BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

----------

BÀI THẢO LUẬN

Liên hệ thực tiễn công tác hoạch định nhân lực tại các
doanh nghiệp Việt Nam

Giáo viên hướng dẫn : Bùi Thị Thu Hà

Nhóm :2

Lớp : 2074CEMG0111

Hà Nội – 2020

1
Lời mở đầu
Trong thời đại hiện nay, yếu tố con người góp một phần không nhỏ đến sự thành
công của doanh nghiệp. Yếu tố con người được coi như huyết mạch đảm bảo cho sự
phát triển nên với vai trò quản trị nguồn nhân lực rất cần được chú trọng. Nhân sự
ngày càng được tiếp cận với nhiều nguồn thông tin, xu hướng. Chính vì điều đó vấn đề
quản trị nhân sự mới gặp nhiều khó khăn.

Sau khi tham khảo rất nhiều tài liệu về các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, chúng
em được biết, FPT là một doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến kinh doanh mà còn
tham gia nhiệt tình các hoạt động công ty, tại nên văn hóa doanh nghiệp FPT. FPT có
những chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực xuất sắc, chế độ chính sách cho
người lao động và quan tâm đến đời sống của cán bộ nhân viên với phương chấm cho
các bộ nhân viên có một đời sống đầy đủ về vật chấ phong phú về tinh thần Ngày
13/9/1988, FPT được thành lập với tên gọi Công ty Cổ phần Chế biến Thực phẩm hoạt
động trong lĩnh vực công nghệ sấy, công nghệ thông tin, công nghệ tự động hóa. Sau
đó, FPT đã luôn không ngừng nỗ lực và phát triển vươn lên trở thành một trong những
doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam.

Đề tài thảo luận: “ Liên hệ thực tiễn công tác hoạch định nhân lực tại một doanh
nghiệp Việt Nam” dưới đây của chúng em sẽ làm rõ được các chiến lược, mục tiêu,
cũng như cơ cấu, cách thức quản trị nhân lực của tập đoàn FPT.

Mục lục

2
Lời mở đầu.....................................................................................................................1
I. Lý do chọn doanh nghiệp............................................................................................6
II. Cơ sở lý luận..............................................................................................................6
1. Khái niệm và vai trò của hoạch định nhân lực...........................................................6
1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực............................................................................6
1.2. Vai trò hoạch định nhân lực..................................................................................6
2. Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực.................................................7
2.1. Nguyên tắc hoạch định nhân lực...........................................................................7
2.1.1. Nguyên tắc tập trung dân chủ.........................................................................7
2.1.2. Nguyên tắc khoa học và thực tiễn..................................................................7
2.1.3. Nguyên tắc hài hòa lợi ích..............................................................................7
2.1.4. Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm...............................................................8
2.1.5. Nguyên tắc liên tục và kế thừa.......................................................................8
2.2. Yêu cầu hoạch định nhân lực................................................................................8
2.2.1. Sáng tạo..........................................................................................................8
2.2.2. Chủ động........................................................................................................8
2.2.3. Linh hoạt.........................................................................................................9
2.2.4. Nhất quán........................................................................................................9
2.3. Căn cứ hoạch định nhân lực..................................................................................9
2.3.1. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao....................................................................9
2.3.2. Chiến lược của tổ chức doanh nghiệp............................................................9
2.3.3. Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp................................................................10
2.3.4. Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh..............................................................10
2.3.5. Sự thay đổi môi trường vĩ mô.......................................................................10
2.3.6. Xu hướng toàn cầu hóa.................................................................................11
3. Nội dung hoạch định nhân lực.................................................................................11
3.1. Hoạch định chiến lược nhân lực.........................................................................11
3.1.1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực........................................................11
3.1.2. Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực.............................................12
3.1.3. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực.................................13
3.1.4. Thiết lập chiến lược nhân lực.......................................................................14
3.2. Hoạch định chiến thuật nhân lực........................................................................14
3
 3.2.1. Khái niệm.....................................................................................................14
3.2.2. Yêu cầu xây dựng chính sách nhân lực........................................................14
3.2.3. Nội dung xây dựng chính sách nhân lực......................................................14
3.2.4. Chính sách nhân lực chủ yếu........................................................................15
3.3. Hoạch định tác nghiệp nhân lực..........................................................................15
3.3.1. Dự báo nhu cầu nhân lực..............................................................................15
3.3.2. Dự báo khả năng cung ứng nhân lực............................................................16
3.3.3. Phân tích tương quan cung cầu nhân lực......................................................17
3.3.4. Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực......................................................17
III. Liên hệ thực tiễn công tác hoạch định nhân lực tại FPT........................................17
1. Giới thiệu sơ lược về FPT........................................................................................17
1.1. Giới thiệu về FPT................................................................................................17
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................................17
1.1.2. Hoạt động kinh doanh..................................................................................18
1.1.3. Cơ cấu tổ chức..............................................................................................19
1.1.3.1. Cơ cấu quản trị..........................................................................................19
1.1.3.2. Cơ cấu bộ máy quản lý..............................................................................20
1.2. Hiện trạng nguồn nhân lực FPT..........................................................................21
2. Công tác hoạch định nhân lực của doanh nghiệp FPT............................................23
2.1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.........................................................................23
2.2. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực..................................................................23
2.3. Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực nguồn nhân lực..............................24
2.4. Lập kế hoạch thực hiện.......................................................................................24
2.5. Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.......................................................................25
3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế trong hoạch định nhân lực của FPT............................27
Kết luận.........................................................................................................................29

