TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

CƠ SỞ II TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

---------***--------

BÀI TIỂU LUẬN GIỮA KỲ

Môn học: Quản Trị Nguồn Nhân Lực

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM (VINAMILK) NĂM 2022

Lê Nguyễn Quỳnh Tú Anh 2018815024

Trần Lê Phương Bảo 2018815744
Dương Ngọc Duyên 2018815750
Nguyễn Ngọc Phương Trinh 2018815640
Trần Thị Mộng Tuyền 2018815659
Nguyễn Thanh Vân 2013316825
Nguyễn Bùi Song Uyên 2013316822
Võ Thị Hải Yến 2013316834
 MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT ................................................................................................ iv
DANH MỤC HÌNH VẼ .................................................................................................. v
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ vi

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ CƠ SỞ VỀ CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC VÀ KẾ HOẠCH

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................ 1
1. Chính sách nhân lực và kế hoạch nhân lực: .............................................................. 1
1.1. Chính sách nhân lực: .......................................................................................... 1
1.2. Kế hoạch nhân lực .............................................................................................. 1

CHƯƠNG 2: CHÍNH SÁCH VÀ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VINAMILK ................. 2

2. Giới thiệu về công ty Vinamilk................................................................................. 2
2.1. Giới thiệu sơ bộ về công ty Vinamilk ................................................................. 2
2.1.1. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 3
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh và các dòng sản phẩm nổi tiếng của Vinamilk ........ 3
2.2. Những chính sách trong quản trị nhân lực của Vinamilk .................................... 4
2.2.1. Chính sách tuyển dụng và kế hoạch nhân sự của Vinamilk........................... 4
2.2.1.1. Mục tiêu, kế hoạch và quy trình tuyển dụng ........................................... 4
2.2.1.2. Thực trạng tuyển dụng........................................................................... 5
2.2.2. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vinamilk .................... 6
2.2.2.1. Căn cứ xây dựng .................................................................................... 6
2.2.2.2. Mục tiêu................................................................................................. 6
2.2.2.3. Nội dung thực hiện................................................................................. 7
2.2.3. Chính sách lương và chính sách đãi ngộ ....................................................... 7
2.2.3.1. Chính sách lương ................................................................................... 7
2.2.3.2. Chế độ phúc lợi, đãi ngộ đối với người lao động .................................... 9

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HIỆU QUẢ TRONG CHÍNH SÁCH VÀ KẾ

HOẠCH NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY VINAMILK .................................................... 10
3. Đánh giá mức độ hiệu quả trong chính sách và kế hoạch nhân lực của công ty
Vinamilk ....................................................................................................................... 10
3.1. Nhận xét chung về chính sách và kế hoạch nhân lực của Công ty Vinamilk . ....... 10

ii
 3.2. Đánh giá thực tiễn hiệu quả chính sách và kế hoạch nhân lực của Công ty
Vinamilk thông qua cơ sở lý thuyết ......................................................................... 10
3.2.1. Sự cần thiết của hoạt động quản trị nguồn nhân lực Nước ta đang trong quá
trình hội nhập....................................................................................................... 10
3.2.2. Mức độ hiệu quả của chính sách và kế hoạch nhân lực của Công ty Vinamilk
so với cơ sở lý thuyết ........................................................................................... 11
3.2.2.1. Cơ sở lý thuyết ..................................................................................... 11
3.2.2.2. So sánh với thực tiễn chính sách và kế hoạch nhân lực của Công ty
Vinamilk .......................................................................................................... 11
3.3. Kết luận: Người lao động có nên làm việc tại Vinamilk không? ....................... 15

CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC (CSNL) & KẾ
HOẠCH NHÂN LỰC (KHNL) DỰA TRÊN MÔ HÌNH............................................... 16
4. Đánh giá thực trạng CSNL và KHNL ..................................................................... 16
4.1. Phân tích SWOT với CSNL và KHNL của Vinamilk ....................................... 16
4.2. Đánh giá Chính sách nhân lực & Kế hoạch nhân lực của Vinamilk theo Tháp nhu
cầu Maslow ............................................................................................................. 19
4.2.1. Lý thuyết của Tháp nhu cầu Maslow .......................................................... 19
4.2.2. Phân tích Chính sách nhân lực của Vinamilk ta có thể thấy rằng ................ 19
4.2.2.1. Chính sách tiền lương .......................................................................... 19
4.2.2.2. Chế độ phúc lợi, đãi ngộ ...................................................................... 19
4.2.2.3. Chính sách tuyển dụng ......................................................................... 20
4.2.3. Kết luận ..................................................................................................... 21

LỜI KẾT ....................................................................................................................... vii

iii
 DANH MỤC VIẾT TẮT

Từ viết tắt Viết đầy đủ

HĐQT Hội đồng Quản trị

VNM Công ty Cổ phần Sữa Vinamilk

BHYT Bảo hiểm Y tế

BHXH Bảo hiểm Xã hội

SP Succession Planning (Hoạch định nhân sự kế thừa)

MT Management Trainees (Chương trình quản trị viên tập sự)

CSNL Chính sách nhân lực

KHNL Kế hoạch nhân lực

SWOT Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội)
và Threats (Thách Thức)

iv
 DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức và quản lý của Vinamilk ............................................................ 3

v
 LỜI MỞ ĐẦU
Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, việc quản lý hệ thống
chính sách và kế hoạch nhân lực tại một doanh nghiệp là rất quan trọng, quyết định đến sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nếu trước đây, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp
sản xuất kinh doanh chủ yếu là các yếu tố công nghệ và quy mô vốn thì với xu hướng toàn
cầu hoá, sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính quyết định của doanh nghiệp là cạnh tranh
về con người. Con người là yếu tố quyết định, là nền tảng phát triển của doanh nghiệp. Từ
đó, ta nhận thấy rõ tầm quan trọng và tính cần thiết của việc quản trị nguồn nhân lực của
một công ty. Trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá, máy móc ngày càng tiên tiến
đòi hỏi trình độ của người lao động ngày càng cao. Chính vì thế, các doanh nghiệp cần xây
dựng chính sách và kế hoạch nhân lực hợp lý để phát huy tối đa năng lực của người lao
động cũng như giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao, nâng cao vị thế và khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Để làm rõ vấn đề, nhóm tiến hành nghiên cứu chủ đề “Phân tích
tình hình Quản trị Nguồn nhân lực Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) năm 2022”.

vi
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ CƠ SỞ VỀ CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC VÀ KẾ HOẠCH
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1. Chính sách nhân lực và kế hoạch nhân lực:
1.1. Chính sách nhân lực:
Chính sách nhân lực là tổng thể các quan điểm, nguyên tắc và biện pháp của doanh nghiệp
nhằm tổ chức khai thác, thu hút và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Một số chính sách về nhân lực:
- Chính sách về thời gian làm việc và làm thêm giờ
- Chính sách lương
- Chính sách đào tạo
- Chế độ thai sản, nghỉ ốm, nuôi con
- Chế độ thưởng, phúc lợi và các khoản đóng góp
- Chính sách điều hành và xử lý vi phạm
- Các chính sách về sức khỏe và an toàn lao động
1.2. Kế hoạch nhân lực
Kế hoạch nhân lực là việc xác định quy mô và thành phần nhân lực cần thiết trong
một khoảng thời gian nhất định. Bao gồm xây dựng các chiến lược, chính sách, chương
trình có liên quan đến nhân sự.
Các bước thiết lập một bản Kế hoạch nhân lực:
● Bước 1: Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng
- Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như tình hình kinh tế, chính trị, lực lượng
lao động trong xã hội, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật,
khách hàng,...
- Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng và mục tiêu
của toàn doanh nghiệp. Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính
sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp. Giai đoạn này gọi là hoạch định chiến lược
nguồn nhân lực (strategic planning).
- Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và
chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông và sau cùng
là công đoàn.
● Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh,
điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp.

