Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................3
NỘI DUNG...........................................................................................................4
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT...........................................................................................4
1. Mục tiêu, chiến lược và kế hoạch trong một tổ chức.................................4
2. Phương pháp lãnh đạo..............................................................................4
3. Chiến lược tạo động lực cho nhân viên.....................................................5
II. CÂU CHUYỆN CỦA TESLA..............................................................................6
1. Cấu trúc tổ chức của Tesla......................................................................7
2. Thực trạng doanh nghiệp..........................................................................7
III. KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO, CÁC PHƯƠNG PHÁP NGƯỜI LÃNH ĐẠO SỬ DỤNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TESLA............................................................9
1. Kỹ năng lãnh đạo của Elon Musk..............................................................9
2. Cách mà Elon Musk giao tiếp với nhân viên:.........................................12
2.1 Về tầm nhìn và mục đích...................................................................................................................12
2.2 Về áp lực công việc..............................................................................................................................12
2.3 Về lý tưởng...............................................................................................................................................12
3. Cách mà Elon Musk động viên nhân viên...............................................13
3.1 Sự khác biệt đến với cách ông đối xử với sự đổi mới..........................................................13
3.2 Dẫn đầu bằng ví dụ...............................................................................................................................13
3.3 Musk là bậc thầy trong việc nuôi dưỡng môi trường làm việc nhóm/ gia đình.......13
3.4 Elon đã xây dựng một hình ảnh về bản thân khiến mọi người tự nhiên muốn trở
thành phiên bản tốt nhất của chính họ.................................................................................................14
3.5 Cái gọi tổng thể của sự thông minh..............................................................................................14
IV. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TESLA........................................................14
1. Hệ thống kiểm soát chiến lược................................................................14
1.1 Kiếm soát giá cổ phiếu.......................................................................................................................14
1.2 Kiểm soát đầu ra....................................................................................................................................15
1.3. Văn hóa tổ chức....................................................................................................................................15
2. Chiến lược toàn cầu...............................................................................16
2.1 Sự hiện diện toàn cầu...........................................................................................................................16
2.2 Ma trận thu nhập theo địa lý............................................................................................................16
2.3 Thị trường Trung Quốc.......................................................................................................................17
KẾT LUẬN........................................................................................................19
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................20

2
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
LỜI MỞ ĐẦU
Để có thể gặt hái được những thành tựu như ngày nay, phong cách lãnh đạo độc đáo là
một phần không thể thiếu đối với sự phát triển các doanh nghiệp của Elon Musk. Tác
phong lãnh đạo của vị tỷ phú này đã truyền cảm hứng cho không ít những nhà quản lý,
nhà điều hành trên thế giới.
Elon Musk không thích việc làm những điều mà người khác đang làm. Ông luôn
không ngừng tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề quan trọng, thứ khiến con người có
thể thay đổi cuộc sống. Một loạt những thành tựu mà Elon Musk đạt được chính là
minh chứng cho quan điểm đó của ông.
Điển hình như Paypal – nơi thực hiện ý tưởng về một ngân hàng trực tuyến; SpaceX –
công ty tư nhân đầu tiên phóng thành công tên lửa và cập bến Trạm vũ trụ quốc tế;
SolarCity – nơi thúc đẩy việc sử dụng năng lượng mặt trời làm nguồn năng lượng bền
vững.
Elon Musk làm việc 85 tiếng mỗi tuần
Elon Musk đang phá vỡ các ngành công nghiệp lớn bằng cách thiết lập một tiêu chuẩn
mới. Cũng giống như những doanh nhân có tầm nhìn xa trông rộng như Steve Jobs,
Mark Zuckerberg và Larry Page, Elon Musk đang thay đổi thế giới thông qua việc
theo đuổi đam mê, theo đuổi ước mơ lớn của mình, tập trung vào việc phát triển công
nghệ để giúp nhân loại.
Bạn có thể làm gì để thiết lập tiêu chuẩn trong ngành của mình? Điều gì sẽ giúp bạn
khác biệt với các đối thủ cạnh tranh? Làm thế nào bạn và tổ chức của bạn có thể tạo ra
sự khác biệt tích cực trên thế giới? Đó là những câu hỏi bạn cần phải tìm ra lời giải để
đi tới thành công.
Do đó nhóm em chọn đề tài này với mục tiêu để nghiên cứu về phong cách lãnh đạo
độc đáo của tỷ phú Elon Musk tại Tesla, để từ đó có thể rút ra thêm được nhiều bài
học.
Chúng em xin gửi lời cảm ơn cô Trần Minh Thu – giảng viên môn Quản trị học đã
giúp đỡ chúng em hoàn thành bài tập nhóm này.

3
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
NỘI DUNG

I. Cơ sở lý thuyết

1. Mục tiêu, chiến lược và kế hoạch trong một tổ chức

Mục tiêu là những kết quả mong muốn cuối cùng đối với các cá nhân, nhóm và toàn bộ
tổ chức.
Mục tiêu giúp: đưa ra định hướng cho các quyết định quản trị; hình thành chuẩn mực
để đánh giá thành quả công việc.
Chiến lược xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương
thức hoặc tiến trình hành động, và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục
tiêu đó (Alfred Chandler-ĐH Harvard) Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự
kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương tiện doanh nghiệp cần tìm để thực
hiện các mục tiêu đó (Michael Porter) Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành
động liên quan đến việc lựa chọn phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được
một mục tiêu nhất định.
Kế hoạch là một nội dung và là chức năng quan trọng nhất của quản lý. Bởi lẽ, kế
hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động trong tương
lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp. Kế hoạch cũng là việc lựa chọn phương
pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạch là xác định mục tiêu và quyết
định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu.
Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một công ty hoặc cơ sở
nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa là xác định trước phải
làm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc làm kế hoạch là bắc một nhịp
cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có trong tương lai.

2. Phương pháp lãnh đạo

- Phong cách lãnh đạo chuyên quyền

Ra quyết định đơn phương, hạn chế sự tham gia của cấp dưới
Tập trung quyền hạn
Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự phục tùng
Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định
- Phong cách lãnh đạo dân chủ
Khuyến khích cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định
Phân quyền
Khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và phương pháp
Sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên
- Phong cách lãnh đạo tự do

4
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
Cho phép nhóm/tập thể toàn quyền quyết định
Hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào họ cho là phù hợp
Nhà quản trị đóng vai trò là người cung cấp thông tin và đầu mối liên hệ với môi
trường bên ngoài.
Người lãnh đạo cần nắm rõ ba phong cách lãnh đạo trên, hiểu về cơ cấu của tổ chức
mà mình đang quản lý. Từ đó đưa ra phong cách lãnh đạo tối ưu cho tổ chức của mình.

