管理決策

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 模擬情境

你(妳)是公司的一位資深專業主管
平時都會開家裡的車上班
公司每天早上都會安排8點早餐會報
你(妳)上班從不遲到
你(妳)都會先整備好當天會報所需的資料

最近這幾天，你(妳)早餐會報經常晚到，
時間從30~60分鐘
……
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 步驟一：界定問題
• 問題
–理想情況與現實狀況之間存在了某種差距
– 管理者察覺問題所在
–壓力——解決問題的動機
–管理者必須有解決問題所需之職權、資訊和各
項資源
 步驟二：設立決策的準則
• 決策的準則是解決問題的重要（相關）因素

– 產生的成本（投資所需）

– 遭遇之風險（失敗的可能性）

– 要求的成效（公司成長）
 步驟三：分配準則的權重
各個決策準則的重要性並不完全一致
決策者必須決定這些準則的權重，以便在決策
中能區分輕重緩急
步驟四：發展方案

• 確認可行的方案
– 列出解決問題的各種可行方案
（但不予以評估）
 步驟五:分析方案
評估每個方案的優劣
根據第二、三步驟所發展的準則評估方案，每
個方案的優劣 即可清楚呈現。
步驟六: 選擇方案
選出最佳的解決方案
選出得分最高的方案

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步驟七: 執行方案

• 將決策付諸行動
–決定了就要去做、去執行
 步驟八：評估決策的效能

• 決策正確與否，可由決策的結果加以檢視
– 執行選定的方案是否有效解決了問題？
–如果評估結果後發現問題依然存在，管理者
需要仔細分析到底是哪裡出錯了？
決策的程序
 決策模式：理性
• 理性
– 管理者在特定限制下會作出前後一致、價值最大化的
決策

理性的決策
•問題很清楚而明白
•有關簡單而定義清楚的目標待完成
•所有替代方案及其結果都是已知的
•偏好是清楚、固定的
•沒有時間與成本限制
•最終的選擇都是追求價值最大化
 決策模式：有限理性
• 有限理性
–管理者會遵循理性的程序作決策，但在個人資訊
處理能力的限制下，常傾向於以有限理性的方式
作決策
–有限理性的假設：
決策者無法找出所有解決方案，或擁有所有解
決方案的知識
管理者會尋求「滿意解」，而非「最佳解」
 修正理性決策模式

查明決策的需求 設定滿意的準則 定義有限的方案

選定第一個
比較方案 「夠好」
的方案

Yes
No 是否有滿意
簡化問題 延伸方案的搜尋
的方案
No
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直覺式決策
決策在管理功能中的角色
 問題結構與決策的關聯性?

Well-Structured Ill-Structured
高度結構化的問題 低結構化的問題

Programmed Nonprogrammed
Decisions Decisions
程式化的決策 非程式化的決策
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決策的結構化程度主要取決於下列五項準則：
1.目標是否清楚？
2.可能方案是否清楚？數目多少？
3.可操控變項是否清楚？數目多少？
4.變項間之因果結構是否清楚、單純？
5.可能結果是否清楚而明確？

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Guiding
Policies
程式化
政策
決策過程
Sequential
Procedures
程序

Specific
Rules
規則

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表3-1 決策類型之比較
在決策過程中常見的錯誤

Availability Representative
Heuristic Heuristic
Escalation of
Commitment

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 決策風格
High

分析性 觀念性
對模糊的容忍度

引導性 行動性

Low

Rational 思考方式 Intuitive

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24
 影響決策的三大要素(1)
1.決策者本人
A.個決策者的行為傾向：
決策者本人為純理性的完美主義者或面對現實
的實際主義者，而有兩種不同假設。
a.最佳決策假設：假設決策者屬於完美主義
者或是純理性者，是理性決策，以找出最
佳方案。
b.適宜決策假設：假設決策者是面對現實的
實際主義者，往往作出比較符合實際的決
策。 25
 影響決策的三大要素(2)
B.個人特性：
決策者個人的信心、自尊、年齡、性別、個性
、職位、經驗、背景等會影響其決策。
2.決策目的本身
決策名稱、達成目標的容易或困難程度，皆
會影響到決策。

