TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH XE MÁY TRUNG THẠCH

Giảng viên hướng dẫn: THS. THÁI HUY BÌNH

Sinh viên thực hiện: NGUYỄN THỊ THANH NGA
Khóa: 2016-2020
Lớp: 07DHQT4

TP. Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2020

 TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH XE MÁY TRUNG THẠCH

Giảng viên hướng dẫn: THS. THÁI HUY BÌNH

Sinh viên thực hiện: NGUYỄN THỊ THANH NGA
Khóa: 2016-2020
Lớp: 07DHQT4

TP. Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2020

i
 LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bài báo cáo khóa luận tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu
riêng của cá nhân người viết, chưa từng được công bố trong bất cứ một công trình
nghiên cứu nào.

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 8 năm 2020

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Thanh Nga

ii
 LỜI CẢM ƠN
Để báo cáo khóa luận tốt nghiệp này đạt kết quả tốt đẹp nhất, em đã nhận được
sự hỗ trợ, giúp đỡ của nhiều tổ chức, cá nhân. Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho
phép em được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo
điều kiện giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.

Trước tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy, cô giáo Khoa Quản
trị Kinh doanh trường Đại hoc Công Nghiệp Thực Phẩm Tp. Hồ Chí Minh đã tạo
điều kiện cho em trong quá trình học tập và hoàn thành bài báo cáo khóa luận, đề tài:
“Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Xe
máy Trung Thạch”

Đặc biệt là sự biết ơn sâu sắc nhất của em giành cho thầy Thái Huy Bình đã tận
tình hướng dẫn và động viên em trong quá trình học tập và thực hiện báo cáo.

Với điều kiện thời gian cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một học viên,
báo cáo khóa luận tốt nghiệp này không thể tránh được những thiếu sót. Em rất
mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để em có điều kiện bổ
sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn cho công tác thực tế sau này.

Em xin chân thành cảm ơn!

Tp.Hồ Chí Minh , ngày 14 tháng 8 năm 2020

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Thanh Nga

iii
 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
1. Thái độ của sinh viên

.........................................................................................................................................

.........................................................................................................................................

2. Hình thức nghiên cứu

.........................................................................................................................................

.........................................................................................................................................

3. Nội dung bài nghiên cứu

.........................................................................................................................................

.........................................................................................................................................

4. Đánh giá chung kết quả nghiên cứu (Tổng điểm của sinh viên)

.........................................................................................................................................

.........................................................................................................................................

TP. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 8 năm 2020

Giáo viên hướng dẫn

iv
 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Tên viết tắt Giải thích

1 HVN Công ty Honda Việt Nam

2 ANOVA Phân tích phương sai

3 EFA Exploring Factor Analysing (Phân tích nhân tố khám phá )

4 Max Giá trị lớn nhất

5 Min Giá trị nhỏ nhất

Statistical Package for the Social Sciences (Chương trình

6 SPSS
phân tích thống kê khoa học)

7 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

8 BHYT Bảo hiểm y tế

9 BHXH Bảo hiểm xã hội

10 BHTN Bảo hiểm tai nạn

11 KMO Kaiser Meyer Olkin

v
 DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Liệt kê các nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy của Herzberg..................14

Bảng 2.2. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố...........................................................24

Bảng 2.3. Tổng hợp các nhân tố của các công trình nghiên cứu liên quan...............32

Bảng 2.4. Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch........................................................................42

Bảng 3.1. Bảng nội dung thang đo Tiền lương và phúc lợi.......................................53

Bảng 3.2. Bảng nội dung thang đo Môi trường làm việc.......................................... 53

Bảng 3.3. Bảng nội dung thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp............................ 54

Bảng 3.4. Bảng nội dung thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến.............................. 55

Bảng 3.5. Bảng nội dung thang đo Đánh giá kết quả làm việc................................. 56

Bảng 3.6. Bảng nội dung thang đo Sự tự chủ trong công việc.................................. 56

Bảng 3.7. Bảng nội dung thang đo Động lực làm việc.............................................. 57

Bảng 3.8. Bảng Cronbach’s Alpha nghiên cứu sơ bộ................................................62

Bảng 3.9. Bảng tổng hợp kết quả phân tích nhân tố EFA......................................... 63

Bảng 3.10. Bảng nội dung thang đo độc lập chính thức............................................65

Bảng 4.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch.77

Bảng 4.2. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch... 78

Bảng 4.3. Cơ cấu nhân sự theo phòng ban tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch78

Bảng 4.4. Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn tại Công ty TNHH Xe máy
Trung Thạch................................................................................................................79

Bảng 4.5. Thống kê tần số Giới tính.......................................................................... 84

Bảng 4.6. Thống kê tần số Độ tuổi.............................................................................84

Bảng 4.7. Thống kê tần số Trình độ học vấn............................................................. 85

Bảng 4.8. Thống kê tần số Vị trí công tác..................................................................85

Bảng 4.9. Thống kê tần số Số năm công tác.............................................................. 86

vi
Bảng 4.10. Thống kê tần số Thu nhập....................................................................... 86

Bảng 4.11. Thống kê mô tả của nhân tố Tiền lương và phúc lợi.............................. 87

Bảng 4.12. Thống kê mô tả của nhân tố Môi trường làm việc.................................. 88

Bảng 4.13. Thống kê mô tả của nhân tố Mối quan hệ với đồng nghiệp....................89

Bảng 4.14 . Thống kê mô tả của nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến.....................89

Bảng 4.15 . Thống kê mô tả của nhân tố Đánh giá kết quả làm việc........................ 90

Bảng 4.16. Thống kê mô tả của nhân tố Sự tự chủ trong công việc..........................90

Bảng 4.17. Thống kê mô tả của nhân tố Động lực làm việc......................................91

Bảng 4.18. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo Tiền lương và phúc lợi...........92

Bảng 4.19. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo Môi trường làm việc.............. 93

Bảng 4.20. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp93

Bảng 4.21. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến..94

Bảng 4.22. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo Đánh giá kết quả làm việc..... 95

Bảng 4.23. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo Sự tự chủ trong công việc......95

Bảng 4.24. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp96

Bảng 4.25. Kết quả phân tích KMO và Barlett’s Test các biến độc lập....................97

Bảng 4.26. Kết quả phân tích EFA các biến độc lập................................................. 97

Bảng 4.27. Bảng tổng hợp các nhân tố sau khi phân tích EFA................................. 99

Bảng 4.28.Kết quả phân tích KMO và Barlett’s Test các biến phụ thuộc.............. 102

Bảng 4.29. Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc................................................. 102

Bảng 4.30. Bảng nhân tố tổng hợp...........................................................................102

Bảng 4.31. Kết quả phân tích tương quan................................................................103

Bảng 4.32. Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình.................................................105

Bảng 4.33. Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình (ANOVA)....................... 105

Bảng 4.34. Kết quả phân tích hồi quy...................................................................... 106

Bảng 4.35. Kết quả kiểm định giả thuyết.................................................................108

vii
Bảng 5.1. Tổng hợp kết quả về mức độ ảnh hưởng của 5 nhân tố tác động thuận
chiều.......................................................................................................................... 112

DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow..........................................................................13

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn............................................22

Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất của Giao Hà Quỳnh Uyên........................... 23

Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi ...25

Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu của Trần Văn Huynh (2016).................................... 27

Hình 2.6. Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks................................................ 28

Hình 2.7. Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của
của Teck-Hong và Waheed (2010).............................................................................29

Hình 2.8. Mô hình nghiên cứu của PGS.TS Okan Veli SAFAKLI...........................30

Hình 2.9. Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự..........................31

Hình 2.10. Mô hình nghiên cứu của Kennett A.Kovach........................................... 32

Hình 2.11. Mô hình nghiên cứu đề xuất.....................................................................37

Sơ đồ 3.1. Quy trình nghiên cứu................................................................................ 47

Sơ đồ 4.1. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Xe máy Trung Thạch.......................75

Hình 4.1. Mô hình kết quả nghiên cứu.....................................................................108

viii
 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI.................................................................1

1.1. Tính cấp thiết của đề tài.........................................................................................1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài............................................................................. 2

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................3

1.4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................... 3

1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.............................................................. 4

1.6. Kết cấu đề tài......................................................................................................... 4

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU................... 6

2.1. Các khái niệm liên quan.................................................................................. 6

2.1.1. Nhu cầu và động cơ................................................................................6

2.1.2. Động lực lao động..................................................................................8

2.1.3. Tạo động lực cho người lao động.......................................................... 9

2.1.4. Tầm quan trọng của tạo động lực cho người lao động........................10

2.1.5.1. Đối với tổ chức............................................................................10

2.1.5.2. Đối với người lao động...............................................................11

2.1.5.3. Đối với xã hội..............................................................................11

2.2. Một số học thuyết liên quan đến động lực làm việc.....................................11

2.2.1. Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.............................................12

2.2.2. Học thuyết về hệ thống hai nhân tố của Frederic Herzberg................14

2.3. Một số công trình nghiên cứu liên quan đã được tiến hành trong thực tế... 21

2.3.1. Công trình nghiên cứu trong nước.......................................................21

2.3.2. Công trình nghiên cứu thế giới............................................................ 27

2.4. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất................................................... 37

TÓM TẮT CHƯƠNG 2........................................................................................... 45

ix
CHƯƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU..............................................................46

3.1. Quy trình nghiên cứu...........................................................................................46

3.2. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................... 48

3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ........................................................................................48

3.2.2. Nghiên cứu chính thức............................................................................... 49

3.2.2.1. Xây dựng bảng câu hỏi..................................................................... 51

3.2.2.2. Phương pháp chọn mẫu.................................................................... 52

3.2.3. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi........................................................... 52

3.2.4. Xây dựng thang đo..................................................................................... 52

3.3. Phương pháp phân tích số liệu...................................................................... 58

3.3.1. Thống kê mô tả.................................................................................... 58

3.3.2. Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha................................................58

3.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA........................................................ 59

3.3.4. Phân tích tương quan........................................................................... 60

3.3.5. Phân tích hồi quy đa biến.....................................................................60

3.4. Kết quả nghiên cứu sơ bộ.................................................................................... 61

3.4.1. Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha..................................................... 62

3.4.2. Phân tích nhân tố EFA............................................................................... 63

3.5. Thang đo chính thức............................................................................................ 65

TÓM TẮT CHƯƠNG 3........................................................................................... 68

CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...............................................................69

4.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch......................... 69

4.1.1. Thông tin chung................................................................................... 69

4.1.2. Quá trình hình thành và phát triển....................................................... 70

4.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh.............................................................74

4.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch.................75

x
 4.1.5. Cơ cấu nhân sự tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch..................77

4.2. Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên hiện nay tại Công ty TNHH
Xe máy Trung Thạch............................................................................................79

4.2.1. Tiền lương và phúc lợi......................................................................... 79

4.2.2. Môi trường làm việc.............................................................................81

4.2.3. Mối quan hệ với đồng nghiệp.............................................................. 81

4.2.4. Cơ hội đào tạo và thăng tiến................................................................ 81

4.2.5. Đánh giá kết quả làm việc....................................................................82

4.2.6. Sự tự chủ trong công việc.................................................................... 83

4.3. Kết quả nghiên cứu chính thức..................................................................... 83

4.3.1. Thống kê mô tả - thống kê tần số các yếu tố nhân khẩu học.............. 84

4.3.2. Thống kê mô tả - thống kê trung bình các biến quan sát của từng nhân
tố..................................................................................................................... 87

4.3.3. Phân tích độ tin cậy thang đo – Cronbach’s Alpha............................. 92

4.3.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)..................................................... 96

4.3.4.1. Phân tích nhân tố EFA thang đo các biến độc lập.................... 96

4.3.4.2. Phân tích nhân tố EFA các biến phụ thuộc..............................101

4.3.5. Phân tích tương quan......................................................................... 103

4.3.6. Phân tích hồi quy................................................................................104

4.3.7. Kiểm định giả thiết.............................................................................107

TÓM TẮT CHƯƠNG 4......................................................................................... 110

CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH..................................... 111

5.1. Kết luận....................................................................................................... 111

5.2. Hàm ý chính sách........................................................................................ 114

5.2.1. Thúc đẩy gia tăng Động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH
Xe máy Trung Thạch thông qua nhân tố “Tiền lương và phúc lợi”........... 114

xi
 5.2.2. Thúc đẩy gia tăng Động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH
Xe máy Trung Thạch thông qua nhân tố “Môi trường làm việc”............... 114

5.2.3. Thúc đẩy gia tăng Động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH
Xe máy Trung Thạch thông qua nhân tố “Đánh giá kết quả làm việc”...... 116

5.2.4. Thúc đẩy gia tăng Động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH
Xe máy Trung Thạch thông qua nhân tố “Sự tự chủ trong công việc”.......116

5.2.5. Thúc đẩy gia tăng Động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH
Xe máy Trung Thạch thông qua nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”...117

5.3. Hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo...............117

TÓM TẮT CHƯƠNG 5......................................................................................... 119

KẾT LUẬN..............................................................................................................120

TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................... 121

xii
 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết của đề tài

Nhiều năm qua, Việt Nam là một trong những thị trường tiêu thụ xe máy lớn
nhất thế giới (đứng thứ 4), với mỗi năm tiêu thụ khoảng trên 3 triệu xe, tốc độ tăng
trưởng ở mức hai con số [14].

Tại Việt Nam, thị trường xe máy thật sự rất sôi động với sự tham gia của nhiều
hãng xe như Honda, Yamaha, SYM,..... cùng nhiều mẫu mã khác nhau để có thể
phù hợp với thị hiếu của người dùng. Trong đó, Honda hiện đang là thương hiệu xe
máy được yêu thích nhất tại thị trường Việt Nam. Trong vài chục năm trở lại đây,
những chiếc xe máy của Honda từ xe ga đến xe số thậm chí là xe Honda cũ đều lọt
top những chiếc xe máy bán chạy nhất [15].

Tuy nhiên, sau 5 năm tăng trưởng liên tiếp, tính từ 2015 đến hết 2018, thì hai
năm trở lại đây diễn biến thực tế từ thị trường cho thấy nhu cầu tiêu thụ xe máy (xe
số và xe tay ga) tại Việt Nam đã và đang có xu thế giảm [1]. Bởi lẽ, nhu cầu giảm là
do người tiêu dùng đã mua sắm nhiều trong 5 năm qua. Hơn nữa, xu hướng “lên đời
ô tô” diễn ra mạnh mẽ, khiến nhu cầu về xe máy không tăng. Cùng với đó, các
phương tiện giao thông công cộng phát triển và xe máy điện ngày càng ra nhiều
mẫu mới, pin lưu trữ lâu hơn, đi xa hơn và chi phí rẻ, đang giành thị phần của xe
máy chạy xăng [16].

Trước tình hình đó, nhiều chuyên gia nhận định năm 2020 là năm khá chật vật
đối với thị trường xe máy Việt Nam khi phải đối mặt với hậu quả do đại dịch
Covid-19 mang lại, sẽ có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các hãng xe để duy trì lợi
nhuận, mở rộng nhiều chương trình khuyến mãi, các chính sách thu hút khách hàng.

Thị trường tiêu thụ giảm khiến các đại lý của Honda Việt Nam (HVN), vốn
thường bán xe với mức giá cao hơn nhà sản xuất công bố, đã chấp nhận bán đúng
giá, thậm chí còn có thời điểm, có đại lý còn khuyến mại tặng quà, giảm giá để đẩy
mạnh doanh số bán. Đây vốn là điều hiếm có đối với các đại lý của HVN, nhất vào
vào thời điểm trước và sau Tết [14].

Trước tình hình ấy, mọi doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển thì năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp là yếu tố then chốt đóng vai trò quyết định. Bên cạnh nguồn

1
tài chính thì nguồn nhân lực cũng là yếu tố cực kì quan trọng làm nên năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Do đó, làm thế nào để doanh nghiệp luôn có một nguồn
nhân lực hùng mạnh, gắn bó, dồi dào nhiệt huyết và luôn s n sàng vì công việc vì
lợi ích và mục tiêu chung của tổ chức Đó là mối quan tâm lớn, niềm thao thức của
các nhà quản trị. Để từ đó, giúp doanh nghiệp dễ dàng thích ứng với những biến
động của thị trường, tăng năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả lao động, giảm
tối thiểu chi phí đầu vào, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường. Tạo động lực lao động cho nhân viên là một công tác thiết yếu giải quyết
được vấn đề nêu trên.

Vì vậy, quan tâm, nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động cho nhân
viên mang tính tất yếu trong mọi doanh nghiệp.

Thời gian qua, tác giả được tham gia thực tập và làm việc tại Công ty TNHH
Xe máy Trung Thạch. Công ty chuyên cung cấp, kinh doanh các sản phẩm xe máy.
Đây là một lĩnh vực kinh doanh khá cạnh tranh bởi đã có rất nhiều doanh nghiệp
hoạt động trong thị trường này. Và cũng như bao doanh nghiệp khác, Công ty
TNHH Xe máy Trung Thạch cũng đang sở hữu một đội ngũ nhân viên sáng giá, có
đầy đủ năng lực giúp công ty từng bước phát triển từ khi mới thành lập cho đến nay.
Thế nhưng, thời gian sau tết Nguyên Đán, có nhiều nhân viên nhảy việc. Cụ thể là
có hơn 30 nhân viên của công ty nghỉ việc, không còn gắn bó với công ty, hay số
còn lại cũng có thái độ chưa tích cực với công việc, hiệu quả hoạt động của công ty
vì thế cũng bị ảnh hưởng.

Nhận thức được vấn đề nêu trên, người viết quyết định chọn đề tài: “Các nhân
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Xe máy
Trung Thạch” để nghiên cứu viết bài khóa luận tốt nghiệp theo chương trình đào
tạo bậc đại học ngành Quản trị kinh doanh chuyên ngành Quản trị Marketing

1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

1.2.1. Mục tiêu chung

Xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch. Đề xuất một
số hàm ý chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong Công ty
trong thời gian tới.

2
 1.2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống những lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực lao động và các mô
hình nghiên cứu liên quan.

- Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực
cho nhân viên tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch, xây dựng mô hình
nghiên cứu.

- Khảo sát, phân tích và đo lường các nhân tố đó để xác định về mức độ ảnh
hưởng của từng nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên.
- Tìm và đưa ra các hàm ý chính sách về các nhân tố tác động đến động lực làm
việc của nhân viên. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện về công tác quản lý nhân
lực trong doanh nghiệp.

