İŞLETME YÖNETİMİNDE YETKİ,

GÜÇ VE LİDERLİK
İÇİNDEKİLER

• Yetki (Otorite)
• Güç Kavramı ve Güç
YÖNETİM VE
• Liderlik / Yöneticilik Ayrımı ve ORGANİZASYON
Liderlik Yaklaşımları

Prof. Dr.
Mahmut PAKSOY
• Bu üniteyi çalıştıktan sonra;
• İşletmelerde yetkinin ne olduğunu
HEDEFLER

ve yetki türlerini açıklayabilecek,

• Yöneticilik / liderlikte güç olgusunu
ve güç türlerini açıklayabilecek,
• Yöneticilik ile liderlik arasındaki
farkları ortaya koyabilecek,
• Liderlikle ilgili yaklaşımlar ve
bunlar arasındaki farkları kavrayıp
açıklayabileceksiniz.

ÜNİTE

5
© Bu ünitenin tüm yayın hakları Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi’ne aittir. Yazılı izin alınmadan
ünitenin tümünün veya bir kısmının elektronik, mekanik ya da fotokopi yoluyla basımı, yayımı, çoğaltımı ve
dağıtımı yapılamaz.
 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

Komuta Yetki

Yetki Kurmay Yetki

Fonksiyonel Yetki

Zorlayıcı Güç

Yasal Güç
İŞLETME YÖNETİMİNDE YETKİ,

Güç Ödüllendirme Gücü

Karizmatik Güç
GÜÇ VE LİDERLİK

Uzmanlık Gücü

Ohio State
Üniversitesi
Çalışmaları
Özellikler Yaklaşımı

Davranışsal Michigan State

Yaklaşım Üniversitesi
Çalışmaları

Blake ve Mouton

Liderlik
Liderlik Yaklaşımları Fiedler Modeli

Durumsal Yaklaşım Yol-Amaç Teoisi

Liderlikte Hersey –
Blanchard Modeli

Karizmatik Liderlik
Liderlikte Yeni
Yaklaşımlar
Dönüştürücü
Liderlik

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

GİRİŞ
Yönetimin önemli sayılabilecek konuları arasında yetki, güç ve liderlik
gelmektedir. İşletmelerde yönetim fonksiyonlarının tam anlamıyla yerine
getirilmesinde bu kavramların ayrı ayrı önemi bulunmaktadır. Özellikle örgütleme
ve yöneltme gibi temel yönetim fonksiyonlarının başarılı bir şekilde yönetilmesi
yetkinin varlığına dayanmaktadır. Yetki konusu, organizasyon konusu ile birlikte
ele alınıp incelenmektedir. Yetki olmadan işletme içerisinde iş görenlere iş
yaptırılması, etkili ve verimli şekilde kaynak kullanımı ve dolayısıyla işletmenin
amaçlarına ulaşması mümkün değildir. Yetki kavramı ile birlikte dikkate alınması
gereken diğer önemli bir konu da güçtür. İşletmelerin faaliyetlerini sürdürmeleri
için hayati önemi olan güç kavramı, hareket ve çalışma kaynağı olarak kabul
edilmekte, birey ve grup yaşamının her boyutunda kendisini hissettirmektedir.
Çalışanların faaliyetlerinin koordine edilmesi ve örgüt etkinliğinin sağlanması
Yetki; çalışanları, açısından gerekli olan gücün bu bakımdan işletmeler için önemi büyüktür. Bununla
amaçlara doğru birlikte güç kavramının yönetim ile ilgili birçok kavramla sürekli etkileşim içinde
yönlendirmek ve iş
olduğu da dikkat çekmektedir. Bu sebeple kaynağını güç kavramının oluşturduğu
yaptırabilmek için
yöneticinin sahip yetki ve liderlik gibi kavramların anlaşılabilmesi ancak güç kavramı ile olan
olduğu bir haktır. ilişkilerinin net olarak ortaya konmasıyla mümkün olmaktadır. Yönetim
uygulamaları tamamen güç kullanımı ile ilgilidir. Yetki ise, güç kullanımının ancak
bir türüdür [1]. Hem yetki hem de güç kavramları bir varlık üzerindeki etkiyi ifade
eder. Bu ünitede, söz konusu iki kavramı açıklayıp daha sonra liderlik ve liderlik
yaklaşımlarına değinilecektir.

YETKİ (OTORİTE)
Bireyleri amaçlara doğru yönlendirmek ve iş yaptırabilmek için yöneticinin
sahip olduğu bir haktır [2]. Max Weber tarafından ortaya atılan ve tartışılan yetki
(otorite) kavramı, işletme çalışanlarının istekli ve koşulsuz olarak üstlerin
talimatına uymasını ifade eder. H. Fayol ise yetkiyi, “emir verme hakkı ve itaat
ettirme gücü” olarak tanımlamıştır [1]. Dolayısıyla yönetim işlerinin yerine
getirebilmesi için yöneticilerin söz konusu hakka sahip olmaları gerekir.
Yöneticiler, yetkiyi bağlı oldukları bir üst kademeden almaktadırlar ya da
İşletmelerde 3 tür yetki mevkiye bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Bunun yanında, bazı yöneticiler,
yetkiden söz edilebilir. sahip oldukları bilgi ve yönetsel becerilerinden dolayı yetkili kılınmış olabilirler. Bu
 Komuta yetkisi kişilerin, biçimsel olarak bir mevkide bulunmasalar bile, deneyimleri, bilgileri ve
 Kurmay yetki kazanımları nedeniyle diğer kişileri etkilemeleri, yönlendirmeleri mümkündür [2].
Ancak burada sözünü ettiğimiz yetki, daha çok biçimsel bir pozisyondan doğan
 Fonksiyonel yetki
yetki olarak anlaşılacaktır.
Yöneticiler, faaliyetlerin karmaşıklığı ve çokluğu, hızlı değişimlerin yaşanması
nedeni ile yetkilerinin bir kısmını elemanlarına devredebilirler. Yetki devri ile aynı
zamanda, çalışanların motive edilmeleri de sağlanmış olabilir. Çünkü yetki
devredilen kişi kendisine güvenildiği duygusuna kapılır [2]. Bir işletmede üç tür
yetkiden söz edilebilir. Bunlar:
 Komuta Yetkisi
 Kurmay Yetki

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

 Fonksiyonel Yetkidir.
Kısaca açıklanacak olursa [2];
Komuta Yetkisi: Yöneticinin bir işin yapılması ya da yapılmaması konusunda
elemanlarına doğrudan talimat verme ve karşılığında itaat bekleme hakkını ifade
eder. Astlar, komuta yetkisine itaat etmek durumundadırlar.
Kurmay Yetki: Bilindiği gibi, işletmelerde kurmay kişiler, daha çok
danışmanlık yapma, tavsiyelerde bulunma fonksiyonlarını üstlenirler. Söz konusu
kişilerin diğer kişi veya birimler üzerinde talimat verme hakkı yoktur. Yani, bu
kişilerin herhangi bir konuda öneride bulunma ve görüşlerini bildirme görevleri
vardır. Bu tür kişilerin kullandıkları yetkiye kurmay yetki denir ve bu durumun
kaynağı uzmanlık bilgisi ve deneyimdir.
Fonksiyonel Yetki: Belirli bir grup faaliyet veya bir faaliyetin bazı yönlerine
ilişkin olarak bir yöneticinin başka bölümlerdeki çalışanlar üzerinde emir verme
hakkına fonksiyonel yetki denilmektedir. Bu, bir yerde çapraz yetki ilişkilerini ifade
eder.
Bunun yanında yetki kavramı ile yakından ilişkili bir diğer kavram ise
sorumluluktur. Yetki devreden yönetici sorumluluktan kurtulamaz, sorumluluğunu
devreder. Çalışan kişi ise verilen görevleri kabul ettiğinde sorumlu duruma gelir.
Dolayısıyla sorumluluk, çalışanın kendisine verilen faaliyetleri yerine getirme
yükümlülüğüdür [2].

GÜÇ KAVRAMI VE GÜÇ

Güç; başkalarını Yönetim ile ilgili bir diğer kavram güçtür. Güç, başkalarını etkileyebilme
etkileyebilme yeteneğidir. Bir kişinin, başkalarını kendi istediği yönde davranışa sevk edebilme
yeteneğidir. yeteneğidir, diye tanımlanmaktadır. Aslında güç ilişkisel bir kavramdır, kişiler arası
ilişkileri ifade etmektedir. Tek başına ve başkalarıyla ilişkilendirilmeden bir kişi için
güçlüdür denilemez. Kişinin gücü ancak başkalarıyla ilişki kurduğu zaman
anlaşılabilir. Kişi şayet, başkalarını kendi belirlediği yönde davranmaya yöneltirse o
zaman güçlüdür denilebilir [1].

