‫ﻣﺘﺮﺟﻢ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪www.onlinedoctranslator.

com -‬‬

‫ﻣﺼﺪﺭ‪Xu Jing / Xinhua / Alamy Live News / Alamy Stock Photo:‬‬

‫ﺳﻠﻮﻙﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺃﺳﺲ‬
‫‪9‬‬

‫ﺃﻫﺪﺍﻑﺍﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫ﺑﻌﺪﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍً ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫ﺍﻋﺮﺽﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺤﺠﻢ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺃﺩﺍءﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪9-5‬‬ ‫ﻣﻴﺰّﺑﻴﻦ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪9-1‬‬
‫ﺻﻒﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺩﻣﺞ ﻗﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﻭﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‬
‫ﻣﻦﺃﺟﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪9-6‬‬ ‫ﺻﻒِﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪9-2‬‬
‫ﺃﻇﻬﺮﻛﻴﻒ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﻓﻲ‬ ‫‪9-3‬‬
‫ﻗﺎﺭﻥﺑﻴﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪9-7‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺍﺷﺮﺡﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﺮﺩ‪.‬‬ ‫‪9-4‬‬

‫‪286‬‬
‫‪287‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ )‪(ESM‬‬

‫ﻗﻀﻴﺔ‬ ‫ﻗﻀﻴﺔ‬ ‫ﺃﺧﻼﻗﻲ‬ ‫ﺗﺠﺮﻳﺒﻲ‬ ‫ﻧﻘﻄﺔ‪/‬‬ ‫ﺃﺧﻼﻗﻴﺔ‬ ‫ﺣﻴﺎﺓﻣﻬﻨﻴﺔ‬ ‫ﺃﺳﻄﻮﺭﺓﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺩﺙ‪2‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺩﺙ‪1‬‬ ‫ﻭﺭﻃﺔ‬ ‫ﻳﻤﺎﺭﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬ ‫ﺧﻴﺎﺭ‬ ‫ﺃﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﻋﻠﻮﻡ؟‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺷﺪﻳﺪﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﻮﺍﺻﻞ‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﻌﺎﻭﻥ‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖﻭ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‪MyLab‬ﻓﺼﻞ ﺍﻻﺣﻤﺎء‬
‫ﺇﺫﺍﻗﺎﻡ ﻣﺪﺭﺳﻚ ﺑﺘﻌﻴﻴﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ ،‬ﻓﺎﻧﺘﻘﻞ ﺇﻟﻰ ‪/ mylab / management‬‬
‫‪ www.pearson.com‬ﻹﻛﻤﺎﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺣﻤﺎء ﺍﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬

‫ﺣﻜﺎﻳﺔﺻﻮﺭﺗﻴﻦ‬
‫ﻣﺎﻳﻦﺗﺴﺘﻤﻊ ﺇﻟﻰ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻣﻜﺎﻟﻤﺔ ﻫﺎﺗﻔﻴﺔ ﺑﺮﻗﻢ ‪ 911‬ﻳﺼﻒ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﺼﻞ ﺿﺎﺑﻄﻲ ﺷﺮﻃﺔ‬
‫ﻳﺴﺤﺒﺎﻥﺃﺳﻠﺤﺘﻬﻤﺎ ﺃﺛﻨﺎء ﺗﻮﻗﻒ ﻣﺮﻭﺭﻱ ‪ ،‬ﻣﺘﺒﻮﻋﺎً ﺑﺼﻮﺕ ﺗﺤﻄﻢ ﻧﺎﻓﺬﺓ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻃﻠﺒﺖ ﻣﻦ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﻦﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﻣﻜﺎﻟﻤﺔ ‪ ، 911‬ﻓﻬﻞ ﺳﻴﺘﻔﻖ ﺍﻟﻄﺮﻓﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻧﺎ‬
‫ﺍﻟﻀﺎﺑﻂﺃﻥ ﻳﺴﺤﺐ ﻣﺴﺪﺳﺎً ﺃﺛﻨﺎء ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺔ ﺍﻟﻬﺎﺗﻔﻴﺔ؟ ﺍﻟﺠﻮﺍﺏ ﺭﺑﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻛﺎﻧﺖﻟﻴﺰﺍ ﻣﺎﻫﻮﻥ ﺗﻘﻮﺩ ﺳﻴﺎﺭﺗﻬﺎ ﻣﻊ ﺻﺪﻳﻘﺘﻬﺎ ﺟﻤﺎﻝ ﻭﻃﻔﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺃﻭﻗﻔﻬﺎ ﺍﻟﻀﺎﺑﻂ‬
‫ﻓﻮﻛﺎﺭﻱﻟﻌﺪﻡ ﺍﺭﺗﺪﺍﺉﻬﺎ ﺣﺰﺍﻡ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪ .‬ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻟﻴﺰﺍ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﺎﺣﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻀﺎﺑﻂ ‪ ،‬ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞﺭﺧﺼﺔ ﻗﻴﺎﺩﺗﻬﺎ ﻭﻟﻮﺣﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻮﺿﻊ ﺭﺧﺼﺔ ﻗﻴﺎﺩﺗﻬﺎ ﻭﺗﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺟﻴﺒﻪ ﻭﻃﻠﺐ ﺭﺧﺼﺔ‬
‫ﺻﺪﻳﻘﺘﻬﺎﺟﻤﺎﻝ‪ .‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﺟﻤﺎﻝ ﺭﺧﺼﺘﻪ ﻣﻌﻪ ‪ ،‬ﻓﺮﻛﻊ ﻋﻠﻰ ﺭﻛﺒﺘﻴﻪ ﻻﻟﺘﻘﺎﻁ ﺣﻘﻴﺒﺘﻪ ﻭﺍﺳﺘﺮﺩﺍﺩ‬
‫ﺷﻜﻞﺁﺧﺮ ﻣﻦ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ‪ .‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻀﺎﺑﻂ ﻓﻮﻛﺎﺭﻱ ﻣﻊ ﺿﺎﺑﻂ ﺷﺮﻃﺔ ﺁﺧﺮ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺩﺙﺑﺴﺤﺐ ﺃﺳﻠﺤﺘﻬﻢ ﻭﻭﺟﻬﻬﻢ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ‪ ،‬ﺷﻌﺮﺕ ﻟﻴﺰﺍ ﺑﺎﻟﻘﻠﻖ‬
‫ﻭﺍﺗﺼﻠﺖﺑﺮﻗﻢ ‪.911‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻝ ﺣﻮﻝ ﻣﺎ ﺣﺪﺙ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺳﺤﺐ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺃﺳﻠﺤﺘﻬﻢ ‪ ،‬ﻃﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻀﺎﺑﻂﻓﻮﻛﺎﺭﻱ ﻣﻦ ﻟﻴﺰﺍ ﻭﺟﻤﺎﻝ ﺍﻟﺨﺮﻭﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻛﻤﺎ ﺃﺧﺒﺮﺕ ﻟﻴﺰﺍ ﺍﻟﻤﺮﺳﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻜﺎﻟﻤﺔ‪ ، 911‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻲ ﻭﺟﻤﺎﻝ ﺧﺎﺉﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺮﻭﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺭﻓﻀﻮﺍ ﺍﻟﺨﺮﻭﺝ ﻣﻦ‬
‫ﺳﻴﺎﺭﺗﻬﻢ ‪،‬ﻛﺴﺮ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻨﺎﻓﺬﺓ ﺍﻟﺠﺎﻧﺒﻴﺔ ﻟﻠﺮﻛﺎﺏ ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﻣﻮﺍ ﺻﺎﻋﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﺛﻢ ﺃﺧﺮﺟﻮﺍ‬
‫ﺟﻤﺎﻝﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﺑﺎﻟﻘﻮﺓ‪ .‬ﺗﻢ ﺍﻟﻘﺒﺾ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﺎﻝ ﻟﻌﺪﻡ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺿﺎﺑﻂ ﻭﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺇﻧﻔﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ‪،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﻢ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺗﺬﻛﺮﺓ ﻟﻴﺰﺍ ﻟﻌﺪﻡ ﺍﺭﺗﺪﺍﺉﻬﺎ ﺣﺰﺍﻡ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪288‬‬

‫ﻛﻤﺎﺗﻢ ﻧﺸﺮ ﻣﻘﻄﻊ ﻓﻴﺪﻳﻮ ﻟﻠﺤﺎﺩﺙ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮﺭ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﻣﺸﺎﻫﺪﺓ ﺍﻟﻔﻴﺪﻳﻮ ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﻣﻜﺎﻟﻤﺔ‬
‫‪، 911‬ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺗﻔﺴﻴﺮﺍﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﺎ ﺣﺪﺙ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ .‬ﻳﻌﺘﻘﺪ‬
‫ﺑﻌﺾﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻧﻪ ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺸﺘﺒﻪ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻌﻘﻮﻝ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺟﻤﺎﻝ ﻛﺎﻥ ﻳﺤﺎﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻮﻝﻋﻠﻰ ﺳﻼﺡ ﻭﺃﻥ ﺳﺤﺐ ﺑﻨﺎﺩﻗﻬﻢ ﻛﺎﻥ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﺒﺮﺭﺍً‪ .‬ﻗﺪ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﻫﺆﻻء ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﻭﻥ ﺃﻳﻀﺎً‬
‫ﺃﻥﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﻮﺍ ﻗﺪﺭﺍً ﻣﻘﺒﻮﻻً ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻗﻒ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻥ ﺟﻤﺎﻝ ﺭﻓﺾ ﺍﺗﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ‪.‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﻳﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻋﺎﻣﻠﻮﺍ ﻟﻴﺰﺍ ﻭﺟﻤﺎﻝ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺮﻗﻬﻤﺎ )ﻟﻴﺰﺍ ﻭﺟﻤﺎﻝ ﺃﻣﺮﻳﻜﻴﺎﻥ ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ﺃﻓﺮﻳﻘﻲ(‪ .‬ﻭﺃﺷﺎﺭﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻀﺒﺎﻁﻛﺎﻧﻮﺍ ﻣﺮﺗﺎﺑﻴﻦ ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻋﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﻭﺃﺷﺎﺭﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻪ ﻃﻠُﺐ ﻣﻦ ﺟﻤﺎﻝ ﺃﻥ ﻳﻌﺮﻑ‬
‫ﻧﻔﺴﻪﺭﻏﻢ ﺃﻧﻪ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻳﻘﻮﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ‪ .‬ﻓﻀﻼ ًﻋﻦ ﺫﻟﻚ‪،‬‬

‫ﻣﺼﺪﺭ‪:‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ﺁﻱ ﺟﻼﺱ ﻭﺑﻲ‪ .‬ﺭﻳﺪ ‪" ،‬ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺸﺮﻃﺔ ﻳﺮﻭﻥ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺰء ﺍﻷﻭﻝ ‪"،‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬
‫ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ 6 ،‬ﻓﺒﺮﺍﻳﺮ ‪/radio-archives/episode/547/ transcript ، 2015‬‬
‫‪.https://www.thisamericanlife.org‬‬

‫ﺃﻓﺮﺍﺩ ‪،‬ﻓﻨﺤﻦ ﺟﻤﻴﻌﺎً ﻧﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻣﻬﻨﺘﻨﺎ ﻭﻋﺮﻗﻨﺎ ﻭﺟﻨﺴﻨﺎ ﻭﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻔﺉﺎﺕﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻜﻮﻥ ﺟﺰءﺍً ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﻐﻴﺮ ﺗﺼﻮﺭﻧﺎ ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺼﻖﺍﻻﻓﺘﺘﺎﺣﻲ ﻟﻠﻔﺼﻞ ﺃﻋﻼﻩ ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺠﻌﻠﻨﺎ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﺮﻗﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ‬
‫ﺃ‬
‫ﻋﻠﻰﻟﻴﺰﺍ ﻭﺟﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﺍﻟﻠﺬﻳﻦ ﻛﺎﻧﺎ ﺧﺎﺉﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺗﺼﺮﻓﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺍﻷﺳﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ .‬ﻭﻣﻊ‬
‫ﺫﻟﻚ ‪،‬ﺇﺫﺍ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺇﻧﻔﺎﺫ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻧﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻴﻼً ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺿﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻃﺔ ‪،‬ﻣﻌﺘﻘﺪﻳﻦ ﺃﻧﻬﻢ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﺆﺩﻭﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻢ ﻛﻀﺒﺎﻁ ﺷﺮﻃﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﻃﻦﻟﻸﻭﺍﻣﺮ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺷﺎﺉﻌﺔ ﺟﺪﺍً ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺿﺎﺑﻂ ﺷﺮﻃﺔ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺿﺪ‬
‫ﺃﻣﺮﻳﻜﻲﻣﻦ ﺃﺻﻞ ﺃﻓﺮﻳﻘﻲ‪ .‬ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ﺃﻓﺮﻳﻘﻲ ‪،‬‬
‫ﺃﺷﺎﺭﺍﻟﺮﺉﻴﺲ ﺇﺩ ﻓﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺷﺮﻃﺔ ﻣﻴﻠﻮﻭﻛﻲ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﻴﻦ ﺍﻷﻓﺎﺭﻗﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺮﻳﻤﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻛﺮﺍﻫﻴﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ‪ ،‬ﻭﻳﺮﺟﻊ ﺫﻟﻚ ﺟﺰﺉﻴﺎً ﺇﻟﻰ ﺃﻥ "‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻃﺔﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻲ ﻭﺳﻂ ﺻﺮﺍﻉ ﻛﺒﻴﺮ ﻭ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﻭﻛﻼء ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﻔﺎﻅﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺮﺍﻫﻦ "‪.‬‬

‫ﺗﺒﺮﺯﺍﻟﺘﻮﺗﺮﺍﺕ ﺑﻴﻦ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﻴﻦ ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ﺃﻓﺮﻳﻘﻲ ﻭﺿﺒﺎﻁ ﺇﻧﻔﺎﺫ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺇﺣﺪﻯ ﻋﻴﻮﺏ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﻮﻳﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺃﻥ ﺗﻤﺎﺭﺱ ﺗﺄﺛﻴﺮﺍً ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺎً ﻗﻮﻳﺎً ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﻵﺧﺮ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﻳﺨﻠﻖ ﺗﺤﻴﺰﺍً‪ .‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻭﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ﻓﻲ ﺗﻌﺮﻳﻔﻚ ﺑﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ‪،‬ﻭﺗﺰﻭﻳﺪﻙ ﺑﺄﺳﺎﺱ ﻟﻔﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺮﻕ ‪ ،‬ﻭﺇﻇﻬﺎﺭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻧﺸﺎء ﻭﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﻋﻤﻞﻓﻌﺎﻟﺔ‪ .‬ﻟﻨﺒﺪﺃ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻭﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺃﻣﺠﻤﻮﻋﺔﺷﺨﺼﺎﻥ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ‪ ،‬ﻣﺘﻔﺎﻋﻼﻥ ﻭﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﺟﺘﻤﻌﻮﺍ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺇﻣﺎ ﺭﺳﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﺭﺳﻤﻴﺔ‪ .‬ﺃﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺭﺳﻤﻴﺔﻣﻦ‬
‫ﻣﻴﺰّﺑﻴﻦ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪9-1‬‬
‫ﺧﻼﻝﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﻧﺤﻮ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺨﺼﺎﻥﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻳﺘﻔﺎﻋﻠﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬ﺳﺘﺔ ﺃﻋﻀﺎء‬ ‫ﻭﻣﺘﺮﺍﺑﻄﻴﻦ ‪،‬ﺍﺟﺘﻤﻌﻮﺍ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪289‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﻃﺎﻗﻢﻃﻴﺮﺍﻥ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺭﺳﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ‪،‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔﺭﺳﻤﻴﺔﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺤﺪﺩﺓ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔﻏﻴﺮ ﺭﺳﻤﻴﺔﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻪ ﺭﺳﻤﻴﺎً ﻭﻻ ﺗﺤﺪﻳﺪﻩ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺎً‪ .‬ﺗﻠﺒﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‬ ‫ﻣﺤﺪﺩﺓﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻳﺘﻨﺎﻭﻟﻮﻥ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔﻏﻴﺮ ﺭﺳﻤﻴﺔﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻐﺪﺍءﺃﻭ ﺍﻟﻘﻬﻮﺓ ﻣﻌﺎً ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﻫﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻏﻴﺮ ﺭﺳﻤﻴﺔ‪ .‬ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﺭﺳﻤﻴﺎًﻭﻻ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺎً ؛ ﺗﻈﻬﺮ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻧﻬﺎ ﻏﻴﺮ ﺭﺳﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﻭﺃﺩﺍﺉﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻫﻮﻳﺔﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎًﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺑﻘﻮﺓ ﺗﺠﺎﻩ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺗﻬﻢ ‪ ،‬ﻭﻳﺮﺟﻊ ﺫﻟﻚ ﺟﺰﺉﻴﺎً ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﺗﻀﺨﻢ ﺗﺼﻮﺭﻧﺎ ﻟﻸﺣﺪﺍﺙ‪1.‬ﺃﻳﻀﺎً ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺎً ﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺃﺳﺘﺮﺍﻟﻴﺎ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏﺍﻟﻤﺆﻟﻤﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ ‪ ،‬ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺷﻌﻮﺭﻧﺎ ﺑﺎﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪2.‬ﻟﻤﺎﺫﺍ‬
‫ﻳﺸﻜﻞﺍﻟﻨﺎﺱ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ ﻳﺸﻌﺮﻭﻥ ﺑﻘﻮﺓ ﺗﺠﺎﻫﻬﻢ؟ ﺗﺄﻣﻞ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻠﻲ ﻓﻮﺯ ﻓﺮﻳﻖ‬
‫ﺭﻳﺎﺿﻲﺑﺒﻄﻮﻟﺔ ﻭﻃﻨﻴﺔ‪ .‬ﻳﺸﻌﺮ ﺃﻧﺼﺎﺭ ﺍﻟﻔﺎﺉﺰ ﺑﺎﻟﺒﻬﺠﺔ ‪ ،‬ﻭﺗﺰﺩﺍﺩ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﻤﺼﺎﻥ ﻭﺍﻟﺴﺘﺮﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺒﻌﺎﺕﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮﻕ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ‪ .‬ﻳﺸﻌﺮ ﻣﺸﺠﻌﻮ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺍﻟﺨﺎﺳﺮ ﺑﺎﻟﺤﺰﻥ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻭﺍﻹﺣﺮﺍﺝ‪ .‬ﻟﻤﺎﺫﺍ؟‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﺠﺒﻴﻦ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻬﻢ ﺑﺎﻷﺩﺍء ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻲ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺻﻮﺭﺗﻬﻢ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﺗﺨﺘﺘﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﻮﻳﺘﻬﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻣﻴﻠﻨﺎ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺷﺨﺼﻴﺎً ﻓﻲ ﺇﻧﺠﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻫﻮ ﺇﻗﻠﻴﻢﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻈﻮﺭﺫﻟﻚ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺗﻘﺘﺮﺡﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌﻞ ﻋﺎﻃﻔﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺸﻞ ﺃﻭ ﻧﺠﺎﺡ‬ ‫ﻳﺄﺧﺬﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﺘﻰ ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻬﻢﻷﻥ ﺍﺣﺘﺮﺍﻣﻬﻢ ﻟﺬﺍﺗﻬﻢ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﺪﺙ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪3.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﺃﻧﻔﺴﻬﻢﺃﻋﻀﺎء ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺟﻴﺪ ‪،‬ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺴﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﻤﺠﺪ ﺍﻟﻤﻨﻌﻜﺲ ‪ ،‬ﻭﻳﺰﺩﺍﺩ ﺍﺣﺘﺮﺍﻣﻚ ﻟﺬﺍﺗﻚ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﺩﺍء ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ‬
‫ﺳﻴﺉﺎً ‪،‬ﻓﻘﺪ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﺴﻮء ﺗﺠﺎﻩ ﻧﻔﺴﻚ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺪ ﺗﺮﻓﺾ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﺰء ﻣﻦ ﻫﻮﻳﺘﻚ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻏﺮﺍﺭ ﻋﺸﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﻄﻘﺲﺍﻟﻤﻌﺘﺪﻝ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﺗﻢ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﺣﺘﺮﺍﻣﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﺸﻌﺮ ﻫﻮﻳﺘﻚ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔﺑﺎﻟﺘﻬﺪﻳﺪ ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﺆﻳﺪ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﻣﻨﺤﺮﻓﺔ ﻻﺳﺘﻌﺎﺩﺓ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ‪4.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻬﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔﺃﻥ ﺗﻘﻮﺩ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺇﻟﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺭﺅﻳﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﻌﺎﻧﻲ‪ .‬ﻛﺜﻴﺮﺍ ﻣﺎ ﻧﺮﻯ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺮﺍﻟﺸﻤﺎﺗﺔﻓﻲ ﺍﻟﻔﺮﺡ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻴﺸﻪ ﺍﻟﻤﺸﺠﻌﻮﻥ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺨﺴﺮ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﻜﺮﻭﻩ‪5.‬‬

‫ﻳﻄﻮﺭﺍﻟﻨﺎﺱ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﻮﻳﺎﺕ ﺧﻼﻝ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻔﺴﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﺗﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﺶ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻣﻬﻨﺘﻚ ‪ ،‬ﻭﺧﻠﻔﻴﺘﻚ ﺍﻟﺪﻳﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻋﺮﻗﻚ ‪ ،‬ﻭ ‪ /‬ﺃﻭ‬
‫ﺟﻨﺴﻚ‪.‬ﺑﻤﺮﻭﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺼﺒﺢ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﻏﻴﺮﻫﺎ ‪،‬ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻐﺘﺮﺏ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺭﻭﻣﺎ ﻣﺪﺭﻛﺎً ﺗﻤﺎﻣﺎً ﻟﻜﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻳﻌﻄﻲ ﻓﻜﺮﺓ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻮﻟﺴﺎﺇﻟﻰ ﺗﻮﻛﺴﻮﻥ‪6.‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺪ ﻧﺨﺘﺎﺭ ﻭ‬

‫ﻳﻌﻤﻞﺟﻴﻔﺮﻱ ﻭﻳﺒﺴﺘﺮ ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ‬

‫ﻣﺼﻨﻊﻧﻴﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﻭﻻﻳﺔ ﻣﻴﺴﻴﺴﻴﺒﻲ ‪ ،‬ﺃﻳﻀﺎً‬
‫ﻛﻤﺪﻳﺮﻟﺠﻮﻗﺔ ﺇﻧﺠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻜﻮﺭﺍﻝ ﻫﻢ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻃﻔﻮﻥﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻷﻧﻬﻢ ﺟﻤﻴﻌﺎً‬
‫ﻳﺸﺘﺮﻛﻮﻥﻓﻲ ﺣﺐ ﺍﻟﻐﻨﺎء ﻭﺍﻷﺩﺍء ﻟﺰﻣﻼﺉﻬﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﻣﺴﺆﻭﻟﻲ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺼﺪﺭ‪Rogelio V. Solis / AP Images:‬‬

 ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪290‬‬

‫‪OB POLL‬‬
‫ﺃﺑﻠﻎﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻋﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﺏ ﻣﻊ ﺯﻣﻼﺉﻬﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻣﺮ ﻣﻘﺒﻮﻝ‬

‫ﺃﺑﺪﺍً‬
‫ﻓﻲﻭﺟﺒﺔ ﺃﺛﻨﺎء ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻋﻤﻞ‬
‫‪14٪4٪‬‬
‫ﻓﻲﻭﺟﺒﺔ ﻣﻊ ﺯﻣﻼء ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﻲﺣﻔﻠﺔ ﺍﻟﻌﻴﺪ‬ ‫‪22٪‬‬

‫‪70٪‬‬ ‫ﻓﻲﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻝ ﺑﺈﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫‪28٪‬‬

‫‪32٪‬‬
‫‪40٪‬‬
‫ﻓﻲﺣﻔﻞ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‬
‫ﻓﻲﻭﺟﺒﺔ ﻣﻊ ﻋﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻋﻤﻴﻞ‬

‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‪:‬ﻣﺴﺢ ﺟﻤﻌﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )‪ (SHRM‬ﻟـ ‪ 501‬ﻓﺮﺩﺍً ﻭﻛﻴﻒ ﻳﻨُﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺮﺏ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻣﺼﺪﺭ‪:‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ‪" ، SM Heathfield‬ﺃﻥ ﺗﺸﺮﺏ ﺃﻭ ﻻ ﺗﺸﺮﺏ‪ :‬ﻫﻞ ﻳﺨﺘﻠﻂ ﺷﺮﺏ ﺍﻟﻜﺤﻮﻟﻴﺎﺕ ﺑﺄﻣﺎﻥ ﻣﻊ ﺃﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﻌﻤﻞ ؟‪"،‬ﺩﻟﻴﻞ ‪/networking/qt/drink_i3.htm.، About.com‬‬
‫‪2013 ، http://humanresources.about.com/od‬‬

‫ﺍﺧﺘﺮﺃﻳﺎً ﻣﻦ ﻫﻮﻳﺎﺗﻨﺎ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﺑﺎﺭﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻗﻒ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺪ ﻧﺠﺪ ﺃﻥ ﻫﻮﻳﺎﺗﻨﺎ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻣﺘﻀﺎﺭﺑﺔ ‪،‬ﻣﺜﻞ ﻫﻮﻳﺎﺕ ﻗﺎﺉﺪ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﻮﺍﻟﺪ‪7.‬‬

‫ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎﻫﻮﻳﺎﺗﻨﺎ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﻣﻦ ﻧﺤﻦ ﻭﺃﻳﻦ ﻧﻼﺉﻢ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻭﺗﺸﻴﺮ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﻮﻓﺮﻟﻨﺎ ﺻﺤﺔ ﺃﻓﻀﻞ ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻻﻛﺘﺉﺎﺏ ﻷﻧﻨﺎ ﺃﺻﺒﺤﻨﺎ ﺃﻗﻞ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻌﺰﻭ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔﺇﻟﻰ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪8.‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ ‪،‬‬
‫ﻧﺤﺘﺎﺝﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺄﻥ ﻫﻮﻳﺎﺗﻨﺎ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪9.‬‬

‫ﺣﺘﻰﺍﻵﻥ ‪ ،‬ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ ﺍﻟﻬﻮﻳﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺳﻴﺎﻕ ﺛﻘﺎﻓﻲ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻮﻳﺔﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻧﺸﻌﺮ ﺑﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻨﻈﻤﺘﻨﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﺳﻮﻯ ﺟﺎﻧﺐ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﻫﻮﻳﺎﺗﻨﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ)ﺍﻧﻈﺮ ‪ .(OB Poll‬ﺩﺍﺧﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨﺎ ﻭﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﻣﻦﺧﻼﻝ )‪(1‬ﻋﻼﺉﻘﻴﺔﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﻮﺍﺻﻞ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺴﺒﺐ ﺃﺩﻭﺍﺭﻧﺎ ‪ ،‬ﻭ )‪(2‬ﺟﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﻮﺍﺻﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺨﺼﺎﺉﺺ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺗﻨﺎ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﺘﻤﺎﻫﻲ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺩﺍﺧﻞ ﻓﺮﻳﻘﻨﺎ ﻭﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﻭﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﺗﻌﺮﻳﻔﻨﺎ‬
‫ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻗﻮﻯ ﻣﻨﻪ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨﺎ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻛﻼﻫﻤﺎ ﻣﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ‪.‬ﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻗﻮﺓ ﻫﻮﻳﺘﻨﺎ ‪ ،‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍً ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺗﻤﻴﺰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪10.‬ﻗﺪ‬
‫ﻳﺆﺩﻱﺿﻌﻒ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺸﺎﻛﻞ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻫﻮﻳﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨﺎ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﻧﺸﻬﺪﺍﻧﺨﻔﺎﺿﺎً ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻭﻧﻨﺨﺮﻁ ﻓﻲ ﻋﺪﺩ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﻃﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ )‪11.(OCBs‬‬

‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪12.‬‬ ‫ﻭﺑﺎﻟﻤﺜﻞ ‪،‬ﻓﻤﻦ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ ﻧﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﻫﻮﻳﺎﺗﻨﺎ‬

‫ﻓﻲﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﻣﺤﺎﺑﺎﺓﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻳﺤﺪﺙ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺮﻯ ﺃﻋﻀﺎء ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻨﺎ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ‪،‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺑﺎﺓﺟﻤﺎﻋﻴﺔﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﺮﻯ ﻓﻴﻪ ﺃﻋﻀﺎء‬
‫ﻭﺍﻷﺷﺨﺎﺹﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﻳﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻨﺎ ﻣﺜﻠﻬﻢ ﺟﻤﻴﻌﺎً‪ .‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻨﺎﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺷﺨﺎﺹﺫﻭﻱ ﺍﻻﻧﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ﻭ ‪ /‬ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ﻫﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻤﺤﺎﺑﺎﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪13.‬‬
‫ﻭﺍﻷﺷﺨﺎﺹﺍﻟﺬﻳﻦ ﻟﻴﺴﻮﺍ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻨﺎ‬
‫ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﻮﻥ‪.‬‬
‫‪291‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ‬ ‫ﺧﺎﺭﺝﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻣﻌﻜﻮﺱ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻞ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺃﺣﻴﺎﻧﺎًﺃﻱ ﺷﺨﺺ ﺁﺧﺮ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﺗﻌﻨﻲ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻲ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﺰﺏ ﺍﻟﺠﻤﻬﻮﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ‪،‬‬ ‫ﻋﺎﺩﺓﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﺤﺪﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻓﻘﺪﺗﻜﻮﻥ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺃﻱ ﺷﺨﺺ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﻟﻴﺲ ﺟﻤﻬﻮﺭﻳﺎً ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻷﺣﺰﺍﺏﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺭﺑﻤﺎ ﺍﻟﺪﻳﻤﻘﺮﺍﻃﻴﻴﻦ ﻓﻘﻂ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺍء ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺃﻗﻮﻯﻣﺼﺎﺩﺭ ﻣﺸﺎﻋﺮ ﺍﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻫﻲ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺪﻳﻦ ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﺟﺪﺕ ﺇﺣﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻣﻨﻐﻤﺴﺔ ﺑﺸﺪﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻄﻘﻮﺱﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﺪﻳﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺗﻤﻴﻴﺰﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﺪﻭﺍﻧﻴﺔﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪14.‬ﻟﻨﺄﺧﺬ ﻣﺜﺎﻻ ًﻣﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﺧﺮﻯ‬
‫ﻟﻤﻨﻈﻤﺔﺇﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ﺩﻋﻤﺖ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻭﺣﺪﺩﺕ ﻣﺴﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﺍﻟﻤﻌﺘﺪﻟﻴﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻧﻬﻢﺟﻤﺎﻋﺔ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺟﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻣﺤﺎﻳﺪﺓ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﺪﻟﺔ‪ .‬ﻭﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺫﻟﻚ ‪،‬‬
‫ﺷﺠﺒﺖﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﺪﻟﻴﻦ ﻭﻭﺻﻔﺘﻬﻢ ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻣﻨﺤﺮﻓﻮﻥ ﻭﺗﻬﺪﺩ ﺑﺎﻟﻌﺪﻭﺍﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‪15.‬‬

‫ﺗﻬﺪﻳﺪﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺗﻤﻬﺪ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﻟـﺗﻬﺪﻳﺪ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺸﺒﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﺼﻮﺭﺓﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ )ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪ .(6‬ﻣﻊ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻧﻪ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﺳﻠﺒﻲ ﺷﺨﺼﻴﺎً ﺑﺴﺒﺐ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻬﻢ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻳﻔﻘﺪﻭﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍء‪.‬ﻭﺟﺪﺕ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺨﻀﻊ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺘﻤﻮﻥ‬
‫ﺇﻟﻰﺧﻠﻔﻴﺎﺕ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺭﻳﺎﺿﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﻟﻀﻐﻂ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻷﺷﺨﺎﺹﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺷﻌﺮﻭﺍ ﺑﺘﻬﺪﻳﺪ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ‬
‫ﻭﺍﺛﻘﻴﻦﻣﺜﻞ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻤﺪﺍً ﻷﻭﻝ ﻣﺮﺓ‪ .‬ﻗﺪﺭﺍﺗﻬﻢ‪16.‬‬

‫ﻣﺮﺍﺣﻞﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‪MyLab‬ﺷﺎﻫﺪ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺇﺫﺍﻗﺎﻡ ﻣﺪﺭﺳﻚ ﺑﺘﻌﻴﻴﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ ،‬ﻓﺎﻧﺘﻘﻞ ﺇﻟﻰ ‪/ mylab / management‬‬
‫‪ www.pearson.com‬ﻹﻛﻤﺎﻝ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﻔﻴﺪﻳﻮ‪.‬‬

‫ﺗﻤﺮﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺆﻗﺘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻓﺮﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ )‬
‫ﺃﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺲ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ( ﻳﺴﻤﻰﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻲ‬
‫ﻭﺻﻒﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪9-2‬‬
‫‪.1-9‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪ (1) :‬ﻳﺤﺪﺩ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻷﻭﻝ ﺍﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪(2) ،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔﺍﻷﻭﻟﻰ ﻣﻦ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻫﻲ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﺪﻡ ﺃﺑﻄﺄ ‪(3) ،‬‬
‫ﻳﺤﺪﺙﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﺳﺘﻨﻔﺪﺕ ﻧﺼﻒ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ ﻟﻬﺎ ‪(4) ،‬‬
‫ﻫﺬﺍﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﻳﺒﺪﺃ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ‪ (5) ،‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ ﺗﺘﺒﻊ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ‪ ،‬ﻭ )‪ (6‬ﻳﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉﺍﻷﺧﻴﺮ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻉ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺤﻮﻅ‪17.‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺗﺘﻘﺪﻡﺧﻼﻝ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺣﻞ ﺍﻟﻨﺰﺍﻉ ﺃﻭ ﻣﺮﺣﻠﺔ "ﺍﻻﻗﺘﺤﺎﻡ" ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺣﻠﺔ "ﻭﺿﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ" ﺣﻴﺚ‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺆﻗﺘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺘﻔﻖﺍﻷﻋﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺣﻠﺔ "ﺍﻷﺩﺍء" ﺣﻴﺚ ﻳﺒﺪﺃ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﺗﺘﻀﻤﻦﺍﻧﺘﻘﺎﻻﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺎﻭﻧﻲ‪.‬ﻗﺪ ﺗﺤﺪﺙ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﻭﺍﻟﻌﺼﻒ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻣﻦ ﻧﻤﻮﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﺤﺪﺙ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮﺓ‬
‫ﻗﺼﻴﺮﺓﻣﻦ ﺇﺻﻼﺡ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ‪18.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪292‬‬

‫ﻧﻤﻮﺫﺝﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺮﻗﻢّ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﻞﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻲ ‪1-9‬‬

‫)ﻋﺎﻟﻲ(‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﺍﻧﺘﻬﺎء‬
‫ﺃﻭﻻً‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪1‬‬

‫ﺏ‬ ‫)ﺃ ‪ +‬ﺏ( ‪2 /‬‬ ‫ﺃ‬ ‫)ﻗﻠﻴﻞ(‬

‫ﻭﻗﺖ‬

‫ﺩﻋﻮﻧﺎﻧﻨﺎﻗﺶ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻷﻭﻝ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﻬﺪﻑﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﺗﺠﺎﻫﻬﺎ ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﻈﻬﺮ ﺇﻃﺎﺭ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﻤﺎﻁ ﻭﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎﺳﺘﻘﺘﺮﺏ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﺸﺮﻭﻋﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﺣﻴﺎﻧﺎً ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻮﺍﻧﻲ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻤﺠﺮﺩﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺳﻴﺨﻪ ﻭﻣﻦ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻓﺤﺼﻪ ﻃﻮﺍﻝ ﺍﻟﻨﺼﻒ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﻣﻦﺣﻴﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﻫﺬﻩ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻤﻮﺩ ‪ ،‬ﺗﻤﻴﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﻧﻐﻼﻕ ﻓﻲ ﻣﺴﺎﺭ ﻋﻤﻞ‬
‫ﺛﺎﺑﺖ ‪،‬ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﺍﻛﺘﺴﺒﺖ ﺭﺅﻯ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﺘﺤﺪﻯ ﺍﻷﻧﻤﺎﻁ ﻭﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻛﺎﻥﺃﺣﺪ ﺍﻻﻛﺘﺸﺎﻓﺎﺕ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺇﺛﺎﺭﺓ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻫﻮ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﺮﺕ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻧﺘﻘﺎﻝﺩﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺼﻒ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺑﻴﻦ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﺍﻟﻤﻮﻋﺪ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻲ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ‪ -‬ﺳﻮﺍء ﺃﻣﻀﻰ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎءﺳﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﺸﺮﻭﻋﻬﻢ ﺃﻭ ‪ 6‬ﺃﺷﻬﺮ‪ .‬ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻥ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺼﻒ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﻨﺒﻪ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ‬
‫ﻣﻦﻭﻋﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺑﺄﻥ ﻭﻗﺘﻬﻢ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻭﺃﻧﻬﻢ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﺮﻙ‪ .‬ﻳﻨﺘﻬﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰﻭﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻔﻴﺾ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﺓ ‪ ،‬ﻭﺇﺳﻘﺎﻁ ﺍﻷﻧﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬ﻳﺤﺪﺩ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﺗﺠﺎﻫﺎً ﻣﻨﻘﺤﺎً ﻟﻠﻤﺮﺣﻠﺔ ‪ ، 2‬ﻭﻫﻮ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺟﺪﻳﺪ ﺃﻭ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ ﺗﻘﻮﻡ‬
‫ﻓﻴﻬﺎﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺇﻧﺸﺎﺅﻫﺎ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻤﻴﺰّﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻷﺧﻴﺮ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﻧﺪﻓﺎﻉ ﺃﺧﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻹﻧﻬﺎء ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ .‬ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ‪ ،‬ﻳﻤﻴﺰ ﻧﻤﻮﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ ﺗﺘﺨﻠﻠﻬﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺛﻮﺭﻳﺔ‬
‫ﻣﻮﺟﺰﺓﻧﺎﺗﺠﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻋﻦ ﻭﻋﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ‪ .‬ﻟﻴﺲ ﻫﺬﺍ ﻫﻮ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺣﺘﻰ ﺍﻵﻥ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺳﺎﺉﺪﺓ ﻣﻊ ﺩﻋﻢ ﻗﻮﻱ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﺿﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻙﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻻ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺪﻭﺩﺓ‬
‫ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺆﻗﺘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻣﻮﻋﺪ ﻧﻬﺎﺉﻲ‪19.‬‬

‫ﺧﺎﺻﻴﺔﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ :1‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫‪9-3‬‬
‫ﺃﺩﺍء‬

‫ﺗﺸﻜﻞﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻷﻋﻀﺎء ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺷﺮﺡ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺃﺩﺍء‬ ‫ﺃﻇﻬﺮﻛﻴﻒ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻧﻔﺴﻬﺎ‪ .‬ﺑﻌﺾ ﺧﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﻫﻲﺍﻷﺩﻭﺍﺭﻭﺃﻋﺮﺍﻑﻭﺣﺎﻟﺔﻭﻣﻘﺎﺱﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﺭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ‬
‫ﻭﻭﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‪.‬ﺳﻨﻨﺎﻗﺶ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﻟﻨﺒﺪﺃﺑﺨﺎﺻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ،‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﻧﺤﻴﻒ‬ ‫‪،‬ﻭﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺮﺟﺎﻝ ﻭ‬ ‫ﺃﻭﺭﻟﺪﻣﺮﺣﻠﺔ‬ ‫ﻗﺎﻝﺷﻜﺴﺒﻴﺮ ‪" ،‬ﻛﻞ ‪w‬‬
‫‪ ،‬ﻛﻞ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻤﺜﻠﻮﻥ‬ ‫ﻣﺠﺮﺩﻻﻋﺒﻴﻦ "‪*.‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻔﺲ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﺭﺓ ‪،‬‬
‫ﻟﻌﺐﺃﺩﻭﺭ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺃﻧﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺴﻮﺑﺔ ﺇﻟﻰ ﺷﺨﺺ ﻳﺸﻐﻞ ﻣﻨﺼﺒﺎً ﻣﻌﻴﻨﺎً ﻓﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔﻣﻦ ﺃﻧﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ‬
‫ﻭﺣﺪﺓﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻧﺤﻦ ﻣﻄﺎﻟﺒﻮﻥ ﺑﻠﻌﺐ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔﺍﻟﻤﻨﺴﻮﺑﺔ ﺇﻟﻰ ﺷﺨﺺ ﻳﺸﻐﻞ‬
‫ﻣﻨﺼﺒﺎًﻣﻌﻴﻨﺎً ﻓﻲ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫* ﻭﻟﻴﺎﻡ ﺷﻜﺴﺒﻴﺮ‪،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺤﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺩﻱ ﺳﻲ ﻫﻴﺚ ﻭﺷﺮﻛﺎﻩ ‪.1904 ،‬‬
‫‪293‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﺃﺩﻭﺍﺭﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺧﻞ ﻭﺧﺎﺭﺝ ﻭﻇﺎﺉﻔﻨﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺳﻨﺮﻯ ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺳﺘﻴﻌﺎﺏﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺣﺎﻟﻴﺎً‪.‬‬
‫ﺑﻴﻞﻫﻮ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﻲ ‪ ، EMM Industries‬ﻭﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻛﺒﺮﻯ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺉﻴﺔﻓﻲ ﻓﻴﻨﻴﻜﺲ‪ .‬ﻳﺆﺩﻱ ﻋﺪﺩﺍً ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ‪ -‬ﻣﻮﻇﻒ ﻭﻋﻀﻮ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﻭﻣﻬﻨﺪﺱ‬
‫ﻛﻬﺮﺑﺎﺉﻲ‪.‬ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻳﺸﻐﻞ ﺑﻴﻞ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ :‬ﺍﻟﺰﻭﺝ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺏ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﺎﺛﻮﻟﻴﻜﻲ ‪ ،‬ﻭﻻﻋﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺲ ‪،‬ﻭﻋﻀﻮ ﻓﻲ ‪ ، Thunderbird Country Club‬ﻭﺭﺉﻴﺲ ﺭﺍﺑﻄﺔ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻝ‪ .‬ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻣﺘﻮﺍﻓﻘﺔ ؛ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻳﺨﻠﻖ ﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ‪ .‬ﻛﻴﻒ ﻳﺆﺛﺮ ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﻴﻞ ﺍﻟﺪﻳﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻗﺮﺍﺭﺍﺗﻪ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﻭﺣﺸﻮ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﻮﻛﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ؟ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﺮﺽ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﺃﺧﻴﺮﺍً ﺃﻥ ﻳﻨﺘﻘﻞ ﺑﻴﻞ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻋﺎﺉﻠﺘﻪ ﺗﺮﻳﺪ ﺍﻟﺒﻘﺎء ﻓﻲ ﻓﻴﻨﻴﻜﺲ‪ .‬ﻫﻞ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺍﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺩﻭﺭ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﻭﻣﻄﺎﻟﺐ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺰﻭﺝ ﻭﺍﻷﺏ؟‬

‫ﺗﻔﺮﺽﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺩﻭﺭ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ .‬ﻣﺜﻞ ﺑﻴﻞ ‪ ،‬ﻧﻠﻌﺐ ﺟﻤﻴﻌﺎً‬
‫ﻋﺪﺩﺍًﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ‪ ،‬ﻭﻳﺨﺘﻠﻒ ﺳﻠﻮﻛﻨﺎ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻛﻴﻒ ﻧﻌﺮﻑ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻛﻞ ﺩﻭﺭ؟ ﻧﺤﻦ ﻧﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻋﻠﻰﺗﺼﻮﺭﺍﺗﻨﺎ ﻷﺩﻭﺍﺭﻧﺎ ﻟﺘﺄﻃﻴﺮ ﺃﻓﻜﺎﺭﻧﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺗﻨﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺼﻮﺭﺍﻟﺪﻭﺭ‬
‫ﻭﺟﻬﺔﻧﻈﺮﻧﺎ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌﻴﻦ ﻫﻲ ﺃﺗﺼﻮﺭ ﺍﻟﺪﻭﺭ‪ .‬ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮﺭﺍﺕ ﻋﻦ‬ ‫ﺗﺼﻮﺭﺍﻟﺪﻭﺭﻧﻈﺮﺓ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺒﻬﺎﺕ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻜﺎﻥ ﺣﻮﻟﻨﺎ ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﺍﻷﺻﺪﻗﺎء ﻭﺍﻟﻜﺘﺐ ﻭﺍﻷﻓﻼﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻔﺘﺮﺽﺃﻥ ﻳﺘﺼﺮﻑ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻥ ‪،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺸﻜﻞ ﺍﻧﻄﺒﺎﻋﺎً ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﻴﻦ ﻣﻦ ﺑﻴﺖ ﻣﻦ ﻭﺭﻕ‪.‬ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺮﺍﻣﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻤﺬﺓﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﺘﺪﺉﻴﻦ ﺑﻤﺸﺎﻫﺪﺓ ﺧﺒﻴﺮ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮﺍ ﻣﻦ ﺗﻌﻠﻢ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ‪.‬‬

‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺕﺍﻟﺪﻭﺭ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺕﺍﻟﺪﻭﺭﻫﻲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﺃﻧﻚ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺼﺮﻑ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﺳﻴﺎﻕ ﻣﻌﻴﻦ‪ .‬ﻳﻨُﻈﺮ‬ ‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺕﺍﻟﺪﻭﺭﻛﻴﻒ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺇﻟﻰﺍﻟﻘﺎﺿﻲ ﺍﻟﻔﻴﺪﺭﺍﻟﻲ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﻠﻴﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﻜﺮﺍﻣﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻨُﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﻣﺪﺭﺏ ﻛﺮﺓ ﺍﻟﻘﺪﻡ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺺﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﺼﺮﻑ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰﺃﻧﻪ ﻋﺪﻭﺍﻧﻲ ﻭﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﻭﻣﻠﻬﻢ ﻟﻼﻋﺒﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻓﻲﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻧﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ :‬ﺍﺗﻔﺎﻗﻴﺔ ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﻜﺘﻮﺑﺔﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻭﺃﺭﺑﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺗﺤﺪﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪20.‬ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﻌﻘﺪﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔﺍﺗﻔﺎﻕ ﻏﻴﺮ ﻣﻜﺘﻮﺏ‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊﺃﻥ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻌﺪﻝ ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﺮ ﻇﺮﻭﻑ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ‪،‬‬ ‫ﻣﻨﺔﺗﺤﺪﺩ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻌﻪ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻜﺲﺻﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫ﻟﻴﺰﻫﺎﺗﻮﻥ ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺷﺮﻛﺔ (‪، Inc. )REI‬‬

‫‪ ، Recreational Equipment‬ﻣﺘﺠﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺎﻧﻬﺎﺗﻦ ‪،‬ﻳﻀﺦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻻﻓﺘﺘﺎﺡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﺠﺮ‪.‬ﺟﺰء ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺑﻴﻦ ‪REI‬‬
‫ﻭﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎﻫﻮ ﺗﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﻳﻈُﻬﺮ ﻣﻨﺪﻭﺑﻮ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﻤﺎﺱﻭﻳﻮﻟﺪﻭﻥ ﺍﻹﺛﺎﺭﺓ ﺃﺛﻨﺎء ﺍﻟﺘﺮﺣﻴﺐ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﻭﺧﺪﻣﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺼﺪﺭ‪:‬ﻣﺎﺕ ﺑﺎﻳﺘﻮﻥ ‪ /‬ﺻﻮﺭ ‪AP‬‬

 ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪294‬‬

‫ﺃﻭﺻﻞﺑﻮﺿﻮﺡ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺍﻟﻌﺎﺩﻝ ‪ ،‬ﻭﻗﺪﻡ ﻣﻼﺣﻈﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺟﻮﺩﺓ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬ﻳﺘُﻮﻗﻊ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺇﻇﻬﺎﺭ ﻣﻮﻗﻒ ﺟﻴﺪ ﻭﺍﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﻭﺇﻇﻬﺎﺭ ﺍﻟﻮﻻء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮﻛﺰ ﺍﻟﻌﻘﺪ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲﺃﻳﻀﺎً ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﻞ )ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ( ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥﺃﻳﻀﺎً ﺃﻛﺜﺮ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻼﻧﺨﺮﺍﻁ ﻓﻲ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﻃﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ )‪21.(OCBs‬‬

‫ﻣﺎﺫﺍﻳﺤﺪﺙ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﻬﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺰء ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻔﻘﺔ؟ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﺘﻮﻗﻊ ﺁﺛﺎﺭﺍً‬
‫ﺳﻠﺒﻴﺔﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﻭﺭﺿﺎﻩ‪ .‬ﻭﺟﺪﺕ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﻄﺎﻋﻢ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻧﺘﻬﺎﻛﺎﺕﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻨﻮﺍﻳﺎ ﺃﻛﺒﺮ ﻟﻺﻗﻼﻉ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻭﺟﺪﺕ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﺮﻗﺔ ‪ ،‬ﻭﺳﺤﺐ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪22.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙﺃﺩﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺗﺼﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﺒﺮ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﻓﺮﻧﺴﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺱﻓﺮﺩﻳﻴﻦ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻜﺎﻓﺉﺔ ‪ ،‬ﻳﻨُﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﻔﻀﻞ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻑﺍﻷﻛﺜﺮ ﻗﻮﺓ‪ .‬ﻓﻲ ﻛﻨﺪﺍ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻓﺮﺩﻳﻴﻦ ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻨﺎﺳﻘﺎً ‪ ،‬ﻳﻨُﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ‬
‫ﻋﻠﻰﺃﻧﻬﺎ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﺜﻞ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻧﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻴﻦ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ‬
‫ﺟﻤﺎﻋﻴﻴﻦﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻜﺎﻓﺉﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺒﺮ ‪ ،‬ﻳﻨُﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺳﻴﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺣﻴﺎﺓﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﺮﻭﻳﺞ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺟﻤﺎﻋﻴﻮﻥ ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻨﺎﺳﻘﺎً ‪ ،‬ﻳﻨُﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ‬
‫ﻋﻠﻰﺃﻧﻬﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎً ﻭﻗﺎﺉﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪23.‬‬

‫ﺗﻌﺎﺭﺽﺍﻟﺪﻭﺭ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﺆﺩﻱ ﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺩﻭﺭ ﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ ﻟﺪﻭﺭ ﺁﺧﺮ ‪ ،‬ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔﺍﻟﺼﺮﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺭ‪24.‬ﻓﻲ ﺃﻗﺼﻰ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻨﺎﻗﺾ ﺑﻴﻦ ﺍﺛﻨﻴﻦ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﺭ‪ .‬ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺣﺎﻟﺔﻳﻜﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻠﻒ‬ ‫ﺍﻟﺼﺮﺍﻉﺍﻟﺪﻭﺭ‬
‫ﺳﺒﻴﻞﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻛﻨﺖ ‪ ،‬ﻛﻤﺪﻳﺮ ‪ ،‬ﺳﺘﻘﺪﻡ ﺗﻘﻴﻴﻤﺎً ﻷﺩﺍء ﺷﺨﺺ ﻗﻤﺖ ﺑﺘﻮﺟﻴﻬﻪ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﺘﻌﺎﺭﺽ‬ ‫ﻳﻮﺍﺟﻪﺍﻟﻔﺮﺩ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺩﻭﺭ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺭﻙﻛﻤﻘﻴﻢ ﻭﻣﻮﺟﻪ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻤﺜﻞ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﺨﺘﺒﺮﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ‪25interrole‬‬
‫ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ‪interrole‬ﻣﻮﻗﻒ ﺗﺘﻌﺎﺭﺽ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﺘﻌﺎﺭﺽ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺗﻨﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻔﺼﻠﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺜﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺕﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻟﻠﻔﺮﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﻭﺍﻷﺳﺮﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺍﺟﻬﻪ ﺑﻴﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻛﺰﻭﺝ ﻭﺃﺏ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻪﻛﻤﺴﺆﻭﻝ ﺗﻨﻔﻴﺬﻱ ﻓﻲ ‪ .EMM Industries‬ﺗﺮﻳﺪ ﺯﻭﺟﺔ ﺑﻴﻞ ﻭﺃﻃﻔﺎﻟﻪ ﺍﻟﺒﻘﺎء ﻓﻲ ﻓﻴﻨﻴﻜﺲ ‪،‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﺗﺘﻮﻗﻊ ﺷﺮﻛﺔ ‪ EMM‬ﺃﻥ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻣﻮﻇﻔﻮﻫﺎ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺃﻧﻪﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺑﻴﻞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻗﺒﻮﻝ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻮﻃﻴﻦ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻳﺘﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺑﻴﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺩﻭﺭ ﺍﻷﺳﺮﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ‪ ،‬ﻳﻈُﻬﺮ ﻗﺪﺭ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﻭﺍﻷﺳﺮﺓ ﻫﻮ ﺃﺣﺪ ﺃﻫﻢ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻮﺗﺮ ﻟﻤﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪26.‬‬

‫ﺩﺍﺧﻞﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻦ ﻭﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺪﻳﻤﻮﻏﺮﺍﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﻌﺎﺭﺽ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻬﻮﻳﺎﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻌﺎﺭﺽ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ‬
‫ﺃﺣﺪﻫﻢﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻵﺧﺮ‪27.‬ﺃﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻣﺞ ﻭﺍﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻨﻔﺼﻞ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﻋﻦ‬
‫ﻫﻮﻳﺎﺗﻬﻢﻛﺄﻋﻀﺎء ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻬﻢ ﺍﻷﺻﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻷﻡ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪28.‬ﻛﻤﺎ ﺛﺒﺖ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﻮﻳﺔ ﻣﺰﺩﻭﺝ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪29.‬‬

‫ﻟﻌﺐﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻻﺳﺘﻴﻌﺎﺏ‬
‫ﺇﻥﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻧﻠﺘﺰﻡ ﺑﻬﺎ ﻣﻊ ﺗﺼﻮﺭﺍﺗﻨﺎ ﻭﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻨﺎ ﻷﺩﻭﺍﺭﻧﺎ ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻧﺘﻔﻖ ﻣﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ‪-‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻔﺎﺟﺉﺔ‪ .‬ﺗﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﺠﺎﺭﺏ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎً ﻣﻨﺬ ﻋﺪﺓ ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺑﻮﺍﺳﻄﺔﻋﺎﻟﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﻓﻴﻠﻴﺐ ﺯﻳﻤﺒﺎﺭﺩﻭ ﻭﺭﻓﺎﻗﻪ‪30.‬ﻟﻘﺪ ﺃﻧﺸﺄﻭﺍ "ﺳﺠﻨﺎً" ﻓﻲ ﻗﺒﻮ ﻣﺒﻨﻰ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‬
‫ﺑﺠﺎﻣﻌﺔﺳﺘﺎﻧﻔﻮﺭﺩ‪ .‬ﺍﺳﺘﺄﺟﺮﺕ ﻃﻼﺑﺎً ﻣﺴﺘﻘﺮﻳﻦ ﻋﺎﻃﻔﻴﺎً ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺼﺤﺔ ﺑﺪﻧﻴﺔ ﻭﻳﻠﺘﺰﻣﻮﻥ ﺑﺎﻟﻘﺎﻧﻮﻥ‬
‫ﻭﺳﺠﻠﻮﺍ"ﻣﺘﻮﺳﻄﺎً ﻋﺎﺩﻳﺎً"‬
‫‪295‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﻓﻲﺍﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﻣﻨﺤﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺸﻮﺍﺉﻲ ﺩﻭﺭ "ﺍﻟﺤﺎﺭﺱ" ﺃﻭ "ﺍﻟﺴﺠﻴﻦ" ؛ ﻭﻭﺿﻊ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻢﻳﺴﺘﻐﺮﻕ ﺍﻟﺴﺠﻨﺎء ﻭﻗﺘﺎً ﻃﻮﻳﻼ ًﻟﻘﺒﻮﻝ ﺍﻟﻤﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﺴﻠﻄﻮﻳﺔ ﻟﻠﺤﺮﺍﺱ ﻭﻟﻠﺤﺮﺍﺱ ﺍﻟﻮﻫﻤﻴﻴﻦ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻴﻒﻣﻊ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻢ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ .‬ﺗﻤﺎﺷﻴﺎً ﻣﻊ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﺎء ﺍﻟﺤﺮﺍﺱ ﻟﻴﺮﻭﺍ‬
‫ﺍﻟﺴﺠﻨﺎءﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﺳﻠﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻃﻮﺭﻭﺍ ﺻﻮﺭﺍً ﻧﻤﻄﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻧﻮﻉ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺴﺠﻴﻦ "‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺟﻲ"‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺳﺤﻖ ﺍﻟﺤﺮﺍﺱ ﻣﺤﺎﻭﻟﺔ ﺗﻤﺮﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﺴﺠﻨﺎء ﺳﻠﺒﻴﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ‪.‬ﺃﻳﺎ ﻛﺎﻥ ﻣﺎ ﺃﺧﺮﺟﻪ ﺍﻟﺤﺮﺍﺱ ‪ ،‬ﺃﺧﺬ ﺍﻟﺴﺠﻨﺎء‪ .‬ﺑﺪﺃ ﺍﻟﺴﺠﻨﺎء ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﺼﺮﻑ‬
‫ﻛﻤﺎﻟﻮ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﺃﻗﻞ ﺷﺄﻧﺎ ﻭﻋﺎﺟﺰﻳﻦ‪ .‬ﻛﻞ ﺣﺎﺭﺱ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﻣﺎ ﺃﺛﻨﺎء ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ‪ ،‬ﺍﻧﺨﺮﻁ ﻓﻲ ﺳﻠﻮﻙ‬
‫ﻣﺴﻲءﻭﻣﻮﺛﻮﻕ‪ .‬ﻗﺎﻝ ﺃﺣﺪﻫﻢ‪" :‬ﻟﻘﺪ ﻓﻮﺟﺉﺖ ﺑﻨﻔﺴﻲ‪ . . . .‬ﺟﻌﻠﺘﻬﻢ ﻳﻨﺎﺩﻭﻥ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ‬
‫ﻭﻳﻨﻈﻔﻮﻥﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻴﺾ ﺑﺄﻳﺪﻳﻬﻢ ﺍﻟﻌﺎﺭﻳﺔ‪ .‬ﺃﻧﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻓﻜﺮﺕ ﻓﻲ ﻣﺎﺷﻴﺔ ﺍﻷﺳﺮﻯ ‪ ،‬ﻭﻇﻠﻠﺖ ﺃﻓﻜﺮ‪" :‬ﻳﺠﺐ‬
‫ﺃﻥﺃﺣﺘﺮﺱ ﻣﻨﻬﻢ ﻓﻲ ﺣﺎﻝ ﺣﺎﻭﻟﻮﺍ ﺷﻴﺉﺎً ﻣﺎ"‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺜﻴﺮ ﻟﻠﺪﻫﺸﺔ ‪ ،‬ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ ‪ -‬ﺣﺘﻰ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺃﻳﺎﻡﻣﻦ ﺳﻮء ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ ‪ -‬ﻟﻢ ﻳﻘﻞ ﺃﻱ ﺳﺠﻴﻦ ‪" ،‬ﺗﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﻫﺬﺍ‪ .‬ﺃﻧﺎ ﻃﺎﻟﺒﺔ ﻣﺜﻠﻚ‪ .‬ﻫﺬﻩ ﻣﺠﺮﺩ ﺗﺠﺮﺑﺔ! "‬
‫ﻛﺎﻥﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺇﻧﻬﺎء ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﻌﺪ ‪ 6‬ﺃﻳﺎﻡ ﻓﻘﻂ ﺑﺴﺒﺐ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﻟﻤﺮﺿﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻛﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺎﺫﺍﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ؟ ﻣﺜﻞ ﺑﻘﻴﺘﻨﺎ ‪ ،‬ﺗﻌﻠﻢ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﻮﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‬
‫ﻷﺩﻭﺍﺭﺍﻟﺤﺮﺍﺱ ﻭﺍﻟﺴﺠﻨﺎء ﻣﻦ ﻭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺗﺠﺎﺭﺑﻬﻢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻟﻀﻌﻔﺎء‪.‬‬

‫ﺃﺳﻄﻮﺭﺓﺃﻡ ﻋﻠﻢ؟‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻞﻭﺍﻟﻘﺎﻝ ﻭﺍﻹﻗﺼﺎء ﺳﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬

‫ﺗﻲ‬
‫ﻳﺬﺍﻛﺮ‪.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺃﺗﻴﺤﺖ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺿﻴﻊ ﻟﻠﺘﺤﺪﺙ‬ ‫ﺳﻠﻮﻙﺍﻟﺒﻠﻄﺠﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻠﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥﺃﻋﻼﻩ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺻﺤﻴﺤﺎً ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ‬
‫ﻋﻦﻋﻤﻞ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺁﺧﺮ ‪ ،‬ﺗﻌﺎﻭﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﺃﻛﺜﺮ‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﺟﺢﺃﻥ ﻳﺘﻌﺎﻭﻥ ﺃﻟﻴﻜﺲ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺭﺩﺍً ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻣﺨﺎﻟﻒﻟﻠﺒﺪﻳﻬﺔ‪ .‬ﺩﻋﻨﺎ ﻧﺴﺘﻜﺸﻒ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ‪.‬‬
‫ﻣﻦﺫﻱ ﻗﺒﻞ ؛ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﺘﺮﻥ ﻓﺮﺻﺔ ﺍﻟﻨﻤﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻴﻤﺔ ‪،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻳﻀﺎً ﺃﻥ ﻳﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺪﺭﺓﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺒﺬ ‪ ،‬ﺗﻌﺎﻭﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﺑﺪﺭﺟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺬﻳﻦﻳﺴﻤﻌﻮﻥ ﻭﻳﻨﺸﺮﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﻞ ﻭﺍﻟﻘﺎﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬ ‫ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻟﻨﻤﻴﻤﺔ؟ ﻗﺪ ﻳﻘﻮﻝ ﻣﻌﻈﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻴﻤﺔ‬
‫ﺃﻛﺒﺮﺑﻜﺜﻴﺮ‪.‬‬ ‫ﻋﺪﻡﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻢ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ‬ ‫ﺗﺘﺤﺪﺙﻋﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺸﺎﺉﻌﺎﺕ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺊ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻬﻦﺑﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ؛ ﺛﺮﺛﺮﺓ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﻤﻌﺔﺍﻟﺸﺨﺺ‪ .‬ﻗﺪ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻳﻀﺎً ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻞ ﻭﺍﻟﻘﺎﻝ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﻴﻞ ﻭﺍﻟﻘﺎﻝ ﻭﺍﻹﻗﺼﺎء ﻗﺪ‬ ‫ﻣﺎﺫﺍﻋﻦ ﺍﺳﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻴﻜﺲ؟ ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻮﻋﺎﻥ ﻣﻦ‬ ‫ﺧﺒﻴﺚ ‪،‬ﻟﻜﻦ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺨﺪﻡ‬
‫ﻳﺰﻭﺩﺍﻥﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺑﺎﻟﻔﻮﺍﺉﺪ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬ ‫ﺍﻹﻗﺼﺎءﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﺗﺮﻙ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﺧﺎﺭﺝ‬ ‫ﻭﻇﺎﺉﻒﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺃﻳﻀﺎً‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﺗﻘﺘﺼﺮﺍﻟﻘﻴﻞ ﻭﺍﻟﻘﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻭﻧﺒﺬ ﺍﻟﻔﺮﺩ‪ .‬ﻛﻼﻫﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻧﻔﺲ‬ ‫ﺗﻜﺸﻒﺍﻟﻨﻤﻴﻤﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﺩﻕ ‪،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺮﺻﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻐﺎﻳﺔ‪ -‬ﺍﻟﺸﺨﺺ ﻟﻴﺲ ﺟﺰءﺍً ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻓﻲ‬ ‫ﻳﺴﺘﻐﻞﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﻧﻀﻤﺎﻡﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﻤﻜﺎﻧﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ‬ ‫ﺣﻴﻦﺃﻥ ﻣﺠﺮﺩ ﺗﺮﻙ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﺧﺎﺭﺝ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻗﺪ‬ ‫ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺃﺧﺒﺮﺕ ﺟﻮﻟﻲ‬
‫ﺗﻜﻮﻥﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻻﻳﺮﺳﻞ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﺳﺘﺒﻌﺎﺩ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺒﺬ ﻳﻔﻌﻞ ﺫﻟﻚ‬ ‫ﻛﺮﻳﺲﺃﻥ ﺃﻟﻴﻜﺲ ﻳﺘﻨﻤﺮ ﻋﻠﻰ ﺳﻤﺮ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻛﺮﻳﺲ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ‪.‬ﺍﻟﻨﺒﺬ ﻋﻘﺎﺏ ﻣﺤﺴﻮﺱ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻨﻪ ﻧﻤﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﺪﺗﻌﻠﻢ ﻋﻦ ﺳﻠﻮﻙ ﺃﻟﻴﻜﺲ ﺍﻟﺴﻴﺊ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻷﻧﻪﻣﺒﺎﺷﺮ ﺃﻛﺜﺮ‪ .‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻴﻤﺔ‪.‬ﻗﺪ ﻳﺮﻓﺾ ﻛﺮﻳﺲ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﻓﻲ ﺷﺮﺍﻛﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺼﺎﺩﺭ‪:‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ‪ M. Cikara‬ﻭ ‪" ، JJ Van Bavel‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺒﻮﺫﻳﻦﻳﺘﻌﺎﻭﻧﻮﻥ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻧﻮﻥ‬ ‫ﺃﻟﻴﻜﺲﻓﻲ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﻋﻤﻞ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺤﺪ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ‬
‫ﻋﻠﻢﺍﻷﻋﺼﺎﺏ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‪ :‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‬ ‫ﺣﻮﻝﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻹﻇﻬﺎﺭ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩﻫﻢ ﻟﻠﺘﻮﺍﻓﻖ ‪،‬‬ ‫ﺃﻟﻴﻜﺲﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻌﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻤﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻜﺎﻣﻠﻴﺔ"ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﻓﻲ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‪ ، 9‬ﻻ‪:(2014) 3 .‬‬
‫‪ 74-245‬؛ﻓﻴﻨﺒﺮﻍ ‪ ،‬ﺭ‪ .‬ﻭﻳﻠﺮ ‪ ،‬ﻭﺇﻡ ﺷﻮﻟﺘﺰ ‪" ،‬ﺍﻟﻘﻴﻞ ﻭﺍﻟﻘﺎﻝ‬
‫ﻋﻠﻰﺃﻣﻞ ﺃﻥ ﺗﺘﻢ ﺩﻋﻮﺗﻬﻢ ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺰﻳﺪﻣﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ‪ .‬ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺒﺬﻳﻌﺰﺯﺍﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ‪"،‬ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻞﻭﺍﻟﻘﺎﻝ ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺸﻌﺮ ﺃﻟﻴﻜﺲ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻜﺸﻮﻑ‬
‫‪، 25‬ﻻ‪ 64-656 :(2014) 3 .‬؛ ﻭ ‪ IH Smith‬ﻭ‬ ‫ﻟﺴﻠﻮﻛﻪﻭﻳﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺿﺪﻩ‬
‫‪ K. Aquino‬ﻭ ‪ S. Koleva‬ﻭ ‪Moral Ties That Bind‬‬
‫‪ . . .J. Graham ، "The‬ﺣﺘﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻲ ﻟﻠﻬﻮﻳﺔ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻷﺳﺲ‬
‫ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔﺍﻟﻤﻠﺰﻣﺔ ‪ " ،‬ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ)‪.62–1554 :(2014‬‬
‫ﻫﻞﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻟﻨﻤﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﻨﺒﺬ ﻣﻌﺎً؟ ﻧﻌﻢ‬
‫ﻭﻓﻘﺎﻵﺧﺮ‬
 ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪296‬‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺰﻝ )ﺍﻟﻮﺍﻟﺪﻳﻦ ‪ -‬ﺍﻟﻄﻔﻞ( ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﺭﺳﺔ )ﺍﻟﻤﻌﻠﻢ ‪ -‬ﺍﻟﻄﺎﻟﺐ( ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬

‫ﻣﻮﺍﻗﻒﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﺳﻤﺤﺖ ﻟﻬﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺑﺘﻮﻟﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻭﺳﺮﻋﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ ﻭﺟﻮﺩ ﻓﻜﺮﺓ ﻏﺎﻣﻀﺔ‬
‫ﻋﻦﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻷﺩﻭﺍﺭﻫﻢ ﻭﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻠﻢ ﺃﻣﺮﺍﺽ ﺳﺎﺑﻖ ﻟﻠﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻟﻸﺟﺰﺍء ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻛﺎﻧﻮﺍﻳﻠﻌﺒﻮﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﻣﺘﻄﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞﺗﻠﻔﺰﻳﻮﻥ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺳﺘﺎﻧﻔﻮﺭﺩ ﺃﺟﺮﺗﻪ ﺑﻲ ﺑﻲ ﺳﻲ‪31.‬ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺑﻲ‬
‫ﺑﻲﺳﻲ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺳﺘﺎﻧﻔﻮﺭﺩ ‪ ،‬ﻭﻳﺮﺟﻊ ﺫﻟﻚ ﺟﺰﺉﻴﺎً ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺮﺽ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡﺑﻴﺉﺔ ﻣﺤﺎﻛﺎﺓ ﺃﻗﻞ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﻟﻠﺴﺠﻦ‪ .‬ﻛﺎﻥ "ﺍﻟﺤﺮﺍﺱ" ﺃﻛﺜﺮ ﺣﺮﺻﺎً ﻓﻲ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺣﺪﻭﺍ‬
‫ﻣﻦﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻬﻢ ﺍﻟﻌﺪﻭﺍﻧﻴﺔ ﻟـ "ﺍﻟﺴﺠﻨﺎء" ﻭﺃﻋﺮﺑﻮﺍ ﻋﻦ ﻣﺨﺎﻭﻓﻬﻢ ﺑﺸﺄﻥ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻓﻬﻢ ﺃﻓﻌﺎﻟﻬﻢ‪ .‬ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ‪،‬‬
‫ﻟﻢﻳﺄﺧﺬﻭﺍ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ ،‬ﺭﺑﻤﺎ ﻷﻧﻬﻢ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﻌﺮﻓﻮﻥ ﺃﻥ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﻛﺎﻥ ﻳﺮﺍﻗﺐ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺒﻞﺍﻟﻤﻼﻳﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﻳﻦ‪ .‬ﺗﺸﻴﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﺍﻷﻗﻞ ﺣﺪﺓ ﺗﺜﻴﺮ ﺳﻠﻮﻛﺎً ﺃﻗﻞ‬
‫ﺗﻄﺮﻓﺎً ‪،‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺇﺳﺎءﺓ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺍﻋﻴﻦ ﻟﺴﻠﻮﻛﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺧﺎﺻﻴﺔﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ :2‬ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ‬
‫ﻫﻞﺳﺒﻖ ﻟﻚ ﺃﻥ ﻻﺣﻈﺖ ﺃﻥ ﻻﻋﺒﻲ ﺍﻟﻐﻮﻟﻒ ﻻ ﻳﺘﺤﺪﺛﻮﻥ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺷﺮﻛﺎﺅﻫﻢ ﻳﻠﻌﺒﻮﻥ؟ ﻭﻟﻢ ﻻ؟ ﺍﻟﺠﻮﺍﺏ‬
‫ﻫﻮﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ‪.‬‬
‫ﺍﺷﺮﺡﻛﻴﻒ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻙ‬ ‫‪9-4‬‬
‫ﺗﻢﺇﻧﺸﺎء ﻛﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺃﻋﺮﺍﻑ‪ -‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺸﺎﺭﻛﻬﺎ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺒﺮ‬ ‫ﺍﻟﻔﺮﺩ‪.‬‬
‫ﻋﻤﺎﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻓﻌﻠﻪ ﻭﻣﺎ ﻻ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻓﻌﻠﻪ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻇﺮﻭﻑ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﻜﻔﻲ ﺃﻥ ﻳﺸﺎﺭﻙ ﻗﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺁﺭﺍﺉﻬﻢ ‪ -‬ﺣﺘﻰ ﺇﺫﺍ ﺗﺒﻨﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺁﺭﺍء ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﺴﺘﻤﺮ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ‪ 3‬ﺃﻳﺎﻡ ﻓﻘﻂ!‪32‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬ ‫ﺃﻋﺮﺍﻑ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ‬
‫ﺩﺍﺧﻞﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺸﺎﺭﻛﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎء‬
‫ﺗﻮﺍﻓﻖﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺑﺤﺪ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﻮﺍﺑﻂ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺟﻤﻴﻌﺎً ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﻋﺮﺍﻑ‪33.‬ﺩﻋﻮﻧﺎ ﻧﻨﺎﻗﺶ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻤﺎﺭﺳﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﻠﻴﻨﺎ ‪ ،‬ﺑﺪءﺍً ﻣﻦ‬
‫ﻋﻮﺍﻃﻔﻨﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻃﻒ‬
‫ﻫﻞﺳﺒﻖ ﻟﻚ ﺃﻥ ﻻﺣﻈﺖ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻌﻮﺍﻃﻒ ﺃﺣﺪ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻋﺎﺉﻠﺘﻚ ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺮ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﺃﻥ‬
‫ﺗﺆﺛﺮﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﻋﺮ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ؟ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻷﺳﺮﺓ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ .‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻷﻣﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ ﻣﻌﺎً ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻳﻮﻣﻲ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪ .‬ﻭﺟﺪﺕ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﺃﻧﻪ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ‪ ،‬ﺃﺛﺮﺕ ﻣﺸﺎﻋﺮ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩﻋﻠﻰ ﻋﻮﺍﻃﻒ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ‪ .‬ﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﻣﻔﺎﺟﺉﺎً ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻭﺟﺪﻭﺍ‬
‫ﺃﻳﻀﺎًﺃﻥ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺗﻤﻠﻲﺧﺒﺮﺓﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻃﻒ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ‪ -‬ﺑﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻧﻤﺎ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻟﺘﻔﺴﻴﺮ‬
‫ﻣﺸﺎﻋﺮﻫﻢﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪34.‬ﻛﻤﺎ ﺍﻛﺘﺸﻔﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﻦ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ﻭﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻟﻌﻮﺍﻃﻔﻨﺎﻭﺣﺎﻻﺗﻨﺎ ﺍﻟﻤﺰﺍﺟﻴﺔ ﺃﻥ ﺗﺸﻜﻞ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻧﺎ ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﻧﺘﺎﺉﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪﻭﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﺑﺼﻔﺘﻚﻋﻀﻮﺍً ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﻗﺒﻮﻝ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻼﻣﺘﺜﺎﻝ‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﺗﺸﻴﺮ ﺃﺩﻟﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻀﻊ ﺿﻐﻮﻃﺎً ﻗﻮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﻟﺘﻐﻴﻴﺮﻣﻮﺍﻗﻔﻬﻢ ﻭﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺗﻬﻢ ﻟﺘﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪35.‬ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻤﺎﺭﺳﻪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺣﻜﻢ ﻋﻀﻮ ﻓﺮﺩﻱ ﺗﻢ ﺇﺛﺒﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻗﺎﻡ ﺑﻬﺎ ﺳﻠﻴﻤﺎﻥ ﺁﺵ‬
‫ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪36.‬ﺷﻜﻞ ‪ Asch‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺳﺒﻌﺔ ﺃﻭ ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﻃﻠُﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻄﺎﻗﺘﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞﻭﺍﺣﺪ‬ ‫ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﺗﺤﺘﻮﻱﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺳﻄﺮ ﻭﺍﺣﺪ ‪ ،‬ﻭﺍﻵﺧﺮ ﻳﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺳﻄﺮ ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﺔ ﺍﻟﻄﻮﻝ ‪ ،‬ﺃﺣﺪﻫﺎ‬ ‫ﻳﺘﻤﺎﺷﻰﻣﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻥ‬
‫‪297‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﺃﻣﺜﻠﺔﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ‪Asch‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﻞﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻲ ‪2-9‬‬

