社會企業

有著主要社會目標之企業，營利用於企業與社區再投資，而非極大化所有者和
利害關係者的收益的組織。意涵築基於回應資本主義市場下，福利國家所產生
的供給不足之風險、危機。在發展過程中聚焦於如何產生永續化經營，組織功
能亦包含新工作機會的提供，以及社區層次服務需求的傳遞。
透過商業模式解決特定社會或環境問題的組織，其所得盈餘主要用於本身再投
資，以持續解決該社會或者環境問題，而非僅為出資人或所有者謀取最大利益。
就組織特性上，社會企業同時追求社會與經濟利益，但以創造社會影響力為主
要使命。而就組織型態上，可以一般營利事業或者非營利組織之形態存在，其
關注類型相當多元，包含弱勢關懷、在地發展、生態環保、公平貿易等。

與 NPO 不同
社企為私人性質非以營利為目標的組織，致力提供社會財，除了 NPO 傳統經
費來源，還有商業營利收入以及商業活動。社會企業主體包含了 NPO 及企業，
NPO 若投過商業活動獲取資金，以實踐慈善和社會目的，可視為社企。

社企興起背景 （求助財買任）
1. 因應社會需求：幫助弱勢，如喜憨兒烘焙屋。
2. 尋求財務自主穩定：大眾捐助不穩定，政府補助受制約，非營利組織思考
以社會企業方式自籌資金
3. 社福民營化與購買式服務：節省成本與社工勞力不足，政府向民間社福機
構購買服務，形成福利產業
4. 政策誘發與經費補助：如勞動部補助 NPO 進用人力
5. 社會企業責任受到重視：企業形成對 NPO 的長期性夥伴關係，如花旗對
喜憨兒的資金與人力協助。

特色
1. 利益不可分配
2. 強調利害關係人而非股份持有，重視民主參與
3. 堅持經濟與社會目標
4. 主張經濟與社會革新
5. 市場規則的觀察
6. 經濟上持續性
7. 獨立財源
8. 回應未經滿足的社會需求
9. 勞力密集活動

社會創新：新的解決方法（產品、服務、模型、市場、過程等）以滿足社會需
求，能導向新穎或改良能力與關係，更良善有效運用資源。社會組織的 4 個基
礎部門，衍生出 6 種新的組織關係：
基礎部門：
1. 非營利：引領新的解決方法。他們資源有限，需要聯繫網絡的建立與資源。
2. 公部門：社會創新的推動者、風險管理者、回應者、執行者、服務購買者、
資金與技術提供
3. 私部門：企業社會責任是投入社會創新的因素
4. 非正式：不歸入以上的個人、家庭、團體、社區，基於互相信任、志願、
互惠而合作。
新的組織關係：
1. 社會企業：為達成社會目標並獲利，擁有商業競爭力，獲利後再投資達成
社會目標。
2. 產銷合一：使用者也成為生產者。
3. 公司合夥
4. 公共服務合作生產：公共服務使用與責任歸屬，從專業人士轉移到使用者。
5. 社會運動：基於共同理念需求，形成新理念的社會運動
6. 影子國家：政府領航百姓划槳，公共服務由非營利執行，他們執行大規模
公共服務、支配龐大利益，形成影子國家。

非營利組織課責內容
1. 法律課責
2. 協商課責：對關係人的需求回應
3. 裁量課責：行使裁量權應運用知識及專業判斷
4. 預期課責：預測未來趨勢倡導立法和行政創制
課責方式
1. 他律：政府法令
2. 自律：明確表達使命願景、利益迴避、確認議題優先順序、與關係人溝通、
設定即時自身評鑑指標、定期正式評估、嘗試新的工作態度與方式
3. 結果評鑑：衡量組織使命達成度與社會接受度、效率、捐款人及同仁滿意
度等指標。不同類型組織採用不同指標。
課責特性
1. 透明度
2. 向使命負責
3. 價值課責：影響組織如何對支持者負責
4. 組織治理、表現、效能課責：在使命宗旨下，檢驗結果表現
5. 情境依賴的多方對話
6. 強調 NPO 在公民社會角色：應促進政治行動、強會社會制度回應需求
7. 強調課責與正當性：除組織自我努力，應反應社會觀感提高社會支持

全球治理：各國政府不完全壟斷一切合法權力。社會上其他機構組織負責秩序、
經濟、社會的調節。行使這些職能的是多樣性政府和非政府組織、私人企業、
社會運動，他們合在一起構成本國及國際的政治、經濟、社會協調形式。全球
至理論以主權國家政府弱化為前提，強調政府間組織、非政府組織和其他行為
體與政府並存，甚至可以實行「沒有政府的治理」，強調經濟自由、政治多元
的共同價值關進行國際「協調與合作」。（與「外交關係」限定國與國之間不
同）

跨域治理目的
1. 達成跨行政區域的公共建設
2. 處理跨區域的政策議題
3. 擴大生產公共財的規模效益

公共管理者從事政治管理應具備的認知
用心解讀民意，真實面對民主社會本質
以專業責任回應，維繫公平正義
扮演引導民意角色，創造社會共識

民意表達
直接/主動：投書、遊說、請願、申訴、連署、示威抗議、遊行
直接/被動：座談會公聽會、民調、公投
間接/正式：選舉、代表性官僚、大法官
間接/非正式：政黨、利團、媒體

民意的弔詭
1. 速食性的知識：民眾缺乏專業知識，受到專業人士或政治人物影響
2. 資訊不足
3. 共識凝聚的過程中民意受到操控

專業民調
優點：對象集中、意見專業、有系統徵詢而非少數人、透過社群整體形成專業
意見避免少數操控或理性無知
缺點：不同學科專家看法不同，即使同一學科仍可能意見相左，與民眾的認知
差距