Güç Kaynakları
Güç kaynakları lider ya da yöneticinin izleyicileri / üyeleri etkilemek için
yararlandığı kaynakları ifade eder. Güç kaynakları ile ilgili değişik sınıflandırmalar
yapılmıştır. Burada daha çok bilinen French ve Raven tarafından yapılan
sınıflandırmanın üzerinde durulacaktır. Onlara göre, zorlayıcı güç, yasal güç,
ödüllendirme gücü, karizmatik güç ve uzmanlık gücü olmak üzere beş tür güç
kaynağı vardır. Bu kaynaklar kısaca açıklanacak olursa [1,3];
Zorlayıcı Güç: Korkuya dayanan güçtür. Liderin / yöneticinin izleyicileri
(astların) cezalandırma yetkisinin olduğunu ifade etmektedir. Yöneticinin
cezalandırma yetkisi olması kadar, çalışanların / izleyicilerin onu bu şekilde
algılaması da önemlidir. Zorlayıcı güç kaynaklarına örnek olarak başka göreve
atama, eleştirme, ücret artışı yapmama, işine son verme sayılabilir.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

Yasal Güç: Yasal güç aslında yetkiyi ifade etmektedir. Yöneticinin / liderin
işletme içinde bulunduğu makamdan kaynaklanan güçtür. Yani bu gücün temeli,
kişinin biçimsel pozisyonuna ve otoritesine dayanır. Burada izleyiciler (astlar),
Lider ya da yöneticinin üstlerin istediklerini yapma konusunda sorumluluk hissederler, üstlerin bu konuda
sahip olabileceği güç hak sahibi olduğuna inanırlar. Özellikle kültürel değerler, gelenekler, adetler bu
kaynakları;
gücün kullanımında etkili olmaktadır.
 Zorlayıcı güç
Ödüllendirme Gücü: Eğer bir yönetici / lider başkalarını ödüllendirebilme
 Yasal güç kaynaklarına sahipse astlarını (izleyicilerini) etkileyebilmek için önemli bir güce
sahiptir. Ödüllendirme çalışanlar üzerinde olumlu bir etki bırakır.
 Ödüllendirme gücü
Ödüllendirmeyi yapan kişiye çalışanlar bağlılıklarını artırırlar. Ödüllendirme olarak;
 Karizmatik güç terfi etme, ücret artışı sağlama, prim verme, takdir etme gibi yollar kullanılabilir.
 Uzmanlık gücü Bu tür ödüller verme imkânına sahip yönetici ya da liderlerin ödüllendirme gücü
önemli bir güç kaynağı olarak işlev görmektedir.
Karizmatik Güç: Lider / yöneticinin kişilik özellikleri ile ve davranışlarıyla ilgili
bir güçtür. Lider / yöneticinin astlara (izleyicilere) ilham verebilmesi, onların arzu
ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu gücün kullanımında en
önemli konu, astların karizmatik yöneticiye / lidere benzemeye çalışma çabalarıdır.
Yönetici ya da liderin astlar için çekici olması, astları ona benzemeye
yöneltmektedir. Bu da onları lider / yönetici tarafından daha kolaylıkla etkilenir
hale getirebilmektedir.
Uzmanlık Gücü: Bu güç kaynağı yönetici / liderin sahip olduğu bilgi ve
deneyimle ilgilidir. Burada astların (izleyicilerin) algısı önem taşır. Çünkü astları
yönetici / liderlerini bilgili ve deneyimli olarak algılarsa etkilenmeleri daha kolay
olacaktır. Yani değerli bilgi birikimi, o bilgiye ihtiyacı olan bireyler üzerinde
uzmanlık gücünü oluşturur. Bu güç türü kişisel olmasına karşın bireyin faaliyet
alanıyla sınırlıdır denilebilir. Uzmanlık gücünü kullanan yönetici ya da liderler,
astlara (izleyicilere) fikir ve düşüncelerini açıklayıp uygulama konusunda
desteklemektedirler.
Sözü edilen güç kaynaklarından ilk üçü yöneticilerin, son ikisi ise daha çok
liderlerin sahip oldukları güç kaynaklarıdır. Bir başka şekilde de söylersek, bu
kaynakların bir kısmı işletmeden, bir kısmı ise kişisel özelliklerden doğmaktadır.

LİDERLİK / YÖNETİCİLİK AYRIMI VE LİDERLİK

YAKLAŞIMLARI
Liderlik son zamanlarda çok daha fazla gündeme gelen bir konu olmuştur.
Çoğu birey, liderliği, kendilerini insanlara daha iyi ifade etme yöntemi olarak
görmekteyken, birçok kurum da liderlik özelliği olan insanların organizasyonlarına
ayrıcalıklı özellikler getireceğini düşünerek bu tür özelliklere sahip insanları işe
alma eğilimindedirler. Dolayısıyla liderlik, genellikle çok değer verilen, hayli
önemsenen bir özellik / konu haline gelmiştir [4]. Ancak bu kadar önemsenmesine
karşın liderlik kavramı tam olarak açıklanamamıştır, denilebilir.
Liderliğe farklı bakış açılarıyla değişik tanımlamalar yapılmaya çalışılmıştır.
Bass, bazı tanımlamaların liderliği, grup süreçlerinin odak noktası olarak
gördüğünü belirtirken bir başka bakış açısıyla lider, bir grup faaliyetinin tam

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

ortasında yer almaktadır ve grubu çevreler görüşü ileri sürülmüştür. Diğer

tanımlama grupları ise liderliği bireysel açıdan değerlendirmekte; bu durumda
liderlik, bazı insanların sahip olduğu özel karakteristiklerin kombinasyonudur,
şeklinde ifade edilmektedir. Bu kişiler, sahip oldukları kombinasyon sayesinde,
Liderlik, işleri ilerletmek için diğer kişiler üzerinde bir etki oluşturabilirler. Bir başka
organizasyonların üst yaklaşım da liderliği, liderlerin gruba değişiklik getirmek amacıyla sergileyeceği bir
kademelerini işgal davranış olarak görmektedir [4].
edenlere has bir süreç Bu arada bu hususları bir kez daha vurgulamakta yarar vardır [1]:
değildir. Orta ve alt  Liderlik sadece biçimsel (formal) organizasyonlara has bir süreç değildir.
kademelerde de liderlik
gerçekleşebilir.  Liderliğin oluşması için liderin biçimsel (resmi) yetkilerle donatılması da
şart değildir.
 Bir diğer husus, lider ile yönetici eş anlamlı değildir. Yöneticilik rolü
olmayan liderler olduğu gibi, liderlik niteliklerine sahip olmayan
yöneticiler de olabilir.
 Son olarak, liderlik işletmeler ya da organizasyonlarda üst kademeleri
işgal edenlere has bir süreç değildir. Orta ve alt kademelerde de liderlik
gerçekleşebilir.
Yukarıda söylenenlere ek olarak, lider ve izleyicileri (takipçiler) arasında
süregelen ilişkiler açısından da tanımlanmaktadır. Buna göre, liderlerin gücü vardır
ve liderler bu gücü diğerlerinde değişim yaratmak için kullanırlar.
Liderlik, amaca ulaşmada bir araç olarak da görülmektedir. Bu yaklaşımda liderler,
grup üyelerinin kendi hedeflerine ve ihtiyaçlarına ulaşmalarında onlara yardım
ederler [4].
Liderlikle ilgili bu pek çok tanımlama şekline rağmen aşağıda sıralanan
maddeler liderlik olgusu için temel olarak kabul edilebilir:
 Liderlik bir süreçtir.
 Liderlik etkiyi barındırır.
 Liderlik bir grup olgusu ile gerçekleşir.
 Liderlik herhangi bir amaca ulaşmayı içerir,
Bu maddelerde belirtilenlere dayanarak liderlik, bir bireyin bir grup insanı
bir amaç doğrultusunda etkilediği bir süreçtir, denilebilir. Liderliği bir süreç olarak
tanımlamak, onun liderde bulunan bir özellik olmadığı, aksine liderle izleyiciler
arasında süregelen bir olay olduğu anlamına gelmektedir. Burada süreç, liderin
izleyicilerini etkilediği ve onlardan etkilendiği anlamına gelmektedir. Dolayısıyla,
liderlik tek yönlü değil, karşılıklı bir olaydır.
Liderlik bir grup kavramıyla Liderlik etkiyi barındırır; bu, liderin izleyicilerini
ne kadar etkilediği ile ilgilidir. Etki olmadan lider olmaz.
Liderlik, aynı temel amaca sahip bireylerin oluşturduğu grupları içerir. Bu
gruplar küçük görev birlikleri de olabilir, bütün organizasyonu kapsayan büyük bir
grup da.
Liderlik süreci, lider, Liderlik herhangi bir amaca ulaşmayı içerir. Bunun anlamı; liderliğin bir grup
izleyiciler ve koşullar insanı belli bir amaca veya sonuca götürmesi ile ilgili olmasıdır. Beraber belli bir
arasındaki ilişkilerden
amaca odaklanan bireyler, liderleri sayesinde bu isteklerini gerçekleştirirler [4].
oluşan karmaşık bir
süreçtir. Bu tanımlara ek olarak liderlik tüm kaynakların (beşeri, fiziki, finansal vb.)
işletme / organizasyon amaçları doğrultusunda koordinasyonun sağlanmasıdır,

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

şeklinde ifade edilirken; bir başka tanımda liderlik, insanları ortak bir amaca
yöneltme isteği olup dinamik ve kişisel bir süreçtir, şeklinde de tanımlanmaktadır.
Sözü edilen tanımlar dikkate alındığında liderlik aşağıdaki eşitlik şeklinde
özetlenebilir.
Liderlik = f (lider, izleyiciler, koşullar)
Buna göre liderlik süreci lider, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden
oluşan karmaşık bir süreçtir [1].