1
 - Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Việc phân tích sẽ làm rõ thực
trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử dụng. Thông qua
đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực
trong tương lai.
- Lập kế hoạch kế tiếp nguồn nhân lực: Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện
đơn giản để dự báo diễn biến nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản
lý nhân lực ước tính số lượng nhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có
tính đến sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay nghỉ hưu) kể cả khi có những
công việc có khả năng thay đổi.
● Bước 3: Phân tích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn
nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch
nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
+ Phân tích mức cung nội bộ
+ Phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài
+ Xác định những quá trình phát triển dự kiến
+ Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực
+ Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai
+ Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến
+ Lập sơ đồ thay thế nhân lực
+ So sánh giữa cung cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh
● Bước 4: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân
lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch
đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.

CHƯƠNG 2: CHÍNH SÁCH VÀ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VINAMILK

2. Giới thiệu về công ty Vinamilk
2.1. Giới thiệu sơ bộ về công ty Vinamilk
Năm 1976, Vinamilk được thành lập dựa trên cơ sở tiếp quản ba (03) nhà máy sữa do
chế độ cũ để lại, gồm: Nhà máy sữa Thống Nhất (tiền thân là nhà máy Foremost), Nhà máy
sữa Trường Thọ (tiền thân là nhà máy Cosuvina); Nhà máy sữa bột Dielac (tiền thân là nhà
máy sữa bột Nestlé). Năm 2021 kỷ niệm 45 năm thành lập, Vinamilk không chỉ trở thành

2
công ty dinh dưỡng hàng đầu Việt Nam mà còn xác lập vị thế vững chắc của một Thương
hiệu Quốc gia trên bản đồ ngành sữa toàn cầu. Công ty đã tiến vào top 40 công ty sữa có
doanh thu cao nhất thế giới (thống kê Plimsoll, Anh). Trở thành biểu tượng niềm tin hàng
đầu Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người là tầm
nhìn Vinamilk đã duy trì trong 45 năm qua. Với tầm nhìn này, Vinamilk đã cam kết thông
qua sứ mệnh, song hành cùng đó là triết lý kinh doanh với mong muốn trở thành sản phẩm
được yêu thích ở mọi khu vực.
2.1.1. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ tổ chức của Vinamilk được thể hiện một cách chuyên nghiệp và phân bổ phòng
ban một cách khoa học, hợp lý; phân cấp cụ thể trách nhiệm của mỗi thành viên và phòng
ban trong công ty. Sơ đồ tổ chức giúp cho công ty hoạt động một cách hiệu quả nhất, giúp
các phòng ban phối hợp nhau chặt chẽ để cùng tạo nên một Vinamilk vững mạnh.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức và quản lý của Vinamilk

Nguồn: Hệ thống quản trị của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk)
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh và các dòng sản phẩm nổi tiếng của Vinamilk
Một trong những ngành nghề chính của Vinamilk là sản xuất và kinh doanh sữa hộp,
sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành, nước giải khát và các sản phẩm từ
sữa khác. Dòng sản phẩm nổi tiếng gắn liền với ngành nghề trên có sữa đặc chiếm 34%
doanh thu, có tỷ trọng cao nhất thuộc cơ cấu doanh thu trong nước của công ty. Đứng vị trí
thứ nhì với tỷ trọng đóng góp cao là sữa tươi, thị phần của sữa tươi chiếm 35%. Tiếp đến
là sữa bột và ngũ cốc ăn liền chiếm 24% doanh thu của Vinamilk.. Vinamilk là một trong
ba công ty dẫn đầu thị trường Việt Nam về doanh số sữa bột, trong đó Vinamilk chiếm

3
14% thị phần. Sữa chua là một trong những sản phẩm quan trọng của công ty, chiếm 10%
doanh thu, với sữa chua uống chiếm 26% thị phần và sữa chua ăn chiếm 96% thị phần.
Những ngành nghề khác cũng thuộc trong số các lựa chọn Vinamilk tập trung phát triển
bao gồm: Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hóa chất và nguyên
liệu; Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản; Kinh doanh kho bãi, bến bãi; Kinh
doanh vận tải hàng bằng ô tô, bốc xếp hàng hóa; Sản xuất trà uống các loại; Sản xuất và
mua bán bao bì, in trên bao bì; Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa; Phòng khám đa khoa.
2.2. Những chính sách trong quản trị nhân lực của Vinamilk
2.2.1. Chính sách tuyển dụng và kế hoạch nhân sự của Vinamilk

2.2.1.1. Mục tiêu, kế hoạch và quy trình tuyển dụng

● Mục tiêu, phạm vi:
Mục tiêu hàng đầu là tuyển được nguồn nhân lực chuyên nghiệp đáp ứng được nhu
cầu của vị trí đang ứng tuyển. Người lao động phải đủ những năng lực, phẩm chất, đạo
đức. Bên cạnh đó Vinamilk luôn hướng đến đa dạng nguồn nhân lực ở các cấp, đặc biệt là
các cấp lãnh đạo, cấp quản trị. Tất cả các ứng viên có mong muốn ứng tuyển vào vị trí công
ty đang tuyển bất kể là nguồn lực bên trong hay bên ngoài. Công tác tuyển dụng được xây
dựng trên quan điểm không phân biệt chủng tộc, tôn giáo, giới tính và tuổi tác.
● Căn cứ/ Xây dựng kế hoạch:
Dựa trên phân tích công việc để biết được nhu cầu lao động và tình hình hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó xác định nhu cầu nhân lực cho doanh
nghiệp: số lượng nhân sự, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất. Phân tích công việc
để tìm hiểu nguồn cung nhân lực trên thị trường lao động trên cơ sở đó để phân tích được
nguồn tuyển dụng và địa điểm tuyển dụng tiềm năng.
Tiếp đến tiến hành so sánh nhu cầu nguồn nhân lực hiện tại trong doanh nghiệp và thực
trạng nguồn nhân lực tại công ty với nguồn cung nhân lực của thị trường lao động để thiết
kế các chính sách, chương trình đảm bảo nguồn lao động tuyển vào đáp ứng chất lượng
yêu cầu đề ra và tiết kiệm được thời gian và chi phí nhiều nhất.
Trong suốt quá trình phỏng vấn, thu thập thông tin của người lao động, Vinamilk đã tổ
chức các chương trình như “Quản trị viên tập sự” để có thể quan sát nhân viên giải case từ
đó đánh giá trung thực được năng lực thật sự của nhân viên chứ không chỉ thu thập thông
tin chủ quan từ một phía.
● Quy trình tuyển dụng lao động của Vinamilk:

4
 Bước 1: Lập yêu cầu tuyển dụng
- Phòng Nhân sự nhận tờ trình về nhu cầu nhân sự của phòng ban sau đó duyệt
và trình bày lên Ban Giám đốc phê duyệt.
- Sau khi được duyệt tiến hành tuyển dụng.
Bước 2: Thực hiện tuyển dụng
- Lập phương án tuyển dụng
- Thành lập Hội đồng tuyển dụng
- Tìm kiếm ứng viên từ nguồn bên ngoài
- Chọn lọc hồ sơ
- Tuyển chọn
- Xác minh thông tin về ứng viên
- Đánh giá
- Tuyển chọn cuối cùng
Bước 3: Công tác kết nối nhân viên, thử việc, đánh giá thử việc
- Công tác hòa nhập giúp nhân viên làm quen với môi trường làm việc và văn hóa
công ty.
- Thử việc và đánh giá thử việc: Đơn vị có nhu cầu sẽ phối hợp với Phòng Nhân
sự để áp dụng phương pháp đánh giá được thiết kế riêng biệt cho từng đối tượng.
Bước 4: Nhân viên đạt sẽ được chính thức ký Hợp đồng lao động.

