Rekabetçi

Dijital Dönüşüm
& katkılarıyla

Dijital Dönüşümün
Kilit Noktaları
Hızla değişen dünyada fark yaratmak için
odaklanmanız gereken beş alan
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI

Merhaba
COVID sonrası dünyada müşteri deneyiminde dijital dö-
nüşüme odaklanmak elzem olsa da rekabette öne çıkmak
için artık yeterli olmuyor. Şirketlerin rekabetçi kalmak için
dijital dönüşümü, organizasyonun tamamını kapsayacak
şekilde ölçeklendirmesi önem kazanıyor.
Günümüzde en başarılı şirketlere baktığımızda en bü-
yük önceliğin kapsamlı bir dijital dönüşüm olduğunu
görüyoruz.
Bunu gelişmiş bulut teknolojilerden yararlanarak ve IT
bütçelerini kilit alanlara kanalize ederek yapıyorlar. Ayrıca
yenilikçi teknolojiyi daha erken benimsiyorlar ve daha
sık yeniden yatırım yapıyorlar. Karşılığında ise daha fazla
gelir, daha fazla büyüme ve daha güçlü rekabet yeteneği
kazanıyorlar.
Biz de HBR Türkiye ve NTT DATA Business Solutions
Türkiye olarak bu e-kitapta dijital dönüşüme ışık tutan en
iyi makaleleri sunuyor ve beş kilit alanda gerçekleştirilecek
dijital dönüşümün nasıl sonuçlar getirdiğini mercek altına
alıyoruz:

• Akıllı İşletmeler
• Müşteri Deneyimi
• Akıllı Uygulamalar ve İnovasyon
• İnsan ve Kültür
• Yönetilen Hizmetler

Dijital Dönüşümün Kilit Noktaları adlı e-kitabımızın, be-

lirsiz bir geleceğin hızlı değişimlerini ve taleplerini dengele-
yebilmeniz ve geleceğe güçlü adımlar atabilmeniz için size
ilham vereceğini umuyoruz.
Keyifle okumanız dileğiyle…

1
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI

İçindekiler
3 16 27
Dijital Dönüşümün Mükemmel Bir Dijital Müşteri Çalışanların
Anlamı Nasıl Evrildi? Deneyiminin Görünümü Dijital Dönüşüme
Ayak Uydurmasına
5 18 Yardımcı Olacak 5 Yol
Dijitalleşme Yolculuğunda Müşteri Deneyimi Perspektifi
Neler Yaşanıyor? Fatih Irak 29
İnsan ve Kültür Perspektifi
6 19 Amere Oakman
Teknoloji Perspektifi Müşteri Deneyimi
Dr. Bahri Danış Esin Güral Argat 30
Fenerium İnsan ve Kültür
8 Uğur Serkan Taşkın Nursel Ölmez Ateş
Koçtaş Borusan Holding
Etkili Bir Dijital Dönüşüm
Ortak Bir Dil Gerektiriyor Sibel Uğur
21 Socar

Yapay Zekanın Rekabet

9 33
Avantajınızı Artıracağı 3 Alan
Şirketiniz Dijitali Dijital Dönüşüm Dört Alanda
Doğru Şekilde mi Kullanıyor?
23 Yetenek Gerektiriyor
Akıllı Uygulamalar ve İnovasyon
11 Perspektifi 35
Akıllı İşletmeler Perspektifi
Serdal Mermer Yönetilen Hizmetler Perspektifi
Serhat Gezgin Ömer Dağyeli
24
12 Akıllı Uygulamalar ve İnovasyon 36
Akıllı İşletmeler
Özgür Burak Akkol Yönetilen Hizmetler
Alper Erol MESS
Berke Menekli
Klimasan
Yalçın Öztürk BSH
Fatih Güllükaya Yıldızlar Yatırım Holding Haydar Vural
Bakioğlu Holding
Tofaş
Uğur Altundağ
Kardemir
Ercüment Ali Gülkaya
Bony Çorap
Erkam Kocakerim
Limak Çimento

2
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI

Dijital Dönüşümün
Anlamı Nasıl Evrildi?
Tom Puthiyamadam

öyle bir 2007’ye gidelim. Amerikalı genç senatör
Barack Obama başkanlık için adaylığını koydu-
ğunu açıklamıştı, konutlandırma balonu patla-
maya başlamıştı, Apple ilk iPhone’u piyasaya
sürmüştü.
Aradan çok uzun bir zaman geçmedi; gerçi teknolojik an-
lamda neredeyse sonsuz bir süre önce araba ya da otel pay-
laşım şirketleri yoktu ve ilk jenerasyon sosyal medya plat-
formları henüz ana akım olmaya başlamıştı. O zamandan
bu zamana çok şey değişti. PwC’de de gördük bu değişimi.

3
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI
Geçtiğimiz 10 yıl boyunca, her yıl Global Dijital IQ Anketimiz
aracılığıyla dünyanın en büyük şirketlerinin yöneticileriyle
anketler yaptık. Kendi işletmelerini dönüştürmek için tek-
nolojiyi kullanış şekillerine dair evrilen düşüncelerini, önce-
liklerini ve yaşadıkları zorlukları izledik.
Peki söz konusu dijital olduğunda gerçekten ne değişi-
yor? Birçok şey.
Örneğin, 10 yıl önce şirketler temelde veri madenciliği,
araştırma teknolojileri ve sanal iş birliklerine odaklanı-
yordu. Bugünse yöneticiler enerjilerini yapay zeka, makine
öğrenmesi ve nesnelerin internetine yönlendiriyor.
2007’de şirketlerin müşterileriyle daha iyi ilişkiler kur-
mak ya da çalışanların iş birliği yapmasına yardımcı olmak
için bırakın mobilde var olmasını bir mobil stratejisi bile
yoktu. Şirketler iş hedeflerini geliştirmek için Facebook
gibi sosyal platformların kaldıraç etkisinden henüz fay-
dalanmıyordu. Tüketici teknolojisi ve potansiyeli büyük
oranda görmezden gelinmişti.
“Dijital” kelimesi bile bugün farklı anlamlar ifade ediyor.
Eskiden “IT” ile eş anlamlıydı. Şimdilerde ise bir şirketin di-
jital stratejisi neredeyse yol haritasını ve pazarlamadan sa-
tışa, hatta İK’ya birçok departmanın hedeflerini belirliyor.
O zaman şimdi birisi kalkıp da bugünün şirketlerinin
Dijital IQ’sunun 2007’ye göre çok daha iyi olduğunu söyle-
yebilir, değil mi? Şaşıracaksınız ama cevap, hayır.
Son yaptığımız anket, yıllık geliri 500 milyon doların
üstündeki şirketlerden 2,216 yöneticiyi kapsıyordu ve an-
ketin sonuçlarına göre yöneticilerin, şirketlerinin dijital ye-
teneklerine olan güveni, bunu takip etmeye başladığımız
günden bugüne olan en düşük seviyesinde. Yöneticilerin
sadece yüzde 52’si Dijital IQ’larının güçlü olduğunu belirtti
ki bu oran bir yıl öncekinden yüzde 15 daha düşük.
Bununla birlikte şirketler ve yöneticiler dijital dönüşümü
kabullenme konusunda geliştiler. CEO’lar dijital stratejileri-
nin iş hedeflerini ne kadar etkilediğinin farkında. 2007’ye
geri döndüğümüzde CIO’ların sadece yüzde 40’ı stratejik
planlama sürecine dahil oluyordu: Şimdilerde ise C-Suit’in
en gerekli üyelerinin arasında görülüyorlar.
Ancak söze değil icraata bakmak lazım. Dijitalin öne-
minin anlaşılmasına yönelik bu değişime rağmen yeni tek-
nolojilere yapılan ortalama yatırım (toplam teknoloji yatı-
rımlarının yüzdesi içinde) son 10 yılda sadece yüzde 1 artış
gösterdi. En son yaptığımız ankette yöneticiler dijital giri-
şimleri özellikle gelirleri artırmak ve maliyetleri düşürmek
için gerekli görüyorlar. Elbette bunlar çok değerli hedefler
fakat bunun arkasında, en son teknolojileri ürünlerine uy-
gulamak ve yenilik yapmak konularına fazla öncelik verme-
dikleri anlamı da çıkıyor.
Yönetim dijital dönüşümün önemini fark ediyorken
bu esnada teknoloji de müthiş bir hızla gelişmeye devam
4
ediyor. İşletmeler için bu eğriye ayak uydurmak çok daha
zor hale geliyor ve onları teknolojinin gerisinde bırakıyor.
Yine de denemeye devam ediyorlar. Kıdemli liderler
bunların ne gibi sonuçları olacağının farkındalar. Dijitale
öncelik vermeyen CEO’lar ya tavırlarını değiştiriyor ya da
oyun dışı kalıyorlar. 2007’de yaptığımız ankette yönetici-
lerin sadece yüzde 33’ü CEO’larının bir dijital şampiyon
olduğunu söyledi; bu rakam bugün ikiye katlanarak yüzde
68’den fazla oldu.
Buna ilaveten CIO’lar masada çok daha önemli bir
koltuğa sahip oldu. 2007’de yöneticilerin sadece yüzde
40’ı CIO’larının stratejik planlama süreçlerine dahil ol-
masının çok önemli olduğunu söylerken bugün birçok
endüstride en önemli stratejik girişimlerin bazılarının
sahibi kendileri.
Peki şirketler bu çabaları, ileriye dönük sonuçlara nasıl
dönüştürebilir? Bizim cevabımız çok basit fakat biraz iro-
nik: İnsan deneyimine odaklanın.
Hem yaptığımız anketler hem de kendi tecrübelerimiz-
den öğrendiğimiz insan deneyiminin bir organizasyonun
Dijital IQ’sunu artırmada yaşamsal önemi olduğu. Şirketler
dijital girişimlerinin müşterilerin ve çalışanların deneyim-
lerini nasıl etkileyeceği üzerine dikkatlice düşünmeli, özel-
likle de en iyiniyet girişimlerin bile insanlar üzerinde öngö-
rülemeyen etkileri olabileceği düşünülürse.
Anketimize katılanlar arasında en iyi performans göste-
renler, gelir büyümesi ve kâr marjlarının son üç yılda yüzde
5’ten fazla arttığını ve gelecek üç yılda bekledikleri gelir
artışının en az yüzde 5 olduğunu söyleyenlerdi. Bu kişiler
dijital teknolojiyi çevreleyen insan deneyiminin öneminin
farkında. Ve bu şirketler kullanıcı deneyimini ve dijital giri-
şimler aracılığıyla çok daha iyi müşteri deneyimi yaratmayı
öncelikleri arasına alıyor.
Sonuç olarak CIO’lara masada bir yer veren, IT’yi strate-
jilerinin bir parçası yapan ve IT yatırımlarının ve bunlarla iç
içe olan iş hedeflerinin gelecekte yaratacağı değerin farkında
olan şirketler, yarının -ve bir sonraki 10 yılın- getireceği zor-
luklarla yüzleşmeye en hazır şirketler olacak.
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI
Dijitalleşme Yolculuğunda
Neler Yaşanıyor?
G
eleneksel yöntemlerle ilerleyen ve artık bu-
nun yeterli olmadığına inanmaya başlayan şir-
ketler dönüşmek ve yeni sistemlere ayak uy-
durmak istiyor. Ama bu sanıldığı kadar kolay
değil. İşletmesinde dijitalleşme yolculuğuna
çıkan şirketlerin geliştirme ve sonuç alma noktasında karşı-
laştığı dört temel teknik zorluk var ve IT bölümleri bunları
aşabilmek için çokça çaba sarf etmek zorunda kalıyor:
Birden fazla dijital platform için yapılan geliştir-
melerin parçalanması ve karmaşıklaşması. Her biri
ayrı bir işi görmeye yarayan araçların, platformların ve
5
geliştirme modellerinin fazlalığı, dönüşüm sürecinin hız-
lanmasına engel oluyor. IT departmanının şirket içinde
kullandığı programlama modellerinin söz konusu araç-
larda kullanılamamasının yanı sıra test edilmesi gereken
konfigürasyonların sayıca fazla olması da hız kazanamama
konusunda bir o kadar etkili.
Teknolojilerin iş dünyasının yararına yapılandırıl-
ması ve yüksek kaliteli uygulamalar üretme ihtiyacı.
Birbirinden çok farklı alanlarda ürün ve hizmet sunan
markalar hem mobil hem de sosyal teknoloji araçlarını
kullanma konusunda oldukça güçlü bir talep sergiliyor.
Markaların mobil ya da sosyal uygulamalarının tüketici ta-
rafından algılanma kalitesi, artık en az tasarım kalitesi ve
işlev kalitesi kadar etkili ve önemli.
Geliştirme ve yeni ürünün pazarlanma süresinin
hızlandırılması. Şirketlerin teknolojik dönüşümünde çok
büyük bir yükün altına giren IT departmanlarının yaşadığı
en büyük baskılardan biri, taleplerin daha hızlı pazarla-
nabilmesi. Bu da çok daha iteratif bir yaklaşımla uygula-
maları sık sık güncellemeyi ve yeni sürümlerini çıkarmayı
gerektiriyor.
Şirketin mevcut sistemleriyle yeni uygulamaların
birbirine bağlanması. Dijital ve mobil uygulamalar ge-
nellikle farklı katmanlarla çalışacak yapıda oluyor ve şir-
ketlerin mevcut sistemleriyle de uyumlu hale getirilmeleri
gerekiyor. Bu da geliştirmeleri yapan IT ekibinin birden
fazla sistemi birbirine bağlamasını ve sorunsuz çalışmala-
rını sağlamasını gerektiriyor.
IBM’in Global Business Services çalışmasından uyarlandı.
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI
DR. BAHRI DANIŞ
CEO, NTT DATA
BUSINESS SOLUTIONS
TÜRKIYE VE MENA
Dünya büyük bir hızla değişiyor. Kurumların iş modelleri, pazar ve
müşterilerin beklentileri, tüm bu deneyimi yönetmek için kullanılan
teknolojiler de aynı hızda şekilleniyor ve gelişiyor. Bu hızı yakala-
manın yolu inovasyonun ve teknoloji rüzgarının ne zaman ve hangi
yönden esmesi gerektiğini iyi bilmekten geçiyor. Yaşadığımız çağda,
sınırların ortadan kalktığını, hemen her sektörden ve ölçekten ku-
rumun geleceğe açılan kapılarını, yeni nesil yazılım teknolojileriyle
kolaylıkla aralayabildiğini rahatlıkla söyleyebiliriz. Bu doğrultuda
dijital liderler, teknolojik dönüşüm kararlarını çağa adapte olmanın
ötesinde, kurumlarının gelecek stratejilerini ve iş modellerini des-
tekleyecek şekilde alıyorlar.
Peki inovasyon etkisi ve akıllı teknolojiler ile birlikte önümüz-
deki yıllarda bizleri neler bekliyor?
Veri
Öncelikli olarak veri en değerli hazine olmaya devam edecek.
Ama sadece veri değil verinin nasıl izlendiği, anlamlandırıldığı,
yönetildiği ve karar mekanizmalarına olan doğrudan etkisi geli-
şen teknolojinin ayrılmaz gündem maddeleri arasında kalmaya
devam edecek.
Davranışların İnterneti
Önümüzdeki yıllarda daha çok konuşacağımız bir diğer kavram ise
“Davranışların İnterneti”. Teknolojik çözümlerle bireylerin hangi
durumlarda nasıl davranacağını ön görmek mümkün hale geliyor.
Bundan birkaç sene önce manuel yönetilen ve tekrara dayalı sü-
reçlerin dijital robotlar tarafından minimum hataya yakın yürü-
tülmesi şapka çıkarılacak ve iş yükünü hafifleten bir teknolojiydi.
Bugünün yeni deneyim döneminde müşterilerimizin hangi olay
karşında nasıl bir tavır geliştireceğini öngörmek ve bunu otonom
süreçlere dönüştürmek mümkün. Dolayısıyla artık veri toplama-
nın yanı sıra dijital davranışları yorumlamak ve müşterilerimizi
doğru önerilerle buluşturmak en önemli iş alanlarımızdan biri
haline geliyor.
6
TEKNOLOJİ PERSPEKTİFİ
“Geleceğin yapı taşlarını oluşturacak
teknolojiler arasına her geçen gün
yenileri ekleniyor. Doğru teknolojinin
doğru iş ihtiyaçlarına uygun şekilde
konumlandırılması ve şirketlerin
gelecek yol haritasının uygun maliyet,
doğru süreç tasarımı ve en iyi proje
yapış modelleriyle hayata geçirilmesi
çok büyük önem arz ediyor”
Veri Güvenliği ve Blok Zinciri
Tabii tüm bu güzel gelişmeler hayatımızın ne kadar güvenli ol-
duğu sorusunu da gündeme getiriyor. Bir zamanlar evlerimizin,
ofislerimizin güvenliği bizler için çok önemliyken şimdilerde
şirketimizin, müşterilerimizin, sistemlerimizin veri güvenliği ön
plana çıkıyor. Diğer taraftan merkezi olmayan finans sistemleri,
blok zinciri teknolojileri çok daha geniş boyutlarda yaşamımızda
yerini almaya başlıyor.
Akıllı Şehirler
Yakın gelecekte sürdürülebilir bir toplum hedefiyle hareket eden
tüm kurumların üzerine düşen büyük sorumluluklardan birisi ise
akıllı şehirler olarak karşımıza çıkıyor. Özellikle iklim değişikliği
ve sonucunda yaşadığımız çevre felaketleri dünyamızı, gelecek ne-
sillerimizi tehdit ediyor. Göz ardı edemeyeceğimiz bu tehdit, yeni
dünyanın beraberinde getirdiği teknolojik gelişmeler ve inovasyo-
nun gücüyle çevremizi ve kentlerimizi akıllı teknolojilerle yönet-
memizi, daha dengeli bir ekoloji oluşturmamızı sağlıyor.
Dijital Dönüşüm ve Gelişim
Günümüz dünyasında fark yaratmak için firmalar gün geçtikçe
teknolojinin gücünden daha çok yararlanıyor. Örneğin perakende
dünyasında artık markalar, mağaza içi alışverişlerinde de tekno-
lojik çözümler geliştirmeye çalışıyor. Dijital dönüşüm yatırımları
şirketler için bir değer yaratmak anlamına da geliyor.
Gelecek, baş döndürücü teknolojilerle gelecek. NTT DATA
Business Solutions olarak tüm bu dönüşüm süreçlerini, daha ileri
bir toplum hedefiyle, insani değerlerimizi koruyarak ve geliştire-
rek hayata geçirmeye devam ediyoruz. İnovasyon, makine öğre-
nimi ve yapay zeka teknolojileri yardımıyla kurumlar için insanın
gerçek potansiyeline ve yarattığı katma değere odaklanıyoruz.
İnsanı ve deneyimi odak alan çözüm ve yaklaşımlarımız doğrultu-
sunda dijital dönüşümün bir hedef değil sürekli kendini yenileyen
bir devinim olduğuna inanıyoruz.
Etkili Bir Dijital Serhat Gezgin Alper Erol Fatih Güllükaya Uğur Altundağ Ercüment Ali Erkam
Dönüşüm Ortak Dijital İş Hizmetleri Genel Müdür, Kurumsal Kaynak İnsan Kaynakları Gülkaya Kocakerim
Bir Dil Gerektiriyor Genel Müdürü, Klimasan ve Çözüm Ortakları ve İdari İşler Genel Yönetim Kurulu CEO,
8 NTT DATA Business 12 Yönetişim Direktörü, Müdür YardımcısI, Başkan Vekili, Limak Çimento
SolutIons Türkiye Bakioğlu Holding Kardemir Bony Çorap 14
ve MENA 12 13 13
11

