‫مركز وحدات التنفيذ‬

‫الحكومية‬

‫الفعالية والدروس المستفادة بعد ‪ 20‬عا ًما من‬

‫تكيف وتنفيذ نموذج الــ ‪DU‬‬
‫ورقة ‪ :‬موجز بحثي‬

‫الدكتور عبدالغني علي منصور السبئي‬

‫‪ 7‬يوليو ‪2023‬‬
 ‫مركز وحدات التنفيذ الحكومية‬
‫الفعالية والدروس المستفادة بعد ‪ 20‬عا ًما من تكيف وتنفيذ نموذج الـ ‪DU‬‬
‫ورقة ‪ :‬موجز بحثي‬

‫شكر وتقدير‬

‫نشكر الخبراء التالية أسماؤهم الذين قدموا طواعية اقتراحات لألدبيات ذات الصلة أو نصائح أخرى للمؤلف لدعم إعداد هذا التقرير‪.‬‬
‫ال يعكس محتوى التقرير بالضرورة آراء أي من الخبراء الذين تمت استشارتهم‪.‬‬

‫توم هاريسون ‪IDS ،‬‬ ‫●‬

‫ماريانو الفوينتي ‪IABD ،‬‬ ‫●‬
‫كيرش فينسينت ‪ ،‬ديليفري أسوشيتس‬ ‫●‬
‫بليندا وود ‪ ،‬مستشارو تنفيذ االستراتيجية‬ ‫●‬
‫باتريك دايموند ‪ ،‬جامعة كوين ماري بلندن‬ ‫●‬
‫ريس كالين ‪ ،‬معهد الحكومة‬ ‫●‬
‫دانا قاروط ‪ ،‬جامعة أكسفورد‬ ‫●‬

‫عن المؤلف‬

‫الدكتور عبدالغني علي ‪ :‬خبير استشاري ‪ ،‬أستاذ وباحث أكاديمي تشمل اهتماماته البحثية مركز‬
‫الحكومة‪ ،‬وتخطيط التنمية الوطنية وسياسة وضع الميزانية وتقديم الخدمات‪ .‬واإلدارة المالية والمصرفية‬

‫ِِ‬
 ‫محتويات‬
‫‪ .1‬ملخص‬

‫‪ .2‬الرعاية السياسية‬

‫‪ .3‬تحديد األولويات‬

‫‪ .4‬التوظيف‬

‫‪ .5‬الروتين‬

‫‪ .6‬التنسيق‬

‫‪ .7‬اإلستراتيجية‬

‫‪ .8‬جمع البيانات‬

‫‪ .9‬الموافقة‬

‫‪ .10‬المراجع‬

‫تقدم خدمة مستشار المساعدة ملخصات موجزة للبحوث الحالية واألدلة والدروس المستفادة‪ .‬تقارير مستشار المساعدة ليست مراجعات صارمة أو‬
‫منهجية ؛ تهدف إلى تقديم مقدمة ألهم األدلة المتعلقة بسؤال البحث‪ .‬أنه يعتمد على مراجعة مكتبية لألدبيات المنشورة والتشاور مع الخبراء‬
‫والمتخصصين في الموضوع‪ .‬اآلراء الواردة في هذه الورقة هي آراء المؤلف وال تمثل بالضرورة آراء الهيئات والجهات الحكومية او المنظمات‬
‫األخرى ‪ ،‬أو شركائنا‪ .‬لمزيد من المعلومات ‪ ،‬يرجى االتصال‪:‬‬
‫‪info@clearvisionstrategy-cvs.com.‬‬
 ‫مركز وحدات التنفيذ الحكومية‬
‫الفعالية والدروس المستفادة بعد ‪ 20‬عامًا من تكيف وتنفيذ‬
‫نموذج الـ ‪DU‬‬

‫‪ -1‬المخلص ‪..‬‬
‫مركز وحدات التنفيذ الحكومية‬
‫الفعالية والدروس المستفادة بعد ‪ 20‬عامًا من تكييف وتنفيذ نموذج الـ ‪DU‬‬

‫يمكن تعريف وحدة التنفيذ (‪ )DU‬على أنها "مجموعة صغيرة من األشخاص ذوي المهارات العالية الذين يعملون في وسط [إعادة]‬
‫الحكومة الذين يساعدون الوزارات التنفيذية على تحقيق نتائج لعدد من المبادرات التي تعتبرها القيادة" مهمة حاسمة "أو ذات أولوية‬
‫قصوى (‪ . )Kohli & Moody, 2016, p. 1‬يقع نموذج وحدة التنفيذ (‪ )DU‬األصلي في السلطة التنفيذية للحكومة الوطنية (مثل‬
‫رئيس الوزراء ‪ ،‬الرئيس) ولكن هناك أمثلة على نموذج وحدة التنفيذ (‪ )DU‬الذي يعمل على المستوى دون الوطني ‪ ،‬مثل مستوى‬
‫المدينة (على سبيل المثال ‪ ،‬مدينة بوينس آيرس ‪ ،‬األرجنتين) ‪ ،‬على مستوى المقاطعات (على سبيل المثال ‪ ،‬مقاطعة بوينس آيرس ‪،‬‬
‫األرجنتين) أو على مستوى الوالية (على سبيل المثال ‪ ،‬والية بيرنامبوكو ‪ ،‬البرازيل) (‪Lafuente & González، 2018‬؛‬
‫‪ .)Williams et al.، 2021‬يمكن أيضًا أن تستند وحدات التنفيذ (‪ )DUs‬على المستوى الوزاري أو القطاعي (مثل مستوى‬
‫التعليم) أو على مستوى الخط األمامي (على سبيل المثال ‪ ،‬مستوى المدرسة) (‪.)Williams et al.، 2021‬‬

‫كان أول نموذج وحدة التنفيذ (‪ )DU‬واضحً ا هو وحدة تسليم رئيس الوزراء في المملكة المتحدة (‪ )PMDU‬التي تم إنشاؤها في عام‬
‫‪ 2001‬وركزت على تتبع وتحسين األداء في المجاالت ذات األولوية للحكومة مثل الصحة والتعليم واألمن والنقل (‪Gold ،‬‬
‫‪ .)2017‬في السنوات العشرين الماضية منذ إنشاء ‪ PMDU‬في المملكة المتحدة ‪ ،‬تم تكييف وتنفيذ نموذج وحدة التنفيذ (‪ )DU‬في‬
‫العديد من البلدان في جميع أنحاء العالم ‪ ،‬وبعد ذلك ‪ ،‬هناك مؤلفات واسعة النطاق عنها (‪Gold، 2017‬؛ ‪Williams et al.،‬‬
‫‪ .)2021‬بعض هذه األدبيات عبارة عن دراسات حالة قطرية (على سبيل المثال ‪ Dumas et al. ، 2013‬؛ ‪ Hart ، 2017‬؛‬
‫‪ )Scharff ، 2014‬في حين أن األدبيات األخرى عبارة عن تقارير تجميعية تستند إلى دراسات الحالة المتعددة واألدبيات‬
‫الموجودة (على سبيل المثال ‪ Delivery Associates ، 2018 ،‬؛ ‪ Gold ، 2017‬؛ ‪Lafuente & González، 2018‬؛‬
‫‪ .)Todd et al.، 2014‬يركز تقريرنا هذا على األدبيات األخيرة لتحديد الدروس المستفادة على نطاق أوسع‪ .‬تتالقى الدروس‬
‫المستفادة حول الموضوعات الرئيسية للرعاية السياسية ‪ ،‬وتحديد األولويات ‪ ،‬والتوظيف ‪ ،‬واإلجراءات الروتينية ‪ ،‬والتنسيق ‪،‬‬
‫واالستراتيجية ‪ ،‬وجمع البيانات والموافقة عليها‪:‬‬