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên viên tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc toàn thời gian, biên chế chính thức tại
Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch Địa chỉ: Khối 3B, Thị
Trấn Ea Kar, Huyện Ea Kar, Tỉnh Đăk Lăk – Việt Nam

- Về thời gian: Quá trình nghiên cứu được thực hiện từ tháng 04/2020 đến tháng
08/2020.

1.4. Phương pháp nghiên cứu

Bài nghiên cứu sử dụng 2 phương pháp: phương pháp định tính và phương pháp
định lượng.

- Phương pháp định tính: tiến hành khảo sát dựa theo bảng câu hỏi được thiết kế
s n được tiến hành với đối với các nhân viên tại Công ty TNHH Xe máy Trung
Thạch. Dựa vào thông tin nhận được để tiến hành hiệu chỉnh thang đo, điều
chỉnh và bổ sung cho mô hình nghiên cứu.

3
- Phương pháp định lượng: được tiến hành sau khi có được kết quả nghiên cứu
sơ bộ. Nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS 23 và tiến hành phân tích. Phân tích
mô tả, phân tích độ tin cậy (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố EFA, phân
tích tương quan, phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định sự phù hợp của mô
hình. Phân tích hồi quy để xem xét mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động
lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch

1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

1.5.1. Về mặt thực tiễn

Đề tài bước đầu góp phần hoàn thiện chính sách về giải pháp tạo động lực nhằm
giúp nhân viên yên tâm, phát huy trí tuệ để đạt được hiệu quả và nâng cao chất
lượng phục vụ đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay.
Góp phần hoàn thiện việc xây dựng các chế độ chính sách thu hút nhân tài ngày một
hoàn thiện, với mục tiêu thu hút được nhân lực chất lượng cao.

1.5.2. Về mặt khoa học

Với đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch” tác giả mong muốn trong tất cả các nghiên
cứu hiện nay thì kết quả nghiên cứu của đề tài có thể đóng góp một phần nhỏ trong
hệ thống các đề tài, các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc, góp phần bổ sung,
phát triển khái niệm về động lực làm việc của nhân viên tại các công ty. Bên cạnh
đó, góp phần giúp các tác giả của các bài nghiên cứu sau này có thêm nguồn thông
tin tham khảo.

1.6. Kết cấu đề tài

Bài nghiên cứu có kết cấu gồm 5 chương:

Chương 1. Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Trình bày về tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên
cứu, các phương pháp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn,
ý nghĩa khoa học của đề tài.

Chương 2. Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

4
 Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến động lực lao động, các mô hình
nghiên cứu trước đây và xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài.

Chương 3. Thiết kế nghiên cứu

Trình bày về quy trình và các phương pháp sử dụng cho quá trình nghiên
cứu.

Chương 4. Kết quả nghiên cứu

Trình bày các kết quả về phân tích mẫu nghiên cứu, phân tích độ tin cậy
(Cronbach’s alpha), phân tích các nhân tố EFA và kết quả phân tích hồi quy và
kiểm định mô hình.

Chương 5. Kết luận và hàm ý quản trị

Đưa ra các đề xuất, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

5
 CHƯƠNG 2.CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN
CỨU
2.1. Các khái niệm liên quan

2.1.1. Nhu cầu và động cơ

Trong các tổ doanh nghiệp hiện nay, quan điểm hiện đại về nguồn lao động
cũng là một nguồn lực quan trọng của doanh nghệp. Các nhà quản trị có những thắc
mắc về đội ngũ nhân viên của mình. Tại sao trong cùng một tổ chức, cùng một công
việc, cùng một môi trường làm việc như nhau điều kiện làm việc như nhau, có
người làm việc rất hiệu quả, thái độ làm việc tốt nhưng có người thì ngược lại. Câu
hỏi đó đã được các nhà khoa học trả lời rằng chính hệ thống nhu cầu và lợi ích của
mỗi cá nhân người lao động đã quyết định nên tinh thần làm việc, động lực lao động
của họ.

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy
theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người
có những nhu cầu khác nhau [17].

Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được. Nó
thúc đẩy con người hoạt động để thõa mãn cảm giác thiếu hụt của bản thân. Nhu
cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người
nói riêng. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao.Về mặt
quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được hành
động cá nhân [17].

Theo D.N.Uznetze người đầu tiên trong tâm lý học Xô viết nghiên cứu về nhu
cầu.. Ông cho rằng: không có gì đặc trưng cho một cơ thể sống hơn sự có mặt của
nó ở nhu cầu. Nhu cầu là một thuộc tính tâm lý đặc trưng giữ vai trò quan trọng
trong việc thúc đẩy hành vi, ông quan niệm rằng: nhu cầu là yếu tố quyết định tạo ra
tính tích cực, nó xác định xu hướng, tính chất hành vi. Và ông cũng cho rằng: dựa
vào nhu cầu của con người để phân loại hành vi của con người. [24]

B.Ph. Lomov khi nghiên cứu về nhân cách, ông cũng đề cập khá nhiều đến nhu
cầu. Ông cho rằng nhu cầu như là một thuộc tính của nhân cách. “Nhu cầu cá nhân

6
là đòi hỏi nào đó của nó về những điều kiện và phương tiện nhất định cho việc tồn
tại và phát triển. Nhu cầu đó nhất thiết bắt nguồn từ những quá trình xảy ra có tính
khách quan trong đó cá nhân tham dự vào suốt cả đời sống của mình. Dĩ nhiên, nhu
cầu là trạng thái của cá nhân, nhưng là nhu cầu về một cái gì đó nằm ngoài cá nhân”
[1].

Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay mất cân
bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu tối
thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát
triển và tiến hóa[30].

Theo định nghĩa về “Nhu cầu” của Philip Kotler (2009) trong Marketing, khái
niệm nhu cầu được phân thành 02 loại:

(1) Nhu cầu cấp thiết (needs) của con người là cảm giác thiếu hụt một cái gì
đó mà họ cảm nhận được. Nhu cầu cấp thiết của con ngưòi rất đa dạng và phức
tạp. Nó bao gồm cả những nhu cầu sinh lý cơ bản về ăn, mặc, sưởi ấm và an
toàn tính mạng lẫn những nhu cầu xã hội như sự thân thiết gần gũi, uy tín và
tình cảm cũng như các nhu cầu cá nhân về tri thức và tự thể hiện mình

(2) Nhu cầu của con người là những mong muốn kèm thêm điều kiện có khả
năng thanh toán. Các mong muốn sẽ trở thành nhu cầu khi được bảo đảm bởi
sức mua [47].

Tóm lại, nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và
sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự
phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhưng dù trong
nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo
cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu
cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu.

Các nhà tâm lý học Nga quan niệm: Động cơ là sự phản ánh nhu cầu.

Những đối tượng đáp ứng nhu cầu này hay nhu cầu khác tồn tại trong hiện thực
khách quan, một khi chúng bộc lộ ra và được chủ thể nhận biết thì sẽ thúc đẩy,

7
hướng dẫn con người hoạt động. Nói khác đi, khi nhu cầu gặp đối tượng có khả
năng thỏa mãn thì trở thành động cơ. Động cơ là sự biểu hiện chủ quan có nhu cầu.

Động cơ, theo từ điển tiếng Việt (1996), bỏ qua cách hiểu theo nghĩa kỹ thuật,
“là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động”.

Theo J.Piaget, “Động cơ là tất cả các yếu tố thúc đẩy cá thể hoạt động nhằm đáp
ứng nhu cầu và định hướng cho hoạt động đó” [53].

Theo một định nghĩa khác nữa của Lương Văn Úc (2011) có viết “Động cơ là
sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy
hành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ”[4]. Động cơ
luôn gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn
những nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó.

Qua các nghiên cứu, quan niệm,… tác giả thấy rằng động cơ được hiểu là
sự s n sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu
của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thoả mãn được các
nhu cầu cá nhân.

2.1.2. Động lực lao động

Như trên đã viết động lực thúc đẩy con người hành động. Khi con người có
động lực họ bắt tay vào làm việc một cách tự nguyện mà không cần có sự ép buộc,
khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ. Động lực
làm việc được thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ,
gắn bó... Như vậy, để tạo động lực cho một người,là bạn phải kích thích cho bản
thân người đó muốn làm việc đó, không phải là bắt buộc họ phải làm.

Động lực lao động không xuất phát từ bất kỳ sự cưỡng chế nào, hay từ mệnh
lệnh nào. Mà nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động và được thể hiện qua
hành động, thái độ làm việc. Động lực cá nhân là kết quả kết thành từ rất nhiều các
yếu tố tác động trong môi trường sống, làm việc. Do vậy, động lực lao động trong
tổ chức xuất phát từ các yếu tố tác động như: văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo,
cấu trúc của tổ chức, mục tiêu các chính sách nhân lực của tổ chức và cách thức
triển khai thực hiện hiện các chính sách đó. Bên cạnh đó là các yếu tố thuộc về cá

8
nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho chính
họ như nhu cầu, mục đích, các giá trị, lý tưởng, hoài bão.

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc, dưới đây là
một số định nghĩa mà tác giả tìm hiểu được:

Về “Động lực trong lao động” theo ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn
Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [5].

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2009, trang 85)
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động” [2].

Theo từ điển tiếng Anh Longman: “Động lực làm việc là một động lực có ý
thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một muc tiêu
mong đợi” [22].

Suy cho cùng động lực lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi
người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là làm sao tạo ra được
động lực để người lao động làm việc đạt hiệu quả cáo nhất phục vụ cho tổ chức.

2.1.3. Tạo động lực cho người lao động

Nhà quản trị có trách nhiệm lãnh đạo đưa tổ chức đạt được thắng lợi những mục
tiêu trong chiến lược kinh doanh mà tổ chức đề ra. Họ thực hiện nhiệm vụ này
thông qua kết quả sự nỗ lực làm việc của nhân viên mà họ lãnh đạo. Vì vậy các nhà
quản trị cần phải nghiên cứu và sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với
người lao động một cách hợp lý, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động
hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh
thần, tạo ra bầu không khí thi đua hăng say làm việc trong nhân viên là mục đích
nòng cốt của công tác tạo động lực.

Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để
kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có
hiệu quả hơn trong công việc. Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế

9
quốc dân: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp,
thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực trong làm việc" [2].

Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực
hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng ... Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem
lại cho người lao động càng lớn, khi đó người lao động càng hăng say làm việc để
có thể đạt được lợi ích đó. Khi người lao động cảm thấy sự hấp dẫn trong công việc,
họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản lý cần tạo động lực
cho nhân viên một cách chủ động để hướng hành vi của người lao động theo một
chiều hướng nhất định.

2.1.4. Tầm quan trọng của tạo động lực cho người lao động

Trong một doanh nghiệp, yếu tố con người - nhân lực là tất yếu. Đây là nguồn
lực chủ chốt để một doanh nghiệp có thể tồn tại. Trong sản xuất kinh doanh, muốn
đạt được hiệu quả cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải
có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, kỹ năng ra thì vấn đề tạo
động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả
làm việc của người lao động. Do vậy , tạo động lực lao động cho nhân viên cũng
đóng vai trò to lớn trong việc xây dựng, duy trì nguồn nhân lực luôn tràn đầy nhiệt
huyết, dán đương đầu trước khó khăn, sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh
nghiệp hiện nay.

Tuy nhiên, công tác tạo động lực lao động cho nhân viên không được thực hiện
một cách tùy tiện, bừa bãi, gây tốn kém chi phí và gây rối loạn nội bộ nguồn nhân
lưc bên trong một tổ chức. Nên việc có một chính sách, chủ trương trong công tác
tạo động lực cho nhân viên chính xác, đúng đối tượng, đúng thời điểm đóng vai trò
rất quan trọng trong việc luôn ổn định và duy trì một nguồn nhân lực nhiệt huyết,
đảm bảo quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh luôn diễn ra xuyên suốt, và hiệu
quả hơn. Duy trì một nguồn nhân lực vững mạnh là điều kiện tiên quyết cho một
doanh nghiệp phát triển vững mạnh.

2.1.5. Sự cần thiết của tạo động lực trong lao động

2.1.5.1. Đối với tổ chức

10
 Con người là yếu tố quan trọng trong mọi hoạt động của tổ chức bao gồm
cả hoạt động kinh doanh. Vì vậy, doanh nhiệp cần phải quan tâm đến việc tạo động
lực cho người lao động nhằm động viên, khuyến khích để người lao động làm việc
với sự tận tâm và bằng hết khả năng của mình giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu
kinh doanh.

Việc tạo động lực cho người lao động giúp doanh nghiệp giữ chân nhân
viên và thu hút được lao động có tay nghề cao, nâng cao hình ảnh và uy tín của
doanh nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh [18].

2.1.5.2. Đối với người lao động

Tạo động lực chính là giúp người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất
lao động và tăng thu nhập lao động. Qua đó người lao động có cơ hội được học tập
nâng cao kiến thức bản thân và tham gia vào các hoạt động xã hội như vui chơi, giải
trí…Mặt khác, công việc là một phần cuộc sống của họ. Người lao động được làm
việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình với một tâm lý thoải mái sẽ đẩy lùi
được bệnh tật do tinh thần không thoải mái gây nên và tránh khỏi những tai nạn lao
động đáng tiếc do tâm lý căng thẳng gây ra [18].

2.1.5.3. Đối với xã hội

Tạo động lực trong lao động giúp tăng năng suất lao động. Với năng suất lao
động tăng góp phần tạo điều kiện thúc đẩy sự gia tăng trong thu nhập kinh tế quốc
dân.

Thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động và làm cho của
cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến tăng trưởng kinh tế. Tăng trưởng
kinh tế lại tác động lại khiến cho người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu
cầu của mình ngày càng phong phú và đa dạng. Đời sống mọi người được hạnh
phúc ấm no, xã hội sẽ ổn định [18].

2.2. Một số học thuyết liên quan đến động lực làm việc

Từ xa xưa, quan điểm về tạo động lực lao động đã có được sự qua tâm từ nhiều
nhà nghiên cứu và đã có nhiều lý thuyết về quan điểm này. Để có thể lãnh đạo, đưa
ra các biện pháp, chính sách tạo động lực cho nhân viên hữu hiệu hơn, nhà quản trị

11
phải hiểu biết đầy đủ các loại nhu cầu và động cơ làm việc của con người thông qua
các lý thuyết về nhu cầu, động cơ của một số tác giả sau:

2.2.1. Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Tháp nhu cầu Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm
1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation [43] và là một trong những lý
thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các ứng dụng cụ thể
trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.

Theo Maslow, con người có rất nhiều nhu cầu. Về căn bản, nhu cầu của con
người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc
cao (meta needs). Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như
mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi.. là những nhu cầu không thể
thiếu hụt và các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao.
Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an
tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân ... Cụ thể,
Maslow chia nhu cầu thành 5 thứ bậc:

- Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ
và các nhu cầu cơ thể khác.

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.

- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được có được mối quan hệ với những người khác
để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác. Hay nói cách
khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các
thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

12
 Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow
[Nguồn: https://gobranding.com.vn/]

Để tác động vào động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản trị có thể sử
dụng các biện pháp tác động vào nhu cầu của nhân viên để khiến họ thỏa mãn và
tận tâm vào công việc.

- Về nhu cầu sinh lý, nhà quản trị có thể tác động bằng việc cho người lao động
hưởng mức lương thích hợp, khoảng phụ cấp... nhằm giúp nhân viên đáp ứng
các nhu cầu thiết yếu nhất.

- Về nhu cầu an toàn: tạo sự tin tưởng, an tâm khi làm việc.

- Nhu cầu xã hội: tổ chức các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm
việc giữa các bộ phận trong công ty. Những hoạt động này còn giúp phát triển ý
thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội.

- Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện sự tôn trọng đối với nhân viên, tôn trọng các ý
kiến đóng góp, công nhận các thành tích, biểu dương, khen thưởng theo năng
lực...

- Nhu cầu tự hoàn thiện: tạo cơ hội cho nhân viên phát triển những thế mạnh cá
nhân, tạo điều kiện để nhân viên tham gia vào công tác hoạch định chiến lược,

13
 công tác quản lý, tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu cho những nhân
viên có thành tích tốt.

Áp dụng thuyết nhu cầu của Maslow vào công tác quản trị nhân lực trong việc
động viên người lao động, kích thích sự hăng hái, nhiệt huyết trong công việc góp
phần nâng cao chất lượng lao động của tổ chức

2.2.2. Học thuyết về hệ thống hai nhân tố của Frederic Herzberg

Thuyết hai nhân tố còn được gọi là thuyết duy trì - động viên (Two Factor
Theory hoặc Herzberg's Boby Motivation - Hygiene Theory, 1959) [34] được đưa ra
bởi Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học. Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết
quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania.

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân
viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Kết quả nghiên cứu của Herzberg đã tạo ra một sự
ngạc nhiên lớn vì nó đã làm đảo lộn nhận thức thông thường. Herzberg cho rằng đối
nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với
thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.

Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công việc - được gọi là các nhân
tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn
– còn được gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải
quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích
cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng
không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì,
nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình
trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống
phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất
mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.

Nói tóm lại, ông Frederick Herzberg đã chia các yếu tố tạo động lực người lao
động thành hai loại: các yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và các yếu
tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.

Dưới đây là bảng liệt kê các yếu tố tạo động lực cho người lao động:

Bảng 2.1. Liệt kê các nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy của Herzberg

14
 Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy

Chính sách và quy định quản lý của công ty Thành đạt

Sự giám sát Sự thừa nhận

Điều kiện làm việc Bản thân công việc

Tiền lương Trách nhiệm

Những mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân Sự thăng tiến, tiến bộ

Địa vị

Công việc ổn định

[Nguồn: “Two Factor Theory”-Frederick Herzberg(1959), tác giả tổng

hợp(2020)]

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người
lao động, bao gồm:

- Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: nghĩa là toàn bộ hoạt động
của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Nếu các chính sách của
doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ
mang lại hậu quả xấu.

- Sự giám sát: các nhân viên thường chỉ quan tâm đến cấp trên của họ khi có việc
cần thiết hoặc khi có áp lực từ cấp trên. Do đó, theo các chuyên gia khác, sự giám
sát gây ảnh hưởng không đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên.

