ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHÙNG ĐỨC THIỆN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY LỮ HÀNH HANOITOURIST

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2020
 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHÙNG ĐỨC THIỆN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY LỮ HÀNH HANOITOURIST

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 8 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HOÀNG TRIỀU HOA

Hà Nội – 2020
 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu “Quản lý nhân lực tại công ty lữ
hành Hanoitourist” là công trình nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn khoa học
của TS Hoàng Triều Hoa, Trường Đại học kinh tế, Đại học Quốc gia Hà nội. Các số
liệu và kết quả trình bày trong đề tài là trung thực và chưa từng được công bố trước
dây. Các số liệu, kết quả do trực tiếp tác giả thu thập, thống kê và xử lý. Các nguồn
dữ liệu khác được tác giả sử dụng trong đề tài đều có ghi rõ nguồn trích dẫn.
Học viên

Phùng Đức Thiện

 LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được công trình nghiên cứu này trước hết tôi xin chân thành
cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của T.S Hoàng Triều Hoa đã chỉnh sửa, góp ý giúp
tôi hoàn thiện luận văn. Tôi xin được trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô khoa kinh tế
chính trị- Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội đã tận tình truyền tải
những kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi có cơ sở lý luận để hoàn thành
công trình nghiên cứu của mình. Tôi cũng xin được cảm ơn Ban Giám đốc, các anh
chị công ty lữ hành Hanoitourist đã tạo điều kiện và cung cấp cho tôi những dữ liệu
cần thiết phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài.

Học viên

Phùng Đức Thiện

 MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ.................................................................................... i

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP DU
LỊCH LỮ HÀNH .......................................................................................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ..........................................................................4
1.1.1. Các nghiên cứu trong nước về quản lý nhân lực du lịch...................................4
1.1.2. Các nghiên cứu nước ngoài về quản lý nhân lực du lịch ..................................6
1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu ...................................................................................7
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành ...............................8
1.2.1. Các khái niệm ....................................................................................................8
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành .....................................12
1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành .........23
1.2.4. Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành ..........28
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp khách sạn, lữ hành và
bài học cho Công ty lữ hành Hanoitourist. ...............................................................31
1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại tập đoàn khách sạn Hitlton Group .............31
1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực công ty lữ hành Saigontourist chi nhánh Hà Nội...32
1.3.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực công ty cổ phần Du lịch Việt nam tại Hà Nội 34
1.3.4 Bài học kinh nghiệm về công tác quản lý nhân lực cho Công ty lữ hành
Hanoitourist ...............................................................................................................36
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................38
2.1 Phương pháp thu thập thông tin ..........................................................................38
2.1.1 Nguồn dữ liệu thứ cấp ......................................................................................38
2.1.2 Nguồn dữ liệu sơ cấp .......................................................................................38
2.2. Phương pháp xử lý thông tin ..............................................................................39
2.2.1 Phương pháp thống kê - mô tả .........................................................................39
2.2.2 Phương pháp phân tích .....................................................................................40
2.2.3 Phương pháp tổng hợp .....................................................................................40
2.2.4 Phương pháp so sánh........................................................................................41
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LỮ
HÀNH HANOITOURIST ......................................................................................42
3.1 Khái quát về công ty lữ hành Hanoitourist .........................................................42
3.1.1 Lịch sử hình thành ............................................................................................42
3.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ các bộ phận .......................................42
3.1.3 Thị trường khách của công ty ..........................................................................45
3.1.4 Đặc điểm và cơ cấu nhân lực của công ty ........................................................46
3.2 Phân tích thực trạng quản lý nhân lực của công ty lữ hành Hanoitourist ...........48
3.2.1 Công tác lập kế hoạch nhân lực ......................................................................48
3.2.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực ..............................................................50
3.2.3 Công tác kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch .......................................59
3.3 Đánh giá công tác quản lý nhân lực của công ty lữ hành Hanoitourist ..............59
3.3.1 Kết quả đạt được ..............................................................................................59
3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân .......................................................................62
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LỮ HÀNH HANOITOURIST ..........72
4.1 Bối cảnh mới ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực của Công ty lữ hành
Hanoitourist ...............................................................................................................72
4.2 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty lữ hành
Hanoitourist ...............................................................................................................74
4.2.1 Định hướng phát triển Tổng công ty du lịch Hà Nội .......................................74
4.2.2 Định hướng kinh doanh của Công ty lữ hành Hanoitourist .............................75
4.2.3 Mục tiêu và định hướng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty lữ
hành Hanoitourist ......................................................................................................75
4.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty lữ hành
Hanoitourist ...............................................................................................................77
4.3.1 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực .....................................................77
4.3.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc .........................................................79
4.3.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng .......................................................................80
4.3.4 Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực ...............................................81
4.2.5 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực .........................................81
4.2.6 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ..........................................83
4.2.7 Hoàn thiện công tác trả tiền lương và tạo động lực cho người lao động .........84
4.2.8 Hoàn thiện công tác kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực ......87
KẾT LUẬN ..............................................................................................................88
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................90
PHỤ LỤC
 DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

TT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 3.1 Số lượt khách công ty phục vụ 45
2 Bảng 3.2 Doanh thu và lợi nhuận từ du lịch nội địa 45
3 Bảng 3.3 Doanh thu và lợi nhuận từ du lịch inbound 46
4 Bảng 3.4 Doanh thu và lợi nhuận từ du lich outbound 46
5 Bảng 3.5 Số lượng lao động của công ty giai đoạn 2017 - 2019 46
6 Bảng 3.6 Trình độ đào tạo của nhân lực công ty giai đoạn 2017 - 2019 47
7 Bảng 3.7 Nhu cầu dự kiến tuyển dụng nhân lực công ty 2017 - 2019 48
8 Bảng 3.8 Bảng phân công công việc phòng du lịch nước ngoài 1 50
9 Bảng 3.9 Kết quả tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2017 - 201 52
10 Bảng 3.10 Số lượng hồ sơ ứng tuyển, trúng tuyển được tuyển dụng 53
11 Bảng 3.11 Kết quả sắp xếp công việc cho nhân lực giai đoạn 2017 - 54
2019
12 Bảng 3.12 Số lượng khóa đào tạo và lượt nhân viên được đào tạo 55
2017-2019
13 Bảng 3.13 Kết quả xếp loại lao đông công ty giai đoạn 2017 - 2019 57
14 Bảng 3.14 Kết quả khảo sát về công tác hoạch định của công ty 60
15 Bảng 3.15 Kết quả khảo sát công tác phân tích công việc tại công ty 61
16 Bảng 3.16 Công tác tuyển dụng tại công ty 64
17 Bảng 3.17 Công tác bố trí, sắp xếp nhân lực tại công ty 65
18 Bảng 3.18 Công tác đào tạo phát triển tại công ty 66
19 Bảng 3.19 Công tác kiểm tra đánh giá nhân viên tại công ty 68
20 Bảng 3.20 Công tác tiền lương và tạo động lực cho người lao động 69

i
 PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế diễn ra càng sâu
rộng thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, khốc liệt. Sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là sự cạnh tranh về nguồn vốn,
công nghệ mà trong đó cạnh tranh về nguồn nhân lực là yếu tố mới, yếu tố quyết
định tới sự phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực cho mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh, đóng vai trò quyết định tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vì
vậy quản lý có hiệu quả, khai thác tốt nhất nguồn nhân lực là chiếc chìa khóa dẫn
tới sự thành công của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Công ty lữ hành HaNoitourist là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc tổng
công ty Du lịch Hà Nội hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm du lịch,lữ
hành đáp ứng nhu cầu khách du lịch trong và ngoài nước. Do đặc thù ngành kinh
doanh dịch vụ du lịch mang tính mùa vụ rất cao nên trong công tác quản lý nhân lực
cần có những biện pháp, cách thức quản lý phù hợp nhằm đảm bảo số lượng và chất
lượng nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất và phát triển của Công ty. Nhận thức được
tầm quan trọng của công tác tổ chức nhân sự đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ
mang tính thời vụ đặc thù, công ty luôn trú trọng tới việc sắp xếp, bố trí nhân lực
sao cho phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh cũng như có kế hoạch chuẩn bị
nguồn nhân lực cần thiết cho mùa cao điểm.
Tuy nhiên, mặc dù là một công ty lữ hành có thương hiệu, uy tín nhất định trên
thị trường tổ chức, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ du lịch, thực tế cho thấy nhân
lực tại công ty luôn bị biến động, công tác tuyển dụng đào tạo phát triển nhân lực
của công ty chưa thực sự đem lại nhiều hiệu quả. Nhân lực cho các thị trường mới
hay vào những mùa cao điểm thường xuyên bị thiếu hụt. Công tác lập kế hoạch
nhân lực, tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực và công tác kiểm tra giám sát công
tác quản lý còn nhiều hạn chế khiến hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty lữ hành
Hanoitourist chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu của công việc.

1
 Trước yêu cầu thực tế cần phải có những giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện
công tác quản lý, sử dụng nhân lực công ty hiệu quả hơn. Tôi đã lựa chọn đề tài
“Quản lý nhân lực tại công ty lữ hành HaNoitourist” làm đề tài luận văn thạc sĩ
của mình.
Câu hỏi nghiên cứu: Lãnh đạo Công ty lữ hành Hanoitourist cần phải làm gì để
hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty trong giai đoạn tới?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1 Mục tiêu
Trên cơ sở phân tích thực trạng quản lý nhân lực, thành tựu, hạn chế cũng như
nguyên nhân của nó, luận văn đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý
nhân lực tại Công ty lữ hành Hanoitourist.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề đạt được mục tiêu trên, luận văn cần phải thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực tại
doanh nghiệp lữ hành
- Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty lữ hành Hanoitourist
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty
lữ hành Hanoitourist.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp du
lịch lữ hành
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Luận văn nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại Công
ty lữ hành Hanoitourist.
- Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại Công
ty lữ hành Hanoitourist từ 2017 đến 2019
- Phạm vi nội dung: các hoạt động quản lý nhân lực tại doanh nghiệp du lịch
lữ hành dưới góc độ quản lý kinh tế bao gồm: Lập kế hoạch nhân lực, tổ chức thực

2
hiện kế hoạch nhân lực và kiểm tra giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực trong
các doanh nghiệp du lịch lữ hành.
4. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chương:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu, Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý
nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Lữ hành Hanoitourist.
Chương 4. Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công
ty lữ hành Hanoitourist

3
 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP DU
LỊCH LỮ HÀNH

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1. Các nghiên cứu trong nước về quản lý nhân lực du lịch
Công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực du lịch của các tác giả trong nước
rất phong phú và được nhìn nhận đánh giá dưới nhiều góc độ khác nhau như dưới
góc độ khoa học quản lý, quản trị nhân sự hay quản trị kinh doanh. Có thể kể đến
một số công trình sau:
Nguyễn Thùy Dương. (2019), “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ
kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, Việt Nam. Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận
về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp du lịch. Phân tích và chỉ ra
thực trạng, ưu và nhược điểm cần khắc phục trong công tác tạo động lực cho người
lao động; Đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty.
Vũ Văn Viện (2017), “ Phát triển nhân lực của các doanh nghiệp lữ hành
vùng duyên hải Bắc Bộ”, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Thương mại, Hà Nội
Luận án tiếp cận nội dung phát triển nguồn nhân lực theo góc độ quản lý kinh tế
(kinh tế nguồn nhân lực), trong đó nghiên cứu sinh tập trung làm rõ các khái niệm,
vai trò, đặc điểm, các chức danh nhân sự của nguồn nhân lực du lịch, thực trạng
nguồn nhân lực, các hoạt động và yếu tố ảnh hưởng tới phát triển nguồn nhân lực du
lịch của một địa phương (trong đó chủ thể của hoạt động phát triển nguồn nhân lực
du lịch là cơ quan quản lý nhà nươc và tại doanh nghiệp kinh doanh du lịch). Luận
án cũng đi vào nghiên cứu kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực du lịch một số
vùng du lịch trong và ngoài nước có ngành Du lịch phát triển và rút ra bài học kinh
nghiệm cho các tỉnh trung du miền núi phía bắc.
Trần Thị Liên Hoa(2016) “ Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho chi
nhánh Công ty TNHH một thành viên dịch vụ du lịch Saigontourist tại Hà Nội”,
Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đã hệ thống các tiêu chí đánh giá hiệu quả

4
công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành bao gồm các tiêu chí về năng
suất lao động, chi phí nhân công, chỉ tiêu lợi nhuận và mức độ hài lòng của nhân
viên đối với doanh nghiệp.
Trần Thị Lành (2016) “ Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công
ty cổ phần du lịch xanh Huế- VNECO”, Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế đã hệ
thống hóa cơ sở lý luận nhân lực và đề xuất mô hình nghiên cứu quản lý nhân lực
tập trung làm rõ ba nhóm chức năng: chức năng đào tạo, chức năng thu hút nhân lực
và chức năng duy trì nhân lực của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp du lịch
dịch vụ nói riêng
Đỗ Thị Thu Hường (2014) “Quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần du
lịch Việt Nam tại Hà Nội”, Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh. Nội dung Luận
văn cũng phân tích các hoạt động trong công tác Quản trị nguồn nhân lực như phân
tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo phát triển và công
tác tạo động lực, xây dựng thù lao và hòa nhập cho người lao động. Phân tích thực
trạng các hoạt động này ở công ty du lịch ViệtNam tại Hà nội để khuyến nghị một
số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực, nâng cao năng suất lao động và
hoạt động kinh doanh cho công ty.
Phan Thị Kim Chi (2011): “ Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du
lịch đà nẵng Danangtour” Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đã phân tích, đánh
giá ý nghĩa vai trò của nguồn nhân lực đối với chất lượng các sản phẩm dịch vụ của
các doanh nghiệp kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh lữ hành nói riêng.
Trong đó nhấn mạnh đến đặc điểm sản phẩm dịch vụ của các doanh nghiệp du lịch
lữ hành và yếu tố quyết định bởi trình độ nhân lực trong quá trình sản xuất và tạo ra
những sản phẩm này
Hoàng văn Hoan (2004) , “ Hoàn thiện quản lý nhà nước về lao động trong
kinh doanh du lịch”, Luận án tiến sĩ quản lý kinh tế du lịch, đã đề cập tới các vấn đề
về đặc trưng lao động trong ngành du lịch và hệ thống các chính sách nâng cao hiệu
quả công tác quản lý đối với lao động trong lĩnh vực này, bao gồm lao động trong
các ngành dịch vụ du lịch, lữ hành, khách sạn, kinh doanh dịch vụ ăn uống, lao
động trong các đơn vị sự nghiệp và quản lý nhà nước về du lịch

5
 Vũ Đức Minh (2004) “ Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực của các doanh nghiệp du lịch nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội
trong tiến trình hội nhập khu vực và thế giới” Luận án tiến sĩ kinh tế đã hệ thống
hóa lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp du lịch, đánh giá hiệu hiệu quả sử dụng nhân lực các doanh nghiệp du
lịch nhà nước và các thành phần kinh tế khác trên địa bàn Hà Nội. Yêu cầu của nhân
lực du lịch trong tiến trình hội nhập khu vực và thế giới của Việt nam.
Các đề tài về phát triển nhân lực trong công ty lữ hành Hanoitourist hiện còn
rất hạn chế, tiêu biểu chỉ có đề tài về công tác đào tạo phát triển nhân lực hướng
dẫn viên du lịch tại công ty.
Nguyễn Thị thúy Hằng (2016) “ Hoàn thiện công tác đào tạo hướng dẫn viên
tại công ty lữ hành HaNoiTourist” Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh- Đại học
kinh tế, Đại học quốc gia Hà nội, chỉ đi chuyên sâu vào phân tích, đánh giá thực
trạng hoạt động đào tạo phát triển hướng dẫn viên du lịch tại công ty, trong khi đó
quản lý nhân lực trong công ty bao gồm nhiều hoạt động khác và đội ngũ nhân lực
của công ty không chỉ ở lực lượng hướng dẫn viên mà còn mở rộng ra các lực lượng
lao động khác như bán hàng, điều hành tour, nhân sự. Ngoài ra dưới góc độ tiếp cận
nghiên cứu, luận văn tiếp cận ở góc độ quản lý nhân lực còn công trình này lại tiếp
cận ở góc độ quản trị kinh doanh
Như vậy nghiên cứu dưới góc độ quản lý kinh tế, quản lý nhà nước về nhân
lực đối với các doanh nghiệp du lịch, đặc biệt là ở công ty lữ hành Hanoitourist hiện
vẫn chưa được nghiên cứu đầy đủ
1.1.2. Các nghiên cứu nước ngoài về quản lý nhân lực du lịch
Lĩnh vực nghiên cứu về nguồn nhân lực, nguồn nhân lực du lịch từ lâu đã có
nhiều tác giả, nhóm tác giả các nước trên thế giới nghiên cứu ; điển hình nhóm tác
giả Ramona GRUESCU, Roxana NANU, Gheorhe PIRVU ( 2008) khoa kinh tế và
quản trị kinh doanh, Đại học Craiova, Romania trong tham luận “ Human resource
management in tourism industry” được đăng tải trên tạp chí “Tourism
management” , 65(2)/2008 đã phân tích, đánh giá vai trò của nguồn nhân lực chất
lượng cao, đào tạo nguồn nhân lực trong nền công nghiệp du lịch hiện đại.

6
 Một nghiên cứu khác khi đề cập đến các nhân tố tác động đến việc quản lý
phát triển nguồn nhân lực trong du lịch các tác giả Baum, T, Szivas công bố nghiên
cứu về vai trò của chính phủ các nước trong lĩnh vực du lịch, “Human Resourse
Development in tourism: A role for government”,( 2007)Tourism management ,
Elsevier.
Tác giả Baum trong cuốn “Managing Human Resource in European
Tourism and Hospitality Industry; A Strategic Approach” 1995, Chapman and Hall,
London, đã chỉ ra những thách thức của ngành du lịch và dịch vụ châu âu phải đối
mặt trong bối cảnh đa văn hóa và môi trường quốc tế, tầm quan trọng của sự liên kết
quản lý nguồn nhân lực với các lĩnh vực quản lý khác.
Szivas E, M Riley, 1999, “Tourism employment during economic transition”.
Annals of tourism Research, Vol 26, No 4 :747-771 lại nhìn nhận, đánh giá thực trạng và
những yêu cầu của nguồn nhân lực du lịch trong nền kinh tế đang chuyển đổi
Đối với các nước đang phát triển như ở Việt nam và một số quốc gia khác
trên thế giới nền kinh tế đang trong quá trình hội nhập với nền kinh tế giới, nhiều
thách thức phải đối mặt trong đó có thách thức về kỹ năng, trình độ nguồn nhân lực
trong nước trước làn sóng di chuyển về lao động quốc tế. Đối với nguồn nhân lực
du lịch cũng không phải là một ngoại lệ hơn nữa sự dịch chuyển này rất mạnh mẽ vì
du lịch là ngành kinh tế, dịch vụ có tính quốc tế hóa cao.
Liu A,, G Wall (2006) đã đưa ra cái nhìn tổng quan đối với các nước đang
phát triển về sự cần thiết chuẩn bị kế hoạch, chiến lược phát triển nguồn nhân lực du
lịch, coi đây như yếu tố quyết định để phát triển ngành dịch vụ và dịch vụ ở các
quốc gia này (Liu a…, G Wall, 2006, Planning tourism employment; A developing
country perspective. Tourism Management, 27, 159-170)
1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu
Qua khảo sát các nghiên cứu có liên quan đến nhân lực nói chung và nhân
lực trong lĩnh vực du lịch lữ hành nói riêng rất phong phú, điểm chung các công
trình này đều tập trung vào lĩnh vực quản trị tác nghiệp về nhân lực của doanh
nghiệp, chú trọng tới các công tác quản trị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nhân
lực của doanh nghiệp.

7
 Một số nghiên cứu nước ngoài về nhân lực du lịch cũng chỉ đề cập khái quát
về phát triển nguồn nhân lực, những thách thức và yêu cầu về nguồn nhân lực trong
giai đoạn hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, chưa có nghiên cứu cụ thể về cơ sở lý
luận, đặc điểm nhân lực hay các biện pháp quản lý hiệu quả nhân lực trong các
doanh nghiệp lữ hành
Các đề tài nghiên cứu về công ty lữ hành Hanoitourist cũng còn rất hạn chế
Nguyễn Vĩnh Long (2015) “Giải pháp marketing nhằm thu hút khách du lịch nước
ngoài tại công ty lữ hành Hanoitourist”, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, đề tài
đề cập tới hoạt động marketing và thu hút khách của công ty lữ hành Hanoitourist.
Nội dung luận văn chủ yếu tập trung vào phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động thu
hút khách du lịch nước ngoài và đề xuất các giải pháp marketing nâng cao hoạt
động thu hút khách. Luận văn chưa đề cập nhiều tới nội dung quản lý nhân lực tại
Công ty lữ hành Hanoitourist. Nội dung nghiên cứu về quản lý nhân lực tại công ty
lữ hành Hanoitourist chưa được nghiên cứu đầy đủ. Ngoài nội dung về công tác đào
tạo nhân lực, một hoạt động trong các hoạt động quản trị nhân lực nói chung được
đề cập tới trong luận văn thạc sĩ ngành quản trí kinh doanh của tác giả Nguyễn Thị
Thúy Hằng (2016) với đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo hướng dẫn viên tại công
ty lữ hành Hanoitourist” thì hoàn toàn chưa có đề tài nào đề cập tới lĩnh vực quản lý
nhân lực tại công ty. Đề tài “ Quản lý nhân lực tại công ty lữ hành Hanoitourist”
nghiên cứu đánh giá toàn bộ các nội dung của công tác quản lý bao gồm công tác
hoạch định, công tác tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực và công tác kiểm tra đánh
giá quản lý nhân lực. Chính vì vậy đây là đề tài phù hợp và có tính mới trong lĩnh
vực quản lý nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.2.1. Các khái niệm
1.2.1.1 Khái niệm nhân lực
Nhân lực là toàn bộ tiềm năng của con người trọng một tổ chức, bao gồm tất
cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử
và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tố chức. Khái niệm nhân lực có
thể được xem xét dưới một số khía cạnh dưới đây

8
 Nhân lực là sức lực của mỗi con người, nằm trong mỗi con người và làm cho
con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ
thể con người đến một mức độ nào đó con người có khả năng, điều kiện tham gia
vào quá trình lao động khi đó con người có sức lao động
Nhân lực là lực lượng lao động với kỹ năng tương ứng, sử dụng các nguồn
lực khác nhau tạo ra sản phẩm phù hợp với thị trường và xã hội. Vậy nhân lực là lực
lượng lao động với kỹ năng nhất định để làm công việc nào đó mà xã hội hay thị
trường có nhu cầu.
Nhân lực là toàn bộ thể lực và trí lực trong một con người tác động vào đối
tượng lao động trong quá trình lao động. Nhân lực của doanh nghiệp được xem xét
trên cơ sở tổng hợp của ba yếu tố: Số lượng nhân lực, chất lượng nhân lực và tâm
lực. Trong ba mặt thể lực, trí lực, tâm lực của nhân lực thì thể lực là nền tảng, trí lực
là phương thức để chuyển tải khoa học kỹ thuật vào thực tế, tâm lực là ý thức tính
thần đạo đức chi phối hiệu quả hoạt động chuyển hóa của trí lực thành thực tiễn.
Như vậy có thể hiểu nhân lực là tổng hợp năng lực lao động hiện có và tiềm
năng bao gồm các yếu tố về thể lực trí lực, đạo đức, trình độ đào tạo và năng lực
chuyên môn của lực lượng lao động đang tham gia và sẵn sàng tham gia vào quá
trình sản xuất, phát triển kinh tế xã hội của đất nước, của một lĩnh vực, của một
ngành kinh tế, một tổ chức và một doanh nghiệp cụ thể.
1.2.1.2. Khái niệm quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ
chức, thể hiện qua cách thức, biện pháp hành xử của tổ chức với người lao động.
Quản lý nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Là
quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, đào tạo và phát triển, tạo mọi điều kiện có
lợi cho nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra cho tổ chức đó.
Nhiệm vụ chủ yếu của công tác quản lý nhân lực là đảm bảo có đúng người với kỹ
năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và đúng thời điểm thích hợp để thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

9
 Như vậy có thể hiểu một cách khái quát quản lý nhân lực trong doanh nghiệp là
các hoạt động của nhà quản lý sử dụng các công cụ, biện pháp tác động lên đối tượng
quản lý là người lao động để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức
Ngày nay, quản lý nhân lực ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động triển khai
nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các tổ chức và nó là một trong những nhiệm
vụ quan trọng hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập toàn cầu,
nền kinh tế đa phương, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Nhận biết tổ chức nào đó hoạt động tốt, hiệu quả hay không chính là dựa vào
yếu tố lực lượng lao động của tổ chức đó. Thông qua những con người cụ thể với
thể lực và tri thức cùng với lòng nhiệt tình, sự cống hiến của họ.
Quản lý nhân lực đề ra: mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng nhân lực
nhằm đảm bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của tổ chức và bố trí phù
hợp lực lượng lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng.
Bên cạnh đó, quản lý nhân lực đề ra phương hướng hoạt động cho tổ chức
nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua việc xác định thông qua việc xác định
những vấn đề liên quan về nhân lực, chiến lược nhân lực.Có thể thấy quản lý nhân
lực có liên quan chặt chẽ tới chiến lược của tổ chức.
Quản lý nhân lực giúp tìm kiếm, phát hiện và phát triển những hình thức hay
những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể nhìn thấy được. Từ đó tạo động
lực thúc đẩy người lao động phát huy hết tâm huyết của mình cho tổ chức.
Do vậy có thể khẳng định quản lý nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn
tại và phát triển của tổ chức.
1.2.1.3 Khái niệm doanh nghiệp lữ hành
Du lịch là hoạt động rời khỏi nơi cư trú thường xuyên của con người đi tới
một nơi khác với mục đich tham quan, nghỉ dưỡng, giải trí. Để thực hiện được các
chuyến đi du lịch, khách du lịch cần cung cấp các dịch vụ cần thiết như dịch vụ vận
chuyển, lưu trú, ăn uống, và hoạt động lữ hành ra đời nhằm cung cấp cho khách du
lịch những dịch vụ thiết yếu cho khách trong chuyến đi. Hoạt động lữ hành được
hiểu là việc thực hiện chuyến đi du lịch theo kế hoạch, lộ trình có trong chương

10
trình du lịch đã được xây dựng từ trước đó. Việc thực hiện được chuyến đi này xuất
phát từ hoạt động kinh doanh lữ hành. Như vậy kinh doanh lữ hành được hiểu là
việc thực hiện chuỗi các hoạt động nhằm cung cấp cho khách các dịch vụ cần thiết
trong chuyến đi du lịch của họ, hoạt đông này bao gồm nghiên cứu thị trường, xây
dựng các chương trình du lịch, cung ứng các dịch vụ cho chương trình du lịch, tổ
chức bán sản phẩm du lịch và tổ chức thực hiện chương trình du lịch. Các công ty,
doanh nghiệp lữ hành chính là những đơn vị cung cấp các sản phẩm dịch vụ này.
Doanh nghiệp lữ hành được hiểu là một loại hình doanh nghiệp du lịch thực hiện
hoạt động kinh doanh là tổ chức sản xuất, bán và thực hiện các chương trình du lịch
cho khách, bên cạnh đó doanh nghiệp lữ hành còn có thể tiến hành các hoạt động
trung gian bán các sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du lịch hoặc thực hiện
các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác bảo đảm đáp ứng mọi nhu cầu của khách
trong chuyến đi du lịch của họ.
1.2.1.4 Khái niệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành là quá trình nghiên cứu và thực
hiện các hoạt động hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo phát triển
và hòa nhập tạo động lực cho người lao động nhằm duy trì, khai thác và sử dụng
nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. Dưới góc độ khoa học quản lý;
Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành là sự tác động có tổ chức, có mục đích
của các cấp quản lý tác động lên nhân lực nhằm đạt mục tiêu sử dụng hiệu quả nhân
lực của doanh nghiệp.
Xuất phát từ đặc điểm hoạt động kinh doanh lữ hành, đặc điểm lao động và
đặc điểm về sản phẩm dịch vụ lữ hành, công tác quản lý nhân lực lao động có
những nét đặc thù và có sự khác biệt so với công tác quản lý nhân lực trong các
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
lữ hành chú trọng vào sự phù hợp của nhân lực cho việc khai thác từng loại thị
trường khách và đối với mảng hoạt động như xây dựng thiết kế sản phẩm, tổ chức
bán, điều hành và thực hiện chương trình du lịch thì yêu cầu về nhân lực đối với
mỗi mảng hoạt động này là không giống nhau. Như vậy quản lý nhân lực trong

11
doanh nghiệp lữ hành cũng giống như các doanh nghiệp khác đều hướng tới mục
tiêu sử dụng hiệu quả nhân lực của doanh nghiệp, tuy nhiên hiệu quả công tác quản
lý nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành lại chịu sự tác động phần lớn bởi đặc điểm
về thị trường và đặc điểm lao động trong lĩnh vực này.
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
Nội dung cơ bản của việc quản lý nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành chủ yếu tập
trung vào thực hiện các nội dung cơ bản để đảm bảo cho doanh nghiệp đang có
những thiếu hụt về số lượng, chất lượng và thiếu hài hòa trong cơ cấu đội ngũ lao
động có thể đáp ứng được các yêu cầu về số lượng và chất lượng nhân lực trong
một doanh nghiệp lữ hành. Quản lý nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành tập trung vào
các nội dung sau.
1.2.2.1 Lập kế hoạch nhân lực
Lập kế hoạch nhân lực trong các doanh nghiệp lữ hành là một quá trình
nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện
các chương trình, hoạt động, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với
các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao.
Việc lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp lữ hành đòi hỏi phải áp dụng
phương pháp tiếp cận theo hệ thống mở, có sự kết nối giữa môi trường doanh
nghiệp và môi trường bên ngoài. Những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp lữ hành
như chính sách về nhân lực, bầu không khí doanh nghiệp, hệ thống chính sách
lương thưởng, đánh giá công việc cũng cần phải tính tới sự tương thích với các yếu
tố khách quan từ môi trường bên ngoài như nguồn cung ứng nhân lực, sự cạnh tranh
về nhân lực, các yếu tố kinh tế hay văn hóa.
Về cơ bản lập kế hoạch nhân lực được thực hiện qua các bước sau đây
Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược kế hoạch nhân lực
Trên cơ sở mục tiêu chiến lược sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp để
xác định mục tiêu của kế hoạch nhân lực. Mặt khác để thiết lập mục tiêu chung của
kế hoạch nhân lực cũng cần phân tích, tổng hợp mục tiêu về nhân lực của các bộ
phân trong doanh nghiệp.