2.2.1.2. Thực trạng tuyển dụng

Nhân lực tại Vinamilk luôn được đánh giá là có trình độ học vấn cao và có kỹ năng
chuyên môn giỏi. Để duy trì được bộ máy nhân sự hùng hậu đó, hàng năm, Vinamilk vẫn
tổ chức các chương trình thu hút và tuyển chọn người tài. Hai chương trình nổi bật là Hoạch
định Nhân sự kế thừa (SP) và chương trình Quản trị viên tập sự (MT):
Chương trình Hoạch định Nhân sự kế thừa (SP) là chương trình xây dựng và duy trì xây
dựng đội ngũ nhân sự có đủ kỹ năng chuyên môn và tầm nhìn để kế thừa các nhân sự cấp
cao của Vinamilk. Chương trình bao gồm các giai đoạn: “Đánh giá năng lực ứng viên tiềm
năng” và “Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển” cho các ứng viên.
Chương trình Quản trị viên tập sự (MT) là chương trình ra đời năm 2014 và vẫn còn tiếp
tục được thực hiện cho đến nay. Đây là chương trình tìm kiếm và phát triển các nhân tố tài
năng trẻ thành những nhà quản trị trong tương lai, tập hợp các ứng viên có tiềm năng trên

5
toàn quốc. Quy trình sàng lọc, đào tạo chuyên nghiệp cùng các thử thách được đặt ra để
lựa chọn được những quản trị viên chất lượng cao sau 18 tháng.
Bên cạnh đó có ba tiêu chí lớn Vinamilk đặt ra trong quá trình tuyển dụng:
(1) “Tất cả mọi người đều được trao cơ hội làm việc” thể hiện ở các chương trình thực
tập cho các bạn sinh viên mới ra trường; các hội thảo tuyển dụng ở các đại học lớn.
Ở đó sinh viên được trao đổi với chuyên gia để tìm ra được định hướng nghề nghiệp.
(2) “Sáng tạo và thay đổi để thu hút nhân tài” ở việc luôn thực hiện đổi mới các quy
trình tuyển dụng hàng năm. Vinamilk sẵn sàng để nhân sự thử thách cái mới, làm
những điều sáng tạo, chính điều này đã tạo nên sức hút vốn có cho Vinamilk trên
thị trường lao động.
(3) “Ưu tiên tuyển dụng nguồn nội bộ” Vinamilk sẽ ưu tiên tuyển thẳng những con em
của công nhân viên có bằng cấp và được bố trí công việc phù hợp. Bên cạnh đó nhân
viên cũ sẽ có cơ hội được đề bạt và thăng cấp cao hơn so với các nhân viên mới.

2.2.2. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vinamilk

2.2.2.1. Căn cứ xây dựng

Vinamilk xây dựng chính sách đào tạo và phát triển dựa trên các nhu cầu từ các bộ phận,
nhu cầu công việc và của người lao động. Trong đó, Vinamilk đưa ra các chính sách phù
hợp nhằm đánh giá chất lượng nhân lực hiện tại trong công ty. Dựa trên chiến lược phát
triển kinh doanh, đưa ra yêu cầu thực hiện công việc đối với mỗi cá nhân trong công ty để
có thể phát triển nâng cao chất lượng hiệu quả của công việc. Vinamilk cũng đưa ra các
chính sách để người lao động thích ứng kịp thời với sự thay đổi của khoa học.
Chủ trương chính sách của doanh nghiệp bao gồm nguồn tài chính, các chính sách
khuyến khích và chế độ hỗ trợ. Doanh nghiệp cho rằng chính sách đào tạo và phát triển
muốn đạt chất lượng tốt thì điều quan trọng nhất là khả năng tài chính cần đáp ứng đủ các
chi phí trong các quá trình đào tạo. Mặt khác, công ty cũng đã có các chủ trương, chính
sách để khuyến khích tinh thần làm việc và hỗ trợ người lao động. Để có thể xây dựng
được các chính sách một cách hiệu quả thì công tác đánh giá chung là vô cùng quan trọng.

2.2.2.2. Mục tiêu

Mục tiêu của chính sách là sử dụng tối đa nguồn nhân lực. Đối với công tác đào tạo,
mục tiêu là nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với sự thay đổi cơ cấu của tổ chức khi

6
có sự thay đổi và phát triển trong tương lai. Vì vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực
liên quan chặt chẽ đến quá trình phát triển tổ chức những mục tiêu của doanh nghiệp. Nâng
cao thành tích của tổ chức thông qua những chỉ tiêu như sự đổi mới về lợi nhuận, thị trường
tiêu thụ. Tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác của nhân
viên, đương đầu với mọi khó khăn và tìm những giải pháp sáng tạo, phù hợp để giải quyết
những khó khăn đó một cách hiệu quả nhất.

2.2.2.3. Nội dung thực hiện

Quy trình này áp dụng đối với việc xác định các nhu cầu đào tạo về: kỹ năng, kiến thức
chuyên môn; kiến thức về chính sách, quy tắc ứng xử, văn hóa doanh nghiệp. Các khóa
đào tạo bắt buộc theo quy định: phòng cháy chữa cháy, vệ sinh an toàn thực phẩm, an toàn
lao động.Các khóa đào tạo đáp ứng là các khóa nhằm giúp nhân viên có thể phụ trách các
công việc của vị trí hiện tại. Các khóa đào tạo nâng cao là các khóa nhằm bổ sung cho nhân
viên đối với vị trí công việc nằm trong kế hoạch phát triển nghề nghiệp của nhân viên cũng
như nằm trong kế hoạch nguồn nhân lực của công ty.
Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của Vinamilk bao gồm 3 bước.
● Bước 1: Cần xác định nhu cầu đào tạo cho năm hoạt động.
● Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo của đơn vị.
● Bước 3: Lập kế hoạch của toàn Công ty.

2.2.3. Chính sách lương và chính sách đãi ngộ

2.2.3.1. Chính sách lương

 Mục tiêu
Vinamilk tin rằng con người là tài sản quý nhất của công ty, do đó Vinamilk cho
rằng tiền lương là tiền đầu tư hiệu quả nhất. Vinamilk đã xây dựng chính sách tiền lương
mang tính chất cạnh tranh cao với mục đích thu hút gia nhập và khuyến khích người lao
động gắn bó lâu dài. Bên cạnh đó, chính sách lương của công ty đem lại tính công bằng,
hợp lí trong công nhận và khen thưởng cá nhân nhân viên, người lao động, phù hợp với
năng lực, trình độ, hiệu suất và hiệu quả hoàn thành công việc cũng như tinh thần, thái độ
thực hiện công việc. Từ đó, người lao động được khuyến khích, tạo động lực trong công
việc, có động lực để nỗ lực làm việc, gắn bó lâu dài và cống hiến cho sự phát triển của công
ty.