3. Chiến lược tạo động lực cho nhân viên

Động cơ (Motivation): sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để thực hiện các mục tiêu của tổ
chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thoả mãn những nhu cầu cá nhân. Cần phân biệt
động cơ và việc bị đe doạ hoặc cám dỗ.
Động cơ và hiệu quả: P=MxA
P: Performance -kết quả, thành tích;
M: Motivation -Động cơ;
A: Ability –Năng lực: các kỹ năng, công nghệ, hiểu biết về công việc.
Một số những học thuyết được đưa ra về các phương pháp tạo động lực cho nhân viên
trong một tổ chức:
- Thuyết phân cấp nhu cầu
- Thuyết duy trì - động viên
- Thuyết hai nhân tố
- Thuyết X và thuyết Y
- Thuyết ba nhu cầu
- Thuyết công bằng
- Lý thuyết thiết lập mục tiêu
- Thiết kế công việc và động viên
Từ các lí thuyết đã đưa ra, ta có thể tìm ra một số những những biện pháp động viên
nhân viên:
o Thừa nhận sự khác biệt giữa các cá nhân. (suy ra từ thuyết X, thuyết Y và
thuyết Kỳ vọng)
o Chọn người phù hợp với công việc (Việc này phải làm tốt từ khâu tuyển dụng)
o Quản lý tốt các mục tiêu.
o Các mục tiêu phải vừa phải cụ thể, rõ ràng, vừa phải thách thức.
o Phải gắn kết phần thưởng với thành tích hay kết quả làm việc
o Kiểm tra và đảm bảo sự công bằng, đặc biệt trong đánh giá thành tích và đãi
ngộ.
o Tạo ra cơ hội thăng tiến nhưng phải công khai (để nhân viên phải phục, không
thì họ sẽ phá)
o Xây dựng văn hóa doanh nghiệp (cởi mở, hợp tác)
o Tiền: lương, thưởng,…

5
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
II. Câu chuyện của Tesla

Tesla không phải là doanh nghiệp startup đầu tiên về sản xuất xe điện. Nhưng để thành
công như Tesla là điều không mấy dễ dàng. Vậy làm thế nào Tesla phát triển mạnh mẽ
nơi những người khác đã thất bại? Tesla là đứa con tinh thần của Martin Eberhard và
Marc Tarpenning, những người đã tiếp tục gặp gỡ và hợp tác với Elon Musk sau này.
Tesla Motors là một công ty với mục tiêu sản xuất ô tô điện áp dụng thương mại cho
mọi người, rõ ràng xe điện là tương lai, vì một ngày nào đó xăng sẽ hết. Những gì
Tesla cố gắng làm là tạo ra công nghệ tương lai ngay bây giờ và đang dần chứng minh
những điều tưởng như viễn tưởng đó hoàn toàn có thể với sự sáng tạo đột phá của
mình.
Yếu tố quan trọng nhất trong chiếc xe Tesla đó chính là công nghệ pin. Không phải là
thiết kế xe siêu sang, không phải động cơ điện mạnh mẽ, không phải giá hời: thứ làm
nên thành công cho Tesla chính là pin. Hơn ai hết, Elon Musk hiểu rõ điều đó từ
những ngày đầu. Ông đã xây dựng nhà máy Gigafactory và mua lại Solarcity để thực
hiện ý đồ của mình. Trong các hội chợ công nghệ, các hãng xe luôn lấy trọng tâm
quảng cáo là công nghệ tự lái hào nhoáng, động cơ điện nhưng có phải bạn thấy rằng
Tesla ít có đối thủ? Đó là vì những hãng xe lớn chưa tìm được cách sản xuất ra một
viên pin hiệu quả. Kể từ khi nắm quyền hành Tesla năm 2003, Musk đã nhận thấy tầm
quan trọng của viên pin. Chiếc xe đầu tiên Tesla làm ra, chiếc Roadster 2008 là chiếc
xe chạy hoàn toàn bằng điện đầu tiên sử dụng dụng pin lithium-ion, và cũng là chiếc
xe điện đầu tiên chạy được hơn 320 km/mỗi lần sạc. Đó là một thành tựu lớn mà nhiều
hãng xe lớn như BMW, Ford hay Volkswagen đến giờ vẫn chưa làm được. Cũng phải
nói thêm rằng đã có những hãng xe vượt mặt Tesla về số km chạy trên mỗi lần sạc,
đơn cử như Huyndai, Renault, Chevrolet và Jaguar.
Một yếu tố quan trọng khác, còn phức tạp hơn nữa, đó chính là phần mềm chạy xe
Tesla. Cũng giống như IOS của Apple hay Android của Google, xe Tesla cũng có một
hệ điều hành riêng, là một phiên bản đã được chỉnh sửa của Linux Ubuntu. Nó liên tục
được cập nhật qua kết nối mạng, hỗ trợ hiệu quả cho người dùng.
Nhắc đến Tesla Motors, chúng ta không thể không nhắc đến Elon Musk – người có thể
coi là bộ mặt của công ty. Ông là người có tầm nhìn vượt tương lai của một bộ óc
thiên tài. Như Bill Gate nói: “Không thiếu những người có tầm nhìn cho tương lai.
Điều làm cho Elon Musk trở nên đặc biệt là khả năng biến những điều đó thành hiện
thực của ông’’. Tesla là một trong những bước đi táo bạo của ông. Và với bộ óc phi
thường của mình, ông đã dẫn dắt Tesla Motors dần một lớn mạnh và là đối thủ đáng
gờm của các hãng xe khác.
Từ một hãng xe khởi nghiệp tại thung lũng Silicon, Tesla Motors đã vươn lên thành
thương hiệu ô tô điện hàng đầu thế giới chỉ trong vài năm ngắn ngủi, trở thành thế lực
đáng gờm của các ông lớn trong ngành. Trong suốt 16 năm hoạt động, Tesla Motors đã

6
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
gặt hái vô số thành tựu nổi bật. Công ty đã tạo ra một chiếc ô tô mà được ngay cả
những ông lớn trong ngành công nghiệp xe hơi cũng phải ngả mũ thừa nhận là tốt nhất
thị trường. Hiệu suất của Tesla Motor có thể sánh ngang với những chiếc xe đắt đỏ bậc
nhất, ngay cả khi nó không phải là một chiếc xe chạy bằng xăng. Công ty không
những đứng vững mà còn thu được lợi nhuận trong một ngành công nghiệp ô tô khắc
nghiệt. Tesla cho thấy họ có đủ khả năng phá vỡ những giới hạn mà các hãng sản xuất
khác chưa làm được, làm thay đổi nhận thức của mọi người về xe điện.