12
 Bước 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới việc lập kế hoạch nhân lực
Các yếu tố bao gồm yếu tố môi trường bên ngoài và yếu tố môi trường bên trong.
Yếu tố môi trường bên ngoài bao gồm khung cảnh kinh tế, dân số và lực
lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh
tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể.
Các yếu tố môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty,
chính sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ
đông, và sau cùng là công đoàn. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản
xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao
động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân
lực rất khác nhau. Xác định mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao
động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp
Bước 3: Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu nhân lực
Yêu cầu thực hiện bước này cần phải nghiên cứu kế hoạch kinh doanh, số
lượng nhân lực nghỉ việc, các yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động.. Trong quá
trình dự báo nhu cầu về nhân lựccần ưu tiên cho khả năng sẵn sàng đáp ứng nguồn
nhân lực thiếu hụt từ bên trong nội bộ doanh nghiệp trước khi tính toán tới các
nguồn nhân lực bên ngoài khác
Bước 4: Đề ra các chính sách và các kế hoạch thực hiện
Quá trình phân tích, đối chiếu nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp sẽ nảy sinh
các tình huống như thừa hay thiếu nhân lực. Đối với mỗi tình huống cần chuẩn bị và
xây dựng các kế hoạch để đối phó đặc biệt cần quan tâm tới yếu tố tài chính trong
nội dung của kế hoạch bởi hiệu quả của tiến trình lập kế hoạch sẽ ảnh hưởng trực
tiếp tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp lữ hành.
1.2.2.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực
Phân tích công việc
Phân tích công việc là một nội dung quan trọng trong công tác quản lý nhân
lực trong các doanh nghiệp lữ hành nói chung và đối với công tác tổ chức thực hiện
kế hoạch nhân lực nói riêng. Quá trình phân tích công việc sẽ giúp nhà quản lý xác

13
định nhu cầu sử dụng nhân lực cho doanh nghiệp bao gồm số lượng nhân lực, chất
lượng nhân lực và cơ cấu nhân lực cần thiết để thực hiện mục tiêu, kế hoạch sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.. Đây là quá trình nhà quản lý sẽ thu thập và
đánh giá một cách hệ thống các thông tin liên quan tới các công việc cụ thể của
doanh nghiệp lữ hành nhằm mục đích làm rõ bản chất của từng công việc để thực
hiện công việc một cách hiệu quả nhất.
Đối với từng công việc, qua công tác phân tích sẽ làm rõ đó là công việc gì,
các nhiệm vụ mà người lao động phải thực hiện để hoàn thành công việc đó, các
yêu cầu, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có để hoàn thành công việc đó ra sao.
Kết quả của công tác phân tích công việc là đưa ra được bản mô tả công việc
và mô tả tiêu chuẩn công việc
Bản mô tả công việc: Mô tả về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm
việc và những vấn đề liên quan khách đến một công việc cụ thể và thông thường
bao gồm xác định một số nội dung cơ bản như tên công việc, địa điểm thực hiện
công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người lãnh đạo dưới quyền. Mô tả công
việc cũng xác định nhiệm vụ, chức trách các mối quan hệ trong công việc, quyền
hạn người thực hiện công việc, các điều kiện làm việc bao gồm các điều kiện về
môi trường vật chất, thời gian làm việc, điều kiện và vệ sinh an toàn, phương tiện đi
lại để phục vụ công việc và các điều kiện liên quan khác
Bản tiêu chuẩn công việc: Mô tả các tiêu chuẩn của nghiệp vụ và các tiêu
chuẩn thực hiện công việc bao gồm tiêu chuẩn về năng lực cá nhân như trình độ văn
hóa, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề và các đặc điểm cá nhân phù
hợp với công việc đảm nhiệm. Đối với các doanh nghiệp lữ hành, bản tiêu chuẩn
nghiệp vụ giúp họ lựa chọn nhân lực cần thiết và phù hợp nhất cho từng công việc
đặc thù. Tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng đóng một vai trò quan trọng đối với
một bản mô tả tiêu chuẩn bởi đây là một trong các căn cứ để đánh giá việc thực hiện
công việc của nhân viên
Nội dung phân tích công việc của mỗi doanh nghiệp lữ hành thường có
những nét đặc thù riêng tùy thuộc vào loại hình sản phẩm, thị trường mục tiêu của

14
mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên cũng có điểm chung thống nhất là bao gồm các bước
cơ bản sau đây
Bước thứ nhất: Xác định mục tiêu của phân tích công việc để xác định hình thức
thu thập thông tin phục vụ cho công tác phân tích một cách hợp lý và hiệu quả nhất
Bước thứ hai: Sử dụng các thông tin có sẵn, thông tin thứ cấp trong các tài
liệu nội bộ quy định về chức năng quyền hạn của các doanh nghiệp lữ hành và các
bộ phận trong cơ cấu tổ chức, các quy trình tổ chức thực hiện các công việc đã được
xây dựng từ trước
Bước thứ ba: Đối với các công việc tương tự nhau, không phân tích đại trà,
dàn trải mà cần tập trung phân tích các nội dung đặc trưng, các điểm then chốt nhằm
giảm bớt thời gian và tiết kiệm chi phí trong quá trình phân tích công việc
Bước thứ tư: Cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau trong quá trình thu
thập thông tin để phân tích công việc tùy vào loại hình công việc và khả năng tài
chính của doanh nghiệp
Bước thứ năm: Cần kiểm tra, đánh giá và xác minh tính chính xác của thông
tin qua chính các nhân viên thực hiện công việc, các giám sát thực hiện công việc và
những người quản lý
Bước thứ sáu: Đây là bước tập hợp các nội dung thông tin thu thập được để xây
dựng thành bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Tuyển dụng nhân lực
Đây là nội dung quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch nhân lực của
doanh nghiệp lữ hành.Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng
người để thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lương lao động hiện có.
Mục đích của tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng
lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp.
Bước 1: Xét hồ sơ xin việc
Trong bước này nhà tuyển dụng sẽ thực hiện việc ghi vào sổ xin việc tất các
hồ sơ tham gia tuyển chọn, phân loại chi tiết để thuận lợi cho việc đánh giá ứng
viên. Mỗi hồ sơ thu nhận có thể theo mẫu chung hoặc theo mẫu riêng của doanh

15
nghiệp lữ hành để phù hợp với yếu cầu cụ thể của công việc tuyển chọn. Các hồ sơ
xin việc sau khi thu nhận sẽ được nghiên cứu nhằm ghi lại những thông tin chủ yếu
của ứng viên bao gồm: trình độ học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác, khả năng
tri thức, mức độ lành nghề, sức khỏe, đạo đức và nguyện vọng cá nhân. Nghiên cứu
hồ sơ sẽ loại bớt một số ứng viên không phù hợp do đó có thể giảm bớt chi phí
tuyển chọn cho doanh nghiệp lữ hành
Bước 2: Trắc nghiệm
Trong bước này nhà tuyển dụng sẽ áp dụng các biện pháp kiểm tra trình độ
của ứng viên bằng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn ứng viên nhằm
chọn được những ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch sẽ đánh giá các
ứng viên về kiến thức chuyên môn và khả năng thực hành. Các hình thức trắc
nghiệm cũng được sử dụng để đánh giá ứng viên về các khả năng đặc biệt như trí
nhớ, xử lý tình huống, mức độ khéo léo. Đặc biệt trong lĩnh vực du lịch, sản phẩm
dịch vụ thì các bài trắc nghiệm các tính huống phục vụ khách sẽ tỏ rõ tính hiệu quả
để có thể lựa chọn ứng viên phù hợp nhất.
Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi sơ bộ xem xét hồ sơ và đã thực hiện các hình thức đánh giá kiểm tra, trắc
nghiệm, doanh nghiệp sẽ thông báo cho ứng viên được chọn đến tham dự phỏng
vấn sơ bộ. Phỏng vấn sơ bộ thông thường diễn ra trong khoảng thời gian ngắn để
sàng lọc bước đầu các ứng viên không đạt yêu cầu
Bước 4: Phỏng vấn chuyên sâu
Phỏng vấn chuyên sâu được sử dụng để tìm hiểu đánh giá ứng viên về nhiều
phương diện ngoài phương diện về kiến thức chuyên môn, doanh nghiệp thông qua
cuộc phỏng vấn chuyên sâu sẽ hiểu rõ hơn ứng viên về các mặt như tính cách cá
nhân, tố chất, khả năng hòa đồng, khả năng làm việc và các tính cách phẩm chất cá
nhân thích hợp cho công việc
Bước 5: Xác minh điều tra ứng viên
Đây là bước giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với
những ứng viên có triển vọng tốt. Các biện pháp xác minh, kiểm tra có thể thông
qua đồng nghiệp cũ, bạn bè, lãnh đạo cũ của ứng viên. Công tác xác minh kiểm tra

16
sẽ đồng thời cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên, và
nguồn gốc lý lịch của ứng viên
Bước 6: Khám sức khỏe
Ứng viên đáp ứng được các yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ nhưng không đảm
được sức khỏe làm việc thì doanh nghiệp cũng cần cân nhắc khi tuyển dụng. Do
vậy, bước khám sức khỏe của ứng viên sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp lựa chọn được
ứng viên hội tụ đầy đủ các yêu cầu để có thể đáp ứng tốt cho công việc
Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng
Đây là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển chọn. Mức độ chính xác của
quyết định tuyển chọn sẽ quyết định chất lượng nhân lực của doanh nghiệp. Để
nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn cần xem xét một cách có
hệ thống các thông tin về ứng viên, có cách thức ra quyết định tuyển chọn khóa học,
thích hợp để lựa chọn đúng ứng viên cần tuyển chọn
Bố trí, sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực là nội dung tiếp theo trong công tác quản lý
nhân lực sau công tác tuyển dụng. Bố trí, sắp xếp nhân lực là việc sắp xếp người lao
động vào các vị trí nhất định tùy thuộc vào năng lực phẩm chất của người lao động.
Kết quả của việc bố trí, sắp xếp và sử dụng lao động vào các công việc là cơ sở hình
thành cơ cấu tổ chức nhân lực của doanh nghiệp lữ hành. Bố trí nhân lực mới hay
nhân lực nói chung là sự hợp các hoạt động từ định hướng cho người lao động trước
khi bố trí họ vào vị trí làm viêc mới; bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển; đề
bạt, xuống chức hay thôi việc.
Bố trí, sắp xếp công việc nhân lực hợp lý sẽ góp phần quan trọng cho sự
phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Yêu cầu của công tác bố trí, sắp xếp công việc
là phải sử dụng đúng người, đúng việc, đảm bảo sự hợp lý của cơ cấu nhân lực,
tránh trường hợp dư thừa hay thiếu hụt nhân lực, dư thừa về số lượng lao động
nhưng lại thiếu những lao động có chất lượng.
Đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
Đào tạo là hoạt động của tổ chức nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân
viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả công việc. Đào tạo là một công cụ quan
trọng để giải quyết các vấn đề của tổ chức và phát triển nhân viên.

17
 Phát triển nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến
hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi
nghề nghiệp của người lao động.
Đào tạo và phát triển nhân lực là một trong những biện pháp tích cực tăng
khả năng thích ứng của tổ chức trước sự thay đổi của môi trường. Đào tạo và phát
triển cung cấp cho tổ chức nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả
năng cạnh tranh. Trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành hoạt động đào tạo
phát triển nhân lực được thực hiện nhằm trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công
việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện không áp dụng được các tiêu chuẩn
mẫu hay khi nhân viên nhận viên công việc mới. Đào tạo phát triển giúp cập nhật
các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ thích ứng được với các thay đổi
công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp lữ hành, tránh tình trạng lỗi thời về công
nghệ. Giải quyết các vấn đề về tổ chức, đào tạo và phát triển có thể giúp nhà quản lý
giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn
với nhà quản lý, đề ra các chính sách về quản lý nhân lực của doanh nghiệp lữ hành
một cách hiệu quả
Một số phương pháp đào tạo có thể được áp dụng đối với các doanh nghiệp
lữ hành như đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc
Đối với hình thức đào tạo tại nơi làm việc có các hình thức như kèm cặp tại
chỗ hay luân phiên thay đổi công việc của nhân viên giữa các bộ phận. Đào tạo theo
kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ có các ưu điểm là đơn giản, nhà quản lý dễ tổ chức
và có thể đào tạo được nhiều nhân viên một lúc, tiết kiệm chi phí đào tạo đồng thời
trong quá trình đào tạo nhân viên đồng thời tạo ra sản phẩm. Trong quá trình đào
tạo nhân viên nắm ngay được cách thức giải quyết các vấn đề thực tiễn và mau
chóng có thông tin phản hổi kết quả đào tạo. Trong lĩnh vực du lịch sản phẩm chủ
yếu là dịch vụ và tiêu thụ trực tiếp, hình thức đào tạo trực tiếp sẽ giúp nhân viên
nắm bắt công việc một cách nhanh chóng hơn. Bên cạnh hình thức đào tạo hướng
dẫn tại chỗ, nhân viên được đào tạo qua hình thức làm các công việc ở các vị trí
khác nhau, đào tạo chéo. Sản phẩm du lịch là sản phẩm tổng hợp, sự phối hợp của
các bộ phận trong quá trình tạo ra một sản phẩm trọn gói là vô cùng quan trọng và

18
có ý nghĩa quyết định đến chất lượng sản phẩm dịch vụ, do đó nhân viên cần nắm
bắt được các công đoạn tạo ra sản phẩm. Hình thức đào tạo luân phiên công việc sẽ
giúp nhân viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích
ứng với nhiều công việc khác nhau. Doanh nghiệp lữ hành có thể bố trí nhân viên
linh hoạt hơn, phối hợp của các bộ phận hiệu quả hơn, nhân viên nhận biết được
những điểm mạnh, điểm yếu của mình để có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp
phù hợp hơn.
Đào tạo ngoài nơi làm việc cũng là hình thức mà doanh nghiệp lựa chọn để
đào tạo nhân viên và quản lý. Đào tạo ngoài nơi làm việc có các hình thức đào tạo
qua nghiên cứu tình huống, qua các cuộc hội thảo, chương trình liên kết với các cơ
sở đào tạo hay phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu
Đối với các doanh nghiệp lữ hành phương pháp đào tạo tại chỗ, luôn chuyển
vị trí làm việc thường được áp dụng hơn do đặc điểm về sản phẩm dịch vụ và đặc
tính tiêu thụ sản phẩm và đặc điểm nhân lực trong lĩnh vực
Đánh giá mức độ thực hiện công việc
Đánh giá mức độ thực hiện công việc là việc so sánh kết quả đạt được của
người lao động cụ thể dựa trên các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra. Đây là sự đánh giá
có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh
giá đó với ngƣ ời lao động. Đây là hoạt động quản lý nhân lực quan trọng và luôn
tồn tại trong mọi tổ chức vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động
trực tiếp lên cả tổ chức và người lao động.
Đối với các doanh nghiệp lữ hành, việc đánh giá thực hiện công việc bao
gồm các nội dung như: xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá, lựa chọn phương
pháp đánh thích hợp, thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, thực
hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc, thảo luận với nhân
viên về kết quả đánh giá, xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
- Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Đây là bước đầu tiên của quá trình đánh giá, các nhà quản lý cần xác định các lĩnh

19
vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá
Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau trên thực tế, không
có phương pháp nào là mẫu và áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp, thậm trí ngay
trong một doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau áp
dụng cho các bộ phận, đơn vị khác nhau hay cho các đối tượng nhân viên khác
nhau. Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp cho mỗi bộ phận cần phải xem
xét đến đặc điểm hoạt động và nhân lực của từng bộ phận
- Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá
Nhà quản lý cần thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá trước khi
thực hiện công tác đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá,
đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện và tầm quan trọng của kết quả đánh giá
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong việc thực hiện công việc
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc nhân viên đối với các tiêu
chuẩn mẫu. Đánh giá cần tránh các yếu tố chủ quan như tâm lý, tình cảm của người
quản lý đối với nhân viên mà có thể ảnh hưởng tới kết quả đánh giá
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Nhà quản lý cần thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, thống nhất những
điểm nhất trí và chưa nhất trí trong các đánh giá, những điểm cần khắc phục sửa
chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.
- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Đánh giá thực hiện công việc bên cạnh việc chỉ ra những điểm thiếu sót cần khắc
phục cho nhân viên, qua công tác đánh giá nhà quản lý cần chỉ ra phương hướng,
cách thực cải tiến thực hiện công việc và đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
Tiền lương và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp lữ hành
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo, điều đó phụ thuộc vào cách thức, phương pháp mà những
người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên. Tạo động lực cho người lao

20
động là việc xây dựng và thực hiện các chính sách, các biện pháp nhằm mục đích
khuyến khích người làm động làm việc với hiệu quả và năng suất lao động cao nhất.
Cơ cấu hệ thống tạo động lực cho người lao động bao gồm khuyến khích về
vật chất và khuyến khích về tinh thần
Khuyến khích về vật chất thông qua các hình thức trả lương, các khoản phụ
cấp, các khoản thưởng và các loại phúc lợi khác mà người lao động được hưởng khi
đạt được hiệu quả nhất định trong công việc
Tiền lương cơ bản: Đây là khoản tiền trả cho người lao động khi hoàn thành
công việc ở một định mức nhất định về số lượng và chất lượng công việc nào đó. Nó
được xác định trên cơ sở đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người lao động và mức độ
tiêu hao lao động trong điều kiện lao động trung bình của từng công việc cụ thể
Tiền phụ cấp: Là khoản thu nhập ngoài lương cơ bản mà người lao động
được hưởng. Khoản trợ cấp sẽ bổ sung và bù đắp thêm cho người lao động khi họ
phải làm việc trong những điều kiện làm việc không ổn định hay không thuận lợi
mà chưa được tính đến trong lương cơ bản. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích
người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp
hơn bình thường
Tiền thưởng: Đây là khoản tiền trả cho người lao động khi họ đạt được thành
quả vượt quá tiêu chuẩn quy định khi thực hiện công việc của mình. Tiền thưởng sẽ
khiến người lao động phấn đấu làm việc tốt hơn nữa. Các khoản thưởng mà doanh
nghiệp du lịch lữ hành thường áp dụng như thưởng năng suất, chất lượng công việc tốt
hơn trung bình về số lượng và chất lượng sản phẩm dịch vụ. Các khoản thưởng tiết
kiêm cũng được thưởng cho người lao động khi họ tiết kiệm được các chi phí sản xuất
nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ. Ngoài ra doanh nghiệp cũng thưởng
cho các sáng kiến của người lao động, thưởng theo hoạt đông kinh doanh chung của
doanh nghiệp, đặc biệt là thưởng đối với những lao động có thâm niên nhiều năm làm
việc trong doanh nghiệp, có lòng trung thành, tận tâm với công việc.
Các loại phúc lợi: Các khoản phúc lợi của người lao động sẽ phụ thuộc vào
các quy định chung của Nhà nước, mức độ phát triển và các yếu tố hoàn cảnh cụ thể

21
của doanh nghiệp. Các khoản phúc lợi này thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp
đối với đời sống của người lao động, tạo động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với
công ty, doanh nghiệp hơn. Phúc lợi trong doanh nghiệp sẽ được thực hiện công
bằng, cân đối với vị trí công việc bao gồm các khoản như: Bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm y tế, chế độ nghỉ phép, ăn trưa, tăng ca, du lịch, sinh nhật, cưới hỏi,…
Để tạo động lực cho nhân viên làm việc bên cạnh những hình thức khuyến
khích về vật chất, hình thức khuyến khích về tinh thần, phi vật chất cũng là yếu tố
rất quan trọng. Khuyến khích về tinh thần bao gồm các hình thức như tạo môi
trường làm việc thuận lợi cho nhân viên, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp, quan
hệ giữa lãnh đạo với nhân viên thân thiện cởi mở tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa
người sử dụng lao động với người lao động. Xây dựng các chính sách, các hình thức
khuyến khích về mặt tinh thần có thể kể đến như tạo cơ hội thăng tiến cho nhân
viên, bồi dưỡng đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho nhân viên, tạo môi trường
làm việc sáng tạo cho nhân viên và đặc biệt là cần xây dựng một nền văn hóa của
doanh nghiệp mà ở đó mỗi nhân viên đều thể hiện vai trò nhất định của mình.
1.2.2.3 Kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực
Để hoạt động quản lý đạt hiệu quả cao, công tác kiểm tra giám sát đóng vai
trò rất quan trọng. Nó đảm bảo việc thực hiện đúng kế hoạch cũng như đánh giá
được kết quả của mỗi hoạt động quản lý. Kiểm tra, giám sát là công việc của cấp
quản lý cao nhất của công ty- Ban giám đốc để xem xét và đánh giá toàn bộ quá
trình thực hiện nội dung quản lý nhân lực từ công tác lập kế hoạch đến công tác
tuyển dụng, bố trí sắp xếp công việc, đào tạo phát triển nhân lực, đánh giá công
việc, chế độ lương, thù lao đãi ngộ và tạo động lực cho người lao động của công ty
đang thực hiện xem đã hợp lý, hiệu quả chưa, cần điều chỉnh những nội dung nào.
Trong trường hợp trong quá trình triển khai các nội dung trong kế hoạch chưa thực
sự hợp lý thì cần phải điều chỉnh lại kế hoạch ban đầu. Bên cạnh đó việc kiểm tra
giám sát còn nhằm mục đích giúp nhà quản lý ngăn ngừa được sai sót, rủi ro có thể
xảy ra trong quá trình quản lý đồng thời chủ động được các biện pháp xử lý các sai
sót này.

22
 Công tác kiểm tra giám sát hoạt động quản lý nhân lực tại doanh nghiệp lữ
hành nội dung thực hiện kiểm tra, giám sát bao gồm
Kiểm tra,đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực có phù hợp với kế hoạch
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp, đáp ứng được nhu cầu sử dụng nhân lực của doanh nghiệp. Kế hoạch nhân
lực đảm bảo có tính khả thi và đảm bảo được số lượng nhân lực, chất lượng nhân
lực và cơ cấu nhân lực phù hợp với các kế hoạch khác của doanh nghiệp
Kiểm tra, giám sát công tác tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực:
Đối với công tác phân tích công việc cần đảm bảo bản thông tin đầy đủ trong bản
mô tả công việc và các yêu cầu về trình độ, kỹ năng phẩm chất năng lực cá nhân của
nhân lực cần phải phù hợp để có thực hiện tốt các nhiệm vụ đối với công việc
Đối với công tác tuyển dụng: Đảm bảo tuyển dụng được số lượng và chất
lượng nhân lực theo kế hoạch
Hoạt động bố trí sử dụng nhân lực: Bố trí, sắp xếp nhân lực phù hợp với nhu
cầu của các bộ phận, phù hợp với năng lực thực hiện công việc của nhân lực
Đối với công tác đào tạo, phát triển nhân lực: Kiểm tra giám sát các nội dung
về sự phù hợp của kế hoạch đào tạo với nhu cầu đào tạo của nhân lực, tổ chức triển
khai thực hiện, kinh phí đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo.
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đảm bảo tính khách
quan, công bằng. Các tiêu chí đánh giá rõ ràng, công khai minh bạch
Công tác tiền lương, tạo động lực cho người lao động đảm bảo đánh giá đúng
năng lực và khả năng đóng góp của nhân lực cho doanh nghiệp.
Đối với công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành, sự biến động
trên thị trường cũng như sự ảnh hưởng của đặc điểm sản phẩm dịch vụ, công tác
kiểm tra giám sát càng có ý nghĩa và vai trò quan trọng
1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
Quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp lữ hành là hoạt động quản lý mang
tính đặc thù bởi nó tác động của những nhân tố về đặc điểm lao động trong lĩnh dịch
vụ du lịch. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý nhân lực bao gồm các yếu

23
tố khách quan và yếu tố chủ quan. Nhóm yếu tố khách quan như yếu tố môi trường
pháp lý về quản lý và sử dụng lao động, xu hướng thị trường, đối thủ cạnh tranh,
các đặc điểm kinh doanh, đặc điểm lao động trong lĩnh vực du lịch lữ hành. Nhóm
yếu tố chủ quan là các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp như : quy mô của
doanh nghiệp lữ hành, thị trường mục tiêu của doanh nghiệp lữ hành, năng lực đội
ngũ lãnh đạo quản lý và nhân tố văn hóa doanh nghiệp
1.2.3.1 Các nhân tố bên ngoài
Thứ nhất là môi trường pháp lý về quản lý và sử dụng lao động
Công tác quản lý nhân lực cần phải thực hiện trên cơ sở các quy định của
pháp luật, thực hiện theo Bộ luật lao động do Nhà nước ban hành. Kinh doanh lữ
hành là loại hình kinh doanh có điều kiện do vậy lao động trong doanh nghiệp lữ
hành phải đáp ứng những điều kiện quy định của ngành du lịch về tiêu chuẩn các
chức danh nghiệp vụ lữ hành. Hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp lữ hành sử
dụng trong công tác quản lý nhân lực là nhân tố gây ảnh hưởng trực tiếp tới công
tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
Thứ hai là xu hướng thị trường
Xu hướng thị trường tiêu dùng khách du lịch là yếu tố ảnh hưởng đến hoạt
động quản lý nhân lực. Đối với mỗi thị trường khách du lịch có những đặc điểm tiêu
dùng về sản phẩm khác nhau trên cơ sở những đặc điểm về văn hóa, kinh tế, thói
quen tiêu dùng của khách trên thị trường đó. Chính vì vậy để xây dựng các sản
phẩm, dịch vụ đáp ứng yêu cầu cho mỗi thị trường đòi hỏi nhà quản lý cần tổ chức
sắp xếp và chuẩn bị lực lượng lao động phù hợp. Khi xu hướng thị trường thay đổi,
nhân lực của doanh nghiệp lữ hành sẽ có những biến động nhất định và tác động lên
công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
Thứ ba là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Đối thủ cạnh tranh cũng là nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực,
thể hiện ở sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực. Do vậy, doanh nghiệp cần phải có
các giải pháp nhằm thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động cho doanh
nghiệp mình và không để lao động bị thu hút bởi đối thủ cạnh tranh.

