‫أصول الموازنة‬

‫على أساس األداء‬

‫في ماليزيا‬

Social Media Email and Content

Marketing Marketing

6
 ‫أصول الموازنة على أساس األداء في ماليزيا‬

‫ًا‬
‫كانت ماليزيا رائدة في آسيا في تطبيق إدارة األداء على الميزانية السنوية ‪ ،‬بدء من عام ‪ 9691‬بإدخال نظام ميزنة‬
‫أداء البرنامج (‪. )PPBS‬‬
‫استلهم هذا النظام من نهج الواليات المتحدة في إعداد الميزانية البرنامجية الذي كان رائدا ًألول مرة في الستينيات ‪.‬واعترفت بأوجه القصور‬
‫في بند تقليدي‪ ،‬وهو نهج مراقبة المدخالت للميزانية ‪ ،‬وبدال من ذلك ادخل نهج هيكل البرنامج ‪ ،‬مع مؤشرات مخصصة تتعلق بمسؤوليات‬
‫إدارية محددة ‪.‬تم قياًس األنشطة واستخدامها كمؤشر لألداء ‪.‬جلبت الـ ‪ PPBS‬معها تحديد أولويات أكثر وضوحا لبنود الميزانية ‪ ،‬وتحديث‬
‫نظام المحاسبة من النقد الصارم على أساس نقدي معدل ‪ ،‬ومواءمة رموز الميزانية والتصنيف عبر الوكاالت ‪.‬وقد وفر هذا األساس إلصالح‬
‫الميزانية المستقبلية‪.‬‬

‫ًا‬
‫استجابة لقيود الـ ‪ PPBS‬واالتجاهات العالمية حول "اإلدارة العامة الجديدة" ‪ ،‬قدمت ماليزيا في عام‪ 9891‬نظام‬
‫ًا‬
‫جديد يسمى نظام الموازنة المعدلة (‪. )MBS‬‬
‫خالل أواخر الثمانينيات ‪ ،‬كان حجم الحكومة ينمو ‪ ،‬لكنها احتفظت بضوابط شديدة المركزية ‪ ،‬مما أعاق االستجابة والمساءلة والمرونة‪ .‬على‬
‫ًا‬
‫هذا النحو ‪ ،‬كان الهدف األساسي لـ ‪ MBS‬هو نقل الصالحيات اإلدارية واإلنفاق بعيد عن المركز وتجاه مديري البرامج والمشاريع ‪ ،‬وتحسين‬
‫المرونة واالستجابة‪ .‬مع هذا التفويض ‪ ،‬ظهرت الحاجة إلى مساءلة المديرين عن النتائج وتحديد أهداف قابلة للقياس ‪.‬تم توضيح سالسل‬
‫النتائج هذه من خالل اتفاقيات البرنامج بين الوكاالت التنفيذية ووزارة المالية‪ ،‬والتي حددت المدخالت والمخرجات على مستوى الوزارة‬
‫ومستوى النشاط ‪ .‬كما أظهر الـ ‪ MBS‬مجموعة من أهداف اإلنفاق ‪ ،‬بهدف تحسين انتقائية اإلنفاق ‪ ،‬مع فرض درجة من االنضباط المالي‬
‫‪.‬من الناحية العملية ‪ ،‬ركز الـ ‪ MBS‬على استخدام المدخالت‪.‬‬

‫لم تكن وزارة المالية المؤسسة الماليزية الوحيدة التي لديها مبادرات لتحسين أداء القطاع العام‪.‬‬
‫ًال‬
‫تتخذ إدارة األداء اليوم أشكا متعددة ‪ ،‬ويتم تنفيذها ألغراض مختلفة ‪.‬يمكن تقسيم مبادرات األداء في ماليزيا على نطاق واسع إلى ثالث‬
‫فئات مختلفة تشمل‪ )1 :‬إدارة النفقات واإليرادات ‪ ،‬أي استخدام الموارد العامة ‪ )2 ،‬تقديم الخدمات ‪ ،‬و ‪ )3‬األداء التنظيمي ‪.‬وورد في الملحق‬
‫بعض المبادرات الرئيسية تحت كل فئة‪.‬‬

