ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o---------

LÊ ĐỨC MẠNH

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI FLAMINGO ĐẠI LẢI RESORT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018
 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ ĐỨC MẠNH

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI FLAMINGO ĐẠI LẢI RESORT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS.TRƢƠNG MINH ĐỨC

XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2018
 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp thạc sĩ với đề tài: “Đào tạo
nguồn nhân lực tại Flamingo Đại Lải Resort” là công trình nghiên cứu do
chính tôi thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn trực tiếp của TS.Trƣơng Minh Đức.
Mọi nguồn tham khảo trong luận văn của tôi đều đƣợc trích dẫn tên công
trình, tác giả, thời gian và địa điểm công bố một cách rõ ràng. Tôi xin chịu
mọi trách nhiệm về tính trung thực của công trình nghiên cứu này của mình.

Học viên

Lê Đức Mạnh
 LỜI CẢM ƠN

Với sự hƣớng dẫn của TS.Trƣơng Minh Đức, tôi đã tiến hành nghiên cứu
và thực hiện đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại Flamingo Đại Lải Resort”.
Để hoàn thành luận văn này, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS.Trƣơng
Minh Đức, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học
tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn. Ngoài ra, tôi xin chân thành cảm ơn
quý thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế,
ĐHQGHN đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức trong suốt thời gian
tôi theo học, giúp tôi có đƣợc nền tảng kiến thức nhất định cho việc nghiên
cứu khóa luận.
Trong quá trình thực hiện khóa luận, mặc dù đã cố gắng để hoàn thành
đề tài một cách hoàn chỉnh, đầy đủ nhất, tuy nhiên, do còn hạn chế về mặt
kiến thức cũng nhƣ kinh nghiệm làm việc thực tế nên sẽ không thể tránh khỏi
những sai sót trong bài luận mà bản thân chƣa nhìn nhận ra. Vì vậy tôi rất
mong nhận đƣợc sự góp ý của quý thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp để bài luận
của tôi có thể hoàn chỉnh hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
 MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ........................................................ i

DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ......................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN ................................................................................................................ 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu. ............................................................... 4
1.1.1. Tình hình nghiên cứu quốc tế............................................................... 4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước ........................................................ 6
1.2. Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực................................................ 8
1.2.1. Các khái niệm....................................................................................... 8
1.2.2. Nội dung cơ bản của đào tạo nguồn nhân lực ................................... 11
1.3. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........................... 14
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo .................................................................. 14
1.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo ................................................................ 18
1.3.3. Triển khai kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực .................................... 28
1.3.4. Đánh giá quá trình đào tạo nguồn nhân lực ..................................... 29
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến đào tạo nguồn nhân lực ................................. 32
1.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ................................................... 32
1.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp................................................... 34
CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................. 37
2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 37
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu.......................................................................... 37
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp .............................................. 38
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ................................................ 38
2.3. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu ....................................................................... 40
 2.3.1. Phương pháp thống kê so sánh .......................................................... 40
2.3.2. Phương pháp phân tích tổng hợp ...................................................... 41
CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI FLAMINGO ĐẠI LẢI RESORT ............................................................ 42
3.1. Tổng quan về Flamingo Đại Lải Resort ................................................... 42
3.1.1. Sự hình thành và phát triển ................................................................ 42
3.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý ...................................................................... 42
3.2. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Flamingo Đại Lải Resort ........... 45
3.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực................................................................ 45
3.2.2. Thực trạng về công tác hoạt động đào tạo nguồn nhân lực .............. 50
3.3. Đánh giá chung ........................................................................................ 64
3.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân ................................................................... 64
3.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân.............................................................. 65
CHƢƠNG 4 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI FLAMINGO ĐẠI LẢI RESORT ............ 66
4.1. Định hƣớng, tầm nhìn của Flamingo Đại Lải Resort............................... 66
4.1.1. Hướng phát triển của Flamingo Đại Lải Resort trong giai đoạn từ
2015 đến 2020 .............................................................................................. 66
4.1.2. Phương hướng, mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực ............................ 66
4.2. Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại
Flamingo Đại Lải Resort ................................................................................. 70
4.2.1. Giải pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân lực................................... 70
4.2.2. Giải pháp xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực ................................ 73
4.2.3. Giải pháp đối với triển khai thực hiện đào tạo nhân lực .................. 77
4.2.4. Giải pháp đánh giá kết quả đào tạo và điều chỉnh ............................ 79
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 83
PHỤ LỤC
 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

Stt Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 ATLĐ An toan lao động

2 BĐS Bất động sản

3 CBNV Cán bộ nhân viên

4 DN Doanh nghiệp

5 ĐT&PT Đào tạo và phát triển

6 FĐLR Flamingo Đại Lải Resort

7 HDI Human Development Index

8 NNL Nguồn nhân lực

i
 DANH MỤC CÁC BẢNG

Stt Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 1.1 Đề xuất đào tạo kiến thức cho nhân viên 12

2 Bảng1.2 Đề xuất đào tạo kỹ năng cho nhân viên 13

3 Bảng3.1 Quy mô nhân lực của FĐLR 45

4 Bảng3.2 Cơ cấu nhân lực của FĐLR 47

5 Bảng3.3 So sánh cơ sở lý thuyết và thực tế 51

6 Bảng3.4 Nhu cầu đào tạo giai đoạn 2014-2016 53

7 Bảng3.5 Mục tiêu đào tạo theo nhóm chức năng lao động 56

8 Bảng3.6 Tổng hợp các phƣơng pháp đào tạo áp dụng tại FĐLR 58

9 Bảng3.7 Tình hình thay đổi nhân sự sau đào tạo 62

10 Bảng3.8 Đánh giá mức độ hài lòng của học viên sau đào tạo 63

11 Bảng4.1 Một số ví dụ về nội dung đào tạo cho nhân viên 76

ii
 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Stt Hình Nội dung Trang

1 Hình 3.1 Sơ đồ phòng ban của FĐLR 42

2 Hình3.2 Sơ đồ tổ chức nhân sự của FĐLR 44

3 Hình3.3 Vị trí công tác của nhân viên trong FĐLR 49

4 Hình3.4 Mức độ phù hợp của nội dung chƣơng trình đào tạo 57

iii
 PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Để đứng vững trên thị trƣờng, doanh nghiệp cần phải phát triển đồng
bộ nhiều yếu tố, ví dụ nhƣ: tài chính, cơ sở vật chất, năng lực cạnh tranh,
nguồn nhân lực, tầm nhìn, định hƣớng phát triển, chất lƣợng sản
phẩm,...Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, nguồn nhân lực là thứ quý giá
nhất, là con đƣờng dẫn đến thành công của tổ chức, doanh nghiệp.
Để mang lại hiệu quả nhanh chóng, tăng trƣởng nóng cho doanh
nghiệp, cần đầu tƣ vào công nghệ kỹ thuật, sản phẩm. Nhƣng để đƣa doanh
nghiệp phát triển vững vàng, lâu dài, cần đầu tƣ phát triển vào nguồn nhân
lực. Làm thế nào để có đội ngũ lao động giỏi, đáp ứng yêu cầu của công việc,
tận tâm với doanh nghiệp, thích ứng đuợc với sự thay đổi là vấn đề đang đƣợc
đặt ra với mọi doanh nghiệp? Muốn vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực cần phải đuợc chú trọng.
Mục tiêu chung của việc đào tạo nguồn nhân lƣc là nhằm sử dụng tối
đa nhân lực hiện có và nâng cao tình hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua
việc giúp ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc và nắm vững nghề nghiệp
của mình, thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình tự giác hơn, động cơ
làm việc tốt hơn, cũng nhƣ khả năng thích ứng của họ trong tƣơng lai.
Trong xu thế chuyển dịch cơ cấu kinh tế hiện nay, ngành dịch vụ du
lịch là một trong những ngành đang đƣơc chú trọng đầu tƣ tại Vĩnh Phúc.
Điển hình là tại khu du lịch năm sao chuẩn quốc tế Flamingo Đại Lải Resort.
Thực tế cho thấy, nguồn nhân lực phục vụ cho ngành du lịch của tỉnh hiện nay
còn thiếu về số lƣợng và yếu về chất lƣợng, chƣa có sự đồng đều về trình độ
đào tạo, quản lý, cơ cấu độ tuổi-giới tính,…

1
 Xuất phát các vấn đề đó, tôi đã chọn đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực
tại Flamingo Đại Lải Resort” làm tiêu điểm nghiên cứu.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Góp phần nâng cao chất lƣợng đào tạo nhân lực tại Flamingo Đại Lải
Resort
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
- Phân tích đƣợc thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Flamingo Đại Lải Resort
- Đƣa ra giải pháp thực hiện hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực cho
Flamingo Đại Lải Resort trong thời gian sắp tới
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứuvề đào tạođội ngũ nhân viên
tại Flamingo Đại Lải Resort
Không gian, phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu
tạiFlamingo Đại Lải Resort thuộc địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc.
Thời gian: thu thập số liệu trong vòng 3 năm
4. Những đóng góp của luận văn
Bài luận sẽ hƣớng tới đóng góp cả về mặt lý luận và thực tiễn, cụ thể trong đó:
- Về mặt lý luận: Hệ thống hóa một số khía cạnh lý luận về nhân lực nói
chung và cụ thể về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, từ đó đƣa ra biện pháp
nhằm nâng cao chất lƣợng.
- Về mặt thực tiễn: Từ phân tích, đánh giá đầy đủ và có tính khoa học về
thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đƣa ra những điểm tích
cực và mặt còn hạn chế, làm cơ sở cho xây dựng các kiến nghị và giải pháp,
nâng cao chất lƣợng đào tạo nguồn nhân lực.

2
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục thì nội
dung kết câu bài luận gồm 4 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3:Thực trạng công tác đào tạonguồn nhân lực tại Flamingo Đại
Lải Resort
Chƣơng 4: Một số đề xuất và giải pháp nâng cao công tác đào tạonguồn
nhân lực tại Flamingo Đại Lải Resort

3
 CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu.

1.1.1. Tình hình nghiên cứu quốc tế
Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, các quốc gia trên thế giới đều quan tâm
đến sự phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ nhân lực có chất lƣợng, có
trình độ cao, có khả năng nắm bắt khoa học công nghệ mới và ứng dụng vào
sản xuất đời sống.Phát triển nguồn nhân lực là một quá trình làm biến đổi về
số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu
cầu của nền kinh tế-xã hội.
“Human Resource Development and Information Technology: Making
Global Connections”, edited by Catherine M. Sleezer, Tim L. Wentling, and
Roger L. Cude (2002), thông qua hàng loạt các dẫn chứng từ các tổ chức
chính phủ, tập đoàn công nghiệp, hay các công ty tƣ nhân vừa và nhỏ, đã chỉ
ra đƣợc mối quan hệ khăng khít, thiết yếu giữa phát triển NNL và yếu tố công
nghệ thông tin, khoa học kỹ thuật.
“Human Resource Development: Today and Tomorrow (2006)”,
Ronald R. Sims, cuốn sách cung cấp các ý tƣởng đã kiểm chứng để chứng
minh tầm quan trọng của đào tạo và phát triển NNL liên quan đến sự phát
triển của tổ chức. Đƣa ra các ví dụ kinh tế trong lịch sử, tƣơng quan với các
tình huống của kinh tế hiện đại để độc giả có sự so sánh quá trình thay đổi
cách nhìn nhận về cách thức, mức độ quan tâm đến đào tạo NNL. Ronald R.
Sims cũng đƣa ra hai lý do mà giúp phát triển tổ chức. Thứ nhất, phát triển
NNL phải hỗ trợ trực tiếp công việc trong tổ chức, cung cấp sự phát triển
NNL tại nơi cần thiết. Thứ hai, hỗ trợ công việc trong tƣơng lai của tổ chức,

4
tạo cơ sở hạ tầng học tập giúp nhân viên học hỏi, phát triển, thay đổi để phù
hợp với môi trƣờng kinh tế biến đổi.
“Creating a Learning and Development Strategy”, Andrew Mayo,
CIPD Publishing, 2004, chỉ rõ rằng quá trình đào tạo và phát triển nếu nhƣ
không gắn kết với mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, thì “sản
phẩm” tạo ra chính là những con ngƣời không có giá trị với doanh nghiệp,
gián tiếp làm suy tàn doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Elizabeth cùng với Janice (2008) trong bài “Cách tiếp
cận mới đối với đào tạo: giáo dục dựa trên cộng đồng” chỉ ra rằng, cán bộ
quản lý cấp cao trong một doanh nghiệp thƣờng có đủ kiến thức chuyên môn
kỹ thuật nhƣng lại thiếu các kỹ năng quản lý phù hợp. Bài báo nhấn mạnh sự
thiếu tham gia của Cán bộ quản lý trong đào tạo phát triển các kỹ năng quản
lý vì lý do thời gian và tài chính. Hay một nghiên cứu rất hay mà tác giả thấy
rằng nó giống với những gì đang diễn ra tại Việt Nam. Nghiên cứu của Kitiya
cùng các tác giả Peter Miller, Thassanabanjong và Terasa Marchant (2009)
trong bài “Đào tạo trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thái Lan” cho rằng
các nhà quản lý doanh nghiệp tại Thái Lan đã sai lầm khi không đầu tƣ tiền
bạc và thời gian vào công tác đào tạo, phần lớn họ sử dụng các phƣơng pháp
đào tạo không chính thức, để nhân viên tự đào tạo trong công việc nhiều hơn.
Một vài thập kỷ trở lại đây, có thể thấy rằng, bên cạnh mối quan tâm,
nghiên cứu về phƣơng thức kinh doanh, làm sao để sống xót và tồn tại trong
môi trƣờng kinh tế cạnh tranh khốc liệt thì những nghiên cứu về sự ảnh hƣởng
của NNL tới tồn vong của doanh nghiệp, đầu tƣ vào NNL là đầu tƣ cho sự
phát triển tƣơng lai của doanh nghiệp ngày càng đƣợc các nhà kinh tế, các
doanh nghiệp lƣu tâm hơn.

5
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Trong bối cảnh nền kinh tế đang chuyển đổi để hòa nhập vào Cuộc
Cách mạng công nghiệp 4.0 thì vấn đề tăng cƣờng năng lực quản lý, tiếp nhận
công nghệ tiên tiến, nâng cao kỹ năng của ngƣời lao động đang đƣợc đặt ra
bức thiết nhằm giảm bớt khoảng cách phát triển với các nƣớc trong khu vực.
Để có đội ngũ ngƣời lao động có tay nghề cao, doanh nghiệp phải có chiến
lƣợc đào tạo và giữ ngƣời tài. Trong xã hội hiện đại, đào tạo nguồn nhân lực,
doanh nghiệp và ngƣời lao động có vai trò quyết định.
Sách “Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa,
hiện đại hóa và hội nhập quốc tế”, (2012) do tác giả Vũ Văn Phúc và Nguyễn
Duy Hùng (đồng chủ biên), Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội. Cuốn
sách trình bày một sốkhái niệm cơ bản về nhân lực, nguồn nhân lực, phân tích
đặc điểm của nguồn nhân lực Việt Nam, những vấn đề cơ bản để phát triển
nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập
quốc tế.
Công trình “Nghiên cứu con người và nguồn lực đi vào công nghiệp
hoá, hiện đại hoá”, (2001) của tác giả Phạm Minh Hạc, Nhà xuất bản Chính
trị Quốc gia, Hà Nội. Công trình phân tích cơ sở lý luận và thực tiễn thực hiện
chiến lƣợc con ngƣời với tƣ tƣởng coi nhân tố con ngƣời, phát triển con
ngƣời, nguồn lực con ngƣời có ý nghĩa quyết định đối với việc sáng tạo vật
chất và tinh thần; trình bày mối quan hệ giữa giáo dục và đào tạo, sửdụng và
tạo việc làm với phát triển nguồn nhân lực đất nƣớc; từ đó xác định trách
nhiệm quản lý của giáo dụcđào tạo đối với việc phát triển nguồn nhân lực đi
vào công nghiệp hoá, hiện đại hoá.
Đề tài “Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực ở
Việt Nam” của tác giả Nguyễn Lộc, Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam. Nội
dung đề tài đã xây dựng hệ thống lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực

6
cấp quốc gia và xây dựng những định hƣớng chiến lƣợc về phát triển nguồn
nhân lực Việt Nam trong thập kỷ tới. Đề tài đã xác định đƣợc hệ thống các
khái niệm về nguồn nhân lực và các vấn đề liên quan, làm cơ sở lý luận cho
vấn để nghiên cứu; xác định hiện trạng phát triển nguồn nhân lực Việt Nam,
gồm: hiện trạng giáo dục phổ thông, hiện trạng về đào tạo, hiện trạng các loại
hình đào tạo khác. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn tác giảđã xác
định những định hƣớng chiến lƣợc về phát triển nguồn nhân lực Việt Nam
trong thập kỷ tới.
Theo tác giả Võ Xuân Tiến trong bài viết: “Một số vấn đề về đào tạo và
phát triển NNL” đăng trên tạp chí Khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng,
số 5(40)2010 thì: “Đào tạo NNL là một loại hoạt động có tổ chức, được thực
hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và
nâng cao năng lực của con người.
-Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể
chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp.
-Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa
trên những định hướng tương lai của tổ chức." Theo quan niệm này, khi nói
đến đào tạo NNL là nói đến việc trang bị cho ngƣời lao động: kiến thức phổ
thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý...
Công trình nghiên cứu "Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý giáo dục
dựa trên phân tích nhu cầu đào tạo” [65], tác giả Bùi Văn Quân đã đề cập đến
phƣơng pháp và kỹ thuật xác định nhu cầu đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ quản lý
tại cơ sở giáo dục. Kết quả nghiên cứu của tác giả đã khái quát: Xác định nhu
cầu đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ quản lý giáo dụcphải đƣợc thực hiện tại cơ sở
giáo dục; Cần phải lựa chọn các phƣơng pháp và công cụ cho phép xác định
có hay không khoảng cách giữa việc thực thi nhiệm vụ của ngƣời cán bộ quản
lý với yêu cầu của công việc đó; Trên cơ sở xác định chính xác khoảng cách
này mới có thể đƣa ra quyết định có cần phải đào tạo, bồi dƣỡng hay không.

7
 Nhận thức rõ tầm quan trọng của yếu tố con ngƣời trong công cuộc đổi
mới và phát triển kinh tế đất nƣớc đã có rất nhiều nghiên cứu đề cập tới vấn
đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong đó nhấn mạnh đào tạo là yếu tố
then chốt quyết định sự phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
1.2. Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1. Các khái niệm
1.2.1.1. Nguồn nhân lực.
Trong thời kỳ đổi mới phát triển kinh tế mạnh mẽ ngày nay, khi cả thế
giới đang chuyển mình sang Cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0, nguồn nhân
lực càng đƣợc xem trọng, là một trong những yếu tố cốt lõi hàng đầu, duy trì
sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp.
Có rất nhiều khái niệm về “Nguồn nhân lực” đƣợc đƣa ra, ví dụ:
Dƣới góc độ kinh tế, chính trị thì nguồn nhân lực là tổng hòa toàn bộ thể lực
và trí lực của lực lƣợng lao động.
Theo Nghị quyết của Đảng Cộng sản Việt Nam khóa XI (2011): Nguồn lực
con ngƣời là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nƣớc ta khi
nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp, đó là ngƣời lao động có trí
tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng và
phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại.
Theo Điều 6 của Bộ Luật Lao động Việt Nam: “Ngƣời lao động là ngƣời ít
nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động.
Ngƣời sử dụng lao động là doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức hoặc cá nhân, nếu
là cá nhân thì ít nhất phải đủ 18 tuổi, có thuê mƣớn, sử dụng và trả công lao
động”[13, tr.2].
Theo Tố chức Lao động quốc tế, thuộc Liên Hợp Quốc đƣa ra, “Nguồn
nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống
con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong
một cộng đồng”

8
Những khái niệm trên đây chỉ là nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền
kinh tế. Trong phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau:
“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm: Tất cả những ngƣời lao động làm
việc trong tổ chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời
mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học kinh tế Quốc dândo Nguyễn
Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm chủ biên: “Nguồn nhân lực của một tổ chức
bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực
đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm có thể lực
và trí lực”[4,Tr.8].
Nguồn nhân lực đƣợc xem xét trên góc độ số lƣợng và chất lƣợng. Số
lƣợng nguồn nhân lực đƣợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ
tăng nguồnnhân lực. Về chất lƣợng, nguồn nhân lực đƣợc xem xét trên các
mặt: tình trạng sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn và năng lực
phẩm chất... Cũng giống nhƣ các nguồn lực khác, số lƣợng và đặc biệt chất
lƣợng nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo ra của cải
vật chất và văn hoá cho xã hội.
Trong một nền kinh tế tri thức nhƣ hiện nay thì giá trị tri thức ngày
càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng giá trị sản phẩm, dịch vụ. Và các doanh
nghiệp đang cố gắng đẩy cao tỷ trọng của tri thức bằng cách chuyển từ khai
thác thể lực con ngƣời (theo chiều rộng) sang khai thác trí lực (theo chiều sâu)
và xem đây nhƣ một nguồn tài nguyên vô tận.
Tuy đƣợc nhìn nhận dƣới nhiều góc độ, nhƣng tựu chung lại, “Nguồn nhân
lực” dần dần đƣợc chấp nhận là đầu tƣ, thay vì là chi phí.
1.2.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực
Là tổng thể các công tác, hoạt động có tổ chức tác động lên ngƣời lao
động mang lại sự thay đổi tích cực đối với công việc của họ. Giúp ngƣời lao

9
động tiếp thu đƣợc tri thức mới, kỹ năng mới, cải thiện bản thân trong quá
trình áp dụng thực hiện công việc.
Đào tạo và phát triển là hai quá trình không thể tách rời. Đào tạo là con
đƣờng dẫn tới sự phát triển. Và phát triển là mục đích hƣớng tới của quá trình
đào tạo. Mục tiêu chung của cả quá trình này là giúp ngƣời lao động nhân
thức đƣợc tầm quan trọng của việc trau dồi kiến thức, nắm vững tay nghề,
tăng năng lực xử lý công việc, thay đổi cách nhìn nhận có trách nhiệm theo
chiều hƣớng tốt. Quá trình đào tạo làm biến đổi nguồn lực cả về số lƣợng,
chất lƣợng và cơ cấu nhằm phát huy, khơi dậy những tiềm năng con ngƣời,
phát triển toàn bộ và từng bộ phận trong cấu trúc nhân cách, phát triển cả
năng lực vật chất và năng lực tinh thần, tạo dựng và ngày càng nâng cao, hoàn
thiện về đạo đức và tay nghề.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động để duy trì và
nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức, đây là điều kiện quyết định
để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trƣờng kinh tế cạnh
tranh khốc liệt. Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần
phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Đào tạo NNL rất cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát
triển chức năng của con ngƣời. Đƣợc xem nhƣ một yếu tố cơ bản, quan trọng
nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lƣợc của của DN nói riêng cũng nhƣ cho
toàn xã hội nói chung. Vì vậy, đào tạo NNL không chỉ thực hiện bên trong
một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt các hoạt động khác đƣợc thực hiện từ
bên ngoài nhƣ: học việc, học nghề, vàhành nghề. Đào tạo NNL nhằm nâng
cao chất lƣợng, phát triển NNL đó.