Akıllı İşletmeler

Kurumlar dijital dönüşümü akıllı işletme modelini merkeze alarak

geleceğin getireceği fırsatları bugünden yakalıyor. İşin özünde ise
sürdürülebilir bir iş modeli için doğru teknolojileri doğru zamanda
hayata geçirmek yatıyor

7
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI
Etkili Bir Dijital Dönüşüm
Ortak Bir Dil Gerektiriyor
David C. Hay, Thomas C. Redman, C. Lwanga Yonke ve John A. Zachman
D
ünyanın her yerinden şirketler, müşterileriyle
daha iyi çalışmak, rakiplerine fark atmak (veya
onlara ayak uydurmak) ve işletmelerinin çeşitli
yönlerini birbirine bağlamak için yeni (veya ha-
lihazırda var olan) teknolojik yeterliklerin kul-
lanımını yani dijital dönüşümü benimsiyor. Ancak bu çabada
başarılı olmak, hatta mevcut teknolojilerinden en iyi şekilde
yararlanmak için kendilerini ağır bir yükten, teknik borçtan
kurtarmak zorundalar. Basitçe söylemek gerekirse teknik borç
8
kusurlu kısa vadeli bir çözüm seçtiğinizde oluşur. Bu kısa va-
deli çözümler, sonrasında daha önemli bir düzeltme gerektire-
rek farklı sistemlerde yeni yazılımlar ve yeni çabalar gerektirir.
Kusurlu kısa vadeli çözümlerin getirdiği bu ekstra çabalara
teknik borç denir.
Teknik borç, kestirme yolların (yani uzun vadeli bir yatırım
yerine hızlı çözümler seçmenin) sonucu olduğu için, kısa sü-
rede birçok soruna neden olur. Teknik borç, silolar arasında
birlikte çalışmayı koordine etmek gerektiğinde muazzam bir
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI
zorluğa sebep olur. Ayrıca sistemler arasında veri alışverişi için
devam eden masraflar da vardır. İster dijital dönüşümün orta-
sında olun ister bir rakibin hamlesine yanıt verin; sistemleri-
nizin işletmeyi yavaşlatmasıyla ilişkili ölçülemeyen maliyetler
çıkar. Nihayetinde sistemleri yeniden tasarlamak ve basitleş-
tirmek için ödemeniz gereken bir bedel vardır. Teknik borç ve
maliyetleri zamanla giderek büyür.
İlk bakışta yöneticiler teknik borçları BT departmanları-
nın görevi olarak görebilirler. Ancak bu düşünce, sorunun
temel nedenini göz ardı ediyor. Aslında teknik borç, işletme-
lerin yapılanma biçiminden ve departmanların işlerini yap-
mak için kendi sistemlerini ve dillerini nasıl geliştirdiğinden
kaynaklanır.
Departmanlar giderek farklılaşan iş dillerini benimsedikçe
ve bu farklı dilleri sistemlerine yerleştirdikçe teknik borç artı-
yor. Bunu azaltmak için şirketler önce küçük kapsamlı ve iyi
düşünülmüş bir ortak dil oluşturmalı ve buna sıkı sıkıya bağlı
kalmalıdır.
Sinsi Bir Dinamik
Teknik borç üç basit adımda büyür. İlk adımda, işletmeler bü-
yüdükçe, değiştikçe ve yenilik yaptıkça teknik borcun tohum-
ları ekilir. Bu büyüme doğal olarak ekipleri ve departmanları
işlerini verimli bir şekilde yapmalarına yardımcı olacak yeni
ve giderek özelleşen bir iş dilini geliştirmeye ve benimsemeye
yönlendirir. Şirket küçükken veya departmanlar arasındaki
iletişim kişiden kişiye bir ilişki şeklindeyken bu pek bir sorun
teşkil etmez. Ancak zamanla dildeki farklılaşmalar bir dil en-
geli oluşturur ve departmanlar arasında veri paylaşımını son
derece zorlaştırır. Örneğin “müşteri” sözcüğünün farklı de-
partmanlar için belirgin farklı anlamları vardır. “Müşteri”, pa-
zarlama için “nitelikli potansiyel müşteri” anlamına gelirken,
satış için “onay yetkisine sahip kişi” anlamına gelir. Finans de-
partmanı içinse “müşteri”, “faturayı ödemekle yükümlü kişi”
anlamındadır. Tüm şirket bağlamında müşterinin üç farklı
meşru rolü vardır ve her departman bu rollerden yalnızca bir
tanesine odaklanır.
Tabii ki bu özelleşmiş diller her departmanın kendi işini
yapmasına yardımcı olur. Ancak zamanla, departmanların
birlikte çalışması giderek zorlaşır.
İkinci adımda, departmanlar çalışmalarını otomatikleştir-
mek için veri modelleri ve veritabanlarını kullanan bilgisayar
sistemlerini ve uygulamalarını kullanırlar. Otomasyon, her de-
partmanın verimliliği artırmasına yardımcı olabilirken, şirke-
tin departman düzeyinde birbiriyle pek iyi konuşmayan birden
çok ve farklı veritabanı oluşmasıyla sonuçlanabilir. Örneğin,
her departman “müşteri” için gördüğü rolü kendi departman
veritabanlarında kullanır. Yönetimin “kaç müşterimiz var?”
sorusuna net bir yanıt alamaması, bu problemin gözle görülür
hale geldiği nokta olur.
9
Üçüncü adımda, insanlar farklı sistemlere uyum sağlamak
için çok çalışırlar. İş departmanları geçici çözümler geliştirir
ve BT bu sistemleri bağlamak için özel arayüzler oluşturur. Bu
önlemler karmaşıklığı artırır ve bu arayüzler olmadan sistem-
ler çalışmaz.
Farklı sistemler, bu sistemleri çalıştırmak için eklenen yazı-
lımlar ve farklılıkları çözmek için yapılan ek işler teknik borcu
oluşturur. Bu teknik borç, şirketler içlerinde farklı dillerin
sınırsızca büyümesine engel olacak önlemler alıncaya kadar
büyümeye devam eder.
Çözüm: Ortak Bir Dil
Bu sorunu çözmenin kanıtlanmış tek yolu, birinci adımda
ortak bir dil aracılığıyla müdahale etmektir. Bu göz korku-
tucu bir görev gibi görünebilir. Keza, tüm şirketlerin kelime
dağarcıklarında binlerce terim vardır. İyi haber şu ki şirketi
birbirine bağlayan temel kavramlarla uyumlu küçük bir te-
rim alt kümesine odaklanmak bu görevi yönetilebilir kılıyor.
Deneyimlerimiz, tüm şirketi dönüştürmek için 150 kadar kav-
ramın yeterli olduğunu gösteriyor. Müşteriye yönelik bir uy-
gulama eklemek gibi daha küçük bir dönüşüm projesi için altı
sözcük bile yeterli olabilir.
“Müşteri”nin farklı insanlar için farklı şeyler ifade ettiği
yukarıdaki örneği hatırlayın. Çatışmayı çözmenin sırrı, altta
yatan kavramları tanımak ve açıklamakta yatıyor:
• İlk olarak, “potansiyel müşteri”, “onay yetkisine sahip kişi”
ve “ödeme yapmaktan sorumlu kişi” kavramlarını somut
şeyler olarak değil, bir veya daha fazla kişi veya kişi grubu
(ör. kuruluşlar) tarafından oynanan roller olarak ele alın.
• “Taraf” gibi daha üst bir kategori oluşturarak bir “işletmeyi
ilgilendiren kişi veya kuruluş” şeklinde bir tanım yapın.
• Taraflara işe uygun olduğu kadar çok rol atamak, yararla-
nabileceğiniz bir esneklik sağlayacaktır.
Bu yaklaşımla tek bir paylaşımlı veritabanı, pazarlama,
satış, finans ve tüm kuruluş genelinde “taraflar” ile ilgilenen
herkesi destekleyebilir. Örneğin, hem pazarlama hem de fi-
nans için önemli olan bir taraf, hem potansiyel müşteri hem
de ödeme yapmakla sorumlu kişidir. Böylece şirket, depart-
man sistemlerini kullanımdan kaldırabilir, geçici çözümleri en
aza indirebilir ve müşteri arayüzlerine olan ihtiyacı ortadan
kaldırarak teknik borcu azaltabilir. Pazarlama, satış ve finans
ekipleri arasındaki farklılıklar ortadan kalkar. Tarafları ve oy-
nadıkları rolleri birbirinden ayırmak, departmanlar arasında
çalışırken iletişim kurmayı çok daha kolay hale getirecektir.
Ayrıca, sonuçta elde edilen veri toplamının çok daha zengin
olduğunu unutmayın. Çünkü bu veritabanı, taraflar ve şirket
arasındaki tüm ilişkileri tanımlar. Zengin veri kümeleri, geliş-
miş veri bilimi ve daha fazla dijital dönüşüm için zemin hazırlar.
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI
Ortak Bir Dil Oluşturmak için
Gereken Çabayı Hafife Almayın
Universal Mindful’da danışman ve şirketlerin ortak dil geliş-
tirmelerine yardım etmede lider olan Len Silverston’ın söy-
lediği gibi, “Ortak dil ve veri modelleri, daha fazla teknolojik
gelişmeye rehberlik eden bir mimari sağlar.” Ancak bu temel
kavramları geliştirmek, üzerinde anlaşmaya varmak ve ileriye
dönük kullanmak zor bir iştir. Kendini adamış bir liderlik ve
çeşitli becerilere sahip güçlü bir iş birliği gerektirir. Ayrıca şir-
kette özellikle ortak dil ihtiyacını dile getirecek, bunu gerek-
çelendirecek, yön belirleyecek, kaynakları sağlayacak, herkesi
aynı noktada buluşturacak ve katkıda bulunmalarını sağlaya-
cak yetkiye, ciddiyete ve seviyeye sahip çok üst düzey bir iş-
letme yöneticisi olması çok önemlidir.
Herhangi bir dönüşüm çabasına öncülük edenler, ortak
bir dile yatırım yapmanın işlerini yavaşlatacağını öne sürerek
yukarıda belirtilen hataları tekrarlama eğiliminde olabilirler.
Ancak bu dönüşümü gerçekleştirmemek sonraki dönüşümleri
daha da yavaşlatacaktır. Bir dönüşümün avantajlarını ve deza-
vantajlarını değerlendirmek için çok kıdemli bir lider gerekir.
Gereken ortak dili geliştirmek adına söz konusu kıdemli
lider ayrıca, çeşitli özelliklerden oluşan bir ekibi bir araya ge-
tirmeli ve yönetmelidir. Bu ekibin bileşenleri şu şekilde olmalı:
• Yukarıda belirtilen anahtar kavramları ortaya çıkarabilen
kavramsal düşünme yetisine sahip kişiler
• Bu kavramları kolay anlaşılır, açık bir dille ifade edebilen,
yetenekli, iş konusunda bilgili yazarlar
• Çeşitli gruplar arasındaki farklılıkları çözebilen
arabulucular
• Başkalarını ortak dili benimsemeye ikna eden değişim
aktörleri
• Ortaya çıkan dili sistemlerde somutlaştırabilen yazılımcı-
lar ve teknik sorumlular
Teknik borcu azaltmak için ortak bir dil kullanmada,
California’daki ABD merkezli bir enerji şirketi olan Aera
Energy LLC örnek alınabilir. Birden fazla şirketin birleşmesiyle
oluşan Aera, kendisini yüzlerce entegre olmayan eski sistem
ve tutarsız bilgi yönetimi uygulamalarıyla uğraşırken buldu.
Birleşmeden bir yıl sonra büyük bir satın alma, sorunu daha
da ağırlaştırdı. Birkaç yıl sonra Aera, bazı entegrasyon ve yeni
işlevler sağlayan bir kurumsal kaynak planlama sistemini uygu-
lamaya koydu. Ancak şirketin hala yüzlerce eski sistemi vardı.
Aera’nın liderleri, durumun artık savunulamaz hale geldi-
ğini ve altta yatan sorunları çözmek için ortak bir dile ihtiyaç
olduğunu kabul etti. Aera, işinin özünü yakalamak için yal-
nızca 53 temel kavramı ele aldı. Bunlar uzun vadeli veri, uygu-
lama ve teknoloji mimarilerinin kalbini oluşturarak Aera’nın
birkaç yıl içinde yüzlerce sistemi değiştirmesine ve yeni
10
yeterlikler eklemesine izin verdi. (Bu makalenin yazarlarından
Hay, Yonke ve Zachman bu çabaya katkıda bulundu.)
İyi düşünülmüş ve iyi uygulanmış bir ortak dil oluşturmak,
sağlam bir yatırımdır. Aera’nın 53 terimi; işlem sistemlerini
dönüştürmeyi, yeni raporlamaları, analizleri ve diğer yeter-
likleri desteklemek için kapsamlı bir kurumsal veri tabanı
oluşturmayı, yeni edinilen petrol ve doğalgazı taşımayı, yeni
düzenlemelerle uğraşmayı, iş süreçlerini yeniden tasarlamayı
ve düzenlemeleri gerçekleştirmeyi sağladı. Bunlar yapılırken
teknik borç birikmemiş oldu.
Şirketinizin dijital dönüşümünü planlarken ihtiyaç du-
yacağınız yeni teknolojilere kapılabilirsiniz. Ancak amacın
sahip olduğunuz verilerle daha fazlasını yapmak olduğunu
unutmayın. Verileriniz aynı dili konuşmadıkça bu amacı
gerçekleştiremezsiniz.
Şirketiniz
Dijitali
Doğru
Şekilde mi
Kullanıyor?
Ekonomi tutarlı bir şekilde büyüme gösterdiğinden,
yöneticiler gelecek konusunda iyimser, özellikle de iş
dijital teknolojiye geldiğinde. Ancak çoğu şirket yeni
sektörlere açılma ya da yeni teklifler sunma konu-
sunda dijital teknolojilere yatırım yapmıyor. Bunun
yerine mevcut müşterilerini daha mutlu etmeye
çalışıyor (örneğin, mobil uygulamalar sunan bankaları
düşünün) ve içsel süreçlerini daha etkili bir biçimde
sürdürmeyi hedefliyor. Bu, öngörüsü olmayan bir
stratejidir. Dijital teknolojiden tamamıyla faydalanabil-
mek için şirketlerin verimlilik, etkili olma ve müşteri
memnuniyetinden daha öteye bakması gerekiyor.
Büyümeye odaklanmak gerek.
Matt Reilly’nin “American Firms Dream of Growth but
Invest in Efficiency” adlı yazısından uyarlandı.
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI
SERHAT GEZGIN
DIJITAL İŞ HIZMETLERI
GENEL MÜDÜRÜ,
NTT DATA BUSINESS
SOLUTIONS TÜRKIYE
VE MENA
Dünya hızla değişiyor ve bu değişimden fayda elde etmenin yolları
da aynı hızla değişime uğruyor. Hıza ayak uydurmak ve yeni çağın
gereksinimlerini çevik bir iş yapış şekliyle karşılamanın yöntemi
doğru teknolojileri hayatın her noktasında uygulamaktan geçiyor.
İş dünyası bu hızı farklı kollardan analiz ederek, yeni iş modelleri
oluşturarak, iş süreçlerinde sürekli gelişim ve dönüşümü tetikleye-
rek yakalamaya çalışıyor.
Günümüzün Akıllı İşletmeler olarak adlandırılan iş yapış mo-
deli, inovasyon ve teknolojinin gücünden faydalanarak optimum
girdi ve maksimum çıktıyı elde etmeyi hedefliyor. Bunu yaparken
müşteri ve çalışan alışkanlıklarını ve sektör dinamiklerini de göze-
tiyor ve aslında kurumların geleceğini de şekillendiriyor. Geleceğin
getireceği fırsat ve zorlukları bugünden keşfeden bu yaşayan iş mo-
deli, süreçsel ve operasyonel olarak kurumların hazır olması için
döngüsel olarak gelişip değişiyor.
Sürdürülebilir bir iş yapış modeli oluşturmak, kurumların uzun
soluklu stratejilerinin en başta gelen maddeleri arasında yer alıyor.
Sürdürülebilirliğin asıl önemi, kurumların gelecekte de faaliyetle-