Yöneticilik ve Liderlik
Yöneticilik ve liderlik birbirine birçok yönden benzemesine rağmen iki farklı
kavramdır. İkisi arasında farklı yönler mevcuttur.
Liderliğin izleri Aristoteles zamanına kadar dayanırken, yöneticilik
sanayileşme ile birlikte ortaya çıkan bir olgudur. Yöneticilik işletmelerdeki kaos
ortamını azaltmak ve işletmenin daha verimli ve etkili işlemesini sağlamak
Yönetici, işleri doğru amacıyla oluşturulmuştur. Yöneticiliğin ilk olarak H. Fayol (1916) tarafından
yapan; lider ise doğru tanımlanan temel görevleri, yönetim fonksiyonları denilen planlama, organize
işleri yapan kişidir. etme, yürütme / yöneltme ve kontrol etmedir. Bu görevler halen yöneticilik alanını
temsil eden görevlerdir [4].
Kotter (1990) yöneticilik ve liderliğin görevlerini karşılaştırıldığı kitabında, bu
iki görev türünün farklı olduğunu ileri sürmüştür. Yöneticilikte asıl görev işletmede
bir tutarlılık ve düzen sağlamakken; liderlikte esas, değişim ve hareket yaratmaktır.
Yöneticilik düzen ve istikrar arayışı ile ilgilidir, liderlik ise uyumlu ve temeli sağlam
bir değişimdir.
Tablo 5.1. Yöneticilik ve Liderlik Arasındaki Farklar

Yöneticilik Liderlik

Düzen ve istikrar oluşturmak Değişim ve hareketlilik oluşturmak

Ajanda oluşturmak Vizyon oluşturmak

Planlama / Bütçe Yön verme

Zaman çizelgesi hazırlamak Büyük resmi netleştirmek

Kaynakları bulmak Stratejiler oluşturmak

Organize etmek İnsanlarla iletişim kurmak

İş bölümü yapmak Bağlılık aramak

Yapı oluşturmak Amaçlarla iletişim kurmak

Teşvik yöntemleri geliştirmek İlham kaynağı olmak ve enerji vermek

Yaratıcı çözümler üretmek Yan grupları güçlendirmek

Kaynakları bulmak Stratejiler oluşturmak

Doğru adımlar atmak İhtiyaçları karşılamak

Kaynak: [4].
Tablo 5.1’de de görüleceği gibi, yöneticilik ve liderliğin temel görevleri
birbirinden farklılıklar göstermektedir. Bu farklılığa rağmen Kotter (1990)

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

organizasyon (işletme) başarılıysa ve gelişiyorsa, hem yöneticiliğin hem de

liderliğin gerekli olduğunu savunmaktadır. Örneğin eğer işletmede güçlü bir
yönetim var ancak liderlik yoksa sonuç çok bürokratik ve katı olabilir. Tersine,
yöneticiliğin olmadığı bir liderliğin sonucu da değişim uğruna elde edilmiş amaçsız
ve yanlış yönlendirilmiş bir değişim olabilir; işletmeler ancak ikisini de barındırırsa
başarılı olabilirler [4].
Kotter’in yanı sıra başka araştırmacılar da yöneticilik ve liderlik arasında
farklar olduğunu göz önüne sermiştir. Waren Bennis ve Burt Nanus ise, “Liderler”
adlı eserlerinde yöneticilik ve liderliğin birbirinden ayrılması konusunda değişik bir
görüş ileri sürmüşlerdir. Onlar, yöneticiliğin; yerine getirmek, sorumluluk
üstlenmek ve yürütmek faaliyetleri olduğunu belirtirken, liderliğin; etkilemek ve
yönlendirme konusunda rehberlik etmek olduğunu ifade etmişlerdir. Daha basit ve
kısa bir ifade ile yöneticiler işlerini doğru yaparlar, liderler ise doğru işleri yaparlar
[5]. Rost (1991) da yöneticilik ve liderlik arasındaki farka değinmiştir. O, liderliğin
çok yönlü bir etki ilişkisi olduğunu savunmaktadır. Yöneticilik ise tek yönlü bir
otorite ilişkisidir.
Liderlik, belli bir amacı geliştirme süreciyle ilgilenirken; yöneticilik, işin
tamamlanması için adımların koordine edilmesiyle ilgilenir. Lider ve izleyicileri
gerçek bir değişim yaratmak için çalışır; yönetici ve çalışanları (astları) ise mal veya
hizmet satabilmek için çalışır [4] .
Zaleznick (1977) olaya daha dar bir bakış açısıyla yaklaşır ve zaten lider ve
yöneticilerin farklı tipte insanlar olduğunu savunur. Zaleznick’e göre, yöneticiler
tepki gösteren, problem çözümü için insanlarla çalışan ancak bunu çok az duygu
barındırarak yapan kişilerdir. Seçenekleri azaltmak doğrultusunda hareket ederler.
Buna karşın liderler, duygusal olarak aktiftirler ve bu şekilde olay döngüsünde yer
alırlar. Liderler, insanların olabilecekler hakkındaki fikirlerini değiştirirler [4].
Bu açıklamaları özetlemek gerekirse; liderliğin hayal etme, tasarlama yönü
Özellikler yaklaşımı; bu ağır basan bir süreç olduğu, yöneticiliğin ise bunların pratiğinin yapılmasının daha
yaklaşımda, bir grupta
ağırlıklı yer işgal ettiği bir süreç olduğu ileri sürülebilir.
bir kişinin lider olması
için gruptaki diğer Liderlik Yaklaşımları
kişilerden farklı
birtakım özelliklere Liderlik çok karmaşık bir olgu olduğundan, onu açıklığa kavuşturmak için de
sahip olması gerekir, çeşitli görüşler ileri sürülmüştür. Liderlik yaklaşımları olarak adlandırılan bu görüşler
görüşü hâkimdir. özellikler, davranışsal, durumsal ve yeni yaklaşımlar olarak dört grupta toplanabilir.
Bu kısımda söz konusu yaklaşımlara değinilecektir. Yukarıda da belirtildiği gibi,
liderlikle ilgili yaklaşımlar, özellikler, davranışsal, durumsal ve yeni yaklaşımlar
olmak üzere dört grupta toplanabilir. Bu kısımda, özet bir biçimde söz konusu
yaklaşımlar ele alınacaktır.

Özellikler Yaklaşımı
Özellikler yaklaşımında, bir grupta bir kişinin lider olması için gruptaki diğer
kişilerden farklı birtakım özelliklere sahip olması gerekir, görüşü hâkimdir. Bu
yaklaşım bilinen Liderlik = f (lider, izleyiciler, koşullar) eşitliğindeki, lider ve onun
özellikleri üzerine yoğunlaşmıştır.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

1900’lü yılların başından itibaren ve özellikle 1940’larda liderliğin ana

hatlarını keşfetme yolundaki araştırmalar, lideri, izleyicilerden, etkin liderleri, etkin
olmayanlardan ayıran kişisel özellikleri tanımlama üzerinde odaklanmıştır. Liderleri,
izleyicilerden ve güçlü liderleri, zayıflardan ayıran kişilik özelliklerinin beklenen
kombinasyonu gerçekte hiçbir zaman somutlaştırılamamıştır.
Aslında birtakım teorisyen liderin etkinliğindeki birincil faktörlerin liderin
kişisel özellik ve niteliklerinden kaynaklandığını ileri sürmektedir. Söz konusu
özellikler, liderin fiziksel ve kişisel özelliklerinden oluşmaktadır. Etkin liderler; zeki,
uzun boylu, kendine güvenir gibi sözcüklerle tanımlamaktadır. Bu yaklaşıma göre
liderlik, bireyin kişisel nitelikleri sonucu ortaya çıkmaktadır [6]. Söz konusu
özelliklerle ilgili son zamanlarda da araştırmalar yapılmaktadır. Örneğin 7500
çalışan üzerinde yapılan ve “yöneticilerinde izleyiciler ne gibi özellikler bekler?”
Sorusuna alınan cevaplarda, dört veya beş özellik çok daha fazla ön plana çıkmıştır.
Bunlar; dürüstlük, işinin ehli olmak, ileri görüşlülük, ilham vericilik ve güvenilirliktir.
Bunları takip eden özellikler arasında, liderin açık fikirli, katılımcı, zeki, cesur
olması gibi özellikler de önemli ölçüde ağırlığa sahip nitelikler olarak dikkati
çekmiştir [6]. Sonuçlar, diğer yaklaşımlarla kıyaslandığında, şu söylenebilir: Şayet
lider izlenmek istiyorsa, gelecek için vizyonu olmalı, davranış ve yetenekleriyle
diğerleri için ilham kaynağı olmalıdır.
Özellikler yaklaşımı, kişilik özelliklerinin liderlikteki rolünün tartışmalı
tarihçesine rağmen, liderlerin kişisel kalitelerine ilginin yoğunlaşmasını sağlamıştır.
Yine yakın tarihteki araştırmalar, izleyicilerin liderlere farklı kişilik atfettiklerini ve
bu algılamaların kendileri için çok önemli olduğunu onaylamaktadır. Sosyal
teoriler, insanların liderleri diğerlerinden ayırt etmek için idealize kişilik
özelliklerini kullandıklarını savunur. Çağdaş bir araştırmada, klasik kişilik
incelemelerine geri dönülerek veriler yeniden ele alınmış ve liderler hakkındaki
algılamaları etkileyen faktörler olarak zekâ, uyum, duyarlılık, erkeksilik, dışa
dönüklük ve baskınlık olarak ifade edilen altı özellik bulunmuştur.
Ancak daha önce de belirtildiği gibi literatürde liderlik özellikleri konusunda
tam bir fikir birliği sağlanamamıştır. Söz konusu yaklaşımın çok geçerli olmaması
üzerine 1900’lü yılların ortalarında çalışmalar daha çok liderin davranışları
üzerinde yoğunlaşmıştır.