‫الرعاية السياسية‬
‫يُنظر إلى الدعم القوي والمرئي من كبار القادة السياسيين على أنه ضروري لفعالية وحدات التنفيذ ‪ .‬يمكن النظر إلى وحدات التنفيذ‬
‫على أنه استراتيجية قيادة أو حتى امتداد للراعي السياسي‪ .‬يحتاج الرعاة السياسيون إلى تكريس وقت وطاقة كبيرين للتعامل مع‬
‫وحدات التنفيذ على أساس مستمر ‪ ،‬وقد فشل العديد من وحدات التنفيذ عندما تالشت هذه المشاركة‪ .‬يتم أيضًا مساعدة وحدات التنفيذ‬
‫من خالل الرعاية السياسية على مستوى القطاع أو الوزارة ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬من قبل وزير الوزارة الحكومية المعني‪ .‬يمكن أن‬
‫يحدث فقدان الرعاية السياسية عندما ال يكون هناك "مكاسب سريعة" أولية ‪ ،‬عندما يتم تقديم وحدات التنفيذ في الوقت الخطأ ‪،‬‬
‫وعندما يكون هناك تغيير في اإلدارة‪.‬‬

‫تحديد األولويات‬
‫من المهم تحديد األولويات و صالحيات واضحة ومحددة بدقة لوحدة التنفيذ‪ .‬كان لدى نموذج وحدة التنفيذ الناجح نطاق ضيق من‬
‫األولويات والتزم بها باستمرار‪ .‬أصبحت وحدات التنفيذ غير عالقة عندما تكون األولويات سيئة التحديد ‪ ،‬أو غير واقعية ‪ ،‬أو تتغير‬

‫‪4‬‬
 ‫مركز وحدات التنفيذ الحكومية‬
‫الفعالية والدروس المستفادة بعد ‪ 20‬عامًا من تكيف وتنفيذ‬
‫نموذج الـ ‪DU‬‬

‫باستمرار ‪ ،‬أو عندما تكون واليتها قد اتسعت أكثر من الالزم‪ .‬يمكن للتحويل الواضح أن يحسن التحالف داخل الحكومة ؛ عندما‬
‫يكون دور وحدات التنفيذ غير واضح ‪ ،‬فقد يشعر الفاعلون الحكوميون اآلخرون بالتهديد أو يشتبهون في أن عملهم يتعرض للتطفل‪.‬‬

‫التوظيف‬
‫فيما يتعلق بالتوظيف ‪ ،‬فإن القضايا الرئيسية هي التوظيف ‪ ،‬واالحتفاظ ‪ ،‬والهيكل التنظيمي والقيادة‪ .‬مع التوظيف ‪ ،‬من المهم أن‬
‫يكون هناك توازن مناسب بين أنواع مختلفة من الموظفين‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يمكن أن يتمتع الموظفون الداخليون بمعرفة محلية‬
‫وقطاعية أكبر ‪ ،‬بينما يمكن للموظفين الخارجيين اكتساب المهارات التي كانت تفتقر إليها‪ .‬توازن مهم آخر هو بين صغار وكبار‬
‫الموظفين لضمان أن الهيكل التنظيمي ليس ثقيالً‪ .‬تتمحور الكثير من أعمال وحدات التنفيذ حول بناء عالقات مهمة عبر الحكومة ؛‬
‫يجب االحتفاظ بالموظفين لفترة كافية لتنمية مثل هذه العالقات‪ .‬فيما يتعلق بالقيادة ‪ ،‬يجب أن يتمتع القادة بسجل حافل في تحسين‬
‫األداء والمهارات الشخصية الحاسمة‬

‫الروتين‬
‫يمكن أن تنشأ األزمات أو األحداث الحرجة أثناء العمل الحكومي ‪ ،‬ومن الضروري أن يكون لوحدات التنفيذ إجراءات روتينية تلتزم‬
‫بها بغض النظر عن مثل هذه األحداث‪ .‬تتعلق إحدى المجموعات الروتينية المهمة بإدارة األداء ‪ -‬جمع المعلومات ‪ ،‬وتقييم ذلك‬
‫مقابل األهداف (النتائج) ‪ ،‬واالستجابة وف ًقا لذلك‪ .‬هناك مجموعة أخرى من مهام العمل التي يجب القيام بها بشكل روتيني وهي‬
‫مراجعة التركيز التشغيلي لوحدات التنفيذ وتوليد أفكار جديدة‪ .‬يمكن أن تضمن االجتماعات الروتينية مع الرعاة السياسيين أن‬
‫تتصرف وحدات التنفيذ بما يتماشى مع رعاتها السياسيين وتحافظ على مستوى من الرعاية السياسية‪.‬‬

‫التنسيق‬
‫تلعب وحدات التنفيذ دورً ا محد ًدا في التنسيق والتواصل عبر الحكومة ‪ ،‬وأحيا ًنا مع الجهات الفاعلة التي ليس لها عالقة سابقة مع‬
‫بعضها البعض‪ .‬يجب على وحدات التنفيذ تضخيم سلطة كبار القادة بدالً من النظر في فرض سلطتهم الخاصة على الوزارات‬
‫واإلدارات ‪ ،‬ألن هذا قد يكون عداء‪ .‬يجب أن يكون موقع وحدة التنفيذ قريبًا ‪ ،‬فعليًا ‪ ،‬من كل من الرعاة السياسيين والوزارات أو‬
‫والدوائر ذات الصلة ‪ ،‬حيث يتم تنفيذ الكثير من األعمال الحكومية بشكل غير رسمي وأحيا ًنا من خالل لقاءات صدفة‪ .‬يمكن أن‬
‫تضمن المشاركة مع أصحاب المصلحة المشاركة وتقديم مدخالت قيمة‪.‬‬

‫اإلستراتيجية‬
‫تميل العديد من وحدات التنفيذ تاريخيا ً إلى التركيز بشكل أكبر على المؤشرات والرصد بدالً من االستراتيجية والتنفيذ على الرغم‬
‫من أهمية هذا األخير‪ .‬لوضع استراتيجية جيدة ‪ ،‬من المهم ضمان تلقي المدخالت الكافية‪ .‬مع اإلدارة الجديدة ‪ ،‬يُنصح بجمع‬
‫المدخالت قبل تولي المنصب‪ .‬يجب وضع ميزانية لكل أولوية وف ًقا لذلك ‪ ،‬وعلى هذا النحو يجب على وحدات التنفيذ وضع‬
‫إستراتيجيات بالتعاون مع أولئك الذين يديرون الميزانيات‪ .‬التوقيت أمر بالغ األهمية ؛ من المهم إعداد وحدات التنفيذ في بداية‬
‫المصطلح السياسي وقبول أن وحدات التنفيذ لها دورة طبيعية ومحددة زمنياً‪.‬‬