1. Cấu trúc tổ chức của Tesla

Tesla có trụ sở chính đặt tại 3500 Deer Creek Road, Palo Alto, California, Hoa Kỳ,
cùng với số lượng địa điểm lên đến 598 cửa hàng bán lẻ/ phòng trưng bày và trung tâm
dịch vụ (2021). Khu vực hoạt động của Tesla trải rộng ở mọi châu lục: Bắc Mỹ, Châu
Âu, Châu Úc, New Zealand, Đông Á và Trung đông.
Những người chủ chốt
 Robyn Denholm (Chủ tịch)
 Elon Musk (Giám đốc điều hành)
 Zach Kirkhorn (Giám đốc tài chính)
 Drew Baglino (CTO)
Tesla có cấu trúc tổ chức theo nhóm sản phẩm. Tất cả các hoạt động cần thiết để sản
xuất và tiếp thị một sản phẩm hoặc nhóm các sản phẩm tương tự được nhóm lại với
nhau. Theo cách sắp xếp như vậy, người quản lý cao nhất của nhóm sản phẩm thường
có quyền tự chủ đáng kể đối với hoạt động.

2. Thực trạng doanh nghiệp

Tesla, Inc. Là một công ty xe điện và năng lượng sạch của Mỹ có trụ sở tại Palo Alto,
California, Hoa Kỳ. Tesla thiết kế và sản xuất xe điện, lưu trữ năng lượng pin từ nhà
đến quy mô lưới, tấm pin mặt trời và mái ngói năng lượng mặt trời,và các sản phẩm và
dịch vụ liên quan. Năm 2020, Tesla có doanh số bán xe điện pin và xe điện plug-in
nhiều nhất, chiếm 16% thị trường plug-in (bao gồm plug-in hybrid) và 23% thị trường
pin-điện (thuần điện). Thông qua công ty con Tesla Energy,công ty phát triển và là nhà
lắp đặt chính các hệ thống quang điện tại Hoa Kỳ. Tesla Energy cũng là một trong
những nhà cung cấp hệ thống lưu trữ năng lượng pin lớn nhất toàn cầu, với 3 gigawatt
giờ (GWh) được lắp đặt vào năm 2020.
Vào ngày 29 tháng 6 năm 2010, công ty đã trở thành một công ty đại chúng thông qua
đợt chào bán công khai ban đầu (IPO) trên NASDAQ,công ty xe hơi mỹ đầu tiên làm
như vậy kể từ khi Công ty Ford Motor IPO vào năm 1956. Công ty đã phát hành 13,3
triệu cổ phiếu phổ thông với giá 17,00 đô la mỗi cổ phiếu, huy động được 226 triệu đô
la.

7
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
Những năm gần đây, Tesla đã củng cố vững chắc vị thế hãng sản xuất xe điện hàng
đầu thế giới, cho dù mức độ cạnh tranh trên thị trường ô tô chạy điện ngày càng gia
tăng. Những kết quả kinh doanh thuận lợi trong vài quý gần đây đã góp phần khiến cổ
phiếu của Tesla tăng giá gấp hơn 4 lần trong năm nay, qua đó đưa hãng từ chỗ thua lỗ
nhiều năm liên tiếp, trở thành một công ty có lợi nhuận ổn định.
Giữa tháng 9 năm nay, Tesla báo quý lãi thứ 5 liên tiếp, làm “câm nín” những nhà phê
bình trước đó luôn miệng đặt câu hỏi về khả năng sinh lời của hãng. Vào tháng
10/2020, doanh thu Tesla đạt 8,8 tỷ USD, tăng 39% so với năm ngoái. Dòng tiền cũng
tăng hơn gấp 3 lên 1,4 tỷ USD. Từ một công ty từng cạn kiệt tiền mặt, Tesla giờ nắm
trong tay 14,5 tỷ USD, tăng 69% chỉ trong 3 tháng. Đa phần nguồn tiền này đến từ
hoạt động kinh doanh và phát hành cổ phiếu.
Tesla có kế hoạch giao khoảng nửa triệu xe trong năm nay, tăng 36% so với mức năm
ngoái, nhưng chậm hơn mức tăng 50% mà hãng đạt được vào năm 2019. Theo dữ liệu
của Bloomberg, các nhà phân tích Phố Wall ước tính doanh thu sẽ tăng 26% trong năm
nay, tăng tốc hơn nữa vào năm 2021 và sau đó giảm dần vào năm 2022. Các ước tính
về thu nhập trong năm 2020 và 2021 hầu như không thay đổi trong hai năm qua.
 Sản phẩm ô tô:

Figure 1: Model S là một chiếc sedan nâng 5 cửa Figure 3: Model 3 là một chiếc sedan fashback bốn cửa

Figure 2: Tesla Model X là một chiếc SUV crossover cỡ Figure 4: Model Y là một chiếc xe đa dụng crossover nhỏ
trung. gọn.

 Sản phẩm của Tesla Energy

Công ty con tesla Energy phát triển, xây dựng, bán và lắp đặt hệ thống sản xuất năng
lượng mặt trời và các sản phẩm lưu trữ năng lượng pin (cũng như các sản phẩm và
dịch vụ liên quan) cho khách hàng dân cư, thương mại và công nghiệp.

8
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
Công ty con được tạo ra bởi sự hợp nhất của bộ phận sản phẩm lưu trữ năng lượng pin
hiện tại của Tesla với SolarCity, một công ty năng lượng mặt trời mà Tesla đã mua lại
vào năm 2016.
Các sản phẩm thế hệ của Tesla Energy bao gồm các tấm pin mặt trời (được xây dựng
bởi các công ty khác cho Tesla), Mái nhà năng lượng mặt trời Tesla (hệ thống ván lợp
năng lượng mặt trời) và Biến tần năng lượng mặt trời Tesla. Các sản phẩm khác bao
gồm Powerwall (một thiết bị lưu trữ năng lượng gia đình) và Powerpack và
Megapack,là những hệ thống lưu trữ năng lượng quy mô lớn.
Năm 2020, công ty đã triển khai các hệ thống năng lượng mặt trời có khả năng tạo ra
205 megawatt (đứng thứ ba trong các cài đặt năng lượng mặt trời dân cư của Hoa Kỳ)
và triển khai 3 gigawatt giờ các sản phẩm lưu trữ năng lượng pin.
 Các dịch vụ khác
Tesla nhận được doanh thu dịch vụ từ khách hàng xe của mình sau khi mua lần đầu;
doanh thu này đạt 900 triệu USD trong quý 1 năm 2021. Tính đến tháng 8 năm 2020,
những dịch vụ đó bao gồm dịch vụ xe, sạc, bảo hiểm, nâng cấp phần mềm và cải thiện
kết nối.
Các dịch vụ trong tương lai đã được thảo luận bao gồm: Autopilot dưới dạng đăng ký,
trả tiền cho một điểm truy cập Wi-Fi trong xe, và "mạng Tesla" (một dịch vụ chia sẻ
xe).