- Điều kiện làm việc: điều kiện làm việc ở mức độ khá tốt sẽ không gây ảnh
hưởng đến kết quả làm việc, nhưng nếu điều kiện làm việc trở nên tệ hơn sẽ làm
công việc bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực.

- Những mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân: Herzberg cho rằng khi mối quan
hệ giữa các cá nhân xấu đi sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực đến công việc nhưng khi
những mối quan hệ ấy tốt hơn sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể.

- Tiền lương: Herzberg khẳng định rằng tiền lương chậm có thể gây bất mãn
nhưng không ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

15
- Địa vị: Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác.
Nhận thức về giảm sút địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.

- Công việc ổn định: Hầu hết mọi người thường không thấy được động viên từ
việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất
việc.

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Là các yếu tố thuộc về bên trong công việc. Đây chính
là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm
này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có
tác dụng tạo động lực.

- Thành đạt: là sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải
quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con người
được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.)

- Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.
Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.

- Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này
có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người. (Con
người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua
những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).)

- Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ
kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền
hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.

- Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong
doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu
người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.

Học thuyết hai nhân tố của Herzberg có những ẩn ý quan trọng sau: [6;
124-126]

Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác các nhân tố tạo
ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao
động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây bất mãn.

16
 Thứ hai, “Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là loại bỏ
sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả.”

2.2.3. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner
[19].

Học thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không
nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành
vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của
nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ
và hành động tích cực của họ.

Theo B.F.Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh

đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương): người lãnh đạo, quản lý khuyến
khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể
là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân
viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không
được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm
sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho
rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức
phải sử dụng hình phạt.

B.F.Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không
nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần
sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công
việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen
ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê
bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên
một cách trực diện trước tập thể.

17
 2.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom [52].

Thuyết kỳ vọng 1964 là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị
nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên
cạnh thuyết công bằng.

Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh
Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng
một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về
một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V.
Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người
khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) [48].

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức sau:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (phần thưởng) là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì )

- Mong đợi (thực hiện công việc) là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như
thế nào để đạt mục tiêu )

- Phương tiện (niềm tin) là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực
của tôi )

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà
nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi
một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao
đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến
độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao.
Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn
bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt
người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ
khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

18
 Học thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản lý cần phải hiểu biết những mong đợi
của người lao động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. Muốn
vậy nhà quản trị nên: tạo ra kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần
thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức, để đảm bảo mức độ thực hiện mong
muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh
giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, đảm bảo phần thưởng là đủ sức hấp
dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả người lao động.[6;127-128]

2.2.5. Học thuyết Công bằng J. Stacy Adams [24]

Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 đưa ra những
yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân
viên về công ty và công việc của họ. Nội dung của thuyết này được đề cập đến vần
đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn
trong tổ chức.

Theo đó, người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc với những
gì họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu kết quả so sánh với kết quả của
những người khác. Nếu kết quả so sánh với người khác là ngang bằng tức là họ
được đối xử công bằng hay tồn tại tình trạng công bằng.

Nếu trong tổ chức tạo ra được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của
mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó học sẽ
làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, mỗi khi cá nhân cảm thấy
những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng,
nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình
bằng nhiều cách như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đói phó... trong
trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hoặc “rũ áo ra đi”
tìm nơi làm việc mới.

Vì vậy, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét,
đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết
quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân
cảm thấy có sự công bằng thì học mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ
chức.

19
 Học thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.
Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ
quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng thì sẽ có tác dụng động
viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng
lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt sự hi sinh bản thân, hiệu
suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức.
Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi,
được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhân hay thăng tiến,...

Chính vì vậy, học thuyết đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố
chi phối đến nhận thức của người lao dộng về sự công băng và từ đó tác dộng để tạo
cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng [6;129-130].

2.2.6. Thuyết thành tựu của David McClelland (1988) [44]

Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh.

- Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn
thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi
cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ
ràng.

- Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động,
ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ.

- Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi
người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích
hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần
hiểu biết lẫn nhau.

Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích
cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích
cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn.
Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hưởng đến những
người khác để họ cũng làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên
minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Người quản lý làm việc
tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.

20
 Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được
khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể tổ chức các
chương trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên
có thể được đào tạo những cách suy nghĩ để đạt kết quả cao trong công việc, biết
cách giành chiến thắng, biết cách phản ứng theo tình huống... Chương trình đào tạo
theo dạng này thường dành cho những nhân viên đang làm những công việc đòi hỏi
phát huy nhu cầu thành tích cao như bán hàng.

Trên thực tế, các lý thuyết X, Y; học thuyết hai nhân tố, lý thuyết
của McCellland về nhu cầu còn được các nhà quản lý vận dụng trong các chương
trình khuyến khích sự tham gia của nhân viên. Chương trình này nhằm tận dụng tối
đa khả năng của nhân viên và khuyến khích họ gắn bó lâu dài với tổ chức. Cụ thể là
cho họ tham gia vào quá trình quản lý của tổ chức, cử đại diện của mình tham gia
vào nhóm ra quyết định trong công ty hay tham gia vào quá trình quản lý chất lượng,
chia cổ phiếu cho nhân viên. Đối với lý thuyết X, Y, chương trình này nhấn mạnh
đến việc nhân viên là người thích làm việc, có trách nhiệm và có thể tự định hướng
làm việc, do đó cần cho họ tham gia vào quá trình quản lý. Đối với lý thuyết hai
nhân tố, thì việc tham gia của nhân viên vào các hoạt động quản trị và ra quyết định
là một nhân tố động viên bên trong giúp họ được phát triển, cảm thấy có trách
nhiệm. Đồng thời, chương trình này cũng nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên
như nhu cầu thành tích, được tôn trọng, được nhận biết, phát triển...[20].

2.3. Một số công trình nghiên cứu liên quan đã được tiến hành trong thực tế

2.3.1.Công trình nghiên cứu trong nước

- Công trình nghiên cứu của TS. Nguyễn Khắc Hoàn (2010) [10].
Nghiên cứu với đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên. Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, chi
nhánh Huế” [10] (2010) được in trong Tạp chí Khoa học số 60.
Để tiến hành nghiên cứu đề tài này, người nghiên cứu đã tiến hành phỏng vấn
nhân viên tại Phòng Kinh doanh (PKD) với 32 nhân viên bằng phiếu phỏng vấn.
Qua kết quả phỏng vấn tác giả rút ra được 5 yếu tố có ảnh hưởng mạnh đến
động lực làm việc của nhân viên là: (1) Môi trường làm việc, (2) Luơng bổng và

21
phúc lợi, (3) cách thức bố trí công việc, (4) Sự hứng thú trong công việc và (5)
Triển vọng phát triển.

Môi trường làm việc

Lương bổng và phúc lợi

Động lực làm

Cách bố trí công việc việc

Sự hứng thú trong công

việc

Triển vọng phát triển

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn

Nguồn: Nguyễn Khắc Hoàn xây dựng (2010)

Trong các yếu tố của môi trường vật chất ở ACB, có 3 yếu tố được đánh giá rất
cao đó là không khí nơi làm việc, nguồn thông tin và khoảng cách đi làm việc.
Trong khi đó qua việc đánh giá các yếu tố môi trường nhân sự có thể thấy rằng hầu
hết các nhân viên ở ACB đều quan tâm đến việc chia sẻ kinh nghiệm trong công
việc với nhau. Ngoài ra, quan hệ đồng nghiệp có nhiều liên hệ mật thiết với quan hệ
tập thể và yếu tố chia sẻ kinh nghiệm.
Nghiên cứu đánh giá về lương bổng và phúc lợi thông qua 12 tiêu chí cho thấy:
nhân viên đều hài lòng với các yếu tố này, trong đó 3 yếu tố đánh giá cao nhất đó là
thưởng tháng 14 các dịp lễ, chi phí đào tạo.
Với 7 yếu tố được đưa vào khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên, cho thấy hầu
hết các yếu tô được đánh giá là khá hài lòng, yếu tố được đánh giá cao nhất đó là
đào tạo và nội dung đào tạo.
Tạo sự hứng thú trong công việc cho nhân viên là việc làm cần thiết nhằm nâng
cao động lực làm việc, tăng năng suất lao động. Nhân viên đồng ý rằng công việc
của họ đang chịu nhiều thách thức và thú vị. Về mức độ căng thẳng, nhân viên cho
rằng mức độ căng thẳng trong công việc đã tương đối hợp lý.
- Công trình nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) [11].

22
 Trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu của
Boeve (2007) [28] tác giả tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu áp dụng cho luận
văn “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên
văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng” với biến phụ thuộc là động lực làm
việc của nhân viên và 8 biến độc lập. Trong đó, 5 biến lấy từ mô hình của Boeve:
Lương, Đào tạo thăng tiến, Cấp trên, Đồng nghiệp, Đặc điểm công việc [28].
Bên cạnh các yếu tố do Beove đưa ra kết hợp với các yếu tố tạo động lực làm
việc của các học giả Abby M. Brook, Teck – Hong và Waheed, Marko Kukanja và
các công trình nghiên cứu tại Việt Nam như nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn,
nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013), tác giả đã tổng hợp
và thêm 3 biến: Đánh giá thành tích từ nghiên cứu của mô hình nghiên cứu của
Abby M. Brook (2007); biến điều kiện làm việc từ nghiên cứu của Teck – Hong và
Waheed (2012); biến phúc lợi lấy từ mô hình nghiên cứu của Marko Kukanja
(2012). Những yếu tố này được tác giả tổng hợp và xây dựng mô hình nghiên cứu
đề xuất như sau:

Bản chất công việc

Điều kiện làm việc

Đào tạo thăng tiến

Tiền lương
Động lực làm việc
Phúc lợi

Cấp trên

Đồng nghiệp

Đánh giá thành tích

Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất của Giao Hà Quỳnh Uyên.

Nguồn: Giao Hà Quỳnh Uyên xây dựng (2015)

23
 Kết quả thống kê từ mô hình hồi qui đã chuẩn hóa có thể xác định thứ tự ảnh
hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc như sau:

Bảng 2.2. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố

Nhân tố Hệ số beta Mức độ ảnh hưởng

Bản chất công việc 0.252 Nhất

Phúc lợi 0.199 Nhì

Tiền lương 0.162 Ba

Đồng nghiệp 0.143 Bốn

Đánh giá thành tích 0.133 Năm

Cấp trên 0.119 Sáu

Đào tạo và thăng tiến 0.116 Ít nhất

Tuy nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng nhiều nhất nhưng các yếu tố như tiền
lương, phúc lợi, đồng nghiệp cũng ảnh hưởng khá lớn. Hầu như các nhân tố đều có
tầm quan trọng như nhau.
- Công trình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi
(2014) [9]
Với đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)”[9].
Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ khảo sát trực tiếp thông
qua bảng câu hỏi với phần mềm SPSS: kiểm tra độ tin cậy của thang đo và phân tích
các nhân tố, phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến
thông thường. Nghiên cứu đã phát hiện 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
nhân viên trực tiếp sản xuất là: (1) Lương và chế độ phúc lợi, (2) Văn hóa doanh
nghiệp, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ
với lãnh đạo, (6) Sự tự chủ trong công việc, (7) Cơ hội đào tạo và phát triển. Trong
đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh
nhất.

24
 Lương và chế độ
phúc lợi

Văn hóa doanh nghiệp

Quan hệ đồng nghiệp

Điều kiện làm việc

Động lực làm việc
Mối quan hệ với lãnh đạo

Sự tự chủ trong
công việc

Đào tạo và phát triển

Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi

Nguồn: Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi xây dựng (2014)

- Công trình nghiên cứu của Trần Văn Huynh (2016) [12]

Lấy đề tài: “Nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Sở
Lao động - Thương Binh và Xã hội tỉnh Nam Định” [12] với mục tiêu nghiên cứu
các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công chức tại Sở LĐTB&XH tỉnh
Nam Định, từ đó có những giải pháp khuyến khích, tăng động lực làm việc cho
công chức tại đơn vị tác giả vận dụng mô hình 02 nhóm nhân tố ảnh hưởng tới động
lực làm việc của Herzberg để nghiên cứu thực tế vấn đề này tại Sở LĐTB&XH tỉnh
Nam Định. Tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu: Định tính và định lượng
để tiến hành điều tra, khảo sát về các nhân tố tạo động lực cho người lao động tại Sở
LĐTB&XH tỉnh Nam Định. Dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát được mã hóa và
nhập vào phần mềm SPSS 18 để xử lý. Tác giả sử dụng các kỹ thuật phân tích thống
kê mô tả, phân tích tương quan, hồi quy để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các
nhóm nhân tố tới động lực làm việc của công chức. Bên cạnh đó, phương pháp phân
tích tổng hợp, so sánh cũng sẽ được sử dụng để phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập
được.

25
 Kết quả nghiên cứu: chỉ có 4/8 nhân tố theo mô hình Herzberg có ảnh hưởng
tới động lực làm việc của đội ngũ công chức này. Các nhân tố đó bao gồm 03 nhân
tố thúc đẩy là: đặc điểm công việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ công việc; 01 nhân tố
duy trì là: chính sách tiền lương. Những nhân tố còn lại không làm tăng sự bất mãn
của công chức nhưng cũng không có ảnh hưởng tới động lực làm việc của họ.

Mô hình 1: Nhóm các nhân tố thúc đẩy, ảnh hưởng lên động lực làm việc của công
chức Sở LĐTB&XH tỉnh Nam Định, ta có thể thấy:

- Các nhân tố có ảnh hưởng, bao gồm: Đặc điểm công việc, Cơ hội thăng tiến,
Quan hệ công việc; có ảnh hưởng tới động lực làm việc của công chức Sở
LĐTB&XH tỉnh Nam Định do đều có trị số Sig. nhỏ hơn 0.05.

- Nhân tố không có ảnh hưởng, là nhân tố Sự ghi nhận thành tích cá nhân không
có ảnh hưởng tới động lực làm việc của công chức Sở LĐTB&XH tỉnh Nam
Định do có trị số Sig. nhỏ hơn bằng 0,117; lớn hơn 0,05.

Mô hình 2: Nhóm các nhân tố duy trì, ảnh hưởng lên động lực làm việc của công
chức Sở LĐTB&XH tỉnh Nam Định, ta có thể thấy:

- Nhân tố có ảnh hưởng, chỉ có nhân tố tiền lương có ảnh hưởng tới động lực làm
việc của công chức Sở LĐTB & XH tỉnh Nam Định do có trị số Sig. = 0.000;
nhỏ hơn 0.05.

- Các nhân tố không ảnh hưởng, bao gồm nhân tố Chính sách phúc lợi, Điều kiện
làm việc, Môi trường làm việc; không có ảnh hưởng tới động lực làm việc của
công chức Sở LĐTB&XH tỉnh Nam Định do có trị số Sig. lớn hơn 0.05.

26
 Đặc điểm công việc +0.329

Cơ hội thăng tiến +0.236

+0.156
Các nhân
tố thúc Sự ghi nhận đóng góp
đẩy cá nhân
Quan hệ công việc +0.196

Điều kiện làm việc +0.081

Động lực làm
+0.147 việc của công
Môi trường làm việc
chức Sở
LĐTB & XH
Các nhân tỉnh NĐ
Chính sách tiền lương +0.537
tố duy trì (MOTV)

+0.109
Chính sách phúc lợi

Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu của Trần Văn Huynh (2016)
Nguồn: Trần Văn Huynh xây dựng (2016)

2.3.2. Công trình nghiên cứu thế giới

- Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) [25]

Để thành công trong công việc, các cá nhân cần phải làm việc có hiệu quả.
Ngoài các yếu tố về môi trường như trang thiết bị thì nhân viên cũng cần phải có
động lực để thực hiện nhiệm vụ một cách chính xác. Chính vì vậy, tác giả Abby
M.Brooks đã tiến hành nghiên cứu nhằm khám phá “Nhân viên trong các tổ chức
được thúc đẩy tại nơi làm việc như thế nào ”

Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông
qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác
nhau trên khắp nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

27
 Đào tạo
Tương lai

Sự đóng góp/ Động lực

Sự hài lòng
Sự công nhận làm việc

Thiết lập mục

tiêu

Hình 2.6. Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks

Nguồn: Abby M.Brooks xây dựng (2007)

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và
sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân
viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh
giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức. Hạn chế của nghiên
cứu là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân cấp của tổ chức; phần lớn người
được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu; cấu trúc bảng câu hỏi và cách thức phỏng vấn
còn nhiều hạn chế.

- Công trình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) [51]

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai
nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác
động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại
Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là
điều kiện làm việc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách
công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì
hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.
Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích các
nhân tố; dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả
nghiên cứu có thể không chính xác.

28
 Bản chất Thăng tiến
công việc
Sự công
nhận Thành đạt

Phát triển ĐỘNG LỰC Điều kiện

nghề nghiệp làm việc
LÀM VIỆC

Chính sách Công việc

công ty ổn định

Quan hệ Quan hệ
đồng nghiệp cấp trên
Tiền

Hình 2.7. Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của
Herzberg của của Teck-Hong và Waheed (2010)

Nguồn: Teck-Hong và Waheed xây dựng (2010)

- Công trình nghiên cứu của PGS.TS Okan Veli SAFAKLI (2012) [13]

Công trình nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên trong ngành ngân hàng ở Bắc Síp, Thổ Nhĩ Kỳ” đề xuất mô hình nghiên cứu
gồm 11 yếu tố tác dộng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng gồm: (1)
Tiền lương công bằng và thăng tiến, (2) y tế và cung cấp dịch vụ, (3) môi trường
làm việc, (4) đặc điểm công việc, (5) sự tự hào về tổ chức, (6) uy tín trong tổ chức,
(7) điều kiện làm việc, (8) phong cách lãnh đạo, (9) lợi ích không bằng tiền (trừ tiền
lương), (10) chính sách phong trào của tổ chức, (11)mục tiêu công việc.