10
1.2.2. Nội dung cơ bản của đào tạo nguồn nhân lực
1.2.2.1. Đào tạo kiến thức
Thực tế của việc sử dụng lao động có tay nghề thấp và tạo ra ít giá trị
gia tăng ở nƣớc ta hiện nay vẫn chiếm tỷ trọng tƣơng đối cao. Trong ngắn
hạn, các nghề sử dụng lao động tay nghề và chi phí dịch vụ thấp giữ vị trí
quan trọng, đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tạo cơ hội việc làm cho lao động
trình độ thấp.
Tuy nhiên, điều này sẽ không tiếp tục đƣợc kéo dài, với sự tác động
mạnh mẽ của yêu cầu phát triển kinh tế và năng suất lao động, nhu cầu về lao
động có kỹ năng cao sẽ tăng lên. Việc thiếu hụt công nhân kỹ thuật là điều
đƣợc dự báo trƣớc, do đó nếu sử dụng lao động giá rẻ không có trình độ kỹ
thuật cao sẽ khó cải thiện năng suất lao động và đƣợc coi là “điểm nghẽn cản
trở sự phát triển” của doanh nghiệp.
Đào tạo kiến thức có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề
nội bộ thông qua việc đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực có hiệu
quả. Giúp nhân viên cập nhật các kỹ năng kiến thức mới, giúp họ áp dụng
thành công các tiến bộ trong các mặt khoa học, kỹ thuật, công nghệ... vào
công việc. Đào tạo sẽ trang bị cho ngƣời lao động những kỹ năng chuyên môn
cần thiết. Từ đó kích thích ngƣời lao động làm việc tốt hơn, tạo ra những
động lực làm việc mạnh mẽ hơn.

11
 Bảng 1.1: Đề xuất đào tạo kiến thức cho nhân viên
STT Đối tượng đào tạo Nội dung đào tạo
1 Nhân viên khối - Đào tạo tiếng Anh giao tiếp, đàm phán thƣơng
văn phòng mại, hợp đồng;
- Đào tạo cập nhật Luật, Nghị định và Thông tƣ
liên quan luật đấu thầu/Thƣơng mại...
- Đào tạo kỹ năng thƣơng thảo/ đàm phán
2 Nhân viên khối - Tiếng Anh chuyên môn
dịch vụ - Đào tạo bổ sung các kiến thức tổng quan về
từng lĩnh vực chuyên môn phụ trách
- Đào tạo kỹ năng mềm tăng khả năng giao tiếp
trong môi trƣờng kỹ thuật vốn đã khô khan
3 Nhân viên tại các - Đào tạo tiếng Anh cơ bản, tiếng Anh chuyên
khối vận hành, lao ngành, nâng cao nghiệp vụ bản thân
động trực tiếp - Đào tạo bảo dƣỡng, sửa chữa thiết bị
- Đào tạo kỹ năng xử lý các tình huống, sự cố…
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
1.2.2.2. Đào tạo kỹ năng
Năng lực của cá nhân đƣợc đánh giá từ nhiều khía cạnh khác nhau, trong đó
hai yếu tố thƣờng đƣợc nhấn mạnh là kỹ năng và thái độ. Kỹ năng của ngƣời lao
động là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá
trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó. Kỹ năng giúp ngƣời lao động hoàn
thành tốt công việc, quyết định tính hiệu quả của công việc.
Có quan niệm cho rằng, kỹ năng bao gồm: Kỹ năng cứng và kỹ năng
mềm. Kỹ năng cứng là kỹ năng nghề nghiệp - kỹ năng kỹ thuật cụ thể nhƣ
khả năng học vấn trình độ chuyên môn cho mỗi công việc, ngành nghề nhất
định và kinh nghiệm. Kỹ năng mềm thƣờng hiểu là các kỹ năng không mang

12
 tính kỹ thuật, là khả năng và đặc điểm cần có để thực hiện chức năng nhƣ:
cung cấp thông tin hoặc dịch vụ tới khách hàng và đồng nghiệp, làm việc hiệu
quả với tƣ cách là thành viên của nhóm, học hoặc đạt đƣợc kỹ năng kỹ thuật
cần thiết để thực hiện nhiệm vụ tạo niềm tin đối với ngƣời quản lý và ngƣời
hƣớng dẫn, hiểu và thích nghi với những quy tắc văn hóa tại doanh nghiệp…
Kỹ năng mềm là thƣớc đo hiệu quả cao trong công việc.
Bảng 1.2: Đề xuất đào tạo kỹ năng cho nhân viên
Nhân lực tham Kỹ năng cứng Kỹ năng mềm
gia đào tạo Chuyên Bán Chăm Giao Quản Đàm Ngoại
môn hàng sóc tiếp lý phán ngữ
nghiệp khách công
vụ hàng việc
Kỹ thuật x x x x
Dịch vụ x x x x x
Quản lý tổ/ x x x x x
nhóm
Quản lý cấp x x x x
trung
Quản lý cấp cao x x
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Lao động lành nghề là vốn quý của doanh nghiệp. Muốn có đƣợc đội
ngũ lao động chuyên nghiệp cần chú tâm vào đào tạo, tăng cƣờng bồi dƣỡng
về kỹ năng mềm, kỹ năng cứng trong công việc nhằm nâng cao năng lực xử lý
công việc, gia tăng năng suất lao động mỗi cá nhân. Từ đó ngƣời lao động dần
dần tích lũy thêm kinh nghiệm.
1.2.2.3. Thái độ trách nhiệm
Nắm vững kỹ năng tốt, kiến thức chuyên sâu nhƣng yếu tố quan trọng
không kém đó chính là thái độ và tinh thấn trách nhiệm trong công việc của
ngƣời lao động. Có tinh thân tốt có thể giúp ngƣời lao động vận dụng linh
hoạt, sang tạo các kiến thức cứng.

13
 Đa số mọi ngƣời đều nghĩ rằng chỉ cần đi làm đúng giờ, tan sở đúng
giờ, không đi muộn, không về sớm đã là có trách nhiệm với công việc, mỗi
tháng đã có thể yên tâm lĩnh lƣơng. Nhƣng thực ra yêu cầu về ý thức trách
nhiệm đối với công việc rất nghiêm khắc. Một ngƣời dù làm bất cứ công việc
gì, cũng nên có ý thức trách nhiệm đối với công việc của mình phụ trách.
Ý thức trách nhiệm và trách nhiệm là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau.
Trách nhiệm là một sự phụ trách và đảm đƣơng một nhiệm vụ nào đó, còn ý thức
trách nhiệm là thái độ của một ngƣời với công việc và công ty của họ.
Thái độ, trách nhiệm đƣợc thể hiện đƣợc thể hiện qua:
(i) Với bản thân: Là đánh giá của ngƣời lao động về chính bản thân
mình. Đánh giá về năng lực, tính cách, khả năng làm việc, mục tiêu cuộc sống.
(ii) Với nghề nghiệp, công việc: Hiểu biết nghề nghiệp, đánh giá sự
phù hợp giữa cá nhân với nghề, tính cam kết gắn bó, xây dựng lộ trình phát
triển sự nghiệp.
(iii) Với doanh nghiệp: Thể hiện qua lòng trung thành, cam kết gắn
bó, tƣ duy cùng thắng, trung thực.
Mức độ ý thức trách nhiệm của một ngƣời quyết định mức độ thái độ làm
việc, đồng thời cũng quyết định thành tích công việc. Khi có đƣợc ý thức trách
nhiệm cao trong công việc, con ngƣời ta có thể học đƣợc từ công việc nhiều kiến
thức mới, tích luỹ đƣợc nhiều kinh nghiệm và cũng từ đó tìm thấy niềm vui.
1.3. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
1.3.1.1. Các yếu tố xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phần nào cần phải đào
tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu ngƣời. Là giai đoạn đầu
tiên và có ý nghĩa quan trọng trong tiến trình đào tạo NNL của DN. Để xác định
nhu cầu đào tạo của tổ chức, thông thƣờng sẽ phân tích 3 yếu tố nhƣ sau:

14
-Phân tích về nhu cầu của tổ chức: DN cần phân tích các vấn đề trọng điểm
nhƣ sau:
 Thứ nhất: Căn cứ chiến lƣợc, tầm nhìn của DN để phân tích mục tiêu
phát triển của DN từ ngắn hạn, trung hạn cho đến dài hạn là gì? thị phần,
doanh số, lợi nhuận, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh... Đây là nhân tố
đóng vai trò quyết định trong xác định nhu cầu đào tạo tổng thể.
 Thứ hai: Phân tích nhu cầu NNL của DN: Số lƣợng và chất lƣợng NNL
mà tổ chức cần có để thực hiện mục tiêu, chiến lƣợc trong thời gian tới.
 Thứ ba: Phân tích một số chỉ tiêu định lƣợng đánh giá hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực nhƣ: tình hình sử dụng tài sản cố định, sản lƣợng, năng suất
lao động,... nhằm xác định hiệu suất mà đơn vị mong muốn nâng cao thông
qua việc đầu tƣ cho đào tạo.
Việc xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức càng chi tiết thì kế hoạch đào tạo
càng chặt chẽ, đảm bảo đào tạo đúng nhu cầu, loại bỏ đƣợc các nhu cầu đào
tạo ảo, giảm thiếu chi phí trong đào tạo. Bên cạnh đó chất lƣợng sau đào tạo
sẽ tiến gần hơn so với mục tiêu đào tạo đặt ra, DN sẽ có đƣợc kết quả thông
kê, dữ liệu thông tin nhân sự để có đƣợc bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo chính
xác nhất.
-Phân tích các yêu cầu công việc: Trong mỗi tổ chức, yêu cầu công việc về
kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc khác nhau. Do vậy cần
phân tích rõ các yêu cầu thực hiện công việc đểxây dựng chƣơng trình đào tạo
hợp lý.
Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện phân tích công việc bao gồm:
 Thứ nhất: Bảng mô tả công việc (Job description): Vị trí của công việc
trong cơ cấu tổ chức; quyền hạn và trách nhiệm và các hoạt động chính của
công việc đó.

15
  Thứ hai: Những tiêu chuẩn công việc (Specifications of job): Công việc
đòi hỏi các kỹ năng, khả năng và năng lực của nhân viên để hoàn thành công
việc; các đặc thù của công việc là cơ sở cho công tác tuyển chọn sao cho chọn
lựa đƣợc ngƣời có thể hoàn thành công việc
Mục đích của phân tích công việc là nhằm trả lời cho câu hỏi nên giảng dạy
cái gì trong quá trình đào tạo để cho ngƣời đƣợc đào tạo có thể thực hiện đƣợc
tốt nhất các công việc của mình.
-Phân tích người lao động: xem xét trình đ ộ, kiến thức, kỹ năng hiện có của
ngƣời lao động đểxác định xem ngƣời nào cần đào tạo và những kĩ năng, kiến
thức, quan điểm nào cần thiết chú trọng trong quá trình đào tạo.
Phân tích ngƣời lao động trong các bộ phận là quá trình tìm hiểu ngƣời lao
động thông qua hồ sơ nhân viên đƣợc lƣu giữ hàng năm. Đặc biệt xem xét kết
quả thực hiện công việc qua các thời kỳ của từng ngƣời lao động sau đó so
sánh với khả năng thực tế của ngƣời đó với yêu cầu công việc đặt ra. Thông
qua đánh giá công việc của từng cá nhân sẽ biết đƣợc thực trạng thực tế về
kiến thức, kỹ năng hiện có của ngƣời lao động. Để thực hiện đánh giá công
việc của từng cá nhân ta có thể sử dụng nhiều hình thức khác nhau nhƣ xây
dựng bậc thợ; tổ chức các cuộc thi, bảng câu hỏi....Trình độ chuyên môn của
ngƣời lao động quyết định đến khả năng làm việc của ngƣời lao động. Thông
qua kết quả làm việc của ngƣời lao động trong các bộ phận mà tổ chức có thể
xác định đƣợc bộ phận nào tốt hay xấu. Để tìm ra bộ phận nào cần đào tạo và
đào tạo ngành nghề cho phù hợp.
Thông qua sử dụng so sánh giữa năng lực hiện có (qua đánh giá, phân
tích ngƣời lao động) và năng lực cần có (những kiến thức, kỹnăng, kinh
nghiệm cần có thể hiện trong bản mô tả công việc) để xác định đƣợc nhu cầu
đào tạo tại doanh nghiệp. Năng lực cần có sẽ thể hiện ở bản mô tả công việc

16
của mỗi chức danh, năng lực hiện có sẽ đƣợc đánh giá qua việc kiểm tra, đánh
giá trình độ định kỳ hàng tháng.
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực để xác định ai là ngƣời
cần thiết đƣợc đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết
đƣợc lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo
1.3.1.2. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
Trong quá trình thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo phải
dựa vào một số phƣơng pháp, kỹ thuật nhất định. Đó có thể là một trong
những phƣơng pháp sau:
Phỏng vấn cá nhân: Là phƣơng pháp đơn giản đƣợc áp dụng nhiều hiện
nay. Ngƣời phỏng vấn sẽ trao đổi trực tiếp với nhân viên về những khó khăn
trong thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (các kiến thức, kỹ
năng, thời gian phù hợp, các hỗ trợ từ phía doanh nghiệp). Phỏng vấn là cơ
hội tốt để trao đổi trực tiếp nhằm khai thác thông tin qua đó xác định đúng
đắn nhu cầu đào tạo. Phƣơng pháp này cần căn cứvào tính chất và đặc điểm
của công việc, cần chuẩn bị kỹnội dung câu hỏi, sắp xếp hẹn gặp những ngƣời
tham gia phỏng vấn, trang bịkỹnăng giao tiếp trong quá trình phỏng vấn...
đồng thời phƣơng pháp này cũng đòi hỏi sựtham gia nhiệt tình của ngƣời
đƣợc phỏng vấn.
Phương pháp quan sát trực tiếp: Phƣơng pháp này thông qua hành vi
công tác thực tếcủa nhân viên đƣợc quan sát trực tiếp tại hiện trƣờng làm việc
để đƣa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo. Những hành vi công việc cần đƣợc
quan sát gồm tính thành thạo và chính xác trong công việc, tốc độ làm việc,
sốlƣợng và chất lƣợng làm việc,...Phƣơng pháp này phù hợp với những công
việc đòi hỏi nhiều thao tác tại chỗtuy nhiên đòi hỏi ngƣời quan sát phải là
ngƣời có hiểu biết và kinh nghiệm trong công việc, về quy trình và phƣơng
pháp thực hiện công việc của ngƣời đƣợc quan sát nhằm phát hiện những

17
thiếu sót trong thực hiện công việc hay đƣa ra những đề nghị cải tiến quy
trình hoặc cách thức thực hiện công việc.
Phương pháp khảo sát điều tra bằng bảng câu hỏi: Đây cũng là một
phƣơng pháp thông dụng để thu nhập thông tin vềnhu cầu đào tạo. Bảng hỏi đƣợc
chuẩn bịsẵn có thểđƣợc chia thành nhiều phần, ngoài những thông tin chung về cá
nhân, bảng hỏi cũng cho phép nhân viêntựđánh giá năng lực thực hiện công việc
của bản than qua nhiều tiêu chí khác nhau. Sự khác nhau giữa yêu cầu công việc
và năng lực hiện tại của nhân viên chính là cơ sở để doanh nghiệp xác định nhu
cầu đào tạo.Ƣu điểm của của phƣơng pháp này là thông tin thu nhập đƣợc dễ dàng
xử lý, tiết kiệm thời gian do có thể lấy đƣợc thông tin từnhiều ngƣời cùng một thời
điểm. Tuy nhiên phƣơng pháp này không có sựtiếp xúc trực tiếp nên dễ dàng có
khả năng hiểu lầm câu hỏi. Vì vậy khi xây dựng bảng hỏi cần xác định mục tiêu rõ
ràng. Nội dung câu hỏi phải rõ ràng ngắn gọn và dễhiểu, thu hút đƣợc sự quan tâm
của nhiều ngƣời và câu hỏi nên thiết kếdạng câu hỏi mởđểngƣời đƣợc khảo sát có
thể thể hiện đƣợc nguyện vọng của mình.
Phương pháp phân tích dữ liệu sẵn có: Phƣơng pháp này sửdụng
những văn bản, tƣ liệu sẵn có (liên quan đến kết quảđánh giá thực hiện công
việc, báo cáo năng suất, hiệu quảlàm việc...). Chẳng hạn đối với những ngƣời
mới nhậm chức thì tiến hành phân tích nhu cầu đào tạophải dựa trên những tƣ
liệu nhƣ bản thuyết minh, phân tích công việc và nhật ký công tác, tiến hành
so sánh giữa chức trách công việc do bản thuyết mình chức vụ quy định với
tình hình thực tế của ngƣời nhậm chức trong nhật ký công tác. Còn đối với
nhân viên mới có thể tiến hành phân tích dựa trên hồ sơ của họ theo những
tiêu chí nhƣ chuyên môn, sở trƣờng, kỹ năng...
1.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo
Chƣơng trình đào tạo là một hệthống các môn học và bài học đƣợc
dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹnăng nào cần đƣợc dạy và dạy trongbao

18
lâu. Sau khi xác định mục tiêu đào tạo, đối tƣợng đào tạo, các đặc điểm của
doanh nghiệp thì tiến hành xây dựng khung chƣơng trình đào tạo gồm các
môn học, thời lƣợng cho mỗi môn học, thứ tự các môn học và nội dung cụ thể
của từng môn học. Trên cơ sở đó lựa chọn phƣơng pháp, thời gian và địa
điểm đào tạo phù hợp. Nội dung của chƣơng trình đào tạo phải phù hợp với
khả năng của ngƣời học, thời gian cho phép các nguồn lực có sẵn, tính chuyên
môn của đội ngũ giáo viên. Việc tổ chức nội dung chƣơng trình nên bắt đầu
các khái niệm cơ bản và tiếp tục đến những cái phức tạp hơn.
1.3.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo
Khi xác định mục tiêu của chƣơng trình đào tạo tức là xác định cần đào
tạo những kiến thức, kỹ năng gì cho ngƣời lao động, đào tạo ở mức độ nào, trình
độ của học viên sau quá trình đào tạo, số lƣợng học viên là bao nhiêu.
Xác định mục tiêu đào tạo sẽ có đƣợc phƣơng hƣớng rõ ràng cho kế hoạch
đào tạo. Có mục tiêu mới xác định đƣợc những nội dung cụ thể nhƣ: đối
tƣợng, nội dung, thời gian, ngƣời dạy, phƣơng pháp và sau đào tạo đối chiếu
với mục tiêu ấy mới đánh giá đƣợc hiệu quả. Mục tiêu đào tạo phát triển có
thể chia làm nhiều cấp, từ mục tiêu tổng thể của một hoạt động đào tạo nào đó
cho đến mục tiêu cụ thể của mỗi môn học, càng xuống dƣới càng cụ thể.
Mục tiêu đào tạo có thể đƣợc phân ra thành các nhóm mục tiêu khác nhau
nhƣ: mục tiêu về kiến thức, mục tiêu về kỹ năng thực hiện công việc và mục
tiêu về hành vi, thái độ đối với công việc.
Nội dung gồm:
-Những kỹ năng của nhân viên và trình độ năng lực của họ sau khi đào tạo.
-Số lƣợng và cơ cấu học viên đƣợc tham gia đào tạo.
-Thời gian diễn ra hoạt động đào tạo, tùy theo từng khóa học, từng vị trí, tính
chất công việc để điều chỉnh cho phù hợp.