24
1.2.3.2 Các nhân tố bên trong
Thứ nhất là đặc điểm sản phẩm lữ hành của doanh nghiệp
Sản phẩm lữ hành là loại sản phẩm dịch vụ mang những đặc điểm đặc thù như
tính vô hình, tính không đồng nhất về chất lượng dịch vụ, tính dễ bị sao chép sản
phẩm, tính thời vụ, tính phụ thuộc vào nhà cung cấp và tính khó bán của sản phẩm.
Những đặc điểm này ảnh hưởng việc quản lý và đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân lực. Tính vô hình, không đồng nhất về chất lượng sản phẩm dịch đòi hỏi khả
năng chuyên môn hóa của người lao động, việc đánh giá chất lượng sản phẩm phụ
thuộc rất lớn vào sự cảm nhận của khách hành Chât lượng dịch vụ sản phẩm lữ
hành phụ thuộc và chịu sự tác động của yếu tố tâm lý cá nhân và tâm lý xã hội của
cả người phục vụ và người được phục vụ. Tính thời vụ trong hoạt động kinh doanh
khiến lực lượng lao động bị biến động như thiếu vào mùa cao điểm nhưng lại thừa
vào mủa thấp điểm do đó đòi hỏi cần có công tác quản lý nhân lực phù hợp.
Thứ hai là đặc điểm lao động trong doanh nghiệp lữ hành
Những đặc điểm lao động trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành dưới đây cũng
đòi hỏi nhà quản lý nhân lực cần quan tâm để có thể đạt được hiệu quả cao trong
hoạt động quản lý
- Lao động được bố trí theo mức độ chuyên môn hóa cao
Tính tổng hợp, sự đa dạng của các yếu tố trong sản phẩm là những đặc trưng
của sản phẩm lữ hành. Sự liên kết, chuyên môn hóa của các giai đoạn tạo ra sản
phẩm lữ hành là yếu tố quan trọng tạo ra sự gia tăng trong giá trị sản phẩm. Để tối
ưu hóa sự gia tăng giá trị sản phẩm lữ hành thì đòi hỏi lao động phải có tính chuyên
môn hóa cao trong mỗi nghiệp vụ về phát triển sản phẩm, tư vấn bán sản phẩm,
quản lý và điều hành, quản lý chất lượng sản phẩm và hướng dẫn thực hiện chương
trình du lịch. Đối với mỗi vị trí công việc lao động đòi hỏi phải có trình độ nghiệp,
kỹ năng chuyên môn riêng.
- Lao động trong doanh nghiệp lữ hành yêu cầu cao về kiến thức chuyên môn
và kỹ thuật nghiệp vụ
Trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, yếu tố con người là điều kiện

25
quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Kinh doanh lữ hành là loại
hình kinh doanh dịch vụ đặc thù, sản phẩm mang tính tổng hợp cao do vậy đòi hỏi
người lao động phải có kiến thức không những chuyên sâu mà còn phải có kiến thức
rộng trong nhiều lĩnh vực, có kỹ năng giao tiếp, có sức khỏe, có sự hang say, đam
mê, nhiệt tình năng động, tư duy sáng tạo và tinh thần trách nhiệm cao.
- Lao động trong doanh nghiệp lữ hành mang tính đa dạng và tổng hợp
Nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm lữ hành là vô cùng đa dạng, tùy
thuộc vào tính chất của sản phẩm, người lao động luôn tìm cách thỏa mãn những
nhu cầu này của khách hàng. Đối với mỗi vị trí, chức danh đều gắn liền với những
nhiệm vụ nhất định. Để hoàn thành nhiệm vụ đòi hỏi mỗi lao động phải có kiến
thức sâu rộng trong nhiều lĩnh vực, các phẩm chất và năng lực cần thiết để hoàn
thành nhiệm vụ một cách tốt nhất. Hay có thể nói lao động trong doanh nghiệp lữ
hành hội tụ các đặc điểm lao động của nhà nghiên cứu, nhà đạo diễn, nhà kinh tế,
nhà quản lý, nhà tổ chức, nhà ngoại giao, nhà tâm lý và mang tính đa dạng và tổng
hợp cao
- Lao động trong doanh nghiệp lữ hành mang tính thời vụ
Tính thời vụ là đặc trưng của ngành du lịch chịu sự tác động của các yếu tố tự
nhiên, yếu tố kinh tế xã hội, tâm lý khách du lịch. Do tính thời vụ trong hoạt động
kinh doanh lữ hành mà cơ cấu lao động của doanh nghiệp luôn biến đổi. Chính vụ
du lịch thì các doanh nghiệp cần huy động một đội ngũ lao động lớn để đáp ứng nhu
cầu gia tăng của khách du lịch, ngược lại vào ngoài vụ du lịch, nhu cầu sản phẩm
giảm, lực lượng lao động thời vụ bị dôi thừa nhưng doanh nghiệp lại cần một lực
lượng lao động có chuyên môn cao để phát triển sản phẩm, tư vấn và bán sản
phẩm.. lực lượng lao động này doanh nghiệp khó có thể tuyển dụng được ngay.
- Khó cơ giới hóa và tự động hóa lực lượng lao động trong doanh nghiệp lữ hành
Sản phẩm lữ hành mang đặc tính chủ yếu của sản phẩm dịch vụ, yếu tố cấu
thành tạo ra sản phẩm là sự phục vụ trực tiếp của người lao động do đó chỉ có con
người mới có thể tạo ra sự phục vụ khách và không thể thay thế bằng hệ thống máy
móc. Sản phẩm lữ hành mang tính tổng hợp và đa dạng nên khả năng cơ giới hóa, tự

26
động hóa trong công việc là rất thấp. Chỉ có một số hoạt động có thể thực hiện qua
các phần mềm quản lý như quản lý thông tin điểm đến du lịch, phần mềm tính giá,
đăng ký đặt chỗ, quản lý điều hành hay quản lý hiệu quả bán hàng..
Thứ ba là quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp lữ hành
Quy mô của doanh nghiệp lữ hành quyết định cơ cấu, số lượng nhân lực, có
tác động và ảnh hưởng lớn đến hoạt động quản lý nhân lực. Doanh nghiệp với quy
mô lớn, đa dạng loại hình sản phẩm dịch vụ, tính chuyên môn hóa cao thì đòi hỏi số
lượng lao động nhiều và hoạt động quản lý đặt ra càng khó khăn, phức tạp hơn. Bởi
vậy đối với các doanh nghiệp có quy mô khác nhau thì công tác quản lý nhân lực
cũng được đặt ra theo các yêu cầu khác nhau
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp quy định cách thức quản lý nhân lực tại
doanh nghiệp đó. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở
rộng hay thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hoặc thu hẹp quyền hạn thì
công tác quản lý nhân lực cũng cần thay đổi tương ứng với sự thay đổi về cơ cấu tổ
chức này.
Thứ tư là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp lữ hành
Thị trường mục tiêu là đoạn thị trường ưu tiên mà doanh nghiệp sẽ tập trung
nhiều nguồn lực để thu hút và phục vụ. Những thuộc tính của thị trường mục tiêu
đòi hỏi nhân lực của doanh nghiệp lữ hành phải đáp ứng các yêu cầu đặc thù của thị
trường, công tác quản lý nhân lực cũng cần phải có các chính sách phù hợp hướng
tới những đoạn thị trường mục tiêu này. Các yêu cầu về trình độ chuyên môn, ngoại
ngữ, các kỹ năng mềm ..đối với nhân lực của mỗi thị trường cần phải phù hợp
Thứ năm là đội ngũ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp
Trình độ, năng lực tư duy của người quản lý doanh nghiệp là nhân tố ảnh tới
hoạt động quản lý nhân lực. Người quản lý là chủ thể của hoạt động quản lý nhân
lực, trình độ năng lực của họ sẽ quyết định hiệu quả quản lý. Ban lãnh đạo doanh
nghiệp phải hội tụ đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của người lãnh đạo,
biết lựa chọn những cách thức phù hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh. Họ cần sử dụng hiệu quả các phương pháp và nghệ thuật lãnh

27
đạo để bố trí nhân viên sao cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của
mỗi người.
1.2.4. Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
Để đánh giá hiệu quả công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp lữ
hành tác giả sẽ tiến hành đánh giá hiệu quả của từng nội dung trong công tác quản
lý nhân lực của doanh nghiệp. Đối với mỗi nỗi dung cụ thể sẽ được đánh giá qua
các tiêu chí khác nhau
1.2.4.1 Công tác lập kế hoạch nhân lực
Hiệu quả của công tác lập kế hoạch nhân lực cho doanh nghiệp được đánh giá
trên các tiêu chí sau
a. Đảm bảo số lượng nhân lực
Mức độ đáp ứng về số lượng nhân lực cho mục tiêu chiến lược, thực hiện kế
hoạch sản xuất kinh doanh, đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
b. Đảm bảo chất lượng nhân lực
Mức đôn đáp ứng đối với chất lượng nhân lực phù hợp với các mục tiêu của tổ
chức; mục tiêu chiến lược, phát triển của doanh nghiệp, kiện toàn bộ máy và thay
đổi quy mô doanh nghiệp
c. Mức độ phù hợp của kế hoạch với đặc điểm lao động ngành du lịch
Du lịch là một ngành dịch vụ tổng hợp mang tính mùa vụ rất rõ rệt, do đó
công tác lập kế hoạch nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch cần đảm bảo và chủ
động nhân lực trong các thởi điểm khác nhau (mùa cao điểm và mùa thấp điểm) đáp
yêu cầu của hoạt động cung cấp dịch vụ.
1.2.4.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực
Công tác phân tích công việc
Kết quả của công tác phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản mô tả
tiêu chuẩn công việc hay các yêu cầu cần có để thực hiện các nhiệm vụ trong mô tả
công việc. Như vậy để đánh giá hiệu quả hoạt động phân tích công việc cần dựa trên
cơ sở

28
 a. Thông tin về công việc
-Mức độ đầy đủ, rõ ràng các thông tin được cung cấp về nhiệm vụ và yêu cầu
của mỗi công việc cần thực hiện và thông tin về các mối quan hệ liên quan tới công
việc thực hiện.
- Người lao động hiểu rõ quy trình các bước thực hiện công việc, mối liên hệ
cần thiết, các yêu cầu về năng lực cần phải có để hoàn thành công việc một cách
hiệu quả nhất
b. Tính hiệu quả của phân tích công việc
Tính hiệu quả của công tác phân tích công việc đối với công tác hoạch định
nhân lực và công tác tuyển dụng nhân lực. Số lượng nhân lực và yêu cầu về trình độ
nhân lực sẽ chịu tác động bởi quá trình thu thập và phân tích thông tin trong công
tác phân tích công việc
Công tác tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động quản lý nhân
lực của doanh nghiệp, các thang đo tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác này bao gồm
a. Tính hiệu quả của công tác lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Kế hoạch tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có thực sự hợp lý về thời
gian, không gian tổ chức, nguồn thu hút, cách thức tiến hành tuyển dụng
b. Thực hiện quy trình thu hút và tuyển chọn nhân lực
- Doanh nghiệp có chính sách thu hút người tài như thế nào? Công tác tuyển
mộ có thu hút được đông đảo ứng viên tham gia tuyển dụng
- Tính công khai, minh bạch đúng quy định trong công tác tuyển dụng của
doanh nghiệp
Bố trí, sử dụng nhân lực
a. Mức độ phù hợp của nhân lực với vị trí công việc được bố trí
Việc bố trí, sử dụng nhân lực có thể được đánh giá qua các tiêu chí như: bố trí,
sử dụng nhân lực đúng chuyên môn, đúng trình độ vào đúng vị trí công việc.
b. Sự thay đổi vị trí công việc đối với nhân lực được bố trí:
Mức độ duy trì nhân lực đã được bố trí vào các vị trí công việc

29
 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
a. Lựa chọn đối tượng đào tạo
- Công tác lựa chọn người đào tạo rõ ràng đúng quy định
b. Nội dung đào tạo
Công tác tập huấn chuyến môn nghiệp vụ được tổ chức phù hợp với yêu cầu
của công việc
c.Tổ chức thực hiện
- Tổ chức thực hiện đầy đủ các nội dung trong kế hoạch
- Đánh giá định kỳ hiệu quả của các chương trình đào tạo
Công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc
a. Các tiêu chí đánh giá
Các tiêu chí đánh giá có cụ thể rõ ràng cho nhân viên thực hiện
b. Phương pháp đánh giá
Các phương pháp đánh giá có thực sự hiệu quả và đảm bảo tính công bằng
cho nhân viên
Tiền lương, thù lao và tạo động lực cho người lao động
Đặc thù của doanh nghiệp lữ hành ngoài tiền lương, tiền thù lao, tiền thưởng
luôn chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu thu nhập của người lao động. Do vậy chính
sách tiền lương, thù lao trong các doanh nghiệp lữ hành có những nét đặc thù so với
các doanh nghiệp sản xuất. Hiệu quả của chính sách tiền lương, thù lao cho người
lao động được đánh giá trên các tiêu chí
a. Sự phù hợp của chính sách tiền lương và đảm bảo chế độ tiền lương cho
nhân viên
- Tiền lương, thù lao có tương xứng với vị trị công việc của từng loại lao
động: người quản lý, người lao động trực tiếp, lao động gián tiếp
- Doanh nghiệp có đảm bảo chính xác đúng kỳ hạn chế độ tiền lương, thù lao
cho người lao động
- Tiền thưởng xứng đáng với mức độ đóng góp của nhân viên
- Các chế độ nâng lương theo định kỳ, tiền thưởng đảm bảo tính hợp lý và
công bằng cho nhân viên

30
 b. Chính sách tạo động lực cho nhân viên
- Các chính sách phúc lợi của doanh nghiệp đối với nhân viên
- Mức độ ghi nhận của lãnh đạo đối với những đóng góp của nhân viên đối
với doanh nghiệp
- Mức độ quan tâm, động viên của cấp trên đối với cấp dưới
- Sự hộ trợ lẫn nhau của đồng nghiệp trong doanh nghiệp
- Môi trường làm việc tạo động lực nâng cao chất lượng công việc và trách
nhiệm trong công việc
1.2.4.3. Kiểm tra giám sát thực hiện kế hoạch nhân lực
Hiệu quả hoạt động kiểm tra giám sát quản lý nhân lực tại doanh nghiệp lữ
hành thể hiện qua các tiêu chí như
a. Tính thường xuyên trong công tác kiểm tra
- Mức độ thường xuyên thực hiện công tác kiểm tra giám sát quản lý nhân lực
tại doanh nghiệp. Nhà quản lý có thực hiện thường xuyên công tác kiểm tra giám sát
trong từng hoạt động của công tác tổ chức thực hiện quản lý nhân lực, đối với mỗi
hoạt động có kịp thời điều chỉnh các sai sót trong quá trình tổ chức thực hiện, hiệu
quả của các biện pháp điều chỉnh đó ra sao.
b. Phương pháp kiểm tra
- Phương pháp kiểm tra giám sát quản lý nhân lực nhà quản lý sử dụng và tính
hiệu quả của các phương pháp.
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp khách sạn, lữ hành
và bài học cho Công ty lữ hành Hanoitourist.
1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại tập đoàn khách sạn Hitlton Group
Tập đoàn Khách sạn Hilton là một tập đoàn khách sạn Mỹ được sáng lập bởi
Conrad Hilton vào đầu thế kỷ 20Vào năm 1919.Conrad Hilton mua khách sạn đầu
tiên ở Cisco, Texas. Khách sạn mang tên Hilton đầu tiên được xây dựng ở Dallas
năm 1925. Từ năm 1943, Hilton trở thành một hệ thống khách sạn ở Mỹ. Năm
1949, tập đoàn mở khách sạn đầu tiên bên ngoài biên giới Mỹ ở San Juan, Puerto
Rico. Cũng trong năm đó, Hilton mua lại khách sạn Waldorf Astoria ở thành phố

31
New York. Năm 1946, tập đoàn niêm yết cổ phiếu ở New York.
Trong những khách sạn sang trọng của tập đoàn, có thể kể đến Beverly Hilton,
Cavalieri Hilton ở Roma, Hilton Athens, Hilton San Francisco, Hilton New York,
Hilton Hawaiian Village, Hilton Waikoloa Village, Paris Hilton...

Tập đoàn Hilton xây dựng một chương trình đào tạo trên toàn cầu kết hợp văn hóa
khu vực chuẩn mực luôn có sự kết hợp hài hòa giữa yếu tố lý thuyết và thực hành
nhằm xây dựng nền tảng kinh nghiệm cho đội ngũ của tập doàn. Một nét đặc thù
trong công tác tuyển chọn nhân sự của tập đoàn này đó là các nhà tuyển dụng luôn
ưu tiên đánh giá kinh nghiệm thực tế hơn là kiến thức lý thuyết, đồng thời thông qua
đó đánh giá khả năng áp dụng lý thuyết vào công việc thực tế. Họ chú trọng công
tác đánh giá sau khi đào tạo. Có hẳn một quy trình theo dõi sau đào tạo.
Tập đoàn có quy trình phát triển nguồn nhân lực chi tiết và là chuẩn chung cho tất
cả các khách sạn của tập đoàn. Họ có hệ thống phân công công việc, nhiệm vụ, phối
hợp các nguồn lực, khởi xướng các kế hoạch kinh doanh và chiến lược phát triển thị
trường cực kỳ chuyên nghiệp. Thực hiện tốt các chương trình phát triển nhân sự
1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực công ty lữ hành Saigontourist chi nhánh Hà Nội
Chi nhánh công ty TNHH một thành viên dịch vụ lữ hành Saigontourist tại Hà
nội là một đơn vị trực thuộc hệ thống Saigontourist của tổng công ty du lịch Sài
gòn, được hình thành trên cơ sở một văn phòng đại diện được thành lập ngày
30/9/1991 theo quyết định 1928/QĐ-UB của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội.
Cơ cấu tổ chức công ty bao gồm các bộ phận, phòng ban: Ban Giám đốc, Phòng
hành chính- Nhân sự, Phòng tài chính kế toán, Phòng Du lịch nước ngoài, Phòng
Du lịch Nội địa, Phòng Điều hành, Phòng hướng dẫn, Phòng vận chuyển, Phòng vé
máy bay. Nhân lực tại công ty được chia làm hai khối là lao động trực tiếp và lao
động gián tiếp. Lao động trực tiếp là các lao động làm tại phòng chuyên môn như
phòng hướng dẫn, Phòng du lịch nội địa, Phòng du lịch nước ngoài, phòng điều
hành, phòng vé máy bay, phòng vận chuyển. Lao động gián tiếp là lao động không
làm ra sản phẩm dịch vụ mà đóng góp vào quá trình tạo ra các sản phẩm dịch vụ
như Bộ phận quản lý điều hành, phòng nhân sự hành chính, phòng tài chính kế

32
toán,. Hoạt động quản lý nhân lực tại công ty được thể hiện cụ thể trong các công
tác như công tác hoạch định, công tác phân tích công việc, công tác tuyển dụng,
công tác đào tạo phát triển và công tác tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực
- Công tác họach định tại công ty
Công tác hoạch định nhân lực tại công ty được tổ chức và thực hiện trên ba
nhóm đối tượng là cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý và cán bộ, công nhiên viên lao
động trực tiếp. Phương pháp thực hiện dựa trên chiến lược phát triển của công ty
trong từng giai đoạn, rà soát và cân đối giữa thực tiễn với nhu cầu thực tế.. Hoạt
động dự báo và xác định nhu cầu nhân lực sẽ do các phòng, ban xác định dựa trên
các cơ sở về khối lượng và tính hình thực tiễn về nhân sự của mội đơn vị, sau đó sẽ
đề xuất phòng hành chính nhân sự trình Ban giám đốc quyết định
- Công ty phân tích công việc
Công tác phân tích công việc tại công ty lữ hành Saigontourist chi nhánh Hà
Nội được thực hiện mỗi người lao động sẽ thực hiện việc liệt kê ra các công việc
của mình theo mẫu sẵn có trong đó ghi rõ các nội dung về Họ tên, chức danh, bộ
phận công tác, nội dung công việc hàng ngày. Các tiêu chuẩn đo lường kết quả công
việc chủ yếu được đánh giá qua sự nhìn nhận bên ngoài và ý kiến chủ quan của
người quản lý
- Công tác tuyển dụng nhân lực
Việc tuyển dụng nhân lực được thực hiện tất cả các thời gian trong năm và
trong suốt quá trình thực hiện nhiệm vụ, công việc cụ thể của các phòng ban đơn vị.
Công tác tuyển dụng nhân lực được thực hiện dựa trên kế hoạch năm, kế hoạch quý
và tuyển dụng đột xuất khi có sự biến động đột biến về khối lượng công việc ngoài
dự kiến. Công tác tuyển dụng tiến hành theo các bước như thông báo tuyển dụng và
tiếp nhận hồ sơ dự tuyển, kiểm tra trình độ và xét tuyển, ký hợp đồng thử việc, đánh
giá kết quả thử việc và ra quyết định tuyển dụng
- Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty luôn được chú trọng. Công
ty luôn chú trọng đào tạo và phát triển, tuyển dụng cán bộ có trọng tâm, tích cực tạo

33
nguồn cán bộ kế cận sẵn sàng thay thế bổ sung cho các vị trí chủ chốt cho công ty.
Xây dựng đội ngũ quản lý đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đạt chuẩn về phẩm
chất, trình độ, đội ngũ nhân viên đủ năng lực chuyên môn, hoàn thành công việc kết
quả cao nhất
- Công tác tạo động lực cho nhân viên
Chính sách tiền lương của công ty: việc trả lương cho người lao động luôn gắn
kết với kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên, hiệu quả hoạt động kinh
doanh và quỹ lương của công ty. Bảng lương của công ty bao gồm lương cơ bản
trong đó quy định hệ số lương cơ bản của cán bộ nhân viên trong công ty, bảng
lương kinh doanh quy định hệ số lương kinh doanh. Lương cơ bản được sử dụng để
ký kết hợp đồng lao động và tính các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp
thôi việc, ..và các chế độ khác liên quan đến người lao động. Lương kinh doanh căn
cứ vào hệ số lương kinh doanh, hệ số phụ cấp trách nhiệm, đơn giá tiền lương kinh
doanh do giám đốc công ty quyết định trên cơ sở kết quả kinh doanh của toàn công
ty, chất lượng công việc hoàn thành của nhân viên và số ngày công thực tế cùng số
ngày công theo chế độ quy định của công ty
Chính sách thưởng căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao
động với các tiêu chuẩn Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao ( loại A), đạt yêu cầu nhiệm
vụ được giao(loại B) và không đạt yêu cầu nhiệm được giao ( loại C)
1.3.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực công ty cổ phần Du lịch Việt nam tại Hà Nội
Công ty cổ phần du lịch Việt nam- Hà Nội được thành lập trên cơ sở tách từ
Tổng công tu du lịch Việt nam về trực thuộc Tổng cục du lịch việt nam. Ngày
06/7/2007 Công ty chuyển sang thành công ty cổ phần Du lịch Việt nam- Hà Nội.
Công ty quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng bao gồm các bộ phận phòng
ban chuyên môn: Phòng thị trường 1 chuyên xây dựng các sản phẩm cho thị trường
Pháp, phòng thị trường 2 xây dựng chương trình cho khách Tây Âu và Mỹ, phòng
thị trường 3 khai thác thị trường khách du lịch nội địa với các chương trình cho
khách du lịch Việt nam đi du lịch trong nước và du lịch nước ngoài. Các phòng
chức năng như phòng điều hành, phòng hướng dẫn phục vụ điều phối theo yêu cầu

34
của phòng thị trường. Các bộ phận gián tiếp phòng tổ chức hành chính, phòng tài
chính kế toán, phòng xúc tiến kinh doanh và tổ vận chuyển thực hiện các nhiệm vụ
hỗ trợ hoạt động sản xuất và cung cấp sản phẩm dịch vụ của công ty
Công tác quản lý nhân lực công ty cổ phần Du lịch Việt nam tại Hà Nội thực
hiện qua các hoạt động
- Công tác phân tích công việc
Để quản lý nhân lực công ty đã xây dựng bản tiêu chuẩn cơ bản để xét xếp
hạng thành tích theo các mức A-B-C cho nhân viên hàng tháng, tiêu chuẩn xếp hạng
thành tích là tập hợp tiêu chuẩn xếp hạng thành tích A-B-C các chức danh trong
công ty và được xây dựng bởi các trưởng bộ phận. Xếp hạng thành tích cũng kèm
theo các nội dung của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
- Công tác hoạch định nhân lực
Công tác hoạch định nhân lực của công ty dựa trên cơ sở thiếu hụt của các bộ
phận và kế hoạch sản xuất kinh doanh của các đơn vị nghiệp vụ. Đối với nhân sự ở
các phòng nghiệp vụ tập trung lực lượng lao động trực tiếp lớn như phòng thị
trường, phòng hướng dẫn, phòng điều hành, trưởng các bộ phận nghiệp vụ sẽ căn cứ
vào yêu cầu riêng về nhân lực của bộ phận mình để lên kế hoạch đề xuất bổ sung
nhân lực hay sắp xếp lại nhân sự của bộ phận, phối hợp với phòng hành chính tổ
chức lên kế hoạch tuyển dụng trình Ban giám động duyệt tổ chức thực hiện. Công
tác lập kế hoạch nhân lực sẽ do các trưởng các bộ phận chuyên môn chủ động xây
dựng căn cứ vào kế hoạch của từng đơn vị, đề xuất kế hoạch lên phòng tổ chức
hành chính phối hợp bổ sung hay sắp xếp cơ cấu lại nhân lực.
- Công tác tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực phù hợp với định hướng thị trường công ty khai thác. Bộ
phận tổ chức hành chính kết hợp với các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng lên kế
hoạch tuyển dụng bao gồm xác định số lượng nhân viên các yêu cầu công việc cần
tuyển và các tiêu chuẩn của ứng viên. Công ty thông báo tuyển dụng tại các cơ sở
đào tạo, tại công ty. Các hoạt động tiếp theo bao gồm tổ chức nghiên cứu phân loại
hồ sơ, phỏng vấn, kiểm tra sức khỏe và ra quyết định tuyển dụng. Các nhân viên

35
được tuyển dụng sẽ được ký hợp đồng thử việc ba tháng, nếu đáp ứng được yêu cầu
sẽ được ký hợp đồng chính thức.
- Công tác đào tạo phát triển nhân lực
Công ty tổ chức các buổi định hướng ban đầu cho nhân viên mới tìm hiểu về
cơ cấu tổ chức của công ty, tìm hiểu sản phẩm và đặc thù sản phẩm của doanh
nghiệp lữ hành
Công ty thực hiện hai hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tại nơi làm việc kèm
cặp, hướng dẫn tại chỗ, luôn phiên thay đổi công việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.
- Công tác tạo động lực cho người lao động
Công ty thực hiện chính sách tạo động lực cho người lao động qua các chính
sách khuyến khích về vật chất và khuyến khích về tinh thần
Chính sách phân phối tiền lương được thực hiện theo đúng quy trình, lương
cứng theo quy định nhà nước, lương mềm trả theo công việc được giao gắn với mức
độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi
Chính sách thưởng của công ty được áp dụng theo năng suất, chất lượng công
việc, thưởng cho cá nhân có thành tích nổi trội, công ty cũng đảm bảo các chế độ
phúc lợi như chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp ăn trưa, tổ chức các
nghỉ mát cho nhân viên.
1.3.4 Bài học kinh nghiệm về công tác quản lý nhân lực cho Công ty lữ hành
Hanoitourist
Từ kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp du lịch lữ hành đã
nêu ở trên có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho công ty lữ hành Hanoitourist về
công tác quản lý nhân lực như sau
Đối với công tác lập kế hoạch nhân lực: cần hết sức chú trọng tới công tác này
bởi nó đem lại ý nghĩa hết sức thiết thực nhằm đảm bảo cung cấp nhân lực cho công
ty đạt hiệu quả cao. Công tác lập kế hoạch có thể theo các nhóm đối tượng khác
nhau, dựa theo chiến lược và kế hoạch kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn
khác nhau. Chú trọng tính chủ động của các phòng ban đơn vị về lập kế hoạch nhân
lực cho phòng ban, đơn vị mình