‫ﺝ‬ ‫ﺏ‬ ‫ﺃ‬ ‫‪X‬‬

‫ﻣﺘﻄﺎﺑﻘﺔﻣﻊ ﺍﻟﺴﻄﺮ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺴﻄﺮ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻲ ‪.2-9‬‬
‫ﻛﺎﻥﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﺨﻂ ﻭﺍﺿﺤﺎً ؛ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻇﻞ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺻﺤﻴﺤﺔﻓﻲ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 1‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺉﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻦ ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﻄﺮ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻖﺳﻄﺮ ﻭﺍﺣﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺪﺃﺕﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﺃﻋﻄﻰ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﺃﻋﻄﻰ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻷﻭﻝ ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ ﺟﺰءﺍً ﻣﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﺇﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﺧﺎﻃﺉﺔﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﻗﻮﻝ "‪ "C‬ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻲ ‪ 2-9‬ﻛﺎﻥ ﻫﻮ ﻧﻔﺴﻪ‬
‫"‪ ."X‬ﻗﺪﻡ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩ ﺃﻳﻀﺎً ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﻧﻔﺲ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺨﺎﻃﺉﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺬﺍ‬
‫ﺩﻭﺍﻟﻴﻚ‪.‬ﺍﻵﻥ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻤﻌﻀﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻳﻌﺮﻑ ﺃﻥ ﺃﻳﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫ﻓﺮﻳﻖﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﻫﻲ‪ :‬ﻫﻞ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﻳﺼﺮﺡ ﻋﻠﻨﺎً ﺑﺘﺼﻮﺭ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻮﻗﻒ ﺍﻟﻤﻌﻠﻦ‬
‫ﻟﻶﺧﺮﻳﻦﺃﻭ ﻳﻌﻄﻲ ﺇﺟﺎﺑﺔ ﻏﻴﺮ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻌﻬﺎ ﺍﻻﺧﺮﻭﻥ؟‬

‫ﺃﻇﻬﺮﺕﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺃﻥ ‪ 75‬ﺑﺎﻟﻤﺎﺉﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺃﻋﻄﻮﺍ ﺇﺟﺎﺑﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‬

‫ﻋﻠﻰﺍﻷﻗﻞ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ‪ -‬ﺃﻧﻬﻢ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﻌﺮﻓﻮﻥ ﺃﻧﻬﺎ ﺧﺎﻃﺉﺔ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﺴﻘﺔ ﻣﻊ ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻋﻀﺎء‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ -‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻖ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﺃﻋﻄﻰ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﺧﺎﻃﺉﺔ ‪ 37‬ﺑﺎﻟﻤﺎﺉﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﻫﺬﺍ‬
‫ﻳﺸﻴﺮﺇﻟﻰ ﺃﻧﻨﺎ ﻧﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﻀﻐﻂ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﺃﺷﺎﺭﺕ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔﺑﺎﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻷﺧﻼﻗﻲ ﺇﻟﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺃﻗﻮﻯ ﻟﻼﻣﺘﺜﺎﻝ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻭﺟﺪ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﻮﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔﻟﻴﺴﺖ ﻏﻴﺮ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻓﺤﺴﺐ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻣﺮﻓﻮﺿﺔ‪37.‬ﻫﻞ ﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻧﻨﺎ ﻣﺠﺮﺩ ﺭﻭﺑﻮﺗﺎﺕ؟‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺎﻛﻴﺪﻻ‪ .‬ﺍﻟﺠﺎﻧﺐ ﺍﻵﺧﺮ ﻣﻦ ‪ 37‬ﺑﺎﻟﻤﺎﺉﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻫﻮ ‪ 63‬ﺑﺎﻟﻤﺎﺉﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ‪،‬ﻭ ‪ 95‬ﺑﺎﻟﻤﺎﺉﺔ ﺃﻋﻄﺖ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ )ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ( ﻣﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬‬
‫ﻧﺸﻌﺮﺑﺎﻟﻀﻐﻂ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺆﺷﺮﺍً ﻣﺜﺎﻟﻴﺎً ﻟﻤﺎ ﺳﻨﻔﻌﻠﻪ‪ .‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻻ‬
‫ﻧﻤﻴﻞﺇﻟﻰ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﺸﻌﺮ ﺑﻪ ﻟﻠﺘﻮﺍﻓﻖ‪ .‬ﻛﺘﺐ ﺁﺵ ‪" ،‬ﺃﻭﻟﺉﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺷﺎﺭﻛﻮﺍ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﺒﺔﺍﺗﻔﻘﻮﺍ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺩﻭﻥ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻝ ﻛﺎﻥ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ‪38".‬‬

‫ﻫﻞﻳﺨﻀﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﻀﻐﻮﻁ ﻛﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﻤﻮﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻳﻨﺘﻤﻮﻥ‬
‫ﺇﻟﻰﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺃﻋﺮﺍﻓﻬﺎ ﻭﺃﺣﻴﺎﻧﺎً ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺔ‪ .‬ﻳﺘﻮﺍﻓﻖ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕﻣﺮﺟﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﺄﻋﻀﺎء ﺁﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻳﻌﺮﻑّ ﻧﻔﺴﻪ ﻛﻌﻀﻮ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕﻣﺮﺟﻌﻴﺔ‬
‫ﻳﺮﻏﺐﻓﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻀﻮﺍً ‪ ،‬ﻭﻳﺸﻌﺮ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻬﻤﻮﻥ ﻟﻪ ﺃﻭ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻀﻤﻨﻲ ﺇﺫﻥ‬ ‫ﻳﻨﺘﻤﻲﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ ﻳﺄﻣﻠﻮﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﻧﺘﻤﺎء ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺟﺢﺃﻥ ﻳﺘﻮﺍﻓﻖ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻊ ﻗﻮﺍﻋﺪﻫﻢ‪.‬‬
‫ﻫﻮﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻻ ﺗﻔﺮﺽ ﺿﻐﻮﻃﺎً ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺉﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻙ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﺗﻐﻄﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺃﻱ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪39.‬ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ‪ ،‬ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻜﺎﻥﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺒﺪﻭ ﻫﺬﺍ ﺑﺪﻳﻬﻴﺎً ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻟﻢ ﻳﺤﺪﺙ ﺣﺘﻰ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻫﻮﺛﻮﺭﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻣﻲ ‪ 1924‬ﻭ‬
‫‪1932‬ﻓﻲ ﻫﻮﺛﻮﺭﻥ ﻭﻭﺭﻛﺲ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﻳﺴﺘﺮﻥ ﺇﻟﻜﺘﺮﻳﻚ ﻓﻲ ﺷﻴﻜﺎﻏﻮ‪40.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪298‬‬

‫ﺧﻴﺎﺭﺃﺧﻼﻗﻲ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡﺿﻐﻂ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ ﻛﺘﻜﺘﻴﻚ ﻟﻠﺘﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞﻧﺤﻮ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻣﻊ‬ ‫ﻭﻣﻊﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺿﻐﻂ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ‬ ‫ﻟﻘﺪﻋﺎﻧﻰ ﺟﻤﻴﻌﺎً ﻣﻦ ﺿﻐﻂ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ ‪،‬‬

‫ﺩﺑﻠﻴﻮ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻢﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻌﺰﺯ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻷﺧﻼﻗﻲ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻣﺮﺍًﺃﻳﻀﺎً‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺨﻠﻖ ﺷﻌﻮﺭﺍً ﺑﺎﻹﻗﺼﺎء ﻟﺪﻯ‬ ‫ﻭﻗﺪﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ‬
‫ﻟﻜﻦﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺆﻛﺪ ﺳﻠﻮﻛﻚ ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮﻝ ﻭﻣﻜﺎﻓﺄﺓ‬ ‫ﺃﻭﻟﺉﻚﺍﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﻤﺎﺷﻮﻥ ﻣﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺃﺻﺪﻗﺎﺉﻚ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ‪ ،‬ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﺮﻓﺾ ﻭﺍﻹﻗﺼﺎء ‪،‬‬ ‫ﻭﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺮﻫﻘﺎً ﺟﺪﺍً ﻭﻣﻀﺎﺭﺍً ﻷﻭﻟﺉﻚ‬ ‫ﻭﺯﻣﻼﺉﻚﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻣﻊ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻛﻮﺳﻴﻠﺔﻟﺠﻌﻞ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻳﺘﺼﺮﻓﻮﻥ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺬﻳﻦﻻ ﻳﺮﻭﻥ ﻭﺟﻬﺎ ًﻟﻮﺟﻪ ﻣﻊ ﺑﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﻲﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻭﻓﺮﻕ ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺤﺖ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺿﻐﻂ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ ﻓﻲ ﺣﺪ ﺫﺍﺗﻪ‬ ‫ﺍﺣﺘﻤﺎﻻﺕﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﻭﻣﺨﺎﻃﺮﻩ ﻗﻀﻴﺔ‬
‫ﻣﻤﺎﺭﺳﺔﻏﻴﺮ ﺃﺧﻼﻗﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﻼﺉﻢ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺃﺧﻼﻗﻴﺔﻣﻬﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺳﻠﻮﻙﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ .‬ﻭﺑﻴﻨﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﻀﻐﻂ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻴﻘﻮﻣﻮﺍ ﺑﺴﻠﻮﻙ ﺟﻴﺪ ‪،‬‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻬﻢﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺴﻴﺊ‪.‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺿﻐﻂ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ ﻗﻮﺓ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺑﻌﺾﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻣﺼﺎﺩﺭ‪:‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ‪ E. Estrada‬ﻭ ‪-Estrada‬‬
‫‪" ، E. Vargas‬ﻛﻴﻒ ﻳﺸﻜﻞ ﺿﻐﻂ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺪﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍء ﻫﻮ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻀﻐﻂ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪"،‬‬ ‫ﻫﻞﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺿﻐﻂ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ‬ ‫ﺍﻷﻗﺮﺍﻥﻣﻦ ﺯﻣﻼء ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺳﻮﺍء ﻛﺎﻥ ﻣﺒﺎﺷﺮﺍً ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ، (2013) 3‬ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻢ ‪ 2905‬؛ ﺃ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ؟ﻛﻘﺎﺉﺪ ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻭﺟﺪﺕ‬ ‫ﻏﻴﺮﻣﺒﺎﺷﺮ ‪ ،‬ﺃﻥ ﻳﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻣﻦ‬
‫ﻓﻴﺮﻏﻴﺰ ‪"،‬ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﻼﺟﻴﺔ ﻟﻀﻐﻂ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ ‪"،‬ﻧﻴﻮﺯﻭﻳﻚ ‪14،‬‬
‫ﻣﺎﺭﺱ‪ www.newsweek.com ، 2011‬؛ ﺟﻲ ﻣﻴﺮ ‪" ،‬‬ ‫ﺇﺣﺪﻯﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﺼﺎﺉﻴﺔ ﺃﻥ ‪ 6‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺉﺔ‬ ‫ﺃﻭﻟﺉﻚﺍﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﻠﺒﻮﻥ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻳﻀﺎً‬
‫ﺃﺧﻲ ‪،‬ﻫﻞ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻋﺸﺮﺓ ﺳﻨﺘﺎﺕ؟ ﺿﻐﻂ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ‬ ‫ﻓﻘﻂﻣﻦ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺃﻓﺎﺩﻭﺍ ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻗﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻓﻲﺍﻻﺳﺘﺪﺭﺍﺝ ﺍﻟﺨﻴﺮﻱ ‪" ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ، 95‬ﻻ‪.‬‬ ‫ﺑﻨﺠﺎﺡﻋﻠﻰ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ‪ .‬ﻳﻌﻤﻞ ﺿﻐﻂ‬ ‫ﺃﺧﻼﻗﻲﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺿﻐﻂ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ‬
‫‪ 41 - 926 :(2011)8-7‬؛ ﻭﻝ‪ .‬ﺑﻮﺗﺮ ‪" ،‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ؟ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻳﻜﺎﻓﺢ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﺍﻷﻗﺮﺍﻥﻋﻠﻰ ﺗﺴﺮﻳﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ‪.‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻌﺰﺯ ﺿﻐﻂ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ‬
‫ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ‪"،‬ﻳﺎﻫﻮ ‪ 14،‬ﻣﺎﻳﻮ ‪-121500672.html ، 2013‬‬ ‫ﻭﺗﺘﻨﺒﺄﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺿﻐﻂ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ ﺑﻤﺪﻯ ﻗﺪﺭﺓ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺒﺮﻉ‬
‫‪/news/lack-influence-whymost-leaders‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺉﺪﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻛﻨﺖ‬ ‫ﻟﻸﻋﻤﺎﻝﺍﻟﺨﻴﺮﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻄﻮﻉ ﻓﻲ ﻣﻄﺒﺦ ﺍﻟﺤﺴﺎء‬
‫‪.http: // finance.yahoo.com‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡﺿﻐﻂ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬

‫ﻓﻲﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﺃﻭﻻ ًﺑﻔﺤﺺ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻣﻊ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯﺍﻟﻀﻮء ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﺭﺗﻔﻊ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻀﺎﺑﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻦﻣﻊ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻀﻮء ‪ ،‬ﺍﺳﺘﻤﺮﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ‪ ،‬ﺍﻧﺨﻔﻀﺖ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺷﺪﺓ ﺍﻟﻀﻮء ﺇﻟﻰ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﺿﻮء ﺍﻟﻘﻤﺮ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ‬
‫ﺩﻓﻊﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺑﺄﻥ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ‪ ،‬ﺃﺛﺮﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ‪.‬‬

‫ﻗﺎﻡﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺑﻌﺰﻝ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺴﺎء ﺍﻟﻠﻮﺍﺗﻲ ﻳﻘﻤﻦ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻬﻮﺍﺗﻒ‬
‫ﺑﺤﻴﺚﻳﻤﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺳﻠﻮﻛﻬﻦ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﺃﻛﺒﺮ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺯﺍﺩ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻄﺮﺩ ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻐﻴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺮﺿﻴﺔ ﺣﻮﺍﻟﻲ ﺛﻠﺚ ﺫﻟﻚ ﻓﻲ‬
‫ﻗﺴﻢﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ‪ .‬ﺃﺻﺒﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﺃﻥ ﺃﺩﺍء ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻗﺪ ﺗﺄﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﺑﻮﺿﻌﻬﺎ "‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ"‪ .‬ﺍﻋﺘﻘﺪ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺃﻧﻬﻢ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻨﺨﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺑﺪﺕ ﻗﻠﻘﻬﺎ ﺑﺸﺄﻥ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻬﻢﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﻧﺨﺮﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺎﺱ ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻓﻲ ﺗﺠﺎﺭﺏ ﺍﻹﺿﺎءﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊﻳﺘﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺣﻘﺎً ﻣﻊ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻠﻘﻮﻩ‪.‬‬

‫ﺛﻢﺗﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﻄﺔ ﺣﻮﺍﻓﺰ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻓﻲ ﻏﺮﻓﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺳﻼﻙ ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻫﻲﺃﻥ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻢ ﻳﻘﻮﻣﻮﺍ ﺑﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺮﺩﻱ‪ .‬ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺢ ﺃﺩﺍء ﺩﻭﺭﻫﻢ‬
‫ﻣﺴﻴﻄﺮﺍًﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺧﺎﺉﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺃﻧﻬﻢ ﺇﺫﺍ ﺯﺍﺩﻭﺍ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﻢ ‪،‬ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻢ ﺧﻔﺾ ﻣﻌﺪﻝ ﺣﻮﺍﻓﺰ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺪ ﻳﺤﺪﺙ‬
‫ﺗﺴﺮﻳﺢﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺑﻴﺦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻷﺑﻄﺄ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺃﺳﺴﺖ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﻜﺮﺗﻬﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﺍﻟﻌﺎﺩﻝ‬
‫‪-‬ﻟﻴﺲ ﻛﺜﻴﺮﺍً ﻭﻻ ﻗﻠﻴﻼً ﺟﺪﺍً‪ .‬ﺳﺎﻋﺪ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮﻫﻢ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺔ ‪،‬ﻭ‬
‫‪299‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﻣﻦﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ‬

‫‪ Hawthorne Works‬ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫‪ Western Electric Company‬ﻓﻲ ﺷﻴﻜﺎﻏﻮ ‪،‬‬
‫ﺍﻛﺘﺴﺐﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﺭﺅﻯ ﻗﻴﻤﺔ ﺣﻮﻝ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺄﺛﺮ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺗﻌﻠﻤﻮﺍ‬
‫ﺃﻳﻀﺎًﺃﻥ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻛﺎﻥ ﻋﺎﻣﻼً ﺃﻗﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﺎﺗﺞ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺮ‬
‫ﻭﺍﻷﻣﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺼﺪﺭ‪:‬ﻣﺘﺤﻒ ﻫﻮﺛﻮﺭﻥ ﻟﻜﻠﻴﺔ ﻣﻮﺭﺗﻮﻥ‬

‫ﺗﻀﻤﻨﺖﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻧﺸﺄﺗﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﺪﺩﺍً ﻣﻦ "ﺍﻟﻤﺤﻈﻮﺭﺍﺕ" ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ .‬ﻻﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺨﻔﻀﺎً‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺪﻻﺕ ‪،‬ﻭﺃﻥ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬ﻻﻛﻦ ﻣﺜﻘﻮﺑﺎً ‪ ،‬ﻻ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺳﻮﻯ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬ﻻ‬
‫ﺻﺮﺥﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻣﻦ ﺯﻣﻼﺉﻚ‪ .‬ﻗﺎﻣﺖ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﻔﺮﺽ ﻗﻮﺍﻋﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻷﺳﻤﺎء ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺴﺨﺮﻳﺔ ‪،‬ﻭﺣﺘﻰ ﺍﻟﻠﻜﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺫﺭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﻜﻴﻦ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﻘﺪ ﻋﻤﻠﺖ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻗﻞ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺪﺭﺗﻬﺎ ‪،‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺭﺍﺳﺨﺔ ﺑﻘﻮﺓ ﻭﻓﺮﺿﺖ ﺑﻘﻮﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻭﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﻳﺘﻤﺜﻞﺃﺣﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ )‪ (CSR‬ﻓﻲ ﻗﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ)ﺃﻭ ﻗﻴﻢ ﺍﻟﺮﺉﻴﺲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﻭﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ( ﻓﻲ ﻓﺮﺽ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻌﻴﺎﺭﻱ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.41.‬ﺑﻌﺪ ﻛﻞ ﺷﻲء ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺑﻤﻮﺍءﻣﺔ ﺗﻔﻜﻴﺮﻫﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪،‬ﻓﺴﺘﺼﺒﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺃﻗﻮﻯ ﻭﺳﺘﺰﺩﺍﺩ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ‪ .‬ﻗﺪ‬
‫ﻧﺘﻮﻗﻊﻧﻔﺲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺼﻮﺍﺏ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ )‪ .(PC‬ﻭﻟﻜﻦ ﻣﺎﺫﺍﻳﻜﻮﻥﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﻳﺔﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ؟ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﺸﺎﺉﻊ ﻫﻮ ﺃﻧﻪ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪،‬ﻳﺠﺐ ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻦﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺇﺑﺪﺍﻉ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻟﻤﺎﺫﺍ؟ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔ‬
‫ﺣﻮﻝﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ ﻭﺍﻹﻧﺎﺙ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺑﺸﺄﻥ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪42،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻸﻋﻀﺎءﺑﺎﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻢ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺃﻛﺒﺮ ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﻣﺤﺎﺭﺑﺔ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺼﻮﺭ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺪﺗﺆﺩﻱ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﺃﺧﺮﻯﺃﻳﻀﺎً‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬ﺗﻨﺒﺄ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻝ ٍﻣﻦ ﺍﻻﻧﺒﺴﺎﻁ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺑﻘﻮﺓ ﺃﻛﺒﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻌﺎﻭﻥ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪43.‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻗﻮﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻣﻌﺮﺽ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻘﺪﺭ ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ .‬ﺗﺆﺛﺮ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺎﺕﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺃﻳﻀﺎً ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮﺩ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﺃﻳﻀﺎً ‪،‬‬
‫ﺃﺷﺎﺭﺕﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﺃﻟﻤﺎﻧﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺭﺿﺎ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺗﻬﻢ ‪ ،‬ﺯﺍﺩ ﺍﻟﺘﺰﺍﻣﻬﻢ‬
‫ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪44.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪300‬‬

‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﻳﺸﻌﺮﻟﻴﺒﺮﻭﻥ ﺑﺎﻹﺣﺒﺎﻁ ﺑﺴﺒﺐ ﺯﻣﻴﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺸﺮ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺷﺎﺉﻌﺎﺕ ﺧﺒﻴﺜﺔ ﻭﻻ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﻟﻬﺎﻣﻦ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ .‬ﺳﺉﻤﺖ ﻟﻴﻨﺪﺳﻲ ﻣﻦ ﺃﺣﺪ ﺃﻋﻀﺎء ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺬﻱ ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻮﺍﺟﻪ ﻣﺸﻜﻠﺔ ‪،‬‬
‫ﻳﺰﻳﻞﺇﺣﺒﺎﻃﻪ ﺑﺎﻟﺼﺮﺍﺥ ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﺥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﺮﻛﺖ ﻣﻲ‪-‬ﺗﺸﺎ ﻣﺆﺧﺮﺍً ﻭﻇﻴﻔﺘﻬﺎ‬
‫ﻛﺄﺧﺼﺎﺉﻴﺔﺻﺤﺔ ﺃﺳﻨﺎﻥ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺗﺤﺮﺵ ﺑﻬﺎ ﺭﺏ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺟﻨﺴﻴﺎً‪.‬‬

‫ﻣﺎﻫﻮ ﺍﻟﻘﺎﺳﻢ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻙ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﺳﻮﻡ ﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻴﺔ؟ ﺇﻧﻬﻢ ﻳﻤﺜﻠﻮﻥ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﺿﻴﻦ‬
‫ﻷﻓﻌﺎﻝﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﻨﺤﺮﻑ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪45.‬ﻛﻤﺎ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪ ، 3‬ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫)‪ (CWB‬ﺃﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﻨﺤﺮﻑ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ)ﺃﻳﻀﺎ ﻳﺴﻤﻰﺻﻔﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﺟﺘﻤﺎﻳﺔﺃﻭﺍﻟﻔﻈﺎﻇﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻄﻮﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙﺍﻟﻤﻨﺤﺮﻑ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻣﻜﺎﻥﺍﻟﻌﻤﻞ( ﻫﻮ ﺳﻠﻮﻙ ﺗﻄﻮﻋﻲ ﻳﻨﺘﻬﻚ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻬﺪﺩ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺘﻬﻚ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻣﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺬﻟﻚﻳﻬﺪﺩ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﺃﻋﻀﺎﺉﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻭﺃﻋﻀﺎﺉﻬﺎ‪ .‬ﻳﻮﻓﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻲ ‪ 3-9‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎً ﻟﻠﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺤﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫ﻳﻄُﻠﻖﻋﻠﻴﻪ ﺃﻳﻀﺎً ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﻭ‬
‫ﺃﻣﺜﻠﺔﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻈﺎﻇﺔﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻗﻠﺔﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺳﺘﻌﺘﺮﻑ ﺑﺨﻠﻖ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﺎﺿﻲ ﻋﻦ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻊ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺤﺮﻓﺔﻭﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﺑﺴﻤﺎﺕ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﻴﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺳﻠﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﻜﻮﺑﺎﺗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺪﻭﺍﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﺧﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﺨﺪﺍﻉ ﻭﺍﻟﻼﻡ‬
‫ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔﻭﻧﻴﺔ ﺇﻳﺬﺍء ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪46.‬ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ ،‬ﺃﺑﻠﻎ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﻋﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺎﺣﺔ ﻭﺗﺠﺎﻫﻞ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎء‬
‫ﻭﺍﻟﺰﻣﻼءﺗﺠﺎﻩ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪ .‬ﺍﻟﻔﻈﺎﻇﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕﺍﻟﻤﻨﺤﺮﻓﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻀﺤﺎﻳﺎ‪47.‬ﻣﺎ ﻳﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﺍﻟﺬﻳﻦ ﻋﺎﻧﻮﺍ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻈﺎﻇﺔ ﻳﻘﻮﻟﻮﻥ ﺇﻧﻬﺎ ﺩﻓﻌﺘﻬﻢ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ؛‬
‫‪12‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺉﺔ ﺍﺳﺘﻘﺎﻟﻮﺍ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺑﺴﺒﺐ ﺫﻟﻚ‪48.‬ﻛﻤﺎ ﻭﺟﺪﺕ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻘﺮﺏ ﻣﻦ‬
‫‪1500‬ﻣﺴﺘﺠﻴﺐ ﺃﻧﻪ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻧﻮﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻔﻈﺎﻇﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ‬
‫ﺍﻹﺟﻬﺎﺩﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻷﻣﺮﺍﺽ ﺍﻟﺠﺴﺪﻳﺔ‪49.‬ﻳﺸﻌﺮ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺮﺿﻮﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺮﺭ ﻟﻠﻔﻈﺎﻇﺔ‬
‫ﺑﺈﺣﺴﺎﺱﺑﺎﻟﻈﻠﻢ ﻭﻗﺪ ﻳﻨﺘﻘﺪﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﻧﺨﺮﺍﻁ ﻓﻲ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﻣﻨﺤﺮﻓﺔ‪50.‬ﺗﺸﻴﺮ‬
‫ﺍﻷﺑﺤﺎﺙﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻨﻮﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺙ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﻖ ﻗﺪﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺺﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻮﺍﻃﻒ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺆﺩﻱ ﺃﻳﻀﺎً ﺇﻟﻰ ﺳﻠﻮﻙ ﻣﻨﺤﺮﻑ‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕﺣﺎﻭﻟﺖ ﻓﻌﻞ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﺑﻤﻮﺍﺭﺩ ﺃﻗﻞ ‪ ،‬ﻭﺩﻓﻌﺖ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﻘﺪﻳﺴﻬﻠﻮﻥ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﻨﺤﺮﻑ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪51.‬‬

‫ﺗﺼﻨﻴﻒﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﻨﺤﺮﻑ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪3-9‬‬

‫ﺃﻣﺜﻠﺔ‬ ‫ﻓﺉﺔ‬
‫ﻳﻐﺎﺩﺭﻣﺒﻜﺮﺍ‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺗﻌﻤﺪﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺒﻂء ﺇﻫﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬

‫ﺗﺨﺮﻳﺐ‬ ‫ﻣﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺬﺏﺣﻮﻝ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺳﺮﻗﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﺇﻇﻬﺎﺭﺍﻟﻤﺤﺴﻮﺑﻴﺔ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﻲ‬
‫ﺛﺮﺛﺮﺓﻭﻧﺸﺮ ﺍﻟﺸﺎﺉﻌﺎﺕ ﺇﻟﻘﺎء ﺍﻟﻠﻮﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺯﻣﻼءﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺮﺵﺍﻟﺠﻨﺴﻲ‬ ‫ﺍﻟﻌﺪﻭﺍﻥﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫ﺍﻋﺘﺪﺍءﻟﻔﻈﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻗﺔﻣﻦ ﺯﻣﻼء ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻣﺼﺎﺩﺭ‪:‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ‪ SH Appelbaum‬ﻭ ‪ GD Iaconi‬ﻭ ‪" ، A. Matousek‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺤﺮﻓﺔ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﻭﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ‪"،‬‬
‫ﺣﻮﻛﻤﺔﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪ ، 7‬ﻻ‪ 98-586 :(2007) 5 .‬؛ ﻭ ‪ RW Griffin‬ﻭ ‪، A. O'Leary-Kelly‬ﺍﻟﺠﺎﻧﺐ ﺍﻟﻤﻈﻠﻢ ﻟﻠﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ)ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ :‬ﻭﺍﻳﻠﻲ ‪.(2004 ،‬‬
‫‪301‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﻣﺜﻞﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ‪ ،‬ﺗﺘﺸﻜﻞ ﺗﺼﺮﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺳﻴﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﺗﻈُﻬﺮ ﺍﻷﺩﻟﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﻨﺤﺮﻑ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ‬
‫ﻳﺰﺩﻫﺮﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺪﻋﻮﻣﺎً ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪52.‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ ﻳﺘﻐﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮﺍﺻﻠﻮﻥ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎً ﺳﻮﺍء ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﺧﺎﺭﺟﻪ ﻣﻊ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻐﻴﺒﻮﻥ ﻛﺜﻴﺮﺍً‬
‫ﻋﻦﺍﻟﻌﻤﻞ‪53.‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﺤﺮﻓﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺗﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻭﺍﻟﺘﺰﺍﻣﻬﻢ ﻭﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺎﻫﻲ ﻋﻮﺍﻗﺐ ﺍﻧﺤﺮﺍﻑ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ؟ ﺗﺸﻴﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺇﻟﻰ ﺣﺪﻭﺙ‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻞﻣﺘﺴﻠﺴﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺨﺘﻞ‪54.‬ﺗﺒﺪﺃ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺑﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕﺳﻠﺒﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻬﺮﻭﺏ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻘﻮﻳﺾ ﺯﻣﻼء ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ‪،‬ﺗﺒﺪﺃ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﻤﺰﺍﺝ ﺳﻠﺒﻲ‪ .‬ﺛﻢ ﺗﺆﺩﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺰﺍﺟﻴﺔﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺿﻌﻒ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﺠﻬﺪ ﻭﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﻫﻞﻟﺪﻯ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ؟‬
‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊﻳﻔﻌﻠﻮﻥ‪55.‬ﻟﻜﻦ ﻫﻞ ﺗﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺗﻮﺟﻬﻨﺎ ﻗﺪ ﻳﺘﻐﻴﺮ ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﺑﻌﺪ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻴﺶ ﻓﻲ ﻣﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻭﺍﺣﺪ؟ﻓﻲ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺇﻋﻄﺎء ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻟﻌﺐ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺤﺎﻳﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ‪.‬ﺃﻛﺪ ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺇﻣﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‪ .‬ﺛﻢ ﺗﻢ ﺗﻜﻠﻴﻒ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺑﻤﻬﻤﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﻢﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺃﻭ ﺗﻢ ﺗﻌﻴﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﺨﺺ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﺃﻭ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺳﻤُﺢ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺬﻳﻦﺗﻢ ﺗﺤﻀﻴﺮﻫﻢ ﻟﻠﻔﺮﺩ ﺑﺎﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻢ ﺗﻜﻠﻴﻒ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﺨﺺ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺤﻮﺍ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﺤﻔﻴﺰﺍً‪56.‬‬

‫ﺧﺎﺻﻴﺔﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ :3‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭﺧﺎﺻﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ :4‬ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻘﺪﻧﺎﻗﺸﻨﺎ ﻛﻴﻒ ﺗﻤﻴﻞ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻧﻠﻌﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﻧﺴﺘﻮﻋﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﻣﻼء ﺳﻠﻮﻛﻨﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‪.‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻬﺬﺍﻥ ﻟﻴﺴﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻼﻥ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﻠﺬﺍﻥ ﻳﺆﺛﺮﺍﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻧﺤﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺍﻋﺮﺽﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔﻭﺍﻟﺤﺠﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء‬ ‫‪9-5‬‬
‫ﻭﻛﻴﻒﺗﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻫﻞ ﺳﺒﻖ ﻟﻚ ﺃﻥ ﻻﺣﻈﺖ ﻛﻴﻒ ﺗﻤﻴﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻄﺒﻘﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰﺃﻋﻀﺎء ﺃﻋﻠﻰ ﻭﺃﻗﻞ ﻣﻜﺎﻧﺔ؟ ﺗﻌﻜﺲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺃﺣﻴﺎﻧﺎً ﺣﺎﻟﺘﻬﻢ ﺧﺎﺭﺝ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ‬
‫ﻟﻴﺲﺩﺍﺉﻤﺎً‪ .‬ﺃﻳﻀﺎً ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺣﺠﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﺩﻋﻮﻧﺎ‬
‫ﻧﻔﺤﺺﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﺧﺎﺻﻴﺔﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ :3‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ‪ -‬ﻣﻮﻗﻊ ﺃﻭ ﺭﺗﺒﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎً ﻳﻤﻨﺤﻬﺎ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ -‬ﺗﺘﺨﻠﻞ ﻛﻞ‬ ‫ﺣﺎﻟﺔﻣﻨﺼﺐ ﺃﻭ ﺭﺗﺒﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎً ﻳﻤﻨﺤﻬﺎ‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ‪.‬ﺣﺘﻰ ﺃﺻﻐﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻈﻬﺮ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻀﻮ ﺑﻤﺮﻭﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺣﺎﻓﺰﺍً‬ ‫ﺍﻵﺧﺮﻭﻥﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺎًﻭﻟﻬﺎ ﻋﻮﺍﻗﺐ ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺪﺭﻙ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺟﻮﺩ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﺑﻴﻦ ﻣﺎ ﻳﻌﺘﻘﺪﻭﻥ ﺃﻥ ﻭﺿﻌﻬﻢ ﻫﻮ‬
‫ﻭﻣﺎﻳﺪﺭﻛﻪ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ‪.‬‬

‫ﻣﺎﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺪﺩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ؟ﻭﻓﻖﻧﻈﺮﻳﺔ ﺧﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ‪ ،‬ﺗﻤﻴﻞ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺷﺘﻘﺎﻕ ﻣﻦ ﺃﺣﺪ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔﺧﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔﻧﻈﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭﺍﻟﺜﻼﺛﺔ‪57:‬‬ ‫ﻣﻮﺿﺤﺎًﺃﻥ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺧﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺇﻧﺸﺎءﺗﺴﻠﺴﻼﺕ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺎﺭﺳﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻧﻬﻢ ﻳﺘﺤﻜﻤﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﺟﺢ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺤﻜﻤﻮﻥ ﻓﻲ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻳﻤﻴﻠﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻳﻨُﻈﺮ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻧﻬﻢﻣﻜﺎﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬ﻳﻤﻴﻞ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﻌﺘﺒﺮ‬
‫ﻣﺴﺎﻫﻤﺎﺗﻬﻢﻣﻬﻤﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻬﻢ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪302‬‬