III. Kỹ năng lãnh đạo, các phương pháp người lãnh đạo sử dụng quản trị
nguồn nhân lực tại Tesla

1. Kỹ năng lãnh đạo của Elon Musk

Xét về phẩm chất lãnh đạo của Elon Musk, anh ấy là một nhà lãnh đạo có khả năng
biến đổi. Ông gia nhập hàng ngũ những người tạo ra sự thay đổi như Steve Jobs
(Apple), Reed Hastings (Netflix), Jeff Bezos (Amazon) và Brian Chesky (Airbnb). Các
nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng, khác biệt về một tương lai
tươi sáng hơn. Họ sử dụng tầm nhìn này để tập hợp một nhóm người tin rằng mục tiêu
của họ đáng để đấu tranh. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng đóng một vai trò mạnh
mẽ trong việc phát triển và giao tiếp mà các thành viên trong nhóm thực hiện chiến
lược. Điều này giúp công ty đạt được những mục tiêu đầy thách thức nhằm thay đổi
thế giới tốt đẹp hơn. Trên tất cả, mục đích và kết quả tích cực thúc đẩy các tổ chức
được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo chuyển đổi.
 Quy tắc lãnh đạo của Elon Musk tại Tesla:
o Bớt họp hành lại
Rõ ràng Musk không phải là người thích họp hành quá nhiều. Ông mô tả trong điện
thư trên chuyện họp hành là 'tai họa của những công ty lớn'.

9
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
Ông khuyên không nên tổ chức những cuộc họp lớn 'trừ phi bạn biết chắc rằng nó đem
đến giá trị cho toàn thể người nghe', và không nên tổ chức các cuộc họp thường xuyên,
trừ phi bạn phải giải quyết những vấn đề cực kỳ khẩn cấp - ông cũng khuyên bất cứ
nhân viên nào cứ bỏ ngang bất kỳ cuộc họp nào mà họ cho là không hữu ích.
"Không hề sỗ sàng khi bỏ đi như vậy, mà chỉ thô lỗ khi bắt ai đó phải ở lại và phí thời
gian của họ," ông viết tiếp.
Suy nghĩ của Musk có lẽ đã gãi đúng chỗ ngứa của nhiều nhân viên, và một nghiên
cứu của Đại học North Carolina dường như xác nhận sự nghi ngờ của chúng ta.
Nếu chúng ta tính toán chi phí thời gian mà nhân viên bỏ ra thì một công ty trung bình
mất từ 7 cho đến 15% ngân sách nhân sự cho các cuộc họp.
Điều không may là có ít công ty đã kiểm tra liệu thời gian họp hành đó là thời gian làm
việc hiệu quả hay không.
Thực tế là khoảng hai phần ba cuộc họp không đạt được mục tiêu ban đầu (và trong
mỗi cuộc họp, khoảng một phần ba thời gian là thảo luận không đi đến đâu).
Đó là chưa nói đến việc phí phạm công việc do 'hội chứng phục hồi từ cuộc họp' -
khoảng thời gian lơ đễnh sau một cuộc họp chán chường.
Do đó có lẽ ở chỗ này Musk đang đi đúng hướng - loại bỏ những cuộc họp không cần
thiết có lẽ là bước đi dễ dàng nhất mà bất cứ ai cũng có thể thực hiện để tăng năng suất
công việc. Không cần có thời gian mặt đối mặt chỉ vì cần như thế.
Nếu bạn cảm thấy một cuộc họp là cần thiết, các bước đi tích cực để giảm thiểu phí
phạm thời gian có thể bao gồm đặt ra chương trình họp cố định và lắp đặt một cánh
cửa quay để mọi người có thể đến và đi khi cần thiết.
o Cải thiện giao tiếp
Điện thư của Musk còn có thêm hai mẹo để cải thiện giao tiếp.
Mẹo thứ nhất là việc truyền đạt 'theo chiều dọc' tức là đưa thông điệp lên xuống hệ
thống cấp bậc.
"Thông tin phải đi qua con đường ngắn nhất cần thiết để làm được công việc, chứ
không phải thông qua 'chuỗi mệnh lệnh'," ông viết. "Bất cứ nhà quản lý nào tìm cách
thực thi cách giao tiếp bằng chuỗi mệnh lệnh sẽ mau chóng tìm nơi khác làm việc."
Ông cũng quan ngại về giao tiếp theo chiều ngang giữa các bộ phận.
"Cách giải quyết vấn đề này là cho phép dòng thông tin lưu thông tự do giữa tất cả các
cấp. Nếu như để cho công việc nào đó được thực hiện giữa các bộ phận, một nhân viên
phải nói chuyện với quản lý của anh ta rồi người quản lý báo lên cấp giám đốc, rồi
người giám đốc này báo lên cấp phó chủ tịch, rồi người phó chủ tịch này truyền đạt
đến một vị phó chủ tịch khác, người sau đó nói chuyện cho giám đốc, rồi giám đốc ra
lệnh xuống cho cấp quản lý rồi người quản lý nói truyền đạt mệnh lệnh xuống đến
người thực sự thi hành công việc, thì điều xuẩn ngốc nhất sẽ xảy ra."
Ở đây thì sách vở khoa học mơ hồ hơn. Có bằng chứng rõ ràng cho thấy hệ thống cấp
bậc quá cứng nhắc sẽ đem lại hiệu quả ngược.

10
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
Thực tế là những người ở ngoài chiến tuyến sẽ nhận thấy những vấn đề tiềm tàng và
những quy trình không hiệu quả đầu tiên và thông tin của họ cần được biết nhanh
chóng nếu công ty muốn có phản ứng thích hợp.
Chính vì lý do này mà việc trao đổi thông tin tự do giữa nhân viên ở bất kỳ cấp bậc
nào được xem là một trong những nguyên tắc cốt lõi của các tổ chức có được sự tín
nhiệm cao.
o Giải pháp trung dung