36
 Đối với công tác phân tích công việc : Xác định rõ chức danh, nhiệm vụ quyền
hạn của mỗi lao động đối với từng công việc cụ thể. Xây dựng thang đánh giá hiệu
quả hoàn thành công việc theo các mức như hoàn thành xuất sắc, đạt yêu cầu và
không đạt yêu cầu
Đối với công tác tuyển dụng: Tuyển dụng nhân lực cần căn cứ vào chiến lược,
mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và định hướng thị trường khách công ty khai
thác. Công tác tuyển dụng cần thực hiện trong tất cả thời gian trong năm để có thể
đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng nhân lực cho doanh nghiệp
Đối với công tác đào tạo phát triển: Đa dạng hình thức đào tạo và chương
trình đào tạo hợp lý, phát triển đội ngũ lãnh đạo quản lý kế cận trên cơ sở bồi dưỡng
và phát triển đội ngũ nhân lực nội bộ của công ty
Đối với công tác tạo động lực: Coi trọng công tác này, cần thiết xây dựng
chính sách khuyến khích về vật chất và chính sách khuyến khích về tinh thần phù
hợp tạo động lực làm việc cho người lao động

37
 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Phƣơng pháp thu thập thông tin

Luận văn sử dụng các thông tin từ hai nguồn dữ liệu cơ bản để phục vụ cho
quá trình phân tích đánh giá đó là nguồn dữ liệu thứ cấp và nguồn dữ liệu sơ cấp
2.1.1 Nguồn dữ liệu thứ cấp
Đây là các nguồn thông tin đã được công bố trong các công trình nghiên cứu
trước đây các sách, báo, tạp chí, kết quả nghiên cứu các luận án tiến sĩ, luận văn
thạc sĩ…các tài liệu nội bộ công ty ..từ đó thống kê, phân tích và xử lý các thông tin
để đưa ra những đánh giá, nhận xét và dự báo các vấn đề cần nghiên cứu. Nguồn
thông tin từ các dữ liệu thứ cấp được coi là nguồn thông tin cơ sở để xây dựng
khung lý thuyết về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và quản lý nhân
lực trong doanh nghiệp du lịch lữ hành nói riêng. Các thông tin từ nguồn dữ liệu thứ
cấp này tác giả sẽ khái quát được tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước và
quốc tế của đề tài nghiên cứu, cơ sở phân tích các nội dung về quản lý nhân lực tại
doanh nghiệp lữ hành, khái quát và phân tích các nhân tố ảnh hưởng cũng như tiêu
chí đánh giá hiệu quả công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành. Một số
luận án, luận văn có cùng định hướng nghiên cứu đã giúp tác giả tổng kết một số
kinh nghiệm về công tác quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp trong cùng lĩnh
vực ngành nghề du lịch lữ hành và bài học cho công ty lữ hành Hanoitourist.
Các tài liệu nội bộ của doanh nghiệp giúp đưa ra được cái nhìn tổng thể về
công ty lữ hành Hanoitourist: lịch sử hình thành phát triển của công ty, cơ cấu tổ
chức các bộ phận, cơ cấu nhân lực với số lượng và trình độ nhân lực trong công ty.
Tác giả sử dụng nguồn tài liệu này để phân tích và đánh giá thực trạng công tác
quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
2.1.2 Nguồn dữ liệu sơ cấp
Đây là những nguồn thông tin mới, thông tin ban đầu do tác giả thu thập được
và chưa được sử dụng trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.Trong phạm vi nghiên
cứu của luận văn tác giả sử dụng tổng số 70 mẫu phiếu khảo sát với hai đối tượng

38
chính là cấp quản lý với 12 nhân sự tham gia khảo sát bao gồm các phó trưởng
phòng nghiệp vụ và các ban chức năng, 58 mẫu phiếu còn lại sẽ khảo sát đối tượng
là nhân viên của công ty. Các thông tin từ nguồn dữ liệu này được tập hợp từ kết
quả điều tra bằng bảng hỏi đối với với các đối tượng liên quan bao gồm nhân viên
và quản lý công ty về các nội dung: Phân tích công việc, hoạch định nhân lực, công
tác tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của công ty, công tác đánh giá thực
hiện công việc, thù lao cho người lao động, công tác tạo động lực và quan hệ lao
động cũng như các vấn đề liên quan khác. Kết quả điều tra sẽ được tổng hợp, thống
kê và mô tả đánh giá thực trạng và làm cơ sở đưa ra các giải pháp hoàn thiện công
tác quản lý nhân lực của công ty.
2.2. Phƣơng pháp xử lý thông tin
Để xử lý thông tin từ các nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, luận văn sử dụng
một số phương pháp dưới đây
2.2.1 Phương pháp thống kê - mô tả
Phương pháp này được sử dụng trước hết ở chương 1 thông qua việc thống kê
các công trình nghiên cứu đi trước về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành,
để từ đó tìm ra được khoảng trống về lý luận, về thực tiễn mà luận văn cần tiếp tục
nghiên cứu.
Phương pháp thống kê – mô tả còn được tác giả sử dụng nhằm mô tả và so
sánh các chỉ tiêu về nhân lực và chất lượng nhân lực giữa các đối tượng khác nhau
và thời gian khác nhau. Qua việc mô tả những đặc điểm nhân lực trong doanh
nghiệp lữ hành để làm rõ những điểm giống và sự khác biệt giữa nhân lực trong
doanh nghiệp lữ hành với nhân lực trong doanh nghiệp nói chung. Trong luận văn,
phương pháp này được sử dụng để mô tả các nội dung về quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp lữ hành, mô tả kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh
nghiệp lữ hành giúp cho công ty lữ hành Hanoitourist có được những bài học kinh
nghiệm trong công tác quản lý nhân lực. Qua phương pháp này, thực trạng về nhân
lực tại các bộ phận của công ty lữ hành Hanoitourist được mô tả một cách chi tiết ở
chương 3, kết quả điều tra khảo sát được tập hợp, thống kê diễn giải để phân tích

39
những điểm còn hạn chế trong hoạt động quản lý nhân lực, làm cơ sở cho những
định hướng và các giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác quản lý
nhân lực cho doanh nghiệp.
2.2.2 Phương pháp phân tích
Phương pháp này được tác giả sử dụng ở chương 1 để phân tích các nhân tố
ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành, những nhân tố nào là
nhân tố ảnh hưởng, tác động từ bên ngoài và những nhân tố nào là nhân tố tác động
từ bên trong doanh nghiệp đến hoạt động quản lý.
Phương pháp phân tích còn được sử dụng ở chương 3 nhằm phân tích các số
liệu, thông tin được thu thập từ cả hai nguồn dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Phân
tích lý thuyết về quản lý nhân lực, lý thuyết về kinh doanh lữ hành, đặc điểm lao
động trong doanh nghiệp lữ hành đặc biệt từ các nguồn dữ liệu thứ cấp luận văn đã
tổng hợp và phân tích các yếu tố ảnh hưởng và các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản
lý nhân lực trong các doanh nghiệp lữ hành làm cơ sở để phân tích thực trạng và đề
xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực cho doanh nghiệp. Các thông tin
từ nguồn dữ liệu sơ cấp được phân tích để làm rõ thực trạng các nội dung trong
công tác quản lý nhân lực bao gồm; Phân tích thực trạng công tác hoạch định nhân
lực, thực trạng công tác phân tích công việc, thực trạng công tác tuyển dụng, thực
trang công tác tuyển dụng, công tác đào tạo phát triển, công tác đánh giá và tạo
động lực làm việc cho người lao động. Phân tích kết quả điều tra khảo sát để đánh
giá những điểm hạn chế và chỉ ra những nguyên nhân của sự kém hiệu quả trong
công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp.
Phương pháp phân tích còn được tác giả sử dụng để làm rõ bối cảnh mới tác
động đến công tác quản lý nhân lực tại công ty lữ hành Hanoitourist ở chương 4, là
những căn cứ để tác giả đề xuất các định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác
quản lý nhân lực của công ty trong giai đoạn tiếp theo.
2.2.3 Phương pháp tổng hợp
Phương pháp tổng hợp được tác giả sử dụng ở chương 1 qua việc tổng hợp
kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp lữ hành trong
nước, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho Công ty lữ hành Hanoitourist.

40
 Phương pháp này còn được sử dụng ở chương 3 sau khi tác giả phân tích thực
trạng công tác quản lý nhân lực của Công ty, tổng hợp lại những điểm mạnh, điểm
yếu của công tác này, làm căn cứ đề xuất giải pháp ở chương 4.
2.2.4 Phương pháp so sánh
Phương pháp so sánh được tác giả sử dụng chủ yếu ở chương 3 qua việc so
sánh các số liệu về kết quả kinh doanh giữa các năm của công ty, số liệu về thị
trường khách trong các giai đoạn của công ty để làm cơ sở cho công tác hoạch định
nhân lực. Tác giả còn sử dụng này để so sánh cơ cấu nhân lực, hiệu quả sử dụng
nhân lực của từng bộ phận trong doanh nghiệp để có những điều chỉnh hợp lý nhằm
đem lại hiệu quả cao nhất trong công tác sử dụng nhân lực của công ty.

41
 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LỮ
HÀNH HANOITOURIST

3.1 Khái quát về công ty lữ hành Hanoitourist

3.1.1 Lịch sử hình thành
Công ty lữ hành Hanoitourist tiền thân là một trung tâm du lịch trực thuộc
công ty du lịch Hà nội được thành lập ngày 25/3/1963, là một doanh nghiệp nhà
nước trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội. Ngày 12/7/2004, UBND
Thành phố Hà Nội ra Quyết định thành lập Tổng công ty Du lịch Hà Nội, thí điểm
hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con, trên cơ sở tập hợp một số doanh
nghiệp kinh doanh du lịch trên địa bàn Thành phố với mục tiêu tập trung xây dựng
một Tổng công ty du lịch lớn, có thương hiệu mạnh, hoạt động đa ngành nghề, đa
sở hữu, có sức cạnh tranh cao và hội nhập kinh tế quốc tế hiệu quả, phù hợp với yêu
cầu phát triển của ngành Du lịch và nền kinh tế Thủ đô.
Công ty du lịch Hà nội được thành lập với nhiệm vụ đón tiếp và phục vụ các
đoàn ngoại giao, khách quốc tế đến thăm Thủ đô Hà Nội. Từ một trung tâm nhỏ
trực thuộc tổng công ty du lịch Hà Nội, trung tâm lữ hành Hanoitourist được chuyển
đổi theo mô hình công ty mẹ công ty con trở thành công ty thành viên trực thuộc
tổng công ty du lịch Hà Nội. Công ty Lữ hành Hanoitourist thành lập năm 2005 là
đơn vị phụ thuộc Tổng công ty Du lịch Hà Nội - Công ty TNHH. là công ty chuyên
doanh lữ hành quốc tế với 3 mảng nghiệp vụ lữ hành: Inbound - Outbound - Nội
địa. Công ty lữ hành Hanoitourist chịu trách nhiệm kinh doanh mảng du lịch lữ
hành bên cạnh những mảng kinh doanh khác như kinh doanh khách sạn, dịch vụ văn
phòng cho thuê, dịch vụ thương mại và vui chơi giải trí mà tổng công ty đang hoạt
động kinh doanh.
3.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ các bộ phận
Công ty lữ hành Hanoitourist tổ chức hoạt động theo mô hình công ty mẹ-
công ty con, là một đơn vị thành viên của Tổng công ty du lịch Hà nội. Mô hình tổ
chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Các nhân sự quản lý cấp cao bao gồm
Giám đốc, các phó giám đốc công ty sẽ được bổ nhiệm và chịu sự quản lý trực tiếp
từ Công ty mẹ - tổng công ty Du lịch Hà nội. Chủ tịch Hội đồng thành tổng công ty

42
 thay mặt Hội đồng thành viên sẽ ra quyết định bổ nhiệm Giám đốc các công ty
thành viên. Đối với các lãnh đạo khối nghiệp vụ và chức năng trong công ty như
trưởng phó các phòng ban sẽ do Ban giám đốc bổ nhiệm và báo cáo lên bộ phận
quản lý nhân sự tổng công ty. Ban giám đốc sẽ trực tiếp quản lý, bố trí sắp xếp
những nhân lực này phù hợp với hoạt động của công ty. Tuy vậy những thay đổi về
nhân sự như quyết định tuyển dụng mới hay cho nghỉ việc thì công ty vẫn phải có
báo cáo đến bộ phận phụ trách là phòng hành chính nhân sự của tổng công ty.
Bộ phận hành chính nhân sự là bộ phận chịu trách nhiệm tham mưu cho Ban
giám đốc và thực hiện các thủ tục liên quan đến hồ sơ quản lý nhân viên trong công
ty. Việc lên kế hoạch tuyển dụng, tổ chức nhân sự sẽ do trưởng các phòng ban đề
xuất trình Ban giám đốc và phối hợp với các bộ phận liên quan mà chủ yếu là phối
hợp với Phòng hành chính nhân sự để chuẩn bị và thực hiện kế hoạch tuyển dụng
nhân sự.

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

TỔNG CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI

BAN GIÁM ĐỐC

CÔNG TY LỮ HÀNH HANOITOURIST

PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

PHÒNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
VĂN PHÒNG GIAO DỊCH BA ĐÌNH
PHÒNG DL NƯỚC NGOÀI 1

PHÒNG DL NƯỚC NGOÀI 2

PHÒNG DU LỊCH NỘI ĐỊA

PHÒNG ĐIỀU HÀNH

PHÒNG INBOUND

PHÒNG KẾ TOÁN
DULỊCH NN1

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty lữ hành Hanoitourist

Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự

43
- Ban giám đốc công ty
Quản lý điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty, chịu trách
nhiệm trước tổng công ty về các hoạt động điều hành và tổ chức của công ty
- Phòng Du lịch nội địa: Tổ chức khai thác và xây dựng chương trình du lịch trong
nước cho khách hàng, tổ chức chương trình du lịch kết hợp tổ chức hội nghị hội
thảo trong nước. Phòng bao gồm các bộ phận phụ trách khai thác khách lẻ và bộ
phận khách đoàn cung cấp các dịch vụ khách sạn và vé máy bay trong nước.
- Phòng du lịch inbound (du lịch đón khách quốc tế đến): Tổ chức khai thác nguồn
khách, xây dựng và bán các chương trình du lịch, cung cấp dịch vụ cho khách quốc
tế đến Việt nam
- Phòng du lịch nước ngoài 1: Tổ chức xây dựng các chương trình du lịch nước
ngoài cho khách du lịch Việt nam. Thị trường phụ trách của phòng du lịch nước
ngoài 1 là thị trường có khu vực địa lý xa (thị trường khách xa) như thị trường du
lịch Châu Âu và Châu Mỹ
-Phòng du lịch nước ngoài 2: Phụ trách khai thác thị trường gần chịu trách nhiệm
xây dựng sản phẩm, bán và tổ chức cho khách du lịch việt nam đi du lịch các nước
khu vực Châu á bao gồm các thị trường Trung quốc, Hồng kông, Đài loan, Nhật
Bản, Hàn Quốc, Thái lan, Singapore, Malayxia ….
- Văn phòng giao dịch Ba đình: Đaị diện phân phối và bán các sản phẩm dịch vụ
của công ty
- Phòng phát triển thị trường: Chịu trách nhiệm nghiên cứu phát triển các thị trường
mới, xây dựng kênh xúc tiến quảng bá sản phẩm hỗ trợ hoạt động bán cho các
phòng kinh doanh, huấn luyện nhân đào tạo về sản phẩm cho nhân viên mới
- Phòng điều hành: Tổ chức đặt các dịch vụ tổ chức thực hiện và kiểm soát chất
lượng các chương trình du lịch cung cấp cho khách. Điều động bố trí sắp xếp hướng
dẫn viên phù hợp cho mỗi chương trình du lịch
- Phòng kế toán: Tham mưu cho Ban giám đốc về công tác tài chính kế toán, thống
kê và đảm bảo cung cấp nguồn vốn cho các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài
hạn. Theo dõi việc quản lý, sử dụng và bảo toàn vốn kinh doan của công ty

44
- Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu cho Ban giám đốc về công tác tổ chức nhân
sự, lao động và tiền lương. Thực hiện các nhiệm vụ công tác hành chính quản trị,
văn thư tổng hợp, đánh giá thi đua của công ty.
3.1.3 Thị trường khách của công ty
Là công ty lữ hành uy tín tại Hà nội, Công ty lữ hành Hanoitourist cung cấp
sản phẩm dịch vụ lữ hành trên cả ba thị trường: khách du lịch quốc tế đến Việt Nam
(inbound), khách du lịch Việt nam đi nước ngoài (outbound) và khách du lịch nội
địa trong nước.
Số lượng khách hàng năm của công ty có xu hướng tăng trong những năm gần đây.
Bảng 3.1 Số lượt khách công ty phục vụ
Đơn vị: lượt khách
Năm 2017 2018 2019 3/2020
Khách
Inbound 8.363 9.534 10.023 350
Outbound 8.083 8032 8156 976
Nội địa 11.489 11.532 11.867 1078
Nguồn: Phòng tài chính- Kế toán công ty lữ hành Hanoitourist
Kết quả kinh doanh và tỷ suất lợi nhuận của công ty gia tăng hàng năm (2017-
2019). Ba tháng đầu năm 2020 số lượt khách tất cả các thị trường của công ty đều
sụt giảm do sự sụt giảm chung của thị trường du lịch. Cụ thể đối với các thị trường
du lịch nội địa, inbound và thị trường du lịch outbound mức tăng doanh thu và tỷ
suất lợi nhuận là không đồng đều.
Bảng 3.2. Doanh thu và lợi nhuận từ du lịch nội địa
Đơn vị: triệu đồng
2017 2018 2019 3/2020
Năm
Chỉ tiêu
Doanh thu 83,212 90,325 91,006 12.5
Lợi nhuận 1,263 1,307 1,402 0,15
Tỷ lệ Lợi 0,0151781 0,01446997 0,01540558 0,012
nhuận/ doanh
thu
Nguồn: Phòng tài chính- Kế toán công ty lữ hành Hanoitourist

45
 Bảng 3.3 Doanh thu và lợi nhuận từ du lịch inbound
Đơn vị: Triệu đồng
2017 2018 2019 3/2020
Năm
Chỉ tiêu
Doanh thu 123,212 130,325 141,006 11,08
Lợi nhuận 1,863 1,907 2,004 0,13
Tỷ lệ Lợi 0,01512028 0,01463265 0,01421216 0,01173285
nhuận/ doanh
thu
Nguồn: Phòng tài chính kế toán Công ty lữ hành Hanoitourist
Bảng 3.4 Doanh thu và lợi nhuận từ du lich outbound
Đơn vị: Triệu đồng
Năm 2017 2018 2019 3/2020
Chỉ tiêu
Doanh thu 213,212 219,253 231,006 21,007
Lợi nhuận 1,963 1,975 1,902 0,167
Tỷ lệ Lợi 0,0092068 0,00900786 0,00823355 0,00794973
nhuận/ doanh
thu
Nguồn: Phòng tài chính kế toán Công ty lữ hành Hanoitourist
3.1.4 Đặc điểm và cơ cấu nhân lực của công ty
Theo số liệu thống kê hiện nay tổng số lao động của công ty lữ hành
Hanoitourist là 80 nhân sự bao gồm cả cấp quản lý và nhân viên lao động trong khối.
Nhân lực được sắp xếp và bố trí theo hai khối khối kinh doanh và khối chức năng
Bảng 3.5: Số lượng lao động của công ty giai đoạn 2017 - 2019
Đơn vị: Người
Năm Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Chỉ tiêu Số lượng Số lượng Số lượng

Lao động khối kinh doanh 40 47 58
Phòng du lịch nội địa 10 11 9
Phòng du lịch inbound 7 10 13
Phòng du lịch nước ngoài 1 10 12 16
Phòng du lịch nước ngoài 2 13 14 20
Lao động khối chức năng 20 22 22
Văn phòng giao dịch Ba đình 3 3 3

46
Phòng phát triển thị trường 4 5 5
Phòngđiều hành 7 8 8
Phòng kế toán tài chính 3 3 3
Phòng hành chính nhân sự 3 3 3
Tổng số lao động hai khối 60 69 80
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty lữ hành Hanoitourist
Phân tích bảng trên ta thấy số lượng lao động của công ty những năm gần đây có
xu hướng tăng trong đó số lao động khối kinh doanh tăng nhiều hơn so với khối chức
năng do công ty mở rộng thị trường kinh doanh nên cần bổ sung lao động trong khối này.
Năm 2018 tổng số lao động tăng 9 người trong đó lao động khối kinh doanh tăng 7 lao
động so với năm 2018, năm 2019 tăng thêm 11 lao động trong khối kinh doanh và giữ
nguyên số lao động trong khối chức năng so với năm 2018
Về trình độ đào tạo của nhân lực trong công ty, bảng 3.6 dưới đây cho thấy,
Công ty có 4 nhân lực ở cấp quản lý có trình độ thạc sĩ, các nhân lực còn lại đều
được đào tạo ở trình độ đại học và cao đẳng. Trong các năm gần đây, nhân lực đạt
trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng trong tổng số nhân lực công ty lần
lượt là 96,66% năm 2017, 92,75% năm 2018 và 96,25% năm 2019, trong đó tỷ
trọng nhân viên được đào tạo ở trình độ cao đẳng lần lượt chỉ chiếm 0,033%,
0,043% và 0,037%. Công ty không có lao động trình độ đào tạo trung cấp. Như vậy,
trình độ đào tạo của nhân lực ở công ty đạt mức khá cao.
Bảng 3.6 Trình độ đào tạo của nhân lực công ty giai đoạn 2017 - 2019
Đơn vị: Người
Năm Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Chỉ tiêu Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Đại học và sau 58 96,66 64 92,75 77 96,25
đại học
Cao đẳng 2 0,033 3 0,043 3 0,037
Trung cấp 0 0 0 0 0 0
Khác 0 0 0 0 0 0
Tổng số lao 60 100 69 100 80 100
động

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty

47
3.2 Phân tích thực trạng quản lý nhân lực của công ty lữ hành Hanoitourist
3.2.1 Công tác lập kế hoạch nhân lực
Kế hoạch nhân lực được xây dựng trên cơ sở xác định định biên lao động
theo kế hoạch kinh doanh của công ty đặt ra và căn cứ vào chiến lược chung của
tổng công ty mẹ. Theo đó, Công ty dự kiến số lượng nhân lực và yêu cầu về chuyên
môn nghiệp vụ tương ứng để thực hiện kế hoạch kinh doanh.
Qua phân tích số lượng lao động những năm gần đây cho thấy, số lượng lao
động của Công ty tăng theo từng năm, năm 2017 tổng số lao động của Công ty là 60
người song đã tăng lên 80 người năm 2019, trong đó lượng tăng tập trung chủ yếu ở
lao động khối nghiệp vụ kinh doanh. Công ty luôn có chiến lược về phát triển nhân
lực trong từng thời kỳ, từng năm để đáp ứng được nhu cầu bổ sung nhân lực cho sự
mở rộng và phát triển kinh doanh theo chiến lược chung của công ty đã được xây
dựng mỗi năm và các giai đoạn khác nhau. Kế hoạch kinh doanh cho năm kế tiếp sẽ
được công ty xây dựng vào cuối năm trước trên cơ sở phân bổ định mức kinh doanh
của các phòng và của từng thị trường. Trên cơ sở kế hoạch kinh doanh chung của
công ty và các chỉ tiêu đề ra về kết quả kinh doanh của từng phòng, bộ phận phát
triển thị trường và hành chính nhân sự sẽ tập hợp các báo cáo về tình hình thực tiễn
về nhu cầu nhân sự của mỗi đơn vị và các khối lượng công việc tương ứng để xây
dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực. Tuy có sự chủ động trong công tác lập kế
hoạch tuyển dụng để bổ sung nhân lực nhưng kết quả đem lại chưa thực sự hiệu quả
Bảng 3.7: Nhu cầu dự kiến tuyển dụng nhân lực công ty 2017 - 2019
Đơn vị: người
Nhân Nhân Nhân Nhân Nhân Nhân Nhân
lực lực lực lực lực lực lực
Thực trạng nhân lực hiện dự hiện dự hiện dự hiện
có kiến có kiến có kiến có
tuyển tuyển tuyển
Năm 2016 2017 2017 2018 2018 2019 2019

Lao động khối kinh doanh 40 11 47 19 58 0 58

Phòng du lịch nội địa 10 2 11 0 11 11
Phòng du lịch inbound 7 3 10 5 13 13

48
Phòng du lịch nước ngoài 1 10 3 12 7 16 16
Phòng du lịch nước ngoài 2 13 3 14 7 18 18
Lao động khối chức năng 20 4 22 22 3 22
Văn phòng giao dịch Ba Đình 3 0 3 3 3
Phòng phát triển thị trường 4 1 5 5 5
Phòng điều hành 7 2 8 8 1 8
Phòng tài chính kế toán 3 2 3 3 2 3
Phòng hành chính nhân sự 3 0 3 3 3
Tổng 60 69 80 80
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty lữ hành Hanoitourist
Qua bảng số liệu trên cho thấy Công ty đã xác định số lượng nhân lực cần
tuyển cho mỗi bộ phận đáp ứng nhu cầu hoàn thành mục tiêu của công ty đề ra cũng
như chiến lược phát triển thị trường của công ty mẹ là Tổng công ty du lịch Hà Nội.
Chiến lược công ty tập trung khai thác, đẩy mạnh xây dựng phát triển sản phẩm
dịch vụ cho thị trường khách du lịch outbound và khách du lịch inbound, do vậy ta
thấy số lượng nhân lực cần tuyển mới hàng năm của công ty đều gia tăng trong khối
kinh doanh và tập trung vào những phòng kinh doanh khai thác các thị trường này.
Năm 2017 công ty dự kiến tuyển dụng mới 10 nhân sự cho các phòng thị trường du
lịch nội địa và các phòng thị trường du lịch nước ngoài 1, phòng du lịch nước ngoài
2. Khối chức năng tuyển dụng thêm 4 nhân sự. Năm 2018 nhân sự công ty có nhu
cầu tuyển mới theo kế hoạch là 12 nhân sự và chỉ tuyển ở các vị trí khối kinh doanh.
Nhu cầu đối với nhân sự ở các phòng thị trường là khác nhau trong khi phòng du
lịch nội địa không có nhu cầu tyển mới nhân sự do thị trường nội địa không phải là
thị trường mục tiêu của công ty, hơn nữa số nhân sự hiện có vẫn đảm bảo mọi hoạt
động kinh doanh. Ngược lại phòng du lịch nội địa thì các phòng du lịch inbound,
phòng du lịch nước ngoài 1, phòng du lịch nước ngoài 2 lại có nhu cầu tuyển mới
thêm nhiều nhân sự. Cụ thể phòng du lịch inbound tuyển mới 5 nhân sự, phòng du
lịch nước ngoài1, phòng du lịch nước ngoài 2 nhu cầu tuyển mới của mỗi phòng là
7 nhân sự. Việc tăng cường nhân sự cho khối kinh doanh và cụ thể là vào các phòng du
lịch inbound, phòng thị trường 1, phòng thị trường2 đảm nhiệm thị trường khách du
lịch quốc tế đến Việt nam (khách du lịch inbound) và khách du lịch Việt Nam đi du
lịch nước ngoài (khách du lịch outbound) Điều này cho thấy công tác hoạch định nhân
lực công ty luôn bám sát và kế hoạch kinh doanh và chiến lược phát triển thị trường.