19
Xác định mục tiêu đào tạo là xác định cái đích đến, tiêu chuẩn cần đạt, những
kết quả cần đạt đƣợc của ngƣời tham gia đào tạo khi kết thúc quá trình đó.
1.3.2.2. Nội dung cần đào tạo
Xuất phát từ mục tiêu đào tạo nhằm hoàn thành công việc tốt công
việc đƣợc giao nên hiện nay công ty rất chú trọng vào việc phân loại các kỹ
năng nghề nghiệp cho ngƣời lao động. Do đó, trong việc xác định các nội
dung đào tạo, công ty dựa vào từng nhóm lao động chức năng khác nhau mà
đào tạo tƣơng thích với nhómnội dung khác nhau:
-Kỹ năng mềm: giao tiếp, thuyết trình, làm việc nhóm...
- Kỹ năng quản lý: lập kế hoạch, đàm phán, ra quyết định...
-Kiến thức chuyên môn: kỹ thuật điện, nƣớc, chăm sóc cây trồng....
Với 3 nhóm kỹ năng nói trên, tùy từng đối tƣợng đàotạo mà công ty xây dựng
nội dung chi thiết phù hợp. Ví dụ nhƣđối với Kỹ năng quản lý. Nếu cấp quản
lý càng cao thì kỹ năng này càng phức tạp, đòi hỏi tính tƣ duy cao, khả năng
phán đoán, ra quyết định nhanh nhẹn, hiệu quả. Ngƣợc lại, nếu ở cấp quản lý
thấp hơn thì mức độ này sẽ đƣợc điều chỉnh giảm xuống, phù hợp với từng
tình huống tác nghiệp hơn. Khóa học kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý đƣợc
áp dụng đối với những nhân viên đã hoàn thành những chƣơng trình đào tạo
bắt buộc về những năng lực tối thiếu đối với nghề, thì chƣơng trình đào tạo
phát triển kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý (tùy theo cấp bậc công việc và đòi
hỏi về kỹ năng) sẽ đƣợc xem xét. Một số khóa học đã đƣợc triển khai: Xây
dựng đội ngũ và phát triển tinh thần đồng đội; Kỹ năng đàm phán; Kỹ năng
huấn luyện; Kỹ năng giảng giải; Kỹ năng lãnh đạo…
1.3.2.3. Các phương pháp đào tạo
Phƣơng pháp đào tạo tập thể
Phƣơng pháp đào tạo tập thể thƣờng có thể đi kèm với phƣơng pháp
giảng dạy hay phƣơng pháp huấn luyện. Đặc trƣng của phƣơng pháp này là đào

20
tạo với một lƣợng lớn đối tƣợng lao động. Chính do đặc điểm này, phƣơng pháp
đào tạo tập thể chỉ áp dụng trong một thời gian nhất định và thƣờng là ngắn hạn.
Khi đào tạo theo phƣơng pháp này, có thể tiết kiệm chi phí khi giảng dạy hoặc
huấn luyện cho các đối tƣợng lao động ở cùng trình độ nhƣ nhau, đào tạo tập
trung ngƣời lao động sẽ có sự đánh giá, đối chiếu, học tập và hỗ trợ lẫn nhau giữa
họ. Việc học tập, hỗ trợ lẫn nhau đôi khi đem lại kết quả vô cùng tích cực.Việc
phối hợp linh động và phù hợp với các hình thức đào tạo đã lựa chọn sẽ giúp
doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quảtrong quá trình đào tạo nhân lực. Trên đây chỉ là
một số phƣơng pháp tiêu biểu và phổ biến khi tiến hành đào tạo nhân lực, thực tế,
các phƣơng pháp đào tạo rất đa dạng, phong phú. Dựa trên các tiêu chí về đối
tƣợng, mục tiêu và chiến lƣợc đào tạo, doanh nghiệp có thể sử dụng các phƣơng
pháp đào tạo khác nhau, ngoài các phƣơng pháp đào tạo đã nêu trên.
Phƣơng pháp cố vấn
Khác với giảng dạy, cố vấn là phƣơng pháp đào tạo sửdụng phổbiến
trong các hình thức đào tạo trong công việc. Đối tƣợng cốvấn và đƣợc cố vấn
có quan hệ gần nhƣ giảng viên và học viên nhƣng khác nhau ở điểm việc đào
tạo theo phƣơng pháp cố vấn không phải truyền đạt lý thuyết từ bài giảng đã
chuẩn bị. Cố vấn thƣờng mang tính chất chia sẻ, truyền đạt kinh nghiệm, kiến
thức trong xử lý công việc. Ngƣời cố vấn thƣờng là những chuyên gia giỏi, có
kinh nghiệm lâu năm trong các công việc tƣơng tự, biết cách xử lý những tình
huống phát sinh bất ngờ và không chƣa có tiền lệ. Mặt khác, cố vấn là phƣơng
pháp đƣợc sử dụng trong thời gian lâu dài, không có tính chất ngắn hạn, đƣợc
xác định cụ thể nhƣ phƣơng pháp đào tạo giảng dạy.
Phƣơng pháp giảng dạy
Phƣơng pháp giảng dạy thƣờng đƣợc áp dụng chủ yếu trong các loại
hình đào tạo ngoài công việc, khi bố trí các lớp học, các chƣơng trình đào tạo.
Việc giảng dạy đòi hỏi phải đƣợc thực hiện bởi những ngƣời có chuyên môn,

21
trình độ cao, có chuyên môn và nghiệp vụ sƣ phạm. Thông thƣờng, khi tiến
hành giảng dạy, các giảng viên phải xây dựng một giáo án chi tiết. Các đối
tƣợng đƣợc đào tạo theo phƣơng pháp này sẽ đƣợc trang bị những kiến thức
về mặt lý thuyết, hiểu và nắm vững lý thuyết sẽ bổ trợ cho công việc thực tế
hiệu quả hơn
Phƣơng pháp huấn luyện
Huấn luyện đƣợc sử dụng nhiều khi đào tạo trong công việc, đôi lúc
cũng đƣợc tiến hành khi đào tạo ngoài công việc. Mục tiêu của việc huấn
luyện là cung cấp các kỹnăng cần thiết đối với một công việc, một ngành
nghề cụ thể. Thông qua huấnluyện, đối tƣợng đào tạocóthể
vậndụngnhuầnnhuyễnkiếnthứclýthuyết vào công việc, có kỹ năng tay nghề
cao. Thời gian huấn luyện có thể là ngắn hạn hoặc dài hạn, không xác định.
Mặt khác, khác với phƣơng pháp cố vấn, ngƣời huấn luyện không bắt buộc
phải là một chuyên gia, có thể là đồng nghiệp hoặc cấp trên trực tiếp quản lý,
có tay nghề, thâm niên hoạt động lâu hơn.
1.3.2.4. Các hình thức đào tạo
Để chƣơng trình đào tạo có hiệu quả kinh tế cao thì việc lựa chọn
đúng phƣơng pháp đào tạo và hình thức đào tạothích hợp có vai trò hết sức
quan trọng. Nếu nội dung tốt mà phƣơng pháp đào tạo không phù hợp thì hiệu
quả thu đƣợc của đơn vị cũng bị hạn chế rất nhiều và ngƣợc lại nếu chọn đúng
phƣơng pháp và hình thức đào tạo sẽ tiết kiệm đƣợc nhiều kinh phí đào tạo,
thời gian và nâng cao chất lƣợng đào tạo. Các phƣơng pháp đào tạo rất đa
dạng và phù hợp với các đối tƣợng sẽ cho chúngtamộtcáinhìntổngquanvề
phƣơng pháp đàotạonhânlựcchodoanh nghiệp.
Đào tạo trong công việc:
Đào tạo trong công việc là loại hình đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc,
trong đó ngƣời lao động đƣợc học các kỹ năng kiến thức cần thiết cho công

22
việc thông qua thực tế thực hiện công việc và đƣợc ngƣời có kinh nghiệm
trong doanh nghiệp kèm cặp chỉ bảo ngay khi cần thiết. Đối với loại hình đào
tạo này có thể nói là lớp học đã đƣợc tổ chức ngay trong doanh nghiệp và
ngƣời thầy chính là các lao động có trình độ cao, nhiều kinh nghiệm của
doanh nghiệp. [15, Tr.163]
Đây là một hình thức đào tạo tƣơng đối phổ biến và nó thƣờng đƣợc áp dụng
cho các lao động mới đƣợc tuyển dụng. Họ đã đƣợc đào tạo qua về công việc
có liên quan nhƣng chƣa có kinh nghiệm trong công việc và cũng chƣa thể
thực hiện thành thạo công nghệ và công việc trong công ty. Với hình thức này
thƣờng đƣợc áp dụng cho các công nhân kỹ thuật hay những vị trí đòi hỏi
trình độ không cao.
a. Đào tạo theo kiểu chỉdẫn trong công việc
Đây là một phƣơng pháp phổ biến hiện nay và đƣợc áp dụng cho các công
nhân, nhân viên kỹ thuật hay một số vị trí quản lý. Đặc trƣng của phƣơng
pháp đào tạo này là quá trình đào tạo đƣợc bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải
thích của ngƣời dạy về công việc phải thực hiện, các thao tác khi thực hiện
hay vận hành máy móc công nghệ. Sau đó ngƣời học sẽ đƣợc quan sát ngƣời
hƣớng dẫn thực hiện và cuối cùng ngƣời học mới thực sự bắt tay vào công
việc thực tế khi đã thành thục công việc. Trong suốt quá trình đào tạo này thì
ngƣời lao động luôn chịu sự giám sát chặt chẽ của ngƣời hƣớng dẫn và sẽ
đƣợc nhắc nhở, hƣớng dẫn kịp thời khi thực hiện không chính xác.
b. Đào tạo theo kiểu học nghề
Ở phƣơng pháp nàyngƣời đƣợc đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên
lớp, sau khi đã đƣợc trang bị một lƣợng kiến thức phù hợp ngƣời lao động sẽ
đƣợc làm việc dƣới sự hƣớng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài
năm. Phƣơng pháp này đƣợc dùng để dạy một nghề hoànchỉnh cho công nhân
vì họ đƣợc trang bị một lƣợng kiến thức cơ bản và đƣợc thực hành trên các

23
máy móc thực tế nên sẽ áp dụng đƣợc kiến thức mình học vào thực tế và có
khả năng làm việc tốt ngay sau khi hoàn thành khoá học.
c. Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉbảo
Hình thứcnày thƣờng dùng để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám
sát có thể học đƣợc các kiến thức,kỹ năng cần thiết cho công việc trƣớc mắt
và công việc trong tƣơng lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của những ngƣời
quản lý giỏihơn [15,Tr.164]
Ngƣời kèm cặp là ngƣời lao động có kinh nghiệm và năng suất lao động cao
hơn giúp kèm cặp ngƣời lao động ít kinh nghiệm hơn.
Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách ngƣời
hƣớng dẫn đã chỉ dẫn. Có ba cách kèm cặp đó là:
-Kèm cặp bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp
-Kèm cặp bởi một cố vấn
-Kèm cặp bởi ngƣời quản lý có kinh nghiệm hơn
d. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luânchuyểnvàthuyênchuyểncôngviệclàhìnhthức đào tạo thƣờngáp
dụngchocáclao độngquảnlýbằngcáchcắtcửđảmnhiệm ởcácvịtrílàmviệc khác
nhau, trong các lĩnh vực khác nhau. Mục đích của việc thuyên chuyển và luân
chuyển cán bộlà giúp họlàm quen với các vịtrí công việc khác nhau nhằm
chuẩn bịđƣa họ lên một vịtrí cao hơn trong tƣơng lai. Trong một tổchức có
thểcó các hình thức luân chuyển và thuyên chuyển công việc nhƣ sau:
-Ngƣời lao động đƣợc chuyển lên làm ởmột vịtrí cao hơn nhƣng vẫn trong
lĩnh vực cũ và nghềcũ.
-Ngƣời lao động đƣợc cửđi đảm nhiệm một cƣơng vịmới ngoài trình
độchuyên môn của minh
Đào tạo ngoài công việc
Là hình thức đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc tách ra khỏi sựthực hiện các
công việc thực tế [15,Tr.166].

24
a. Tổ chức các lớp học cạnh doanh nghiệp
Đây là hình thức đào tạo đƣợc áp dụng cho các nghề tƣơng đối phức tạp và
mang tính đặc thù cao mà các trƣờng không đào tạo đƣợc do nó không mang
tính phổ biến và không có máy móc thiết bị cần thiết để giảng dạy. Các doanh
nghiệp có thể tổ chức các lớp học cạnh doanh nghiệp của mình đểtrực tiếp
tuyển sinh và tiến hành đào tạophụcchonhucầuvề lao
độngcủadoanhnghiệpmìnhkhicần.Với hình thức đào tạo này doanh nghiệp có
thể thuê thầy giáo là những ngƣời có trình độ về giảng dạy hoặc sử dụng
chính các lao động giỏi hoặc các kỹ sƣ làm giáo viên giảng dạy, còn về phần
thực hành thì học viên có thể thực hành ngay trực tiếp trên máy móc của
doanh nghiệp.
b. Cử đi học ở các trường chính quy
Đây là hình thức đào tạo có sự kết hợp giữa doanh nghiệp và các trƣờng đào
tạo, hàng năm doanh nghiệp căn cứ vào nhu cầu cần đào tạo của mình lên
kếhoạch đào tạo sau đó liên hệ với các nhà trƣờng hay trung tâm để đào tạo
cho cán bộ, hoặc doanh nghiệp sẽ hỗ trợ cho ngƣời lao động để ngƣời lao
động tự túc liên hệ với các nhà trƣờng về việc học tập của mình.
c. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể đƣợc tổchức tại các doanh nghiệp hoặc
một hội nghị bên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chƣơng
trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ đƣợc thảo luận theo
các chủ đề khác nhau mà ngƣời tổ chức đã có sự định hƣớng sẵn liên quan
đến công việc của họvà ngƣời tham gia thảo luận đƣợc phép đặt ra các câu hỏi
vềvấn đềmình thắc mắc hoặc đƣa ra ý kiến cảm nhận hay quan điểm của mình
vềvấn đề đó.

25
1.3.2.5. Đối tượng được đào tạo
Lựa chọn đối tƣợng đào tạo là một khâu rất quan trọng trong đào tạo
nhân lực, nó quyết định nhiều đến sự thành công hay thất bại của kết quả đào
tạo. Nếu đối tƣợng đào tạo không phù hợp thì coi nhƣ mọi nỗ lực đào tạo đều
vô ích vì không đạt đƣợc mục tiêu đào tạo. Việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo
có sự liên quan chặt chẽ đến việc xác định nhu cầu đào tạo. Thông qua nghiên
cứu động cơ và nhu cầu, khả năng của ngƣời đƣợc đào tạo mà DN có thể biết
đƣợc quá trình đào tạo có thể có tác dụng nhƣ thế nào đối với ngƣời lao động.
Qua đó DN có thể lựa chọn những lao động phù hợp với mục tiêu của DN và
bản thân ngƣời lao động. Xác định đối tƣợng đào tạo là lựa chọn những ngƣời
cụ thể, bộ phận nào và đang làm công việc gì để đào tạo
Thông thƣờng đối tƣợng đƣợc xem xét đào tạo gồm:
-Những lao động mà việc đào tạo có ảnh hƣởng lớn đến sự thực hiện
của cá nhân và tổ chức để làm tăng sự thực hiện công việc;
-Những lao động có thể tham gia đào tạo nhƣng việc tham gia không
ảnh hƣởng đến việc thực hiện công việc của DN trong hiện tại nhƣng có thể
có tác dụng trong tƣơng lai hoặc ảnh hƣởng tới những ngƣời dôi dƣ, cần đƣợc
đào tạo lại...
Ngƣời làm việc có hiệu quả thấp phải đƣợc đào tạo để bắt kịp trình độ
của đồng nghiệp. Những ngƣời có hiệu suất làm việc cao, có thành tích tốt có
thể tiến hành đào tạo thêm để trong tƣơng lai DN tiến hành thuyên chuyển và
sắp xếp họ ở những vị trí cao hơn trong tổ chức. Ngoài ra việc lựa chọn đối
tƣợng phải kịp thời để khuyến khích ngƣời lao động và đáp ứng công việc
hiện tại và tƣơng lai của tổ chức. Đối tƣợng đào tạo ảnh hƣởng đến việc lựa
chọn hình thức và phƣơng pháp đào tạo. Vì vậy cần lựa chọn đối tƣợng đào
tạo phù hợp với yêu cầu của DN đồng thời phù hợp với những gì mà mục tiêu
và phƣơng pháp đào tạo đặt ra.

26
1.3.2.6. Giảng viên đào tạo
Việc lựa chọn giáo viên đào tạo cho phù hợp với nội dung chƣơng
trình đào tạo là rất quan trọng và cần thiết. Giáo viên có thể là nhân viên lành
nghề, các cấp lãnh đạo tại tổ chức (ngƣời có thâm niên làm việc lâu, có kinh
nghiệm giảng dạy, amhiểu trong lĩnh vực cần đào tạo...), hoặc có thể kí hợp
đồng thuêgiáo viên ngoài từ các trung tâm đào tạo dạy nghề chuyên nghiệp,
giảng viên từ các trƣờng đại học, giáo sƣ, tiến sĩ ...để có thể thiết kế nội dung
và chƣơng trình đào tạo phù hợp nhất với tình hình thực tế tại tổ chức. Việc
kết hợp giáo viên bên ngoài cùng với những ngƣời có kinh nghiệm lâu năm
của tổ chức giúp học viên có thể tiếp cận đƣợc với nhiều cái kiến thức mới mà
không xa rời với thực tế làm việc. Các giáo viên cần phải đƣợc tuyển chọn kỹ
càng, đƣợc tập huấn nắm vững những mục tiêu cơ cấu của các chƣơng trình
đào tạo chung của các DN.
1.3.2.7. Thời gian đào tạo
Thời gian cho một chƣơng trình đào tạo cần phải đƣợc xác định kỹ
ngay khi lập kế hoạch vì việc này có thể giúp tổ chức chủ động hơn trong việc
phân bố chỉ tiêu học, chi phí đào tạo, giáo viên đƣợc lựa chọn phù hợp. Tùy
vào nội dung chƣơng trình đào tạo, đối tƣợng đƣợc đào tạo, và giáo viên
giảng dạy để bố trí thời gian cho phù hợp với khóa học nhằm vừa đảm bảo
nhu cầu sản xuất kinh doanh tại DN. Thời gian đào tạo có thể là ngắn hạn
hoặc dài hạn và phụ thuộc vào các yếu tố khác nhƣ thời gian đào tạo định kỳ
cho một số lĩnh vực mà cấp trên giao, đào tạo gấp khi cần thiết mà không cố
định thời gian định kỳ.
1.3.2.8. Đánh giá kết quả đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực là một việc làm cần thiết và quan
trọng không chỉ bởi nó giúp DN đánh giá đƣợc năng lực chuyên môn, nghiệp
vụ, kỹ năng, trình độ quản lý của cán bộ, nhân viên trƣớc trƣớc, trong và sau

27
quá trình đào tạo, bồi dƣỡng, tập huấn mà còn chỉ ra cho DN những mặt tồn
tại, hạn chế, từ đó có biện pháp khắc phục, cải tiến, hoàn thiện trong các khóa
đào tạo, bồi dƣỡng sau này. Đây là một công việc khó khăn và phức tạp, có
kết quả định lƣợng đƣợc, có kết quả không lƣợng hóa đƣợc.Nếu không có
đánh giá, giáo viên sẽ không biết khoá học có hữu dụng với học viên không
và cần làm gì tiếp theo. Vậy việc đánh giá này gồm hai mục tiêu song song:
Một là: Xác định mức độ đạt mục tiêu học tập của học viên, từ đó xác
định nhu cầu học tiếp tục của học viên đó để có thể đáp ứng thông qua hỗ trợ
sau đào tạo, và/hoặc đào tạo tiếp tục với các chủ đề khác.
Hai là: Rút ra các bài học kinh nghiệm cho giáo viên và những ngƣời
tổ chức đào tạo về thiết kế, chuẩn bị tài liệu và thực hiện, để áp dụng thành
công hơn trong các khoá đào tạo khác.
1.3.3. Triển khai kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
Trên cơ sở kế hoạch đào tạo nhân lực đã đƣợc phê duyệt, cần triển
khai thực hiện đào tạo nguồn nhân lực theo đúng kế hoạch đã đề ra. Quá trình
triển khai thực hiện này thể hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối hƣớng dẫn, động
viên của nhà quản trị trong việc tạo điều kiện thuận lợi nhất để thực hiện mục
tiêu đào tạo đã vạch ra.
a) Triển khai trong doanh nghiệp
Quá trình này bao gồm:
-Mời giảng viên: Cần lập danh sách giảng viên và lựa chọn, mời tham gia (đối
với giảng viên ngoài DN). Trong trƣờng hợp giảng viên là những ngƣời của
DN cần thông báo kế hoạch để có sự chuẩn bị.
-Thông báo danh sách và tập trung người học.
-Chuẩn bị tài liệu theo đúng nội dung chương trình đã đượcxác định và
phương pháp đào tạo đã được lựa chọn.
-Chuẩn bị điều kiện vật chất: trang thiết bị đào tạo, địa điểm...

28
-Triển khai chính sách đãi ngộ...
b) Triển khai ngoài doanh nghiệp
Doanh nghiệp liên hệ với các đối tác đào tạo ngoài doanh nghiệp để
đƣa nhân lực tham gia các khoá đào tạo. Doanh nghiệp cần lựa chọn các đơn
vị đối tác có khả năng đảmđƣơng yêu cầu đã đƣợc đề ra.
Mộtsố tiêu chí để lựa chọn đối tác thích hợp nhƣ:
-Uy tín, năng lực của đối tác trong những năm gần đây
-Các dịch vụ đào tạo mà đối tác đã cung cấp
-Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị
-Khả năng đáp ứng yêu cầu đào tạo của doanh nghiệp
-Năng lực trình độ của đội ngũ giảng viên
-Chi phí đào tạo...
Dù là đào tạo bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp vẫn cần phải
theo dõi sát saoquá trình triển khai thực hiện, ngoài các điều kiện vật chất cần
quan tâm các yếu tố khác nhƣ:
-Cách thức tổ chức khoá học: Bởi nó ảnh hƣởng nhiều đến chất lƣợng
và hiệu quả ĐTNL.
-Thông tin phản hồi giúp cá nhân nắm bắt đƣợc kiến thức của mình và
phải làm gì để nâng cao kết quả học tập.
-Động viên khuyến khích nhằm tạo động lực cho nhân lực tham gia
đào tạo.
1.3.4. Đánh giá quá trình đào tạo nguồn nhân lực
Đánh giá đào tạo nhân lực giúp doanh nghiệp xác định đƣợc chất
lƣợng của nhân lực về kiến thức, kỹnăng nghiệp vụ chuyên môn, kết quảthực
hiện công việc sau các khóa đào tạo nhân lực so với kế hoạch đào tạo đã
hoạch định trƣớc đó. Đánh giá đào tạo nhân lực là công việc tƣơng đối khó
khăn khi triển khai đánh giá, việc đánh giá đào tạo giúp cho doanh nghiệp

29
nắm đƣợc mặt hạn chế của quá trình đào tạo từ đó phát hiện ra các điểm bất
hợp lý so với kế hoạch đã để ra. Từ đó, đƣa ra các giải pháp để chỉnh sửa,
nâng cao hiệu quả của hoạt động đào tạo nhân viên.
1.3.4.1. Đánh giá kết quả quá trình đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực thông qua kết quả học tập của học
viên thực chất là việc xác định xem chƣơng trình đào tạo nhân lực học viên đã
tiếp thu đƣợc những kiến thức gì?
Việc đánh giá này có thể đƣợc thực hiện qua các buổi kiểm tra bằng một số
hình thức nhƣ sau:
Phỏng vấn: sử dụng dạng câu hỏi khác nhau để kiểm tra học viên, trong
đó chú trọng đến câu hỏi mở đểkiểm tra kiến thức tổng quát của học viên.
Trắc nghiệm: thông qua các bảng câu hỏi trắc nghiệm đúng hoặc sai, có
hoặc không, chọn câu trả lời đúng,... để trắc nghiệm kiến thức, trí thông minh
và khả năng giao tiếp của học viên.
Báo cáo dưới dạng một chuyên để, dự án: học viên có thểc họn hoặc
giao một vấn đềcần đƣa ra giải pháp cho doanh nghiệp, chuyên đềsẽđƣợc
đánh giá trên cơ sởkhoa học, thực tiễn, khảthi và hiệu quả.
Xử lý các tình huống: Học viên đƣa ra các phƣơng án trảlời các tình
huống, qua đây có thểđánh giá đƣợc năng lực thực sựcủa học viên sau mỗi
khóa đào tạo.
Nội dung đánh giá dựa vào yêu cầu cụ thể của từng đối tƣợng đào tạo.
Dựa trên 3 tiêu chí chính: kiến thức, kỹ năng, thái độ trách nhiệm, qua đó
đánh giá mức độ của đối tƣợng đạt đƣợc sau quá trình đào tạo.
Nhƣ vậy, việc đánh giá kết quảhọc tập của học viên, một mặt giúp cho
doanh nghiệp nắm đƣợc tình hình học tập của học viên, mặt khác giúp cho học
viên biết đƣợc mức độkiến thức mà học có đƣợc, cũng nhƣ những thiếu hụt kiến

30
thức mà họcần bổsung. Tuy nhiên cách đánh giá này chỉphản ánh bềngoài chƣa
chƣa phản ánh đúng thực chất kết quảđào tạo nhân lực của học viên.
1.3.4.2. Đánh giá tình hình công việc sau đào tạo
Mục đích đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là nhằm giúp ngƣời
lao động thực hiện công việc của học một cách tốt nhất ở hiện tại và đáp ứng
nhu cầu tƣơng lai. Vì vậy, việc thực hiện công việc của ngƣời lao động sau
đào tạo phản ánh chính xác hiệu quả của chƣơng trình đào tạo nhân lực. Có
thể đánh giá qua các tiêu chí cơ bản sau đây:
-Năng suất lao động.
-Chất lƣợng công việc.
-Tinh thần trách nhiệm.
-Hiệu suất sử dụng máy móc, thiết bị.
-Tác phong làm việc.
-Tinh thần hợp tác.
-Hành vi ứng xử.
Ngoài việc đánh giá kết quả từ phía ngƣời học, doanh nghiệp còn cần
phải đánh giá cả chƣơng trình đào tạo nhân lực. Việc đánh giá này tập trung
vào các vấn đề sau:
-Các mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực đề ra có đạt đƣợc nhƣ
mong muốn của doanh nghiệp hay không?
-Học viên có đạt đƣợc các mục tiêu đào tạo nhân lựchay không?
-Nội dung chƣơng trình có phù hợp với công việc thực tế của học viên
hay không?
-Phƣơng pháp giảng dạy đã tối ƣu chƣa, có phát huy khả năng chủ
động, sáng tạo của học viên trong quá trình học tập không?
-Kết quả đào tạo có xứng đáng với chi phí về tiền bạc, thời gian của
doanh nghiệp và của học viên hay không?

