Güç

• Bir şeyi yapabilme, başkalarını etkileyebilme yeteneği.

• Kişinin güç sahibi olup olmadığı başkaları ile ilişki kurduğunda
anlaşılır. Güç ilişkisel (sosyal) bir kavramdır.
• ‘X güçlüdür’ demek anlamlı değil. Anlamlı olması için X’in
– Güç Alanı (kimleri etkileyebilir)
– Gücünün Konusu (hangi konularda etkileyebilir)
– Gücünün Kaynakları (nasıl etkileyebilir)
bilinmeli
• Bağımlılıkla ilgilidir (önem, kıtlık, ikame edilemezlik)
• Sabit ya da mutlak değil, dinamikGr.
• Sahip olan kullanmak zorunda değil.

1
Gücün İşleyişi
Sosyal Takas Kuramı
• Sosyal davranış somut ya da soyut karşılıkların
takası sürecinin sonucudur.
• Temeli kaynak bağımlılığı
• Adil olmak zorunda değil.
• Geçişli değildir.

2
 İlişkili Kavramlar
• Otorite (Yetki): Meşru olan ve fiziksel zorlama olmaksızın kullanılan güç
ya da güç kullanma hakkıdır. Güce göre daha sabit, sürekli ve düzenlidir.
• Etkileme: Kişinin gücünü kullanırken yararlandığı süreçCr; gayriresmî
olan bu süreç sonunda etkileme eylemi ile kişi, amacı doğrultusunda
sosyal kontrol sağlar.
• Poli0k davranış: Kişisel amaçlara ulaşmak için başkasının davranışlarını
etkileme süreçleridir. Kişinin veya grubun kendine hizmet eder.
• Baskı: Gücün uygulanma biçimini gösterir; sosyo-psikolojik etkiyle planlı
bir zorlama süreci ve işlemidir.
• İk0dar: Başkalarının üzerinde hâkimiyeC ve itaaC sağlayacak servet,
fiziksel veya siyasî güç gibi araçlarla yürütülen sosyal etkidir. İkCdarda
nesnel veya fiziksel bir güç kaynağı söz konusudur. İkCdar aynı zamanda
otoriteye sahip ise etkisi daha derin ve sürekli olur.

3
Güç ve Güç Türleri

— Biçimsel (meşru) Güç: Belli bir makamı işgal etmenin sağladığı

yetkilerdir.
— Ödüllendirme Gücü: Astlarını ödüllendirmede yöneGcilerin sahip
oldukları yeteneklerdir.
— Korkutma Gücü (Zorlayıcı Güç): YöneGcinin sahip olduğu tehdit
ve cezalandırma olanaklarıdır.
— Uzmanlık Gücü: YöneGcinin sahip olduğu özel bilgi, uzmanlık
becerisi ve deneyimdir.
— Beğeniye Dayanan Güç: Astların gözünde yöneGciyi cazip kılan
kişisel niteliklerden kaynaklanan güç.

4
Örgütlerde Gücün Yapısal Kaynakları

• Bütçe, fiziksel imkanlar gibi kişinin mü5efik kazanmasını

sağlayacak konum.
• Örgüt faaliyetlerine, içerde neler olup biAğine,
diğerlerinin tercih ve yargılarına ilişkin bilgiye erişim
imkanı.
• Biçimsel otorite.

5
Güce Verilen Tepkiler
1. İtaat- Benimseme
• Araçsal İtaat: Uyan kişinin uyulan kişiden almayı umduğu
uygun bir tepkiyi elde etmek üzere onun etkisini kabul
etmesidir,
• Özdeşleşme: Kendisini güç sahibi kişi ile özdeşleşGren,
aralarındaki ilişkiyi sürdürmek isteyen birey uygun
bulmasa da, ilişkiye bağlılığı nedeniyle emir ve talepleri
gerçekleşGrir. (beğeniye dayanan güç sonucu)
• İçselleş0rme: Kendisinden isteneni kendi değer sistemiyle
uyumlu bulan bireyin davranışıdır.

6
2. Direnç
• Emri reddetmek,
• Neden gerçekleştirilemeyeceğine dair mazereteler
üretmek,
• Emri geri çekmeye/ değiştirmeye zorlamak,
• Daha üste düzeye başvurmak,
• İşi yavaşlatarak emrin unutulmasını beklemek,
• İtaat ediyor görünüp sabote etmek.

7
 Poli(k Davranış
• Güç genellikle örtük biçimde etkili olur. Bu da politik
davranışı ortaya çıkarır.
• Bireyin örgütteki biçimsel rolünün gereği olmayan, fakat
olumlu ya da olumsuz bazı örgütsel sonuçların dağıtımını
etkileyen/ etkilemeye çalışan davranışlarıdır.
• Örgütsel karar mekanizmasında kendi görüşlerini
egemen kılmak için sahip oldukları gücü kullanarak
birbirlerini etkileme sürecidir.
• Politik davranış sergileyen bireyin amacı örgütteki gücünü
arttırmaktır.
• Etkileme taktikleri ile ortaya konur.
8
Politik Davranış: Çalışanın biçimsel rolünün bir parçası
olarak görülmeyen ancak onu etkileyen veya etkilemeye
çalışan, örgüt içinde avantajların ve dezavantajların
dağıtımına dair faaliyetlerden oluşmaktadır.

Meşru Politik Davranışlar: Çakışan çıkarlar arasında

denge ve uyum sağlamaya yönelik davranışlar

Meşru Olmayan Politik Davranışlar: Kuralları ihlal

eden politik davranışlardır.
Etkileme Taktikleri
1. İzlenim yönetimi
Kişilerin , başkalarına aktardıkları bilgiler yoluyla, onların algılama ve
davranışlarını etkilemeye yönelik girişimler.
–Kendi reklamını yapma
–Kendini sevdirme
–Örnek çalışan olmaya çalışma
–Gözdağı verme
–Acındırma

10
2. Poli(k tak(kler (Karar alıcılar üzerinde etkili olmaya çalışmak,
muhalifleri susturmak/ aldatama/ manipülasyon vs).
3. Tepkisel etkileme tak(kleri (İstenmeyen etkilemeye direnme)
4. Proak(f etkileme tak(kleri
*Yakın ilişki kurma *Takas (açık/ gizli) *Rasyonel ikna
*Bilgilendirme *Duygulara hitap *İsGşare
*İşbirliği *MeşrulaşTrma *Baskı oluşturma
*Koalisyon *Kişisel ilişki kanallarını kullanma

11
Otorite (Yetki)
– Emir verme hakkıdır.
– Bu hakkın kullanımı, karar vermeyi ve harekete geçirmeyi gerek6rir.
– Örgütsel amaçların için kullanılır.
Kullanılan yetkinin amacına ulaşması ve yetki haline gelmesi büyük
ölçüde astların “kabul etmesi” ile mümkündür.
YöneGci, astların kabul alanını genişletmek için,
• emrin ast tara;ndan anlaşılır olmasına,
• örgütsel amaca uygun bulunmasına,
• as=n çıkarlarına (çok) ters düşmemesine
• as=n verilen emri yerine ge?recek güçte olmasına
dikkat etmelidir.
12
Yetki Türleri

• Organizasyonlarda kullanımı açısından üç

tür yetki ilişkisi mevcuttur:
– Komuta yetkisi (hiyerarşik ya da dikey yetki)
– Kurmay yetki (danışma yetkisi) ve
– Fonksiyonel yetki

13
1. Komuta Yetkisi
• Hiyerarşik/ dikey yetki ya da yürütme yetkisi olarak da
adlandırılır.
• Bir yöne7cinin bir işin yapılması ya da yapılmaması konusunda
astlarına doğrudan emir verebilme ve karşılığında itaat
bekleme hakkını ifade eder.
• Organizasyondaki ast-üst ilişkisini ve hiyerarşiyi tanımlar.
• Komuta yetkisine sahip bir yöne7cinin bu yetkisi, yöne7cilik
pozisyonundan ya da makamından kaynaklanır. Yani komuta
yetkisi, yasal bir yetki türüdür.

14
2. Kurmay Yetki
• Danışma veya müşavirlik yetkisi olarak da ifade edilebilir.
• Önerilerde bulunma ve görüş bildirme işlevini ifade eder.
• Kurmay yetkiye sahip çalışanların herhangi bir birim üzerinde
emir verme hakkı yoktur.
• Kurmay elemanlarla anlaşmak ve kurmay birimler oluşturmak
işletmeler için ek maliyet demektir.
• Danışmanlık işlevini yürüten kişi ya da birimler hiyerarşik
yapının üstlerinde yer alır ve bir üst yöneticiye bağlı olarak
görev yapar.
• Kurmay birimler dış çevreye uyumda ya da sorunların
çözümlenmesinde büyük zaman ve emek tasarrufu sağlar.
• Kurmay yetkinin kaynağı uzmanlık, bilgi ve deneyimdir.
15
3. Fonksiyonel Yetki
• Belirli bir grup faaliyet veya faaliye7n bazı yönlerine ilişkin
olarak bir yöne7cinin başka bölümlerdeki personel üzerinde
emir verme hakkını ifade eder. (ik’nin her çalışana konu ile
ilgili vereceği emir gibi)
• Kaynağı, bilgi, uzmanlık ve deneyimdir.
• Sınırlı bir kapsamda emir verme ve itaat bekleme hakkı içerir.
• Fonksiyonel emir, kaynağı farklı da olsa, komuta kanallarından
gelen diğer emirlerle aynı düzeydedir. İlgili yöne7ci,
emirlerinin yerine ge7rilmesini denetleme ve ceza uygulama
konusunda hiyerarşik yöne7cilerle aynı güce sahip7r.

16
Yetki delegasyonu (göçerimi)

Karar verme, davranma, yürütme, komuta etme, örgütü

amacına ulaşRrmak için başkalarının eylemlerini ve
davranmalarını isteme gibi haklarını kullanmak konusunda
yetki sahibinin başka birine izin vermesine, yetkinin
delegasyonu veya yetki göçerilmesi denilmektedir. Üç
temel unsuru bulunmaktadır:
— Görevlerin astlara dağıRlması
— Yetki verme
— Sorumluluk verme

17
Yetki Delegasyonunda Dikkat Edilmesi Gerekenler

— İş analizlerine dikkat ederek, yapılacak olan işlerin hangi

sınırlar içinde ve ne derecede göçerildiği belirGlmelidir.
— Örgüt içinde işin yapıldığı birimde çalışan en yakın
basamağa yapılmalıdır.
— Yetki göçeren üst, işin yapılmasında kontrol
sorumluluğunu üstüne almalıdır.
— Yetki ve sorumluluk dengesi ilkesine uyulmalıdır.
— Yetki verilen asın bu yetkileri kullanmaya yetenekli olup
olmadıkları göz önünde tutulmalıdır.
18
Sorumluluk

• Sorumluluk, işe ilişkin faaliyetleri başarma

yükümlülüğüdür.
• Sorumluluk, bir şeyi yapma zorunluluğudur.
• Sorumluluk, yetki devrinin ayrılmaz bir parçasıdır. Birey
bir görevi kabul eAği anda sorumluluk kendiliğinden
doğar.
• YöneGciler yetki devrederken sorumluluktan kaçamazlar.
Devredilen yetkidir, sorumluluk devredilemez. Ancak
devredilen yetki ile beraber sorumluluk da ortaya çıkar.

19
Hesap Verme

• Bireyin sorumluluk duymasının yanı sıra, bir örgüt üyesi

kendisinden yüksek kademeli yetkililere hesap vermekle
yükümlüdür.
• Yöne7ci asPndan hesap sorma hakkına (ve sorumluluğuna)
sahip7r.

Yöne%cilerin en önemli görevlerinden biri, yetki, güç,

sorumluluk ve hesap verme arasında kabul edilebilir bir denge
oluşturmak=r. Örgüt şeması veya örgüt yapısı, yöne%ci için bu
ilişkilerin yapısal bir duruma ge%rilmesinde bir araç=r.

20
 Örgütlerde Ast-Üst ilişkilerinin
Geliş(rlmesi
• Emrin veriliş biçimi
• AsKn psiko-sosyal durumu
• Üstün davranışları

21
 GÜDÜLEME (Motivasyon)

• Davranışlarımızın temelinde,

– Doğrudan gereksinmelerimiz

– Dolaylı olarak da inançlarımız, değerlerimiz ve

tutumlarımızdan kaynaklanan bir güdü
sistemimiz vardır.

– GÜDÜ: Bir insanı belli bir amaç için davranışa

iten güç. Bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir
hareket yolunu diğerine tercih etmeye itecek
şekilde etkileyen süreç, kuvvet ve öğelerdir.

1
 Güdüleme
• İşletmede çalışanların her biri, kendisine verilen görevi yerine
getirmek için çaba harcamaya istekli olmadıkça, yönetsel
etkinliklerden sonuç alınamaz. İnsanlar kendilerine verilen
görevleri etkin biçimde yerine getirmeye istekli olmalıdır.
Güdülemenin rolü, bu isteği yoğunlaştırmak ve iş görenleri
teşvik etmektir.
• Teşvik olumlu veya olumsuz olabilir.
– Olumlu teşvik; bireyin endişelerini azaltan türde teşviktir.
Örgüt için olumlu olan faaliyet derecesine göre bireye
ücret, takdir vb. ödüller verilir.
– Olumsuz teşvik; cezalandırma ve tehdit esastır. Örneğin;
azarlamak, işten atmak vb.
2
• Etimolojik olarak Latince “motum yada movere”,
yani “hareket ettirme, hareketlendirme”
sözcüğünden gelir.
• Kişiliğin oluşmasında ve biçimlenmesinde; tutum ve
davranışın ortaya çıkmasında, sürdürülmesinde ve
yönlendirilmesinde etkili olan bilinçli ya da bilinçsiz
etkenlere motive (güdü) denir. Motivlerin etkisiyle
oluşan süreç de motivasyon (güdüleme) olarak
tanımlanır.
• Motivasyon, bir davranışa neden olan fizyolojik,
toplumsal ve psikolojik etkiler dolayısıyla ortaya
çıkan durumdur.
3
• Güdüleme
ü Çalışanları cesaretlendirmek, etkilemek, onlara ilham vermek ve
yönlendirmek.
ü Daha iyi çalışmaları için mantıklı sebepler gösterebilmek.
ü Birlikte çalışma istedikleri hissini vermek.
ü Yaptıkları işten dolayı kendilerini iyi hissetmelerini sağlamak.
İle gerçekleşir
• Davranış için harekete geçiren iç faktörleri ve bireyi davranışa
teşvik eden dış faktörleri ifade eder.
• Kişiseldir. Birini motive eden herhangi bir durum, bir araç veya
olay bir başkasını motive etmeyebilir.
• Ancak insanın davranışlarında gözlenebilir.
4
Basit Güdüleme Modeli

İhtiyaçlar Davranış Teşvikler

Dışsal

İçsel
5
 Temel özellikleri
• Davranışı harekete geçirme
• Davranışa yön veya amaç sağlayabilme
• Davranışa süreklilik kazandırma
• Belirli davranışı seçme veya tercih etmeye önderlik edebilme

Harekete Geçirici Hareketi Devam Ettirici

Bir veya birden çok insanı
belirli bir yöne
ve amaca doğru
devamlı şekilde
harekete geçirmek için
Harcanan çabaların toplamıdır.

Olumlu Yöne Yönel6ci

6
Güdüleme Kuramları (Mo4vasyon Teorileri)
• 2 ana grupta toplanır
Ø Kapsam (İçerik) Kuramları içsel faktörlere ağırlık veren
kuramlar
Ø Süreç Kuramları dışsal faktörlere ağırlık veren kuramlar

DAVRANIŞ ÖNCESİ’ni DAVRANIŞ SONRA’sını

vurgulayan yaklaşımlar vurgulayan yaklaşımlar
(Kapsam Kuramları) (Süreç Kuramları)

DAVRANIŞ DAVRANIŞ SONUÇ

SAİKLERİ

MOTİF / GÜDÜ (Dışsal faktörler)

(İçsel faktörler)
7
 Kapsam Kuramları Süreçle Kuramları
• İnsanları işe “neler” • İnsanların işteki
motive eder? davranışları nasıl
• İnsanın bir işten yönlendirilebilir?
beklentisi neler
olabilir? • İnsan ih<yaçlarının
tatmin edilmesi için
• Para, statü, çalışma
koşulları, güvenlik, davranışsal eylemler
iş güvencesi, insan nasıl seçilir?
ilişkileri gibi.

8
1. Kapsam Kuramları
• Kişinin içinde bulunan ve kişiyi belirli yönde
davranışa sevk eden faktörleri anlamaya
önem verir.
• Arkasındaki varsayım: Eğer yöne7ci
işgörenleri belirli şekillerde davranmaya
zorlayan bu faktörleri anlayabilirse, onları
örgüt amaçları doğrultusunda davranmaya
sevk edebilir.

9
En çok bilinen 4 kapsam kuramı:
• Abraham MASLOW tarafından geliştirilen İhtiyaçlar
Hiyerarşisi Yaklaşımı;
• Frederick HERZBERG tarafından geliştirilen Çift Faktör
Teorisi (veya Hijyen- Motivasyon Teorisi);
• David McClelland tarafından geliştirilen Başarma İhtiyacı
Teorisi (BİG Teorisi);
• Clayton Alderfer'in ERG (VİG) Yaklaşımı'dır.

10
1.1. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı
İki ana varsayımı vardır.
a) Kişinin gösterdiği her davranışın, kişinin sahip
olduğu belirli ihtiyaçları gidermeye yöneliktir.
Kişi ihtiyaçlarını gidermek için belirli yönlerde
davranır. Dolayısıyla ihtiyaçlar davranışı
belirleyen önemli bir faktördür.
b) Kişinin ihtiyaçları belirli bir sıralanma gösterir.
Alt kademelerde bulunan ihtiyaçlar
giderilmeden, üst kademelerdeki ihtiyaçları
kişiyi davranışa sevk etmez.

11
 Maslow Gereksinmeler Hiyerarşisi

• Kendini gerçekleştirme

• Saygınlık

• Ait Olma

• Güvenlik

• Fizyolojik

12
 MOTİVASYON TEORİLERİ
Maslow’un İhtiyaçlar hiyerarşisi kuramı

5.KADEME

3.KADEME
4.KADEME Kendini
Saygınlık Gerçekleştirme
2.KADEME Sosyal
1.KADEME Güvenlik ihtiyaçlar ihtiyacı ihtiyacı
ihtiyacı. Büyüme
Fiziksel
Kendine Kişisel gelişme
ihtiyaçlar Eşya saygı Başarma
Emniyet
Açlık İşbirliği Başkalarına Yaratıcılık
Tehlikeden
Susama Gruba ait saygı Kendini ifade etme.
Korunma olma
Barınma Statü
Geleceğini Sevgi Ego
Garantiye Sosyal
alma. aktivite
13
 Fizyolojik İhtiyaçlar %85’i
Güvenlik İhtiyaçlarının %70’i
Sosyal İhtiyaçların %50’si
Saygınlık İhtiyaçlarının %40’ı
Kendini Gerçekleştirme İhtiyacının %10’u

TATMİN EDİLMEKTE

14
Maslow’un ihByaçlar hiyerarşisine sonradan iki
basamak daha ilave edilmişBr
• Bilme / Tanıma İh-yacı: İnsanı anlamlı hale ge+ren
ih+yaç0r. Zira insan en azından olup biteni öğrenmek
ister. Bu isteklerde insanı araş0rmaya, okumaya ve
öğrenmeye sevk eder
• Este-k ih-yaç: İnsanın güzel olan şeyleri sevmesi ve
insanın temel ih+yaçlardan sonra güzelliğe önem
vermesi ve bunlardan büyük haz alması este+k
ih+yaç kavramı ile açıklanabilir. Bu ih+yaç insanları
kötülükten, çirkinlikten ve vurdumduymazlıktan
uzaklaş0rır.

15
Maslow’a göre kendini gerçekleş3ren insanın özellikleri
§ Gerçeği daha doğru, daha isabetli bir şekilde algılarlar.
§ Kendilerini, diğer insanları ve doğayı olduğu gibi kabul ederler.
§ Davranışları kendiliğinden sade ve doğaldır.
§ Problem merkezlidirler.
§ Dış dünyayla fiziksel teması kesme eğilimindedirler, yalnız kalma ihtiyacı
duyarlar.
§ Kültür ve çevreden bağımsız kalabilme, güçlü bir iradeye sahip olma
özellikleri vardır.
§ Hayatın kıymetini takdir ederler.
§ Zirve yaşantıları tatma şansları vardır.
§ İnsanlarla, toplumla ortaklık duyguları çok derindir.
§ Kişiler arası ilişkilerde çok içten olmalarına karşın yakın arkadaş
çevresinde oldukça seçicidirler.
§ Demokratik bir özyapıları vardır.
§ Araçla hedefi, iyiyle kötüyü birbirinden ayırmaları alışılandan farklıdır.
§ Yaratıcıdırlar.
§ Saldırgan olmayan, felsefi bir nüktecilikleri ve mizah duyguları vardır. 16
1.2. Çift Faktör Kuramı
• Herzberg'in 200 muhasebeci ve mühendis üzerinde yapAğı bir
araşArmanın sonuçlarından doğmuştur.
• Bu araşArmada şu soru sorulmuştur:
“İşinizde kendinizi ne zaman son derece iyi ve ne zaman son
derece kötü hisseHğinizi ayrınAlı olarak açıklayınız”.
• Veriler incelendiğinde araşArmaya kaAlanların, kendilerini en iyi
ve tatmin olmuş hisseHkleri durumu anlaArlarken iş ile
doğrudan ilgili olan, iş'in kendisi, tanınma, başarma, gelişme,
sorumluluk vb. kavramları kullandıkları görülmüştür.
• Aynı şekilde kendilerini en kötü ve en az tatmin olmuş
hisseHklerini anlaArlarken de iş ile ilgili olmakla beraber iş'in
dışında bulunan ücret, çalışma koşulları, nezaret vb. kavramları
kullanmışlardır.
17
 Mevcut değil Güdüleyici Faktörler Mevcut
Motivasyon Yok Mo3vasyon Var

Mevcut değil Hijyen Faktörler Mevcut

Mo3vasyon Yok Motivasyon Olabilir

18
 Güdüleyiciler HİJYEN FAKTÖRLER

v Başarı (değerli bir şey v Şirket Politikası (adil, net)

yapma) v Teknik Gözetim (makul
v Tanınma (takdir) özerklik, adalet)
v İlerleme v Kişilerarası İlişkiler (klik,
v İşin Kendisi (ilginç, zorbalık yok)
çeşitli, zor) v Ücret (adil, makul, rekabetçi)
v Sorumluluk (mikro v İş Güvenliği/Güvencesi
yönetim olmamalı) v Kişisel Yaşama Saygı
v Büyüme/Gelişme v Çalışma Koşulları
v Nezaret

19
 Yönetici açısından önemi:
§ Hijyen faktörleri, bulunması gereken asgari
faktörlerdir. Bunlar yoksa personeli moCve etmek
mümkün değildir. Ancak varlıkları, sadece
moCvasyon için gerekli ortamı oluşturur.
§ MoCvasyon, moCve edici faktörler sağlanırsa
gerçekleşCrilebilir. Hijyen faktörlerini sağlamadan
sadece moCve edici faktörleri sağlamak, personeli
moCve etmeye yetmeyecekCr.

20
• Hijyen faktörlerin belirli bir sınırın altına düşmemesi
gerekir. Ancak bu sınırın çok aşılması da çalışanı tatmin
etmeyecek ve özendirmeyecektir.
• Bundan sonra, içsel faktörlerin harekete geçirilmesi
gerekir.
• Herzberg modeli, motivasyonu bir bütün olarak
açıklamak bakımından yetersiz kalmaktadır. Az
gelişmiş ve gelişmekte olan ülke yönetimlerinde
hijyen faktörler motivasyon aracı olarak
kullanılabilmektedir. Bu nedenle, Herzberg modeli,
daha çok gelişmiş ülkelerin sosyo-ekonomik yapılarına
uygundur.
• Bir işletme için 4 ayrı kombinasyon mümkündür.
21
 1.3. Başarma İhtiyacı (BİG) Kuramı
McClelland tara+ndan geliş/rilen bu kurama göre insanlarda
yoğunluğu bireyden bireye değişen 3 tür ih/yaç vardır:
ü Başarma ih(yacı: “Eğer bir insan, zamanını nasıl daha iyi yaparım
diye düşünmekle geçiriyorsa, başarı güdüsüne sahip/r.” başarı
güdüsü yüksek olan birey, kendisine ulaşılması güç ve çalışma
gerek/ren anlamlı amaçlar seçer ve bunları gerçekleş/rmek için
gerekli bilgi ve yetenekleri elde edip, bunları kullanacak davranışı
gösterir.
ü İlişki kurma (bağlanma) ih(yacı: Zamanlarının önemli bir kısmını
ailesini ve arkadaşlarını düşünmekle geçirir. Bu güdü, başka
insanlarla ilişki kurma, gruba girme ve sosyal ilişkileri geliş/rmeyi
ifade eder.
ü Güç kazanma (erk) ih(yacı : Güç kazanma güdüsü güçlü olan birey,
güç ve otorite kaynaklarını genişletme, diğer insanları etki alKnda
tutma ve gücünü koruma türünde davranışlar gösterir.
22
Yönetici açısından anlamı şudur:
• Üç ihtiyaç grubu birbiri ile etkileşim içindedir ve farklı
düzeylerde iş tatmini oluşturur. Örneğin bireyin yönetici
olabilmesi için başarı ve güç ihtiyacının yüksek olması ve
bu yönde çaba göstermesi beklenir.
• Eğer personelin odaklandığı ihtiyaçlar belirlenebilirse
personel seçim ve yerleştirme sistemleri geliştirilebilir.
• Dolayısıyla, örneğin, başarı gösterme ihtiyacı yüksek
olan bir personel, bunu sağlayabilecek bir işe (Ar-Ge
birimine) yerleştirilebilir. Böylece kişi motivasyon için
gerekli ortamı bulacağından sahip olduğu bilgi ve
yeteneği tam olarak işe koyacaktır.

23
1.4. ERG Yaklaşımı
• Alderfer'in, Maslow'un ihtiyaçlar tasnifini basitleştirerek geliştirdiği
yaklaşımdır.
• Burada ihtiyaç sıralaması daha basittir, ancak yine bir sıralama söz
konusudur. Ancak bir ihtiyaç ne kadar az karşılanırsa bir üst ihtiyaca duyulan
istek o kadar fazla olacaktır.
• 3 temel ihtiyaç vardır:
ü Varolma (existence) ihtiyacı: Varlığını sürdürmek için gereken fiziksel ve
güvenlik ihtiyaçlarıdır. İş hayatından büyük ölçüde çalışma karşılında elde
edilen maddi ödülleri tanımlar.
ü İlişki kurma-Aidiyet (relatedness) ihtiyacı: İletişim ihtiyacı ve sosyal
ihtiyaçlarıdır. İş hayatında bireylerin işyerindeki arkadaşları ile olan
etkileşimini ifade etmektedir.
ü Gelişme (growth) ihtiyacı: Etki ve üretim gücünü ifade eder. İş hayatında
başarılı olma, hedeflerine ulaşma gelişme ihtiyacını karşılar.

24
• Alderfer’e göre bir üstteki ihtiyacı
giderilmesinde bir başarısızlık ya da hayal
kırıklığı ya da güçlük oluştuğunda bir alt
düzeydeki gereksinim kümesi daha çok istenir.
• Çünkü soyut olan amaçları elde edemeyenler
daha somut amaçlara yönelirler. Gerçek istek
böylece doyurulmuş olmaz, ama daha somut
olanı onun yerine geçer.

25
§ Kapsam teorileri, kişiyi davranışa sevk eden
içsel faktörleri belirlemeye ağırlık verir ancak
pek çok yazar, mo7vasyon konusunun sadece
kişinin içindeki faktörlerin incelenmesi ile tam
olarak anlaşılamayacağı inancındadır.
§ Bunlara göre, kişinin içinde bulunduğu dışsal
ortam ve özellikleri de mo7vasyon üzerinde rol
oynayan önemli bir etkendir.

26
 Kapsam Kuramlarının Karşılaştırılması

Maslow Herzberg Mc. Alderfer

Clelland
Kendini gerçekleştirme İşin kendisi, Başarma ihtiyacı, Gelişme
ihtiyacı Sorumluluk,başarı İhtiyacı.
Geliştirme imkanları
Saygınlık İlerleme-tanıma Güçlü olma
ihtiyacı Statü İhtiyacı.
İlişkili olma ihtiyacı.
Sosyal Teknik denetleme
ihtiyaçlar Ast-üst ilişkileri
Arkadaş ilişkileri
Güvenlik ihtiyaçları İşletme politikası Ait olma
İş güvenliği İhtiyacı.
Nezaret tarzı Varolma ihtiyaçları
Fizyolojik ihtiyaçlar. Çalışma şartları,
Ücret,
Kişisel yaşam.
27
 2. Süreç Kuramları
• Ağırlık noktası, kişilerin nasıl motive edildikleridir.
• “Belirli bir davranışı gösteren kişinin, bu davranışı
tekrarlaması (veya tekrarlamaması) nasıl sağlanabilir?”
sorusu süreç teorilerinin cevaplamaya çalıştığı temel
sorudur.
• En çok bilinen 4 süreç kuramı:
ü Davranış Şartlandırma Yaklaşımı
ü Bekleyiş Kuramı
ü Eşitlik Kuramı
ü Amaç Kuramı’dır.
28
2.1. Davranış Şartlandırması (Sonuçsal
Şartlandırma) Yaklaşımı
Şartlandırmanın 2 çeşidi vardır.
ØKlasik şartlandırma: Pavlov'un köpekler üzerinde
yap0ğı deneylerle geliş+rilen bir şartlandırma
türüdür. Bu +p şartlandırmada, davranışlar belirli
uyarılar taraVndan harekete geçirilmektedir.
ØSonuçsal şartlandırma (edimsel/ operant
şartlandırma): Ana fikri davranışların karşılaşPğı
sonuçlar (ödül - ceza; pekişSrme) taraTndan
şartlandırıldığıdır. Skinner taraTndan
gelişSrilmişSr. Post hoc
29
Sonuçsal şartlandırmanın temeli:
• Kişi çeşitli nedenlerle (ihLyaçlar, amaçlar, daha önceki
şartlanma vs.) bir davranış gösterir. Bu gösterilen davranışın
karşılaşacağı sonucun çeşidine göre kişi ya aynı davranışı
tekrar gösterecek veya göstermeyecekLr.
• Sonuçları yorumlanması Thorndike taraOndan gelişLrilen
Etki Kanunu ile açıklanır. Buna göre, kişi kendisine haz veren
davranışları tekrarlar, acı veren davranışlardan kaçınır.
• Dolayısıyla eğer bir kişinin belirli bir davranışı tekrarlaması
istenirse, o davranışın kişi için haz verici olarak nitelenen bir
sonuçla karşılaşması gerekmektedir. Bu anlayış, öğrenme
konusunun temel ilkelerinden birisi haline gelmişLr.

30
• Öncül- Davranış- Sonuç (davranışı değiştirmek
istiyorsan diğer ikisinden birini değiştir)
• Bu yaklaşım A.B.D.'de geniş bir işletme grubu
tarafından devamsızlık, işe geç gelme gibi istenmeyen
davranışların değiştirilmesinde kullanılmaktadır.
• Bu tür davranışları cezalandırmak yerine, pek çok
işletme düzenli bir devam gösteren veya geç gelme
oranı çok düşük olan personelini çeşitli şekillerde
ödüllendirmektedir. Bazıları bu personele ek yıllık tatil
günü verirken, bazıları belirli bir para vermekle veya
çeşitli şekillerde ödüllendirmektedir.

31
2.2. Bekleyiş (BeklenO) Kuramı
Vroom'a göre bir kişinin belli bir iş için gayret sarf etmesi üç
faktöre bağlıdır.
ü Valens: Bireyin bir sonucu elde etme konusundaki
isteğinin şiddeLdir.
ü Bekleyiş (beklen3): Bireyin belli bir davranışın onu belli
bir sonuca ulaşQracağı yolundaki inancının şiddeLdir.
ü Araçsallık: Kişinin belirli bir gayret ile belirli bir başarıyı
elde edebileceğine inancı (birinci kademe ödül (maaş
arQşı) ikinci kademe amaçlar (daha yüksek statü) için araç.
Güdüleme= valens X bekleyiş

32
• Bireylerin istenen sonucu sağlayacak görevleri yerine
ge+rme güdüleri, onların beklen+lerine dayanmaktadır.