7
  Chính sách tiền lương của Vinamilk
Đối với mức lương cho thành viên HĐQT: Thời điểm cách đây 5 năm, quỹ lương
và các quyền lợi gộp khác của các thành viên HĐQT và Ban điều hành Vinamilk đã đạt
mức 67,3 tỷ đồng. Thù lao cho HĐQT đạt gần 4,9 tỷ đồng. Mức thù lao, tiền lương cần
phù hợp để thu hút, giữ chân và khích lệ thành viên HĐQT, bộ máy lãnh đạo để điều hành
doanh nghiệp của mình thành công.
Lương khởi điểm cho các công nhân lao động ở dây chuyền là từ 1,8 triệu đồng, và
đối với các nhà quản lý là 4 triệu đồng. Hiện nay, các nhân viên Vinamilk làm ở bộ phận
kinh doanh sữa sẽ được nhận mức lương cơ bản là 4 cho đến 5 triệu đồng mỗi tháng.
Vinamilk luôn tạo cơ hội cho nhân viên phát triển, đặc biệt là nhân viên làm ở bộ phận
kinh doanh thì càng có nhiều cơ hội để tự mình trả lương cho mình, thông qua mức thưởng
hàng tháng, tiền hoa hồng thưởng theo doanh số mà nhân viên đó đóng góp. Bên cạnh đó,
các nhân viên Vinamilk kinh doanh ở công ty sữa còn nhận được các khoản phụ cấp cho
công việc. Tùy vào sự nỗ lực và cố gắng của từng nhân viên Vinamilk mà sẽ có được mức
lương khác nhau, các nhân viên có thể nhận được tổng hơn 10 triệu đồng cho mỗi tháng
làm việc.
Đối với vị trí nhân viên Vinamilk làm việc ở bộ phận Telesales của công ty thì sẽ
có mức lương cơ bản khoảng tầm 4.3 triệu mỗi tháng. Ngoài ra, nhân viên Vinamilk ở bộ
phận Telesales của công ty sẽ nhận được các khoản khác như: tiền thưởng về doanh số
những khách hàng sử dụng sản phẩm qua giới thiệu, tiền thưởng năng suất công việc khi
thường xuyên làm vượt KPIs đề ra, tiền thưởng thi đua của nhân viên Vinamilk theo quý
và theo năm.
Đối với vị trí nhân viên caring sữa của công ty Vinamilk, mức lương cơ bản hàng
tháng mà vị trí công việc này được hưởng rơi vào khoảng từ 5 triệu đồng trở lên, đồng thời
sẽ nhận được thêm tiền phụ cấp hàng tháng là ít nhất 780.000 đồng. Ngoài ra, vị trí này
cũng có thể nhận được nhiều khoản tiền thưởng khác nếu làm việc hiệu quả.
Có thể nhận thấy, một phần của tiền lương căn cứ vào kết quả hoạt động chung của
công ty và của từng cá nhân. Khi đề ra tiền lương, tiểu ban lương, thưởng của công ty có
xem xét đến các yếu tố về tiền lương và việc làm trong cùng ngành, so sánh với các công
ty tương đương, kết quả hoạt động của Vinamilk nói chung, cũng như sự đóng góp của
từng cá nhân nói riêng để đưa ra mức lương, thưởng phù hợp, mang tính khuyến khích.

8
 2.2.3.2. Chế độ phúc lợi, đãi ngộ đối với người lao động
 Mục tiêu
Chế độ phúc lợi và đãi ngộ là một trong những chính sách quan trọng trong quản trị
nhân lực tại Vinamilk, nhằm giúp cho người lao động yên tâm trong quá trình công tác và
khuyến khích thích tinh thần, năng lực làm việc của nhân viên.
 Nội dung thực hiện
Vinamilk đã có những chính sách, chế độ đãi ngộ đối với người lao động xứng đáng
và hợp lý. Công ty luôn đảm bảo cải thiện thu nhập cho người lao động bằng nhiều chính
sách hỗ trợ. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn có thêm thu nhập từ lợi nhuận
được chia theo tỷ lệ sở hữu cổ phần của họ trong công ty nếu công ty kinh doanh có nhiều
lãi. Theo số liệu người viết đã tổng hợp được, trong vòng 5 năm trở lại đây, chi phí tiền
lương cho người lao động của Vinamilk đã vượt mức 700 tỷ đồng cho mỗi năm.
Vinamilk cam kết đảm bảo cho người lao động làm việc trong điều kiện an toàn và
được chăm lo sức khỏe của người lao động. Công ty luôn thực hiện đầy đủ các hoạt động
đảm bảo và an toàn sức khỏe cho người lao động, ví dụ như tập huấn về an toàn lao động
cho 100% người lao động đang làm việc tại các nhà máy, xí nghiệp, trang trại; tập huấn,
diễn tập phòng cháy chữa cháy cho 100% người lao động.
Ngoài ra, công ty còn thực hiện đầy đủ công tác chăm sóc sức khỏe người lao động
như xây dựng các bộ phận y tế tại tất cả địa điểm hoạt động của Vinamilk, khám sức khỏe
định kỳ hàng năm cho nhân viên theo thỏa ước lao động tập thể, cụ thể, lao động nam: 01
lần/năm, lao động nữ: 02 lần/năm; sử dụng các gói bảo hiểm chăm sóc sức khỏe và tai nạn
cho người lao động ngoài chương trình bảo hiểm theo quy định của pháp luật nhằm mang
đến một sự chăm sóc sức khỏe tốt hơn cho các nhân viên của Vinamilk. Từ năm 2014,
chương trình này đã được mở rộng cho toàn bộ nhân viên. Vinamilk luôn tạo mọi cơ hội
cho những người lao động luôn có cố gắng và muốn thăng tiến trong công việc bằng cách
hỗ trợ và tạo mọi điều kiện để người lao động được tham gia các khóa đào tạo về kiến thức,
kỹ năng cũng như chuyên môn của các chuyên gia từ trong và ngoài nước nhằm nâng cao
trình độ nghiệp vụ.

9
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HIỆU QUẢ TRONG CHÍNH SÁCH VÀ KẾ
HOẠCH NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY VINAMILK
3. Đánh giá mức độ hiệu quả trong chính sách và kế hoạch nhân lực của công ty
Vinamilk
3.1. Nhận xét chung về chính sách và kế hoạch nhân lực của Công ty Vinamilk .
Có thể thấy Vinamilk đã xây dựng được một quy trình tuyển dụng lao động bài bản
và hợp lý. Chính sách và kế hoạch nhân lực của Công ty Vinamilk vẫn được đánh giá tốt
tạo sự động viên, gắn bó và trung thành với những nhân viên lâu năm. Vinamilk áp dụng
quan điểm Tuyển dụng nhân lực chủ yếu hướng tới các yếu tố nội bộ doanh nghiệp giúp
hạn chế một cách tối đa trong việc đưa ra các quyết định sai lầm trong đề bạt và thuyên
chuyển lao động.
Nhưng bên cạnh đó vẫn nên vận dụng nhiều hơn nữa việc tuyển dụng nhân lực gắn
với yếu tố thị trường. Tuy nhiên các bước quy trình thường không được áp dụng đầy đủ,
đặc biệt là bước lập kế hoạch tuyển dụng. Cần tinh giảm bớt các giai đoạn không thực sự
cần thiết trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới, quy trình được rút gọn một cách tối đa
còn “tuyển chọn và sử dụng”, mất đi giai đoạn đào tạo hướng dẫn nhân viên, công nhân
mới trong khi trình độ của lao động Việt Nam chưa sát thực tế của từng doanh nghiệp.
3.2. Đánh giá thực tiễn hiệu quả chính sách và kế hoạch nhân lực của Công ty
Vinamilk thông qua cơ sở lý thuyết
3.2.1. Sự cần thiết của hoạt động quản trị nguồn nhân lực Nước ta đang trong
quá trình hội nhập
Hòa mình vào xu hướng phát triển của kinh tế thế giới các doanh nghiệp cần phải
khẳng định vị thế và uy tín của mình trên thị trường. Khi thị trường cạnh tranh quá gay gắt
thì việc đầu tiên cần làm là nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực. Có thể nói
rằng: “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Vì mọi máy móc thiết
bị, của cải, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, sao chép được, nhưng con người thì
không thể. Jim Keyser cũng đã khẳng định: “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không
là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty – nghĩa là các
nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một
cách hiệu quả”.
Quản trị nguồn nhân lực còn giúp giải quyết các vấn đề kinh tế - xã hội, giúp ổn
định và tạo công bằng trong xã hội, làm giảm tỷ lệ thất nghiệp cho người lao động. Quản

10
trị nguồn nhân lực mặc dù là hoạt động bề sâu trong doanh nghiệp nhưng lại là yếu tố then
chốt quyết định thành bại của doanh nghiệp trên thị trường.
3.2.2. Mức độ hiệu quả của chính sách và kế hoạch nhân lực của Công ty
Vinamilk so với cơ sở lý thuyết