‫‪.3‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮﺩ‪.‬ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻘﺪﺭ ﺧﺼﺎﺉﺼﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺒﻞﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ )ﺍﻟﻤﻈﻬﺮ ﺍﻟﺠﻴﺪ ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻛﺎء ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻮﺩﻭﺩﺓ( ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻪ‬
‫ﻣﻜﺎﻧﺔﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻟﺪﻳﻪ ﺳﻤﺎﺕ ﺃﻗﻞ ﻗﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻮﺿﻊﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪﺍﻟﻮﺿﻊ ﻟﻪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺜﻴﺮﺓ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻭﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﻟﻠﺘﻮﺍﻓﻖ‪.‬‬
‫ﻗﺪﻳﻜﻮﻥ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺫﻭﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻼﻧﺤﺮﺍﻑ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻫﻮﻳﺔ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ)ﻫﻮﻳﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ( ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪58.‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻬﻢ ﻳﺘﺠﻨﺒﻮﻥ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺍﻷﻗﻞ ﺭﺗﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﻳﻘﺎﻭﻡ ﺍﻷﻃﺒﺎء ﺑﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻮﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ﺍﻟﻄﺒﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺗﺐ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ‪59.‬ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺫﻭﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻢ ﺃﻳﻀﺎً ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﻗﺪﺭﺓﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺿﻐﻮﻁ ﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ ﻣﻦ ﺃﻗﺮﺍﻧﻬﻢ ﺍﻷﻗﻞ ﻣﻜﺎﻧﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻔﺮﺩ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺤﻈﻰ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ ﻛﺒﻴﺮ‬
‫ﻣﻦﻗﺒﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﻥ ﻳﺘﺠﺎﻫﻞ ﻗﻮﺍﻋﺪ‬
‫ﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ‪60.‬‬

‫ﺑﺸﻜﻞﻋﺎﻡ ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺿﻢ ﺃﻋﻀﺎء ﺭﻓﻴﻌﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻷﺩﺍء ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺣﺪﻣﺎ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﺭﺑﻤﺎ ﻷﻥ ﻫﺆﻻء ﺍﻷﻋﻀﺎء ﻗﺪ ﻳﻘﺪﻣﻮﻥ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﻜﺴﻴﺔ‪61.‬‬

‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲﻳﻤﻴﻞ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻳﺼﺒﺤﻮﺍ ﺃﻛﺜﺮ ﺣﺰﻣﺎً ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﻌﻮﻥ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﻜﺎﻧﺔﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪62.‬ﻳﺘﻜﻠﻤﻮﻥ ﻓﻲ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﻳﻨﺘﻘﺪﻭﻥ ﺃﻛﺜﺮ ‪ ،‬ﻭﻳﺬﻛﺮﻭﻥ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ‪،‬ﻭﻳﻘﺎﻃﻌﻮﻥ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ‪ .‬ﻳﻤﻴﻞ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺫﻭﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﺃﻗﻞ ﻧﺸﺎﻃﺎً ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ؛ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻤﺘﻠﻜﻮﻥ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﻫﺆﻻء ﺍﻷﻋﻀﺎء ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬ﻟﻜﻦ ﻫﺬﺍ ﻻ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻘﻂ ﻫﻢ ﺍﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫ﻣﻀﻴﻔﺎﺑﻌﺾﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺫﻭﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﻣﻔﻴﺪﺍًﻷﻥ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻳﻌﺎﻧﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﺟﺪﺍً ﻣﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺰﻳﺞ‪63.‬‬

‫ﻋﺪﻡﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺿﻊﻣﻦ ﺍﻟﻤﻬﻢ ﻷﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﻥ ﻳﻌﺘﻘﺪﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﺍﻟﻬﺮﻣﻲ ﻟﻠﻮﺿﻊ‬

‫ﻋﺎﺩﻝ‪.‬ﺍﻟﻈﻠﻢ ﺍﻟﻤﻠﺤﻮﻅ ﻳﺨﻠﻖ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﺍﺯﻥ ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻠﻬﻢ‬

‫ﻳﺘﻤﺘﻊﺁﺭﻭﻥ ﺭﻭﺩﺟﺮﺯ ﺑﻤﻜﺎﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻻﻋﺐ‬

‫ﺍﻟﻮﺳﻂﻟﻔﺮﻳﻖ ﻛﺮﺓ ﺍﻟﻘﺪﻡ ﺟﺮﻳﻦ ﺑﺎﻱ ﺑﺎﻛﺮﺯ‪ .‬ﻣﻜﺎﻧﺘﻪ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺪﺓﻣﻦ ﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺡ‬
‫ﻓﺮﻳﻘﻪﻓﻲ ﺍﻟﻔﻮﺯ ﺑﺎﻟﻤﺒﺎﺭﻳﺎﺕ‪ .‬ﻳﻘﺪﺭ ﺯﻣﻼء ﺭﻭﺩﺟﺮﺯ‬
‫ﻭﻣﺪﺭﺑﻮﻩﺷﺨﺼﻴﺘﻪ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﺧﺒﺮﺗﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺳﺘﺪﻋﺎءﺍﻟﻤﺴﺮﺣﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﻣﻲ‬
‫ﺗﻤﺮﻳﺮﺍﺕﺍﻟﻠﻤﺲ ﺑﺪﻗﺔ ﺃﺛﻨﺎء ﺍﻟﺘﻨﻘﻞ‪.‬‬

‫ﻣﺼﺪﺭ‪:‬ﻣﺎﺕ ﻟﻮﺩﺗﻚ ‪ /‬ﺻﻮﺭ ‪FR155580 / AP‬‬

‫‪303‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﺃﻧﻮﺍﻉﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺆﺩﻱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻬﺮﻣﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺳﺘﻴﺎء ﺑﻴﻦ‬
‫ﺃﻭﻟﺉﻚﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﻳﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻷﺩﻧﻰ ﻣﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ .‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺩﺍﺧﻞﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺃﻳﻀﺎً ﺑﺎﻷﺩﺍء ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﺍﻷﺿﻌﻒ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻮﺍﻳﺎ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻭﺿﻮﺣﺎً‬
‫ﻟﻸﻋﻀﺎءﺍﻷﻗﻞ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻟﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪64.‬‬

‫ﺗﺘﻔﻖﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﺩﺍﺧﻞ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ؛ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ‪ ،‬ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺗﻮﺍﻓﻖﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺃﻭ‬
‫ﻣﻌﺪﻝﻧﻤﻮ ﺷﺮﻛﺎﺗﻬﻢ ﻛﻤﺤﺪﺩﺍﺕ ﻟﻠﻮﺿﻊ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﻴﺮﻭﻗﺮﺍﻃﻴﻮﻥ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﻮﻥ ﺣﺠﻢ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺗﻬﻢ ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺪﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺫﻭﻭ ﺍﻟﻴﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺰﺭﻗﺎء ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺃﻗﺪﻣﻴﺘﻬﻢ‪ .‬ﻋﺎﺩﺓ ًﻣﺎ ﻳﻨُﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺸﻐﻠﻮﻥﻣﻨﺎﺻﺐ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻓﻲ ﺷﺒﻜﺎﺗﻬﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﻢ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ‪،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻨﺼﺐ ﻳﺘﺮﺟﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺇﻟﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺃﻛﺒﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪65.‬‬

‫ﺗﺸﻜﻞﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﺗﺮﺗﻴﺒﺎً ﻏﻴﺮ ﺭﺳﻤﻴﺎً ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪66.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﺃﻥ ﻳﺠﺪﻭﺍ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺻﺮﺍﻋﺎﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻨﺘﻘﻠﻮﻥ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫ﻭﺿﻌﻬﺎ ‪،‬ﺃﻭ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻨﻀﻤﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ ﺧﻠﻔﻴﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ .‬ﺗﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕﺃﻳﻀﺎً ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮﻫﺎ ﻟﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ‪ ،‬ﻗﺪ‬
‫ﺗﺆﺩﻱﺍﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺣﺪﻭﺙ ﺗﻌﺎﺭﺽ ﺣﻴﺚ ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻬﺮﻣﻴﺔﺍﻟﻤﻨﻔﺼﻠﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺳﻨﺮﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻨﺸﺊ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻓﺮﻗﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﻭﻇﺎﺉﻒ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔﻭﺍﻟﻮﺻﻢﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﺃﻥ ﺣﺎﻟﺘﻚ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﻈﺮ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺱﺇﻟﻴﻚ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﺃﻳﻀﺎً ﻋﻠﻰ ﺁﺭﺍء ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﺗﺠﺎﻫﻚ‪.‬ﺃﻇﻬﺮﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺮﺿﻮﻥ ﻟﻠﻮﺻﻢ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ "ﻳﺼﻴﺒﻮﺍ" ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺻﻤﺔﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﺮﺿﻮﻥ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺗﺄﺛﻴﺮ "ﻭﺻﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﺭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ" ﺇﻟﻰ ﺁﺭﺍء‬
‫ﻭﺗﻘﻴﻴﻤﺎﺕﺳﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﺸﺨﺺ ﺍﻟﻤﻨﺘﺴﺐ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﻟﻤﻮﺻﻮﻡ ﺑﺎﻟﻌﺎﺭ ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎﻥ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻗﺼﻴﺮﺍً‬
‫ﻭﺻﺪﻓﺔﺑﺤﺘﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺃﺳﺲ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ ﺃﻱ ﻣﻴﺰﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻡﺍﻷﻭﻝ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻳﻨُﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺮﺟﺎﻝ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﺟﺮﻭﺍ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺔﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﻢ ﺃﻗﻞ ﺗﺄﻫﻴﻼ ًﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﺠﻠﺴﻮﻥ ﺑﺠﻮﺍﺭ ﺍﻣﺮﺃﺓ ﺑﺪﻳﻨﺔ ﻓﻲ ﻏﺮﻓﺔ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ .‬ﻭﺟﺪﺕ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔﺃﺧﺮﻯ ﺗﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺁﺛﺎﺭ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺸﺨﺺ ﻳﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺃﻧﻪ ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻢ ﺇﺧﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻔﺮﺟﻴﻦﺑﺄﻥ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻑ ﻭﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﺒﻄﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺺﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻑ ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺘﻪ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻤﺜﻞ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻗﺎﺩﺓ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻐﻠﺐ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﻮﻥ ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ﺃﻓﺮﻳﻘﻲ ﻳﻌﺎﻧﻮﻥ ﺃﻳﻀﺎً ﻣﻦ ﻭﺻﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﺭ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢﺃﺩﺍء ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺃﻗﺮﺍﻧﻬﻢ‪67.‬‬

‫ﺣﺎﻟﺔﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ‪ ،‬ﻧﻜﺘﺴﺐ ﻋﻘﻠﻴﺔ "ﻧﺤﻦ ﻭﻫﻢ"‪68.‬ﺭﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺪ ﺍﻋﺘﻘﺪﺕ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﺻﺤﻴﺢ ﺃﻧﻪ ﺇﺫﺍ ﻛﻨﺖ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ ﺗﻜﻮﻥ ﺫﺍﺕ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﺃﺩﻧﻰ ﻓﻲ ﺃﻋﻴﻦ‬
‫ﺃﻋﻀﺎءﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ‪ .‬ﺛﻘﺎﻓﻴﺎً ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎً ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻬﻴﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻭﻳﺘﻢﻣﻨﺤﻬﺎ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺿﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺗﻬﻢ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺴﺘﻔﻴﺪﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ‪ ،‬ﺭﺑﻤﺎ ﺭﺩﺍً ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﺤﺎﺑﺎﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﺃﻋﻠﻰ‪69.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺸﻌﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﺤﻴﺰﻫﺎ ﺿﺪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪70.‬ﻣﻊ‬
‫ﻛﻞﺩﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﻘﻄﺎﺑﺎً‪.‬‬

‫ﺧﺎﺻﻴﺔﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ :4‬ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎﺕ‬

‫ﻫﻞﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ؟ ﻧﻌﻢ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔﺍﻟﺘﻲ ﻧﻔﺤﺼﻬﺎ‪71.‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻀﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻋﺸﺮﺓ ﺃﻋﻀﺎء ﺟﻴﺪﺓ ﻻﻛﺘﺴﺎﺏ ﻣﺪﺧﻼﺕ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪72.‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻫﻮ ﺗﻘﺼﻲ ﺍﻟﺤﻘﺎﺉﻖ ﺃﻭ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻛﺒﺮﺃﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪73.‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻷﺻﻐﺮ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﺳﺒﻌﺔ ﺃﻋﻀﺎء ﻫﻲ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺸﻲء‬
‫ﻣﻨﺘﺞ‪74.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪304‬‬

‫ﻣﻦﺃﻫﻢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺤﺠﻢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺘﺴﻜﻊ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻣﻴﻞ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺑﺬﻝ ﺟﻬﺪ‬
‫ﺃﻗﻞﻋﻨﺪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ًﺑﺠﻬﺪﻫﻢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﺑﻤﻔﺮﺩﻫﻢ‪75.‬ﻳﺘﺤﺪﻯ ﺍﻟﺘﺴﻜﻊ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻜﻊﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲﻣﻴﻞ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺑﺬﻝ ﺟﻬﺪ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﻣﺒﺎﺷﺮ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺽ ﺍﻟﻘﺎﺉﻞ ﺑﺄﻥ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﻜﻞ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﻣﺠﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻗﻞﻋﻨﺪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ‪.‬‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺎﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺒﺐ ﺍﻟﺮﻏﻴﻒ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ؟ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺑﺄﻥ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻻ‬
‫ﻳﺘﺤﻤﻠﻮﻥﻧﺼﻴﺒﻬﻢ ﺍﻟﻌﺎﺩﻝ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﺭﺃﻳﺖ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻛﺴﺎﻟﻰ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﻛﻔﺆﻳﻦ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ‬
‫ﻋﻦﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺠﻬﻮﺩﻙ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻣﺠﺮﺩ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻛﺎﻓﻴﺎً ﻟﻴﺘﻢ ﺗﺼﻨﻴﻒ‬
‫ﺷﺨﺺﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻣﺘﺴﺎﺑﻖ ﻣﺠﺎﻧﻲ‪ .‬ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﺴﻜﻊ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲﻳﺘﺼﺮﻑ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﺳﺘﻐﻼﻟﻴﺔ )ﻣﺴﺘﻔﻴﺪﺍً ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ(‪76.‬ﺗﻔﺴﻴﺮ‬
‫ﺁﺧﺮﻟﻠﺘﺴﻜﻊ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻫﻮ ﺗﺸﺘﻴﺖ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻥ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻨُﺴﺐ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻱﺷﺨﺺ ﺑﻤﻔﺮﺩﻩ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﺧﻼﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﺿﺒﺎﺑﻴﺔ‪ .‬ﻗﺪ‬
‫ﻳﻤﻴﻞﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻳﺼﺒﺤﻮﺍ ﻣﺘﺴﺎﺑﻘﻴﻦ ﻣﺠﺎﻧﻴﻴﻦ ﻭﻳﺴﺎﻫﻤﻮﻥ ﻓﻲ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪77.‬‬

‫ﺍﻵﺛﺎﺭﺍﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )‪ (OB‬ﻛﺒﻴﺮﺓ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﻣﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﺃﻳﻀﺎً ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺠﻬﻮﺩ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‪ .‬ﻳﺆﺩﻱ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻷﻛﺒﺮ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺰﻳﺪﻣﻦ ﺍﻟﺘﺴﻜﻊ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﻠﻤﺎ ﻃﺎﻟﺖ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﺎً ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻭﺍﻷﺩﺍء‪78.‬‬

‫ﻳﺒﺪﻭﺃﻥ ﺍﻟﺘﺴﻜﻊ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻪ ﺗﺤﻴﺰ ﻏﺮﺑﻲ‪79.‬ﺇﻧﻬﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓﻭﻛﻨﺪﺍ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻬﻴﻤﻦ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‪ .‬ﺇﻧﻬﺎﻻﺑﻤﺎ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚﻳﺘﻢ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﻋﺒﺮ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻟﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﻣﻦ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻗﻴﺔ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺃﻗﻞ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺴﻜﻊ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﺗﺸﻴﺮﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﺧﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺃﻗﻮﻯ ‪ ،‬ﻗﻞ ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺍﻧﺨﺮﺍﻁ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺺﻓﻲ ﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪80.‬ﺃﻳﻀﺎً ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻀﻤﻴﺮ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﻓﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪،‬‬
‫ﺯﺍﺩﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺃﻥ ﻳﻈﻞ ﺍﻷﺩﺍء ﻣﺮﺗﻔﻌﺎً ﺳﻮﺍء ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻫﻤﺎﻝ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺃﻡ ﻻ‪81.‬ﻫﻨﺎﻙ ﻃﺮﻕ ﻟﻤﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻜﻊﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ (1) :‬ﺣﺪﺩ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻫﺪﻑ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺗﺴﻌﻰ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ؛)‪ (2‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ؛ )‪(3‬‬
‫ﺍﻻﻧﺨﺮﺍﻁﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ ؛ )‪ (4‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻳﻔﻀﻠﻮﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﻲﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ؛ ﻭ )‪ (5‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‬

‫ﻳﺤﺘﻔﻞﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﺘﺴﻮﻕ‬

‫ﻋﺒﺮﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ‪ Tmall‬ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪Alibaba‬‬
‫ﺑﺈﻧﺠﺎﺯﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻬﻢ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ‬
‫ﻃﻠﺒﺎﺕﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺧﻼﻝ ﺣﺪﺙ ﺍﻟﺘﺴﻮﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﻦ"ﻳﻮﻡ ﺍﻟﻌﺰﺍﺏ"‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺴﻜﻊ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲﻳﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺼﻴﻦ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﺤﻔﻴﺰﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻭﻳﻌﻤﻠﻮﻥﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳﻔﻌﻠﻮﻥﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺮﺩﻱ‪.‬‬

‫ﻣﺼﺪﺭ‪:‬ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺃﻧﺒﺎء ﻫﺎﻥ ﺗﺸﻮﺍﻧﻬﺎﻭ ﺷﻴﻨﺨﻮﺍ ‪ /‬ﻧﻴﻮﺳﻜﻮﻡ‬

‫‪305‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﻳﻜﺎﻓﺊﺟﺰﺉﻴﺎً ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ ﻟﻜﻞ ﻋﻀﻮ‪82.‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮﺍﻷﺩﺍء‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻜﻊﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻧﺸﺮ ﺗﻘﻴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﻷﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﻳﻀﺎً‪83.‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ‬
‫ﻣﻦﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺭﺻﺎﺻﺔ ﺳﺤﺮﻳﺔ ﺗﻤﻨﻊ ﺍﻟﺘﺴﻜﻊ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻓﻲﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺧﺎﺻﻴﺔﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ :5‬ﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ :6‬ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‬
‫ﻟﻜﻲﺗﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻤﺎﺳﻚ ﻛﻮﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ‬
‫ﻷﻥﺟﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻳﻔﻜﺮﻭﻥ ﻭﻳﺘﺼﺮﻓﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮﺍء‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺻﻒﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺩﻣﺞ‬
‫ﻗﻀﺎﻳﺎﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﻭﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻣﻦ‬ ‫‪9-6‬‬
‫ﺧﺼﺎﺉﺺﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﻭﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻌﻮﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﺳﻴﺲ ﺍﻟﻀﻤﻨﻲ ﻟﻸﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪ -‬ﻫﻞ‬ ‫ﺃﺟﻞﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺘﻜﻮﻥﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺉﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺎﺕ؟ ﺩﻋﻮﻧﺎ‬
‫ﻧﻨﺎﻗﺶﺃﻫﻤﻴﺔ ﺗﻤﺎﺳﻚ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﻭﻻ‪ً.‬‬

‫ﺧﺎﺻﻴﺔﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ :5‬ﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ‪ -‬ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻧﺠﺬﺍﺏ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﻟﺒﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻢ ﻟﻠﺒﻘﺎء ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺠﺬﺏ ﺑﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎء‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬ﺑﻌﺾ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﺘﻤﺎﺳﻜﺔ ﻷﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺃﻣﻀﻮﺍ ﻭﻗﺘﺎً ﻃﻮﻳﻼ ًﻣﻌﺎً ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺻﻐﺮ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻟﺒﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻭﻳﺘﻢ ﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ‬
‫ﻟﻠﺒﻘﺎءﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺠﻢﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﺴﻬﻞ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺟﻌﻠﺖ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎءﻗﺮﻳﺒﻴﻦ ﻣﻦ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬

‫ﻳﺆﺛﺮﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﺗﻈﻬﺮ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺩﺍء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪84.‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥﻣﻊ ﺍﻟﻐﺮﺑﺎء ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺴﺘﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺎﺳﻜﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻗﻞ‬
‫ﺗﻤﺎﺳﻜﺎً‪.‬ﻭﻟﻜﻦ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﻋﺎﻟﻴﺎ ًﻭﻛﺎﻧﺖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻷﺩﺍء ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ‪ ،‬ﻓﺴﺘﻜﻮﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﻣﻨﺨﻔﻀﺎً ﻭﻛﺎﻧﺖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻷﺩﺍء ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺣﺎﻟﺔﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ‪ /‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﻭﺍﻷﺩﺍء‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ‪،‬ﺗﻤﻴﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻧﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻲ ‪.4-9‬‬

‫ﻣﺎﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﻓﻌﻠﻪ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ؟ ﺇﻟﻴﻚ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺍﺟﻌﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﺻﻐﺮ ‪ (2) ،‬ﺷﺠﻊ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﻣﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪،‬‬
‫)‪ (3‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻀﻴﻪ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﻣﻌﺎً ‪ (4) ،‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﻤﺘﺼﻮﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻮﻝﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ‪ (5) ،‬ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ‪ (6) ،‬ﻣﻨﺢ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪ ،‬ﻭ ) ‪ (7‬ﻋﺰﻝ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺟﺴﺪﻳﺎ‪85.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔﺑﻴﻦ ﺗﻤﺎﺳﻚ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﻞﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻲ ‪4-9‬‬

‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ‬
‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﻌﺘﺪﻝ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫ﻣﻌﺘﺪﻝﺇﻟﻰ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬

‫ﺍﻧﺨﻔﺎﺽﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
 ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪306‬‬

‫ﺧﺎﺻﻴﺔﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ :6‬ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺻﻴﺔﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻧﻌﺘﺒﺮﻫﺎ ﻫﻲﺗﻨﻮﻉﻓﻲ ﻋﻀﻮﻳﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﺸﺎﺑﻪ‬ ‫ﺗﻨﻮﻉﻣﺪﻯ ﺗﺸﺎﺑﻪ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺃﻋﻀﺎءﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﺧﺘﻼﻓﻬﻢ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪ .‬ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ‪ ،‬ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻛﻼ ًﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﺍﺧﺘﻼﻓﻬﻢﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻮﺍﺉﺪﻣﻦ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺒﺪﻭﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺻﺮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻣﻦ ﻓﺘﺮﺓ ﺑﻘﺎء‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ؛ﻫﺬﺍ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺨﻔﺾ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﻳﺮﻓﻊ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﺘﺴﺮﺏ‪ .‬ﻗﺎﺭﻧﺖ ﺇﺣﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ﺛﻘﺎﻓﻴﺎً )ﻣﺆﻟﻔﺔ ﻣﻦ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺒﻠﺪ(‬
‫‪.‬ﻓﻲ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺒﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺟﻴﺪﺍً ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺴﺎﻭ ٍ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻷﻋﻀﺎء‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﺃﻗﻞ ﺭﺿﺎ ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺗﻬﻢ ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻧﻮﺍ ﺃﻗﻞ ﺗﻤﺎﺳﻜﺎً ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺻﺮﺍﻉ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ‪86.‬‬
‫ﺩﺭﺳﺖﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﻓﻲ ﻣﺪﺓ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء ‪ 67‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺤﺚ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﻨﺪﺳﻲ‪87.‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﻛﺎﻥ ﻟﺪﻯ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺼﺐ ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﺍﻷﺩﺍء ﻣﺮﺗﻔﻌﺎً ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ‬
‫ﻣﻊﺯﻳﺎﺩﺓ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﺤﻴﺎﺯﺓ ‪ ،‬ﺍﻧﺨﻔﺾ ﺍﻷﺩﺍء‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺆﻫﻞ ﻣﻬﻢ‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺗﻨﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺯﺓﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺄﺩﺍء ﺃﻗﻞ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ )‪ .(HR‬ﻭﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﺤﺪﻳﺪﺍً ‪ ،‬ﺗﻤﻴﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﻴﻬﺎ ﻗﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎءﺃﻭ ﺁﺭﺍﺉﻬﻢ ﺇﻟﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﺟﻌﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺮﻛﺰ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻄﺮﻭﺣﺔ ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻳﻜﻮﻧﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺰﺍﻋﺎﺕ ﻭﺗﻌﺰﻳﺰ‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔﻗﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪88.‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻦ ﺃﻳﻀﺎً ﺗﺤﺪﻳﺎً ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ‬
‫ﺇﺫﺍﺗﻢ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺮﺿﺎ‪89.‬‬

‫ﺭﺑﻤﺎﺗﻜﻮﻥ ﻗﺪ ﺍﻋﺘﻘﺪﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ﺃﻥ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻬﻢ‪ .‬ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﺴﻄﺢ‪ -‬ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﺎ ﻣﺜﻞ ﺍﻷﺻﻞ ﺍﻟﻘﻮﻣﻲ ﻭﺍﻟﻌﺮﻕ ﻭﺍﻟﺠﻨﺲ ‪ -‬ﻳﻨﺒﻪ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺱﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﻌﻤﻴﻖ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ‪ -‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﻵﺭﺍء ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ﻳﺠﺎﺩﻝ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ‪،‬‬
‫"ﻣﺠﺮﺩ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺭﺅﻳﺘﻪ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻋﺮﻕ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺃﻭ ﺟﻨﺴﻪ ‪ ،‬ﻳﺸﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻳﻖﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺃﻱ‪90".‬ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﺴﻄﺢﺑﺸﻜﻞ ﻻ ﺷﻌﻮﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺟﻌﻞ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻧﻔﺘﺎﺣﺎً ﻓﻲ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮﻫﻢ‪91.‬‬

‫ﻋﻠﻰﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﻭﺟﺪﺕ ﺩﺭﺍﺳﺘﺎﻥ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻃﻼﺏ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﺴﻄﺤﻲﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﻔﺘﺎﺡ‪ .‬ﺁﺛﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﻌﻤﻴﻖ ﺃﻗﻞ ﻓﻬﻤﺎً‪ .‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﻓﻲ ﻛﻮﺭﻳﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻭﺿﻊﺍﻟﻨﺎﺱ ﻓﻲ ﺃﻣﺲ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎﻗﻮﺓﻣﻊ ﺃﻭﻟﺉﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﻳﻘﻠﻞﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻀﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ﺇﻟﻰﺇﻧﺠﺎﺯ‬
‫ﻗﺪﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪92.‬‬

‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﺃﻳﻀﺎً ﻓﺮﺻﺔ ﻟﺤﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕﺑﻄﺮﻕ ﻓﺮﻳﺪﺓ‪ .‬ﻭﺟﺪﺕ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺳﻠﻮﻙ ﻫﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻔﻴﻦ ﺃﻥ ﻫﻴﺉﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻔﻴﻦﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﺘﺪﺍﻭﻝ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﺃﻃﻮﻝ ‪ ،‬ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ‪،‬‬
‫ﻭﺗﻘﻠﻴﻞﺍﻷﺧﻄﺎء ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻷﺩﻟﺔ‪ .‬ﺇﺟﻤﺎﻻ ً‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻂ‪.‬‬
‫ﻣﻦﺍﻟﺼﻌﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺗﻤﻜﻦ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻠﺐﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎﺗﻬﻢ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺑﻤﺮﻭﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻧﻔﺘﺎﺣﺎً ﻭﺇﺑﺪﺍﻋﺎً‬
‫ﻭﻋﻠﻰﺃﺩﺍء ﺃﻓﻀﻞ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻦ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺃﺩﺍء‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺼﻴﻨﻴﺔ‪93.‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻣﻦ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔﻗﻮﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺎﺕ ‪" ،‬ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺩﻋﻢ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻯ )‬
‫ﻣﻦﺣﻴﺚ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺛﺒﺎﺗﻬﺎ( ﻟﻠﺘﻨﻮﻉ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ"‪94.‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪،‬‬
‫ﻳﺠﺎﺩﻝﺑﺎﺣﺜﻮﻥ ﺁﺧﺮﻭﻥ ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺘﻐﺎﺿﻲ ﻋﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﻧﺲ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺮﻣﻨﻬﺎ ﺿﺎﺭﺍً‪95.‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‪MyLab‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﺎﺕﺍﻟﺠﺮﺩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻧﺘﻘﻞﺇﻟﻰ ‪ www.pearson.com/mylab/management‬ﻹﻛﻤﺎﻝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺠﺮﺩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻂﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬
‫‪307‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﺃﺣﺪﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﺠﺎﻧﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ‪ -‬ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺨﺼﺎﺉﺺ‬
‫ﻋﻠﻰﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺴﻄﺢ ‪ -‬ﻫﻮﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺼﺪﻉ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻻﻧﻘﺴﺎﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺼﻮﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺴﻢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺧﻄﻮﻁﺍﻟﺼﺪﻉﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺼﻮﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺴﻢ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦﻓﺮﻋﻴﺘﻴﻦ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺠﻨﺲ ﻭﺍﻟﻌﺮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤﺮ ﻭﺧﺒﺮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ ﻓﺮﻋﻴﺘﻴﻦ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﺑﻨﺎء ً‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺠﻨﺲ ﻭﺍﻟﻌﺮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻭﺧﺒﺮﺓﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﻟﻨﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ "ﺃ" ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﺭﺟﺎﻝ ﻭﺛﻼﺙ ﻧﺴﺎء‪ .‬ﻳﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺍﻟﺮﺟﺎﻝﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻘﺪﺭ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ .‬ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻨﺴﺎء‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺙﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻘﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺗﻀﻢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ B‬ﺛﻼﺛﺔ ﺭﺟﺎﻝ ﻭﺛﻼﺙ‬
‫ﻧﺴﺎء ‪،‬ﻟﻜﻨﻬﻢ ﺟﻤﻴﻌﺎً ﻳﺨﺘﻠﻔﻮﻥ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺧﺒﺮﺗﻬﻢ ﻭﺧﻠﻔﻴﺎﺗﻬﻢ‪ .‬ﺍﺛﻨﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺟﺎﻝ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻵﺧﺮﺟﺪﻳﺪ‪ .‬ﻋﻤﻠﺖ ﺇﺣﺪﺍﻫﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻌﺪﺓ ﺳﻨﻮﺍﺕ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺃﻥ ﺍﻷﺧﺮﻳﺘﻴﻦ ﺟﺪﻳﺪﺗﺎﻥ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﺛﻨﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺟﺎﻝ ﻭﺍﻣﺮﺃﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ )ﺏ( ﻟﺪﻳﻬﻤﺎ ﺧﻠﻔﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﺮﺟﻞ ﺍﻵﺧﺮ ﻭﺍﻟﻤﺮﺃﺗﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺘﻴﻦ ﻟﺪﻳﻬﻤﺎ ﺧﻠﻔﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﻤﻦﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺧﻂ ﺍﻟﺼﺪﻉ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ ﻭﺍﻹﻧﺎﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃ‬
‫ﻭﻟﻜﻦﻟﻴﺲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺏ ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺧﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‪.‬‬

‫ﺃﻇﻬﺮﺕﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻰ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺼﺪﻉ ﺃﻥ ﺍﻻﻧﻘﺴﺎﻣﺎﺕ ﺗﻀﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻭﺃﺩﺍﺉﻬﺎ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻐﺮﻕ‬
‫ﻭﻗﺘﺎًﺑﻌﻴﺪﺍً ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﻳﻀﺮ ﺑﺄﺩﺍء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻓﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻢﺑﺸﻜﻞ ﺃﺑﻄﺄ ﻭﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﺧﻄﻮﺭﺓ ﻭﺗﻜﻮﻥ ﺃﻗﻞ ﺇﺑﺪﺍﻋﺎً ﻭﺗﻮﺍﺟﻪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ‪.‬ﻗﺪ ﻻ ﺗﺜﻖ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪ .‬ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺎًﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﻗﻞ ﻋﻨﺪ ﻭﺟﻮﺩ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺼﺪﻉ‪96.‬‬

‫ﻫﻞﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺼﺪﻉ ﺷﻲء ﺟﻴﺪ؟ ﺍﻗﺘﺮﺣﺖ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺃﻥ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺼﺪﻉ ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺎﺕﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺆﻛﺪ ﺑﻘﻮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ‪ .‬ﻟﻤﺎﺫﺍ؟ ﺗﺮﻛﺰ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻧﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﻨﺎﺱ‬
‫ﻋﻠﻰﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻬﻢ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻨﺎﺷﺉﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪97.‬ﻭﺃﻇﻬﺮﺕ ﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺃﺧﺮﻯﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻨﺎﺷﺉﺔ ﻋﻦ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺼﺪﻉ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺠﻨﺲ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫ﻗﺪﺗﻢ ﺍﻟﺘﺼﺪﻱ ﻟﻬﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﻘﺎﻃﻊ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻢ ﻭﺗﻢ ﺇﻋﻄﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﻜﻞ ﻫﺪﻓﺎً ﻣﺸﺘﺮﻛﺎً ﻟﻠﺴﻌﻲ ﻣﻦ‬
‫ﺃﺟﻠﻪ‪.‬ﻣﻌﺎً ‪ ،‬ﺗﻔﺮﺽ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﻴﻦ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻭﺗﺮﻛﺰ ﺟﻬﻮﺩﻫﻢ‬
‫ﻋﻠﻰﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﻳﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ ﺧﻂ ﺍﻟﺼﺪﻉ‪98.‬ﻗﺪ ﺗﺆﺩﻱ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻷﻋﻄﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎﻭﻓﻘﺎً ﻟﻠﺨﺼﺎﺉﺺ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻷﺩﺍء ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪99.‬‬

‫ﺑﺸﻜﻞﻋﺎﻡ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺣﻮﻝ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺼﺪﻉ ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺳﻴﻔﺎً ﺫﺍ ﺣﺪﻳﻦ ‪ ،‬ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﺧﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻷﺩﺍء‪.‬‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﻟﻘﺪﺗﻢ ﻗﺒﻮﻝ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ‪ -‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ ﺍﻟﻤﺤﻠﻔﻮﻥ ‪ -‬ﺑﺄﻥ ﺭﺉﻴﺴﻴﻦ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺭﺉﻴﺲ ﻭﺍﺣﺪ ﻛﻌﻨﺼﺮ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻲﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ ﻟﻠﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﻭﺗﻠﻚ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﻗﺎﺭﻥﺑﻴﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ‬
‫ﻭﻧﻘﺎﻁﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ‬ ‫‪9-7‬‬
‫ﺍﺗﺨﺎﺫﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ‪ .‬ﺳﻨﻨﺎﻗﺶ‬ ‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻣﺰﺍﻳﺎﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺠﻠﺒﻬﺎ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ .‬ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪ ،‬ﺳﻨﻘﺪﻡ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﻓﺮﺻﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻔﺮﺩ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻫﻞ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔﻣﻔﻀﻠﺔ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺑﻤﻔﺮﺩﻩ؟ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‪ .‬ﻟﻨﺒﺪﺃ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮﻓﻲ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪308‬‬

‫ﻗﺪﺭﺍﺕﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲﺗﻮﻟﺪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻛﺘﻤﺎﻻ‪.‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺠﻤﻴﻊ‬

‫ﻣﻮﺍﺭﺩﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪ ،‬ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﺧﻼﺕ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻧﺲ‬
‫ﻓﻲﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ .‬ﻳﻘﺪﻣﻮﻥ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺗﻨﻮﻉ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ‪.‬ﻫﺬﺍ ﻳﻔﺘﺢ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐﻭﺍﻟﺒﺪﺍﺉﻞ‪ .‬ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪ ،‬ﺗﺆﺩﻱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓﻗﺒﻮﻝ ﺍﻟﺤﻞ‪.‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ ﻳﺪﻋﻢ ﺃﻋﻀﺎء‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺎﺭﻛﻮﻥ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﺤﻤﺎﺱ ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮﻟﻪ ﻻﺣﻘﺎً‪.‬‬

‫ﻧﻘﺎﻁﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲﺗﺴﺘﻐﺮﻕ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﻗﺘﺎً ﻃﻮﻳﻼ ًﻷﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺗﺴﺘﻐﺮﻕ ﻋﺎﺩﺓ ًﻭﻗﺘﺎً ﺃﻃﻮﻝ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺣﻞ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙﺿﻐﻮﻁ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﺮﻏﺒﺔ‬
‫ﺃﻋﻀﺎءﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﻗﺒﻮﻟﻬﻢ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻢ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﺻﻮﻝ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﻥ ﺗﺴﺤﻖ ﺃﻱ ﺧﻼﻑ‬
‫ﺻﺮﻳﺢ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻳﻬﻴﻤﻦ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻀﻮ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻀﺎء‪.‬ﺇﺫﺍ‬
‫ﻛﺎﻧﻮﺍﺃﻋﻀﺎء ﺫﻭﻱ ﻗﺪﺭﺓ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪ ،‬ﻓﺴﺘﺘﺄﺛﺮ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪،‬‬
‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻏﺎﻣﻀﺔ‪.‬ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻣﻦ ﻫﻮ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻝ‬
‫ﻋﻦﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﺟﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺃﻱ ﻋﻀﻮ ﻭﺍﺣﺪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺓﺗﻌﺘﻤﺪ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺮﻳﻔﻚ‬
‫ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﺃﻛﺜﺮﺩﻗﻴﻖﻣﻦ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﻗﻞﺩﻗﺔ ﻣﻦ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺩﻗﺔ‪100.‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔﺳﺮﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﺘﻔﻮﻗﻮﻥ‪ .‬ﻟﻮﺇﺑِﺪﺍﻉﻣﻬﻢ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺗﻤﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﺩﺭﺟﺔﻗﺒﻮﻝﻣﻦ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻹﻳﻤﺎءﺓ ﺗﺬﻫﺐ ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪101.‬‬