審議式民調
Fishkin 設計，結合審議精神（由一群知情的公民就自身相關議題進行理性討
論）、民意調查。意味著一群具代表性且知情的公民進行理性討論後，徵詢他
們意見。
限制：費用高、時間長、意願低、財團或政黨介入、缺乏公信力機關舉辦。

公共管理者處理民代應具備的能力
1. 政治知識：掌握主要人物（如黨鞭）、委員關心議題、迂迴戰術（迴避民
代壓力）、善用議題設定擴大支持
2. 專業主義
3. 溝通技巧：迅速回應、與幕僚建立關係、建立信任
4. 政治中立
電話民調的限制
1. 推論的結果在統計上仍有錯誤可能
2. 過程受到其他因素影響，如訪員個人主觀意見或者問話方式
3. 受到控制的傳播：民調公布時機可能影響投票行為
4. 二分法使表達受限
5. 即時的回答不夠理性，也缺乏足夠資訊和理解
6. 調查過程無法與人交換意見，只能以自利觀點決定
7. 民調機關的專業性，可能為了迎合利益扭曲民調
8. 電話抽樣的代表性，可能沒市內電話、沒接到、或者有 2 支手機

公部門顧客的多元角色
1. 資源提供：社會資本與知識資本的持有者，是價值創造、創新、改革的動
力，並且提供服務與溝通網絡、反映問題、繳納稅金。
2. 主權者：有權利要求改善政府功效，造成公共組織的雙重課責
3. 合產者：雙方合作可以增加服務效率，並且貼合顧客需求。民營化。
4. 購買者：類似私部門的市場經濟模式，使用者付費。外部成本轉化為財貨
（碳稅）
5. 使用者：公部門必須消除滿意度的落差，提升本身正當性。
6. 受造者：顧客在政策過程中成為產品一部分，根據誘因、管制、服務決定
本身行為，因此政府必須回應顧客需求。

公私部門顧客的差別
收支不對等：政府提供服務與收取費用（收稅）對象不一致。
目標多元化：政府的顧客不容易辨識，追求的價值也多元。
任務不確定：除了提供服務，也要提供管制，接受管制者也是顧客。

政策行銷的特質
1. 不確定的消費者
2. 不確定的生產者
3. 不明確的行銷對象態度
4. 不明確的行銷效果
5. 受限於法令及社會價值觀感
6. 產品的無形性
政府行銷的功能：爭取好感、支持、媒體認同、澄清誤會、溝通、回饋（109
考過了）

社會行銷：將社會價值、觀念傳輸給民眾接受並實現，與市場行銷差別在於所
行銷的產品是無形的社會價值與觀念。是一種計畫的設計、執行與控制，藉由
產品設計、定價、傳播分配與市場研究方式，增加人民對社會觀念的接受度。
屬於 NPO 範圍，因為這些志願性行動不受到政府的管理，也不受到政治動機
或商業利益驅動。
目的：改變認知、行動（短期如參加活動）、行為（長期如戒煙）、價值

公關行銷的目標公眾：國會、媒體、利團、跨域合作夥伴（NGO 等民間團體）

公關的功能：訊息及監測、宣傳、決策

危機公關原則：人性化表達、真誠溝通、溝通效率、資訊明確充分

團體 vs 團隊
1. 團體研究起源自霍桑實驗的「非正式組織」，團對興起於組織發展的研究，
是偏向工作導向的非正式組織，與人情導向的團體不同
2. 團體：乃互相依賴、互動的人群聚集，自然形成。團體觀念超越「組織/個
人」為中心的二元分析，成為個人與組織衝突的中介角色。團體研究多被
視為是組織運作的非正式問題，此種結合稱為「非正式團體」，成員為了
個人目的而參與，具有個人主意的色彩。
3. 團隊：高度信任的團體，成員間相互支持合作，才能相輔相成，共同為團
隊使命努力，彼此講求溝通參與。團隊不僅是一群人的組合，通常基於信
任、共識基礎下結合，透過集體努力追求共同目標，較團體具有凝聚力、
團結、行動力。運用自主管理、彈性靈活、溝通協調等方式，成員可以在
信任基礎上創造績效。

參與管理
1. 涉及團隊角色的扮演，資訊及決策制定的分享，參與事項及行為的合法性，
團體成員能力與心力的投入，以及責任共同分擔。是成員精神的投入而不
僅是身體活動。是激勵成員對工作環境貢獻，給予表現創造的能力。鼓勵
成員在團體中負責。
2. 基礎：民主領導、支持合作、激勵理論、團體決策。
3. 功能：激勵、改善決策、效率、減少異動怠惰、改善上下關係、培養能力、
增進團體意識、促進組織發展
4. 實施方法：諮詢、團體決策、接收建議、由基層組成委員會研究問題、待
改進的業務交給專家研究、目標管理
5. 應用限制：員工能力限制了範圍、參與者興趣難以長時間維持、主管部屬
認知差距、信任的要求、員工需有責任感、控制權的分享使機關失去方針、
工作緩慢與機關僵化

全面品質管理特性：
全面：全員投入、團隊合作、高層支持
品質：顧客至上、重視預防而非檢討
管理：持續改善、教育訓練

缺點：法規限制無法完全配合、在不穩定時期難以應用（如政黨輪替）、產品
的無形性、顧客界定、官僚體制缺乏彈性
績效管理：將組織努力予以系統整合達成組織目標。強調系統的整合，著重對
組織績效所有面向進行宏觀控制、審核與評估。利用績效資訊系統協助設定彼
此同意的績效目標，進行資源優先次序的排列配置，以告知管理者維持或改變
既定計畫目標，以成功符合目標。