4
 Danh sách các thành viên nhóm 2

STT Tên Công việc Đánh giá Điểm

1 Ngô Hồng Diệp Nội dung hoạch định nhân lực

2 Đinh Thị Hồng Điệp Nội dung hoạch định nhân lực

3 Nguyễn Tiến Du Làm powerpoint

Làm word + lý do chọn doanh

4 Nguyễn Thị Dung
nghiệp

Công tác hoạch định nhân lực

5 Đỗ Mạnh Dũng
của doanh nghiệp FPT

Công tác hoạch định nhân lực

6 Tạ Xuân Dũng
của doanh nghiệp FPT

7 Nguyễn Thị Hà Giới thiệu sơ lược về FPT

Thuyết trình + Khái niệm và

8 Trần Thu Hằng
vai trò của hoạch định nhân lực

Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ

9 Nguyễn Thị Hạnh
hoạch định nhân lực

Đánh giá ưu điểm, hạn chế

Nguyễn Thị Hồng
10 trong hoạch định nhân lực của
Hạnh
FPT

5
 I. Lý do chọn doanh nghiệp
Lý do chọn doanh nghiệp: FPT (Tập đoàn FPT, tiếng Anh: FPT Group), tên viết tắt
của Công ty cổ phần FPT (tên cũ là Công ty Phát triển và Đầu tư Công nghệ), là một
trong những công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn nhất tại Việt Nam với lĩnh vực
kinh doanh chính là cung cấp các sản phẩm dịch vụ công nghệ thông tin. Ngày
13/9/1988, Viện trưởng Viện Nghiên cứu Công nghệ Quốc gia đã ký quyết định thành
lập Công ty Công nghệ Thực phẩm (tên gọi đầu tiên của FPT) và giao cho ông Trương
Gia Bình làm Giám đốc. Một công ty mới ra đời, không vốn liếng, không tài sản,
không tiền mặt…, chỉ có 13 nhà khoa học trẻ tuổi, đầy hoài bão, tin tưởng vào bàn tay
và trí óc của mình, dám đương đầu với mọi thách thức, quyết làm nên nghiệp lớn. Đến
nay hơn 30 năm thành lập và phát triển, FPT đã tạo ra việc làm cho hơn 30 000 nhân
viên với doanh thu 2 tỷ USD để thấy rõ được ban lãnh đạo tập đoàn là những người
giỏi về chức năng hoạch định nguồn nhân lực cũng như phân tích thực trạng nguồn
nhân lực. Từ đó có thể xác định trong hiện tại, nhóm nhân sự nào dư thừa, nhóm nào
thiếu hụt, trong tương lai nhóm nào cần giảm bớt, nhóm nào cần bổ sung,... Vì lí do
này nhóm em quyết định chọn FPT là doanh nghiệp làm bài thảo luận.
II. Cơ sở lý luận
1. Khái niệm và vai trò của hoạch định nhân lực
1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực
Là quá trình tư duy nhằm thiết lập lên chiến lược nhân lực, đưa ra chính sách nhân
lực và các kế hoạch tác nghiệp của tổ chức/doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ
bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự báo cung, cầu nhân lực.
1.2. Vai trò hoạch định nhân lực
- Hoạch định nhân lực mang đến quan điểm hệ thống và có tầm nhìn về nhân lực –
với tư cách là nguồn vốn “đặc biệt” của tổ chức/doanh nghiệp.
- Hoạch định nhân lực tạo động lực để tìm kiếm và thu hút được nguồn nhân lực
chất lượng cao.
- Hoạch định nhân lực là mảnh đất phát huy được tính sáng tạo và chủ động của
nhân lực
- Hoạch định nhân lực tạo cơ hội phát triển nhân lực cấp cao (tầm nhìn, tính tổng
quát…).
6
 - Hoạch định nhân lực góp phần tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực.
- Hoạch định nhân lực tác động đến việc cải thiện kết quả, hiệu quả hoạt động kinh
doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
2. Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực
2.1. Nguyên tắc hoạch định nhân lực
2.1.1. Nguyên tắc tập trung dân chủ
- Tính tập trung được biểu hiện:
+ Trong hoạch định mỗi nội dung phải luôn xuất phát từ lợi ích chung, phục vụ cho
sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
+ Khi xác định mục tiêu chiến lược nhân lực cần phải biết hi sinh các lợi ích nhỏ
hơn để tập trung vào những ưu tiên có ý nghĩa quyết định.
+ Phải được hình thành một cách tập trung, từ trung tâm đầu não của tổ chức: Ban
điều hành, Hội đồng quản trị.
- Tính dân chủ được biểu hiện ở tất các khâu, các giai đoạn của hoạch định nhân
lực nhằm huy động nhân lực thuộc các bộ phận chức năng, bộ phận tác nghiệp tham
gia tích cực vào hoạt động chung.
2.1.2. Nguyên tắc khoa học và thực tiễn
- Là nguyên tắc rất quan trọng trong hoạch định nhân lực.
- Nguyên tắc này yêu cầu hoạch định nhân lực phải xuất phát từ môi trường thực
tiễn bên ngoài cũng như nội lực bên trong doanh nghiệp về công tác nhân sự để tránh
sai lầm do viển vông, không sát với thực tế.
- Phải kết hợp khoa học với thực tiễn thì kết quả hoạch định mới mang tính khách
quan và khả thi.
- Đảm bảo nguyên tắc khoa học là việc tuân thủ các nguyên lí các bước trong quy
trình, sử dụng phương pháp phù hợp khi hoạch định nhân lực.
2.1.3. Nguyên tắc hài hòa lợi ích
- Hoạch định nhân lực chỉ có thể thành công nếu nó tính đến sự trông đợi rộng rãi,
nguyện vọng của nhân viên, yêu cầu của tổ chức/doanh nghiệp về tiến trình hội nhập,
hợp tác với các đối tác và sự phát triển của tổ chức/doanh nghiệp dựa vào sự phát triển
của con người.
7
 - Do đó phải tính đến sự hài hòa lợi ích kinh tế, chính trị của các tác nhân có liên
quan đó là người lao động, chủ sở hữu, cổ đông, giới quản trị…Hài hòa lợi ích còn
phải hiểu là hài hòa giữa lợi ích tổ chức/doanh nghiệp với lợi ích xã hội vì thành đạt
kinh tế gắn liền với thành đạt xã hội.

2.1.4. Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm

- Trong quá trình hoạch định nhân lực phải đưa lợi ích chung của tổ chức/doanh
nghiệp lên trên các lợi ích khác, thông qua lợi ích toàn cục để đem lại lợi ích cho bộ
phận, lợi ích cá nhân.
- Bên cạnh đó phải chỉ ra được trọng điểm đột phá, mục tiêu then chốt là cơ sở cho
những suy nghĩ và sáng tạo cho hoạt động quản trị nhân lực, có như vậy nguồn nhân
lực mới có thể góp phần tạo ra sự chuyển biến về chất cho tổ chức/doanh nghiệp.
- Toàn diện không có nghĩa là dàn trải mà cần xác định các thứ tự ưu tiên cho các
mục tiêu nhân lực trong từng thời kì, giai đoạn và chu kì hoạt động của tổ chức/doanh
nghiệp.
2.1.5. Nguyên tắc liên tục và kế thừa
- Hoạch định nhân lực là một quá trình chính vì vậy phải được thực hiện liên tục.
Hoạch định nhân lực vẫn phải tiếp tục kể cả khi chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân
lực đã được hình thành bởi có thể có các dữ liệu mới, thông tin mới cần bổ sung, cần
thay đổi.
- Dựa vào các chuỗi số liệu, thống kê định kì, dài hạn, đồng nhất thang đo và đơn
vị phản ánh…tình hình nhân lực cũng như các mối quan hệ giữa chỉ số nhân lực với
chỉ số hoạt động của tổ chức hay hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã diễn ra để
đưa ra kế hoạch hoạch định nhân lực mới.
2.2. Yêu cầu hoạch định nhân lực
2.2.1. Sáng tạo
- Quá trình hoạch định nhân lực cần mang tính sáng tạo. Tổ chức/doanh nghiệp
không thể mãi duy trì một chiến lược, chính sách khi mà môi trường luôn luôn thay
đổi và điều kiện cạnh tranh bắt buộc doanh nghiệp cần có sự thay đổi.

8
 - Tổ chức/doanh nghiệp có xuất phát điểm khác nhau dựa trên tầm nhìn, sứ mạng,
giá trị cốt lõi của bản thân nội tại nên không thể “nhân bản” hoặc “sao y” chiến lược
nhân lực này cho một tổ chức doanh nghiệp khác.
2.2.2. Chủ động
- Bản thân hoạch định nhân lực đã thể hiện tính chủ động của doanh nghiệp nhằm
đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh cũng như sự thay đổi của các yếu tố môi
trường khác.
- Hoạch định nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp tiếp tục chủ động dự báo những thay
đổi của môi trường nhằm có những điều chỉnh thích hợp.
- Doanh nghiệp cần chủ động hơn khi hoạch định nhân lực để tránh sa đà vào
những hoạt động tác nghiệp mang tính bị động, đối phó.
2.2.3. Linh hoạt
- Hoạch định nhân lực cần năng động, các chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp có thể
thay đổi rất nhanh thích ứng với những thay đổi của môi trường.
- Có những sự thay đổi lớn bất ngờ và sâu sắc buộc tổ chức/doanh nghiệp thay đổi
cả chiến lược nguồn nhân lực.
2.2.4. Nhất quán
- Chiến lược nguồn nhân lực khi đã được hình thành sẽ được duy trì nhất quán
trong một thời kì dài, ít khi thay đổi (trừ khi có biến động lớn, sâu sắc buộc phải thay
đổi).
- Khi kế hoạch nhân lực thay đổi, có thể sẽ phải đi đường vòng nhưng vẫn phải
bám theo chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp đã chọn nhằm đạt được
mục tiêu và thực thi chiến lược đã đề ra.
2.3. Căn cứ hoạch định nhân lực
2.3.1. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao
- Nhà quản trị với khả năng nhận thức, năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ thống
giá trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chính
sách, hoạt động quản trị nhân lực của mình.