rini ekonomi, doğa ve toplum üçgeninde sürdürerek müşterilerin
ihtiyaçlarını dönemin gerekliliklerini yerine getirerek karşılamada
yatıyor. Yeni nesil teknolojiler süreçsel dar boğazları belirleyip
ortadan kaldırmakla kalmıyor, aynı zamanda çevreye ve topluma
en yüksek faydayı sağlamayı hedefliyor. Toplum ve müşteriler de
firmalardan bunu bekliyor.
Yeni Dünyanın Yeni İş Modeli
Dijital dönüşüm kavramı yeni bir olgu değil, uzun zamandır özel-
likle iş dünyasının gündeminde yer alıyor. Dijital dönüşüm, Akıllı
İşletmeler iş modelinin merkezinde yer alırken, işleyen mekaniz-
manın ateşleyici gücü olarak kurumların hızla değişen dünyayı
ve geleceğin fırsatlarını yakalamada büyük bir rol oynuyor. Yeni
dünyanın bu yeni iş modelini destekleyen birçok teknoloji bulunu-
yor. Bunların başında kurumların dijital çekirdeğini oluşturan yeni
nesil ERP çözümleri yer alıyor. SAP’nin Akıllı İşletmeler iş modelini
11
AKILLI İŞLETMELER
“Dijital dönüşüm Akıllı İşletme
iş modelinin merkezinde yer alırken,
işleyen mekanizmanın ateşleyici
gücü olarak kurumların hızla değişen
dünyayı ve gelecek fırsatlarını
yakalamasında büyük bir rol oynuyor.
Yeni dünyanın çevik iş modellerini
destekleyen birçok teknoloji
bulunuyor”
temelden kapsayarak üstüne konulan tüm inovatif çözümlerle bir-
likte geleceğe yapılan yatırımları da desteleyen RISE with SAP yak-
laşımı geleceğe sağlam adımlarla ilerlemek isteyen kurumların en
büyük destekçisi.
Dünyadaki sınırlar özellikle iş hayatında gün geçtikçe ortadan
kalkarken kurumların iş modellerini sadece yerel rekabete göre
değil aynı zamanda küresel etkenlere ve pazarlara göre de şekil-
lendirmesi gerekiyor. Akıllı İşletmeler iş modeline giden yolda “en
iyi iş uygulamaları” olarak adlandırılan ve hizmetlerin şirket bün-
yesinde sektörel deneyimle harmanlanarak global yetkinliklerle
devreye alınması hayati önem taşıyor.
Destek Süreçlerinde Dijital Dönüşüm
Kurumlar kendi işlerine odaklanırken altyapı, barındırma, uygu-
lama ve süreç yönetimi gibi arka planda kurumun hayati damar-
larını oluşturan destek süreçlerinin en iyi şekilde yürütülmesi ge-
rekiyor. Bunun için en az kurumların kendisi kadar işi ve sektörel
dinamikleri anlayan ve deneyimli iş ortakları ile bu yolu yürüme-
nin önemi her geçen gün artıyor.
NTT DATA Business Solutions olarak Türkiye’den başta MENA
ve Avrupa olmak üzere Amerika ve APAC bölgesine teknoloji ih-
racatı yapıyoruz. Şirketlerin ve kurumların ihtiyaçları olan dijital
dönüşüm yolculuklarında dijital liderlerle birlikte yol haritalarını
çiziyor, tasarlıyor, gerçekleşmesini ve sürdürülebilirliğini sağlıyo-
ruz. Akıllı İşletmeler konseptini hayata geçirmeyi ve sürdürmeyi
planlayan 30’dan fazla endüstride faaliyet gösteren on binlerce
firmanın bu yolculukta başarıya ulaşmaları ve en iyi çıktıları elde
edebilmeleri için çalışıyoruz.
 AKILLI İŞLETMELER
ALPER EROL
GENEL MÜDÜR,
KLIMASAN
Klimasan olarak, Akıllı İşletme olmaya giden yolun öncelikle
dijital altyapının doğru yapılandırılması ile mümkün olabile-
ceğinin bilincindeyiz. Buradan hareketle kapsamlı bir dijital
dönüşüm yolculuğunun ilk adımı olarak ERP altyapımızı en
güncel çözümlerle yeniliyoruz.
Yaptığımız yatırımlarla kurumumuzun, grubumuzun ve
sektörümüzün teknolojik dönüşümüne şekil verecek bir yol-
culuğa önderlik ettiğimizin farkındayız ve sorumluluğumuzun
gereklerini yerine getirmek için yoğun bir şekilde çalışmaları-
mızı sürdürüyoruz.
Hayata geçirdiğimiz projelerle, güvenilir ve stabil bir altyapı
üzerinde, uzun yıllara dayanan şirket kültürümüzden süzüle-
rek bugüne ulaşan iş süreçlerimizin endüstri standartları göz
önünde tutularak güncellenmesini ve bu sayede daha çevik,
daha kârlı, daha üretken ve müşterilerinin ihtiyaçlarına daha
hızlı yanıt verebilen bir yapıya sahip olmayı planlıyoruz.
Yürütmekte olduğumuz dijital dönüşüm yolculuğumuzda
başarının en önemli etmenlerinden birinin “insan” olduğunu
bir kez daha görüyoruz. Benzer yolculuklara çıkan firmalara da
çalışmalarını bu temelde şekillendirmelerini tavsiye ediyoruz.
Bize yol arkadaşlığı yapan NTT DATA’nın yıllara dayanan
ve tüm sektörlere yayılmış tecrübeleriyle yolculuğumuzu ba-
şarıyla tamamlamayı umuyoruz.
12
FATIH GÜLLÜKAYA
KURUMSAL KAYNAK
VE ÇÖZÜM ORTAKLARI
YÖNETIŞIM DIREKTÖRÜ,
BAKIOĞLU HOLDING
Bakioğlu Holding olarak sürekli yatırım ve gelişimle yer aldı-
ğımız tüm faaliyet alanlarında “en iyiye” ulaşma hedefimiz ve
ülkemize değer katan dünya çapında saygın bir şirketler toplu-
luğu olarak “baki” kalma misyonumuz ile 2025 vizyonumuza
ulaşmak için kararlıkla çalışıyoruz. Baki kalmak yani “sürdürü-
lebilir olmak” için sürdürülebilir sistemlere ve sürdürülebilir
organizasyon yapısına sahip olmamız gerektiğine inanıyoruz.
Bu doğrultuda, öncelikle sürdürülebilir sistemlerin oluşu-
muna hizmet edecek en önemli yapı taşlarından olan Dijital
Dönüşüm Yol Haritamızı oluşturduk. Yol haritamız doğrul-
tusunda öncelikli olarak entegre iş planlaması, satış ve ope-
rasyon planlaması, tedarik zinciri ağı, nakliye yönetimi, geliş-
miş depo yönetimi gibi adımları ele almamızı sağlayacak SAP
ERP Sistemi’ne geçişi sağladık. Bu geçiş işlemleri sonrasında
iş zekası adımlarına geçerek dijital dönüşüm çıktılarını görü-
nebilir kıldık. Dijital dönüşümün en önemli bileşenlerinden
olan çalışanlarımızın verimliliğini artırmak, tekrarlı işlerden
uzaklaştırmak, hataları azaltmak ve stratejik çalışmalara daha
fazla zaman ayırılabilmelerini sağlamak için Robotik Süreç
Otomasyonu’nu hayatımıza dahil ettik. Bundan sonraki dö-
nemde de dijital dönüşüm yol haritamızı her yıl gözden geçirip
gerekli revizyonları hayata geçirmeye devam edeceğiz.
Dijital dönüşüm yolculuğuna çıkan şirketler bu dönüşüm-
deki en büyük paydaşlarının çalışan, müşteri ve tedarikçi
olduğu bilinci ile hareket etmelidir. Dijital dönüşümün her
noktasında amaç; bu paydaşlara dokunmak, deneyimlerini en
iyi kılmak yönünde olmalıdır. Bu süreçte yola çıkılan çözüm
ortağının da oldukça önemli olduğuna inanıyoruz. Bu yol-
culukta, NTT DATA’nın dünya çapında yaygın ağının olması,
dijital dönüşümün birçok alanında hizmet ve ürün çözümleri
sunması gibi pek çok özelliğinin bizlere güven hissi verdiğini
belirtmek isteriz.
 AKILLI İŞLETMELER
UĞUR ALTUNDAĞ
İNSAN KAYNAKLARI
VE İDARI İŞLER GENEL
MÜDÜR YARDIMCISI,
KARDEMIR
Kardemir, katma değeri yüksek ürün üretim hedefi doğrultu-
sunda, değişen iş süreçlerinin dijital olarak yeniden tasarımını
sağlayabilmek için, 2008 yılından bu yana aktif olarak kullan-
dığı SAP sistemini, teknolojisi en yüksek ve güncel SAP S/4
HANA sistemine dönüştürme kararı aldı.
Demir çelik sektöründe 2020 yılında kapsam bakımından
ilk ve tek olarak gerçekleştirilen dijital dönüşüm projesinde
mali ve lojistik süreçler baştan başa yeniden tasarlanarak sis-
tem devreye alındı. Yönetim raporlamaları, insan kaynakları,
eğitim ve pazarlama faaliyetlerine ait modülerin bulut sistem-
leri üzerinde kullanımı sürece entegre edildi.
Doğru ve işlenmiş veriye güvenilir yoldan en hızlı şekilde
ulaşmak, karar destek sistemlerinin oluşturulmasında hayati
öneme sahip. Bu noktada operasyonların kişilerden bağımsız
maksimum otomasyon desteğiyle yürütülmesi verimliliği ar-
tırıyor. Sektörümüzde gerçekleştirilecek her türlü verimlilik
artışının, operasyonel maliyetlerimize getireceği olumlu katkı-
larının yanı sıra sürdürülebilir üretime de destek vereceğinin
farkındayız. Bu doğrultuda otomasyon sistemlerinin etkinliği-
nin artırılmasına yönelik çalışmalarımız devam ediyor.
SAP S/4HANA dönüşüm projemizin gerçekleşmesi,
Kardemir’in geleceği için dijital, ticari ve kültürel dönüşü-
münde önemli faydalar sağladı. Teknolojisi yeni ve güçlü bir
altyapı oluşturulmuş, geleceğe yönelik yapay zekâ ve makine
öğrenimi altyapısı hazırlanmış, ana veri temizliği ve yeniden
tasarımı ile raporlama ihtiyaçlarının çok hızlı karşılanması sağ-
lanarak ürün ve süreç bazlı etkin maliyet yönetimi oluşturuldu.
Dijital dönüşüm sürecinin tüm iş süreçlerini kapsaya-
cak şekilde ve entegre olarak yürütülmesi önem arz ediyor.
İhtiyaçların doğru tespit edilerek etkin bir şekilde tanımlan-
masının yanı sıra doğru proje ekibi ve çalışma metodolojisinin
de ortaya konulması gerekiyor. Her projede mutlak olduğu gibi
dijital dönüşüm projelerinin de üst yönetimin desteğinin alın-
ması, projenin tam zamanında hayata geçirilmesi ve istenilen
hedeflere ulaşmasında önemli yarar sağlıyor.
13
ERCÜMENT ALI
GÜLKAYA
YÖNETIM KURULU
BAŞKAN VEKILI,
BONY ÇORAP
Bony çorap senelerdir dijital dönüşüm ve bilgi işlem adına çok
çabalar sarf eden bir kurum oldu. Daima büyüme ve istihdama
daha fazla katkıda bulunma hedefleri ve ülkemize daha fazla
katma değer yaratma peşindeyiz. Tasarım merkezimizden
çıkan projelerle birlikte tükettiğimiz enerjinin verimliliğine
kadar yaptığımız işin hakkını verme telaşındayız. Her alanda
iyileşme kaydetmenin temelinde matematik ve basit dört iş-
lem yatıyor aslında; bizde dijital dönüşüm ile şirketimizi daha
verimli hale getirmek için her veri ve bilgiyi değerlendiriyoruz.
Öncelikle ne kadar doğru analizle başlasanız da özellikle
bizim gibi aile şirketleri için ekipler kullanmaya başladıkça
projenin kapsamında değişiklikler olabiliyor. Her şey insan
kaynağı ile ekip ve proje sorumlularıyla başlıyor. İkinci ön-
celik yönetimin projeyi destekleyip arkasında durması, sü-
reçlere destek çıkması ve ana verilerin doğru oluşturulması.
Doğru noktadan başlamak her zaman işin başında moral ve
motivasyon olarak herkesi pozitif etkiliyor. Dijital dönüşüm
projesinde kapsam ve gidilecek yol haritasının baştan birlikte
belirlenip net olarak hatlarının çizilmesi projenin başarısı için
büyük bir öneme sahip.
NTT DATA ailesi bize hep samimi ve destekleyici oldu. Şunu
da eklemekte fayda var; dijital dönüşüm iş ortaklığının bir ev-
lilik gibi tatlı ve zor günleri olabiliyor. Önemli olan sürdürü-
lebilirlik ve zor zamanlarda birbirimize destek olmak. Dijital
dönüşüm yolculuğunda ortaya çıkan ve sürecin meyvesi olan
Örgü Planlama programı bize gurur ve onur veren bir inovas-
yon iş ortaklığı oldu. Kurumum adına biz emeği geçen herkese
tekrar teşekkürlerimizi sunarız.
 AKILLI İŞLETMELER
ERKAM KOCAKERIM
CEO, LIMAK ÇIMENTO
Tüm öncülerin dilinde ikiz dönüşüm “digital and sustainable”
var. Limak Çimento olarak bizim dilimiz ve ajandamızda ise
sürekli etkileşim içinde birbirinin vazgeçilmezi olan ve güçlen-
diren Üçüz Dönüşüm “digital, sustainable and new work ope-
rating system” tanımı ve hedefi var.
İş yeri yeni işletim sistemimizin tanım ve ölçümlemele-
rini yaparak bugün ve gelecekteki ihtiyaçlara göre geliştirme
projelerine karar vermek; tüm paydaşların sosyal ve kültürel
KPI’ları da dahil çok yönlü veri gereksinimlerini analiz ede-
bilme kabiliyetine erişmek suretiyle tam manasıyla veriyle
konuşan, çevik, yeni bir çalışma ortamı yaratmak üzere, glo-
bal çimento sektörünün ilk mükemmeliyet merkezi (LCOEDX,
Limak Cement Center of Excellence) projesini hayata geçirmek
için yola çıktık.
LCOEDX veri sınıflandırma, veri analizi ve gerçek zamanlı
bağlamsallaştırma dediğimiz yetenekleri içinde barındıran
yapısı ile ERP kaynağımızda olsun olmasın, içeriden ve dışa-
rıdan her türlü veriyi alan, işleyen, mimari tasarımını yapan,
ilişkilendiren, geleceğe yönelik tahminleyebilen, gerektiği za-
man gerektiği kadar teknolojik enstrümanları ekleyen ve tüm
paydaşları genel ve özel ihtiyaçları çerçevesinde tüketici olarak
tanımlayan uzman bir yapı olması için tasarlandı.
14
LCOEDX yapımız, ilk olarak mevcut ERP sistemimizin
S/4HANA güncellemesini planlayarak süreçlerimizin hızlan-
ması ve bununla birlikte hazine ve bütçe (TRM, BPC) gibi yeni
modüllerin kazandırılması ile kurumsal hafıza ve çevikliği-
mizde önemli kazanımlar sağladı. Devam eden Robotik Proses
Otomasyonu (RPA) Projesi ile manuel olarak yürütülen süreç-
leri ortadan kaldıran ve birçok alanda katma değer sağlayacak
iş yapma kabiliyetine de erişme imkanı sağlamış olacak. Diğer
yandan LCOEDX, Uçtan Uca İK ve İç Kontrol Sistemi Dijital
Dönüşüm Projelerimizi de tüm hızı ile sürdürmekte…
Tüm bu projelerin plug&work olarak hayata geçemeyeceği
gerçeği, şirketin yetenek havuzu ve ilgili paydaşların uyum
içinde çalışması ile mümkün olabilir. Bu noktada NTT DATA
ile karşılıklı gelişimlerimize katkı sunan, ekipler arası etkile-
şimin yüksek olduğu başarılı bir iş ortaklığının kurulduğu
inancındayım.
Limak Çimento için Digital First öncüleri arasında yer al-
mak oldukça önemli, ancak dijitalleşmeyi şirketin gelecek viz-
yonunun ötesinde günlük işletim sistemimizin somut ve vaz-
geçilmez bir unsuru haline getirmeyi hedefliyor ve hissedilir
olgunluk seviyesine önümüzdeki üç yıl içinde erişeceğimizi
öngörüyoruz.
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI

Mükemmel Bir Fatih Irak Esin Güral Argat Uğur Serkan Taşkın
Dijital Müşteri Satış ve Pazarlama Yönetim Kurulu Ar-Ge ve Bilgi
Deneyiminin Genel Müdürü, Başkanı, Teknolojilerinden Sorumlu
Görünümü NTT DATA BusIness Fenerium Genel Müdür Yardımcısı,
16 SolutIons Türkiye 19 KOÇTAŞ
ve MENA 19
18

Müşteri Deneyimi

Dijitalleşen dünyayla birlikte müşterinin ihtiyaç ve beklentileri de

değişiyor. Değişen beklenti ve ihtiyaçları dijital dönüşümün tüm
nimetlerinden yararlanarak karşılayan ve eşsiz bir müşteri deneyimi
yaratan kurumlar rekabette bir adım önde ilerliyor

15
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI
Mükemmel Bir Dijital Müşteri
Deneyiminin Görünümü
M
Craig Borowski
üşteri deneyimi, bir şirketin müşterilerinin
ürünler, hizmetler ve markayla olan tüm
deneyimlerinin kalitesini ifade eder. Güçlü
bir müşteri deneyiminin daha fazla müşteri,
satış ve müşteri sadakati gibi önemli sonuçlar
ürettiği gösterilmiştir. Ancak, birçok şirket bunları en iyi şekilde
sağlayacak bir eylem planı belirlemekte zorlanıyor. Böyle olmak
zorunda değil. Liderler bu hedeflere daha özel bir şeye odakla-
narak ulaşabilir: Dijital müşteri deneyimi.
Dijital müşteri deneyimi bilgisayar, tablet veya akıllı telefon
gibi dijital bir arayüz kullanımı sırasındaki deneyimleri içerir.
İnternette bir ürün aramak, bir uygulama kullanarak bir mar-
kanın en yakın mağazasının yerini bulmak veya akıllı telefon
yoluyla teknik yardım aramak gibi etkileşimlerin hepsi dijital
müşteri deneyiminin bir parçasıdır.
Bunlar müşteri deneyiminin sadece bir alt kümesi olmakla
kalmaz. İyi bir müşteri deneyimi stratejisi, iyi bir dijital müşteri
16
deneyimi stratejisiyle aynı şey değildir. Birçok işletme, müşteri
deneyimini geliştirme inisiyatiflerini uygulamaya geçirmek ve
bunların yatırım getirisini ölçmekte zorlanıyor. Çünkü çözmeye
çalıştıkları sorunlar dijital müşteri deneyimine daha fazla önem
verilmesini gerektiriyor. Çevrimiçi ve çevrimdışı müşteri dene-
yimleri çok farklı kulvarlardır.
Bir müşterinin fiziksel bir ortamdaki deneyimini etkileyen
çok sayıda etmen vardır. Örneğin, diğer müşterilerin nasıl dav-
randığı (veya başka müşterilerin olup olmadığı), ortamın genel
atmosferi (sıcaklık, ışıklandırma, ortamdaki gürültü, müzik)
ve mağazanın konumu müşteri deneyimini etkiler. Müşteriler,
işletmelerin bu etmenlerden bazılarını doğrudan kontrol ede-
meyeceğinin farkındadır, dolayısıyla tatmin edici bir deneyim
için beklentileri daha düşüktür. Çevrimiçi ortamdaysa müşte-
riler çok daha sabırsız davranır. Sonuçta bir yöneticiyle konuş-
mak için yol gitmektense bir fareye tıklamak çok daha kolay-
dır. Bir araştırma, çevrimiçi bir sayfanın yüklenmesi 10 saniye
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI
sürdüğünde müşterilerin yüzde 50’sinin vazgeçip bıraktığını
gösterdi. Hatta Microsoft araştırmacıları bir web sitesinin yük-
lenmesi 250 milisaniye daha uzun sürdüğünde site trafiğinin
rakiplere kaymaya başladığını buldu. Müşteriler olumsuz çev-
rimiçi deneyimler yaşadıklarında hemen şirketi suçluyor gibi
görünüyor ve yetersiz bir dijital deneyim için tatmin edici bir
mazeret bulunmadığını düşünüyor.
Dijital etkileşimlerdeki müşterilerin ne kadar önemli olduğu
dikkate alındığında daha çok şirketin oldukça gelişmiş dijital
deneyimlere yatırım yapması beklenebilir. Ancak, yakın tarihli
bir araştırmamıza göre tüketicilerin yüzde 90’ından fazlası mo-
bil bir cihazda müşteri hizmetlerinden bilgi talep ederken bir
veya daha fazla olumsuz deneyim yaşadığını belirtti. Müşterileri
hayal kırıklığına uğratmamak, yaşam boyu müşteri değerini sı-
nırlamamak ve yetersiz dijital deneyimler yüzünden müşterileri
rakiplere itmemek adına şirketler etkili bir dijital müşteri dene-
yimi stratejisine yönelik şu hedeflere odaklanmalı:
Tutarlılık, müşteri sadakati oluşturur ve şirket içi BT’ye bağ-
lıdır. Bir müşterinin bir markayla ilgili izlenimi mozaik gibidir
ve birçok ayrı temas noktasından oluşur. Bir müşteri, bildiği bir
markayı bırakıp rakibini seçmek gibi büyük bir kararla karşı kar-
şıya kaldığında, çoğu zaman müşteriyi bunu yapmamaya ikna
eden şey bütünsel mozaik izlenimidir. Şirketler tutarsız dijital
deneyimler sunduğunda, müşteriler markayla ilgili tutarsız ve
kafa karıştırıcı bir izlenim edinir. Örneğin bir havayolu, web si-
tesinde bana belirli bir müşteri kimliği vermesine rağmen ha-
valimanında kioskun önünde ellerim doluyken farklı bir kimlik
istemişti. O anki hayal kırıklığının yanı sıra bu tutarsızlıklar za-
manla müşteri sadakatine zarar verir.
Kullanıcılara tutarlı bir deneyim sağlamak, şirket içinde tu-
tarlı BT süreçleri gerektirir. Şaşırtıcı şekilde birçok şirketin ak-
lına tutarlılık sonradan gelir. Aslına bakılırsa hizmet ve destek
departmanlarında kullanılacak programlar konusunda tavsiye-
mizi isteyen şirketlerin yüzde 64’ünde bunlara tahsis edilmiş bir
sistem yoktu. Genelde birkaç belirli görev için kabaca bir araya
getirilmiş bölük pörçük sistemlerden oluşan özel uygulamalar
kullanıyorlardı. Örneğin şirketler müşteri taleplerine yanıt ver-
mek için Outlook email sunucusunu kullanıyor ve sonra tablo-
lama programlarında bu talepleri manuel olarak takip ediyorlar.
Küçük ölçekte bu süreç işe yarasa da hızlı bir şekilde verimsiz ve
yönetilemez hale gelir. Şirketler müşteriye dönük süreçleri bir-
leştirip otomatikleştiren ve ayrıca hataları ve tutarsızlıkları azal-
tan özel yazılım sistemlerine yatırım yapmayı geciktirmemeli.
Bütüncül kanal destekli yazılımlar ayrıca güvenilirlik oluştur-
maya yardımcı olur ve müşterilerden tekrar aynı bilgileri iste-
mek gibi bir sorunun önüne geçer. Bir şirketin müşteri ilişkileri
yönetimi veya hizmet yazılımları, bütün kanallardan (e-posta,
telefon, sosyal medya, canlı sohbet, vb.) gelen tüm etkileşimleri
takip edip birleştirmiyorsa müşteriye dağınık bir dijital deneyim
sunmuş olur. Bir canlı sohbet görevlisi bir müşterinin önceki
17
gün e-posta ile attığı ayrıntıları tekrar etmesini istiyorsa, müş-
teri bu tutarsızlığı fark eder ve zamanı önemsenmiyormuş gibi
hisseder. Five9 ve Pega CRM gibi bütüncül kanal yazılımları bu
problemi önler. Bu programlar tüm iletişimleri bir yerde top-
layarak müşterilerin dijital deneyimini kolaylaştırır ve zamanla
sadakat oluşturur.
Görsel tutarlılık da önemlidir. Tutarlılık birçok düzeyde
gereklidir, görünüş dahil. Apple’ın ürün tasarımı, çeşitli ürün-
ler arasında tutarlı bir deneyim sağlaması bakımından çok
iyi bir örnektir. Tasarım ve müşteri deneyimi uzmanı Adam
Richardson’la konuştuğumda bana Apple’ın birçok farklı ciha-
zında ortak görsel ve işlevsel örüntüler kullandığını ve böylece
insanların bu cihazlar arasında rahatça geçiş yapabilmelerini ve
markaya bağlı kalmalarını sağladığını söyledi.
Görüş toplama araçları zaman içinde dijital müşteri deneyi-
mini iyileştirir. Şirketler müşterilerin bir ürün veya hizmetle ilgili
deneyimini ölçebilmeli ve böylece iyileştirme fırsatları bulmalı-
dır. Şirketlerin sık yaptığı bir hata, müşterilerin kendiliğinden
tutarsızlıkları belirteceğini varsaymaktır. Müşteriler fiziksel ma-
ğazalarda bunu yapsalar da çevrimiçi ortamda buna zaman har-
camazlar. Dolayısıyla işletmeler çevrimiçi müşterilerinin fikirle-
rini doğrudan sorarak beklentileri ne kadar iyi karşıladıklarını
bilfiil ölçmeliler. Bu ölçümler Qualtrics Vocalize, Zendesk veya
Freshdesk gibi anket programlarıyla en iyi şekilde yapılabilir.
Dijital inisiyatifler mevcut müşteri yolculuğunu tamamla-
malı. Birçok şirket acemi davranarak müşteri yolculuğuna müş-
teriye doğrudan fayda sağlamayan veya şirketin değer önerisiyle
fazla alakası olmayan dijital bileşenler ekler. En iyi ihtimalle bu
eklemeler ilgi görmez. En kötü ihtimalse bu eklemelerin müş-
teri deneyimini karmaşık ve kafa karıştırıcı hale getirip insanları
uzaklaştırmasıdır. Örneğin, sık sık gittiğim bir şarküteri aylar-
dır benden çevrimiçi bir anket yanıtlamamı istiyor. Ne zaman
yemek alsam, kasiyer fişteki web sitesini göstererek anketi dol-
durmamı rica ediyor. Ancak, benim bu sandviç dükkanıyla ilgili
müşteri yolculuğumun hiçbir zaman dijital bir boyutu olmadı.
Öyleyse neden interneti açıp anket doldurmamı istiyorlar? Bir
özelliğin “dijital” veya “çevrimiçi” olması, pratik olduğu anla-
mına gelmez.
Daha iyi bir yaklaşım, bir uygulama tasarlayarak müşterile-
rin yolculuklarında zaten kullandığı bir özelliği basitleştirmektir.
Starbucks’ın mobil uygulaması bunun harika bir örneğidir. Bu
uygulama müşterilerin sadakat puanlarını yönetiyor ve müşte-
rilerin önceden sipariş vererek mağaza içinde sıra beklememe-
sine olanak tanıyor. Müşteriler uygulamanın zaman kazandır-
masını seviyor. Uygulamada haftada ortalama yedi milyon satış
yapılıyor ve bu sayı tüm satışların yüzde 16’sını oluşturuyor.
Kuşkusuz ki dijital, müşteri deneyiminin hala sadece bir
kısmı. Ancak, şirketler ve müşterilerle ilgili bilgilerimize daya-
narak en acil dikkat ve yatırım gerektiren konulardan biri oldu-
ğunu söyleyebiliriz.
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI
FATIH IRAK
SATIŞ VE PAZARLAMA
GENEL MÜDÜRÜ,
NTT DATA BUSINESS
SOLUTIONS TÜRKIYE
VE MENA
Müşteri deneyimi kurumlar için yeni gelişen bir kavram olmasa da
dijital dönüşümün etkisiyle müşteri ihtiyaçlarının ve alışkanlıkları-
nın hızla değiştiğine şahit oluyoruz. Pazar dinamiklerinin kurum-
lardan beklentisi, müşteri deneyim noktalarına ve yolculuğuna
yönelik eşsiz süreçler oluşturmaları. Kurumlar ise bu hızlı değişen
dinamikleri ve beklentileri inovatif çözümlerle karşıladığı ölçüde
rekabet yarışında öne çıkabiliyor.
Zengin bir müşteri deneyimi sunmak için tüm kanalların etkin
bir şekilde kullanılması bütünleşik bir yaklaşımın temel yapısını
oluşturuyor. Dileyen müşteriler sosyal medya, e-posta, chatbot,
whatsapp, sanal mağaza gibi kanallar üzerinden de alışveriş ya-
parken, isteyenler online satın alma, mağazadan teslim alma (click
and collect) veya mağazaya uğramadan kapıdan teslim alma gibi
tüm kanalları aktif olarak kullanabiliyor.
Müşteriyi Merkezine Alan Tutarlı Yapılar
Markaların dijital müşteri deneyimini başarılı bir şekilde yönetme-
leri için kurumsal yapının da dijital dönüşüm yolculuğuna uygun
hale getirilmesi gerekiyor. Dijital dönüşümde sadece kullanılacak
araçların devreye alınması yeterli olmuyor, aynı zamanda çalışan-
ların da bu yapıyı benimsemesi ve adapte olması gerekiyor. Müşteri
bakış açısıyla devreye alınmayan ve müşteriyi merkezine almayan
hiçbir teknoloji geleceğin iş dünyasında yerini alamayacaktır.
Sadece önyüzde müşteri deneyiminin iyileştirilmesi kurumun
operasyonel verimliliği için yeterli değil. Tüm bu deneyim nokta-
larında verinin en verimli şekilde kullanılabilmesini ve sistemler
arası tutarlılığı sağlanmış verilerin doğru öngörülere çevrilmesi,
kurumun sürdürülebilir bir iş modeli oluşturması için temel yapı
taşları arasında yer alıyor.
Doğru Müşteri Verisi Süreçlerin Ateşleyicisi
Peki şirketler bu noktada nelere dikkat etmeli: Öncelikle dönü-
şüm yolculuğunu başarıyla yürütmek isteyen şirketler müşteri
18
MÜŞTERİ DENEYİMİ PERSPEKTIFI
“Tüm sektörlerin bugün ve gelecekteki
en temel gündem maddelerinden
birisi şüphesiz ki dijital müşteri
deneyiminde devrim yaratabilmek.
Dijital müşteri deneyiminde çağın
ilerisinde hareket edebilmek, yeni
nesil müşteri beklentilerine cevap
verebilmek, kurumların DNA’larını
da kapsayacak bir dönüşüm
yolculuğunu beraberinde getiriyor”
beklentilerini çok iyi analiz etmeli, müşterilerine ilişkin verileri
doğru yapıda yorumlamalı ve kurum stratejisini besleyici bir ya-
pıda anlamlandırmalıdır. Hızlı değişen müşteri ihtiyaçları ve pazar
dinamikleriyle birlikte veri toplama ve analiz çalışmaları çok hızlı
gerçekleştirilebilmelidir. Özellikle kurumun dijital çekirdeğinde ve
müşteri deneyimi çözümlerinde tutarlı bir şekilde işlenen müşteri
verilerinin süreçlerde ateşleyici güç olarak kullanılması kurumun
geleceğini belirlemede büyük rol oynuyor.
Tüm sektörlerin bugün ve gelecekteki en önemli konusu dijital-
leşen müşteriye, alışkanlıklarını göz önünde bulundurarak bütün-
leşik bir eşsiz dijital müşteri deneyimi yaşatmak. Bunu başarmanın
en doğru yolunun da müşteri iç görülerini doğru analiz etmek ve
onları dijital süreçlere en etkili araçlarla adapte etmekten geçtiğini
asla unutmamak gerekiyor.
NTT DATA Business Solutions olarak doğrudan kurumların
merkezinde yer alan müşterilerin ihtiyaçlarını sektörel gereksinim-
lerle bütünleşik bir çerçevede ele alıyor, yeni nesil teknolojileri bu
ihtiyaçların karşılanması için hayata geçiriyoruz. Türkiye, MENA
ve Avrupa bölgeleri başta olmak üzere dünyanın birçok yerinde
hayata geçirdiğimiz müşteri deneyimi projeleriyle 20 milyondan
tüketicinin hayatına dokunuyor, dünya çapında örnek başarı hi-
kayeleri yazıyoruz.
 MÜŞTERİ DENEYİMİ
ESIN GÜRAL ARGAT
YÖNETIM KURULU
BAŞKANI,
FENERIUM
Fenerium müşterileri Fenerbahçe Spor Kulübü’ne derinleme-
sine sevgiyle bağlı taraftarları ve paydaşlarımızdır. Dolayısıyla
taraftarlarımıza ve onların bağlılığına denk düşen yüksek özeni
göstermek, en yüksek kaliteli hizmeti vermek ve onlarla iletişi-
mimizi canlı tutmak önceliğimiz.
Spor kulüpleri arasında dijital dönüşüm konusunda öncü
adım atan kulübümüz ve bağlı iştirakleri, RISE with SAP iş mo-
deli yatırımı sayesinde finans, muhasebe, planlama, taraftar
yönetimi ve insan kaynakları süreçlerini yeni nesil ERP çözümü
olan SAP S/4HANA bulut platformu üzerinde yönetmeye karar
verdi. SAP’nin dünya genelindeki en büyük iş ortaklarından
olan NTT DATA Business Solutions ile gelecek vizyonumuzu
hayata geçirmek için bir araya geldik ve gelinen aşamalarda
oldukça yüz güldüren sonuçlara ulaştık.
‘360 derece müşteri yaklaşımıyla’ taraftarlarımızın satış ön-
cesi, satış sırası ve satış sonrasında yaşadıkları deneyimi üst se-
viyeye çıkarabilmek için ilk adımımız SAP Service Cloud oldu.
Taraftarlarımızla temas kurduğumuz tüm noktalara tek bir
platform üzerinden ulaşarak geri bildirimlerini topluyor, de-
neyimlerini ölçümlüyoruz. Anlık takibini sağlayabildiğimiz bir-
çok parametreyi entegre sistemlerde işleyebiliyor veya taraf-
tarlarımızın en çok hangi konularda bize ulaştıkları gibi birçok
kritik noktayı ölçüp raporlayarak hızlı bir şekilde aksiyon alabi-
liyoruz. Bununla birlikte Türkiye pazarında Emarsys’i kullanan
ilk spor kulübü olduk. Kurduğumuz entegrasyonlarla verilerin
sisteme alınmasının ardından aktif olarak taraftarlarımıza do-
kunan tüm faaliyetlerimizi yönetebilmekteyiz. Stratejik yöne-
tim paneli aracılığıyla gelişim sağlamamız gereken noktaları;
örneğin satış frekansı, web sitesi trafiği gibi metriklerimizi hızlı
bir şekilde görüntülüyoruz.
GPS ile mağazalarımıza yaklaşan taraftarlarımıza özel bildi-
rimler ve kampanyalar göndermek gibi önümüzdeki dönemde
uygulamaya geçireceğimiz yeni projelerimiz var. Projelerimiz
ile elde ettiğimiz kaliteli veri ve raporları sosyal medya üze-
rinden gerçekleştirdiğimiz duygu analizleri ile birleştirerek ve
her platformdan taraftarımızın sesini duyarak yorumlamaya
başlayacağız. Özetle dijital dönüşüm yolculuğunda oldukça yol
aldık ve keşfedilecek bir okyanus var.
19
UĞUR SERKAN TAŞKIN
AR-GE VE BILGI
TEKNOLOJILERINDEN
SORUMLU GENEL MÜDÜR
YARDIMCISI,
KOÇTAŞ
Müşterilerimiz istediği ürüne tek tıkla ulaşıp rahatlıkla fiyat
kıyası yapabilmek, hızlıca teslim almak ve gerektiğinde iade,
satış sonrası servisler gibi konularda hızla ve kolaylıkla hiz-
met almak istiyor. Bu dönemde dijital platformlarda müşte-
rilerimize pürüzsüz bir alışveriş deneyimi sunmak en önemli
önceliğimizdi.
Türkiye’de ev geliştirme sektörünün lideri olarak bu konu-
mumuzu daha da güçlendirmek ve müşterilerimizin ihtiyaç
ve beklentilerine hızla yanıt verebilmek için yıllardır dijital
dönüşüme ve teknolojiye yatırım yapıyoruz. Fiziksel mağa-
zalarımızla dijital kanallarımızı entegre etmek için yıllar önce
başlattığımız çoklu kanal yolculuğunda emin adımlara ilerliyo-
ruz. Müşterimiz hangi kanaldan alışveriş yaparsa yapsın, bu
deneyiminin kusursuz olmasını sağlamak için tüm birimleri-
miz entegre bir şekilde çalışıyor. Bütünleşik kanal stratejimiz
kapsamında büyük formatlı mağazalarımız, mahalleli forma-
tımız Koçtaş Fix, kiosklarımız, web ve mobil uygulamamız ile
her kanaldan ürün ve hizmetlerimizi müşterilerimize hızlı ve
sorunsuz bir şekilde ulaştırmak için çok ciddi yatırımlar yaptık
ve buna devam edeceğiz.
Bütünleşik kanal stratejisinin hayata geçirilmesi kolay bir
süreç değil. Hem teknolojik zorlukları var hem de zamana
karşı yarışıyorsunuz. Bu süreçte ekibinizin bir parçası gibi ha-
reket edebilen, iş stratejilerinizi iyi anlayan ve katkı sağlayan
stratejik ortaklıklara ihtiyaç duyuyorsunuz. NTT DATA bu an-
lamda bizim için hem çok değerli bir stratejik iş ortağı oldu
hem de bütünleşik kanal stratejimizin başarılı olması yönünde
önemli katkılar sunarak fark yaratmamızı sağladı.
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI

Yapay Zekanın Serdal Mermer Özgür Burak Akkol Yalçın Öztürk

Rekabet Avantajınızı Profesyonel Yönetim Kurulu Bilgi Teknolojileri
Artıracağı 3 Alan Hizmetler Genel Başkanı, Direktörü,
21 Müdürü, NTT DATA MESS Yıldızlar Yatırım
Business Solutions 24 Holding
Türkiye ve MENA 25
23

Akıllı Uygulamalar ve
İnovasyon

İnovasyon kurumlar için sürdürülebilirliğin, geleceğin ve verimli iş modellerinin

kapısını aralıyor. Akıllı uygulamaların doğuşunu ve iş dünyasında ayakları
yere basan teknolojilerle harmanlanmasını sağlayan inovasyon, toplumun, iş
dünyasının ve çevrenin geleceğinin belirlenmesinde çok büyük bir rol oynuyor

20
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI

Yapay Zekanın Rekabet

Avantajınızı Artıracağı 3 Alan
Sian Townson

Ü
rünlerine, hizmetlerine, süreçlerine ve karar
alma süreçlerine yapay zekayı katan şirketle-
rin sayısı artıyor. Yapay zekanın ne olduğu ve
en etkili şekilde nerede uygulanabileceği ta-
nımı, tekniklerin kendisi kadar hızlı bir şekilde
gelişiyor. Kredileri belirlemek, yeni çalışanları seçmek ve (ba-
zen başarısız olan) sohbet robotlarını güçlendirmek için kul-
lanılan algoritmalar şeklinde başlayan yapay zeka, artık iklim
risklerini tahmin etmekten satış potansiyellerini seçmeye ka-
dar her şeye derinlemesine yerleştirilmiş ve kullanılmaktadır.
Artık soru, bir şirketin yapay zeka kullanmasının gerekip ge-
rekmediği değil en büyük rekabet avantajını nerede sağladığı.
Şirketlerle yaptığımız çalışmalarda, yapay zekanın artık
“olsa güzel olur” bir teknolojiden “olması gereken” bir tekno-
lojiye geçtiği üç alan görüyoruz. Tahminleri keskinleştirmek,
verimliliği artırmak ve ürünlerinin gerçek zamanlı fiyatlandır-
masını veya stok kontrolünü optimize etmek için yapay zekanın
sınırlarını zorlayan şirketler, yapay zekayı bu amaçlar için kul-
lanma bilgeliği konusunda hala muhafazakarca tereddüt eden
rakiplerinden daha hızlı ve daha ileriye gidiyor.