3.2.2.1. Cơ sở lý thuyết
Quản trị nguồn nhân lực có những nội dung cơ bản như: Phân tích công việc, hoạch
định nguồn nhân lực, quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, đánh giá
hiệu quả làm việc của nhân viên, đãi ngộ (lương, thưởng) cho người lao động, quan hệ lao
động. Công tác quản trị nguồn nhân lực là việc thực hiện những nội dung cơ bản để thu
hút, đào tạo - phát triển và duy trì lực lượng lao động cho doanh nghiệp để đáp ứng được
cả nhu cầu của thị trường.
Lý thuyết là vậy, nhưng việc áp dụng những lý thuyết ấy vào thực tiễn ngoài bị ảnh
hưởng bởi những yếu tố bên trong doanh nghiệp như chiến lược, kế hoạch,... thì còn bị ảnh
hưởng bởi nhiều yếu tố bên ngoài như tình hình kinh tế, chính trị, xã hội, hơn thế là sự biến
động trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
Vậy, để công tác quản trị nguồn nhân lực mới phát huy được đúng và đủ sự hữu ích
của nó doanh nghiệp phải có tầm nhìn tốt, nỗ lực không ngừng nghỉ, xây dựng kế hoạch
thật chi tiết, tiến hành thực hiện kế hoạch thật tỉ mỉ. thì . Tuy nhiên, bởi nhiều vấn đề khác
nhau trên thị trường dẫn đến chỉ một số ít công ty thật sự thành công, mà tiêu biểu nhất
trong số đó là Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Tên viết tắt: Vinamilk)

3.2.2.2. So sánh với thực tiễn chính sách và kế hoạch nhân lực của Công
ty Vinamilk
a. Chính sách tuyển dụng
Vinamilk đáp ứng đầy đủ nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Đầu tiên là khảo
sát nhân viên cũ về nhu cầu lao động của họ. Tiếp theo là tiến hành phân tích công việc và
xác định được thông tin cơ bản phục vụ cho việc lập kế hoạch nhân sự như: số lượng nhân
viên cần tuyển, đồng thời là trình độ chuyên môn, phẩm chất thái độ và kỹ năng của nhân
sự mới. Vinamilk cũng không thể bỏ qua việc phân tích thị trường lao động, xác định nguồn
và địa điểm tuyển dụng tiềm năng. Từ đó, vừa tuyển được nhân sự có chuyên môn vừa tiết
kiệm chi phí. Sau đó, Vinamilk đã tiến hành so sánh dự báo nhu cầu tương lai và thực trạng
hiện tại của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời tìm hiểu về cung nguồn nhân

11
lực trên thị trường để có thể lập được kế hoạch tuyển dụng hợp lý và tối ưu nhất. Ngoài
hình thức truyền thống, Vinamilk còn sáng tạo ra một số chương trình thúc đẩy việc tuyển
dụng như: chương trình Management Trainees (Quản trị viên tập sự), Human Resources
Trainees (Nhân sự viên tập sự). Chính sách tuyển dụng của Vinamilk được chuẩn bị công
phu và thực hiện bày bản, đáp ứng những nội dung, quy trình và chức năng cơ bản của việc
quản trị nguồn nhân lực, không những thu hút người mới mà còn tạo động lực cho người
cũ.
Thực tế chính sách tuyển dụng mà Vinamilk áp dụng vẫn còn một số hạn chế. Cụ
thể, các bước của quy trình thì thường không được áp dụng đầy đủ, đặc biệt là lập kế hoạch
tuyển dụng. Trong khi, việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phân tích thực trạng nguồn
nhân lực yêu cầu phải lập liên tục, thường xuyên và lâu dài thì Vinamilk chỉ thực hiện khi
có sự thay đổi khiếm khuyết về nhân lực do thuyên chuyển công tác hoặc do mở rộng sản
xuất. Vinamilk quá chú trọng vấn đề chi phí trong tuyển dụng và sử dụng lao động mà quên
mất rằng mỗi bước của quá trình có một tầm quan trọng không kém gì nhau. Hơn nữa, quy
trình được rút gọn tối đa chỉ còn “tuyển chọn và sử dụng”, mất đi giai đoạn đào tạo và
hướng dẫn nhân viên mới. Dù vẫn còn hạn chế, nhưng chính sách tuyển dụng của Vinamilk
được đánh giá là tương đối thành công, đáp ứng được nhu cầu nhân sự và tiến độ sản xuất
kinh doanh của công ty.
b. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Thông qua phân tích môi trường và công việc, khảo sát nhu cầu của các nhân viên
trong công ty, Vinamilk đã đánh giá được chất lượng nhân lực hiện tại của công ty từ đó
đưa ra yêu cầu công việc và chính sách đào tạo - phát triển người lao động nhằm mục đích
thúc đẩy và tạo ra động lực phấn đấu cho nhân viên. Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực của Công ty Vinamilk được xây dựng khá tối ưu, vừa tạo hiệu quả khuyến khích nhân
viên vừa tiết kiệm được tối đa chi phí. Song, Vinamilk dần thực hiện tốt khâu đánh giá hiệu
quả làm việc bằng cách luôn cập nhật những thông tin mới nhất về tình hình nguồn nhân
lực, công nghệ, máy móc thiết bị trong công ty để bắt kịp với biến động của thị trường từ
đó đưa ra chính sách đào tạo hợp lý và tối ưu nhất cho người lao động.
Thông qua tuyển dụng và xây dựng chính sách đào tạo - phát triển cho nhân viên,
Vinamilk xác định yếu tố “con người” là nòng cốt quyết định thành bại của doanh nghiệp.
Nhờ luôn đầu tư đào tạo nguồn nhân lực trí thức, chuyên môn cao, nâng cao chất lượng
sản xuất, Vinamilk đã nhận được nhiều hợp đồng dài hạn về sản xuất lẫn liên kết đào tạo
như: (1) Phối hợp với trường Đại học Công nghệ Sinh học Ứng dụng tại Moscow thuộc

12
Liên Bang Nga: đào tạo ngành công nghệ sữa, tự động hóa quy trình công nghệ; (2) Liên
kết với Đại học Công nghệ Thực phẩm Thành phố Hồ Chí Minh: tổ chức các lớp đào
tạo trung cấp về công nghệ thực phẩm.
Vinamilk còn thực hiện mở rộng mối quan hệ lao động bằng một số hoạt động và
chương trình khác như: (1) Tổ chức giao lưu chia sẻ kinh nghiệm: giữa các nhân viên,
cho cán bộ - nhân viên đi đào tạo thêm chuyên môn về công nghệ thực phẩm; (2) Liên kết
với các trường đại học top đầu trong nước và nước ngoài: tuyển sinh viên tốt nghiệp
loại giỏi, hỗ trợ chi phí cho cán bộ nhân viên có nhu cầu nâng cao nghiệp vụ.
Tuy nhiên, chính sách đào tạo và phát triển của Vinamilk vẫn còn một số lỗ hỏng
cần hoàn thiện như: (1) Sơ sài trong xác định nhu cầu đào tạo: những chính sách đưa ra
còn một số điều mang tính hình thức khó thực hiện; (2) Đào tạo chưa toàn diện: chỉ chú
trọng đào tạo chuyên môn mà không quan tâm đến các kỹ năng mềm. Mặc dù còn một số
hạn chế nhưng nhìn chung hiệu quả mà chính sách đào tạo và phát triển của Vinamilk mang
lại là khá tốt.
c. Chính sách tiền lương
Xuất phát từ nhu cầu của người lao động, quy định của Nhà nước, tình hình thực tế
của công ty, Vinamilk đã phân tích, cân đối và vận dụng sáng tạo để đưa ra chính sách tiền
lương phù hợp. Từ mức lương, thưởng đều lấy tiêu chuẩn là nhu cầu và động lực của người
lao động, đảm bảo tính kích thích, công bằng và minh bạch cho mọi người.
Minh chứng là mỗi năm thù lao mỗi cuộc họp HĐQT của Vinamilk là mức mơ ước
với các doanh nghiệp khác. Hàng năm, trung bình quỹ lương, quyền lợi gộp của các thành
viên HĐQT và Ban điều hành Vinamilk đạt 67,3 tỷ đồng. Trong đó, thù lao cho HĐQT là
gần 4,9 tỷ đồng. Không chỉ lãnh đạo nhận được chế độ đãi ngộ tốt, lương thưởng nhân viên
của Vinamilk ngày càng tăng .
Chính sách tiền lương của Vinamilk mang lại hiệu quả đáng kỳ vọng khi đáp ứng
được sự công bằng trong công nhận và khen thưởng những cá nhân hay tập thể; đồng thời
khuyến khích nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động. Chính sách tiền lương tại
Vinamilk mang tính cạnh tranh cao, giúp thu hút nhiều nhân viên mới, giữ chân nhân viên
cũ, khuyến khích người lao động cống hiến lâu dài, tận tâm tận lực cho công ty.
d. Chế độ phúc lợi và đãi ngộ đối với người lao động
Vinamilk cũng thấu hiểu sự thành công của một doanh nghiệp sẽ không chỉ đơn
giản là những con số về doanh thu thể hiện trên các bản báo cáo thường niên mà còn là
những giá trị vượt trội lâu dài doanh nghiệp mang đến được cho khách hàng và nhân viên