‫جمع البيانات‬
‫البيانات الجيدة ضرورية ‪ ،‬ال سيما أنها ستساعد في رصد التقدم مقابل األولويات‪ .‬من المهم جمع البيانات بانتظام وبأقل تكلفة‬
‫ممكنة‪ .‬يجب أن تكون البيانات موثوقة ويمكن عزوها ؛ يجب أن تكون المؤشرات جيدة التصميم‪ .‬في حين أن وحدات التنفيذ يمكن‬
‫أن تساعد في إعداد القدرات ‪ ،‬إال أن هذا يمكن أن يؤخر تحقيق األولويات‪.‬‬

‫الموافقة‬

‫‪5‬‬
 ‫مركز وحدات التنفيذ الحكومية‬
‫الفعالية والدروس المستفادة بعد ‪ 20‬عامًا من تكيف وتنفيذ‬
‫نموذج الـ ‪DU‬‬

‫تزيد الموافقة من قبل الحكومة والجمهور من فرص نجاح وحدات التنفيذ ‪ .‬يمكن للجمهور أن يرى تشكيل وحدات التنفيذ وجهود‬
‫تسليم أخرى على أنها دعاية سياسية فارغة‪ .‬يمكن أن تؤدي الجهود المبذولة لتحسين المساءلة أمام الجمهور إلى تحسين التأييد العام‪.‬‬
‫وبالمثل ‪ ،‬عندما ترى الجهات الحكومية أن وحدات التنفيذ تفتقر إلى القدرة المناسبة ‪ ،‬أو تسعى للحصول على االئتمان أو للتنافس مع‬
‫أنفسهم ‪ ،‬فقد يؤدي ذلك إلى تقويض مستوى التعاون‪.‬‬

‫‪ -2‬الرعاية السياسية‬
‫ً‬
‫بروزا هي أن الدعم السياسي على المستوى الرفيع ضروري (‪Delivery‬‬ ‫في أدبيات نموذج وحدة التنفيذ (‪ ، )DU‬النقطة األكثر‬
‫‪ Associates ، 2018‬؛ ‪ Gold ، 2017‬؛ ‪ Lafuente & González ، 2018‬؛ ‪ .)Todd et al. ، 2014‬تتطلب‬
‫وحدات التنفيذ (‪ )DUs‬دعمًا قويًا وواضحً ا للغاية من القيادة السياسية (‪ Delivery Associates ، 2018‬؛ ‪.)Gold ، 2017‬‬
‫ال ينبغي النظر إليها على أنها هيكل مؤسسي بل كاستراتيجية قيادة أو امتداد للراعي السياسي (‪Behn، 2014‬؛ ‪Gold، 2017‬؛‬
‫‪.)Todd et al.، 2014‬‬

‫يجب أن يكون هناك استعداد حقيقي على رأس الحكومة لتغيير السلوك والنتائج ‪ ،‬حيث تعتمد وحدة التنفيذ (‪ )DU‬على السلطة‬
‫المنعكسة من كبار القادة (‪ .)Todd et al.، 2014‬بعد التمكين المبدئي لنموذج وحدة التنفيذ (‪ )DU‬سياسيا ً ‪ ،‬قد يتطلب الدعم‬
‫المستمر لوحدة التنفيذ تخصيص وقت في اجتماعات متابعة ربع سنوية أو على األقل نصف سنوية (‪Lafuente & González،‬‬
‫‪ .)2018‬قد يؤدي عدم القيام بذلك إلى فشل النموذج‪ .‬يسلط كالين (تعليقات الخبراء) الضوء على مثال رئيس الوزراء البريطاني‬
‫(‪ )PM‬توني بلير الذي حافظ على دورة منتظمة من اجتماعات التقييم مع وحدة تسليم رئيس الوزراء (‪ ، )PMDU‬والتي تعد واحدة‬
‫من األمثلة األولى ‪ ،‬تاريخيًا ‪ ،‬لمركز وحدة التسليم الحكومية (‪ .)Williams et al.، 2021‬سيلتقي رئيس الوزراء مع وحدة‬
‫التنفيذ والوزراء المعنيين وكبار المسؤولين اإلداريين ‪ ،‬غالبًا في اجتماعات طويلة تتراوح من ساعة ونصف إلى ساعتين والتي كان‬
‫رئيس الوزراء قد أعد لها ملخصات شاملة (كالين ‪ ،‬تعليقات الخبراء)‪ .‬هذا االلتزام ليس بديهيًا ‪ ،‬وقد الحظ & ‪Lafuente‬‬
‫‪ )González (2018‬المواقف التي كان السياسيون قد استعدوا فيها في البداية للفكرة ‪ ،‬مما يشير إلى اهتمام مجلس الوزراء ‪،‬‬
‫ولكن في مرحلة التنفيذ لم يخصصوا وق ًتا أو اهتمامًا أو موارد كافية لها‪.‬‬

‫باإلضافة إلى الرعاية من السلطة التنفيذية ‪ ،‬يجب أن تكون هناك درجة من الرعاية السياسية من اإلدارات التي تعمل معها وحدات‬
‫التنفيذ ‪ ،‬والتي غالبًا ما يكون وزراء الوزارات ذات الصلة (كالين ‪ ،‬تعليقات الخبراء)‪ .‬يمكن أن يكون هذا مهمًا بشكل خاص بعد‬
‫أن يتالشى تأثير إنشاء وحدة التنفيذ ‪ ،‬حيث يحفز النفوذ السياسي المستمر الفرق األخرى على العمل مع وحدة التنفيذ لضمان تلبية‬
‫األولويات (كالين ‪ ،‬تعليقات الخبراء)‪.‬‬

‫يمكن أن يحدث فقدان الرعاية السياسية لعدد من األسباب وفي مراحل مختلفة‪ .‬في المرحلة المبكرة من المصطلح السياسي ‪ ،‬يمكن‬
‫أن يؤدي االفتقار إلى "المكاسب السريعة" إلى خسارة الرعاية السياسية حيث يمكن أن تزداد التكلفة السياسية لدعم الوحدة بمرور‬
‫الوقت (‪ .)Lafuente & González، 2018‬يمكن إدخال وحدة التنفيذ بعد فوات األوان ‪ ،‬وتفشل فى الحصول على موطئ قدم‬
‫في وسط الحكومة وتخلق صعوبات مع أصحاب المصلحة (‪)Lafuente & González، 2018‬‬
‫ً‬
‫ارتباطا وثي ًقا بالحكومة السابقة أو‬ ‫يمكن أن تؤدي التغييرات في اإلدارة إلى حل مركز وحدات التنفيذ الحكومية ألنها يمكن أن ترتبط‬
‫ال تتناسب مع أسلوب القيادة لإلدارة القادمة (‪ .)Gold, 2017‬على سبيل المثال ‪ ،‬في عام ‪ ، 2010‬قامت الحكومة البريطانية التي‬

‫‪6‬‬
 ‫مركز وحدات التنفيذ الحكومية‬
‫الفعالية والدروس المستفادة بعد ‪ 20‬عامًا من تكيف وتنفيذ‬
‫نموذج الـ ‪DU‬‬