49
3.2.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực
3.2.2.1 Phân tích công việc
Công tác phân tích công việc luôn được Ban lãnh đạo công ty lữ hành
Hanoitourist quan tâm, bên cạnh quy định rõ chức năng nhiệm vụ của các phòng,
các bộ phận trong công ty. Các vị trí công việc được thực hiện theo bản mô tả chi
tiết về nhiệm vụ và yêu cầu thực hiện công việc cho nhân viên, các mối quan hệ
trong công việc, trách nhiệm quản lý giám sát, điều kiện môi trường thực hiện công
việc. Điều này sẽ giúp nhân viên thực hiện công việc dễ dàng hơn, hiểu rõ trách
nhiệm, quyền hạn và quy trình báo cáo khi thực hiện công việc. Do đặc thù riêng về
sản phẩm của doanh nghiệp lữ hành là các chương trình du lịch cung cấp cho khách
đi du lịch, và với mỗi thị trường lại cần xây dựng những chương trình du lịch đặc
thù, do vậy ngoài bản mô tả công việc được công ty xây dựng phổ biến cho mỗi bộ
phận, phòng ban. Trong mỗi phòng ban, đối với từng vị trí nhân sự người phụ trách
sẽ bố trí sắp xếp và phân công nhiệm vụ cụ thể phù hợp với năng lực, sở trường của
mỗi nhân viên.
Bảng 3.8: Bảng phân công công việc phòng du lịch nước ngoài 1
STT Họ và tên nhân Công việc phụ trách chính Công
viên việc
khác
1 Chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh Đào tạo,
Tống Thu Hiền chung hỗ trợ
nhân viên
2 - Phụ trách khách lẻ
Đinh Mai Lan - Phụ trách thị trường Đông nam Á Tiếp thị
3 Ngô Thu Hà - Phụ trách thị trường Trung Quốc đường
bay khách đoàn Tiếp thị
4 Phạm Hoàng yến Phụ trách thị trường Hongkong và đường
bộ- bộ phận khách lẻ Tiếp thị
5 Trần Huyền Nga - Phụ trách thị trường tour Thái Lan,
- Tour leisure ( tour nghỉ dưỡng), Tiếp thị
6 Vương thu Giang - Phụ trách điều hành chung Tiếp thị
- Phụ trách điều hành mảng thị trường Trung
Quốc và các tour khó
7 Vũ Thu Trang - Phụ trách điều hành mảng thị trường Đông
Nam Á Tiếp thị

50
8 Nguyễn Tuấn -Phụ trách đặt vé máy bay, vé tàu khách đoàn
Dũng Tiếp thị
9 Hoàng Phương Phụ trách đặt và mua vé máy bay, vé tàu Tiếp thị
khách lẻ
10 Lê Thế Cường - Phụ trách đặt và bán phòng khách sạn Fit – Tiếp thị
booking onlines
11 Nguyễn Viết Sơn - Phụ trách thị trường Hàn Quốc, Nhật Bản Tiếp thị
12 Lã Hồng Quang - Phụ trách tiếp thị và xây dựng chương trình
tour TQ đường bộ Tiếp thị
13 Nguyễn kim Liên - Phụ trách tiếp thị và xây dựng tour TQ
đường bay khách lẻ Tiếp thị
14 ĐỗHoàng Trung - Phụ trách tiếp thị đại lý Tiếp thị
15 - Phụ trách xây dựng sản phẩm cho các hội
Nguyễn Vân chi nghị, hội trợ, triển lãm Tiếp thị
- Công tác văn phòng
16 Nguyễn Tường - Phụ trách làm visa các loại Tiếp thị
Vân
Nguồn: Phòng du lịch nước ngoài 1 công ty Lữ hành Hanoitourist
Sản phẩm lữ hành là sản phẩm mang tính tổng hợp cao cần sự phối hợp của
các bộ phận để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh. Việc đảm bảo chất lượng đồng đều cho
một sản lữ hành phụ thuộc vào nhiều yếu tố chủ quan và khách quan khác nhau. Sự
chuyên môn hóa trong mỗi bộ phận, đối với từng vị trí công việc là yếu tố quan
trọng đảm bảo chất lượng đối với mỗi sản phẩm lữ hành.
3.2.2.2 Công tác tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng được diễn ra thường xuyên theo nhu cầu của công ty,
tuân thủ quy trình tuyển dụng của tổng công ty du lịch Hà nội. Tuyển dụng nhân sự
theo nhu cầu của đơn vị, công ty thực hiện đúng các quy định của luật lao động,
nhân viên được ký hợp đồng lao động có thời hạn và các thỏa thuận theo từng
chương trình du lịch với hướng dẫn viên.
Về nguồn tuyển mộ cho công ty: Công ty sử dụng chủ yếu từ nguồn lao động
bên ngoài được thu hút trên thị trường qua các kênh phương tiện thông tin đại
chúng, các công ty tuyển dụng, các cơ sở đào tạo. Nguồn tuyển mộ bên trong, luân
chuyển vị trí người lao động công ty hầu như không sử dụng
Quy trình tuyển dụng cũng được tuân thủ chặt chẽ theo quy chế tuyển dụng

51
của tổng công ty bao gồm: thông báo tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ xin việc, nghiên
cứu phân loại hồ sơ ứng viên theo các tiêu chí học vấn, kinh nghiệm làm việc, sức
khỏe, nguyện vọng, lập danh sách ứng viên đủ tiêu chuẩn và tiến hành phỏng vấn
bao gồm phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chuyên sâu. Ứng viên đạt yêu cầu trong
phần phỏng vấn chuyên sâu sẽ tiến hành kiểm tra y tế. Công ty ra quyết định tuyển
dụng sau khi ứng viên đáp ứng đủ tiêu chuẩn sức khỏe làm việc. Đồng thời với việc
ra quyết định công ty sẽ ký hợp đồng thử việc trong thời gian 2 tháng trước khi ký
hợp đồng chính thức với người lao động.
Bảng 3.9 Kết quả tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2017 - 2019
Đơn vị: người
Chỉ tiêu Nhân Kết Nhân Kết Nhân Kết
lực dự quả lực dự quả lực dự quả
kiến tuyển kiến tuyển kiến tuyển
tuyển dụng tuyển dụng tuyển dụng
Năm 2017 2017 2018 2018 2019 2019
Lao động khối kinh doanh 11 7 19 11 0 0
Phòng du lịch nội địa 2 1 0 0 0 0
Phòng du lịch inbound 3 3 5 3 0 0
Phòng du lịch nước ngoài 1 3 2 7 4 0 0
Phòng du lịch nước ngoài 2 3 1 7 4 0 0
Lao động khối chức năng 5 2 0 0 3 0
Văn phòng giao dịch Ba 0 0 0 0 0
Đình
Phòng phát triển thị trường 1 1 0 0 0
Phòng điều hành 2 1 0 0 1 0
Phòng tài chính kế toán 2 0 0 0 2 0
Phòng hành chính nhân sự 0 0 0 0 0
Tổng 16 9 19 11 3 0
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty lữ hành Hanoitourist
Phân tích kết quả tuyển dụng những năm gần đây của công ty cho thấy công
tác tuyển dụng tại công ty chưa đạt được kết quả như kế hoạch. Năm 2017 công ty
tuyển được 9 nhân sự mới trên tổng số 16 nhân sự cần tuyển, năm 2018 công ty có
nhu cầu tuyển thêm 19 nhân sự song chỉ có 11 nhân sự đáp ứng được yêu cầu và
được công ty tuyển dụng. Năm 2019 công ty có nhu cầu tuyển mới 3 nhân sự mới
bổ sung cho các phòng ban khối chức năng nhưng kết quả tuyển dụng gần đây công

52
ty vẫn chưa tuyển dụng được nhân sự Thực trạng khó tuyển đủ số lượng nhân lực
theo kế hoạch tuyển dụng đề ra xuất phát từ nguồn cung ứng lao động trên thị
trường không đáp ứng được những tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty về ngành
được đào tạo, kinh nghiệm làm việc của ứng viên, số lượng hồ sơ không đạt yêu cầu
tuyển dụng chiếm tỷ trọng lớn dẫn tới công tác tuyển chọn khó khăn. Bên cạnh
nguyên nhân chủ quan từ phía công ty là cơ chế tính lương theo bậc lương Nhà
nước quy định đã không thu hút được nhiều ứng viên tham gia tuyển dụng
Bảng 3.10: Số lượng hồ sơ ứng tuyển, trúng tuyển được tuyển dụng
Đơn vị: người
Năm
Chỉ tiêu
2017 2018 2019
Số hồ sơ ứng tuyển 50 70 12
Số hồ sơ đạt yêu cầu 38 55 9
Số hồ sơ không đạt 12 13 3
Số lƣợng tuyển dụng 16 19 3
Kết quả tuyển dụng 9 11 0
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty lữ hành Hanoitourist
Qua bảng số liệu trên ta thấy công tác thu hút ứng viên tham gia tuyển dụng
và chất lượng các hồ sơ tham gia ứng tuyển còn nhiều hạn chế. Đợt tuyển dụng năm
2017 có 12/50 hồ sơ ứng tuyển không đạt yêu cầu, năm 2018 có 13/70 hồ sơ, năm
2019 trong đợt tuyển dụng đầu tiên chỉ có 12 hồ sơ tham gia ứng tuyển và 3/12 hồ
sơ không đạt yêu cầu. Công tác tuyển mộ không đạt được hiệu quả không thu hút
được nhiều ứng viên tham gia đã ảnh hưởng rất lớn tới công tác tuyển dụng của
công ty về cả số lượng nhân sự và chất lượng nhân sự cần tuyển. Nẳm 2017 công ty
tuyển được 9 nhân sự so với nhu cầu 16 nhân sự cần tuyển. Năm 2018 số lượng
nhân sự tuyển được là 11/19 và đối với chỉ tiêu tuyển dụng 3 nhân sự mới năm 2019
tới năm 2019 công ty vẫn chưa tuyển dụng được nhân sự nào.
3.2.2.3 Bố trí, sử dụng nhân lực được tuyển dụng
Sau khi công ty ra quyết định tuyển dụng đối với những nhân lực đáp ứng
các yêu cầu trong quy trình tuyển dụng. Người lao động sẽ được công ty ký hợp
đồng thử việc 3 tháng và nhân lực được các phòng tiếp nhân, bố trí sắp xếp công
việc. Việc bố trí, sắp xếp công việc cho nhân lực sẽ hoàn toàn do lãnh đạo, trưởng

53
 bộ phận quản lý nhân lực chủ động sắp xếp và trên cơ sở các vị trí công việc còn
trống. Sau khi kết thúc thời gian thử việc, nhân lực sẽ viết báo cáo kết quả thực hiện
công việc và người phụ trách, quản lý trực tiếp nhân lực sẽ đánh giá năng lực hiệu
quả thực hiện công việc của nhân lực, sự phù hợp của nhân lực đối với vị trí công
việc hiện tại. Trên cơ sở đánh giá nhân lực dựa vào các tiêu chí về khả năng thực
hiện công việc, sự phù hợp của năng lực nhân lực với công việc nhân lực đang đảm
nhiệm, người quản lý trực tiếp sẽ làm tờ trình lên phòng tổ chức hành chính và Ban
giám đốc công ty về việc ký tiếp hợp đồng, không ký tiếp hợp đồng hay chuyển đổi
nhân lực sang phòng ban khác khi nhân lực không phù hợp với vị trí công việc đang
làm. Kết quả việc sắp xếp bố trí công việc cho các nhân lực đã được tuyển dụng
những năm gần đây của công ty lữ hành Hanoitourist cho thấy các nhân lực đều
được đáp ứng được yêu cầu và được bố trí, sắp xếp công việc vào các vị trí theo nhu
cầu tuyển dụng của các phòng ban.
Bảng 3.11 Kết quả sắp xếp công việc cho nhân lực giai đoạn 2017 - 2019
Đơn vị: người
Chỉ tiêu Kết Nhân Kết Nhân Kết Nhân
quả lực quả lực quả lực
tuyển đƣợc tuyển đƣợc tuyển đƣợc
dụng sắp dụng sắp dụng sắp
xếp xếp xếp
công công công
việc việc việc
Năm 2017 2017 2018 2018 2019 2019
Lao động khối kinh doanh 7 7 11 11 0 0
Phòng du lịch nội địa 1 1 0 0 0 0
Phòng du lịch inbound 3 3 3 3 0 0
Phòng du lịch nước ngoài 1 2 2 4 4 0 0
Phòng du lịch nước ngoài 2 1 1 4 4 0 0
Lao động khối chức năng 2 2 0 0 0 0
Văn phòng giao dịch Ba Đình 0 0 0 0 0 0
Phòng phát triển thị trường 1 1 0 0 0 0
Phòng điều hành 1 1 0 0 0 0
Phòng tài chính kế toán 0 0 0 0 0 0
Phòng hành chính nhân sự 0 0 0 0 0 0
Tổng 9 9 11 11 0 0
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty lữ hành Hanoitourist

54
3.2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Công tác đào tạo tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội chủ yếu được thực hiện
dưới hai hình thức là đào tạo tai Tổng công ty mẹ và tại công ty thành viên, công ty
con. Tổng công ty có kế hoạch đào tạo cho các công ty thành viên về các kiến thức
kỹ năng tổng hợp chung áp dụng cho các công ty thành viên như đào tạo ngoại ngữ,
marketing bán hành, kỹ năng giao tiếp. Hoạt động đào tạo tại công ty lữ hành
Hanoitourist chủ yếu là các chương trình hướng nghiệp, đào tạo nghiệp vụ chuyên
môn theo từng khối chức năng. Hoạt động đào tào này diễn ra thường xuyên, không
cố định thời điểm do tính chất thay đổi sản phẩm dịch vụ thường xuyên.
Kế hoạch đào tạo của tổng công ty cho các công ty thành viên trung bình có
khoảng 2 khóa đào tạo thời gian trung bình từ một đến vài tháng tùy vào nội dung
chương trình đào tạo, đào tạo tại chỗ tại đơn vị tương đối thường xuyên diễn ra
nhiều lần trong tháng để nhân viên có thể nắm bắt được các quy chế mới, quy trình
làm việc và đặc biệt là các nội dung đào tạo về nghiệp vụ, các sản phẩm dịch vụ.
Bảng 3.12: Số lượng khóa đào tạo và lượt nhân viên được đào tạo 2017-2019
Năm 2017 2018 2019
Số lượt Số lượt Số lượt
nhân nhân nhân
Chỉ tiêu Khóa viên Khóa viên Khóa viên
được được được
đào tạo đào tạo đào tạo
Phòng du lịch nước
8 20 12 38 20 52
ngoài
Phòng du lịch inbound 6 16 5 20 8 32
Phòng du lịch nội địa 2 10 4 15 3 18
Tổng số 16 46 21 68 31 102
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty lữ hành Hanoitourist
Phân tích bảng số liệu về số lượng các khóa đào tạo công ty đã tổ chức và số
lượt nhân viên được đào tạo trong công ty cho thấy cả hai chỉ tiêu này đều tăng mỗi
năm. Năm 2017 công ty tổ chức được 16 khóa đào tạo với số nhân viên tham gia là
46 lượt. Số lượng khóa đào tạo tăng lên 21 khóa với 68 lượt nhân viên tham gia
năm 2018 và đặc biệt năm 2019 số lượng khóa đào tạo công ty tổ chức là 31 khóa
với 102 lượt nhân viên tham gia. Sự gia tăng nhu cầu đào tạo cho nhân viên trong

55
công ty có nguyên nhân chủ yếu là do sự gia tăng về số lượng nhân viên hàng năm
qua các đợt tuyển dụng. Đối tượng được đào tạo chủ yếu là nhân viên các phòng
khối nghiệp vụ kinh doanh, trong đó phòng du lịch nước ngoài tổ chức các khóa đào
tạo với số lượt nhân viên tham gia nhiều nhất. Hoạch định nhân lực công ty tập
trung cho phát triển thị trường du lịch nước ngoài, phát triển thị trường khách du
lịch việt nam đi du lịch nước ngoài-khách du lịch outbound, đây là nguyên nhân các
khóa đào tạo tập trung chủ yếu vào nhân lực của khối thị trường này.
Trong các phòng khối kinh doanh, phòng du lịch nội địa nhân lực được tuyển
mới với số lượng ít, thị trường nội địa không phải là thị trường mục tiêu của công
ty. Điều này có thể lý giải cho việc công ty tổ chức các khóa đào tạo và số lượt nhân
viên phòng du lịch nội địa tham gia chương trình đào tạo của công ty là ít nhất.
3.2.2.5 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động
Đánh giá xếp hạng mức độ hoàn thành công việc của người lao động hiện
nay tại công ty Lữ hành Hanoitourist theo các tiêu chuẩn hạng A, B, C. Đối với mỗi
hạng thành tích nhân viên sẽ hoàn thành một số nhóm các tiêu chí cụ thể
Nhân viên xếp hạng A
- Hoàn thành tốt công việc được giao đúng thời gian quy định và đạt chất
lượng cao
- Chấp hành đầy đủ và nghiêm túc các quy định của công ty về giờ làm việc,
quy chế thực hiện công việc
- Không bị nhắc nhở hay phê bình trong thời gian đánh giá
- Có sáng kiến nâng cao hiệu quả công việc và cho sự phát triển của công ty
Nhân viên xếp hạng B
- Hoàn thành tốt công việc được giao đúng quy định và đạt chất lượng
- Nghỉ không lý do hoặc đi làm muộn không quá2 lần/ tháng
- Nghiêm chỉnh chấp hành nội quy, quy chế của công ty
- Không bị nhắc nhở hay phê bình trong thời gian đánh giá
Nhân viên xếp hạng C
- Không hoàn thành công việc được giao đúng thời gian quy định hoặc không
đảm bảo chất lượng công việc đề ra

56
 -Thường xuyên bị nhắc nhở và phê bình trong quá trình làm việc
- Vi phạm nội quy, quy chế của công ty
- Nghỉ không lý do hoặc đi làm muộn quá 3 lần/tháng
Bảng 3.13: Kết quả xếp loại lao đông công ty giai đoạn 2017 - 2019
Năm 2017 2018 2019

Chỉ tiêu Số Xếp loại Số Xếp loại Số Xếp loại

lượng lao động lượng lao động lượng lao động
lao lao lao
động động động
A B C A B C A B C
Lao động khối kinh 40 47 58
doanh
Phòng DL nội địa 10 8 2 0 11 8 1 0 9 7 2 0
Phòng DL inbound 7 7 0 0 10 7 0 0 13 10 0 0
Phòng DL nước 10 9 1 0 12 9 0 0 16 11 1 0
ngoài 1
Phòng DL nước 13 12 1 0 14 13 0 0 20 13 1 0
ngoài 2
Lao động khối chức 20 22 22
năng
Văn phòng giao dịch 3 3 0 0 3 3 0 0 3 2 1 0
Ba đình
Phòng phát triển thị 4 4 0 0 5 4 0 0 5 5 0 0
trường
Phòngđiều hành 7 6 1 0 8 7 0 0 8 7 1 0
Phòng kế toán tài 3 3 0 0 3 3 0 0 3 3 0 0
chính
Phòng hành chính 3 3 0 0 3 3 0 0 3 3 0 0
nhân sự
Tổng số lao động hai 60 55 5 69 57 1 80 61 6
khối
Nguồn: Hành chính nhân sự công ty lữ hành Hanoitourist
Hàng năm công ty tổ chức đánh giá xếp loại người lao động theo các mức A,
B, C với các chỉ tiêu theo quy định của Tổng công ty mẹ. Người lao động làm việc
đủ thời gian theo quy định sẽ được lựa chọn để đánh giá xếp loại. Trong bảng kết
quả xếp loại lao động của công ty ta thấy không phải tất cả người lao động đều được
đánh giá xếp loại, cụ thể năm 2018 có 11 lao động trên tổng số 69 lao động của

57
công ty không được xếp loại, năm 2019 có 13 lao động trên tổng số 80 lao động
không được xếp loại. Những đối tượng không này chủ yếu là những lao động mới
được tuyển dụng, thời gian làm việc không đủ tối thiểu 1 năm nên không thuộc diện
xét xếp loại thi đua theo quy định. Việc xếp hạng thi đua người lao động sẽ là cơ sở
để công ty tính các khoản thưởng bổ sung lương cuối năm cho người lao động
Ngoài phương thức đánh giá trên công ty lữ hành đang thực hiện đánh giá
theo chỉ số hiệu quả công việc (Key Performance Indicator) - KPI, trước hết triển
khai trong bộ phận kinh doanh và toàn bộ các bộ phân khác của công ty. Với chế độ
khoán chỉ tiêu kinh doanh cho các phòng nghiệp vụ, việc đánh giá kiểm tra mức độ
hoàn thành công việc của người lao động được gắn với mức độ hoàn thành chỉ tiêu
kết quả kinh doanh đã được giao
3.2.2.6 Tiền lương, thù lao và tạo động lực cho người lao động
Người lao động sau thời gian thử việc nếu đáp ứng được yêu cầu sẽ được
công ty ký kết hợp đồng lao động chính thức và xếp lương phù hợp theo vị trí công
việc được quy định theo chế độ tiền lương của công ty. Hiện tại công ty đang áp
dụng hình thức trả lương cơ bản theo chế độ của Nhà nước tại nghị định
205/2004/NĐ-CP của Chính Phủ áp dụng cho các doanh nghiệp Nhà nước. Tiền
lương được căn cứ vào hệ số lương cơ bản của cán bộ nhân viên, đơn giá tiền lương
tối thiểu do Nhà nước quy định trong từng thời kỳ, số ngày công thực tế làm việc và
số ngày công quy định theo chế độ của Công ty. Đây là khoản tiền lương cơ bản
làm cơ sở để tính các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thôi việc, nghỉ
chế độ có hưởng lương và các chế độ khác có liên quan đến người lao động
Lương kinh doanh cho cán bộ nhân viên công ty được thực hiện căn cứ vào
hệ số lương kinh doanh, hệ số phụ cấp trách nhiệm( cấp quản lý), đơn giá tiền lương
kinh doanh do Tổng công ty du lịch Hà nội quy định chung và trên cơ sở thực tế kết
quả kinh doanh của công ty, số ngày công thực tế và số ngày công theo chế độ quy
định của Công ty.
Như vậy hình thức trả lương cho cán bộ nhân viên hiện tại của công ty đang
áp dụng theo hai hình thức là lương cơ bản và lương kinh doanh. Cùng với các

58
khoản thu nhập ngoài lương như phụ cấp, trợ cấp khác sẽ là tổng thu nhập của
người lao động
Các khoản thưởng và phụ cấp được công ty đảm bảo theo đúng quy định của luật
lao động và quy chế của Tổng công ty du lịch hà nội. Hàng năm, hàng tháng công ty đều
trích quỹ thưởng cho cán bộ nhân viên trong các dịp lễ, tết, ngày kỷ niệm. Các chế độ,
chính sách xã hội, bảo hiểm, chế độ thai sản, ốm đau. Đặc biệt do đặc thù lao động làm
việc trong lĩnh vực dịch vụ lữ hành, người lao động được công ty cung cấp đồng phục,
các văn phòng phẩm cần thiết đảm bảo thực hiện tốt công việc.
3.2.3 Công tác kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch
Hoạt động kiểm tra giám sát quá trình quản lý nhân lực tại công ty lữ hành
Hanoitourist được thực hiện trên cơ sở chủ động báo cáo từ các bộ phận chức năng
tình hình thực hiện các nội dung của công tác quản lý nhân lực trực thuộc bộ phận,
tổng hợp báo cáo tới Ban giám đốc. Trên cơ sở các báo cáo này Ban giám đốc công
ty đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực của từng bộ phận phòng đề xuất điều chỉnh
về phương pháp quản lý tại đơn vị. Tại công ty hiện chưa có bộ phận đảm nhiệm
công tác kiểm tra, giám sát các hoạt động của công tác quản lý nhân lực, phòng
hành chính nhân sự phụ trách phối hợp với các bộ phận xây dựng và tổ chức thực
hiện, tổng hợp và báo cáo kết quả đến Ban giám đốc. Những hạn chế trong công tác
quản lý nhân lực hiện nay một phần cũng do nguyên nhân từ công tác kiểm tra
giám sát các hoạt động của quá trình quản lý chưa thực sự hiệu quả.
3.3 Đánh giá công tác quản lý nhân lực của công ty lữ hành Hanoitourist
3.3.1 Kết quả đạt được
Thứ nhất về lập kế hoạch nhân lực
Kế hoạch nhân lực của Công ty đã được dự kiến theo chiến lược phát triển và
kế hoạch kinh doanh hàng năm của Tổng công ty du lịch Hà nội. Các phòng ban, bộ
phận của Công ty căn cứ vào kế hoạch kinh doanh được giao để đề xuất nhân lực
cần thiết. Như vậy trong công tác lập kế hoạch nhân lực, công ty đã luôn bám sát
vào kế hoạch kinh doanh của Tổng công ty mẹ đề ra nhân lực hiện có của công ty
đề xây dựng kế hoạch nhân lực phù hợp. Kết quả phân tích ở trên cũng cho thấy

59
nhân lực bộ phận khối kinh doanh tăng hơn so với mức tăng của nhân lực khối chức
năng để phù hợp với chiến lược ngày càng mở rộng và triển hoạt động kinh doanh
của công ty.
Kết quả khảo sát lấy ý kiến người lao động trong công ty về công tác hoạch
định nhân lực ở bảng 3.14 cho thấy, việc hoạch định nhân lực của Công ty khá phù
hợp với mục tiêu chiến lược của tổng công ty 35/60 phiếu điều tra đồng ý và rất
đồng ý về sự phù hợp của kế hoạch nhân lực với mục tiêu chiến lược phát triển của
công ty.
Bảng 3.14 : Kết quả khảo sát về công tác hoạch định của công ty
Chỉ tiêu Mức độ đánh giá
Rất Không Trung Đồng ý Hoàn
không đồng lập toàn
đồng ý ý đồng ý
Tổng 60
Hoạch đinh có đáp ứng được số 25 5 5 10 15
lượng và chất lượng nhân lực
công ty
Phù hợp với mục tiêu chiến 3 12 10 5 30
lược của công ty
Tham gia của các phòng ban 30 10 3 7 10
Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả khảo sát
Thứ hai về tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực
Công tác phân tích công việc
Công ty đã có bản mô tả công việc chi tiết các chức danh vị trị công việc của
các bộ phận, phòng ban trong công ty, tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành
công việc và cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của họ. Kết quả khảo
sát cũng cho thấy người lao động nhận thấy các thông tin trong bản mô tả công việc
là tương đối đầy đủ, rõ ràng với 50/60 phiếu đánh giá ở mức độ đồng ý và hoàn toàn
đồng ý. Bên cạnh đó, cũng có đến 44/60 phiếu đánh giá ở mức độ đồng ý và hoàn
toàn đồng ý về sự phù hợp của các tiêu chuẩn công việc.