9
 - Tùy thuộc vào phạm vi, chức năng, nhiệm vụ của mình, với tầm hạn quản trị khác
nhau, các nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham gia vào hệ thống quản trị
nhân lực như mắt xích quan trọng.
2.3.2. Chiến lược của tổ chức doanh nghiệp
- Chiến lược của tổ chức/chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra những gì
mà tổ chức/doanh nghiệp đã hi vọng hoàn thành đẻ đạt được bước phát triển về chất, là
một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt
được.
- Ngày nay giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực có mối quan hệ hai
chiều. Trước hết sứ mệnh và chiến lược của doanh nghiệp đặt ra các nhu cầu/yêu cầu
về nguồn nhân lực bao gồm kiến thức, kĩ năng, thái độ làm việc cần đáp ứng. Khi sự
phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi thì đến lượt nó sẽ là động lực để nhà
quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có thách
thức cao hơn.
- Xem xét một cách cụ thể chiến lược kinh doanh với tư cách là căn cứ để hoạch
định nhân lực cho thấy mỗi mô hình chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn
có những đòi hỏi nguồn nhân lực phù hợp và tương thích với nó.
2.3.3. Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp
- Là căn cứ quan trọng mà doanh nghiệp cần xem xét khi tuân thủ nguyên tắc “thực
tiễn” trong hoạch định.
- Chiến lược, kế sách hay kế hoạch nhân lực sẽ thiếu khả thi thậm chí không phù
hợp nếu không được thiết kế dựa vào thực lực.
- Trong các chỉ tiêu phản ánh cấu trúc nhân lực (cơ cấu nhân lực theo trình độ, lứa
tuổi, giới tính, tính chất lao động…) phù hợp hay không phù hợp với loại hình tổ chức
quy mô hoạt động…có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả quản trị nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp.
2.3.4. Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh
- Sức ép từ lực lượng cạnh tranh trong ngành là không nhỏ tới hoạt động của doanh
nghiệp và tất yếu ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ở cả tầm chiến lược,
chiến thuật và tác nghiệp.

10
 - Các lực lượng đó theo quan điểm của Michael Porter (1980) là khách hàng, nhà
cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Các lực
lượng này tạo ra 2 nhóm sức ép lên quyết định quản trị nhân lực đó là:
+ Nhóm 1: Khách hàng và nhà cung cấp là các lực lượng với quyền lực đàm phán
trên thị trường về chất lượng, sự đa dạng, giá cả của sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ…đặt
ra đòi hỏi về năng lực của đội ngũ nhân lực.
⇨ Doanh nghiệp cần nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân lực
để đối phó với quyền lực này của đối tượng.
+ Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tương lai, sản phẩm thay thế là các lực
lượng tạo ra sức ép khi chia sẻ thị trường và tranh giành nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
⇨Đối phó với sức ép này doanh nghiệp cần chú trọng đến các chính sách và hoạt
động nhằm tìm kiếm, thu hút và giữ chân nhân tài.
2.3.5. Sự thay đổi môi trường vĩ mô
- Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài, chúng không chỉ định
hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị nhân lực của doanh
nghiệp mà còn ảnh hưởng tới môi trường ngành và nội bộ của doanh nghiệp.
- Mô hình nghiên cứu các yếu tố môi trường vĩ mô có vai trò quan trọng đối với
hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp nổi bật với mô hình P.E.S.T (gồm các
yếu tố Chính trị - Polictical, Kinh tế - Economics, Văn hóa - Xã hội - Social, Công
nghệ-Technology) sau đó nó đã được mở rộng ra các mô hình khác như SLEPT,
PESTEL/PESTLE, STEEPLE, STEEPLED.
2.3.6. Xu hướng toàn cầu hóa
- Toàn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó có các quyết định
chiến lược nhân lực.
- Yếu tố con người sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Các doanh nghiêp
muốn tăng cường sự hiện diện, vai trò đóng góp và vị trí của mình trong thị trường
phải biết sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu của họ để duy trì lợi thế cạnh tranh.
- Một số thách thức về nguồn nhân lực trong toàn cầu hoá như: tìm kiếm các ứng
viên thích hợp; hiểu biết liên văn hóa; quản lí nghề nghiệp, duy trì nhân công, hòa
nhập vào môi trường, không thỏa mãn đối tác, ngại chuyển đến nơi ở mới.
11
 3. Nội dung hoạch định nhân lực
3.1. Hoạch định chiến lược nhân lực
3.1.1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực
a. Liệt kê các yếu tố môi trường
Các yếu tố môi trường bên ngoài được chia thành 3 nhóm là các yếu tố môi trường
quốc tế, môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
Các yếu tố môi trường bên trong bao gồm: Chiến lược kinh doanh; Hiện trạng
nguồn nhân lực; Văn hóa doanh nghiệp; Trình độ công nghệ; Năng lực tài chính; Nhà
quản trị doanh nghiệp; Uy tín, thương hiệu...
b. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong
Để xây dựng được ma trận EFE/IFE cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh sách từ 10 – 20 yếu tố môi trường bên ngoài/ bên trong có thể
ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất
quan trọng) cho từng yếu tố môi trường bên ngoài/ bên trong. Tầm quan trọng của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới hoạt động quản trị nhân lực
của doanh nghiệp. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định mức độ phản ứng của công ty đối với từng yếu tố môi trường.
Điểm xếp loại có giá trị từ 1 đến 4, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên
trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Xác định điểm số của các yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng của từng
yếu tố đó với trọng số của nó.
Bước 5: Xác định tổng số điểm của ma trận EFE/ IFE bằng cách cộng số điểm của
tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài/ bên trong. Tổng số điểm của ma trận cho phép
đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ. Điểm của
ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4
và thấp nhất là điểm 1.
c. Tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực
Kỹ thuật tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực là việc đánh giá một cách
chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo

12
luận và đưa ra quyết định có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Mẫu
phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần:
Strengths (S), Weaknesses (W), Opportunities (O) và Threats (T).
3.1.2. Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực
Kỹ thuật được sử dụng trong xây dựng phương án chiến lược nhân lực là kỹ thuật
SWOT. Đây là kỹ thuật hình thành ma trận nguy cơ – cơ hội – điểm yếu – điểm mạnh
với kết cấu gồm 9 ô bao gồm các bước sau:
Bước 1: Liệt kê điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức/doanh nghiệp
 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức/doanh nghiệp
 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp
 Liệt kê các đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp
Bước 2: Xác lập các phương án kết hợp
 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến
lược SO.
 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến
lược WO.
 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi vào ô chiến lược
ST.
 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến
lược WT.

13
 Nhữ ng điểm mạ nh-S Nhữ ng điểm yếu-W
S1 W1
S2 W2
S3 W3
… …

Cá c cơ hộ i –O
O1
O2 Chiến lượ c nhâ n lự c SO Chiến lượ c nhâ n lượ c WO
O3
…

Cá c mố i đe dọ a – T
T1
T2 Chiến lượ c nhâ n lự c ST Chiến lượ c nhâ n lự c WT
T3
…