‫خلفت الحكومة السابقة بحل وحدة التسليم (‪ )PMDU‬حيث كان يُنظر إليها على أنها تتناقض مع أجندة الالمركزية التي يدعمها‬
‫رئيس الوزراء القادم (‪.)Gold, 2017‬‬

‫تشمل عالمات التحذير من فقدان الرعاية السياسية ما إذا كان رئيس الوحدة لديه وصول ضئيل أو معدوم إلى الراعي السياسي‬
‫واجتماعات التقييم تكون مخصصة أو يتم إلغاؤها بشكل روتيني أو تفويضها إلى مسؤول آخر (‪ .)Gold ، 2017‬يمكن أن يظهر‬
‫فقدان الرعاية السياسية من خالل خدمة مدنية أقل استجابة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬قرب نهاية فترة وحدة تنفيذ مجلس الوزراء‬
‫األسترالي ‪ ،‬بدا أن الوحدة تفقد الدعم من رئيس الوزراء والوزراء‪ .‬أصبحت اإلدارات بطيئة في االستجابة لطلبات تحديثات التقدم‬
‫مما يشير إلى نقص ملحوظ في اإللحاح (‪. )Gold, 2017‬‬

‫‪ -3‬تحديد األولويات‬
‫يُنظر إلى تحديد األولويات والتحديد الدقيق على أنهما ضروريان لوحدة تنفيذ فعالة (‪Dumas et al.، 2013‬؛ ‪Gold، 2017‬؛‬
‫‪Kohli et al.، 2016‬؛ ‪Lafuente & González، 2018‬؛ ‪Scharff، 2014‬؛ ‪ .)Todd et al.، 2014‬كما يقول‬
‫‪ ]1[ " )Lafuente & González (2018‬إذا كان كل شيء أولوية ‪ ،‬ال شيء يمثل أولوية" (‪ )p.33‬وهناك أهمية في االنتقائية‬
‫والثبات في اختيار األولويات‪ .‬من األفضل التركيز على عدد محدود من األولويات الرئيسية (‪ )Todd et al.، 2014‬التي يرى‬
‫كالين (تعليقات الخبراء) أنها تعني عمليًا ‪ 6-3‬أهداف معينة‪.‬‬

‫يمكن أن تساعد االختصاصات الواضحة أيضًا لنموذج وحدة التنفيذ (‪ )DU‬على االصطفاف مع الحلفاء والشركاء‪ .‬يمكن أن يعني‬
‫عدم الوضوح في األدوار والمسؤوليات داخل وحدة التنفيذ (‪ )DU‬أن الجهات الفاعلة األخرى في مركز الحكومة أو الوزارات تشعر‬
‫بالتهديد بسبب ما يمكن اعتباره ازدواجية أو تدخل في عملهم (‪.)Lafuente & González، 2018‬‬

‫من المهم أن تكون األهداف مدروسة جي ًدا أثناء تطوير استراتيجيات التنفيذ وأن تكون واقعية‪ .‬عندما تكون األهداف محددة بشكل‬
‫سيئ أو غير واقعية أو تتغير باستمرار ‪ ،‬فقد يؤدي ذلك إلى تقويض مصداقية وحدة التنفيذ (‪ )DU‬وكذلك يؤدي إلى إهدار الوقت‬
‫والموارد (‪ .)Lafuente & González، 2018‬عندما يتم تفويض وحدة التنفيذ (‪ )DU‬للتدخل في العديد من المجاالت أو إذا‬
‫كان هناك تغيير مستمر في األولويات ‪ ،‬فإن تأثير وحدة التنفيذ (‪ )DU‬وتركيزها وقوتها الجماعية سيتم تقويضها (& ‪Lafuente‬‬
‫‪.)González، 2018‬‬
‫ً‬
‫منخرطا في القضايا التشغيلية قصيرة المدى ‪ ،‬حيث يُنظر‬ ‫بمرور الوقت ‪ ،‬يمكن أن يفقد نموذج وحدة التنفيذ (‪ )DU‬التركيز ويصبح‬
‫إليه بشكل متزايد على أنه هيكل "لمكافحة الحرائق" المستمرة بدالً من "بناء إرث" طويل المدى (‪Lafuente & González ،‬‬
‫‪ .)2018‬وبدالً من ذلك ‪ ،‬يمكن أن يكون هناك توسع مفرط في الوالية بعد فترة أولية من النجاح‪ .‬تم االستشهاد بـ ‪ PMDU‬في‬
‫المملكة المتحدة كمثال حيث تم توسيع عدد أولي صغير من األهداف (مثل قائمة االنتظار لمدة ‪ 4‬ساعات ‪ ،‬حجم الفصل الدراسي)‬
‫ليشمل اإلشراف على مئات اتفاقيات الخدمة العامة‪ .‬أدى هذا االنتقال من االختصاص الضيق إلى نطاق واسع من المراقبة إلى عدم‬
‫كفاية الخبرة في التسليم‪ -‬التنفيذ بحيث تكون فعالة ‪ ،‬وفي الوقت نفسه ‪ ،‬فقد المصداقية كمركز للخبرة (كالين ‪ ،‬تعليقات الخبراء ؛‬
‫‪ .)Gold 2017‬أمثلة أخرى حيث أدى التوسع المفرط في التفويض إلى فشل نموذج وحدة التنفيذ (‪:)DU) (Gold، 2017‬‬

‫األردن ‪ ،‬حيث تتبعت الوحدة العديد من المشاريع فأصبحت في األساس مكتبًا إلدارة المشاريع‪.‬‬ ‫●‬

‫‪1‬‬
‫‪Behn, R. D. (2014). The PerformanceStat Potential: A Leadership Strategy for Producing Results. Brookings‬‬
‫‪Institution Press.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫مركز وحدات التنفيذ الحكومية‬
‫الفعالية والدروس المستفادة بعد ‪ 20‬عامًا من تكيف وتنفيذ‬
‫نموذج الـ ‪DU‬‬

‫سيراليون ‪ ،‬حيث أدى االفتقار إلى وضوح التفويض إلى الرصد وتقديم المشورة بشأن مجموعة واسعة من المشاريع‬ ‫●‬
‫المعقدة وكذلك العمل االستراتيجي‪.‬‬
‫تنزانيا ‪ ،‬حيث تعرضت الوحدة لضغوط لإلشراف على النتائج الرئيسية في مجال الرعاية الصحية وبيئة األعمال على‬ ‫●‬
‫الرغم من قيود السعة‪.‬‬

‫تتضمن عالمات التحذير الرئيسية التي تشير إلى أن االختصاص ما يمثل إشكالية تفويضًا سيئ التحديد ‪ ،‬أو تتبع عدد كبير ج ًدا من‬
‫األولويات ‪ ،‬أو وجود مسؤوليات متنافسة أو ال يمكن التوفيق بينها (مثل السياسة والتسليم) (‪.)Gold ، 2017‬‬

‫‪ -4‬التوظيف‬
‫تسلط العديد من الدراسات الضوء على أهمية قضايا التوظيف ‪ ،‬وتحديداً التوظيف واالحتفاظ والهيكل التنظيمي والقيادة (‪Gold،‬‬
‫‪2017‬؛ ‪Lafuente & González، 2018‬؛ ‪.)Shostak et al.، 2014‬‬