‫الموازنة لألداء ‪ :‬تجربة ماليزيا مع الميزنة القائمة على النتائج الـ ـ ‪OBB‬‬ ‫‪9‬‬
 ‫أهداف وتصميم الميزنة‬
‫القائمة على النتائج‬
‫(‪)OBB‬‬
‫أصبح قرار رئيس الوزراء بتبني نهج قائم على النتائج في تخطيط التنمية الوطنية دافًع ا لوزارة‬
‫المالية للبدء في البحث عن طرق لتحديث عملية الموازنة السنوية‪.‬‬

‫تم تصميم خطة ماليزيا العاشرة (‪ )2015-2011‬بحيث تركز على النتائج ‪ ،‬وتضع رؤية تنموية لماليزيا مرتبطة بتحقيق النتائج‬
‫عبر مجاالت النتائج الرئيسية الوطنية المختلفة‪.‬‬

‫‪Social Media‬‬ ‫‪Email and Content‬‬

‫‪Marketing‬‬ ‫‪Marketing‬‬

‫الموازنة لألداء ‪ :‬تجربة ماليزيا مع الميزنة القائمة على النتائج الـ ـ ‪OBB‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪6‬‬
 ‫أهداف وتصميم الميزنة القائمة على النتائج (‪)OBB‬‬