Mục đích kết hợp trên là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không
phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các
chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện.
3.1.3. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực
a. Tiêu chí đánh giá phương án chiến lược nhân lực
- Tính khả thi: phù hợp với các nguồn lực để thực thi.
- Tính kinh tế: mức đầu tư, hiệu quả thu hồi về mặt tài chinh, chi phí phát sinh,
mức tiết kiệm…
- Thời gian: thời gian triển khai, thời gian đạt được mục tiêu, độ trễ.
- Mức độ rủi ro: rủi ro về tài chính, rủi ro với con người, rủi ro về đối tác tư vấn
hoặc đào tạo, rủi ro về thời gian, rủi ro khác do ảnh hưởng của môi trường hoạt
động…
b. Một số phương pháp đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực
- Phương pháp đánh giá lựa chọn theo thang điểm
14
 - Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp Delphi
3.1.4. Thiết lập chiến lược nhân lực
Thiết lập chiến lược nhân lực là việc xác định mục tiếu cơ bản và lựa chọn các
phương thức hoạt đọng quản trị nhân lực dựa trên sự phù hợp giữ nguồn lực của tổ
chức/doanh nghiệp với môi trường bên ngoài.
3.2. Hoạch định chiến thuật nhân lực
3.2.1. Khái niệm
Chính sách nhân sự là quy định thể chế những hướng dẫn chung mô tả những giới
hạn mà các hoạt động quản trị nhân lực chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó.
3.2.2. Yêu cầu xây dựng chính sách nhân lực
- Công bằng: là tư tưởng, triết lý thể hiện ở mọi khía cạnh của chính sách.
- Công khai: được công bố công khai, giải thích để mọi người đều hiểu và thông
suốt.
- Kịp thời: sửa đổi và đưa ra những chính sách phù hợp đúng lúc.
- Có lý, có tình: mang tính nhân bản, tính hợp lý.
- Rõ ràng, dễ hiểu: phù hợp với mọi đối tượng trong doanh nghiệp.
3.2.3. Nội dung xây dựng chính sách nhân lực.
a) Xác định căn cứ xây dựng chính sách nhân lực
- Những quy định nhà nước
- Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của nhà nước
- Văn hóa doanh nghiệp
- Quan điểm của nhà quản trị
b) Xác định đối tượng phạm vi chính sách nhân lực
- Xác định chủ thể đối tượn
- Xác định phạm vi chính sách.
c) Xây dựng nội dung chính sách nhân lực
- Những quy định chung
- Những nội dung cụ thể
- Quy định về tổ chức thực hiện
d) Ra quyết định ban hành chính sách nhân lực
15
 - Quốc hiệu
- Tên tổ chức doanh nghiệp ban hành
- Số, ký hiệu của quyết định
- Địa danh và ngày tháng năm ban hành quyết định
- Tên loại và trích yếu nội dung của quyết định
- Nội dung quyết định
- Quyền hạn, chức vụ, họ tên và chữ ký người có thẩm quyền
- Dấu của cơ quan tổ chức
3.2.4. Chính sách nhân lực chủ yếu
- Chính sách tuyển dụng
- Chính sách đào tạo
- Chính sách phát triển nguồn lực
- Chính sách đãi ngộ (chính sách tiền lương; mức lương tối thiểu chung; hệ thống
thang bảng lương; quy chế trả lương; chính sách thưởng; chính sách phụ cấp; chính
sách trợ cấp; chính sách phúc lợi; chính sách thi đua).
3.3. Hoạch định tác nghiệp nhân lực
3.3.1. Dự báo nhu cầu nhân lực
a. Mục đích
Xác định nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn (thường là 1 năm) về số lượng,
chất lượng, cơ cấu của tổ chức/doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của hoạt động/ hoạt
động kinh doanh.
b. Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực

 Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

 Phương pháp tính theo năng suất lao động
 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
 Phương pháp tính theo cầu nhân lực từng đơn vị
 Phương pháp ước lượng trung bình
 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng
 Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
 Phương pháp chuyên gia

16
  Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc

c. Nội dung dự đoán nhu cầu nhân lực

Xác định và phân tích những căn cứ cơ bản để dự báo nhu cầu nhân lực:

 Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp
 Cơ cấu và chủng loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức/doanh nghiệp sẽ cung cấp
cho thị trường và xã hội
 Sự thay đổi về năng suất lao động
 Tình hình kinh tế - xã hội, sự thay đổi của khoa học công nghệ, thị trường lao
dộng, đối thủ cạnh tranh, khả năng tài chính của doanh nghiệp, quan điểm của nhà
quản trị...
d. Dự đoán các loại cầu nhân lực

 Dự đoán cầu nhân lực thời vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn
dưới 12 tháng.
 Dự đoán cầu nhân lực có xác định thời hạn
 Dự đoán cầu nhân lực không xác định thời hạn
 Dự đoán cầu nhân lực chuyên môn
 Dự đoán cầu nhân lực hỗ trợ
 Dự đoán cầu nhân lực trực tiếp/gián tiếp, cầu nhân lực theo loại công việc, giới
tính, độ tuổi, trình độ, quốc tịch...
3.3.2. Dự báo khả năng cung ứng nhân lực
a. Mục đích
Xác định tình hình nhân lực hiện có của tổ chức cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu
và xác định lực lượng lao động trên thị trường có khả năng ra nhập tổ chức khi tổ chức
có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp lý.
b. Phương pháp dự báo khả năng cung ứng nhân lực

 Phương pháp điều tra xã hội học

 Phương pháp thống kê, phân tích
 Phương pháp chuyên gia
 Phương pháp ngoại suy xu thế
 Phương pháp mô hình hóa
17
  Phương pháp dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số
 Phương pháp dùng biểu đồ thay thế nhân lực

c. Nội dung dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực
* Dự báo cung nhân lực nội bộ
- Xác định số lượng nhân lực hiện có và cơ cấu nhân lực theo các tiêu thức:
+ Theo độ tuổi
+ Theo giới tính
+ Theo trình độ
- Xác định các xu hướng thay đổi nhân lực:
+ Xu hướng thay đổi số lượng
+ Thay đổi về chất lượng
* Dự báo cung thị trường
- Phân tích quy mô, cơ cấu lao động xã hội
- Phân tích chất lượng nguồn nhân lực ở cả trí lực và thể lực
- Phân tích tình hình dịch chuyển lao động
3.3.3. Phân tích tương quan cung cầu nhân lực
Phân tích GAP là phân tích tương quan giữa dự báo cầu về nhân lực của doanh
nghiệp và dự báo cung nhân lực cho ra ba kết quả:
- Dư thừa: về số lượng, về chất lượng và về cơ cấu
- Thiếu hụt: về số lượng, về chất lượng và về cơ cấu
- Cân bằng: về số lượng, về chất lượng và về cơ cấu
3.3.4. Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực
Là việc xác định những mục tiêu nhân lực trong từng năm của thời kỳ chiến lược
được vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực. Để thực thi được các mục tiêu
kế hoạch nhân lực tổng thể của năm cần có các kế hoạch nhân lực chi tiết gắn với các
tác nghiệp quản trị nhân lực năm đó như: kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, kế
hoạch đãi ngộ...

18
 III. Liên hệ thực tiễn công tác hoạch định nhân lực tại FPT
1. Giới thiệu sơ lược về FPT
1.1. Giới thiệu về FPT
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
FPT (Tập đoàn FPT) thành lập vào 13/9/1988 là một trong những công ty dịch vụ
công nghệ thông tin lớn nhất tại Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh là cung cấp các
sản phẩm dịch vụ công nghệ thông tin. Điểm qua lịch sử phát triển của FPT khi thành
lập vào năm 1988 FPT có tiền thân là Công ty Công nghệ Thực phẩm sau này vào năm
2002 đổi tên thành Công ty Cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT và trải qua
nhiều năm phát triển trong lĩnh vực công nghệ với những bước đi đầu tiên, mở rộng
thêm nhiều chi nhánh, tích cực đầu tư phát triển vào lĩnh vực công nghệ, viễn thông và
năm 2006 FPT được cấp phép thành lập Đại học FPT và từ những nỗ lực thể hiện qua
sự phát triển của mình vào tháng 12/2006 niêm yết cổ phiếu của công ty tại Trung tâm
giao dịch chứng khoán TP.HCM với giá trị vốn hóa lớn nhất thị trường tại thời điểm
đó. Hiện nay FPT đã và đang liên tục phát triển và trở thành tập đoàn công nghệ thông
tin và viễn thông hàng đầu Việt Nam. Có thể kể đến một số những thành công của FPT
trong những năm qua:

 2008: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ Internet cáp quang băng rộng (FTTH)
đầu tiên tại Việt Nam và chính thức có đường kết nối quốc tế từ Việt Nam đi Hồng
Kông.
 2009: Đạt mốc doanh thu 100 triệu đô la Mỹ và mở rộng thị trường sang các
nước lân cận như Campuchia.
 2015: FPT Telecom có mặt trên cả nước với gần 200 VPGD, chính thức được
cấp phép kinh doanh tại Myanmar, đạt doanh thu hơn 5,500 tỷ đồng và là một trong
những đơn vị dẫn đầu trong triển khai chuyển đổi giao thức liên mạng IPv6.
 2016: Khai trương Trung tâm Dữ liệu FPT Telecom mở rộng chuẩn Uptime
TIER III với quy mô lớn nhất miền Nam. Được cấp phép triển khai thử nghiệm mạng
4G tại Việt Nam. Đồng thời là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên nhận giải thưởng
Digital Transformers of the Year của IDC năm 2016.
 Trong năm 2019 vừa qua FPT đạt được doanh thu là 27.717 tỷ VND tăng
19,4% và vượt kế hoạch 4%, lợi nhuận hơn 4.600 tỷ đồng tăng 20,9% so với năm