‫فيما يتعلق بالتوظيف ‪ ،‬تسلط األدبيات الضوء على أهمية التوازن في التوظيف‪ .‬ويشمل ذلك التوازن بين األشخاص الداخليين‬
‫والخارجيين (‪ .)Gold ، 2017‬يمكن أن يؤدي عدم التوازن بين التعيينات الخارجية والداخلية إلى وجود عدد قليل ج ًدا من‬
‫الموظفين في وحدة التنفيذ (‪ )DU‬لفهم الحكومة واستخدام العالقات القائمة ‪ ،‬أو مع عدد قليل ج ًدا من الموظفين المبتكرين القادرين‬
‫على تحدي الوضع الراهن‪ .‬قد يكون لدى الموظفين الداخليين معرفة محلية وقطاعية أكبر ‪ ،‬في حين يمكن للموظفين الخارجيين ‪،‬‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬جلب خبرات مختلفة ‪ ،‬مثل التدقيق واالستشارات (‪.)Gold ، 2017‬‬

‫يمكن أن يكون هناك خلل آخر بين المحللين والمستشارين ‪ ،‬كما هو الحال في حالة وحدة التنفيذ (‪ )DU‬األول في سيراليون حيث‬
‫كانت نسبة المستشارين إلى المحللين تعني في البداية أن مهام عمل التقييم كانت مقيدة (‪ .)Gold ، 2017‬يمكن أن تعيق مؤسسة‬
‫ثقيلة المستوى العمليات اليومية مثل تحليل البيانات الروتيني (‪ .)Gold ، 2017‬ومن األمثلة على ذلك مكتب تسليم الرئيس‬
‫التنزاني الذي يفتقر إلى محللين صغار وأول وحدة التنفيذ (‪ )DU‬في سيراليون والذي يعني العدد الكبير من المعينين رفيعي المستوى‬
‫تصادم الشخصيات والميل نحو التفكير المجرد بدالً من التنفيذ (‪. )Gold ، 2017‬‬

‫تفتقر بعض فرق وحدة التنفيذ (‪ )DU‬إلى التقنية المطلوبة المهارات ونقص الخبرة في إدارة المشاريع وتنفيذها (& ‪Lafuente‬‬
‫‪ .)González، 2018‬لذلك من المهم أن يتم تزويد وحدات التنفيذ (‪ )DUs‬بمجموعة متنوعة من األشخاص ذوي الخبرة في‬
‫التسليم ؛ أنجح وحدات التنفيذ (‪ )DUs‬لديها موظفين لديهم سجالت حافل للتنفيذ‪ -‬للتسليم في الخدمات العامة (‪ ، Clyne‬تعليقات‬
‫الخبراء)‪ .‬يجب أن يكون هناك عدد كا ٍ‬
‫ف من الموظفين مع فهم واضح ألنظمة التسليم والذين يفهمون الروابط بين صانعي السياسات‬
‫ومستخدمي الخدمة والجهات الفاعلة المشاركة في التسليم (‪)Todd et al. ، 2014‬‬

‫يعد االستبقاء أمرً ا مهمًا حيث يجب على األفراد بناء عالقات مهمة مع اإلدارات من خالل تفاعالت متسقة (‪ .)Hart ، 2017‬يمكن‬
‫تقويض االستبقاء من خالل نهج التوظيف الذي يعتمد على المعارين واالستشاريين والموظفين المؤقتين‪ .‬يمكن أن يؤدي عدم اليقين‬
‫بشأن مستقبل الوحدة على المدى الطويل إلى ارتفاع معدل دوران الموظفين ‪ ،‬ال سيما في المناصب العليا (‪.)Gold ، 2017‬‬

‫فيما يتعلق بالقيادة ‪ ،‬فإن السمات الرئيسية هي المصداقية من سجل إنجازات قوي في تحسين األداء ومهارات التعامل مع األشخاص‬
‫القوية والقائد الذي سيبقى في مكانه لفترة طويلة بما يكفي لضمان التغيير (‪ .)Gold ، 2017‬الحظ ( ‪Lafuente González‬‬
‫‪ (2018‬المواقف التي يفتقر فيها رئيس وحدة التنفيذ (‪ )DU‬إلى الخلفية الالزمة ‪ ،‬مع األخذ ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬نهجً ا أكاديميًا أكثر‬

‫‪8‬‬
 ‫مركز وحدات التنفيذ الحكومية‬
‫الفعالية والدروس المستفادة بعد ‪ 20‬عامًا من تكيف وتنفيذ‬
‫نموذج الـ ‪DU‬‬

‫منه إداريًا ‪ ،‬أو عدم القدرة على الوصول إلى الوزراء أو التأثير عليهم بشكل كاف‪ .‬هناك أيضًا حاجة لتحالف قيادي يتجاوز وحدة‬
‫التنفيذ (‪ ، )DU‬والذي يتولى مسؤولية أجندة نتائج الحكومة (‪ .)Gold ، 2017‬إن وجود "أبطال" فرديين في الوزارات التنفيذية‬
‫يزيد من فرص تحقيق الهدف (‪ .)Lafuente & González، 2018‬يقول (‪ )Lafuente & González، 2018‬أنه في‬
‫حالة عدم وجود مثل هؤالء األبطال ‪ ،‬يجب إما إضافتهم أو إعادة النظر في األولوية‪.‬‬

‫من حيث الحجم ‪ ،‬يمكن أن تكون وحدات التنفيذ الصغيرة مرنة ومتماسكة ‪ ،‬بينما مع وحدات التنفيذ التي تكون كبيرة ج ًدا ‪ ،‬هناك‬
‫خطر من مشاركتها في مجموعة واسعة ج ًدا من األنشطة وتكرار الوظائف والهياكل الحالية (‪. )Todd et al. ، 2014‬‬

‫‪ -5‬الروتين‬
‫تسلط العديد من الدراسات الضوء على أهمية اإلجراءات الروتينية (‪Delivery Associates، 2018‬؛ ‪Gold، 2017‬؛‬
‫‪Harrison، 2016‬؛ ‪Hart، 2017‬؛ ‪Lafuente & González، 2018‬؛ ‪Todd et al.، 2014‬؛ ‪World Bank،‬‬
‫‪ .)2017‬على أساس يومي ‪ ،‬يمكن أن يكون هناك عدد من القضايا الحرجة قصيرة األجل ‪ ،‬وهي قدرة وحدات التنفيذ على االلتزام‬
‫الصارم بممارسات معينة ‪ ،‬بغض النظر عن أي أزمات ‪ -‬لجعلها روتينية ‪ -‬والتي كانت عامالً رئيسيا ً للنجاح (& ‪Lafuente‬‬
‫‪.)González، 2018‬‬

‫تتعلق أنواع اإلجراءات الروتينية التي تم إبرازها في األدبيات بإدارة األداء وتجديد تركيز وحدة التنفيذ واالجتماعات الروتينية مع‬
‫الرعاة السياسيين‪ .‬مع إجراءات إدارة األداء ‪ ،‬يتضمن ذلك استخدام البيانات األساسية والمعايير والمعلومات األخرى واألهداف‬
‫المتفق عليها بشكل متبادل لمراجعات التقدم المنتظمة لضمان التركيز على التسليم (‪.)Todd et al. ، 2014‬‬