60
 Bảng3.15 : Kết quả khảo sát công tác phân tích công việc tại công ty
Chỉ tiêu Mức độ đánh giá
Rất Không Trung Đồng Hoàn toàn
không đồng lập ý đồng ý
đồng ý ý
Tổng 60
Bản mô tả công việc cụ thể rõ 3 7 0 10 40
ràng
Các thông tin về quy trình làm 20 23 3 12 2
việc và các mối quan hệ trong
công việc cụ thể, rõ ràng
Các tiêu chuẩn công việc phù 3 8 5 23 21
hợp
Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả khảo sát
Công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng được tuân thủ theo quy trình chặt chẽ của Tổng công ty từ
giai đoạn tuyển mộ tới giai đoạn phỏng vấn tuyển chọn. Kế hoạch tuyển dụng được xây
dựng cụ thể trên cơ sở các chỉ tiêu kinh doanh của tổng công ty giao và tình hình nhân sự
thực tế của đơn vị. Các bộ phận, phòng ban căn cứ vào tình hình hoạt động cụ thể và nhu
cầu tuyển dụng nhân sự đã chủ động xây dựng kế hoạch trình Ban giám đốc tuyển dụng
nhân sự phù hợp với yêu cầu vị trí công việc của bộ phận
Bố trí, sử dụng nhân lực
Nhân lực công ty hiện được sắp xếp theo hai khối là nhân lực khối kinh
doanh bao gồm các phòng nghiệp vụ và nhân lực khối chức năng. Nhân lực khối
kinh doanh chiếm số lượng nhiều hơn và có sự thay đổi, bổ sung thường xuyên theo
nhu cầu của hoạt động kinh doanh và sự tác động của thị trường du lịch luôn biến
đổi. Bố trí và sử dụng nhân lực các bộ phận của công ty nhìn chung được thực hiện
đúng theo kế hoạch nhân lực, phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty và định
hướng đào tạo phát triển nhân lực đáp ứng nhu cầu cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của các phòng thị trường trong khối kinh doanh của công ty.
Đào tạo và phát triển nhân lực
Công ty đã triển khai thường xuyên các khóa đào tạo nghiệp vụ cho nhân
viên mới, các nội dung về sản phẩm mới, thông tin thị trường, thông tin doanh

61
nghiệp luôn được cập nhật trong nội dung các buổi huấn luyện cho nhân viên của
các phòng ban. Bên cạnh đó các nội dung khác có liên quan đến chế độ, quyền lợi,
chính sách mới của công ty cũng được lồng ghép vào các buổi đào tạo về chuyên
môn. Nhìn chung công tác đào tạo tại công ty đáp ứng được yêu cầu về việc trang bị
những kiến thức cần thiết, bằng hình thức cụ thể giúp nhân viên nắm bắt được công
việc một cách nhanh chóng. Các kỹ năng chuyên môn luôn được bổ sung kịp thời
để nhân viên có thể thực hiện nhiệm vụ, trách nhiệm một cách hiệu quả nhất. Bên
cạnh đó công tác phát triển nhân lực lãnh đạo nguồn cho các bộ phận cũng được
công ty chú trọng bằng việc xây dựng các kế hoạch huấn luyện đào tạo cho đội ngũ
lãnh đạo nguồn trình tổng Công ty du lịch Hà Nội- công ty mẹ xem xét triển khai.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân lực
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động được công ty thực
hiện một cách đầy đủ và chặt chẽ quy trình đánh giá, xếp loại nhân viên do Tổng
công ty ban hành cũng như theo quy chế riêng của công ty với các tiêu chí xếp loại
cụ thể. Công tác xếp loại đánh giá đã đảm bảo được tính khách quan, công bằng
giúp người lao động thấy yên tâm và tạo động làm việc cho người lao động
Trả lương,thù lao và tạo động lực cho người lao động
Mức lương thực hiện theo quy chế, chính sách của công ty được phổ biến
cho người lao động công khai minh bạch. Lương kinh doanh tạo cơ chế mở gia tăng
thu nhập cho người lao động. Chế độ lương và thù lao đã tạo động lực to lớn cho
người lao động hoàn thành tốt nhất công việc được phân công phụ trách.
Thứ ba về kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực
Các bộ phận sử dụng nhân lực đã chủ động phối hợp với các bộ phận chức
năng chuyên trách báo cáo tình hình sử dụng nhân lực của mỗi bộ phận, đánh giá
hiệu quả lao động của nhân lực và đề xuất các biện pháp sử dụng hiệu quả nhân lực
của bộ phận tới Ban giám đốc để có những điều chỉnh kịp thời về nhân lực.
3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Thứ nhất về lập kế hoach nhân lực
Việc lập kế hoạch nhân lực mang tính chủ quan và phụ thuộc vào kế hoạch
chiến lược của Tổng công ty mẹ, sự chủ động quyết định về nhân lực chủ chốt, nhân

62
lực chiến lược còn nhiều hạn chế vì vướng các cơ chế và quy định của một doanh
nghiệp nhà nước về số lượng nhân lực..
Kết quả khảo sát của tác giả về công tác hoạch định nhân lực ở bảng 3.14
cho thấy, có 40/60 ý kiến được khảo sát thể hiện mức độ rất không đồng ý và không
đồng ý về mức độ tham gia của các phòng ban trong công tác hoạch định nhân lực.
Điều này thể hiện sự tham gia của các phòng nghiệp vụ vào công tác hoạch định
còn nhiều hạn chế. Ngoài ra kết quả công tác này chưa đạt được hiệu quả khi chưa
đáp ứng được số lượng và chất lượng nhân lực của công ty
Nguyên nhân
Công ty lữ hành Hanoitourist là công ty con của tổng công ty Du lịch Hà nội
nên công tác hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào kế hoạch nhân lực của tổng công
ty cho từng đơn vị thành viên. Ngoài ra, phòng phát triển thị trường với nhiệm vụ
xây dựng và phát triển các thị trường theo chiến lược của công ty cùng với phòng
hành chính nhân sự chuyên trách về công tác nhân sự là những bộ phận tham gia
chính vào công tác xây dựng kế hoạch nhân lực của công ty. Lập kế hoạch nhân lực
còn hạn chế trong công tác nghiên cứu đánh giá một cách toàn diện về các yếu tố
khách quan tác động lên công tác hoạch định như yếu tố đối thủ cạnh tranh, yếu tố
nguồn cung nhân lực trên thị trường và đặc điểm lao động trong lĩnh vực du lịch
nên khó tuyển được những lao động chất lượng cao
Thứ hai về công tác tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực
* Phân tích công việc
Tổng hợp kết quả khảo sát ở bảng 3.14 cho thấy điểm hạn chế trong công tác
phân tích công việc tại công ty đó là các thông tin về quy trình làm việc và các mối
quan hệ trong công việc đôi khi còn chồng chéo, nhân viên thực hiện còn khó khăn
trong việc phối hợp giữa các bộ phận. 43/60 ý kiến tham gia khảo sát đánh giá
thông tin về quy trình làm việc và các mối quan hệ trong công việc chưa cụ thể và
rõ ràng
Nguyên nhân của vấn đề này là do Công ty chưa xây dựng được quy chế làm
việc riêng cho công ty mà chủ yếu căn cứ vào quy chế chung của tổng ty ban hành

63
cho các công ty thành viên thực hiện. Phân tích công việc được xây dựng và nhìn
nhận ở ý kiến chủ quan của người phân tích, chưa có sự tham gia của người lao
động trong việc xây dựng bản mô tả công việc để có thể đạt hiệu quả cao nhất khi
thực hiện công việc.
* Công tác tuyển dụng
Bảng 3.16 : Công tác tuyển dụng tại công ty
Chỉ tiêu Mức độ đánh giá
Rất Không Trung Đồng Hoàn toàn
không đồng lập ý đồng ý
đồng ý ý
Tổng 60
Có kế hoạch tuyến dụng hợp lý 8 10 0 15 28
Có chính sách thu hút người tài 37 3 1 10 9
Có văn bản quy định quy trình 30 12 4 6 8
tuyển dụng lao động rõ ràng
Công tác tuyển dụng được thực 2 3 10 9 36
hiện đúng quy định
Công tác tuyển dụng đảm bảo 20 12 5 8 15
tính công khai minh bạch
Nguồn: Tác giả tông hợp từ kết quả khảo sát
Công tác tuyển dụng của công ty được đánh giá nhìn chung là kém hiệu quả,
chưa thu hút được nhân lực chất lượng cao về làm việc. Bảng 3.16 cho thấy, 40/60 ý
kiến khảo sát đánh giá chính sách thu hút người tài của công ty chưa thực sự hấp
dẫn. Công tác tuyển dụng được công ty thực hiện theo đúng quy định, tuy vậy công
ty lại thiếu các văn bản hướng dẫn cụ thể về cách thức tuyển dụng, có 42/60 ý kiến
khảo sát đánh giá các văn bản này là chưa thực sự rõ ràng và minh bạch. Điều này
dẫn tới công tác tuyển dụng tại công ty chưa đảm bảo tính công khai, công bằng đối
với các ứng viên. Kết quả khảo sát cũng cho thấy, có 32/60 ý kiến đánh giá việc
đảm bảo tính công khai, minh bạch còn nhiều hạn chế. Thực tế một số nhân sự qua
các mối quan hệ có sự ưu tiên trong quá trình tuyển dụng.
Nguyên nhân của vấn đề này là do việc chi trả tiền lương theo cơ chế công ty
mẹ, công ty không quyết định được chính sách tiền lương riêng mà vẫn phải phụ
thuộc vào cơ chế chung của Tổng công ty, do vậy việc thu hút các ứng viên tham

64
gia ứng tuyển và chất lượng nhân sự khó đạt như mong đợi. Công tác tuyển dụng
chưa đảm bảo tính công khai minh bạch bởi sự tác động của các mối quan hệ trong
công ty, hội đồng tuyển dụng chủ yếu là người nội bộ công ty không mời chuyên
gia nhân sự tham gia vào quá trình tuyển dụng. Công ty chưa tận dụng nguồn tuyển
mộ bên trong doanh nghiệp để bổ sung vào lực lượng lao động chính thức từ các lao
động thời vụ. Áp lực mà người lao động không thể vượt qua do chính sách khoán
kinh doanh của công ty cũng là nguyên nhân dẫn đến kết quả tuyển dụng chưa đem
lại hiệu quả, gây lãng phí thời gian và chi phí cho công tác tuyển dụng
*Về bố trí, sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực phụ thuộc vào hiệu quả công tác tuyển dụng, do
công tác tuyển dụng tại công ty như đã phân tích ở trên hiệu quả còn chưa cao nên
đã ảnh hưởng tới công tác bố trí, sử dụng nhân lực tại bộ phận của Công ty
Bảng 3.17 : Công tác bố trí, sắp xếp nhân lực tại công ty
Chỉ tiêu Mức độ đánh giá
Rất Không Trung Đồng Hoàn toàn
không đồng lập ý đồng ý
đồng ý
ý
Tổng 60
Nhân lực được bố trí công việc 28 10 0 20 2
phù hợp với năng lực, sở
trường
Nhân lực được bố trí đúng với 37 3 1 10 9
chuyên ngành đào tạo
Tham khảo ý kiến nguyện vọng 40 5 4 5 6
người lao động trước khi bố trí
công việc
Bố trí nhân lực theo nguyên 2 3 10 15 30
nhân vị trí công việc còn trống
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát
Kết quả khảo sát về công tác này tại công ty lữ hành Hanoitourist cho thấy
bố trí và sắp xếp nhân lực chủ yếu do nguyên nhân vị trí công việc đó còn trống,
chưa có nhân lực đảm nhiệm. 45/60 ý kiến khảo sát đồng ý và hoàn toàn đồng ý với
nhận định này. Một số tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực tại

65
công ty như tiêu chí về sự phù hợp với năng lực, sở trường của nhân lực, sự phù hợp
với chuyên ngành đào tạo và nguyện vọng của người lao động đối với vị trí công
việc họ đảm nhiệm chưa được chú ý tới. 38/60 ý kiến khảo sát đánh giá việc bố trí
công việc cho nhân lực chưa thực sự phù hợp với năng lực, sở trường của họ, trong
khi đó 40/60 ý kiến khảo sát cho rằng công việc họ đang đảm nhiệm không đúng
với chuyên ngành đào tạo.
Tham khảo nguyện vọng của người lao động trước khi bố trí sắp xếp công
việc cho họ là một công việc rất quan trọng, mang ý nghĩa tinh thần rất lớn cho họ
khi nhận thấy được sự tôn trọng của người sử dụng lao động, giúp người lao động
có động lực làm việc hơn và hiệu quả công việc sẽ cao hơn, tuy nhiên đối với tiêu
chí này kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ rất thấp người lao động được hỏi cho rằng
công ty có tham khảo ý kiến nguyện vọng trước khi bố trí, sắp xếp công việc. 11/60
ý kiến đồng ý trong khi đó 45/60 ý kiến không cho rằng công ty có tham khảo ý
kiến, nguyện vọng của người lao động.
*Công tác đào tạo và phát triển
Công ty chưa xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực dài hạn, chỉ tập
trung các chương trình đào tạo ngắn hạn tại đơn vị. Quy chế đào tạo tại chỗ gắn với
trách nhiệm của các trưởng bộ phận chưa được xây dựng cụ thể. Kinh phí đào tạo là
một nội dung nằm trong các chi phí chung về phúc lợi cho nhân viên chứ không xây
dựng quỹ đào tạo riêng để xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo.
Bảng 3.18 : Công tác đào tạo phát triển tại công ty
Chỉ tiêu Mức độ đánh giá
Rất Không Trung Đồng Hoàn toàn
không đồng lập ý đồng ý
đồng ý ý
Tổng 60
Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng 7 13 6 10 23
nguời lao động phù hợp
với nhu cầu công việc
Công tác lựa chọn người đào 2 13 0 22 23
tạo rõ ràng, đúng quy
định
Công tác tập huấn chuyên môn 3 14 0 16 27

66
nghiệp vụ được tổ
chức hằng năm
Công tác đào tạo thực hiện đúng 24 18 8 6 4
kế hoạch
Hiệu quả đào tạo được tổ chức 30 20 0 7 3
đánh giá định kỳ
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát
Công tác đào tạo thực hiện đột xuất hoặc không thực hiện theo đúng kế
hoạch. 42/60 ý kiến được khảo sát cho thấy công ty không đảm báo kế hoạch đào
tạo được thực hiện theo đúng kế hoạch. Công tác đào tạo chủ yếu được xây dựng
bởi phòng phát triển thị trường, việc báo cáo kết quả đánh giá cũng như hiệu quả
của các chương trình đào tạo chưa thực sự được quan tâm. Công tác báo cáo kết quả
đào tạo của các chương trình được tổ chức hầu như không có đánh giá. 50/60 ý kiến
đánh giá hiệu quả đào tạo là chưa được đánh giá định kỳ
Nguyên nhân
Kế hoạch đào tạo thường đột xuất và có những thay đổi theo kế hoạch kinh
doanh của công ty. Công ty chưa xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
dài hạn, chỉ tập trung các chương trình đào tạo ngắn hạn tại đơn vị. Quy chế đào tạo
tại chỗ gắn với trách nhiệm của các trưởng bộ phận chưa được xây dựng cụ thể.
Kinh phí đào tạo là một nội dung nằm trong các chi phí chung về phúc lợi cho nhân
viên chứ không xây dựng quỹ đào tạo riêng để xây dựng và triển khai các chương
trình đào tạo. Chưa đánh giá được hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực để
xây dựng kế hoạch nhân lực phù hợp. 50/60 ý kiến khảo sát cho biết công ty không
chưa có hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo theo định kỳ
*Đánh giá thực hiện công việc của nhân lực
Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân lực của Công ty còn chung
chung, chưa nghiên cứu và định lượng các tiêu chí đánh giá cho các vị trí công việc
cụ thể. Tiêu chuẩn đánh giá do Tổng công ty đề ra cho các nhân viên tại các đơn vị
thành viên, việc tham gia xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá của nhân viên con hạn
chế. Đánh giá còn thiếu tính chính xác do khó lượng hóa được kết quả thực hiện
công việc của nhân viên và mang nặng tính chủ quan của người đánh giá.

67
 Bảng 3.19: Công tác kiểm tra đánh giá nhân viên tại công ty
Chỉ tiêu Mức độ đánh giá
Rất Không Trung Đồng Hoàn toàn
không đồng lập ý đồng ý
đồng ý
ý
Tổng 60
Đánh giá hiệu quả thường 10 4 0 17 29
xuyên
Có phương pháp đánh giá khoa 20 26 9 5 0
học
Đánh giá khách quan công 27 16 7 10 0
bằng
Kết quả đánh giá được sử dụng 0 0 0 15 35
để xét lương, thưởng, đề bạt
Đánh giá thể hiện giúp cải thiện 10 8 7 5 30
và nâng cao năng suất lao động
Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả khảo sát
Công tác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo xếp loại A, B, C
hiện nay theo khảo sát về công tác này chưa có tính khoa học, chưa đảm bảo tính
khách quan công bằng khi có đến 43/60 ý kiến được hỏi trả lời là ở mức rất không
đồng ý và không đồng ý về tiêu chí này Có tới 46/60 ý kiến cho rằng phương pháp
đang áp dụng không có tính khoa học, Chỉ có 5/60 người đồng ý với việc xếp loại
đánh giá nhân viên theo phương pháp hiện nay. Và cũng chỉ có hơn 50% (35/60) số
người được hỏi thấy rằng kết quả đánh giá được sử dụng để làm căn cứ xét lương,
thưởng, đề bạt.
Nguyên nhân
Việc đánh giá xếp loại nhân lực mặc dù đã có các tiêu chí, tuy vậy vẫn chủ
yếu dựa vào ý kiến chủ quan quan của người đánh giá và đôi khi để duy trì mối
quan hệ trong tổ chức mà các yếu tố quan hệ cá nhân cũng bị ảnh hưởng trong quá
trình đánh giá xếp loạ.i
* Công tác trả lương, thù lao và tạo động lực cho người lao động
Chế độ trả lương và thu lao cho người lao động chưa thay đổi kịp với sự biến
động trong chính sách lương và thu nhập trên thị trường do bất cấp về cơ chế của

68
doanh nghiệp có vốn Nhà nước. Mức lương cơ bản cho người lao động chưa thực
sự hấp dẫn người lao động, không thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao.
Mặc dù có nhiều chính sách phúc lợi tốt cho người lao động tuy vậy môi trường làm
việc tại công ty khá áp lực khi thực hiện cơ chế khoán, áp doanh số cho mỗi bộ
phận và mỗi nhân viên. Do vậy người lao động thường khó thích ứng được sức ép
từ công ty dẫn đến sự mất ổn định về nhân lực trong công ty.
Bảng 3.20 : Công tác tiền lương và tạo động lực cho người lao động
Chỉ tiêu Mức độ đánh giá
Rất Không Trung Đồng Hoàn toàn
không đồng lập ý đồng ý
đồng ý ý
Tổng 60
Tiền lương nhận được tương 25 15 3 13 2
xứng với vị trí công
việc và kết quả đóng góp
Chế độ tiền lương luôn đảm bảo 0 0 5 30 25
chính xác, đúng kỳ
hạn
Thực hiện tốt chế độ nâng lương 0 5 35 15 5
cho người lao động
Chính sách phúc lợi hợp lý 1 4 5 20 30
Lãnh đạo luôn ghi nhận đóng 20 15 5 13 17
góp của nhân viên
Luôn nhận được sự quan tâm, 15 18 1 16 10
động viên của cấp
trên và đồng nghiệp
Đồng nghiệp hỗ trợ nhau trong 3 17 0 15 25
công việc
Chế độ tiền lương tạo động lực 30 14 0 11 5
nỗ lực làm việc
Môi trường làm việc tạo động 31 6 3 11 9
lực nâng cao trách
nhiệm trong công việc
Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả khảo sát
Qua khảo sát cho thấy mặc dù tiền lương luôn được đảm bảo thanh toán
đúng kỳ hạn và chế độ nâng lương cho người lao động được thực hiện theo đúng
quy định của công ty. Tuy vậy, người lao động chưa thấy mức lương hiện tại xứng
đáng với vị trí công việc của họ. 40/60 ý kiến khảo sát đánh giá chưa tương xứng

69
giữa tiền lương được hưởng với vị trí công việc đảm nhiệm và chỉ có 15/60 ý kiến
đánh giá mức lương công ty đang chi trả xứng đáng với vị trị công việc đảm nhiệm.
Sự ghi nhận của lãnh đạo đối với những đóng góp của nhân viên còn ở mức khiêm
tốn 35/60 ý kiến khảo sát cho rằng lãnh đạo công ty chưa thực hiện tốt công tác
đánh giá và có sự ghi nhận này.Mức độ quan tâm của cấp trên và đồng nghiệp chỉ
đạt ở mức 26/60 phiếu trong đó chỉ có 10 phiếu đánh giá hoàn toàn đồng ý về sự
quan tâm của lãnh đạo tới nhân viên. Công tác tạo động lực qua chế độ tiền lương
tại công ty hiện nay chưa thực sự hiệu quả 44/60 ý kiến người lao động cho rằng
chế độ tiền lương hiện tại chưa tạo đông lực làm việc cho họ. Môi trường làm việc
của công ty mặc dù luôn có sự hỗ trợ của đồng nghiệp và các bộ phận liên quan, tuy
nhiên môi trường làm việc hiện tại được người lao động đánh giá chưa tạo động lực
và khiến họ thực sự nâng cao trách nhiệm trong công việc. Kết quả khảo sát cho
thấy 37/60 ý kiến cho rằng môi trường làm việc chưa tạo động lực làm việc cho họ.
Nguyên nhân
Do đặc thù là công ty con trực thuộc công ty mẹ là một doanh nghiệp Nhà
nước nên ở một số vị trí quản lý hệ số lương sẽ theo quy định của Nhà nước, các vị
trí nhân viên kinh doanh, nhân viên hợp đồng sẽ do Công ty trực tiếp thảo luận với
người lao động khi ký kết hợp đồng; Tuy vậy do ảnh hưởng và đặc thù của doanh
nghiệp Nhà nước nên hình thức lương vẫn căn cứ vào hệ số lương của Nhà nước..
Cơ chế lương theo thâm niên công tác, không có phương pháp đánh giá xếp loại
nhân viên khoa học nhằm đảm bảo quyền lợi chế độ cho nhân viên. Hình thức
khoán doanh thu, chỉ tiêu kinh doanh cho nhân viên một mặt tạo sự cạnh tranh, thúc
đẩy công việc tiến triển nhưng mặt khác tạo sức ép cho nhân viên và trong một số
trường hợp có sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các phòng và các nhân viên với
nhau. Một số vị trí công việc chưa có cơ chế xây dựng mức lương và thu lao hợp lý
nên người lao động không gắn bó, gây sự xáo trộn về nhân sự giữa các bộ phận
trong công ty.
Thứ ba về công tác kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực
Công ty chưa có bộ phận chuyên trách làm nhiệm vụ kiểm tra, giám sát công

70
tác tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực của các bộ phận, phòng ban
theo kế hoạch đã đề ra . Các chính sách về nhân lực chủ yếu căn cứ vào kế hoạch
chung của tổng công ty. Mặc dù ở các bộ phận, đặc biệt là các bộ phận kinh doanh
đã chủ động xây dựng kế hoạch nhân lực phù hợp với thực tế nhu cầu cần thiết cho
hoạt động kinh doanh của bộ phận mình, tuy nhiên việc thực hiện còn chưa đem lại
nhiều kết quả.
Nguyên nhân
Do đặc thù là công ty trực thuộc một doanh nghiệp Nhà nước nên các chính
sách về nhân lực phụ thuộc nhiều vào những chính sách chung của công ty mẹ.

71
 CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LỮ HÀNH HANOITOURIST

4.1 Bối cảnh mới ảnh hƣởng đến công tác quản lý nhân lực của Công ty lữ
hành Hanoitourist
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và xu thế hội nhập của nền kinh tế thế giới đang
diễn ra mạnh mẽ, ngành kinh tế du lịch ở Việt nam ngày càng trở thành một ngành
kinh tế quan trọng của nền kinh tế quốc dân. Nghị quyết số 08-NQ/TW của Bộ
Chính trị về phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước đã
khẳng định ý nghĩa và tầm quan trọng của lĩnh vực du lịch đối với sự phát triển của
nền kinh tế đất nước. Xác định du lịch là ngành mũi nhọn, Chính phủ Việt Nam đã
ban hành cơ chế đặc thù trong phát triển nguồn nhân lực, định hướng xây dựng lực
lượng lao động đủ về số lượng và đáp ứng yêu cầu về chất lượng. Mục tiêu cho phát
triển nguồn nhân lực du lịch Việt nam cũng được nêu rõ trong nghị quyết đó là:
Nhà nước có chính sách thu hút đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực du lịch; tăng
cường năng lực cho các cơ sở đào tạo du lịch cả về cơ sở vật chất kỹ thuật, nội
dung, chương trình và đội ngũ giáo viên. Đẩy mạnh xã hội hoá và hợp tác quốc tế,
thu hút nguồn lực phát triển nguồn nhân lực du lịch. Đa dạng hoá các hình thức đào
tạo du lịch. Đẩy mạnh ứng dụng khoa học-công nghệ tiên tiến trong đào tạo, bồi
dưỡng, phát triển nguồn nhân lực du lịch. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cả
về quản lý nhà nước, quản trị doanh nghiệp và lao động nghề du lịch. Chú trọng
nâng cao kỹ năng nghề, ngoại ngữ và đạo đức nghề nghiệp cho lực lượng lao động
ngành Du lịch. Hoàn thiện bộ tiêu chuẩn nghề quốc gia về du lịch tương thích với
các tiêu chuẩn trong ASEAN; thành lập Hội đồng nghề du lịch quốc gia và Hội
đồng cấp chứng chỉ nghề du lịch
Cách mạng công nghệ đang diễn ra mạnh mẽ và có tác động lên mọi lĩnh vực
của đời sống kinh tế xã hội trong đó ngành du lịch cũng chịu những tác động to lớn.
Ứng dụng khoa học công nghệ vào lĩnh vực du lịch đang ngày càng trở nên phổ
biến và nó đòi hỏi sự thích ứng của công tác quản lý điều hành. Trong công tác

72
quản lý nhân lực của các doanh nghiệp du lịch, lữ hành cần có phương pháp quản lý
phù hợp để có thể thích ứng được với cuộc cách mạng 4.0 này. Nhà quản lý cần “
công nghệ hóa” công tác quản lý nhân sự đảm bảo hiệu quả. Bởi vậy để công tác
quản lý nhân lực hiệu quả cần tích cực ứng dụng các phần mềm vào quản lý nhân
lực như quản lý hồ sơ nhân viên, hợp đồng lao động, quá trình đào tạo, quá trình
công tác, quá trình tính lương, đánh giá năng lực chuyên môn, khen thưởng và kỷ
luật, hệ thống báo cáo tình hình biến động nhân lực.. tổng hợp báo cáo tình hình
nhân lực, quản lý theo dõi tình hình hoạt động của cán bộ nhân viên
Ngày nay, theo đánh giá của các chuyên gia ngành du lịch và báo cáo của
Viện nghiên cứu và phát triển du lịch nhân lực ngành du lịch Việt nam đang chưa
đáp ứng đủ nhu cầu thực tế của ngành. Ước tính nhu cầu nhân lực làm việc trực tiếp
trong ngành vào năm 2020 cần 870.000 lao động trong khi đó lượng sinh viên
chuyên ngành ra trường hàng năm chỉ khoảng 15.000 người. Hơn thế nữa không
phải toàn bộ số lượng sinh viên tốt nghiệp này có thể làm việc được ngay mà một số
lượng lớn cần thời gian đào tạo lại mới có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc.
Hơn thế nữa Việt nam đã và đang tích cực tham gia các hiệp định về thừa nhận một
số nghề trong ngành du lịch lẫn nhau giữa các nước thành viên trong khối Asean (
Hiệp hội các quốc gia đông nam á), điều này vừa là cô hội nhưng cũng là những
thách thức rất lớn trước sự dịch chuyển nguồn lực lao động giữa các nước và tạo ra
sự cạnh tranh rất lớn trên thị trường lao động. Như vậy đánh giá nguồn cung nhân
lực của ngành Du lịch chưa đáp ứng đủ nhu cầu thực tế, hơn thế các doanh nghiệp
lữ hành việt nam hiện cũng đang chịu áp lực về thu hút nguồn nhân lực từ các
doanh nghiệp liên doanh hay doanh nghiệp nước ngoài đặc biệt là thu hút nguồn
nhân lực chất lượng cao cho doanh nghiệp. Trước sự cạnh tranh về nhân lực giữa
các doanh nghiệp trong ngành đòi hỏi công tác quản lý của Công ty cần phải nghiên
cứu kỹ tình hình thực tế để xây dựng các chính sách phù hợp cho mỗi công tác của
nội dung quản lý nhân lực.
Xu hướng khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ du lịch ngày càng đa dạng,
phong phú và chất lượng ngày càng cao.Để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