設定績效目標的 SMART 原則：Specific、Measurable、Attainable（可達

成）、Reasonable、Time-specific

具體作為（107 高考）：建立共同願景、策略規劃、推動目標管理、績效標竿
學習對象、設定績效指標、績效評估、績效報告、獎酬制度

成功要件：消除管理者對績效資訊的疑慮、提供誘因、熟練的管理技巧、管理
者的權威性建立績效指標、決策者支持、互信與自主的組織文化

可能缺失：多元價值難以達成共識、因果關係難以確認、績效指標難以量化、
績效資訊不完整、品質指標難以訂定

組織學習的障礙：本位主義思考、歸罪於外態度、負起責任的幻想、專注個別
事件、煮蛙的譬喻、經驗中學習的錯覺、管理團隊的迷思（維持表面團結）

學習型組織：不斷學習與轉化的組織，學習的起點在個人、工作團隊、整體組
織、互動社群中。學習是一種持續性、策略性運用的過程，與工作相結合。學
習結果將導致知識、信念、行為的改變，並強化組織創新與成長。

特性：集體、開放、跨組織的學習。過程及結果並重。能快速學習，將資料轉
化為知識。員工感受到每次工作經驗皆是學習的機會。成員不會表現恐懼與防
衛心態，能從錯誤中獲得獎勵與學習。具有承擔風險的勇氣。致力於實驗性、
相關性學習。對想從事行動學習的人予以支持。鼓勵分享所得資訊及結論。

知識管理：系統、清楚、深思熟慮的建立革新和應用組織中的核心知識，目的
在於使組織能讓其核心知識發生極大化效率，並帶來利益。
SECI 模式：
1. 社會化：將默會知識與他人分享。
2. 外部化：將默會知識傳播，轉化成他人能理解的模式。
3. 合併化：經由顯性知識的對話，使原本的顯性知識轉變成更複雜顯性知識。
4. 內部化：將新創造的顯性知識內化成組織的默會知識。

知識管理困境：多元顧客使知識內容複雜，負荷過重，也帶來保密問題。首長
忙於應付上級或外界缺乏對知識管理的了解。本位主義的藏私心態。欠缺有效
管理訓練制度或誘因機制。資訊系統缺乏穩定性、安全性、方便性。忽略默會
知識的傳承分享。
組織發展：是一種計劃性變革，以行為科學知識為理論架構應用到實務，以特
殊行動方案與技術為執行基礎，目的在維持、更新、改變人為組織制度與人際
關係，以增進個人與組織效能。是涉及整體組織變革。
特徵：持續進行的互動過程、行為科學的應用、透過再教育達到規範行為之改
變、以系統方法整體的觀察事件的因果關係、以充分資料為根據、以經驗為基
礎、參與管理調和個人與組織目標、發展工作團隊

組織變革：組織受到外在衝擊，配合內在環境需要，調整內部狀況以維持均衡，
進而達到組織生存與發展目的調整。是組織發展的要素之一。

促進之道：同理心與支持、有效溝通、參與投入
抗拒組織變革的原因：威脅傳統規範與價值遭保守派抗拒、外界施壓造成內部
反彈、群體關係改變、威脅個人經濟利益、技術方法改變、不安全感、既有權
利結構改變、 考量沈澱成本的不方便感、資源的分配問題、對變革的目的作法
或內函誤解
電子化政府：政府機關運用電腦網路系統及各種資訊服務設施，包括電話、網
路、公用資訊站等，依民眾方便的時間地點方式，提供自動化服務之總體概念。
最重要的是從民眾觀點出發，建構可使各界快速取用政府資訊服務，並貫通整
個政府部門流程，達到「一處收件、全程服務」的目標。

開放資料、大數據、數位服務是我國第五階段電子化政府三大重點，第六階段
仍是此三大重點的深化應用。我國第五階段數位政府，就是基於資料治理為核
心，利用大數據分析民意，加速開放資料促進公私協力，提供個人資料優化政
府服務。
1. 開放資料：政府資料主動揭露，讓所有人都能取用。理念價值：政治透明
度、民主參與、經濟產值。例如內政部「救災雲」，提供民間網絡使用者，
建立網路共同協作平台。
2. 巨量資料（大數據）：具有大量、迅速、多元的特徵。
3. 個人資料自主管理與數位服務（My Data）：政府為推動個人資料自主運
用，讓民眾自行下載個人化資料，或提供給第三方使用，創造精準數位服
務。

我國現階段電子化政府：第五階段電子化政府願景在於應用雲端與物聯網巨量
資料，以資料導向角度重新設計政府服務，打造領先全球的數位政府，展現以
資料力量驅動，擴大公共服務，深化資料整合，打造數位經濟發展環境，運用
群眾智慧落實透明治理。
110 年起第六階段策略：推動開放資料法制化、塑造資料生態友善環境、建立
需求導向的資料分析決策模式、深化新興科技應用之智慧服務

先進國家智慧政府發展趨勢（從數位政府到數位治理的演變）
1. 電子化政府：服務與行政系統，提高線上服務數量以增加效率
2. 開放政府：除了提供資料，也要能鍊結公、私領域資料的應用帶動經濟
3. 資料化政府：透過標準方式取得、處理、應用資料，資料在領域間流動使
 用，優化決策，民間機構參與數位政府轉型
4. 數位化政府：跨領域應用更為頻繁，機關內、外之互動更容易
5. 智慧化政府：隨著民眾需求調整數位服務，投過轉型讓政府服務永續發展

電子民主的限制：
1. 政府端：需要人手處理需求、開放程度的限制、資訊基礎建設的普及度
2. 顧客端：消費者的意願、政府使用資料的信心（民眾資料造假欺騙）

電子民主出現背景：改革代議民主缺失、加強民眾參與、提高服務品質效率

電子民主參與的層次：電子化資訊公開、電子化政策諮商、電子化決策參與
電子治理：透過資訊通信科技，整合公民與社會團體資源協助政府運作，以民
主、透明、平等、效率、法治等原則，發展資訊公開、決策參與、服務提供、
公民建設、基礎建設等工作，其中，決策流程的民主與資訊透明至關重要。

新績效預算（企業化預算）：配合「國家績效評估」，政策計畫、績效、預算
的三合一。合併預算增加留用彈性，允許保留經費作為績效獎金，重視產出、
績效課責。特質：彈性（預算保留、避免消化預算）、結果導向（有效且創新
的解決問題而非防弊）、績效掛帥（改善只重投入、不重產出）。