Tahminler
Yapay zeka, verilerdeki ilişkileri bulan ve mevcut trendleri daha
doğru bir şekilde tahmin eden bir teknolojiydi. Son birkaç yılda
yapay zeka, metin, ses, görüntü, dijital haber akışı ve sosyal
medya gibi büyük miktarlarda verilerde tercihleri ve duyguları
analiz ederek eğlence harcamaları ve seyahat modellerinden
şirket kredi değerliliğine kadar her şeyde gelecekteki değişik-
likleri tespit eden bir teknoloji haline geldi.
Yapay zeka artık gömülü özellikler arasında bağlantılar ku-
rarak gerçekleşebilecek istenmeyen olayları tanıyabilir ve şir-
ketlerin yıkıcı olaylara daha etkin bir şekilde hazırlanmalarına
olanak tanır. Dolandırıcılık için erken yapay zeka uyarı sistem-
leri artık botları algılayabilir ve bu da onları bilgisayar korsanla-
rının, ulus devlet aktörlerinin, kötü amaçlı yazılımların ve fidye
yazılımlarının gelişen taktiklerinin önüne geçmek için giderek
daha gerekli hale getirir. Piyasa şokuna uyarlanabilir makine
öğrenmesi algoritmaları, önde gelen bankaların yalnızca ya-
tırımlarının performansını değil, aynı zamanda Covid-19 gibi
yıkıcı etmenlerin neden olduğu potansiyel güvenlik açıklarını
da tahmin etmelerine yardımcı olur.
Yapay zeka, bankaların ve daha büyük şirketlerin yatırım
portföylerindeki etkiyi ve potansiyel iflasları azaltmalarına yar-
dımcı olur. Örneğin, bir banka hangi kredilerin geri ödenmeye-
ceğini aylar yerine haftalar içinde tahmin edebildi ve kredi sayı-
sını yüzde 70 azaltarak toplam kredi portföyünün getirisini on
milyonlarca dolar artırdı. Benzer şekilde, yapay zeka endüstri-
deki gerilemeler sırasında fazla envanter ve nakit akışı sıkıntısı
çeken bir havacılık ve uzay parça distribütörünün, Covid-19
vurduğunda parçalarına olan talebin ne kadar düşeceğini daha
doğru tahmin etmesini sağladı. Sonuç olarak şirket, işletme ser-
mayesini yüz milyonlarca dolar azaltmayı ve zamanında tesli-
matlarını ikiye katlamayı başardı.

21
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI
Yeterlikler
Sigorta, insan kaynakları ve yürütme gözetimi gibi alanlarda,
makine öğrenmesi algoritmaları formları okur ve bunları göz-
den geçiren kişinin dikkatini nereye odaklaması gerektiğini,
bir aramanın nasıl yönlendirileceğini veya bir ekin unutulup
unutulmadığını vurgulamak için ses ve video kayıtlarını ince-
ler. Girdinin hangi bölümlerinin daha kritik olduğunu öğrenen
“dikkat” yaklaşımlarının geliştirilmesi, doğal dil işlemenin
kullanımını hızlandırarak yapay zekanın görünüşte alakasız
kavramları daha güvenilir bir şekilde birbirine bağlamasına ve
daha hızlı çalışmasına izin verdi.
Bu ilerlemeler nedeniyle önümüzdeki birkaç yıl içinde, ör-
neğin bir müşteriyle olan etkileşimden bir siparişin işlenmesine
kadar her adımı kapsayan, geleneksel olarak veri odaklı düşü-
nülmeyen departmanlarda ve süreçlerde otomatikleştirilmiş
süreçler ve filtreler giderek daha yaygın hale gelecektir. Adaleti
ölçmek bazen acı verici bir ilk adım olsa dahi, adilliği ölçme ve
önyargıyı azaltma konusundaki ilerlemeler, yapay zeka tabanlı
yaklaşımların önceki insan tabanlı girişimlerimizden daha adil,
şeffaf ve objektif olmasına izin veriyor.
Yeni yapay zeka odaklı yeterliklerden elde edilen kazanımla-
rın hızlı getirileri oluyor. Bir banka, müşteri hizmetlerinin karar
hızını ve tutarlılığını iyileştirmek için yapay zekayı kullandıktan
sonra on milyonlarca dolar tasarruf etti. Bu banka, daha az ça-
lışanla bile müşteri bekleme süresini önemli ölçüde azaltırken,
aynı dikkat seviyesini korudu ve üç kat daha fazla olası dolan-
dırıcılık tespit etti.
Yapay zeka ayrıca çalışanları daha yüksek vasıflı işler ve
gerektiğinde becerilerin geliştirilmesi için zaman yaratarak
şirketlerin daha hızlı genişlemesini sağlıyor. Yakın zamana ka-
dar yapay zekanın, veri kümelerindeki kopyaları temizlemek
gibi geleneksel veri süreçlerinde kullanılamayacak kadar has-
sas olduğu düşünülüyordu. Ancak şimdi yapay zeka, bu özenli
görev için yaygın olarak kullanılmaktadır. Bir bankada, algorit-
maların kopyaları belirlemede birçok kez daha etkili olduğu
kanıtlandı ve bu kopyaları yıllar yerine haftalar içinde kaldırdı.
Sonuç olarak düzenleyiciler bankanın düzinelerce şube açma
planını onayladı.
Gerçek Zamanlı Optimizasyon
Benzer şekilde, yapay zeka şirketlerin gerçek zamanlı olarak gö-
revleri yerine getirmesine ve stratejileri değiştirmesine olanak
tanıyor. Makine öğrenmesi algoritmaları artık anında ve otoma-
tik olarak satış geliştirmelerini artırıyor veya diğer uçta, diğer
ürün gruplarından elde edilen kârı yok edebilecek ürünlerin
piyasaya sürülmesini geciktiriyor. Perakendede yapay zeka, di-
ğer tanıtılmamış ürünlerde bile ek satışlar oluşturmak için bu
tür kararları yeniden ayarlayabilir.
Bu ilerlemenin şimdi mümkün olmasının bir nedeni, veri
depolama ve makine öğrenmesi modellerinin daha yerel
22
kalmasını sağlayan dağıtık bir bilgi işlem tekniği olan “uç bilgi
işlem”dir. Yapay zeka, buluta veri gönderme ihtiyacını ortadan
kaldırarak, veri gizliliğini ve güvenliğini korumaya devam eder-
ken, özellikle de birçok yargı alanı veri aktarımını azaltmaya
başladığında, sınır ötesi veri akışlarıyla ilgili sorunlardan kaçı-
narak stratejileri anında değiştirebilir.
Gerçek zamanlı optimizasyon, şirketlerin kârlılıkları üze-
rinde anında ve genellikle çarpıcı bir etkiye sahiptir. Birlikte
çalıştığımız bir perakendeci, tekliflerini anında optimize etmek
için yapay zekayı kullandıktan sonra kar marjlarını yüzde 50
artırdı. Yapay zeka tarafından geliştirilen, marj artırıcı promos-
yonlar ve marjları yok eden özel anlaşmalarla temel ürünlerin
satışını genişletti. Üstelik bunların hepsini yeni veriler oluştur-
mak ve test etmek için çok fazla hazırlık süresi harcamadan
yaptı.
Düşük işlem sıklığı geleneksel testleri engellediği ve çakı-
şan promosyonlar ve kuponlar karmaşıklığı artırdığı için bu
önemliydi.
Bir sigorta şirketi, sağlık sigortası poliçelerinin fiyatlandır-
masını gerçek zamanlı olarak bireysel müşterilere uyarlamak
için yapay zeka kullanarak kârını on milyonlarca dolardan fazla
artırdı. Müşteriler, sigarayı bırakarak veya daha fazla egzersiz
yaparak yaşam tarzlarını iyileştirdiği anda primleri düşürüldü.
***
Yapay zeka genellikle kabul edilen bir sabit maliyetten zi-
yade bir yatırım olarak düşünülür. Yapay zeka kullanımına geç-
mek veya bunu artırmak, yönetişim, şeffaflık, beceri geliştirme
ve genellikle teknoloji borcuyla (daha iyi bir teknik seçmeme-
nin maliyetiyle) mücadele için kaynaklar gerektirir. Ancak şir-
ketler artık bu kadar yaygın ve güçlü bir teknolojiyi isteğe bağlı
gibi görmeyi göze alamazlar.
Modern müşteriler internette oldukça fazla vakit geçirdik-
lerinden hızlı kararlar ve tepkiler gerektiriyorlar. Yapay zeka,
Twitter, WhatsApp, TikTok veya bir sohbet robotu gibi birden
çok kanalın dilini ve dinamiklerini anlayabilir ve giderek daha
çok sevilmek için gelişip kodlarını değiştirebilir.
Yapay zeka modelinin “açıklanabilirliği”, performansı, sağ-
lamlığı ve adaleti izlemek için daha güvenilir yollarla birlikte
geliştikçe, bu daha karmaşık modeller daha da güvenilir, yön-
temleri ve sonuçları daha anlaşılır hale gelecek ve dolayısıyla
uygulamaları daha yaratıcı ve uygulanabilir hale gelecektir.
Bu yeterlikler sayesinde modern esnek uzaktan iş gücü, sı-
kıcı, tekrarlayan görevleri teknolojiye devredebilir. Bir yapay
zeka sıkılmadan veya dikkati dağılmadan daha güvenilir iş
yapacaktır. Yöneticiler, çalışanları daha yüksek değere sahip
alanlara taşıyarak yalnızca ekiplerinden en iyi şekilde yarar-
lanmakla kalmaz, aynı zamanda daha mutlu bir şirkete sahip
olurlar. Bu faydayı, olası olumsuzlukları tespit etme, azaltma
ve kârları büyük ölçüde artırma yeteneği ile birleştirirsek şirke-
tiniz gelecek yıllarda çok daha başarılı olabilir.
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI
SERDAL MERMER
PROFESYONEL
HİZMETLER GENEL
MÜDÜRÜ, NTT DATA
BUSINESS SOLUTIONS
TÜRKİYE VE MENA
Geleceğin izini bugünden keşfeden kurumlar inovasyonun gücün-
den faydalanarak süreçlerin iyileştirilmesi ve hızla değişen pazar
ihtiyaçların karşılanmasını sağlıyor. İnovasyon, gelişen teknolojiler
ve dijital dönüşüm iç içe geçmiş kavramlar olarak görünse de bir-
birini besleyen ve destekleyen farklı kavramlardır. Kurumlar da bu
yenilikçi yaklaşımları, kendilerine has yöntem ve yetkinliklerle sür-
dürülebilir bir iş modeli oluşturmak için projelerinde kullanıyorlar.
İnovasyon ve akıllı uygulamalar, iş hayatının yeni çağında kurumla-
rın pusulası olarak öne çıkıyor.
İnovasyon dendiğinde, özünde var olan süreci daha kolay ve
verimli yollarla gerçekleştirmeye olanak sağlayan yeni teknolojiler,
iş yapış şekilleri veya çözümler akla geliyor. İster yıkıcı bir şekilde
daha önce keşfedilmemiş bir yolla işi yürütmek olsun ister var olanı
daha iyi yaparak gerçekleştirmek olsun, inovasyonun gücünü gele-
ceğin iş yapış modellerini şekillendirmede en büyük etken oldu-
ğunu görmezden gelmek mümkün değil. Bu kapsamda kurumların
geleceğe hazır bir şekilde ilerlemelerinin en etkili yolu, inovasyonu
kurumun içinde canlı tutmak, var olanı en iyi teknoloji ve metodo-
lojilerle yürütmenin yollarını keşfetmek ve yeni çıkan teknolojileri
süreçlerine uygun hale getirerek uygulamaya almaktan geçiyor.
İnovasyon Gücüyle Rekabet Avantajı Oluşturmak
Robotik Süreç Otomasyonu, finansal yapay zeka ve makine öğren-
mesi, sektörlere özel geliştirilmiş çözümler, kuruma özel süreçler,
ana veriyi anlamlandırma, büyük veriyi görselleştirme gibi bir çok
alanda yapılan teknolojik gelişmeleri ve inovasyonları takip et-
mek, uygulamaya almak ve rekabet avantajına çevirmek eskisine
nazaran çok daha kolay. Ölçek ekonomisini yaşadığımız günümüz
teknoloji çağında, dış kaynak kullanımının sağladığı “know-how”
transferi, bulut teknolojilerin sağladığı maliyet avantajları ve küre-
sel standartların yerel deneyimlerle uygulamaya alınması kurum-
ların inovasyonun gücünü bünyelerinde barındırmasında büyük
roller oynuyor.
Müşteri İhtiyaçları Doğrultusunda
Dönüşüm Sürekliliği
İnovasyonu tek seferlik bir geçiş veya devreye alış olarak değil de-
vamlılığı olan bir süreç olarak ele almakta fayda var. Değişen sektörel
ihtiyaçlar, pazar dinamikleri, müşteri ve çalışan ihtiyaçları her daim
gündemde olmaya devam ediyor. Akıllı İşletmelerin ihtiyaçları müşteri
ihtiyaçlarına paralel olarak şekilleniyor. Bu ihtiyaçlar doğrultusunda
yapılan çalışmalar ve devreye alınan akıllı uygulamalar her zaman daha
geniş çaplı gelişim ve değişimler gerektiriyor.
23
AKILLI UYGULAMALAR VE İNOVASYON PERSPEKTIFI
“Kurumlar inovasyonun gücünü kurum
geneline yaygınlaştırılması ve yeni nesil
teknolojilerin kullanıma alınmasıyla
keşfedebiliyor. Çünkü inovasyon,
firmaların gelecek iş modellerinde ve
sürdürülebilir olabilmelerinde önemli
bir rol oynuyor”
Örneğin, çok uzun değil, 10 yıl öncesine kadar insansız araç
teknolojileri gündemde bile değildi. Bugün ise yapay zeka destekli
sensör teknolojileri, “AUTOSAR”, fonksiyonel güvenlik ve otonom
sürüş teknolojileri ile NTT DATA, otonom araçların yaygınlaştırıl-
ması ve kullanılmasında rol alan en büyük öncülerden biri haline
geldi. Bunun gibi birçok teknoloji, zamanla inovasyona liderlik
eden ve inovasyonun gücüne inanan kurumlarla birlikte gelişmeye
devam edecektir.
NTT DATA olarak “Güvenilir İnovasyon Ortağınız” mesajımızla
kurumların, toplumun ve çevrenin daha ileri bir noktada olabil-
mesi için çalışıyoruz. Bilginin sınırları ortadan kaldırdığı bir top-
lum anlayışıyla geliştirilen IOWN (Innovative Optical and Wireless
Network) teknolojisiyle NTT ve NTT DATA olarak iletişim ve bilgi
aktarımının bir sonraki çağının cevaplarını içinde barındırıyor.
IOWN ile paralelde ve iç içe geliştirmeler sağladığımız bir başka
alan ise Dijital İkiz teknolojisi; bu teknoloji kişinin psikolojisini ve
fiziksel bedenini gerçek zamanlı taranmasıyla zihnin ve bedenin
gelecek davranışlarının düşünsel ve fiziksel analizleriyle öngörül-
mesini sağlıyor.
Grubumuz, 150 yılı aşan telekomünikasyon sektör liderliği ve
inovasyon vizyonuyla 5G devriminin global arenada öncülerinden
biri olarak konumlanıyor. Hücresel ağ ve Wi-Fi yapılarının harman-
lanarak geliştirilen 5G teknolojisi, kurumlara bulut ortamında elde
ettiği kazanımları daha az enerji tüketimi, minimum gecikme ve
en önemlisi de neredeyse sınırsız kapasitelerle iş yapış modellerini
geleceğe adapte edebilmelerine olanak sağlıyor. 5G teknolojisi, hız
üzerine kurulu güvenlikli yapılar ve barındırma alanında lokasyon
bağımsız uygulamaları sunuyor. NTT DATA’nın geliştirdiği 5G ta-
banlı yeni teknolojilerle birlikte yakın gelecekte kurumların iş yapış
modellerinin yeniden şekilleneceğini ön görmek mümkün.
Akıllı Şehirler konsepti üzerinde uzun yıllardır çalışıyor ve proje-
ler gerçekleştiriyoruz, bunun en somut çıktılarından biri Las Vegas
projesidir. Bu projeyle kullanılan HD optik sensörler, ses sensörleri,
IoT cihazları ve mikro veri merkezleriyle, şehirde güvenliğin artırıl-
ması ve kaynakların verimli kullanılması sağlanıyor.
NTT DATA Business Solutions olarak İnovasyonun ve Akıllı
Uygulamaları sürdürülebilir bir toplum için hayatın her alanında
hayata geçiriyoruz. Kurumların bugünden geleceğin getire-
ceği fırsatlara hazır olması için dijital dönüşüm yolculuklarında
“Güvenilir İnovasyon Ortağı” olarak destek veriyoruz. Tüm iş or-
taklarımızla geleceği yarında aramak yerine bugünden keşfediyor
ve şekillendiriyoruz.
 AKILLI UYGULAMALAR VE İNOVASYON

ÖZGÜR BURAK AKKOL

YÖNETIM KURULU
BAŞKANI,
MESS

Türkiye Metal Sanayicileri Sendikası (MESS) olarak, NTT DATA iş birliği ile hayata geçirdiğimiz, kurumsal hafıza
Türkiye’nin lokomotifi metal, otomotiv, demir-çelik gibi sek- ve organizasyonel koordinasyonu artırmak amacıyla devreye
törlerindeki şirketlerimizin rekabet edebilirliğini artırmak için aldığımız ve üyelerle ilişkimize yeni bir derinlik kattığımız
icraat odağımız ile uçtan uca hizmet üretiyoruz. Bu amaçla, SAP CRM uygulaması ile birçok bilgiyi tek bir platform altında
üretimin ve işlerin dijital geleceğine odaklanıyor, 63 yıllık ku- topluyoruz. Qualtrics sayesinde ise üyelerimizin herhangi bir
rumsal birikimimiz ile sanayide dönüşüme öncülük ediyoruz. ürün/hizmet için görüş, beklenti ve deneyimlerini anlık ola-
Bu vizyon ile üyelerimizin dijital dönüşüm yolculuklarında ih- rak görüntüleyebiliyoruz. Toplanan tüm veriler pek çok plat-
tiyaç duyacağı tüm hizmetleri MESS Teknoloji Merkezi MEXT formda işleniyor görselleştiriliyor ve anlamlı hale getiriliyor.
çatısı altında sunuyoruz. Bu platformların yardımıyla günlük iş akışlarımızda bilgiye
MEXT, Dünyanın en gelişmiş teknoloji merkezi olarak, daha kolay ve hızlı erişme, veriden beslenen iş süreçlerini
pek çok farklı hizmete ev sahipliği yapıyor. Bu hizmetleri ön- geliştirmeleri ve bunların yanısıra, elle yapılan işleri olabil-
celikle MESS üyelerine, sonrasında da tüm Türk sanayisine diğince azaltıyoruz. Böylece üyelerimize ve paydaşlarımıza
sunuyoruz. hizmet götürme üzerine yaptığımız projelerimizde odağımıza
Dünyada Endüstri 4.0’ın önde gelen kuruluşlarından, veriyi alıp sendikamızı geliştirmeye devam ediyoruz.
Dünya Ekonomik Forumu’nun örnek global uygulama olarak
önerdiği, Smart Industry Readiness Index (SIRI) ile işletmele-
rin dijital olgunluk seviyesini çıkarıyor, ihtiyaçlarını belirliyor
ve dijital dönüşümleri için somut projelerden oluşan yol hari-
tası çiziyor, dijitalleşme süreçleri için reçeteler veriyor ve uy-
gulamada teknik danışmanlık hizmeti sunuyor, çeşitli eğitimler
veriyoruz. Bununla da yetinmiyor, MEXT BİL-İşim Eğitim ve
İstihdam Programımız ile sanayimizin ve ekonomimizin ihti-
yaç duyduğu yeni nesil yetkinliklerle donatılmış bilişimciler
yetiştiriyoruz. Çevik yönetim anlayışını benimseyen ve iş sü-
reçlerini bu anlayışa göre düzenleyen ilk işveren sendikasıyız.
Sadece kendi içimizde uygulamakla kalmadık, Türkiye’nin
en kapsamlı çevik çalışma platformu ÇEVİX’i, üyelerimizin
hizmetine sunduk. Yine bu kapsamda hayata geçirdiğimiz
Türkiye’nin en esnek ve dinamik Yeni Nesil Performans Sistemi
(OKR) projemiz ile üyelerimize ücretsiz olarak performans yö-
netim sistemlerini en baştan kurguladığımız bir danışmanlık
hizmeti veriyoruz. Anlık geri bildirimler vererek dinamik he-
def yönetimi sağlıyoruz.
Sanayimizin dönüşümüne paralel olarak, sanayimizin hızına
kendi iç süreçlerimizde yetişebilmek için SAP CRM, Cloud ve
Analytics, Qualtrics ve PowerBI gibi platformları uçtan uca birbir-
leriyle entegre olacak şekilde devreye aldık. Stratejik karar alma,
iletişim yönetimi, ürün ve proje yönetimine dair Sendikamızın
tüm liderlik süreçlerine bu sistemlerle destek oluyoruz.