31
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến đào tạo nguồn nhân lực
1.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
1.4.1.1. Yếu tố nhân lực
Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức do đó tất cả các hoạt động
trong tổ chức đều chịu sử tác động của nhân tố này. Tuỳ từng hoạt động mà
con ngƣời ảnh hƣởng nhiều hay ít, đối với công tác đào tạo và phát triển thì
yếu tố con ngƣời ảnh hƣởng mạnh mẽ. Con ngƣời luôn có các nhu cầu khác
nhau mà nhu cầu học tập và phát triển của ngƣời lao động ngày càng đƣợc
chú trọng hơn.
Trong doanh nghiệp mỗi ngƣời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác
nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích,…vì vậy có những nhu
cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để
để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất. Nếu ngƣời lao động yêu thích nghề
nghiệp mình đã chọn thì khi đƣợc đi đào tạo sẽ hăng say học, tìm tòi nhiều
kiến thức mới nên công tác đào tạo đƣợc tiến hành thuận lợi và hiệu quả thu
đƣợc là cao hơn. Công tác này nhằm giảm bớt các tác nhân chán nản, không
muốn học…
Một yếu tố rất quan trọng của nhóm yếu tố con ngƣời tác động đến công tác
đào tạo đó là trình độ của ngƣời lao động. Trình độ của họ ở mức độ nào,
trình độ cao hay thấp, ý thức học tập, ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm của
ngƣời lao động nhƣ thế nào nó quyết định đến các phƣơng pháp đào tạo khác
nhau, các chƣơng trình và hình thức đào tạo cho hợp lý với từng đối tƣợng.
Tóm lại, nhân tố con ngƣời ảnh hƣởng trực tiếp và quyết định đến kết
quả đào tạo và phát triển của doanh nghiệp.
1.4.1.2. Yếu tố quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp
Có những tổ chức, các nhà quản trị rất quan tâm đến vấn đề đào tạo
nguồn nhân lực, coi đây là chiến lƣợc trong quá trình phát triển và cạnh tranh

32
với các tổ chức, doanh nghiệp khác. Nhƣng cũng có trƣờng hợp, vì lý do nào
đó nhà quản trị chƣa thực sự quan tâm. Coi trọng vấn đề này thì công tác đào
tạo nguồn nhân lực ở tổ chức đó sẽ đƣợc thực hiện không thƣờng xuyên, chất
lƣợng và hiệu quả đào tạo thấp, từ đó có thể ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt
động chung của doanh nghiệp.
1.4.1.3. Yếu tố văn hóa trong doanh nghiệp
Một doanh nghiệp không thể có một sựnghiệp lâu dài và thịnh vƣợng
nếu không có một phong cách làm việc với nề nếp đặc thù và tiến bộ. Văn hóa
của doanh nghiệp là tài sản vô hình và vô giá của mỗi doanh nghiệp. Khi
doanh nghiệp xây dựng đƣợc văn hóa doanh nghiệp thì tạo cho ngƣời lao
động luôn nhớ mình là thành viên của doanh nghiệp và tự hào về điều đó.
1.4.1.4. Yếu tố chiến lược và định hướng kinh doanh
Mục tiêu, chiến lƣợc quyết định hƣớng phát triển của doanh nghiệp, tác
động lên tất cả các bộ phận chức năng, các cơ sở theo các khía cạnh sau:
 Mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ là cơ sở cho
việc thiết kế công việc, triển khai các hoạt động trong doanh nghiệp, là tiêu chuẩn
qua đó các cá nhân, các nhóm, các bộ phận và toàn bộ tổ chức có thể đánh giá
 Mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh thay đổi thì mục tiêu và chiến
lƣợc của hoạt động của công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác đào
tạo nhân lực nói riêng cũng thay đổi
Nhƣ vậy, mục tiêu và chiến lƣợc của công tác đào tạo nguồn nhân lực
là một trong những mục tiêu chiến lƣợc chức năng nằm trong và phải phù hợp
với mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.1.5. Yếu tố liên quan đến chế độ đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực
Là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến chất lƣợng NNL
tại doanh nghiệp dƣới góc độ nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực một cách toàn
điện. Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trƣờng, doanh nghiệp cần hỗ trợ

33
đào tạo lại cho số đông ngƣời lao động. Suất chi cho đào tạo phải đủ lớn thì mức
độ hấp dẫn mới cao.
Đào tạo lại phải đƣợc tổ chức quy củ, khoa học. Đào tạo nâng cao cho các
loại ngƣời lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thƣờng xuyên. Khi chính
sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hƣớng theo tất cả các loại ngƣời
lao động, mỗi loại có số lƣợng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức
đào tạo nào trong hoặc ngoài nƣớc…là chính sách có mức độ hấp dẫn cao.
Khi đó ngƣời lao động của DN sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập
đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ.
Nhƣ vậy, chất lƣợng nhân lực của DN đƣợc nâng cao sau hàng tháng, hàng quý,
hàng năm.
1.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.4.2.1. Yếu tố kinh tế thị trường
Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hƣởng lớn đến quản lý
nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh
các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lƣợng lao
động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh
doanh. Hoặc nếu chuyển hƣớng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo
lại công nhân. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề,
mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm
giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Mặt khác, xu hƣớng toàn cầu hóa và mở cửa nền kinh tế đƣợc thể hiện
qua việc mở rộng trao đổi thƣơng mại hàng hóa dịch vụ, mở rộng trung chuyển
vốn và tự do di chuyển lao động tầm quốc gia và toàn cầu. Vì mục tiêu lợi
nhuận, các dòng vốn của đầu tƣ nƣớc ngoài thƣờng kèm theo di chuyển công
nghệ, kiến thức kinh doanh và phƣơng pháp quản lý. Cầu về nguồn lực lao động
có tay nghề đã kích thích phát triển giáo dục và đào tạo lao động kỹ thuật để

34
cung cấp cho các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Ở tầm vĩ mô, các
chính sách về phát triển nguồn nhân lực cũng phải tính đến những cam kết của
quốc gia với các tổ chức lao động quốc tế và đối tác song phƣơng khác, đặc biệt
là vấn đề cạnh tranh trên lĩnh vực nguồn nhân lực.
1.4.2.2. Yếu tố khoa học công nghệ
Trong nền kinh tế có các đặc điểm: tri thức và công nghệ hiện đại trở
thành yếu tố quan trọng nhất đối với sản xuất, so với vốn, tài nguyên và lao
động cơ bắp. Đây đƣợc coi nhƣ một cuộc cách mạng trong lực lƣợng sản xuất,
trong đó sản phẩm trí tuệ của ngƣời lao động tạo ra giá trị có tỷ lệ áp đảo so
với lao động trong quá khứ và lao động cơ bắp. Cạnh tranh ở các doanh
nghiệp hiện nay ngày càng thể hiện ở cạnh tranh trong khoa học và công
nghệ, nhất là công nghệ cao. Trên tầm vĩ mô, mỗi quốc gia phải xây dựng
chiến lƣợc con ngƣời, trong đó giáo dục đào tạo phải đặt làm trọng tâm. Còn
đối với mỗi doanh nghiệp việc giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa
sống còn nếu doanh nghiệp muốn tồn tại.
Sự phát triển của khoa học công nghệ tác động đến nội dung, chƣơng
trình và cơ cấu đào tạo, phƣơng pháp cũng nhƣ hình thức đào tạo. Trong quá
trình phát triển nguồn nhân lực lành nghề, kỹ năng tốt, doanh nghiệp cũng cần
quan tâm tới vấn đề công nghệ để theo kịp xu thế và định hƣớng của kinh tế
thị trƣờng.
Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới,
đòi hỏi ngƣời lao động phải đƣợc trang bị những kiến thức và kỹ năng mới.
Do đó, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chất lƣợng cao càng trở nên bức
bách hơn.
1.4.2.3. Yếu tố khách hàng
Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay để đáp ứng tốt nhu
cầu ngày càng cao của khách hàng, các doanh nghiệp phải làm cho nhân viên

35
của mình hiểu đƣợc vai trò quan trọng của khách hàng đối với công ty.Bộ
phận đào tạo phải làm cho nhân viên hiểu đƣợc rằng, không có khách hàng thì
không có doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc, doanh thu của công
ty ảnh hƣởng tới mức lƣơng của nhân viên.
Đồng thời đề ra các chính sách quy tắc ứng xử của nhân viên đối với
khách hàng buộc họ phải tuân thủ và khuyến khích họ tuân thủ nhằm thu hút
đƣợc nhiều khách hàng cho doanh nghiệp.
1.4.2.4. Yếu tố đối thủ cạnh trạnh
Trong nền kinh tế thị trƣờng, nhà quản trị không chỉ phải đối mặt với
cạnh tranh về thị trƣờng, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực.
Khi các yếu tố về sản phẩm nhƣ chất lƣợng, giá cả, mẫu mã trở nên bão hòa,
thì chìa khóa để doanh nghiệp thành công chính là chất lƣợng nhân lực. Cạnh
tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động mạnh đến
số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Nó tạo ra sự di
chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt
là nguồn nhân lực chất lƣợng cao

36
 CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Quy trình nghiên cứu

Quy trình tiến hành nghiên cứu thực hiện nhƣ sau:
(1)Xác định mục tiêu cần nghiên cứu
Tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Dựa
vào cơ sở lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại FĐLR đƣa ra các
công cụ nghiên cứu.
(2)Tiến hành nghiên cứu
- Thu thập dữ liệu: Số liệu thống kê, tài liệu về đề tài đào tạo và phát triển
nhân lực, thông tin về lĩnh vực mà doanh nghiệp kinh doanh, thông tin từ
doanh nghiệp về cơ cấu doanh nghiệp, công tác quản trị, đào tạo nguồn nhân
lực, chính sách công ty, ….
- Xử lý dữ liệu: Trên cơ sở các dữ liệu đã đƣợc xử lý sử dụng các phƣơng
pháp thống kê, mô tả, thống kêphân tích, so sánh và tổng hợp các mô hình
nhằm tạo ra một tổng thể phƣơng pháp cho phép tiếp cận nhanh và hiệu quả
đối tƣợng và mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
(3)Kết quả nghiên cứu
Dựa vào các phƣơng pháp nghiên cứu, thu thập và xử lý số liệu, đƣa ra phân
tích tình hình đào tạo và phát triển nhân lực của FĐLR.Từ đó đề xuất ra
những giải pháp góp phần vào việc hoàn thiện công tác đào tạo phát triển
nhân lực ở FĐLR.
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng một số các phƣơng pháp nghiên cứu trong quá
trình thu thập thông tin và xử lýdữ liệu nhƣ: Phƣơng pháp điều tra, phƣơng
pháp phỏng vấn, phƣơng pháp thống kê, phân tích, so sánh...

37
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Nguồn dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập thông qua:
-Các giáo trình về quản lý kinh tế, quản lý NNL
-Các nghiên cứu đã có về đào tạo, phát triển NNLtại FĐLR
-Các bài báo, bài tham luận về vấn đề đào tạo, phát triển NNL
-Các báo cáo, đề án, kế hoạch,... của FĐLR nhƣ báo cáo về công tác nhân sự,
báo cáo tổng kết năm, báo cáo về thu nhập,…
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
2.2.2.1. Phương pháp điều tra bảng hỏi cá nhân
Thông qua phỏng vấn viết, đƣợc thực hiện cùng một lúc với nhiều
ngƣời theo một bảng hỏi đã đƣợc thiết kế sẵn từ trƣớc cho các đối tƣợng đƣợc
điều tra để thu thập các thông tin có liên quan đến các nội dung cần điều tra
nó bao gồm các câu hỏi, các câu trả lời đƣợc sắp xếp theo một logic nhất
định. Bảng câu hỏi này là phƣơng tiện để giao tiếp giữa ngƣời nghiên cứu và
ngƣời trả lời trong tất cả các phƣơng pháp phỏng vấn. Ngƣời đƣợc hỏi trả lời
ý kiến của mình bằng cách đánh dấu vào các ô tƣởng ứng.
Ƣu điểm của phƣơng pháp: Có thể điều tra đƣợc trên diện rộng, một số
lƣợng lớn khách thể nghiên cứu trong thời gian ngắn, dễ khái quát vấn đề,
phƣơng pháp tiến hành đơn giản và mang tính chủ động cao.
Hạn chế: Do thiết kế sẵn câu hỏi và trả lời, nên phƣơng pháp này nhiều khi
không đảm bảo độ khách quan và tính trung thực của kết quả. Mặt khác, nếu
điều tra trên diện rộng sẽ tốn kém chi phí.
Nghiên cứu này, ngoài những thông tin chung về ngƣời trả lời, Bảng câu hỏi
đƣợc thiết kế và chia thành 2 phần lớn:
 Phần thứ nhất về thực trạng nguồn nhân lực của FĐLR, tập chung vào
vấn đề đào tạo nhân lực.

38
  Phần thứ hai về các giải pháp để phát triển nguồn nhân lực, trong đótập
chung vào các vấn đề về liên quan đến giải pháp về đào tạo, phát triển và giải
pháp về chính sách liên quan đến giữ chân những cán bộ nhân viên có năng
lực.
Chọn mẫu: Đối tƣợng đƣợc chọn để trả lời bảng hỏi là cán bộ nhân viên đang
làm việc tại FĐLR, khi phát phiếu điều tra có tính toán đến cơ cấu độ tuổi,
giới tính, trình độ, vị trí công việc.
2.2.2.2.Phương pháp phỏng vấn
Có nhiều phƣơng pháp phỏng vấn khác nhau: phỏng vấn có cấu trúc,
phỏng vấn không cấu trúc, phỏng vấn nhóm,... mỗi phƣơng pháp phỏng vấn
có những ƣu, nhƣợc điểm riêng.Ở nghiên cứu này, phƣơng pháp phỏng vấn
trực tiếp đƣợc sử dụng. Đó là phƣơng pháp mà ngƣời thu thập thông tin sắp
xếp các cuộc gặp với đối tƣợng đƣợc điều tra để thực hiện nói chuyện trực
tiếp thông qua các câu hỏi mở để thu thập thông tin.
Mục đích của phƣơng pháp này: Nhằm thu thập đƣợc hơn nữa những thông
tin cần thiết cho quá trình điều tra, làm rõ những vấn đề vƣớng mắc về vấn đề
nghiên cứu trong phiếu điều tra chƣa đƣợc làm rõ đồng thời tìm hiểu quan
điểm của ngƣời đƣợc phỏng vấn về công tác phát triển nguồn nhân lực. Trong
quá trình phỏng vấn thì những vấn đề còn vƣớng mắc sẽ đƣợc chia thành
nhiều phần nhỏ giúp cho việc nhìn nhận vấn đề một cách chính xác và khách
quan hơn.
Ƣu điểm của phƣơng pháp: Đƣợc gặp trực tiếp nên ngƣời điều tra có
thể thuyết phục đối tƣợng trả lời, giải thích rõ cho đối tƣợng về câu hỏi, có thể
dùng hình ảnh kết hợp với lời nói để giải thích, kiểm tra dữ liệu tại chỗ trƣớc
khi ghi chép vào phiếu điều tra, dữ liệu dễ xử lý.
Hạn chế:Đòi hỏi chi phí cao, mất nhiều thời gian và công sức, thông tin thu
thập cứng nhắc do đƣợc thiết kế trƣớc, kém kinh hoạt khi phỏng vấn.

39
Nội dung phỏng vấn: Các câu hỏi phỏng vấn đƣợc chuẩn bị trƣớc xoay quanh
vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, những ƣunhƣợc điểm, những tồn
tại khó khăn liên quan đến vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, nguyên
nhân và những định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của FĐLR.
Đối tƣợng phỏng vấn: Đối tƣợng đƣợc phỏng vấn là Cán bộ phòng Tổ chức -
Hành chính, một vài nhân viên của các phòng ban khác.
2.3. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu
Phƣơng pháp phân tích, xử lý dữ liệu là việc tổng hợp các chỉ tiêu đánh
giá bằng cách đánh giá các kết quả điều tra trên mẫu và đƣa ra các nhận xét từ
kết quả thu thập đƣợc. Trong đó việc sử dụng phân tích đánh giá chỉ tiêu theo tỷ
lệ phần trăm trên tổng hợp mẫu và tổng hợp các kết quả đánh giá nhằm phân tích
các nhân tố ảnh hƣởng đến việc phát triển nguồn nhân lực. Từ đó rút ra các kết
luận về khó khăn tồn tại để đƣa ra các đề xuất giải quyết các khó khăn đó giúp
FĐLR hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực một cách tốt nhất.
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp sau để phân tích dữ liệu:
2.3.1. Phương pháp thống kê so sánh
Dựa trên kết quả điều tra khảo sát đƣợc, tiến hành tổng hợp lại bao gồm
số liệu thống kê và bảng phân tích các số liệu đó là sản phẩm thu đƣợc của
hoạt động thống kê đã đƣợc điều tra tiến hành trong một không gian cụ thể,
thời gian cụ thể. Nó cung cấp các thông tin trung thực, khách quan và chính
xác các vấn đề mà đề tài nghiên cứu. Thông qua phiếu điều tra phỏng vấn thu
đƣợc để đƣa ra thông tin cụ thể và chính xác để phục vụ cho quá trình nghiên
cứu đề tài.
Đối với dữ liệu sơ cấp: 30 phiếu điều tra trắc nghiệm và 05 cuộc phỏng vấn.
Đối với dữ liệu thứ cấp: Các số liệu trong năm 2014, 2015, 2016 đƣợc thu
thập từ phòng Tài chính - Kế toán; phòng Tổ chức - Hành chính của FĐLR.

40
2.3.2. Phương pháp phân tích tổng hợp
Mục đích của việc phân tích tổng hợp là có những nhận xét nhiều chiều
về một vấn đề nghiên cứu. Qua đó có cách nhìn nhận khách quan để tạo thuận
lợi cho việc thu thập thông tin tổng hợp phục vụ cho quá trình nghiên cứu đề
tài. Phƣơng pháp phân tích tổng hợp là phƣơng pháp đánh giá phân tích dựa
vào sự kết hợp của cả việc thu thập thông tin từ bảng hỏi và việc khai thác
thông tin chi tiết từ việc phỏng vấn về ảnh hƣởng của quá trình đào tạo và
phát triển đến NNL của FĐLR trong 3 năm. Từ đó có cái nhìn sâu sắc hơn, cụ
thể chính xác hơn về từng vấn đề nghiên cứu. Sử dụng phƣơng pháp thống kê
dữ liệu từ bảng hỏi và phỏng vấn để tổng hợp các ý kiến giống nhau và khác
nhau về các nội dung của phát triển nhân lực tại FĐLR.

41
 CHƢƠNG 3
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰCTẠI
FLAMINGO ĐẠI LẢI RESORT

3.1. Tổng quan về Flamingo Đại Lải Resort

3.1.1. Sự hình thành và phát triển
Khu du lịch sinh thái nghỉ dƣỡng FĐLR đƣợc khởi công đầu tƣ xây
dựng từ năm 2005, chính thức đƣa vào khai thác kinh doanh năm 2010. Sau
gần 12 năm đầu tƣ, 7 năm đi vào hoạt động, FĐLR đã trở thành một trong
những khu nghỉ dƣỡng bậc nhất của miền Bắc.
Mảng kinh doanh chính của FĐLR là bất động sản và dịch vụ nghỉ
dƣỡng. Với bất động sản, các sản phẩm biệt thự, tòa nhà nhiều lựa chọn khác
nhau, thiết kế đa dạng, ví dụ nhƣ biệt thự Hilltop Executive, biệt thự Anh Vũ,
tòa nhà Forest In The Sky,… Tại mảng kinh doanh dịch vụ, FĐLR đầu tƣ
nhiều câu lạc bộ để phục vụ cƣ dân và khách du lịch, nhƣ: CLB Du thuyền,
CLB Golf & Thể thao,…
3.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý
Flamingo Đại Lải Resort

Phòng Tài Phòng Tổ Phòng Đầu Phòng Kinh Phòng Kinh Phòng
chính – Kế chức – tƣ mua sắm doanh dịch doanh bất Chăm sóc
toán Hành chính vụ động sản khách hàng

Hình 3.1. Sơ đồ phòng ban của FĐLR

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

42
 Sau nhiều năm hình thành, thay đổi và phát triển cho đến nay, Flamingo Đại
Lải Resort đã xây dựng một cơ cấu tổ chức quản lý với mô hình tổng quát gồm 6
phòng ban. Đó là: phòng Tài chính- Kế toán, phòng Tổ chức- Hành chính, phòng
Đầu tƣ mua sắm, phòng Kinh doanh dịch vụ, phòng Kinh doanh bất động sản và
phòng Chăm sóc khách hàng. Mỗi phòng ban có những vai trò, nhiệm vụ khác
nhau nhƣng đều hƣớng đến sự phát triển chung của Flamingo Đại Lải Resort.
- Phòng Tài chính- Kế toán:
Phòng Tài chính- kế toán có chức năng tham mƣu, giúp việc Ban lãnh
đạo, Giám đốc trong các lĩnh vực về công tác tài chính, kế toán; công tác quản
lý vốn, tài sản; công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ; công tác quản lý chi phí
và phân tích hoạt động kinh tế.
-Phòng Tổ chức- Hành chính:
Phòng Tổ chức – Hành chính thực hiện chức năng tham mƣu, giúp việc
cho giám đốc và tổ chức thực hiện các việc trong lĩnh vực tổ chức lao động,
quản lý và bố trí nhân lực, bảo hộ lao động, chế độ chính sách, chăm sóc sức
khỏe cho ngƣời lao động theo luật và quy chế công ty.
-Phòng Đầu tƣ mua sắm:
Phòng Đầu tƣ mua sắm thực hiện chức năng tham mƣu cho Ban lãnh đạo
về công tác quản lý vật tƣ, trang thiết bị; tổng hợp, đề xuất mua sắm vật tƣ
đảm bảo việc cung ứng nguyên vật liệu, thực hiện các dự án đầu tƣ.
-Phòng Kinh doanh dịch vụ:
Phòng Kinh doanh dịch vụ có chức năng tham mƣu cho Ban lãnh đạo
trong việc quản lý, tham mƣu, xác định phƣơng hƣớng, lập phƣơng án phát
triển các hoạt động kinh doanh dịch vụ; tiếp cận, nghiên cứu thị trƣờng, giới
thiệu và mở rộng sản phẩm, thu hút khách hàng.
-Phòng Kinh doanh bất động sản:
Phòng Kinh doanh bất động sản có chức năng tham mƣu cho Ban lãnh đạo
trong việc định hƣớng, khai thác, phát triển các sản phẩm dịch vụ bất động sản.