13
công ty. Vinamilk đã xác định yếu tố con người sẽ quyết định phát triển bền vững của công
ty, nên Vinamilk đã có những chính sách, chế độ đãi ngộ đối với người lao động:
● Ngoài lương, người lao động có thêm thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ sở
hữu của họ trong công ty.
Ví dụ: Theo số liệu trong 5 năm trở lại đây, trung bình mỗi năm doanh thu tăng
15%, lợi nhuận sau thuế tăng 30%, chi phí nhân viên tăng tận 50% so với cùng kỳ.
● Tạo môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, giải phóng tiềm năng nhân viên.
● Đảm bảo môi trường làm việc an toàn, bình đẳng, không bị phân biệt đối xử.
Ví dụ: Tập huấn về an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy cho 100% người lao
động, xây dựng bộ phận y tế tại các địa điểm hoạt động, khám sức khỏe định kỳ và
thực hiện các gói bảo hiểm cho nhân viên.
e. Kế hoạch nhân sự
Kế hoạch nhân sự hiệu quả giúp Vinamilk “phất lên” như diều gặp gió thông qua sự
thay đổi của một số chỉ tiêu: doanh thu tiêu thụ kỳ kế hoạch tăng, mở rộng quy mô và gia
tăng năng lực sản xuất bằng cách xây dựng thêm nhiều cơ sở, trang bị thêm nhiều thiết bị
công nghệ và chú trọng đào tạo nhân viên, đồng thời mức tăng trưởng lao động hàng năm
tăng cao, số lượng lao động nghỉ hưu, mất và bị thương do lao động, mất năng lực lao động,
chủ động nghỉ việc ngày càng thấp và hầu như không có trong những năm gần đây mặc
cho những tác động tiêu cực của Covid-19, chứng tỏ khâu phân tích thị trường và đề ra
biện pháp ứng phó của Vinamilk hoạt động vô cùng hiệu quả.
Chỉ trong 5 năm, Vinamilk đã đạt được một số thành tựu đáng ngưỡng mộ như: mở
nhiều địa điểm bán lẻ, tăng độ bao phủ trên thị trường, tiếp nhiều phân khúc khách hàng.
Hiện nay, công ty còn đầu tư vào nghiên cứu phát triển thị trường quốc tế, mở rộng chi
nhánh hoạt động ở nước ngoài. Vinamilk đã đầu tư 22,8% cô phần tại nhà máy Miraka
(New Zealand), nắm giữ 70% cổ phần ở nhà máy Driftwood (Mỹ), có 51% cổ phần tại nhà
máy Angkor Milk (Campuchia) và thành lập công ty con tại Ba Lan làm cửa ngõ giao
thương các hoạt động thương mại tại châu Âu.
f. Kế hoạch thi đua
Nhiều phong trào thi đua được phát động góp phần phát huy tính tự lực, tự cường,
đổi mới, sáng tạo trong cách nghĩ cách làm. Kế hoạch thi đua hiệu quả là chất keo gắn kết
cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty, là kim chỉ nam cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty cũng như toàn bộ người lao động trong công ty. Ba phong trào thi

14
đua nổi bật trong suốt 40 năm qua đã giải phóng nguồn lực con người, giúp Vinamilk luôn
đạt được tốc độ tăng trưởng ấn tượng là:
● Thứ nhất: Phát động phong trào “Thi đua hiến kế tìm nguồn nguyên liệu, phục hồi
sản xuất”
● Thứ hai: Thi đua “Sáng tạo khẳng định thương hiệu Việt, hướng tới mục tiêu
Vinamilk - Doanh nghiệp vì cộng đồng”
● Thứ ba: Đẩy mạnh phong trào thi đua “Phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh”
Những phong trào thi đua này không những giúp nâng cao uy tín của công ty mà
còn đảm bảo nguyên liệu đầu vào và kênh phân phối đầu ra cho công ty. Đồng thời góp
phần đào tạo và nuôi dưỡng nguồn nhân lực chất lượng cao trong tương lai cho quốc gia
nói chung và chính Vinamilk nói riêng.
g. Kế hoạch khen thưởng
Nắm bắt được nhu cầu của nhân viên thông qua công tác phân tích môi trường trong
và ngoài doanh nghiệp, Vinamilk nhận thấy rằng “Chăm lo tinh thần là tiến bộ, nhưng
chăm lo vật chất mới là cơ bản” vì vậy song với những chính sách an sinh xã hội thì
Vinamilk hơn tất cả luôn chú trọng về vấn đề lương thưởng của nhân viên. Cụ thể, Vinamilk
ban hành những quy định về khen thưởng cho nhân viên trong dịp Lễ - Tết, khen thưởng
thêm cho nhân viên đạt thành tích xuất sắc, đồng thời phê bình và có biện pháp kỷ luật đối
với những cá nhân có hành động ảnh hưởng xấu tới quyền lợi và uy tín của công ty. Việc
này vừa góp phần khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình trong công việc, vừa xây
dựng hệ thống nhân sự chuyên nghiệp, công bằng và có nề nếp.
3.3. Kết luận: Người lao động có nên làm việc tại Vinamilk không?
Vinamilk đã lớn mạnh và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp
chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 80% thị phần sữa tại Việt Nam. Giai đoạn 2019 - 2021, bất
chấp những khó khăn do Covid-19, nền kinh tế bất ổn, trong khi hàng loạt lao động nghỉ
việc, sản xuất ở nhiều doanh nghiệp khác lâm vào khủng hoảng, thì tình hình sản xuất kinh
doanh của Vinamilk không những không bị đình trệ mà còn khởi sắc hơn. Nguyên nhân là
do ngoài việc chú trọng phân tích công việc và sự biến động của thị trường, Vinamilk luôn
đưa ra những chính sách giữ chân người lao động, kích thích nhân viên để gắn bó lâu dài
hơn với công ty.
Trong những năm gần đây, nguồn lực tại Vinamilk không ngừng phát triển về mặt
số lượng lẫn chất lượng và trình độ chuyên môn nhờ những chính sách tuyển dụng hiệu