73
các công ty lữ hành, các nhà cung cấp dịch vụ cũng cần phải không ngừng nâng cao
chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình. Sản phẩm lữ hành chủ yếu là sản phẩm dịch
vụ và chất lượng sản phẩm được quyết định phần lớn do con người, bởi nhân lực
của công ty. Như vậy chính nhu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ
lữ hành đòi hỏi công tác quản lý nhân lực của công ty cần phải hoàn thiện để phát
huy tốt nhất khả năng của người lao động.
4.2 Định hƣớng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty lữ hành
Hanoitourist
4.2.1 Định hướng phát triển Tổng công ty du lịch Hà Nội
Mục tiêu trong những năm tới - Khẳng định vị trí Tổng Công ty Du lịch hàng
đầu Việt Nam, là một trong những thương hiệu nổi tiếng trong khu vực trên các lĩnh
vực: lưu trú – lữ hành – vui chơi giải trí, thương mại..góp phần tích cực đưa du lịch
trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của Thành phố Hà Nội và cả nước theo chiến lược
phát triển chung của ngành du lịch Việt Nam. Phát triển theo xu hướng hội nhập,
bền vững, hiệu quả doanh nghiệp gắn với lợi ích cộng đồng.
Một số định hướng phát triển
- Tiếp tục đẩy mạnh nghiên cứu thị trường và tập trung xây dựng các sản
phẩm đặc thù, chất lượng cao, gắn với xây dựng thương hiệu du lịch Thủ đô
- Tích cực đầu tư cơ sở vật chất: Hanoitourist sẽ hoàn thành cải tạo, nâng cấp
một số hạng mục tại khách sạn Thăng Long Espana; tiếp tục tiến hành các thủ tục
về đầu tư xây dựng các Dự án: Khách sạn 5 sao Pullman Quảng Bình; Tổ hợp vui
chơi giải trí đa năng – Trường đua ngựa; Tòa nhà hỗn hợp khách sạn văn phòng và
dịch vụ tại số 1 Bà Triệu; Khu công viên làng nghề kết hợp du lịch sinh thái tại
Long Biên, Hà Nội..
- Tăng cường quảng bá, xúc tiến du lịch tại thị trường trong nước và quốc tế;
đa dạng hóa và phát triển các sản phẩm du lịch mới, hấp dẫn; cung cấp các sản
phẩm, dịch vụ chất lượng; phối hợp với sở du lịch, các đơn vị liên quan tham mưu,
đề xuất cơ chế, chính sách phát triển du lịch; liên kết hỗ trợ các doanh nghiệp trong
ngành cùng phát triển; ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và điều hành
doanh nghiệp cũng như đẩy mạnh bán hàng online và marketing online,…

74
- Tiếp tục đổi mới phong cách lãnh đạo, điều hành quản lý từ công ty mẹ đến
các đơn vị cơ sở theo hướng chủ động, sáng tạo, trách nhiệm, dám nghĩ, dám làm,
dám chịu trách nhiệm trong công việc. Đồng thời, hoàn thiện và ban hành Quy định
phân cấp quản lý đối với các đơn vị thành viên; xây dựng phương án nhân sự để
chuẩn bị cho công tác cổ phần hóa công ty mẹ. Hanoitourist cũng sẽ đẩy mạnh công
tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu, đặc biệt là ứng dụng công
nghệ thông tin phục vụ công tác điều hành, quản lý, kinh doanh.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu, đặc
biệt là ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ công tác điều hành, quản lý, kinh
doanh. Đồng thời, triển khai hiệu quả chiến lược phát triển thương hiệu; tiến hành
các thủ tục thành lập Văn phòng đại diện Hanoitourist tại Liên Bang Nga.
4.2.2 Định hướng kinh doanh của Công ty lữ hành Hanoitourist
Là công ty con thuộc Tổng công ty du lịch Hà Nội, trong thời gian tới công
ty sẽ đẩy mạnh triển khai bán các tour liên minh, liên kết, tham gia giới thiệu các
sản phẩm tại các hội chợ ở nhiều thị trường khác nhau để đa dạng hóa sản phẩm và
thúc đẩy doanh số bán hàng.
Công ty cũng sẽ tập trung xây dựng sản phẩm mới qua nghiên cứu xu thế thị
hiếu khách hàng, mở ra những sản phẩm du lịch mang tính riêng biệt có ý nghĩa
chiến lược. Tập trung xây dựng sản phẩm mang thương hiệu của “Hanoitourist”
Việc xúc tiến mở rộng hệ thống đại lý bán hàng của Hanoitourist tại các
Quận thuộc TP Hà Nội và các tỉnh thành lân cận cũng sẽ được Công ty chú trọng.
Đồng thời, trong những năm tới Công ty sẽ đa dạng hóa các sản phẩm dịch
vụ, mở rộng dịch vụ kinh doanh: dịch vụ vé, visa, các dịch vụ liên quan đến đi lại
khám chữa bệnh tại nước ngoài, .... Xây dựng chương trình, giá cả cho những sản
phẩm khởi hành theo lịch cố định (series booking) nhằm thúc đẩy doanh thu và mở
rộng đối tượng khách hàng.
4.2.3 Mục tiêu và định hướng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty
lữ hành Hanoitourist
Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định thành công trong hoạt động của
mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Mục tiêu phát triển nhân lực của công ty là đáp ứng nhu

75
cầu nhân lực cho công ty cả về số lượng và chất lượng nhân lực trong đó tập trung
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho công ty, đảm bảo nhân lực
cho hoạt động kinh doanh và yêu cầu phát triển của công ty
Trong thời gian tới, công tác quản lý nhân lực tại Công ty lữ hành Hanoitourist cần
được thực hiện để nâng cao hiệu quả 3 nhóm chức năng: Chức năng thu nguồn nhân
lực, chức năng đào tạo phát triển nhân lực và chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Chính vì vậy, công tác quản lý nhân lực tại Công ty cần phải hoàn thiện theo các
hướng sau:
+ Thứ nhất, phải đảm bảo thu hút nhân lực có chất lượng
Ban giám đốc xây dựng và thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực
theo đúng quy trình và đưa ra nhiều biện pháp thực hiện có hiệu quả hơn
Công tác phân tích công việc cần được chú trọng mô tả và phân công chi tiết
các nhiệm vụ cụ thể của mỗi vị trí công việc, tạo cơ sở cho các công tác còn lại
được thực hiện tốt
Công tác tuyển dụng thực hiện theo đúng quy trình trình tự thủ tục đảm bảo
tính công khai, khắc phục tình trạng tuyển dụng do nể nang từ các mối quan hệ cá
nhân. Bổ sung các nguồn tuyển dụng nguồn nhân lực mới có chất lượng, đảm bảo
phù hợp với công việc
Tiến hành bố trí sắp xếp lại lao động phù hợp với tiêu chí đúng người đúng
việc, khả năng làm việc đảm bảo duy trì tính ổn định về tâm lý và môi trường làm
việc không quá áp lực, khắc phục tình trạng bố trí lao động theo cảm tính, theo áp
lực từ cấp trên hay bổ sung do tình trạng vị trí công việc đang bị thiếu người làm.
Thứ hai, phải đảm bảo được yêu cầu về đào tạo và phát triển nhân lực
Công tác đào tạo và phát triển xẽ giúp cho nhân viên không bị tụt hậu với sự
phát triển của xã hội. Công ty lữ hành Hanoitourist cần tiến hành đào tạo và đào tạo
lại lao động có năng lực hạn chế. Trên cơ sở đánh giá tình hình nhân lực tại công ty
để xây dựng các chương trình đào tạo, hình thức đào tạo phù hợp và có hiệu quả
Thứ ba, phải đảm bảo duy trì hiệu quả nhân lực tại Công ty
Cần hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. Đánh giá cần

76
được thực hiện công bằng, khách quan và công khai. Không khí làm việc thân thiện,
môi trường làm việc có trách nhiệm, tạo cho nhân viên phát huy hết khả năng sáng
tạo của mình
Xây dựng hệ thống lương phù hợp với quy định chung của Nhà nước nhưng
cần linh hoạt phù hợp với sự biến đổi của thị trường lao động. Thực hiện các chính
sách lương và chính sách đãi ngộ phải đầy đủ, công bằng tạo điều kiện cho người
lao động yên tâm làm việc, giúp công ty duy trì được nguồn nhân lực ổn định và
chất lượng hoạt động tốt.
4.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty lữ hành
Hanoitourist
4.3.1 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực
Công tác lập kế hoạch nhân lực liên quan đến xu hướng biến thiên trường kỳ
và xu hướng biến thiên chu kỳ, xu hướng biến thiên theo mùa và xu hướng biến
thiên ngẫu nhiên. Việc lập kế hoạch nhân lực trung và dài hạn của doanh nghiệp
phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty lữ hành
Hanoitourist là công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực du lịch, dịch
vụ với đặc thù mang tính thời vụ rất cao, do vậy việc bố trí và sử dụng nguồn nhân
lực không hiệu quả sẽ làm mất đi thời cơ của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Việc lập kế hoạch nhân lực cần phân tích môi trường ảnh hưởng, phân tích
hiện trạng nhân lực, hiện trạng công tác quản lý nhân lực công ty một cách có hệ
thống để làm căn cứ dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho Công ty.
Để công tác lập kế hoạch nhân lực được thực hiện một cách hiệu quả, Ban giám
đốc công ty cần phối hợp với các Phòng, Ban đặc biệt phối hợp chặt chẽ với phòng
hành chính nhân sự để đảm bảo công tác này được thực hiện theo đúng quy trình.
Dư báo nhu cầu nhân lực
Dự báo nhu cầu nhân lực của Công ty cần được thực hiện trên cơ sở phân tích
nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức danh. Dự báo nhân lực
của Công ty về số lượng, cơ cấu nhân lực, khả năng phát triển của nhân lực cần căn
cứ vào đặc thù sản phẩm, thị trường mục tiêu, khả năng áp dụng khoa học công

77
nghệ và nguồn tài chính của Công ty, khả năng sẵn có về nguồn nhân lực và đặc
biệt trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành công tác dự báo nhu cầu nhân lực cần nghiên
cứu sự tác động của tính thời vụ du lịch.
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Phân tích những ưu nhược điểm của nguồn nhân lực sẵn có trong doanh
nghiệp.Việc phân tích thực trạng cần thực hiện trên cả hai đối tượng là nhân viên
trong công ty về thực trạng trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc của
nhân viên và chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các
công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kiểm tra, khen thưởng kỷ luật..
Đưa ra chính sách và kế hoạch
Căn cứ vào tiêu chuẩn công việc đưa ra các chính sách, quy trình xử lý các
trường hợp thừ hoặc thiếu nhân lực. Xem xét yếu tố chuyên môn hóa, tính chất công
việc sự liên quan của từng chức danh trong công ty để xử lý vấn đề thừa thiếu lao
động, có cơ chế khuyến khích phù hợp.
Thực hiện chính sách và kế hoạch
Đề ra phương án xử lý về thừa, thiếu nhân lực trong công ty dựa trên khả năng
luân phiên thay thế hay xem kẽ nhân lực. Một số vị trí công việc có thể xen kẽ thay
phiên trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành như nhân viên quản lý chất lượng hiểu về
sản phẩm có thể thay thế nhân viên phát triển sản phẩm, tư vấn và bán hàng…
Hướng dẫn viên hiểu về sản phẩm có thể trở thành nhân viên tư vấn bán sản phẩm.
..Xen kẽ những nhân viên có kinh nghiệm với những nhân viên mới, những nhân
viên có khả năng nói ngoại ngữ khác nhau.
Trong mùa thấp điểm trong kinh doanh du lịch và dịch vụ, công ty thường
gặp tình trạng khó khăn trong việc xử lý những nhân lực dư thừa. Bên cạnh một số
giải pháp như tinh giảm biên chế, loại bỏ những vị trí không cần thiết, sa thải lao
động.. Công ty có thể giải quyết bằng một số phương pháp khác như; thuyên chuyển
đến bộ phận thiếu nhân lực, giảm giờ làm, chia sẻ công việc..các biện pháp này vừa
giúp công ty giảm chi phí vừa đảm bảo nguồn nhân lực cho công ty vào những mùa
cao điểm cần sử dụng nhiều lao động

78
4.3.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Phân tích công việc là công cụ cơ bản, cơ sở cho công tác hoạch định nguồn
nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo phát triển, đánh giá hoàn thành công việc,
xây dựng chế độ lương, thù lao và các phúc lợi cho người lao động. Hiện tại công ty
lữ hành Hanoitourist có thực hiện và đánh giá công tác phân tích công việc nhưng
chưa đem lại hiệu quả cao. Đây là công tác tương đối phức tạp đòi hỏi trình độ
chuyên môn và sự am hiểu về tính chất đặc thù của từng loại công việc Do đó Ban
giám đốc, trưởng phó phòng và cả các quản lý cơ sở phải là người đảm nhiệm và
phụ trách. Ban lãnh đạo cần dựa trên kinh nghiệm và khả năng quản lý để đưa ra
bản chi tiết nhiệm vụ, chức năng quyền hạn cho từng công việc từng vị trí chức
danh cụ thể trong Công ty. Cần xây dựng đào tạo cán bộ chuyên trách cho công tác
này sẽ giúp cho công tác phân tích công việc đạt hiệu quả hơn, tránh tình trạng
nghiên cứu dựa vào ý kiến chủ quan của người phân tích.
Tổng hợp kết quả khảo sát cho thấy điểm hạn chế trong công tác phân tích công
việc tại công ty đó là các thông tin về quy trình làm việc và các mối quan hệ trong công
việc đôi khi còn chồng chéo, nhân viên thực hiện còn khó khăn trong việc phối hợp
giữa các bộ phận. Do vậy Công ty cần hoàn thiện bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc để người lao động có thể thực hiện công việc hiệu quả hơn.
Bản mô tả công việc cần cập nhật đầy đủ các thông tin về những thay đổi
nhiệm vụ chức năng của công việc. Để xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng và đạt
hiệu quả, người quản lý cần phải thu thập đầy đủ các thông tin như; thông tin về các
yếu tố của điều kiện làm việc, thông tin về hoạt động thực tế của nhân viên, thông
tin về phẩm chất mà nhân viên thực hiện cần phải có, cấp quản lý, người phụ trách
trực tiếp
Bản tiêu chuẩn công việc được xây dựng trên cơ sở và đính kèm theo từng bản
mô tả công việc. Trong bản tiêu chuẩn công việc cần nêu lên các yếu tố về bản chất
của công việc, điều khoản đào tạo huấn luyện, các cơ hội thăng tiến và các tiêu
chuẩn của nhân viên như trình độ văn hóa, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm, độ
tuổi, đặc điểm cá nhân. Yêu cầu quan trọng trong việc xây dựng bản tiêu chuẩn
công việc là phải tách rời công việc ra khỏi cá nhân người đang làm công việc đó.

79
 Trình tự thực hiện công tác phân tích công việc cần đảm bảo theo các bước:
Xác định mục đích phân tích công việc, thu thập các thông tin cơ bản, lựa chọn các
công việc đặc trưng để phân tích, thu thập thông tin chuyên sâu, kiểm tra tính chính
xác của thông tin và bước sau cùng là xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc
Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc nên sử dụng là phỏng vấn
bằng bảng câu hỏi hoặc phỏng vấn trực tiếp để có được thông tin đầy đủ chính xác
về công việc
Trong bối cảnh khoa học công nghệ đang phát triển một cách nhanh chóng
như hiện nay đòi hỏi công tác phân tích công việc luôn phải được bổ sung khi có sự
đổi mới trong công việc.Sự điều chỉnh lại các mô tả, các tiêu chuẩn của công việc sẽ
góp phần bố trí, đào tạo nhân lực thực hiện công việc hiệu quả hơn.
4.3.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Qua tổng hợp kết quả khảo sát công tác tuyển dụng tại công ty Hanoitourist
hiện chưa thực sự hiệu quả, kết quả mỗi đợt tuyển dụng đều không đạt chỉ tiêu về số
lượng nhân lực tuyển dụng. Do vậy hoàn thiện và nâng cao công tác quản lý về
tuyển dụng là yêu cầu bách đối với Công ty và cần thực hiện những nội dung sau
- Nguồn tuyển dụng nhân viên
Đánh giá lại nguồn tuyển dụng một cách linh hoạt, bổ sung nguồn tuyển dụng
từ trong nội bộ công ty bên cạnh nguồn tuyển dụng bên ngoài là nguồn tuyển dụng
chủ yếu của công ty. Đối với nguồn tuyển dụng này bên cạnh một số lợi ích như:
Giúp nhân viên có cơ hội thăng tiến, thay đổi công việc, lựa chọn công việc đúng
với khả năng sở trường của nhân viên. Nhân viên nội bộ có khả năng thích nghi
nhanh và tính ổn định với công việc cao hơn so với nhân viên mới, công ty tiết kiệm
được chi phí tuyển dụng. Khi tuyển dụng nhân viên từ hình thức tuyển dụng này cần
lưu ý đảm bảo sự công bằng trong công tác đề bạt thuyên chuyển cho những nhân
sự phù với khả năng, trinh độ chuyên môn, sở trường của họ cho vị trí công việc
đảm nhiệm. Sự thuyên chuyển công tác từ trong nội bộ có thể khuyến khích, động
viên nhân viên làm việc một cách tốt hơn nhưng mặt khác có thể gây ra các tác

80
động tiêu cực ảnh hưởng đến Công ty như tâm lý bất mãn, không phục tùng cấp
trên, làm việc rập khuôn thiếu tính sáng tạo
Cần nâng cao chất lượng nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty. Tuyển chọn lao
động phải dựa vào công tác tích công việc, trên cơ sở bản mô tả công việc và tiêu
chuẩn công việc để tuyển chọn cho các vị trí cụ thể. Tuyển chọn lao động cần tập
trung vào những nguồn trọng tâm và đảm bảo các yêu cầu về đặc điểm lao động,
đặc điểm sản phẩm kinh doanh lữ hành. Các yêu cầu cơ bản đối với nhân lực tuyển
dụng là được đào tạo đúng chuyên ngành, say mê nghề nghiệp, khả năng giao tiếp
tốt, có kinh nghiệm thực tế, khả năng thiết lập mối quan hệ và sự cam kết trung
thành với công ty. Tuyển dụng theo nguồn này công ty cần có cơ chế thích hợp để
ràng buộc trách nhiệm của người được tuyển dụng với công ty. Triển khai tốt phỏng
vấn sơ bộ và chuyên sâu, tạo mô hình tình huống mô phỏng để kiểm tra khả năng
thực hiện công việc của ứng viên như khả năng giao tiếp, khả năng phân tích, khả
năng xử lý tình huống…
4.3.4 Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực
Theo kết quả phân tích tại bảng 3.16 đánh giá về tính hình bố trí sử dụng nhân
lực tại công ty cho thấy phần lớn nhân sự được sắp xếp vào các vị trí còn trống,
thiếu tại các bộ phận. Để công tác bố trí và sử dụng nhân lực đạt được hiệu quả cần
chú ý tới một số nội dung dưới đây
- Cần bố trí, sử dụng nhân lực vào các vị trí công việc theo đúng chuyên ngành đào
tạo, phù hợp với năng lực chuyên môn và phẩm chất cá nhân của người lao động
- Công tác tham vấn nguyện vọng tìm hiểu tâm tư, điều kiện đặc thù của người
lao động nhà quản lý cũng cần phải quan tâm nhiều hơn trước khi bố trí sắp xếp
công việc cho người lao động
- Xây dựng các chỉ tiêu về khối lượng công việc phù hợp với năng lực, trình độ của
từng cá nhân trên cơ sở nghiên cứu các điều kiện đặc thù của từng loại công việc.
4.2.5 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Đối với công tác đào tạo nhân lực
Công ty cần chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn và đảm bảo triển
khai theo đúng kế hoạch. Cần khảo sát đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên để

81
xây dựng kế hoạch đáp ứng được nhu cầu cũng như phù hợp với đúng đối tượng cần
đào tạo. Phòng phát triển thị trường của Công ty đóng vai trò đầu mối tập hợp các
yêu cầu đào tạo từ các bộ phận, phòng ban. Chương trình đào tạo cần xây dựng theo
hướng chủ động và bám sát với yêu cầu của các phòng nghiệp vụ, gắn trách nhiệm
của người phụ trách bộ phận với nội dung đào tạo và hiệu quả đào tạo của nhân viên
trong bộ phận.
Đánh giá kết quả chương trình đào tạo sau khi kết thúc mỗi đợt đào tạo là nội
dung quan trọng và cần thiết để hoàn thiện cho các chương trình đào tạo tiếp theo.
Nội dung, tiêu chí đánh giá của các chương trình đào tạo cần được xây dựng cụ thể
và rõ ràng
Kết quả khảo sát cho thấy một số điểm còn hạn chế trong công tác đào tạo và
phát triển nhân lực tại công ty như xây dựng kế hoạch đào tạo và đảm bảo thực hiện
kế hoạch đào tạo còn thiếu tính chủ động và không đảm bảo được kế hoạch đào tạo
mang tính dài hạn. Ngoài ra công tác đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo
chưa được chú trọng, do đó cần hoàn thiện và có các giải pháp thực hiện kế hoạch
đào tạo một cách hiệu quả.
Công ty cần phân loại từng đối tượng để xây dựng các chương trình đào tạo
phù hợp
- Đối với cấp quản lý: chương trình đào tạo cần tập trung vào tầm nhìn chiến
lược, kỹ năng quản lý, tổ chức và kỹ năng lãnh đạo. Sử dụng các đào tạo viên là các
chuyên gia, các nhà lãnh đạo nhiều kinh nghiệm trong cùng lĩnh vực tham gia đào tạo
- Đối với những cán bộ phụ trách các bộ phận chức năng cần tập trung đào tạo
khả năng phân tích, tổng hợp, các kiến thức nghiệp vụ chuyên môn bằng phương
pháp tự đào tạo hoặc đào tạo từ bên ngoài, tham gia các khóa học thuộc vào chuyên
môn nghiệp vụ và yêu cầu công việc của họ
- Đối với nhân viên thuộc khối sản xuất kinh doanh trong các phòng thị trường
cần đào tạo về kỹ năng bán hàng, kiến thức về xây dựng phát triển sản phẩm, kiến
thức về thị trường, kỹ năng điều hành, hướng dẫn ,,các kỹ năng mềm. Cần áp dụng
phương pháp đào tạo phù hợp với đặc thù kinh doanh lữ hành như kèm cặp, hướng

82
dẫn tại chỗ, luân phiên thay đổi công việc, nhập vai nghiên cứu tình huống, phương
pháp huấn luyên theo mô hình mẫu tại các điểm du lịch, băng hình tại phòng huấn
luyện nghiệp vụ.
Sau khi kết thúc các khóa đào tạo cần phải thực hiện đánh giá kết quả đào tạo.
Đây là một việc rất quan trọng và cần thiết của quá trình đào tạo, côn tác đánh giá
sẽ giúp công ty nắm bắt được chất lượng nguồn nhân lực sau khi đào tạo để trên cơ
sở đo bổ sung và rút kinh nghiệm cho các kế hoạch đào tạo tiếp theo. Song song với
quá trình đánh giá cần có có quy định thưởng phạt nhằm khuyến khích và gắn trách
nhiệm cho các đối tượng được đào tạo hoàn thành chương trình đào tạo của mình.
Bên cạnh đó cần bố trí cho các đối tượng được đào tạo có điều kiện công tác thích
hợp đề họ vận dụng được kiến thức đã học vào trong công việc thực tế.
Đối với công tác phát triển nhân lực
Công ty cần đẩy mạnh phát triển nghề nghiệp để phát hiện ra khả năng nghề
nghiệp của mỗi cán bộ, nhân viên từ đó đưa ra quyết định sắp xếp công việc đúng
đắn, đào tạo chính xác và tiết kiệm. Đề bạt và bồi dưỡng những cán bộ có tài năng,
có chế độ thưởng, phạt rõ ràng công bằng để kích thích sự cống hiến của họ đối với
công ty, đặc biệt đối với nhóm lao động có chuyên môn cao. Bên cạnh đó Công ty
cần xây dựng chương trình phát triển nguồn nhân lực một cách có hệ thống hơn, hỗ
trợ công tác đào tạo, bố trí nhân viên ngày càng phù hợp với trình độ chuyên môn
và khả năng.
Căn cứ vào bản tiêu chuẩn công việc, phòng tổ chức nhân sự cần xúc tiến lập
“Biểu đồ thăng tiến nhân viên”, chuẩn bị những nhân lực cần thiết cho sự phát triển
của công ty trong tương lai. Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao tạo cho nhân viên
làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời quan tâm, ủng hộ nhân việc trong công việc.
Thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để người lao động có trách nhiệm và
tinh thần phấn đấu trong công việc
4.2.6 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá được thực hiện dựa trên sự đánh giá cá nhân của người
quản lý trực tiếp, do đó phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ tình cảm nên công tác
đánh giá thiếu tính khách quan. Vì vậy nguyên tắc của đánh giá thực hiện công việc

83
phải đảm bảo tính khách quan, chính xác tránh những sai lầm khi đánh giá như xây
dựng tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, có xu hướng bình quân chủ nghĩa …
Để hoàn thiện công tác này công ty cần chú trọng tới một số nội dung sau
Trước hết, bộ phận nhân sự cần phối hợp với các bộ phận chuyên môn xây
dựng hệ thống đánh giá: Câp trên đánh giá cấp dưới, đánh giá chéo giữa các bộ
phận, giữa các nhân viên với nhau. Các tiêu chí đánh giá cần rõ ràng, thống nhất
trên cơ sở của việc phân tích công việc và bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị
trí, từng chức danh và đồng thời phải đảm bảo dễ thực hiện đánh giá theo các tiêu
chí đã đề ra.
Tăng cường phân cấp quản lý và quy định rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm
của từng cấp trong hệ thống quản lý đảm bảo tính hệ thống, tính phân quyền và tính
khoa học trong quản lý
Khi đánh giá kết quả thực hiện công việc cần xác định mục tiêu và kết quả
mới cho đối tượng được đánh giá. Một số phương pháp có thể được áp dụng
Phương pháp bảng điểm: Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên thông qua các yêu cầu, tiêu chuẩn của công việc vụ thể như khối lượng, chất
lượng công việc, tác phong, hành vi.. theo phương pháp này cần xây dựng phiếu
đánh giá nhân viên
Phương pháp quan sát hành vi: phương pháp đánh giá thông qua việc quan sát
thực hiện công việc của nhân viên về các bước thực hiên công việc
Phương pháp lưu giữ: Phương pháp ghi chép lại những thành tích nổi bật và
những sai sót trong công việc của nhân viên. Những thông tin này là cơ sở và nhân
tố quan trọng trong việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
4.2.7 Hoàn thiện công tác trả tiền lương và tạo động lực cho người lao động
Kết quả khảo sát công tác tiền lương, trả thủ lao tại công ty lữ hành
Hanoitourist đang còn nhiều bất cập, bởi vậy cần hoàn thiện hơn nữa công tác này.
Trước hết Ban lãnh đạo công ty cần nhận thức sâu sắc rằng chế độ tiền lương
là yếu tố quan trong tác động đến chất lượng nguồn nhân lực. Đây là yếu tố đảm
bảo lợi ích người lao động từ đó tạo ra tinh thần, động lực và thái độ của người lao

84
động, từ đó nâng cao hiệu quả năng suất lao động. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh
doanh du lịch, chất lương dịch vụ của công ty, sự hài lòng của du khách phụ thuộc
rất lớn vào thái độ, tinh thần làm việc của nhân viên trong đó yếu tố về lương, thù
lao là yếu tố quyết định tới tinh thần thái độ làm việc của họ.
Cần xây dựng chế độ tiền lương dựa trên những nguyên tắc sau
Tiền lương được trả dựa trên sự thỏa thuận giữa người lao động với người sử
dụng lao động
Tiền lương trả cho người lao động phải dựa trên cơ sở đảm bảo tái sản xuất
mở rộng lao động vì đây là nguồn thu nhập chính của người lao động
Tiền lương trả dựa vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao
động và của công ty
Hoàn thiện chế độ tiền lương cần tập trung vào một số nội dung sau
- Hoàn thiện mức chi trả tiền lương bằng việc thực hiện phân tích công việc để
xác định nhu cầu phát sinh do những vấn đề liên quan đến kết quả công việc và xác
định mức chi trả cho nhân viên cần được thực hiện dựa trên mục tiêu, nhiệm vụ
từng phòng ban, tính chất công việc và mức độ quan trọng của từng công việc. Sau
khi tiến hành phân tích công việc, các bản mô tả công việc được xây dựng sẽ cho
biết nhiệm vụ của nhân viên cần thực hiện và mức lương trả tương ứng với các
nhiệm vụ đó
- Hoàn thiện cơ cấu tiền lương: Cần chuyển dịch cơ cấu tiến lương theo hướng
tăng tỷ trọng tiền thưởng và phúc lợi. Công ty có thể tăng thêm các loại phụ cấp để
khuyến khích người lao động như phụ cấp thu hút và phụ cấp năng lực. Phụ cấp thu
hút được áp dụng đối với cán bộ nhân viên đảm nhận những chức vụ yêu cầu các kỹ
năng đang bị thu hút trên thị trường lao động hoặc các chức vụ mà công ty đang gặp
khó khăn trong công tác tuyển dụng. Phụ cấp năng lực áp dụng cho nhân viên có
năng lực vượt trội và trên mức yêu cầu chức danh công việc hiện tại mà công ty
chưa thể thăng chức, đề bạt. Tuy vậy, sẽ có kế hoạch triển khai trong tương lai gần.
Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty qua khảo sát cho thấy
chưa thực sự đạt hiệu quả. Do đó hoàn thiện công tác này cần chú ý đến những nội
dung sau