19
trước đó và vượt kế hoạch 5%, giá trị vốn hóa hơn 30.300 tỷ VND và quy mô nhân sự
lớn đạt con số 28.781 người và đạt được nhiều giải thưởng khác như top 2 nhà tuyển
dụng công nghệ tại Slovakia, top 50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam, top
50 thương hiệu công ty giá trị nhất Việt Nam....
1.1.2. Hoạt động kinh doanh
FPT là công ty tầm cỡ có hệ thống hoạt động đa dạng không chỉ trong phạm vi
trong nước mà còn phân bố mạng lưới ở nhiều nước trên thế giới. Hiện FPT có 46
công ty, văn phòng hoạt động tại nước ngoài và có cơ sở hoạt động trải khắp 59/63
tỉnh, thành phố tại Việt Nam hiện đang hoạt động ở các lĩnh vực Công nghệ thông tin
và viễn thông; Tài chính và Ngân hàng; Bất động sản; Giáo dục và Đào tạo. Tuy nhiên
lĩnh vực hoạt động cốt lõi của FPT là công nghệ (bao gồm Phát triển phần mềm, tích
hợp hệ thống dịch vụ CNTT); Viễn thông (bao gồm dịch vụ viễn thông và nội dung
số); Giáo dục và đầu tư (từ tiểu học đến sau đại học, liên kết quốc tế và đào tạo trực
tuyến).

 Về công nghệ: Công nghệ đang được xem là công cụ chiến lược giúp các tổ
chức, doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, thúc đẩy sự đổi mới sáng tạo trong
hoạt động. Với hơn 30 năm kinh nghiệm tại Việt Nam và trên toàn cầu, cùng đội ngũ
hơn 17.000 kỹ sư, chuyên gia công nghệ đóng góp 56,9% trên tổng doanh thu cho
công ty (2019), hướng đến mục tiêu là công ty tiên phong trong các xu hướng công
nghệ đặc biệt các công nghệ lõi của cuộc công nghiệp cách mạng 4.0

 Về viễn thông: Đóng góp 37,5% trên tổng doanh thu cho công ty (2019), hiện là
một trong 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam và đang nỗ lực đầu tư
hạ tầng, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tăng cường ứng dụng công nghệ mới
để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm mới nhất, vượt trội nhất.
FPT đang sở hữu:
- Tuyến đường trục Bắc – Nam; vòng Ring Đông Bắc Bộ, Tây Bắc Bộ; vòng Ring
Đồng Bằng Sông Cửu Long; tuyến trục quốc tế Việt Nam - Trung Quốc; tuyến trục
quốc tế cáp quang biển AAG, APG, AAE-1, IA; tuyến trục quốc tế Việt Nam –
Campuchia.
- Hạ tầng Internet phủ rộng 59/63 tỉnh thành tại Việt Nam
- 04 trung tâm dữ liệu trên toàn quốc
20
 - 1,2 Tbps dung lượng băng thông quốc tế

 Về giáo dục: Mảng giáo dục đóng góp 5,6% trên tổng doanh thu (2019) cho
FPT với số lượng 49.570 học sinh, sinh viên (2019) và 18 cơ sở đào tạo trên toàn
quốc. Với mong muốn góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực CNTT nói riêng
và chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam nói chung, FPT đã tiên phong trong đổi mới
giáo dục bằng việc:
- Triển khai những chương trình đào tạo hiện đại theo chuẩn quốc tế.
- Đào tạo theo hình thức liên kết chặt chẽ với doanh nghiệp, gắn đào tạo với thực
tiễn và nghiên cứu - triển khai.
- Chú trọng kỹ năng ngoại ngữ.
- Tăng cường đào tạo quy trình tổ chức sản xuất, kỹ năng làm việc theo nhóm và
các kỹ năng cá nhân khác.
1.1.3. Cơ cấu tổ chức
1.1.3.1. Cơ cấu quản trị
FPT với hệ thống mở trải rộng trên thế giới vậy nên trong hoạt động tổ chức cơ cấu
của công ty có sự phức tạp và đa dạng, liên kết hợp tác với nhiều công ty khác cũng
như sở hữu số lượng hệ thống các công ty con ở các lĩnh vực khác nhau. Tính đến thời
điểm 31/12/2019 mô hình hoạt động của FPT bao gồm 6 công ty con và 4 công ty liên
kết như sau:
6 công ty con thuộc 3 khối nghành Công nghệ; Viễn thông; Giáo dục và Đầu tư
bao gồm:
 Công nghệ
 FPT Software: Cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin cho thị trường nước ngoài
và là công ty xuất khẩu phần mềm lớn nhất Việt Nam với quy mô hơn 15.000 nhân sự.
 FPT IS: Nhà cung cấp giải pháp phần mềm và tích hợp hệ thống và dịch vụ
CNTT hàng đầu Việt Nam và khu vực.
 Viễn thông
 FPT Telecom: Cung cấp dịch vụ Viễn thông và Truyền hình; là một trong 3 nhà
cung cấp dịch vụ Internet hàng đầu Việt Nam, hạ tầng Internet phủ rộng khắp 59 tỉnh
thanh.

21
  FPT Online: Cung cấp dịch vụ số, số 1 về dịch vụ quảng cáo trực tuyến tại Việt
Nam.
 Giáo dục và Đầu tư
 FPT Education: Tổ chức giáo dục với đầy đủ các cấp từ tiểu học đến sau đại
học.
 FPT Investment: Thực hiện các khoản đầu tư mới trong lĩnh vực công nghệ của
FPT.
4 công ty liên kết
 Synnex FPT: Hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và phân phối sản phẩm công
nghệ.
 FPT Retail: Hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ các sản phẩm công nghệ, dược
phẩm, mỹ phẩm.
 FPT Fund Manadement: Hoạt động trong lĩnh vực quản lý đầu tư, quản lý danh
mục đầu tư và các dịch vụ khác.
 FPTS: Hoạt động trong lĩnh vực môi giới và đầu tư chứng khoán, dịch vụ
chứng khoán.

1.1.3.2. Cơ cấ u bộ má y quả n lý

22
 1.2. Hiện trạ ng nguồ n nhâ n lự c FPT
Trong 5 nă m trở lạ i đâ y FPT khô ng ngừ ng phá t triển, quy mô ngà y cà ng mở
rộ ng thể hiện qua số lượ ng cá n bộ nhâ n viên tă ng lên hà ng nă m.

Biểu đồ thể hiện số lượ ng CBNV củ a FPT

trong giai đoạn 2015-2019
35000 32092
30000 28397 27843 28781
26818
25000 23853

20000

15000

10000

5000

0
2015 2016 2017 2018 2019

số lượng CBNV số lượng CBNV

Qua biểu đồ ta thấ y qua mỗ i nă m cù ng vớ i việc quy mô ngà y cà ng mở rộ ng là

sự tă ng trưở ng củ a số lượ ng cá n bộ cô ng nhâ n viên, lự c lượ ng chủ chố t, là tà i sả n
quý giá củ a FPT đã tạ o nên thà nh cô ng cho FPT lớ n mạ nh như hiện nay.
Trong nă m 2017 quy mô nhâ n lự c củ a tậ p đoà n là 32.092 CBNV tă ng 13% so
vớ i nă m 2016 trong đó có bao gồ m cả nhâ n sự tạ i hai cô ng ty liên kết trong lĩnh
vự c phâ n phố i và bá n lẻ sả n phẩ m cô ng nghệ là Synnex và FPT Retail và nếu trừ
nhâ n sự củ a 2 cô ng ty nà y thì tổ ng số nhâ n lự c củ a tậ p đoà n tính đến 31/12/2017
đạ t con số 23.853 ngườ i. Và vớ i tố c độ phá t triển củ a khố i nghà nh cô ng nghệ, dịch
vụ và số hó a như ngà y nay thì tương lai phá t triển củ a FPT cò n rấ t rộ ng mở chính
vì thế mà FPT đã và đang đẩ y mạ nh và o phá t triển chấ t lượ ng nguồ n nhâ n lự c cho
toà n khố i hoạ t độ ng củ a tậ p đoà n và tậ p trung lự c lượ ng và o khố i ngà nh chủ chố t
đem lạ i khô ng chỉ hiệu quả kinh tế cho tậ p đoà n cụ thể.

