Velkommen til Strategi

Det ressourcebaserede perspektiv

DAGENS AGENDA

Et kig tilbage: Positioneringsskolen

Introduktion til RBV
Dagens case: Joe & The Juice
Fælles opsamling og næste gang
2
PORTERS’ modeller
Fra sidste gang…

3
Porter’s Værdikæde Værdien for
kunderne
Fra sidste gang…
Kigger på interne faktorer

4
Porter’s Værdikæde
Kigger på interne faktorer
Fra sidste gang…

5
Porter’s Generiske Strategier
Kigger på interne faktorer Fra sidste gang…

Kigger på
markedet

6
Carlsberg – SAIL ‘27 strategi
Fra sidste gang…

7
BCG – Growth Share Matrix
Udover Porter var BCG matrixen også
et gennembrud i strategiverden

8
RECAP - STRATEGI MATRICE:
POSITIONERINGSSKOLEN
Åbn matricen, et par minutter, ”2 og 2”:

• Nøgleord
• Strategi som..
• Forandringsforståelse
• Centrale aktører
• Anvendelse
• Kritik

9
LÆRINGSMÅL FOR IDAG
• At kunne redegøre for den ressourcebaserede tilgang til
virksomhedsstrategi og identificere hvordan den adskiller sig fra
positioneringsskolen
• At kunne identificere og argumentere for ressourcer og
kapabiliteter
• At kunne anvende Barney & Hersterlys VRIO model og forstå den
ifm. JOE & THE JUICE casen
• At kunne reflektere over perspektivets mulige strategiske
anvendelse, samt dets begrænsninger

10
 Her er vi nu…

Designskolen

Positioneringsskolen

Det
ressourcebaserede
perspektiv
‘Outside in’ versus ‘inside out’

Et strategisk blik på det Et strategisk blik på det

virksomhedseksterne virksomhedsinterne
(Porter / positionering) (Barney&Hesterly / RBV)

✓Et strategisk blik på det eksterne jf. Porter

✓Trusler fra omverdenen og magtkampe
✓Strategisk forandring skal sikre tilpasning til eksterne udfordringer

✓Et strategisk blik på det interne jf. RBV

✓Fokus på de interne styrker (ressourcer og kapabiliteter)
✓Strategisk forandring skal sikre anvendelse af de interne ressourcer
12
Antagelser: Porter vs. RBV
Fælles antagelser:
• Strategi handler om at isolere årsagerne til langsigtet konkurrencemæssig fordel
• Strategi handler om at kontrollere og planlægge fremadrettet

Porter antager at:

• Firmaer indenfor en industri er identiske mht. deres ressourcer (homogene)
• Firmaers performance kan forstås uafhængigt af deres historie
• Firmaers ressourcer er mobile og kan overføres let
• Firmaers strategi skal starte med en analyse af markedsmekanismer – tro på det frie marked

• Barney antager at:

• Firmaer er ofte forskellige mht. de strategiske ressourcer de kontrollerer (potentielt heterogene)
• Ressourcer ikke altid kan overføres mellem firmaer
• Organisationer udgør en samling af forskellige ressourcer
• Firmaers strategi skal starte med en analyse af virksomhedens ressourcer – de er netop bevis for at konkurrencen ikke er
perfekt

13
Margret Peteraf (1993)

Forudsætninger for RBV:

1) Heterogenitet
2) Ex ante begrænsninger (uensartet adgang til at udvikle)
3) Ex post begrænsninger (uensartet adgang til at efterligne)
4) Ressource imobilitet

14
Strategi og RBV
Handlinger og forpligtelser har til formål at opnå vedvarende
konkurrencemæssige fordele, baseret på anvendelsen af en
virksomheds unikke ressourcer

Kategorier af ressourcer
1) Finansielle ressourcer
2) Fysiske ressourcer (geografi, teknologi…)
3) Menneskelige ressourcer (viden, dømmekraft ….)
4) Organisatorisk ressourcer (kultur, historie…)
15
Strategi og RBV
• Strategi er ikke udelukkende noget en organisation har men også noget
den gør på særlige måder

• Kan være svær at forandre – men samtidig forgængelig

• Kan være værdifuld, svær at imitere, sjælden og svær at erstatte

• ’Paradoxically, then, an organization’s inability to understand and reproduce its
own culture may be the best guarantee of its strategic advantage – far better than
any security system or legal device’ (Mintzberg et al. 296)

16
Ressourcer og konkurrence
Competitive Advantage
Implementeringen af en værdiskabende strategi som ikke simultant
implementeres af en nuværende eller potentiel konkurrent.

Sustainable Competitive Advantage:

Implementeringen af en værdiskabende strategi som ikke simultant
implementeres af en nuværende eller potentiel konkurrent OG som
(på grund af unikke, værdifulde ressourcer) ikke kan kopieres

→kan ikke sikres gennem markeds-analyser

→Ikke alle ressourcer kan sikre SCA → VRIO-modellen
17
VRIO modellen

Værdifulde Sjældne Svære (/dyre) Kan Organisationen Vedvarende

at imitere udnytte VRI?) konkurrence
fordel
ja ja ja ja
Sustained
V R I O
competitive
valuable rare inimitable organized
advantage

nej nej nej nej

Konkurrence- Konkurrence- Midlertidig Uudnyttet

mæssig mæssig konkurrence- konkurrence-
ulempe lighed mæssig fordel mæssig fordel
18
19
Gruppearbejde
Benyt RBV perspektivet til at identificere JOE & THE JUICEs
ressourcer & kapabiliteter
• Hvilke ressourcer har J&TJ?
• Finansielle
• Fysiske
• Menneskelige
• Organisatoriske

Kan I identificere kapabiliteter? (se evt. definition s. 57)

Udvælg to ressourcer eller kapabiliteter og anvend VRIO-modellen til en

analyse af disse. Bidrager de, eller kan de bidrage med længerevarende
konkurrencemæssig fordele? 20
Ressourcer/kapabiliteter i J&TJ:

ⓘ Start presenting to display the poll results on this slide.

22
Fælles opsamling og pointer

23
Kritik af det
ressourcebaserede perspektiv
1) Ikke muligt at påpege direkte kausale sammenhænge (casual ambiguity)

2) Ingen analytisk præcision i ressource-begrebet – det kan dække meget

3) Retrospektiv

4) Ikke anvendeligt til forudsigelser – svært at kontrollere

5) Tautologisk: man har konkurrencemæssig fordel hvis man har sjældne ressourcer, det
skaber værdi, dermed har man konkurrencemæssig fordel, osv.

24
Det tautologiske element i RBV

Sjældenhed Værdi

Konkurrence-
mæssig
fordel
25
Næste gang
Fra ekstern / Intern til mønster

Fokus på: hvad skete der ifm. formulering og implementering af

strategien?

LÆS:
Mintzberg et al. kapitel 7 – læs som kontekst
Mintzberg & Waters artiklen
Fokusér på de forskellige strategityper, som forfatterne beskriver

CASE: ØRSTED
26