24
 AKILLI UYGULAMALAR VE İNOVASYON

YALÇIN ÖZTÜRK
BILGI TEKNOLOJILERI
DIREKTÖRÜ,
YILDIZLAR YATIRIM
HOLDING

Yıldızlar Yatırım Holding çatısı altındaki tüm şirketlerimizin Gelişen dünyaya uyum sağlayıp, şirketlere katkı sağlayan
dijital dönüşümü bizler için en öncelikli konulardan biri. Bu yeni teknolojileri bünyemize katma konusundaki çevikliğimiz
doğrultuda iş süreçlerimizi geliştirme, yeniden değerlendirme bizi ve ekiplerimizi her zaman dinç tutuyor. RPA ve türevle-
ve güncel teknolojiler ile harmanlama konusunda hevesliyiz. ri-projeleri tüm departmanlarımızla tanıştırmak istiyoruz. Bu
Gerek kendi teknoloji ekiplerimizle gerek ise değerli danışman doğrultuda ekiplerimizi oluşturup gerekli aksiyonları alıyoruz.
kadrolarıyla çalışmalara uzun süre önce başladık. Sadece basit görünen işlerde değil, iş birimlerimizden gelen
Mevcut rutin işlerimizi iş birimlerimizin yükünü alacak şe- karmaşık yapıdaki işleri de projelendirme konusunda destek-
kilde kurgulanabildiği, günümüzün artan popülerlikteki tekno- lerini esirgemeyen NTT DATA ailesiyle çalışmak bizleri mutlu
lojisi olan RPA projesi bunlardan biri. İlk zamanlarından beri ediyor. Bilgi Teknolojileri ekiplerimiz ile NTT DATA ailesiyle
bu alanda çalışmalar planlayıp hızlı bir şekilde hayata geçir- önümüzdeki dönemde daha çok katma değerli projelerde bir
mek için aksiyonlar aldık. araya geleceğimize inanıyoruz…
Proje sürecinde NTT DATA çözüm ortaklığı ile baştan uca
süreçler analiz edilip, departmanlarımız ile bir araya gelerek
toplantılar yapıldı. Ekiplerimizden gelen talepler oldukça
yoğun oldu. Bizleri sevindiren ve hevesimizi artıran bu geliş-
meyle çalışmalara başladık. Özellikle Muhasebe ekiplerimizin
iki hafta süren Satıcı ve Müşteri Mutabakat işlemleri bu proje
ile birlikte 4-5 saate kadar inmiş durumda. Halihazırda devam
eden pos tahsilat gibi finansal işlemleri de RPA bünyesine ala-
rak iş birimlerimizi rutin işlerinden kurtarıp onların daha ve-
rimli noktalara odaklanmalarının önünü açmayı hedefliyoruz.

25
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI

Çalışanların Amere Oakman Nursel Ölmez Ateş Sibel Uğur

Dijital Dönüşüme Proje Hizmetleri ve İnsan, İletişim ve İnsan Kaynakları ve
Ayak Uydurmasına AMS Genel Müdürü, Sürdürülebilirlik Kurumsal Hizmetler
Yardımcı Olacak NTT DATA Business Grup Başkanı, Başkanı, SOCAR
5 Yol Solutions Türkiye Borusan Holding 31
27 ve MENA 30
29

İnsan ve Kültür

Dijital dönüşüm, merkezine insanı almadığında ve çalışanlar için

fayda yaratmadığında tam potansiyelini ortaya çıkaramıyor. Çalışan
deneyiminin yeniden şekillendiği günümüzde kullanılan inovatif çözümler
kurumların en büyük destekçisi olarak çalışan memnuniyetini ve kurum
kültürünü bir adım ileriye taşıyor

26
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI
Çalışanların
Dijital Dönüşüme
Ayak Uydurmasına
Yardımcı Olacak
5 Yol
P
Deb Henretta ve Anand Chopra-McGowan
aketlenmiş tüketim ürünlerinin (PTÜ) doğası
önemli bir yeniden organize olma sürecinin or-
tasında. Coca-Cola, kısa süre önce büyümeye,
inovasyona ve dijitale odaklanmak için liderlik
takımını değiştirdi. Unilever, yeni bir abonelik sa-
tış modelini tanıtmak için genç bir start-up olan Dollar Shave
Club’ı 1 milyar dolara kendi bünyesine kattı. L’Oreal, dijital
start-up’ı hızlandırmayı amaçlayan Founders Factory’e stra-
tejik bir yatırım yaptı. Ve bir girişim sermayesi firması olan
Greycroft’tun yatırımcısı olan Teddy Citrin her ürün katego-
risinde ileriye doğru bir yıkım için adeta bir harita hazırladı.
Bizim bakış açımıza ve tecrübelerimize göre bu yeni fikir-
lerin ve yaklaşımların başarısının temeli yeterlik, yetenekler
ve şirket işgücünün düşünce yapısıdır. Dünyanın her yerinde
önde gelen tüketici ürünleri şirketleri ile bir çalışma yaptık.
Bu çalışmada, bağlantılı müşterilerin ihtiyaçları ve beklentileri
etrafında işgücü organize etme şansını daha fazla artıran net
pratikleri ve yatırımları tanımladık. Beş tanesi şunlar:
1 Tepeden Başlayın
Dijital çağda, yeni çalışma yolları için ilk adım tepe yönetim
tarafından atılmalı. L’Oréal’in CEO’su Jean-Paul Agon, şirketin
dijital dönüşümünün sinyalini, Lubomira Rochet’i baş dijital
yetkilisi ve yönetim kurulu üyesi olarak işe aldığında verdi.
Rochet’in ilk görevlerinden biri yöneticileri dijital çağın bilgi,
düşünce yapısı ve çalışma yöntemi ile donatacak bir liderlik geli-
şim programı yaratmaktı. L’Oréal’deki üst düzey bin yönetici, on-
ları bölgeleri ve işleri için dijital yol haritaları çizebilecek hale ge-
tirebilecek ve bu yol haritalarını uygulamak için gerekli olanları
27
deneyimlemeye istekli olma, dış ortaklıklara açık olma ve daha
özerk takım yapılarını kucaklamaları için gerekenleri modelleme
gibi birtakım öğrenme deneyimlerine katıldılar. “Hatırlanması
kolay, temiz bir dijital grup stratejisi, şimdi tüm şirket boyunca
sesli olarak müdafaa ediliyor” diye açıkladı Rochet.
Tepeden gerekli sinyali almanın diğer bir yolu, PTÜ lider-
lerinin müşterilerin kullandığı araçlarla yakından ilgilenme-
sidir. Nestle’nin Dijital ve Sosyal Medya Küresel Lideri Pete
Blackshaw, PTÜ liderlerinin, oluşan dijital platformların ve
kanalların kullanımının, bu yeni paradigmayı, çalışanlar, ajans
ortakları ve tedarikçiler için bir gerçeğe döndürmek için, kişi-
sel olarak kucaklamasını savunuyor.
“Sürekli olarak yeni platformları kullanıyorum ve test
ediyorum, canlı videolar, Facebook postları, Instagram hika-
yeleri ve dahası. Bunları tecrübe etmek, büyük kampanyalar
satmaya çalışan ajanslardan ve teknoloji şirketlerinden gelen
satış konuşmaları sırasında zor sorular sormak için ekstra bir
boyut katıyor” diyor Blackshaw, “Kişisel tecrübelerim, beni
daha etkili bir pazarlamacı yapıyor.”
2 Çalışanların Müşterilere
Direkt Ulaşmasını Sağlayın
Warby Parker, Glossier ve Dollar Shave Club gibi hızlı büyü-
yen tüketici ürünleri şirketleri, imalatçının bir perakendeciye,
perakendecinin de son müşteriye sattığı geleneksel perakende
modellerini altüst ettiler. Tak-Kullan modelindeki e-ticaret tek-
nolojisi, arama motoru optimizasyonu ve diğer dağıtım çözüm-
leri, ürünlerin müşterilere ulaşmasını daha da kolaylaştırıyor.
Bu geçiş PTÜ’lere, satışları yöneten zevkler ve alışkanlıklar
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI
hakkında zengin bir öngörü kazanma şansı verebilir. Ancak bu
öngörüyü kazanmak, örgütsel yapılarda yer alan iç takımları
müşterilere yaklaştıracak simultane geçişleri gerektiriyor. Yeni
beliren araçlar, sosyal medya geribildirimlerini dinlemek, kul-
lanıcı araştırmaları ve yolculuk haritalaması PTÜ’lerin dijital
dönüşümü için kolaylaştırıcı güçlü rehberler olabilir.
Bu tarz örneklerden biri olan Connected Home, İngiliz
Kamu Şirketi Centrica tarafından “akıllı ev” araçlarını üret-
mek için kurulmuş bir birim. Ekip, kullanıcı araştırmalarına,
geri bildirimlere ve yalın operasyonlara bağlılığa özel olarak
odaklanmış bir start-up gibi hareket etmek için yapılandırıldı.
Bu bakış açısı, Connected Home’un en çok satılan “akıllı ter-
mostat” aracında sadece birkaç yıl içinde pazar lideri olmasına
yardım etti. Connected Home’un eski yöneticisi Kassir Hussain
bize şöyle dedi: “Müşterilere karşı kafa karıştırıcı ve hayal kı-
rıklığı yaratan bir boşlukta, bizim odağımızdaki düzenli kulla-
nıcı röportajları, toplantıları, testleri ve demoları, kullanması
kolay olan, basit ve gerçek müşteri ihtiyaçlarına hitap eden
ürünler üretmemizi sağlıyor.” Rekabetçi bir enerji piyasasında,
Connected Home birimi, ana şirket Centrica için ana türev alıcı
ve kâr güdücü oldu.
3 Çalışanların Çevikliği Benimsemesine
Yardımcı Olun
Çeviklik, dijital dönüşüm ile uğraşıldığında başarı için anah-
tardır. Bugünün teknolojileri ve tüketici ihtiyaçları, iş dünya-
sında geleneksel yol haritalarının getirebileceğinden çok daha
hızlı değişiyor, çalışanlar bu ivmede hareket etmeye hazır ve
muktedir olmalı. Bu değişiklikleri yönetmenin en iyi yolu, ça-
lışanların hızlı hareket edebilmesini sağlayan somut günlük
aktiviteler ve davranışlar kurmaktır.
Bu tarz aktiviteler P&G Asya’ya liderlik eden Deb Henretta
tarafından tanıtıldı. Ekiplerini, kişisel siteler, müşteri siteleri ve
sosyal medya kanalları gibi tüm dijital varlıkları 7/24 görüntü-
lemeye teşvik etti. Ekibi, müşterilerin davranışlarının ve akti-
vitelerinin nabzını tutmalarına yardımcı olacak canlı gösterge
tablolarını ve olağan raporlarlarını tanıttı. Bu, tüm ürünler
fiziksel ortamda satıldıktan sonra yapılan üç aylık ya da yıllık
değerlendirmeden çok daha hızlı bir ivmeye sahipti.
4 “Çalışan Deneyimi Tasarımına”
Yatırım Yapın
Bazı lider şirketler çalışanlarının deneyimlerini tekrardan dü-
şünmek, önemli yetenekleri daha etkili bir şekilde seçmek ve
elde tutmak ve daha açık ve akıcı iş yapma yolları bulmak için
kullanıcı deneyimi tasarımından yararlanıyor. Yeni ve değiş-
ken rollerdeki ya da önemli ölçüde farklı kariyer motivasyon-
larına ve beklentilerine sahip çalışanların motivasyonlarını
daha iyi anlamak istiyorlardı. Yolculuk haritaları, karakter
gelişimi ve kullanıcı araştırmalarını kullanarak bu şirketler,
28
çalışanların şirkette geçirdikleri dönüm noktalarındaki tecrü-
belerini dönüştürebiliyorlar.
LVMH’nin Moda Grubu, büyük Fransız lüks ürünleri grup-
larının bir parçası, bu yaklaşımı benimseyen ekiplerden biri.
“Kullanıcı tecrübe tasarımı gibi alanlardan ödünç alarak çalı-
şan tecrübesini geliştirecek bir yolculuk haritası yarattık ve işe
alma, işe alıştırma, geliştirme ve kalıcılığın önemli yanlarını
tekrar kurabildik” diyor LVMH Moda Grubunun global yete-
nek geliştirme yöneticisi Nathalie Cheveau. Bu grubun sahibi
olduğu Fransız Lüks Markalarından biri olan Celine’de yapılan
bir çalışan yolculuk haritası, Paris’teki kilit ticari personelin
düşük ve yüksek noktaları yatıştırmasına yarayan dört yeni gi-
rişim ile sonuçlandı. Bu tarz girişimlerden biri, şirketteki diğer
rolleri daha iyi anlayabilmelerine izin verecek işbaşı eğitimiydi.
Bu eğitim, rol ve organizasyon yapılarının sıklıkla dönüştür-
düğü bir çevrede, önemli bir varlık olan çalışan hareketliliğini
büyük oranda sağlıyordu.
5 Yaşam Boyu Öğrenmeye Yatırım Yapın
Büyük PTÜ’ler endüstrilerindeki değişim ivmesi ile müca-
dele ettikçe, öğrenme ve uygulama birbirlerinden ayrılamaz.
Önde gelen PTÜ’ler, düzenli ve sık bir şekilde, çalışanların za-
manında artan talep ile aynı doğrultuda olacak bir formatta
sağlanan yetenek edindirme girişimlerine yatırım yapmalı.
Geçtiğimiz yıllarda 14 binden fazla L’Oréal çalışanı, online
dersleri içeren ve L’Oréal ve General Assembly tarafından ge-
liştirilen ve bireysel pazarların yönettiği, pratik yeteneklere
odaklanan workshop’ları hedef alan yetenek edindirme prog-
ramlarına kayıt yaptırdı ve tamamladı. (Birimiz bunun için
çalıştı ve diğerimiz General Assembly için danışmanlık yaptı.)
Bu programlar, arama motoru optimizasyonu, dijital medya
yönetimi ve dijital analitik gibi becerileri içeriyordu.
Bu çabalar, küresel olarak, L’Oréal’in Dijital Dönüşüm
Öğrenme Direktörü olan Camille Kroely tarafından yönetili-
yor. “Her bir çalışana ulaşmasını beklediğimiz bu dijital bil-
ginin ana hattını oluşturmak için çok çalıştık.” diyor Kroely.
“Önerilen yetenek edindirme programlarına göre etkileyici bir
oran olan yüzde 90’lık bir bitirme oranına erişmek için, ülke-
lere oyunlaştırma, teşvikler, yönetimsel iletişimler gibi çeşitli
taktikler uyguladık.”
Bu yeni beceriler sonuç getiriyor. L’Oréal şu an medya büt-
çesinin yüzde 32’sini dijital kanallarda harcıyor ve sadece 2016
yılında e-ticaret alanında yüzde 33’lük bir zıplama yakaladı.
Şirket etkileyici miktarda gelir ve kâr artışı ile birlikte dünya
çapında güzellik alanındaki inovasyonlara liderlik etti.
Dijital dönüşüm sadece teknoloji ile ilgili değildir. Bir şirke-
tin çalışanlarıyla olan iletişim şekli, onları organize ediş şekli
ve tüketici ürünleri alanındaki yeni paradigmaların avantajını
elde etmede önemli bir rol üstlenecek yeni yetenekler kazan-
dırma şekli büyük önem taşımaktadır.
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI İNSAN VE KÜLTÜR

AMERE OAKMAN
PROJE HIZMETLERI VE
“Şirketler için insan kaynağı, değerler
AMS GENEL MÜDÜRÜ, zincirinin en üst sıralarında yer
NTT DATA BUSINESS
SOLUTIONS TÜRKIYE alıyor. Özellikle son yıllarda kurumlar
VE MENA
kültürlerini geliştirirken insanı odak
alan, çalışan merkezli yaklaşımlarla
faaliyetlerini sürdürmeyi
hedefliyor. Özellikle kendine ait
kurum kültürünü yaygınlaştırmak
isteyen firmalar, kültür haritalarını
çıkartırken yeni nesil teknolojik
altyapılar kullanıyor, çalışanların
fikirlerine değer veriyor ve kültür
manifestosunu birlikte yazıyorlar”

Günümüz iş dünyasında kurumların sürdürülebilir rekabet avan- yeteneklerin keşfi, yetkinliklerin geliştirilmesi ve takım çalışmala-
tajı sağlamaları için insan kaynağı, en değerli sermaye, en önemli rının geliştirilmesi gibi kritik İK süreçlerinde teknolojinin gücün-
odak noktasıdır. Her ne kadar yapay zeka üzerine yapılan çalışma- den yararlanılması, yeni nesil çalışma anlayışını pekiştirdiği gibi
lar çığır açan boyuta gelse de bir şirketin dinamiklerinde çalışan- inovasyonun getirdiği kolaylıkları çalışan merkezli bir yapıyla ku-
lar ve çalışanlara gösterilen değer şirketin devamlılığı için büyük rum içine adapte edebilmeyi sağlıyor.
önem taşıyor. NTT DATA Business Solutions olarak dijital dönüşümün insanı
Artık birçok şirketin önemli gündem maddesi haline gelen sür- merkezine alan bir bakış açısıyla kurgulanıp uygulamaya alındı-
dürülebilirlik çalışmalarında da çalışanların sesini dinlemek önce- ğında kurumların potansiyelini ortaya çıkarmasına yardımcı ol-
lik sıralamasında en üstte yer alıyor. Çalışanlar fikirlerine verilen duğuna inanıyoruz. Bu kapsamda çalışan deneyimi süreçlerinde
önemi gördükçe kurumuna çok daha bağlılık gösteriyor ve yaptığı akıllı İK uygulamalarıyla sağladığı tüm fırsatlardan faydalanarak
işle, şirketiyle gurur duyuyor. Güven üzerine kurulu bir kurum yeni nesil teknolojilerin devreye alınmasına, yürütülmesine ve ge-
kültürü oluşturmak birçok şirketin en önemli iş hedefleri arasında liştirilmesine destek oluyoruz.
yer alıyor. Güven kültürü artık yeni neslin en önemli değeri haline
gelmiş durumda. Çünkü çalışanlar var oldukları kültür içinde her
gün nefes alıyor; yani o kültür yaşamlarının büyük bir bölümüne
sirayet ediyor. Dolayısıyla ortak bir kültürün içinde var olmayan
çalışanlar kopuk bir şekilde iş hayatlarına devam edebiliyor.
Özellikle Z kuşağının iş hayatına dahil olması ile kurumlar ye-
nilikçi uygulamalarla genç yeteneklerini keşfediyor, geleceğin li-
derlerinin kendi iç organizasyonlarından yetişmesini hedefliyorlar.
Kurum çalışanlarının işe başlangıcından emekliliğine giden yolcu-
luğunda tüm yaşam döngüsünü uçtan uca yönetebilmek, tüm sü-
reçlerde çalışanlara dokunabilmek kurum kültürünü yaşayan bir
kültüre dönüştürüyor.
Kısacası bir şirketin sağlıklı bir kurum kültürü geliştirmesi
için tüm çalışanları ile ortak bir hikaye oluşturması, bu hikayeyi
oluştururken yeni nesil insan kaynakları teknolojilerinden yarar-
lanması gerekiyor. Performans değerlendirme, eğitim süreçleri,