Tuy nhiên, chúng ta không thể đi quá xa. Nếu hệ thống thứ bậc đổ vỡ hoàn toàn, bạn
sẽ thấy nhân viên bị mắc vào 'xung đột địa vị' - mỗi người sẽ đặt dấu hỏi về quyền
hành của đồng nghiệp.
Kết quả thường sẽ là sự mất hiệu quả công việc nghiêm trọng (nhất là trong các cuộc
họp) - đúng như dạng mất hiệu suất công việc mà Elon Musk tìm cách tránh.
Mọi người sẽ thường làm việc tốt hơn nếu họ biết được mình đứng ở đâu trong một tổ
chức lớn hơn.
Trên thực tế, bạn cần một sự trung hòa - một chuỗi các mệnh lệnh mà trong đó nhân
viên dành sự tôn trọng đối với chuyên môn của nhau trong khi vẫn tạo điều kiện cho
giao tiếp tự do và dễ dàng mà không cần những rào cản không cần thiết.
Tuy nhiên điều đó thì nói dễ hơn là làm.
Lời khuyên cuối cùng của Musk là về óc phê bình của nhân viên.
"Nhìn chung, hãy luôn tuân theo hiểu biết thông thường để hướng dẫn hành động của
mình," ông nói với các nhân viên. "Nếu việc tuân theo 'quy định công ty' rõ ràng là phi
lý trong một tình huống nhất định, thì quy định đó cần phải thay đổi."
Tương tự như thế, ông cũng cấm sử dụng những thuật ngữ vô nghĩa ở nơi làm việc.
Khó mà tranh cãi được, nhưng nhiều công ty dường như không chấp nhận quan điểm
này.
Thật vậy, các nhà khoa học quản lý Andre Spicer và Mars Alvesson đã ghi lại nhiều
trường hợp về 'sự ngớ ngẩn trong vận hành' mà ở đó các nhân viên không được khuyến
khích suy nghĩ sâu hơn về công việc của họ.
Điều này có thể nảy sinh từ một nền văn hóa doanh nghiệp lạc quan một cách hiển
nhiên, thông qua các khẩu hiệu như là 'đừng đem đến cho chúng tôi vấn đề, hãy đem
đến giải pháp' - vốn truyền đạt thông điệp tinh tế rằng một thái độ có suy nghĩ, có tìm
tòi, có phê phán sẽ không được hoan nghênh nếu như thái độ đó đem đến điều xấu cho
công ty.
Kết quả là những thành kiến và điểm mù của người quản lý không được kiểm soát và
những vấn đề về lâu dài bị bỏ qua để đạt được những lợi ích ngắn hạn.
Về nguyên tắc, thông điệp của Musk dường như là lời nhắc nhở kịp thời để chúng ta
chống lại những cám dỗ này.
Không may là, Spicer và Alvesson cũng nhận thấy, 'sự ngớ ngẩn trong vận hành'
thường xuất hiện vào những lúc căng thẳng, lo lắng và những khi công ty thúc đẩy mọi

11
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
người làm việc có năng suất hơn - chính xác là những vấn đề mà Tesla đang phải đối
mặt lúc này.

2. Cách mà Elon Musk giao tiếp với nhân viên:

2.1 Về tầm nhìn và mục đích

J. B. Straubel, nhà đồng sáng lập kiêm Giám đốc công nghệ của Tesla, rất tin tưởng
vào cách thức tiếp cận của Musk. Ông cho biết: "Elon là bậc thầy trong việc làm khó
và thách thức đội ngũ của mình bằng những mục tiêu vượt quá sự tưởng tượng của
mọi người. Nếu bạn thử thách họ làm việc chăm chỉ, họ có thể đạt được nhiều hơn
những gì họ nghĩ. Tuy nhiên đa số lãnh đạo lại không muốn làm điều này".

2.2 Về áp lực công việc

Musk đẩy công việc ở Tesla và SpaceX lên một nhịp độ điên cuồng. Nếu tên lửa
không bay chính xác, hoặc xe hơi không chạy được, thì bạn cũng tự biết số phận được
của mình. Vì vậy, Musk giám sát công việc rất kỹ lưỡng, và thường dập tắt ngay
những quyết định mà ông ấy cho là sai lầm.
Cách tiếp cận và làm việc của Musk đem đến những mục tiêu lâu dài đầy thử thách
cho nhân viên và quy trình làm việc cũng nằm dưới sự kiểm soát chặt chẽ của ông.

2.3 Về lý tưởng

Cách thức của Musk lại là "liều ăn nhiều" trong việc gắn kết ý tưởng với việc đạt được
nguồn lực hỗ trợ. Ông thường đặt ra các mục tiêu táo bạo và đầy kích thích để thu hút
nhân lực lẫn tài lực.
Theo Sterling Anderson - cựu chủ nhiệm bộ phận máy bay tự động lái của Tesla, Musk
thực sự rất thấu hiểu con người. Ông biết rằng những ý tưởng như vậy sẽ thu hút con
người, thu hút nhân tài. Và với nguồn nhân lực tài năng ấy, ông ấy có thể xây dựng
những sản phẩm tốt nhất. Những sản phẩm tốt này lại tiếp tục hấp dẫn khách hàng và
nhà đầu tư. Đó chính là vòng xoay mà Musk liên tục củng cố và theo đuổi.

3. Cách mà Elon Musk động viên nhân viên

Musk thực sự thúc đẩy nhân viên theo cách tương tự như cách hầu hết các nhà quản lý:

3.1 Sự khác biệt đến với cách ông đối xử với sự đổi mới.

Elon Musk tin rằng nhân viên nên được khen thưởng khi cố gắng đổi mới, điều này
được thực hiện cho dù đổi mới thành công hay không thành công. Một nhân viên thể
hiện sự thiếu đổi mới hoặc thiếu nỗ lực rõ ràng để tạo ra sự đổi mới về cơ bản là trọng

12
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
lượng chết trong một nhóm. Musk giải thích rất chi tiết với một Tướng quân đội Hoa
Kỳ rằng những sai lầm hoặc nỗ lực đổi mới không thành công nên bị chỉ trích nhẹ
nhàng nhưng cũng được khen thưởng vì ít nhất thể hiện nỗ lực cần thiết đối với bất kỳ
nơi làm việc dựa dẫm nào của nhân viên, đặc biệt là trong các lĩnh vực công nghệ.

3.2 Dẫn đầu bằng ví dụ

Elon Musk luôn tự hào khi luôn đầu tư tiền của mình vào các công ty của riêng mình.
Anh ta còn đẩy mạnh điều này để cắt giảm tài sản vật chất của bản thân để giảm "vectơ
nguy hiểm" cũng như sự phụ thuộc vào tài sản vật chất thực tế mà anh ta tin rằng đã
giữ anh ta lại và gây ra sự phân tâm cho các mục tiêu của anh ta với Tesla và Spacex
cũng như những người khác của anh ta. các công ty như The Boring Company.
Việc đặt ưu tiên này cũng làm tăng động lực, nếu bạn thấy rằng bạn đang làm việc cho
ai đó liên tục đầu tư lợi nhuận trở lại nơi làm việc, bạn sẽ ít có cảm giác như bạn chỉ
đơn giản là “làm việc cho một người đàn ông” hoặc trả tiền thế chấp cho ai đó trong
một chu kỳ chết. Những tình huống như thế này là rất lớn đối với sự hài lòng của nhân
viên.
Tác động khác của điều này là mọi người cảm thấy như anh ấy thực sự là một phần
của nhóm và đóng góp cùng với họ hơn là làm việc trên họ. Điều này được bao hàm
bởi cách bàn làm việc của anh ấy nằm trong khu vực nhân viên của anh ấy và anh ấy
liên tục cởi mở với các đề xuất và câu hỏi khi ở trong tòa nhà.