‫ﻟﻜﻦﻻ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﺃﻳﻀﺎً‪ .‬ﻣﻊ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎءﺍﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻐﺮﻕ‬
‫ﺍﺗﺨﺎﺫﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ .‬ﺗﻤﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺜﻨﺎءﺍﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻥﺗﻜﻮﻥ ﺣﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﺧﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺻﺎﻧﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩﻱﻗﻀﺎء ﻭﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ ﻓﻲ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﺙ ﺇﻟﻰ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻋﻨﺪ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ‬
‫ﺑﺸﺄﻥﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ‪.‬‬

‫ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ‪،‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻣﻤﺘﺎﺯﺓ ﻷﺩﺍء ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﻭﺗﻮﻓﺮﻛﻼ ًﻣﻦ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﻭﻋﻤﻖ ﺍﻟﻤﺪﺧﻼﺕ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻷﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺧﻠﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ‪،‬ﻓﻴﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺒﺪﺍﺉﻞ ﺍﻟﻤﺘﻮﻟﺪﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﺷﻤﻮﻻ ًﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺤﻞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻲ ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﺟﻤﺎﻋﻲ ﻟﺪﻋﻤﻪ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻩ‪ .‬ﻭﻣﻊ‬
‫ﺫﻟﻚ ‪،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﺗﻌﻮﻳﺾ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﻪ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﻠﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﻟﺪﻫﺎ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ‬
‫ﻧﻜﻮﻥﺣﺮﻳﺼﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ‪ .‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﻓﻲ ﻛﻮﺭﻳﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﻀﺎﺭﺏ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺣﻮﻝﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻷﺩﺍء‪102.‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﻳﺘﺨﺬ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﻳﺆﺛﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﻥ ﺛﺎﻧﻮﻳﺎﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪،‬ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺒﺪﺍﺉﻞ ﺑﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﻠﻮﻝ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻭﻳﺼﻒ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺩﻱ ﻓﻴﻬﺎ ﺿﻐﻮﻁ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﻫﻲﻇﺎﻫﺮﺓ ﻳﻜﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺃﺟﻞﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ ﺇﻟﻰ ﺭﺩﻉ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ ﻟﻶﺭﺍء ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﺠﺎﻭﺯﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻲ‬
‫ﻳﻬﺎﺟﻢﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻭﻳﻤﻜﻨﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ‬ ‫ﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫‪309‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻫﻞﻳﻤﻜﻨﻨﻲ ﺍﻟﺘﻼﻋﺐ ﺑﺎﻷﺭﻗﺎﻡ ﻭﻋﺪﻡ ﺗﺤﻤﻞ ﺍﻟﻠﻮﻡ؟‬

‫ﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻷﺧﻼﻗﻲ‪ .‬ﺛﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺤﺘﺎﺝﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺑﻼﻍ ﻋﻦ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻨﻚ‬
‫ﺍﺳﺘﺪﻋﺎءﺍﻟﻮﻋﻲ ﺍﻷﺧﻼﻗﻲ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮﻝﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺗﻚ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎﺩﺭ‪:‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ‪ M. Cikara‬ﻭ ‪" ، JJ Van Bavel‬‬
‫ﻋﻠﻢﺍﻷﻋﺼﺎﺏ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‪ :‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺗﻜﺎﻣﻠﻴﺔ"ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﻓﻲ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‪ ، 9‬ﻻ‪:(2014) 3 .‬‬
‫‪ 74-245‬؛‪ ، MA Korsgaard‬ﻭ ‪ ، HH Brower‬ﻭ‬
‫‪" ، SW Lester‬ﻟﻴﺲ ﺍﻷﻣﺮ ﻣﺘﺒﺎﺩﻻً ﺩﺍﺉﻤﺎً‪ :‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﻧﻘﺪﻳﺔﻟﻠﺜﻘﺔ ﺍﻟﺜﻨﺎﺉﻴﺔ"ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ، 41‬ﻻ‪:(2015) 1 .‬‬
‫‪ 70-47‬؛ﻭ ‪ RL Priem‬ﻭ ‪" ، PC Nystrom‬ﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑ‬
‫ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎﺕﻛﺴﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﺍﻷﺭﺿﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺔﻣﻊ ﺍﻟﺨﻮﻑ ‪ ،‬ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺒﺮﺭ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺤﻚ‪.‬ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺗﺤﺪﻱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﻜﻞ ‪ ،‬ﺣﺎﻭﻝ‬
‫‪، 40‬ﻻ‪.795-674 :(2014) 3 .‬‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﺙ ﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻛﺄﻋﻀﺎء ﺯﻣﻼء ﻓﻲ‬
‫ﺍﻵﺭﺍءﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻫﻨﺎ ﻫﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ ﻓﻘﻂ ﻭﻻ‬
‫ﺗﻌﻜﺲﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺁﺭﺍء ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻬﻢ‪ .‬ﺍﻟﻤﺆﻟﻔﻮﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ‬
‫ﻟﻴﺴﻮﺍﻣﺴﺆﻭﻟﻴﻦ ﻋﻦ ﺃﻱ ﺃﺧﻄﺎء ﺃﻭ ﺳﻬﻮ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﺗﻢ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻟﻦﻳﺘﺤﻤﻞ ﺍﻟﻤﺆﻟﻔﻮﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﺑﺄﻱ ﺣﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔﺗﺠﺎﻫﻚ ﺃﻭ ﺗﺠﺎﻩ ﺃﻱ ﺷﺨﺺ ﺁﺧﺮ ﻋﻦ ﺃﻱ ﻗﺮﺍﺭ‬
‫ﺃﻭﺇﺟﺮﺍء ﻳﺘﻢ ﺍﺗﺨﺎﺫﻩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍً ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺭﺍء ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻫﻨﺎ‪.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﺗﺼﺒﺢ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻀﻐﻮﻁ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ‪ .‬ﺍﻟﻀﻐﻂ‬ ‫ﻟﺪﻱﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻤﻞ ﺭﺍﺉﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء ﺷﻲء ﻭﺍﺣﺪ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺬﻱﺗﺘﻌﺮﺽ ﻟﻪ ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﺃﻋﻀﺎء ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺠﻌﻠﻚ‬ ‫ﺍﻵﺧﺮﻭﻥﻳﺠﻌﻠﻮﻧﻨﻲ ﺃﺣﺬﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺗﺪﺭﻙﺃﻧﻚ ﻣﻦ ﺍﻷﻗﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ‬ ‫ﺣﻮﻝﻧﺠﺎﺡ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻨﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻧﺎ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﺗﺠﻌﻠﻚﺍﻟﺴﺨﺮﻳﺔ ﺗﺸﻌﺮ ﻭﻛﺄﻧﻚ ﺩﺧﻴﻞ ﺃﻭ ﻋﻀﻮ‬ ‫ﺑﺼﻔﺘﻲﺃﻣﻴﻦ ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ‪ .‬ﺇﻧﻬﻢ ﻳﺘﺤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺃﻗﻞ ؛ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻠﺤﻖ ﺍﻟﻀﺮﺭ‬ ‫ﻭﻳﻬﻴﻨﻮﻧﻨﻲﻭﻳﻬﺪﺩﻭﻧﻨﻲ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺃﺑﻠﻎ ﻋﻤﺎ‬
‫ﺑﻤﻜﺎﻧﺔﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ ﻗﺪ ﺗﺒﺪﻭ ﻗﻮﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ‪.‬ﻳﻘﻮﻟﻮﻥ ﺇﻥ ﺣﺬﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻴﺲﺧﺎﻃﺉﺎً ﺣﻘﺎً ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﻨﺘﻬﻚ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻣﻨﻈﻤﺘﻨﺎ ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻨﻨﻲﺳﺄﺑﻠﻎ ﻋﻦ ﻛﻞ ﺷﻲء ﺑﻤﻔﺮﺩﻱ‪ .‬ﺃﻧﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ‬
‫ﻟﺬﻟﻚﻟﺪﻳﻚ ﺧﻴﺎﺭ‪ :‬ﺍﻟﺨﻀﻮﻉ ﻟﻠﻀﻐﻂ‬ ‫ﻟﻠﺒﻘﺎءﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺇﻻ ﺳﺄﻓﻘﺪ ﻭﻇﻴﻔﺘﻲ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﺗﻢ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻓﻲ ﺗﺤﺮﻳﻒ ﻧﺠﺎﺡ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ ‪ ،‬ﺃﻭ‬ ‫ﺍﺳﺘﺪﻋﺎﺅﻧﺎﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ‪ ،‬ﻓﻬﻞ ﻳﻤﻜﻨﻨﻲ ﻓﻘﻂ ﺇﻟﻘﺎء‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡﺑﺎﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺑﺼﻔﺘﻚ ﺃﻣﻴﻦ‬ ‫ﺍﻟﻠﻮﻡﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ؟‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕﻭﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ‪ .‬ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺃﺧﻼﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﻧﺄﻣﻞ‬
‫ﺃﻻﺗﻌﺘﺒﺮ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭﻝ ﺧﻴﺎﺭﺍً ﻣﻘﺒﻮﻻ‪ ً.‬ﻹﺟﺮﺍء ﺗﻐﻴﻴﺮ ‪،‬‬
‫ﻗﺪﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪-‬ﺟﺎﻥ ﻛﻠﻮﺩ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉﻣﻊ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻟﺒﻨﺎء‬ ‫ﻋﺰﻳﺰﻱﺟﺎﻥ ﻛﻠﻮﺩ‪:‬‬
‫ﺍﻹﺟﺎﺑﺔﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺮﺓ ﻫﻲ ﺃﻧﻪ ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻧﻚ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍً‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔﺟﺪﻳﺮﺓ ﺑﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻨﺠﺢ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ‬ ‫ﻗﻴﺎﺩﻳﺎًﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻚ ﺧﻴﺎﺭ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞﺃﺧﻼﻗﻴﺔ‪ .‬ﻻ ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺑﻨﺎء ﺗﺤﺎﻟﻒ‪ .‬ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ‬ ‫ﺇﻟﻘﺎءﺍﻟﻠﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺫﻟﻚ ‪،‬ﻗﻢ ﺑﺒﻨﺎء ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻨﺎﺥ‬ ‫ﻣﺤﺎﺳﺒﺘﻚﺑﺸﻜﻞ ﻓﺮﺩﻱ ﻛﻘﺎﺉﺪ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﻗﻒ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻀﻠﺘﻚﻟﻴﺴﺖ ﻏﻴﺮ ﻋﺎﺩﻳﺔ‪ .‬ﺑﻤﺠﺮﺩ ﺃﻥ ﻧﻔﻜﺮ‬
‫ﻓﻲﺃﻧﻔﺴﻨﺎ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻧﺮﻳﺪ ﺍﻟﺒﻘﺎء ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻭ‬

‫ﺗﻌﻴﻖﺃﺩﺍﺉﻬﻢ‪103.‬ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲﻳﺼﻒ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻴﻞ ﺑﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻮﻝﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻴﻦ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻓﻲﻣﻮﺍﻗﻔﻬﻢ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺉﻞ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻰ ﺣﻞ‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ‬ ‫ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﺘﺨﺬﻩ ﻋﻀﻮ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ؛ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ‪،‬ﻳﺴﻮﺩ ﺍﻟﺤﺬﺭ ﻭﻳﻮﺟﺪ ﺗﺤﻮﻝ ﻣﺘﺤﻔﻆ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻻﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﻤﻴﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮﺓ ﺍﻷﻛﺒﺮ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻮﻝﺍﻟﻤﺤﻔﻮﻑ ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪104.‬‬
‫ﻧﺤﻮﻧﺴﺨﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻄﺮﻓﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻗﻒ ﺍﻷﺻﻠﻲ‬
‫ﺩﻋﻮﻧﺎﻧﻠﻘﻲ ﻧﻈﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‪MyLab‬ﺟﺮﺑﻬﺎ‬
‫ﺇﺫﺍﻗﺎﻡ ﻣﺪﺭﺳﻚ ﺑﺘﻌﻴﻴﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ ،‬ﻓﺎﻧﺘﻘﻞ ﺇﻟﻰ ‪/ mylab / management‬‬
‫‪ www.pearson.com‬ﻹﻛﻤﺎﻝ ‪.Mini Sim‬‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲﻳﺒﺪﻭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﺘﻮﺍﻓﻘﺎً ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺛﻴﻖ ﻣﻊ ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﺳﻤﻬﺎ‬

‫ﺳﻠﻴﻤﺎﻥﺁﺵ ﻓﻲ ﺗﺠﺎﺭﺑﻪ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﺸﻖ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ‪ .‬ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻴﻤﻨﺔﻳﺘﻌﺮﺿﻮﻥ ﻟﻀﻐﻮﻁ ﻟﻘﻤﻊ ﺃﻭ ﺣﺠﺐ ﺃﻭ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻣﺸﺎﻋﺮﻫﻢ ﻭﻣﻌﺘﻘﺪﺍﺗﻬﻢ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ .‬ﻛﺄﻋﻀﺎء‬
‫ﻓﻲﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻧﺠﺪ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻠﻄﻴﻒ ﺃﻥ ﻧﻜﻮﻥ ﻓﻲ ﺍﺗﻔﺎﻕ ‪ -‬ﺃﻥ ﻧﻜﻮﻥ ﺟﺰءﺍً ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪-‬‬
‫ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺃﻥ ﻧﻜﻮﻥ ﻗﻮﺓ ﺗﺨﺮﻳﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎﻥ ﺍﻻﺿﻄﺮﺍﺏ ﺳﻴﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍء ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﺃﻥ ﺗﻘﻊ ﺿﺤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲﻭﻗﻤﻊ ﺁﺭﺍء ﺃﻭﻟﺉﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﻔﻘﻮﻥ ﻣﻊ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ‪105.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪310‬‬

‫ﻫﻞﻳﻬﺎﺟﻢ ‪ Groupthink‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ؟ ﻻ ‪ ،‬ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻧﻪ ﻳﺤﺪﺙ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬

‫ﺗﻜﻮﻥﻫﻨﺎﻙ ﻫﻮﻳﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺻﻮﺭﺓ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻬﻢ‬
‫ﻳﺮﻳﺪﻭﻥﺣﻤﺎﻳﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺪﺭﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻬﺪﻳﺪﺍً ﺟﻤﺎﻋﻴﺎً ﻟﺼﻮﺭﺗﻬﺎ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪106.‬ﺃﻇﻬﺮﺕ ﺇﺣﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕﺃﻥ ﺃﻭﻟﺉﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺄﺛﺮﻭﺍ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﺃﻛﺜﺮ ﺛﻘﺔ ﺑﺸﺄﻥ ﻣﺴﺎﺭ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ‬
‫ﻣﺒﻜﺮ ؛‪107‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﻣﻦ ﺑﺸﺪﺓ ﺑﺼﺤﺔ ﻣﺴﺎﺭ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ ﺗﻘﻮﻡ‬
‫ﺑﻘﻤﻊﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺿﺔ ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻚ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﻲ ﻣﺴﺎﺭ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺎﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﺭﺍء ﻓﻌﻠﻪ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ؟‪108‬ﺃﻭﻻ ً‪ ،‬ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺃﻛﺜﺮ ﺧﻮﻓﺎً ﻭﺗﺮﺩﺩﺍً ﻣﻊ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ‬
‫ﺭﻗﻢﺳﺤﺮﻱ ﻳﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ ﻳﺸﻌﺮ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺃﻗﻞ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺣﻮﺍﻟﻲ ‪ 10‬ﺃﻋﻀﺎء‪ .‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺃﻳﻀﺎً ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻗﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻋﻠﻰ ﻟﻌﺐ ﺩﻭﺭ ﻣﺤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺑﻨﺸﺎﻁ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺧﻼﺕ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻤﻴﻊﺍﻷﻋﻀﺎء ﻭﺗﺠﻨﺐ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﺁﺭﺍﺉﻬﻢ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﺍﻭﻻﺕ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻋﻀﻮ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻟﻴﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭ ﻣﺤﺎﻣﻲ ﺍﻟﺸﻴﻄﺎﻥ ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺘﺤﺪﻯﺻﺮﺍﺣﺔ ﻣﻮﻗﻒ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﻭﻳﻘﺪﻡ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺁﺧﺮ ﻭﻫﻮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﺭﻳﻦﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻔﺰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻨﺸﻄﺔ ﻟﻠﺒﺪﺍﺉﻞ ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﺩﻭﻥ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﻭ ﺗﻜﺜﻴﻒ ﺣﻤﺎﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ‪.‬ﺍﻃﻠﺐ ﻣﻦ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﺳﺐ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﺪﺙ‬
‫ﺃﻭﻻ ًﻋﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ .‬ﺇﻥ ﻣﻄﺎﻟﺒﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺑﺎﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻣﺒﺪﺉﻴﺎً ﻋﻠﻰ ﺳﻠﺒﻴﺎﺕ‬
‫ﺃﺣﺪﺍﻟﺒﺪﺍﺉﻞ ﻳﺠﻌﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﻗﻞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﺨﻨﻖ ﺍﻵﺭﺍء ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺔ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﺍﺣﺘﻤﺎﻻً ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻮﻝﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲﻫﻨﺎﻙ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔﻷﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪109.‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﺗﻘﻮﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﻧﺤﻮ ﺭﺅﻳﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻄﺮﻓﺎً‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻗﻒﺍﻟﺬﻱ ﺷﻐﻠﻮﻩ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ .‬ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﺣﺬﺭﺍً ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺤﻤﻞ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻋﺪﻭﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻛﺤﺎﻟﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻳﻌﻜﺲﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺴﺎﺉﺪﺓ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ‪ -‬ﻧﺤﻮ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺬﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ -‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻮﺭ ﺃﺛﻨﺎء ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙﻋﺪﺓ ﺗﻔﺴﻴﺮﺍﺕ ﻟﻠﺘﺤﻮﻝ ﻧﺤﻮ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ‪110.‬ﻟﻘﺪ ﻗﻴﻞ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫ﺗﺠﻌﻞﺍﻷﻋﻀﺎء ﺃﻛﺜﺮ ﺭﺍﺣﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩﺍً ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺍﻟﻤﺘﻄﺮﻓﺔ‬
‫ﻟﻤﻮﺍﻗﻔﻬﻢﺍﻷﺻﻠﻴﺔ‪ .‬ﺣﺠﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺗﻨﺸﺮ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﺗﺤﺮﺭ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﻱ ﻋﻀﻮ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻋﻦ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻣﻮﻗﻒ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻄﺮﻓﺎً‪ .‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞﺃﻳﻀﺎً ﺃﻥ ﻳﺘﺨﺬ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻣﻮﺍﻗﻒ ﻣﺘﻄﺮﻓﺔ ﻷﻧﻬﻢ ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﺇﻇﻬﺎﺭ ﻣﺪﻯ ﺍﺧﺘﻼﻓﻬﻢ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪111.‬ﻳﺘﺨﺬ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﻫﺎﻣﺶ ﺍﻟﺤﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻮﺍﻗﻒ‬
‫ﻣﺘﻄﺮﻓﺔﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﻣﻀﻰ ﻹﺛﺒﺎﺕ ﺃﻧﻬﻢ ﻣﻠﺘﺰﻣﻮﻥ ﺣﻘﺎً ﺑﺎﻟﻘﻀﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺃﻥ ﺃﻭﻟﺉﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻫﻢﺃﻛﺜﺮ ﺣﺬﺭﺍ ﻳﻤﻴﻠﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻣﻮﺍﻗﻒ ﻣﻌﺘﺪﻟﺔ ﻹﺛﺒﺎﺕ ﻣﺪﻯ ﻋﻘﻼﻧﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ؟ ﺃﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺒﺎﻟﻎ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻤﻮﻗﻒ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻟﻸﻋﻀﺎء ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺛﺒﺖ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻓﻲ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻧﺤﻮ‬
‫ﻣﺨﺎﻃﺮﺃﻛﺒﺮ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﺤﻮﻝ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻫﻲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻟﻤﻴﻮﻝ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻧﻨﺘﻘﻞﺍﻵﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻫﺬﻩ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺠﻮﺍﻧﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﺔﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻨﻴﺎﺕﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞﺍﻷﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎً ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻳﺤﺪﺙ ﻓﻲﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ‪ .‬ﻳﻠﺘﻘﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎء‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻭﺟﻬﺎًﻟﻮﺟﻪ ﻭﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﻠﻔﻈﻲ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻠﻔﻈﻲ ﻟﻠﺘﻮﺍﺻﻞ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﻛﻤﺎ ﺃﻭﺿﺤﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻨﺎ‬ ‫ﻳﺘﻔﺎﻋﻞﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻭﺟﻬﺎ ًﻟﻮﺟﻪ‪.‬‬

‫ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪،‬‬
‫‪311‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎًﻣﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﺑﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻭﺍﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺗﺠﺎﻩ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﺍﻟﺮﺃﻱ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺃﻥﺗﻘﻠﻞ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺼﻒ ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻻﺳﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻤﺘﺄﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺼﻒﺍﻟﺬﻫﻨﻲﺍﻟﻌﺼﻒ ﺍﻟﺬﻫﻨﻲﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺿﻐﻮﻁ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺜﺒﻂ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪112‬ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﻌﺼﻒﺍﻟﺬﻫﻨﻲﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺗﺸﺠﻊ‬
‫ﺧﻼﻝﺗﺸﺠﻴﻊ ﺃﻱ ﻭﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺪﺍﺉﻞ ﻣﻊ ﺍﻻﻣﺘﻨﺎﻉ ﻋﻦ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﺩ‪ .‬ﻓﻲ ﺟﻠﺴﺔ ﻋﺼﻒ ﺫﻫﻨﻲ ﻧﻤﻮﺫﺟﻴﺔ ‪،‬‬ ‫ﻋﻠﻰﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺃﻱ ﻭﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺪﺍﺉﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺣﺠﺐﺃﻱ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﺒﺪﺍﺉﻞ‪.‬‬
‫ﻳﺠﻠﺲﻧﺼﻒ ﺩﺯﻳﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺸﺮﺓ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﺣﻮﻝ ﻃﺎﻭﻟﺔ‪ .‬ﻳﺬﻛﺮ ﻗﺎﺉﺪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻭﺍﺿﺤﺔﺣﺘﻰ ﻳﻔﻬﻤﻬﺎ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﻴﻦ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﺘﺤﺮﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺑﺄﻛﺒﺮ ﻋﺪﺩ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺉﻞ‬
‫ﻓﻲﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﻋﻠﻰ "ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﻤﺎ ﻫﻮ ﻏﻴﺮ ﻋﺎﺩﻱ" ‪ ،‬ﻻ ﻳﺴُﻤﺢ ﺑﺄﻱ ﻧﻘﺪ ‪،‬‬
‫ﺣﺘﻰﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻏﺮﺍﺑﺔ ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻢ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻻﺣﻘﺎً‪.‬‬

‫ﻗﺪﻳﺆﺩﻱ ﺍﻟﻌﺼﻒ ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ‪ -‬ﻭﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﺑﻜﻔﺎءﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺗﻈﻬﺮ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭﺃﻥ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﺑﻤﻔﺮﺩﻫﻢ ﻳﻮﻟﺪﻭﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﺍً ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﻲ ﺟﻠﺴﺔ ﺍﻟﻌﺼﻒ‬
‫ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ‪.‬ﺃﺣﺪ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺫﻟﻚ ﻫﻮ "ﻣﻨﻊ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ"‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺑﺘﻮﻟﻴﺪ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ‪،‬‬
‫ﻳﺘﺤﺪﺙﺍﻟﻜﺜﻴﺮﻭﻥ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﻭﺍﺣﺪ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﻜﻴﺮ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﻳﻌﻴﻖ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪113.‬‬

‫ﺗﻘﻨﻴﺔﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻻﺳﻤﻴﺔﺍﻝﺗﻘﻨﻴﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻻﺳﻤﻴﺔﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺗﻘﻴﺪ‬ ‫ﺗﻘﻨﻴﺔﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻻﺳﻤﻴﺔﻗﺮﺍﺭ ﺟﻤﺎﻋﻲ‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺃﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ .‬ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺟﻤﻴﻌﻬﻢ ﺣﺎﺿﺮﻭﻥ‬ ‫ﺻﻨﻊﻃﺮﻳﻘﺔ ﻳﻠﺘﻘﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺟﻬﺎً ﻟﻮﺟﻪ‬
‫ﻟﺘﺠﻤﻴﻊﺃﺣﻜﺎﻣﻬﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﻟﻜﻦ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺴﺪﻳﺎً ‪،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﻢ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ‪،‬ﻳﺘﻢ ﻋﺮﺽ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺛﻢ ﺗﺘﺨﺬ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪.1‬ﻗﺒﻞ ﺇﺟﺮﺍء ﺃﻱ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ‪،‬ﻳﻜﺘﺐ ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫‪.2‬ﺑﻌﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺼﺎﻣﺘﺔ ‪،‬ﻳﻘﺪﻡ ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﻓﻜﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻻ ﺗﺠﺮﻱ ﺃﻱ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺣﺘﻰ‬
‫ﻳﺘﻢﺗﻘﺪﻳﻢ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺗﺴﺠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺗﻨﺎﻗﺶ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻮﺿﻮﺡ ﻭﻳﻘﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.4‬ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺑﺼﻤﺖ ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ .‬ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ‬
‫ﺫﺍﺕﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺰﺓﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻻﺳﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺭﺳﻤﻴﺎً‬
‫ﻭﻟﻜﻨﻬﺎﻻ ﺗﻘﻴﺪ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‪ .‬ﺗﻈﻬﺮ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻻﺳﻤﻴﺔ ﺗﺘﻔﻮﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍء‬
‫ﻋﻠﻰﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﻒ ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ‪114.‬‬
‫ﻛﻞﻣﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻳﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳﺪ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻣﻘﺎﻳﻀﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻔﻮﺍﺉﺪ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻲ‪ ، 5-9‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺈﻳﺠﺎﺩ ﺣﻞ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺼﻒ ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ‬
‫ﻳﻄﻮﺭﺗﻤﺎﺳﻚ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻻﺳﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﻞﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻲ ‪5-9‬‬

‫ﻧﻮﻉﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺍﺳﻤﻰ‪،‬ﺻﻮﺭﻯ ﺷﻜﻠﻰ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺳﻢ ﻓﻘﻂ‬ ‫ﺍﻟﻌﺼﻒﺍﻟﺬﻫﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻣﻌﺘﺪﻝ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻋﺪﺩﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺟﻮﺩﺗﻬﺎ‬

‫ﻣﻌﺘﺪﻝ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﺿﻐﻂﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒﺍﻟﻤﺎﻝ‬
‫ﻣﻌﺘﺪﻝ‬ ‫ﻣﻌﺘﺪﻝ‬ ‫ﻣﻌﺘﺪﻝ‬ ‫ﺳﺮﻋﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻪﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﻣﻌﺘﺪﻝ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﺣﺘﻤﺎﻝﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺎﻟﺤﻞ‬
‫ﻣﻌﺘﺪﻝ‬ ‫ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬
‫ﻣﻌﺘﺪﻝ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
 ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪312‬‬

‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻨﺎﺍﺳﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻨﺎ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‪ .‬ﺃﻭﻻ ً‪ ،‬ﺗﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺼﻮﺍﺏ ﻭﺍﻟﺨﻄﺄ‪ .‬ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ ،‬ﺗﺨﻠﻖ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻹﺣﺒﺎﻁ‬
‫ﻭﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎً ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎء ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪ ،‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺩﺍءﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ .‬ﺭﺍﺑﻌﺎً ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺆﺛﺮ ﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍًﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺩﺍء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﺧﺎﻣﺴﺎً ‪ ،‬ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺨﺘﻠﻂ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﻴﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍء ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺸﻴﺮ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺎﺕﺃﺧﺮﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﻜﺲ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﺳﺎﺩﺳﺎ ً‪ ،‬ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺗﻀﺎﺭﺏ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺑﺎﻟﺘﻮﺗﺮ ﺍﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻋﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﺮﺿﺎﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪115.‬ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﺍﻷﻣﺜﻞ‪.‬ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺳﻮﻑ ﻳﺴﺘﻜﺸﻒ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ ﺑﻌﻤﻖ ﺃﻛﺒﺮ‪.‬‬

‫ﺍﻵﺛﺎﺭﺍﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬

‫ﻧﺪﺭﻙﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ‪،‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺇﻣﺎﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﻲ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﺍﻧﺘﺒﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﻟﻸﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ‪ -‬ﻟﻔﻬﻢ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔﻋﻤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺷﻴﺎء ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻔﻬﻢ ﻛﻴﻒ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﺃﻥ ﺗﺘﺼﺮﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻟﺘﻘﻠﻴﻞﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﻨﺤﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻻ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺪﻋﻢﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻧﺘﺒﻪﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻥ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻳﻤﻴﻠﻮﻥ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺇﻟﻰﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻗﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ ﺗﻤﻨﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬

‫ﺫﺍﺕﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺪﺧﻼﺕ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺍﻷﻗﻞ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻭﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺃﻛﺒﺮ ﻷﻧﺸﻄﺔ ﺗﻘﺼﻲ ﺍﻟﺤﻘﺎﺉﻖ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻷﺻﻐﺮ ﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﺗﺨﺎﺫ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ‪.‬ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻷﻛﺒﺮ ‪ ،‬ﻗﻢ ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﻸﺩﺍء ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ‪.‬‬

‫ﻟﺰﻳﺎﺩﺓﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﺍﺟﻌﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻳﺪﺭﻛﻮﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪313‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺫﻛﺎء ًﻭﺍﺑﺘﻜﺎﺭﺍً‬

‫ﻛﻮﻧﺘﻴﺮﺑﻮﻳﻨﺖ‬ ‫ﻧﻘﻄﺔ‬

‫ﺗﻲ‬
‫ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺩﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻗﺪ ﻳﻔﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪.‬ﻣﺎﺫﺍ ﻋﻦ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻈُﻬﺮ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻧﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺕﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻭﺭﻓﺎﻫﻴﺘﻬﻢ ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺃﺑﻄﺄ ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ؟ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻨﻮﻋﺎً ﻫﻲ ﺃﻳﻀﺎً ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﻋﺮﺿﺔﻟﻠﻤﻘﺎﺿﺎﺓ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻘﻖﺃﻛﺒﺮ ﻗﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ .‬ﺃﻇﻬﺮ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻟـ ‪ 2400‬ﺷﺮﻛﺔ ﺃﻥ ﻭﺟﻮﺩ‬
‫ﻓﻲﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﻨﻮﻋﺎً ﺃﻥ ﺗﻌﺰﺯ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﻗﺪ ﻻ ﺗﺴﺘﺤﻖ ﺇﺟﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﻳﺸﻌﺮﻭﻥ ﺑﻌﺪﻡ ﺍﻻﺭﺗﻴﺎﺡ ﻣﻌﻬﻢ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻳﺠُﺒﺮﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻲ ﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺇﻟﻰﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺗﺮ‪ .‬ﻳﺸﻌﺮ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻔﻬﻢ ﺃﻧﻪ ﻳﺘﻌﻴﻦ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺗﻌﺪﻳﻞ‬
‫ﺳﻠﻮﻛﻬﻢﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻟﻴﺸﻌﺮﻭﺍ ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻣﻨﺎﺳﺒﻮﻥ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﺣﺎﻭﻝ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺮﻑﻣﺜﻞ ﺃﻗﺮﺍﻧﻬﻢ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ ﺑﺎﺧﺘﻼﻓﺎﺗﻬﻢ ‪ ،‬ﻓﻬﺬﺍ ﻻ ﻳﺆﺩﻱ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺇﻟﻰﺍﻟﺘﻮﺗﺮ‪ .‬ﺃﻇﻬﺮﺕ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻓﻲ ﺇﺑﺪﺍﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺗﺨﺘﻔﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ‬
‫ﻳﻨﺎﻗﺶﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺑﺼﺮﺍﺣﺔ ﺧﻠﻔﻴﺎﺗﻬﻢ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻳﻌﺘﺮﻓﻮﻥ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺣﺘﻰﻟﻮ ﺷﻌﺮ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺑﺎﻟﺮﺍﺣﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ‪ ،‬ﻓﻬﺬﺍ ﻻ‬
‫ﻳﻀﻤﻦﺃﻧﻬﻢ ﺳﻴﺘﻮﺍﻓﻘﻮﻥ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻷﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺎﺕﺍﻟﻌﺮﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻴﺰﺓ ﻃﻔﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺃﻗﻞﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻷﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻗﻴﻢ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻷﻋﻀﺎءﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻗﻴﻢ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻷﻥ ﻟﺪﻳﻬﻢ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﺧﻠﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﻴﺔﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺬﻩﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻗﺪﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻐﺮﻱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻉ ﺃﻓﻀﻞ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ‬
‫ﺗﺬﻛﺮ ‪،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺳﺒﺐ ﻣﺜﻞ ﺟﺬﺏ ﻣﺜﻞ‪.‬‬
‫ﺷﺨﺺﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻚ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﺳﻢ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻣﻌﻪ ‪ ،‬ﺗﺬﻛﺮ ﻛﻠﻤﺎﺕ ﻣﺎﻳﺎ‬
‫ﺏ‬
‫ﺗﺘﺪﻓﻖﻃﻴﻮﺭ ﺍﻟﺮﻳﺶ ﻣﻌﺎً ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻗﺪ‬
‫ﻳﻜﻮﻥﻣﻦ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﺤﻤﺎﻡ ﺃﻥ ﻳﺘﺰﺍﺣﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﻐﺮﺑﺎﻥ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺸﻌﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥﺑﺮﺍﺣﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﻣﺸﺎﺑﻬﻴﻦ ﻟﻬﻢ ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻦﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﺍﺣﺔ ﻗﺪ ﺗﺄﺗﻲ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺓﺑﻌﺪ ﻣﺮﺓ ‪ ،‬ﺗﻈﻬﺮ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﻨﻮﻋﺎً ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻣﻮﻇﻔﺔﻭﺍﺣﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ ﺗﻨﻔﻴﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻧﻤﻮ ﺻﺎﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺪﺧﻞﻭﺍﻟﻌﺎﺉﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﻧﻰﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻔﻴﺪﺍً ﺃﻳﻀﺎً‪ :‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﻛﺜﺮ‬
‫ﺗﻨﻮﻋﺎًﺗﺤﻘﻖ ﻋﻮﺍﺉﺪ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺃﻗﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻣﻮﻇﻔﺎﺕﺃﻗﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﺗﻔﻜﺮ ﺃﻛﺜﺮ ﺫﻛﺎء‪ ً.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻄُﻠﺐ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﻣﻊ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﻣﺨﺘﻠﻔﻴﻦ ﻋﻨﻬﻢ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺇﺟﺒﺎﺭﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺮﻭﺝ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔﺍﻟﺮﺍﺣﺔ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﻢ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ‬
‫ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪.‬ﻓﻲ ﻫﻴﺉﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻔﻴﻦ ﺍﻟﺼﻮﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﺍﺗﺨﺬﺕ‬
‫ﻫﻴﺉﺎﺕﺍﻟﻤﺤﻠﻔﻴﻦ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ﻋﺮﻗﺎً ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﺩﻗﺔ ﻭﺩﻋﻤﺖ‬
‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺗﻬﻢﺑﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﻘﺎﺉﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺃﺩﺍء ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻴﻦﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴﻴﻦ ﺃﻓﻀﻞ ﺃﻳﻀﺎً ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻃﻠُﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺗﺴﻌﻴﺮﺍﻷﺳﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻛﺎﺓ ﺳﻮﻕ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ‪،‬‬
‫ﻭﺟﺪﺗﺤﻠﻴﻞ ﺣﺪﻳﺚ ﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻓﻲ ﺇﺳﺒﺎﻧﻴﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻮﻉﺍﻷﻛﺒﺮ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻦ ﻗﺪ ﺍﺑﺘﻜﺮﺕ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﺍً‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺃﻧﻮﺍﻉﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﺃﻳﻀﺎً‪ .‬ﻓﻲ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻐﺰ ﺟﺮﻳﻤﺔ ﻗﺘﻞ ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﺘﺨﻤﻴﻦ ﺍﻟﻤﺸﺘﺒﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫ﻟﺬﺍﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻌﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺎﻟﻘﻠﻖ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺃﻧﺠﻴﻠﻮ‪":‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻫﻨﺎﻙ ﺟﻤﺎﻝ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻗﻮﺓ‪".‬‬