Davranışsal Yaklaşım
Davranışsal yaklaşıma göre liderin etkinliğini özellikleri değil, davranışları
Davranışsal yaklaşım;
belirlemektedir, denilmektedir. Bu yaklaşımda, “Lider”in liderlik yaparken
bu yaklaşımda liderin
etkinliğini özellikleri gösterdiği “davranışlar”/davranış tarzı üzerinde durulmaktadır. Bu konuda birçok
değil, davranışları “liderlik davranışı tarzları” ileri sürülmüştür. Farklı şekilde ifade edilip tanımlanan
belirlemektedir. Liderin bu tarzların temelde “işe yönelik olma” ile “kişilere yönelik olma” boyutları şeklinde
“ne yaptığı” üzerinde belirlendiği söylenebilir.
durulur. Bir başka anlatımla, davranışsal yaklaşım, liderin özelliklerine ya da belli başlı
karakteristiklerine bakmak yerine, gerçekte liderin ne yaptığı ile ilgilenmektedir.
Yukarıda belirtilen iki temel boyut akılda kalmak kaydıyla, davranışsal yaklaşımda
Ohio State Üniversitesi çalışmaları, Michigan State Üniversitesi çalışmaları, X ve Y
yaklaşımı, Rensis Likert’in sistem dört yaklaşımı ve Blake Mouton’un yönetim tarzı

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

matrisi sayılabilir. Aşağıda Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi’ne

değinilecektir.

Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi

Blake ve Mouton tarafından geliştirilen bu yaklaşımda, liderler “göreve ve
insana yönelik” şeklinde bir ayırıma tabi tutulmuştur. Yönetim Tarzı Matrisi’ne
göre liderlik tarzı/stili liderlik testi ile ölçülebilmektedir.
Şekil 5.1’de söz konusu yaklaşımı daha açık bir biçimde görmek mümkündür.
Burada dokuz dereceli bir tutum ölçeği üzerinden hareket edilmiştir. İki temel
davranış boyutu olan insana ilgi ile göreve/üretime ilgide 1 en düşük düzeyi, 9 ise
en yüksek ilgi düzeyini göstermektedir.

Yönetim Tarzı Matrisine

göre liderlik tarzı/stili
liderlik testi ile
ölçülebilmektedir.

Şekil 5.1. Yönetim Tarzı Matrisi

Şekil 5.1’de 81 yöneticilik/liderlik tipi vardır. Bunlardan bazıları aşağıdaki
gibi açıklanabilir [7]:
1.1 Tipi Liderlik:
Bu tip lider, grup tarafından alınan kararların yaklaşık tümünü kabul eder.
Hem üretim hem de duygularla ilgilenmez ve astlarına iyi görünmek gibi bir isteği
de yoktur.
1.9 Tipi Liderlik:
Bu tip lider, astlarının duygularına yüksek derecede ilgi gösterir, verimlilikle
ilgisi çok azdır. Bu tarzın dışına çıktıklarında bu tür liderler elemanlarını mutsuz
ederler.
9.1 Tipi Liderlik:
Bunlar üretime odaklanırlar. Bir astın değeri, verilen görevi ne kadar iyi
başardığına bağlıdır. Bu liderler emirler-talimatlar verirler, tavsiyelerde
bulunmazlar. Elemanlarıyla tartışmaya girmezler.
9.9 Tipi Liderlik:
Ekip liderleridirler, ideal bir liderlik stili gösterirler. Hem göreve hem de
çalışanlara yüksek düzeyde ilgi gösterirler. Bu tür lider şayet yapılabiliyorsa,
kararları kendisi verir ve gerekli olduğunda çalışanların önerisini alır.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

Bu yaklaşımın en önemli yararı liderlere hatta yöneticilere sergilemiş

Durumsallık yaklaşımı;
en uygun liderlik
davranışının koşullara
(durumlara) göre
değişebileceğini ileri
sürmektedir.
oldukları davranışları kavramsallaştırma imkânı vermesidir. Böylece kendi yönetim
tarzının ne olacağını kavrayan lider / yönetici, çeşitli eğitim ve geliştirme
programları yolu ile bu tarzda değişiklikler yapabilir [1].
5.5 Tipi Liderlik:
Bu lider, kişi ve görevle ilgili olarak denge sağlayıcı bir yaklaşımı
benimsemiştir. Bunun ekip liderinden (9.9’dan) farkı sadece derece olarak
belirtilebilir. Ekip lideri yüksek derecede hem göreve hem de ilişkilere/insana ilgi
gösterirken; bu tür liderler söz konusu iki boyuta da orta düzeyde ilgi
göstermektedirler.
Söz konusu liderlik tipleri içinde en ideali 9.9 tipi liderlik tarzıdır. Diğer
davranışsal yaklaşımlarla karşılaştırıldığında; 1.9 tipi tarzın teori Y ve ilişki ihtiyacı
ile benzerlik gösterdiğini, 9.1 tipi tarzın ise yapıyı oluşturmak, teori X ve güç
ihtiyacı ile benzerlik gösterdiği söylenebilir[7]. Yönetim tarzı matrisi özellikle
yönetici eğitimlerinin değerlendirilmesinde oldukça yararlanılan bir yaklaşım
olarak karşımıza çıkmaktadır.
Tüm davranışsal yaklaşımlar dikkate alındığında hemen hepsinde ortak olan
yön; liderlik davranışının iki temel boyutta (iş-insan) ele alınmış olması ve genel
olarak bakıldığında “insan” boyutuna önem veren liderlik davranışının daha
başarılı sonuç vereceği görüşünün baskın olduğudur.
Durumsallık Yaklaşımları
Durumsallık yaklaşımı, en uygun liderlik davranışının koşullara ve durumlara
göre değişebileceğini ileri sürmektedir. Bu ise, durumsallık yaklaşımının genellikle
“tek ve en iyi” yöntem/liderlik tarzı bulunduğunu savunan davranışsal
yaklaşımlardan farklı yanını oluşturmaktadır [6] . Bu yaklaşımların temel varsayımı,
değişik koşulların değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir ve bu yaklaşımlar, Liderlik =
f (lider, izleyiciler, koşullar) eşitliğindeki koşullar değişkenine de yer vermektedir
[1]. Durumsallık yaklaşımları arasında Fiedler’in Durumsallık Yaklaşımı, Hersey-
Blanchard Modeli, Yol- Amaç yaklaşımı sayılmaktadır. Burada durumsallık
yaklaşımlarından Fiedler’in modeli ile Hersey-Blanchard Yaklaşımı üzerinde
durulacaktır.

Fiedler’in yaklaşımı (Modeli)

Fiedler’in yaklaşımında iki konuya ışık tutulmaktadır. Bunlardan ilki belli bir
durumda neden bazı liderler etkili olurken aynı derecede iyi olan bir diğeri etkisiz
olmaktadır. İkincisi, bir lider belirli durumda etkili olurken diğer bir durumda etkili
olamamaktadır. Aslında Fiedler özellikle liderlik tiplerine ilgi duymuştur. Tüm
Fiedler’e göre liderlik
liderlerin ilişki merkezli ve iş merkezli olarak tanımlanan liderlik tarzlarından biri ile
tipleri (tarzları)
kolaylıkla karakterize edildiğini ileri sürmüştür.
değiştirilemez. Örneğin İlişki merkezli liderler, beğenilmekten ve astları ile iyi ilişkiler içinde
ilişki merkezli bir lider iş olmaktan hoşlanmaktadırlar. Her ne kadar elemanlarının yüksek performans
merkezli olmak için göstermesini isteseler de ilişki merkezli liderler için öncelikli olan izleyiciler
eğitilemez ya da tersi (elemanlar) ile ilişki kurmaktır, ikinci öncelik ise işin yapıldığından emin
olamaz.
olmaktır[8].

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

İş/Görev merkezli liderler ise, izleyicilerin tüm görevlerini en yüksek düzeyde

tamamlamalarını istemektedirler. Bu tür liderlerde öncelik, işin tamamlanmasıdır.
İzleyicilerle iyi ilişkiler içinde olunması ise ikincil öneme sahiptir [8].
Fiedler’e göre liderlik tipleri (tarzları) kolaylıkla değiştirilemez. Örneğin ilişki
merkezli bir lider iş merkezli olmak için eğitilemez ya da tersi olamaz.
Ayrıca liderlik tipi duruma göre de kolaylıkla değişemez. Yani lider bir durumda
ilişki merkezli iken diğer bir durumda iş merkezli olamaz. Hangi tipin daha etkili
(başarılı) olduğu liderin ilgilendiği durumun türüne bağlıdır. Lider değişmediğine
göre önemli amaçlara ulaşmak ve izleyicilerine yardımcı olmak için organizasyonun
ya durumlara göre liderleri görevlendirmesi ya da durumları lidere uyacak şekilde
değiştirmesi gerekir [8].