23
 Qua biều đồ trên đâ y ta có thể thấ y rằ ng số lượ ng CBNV đượ c sử dụ ng trong
lĩnh vự c cô ng nghệ là chiếm phầ n lớ n. Điều nà y cũ ng dễ hiểu vì đâ y là lĩnh vự c chủ
chố t, thế mạ nh củ a FPT; lĩnh vự c viễn thô ng có số lượ ng CBNV lớ n sau đó và cuố i
cù ng là Giá o dụ c và Đầ u tư. Đá p ứ ng yêu cầ u củ a ngà nh nghề độ i ngũ nhâ n lự c củ a
FPT khô ng chỉ trẻ trung, nă ng độ ng, sá ng tạ o mà cò n phả i có trình độ , chuyên mô n
nghề nghiệp. Nghiên cứ u về cơ cấ u theo trình độ củ a độ i ngũ nhâ n lự c FPT trong 2
nă m 2018 và 2019.

Bảng cơ cấu trình độ CBNV trong năm 2018 và 2019

Năm 2018 2019

Số nhân Số nhân
Tỷ lệ Tỷ lệ
Chỉ tiêu lực lực
(%) (%)
(người) (người)
Trên đại học
1.094 3,9%
(người)
Đại học 20.755 72,1%
17.338 62.3%
(người)
Dưới đại học
9.225 33,1%
(người)
Khác (trường cao đẳng, 8.026 27,9%
186 0,7%
trung cấp..) (người)

24
 Từ bả ng số liệu cho thấ y chấ t lượ ng củ a độ i ngũ nhâ n viên tạ i FPT khi số lao
độ ng có trình độ đạ i họ c trở lên chiếm tớ i hơn 60% trên tổ ng nguồ n nhâ n lự c.
2. Công tác hoạch định nhân lực của doanh nghiệp FPT

 Đố i vớ i FPT cô ng ty luô n chú trọ ng và o cô ng tá c hoạ ch định vì hoạ ch định là

vấ n đề quan trọ ng vớ i sự số ng cò n củ a cô ng ty. Hoạ ch định đú ng cá c vị trí cò n
thiếu và cá c vị trị là m tố t và chưa tố t để có nhữ ng chính sá ch phù hợ p như tuyển
dụ ng, đề bạ t… Thô ng qua cá c vị trí mà cô ng ty đang cầ n tuyển, chú ng ta có thể
hiểu phầ n nà o về cá ch thứ c hoạ ch định và mô tả cá c vị trí cô ng việc củ a họ .
 Hoạ ch định nguồ n nhâ n lự c củ a FPT đượ c tiến thà nh theo qui trình 5 bướ c
như sau:
+ Dự bá o nhu cầ u nguồ n nhâ n lự c
+ Phâ n tích thự c trạ ng nguồ n nhâ n lự c
+ Đưa ra quyết định tă ng hoặ c giả m nguồ n nhâ n lự c
+ Lậ p kế hoạ ch thự c hiện
+ Đá nh giá việc thự c hiện kế hoạ ch
2.1. Dự bá o nhu cầ u nguồ n nhâ n lự c
Do cô ng ty đang có sự thay đổ i về: Chiến lượ c kinh doanh, Nguồ n nhâ n lự c,
Trình độ cô ng nghệ,… nên cô ng ty cầ n nhâ n lự c để đá p ứ ng nhữ ng yêu cầ u đề ra
như:
- Tìm kiếm, phá t triển cá c thô ng tin quan trọ ng về thị trườ ng Việt Nam cũ ng
như quả n lý và duy trì hệ thố ng cá c khá ch hà ng và cá c nhà buô n hiện có .
- Tổ chứ c và đà o tạ o độ i ngũ bá n hà ng, quả n lý và hỗ trợ độ i ngũ bá n hà ng
hoà n thà nh mụ c tiêu đề ra.
- Liên kết chặ t chẽ vớ i cá c đạ i lý quả ng cá o để bá n cá c chương trình quả ng cá o
trên phương tiện truyền thô ng.
- Cung cấ p dịch vụ sau bá n hà ng và thự c hiện cô ng việc mộ t cá ch cẩ n thậ n để
đá p ứ ng nhu cầ u hiện có hoặ c sắ p có củ a khá ch hà ng cũ ng như cá c khá ch hà ng
tiềm nă ng, khá ch hà ng sắ p tớ i.
- Giá m sá t và kiểm tra để đả m bả o khá ch hà ng hà i lò ng vớ i chấ t lượ ng sả n
phẩ m và việc giao hà ng đú ng thờ i gian.
25
 - Cung cấ p cá c thô ng tin phả n hồ i và xem xét tấ t cả nhữ ng phà n nà n và sự
khô ng hà i lò ng củ a cá c khá ch hà ng.
- Tiếp cậ n khá ch hà ng tiềm nă ng và phá t triển việc kinh doanh.
2.2. Phâ n tích thự c trạ ng nguồ n nhâ n lự c
- Cô ng ty luô n coi con ngườ i là cố t lõ i, là nền tả ng củ a sự phá t triển nên có
chính sá ch đà o tạ o và phá t triển nhữ ng nhâ n viên trở nên xuấ t sắ c.
- Cô ng ty đà o tạ o tâ n binh trở lên thạ o việc và có sự đà o thả i phù hợ p.
- FPT luô n hướ ng tớ i sự mớ i mẻ, sự phá t triển củ a cô ng nghệ nên rấ t ưu tiên
việc tìm thêm nhữ ng bạ n trẻ có đam mê và sự hiểu biết vớ i ngà nh nghề.
- Do yêu cầ u về cô ng nghệ cũ ng như chiến lượ c phá t triển trong tương lai nên
cô ng ty cầ n mộ t nguồ n nhâ n lự c trẻ để đi cù ng trong suố t chặ ng đườ ng sắ p tớ i.
- Cá c đố i thủ cạ nh tranh đang tuyển dụ ng thêm nhâ n sự để thay đổ i về trí lự c
và thể lự c.
2.3. Đưa ra quyết định tă ng hoặ c giả m nhâ n lự c nguồ n nhâ n lự c
- Vớ i việc đưa ra nhữ ng chiến lượ c mớ i để phá t triển thì FPT rấ t cầ n nhữ ng
nguồ n nhâ n sự mớ i để tă ng cườ ng cũ ng như thổ i luồ ng gió mớ i và o bộ má y nhâ n
sự .
- Cô ng ty có nhữ ng phương phá p về hoạ ch định nhâ n lự c như:
+ Tuyển dụ ng nhâ n sự
+ Thay đổ i xoay tua nhâ n sự trong cá c phò ng ban
+ Hợ p tá c cù ng cá c doanh nghiệp khá c
2.4. Lậ p kế hoạ ch thự c hiện
 Kế hoạch tuyển dụng
- Vò ng 1: Lự a chọ n hồ sơ
Vò ng lự a chọ n hồ sơ nhằ m xem xét tính phù hợ p củ a cá c hồ sơ ứ ng viên so vớ i
yêu cầ u củ a vị trí cầ n tuyển dụ ng. Tấ t cả cá c ứ ng viên có hồ sơ đượ c lự a chọ n sẽ
đượ c thô ng bá o lịch thi viết trong vò ng 7 ngà y kể từ ngà y hết hạ n nộ p hồ sơ.
- Vò ng 2: Thi viết

 Cá c mô n thi chung: á p dụ ng cho tấ t cả cá c vị trí, bao gồ m:

26
 + IQ
+ GMAT
+ Tiếng Anh

 Cá c mô n thi chuyên mô n:

+ Chuyên mô n: tuỳ theo từ ng vị trí tuyển dụ ng có cá c mô n chuyên mô n khá c

nhau. Riêng cá c vị trí developer sẽ thi mộ t trong cá c mô n sau: Java, C++, VB, SQL,
Network, dotNet, VC++
+ Tiếng Nhậ t (chỉ á p dụ ng cho cá c vị trí yêu cầ u tiếng Nhậ t)

 Hình thứ c thi: thi trắ c nghiệm, riêng tiếng Nhậ t có thêm phầ n thi dịch Nhậ t
Việt, Nhậ t Anh.