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 影響決策的三大要素(3)
3.決策環境的影響
A.物理環境：決策時因受到時間壓力、高溫悶熱
或噪音等因素引來不舒適感或分心，而無法專
心冷靜思考。
B.社會環境：法律、道德、社會規範、長官或部
屬的讚賞與批評等，皆會影響到決策。

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 群體決策過程
優點 缺點

• 更多的資訊 • 費時

• 更多的方案 • 少數壟斷

• 增加接受程度 • 服從的壓力

• 合理性 • 模糊的責任

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 個人與群體決策過程

個人決策的優勢 群體決策的優勢

速度 輸入和差異性

明確的責任性 高品質的決策

前後如一的價值性 增加的接受感

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 群體決策的改善

腦力激盪術
名目群體技術
魔鬼辯證法
逐步領袖法
德菲爾法
電子會議

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 腦力激盪術
是一種量中求質，並避免群體因追求共識所可能產生的盲點，以
鼓勵產生創意方案的群體創意技巧。
腦力激盪術參與的人數為六到九(最多十二)人，時間大約為一小
時左右，
四項重要原則：
1. 不可批評。
2. 自由自在的聯想。
3. 構想愈多愈好。
4. 尋求構想的組合與改善。

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腦力激盪過程
 名目群體技術
在會議中，群體成員先寫下自己對解決問題的想法，再口
頭說明個別的想法並寫在黑板上，以便讓所有人都能看到。
當所有想法都寫下後，整個群體再開始討論，接著，群體
成員個別且私下對每個想法進行投票。
最後得票最多的想法獲得採用。

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名目群體技術進行的步驟
 魔鬼辯證法
是一種將批評予以正式化的方法，其主要是為了刺激
辯證。
當某人提出一項提案時，會議中會有人被指定來扮演
「魔鬼」的角色，專門負責唱反調，列出許多無法接
受此一提案的理由。

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 逐步領袖法
係透過逐步加入新的群體成員，來降低
群體討論的盲點。

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 德菲爾法
匿名群體決策法。
不讓參與會議的成員碰面，藉由彼此匿名、單獨地各
自表達看法，卻又能知道他人看法的一種群體決策方
法。
德菲爾法的步驟：
1.先界定問題。
2.藉由問卷，匿名地與個別地蒐集群體成員的意見。
3.針對群體成員的意見進行整理和分析，並將結果送回給群體成
員，以蒐集第二回合的意見。
4.重複進行好幾回合，一直到獲得一致性的意見為止。

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德爾菲法進行步驟
 電子會議
請參與會議者在電腦終端機前，當主席報告完所討論
的事項後，參與者藉由鍵盤或麥克風將其意見輸入。
最後，群體的結果與個人意見都可經由電腦銀幕，呈
現給所有參與者。

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有效會議：Google公司會議原則

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 管理者作決策時之注意事項
1. 儘可能蒐集所有的資訊，不僅限於支持觀點的資
訊。
2. 避免一時衝動的決策，不要在別人的慫恿或推諉
責任的情形下，被動或被迫去作草率的或不必要
的決策；不要幫屬下作其本來應作的決策。
3. 作決策前先作非正式的試探，以評估工作團隊成
員的可能反應。
4. 不要忽視你自己的直覺，但亦不能感情用事地以
「只要我喜歡，有什麼不可以」的方式作決策，
凡事需以資訊來驗證，以免發生錯誤。
5. 對他人會造成影響的決策，最好先向較有經驗的
管理者討教，但自己仍應該對最後的結果負責。
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 某些決策,管理者必須特別慎重(1)
1.整體性的方針決策：
大方向錯誤，則企業內全體員工再努力，往
往是事倍功半。
2.人事決策：
如聘用新進人員、升遷與員工的獎懲等。
3.部門的組織結構調整決策：
研判現行企業的組織結構是否能承擔工作量
的負荷，以及是否具最高效率並能達成目標。
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 某些決策,管理者必須特別慎重(2)
4.專業機器設備採購決策：
作技術性決策，如採購機器設備時，需要專
家提供專業的技術資訊，切勿外行充當內行。
5.預算決策：
預算決策，並在執行中探討你的工作團體能
否繼續以原定的成本預算達成企業組織的目標
？是否需要研擬新的計畫與預算？
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