3.3 Musk là bậc thầy trong việc nuôi dưỡng môi trường làm việc nhóm/ gia đình.

Do Elon Musk phụ thuộc rất nhiều vào nhân viên của mình ở cả Spacex và Tesla, ông
đã phải quản lý cả hai nhóm riêng biệt cũng như thúc đẩy sự xuất sắc và những ý
tưởng.
Cách Elon thực hiện điều này nói chung là sử dụng những từ ngữ được đặt khéo léo
trong email, bài phát biểu của công ty và các tuyên bố trên phương tiện truyền thông
cũng như cấu trúc phần thưởng của anh ấy.
Việc tập trung vào “chúng tôi” thúc đẩy tinh thần gia đình và đồng đội mà Musk cần
để các công ty này hoạt động trơn tru nhất có thể. Sự tập trung lớn vào gia đình & sự
tập trung vào thành tích của một nhóm tạo ra cảm giác được khen thưởng cho mọi
người và sự đánh giá cao, về cơ bản nó cho thấy rằng không phải bản thân anh ta hay
một nhóm nhỏ người đã làm nên điều này, mà chính là công ty nói chung.

3.4 Elon đã xây dựng một hình ảnh về bản thân khiến mọi người tự nhiên muốn
trở thành phiên bản tốt nhất của chính họ.

Elon trong nhiều cuộc phỏng vấn và xuất hiện trên các phương tiện truyền thông luôn
được hỏi về đạo đức, tầm nhìn cho tương lai và nói chung, những gì anh ấy tìm kiếm ở
một người nào đó để họ được coi là “đủ” trong mắt anh ấy. Số lượng người tuân theo

13
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
mọi lời nói của anh ấy đã tự nhiên khiến mọi người cũng muốn sống theo quy tắc và
đạo đức của anh ấy. Nó vượt quá ấn tượng và một cái gì đó mà các Tỷ phú khác như
Jeff Bezos, v.v. không ấn tượng bằng.

3.5 Cái gọi tổng thể của sự thông minh.

Nhìn chung, Elon Musk thúc đẩy nhân viên của mình thông qua việc thúc đẩy đổi mới
với phần thưởng cho dù thành công hay không và cấm những người thiếu động lực cản
trở sự tiến bộ. Musk cũng tạo động lực cho những người mà anh ấy dựa vào bằng cách
liên tục tạo ra một môi trường hòa nhập trong khi sử dụng các từ được nêu rõ ràng khi
anh ấy nói với họ trong nội bộ hoặc bên ngoài trên các phương tiện truyền thông. Điều
này kết hợp với hình ảnh tiếp thị xuất sắc của anh ấy như một người đàn ông kinh
doanh chưa từng thấy trước đây cũng như những so sánh liên tục của anh ấy với những
người đáng mến của nền văn hóa đại chúng (Tony Stark trong Iron Man) có nghĩa là
Elon về bản chất có lẽ đã đạt được môi trường làm việc tự do, động lực và bổ ích nhất
trên thế giới.

IV. Chiến lược phát triển của Tesla

1. Hệ thống kiểm soát chiến lược

1.1 Kiếm soát giá cổ phiếu.

Công ty sử dụng thước đo này vì đây là một tín hiệu về sự kỳ vọng của thị trường về
hiệu suất dài hạn, đặc biệt là với một công ty đang lỗ như Tesla.
Thông qua chỉ tiêu này, nhà quản trị của Tesla sử dụng như một thước đo về hiệu suất
để ra những quyết định phù hợp. Giá cổ phiếu của Tesla đang có xu hướng tăng cho
thấy công ty đã cân đối một cách phù hợp chi phí phát triển sản phẩm và giá thành của
ô tô. Đồng thời nó phản ánh thu nhập tương lai đáng mong đợi của công ty, một tín
hiệu về tiềm năng phát triển dài hạn.
- ROI
Hiệu suất của toàn công ty có thể được đánh giá trong so sánh với các công ty khác để
xem xét hiệu suất tương đối của nó. Trong trường hợp này, công ty sử dụng chỉ số ROI
(Thu nhập ròng trên vốn đầu tư) để đánh giá hiệu suất tương đối với các đối thủ trong
thị trường. Nhìn vào biểu đồ ta thấy ROI của Tesla đang giảm tương đối mạnh so với
Ford và Toyota, nguyên nhân là do chậm phản ứng với các chuyển động cắt giảm giá
so với đối thủ và công ty cần phải điều chỉnh lại những điều này.

1.2 Kiểm soát đầu ra

Trong các mục tiêu bộ phận, Tesla đặt ra các thách thức cho các bộ phận để khuyến
khích các nhà quản trị cấp bộ phận tạo ra các chiến lược và cơ cấu có hiệu lực trong

14
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
tương lai. Công ty đã lập ra các mục tiêu thực hiện một cách rõ ràng cho các bộ phận
để đáp ứng một số lượng lớn về sản xuất và bán hàng của công ty. Kết quả là công ty
đã phải sa thải một số lượng lớn nhân viên, khoảng 700 nhân viên trong quý 3, 2018
sau khi đánh giá hiệu suất hàng năm và thấy rằng hiệu suất kém. Những người bị sa
thải bao gồm các kỹ sư, quản lý và công nhân nhà máy. Việc cắt giảm lao động là một
dấu hiệu cho thấy Tesla đang chịu áp lực ngày càng tăng để chạy đua lợi nhuận.

1.3. Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức hoặc doanh nghiệp của một công ty đại diện cho phong cách làm việc
và giá trị xác định hành vi và quyết định của người lao động. Văn hóa tổ chức vận
động như một loại kiểm soát, trong đó các nhà quản trị chiến lược có thể chi phối phần
nào qua các giá trị và chuẩn mực đã phát triển trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức của Tesla trao quyền cho lực lượng lao động của mình để tìm kiếm
các giải pháp lý tưởng giúp doanh nghiệp nổi bật trong ngành công nghiệp ô tô và
ngành sản xuất và lưu trữ năng lượng. Công ty khuyến khích nhân viên đổi mới để hỗ
trợ cải tiến liên tục cho doanh nghiệp. Như thông qua văn hóa doanh nghiệp của mình,
Tesla duy trì khả năng nguồn nhân lực quan trọng trong sự tăng trưởng liên tục của
mình trên thị trường toàn cầu cho ô tô điện, pin mặt trời và các sản phẩm liên quan.
Theo cách này, các đặc điểm văn hóa của tập đoàn hoạt động như một kênh để tăng
thêm hiệu quả chiến lược trong việc tăng cường kinh doanh. Thông qua văn hóa tổ
chức, quản lý của Tesla Inc. tối ưu hóa nhân viên để đạt được các hành vi sáng tạo và
đổi mới. Những hành vi này rất cần thiết để duy trì sự đổi mới công nghệ tạo thành
một phần của nền tảng của công ty.
Văn hóa tổ chức của Tesla tạo ra cơ hội cho sự đổi mới giúp duy trì khả năng cạnh
tranh của ngành kinh doanh xe điện. Các đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp này
khuyến khích nhân viên của công ty tạo ra các ý tưởng và giải pháp mới. Trong trường
hợp phân tích công ty này, các yếu tố hành vi như vậy góp phần vào khả năng cạnh
tranh của Tesla Inc. trong việc đối mặt với các công ty cạnh tranh trong thị trường.