 Thờ i gian thi: IQ (20 phú t), GMAT (30 phú t), tiếng Anh (60 phú t), Chuyên
mô n (10-45 phú t tuỳ từ ng mô n), tiếng Nhậ t (120 – 150 phú t).

 Điểm đạ t:

+ Tổ ng (IQ + GMAT) ≥ 20 và khô ng có mô n nà o dướ i 8/20.

+ Tiếng Anh:

 Đố i vớ i cá c vị trí Đả m bả o kinh doanh (kế toá n, hà nh chính, nhâ n sự ,

thư ký, kinh doanh…): 23/50, riêng vị trí tiếng Nhậ t điểm tiếng Anh chỉ
tham khả o.

 Đố i vớ i cá c vị trí Sả n xuấ t (developer, tester…): 18/50

+ Tiếng Nhậ t: 5/10

+ Chuyên mô n: 4/10
+ Chỉ nhữ ng ứ ng viên thi đạ t mớ i đượ c hẹn tham gia phỏ ng vấ n, thờ i gian nhậ n
thô ng bá o trong vò ng 7 ngà y kể từ ngà y thi.
- Vò ng 3: Phỏ ng vấ n
Đâ y là lầ n gặ p gỡ chính thứ c đầ u tiên giữ a ứ ng viên và Cô ng ty. Thô ng qua
buổ i phỏ ng vấ n nà y, Cô ng ty có thêm cá c thô ng tin để đá nh giá xem ứ ng viên có
thự c sự phù hợ p vớ i yêu cầ u củ a cô ng việc cầ n tuyển hay khô ng. Mộ t số vấ n đề
chính Cô ng ty thườ ng xem xét đến như: khả nă ng giao tiếp, khả nă ng là m việc
(độ c lậ p hay theo nhó m), khả nă ng tổ chứ c cô ng việc và lậ p kế hoạ ch, khả nă ng tư
27
duy và giả i quyết vấ n đề, kiểm tra lạ i mộ t số thô ng tin trong hồ sơ: quá trình họ c
tậ p, kinh nghiệm, kỹ nă ng... Trong buổ i phỏ ng vấ n nà y, cá c ứ ng viên cũ ng có thể
hỏ i Cô ng ty cá c vấ n đề liên quan. Tuỳ từ ng ứ ng viên và vị trí có thể có nhiều hơn
mộ t buổ i phỏ ng vấ n. Tấ t cả cá c ứ ng viên tham gia phỏ ng vấ n sẽ đượ c Cô ng ty
thô ng bá o kết quả trong vò ng 10 ngà y kể từ ngà y phỏ ng vấ n.
- Vò ng 4: Thoả thuậ n hợ p đồ ng
Cá c ứ ng viên đượ c lự a chọ n qua vò ng phỏ ng vấ n sẽ đượ c hẹn tiếp mộ t buổ i
đến thoả thuậ n về hợ p đồ ng lao độ ng và cá c vấ n đề liên quan, bao gồ m: loạ i hợ p
đồ ng, cô ng việc, mứ c lương, thờ i gian là m việc… Mọ i việc tiếp theo đượ c thự c hiện
theo hợ p đồ ng lao độ ng và hướ ng dẫ n củ a cá n bộ phụ trá ch trự c tiếp và cá n bộ
Nhâ n sự .
2.5. Đá nh giá việc thự c hiện kế hoạ ch
*Ưu điểm:

 Đố i vớ i doanh nghiệp

- Có độ i ngũ nhâ n lự c dồ i dà o, trẻ trung, nă ng độ ng, sẵ n sà ng tiếp thu nhữ ng
cô ng nghệ độ t phá , mớ i mẻ.
- Tậ n dụ ng đượ c tố i đa nguồ n nhâ n lự c đang có để phá t triển về lâ u dà i.
- Tạ o mô i trườ ng cạ nh tranh là nh mạ nh giú p nhâ n viên có thể thể hiện đượ c
tà i nă ng củ a bả n thâ n.
- Luô n luô n thay đổ i, dẫ n đầ u xu thế do cô ng nghệ phá t triển khô ng ngừ ng
nghỉ.
- Có mộ t số lượ ng lớ n nhâ n sự để cho thể chia thà nh nhiều mả ng khô ng bị gò
bó , ép buộ c.
- Giú p doanh nghiệp sử dụ ng hiệu quả nguồ n nhâ n lự c, khô ng thiếu khô ng
thừ a.
- Đú ng ngườ i đú ng việc.
- Giú p FPT là mộ t tậ p đoà n lớ n sẽ linh hoạ t hơn trong vấ n đề nhâ n sự , khô ng
xả y ra cá c trườ ng hợ p rố i loạ n nhâ n sự .
- Giú p doanh nghiệp chủ độ ng nhâ n sự trong cả hiện tạ i và tương lai.
- Giú p phò ng nhâ n sự hiểu thêm về cá c cô ng việc kinh doanh và ngượ c lạ i.
- Tạ o niềm tin cho nhâ n viên để họ cố ng hiến hết sứ c và lâ u dà i.
28
 - Thu hú t đượ c nhiều nhâ n tà i về vớ i cô ng ty.
- Tạ o dự ng cho mình nguồ n nhâ n lự c chấ t lượ ng nâ ng cao hiệu quả cô ng việc
giú p đẩ y nhanh tiến độ củ a quá trình vươn xa lên nhữ ng tầ m cao mớ i.
- Xâ y dự ng hình ả nh đẹp về doanh nghiệp.
 Đố i vớ i ngườ i lao độ ng
- Tạ o cơ hộ i việc là m vớ i mứ c lương, thưở ng, trợ cấ p, phụ cấ p,.. xứ ng đá ng
cho nhữ ng nhâ n viên luô n cố gắ ng phấ n đấ u, có khá t vọ ng vươn lên.
- Đượ c là m việc trong mô i trườ ng chấ t lượ ng nâ ng cao hiểu biết bả n thâ n,
mở rộ ng tầ m nhìn vớ i thế giớ i xung quanh.
- FPT cho ngườ i lao độ ng thấ y đâ y thậ t sự là mộ t mô i trườ ng tố t để phá t
triển bả n thâ n thâ n thiện, cở i mở , đồ ng cả m giữ a nhữ ng nhâ n viên vớ i nhau. Đâ y
là nơi nhâ n viên đượ c cả m thấ y tự tin, tin tưở ng và chia sẽ. Có như vậ y họ mớ i
phá t huy đượ c hết khả nă ng sá ng tạ o và gắ n bó lâ u dà i vớ i cô ng ty.
- Luô n cả m thấ y tin tưở ng FPT an tâ m khi cố ng hiến và là m việc lâ u dà i.
*Nhượ c điểm:
- Việc hoạ ch định nhâ n lự c củ a FPT chưa vậ n dụ ng kết hợ p nhiều phương phá p
nên cô ng tá c hoạ ch định chưa đa dạ ng.
- Chưa quan tâ m nhiều tớ i nhữ ng chương trình giú p bồ i dưỡ ng cuộ c số ng tinh
thầ n cho nhâ n viên như tổ chứ c du lịch, tham quan,…để tạ o sự gắ n kết giữ a cá c
thà nh viên vớ i nhau, giữ a cấ p trên và cấ p dướ i, cù ng vớ i đó là giú p tă ng hiểu biết
về nhiều lĩnh vự c về cuộ c số ng, thiên nhiên,…tạ o nên nhữ ng cả m hứ ng ý tưở ng
mớ i phụ c vụ cô ng việc.
- Chưa tạ o ra mộ t vă n hó a là m việc cở i mở mạ nh mẽ để nhâ n viên thự c
sự thoả i má i đưa ra nhữ ng gó p ý, ý kiến vớ i đồ ng nghiệp hay thậ m trí là cấ p trên,
ban lã nh đạ o để tấ t cả có thể hoà n thiện và phố i hợ p vớ i nhau hiệu quả .
 Nguyên nhâ n củ a hạ n chế trong hoạ ch định nhâ n lự c củ a FPT
- Quá chú trọ ng và o việc nâ ng cao chấ t lượ ng nguồ n nhâ n lự c về mặ t chuyên
mô n mà chưa mở rộ ng sang nhữ ng mặ t khá c.
- Chưa đa dạ ng ý tưở ng trong kế hoạ ch hoạ ch đinh về nhâ n lự c.