‫باإلضافة إلى الروتين في التخطيط والتنسيق والمراقبة ‪ ،‬يسلط (‪ )Gold ، 2017‬الضوء على أهمية الروتين لمراجعة فعالية وحدة‬
‫التنفيذ ‪ ،‬وتوليد أفكار جديدة وتحديث التركيز التشغيلي لـ وحدة التنفيذ ‪ .‬يمكن أن يعني الفشل في القيام بذلك أن وحدة التنفيذ ال تتكيف‬
‫مع الظروف المتغيرة ‪ ،‬بما في ذلك تغيير أساليب القيادة في السلطة التنفيذية السياسية (‪.)Gold ، 2017‬‬

‫وليامز وآخرون‪ )2021( .‬يشير إلى أنه على الرغم من أن الرعاية السياسية يمكن فهمها على أنها مدخالت في وحدات التنفيذ ‪،‬‬
‫يمكن لـ وحدات التنفيذ أيضًا االستفادة من هذه الرعاية من خالل االتصال المنتظم مع الراعي‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬فإن عقد اجتماعات مراجعة‬
‫األداء الروتينية يوفر منتدى منتظمًا للحفاظ على الرعاية السياسية واالستفادة منها‪.‬‬

‫‪ -6‬التنسيق‬
‫هناك عدد من التحديات فيما يتعلق بالتنسيق والربط بين أجزاء الحكومة التي نادرً ا ما تكون قد تواصلت معها من قبل ‪ ،‬فضالً عن‬
‫إدارة العالقات مع الرعاة السياسيين والجهات الفاعلة في تقديم الخدمات (‪Gold، 2017‬؛ ‪Lafuente & González، 2018‬؛‬
‫‪ Shostak‬وآخرون ‪ .)2014 ،‬من خالل العمل التعاوني ‪ ،‬تلعب وحدات التنفيذ دورً ا رئيسيًا في حل المشكالت والدعم والوظائف‬
‫الصعبة (‪ .)Todd et al. ، 2014‬ومع ذلك ‪ ،‬فمن األهمية بمكان أن يقوموا بتضخيم سلطة كبار القادة بدالً من فرض سلطتهم‬
‫الخاصة مما قد يؤدي إلى عالقة عداء مع الوزارات أو اإلدارات‪.‬‬

‫يمكن أن يكون الموقع المادي مفي ًدا هنا‪ .‬على الرغم من أن وحدة التنفيذ هي األفضل خارج التسلسل الهرمي إلدارة خط األنظمة ‪،‬‬
‫يجب أن يكون لها اتصال مباشر مع القيادة العليا وطرق اتصال جيدة بين وحدة التنفيذ والوزارات واإلدارات ذات الصلة (‪Todd et‬‬

‫‪9‬‬
 ‫مركز وحدات التنفيذ الحكومية‬
‫الفعالية والدروس المستفادة بعد ‪ 20‬عامًا من تكيف وتنفيذ‬
‫نموذج الـ ‪DU‬‬

‫‪ .)al.، 2014‬وبما أن الكثير من األعمال الحكومية تتم بشكل غير رسمي ومصادفة ‪ ،‬فإن الموقع الفعلي لوحدة التنفيذ يعد أمرً ا بالغ‬
‫األهمية (‪ .)Gold ، 2017‬يسمح القرب من الوزارات ذات الصلة ومن رئيس الحكومة بتعزيز آليات المساءلة واالتصال الرسمية‬
‫من خالل المقاربات غير الرسمية ‪ ،‬فضالً عن تسليط الضوء على األهمية الرمزية والسياسية لوحدات التنفيذ ‪ .‬وعلى العكس من‬
‫ذلك ‪ ،‬فإن محاولة العمل في مكان بعيد ‪ ،‬بعي ًدا عن الراعي السياسي والوزارات واإلدارات التنفيذية ‪ ،‬يعيق التفاعل ويخلق االنطباع‬
‫بأن الوحدة تفتقر إلى الجاذبية السياسية‪.‬‬

‫من أجل االنخراط بشكل أفضل مع أصحاب المصلحة المتعددين وتوليد االعتقاد واالستعداد للتغيير ‪ ،‬فإن استراتيجية التواصل‬
‫الفعالة مهمة (‪ .)Todd et al. ، 2014‬يمكن أن يشمل ذلك اإلعالن عن العمل ‪ ،‬ومن الناحية المثالية النجاحات النهائية للوزارات‬
‫أو اإلدارات ذات الصلة‪ .‬يجب أن يشارك أصحاب المصلحة بنشاط في تحليل قضايا التسليم وملكية النتائج (‪Todd et al. ،‬‬
‫‪ .)2014‬مثال على نهج لمشاركة أصحاب المصلحة هو "المختبرات" التي قدمتها وحدة التنفيذ "‪ "Pemandu‬في ماليزيا والتي‬
‫ركزت على تخطيط وتنفيذ حلول لمعالجة قيود التسليم (‪" .)Todd et al. ، 2014‬المختبرات" هي ورش عمل ألصحاب‬
‫المصلحة من ‪ 6‬إلى ‪ 9‬أسابيع تقسم األولويات الى مشاريع منفصلة مع الوزارات المسؤولة والجداول الزمنية ومؤشرات األداء‬
‫(البنك الدولي ‪ .)2017 ،‬يمكن أن تخلق هذه الملكية وتحفز الفرق المعنية (البنك الدولي ‪.)2017 ،‬‬

‫تود وآخرون‪ )2014( .‬يجادل بأنه من المهم تحقيق توازن بين التخطيط والتسليم‪ .‬يالحظ المؤلفون أن الحكومات عادة ما تستخدم‬
‫دورات التخطيط والميزنة السنوية ولكن التحول إلى تخطيط متوسط األجل (على سبيل المثال ‪ 3‬سنوات) يمكن أن يحول التركيز‬
‫نحو مؤشرات أكثر جدوى‪ .‬هذا ألنه بالنسبة لبعض النتائج قد يستغرق األمر عدة سنوات لمشاهدة تغيير كبير‪.‬‬

‫‪ -7‬االستراتيجية‬
‫هناك حاجة لتطوير استراتيجيات التسليم والحصول على المدخالت الكافية لذلك (‪ .)Lafuente & González ، 2018‬يمكن‬
‫أن تكون هذه المدخالت دراسات متعمقة للقضايا ذات الصلة ‪ ،‬مثل المعرفة الخاصة بالقطاع ‪ ،‬وعمليات سلسلة تسليم المعرفة وسير‬
‫العمل‪ .‬في حالة وحدة التنفيذ (‪ )DU‬بدءًا من اإلدارة الجديدة ‪ ،‬سيكون من المستحسن جمع المدخالت وتطوير االستراتيجيات إما‬
‫قبل تولي المنصب أو خالل الفترة االنتقالية (‪.)Lafuente & González، 2018‬‬