Durumsal Değişkenler/Karakteristikler
Durumsal liderlik yaklaşımları içinde en çok bilinen bu modele göre liderlerin
davranışlarının etkinliğini belirleyen üç önemli değişken (koşul) bulunmaktadır.
Bunlar [6];
 Lider-üye İlişkisi: Durumsallıkta en önemli faktör, lider ile üyeler (astlar)
arasındaki ilişkilerdir. Lider ile üyelerin (izleyicilerin) arasının iyi olduğu, onların
beğeni, güven ve belli ölçüde sadakat duydukları durum elverişli bir durumdur.
Bunun tam tersi, lider üye ilişkisinin zayıf/kötü olduğu durum elverişli değildir.
 Görevin Yapısı: Bu değişken, grubun başarmaya çalıştığı işin yapılması ile ilgili
olarak önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin bulunup, bulunmaması
(görevin yapılandırılma derecesi) ile ilgilidir. Bazı işler son derece kesin yol ve
yöntemlere bağlanmışken, bazıları tamamen işi yapacak olanların kararına
bırakılmıştır. Kişiler grubun amaçlarına ulaşmada neler yapılması gerektiğini
biliyorlarsa bu, görevin yapılandırılma derecesinin yüksek olduğunu gösterir
(yapılandırılmış; planlanmış). Bu, liderlik için elverişli bu durum oluşturur. Şayet
grubun amaçları açık değil ve gruptaki kişiler işlerini nasıl yapacakları konusunda
emin değillerse, görevin yapılandırılma derecesi düşüktür ve liderlik için elverişsiz
bir durum söz konusudur (yapılandırılamayan; planlanamayan).
 Liderin Pozisyon Gücü: Bu, liderin, üyeleri etkileyebilmek için sahip olduğu
biçimsel yetkinin derecesidir. Yani bu değişken liderlerin, ödüllendirme-
cezalandırma, işe son verme, terfi ettirme vb. konularda sahip olduğu yetkinin
derecesini ifade etmektedir. Bir yerde pozisyon gücü, liderin sahip olduğu biçimsel
otoritedir. Liderin, üyeleri üzerinde ödüllendirme ve cezalandırma gücü varsa o
zaman onun pozisyon gücü, yüksektir/fazladır. Tersi bir durum söz konusu ise
liderin pozisyon gücü zayıftır veya düşüktür. Pozisyon gücünün yüksek olduğu bir
durum, lider için elverişli durumdur.
Daha önce de değinildiği gibi, Fiedler liderlik tarzlarını/stillerini iş ve ilişki
merkezli olarak iki kısımda düşünmüştür. Bu tarzlar bir doğrunun karşıt iki ucunda
yer almaktadır. Liderlik tarzını, çalışanların ihtiyaçlarının yapısı belirler. Liderlik stili
“en az tercih edilen çalışma arkadaşı (LPC)” ölçeği ile tespit edilir. Bu ölçek, liderin
en az anlaşabileceği kişinin özelliklerinin belirlenmesine yöneliktir. Beraber
çalışmayı en az tercih ettiği kişi için tanımları hoşa giden, destekleyici şeklinde ise
ilişki merkezli, tercihler hoşa gitmeyen tarafına yakınsa iş/görev merkezli bir

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

liderlik tarzı söz konusudur [6].

Bir başka şekilde dile getirilirse lider üye ilişkisinin yakın olduğu, görevlerin
açık olarak tanımlandığı, güçlü bir biçimsel pozisyonun söz konusu olduğu durum
en arzulanan durumdur. Bu faktörlerin çeşitli bileşimleri, en arzulanandan en
arzulanmayana doğru sekiz liderlik durumunu oluşturmaktadır.
Yukarıda değinilen söz konusu üç koşulu / değişkeni göz önüne alarak ve
birleştirerek model, Şekil 5.2.’deki gibi gösterilebilir.
Lider - İzleyici
(Üye) İlişkileri İYİ ZAYIF

Planlanmış
İşin Niteliği (Planlanması
kolay)

Liderin Pozisyon
Gücü Fazla Az Fazla Az Fazla Az Fazla Az

Durumlar 1 2 3 4 5 6 7 8

En olumlu durum (elverişli) En olumsuz durum (elverişsiz)

Şekil 5.2. Fiedler’in Liderlik Modeli
Fiedler modeline göre, 1., 2. ve 3. durumlar liderlik için çok elverişli 4, 5, 6
ve 7 no’lu durumlar orta düzeyde elverişli olup, 8 nolu durum ise liderlik için en
elverişsiz durumdur. Fiedler’e göre, iş merkezli liderler çok elverişli ve çok
elverişsiz koşullarda etkili olurken; orta düzeyde elverişsiz durumlarda ise ilişki
merkezli liderler etkili olmaktadır.

Hersey-Blanchard Yaşam döngüsü modeli*

modelinde, izleyicilerin
Hersey – Balanchard modeli, Ohio State liderlik çalışmaları ile Blake –
olgunluk düzeylerine
göre 4 tip liderlik tarzı Mouton’un yönetim tarzı matrisinden büyük ölçüde yararlanılarak geliştirilmiştir.
vardır. Bunlar; Söz konusu modelin geçerliliği ile ilgili olarak fazla araştırma yapılmamasına
 anlatan (telling) rağmen, pratikte oldukça kabul görmüş ve birçok firmada yönetici yetiştirme-
geliştirme aracı olarak kullanılmıştır.
 satan, beğendiren
(selling) katılımcı Hersey – Blanchard Modeli ile İlgili Temel Kavramlar
(participating)
Hersey – Blanchard Modeli yukarıda da değinildiği gibi davranışsal liderlik
 yetki devredici
(delegating) yaklaşımlarının çoğunda olduğu gibi, görev davranışı ve ilişki davranışı olmak üzere
iki temel boyut (lider davranış tarzı) üzerinde yoğunlaşmıştır. Bu davranış tarzları
kısaca, aşağıdaki gibi açıklanabilir.
 Görev Davranışı (Task Behavior)
Bu tarzda lider, üyelerin rollerini tanımlar ve organize eder, her bireye
görevini açıklar. Genel bir davranış kalıbı olarak belirtmek gerekirse lider, üyelere
(gruptaki diğer kişilere) neyin, nerede, nasıl ve ne zaman kimler tarafından
yapılması gerektiğini söyler.

*
Bu kısım Mahmut Paksoy’un, Liderlikte “Hersey-Blanchard Modeli”, Yönetim Dergisi , Yıl
4 Sayı 16, Ekim 1993, ss.19-22’den geniş ölçüde yararlanılarak yazılmıştır.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

 İlişki Davranışı (Relationship Behavior)

Bu tarzda lider, üyelerle yakın/sık bir bireysel ilişki içindedir. Üyelerle açık
bir iletişim içindedir ve onlara psikolojik-duygusal destek verir. Liderin davranışları,
genellikle dinleme, teşvik etme, düşüncelere açıklık kazandırma ve sosyoduygusal
destek verme biçimindedir.
Ancak şunu hemen belirtelim ki sözü edilen bu iki tarz göz önüne alındığında
odaklaşma, liderin tutumlarından ziyade onun davranışları üzerindedir. Bu
davranış ise üyeler tarafından algılanan davranıştır.
Görev davranışı ve ilişki davranışı temel boyutlarından (tarzlarından)
hareketle Hersey-Blanchard, dört temel liderlik tarzı üzerinde durmaktadır. Temel
iki boyutun farklı düzeylerde kullanımı ile bu tarzlar ortaya çıkmaktadır. Söz
konusu dört liderlik tarzı, şekil 5.3’te görülmektedir. Bunlar şu şekilde açıklanabilir;

Şekil 5.3. Hersey-Blanchard’ın Dört Liderlik Tarzı

Tarz 1 (T1): Bu tarz, şekil 5.3’te de görüleceği gibi, ortalamanın üzerinde bir
düzeyde görev davranışı ve ortalamanın altında ilişki davranışı ile karakterize
edilmektedir. Bu tarzdaki lider, yönlendiricidir. Üyelere (izleyicilere) neyin, nerede,
nasıl, ne zaman ve kim tarafından yapılması gerektiğini söyler. Bu tarzda tek yönlü
iletişim söz konusudur. Lider, işlerin yapılması ve amaçlara ulaşmak için, üyeleri
Görev davranışı ve ilişki yönlendirmektedir.
davranışı temel
Tarz 2 (T2): Bu tarz, ortalamanın üstünde hem görev hem ilişki davranışı ile
boyutlarından
(tarzlarından) hareketle karakterize edilmektedir. Tarz (2)’yi benimseyen lider, izleyicilere/astlarına
Hersey-Blanchard, dört rehberlik etmektedir. Liderin davranışları ve ifadeleri ılımlıdır. Söylediklerinin
temel liderlik tarzı açıklığa kavuşması için, onlara soru sorma imkânı tanımaktadır.
üzerinde durmaktadır. Tarz 3 (T3): Liderlik tarzı 3, ortalamanın üzerinde bir ilişki davranışı ve
ortalamanın altında görev davranışı ile karakterize edilmektedir. Söz konusu
tarzda, lider belli konularda tartışma oluşturmak ve üyelerin katkılarını almak için
onları cesaretlendirmekte ve teşvik etmektedir.
Tarz 4 (T4): Dördüncü tarz, ortalamanın altında görev ve ilişki davranışlarıyla
karakterize edilir. Tarz-4’te çok az yönlendirme vardır. Liderin sergilediği iletişim
ve destekleyici davranış düzeyi oldukça düşüktür.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