‫ﻣﺼﺎﺩﺭ‪:‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ‪" ، S. Bailey‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻳﻌﺪ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺃﻣﺮﺍً ﺳﻴﺉﺎً ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ )ﻭﺍﻟﺸﻤﻮﻝ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﻞ(" ‪،‬ﻓﻮﺭﺑﺲ‪ 20 ،‬ﻣﺎﻳﻮ ‪-and-i/#2c6b0e54600d ، 2014‬‬
‫‪ https://www.forbes.com/sites/sebastianbailey/2014/05/20/why-we-should-prioritize-the-i-in-d‬؛ ﺩﻱ ﺭﻭﻙ ‪ ،‬ﻭﺇﺗﺶ ﺟﺮﺍﻧﺖ ‪،‬‬
‫ﻭﺟﻲﺟﺮﺍﻱ ‪" ،‬ﺗﺸﻌﺮ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺃﻗﻞ ﺭﺍﺣﺔ ‪ -‬ﻭﻫﺬﺍ ﻫﻮ ﺳﺒﺐ ﺃﺩﺍﺉﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ‪"،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ‪ 22 ،‬ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ ‪، 2016‬‬
‫‪ https://hbr.org/2016/09/diverse-teams-feel-less- Comfortable-and-thats-why-they-performbetter‬؛ ﻭ ‪and H. Grant‬‬
‫‪" ، D. Rock‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺫﻛﺎء ً‪"،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ‪ 4 ،‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪/2016/11/why-diverse-teams-are-smarter ، 2016‬‬
‫‪.https: // hbr.org‬‬

‫‪.‬‬ ‫ﺍﻧﺘﻘﻞﺇﻟﻰ ‪ www.pearson.com/mylab/management‬ﻻﺳﺘﻜﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﺮﻣﺰ‬
‫ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺤﺠﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ؟‬ ‫‪9-5‬‬
‫ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺪﻋﻢ ﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﻭﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ؟‬ ‫‪9-6‬‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ )ﻣﻘﺎﺑﻞ‬ ‫‪9-7‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩ(؟‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺿﻐﻂ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ ﻣﻦ ﺯﻣﻼء ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉﺇﻟﻰ ﺛﺮﺛﺮﺓ ﺣﻮﻝ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺿﻐﻂ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ ﻫﻮ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﺳﻠﻴﻤﺔ ﺃﺧﻼﻗﻴﺎ ًﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺃﻳﻀﺎً‬
‫ﻣﻬﺎﺭﺍﺕﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ ﻟﺪﻳﻚ ﺃﺛﻨﺎء ﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﻣﺨﺎﻃﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺳﺘﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ‪،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺮﻓﺘﻚ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻚ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎء‬
‫ﻋﻠﻰﻗﻴﺪ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺑﻤﻔﺮﺩﻙ ﻭﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﻨﺖ ﺳﺘﻨﺘﻬﻚ‬
‫ﻋﻘﺪﺍًﻧﻔﺴﻴﺎً ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑ ﻋﻴﻮﺏ ﺍﻷﻣﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺟﻤﺎﻉ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻣﺮﻳﻜﺎﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑ ﻛﻴﻒ ﺃﺛﺮﺕ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻨﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﻤﻠﺔﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺮﻳﻦﺗﺠﺮﻳﺒﻲﺍﻧﻀﻢ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﻡ ﺍﻧﻄﻠﻖ ﻭﺣﺪﻙ؟ ‪Surviving the Wild:‬‬
‫ﺃﺳﺉﻠﺔ‬
‫‪.9-8‬ﺃﻭﻝ ﺷﻲء ﺗﻘﺮﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ ﻫﻮ ﺇﺷﻌﺎﻝ ﺍﻟﻨﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻊﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻚ ﺃﻱ ﺗﻄﺎﺑﻘﺎﺕ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻃﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺍﻻﻧﺤﻨﺎءﻭﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺐ‪ .‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻘﻮﺱ ﻭﺍﻟﺤﻔﺮ؟‬
‫ﺃ‪.‬ﻳﺘﻢ ﻓﺮﻙ ﻋﺼﺎ ﺟﺎﻓﺔ ﻭﻧﺎﻋﻤﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻴﺪﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻟﻮﺡ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺨﺸﺐﺍﻷﺧﻀﺮ ﺍﻟﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﻳﺘﻢ ﻓﺮﻙ ﻋﺼﺎ ﺧﻀﺮﺍء ﻧﺎﻋﻤﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻴﺪﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻟﻮﺡ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺨﺸﺐﺍﻟﺼﻠﺐ‪.‬‬
‫ﺝ‪.‬ﻳﺘﻢ ﻓﺮﻙ ﻋﺼﺎ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺸﺐ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺫﻫﺎﺑﺎً ﻭﺇﻳﺎﺑﺎً‬
‫ﻋﻠﻰﺷﺠﺮﺓ ﻣﻴﺘﺔ‪.‬‬
‫ﺩ‪.‬ﻳﺘﻢ ﺿﺮﺏ ﻋﻮﺩﻳﻦ )ﺃﺣﺪﻫﻤﺎ ﺍﻟﻘﻮﺱ ‪ ،‬ﻭﺍﻵﺧﺮ ﺍﻟﻤﺜﻘﺎﺏ( ﻟﺨﻠﻖ‬
‫ﺷﺮﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪314‬‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‪MyLab‬ﺃﺳﺉﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫ﺃﺳﺉﻠﺔﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﻣﺎﻫﻲ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؟‬ ‫‪9-1‬‬
‫ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊ؟‬ ‫‪9-2‬‬
‫ﻛﻴﻒ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؟‬ ‫‪9-3‬‬
‫ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﺮﺩ؟‬ ‫‪9-4‬‬
‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﻮﺍﻗﺐ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﻭﺳﻠﺒﻴﺔ‪.‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺿﻐﻂ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ ﻭﺍﻷﻋﺮﺍﻑ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻷﺩﺍء ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﻭﺍﻻﻧﺨﺮﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻊﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺃﻳﻀﺎً ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺗﻀﺮ ﺑﺎﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ ‪،‬ﻭﺗﺸﺠﻊ ﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﻭﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺿﻌﻒ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻓﻬﻢﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺃﻥ ﺗﻔﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺗﺸﺠﻴﻊﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻭﺗﺠﻨﺐ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺯﻣﻼﺉﻚﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﺮﺅﻭﺳﻴﻦ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪ ،‬ﺗﻌﻠﻤﺖ‬
‫ﺩﺭﻭﺳﺎًﻗﻴﻤﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﺃﻧﺖﻋﻀﻮ ﻓﻲ ﺣﻔﻠﺔ ﺗﻨﺰﻩ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺴﻜﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬
‫ﺍﻷﻭﻝ ‪،‬ﻗﺮﺭﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻨﺰﻫﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﻋﻨﺪ ﻏﺮﻭﺏ ﺍﻟﺸﻤﺲ ﺑﻨﻔﺴﻚ‪ .‬ﺑﻌﺪ‬
‫ﺑﻀﻌﺔﺃﻣﻴﺎﻝ ﻣﺒﻬﺠﺔ ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺪﻳﺮ ﻟﻠﻌﻮﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺨﻴﻢ‪ .‬ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻮﺩﺗﻚ ‪،‬‬
‫ﺗﺪﺭﻙﺃﻧﻚ ﺿﺎﺉﻊ‪ .‬ﺃﻧﺖ ﺗﺼﺮﺥ ﻃﻠﺒﺎ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺩﻭﻥ ﺟﺪﻭﻯ‪ .‬ﺇﻧﻬﺎ‬
‫ﺍﻵﻥﻣﻈﻠﻤﺔ ‪ -‬ﻭﺗﺰﺩﺍﺩ ﺑﺮﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺘﻚ‬
‫ﺩﻭﻥﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻣﻊ ﺃﻱ ﺷﺨﺺ ﺁﺧﺮ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ ‪ ،‬ﺍﻗﺮﺃ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻳﻮﻫﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔﻭﺍﺧﺘﺮ ﺃﻓﻀﻞ ﺇﺟﺎﺑﺔ‪ .‬ﺗﺘﺒﻊ ﺇﺟﺎﺑﺎﺗﻚ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻗﺔ‪ .‬ﻟﺪﻳﻚ ‪ 10‬ﺩﻗﺎﺉﻖ‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺉﻠﺔ ﺍﻟﻌﺸﺮﺓ‪.‬‬
‫‪315‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺝ‪.‬ﺍﺑﺤﺚ ﻋﻦ ‪ Big Dipper‬ﻭﺍﺗﺒﻊ ﺍﻟﺨﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻢ ﺇﻧﺸﺎﺅﻩ‬
‫ﺑﻮﺍﺳﻄﺔﻃﺮﻑ ﺍﻟﻜﺄﺱ‪.‬‬
‫ﺩ‪.‬ﺍﺗﺒﻊ ﺧﻂ ﺣﺰﺍﻡ ﺃﻭﺭﻳﻮﻥ‪.‬‬
‫‪.9-15‬ﺗﺼﺎﺩﻑ ﺗﻴﺎﺭﺍً ﺳﺮﻳﻊ ﺍﻟﺤﺮﻛﺔ‪ .‬ﻣﺎ ﻫﻮ‬
‫ﺃﻓﻀﻞﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻌﺒﻮﺭﻩ؟‬
‫ﺃ‪.‬ﺍﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﺑﻘﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﺗﺠﺎﻩ ﻣﺠﺮﻯ ﺍﻟﻨﻬﺮ ﻣﻦ ﺷﺮﻳﻂ ﺭﻣﻠﻲ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺳﻴﻜﻮﻥﺍﻟﻤﺎء ﺃﻛﺜﺮ ﻫﺪﻭءﺍً‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﺑﻨﺎء ﺟﺴﺮ‪.‬‬
‫ﺝ‪.‬ﺍﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺻﺨﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺿﺤﻠﺔ‬
‫ﻭﺳﻴﻜﻮﻥﻟﺪﻳﻚ ﺃﻳﺪﻱ ﻭﻣﻮﺍﻃﺊ ﻗﺪﻡ‪.‬‬
‫ﺩ‪.‬ﺍﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻣﺘﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻘﺴﻢ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﺓ‬
‫ﻗﻨﻮﺍﺕ‪.‬‬
‫‪.9-16‬ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻤﺸﻲ ﻟﻤﺪﺓ ﺳﺎﻋﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ‪ ،‬ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﻴﺎء‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﻛﺐﻓﻲ ﻣﻼﺑﺴﻚ‪ .‬ﻻ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺄﻱ ﺃﻟﻢ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻚ ﺗﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ‬
‫ﻟﺪﻏﺎﺕﺍﻟﻌﻨﻜﺒﻮﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻟﻤﺔ‪ .‬ﺃﻱ ﻣﻦ ﻟﺪﻏﺎﺕ ﺍﻟﻌﻨﻜﺒﻮﺕ ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﺆﻟﻤﺔ؟‬
‫ﺃ‪.‬ﺍﻻﺭﻣﻠﺔ ﺍﻟﺴﻮﺩﺍء‬
‫ﺏ‪.‬ﺑﺮﺍﻭﻥ ﻣﻨﻌﺰﻝ‬
‫ﺝ‪.‬ﻋﻨﻜﺒﻮﺕ ﺍﻟﺬﺉﺐ‬
‫ﺩ‪.‬ﺍﻟﺤﺎﺻﺪ )ﺃﺑﻲ ‪(longlegs‬‬
‫‪.9-17‬ﻗﺮﺭﺕ ﺃﻥ ﺗﺄﻛﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺤﺸﺮﺍﺕ‪ .‬ﺃﻱ ﺣﺸﺮﺍﺕ‬
‫ﻳﺠﺐﺍﻥ ﺗﺘﺠﻨﺐ؟‬
‫ﺃ‪.‬ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﻮﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻠﺪﻏﻮﻥ ﺃﻭ ﻳﻠﺪﻏﻮﻥ‬
‫ﺏ‪.‬ﺍﻟﻴﺮﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﺸﺮﺍﺕ ﻟﻬﺎ ﺭﺍﺉﺤﺔ ﻧﻔﺎﺫﺓ‬
‫ﺝ‪.‬ﺍﻟﺸﻌﺮ ﺃﻭ ﺍﻷﻟﻮﺍﻥ ﺍﻟﺰﺍﻫﻴﺔ‬
‫ﺩ‪.‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫ﻣﻬﻤﺔﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺑﻌﺪﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻗﺴﻢّ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻤﺴﺔ ﺃﻭ ﺳﺘﺔ ﺃﺷﺨﺎﺹ‪ .‬ﺑﻤﺠﺮﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺘﻮﺻﻞﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺑﺸﺄﻥ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻮﻗﻒ ‪،‬‬
‫ﺍﻛﺘﺐﻗﺮﺍﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺘﻬﺎ ﻹﺟﺎﺑﺎﺗﻚ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺠﻴﻞﺇﺟﺎﺑﺎﺗﻚ‬
‫ﺳﻴﻘﺪﻡﻟﻚ ﻣﺪﺭﺳﻚ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻰ ﺃﺣﻜﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺮﺍءﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ‪ .‬ﺑﻤﺠﺮﺩ ﺣﺼﻮﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﺣﺴﺐ )ﺃ(‬
‫ﺩﺭﺟﺎﺗﻚﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ‪) ،‬ﺏ( ﺩﺭﺟﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ ‪) ،‬ﺝ( ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪) ،‬ﺩ( ﺃﻓﻀﻞ ﺩﺭﺟﺔ ﻓﺮﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻗﻢ‬
‫ﺑﺘﺪﻭﻳﻨﻬﺎﻭﺍﺳﺘﺸﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺩﻗﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺩﺭﺟﺎﺗﻚ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!‬
‫ﺏ‪.‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!‬
‫ﺝ‪.‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!‬
‫ﺩ‪.‬ﺃﻓﻀﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻓﺮﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!‬
‫ﺗﻢﺻﻔﺎء ﺳﻤﺎء ﺍﻟﻠﻴﻞ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻗﺮﺭﺕ ﻣﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻮﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﺴﻜﺮ‬
‫ﺃﺳﺉﻠﺔﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫‪.9-18‬ﻛﻴﻒ ﻛﺎﻥ ﺃﺩﺍء ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ )ﺏ( ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻧﻔﺴﻚ)ﺃ(؟‬
‫‪.9-19‬ﻛﻴﻒ ﻛﺎﻥ ﺃﺩﺍء ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ )ﺏ( ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ )ﺝ(؟ ‪.9-20‬ﻛﻴﻒ ﻛﺎﻥ‬
‫ﺃﺩﺍءﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ )ﺏ( ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻓﻀﻞﻧﺘﻴﺠﺔ ﻓﺮﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ )‪(D‬؟‬
‫‪.9-9‬ﻳﺨﻄﺮ ﺑﺒﺎﻟﻚ ﺃﻧﻪ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺃﻳﻀﺎً ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻨﺎﺭ ﻛـ‬
‫ﺇﺷﺎﺭﺓﺍﺳﺘﻐﺎﺛﺔ‪ .‬ﻛﻴﻒ ﺗﺸﻜﻞ ﺍﺷﺎﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﻐﺎﺛﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺎﺭ؟‬
‫ﺃ‪.‬ﺣﺮﺍﺉﻖ ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﺸﻮﺍﺉﻲ‬
‫ﺏ‪.‬ﺣﺮﺍﺉﻖ ﻓﻲ ﻣﺮﺑﻊ‬
‫ﺝ‪.‬ﻳﻄﻠﻖ ﻓﻲ ﺻﻠﻴﺐ‬
‫ﺩ‪.‬ﺣﺮﺍﺉﻖ ﻓﻲ ﻃﺎﺑﻮﺭ‬
‫‪.9-10‬ﺃﻧﺖ ﻋﻄﺸﺎﻥ ﺟﺪﺍ‪ .‬ﺗﺬﻫﺐ ﺇﻟﻰ ﺗﻴﺎﺭ ﻗﺮﻳﺐ‬
‫ﻭﺍﺟﻤﻊﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺎء ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻮﺏ ﺍﻟﻤﻌﺪﻧﻲ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺣﻘﻴﺒﺘﻚ‪.‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻐﻠﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎء؟‬
‫ﺃ‪ 15.‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫ﺏ‪.‬ﺑﻀﻊ ﺛﻮﺍﻥ‬
‫ﺝ‪ 1.‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫ﺩ‪.‬ﺫﻟﻚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺭﺗﻔﺎﻉ‪.‬‬
‫‪.9-11‬ﺃﻧﺖ ﺟﺎﺉﻊ ﺟﺪﺍً ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻗﺮﺭﺕ ﺃﻥ ﺗﺄﻛﻞ ﻣﺎﺫﺍ‬
‫ﻳﺒﺪﻭﺃﻥ ﺍﻟﺘﻮﺕ ﺻﺎﻟﺢ ﻟﻸﻛﻞ‪ .‬ﻋﻨﺪ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻸﻛﻞ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ‪،‬ﻣﺎﺫﺍ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻔﻌﻞ؟ ﺃ‪ .‬ﻻ ﺗﺄﻛﻞ ﻟﻤﺪﺓ ﺳﺎﻋﺘﻴﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﺇﺫﺍ ﻟﺴﻌﺖ ﺍﻟﻨﺒﺘﺔ ﺷﻔﺘﻚ ‪ ،‬ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻠﺪﻏﺔ ﺑﻮﺿﻌﻬﺎ ﺗﺤﺖ‬
‫ﻟﺴﺎﻧﻚﻟﻤﺪﺓ ‪ 15‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪.‬ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﺤﺪﺙ ﺷﻲء ﺳﻲء ﺑﻌﺪ ﺳﺎﻋﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﻀﻢ ‪ ،‬ﺗﻨﺎﻭﻝ‬
‫ﻧﺼﻒﻛﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺒﺎﺕ ﻭﺍﻧﺘﻈﺮ ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﺩ‪.‬ﺍﻓﺼﻞ ﺍﻟﻨﺒﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﺗﻨﺎﻭﻝ ﻛﻞ ﻣﻜﻮﻥ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺣﺪﺍًﺗﻠﻮ ﺍﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫‪.9-12‬ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻗﺮﺭﺕ ﺑﻨﺎء ﻣﺄﻭﻯ ﻟﻠﻤﺴﺎء‪.‬‬
‫ﻓﻲﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ‪ ،‬ﻣﺎﺫﺍ ﺗﻔﻌﻞﻻﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻨﻈﺮ؟ ﺃ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺤﺘﻮﻱﻋﻠﻰ ﻣﺎﺩﺓ ﻟﺼﻨﻊ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺄﻭﻯ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺤﺘﺎﺟﻪ‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺸﺮﺍﺕ ﻭﺍﻟﺰﻭﺍﺣﻒ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺒﺎﺗﺎﺕﺍﻟﺴﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪.‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻛﺒﻴﺮﺍً ﺑﻤﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺑﻤﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﻟﻜﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﻠﻘﻲﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮﻳﺢ‪.‬‬
‫ﺩ‪.‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻞ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺇﺭﺳﺎﻝ ﺇﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺭﺟﺎﻝﺍﻹﻧﻘﺎﺫ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻣﺤﻴﻄﻚ‪.‬‬
‫‪.9-13‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺠﺄ ‪ ،‬ﻻﺣﻈﺖ ﻋﻨﻜﺒﻮﺗﺎً‪ .‬ﺳﻤﻌﺖ‬
‫ﻣﻦﻣﺴﺎﻓﺮ ﺯﻣﻴﻞ ﺃﻥ ﻋﻨﺎﻛﺐ ﺍﻷﺭﻣﻠﺔ ﺍﻟﺴﻮﺩﺍء ﺗﺴﻜﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‪.‬ﻛﻴﻒ ﺗﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﻜﺒﻮﺕ ﺍﻷﺭﻣﻠﺔ ﺍﻟﺴﻮﺩﺍء؟‬
‫ﺃ‪.‬ﺭﺃﺳﻪ ﻭﺑﻄﻨﻪ ﺃﺳﻮﺩﺍﻥ‪ .‬ﺻﺪﺭﻩ ﺃﺣﻤﺮ‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﻳﻨﺠﺬﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻀﻮء‪.‬‬
‫ﺝ‪.‬ﻳﻬﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﻮء‪.‬‬
‫ﺩ‪.‬ﻟﻮﻧﻬﺎ ﺩﺍﻛﻦ ﻣﻊ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻼﻣﺔ ﺣﻤﺮﺍء ﺃﻭ ﺑﺮﺗﻘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻄﻦ‬
‫ﺍﻷﻧﺜﻰ‪.‬‬
‫‪.9-14‬ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻂ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻮﻡ ‪ ،‬ﻻﺣﻈﺖ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‪.‬ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻧﻪ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﺠﻢ ﺍﻟﺸﻤﺎﻝ ﻟﻠﻤﻼﺣﺔ‪ .‬ﻛﻴﻒ‬
‫ﺗﺤﺪﺩﻣﻮﻗﻊ ﻧﺠﻢ ﺍﻟﺸﻤﺎﻝ؟‬
‫ﺃ‪.‬ﺍﺭﻓﻊ ﻳﺪﻙ ﺍﻟﻴﻤﻨﻰ ﻷﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻭﺍﻧﻈﺮ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺇﺻﺒﻌﻚﺍﻟﺴﺒﺎﺑﺔ ﻭﺍﻟﻮﺳﻄﻰ‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﺃﻭﺟﺪ ﺳﻴﺮﻳﻮﺱ ﻭﺍﻧﻈﺮ ‪ 60‬ﺩﺭﺟﺔ ﻓﻮﻗﻪ ﻭﺇﻟﻰ ﺍﻟﻴﻤﻴﻦ‪.‬‬

‫‪.9-23‬ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻔﻌﻠﻪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻻﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﺟﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺟﻌﻠﻬﺎﺃﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ؟‬
‫‪.9-24‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺴﺒﺐ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺃﺩﺍءﺃﺳﻮﺃ ﻣﻦ ﺃﻓﻀﻞ ﻓﺮﺩ؟‬
‫ﻣﻌﻀﻠﺔﺃﺧﻼﻗﻴﺔﻫﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻘﺒﻮﻝ ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ ﻋﻘﺪ ﻧﻔﺴﻲ؟‬
‫ﻇﺮﻭﻑﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻨﺼﻞ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﻣﻦ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﻇﻴﻔﺘﻬﻢ‪ .‬ﻣﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﻘﻢ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﻌﻤﻞ ﺟﻴﺪ ‪ ،‬ﻓﻴﺠﻮﺯ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺣﺠﺐ‬
‫ﺍﻻﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕﻋﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕﻭﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺎﺕ ﺑﻮﺿﻮﺡ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ‪ ،‬ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺑﺠﺪ‬
‫ﻭﻳﻈﻠﻮﻥﻣﺨﻠﺼﻴﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺸﺎء ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺃﺳﺉﻠﺔ‬
‫‪.9-25‬ﻫﻞ ﻫﻲ ﺃﺧﻼﻗﻴﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ ﺃﻭ ﻣﺮﺅﻭﺱ‬
‫ﻳﻨﺘﻬﻚﻋﻘﺪ ﻧﻔﺴﻲ؟ ﻣﺎﺫﺍ ﻟﻮ ﻛﺎﻥ ﺍﻧﺘﻬﺎﻙ ﻋﻘﺪ ﻧﻔﺴﻲ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻟﻪﻋﻮﺍﻗﺐ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻳﻔﻴﺪ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺁﺧﺮﻳﻦ؟‬
‫‪.9-26‬ﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﻻﺕ ﻗﺪ ﻳﻔﻜﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻫﻞﺍﻧﺘﻬﻚ ﻣﻮﻇﻒ ﻋﻘﺪﺍً ﻧﻔﺴﻴﺎً ﻭﻟﻜﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﻻ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺃﻧﻪ‬
‫ﺍﺭﺗﻜﺐﺃﻱ ﺧﻄﺄ؟ ﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﻻﺕ ﻗﺪ ﻳﺸﻌﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﺃﻥ‬
‫ﺻﺎﺣﺐﺍﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ ﺍﻧﺘﻬﻚ ﻋﻘﺪﺍً ﻧﻔﺴﻴﺎً ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻳﺸﻌﺮﺃﻧﻪ ﻟﻢ ﻳﺮﺗﻜﺐ ﺃﻱ ﺧﻄﺄ؟ ‪.9-27‬ﻗﺪ ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﺪﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫ﺍﻹﻃﻼﻕﻷﻥ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﺭﺑﻤﺎ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﻹﺑﻼﻍ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻬﺎﻛﺎﺕﺑﻌﺪﺓ ﻃﺮﻕ‪ .‬ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﻛﻞ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺃﺧﻼﻗﻴﺔ‪.‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻟﻠﺮﺩ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔﻏﻴﺮ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺼﺮﻑ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ؟‬
‫ﺇﺫﺍﺗﻢ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﺍﻓﻖ ‪ ،‬ﻓﻬﻞ ﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻫﻮ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ؟ﻳﺠﺎﺩﻝ ﻣﻨﺘﻘﺪﻭ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ ﺑﺄﻥ ﺃﻱ‬
‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻫﻲ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡﻃﺮﻗﺎً ﺃﺧﺮﻯ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﺼﻮﻳﺖ ﺃﻭ ﺟﻌﻞ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﻘﺪﻣﻮﻥ‬
‫ﻣﺪﺧﻼﺕﻟﻘﺎﺉﺪﻫﻢ ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺨﺬ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻲ‪ .‬ﻳﺠﺎﺩﻝ ﺍﻟﻨﻘﺎﺩ‬
‫ﺃﻳﻀﺎًﺃﻧﻪ ﺑﺴﺒﺐ ﺿﻐﻮﻁ ﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﺣﺘﻤﺎﻻً ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ ﻫﻲ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﻻ ﻳﺤﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫ﺃﺳﺉﻠﺔ‬
‫‪.9-28‬ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ؟ﻟﻤﺎ ﻭ ﻟﻤﺎ ﻻ؟‬
‫‪.9-29‬ﻫﻞ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻴﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺃﻧﺖ‬
‫ﻫﻞﻛﺎﻥ ﺟﺰء ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ؟ ﻛﻴﻒ ﺟﺎء ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﺭﺃﻳﻚ؟‬
‫‪.9-30‬ﺻﺮﺡ ﻣﺎﺭﺗﻦ ﻟﻮﺛﺮ ﻛﻴﻨﺞ ﺍﻻﺑﻦ ﺫﺍﺕ ﻣﺮﺓ ‪" ،‬ﺇﻧﻪ ﺣﻘﻴﻘﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺉﺪﻟﻴﺲ ﻃﺎﻟﺒﺎً ﻟﻺﺟﻤﺎﻉ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺻﺎﻧﻊ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻟﻺﺟﻤﺎﻉ "‪ .‬ﻣﺎﺫﺍ‬
‫ﺗﻌﺘﻘﺪﺃﻧﻪ ﻋﻨﻰ ﺑﺬﻟﻚ ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ؟ ﻫﻞ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ؟ ﻟﻤﺎ ﻭ ﻟﻤﺎ ﻻ؟‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪316‬‬
‫‪.9-21‬ﻗﺎﺭﻥ ﻧﺘﺎﺉﺠﻚ ﺑﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‪.‬ﻫﻞ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺑﻌﻤﻞ ﺃﻓﻀﻞ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﻏﻴﺮﻫﺎ؟ ‪.9-22‬ﻣﺎﺫﺍ ﺗﺨﺒﺮﻙ‬
‫ﻫﺬﻩﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﻋﻦ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ؟‬
‫ﻛﻤﺎﻧﺎﻗﺸﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻘﺪ ﻧﻔﺴﻲ ﻣﺘﺄﺻﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪.‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﻳﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﺸﺮﻓﻮﻥ ﻭﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﺑﺎﺣﺘﺮﺍﻡ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻳﻮﻓﺮﻭﺍ ﻇﺮﻭﻑ ﻋﻤﻞ ﺳﻠﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻳﻨﻘﻠﻮﺍ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺩﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﻏﻴﺮ ﺭﺳﻤﻲ‬
‫ﻭﻟﻴﺲﺍﺗﻔﺎﻗﺎً ﺭﺳﻤﻴﺎً ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﺪﺍﻋﻴﺎﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻨﺘﻬﻚ‬
‫ﺻﺎﺣﺐﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﺗﻠﻚ ﺍﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﺒﺪﻭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻧﺘﻬﺎﻙ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫ﺑﻴﻦﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﺃﻣﺮﺍً ﺟﺬﺍﺑﺎً‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻝ‬
‫ﺇﺫﺍﻗﺎﻣﻮﺍ ﺑﺘﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻈﺮﻭﻑ ﻋﻤﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺫﺍ ﻗﺎﻣﻮﺍ‬
‫ﺑﺘﺴﺮﻳﺢﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻣﻮﺍﻟﻴﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺍﻧﺘﻬﺎﻙﺍﻟﻌﻘﺪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﺎﺩ ﺃﻭ ﻣﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﻦﻏﻴﺮ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﺃﻳﻀﺎً ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻗﺪ ﺗﻢ ﺍﻧﺘﻬﺎﻙ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻮﺿﻮﺡ‪.‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﻘﻮﻡ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺑﺘﻌﻄﻴﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺭﻓﻀﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺼﻔﻘﺔ ‪،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻈﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻮﺍﻗﺐ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﻘﺪﻡ ﺍﻟﻤﺪﺭﺍء ﻋﺎﺩﻟﺔ‬
‫ﺣﺎﺩﺛﺔﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ‪1‬ﻣﺼﺎﺉﺐ ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﺤﻴﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻟﺘﺘﻮﺻﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻗﺮﺍﺭ ‪ ،‬ﻳﻠﺠﺄ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮﻭﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ‪.‬ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ ‪ ،‬ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ‪ ،‬ﺗﺒﺪﻭ ﻓﻜﺮﺓ ﺟﻴﺪﺓ‪ .‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ ‪،‬‬
‫ﻳﺠﺐﺃﻥ ﺗﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻭﺗﺘﻌﺎﻭﻥ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﺪﺍﻗﺔ ﺍﻟﺤﻤﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﺇﺫﺍ‬
‫ﻭﺍﻓﻖﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺤﻜﻤﺔ ﺍﻟﺴﺎﺉﺪﺓ ﺗﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺳﻴﻜﻮﻧﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﺰﺍﻣﺎًﺑﺎﻟﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻊﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺿﺎﺭﺓ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎً‬
‫ﺑﻮﻇﻴﻔﺔﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻟﻨﺄﺧﺬ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ "ﺍﻟﻬﺎﻭﻳﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ" ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻭﺍﺟﻬﺘﻬﺎﺣﻜﻮﻣﺔ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻋﺎﻡ ‪ .2012‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺒﻴﺖ‬
‫ﺍﻷﺑﻴﺾﻭﺍﻟﻜﻮﻧﻐﺮﺱ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻰ ﺻﻔﻘﺔ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﻘﻠﻞ‬
‫ﻋﺠﺰﺍﻟﻤﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻀﺨﻢ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﺗﻤﺴﻚ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻤﻬﻮﺭﻳﻴﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﺪﻳﻤﻘﺮﺍﻃﻴﻴﻦﺑﺨﻄﻮﻃﻬﻢ ﺍﻟﺤﺰﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﺭﺍﻓﻀﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻝ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺣﻘﻖ ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ ﺣﻼ ًﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻞ‪ .‬ﺃﻋﻄﻰ ﺍﻟﺠﻤﻬﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﻜﻮﻧﺠﺮﺱﻧﺴﺒﺔ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺑﻠﻐﺖ ‪ 13‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺉﺔ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﻣﻌﺮﺑﺎً ﻋﻦ ﺇﺣﺒﺎﻃﻪ‬
‫ﻣﻦﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺣﻞ ﻭﺳﻂ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺭﺑﻤﺎ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﺟﺰﺉﻴﺎً ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺰﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫‪317‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﻣﺼﺎﺩﺭ‪:‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ﺩﻱ ﻟﻴﻮﻧﻬﺎﺭﺩﺕ ‪" ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺤﺸﺪ ﺣﻜﻴﻤﺎً ‪"،‬ﺍﻭﻗﺎﺕ ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ 8 ،‬ﻳﻮﻟﻴﻮ ‪ SR BW 4 ، 2012‬؛ ﻭﻙ‪.‬‬
‫ﺟﻨﺴﻦ ‪"،‬ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ ﻫﻮ ﺍﻟﺴﻢ! ﻣﻦ ﻣﻌﻲ؟ ‪ 20 ،‬ﻣﺎﻳﻮ ‪/ sites / keldjensen / 2013/05/20 ، 2013‬‬
‫‪ / https: //www.forbes. com‬ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ‪-‬ﻫﻮ‪-‬ﺍﻟﺴﻢ‪.whos-with-me / # 66603a297ce9 -‬‬

‫ﺣﺎﺩﺛﺔﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ‪2‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ‪Intragroup‬‬

‫ﻣﻦﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺮ ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻗﺴﻤﺖ ﻗﻀﺎﻳﺎ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻓﺮﻋﻴﺔ‪ .‬ﺃﺳﺲ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻻﺳﺘﻄﻼﻉ ﺍﻷﻭﻟﻲ‬
‫ﺃﺭﺿﻴﺔﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﺛﻘﺔ ﺳﻤﺤﺖ ﻟﻬﻢ ﺑﺈﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺑﺮ‬
‫ﺍﻷﻣﺎﻥ ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻧﻘﺴﺎﻣﻬﻢ ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺑﻘﻴﺖ ﻣﻊ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻬﻒ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻇﺮﻭﻑ‬
‫ﻣﻦﺍﻧﻌﺪﺍﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻨﺸﻂ ﺗﻤﺰﻕ ﺃﻛﺜﺮ‪.‬‬
‫ﻟﻦﻧﻌﺮﻑ ﺃﺑﺪﺍً ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺗﻤﺎﺳﻚ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻧﺤﻦ ﻧﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻨﻮﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﺭﺑﻴﻦﻟﻠﺒﻘﺎء ﻣﻌﺎً ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺒﻘﺎء ﺍﻧﻘﺴﻤﻮﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺑﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻓﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻷﻗﻞ ﻷﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﺜﻘﻮﻥ ﺑﻘﺎﺩﺗﻬﻢ ﺃﻭ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻬﻢ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﺮﺽ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ‬
‫ﻟﻠﺨﻄﺮ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﻧﺰﻝ ‪ 10‬ﻣﻦ ﺟﻨﻮﺩ ﺍﻟﺠﻴﺶ ﺍﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﺗﺪﺭﻳﺒﻲ ﻟﻤﺪﺓ ‪10‬‬
‫ﺃﻳﺎﻡﺇﻟﻰ ‪ ، Low's Gully‬ﻭﻫﻲ ﻓﺠﻮﺓ ﺿﻴﻘﺔ ﺗﺨﺘﺮﻕ ﺟﺒﻞ ﻛﻴﻨﺎﺑﺎﻟﻮ ﻓﻲ‬
‫ﺑﻮﺭﻧﻴﻮ ‪،‬ﻛﺎﻥ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﺮﻑ "ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺬﻫﺒﻴﺔ ﻟﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﺣﻼﺕ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ‪ -‬ﻻ ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺃﺑﺪﺍً"‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻛﺎﻓﺢ ﺃﺻﻠﺢ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻐﺎﺑﺔ‬
‫ﺑﺴﺒﺐﺍﻻﺭﺗﺠﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﻼﺭﻳﺎ ﻭﺍﻟﺠﺮﻭﺡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺑﺔ ﺑﻌﺪ ‪ 19‬ﻳﻮﻣﺎً ‪ ،‬ﻭﺟﺪ ﺟﻨﺪﻳﺎﻥ‬
‫ﻣﺮﻳﻀﺎﻥﺑﺸﺪﺓ ﻗﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻭﺗﻢ ﺇﻧﻘﺎﺫ ﺍﻟﺮﺟﺎﻝ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻬﺰﺍﻟﻴﻦﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺑﻴﻦ ﻣﻦ ﻛﻬﻒ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻣﺮﻭﺣﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ ‪ .33‬ﻣﺎﺫﺍ‬
‫ﺣﺪﺙ؟‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺴﻄﺤﻲ ‪ ،‬ﺑﺪﺃ ﺍﻟﺘﺼﺪﻉ ﺷﺒﻪ ﺍﻟﻤﺄﺳﺎﻭﻱ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺑﺘﻘﺴﻴﻢﻣﻨﻄﻘﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻤﺒﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺪﻡ ﻧﻴﻞ ﻭﺍﻟﺮﺍﺉﺪ‬
‫ﻓﻮﺳﺘﺮ‪:‬‬

‫ﻧﻈﺮﺍًﻷﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺫﺍﺕ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻣﺨﺘﻠﻄﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ‬