參與式預算：用於地方政府，將部份預算交由社區決定用途。強調公民參與，
使政府預算能反應人民偏好。
推動條件：
1. 市長支持、議會包容、公民社會的積極參與。（人）
2. 財政資源、預算透明。（錢）
3. 傳播媒體揭露資訊。慎選實施範圍。

員額精簡：有計劃的裁減組織中職位及工作，以減少人事成本。
特性：（刻意不限工作流程）
1. 人為、有意圖的：並不全因外在環境惡化被迫行動，也非組織衰退解僱
2. 不只侷限於人事縮編，還包括縮小規模、預算、工作量
3. 以促進組織效率為目標，可以是防止組織衰退，可能是增進績效的主動作
為
4. 必然影響工作程序
策略：
1. 減少職員數目：自然耗損（缺不補）、誘導性離職、非自願離職
2. 組織重新設計：工作業務的縮減、流程的改變
3. 改變組織文化、員工態度與價值

多元化管理
背景：雇主發現少數群體進入組織後仍會順從主流價值，而組織認為多元化工
作隊伍可以促進革新與增加生產力。他們希望能塑造多元文化組織，接受員工
的差異性，使非傳統背景員工發揮潛能。
意函：針對異質性工作隊伍，從事組織本身變革，以建立能讓多元化成員相互
尊重，並且能夠將自我潛能極大化的工作環境。
特質：
1. 尊重與發展多元化思維，尊重差異性，對傳統一體適用思維的突破。
2. 多元化是資產與機會，是體驗新價值的機會與重視價值的學習過程，應該
予以保留
3. 允許共存發展的整體意象，以全面意象增加群體互賴性，而非權力的支配
4. 具有競爭力的企業策略，為組織擴大市佔、提昇人員品質、靈敏度、降低
成本、形塑良好形象
5. 前瞻性改變組織的長期過程，持續不斷對組織文化、系統作改善

公共人力資源管理
特性：公共利益、政治影響、法規限制、績效難衡量、決策過程強調正當程序
與依法行政、不受市場競爭影響、預算的審核、人員身份保障

傳統人事行政 VS 公共人力資源管理的差異
環境：國內與內部環境/受全球化趨勢影響重視全球與外部環境
組織：吸引、留任、激勵員工/個人及組織競爭力、獲利能力、生存、彈性
管理：內部員工領導與控制/組織與員工、顧客、供應者的夥伴關係
人資部門：人事業務專才/與組織生產服務相關的通才，參與組織策略規劃
員工：衝突的處理/與員工維持和諧平等關係

公部門志工：為實現與增進公部門行政效率、提昇服務能量，以減少政府與人
民間對公共服務輸出與需求的落差，而參與公部門工作，提供個人餘力於公共
事務人員。
管理途徑：精神鼓勵與肯定、落實評估制度、經驗傳承、訓練、開發退休人力、
授權予志工管理者、彈性時間

跨域治理的挑戰：
政治面：不同機關間價值衝突、free rider
經濟面：資源整合、避免過度依賴

民營化理論：市場失靈、政府失靈、志願部門失靈、組織失效
組織失效：有限理性、環境不確定、投機字利行為、少數成員可以理解交易運
作情形

危機
特性：
1. 階段性：舒緩、準備、回應、復原
2. 威脅組織基本價值或目標
3. 狀態、影響、反應的不確定
4. 時間緊迫
5. 危機可能是轉機

類型：
1. 原因：自然/人為
2. 國內/國外
3. 地點是否固定

預測：
1. 觀察社會動態
2. 聽取民眾意見
3. 主管人員實施例外辦理
4. 加強事前計畫與預測
5. 建立溝通管道

風險管理（risk management）是一個管理過程，包括對風險的定義、測量、
評估和應對風險的策略。目的是將可避免的風險、成本及損失極小化。理想的
風險管理，事先已排定優先次序，可以優先處理引發最大損失及發生概率最高
的事件，其次再處理風險相對較低的事件。因為牽涉到機會成本，風險管理同
時也要面對如何運用有效資源的難題。把資源用於風險管理可能會減少運用在
其他具有潛在報酬之活動的資源；理想的風險管理正是希望以最少的資源化解
最大的危機。

控制風險的四種策略
風險規避(Avoid)：藉由停止從事產生風險之活動來避免風險。
風險降低(Reduce)：藉由降低風險發生之機會或其重大性。
風險移轉(Transfer)：藉由風險轉嫁來來降低風險發生時之損失。
風險接受(Retain)：接受風險的現狀，但對於風險發生之損失需考量如何承受。

全面品質管理的概念
1. 工作與人性整合的管理哲學
2. 滿足潛在顧客需求
3. 持續不斷改進（PDCA）
4. 團隊工作的全面參與：團隊類型分為品管圈（基層、例行性、標準作業）、
品質改進團隊（中層、臨時性編組、回應性改進）、跨功能團隊（最高層、
前瞻性改進）

原則：顧客為主、不斷改善、團隊工作

步驟：高層支持、策略性規劃、顧客導向、品質考評分析、獎賞與訓練、全員
投入與團隊合作、品質保證
缺點：法規限制、不確定的環境因素、產品的無形性、顧客界定、官僚體制
績效管理
測量＋監測＋評估。達成 4E 指標。
功能：議會確保民主政體課責、民選首長強化對文官體系控制、管理者有效控
制提高生產力、執行者清處理解目標
政府績效管理缺失：機關屬性差異、施政目標多元、指標難量化、資訊不完整、
因果關係難以確認
改進之道：評估專業度、外部參與、績效指標體系的完整、兼具量化質化、成
員參與評估及溝通、評估結果的運用