29
 İNSAN VE KÜLTÜR

NURSEL ÖLMEZ ATEŞ

İNSAN, İLETIŞIM VE
SÜRDÜRÜLEBILIRLIK
GRUP BAŞKANI,
BORUSAN HOLDING

Borusan Grubu olarak, insan ve kültür ile ilgili tüm çalışma
konularımızı sürdürülebilirlik ekseninde ve stratejik planlar
doğrultusunda yürütüyoruz. Son 3 yıla baktığımızda “tekno-
lojik dönüşüm” süreci, odak alanlarımız arasında önemli baş-
lıklardan biriydi. Çalışan deneyimi yolculuğunu, farklılaşan
ihtiyaçlar doğrultusunda kurgularken; dijitalleşen ve dönüşen
iş yapma biçimlerine uyumlandığımız bir dönemden geçtik.
Biz de Borusan’da tüm süreçlerimizi dijital altyapılar kullana-
rak güncelliyoruz. Endüstri 4.0 uygulamaları, raporlama ve
karar süreçlerimizde veri analitiği, müşteri ve çalışana değen
süreçlerimizde kullanıcı deneyim tasarımı, chatbot uygulama-
ları gibi uygulamalar kullanıyoruz. Bu kapsamda dijitalleşme
odaklı yetenekler her kademede öne çıkarken değişen koşul-
lara hızlı uyum sağlama, esneklik, takımdaşlık ve birlikte ba-
şarma gibi yetkinlikler de önemli oluyor.
Son dönemde özellikle zaman ve mekandan bağımsız,
mutlu ve üretken çalışma kültürünü geliştirmeye yönelik
projeler ajandalarımızda yer aldı. 2022 yılının başında Yeni
Düzen Çalışma modelimizi lanse ettik. Şu anda pozisyon ge-
rekliliğine göre ofis, hibrit ve uzaktan olmak üzere farklı mo-
deller ile çalışıyoruz. Yine 2022 yılında ilk adımlarını attığımız
Borusan X Kurum Kültürü Projesi ile Borusan’ın 200 yıllık bir
şirket olma yolunda, hangi kültür ögelerini koruması gerek-
tiği, hangi yeni yetkinlikleri kazanması ve geliştirmesi gerekti-
ğine yönelik çok kapsamlı bir çalışma gerçekleştiriyoruz. Tüm
şirketlerimizden her seviyeden çalışma arkadaşımızın çalış-
tay ve anketlerle sesini duyarak yürüttüğümüz bu projede,
ortak akıl ile kurum stratejimizi belirlemeyi hedefliyoruz. Bu
proje Borusan’ın bugünü ve yarını için, 200 yıllık bir şirket
olma yolculuğu için çok önemli bir pusula olacak. Değişen
dünyanın yeni çalışma gündemleri ve Borusan’ın köklü de-
ğerleri bu projede buluşacak, birbirlerini şekillendirecek.
Borusan olarak içinde bulunduğumuz dönüşüm döneminin
olası çıktılarını öngörerek yaptığımız projelerin olumlu yan-
sımalarını çalışan bağlılığı anketlerimizde de gözlemliyoruz.
Her seviyeden çalışanımızın aktif olarak yer aldığı projemizle
geleceğimize birlikte karar veriyor, kültürümüzü de birlikte
inşa ediyoruz. Bu katılımcı anlayış sayesinde bağlılığı da ar-
tırmış oluyoruz.
Tüm insan kaynakları süreçlerimizde olduğu gibi işe alım
ve gelişim konularında da dijital bir deneyimin yanı sıra yeni
çalışma dinamiklerine uygun, kişiselleştirilmiş içerikler su-
nuyoruz. Diğer taraftan, geliştirdiğimiz robotik iş süreçleri,
chatbotlar ve mobil uygulamalar ve dijital iletişim kanalları
sayesinde tüm çalışan yaşam döngüsündeki süreçlerde hız ve
kolaylığı yakalarken Borusan’ın kültürel ögelerini yaşamaya ve
yaşatmaya da imkân buluyoruz.
İşte anlam arayışının her geçen gün arttığı bu dönemde,
çalışanlarla sürekli iletişim her zamankinden daha kritik. Bu
sebeple tüm tasarımlarımızda öncelikle Borusanlıların sesine
kulak veriyor; açık ve şeffaf iletişime dayalı bir kültürü benim-
siyoruz. Özellikle yeni jenerasyonlar için çalışma koşullarında
esnekliğin öneminin farkındayız. Gelecekte, yeni düzen ça-
lışma dinamiklerine uygun süreç ve sistemler tasarlamanın ve
bu yaklaşımlara uygun kültürel dönüşümleri tamamlamanın
önemli olduğuna inanıyorum. Bunun yanı sıra, içinde bulun-
duğumuz bu “büyük veri” çağında, analitik insan kaynakları
uygulamaları sayesinde yeni çalışma düzenine ve yetenek
eğilimlerine yönelik önemli içgörüler elde edilebileceğini
düşünüyorum.
Bu süreçte, teknoloji uyarlamalarında işin Ar-Ge’sine yatı-
rım yapan, müşteri odaklı bir iş ortağı ile yola çıkmak temel
başarı faktörleri arasında yer alıyor. Bu noktada, NTT DATA’nın
deneyimine güveniyor; dönüşüm sürecimize olan katkılarına
tekrardan teşekkür ediyorum.

30
 İNSAN VE KÜLTÜR
SIBEL UĞUR
İNSAN KAYNAKLARI VE
KURUMSAL HIZMETLER
BAŞKANI,
SOCAR
Süreçlerimizin birbirine akışını ve dijital tabanda entegre ça-
lışmasını sağlayıp çalışan deneyimini potansiyel aday olduğu
andan başlayarak ilk gününden son gününe kadar bütünsel
yönetebiliyoruz. Süreçlerimizi çalışanlarımızın işlerinde ara-
dıkları anlamı bulmalarını sağlayacak şekilde tasarlıyoruz. Bu
çalışmalara çalışanları da dahil ediyoruz.
Altyapı entegrasyonu sayesinde, birçok özlük ve bordro sü-
recinin belge talepleri SOCAR Servis Merkezi’ne taşındı ve ta-
lepler artık oradan dijital alınıyor ve ilgililere akıyor. Bu şekilde
çok sık karşılaşılan belge talebi ve takibi gibi yoğun iletişim
gerektiren ve vakit kaybı yaratan manuel süreçler için ciddi
verimlilik sağlandı. IK süreçlerinin dijital altyapıya geçirilmiş
olması uzaktan ya da hibrit çalışma modellerine rahat geçişi-
mizi ve hatta bu modelleri kalıcı hale getirebilmemizi sağladı.
Bizim için dijital dönüşümün tam merkezinde çalışanları-
mız ve onların yaşadığı deneyim duruyor. Dijitalleşme yolcu-
luğumuzda Robotik Süreç Otomasyonu (RPA) uygulamalarını
daha fazla kullanarak çalışma arkadaşlarımızı katma değeri
daha yüksek olan işlere yönlendirmek, potansiyellerini ortaya
koymaları için fırsatlar yaratıyoruz. RPA kapsamında devreye
aldığımız dijital asistanlarımız çeşitli uygulamalarda bugün
hayatımızda olan rutin, kural tabanlı ve yüksek hacimli akti-
viteleri bizim adımıza yapıyor. Bu işlerden kaynaklı fazla me-
sai gibi durumları da en aza indirgeyerek çalışan deneyimine
olumlu katkı sağlıyoruz.
Dijitalleşme hiç bitmeyen bir yolculuk, önemli olan
bunu insan odağında tutabilmek ve sürdürülebilir kılmak.
Çalışanlarımızın birer “Citizen Developer” olmalarını teşvik
ediyoruz. Yazılım geliştirme deneyimi olmayan çalışanlarımı-
zın da kendi dijital asistanlarını yaratabilmelerini, yetkinlikle-
rini bir üst kademeye çıkararak kendi dijital çözümlerini üre-
ten bir seviyeye ulaşmalarını hedefliyoruz.
Bunlara ek olarak, Dijital Transformasyon ekibimiz “Dijital
jenerasyon yaratma misyonu” ile daha uzun soluklu bir prog-
ram gerçekleştiriyor.
Pandemi tüm dünyada yaşam tarzlarını, iş yapış şekille-
rini değiştirdi. Yeni iş yapış modellerine adapte olmak, alınan
önlemlere göre özel yaşamı ve iş dünyasını şekillendirmeyi
beraberinde getirdi. Mümkün olan sektörler uzaktan çalışma
31
sistemine geçti. SOCAR Türkiye olarak, biz de çalışanlarımızın
uzaktan ya da hibrit modelde çalışmasına olanak tanıyan “İşte
Yenilik” uygulamamızı devreye aldık.
Çalışanın kendisini geliştirmesi, potansiyelini yeniden keş-
fetmesi ve yeni dünyaya ayak uydurması için fırsatlar, araçlar
sunmak için sürekli arayışlar içindeyiz. Çeşitli çalışma mo-
delleri tasarlama ve modelleri esnek kullanabilme, dinamik
işgücü ve bunu sağlayacak şekilde IK süreçlerinin yeniden ta-
sarımı her zaman gündemimizde.
Yöneticiler, daha fazla empati, otantiklik ve şeffaflık ara-
yacak bir işgücü için hazırlanmalı. Bunları sanal ortamda ya-
pabilmek de ayrı beceri seti gerektiriyor elbette. Yeni yetenek
kavramı ve yetkinlikler, çeviklik ve dayanıklılık, dijital beceriler
ve bakış açısını sağlayabilmek için öncelikle uyum ve dayanık-
lılık kültürü yaratmamız gerekiyor. Misyon, vizyon ve kurum
değerleriyle aynı amaç etrafında toplanan ve uyum içinde ha-
reket eden bir organizasyon kurmak başarı için en kritik adım.
SOCAR Türkiye olarak hızla değişen iş dünyası ve teknoloji-
nin asıl merkezinde insanın ve çalışanın olduğuna inanıyoruz.
Bu stratejimiz etrafında buluşan SOCAR ve NTT DATA ekipleri-
nin hedef odaklı sinerjik çalışmaları ile insan kaynakları süreç-
leri bütüncül bir yapı ile yönetilmeye başladı.
NTT DATA ekibi bizim çalışan kültürümüzü, iş yapış şek-
limizi ve gelecek plan ve stratejilerimiz göz önüne alarak şe-
killendirdiği hizmetleri ile SOCAR Türkiye’nin dijital dönüşüm
yolculuğunda stratejik yol arkadaşlarındandır. NTT DATA
şimdiye kadar edindiği global ve yerel tecrübelerini, “Best
Practice” olarak adlandırdığı süreç bilgisiyle destek vermekte
ve bu sayede SOCAR Türkiye’ye sağladığı faydayı maksimize et-
mektedir. Başarıyla tamamlanan projeler sayesinde NTT DATA
ekibiyle birlikte iş birliğimizi her geçen gün artırıyoruz. NTT
DATA ve SAP, alanlarında uzman Success Factors, incubation
HUB gibi farklı disiplinlerden mühendisleri bir araya getire-
rek SOCAR Türkiye için değer yaratma hedefimizi başarıyla
desteklemektedir.
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI

Dijital Dönüşüm Ömer Dağyeli Berke Menekli Haydar Vural

Dört Alanda Uygulama Yönetimi Vice President, Agile Tribe Lead,
Yetenek Hizmetleri Genel Global Head Of Data Science and
Gerektiriyor Müdürü, NTT DATA Digital Platform AI Lead, TOFAŞ
33 Business Solutions Services, BSH 37
Türkiye ve MENA 36
35

Yönetilen Hizmetler

Geleceğin kurumları kendi ana işlerine odaklanırken IT yapısı ve süreçlerinin

yönetilmesi, bakımı ve desteği gibi destek süreçlerinin yönetilmesini bu alanda
uzman ve inovasyonu takip eden iş ortaklarıyla yönetiyor. Böylelikle gün geçtikçe
karmaşıklaşan IT yapıları üst düzey hizmet kalitesiyle kolaylıkla yönetilebiliyor

32
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI
Dijital Dönüşüm 4 Alanda
Yetenek Gerektiriyor
U
Thomas H. Davenport ve Thomas C. Redman
zun yıllardır dijital dönüşüm projelerine katılı-
yor, danışmanlık veriyor ve yüzlerce dijital dö-
nüşüm çalışmasında yer alıyoruz. Tüm bunlar
sonucunda gerçek anlamda dijital dönüşüm yap-
manın ve bunda başarılı olmanın ne kadar zor
olduğunu gördük. Dijital dönüşüm cesaret gösteremeyenlerin
yapabileceği bir iş değil. Acı gerçek şu ki bugüne dek birçok
genel dönüşüm programının başarısız olduğuna şahit olduk.
Dijital dönüşümde başarılı olmak için birçok liderin daha
önce deneyimlemediği kadar fazla sayıda çabayı bir araya ge-
tirmek ve koordine etmek gerekir. Teknoloji, veri, süreç veya
organizasyonel değişim becerisi alanlarından herhangi birinde
eksik kalınması durumunda dönüşümün başarısızlık olasılığı
artacaktır. İlgi çekici bir vizyon oluşturup bunun iletişimini
yapmaktan bir plan oluşturup bunu duruma göre değiştirebil-
meye ve hatta detayların arasında kaybolmamaya kadar birçok
önemli konunun özünde insan vardır.
Dijital dönüşüm her şeyden önce yetenekli insanlar ge-
rektirir. Gerçekten de teknoloji, veri ve süreçler üzerinde ça-
lışacak doğru insanları ve bunları yönetecek kişileri bulmak
dijital dönüşümde başarılı olmanın ilk adımıdır. Elbette ki en
33
iyi yetenekleri bir araya getirmek de başarıyı garanti etmez.
Ancak başarısızlık ihtimalini azaltacağı da bir gerçektir.
Gelin şimdi sırasıyla bu dört alanda yetenekli işgücünü öne-
mini irdeleyelim.
Teknoloji
Nesnelerin internetinden blok zincirine, veri göllerinden ya-
pay zekâya birçok teknolojinin oluşturduğu ham potansiyel ko-
lay anlaşılamayabilir. Bu teknolojilerin birçoğunun kullanımı
gitgide kolaylaşsa da belirli bir teknolojinin belirli bir dönüşüm
fırsatına nasıl hizmet edebileceğini anlamak, bu teknolojiyi şir-
ketin kendine özgü ihtiyaçlarına adapte edebilmek ve bunları
mevcut sistemlerle entegre edebilmek oldukça karmaşık bir
iştir. Birçok şirketin eskiden beri gelen sistemlerinin olması da
bu işi daha zorlaştırır. Bu konular ancak teknolojik derinliği ve
vizyonu olan ve şirketin diğer bölümleriyle omuz omuza çalı-
şabilecek insanlarla çözümlenebilir.
Bu konular zorlayıcı olsa da daha da zorlayıcı bir diğer
unsur da kurumlarda birçok kişinin BT bölümlerini “işin de-
vamlılığını sağlayan” bir oyuncu olarak görmeleri ve BT bö-
lümlerinin dönüşüm gerçekleştirebileceğine olan inançlarını
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI
yitirmeleridir. Ancak dijital dönüşümde kurumun BT kaynak-
larını kullanmak gerekecektir, bu nedenle de güvenin yeniden
tesis edilmesi önemlidir. Bunun anlamı şirketteki teknolojistle-
rin alınan her teknoloji kararının faydasını anlatabilmelerinin
gerekliliğidir. Bu nedenle teknoloji bölümlerinin liderleri, çok
iyi iletişimciler olmalı ve inovasyon ile mevcut yapı arasında
dengeli kararlar alabilecek beceride olmalılar.
Veri
Maalesef gerçek şu ki birçok şirketin elindeki veri temel standart-
lara bile uymaktan uzak ve dönüşüm için çok daha iyi bir veri ka-
litesi ve analitik yaklaşım gerekiyor. Dönüşüm kapsamında yeni
türde yapılandırılmamış verileri anlamak (örneğin kaza yapan
bir aracın sürücüsünün çekip gönderdiği fotoğrafı analiz etmek),
şirket dışından gelen veriyi işlemek, özel verileri doğru biçimde
kullanmak ve bir yandan büyük hacimde veriyle uğraşırken di-
ğer yandan bunları entegre edebilmek gerekecektir. Veri ilginç
bir paradoks ortaya koyar: Birçok şirket verinin önemli oldu-
ğunu ve kendi verilerin kalitesinin düşük olduğunu bilir ancak
doğru rolleri ve sorumlulukları bir türlü kurgulayamaz. Genelde
de bu başarısızlıklardan BT birimi sorumlu tutulur.
Aynı teknolojide olduğu gibi veri alanında da derinliği ve
vizyonu olan insan kaynağı gereklidir. Daha da zor olanı şirke-
tin sahada ve ön cephede yer alan çalışanlarını veri müşterisi
ve veri sağlayıcısı haline getirebilmektir. Bunun anlamı bu kişi-
lerin mevcut durumda ihtiyaç duydukları ve ileride kullanabi-
lecekleri verilere yönelik farkındalıklarının oluşturulmasıdır.
Ayrıca bu ön cephe çalışanlarının kendi iş süreçleri ve görevle-
rinin de veri temelli yeniden tanımlanması gerekir.
Süreç
Dönüşüm uçtan uca bir bakış açısı, müşteri ihtiyaçlarını kar-
şılayacak yeni yöntemler geliştirme, işe dair aktivitelerin bağ-
lantısı ve silolar arasındaki duvarları yıkma gibi ihtiyaçları
doğurur. Bu ihtiyaçlara dair doğal bir çözüm süreç oryantas-
yonudur. Ancak birçok şirkette süreç yönetimi (yatay, silolar
arası ve müşteri odaklı) geleneksel hiyerarşik düşünce tarzında
çok kolay olmaz. Bu nedenle bu güçlü konsept yeterince fayda
sağlayamaz. Bu yaklaşım olmadan dijital dönüşüm bir dizi ar-
tırımsal gelişmeye indirgenir. Önemli ve yardımcı olur ama dö-
nüşüm gerçekleştirmez.
Bu alanda yetenek geliştirmek için “arı kovanına çomak sok-
mak” gerekir. Yani mevcut süreçleri geliştirmek ve yenilerini
tasarlamak için siloların arasında bir koordinasyon sağlanması
ve ne zaman artırımsal bir iyileştirmenin ne zaman radikal bir
değişimin gerektiğine dair bakış açısı oluşturulması önemlidir.
Organizasyonel Değişim Becerisi
Bu alanda değişim yönetiminin liderlik, takım çalışması, ce-
saret, duygusal zekâ ve diğer bileşenleri devreye girer. Neyse
34
ki bu konuda yıllardır çok ciddi çalışmalar yapıldı ve dijital
dönüşümle ilgili herkesin bu alanda ciddi bir okuma yapmış
olması gereklidir. Her ne kadar resmi bir veriye dayanmasa da
inancımız şu ki teknoloji, veri ve süreç tarafına yoğunlaşan-
ların insani konuları göz ardı etme riski daha yüksek oluyor.
Yukarıda belirttiğimiz gibi liderlerin seçtikleri çalışanlarda in-
sani özelliklere de dikkat etmeleri önemli. Eğer böyle birilerini
bulamıyorsanız her iki tarafta da çalışabilecek özelliklerdeki
mevcut ekip üyelerini daha öne çıkarabilirsiniz.
Hepsini Birleştirmek
Şu ana dek teknolojiyi, veriyi, süreçleri ve kurumsal değişim
becerisini irdeledik. Ancak bunlar tek başlarına değil birbirle-
riyle ilişkili kavramlardır. Daha büyük bir resmin parçalarıdır.
Teknoloji dijital dönüşümün motorudur, veri yakıttır, süreç
haritadır ve organizasyonel değişim becerisi de iniş takımıdır.
Hepsine ihtiyaç vardır ve hepsi birlikte çalıştığında anlamlı so-
nuçlar ortaya çıkar.
Birçok şirkette duyduğumuz ve dijital dönüşümün başa-
rısızlığına neden olarak gösterilen “sistemlerimiz birbiriyle
konuşmuyor” sorununu ele alalım. Bu konuşmama hali hangi
alanda gerçekleşiyor? Teknoloji sorunu da olabilir, aynı za-
manda bir süreç verimsizliğine de işaret edebilir. Güçlü bir veri
mimarisinin eksikliğinden veya değişimi engelleyen kurumsal
politikalardan da kaynaklanabilir. Birisi çıkıp bu alanlardan bi-
rini suçlayabilir. Ancak genelde bunların hepsinin bir arada ele
alınması ve incelenmesi gerekir.
Her bir alanın derinlemesine anlaşılmaması durumunda
neredeyse tüm iş liderlerinin dijital dönüşümdeki tam potan-
siyeli görmesi zordur. Bu da birçok başarısız dijital dönüşüme
neden olur. Elbette, hiç kimse gerekli tüm bilgi ve yeteneklere
sahip değil. Dolayısıyla her alanda yetenekleri bir araya getir-
mek gerekiyor.
Liderler bu alanları derinlemesine anlamadığında doğru
analiz sıralamasını oluşturmakta zorlanır. Genelde iyi işleme-
yen bir süreci otomatize etmenin anlamsız olduğu bilindiği için
öncelikle süreç analizine başvurulması gerekir. Bazı durumlarda
dönüşümde yoğun biçimde yapay zekâ unsuru devreye girer.
Kötü ve kalitesiz verilerin yapay zekâ sistemlerinin kurgusunu
sekteye uğratmasından dolayı bu tür projelerde veri öncelikle
ele alınmalıdır. Son noktadaki hedefinizle işe başlayın ve bu he-
defe giden yoldaki en doğru sırlamayı oluşturmaya gayret edin.
Dijital dönüşüm şirketin en çok ihtiyaç duyduğu alanlar-
daki sorunların çözümüne odaklanmalıdır. Bu öncelikler in-
san kaynağı ihtiyacını da şekillendirecektir. Örneğin, takımda
veri konusunda müşteri bakış açısına sahip bir eksiklik varken
süreç tarafında satış yetenekleri eksik kalmış olabilir. Daha da
önemlisi yetenekli işgücünün burada belirttiğimiz dört alanda
da uzmanlık sahibi olması ve teknoloji temelli, dönüşüme dair
tecrübesi ve başarısı bulunması çok kritiktir.
DIJITAL DÖNÜŞÜMÜN KILIT NOKTALARI YÖNETILEN HIZMETLER PERSPEKTIFI