43
-Phòng Chăm sóc khách hàng:
Phòng Chăm sóc khách hàng thực hiện chức năng hỗ trợ, tham mƣu, đề
xuất các kế hoạch chăm sóc khách hàng nhằm làm hài lòng khách hàng, triển
khai và thực hiện chiến lƣợc chăm sóc khách hàng nhằm xây dựng hoạt động,
chính sách chăm sóc khách hàng ngày càng chuyên nghiệp.
Tuy rằng, mỗi phòng ban có chức năng, nhiệm vụ riêng, nhƣng lại có mối
quan hệ mật thiết, ảnh hƣởng đến sự phát triển chung của tổ chức.
Giám đốc

Phó Giám đốc Phó Giám đốc

chuyên trách tài chính chuyên trách kinh doanh

Trƣởng Trƣởng Trƣởng Trƣởng Trƣởng Trƣởng

phòng phòng phòng Đầu phòng phòng phòng
Tài chính Tổ chức tƣ mua Kinh Kinh Chăm sóc
– Kế toán – Hành sắm doanh doanh khách
chính dịch vụ BĐS hàng

Phó phòng Phó phòng Phó phòng Phó phòng Phó phòng Phó phòng

Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên

Hình 3.2. Sơ đồ tổ chức nhân sự của FĐLR

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

44
 3.2. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Flamingo Đại Lải Resort
3.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực
3.2.1.1. Quy mô nguồn nhân lực
Bảng 3.1. Quy mô nhân lực của FĐLR
So sánh tƣơng đối
ST Năm Năm Năm Năm2015/2014 Năm2016/2015
Phòng ban
T 2014 2015 2016 Chênh Tỷ Chênh Tỷ
lệch trọng lệch trọng
Phòng Tài
1 chính – Kế 17 19 22 2 11.8% 3 15.8%
toán
Phòng Tổ
-
2 chức – 9 13 11 4 44.4% -2
15.4%
Hành chính
Phòng Đầu -
3 6 9 8 3 50% -1
tƣ mua sắm 11.1%
Phòng Kinh
4 doanh dịch 196 226 238 30 15.3% 12 5.3%
vụ
Phòng Kinh
5 doanh bất 78 155 193 77 98.7% 38 24.5%
động sản
Phòng
6 Chăm sóc 12 16 19 4 33.3% 3 18.8%
khách hàng
Tổng 318 438 491 120 37.7% 53 12.1%
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

45
 Dựa vào bảng phân tích ta có thể một cách tổng quát rằng quy mô nguồn
nhân lực của Flamigo Đại Lải Resort có xu hƣớng tăng nhƣng tăng không đều
và tốc độ tăng có khuynh hƣớng giảm dần. Cụ thể, tổng nhân lực năm 2015 là
438 ngƣời, tăng 120 ngƣời so với năm 2014, tƣơng ứng tăng 37.7%. Năm
2016 tổng nhân lực là 491 ngƣời, tăng 53 ngƣời so với năm 2015, tƣơng ứng
tăng 12.1%.
Trong các phòng ban, phòng Kinh doanh bất động sản có mức độ tăng
trƣởng về số lƣợng nhân lực là cao nhất, tuy nhiên có xu hƣớng giảm dần. Cụ
thể, năm 2015 tăng 77 ngƣời so với năm 2014, tƣơng ứng tăng 98.7%, năm
2016 tăng 38 ngƣời so với năm 2015, tƣơng ứng tăng 24.5%. Bên cạnh đó,
phòng Chăm sóc khách hàng cũng có tốc độ tăng trƣởng khá cao, lần lƣợt qua
các năm là 33.3% và 18.8%, góp phần gia tăng quy mô nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, có một số phòng ban có quy mô nhân lực còn nhiều biến động
và xu hƣớng là giảm dần. Cụ thể là phòng Tổ chức- hành chính và phòng Đầu
tƣ mua sắm. Trong đó, phòng Tổ chức- hành chính có lực lƣợng lao động năm
2015 là 13 ngƣời, tăng 4 ngƣời so với năm 2014, tƣơng ứng tăng 44.4%, năm
2016 lại giảm 2 ngƣời so với năm 2015, tƣơng ứng giảm 11.1%. Tƣơng tự với
phòng Đầu tƣ mua sắm, khi lực lƣợng năm 2015 tăng 3 ngƣời so với năm
2014, tƣơng ứng tăng 50%, nhƣng năm 2016, lƣợng nhân lực giảm còn 8
ngƣời, tƣơng ứng giảm 11.1%.
Nhìn chung, quy mô nguồn nhân lực của Flamigo Đại Lải Resort vẫn
đang có xu hƣớng tăng qua các năm nhƣng lực lƣợng lao động giữa các
phòng ban tăng giảm không đồng đều.

46
3.2.1.2. Cơ cấu nguồn nhân lực
Bảng 3.2. Cơ cấu nhân lực của FĐLR
So sánh tƣơng đối
Tiêu chí Năm Năm Năm Năm2015/2014 Năm2016/2015
STT
2014 2015 2016 Chênh Tỷ Chênh Tỷ
lệch trọng lệch trọng
1 Trình độ
1.1 Đại học 89 98 113 10 11.4% 15 15.3%
1.2 Cao đẳng 60 116 146 47 72.3% 24 21.4%
1.3 Trung cấp 169 224 232 63 38.2% 14 6.1%
Tổng 318 438 491 120 37.7% 53 12.1%
2 Độ tuổi
Từ 20 đến
2.1 105 142 166 37 35.2% 24 16.9%
25 tuổi
Từ 26 đến
2.2 170 221 237 51 30% 16 7.2%
34 tuổi
Trên 35
2.3 43 75 88 32 74.4% 13 17.3%
tuổi
Tổng 318 438 491 120 37.7% 53 12.1%
3 Giới tính
3.1 Nam 140 190 250 50 35.7% 60 31.6%
3.2 Nữ 178 248 241 70 39.3% -7 -2.8%
Tổng 318 438 491 120 37.7% 53 12.1%
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

47
 Nhìn vào bảng số liệu ta thấy đƣợc rằng, lực lƣợng lao động nằm
trong nhóm cao đẳng và trung cấp chiếm tỷ trọng rất cao và vẫn có xu hƣớng
tăng qua các năm nhƣng tốc độ tăng giảm dần. Cụ thể, lực lƣợng lao động
nhóm cao đẳng năm 2015 tăng 47 ngƣời so với năm 2014, tƣơng ứng tăng
72.3%, năm 2016 tăng 24 ngƣời so với năm 2015, tƣơng ứng tăng 21.4%. Lực
lƣợng lao động nhóm trung cấp năm 2015 tăng 63 ngƣời so với năm 2014,
tƣơng ứng tăng 38.2%, năm 2016 tăng 14 ngƣời so với năm 2015, tƣơng ứng
tăng 6.1%. Trong khi đó, lực lƣợng lao động nhóm đại học vẫn đang có xu
hƣớng tăng dần đều qua các năm. Cụ thể, năm 2015 tăng 10 ngƣời so với năm
2014, tƣơng ứng tăng 11.4%, năm 2016 tăng 15 ngƣời so với năm 2015,
tƣơng ứng tăng 15.3%.
Điều này cho thấy, Flamigo Đại Lại Resort ngày càng đầu tƣ vào chất
lƣợng nguồn lao động có trình độ cao hơn.
Xét về cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi, lực lƣợng lao động nhóm
tuổi trên 35 tuổi đang có xu hƣớng tăng dần đều qua các năm. Cụ thể, năm
2014, số lƣợng lao động trong nhóm tuổi này là 43 ngƣời, tƣơng ứng chiếm
13.52%. Năm 2015, số lƣợng lao động nhóm tuổi này tăng lên là 75 ngƣời,
tƣơng ứng chiếm 17.12%. Đến năm 2016, nhóm tuổi này đã nâng mức lƣợng
lao động lên 88 ngƣời, tƣơng ứng chiếm 17.92%. Sự gia tăng lƣợng lao động
trong nhóm tuổi trên 35 tuổi, có thể đảm bảo sự ổn định trong công việc của
Flamigo Đại Lại Resort, tránh tình trạng ngƣời lao động đổi việc.
Xét về cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính, thì lƣợng lao động có giới
tính nam đang có xu hƣớng tăng và tăng khá nhanh. Trong khi đó, lƣợng lao
động có giới tính nữ còn nhiều biến động và có xu hƣớng giảm. Cụ thể, lƣợng
lao động có giới tính nam năm 2015 tăng 50 ngƣời so với năm 2014, tƣơng ứng
tăng 35.7%, năm 2016 tăng 60 ngƣời so với năm 2015, tƣơng ứng tăng 31.6%.
Cũng trong giai đoạn đó, lƣợng lao động có giới tính nữ năm 2015 tăng 70

48
ngƣời so với năm 2014, tƣơng ứng tăng 39.3%. Nhƣng, năm 2016, lƣợng lao
động nữ giảm 7 ngƣời so với năm 2015, tƣơng ứng giảm 2.8%.
Việc gia tăng lực lƣợng lao động nam có thể giúp Flamigo Đại Lại
Resort duy trì sự liên tục trong công việc, tránh tình trạng chuyển giao nhƣ
đối với lao động nữ- những ngƣời có nhiều trách nhiệm bên ngoài công việc.

5.62
2 12.56
60.64
21.18

0 10 20 30 40 50 60 70

Cán bộ quản lý cấp cao Cán bộ quản lý cấp cơ sở

Nhân viên chính thức Nhân viên thời vụ

Hình 3.3. Vị trí công tác của nhân viên trong FĐLR
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu)
Về cơ cấu vị trí công tác, có khoảng 60.64% là nhân viên chính thức,
tập chung tại các phòng ban khối văn phòng và phòng Kinh doanh bất động
sản. Vì hoạt động du lịch có tính mùa vụ, phụ thuộc thời tiết, nên FĐLR sử
dụng tới 21.18% nhân viên thời vụ hoặc hợp đồng ngắn hạn để giảm thiểu chi
phí duy trì nhân lực khi bƣớc vào giai đoạn thời tiết khắc nghiệt nhƣ mùa
đông, mùa mƣa bão, lƣợng nhân viên này tập chung chủ yếu tại các khu vực
vui chơi, giải trí nhƣ: khu bể bơi, khu ẩm thực,…Đồng thời, Ban lãnh đạo
cũng hạn chế tối đa việc tăng thêm các vị trí quản lý, phức tạp hóa bộ máy
lãnh đạo, chồng chéo nhiệm vụ, thay vào đó tăng cƣờng năng lực, kỹ năng
quản lý cho đội ngũ trƣởng phòng, trƣởng nhóm, chính vì vậy số lƣợng đội
ngũ quản lý chỉ chiếm 18.18% số lƣợng nhân viên trong khu nghỉ dƣỡng.

49
3.2.2. Thực trạng về công tác hoạt động đào tạo nguồn nhân lực
3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Ngƣời lao động trong công ty luôn có nhu cầu về đào tạo bồi dƣỡng để họ
đƣợc nâng cao về mặt trình độ, năng lực nhằm hoàn thành tốt công việc đƣợc
giao, đồng thời giúp họ tự tin đối với các đồng nghiệp khác, tự tin trong công việc,
có khả năng điều chỉnh hành vi và chuẩn bị đƣợc những kỹ năng để phát triển.
Đây là một quá trình mà ngƣời làm công tác đánh giá cố gắng hiểu rõ về ngƣời lao
động và năng lực của họ trƣớc khoá đào tạo, giúp xác định sự chênh lệch giữa kỹ
năng, kiến thức và thái độ mà CBCNV đang có với kỹ năng, kiến thức và thái độ
mà CBCNV cần phải có sau đào tạo.Thông thƣờng, nhu cầu học thƣờng xuất phát
từ những mong muốn hay nguyện vọng của chính ngƣời học. Đôi khi, ngƣời học
không tự mình thấy ngay đƣợc những nhu cầu đó mà cần phải có sự hỗ trợ, tƣ vấn
của ngƣời làm công tác đào tạo để có thể thấy rõ.

50
 Bảng 3.3. So sánh cơ sở lý thuyết và thực tế
STT Tiêu chí Cơ sở lý thuyết Thực tế tại FĐLR
1 Căn cứ xác -Chiến lƣợc kinh doanh -Kế hoạch kinh doanh
định nhu cầu -Mục tiêu doanh nghiệp của FĐLR
đào tạo nhân -Kếhoạch nhân lực -Mục tiêu của FĐLR và
lực -Chiến lƣợc phát triển sản các phòng ban
phẩm mới -Kế hoạch nhân lực
-Tiêu chuẩn thực hiện -Kế hoạch ra mắt sản
công việc phẩm mới
-Theo tiêu chuẩn thực
hiện công việc tại các
phòng ban
2 Khảo sát nhu -Phỏng vấn Chủ yếu dựa vào phỏng
cầu -Dữ liệu điều tra vấn và quan sát, chƣa
-Quan sát thực hiện công tác điều
tra nhu cầu đào tạo tại
các phòng ban
3 Đề xuất Tổng hợp theo nguyện Tổng hợp đề nghị, đề
vọng, đề nghị đào tạo xuất đào tạo tại các
nhân lực của các phòng phòng ban để xây dựng
ban tổng hợp rồi đƣa ra chƣơng trình đào tạo,
đề xuất trình ban lãnh đạo Công
ty phê duyệt để triển
khai
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Thực tế công tác phân tích nhu cầu CBCNV tại FĐLR thƣờng đƣợc
thực hiện thông qua hai hình thức chủ yếu:

51
 Một là, Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá thƣờng xuyên thông qua các
công việc phát sinh hàng ngày. Theo đó, sẽ phát hiện ra những điểm mạnh,
yếu của nhân viên để tự lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên cấp dƣới.
Hai là,đánh giá nhu cầu cá nhân đƣợc đào tạo chủ yếu là sử dụng
phƣơng pháp “Sử dụng phiếu điều tra” và “Phỏng vấn cá nhân” theo định kỳ
mỗi năm một lần và đƣợc thực hiện từ đơn vị cơ sở nhằm bảo đảm tính công
bằng, công khai và dân chủ. Định kỳ vào tháng 2 hàngnăm, các đơn vị cơ sở
tổ chức cuộc họp triển khai đăng ký nhu cầu đào tạo trong năm.
Qua nghiên cứu vềvấn đềđào tạo nhân lực của côngty, việc xác định
nhu cầu đào tạo của Ban lãnh đạo thực hiện nhƣ sau:
-Căn cứvào kếhoạch kinh doanh và chỉđạo của Ban lãnh đạo đối với
đào tạo nhân lựckinh doanhcông ty: Đào tạo định kỳ 6 tháng/lần vềcác nội
dung sau:
 Kỹnăng mềm theo đặc thù các phòng ban: Kỹnăng giao tiếp, kỹnăng
thuyết trình,…
 Văn hóa doanh nghiệp: Cập nhật các thông tin của Công ty, truyền
thông nội bộsản phẩm của Công ty, tuyên dƣơng khen thƣởng các nhân viên
kinh doanh đạt kết quảxuất sắc...
 Thái độ làm việc: Đào tạo về ý thức, trách nhiệm và niềm tựhào đứng
trong hàng ngũ nhân lực của công ty.
-Căn cứvào chiến lƣợc ra mắt sản phẩm mới: có kếhoạch đào tạo toàn
bộnhân lực vềkiến thức sản phẩm mới. Vào năm 2015 và đầu năm 2016
FĐLR đã nghiên cứu và thực hiện ra mắt cáckhu biệt thự và dịch vụ vui chơi,
nghỉ dƣỡng mới: Biệt thự Forest In The Sky, sân tập Golf,... FĐLR tiến hành
đào tạo và phổbiến kiến thức sản phẩm cho toàn bộhệthống nhân viên, đặc
biệt là đối với nhân viên kinh doanh.

52
 -Căn cứvào đềxuất từcác bộphận: Các kênh bán hàng, dịch vụchăm
sóc khách hàng gửi đềnghịđào tạo cho hệthống nhân sựtại bộphận cho ban
đào tạo tổng hợp và xây dựng nội dung đào tạo cho phù hợp với yêu cầu công
việc cụthể.Đối với kênh bán hàng nhân viên kinh doanh đòi hỏi phải đƣợc cập
nhật thƣờng xuyên về các sản phẩm, dịch vụ mới. Tuy nhiên, việc đào tạo này
chƣa đƣợc diễn ra thƣờng xuyên, nếu có chỉgiải đáp và phổbiến lại tại các
cuộc họpnội bộ phòng kinh doanh.
Bảng 3.4: Nhu cầu đào tạo giai đoạn 2014-2016
Năm Số lƣợng nhân viên có Tổng số Tỷ trọng (%)
nhu cầu đào tạo, bồi nhân viên
dƣỡng
2014 124 318 38.99%
2015 193 438 44.06%
2016 226 491 46.03%
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành Chính)
Qua bảng tổng hợp thấy rằng nhu cầu đào tạo của nhân viên tại FĐLR
đã tăng lên, ngƣời lao động đã tập chung và có xu thế nâng cao tri thức bản
thân. Năm 2014, số lao động có nhu cầu và mong muốn đƣợc đào tạo chiếm
đến 38.99%, đến năm 2016 nhu cầu đã tăng lên và chiếm 46.06%. Nhƣ vậy có
thể thấy ngay trong nội bộ cũng luôn có nhu cầu mong muốn đƣợc nâng cao
tay nghề, kỹ năng làm việc của mình. Hơn nữa, việc đào tạo còn giúp nhân
viên nâng cao kiến thức, kỹ năng tự tin trong công việc. Tuy nhiên vẫn những
ngƣời lao động không có nhu cầu đào tạo bởi tính chất công việc của họ đơn
điệu, không có sự thay đổi và họ không cần nâng cao kỹ năng nghề nghiệp,
bậc lƣơng của họ đã vƣợt khung. Đào tạo không phải lúc nào cũng là một giải
pháp đối với một vấn đề nào đó. Nếu vấn đề là do nhân viên thiếu kiến thức
và kỹ năng trong công việc, có thể dùng giải pháp đào tạo, bồi dƣỡng. Nhƣng

53
nếu vấn đề lại là do nhân viên không thích làm, không muốn làm thì phải áp
dụng các giải pháp khác.
Việc lựa chọn nhân viên đi đào tạo dài hạn theo kinh phí đào tạo của
doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
-Người cử đi đào tạo phải nằm trong kế hoạch đào tạo hằng năm, phù
hợp với chức danh công tác và nhiệm vụ được phân công.
-Phải gắn chặt giữa công việc đang làm với việc bố trí và sử dụng lao
động sau đào tạo.
-Phải ưu tiên tính kế thừa và liên tục giữa các cấp trình độ đào tạo và
ngànhnghề đào tạo, đảm bảo chất lượng đào tạo.
-Giới hạn trong nguồn và mức kinh phí cho phép theo kế hoạch đã
xây dựng.
-Cử người đi đào tạo phải thực hiện theo trình tự từ cơ sở nhằm đảm
bảo tính công bằng, công khai và dân chủ.
Nhìn chung, qua cách thức xác định nhu cầu đào tạo của FĐLR, việc
xác định nhu cầu đào tạo cònmang tính thụđộng, thiếu sựliên kết không mang
tính hệthống. Điều này sẽảnh hƣởng đến chất lƣợng đào tạo khi tổchức các
khóa đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo cầnxuất phát từnguyện vọng của
nhân lựcvà mong muốn hoàn thiện bản thânkhi tham giacác khóađào tạocủa
công ty.Đối với xác định nhu cầu đào tạo cần đƣa ra đƣợc các tiêuchí cho
từng nội dung đểnhân viên thấy đƣợc điểm yếu của mình đểtựý thức cần đƣợc
đào tạo và phổbiến các kiến thức hoặc kỹnăng cần thiết phục vụcông việc.
FĐLR đãcó sự quan tâm đến công tác xác định nhu cầu đào tạo, tuy nhiên còn
chƣa phán ánh trên toàn bộhệthống, do đó tổchức các buổi đào tạo nhân viên
kinh doanh một cách thiếu khoa học và chƣa có kếhoạch rõ ràng nên hiệu
quảcủa các buổi đào tạo còn chƣa cao.