29
 - Có lẽ cô ng ty vẫ n đang bị chi phố i bở i vă n hoá là m việc rằ ng nhữ ng
quyết định luô n phụ thuộ c và o cấ p trên, bở i thế nên chưa tạ o ra sự thoả i má i giữ a
cấ p trên và cấ p dướ i.
- Là tậ p đoà n lớ n nên việc quan tâ m tớ i suy nghĩ, nhu cầ u cá nhâ n mang
tính tinh thầ n cho cá c nhâ n viên chưa đượ c đầ y đủ và chu toà n.
3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế trong hoạch định nhân lực của FPT

*Ưu điểm:
Cô ng tá c bố trí và sử dụ ng nhâ n lự c tạ i Cô ng ty tương đố i tố t. Chính việc sử
dụ ng tố t nguồ n nhâ n lự c củ a Cô ng ty nên hoạ t độ ng kinh doanh củ a cô ng ty ngà y
cà ng phá t triển. Nhâ n viên đượ c bố trí vị trí phù hợ p vớ i chuyên mô n, nếu họ là m
việc tố t thì sẽ đượ c câ n nhắ c để đượ c lên vị trí cao hơn. Mỗ i nă m cô ng ty cô ng ty
lạ i có cá c đợ t điều chỉnh nhâ n sự , câ n nhắ c nhữ ng ngườ i có nă ng lự c lên vị trí phù
hợ p và nhữ ng ngườ i nă ng lự c kém thì sẽ bị điều chuyển sang vị trí thấ p hơn hoặ c
bị sa thả i.
Quá trình tuyển dụ ng tạ i FPT Telecom khá phứ c tạ p, quá trình tuyển dụ ng khá
khó đò i hỏ i ngườ i ứ ng tuyển phả i có kiến thứ c chuyên mô n, kỹ nă ng tố t. Nguồ n
lao độ ng chủ yếu mà cô ng ty tuyển dụ ng là nhữ ng ngườ i có trình độ từ trung cấ p
trở lên, có kinh nghiệm là m việc cũ ng như kỹ nă ng chuyên mô n cao. Do vâ y, nhờ
cô ng tá c tuyển dụ ng mà cô ng ty đã chọ n lự a đượ c độ i ngũ nhâ n viên có chấ t
lượ ng, giú p ích cho hoạ t độ ng kinh doanh củ a doanh nghiệp.
Đà o tạ o và phá t triển nhâ n lự c: Cô ng tá c nà y đượ c tiến hà nh thườ ng xuyên,
đều đặ n. Cô ng ty tổ chứ c trên 500 khó a đà o tạ o nộ i bộ vớ i trên 8300 lượ t họ c viên
tham dự . Bên cạ nh đó FPT Telecom cò n triển khai thà nh cô ng chương trình “Mù a
hè xanh” và chương trình “Đi mộ t ngà y đà ng họ c mộ t sà ng khô n”. Cá c lớ p họ c
đượ c dạ y cá c kỹ nă ng chuyên mô n, nâ ng cao kỹ nă ng củ a bả n thâ n để có thể đá p
ứ ng đượ c đặ c thù cô ng việc. Việc mở khó a đà o tạ o đã đượ c rấ t nhiều nhâ n viên
hưở ng ứ ng và tham gia, qua đó cô ng ty có thể đà o tạ o ra độ i ngũ nhâ n viên chấ t
lượ ng để cố ng hiến phá t triển cô ng ty.
Về đã i ngộ nhâ n lự c: Nhâ n viên đượ c đá nh giá dự a trên thá i độ là m viêc, cá c
chỉ tiêu về doanh số bá n hà ng, mứ c độ hoà n thà nh cô ng việc đượ c giao…. Nhâ n

30
viên củ a FPT Telecom ngoà i mứ c lương cứ ng đượ c hưở ng cố định cò n đượ c
hưở ng lương theo doanh số mà nhâ n viên đó đạ t đượ c do vậ y mỗ i nhâ n viên lạ i có
mứ c lương khá c nhau tù y thuộ c và o nă ng lự c củ a mỗ i ngườ i. Và o cá c ngà y lễ tết
cô ng ty thườ ng tổ chứ c cho cá c nhâ n viên đi du lịch, liên hoan hoặ c cá c chương
trình vă n nghệ giao lưu về vă n hó a cô ng ty. Vì vậ y, nhâ n viên củ a cô ng ty rấ t trung
thà nh và gắ n bó vớ i cô ng ty là m việc liên tụ c trong nhiều nă m.
*Hạ n chế:
Đố i vớ i độ i ngũ cộ ng tá c viên củ a cô ng ty thì cá c chính sá ch đã i ngộ khô ng
đượ c quan tâ m nhiều. Độ i ngũ nà y là m việc khô ng có lương cứ ng, chỉ đượ c trích
phầ n tră m trên sả n phẩ m (chẳ ng hạ n: nếu ký đượ c 1 hợ p đồ ng truyền hình thì sẽ
đượ c 100 nghìn đồ ng), khô ng ép doanh số nhưng lạ i yêu cầ u là m việc giố ng như
nhâ n viên chính thứ c, bên cạ nh đó độ i ngũ nà y cũ ng là ngườ i tiếp xú c trự c tiếp vớ i
khá ch hà ng do vậ y cô ng ty chưa khai thá c thậ t sự hiệu quả đố i vớ i độ i ngũ nà y.

Kết luận
31
 Trong tấ t cả cá c vai trò củ a quả n trị thì quả n trị con ngườ i đượ c xem là
nhiệm vụ trung tâ m, quan trọ ng nhấ t, con ngườ i là chủ thể củ a mọ i hoạ t độ ng, là
nguồ n lự c quý giá củ a mọ i tổ chứ c. Nhâ n lự c ngà y cà ng trở thanh yếu tố tạ o nên
nă ng lự c cạ nh tranh cố t lõ i củ a tổ chứ c. Vì thế, quả n trị nhâ n lự c đã ngà y cà ng xá c
lậ p đượ c vị trí củ a mình trong quá n trình xâ y dự ng phá t triển củ a tổ chứ c.
Qua quá trình nghiên cứ u và phâ n tích tình hiểu doanh nghiệp FPT trong suố t 32
nă m thà nh lậ p và phá t triển, doanh nghiệp đã rấ t chú trọ ng đến việc quả n trị nhâ n
lự c, quan tâ m chặ t chẽ đến đờ i số ng củ a nhâ n viên, xâ y dự ng nên mộ t vă n hó a
doanh nghiệp FPT bền vữ ng đoà n kết, nă ng độ ng là mộ t phong cá ch riêng mà chỉ
có con ngườ i FPT mớ i có . Ở FPT, mọ i thà nh viên đều đượ c quan tâ m, giú p đỡ , sẻ
chia và cù ng đồ ng tâ m hướ ng đến mộ t mụ c tiêu chung “vì sự thà nh cô ng củ a
khá ch hà ng và sự phá t triển trườ ng tồ n củ a cô ng ty”. Doanh nghiệp đã có nhiều cố
gắ ng trong quá trình khẳ ng định vị thế ở Việt Nam cũ ng như trên trườ ng quố c tế,
cũ ng đã thự c hiện tố t cá c chế độ đà o tạ o đố i vớ i ngườ i lao độ ng, chính sá ch đã i
ngộ vớ i nhâ n viên, gia đình nhâ n viên, chính sá ch tuyển dụ ng nhâ n lự c…Xâ y dự ng
đượ c kế hoạ ch nhâ n lự c tố t đã tạ o nên thà nh cô ng trong việc thu hú t nhâ n tà i, giữ
châ n nhâ n tà i và phá t triển nhâ n tà i.

32