Çaba Performans Sonuç

Arzulanan
Ç →P Beklen,si P →S Beklentisi
sonuç
(yüksek ya da düşük) (yüksek ya da düşük)

• Birey, göreviyle ilgili çabasının yüksek bir performansa yol

açacağına inanırsa (Ç →P Beklen9si)
• Elde edilen yüksek performansın olumlu bir sonuç geEreceğine
inanırsa (P →S Beklen9si)
• Elde edilen sonuç arzuladığı ya da cazip bulduğu bir sonuçsa
birey mo9ve olacak ve görevini yerine ge9rmek için var gücüyle
çalışacakDr.
33
2.3. Eşitlik Kuramı
• Ana fikri, bireylerin iş ilişkilerinde, eşit muamele görme
arzusunda oldukları ve bu arzunun güdülenmeyi etkilediğidir.
• J. Stacy Adams tarafından geliştirilen bu kurama göre, kişinin
iş başarısı ve tatmin olma derecesi çalıştığı ortamla ilgili
olarak algıladığı eşitlik (veya eşitsizliklere) bağlıdır.
• Buna göre kişi, kendisinin sarf ettiği gayret ve karşılığında
elde ettiği sonucu aynı iş ortamında başkalarının sarf ettiği
gayret ve elde ettikleri sonuç ile karşılaştırır.
• Bu karşılaştırma sonucu bir eşitsizlik algılayan kişi bu
eşitsizliği giderici bir şekilde davranır.
• Davranışın yönü algılanan eşitsizliğin derecesine, kişinin
olanaklarına ve göstereceği davranışın kolaylık derecesine
bağlıdır.
34
Eşitlik Kuramı

=
Bireyin elde e*ği sonuç Başkasının elde e*ği sonuç

Bireyin sarf e*ği gayret Başkasının sarf e*ği gayret

(Eşit durum algılaması)

Bireyin elde e*ği sonuç

Bireyin sarf e*ği gayret

< Başkasının elde e*ği sonuç

Başkasının sarf e*ği gayret

(Olumsuz durum algılaması)

Bireyin elde ettiği sonuç

Bireyin sarf ettiği gayret

>
(Olumsuz durum algılaması)
Başkasının elde e*ği sonuç

Başkasının sarf e*ği gayret

35
Eşitsizliği gidermek için kişinin gösterebileceği
davranışları şöyle gruplamak mümkündür.
• Sarf edilen gayretin değiştirilmesi (Daha az çalışma),
• Sonucun değiştirilmesi (Daha yüksek ücret veya ödül
talebi),
• Gayret ve Sonuç tanımlarının mantıki tanımlarının
değiştirilmesi,
• İşi terk etme (İstifa, işyeri içinde değişiklik talebi,
devamsızlık),
• Karşılaştırmanın dayandığı temel faktörleri değiştirme.
36
2.4. Amaç Kuramı
• E.Locke tarabndan gelişcrilen bu mocvasyon teorisine
göre, kişilerin belirlediği amaçlar, onların güdülenme
derecelerini de belirleyecekcr.
• Erişilmesi zor ve yüksek amaç belirleyen bir kişi, elde
edilmesi gayet kolay olan amaçlar belirleyen bir kişiye
oranla daha yüksek performans gösterecek ve daha fazla
mocve olacakdr.
• Kuramın odak noktası kişilerin kendileri için belirledikleri
amacın ulaşılabilirlik derecesidir.
• Kuramın başlıca iki önermesi vardır.
üinsanın kendisi için koyduğu amaçlar büyük ölçüde
onun davranışını yönlendirir.
üdışarıdan, örgüt tarabndan verilen özendiriciler, iş
görenlerin amaçlarıyla niyetlerini etkileyerek iş
başarımı üstünde etkili olurlar.
37
Amaçların özellikleri:
§ Belirginlik: gözlemlenebilir ve ölçülebilir olma derecesi
§ Güçlük: güçleştikçe başarı artar.
§ Kabul: boyun eğme anlamında değil, olumlu bir tutum besleme,
benimseme
§ Amaçların Saptanmasına Katılma
§ Geri bildirim: iş gören,
ü aldığı bilgilere dayanarak kendisi için amaçlar saptar,
ü bir önceki amacına ulaştığını bilen işgören amacını biraz daha
yükseltir,
ü amacına ulaşmak için yeterince çaba göstermediğini öğrenirse
daha fazla çaba gösterebilir
ü işi yapma yöntemlerini geliştirebilir
38
 Örgütlerde Güdülemeyi Sağlayacak
Araç ve Teknikler
• Ekonomik Araçlar
– Ücret
– Ücret artışları, primli ücret, kara katılma ve ekonomik ödüller…

• Psiko- Sosyal Araçlar

– Çalışmada Bağımsızlık (insiyatif kullanma hakkı)
– Sosyal Katılım
– Değer ve Statü

• Örgütsel ve Yönetsel Araçlar

– Amaç Birliği
– Eğitim ve Yükselme
– Kararlara Katılma
– İletişim

39
• Liderlik, bir kişinin, grup faaliyetlerini ortak bir amacın
gerçekleştirilmesi doğrultusunda koordine etmesi ya da
yönlendirmesi durumunda, grup üyeleri üzerinde sahip olduğu
ve zorlayıcı nitelik taşımayan davranışsal etkidir.
• Liderlik, bir statü ya da otorite işlevinden çok, ilişki ve lider ile
izleyicileri arasındaki karşılıklı etkileşimin kalitesiyle ilgilidir.
• Bağlı kişiler üzerinde güç sahibi olma değil, onları etkileme işidir

1
• Yönetim, biçimsel bir örgütün varlığına ve biçimsel yetkilerle
donatılmaya ihtiyaç duyan bir olgudur. Oysa liderlik sosyal
etkileme süreciyle meydana gelir. Biçimsel yetkiye sahip
olmaksızın büyük kitleleri peşinden sürükleyen birçok lider
vardır.
• Her yöneticinin lider olması gerekmediği gibi, her liderin de
muhakkak bir yönetici olması gerekmez.
• Yönetim örgütsel hedeflere ulaşmaya yöneliktir. Liderlik ise bu
hedeflere ulaşmayı engellemek için de kullanılabilir.

2
• Lider, grup üyelerinin potansiyel güçlerini ortak amaç etra5nda harekete
geçiren kişidir. Yöne;ci ise işleri planlayan, uygulayan ve sonuçlarını
denetleyen kişidir.
• Lider amaçlarını kendisi saptar. Yöne;ci başkalarının saptadığı amaçlara
hizmet eder.
• Yöne;ci çoğu kez başkaları tara5ndan o göreve ge;rilir. Lider, içinde
bulunduğu gruptan doğar.
• Yöne;cinin grup üyelerinin çoğunluğu tara5ndan benimsenmesi gerekmez.
Lider ise grup üyelerinin tamamı veya çoğunluğu tara5ndan izlenen kişidir.
• Lider gücünü kişisel ya da davranışsal özelliklerinden, içinde bulunduğu
koşullardan ve grubun desteğinden alır. Yöne;ci ise gücünü; yasa,
yönetmelik, tüzük gibi biçimsel yapıdan alır.
• Lider, grup üyelerinin duygusal olarak da kabul eCği, onların beklen;lerini
karşılayan kişidir. Yöne;ci rasyonel karar veren ve sorun çözen kişidir.
3
 Liderlik Yaklaşımları

Liderlik Yaklaşımları

A. Geleneksel B. Modern Liderlik

Liderlik Yaklaşımları
Yaklaşımları

Liderin Liderin Durumsal İşlemci

Dönüşümcü Karizma>k
Özellikleri Davranışları Liderlik (Etkileşimci)
Liderlik Liderlik
Yaklaşımı Yaklaşımı Yaklaşımları Liderlik

Hizmetkar
Liderlik
5
 1.Liderin Özellikleri Yaklaşımı
• LİDER OLUNMAZ LİDER DOĞULUR der.
• Bireyin lider olarak sahip olması gereken özellikler üzerinde
durur.
• Bazı insanlar doğuştan sahip oldukları birtakım üstün
kabiliyetler sayesinde diğerlerinden ayrılırlar. Bu durumda,
liderlik tarzını açıklamanın tek yolu bu Op insanların sahip
oldukları özellikleri ölçmekOr.
• Üç Op etkili liderlik özelliği bulunmaktadır:
1. Kişilik özellikleri (uyum sağlama, öz-güven, dürüstlük,
kararlılık)
2. Fiziksel özellikler (boy, kilo, görünüş)
3. Yetenek (zeka, bilgi, deneyim, başkalarına karşı duyarlılık,
ileriyi görebilme)

6
ZAYIF NOKTALARI
• Hangi kişilik özellikleri hakkında uzlaşılacağı tartışmalıdır. Tüm
liderler için geçerli kişilik özelliklerini saptamak imkansızdır.
• Lider özellikleri soyuttur, bunları testlerle ölçmek geçerlilik-
güvenirlik sorunları meydana getirmektedir.
• Liderlik özellikleri ülkenin kültür yapısıyla ilgilidir ve bu anlamda
değişkendir. Bir ülke liderinde bulunan özellikler bir başka ülkede
geçersiz olabilir.
• Ortamın özelliklerini dikkate almamaktadır (lider, hangi gruba
girerse girsin liderdir anlayışı vardır). Halbuki liderin grup
üyeleriyle iletişimi, ayrıca ortam koşullarının değişimi liderliği
etkilemektedir. Ayrıca, bazen grup üyeleri arasında liderin
özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde
bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları gözlenmiştir.
• İzleyenlerin ihtiyaçlarını dikkate almamaktadır.
 2.Liderin Davranışları Yaklaşımları-1
• Lideri başarılı ve etkin kılan husus; özelliklerinden çok, liderlik
yaparken gösterdiği davranışlardır.
• Özellik kuramından önemli farkı, kişilerin lider olmak için
eğitilebilmeleridir.
• Liderin etkinliğini belirleyen davranışlar:
– astları ile iletişim şekli,
– yetki devredip etmemesi,
– planlama ve kontrol şekli,
– amaçları belirleme şekli vs. dir.
• Bu teori liderin kendisi kadar izleyicilere de ağırlık vermiştir.

8
Bu kuramı temsil eden çalışmalardan bazıları:
1. Kurt Lewin’in Klasik Ayrımı (Güdülenme tarzına göre)
2. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
3. Blake ve Mouton’un Yönetim Ölçeği
4. Harvard Üniversitesi Araştırmaları
5. Likert’in Sistem 4 Yaklaşımları

9
 2.1. Kurt Lewin’in Klasik Ayrımı

• Özgürlükçü Liderlik
• Otoriter Liderlik
• Demokratik Liderlik

10
Özgürlükçü Liderlik:
• Lider herkese hoş görünmeye çalışır.
• Grup içinden veya dışından gelen baskılar karşısında fikir değişJrir.
• Risk üstlenmekten hoşlanmaz.
• Grup üyeleri tamamen serbest bırakılmışLr.
• Lider, işle ilgilenmez, kararlara her hangi bir katkısı olmaz, karar
vermekten kaçınır, sorumluluk almaz.
• Örgüce güç kullanan, korku, tehdit veya zorlama ile başkaları
üzerinde egemenlik elde etmeye çalışan kişiler var ise tehlikeli
bir liderlik tarzıdır. Lider bu olumsuz davranışlara müdahale
etmediği için örgüce stres yükselir, performans olumsuz
etkilenir. Özgürlükçü liderlik, yıkıcı liderliğe dönebilir.
• Bilgi birikimi ve kendine güveni yüksek, ne yapdğını bilen,
araşdrmacı, yeniliklere açık örgütlerde, örgüte katkı sağlayabilen
bir liderlik tarzıdır.

11
Otoriter Liderlik
• Güç ve karar verme yetkisi merkezileş2rilmiş2r.
• Yetkisini tüm olanakları ile kullanıp baskı ile yöne2mi
yeğler.
• Önemli olan, astların emirlere kayıtsız şartsız uygun
davranmasıdır.
• Astların fikirlerine önem vermez.
• Astlar doyumsuz ve düşük morallidir.

12
Demokra/k Liderlik
• Lider kararları kendisi vermez.
• TarEşma özgürlüğü içinde grup bir bütün olarak karar
verir.
• Önerilere ve fikirlere açıkEr.
• Lider taraFndan olumlu bir çalışma atmosferi
yaraElmışEr.
• Grup üyeleri doyumlu ve yüksek morallidir.
• Bilginin grup üyelerince paylaşımı esasEr.

13
• Demokratik liderler çalışanları, otokratik liderle gibi ödül/
ceza ile değil sahip oldukları bilgi ve karşılıklı iletişim ile
belirlenen hedefe yönlendirirler.
• Otokratik liderlik çalışanlara gelişim için imkân tanımaz
iken demokratik liderlikte çalışanların gelişimi ile ilgili her
girişim desteklenmektedir.
Bu sebeplerle,
Ø Kendine saygısı düşük, kişiliği tam oturmamış, düşünceleri
net olmayan kişiler kendi istek ve düşüncelerini üretmek
ya da idrak etmekte sorun yaşadıklarından kendilerinden
daha güçlü gördükleri kişilerin istek ve düşüncelerini
kabullenip otokratik liderlik tarzını tercih eder.
Ø Kendine saygısı yüksek, güveni tam, düşüncelerinden emin
olan kişilerin ise, belirsizlik durumlarında hedefe ulaşma
konusunda demokratik liderlik tarzını tercih etmesi
beklenir.

14
 2.2. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
• 1945’te Ohio State Üniversitesi tarafından liderlerde görülen belli
davranış kalıplarının ortaya çıkarılması için yapılmış bir
araştırmadır. Sonucunda lider davranışlarının temelde iki ayrı
boyutta toplandığı görülmüştür.
– Göreve Dönüklük ( Yapıyı Harekete Geçirme): Grupları amaçları
başarmak doğrultusunda yönelterek, onların rol yapılarını
belirlemekle ilgilenir. Lider, grup faaliyetlerini planlama, örgütleme,
görevleri belirleme ve yön verme şeklinde yönetir. Lider, önce kendi
rolünü açık biçimde gösterir ve iş görme yöntemlerini oluşturur,
sonra izleyicileri istenen amaçları gerçekleştirmeleri için yönlendirir.
– İnsan İlişkilerine Dönüklük (Bireyi Önemseme- anlayış): Lider, örgüt
üyeleri arasındaki arkadaşlığı, karşılıklı güveni, saygıyı ve sıcaklığı
belirler. Astlarıyla sıkı ikili ilişki içine girerek, onların duyguları ve
düşünceleriyle yakından ilgilenir. Bireylerin ihtiyaçlarının neler
olduğuna önem verir.
15
 (Bireyi Önemseme) (Yapıyı Harekete Geçirme)
Kişiyi Dikkate Alan Tarz İşe Ağırlık Veren Tarz

– Dostça Davranma – Planlama

– Astlara Danışma – Koordine Etme
– Astlara İtibar Etme – Yönetme
– Astlarla İletişim Kurma – Problem Çözme
– Destek Verme – Astların Rollerini
– Astların İsteklerini Temsil Belirleme
Etme – Yetersiz İşi EleşOrme
– Astlara Baskı Uygulama

16
• Her iki tarz da birbirinden bağımsızdır. Yani, bir liderin işe ağırlık veren
tarzının yüksek olması kişiyi dikkate alan tarzın da yüksek olacağı anlamına
gelmez.
• Araştırmalar sonucunda kişiyi dikkate alan tarzı tercih eden liderlerle çalışan
astların organizasyonda daha uzun süre kaldıkları tespit edilmiş, ancak
performans açısından hem kişiyi dikkate alan hem de işe ağırlık veren tarzı
uygulayabilen liderlerin daha yüksek performansı elde ettikleri görülmüştür.
• Her iki tarz liderliğin başarılı olabilmesi için, içinde bulunulan durum da
büyük rol oynamaktadır .
• Ohio State çalışmasının esas bulguları şunlardır:
1. Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel devir hızı ve
devamsızlık azalmaktadır.
2. Lider inisiyatif aldıkça grup üyelerinin performansı artmaktadır.
3. Lider katılımcı ise, iş gören şikayetleri ve işgücü devri en düşük, iş tatmini en
yüksek düzeydedir.

17
 2.3. Blake ve Mouton’un Yönetim Matrisi
• Bu araşLrma, Ohio
Üniversitesi çalışmalarından
yola çıkılarak oluşturulmuş
YöneJm Tarzı matrisidir.
• Teksas Üniversitesi'nden
Blake ve Mouton’un
oluşturduğu bu modelde,
kişiler arası ilişkilere yönelik
olma ve üreJme yönelik olma
diye tanımlanan iki eksen
bulunmaktadır.
• Her iki eksen için, 1’den 9’a
kadar puanlar verilmişJr.

18
Cılız Liderlik (Güvercin) (1.1):
• İş başarımı ve astların örgüt içi doyumu açısından en az gayret
gösteren liderliktir.
• Bu tür liderin yönetimindeki gruplarda, üst düzeyde üretim
sağlanamaz, çatışmaların önüne geçilemez.

Görev Liderliği (Goril) (9.1):

• İşe en çok, kişiye en az ilgilidir.
• Örgütsel hedeflere ulaşabilmek için işyeri koşullarını maksimum
verimlilik sağlayacak şekilde düzenler. Ancak işyerinin sosyal yönünü
dikkate almaz.
• Çalışanları mutlu kılacak hiçbir önleme gerek duymaz. Aralarında
çatışma çıktığında liderlik yetkisini kullanarak bunu bastırır.
• Fikir geliştirmek genellikle lidere aittir, astların fikirleri reddedilir.
19
Şehir Kulübü Liderliği (Kumru) (1.9):
• İşe en az, insan ilişkilerine en fazla önem veren liderlikJr.
• Bu yöneJciler, eğer insanlar mutlu kılınırsa ve aralarında uyum
sağlanırsa verimliliklerinde arLş sağlanacağına inanırlar.
• ÜreJm çalışanlar arasında sıkı dostluğa ve çaLşma olmamasına
bağlıdır.
• Liderler, bütün fikirleri eleşJrmeden kabul ederek yeniliği
cesaretlendirir.
• Bu tarz yöneJm biçiminin örgütsel başarı yakalaması zayıf bir olasılıkLr.
Orta Yolcu Liderlik (Tilki) (5.5):
• Hem kişilere hem de üreJme ortalama ölçüde ağırlık veren bir liderlik
biçimidir.
• Lider, çalışanların istekleri ile buna bağlı moral düzeylerini
düşürmeyecek bir etkinlik ve göz önünde tutulamaya çalışılır.
• ÜreJm arLrılmaya çalışılır fakat maksimum düzeye de çıkarılamaz.

20
Ekip Liderliği (Kaplan) (9.9):
• Hem göreve hem de kişiye en fazla önem veren liderlik biçimidir.
• Ekip liderleri, ortak örgüt amacı etrafında sosyal ilişkileri maksimum
düzeyde tutarken, iş başarımının da maksimum düzeyde olmasını
ister.
• Lider, kendini işe vererek başarıya ulaşmayı isteyen bireyleri işe
alarak, örgütsel amaçlar etrafında toplar ve iş görenlerinin istek ve
hırsları sayesinde hem etkinlik, verimlilik vb. örgütsel başarılar elde
etmeyi ve hem de insan istek ve gereksinimlerini karşılayarak,
karşılıklı güven, saygı ve dayanışma sağlamayı ister.

21
2.4. Harvard Üniversitesi Araştırmaları (R.Bale)
• Liderlik davranışının herhangi bir grup üyesi taraGndan ifa
edilebileceği üzerinde durulmuştur.
• Ancak, bir grubun ilk oluştuğu andan iIbaren, belirli kişiler
diğer grup üyelerine kıyasla daha fazla liderlik davranışında
bulunmaktadırlar.
• Bunu anlamak için yeni oluşmuş laboratuvar gruplarının
davranışları gözlemlenmiş ve liderlik davranışı ile ilgili üç
boyutun varlığını saptanmışJr:
a) Faaliyet Seviyesi,
b) Görevi başarabilme yeteneği,
c) Üyeler tara`ndan sevilme derecesi

22
• Buna göre, hem iyi fikirleri ortaya atan hem de grup
tara6ndan en fazla sevilen üye en iyi lider olabilmektedir.
• Lider, diğer üyelere nazaran daha etkili bir faaliyet
gösterebilmektedir.
– İş lideri: İşin yapılmasını sağlamak amacıyla, konuşan,
öneriler yapan, yönlendiren, çabuk, kad ve iş biOrici
liderlerdir.
– Sosyal lider: Grubun rahat ve mutlu çalışmasını sağlar,
psikolojik destek sağlar, başkalarının konuşmalarını
kolaylaşdrır, duyarlı ve anlaşmacı liderlerdir.
• Bu iki değişik rol (davranış) bir grup üyesi tara6ndan
benimsenip sergilenemez, ancak iki ayrı grup üyesi
tara6ndan sergilenebilir.

23
2.5. Likert’in Sistem 4 Yaklaşımı (Michigan
Üniversitesi Çalışmaları)
• Likert’e göre örgütün yöneOm Opi Sistem 4’e ne kadar yakınsa
o ölçüde yüksek ve sürekli bir verim sağlanmaktadır.
• Güvenen, yetki ve sorumluluk veren ve çalışanları ile sürekli
ileOşim halinde olan bir lider ile yürütülen yöneOmin, ideal bir
yöneOm tarzı olduğu üzerinde durmuştur.
• Çalışmalar 4 faktöre dayanmaktadır
– Destek: Gruptaki bireylerin Şahsi duygularına verilen önem ve
onların değerlerini ardran davranışlar.
– Karşılıklı ilişkileri kolaylaşLrma: Grup üyeleri arasında karşılıklı
tatmin sağlayan yakın ilişkilerin gelişimini destekleyen
davranışlar.
– Amacın vurgulanması: Grubun amaçlarına ulaşması ve
performanslarının yüksek olması için güdüleyici davranışlar.
– İşi kolaylaşLrma: Ekipman ve teknik bilgi sağlayarak, nihai
amaçlara ulaşmak için yardımcı davranışlar.
25
 3.Durumsal Liderlik Yaklaşımları

• Bu yaklaşımlar, bir liderlik tarzının durumun gerektirdiği şartlara

uygun ise etkili olabileceğine ilişkin bir görüş ileri sürer. Her
durum ve koşula uygun her durum ve koşulda başarılı olabilecek
evrensel bir liderlik modeli yoktur.
• Liderlik; liderin durumunun ve izleyenlerin özelliklerinin bir
fonksiyonudur.
– Gerçekleştirilmek istenen amacın niteliği,
– Grup üyelerinin yetenekleri ve beklentileri,
– Liderliğin cereyan ettiği örgütün özellikleri,
– Liderin ve izleyenlerin deneyimleri ve kişilik özellikleri.

26
 Lider Durumsal Etkin Liderlik
Davranışları Faktörler Özellikleri

X Z Y
X. Lider Davranışları
– İşe dönük
– Kişiye dönük
– KaTlım derecesi / seviyesi
Z. Durumsal Faktörler
– Ast özellikleri (kişisel)
– Grup özellikleri
– İş özellikleri
Y. Etkin Liderlik
– İşin bi;rilmesi (performans)
– İş tatmini
– Mo;vasyon
• Bu kuramı temsil eden çalışmalar,
1. Fiedler’in Etkin Liderlik Yaklaşımı
2. Hersey ve Blanchard’ın Yaşam Döngüsü Yaklaşımı
3. House ve Evans’ın Yol-Amaç Yaklaşımı
4. Vroom & YeIon’un Karar Verme Yaklaşımı
5. Lider- Üye Etkileşimi Yaklaşımı

28
 3.1.Fiedler’ın Etkin Liderlik Yaklaşımı
Liderin kişiliği ve ortamın yapısı (koşullar) liderliği belirler.
Başarılı liderlik, uygun liderlik tarzının, uygun durumla eşleştirilmesine
bağlıdır. Doğru durumda kullanıldığında, tüm liderlik tarzları etkilidir. Lider
davranışının hangi koşullarda etkin olduğunu belirleyen üç değişken vardır:
• Lider ile Üyeler Arasındaki İlişkiler: Liderin grup üyeleri tarafından
sevilip sevilmediğini; üyelerin, lidere güven ve bağlılıklarının olup
olmadığını ifade eder. Bunlar varsa liderlik için olumlu bir ortam var
demektir.
• Başarılacak İşin Niteliği: Yapılacak işle ilgili standartların, yol ve
yöntemlerin bulunup bulunmadığıyla ilgilidir. Eğer önceden belirlenmiş
standartlar varsa liderlik için olumlu; yoksa olumsuzdur.
• Liderin Mevki Gücü: Ödüllendirme, cezalandırma, göreve son verme,
terfi ettirme gibi konularda liderin sahip olduğu resmi otoritenin
derecesini ifade etmektedir. Bu yetkilerin fazla olması, liderlik için
olumlu; az olması olumsuzdur.
29
Bu değişkenlere göre liderin çalışması gereken 3 durum tanımlanmışLr:
Durum 1: -Görev yüksek seviyede yapılandırılmışTr.
-Liderin konumsal gücü yüksek;r.
-Astlar liderleri ile olan ilişkilerinin iyi olduğunu hissederler.
Bu uygun şartlar durumunda görev odaklı liderler iyi sonuçlar alırken, ilişki
odaklı liderler zayıf sonuçlar almış9r.

Durum 2: -Görev yapılandırılmamışTr.

-Liderin konumsal gücü düşüktür.
-Astlar liderle ilişkilerinin orta seviyede olduğunu hissederler.
Bu ortalama uygunluktaki durumda İlişki odaklı liderler iyi sonuçlar alırken,
görev odaklı liderler zayıf sonuçlar almış9r.

Durum 3: -Görev yapılandırılmamışTr.

-Liderin konumsal gücü düşüktür.
-Astlar liderle olan ilişkilerinin zayıf olduğunu hissederler.
Bu uygun olmayan durumda görev odaklı liderler, ilişki odaklı lidelere göre
daha iyi sonuçlar almış9r.
§Görev yapısını açıkça belirleyen bir lider izleyenlerle ilişkisi kötü olsa bile
yüksek verim sağlar.
§En olumlu ve en olumsuz durumda göreve dönük liderlik en iyisidir.
30
 3.2. Hersey ve Blanchard’ın Yaşam Döngüsü
Yaklaşımı
• Bu modelin temelinde, astların olgunluk düzeyi yatmaktadır.
• Astların olgunluğu; yüksek fakat ulaşılabilir hedefler belirleyebilme
kapasitesi, sorumluluk alma isteği ve konuyla ilgili sahip olduğu
eğiJm ve tecrübenin miktarı olarak tanımlanabilir. Bir kişi belli bir
işte hayli "olgun" olsa da, başka bir işte o kadar olgun olmayabilir.
• Olgunluğun iki temel unsuru "kabiliyet" ve "istek"Jr. Kabiliyet, bir
grup ya da kişinin bir işle ilgilenirken sahip olduğu teknik bilgi,
tecrübe ve becerilerin toplamını ifade eder. İstek ise, bir grup ya da
kişinin bir işi gerçekleşJrmek için sahip olduğu güven, bağlılık ve
moJvasyonun bütünüdür.
• Düşük görev olgunluğuna sahip astlar ile yüksek görev olgunluğuna
sahip astların liderden görmek istedikleri davranışlar farklılık
gösterir.

31
Hersey ve Blanchard, görev ya da iliişki odaklı davranış
özelliklerini de temel alarak astların görev olgunluk
düzeyine göre dört lider tarzı ortaya çıkarmışlardır.
a.Anlatıcı b.Satıcı c.Katılımcı d.Yetkilendiren

a. Anlatıcı (söyleyen) Liderlik Tarzı: Kararların alınması için fazla

zamanın olmadığı ve astların düşük görev olgunluğuna
(yetersiz+isteksiz) sahip olduğu durumlarda etkilidir
ü Tek yönlü bir haberleşme doğrultusunda, lider, astlara, kimin, ne
zaman, hangi görevi gerçekleştirmesi gerektiğini söyler.
ü Kararları tek başına alan lider, astların bunu uygulamalarını
bekler.

32
b. SaQcı Liderlik Tarzı: Astların olgunluğunun az olduğu (yetersiz+
istekli) hallerde etkilidir.
ü Görev ve ilişkilere en fazla önemi veren bu tarzda, lider yol
göstericidir.
ü Kararlarla ilgili açıklamalar yapıp, nedenlerini açıklar; ancak kararı
yine kendisi verir.
c. KaQlımcı Liderlik Tarzı: Astların olgunluğunun ortanın biraz üzerinde
olduğu (yeterli+ isteksiz) durumlarda etkilidir.
ü Lider, ilişkilere daha fazla önem verip, astları kaLlım için teşvik
eder.
ü Kararlar birlikte tarLşılarak alınır.
d. Yetkilendiren Liderli Tarzı: Astların olgunluğunun yüksek olduğu
(yeterli+ istekli) durumlarda etkilidir.
ü Liderin destekleyici davranış ve yardımları düşüktür.
ü Astlar kararları kendileri alırlar.

33
• Liderin en önemli görevi, astları için önemli sayılacak amaçlar
belirlemek ve bu amaçları gerçekleşJrecekleri yolu bulmalarına yardım
etmekJr.
• Buna göre kişilerin davranışlarını iki faktör belirler: O davranışın
kendisini belirli sonuçlara ulaşLracağı konusundaki inancı ve bu
sonuçlara verdiği değer. Bunların ilki bekleyiş, ikincisi valens olarak
tanımlanır. YöneJci, çalışanlar için değerli sayılacak ödülleri belirleyerek
(amaç) ve bu ödüllere ulaşmak için yapılması gerekenleri tanımlayarak
(yol) çalışanları yönlendirebilir ve başarılı bir liderlik sergileyebilir
• Bunu doğru yapmak için de
Ø astlarının kişisel özelliklerini (kontrol odağı, yetenek, deneyim)
Ø astların üzerindeki zaman ve çevre baskısını,
Ø işin niteliğini (görev yapısı, yetki sistemi, iş grubu)
çok iyi analiz etmeli ve buna göre en uygun davranışı seçmelidir.
34
Yaklaşıma göre 4 ayrı liderlik tarzı mümkündür:
a) Emredici Liderlik : Astların kaLlımı olmaksızın, liderin onlardan ne
istediğini açıkça beliriği liderlik tarzıdır. BeklenJlerini netleşJrir ve
görev atamalarını yapar.
b) Destekleyici Liderlik : Astların ihJyaçlarını dikkate alıp, onlara dostça
davranarak, onları önemseyen liderlik tarzıdır. Lider, bireyin veya
grubun sağlığı ve refahı için kişisel endişe gösterirler.
c) KaQlımcı Liderlik : Astların fikirlerini alan, ancak yine de son kararı
kendisi veren liderlik tarzıdır. Lider- grup arasında bilgi paylaşımı
önemsenir.
d) Başarı Odaklı Liderlik : Astlara güvenen, onlara belli amaçlar verip
başarıya ulaşacaklarına inanan liderlik tarzıdır. Zorlu hedefler
belirlenir, yüksek performans beklenir, çalışanın yeteneğine güven
yüksekJr.

35
• Bu yaklaşıma göre, bir liderin en önemli görevi karar vermesidir.
• Tek bir tarz karar verme yerine durumun gerektirdiği şekilde karar
vermek etkililiği belirler. Bir liderin 5 alternatif karar verme tarzı olabilir:
a) Liderin kendisi mümkün olan bilgilerin ışığında problemi çözer ya da karar
verir. (A1)
b) Lider gerekli her türlü bilgiyi astlarından aldıktan sonra kendisi problemi
çözer ya da karar verir. (A2)
c) Lider astlarına problem hakkında bireysel olarak danışır, fikirlerini alır ve
karar verir. (C1)
d) Lider problemi astlarıyla grup ortamında tartışır ve fikirlerini alarak kendisi
karar verir. (C2)
e) Lider problemi astlarıyla grup ortamında tartışır ve grubun fikir birliği ile
çözüme varılır. (G)
36
• Modele göre lider durumlara ait yedi farklı soruyla problemleri
analiz edebilir.
• Sorulara verilen evet veya hayır cevaplarıyla oluşturulan karar
ağacı sayesinde lider beş karar verme biçiminden birini tercih
edebilir. Bu sorular:
– Problemin nitelikle ilgili bir gereksinimi var mı?
– Yüksek nitelikte bir karar verebilmek için yeterli bilgiye sahip miyim?
– Problem belirgin yapılanmış mı?
– Astların kararları kabul etmesi çözüm için önemli mi?
– Kararı kendim verecek olursam, astlar tarafından kabul
edileceğinden emin miyim?
– Astlar bu problemin çözümünde örgütsel amaçları benimsiyorlar mı?
– Seçilen çözümlerde astlar arasında çatışma çıkması muhtemel mi?
37
38
• Modelde aynı liderin farklı liderlik sJllerini sergileyebileceği var sayılır.
• Yaklaşıma göre, kaLlım yoluyla verilen kararların genellikle astların
kabul ve desteğini alma şansı daha yüksekJr. Bu nedenle, pek çok
durumda bu tarz daha başarılıdır.
• Ancak, liderin tek başına verdiği kararların daha hızlı ve etkili olabileceği
de gerçekJr. Dolayısı ile de, etkin bir liderlik açışından önemli olan,
potansiyel yararı en üst düzeye çıkacak, özgün bir karar verme
stratejisinin seçimidir.
• Bu seçimin yapılabilmesi için, kararın nihai etkinliğinin yöneleceği
sonuçların, üç temel kriter çerçevesinde değerlendirilmesi gerekir:
– Kararın niteliği (performansa etkisi);
– Kararın etkin bir biçimde yürürlüğe konulabilmesi için, astların bu kararı
benimsemeleri ya da kabul etmeleri
– Kararın verilebilmesi için gerekli zaman miktarı.

39
• Geleneksel liderlik yaklaşımları, liderin tüm çalışanlara benzer
şekilde davrandığı varsayımına dayanır ve bu standart lider davranış
kalıpları incelenir. Bu standart liderlik davranışından sapmalar ise
“hata” olarak değerlendirilerek ihmal edilir.
• Ancak araşLrmalar, bu sapmaların rastlanLsal olmadığını ve lider
davranışlarını açıklamak için kullanılabileceğini ortaya koymaktadır.
• Bu gelişmelerin sonucu olarak ortaya çıkan Lider Üye Etkileşim (LÜE)
modeli, aslında liderin her bir asQyla farklı düzey ve şekillerde ilişki
kurduğu varsayımı ile yola çıkar. Üstelik bu ilişkiler, şekilsel ya da
resmi olabileceği gibi, karşılıklı duygulara dayalı güçlü bir etkileşimin
sonucunda da gelişebilir.

40
• Graen ve Uhl-Bien, lider ve takipçi arasındaki ilişkiyi, liderler, astlar
ve ilişkilerinden oluşan üç ana unsur ile tanımlanır.
• Lider üye etkileşimi teorisinde temeli Dikey İkili BağlanQ Modelidir.
Buna göre, her bir “lider-ast” çiqi, bir dikey ikili olarak ifade edilir.
Lider ile tüm grup arasındaki ilişki yerine, lider ile her bir asran
oluşan ikililerin ilişkisi incelenmelidir .
• LÜE modelinde, geleneksel liderlik modellerinde olduğu gibi liderin
kişisel özelliklerine, hangi durumda nasıl davranacağını gösteren
liderlik tarzlarına veya durumsal koşullara odaklanmak yerine
tamamen lider ile astları arasındaki karşılıklı ilişkinin niteliğine
odaklanılır. Yani, geleneksel liderlik modellerinde ihmal edilen
karşılıklı etkileşim süreci ve bu süreçteki farklılaşma asıl araşLrma
konusudur.

41
LÜE, dört boyu\an oluşur.
• Etki Boyutu: Lider ve üye arasında, iş bağlanTlı veya profesyonel
değerlerden ziyade kişiler arası çekime, ilgiye dayanan bir ilişki olarak
tanımlanır.
• Katkı Boyutu: Katkı, karşılıklı amaçlar (açık ve gizli) doğrultusunda her bir
üyenin ortaya koyduğu iş bağlanTlı faaliyetlerin algılanan düzeyi ve kalitesi
olarak tanımlanır. Yukarda bahsi geçen etkileşim sürecinin işleyişinin
etkileşimin devamı ve kalitesi üzerindeki etkisi olarak da açıklanabilir.
• Bağlılık (vefakârlık) Boyutu: Lider ile üyenin birbirine ne derecede bağlı
olduğudur. Lider’in astlarını koruyup kollaması ve astlar lidere her
durumda destek olması olarak da tanımlanabilir. Buna göre lider ortak
amaçlar için daha fazla gayret gösteren astları daha çok korur, astlar da
buna daha fazla çaba ile karşılık verir
• Profesyonel Saygı: İkiliden her birinin kendi işini çok iyi yapması, geçmiş
tecrübesi, alınan ödüller vb. sonucu kurum içi ve dışında oluşturduğu
saygınlığın algılanan derecesi olarak tanımlanır.