29
 Tiền lương công bằng
Uy tín trong tổ chức
và thăng tiến

Y tế và cung cấp dịch

Điều kiện làm việc
vụ

ĐỘNG
Môi trường làm việc LỰC LÀM Phong cách lãnh đạo
VIỆC

Lợi ích không bằng

Đặc điểm công việc
tiền (trừ tiền lương)

Chính sách phong

Sự tự hào về tổ chức
trào của tổ chức

Mục tiêu công việc

Hình 2.8. Mô hình nghiên cứu của PGS.TS Okan Veli SAFAKLI

[Nguồn: PGS.TS Okan Veli SAFAKLI (2012)]

Qua đó kết quả của nghiên cứu cho thấy các yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy
người lao động tương ứng là ‘tiền lương công bằng và thăng tiến”, “y tế và cung
cấp dịch vụ khác”, và “môi trường làm việc”. Một phát hiện thực tế quan trọng của
nghiên cứu là “tiền lương công bằng và thăng tiến” có tác động cao nhất tới động cơ
thúc đẩy nhân viên làm việc.

- Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) [49].

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: An
toàn nghề nghiệp, Chính sách của công ty, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Giám sát
và Mối quan hệ với cấp trên, Điều kiện làm việc, Cuộc sống cá nhân, Tiền lương và
thưởng. Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh
hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Theo ý kiến của họ, so sánh
với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân
viên.

30
 Mối
An Chính Mối Điều Đời Thu
quan
toàn sách quan kiện sống nhập
hệ
nghề công hệ cấp làm cá và tiền
đồng
nghiệp ty trên việc nhân lương
nghiệp

Động lực làm

việc
Hình 2.9. Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự.

[Nguồn: ShaemiBarzoki và các cộng sự xây dựng (2012)]

- Công trình nghiên cứu của Kennett A.Kovach (1987) [40].

Với đề tài “Động lực làm việc của người lao động: những điều nhân viên giám
sát cần”. Thông qua khảo sát hơn một nghìn nhân viên và người giám sát, nghiên
cứu nhằm xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau tại Hoa kỳ.

Kết quả nghiên cứu cho thấy mười yếu tố tạo động lực cho nhân viên gồm: (1)
Công việc thú vị, (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự tự chủ trong
công việc, (4) Công việc ổn định, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên,
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những
vấn đề cá nhân.

Nghiên cứu được thực hiện cuối thập niên 80 nên có những hạn chế chưa đề cập
đến mối quan hệ đồng nghiệp, phúc lợi - những yếu tố mà các nghiên cứu say này
đã chứng minh có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

31
 Công việc thú vị

Được công nhận đầy đủ công

việc đã làm

Sự tự chủ trong công việc

Công việc ổn định

Lương cao Động lực

làm việc
Sự thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp

Điều kiện làm việc tốt

Sự gắn bó của cấp trên với

nhân viên

Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Sự giúp đỡ của cấp trên để giải

quyết những vấn đề cá nhân

Hình 2.10. Mô hình nghiên cứu của Kennett A.Kovach.

[Nguồn: Kennett A.Kovach xây dựng (1987)]

Thông qua việc nghiên cứu các công trình liên quan, tác giả tổng hợp bảng các
nhân tố như sau:

Bảng 2.3. Tổng hợp các nhân tố của các công trình nghiên cứu liên quan

ST
Tác giả (năm) Tên công trình Nhân tố
T

Nguyễn Khắc Các yếu tố ảnh hưởng đến động (1) Môi trường làm việc
1 Hoàn (2010) lực làm việc của nhân viên. (2) Lương bổng và phúc lợi
(3) Cách thức bố trí công việc

32
 Nghiên cứu trường hợp tại Ngân (4) Sự hứng thú trong công
hàng Thương mại Cổ phần Á việc
Châu, chi nhánh Huế (5) Triển vọng phát triển

Giao Hà Nghiên cứu các nhân tố ảnh (1) Bản chất công việc
Quỳnh Uyên hưởng đến động lực làm việc đối (2) Điều kiện làm việc
(2015) với nhân viên văn phòng tại công (3) Đào tạo thăng tiến
ty phần mềm FPT Đà N ng (4) Tiền lương
2
(5) Phúc lợi
(6) Cấp trên
(7) Đồng nghiệp
(8) Đánh giá thành tích

Bùi Thị Minh Các nhân tố ảnh hưởng tới động (1) Điều kiện làm việc
Thu và Lê lực làm việc của nhân viên trực (2) Sự ổn định trong công việc
Nguyễn Đoan tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp (3) Cơ hội đào tạo và phát
Khôi máy Việt Nam LILAMA triển
(4) Văn hóa doanh nghiệp
3 (2014)
(5) Mối quan hệ với đồng
nghiệp
(6) Lương và chế độ phúc lợi
(7) Sự tự chủ trong công việc
(8) Phong cách lãnh đạo

Trần Văn Nhân tố ảnh hưởng đến động lực (1) Điều kiện làm việc
Huynh (2016) làm việc của công chức tại Sở (2) Môi trường làm việc
Lao động - Thương Binh và Xã (3) Chính sách tiền lương
hội tỉnh Nam Định (4) Chính sách phúc lợi
4 (5) Đặc điểm công việc
(6) Cơ hội thăng tiến
(7) Sự ghi nhận đóng góp cá
nhân
(8) Quan hệ công việc

33
 Abby M. It's all about the motivation: (1) Đào tạo
Brooks (2007) Factors that influence employee (2) Tương lai
motivation in organizations (3) Sự đóng góp/ sự công
5 nhận
(4) Thiết lập mục tiêu
(5) Sự hài lòng trong công
việc

Teck-Hong Herzberg’s Motivation – Hygiene (1) Điều kiện làm việc

and Amna Theory And Job Satisfacc tion in (2) Sự công nhận
Waheed (2011) the Malaysian retail sector: The (3) Chính sách công ty
Mediating effect of love of (4) Tiền
money (5) Quan hệ cấp trên
6 (6) Quan hệ đồng nghiệp
(7) Công việc ổn định
(8) Bản chất công việc
(9) Phát triển nghề nghiệp
(10) Thăng tiến
(11) Thành đạt

PGS.TS Okan Factors employee (1) Tiền lương công bằng và

affecting
Veli SAFAKLI motivation in the banking thăng tiến

(2012) industry in Northern Cyprus, (2) Y tế và cung cấp dịch vụ

Turkey (3) Môi trường làm việc
(4) Đặc điểm công việc
(5) Sự tự hào về tổ chức
7 (6) Uy tín trong tổ chức
(7) Điều kiện làm việc
(8) Phong cách lãnh đạo
(9) Lợi ích không bằng tiền
(10) Chính sách phong trào
của tổ chức
(11) Mục tiêu công việc

34
 ShaemiBarzoki An Analysis of Factors Affecting (1) Thu nhập và tiền lương
, Attafar, the Employees Motivation based (2) Điều kiện làm việc
RezaJannati on Herzberg’s Hygiene Factors (3) Mối quan hệ cấp trên
8 (2012) Theory (4) Mối quan hệ đồng nghiệp
(5) Chính sách công ty
(6) An toàn nghề nghiệp
(7) Đời sống cá nhân

Kennett Worker's motivation: what (1) Công việc thú vị

S.Kovach supervising staff needs (2) Được công nhận đầy đủ

(1987) công việc

(3) Sự tự chủ trong công việc
(4) Công việc ổn định
(5) Lương cao
(6) Sự thăng tiến & phát triển
nghề nghiệp
9
(7) Điều kiện làm việc tốt
(8) Sự gắn bó của cấp trên &
nhân viên
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế
nhị
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên
để giải quyết những vấn đề cá
nhân.

[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]

Trên thế giới cũng như Việt Nam có rất nhiều nghiên cứu về các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Tuỳ theo hướng tiếp cận khác nhau,
nghiên cứu của các nhà khoa học ở nước ngoài đều có ưu điểm và nhược điểm nhất
định, khó có thể nói áp dụng hoàn toàn một khung lý thuyết sẽ mang lại hiệu quả tốt
nhất cho công tác tạo động lực trong tổ chức. Các nghiên cứu về lý thuyết hệ thống
chung cũng đã được nghiên cứu, phát triển cho phù hợp với đặc thù của từng ngành
khoa học. Các nghiên cứu tiên phong hướng đến mục tiêu sử dụng lý thuyết hệ

35
thống trong công tác quản trị nhân sự của các tác giả trong và ngoài nước đã mở ra
cơ hội mới để quản lý tốt hơn, hiệu quả hơn nguồn nhân lực trong tổ chức, khai thác
tối đa tiềm năng của con người vào sự phát triển chung của tổ chức. Ở trong nước,
vấn đề động lực và tạo động lực cũng đã được quan tâm nghiên cứu từ sau công
cuộc đổi mới đất nước, với phạm vi nghiên cứu từ rộng (vấn đề động lực, tạo động
lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực của Quốc gia) đến hẹp (vấn đề động
lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ở một địa phương, cơ
quan, tổ chức, công ty).

Các công trình nghiên cứu ở ngoài nước cũng góp phần cho thấy vấn đề tạo
động lực làm việc cho người lao động luôn được các nhà quản trị quan tâm dù là ở
quốc gia nào. Tuy nhiên, mỗi quốc gia lại mang một bối cảnh kinh tế, một nền văn
hóa khác nhau, một mức sống khác nhau, nên tác giả đã lựa chọn kế thừa mô hình
nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn, Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi là
hai công trình nghiên cứu trong nước đã được đề cập đến ở mục trên. Sở dĩ chọn 2
nghiên cứu này là bởi tính tương đồng trong cùng một quốc gia. Bên cạnh đó, tác
giả vận dụng mô hình 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của
Herzberg và mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) theo nghiên cứu thực tế vấn đề
này tại công ty phần mềm FPT Đà N ng của Giao Hà Quỳnh Uyên..

Từ nghiên cứu các lý thuyết và công trình liên quan đến đề tài cho thấy các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên chủ yếu như: Tiền lương và
phúc lợi, môi trường làm việc, mối quan hệ giữa cá nhân với đồng nghiệp, Cơ hội
đào tạo và thăng tiến, sự tự chủ trong công việc, sự công nhận của cấp trên, đánh
giá thành tích, ,.....

Tuy nhiên, để lựa chọn nhân tố phù hợp với bối cảnh thị trường Việt Nam, cụ
thể ngành kinh doanh xe máy, tác giả đã tiến hành nghiên cứu định tính bằng
phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia và thảo luận nhóm. Mục đích của cuộc nghiên
cứu là để xác định quản điểm của cấp lãnh đạo về vấn đề động lực làm việc của
nhân viên và các phương hướng để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Phỏng vấn
trực tiếp nhân viên đang làm việc tại công ty, chọn mẫu ngẫu nhiên 7 nhân viên làm
việc tại phòng kinh doanh và 3 nhân viên làm việc tại phòng dịch vụ tại công ty.

36
 Như vậy, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu xác định các nhân tố độc lập tác
động đến động lực làm việc của Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch gồm 6 nhân
tố như sau: (1) Tiền lương và phúc lợi,(2) Môi trường làm việc, (3) Mối quan hệ với
đồng nghiệp, (4) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (5) Đánh giá kết quả làm việc và (6)
Sự tự chủ trong công việc.

2.4. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất

Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tổng hợp các công trình nghiên
cứu và kết hợp các nhân tố để rút gọn mô hình nghiên cứu lý thuyết. Cụ thể nhân tố
“cơ hội đào tạo và thăng tiến” được gọp từ 2 nhân tố là “đào tạo thăng tiến” và “cơ
hội đào tạo và phát triển”; nhân tố “Tiền lương và phúc lợi” bao gồm “Tiền lương”,
“Lương bổng và phúc lợi”, “Phúc lợi”; nhân tố “Mối quan hệ trong công ty” được
gọp từ 2 nhân tố “mối quan hệ với đồng nghiệp” và “mối quan hệ với cấp trên”.

Tiền lương và phúc lợi

H1
Môi trường làm việc
H2

Mối quan hệ trong công ty H3

Động lực
H4 làm việc
Cơ hội đào tạo và thăng tiến

H5
Đánh giá kết quả công việc
H6
Sự tự chủ trong công việc

Hình 2.11. Mô hình nghiên cứu đề xuất

[Nguồn: Tác giả đề xuất]

Từ mô hình nghiên cứu, tác giả đưa ra các giả thuyết như sau:

- Giả thuyết H1 (+): Tiền lương và phúc lợi có tác động thuận chiều đến động lực
làm việc của nhân viên.

37
 Tiền lương và phúc lợi là một trong những mối quan tâm đầu tiên khi nói về
nhân viên gắn kết với tổ chức. Một trong những lý do của mối quan hệ giữa nhân
viên và tổ chức là lợi ích về kinh tế, nó tạo nên mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau
giữa nhân viên và tổ chức.

Yếu tố Tiền lương và phúc lợi là những gì liên quan đến nhận thức của nhân
viên về khoản thu nhập mà họ nhận được từ tổ chức bao gồm: lương, thưởng, phụ
cấp.Tiền lương là một nhân tố rất quan trọng trong việc thu hút và “giữ chân” nhân
viên. Nghiên cứu của tổ chức Towers Perrin (2003) cho thấy Tiền lương và phúc lợi
không những là yếu tố cần thiết đảm bảo cho cuộc sống mà còn ảnh hưởng đến hiệu
quả công việc, tinh thần lao động và động lực làm việc của nhân viên.

Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu
của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong các nghiên
cứu của Simons & Enz (1995) [50] tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles &
Marshall (1992) [41] tại Caribean. Theo nghiên cứu của Artz (2008) [26] phúc lợi
có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc.

Từ các nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014);
Teck-Hong và Amma Waheed (2011); Herzberg; TS. Nguyễn Khắc Hoàn (2010);
Giao Hà Quỳnh Uyên cũng đã chỉ ra rằng “Tiền lương và phúc lợi” có ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên.

Theo thuyết nhu cầu của Maslow, nhu cầu cơ bản nhất của con người là nhu cầu
về sinh lý, bao gồm ăn, mặc, nơi ở... và thu nhập chính là yếu tố giúp con người giải
quyết các vấn đề cơ bản đó. Do đó, tiền lương càng cao càng tạo được sự hăng hái,
tích cực của con người trong lao động. Thật vậy, con người lao động chủ yếu vì tiền,
các khoản thu nhập giúp họ giải quyết các vấn đề trong cuộc sống. Tiền lương càng
cao càng dễ dàng thu hút lao động, tăng lương, tăng thu nhập giúp người lao động
có sự phấn khởi trong công việc. Nên theo tác giả nhân tố Tiền lương và phúc lợi
đối với động lực làm việc có tác động thuận chiều.

- Giả thuyết H2 (+): Môi trường làm việc ảnh hưởng thuận chiều với động lực
làm việc của nhân viên.

Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết
luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm

38
việc của người lao động. Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh
nơi làm việc... có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động.

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm
việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ
hoàn thành tốt nhiệm vụ. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo
điều kiện để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao
động. Do đó, để tăng hiệu quả làm việc cho người lao động cần phải cung cấp cho
họ đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, trang bị đầy đủ các
phương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy định, nơi làm việc cần được thiết kế và
bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn
thành nhiệm vụ.

Môi trường an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý,
nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt theo nghiên cứu của Kennett S.Kovach
(1987). Từ các nghiên cứu của Okan Veli SAFAKLI (2012); Barzoki, Attafar &
Jannati (2012); TS. Mai Anh (2009); TS. Nguyễn Khắc Hoàn (2010) cũng đã chỉ ra
rằng “Môi trường làm việc” có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Môi trường làm việc là tổng thể các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao động, kinh tế,
xã hội, tự nhiên, môi trường và văn hóa xung quanh con người nơi làm việc. Như
vậy, điều kiện làm việc càng tốt càng ảnh hưởng tích cực đến động lực và hiệu quả
làm việc của nhân viên. Máy móc thiết bị được trang bị đầy đủ, môi trường làm việc
ổn định, an toàn... sẽ làm tâm lý nhân viên thoải mái hơn khi làm việc. Kích thích
sự hứng thú trong công việc.

- Giả thuyết H3 (+): Mối quan hệ trong công ty càng tốt càng có tác động tích cực
đến động lực làm việc của nhân viên.

Mối quan hệ trong Công ty bao gồm mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên.
Mối quan hệ này càng tốt đẹp càng thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, thúc
đẩy sự hứng thú trong công việc và sự hăng hái, đoàn kết để hoàn thành mục tiêu
của bộ phận và của tổ chức. Đồng nghiệp vui vẻ, đoàn kết, làm việc tích cực; cấp
trên công bằng, nhiệt tình, thân thiện sẽ thúc đẩy từng cá nhân trong tổ chức đó tìm
được sự hứng thú, đam mê và nỗ lực để đạt mục tiêu chung.

39
 Nghiên cứu của tổ chức Cedefop (2012) đã chứng minh, làm việc riêng lẻ trong
tổ chức không khuyến khích các cá nhân nâng cao kỹ năng cũng như không tạo
động lực học tập, từ đó làm giảm động lực làm việc.

Sự đoàn kết trong tập thể càng nhiều thì mục tiêu của tập thể lại cùng dễ dàng
đạt được với sự đồng lòng của toàn bộ thành viên (Robbins, 1998) [38]. Barzoki và
cộng sự (2012) [49] cho rằng, môi trường làm việc có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp là
một trong những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự hài lòng trong công
việc của thành viên trong tổ chức.

Nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm
thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) [29]. Đồng
thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt
được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) [27]. Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là
người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002).

Từ các nghiên cứu của Teck-Hong và Amma Waheed (2011); Herberg; Maslow;
Okan Veli SAFAKLI (2012), McClelland; Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan
Khôi (2014) cũng đã chỉ ra rằng “Mối quan hệ trong công ty” có ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên.

- Giả thuyết H4 (+): Cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến động
lực làm việc của nhân viên.

Mối quan hệ giữa đào tạo và thăng tiến sự nghiệp với động lực làm việc. Đào
tạo và thăng tiến sự nghiệp được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục
tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi
thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách
đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003) Đào
tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công ty. Kết
quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo trong công việc có
quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn công việc nói chung.

Cơ hội thăng tiến được hiểu như các bước tiến trong nghề nghiệp, thăng tiến
trong công việc đồng nghĩa với việc cấp trên nhìn nhận vào năng lực làm việc và sự
phấn đấu của nhân viên chứ không chỉ nhờ vào mối quan hệ. Tổ chức có giá trị và
mục tiêu riêng nên tạo điều kiện cho nhân viên cảm thấy được chào đón và có giá trị

40
thông qua quá trình tuyển dụng và quá trình đào tạo phát triển. IES (2004) đã tìm
thấy sự cảm nhận giá trị có liên quan đến nhận thức của người lao động về sự nỗ lực
của tổ chức khi đào tạo và phát triển nhân viên.