2. Chiến lược toàn cầu.

2.1 Sự hiện diện toàn cầu

Căn cứ vào sứ mệnh và mục tiêu của công ty: “đẩy nhanh quá trình đưa thế giới quá
độ sang năng lượng bền vững”, chúng ta có thể thấy được hoạt động của Tesla không
bị bó gọn trong phạm vi một quốc gia mà nó sẽ dịch chuyển ra toàn cầu.
Bản đồ dưới đây cho thấy dấu chân hiện tại của Tesla Motors trên toàn thế giới, bao
gồm cửa hàng, trạm sạc, và trung tâm dịch vụ.

15
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương

Tesla hiện có 438 cửa hàng Tesla Motors trên toàn thế giới và gần 100 trung tâm dịch
vụ. Tính đến đầu năm 2019, Tesla có gần 14.000 trạm sạc trên toàn thế giới so với
năm 2016 có khoảng 3.100 trạm sạc.
Tất cả các phiên bản Model S, X và Model 3, Model Y được sản xuất tại Mỹ cho thị
trường toàn cầu. Ngoài ra, Tesla có sản xuất các sản phẩm xe tại Tilburg (Hà Lan).
Tesla cũng đang tiếp tục xây dựng mạng lưới Bộ sạc siêu tốc và Bộ sạc đích ở Bắc
Mỹ, Châu Âu và Châu Á để cung cấp các tùy chọn tiện lợi thay thế cho việc sạc
nhanh.

2.2 Ma trận thu nhập theo địa lý.

Trong khi phần lớn doanh thu của Tesla được tạo ra ở Hoa Kỳ - thị trường nội địa của
nó (lên tới 60% vào năm 2016), công ty đã đổi mới nỗ lực mở rộng ra quốc tế, nhằm
mục đích khai thác nhu cầu xuyên quốc gia về xe điện (tăng EVs). Đáng chú ý là Tesla
nhắm mục tiêu thị trường châu Âu và châu Á, để đa dạng hóa dòng doanh thu của
mình.

16
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương

Ma trận doanh thu của Tesla từ 2016-2018 (Đơn vị: nghìn đô)

Năm Phân tích khối Tốc độ tăng trưởng

2016 2017 2018 2016 2017 2018 2016 2017 2018
K/v

14.87
4.200. 6.221. 60,0 52,9 69,3 100 148,1 354,0
Mỹ 1
706 439 % % % % % %
.507

Trung 1.065. 2.027. 1.757. 15,2 17,2 100 190,3 165,0

8,2%
Quốc 255 062 147 % % % % %

330.3 965.5
305.18 100 108,2 316,4
Hà Lan 4 9 4,4% 2,8% 4,5%
4 % % %
3 6

823.0
335.57 81.27 100 245,3
Na Uy 8 4,8% 7,0% 0,4% 24,2%
2 3 % %
1

1.093. 2.356. 3.054. 15,6 20,0 14,2 100 215,5 279,3

Khác
415 826 288 % % % % % %

11.75 21.46
7.000. 100 168,0 306,6
Tổng 8 1 10% 100% 100%
132 % % %
.751 .268

Từ bảng trên, chúng ta có thể thấy ngoài thị trường Mỹ, Tesla đang chủ yếu dịch
chuyển đến thị trường Trung Quốc.
(Doanh thu tại Hà Lan tăng vì thời điểm hiện tại, xe Tesla được hưởng lợi từ việc giảm
thuế đáng kể ở Hà Lan. Khoản giảm thuế lợi ích có giá trị lên tới 19.000 € cho các chủ
sở hữu EV của công ty trong vòng năm năm. Tuy nhiên, điều này sẽ kết thúc vào năm
2019 do chính sách cho xe điện của nước này thay đổi. Chính phủ ở The Hague đã
giảm thuế xuống còn 4 %, nhưng nó sẽ tăng lên 22% cho xe điện có giá hơn 50.000 €
bắt đầu từ năm tới. Điều này sẽ ảnh hưởng rõ ràng đến Tesla).

2.3 Thị trường Trung Quốc

Tesla đang tăng sự hiện diện của mình tại Trung Quốc. Ở thị trường này, công ty hiện
diện chủ yếu bằng hoạt động sản xuất.

17
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
Trong giai đoạn này, công ty đã bắt đầu xây dựng Gigafactory Thượng Hải tại Trung
Quốc, nơi mà họ dự định sẽ bắt đầu sản xuất một số mẫu của Model 3 cho thị trường
địa phương vào cuối năm 2019.
Tesla đang xây dựng Gigafactory Thượng Hải để tăng khả năng chi trả cho Model 3
cho khách hàng ở Trung Quốc bằng cách giảm chi phí vận chuyển cũng như sản xuất
và loại bỏ một số thuế quan đối với các phương tiện nhập khẩu từ Mỹ . Bao gồm phê
duyệt theo quy định, hạn chế chuỗi cung ứng và tốc độ lắp đặt thiết bị sản xuất và đưa
nhà máy trực tuyến, họ hy vọng sẽ bắt đầu sản xuất một số mẫu của Model 3 tại
Gigafactory Thượng Hải vào cuối năm 2019. Hơn nữa, Tesla đang nhắm mục tiêu chi
phí vốn cho mỗi đơn vị sản xuất tại nhà máy này thấp hơn so với sản xuất Model 3 tại
Nhà máy Tesla, từ đó họ đã rút ra những bài học cho phép đơn giản hóa cách bố trí và
quy trình sản xuất tại Gigafactory Thượng Hải…
Sau khi sản xuất một số mẫu của Model 3 cho thị trường Trung Quốc, Tesla dự định
tăng dần mức độ nội địa hóa thông qua tìm nguồn cung ứng và sản xuất tại địa
phương. Bao gồm Gigafactory Thượng Hải, mục tiêu là có thể sản xuất 10.000 xe
Model 3 mỗi tuần trên cơ sở bền vững và tỷ lệ sản lượng hàng năm.