‫اًل‬
‫كما أنه ينشئ هيك منطقًي ا حول كيفية جمع معلومات البرنامج بشكل استراتيجي واستخدامها‬
‫للتخطيط والموازنة والرصد والتقييم‪ .‬كل برنامج في إطار ‪ OBB‬هو تدخل يهدف إلى معالجة‬ ‫تعزيز الروابط بين السياسات والتخطيط الموازنة‬
‫مشكلة معينة ‪ ،‬مقارنة ببرامج ‪ ، MBS‬حيث كان العديد منها مؤسسًي ا بطبيعته‪ .‬األنشطة هي‬
‫وحدة شائعة في إطار ‪ MBS‬و ‪ ، OBB‬ولكن ال يمكن ربطها إال ببرنامج واحد محدد ‪ ،‬حتى‬ ‫لتعزيز الروابط بين السياسات والتخطيط والميزنة ‪ ،‬قررت وزارة المالية أن الميزانية السنوية يجب‬
‫عندما تساهم في تحقيق نتائج متعددة للبرنامج‪ .‬يساعد هذا في إنشاء تطابق فردي بين الهياكل‬ ‫أن تركز أيًض ا على النتائج‪ .‬تم تحديد ستة أدوات تحويل رئيسية لتوجيه تطوير نظام الموازنة‬
‫اإلدارية وهياكل النشاط البرنامجي للحفاظ على المساءلة وخط الرؤية‪ .‬يتم تحديد أهداف النتائج ‪،‬‬ ‫الجديد‪ )1 :‬تركيز قوي على النتائج ‪ )2 ،‬مواءمة رأسية واضحة لألولويات الوطنية وبرامج وأنشطة‬
‫إلى جانب مؤشرات األداء الرئيسية ذات الصلة ‪ ،‬على المستويات الثالثة للوزارة والبرنامج والنشاط‪.‬‬ ‫الوزارة ‪ )3 ،‬إدارة المبادرات الشاملة ‪ )4 ،‬التنسيق نفقات التطوير والتشغيل ‪ )5 ،‬المساءلة عن‬
‫نظًر ا ألن دفتر الميزانية ال يزال معتمًد ا من قبل البرنامج ‪ ،‬يتم استخدام تفاصيل مستوى النشاط‬ ‫النتائج والسلطة على الموارد ‪ ،‬و ‪ )6‬آلية رصد وتقييم منهجية‪.‬‬
‫ألغراض اإلدارة الداخلية داخل الوزارة‪.‬‬
‫ًا‬ ‫ًال‬
‫أنشأ هيك منطقي حول كيفية جمع معلومات البرنامج‬
‫دمج عمليات التطوير و اإلنفاق التشغيلي بشكل أفضل ضمن إطار نتائج‬
‫ًا‬ ‫ًا ًال‬
‫يُن شئ أيض هيك منطقي حول كيفية جمع معلومات البرنامج بشكل استراتيجي واستخدامها‬
‫تم تصميم ‪ OBB‬أيًض ا لدمج عمليات التطوير واإلنفاق التشغيلي بشكل أفضل ضمن إطار نتائج‬ ‫للتخطيط والميزانية والرصد والتقييم‪ .‬كل برنامج في إطار الـ ‪ OBB‬هو تدخل يهدف إلى معالجة‬
‫موحد‪ .‬مثل العديد من البلدان في جنوب شرق آسيا ‪ ،‬ماليزيا لديها فصل مؤسسي بين وظائف‬ ‫مشكلة معينة ‪ ،‬مقارنة بالبرامج في إطار الـ ‪ ، MBS‬حيث كان العديد منها مؤسسيا بطبيعته‬
‫الموازنة للنفقات الرأسمالية والتطويرية (‪ ، )DE‬التي تقع ضمن وحدة التخطيط االقتصادي‬ ‫‪.‬األنشطة هي وحدة مشتركة في إطار ‪ MBS‬و ‪ ، OBB‬ولكن ال يمكن ربطها إال ببرنامج واحد‬
‫(‪ )EPU‬التابعة إلدارة رئيس الوزراء ‪ ،‬ووظائف الموازنة للنفقات التشغيلية (‪ ، )OE‬والتي تقع‬ ‫محدد ‪ ،‬حتى عندما تساهم في تحقيق نتائج متعددة للبرنامج ‪.‬يساعد هذا في إنشاء تطابق فردي‬
‫ضمن دائرة الموازنة الوطنية (‪ )NBO‬بوزارة المالية‪ .‬يمكن أن يؤدي هذا الفصل المؤسسي في‬ ‫بين الهياكل اإلدارية وهياكل النشاط البرنامج للحفاظ على المساءلة وخط الرؤية ‪.‬يتم تحديد‬
‫معظم األحيان إلى مشاكل مثل المواءمة الضعيفة بين أهداف السياسة في ظل أنواع مختلفة من‬ ‫أهداف النتائج‪ ،‬إلى جانب مؤشرات األداء الرئيسية ذات الصلة ‪ ،‬على المستويات الثالثة للوزارة‬
‫ًا‬ ‫ًا‬
‫اإلنفاق أوعدم كفاية الموارد للتكاليف التشغيلية لمشاريع التنمية الجديدة‪ .‬وبالتالي‪ ،‬تم تصميم‬ ‫والبرنامج والنشاط ‪.‬نظر ألن دفتر الميزانية ال يزال معتمد من قبل البرنامج‪،‬‬
‫‪ OBB‬للمساعدة في إدارة هذه المشكلة من خالل مطالبة وكاالت اإلنفاق بتنسيق وإعداد عروض‬
‫النفقات التشغيلية والتطويرية في إطار نتائج واحد وموحد‪ .‬كان القصد من القيام بذلك القضاء على‬ ‫ًال‬
‫التركيز على النتائج بد من المدخالت والمخرجات على حساب األداء‬
‫التكرار في التمويل وتعزيز قيمة أفضل مقابل المال من خالل تحسين التنسيق بين التنمية‬
‫االقتصادية و ‪.OE‬‬
‫تم تصميم ‪ OBB‬لمعالجة بعض أوجه القصور المحددة التي أقرتها وزارة المالية في تنفيذ‬
‫‪ .MBS‬وكان العيب األساسي هو التركيز الملحوظ على استخدام المدخالت والمخرجات على‬
‫حساب األداء والنتائج‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬لم يدعم (‪ )MBS‬بشكل كاف الروابط الواضحة بين‬
‫السياسات الحكومية والتخطيط الوطني وعملية الميزانية السنوية‪ .‬يمكن للوزارات أن تدعي أن‬
‫أنشطة الميزانية تدعم االستراتيجيات الوزارية ‪ ،‬ولكن لم تكن هناك وسيلة لربطها باالستراتيجيات‬
‫الوطنية األوسع المحددة في الخطة الخمسية‪ .‬لذلك ‪ ،‬لم يعمل برنامج ‪ MBS‬بشكل فعال كأداة‬
‫للتخطيط االستراتيجي ‪ ،‬حيث لم تكن اتفاقيات البرنامج مبنية على التخطيط االستراتيجي من‬
‫أعلى إلى أسفل‪ .‬بدون معلومات جيدة عن النتائج من الوكاالت التنفيذية ‪ ،‬واصل مسؤولو مراجعة‬
‫ًال‬
‫الميزانية (‪ )BROs‬التركيز على البنود المتسلسلة بد من المساءلة عن النتائج‪ .‬يمكن تقييم‬
‫عدم تنفيذ مخصصات الميزانية بشكل أسهل من تقييم نتائج األداء‬