Theo nghiên cứu của Teck-Hong và Amma Waheed (2011), Herberg, Bùi Thị
Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) cũng đã chỉ ra rằng “Cơ hội đào tạo và
thăng tiến” có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

- Giả thuyết H5 (+): Đánh giá kết quả làm việc giữa các cá nhân càng công bằng
càng thúc đẩy động lực làm việc.

Việc đánh giá hiệu quả công việc là nhiệm vụ quan trọng của mỗi quản lý nhằm
kiểm tra hiệu suất làm việc của nhân viên, đảm bảo mang lại kết quả chung tốt nhất.
Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố đánh giá kết quả và hiệu quả làm
việc của cấp trên đối với cấp dưới của mình bao gồm sự ghi nhận sự đóng góp của
nhân viên (Warren,2008) hay sự đối xứ công bằng đối với cấp dưới, sự quan tâm
của cấp trên (Bellingham, 2004)[27].

Ngoài ra, sự đánh giá trong công việc giữa các cá nhân cần có sự công bằng.
Tiếp nhận sự đóng góp của từng cá nhân, công bằng trong khen thưởng, kỷ luật,
công bằng trong việc đánh giá thành tích. Điều này sẽ giúp nhân viên tin tưởng vào
cấp trên, nỗ lực làm việc để đạt được thành tích cao và cơ hội nghề nghiệp.

Những nghiên cứu của Herberg, Seyed Abdol Rasoul Hosseini (2009), Abby M.
Brooks (2007), cũng chỉ ra rằng “Đánh giá kết quả làm việc” có ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên.

- Giả thuyết H6 (+): Sự tự chủ trong công việc ảnh hưởng tích cực đến động lực
làm việc của nhân viên.

Trong môi trường công việc ngày càng năng động hiện nay, nhân viên luôn kỳ
vọng vào sự tự chủ nhất định khi làm việc. Tự chủ trong công việc chính là bầu
không khí tự do mà mỗi cá nhân tin tưởng rằng điều kiện ấy sẽ giúp họ phát huy tốt
nhất năng lực của mình. Ở môi trường làm việc năng động hiện tại, đặc biệt những
lĩnh vực sáng tạo, tự do nhất định được hiểu như điều kiện thúc đẩy cho chất lượng
công việc.

41
 Theo nghiên cứu của Weisset al (1967) cho rằng sự tự do thực hiện công việc
của cấp dưới ảnh hưởng trực tiếp đến động lực và hiệu quả làm việc của nhân viên,
đồng thời sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) cũng là một nhân
tố được chứng minh là khuyến khích các cá nhân nâng cao kỹ năng cũng như tạo
động lực học tập, từ đó làm tăng động lực làm việc.

Từ các nghiên cứu của Kovach (1987), Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan
Khôi (2014), Hackman và Oldham (1976) [36] cũng đã chỉ ra rằng “Sự tự chủ trong
công việc” có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Bảng 2.4. Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch

STT Yếu tố Diễn giải Căn cứ chọn biến

1 Tiền Tiền lương bao gồm lương bổng và Bùi Thị Minh Thu & Lê
lương khen thưởng mà tổ chức trả cho người Nguyễn Đoan Khôi (2014);
và lao động vì những gì họ đã phục vụ. Teck-Hong và Amma
phúc Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của Waheed (2011); Herzberg;
lợi doanh nghiệp đến đời sống của người TS. Nguyễn Khắc Hoàn
lao động, có tác dụng tạo động lực, (2010); Giao Hà Quỳnh
kích thích nhân virn trung thành, gắn Uyên
bó với doanh nghiệp.

2 Môi Phần lớn thời gian làm việc của người Victor Vrom; McCelland;
trường lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên B.F.Skinner; Seyed Abdol
làm vấn đề tạo môi trường và điều kiện làm Rasoul Hosseini (2009);
việc việc thuận lợi cho người lao động rất Okan Veli SAFAKLI
quan trọng. Đây là yếu tố ảnh hưởng (2012); Barzoki; Kovach
rất lớn đến quá trình làm việc của (1987); TS. Mai Anh
người lao động trong tổ chức, có ảnh (2009); TS. Nguyễn Khắc
hưởng trực tiếp đến người lao động, Hoàn (2010)
đặc biệt là có ảnh hưởng đến tâm lý,
sức khỏe và an toàn của họ.

42
3 Mối Là văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ Teck-Hong và Amma
quan chức. Nơi nào có được bầu không khí Waheed (2011); Herberg;
hệ văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn Maslow; Okan Veli
trong kết cao, thực hiện công việc dễ dàng SAFAKLI (2012),
công hơn, làm việc với tinh thần hăng say McClelland; Bùi Thị Minh
ty vui vẻ, cán bộ công nhân viên biết Thu & Lê Nguyễn Đoan
quan tâm tới nhau cả trong công việc Khôi (2014)
lẫn trong cuộc sống.

4 Cơ hội Là việc tạo ra cơ hội cho nhân viên Teck-Hong và Amma

đào hiện hữu được đào tạo và thăng tiến Waheed (2011); Herberg
tạo và trong công việc mà không phải tự học (1959); Bùi Thị Minh Thu
thăng tập và tuyển dụng từ bên ngoài. Đào & Lê Nguyễn Đoan Khôi
tiến tạo và phát triển giúp nhân viên cập (2014)
nhật được các kỹ năng, kiến thức mới,
giúp họ có thể áp dụng thành công các
thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong
doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho
nhân viên có được những kỹ năng cần
thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay
thế cho các cán bộ quản lý, chuyên
môn cần thiết

5 Đánh Xác định mức lao động mà người lao Herberg (1959); Seyed
giá kết động đã thực hiện được đề xét các mức Abdol Rasoul Hosseini
quả khen thưởng hoặc kỷ luật, đồng thời (2009); Abby M. Brooks
làm qua công tác đánh giá cũng xem xét (2007)
việc được năng lực, thành tích và triển vọng
của từng lao động từ đó đưa ra quyết
định nhân sự có liên quan. Kết quả
đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm
lý tình cảm của từng người nên nếu
đánh giá không chính xác có thể dẫn

43
 đến hậu quả không mong muốn

6 Sự tự Người nhân viên phải nắm rõ công Kovach (1987); Bùi Thị
chủ việc từ đầu đến cuối và công việc phải Minh Thu & Lê Nguyễn
trong có tầm quan trọng nhất định. Kể đến, Đoan Khôi (2014);
công công việc phải cho phép nhân viên Hackman và Oldham
việc thực hiện một số quyền nhất định (1976)
nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận
được trách nhiệm về kết quả công việc
của mình. Cuối cùng, công việc phải
đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên,
ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng
như những góp ý, phê bình nhằm giúp
nhân viên biết được kết quả thực sự
của công việc mình làm

[Nguồn: Tác giả tự xây dựng và tổng hợp]

44
 TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2 tác giả tổng hợp về các lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên
cứu bao gồm các khái niệm về “Nhu cầu”, “Động cơ”, “Động lực”, “Động lực lao
động” và các mô hình lý thuyết liên quan đến tạo động lực trong lao động như:
thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết công bằng của J.Stacy Adam, học thuyết hai
yếu tố của Herzberg và thuyết kỳ vọng của Victor Vrom. Dựa theo các học thuyết
đã nêu cùng với một số công trình nghiên cứu trước đây của các tác giả trong và
ngoài nước để tiến hành tổng hợp và thiết lập mô hình nghiên cứu đề xuất cho đề tài
nghiên cứu. Kết quả tổng hợp thu được mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên bao gồm 6 biến độc lập là: (1) Tiền lương và phúc lợi,(2)
Môi trường làm việc, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Cơ hội đào tạo và thăng
tiến, (5) Đánh giá kết quả làm việc và (6) Sự tự chủ trong công việc. Dựa vào kết
quả tổng hợp ở chương 2, tác giả sẽ xây dựng thang đo cho mô hình nghiên cứu ở
chương tiếp theo.

45
 CHƯƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Trong chương này, tác giả sẽ tiến hành giới thiệu phương pháp nghiên cứu sử
dụng để đánh giá các thang đo lường các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô
hình nghiên cứu cùng các giả thuyết đề ra.

Chương này bao gồm bốn phần chính: (1) Quy trình nghiên cứu; (2) Xây dựng
thang đo lường các khái niệm nghiên cứu sơ bộ; (3) Nghiên cứu sơ bộ và kết quả; (4)
Giới thiệu nghiên cứu chính thức. Từ đó làm cơ sở để phân tích thực trạng và phân
tích nghiên cứu trong chương 4.

3.1. Quy trình nghiên cứu

Như đã giới thiệu ở phần mở đầu, nghiên cứu được thực hiện qua hai bước
chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Toàn bộ quy trình nghiên cứu
được mô tả trong Sơ đồ 3.1.

(1) Mục tiêu nghiên cứu – Cơ sở lý thuyết - Thang đo nháp - Thảo luận nhóm -
Điều chỉnh - Xây dựng thang đo chính - Thiết kế bảng câu hỏi.

(2) Khảo sát - Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha (Loại các biến
có tương quan biến tổng thấp và kiểm tra hệ số Cronbach Alpha).

(3) Phân tích nhân tố khám phá EFA (Loại các biến có hệ số tương quan với nhân
tố thấp và kiểm tra nhân tố trích được) - Xây dựng thang đo hoàn chỉnh.

(4) Phân tích tương quan tuyến tính - Phân tích hồi quy tuyến tính bội đa biến thông
thường (Kiểm tra mô hình và kiểm định lý thuyết).

(5) Thảo luận kết quả xử lý số liệu, so sánh các nghiên cứu trước đây - Đưa ra kết
luận.

Từ đó, tác giả xây dựng quy trình nghiên cứu cho luận văn của mình gồm
những giai đoạn và các công việc như sau:

46
 Cơ sở lý thuyết và Mô hình
Mục tiêu Nghiên
các mô hình nghiên nghiên cứu
nghiên cứu cứu sơ bộ
cứu trước đề xuất

Mô hình và
Nghiên cứu
Xây dựng bảng câu hỏi thang đo
định lượng thử
chính thức

Nghiên cứu chính thức

Khảo sát bằng bảng câu hỏi

- Thống kê mô tả
- Kiểm định Cronbach’s Alpha
Phân tích số liệu
- Phân tích nhân tố EFA
- Phân tích hồi quy

Kiểm định giả thuyết

Kết luận và hàm ý quản trị

Sơ đồ 3.1. Quy trình nghiên cứu

[Nguồn: Tác giả tự xây dựng]

Bước 1: Đầu tiên phải xác định được mục tiêu cần nghiên cứu, đây là bước đầu
giúp định hướng, xây dựng thang đo nghiên cứu phù hợp.

Bước 2: Tìm hiểu các cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu nói về động lực
làm việc của nhân viên. Dựa trên cơ sở lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế
tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch đưa ra mô hình nghiên cứu sơ bộ.

Bước 3 - Nghiên cứu sơ bộ: Ở bước này tác giả đã tham khảo ý kiến chuyên gia,
giáo viên hướng dẫn và tiến hành phỏng vấn 10 nhân viên tại công ty để xây dựng
mô hình nghiên cứu dự kiến và thang đo nháp về các nhân tố ảnh hưởng dựa vào
quá trình tham khảo tài liệu.

47
 Bước 4 - Nghiên cứu định lượng thử: Tiến hành tạo bảng câu hỏi điều tra sơ bộ
để khảo sát sơ bộ. Chạy thử 70 mẫu khảo sát và điều chỉnh lại bảng câu hỏi cho phù
hợp. Tiến hành phân tích sơ bộ Cronbach’s Alpha và loại các biến có hệ số
Cronbach’s alpha < 0,6. Loại các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ, kiểm tra
hệ số Alpha. Phân tích nhân tố EFA, kiểm tra các nhân tố bị gom biến hay tách biến.
Loại các biến có hệ số tương quan với nhân tố thấp; kiểm tra nhân tố trích được;
điều chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu. Sau khi loại các câu hỏi không rõ ràng
thì tác giả xây dựng thang đo chính thức mang vào khảo sát chính thức. Tiến hành,
bổ sung, chỉnh sửa thang đo cho phù hợp trước khi cho khảo sát chính thức

Bước 5 - Xây dựng bảng câu hỏi: Sau khi điều chỉnh và có được mô hình thang
đo chính thức, tác giả tiến hành xây dựng bảng hỏi chính thức để phục vụ cho việc
chọn mẫu và khảo sát.

Bước 6 - Nghiên cứu chính thức: Tiến hành khảo sát đối với 250 nhân viên tại
Công ty dựa theo bảng câu hỏi chuẩn bị s n trước đó. Sau khi thu thập thông tin từ
bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành phân tích, xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS
23.

Bước 7 - Kiểm định giả thuyết: Thực hiện kiểm định độ tin cậy Cronbach’s
Alpha đối với kết quả khảo sát chính thức và loại các biến có hệ số Cronbach’s
alpha < 0,6. Loại các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ, kiểm tra hệ số Alpha.

Phân tích nhân tố EFA, kiểm tra các nhân tố bị gom biến hay tách biến. Loại
các biến có hệ số tương quan với nhân tố thấp; kiểm tra nhân tố trích được; điều
chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu. Phân tích hồi quy tuyến tính để kiểm định mô
hình và giả thuyết nghiên cứu mà tác giả đề xuất.

Bước 8: Đưa ra kết luận, giải pháp và hàm ý chính sách cho bài nghiên cứu này.

3.2. Phương pháp nghiên cứu

3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ

- Nghiên cứu định tính: Được thực hiện nhằm đảm bảo rằng mô hình nghiên
cứu và các biến quan sát của thang đo là phù hợp với đối tượng nhân viên đang làm
việc tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch. Phương pháp này được thực hiện

48
bằng cách phỏng vấn trực tiếp 7 nhân viên làm việc tại phòng kinh doanh và 3 nhân
viên làm việc tại phòng dịch vụ tại công ty.

Trong quá trình phỏng vấn: Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về nhu
cầu của nhân viên đối với Công ty như thế nào Theo họ, yếu tố nào làm nhân viên
có động lực làm việc cao hơn

Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không Có điều gì mà
bảng câu hỏi chưa đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi Ngôn ngữ
trình bày trong bảng câu hỏi có phù hợp hay chưa

- Nghiên cứu định lượng: Khảo sát sơ bộ với 70 người tại Công ty, qua đó đánh
giá lại mức độ rõ ràng của câu hỏi và ghi nhận ý kiến của họ. Sử dụng phần mềm
SPSS 23 kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA.
Từ đó tác giả tiến hành xây dựng thang đo chính thức (Xem phụ lục 1,2)

3.2.2. Nghiên cứu chính thức

Sau khi tiến hành nghiên cứu sơ bộ nhằm xác định các nhân tố tác động đến
động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch tác giả
hiệu chỉnh thang đo để thiết kế bảng câu hỏi chính thức đi khảo sát. Kết quả thang
đo sau khi hiệu chỉnh cho thấy có 6 biến độc lập tác động đến động lực làm việc của
nhân viên là: (1) Tiền lương và phúc lợi, (2) Môi trường làm việc, (3) Mối quan hệ
với đồng nghiệp, (4) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (5) Đánh giá kết quả làm việc và
(6) Sự tự chủ trong công việc.

Sau khi thu thập thông tin bằng cách khảo sát thông qua bảng câu hỏi. Dữ liệu
thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 23. Trình tự thực hiện như sau:

Thứ nhất, sau khi thu thập đủ số lượng mẫu khảo sát theo tiêu chuẩn, tác giả
tiến hành xử lý sơ bộ trước khi đưa vào phân tích bằng cách:

- Mã hóa dữ liệu: Dữ liệu đã thu thập sẽ được chuyển đổi thành dạng mã ký
tự trước khi nhập vào máy tính
- Tiến hành khai báo biến và nhập dữ liệu đã mã hóa vào phần mềm SPSS, có
thể sử dụng phần mềm Microsoft Excel hoặc nhập trực tiếp trên SPSS.
- Làm sạch dữ liệu trước khi tiến hành phân tích, có thể lập bảng tần số cho
tất cả các biến để tìm và chỉnh sửa các giá trị lạ.

49
 Thứ hai, sau khi nhập và làm sạch dữ liệu, tác giả tiến hành phân tích dữ liệu,
như sau:

Phân tích dữ liệu: giúp tác giả có cái nhìn tổng quan về dữ liệu thu thập được,
để nhận biết mức độ đánh giá của từng nhân tố.

- Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân
tố EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra các yếu tố
giả. Hệ số này là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và
tương quan giữa các biến quan sát.

Các tiêu chí được thực hiện khi đánh giá độ tin cậy thang đo: [3]

+ Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ (nhỏ hơn 0.3);
tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6
(Alpha càng lớn thì độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao).

+ Các mức giá trị của Alpha: lớn hơn 0.8 là thang đo lường tốt; từ 0.7 đến 0.8
là sử dụng được; từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm
nghiên cứu là mới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu.

+ Các biến quan sát có tương quan biến - tổng nhỏ (nhỏ 0.4) được xem là biến
rác thì sẽ được loại ra và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy Alpha
đạt yêu cầu (lớn hơn 0.7)

- Phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis) nhằm thu nhỏ và tóm tắt
các dữ liệu, rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề
nghiên cứu. EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các
nhân tố có ý nghĩa hơn. Theo [37], Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số
nhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:

+ Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu.

+ Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng.

+ Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.

Ngoài ra, trong phân tích nhân tố, yêu cầu cần thiết là hệ số KMO (Kaiser -
Meyer – Olkin) phải có giá trị lớn (0,5 < KMO < 1) thể hiện phân tích nhân tố là

50
thích hợp, còn nếu hệ số KMO < 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích
hợp với các dữ liệu. [8]

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig.<0.05): Đây là một đại lượng thống
kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể.
Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig.<0.05) thì các biến quan sát có mối
tương quan với nhau trong tổng thể.

- Phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50%: Thể hiện phần
trăm biến thiên của các biến quan sát.

- Phân tích tương quan để thấy được mối liên hệ giữa các biến phụ thuộc với biến
độc lập và biến độc lập với biến độc lập.

- Phân tích hồi quy tuyến tính bội về mức độ phù hợp của mô hình về động lực
làm việc của nhân viên.