18
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
KẾT LUẬN
Thông qua sứ mệnh của công ty: “To accelerate the world’s transition to sustainable
transport.”, điều này cho thấy công ty đang muốn vượt trội về cải tiến. Tesla là một
công ty không ngừng đổi mới. Không chỉ là một công ty đã thay đổi mô hình của
ngành công nghiệp xe hơi mà còn là một công ty liên tục sáng tạo lại thông qua các
sản phẩm của mình. Tesla hiện có khoảng 117 bằng sáng chế và khoảng hơn 258 đơn
xin cấp bằng sáng chế. Nguồn kỹ thuật dồi dào này hỗ trợ Tesla rất nhiều trong việc
chế tạo và phát triển những sản phẩm cải tiến và hiệu quả.
Tesla có một văn hóa tổ chức giải quyết vấn đề sáng tạo. Kiểu văn hóa doanh nghiệp
này thúc đẩy nhân viên phát triển các giải pháp có lợi cho các vấn đề hiện tại và mới
nổi trong thị trường mục tiêu. Ví dụ, công ty sử dụng văn hóa tổ chức của mình trong
việc phát triển các phương tiện điện tiên tiến như một giải pháp cho các vấn đề môi
trường xung quanh ô tô có động cơ đốt trong. Tesla có nguồn nhân lực phụ thuộc chủ
yếu bởi Elon Musk. Ông là người đứng sau mỗi bước quan trọng của Tesla, ảnh hưởng
đến sứ mệnh, chiến lược và sự phát triển của công ty. Ông được coi là bộ mặt của công
ty. Ông Musk là nhà lãnh đạo lôi cuốn hiện đại với cách tiếp cận sáng tạo, gây ảnh
hưởng đến các nhân viên.
Tesla là công ty có hình ảnh khá tốt đối với khách hàng. Đặc biệt Tesla Model S là
chiếc xe được đánh giá cao nhất theo Báo cáo của người tiêu dùng và có mức độ hài
lòng của người tiêu dùng cao nhất. 98% số người được hỏi trong Khảo sát tự động
hàng năm của Báo cáo người tiêu dùng cho biết họ chắc chắn sẽ mua lại chiếc xe này.
Tesla Model S vượt xa tất cả các loại xe plug-in, hybrid và xe thông thường khác hơn
10%. Tại một số thời điểm khác trong quá khứ, kết quả của Tesla là 99%. Điều này
cho thấy danh tiếng của công ty được đánh giá cao trong mắt khách hàng.
Công ty coi trọng các cá nhân, khuyến khích nhân viên đổi mới để hỗ trợ cải tiến liên
tục cho doanh nghiệp. Tesla trao quyền cho lực lượng lao động của mình để tìm kiếm
các giải pháp lý tưởng giúp doanh nghiệp nổi bật trong ngành công nghiệp ô tô và
ngành sản xuất và lưu trữ năng lượng. Tesla liên kết lợi ích với nhân viên của họ gặt
hái những lợi ích to lớn về mặt tăng năng suất. Quản lý của Tesla Inc. tối ưu hóa nhân
viên để đạt được các hành vi sáng tạo và đổi mới. Những hành vi này rất cần thiết để
duy trì sự đổi mới công nghệ tạo thành một phần của nền tảng của công ty. Phương
pháp tuyển dụng của Tesla nhắm vào những cá nhân có chung niềm đam mê và lái xe
như chính anh ta và những người có tài năng để tiếp tục mục tiêu mở rộng thị trường
xe điện.
Ta thấy Tesla có năng lực cốt lõi là: Khả năng lãnh đạo tuyệt vời, tinh thần nhóm cao
và nguồn danh tiếng. Những năng lực này làm cho công ty có tính cạnh tranh và phẩm
chất riêng của nó.

19
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS.TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải, 2011.
Quản trị chiến lược. s.l.:Nhà xuất bản Dân trí.
2. TS.Nguyễn Thanh Liêm – ThS.Nguyễn Thị Mỹ Hương , 2009. Quản trị tài
chính. s.l.:Nhà xuất bản Thống kê.
3. 1redDrop, 2018. 1redDrop.com. [Online] Available at:
https://1reddrop.com/tesla-inc/ [Accessed 11 September 2021].
4. ChicagoTribune, 2018. chicagotribune.com. [Online] Available at:
https://www.chicagotribune.com/autos/sc-auto-cover-0809-gm-ford-fca-
crossovers-20180802-story.html [Accessed 11 September 2021].
5. COMMISSION, U. S. S. A. E., 2020. Annual Report 10-K of Tesla Inc, s.l.: s.n.
6. CSIMarket, 2020. csimarket.com. [Online] Available at:
https://csimarket.com/Industry/industry_Profitability_Ratios.php?
ind=404&hist=4 [Accessed 11 September 2021].
7. Deloitte., 2021. deloitte.com. [Online] Available at:
https://www2.deloitte.com/us/en/pages/manufacturing/articles/automotive-
trends-millennials-consumer-study.html [Accessed 11 September 2021].
8. GRAPHICS, R., 2018. fingfx.thomsonreuters.com. [Online] Available at:
https://fingfx.thomsonreuters.com/gfx/rngs/TESLA-PROFITABILITY/010080
Y81S7/index.html?
fbclid=IwAR3lhPN3i9QK7LFMjcQAL0HLvUWzPl1FhXMLoRbGGLn4RHY
pE6XQGXnrZ0Y [Accessed 11 September 2021].
9. macrotrends, 2021. macrotrends.net. [Online] Available at:
https://www.macrotrends.net/stocks/charts/GPI/group-1-automotive/financial-
statements?fbclid=IwAR1fjbArLmY0uway5dRy22SF2MjW-
KFUVtreR3IrJGWPkcaAqug9GNFq--I [Accessed 11 Septemvber 2021].
10. Michigan, M., 2019. mlive.com. [Online] Available at:
https://www.mlive.com/news/us-world/2019/03/new-zealand-prime-minister-
says-gun-laws-will-change-in-response-to-terror-attack.html [Accessed 11
September 2021].
11. ResearchGate, 2018. researchgate.net. [Online] Available at:
https://www.researchgate.net/publication/322750674_TESLA_International_Bu
siness_Strategies [Accessed 12 September 2021].
12. Slideshare, 2014. slideshare.net. [Online] Available at:
https://www.slideshare.net/TerellDennis/tesla-vison-and-mission [Accessed 12
September 2021].
13. SOULUTON, C. F. C. A. E., 2019. c2es.org. [Online] Available at:
https://www.c2es.org/document/us-state-clean-vehicle-policies-and-incentives/
[Accessed 12 September 2021].
14. TESLA, 2021. ir.tesla.com. [Online] Available at: https://ir.tesla.com/sec-
filings?field_nir_sec_form_group_target_id%5B
%5D=471&field_nir_sec_date_filed_value&items_per_page=10&views-
exposed-form-widget-sec-filings-table [Accessed 12 September 2021].

20
Nhóm 14
Quản trị học Trường Đại học Ngoại thương
15. TESLA, 2021. tesla.com. [Online] Available at: https://www.tesla.com
[Accessed 11 September 2021].
16. Wikipedia, 2021. en.wikipedia.org. [Online] Available at:
https://en.wikipedia.org/wiki/Tesla,_Inc. [Accessed 11 September 2021].

21
Nhóm 14