標竿學習
核心：全面品質觀、流程觀、學習觀
步驟：規劃、探尋、觀察、分析、適用、循環
功能：設立目標、改變組織文化、滿足顧客需求、提高生產績效、促進跨組織
學習、組織持續改進、改進工作流程、團隊建立、分配資源預算
限制：成果量化、資料蒐集、實務典範難轉換、標竿選定、工作多元、時間成
本

顧客導向的作法
1. 顧客滿意度調查：發展滿意度指標系統、蒐集服務品質評量資料
2. 瞭解顧客需求與期望水準
3. 結合關鍵價值與顧客期待而進行行動計畫
4. 加強人員訓練提高士氣
5. 消除期望與結果之間落差
6. 建立顧客導向組織

管理主義模型的課責
1. 顧客為中心：傳統官僚課責模型中，透過層級結構在技術上向政治領導者
負責，最終則是向人民負責。傳統官僚課責模型也將政策、行政進行區分，
 工務原僅是實現政治領導者的命令。而管理主義模型則是直接連結關係到
民眾，公共管理者將管理與顧客之間的關係視為自身責任。
2. 課責管理：明確列舉組織業務容，對成果的達成透明化。不僅是最高階層
領導，管理者也對目標負有責任。
管理主義模型的課責難題
創新與守法之間的矛盾、課責的對象應為公民而非顧客、忽略法律規範、資訊
不對稱帶來逆選擇與道德風險、公共服務難以量化

非營利組織課責特性
透明度、優先確立使命宗旨、建立組織價值觀、治理表現與效能、與利關對話
溝通、加強在公民社會的角色、反應社會觀感與提高社會支持
非營利組織課責方式：
他律：法規範
自律：願景明確、利益迴避、設定議題優先順序、與關係人溝通、設定即時自
身評鑑指標、定期正式評估、嘗試新的工作方法
結果評鑑：績效管理、建構完整績效評估機制

社會資本
福山的看法
治理
3 政府提供的無效率
4 分權制衡的無效率
 4 社群凝聚力越強，越難與其他社群合作、融合
導致衝突增加

何謂公共課責（public accountability）？新公共管理學者與新公共服務學者
對於公共課責的觀點有何不同？
(一)公共課責之意涵
課責是指向高層權威負責，向某種權威來源「解釋說明」個人行動的過程，處
理的是有關監督和報告之機制。「公共課責」則是將焦點置於公部門中，核心
概念是指，具有公共職責的人應該能夠向「人民」回答其在職務上的績效表現。
因此，公共課責是行政人員為維持公眾的信任，並且以公共利益為目的，用以
獎優汰劣的一套系統，讓行政人員能夠確實負責。
(二)新公共管理與新公共服務對公共課責的觀點之比較
新公共管理主張政府的角色是領航而非操槳，強調運用市場機制、師法企業、
結果導向與顧客導向，因此課責的方式是透過市場經濟的委託人－代理人模式。
新公共服務則主張政府的角色是服務而非領航，強調公共利益與公民資格，因
此課責的方式主要是透過公民參與與公共對話。
1.課責型態不同：
(1)新公共管理主要是以行政組織以外的外控機制解決公共管理者的課責問題，
以市場驅動為導向，向顧客負責。
(2)新公共服務主張公務人員應該要向行政組織以外的公民負責，也要向內在
的專業標準與倫理負責，認為政府與人民之間的關係不應像是經濟市場中的
廠商與顧客，而應從社區與公民的角度出發，政府是為公民服務的公共服務
者，以公共利益為目的。
2.課責機制不同：
(1)新公共管理主張有效的課責機制為委託人－代理人模式，行政機關必須具
備顧客導向的精神，以顧客滿意做為衡量民眾是否滿意公共服務的標準。這
種機制是由民意機構代表民眾來發動，執政者最終要向其顧客－－選民負責，
提出施政成果以爭取連任。而行政機關與立法機關事前可以協商出一份「績
效承諾書」公告大眾週知，並且鼓勵民眾批評與建議，以昭公信，最後則由
負責的行政機關根據績效承諾書向立法機關提交績效成果報告書，作為評定
主管機關是否實現課責的主要依據。
(2)新公共服務主張有效的課責機制是以公民參與和公民對話的方式來達成。
新公共服務重視公民、公民權與公共利益等價值內涵及實踐，認為公部門不
僅應該提供服務給社會大眾，更要運用公民對話與公民參與的方式，強化公
民精神。因此，政府應透過內部與外部協商、開放討論、尋求共識，以進一
步創造共同價值的方式來提供服務。
3.課責標準不同：
(1)新公共管理的課責標準是績效（performance）與成果（results），以成
本效益與顧客滿意做為衡量績效的標準，這些標準通常都是量化的，但亦可
接受質化標準，相較於其他途徑而言，非常明確具體。
(2)新公共服務體認到課責是複雜且多面向的，新公共服務不只是回應市場需
求，其主張公共行政人員除了必須依法行政外，還必須恪守憲法、法律、命
令、社群價值、政治規範、專業標準與公民利益。所強調的課責是透過資訊
公開、多元對話、公民授權等途徑之行動，明確化其內外在課責性，進而保
障公民相關權益。