Và cuối cùng là kiểm định giả thuyết và xác định mức độ ảnh hưởng của từng
nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên. Sử dụng Regression để chạy hồi quy
và kiểm định giả thuyết. Tác giả tiến hành phân tích dữ liệu trong Model Summary,
ANOVA và Coefficents với các điều kiện tương ứng như sau: [3]

- Trong bảng Model Summary: Giá trị Sig < 0.05 và R bình phương hiệu chỉnh
thể hiện mức độ ảnh hưởng của các nhân tố độc lập đến sự thay đổi của biến phụ
thuộc. Thông thường R bình phương hiệu chỉnh có giá trị > 50% thì thống kê có ý
nghĩa thực tiễn.

- Trong bảng ANOVA: giá trị Sig < 0.05 thì mới có ý nghĩa thống kê.

- Trong bảng Coefficients: các giá trị Sig tương ứng với từng nhân tố, nếu Sig <=
0.05 thì nhân tố tác động thuận chiều và Sig > 0.05 thì tác động ngược chiều. Bên
cạnh đó hệ số Beta thể hiện mức độ ảnh hưởng. Beta càng cao chứng tỏ nhân tố đó
ảnh hưởng càng lớn đến biến phụ thuộc.

3.2.2.1. Xây dựng bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi định lượng được chia thành hai phần. Phần A bao gồm các nội
dung về thông tin cá nhân như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác,
thâm niên công tác. Phần B gồm các phát biểu thể hiện 6 khái niệm nghiên cứu
trong mô hình.

51
 3.2.2.2. Phương pháp chọn mẫu

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), trong phân tích nhân tố
thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến.[7] Bài khóa luận này
có sử dụng phân tích nhân tố và trong mô hình nghiên cứu ở trên có 6 biến độc lập
với tổng số biến quan sát là 31 biến và 5 biến quan sát thuộc 1 biến phụ thuộc. Do
đó tối thiểu cần mẫu n = 5 x 35 = 175. Số lượng mẫu trong nghiên cứu chính thức là
250 được xem là phù hợp.

Như vậy với kích thước mẫu là 250 với số mẫu tối thiểu là 175 nên có thể đảm
bảo mức độ tin cậy cho kết quả nghiên cứu. Do đề tài nghiên cứu được tiến hành
khảo sát tại Công ty nên quá trình khảo sát có nhiều hạn chế. Do đó, kích thước mẫu
lựa chọn không quá lớn so với kích thước mẫu tối thiểu.

Sau khi thu thập đủ số lượng mẫu khảo sát thích hợp, tác giả tiến hành nhập và
phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS 23 để phân tích và đo lường mức độ ảnh
hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Xe
máy Trung Thạch

3.2.3. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5
điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

1. Hoàn toàn không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Bình thường

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp
với tình hình thực tế tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch

3.2.4. Xây dựng thang đo

Dựa trên cơ sở lý thuyết đã được trình ở trên, thang đo về các yếu tố tiền lương
và phúc lợi, môi trường làm việc, mối quan hệ trong nhà trường, cơ hội đào tao và

52
thăng tiến, đánh giá kết quả làm việc, sự tự chủ trong công việc, động lực làm việc
được đo lường thông qua các tên biến và nội dung như sau:

- Thang đo “Tiền lương và phúc lợi”: sau thi thu thập thông tin và tham khảo
các mẫu khảo sát của các tác giả trước đây, tác giả xây dựng được thang đo gồm 5
biến quan sát đề cập đến vấn đề tiền lương, thưởng và phụ cấp, nhằm đo lường về
mức độ ảnh hưởng của tiền lương và phúc lợi đối với động lực làm việc của nhân
viên.

Bảng 3.1. Bảng nội dung thang đo Tiền lương và phúc lợi

Mã hóa Diễn giải Nguồn

Tiền lương đủ để đáp ứng nhu cầu của cuộc sống của Netemeyer
TL.PL1
tôi (1997), Rafikul
Islam (2008)
Tiền lương được trả xứng đáng với công sức nhân viên
TL.PL2 Bùi Thị Minh
bỏ ra
Thu và Lê
Chính sách khen thưởng có kịp thời, rõ ràng và công
TL.PL3 Nguyễn Đoan
khai, minh bạch
Khôi (2014)
Anh/ Chị có thể sống hoàn toàn dựa và thu nhập của Lê Thị Kim
TL.PL4
công ty Ánh(2018)

TL.PL5 Công ty tổ chức tham quan du lịch 1 năm / 1 lần

Nguồn: Tác giả tổng hợp

- Thang đo “Môi trường làm việc”: Tác giả tiến hành đo lường các tiêu chí về
sự an toàn và thoải mái trong công việc, sự trang bị đầy đủ để phục vụ cho công
việc, các công cụ hỗ trợ làm việc và sự kịp thời trong việc thông báo về thay đổi của
môi tường làm việc. Lấy ý kiến tham khảo từ các nhân viên, kết quả cho thấy các
nhân viên đồng ý về 6 biến quan sát và hiểu rõ các ngôn từ được sử dụng trong bảng
câu hỏi.

Bảng 3.2. Bảng nội dung thang đo Môi trường làm việc

Mã hóa Diễn giải Nguồn

MT.LV1 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe cho Bùi Thị Minh Thu và

53
 nhân viên Lê Nguyễn Đoan
Khôi (2014),
Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết
Bellingham (2014)
MT.LV2 cho công việc (máy in, máy photocopy, máy
fax,...) Sheami Barzoki và
cộng sự (2012) ,
MT.LV3 Môi trường làm việc hiện đại.
Trần Văn Huynh
Môi trường tôi làm việc đảm bảo sự an toàn,
MT.LV4 (2016), Phạm Tiến
thoải mái
Thành (2014)
MT.LV5 Có nơi gửi xe miễn phí và an toàn

MT.LV6 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng

Nguồn: Tác giả tổng hợp

- Thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp”: gồm 4 biến quan sát thể hiện
các nhận định về các Mối quan hệ với đồng nghiệp bao gồm mối quan hệ với đồng
nghiệp và mối quan hệ với cấp trên. Nó thể hiện cảm nhận của nhân viên đối với
đồng nghiệp của mình về sự quan tâm giúp đỡ nhau trong công việc hay sự phối
hợp nhịp nhàng để cùng nhau hoàn thành công việc. Và cảm nhận về mức độ tôn
trọng của cấp trên dành cho mỗi nhân viên. Thang đo này được xây dựng dựa theo
thang đo về “Các mối quan hệ trong tổ chức” của Tác giả Tô Ngọc Hưng (2015).
Qua quá trình thảo luận và lấy ý kiến thực tế, thang đo được nhận xét là phù hợp.

Bảng 3.3. Bảng nội dung thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp

Mã hóa Diễn giải Nguồn

MQH1 Mối quan hệ với đồng nghiệp cùng phòng thoải mái, vui Hill (2008)
vẻ hòa đồng Tô Ngọc
MQH2 Đồng nghiệp của tôi thân thiện, dễ nói chuyện Hưng
(2015)
MQH3 Đồng nghiệp của tôi s n sàng giúp đỡ tôi trong công việc

MQH4 Tôi có mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp trong bộ
phận và trong công ty

MQH5 Các đồng nghiệp của tôi luôn phối hợp thực hiện công
việc tốt

54
 Nguồn: Tác giả tổng hợp

- Thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”: gồm 5 biến quan sát, các biến này
được lấy từ các nghiên cứu trước đây. Sau khi tổng hợp và lấy ý kiến từ các nhân
viên, tác giả thu được 4 biến quan sát, tham khảo từ luận văn thạc sĩ của tác giả Tác
giả Tô Ngọc Hưng (2015) và Tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), Drafke và
Kossen (2002) [31]. Từ ngữ được sử dụng theo ý kiến của các nhân viên là dễ hiểu
và không cần điều chỉnh thêm. Đối với 5 biến quan sát này, nhân viên sẽ thể hiện
cảm nhận của mình về chính sách đào tạo và thăng tiến của công ty, kết quả khảo
sát này sẽ cho thấy sơ lược vê tình hình thực hiện chính sách đào đạo và thăng tiến
của công ty. Từ đó kết quả khảo sát phục vụ cho việc đo lường mức độ ảnh hưởng
của chính sách đào tạo và thăng tiến đối với động lực làm việc việc của toàn thể
nhân viên tại công ty.

Bảng 3.4. Bảng nội dung thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Mã hóa Diễn giải Nguồn

Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân Tô Ngọc Hưng
ĐT.TT1
viên và kỹ thuật viên (2015)

Tôi được công ty khuyến khích học tập và trau Giao Hà Quỳnh
ĐT.TT2
dồi kiến thức liên quan đến công việc Uyên (Luận văn
thạc sĩ, 2015)
Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao kiến thức,
ĐT.TT3
kỹ năng Drafke và Kossen
(2002)
Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho
ĐT.TT4
nhân viên

Tôi được tham gia các chương trình đào tạo nhân
ĐT.TT5
viên hàng năm của công ty

Nguồn: Tác giả tổng hợp

- Thang đo “Đánh giá kết quả làm việc”: gồm 5 biến quan sát, thang đo này
được xây dựng dựa trên ý kiến tham khảo của nhân viên và các công trình nghiên
cứu trước đây để tiến hành thiết lập bảng hỏi. Ngôn từ sử dụng được đánh giá là phù
hợp và dễ hiểu. Thang đo này đề cập đến vấn đề về sự đánh giá trong thành tích, thể

55
hiện cảm nhận của nhân viên về mức độ đánh giá chính xác, kịp thời và có công
bằng giữa các nhân viên. Từ những mức độ đánh giá đó của mỗi nhân viên sẽ giúp
tác giả đo lường được mức độ ảnh hưởng của “Đánh giá kết quả làm việc” có tác
động đến động lực làm việc hay không.

Bảng 3.5. Bảng nội dung thang đo Đánh giá kết quả làm việc

Mã hóa Diễn giải Nguồn

ĐGKQ1 Công ty đánh giá về thành tích chính xác, kịp thời, Lindner (1998)
đầy đủ [39]

ĐGKQ2 Công ty ghi nhận những đóng góp hữu ích của tôi Tô Ngọc Hưng
kịp thời (2015)

ĐGKQ3 Tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng Giao Hà Quỳnh
Uyên (2015)
ĐGKQ4 Công ty xác định thành tích của nhân viên công bằng

ĐGKQ5 Kết qủa đánh giá là cơ sở cho việc tuyên dương,

khen thưởng

Nguồn: Tác giả tổng hợp

- Thang đo “Sự tự chủ trong công việc”: gồm 4 biến quan sát, ở thang đo này
Theo thuyết cơ sở công việc của Hackman và Oldham (1976) [36] đã xây dựng
nhằm xác định cách thức công việc sao cho người lao động có động lực làm việc
ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn trong công việc và tạo được
hiệu quả công việc tốt nhất. Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối
và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Kể đến, công việc phải cho phép
nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được
trách nhiệm về kết quả cồn việc của mình.
Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành
tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên biết được
kết quả thực sự của công việc mình làm. Lấy ý kiến tham khảo từ các nhân viên, kết
quả cho thấy các nhân viên đồng ý về các biến quan sát và hiểu rõ các ngôn từ được
sử dụng trong bảng câu hỏi

Bảng 3.6. Bảng nội dung thang đo Sự tự chủ trong công việc

56
 Mã hóa Diễn giải Nguồn

STC1 Tôi được tự chủ trong công việc, tự kiểm soát và chịu
trách nhiệm với công việc

STC2 Tôi được giao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm trong Grensing

công việc (1997); Nelson

(1998); Nguyễn
STC3 Tôi được công ty khuyến khích đưa ra những sáng kiến
Ngọc Lan Vy
STC4 Tôi được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên (2010)
quan đến công việc

STC5 Tôi biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Nguồn: Tác giả tổng hợp

- Và thang đo “Động lực làm việc”: là thang đo các biến quan sát thuộc biến phụ
thuộc để xem xét về mức độ đánh giá của các nhân viên về động lực làm việc của
bản thân. Thang đo được xây dựng dựa theo nghiên cứu của các tác giả trong các
công trình nghiên cứu trước đây: tác giả Herzberg (1959), Trần Văn Huynh (2016),
Abby M Brooks (2007) và Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011).

Bảng 3.7. Bảng nội dung thang đo Động lực làm việc

Mã hóa Diễn giải Nguồn

Tôi luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc Abby M Brooks
DL.LV1
được giao (2007), Trần Văn
Tôi luôn nỗ lực vì mục tiêu công việc và hoạt động của Huynh (2016)
DL.LV2
tổ chức Herzberg (1959)
DL.LV3 Tôi luôn tích cực tham gia các hoạt động của công ty Trần Kim Dung

DL.LV4 Tôi luôn làm việc với tâm trạng vui vẻ, thoải mái & Nguyễn Ngọc
Lan Vy (2011)
Tôi cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại và s n
DL.LV5
sàng cùng đơn vị vượt qua mọi khó khăn

Nguồn: Tác giả tổng hợp

57
3.3. Phương pháp phân tích số liệu

3.3.1. Thống kê mô tả

Sau khi thu thập, tác giả tiến hành kiểm tra các bảng câu hỏi và loại bỏ các
bảng câu hỏi không đạt yêu cầu. Sau đó, toàn bộ dữ liệu thu thập được mã hóa, nhập
liệu và làm sạch với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 23. Sử dụng phương pháp phân
tích mô tả nhằm có một số thống kê thông tin cá nhân về mẫu nghiên cứu, những
đánh giá sơ bộ về thang đo như giá trị nhỏ nhất, giá trị trung bình.

Thống kê mô tả Theo Huysamen (1990), thống kê mô tả cho phép các nhà

nghiên cứu trình bày các dữ liệu thu thập được dưới hình thức cơ cấu và tổng kết.
Thông kê mô tả sử dụng trong nghiên cứu này để phân tích, mô tả dữ liệu bao gồm:
Tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn. Thang đo Likert 5 mức độ được sử
dụng trong nghiên cứu này, để thuận tiện cho việc nhận xét khi sử dụng giá trị trung
bình (mean) đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

3.3.2. Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Độ tin cậy của thang đo dược đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha.
Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố
EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra các yếu tố giả
[7].

Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhau hay không;
những không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến quan sát nào cần giữ lại.
Khi đó, việc tính toán hệ số tương quan giữa biến – tổng sẽ giúp loại ra những biến
quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo [8].

Các tiêu chí chuẩn trong kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha

- Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng Corrected Item –
Total Corelation ≥ 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu [46].

- Mức giá trị hệ số Cronbach’s Alpha

 Từ 0,8 đến gần bằng 1: thang đo lường rất tốt.

 Từ 0,7 đến gần bằng 0,8: thang đo lường sử dụng tốt.
 Từ 0,6 trở lên: thang đo lường đủ điều kiện.

58
 Tuy nhiên, hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn khoảng từ 0,95 trở lên cho thấy
có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau. [3]

- Cột Cronbach’s Alpha if Item Deleted biểu diễn hệ số Cronbach’s Alpha nếu
loại biến đang xem xét. Thông thường chúng ta sẽ đánh giá cùng với hệ số tương
quan biến tổng Corrected Item – Total Correlation, nếu giá trị Cronbach’s Alpha if
Item Deleted lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha và Corrected Item – Total Correlation
nhỏ hơn 0,3 thì sẽ loại biến quan sát đang xem xét để tăng độ tin cậy của thang đo.

3.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Với kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, chúng ta đánh giá mối
quan hệ giữa các biến trong cùng một nhóm, cùng một nhân tố, chứ không xem xét
mối quan hệ giữa tất cả các biến quan sát ở các nhân tố khác. Trong khi đó, EFA
xem xét mối quan hệ giữa các biến ở tất cả các nhân tố khác nhau nhằm phát hiện ra
những biến quan sát tải lên bị phân sai nhân tố từ ban đầu.

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA giúp ta đánh giá hai loại giá
trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị riêng biệt.

Các tiêu chí trong phân tích EFA

- Hệ số KMO (Kaiser Meyer Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích
hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO phải đạt giá trị 0,5 trở lên (0,5 ≤ KMO ≤ 1)
là điều kiện đủ để phân tích nhân tố phù hợp. Nếu trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân
tích nhân tố có khả năng không thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu.

- Kiểm định Bartlett (Barlett’s test of sphericity) dùng để xem xét các biến
quan sát trong nhân tố có tương quan với nhau hay không. Kiểm định Bartlett có ý
nghĩa thống kê (Sig Barlett’s Test < 0,05), chứng tỏ các biến quan sát có tương quan
với nhau trong nhân tố.

- Trị số Eigenvalue là một tiêu chí sử dụng phổ biến để xác định số lượng
nhân tố trong phân tích EFA. Với tiêu chí này, chỉ có những nhân tố nào có
Eigenvalue ≥ 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích.

- Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) ≥ 50% cho thấy mô hình
EFA là phù hợp. Coi bến thiên là 100% thì trị số này thể hiện các nhân tố được trích
cô dọng được bao nhiêu % và bị thất thoát bao nhiều % của các biến quan sát.

59
 - Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) hay còn gọi là trọng số nhân tố, giá trị
này biểu thị mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát với nhân tố. Hệ số tải nhân
tố Factor loading ≥ 0,5.

3.3.4. Phân tích tương quan

Hệ số tương quan Pearson (r) có giá trị từ -1 đến 1. Hệ số tương quan bằng 0
(hay gần 0) có nghĩa là hai biến không có liên hệ gì với nhau, ngược lại nếu hệ số
bằng -1 hay 1 có nghĩa là hai biến có một mối liên hệ tuyệt đối. Diễn giải hệ số
tương quan (r) ([32] như sau:

 Từ +0,75 đến +1,0: có mối quan hệ rất chặt chẽ

 Từ +0,5 đến +0,75: có mối quan hệ chặt chẽ vừa phải
 Từ +0,25 đến +0,5: có mối quan hệ yếu
 Từ +0,00 đến +0,25: có mối quan hệ kém chặt chẽ

Trị tuyệt đối của r cho biết mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính. Giá
trị tuyệt đối của r tiến gần đến 1 khi hai biến có mối tương quan tuyến tính chặt chẽ
[8].

Mục đích chạy tương quan Pearson nhằm kiểm tra mối tương quan tuyến
tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập, vì điều kiện để hồi quy là
trước nhất phải tương quan. Ngoài ra, cần nhận diện vấn đề đa cộng tuyến khi các
biến độc lập cũng có tương quan mạnh với nhau. Dấu hiệu nghi ngờ dựa vào giá trị
Sig. Tương quan giữa các biến độc lập nhỏ hơn 0,05 và giá trị tương quan Pearson
lớn. Khi gặp phải nghi ngờ này, cần chú ý đến đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy,
cụ thể là kiểm tra hệ số VIF.