42
43
• Lider ve takipçilerin karşılıklı ödül ve performans değiş tokuşuna dayalı
bir bağımlılık ilişkisi içinde olduğu liderlik Jpidir.
• Bu tür liderler, değişimle değil yerleşik kültürü korumak için kurumun
kârlılık ve pazar payı gibi sayısal verileri ile ilgilenir; takipçilerin yaraLcı
yönlerine çok önem vermezler.
• Lider; takipçilerin ödül, para ve statü gibi almak istediği şeyler
karşılığında çaba sergilemeleri gerekJğini; takipçiler de liderlerin
isteklerini karşıladıkları sürece beklenJlerinin gerçekleşeceğini düşünür.
• Takipçiler, amaçları gerçekleşJrme durumlarına göre ödüllendirilirken,
amaçlardan uzaklaşıldığı ölçüde de cezalandırma mekanizması
işleJlmektedir.
• İşlemci liderler, mevcut sistemde faaliyet gösterir, risklerden kaçınır;
mevcut faaliyetlerin etkin bir şekilde yürütülmesi üzerine odaklanırlar.

44
• İşlemci liderlikte, liderin dört (4) temel görevi vardır:
– Örgütsel amaç ve hedefleri belirlemek,
– Kendi beklentilerini belirlemek,
– Takipçilerin haklarını ve yükümlülüklerini belirlemek,
– Örgütün haklarını ve yükümlülüklerini belirlemek

45
• Örgütsel değişimi başlatması, çalışanları ve örgüt kültürünü amaçlar
doğrultusunda bütünüyle değiş;rmek için takipçilerine yeni bir vizyon sunması
ve onları buna ikna etmesi ile tanımlanır.
• Dönüşümcü liderler, düşünen, sorgulayan, risk alan ve aynı zamanda
davranışlarıyla insanlara belli düşünceleri aşılayan kişilerdir. Zorunlu olarak
çevresel olaylara tepkide bulunmazlar, yeni bir çevre oluştururlar.
• Girişimciliğe ve kendini geliş;rmeye uygun bir ortam oluştururlar ve yüksek
düzeyde enerjiye sahip;rler.
• Dönüşümcü liderin çalışanlarının ih;yaç, gelişim ve başarılarını göz önüne
alarak mo;vasyon, bağ kurma, öz güveni artma açısından katkı sağladığı
varsayılır.
• Bu tür liderlerin takipçileri ile aralarında, ilham verme, yaraOcılığı teşvik, yakın
ilgi gösterme, saygı oluşturma temelli bir ilişki vardır
• Dönüşümcü liderlik, astların salt birer takipçi olmaktan çıkarılarak, kendi görev
ve sorumluluklarının lideri olacak şekilde dönüştürülmesi düşüncesine
dayanmaktadır.
46
• Karizma kelimesi ‘bir devlet adamı ya da kumandan için duyulan
sadakat veya hayranlık hissini ortaya çıkartan şahsi liderlik sihri’
olarak tanımlanmaktadır. Eski Yunanca’dan “ilahi ilham yeteneği”
veya “ilahi hediye
• Weber karizma kelimesini, makam otoritesine dayanmayan etki veya
izleyenlerin liderde olağan dışı niteliklerin bulunduğu düşüncesine
sahip olmaları şeklinde ifade etmişJr. Birçok araşLrmaya rağmen,
karizmaJk liderliğin liderin kişilik özelliklerinden mi yoksa lider ile
izleyiciler arasındaki karşılıklı etkileşim sürecinden mi kaynaklandığı
çelişkisi henüz ortadan kalkmamışLr. KarizmaJk liderler daha çok
örgütlerin geçiş dönemlerinde ve stresli durumlarda ortaya çıkarlar
• Liderin sahip olduğu özellikler sayesinde başkalarını istedikleri yönde
davranmaya sevk etmesi ile tanımlanır.
• Bu tür liderin, takipçilerine güven vermesi, risk almaya istekli olması,
kendine güveni, azimli kararlı ve ısrarcı kişilikleri önemlidir.
47
Weber’e göre karizma kavramı;
• Büyüsel özellikleri olan bir liderin varlığı,
• Lider ve izleyicileri arasındaki duygusal bağlılık,
• Kitlelerin bir “baba” figürüne olan bağımlılığı,
• Liderin güçlü, her şeyi bilen ve faziletli bir kişi olduğu
yolunda yerleşmiş bir kanaaLn varlığı,
• Liderin dünyevi veya dinsel nitelikte şaşırMcı doğaüstü
güçleriyle ilgili şöhreL,
• Sadece sevgi üzerine kurulu bir halk desteği
anlamlarına gelmektedir. Olağanüstü kabiliyePe bir kişilik,
krizlere radikal çözümler üretebilme yeteneği, izleyicileri sıra
dışı ve üstün güçlere sahip olduklarına inandırabilme gücü
önemlidir.
48
Oberg bir kişiye karizma atfedilmesi ile ilgili 5 temel faktör belirtmiştir.
1. Liderin kişisel özellikleri: Geçmişte önemli başarılar gösterme, kendini
izleyicileri ile özdeşleştirebilme
2. İzleyicilerle ilgili özellikler: Çalışanların korku ve sıkıntı hissetmeleri, yaş ve
hizmet süresi (genç insanların birine karizma atfetmesi, yaşlı ve tecrübeli
birine nazaran çok daha olasıdır), çalışanların kurumla psikolojik
bağlılıklarının niteliği (bir kişi örgüte olan yükümlülüklerini ne kadar yüksek
algılarsa birine karizma atfetme olasılığı o kadar yüksek olacaktır.)
3. Açık olmayan hedefleri ve araçları içeren kararların verildiği durumlar: Bu
tür kararlar genellikle örgütün üst düzeylerinde verilmektedir ve bu
nedenle karizmatik liderliğin de üst kademelerde ortaya çıkması
muhtemeldir.
4. Bilinçli olarak efsane oluşturma -ya da karizma yaratma- çabaları: Prestij
göstergesi olan (geniş masa, özel imtiyaz gibi) sembollerin kullanımı,
ayinsel törenlerin yapılması, yönetsel senaryolara başvurma
5. Bir örgüt ideolojisi ya da inancı oluşturma: Bir görevin varlığı ve güçlülüğü
karizmaya katkıda bulunacaktır.
49
Karizmatik Liderin Ortaya Çıkışını Kolaylaştıran
Durumlar
• Kriz ve kaoslu durumlar
• İzleyicilerin görevlerinin ideoloji ile ilişkilendirilmesi: özellikle
ideolojik anlamda düşük cazibe taşıyan görevleri izleyicilere
açıklayarak, bütünün görülmesini sağlamak.
• Mevcut koşullarda tatminsizlik duygusunun yoğun olması
• Gerçekte olmayan sorunların suni olarak yaratılmış olması
• Geleneksel iş görme yol ve yöntemlerinin önemini yitirmiş
olması
• İzleyicilerin kimlik, hedef ve değerlerinin liderin vizyonu ile
uyumlu olması
• Örgüte bağlılığı sağlayan bir misyonun var olması
• Örgütte çok kişinin yetersizlik, korku, pişmanlık, suçluluk,
düşmanlık gibi duygular yaşıyor olması.
• Bastırılmış duygu ve tepkileri harekete geçirecek bir davanın
olması.
50
KarizmaQk liderliğin olumsuz sonuçları
• Liderin ihJşamı alLnda takipçilerden iyi öneriler gelmeyebilir
• Lideri kabul etme arzusu eleşJriyi engelleyebilir.
• Özgüven patlaması ve iyimserlik lideri gerçek tehlikeleri görmekten
alıkoyabilir.
• Sorunların ve başarısızlıkların görmezden gelinmesi örgütsel
öğrenmeyi düşürebilir.
• Riskli ve göz alıcı projelerin başarısızlıkla sonuçlanması muhtemel olur.
• Tüm başarıyı liderin üstlenmesi bazı anahtar çalışanları
yabancılaşLrabilir.
• Ani ve geleneksel olmayan davranışlar inananlar yaradğı kadar
düşmanlar da yaraLr.
• Lidere bağımlılık başarılı haleflerin gelişimini engelleyebilir. Bu da
liderlik krizleri doğurabilir
51
• Yeni örgütlerin bir kısmı, kabadayı liderler, gücün kötüye kullanımı, etik
dışı uygulamalar, dışlanma, çalışanların iyilik hali ve iş yaşam dengesinin
bozulması gibi sistematik sorunlarla tıkanıp kalınabildiğinin farkına
varınca, değerlere önem veren liderlik tarzları öne çıkmaya başlamıştır.
• Greenleaf, Hesse’nin “Doğu Yolculuğu” romanını okuduktan sonra
kişinin aynı zamanda hem hizmetkar hem de lider olabileceği fikrine
varmıştır.
• Hizmetkar liderlikte gücün samimiyet, merhamet ve güven ile ilişkisi
vurgu yapılır.
• Takipçilere bakarak hizmetkar liderlik anlaşılabilir:
Hizmetkar Liderin etrafındakiler kişisels olarak gelişiyor mu? Daha sağlıklı,
bilge, özgür ve bağımsız olup onlar da birer hizmetkar olma yolunda ilerliyorlar
mı? Bunun toplumda en az imtiyaza sahip kişiler üzerindeki etkisi nedir?
Bundan yararlanabilecekler mi veya en azından mahrumiyetten
kurtulabilecekler mi?
52
 DİSİPLİN
• Disiplin, personelin kurallara ve düzene uygun davranış
göstermesini sağlayan güçtür.
• Kişilerin içinde yaşadıkları topluluğun genel düşünce ve
davranışlarına uymalarını sağlamak amacıyla alınan önlemlerin
bütünü şeklinde tanımlanabilir.
• Alışkanlıkla ilgilidir.
• YöneBcinin sabır, dikkat ve öğreBcilik özellikleri etkilidir.
• Alışkanlık zaman, çaba ve enerji gerekBrir. Bir harekeBn her
tekrarı bu çaba, zaman, enerji ihByacını azalFr. Hareket, otomaBk
ve bilinçdışı bir süreç haline geldiğinde alışkanlık kazanılmış olur.
• Örgüt için yararlı davranışların alışkanlık haline gelmesi uygun
davranış standardının- yani disiplinin oluşması ile olur.

1
• İki tür disiplinden söz edilebilir:
– Bireysel disiplin: Kişiyi düzelten, ona biçim veren güçlendiren
ve geliştiren bir eğilimdir. Bireysel disiplin, hem yalnızken hem
de başkalarıyla etkileşime girerken insanın kurallara uygun
davranmasıdır. Disiplin sayesinde kişi enerjisini belli amaçlar
doğrultusunda kullanarak hayatta başarmaya çalıştığı
hedefleri yakalayabilir.
– Örgütsel disiplin: bireysel disiplinden en önemli farkı, disipline
eden ve edilen olmak üzere iki tarafın olmasıdır. Disipline
ederken yöneticilerin gösterdikleri yaklaşım disiplin sisteminin
cezaya dayalı mı cezasız mı olduğunu belirler.

2
 Disiplin Türleri
• Önleyici Disiplin: İş görenin kuralları ihlal etmesinin önüne geçmek
amacıyla yönlendirilmiş disiplin türüdür.
• Düzeltici Disiplin: Kural ihlalleri ceza ile düzeltilmeye çalışılır. Bu
özelliğinden dolayı literatürde, klasik disiplin, teokratik disiplin veya
negatif disiplin olarak da tanınır.
• Kademeli Disiplin: Prensipte düzeltici disipline benzer, ikisi de cezaya
dayalıdır. Kişiye davranışını düzeltmek için şans verilir, kural ihlalinin
tekrarlanması halinde cezanın şiddeti artmaktadır.
• Yapıcı Disiplin: İş görenin kural ihlalini cezalandırmadan düzeltmeyi
amaçlar. Amacı öz-disiplin kazandırmak, sorumluluk bilinci vermektir.
Hatada ısrar edilirse son noktada iş görenin işine son verilebilir.

3
Disiplin İlkeleri
• Kural ve istenen davranışların uygulanabilir olması,
• Bireylerden beklenen davranışların nedenlerinin
açıklanması,
• Uygulanan kuralların herkes için geçerli olması,
is;snalardan olabildiğince kaçınılması,
• Personelin elde edeceği veya kaybedeceği konuların
belirlenmesi,
• Yanlış davranışın görmezden gelinmemesi, ısrar edilirse
yapCrım uygulanması,
• İyi alışkanlıkların teşvik edilmesi.
4
 Disiplin Sistemleri
1. CEZAYA DAYALI DİSİPLİN SİSTEMLERİ (CDDS)
• Negatif güdüleme üzerine kuruludur.
• Ceza bir semboldür ve yönetimin istenmeyen davranışa karşı duyarlılığını
gösterir.
• Hareket noktası; korku yaratarak iş görenin kurallara uymasını sağlamaktır.
• Klasik örgüt kuramcılarının örgüte ve yönetime yaklaşımlarıyla uyumludur.
• Sistemi kurma sorumluluğu genelde iş gören yöneticisi ve ekibine aittir.
• Yaygın olarak kullanılmasının nedenleri:
– iş görenin davranışlarını hızla değiştirecek bir potansiyele sahiptir.
– ucuz bir yöntemdir. (maddi yönden)
– iş görenin kurallarla yaşama alışkanlıklarından yola çıkılır. İnsan,
sosyalleşme sürecinden geçerken ailede, okulda vb. yerlerde kural altında
yaşamaya alışmıştır.

5
CDDS’nin Temel Sorunları
• İşgören cezalandırılma korkusuyla çalışır. Bu durumda savunma
konumuna geçen iş gören, yalan söylemeye, yap7klarını inkar etmeye,
meyleder.
• Yöne<ciler ceza verici pozisyonunda algılandıklarından, iş gören
tara?ndan samimiyetlerine güvenilmez. Bu sistem yöne<ciyi an<pa<k
kılar.
• Ceza bir tehdit unsuru gibi kullanılır. Cezalandırılan kişi kendisini onuru
kırılmış, küçük düşürülmüş olarak algılar. Yöne<cilere karşı kin ve nefret
duyguları beslemeye başlar. İş gören ile yöne<m arasındaki ça7şmalar
ka7laşır ve kemikleşir.
• Cezanın yaraFğı olumsuz ortamdan kaçmak isteyen yöne<ciler suçları
görmezden gelebilirler: Bu ihmaller küçük suçların büyümesine yol
açabilir. Sonuçta yöne<ci müdahale ederse de, iş işten geçmiş olur ve iş
gören, yöne<mi tutarsızlıkla suçlayabilir.

6
2. CEZASIZ DİSİPLİN SİSTEMİ
– Amacı, iş görenin kendi isteği ile örgütün kurallarına
uymasını sağlamakFr.
– Sistem, iş görene sorumluluk duygusu kazandırarak,
özdisiplin sağlamaya dayanır.
– Cezaya dayalı disiplin sistemine göre uygulanması zor,
sabır ve zaman isteyen bir sistemdir.
– Yöntemi iş görene danışmanlık yapmakFr.
– Cezasız disiplin sisteminde tek bir ceza bulunur; “işten
çıkarma”.

7
 CDDS ile CDS’nin ortak yönleri:
• Her ikisinde de kurallar bulunur.

• Kurallar hakkında iş gören her iki sistemde de

benzer şekilde bilgilendirilir.

• Her iki sistemde de işten çıkarma vardır.

8
 CDS ile CDDS’nin Farkları
Cezasız Disiplin Sistemi Cezaya Dayalı Disiplin Sistemi
1. İş göreni tehdit etmez, zorlamaz, 1.
sorumluluk bilinci verir.
2. İş görenin uyacağı kurallar işinin 2.
bir parçasıdır. Kural ihlal
edildiğinde iş görenin işini eksik
yaptığı varsayılır.
3. Geçmişle değil, gelecekle ilgilidir.
Sorunu kimin çıkardığı değil nasıl 3.
çözümleneceği ile ilgilidir.
4. Tehdit etmez, teşvik eder. 4.
Temeli tehdit ve zorlamaya
dayalıdır.
Kurallar disiplin sisteminin
uzantısıdır. Ayrıntılıdır ve
uyulmadığı takdirde iş görenin
hizaya getirilmesini sağlayan
temel taşlarıdır.
Yargılanan olay ve olayın nedeni
değil, kişidir.
Tehdit ve korku sistemin ayrılmaz
bir unsurudur.
9
 CDS ile CDDS’nin Farkları
Cezasız Disiplin Sistemi
5. Kavgacı değil, işbirlikçidir.
Sorun çözümünde iş gören ile
yönetici el ele çalışır.
6. İş görene yaklaşımı çocuğa
değil, yetişkine göredir ve
yapıcıdır.
7. Sorunun çözümünde iş gören
ile yöneticinin sorumluluğu
denktir.
8. İstenmeyen davranışın
düzeltilmesi halinden yönetim
(genelde sözle), iş göreni
ödüllendirir.
Cezaya Dayalı Disiplin Sistemi
5. Yöneticinin sorumluluğu ceza
verdikten sonra biter, iş gören
davranışını düzeltmekten bizzat
sorumludur.
6. İş görene yaklaşımı kırıcıdır ve
yargılayıcıdır.
7. Sorunu çözmek iş görenin
sorumluluğundadır.
8. Genelde davranışın
düzeltilmesi halinde yönetim
tepkisiz kalır. Çünkü zaten iş
gören aynı davranışı
göstermediği zaman ceza
almamakla ödüllendirilmiş
olacaktır.
10
Ça#şma, İşbirliği, Rekabet

1
 Örgütsel Ça,şma Kavramı
• Çatışmanın temelinde insanlar veya gruplar arasında
– uyumsuzluk
– zıtlık
– anlaşmazlık
vardır.
• Taraflar kendi görüşlerini veya amaçlarını karşı tarafa
kabul ettirmek ve diğer tarafın aynı şeyi yapmasını
önlemek için gayret gösterir.

2
 Tanım

• İki veya daha fazla kişi veya grubun; hedefler, istekler,

amaçlar veya güdüler ile ilgili süreçlerinin birbirine
uyumlu olmamasıdır.
• Örgütsel çaEşma, bireyler ve grupların birlikte çalışma
sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin
durmasına, aksamasına veya karışmasına neden olan
olaylardır.

3
Tarihsel süreçte ça-şma, sıra ile,
• önlenebilen bir durum olarak (klasik),
• örgütün kaçınılmaz bir gerçeği olarak
(davranışsal),
• örgüt için olumlu sonuçlar yaratabilen bir
durum olarak (edimsel)
görülmüştür.

4
Örgütlerde belli bir düzeydeki çatışmanın,yeniliği, gelişmeyi,
yaratıcılığı, etkinliği v.b. teşvik ettiği düşünülür.

5
Ça,şma Türleri- Taraflarına Göre
• Kişinin kendi içinde (Kişinin kendisinden ne
beklendiğinden emin olmadığı, kararsız, dengesiz,
tutarsız-çelişkili davranışların neden olduğu çatışma-
sonuç: stres, kızgınlık)
• Kişiler arası (kişisel farklılıklar, görüş, fikir duygu
ayrılıkları)
• Gruplar arası (yöntemsel, iç çıkarlar, klikler, güç
mücadeleleri, bölümler arası)
• Örgütler arası (rakip işletmeler, sendikalar)

6
Çatışma Türleri- Ortaya Çıkış Şekline Göre
• Potansiyel Ça-şma: Ça%şmayı ortaya çıkarabilecek nedenlerin
var olması durumu.
• Algılanan Ça-şma: Taraflardan birinin amaç ya da isteklerinin,
bir başka kişi ya da grup tara?ndan engellendiğinin farkına
varması ile belirlenen durum.
• Hissedilen Ça-şma: Tarafların birbirlerine yönelik olumsuz
duygular beslemeye başlaması, “biz” ve “onlar” tutumunun
belirmesi hali.
• Açık Ça-şma: Tar%şma, desteğin çekilmesi, bilgi ve verileri
diğer tarafa iletmeme ya da fiziksel/ psikolojik şiddet.
• Gizli Ça-şma: genelde akılcı değil tepkisel veya duygusaldır,
kendiliğinden gelişir, fark edilmeyebilir.

7
 Çatışmanın Nedenleri?
• Ekonomik- kıt kaynakların paylaşılması
• Değer farklılıkları
• Güç mücadeleleri
• Algısal, bilişsel, davranışsal faktörlerdir.
Ayrıca
– İşler arası fonksiyonel karşılıklı bağlılık (zaman sorunu)
– Amaç farklılaşması
– Yönetim alanı ile ilgili belirsizlikler
– Statü farklılıkları
– İletişim noksanlıkları
– Yöneticilik tarzları arasındaki farklılıklar
8
Çatışma ve Rekabet

• Rekabet, çatışma ile çok yakın bir kavramdır. Ama eş

anlamlı değildir.
• Rekabette, ilgili taraflar birbirleri ile uyumlu değildir
fakat birbirlerinin işlerine de karışmazlar.
• Uyumsuzluğun nedeni rakiplerin amaçlarının aynı
olması ve sonunda sadece birinin amaca ulaşmasının
mümkün olmasıdır.

9
• Aynı amaca ulaşmaya yöneldikleri için yapılan iş ve
gösterilen çabalarda paralellik söz konusudur.
• Taraflardan herhangi birinin diğerinin işine
müdahale şansı yoktur.
• ANCAK;
Müdahale için Ersat var ve bu ErsaFan
yararlanılıyorsa arGk ça#şmadan söz edilebilir.

10
Çatışma ve İşbirliği

• Örgütlerin oluşumunu gerekli kılan temel neden, bireylerin

tek başlarına elde edemedikleri değerleri, işbirliği ile elde
etmeye çalışmalardır. Bu durumda işbirliğinden yoksun
sistemlerin örgüt niteliğine sahip olamayacağı söylenebilir.
• İşbirliği, iki veya daha fazla kişi veya grubun ortak amaçlara
ulaşmak üzere birlikte çalışmaları anlamına gelir.
• “ÇaDşma” ile “işbirliği” çoğu kez yanlış olarak birbirlerinin
tam karşıD gibi kullanılır.

11
• Çatışmanın var olduğu her durumda işbirliğinin
olmadığı fikri geçersizdir. Tarafların aynı anda hem
işbirliği hem de çatışma içinde bulunmaları
mümkündür. İşbirliğinin karşıtı çatışma değil, işbirliği
yapmamaktır.
• Bireyler kendi çıkarlarının en iyi biçimde örgüt
tarafından karşılanabileceğini düşündükleri zaman,
işbirliği eğilimi doğar. İşbirliği; her iki tarafın da kazançlı
çıkması ve uygun bir çözüm yolunun bulunmasıdır.
• Örgütlerde işbirliğinin özendirilmesi, örgütsel verimlilik
ve etkililik açısından faydalıdır.

12
Sosyal Değer Yönelimleri ve Çatışmada Kişilikler

Sosyal değer yönelimleri ya da sosyal güdüler,

• Bireylerin kendileri ve diğer bireylere karşı belirli
çıkG kombinasyonları için tercihleri olarak
tanımlanır.
• Kişilik, koşullar ve deneyim ile şekillenir.
• Başkalarına nasıl davranılacağı ya da onlarla nasıl
etkileşime geçileceğini belirleyen tercihlerdir.

13
Yönelim Kategorileri
– Bireyselcilik
• (başkalarını düşünmeden kendi çıkarlarını maksimize
etmek) Kendine
– Rekabetçilik (proself )
• (kendi çıkarı ile başka birinin çıkarı arasındaki farkı kendi yönelim
lehine maksimize etmek)

– İşbirlikçilik
• (hem kendi hem başkasının çıkarını maksimize etmek)
– Özgecilik (Altruism)
Sosyal
• (başkalarının çıkarlarını maksimize etmek)
(prosocial)
– Eşitlikçilik yönelim
• (kendi çıkarı ile başkasının çıkarı arasındaki farkı minimize
etmek)
– Maximin
• (en az çıkarı olan kimsenin çıkarını maksimize etmek)

14
1. Kendine (Pro Self) Yönelimliler

• Kendine yönelimliler çoğunlukla işbirliğinden uzak

davranırlar. Bu durum, işbirlikçilerle etkileşim
halinde bile geçerlidir.
• Bazı çalışmalar, kendine yönelimlilerin,
işbirlikçilerden yararlanmayı tercih etmeye daha
yatkın olduğunu göstermektedir.

15
2. Sosyal (Pro Social) Yönelimliler
• Bir çok araştırma sosyal yönelimlilerin çeşitli sosyal
etkileşimlerde kendine yönelimlilerden daha işbirlikçi
davrandığını göstermiştir.
• Diğer bireylerle etkileşim durumunda, sosyal yönelimliler
sıklıkla davranışsal asimilasyon ilkesine dayanırlar. Diğer
bireylerin de işbirliği yapmak istediğini düşündükleri sürece
işbirliği yaparlar. Diğerleri işbirliği yapmazsa onlar da
işbirlikçi tavrı bırakırlar.
• Sosyal yönelimliler, kendine yönelimlere oranla
müzakerelerde karşı tarafa daha çok güven gösterir, daha
çok taviz verebilir ve sonuçlardan da daha çok memnun
olma eğilimindedir.
16
 Tutuklu İkilemi Oyunu*

İnsan davranışının rasyonelliğini temel alan bir karar

alma teorisi olan ve en rasyonel faydayı getirecek
çözümün belirlenmesinde kullanılan oyun teorisinin en
çok tanınan şekli “Tutuklu İkilemi (veya Mahkum
Çıkmazı)" modelidir.

* İlk olarak 1950’de Flood ve Dresher tara6ndan şekillendirilmiş, ardından Albert William Tucker
modele hapis cezası sonucunu eklemiş ve tutsak ikilemi olarak adlandırmışEr.

17
 Tutuklu İkilemi Hikayesi
• İki şüpheli(A ve B) gözaltına alınır ve ayrı
hücrelerde tutulurlar. Bölge savcısı onların suçlu
olduğundan emindir, fakat mahkemeye sevk
edecek yeterli delil yoktur. Her iki şüpheliye iki
alternatifi olduğunu söyler: Ya suçlarını polise
itiraf edecekler ya da itiraf etmeyecekler. Eğer her
ikisi kendi rızası ile suçunu itiraf etmezse, küçük
suçlardan az ceza yerler; eğer ikisi de itiraf
ederlerse cezaları büyük olur; eğer biri itiraf eder,
diğeri etmezse o zaman itiraf eden çok az,
etmeyen çok ceza alır.
• Mahkumlar birbirleri ile konuşturulmaz.

18
 • Tutuklular için en iyi seçenek 3ay hapis,
Tutuklu B
en kötü seçenek ise 10 yıl hapistir.
• A için en iyi seçim suçunu itiraf etmek
Susar İtiraf eder
ve B'nin itiraf etmemesini umut
etmektir. A, B'nin de aynı bilgiye sahip
olmasına rağmen, itiraf etmeyeceğini
Tutuklu A 10 yıl
düşünebilir. Ancak büyük olasılıkla B da
TutukluA

Susar Her biri 1 yıl

Tutuklu B 3 ay
aynı şekilde düşünerek itirafta
bulunacaktır. O zaman her ikisi de 5’er
yıl hapis cezasına çarptırılacaktır.
İtiraf eder
Tutuklu A 3 ay
Her biri 5 yıl • A bunu göze alamazsa, üç ay yerine bir
Tutuklu B 10 yıl yılı tercih ederek işini garantiye almak
isteyebilir ve bu yüzden de itirafta
bulunmayabilir.

Her iki taraf da iKraLa bulunmazsa, 1’er yıl hapis alacaklardır.

Taraflardan birini karlı çıkaracak seçim, "iKraf' veya "işbirlikçi"
seçim; diğeri ise "iKraf etmeme” veya "rekabetçi" seçimdir ve
taraflara on yıllık hapse mal olur.
19
• Güven, alçakgönüllülük ve rekabetle ilgili bu tür sorular,
gerçek hayatta da karşımıza çıkmaktadır. İnsanların bu tür
sorulara vereceği yanıtlar, onların durumları nasıl
gördüklerine bağlıdır.
• Birbirilerini rakip olarak görürlerse, alçakgönüllülük,
dürüstlük göstermez ve şöyle düşünürler: "Ona
güvenmiyorum, belki de benim düşündüğümden daha zeki
olmaya çalışır ve beni suçlu durumuna düşürür. Bu yüzden
en iyisi ben…"
• Bir kişinin herhangi bir noktadaki davranışı, büyük oranda,
onun diğer kişinin ne yapacağına dair beklentisine bağlıdır.
• Bu beklenti de, karşı tarafın sadece kendi çıkarını mı yoksa
ortak çıkarları mı tatmin etmeye çalıştığı ile ilgilidir.

20
 Çatışma Yönetimi

• Literatürde, çatışma yönetiminde sorun çözme, üstün

amaçlar belirleme, kaynakların genişletilmesi, kaçınma,
yumuşatma, uzlaşma, güç kullanma, davranışsal eğitim
verme, misyon kazandırma, işlevsel değişiklik yapma,
görüşme vb. pek çok yöntem önerilmektedir.
• Çatışma yönetimi davranışsal boyutları ile ele
alındığında çözüm için bireylerin sosyal değer
yönelimlerine bağlı olarak rekabet veya işbirliğinin öne
çıkarılması düşünülebilir.

21
K.Thomas’ın çatışma yönetiminde kabul
gören yaklaşımına göre çatışma içinde yer
alanların bireysel özelliklerine göre
kullanılacak çözüm kaçınma, rekabet,
işbirliği, uyma ve uzlaşma olarak
belirlenmiştir. Bunlara ek olarak bir de
zorlama yönteminden söz edilebilir.

22
23
• Rekabet (Competition)/ Zorlama
Kazanalım-kaybedin yaklaşımını yansıtır. Hükmetme ve güç öğelerini içerir.
Birey, bir tarafın kazanıp diğer tarafın kaybetmesi gerektiğini düşünür.
Çatışma çözümünde bazen kişinin kendi amaçlarını gerçekleştirmesine
yardımcı olur ama diğer örgüt üyeleri tarafından pek desteklenmez. Blöf,
aldatma, üst otorite kullanma söz konusu olabilir.

• İşbirliği (Collaboration)/ Problem Çözme

Kazan-kazan yaklaşımı mevcuttur. Taraflar bir arada çalışma amaçlarını
gerçekleştirmek için çatışmalı durumların kökenine inerek, anlaşmazlıkların
gerçek nedenini bulmaya çalışır. İki tarafın da kazanımları en üst düzeye
çıkarılmaya çalışılır. Çatışmacıların aralarındaki sorunları açık bir şekilde
görüşerek çözmesini gerektirir. Farklılıklar kabullenilir ve herkesin istek ve
ihtiyaçlarına çözüm olacak sonuçlara gidilir. Uzun dönemlidir.

24
• Kaçınma (Avoiding)
En çok kullanılan çözüm yöntemlerinden biridir. Farklılıkları çözmek
için bir baskı yoksa oldukça kullanılır. Çatışmayı görmezlikten gelmeye
dayanır. Erteleme ya da meşgul etme de bu kapsamda düşünülebilir.
Uzun dönemli değildir.

• Uyma (Accommodating)
Karşı tarafa ödün vermeye hazırdır. Çatışmacılar kendi isteklerinde
direnmezler ve paylaşmayı göze alırlar. Diğer bireylerle işbirliği ve
onların isteklerine boyun eğmeyi gerektirir. Uzun vadelidir.

• Uzlaşma (Compromise)
Esası “farklılıkların paylaşılmasıdır”. Çatışmaya taraf olanlar, kendi
amaçlarından biraz fedakârlık yaparak ortada belirli bir yerde
buluşurlar. Böylece çatışmanın açık ve kesin bir galibi veya mağlubu
yoktur. Genellikle geçicidir.
25
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK VE
ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK

- Çalışanın işine veya organizasyona hissettiği psikolojik bağlılıktır.

- Çalışanın organizasyona yönelik istek, ihtiyaç ve yükümlülükleri ile
şekillenen psikolojik durumudur.
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK, MEYER VE ALLEN’İN ÜÇ-BOYUTLU
MODELİ’NE GÖRE ŞÖYLE GERÇEKLEŞEBİLİR:

1.Duygusal bağlılık: Herhangi bir dışsal motivasyona gerek kalmaksızın çalışan

işine kendini duygusal olarak bağlı hissetmektedir. Çalışanın karakteri,
organizasyon yapısı ve iş deneyimi duygusal bağlılık düzeyini şekillendirir. Mesela
katı kuralları benimseyen organizasyonlar duygusal bağlılığı çok önemsemiyorlar.
2.Devamlılık Bağlılığı: Çalışan işi bırakırsa olumlu ve olumsuz anlamda neyle
karşılacağının bilincindedir. Ailesi ne tepki verecek? Bunca yıl bu işe yatırım yaptı,
şimdi onlar ne olacak? O yüzden “En iyisi devam edeyim” der.
3.Normatif Bağlılık: Çalışan bu işte çalışmak zorunda olduğunu derinden
hissetmektedir. Kredi borcu olabilir. Ayrılırsa kuruma yüklü miktarda eğitim borcu
çıkabilir.
ETZİONİ’NİN SINIFLANDIRILMASI

• Etzioni’ye göre, örgütün çalışanlar üzerindeki “otorite ve gücü”, örgütsel bağlılığın temel nedenidir.

• Etzioni, örgütün üyeler üzerindeki güç veya yetkilerinin, üyenin örgüte yakınlaşmasından
kaynaklandığını ileri sürmektedir.

• Örgütsel bağlılığı, üyelerin örgüte yakınlaşmaları açısından yabancılaştırıcı (negatif) bağlılık,

hesapçı (nötr) bağlılık ve moral(pozitif) bağlılık olarak üç boyutta incelemektedir
ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN SINIFLANDIRILMASI

• Yabancılaştırıcı (Negatif) Bağlılık: Bu bağlılık, bireyin örgüte karşı olumsuz yönelimini

açıklamada kullanılmaktadır. Bu türde, bireyler psikolojik olarak örgüt içinde kalma isteği
duymamalarına rağmen dış faktörler nedeniyle örgüt içerisinde kalmaya zorlanmaktadır.