‫انشأ إطار نتائج متكامل على كل مستوى من عملية الموازنة‬

‫انشئ ‪ OBB‬إطار نتائج متكامل على كل مستوى من عملية الموازنة‪ .‬في إطار برنامج الموازنة‬
‫المفتوحة ‪ ،‬تتم مراجعة هياكل البرنامج وصقلها من خالل هيكل برنامج نشاط متكامل ‪ ،‬والذي‬
‫يوفر روابط هرمية لبرامج وأنشطة الوزارة ‪ ،‬ويوائمها بشكل منهجي مع األولويات الوطنية‪.‬‬

‫الموازنة لألداء ‪ :‬تجربة ماليزيا مع الميزنة القائمة على النتائج الـ ـ ‪OBB‬‬ ‫‪9‬‬
 ‫أهداف وتصميم الميزنة القائمة على النتائج (‪)OBB‬‬

‫كيف ثم تصميم الـ (‪ )OBB‬للعمل؟‬

‫تلتقط اتفاقيات األداء النتائج المستهدفة وتحدد المساءلة المؤسسية عن‬ ‫من الناحية المفاهيمية ‪ ،‬يرتكز نظام ‪ OBB‬على إطار النتائج الذي يتضمن‬
‫تحقيقها على جميع المستويات‪.‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي والمواءمة من أعلى إلى أسفل ‪ ،‬تليها إعداد الموازنة‬
‫‪ .‬إتفاقيات األداء على مستوى النشاط ‪ ،‬أي إطار إدارة أداء النشاط (‪ ، )APMF‬مصحوبة بورقة‬ ‫وإعداد التقارير من أسفل إلى أعلى‪.‬‬
‫ميزانية النشاط (‪ .)ABS‬في المستوى التالي ‪ ،‬يعرض إطار إدارة أداء البرنامج (‪)PPMF‬‬ ‫تسترشد االستراتيجيات واألولويات على المستوى الوطني بخطة التنمية الوطنية الخمسية‪ .‬يربط‬
‫النتائج المتفق عليها ومؤشرات األداء الرئيسية لكل برنامج ‪ ،‬ويصاحبها ورقة ميزانية البرنامج‬ ‫‪ OBB‬بدوره بين المستويات المختلفة ‪ -‬االستراتيجيات الوطنية ‪ ،‬والنتائج الوزارية ‪ ،‬ونتائج‬
‫(‪ .)PBS‬يلخص الملخص التنفيذي للوزارة إطار النتائج الشامل للوزارة وإجمالي المدخالت‬ ‫البرنامج ‪ ،‬ونتائج األنشطة من خالل إطار نتائج متكامل‪ .‬بينما تتم صياغة الميزانية على مستوى‬
‫المطلوبة لتنفيذ جميع برامجها وأنشطتها‪ .‬يوضح الشكالن ‪ 1‬و ‪ 2‬اإلطار المفاهيمي لـ ‪.OBB‬‬ ‫النشاط بناًء على المخرجات المتفق عليها ‪ ،‬يجب تعيين كل نشاط لبرنامج معين‪ .‬تتكون‬
‫باختصار ‪ ،‬يشكل كل إطار للنتائج ‪ ،‬بدًء ا من مستوى النشاط ‪ ،‬األساس التفاقية األداء التي يتم‬ ‫االستراتيجيات الوطنية من مجاالت النتائج الرئيسية الوطنية أو مجاالت التركيز الرئيسية ‪،‬‬
‫تجميعها في اتفاقية الملخص التنفيذي على مستوى الوزارة‪.‬‬ ‫باإلضافة إلى مؤشرات األداء الرئيسية الوطنية (‪ .)KPIs‬يتم تحديد مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫بدورها في كل مستوى من مستويات النتائج الالحقة ‪ -‬الوزارة والبرنامج والنشاط‪ .‬يتألف كل‬
‫برنامج من األنشطة الفردية ‪ ،‬ولكل منها إطار النتائج الخاص بها ‪ ،‬ومجاالت النتائج المحددة ‪،‬‬
‫ومؤشرات األداء الرئيسية ‪ ،‬والمخرجات‪ .‬يتم بناء الميزانية على مستوى النشاط ‪ ،‬وتجميعها حتى‬
‫مستوى البرنامج ‪ ،‬وتوحيدها أخيًر ا على مستوى الوزارة ‪ ،‬على أساس‬