3.3.5. Phân tích hồi quy đa biến

Phân tích hồi quy là sự nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của một hay nhiều
biến số (biến độc lập hay biến giải thích) đến một biến số (biến kết quả hay biến
phụ thuộc) nhằm dự báo biến kết quả dựa vào các giá trị được biết trước của các
biến giải thích.

Kiểm tra VIF để tránh hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra. Theo Hoàng Trọng
& Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), hiện tượng đa cộng tuyến là trạng thái trong đó
các biến độc lập có tương quan chặt chẽ với nhau. Vấn đề của hiện tượng này là

60
chúng cung cấp cho mô hình những thông tin rất giống nhau và rất khó tách rời ảnh
hưởng của từng biến một đến biến phụ thuộc, làm tăng độ lệch chuẩn của các hệ số
hồi quy và làm giảm giá trị thống kê t của kiểm định mức ý nghĩa trong khi hệ số R
Square vẫn khá cao.[8]

 VIF < 2: Hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập ảnh hưởng không
đáng kể đến mô hình.
 2 ≤ VIF ≤ 10: Hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập ảnh hưởng
đáng kể đến mô hình.
 VIF > 10: Hiện tượng đa cộng tuyến.

Hệ số xác định R bình phương hiệu chỉnh dùng để đánh giá độ phù hợp của
mô hình. Kiểm định F dùng để kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi
quy. Mục đích kiểm định mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến
độc lập. Giả thuyết H0 là các hệ số hồi quy bằng 0. Nếu giả thuyết H0 bị bác bỏ
chứng tỏ mô hình tác giả xây dựng phù hợp với tập dữ liệu. Giá trị Sig. <0,05 cho
thấy an toàn khi bác bỏ giả thuyết H0.[8]

Phương trình hồi quy về sự tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch là:

Y = β1*X1 + β2*X2 + β3*X3 + β4*X4 + β5*X5+ β6*X6

Trong đó:

 Y: Động lực làm việc của nhân viên (Biến phụ thuộc)
 Xi (i=1;6): Các nhân tố tác động (Các biến độc lập)
 βi (i=1;6): Các hệ số hồi quy riêng

Kết quả phân tích hồi quy sẽ giúp ta xác định được chiều hướng, mức độ ảnh
hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty
TNHH Xe máy Trung Thạch.

3.4. Kết quả nghiên cứu sơ bộ

Tác giả tiến hành thực hiện khảo sát cho đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch” với bảng
câu hỏi được gửi trực tiếp và qua thư điện tử, skype, zalo, facebook,… cho nhân
viên làm việc tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch.

61
 Bảng câu hỏi cũng thể hiện cam kết chỉ sử dụng thông tin cho mục đích nghiên
cứu cùng với cam kết bảo mật thông tin cho người trả lời. Sau khi thu về và tiến
hành chọn lọc, tác giả sử dụng 70 bảng khảo sát vào việc nghiên cứu và phân tích
và bổ sung ( nếu có) trước khi khảo sát chính thức.

3.4.1. Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Bảng 3.8. Bảng Cronbach’s Alpha nghiên cứu sơ bộ

STT Nhân tố Số biến quan sát Cronbach’s Alpha

1 Tiền lương và phúc lợi 4 0.836

2 Môi trường làm việc 4 0.834

3 Mối quan hệ với đồng nghiệp 4 0.893

4 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 5 0.822

5 Đánh giá kết quả làm việc 5 0.931

6 Sự tự chủ trong việc 4 0.939

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Tác giả tiến hành đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua tính toán hệ số
Cronbach’s Alpha cho từng biến quan sát.

Kết quả các hệ số theo Bảng 3.8. trên có thể thấy, các hệ số Cronbach’s Alpha
cho từng biến quan sát như sau:

- Thành phần thang đo Tiền lương và phúc lợi (TL.PL) bao gồm 04 biến quan sát
TL.PL1, TL.PL2, TL.PL3, TL.PL4 với hệ số Cronbach’s Alpha là 0.836.

- Thành phần thang đo Môi trường làm việc (MT.LV) bao gồm 04 biến quan sát
MT.LV1, MT.LV2, MT.LV3, MT.LV4 với hệ số Cronbach’s Alpha là 0.834.

- Thành phần thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp (MQH) bao gồm 04 biến
quan sát MQH1, MQH2, MQH3, MQH4, MQH5 với hệ số Cronbach’s Alpha là
0.893.

- Thành phần thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến (ĐT.TT) bao gồm 05 biến
quan sát ĐT.TT1, ĐT.TT2, ĐT.TT3, ĐT.TT4, ĐT.TT5 với hệ số Cronbach’s
Alpha là 0.822.

62
- Thành phần thang đo Môi trường làm việc (MT) bao gồm 05 biến quan sát MT1,
MT2, MT3, MT4, MT5 với hệ số Cronbach’s Alpha là 0.942.

- Thành phần thang đo Đánh giá kết quả làm việc (ĐG.KQ) bao gồm 05 biến
quan sát ĐG.KQ1, ĐG.KQ2, ĐG.KQ3, ĐG.KQ4, ĐG.KQ5 với hệ số
Cronbach’s Alpha là 0.931.

- Thành phần thang đo Sự tự chủ trong công việc (STC) bao gồm 0 biến quan sát
STC1, STC2, STC3, STC4, STC5 với hệ số Cronbach’s Alpha là 0,939.

Kết quả cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố đều đạt từ 0,6 trở lên,
đạt giá trị yêu cầu của thang đo có chất lượng. Như vậy tất cả các thang đo đủ độ tin
cậy cho các phân tích tiếp theo.

3.4.2. Phân tích nhân tố EFA

Kết quả phân tích EFA 6 nhân tố độc lập cho thấy có 6 nhân tố được trích tại
Eigenvalue >1, kết quả phân tích KMO là 0.822 (đạt yêu cầu > 0.6) và tổng phương
sai trích biến thiên là 76.068% đạt yêu cầu. Kết quả kiểm định Barlett’s là 1566.892
với mức ý nghĩa sig = 0,000 < 0,05, điều này chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích
nhân tố là hoàn toàn phù hợp.

Trong khi phân tích nhân tố khám phá EFA, có dấu hiệu bị gom nhân tố. Tuy
nhiên, ở nghiên cứu sơ bộ có kích thước mẫu nhỏ có thể dẫn đến việc kết quả không
chính xác, tác giả quyết định sẽ chỉnh bảng câu hỏi trước khi chạy chính thức.

Kết quả phân tích EFA được tổng hợp từ Bảng 3.9. dưới đây

Bảng 3.9. Bảng tổng hợp kết quả phân tích nhân tố EFA

Biến Thành phần

STT Tên nhân tố
quan sát 1 2 3 4 5

1
STC3 0.902
2 Sự tự chủ trong công
STC2 0.901
3 việc
STC1 0.876
4
STC4 0.861
5
MT.LV4 0.728

63
 Biến Thành phần
STT Tên nhân tố
quan sát 1 2 3 4 5

6
ĐT.TT2 0.533 0.513
7
MT.LV2 0.522
8 Tiền lương và phúc
TL.PL1 0.826
lợi
9
TL.PL3 0.79
10
TL.PL2 0.778
11
ĐGKQ1 0.678 0.512
12
ĐGKQ5 0.67
Đánh giá kết quả làm
13
ĐGKQ2 0.655 0.53 việc
14
ĐGKQ3 0.651
15
ĐGKQ4 0.651
16
TL.PL4 0.572
17
MQH2 0.854
18 Mối quan hệ với
MQH3 0.823
19 đồng nghiệp
MQH1 0.814
20
MQH4 0.768
21
MT.LV3 0.9
22
ĐT.TT1 0.847
23
MT.LV1 0.838
24
ĐT.TT3 0.896
Cơ hội đào tạo và
25
ĐT.TT5 0.864 thăng tiến
26
ĐT.TT4 0.863
Eigenvalue 1.467

Phương sai trích 76.068%

64
 Nguồn: Tác giả tổng hợp

3.5. Thang đo chính thức

Sau khi chỉnh sửa và bổ sung, tác giả xây dựng thang đo chính thức để xác định
mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên làm việc tại Công ty
TNHH Xe máy Trung Thạch như sau:

Bảng 3.10. Bảng nội dung thang đo độc lập chính thức

Nhân tố Diễn giải Nguồn

Tiền lương và phúc lợi

Rafikul Islam
Tiền lương đủ để đáp ứng nhu cầu của cuộc sống của
TL.PL1 and Ahmad
tôi
Zaki Hj. Ismail
Tiền lương được trả xứng đáng với công sức nhân
TL.PL2 (2008); Bùi Thị
viên bỏ ra
Minh Thu và Lê
Chính sách khen thưởng có kịp thời, rõ ràng và công
TL.PL3 Nguyễn Đoan
khai, minh bạch
Khôi (2014); Lê
Anh/ Chị có thể sống hoàn toàn dựa và thu nhập của
TL.PL4 Thị Kim Ánh
công ty
(2018)
TL.PL5 Công ty tổ chức tham quan du lịch 1 năm / 1 lần

Môi trường làm việc Bùi Thị Minh

Thu và Lê
MT.LV1 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe cho nhân viên Nguyễn Đoan
Khôi (2014),
Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công
MT.LV2 Bellingham
việc (máy in, máy photocopy, máy fax,...)
(2014), Sheami
MT.LV3 Môi trường làm việc hiện đại. Barzoki và cộng
sự (2012) , Trần
MT.LV4 Môi trường tôi làm việc đảm bảo sự an toàn, thoải mái
Văn Huynh
(2016), Phạm
MT.LV5 Có nơi gửi xe miễn phí và an toàn
Tiến Thành
MT.LV6 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng
(2014)

65
Nhân tố Diễn giải Nguồn

Mối quan hệ với đồng nghiệp

MQH1 Mối quan hệ với đồng nghiệp cùng phòng thoải mái,
vui vẻ hòa đồng
MQH2 Đồng nghiệp của tôi thân thiện, dễ nói chuyện Hill (2008)
MQH3 Đồng nghiệp của tôi s n sàng giúp đỡ tôi trong công Tô Ngọc Hưng
việc (2015)
MQH4 Tôi có mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp trong bộ
phận và trong công ty
MQH5 Các đồng nghiệp của tôi luôn phối hợp thực hiện công
việc tốt
Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên
ĐT.TT1 Tô Ngọc Hưng
và kỹ thuật viên
(2015),
Tôi được công ty khuyến khích học tập và trau dồi
ĐT.TT2 Giao Hà Quỳnh
kiến thức liên quan đến công việc
Uyên (Luận văn
Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao kiến thức, kỹ thạc sĩ, 2015),
ĐT.TT3
năng
Drafke và
Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho Kossen (2002)
ĐT.TT4
nhân viên

Tôi được tham gia các chương trình đào tạo nhân viên
ĐT.TT5
hàng năm của công ty

Đánh giá kết quả làm việc

Lindner (1998),
ĐGKQ1 Công ty đánh giá về thành tích chính xác, kịp thời,
Fey et al.
đầy đủ
(2009),
ĐGKQ2 Công ty ghi nhận những đóng góp hữu ích của tôi kịp
Tô Ngọc Hưng
thời
(2015),
ĐGKQ3 Tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng
ĐGKQ4 Công ty xác định thành tích của nhân viên công bằng Giao Hà Quỳnh

66
Nhân tố Diễn giải Nguồn

ĐGKQ5 Kết qủa đánh giá là cơ sở cho việc tuyên dương, khen Uyên (2015).
thưởng

Sự tự chủ trong công việc

STC1 Tôi được tự chủ trong công việc, tự kiểm soát và chịu Nguyễn Ngọc
trách nhiệm với công việc Lan Vy (2010),
STC2 Tôi được giao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm Grensin (1991),
trong công việc Nelson (1988),
STC3 Tôi được công ty khuyến khích đưa ra những sáng Kovach (1987)
kiến
STC4 Tôi được khuyến khích tham gia vào các quyết định
liên quan đến công việc
STC5 Tôi biết được kết quả thực sự của công việc mình làm
Động lực làm việc

Tôi luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc Abby M Brooks
DL.LV1
được giao (2007), Trần
Tôi luôn nỗ lực vì mục tiêu công việc và hoạt động Văn Huynh
DL.LV2
của tổ chức (2016)
DL.LV3 Tôi luôn tích cực tham gia các hoạt động của công ty Herzberg (1959)
DL.LV4 Tôi luôn làm việc với tâm trạng vui vẻ, thoải mái
Trần Kim Dung

DL.LV5 Tôi cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại và s n & Nguyễn Ngọc
sàng cùng đơn vị vượt qua mọi khó khăn Lan Vy (2011)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

67
 TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Thông qua chương 3, tác giả đã trình bày toàn bộ các bước thực hiện nghiên
cứu từ việc xây dựng quy trình, xác định phương pháp bao gồm định tính và định
lượng cho đến xác định cỡ mẫu phù hợp, sơ lược quá trình phân tích định lượng.
Tham khảo cách xây dựng thang đo của những công trình nghiên cứu trước đó, tác
giả đã kế thừa và phát triển thêm cho phù hợp với đề tài nghiên cứu và tình hình
thực tế.

68
 CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 4 tác giả giới thiệu về công ty TNHH Xe máy Trung Thạch, nêu rõ
thực trạng về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh hiện nay tại Trung Thạch.
Đồng thời, phân tích dữ liệu nhằm kiểm định các khái niệm, giả thuyết và mô hình
nghiên cứu mà tác giả đã trình bày trong các chương trước.

Qua đó, tác giả còn phân tích mối liên hệ giữa các nhân tố tác động với nhau
cũng như sự tác động của chúng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty
TNHH Xe máy Trung Thạch

4.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch

4.1.1. Thông tin chung

Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch là một cửa hàng do Công ty HONDA
Việt Nam ủy nhiệm, bán ra thị trường những sản phẩm do Công ty HONDA sản
xuất ra với chất lượng cao, mẫu mã đẹp, giá cả phù hợp tạo được uy tín trên thị
trường xe máy trong và ngoài tỉnh.

- Tên chính thức: Công Ty TNHH Xe máy Trung Thạch

- Logo:

- Đại diện pháp luật: Dương Đình

Trung

- Địa chỉ: Khối 3B, Thị Trấn Ea Kar,

Huyện Ea Kar, Tỉnh Đăk Lăk – Việt
Nam
Điện thoại: 02623624151

- Fax: 05003624285
Email: vanduoc@trungthach.com

- Mã số thuế: 6000560588

- Ngày cấp giấy phép: 08/07/2006

- Ngày hoạt động: 15/07/2006

- Loại hình công ty: bán mô tô, xe máy

69
 Thành lập vào năm 2001, tiền thân là cửa hàng xe máy Trung Thạch tọa lạc tại
thị trấn Ea Kar – Huyện Ea Kar, bắt đầu kinh doanh các dòng sản phẩm xe máy trên
địa bàn. Đến năm 2006, với sự nỗ lực hết mình của Ban Lãnh Đạo Công ty đã thành
lập Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch và chính thức trở thành đại lý ủy quyền
của Honda Việt Nam tại tỉnh Đăklăk. [23]

Từ đó đến nay với 19 năm hình thành và phát triển, Công ty đã có hơn 12 cửa
hàng bán xe và dịch vụ do Honda ủy nghiệm được phân bố ở 4 tỉnh Đăk Lăk, Bình
Phước, Lâm Đồng và Khánh Hòa. Có được sự phát triển vượt bậc như ngày hôm
nay chính là nhờ vào sự chung tay góp sức của hơn 500 công nhân viên công ty và
quan trọng nhất phải nói đến, chính là sự tin yêu của quý khách hàng dành cho công
ty.

Với phương châm “Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển lâu dài”, Trung
Thạch luôn nỗ lực hết mình để trở thành một doanh nghiệp mà xã hội mong muốn
tồn tại.[23]

Sự tin tưởng và ủng hộ của khách hàng trong suốt thời gian qua là nguồn động
viên to lớn trên bước đường phát triển của Trung Thạch. Trung Thạch sẽ nỗ lực
không ngừng để hoàn thiện hơn nữa, phục vụ khách hàng tốt hơn nữa để luôn luôn
xứng đáng với niềm tin ấy![23]

4.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Trải qua nhiều năm hình thành và phát triển, Công ty TNHH Xe máy Trung
Thạch đã khẳng định được vị thế và tầm cỡ của mình trên thị trường xe gắn máy
trong khu vực. Trong quá trình hoạt động, Trung Thạch đã tạo dựng được niềm tin
của quý khách hàng. Thương hiệu Trung Thạch không chỉ được biết đến ở Đăklăk,
Lâm Đồng, Bình Phước và Khánh Hòa mà còn vươn xa đến các tỉnh lân cận.

Nhờ vào lòng tin yêu của khách hàng khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của Xe
máy Trung Thạch trong suốt thời gian qua; bên cạnh đó là sự nỗ lực học tập, rèn
luyện không ngừng nghỉ của toàn thể nhân viên dưới sự chỉ đạo của Ban Giám Đốc
nên Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch đã vinh dự nhiều năm liền nằm trong
TOP – Công ty hoạt động xuất sắc của Honda Việt Nam do Honda Việt Nam bình
chọn.

70
 Ngoài ra, Công ty còn đạt được nhiều thành tựu và chứng nhận được khen
thưởng qua nhiều năm: [23]

- Năm 2001: Thành Lập Cửa Hàng Xe Máy Trung Thạch tại TT. Ea Kar, H. Ea
Kar, T. ĐăkLăk

- Năm 2010:

+ Chi Cục Thuế Tỉnh ĐăkLăk trao tặng: “Bằng khen thực hiện tốt chính sách
pháp luật thuế”.

+ Thành Lập Công TY TNHH Ôtô tại Xe máy Trung Thạch tại TT. Ea Kar, H.
Ea Kar, T. ĐăkLăk.

- Năm 2011:

+ Khai trương HEAD Trung Thạch 2 tại TT. Krông Năng, H. Krông Năng, T.
ĐăkLăk.

+ Ủy Ban Nhân Dân Huyện Ea Kar trao tặng: “Bằng khen đạt thành tích trong
công tác khuyến học, khuyến tài”.