• Hesapçı (Nötr) Bağlılık:Bireyler, bağlılık düzeylerini, güdülerini karşılayacak şekilde

ayarlayabilirler. Birey örgütü terk etmenin yol açabileceği maliyetlere katlanıp katlanamayacağını
hesaplaması söz konusundur.

• Moral (Pozitif) Bağlılık: En olumlu uçta yer alan bu bağlılıkta birey, kendini örgütüne adamakta
ve işini en değerli varoluş nedenlerinden biri olarak görüp, işine bağlılık göstermektedir
ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK
formel iş tanımlarının
ötesinde, belirlenmiş rol
gereklerini ve beklentilerini
aşan, işgörenlerin örgüte
katkıda bulunmak için istekli
olarak gösterdikleri rol fazlası
davranışı ifade etmektedir.
Bu kavram, örgütün sosyal ve
psikolojik ortamına katkıda
bulunarak, örgütsel amaçların
gerçekleştirilmesine yardımcı
olan gönüllülük esasına dayalı
bireysel davranışları
anlatmaktadır.
ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK KAVRAMININ 3 ÖNEMLİ
ÖZELLİĞİ
• Davranış gönüllülüğe dayalı olur.
• ÖVD çok boyutlu yapıya sahiptir.
• Davranış, kurumsal açıdan örgüte
fayda sağlar.
• Örgütsel vatandaşlık kelimesi ilk olarak 1930’lu yıllarda Chester Bernard,
tarafından ifade edilmiştir. Bernard yaptığı çalışmalarda biçimsel olmayan
örgütler üzerinde durmuş ve gönüllülüğün örgüt içerisindeki önemine yer
vermiştir. Örgütsel vatandaşlık farklı boyutlara sahiptir. Bazı kaynaklarda bu
örgütsel vatandaşlık farklılık gösterse de bu beş boyut şu şekildedir;
• Yardımseverlik.
• Vicdanlılık.
• Sivil Erdem.
• Nezaket.
• Sportmenlik.
KAYNAKÇA

• http://www.sineorg.com
• https://dspace.ankara.edu.tr/xmlui/bitstream/handle/20.500.12575/32449/TEZ.pdf?sequen
ce=1
• https://tr.wikipedia.org/wiki/Örgütsel_vatandaşlık_davranışı
• https://www.slideshare.net/ZDENZL/rgtsel-vatandalk-davran
• https://www.gazeteyenigun.com.tr/orgutsel-vatandaslik-davranisi-nedir
TÜKENMİŞLİK SENDROMU NEDİR?
BELİRTİLERİ NELERDİR?
KAÇ EVRESİ VARDIR?
NASIL OLUŞUR?
TANISI NASIL KONUR?
TEDAVİSİ NEDİR?
ARAŞTIRMALAR
KAYNAKÇA
…
• TÜKENMİŞLİK SENDROMU ADI VERİLEN PSİKOLOJİK HASTALIK, 1974 YILINDA İLK OLARAK
HERBERT FREUDENBERGER TARAFINDAN BAŞARISIZLIK, YIPRANMIŞLIK, GÜÇ VE ENERJİ DÜZEYİNİN
AZALMASI, TATMİN EDİLMEZ İSTEKLERİN OLUŞMASI SONUCUNDA BİREYİN İÇSEL KAYNAKLARINDA
OLUŞAN TÜKENMİŞLİK DURUMU OLARAK TANIMLANMIŞTIR.

•
 •
•
• •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• TÜKENMİŞLİK SENDROMUNUN EVRELERİ
•
•

•
•
•
• TÜKENMİŞLİK SENDROMU TANISI NASIL KONULUR?
•
•
•
•
•
•

•
•

•
•

•
•

•
•

•
• HTTPS://WWW.MEDİCALPARK.COM.TR/TUKENMİSLİK-SENDROMU/HG-2078
• HTTPS://WWW.CERRAHİ.COM.TR/TUKENMİSLİK-SENDROMU-NEDİR-EVRELERİ-BELİRTİLERİ-VE-
TEDAVİSİ/99/1082/

• HTTPS://WWW.FLORENCE.COM.TR/TUKENMİSLİK-SENDROMU-NEDİR

• HTTPS://DERGİPARK.ORG.TR/TR/DOWNLOAD/ARTİCLE-FİLE/2558178

• HTTPS://DERGİPARK.ORG.TR/TR/DOWNLOAD/ARTİCLE-FİLE/84701

• HTTPS://DERGİPARK.ORG.TR/EN/DOWNLOAD/ARTİCLE-FİLE/878850
BAŞA ÇIKMA YÖNTEMLERİ
• KENDİNİ TANIMA: HANGİ KONULARDA YETENEKLİ OLDUĞUNU VE HANGİ KONULARDA YETERSİZ OLDUĞUNU
BİLEREK, FARKINDALIK SAHİBİ OLMALIDIR. BU KONUDA PSİKOLOGLARDAN DESTEK ALINMASI BU SÜRECİ DAHA
KOLAYLAŞTIRABİLMEKTEDİR.
• GERÇEKÇİ HEDEFLER BELİRLEME:
• İŞİN YAPILIŞ TARZINI DEĞİŞTİRME: ÇALIŞAN BİREYİN İŞİ YAPILIŞ ZAMANINI VE PLANLAMASINI KENDİNİ DAHA
VERİMLİ HİSSETTİĞİ ZAMAN DİLİMİYLE DEĞİŞTİRMESİ. BU DURUM BİREYİN İŞİNİ DAHA ÇOK SAHİPLENMESİNE SEBEP
OLUR. ÇALIŞAN BİREYLERİN İŞİ YAPIŞ TARZINDAKİ DEĞİŞİKLİKLERE GİDEREK FARKLI YOLLAR DENEMESİ,
MESLEKLERİNDEKİ KONTROL DÜZEYİNİ KENDİ ELLERİNDE HİSSETMESİNE SEBEP OLARAK TATMİN DÜZEYLERİNİ DE
YÜKSELTMEKTEDİR.
• PSİKOLOJİK GERİ ÇEKİLME: BİREYİN YAŞADIĞI SORUNLAR KARŞISINDA KENDİ İÇİNE ÇEKİLMESİDİR. İNSANLARLA
OLUŞAN TEMASLARDAN KAÇINIP, OLASI EN ALT SEVİYEDE ETKİLEŞİMİ SÜRDÜREREK, ONLARDA HEM PSİKOLOJİK
HEM DE FİZİKSEL OLARAK UZAK DURARAK GERÇEKLEŞTİRİLEN GERÇİ ÇEKİLMEDİR
• İŞE ARA VERME: MOTİVASYONU VE İŞE ADAPTE OLMAK AMAÇLI GÜN İÇERİSİNDE KAHVE VE YEMEK MOLALARINA
ÇIKMAK. YIL İÇERİSİNDE İZNE ÇIKMAK. BU İZİN SAYESİNDEN STRES ALTINDAKİ BİREY KAFASINI TOPLAYARAK DAHA
SAKİN BİR ŞEKİLDE İŞE DÖNEBİLMEKTEDİR.
• KENDİ KENDİNE DİYALOG KURMA/İÇ KONUŞMA: STRESLİ DURUMLARDA BİREYİN KENDİ İLE OLUMLU BİR ŞEKİLDE
KONUŞARAK STRESİNİ DAĞITMASIDIR. STRES DÜZEYİNİ AZALMAK İSTEYEN BİREYİN KAFASINDA OLUŞAN OLUMSUZ
DÜŞÜNCELERİ FARK EDEREK YOK ETMESİ GEREKMEKTEDİR.
• OLUMLU YANLARI GÖRME: “EN AZINDAN İŞYERİ EVİME YAKIN VE ULAŞIM SORUNUM YOK” GİBİ
• SORUNLARI İÇSELLEŞTİRMEME: İŞ YERİNDE YAŞANAN SORUNLARI KİŞİSELLEŞTİRMEYEREK EVE TAŞIMAMAK.
• İŞ DEĞİŞTİRME:
SONUÇLAR
• ÖRGÜTSEL AÇIDAN; İŞYERİNDE VERİMSİZLİĞİN ARTMASI, DAHA DÜŞÜK ÜRETKENLİĞE NEDEN
OLARAK İŞ DOYUMUNUN AZALMASI VE İŞ YA DA ÖRGÜTE OLAN BAĞLILIĞIN AZALMASI ÖRGÜTE
OLAN DUYGUSAL VE DEVAM BAĞLILIĞININ MİKTARININ AZALDIĞI SONUCUNA ULAŞILMIŞTIR
ÇALIŞANDA, MEMNUNİYET DÜZEYİNİN DÜŞMESİ, ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN AZALMASI, MORAL VE
PERFORMANSIN AZALMASI, İŞE DEVAMSIZLIK VE İŞTEN AYRILMA GİBİ ÖRGÜTSEL AÇIDAN ZARARA
UĞRATABİLECEK OLUMSUZ SONUÇLAR DOĞURMAKTADIR.

• TÜKENMİŞLİK SENDROMU YAŞAYAN BİREYLERDE KİŞİSEL BAŞARI HİSSİ DÜŞÜK. BU HİS, ÇALIŞANIN
İŞİNDE GELİŞİM GÖSTEREMEMESİ, GÖSTERDİĞİ ÇABANIN BOŞA GİTTİĞİNİ DÜŞÜNEREK ÇEVRESİYLE
OLAN İLİŞKİSİNİN BOZULMASI ŞEKLİNDE SONUÇLANIR. HARCANAN ÇABANIN YETERSİZ OLARAK
GÖRÜLMESİ BİREYDE BAŞARISIZLIK HİSSİNİ UYANDIRARAK ÖZGÜVENİNİ YİTİRMESİNE, DEPRESYONA
GİRİLMESİNE, ÖFKE PROBLEMİ YAŞAMASINA, ODAK KAYBINA VB. NEDEN OLUR. BUNLARA EK
OLARAK TÜKENMİŞLİK BİREYDE MİDE BULANTISI, BAŞ DÖNMESİ, UYKU DÜZENİNİN BOZULMASI VB.
SAĞLIK SORUNLARINA DA YOL AÇAR.
 İŞ MONOTONLUĞU VE
ÖNLENMESİ, İŞ PERSONEL
UYUMUNUN SAĞLANMASI

ELİF ÇALIŞKAN
MONOTONLUK:
• Monotonuk, bir işin aynı tempoda ve sürekli tekrarlanarak yapılmasının verdiği yorgunluk ve
bıkkınlık olarak tanımlanabilir. 18. Yüzyılın sonlarına doğru birinci sanayi devrimi ile ortaya
çıkan teknolojik değişim sonucunda, emek yoğun üretim tarzından makineleşmeye geçiş
olmuştur: Bu olgu, üretimde enerji gücünün ve yapım tekniğinin insandan alınarak makinalara
devredilmesi niteliğindedir. Üretim kapasitesi eskiye oranla yükselmiş, standardizasyon
sağlanmış, üretim için aynlan zaman kısalarak zaman tasarrufuna gidilmiş ve üretimin
kalitesinde önemli ölçüde düzelmeler sağlanmıştır. Makinalaşmanın getirdiği bu yararların
yanısıra, otomasyonun sürekli gelişmesi sonucunda bir çok işçinin işinden olması ortaya çıkan
ilk ve en önemli sorunlardan birisi olmuştur. Öte yandan sanayide makinalaşma aşın işbölümü
yaratmıştır. İşbölümünün teknik yönden bazı üstünlüklerinin olmasının yanısarı birtakım
problemleri de beraberinde getireceği açıktır. Bunların başında monotonluk sorunu gelir (1). İlk
sanayi devriminden bu yana, monotonluk sorunu iktisatçıların ve davranış bilimçilerinin
dikkatini çekmiştir. Onlar, genellikle kendi doktrinleri açısından monotonluk sorununu
incelemişler ve makinelerin bütün düşünsel davranışları yok edeceğini iddia ederken öte
yandan da üretilen malın mimarının insan değil, makine olduğunu, bu durumun insanın
çalışma onur ve arzusunu eskiye göre azaltarak, belki de insanın giderek makinanın tutsağı
durumuna dönüşeceğini savunmuşlardır. Bu nedenle, işgörenin kendisini makinaya hizmet
eden bir araç olarak görmeye başlaması ile çalışma mutsuzluğunun doğması arasında yakın bir
ilişkinin varlığı söz konusudur.
MONOTONLUĞUN NEDENLERİ:
• Monotonluğun çeşitli nedenleri olmakla beraber burada dört
ana neden üzerinde durulacaktır. Bunlar,
• İşin özellikleri
• İşçinin monotonluğa karşı duyarlılığı
• İşyerinin atmosferi
• İşçinin psikolojik durumu
1) İşin Özellikleri ve Monotonluk: Özellikleri gereği bazı işler az
bir dikkat kullanılarak yapılabildikleri halde, bazıları daha
yoğun bir dikkat kullanımı gerektirirler. Yanısıra bazı işler tek
tip hareketlerle yapılabildikleri halde, bazıları farklı hareketleri
gerekli kılarlar. işleri özelliklerine göre; otomatik, yarı otomatik
ve otomatik olmayan işler diye üç gruba da ayırmak
mümkündür. Devamlı ve çok dikkat isteyen işler sıkıcı ve
monotondur, bu işler genellikle yarı otomatiktir ve tek tip
hareketle yapılır. Bu gibi işlerde işçinin aklı tam olarak işi ile
meşgul olmadığından monotonluk durumu ortaya
çıkmaktadır. Otomatik olmayan işler ise, çeşitli hareketleri
kapsadığından genellikle karmaşık ve güç olmaktadır. İşlerin
karmaşık ve güç oluşu ise monotonluğu önemli ölçüde azaltan
bir unsurdur.
2)İşçinin Monotonluğa Karşı Duyarlılığı: Çalışanlar zekâ düzeylerine göre
az zeki olanlar ve çok zeki olanlar diye ayrıldığından, monoton işlerin az
zeki olanlara daha uygun olduğunu çünkü bu tarz kişilerin beklenD
düzeylerinin yüksek olmadığını, yapGkları işle kolaylıkla tatmin
olduklarını ifade etmek mümkündür. Fakat aynı durum zekâ düzeyleri
yüksek olan kişiler için mümkün değildir. Çünkü onlar ancak karmaşık
bir iş yaparak, uğraş vererek tatmin olacaklardır (4). Aksi halde tatmin
olmadıkları işi yapmanın verdiği bıkkınlık içinde işi bırakmaya kadar
gidebilirler. Bu nedenle zekâ ile monotonluğun doğru oranGlı olduğunu
ve zekâ seviyesi arPkça monotonluğa olan duyarlılığın artacağı
söylenebilir.
3) İşyerinin Atmosferi: İşçileri, işyerinde iyi bir grup oluşturup, neşe
içinde, birbirlerinin dertlerini ve üzüntülerini dinleyerek, kendi içlerinde
çözüm bulmaya gayret ederek, sevinçlerini paylaşmayı başarırlarsa
yapılan iş monoton özelliğini kaybedecektir. Aksi halde ise, yani sevinç
ve üzüntülerini birlikte paylaşmayan, başarılan, bitirilen işin onurunu
birlikte yaşamayan grup üyeleri kendilerini yalnız hissedecekler, bunun
sonucunda sadece yapmakta oldukları işi yaşayacaklar bu da onları
yeknesak bir düzene sürüklerken, monotonluk kendiliğinden
başgösterecektir. Bu açıdan işyerinin iklimi, çalışma atmosferi
monotonluk konusunda en önemli, etkenlerden biri olarak karşımıza
çıkmaktadır.
4) İşçinin Psikolojik Durumu: Monotonluk duygusu işçinin psikolojik
durumu ile yakından bağıntılıdır. Herhangi bir işçiye monoton ve sıkıcı
gelen bir iş bir diğer kişiye cazip ve oyalayıcı gelebilir. Bunun yanısıra,
çalışana bir gün monoton ve tatsız gelen bir iş, aynı kişiye farklı bir
günde eğlendirici ve hoş gelebilir. Dolayısı ile işin, yapan kişi tarafından
kabul edilir ve zevkli oluşu, işgörenin duygusal hayatı ve bu hayatın
dinamizmi ile yakın bir bağıntı içindedir.
• MONOTONLUK SONUCU ORTAYA ÇIKAN SORUNLAR: Belirli bir işin ayın
tempoda ve sürekli tekrarlanması sonucu ortaya çıkan monotonluk
beraberinde bir takım sorunlar geDrmektedir. Bu sorunları aşağıdaki
temel başlıklar alGnda incelemek mümkündür.
a) Monotonluk, Sinirsel Gerilim ve Saldırgan Davranışlar: Psikolojik
olarak monotonluk, aynı işi sürekli yapan kişiye çoğu kez olumsuz
düşüncelere götüren duygusal bunalımlardır. Benzer işleri tekrarlayan
çalışanlar bezginlik ve yalnızlığa düşerler. Heyecanlı, duygusal ve sabırsız
kişiler işe karşı kısa zamanda bıkkınlık duymaktadırlar. Monoton
çalışmaya olan isteksizlik sonuçta işgörenlerde sinirsel gerilimlere neden
olabilir. Ve bu tür gerilim sonucunda nedeni belirsiz gibi görülen bir çok
yersiz sürtüşme ve gereksiz çaGşmalar ortaya çıkar. Bunun sonucunda
işyerinin çalışma huzuru kaybolur, gruplar oluşur, devamsızlık ve verimin
düşmesi gibi haller görülebilir.
b) Monotonluk, Ruhsal Yorgunluklar ve Tevekkül Olma: Sanayi
devriminin hızla gelişmesi makinalaşmayı ve onun' ötesinde
otomasyonu geDrirken, işgörenin fiziksel yorgunluğunu azaltmış, fakat
yeni iş düzenine uyarlanmadaki güçlükler işgöreni ruhsal yorgunluğa
düşürmüştür. îşgörenin yeni çalışma koşullarına olan yabancılığı, işe
karşı kuşkusu ve makinanın giderek esiri olması işten beklenen
doyumun azalmasına neden olmuştur. Bu doyumsuzluk zamanla ruhsal
yorgunluk biçimine dönüşürken, psikolojik tatminsizlik veya "kendine
güvensizlik"" hallerine uğrayan bu kişilerde "işi oluruna bırakma
(tevekkül) hali" görülmeye başlanmışGr. Bunun sonucunda inanlar
mücadele duygularını kaybetmişler ve düşen moral seviyeleri ile
başkalarının üzerinde de olumsuz, etkiler bırakmaya başlamışlardır
İŞ MONOTONLUĞUN GİDERİLMESİNDE
ALINABİLECEK ÖNLEMLER
Görüldüğü üzere, sonuçları kişilere ve işletmeye oldukça pahalıya mal olacak
monotonluğun olumsuz yönlerini gidermek için öncelikle bunun işin
yapısından mı yoksa işgörenin kişiliğinden mi ileri geldiğini çok iyi saptamak
ve elde edilen bilgilere göre aşağıda sıralanan önlemlere başvurmak
gereklidir
a) İşi Genişletme (Job Enlargement) îş genişletme, bir işgörenin sadece tek bir
iş üzerinde uzmanlaşması yerine onun bir kaç işi öğrenerek, yapabilir duruma
gelmesi anlamını taşım aktadır. Bu nedenle iş genişletme uzmanlaşmanın
sakıncalarını ortadan kaldırmanın yanısıra monotonluğu önemli ölçüde azaltır
Bir işgünü boyunca binlerce vidayı aynı yere takmak zorunda kalan işçide
psikolojik yorgunluk başlamakta ve işi ona monoton gelmenin yanısıra
değerinden de yitirmektedir. Bunun sonucunda ise, kendine olan güveni ve iş
gururu azalmaktadır
b) İş Değiştirme (İş Rotasyonu): Monotonluğa etkin bir çare olarak
yöneticiler işgörenleri değişik işlerde çalıştırma yoluna
gitmektedirler. Bu uygulama sonucunda çalışanlar monotonluktan
kurtulurken, başka bir işi daha öğrenme şansına sahip
olmaktadırlar. Farklı işleri öğrenmenin yanısıra işgörenler geniş
ölçüde beceri kazanma, diğer çalışanları tanıma gibi sosyal
yönlerini geliştirme imkanına da sahip olmaktadırlar.
c) Müzikten Yararlanma: Monotonluğun ortadan kaldırılmasında
önemli olan çarelerden biri de müziktir, işletmeler çalışma saatleri
içinde işgörenlerine müzik dinleterek onların verimlerini arttırma
yoluna gitmektedirler.Burada önemli olan müziğen türünün ve
tonunun iyi seçilmesi ve ayarlanmasıdır. iyi seçilmiş ve ayarlanmış
bir müzik işyerinde morali yükseltir, tartışmaları öpler, çalışanların
işlerinden hoşnut olmalarını sağlar. Kişinin zihnini işinden
uzaklaştırarak başka şeyler düşünmesini sağlaması ve hayal
etmesine imkan sağlaması nedeniyle de monotonluğu ortadan
kaldırır.
d) Değişiklik Atmosferinin YaraGlması: İşletme içinde kullanılan makine,
araç ve gereçlerden, eskiyen çalışma düzeni ve yöntemlerine, yetersiz
ücret sisteminden, personel değişikliklerine kadar yapılan her yeni
hareket ve düzenleme değişiklik sayılmaktadır. Bu değişikliklerin ise
monotonluğu önlemede kullanılacak en önemli çözümlerden biri
olduğu açıkGr. Bireyin değişmelere tepki göstermesi çok doğal bir olgu
olarak karşılanmalıdır. İlginç taraf bireyin bir yandan değişikliklere tepki
gösterirken öte taraean isDyor olmasıdır
İŞ İLE PERSONEL ARASINDAKİ
UYUMUN SAĞLANMASI
1.İş Tanımlarının Doğru Oluşturulması: İş tanımlarının doğru bir şekilde
oluşturulması, iş ile personel arasındaki uyumu sağlamak için
önemlidir. İş tanımları, işin gerektirdiği nitelikleri, sorumlulukları ve
beklentileri açıkça belirtmelidir. Bu, çalışanların işlerinde başarılı
olmalarını ve iş ile uyumlu bir şekilde çalışmalarını kolaylaştırır.
2.EğiDm ve Gelişim Fırsatları: EğiDm ve gelişim hrsatları, çalışanların
işleriyle ilgili becerilerini ve bilgilerini arGrarak iş ile personel arasındaki
uyumu sağlamak için önemlidir. Bu, çalışanların işlerinde daha yetkin
hale gelmelerine ve işlerine daha fazla katkıda bulunmalarına yardımcı
olur.
3.İleDşim ve Geri Bildirim: İleDşim ve geri bildirim, iş ile personel
arasındaki uyumu sağlamak için önemlidir. İş ile ilgili açık ve doğru bir
ileDşim, çalışanların işleri hakkında daha iyi bilgilendirilmelerini ve iş ile
uyumlu bir şekilde çalışmalarını sağlar. Geri bildirim, çalışanların
performansını değerlendirmeye ve gelişDrmeye yardımcı olur.
4.Takım Çalışması ve İşbirliği: Takım çalışması ve işbirliği, iş ile personel
arasındaki uyumu sağlamak için önemlidir. İşteki farklı bölümler
arasındaki işbirliği ve takım çalışması, işlerin daha verimli bir şekilde
yapılmasını sağlar ve çalışanların işleri hakkında daha iyi bir anlayışa
sahip olmalarına yardımcı olur.
ENES YÖN
Giriş

§ Örgütler, çalışanların belirli bir amaç doğrultusunda bir araya geldiği,

belirli bir hiyerarşi ve yönetim yapısına sahip kurumlardır. Bu
nedenle, örgütlerde çalışanların moral ve psikolojik durumu, hem
çalışanların mutluluğunu hem de işletmenin performansını
etkileyebilir. Bu sunum, örgütlerde moral ve psikolojik şikayetler
konusunu ele almaktadır. Bu sunumda, örgütlerdeki moral ve
psikolojik sorunların nedenleri, sonuçları ve çözümleri incelenmiştir.
I. Moral ve Psikolojik Sorunların Nedenleri

§ Örgütlerdekimoral ve psikolojik sorunların çeşitli nedenleri vardır.

Bu nedenlerin başında iş yükü, düşük maaş, düşük iş güvencesi,
işten çıkarma korkusu, iş dengesi, yetersiz iş yerinde eğitim, iş
yerindeki saygısızlık ve zorbalık, yetersiz yönetim ve iletişim gelir.
II. Moral ve Psikolojik Sorunların Sonuçları

§ Moral ve psikolojik sorunlar, çalışanların mutluluğunu etkilediği gibi örgütün

performansını da etkileyebilir. Çalışanların mutluluğu, iş verimliliğine katkıda
bulunabilirken, yetersiz bir moral ve psikolojik durum, çalışanların iş
performansını düşürebilir, iş kaybına yol açabilir ve örgütün itibarını
etkileyebilir.
III. Moral ve Psikolojik Sorunların Çözümleri

§ Moral ve psikolojik sorunların üstesinden gelmek için örgütlerin bazı adımlar

atması gerekmektedir. Bu adımlar arasında, çalışanların iş yükünü azaltmak,
maaşları artırmak, iş güvencesi sağlamak, iş dengesi sağlamak, eğitim ve
geliştirme fırsatları sunmak, saygı, adalet ve eşitlik kültürünü benimsemek,
yeterli yönetim ve iletişim sağlamak ve zorbalığa sıfır tolerans politikaları
oluşturmak yer alır.
§ Örgütlerde moral ve psikolojik şikayetler, çalışanların yaşadığı stres, baskı, yorgunluk,
tükenmişlik, duygusal yıpranma gibi sorunlarla ilgilidir. Bu sorunlar, çalışanların iş
memnuniyetini, motivasyonunu ve verimliliğini etkiler. Bu nedenle, örgütlerin, çalışanların
moral ve psikolojik sağlığını korumak ve geliştirmek için çeşitli stratejiler uygulaması
önemlidir. Çalışanlar zaman zaman moral ve psikolojik sorunlar yaşayabilirler. Bu sorunlar
iş stresi, iş yükü, iş arkadaşları ile iletişim sorunları, yönetimle ilişkiler gibi birçok farklı
faktörden kaynaklanabilir. Bu sorunlar, çalışanların iş performansını olumsuz yönde
etkileyebilir ve örgütlerin verimliliğini azaltabilir.

İş stresi, çalışanların işle ilgili baskı altında hissetmesine neden olabilir. İş stresi, yüksek iş yükü,
zaman baskısı, işin zorluğu, yönetim beklentileri ve işin sonuçlarına karşı endişeler gibi
faktörlerden kaynaklanabilir. İş stresi, çalışanların fiziksel ve zihinsel sağlığını da olumsuz
etkileyebilir.

İş yükü, çalışanların yapması gereken iş miktarını ifade eder. İş yükü fazla olduğunda, çalışanlar
işlerini tamamlamak için daha fazla zaman harcamak zorunda kalabilirler. Bu durum, çalışanların
iş ve özel hayatları arasında denge sağlamalarını zorlaştırabilir.
§ İş arkadaşları ile iletişim sorunları, çalışanlar arasındaki uyumsuzluğu ve çatışmayı
ifade eder. Bu sorunlar, örgüt içindeki işbirliğini ve ekip çalışmasını olumsuz yönde
etkileyebilir.

§ Yönetimle ilişkiler, çalışanların üstlerinin liderlik becerileri veya yönetim tarzları ile
ilgili şikâyetleri olabilir. Bu durum, çalışanların örgüt içinde memnuniyetsizlik ve
motivasyon kaybına neden olabilir.

Bu tür sorunların üstesinden gelmek için örgütler, çalışanların ihtiyaçlarını anlamalı ve bu

ihtiyaçları karşılamak için gerekli adımları atmalıdır. Örneğin, örgütler, çalışanların iş yükünü
hafifletmek veya iş stresini azaltmak için daha iyi iş programları veya destek hizmetleri sunabilir.
Ayrıca, örgütler, çalışanlar arasında uyumu sağlamak ve çatışmayı azaltmak için iletişim becerileri
eğitimi veya takım çalışması aktiviteleri de düzenleyebilirler. Yönetimle ilişkiler konusunda ise
örgütler, liderlik eğitimleri veya geri bildirim mekanizmaları gibi çözümler sunabilirler.
§ Örgütlerde moral ve psikolojik şikayetler, çalışanların işyerlerindeki
sosyal ve duygusal refahını etkileyen faktörlerden biridir. Bu faktörler,
çalışanların iş doyumunu, motivasyonunu ve iş performansını olumsuz
yönde etkileyebilir. Bu nedenle, örgütlerin bu konuda önlem alması ve
çalışanların moral ve psikolojik ihtiyaçlarını karşılaması
gerekmektedir. Bu konuda bir yüksek lisans tezi olan "Örgütsel İklimin
Moral ve Psikolojik Şikayetler Üzerindeki Etkisi: Bir Araştırma" adlı tez
incelenebilir.
§ Bu tez, örgütsel iklimin moral ve psikolojik şikayetler üzerindeki etkisini
araştırmaktadır. Tez, çalışanların örgütsel iklim, moral, psikolojik şikayetler ve iş
performansı arasındaki ilişkileri analiz etmektedir. Ayrıca, örgütsel iklimin moral
ve psikolojik şikayetler üzerindeki etkisinde farklılık yaratabilecek faktörleri de
ele almaktadır.

§ Tez, verilerin toplanması için anket yöntemini kullanmıştır. Çalışma grubu, bir
özel sektör firmasında çalışan 330 kişiden oluşmaktadır. Verilerin analizi, SPSS
ve AMOS programları kullanılarak yapılmıştır.

§ Tezde elde edilen bulgulara göre, örgütsel iklimin moral ve psikolojik şikayetler
üzerinde önemli bir etkisi olduğu görülmüştür. Ayrıca, çalışanların iş
doyumlarının artması, örgütsel bağlılıklarının artması ve iş performanslarının
yükselmesi ile birlikte moral ve psikolojik şikayetlerin azaldığı tespit edilmiştir.
§ Sonuç olarak, çalışanların moral ve psikolojik sağlığı, örgüt verimliliği ve başarısı
için kritik bir faktördür. Bu nedenle, örgütler çalışanların ihtiyaçlarını anlamalı
ve onlara uygun desteği sağlamalıdır. Çalışanların sağlığına ve mutluluğuna
önem veren örgütler, çalışan bağlılığı, motivasyon ve iş verimliliği açısından da
büyük kazanımlar sağlayabilirler.

§ Ancak, örgütlerde moral ve psikolojik şikâyetlerin ortadan kaldırılması sadece

örgütlerin sorumluluğunda değildir. Çalışanlar da kendi moral ve psikolojik
sağlıklarına önem vermelidirler. Kendilerini iyi hissetmek için yeterli zaman
ayırmalı, stresle başa çıkmak için uygun teknikler öğrenmeli ve iş arkadaşları ve
yönetim ile açık iletişim kurmalıdırlar.

§ Bu nedenle, örgütlerin ve çalışanların birlikte çalışarak moral ve psikolojik sağlığı

korumaları ve geliştirmeleri, hem örgüt hem de çalışanlar için büyük faydalar
sağlayacaktır
§ Kaynakça:
§ • Yıldız, R. (2016). Örgütsel İklimin Moral ve Psikolojik Şikayetler Üzerindeki Etkisi:
Bir Araştırma. Uludağ Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
§ • Özdevecioğlu, M., & Şahin, F. (2013). Psikolojik şiddetin örgütsel bağlılık, iş
doyumu ve psikolojik şikayetler üzerindeki etkisi: İşyerinde mobbinge ilişkin bir
araştırma. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 30, 305-318.
§ • Erdem, F. (2018). Örgütsel İklimin Örgütsel Bağlılık ve İş Doyumu Üzerindeki
Etkisi: Bir Araştırma. Uluslararası Yönetim İktisat ve İşletme Dergisi, 16(1), 189-206.
§ • Karahan, A., & Yıldız, R. (2015). Örgütsel Adaletin İş Performansı Üzerindeki
Etkisinde Moral ve Psikolojik Şikayetlerin Aracılık Rolü: Bir Araştırma. Uluslararası
Yönetim İktisat ve İşletme Dergisi, 11(27), 1-23.
§ • Aydoğdu, M. (2014). Örgütsel Adalet Algısı, Moral ve Psikolojik Şikayetlerin İş
Tatmini Üzerindeki Etkisi: Bir Uygulama. Amme İdaresi Dergisi, 47(2), 71-96.
§ • Güngörmüş, A. H., & Köse, S. (2016). Örgütsel Bağlılık, Moral, Psikolojik Şikayetler
ve İş Tatmini İlişkilerinin İncelenmesi. Erciyes İletişim Dergisi, 3(1), 59-74.
§ • Bu kaynaklar, örgütlerde moral ve psikolojik şikayetlerin önemini ve örgütsel iklim,
iş doyumu, örgütsel bağlılık ve iş performansı gibi faktörler arasındaki ilişkileri
incelemektedir. Bu tez ve kaynaklar, örgütlerin çalışanlarının moral ve psikolojik
ihtiyaçlarını karşılamak için yapabilecekleri çalışmalar hakkında fikirler sunabilir.
Örgütsel iklimin düzenlenmesi, adalet algısı ve iş tatmininin artırılması gibi faktörler,
çalışanların moral ve psikolojik ihtiyaçlarının karşılanması ve şikayetlerinin azaltılması
için önemli adımlar olabilir.
Teşekkürler
…
 Personel
Güçlendirme
Empowered

Furkan Bora AKINSU

20419048
PERSONEL GÜÇLENDİRME
NEDİR?

Personel güçlendirme, bir

işletmenin çalışanlarını
yetkilendirmek ve sorumluluk
vermek suretiyle daha verimli
ve etkili hale getirmesini ifade
eder. Bu yaklaşım, çalışanları
yalnızca bir iş yapmak için
ücretlendirilen birer robot gibi
değil, aynı zamanda
işletmenin bir parçası olarak
gören bir iş kültürünün
oluşmasına katkı sağlar.
Personel güçlendirme yaklaşımının temel amacı,
işletmenin hedeflerini ve amaçlarını
gerçekleştirmek için tüm çalışanların
güçlendirilmesidir.