基層行政機關如何執行全面品質管理的計畫＝公部門推行 TQM 的實務步驟

或方法
(一)機關首長及高階主管的品質視野
機關首長率領高階主管必須瞭解 TQM 的哲學、概念、案例與技巧，以提升
其對品質管理的視野。
(二)機關首長與高階主管須對品質做出堅定的承諾
機關首長與高階主管須向組織內、外部顧客做出誠懇而堅定的承諾，展現追
求卓越品質、貫徹魅力品質的決心。日後將品質列入機關運作的「基因」。
(三)成立品質管理委員會
機關首長責成副首長或資深管理者，邀請各相關單位高階主管成立品質管理
委員會，確立 TQM 的焦點任務，短中長期的品質目標，訂定 TQM 的各項關
鍵活動，追蹤考核品質管理團隊的進度與成效。
(四)選擇同步全面執行品質策略
品質管理委員會選擇同步執行策略，要求組熾中所有部門同時配合推動 TQM
運動，從上層決策者、中層管理者，乃至基層執行者，並從業務部門到幕僚
部門都應貫徹執行品質管理，如此才符合「全面」兩字的意義。
(五)中層管理者的教育訓練計畫
瞭解 TQM 的操作流程、品質團隊的形成、顧客品質資料的蒐集、分析與解
釋、工作流程的變革與管制、特性要因圖的繪製與運用等。
(六)蒐集與分析顧客對於品質回饋之資料
選擇焦點團體，決定顧客對品質偏好的層面，設計品質回饋問卷，並定期針
對洽公民眾進行調查，以建立顧客品質評價的資料庫。
(七)鼓勵各單位成立品管圈
訂定獎助辦法，鼓勵各單位自發性成立品管圈，選出圈長執行品管圈的
PDCA 活動，希望就如何改善服務品質提出有效、創意而可行的解決方案。
若涉及跨部門之作業流程或法律規範，則於品質管理委員會討論解決。
(八)提出卓越品質昇華計畫
品質管理委員會必須提供追求卓越品質的誘因，鼓勵各部門提出全面性而非
單一部門的、感動的而非滿意的卓越品質昇華計畫。
(九)持續不斷的品質精進計畫
品質是沒有終點的，必須要堅持「好要更好」的原則，堅持「品質不滅定
律」，無論社會如何演變、顧客需求如何改變，「品質」永遠是政府機關必
須追求的目標。

善因行銷的意義及運作的模式
善因行銷是基於人皆有惻隱之心，並願意將念頭轉化為行動的假設，其最早
受到重視為 1981 年美國運通信用卡公司為幫助舊金山的藝術團體募集基金，
在每一次刷卡消費時，該公司便捐出 2 分錢給所合作的藝術團體，試行結果
相當成功。1983 年該公司更擴大其行銷活動，與修復自由女神像的愛麗絲島
基金會合作，也獲致良好成效。自此，善因行銷的觀念廣為營利與非營利組
織重視與使用。茲依題意論述如下：
(一)善因行銷的意義
善因行銷也稱為「公益行銷」，係指以公益訴求為前提，藉以達成組織目的
的一種規劃與執行方式。Andreasen 則將善因行銷的範圍延伸，不再侷限在
企業增加銷售量與非營利組織的募款必須同時存在，只要是企業結合非營利
組織所從事的行銷活動，能夠直接或間接增加企業的銷售量，即可稱為善因
行銷。Kotler 更認為，只要是企業為了提昇銷售量而對非營利組織的募款有
所貢獻時，其所做的任何資源投入與努力，都可視為善因行銷。
(二)善因行銷的運作模式
Andreasen 將善因行銷分成以交易為基礎的推廣活動、聯合推廣活動及授權
等三種方式，Kotler 則新增了企業自行推廣某一議題或理念的類型，此時不
一定要有非營利組織的參與。以下分別說明之：
1.以交易為基礎的推廣活動：Kotler 稱為「和銷售相關的募款活動」，是
目前善因行銷最常使用的合作方式，主要係透過和非營利組織合作的行銷
活動，促使消費者購買企業的產品或服務，在銷售額目標達成的前提下，
提撥其中的一部分給非營利組織。例如中國信託與慈濟功德會合作推行
「慈濟蓮花卡」，捐出一定比例的消費金額予慈濟功德會。
2.聯合推廣活動：指企業和一個或多個非營利組織針對某一社會問題或主
題所做的策略性行銷之運用，例如：共同製作與刊登廣告、企業贊助推行
議題所需的材料成本等。亦即非營利組織與企業透過散發產品、宣傳資料
或刊登廣告，共同防治某項社會問題，但是企業與非營利組織之間不一定
有金錢往來，例如董氏基金會每年與不同企業合作宣導菸害防制。
3.授權：指非營利組織將名字或商標授權給企業使用，以收取固定費用或
收益的百分比，企業則以非營利組織作為行銷活動推廣的目標。例如華南
銀行發行臺灣大學卡，以臺灣大學的校門搭配臺灣大學校徽為設計理念。
4.企業主題推廣：企業並沒有和非營利組織合作，而是自行推廣社會大眾
所需求的某項理念或議題，例如目前許多企業都會宣導環保愛地球的觀念。
善因行銷是藉由影響消費者「對品牌的態度」和「購買意願」，來達到企
業、非營利組織與消費者三贏局面的有效行銷策略。然而，有學者指出，
善因行銷的短期收益往往掩飾了它所帶來的長期成本，這些隱性成本包括：
把針對共同性問題的解決方案個別化、用普通的一次性購買行為置換原本
能夠體現人類美德的行為，也掩蓋了很多社會問題正是由市場所帶來的這
一事實，因此，並不適用於創造真正的社會變革。