‫ﺃﺳﺉﻠﺔ‬
‫‪.9-31‬ﻛﻴﻒ ﺗﻢ ﺇﻧﺸﺎء ﺍﻷﺭﺿﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕﻓﺮﻋﻴﺔ ﺍﺳﺘﻄﻼﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﺍﻷﺭﺿﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺃﻧﺸﺄﺗﻬﺎﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﻮﻑ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ؟ ‪.9-32‬ﻫﻞ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻨﻜﺴﺮ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ‬
‫ﻓﻌﻞ؟ﻟﻤﺎ ﻭ ﻟﻤﺎ ﻻ؟‬
‫‪.9-33‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﺍﺑﺘﻜﺮ ﻧﻴﻞ ﻣﻠﻒ‬
‫ﻧﻈﺎﻡﺍﻷﺻﺪﻗﺎء ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺗﺸﺎﺑﻪ ﺧﻠﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻨﻮﺩ )ﺍﻟﺮﺗﺒﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ‪،‬ﺍﻟﻌﻤﺮ ‪ ،‬ﺍﻟﻠﻴﺎﻗﺔ ﺍﻟﺒﺪﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ(‪ .‬ﺗﻢ ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﺭﻓﻘﺎءﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﻐﺎﺑﺔ ﻭﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ :‬ﻋﺮﻳﻔﺎﻥ‬
‫ﻋﺮﻳﻔﺎﻥﻭﻋﺮﻳﻒ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ )ﺍﻟﺠﻴﺶ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻲ( ‪،‬‬
‫ﺗﺘﺮﺍﻭﺡﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻢ ﺑﻴﻦ ‪ 24‬ﻭ ‪ 26‬ﻋﺎﻣﺎً ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻟﻴﺎﻗﺔ ﺑﺪﻧﻴﺔ‬
‫ﺟﻴﺪﺓ ‪،‬ﻭﺟﻤﻴﻌﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﺭﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﻤﺮﺳﻴﻦ ﻭﺍﻟﻬﺒﻮﻁ ﻣﻦ ﻗﻤﻢ‬
‫ﺍﻟﺠﺒﺎﻝ)‪ .(TR & A‬ﺗﻢ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺭﻓﻘﺎء ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺭﻗﻴﺐ‬
‫ﻭﻋﺮﻳﻒﻣﻦ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ )ﺟﻴﺶ ﺍﻟﻨﺨﺒﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻲ( ‪ ،‬ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻢﺑﻴﻦ ‪ 25‬ﻭ ‪ 37‬ﻋﺎﻣﺎً ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻟﻴﺎﻗﺔ ﺑﺪﻧﻴﺔ ﺟﻴﺪﺓ ‪،‬‬
‫ﻭﻛﻼﻫﻤﺎﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻟﻮﺍء ﺍﻟﻜﻮﻣﺎﻧﺪﻭﺯ‪ .‬ﺍﻧﻘﺴﻤﺖ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﻏﺎﺩﺭﺕ ﺍﻟﻜﻬﻒ ﺇﻟﻰ‪ :‬ﻣﻘﺪﻡ ﻭﻋﻘﻴﺪ )ﺭﻓﻘﺎء( ‪ ،‬ﻭﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺶﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻲ ﻭﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻴﺶ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﺑﺪﻭﺍﻡ ﺟﺰﺉﻲ ‪،‬‬
‫ﺗﺘﺮﺍﻭﺡﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻢ ﺑﻴﻦ ‪ 46‬ﻭ ‪ 54‬ﻋﺎﻣﺎً ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﻟﻴﺎﻗﺔ ﺑﺪﻧﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﺩﻝ ‪،‬ﻭ ‪ TR&A‬ﻭﺍﺣﺪ ﻭﻣﺪﺭﺏ ﺗﺰﻟﺞ ﻭﺍﺣﺪ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻔﺼﻴﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻫﻮﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺓ ﻫﻮﻧﻎ ﻛﻮﻧﻎ ‪ -‬ﻋﺮﻳﻒ ﻋﺮﻳﻒ ﻭﺍﺛﻨﺎﻥ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪،‬ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻢ ﺑﻴﻦ ‪ 24‬ﻭ ‪ 32‬ﻋﺎﻣﺎً ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺪﻝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕﺍﻟﻠﻴﺎﻗﺔ ﺍﻟﺒﺪﻧﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻊ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻐﺎﺑﺔ‬
‫ﻭﺍﺛﻨﻴﻦﻣﻦ ﺍﻟﻤﺒﺘﺪﺉﻴﻦ‪ .‬ﻫﻞ ﻛﻨﺖ ﺳﺘﻨﺸﺊ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻷﺻﺪﻗﺎء ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻓﻌﻠﻪﻧﻴﻞ؟ ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺃﻭ ﻟﻢ ﻻ ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻛﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻤﺎﺫﺍ ﻛﻨﺖ‬
‫ﺳﺘﺘﻐﻴﺮ؟‬
‫ﻳﻜﻮﻥﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﻮﻥ ﻭﺿﺒﺎﻁ ﺍﻟﺼﻒ ]ﺿﺒﺎﻁ ﺍﻟﺼﻒ[ ﺃﻛﺜﺮ ﻟﻴﺎﻗﺔ‬
‫ﻭﺧﺒﺮﺓﻣﻦ ﺟﻨﻮﺩ ﻫﻮﻧﺞ ﻛﻮﻧﺞ ‪ ،‬ﺳﻴﻌﻤﻞ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻓﻲ ﻧﺼﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ‬
‫ﺍﻷﺻﻌﺐﻣﻦ ﺍﻟﻨﺴﺐ‪ :‬ﺍﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﻮﻥ ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻔﻴﺪﻭﻥ ﻣﻦ ﺧﺒﺮﺓ ﻣﺎﻳﻔﻴﻠﺪ )ﻓﻲ‬
‫ﺗﺴﻠﻖﺍﻟﺼﺨﻮﺭ( ‪ ،‬ﻧﺼﺒﻮﺍ ﺍﻟﺤﺒﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺭﻛﺰ ﻫﻮ ]ﻧﻴﻞ‬
‫[ ﻭﻓﻮﺳﺘﺮ ﻋﻠﻰ ﺇﺳﻘﺎﻁ ﺟﻨﻮﺩ ﻫﻮﻧﺞ ﻛﻮﻧﺞ‪ .‬ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺤﻴﻦ ﻭﺍﻵﺧﺮ ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻓﺮﻳﻖ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻄﻼﻉ)ﺍﻻﺳﺘﻄﻼﻉ( ﻳﻘﺪﻡ ﺗﻘﺮﻳﺮﺍً ‪ ،‬ﻭﺳﺘﺴﺘﻤﺮ ﺍﻟﺤﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ‬
‫ﺣﺘﻰﻳﺼﺒﺢ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﺳﺘﻄﻼﻉ ﺁﺧﺮ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎً‪.‬‬
‫ﺃﻓﺎﺩﺍﻟﺮﺟﺎﻝ ﺃﻧﻪ ﻣﻨﺬ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺤﻴﻦ ‪ ،‬ﺃﺩﺕ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﺘﺴﻠﻖ ﺍﻟﻤﺤﻔﻮﻓﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺮﺽ ﺍﻟﻤﻨﻬﻚ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻣﻄﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﺴﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺑﺸﻜﻞ ﺩﺍﺉﻢ‪ .‬ﻭﺟﺪ ﻣﺠﻠﺲ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺃﻟﻘﻰﺑﺎﻟﻠﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻧﻴﻞ ﻭﻓﻮﺳﺘﺮ ﻭﻗﺮﺍﺭﻫﻤﺎ ﺃﺧﺬ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺠﻨﻮﺩ ﺍﻷﻗﻞ‬
‫ﺧﺒﺮﺓﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻟﻢﻳﺘﻢ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺃﻱ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺷﺒﻪ ﺍﻟﻜﺎﺭﺛﻲ ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﺗﻈﻬﺮ ﺃﻥ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﻗﺘﺔﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﺃﻋﻀﺎء ﻣﺘﻨﻮﻋﻴﻦ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺒﻞﺑﺪﺃﺕ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻝ ٍﻣﻦ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻼﺷﺖ ﺑﻤﺮﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‪.‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺼﺪﻉ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻪ‬
‫ﻭﺍﻻﺧﺘﻼﻑﺑﻴﻦ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﻭﺗﺄﺳﻴﺲ ﻗﺎﺩﺓ ﻣﺨﺼﺼﻴﻦ ‪ ،‬ﺣﺘﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ‪ ،‬ﺷﺎﺭﻙ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﺭﺿﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‬
‫ﻟﺘﺪﺭﻳﺐﺍﻟﺠﻨﻮﺩ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﺘﻄﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﻤﻬﻤﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﺠﺎﻫﻞﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻣﺨﺎﻭﻑ ﺍﻟﺠﻨﻮﺩ ﻣﻦ ﺧﻄﻮﺭﺓ ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ ‪ ،‬ﻗﻠﺔ‬

‫ﻣﺼﺎﺩﺭ‪:‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ‪ MA Korsgaard‬ﻭ ‪ HH Brower‬ﻭ ‪" ، SW Lester‬ﻟﻴﺲ ﺍﻷﻣﺮ ﻣﺘﺒﺎﺩﻻً ﺩﺍﺉﻤﺎً‪ :‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻧﻘﺪﻳﺔ ﻟﻠﺜﻘﺔ ﺍﻟﺜﻨﺎﺉﻴﺔ‬
‫"ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ، 41‬ﻻ‪ 70-47 :(2014) 1 .‬؛ ‪ RL Priem‬ﻭ ‪" ، PC Nystrom‬ﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﺎﺕ ﻛﺴﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﺍﻷﺭﺿﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺨﻮﻑ ﻭﺍﻧﻌﺪﺍﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﻀﻤﻮﻥ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ، 40‬ﻻ‪ 95-764 :(2014) 3 .‬؛ ﻭ "ﻧﺪﺍء ﺟﺒﻞ ﻛﻴﻨﺎﺑﺎﻟﻮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺰﻱ"‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺑﻞﻟﻠﻐﺰﻭ "‪،‬ﺑﻲ ﺑﻲ ﺳﻲ ‪ 5،‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪.http://www.bbc.com/news/world-asia-33020356 ، 2015‬‬

‫ﺇﺫﺍﻗﺎﻡ ﻣﺪﺭﺳﻚ ﺑﺘﻌﻴﻴﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ ،‬ﻓﺎﻧﺘﻘﻞ ﺇﻟﻰ ‪ www.pearson.com/mylab/management‬ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﺭﺓ‬
‫‪.9-34‬ﺭﺍﺟﻊ ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﺇﻟﻰ ﺣﺎﺩﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ‪ .1‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻬﺎ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺟﻤﺎﻉ‬
‫‪.9-35‬ﺑﻌﺪ ﻗﺮﺍءﺓ ‪ ، Case Incident 2‬ﻫﻞ ﺗﺸﻌﺮ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﺃﻡ ﺳﻴﺉﺔ؟ ﻟﻤﺎ ﻭ ﻟﻤﺎ ﻻ؟ ﻣﺎﺫﺍ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫"ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ‪"،‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ)ﺗﺸﺮﻳﻦ ﺍﻷﻭﻝ )ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ(‬
‫‪ 600-586 :(2001‬؛ ‪ A. Chang‬ﻭ ‪ P. Bordia‬ﻭ ‪J. Duck‬‬
‫‪"،‬ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺨﻄﻲ‪ :‬ﻧﺤﻮ ﻓﻬﻢ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﻟﺘﻨﻤﻴﺔﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ "،‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ)ﻓﺒﺮﺍﻳﺮ ‪:(2003‬‬
‫‪ 17-106‬؛ﻭ ‪" .CJ Gersick‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﻓﻲ ﻓﺮﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬ﻧﺤﻮ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪"،‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺠﻠﺔﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ، 31‬ﻻ‪.41–1 :(1988) 1 .‬‬
‫‪18‬ﺑﻲ ﺑﻲ ﻣﻮﺭﺟﺎﻥ ﻭﺇﻱ‪.‬ﺳﺎﻻﺱ ﻭﺁﺱ ﺟﻠﻴﻜﻤﺎﻥ ‪" ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺗﻄﻮﺭﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻭﻧﻀﺠﻪ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ، 120‬ﻻ‪) 3 .‬‬
‫‪ 291-277 :(1993‬؛ ﻭ ﺏ‪ .‬ﺗﺎﻛﻤﺎﻥ ‪" ،‬ﺑﻌﺾ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ‪"،‬ﻧﺸﺮﺓ ﻧﻔﺴﻴﺔ‪ ، 63‬ﻻ‪:(1965) 1 .‬‬
‫‪.99-384‬‬
‫‪19‬ﺇﻡ ﺇﻡ ﻛﺎﺯﻣﺮ ‪" ،‬ﻓﻚ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻋﻦ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺑﺤﺚ ﻣﻮﺯﻉ‪:‬‬
‫ﺗﻨﻘﻴﺢﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔﻟﻌﻠﻮﻡ ﻭﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ )ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪:(2010‬‬
‫‪.71-758‬‬
‫ﺍﻟﺤﻔﺎﻅﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻭﺍﻟﻤﺤﺴﻮﺑﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ :‬ﺩﻟﻴﻞ‬
‫‪ ،"20‬ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺼﻴﻨﻴﺔ ﺍﻷﻓﺮﻳﻘﻴﺔ‬
‫ﻏﻴﺮﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ" ‪ A. Thiel ،‬ﻭ ‪K. Giese‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ، 26‬ﻻ‪ 26–1807 :(2015) 14 .‬؛ ‪L. Sels‬‬
‫ﻭ‪ M. Janssens‬ﻭ ‪" ، I. Van den Brande‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺩﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺴﺘﺔ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ)ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪ 88 - 461 :(2004‬؛ ﺳﻲ ﻫﻮﻱ ‪،‬‬
‫ﺳﻲﻟﻲ ‪ ،‬ﻭ ‪ DM‬ﺭﻭﺳﻮ ‪" ،‬ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﻮﺍﻃﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔﻓﻲ ﺍﻟﺼﻴﻦ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻤﻴﻢ ﻭﺍﻷﺩﺍﺓ ‪"،‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ )ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪ /‬ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪:(2004‬‬
‫‪ 21-311‬؛ﻭ ‪ DM‬ﺭﻭﺳﻮ ‪" ،‬ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ‪ ، 2‬ﻻ‪) 2 .‬‬
‫‪.39-121 :(1989‬‬
‫‪ ،"21‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺁﺛﺎﺭ ﻧﻮﺍﻳﺎ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﻃﻨﺔﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ‪ :‬ﻧﻬﺞ ﺍﻟﻌﻘﺪ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ" ‪ CH Porter ،‬ﻭ ‪ JS Christian‬ﻭ ‪ AJ Ellis‬ﻭ‬
‫‪KM Mai‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ، 101‬ﻻ‪(2016) 8 .‬‬
‫‪.1081-1067:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﺚﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫‪22‬ﻛﻮﻟﻴﻨﺰ ‪" ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻟﻌﻘﻮﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﺍﻳﺎ ﺩﻭﺭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﺩﻭﺭﻩ ﻛﻮﺳﻴﻂ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪318‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‪MyLab‬ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‬
‫ﺗﻠﻘﺎﺉﻴﺎًﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﺭﺓ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻃﺮﻕﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ؟‬
‫ﺑﺪﻳﻞ؟‬
‫‪.9-36‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ‪ MyLab‬ﻓﻘﻂ‪ -‬ﻣﻬﻤﺔ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻣﺘﺪﺭﺟﺔ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺣﻮﺍﺷﻲ‬
‫ﺗﺼﻮﻳﺮﺍﻷﻓﻼﻡ‪ :‬ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺮ ﺍﻟﻮﺍﻋﻴﺔ ﺑﺎﻟﺬﺍﺕ‬ ‫‪" ،1‬ﻳﺘﻢ ﺗﻀﺨﻴﻢ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ" ‪ JA Bargh ،‬ﻭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ " ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ‬ ‫‪ MS Clark‬ﻭ ‪EJ Boothby‬ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‪ ، 25‬ﻻ‪) 12 .‬‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ، 71‬ﻻ‪.72-54 :(2015) 1 .‬‬ ‫‪.16–2209 :(2014‬‬
‫‪10‬ﺃﺱ ﻟﻴﻮﻧﺎﺭﺩ ‪ ،‬ﺃ‪ .‬ﻣﻴﻬﺮﺍ ‪ ،‬ﻭﺭ‪ .‬ﻛﺎﺗﺮﺑﻴﺮﻍ ‪" ،‬ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ‬ ‫‪2‬ﺏ‪.‬ﺑﺎﺳﺘﻴﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﺟﻴﺘﻦ ‪ ،‬ﻭﺇﻝ ﺟﻴﻪ ﻓﻴﺮﻳﺲ ‪" ،‬ﺍﻷﻟﻢ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻷﻗﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻐﺮﺍءﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﺍﻷﻟﻢ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻙ ﻳﺰﻳﺪ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ‪"،‬ﻋﻠﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﺮﻗﻴﺔﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ :‬ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺣﺎﺳﻢ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ‪"،‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﺲ‪ ، 25‬ﻻ‪.85 - 2079 :(2014) 11 .‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ، 29‬ﻻ‪.89–573 :(2008) 5 .‬‬
‫‪3‬ﺭﺍﺟﻊ ‪ H. Tajfel‬ﻭ ‪of Inter Group Behavior‬‬
‫‪ "، JC Turner ، "The Social Identity Theory‬ﻓﻲ‬
‫‪ ،"11‬ﺗﺸﻴﻦ ‪ ،‬ﺩﻱ‪ .‬ﻟﻴﻮ ‪ ،‬ﻭﺇﻡ ﺩﻱ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ ‪" ،‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬ ‫‪) S. Worchel & WG Austin‬ﻣﺤﺮﺭﺍﻥ( ‪،‬ﻋﻠﻢ ﻧﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﺉﻘﻲﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺿﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ)ﺷﻴﻜﺎﻏﻮ ‪ ،‬ﺇﻟﻴﻨﻮﻱ‪ :‬ﻧﻴﻠﺴﻮﻥ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬ﻭﺿﻊ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ‪ ،‬ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺎء‬ ‫‪ (1986‬؛ ﻭ ‪ N. Karelaia‬ﻭ ‪" ، L. Guillen‬ﺃﻧﺎ ‪ ،‬ﺍﻣﺮﺃﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕﺍﻻﺳﻤﻴﺔ ‪S. Zhang ، G. Chen ، X.-P.‬ﻣﺠﻠﺔ‬ ‫ﻭﻗﺎﺉﺪﺓ‪:‬ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻭﺻﺮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ‪"،‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ، 40‬ﻻ‪.31–1700 :(2014) 6 .‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪ ، 125‬ﻻ‪) 2 .‬‬
‫‪.19-204 :(2014‬‬
‫‪12‬ﺳﻲ ﺟﻲ ﺑﺎﻧﻜﺲ ‪ ،‬ﺇﺱ ﻛﻴﺒﻴﺲ ‪ ،‬ﺇﻡ ﺟﻮﺷﻲ ‪ ،‬ﺇﻳﻪ‪ .‬ﺳﻴﺮﺯ ‪،‬‬
‫"ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺟﺬﺏ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴﻦ‪ :‬ﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑ ﺩﻭﺭ‬ ‫‪4‬ﺑﻲ ﺑﻴﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺁﺭ ﺳﻲ ﺑﺎﺭﻏﺎﻥ ‪ ،‬ﺇﻡ ﺇﻳﻪ ﻧﻴﻞ ‪ ،‬ﻭﺟﻲ ﺇﻝ ﻛﻮﻫﻴﻦ ‪" ،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺮﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺆﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺬﺍﺕ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ 37‬ﻻ‪:(2016) 3 .‬‬ ‫ﺇﻟﻰﺍﻹﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪"،‬ﻧﺸﺮﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪.45-326‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ، 41‬ﻻ‪.84–467 :(2015) 4 .‬‬
‫‪ ،"13‬ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻮﺭﺍﺛﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﺉﻌﺔ ﺗﺪﻋﻢ ﺍﻟﻤﺨﺎﻭﻑ ﺑﺸﺄﻥ‬ ‫‪5‬ﺗﺎﻛﺎﻫﺎﺷﻲ ‪ ،‬ﺇﻡ ﻛﺎﺗﻮ ‪ ،‬ﺇﻡ ﻣﺎﺗﺴﻮﺭﺍ ‪ ،‬ﺩ‪ .‬ﻣﻮﺑﺲ ‪ ،‬ﺕ‪.‬‬
‫ﺳﻮﻫﺎﺭﺍ ‪،‬ﻭﻱ‪.‬ﺃﻭﻛﻮﺑﻮ ‪" ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻜﺎﺳﺒﻚ ﻫﻮ ﺃﻟﻤﻲ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻟﺠﻴﻨﻴﺔ ﻟﺴﻠﻄﻮﻳﺔ ﺍﻟﺠﻨﺎﺡ ﺍﻟﻴﻤﻴﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬ ‫ﻭﺃﻟﻤﻚﻫﻮ ﻣﻜﺴﺒﺘﻲ‪ :‬ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺒﻴﺔ ﻟﻠﺤﺴﺪ‬
‫" ‪ TC Bates ،‬ﻭ ‪GJ Lewis‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ، 82‬ﻻ‪) 4 .‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﻤﺎﺗﺔ ‪"،‬ﻋﻠﻮﻡ‪ ، 323‬ﻻ‪ 39-937 :(2009) 5916 .‬؛ ﻭ‬
‫‪.309-297 :(2014‬‬ ‫‪ CW Leach‬ﻭ ‪ R. Spears‬ﻭ ‪ NR Branscombe‬ﻭ‬
‫‪" ، B. Doosje‬ﺍﻟﻤﺘﻌﺔ ﺍﻟﺨﺒﻴﺜﺔ‪ :‬ﺍﻟﺸﻤﺎﺗﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﻌﺎﻧﺎﺓ‬
‫‪from the Global Group Relations Project ،"14‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔﺃﺧﺮﻯ"ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪، "Religion and Intergroup Conflict: Findings‬‬ ‫‪، 84‬ﻻ‪.43–932 :(2003) 5 .‬‬
‫ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪ J. Schober،‬ﻭ ‪ JD Johnson ،‬ﻭ ‪ ED Hill ،‬ﻭ ‪،‬‬
‫‪ A. Berlin‬ﻭ ‪ SA Mistler ،‬ﻭ ‪ CM Warner ،‬ﻭ ‪،‬‬
‫‪SL Neuberg‬ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‪ ، 25‬ﻻ‪.206-198 :(2014) 1 .‬‬ ‫‪ ،"6‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ‪ :‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻟﺪﻣﺞ ﺍﻟﻬﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﺮﻳﺔ" ‪ EN Williams ،‬ﻭ ‪Davidson‬‬
‫‪ ،"15‬ﺍﻟﺘﻨﺪﻳﺪ ﻭﺑﻨﺎء ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻓﻲ ﺻﺮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ :‬ﺃﻣﺜﻠﺔ‬ ‫‪ MM‬ﻭ ‪O. Yakushko‬ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ، 46‬ﻻ‪:(2009) 2 .‬‬
‫ﻣﻦﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﻠﻘﺎﻋﺪﺓ" ‪WML Finlay ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ‬ ‫‪ 92-180‬؛ﻭ ‪ SM Toh‬ﻭ ‪" ، AS Denisi‬ﻣﻮﺍﻃﻨﻮ ﺍﻟﺒﻠﺪ‬
‫ﺍﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔﻟﻌﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻀﻴﻒﻛﻮﻛﻼء ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﻮﻥ‪ :‬ﻧﻬﺞ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪"،‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ، 28‬ﻻ‪.301-281 :(2007) 3 .‬‬
‫‪، 53‬ﻻ‪.710-691 :(2014) 4 .‬‬
‫‪16‬ﻭ ‪ A. Ben-Zeev‬ﻭ ‪TC Dennehy‬‬
‫ﻥ‪.‬ﺗﺎﻧﻴﻐﺎﻭﺍ ‪" ،‬ﻛﻦ ﻣﺴﺘﻌﺪﺍً"‪ :‬ﻋﻘﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻠﺘﺨﻔﻴﻒ‬
‫ﻣﻦﺗﻬﺪﻳﺪ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪" ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ﻟﻌﻠﻢ‬ ‫‪7‬ﻛﺎﺭﻳﻠﻴﺎ ﻭﺟﻮﻳﻠﻦ ‪" ،‬ﺃﻧﺎ ﺍﻣﺮﺃﺓ ﻭﻗﺎﺉﺪﺓ‪".‬‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺲﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.585-94 :(2014) 53‬‬
‫‪"8‬ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﻘﻠﻞ ﺍﻻﻛﺘﺉﺎﺏ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻌﺰﻳﺰ‬
‫‪17‬ﺇﻡ ﺟﻲ ﻏﺎﺭﻓﻴﻠﺪ ﻭﺁﺭ ﺩﻳﻨﻴﺲ ‪" ،‬ﻧﺤﻮ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‬ ‫ﺍﻟﺴﻤﺎﺕﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ" ‪ SA Haslam ،‬ﻭ ‪ KH Greenaway‬ﻭ‬
‫ﻟﺘﻄﻮﻳﺮﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ :‬ﺗﻌﻄﻴﻞ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪ EI South‬ﻭ ‪T. Cruwys‬ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻋﻠﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ، 6‬ﻻ‪.74-65 :(2015) 1 .‬‬
‫‪، 29‬ﻻ‪ 86-43 :(2012) 3 .‬؛ ﺇﻡ ﺟﻲ ﻭﺍﻟﺮ ‪ ،‬ﻭﺟﻲ ﺇﻡ ﻛﻮﻧﺘﻲ ‪،‬‬
‫ﻭﺳﻲﺑﻲ ﺟﻴﺒﺴﻮﻥ ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻛﺎﺭﺑﻨﺘﺮ ‪،‬‬ ‫‪9‬ﺷﻤﺎﺩﻳﺮ ‪ ،‬ﻙ‪.‬ﺑﻠﻮﻙ ‪ ،‬ﺏ‪.‬ﻟﻴﻜﻞ ‪" ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔﺭﺩﺍ ًﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻮﺍﻟﺐ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‬
‫‪319‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬
‫ﺗﻌﺎﻭﻥﺣﻮﻝ ﻫﻨﺎ؟ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ ﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺑﺸﺄﻥﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻭﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ‪" ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪، 99‬‬
‫ﻻ‪.99-988 :(2014) 5.‬‬
‫‪"44‬ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺑﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‪:‬‬
‫ﻫﻞﺃﺑﻌﺎﺩ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻬﻤﺔ؟" ‪ I. Fritsche ،‬ﻭ‬
‫‪ T. Masson‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴﺔ ﻟﻌﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪، 44‬ﻻ‪.65-455 :(2014) 5 .‬‬
‫‪45‬ﺍﻧﻈﺮ ‪" ، RJ Bennett and SL Robinson‬ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺎﺿﺮﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻼﻧﺤﺮﺍﻑ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ "،‬ﻓﻲ‬
‫‪) J. Greenberg‬ﻣﺤﺮﺭ( ‪،‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻠﻢ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻄﺒﻌﺔﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪–71 :(Mahwah، NJ: Erlbaum، 2003) .‬‬
‫‪237‬؛ﻭ ‪ CM Berry‬ﻭ ‪ DS Ones‬ﻭ ‪" ، PR Sackett‬‬
‫ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑﺑﻴﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺎﺗﻬﻢﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪ :‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻴﺘﺎ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺲﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ، 92‬ﻻ‪.24-410 :(2007) 2 .‬‬
‫‪ ،"46‬ﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻤﺪﻣﺮﺓ ﻟﻼﻋﺘﻼﻝ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺪﻭﺍﻥﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ" ‪،‬‬
‫‪ JM LeBreton‬ﻭ ‪ KT Scherer‬ﻭ ‪MA Baysinger‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ، 99‬ﻻ‪.65-48 :(2014) 1 .‬‬
‫‪ ،"47‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻔﻮﺿﻰ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ" ‪Hershcovis ،‬‬
‫‪ MS‬ﻭ ‪TC Reich‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ، 100‬ﻻ‪) 1 .‬‬
‫‪ 15-203 :(2015‬؛ ﻭ ‪ ZE Zhou‬ﻭ ‪ Y. Yan‬ﻭ ‪ XX Che‬ﻭ‬
‫‪" ، LL Meier‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻔﻈﺎﻇﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻲﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻓﺤﺺ ﺍﻟﻤﻨﺴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﻴﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﻴﻦﻓﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻳﻮﻣﻴﺔ ﻳﻮﻣﻴﺔ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﻧﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫‪، 20‬ﻻ‪.30-117 :(2015) 1 .‬‬
‫‪48‬ﺍﻧﻈﺮ (‪،” in S. Fox and PE Spector )eds.‬‬
‫‪، and CL Porath، “Workplace Incivility‬‬
‫‪،C. Pearson، LM Andersson‬ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﻜﺴﻲ‪:‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻦ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ )ﻭﺍﺷﻨﻄﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪:‬ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻌﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ‪:(2005 ،‬‬
‫‪.200-177‬‬
‫‪ ،"49‬ﺍﻟﻔﻄﻨﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﻋﻠﻰﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ" ‪ VJ Magley ،‬ﻭ ‪Cortina‬‬
‫‪ LM‬ﻭ ‪S. Lim‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ، 93‬ﻻ‪) 1 .‬‬
‫‪.107-95 :(2008‬‬
‫‪Deviance: The Role of Esteem Threat ،"50‬‬
‫‪، "Interpersonal Injustice and Workplace‬‬
‫‪ D. Heller‬ﻭ ‪ DJ Brown‬ﻭ ‪ JR Spence‬ﻭ ‪DL Ferris‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ 38‬ﻻ‪.811 - 1788 :(2012) 6 .‬‬
‫‪"51‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺁﺛﺎﺭ ﺍﻟﺤﺮﻣﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺫﺍﺗﻲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ" ‪ APJ Ellis ،‬ﻭ ‪Christian‬‬
‫‪MS‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ، 54‬ﻻ‪.34–913 :(2011) 5 .‬‬
‫‪52‬ﺇﺱ ﺇﻝ ﺭﻭﺑﻨﺴﻮﻥ ﻭﺁﻡ ﺃﻭﻟﻴﺮﻱ ﻛﻴﻠﻲ ‪of Employees" ،‬‬
‫‪of Work Groups on the Antisocial Behavior‬‬
‫‪، "Monkey See ، Monkey Do: The Influence‬‬
‫ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ، 41‬ﻻ‪ 72-658 :(1998) 6 .‬؛ ﻭ‬
‫‪ TM Glomb‬ﻭ‬
‫ﻫـ‪.‬ﻟﻴﺎﻭ ‪" ،‬ﺍﻟﻌﺪﻭﺍﻥ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ"ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺠﻠﺔﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪.486-96 :(2003) 46‬‬
‫‪ ،"53‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺐ ﺍﻟﻤﻔﺮﻁ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﻣﺮﺟﻊ‬
‫ﺍﻷﻗﺮﺍﻥﻟﻶﺧﺮﻳﻦ" ‪ M. Biron ،‬ﻭ ‪P. Bamberger‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭ‬
‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫‪ ،"32‬ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺁﺭﺍء ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻳﺴﺘﻤﺮ ﻟﻤﺪﺓ ﻻ‬
‫ﺗﺰﻳﺪﻋﻦ ‪ 3‬ﺃﻳﺎﻡ" ‪ R. Yu ،‬ﻭ ‪ KM Kendrick‬ﻭ ‪Y. Huang‬‬
‫ﻋﻠﻢﺍﻟﻨﻔﺲ‬
‫‪، 25‬ﻻ‪.93–1388 :(2014) 7 .‬‬
‫‪ ،"33‬ﺁﺛﺎﺭ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻭﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺪﺍﻓﻊ ﺍﻟﺠﻮﻫﺮﻱ" ‪ NKD Chatzisrantis ،‬ﻭ‬
‫‪ P. Rentzelas‬ﻭ ‪MS Hagger‬ﺍﻟﺪﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﻌﺎﻃﻔﺔ‬
‫‪، 38‬ﻻ‪ 23–215 :(2014) 2 .‬؛ ﻭ ‪ MG Ehrhart‬ﻭ‬
‫‪" ، SE Naumann‬ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﻮﺍﻃﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻧﻬﺞ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺲﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ )ﺩﻳﺴﻤﺒﺮ ‪.74-960 :(2004‬‬
‫‪ ،"34‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﺑﻴﻦ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻭﺗﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻐﻀﺐ‬
‫ﻭﺍﻻﻣﺘﻨﺎﻥﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ" ‪ B. Mesquita ،‬ﻭ‬
‫‪ N. Vanbeselaere‬ﻭ ‪E. Delvaux‬ﺃﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‪ ، 46‬ﻻ‪.23–300 :(2015) 3 .‬‬
‫‪Influence: Compliance and Conformity ،"35‬‬
‫‪ RB Cialdini and NJ Goldstein ، "Social‬ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔﻟﻌﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‪.591-621 :(2004) 55‬‬
‫‪36‬ﺏ‪ .‬ﻛﻮﻧﺪﻭ ﻭﺩﻱ ﺩﻱ ﻛﺎﻣﻴﻨﺰ ‪" ،‬ﺍﻷﺧﻼﻕ ﻭﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻧﻤﻮﺫﺝﺁﺵ ﺍﻟﻤﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ‪"،‬ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ، 8‬ﻻ‪.79-268 :(2013) 4 .‬‬
‫‪37‬ﺍﻟﻤﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪38‬ﻏﺮﻳﻐﺰ ‪" ،‬ﺍﺧﺘﻔﺎء ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻝ ﻓﻲ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺍﻟﻜﺘﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﺭﺳﻴﺔﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺁﺵ ﻟﻠﻀﻐﻂ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪"،‬ﺗﺪﺭﻳﺲ‬
‫ﻋﻠﻢﺍﻟﻨﻔﺲ‪ ، 42‬ﻻ‪.42-137 :(2015) 2 .‬‬
‫‪ ،"39‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺳﺘﻴﻌﺎﺏﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﺰﻳﻞ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ" ‪ CE Amiot ،‬ﻭ‬
‫‪S. Sansfacon‬ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺔ‪ ، 18‬ﻻ‪ 88-174 :(2014) 2 .‬؛ ﻝ‪ .‬ﺭﻭﺵ ‪ ،‬ﻭ‬
‫‪ ، LR Offermann‬ﻭ ‪، "Too Close for Comfort‬‬
‫‪R. Van Diest‬؟ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺣﻤﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻭﺗﻤﺎﺳﻚ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ‪"،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ)ﺣﺰﻳﺮﺍﻥ )ﻳﻮﻧﻴﻮ(‬
‫‪ 27-116 :(2012‬؛ ﻭ ‪ RB Cialdini‬ﻭ ‪ RCA Kallgren‬ﻭ‬
‫‪" ، RR Reno‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻟﻠﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‪ :‬ﺻﻘﻞ‬
‫ﻧﻈﺮﻱﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ‪"،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕﻓﻲ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‪(1998) 24‬‬
‫‪.34–201:‬‬
‫‪40‬ﺷﺒﻴﺒﺔ ﻫﺎﺳﺎﺭﺩ ‪" ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻫﻮﺛﻮﺭﻥ‪:‬‬
‫ﺃﺑﺤﺎﺙﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎء ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﺳﻴﺎﻗﻬﺎ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻲ" ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ، 65‬ﻻ‪:(2012) 11 .‬‬
‫‪ 1461-1431‬؛ﻭ ﺇﻱ ﻣﺎﻳﻮ ‪،‬ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ)ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ :‬ﻣﺎﻛﻤﻴﻼﻥ ‪.(1933 ،‬‬
‫‪41‬ﻋﻀﻮ ﺍﻟﻜﻨﻴﺴﺖ ﺗﺸﻴﻦ ﻭﺩﻱ ﺳﻲ ﻫﺎﻣﺒﺮﻳﻚ ﻭﻝ‪.‬‬
‫‪" ، Treviño‬ﺍﻷﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ‪:‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﻴﻢ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ‪"،‬ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‪ ، 58‬ﻻ‪) 2 .‬‬
‫‪ 232-197 :(2013‬؛ ﻭ ‪" ، AB Carroll‬ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ"ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ، 38‬ﻻ‪(1999) 1 .‬‬
‫‪.95-268:‬‬
‫‪42‬ﺟﻴﻪ ﺇﻳﻪ ﺟﻮﻧﻜﺎﻟﻮ ‪ ،‬ﻭﺟﻴﻪ ﺇﻳﻪ ﺷﺎﺗﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﻡ ﺇﻡ ﺩﻭﺟﻮﻳﺪ ‪،‬‬
‫ﻭﺟﻴﻪﺇﻳﻪ ﻛﻴﻨﻴﺪﻱ ‪" ،‬ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺪ؟ ﻛﻴﻒ ﻳﺆﺛﺮ ﻣﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻄﺔﺍﻟﺠﻨﺲ ‪" ،‬ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‪ ، 60‬ﻻ‪) 1 .‬‬
‫‪.30-1 :(2015‬‬
‫ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪" ،‬ﻫﻞ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ‪McCormick ،‬‬
‫‪ BW‬ﻭ ‪ DS DeGeest ،‬ﻭ ‪E. Gonzalez-Mule ،‬‬
‫ﺑﻴﺉﺔﻣﻄﻌﻢ ﻋﺎﺩﻳﺔ ﻭﻣﺤﺪﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ "ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻀﻴﺎﻓﺔ‪ ، 29‬ﻻ‪ 42-736 :(2010) 4 .‬؛ ﻭ ‪ JM Jensen‬ﻭ‬
‫‪ RA Opland‬ﻭ ‪" ، AM Ryan‬ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪ :‬ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻼﺕ ﻭﺧﺮﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ"ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‪ ، 25‬ﻻ‪:(2010) 4 .‬‬
‫‪.68-555‬‬
‫‪23‬ﺩﻱ ﺳﻲ ﺗﻮﻣﺎﺱ ‪ ،‬ﺇﺱ ﺁﺭ ﻓﻴﺘﺰﺳﻴﻤﻮﻧﺰ ‪ ،‬ﺇﻱ ﺳﻲ‬
‫ﺭﺍﻓﻠﻴﻦ ‪،‬ﻛﻲ ﻭﺍﻱ ﺃﻭ ‪ ،‬ﺑﻲ ﺯﺩ ﺇﻛﻴﻠﻮﻧﺪ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺑﺎﺭﺯﻧﺘﻨﻲ ‪"،‬ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻋﺒﺮ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ‪"،‬ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.1437-1458 :(2010) 31‬‬
‫‪ RA Rosenthal ،24‬ﻭ ‪ JD Snoek‬ﻭ ‪ RP Quinn‬ﻭ ‪Wolfe‬‬
‫‪ DM‬ﻭ ‪RL Kahn‬ﺿﻐﻮﻁ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ)ﺃﻛﺴﻔﻮﺭﺩ ‪ ،‬ﺇﻧﺠﻠﺘﺮﺍ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻳﻠﻲ ‪ (1964،‬؛ ﻭ ‪ KS Wilson‬ﻭ ‪" ، HM Baumann‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﻁﺻﻮﺭﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻛﺘﻤﺎﻻ ًﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﻨﻴﺎﺕ ﻧﺰﺍﻉ ‪ Interrole‬ﺟﺪﻳﺪﺓ ‪ "،‬ﻋﻠﻢ ﻧﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ، 68‬ﻻ‪.82-235 :(2015) 2 .‬‬
‫‪25‬ﺍﻟﻤﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪26‬ﺍﻧﻈﺮ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪vs Matching-Domain ،‬‬
‫‪with Special Emphasis on Cross-Domain‬‬
‫‪Work-Family Conflict and Various Outcomes‬‬
‫‪، and NK Semmer، "A Meta-Analysis of‬‬
‫‪FT Amstad، L L. Meier، U. Fasel، A. Elfering‬‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫‪، 16‬ﻻ‪.69-151 :(2011) 2 .‬‬
‫‪27‬ﻭﻳﻠﺴﻮﻥ ﻭﺑﻮﻣﺎﻥ ‪" ،‬ﺍﻟﺘﻘﺎﻁ ﺭﺅﻳﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻛﺘﻤﺎﻻ ًﻟﺤﻴﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪".‬‬
‫‪ ،"28‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺰﺩﻭﺝ ﻓﻲ ﺳﻴﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ" ‪ T. Kostova.‬ﻭ ‪Vora‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.327-50 :(2007) 28‬‬
‫‪ ،"29‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻤﺰﺩﻭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻮﻥ ﻭﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻬﻢ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ" ‪C.Reade ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪، 12‬ﻻ‪.24-405 :(2001) 3 .‬‬
‫‪Experiment's Anniversary 40th Anniversary،"30‬‬
‫‪on His Career and the Stanford Prison‬‬
‫‪ CL White ، "Philip G. Zimbardo‬ﻭ ‪Shuttlesworth ،‬‬
‫‪ DE‬ﻭ ‪ SA Hutchens ،‬ﻭ ‪S. Drury ،‬ﺗﺎﺭﻳﺦ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‬
‫‪، 15‬ﻻ‪ 70-161 :(2012) 2 .‬؛ ‪ SA Haslam‬ﻭ‬
‫ﺇﺱﺩﻱ ﺭﻳﺸﺮ ‪" ،‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ" ﻃﺒﻴﻌﺔ "ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ‪ :‬ﻣﺎ ﺗﻈﻬﺮﻩ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺎﺕﻣﻴﻠﺠﺮﺍﻡ ﻭﺯﻳﻤﺒﺎﺭﺩﻭ ﺣﻘﺎً ‪"،‬ﺑﻠﻮﺱ ﺑﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ، 10‬ﻻ‪.‬‬
‫‪ e1001426 :(2012)11‬؛ ﻭ ‪ C. Haney‬ﻭ ‪ W. Banks‬ﻭ‬
‫"‪ ،‬ﺯﻳﻤﺒﺎﺭﺩﻭ‪" .‬ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺳﺠﻦ ﻣﺤﺎﻛﺎﺓ ‪P.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺔﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻌﻠﻢ ﺍﻟﺠﺮﻳﻤﺔ ﻭﻋﻠﻢ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‪ ، 1‬ﻻ‪(1973) 1 .‬‬
‫‪.97-69:‬‬
‫‪31‬ﺇﺱ‪ .‬ﻫﺎﺳﻼﻡ ﻭﺱ‪ .‬ﺭﺍﻳﺸﺮ ‪" ،‬ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻬﻮﻳﺔﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺩﻳﻨﺎﻣﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺗﺮ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ، 91‬ﻻ‪:(2006) 5 .‬‬
‫‪ 52-1037‬؛ﺇﺱ‪ .‬ﺭﺍﻳﺸﺮ ﻭ ﺇﺱ‪ .‬ﻫﺎﺳﻼﻡ ‪" ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫ﻓﻲﻧﻔﺴﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﺩ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﺠﻦ ﺍﻟﺒﻲ ﺑﻲ ﺳﻲ ‪"،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺔﺍﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ﻟﻌﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ، 45‬ﻻ‪) 1 .‬‬
‫‪ 40-1 :(2006‬؛ ﻭ ‪BBC Prison Study‬‬
‫‪Rethinking the Psychology of Tyranny: The‬‬
‫‪، "PG Zimbardo ، "On‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ﻟﻌﻠﻢ‬
‫‪43‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﺲﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ، 45‬ﻻ‪.53-47 :(2006) 1 .‬‬