85
 - Xây dựng và phát huy tốt các chính sách phúc lợi, bảo hiểm, các yếu tố vật chất
khác cho người lao động đặc biệt bổ sung một số nội dung khen thưởng như thưởng
hoàn thành kế hoạch, thưởng tay nghề giỏi, thưởng tiết kiệm, thưởng đột xuất..
Thưởng hoàn thành kế hoạch áp dụng cho tất cả nhân viên trong công ty, dựa vào
kế hoạch sản xuất đã xác định theo từng tháng, quý, từng năm, công ty sẽ tổ chức khen
thưởng cho các cá nhân, tập thể hoàn thành xuất sắc kế hoạch được phân công. Thưởng
tay nghề giỏi được áp dụng cho người lao động nghiệp vụ trực tiếp như nghiệp vụ điều
hành, nghiệp vụ hướng dẫn … Thưởng tiết kiệm áp dụng cho tất cả cán bộ nhân viên
công ty thực hiện phong trào thi đua thực hành tiết kiệm chống lãng phí. Người tiết kiệm
chi phí sản xuất giỏi nhất sẽ được tặng thưởng, chính nhờ chính sách thưởng cho các
phong trào thi đua đã khiến người lao động luôn làm việc với ý thức giữ gìn, tiết kiệm và
bảo vệ tài sản cho công ty nhiều nhất. Hình thức thưởng đột xuất cũng cần thực hiện
thường xuyên để ghi nhận những nỗ lực vượt bậc của các cá nhân, tập thể, phòng ban
cho Công ty. Đối với tiêu chuẩn thưởng, công ty cần công khai, minh bạch về tiêu chuẩn
thưởng để người lao động có hướng phấn đấu và thu thập thông tin chính xác để đảm bảo
thưởng đúng đối tượng.
- Giáo dục người lao động về truyền thống, văn hóa của công ty và xây dựng
bầu không khí làm việc tích cực:
Không ngừng bồi dưỡng cho người lao động tinh thần làm việc chăm chỉ, sáng
tạo, ham học hỏi, bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm cho người lao động. Xây dựng
lòng yêu nghề, tinh thần phấn đấu và sự phát triển bền vững của công ty. Muốn vậy
công ty cần thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt để cán bộ nhân viên có điều
kiện tiếp xúc, giao lưu, học hỏi kinh nghiệm, tăng cường tình đoàn kết lẫn nhau
- Nâng cao, củng cố mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới
Ban lãnh đạo cần xây dựng mối quan hệ với nhân viên một cách tích cực trong
công việc lẫn trong cuộc sống. Cần minh bạch, công khai trong đánh giá thành tích
nhân viên của bộ phận và đảm bảo tính dân chủ, nâng cao tính công bằng và tạo sự
đoàn kết cho nhân viên của bộ phận mình và của công ty
Quan tâm và tạo điều kiện cho người lao động phản hồi ý kiến và lắng nghe ý
kiến của họ. Khi nhận thấy ý kiến của nhân viên không phù hợp phải giải thích cho

86
họ hiểu và nhận thức vấn đề một cách đúng đắn. Ngược lại khi ý kiến của nhân viên
là tốt thì cần ghi nhận, xem xét triển khai thực hiện, đồng thời tuyên dương sự sáng
tạo của người lao động.
Lãnh đạo công ty cũng cần mềm dẻo trong việc phê bình, kỷ luật nhân viên,
giúp họ nhận thức được điều sai và sửa chữa tích cực. Người lãnh đạo cũng cần tạo
bầu không khí cởi mở để nhân viên dễ dàng nhận ra cái sai của mình và tạo điều
kiện cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ, công việc mới và khen thưởng khi họ
hoàn thành tốt nhiệm vụ và các thử thách mới.
4.2.8 Hoàn thiện công tác kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực
Kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực là việc làm cần thiết nhằm
đảm bảo thực hiện một cách hiệu quả nội dung các hoạt động trong kế hoạch đã đề
ra. Trong lĩnh vực kính doanh du lịch, sản phẩm chủ yếu là sản phẩm dịch vụ, yếu
tố nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ du
lịch do đó càng cần trú trọng tới công tác này. Công ty cần phát huy hơn nữa vai trò
của các tổ công đoàn trong từng bộ phận, phòng ban để giám sát thực hiện các chế
độ, chính sách, quyền lợi cho nhân viên. Cần thành lập tổ chuyên trách trong đó có
đại diện các thành viên của các bộ phận trong công ty để giám sát việc thực hiện các
hoạt động trong việc tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực Công ty cần xây dựng quy
chế kiểm tra, giám sát cho từng nội dung của công tác quản lý nhân lực Kiểm tra
theo quy trình theo từng giai đoạn gắn với đặc điểm lao động, kết quả đạt được về
số lượng, cơ cấu, chất lượng nhân lực có đạt được mục tiêu đề ra hay không. Ví dụ:
hiệu quả đạt được khi giảm số lượng hướng dẫn viên cơ hữu, tăng cộng tác viên vào
mùa thấp điểm hay bổ sung nhân viên cơ hữu từ những nhân viên hợp đồng nhân
viên cộng tác

87
 KẾT LUẬN

Đối với mỗi doanh nghiệp, quản lý nhân lực có vai trò và ý nghĩa quan trọng
đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Quản lý nhân lực giúp doanh nghiệp đảm
bảo nhân lực được sử dụng đúng đối tượng với kỹ năng và trình độ phù hợp, nhân
lực được sử dụng vào đúng công việc và đúng thời điểm, phát huy năng suất lao
động của nhân lực cao nhất để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Đặc thù doanh
nghiệp kinh doanh lữ hành là kinh doanh dịch vụ tổng hợp, sản phẩm chủ yếu là sản
phẩm dịch vụ, yếu tố con người là yếu tố quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Do vậy, quản lý nhân lực hiệu quả càng có ý nghĩa và vai trò quan trọng đối với sự
phát triển của các doanh nghiệp lữ hành. Quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp
lữ hành cũng mang những nét đặc thù riêng và có những khó khăn nhất định. Điều
này đòi hỏi cần có cơ sở lý luận được đúc kết và sáng tạo trên cơ sở thực tiễn làm
cơ sở cho công tác quản lý nhân lực.
Công tác quản lý nhân lực của Công ty lữ hành Hanoitourist trong thời gian
vừa qua đã đạt được những kết quả nhất định như về công tác hoạch định nhân lực
khá phù hợp với mục tiêu chiến lược của Công ty; công tác tuyển dụng thực hiện
theo quy trình chặt chẽ đúng quy định của Tổng công ty mẹ; công tác bố trí sắp xếp
nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực giúp nhân lực làm việc hiệu quả hơn. Một số
công tác khác như đánh giá kiểm tra mức độ hoàn thành công việc, công tác tiền
lương, thù lao và tạo động lực làm việc cho nhân lực được thực hiện theo đúng quy
định chính sách của Tổng công ty và quy chế của Công ty. Bên cạnh những kết quả
đạt được, công tác quản lý nhân lực tại Công ty lữ hành Hanoitourist còn rất nhiều
những hạn chế cần khắc phục và hoàn thiện hơn nữa. Đối với công tác hoạch định
nhân lực còn mang tính chủ quan chưa nghiên cứu đánh giá đầy đủ các yếu tố ảnh
hưởng, công tác tuyển dụng nhân lực kém hiệu quả chưa có chính sách thu hút nhân
lực hấp dẫn, công tác bố trí sử dụng nhân lực chưa hiệu quả, chưa phát huy năng
lực, trình độ chuyên môn của nhân lực. Công tác đào tạo phát triển nhân lực còn
thiếu hoạt động giám sát kiểm tra dẫn đến các chương trình đào tạo chưa phát huy

88
được nhiều tính hiệu quả. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân lực còn
thiếu tính khách quan và còn hạn chế dẫn đến công tác tiền lương, thù lao và tạo
động lực làm việc cho nhân lực còn nhiều bất cập, chưa thực sự đem lại sự hài lòng
cho người lao động.
Vì vậy, để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty lữ hành
Hanoitourist, Lãnh đạo công ty cần phải hoàn thiện công tác hoạch định như phải
dựa trên dự báo nhu cầu nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực để đưa ra
chính sách và kế hoạch cho phù hợp. Công tác phân tích công việc cũng phải tập
trung vào làm rõ phương pháp, quy trình, nội dung của bản mô tả công việc và tiêu
chuẩn công việc. Công tác tuyển dụng cũng cần phải bổ sung nguồn tuyển dụng để
nâng cao chất lượng. Đối với công tác đào tạo và phát triển cần chú trọng tới công
tác xây dựng kế hoạch và đánh giá kết quả chương trình đào tạo, phân loại đối
tượng đào tạo với các nội dung đào tạo phù hợp. Phát triển nhân lực của công ty cần
lập “ Biểu đồ thăng tiến nhân viên”, chuẩn bị những nhân lực cần thiết cho sự phát
triển của công ty. Bên cạnh đó, công tác đánh giá thực hiện công việc cần tập trung
xây dựng hệ thống đánh giá, phân cấp quản lý đánh giá, xác định mục tiêu và kết
quả mới cho đối tượng được đánh giá. Chế độ tiền lương, trả thù lao và tạo động lực
làm việc cho nhân viên cần hoàn thiện. Việc xây dựng và phát huy tốt các chính
sách phúc lợi, bảo hiểm, các yếu tố vật chất khác cho người lao động hay củng cố
mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới cũng là giải pháp mà lãnh đạo
công ty cần thực hiện trong thời gian tới. Đồng thời, để hoàn thiện hoạt động kiểm
tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực, công ty cũng cần phải.thành lập tổ
chuyên trách bao gồm đại diện của các phòng ban nhằm đảm bảo việc thực hiện
công tác quản lý một cách hiệu quả, và công ty cũng cần xây dựng quy chế kiểm tra,
giám sát cho từng nội dung của công tác quản lý nhân lực tại công ty.

89
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tham khảo tiếng Việt

1. Trần Xuân Cầu, (2012). Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực. Hà Nội: Nxb Đại
học kinh tế Quốcdân.
2. Phan Thị Kim Chi (2011) Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phân du lịch
Đà Năng Danatour, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại Học Đà nẵng
3. Phạm Hồng Chương ( 2003), Khai thác và mở rộng thị trường Du lịch quốc tế
của các doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn Hà Nội, Luận án tiến sĩ kinh tế
4. Nguyễn Thùy Dương. (2019). Tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam. Luận văn thạc sỹ, Đại học
Quốc gia Hà Nội, Việt Nam
5. Dự án EU thực hiện (2013), Báo cáo tóm tắt chính Phân tích Nhu cầu Nguồn
nhân lực và Đào tạo của ngành Du lịch Việt Nam
6. Trần Kim Dung, (2006). Quản trị Nguồn nhân lực. Hà Nội: Nxb Thốngkê.
7. Nguyễn Văn Điềm, (2006). Giáo trình Quản trị nhân lực. Hà Nội: Nxb Lao
động – xã hội.
8. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2013. Quản trị Nhân lực. Hà Nội:
Nxb Đại học Kinh tế quốc dân.
9. Nguyễn Trọng Điều, (2003). Quản trị Nguồn nhân lực,.Hà Nội: Nxb Chính trị
quốc gia
10. Phan Huy Đường, (2011). Giáo trình Quản lý Nhà nước. Hà Nội: Nxb Đại học
Quốc gia.
11. Hoàng Văn Hải (2010), Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh
nghiệp Việt nam thời kỳ sau gia nhập WTO, Đề tài cáp Đại học Quốc gia Hà
Nội, Hà Nội
12. Trần Thị Liên Hoa (2016) “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho chi
nhánh Công ty TNHH một thành viên dịch vụ du lịch Saigontourist tại Hà
Nội”, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh
13. Hoàng Văn Hoan (2010), Hoàn thiện quản lý nhà nước về lao động trong kinh

90
 doanh du lịch ở Việt Nam., Luận án tiến sĩ quản lý kinh tế, Đại học Kinh tế
quốc dân Hà Nôi
14. Nguyễn Thúy Hằng (2016) Hoàn thiện công tác đào tạo hướng dẫn viên tại
công ty lữ hành Hanoitourist, luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại học
kinh tế- ĐHQG HN
15. Hà Văn Hội(2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Bưu Điện, Hà
Nội
16. Đỗ thị thu Hường (2014) Quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần du lịch
Việt Nam tại Hà Nội, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại học kinh tế -
ĐHQGHN
17. Trần Thị Lành (2016) “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty
cổ phần du lịch xanh Huế- VNECO”, Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế
18. Nguyễn Vĩnh Long (2015) “Giải pháp marketing nhằm thu hút khách du lịch nước
ngoài tại công ty lữ hành Hanoitourist”, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh
19. Nguyễn Văn Lưu (2015), Phát triển nguồn nhân lực yếu tố quyết định phát
triển ngành du lịch Việt nam, NXB Thông Tấn, Hà Nội
20. Vũ Đức Minh (2004) “ Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực của các doanh nghiệp du lịch nhà nước trên địa bàn thành phố Hà
Nội trong tiến trình hội nhập khu vực và thế giới” Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại
học kinh tế Quốc dân
21. Nguyễn Văn Mạnh(2002), Những giải pháp nhằm phát triển kinh doanh lữ
hành trên địa bàn Hà Nội, Luận án tiến sĩ kinh tế
22. Vũ Văn Viện (2017), Phát triển nhân lực của các doanh nghiệp lữ hành vùng
duyên hải Bắc Bộ, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Thương mại, Hà Nội.
23. Thủ tướng Chính phủ (2013), Quyết định 201/QĐ-TTg ngày 22 tháng 01 năm
2013 về việc phê duyệt “Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch Việt Nam đến
năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030”

91
24. Thủ tướng Chính phủ (2011), Quyết định số 2473/QĐ-TTg ngày 30 tháng 12
năm 2011 phê duyệt ,Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020,
tầm nhìn đến năm 2030.
25. Công ty lữ hành Hanoitourist, Báo cáo tài chính đã hợp nhất các
năm2016,2017,2018,2019
Tài liệu tiếng nƣớc ngoài
26. Baum Tom, 1995, Managing Human Resources in European Tourism and
Hospitality Industry, A Strategic Approach, Chapman and Hall, London
27. Ramona GRUESCU, Roxana NANU, Gheorhe PIRVU, 2008 .Human
resource management in tourism industry , Faculty of Economics and business
Administration, University of Craiova , Romania
28. Baum, T, Szivas, 2007, Human Resourse Development in tourism: A role for
government , Tourism management , Elsevier
29. Liu a…, G Wall, 2006, Planning tourism employment; A developing country
perspective. Tourism Management, 27, 159-170
30. Szivas E, M Riley , 1999, Tourism employment during economic transition
Website
31. www.vietnamtourism.gov.vn
32. www.hanoitourist.vn

92
 PHỤ LỤC
PHIẾU ĐIỀU TRA Ý KIẾN NGƢỜI LAO ĐỘNG

Kính thưa quý Anh/Chị!

Tôi là Phùng Đức Thiện, học viên chuyên ngành Quản lý Kinh tế, Trường ĐH
Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội. Hiện nay tôi đang nghiên cứu đề tài: “ Quản lý
nhân lực tại công ty lữ hành Hanoitourist”.
Bảng câu hỏi được thiết kế để thu thập thông tin cho nghiên cứu. Rất mong
quý Anh/Chị vui lòng điền vào phiếu điều tra dưới đây. Tất cả câu trả lời của quý
Anh/Chị đều có giá trị và ý kiến của quý Anh/Chị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối.
I. Một số thông tin cá nhân
1. Giới tính
A. Nam B. Nữ
2. Tuổi đời anh (chị) thuộc nhóm nào?
A. Dưới 20 B. Từ 21-30 C. Từ 31-40 D. Trên 40
3. Trình độ học vấn, chuyên môn?
A. Lao động PT B. Trung cấp C. Cao đẳng D. Đại học trở lên
4. Anh (chị) làm việc ở vị trí nào?
A. Cán bộ quản lý B. Nhân viên khối chức năng C. Nhân viên làm khối kinh doanh
5. Mức thu nhập của Anh (Chị) là bao nhiêu?
A. Dưới 3 triệu B. Từ 3 đến 5 triệu C. Trên 5 triệu

II. Hƣớng dẫn trả lời

Anh chị vui lòng đánh dấu X vào ô mà mình lựa chọn. Các giá trị từ 1 đến 5 trên
mỗi câu hỏi tương ứng với mức độ đồng ý hoặc mức độ hài lòng tăng dần. Ý nghĩa
các giá trị lựa chọn như sau:
1 2 3 4 5
Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
 I. Bảng khảo sát

Mức độ đánh
STT Thang đo giá
1 2 3 4 5

1 Có kế hoạch tuyển dụng hợp lý

2 Có chính sách thu hút người tài
Có văn bản quy định tuyển dụng lao động rõ ràng,
1. Tuyển 3
chặt chẽ
dụng
4 Công tác tuyển dụng được thực hiện đúng quy đinh
5 Công tác tuyển dụng dảm bảo tính công khai, minh
bạch
1 Được đánh giá hiệu quả làm việc thường xuyên
2 Có phương pháp đánh giá khoa học
2. Đánh giá 3 Có phương pháp đánh khách quan, công bằng
thực hiện Kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương
4
công việc thưởng, đề bạt
5 Đánh giá giúp cải thiện và nâng cao năng suất lao động

Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nguời lao động phù hợp
1
với nhu cầu công việc
Công tác lựa chọn người đào tạo rõ ràng, đúng quy
3. Đào tạo 2
định
và bồi Công tác tập huấn chuyên môn nghiệp vụ được tổ
dƣỡng 3
chức hằng năm
4 Công tác đào tạo thực hiện đúng kế hoạch
5 Hiệu quả đào tạo được tổ chức đánh giá định kỳ
Tiền lương nhận được tương xứng với vị trí công
1
việc
4. Thù lao Chế độ tiền lương luôn đảm bảo chính xác, đúng kỳ
2
lao động hạn
3 Thực hiện tốt chế độ nâng lương cho người lao động
4 Chính sách phúc lợi hợp lý
5 Tiền thưởng xứng đáng với kết quả đóng góp
1 Lãnh đạo luôn ghi nhận đóng góp của nhân viên
Luôn nhận được sự quan tâm, động viên của cấp
2
trên và đồng nghiệp
 3 Đồng nghiệp hỗ trợ nhau trong công việc
5. Tạo động
4 Chế độ tiền lương tạo động lực nổ lực làm việc
lực và quan Môi trường làm việc tạo động lực nâng cao trách
5
hệ lao động nhiệm trong công việc
6. Hoạch Mức độ đáp ứng về số lượng và chất lượng của
định nhân 1 công ty
lực
2 Mức độ phù hợp với mục tiêu chiến lược của
công ty
3 Đối tượng được hoạch đinh có tiêu chuẩn rõ
ràng
4 Các phòng ban, bộ phận tham gia công tác hoạch
định nhân lực công ty
7. Phân 1 Bảng mô tả công việc rõ ràng cụ thể
tích công 2 Các thông tin về quy trình làm việc, các mối
việc
quan hệ trong công việc rõ ràng
3 Các tiêu chuẩn công việc phù hợp
8. Bố trí và 1 Nhân lực được bố trí công việc phù hợp với
sử dụng năng lực, sở trường
nhân lực
2 Nhân lực được bố trí đúng với chuyên ngành đào
tạo
3 Tham khảo ý kiến nguyện vọng người lao động
trước khi bố trí công việc
4 Bố trí nhân lực theo nguyên nhân vị trí công việc
còn trống

Trân trọng cảm ơn những ý kiến đóng góp chân thành của anh chị!
 TỔNG CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI
CÔNG TY LỮ HÀNH HANOITOURIST Mãsố: …………..
Địa chỉ: 18 Lý Thường Kiệt, quận Hoàn Lầnduyệt: ………
Kiếm, Hà Nội Điện thoại: (04) 62606789 Ngày: …………
Fax: (04) 62606777

MÔ TẢ CÔNG VIỆCNHÂN VIÊN KINH DOANH

THÔNG TIN CHUNG

Chức danh công việc: Chức danh quản lý trực tiếp:
Nhân viên kinh doanh Trưởng phòng Kinh doanh
Tổ/nhóm: Đơn vị:
Phòng Kinh doanh
TÓM TẮT CÔNG VIỆC
Nghiên cứu và xây dựng chương trình tour, kế hoạch bán tour của phòng. Tìm
kiếm và phát triển nguồn khách. Giới thiệu và bán tour cho khách hàng. Phối hợp
thực hiện theo dõi tour, chăm sóc khách hàng và hoàn tất các thủ tục kết thúc tour
du lịch.

TRÁCH NHIỆM CÔNG VIỆC CHÍNH

1. Nghiên cứu và xây dựng chƣơng trình tour, kế hoạch kinh doanh tour du
lịch của phòng:
a. Tham gia xây dựng chương trình và tính giá cho các tour du lịch nước
ngoài, kết hợp các hoạt động khác như xây dựng đội ngũ (team
building), hoạt náo, gala dinner …
b. Nghiên cứu khảo sát thị trường, phát triển các tour mới, tìm kiếm sản
phẩm mới, dịch vụ cao cấp nâng cao chất lượng phục vụ khách.
c. Nghiên cứu, đề xuất các chiến lược PR - Marketing nhằm khai thác tốt
các nguồn khách, quảng bá các tour du lịch nước ngoài, phát triển
thương hiệu của Công ty.
2. Tìm kiếm và phát triển khách hàng:
 a. Tìm kiếm và khai thác khách hàng qua các kênh thông tin. Cập nhật
thông tin khách hàng vào hồ sơ dữ liệu khách hàng.
b. Tiếp cận khách hàng, xác định nhu cầu, thu thập thông tin, tư vấn
chương trình, thương lượng và ký hợp đồng du lịch nước ngoài.
c. Thực hiện các chính sách tặng quà, thăm hỏi khách hàng cũ, thân quen
và chính sách ưu đãi với các khách hàng lần đầu, khách hàng tiềm năng
nhằm duy trì và phát triển nguồn khách.
3. Thực hiện giới thiệu, bán tour du lịch cho khách hàng:
a. Liên hệ giới thiệu và chào bán các sản phẩm du lịch tới khách hàng tiềm năng.
b. Thực hiện giao dịch, ký hợp đồng bán tour với khách hàng, tiến hành các
thủ tục đặt cọc, thanh toán theo đúng quy trình tài chính.
c. Giao chương trình, biên lai mua cho khách. Lập hồ sơ bán hàng và cập
nhật vào hệ thống.
d. Chuyển giao thông tin hợp đồng tới phòng điều hành, hướng dẫn viên và
các phòng liên quan thực hiện triển khai thực hiện tour.
Phối hợp với các cá nhân, bộ phận khác theo dõi tour và thực hiện thủ tục
4.
kết thúc tour du lịch:
a. Phối hợp cùng nhân viên điều hành tour tổ chức đoàn: Gửi yêu cầu đặt
tour, cung cấp thông tin chi tiết về khách, thông tin về các yêu cầu khác. Tham
gia đặt các dịch vụ nhỏ lẻ cho tour: vé máy bay, khách sạn,…
b. Phối hợp với các bộ phận điều hành để hoàn tất thủ tục cho khách đi tour.
c. Phối hợp cùng nhân viên điều hành tour, hướng dẫn viên tiếp nhận và xử
lý các vấn đề phát sinh, thông tin thay đổi từ khách hàng, đối tác, nhà cung cấp
dịch vụ,...
d. Phối hợp cùng nhân viên điều hành, phòng Kế toán hoàn tất hợp đồng,
thanh toán và các thủ tục quyết toán hợp đồng sau khi kết thúc tour.
Thực hiện công việc khác:
5.
a. Chăm sóc khách hàng và bán Tour qua các kênh thông tin
b. Thực hiện photo chương trình, tài liệu phục vụ công việc,....
c. Thực hiện đúng chế độ lập kế hoạch và báo cáo công việc theo quy định.
d. Thực hiện các công việc khác theo chỉ đạo, yêu cầu của Trưởng phòng.
YÊU CẦU ĐỐI VỚI NGƢỜI THỰC HIỆN

Trình độ: Đại học hoặc tương đương

Chuyên ngành: Quản lý lữ hành/ Du lịch/ Ngoại ngữ hoặc chuyên ngành
liên quan

Chứng chỉ: Không yêu cầu

Kinh nghiệm: Tối thiểu 01 năm kinh nghiệm

Kiến thức: Nắm vững kiến thức, quy trình kinh doanh tour du lịch.

Nắm rõ thủ tục xuất nhập cảnh của Việt Nam và các nước có
khách đi – đến.

Nắm rõ kiến thức về các tuyến điểm du lịch, thị trường, dịch
vụ, sản phẩm du lịch trong và ngoài nước.

Nắm vững kiến thức quy định về thuế, hóa đơn giá trị gia tăng,…
Nắm được các quy định, luật lệ hiện hành trong lĩnh vực kinh
doanh du lịchlữ hành.
Nắm rõ chiến lược, mục tiêu và các chính sách kinh doanh của Công ty.
Kỹ năng/Khả năng: Thành thạo việc thiết kế và xây dựng chương trình du lịch,
quảng cáo, xúc tiến và bán sản phẩm.
Kỹ năng giao tiếp và đàm phán, thuyết phục tốt. Khả năng
phát hiện và xử lý vấn đề.
Sử dụng thành thạo ít nhất 01 ngoại ngữ.
Sử dụng thành thạo tin học văn phòng, phần mềm hỗ trợ
công việc, tra cứu Internet.
Nhân nhẹn, nhiệt tình, có khả năng làm việc nhóm và độc lập
và chịu được áp lực cao trong công việc.
MỐI QUAN HỆ/GIAO TIẾP CÔNG VIỆC
Đối tượng Mục đích giao tiếp
Bên trong:
Trưởng/ Phó phòngNhận nhiệm vụ và báo cáo, giải trình công việc.
Kinh doanh
CBCNV trong phòng Nhận yêu cầu đặt tour, phối hợp, hỗ trợ các nhân viên trong
quá trình thực hiện tour.
Nhân viên phòng KếPhối hợp thực hiện thanh quyết toán các chi phí liên quan
toán đến tour.
Nhân viên phòng áo các dịch vụ cần thiết cho đoàn như mũ, nước, khăn lạnh,
Hành chính nhân sự thẻ hành lý…
Tiếp nhận hóa đơn, hợp đồng của các đối tác chuyển lại.
Bên ngoài :
Cơ quan quản lý NhàLiên hệ, trao đổi thực hiện các thủ tục, các loại giấy phép
nước phục vụ hoạt động tour du lịch (khi có yêu cầu).
Đối tác (hãng xe, máyTrao đổi, thương lượng, đặt dịch vụ, thực hiện các thủ tục
bay, khách sạn,...) cho tour.
Khách hàng Tư vấn và làm các thủ tục bán tour cho khách hàng. Thanh
quyết toán chi phia liên quan đến tour.
Cung cấp thông tin, giải đáp thắc mắc, yêu cầu (nếu có).
Công ty du lịch khác Phối hợp nhận, gửi chương trình du lịch, báo giá và ghép
khách.

TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ, GIÁM SÁT

Quản lý trực tiếp: Có Không Quản lý gián tiếp: Có Không

Quản lý chức năng: Có

Không
ĐIỀU KIỆN/MÔI TRƢỜNG LÀM
VIỆC
Tần suất
Điều kiện/Môi trƣờng (Thỉnh thoảng, thường xuyên, liên tục)
Điều kiện văn phòng tiêu chuẩn Thường x uyên
 Trong môi trường bất lợi (nóng, ẩm, tiếng ồn, bụi, bẩn,...)

Di chuyển Thỉnh tho ảng

 Khác:
CHỮ KÝ

Tên người phê duyệt: Chữ ký: Ngày:

Tên người quản lý trực tiếp: Chữ ký: Ngày:

Tên người nhận việc: Chữ ký: Ngày:

Hình 1: Đội ngũ nhân lực phòng du lịch nước ngoài

Hình 2: Đội ngũ nhân lực công ty lữ hành hanoitourist

Hình 3: Nhân lực chi nhánh bađinh