工作彈性化
工作彈性化措施是指將工作的時段、時間長度與工作地點進行改變，從而
讓員工可以平衡工作和其他方面，例如生活與休閒，安排好工作以滿足任
務要求。工作彈性化措施的實施方式很多，可以區分為彈性時段、彈性時
間長度與彈性工作地點三大類，以下舉例說明之：
1.彈性時段：例如：
(1)建立自主型組織結構：為改善工作組織，組織讓員工可以自主決定工
作時間與生產線的速度。
(2)彈性工作時間：彈性工作時間制是將每一工作日的時間分為核心時間
與彈性時間兩種，組織規定一天當中某幾個鐘頭內（核心時間），所有
的工作人員必須全部到齊；另外規定某些時間（彈性時間），工作人員
可依照自己的喜好，自由選擇上下班時間，以處理個別的公事。
 2.彈性時間長度：例如工作分擔，係指允許由兩個或更多人來分擔一個
完整的全日制工作。
3.彈性工作地點：例如遠距辦公，係指員工可以透過電話、電腦、網路
或資通訊相關設備等，選擇在家或其他場合辦公，完成組織或雇主所交
付的工作，而不必通勤至主要營業場所處理工作。
(二)工作彈性化措施的優點
1.可以減少缺勤率、遲到率和員工的流失。
2.可以增進員工的生產力：由於員工具有自主權，可以將其工作安排至
最有效率的時間內進行。
3.減少加班費的支出，減少員工的通勤時間與成本。
4.員工更能平衡工作與生活：員工有選擇工作時間與地點的自主權，更
能妥善安排私人與家庭生活，經營人際與家庭關係。
5.提升員工的工作滿意度與士氣：由於員工覺得受到尊重且具有自主權，
滿足了尊榮感與自我成就的成長性需求。
6.提高員工忠誠度，也增加對求職者的吸引力，有助於吸引與留住人才。
(三)工作彈性化措施的缺點
1.使管理者對於核心時間以外工作的部屬難以進行工作指導，並導致工
作輪班發生混亂。
2.當某些具有特殊技能或知識的員工不在現場時，可能造成問題更難解
決，且使得管理人員對工作的計畫與控制更為困難，建置各種資通訊設
備並提供相關技術支援，也需要不小的費用。
3.工作及家庭界線模糊：工作彈性化措施可能因為工作及家庭界線模糊，
實際上產生工時更長的情形。
4.部分工作不適合採用：並非所有的工作性質都能採用工作彈性化措施，
例如需要肢體接觸、交付實體商品、運用特定器材的服務等。

何謂組織韌性（organizational resilience）？從治理的觀點，韌性政府應具備
那些特質？
(一)脆弱群體與脆弱社區
危機管理的目的之一是為那些沒有能力承受災害或危機衝擊的脆弱群體
（vulnerable population）或脆弱社區（vulnerable communities），提升
其對抗災害的韌性（disaster-resistant resilience）：
1.脆弱群體：指社會中存在某些遭災害侵襲而極易受到傷害的群體，例如獨居
老人、婦幼、身心障礙者、低社經地位者、貧窮家庭等，這些群體經不起來自
自然與人為的危機衝擊。
2.脆弱社區：指容易遭到災害衝擊的群居場域與人類生活環境，即便是小小的
災害，都足以讓該社區成為不適人居的危險場域，例如經常淹水的低窪地區、
居住高山的原住民部落，或是房屋老舊、高密度雜居、毫無逃生設施與消防通
道的老城區等。
(二)系統韌性
危機管理者期望透過危機預防與風險管理機制的運作，找出造成脆弱群體與脆
弱社區的形成原因，予以補救與整治，以提升其對抗災害衝擊的系統韌性。這
種系統韌性必須透過三種手段加以補救（丘昌泰，2022：228）：
1.物理手段：指興建防災基礎設施或準備防災工具，以強化其對抗災害的韌
性，例如增設逃生消防設施、強化邊坡土地的擋土工事、破漏房屋的補強、
水溝的疏通與擴建等。
2.生理手段：指對於災害承受能力較低的個人或社區予身體上的救助或防禦，
例如訂定災害應變的逃生流程、強迫搬遷高危險地區的民眾、成立抗災志工
隊伍等。
3.心理手段：指危機管理的心理建設，例如臺灣地震頻繁，唯有建立正確無
誤、面對現實的地震防災教育，培養民眾預防災害或緊急逃生之觀念，才是
真正面對危機的解決之道。
(三)組織韌性（organizational resilience）
對於公私部門而言，危機管理的功能之一就是必須強化組織韌性：
1.組織韌性之意涵：組織韌性係指組織恢復、反彈或積極回應危機事件的能力。
組織韌性是經由危機事件衝擊後，仍能快速組織恢復原來狀態，甚至發展出足
以因應危機情境的能力。
2.組織韌性的特性：
(1)組織韌性是在斷續的、緊急的內外部環境下，組織具備轉危為安、化險為
夷的能力，通常包括生存的、調適的與反彈的發展能力。
(2)組織韌性重視組織面對破壞性的危機情境的生存、調適、反擊和發展的能
力，故強調的是面對意外危機事件的恢復能力，而非抗拒能力；高韌性組織
可以及時調整和塑造面對各種戲劇變化的新能力。
(3)組織韌性包括多層次概念，從垂直關係而言，涉及個人、團隊到組織本身
的行為調適；從橫向關係而言，組織資源、組織策略、標準作業程序等都會
影響組織韌性程度。
3.實例：中央銀行規定的準備金制度，要求金融機構須對其負債提存一定比率
的準備金，以因應支付緊急提款需求的安全墊制度。又如《預算法》第 83 條規
定提出特別預算的事項：國防緊急設施或戰爭、國家經濟重大變故、重大災變，
以及不定期或數年一次之重大政事，都是國家面臨的緊急危機狀況，為了提升
臺灣抵抗巨變的韌性，自然必須擺脫繁雜冗長的預算編列程序，而以特別預算
的形式因應變局