ÖMER DAĞYELI
UYGULAMA YÖNETIMI
“Hızla değişen kurum ihtiyaçları
HIZMETLERI GENEL ve sektörel gereksinimleri
MÜDÜRÜ, NTT DATA
BUSINESS SOLUTIONS karşılamanın en etkin yolu; doğru
TÜRKIYE VE MENA
teknolojileri, doğru ekiplerle
harmanlayarak kurumlara bir
gelecek yol haritası oluşturabilmek
ve bunu uygulayabilmekten geçiyor.
Kurumların her zaman ana odak
alanı olan operasyonlarının doğru
yönetimi dışında gerek yerel gerekse
global arenada yaygınlaşma, rekabet
avantajı sağlama, inovasyonun
gücünü iş süreçlerine adapte
edebilme gibi hedef ve ihtiyaçları
yönetilen hizmetlerin gerekliliğinin
altını çiziyor”

Değişim ve dönüşüm artık hayatımızın merkezinde. Bir zamanlar
sadece ölçek olarak büyük kurumların üzerinde düşündüğü, kafa
yorduğu dijitalleşme süreçleri günümüzde ölçeği ne olursa olsun
tüm şirketlerin gündeminde. Özellikle teknolojik gelişmelerin hızla
iş hayatına adapte edilebilmesiyle iş hayatındaki verimlilik ve çe-
viklik seviyesi hiç olmadığı kadar artmış durumda. Peki bu dijital-
leşme süreci hedeflendiği kadar etkin yönetilebiliyor mu?
Dijital dönüşüm süreçleri endüstri 4.0 devriminin ayrılmaz
bir parçası. Ancak dijital devrim dediğimiz yolculuk, çalışma or-
tamını farklılaştırarak daha fazla bilgiyi daha kullanılabilir ve daha
az maliyetli hale getirerek tüm çalışanlar ve departmanlar tarafın-
dan önceliklendirildiğinde gerçek potansiyeline kavuşur. Bununla
birlikte bu yönde adım atarken sorulması gereken en önemli bir
sorulardan biri şudur:
Kurumunuz, bu değişimi tüm süreçlerinize adapte edebilecek,
değişen pazar dinamiklerine göz önünde bulundurarak inovatif
çözümleri uygulamaya alacak, yönetecek ve bakımını yapacak do-
nanımlı bir ekibe sahip mi?
Dijital dönüşüme uyum sağlayabilmek için her şeyden önce bir
değişim yönetimine ihtiyaç vardır. Bu değişimin başarı ile yöne-
tilmesinde de en önemli görev liderlere ve bu değişimi işler hale
getirecek ekiplere düşmektedir. Tüm bu değişimi yönetirken, ba-
rındırma, bakım, yürütme ve insan gücü maliyetleri planlanandan
çok fazla olabiliyor. Oluşacak maliyetin ve risklerin, dış kaynak kul-
lanımıyla sektörel ve çözüm bazlı deneyimi olan uzman ekiplerle
yönetilmesi, kurumlara önemli ölçüde esneklik, iş stratejilerine
odaklanma ve yeni iş modelleri oluşturabilme fırsatı sağlıyor.
Sonuç olarak dijital yol haritaları belirlemek ve kurumların
geleceği için atılacak olan adımların ne olacağı çok önemli başlık-
lar olarak liderlerin ajandasında yer alırken, nasıl yönetileceği ve
adapte edileceği bir o kadar önemli ve değerlendirilmesi gereken
başka başlıklar olarak gündeme geliyor. Dijital liderler tüm bu
süreçleri maliyet, zaman ve insan kaynağı bakış açısıyla değer-
lendirirken, inovasyonun gerçek potansiyelini ortaya çıkarmak,
risk yönetimi ve uzun soluklu değer elde edimi gibi diğer önemli
konuları da her zaman göz önünde bulunduruyor. Tüm dünyayı
etkisi altına alan dijitalleşme rüzgarlarını sektörel ve çözüm bazlı
tecrübesi olan ekiplerin bilgi birikimi ile iş süreçlerine hızla adapte
eden kurumlar, rakiplerinden ayrışarak dijitalleşme yolculuğunda
önemli bir başarıya imza atıyor.

35
 YÖNETILEN HIZMETLER
BERKE MENEKLİ
VICE PRESIDENT, GLOBAL
HEAD OF DIGITAL
PLATFORM SERVICES,
BSH
Dijital dönüşüm dendiğinde konuya birçok farklı açıdan yaklaş-
mak gerekli. Temel ayırım dijital dönüşüm ile dijitalleşme ara-
sında. Dijital dönüşüm, şirketin mevcut iş modelini dijital dün-
yadaki olanaklara göre değiştirmesi (örneğin fiziksel kanalları
kullanarak satış yapan bir şirketin sadece dijital kanallardan
satış yapmaya evrilmesi) olarak tanımlanabilirken, dijitalleşme
ise şirketin mevcut iş süreçlerinin dijital teknolojiler kullanı-
larak daha verimli hale getirilmesi olarak değerlendirilebilir.
Burada kritik olan nokta, her iki durumda önem arz eden
mevcut süreçlerin de dijital dönüşüm ya da dijitalleşme bağla-
mında gözden geçirilmesi ve dijital dünyanın gereklerine göre
optimize edilmesi gerektiğidir.
Birçok firmanın yaptığı hata, mevcut süreçlerle dijital dönü-
şüm yapmaya veya dijitalleşmeye çalışmak ve bu esnada tüm
verimliliği kaybetmektir. Örneğin, siparişten tahsilata giden sü-
reçte görev ayrılığını sağlamak için birden çok kişiye bölünen
bir süreç kullanılırken, süreç tam dijitalleştiğinde bu bölünen
adımlara gerek kalmayıp çok daha kısa bir sürece kavuşulabilir.
Hem dijital dönüşümde hem de dijitalleşmede aynı za-
manda veri destekli karar süreçlerine de ihtiyaç duyulduğun-
dan ve bu süreçler makine öğrenmesi gibi teknolojileri de
kullanarak kendilerini geliştirebildiklerinden, toplanacak veri
miktarı ve çeşidi hem artıyor hem de bu verilerin verimli kulla-
nılabilmesi için barındırılacakları yer önem kazanıyor.
Fonksiyonel olarak bakıldığında dijitalleşme ya da dijital
dönüşüm dört alanda gerçekleşir.
1. Müşteri yolculuğu süreçleri: Müşterinin şirketin hizmet
ya da ürünlerini keşfetmesinden, satın alma öncesi bilgi al-
ması, satın alma, tahsilat ve arkasından gelen satış sonrası
servis ve destek süreçlerini kapsayan alan.
2. Üretim süreçleri: Dijitalleşmenin günümüzde endüstri
4.0 etkisiyle tüm tedarik ve üretim süreçlerine etki eden
bölümü.
3. Ürünün dijitalleşme/dijital dönüşüm süreçleri: Ürünün
kendisinde yer alan dijital özellikler ve bunlarla beraber ge-
len dönüşüm.
4. Şirketin iç dijitalleşme süreçleri: Şirketin kendi içindeki
işe alım, bordrolama, muhasebe ve benzeri süreçlerinde uy-
guladığı dijitalleşme.
36
Herhangi bir şirkette tüm bu alanlarda gerekli çalışmaların
yapılabilmesi ve rekabetin önüne geçebilmek için oluşturul-
ması gereken ürün ve hizmet portföyü oldukça kapsamlı ol-
mak zorundadır. Uluslararası çalışan ve 10 Milyar Euro ve üstü
ciro yapan şirketlere bakıldığında bu şirketlerde ortalama 1500
– 3000 arasında dijital ürün ve hizmetten oluşan bir portföy
bulunmaktadır.
Bu portföyün desteklenmesi ve çalışacağı platform ve alt-
yapı hizmetlerinin de verilmesi gerektiği düşünüldüğünde
gereken bilgi teknolojileri kaynağının hem kapasite hem de
yetkinlik olarak çeşitliliği rahatlıkla görülebilmektedir.
Hiçbir şirketin hem bu kaynak çeşitliliği hem de kapasiteyi
kendi iç kaynaklarından karşılaması olası değil. Bu noktada
gerekli önceliklendirmeyi yapmak için devreye belli değerlen-
dirme metotları giriyor.
Bunlardan benim tercih ettiğim ise tüm süreç ve sistemlerin
aşağıdaki şekilde sınıflandırılmasıdır:
1. Kayıt sistemleri: Bu sistemler şirketin ürün ya da hizmet
verdiği faaliyetlere destek olan sistemler olup (bir üretim
firması için muhasebe süreçleri gibi) standart ve doğru bi-
çimde yapılmaları önemlidir, fakat üzerlerinde şirkete özel
geliştirme yapmaktan kaçınılmalı.
2. Farklılaşma sistemleri: Bu sistemler şirketin gerçekten
rekabet avantajı sağladığı sistemler olup bu avantajı koru-
yucu ve geliştirici biçimde devreye alınmalı, işletilmeli ve
geliştirilmeli.
3. İnovasyon sistemleri: Bunlar şirketin henüz yukarıdaki iki
alanda sınıflandıramadığı ve deneme amaçlı kullandığı sis-
temler olup, sonunda ya süreçten vazgeçilir ya da devreye
alınır ve yukarıdaki iki kategoriden biri olarak sınıflandırılır.
Bu durumda öncelikle ulaşılmak istenen sürecin işe yarayıp
yaramayacağını görmek ve doğru sınıflandırma yapmak ol-
duğundan minimum maliyet ve eforla devreye alınmaları
gerekir.
Şirketler, yukarıdaki sınıflandırmayı hem sistem hem de
sistemleri destekleyen katmanlar bazında yaptıklarında dış
kaynak kullanımına gönül rahatlığıyla havale edebilirler ve et-
meliler de. Burada temel nokta, bu hizmet alımının ekonomik
olarak da verimli olmasıdır. Dolayısıyla konusunda uzman,
kendilerine rekabet avantajı yaratabilen ve ölçek ekonomisi
sağlayan ortaklarla bu iş birliğinin yapılması oldukça kritiktir.
Bu hizmetlerin yönetimi ve sürekli ilerleme anlamında
daha verimli hale getirilmesi de bir uzmanlık gerektiriyor. Bu
kapsamda hizmet alımının bir şartnameye bağlanarak yöneti-
len servisler şeklinde alınması en doğrusu olur.
Dış kaynak kullanımında genel olarak tercih edilen danış-
manlık ve kapasite alımı ise, rekabet avantajı ve içeride eksik-
liği duyulan uzmanlıklar için kullanılmalı. Ancak bu şekilde bir
şirket bütçesini verimli kullanarak dijitalleşme alanında hızlı
adımlar atabilir.
 YÖNETILEN HIZMETLER
HAYDAR VURAL
AGILE TRIBE LEAD,
DATA SCIENCE AND
AI LEAD, TOFAŞ
TOFAŞ olarak hem üretim hem satış alanında faaliyet gösteri-
yoruz. Hizmet yelpazemiz bu kadar geniş olunca büyük ölçekli
iç kaynak ekiplerle çalışmak seçeneklerimizden biriydi. Bunun
yerine kritik iş süreçlerini bilen kaynakları içeride tutarak di-
ğer hizmetleri güçlü iş ortaklarından almayı seçtik. İç ekiplere
dokunmadan dilediğimiz zaman hızlı biçimde kaynakları art-
tırıp odaklanmış ekiplerle çalışmaları daha hızlı tamamladık.
Kullandığımız teknolojilerin birbirinden çok farklı olduğu
bir BT mimarimiz var. Bunları tekilleştirmek mümkün değil.
Özel yetkinlik gerektirenleri seçip bu yetkinlikleri hizmet ol-
mayı tercih ettik. Sadece birim günlük maliyetlere bakınca
37
daha yüksek maliyetli gibi gözükse de içeride aynı yetkinliğe
kavuşmak için harcayacağımız zamanla kıyaslayınca daha
ucuza mal olduğu ortada. Dışarıdan alınan hizmetlerde,
farklı kurumlarda çalışan danışman ekiplerin inovasyon ko-
nusunda içerideki ekibe destek olduğu ve endüstride uygu-
lanmış en iyi örnekleri bize kazandırması da diğer bir kritik
kazanım oldu.
NTT DATA’yla kurumsal raporlama, SAP geliştirmeleri ve
anahtar teslim hizmetler gibi farklı alanlarda iş birliğimiz üç
yıldır devam ediyor ve bu kazançları onlarla da benzer şekilde
gözlemledik.
Dönüşüm
Yolculuğunuza
Başlamak için
Asla Geç Değil

NTT DATA olarak her adımda yanınızdayız

30 yılı aşkındır farklı ölçeklerden kurumla ve sektörle çalı-
şıyor: dijital dönüşüm, büyüme ve değer yaratma hedefle-
rinde yan yana yürüyoruz. Şirketlerin tüm dijital dönüşüm
yolculuğunda planlanmasından uygulamaya alınmasına,
danışmanlığına, operasyonel desteğine ve yönetilen hiz-
metlerine kadar her adımda destek sağlıyoruz.
Zaman içinde edindiğimiz deneyimle şirketlerin ihtiyaç-
ları doğrultusunda en iyi iş uygulamaları ve danışmanlık
hizmetleriyle destek veriyoruz. Sektöre ve süreçlere öz-
gün ihtiyaçları derinlemesine anlıyor, en yeni çözümlerle
hizmet veriyoruz. Türkiye’deki deneyimli mühendislerimiz
ve 5 kıtada Uygulama Yönetim danışmanlığı, lisanslama,
sistem geliştirme ve entegrasyon, dış kaynak kullanımı,
bulut teknolojileri gibi alanlarda verdiğimiz hizmetlerimiz
ve stratejik iş birlikteliklerimiz ile müşterilerimizin global
ölçekte daha rekabetçi olmalarına ve büyümelerine katkı
sağlıyoruz.
Sürdürülebilir bir gelecek, geleceğin iş modellerini hayata
geçirmek ve kurumunuzu her zaman bir adım önde tutmak
için asla çok geç değil. Siz nereden başlamak isterseniz?

NTT DATA - Güvenilir inovasyon ortağınız

NTT Group
Yılda bünyesindeki yıllık
Gartner’in en iyi
10 global IT hizmeti
150 bin’den 22 milyar
NTT DATA Group
bünyesindeki 3,6
fazla IT
sağlayıcısı listesinde
profesyoneliyle dolar’dan 16 bin 50’yi milyar $’lık
8. sırada destek fazla ciro SAP uzmanı aşkın ülkede hizmet AR-GE harcaması
 DAHA FAZLA BILGI EDINMEK IÇIN

www.nttdata-solutions.com/tr Bizi takip edin: linkedin facebook twitter instagram youtube