Sözü edilen dört tip liderlik tarzının yanında Hersey-Blanchard liderlikte

durumsal etkenlerden biri olan üyelerin/astların olgunluk düzeylerini modellerine
dâhil etmişlerdir. Dolayısıyla modeldeki bir diğer kavram üyelerin/izleyicilerin
olgunluğudur.
Olgunluk deyimi, Hersey-Blanchard tarafından “kişilerin kendi davranışlarını
yönlendirmede sorumluluk alma istek ve yetenekleri” olarak tanımlanmaktadır.
Olgunluğu iş olgunluğu ve psikolojik olgunluk olarak düşünmek gerekmektedir.
Birincisi, bireylerin işle ilgili bilgi ve beceri düzeyini ifade ederken, ikincisi bir şeyi
yapmaya istekli olmak veya güdülenmiş olmayı ifade etmektedir. Yetenek ve
isteklilik düzeyleri çok yüksek ve çok düşük arasında değişebilmektedir.
Buna göre, temelde dört tür olgunluk düzeyinden söz edilebilir. Bunlar;
Olgunluk Düzeyi 1 (OD1): İzleyicilerin/astların bilgi ve becerilerin çok az ve
motivasyonlarının ise düşük olduğu bir durumu ifade etmektedir.
Olgunluk Düzeyi 2 (OD2): İzleyicilerin yeteneğinin düşük ancak
motivasyonlarının yüksek olduğu ve çaba harcamaya hazır oldukları bir düzeydir.
Olgunluk Düzeyi 3 (OD3): İzleyicilerin ya da astların bir iş yapmak için yeterli
yetenekleri mevcuttur ancak bu yeteneklerini kullanmada istekli değillerdir. Yani
bir yerde kişi niteliklidir ama o işi yapmaktan sıkılmaktadır.
Olgunluk Düzeyi 4 (OD4): İzleyicilerin hem yetenekli hem de istekli oldukları
bir düzeydir. Birey yaptığı işte bilgili ve becerili olduğu gibi aynı zamanda işini
severek, isteyerek yapmaktadır.
Yukarıda açıklanan bu dört olgunluk düzeyi, lidere hangi liderlik tarzının
uygun olacağı konusunda yardımcı olmaktadır.
Durumsal liderlik, Durumsal liderlik, liderin görev ve ilişki davranışı ile herhangi bir faaliyette
liderin görev ve ilişki izleyicilerin ortaya koydukları olgunluk düzeyi arasındaki ilişkilere bağlı olarak
davranışı ile herhangi geliştirilen bir süreçtir. Bu model, lidere en etkin tarzın hangisi olacağı konusunda
bir faaliyette yardımcı olmaktadır. Hersey-Blanchard modeli farklı dört olgunluk düzeyi ile dört
izleyicilerin ortaya
temel liderlik tarzı üzerine kurulmuştur. Söz konusu model, lidere sadece
koydukları olgunluk
izleyicilerinin davranışlarını değerleme imkânı vermemekte, aynı zamanda en etkin
düzeyi arasındaki
ilişkilere bağlı olarak liderlik tarzını seçme fırsatı da tanımaktadır.
geliştirilen bir süreçtir. Şekil 5.4’e göre (1) nolu liderlik tarzı, izleyicilerin/üyelerin olgunluk düzeyi
düşük olduğu durumlarda, liderin astlarını etkilemesi için uygundur. Bu tarza
söyleyen, emir veren (telling) tarz da denilmektedir. Çünkü lider, burada neyin,
nasıl, nerede, ne zaman yapılacağını astlarına söylemektedir. Daha çok
yönlendirici bir davranış söz konusudur. (2) nolu liderlik tarzı, düşük ile orta derece
arasında bir olgunluk düzeyi söz konusu olduğunda, liderin diğerlerini etkilemesi
için uygun bir tarzdır. Bu tarzda hem yönlendirme hem de destekleme vardır. Bu
tarza satan, beğendiren (selling) tarz da denilmektedir. Çünkü lider burada,
yönlendirmekte ve aynı zamanda rehberlik yapmaktadır. Ayrıca izleyicilere
açıklamalarda bulunarak kendi girişimlerini açıklığa kavuşturmakta ve böylece
izleyicilerin, kendi fikirlerini psikolojik olarak almalarını sağlamaktadır. (3) nolu
liderlik tarzı orta derece ile yüksek düzey arasındaki bir olgunluk düzeyi söz konusu
olduğunda uygun olmaktadır. Buna katılımcı (participating) tarz da denilmektedir.
Çünkü burada hem lider hem de izleyiciler yön verme ve rehberliği
paylaşmaktadırlar. Liderin görevi, izleyicileri cesaretlendirmek ve işin içine

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

çekmektir. (4) nolu liderlik tarzı, izleyicilerin olgunluğunu yüksek düzeyde olduğu
durumlarda kullanılan etkin ve uygun tarzdır. Buna yetki devredici (delegating)
tarz da denilmektedir. Çünkü lider burada karar alma ve uygulama sorumluluğunu
izleyicilere bırakmaktadır. Liderin yönlendirme ve desteği çok azdır.

İZLEYİCİLERİN OLGUNLUĞU

Yüksek Orta Düşük

OD4 OD3 OD2 OD1

Yapabilir Yapabilir yetenekli İşi yapamaz (bilgi, beceri yok) Bilgi, beceri yok
İstekli İsteksiz İstekli İsteksiz

Şekil 5.4. Hersey – Blanchard Modeli

Şekil 5.4.’te görüldüğü gibi modelde izleyicilerin ihtiyaçlarının anlaşılması da
önemlidir. Bireyler işlerinde olgunlaştıkça liderden bekledikleri davranışlar da
değişmektedir. Örneğin 1 ve 2’nci olgunluk düzeyindeki izleyicilerin işlerini iyi bir
Karizma aslında, birçok
şekilde yapmaları ve gelişmeleri için belli bir rehberliğe ihtiyaç vardır. Yine 1 nolu
kişiye göre liderlik
olgunluk düzeyinden 2’ye geçerken bireyler destekleyici davranışa da ihtiyaç
açısından önemli bir
özelliktir. duymaktadırlar. Dolayısıyla izleyicilerin/astların olgunluklarına göre lider, uygun
tarzı gösterdiği oranda başarısı/etkisi artacaktır.

Liderlikte Yeni Yaklaşımlar

Liderlikle ilgili son yıllarda üzerinde durulan birçok yaklaşım ortaya
atılmıştır. Burada karizmatik liderlik ve dönüştürücü liderlik yaklaşımlarına kısaca
değinilecektir.

Karizmatik liderlik
Karizma aslında, birçok kişiye göre liderlik açısından önemli bir özelliktir.
Karizma sözcüğü Atatürk, John F. Kennedy, film yıldızı Gary Grant gibi isimleri akla
getirmektedir. Karizmatik lider, izleyicilerin değer, hedef ve ihtiyaçlarında
değişiklik oluşturan kişidir. Karizmatik liderler, planlama, motive etme ve
gerçekleştirme ile başarı sağlarlar. Söz konusu lider, izleyicileri heyecanlandıran bir

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

organizasyonel gelecek vizyonu belirler. Bunun yanında, bireylerin birlikte

başarabilecekleri ortak bir hedef belirler. Lider, sadece diğerleri için yüksek
beklentileri oluşturan değil aynı zamanda örnek bir kişidir. Kendi heyecan,
coşku ve enerjisi ile diğerlerini başarı yönünde motive eder [6].Karizma, bir yerde
görevlerinin üzerinde performans göstermeleri için, izleyicilerin enerjilerini
ateşlemek olarak tanımlanabilir. Karizmatik lider, engel ve kişisel korkulara
rağmen, kişilerin normalde yapacaklarının üzerinde çaba göstermeleri için, onları
teşvik ve motive eder. İzleyiciler, organizasyonun faydası açısından kendi kişisel ilgi
ve ihtiyaçlarının üzerine çıkarlar. Bir organizasyonda karizmatik lider kendini şu
şekilde gösterir [9]:
 Çalışanların/izleyicilerin kendilerini içinde bulacakları yüksek bir vizyon
oluşturur.
İzleyicilerin değer,  Herkesin uyacağı bir organizasyonel değerler sistemi oluşturur.
hedef ve ihtiyaçlarında  Astlarına güvenir ve astların (izleyicilerin) kendine güvenmelerini sağlar.
değişiklik oluşturan kişi, Dolayısıyla karizmatik liderler bir değişim sistemi oluştururlar, kişilerin daha
karizmatik liderdir. fazla çalışmaları için heyecan verici ve motive edici bir vizyon üzerinde çalışırlar.
Bu tür liderlerin, izleyiciler üzerinde duygusal etkileri vardır.
Oluşturduğu vizyon ile ilgili olarak astları/izleyicileri ile iletişim kurar ve vizyona
bağlanmalar için onları motive eder [9].
Karizmatik lider aynı zamanda başkalarının sorunları hakkında duygu ve
düşüncelerini ortaya koyarak kendi hedeflerine ulaşmalarını sağlar. Esnek çalışma
zamanları, çocuk bakımı gibi konuları destekleyerek çalışanların ihtiyaçlarını
karşılar. Bireyleri destekler ve onların daha verimli çalışabilmeleri için kendilerine
güven verirler. Aynı zamanda, daha önce de değinildiği gibi, davranış, faaliyet ve
enerjileri ile başkaları için bir rol modeli oluştururlar [6].
Karizma olumlu, başarılı çıktılar (sonuçlar) elde etmek için kullanılabileceği
gibi, kişilerin kendi amaçlarına hizmet etmek, başkalarını kandırmak, oyalamak ve
istismar etmek için de kullanılabilir. Karizmatik liderler, kendi ihtiyaçlarından çok
tüm grubun ihtiyaçlarını kapsayan organizasyonel sorunlarla ilgilendiklerinde
organizasyonel performans üzerinde güçlü ve olumlu etkileri bulunmaktadır [9].
Kısaca açıklamak gerekirse karizmatik liderin temel özellikleri
(karakteristikleri) şu şekilde belirtilebilir:
 Kendine Güven: Yargı ve yeteneklerine güvenleri tamdır.
 Vizyon: Mevcut durumdan daha iyi bir gelecek için tanımlanmış hedeftir.
Mevcut durumla, vizyon arasındaki farklılık ne kadar büyükse izleyiciler
de liderin vizyonunu o ölçüde çekici bulurlar.
 Vizyonunu Anlaşılır Bir Biçimde Açıklama Yeteneği: Vizyonunu,
diğerlerinin anlayabileceği bir biçimde açıklar. Bu tür bir açıklama,
vizyonu izleyiciler için anlaşılır bir şekle getirmenin yanı sıra,
motivasyonel bir güç olarak da rol oynar.
 Vizyonları İle İlgili Yüksek İnançları Vardır: Karizmatik liderler kararlı,
kişisel riskler almaya yatkın, yüksek maliyetlere göğüs geren, vizyonu
uğruna kendini feda edebilen kişiler olarak algılanırlar.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