15
 quả cũng như công tác đào tạo và phát triển nhân sự kịp thời. Minh chứng là hiện nay
Vinamilk có nguồn nhân lực trình độ cao rất lớn chiếm hơn 1/3 tổng lực lượng lao động,
chứng tỏ công ty đã xác định đây sẽ là nguồn lực chính và ngày càng tích cực đầu tư.
Mặc dù còn một số hạn chế như tách biệt giữa mục tiêu chính sách và thực tế áp
dụng, hay một số vấn đề trong phân bổ tài chính nhưng Vinamilk luôn nỗ lực để khắc phục
và hoàn thiện bộ máy nhân sự cũng như cải thiện sản xuất của công ty, với mong muốn
gắn kết trong nội bộ và xây dựng một “đế chế trường tồn” trên thương trường. Vậy nên,
nếu bạn muốn lựa chọn một môi trường làm việc chuyên nghiệp, giúp bạn học hỏi nhiều
thứ, đồng thời được hưởng những chính sách đãi ngộ và đào tạo chuyên sâu thì Vinamilk
chính là một trong những nơi bạn nên cân nhắc. Công nhận những đóng góp của bạn cũng
là điều Vinamilk đặc biệt quan tâm. Vinamilk tin rằng con người là tài sản quý nhất của
doanh nghiệp nên chúng tôi, xem tiền lương cũng là tiền đầu tư hiệu quả nhất. Chính vì thế
làm việc tại Vinamilk, bạn sẽ nhận được mức lương và đãi ngộ tương xứng với năng lực
của mình.
Được mệnh danh là “Môi trường làm việc hàng đầu Việt Nam” Vinamilk đã không
phụ sứ mạng của mình khi vừa tạo ra được môi trường làm việc lý tưởng, vừa đảm bảo
được năng suất và chất lượng sản phẩm, tạo mối quan hệ kinh doanh bền vững với các đối
tác trong nước lẫn quốc tế. Vinamilk luôn cam kết tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp bạn đạt
được mục tiêu nghề nghiệp. Tại Vinamilk bạn có thể thỏa sức sáng tạo, vận dụng lý thuyết
vào thực tế nhằm góp phần xây dựng và phát triển Công ty.

CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC (CSNL) &
KẾ HOẠCH NHÂN LỰC (KHNL) DỰA TRÊN MÔ HÌNH
4. Đánh giá thực trạng CSNL và KHNL
4.1. Phân tích SWOT với CSNL và KHNL của Vinamilk
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
- Công tác tuyển dụng: - Công tác tuyển dụng: Vẫn còn tận dụng tuyển
● Công ty áp dụng phương pháp xét duyệt dụng những người dân ở những vùng lân cận
hồ sơ, phỏng vấn và thử việc khá chặt chẽ. nhà máy vị thế vẫn còn một lượng nhân viên
Chính sách tuyển dụng Vinamilk hướng chưa có đủ trình độ và tay nghề, do đó cần
đến đa dạng hóa nguồn ứng viên đối với phải bồi dưỡng và đào tạo thêm.
cấp lãnh đạo cấp quản trị để tìm ra được - Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

16
 nhân tài thông qua quá trình tuyển chọn lực: việc đào tạo và bồi dưỡng trình độ tay
công bằng, khách quan. nghề cho công nhân viên vẫn chưa được thực
● Thực hiện tốt việc đánh giá sự thực hiện hiện đầy đủ. Nguyên nhân của việc này là do
của mỗi cá nhân nhờ lấy ý kiến từ toàn bộ số lượng nhân viên lớn và do thường xuyên
các nguồn xung quanh mỗi nhân viên. áp dụng các dây chuyền công nghệ kỹ thuật
- Công tác đào tạo và bồi dưỡng tay nghề cho mới vào sản xuất nên yêu cầu một đội ngũ
công nhân viên được thực hiện khá tốt: công nhân viên có trình độ và tay nghề cao
● Tập trung thực hiện các chính sách nhằm luôn sẵn sàng thích nghi với công nghệ mới.
đảm bảo sự tin cậy, ổn định và thoải mái - Trong công tác sử dụng lao động, công ty
cho tất cả các nhân viên cho họ phát huy đã thực hiện nhiều biện pháp tạo động lực
các khả năng của mình, đảm bảo quyền cho người lao động. Tuy nhiên, các công tác
lợi và thực hiện các nghĩa vụ về BHYT, này đôi khi vẫn chưa thực sự hiệu quả, chưa
BHXH cũng như các quỹ khen thưởng kỷ được thực hiện một cách triệt để. Điều này
luật phân minh rõ ràng xứng đáng. đòi hỏi đội ngũ quản lý nhân lực phải giảm
● Tạo điều kiện thuận lợi cho các công nhân sát việc thực hiện công tác này một cách tốt
viên yên tâm làm việc; gửi con em cán bộ, hơn nữa.
công nhân viên sang học ở các ngành - Tại bước lập kế hoạch tuyển dụng, Dự báo
công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa, tự nhu cầu nguồn nhân lực và Phân tích thực
động hóa quy trình công nghệ và sản xuất, trạng nguồn lực yêu cầu phải lập liên tục,
máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm, mang tính chất thường xuyên lâu dài nhưng
quản lý trong ngành sữa. chỉ thực hiện khi có sự khiếm khuyết về nhân
● Đội ngũ lãnh đạo giỏi nhiều kinh nghiệm lực do thuyên chuyển công tác hoặc do mở
và tham vọng, được chứng minh bởi lợi rộng sản xuất.
nhuận kinh doanh bền vững của công ty. - Nguồn nhân sự có xu hướng lấy từ dưới lên
● Những kỹ sư đã được đào tạo ở nước trên, hiếm khi thuyên chuyển ngang hoặc
ngoài trở thành cán bộ nòng cốt ở các nhà chéo, do đó dẫn đến tình trạng không tận
máy của công ty và ý thức xây dựng cho được lao động phù hợp với từng vị trí nên
sự thành công của công ty rất tốt. không phát huy được tối ưu nguồn lao động.
● Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm giúp
phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp.
- Chính sách đãi ngộ với người lao động tốt:
đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao

17
động, thu nhập của người lao động ngày càng
được cải thiện. Có các chính sách khen
thưởng kịp thời đối với cá nhân và tập thể có
công lao đóng góp cho công ty. Có biện pháp
kỷ luật đối với những cá nhân có hành động
xấu đến quyền lợi và uy tín của công ty.

Cơ hội (O) Thách thức (T)

- Hiện tại nguồn nhân lực cho ngành chế biến - Tỷ lệ già hóa của Việt Nam hiện khá cao,
các sản phẩm sữa khá dồi dào từ các nông trại, Vinamilk cũng cần có những chuẩn bị để đối
các trường đại học chuyên ngành chế biến mặt với tình trạng thiếu hụt của nguồn nhân
thực phẩm… lực trẻ.
- Trong điều kiện nền kinh tế biến động liên - Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực chưa
tục, hoạt động quản trị nhân lực tại Vinamilk cao cũng là một rào cản không nhỏ cho các
vẫn ổn định: các hoạt động chính sách tạo công ty sữa. Do vậy môi trường ngành cũng
động lực vẫn được duy trì , không xảy ra việc ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động tuyển dụng
cắt giảm lương, sa thải nhân viên. nhân lực của Vinamilk.
- Cơ cấu dân số Việt Nam đang ở giai đoạn - Vinamilk mới chỉ dừng lại ở việc nghiên
đỉnh cao của thời kỳ dân số vàng, là cơ hội cứu đa văn hóa để phục vụ cho việc tung sản
cho các doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung phẩm ra thị trường. Ảnh hưởng của xu hướng
và Vinamilk nói riêng, cơ hội để phát triển đội toàn cầu hóa đến nhân lực vẫn chưa đủ lớn để
ngũ nhân lực. Vinamilk đưa ra thêm những kế hoạch nhân
- Hoạt động chính sách nhân lực của công ty lực mới.
Vinamilk không phải chịu nhiều tác động xấu
đến từ nhân tố chính trị do Việt nam là nước
có nền chính trị luôn ổn định, thu hút nhiều
vốn đầu tư nước ngoài, là một môi trường
thuận lợi để các doanh nghiệp ổn định phát
triển.
- Thị trường lao động tiếp tục được phát triển
theo hướng hiện đại hóa và định hướng thị
trường; khuôn khổ luật pháp, thể chế, chính
sách thị trường lao động từng bước được hoàn