‫‪ ،"74‬ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪،‬‬ ‫‪، 95‬ﻻ‪ 34–920 :(2010) 5 .‬؛ ﻭ ‪ LH Nishii‬ﻭ ‪Mayer‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻨﺲﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌﻞ ﺍﻷﻋﻀﺎء" ‪،‬‬ ‫‪" ، DM‬ﻫﻞ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻌﺪﻝ‬
‫‪ RS Atkin‬ﻭ ‪ NL Kerr‬ﻭ ‪RM Bray‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﻥﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ؟ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ ﻟﻠﺘﺒﺎﺩﻝ‬
‫ﻭﻋﻠﻢﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ 36‬ﻻ‪.40-1224 :(1978) 11 .‬‬ ‫ﺑﻴﻦﺍﻟﺰﻋﻴﻢ ﻭﺍﻟﻌﻀﻮ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ، 94‬ﻻ‪2009) 6 .‬‬
‫‪ ، "75‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺠﺪﻳﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﺃﻭ ﺑﺎﻟﻜﺎﺩ ﺗﻌﻤﻞ؟ ﻳﺆﺩﻱ ﻧﺸﺮ ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫(‪.26–1412 :‬‬
‫ﺇﻟﻰﺍﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ" ‪، Jr. and SL Wilk ،‬‬ ‫‪65‬ﻓﻴﻨﻜﺎﺗﺎﺭﺍﻣﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﺇﺱ ﺟﻲ ﺟﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻭﺩﻱ ﺟﻲ ﺷﻼﻳﺸﺮ ‪" ،‬‬
‫‪ RB Lount‬ﻋﻠﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ، 60‬ﻻ‪ 106-1098 :(2014) 5 .‬؛‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺓﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﻮﻥ ﺟﻴﺪﺍً‪ :‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺇﺱﺇﻡ ﻣﻮﺭﻓﻲ ‪ ،‬ﺇﺱ ﺟﻴﻪ ﻭﺍﻳﻦ ‪ ،‬ﺁﺭ ﺳﻲ ﻟﻴﺪﻥ ‪ ،‬ﺏ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻘﺎﺩﺓﻋﻠﻰ ‪ LMX‬ﻭﻣﻮﺍﻗﻒ ﻋﻤﻞ ﺍﻷﻋﻀﺎء ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ‬
‫ﺃﺭﺩﻭﻏﺎﻥ ‪"،‬ﻓﻬﻢ ﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺗﺼﻮﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﺲﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ، 95‬ﻻ‪.1084-1071 :(2010) 6 .‬‬
‫ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ" ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ)ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪(2003‬‬
‫‪ 84-61:‬؛ ﺁﺭ ﺳﻲ ﻟﻴﺪﻥ ‪ ،‬ﺇﺱ ﺟﻴﻪ ﻭﺍﻳﻦ ‪ ،‬ﺁﺭ ﺇﻳﻪ‬ ‫‪Consequences of Work Group Diversity" ،66‬‬
‫ﺟﺎﻭﺭﺳﻜﻲ ‪،‬ﻭﻥ‪ .‬ﺑﻴﻨﻴﺖ ‪Field Investigation" ،‬‬ ‫‪ML van Engen ، "A Status Perspective on the‬‬
‫‪"، Social Loafing: A‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ)ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪:(2004‬‬ ‫‪H. van Dijk and‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ)‬
‫‪ 304-285‬؛ﻭ ‪ W. Stroebe‬ﻭ ‪" ، BS Frey‬ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻳﻮﻧﻴﻮ‪.41–223 :(2013‬‬
‫ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﻭﻋﻠﻢ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺴﻠﻊ‬ ‫‪67‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ‪ JB Pryor‬ﻭ ‪ GD Reeder‬ﻭ ‪Association‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪"،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ﻟﻌﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫‪، "The Infection of Bad Company: Stigma by‬‬
‫‪"،AE Monroe‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪، 102‬ﻻ‪ 41-224 :(2012) 2 .‬؛ ﺇﻱ ﺟﻮﻓﻤﺎﻥ ‪،‬ﻭﺻﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﺭ‪:‬‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎﺕﺣﻮﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺍﻟﻔﺎﺳﺪﺓ)ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪:‬‬ ‫‪ ،"57‬ﺗﻮﻗﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﻣﻦ ﺍﻻﻧﻄﺒﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ‪ :‬ﺭﺑﻂ‬
‫‪ (Touchstone Digital، 2009‬؛ ‪ MR Hebl‬ﻭ ‪Mannix‬‬
‫‪، 21‬ﻻ‪.37–121 :(1982) 1 .‬‬ ‫‪" ، LM‬ﻭﺯﻥ ﺍﻟﺴﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ :‬ﻣﺠﺮﺩ ﺗﺄﺛﻴﺮ‬
‫‪76‬ﺩﻟﺘﻮﻥ ‪ ،‬ﺇﻝ ﻛﻮﺯﻣﻴﺪﺱ ‪ ،‬ﺇﻡ ﻏﻴﻤﻮ ‪ ،‬ﺗﻲ ﺇﻱ ﺭﻭﺑﺮﺗﺴﻮﻥ ‪،‬‬ ‫ﺗﻘﺮﻳﺒﻲ ‪"،‬ﻧﺸﺮﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪) 29‬‬
‫ﻭﺟﻴﻪﺗﻮﺑﻲ ‪architecture of a Moral Concept" ،‬‬ ‫‪ 28-38 :(2003‬؛ ﻭ ﺇﻡ ﻫﻴﺮﻧﺎﻧﺪﻳﺰ ‪ ،‬ﺩﻛﺘﻮﺭ ﺃﻓﻴﺮﻱ ‪ ،‬ﺇﺱ‪.‬‬
‫‪of Free Riding: Dissecting the‬‬ ‫ﺗﻮﻧﻴﺪﺍﻧﺪﻳﻞ ‪،‬‬
‫‪"،The Psychosemantics‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻋﻠﻢ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺲﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ، 102‬ﻻ‪.70–1252 :(2012) 6 .‬‬ ‫"‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﻗﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺮﻳﺒﺔ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻤﺔﺣﺴﺐ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ" ‪McKay ،‬‬
‫‪Review and Theoretical Integration،"77‬‬ ‫‪ PF‬ﻭ ‪ AN Smith‬ﻭ ‪MR Hebl‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‬
‫‪Williams ، "Social Loafing: A Meta-Analytics‬‬ ‫‪، 101‬ﻻ‪.85-68 :(2016) 1 .‬‬
‫‪ KD‬ﻭ ‪SJ Karau‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪65‬ﻻ‪.706-681 :(1993) 4 .‬‬ ‫‪68‬ﺇﻡ ﺳﻴﻜﺎﺭﺍ ﻭﺟﻲ ﺟﻲ ﻓﺎﻥ ﺑﺎﻓﻴﻞ ‪" ،‬ﻋﻠﻢ ﺍﻷﻋﺼﺎﺏ‬
‫‪ ، "78‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪" ،‬ﻫﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻳﺤﺠﺐ ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‪ :‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺗﻜﺎﻣﻠﻴﺔ"ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ؟ﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﺘﻨﻮﻉ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ‪،‬‬ ‫ﻓﻲﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‬
‫‪ SD Volpone‬ﻭ ‪ DR Avery ،‬ﻭ ‪C. Rubino ،‬ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫‪، 9‬ﻻ‪ 74-245 :(2014) 3 .‬؛ ﺗﺎﺟﻔﻴﻞ ‪" ،‬ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪ ، 27‬ﻻ‪.34–416 :(2014) 5 .‬‬ ‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ"ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻟﻌﻠﻢﺍﻟﻨﻔﺲ‪ ، 33‬ﻻ‪.39–1 :(1982) 1 .‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺪُﺍﺭﺓﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻮﻓﺮﻱ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ" ‪ JA Wall Jr. ،‬ﻭ‬
‫‪79‬ﻛﺎﺭﻭ ﻭﻭﻳﻠﻴﺎﻣﺰ ‪."Social Loafing" ،‬‬ ‫‪69‬ﺭﻭﺑﻦ ‪ ،‬ﺳﻲ ﺑﺎﺩﻳﺎ ‪ ،‬ﻭﺟﻴﺘﻦ ‪" ،‬ﺗﻈﻬﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻮﺿﻊ‬
‫‪ Loafing ،"80‬ﺍﻟﺒﺮﻭﺗﺴﺘﺎﻧﺖ ﺃﺧﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾﺍﻟﻤﺤﺴﻮﺑﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻟﻠﺘﻌﻮﻳﺾ ﻋﻦ‬ ‫‪ 63-754 :(2001‬؛ ﻭ ‪ P. Chattopadhyay‬ﻭ ‪WH Glick‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﺪﻟﻮﻥﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ" ‪ SJ Karau ،‬ﻭ ‪DL Smrt‬‬ ‫ﻭﺿﻌﻬﺎﺍﻟﻤﺘﺪﻧﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﺃﻋﻠﻰ ‪"،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎﺕﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ -‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺔ )‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‪ ، 17‬ﻻ‪2014) 5 .‬‬
‫ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ‪.74–267 :(2011‬‬ ‫(‪.76–563 :‬‬
‫‪ ،"81‬ﻣﻴﻮﻝ ﺍﻟﺘﺴﻜﻊ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺩﺍء ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‪ :‬ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬ ‫‪ ،"70‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺍﻟﻔﻮﺯ ﻭﻟﻜﻦ ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻨﻲ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻴﺰ ﺿﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻮﻳﻀﻲﻟﻠﻤﻮﺍﻓﻘﺔ ﻭﺍﻟﻀﻤﻴﺮ" ‪MC Schippers ،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﺘﻘﺪﺍﺗﻬﻢ‬
‫ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ، 13‬ﻻ‪:(2014) 1 .‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺮﻳﺔﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ" ‪ KD Schad ،‬ﻭ ‪ NR Toosi ،‬ﻭ ‪،‬‬
‫‪.81-62‬‬ ‫‪ LG Babbitt‬ﻭ ‪ JD Wellman ،‬ﻭ ‪CL Wilkins ،‬ﻣﺠﻠﺔ‬
‫ﻋﻠﻢﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‪.1-14 :(2014) 57‬‬
‫‪82‬ﺃ‪ .‬ﺟﻮﻧﺜﻮﺭﺳﺪﻭﺗﻴﺮ ﻭﺃ‪ .‬ﺭﺍﺑﻮﺑﻮﺭﺕ ‪" ،‬ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺍﻟﻤﻌﻀﻼﺕ‬ ‫‪ ،"71‬ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻌﺼﻒ ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺠﻨﺲ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﻛﻤﺤﺪﺩﺍﺕﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺮﻛﻮﺏﺍﻟﺤﺮ" ‪،‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‬ ‫" ‪ G. Drauden ،‬ﻭ ‪ J. Barsaloux‬ﻭ ‪TJ Bouchard‬‬
‫‪ 184-99 :(2006)101‬؛ ﻭ ‪ ، EM Stark‬ﻭ ‪ ، JD Shaw‬ﻭ‬ ‫ﻣﺠﻠﺔﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ، 59‬ﻻ‪.8-135 :(1974) 2 .‬‬
‫‪" ، MK Duffy‬ﺗﻔﻀﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﺢ ‪،‬ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺘﺴﻜﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ‪"،‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ، 32‬ﻻ‪.723-699 :(2007) 6 .‬‬ ‫‪"72‬ﺍﻟﻌﺼﻒ ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ" ‪،‬‬
‫‪ J. Nunamaker‬ﻭ ‪ LM Bastianutti‬ﻭ ‪ JS Valacich‬ﻭ‬
‫‪ WH Cooper‬ﻭ ‪ AR Dennis‬ﻭ ‪RB Gallupe‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ‬
‫‪83‬ﻻﻭﻧﺖ ﻭﻭﻳﻠﻚ ‪" ،‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺠﺪﻳﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﺃﻡ ﺑﺎﻟﻜﺎﺩ‬ ‫ﻣﺠﻠﺔﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ، 35‬ﻻ‪.69-350 :(2012) 2 .‬‬
‫ﺗﻌﻤﻞ؟"‬
‫‪."84‬ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺍﻟﻤﻌﻀﻼﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻴﻦ‬ ‫‪on Computer-mediation Idea Generation،"73‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻛﻮﺏ ﺍﻟﺤﺮ" ؛ ﻭﺳﺘﺎﺭﻙ ﻭﺷﻮ‬ ‫‪Effects of Numerical and Logical Group Size‬‬
‫ﻭﺩﺍﻓﻲ ‪"،‬ﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺮﺍﺑﺢ ‪،‬‬ ‫‪Wheeler، BE Mennecke، and R. Wachter، "The‬‬
‫ﻭﺳﻠﻮﻙﺍﻟﺮﻓﺾ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ" ‪Rapoport ،‬‬ ‫‪JS Valacich، BC‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫‪Gunnthorsdottir and‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪ ، 62‬ﻻ‪.29-318 :(1995) 3 .‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰء‪3‬‬ ‫‪320‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪ ، 103‬ﻻ‪:(2007) 2 .‬‬
‫‪ 96-179‬؛ﻭ ‪،A. Väänänen، N. Tordera‬‬
‫ﻡ‪.‬ﻛﻴﻔﻴﻤﺎﻛﻲ ‪ ،‬ﺃ‪ .‬ﻛﻮﻓﻮﻧﻴﻦ ‪ ،‬ﺝ‪ .‬ﺑﻨﺘﺘﻲ ‪ ،‬ﺃ‪ .‬ﻟﻴﻨﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺟﻴﻪ‬
‫ﻓﺎﻫﺘﻴﺮﺍ ‪"،‬ﺩﻭﺭ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺳﻠﻮﻙ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺮﺽ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺳﻠﻮﻙ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‪ ، 49‬ﻻ‪(2008) 4 .‬‬
‫‪.67-452:‬‬
‫‪ ،"54‬ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺨﺘﻞ ﺑﺎﻷﺩﺍء‬
‫ﻓﻲﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺳﺎﻃﺔ ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻺﺷﺮﺍﻑ" ‪،‬‬
‫‪ H. Bruch‬ﻭ ‪ F. Walter‬ﻭ ‪MS Cole‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‬
‫‪، 93‬ﻻ‪.58-945 :(2008) 5 .‬‬
‫‪ GE Yoon ،55‬ﻭ ‪ SCE Choi‬ﻭ ‪ CE Kagitçiba # i‬ﻭ‬
‫‪ HC Triandis‬ﻭ ‪UE Kim‬ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ)ﺃﻟﻒ ﺃﻭﻛﺲ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻴﻔﻮﺭﻧﻴﺎ‪:‬‬
‫ﻣﻨﺸﻮﺭﺍﺕﺳﻴﺞ ‪.(1994 ،‬‬
‫‪."56‬ﺁﺛﺎﺭ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊﺍﻟﺠﻮﻫﺮﻳﺔ" ‪ Chatzisrantis ،‬ﻭ ‪ Rentzelas‬ﻭ‬
‫‪Hagger‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻭﻧﻈﺮﻳﺔ ﺧﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ" ‪،‬‬
‫‪ W. Kalkhoff‬ﻭ ‪J. Dippong‬ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ 1-14 :(2015)50‬؛ ‪ AE Randel‬ﻭ ‪ L. Chay-Hoon‬ﻭ‬
‫‪" ، PC Earley‬ﺍﻷﻣﺮ ﻻ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ‪ :‬ﺗﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔﻫﻮﻳﺔ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﻭﻧﻈﺮﻳﺔ ﺧﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ‪ "،‬ﻓﻲ ‪Hunt‬‬
‫‪) MCT‬ﻣﺤﺮﺭ( ‪،‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺮﻕ)‬
‫ﺑﻴﻨﺠﻠﻲ ‪،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‪ :‬ﺇﻣﻴﺮﺍﻟﺪ ﺇﻧﺴﺎﻳﺖ ‪:(2005 ،‬‬
‫‪ 42-23‬؛ﺃﻧﺪﺭﺳﻮﻥ ‪ ،‬ﻭﺟﻲ ﺑﻴﺮﻏﺮ ‪ ،‬ﻭﺑﻲ‪ .‬ﻛﻮﻫﻴﻦ ‪ ،‬ﻭﺇﻡ‬
‫ﺯﻳﻠﺪﻳﺘﺶ ‪"،‬ﻓﺉﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ" ‪،‬ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‪ 11‬ﻻ‪.283-264 :(1966) 2 .‬‬
‫‪58‬ﺭﺍﻧﺪﻝ ‪ ،‬ﺗﺸﺎﻱ ﻫﻮﻥ ‪ ،‬ﻭﺇﻳﺮﻟﻲ ‪" ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﻻ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺑﺎﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ‪".‬‬
‫‪ ،"59‬ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻋﺒﺮ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ‬
‫‪RR Callister‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ، 86‬ﻻ‪) 4 .‬‬
‫ﻭ‪" ، GP Huber‬ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕﻭﺍﻟﻔﺮﺹ"ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ، 44‬ﻻ‪) 5 .‬‬
‫‪.55-937 :(2001‬‬
‫‪60‬ﺑﻲ ﺇﻑ ﻫﻴﻮﻟﻴﻦ ‪" ،‬ﺍﺭﺗﺪﺍء ﺍﻟﻌﺒﺎءﺓ‪ :‬ﺍﻟﺴﻮﺍﺑﻖ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔﻋﻠﻰ ﺇﻧﺸﺎء ﻭﺍﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ، 94‬ﻻ‪.41–727 :(2009) 3 .‬‬
‫‪ ،"61‬ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻬﺎﺓ ﻳﻔﺴﺪﻭﻥ ﺍﻟﻤﺮﻕ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﻳﻘﻠﻞ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩﺫﻭﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ" ‪،‬‬
‫‪ HA Elfenbein‬ﻭ ‪ JT Polzer‬ﻭ ‪B. Groysberg‬ﻋﻠﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ)ﻣﺎﻳﻮ ‪ -‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪.37–722 :(2011‬‬
‫‪ ،"62‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ :‬ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﻟﺘﻨﻘﻞ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ" ‪ NP Shah ،‬ﻭ‬
‫‪ C. Bendersky‬ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ، 23‬ﻻ‪:(2012) 2 .‬‬
‫‪.22-308‬‬
‫‪ ،"63‬ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻬﺎﺓ ﻳﻔﺴﺪﻭﻥ ﺍﻟﻤﺮﻕ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﻳﻘﻠﻞ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩﺫﻭﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ" ‪،‬‬
‫‪ HA Elfenbein‬ﻭ ‪ JT Polzer‬ﻭ ‪B. Groysberg‬ﻋﻠﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ، 22‬ﻻ‪.37–722 :(2011) 3 .‬‬
‫‪64‬ﺁﻡ ﻛﺮﻳﺴﺘﻲ ﻭﺟﻴﻪ ﺑﺎﺭﻟﻴﻨﺞ ‪" ،‬ﻣﺎ ﻭﺭﺍء ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ :‬ﺭﺑﻂ ﻋﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺑﺎﻷﺩﺍء ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺮﻕ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺲﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‬
‫‪321‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬ ‫ﺃﺳﺲﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫‪107‬ﺟﻴﻪ ﺇﻳﻪ ﺟﻮﻧﻜﺎﻟﻮ ﻭﺇﻱ ﺑﻮﻟﻤﺎﻥ ﻭﺳﻲ‪ .‬ﻣﺎﺳﻼﺵ ‪" ،‬ﻫﻞ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﺗﺄﺗﻲ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻗﺮﻳﺒﺎً؟ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺩﺍءﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﻤﺮﻭﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ‪" ،‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪ ، 113‬ﻻ‪.24-13 :(2010) 1 .‬‬
‫‪ KW Phillips‬ﻭ ‪EP Apfelbaum‬ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﻓﻲ ﻋﻠﻢ‬
‫‪108‬ﺭﺍﺟﻊ ‪ N. Richardson Ahlfinger‬ﻭ ‪" ، JK Esser‬‬
‫ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ" ‪،‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪، 29‬‬
‫ﻻ‪ 41-31 :(2001) 1.‬؛ ‪، FC Brodbeck، A. Mojzisch‬‬
‫‪،and S. Schultz-Hardt‬‬
‫‪97‬ﻙ‪ .‬ﺑﻴﺰﺭﻭﻛﻮﻓﺎ ‪ SMB ،‬ﺗﺎﺗﺸﺮ ‪ ، KA Jehn ،‬ﻭ ‪، CS Spell‬‬
‫"‪ ،‬ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﺟﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻠﻒ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻔﻲ‪:‬ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺿﺔ ﻛﻤﻴﺴﺮ ﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ" ‪ D. Frey ،‬ﻭ ‪،‬‬
‫‪R. Kerschreiter‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ، 91‬ﻻ‪.93-1080 :(2006) 6 .‬‬
‫‪98‬ﺭﻳﻜﻮ ‪ ،‬ﺇﻡ ﺳﺎﻧﺸﻴﺰ ﻣﺎﻧﺰﺍﻧﺎﺭﻳﺲ ‪ ،‬ﺇﻡ ﺃﻧﺘﻴﻨﻮ ‪ ،‬ﻭﺩﻱ ﻻﻭ ‪" ،‬‬
‫‪109‬ﺭﺍﺟﻊ ﻳﺎﻧﻴﻒ ‪" ،‬ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ :‬ﺍﻟﺘﻀﺨﻴﻢ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻒﻣﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻹﻃﺎﺭ ‪"،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ)ﻛﺎﻧﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ)ﻳﻨﺎﻳﺮ( ‪ -‬ﺁﺫﺍﺭ )ﻣﺎﺭﺱ( ‪.49-41 :(2011‬‬
‫‪"110‬ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔﻭﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ" ‪ SY Wu ،‬ﻭ ‪MP Brady‬ﻣﺠﻠﺔ‬
‫ﻋﻠﻢﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ، 31‬ﻻ‪.63-950 :(2010) 6 .‬‬
‫‪،"111‬ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﻣﻌﻀﻼﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‪ :‬ﻣﺎ ﻣﺪﻯ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ ؟" ‪ RS Baron ،‬ﻭ ‪Z. Krizan‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺔﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴﺔ ﻟﻌﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ، 37‬ﻻ‪(2007) 1 .‬‬
‫‪.201 - 191:‬‬
‫‪112‬ﺭﺍﺟﻊ ‪ RP McGlynn‬ﻭ ‪ D. McGurk‬ﻭ ‪ VS Effland‬ﻭ‬
‫‪ NL Johll‬ﻭ ‪" ، DJ Harding‬ﺍﻟﻌﺼﻒ ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ ﻭﺃﺩﺍء‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﻘﻴﺪﺓ ﺑﺎﻷﺩﻟﺔ ‪"،‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ )ﻛﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ /‬ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪:(2004‬‬
‫‪ 87-75‬؛ﻭ ﺁﺭ ﺳﻲ ﻟﻴﺘﺸﻔﻴﻠﺪ ‪" ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﻒ‬
‫ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ‪:‬ﻋﺮﺽ ﻗﺎﺉﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﺪﻑ"ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪، 33‬ﻻ‪.68-649 :(2008) 3 .‬‬
‫‪ ،"113‬ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ" ‪ RS Tindale ،‬ﻭ‬
‫‪NL Kerr‬ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻌﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‪:(2004) 55‬‬
‫‪.623-55‬‬
‫‪114‬ﺝ‪ .‬ﻓﻮﺭ ‪" ،‬ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻌﺼﻒ ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ‪ :‬ﺁﺛﺎﺭ ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ "،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ‪.34–13 :(2004) 38‬‬
‫‪Antidote to Disffunction of Role Conflict،"115‬‬
‫‪، "Neutralizing Job Stressors: Political Skill as‬‬
‫‪ DA Ralston‬ﻭ ‪ CJ Kacmar ،‬ﻭ ‪ AM Rossi ،‬ﻭ ‪،‬‬
‫‪ GR Ferris‬ﻭ ‪ KL Zellars ،‬ﻭ ‪PL Perrewe ،‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺠﻠﺔﺍﻹﺩﺍﺭﺓ)ﻓﺒﺮﺍﻳﺮ ‪.52-141 :(2004‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻮﻡﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ )ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ‬ ‫‪85‬ﺇﻝ ﺇﻝ ﺟﺮﻳﺮ ‪ :Group Cohesion" ،‬ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﻭﺍﻵﻥ"‬
‫‪.55-31 :(2005‬‬ ‫ﺃﺑﺤﺎﺙﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ)ﻛﺎﻧﻮﻥ ﺍﻷﻭﻝ )ﺩﻳﺴﻤﺒﺮ( ‪:(2012‬‬
‫‪،"95‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻓﻲ ﺃﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‪ :‬ﻫﻞ‬ ‫‪.61-655‬‬
‫ﻳﺠﺐﺃﻥ ﻧﺸﺮﺡ ﺁﺛﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻧﺲ ؟" ‪ JA Richeson ،‬ﻭ‬ ‫‪"86‬ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﻴﺔ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞﺍﻟﻔﺮﻕ ﻭﺟﻬﺎً ﻟﻮﺟﻪ" ‪ L. Zhao ،‬ﻭ ‪DS Staples‬‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺲ‪ ، 9‬ﻻ‪.44-235 :(2014) 3 .‬‬ ‫ﻗﺮﺍﺭﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ)ﻳﻮﻟﻴﻮ ‪.406-389 :(2006‬‬
‫‪96‬ﺭﺍﺟﻊ ‪ MB Thatcher‬ﻭ ‪" ، PC Patel‬ﺃﺧﻄﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪:‬‬ ‫‪ ، "87‬ﺳﻴﻒ ﺫﻭ ﺣﺪﻳﻦ؟ ﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﻨﺤﻨﻴﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔﻭﺗﻜﺎﻣﻞ ﻭﺩﻟﻴﻞ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ"ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺗﻨﻮﻉﺍﻟﺤﻴﺎﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‪ :‬ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ‬
‫‪، 38‬ﻻ‪.1009-969 :(2012) 4 .‬‬ ‫ﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ" ‪S. Lin ،‬‬
‫ﻭ‪ Y. Huang‬ﻭ ‪ N. Chi‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪، 34‬‬
‫ﻻ‪.726-698 :(2009) 6.‬‬
‫"ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍءﻣﺎﺕ‪ :‬ﻓﺤﺺ ﺃﺧﻄﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﺍء ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ، 97‬ﻻ‪.92-77 :(2012) 1 .‬‬ ‫‪ ،"88‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻗﻴﻢ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‪ :‬ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ‬
‫ﻟﻘﻴﺎﺩﺓﺍﻟﻔﺮﻳﻖ" ‪ JL Saltz ،‬ﻭ ‪ BC Lim‬ﻭ ‪ JC Ziegert‬ﻭ‬
‫‪ AP Knight‬ﻭ ‪KJ Klein‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺗﺠﺴﻴﺮﺃﺧﻄﺎء ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪ ، 114‬ﻻ‪ 36-25 :(2011) 1 .‬؛ ﻭ ‪ G. Park‬ﻭ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻬﺪﻑ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‬ ‫‪" ، RP DeShon‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ، 97‬ﻻ‪.20-407 :(2012) 2 .‬‬ ‫ﺭﺃﻱﺍﻷﻗﻠﻴﺎﺕ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ "،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺲﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ، 95‬ﻻ‪.33–824 :(2010) 5 .‬‬
‫‪ ،"99‬ﺍﻷﻣﺮ ﻳﻌﺘﻤﺪ‪ :‬ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻷﺧﻄﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺩﺍءﻓﺮﻳﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻠﻰ" ‪ SB Thatcher ،‬ﻭ ‪PC Patel‬‬
‫ﻭ‪D. Cooper‬ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ، 25‬ﻻ‪.52-633 :(2014) 2 .‬‬
‫‪ ،"89‬ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎء ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺍء‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ" ‪ JN Choi ،‬ﻭ ‪ JS Chun‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‬
‫‪ ،"100‬ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﺍﻟﺪﻗﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻭﺍﻻﻧﺒﺴﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ، 99‬ﻻ‪.50-437 :(2014) 3 .‬‬
‫ﻛﻤﺼﺎﺩﺭﻟﻠﺘﺄﺛﻴﺮ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ" ‪ MR Baumann ،‬ﻭ‬
‫‪ SD Sillito‬ﻭ ‪BL Bonner‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫‪90‬ﺇﻡ‪ .‬ﺭﻳﻐﻮﻟﻴﻮﺳﻮ ‪" ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺨﻠﻔﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪.121-33 :(2007) 103‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔﺃﻥ ﺗﻘﻮﻱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ‪"،‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺳﺘﺎﻧﻔﻮﺭﺩ‪ 15‬ﺃﻏﺴﻄﺲ ‪/knowledgebase ، 2006‬‬
‫‪./www. stanford.edu/group‬‬
‫‪101‬ﺟﻲ ﻛﺎﻣﺮ ‪ ،‬ﻭ‪ .‬ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ‪ ، 38‬ﻻ‪:(2014) 5 .‬‬ ‫‪ ،"91‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﻄﺪﻡ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﺴﻄﺤﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻴﻖ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ‪:‬‬
‫‪.42–911‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﺍﺕﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﻴﻦ" ‪ DL Loyd ،‬ﻭ‬
‫‪KW Phillips‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‬
‫‪ 143-60 :(2006)99‬؛ ﻭ ‪" ، SR Sommers‬ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‬
‫‪102‬ﺗﺸﻮﻥ ﻭﺗﺸﻮﻱ ‪" ،‬ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎء ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﻌﺮﻗﻲﻭﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﺩﺍﺧﻞﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪".‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺍﻭﻻﺕ ﻫﻴﺉﺔ‬
‫‪IL Janis ، "Groupthink ،"103‬ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ، 5‬ﻻ‪6 .‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻔﻴﻦ ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ)‬
‫)‪.6-43 :(1971‬‬ ‫ﺃﺑﺮﻳﻞ‪.612-597 :(2006‬‬
‫‪"104‬ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺍﻟﻤﺤﻔﻮﻑ ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻋﻘﻼﻧﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ" ‪،‬‬
‫‪ I. Crowley‬ﻭ ‪ S. Katz‬ﻭ ‪ A. Vinokur‬ﻭ ‪ EL Miller‬ﻭ‬
‫‪E.Burnstein‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫‪92‬ﺗﺸﻮﻥ ﻭﺗﺸﻮﻱ ‪" ،‬ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎء ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﻉ‬
‫‪، 20‬ﻻ‪.71-462 :(1971) 1 .‬‬ ‫ﺩﺍﺧﻞﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪".‬‬
‫‪ ،"105‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﺭﺃﻱ‬ ‫‪ ،"93‬ﺍﻟﺮﻭﻣﺎﻧﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﺎً‪ :‬ﻓﻮﺍﺉﺪ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻷﻗﻠﻴﺎﺕﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ" ‪RP DeShon ،‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻦﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻴﻦ" ‪and L. Hou ،‬‬
‫ﻭ‪G. Park‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ، 95‬ﻻ‪(2010) 5 .‬‬ ‫‪Y. Zhang‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ، 65‬ﻻ‪:(2012) 11 .‬‬
‫‪.33–824:‬‬ ‫‪.508-1487‬‬
‫‪106‬ﺭ‪ .‬ﺑﻴﻨﺎﺑﻮ ‪" ،‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﺍﻷﻭﻫﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪ ، "94‬ﻣﺎ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺙ ﻓﺮﻗﺎً؟ ﻭﻋﺪ ﻭﺣﻘﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﻭﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ‪"،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻔﺮﻕﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ" ‪ MA Neale ،‬ﻭ‬
‫ﺃﺑﺮﻳﻞ‪.62-429 :(2013‬‬ ‫‪E. Mannix‬‬