‫يجب أن تكون هناك موارد ميزانية كافية لكل أولوية (‪ .)Todd et al.، 2014‬وقد شاركت بعض الحكومات موقع وحدة التنفيذ‬
‫(‪ )DU‬داخل وزارة المالية من أجل زيادة االتساق بين التسليم وإعداد الميزانية (‪ .)Todd et al.، 2014‬من المهم مالحظة أن‬
‫وحدة التنفيذ (‪ )DU‬ال ينبغي أن تكون مسؤولة عن إعداد الميزانية ألن ذلك يخاطر بالمشاركة في مناقشة على مستوى النظام حول‬
‫تخصيص الموارد بدالً من التركيز على إزالة عقبات التسليم (‪ .)Todd et al.، 2014‬ومع ذلك ‪ ،‬يجب أن تشارك وحدة التنفيذ‬
‫(‪ )DU‬إلى حد ما مع فرق الميزانية للتأثير على تخصيص الموارد ومنع تقويض األثر االستراتيجي (& ‪Lafuente‬‬
‫‪.)González، 2018‬‬

‫في تحليلهم لتطبيق وحدات التنفيذ (‪ )DUs‬في بلدان أمريكا الالتينية (‪ ، )LAC‬طبق (‪Lafuente & González (2018‬‬
‫المراحل األربعة التكميلية لـ ( ‪ Behn (2014‬على تحليلهم ‪:‬‬

‫‪ )1‬إعداد المؤشرات واألهداف والبروتوكوالت لضمان الجودة ‪ ،‬المعلومات في الوقت المناسب ‪.‬‬
‫‪ )2‬صياغة استراتيجية تحدد العالقة السببية بين األنشطة والنتائج المنشودة والجداول الزمنية والموارد والمسؤولين عن‬
‫التنفيذ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫مركز وحدات التنفيذ الحكومية‬
‫الفعالية والدروس المستفادة بعد ‪ 20‬عامًا من تكيف وتنفيذ‬
‫نموذج الـ ‪DU‬‬

‫‪ )3‬إنشاء آليات لنشر الموارد المناسبة (مثل التكنولوجية والمالية والبشرية والمادية) لتنفيذ هذه االستراتيجية‬
‫‪ )4‬وضع آليات للرصد والتقييم واإلنذار لتحديد الفجوات بين األداء الفعلي والمتوقع‪.‬‬

‫يجادل (‪ Lafuente & González (2018‬بأن هذه المراحل تحول النظام من المراقبة إلى تحقيق النتائج‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فقد‬
‫الحظوا أن بعض وحدات التنفيذ قد ركزت بشكل أكبر على المرحلتين ‪ 1‬و ‪ ، 4‬والتي تركز على المؤشرات والرصد والتقييم بينما‬
‫لم يتم تنفيذ المرحلتين ‪ 2‬و ‪ 3‬بشأن اإلستراتيجية وآليات التنفيذ‪ .‬قد تكون هذه الوحدات التنفيذ (‪ )DUs‬قد وصلت إلى المعالم‬
‫ً‬
‫مرتبطا بتغيير حقيقي‪.‬‬ ‫المخطط لها ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬من خالل نظام إشارات المرور ‪ ،‬ولكن هذا قد ال يكون بالضرورة‬

‫وجد تحليل لوحدات التنفيذ (‪ )DUs‬في بلدان أمريكا الالتينية (‪ )LAC‬أن إدخال نموذج إدارة جديد لوحدة التنفيذ بعد السنة األولى‬
‫لإلدارة لم يكن ناجحً ا (‪ .)Lafuente & González، 2018‬يجادلون بأنه نظرً ا ألن ديناميكيات مجلس الوزراء غالبًا ما يتم‬
‫تحديدها في األشهر القليلة األولى من تولي المنصب‪ ،‬فمن المهم إنشاء وحدة التنفيذ لبدء التفويض ‪ .‬يقول ‪( Clyne‬تعليقات الخبراء)‬
‫أنه مع وحدة التنفيذ ‪ ،‬هناك دورة طبيعية قد تقل فيها الصدارة السياسية وسلطة الفريق الجديد بمرور الوقت‪ .‬على هذا النحو‪ ،‬يمكن‬
‫أن تكون وحدات التنفيذ في كثير من األحيان مرتبطة بالوقت بدالً من التركيبات الدائمة‪.‬‬

‫إن التحول في تركيز الوزارات أو اإلدارات بعي ًدا عن اإلنفاق الكلي ودور الخدمات إلى منظور فردي على مستوى المواطن بشأن‬
‫النتائج يمكن أن يغير تغيير السلوك عبر األنظمة (‪ .)Todd et al.، 2014‬يتمثل أحد األساليب في إشراك العاملين في الخطوط‬
‫األمامية مباشرة في تحليل المشكالت وتطوير الحلول ‪ ،‬بينما يتمثل اآلخر في إنشاء تفاعالت محددة بين العاملين في الخطوط‬
‫األمامية ومستخدمي الخدمة (‪.)Todd et al.، 2014‬‬

‫‪ -8‬جمع البيانات‬
‫تعتبر البيانات والمقاييس عالية الجودة ضرورية لقياس ما يهم (‪ .)Todd et al.، 2014‬يمكن أن تساعد القدرة على جمع‬
‫المعلومات في الوقت المناسب وضمان الجودة في قياس التقدم المحرز فيما إذا كانت وحدة التنفيذ (‪ )DU‬تؤدي دورها (‪Lafuente‬‬
‫‪ .)& González، 2018‬يجب أن يكون التركيز على جمع البيانات الموثوقة والمنسوبة بانتظام بأقل تكلفة ممكنة وفقط على عدد‬
‫صغير من األولويات (‪ .)Todd et al.، 2014‬فيما يتعلق بالمؤشرات ‪ ،‬يقول (‪ Delivery Associates (2018‬أنها يجب‬
‫أن تكون ذات مغزى (أي أن المواطنين سيهتمون إذا تغير الرقم) ‪ ،‬وقابلة للنقل (أي شيء يمكن أن يكون لـ وحدة التنفيذ (‪ )DU‬تأثير‬
‫عليه) ‪ ،‬وقابلة للقياس (أي أن تكون البيانات متاحة على الفور أو على األكثر خالل ‪ 3‬أشهر)‪.‬‬

‫هناك مشكلة شائعة تتمثل في عدم كفاية القدرة داخل نظام التسليم األوسع لدعم أنظمة تتبع بيانات الوحدة و ‪ /‬أو تطوير خطط تسليم‬
‫جيدة الجودة (‪ .)Gold ، 2017‬في بعض الحاالت ‪ ،‬تقوم وحدة التنفيذ (‪ )DU‬بإنشاء مثل هذه القدرات بمجرد وصولها إلى‬
‫المنصب وعلى الرغم من أن هذا مفيد ‪ ،‬إال أنه يمكن أن يؤخر تحقيق األولويات المطلوبة (‪.)Lafuente & González، 2018‬‬

‫‪-9‬الموافقة‬
‫يمكن أن تؤثر الموافقة العامة على شرعية وحدة التنفيذ (‪ )DU‬وبالتالي طول العمر (‪ .)Lafuente & González، 2018‬بدالً‬
‫من النظر إلى وحدة التنفيذ (‪ )DU‬كمحاولة لفرض المساءلة حول األولويات ‪ ،‬قد يرى الجمهور ذلك على أنه دعاية سياسية وعدم‬
‫ثقة في المعلومات‪ .‬حتى في حالة وجود نتائج إيجابية ‪ ،‬يمكن أن يؤدي انعدام الثقة العام إلى تقويض تصور نموذج وحدة التنفيذ‬