Bu, çalışanların sahip oldukları bilgi, tecrübe, ve

yeteneklerin işletmenin karar alma süreçlerinde
kullanılması anlamına gelir. Böylece, işletme
sahipleri ve yöneticileri, çalışanlarına daha fazla
yetki ve sorumluluk vererek, onların fikirlerinden,
bilgilerinden ve tecrübelerinden yararlanır ve daha
iyi sonuçlar alır.
Personel güçlendirme, bir işletmede
çalışanların karar alma süreçlerine dahil
edilmesiyle gerçekleşir. Böylece,
çalışanlar kendilerine verilen
sorumlulukları yerine getirirken aynı
zamanda işletmenin daha geniş
hedeflerine de katkıda bulunurlar.
Bir işletmenin personel güçlendirme
yaklaşımının başarılı olabilmesi için,
çalışanların kendilerine verilen
görevleri yerine getirebilecekleri
gerekli bilgi, beceri ve yeteneklere
sahip olması gerekmektedir. Bu
nedenle, işletmeler, çalışanlarının
yetkinliklerini artırmak için eğitim
ve geliştirme programları
uygulayabilirler.
Personel güçlendirme yaklaşımı, bir işletmede
çalışanların motivasyonunu ve memnuniyetini
artırırken aynı zamanda işletmenin verimliliğini ve
karlılığını da artırır. Ayrıca, işletmeler, personel
güçlendirme yaklaşımı sayesinde daha iyi bir iş
kültürü oluşturarak, çalışanlarının kendilerini
işletmenin bir parçası olarak hissetmelerini
sağlayarak, çalışanlarının işletmede kalma
sürelerini artırabilirler.
İşte personel güçlendirmeye
bazı örnekler:

- Yetki Verme
- Eğitim ve Geliştirme
- İşbirliği ve Takım Çalışması
- Geribildirim
- İlgilenme

Çalışanların yetki ve
sorumluluklarını artırarak
onların karar alma süreçlerine
katılımlarını sağlamak,
özgüvenlerini artırmak,
performanslarını geliştirmek ve
işe bağlılıklarını artırmak için
bir iş yerinde bunlar
uygulanabilir.
Sunumda, çalışanların işleriyle ilgili kararlar
verme sürecine katılımlarının artması,
eğitim ve gelişim fırsatları sağlanması,
iletişimin açık olması ve performansın
sürekli geri bildirimlerle ölçülmesi gibi
konular ele alınmıştır.

Bu stratejinin uygulanması, çalışanların

kendilerini daha değerli hissetmelerini
sağlarken, işletmenin de rekabet avantajı
elde etmesine yardımcı olabilir. Sonuç
olarak, personel güçlendirme, işletmelerin
sürdürülebilir başarıları için önemli bir
unsurdur ve doğru bir şekilde
uygulandığında çalışanlarla birlikte işletme
performansını artırabilir.
 İzlediğiniz ve dinlediğiniz için
teşekkürler!
Personel güçlendirme ile ilgili yazılmış bazı makaleler;

"The Power of Empowering Others: Trust, Voice, and Incentives" by

David De Cremer, Marius van Dijke, and J. Keith Murnighan

"Empowerment and Continuous Improvement in Manufacturing" by

John W. Moran

"The Relationship between Empowerment, Job Satisfaction and

Turnover Intention: A Study of Hotel Employees in Cameroon" by
Ngongang Ulrich Atabong and Afu Stephen Awantu

"Employee Empowerment and Job Satisfaction: A Study of Food and

Beverage Employees in the Hotel Industry" by Hui-Chen Chang and
Yen-Hui Wang

Thank you!
"Empowering Employees to Improve Customer Service" by Roy
Saunderson

"The Effects of Employee Empowerment on Customer Satisfaction

and Loyalty in the Service Sector" by Sevgi Ozkan Yildirim and A.
Yesim Yayla

"Empowerment and Performance of Employees in the Public Sector"

by Akinloye O. Ojo and James O. Akinbobola.
Kaynakça
• "The Power of Empowering Others: Trust, Voice, and Incentives" by David De Cremer, Marius van Dijke, and J. Keith Murnighan

• "Empowerment and Continuous Improvement in Manufacturing" by John W. Moran

• "Empowering Employees to Improve Customer Service" by Roy Saunderson

• "The Effects of Employee Empowerment on Customer Satisfaction and Loyalty in the Service Sector" by Sevgi Ozkan Yildirim and A. Yesim
Yayla

• https://dergipark.org.tr/en/download/article-
file/1634864#:~:text=Personel%20g%C3%BC%C3%A7lendirme%20kavram%C4%B1%20yard%C4%B1mla%C5%9Fma%2C%20ekip,verme
%20yetkilerinin%20artt%C4%B1r%C4%B1lmas%C4%B1%20s%C3%BCrecini%20kapsamaktad%C4%B1r.

• https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/626284

• https://dspace.balikesir.edu.tr/xmlui/bitstream/handle/20.500.12462/2142/G%C3%B6khan_D%C3%B6nmez.pdf?sequence=1&isAllowe
d=y

• https://www.innova.com.tr/tr/blog/ik-blog/profesyonellesme-surecinde-personel-guclendirme

• https://www.researchgate.net/publication/348705410_BIR_YONETIM_KAVRAMI_OLARAK_PERSONEL_GUCLENDIRME
 Resim görüntülenemiyor.

ÖRGÜTLERDE
GRUPLAR
İrem Akın
20318056
§ GRUP KAVRAMI § GRUPLARA KATILIM NEDENLERİ

§ GRUP TÜRLERİ § GRUPLARIN AVANTAJLARI VE DEZAVANTAJLARI

GRUP
• R.M. Williams (1951) “Sosyal grup, birbiriyle ilişkili roller
oynayan ve kendileri veya başkaları tarafından bir
etkileşim birimi olarak tanınan belirli bir insan
topluluğudur.”

• R.M. MacIver (1953) “Grup derken, birbirleriyle farklı

sosyal ilişkilere giren herhangi bir sosyal varlık
koleksiyonunu kastediyoruz.”
Genel bir tanım yapacak olursak grup, birbiriyle
etkileşim halinde olan iki ya da daha fazla insanın
• Kretch, Crutchfield and Ballachy (1962) “ aşağıdaki birbirlerini etkilemesi ve birbirlerinden etkilenmesi
koşulları karşılayan iki veya daha fazla kişi olarak
tanımlanan grup: sonucunda oluşan, psikolojik olarak birbirlerinin
(i) üyeler arasındaki ilişkiler bağımsızdır, her üyenin farkında olan, ortak amaç ve hedefleri bulunan ve
davranışı diğerlerinin davranışlarını etkiler, grup olduğunun farkında olan insan topluluklarıdır.
(ii) (ii) üyeler ‘ideolojiden pay alırlar’ – karşılıklı
davranışlarını düzenleyen bir dizi inanç, değer ve norm.”

• Paulus (1989) “ Grup, ortak hedefleri paylaşan, istikrarlı

bir ilişkiye sahip olan bir şekilde birbirlerine bağımlı ve
aslında bir grubun parçası olduklarını algılayan iki veya
daha fazla kişinin etkileşimde olmasıyla oluşur.

3
Bir gruba ka*lmanın Güvenlik
en bilinen nedenleri:
Sosyal Gereksinmeler

Saygınlık

Kendini Gerçekleştirme

4
GRUP TÜRLERİ
Resim
görüntülenemiyor.

ÜYELİK VE REFERANS
GRUPLARI

Resim RESMİ(Biçimsel) VE
görüntülenemiyor.
GAYRİRESMİ(Biçimsel
Olmayan)
GRUPLAR

Resim görüntülenemiyor.

BİRİNCİL VE
İKİNCİL GRUPLAR
BİRİNCİL VE İKİNCİL GRUPLAR
Birincil Gruplar
• Birincil gruplar, daha çok
grup üyelerinin birbirlerini
tanıdıkları, sık sık yüz yüze
ilişkide bulunabildikleri ve
bu ilişkinin kesintisiz
biçimde sürdürüldüğü insan
topluluklarıdır.
• Üyeler arasında sıkı ilişkiler
ve haberleşmeler bulunur.
Üyeler bir grup içinde
birbirlerinin rollerini ve
kişisel özelliklerini az çok
bilirler.
İkincil Gruplar Resim görüntülenemiyor.
• İkincil gruplar, üyelerin
ortaklık duygusuna sahip
oldukları gruplardır.
• Bu gruplar yüce ülkü ve
idealler üzerine kurulmuş,
grup üyeleri arasında
karşılıklı ilişkilerin
birbirlerini göremedikleri
çok sayıda insanın bir arada
bulunması nedeniyle de,
üyelerin birbirlerini
yakından tanıma jrsak
bulamadıkları gruplardır.
6
RESMİ VE GAYRİRESMİ GRUPLAR
Resmi Gruplar
• Resmî gruplar, bütün örgüt
amaçlarıyla ilgili belirli
amaçları gerçekleştirmek ve
belirli görevleri yürütmek
üzere kurulan gruplardır.
• Resmî gruplarda, grup
üyeleri örgütleyicinin
oluşturduğu sisteme göre
bir araya gelerek, grup
yapısının bir unsuru olurlar.
Gayriresmi Gruplar Resim görüntülenemiyor.
• Gayri resmi gruplar, kişilerin
ortak ilgileri, arkadaşlık
ilişkileri, sosyal ihtiyaçları ve
ortak beklentileri
doğrultusunda oluşan
gruplardır.
• Bu tür gruplar, bir resmî
grup içerisinde ortaya
çıkarlar. Başka bir deyişle
her resmi grup içerisinde en
az bir gayr-i resmi grup
vardır ve bu grupların varlığı
kabul edilmelidir.
7
REFERANS VE ÜYELİK GRUPLAR

Referans Gruplar Üyelik Gruplar Resim görüntülenemiyor.

• Referans grupları, bireyin • Üyelik grupları, kişilerin

henüz üyesi olmadığı, ancak halen üyesi bulundukları ve
üye olmayı istediği ve içinde faaliyette oldukları
bunun için çeşitli çabalar gruplardır.
gösterdiği gruplardır.
• Birey, çoğu kez birden fazla
• Bu gruplar, bireyin ideali grubun üyesidir.
olan ve bir an önce üyesi
olmaya çaba gösterdiği
gruplardır.

8
GRUPLARIN;
AVANTAJLARI
ü Cana yakın, tatmin edici çalışma ortamı
ü Güvenlik, sosyal ve psikolojik ihtiyaçların
tatmini
ü İş performansında verimlilik
ü Psikolojik destek
ü Etkili iletişim
ü Yüksek grup standartları
ü Denetim ihtiyacının azalması
ü İş gücü devrinin azalması
DEZAVANTAJLARI
ü Yeni çalışanların bağlılığının zorlaşması
ü Normlardan sapmanın düzeni bozması
ü Bir işten başka bir işe transferin
zorlaşması
ü Rüşvet talebince bulunma
ü Gruplar arası çatışma
9
KAYNAKÇA
ÖZKALP, Enver; KIREL, Çiğdem (2004); Örgütsel Davranış, 2. Baskı, Web-Ofset Tesisleri,
Eskişehir

KARACA, Emel (1994); Örgütsel Takımlar - Takım Çalışması ve İş Tatmini Arasındaki İlişkiyi
Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma, İstanbul Üniversitesi, İstanbul

Engleberg, Isa N.; Wynn, Dianna R. (2007); (In English), Working in groups, 4th edition

AŞÇI, Mehmet Saim; ÇEMBERCİ Murat; CİVELEK Mustafa Emre; GÜNEL Deniz (2015);
GROUPS AND THEIR EFFECTS IN ORGANIZATIONS, İstanbul Ticaret Üniversitesi, Medipol
Üniversitesi, İstanbul

Myers, G. David (2008); Social Psychology, 10th edition, The McGraw Hill Companies, Hope
College Holland, Michigan.
.

10
ÖRGÜTSEL DESTEK ALGISI

İSA YUSUF YAĞLIDERE

Giriş – a. Konunun önemi ve gerekliliği: Örgütsel destek algısı,
çalışanların işletme tarafından sunulan destekleri algılaması ve
değerlendirmesini ifade eder. Bu algı, çalışanların iş
performansı, iş doyumu ve işten ayrılma niyeti gibi önemli
sonuçlar üzerinde etkili olabilir.

– b. Araştırma amacı ve hipotezlerin tanıtımı: Sunumunuzda,

örgütsel destek algısının çalışan performansı ve iş doyumu
üzerindeki etkilerini inceleyen araştırmaları tanıtabilir ve
hipotezlerinizi açıklayabilirsiniz.
Örgütsel Destek – a. Tanımı ve temel unsurları: Örgütsel destek algısı, çalışanların
Algısı Nedir? işletme tarafından sunulan destekleri algılamasıdır. Bu destek,
yönetici desteği, iş arkadaşlarının desteği, kariyer gelişimi ve
eğitim imkanları gibi unsurları içerebilir.

– b. Örgütsel destek algısının önemi ve faydaları: Araştırmalar,

yüksek örgütsel destek algısına sahip çalışanların daha yüksek iş
performansı, iş doyumu, motivasyon ve bağlılık sergilediğini
göstermiştir.
 – a. Liderlik tarzı ve yönetici-üye ilişkileri: Destekleyici liderlik
yaklaşımları ve iyi yönetici-üye ilişkileri, örgütsel destek algısını
Örgütsel Destek olumlu yönde etkileyebilir.
Algısını Etkileyen
Faktörler – b. İş arkadaşlarıyla ilişkiler ve sosyal destek: İş arkadaşlarının
desteği, çalışanların örgütsel destek algısını güçlendirebilir.

– c. İnsan kaynakları politikaları ve uygulamaları: Kariyer gelişimi

imkanları, performans değerlendirme sistemi gibi insan kaynakları
politikaları ve uygulamaları, örgütsel destek algısını etkileyebilir.

– d. İş güvencesi ve kariyer gelişimi imkanları: İş güvencesi ve kariyer

gelişimi fırsatları, çalışanların örgütsel destek algısını olumlu
yönde etkileyebilir.
Örgütsel Destek – a. Örgütsel destek algısı ölçeği ve alt boyutları: Örgütsel destek algısını
Algısının Ölçümü ölçmek için kullanılan çeşitli ölçekler vardır, örneğin, Perceived
Organizational Support Ölçeği (POS) ve alt boyutları olan yönetici
desteği, iş arkadaşlarının desteği ve kurumsal politikaların desteği gibi
alt boyutları içerebilir.

– b. Veri toplama yöntemleri ve analiz teknikleri: Örgütsel destek algısıyla

ilgili verileri toplamak için anketler, mülakatlar veya odak grupları gibi
yöntemler kullanılabilir. Verilerin analizi için istatistiksel analiz teknikleri,
örneğin regresyon analizi veya yapısal eşitlik modellemesi kullanılabilir.
Örgütsel Destek – a. Örgütsel destek algısının iş tatmini ve motivasyon üzerindeki
etkileri: Yüksek örgütsel destek algısına sahip çalışanlar, daha
Algısının İş yüksek iş tatmini ve motivasyon sergilerler.
Doyumu
Üzerindeki – b. Çalışanların duygusal ve bilişsel iş doyumu: Örgütsel destek
algısı, çalışanların duygusal ve bilişsel iş doyumunu artırabilir.
Etkileri
– c. Örgütsel destek algısının işten ayrılma niyeti üzerindeki etkisi:
Güçlü örgütsel destek algısına sahip olan çalışanlar, işten ayrılma
niyeti daha düşük olabilir.
Örgütsel Destek – a. Örgütsel destek algısının çalışanların performansını artırması:
Yüksek örgütsel destek algısına sahip olan çalışanlar, daha yüksek
Algısının performans sergileyebilir.
Performans
Üzerindeki – b. İş performansında ve verimlilikte gözlemlenen iyileşme:
Örgütsel destek algısı, iş performansı ve verimlilikte artışla
Etkileri ilişkilendirilebilir.

– c. Örgütsel destek algısının yenilikçilik ve takım performansı

üzerindeki etkileri: Güçlü örgütsel destek algısı, yenilikçilik ve
takım performansını teşvik edebilir.
 – a. Çalışanların iş doyumu ve motivasyonunu artırma: Örgütsel
Örgütsel Destek destek algısı, çalışanların iş doyumunu ve motivasyonunu
artırabilir.
Algısının
Sonuçları ve – b. Performans ve verimlilikte yükselme: Güçlü örgütsel destek
algısına sahip olan çalışanların iş performansı ve verimlilikleri
İşletmeye artabilir.
Faydaları
– c. İşten ayrılma oranlarını azaltma: Yüksek örgütsel destek algısı,
çalışanların işten ayrılma niyetini azaltabilir.

– d. Örgütsel itibar ve işveren markası geliştirme: Örgütsel destek

algısı, işletmenin itibarını ve iş
 – a. Liderlik ve yönetim desteği: Liderler ve yöneticiler, çalışanlara
Örgütsel Destek destek sağlamak için aktif rol oynamalı ve güven ortamı
oluşturmalıdır.
Algısını – b. İletişim ve geri bildirim: Açık iletişim kanalları ve düzenli geri
Güçlendirmek bildirim süreçleri, çalışanların desteklenmiş hissetmelerine yardımcı
olabilir.
İçin Öneriler – c. Eğitim ve kariyer gelişimi: İşletmeler, çalışanların eğitim imkanları
ve kariyer gelişimi için destekleyici politikalar ve programlar
sunmalıdır.
– d. İş-yaşam dengesi: Çalışanların iş-yaşam dengesini sağlamalarına
yardımcı olacak esnek çalışma düzenleri ve destekleyici politikalar
uygulanmalıdır.
– e. Ödüllendirme ve tanıma: Çalışanların başarılarını tanıyarak ve
ödüllendirerek, örgütsel destek algısını güçlendirebilirsiniz.
Örgütsel Destek
Algısı ile İlgili – a. Araştırma 1: Örgütsel destek algısının iş doyumu üzerindeki
Örnek Çalışmalar etkisi. Bulgular, yüksek örgütsel destek algısına sahip çalışanların
daha yüksek iş doyumuna sahip olduğunu ortaya koydu.
ve Bulguları

– b. Araştırma 2: Örgütsel destek algısının performans üzerindeki

etkisi. Bulgular, güçlü bir örgütsel destek algısına sahip olan
çalışanların daha yüksek performans sergilediğini gösterdi.
– Bu sunum, örgütsel destek algısı konusunda önemli bilgiler
sunmakta ve araştırmaların bulgularını paylaşmaktadır. Örgütlerin
çalışanlarının iş doyumunu, performansını ve bağlılığını artırmak
için örgütsel destek algısını güçlendirmeye odaklanmalarını teşvik
etmektedir.
 – "Örgütsel Destek Algısı: Kavramsal Bir Çerçeve ve Ölçek Geliştirme
Çalışması" - Ali Aslan Atakul, Nuran BayramBu çalışma, örgütsel
destek algısı kavramını tanımlar ve örgütsel destek algısını ölçmek
için bir ölçek geliştirme sürecini açıklar.
– "Örgütsel Destek Algısı, Örgütsel Bağlılık ve İş Performansı
İlişkisinde Psikolojik Güçlendirme Aracılık Rolü" - Ayşe Çelik,
Ahmet Selçuk KarataşBu çalışma, örgütsel destek algısı, örgütsel
bağlılık ve iş performansı arasındaki ilişkiyi inceler ve psikolojik
Yararlanılan güçlendirme faktörünün bu ilişkideki rolünü araştırır.

Kaynaklar – "Örgütsel Destek Algısının İş Tatmini ve İş Performansı Üzerindeki

Etkisi: Kamu ve Özel Sektör Karşılaştırması" - Esra Karaca, Ahmet
Selçuk KarataşBu çalışma, örgütsel destek algısının iş tatmini ve iş
performansı üzerindeki etkisini kamu ve özel sektör çalışanları
arasında karşılaştırarak inceler.
– "Örgütsel Destek Algısının Örgütsel Bağlılık ve İşten Ayrılma Niyeti
Üzerine Etkisi: Bir Alan Araştırması" - Ece IşıkBu çalışma, örgütsel
destek algısının örgütsel bağlılık ve işten ayrılma niyeti üzerindeki
etkisini inceleyen bir alan araştırmasını sunar.
Teşekkürler.
Örgütsel Adalet
İSMAİL ŞAHİN
Örgütsel Adalet Kavramı
• İnsan doğası gereği varoluşundan bu yana çevresi ve diğer insanlar ile
iletişim halindedir. Hayatta kalmak ve ortak bir şekilde hareket ederek
ortaya bir sonuç çıkartmak için iyi ve etkili iletişim zorunlu hale
gelmiştir. Günümüz dünyasında kabul edilmiştir ki örgütleri oluşturan
en önemli yapı taşı da onun için çalışan insanlardır. Bu nedenle bir
örgütün ortak hedefine ulaşması ve istediği sonuçları alması kısacası
varlığını sürdürebilmesi ve gelişebilmesi için çalışanları ile etkili ve
doğru iletişimi sağlaması önemlidir.
• İnsanlar bir arada oldukları sürece bir etkileşim ve paylaşım içerisinde
olurlar. Örgüt için en önemli ve kriDk yapı taşının insan olduğu
bilincine varılması ile birlikte örgütler çalışanlarının verimliliğine ve
örgüte karşı tutumlarına etki eden etmenleri anlamlandırmaya önem
vermeye başlamışlardır. İnsanların, dolayısıyla da örgütlerdeki
çalışanların bulundukları yere karşı olan tutumlarını, bağlılık ya da
verimliliklerini etkileyen en önemli faktörlerin başında adalet algıları
gelmektedir
• Adalet kavramı örgütlerde çeşitli uygulamaları içeren ve çalışanların bu
uygulamalar ile ilgili algılarını etkileyen çok geniş bir kavramdır.

• Örneğin terfilere, çalışan seçimi kararlarına, yapılan ödemelere, örgüt içi

ileDşime, karar alma prosedürlerine karşı olan tutum ve algıları örgütsel
adalet algılarını etkilemektedir

• Çalışanların örgütsel adalet algıları ise örgütsel bağlılıklarını, iş

performanslarını, memnuniyetlerini, işverenlerine ve yöneDme olan
güvenlerini, işten ayrılma niyetlerini, sinizm davranışı gösterme
eğilimlerini kısacası işletme için önemli olan çalışan tutumlarının hepsini
etkileyen bir kavramdır
• Çalışanların örgütlerinin adaletine karşı duydukları güven ya da
güvensizlik onların örgüte ve yaptıkları işe karşı tutum ve tavırlarını
etkilemektedir. Bu doğrultuda, örgütsel adalet algıları ne kadar güçlü
olursa, yani örgütün sistemlerinin adilliğine karşı duydukları güven ne
kadar güçlü olursa; örgüte karşı tutum ve tavırları dolayısıyla da
görevlerine karşı olan bağlılık ve gayretleri olumlu yönde artmaktadır
• Çalışanların örgüte kendilerini bağlı hissetmeleri, örgütün ve
yöneticilerinin adaletine inanmaları, çalışanların iş tatminini
arttırmaktadır. Böylece kendini örgüte daha çok ait hisseden çalışanlar
örgütü ileriye götürecek kararlar alınmasına katkı sağlamaya eğilimli
olurlar. Tüm bunlar iş tatminini ve işe bağlılığı arttırmaktadır
• Çalışanlar tarafından algılanan örgütsel adaletin düşük olduğu
durumlarda ise çalışanların örgüte karşı olumsuz tutum ve tavırlarında
artış gözlemlenecektir. Sistemlerdeki adaletsizlikler o örgütü oluşturan
yapıyı yani insanları olumsuz etkilemektedir. İş tatminsizliği, örgüte
karşı bağlı hissetmeme, örgütsel sinizm, işten ayrılma niyeti 709 gibi
olumsuz çalışan davranışları örgütsel adalet algısının düşük olduğu
yerlerde fazlaca gözlemleneceği ifade edilmiştir
Örgütsel Adaletin Boyutları
• Örgütsel adaleDn alan yazınında değinilmiş üç alt boyutu vardır. Her
örgüOe karşılaşılan adaletsizlik aynı boyuOa ve aynı alanda
olmayabilir, bu nedenle örgütlerde karşılaşılan adaletsizlik davranışları
boyutlara ayrılarak çeşitlendirilmişDr.
• Bu alt boyutlardan ilki dağıPmsal adalet, prosedürel adalet ve
1980lerin sonunda ortaya çıkarılmış olan etkileşimsel adaleSr.
• Dağıtımsal adalet kısaca elde edilen sonuçların ne kadar adil
dağıtıldığı ile ilgili, prosedürel adalet örgütteki yürütülen süreçlerin
adilliği ve son olarak etkileşimsel adalet örgütteki tüm çalışanların
arasındaki insan ilişkilerindeki adalet ile ilgilidir
• Örgüt kaynaklarının ve ödüllerinin çalışanlara adaletli bir şekilde
dağıtılmasını ifade etmektedir. En belirgin hedefi verimliliğin
sağlanmasıdır. Bu nedenle çalışanın örgüt içinde çalışma maliyeti ile
elde ettiği getirilerinin kıyaslanmasıdır. Çalışan örgüte ne verdiğini ve
örgütün ona karşılığında ne verdiğini kıyaslar.
• Daha sonra ise kendisi ile aynı konumda gördüğü diğer çalışanların
kazanımları ile kendisininkini kıyaslamaktadır. Kaynakların ve
sonuçların kendisine, örgüte ve örgütün diğer çalışanlarına eşit
dağıtılıp dağıtılmadığı ile ilgilenmektedir. Önemli olan dağıtılan
ödüllerin miktarı değil, çalışanlar arasındaki dağılım eşitliği ve
yönetimin bu konuda ne kadar adil olduğudur
• Bireyler elde eSkleri sonuçları (gelir, prim, terfi, sosyal haklar gibi)
adaletli veya adaletsiz olarak algılayabilir. DağıPmsal adaleOe esas
olan, bireylerin, dağıPlan kaynaklardan adil şekilde pay aldığını
düşünmesidir

• Çalışanlar elde eSkleri kazançları yapPkları kıyaslamalar sonunda adil

olmadığına, haksızlığa uğradıklarına inanırlarsa yani dağıPmsal adalet
düşük olursa, bu onların örgüte karşı ve çalışmalarına karşı olan
tutumlarını değişDrmektedir. Örgütün belirlediği hedeflerine
ulaşabilmesi için çalışanlarında en fazla ve olumlu yönde
faydalanmaları zorunludur.
• Çalışanlarından maksimum fayda sağlamak isteyen bir örgüt onların
örgüte karşı olan tavır ve tutumlarını olumsu yönde etkilememek için
dağıtım adaletini en iyi şekilde sağlamaya özen göstermelidir.

• Amaçlarına ulaşabilmek için çalışanları ile arasını iyi tutmak isteyen bir
örgüt sahip olduğu kaynakları adaleti sağlamak amacıyla eşitlikçi,
hakkaniyetli ve ihtiyaçlara göre dağıtmalıdır.

• Dağıtımsal adalet eşitlik, hakkaniyet ve ihtiyaç olarak üç boyuta göre

oluşmaktadır. Hakkaniyet kuralına göre, ödül ve kazanımlar iş
görenlerin yatırımına göre dağıtılmalıdır. İş görenlerin çabası ile
paralellik arz etmelidir. Bu doğrultuda iş görenlerin emeğine
bakılmaksızın eşitlik kuralına göre yapılmalıdır. Bu nedenle iş görenler
için yapılacak ödüllendirme sisteminde herkesin eşit hakka sahip
olması gerekmektedir
• Prosedürel adalet ise bazı kaynaklarda işlemsel adalet olarak ele
alınmaktadır. Dağıtımsal adalette çalışanlar için önemli olan elde
ettikleri sonuçların ve kazanımların adil olup olmadığıdır. Prosedürel
adalette ise çalışanlar için sadece elde ettikleri sonuçlar değil o
sonuçları elde edene kadar geçen sürede alınan kararların ve
konuşulanların adil olup olmadığıdır.

• Prosedürel adalet dağıtım adaletine temel olan ödüllerin dağıtımında

kullanılan prosedürlere duyulan güven olarak tanımlanabilmektedir
• Çalışanlar elde eSkleri kazanımları elde etme süreçlerinde yaşanan
adaletsizlik olduğuna inanırlarsa elde eSkleri kazanımlar örgüt için
olumlu sonuç vermeye yetmez. Bu doğrultuda dağıPm adaleDnin
sağlanması tek başına yeterli değildir. Prosedür adaleDni de sağlayarak
çalışanlara dağıPm adaleDnde sunulan kazanımlar prosedür adaleD ile
iyice açıklanmalıdır. Aksi takdirde dağıPm adaleD olumlu sonuçlar
vermeyebilir.
• Dağıtımsal adalette önemli olan çalışanların elde ettikleri kazanımlar
iken prosedürel adalette önemli olan o kazanımların nasıl elde
edildiği, bu süreçte yönetimin nasıl yollar izlediğidir. Çalışanlar
diğerleri ile eşit ve adil görünen kazanımlar elde etseler bile o kazancı
elde edene kadar geçen sürede yaşanan adaletsizlikler elde edilen
kazanımların olumlu sonu vermesini engellemektedir.
• Bu nedenle prosedürel adalet, karar alınırken sağlanan tarafsızlık
çalışanların örgüte karşı olumlu tavır ve tutum kazanmasında önemli
etkiye sahipDr .İşlemsel adaleOeki sorunlar, iş görenlerin işletme ile
ilişkilerini değişDrmektedir. Ayrıca iş görenin karşılıklı güven
ilişkisinden vazgeçmesini sağlayarak, gerekenleri yapmaya
yöneltmektedir
• Prosedürel adalette önemli olan bir etken de prosedürlerin adaletine
olan inancın kişisel algıya dayalı olmasıdır. Bir kişiye adil gelen bir
eylem diğerine adaletsiz gelebilmektedir. Süreçleri bu şekilde kişisel
algıya açık hale getirmemek için; örgütteki karar alma süreçlerinde
kişiler arasındaki ilişkinin niteliği, süreç ile ilgili doğru bilgilendirmeler
yapılması ve süreçlerin çalışanlara net bir şekilde açıklanması
önemlidir. Herkesin süreçleri kişisel algılarından bağımsız ve aynı
doğru şekilde anlaması prosedürel adalet için gereklidir.
• Çalışanlar örgütlerinde süre gelen prosedürler hakkında açık ve net
bilgi sahibi olduklarında ve yöneDm ile birlikte karar almaya dahil
edildiklerinde örgüOeki süreçleri daha açık ve net şekilde algılarlar.
Böylelikle süreçlere ilişkin adalet algıları artmaktadır. Bu da prosedürel
adaleDn yüksek olmasına ve örgüte olan bağlılıklarının, güvenlerinin
ve kendilerini ait hissedecekleri örgütün iyiliği için çalışma
potansiyellerinin artmasına katkı sağlamaktadır
• Örneğin bir işletmede, ücret veya ödeme sisteminin, disiplin
politikalarının ve yönetim kararlarının çalışanlar tarafından
benimsenmesinde ve örgütsel bağlılıkta, bu plandaki yargılar
etkili görünmektedir. Prosedüral adalet, personel seçimi ve
yarışmaya dayalı performans değerlendirmelerinde de önem
taşımaktadır.
• Örgütsel adaletin bir diğer boyutu olan etkileşim adaletine bazı
kaynaklarda kişilerarası adalet de denmiştir. Etkileşim kelime
anlamında bakıldığında da karşılıklı yapılabilecek bir eylem
olduğundan aslında bileşen olarak iletişimi de içerir. Bu da kişilerin
birbiri ile olan iletişimi sonucu oluşan adalet ile ilişkilidir. Buna ek
olarak, prosedürler ile uygulamalar arasındaki farklılıkları ortaya
koymaktadır.
• Yöneticilerin çalışanları ile iletişimi ve çalışanların çalışanlar ile
iletişiminin önemli olduğu da düşünüldüğünde, çalışanlara
prosedürler ve işleyiş hakkında açıklama yapılması ve geri bildirim
verilmesi gibi yöntemlerle onlara önemli olduklarının hissettirilmesini
sağlamaktadır. Bu da örgüt içi alınan kararlara daha ılımlı yaklaşılması
için bir nedendir
• Çalışanların algıladıkları örgütsel adalet, yalnızda elde eSkleri
sonuçlara yani dağıPmsal adalete ve yalnızca süreçler ile ilgili
tutumlarına, prosedürel adalete bağlı olamaz. İnsan en temelinde
sosyal ve ileDşim ile gelişen bir varlık olduğu için örgüOeki kişiler arası
ilişkiler ve ileDşim adalet algıları için kaçınılmaz bir belirleyici
olmaktadır. Çalışanlara adil, nazik ve saygılı davranmak çalışanların
davranışlarının şekillenmesine etki eder. Kişiler arası etkileşim her
zaman güçlü olduğundan kişiler arası adalet çalışanlar tara\ndan daha
anlamlı bulunur.
• Etkileşimsel adaleti iki alt boyutta incelemişlerdir. Bunlar bilgisel
adalet ve kişilerarası adalettir. Bilgisel adalet yönetimin alınan
kararlarda hangi yöntemlerin izlendiği ve nasıl bir süreç yürütüldüğü
ile ilgili çalışanları doğru ve net bir şekilde bilgilendirmesi ile ilgilidir.
Alınan kararların ile birlikte prosedürlerin uygulanma aşamalarının ve
elde edilen sonuçların nasıl dağıtıldığının sorumlusunun bilinmesi ve
adil olup olmadığının anlaşılması bilgisel adaletin temelidir
• Bilgisel adalet dağıtımsal adaletin sosyal yönünü yansıtır. Karar alma
süreçlerinin işleyiş şekilleri, neden bu şekilde bir yöntem belirlendiği ve
çıkan sonuçların nasıl bir tarzda ve neden o tarzda dağıtıldığının
çalışanlara dürüst bir şekilde izah edilmesi ile ilgilidir. Örgütte bir süreç
devam ederken o süreç ile ilgili, çalışanlarla ne kadar bilgi paylaşıldığıdır
• Kişilerarası adalet ise çalışanların ve yöneDcilerin birbirlerine nasıl
davrandıkları, nezaketleri ve saygıları ile ilgilidir
• ÖrgüOe devam eden çalışanların zararına ve olumsuz bir süreç ya da
karar ile ilgili de olsa yöneDmin dürüstçe çalışanlarını bilgilendirmesi
çalışanların o kötü süreç ile ilgili bile olsa daha ılımlı davranmasını
sağlar. Ayrıca kişilerin önerilerinin ya da isteklerinin reddedilme
nedenlerini de manPklı ve açık bir şekilde onlara aktarmak kişilerin bu
kararın reddini adil bir şekilde algılamasına ve nedenleri
anlamlandırmasına yardımcı olur.
• “Örgütsel işlemler uygulanırken insanların maruz kaldığı tutum ve
davranışların niteliği” olarak tanımlamıştır.
• Bir başka tanımla, “karar alındığında bunun bireylere nasıl söylendiği
veya söyleneceği ile ilgili adalet algılamasıdır”.
• Örgütsel adaletin üç boyutuna bakıldığında; dağıtımsal adalet
çalışanların elde ettikleri kazanımların adilliği ile ilgilidir. Prosedürel
adalet örgütte yürütülen süreçlerin adilliği ile; etkileşimsel adalet ise
712 örgütteki kişiler arası daha çok örgütteki yöneticiler ve çalışanlar
arası ilişkilerin adaleti ile ilgilidir.
• Çalışanlar örgütlerinde adaletsizlik yaşadıklarında genel olarak tüm
örgütsel adalet boyutlarına bakıldığında üst kademede alınan, üst
kademenin süreçleri yürütme şeklinin ve üst kademenin iletişim
şeklinin çalışanların adalet algıları üzerinde etkili olduğu görülür. Buna
göre bir örgütteki örgütsel adalet algısının aslında örgüt yönetiminin
kültürü ile ilgili olduğu görülür
Kaynakça
• Atalay, C. G. (2010). Örgütsel adalet, örgütsel davranışta güncel
konular. Bursa: Ekin Basım Yayın.