 Alışılmışın Dışında Davranış Gösterirler: Yenilikçi, basmakalıp olmayan,

normlara karşı davranış sergileyen kişiler olarak algılanırlar. Başarılı
olduklarında bu davranışlar izleyicilerin takdirini kazanır.
 Bir Değişim Görevlisi Olarak Algılanırlar: Mevcut durumu korumaya
çalışanlarla karşılaştırıldıklarında karizmatik liderler radikal değişimler
gerçekleştiren görevliler olarak algılanırlar.
 Çevresel Duyarlılık: Değişimi oluşturacak çevresel tehdit ve kaynakları
algılayabilirler.

Dönüştürücü liderlik
Burns ve Bass tarafından 1978 yılında başlatılan çalışmalar, liderlik sürecinin
daha iyi anlaşılması için, devam etmiş ve sonuçta iki yaklaşım üzerinde
yoğunlaşmıştır. Bunlardan ilki etkileşimsel (transaksiyonel), diğeri ise dönüştürücü
liderliktir. Geleneklere ve geçmişe daha bağımlı olanlar etkileşimsel; değişime açık,
yeniliği öngören ve işletmelerde köklü değişikler yapanlar ise dönüştürücü lider
olarak göz önüne alınmıştır [10].
Etkileşimsel liderler, yönetim fonksiyonlarını yerine getirmeye çalışırlar.
Çalışanların (izleyicilerin) görevlerini ve rollerini tanımlar ve yapıyı oluşturma
yoluna giderler. İşletmenin amaçlarına ulaşmak için çalışanlara yardımcı olurlar.
Belirlenen amaca ulaşıldığında, onlara geri bildirimde bulunur ve ödüllendirme
yoluna giderler. Buna karşılık amaçlara ulaşılmadığında ise belli yaptırımlara
başvururlar. Kısaca bu tür liderler, yasal ödül-ceza sistemi ile biçimsel otoritelerini
kullanma durumundadırlar. Çalışanların çabaları, hedeflere ulaşma açısından
Dönüştürücü liderler,
izleyicilerin, düşünce ve değerlendirilir [11].
davranışlarında Dönüştürücü liderler ise çalışanları, onların tüm yetenek ve becerilerini
yeniliğin ve değişimin ortaya çıkaracak şekilde ve kendilerine olan güvenlerini artırarak onlardan
gereğine ve yararına normalde beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek motive ederler.
inanmaları için reform Böylece çalışanlar, görevlerin öneminin daha fazla farkına varmakta, işletmedeki
yapılmasını sağlarlar.
görevleri kendi bireysel çıkarlarının üzerine çıkarmalarına yardımcı olunarak
değiştirilmiş olmaktadırlar. Bu hava ve değişimi sağlayan ve işletmede yenilik ve
değişiklikleri başlatan kişi dönüştürücü lider olmaktadır [12].
Aslında dönüştürücü liderler, enerjilerini işletmenin rekabetçi yönünü
yeniden belirlemek ve stratejik esneklik oluşturmak için sarf ederler. Bu liderlikte,
çalışanlara bir vizyon kazandırmak ve bir yeniliğin, değişimin gerekliliğini ilham
etmek ve inandırmak önemlidir. Böylece çalışanların çaba, çalışma arzu ve istekleri
kamçılanmış ve orijinal fikirler ortaya konmuş olur. Dönüştürücü liderlikte,
işletmenin görev alanlarında, stratejilerinde, faaliyet ve fonksiyonları ile ilgili
süreçlerde farklılıklar ve değişimler yapılmakta; dönüştürücü liderler bu suretle iş
görenlerin düşünce ve davranışlarında yeniliğin ve değişimin gereğine ve yararına
inanmaları için bir reformun yapılmasını sağlamaktadırlar [12].
Bir yerde dönüştürücü liderler, çoğu kez karizmatik liderlerdir ve ilk olarak
içinde bulundukları kurum, bölüm ya da iş grubu için vizyon geliştirme ile işe
başlarlar. Söz konusu vizyon, onların verimlilik, kalite ve hedeflenen performansa
ulaşmalarındaki rehberleri olmaktadır.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

Dönüştürücü liderler, çalışanlarını, daha yüksek idealler üzerine odaklayarak

motive ederler. Bu tür davranış, var olan işletme kurallarını korumaya çalışan,
isteklerinin yerine getirilmesi karşılığında ödüllendiren ve hatta liderlik
sorumluluğu taşımayabilen etkileşimci lider davranışları ile çelişmektedir.
Dönüştürücü liderler, açık bir vizyona sahiptir ve yaratıcı ekipler üzerine
odaklanarak ekibini daha verimli hale döndürmeye çalışmaktadırlar [13].
Dönüştürücü liderler özellikle kriz ve çalkantılı dönemlerde, hızlı değişim ve başa
çıkma yolunda son derece önemli rol oynarlar. Diğer bir deyişle, söz konusu
liderler, sahip oldukları yetenekler yolu ile işletmede değişimi ve yeniliği
başlatırlar. İşletmenin stratejisini rekabete uyum sağlayacak biçimde oluştururlar.
Dönüştürücü liderler böylesi bir değişimi, değişim ihtiyacının fark edilmesi,
paylaşılan bir vizyon oluşturmak ve değişimi kurumsallaştırmak olmak üzere üç
aşamada gerçekleştirirler [14]. Dönüştürücü liderler, cesaret sahibi, astlarına
güvenen, yaşam boyu öğrenmeyi kendine ilke edinmiş, belirsizlikler ve güçlüklerle
uğraşma yeteneğine sahip kişilerdir, bunlar işletmelerde kendilerini değişim
görevlisi olarak hissederler [15].
Etkileşimci liderler ile dönüştürücü liderlerin özelliklerini şu şekilde
özetlemek mümkündür [9]:
• Etkileşimci Lider
Durumsal Ödül: Çabayı ve yüksek performansı ödüllendirir, başarıyı görürler.
İstisnalarla Yönetim (Aktif): Kural ve standartlardan sapmaları saptar ve düzeltir.
İstisnalarla Yönetim (Pasif): Sadece standartlara ulaşılmadığı zaman müdahale
Dönüştürücü liderler
eder.
özellikle kriz ve
çalkantılı dönemlerde, Serbest Bırakıcı: Sorumluluk üstlenmez, karar vermekten kaçınır.
hızlı değişim ve başa
çıkma yolunda son • Dönüştürücü Lider
derece önemli rol Karizma: Vizyon oluşturur, göreve bağlılık kazandırır, saygı ve güven kazanır.
oynarlar. İlham: Yüksek beklentiler ile ilgili iletişim sağlar. Çabaya odaklanmak için
semboller kullanır. Önemli amaçları basit yöntemlerle ifade eder.
Zekâ: Dikkatli ve rasyonel bir biçimde problemleri çözer.
Bireysel Değerleme: Bireysel dikkat gösterir, her çalışana ayrı bir birey gibi
davranır, koçluk (coaching) ve nasihat eder.
İşletmelerde özellikle üst kademe yöneticilerinin, işletmedeki çalışanları
belli değişimlere yönlendirmek ve kaliteyi firma çapına yaymada, bu özellikleri
kazanmaları ve uygulamaya aktarmaları gereklidir. Dolayısıyla dönüştürücü
liderlere, özellikle işletme içinde üst kademelerde gereklilik vardır.

• Karizmatik liderler denilince genellikle milletlerin yaşamında

önemli değişimler yapan devlet adamları, komutanlar, bilim ve
Örnek

sanat insanları akla gelmektedir.

•Karizmatik liderliğe örnek olarak çağdaş Türkiye Cumhuriyeti'nin
kurucusu Büyük Atatürk verilebilir.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

•Bir lider hangi yer ve koşullar olursa olsun daima lider

Bireysel Etkinlik
midir?
•İnsanlar arası ilişkilere ağırlık veren bir lider mi yoksa
göreve yönelik bir lider mi daha başarılıdır?