‫الشكل ‪ .1‬إطار النتائج واتفاقية األداء بموجب ‪OBB‬‬

‫ﺇﻃﺎﺭ النتائج ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮى ﺍﻟﻮﻃﻨﻲ‬
‫ﺧﻄﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ الوطنية‬
‫المحاور اإلستراتيجية الوطنية‬
‫‪ - 5‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫الميزانية وتقارير األداء‬

‫النتائج الرئيسية الوطنية ‪ /‬مجال التركيز‬

‫النتائج الوطنية‬
‫« مؤشر األداء الرئيسي‬

‫ﺇﻃﺎﺭ النتائج على مستوى الوزارة‬

‫الملخص التنفيذي للوزارة‬
‫المواءمة االستراتيجية وتخطيط األداء‬
‫نتائج الوزارة‬
‫)‪(MES‬‬ ‫« مؤشر األداء الرئيسي‬
‫برنامج (التدخل)‬

‫ﺇﻃﺎﺭ النتائج ﻋﻠﻰ مستوى البرنامج‬

‫إطار إدارة أداء البرنامج‬
‫نتائج البرنامج‬
‫(‪)PPMF‬‬ ‫« مؤشر األداء الرئيسي‬
‫وثيقة موازنة البرنامج‬ ‫نشاط‬
‫(‪)PBS‬‬

‫ﺇﻃﺎﺭ النتائج ﻋﻠﻰ مستوى النشاط‬

‫إطار إدارة أداء النشاط‬ ‫نتيجة النشاط‬
‫(‪)APMF‬‬ ‫«مؤشر األداء الرئيسي‬
‫مخرج النشاط‬
‫ورقة ميزانية النشاط‬
‫«مؤشر األداء‬
‫(‪)PBS‬‬

‫المصدر‪ :‬تقرير تقويم نظام الموازنة في ماليزيا البنك الدولي ‪2018‬‬

‫‪.1‬تتم مشاركة اتفاقيات الوزارات مع وزارة المالية ألغراضها ؛ لم يتم نشرها أو مشاركتها مع البرلمان‪.‬‬

‫الموازنة لألداء ‪ :‬تجربة ماليزيا مع الميزنة القائمة على النتائج الـ ـ ‪OBB‬‬ ‫‪9‬‬