54
3.2.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Trong những năm gần đây, do công ty mới đi vào hoạt động nên mọi
hoạt động đào tạo nhân viên của công ty đều đƣợc định hƣớng mục tiêu chung
là đáp ứng nhu cầu cầu việc hiện tại, làm tốt các nhiệm vụ đƣợc giao. Để đảm
bảo đƣợc điều này thì tùy từng khóa đào tạo, đối tƣợng đƣợc đào tạo mà
chƣơng trình đó có các mục tiêu riêng. Đối với từng nhóm đối tƣợng nhân viên
khác nhau (lao động quản lý, nhân viên văn phòng, công nhân kỹ thuật,...),
từng độ tuổi, giới tính... công ty đã đặt ra các mục tiêu đào tạo hợp lý.
Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu đào tạo chƣa thực sự hoàn thiện, sát
sao đến nhu cầu cá nhân ngƣời lao động cho nên mục tiêu các chƣơng trình
đào tạo tại công ty hiện nay mới đƣợc đặt ra ở mức là mục tiêu của khóa học.
Nghĩa là, học xong khóa học đó thì ngƣời lao động có đƣợc kỹ năng, kiến
thức gì chứ chƣa đặt đến mục tiêu rằng kiến thức, kỹ năng đó có phù hợp với
cá nhân họ hay không? Khả năng ứng dụng vào công việc hiện tại nhƣ thế
nào? Đây chính là một trong những điểm hạn chế trong việc xác định mục
tiêu đào tạo của công ty hiện nay. Điều này giải thích cho hiện trạng, hầu hết
các chƣơng trình đào tạo khá thành công tuy nhiên vẫn còn một số ngƣời lao
động cảm thấy thụ động trong việc đi học, chƣa hứng thú với những kiến
thức, kỹ năng đƣợc đào tạo vì tính ứng dụng không cao.
Tại nghiên cứu này, cũng cho thấy nhìn chung nhân viên FĐLR có
nhiều cơ hội đào tạo để có đƣợc nhiều kỹ năng và kiến thức. Điều này có tác
động tích cực lên chất lƣợng NNL của DN.
Qua điều tra thực tế về vấn đề xác định đúng mục tiêu đào tạo theo
nhóm lao động, kết quả thu đƣợc nhƣ sau:

55
 Bảng 3.5: Mục tiêu đào tạo theo nhóm chức năng lao động
Kỹ năng
Kỹ năng Kỹ năng
Nhóm lao động chuyên
mềm quản lý
môn
Lao động phổ thông 12% 37% 16%
Quản lý tổ/nhóm 22% 28% 28%
Nhân viên văn phòng 41% 22% 20%
Lao động quản lý
25% 13% 36%
(Trƣởng/phó phòng)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Nhƣ vậy, qua mẫu điều tra có thể thấy, mục tiêu đào tạo của từng
khóa học phụ thuộc rất nhiều vào đối tƣợng đào tạo. Ví dụ,37% lao động phổ
thông tại công ty có mong muốn đƣợc nâng cao năng lực chuyên môn, đƣợc
chính thức qua đào tạo nghề. Đó là lý do mà tất cả các công nhân đƣợc tuyển
chọn từ lao động phổ thông chƣa qua đào tạo nghề sẽ đƣợc tiếp cận ngay với
các khóa đào tạo về chuyên môn của công ty tƣơng ứng với vị trí công việc sẽ
đảm nhiệm. Các quản lý tổ nhóm và lao động quản lý cấp trƣởng/phó rất có
mong muốn đƣợc nâng cao năng lực quản lý, nhằm phục vụ tốt hơn vai trò
mới trong công ty. Có 41% nhân viên văn phòng hƣớng đến mục tiêu văn hóa
công sở nên rất hứng thú với các chƣơng trình đào tạo kỹ năng mềm của công
ty. Đây chính là cơ sở để công ty xem xét bố trí nội dung đào tạo phù hợp với
đối tƣợng đào tạo.

56
 50
45
43.3%
40
35 33.5%
30
25
20
15
10 10.2%
5.8% 7.2%
5
0
0 1 2 3 4 5 6

Hình 3.4: Mức độ phù hợp của nội dung chƣơng trình đào tạo
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Kết quả điều tra cho thấy có 84% số ngƣời trả lời cho rằng mức độ
phù hợp của nội dung chƣơng trình đào tạo với yêu cầu thực tế, đƣợc đào tạo
các kiến thức giúp cho công việc, tỷ lệ không hài lòng thấp.
Về xây dựng chƣơng trình đào tạo,đối với mỗi đối tƣợng đào tạo khác
nhau thì nội dung đào tạo và bài giảng cũng khác nhau:
Đào tạo nâng cao về trình độ chuyên môn quản lý:Chủ yếu là giám
đốc, trƣởng phòng, trƣởng nhóm. Thời gian đào tạo từ 4 đến 6 tháng, do đó sẽ
đƣợc cử đi học tại các khóa học đào tạo do các trƣờng, các học viện, trung
tâm uy tín tổ chức. Cuối khóa có chứng nhận của cơ quan đào tạo.
Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn ngoại ngữ, tinhọc: Với đặc
điểm phòng kinh doanh thƣờng xuyên phải tiếp xúc với đối tác, khách
hàng.Vì vậy, hàng năm bố trí cho cán bộ và nhân viên các bộ phận nhƣ:
phòng kinh doanh, phòng chăm sóc khách hàng đi bồi dƣỡng hoặc đào tạo
nâng cao trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh, tiếng Trung). Tiêu chuẩn là những cá
nhân tham gia trực tiếp cácdự án, các nhân viên tƣ vấn bán hàngcó thành tích

57
tốt, thƣờng xuyên làm việc với các khách hàng, có ít nhất 2 năm công tác, ƣu
tiên cho ngƣời dƣới 30 tuổi và có năng khiếu ngoại ngữ.
Đào tạo cho nhân viên tư vấn bán hàng về sản phẩm mới: Nhân viên
đƣợc gửi đi học các lớp bán hàng do công ty tổ chức.
Đào tạo cho nhân viên tư vấn bán hàng mới: Nhân viên mới đƣợc đào tạo
tại chỗ về nội quy, kỷ luật của FĐLR. Ngoài ra về kiến thức chuyên môn, nhân viên
tƣ vấn bán hàng mới đƣợc đào tạo bằng cách kèm cặp chỉ dẫn trong công việc. Sau
thời gian học việc sẽ có kỳ kiểm tra đánh giá năng lực, kiến thức và kỹ năng.
Về phƣơng pháp và các hình thức đào tạo, các chƣơng trình đào tạo
của Công ty do Phòng Tổ chức - Hành chính đề xuất trình lãnh đạo Công ty
phê duyệt. Sau khi định rõ nhu cầu, đối tƣợng và mục tiêu chƣơng trình đào
tạo, giảng viên hoặc ngƣời hƣớng dẫn sẽ xây dựngnên một chƣơng trình đào
tạo hoàn chỉnh với phƣơng pháp và hình thức đào tạo phù hợp
Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo là một bƣớc quan trọng nó ảnh hƣởng trực
tiếp đến chất lƣợng và hiệu quả đào tạo. Nó nâng cao tính chủ động và sáng
tạo của học viên. Trên thực tế, phƣơng pháp mà FĐLR đã áp dụng đƣợc tổng
hợp theo bảng sau:
Bảng 3.6: Tổng hợp các phƣơng pháp đào tạo áp dụng tại FĐLR
Phƣơng pháp Đối tƣợng Địa điểm
Cán bộ Nhân viên Tại nơi làm Ngoài nơi
quản lý việc làm việc
Đào tạo tại chỗ x x x x
Luân chuyển công việc x x
Cử nhân viên đi học x x x
Tổ chức bài giảng, hội x x
thảo
(Nguồn: phòng Tổ chức – Hành chính)

58
 Có rất nhiều phƣơng pháp đào tạo khác nhau và việc lựa chọn phƣơng
pháp đào hợp lý có ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng đào tạo và việc tiếp thu của
học viên. FĐLR cần có những biện pháp để áp dụng nhiều hơn nữa các phƣơng
pháp đào tạo cho linh hoạt và phù hợp với mục tiêu đào tạo của công ty.
 Đào tạo tại nơi làm việc: Hàng năm, Công ty huấn luyện cho nhân viên
học an toàn lao động –vệ sinh lao động trong đó có công tác phòng cháy,
chữa cháy do giảng viên là các đồng chí Công an thuộc đội phòng chống cháy
nổ của Tỉnh, Thị xã.
+ Đối với nhân viên mới của công ty, đơn vị đào tạo khóa đào tạo ngắn hạn 2
ngàyđể họ hiểu biết tổng quan về công ty, về mục tiêu sứ mạng, văn hóa, về
phƣơng châm làm việc với khách hàng, với đối tác, về các quy chế đối với
ngƣời lao động. Sau khóa học, nhân viên sẽ có cái nhìn tổng quan về công ty.
+ Đối với nhân viên kỹ thuật, dịch vụ thƣờng sử dụng phƣơng pháp “Đào tạo
tại chỗ (chỉ dẫn công việc)”. Những ngƣời có trách nhiệm đào tạo sẽ giới
thiệu và giải thích về mục tiêu công việc, chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bƣớc về cách
quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử. Sau đó ngƣời dạy sẽ kiểm tra kết quả
công việc của học viên, uốn nắn hƣớng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng.
+ Đối với cán bộ làm công tác quản lý FĐLR áp dụng phƣơng pháp “Luân
chuyển công việc”, chuyển họ từ vị trí công việc này sang vị trí công việc
khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm và kiến thức ở nhiều lĩnh vực
khác nhau trong công ty. Với việc luân chuyển này, ngƣời lao động sẽ có
hứng thú do công việc đƣợc thay đổi, và có khả năng chuyên môn rộng chứ
không quá sâu, đây là điều hết sức cần thiết đối với một nhà quản trị
 Đào tạo ngoài nơi làm việc: Trong những năm qua, công ty không chỉ
chú trọng đến công tác đào tạo tại nơi làm việc mà hình thức đào tạo ngoài
Công ty cũng đƣợc thực hiện thƣờng xuyên. Do đó Công ty đã đạt đƣợc một
số hiệu quả đáng kể trong công tác đào tạo NNL để phục vụ tốt cho nhu cầu
SXKD hiện nay.

59
+ Cử CBNV đi học tập trung tại các trƣờng chính quy, trung tâm huấn luyện
đào tạo. Phƣơng pháp này giúp ngƣời lao động đƣợc trang bị một cách có hệ
thống cả lý thuyết lẫn thực hành nhƣng tốn kém về thời gian và chi phí.
+ Lớp tập huấn nghiệp vụ: các lớp tập huấn này thƣờng đƣợc tổ chức bởi
trung tâm đào tạo. Địa điểm tập huấn thƣờng là Trung tâm tập huấn nghiệp
vụ, khu nghỉ dƣỡng liên kết. Tuy nhiên theo đánh giá từ phía ngƣời làm công
tác đào tạo thì việc tổ chức những khoá học kiểu này sẽ tốn nhiều thời gian,
chi phí và khó khăn trong việc sắp xếp ngƣời làm thay những công việc của
những ngƣời đƣợc cử đi học.
+ Hoạt động tham quan thực tế tại các Công ty, khu nghỉ dƣỡng có liên kết
hợp tác với FĐLR tại các tỉnh, thành phố trong nƣớc.
3.2.2.3. Thực trạng triển khai đào tạo nhân lực
Phòng Tổchức -Hành chính hoạt động với chức năng nhiệm vụvà cơ
cấu nhân sựtại phòng bao gồm 2 bộphận chức năng: Tổchức nhân sự, Hành
chính văn thƣ. Bộ phận Tổ chức nhân sự đảm nhận trách nhiệm chính của
công tác tổchức, quản lý đào tạo nguồn nhân lực tại công ty, có chức năng
làm công tác tham mƣu xây dựng kếhoạch tổchức quản lý, đánh giá kết
quảđào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực.
Bộ phận tổ chức cán bộ thực hiện chức năng sau:
-Thông báo cụthểđến các học viên vềthời gian (thời điểm bắt đầu và tổng thời
gian khóa đào tạo), địa điểm tổchức, lịch trình dựkiến các hoạt động.
-Gửi bản kếhoạch sơ bộnêu rõ mục đích và nội dung khóa đào tạo.
-Cung cấp các giáo trình, tài liệu và công cụcần thiết cho các học viên khi
tham gia khóa học.
-Theo dõi, cập nhật hồsơ khóa học.
-Thông báo kết quảkhóa học (nếu có) đến các học viên kểcả học viên không
đạt yêu cầu, các học viên không tham gia đào tạo.

60
3.2.2.4. Đánh giá về kết quả chất lượng đào tạo nhân lực
Để đánh giá kết quả của công tác đào tạo FĐLR dựa và các căn cứ
đánh giá nhƣ sau:
Đối với nhân viên đƣợc cử đi học tại các trƣờng chính quy, trung tâm đào tạo
thì Công ty căn cứ vào bảng điểm kết quả đào tạo sau khóa học của họ để
đánh giá trình độnăng lực của họ.
Đối với nhân viên đƣợc đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ dẫn tại Công ty thì
đánh giá kết quả đào tạo thông qua việc thi sát hạch cả về lý thuyết, thực hành
và tác phong làm việc sau mỗi khóa học.
Đối với những nhân viên kỹ thuật đƣợc đào tạo lại thì Công ty tổ chức thi
nâng bậc sau khóa đào tạo.
Kết quả đánh giá nguồn nhân lực sau đào tạo của Công ty đƣợc tổng hợp qua
bảng dƣới đây:

61
 Bảng 3.7: Tình hình thay đổi nhân sự sau đào tạo
So sánh tƣơng đối
Năm Năm Năm Năm2015/2014 Năm2016/2015
TT Nội dung
2014 2015 2016 Chênh Tỷ Chênh Tỷ
lệch trọng lệch trọng
Tổng số ngƣời
1 đƣợc đào tạo, 78 103 145 25 32.05% 42 40.78%
bồi dƣỡng
Tổng số ngƣời
2 nâng lƣơng sau 6 11 18 5 83.33% 7 63.64%
đào tạo
Tổng số ngƣời
luân chuyển, bố
3 7 12 16 5 71.43% 4 33.33%
trí lại công việc
mới sau đào tạo
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Qua bảng 3.7thấy rằng, số lƣợng ngƣời đƣợc tham gia đào tạo tăng
liên tục, công tác đào tạo nguồn nhân lực đang đƣợc FĐLR chú trọng. Chất
lƣợng đào tạo đƣợc đánh gia thêm qua tiêu chí nhân lực đƣợc thuyên chuyển,
phân bổ lại cho phù hợp với vị trí công việc.
Công tác đánh giá đào tạo thƣờng đƣợc tiến hành nhƣ sau:
Bước 1:Mỗi nhân viên sẽ tự đánh giá về kết quả của mình sau khoá học cũng
nhƣ là chất lƣợng của chƣơng trình đào tạo thông qua Báo cáo sau đào tạo.
Bước 2: Trƣởng phòng, trƣởng nhóm là ngƣời trực tiếp đánh giá thái độ và kỹ
năng làm việc của nhân viên sau khi nhân viên đó đƣợc cử đi tham gia một
khoá đào tạo.Trƣởng các bộ phận sẽ thực hiện việc đánh giá những nhân viên

62
sau khi đƣợc đào tạo về việc họ đã áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã đƣợc
học và phân loại thành: Tốt, Khá, Trung bình và Chƣa đạt.
Bước 3: Trƣởng phòng Tổ chức - Hành chính, ngƣời chịu trách nhiệm chính
về nhân sự sẽ tổng hợp lại và đánh giá kết quả đào tạo, từ đó rút kinh nghiệm
cho đợt sau.
Để đánh giá mức độ hài lòng của học viên khi tham gia các khóa đào tạo, tác
giả đã tiến hành điều tra thực tế và thu đƣợc kết quả nhƣ bảng 3.8:
Bảng 3.8: Đánh giá mức độ hài lòng của học viên sau đào tạo
Mức độ
Hoàn toàn Không Rất
Nội dung Trung Hài
không hài hài hài
bình lòng
lòng lòng lòng
Cung cấp đầy đủ, kịp thời
0% 0% 0% 90.4% 9.6%
các tài liệu quá trình đào tạo
Thời gian tổ chức đào tạo,
2.25% 5.77% 56.36% 28.45% 9.39%
huấn luyện là phù hợp
Phƣơng tiện học tập, huấn
0% 0% 40.3% 53.25% 6.45%
luyện phù hợp
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Nhƣ vậy, đa số 90.4% ngƣời lao động cảm thấy hài lòng khi đƣợc
cung cấp đầy đủ, kịp thời các tài liệu trƣớc trong quá trình đào tạo và 9.6% là
rất hài lòng. Đối với thời gian tổ chức đào tạo, huấn luyện là phù hợp thì có
56.36% trả lời là bình thƣờng và chỉ có 2.25% trả lời là rất không hàilòng. Về
phƣơng tiện học tập, huấn luyện phù hợp thì có 53.25% trả lời hài lòng và
không có ý kiến nào về không hài lòng và rất không hài lòng. Qua kết quả
khảo sát đƣợc tổng hợp ở trên ta nhận thấy rằng các khóa đào tạo mà công ty

63
tổ chức đƣợc bố trí hợp lý và trong quá trình đi học các học liệu, phƣơng tiện
học tập mà công ty cung cấp cho các học viên là khá đầy đủ.
Tuy nhiên, đối với hoạt động đào tạo nhân lực, các tiêu chí để đánh
giá chƣa hiệu quả mà Công ty chƣa chỉ ra đƣợc, bao gồm:
-Kết quả đào tạo: Chỉ đơn thuần đánh giá sơ lƣợc chứ chƣa đánh giá
đƣợc bản chất về chất lƣợng đào tạo, chƣa thống kê phân tích và đƣa ra đƣợc
các giải pháp để nâng cao chất lƣợng đào tạo.
-Hiệu quả sau đào tạo: chƣa có một báo cáo đánh giá hiệu quả của
công tác đào tạo đối với nhân lực kinh doanh, mối tƣơng quan giữa đào tạo và
mục tiêu chiến lƣợc của FĐLR. Chính vì vậy, hiệu quả sau đầu tƣ chƣa đƣợc
thể rõ rệt và chƣa có tính khả thi.
3.3. Đánh giá chung
3.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân
Về xác định nhu cầu đào tạo nhân lực: Công tycó đƣợc các yếu tố cơ
bản để xác định nhu cầu đào tạo nhƣ: Căn cứ vào bản kế hoạch kinh doanh,
chiến lƣợc ra mắt sản phẩm mới, đề xuất từ các bộ phận kinh doanh. Ngoài ra
một số buổi đào tạo còn xuất phát từmong muốn, nguyện vọng của nhân lực
kinh doanh nhằm cải thiện kết quả công việc, cơ hội thăng tiến...
Về kế hoạch đào tạo nhân lực: Đã xác định đƣợc mục tiêu đào tạo cụ
thể; các hình thức và phƣơng pháp đào tạo nhân lực đa dạng, là tiền đề để xây
dựng giảp pháp cho kế hoạch đào tạo nhân lực kinh doanh tại Công ty.
Về tổ chức đào tạo nhân lực: Tổ chức đƣợc nhiều lớp đào tạo nhân
lực kinh doanh nhằm gia tăng hiệu quả công việc đặc biệt là các lớp đào tạo
về kiến thức sản phẩm, kỹ năng bán hàng, văn hóa doanh nghiệp và các buổi
đào tạo kỹ năng nâng khác.
Về đánh giá đào tạo nhân lực: Công ty có đánh giá kết quảđào tạo
nhân lực kinh doanh qua các buổi đào tạo nhằm hoàn thiện hơn vềnội dung

64
đào tạo, giảng viên đào tạo, khảnăng hứng thú của học viên khi tham gia đào
tạo.
3.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân
Vềxác định nhu cầu đào tạo nhân lực:Xác định nhu cầu chƣa gắn với
mục tiêu kinh doanh và phát triển của Công ty, điều này sẽảnh hƣởng đến
chất lƣợng của buổi đào tạo và gây lãng phí.
Vềxây dựng kếhoạch đào tạo nhân lực: Khi xây dựng kếhoạchđào tạo
nhân lực, chƣa có sựkết hợp các hình thức đào tạo và phƣơng pháp đào tạo
theo từng nội dung đào tạo nhất định đểgia tăng tăng hiệu quảđào tạo, các
khóa đào tạo hầu hết là đào tạo tại lớp học, một sốít các buổi là đào tạo trực
tiếp hoặc tổchức sựkiện.
Vềtổchức đào tạo nhân lực:Đội ngũ cán bộchuyên viên đào tạo chƣa
có sự trau dồi kinh nghiệm qua việc tham gia các buổi tập huấn vềnghiệp
vụđào tạo, có kiến thức vềchuyên môn và cơ sởlý thuyết nắm rõ tuy nhiên
chƣa có trải nghiệm thực tế, do vậy đào tạo còn mang tính lý thuyết nên các
buổi đào tạo trởnên đơn điệu và thiếu thực tế.
Vềđánh giá đào tạo nhân lực:Công ty chƣa đƣa ra đƣợc báo cáo tổng
hợp và phân tích hiện trạng của đào tạo nhân lực của công ty, xác định nhu
cầu đào tạo chƣa cụthểvà rõ ràng, thiếu sự đánh giá kết quả đào tạo trên cơsở
thái độ làm việc có tích cực hơn không, năng suất lao động có tăng lên không,
thái độ của ngƣời học nhƣ thế nào về khóa học vì vậy chƣa thực sự đánh giá
đƣợc hiệu quả thực sự của chƣơng trình đào tạochƣa có đánh giá vềmối tƣơng
quan giữa đào tạo nhân lực và kết quảhoàn thành công việc của nhân lực kinh
doanh.

65
 CHƢƠNG 4
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO
CHẤT LƢỢNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI FLAMINGO ĐẠI LẢI RESORT

4.1. Định hƣớng, tầm nhìn của Flamingo Đại Lải Resort
4.1.1. Hướng phát triển của Flamingo Đại Lải Resort trong giai đoạn từ
2015 đến 2020
Định hƣớng phát triển dài hạn của FĐLR cho đến năm 2030, là trở
thành một trong những khu du lịch nghỉ dƣỡng đạt tiêu chuẩn 5 sao, đƣa Vĩnh
Phúc trở thành điểm đến nghỉ dƣỡng trên bản đồ du lịch Việt Nam. Để làm
đƣợc điều đó, FĐLR từng bƣớc đƣa ra các kế hoạch ngắn hạn 5 năm. Theo
đó, giai đoạn 2015 đến 2020, FĐLR đƣa ra các mục tiêu lớn, cụ thể:
1. Hoàn thành 95% hạng mục cơ sở vật chất các biệt thự, căn hộ
2. Đƣa vào nghiệm thu và sử dụng các khu vui chơi, giải trí trên
cạn và dƣới nƣớc
3. Hoàn thành xây dựng và đào tạo nhân lực riêng cho sân golf 18 lỗ
4. Đạo tạo đƣợc đội ngũ nhân viên dịch vụ du lịch chuyên nghiệp
4.1.2. Phương hướng, mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực
4.1.2.1. Chiến lược đầu tư phát triển nguồn nhân lực
Ban Lãnh đạo FĐLR xác định việc đào tạo nhân lực là một nhiệm vụ
khó khăn và để đạt đƣợc thành quả đòi hỏi phải trải qua một quá trình lâu dài,
liên tục và chuyển biến từng bƣớc. Trƣớc hết, muốn nâng cao hiệu quả trong
công việc, Công ty phải thực hiện chiến lƣợc tối ƣu hóa chi phí. Một trong
những chi phí mà Công ty cần quan tâm đến, đó là chi phí quản lý. Để quản lý
tốt chi phí quản lý, Công ty cần phải tính đến chi phí lƣơng của bộ phận gián
tiếp. Vì vậy, việc sử dụng hiệu quả nguồn lực bộ phận quản lý là vấn đề đang
đƣợc FĐLR hết sức quan tâm và chú trọng thực hiện.