• Vardarlıer, P., & İncesu, E. (2021). Örgütsel adalet ve örgütsel sinizm

ile ilgili tez çalışmalarının incelenmesi. İstanbul Ticaret Üniversitesi
Sosyal Bilimler Dergisi, 20(40), 704-727. doi:
10.46928/iDcusbe.742054
 ADI: RESUL EKREM
ÖRGÜTSEL SOYADI: YÜCE
DAVRANIŞ BÖLÜMÜ: ULUSLARARASI TİCARET VE FİNANSMAN
NUMARASI: 20320074
TAKIM YÖNETİMİ
TAKIM YÖNETİMİ NEDİR?
Bir görevi gerçekleştirmek amacıyla bir araya gelen grubun
üyelerinden oluşan ve bu amaç doğrultusunda yönetilmesi
ve koordine edilmesidir. Takım yönetimi takımın başarıya
ulaşması ve takımın amacı doğrultusunda hareket
edebilmesi için son derece önemlidir.

Bu Fotoğraf, Bilinmeyen Yazar, CC BY-SA-NC altında lisanslanmıştır

TAKIMIN OLUŞTURULMASI SÜRECİ
Takım çalışmasını ve grup verimliliğini arttırmak amacıyla bir grubun
işleyişi hakkında veri toplama, analiz etme üzerine planlanmış ve birbirini
takip eden eylemler, aktiviteler sürecidir. Takım oluşum sürecinde
takımın verimliliği değerlendirilir ve gelecekte verimliliği arttırmak yada
problemleri gidermek için neler yapılacağı ile ilgili kararlar alınır. Takım
oluşum sürecinde aşağıdaki basamakların izlendiğini belirtmektedir.
• Takım içinden yada dışından bir kişi, ortaya çıkan veya oluşabilecek bir
sorunun farkına varır.
• Takım üyeleri birlikte çalışarak soruna veya sorunlara ilişkin bilgileri bir
araya getirir.
• Takım üyeleri birlikte verileri analiz eder ve gelişim ve çözümler için
eylem planı yaparlar.
• Takım üyeleri bir süreci gerektiği sıklıkta tekrarlar.
UYUMLU ÇALIŞMA
Takım üyelerinin birbirleri ile uyumlu bir biçimde çalışmaları genelde
aşağıdaki dört temel şar7n sağlanmasına bağlıdır.
• Yöne;ciler etkin bir biçimde takımlara destek vermelidir.
• Üyeler örgütün, takımın vb. grupların amacını ilgili kurum ve
kuruluşlarca veya gerekli yerlerle paylaşmalıdır.
• Takım yöne;cileri, takımlarını yöne;m esaslarına göre etkin bir
biçimde yönetmelidir.
• Takım üyelerinin birbirlerini tanımaları ve güvenmeleri için
zamana ih;yaçları vardır ve bu gerekli zamanı grubu kuran kurum
veya kuruluşun sağlaması gerekir.
TAKIM OLUŞTURMA NEDENLERİ
Yöneticileri takım oluşturmaya yönelten en önemli nedenler,
çalışanların takıma olan bağlılıklarının arttırılması çalışanlar
arasında karşılıklı desteğin inşa edilmesi bireysel farklılıklara
saygı gösterecek ve iş başarısının temellerini atacak olan
karşıklı güvenin geliştirilmesidir. Takım oluşturmanın diğer
amaçlarını ise takım çalışması ile çalışanlar arasındaki bağlılığı
artırarak rekabetten çok dayanışma ortamının oluşturulması
ve takım üyeleri arasındaki çatışmalara olumlu yönde
değerlendirerek olumlu sonuçlara ulaşmaya çalışmaktatır.
TAKIM OLUŞTURMA NEDENLERİ
Teknolojik değişime ayak uydurma, hız, küreselleşmeye doğru
eğilim ve artan piyasa baskısı gibi faktörler örgütleri, piyasa
taleplerini hızlı ve etkili bir biçimde karşılamak üzere yeni
yollar aramaya zorlamaktadır. Dolaysıyla, bu yeni çevrede
başarılı olmak, geniş bilgi, yetenek, deneyim ve perspektife
sahip insanların birlikte çalışmasını gerektirmektedir.
Örgütler, çok yönlü sorunları çözmek, iyi bir karar vermek ve
tüketicilere bu çözümü sunmak durumundadırlar. Bu nedenle
takımlara duyulan ihtiyaç gittikçe artmaktadır.
 TAKIM RUHUNU
OLUŞTURMA
Takımın görevi, hedefleri saptandıktan sonra, takım lideri, takımın
verimini en üst düzeye çıkaracak ve takımdaki her bireyin yaratıcı
potansiyelini teşvik edecek bir ortam yaratmalıdır. Uygun bir ortam takım
ruhunun gelişmesini sağlar. Gerçek bir takım ortamı, açık iletişimi,
kapsamlı ve katılımlı bir yönetim felsefesini gerektirir. Takımlar, değişik
özellikte insanlardan oluşur. Her birinin ayrı bir kişiliği, farklı iletişim tarzı
ve farklı karar verme yaklaşımı bulunur. Genel olarak takım elemanları ya
yapıcı ya da yıkıcı roller üstlenirler değişik zamanlarda insanlar bu
rollerden birden fazlasını oynayabilirler. Genel olarak insanların çoğu iyi
bir takım oyuncusu olmak ister ve takımın çabalarına katkıda bulunur.
Bununla beraber takım yönetici ve liderlerinin yıkıcı rol üstlenenlere
dikkat etmeleri gerekir. Örneğin şeytanın avukatı olarak her şeye
muhalefet eden ve tartışan kimseler vardır. Bunların bazen yeni fikirlerin
doğmasına ve sorunların çözümünde yaratıcılığa yol açabileceği dikkate
alınmalıdır. Ancak bu aşırıya kaçarsa takım oluşumunu ve çabalarını
engeller. Etkin takım yönetici ve liderleri, takım elemanlarını iyi tanımalı,
karşılıklı saygı, özdeşleşme, güç birliği, birbirlerinin başarısı için çalışma
gibi durumların da başarılı takım oluşturma ve iyi takım ortamının temel
malzemeleri olduklarını unutmamalıdırlar.
ETKİN TAKIM
ÖZELLİKLERİ
• Açık Amaçlar: Takımın ne olmak istediğinin tanımlandığı
kısımdır. Burada ortaya konulmaya çalışılan takımın
misyon, vizyon, hedef, görev ve amaçlarıyla birlikte özel
olarak arzulanan durumların tüm üyelere anlaBlarak
kabullendirilmesidir.
• Biçimsellikten Uzaklaşma: Burada takım üyeleri, biçimsel
olmayan bir tutum içerisine doğru çekme süreci
oluşturularak gerilimden uzaklaşBrılmaya çalışılır.
• Biçimsellikten Uzaklaşma: Burada takım üyeleri, biçimsel
olmayan bir tutum içerisine doğru çekme süreci
oluşturularak gerilimden uzaklaşBrılmaya çalışılır.
ETKİN TAKIM
ÖZELLİKLERİ
• Dinlenme: Takım üyeleri bu safhada fikirlere ilişkin sorular
yöneltip, ek bilgiler talep eder ve etkin dinlemeye geçer.
• Anlaşmazlıkları Uygarlaştırma: Artık konuşmaların ışığında
anlaşmazlıkların ortaya çıktığı, fakat üyelerin
anlaşmazlıklar konusundaki olumlu tutumlar izlediği
evredir.
• Ortak Görüş Birliğinde Alınan Kararlar: Bu safhada önem
arz eden kararlar, herkesin fikirlere saygılı olması
nedeniyle uzlaşıcı bir sonuca gider.
• Açık iletişim: Buradaki durum, üyelerin işleyişi ilgilendiren
tüm durumları toplandıkları ve dışarıda oldukları zamanda
da paylaşmalarını ifade eder.
•
ETKİN TAKIM
ÖZELLİKLERİ
• Açık Roller ve Atamaları: Takım üyeleri arasında herkesin
beklentileri doğrultusunda arzuladıkları rolleri olmalıdır.
Bu doğrultuda rollerin doğru ve uygun bir biçimde tayin
edilmesi önemlidir. Yani paylaşımın gerekçelere göre
yapılması ve şeffaf olunmasını ifade eder.
• Paylaşılan Liderlik: Grubun beklentileri doğrultusunda,
ihtiyaç, özellik ve kabiliyete göre zaman zaman değişkenlik
gösteren, durumlara bağlı olarak olumlu durumları ortaya
koymak için yardımcı olan kişidir.
• Stil Çeşitliliği: Takım farklı düşünebilen, sabit fikirli
olmayan, geniş bakış açısı ve vizyona sahip bir üye
portföyüne sahip olmalıdır.
TAKIM YÖNETİMİNİN
YARARLARI
Günümüzde birçok işletme örgüt hedeflerine
ulaşmak için takım kullanmayı tercih etmekte
ve bu şekilde stratejik bir avantaj sağlamayı
planlamaktadır. Fortune 1000'deki işletmelerin
%68’i kendi kendini yöneten takımlar
kullandıklarını belirtmişlerdir. akımlar,
çalışanları günlük sorunların çözümüne katıp
onları söz sahibi yaparak günümüzün çok güçlü
yönetim aracı haline gelmişlerdir. Birçok örgüt
takım kurmayı tercih etmektedir. Çünkü
takımlar, değişik deneyimleri ve uzmanlıkları
olan bireylerden oluştukları için yaratıcılık
gerektiren görevlerde tek bir bireyin
yapabileceğinden daha başarılı olmaktadırlar.
TAKIM YÖNETİMİNİN
SAKINCALARI
Takımlarda her konuda sorun çıkabilir.
İnsanların toplu halde hareket edkleri her
yerde çaeşmanın olması kaçınılmazdır. Takım
üyeleri arasında da kişisel çaeşmalardan, yıkıcı
ilefşim kalıplarından, geçmişe özlem
duymaktan, hedefler konusunda çelişkiler
yaşamaktan, yeni ortama uyum
sağlayamamaktan, vb. konularda sorunlar
çıkabilmektedir. Bu sorunlar etkin bir şekilde
çözülmediği sürece üyelerin performansları
düşmekte bu ise takım amaçlarına ulaşmasını
engellemektedir.
ÖRGÜTSEL SİNİZM
 SI"NI"ZM NEDI"R?
• Sinizm, başkalarının güdülerine yönelik olarak ortaya çıkan küçük
düşürücü davranışlar ve bireylerin doğasında bulunan bencilliğe dair bir
inanış şeklinde tanımlanmaktadır. Bireylerin kendi çıkarlarını koruduğuna
ve bu bağlamda kendi faydasını düşündüğüne inanan kişi sinik olarak
tanımlanmaktadır. Sinizm ise, bu durumu açıklayan bir düşünce sistemi
olarak ifade edilmektedir. Sinizm kavramı sosyal bilimler içerisinde yer
almakta olmasına rağmen farklı disiplinler tarafından da farklı şekillerde
incelenmektedir. Sinizmin soyut bir kavram olarak sosyal yaşam içerisinde
çok az kullanıldığı gözlenmiştir.
• Sinik bireyler, dürüstlük, samimiyet ve karşılıklı güven gibi ilkelerin kişisel
fayda doğrultusunda kullanılmadığına inanmaktadır. Sinizmin güvensizlik,
inançsızlık, kötümserlik, karamsarlık ve olumsuzluk gibi kavramlarla birlikte
kullanıldığını belirtmiştir.
• Sinizm; kişilere, örgütlere, işgörenlere, belirli düşüncelere, bir toplum içindeki
sosyal örgütlere veya kurumlara yönelik olarak ortaya çıkan şüphecilik, güven
duymama ve bunlara karşı bir küçümseme, beklenti içerisinde olması ve hayal
kırıklığını kapsayan genel veya kişisel davranışlar olarak açıklanmaktadır. İşe ve
hayata sağlıklı bir yanıt bulunan şüphecilikten değişiktir. Şüpheciler değişime
açık olsa da sinikte bu davranış oluşmamaktadır.
 Siniklerin Temel Özellikleri

1) Çalıştıkları örgütü beğenmeme ve aşağılama

2) Çalıştıkları örgüte dair olumsuz duygular besleme
3) Çalıştıkları örgüte karşı küçük düşüren sözler sarf etme.
4) Çalıştıkları örgütte sorunları çözmek yerine sürekli eleştirme
5) Çalıştıkları örgütle ilgili kurum dışında kötü sözler söyleme.
6) Yapılan işle alay etme, komik olduğunu savunma
 ÖRGÜTSEL SI"NI"ZM NEDI"R?
• Örgütsel sinizm, örgütün bütünlükten mahrum olması ve örgüte ilişkin olumsuz tutum olarak ifade
edilebilir. Başka bir ifade ile örgütsel sinizm, örgüt içerisindeki küçük sorunların bile çözülmesinin ve
iyileştirmenin mümkün olmadığını bu yüzden sorunların çözülmesi için emek sarf etmenin gereksiz
olduğu düşüncesidir. Bu düşünce, bireylerin duygu durumları üzerinde olumsuz etki bırakmakta,
güvensizlik, şüphe, şikâyet, eleştiri, alay gibi tutumların sergilenmesine yol açmaktadır.
• Örgütsel sinizm işgörenlerin içinde bulundukları örgütlerine, örgü-tün yapı ve sistemine dair geliştirdikleri
olumsuz tavır ve yargılardır. Yönetim yazınında, örgütsel sinizm konseptinin en önemli tanımı Morrison
ve Milliken (2000) yapmıştır. Bu tanıma göre, örgütsel sinizm, işgörenlerin toplu/ortak düzeyde bir
davranış olarak örgütsel sorunlar veya konular durumunda fikir, düşünce ve bilgilerini kendine
saklamasıdır. Bazı grup ve topluluklar bazında örgüt içerisinde sinizmin görüldüğü durum olarak da
açıklanabilir.
• Örgütsel sinizmi etkileyen faktörler; aşırı iş yükü, örgüt içi zayıf iletişim, yönetsel becerisizlikler, yönetim
tekniklerinin kullanım biçimi, rol belirsizliği ve rol çatışması olarak ifade edilebilir.
 Örgütsel Sinizmin Nedenleri
• Çalışanlarda oluşan çok yönlü ve olumsuz algı, belli bir noktadan sonra
çalışanların vücut dili, söylemleri, tutum ve davranışlarına yansıyarak artma
eğilimi gösterir. Bu durum daha sonraki aşamalarda yöneticilerin ve işletmenin
beklentileri karşılayamadığına, verilen kararların ve yapılan eylemlerin
bütünlükten yoksun olduğuna olan inancın artmasına neden olur.
• Örgüt çalışanlarının; şirkete, topluma, çalışma arkadaşlarına ve yöneticilere karşı
yaşanılan tecrübeler doğrultusunda oluşan güvensizlik veya hayal kırıklığı
olumsuz düşüncelerin başlangıç aşamasıdır. Bu olumsuz bakış açısı daha sonra
davranışa dönüşür. Örgütü sevmeme ve örgütten utanma, kızma, her şeyden
şüphe duyma ve her şeyi eleştirme olarak kendini gösterir. Bazen örgüt
içerisindeki ast üst ilişkilerinde yaşanılan mobbing de bu durumu tetikleyebilir.
 Örgütsel Sinizmin Nedenleri

Örgütsel sinizme neden olan faktörleri bireysel ve örgütsel nedenler olarak iki
düzeyde incelemek mümkündür. Bireysel nedenler kişinin kendisinden kaynaklanan
yaş, cinsiyet, medeni durum, gelir düzeyi, eğitim düzeyi, hizmet yılı gibi sosyo-
demografik özelliklerin yansıra kişilik tipi, mizaç, tecrübe gibi psiko-sosyal
özellikleride kapsamaktadır. Yine karamsarlık, otomatik olumsuz düşünceler,
saplantılı bir ruh hali, obsesif düşünceler de bireysel psikolojik özellikler arasında
yer almaktadır. Örgütsel nedenler ise örgütteki adaletsizlikler, rol ve yetki
karmaşaları, iletişimsizlik, sözleşme ihlalleri, karşılanmayan beklentiler, etik
olmayan davranışlar, eşitsizlik sayılabilir.
Örgütsel Sinizm Türleri
 Örgütsel Sinizm Türleri

Kişilik Sinizmi: Kişilik sinizmi doğuştan gelen bir kişilik özelliğidir. Dünyanın adil bir yer olmadığı ve
insanların sahtekâr, bencil oldukları düşüncesine dayanmaktadır. Bu nedenle kişilerde başkalarına karşı
güvensizlik, alaycı davranışlar, öfke ve saldırganlık görülmektedir. Ayrıca kişilik sinizminde bireyler
çevrelerine karşı olumsuz düşüncelerde oldukları için bireyler arasında zayıf ilişkiler söz konusudur ve bireyler
çevrelerine karşı güvenmekte zorlanırlar; şüpheci yaklaşırlar.

Toplumsal (Kurumsal) Sinizm: Bireylerin devlet yönetimine ve topluma karşı şüpheci yaklaşması,
güvenmemesiyle oluşmaktadır. Toplumsal sinizmin en temel özelliği bireyin toplumsal ve ekonomik
kurumlardan uzaklaşmasıdır. Psikolojik sözleşme, karşılıklı beklentileri içeren ancak yazılı olmayan
anlaşmalardır. Bireylerin devletten beklediği hizmetlerin karşılanamaması, psikolojik sözleşmeyi ortadan
kaldırmakta ve buna bağlı olarak kurumsal sinizm ortaya çıkmaktadır. Araştırmalara göre toplumsal sinizm ile
örgütsel bağlılık arasında pozitif bir ilişki vardır. Bu durumun sebebi ise bireyin örgütle ilgili önyargısının
olmasıdır. Önyargı sayesinde kişinin beklentileri düşmektedir. Bu nedenle örgütte yaşadığı küçük olumlu
durumlar bile çalışanın motivasyonunun artmasını sağlamaktadır.
 Örgütsel Sinizm Türleri
Meslek (İş) Sinizmi: Meslek sinizminde bireyler yaptıkları işi sevmemektedirler ve yaptıkları iş için emek
vermeye değmeyeceğini düşünmektedirler. Mesleğe karşı isteksizlik, önem vermeme durumları
görülmektedir ve çalışanların müşterilerle iletişimini kötü etkilemektedir. Çalışanların işten ve müşterilerden
uzaklaşmasına sebep olmaktadır. Bu sinizm türünde çalışanlar çalışma arkadaşlarına karşı olumsuz tutumda
bulunabilirler. Ayrıca kişi kendi eksiklerini, yetersizliğini örgüte dayandırarak sinizmin örgütte genişlemesine
sebep olabilmektedir. Meslek sinizminin önemli sebebi, bireylerin değerleriyle çalıştığı kurum arasında
yaşanan kişi- rol çatışmasıdır.

Çalışan (İş Gören) Sinizmi: Bireylerin örgüte, yöneticiye ve iş arkadaşlarına karşı olumsuz düşüncede
olmalarıdır. Çalışan sinizmini, etkin sinikler ve pasif sinikler olmak üzere ikiye ayrılmıştır. Etkin sinikler;
elinde güç bulunduran ve bu gücü çıkarları için kullanan, çevresindeki kişilere çıkar ilişkisi olarak yaklaşan
bireyler olarak tanımlamıştır. Pasif sinikler ise güce sahip olsa da olmasa da kurumdaki kişileri çıkar ilişkisi
olarak görmeyen, örgütün menfaatini kendi menfaatinin önünde tutan ve yalnızca örgüt uygulamalarını
eleştirmekle kalan bireylerdir.
Örgütsel Değişim Sinizmi: Kurumda kötü sonuçlanan ya
da başarısız olunan değişimler sonucunda oluşmaktadır.
Örgütsel değişim sinizmi, ilk olarak değişimi
gerçekleştirecek olan yöneticilere güvenmemekle
başlamaktadır. Daha sonra değişimin başarısız olmasıyla
ise bireyler kendilerini aldatılmış hissetmektedirler. Örgütsel
Sinizm
Örgütsel değişim sinizmi sonuçları: Türleri
• Bireyler kendilerini yetersiz ve bilgisiz hissederler,
• Örgüte duyulan bağlılık azalmaktadır,
• Bireylerin çalışmak için motivasyonları azalmaktadır,
• Yöneticiye karşı daha şüpheci ve güvensiz olunmaktadır.
 Örgütsel Sinizmin Boyutları
• İnanç Boyutu (Bilişsel Boyut): Bireylerin örgüt içinde yapmış oldukları eylemlerin düşüncelerinden
farklı olduğu veya yöneticilerin içten davranmadığına ilişkin bir inanış hakimdir. Dolayısıyla bu boyutta
sinikler, çalışma arkadaşları ve yöneticilerin beceriksiz olduğunu düşündükleri olumsuz bir bakış açısı
söz konusudur. Bilişsel sinizm yaşayan bireyler, örgüt içindeki ilişkilerin bireysel menfaatlere
dayandığını ve bunun içinde içtenlik, doğruluk ve dürüstlük gibi ahlaki değerlerin hiçe sayıldığına
inanarak fikirlerini bu yönde oluştururlar ve zihin haritası bu yönde gelişir. Dolayısıyla bu şekilde
düşünme beraberinde adaletin olmadığı inancını beraberinde getirir. Oluşacak fikirlerde genelde aşırı
derecede asabiyet ve örgütle kişileri aşağılayıcı düşünceler hakim olur.
• Duygu Boyutu (Duyuşsal Boyut): Duyuşsal boyutu, örgüte yönelik kızgınlık, öfke, utanç, sıkıntı,
tiksinti, hayal kırıklığı ve şüphelenme gibi olumsuz duygular oluşturmaktadır. Örgütsel sinizmin bu
boyutuna bakıldığında sinik bireylerin düşünsel boyutta algılayıp etkilendikleri düşünce biçiminin
olumsuz duygulara evrildiğini görürüz. Düşünce boyutunda oluşan güvensizlik sinik bireylerin
duygularına yansıyarak adalete olan inancın tam olarak sağlanamaması gerekçesiyle yerini kuşkuculuğa
ve oluşan hayal kırıklığına bırakır.
 Örgütsel Sinizmin Boyutları
• Davranışsal Boyut: Davranış boyutu açısından bakıldığında bu boyutta örgütsel
sinikler örgütü veya çalışanları küçük düşürücü davranışlarda bulunma
eğilimi gösterirler. Karamsar tahminler, eleştirici söylemlerde bulunma, alaycı
bakış ve gülüşmeler ya da şikayet gibi olumsuz davranışlarda bulunurlar. Sinik
düşünce ve duygulara ait eğilimlerin etkisiyle bunların yerini tepki vermeye
dayalı tutum ve davranışlar ile vücut dili gösterme gibi durumlar alır. Birey
bahsedilen ilk iki boyut içerisindeki reaksiyon ve hislerinde bunu tutum ve
eylemlerine yansıtmaz. Fakat örgütsel sinizmin son boyutu olan davranışsal
boyutta çalışanlar, örgüt dışındaki ilişkilerinde de şirket içi hoşnutsuzluğunu
belirten ifadeleri çevresindekilere anlatma eğilimindedir.
 Örgütsel Sinizmin Sonuçları
• İşletmede örgütsel sinizmin çok fazla hakim olması durumunda bu durumun çalışanlar ile
örgüt açısından çok boyutlu ve birbirinden farklı birçok değişik sonuca yol açtığını
söyleyebiliriz. Sinik tutum ve davranışlara yönelen bireyleri kişisel olarak ele aldığımızda
birçok sorunla yüzleşmek zorunda olduğunu görürüz.
• İş stresi sonucu sinirsel ve duygusal bozukluklar, sıkılma duygusunun çok sık yaşanması,
uykusuzluk, sigara ve alkol kullanımının artması, hızlı kilo alma gibi bilişsel ve fiziksel
birçok olumsuz sonuca neden olan sinizm kişilerde çeşitli sağlık sorunlarına neden
olabilmektedir. Örgütsel açıdan bakıldığında motivasyon ve işe doyum oranının
azalması, işe yabancılaşma ve işten ayrılma niyetinin ortaya çıkması, tükenmişlik
sendromu, özsaygı ve özgüvenin azalması gibi durumlar yaşanabilmektedir.
 Örgütsel Sinizmin Önemi ve Alınacak
Önlemler
• Çalışan bireylerin şirket içerisindeki beklenti ve ihtiyaçlarının karşılanması şirketin iş yaşam
dengesindeki unsurlara bakış açısının olumlu yönde değişmesi için gereklidir. Tam tersine
eğer örgütte bu anlamda çalışan insanlara yapılmayacak bir yatırım, örgütte sinik bireylerin
çoğalmasına neden olacaktır. İş tatmini ve şirketine olan güveni azalmış hatta mecburi
çalışmak zorunda olduğunu hisseden bir çalışan tablosu huzursuz ve verimsiz bir çalışma
ortamını da beraberinde getirir. Psikolojik ya da fiziksel birçok sağlık sorununa yol açabilir.
• Örgütsel sinizme neden olan kişisel sorunların ve buna bağlı davranış biçimlerinin çoğalması
bunlara neden olan davranışların tespit edilmesini ve anlaşılabilir olmasını gerektirir.
Dolayısıyla örgütsel sinizmi engelleyecek çözüm yollarının bulunması noktasında insan
kaynakları uygulamaları daha değerli ve verimli hale getirilmelidir. Şirkette aidiyet duygusunu
artıracak uygulamaların yanısıra koçluk mentorluk uygulamalarını yaygınlaştırmak ve takım
çalışmasına teşvik etmek oldukça önemlidir. Güvene dayalı huzurlu bir çalışma ortamı için
bütün işletme çalışanlarının şirkete katkı sağladığı bir zemin oluşturulmalıdır.
 KAYNAKÇA
• https://tr.wikipedia.org/wiki/%C3%96rg%C3%BCtsel_sinizm
• https://www.iienstitu.com/blog/sinizm-nedir-orgutsel-sinizm-nedir
• https://soyleki.com/sinizm-nedir-sinik-bireyler-ve-orgutsel-sinizm/
• https://www.researchgate.net/profile/Serdal-
Keceli/publication/369737511_SAGLIK_CALISANLARINDA_MUTSUZLUK-
NEGATIF_ORGUTSEL_DAVRANISLAR/links/6429f1b2315dfb4ccec86688/SAGLIK-
CALISANLARINDA-MUTSUZLUK-NEGATIF-OeRGUeTSEL-DAVRANISLAR.pdf#page=66

RUMEYSA ARSLAN
İşkoliklik
Örgütsel Davranış
Bağımlılık, isteyerek veya zorunlu olarak herhangi bir şeyle meşgul olmak
olarak tanımlanmaktadır
İşkoliklik, günümüzde birçok kişinin karşılaştığı bir sorun haline
gelmiştir. İşkolikler, işlerini aşırı derecede önemserler ve işleri
hayatlarının merkezine yerleştirirler. Bu durum, işkoliklerin işleri
hakkında sürekli düşünmelerine, işlerinden uzaklaşamamalarına
ve zamanlarının çoğunu işlerine ayırmalarına neden olur.
İşkoliklik, birçok soruna neden olabilir ve bu sorunlar, işkoliklerin
kendilerine, işlerine ve ailelerine zarar verir.
bireylerin sağlıklarını, bireysel mutluluklarını, sosyal ilişkilerini ve faaliyetlerini
etkileyen bir “tehlike”
İşkolikliği nega:f bir durum olarak değerlendiren araş<rmacılar, işkoliklerin var olan belirli sorunlarından kaçmak için sürekli çalışmak
istediklerini ve çalışmadıkları sürede kendilerini aşırı rahatsız hissederek sürekli işi düşündüklerini kontrol edilemeyen bir çalışma arzularının
olduğunu ifade etmişlerdir.
normal seviyenin dışında, bağımlılık derecesinde kendi iradesiyle çalışma arzusundan ortaya çıkan man<kdışı bir bağlılık
İşlerine aşırı bağlı çalışanların, özel yaşamlarında sorunları olan ve bu sorunlardan kaçmak için kendilerine işlerine adarlar
İşkoliklik Nedir?
İşkoliklik, işe olan aşırı bağımlılık ve işe karşı aşırı tutkudur.
İşkolikler, işleri hakkında sürekli düşünürler ve işleriyle ilgili her
şeyi diğer akAvitelerin önüne koyarlar. Bu nedenle, işkoliklerin
zamanlarının çoğunu işlerine adarlar ve işleri hayatlarının
merkezine yerleşArirler. İşkolikler genellikle işlerinden
uzaklaşamazlar ve işleri hakkında sürekli endişe ederler.
işkoliklik, bireyin ailesini ve sosyal yaşamını ihmal ederek önceliğini işe
vermesine, tüm sorunlarından kaçıp yaşamının büyük bölümünü işe ayırarak
bu sorunların çalışarak çözülebileceğine inanmasına ve bu durumu kontrol
al<na alamayıp sadece çalışarak mutlu olmasına neden olan psikolojik bir
rahatsızlık<r.
İşkolikliğin Nedenleri
İşkoliklik, birçok faktöre bağlı olarak gelişebilir. İşkolikliğin nedenleri
arasında kişinin bireysel özellikleri, iş ortamı ve kişinin hayatındaki
diğer faktörler yer alabilir.
Kişinin bireysel özellikleri, özellikle de kontrolcü bir kişilik yapısı,
işkolikliğe eğilimli olabileceğini gösterir. Kontrolcü kişilik yapısı, kişinin
her şeyi kontrol altında tutmak istemesi ve mükemmeliyetçi bir
yaklaşım benimsemesiyle ilişkilidir. Kişinin, işe olan bağlılığı ve iş
hedeflerine olan tutkusu da işkolikliğe neden olabilir.
İş ortamı da işkolikliği tetikleyebilir. Özellikle işkoliklerin çalıştığı işler,
aşırı baskı altında olan işler veya işleri hakkında sürekli bir geribildirim
isteyen işler işkolikliği tetikleyebilir. Ayrıca, işkoliklerin çalıştığı işlerin, iş
dışı aktiviteleri engelleyecek şekilde yoğun olması da işkolikliğe neden
olabilir.
Kişinin hayatındaki diğer faktörler de işkolikliği tetikleyebilir. Özellikle,
kişinin ailevi sorunları, ilişki sorunları veya kişisel sorunları varsa,
işkolikliğe eğilimli olabilirler. Ayrıca, işkolikler genellikle işlerini
hayatlarının merkezine koydukları için, diğer aktiviteleri ihmal
edebilirler. Bu da kişisel hayatlarında stres ve mutsuzluk yaratabilir ve
dolayısıyla işkoliklik davranışını destekleyebilir.
İşkolikliğin Belirtileri
İşkoliklik, bazı belirtilerle kendini gösterir. İşkolikler genellikle işleriyle ilgili her şeyi kontrol etmeye çalışırlar ve
işleri hakkında sürekli endişe ederler. İşkolikler, işleriyle ilgili her şeyi diğer aktivitelerin önüne koyarlar ve işleri
hayatlarının merkezine yerleştirirler. İşkolikler, işleriyle ilgili her şeyi diğer aktivitelerin önüne koyarlar ve işleri
hayatlarının merkezine yerleştirirler.
İşkolikler genellikle işlerinden uzaklaşamazlar ve tatillerde bile işlerini düşünürler. İşkolikler, işleri hakkında sürekli
düşünürler ve işleriyle ilgili her şeyi kontrol etmeye çalışırlar. İşkolikler, işlerinde sürekli olarak daha fazla başarı
elde etmek için çalışırlar ve bu nedenle işleriyle ilgili her zaman daha fazla çalışma ihtiyacı duyarlar. İşkolikler, işleri
hakkında sürekli olarak geribildirim isteyebilirler ve işleri hakkında sürekli olarak düşünmekten kaynaklanan stres
ve kaygı nedeniyle diğer insanlarla ilişkilerinde zorluklar yaşayabilirler.
İşkolikliğin Olumsuz Etkileri
• İşkoliklik, birçok olumsuz etkiye neden olabilir. İşkolikler, işleri hakkında sürekli düşünmekten kaynaklanan stres ve kaygı nedeniyle sağlık sorunları yaşayabilirler. Ayrıca,
işkoliklerin işleri hayatlarının merkezine yerleş?rerek diğer ak?viteleri ihmal etmeleri, kişisel hayatlarında stres ve mutsuzluk yaratabilir.