18
thiện;
4.2. Đánh giá Chính sách nhân lực & Kế hoạch nhân lực của Vinamilk theo Tháp
nhu cầu Maslow
4.2.1. Lý thuyết của Tháp nhu cầu Maslow
- Tầng 1: Nhu cầu sinh lý: ăn uống, giải trí, nghỉ ngơi…
- Tầng 2: Nhu cầu về an toàn: môi trường lành mạnh, đáng tin cậy
- Tầng 3: Nhu cầu về xã hội: mong muốn giao lưu, hoà nhập
- Tầng 4: Nhu cầu được quý trọng: nhu cầu được yêu thương, tin tưởng, tôn trọng
- Tầng 5: Nhu cầu được thể hiện mình: mong muốn được thể hiện năng lực, cá tính,
sự sáng tạo của bản thân
Để đáp ứng một môi trường làm việc thu hút, doanh nghiệp cần đáp ứng những nhu
cầu cơ bản của nhân viên thông qua những chế độ về lương thưởng hay phúc lợi. Khi đảm
bảo được những vấn đề cơ bản này thì ở mức độ cao hơn, nhân viên sẽ mong muốn được
tôn trọng tiếng nói, những ý tưởng cũng như sáng kiến của mình. Khi thoả mãn được những
mức độ này, chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ đạt được hiệu quả tối
ưu.
4.2.2. Phân tích Chính sách nhân lực của Vinamilk ta có thể thấy rằng

4.2.2.1. Chính sách tiền lương

Môi trường đủ chuyên nghiệp, công việc đầy thách thức, cơ hội làm việc với những
người giàu kinh nghiệm và nơi tốt nhất để bạn chọn lựa cho con đường phát triển sự nghiệp
là những mục tiêu phát triển của Vinamilk. Chính vì thế, Vinamilk luôn cam kết tạo mọi
điều kiện thuận lợi nhất giúp người lao động đạt được mục tiêu nghề nghiệp. Trong đó,
Vinamilk tin rằng tiền lương sẽ là khoản đầu tư hiệu quả để tạo động lực cho người lao
động - tài sản quý giá của Vinamilk. Do đó, làm việc tại Vinamilk, nhân viên và công nhân
sẽ nhận được mức lương tương xứng với năng lực và cạnh tranh so với thị trường.

4.2.2.2. Chế độ phúc lợi, đãi ngộ

Hỗ trợ và tạo điều kiện để người lao động được tham gia các khóa đào tạo về kiến
thức, kỹ năng cũng như chuyên môn của các chuyên gia từ trong và ngoài nước nhằm nâng
cao trình độ nghiệp vụ. Và công ty luôn tạo mọi cơ hội cho những người lao động luôn có
cố gắng và muốn thăng tiến trong công việc. Các hoạt động thể thao, văn nghệ, dạ ngoại,
khiêu vũ,... do công ty tổ chức thường xuyên cũng giúp nhân viên có những khoảnh khắc

19
vui vẻ, từ đó mọi người có cơ hội hiểu nhau và phát huy được tinh thần làm việc nhóm hiệu
quả.
Với mức lương phù hợp và xứng đáng cũng như những chế độ phúc lợi và đãi ngộ
tuyệt vời, người lao động sẽ có điều kiện tài chính ổn định để chi tiêu cho những nhu cầu
sinh lý cơ bản của mình và môi trường lành mạnh để thoả mãn nhu cầu xã hội của bản thân.
Như vậy, có thể nói rằng, Vinamilk đã thực hiện khá tốt Tầng 1, một phần Tầng 2 và Tầng
3 của Tháp nhu cầu Maslow.

4.2.2.3. Chính sách tuyển dụng

Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức phải đề phòng sự hình thành
nhóm “ứng cử viên không thành công”, tạo bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ, ảnh hưởng đến
việc điều hành quản lý và chất lượng công việc, không tạo ra được luồng sinh khí mới cho
doanh nghiệp, tạo ra một môi trường thiếu lành mạnh và độ tin cậy chưa cao (Tầng 2 của
Tháp nhu cầu Maslow).
Các bước trong quy trình tuyển dụng của Vinamilk không được áp dụng đầy đủ, đặc
biệt là bước lập kế hoạch tuyển dụng, dẫn đến cơ cấu nhân sự tổng thể không rõ ràng, gây
khó khăn cho người lao động giao lưu, hoà nhập với nhau (Tầng 3 của Tháp nhu cầu
Maslow).
Tinh giản các giai đoạn quan trọng trong quá trình tuyển dụng, chú trọng vấn đề chi
phí mà quên mất rằng mỗi bước của quá trình có một tầm quan trọng không kém gì nhau.
Kết quả là quy trình được rút gọn tối đa, chỉ còn “tuyển chọn và sử dụng”, mất đi giai đoạn
đào tạo và hướng dẫn nhân viên, công nhân mới. Từ đó, người lao động khó đạt được nhu
cầu được quý trọng và được thể hiện bản thân khi làm việc lâu dài trong công ty (Tầng 4
và Tầng 5 của Tháp nhu cầu Maslow).
4.2.2.4. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Quá trình đào tạo phổ biến vẫn là “cầm tay chỉ việc”, người đi trước đào tạo cho
người đến sau, chủ yếu đúc kết từ những kinh nghiệm đã qua mà chưa có những kiến thức
mới mẻ. Nhân viên ít được đào tạo các kỹ năng mềm, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết
vấn đề. Không có quy chuẩn nào cho chất lượng đào tạo, nội dung đào tạo không thống
nhất và chưa bài bản.
Qua đó, ta có thể thấy được chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
vinamilk còn tồn tại nhiều hạn chế. Những chính sách này chưa thật sự hiệu quả, thiếu tính
thực tế, phù hợp và linh hoạt với thị trường lao động trẻ hiện đại. Điều này cho thấy

20
Vinamilk khó có thể đáp ứng được nhu cầu được thể hiện bản thân của người lao động vì
chưa mang đến một môi trường phát triển nguồn nhân lực thật sự hiệu quả (Tầng 5 của
Tháp nhu cầu Maslow).
4.2.3. Kết luận
Áp dụng Tháp nhu cầu Maslow vào quá trình phân tích các Chính sách nhân lực của
Vinamilk, ta thấy rằng: dù bước đầu Vinamilk đã định hướng tốt những chính sách tiền
lương và chế độ phúc lợi, đãi ngộ cho người lao động, song những hạn chế tồn đọng trong
chính sách tuyển dụng và chương trình đào tạo, phát triển nhân lực vẫn sẽ ảnh hưởng rất
nhiều đến hiệu quả sau cùng của việc quản trị nguồn nhân lực. Điều này cũng làm sáng tỏ
lý do Vinamilk vẫn tồn tại những ưu điểm và nhược điểm trong bảng phân tích SWOT bên
trên.

21
 LỜI KẾT
Quản trị Nguồn nhân lực là một trong những hoạt động có vai trò quan trọng và
phần nào tác động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, chính sách nhân lực
và kế hoạch nhân lực là hai yếu tố nổi bật, quyết định và ảnh hưởng khá nhiều đến chất
lượng quản trị của nhà lãnh đạo. Khi tiến hành nghiên cứu quá trình quản trị nguồn nhân
lực của Vinamilk, nhóm đã phân tích nhiều nội dung bao gồm: tìm hiểu, đánh giá về chính
sách nhân lực và kế hoạch nhân lực của Vinamilk, đồng thời tiến hành phân tích SWOT và
sử dụng Tháp nhu cầu Maslow để nhận xét sâu hơn về các nội dung đã liệt kê. Vinamilk
đã có nhiều sự nỗ lực để thu hút, giữ chân những người lao động tiềm năng và chất lượng
của công ty. Đồng thời, Vinamilk cũng đã nhận thấy được hạn chế và thiếu sót của mình,
chủ động đề xuất và tìm kiếm phương pháp giải quyết những vấn đề còn tồn đọng. Từ đó,
nhóm thật sự nhận thức rõ ràng và chắc chắn hơn về sự cần thiết, tính hiệu quả của những
chính sách và kế hoạch đó trong sự vận hành của doanh nghiệp.

vii