66
 Thay đổi cơ cấu lao động, cụ thể tăng tỷ trọng lao động trực tiếp và
giảm tỷ trọng lao động gián tiếp để tăng hiệu suất làm việc của bộ máy quản
lý, phát huy vai trò ngày càng cao của đội ngũ quản lý. Khuyến khích và tạo
điều kiện hỗ trợ tối đa để nâng cao trình độ đối với đội ngũ có trình độ đại
học, đặc biệt là nâng cao trình độ, kỹ năng của đội ngũ lãnh đạo cấp trung.
Mặc dù, từ trƣớc đến nay, FĐLR vẫn luôn chăm lo công tác phát triển đội ngũ
quản lý nhƣng vẫn chƣa đạt đƣợc kết quả mong muốn. Do vậy, đây chính là
một trong những nhiệm vụ quan trọng cần thực thi trong năm tới.
Song song với công tác đào tạo và phát triển đội ngũ quản lý, Công ty rất
chú trọng thực hiện việc đào tạo nâng cao tay nghề của đội ngũ nhân viên dịch vụ.
Đây chính là lực lƣợng lao động quan trọng trực tiếp làm việc với khách hàng, thái
độ làm việc, cung cách phục vụ ảnh hƣởng trực tiếp đến khu du lịch.
Phát triển và hoàn thiện các quy chế trả lƣơng, thƣởng và các chính sách về
sức an toàn, sức khỏe ngƣời lao động cũng là vấn đề đƣợc quan tâm tại FĐLR.
Chính sách tiền lƣơng, thƣởng và các quyền lợi khác là những hình thức trả công
cho những đóng góp của ngƣời lao động vào thành quả chung của tổ chức, cũng là
để động viên khuyến khích ngƣời lao động. Một chính sách lƣơng thƣởng hiệu
quả phải đảm bảo: công bằng, cạnh tranh và hợp lý. Khi xây dựng chính sách
lƣơng thƣởng doanh nghiệp phải có đƣợc hệ thống định chuẩn công việc rõ ràng
và khoa học (thông qua đánh giá công việc), phải xác định đƣợc khả năng cạnh
tranh của mình trên thị trƣờng trong việc trả lƣơng để thu hút nhân tài phù hợp với
khả năng chi trả của doanh nghiệp. Ngoài ra, các chính sách phúc lợi khác cho
ngƣời lao động nhƣ chăm sóc sức khỏe, hỗ trợ chăm sóc con em nhân viên... cũng
đƣợc lãnh đạo FĐLR quan tâm lƣu ý.
4.1.2.2. Mục tiêu đào tạo
Với mục tiêu định hƣớng phát triển kinh doanh thì nhân lực của khu
nghỉ dƣỡng đƣợc xem là một yếu tố đặc biệt quan trọng. Đây là nguồn vốn và

67
nguồn tài sản vô cùng quý giá. Vì vậy, chiến lƣợc sử dụng nhân lực luôn gắn
kết với chiến lƣợc kinh doanh. Theo đó, đến năm 2020, Ban lãnh đạo đã đặt
ra mục tiêu cho đào tạo nguồn nhân lực của khu nghỉ dƣỡng, cụ thể:
+ Nội dung của các chƣơng trình đào tạo phải gắn liền vớinhu cầu thực tế của
nhân viên và đáp ứng đƣợc nhu cầu của họ. FĐLR cũng cần xây dựng các biện
pháp để xác định nhu cầu đào tạo một cách khoa học và chính xác. Quy trình tham
gia đào tạo, tài liệu đào tạo cũng nhƣ thời gian và địa điểm đào tạo cần đƣợc thống
nhất và rõ ràng với từng phòng ban. Với nhân viên mới, nội dung đào tạo phải
đƣợc thống nhất và đáp ứng đƣợc tất cả các nhu cầu của công việc. Việc đào tạo
phải dựa trên cơ sở xác định yêu cầu công việc của ngƣời lao động, đáp ứng cho
ngƣời lao động về mọi mặt kiến thức, thái độ và kĩ năng.
+ Các chƣơng trình đào tạo phải đạt đƣợc kết quả nhất định nhƣ đào tạo đƣợc
đội ngũ giỏi về chuyên môn, giỏi về kinh tế quản lý để chất lƣợng của lao
động quản lý và cán bộkỹthuật ngày càng đƣợc nâng lên, thành thạo vềchuyên
môn nghiệp vụ, am hiểu vềcác lĩnh vực liên quan đến các ngành nghề, công
việc họđang làm. Hoàn thiện đội ngũ cán bộquản lý có năng lực, trình
độchuyên môn cao, đặc biệt là những vịtrí lãnh đạo quan trọng của công ty.
+ Việc đào tạo cũng cần chú trọng vào đào tạo đội ngũ nhân viên giàu kinh
nghiệm, ý thức kỷluật và chấp hành tốt các nội quy, quy chếcủa khu nghỉ
dƣỡng, tác phong chuyên nghiệp trong công việc tốt, có khảnăngsửdụng và
vận hành các thiết bịmáy móc hiện đại an toàn trong quá trình làm việc
4.1.2.3. Phương hướng đào tạo tổng quát
Để đạt đựợc mục tiêu đề ra thì FĐLR đã đặt ra một số phƣơng hƣớng
đào tạo đến năm 2020, cụ thể:
+ Hoàn thiện quy trình đào tạo ngƣờilao động cho phù hợp với từng giai đoạn
phát triên của FĐLR

68
+ Xây dựng hệthống nhà cung ứng đào tạo phong phú, có uy tín và chất lƣợng
cao.
+ Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộlàm công tác đào tạo.
+ Tăng cƣờng khảnăng phối hợp giữa các cấp, phòng ban trong khu nghỉ
dƣỡng đểthực hiện tốt hơn đào tạo.
+ Vận dụng những tiến bộcủa công nghệthông tin vào đào tạo.
-Phƣơng thức đào tạo:
+ Đào tạo nội bộ: Phải cải tiến phƣơng pháp đào tạo hiện tại, cần xác định
đúng đối tƣợng đào tạo và có chính sách cụthểcho từng đối tƣợng.
+ Đào tạo ngoài doanh nghiệp: Cần có chiến lƣợc trong dài hạn đểgiữchân và
thu hút nhân tài.
-Năng lực hệthống đào tạo của doanh nghiệp:
+ Dựbáo chính xác nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực: nhằm xác định nhu cầu
đào tạo cụthểtrong một thời điểm, một giai đoạn hoặc một xu hƣớng phát
triển trong tƣơng lai đểđáp ứng thực hiện các yêu cầu của công việc với
những yêu cầu cụthểvềtrình độ, kiến thức, kỹnăng và kinh nghiệm.
+ Đƣa ra mục tiêu đào tạo rõ ràng: Cần có mục tiêu cụthểmới tạo ra đƣợc đích đến
cho mọi ngƣời hƣớng tới, tạo cho ngƣời lao động có động lực học tập.
+ Xây dựng chƣơng trình đào tạo hợp lý và đa dạng phƣơng pháp đào tạo
+ Thay đổi phƣơng pháp đào tạo và giảng dạy phù hợp với thực tiễn. Có rất nhiều
chƣơng trình đào tạo chỉchuẩn bịnội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bịphần thực
hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo và độc lậpcủa từng học viên.
+ Nâng cao chất lƣợng hoạt động đánh giá hiệu quả: Cần xây dựng hệthống
tiêu chí đánh giá. Ngƣời đánh giá phải lựa chọnmục tiêu và các tiêu chí theo
nó đểthực hiện hoạt động đánh giá. Các tiêu chí phải đƣợc nghiên cứu một
cách cụthểm tỉmỉđểcó hiệu quảcao nhất.

69
4.2. Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực
tại Flamingo Đại Lải Resort
4.2.1. Giải pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo là khâu đóng vai trò quan trọng trong quá
trình đào tạo, quyết định đến kế hoạch đào tạo và chất lƣợng sau đào tao,
cũng nhƣ hiệu quả của việc áp dụng kiến thức sau đào tạo. Có xác định nhu
cầu đào tạo đúng thì mới có kế hoạch đào tạo tốt và kết quả đào tạo mới đạt
hiệu quả cao.
Đểđảm bảo đào tạo nhân lực đúng ngƣời lao động, cán bộchuyên trách
vềnhân lực của công ty cần phối hợp với các trƣởng đơn vịxác định đúng nhu cầu
đào tạo nhân lực cho tổchức. Việc xác định cần gắn liền với phân tích doanh
nghiệp, với mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của tổchức đểcó đủnguồn lực cho công
tác này và có đƣợc sựủng hộcủa cán bộlãnh đạo, quản lý các cấp.
Ta có thể xác định nhu cầu đào tạo theo các bƣớc thứ tự sau đây:
Bƣớc 1: Chuẩn bị
Để chuẩn bị cho xác định nhu cầu đào tạo cần tìm hiểu thông tin và trảlời các
câu hỏi: Kế hoạch phát triển? Chiến lƣợc đào tạo? Mục tiêu đào tạo? Các tổ
chức cung cấp dịch vụ đào tạo? Kinh nghiệm đào tạo trƣớc đây của công ty?
Phƣơng pháp đào tạo dự kiến (các tổ chức đào tạo và giảng viên?) Kinh phí
và nguồn kinh phí đào tạo? Lý lịch nhân viên và bản mô tả công việc.
Bƣớc 2: Xác định khoảng cách về năng lực của nhân viên theo vị trí công
việc so với yêu cầu của từng vịtrí.
Việc này sẽ giúp nhà quản trị xác định đƣợc nhân viên nào hoàn thành tốt
công việc, nhân viên nào không hoàn thành tốt công việc. Để xác định khoảng
cách trong công việc cần:
 Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà cán bộ công nhân viên đạt
đƣợc trong thực tế dựa trên các nguồn thông tin:

70
+ Bản đánh giá kết quảthực hiện công việc
+ Trao đổi với nhân viên
+ Trao đổi với cấp trên trực tiếp
+ Trao đổi với khách hàng có liên quan
-Tìm hiểu tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc (kết quả công việc cần
đạt đƣợc) dựa trên các nguồn thông tin:
+ Bản mô tả công việc
+ Tiêu chuẩn thực hiện công việc
+ Mục tiêu/ phƣơng hƣớng hoạt động của công ty
+ Ý kiến của ban giám đốc/ trƣởng bộ phận;
 Tiến hành so sánh giữa những tiêu chuẩn về kết quả công việc với
những kết quả đạt trong thực tế để tìm ra khoảng cách.
Bƣớc 3: Đƣa ra các phƣơng án để giải quyết vấn đề cần đặt ra một loại
câu hỏi để thăm dò đâu là nguyên nhân chính, ví dụ nhƣ:
-Anh/chị cảm thấy nhƣ thế nào về kết quả công việc của mình?
- Anh/chị có nhận đƣợc khen thƣởng khi mình đạt đƣợc kết quả nhƣ yêu cầu
không?
- Anh/chị có bị phạt vì không đạt kết quả nhƣ yêu cầu không?
-Khả năng của anh/chị có phù hợp với công việc đƣợc giao không?
 Nếu nguyên nhân là nhân viên thiếu hụt kiến thức, kỹ năng thì cần thực
hiện một hoặc kết hợp các giải pháp sau:
-Cung cấp khóa đào tạo ngoài công việc.
-Tạo điều kiện thực hành.
-Đơn giản hóa nhiệm vụ, thực hiện hỗ trợ công việc, thực hiện đào tạo trong
công việc.
-Thực hiện thuyên chuyển cán bộ nhân viên hoặc chấm dứt hợp đồng lao
động nếu đào tạo vẫn không có hiệu quả.

71
  Nếu nguyên nhân chủ yếu do sự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động
lực lao động, do tổ chức công việc chưa hợp lý,...thì giải pháp cho những vấn
đềnày là:
-Xây dựng kế hoạch chiến lƣợc đào tạo dài hạn.
-Tái cơ cấu tổ chức, thực hiện quản lý thực hiện công việc.
-Khuyến khích vật chất và tinh thần, xây dựng nhóm làm việc hiệu quả...
Bước 4: Xác định tầm quan trọng và thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo
-Lập danh sách nhu cầu (nguyện vọng) đào tạo của các cá nhân.
-Đánh giá các nhu cầu đào tạo trên cơ sở xem xét: tầm quan trọng của việc
đánh giá nhu cầu đào tạo với sự phát triển của FĐLR (mục tiêu tổ chức, chất
lƣợng dịch vụ,...), nhóm đối tƣợng mục tiêu (thực tế và hạn chế), bản mô tả
công việc và mức độ khẩn cấp của nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực đối với
hoạt động kinh doanh.
-Sắp xếp thứ tự ƣu tiên của các nhu cầu đã đƣợc xác định.
Bƣớc 5: Quyết định lựa chọn phƣơng án tối ƣu về nhu cầu đào tạo
Khi lựa chọn giải pháp cần tính đến tính hiệu quả của các giải pháp này trên các
khía cạnh: chi phí, lợi ích thu đƣợc, sự sẵn có của nguồn lực...để lựa chọn giải
pháp tốt nhất, hiệu quả kinh tế cao nhất. Sau đó viết báo cáo về nhu cầu đào tạo.
Việc xác định nhu cầu đào tạo phải đƣợc thực hiện thƣờng xuyên, tuân
thủ sự phù hợp nhu cầu đào tạo với chiến lƣợc kinh doanh, có xem xét tới những
mong đợi của nhân viên để xác định kế hoạch đào tạo trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài
nhằm bù đắp những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng theo hƣớng chuẩ n hoá đội ngũ
để thực hiện hiệu quả nhiệm vụ đƣợc giao. Để làm tốt việc này, cần phối hợp với
tổ chức tƣ vấn đào tạo có đủ năng lực, kể cả việc sử dụng chuyên gia tƣ vấn nƣớc
ngoài, có đủ công cụ đánh giá thực trạng nhu cầu đào tạo trong toàn hệ thống làm
cơ sở quản lý và xác định chính xác nhu cầu đào tạo của từng vị trí, từng cán bộ,
xây dựng kế hoạch đào tạo bài bản trong ngắn hạn lẫn trungvà dài hạn.

72
4.2.2. Giải pháp xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
4.2.2.1. Công tác lập kế hoạch
Trong việc lập kế hoạch, việc xác định mục tiêu đƣợc xem là quan
trọng nhất.Các mục tiêu đƣa ra càng cụthể, càng đúng đắn thì khả năng đạt
đƣợc mục tiêu càng cao. Đồng thời lấy mục tiêu làm thƣớc đo đánh giá mức
độ thực hiện công việc. Trên cơ sở này, một số giải pháp với lập kế hoạch cần
thực hiện là:
Thứ nhất, cần tiến hành phân tích môi trƣờng của tổ chức, bao gồm cả
môi trƣờng bên trong và bên ngoài để thấy đƣợc những cơ hội cũng nhƣ thách
thức mà tổ chức đang, sẽ đối mặt. Chúng ta đang sống trong một thế giới vận
động không ngừng, đặc biệt là sự tiến bộ của khoa học công nghệ. Vì vậy,
việc xây dựng kế hoạch có tính toán đến những thay đổi của môi trƣờng cho
phép lựa chọn những phƣơng án tối ƣu phù hợp với mục tiêu và đảm bảo
thành công. Bên cạnh đó, các nghiên cứu dự báo về môi trƣờng bên ngoài và
bên trong tổ chức sẽ giúp xác định cụ thể hơn mục tiêu của đào tạo đối với
những mục tiêu của tổchức.
Thứ hai, tiếp tục duy trì những nỗ lực cải tiến cách thức xác định nhu
cầu đào tạo của các đơn vị theo hƣớng dựa vào dự báo về xu thế nhân viên
qua các phòng ban khác nhau, nhân viên về hƣu,... tránh việc dựa vào sự thiếu
hụt nhân sự thực tế đã xảy ra và cần thiết bổ sung. Đặc biệt, khi xác định nhu
cầu đào tạo cần tính đến cách thực hiện các phƣơng pháp xác định nhu cầu
đào tạo của cá nhân một cách rộng rãi, sâu sắc. Lập kế hoạch cần có sự tham
gia của nhiều công cụ thu thập dữ liệu hơn để đánh giá đƣợc nhu cầu đào tạo
nhƣ bảng hỏi nhu cầu đào tạo cá nhân, bảng đánh giá thực hiện công
việc,...Muốn vậy, việc xây dựng các kiến thức, kỹ năng cho đội ngũ quản lý
về các công cụ nên đƣợc quan tâm hơn nữa.

73
 Thứ ba, tiến hành đánh giá lại mức độ phù hợp của mục tiêu với khả
năng thực hiện. Hiện nay, công tác đào tạo vẫn chƣa đạt đƣợc mức mục tiêu
kế hoạch đã định. Định hƣớng đến năm 2020 đòi hỏi phải có sự thống nhất
theo chiều dọc giữa các mục tiêu trung hạn và ngắn hạn để đảm bảo sự thành
công của mục tiêu dài hạn. Quá trình đào tạo đểthực hiện mục đích mà FĐLR
đã đặt ra là một quá trình lâu dài. Các mục tiêu phù hợp không những sẽgiúp
FĐLR tổchức tăng cƣờng kết quảthực hiện đào tạo mà còn tạo ra một động
lực lâu dài cho nỗlực đào tạo, trong khi vẫn đảm bảo mục tiêu trung hạn, dài
hạn và mục đích đào tạo.
Các giải pháp trên đƣa ra nhằm hoàn thiện hơn một bƣớc quan trọng
của quá trình đào tạo nhân lực của FĐLR. Nếu xây dựng đƣợc một kếhoạch
đào tạo càng cụthể, chi tiết bao nhiêu thì bản thiết kếtƣơng lai càng đầy đủ,
khoa học bấy nhiêu, góp phần đạt đƣợc sựhiệu quảcao nhất khi tổchức thực
hiện đào tạo. Việc hoàn thiện công tác lập kếhoạch cũng giúp tăng điểm cho
chỉsốkết quảthực hiện. Đồng thời, một kếhoạch đào tạo tốt sẽlà cơ sởquan
trọng khi kiểm tra, đánh giá kết quảđạt đƣợc.
4.2.2.2. Chương trình và phương pháp đào tạo
Các phƣơng pháp đào tạo đƣợc FĐLR áp dụng là phƣơng pháp thuyết
trình, nghiên cứu tình huống, đóng vai và làm việc theo nhóm. Mỗi phƣơng
pháp có những ƣu điểm, nhƣợc điểm khác nhau, bổsung cho nhau, nên khi
đào tạo thƣờng đƣợc sửdụng kết hợp nhằm đem lại hiệu quảcao nhất.Hiện
nay, các chƣơng trình đào tạo đã bám sát và cụthể hóa theo chiến lƣợc phát
triển ngắn hạn và trung hạn. Tuy nhiên, nhiều chƣơng trình đào tạo bịtrùng
lặp vềnội dung, thời gian dài quá mức cần thiết. Một sốnội dung vẫn chƣa
đƣợc biên soạn thành tài liệu hoặc đã biên soạn nhƣng chƣa thật đầy đủ.
Bên cạnh đó, nội dung của các chƣơng trình có lúc còn nặng vềđào
tạo kiến thức chung và chƣa đáp ứng tốt nhất cho từng đối tƣợng đào tạo, bồi

74
dƣỡng trên các lĩnh vực khác nhau; phƣơng pháp giảng dạy và học tập chậm
đƣợc đổi mới, phƣơng pháp giảng dạy truyền thống còn khá phổbiến nên chất
lƣợng và hiệu quảđào tạo còn hạn chế.
Trên cơ sởnày, chúng ta có thểthực hiện các giải pháp sau nhằm đem
lại chất lƣợng cao hơn đối với nội dung đào tạo:
-Tiến tới thống nhất nội dung đào tạo, tránh tình trạng chồng chéo.
Việc xây dựng một hệthống nội dung đào tạo thống nhất, khoa học là đòi hỏi
sựnỗlực rất lớn, không thể hoàn thànhnhanh chóng, nhƣng nếu làm đƣợc, nó
sẽđem lại những lợi ích chất lƣợng cho kết quả đào tạo.
-Nội dung chƣơng trình đƣợc đổi mới cụthể, sát với thực tiễn, có tính
đến sựkếthừa cho tƣơng lai, là nguồn nhân lực trẻ, nhân viên mới. Mỗi nội
dung đào tạo nêu trên tùy thuộc vào đối tƣợng đào tạo mà công ty cân nhắc
sắp xếp, bố trí đào tạo nội dung nào trƣớc, nội dung nào sau với hình thức và
phƣơng pháp đào tạo thích hợp thì mới có thể mang lại hiệu quả cao.