• İşkolikler, işleriyle ilgili her şeyi diğer ak?vitelerin önüne koydukları için, diğer insanlarla olan ilişkileri de olumsuz etkilenebilir. İşkolikler, diğer insanların ih?yaçlarına ve
isteklerine uygun davranmaktan uzaklaşabilirler ve dolayısıyla, kişisel ilişkilerinde sorunlar yaşayabilirler. İşkolikler, işleri hakkında sürekli düşünmekten dolayı, ailelerini ihmal
edebilirler ve aileleriyle olan ilişkileri de olumsuz etkilenebilir.
• İşkoliklik, işyerindeki performansı da olumsuz etkileyebilir. İşkolikler, sürekli olarak işlerine odaklanarak, diğer iş arkadaşlarıyla işbirliği yapmakta zorlanabilirler ve ekip
çalışması konusunda sorun yaşayabilirler. Ayrıca, işkolikler sürekli olarak daha fazla çalışma ih?yacı duydukları için, iş hayatlarındaki başarılarını bile olumsuz etkileyebilirler.
Uzun saatler çalışmak, yorgunluk, stres ve diğer sağlık sorunlarına neden olabilir ve bunlar da işkolikliğin neden olduğu olumsuz etkilerdir.
• İşkoliklik, kişisel hayatlarında da olumsuz etkilere neden olabilir. İşkolikler, diğer ak?viteleri ihmal eDkleri için, diğer ilgi alanlarına ve hobilerine zaman ayıramazlar. Bu, kişisel
gelişimlerini sınırlayabilir ve yaşam kalitelerini düşürebilir. Ayrıca, işkoliklerin aileleri, arkadaşları ve diğer sevdikleri insanlarla olan ilişkileri de olumsuz etkilenebilir. İşkolikler,
işleriyle ilgili olarak sürekli stres alFnda oldukları için, diğer insanlarla ile?şim kurmakta zorlanabilirler ve bu da kişisel ilişkilerinde sorunlara neden olabilir.
İşkoliklikle Başa Çıkma Yolları
• İşkoliklikle başa çıkmak için birkaç yöntem vardır. İşkolikler, öncelikle işlerini ve özel hayatlarını dengelemeyi
öğrenmelidirler. Kişisel zamanı planlamak, ilgi alanlarına ve hobilerine zaman ayırmak, sağlıklı bir yaşam tarzı sürdürmek ve
aileleri ve arkadaşlarıyla zaman geçirmek, işkolikliği önlemeye yardımcı olabilir.
• İşkolikler, kendilerine zaman ayırmak için bir hobiyi veya ilgi alanını keşfedebilirler. Yeni bir akFviteye başlamak, işkolikliğin
yaraGğı stresten kurtulmalarına yardımcı olabilir. Ayrıca, işkolikler, birkaç gün veya haHa boyunca işlerinden uzaklaşmak
için taFller planlayabilirler. Bu, işkolikliği önlemenin yanı sıra, genel sağlıklarını ve mutluluklarını arIrabilir.
• İşkolikler, kendilerine iş dışında bir sosyal ağ kurabilirler. Aileleri, arkadaşları veya diğer iş arkadaşlarıyla birlikte zaman
geçirmek, işkolikliği önlemeye yardımcı olabilir. Ayrıca, işkolikler, işleriyle ilgili olmayan akFviteleri yapmak için kendilerine
zaman ayırabilirler. Spor yapmak, yemek yapmak, seyahat etmek, okumak veya müzik dinlemek, işkolikliği önlemenin yanı
sıra, genel sağlık ve mutluluklarını arIrabilir.
• İşkoliklik, iş hayatında başarıya ulaşmak için yapılan birçok fedakarlık sonucu ortaya çıkabilir. Ancak, uzun
vadede işkolikliğin olumsuz etkileri, kişisel ve iş hayatında sorunlara neden olabilir. İşkolikler, işlerini ve özel
hayatlarını dengelemeyi öğrenerek, işkolikliğin olumsuz etkilerinden kaçınabilirler. Kendilerine zaman
ayırmak, sağlıklı bir yaşam tarzı sürdürmek, hobilerine zaman ayırmak ve sosyal ağlarını geliştirmek,
işkolikliğin önlenmesine yardımcı olabilir.
• İşkolikliğin bir diğer olumsuz etkisi, diğer çalışanlara ve işyerine zarar vermesidir. İşkolikler, diğer çalışanlarla
işbirliği yapmakta zorlanabilir ve takım çalışmasına uyum sağlamada sorun yaşayabilirler. Ayrıca, işkolikler,
işlerindeki tutkuları nedeniyle, başkalarının iş yükünü de artırabilirler. İşkoliklik, ayrıca işyerindeki moral ve
motivasyonu da olumsuz etkileyebilir. Çalışanlar, işkoliklerin çalışma saatlerindeki farklılıklarından dolayı,
kendilerinin de uzun saatler çalışmak zorunda kalmaları gerektiğini hissedebilirler. Bu, çalışanların aşırı
yorgunluğa, strese ve sağlık sorunlarına maruz kalmasına neden olabilir.
• İşkolikliğin olumsuz etkilerini önlemek için işyerlerinde, çalışanların iş yüklerini ve çalışma saatlerini
düzenlemek, takım çalışmasına önem vermek, çalışanların kişisel hayatlarına saygı göstermek ve çalışanların
sağlık ve mutluluğuna önem vermek önemlidir. İşyerlerinde stres yönetimi programları, psikolojik destek
hizmetleri ve sağlıklı yaşam programları sunmak, işkolikliği önlemeye yardımcı olabilir.
• Sonuç olarak, işkoliklik, iş hayatında başarıya ulaşmak için yapılan
fedakarlıklar sonucu ortaya çıkan bir durumdur. Ancak, işkolikliğin
olumsuz etkileri, kişisel hayatlar ve işyerleri üzerinde ciddi sorunlara
neden olabilir. İşkolikler, iş ve özel hayatlarını dengelemeyi öğrenerek,
işkolikliğin olumsuz etkilerinden kaçınabilirler. Ayrıca, işyerlerinin de
çalışanların sağlık ve mutluluğuna önem vermesi ve çalışma saatleri ve
iş yüklerini düzenlemesi, işkolikliğin önlenmesine yardımcı olabilir.
Örgütsel Davranış Sunumu
Salih Ferhat Akdeniz
20419070
SOSYAL KAYTARMA VE
SOSYAL
KOLAYLAŞTIRMA
Yağmur Can
020419052
◦ Sosyal kaytarma bireylerin kolek0f olarak çalışmasının
bireysel olarak çalışmasından daha az çaba sarf etme
eğilimi ve mo0vasyonun azalması olarak tanımlanmış;r SOSYAL
KAYTARMA
TANIMI
◦ Webb (1997) sosyal kaytarmayı, bireylerin tek başına
göstermiş oldukları çabanın grup için önemli olmadığını
düşünmesi ve gruba kimin daha çok katkıda
bulunduğunun üstler taraGndan anlaşılamayacağı
öngörüsü sonucunda oluşan davranış biçimi olarak
açıklamış;r.
◦ Pabico ve diğerlerine (2008) göre ise sosyal kaytarma;
grup içerisinde yer alan bazı bireylerin diğer bireylerle
her halükarda aynı ödüle sahip olacağı düşüncesiyle
“bedavacı” davranarak verilen görevi yerine ge0rmek
için çaba göstermemesini ifade etmektedir.
◦ Sosyal kaytarmanın temelleri, Fransız ziraat mühendisi Ringelmann
(1913) tara=ndan 1882-1887 yılları arasında gerçekleşDrilen ve ilk
sosyal psikolojik deney olarak kabul edilen araşJrmayla aJlmışJr.
AraşJrmada ilk olarak kaJlımcıların bireysel ve grup
performanslarının karşılaşJrılması hedeflenmişDr. Bu bakımdan bir
grup ziraat okulu öğrencisinden tek başlarına ve gruplar halinde
halat çekmeleri istenmişDr. Ancak yapılan gözlemler neDcesinde
halaJ çekmek için gruba dâhil olan kişi sayısı arTkça uygulanan SOSYAL
KAYTARMANIN
kuvveDn azaldığı tespit edilmişDr. KaJlımcıların çalışJkları grubun
üye sayısı ile gösterdikleri çabanın ters yönlü olduğunu ortaya
koyan bu araşJrma, “Ringelmann Etkisi” olarak bilinmektedir
(Kravitz ve MarDn, 1986).
◦ Ringelmann Etkisi, Hogg ve Vaughan (2017) tara=ndan yapılan
ORTAYA ÇIKIŞI
çalışmada koordinasyon kaybı ve moDvasyon kaybı olmak üzere iki
olasılıkla açıklanmışJr. Koordinasyon kaybı, halaJn çekilmesi
esnasında yaşanılan iDş kakıştan kaynaklı kaJlımcıların mevcut
potansiyellerini gösterememesini ifade etmektedir. MoDvasyon
kaybı ise kaJlımcıların moDvasyon düşüklüğü sebebiyle halaJ
çekmek için daha az çaba gösterdiklerini ifade etmektedir.
◦ Ingham ve diğerleri (1974) çalışmalarında Ringelmann
Etkisi’ni inceleyerek halat çekme deneyini
tekrarlamışlardır. Deneyde öncelikli olarak ka;lımcıların
yaşayabileceği koordinasyon kaybına karşı çeşitli
tedbirler alınmış;r. Buna rağmen ka;lımcıların, grup
performanslarının bireysel performanslarına kıyasla
daha düşük olduğu belirlenmiş0r. Bu durum sonraki
çalışmalarda, ka;lımcıların yaşamış olduğu performans
düşüklüğünün sebeplerinin araş;rılmasına ve sosyal
kaytarma kavramının doğmasına sebep olmuştur.
◦ Sosyal kaytarma kavramı, ilk kez Latane ve diğerleri
(1979) taraGndan gerçekleş0rilen çalışmada
tanımlanmış;r. Yapılan çalışmada Ringelmann’ın
ka;lımcılardan halat çekmelerini istemesi bir çeşit
“toplumsal baskı” olarak değerlendirilmiş0r. Ayrıca
gruba dâhil olan birey sayısı ar\kça ka;lımcılar
üzerindeki toplumsal baskının azaldığı ve ka;lımcıların
hala; çekmek için daha az çaba harcadıkları
belir0lmiş0r. Sosyal mevcudiyet nedeniyle bireylerin
göstermiş olduğu bu davranış, sosyal kaytarma olarak
ifade edilmiş0r.
• İnsanlar, grup içinde çalış;kları zaman sarf edilen
çabanın gözden kaybolup gideceğini düşündüklerinde
kaytarma eğilimi gösterebilirler.
• Grup üyeleri, kendi bireysel çık;larının tespit
edilemeyeceğini düşündüklerinde kaytarma eğilimi
gösterebilirler. SOSYAL
• Kişiler, gruptaki diğer kişilerin kaytarma davranışı
göstereceklerini düşünürlerse kendi çabalarını azaltarak KAYTARMANIN
eşitlik sağlayabilirler.
• Birçok kişi bir görev üzerinde çalışırken, bazı kişiler
NEDENLERİ
kendilerinin yapılan işe gösterecekleri katkının gerekli
ve önemli olmadığını düşünebilirler.
• Grubun sadece tek bir çık; üretmesi durumunda,
bireyler daha az çaba gösterebilirler.
 SOSYAL
KAYTARMA
◦ Sosyal Etki Teorisi
◦ Heves Azalması Teorisi
DAVRANIŞINI
AÇIKLAYAN
TEORİLER
◦ Sosyal kaytarma davranışlarını açıklamaya çalışan
teorilerin başında sosyal etki teorisi gelmektedir.
Latane ve diğerleri (1979) taraGndan geliş0rilen sosyal
etki teorisi; “sosyal hayvanlar” olarak görülen
insanların, başkalarının eylemlerinden etkilenerek
psikolojik ve davranışsal olarak değişime uğramasını
ifade etmektedir. Sosyal etki teorisine göre grupta Sosyal Etki Teorisi
bulunan ilk birkaç kişi, grubun hedeflerinin
gerçekleş0rilmesinde oldukça büyük etkiye sahip0r.
Ancak gruba eklenen kişi sayısı ar\kça her ilave kişinin
gruba olan katkısı azalmaktadır. Bu bakımdan sosyal
etki teorisi, ekonomideki “azalan marjinal fayda
yasası”na benze0lmektedir (Jackson, 1987).
◦ Heves azalması teorisi, bireylerin sosyal kaytarma
davranışını farklı bir yönden ele almaktadır. Bu teoriye
göre bireyler, diğer kişilerle birlikte çalış;klarında Heves Azalması
yeterince çaba göstermek istememektedirler. Bu
durum, bireylerin heves azalması yaşayarak düşük
Teorisi
performans göstermelerine sebep olmaktadır
 SOSYAL
KAYTARMA
◦ Sosyal Kolaylaş;rma Teorisi DAVRANIŞI İLE
◦ Değerlendirilme Endişesi Teorisi
ÇELİŞEN
TEORİLER
◦ Sosyal kolaylaşJrma teorisi, Triple_ (1898) tara=ndan
gerçekleşDrilen ve sosyal psikoloji tarihinin ilk deneyi olarak kabul
edilen araşJrmayla ortaya aJlmışJr (Taner ve İşDn, 2017).
GerçekleşDrilen deneyde bisiklet yarışçılarının tek başlarınayken
sergilemiş oldukları çabanın rakipleriyle yarışırken göstermiş

Sosyal
oldukları çabadan daha düşük olduğu gözlemlenmişDr. Ayrıca
yarışılan kişi sayısı arTkça bisiklet yarışçılarının daha fazla
performans gösterdikleri tespit edilmişDr (Triple_, 1898).
◦ Sosyal kolaylaşJrma teorisinin kökeni oluşturan Triple_’in Kolaylaştırma
deneyinin, sosyal kaytarma kavramının ortaya çıkJğı
Ringellmann’ın halat çekme deneyi ile çelişDği görülmektedir. Teorisi
Ringellmann (1913), gerçekleşDrmiş olduğu deneyle halaJ çekmek
için gruba dâhil olan kişi sayısı arTkça uygulanan kuvveDn
azaldığını tespit etmişDr. Triple_ (1898) ise; bisiklet yarışçılarının
toplu halde yarışırken göstermiş oldukları performansın tek
başlarınayken göstermiş oldukları performanstan yüksek olduğunu
gözlemlemişDr.
◦ Değerlendirilme endişesi teorisi, ilk kez Co3rell (1972)
tara;ndan ortaya a=lmış=r. Değerlendirilme endişesi;
bireyin başka kişiler tara;ndan değerlendirileceğini bilmesi
sonucunda ortaya çıkan kaygı türü olarak ifade
edilmektedir.
◦ Bu teoriye göre, sosyal kaytarmanın en önemli sebebi
olarak “grup değerlendirmesinin yapılamaması” Değerlendirilme
gösterilmektedir. Grup değerlendirmesinin yapılabilmesi
için öncelikli olarak grupta bulunan bireylerin kişisel Endişesi Teorisi
katkıları değerlendirilmeli ve diğer grup üyelerinin
katkılarıyla karşılaş=rılmalıdır. Bu sayede bireyler, kendi iç
değerlendirmelerini yapabilmekte ve işlerine moOve
olmaktadırlar. Bireylerin işlerine moOve olması,
performans düzeylerinin artmasına ve sosyal kaytarmanın
ortadan kalkmasına yardımcı olmaktadır
Sosyal Kaytarma
Davranışını
Etkileyen
Faktörler
◦ Örgütler, işgören verimliliğini ve moOvasyonunu etkileyen
faktörleri belirleyerek işgörenleri her konuda
desteklemelidir.
◦ İşgörenlerin sosyal kaytarma eğilimlerini önlemek için
onların bireysel performansını ölçebilecek bir yöneOm
stratejsinin gelişOrilmesi gerekmektedir.
◦ Örgütlerde işgörenlerin daha yüksek performans

ÖNERİLER
göstermek üzere moOve edilmelerinde olumlu
güçlendirme (ödül), olumsuz güçlendirme (önceki
olumsuzlukları olumluya çevirme), ceza gibi yöntemler
kullanılabilir. Böylece işgörenlerin, örgütün hedefleri
doğrultusunda moOve edilerek, örgüt hedeflerini
gerçekleşOrmelerini sağlayacak olan işe yönelik çabaları
arUrılabilir ve örgütler de hedeflerine daha kolay ulaşarak
uzun dönemde varlıklarını sürdürebilecek rekabet gücüne
sahip olabilir.
◦ Bireyin herhangi bir edimi gerçekleştirme sırasında
etrafta başkalarının bulunması dolayısıyla yaşadığı
SOSYAL
uyarım sonucu, performansında gözlemlenen yükselme KOLAYLAŞTIRMA
TANIMI
◦ Sosyal kolaylaştırma kavramının kökeni, Triplett’in
1898 yılında yaptığı ve sosyal psikoloji tarihinin ilk
deneyi olarak kabul edilen bir çalışmaya dayanmaktadır
(Allport, 1954’den aktaran Stroebe, 2012: 54).
Başlangıçta araştırmacı, bisiklet yarışçılarının SOSYAL
performanslarını gözlemlemiş; yarışçıların zamana
karşı yarıştıkları ve tek başlarına performans KOLAYLAŞTIRMANIN
gösterdikleri durumlarda, birbirleri ile yarıştıkları ORTAYA ÇIKIŞI
zamanki performanslarının altında skorlar
kaydettiklerini fark etmiştir. Yani bisikletçilerin, başka
bir yarışçının varlığı sözkonusu olduğunda daha yüksek
hızlara çıkabildiklerini gözlemlemiştir.
1.Yüksek Gözlem: Bir kişi başkalarıyla birlikteyken, kendisini
izleyen ve değerlendiren kişilerin varlığından etkilenebilir.
Bu, kişinin daha fazla çaba göstermesine ve daha iyi
performans göstermesine neden olabilir.
2.Coşku ve Motivasyon: İnsanlar, bir grupta bulunmaktan
genellikle keyif alır ve ortak bir amaca çalışmanın getirdiği
coşku ve motivasyonla daha yüksek bir performans
gösterirler. SOSYAL
3.Sosyal Karşılaştırma: Bir kişi, başkalarıyla birlikteyken, KOLAYLAŞTIRMANIN
kendi performansını diğer insanlarınkine karşı ölçer. Bu, NEDENLERİ
kişinin kendini geliştirmesi ve daha iyi performans
göstermesi için bir motivasyon kaynağı olabilir.
4.İşbirliği: Grup çalışması, kişiler arasında işbirliği, destek ve
yardımlaşma sağlar. Bu, bireyin daha yüksek performans
göstermesine yardımcı olabilir.
◦ Değerlendirilme Endişesi Teorisi
SOSYAL
◦ Sosyal Telafi Teorisi
KOLAYLAŞTIRMAYI
DESTEKLEYEN
TEORİLER
◦ Değerlendirilme endişesi teorisi, ilk kez Co3rell (1972)
tara;ndan ortaya a=lmış=r. Değerlendirilme endişesi;
bireyin başka kişiler tara;ndan değerlendirileceğini bilmesi
sonucunda ortaya çıkan kaygı türü olarak ifade
edilmektedir (Lee Bagley, 2007).
◦ Bu teoriye göre, sosyal kaytarmanın en önemli sebebi
olarak “grup değerlendirmesinin yapılamaması”
gösterilmektedir. Grup değerlendirmesinin yapılabilmesi Değerlendirilme
için öncelikli olarak grupta bulunan bireylerin kişisel
katkıları değerlendirilmeli ve diğer grup üyelerinin
Endişesi Teorisi
katkılarıyla karşılaş=rılmalıdır. Bu sayede bireyler, kendi iç
değerlendirmelerini yapabilmekte ve işlerine moOve
olmaktadırlar. Bireylerin işlerine moOve olması,
performans düzeylerinin artmasına ve sosyal kaytarmanın
ortadan kalkmasına yardımcı olmaktadır
◦ Sosyal telafi; kolek0f bir çalışma ortamında bireylerin,
iş arkadaşlarının eksikliklerini telafi edebilmek için daha
fazla performans göstermelerini ifade etmektedir.
Bireyler, grup halindeki çalışmalarda iş arkadaşlarına
güvenemediği için onların yeteri kadar çaba
göstermeyeceklerini düşünmektedirler. Bu sebeple
grup çık;sında ortaya çıkabilecek eksikliği gidermek için Sosyal Telafi Teorisi
daha fazla çalışmaktadırlar. Kolek0f çalışma ortamında
bazı durumlarda bireyler, iş arkadaşlarını yeteneksiz ve
iş yapma konusunda isteksiz olarak
değerlendirebilmektedirler. Bu tür durumlarda da
bireyler, iş arkadaşlarının eksikliklerini telafi edebilmek
için daha fazla çaba göstermektedirler
◦ Çabanın Gereksizliği Teorisi
◦ Heves Azalması Teorisi
SOSYAL
KOLAYLAŞTIRMA İLE
◦ Sosyal Etki Teorisi
ÇELİŞEN TEORİLER
◦ Bu teoriye göre; bireyler, toplu halde çalış;klarında
grup için daha az çaba gösterme eğilimindedirler.
Çünkü bireysel çabalarının yüksek kalitede çık;nın elde
edilmesinde gerekli olmadığını düşünmektedirler. Çabanın Gereksizliği
Ayrıca grupta yer alan herhangi birinin istenilen
düzeyde performans göstermesi, diğer bireylerin
Teorisi
“bedavacı” davranarak yeterli çabayı göstermemelerine
sebep olmaktadır
◦ SOSYAL KOLAYLAŞTIRMA HER ZAMAN OLUMLU SONUÇ
VERİR Mİ?
◦ https://dergipark.org.tr/tr/download/article-
file/202265#:~:text=Sosyal%20kaytarma%2C%2
0bireylerin%20ortaklaşa%20çalıştıklarındaki,tür
%20sosyal%20hastalık%20olduğu%20belirlenmiş
tir.
◦ https://www.researchgate.net/profile/Bengue
-
Hirlak/publication/369538971_Orgutsel_Davra
KAYNAKÇA
nis_Kavramlar_ve_Arastirmalar-
I/links/6420ab0192cfd54f842fde57/Oerguetsel-
Davranis-Kavramlar-ve-Arastirmalar-
I.pdf#page=250
◦ https://dergipark.org.tr/en/download/article-
file/391863
◦ https://www.rehabilitasyon.com/makale/SOS
YAL_________KAYTARMA-
2_CJ4sC38_82#:~:text=İşgörenlerin%20bireysel
%20olarak%20yapılan%20işlerde,%27sosyal%20
kaytarma%27olarak%20tanımlanmaktadır.
◦ https://dergipark.org.tr/tr/download/article-
file/117300#:~:text=Bireyin%20herhangi%20bir
%20edimi%20gerçekleştirme,literatürde%20sos
yal%20kolaylaştırma%20olarak%20adlandırılma
ktadır.
CAM TAVAN
SENDROMU
■ “Bir Şeyin imkânsız olduğuna inanırsanız,
aklınız bunun neden imkânsız olduğunu size
ispatlamak üzere çalışmaya başlar. Ama bir
şeyi yapabileceğinize inandığınızda,
gerçekten inandığınızda, aklınız yapmak
üzere çözümler bulma konusunda size
yardım etmek için çalışmaya başlar” Dr.
David J. Schwartz
Cam Tavan Sendromu

■ Cam tavan sendromu, kadınların psikolojik ve sosyal pek çok etmenin bir araya gelmesi nedeniyle
özellikle iş haya=nda yükselebileceği kariyer basamaklarında yükselmemesi ve daha mütevazı bir
konumda kalmasıdır. Sendrom literatüre 1970 yılında girmiş ve adını “pire deneyi” nde kullanılan
materyalden almış=r.

■ Cam tavan sendromu, genellikle cinsiyet, ırk, etnik köken veya diğer demografik faktörler gibi belirli
bir gruba mensup bireylerin terfi veya liderlik pozisyonlarına yükselmeleri konusunda engellerle
karşılaşmasını anlatmak için kullanılır. Bu engeller, bilinçli veya bilinçsiz önyargılar, ayrımcı poliLkalar
veya kurumsal kültürdeki eşitsizlikler gibi çeşitli faktörlerden kaynaklanabilir.

■ Cam tavan sendromu, eşitlikçi bir çalışma ortamı sağlamak için yapılan çabalarla ilgilidir. Bu çabalar,
farklılıklara saygı gösteren poliLkaların uygulanması, poziLf ayrımcılık önlemleri, liderlik Mrsatlarının
eşit bir şekilde dağı=lması ve çalışanların potansiyellerini tam olarak ortaya koyabilecekleri bir
ortamın oluşturulması gibi önlemleri içerebilir.

■ Cam tavan sendromu, bir kişinin potansiyelini gerçekleşLrmesini engelleyen bir sorun olarak kabul
edilir ve iş dünyası ve toplum genelinde daha fazla farkındalık yaratmak ve bu engelleri kaldırmak
için çeşitlilik ve kapsayıcılık çabalarının önemini vurgular.
PIRELERIN DENEYI
 Pirelerin Deneyi

Pirelerin deneyi, öğrenilmiş çaresizlik kavramını göstermek için

kullanılan bir örnek:r. Bu deney, canlıların kendi yeteneklerini aşan
bir sınırlama ile karşılaş>klarında nasıl öğrenilmiş çaresizlik
durumuna düşebileceklerini göstermektedir.
Öğrenilmiş çaresizlik, bir bireyin sürekli olarak başarısızlıkla
karşılaş>ğı bir durumda, bu başarısızlık durumunun kontrol
edilemez ve değiş:rilemez olduğuna dair bir inanca sahip olmasıyla
ortaya çıkar. Birey, deneyimlediği olumsuz olaylar sonucunda
umutsuzluk ve etkisizlik duygularıyla tepki verir.
Pirelerin deneyinde olduğu gibi, pireler sıcaktan rahatsız olup cam
fanusa hapsolduklarında zıplayarak kaçmaya çalışır, ancak başlarını
cama çarparlar ve düşerler. Zeminin ısı>lmasıyla tekrar zıplamaya
çalışırken yine aynı engelle karşılaşırlar. Bu süreçte defalarca
kafalarını cama vuran pireler, zamanla 30 cm'den fazla zıplamamayı
öğrenirler. Daha sonra cam kaldırıldığında bile, pireler ar>k içlerinde
bir sınırlama olan 30 cm'yi aşmaya cesaret edemezler.
Pirelerin Deneyi ve Öğrenilmiş Çaresizlik

■ Bu deney, öğrenilmiş çaresizliğin nasıl oluştuğunu ve nasıl kalıcı bir inanç

haline dönüşebileceğini göstermektedir. Bireyler, başarısızlıkla sürekli
karşılaşmaları sonucunda kontrol yeteneklerini kaybedebilirler. Bu durum,
atalet durumunu oluşturarak, bireyin amaca yönelik eyleme geçme
yeteneğini engeller.
Psikolojide, öğrenilmiş çaresizlik, bireylerin başarıya ulaşamayacaklarına dair
uzun süreli bir inanca sahip olmaları durumunu ifade eder. Bu inanç, bireyin
moCvasyonunu, kendine güvenini ve çabalama isteğini azalDr. Ancak
öğrenilmiş çaresizlik durumundan kurtulmak mümkündür. Bireylerin yeni
deneyimler ve başarılar elde etmeleriyle, içsel sınırlayıcı inançlarını
değişCrebileceklerini ve başarıya yönelik adımlar atabileceklerini göstermek
önemlidir.
Sonuç olarak, öğrenilmiş çaresizlik kavramı, insanların yaşadıkları olumsuz
deneyimlerin sonucunda kendilerini kontrol edemeyecekleri bir duruma
inanmalarıyla ortaya çıkan bir psikolojik durumu ifade eder. Bu durum,
bireylerin potansiyellerini gerçekleşCrmelerini engeller ve atalet durumuna
yol açar. Ancak bu durumun üstesinden gelmek ve başarıya ulaşmak için
poziCf deneyimler, destekleyici bir çevre ve olumlu düşünce kalıpları
önemlidir.
Öğrenilmiş Çaresizlik

■ Öğrenilmiş çaresizlik durumunda, birey uzun süre

boyunca yenilgiye inanırsa, sonunda gerçek bir
yenilgiyle karşılaşma eğilimindedir. Bu durum, atalet
durumunu oluşturur. Atalet terimi, fizik biliminde
"eylemsizlik halini" ifade ederken, kişisel gelişim
terminolojisinde ise "amaca yönelik eyleme
geçememe" durumunu ifade eder.
 Atalet durumunu
oluşturan inanç ve Değişmezlik inancı: Gereksizlik inancı:
Etkisizlik inancı: "Bu işe
düşünceler çeşitli "Böyle gelmiş böyle "Yapsam ne değişecek
şekillerde ortaya çıkabilir. gider." yaramaz ki." ki?"
Bunlar arasında:

Yararsızlık inancı: "Bunu Kontrolsüzlük inancı: Yetersizlik inancı: "Ben

Erteleme inancı: "Bunu
yapmanın hiçbir faydası daha sonra yaparım." "Bunu yapmak benim kim oluyorum bu işi
olmaz." elimde değil ki." yapamam ki."

Mükemmeliyetçilik Bu öğrenilmiş başarısızlık dersleri, üç

inancı: "En iyisini Başarısızlık beklentisi: önemli şeyi unutmamıza neden olur:
yapabilecek seviyeye "Ben bu işi yüzüme daha büyük hayatı hayal edebilmeyi,
gelinceye kadar hiçbir şey gözüme bulaştırırım." bir daha deneme cesaretini ve daha
yapmamalıyım." fazlasını başarabilme özgüvenini.

Cam tavan sendromu, Cam tavan, tükenmişlik
kişinin kendine yanı sıra bedensel ve
koyduğu sınırların zihinsel engellerin
üzerine çıkamama etkilerini hem kişiye
durumunu ifade eder. hem de çevresine
Bu sendromda, uzun yansıtır. Bu sendrom
süre aynı şekilde sadece zihinsel olarak
çalışan ve sınırlarını etkilemez, aynı
zorlamayan bireyler, zamanda vücut
üzerinde de stres
kendi belirledikleri etkileri gösterir.
sınırlar kadar Halsizlik, yorgunluk, kilo
ilerleyebilirler. Bu kaybı veya aşırı kilo
sendrom, kişide alımı, mide-bağırsak
yetersizlik duygusu sorunları ve sindirim
uyandırır ve kişinin sistemi bozuklukları gibi
hayallerinin tavan belirtiler ortaya çıkabilir.
yüksekliğini gösteren Kısacası, beyin düzgün
bir engel olarak ortaya çalışmadığında bu
çıkar. İnsan, inandığı durum diğer organları
kadar başarılı olabilir. da etkileyebilir.
Öğrenilmiş başarısızlık
ve ataletten
kurtulmanın ilk adımı,
farkındalık ve eyleme
geçme yeteneğini
yeniden kazanmaktır.
Bu süreçte özgüvenin
yeniden inşa edilmesi
önemlidir. Bireyler, içsel
inançlarını gözden
geçirerek olumsuz
düşünce kalıplarını
değiştirmeli, hedeflerine
ulaşma konusunda
cesaret ve
motivasyonlarını
yeniden
keşfetmelidirler. Ayrıca
destekleyici bir çevre,
pozitif deneyimler ve
olumlu düşünce kalıpları
da başarıya giden yolda
önemli bir rol oynar.
ÇARESIZSENIZ
ÇARE SIZSINIZ!
Cam Tavan Sendromunu
Kırmaya Yönelik Stratejiler
■ Knutson ve Schmidgall, kadınların yöneGmde
yükselmelerini engelleyen cam tavan sendromunu
kırmaya yönelik stratejiler üzerine çalışmalar yapmış
olmasalar da, genel olarak cam tavan sendromunu
aşmak için önerilen bazı stratejiler şunlardır:
o Farkındalık ve eğiGm: Cam tavan sendromunu kırmak
için ilk adım, bu konuda farkındalık oluşturmak ve
eğiGm sağlamakLr. İşletmeler, çalışanlar arasında cam
tavan sendromunun ne olduğu, nasıl etkilendiği ve
nasıl aşılacağı konusunda bilinçlendirme ve eğiGm
programları düzenleyebilir.
o PoziGf ayrımcılık ve çeşitlilik poliGkaları: İşverenler,
poziGf ayrımcılık önlemleri ve çeşitlilik poliGkaları
uygulayarak, kadınların terfi ve liderlik pozisyonlarına
yükselmesini destekleyebilir. Örneğin, mentorluk
programları, kadın liderlik gelişGrme programları ve
poziGf ayrımcılık poliGkalarıyla kadınlara Orsat eşitliği
sağlanabilir.
o Destek ağları ve mentorluk: Kadınların yöneGmde
yükselmelerini desteklemek için mentorluk
programları ve destek ağları oluşturulabilir. Deneyimli
liderlerin genç kadınlara mentorluk yapması, onların
liderlik becerilerini gelişGrmelerine ve ilerlemelerine
yardımcı olabilir.
o İş yerinde eşitlikçi bir kültür: İşletmeler,
eşitlikçi bir kültür oluşturarak kadınların
yöneGm pozisyonlarına yükselmesini
teşvik edebilir. Bu, cinsiyet eşitliği
konusunda açık ve destekleyici bir iş yeri
kültürü yaratmayı içerir.
o Performansa dayalı terfi süreçleri: Terfi ve ilerleme
süreçlerinde objekGf performansa dayalı bir yaklaşım
benimsenmesi önemlidir. Bu, cinsiyet gibi demografik
faktörlerin terfi kararlarına etkisini azalLr ve yetenek
ve başarıya dayalı bir değerlendirme sağlar.
o Üst düzey taahhüt: Üst düzey yöneGm, cam tavan
sendromunu kırmaya yönelik taahhütlerini açıkça
ifade etmeli ve bu konuda liderlik etmelidir. Kadınların
yöneGmde ilerlemesini teşvik eden poliGkalara ve
uygulamalara destek vermeli ve bu konuda örnek
olmalıdır.
■ Bu stratejiler, kadınların yöneGmde yükselmelerini
desteklemek ve cam tavan sendromunu aşmak için
kullanılabilecek yöntemlerdir. İşletmeler, bu stratejileri
uygulayarak daha eşitlikçi bir iş gücü ve liderlik yapısı
oluşturabilirler.
İstatistiklerle
Türkiye’de Kadın
Gücü
■ Türkiye'nin 2022 yılında nüfusunun
yaklaşık %49,9'unu kadınlar ve
%50,1'ini erkekler oluşturuyor. Bu
oranlar nüfusun cinsiyet dağılımını
göstermektedir. Ayrıca, kadın
nüfusunun yaşlandıkça oransal
olarak arPğı ve 60 yaş ve üzeri
gruplarda daha fazla olduğu
belirClmişCr. Kadınların eğiCm
düzeyine bakıldığında ise, 25 yaş ve
üzeri yükseköğreCm mezunu
kadınların oranının %20,9 olduğu
ifade edilmişCr. Bu veriler, kadın
nüfusunun toplumda eğiCm
düzeyinin yükseldiğini
göstermektedir.
■ Kadınların is+hdam oranının erkeklerin yarısından daha az olduğu
görüldü. Hanehalkı İşgücü Araş>rması sonuçlarına göre, Türkiye'de 2021
yılında 15 yaş ve üzeri is+hdam edilenlerin oranı %45,2 olarak
belirlenmiş+r. Kadınların is+hdam oranı ise %28,0 iken erkeklerde bu
oran %62,8 olarak görülmüştür. Bu verilere göre, kadınların is+hdam
edilme oranı erkeklerin yarısından daha azdır.
■ İs+hdam oranlarına bölgesel olarak bakıldığında, en yüksek is+hdam
oranının %52,0 ile TR21 (Tekirdağ, Edirne, Kırklareli) bölgesinde
gerçekleş+ği görülmektedir. En düşük is+hdam oranı ise %29,9 ile TRC3
(Mardin, Batman, Şırnak, Siirt) bölgesinde tespit edilmiş+r.
■ Kadın is+hdam oranlarına bakıldığında, en yüksek oranın %36,8 ile TR90
(Trabzon, Ordu, Giresun, Rize, Artvin, Gümüşhane) bölgesinde olduğu
gözlenmektedir. En düşük kadın is+hdam oranı ise %14,5 ile TRC3
(Mardin, Batman, Şırnak, Siirt) bölgesinde kaydedilmiş+r.
■ Bu veriler, Türkiye genelinde kadın is+hdamının erkeklere kıyasla daha
düşük olduğunu ve bölgesel olarak da is+hdam oranlarında farklılıkların
olduğunu göstermektedir.
■ Kadın büyükelçi oranı %27,2 oldu
■ Kadın milletvekili oranı %17,3 oldu

Türkiye Büyük Millet Meclisi verilerine göre 2022 yıl sonu itibarıyla 579 milletvekili
içerisinde kadın milletvekili sayısının 100, erkek milletvekili sayısının ise 479
olduğu görüldü. Meclise giren kadın milletvekili oranı, 2007 yılında %9,1 iken
2022 yılında %17,3 oldu.