‫‪11‬‬
 ‫مركز وحدات التنفيذ الحكومية‬
‫الفعالية والدروس المستفادة بعد ‪ 20‬عامًا من تكيف وتنفيذ‬
‫نموذج الـ ‪DU‬‬

‫(‪ )DU‬بين الرعاة السياسيين‪ .‬يجادل كل من (‪ Lafuente & González (2018‬بأنه من المهم إدخال عناصر المساءلة العامة‬
‫لتوفير الحوافز داخل الحكومات وخاصة داخل الوزارات التنفيذية للتركيز على أولويات اإلدارة‪ .‬يوضحون ذلك من خالل مثالين‬
‫(‪:)Lafuente & González ، 2018‬‬

‫أوروغواي‪ :‬من خالل اجتماعات المجلس الوزاري التي كانت مفتوحة للجمهور ‪ ،‬لعبت وحدة التنفيذ (‪ )DU‬دورً ا رئيسيًا‬ ‫●‬
‫في ضمان المساءلة‪.‬‬
‫األرجنتين‪ :‬لعبت مدينة بوينس آيرس ‪ ،‬من خالل أحداث المساءلة العامة السنوية مع رئيس الحكومة وموقع إلكتروني ‪،‬‬ ‫●‬
‫دورً ا مهمًا في االتصال ومساءلة االلتزامات العامة‪.‬‬

‫عندما ال ترى الوزارات واإلدارات التنفيذية قيمة وحدات التنفيذ (‪ ، )DUs‬فقد ال تشارك المعلومات أو تختلف حول دقة البيانات أو‬
‫ال تثق في المعلومات (‪ .)Lafuente & González، 2018‬في هذه الحاالت ‪ ،‬قد يعني االفتقار الملحوظ للقدرات التقنية‬
‫والسياسية أن وحدة التنفيذ ال يمكنها التأثير على الجهات الفاعلة الرئيسية واالستفادة من الموارد‪.‬‬

‫عندما يُنسب الفضل إلى وحدة التنفيذ (‪ )DU‬في اإلنجازات ‪ ،‬بدالً من السلطة التنفيذية السياسية والوزارات التنفيذية ‪ ،‬يمكن أن يؤدي‬
‫ذلك إلى توتر وتقويض التعاون (‪ .)Lafuente & González، 2018‬يمكن أن يكون هذا صحيحً ا أيضًا عندما يكون لوحدة‬
‫التنفيذ مكانة عالية ‪ ،‬أو يتنافس سياسيًا مع القطاعات ‪ ،‬أو لديه متخصصون قطاعيون يُنظر إليهم على أنهم يتنافسون مع الوزراء‬
‫المسؤولين ظاهريًا عن األولويات‪ .‬هناك خطر من أن تصبح وحدة التنفيذ (‪ )DU‬معزولة أو أن وحدات التنفيذ (‪ )DUs‬تؤسس‬
‫التوترات بين حكومة المركز واإلدارات (‪ .)Gold ، 2017‬من حيث حل هذا اإلصدار (‪ )Gold ، 2017‬يسلط الضوء على‬
‫نموذجين‪ :‬دمج موظفي وحدة التنفيذ في أنظمة التسليم وبناء تحالف قيادي‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫مركز وحدات التنفيذ الحكومية‬
‫ عامًا من تكيف وتنفيذ‬20 ‫الفعالية والدروس المستفادة بعد‬
DU ‫نموذج الـ‬

‫ المراجع‬.10

Behn, R. D. (2014). The PerformanceStat Potential: A Leadership Strategy for Producing

Results. Brookings Institution Press.
Delivery Associates. (2018). Success delivered: How delivery units make a difference for
governments and the citizens they serve.
https://assets-global.website-files.com/5fff9800b9f86a19055527f4/60358f69859211c7e2adb
936_Success_Delivered.p df

Dumas, V., Lafuente, M., & Parrado, S. (2013). Strengthening the Center of
Government for Results in Chile: The Experience of the Ministry of the Presidency
and its President’s Delivery Unit (2010-13) [Technical Note]. Inter-American
Development Bank.
https://publications.iadb.org/en/strengthening-center-government-results-chileexperie
nce-ministry-presidency-and-its-presidents
Gold, J. (2017). Tracking delivery: Global trends and warning signs in delivery units.
Institute for Government.
https://www.instituteforgovernment.org.uk/sites/default/files/publications/Global%20D
eliv ery%20report.pdf
Harrison, T. (2016). The role of the centre in driving government priorities: The
experience of ‘delivery units’ [Working Paper]. Oxford Policy Management.
https://www.opml.co.uk/files/Publications/corporate-publications/working-papers/wp-r
olecentre-driving-government-priorities.pdf?noredirect=1
Hart, C. (2017). The Albania Delivery Unit: A case study on accountability in action.
Growth Lab.
https://albania.growthlab.cid.harvard.edu/files/albaniagrowthlab/files/hart_2017_acco
unta bility_in_action_-_albanian_delivery_unit.pdf?m=1527708899
Kohli, J., & Moody, C. (2016). What is a delivery unit? (Delivering Results Series).
Deloitte.
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/public-sector/us-fed-w
hatis-a-delivery-unit.pdf
Kohli, J., Moody, C., & Buskey, M. (2016). How should a delivery unit be designed?
(Delivering Results Series).
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/publicsector/us-fed-d
elivering-results-series.pdf
Lafuente, M., & González, S. (2018). Do Delivery Units Deliver?: Assessing
Government
Innovations. Inter-American Development Bank. https://doi.org/10.18235/0001155

13
 ‫مركز وحدات التنفيذ الحكومية‬
‫ عامًا من تكيف وتنفيذ‬20 ‫الفعالية والدروس المستفادة بعد‬
DU ‫نموذج الـ‬

Scharff, M. (2014). Translating Vision into Action: Indonesia’s Delivery Unit,

2009-2012. Innovations for Successful Societies, Princeton University.
https://successfulsocieties.princeton.edu/publications/translating-vision-actionindone
sias-delivery-unit-2009-2012
Shostak, R., Watkins, J., Bellver, A., & John-Abraham, I. (2014). When Might the
Introduction of a Delivery Unit Be the Right Intervention [Practice Note]. World Bank.
http://siteresources.worldbank.org/PUBLICSECTORANDGOVERNANCE/Resources/
285 741-
1368636830774/When_Might_the_Intro_of_a_DU_Be_the_Right_Intervention_FINA
L.pd f

Todd, R., Martin, J., & Brock, A. (2014). Delivery Units: Can they catalyse sustained
improvements in education service delivery? Cambridge Education.
https://www.cambed.com/intdev/article/252/delivery-units Williams, M. J., Leaver, C.,
Mundy, K., Mansoor, Z., Qarout, D., Asim, M., Bell, S., & Bilous, A.
(2021). Delivery approaches to improving policy implementation: A conceptual
framework (DeliverEd Working Paper). Education Commission and Blavatnik School
of Government.
http://educationcommission.org/wp-content/uploads/2021/04/Delivery-Approaches-to
Improving-Policy-Implementation.pdf
World Bank. (2010). Driving Performance through Center of Government Delivery
Units. World
Bank. https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/10465
World Bank. (2017). Driving Performance from the Center: Malaysia’s Experience
with PEMANDU [Working Paper]. World Bank. https://doi.org/10.1596/26495

14