75
 Các nội dung đề xuất đào tạo cho nhân viên nhƣ sau:
Bảng 4.1. Một số ví dụ về nội dung đào tạo cho nhân viên
ST Đối tƣợng đào tạo Nội dung đào tạo
T
1 Nhân viên Phòng Tài chính  Đào tạo cập nhật Luật, Nghị định và
– Kế toán Thông tƣ liên quan kế toán, kiểm toán,
thuế
2 Nhân viên Phòng Kinh  Đào tạo tiếng Anh giao tiếp, chuyên
doanh dịch vụ, Phòng Kinh ngành
doanh bất động sản  Đào tạo các khóa học kỹ năng
mềm:quản lý, đàm phán, giao tiếp…
3 Nhân viên Phòng Chăm sóc  Đào tạo tiếng Anh cơ bản
khách hàng  Đào tạo kỹ năng giao tiếp
 Đào tạo kỹ năng xử lý các tình
huống, sự cố…
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
-Dần đổimới phƣơng pháphọc tập có chú trọng tới đặc điểm học tập
của ngƣời đào tạo đểtăng dần tính chủđộng, thực tế. Trƣớc khi tiến hành đổi
mới các phƣơng pháp cần xây dựng đồng bộcác tiền đề, vì hiệu quảcủa
phƣơng pháp phụthuộc nhiều vào ngƣời dạy, học viên, cách thức đào tạo.
Tiếp tục duy trì các phƣơng pháp đào tạo truyền thống hiện nay vốn đã đem
lại những hiệu quảnhất định cho đào tạo. Việc kết hợp các phƣơng pháp đào
tạo đòi hỏi yêu cầu vềsựphối hợp giữa giáo viên và ngƣời học; giữa ngƣời học
với ngƣời học.
-Tăng cƣờng sựhợp tác vềnội dung và phƣơng pháp với sự tham gia
của nƣớc ngoài. Các chƣơng trình đào tạo giúp nhân viên nhanh chóng tiếp
cận với những kiến thức vềNhân lựcmới trên thếgiới. Nội dung chủyếu của

76
các chƣơng trình có sự tham gia của nƣớc ngoài tập trung vào kỹnăng chuyên
môn nghiệp vụ.
-Sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo
nhân lực: Kinh phí cho công tác đào tạo nhân lực trong FĐLR chủ yếu đƣợc
trích từ lợi nhuận của doanh nghiệp. Do vậy, công ty đã phân tích kỹ lƣỡng
cho công tác đào tạo, tránh tình trạng lãng phí, không hiệu quả. Đây là một
vấn đề mà doanh nghiệp cần phải quan tâm và đƣa ra các giải pháp khắc phục
ngay vì dù có tiết kiệm nhƣng nguồn kinh phí quá hạn hẹp sẽ làm cho công
tác đào tạo không đạt hiệu quả cao. Vì vậy trƣớc khi đào tạo Bộ phận tổ chức
nhân sự cần phải hoạch định và thực hiện công tác đào tạo một cách cụ thể,
khoa học, rõ ràng. Từ đó doanh nghiệp có thể xin kinh phí đào tạo. Có nhƣ
vậy, công tác đào tạo mới có thể diễn ra một cách dễ dàng hơn; giúp cho
ngƣời lao động nhanh chóng có kiến thức, kỹ năng đáp ứng nhu cầu của
doanh nghiệp, tránh sự gián đoạn trong quá trình đào tạo.
Một nội dung đầy đủ, hợp lý, sâu sắc và toàn diện kết hợp với các
phƣơng pháp đào tạo hợp lý sẽgiúp việc dạy học có chất lƣợng cao. Những
thay đổi cần có ởtrên đối với nội dung, phƣơng pháp đào tạo là nhằm giúp đào
tạo có đƣợc kết quảthực hiện tốt hơn.
4.2.3. Giải pháp đối với triển khai thực hiện đào tạo nhân lực
 Cần tập trung đào tạo theo các hướng khác nhau với từng loại lao
động khác nhau:
+ Đối với lao động quản lý: Vấn đề phát triển đối với đội ngũ quản lý mang
tính chất cực kỳ quan trọng so với các hoạt động đào tạo khác. Đối với loại
hình hoạt động kinh doanh dịch vụ của FĐLR nên chú trọng trang bị các kiến
thức quản trị kinh doanh du lịch, các khóa học hoặc chƣơng trình giúp việc bổ
sung các kiến thức về quản lý, điều phối, giao tiếp,... để giúp họ điều hành tốt

77
hơn. Hình thức đào tạo có thể là những khóa học ngắn ngày, tổ chức tại đơn
vị hoặc tại các cơ sở đào tạo phù hợp với điều kiện làm việc thực tế của họ.
+ Đối với các lao động quản lý cấp trung, phòng ban: Thƣờng là những lao
động trẻ nhận thức nhanh, có trình độ ngoại ngữ, tin học,... có thể cho theo
học những khóa đào tạo ngắn hạn 2-4 tháng để nâng cao trình độ, bằng cấp,
làm nguồn cho công tác tổ chức nhân sự sau này.
+ Đối với lao động nghiệp vụ chuyên môn: Thƣờng xuyên gửi đi đào tạo và
tập huấn các lớp bồi dƣỡng nghiệp vụ chuyên môn về tài chính, bán hàng,
phục vụ, giao tiếp.
 Xây dựng những công cụ để quản trị quá trình đào tạo:Để nâng cao
trình độchuyên môn, tay nghềcho ngƣời lao động giúp họcó khảnăng đáp ứng
đƣợc với các công việc trong doanh nghiệp. Ngƣời quản lý cần phải đƣa ra
các quy định, quy chếnghiêm ngặt cho công tác này nhằm đem lại sựổn định,
hiệu quảcho công tác đào tạo nhƣ:
+ Quy định vềsốlƣợng ngƣời đƣợc cửđi học và sốngƣời quản lý các học viên.
+ Quy định vềviệc ban hành giáo trình, các tài liệu phục vụcho công tác đào tạo.
+ Quy định vềnhững trang thiết bịmáy móc, cơ sởvật chất, phƣơng tiện phục
vụcho công tác đào tạo.
+ Quy định vềnhững tiêu chuẩn, những đánh giá cho ngƣời lao động trƣớc và
sau khi đào tạo.
+Những quy định về chế độ, quyền lợi, chính sách mà các học viên đƣợc
hƣởng trong khi tham gia khóa học đào tạo, nhằm tạo ra sựhăng hái, nhiệt tình
trong quá trình làm việc và học tập tại công ty.
 Tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo: Đào tạo lý thuyết phải
đi đôi với thực hành. Việc tạo cho nhân viên có cơ hội áp dụng trong thực tế
sẽ giúp họ thông qua thực tế để nắm bắt nội dung khóa học tốt hơn. Nếu học
viên không có cơ hội tham gia vào hoạt động chuyên môn cụ thể thì sau khi

78
tiếp nhận công việc họ khó có thể thích nghi nhanh và làm việc hiệu quả luôn.
Chính vì thế tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo sẽ giúp ngắn thời
gian thich nghi với công việc sau khi đƣợc đào tạo.Tạo điều kiện thực tế trong
quá trình đào tạo sẽ giúp nhân viên có thể sửa chữa ngay những vấn đề chƣa
đạt yêu cầu, và nhằm hoàn thiện các kỹ năng xử lý tình huống thuần thục hơn
trong công việc.
4.2.4. Giải pháp đánh giá kết quả đào tạo và điều chỉnh
Đối với bộ phận quản lý thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo khó có thể
lƣợng hoá đƣợc nên ta có thể sử dung một số chỉ tiêu đánh giá:
-Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Ngƣời quản lý đã hiểu sâu sắc
những kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình chƣa.
-Trình độ giao tiếp: Những giaotiếp thông thƣờng trong nƣớc và
ngoài nƣớc gồm sựhiểu biết vềtâm lý xã hội của ngƣời lao động ởdoanh
nghiệp mình, yếu tốtâm lý quản lý có vai trò quan trọng trong kinh doanh.
-Trình độnăng lực lãnh đạo và tổchức quản lý: Biết tổchức bộmáy
quản lý phù hợp với cơ chếquản lý, biết sửdụng, phát hiện ngƣời cónăng lực,
có trình độ. Biết khen thƣởng đúng mức ngƣời lao động, giúp nhân viên làm
việc hiệu quả, năng suất cao.
Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh nhạy bén và có khảnăng
tựra quyết định phù hợp mục tiêu, kinh doanh của doanh nghiệp.
Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tếphát sinh trong
doanh nghiệp và đƣa ra những biện phát hiệu quả.
Đánh giá hiệu quảđào tạo và phát triển nhân lựcthông qua việc so sánh
giữa lợi ích thu đƣợc và chi phí bỏra.Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
hàng ngày hàng giờluôn gắn với các chi phí. Lƣợng chi phí nhiều hay ít phụthuộc
vào quy mô, khối lƣợng công việc. Một trong những chi phí đó là chi phí cho
công tác đào tạo và phát triển cán bộnhân viên trong doanh nghiệp.

79
 Doanhnghiêp xác địnhchi phí đàotạoquabảngtổngkếtchiphícósẵn.Trên
cơ sởđó doanh nghiệp đem so sánh với lợi ích mà doanh nghiệp thu đƣợc sau
quá trình kinh doanh và qúa trình đào tạo và phát triển nhân lực. Lợi ích của
ởđây bao gồmcác yếu tố:
 Những lợi ích thu đƣợc từphía các nhân ngƣời đƣợc đào tạo nhƣ:
Kỹnăng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sựthoảmãn và hài lòng trong công
việc tạo động lực làm việc, trình độquản lý của bộphận quản lý đạt hiệu quảrõ
rệt thông qua việc ra những quyết định kinh doanh đúng đắn và đặt đƣợc mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, phát triển một thái độhợp tác trong sản
xuất kinh doanh. Mặt khác còn tác động ngƣời lao động trong doanh nghiệp
lấy lại lòng tin và sựtiến bộtrong thực hiện công việc.
 Doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh mà họđã đềra thểhiện qua
nhiều chỉ tiêu, trong đó hai chỉ tiêu quan trọng nhất là: chỉtiêu lợi nhuận và
chỉ tiêu doanh thu.
Sau các khóa đào tạo, các học viên đƣợc kiểm tra thu hoạch kiến thức
sau đào tạo. Tuy nhiên việc kiểm tra còn hình thức, chƣa nghiêm túc nên việc
đánh giá thƣờng không chính xác,dẫn đến việc rút ra bài học kinh nghiệm sẽ
bị hạn chế. Trong đào tạo nhân lực, phải coi trọng chất lƣợng hơn số lƣợng.
Tạo thói quen có trách nhiệm trong việc dạy và học của giảng viên và học
viên. Cần đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 mức:
Đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của
học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học.
Đánh giá mứcđộ học tập của học viên, tổ chức ngay trước và sau
khóa học, rồi so sánh với nhau.
Đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng
ngày, thường thực hiện sau khóa học một vài tháng.
Đánh giá ảnh hưởng của khóa học tới kết quả hoạt động của bộ phận.

80
 Tất cả các đối tƣợng đƣợc cử đi đào tạo, sau khi kết thúc khóa học,
phải có văn bản báo cáo về kết quả học tập và khả năng vận dụng thực tế; Sau
khi thực hiện nhiệm vụ một thời gian nhất định (3thánghoặc 6 tháng), phải có
báo cáo về kết quả vận dụng lý thuyết vào thực tế công việc, có ý kiến xác
nhận của Trƣởng phòng phụ trách trực tiếp và ý kiến của Trƣởng phòng Tổ
chức - Hành chính. Nếu xét thấy đào tạo không đạt yêu cầu cho công việc thì
Phòng Tổ chức - Hành chính kết hợp với Trƣởng phòng của ngƣời đƣợc đào
tạo tìm nguyên nhân: Do nơi đào tạo không đạt yêu cầu chất lƣợng, do ngƣời
đƣợc đào tạo tiếp thu không tốt trong quá trình tham gia đào tạo hay dobố trí
công việc không phù hợp với khả năng và kiến thức đƣợc đào tạo,... Qua đó
làm cơ sở cho việc xác định lại nhu cầu đào tạo.
Ngoài ra có thể đánh giá hiệu quảđào tạo nhân lực thông qua công cụ
KPI tháng của nhân lực kinh doanh các kênh về các tiêu chí sau:
 Đánh giá về số lƣợng công việc
 Đánh giá chất lƣợng công việc.
 Đánh giá tiến độ công việc
 Đánh giá tác phong làm việc
 Đánh giá thực hiện kỷ luật

81
 KẾT LUẬN

Nguồn nhân lực luôn có vai trò quan trọng trong tăng trƣởng và phát
triển kinh tế -xã hội nói chung và của mỗi tổ chức kinh tế nói riêng. Giáo dục,
đào tạo và phát triển năng lực ngƣời lao động có ảnh hƣởng vô cùng to lớn
đến sựphát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh
cùng với sự phát triển của hợp tác, cạnh tranh, công nghệ tiên tiến và những
áp lực về kinh tế xã hội. Dự trên cơ sở lý luận của công tác đào tạo nhân lực
trong doanh nghiệp, xuất phát từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo
nhân lực trong thời gian qua và yêu cầu đòi hỏi từ thực tiễn kinh doanh đến
năm 2020 của Flamingo Đại Lải Resort; luận văn đã hoàn thành mục tiêu
nghiên cứu đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân
lực định hƣớng đến năm 2020.
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng nhƣng do thời gian và kiến thức còn hạn chế,
luận văn khó tránh khỏi còn nhiều thiếu sót. Tác giả kính mong nhận đƣợc
những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô và các bạn đồng nghiệp để tác
giả có thể hoàn chỉnh đƣợc kiến thức của mình.
Tác giả xin chân thành cảm ơn sự hƣớng dẫn tận tình của Thầy giáo hƣớng
dẫn, Tiến sĩ Trƣơng Minh Đức, các thầy cô giáo của Trƣờng Đại học Kinh tế-
Đại học Quốc gia Hà Nội và toàn thể các anh chị đang làm việc tại Flamingo
Đại Lải Resort đã tạo điều kiện, hết sức giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn
này.
Trân trọng.

82
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, 2012.Dự thảo Thông tư quy định Tiêu
chuẩn kỹ năng nghề quốc gia trong lĩnh vực du lịch. Hà Nội.
2. Lê Anh Cƣờng và Nguyễn Thị Lệ Huyền và Nguyễn Thị Mai, 2004.
Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự. Hà Nội: NXB Lao động xã hội.
3. Trần Kim Dung, 2005. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Giáo dục.
4. Vũ Kim Dung và Đồng Xuân Ninh, 2005. Giáo trình quản trị doanh
nghiệp vừa và nhỏ. Hà Nội: NXB Lao động- Xã hội.
5. Cảnh Chí Dũng, 2008. Phát triển nguồn nhân lực. Hà Nội: Trƣờng Đại
học Kinh tế – ĐHQGHN.
6. Hoàng Văn Hải, 2010. Quản trị chiến lược. Hà Nội: NXB Đại học Quốc
gia Hà Nội.
7. Hoàng Văn Hải, 2012. Tinh thần Doanh nghiệp Việt Nam trong hội nhập.
Hà Nội: NXB ĐH Quốc gia Hà Nội.
8. Học viện Hành Chính Quốc Gia, 2002. Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực
xã hội.Hà Nội: NXB ĐH Quốc Gia.
9. Nguyễn Thanh Hội, 2007. Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Thống kê.
10.Đinh Trung Kiên, 2006. Một số vấn đề du lịch Việt Nam. Hà Nội: Nhà xuất
bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
11.Phạm Thành Nghị, 2006. Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong
quá trình công nghiệp hóa- hiện đại hóa đất nước. Viện Khoa học xã hội
Việt Nam. Hà Nội: NXB Khoa học- xã hội.
12.Đồng Thị Thanh Phƣơng và Nguyễn Thị Ngọc An, 2008. Quản trị nguồn
nhân lực. Hà Nội: NXB Thống kê.

83
13.Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012. Quản trị nhân lực. Hà
Nội: NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
14.Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, 2014. Giáo trình Quản trịnhân
lực. Hà Nội: Đại học Kinh tếquốc dân.
15.Sở Xây dựng tỉnh Vĩnh Phúc. 2016. Báo cáo Ban thường vụ Tỉnh ủy 03 đồ
án Quy hoạch chung phát triển du lịch dịch vụ. Vĩnh Phúc.
16.Nguyễn Hữu Thân, 2001. Quản trị nhân lực. Hà Nội: NXB Thống kê.
17.Ủy ban nhân dân tỉnh Vĩnh Phúc. 2011. Quyết địnhvề việc phê duyệt Quy
hoạch tổng thể phát triển du lịchtỉnh Vĩnh Phúc đến năm 2020, tầm nhìn
2030. Số: 1335/QĐ-UBND, ngày 06 tháng 06 năm 2011. Vĩnh Phúc.

84
 PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 01
PHIẾU ĐIỀU TRA

Mọi thông tin cung cấp dƣới đây nhằm đánh giá mức độ hài lòng của nhân
viên Flamingo Đại Lải Resort đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Họ và tên: ..........................................................................................................
Năm sinh:...........................................................................................................
Đơn vị công tác: ................................................................................................
Thời gian vào công ty: .......................................................................................
CÂU HỎI KHẢO SÁT
Câu 1. Anh/chị đã làm việc tại Công ty đƣợc bao lâu?
a. Trên 7 năm c. 1-3 năm
b. 4-7 năm d. < 1 năm
Câu 2. Anh/chị đã từng đƣợc cử đi đào tạo hoặc bồi dƣỡng nghiệp vụ chƣa?
a. Có b. Chƣa
Câu 3. Anh/Chị có thƣờng xuyên nhận đƣợc các thông tin liên quan đến việc
đào tạo nhân lực trong công ty không?
a. Rất thƣờng xuyên b.Bình thƣờng c.Ít khi
Câu 4. Theo anh/chị đối tƣợng đƣợc lựa chọn đi đào tạo có phù hợp và công
bằng không?
a. Luôn công bằng, phù hợp
b. Một số đối tƣợng chƣa phù hợp
c. Không công bằng, không phù hợp
Câu 5. Các hình thức đào tạo Anh/Chị đã trải qua là:
a. Đào tạo dài hạn (trên 1 năm) b. Bồi dƣỡng ngắn hạn (dƣới 1 năm)
c. Tham dự hội nghị, hội thảo d. Trao đổi, toạ đàm khoa học

85
Câu 6. Mức độ phù hợp của các hình thức đào tạo, bồi dƣỡng nói trên:
a.Rất phù hợp b.Phù hợp c.Ít phù hợp
Câu 7. Theo Anh/Chị kỹ năng, hoặc chuyên môn mà nhân viên cần có nhất là:
a. Đào tạo chuyên môn b. Kỹ năng mềm
b. c. Ngoại ngữ
Câu 8. Anh/Chị đã bỏ lỡ khóa đào tạo nào chƣa?
Có Không
Nếu có, xin cho biết lý do:
a. Thời gian tổ chức không phù hợp
b. Nội dung giảng dạy không phù hợp
c. Giảng viên, phong cách học tập không phù hợp
d. Ý kiến khác:……………………………………………………..
Câu 9. Công ty có hỗ trợ tích cực cho nhân viên những khóa học trùng giờ
làm việc không?
Có Không
Câu 10. Nhờ các kiến thức, kỹ năng đƣợc tổ chức đào tạo, nên Anh/Chị đã có
thể (có thể chọn nhiều phƣơng án):
a.Tăng cƣờng khả năng chuyên môn hiện tại
b.Mở rộng lĩnh vực chuyên môn đang đảm nhiệm.
c.Chuyển sang làm việc một lĩnh vực chuyên môn khác.
d.Có đủ điều kiện chuyển lên chức danh cao hơn.
e.Có đủ điều kiện để thăng tiến.
f.Có thêm cơ hội hợp tác với các đơn vị ngoài cơ quan.
Câu 11. Anh/chị hãy đánh giá mức độ phù hợp của các yếu tố sau trong
chƣơng trình đào tạo nhân viên tại Công ty. (Mức độ phù hợp của các nhân tố
đó đƣợc đánh giá theo thang điểm từ1 đến 5, với 5 là đạt mức phù hợp cao
nhất. Hãy khoanh tròn những lựa chọn đó).

86
 Đánh giá Rất Phù Trung Không phù
phù hợp bình hợp
Tiêu chí hợp
Cách thức, loại hình đào tạo 5 4 3 2 1
Kinh phí đào tạo 5 4 3 2 1
Tính cụ thể về chƣơng trình đào tạo 5 4 3 2 1
Đối tƣợng đào tạo 5 4 3 2 1
Thời gian đào tạo 5 4 3 2 1
Cơ sở vật chất 5 4 3 2 1
Địa điểm đào tạo 5 4 3 2 1
Nội dung đào tạo 5 4 3 2 1
Phƣơng pháp đào tạo 5 4 3 2 1

Câu 12. Anh/chị hãy đánh giá mức độ hài lòng của mình về các yếu tố sau?
(Mức độ hài lòng của các nhân tố đó đƣợc đánh giá theo thang điểm từ 1 đến
5, với 5 là đạt mức hài lòng cao nhất. Hãy khoanh tròn những lựa chọn đó).
Đánh giá Rất Hài Trung Không Hoàn
hài lòng bình hài toàn
Tiêu chí lòng lòng không
hài
lòng
Chất lƣơng giảng viên 5 4 3 2 1
Cách thông báo về chƣơng trình đào tạo 5 4 3 2 1
Tài liệu đào tạo 5 4 3 2 1
Mức độ tƣơng tác học viên với giảng viên 5 4 3 2 1
Tiếp nhận phản hồi và phản hồi lại 5 4 3 2 1

87
của giảng viên

Câu 13. Công tác đào tạo nhân lực của công ty ảnh hƣởng bởi rất nhiều nhân
tố cả bên trong và bên ngoài. Mỗi nhân tố ảnh hƣởng với mức độ khác nhau
và đƣợc đo lƣờng từ cấp độ 1 đến 5, với 5 là cấp độ mạnh nhất. Anh/ chị hãy
đánh giá theo thang điểm đó cho các nội dung dƣới đây. Hãy khoanh tròn lựa
chọn của mình .
Đánh Ảnh Ảnh Trung Ít ảnh Không
giá hƣởng hƣởng bình hƣởng ảnh
rất mạnh hƣởng
Tiêu chí mạnh
Nhân tố bên trong
Chiến lƣợc phát triển kinh doanh 5 4 3 2 1
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân 5 4 3 2 1
lực
Nguồn kinh phí dành cho đào tạo 5 4 3 2 1
Yêu cầu công việc 5 4 3 2 1
Đòi hỏi của nhân viên 5 4 3 2 1
Nhân tố bên ngoài
Môi trƣờng kinh tế, chính trị 5 4 3 2 1
Môi trƣờng pháp luật, văn hoá xã 5 4 3 2 1
hội
Môi trƣờng ngành (đối thủ cạnh 5 4 3 2 1
tranh)

88
Câu 14. Sau chƣơng trình đào tạo nhân viên của đơn vị, anh chị đánh giá các
yếu tố sau ở mức độ nhƣ thế nào? (Mức độ của các nhân tố đó đƣợc đánh giá
theo thang điểm từ 1 đến 5, với 5 là đạt mức cao nhất. Hãy khoanh tròn những
lựa chọn đó).

Đánh giá Rất Nhiều Trung Ít Rất ít

nhiều bình
Tiêu chí
Mức độ vận dụng vào công việc 5 4 3 2 1
Mức độ sai phạm trong công việc so 5 4 3 2 1
với trƣớc khi đào tạo
Nhiệt huyết trong công việc sau đào 5 4 3 2 1
tạo
Mức độ chia sẻ công việc với đồng 5 4 3 2 1
nghiệp sau đào tạo

Câu 15: Anh/Chị có muốn tham gia đào tạo do công ty tổ chức, tài trơ kinh
phí, với điều kiện sau khi tham gia phải ký cam kết làm việc lâu năm cho
công ty hoặc bồi thƣờng chi phí đào tạo không?
Có Không

89