何謂知識地圖（knowledge map）?建構良好的知識地圖應包含那些重要元素？

知識地圖是由 J. Liebowitz 所提出，為知識管理（knowledge management）

的重要工具。知識管理是指能系統化、清楚地和深思熟慮地建立、革新與應用
組織中的核心知識，以使組織的核心知識發生極大化的效率，並為組織帶來一
定的利益。以下依題意論述之：
(一)知識地圖的意涵
知識地圖旨在描繪出組織內主要領域的知識分類與流動狀態，包括知識種類、
知識工作者、知識文件、意見想法及知識密度，並可連結外部資源，讓組織中
的每個人可以快速找到所需要的知識。換言之，知識地圖是以圖形方式來顯示
各種知識來源的儲存地點、專家所在的位置、任務與知識的關係、知識與產品
或服務的關係、知識的結構等，且這些資料大都以電子化的方式加以組織、分
類、儲存、圖示與擷取。
(二)知識地圖的元素
A. Tiwana 認為在知識地圖的架構中，最重要的三大元素為：
1.知識庫（knowledge repository）：指知識創造、整理、儲存、擴散、應
用與分享的平台，知識庫包括特定領域的經驗與知識，內容必須是清楚且正
確的。
2.知識社群（knowledge community）：指透過網路社群的互動與分眾特色，
輔以實務社群的搭配運作，建立以專業技術與知識領域為主的社群媒體群組、
討論區、電子論壇、專欄區、電子布告欄、留言版、聊天室、讀書會、部落
格等。
3.知識專家（knowledge expert）：指對於某個特別的工作單元，可憑藉其
豐富知識、技術與經驗順利達成任務的知識專業人士。
(三)知識地圖的應用實例
以行政院人事行政總處為例，建有「人事個案智慧共享整合平台」與「公務人
力統計」等知識庫，當人事同仁在處理工作或閱讀知識文件時，若有任何疑惑，
可以在組織內部或連繫考試院尋找「知識專家」進行專業諮詢，亦可透過臉書
或 Line「知識社群」留言，與同仁進行問題或知識的交流。知識專家既可擔任
知識文件庫的價值審核者，亦可到專業的知識社群擔任駐站專家，以解決同仁
於社群上留下的問題。同仁於工作上有任何問題，可以直接到知識社群留言，
透過社群即時通知的機制，知識專家將會在最短時間內獲知問題。此外，同仁
於知識社群上的互動內容，若經社群版主篩選進入精華言論區，將有機會再經
由專家審核後進入知識庫。

「目標與關鍵成果」（Objectives & Key Results, OKR）

「目標與關鍵成果」（OKR）是由英特爾（Intel）的前執行長 Andy Grove 於
1973 年所設計發明，而後由矽谷知名創投公司 Kleiner Perkins Caufield &
Byers（KPCB）的合夥人與董事長 John Doerr 將其發揚光大並介紹給 Google
的兩位創辦人 Larry Page 和 Sergey Brin，從此將 OKR 帶入 Google，協助和
創造了 Google 的成功。
(一)OKR 之意涵
依據 John Doerr 的定義，OKR 乃是「一套管理方法，有助確保組織聚焦，集
中處理整體組織裡重要的議題」。簡言之，這就是一套協助組織達到「聚焦」
目的之工具。為達成此一目的，OKR 期望組織能聚焦在兩件事情上，即「目
標」（objectives）和「關鍵成果」（key results），同時藉此回答兩項主要
問題：
1.「我們期望達成什麼？」（即目標為何之 WHAT 問題）
2.「我們要如何達成？」（即要如何獲致關鍵成果之 HOW 問題）
(二)OKR 之特徵
1.固定週期設定和檢視：組織必須能夠以固定的週期（季、月）來做「目
標」（O）和「關鍵成果」（KR）的滾動設定、檢視和檢討，俾使組織能夠
適應和回應快速變遷的外部環境。
 2.量少而聚焦：在固定週期中設定 3－5 個「目標」，且在每個目標下設定 2
－4 個「關鍵成果」，讓組織能將心力聚焦在這 3－5 組的 OKRs 上，以獲致
具體的成果。
3.由上而下＋由下而上的目標設定：一方面可由組織高層領導幹部先行設定
組織整體的 OKR，再由部門、單位、個人，依據組織層次的 OKR，設定自身
的 OKR，並且做到與垂直和水平的目標間的連結校準。另方面，為了鼓勵參
與，也允許組織可以由下而上的方式進行設定，由個人或單位提出自己認為
有助於組織目標達成的 OKR。
4.KR 設定須具體明確：KR 的設定盡可能是可量化的具體成果，且必須要能
與目標之間具有因果關係。OKR 是一種在乎「過程」，重視「向前推進」的
目標管理工具，因此在 KR 的設定上，更為強調須與被分派的「任務內容」
直接連結，且與任務之完成進度有關，建議直接寫明「具體的日期」與「應
完成事項」。
5.即時回饋與公開透明：必須以固定的週期和頻率來做設定與檢視調整，並
由主管針對同仁們的進度予以回饋或提供協助，俾以確保 KR 進度的達成。
此外，當組織設定好每個週期的 OKR 後，應該要以公開透明的方式，讓全組
織（或團隊）的夥伴知道每個人的 OKR 內容，以達激勵與課責的效果。
6.與考績、獎金脫鉤：避免落入過往因 KPI 結果與考績和獎金連結，反卻造
成組織成員過於在意考績或獎金，因而刻意降低 KPI 的預期目標值或挑選容
易達成的績效指標，使績效管理制度流於形式。此外，若是將 OKR 結果做為
人員考績的評斷基礎，也容易造成主管和部屬間的對立。
7.保持彈性：藉由固定週期檢視機制，當組織或團隊發現某項 KR 或某組
OKRs 已經全然完成，或是遭遇重大困難以致預期進度必須調整，亦或是外
在環境產生變化致使某項 OKR 已不再合乎時宜和需要時，組織便可審度實際
情況進行檢討和滾動調整，確保組織在目標設定上的靈活與彈性。
8.季度、年度 OKR 可雙軌並行：組織可以設定年度 OKR，並依季劃分應有的
進度和成果，隨著每季進度的推進，於年底時做總驗收和檢視。
9.打破迷思的評價觀點：在 KR 的設定上，可分為必須 100%達成的「決心達
成型」與只要達成 60%~70%的「理想遠大型」。評分時，先由每位同仁先
進行自評後，再由主管加以評價，且評價時需將任務的複雜或困難程度一併
納入考慮。這樣的評分邏輯，打破了國內公務機關習於追求「達標」甚或是
「超標」的迷思。
OKR 背後的理論原理就是彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）的目標管理
（Management by Objectives, MBO），並進而針對目標管理在實務操作上
所產生的缺點加以改進。換言之，OKR 在本質上乃是一種目標管理工具。