■ Yükseköğretimde görevli profesörler içinde kadın profesör oranı

%33,2 oldu

Yükseköğretim istatistiklerine göre yükseköğretimde görevli profesörler içinde

kadın profesör oranı 2010-2011 öğretim yılında %27,6 iken 2021-2022 öğretim
yılında %33,2 oldu. Doçent kadrosunda görev yapan kadın oranı 2021-2022
öğretim yılında %40,2 iken öğretim görevlisi kadrosunda görev yapan kadın oranı
%50,8 oldu.

■ Yönetici pozisyonundaki kadın oranı %20,7 oldu

■ https://kasder.org.tr/cam-tavan-
sendromu/#:~:text=Metal%20zemin%20%C4%B1s%C4%B1t%C4%B1l%C4%B1r.,neyin%
20engelledi%C4%9Fini%20anlamakta%20zorluk%20%C3%A7ekerler.
■ https://www.google.com/search?rlz=1C5CHFA_enTR1032TR1032&sxsrf=APwXEdeH3rE
0lxOCkpXqLdQO2gUGkok0qA%3A1684692740188&lei=BF9qZKWKC5HskgXUnIfwDQ&
q=Y%C4%B1llara%20g%C3%B6re%20kad%C4%B1n%20istihdam%20oran%C4%B1&ved
=2ahUKEwilnNbCgYf_AhURtqQKHVTOAd4QsKwBKAJ6BAhREAM&biw=1148&bih=735&
dpr=2
■ https://www.academia.edu/34733882/%C3%87al%C4%B1%C5%9Fma_Hayat%C4%B1
nda_Kad%C4%B1n%C4%B1n_Yeri_ve_Kariyer_Geli%C5%9Fim_Engelleri_
■ https://www.academia.edu/29833810/KADIN_Y%C3%96NET%C4%B0C%C4%B0LERDE
_KAR%C4%B0YER_ENGELLER%C4%B0_CAM_TAVAN_SENDROMU_%C3%9CZER%C4%B
0NE_B%C4%B0R_UYGULAMA
M O D E R N D Ü N YA N I N
ACI GERÇEĞİ;
NEPOTİZM
( K AY I R M A C I L I K )

YILMAZ DOĞAN
020419010
ALT BASLIKLAR
• Kayırmacılığın Türleri
• Adam Kayırmacılığının Tanımlanması
• 1) Nepotizmin Tanımlanması
• 2) KronizminTanımlanması
• Siyasi Kayırmacılık (Partizanlık) Tanımlanması
• 1) Patronaj Tanımlanması
• 2) Klientalizm Tanımlanması
• Nepotizmin Olumsuz Etkileri
• Nepotizmin Olumlu Etkileri
• Anti Nepotizm Politikaları
• Kayırmacılık İle İlgili Araştırmalar
• Sonuç: Benim Düşüncelerim Adillik ve Şeffaflığın Önemi
• Soru
• Kaynakça
K A Y I R M A C I L I G" I N T Ü R L E R I$
A D A M K A Y I R M A C I L I G" I N E D I$ R ?

• Adam kayırmacılığını kısaca açıklayacak

olursak işe alımlarda,kamu kurumlarına
yapılacak atamalarda liyakat yerine
hemşericilik, eş-dostluk ve arabacılık gibi
kişisel durumlara göre alım ve atama
yapılmasıdır.

• İltimas kavramı ile halk arasında yaygın

şekilde kullanılan torpil kavramı adam
kayırmacılığı kavramı ile aynı anlamdadır

• Adam kayırmacılığı temelde iki farklı

kayırmacılık ile karşımıza çıkmaktadır.
Bunlardan birincisi akraba kayırmacılığı
(nepotizm) diğeri eş-dost kayırmacılığı
(kronizm)’dır.
A D A M K A Y I R M A C I L I G" I

1 ) N E P O T I" Z M
• Nepotizm, akrabaları veya arkadaşları,
özellikle de onlara iş veya güç
pozisyonları vererek kayırma
uygulamasıdır.
• Bu bir tür yolsuzluk olarak görülebilir,
çünkü genellikle insanlara
niteliklerinden ziyade bağlantılarına göre
fırsatlar verilmesini içerir.
• Nepotizm yüzyıllardır var olmakla
birlikte, küreselleşme ve kişisel ağların
iş dünyası ve siyasetteki artan önemi
nedeniyle son zamanlarda daha yaygın
hale gelmiştir.
A D A M K A Y I R M A C I L I G" I

1 ) N E P O T I" Z M

• Oxford’un İngilizce sözlüğündeki tanıma göre Nepotizm kelimesinin kökeni, Latincedeki

“nepot” veya “nephew” kelimelerinden meydana gelmiştir. Latincede bu kelimelerin
anlamı kuzen veya yeğen anlamlarına gelmektedir. Yine aynı sözlükte Nepotizm, yüksek
mevkideki birinin kendi akrabalarına (daha çok istihdam amaçlı) öncelik ve destek
vermesi olarak tanımlanmıştır. Günümüzde nepotizm, mevkiini akrabalarının lehine
suistimal etmekte olan kişileri tanımlarken söylenmektedir.
• Nepotizm kavramının genelde olumsuz şekilde algılanmasındaki temel faktör
Rönesans tarihindeki bazı papaların akrabalarına yönetici statüsünde iş bulma
eğiliminde olmalarıdır. Rönesans dönemindeki bu tarz uygulamalar kiliseye olan
inancı zayıflatmış ve kilise etkinliğinde düşüşe neden olmuştur .
ADAM KAYIRMACILIĞI

2 ) E Ş – D O S T K A Y I R M A C I L I G% I ( K R O N I" Z M )

• Kronizm, insanların başarıları sayesinde değil, sadece üst düzeydeki kişilere yakınlıkları
nedeniyle olumlu yönde karşılanmaları başka bir ifadeyle kayrılmalarıdır.

• Kronizm ile nepotizm benzer kavramlardır. Bu iki kavramı birbirinden ayıran en temel özellik,
nepotizmde aile ve akrabalık bağları olan ve yetenek gözetmeksizin kayırma ve atama
işlemlerinin yapılmasına izin veren bir durum varken kronizmde ikili ilişkiler veya dostluk
ilişkileri iyi bireylerin yetenek gözetmeksizin birbirlerini kayırması ve ataması durumu
bulunmaktadır.
K R O N I$ Z M D E H E M Ş E H R I$ C I$ L I$ K

• Aynı şehirli olan kişiler arasında ortaya çıkan dayanışmaya hemşehricilik

denilmektedir.Hemşehri olan kişiler arasındaki etkileşim; cenaze, düğün ve borç verme gibi
konularda yardımlaşma olarak sürmektedir. Bu durumlarda temel etken yabancıyı
sokmamak prensibine. Ulusal vatandaşlığın çözüm üretemediği durumlarda hemşehricilik
yardıma koşmaktadır. Bu gibi yardımlaşmaların sonucunda ortaya çıkan hemşehricilik
ilişkilerindeki bağ kayırmacılık olarak algılanmaktadır.
• Hemşehrilerin arasındaki ilişkiye siyasi ve halkın devlete ulaşmak için kurduğu ilişki
anlamında bakılırsa temel bir kayırmacılık söz konusu olmaktadır. Çünkü kişinin devlet
kademelerine, meclise ve hükümete, siyasi partilere ulaşmada ve bu iletişimdeki üst düzey
yönetim kademeleriyle bağlantı kurmada bir hemşehrinin bulunması kişiyi olumlu yönde
etkilemektedir.
 S I$ Y A S I$ K A Y I R M A C I L I K ( P A R T I$ Z A N L I K )
N E D I$ R ?
• Siyasi kayırmacılık, “partizanlık” veya “politik yandaşlık” şeklinde de ifade
edilmektedir. İktidara gelen siyasi partilerde sıkça görülen bir durumdur.
Kendi seçmen gruplarına çeşitli destek ve ayrıcalık sağlamaları ve bu
nedenle ortaya çıkan haksız menfaatlere siyasi kayırmacılık denilmektedir.
Siyasi kayırmacılığa (Partizanlık) daha çok mahalli hizmet veren kamu
kuruluşlarında rastlanmaktadır. Bu tarz kayırmacılık dünya üzerinde birçok
ülkede görüldüğü gibi Türkiye’ de de karşımıza çıkmaktadır

• Siyasi partiler seçimi kazandıktan sonra kamu kuruluşlarında görev yapan

bürokratların yerlerini ve statülerini değiştirmektedir. Günümüzde özellikle
üst düzey kamu görevlerinde yapılan atamaların siyasi parti çıkarları
doğrultusunda olduğu ve giderek alt derecedeki görev yerleri içinde
uygulanmaya başlandığı görülmektedir. Bu durumun sonucunda kamu
yönetiminde bir görev dağılımı ve paylaşımına gidildiği
gözlemlenmektedir. Bu gibi durumların neticesinde seçilecek üst düzey
yöneticilerde, bürokratlarda ve siyasi iktidarlarda aranan 15 nitelikler
liyakatten uzaklaşmaktadır. Güvenilir olmaları, sır tutabilmeleri ve parti
menfaatlerini bütün değerlerin üstünde tutmaları aranır özellikler olarak
karşımıza çıkmaktadır
 S I$ Y A S I$ K A Y I R M A C I L I K ( P A R T I$ Z A N L I K )
N E D I$ R ?
• Siyasi partiler seçimi kazandıktan sonra kamu kuruluşlarında
görev yapan bürokratların yerlerini ve statülerini
değiştirmektedir. Günümüzde özellikle üst düzey kamu
görevlerinde yapılan atamaların siyasi parti çıkarları
doğrultusunda olduğu ve giderek alt derecedeki görev yerleri
içinde uygulanmaya başlandığı görülmektedir. Bu durumun
sonucunda kamu yönetiminde bir görev dağılımı ve
paylaşımına gidildiği gözlemlenmektedir

• Bu gibi durumların neticesinde seçilecek üst düzey

yöneticilerde, bürokratlarda ve siyasi iktidarlarda aranan
nitelikler liyakatten uzaklaşmaktadır. Güvenilir olmaları, sır
tutabilmeleri ve parti menfaatlerini bütün değerlerin üstünde
tutmaları aranır özellikler olarak karşımıza çıkmaktadır.
S I$ Y A S I$ K A Y I R M A C I L I K

1) PATRONAJ
• Siyaset süreci içerisinde siyasi partilerin iktidarı aldıktan sonra kamu kurumlarının çalışanları arasındaki üst
düzey bürokratları görevlerinden almaları ve bu görev yerlerine ideoloji, siyasi yandaşlık, nepotizm gibi temel
faktörlerin baz alınması ile başka kişilerin atanması yaygın bir durum oluşturmaktadır.
• Patronaj taraflar arasında şahsi ilişkiler ile oluşan otorite gibi bir bağa dayanmayan karşılıklı sosyal bir ilişki
olarak da tanımlanabilmektedir. Aynı zamanda bu ilişkide iki tarafın eşit olmadığından bahsetmek söz
konusudur. Bu eşitsizliği açıklayacak olursak refah düzeyi, statü farkı ve iktidar gibi durumlardan
kaynaklanmaktadır.
• Patronaj kavramının en modern hali ile gözlemleneni parti patronajıdır. Siyasi partizanların desteklerini
hareketlendirebilmek için yandaşlarına belirli destek ve çeşitli hizmetler sunduğu bir yapıdır. Bu gibi
uygulamalar gerçekleştirilirken liyakat kavramının önemsenmediği bilinmelidir. Siyasi kayırmacılıkta
yandaşlığın haricinde liyakate de yer verilirken patronajda bu durumu görmek imkansızdır
• Patronaj kavramına karşılık olarak kullanılmakta olan “Bosism” sözcüğü Türkiye’de kamu kurum ve
kuruluşlarında üst düzey bürokratların, günlük konuşma dilinde müsteşar veya bakanlar için patron sözcüğünü
kullanması, “Boss” sözcüğünün Türkçedeki karşılığı olan patron sözcüğünden kaynaklanmaktadır
S I" Y A S I" K A Y I R M A C I L I K

2 ) K L I" E N T A L I" Z M

• Kamu kaynaklarının, rant oluşturabilecek

zenginliklerin ve kamusal mallar ile hizmetlerin
kalitesinde artış sağlamaktansa; özelleştirme
veya ihale yolu ile kullanılması, siyasi
yandaşlara verilmesi ve arkadaş çevresinde
bulunanlara dağıtılması olarak adlandırabiliriz.
• Klientalizm Türkiye’deki siyasi partilerin
politikalarında gelişim ve yayılma açısından
işlevsel bir öneme sahiptir. Ne yazık ki siyasi
eylem ve klientalizmin eş zamanlı olarak
karmaşık bir etkileşim içine. Türk siyasi
tarihinde klientalist uygulamalar ve patronaj
uygulamalarının çok yaygın görülmesine
rağmen bu durum literatürde yeterince yer
almamaktadır.
S I$ Y A S I$ K A Y I R M A C I L I K

3 ) H I" Z M E T K A Y I R M A C I L I G% I

• Kamu gücünün kötüye kullanılmasının bir diğer türü olan hizmet kayırmacılığı, kamu
görevinde bulunan personelin kendi yakınlarını yasalara aykırı ve haksız yere kollaması
şeklinde tanımlanabilir.

• Genellikle hizmet kayırmacılığı, seçim dönemlerinde yani seçimlerden önce ve sonra açıkça
görülmektedir.Seçim sonucunda hükümeti kuran siyasi partiler en çok oy aldıkları seçim
bölgelerine diğer bölgelere oranla daha çok ödenek ayırma eğilimine girmektedir. Türkiye
tarihinde de bunun birçok örneği gözlemlenmiştir. Bu eylem zarar vermeye kadar devam
edebilmektedir. Bu tip hareketlere hizmet kayırmacılığı denilmektedir ve bu aleni bir
yolsuzluk örneğidir
NEPOTIZMIN OLUMLU ETKILERI
• Genelde kişiler üzerinde olumsuz algılar oluşturan nepotizm, aslında işletmelerde sürdürülebilirlik ve
iş gören doyumu açısından zaman zaman pozitif etkilere de sahip olabilen bir kavramdır. Söz konusu
pozitif etkiler genellikle iş görenden çok, işletme açısından değer kazanmaktadır
• Nepotizm çerçevesinde işletmede devamlılık sağlanırken, çalışanların aşina oldukları isimler ve
simalar ile çalışmaları kendilerini güvende hissetmeye yöneltmiştir.
• Günümüz koşullarında faaliyet yürüten birçok işletmede üst düzey yöneticiler kariyer planlamaları
çerçevesinde başka işletmelere transfer olurken, önceki işletmeleri zor durumda bırakmıştır. Ancak
aile bireylerinin nepotizm uygulanan işletmeler dışında çalışma eğilimine sahip olmamasından dolayı,
nepotizm uygulanan işletmeler, bu riskten uzaktır.
• İnsanlar, özel hayatlarını güven duygusu üzerine inşa ederken, aynı duyguyu iş yaşantılarında da
ararlar. En çok güvenilen kişilerin aile bireyleri olması sebebi ile işletmelerde nepotizm çerçevesinde
aile bireyleri ile çalışma çalışanın işletmeye karşı güvenini, bağlılığını ve dolayısı ile verimini artırır.
• Nepotizm konseptinin hakim olduğu işletmelerde konseptin doğal bir sonucu olarak daha hızlı iş
oryantasyonu süreci, yüksek düzeyde organizasyona bağlılık, düşük risk, yüksek performans ve
işgücü devrinde azalma ortaya çıkar.”
 NEPOTIZMIN
OLUMSUZ ETKILERI
• Toplumu oluşturan bireyler, belirli bir göreve başlarken ya da mevki değiştirirken
kendi gayret ve birikimleri olan kariyerlerinin yerine akrabalık veya tanıdık ilişkilerini
kullandığında ahlaki bir zaafa uğrarken, farkında olmadan toplumu da rüşvet ve
adam kayırmacılığı gibi etik olmayan ve toplum yapısını bozucu nitelikteki olguları
kabullenmeye zorlamaktadır
• “İşletme bünyesinde karar alma mekanizması tümüyle aile büyüklerinin
tekelindedir.
• İşletme yönetiminde, her ne kadar aile dışından iş görenlerin görüşleri de ortaya
konularak, oy çokluğu ile karar alma mekanizması bulunsa da, genel olarak aile
büyüklerinin kararları- oy çokluğunun tam tersi yönde bile olsa- sonucu
belirlemektedir.
• Kararların alınıp sonuca bağlandığı yönetim mekanizmasına dahil olmada ya da terfi
olmada en önemli unsur akrabalık ilişkisinin yakınlık derecesidir. Daha yakın
akrabalar terfiye daha yakın olurken, nispeten uzak akrabalar yönetimde statü
kazanamazlar.
• Aile ilişkilerinin, işletme ilişkileri ile iç içe olmasının kaçınılmaz sonucu olarak aile
problemleri ile işletme problemleri özdeşleşir, işletme üzerinde olumsuz etkiler
oluşur.
A N T I N E P O T I Z M P O L I$ T I$ K A L A R I

• Anti-nepotizm politikaları, basit bir tanımla bir örgüt içerisinde var olan nepotizmin olumsuz etkilerini
yok etmek amacı ile oluşturulmuş ve nepotizmi yasaklayan kurallar bütünüdür.
• Anti-nepotizm politikaları, yasakladığı hususlar açısından dört sınıfa ayrılmaktadır. Bunlardan birincisi,
çok kapsamlı bir şekilde örgütün herhangi bir yerindeki bir çalışanın, akrabalarının örgütte istihdam
edilmesini tümüyle yasaklayan kurallardan oluşur. Birinciye göre daha az sınırlayıcı olan ikincisinde,
aynı tesiste akrabaların çalışmasına izin verilmez. Fakat daha liberal kuralların olduğu üçüncü sınıfta,
çalışanlar aynı alanda aynı iş grubu ya da departmanda çalışmamak kaydıyla istihdam edilebilir.
Dördüncü anti-nepotizm politikası ise, bir çalışanın akrabaları üzerinde doğrudan denetimde
bulunmasını ya da onların ücret, terfi, iş koşulları üzerinde doğrudan yetkili olmasını yasaklamaktadır
A N T I N E P O T I Z M P O L I$ T I$ K A L A R I

• Bazı yazarlar, anti nepotizm politikalarının işletmelerde uygulanması durumunda nepotizmin neden olduğu
olumsuzlukların azalacağını böylece o işletmeye anti- nepotizm politikalarının çeşitli faydalar sağlayacağını ileri
sürmektedir.
• Örneğin; Padgett ve Morris (2005), nepotizmin işe alma sürecinde yarattığı birtakım sorunları dikkate alarak
şirketlerde uygulanan anti-nepotizm politikalarına olumlu yaklaşmışlardır. Yazarlara göre, aile bağlarından dolayı
işe alınan bir yönetici, astlarının gözünde diğer yöneticilere kıyasla daha az yetenekli olarak algılanmakta ve
çalışanlar tarafından bu yöneticiye daha az güven duyulmaktadır. Ayrıca nepotizm, aile üyesi dışında kalan
çalışanların örgüte olan bağlılığını azaltmakta ve dolayısıyla işe alma ve eğitim masraflarının da artmasına
neden olabilmektedirBenzer şekilde, anti-nepotizm politikalarının aynı işletmede birbiriyle ilişkili olmanın
yaratabileceği sorunları azaltmak için uygulanmaya başladığını belirten Werbel ve Hames (1996: 336), diğer
çalışanların, birbiriyle ilişkili olan çalışanları kendilerine kıyasla ayrıcalığa sahip olarak görebileceğini
belirtmektedir. Bu durumda, birbiriyle etkileşim halinde olan çalışanlar ile diğer çalışanlar arasındaki ilişkiler
bozulabilmekte ve tüm iş biriminde moral ve iş performansı azalabilmektedir Bu bakımdan, anti-nepotizm
politikalarının uygulanması işletmeye birçok açıdan fayda sağlayacaktır.
K A Y I R M A C I L I K I$ L E I$ L G I$ L I$ A R A S T I R M A L A R
K A Y I R M A C I L I K I$ L E I$ L G I$ L I$ A R A S T I R M A L A R
K A Y I R M A C I L I K I$ L E I$ L G I$ L I$ A R A S T I R M A L A R

Tablo 10 incelendiğinde, kayırmacılık

davranışı algısı alt boyutlarından planlama
ve koordinasyon algıları okul türüne göre
anlamlı farklılık göstermezken (p>0,05),
kayırmacılık algısı ölçeğinin geneli ile alt
boyutlarından örgütleme ve değerlendirme
okul türüne göre anlamlı farklılık
göstermektedir. Okul türüne göre anlamlı
farklılık gösteren kayırmacılık ölçeğinin
geneli ile örgütleme ve değerlendirme alt
boyutları için imam hatip liselerinde görev
yapan öğretmenlerin kayırmacılık algısı
ortaokul öğretmenlerine kıyasla daha
yüksek olduğu tespit edilmiştir
 SONUC VE BENIM
DUSUNCELERIM:
ADILLIK VE SEFFAFLIGIN
ONEMI
• Sonuç olarak, nepotizm hem etik hem de pratik sonuçları
olan karmaşık bir konudur.
• Aile ve arkadaşlara fırsat vermek cazip gelse de, bunun
kuruluşlar ve toplumlar üzerinde yaratabileceği olumsuz
etkileri hatırlamak önemlidir.
• Kuruluşlar, adaleti ve şeffaflığı teşvik ederek, herkesin
niteliklerine ve deneyimlerine göre başarılı olmak için eşit
şansa sahip olduğu eşit bir oyun alanı oluşturabilir.
SORU: ?

Eğer bir aile şirketiniz olsaydı

nepotizm karşısında nasıl bir
tutum segilerdiniz ?
KAYNAKLAR

• KILINÇARSLAN,ÖMÜR, (2019), Aile işletmelerinin devamlılığında nepotizmin

rolü ve nepotizm uygulamalarına yönelik bir araştırma,Muğla Sıtkı Koçman
Üniversitesi,MUĞLA

• EKEN,YASEMİN,(2015), Nepotizm ve kronizmin çalışanların performansı

üzerine etkisi, Beykent Üniversitesi,İSTANBUL

• KOLUKIRIK,LEVENT,(2019), Okul Yöneticilerinin Kayırmacılık Davranışlarına

İlişkin Öğretmen Algıları,Gazi Üniversitesi,ANKARA

• Gettyimages.com
KURUMSAL YÖNETİŞİM
VE YÖNETSEL ETİK

YUSUF KENAN BAŞ

020419018
 KURUMSAL YÖNETİŞİM NEDİR ?

Kurumsal yönetişim, bir kuruluşun yönetim yapısı, karar alma süreçleri, sorumluluk
ve hesap verme mekanizmaları gibi unsurlarının düzenlenmesidir. Kurumsal
yönetişim, kuruluşların şeffaf ve etik davranışlar sergilemelerine, yatırımcılar,
yönetim, çalışanlar ve diğer paydaşlar arasında etkili iletişim kurmalarına, riskleri
yönetmelerine ve başarılı bir şekilde faaliyet göstermelerine yardımcı olur.
Kurumsal yönetişim kavramı, son yıllarda giderek daha önemli hale gelmiştir ve
birçok ülke ve kuruluş, kurumsal yönetişim uygulamalarını iyileştirmek için
çalışmaktadır. Bu uygulamalar, genellikle ulusal veya uluslararası standartlar ve
kurallar tarafından belirlenir.
 KURUMSAL YÖNETİŞİM NEDİR ?
Kurumsal yönetişim uygulamaları, genellikle şunları içerir:
•Yönetim kurulu yapısı: Yönetim kurulu, kuruluşun stratejik yönetimine liderlik eder
ve şirketin çıkarlarını temsil eder.
•Sorumluluk ve hesap verme: Kuruluşlar, tüm paydaşlarına hesap verebilir bir
şekilde yönetilmelidir.
•Şeffaflık ve açıklık: Kuruluşların faaliyetleri, tüm paydaşlarının erişebileceği bir
şekilde açıklanmalıdır.
•Risk yönetimi: Kuruluşlar, finansal riskleri ve operasyonel riskleri etkili bir şekilde
yönetmeli ve azaltmalıdır.
•Etik davranışlar: Kuruluşlar, etik davranış standartlarına uymalı ve tüm
faaliyetlerinde etik değerleri benimsemelidir.
 YÖNETSEL ETİK NEDİR ?

Yönetsel etik, bir kuruluşun yöneticilerinin ve çalışanlarının etik değerleri ve

davranışlarını yönlendiren bir dizi ilkeler ve uygulamalardır. Bu kavram, bir kuruluşun
faaliyetlerinde doğru ve yanlış arasındaki ayrımı yapmak için bir çerçeve sunar ve
kuruluşun değerlerine ve amaçlarına uygun olarak davranmalarını sağlar.
Yönetsel etik, kurumsal yönetişim kavramı ile birlikte ele alındığında, kuruluşların
sadece finansal hedefleri değil, aynı zamanda etik, toplumsal ve çevresel hedefleri de
dikkate almalarını sağlar. Bu nedenle, yönetsel etik, kurumsal sorumluluk ve
sürdürülebilirlik kavramları ile de ilişkilidir.
 YÖNETSEL ETİK NEDİR ?

Yönetsel etik kavramı, şu ilkeleri içerebilir:

•Doğruluk ve dürüstlük: Yöneticilerin ve çalışanların doğru ve dürüst davranmaları, yanıltıcı veya

yanıltıcı bilgi vermemeleri gerekmektedir.
•Adalet ve eşitlik: Kuruluşlar, tüm çalışanlarına ve paydaşlarına adil davranmalıdır ve ayrımcılık
yapmamalıdır.
•Saygı ve gizlilik: Yöneticiler ve çalışanlar, diğer insanların haklarına saygı göstermeli ve gizli bilgileri
korumalıdır.
•Sorumluluk ve hesap verme: Yöneticiler ve çalışanlar, eylemlerinin sonuçlarından sorumludur ve
kuruluşun tüm paydaşlarına hesap verirler.
•Toplumsal sorumluluk: Kuruluşlar, toplumsal sorumluluklarını yerine getirmeli ve topluma katkıda
bulunmalıdır.
 KURUMSAL YÖNETİŞİM NEDEN ÖNEMLİDİR ?
1.Şeffaflık ve hesap verebilirlik: Kurumsal yönetişim, bir kuruluşun faaliyetlerinde şeffaflığı artırmak ve
paydaşlarına hesap verebilir olmasını sağlamak için önemlidir (Aguilera et al., 2017). Bu, paydaşların
kuruluşun finansal ve operasyonel performansı hakkında doğru bilgiye sahip olmasını sağlar ve böylece
karar vermelerine yardımcı olur.

2.Yatırımcı güveni: Kurumsal yönetişim, yatırımcıların bir kuruluşa güvenmelerine ve yatırım yapmalarına
yardımcı olur. İyi bir kurumsal yönetişim çerçevesi, yatırımcıların bir kuruluşun finansal performansı ve
yönetim kalitesi hakkında daha fazla güvence sahibi olmasını sağlar (Adams & Hermalin, 2014).

3.Risk yönetimi: Kurumsal yönetişim, bir kuruluşun risklerini yönetmelerine yardımcı olur. İyi bir
kurumsal yönetim yapısı, kuruluşların risklerini belirlemelerine, yönetmelerine ve azaltmalarına
yardımcı olur (Hillman & Dalziel, 2003).

4.Sürdürülebilirlik: Kurumsal yönetişim, bir kuruluşun sürdürülebilirliğini sağlamak için önemlidir. İyi bir
kurumsal yönetişim çerçevesi, kuruluşların çevresel ve sosyal faktörlere daha fazla dikkat etmelerini
sağlar (Branco & Rodrigues, 2006). Bu, kuruluşların uzun vadeli başarısını ve sürdürülebilirliğini
sağlayabilir.
 YÖNETSEL ETİK NEDEN ÖNEMLİDİR ?
1.İş performansı: Etik değerlerin işletme faaliyetlerine yansıtılması, çalışanların motivasyonunu ve bağlılığını
artırır ve bu da iş performansını yükseltir (Öztürk & Karabey, 2019).

2.İtibar: Kurumların etik değerleri önemsemesi, itibarlarını artırır. Bu, müşterilerin, yatırımcıların ve diğer
paydaşların kuruma güvenmelerini sağlar ve kurumun rekabet gücünü artırır (Singhapakdi et al., 2015)

3.Risk yönetimi: Yönetsel etik, kurumların risklerini yönetmelerine yardımcı olur. Kurumların etik değerleri
gözetmesi, yasadışı faaliyetlerden kaçınmalarını sağlar ve bu da kurumların hukuki ve finansal risklerini
azaltır (Adams & Hermalin, 2014).

4.Toplumsal sorumluluk: Yönetsel etik, kurumların toplumsal sorumluluklarını yerine getirmelerini sağlar.
Kurumların etik değerleri gözetmesi, çevresel, sosyal ve ekonomik sorunları azaltmalarına yardımcı olur ve
topluma katkıda bulunmalarını sağlar (Carroll & Shabana, 2010).
 KURUMSAL YÖNETİŞİM VE ETİK

Kurumsal yönetişim ve etik, işletmelerin yönetiminde önemli bir yere sahiptir.

Kurumsal yönetişim, şirketlerin paydaşlarına karşı sorumluluklarını yerine
getirmelerini ve şirketin uzun vadeli başarısını sürdürmesini sağlayan bir
yaklaşımdır. Etik ise, kurumların karar almalarında doğru ve yanlış arasında bir
ayrım yapmalarını ve toplumun çıkarlarına uygun hareket etmelerini sağlayan bir
kavramdır.
 KURUMSAL YÖNETİŞİM VE ETİK

Kurumsal yönetişim ve etik, birbirleriyle yakından ilişkilidir. Kurumsal yönetişim,

etik değerleri gözeterek şirketin yönetimini gerçekleştirir. Etik, şirketin
paydaşlarına karşı sorumluluklarını yerine getirmesini ve şirketin uzun vadeli
başarısını sürdürmesini sağlar. Aynı zamanda, etik değerleri gözetmek, kurumun
itibarını artırır ve toplumsal sorumluluklarını yerine getirmesine yardımcı olur.
 KURUMSAL YÖNETİŞİM VE ETİK

Kurumsal yönetişim ve etik, son yıllarda giderek artan bir şekilde önem
kazanmaktadır. Özellikle, şirketlerin toplumsal sorumluluklarına ve çevresel
etkilerine karşı artan talep, kurumsal yönetişim ve etiğin önemini daha da
artırmaktadır. Kurumsal yönetişim ve etik konuları, işletmelerin sadece kâr
amacı güden faaliyetlerden daha fazlasını yapmalarını sağlar ve işletmelerin
sürdürülebilir bir gelecek için önemli bir rol oynamasına yardımcı olur.
 TÜRKÇE KAYNAKLAR
Öztürk, N., & Karabey, Ç. N. (2019). The Effects of Ethical Leadership on Employees' Work Performance and
Job Satisfaction: An Application in a Higher Education Institution. International Journal of Ethics and
Systems, 35(1), 68-86.

Yılmaz, M. (2007). Kurumsal Yönetişim ve Türkiye'de Kurumsal Yönetişim Uygulamaları. Ankara: Detay
Yayıncılık.

•Yılmaz, E. (2017). Kurumsal Yönetişim ve Etik İlişkisi: Bir Değerlendirme. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi, (56), 159-170.

•Başaran, İ. E., & Keser, N. (2019). Kurumsal Yönetişim ve Etik İlişkisi: Türkiye ve AB Ülkelerinde Bir İnceleme.
Kırıkkale Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 1(1), 25-36.

•Güney, E. (2021). Kurumsal Yönetişim ve Etik. Işık Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 13(25), 315-327.
 YABANCI KAYNAKLAR
Treviño, L. K., & Nelson, K. A. (2011). Managing Business Ethics: Straight Talk About How to Do It Right (5th ed.). Hoboken,
NJ: Wiley.
•Aguilera, R. V., Desender, K. A., Bednar, M. K., & Lee, J. H. (2017). Connecting the dots: Bringing external corporate
governance into the corporate governance puzzle. Academy of Management Annals, 11(2), 1-62.
•Adams, R. B., & Hermalin, B. E. (2014). A theory of pyramidal ownership and family business groups. Journal of
Corporate Finance, 28, 1-25.
•Hillman, A. J., & Dalziel, T. (2003). Boards of directors and firm performance: Integrating agency and resource
dependence perspectives. Academy of Management Review, 28(3), 383-396.
•Branco, M. C., & Rodrigues, L. L. (2006). Corporate social responsibility and resource-based perspectives. Journal of
Business Ethics, 69(2), 111-132..
•Singhapakdi, A., Karande, K., Rao, C. P., & Vitell, S. J. (2015). How important are ethics and social responsibility? A
multinational study of marketing professionals. Journal of Business Research, 68(1), 1-7.
•Adams, R. B., & Hermalin, B. E. (2014). A theory of pyramidal ownership and family business groups. Journal of
Corporate Finance, 28, 1-25.
•Carroll, A. B., & Shabana, K. M. (2010). The business case for corporate social responsibility: A review of concepts,
research and practice. International Journal of Management Reviews, 12(1), 85-105.