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

•Bu ünitede işletme yönetiminde yetki, güç kavramlarına değinip liderlik ve

liderlik yaklaşımları üzerinde durduk.
•Yetki (otorite) başkalarını amaçlara doğru yönlendirmekte onlara iş
yaptırabilmek için yöneticinin sahip olduğu bir haktır. Bir başka deyimle,
çalışanların istekli ve koşulsuz olarak üstlerin (yöneticilerin) talimatlarına
uymasını ifade eder. Yöneticiler yetkiyi bağlı oldukları bir üst kademeden
almaktadırlar; ya da yetki mevkiye bağlı olarak ortaya çıkmaktadır,
denilebilir.
•Bir kurumda, komuta yetkisi, fonksiyonel yetki ve kurmay yetki olmak üzere
üç tür yetkiden söz edilebilir.
•Güç ise, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Bir kişinin (yöneticinin,
liderin) başkalarını kendi istediği yönde davranışa yöneltme yeteneği olarak
tanımlanabilir. Aslında güç ilişkisel bir kavramdır, kişinin gücü ancak
başkalarıyla ilişki kurduğu zaman anlaşılabilir.
•Yöneticinin ya da liderin yararlanacağı bazı güç kaynakları vardır. Bunlar;
Özet

zorlayıcı güç, yasal güç, ödüllendirme gücü, karizmatik güç ve uzmanlık

gücüdür.
•Liderlik kavramına gelince, çok eski zamanlardan beri tartışılan bir konu
olan liderlik hala tam açıklığa kavuşturulamamıştır, denilebilir.
•Liderlikle ilgili pek çok tanım yapılmıştır, aşağıdaki maddeler liderlik olgusu
için temel olarak alınabilir. Bunlar;
•Liderlik bir süreçtir.
•Liderlik etkiyi barındırır.
•Liderlik bir grup olgusu ile gerçekleşir.
•Liderliğin izleri Aristotales zamanına kadar dayanırken, yöneticilik
sanayileşme ile birlikte ortaya çıkan bir olgudur. Yöneticilik, işletmelerdeki
kaos ortamını azaltmak ve işletmenin daha verimli ve etkili işlemesini
sağlamak amacıyla oluşturulmuştur. Yöneticiliğin temel görevleri; planlama,
organize etme, yürütme (yöneltme) ve kontrol etmedir.
•Yöneticilikte asıl görev işletmede bir tutarlılık ve düzen sağlamakken,
liderlikte esas, değişim ve hareket yaratmaktır. Yönetim işleri
gerçekleştirmek ve işletmeye öncülük etmek olarak ifade edilirken, liderlik
etmek, başkaları üzerinde etki bırakmak ve değişim için vizyon yaratmak
olarak tanımlanabilir. Bir başka deyimle, yöneticiler işleri doğru yapan
kişiler; liderler ise doğru işleri yapan kişilerdir.
•Bütün bunların sonucunda Liderlik = f (Lider, Üyeler (İzleyiciler), Koşullar)
eşitliğinde liderliğin, lider, izleyiciler ve koşulların karmaşık bir fonksiyonu
olan bir süreçtir, denilebilir.
•Burns ve Bass tarafından 1978 yılında başlatılan çalışmalar, liderlik
sürecinin daha iyi anlaşılması için, devam etmiş ve sonuçta iki yaklaşım
üzerinde yoğunlaşmıştır. Bunlardan ilki etkileşimsel (transaksiyonel), diğeri
ise dönüştürücü liderliktir. Geleneklere ve geçmişe daha bağımlı olanlar
etkileşimsel; değişime açık, yeniliği öngören ve işletmelerde köklü
değişikler yapanlar ise dönüştürücü lider olarak göz önüne alınmıştır.
•Etkileşimsel liderler, yönetim fonksiyonlarını yerine getirmeye çalışırlar.
Çalışanların (izleyicilerin) görevlerini ve rollerini tanımlar ve yapıyı
oluşturma yoluna giderler. İşletmenin amaçlarına ulaşmak için çalışanlara
yardımcı olurlar. Belirlenen amaca ulaşıldığında, onlara geribildirimde
bulunur ve ödüllendirme yoluna giderler. Buna karşılık amaçlara
ulaşılmadığında is, belli yaptırımlara başvururlar. Kısaca bu tür liderler, yasal
ödül-ceza sistemi ile biçimsel otoritelerini kullanma durumundadırlar.
Çalışanların çabaları, hedeflere ulaşma açısından değerlendirilir.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

DEĞERLENDİRME SORULARI
1. Yöneticinin başkalarını amaçlara doğru yönlendirme ve onlara iş yaptırmak için
sahip olduğu hakka ne denir?
a) Güç
b) Etki
c) Yetki
d) İmza
e) Yetenek

2. Başkalarını etkileyebilme yeteneğine ne ad verilir?

a) Yönlendirme
b) Etki
c) Yetki
d) Güç
e) Yetkinlik

3. Liderin ya da yöneticinin işletmede bulunduğu makamdan kaynaklanan gücüne

ne denir?
a) Zorlayıcı güç
b) İsteklendirici güç
c) Yasal güç
d) Karizmatik güç
e) Uzmanlık gücü

4. Liderin kişilik özellikleri ve davranışlarıyla ilgili olan güç aşağıdakilerden

hangisidir?
a) Uzmanlık gücü
b) Karizmatik güç
c) Zorlayıcı güç
d) Yasal güç
e) İsteklendirme gücü

5. Liderlik = f (Lider, İzleyiciler, Koşullar) eşitliğinde, daha çok lider değişkeni

üzerinde duran liderlik yaklaşımı aşağıdakilerden hangisidir?
a) Özellikler Yaklaşımı
b) Davranışsal Yaklaşımlar
c) Durumsal Yaklaşımlar
d) Yeni Yaklaşımlar
e) Çağdaş Yaklaşımlar

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

6. Tek ve en iyi liderlik tarzı görüşünü benimsemeyen liderlik yaklaşımı

aşağıdakilerden hangisidir?
a) Özellikler Yaklaşımı
b) Davranışsal Yaklaşımlar
c) Durumsal Yaklaşımlar
d) Yeni Yaklaşımlar
e) Çağdaş Yaklaşımlar

7. Astların (izleyicilerin) olgunluk düzeylerini de dikkate alarak liderlik tarzlarını

açıklayan yaklaşım (model) aşağıdakilerden hangisidir?
a) Fiedler’in etkin liderlik modeli
b) Hersey – Blanchard modeli
c) Lilert’in sistem 4 yaklaşımı
d) X ve Y yaklaşımı
e) Özellikler yaklaşımı

8. “İşleri doğru yapmak” aşağıdakilerden hangisi için uygundur?

a) Lider
b) Patron
c) Yönetici
d) Model
e) Güç

9. Yöneticinin ya da liderin sahip olduğu bilgi ve deneyimle ilgili olan güç kaynağı
aşağıdakilerden hangisidir?
a) Yasal güç
b) Karizmatik güç
c) Kurmay güç
d) Uzmanlık gücü
e) Zorlayıcı güç

10. Yöneticinin bir işin yapılması ya da yapılmaması hususunda elemanlarına

doğrudan talimat verme ve karşılığında itaat bekleme hakkı aşağıdakilerden
hangisidir?
a) Yasal güç
b) Komuta yetkisi
c) Kurmay güç
d) Kurmay yetki
e) Fonksiyonel yetki

Cevap Anahtarı
1.c, 2.d, 3.c,4.b,5.a,6.c,7.b,8.c,9.d,10.b

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik

YARARLANILAN KAYNAKLAR
[1] Koçel, T.(2010). İşletme Yöneticiliği, 12. Baskı, İstanbul, Beta Basım, s.551.
[2] Baraz, B., Besler, S. ve Tonus Z. (2007). Yönetim ve Yöneticilik, Eskişehir, AB
Matbaacılık ve Yayıncılık Ltd. Şti., Ankara, s.24.
[3] Kinicki, A. ve Kreitner, R. (2009). Organisational Behavior, Key Concepts, Skills
and Best Practices, 4th Edition, The Mc Graw – Hill.
[4] Northouse, P. G. (2004). Leadership: theory and practice, 3rd Edition, Sage.
[5] Curtis, C., Hunsaker, P. L., Coffey R. E., (1997). Management and
Organizational Behavior, Chicago, Irwin, The Mc Graw Companies, Inc.
[6] Carrel, M. R., Jennings, D. F., Heavrin C. J. P., (1997). Fundamentals of
Organizational Behavior, Prentice Hall International Inc.
[7] Armodt, M. G., (1991). Applied Industrial/Organizational Psychology,
Wadsworth Publishing Comp., California.
[8] George, J. M., Jones, G. R., (1999). Understanding and Managing Organization
Behavior, 2nd Edition, Menlo Park, Addison-Wesley Publishing Comp. Inc.
[9] Robbins, S. (1998). Organizational Behavior Concepts, Controversies,
Applications, 8th Edition, San Diego, Prentice Hall, International Inc.
[10] Charlisle, M. H. (1987). Management Essentials Concepts for Productivity and
Innovation, 2nd ed., N.Y., Science Research Associate.
[11] Daft, R. L., (2000). Management, 5th ed., Orlando, Dreyden Press.
[12] Erol, E. (2000), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, 6. baskı, İstanbul,
Beta Basım ve Yayım Dağıtım A.Ş.
[13] Gordon J. R. (1999). Organizational Behavior: A Diagnostic Approach, 6th ed.,
N.Y. Prentice Hall.
[14] Dess, G. ve Miller, A. (1993). Strategic Management, Singapore, Mc Graw Hill
Book Inc.
[15] Luthans, F. (1985). Organizational Behavior, N.Y. Mc Graw Hill Book Comp.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24