- Năm 2012:

+ Công Ty Honda Việt Nam trao tặng: “Chứng nhận HEAD Trung Thạch đạt
TOP HEAD – Cửa Hàng Hoạt Động Xuất Sắc Nhất năm 2012”.

+ Ủy Ban Nhân Dân Huyện Ea Kar trao tặng: “Bằng khen đạt thành tích trong
công tác ATGT năm 2012”.

+ Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh ĐăkLăk trao tặng: “Bằng khen đạt thành tích xuất
sắc trong việc đóng góp và xây dựng cơ sở vật chất trường học”

- Năm 2013:

+ Công Ty Honda Việt Nam trao tặng: “Chứng nhận Công Ty TNHH Ô tô –
Xe Máy Trung Thạch đạt TOP 30 – Công Ty Hoạt Động Xuất Sắc Nhất
năm 2013”.

+ Công Ty Honda Việt Nam trao tặng: “Chứng nhận HEAD Trung Thạch đạt
TOP 60 – Cửa Hàng Hoạt Động Xuất Sắc Nhất năm 2013”.

71
 + Ban Chấp Hành Hội chữ thập đỏ huyện Ea Kar trao tặng: “Bằng khen
chứng nhận đóng góp xây dựng phòng học mầm non Ngọc Lan thôn 9,
Cưni”.

+ Ủy Ban Nhân Dân Huyện Ea Kar trao tặng: “Bằng khen đã có thành tích
trong công tác ủng hộ người nghèo”.

+ Ban Chấp Hành Hội Chữ Thập Đỏ Huyện Ea Kar trao tặng: “Bằng khen ghi
nhận Tấm Lòng Vàng Nhân Đạo”.

+ Chi Cục Thuế Tỉnh ĐăkLăk trao tặng: “Bằng khen thực hiện tốt chính sách
pháp luật thuế”.

- Năm 2014:

+ Công Ty Honda Việt Nam trao tặng: “Chứng nhận Công Ty TNHH Ô tô –
Xe Máy Trung Thạch đạt TOP 40 – Công Ty Hoạt Động Xuất Sắc Nhất
năm 2014”.

+ Công Ty Honda Việt Nam trao tặng: “Chứng nhận HEAD Trung Thạch đạt
TOP 60 – Cửa Hàng Hoạt Động Xuất Sắc Nhất năm 2014”.

+ Khai trương HEAD Trung Thạch 4 tại P. Long Phước, TX. Phước Long, T.
Bình Phước.

- Năm 2015:

+ Công Ty Honda Việt Nam trao tặng: “Chứng Nhận Hệ Thống HEAD Trung
Thạch đạt TOP 20 HEAD có thành tích xuất sắc trong hoạt động quan hệ
khách hàng năm 2015”.

+ Công Ty Honda Việt Nam trao tặng: “Chứng nhận Công Ty TNHH Ô tô –
Xe Máy Trung Thạch đạt TOP 45 – Công Ty Hoạt Động Xuất Sắc Nhất
năm 2015”.

+ Công Ty Honda Việt Nam trao tặng: “Chứng nhận HEAD Trung Thạch đạt
TOP 30 – Cửa Hàng Hoạt Động Xuất Sắc Nhất năm 2015”.

+ Ban Chấp Hành Trung Ương Hội Chữ thập đỏ Việt Nam trao tặng Công Ty
TNHH Ô tô – Xe Máy Trung Thạch: “Kỷ niệm chương đã có thành tích

72
 xuất sắc trong hoạt động nhân đạo, góp phần xây dựng Hội Chữ thập đỏ
Việt Nam vững mạnh”.

+ Khai trương HSF Trung Thạch tại X. Bù Nho, H. Phú Riềng, T. Bình
Phước.

+ Khai trương HEAD Trung Thạch 3 tại TT. Krông Kmar, H. Krông Bông, T.
ĐăkLăk.

- Năm 2016:

+ Công Ty Honda Việt Nam trao tặng: “Chứng nhận HEAD có nhân viên bán
hàng xuất sắc nhất năm 2016”.

+ Công Ty Honda Việt Nam trao tặng: “Chứng Nhận Hệ Thống HEAD Trung
Thạch đạt TOP 20 HEAD có thành tích xuất sắc trong hoạt động quan hệ
khách hàng”.

+ Thủ Tướng Chính Phủ Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam
Nguyễn Xuân Phúc Trao tặng Công Ty TNHH Ôtô – Xe Máy Trung
Thạch “Bằng khen Đã có thành tích trong việc ủng hộ kinh phí làm công tác
xã hội, từ thiện trên địa bàn tỉnh ĐăkLăk. Góp phần vào sự nghiệp xây
dựng chủ nghĩa xã hội và bảo vệ tổ quốc”.

+ Chủ Tịch Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh ĐăkLăk Trao tặng: “Bằng khen đã có
nhiều thành tích góp phần tạo sự nghiệp xây dựng và phát triển huyện Ea
Kar”.

+ Khai trương HEAD Trung Thạch 6 tại TT. Quảng Phú, H. Cư Mgar, T.
ĐăkLăk.

+ Khai trương HEAD Trung Thạch 5 tại TT. M’Đrăk, H. M’Đrăk, T. ĐăkLăk.

- Năm 2017:

+ Khai trương HEAD Trung Thạch 10 tại TT.Đinh Văn – H. Lâm Hà – T.

Lâm Đồng.

+ Khai trương HEAD Trung Thạch 9 tại X. Bù Nho – H. Phú Riềng – T. Bình
Phước.

73
 + Khai trương HEAD Trung Thạch 8 tại TT. Liên Sơn – H. Lăk – T. Đăk
Lăk.

+ Khai trương HEAD Trung Thạch 7 tại X. Tân Hòa – H. Buôn Đôn – T. Đăk
Lăk.

+ Ban Chấp Hành Hội Chữ thập đỏ huyện Ea Kar trao tặng: “Bằng khen ghi
nhận Tấm Lòng Vàng Nhân Đạo”.

4.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Các hoạt động kinh doanh chính [23]

- Bán mô tô, xe máy

- Bảo dưỡng và sửa chữa mô tô, xe máy

- Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của mô tô, xe máy

- Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu

(Chi tiết: Bán buôn mũ bảo hiểm)

- Bán lẻ hình thức khác chưa được phân vào đâu

(Chi tiết: bán lẻ mũ bảo hiểm xe máy)

- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ

- Bảo hiểm phi nhân thọ

(Chi tiết: đại lý bảo hiểm ô tô, mô tô, xe máy)

- Hoạt động của đại lý và môi giới bảo hiểm

(Chi tiết: hoạt động của đại lý bảo hiểm)

- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác còn lại chưa được phân vào đâu

(Chi tiết: giới thiệu, tư vấn và hỗ trợ khách hàng tham gia các chương trình chăm
sóc khách hàng, khuyến mãi và chương trình xúc tiến thương mại khác của nhà sản
xuất (như đăng ký tham gia, thu phí, giao thẻ)

Các sản phẩm chính của Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch

- Loại xe số bao gồm các dòng xe: Blade, Wave Alpha, Wave RSX, Future,
SuperCup C125

74
 - Loại xe ga bao gồm các dòng xe: Air Blade 125/150cc, SH 125/150cc, SH
Mode, Vision, Lead, SH 150i, SH 300i, PCX

- Loại xe côn bao gồm các dòng xe: Winner X, MSX, Monkey, Rebel.

4.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch

Giám đốc

Phòng Kinh Phòng hành Phòng Dịch vụ

Phòng Kế Toán
doanh chính - nhân sự

Bộ
Bộ Bộ Bộ Bộ Bộ Bộ phận Bộ
phận phận phận phận phận phận chăm phận
bán market- hành nhân kế kho sóc kỹ
hàng ing chính sự toán vận khách thuật
hàng

Sơ đồ 4.1. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Xe máy Trung Thạch

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự, Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch

Do chỉ là một công ty TNHH tư nhân nên cơ cấu tổ chức quản lý của Trung
Thạch là khá đơn giản. Lãnh đạo doanh nghiệp là ông Dương Đình Trung - giám
đốc công ty. Đây là cấp lãnh đạo cao nhất, là người lãnh đạo chung của toàn bộ máy
quản lý và hoạt động của Trung Thạch.

- Giám đốc: là người đại diện pháp nhân của doanh nghiệp và chịu trách nhiệm
trước nhà nước cũng như khách hàng về mọi hoạt động của doanh nghiệp. Giám
đốc cũng có trách nhiệm phân công các công việc của từng phòng ban.

Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch không có chức vụ Phó Giám Đốc. Cấp
lãnh đạo tiếp theo trong bộ máy quản lý tổ chức của công ty là các phòng ban
chuyên trách. Đứng đầu các phòng là các trưởng phòng. Hiện tại cơ cấu của Trung

75
Thạch gồm có 4 phòng là Phòng Kinh doanh, Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng
Kế toán, Phòng Dịch vụ:

- Phòng Kinh doanh: gồm có 2 bộ phận nhỏ hơn là bộ phận Bán hàng và bộ
phận Marketing

+ Bộ phận Bán hàng: Triển khai mảng kinh doanh, giới thiệu và quảng bá sản
phẩm của cửa hàng, tư vấn bán hàng và dịch vụ đi kèm, kiểm soát và quản
lý tồn kho, tìm kiếm khách hàng bán buôn, đưa ra các chỉ tiêu kinh doanh
hàng tháng,hàng quý. Chịu trách nhiệm về doanh thu, lợi nhuận của công
ty.

+ Bộ phận Marketing: làm công tác thị trường, tổ chức quản lý các chương
trình khuyến mãi, quảng cáo, tham gia các hội chợ, tổ chức quảng bá sản
phẩm, xem xét mở mới các đại lý hoặc tìm kiếm những đối tác phát triển thị
trường.

- Phòng Hành chính - Nhân sự: gồm có 2 bộ phận là bộ phận Nhân sự và bộ

phận Hành chính

+ Bộ phận Nhân sự: chịu trách nhiệm cho việc tuyển dụng, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty, tiếp nhận hồ
sơ và phỏng vấn người lao động xin việc, lập các hợp đồng đào tạo, hợp
đồng thử việc và hợp đồng lao động, giải quyết chế độ cho nhân viên như:
Nghỉ việc, ốm đau, cưới hỏi, kiểm tra và tính ngày công cho nhân viên khối
văn phòng công ty, duy trì và thực hiện nội quy trụ sở văn phòng công ty.

+ Bộ phận Hành chính: Xây dựng các văn bản liên quan đến hoạt động của
Công ty, xây dựng qui trình làm việc khái quát chung cho từng phòng trong
công ty, quản lý và cấp phát đồng phục cho nhân viên Bảo vệ, lập kế hoạch
mua sắm và khảo sát giá: trang thiết bị văn phòng, văn phòng phẩm…, quản
lý và cấp phát văn phòng phẩm cho các phòng ban.,giao dịch công tác hành
chính với các cơ quan chức năng., tiếp đón khách đến thăm hoặc liên hệ
công tác với công ty, phát hành, tiếp nhận và quản lý hồ sơ toàn thể nhân
viên trong văn phòng công ty, lưu trữ các văn bản có liên quan đến hoạt
động của Công ty, quản lý con dấu của công ty.

76
- Phòng Kế toán: bao gồm 2 bộ phận là bộ phận kế toán và bộ phận kho vận

+ Bộ phận kế toán: Liên tục tiếp nhận và xử lý, quản lý các thông tin chi, thu
của công ty, hóa đơn, chứng từ, hợp đồng liên quan tới mọi hoạt động của
công ty, có chức năng kiểm soát tình hình tài chính của công ty, đảm bảo
nguồn vốn cho công ty hoạt động hiệu quả, đánh giá kết quả kinh doanh
bao cáo lên Giám đốc

+ Bộ phận kho vận: Lưu trữ và vận chuyển sản phẩm đến các đối tác phân
phối, chi nhánh của Trung Thạch

- Phòng Dịch vụ: gồm 2 bộ phận nhỏ hơn là bộ phận Chăm sóc khách hàng và
bộ phận Kỹ thuật

+ Bộ phận Chăm sóc khách hàng: có trách nhiệm chăm sóc, tiếp nhận những
phản hồi của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ. Ngoài ra, bộ phận này cũng
tham gia vào hoạt động bán hàng tại showroom.

+ Bộ phận Kỹ thuật: tư vấn về kỹ thuật, đảm bảo duy trì hoạt động của sản
phẩm với chất lượng và độ bền cao nhất. Liên tục tiếp nhận xe đến cửa
hàng sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng, quản lý phân công cho các kỹ thuật viên
tiến hành chăm sóc xe cho khách, gọi điện nhắc nhở khách đến hạn bảo
dưỡng xe để khách hàng đem xe đến cửa hàng bảo dưỡng. Quản lý hóa đơn
chứng từ, báo cáo định kì thu chi cho bộ phận kế toán

4.1.5. Cơ cấu nhân sự tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch

Tổng số cán bộ nhân viên của công ty tính đến thời điểm hiện tại 08/2020 là
325 người, trong đó nam là 170 người và nữ là 155 người. Do đặc thù của công việc
nên tỷ lệ nam và nữ tại công ty khá tương đồng. Nhìn chung, các công việc liên
quan nhiều đến kế toán, tài chính hầu như là nữ, còn bộ phận kỹ thuật và dịch vụ là
nam tập trung nhiều. Vì vậy tại Công ty cần có những chính sách, biện pháp khích
lệ, động viên tinh thần cần hài hòa, công bằng để mọi cán bộ nhân viên đều cảm
thấy hài lòng và thỏa đáng, từ đó góp phần tăng hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân.

Bảng 4.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính tại Công ty TNHH Xe máy Trung
Thạch

77
 STT Giới tính Số lượng nhân sự Tỷ lệ (%)

1 Nam 170 52%

2 Nữ 155 48%

Tổng 325 100%

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự, Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch

Bảng 4.2. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi tại Công ty TNHH Xe máy Trung
Thạch

STT Độ tuổi Số lượng nhân sự Tỷ lệ %

1 Dưới 25 tuổi 101 31%

2 Từ 25-35 tuổi 112 34,5%

3 Từ 36-45 tuổi 75 23%

4 Trên 45 tuổi 37 11,4%

Tổng 325 100%

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự, Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch

Theo bảng cơ cấu nhân sự theo độ tuổi, ta có thể thấy nhân viên của Trung
Thạch đều rất trẻ, đây là điều dễ hiểu vì lĩnh vực kinh doanh xe máy hiện tại đang
cạnh tranh gây gắt ở nước ta, thêm vào đó lĩnh vực làm việc này yêu cầu phải là
những người nhanh nhạy, năng động và trẻ trung. Đây cũng là độ tuổi có được sự
tập trung, học hỏi cũng như sung mãn nhất của người lao động.

Bảng 4.3. Cơ cấu nhân sự theo phòng ban tại Công ty TNHH Xe máy Trung
Thạch

STT Phòng ban Số lượng nhân viên Tỷ lệ %

1 Kinh doanh 97 30%

2 Hành chính - Nhân sự 49 15%

3 Kế toán 59 18%

4 Dịch vụ 120 37%

78
 Tổng cộng 325 100%

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự, Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch

Bảng 4.4. Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn tại Công ty TNHH Xe
máy Trung Thạch

STT Trình độ Số lượng nhân viên Tỷ lệ %

1 Đại học 150 48%

2 Trung cấp, cao đẳng 104 32%

3 Phổ thông 65 20%

Tổng cộng 325 100%

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự, Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch

Theo bảng cơ cấu nhân sự theo chuyên môn, có thể thấy trình độ của nhân viên
tại Công ty có sự đa dạng, phân bổ ở cả ba cấp độ. Nhìn vào tình hình thực tế ở
công ty ta thấy hầu như lực lượng lao động phổ thông tập trung ở bộ phận dịch vụ,
do ở bộ phận này không đòi hỏi cao về học vấn, chỉ cần các ứng viên có kiến thức
cơ bản về xe, máy móc, phụ tùng thì sẽ được đào tạo học nghề miễn phí trong
khoảng thời gian 3-4 tháng. Lực lượng cao đẳng, trung cấp chủ yếu tập trung ở bộ
phận kế toán và bán hàng, do đặc điểm ngành nghề không yêu cầu cao về trình độ
chuyên môn, chỉ cần các ứng viên có đầy đủ các kỹ năng cần thiết để bán hàng như
giao tiếp, thuyết phục khách hàng, kỹ năng máy tính cơ bản,… và được trang bị đầy
đủ thêm thông tin về các sản phẩm xe Honda, thông tin thị trường xe do cấp lãnh
đạo “ Training”. Lực lượng lao động cấp đại học đa phần đều nắm vai trò quan
trọng trong mỗi bộ phận như trưởng phòng, trưởng nhóm, nhân viên tiêu biểu,....

4.2. Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên hiện nay tại Công ty
TNHH Xe máy Trung Thạch

4.2.1. Tiền lương và phúc lợi

- Tiền lương: luôn luôn là vấn đề được tất cả các nhân viên quan tâm. Vì vậy nó
là một công cụ rất quan trọng để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tại công ty
Trung Thạch, các nhà lãnh đạo cũng áp dụng yếu tố tạo động lực trong xây dựng
bảng tính công trả lương .

79
 Việc trả lương phải đảm bảo công bằng và minh bạch giữa các nhân viên và có
hình thức trả lương như sau:
Lương = Số ngày công thực tế x Lương cơ bản

+ Số ngày công thực tế: được ghi nhận bằng máy chấm công sử dụng vân tay.

+ Lương cơ bản : khoảng lương cố định được qui định cụ thể cho từng vị trí,
được tính trên 26 ngày công.

- Phúc lợi: Tại công ty TNHH Xe máy Trung Thạch, các nhân viên chính thức
tại các bộ phận phòng ban hoặc nhân viên bán hàng chính thức đã làm việc trên 3
tháng, được thực hiện các phúc lợi bắt buộc rất đầy đủ về BHXH, BHYT, BHTN,
về việc được nghỉ phép: đối với phép thường niên thì mỗi tháng nhân viên được 4
ngày phép, nếu đi làm vào ngày phép vẫn sẽ được tính lương 100.000 VNĐ / ngày.

Bên cạnh đó công ty Trung Thạch còn có rất nhiều các chính sách phúc lợi tự
nguyện nhằm nâng cao đời sống tinh thần, sức khỏe cho nhân viên.

Ngoài chế độ tử tuất do nhà nước qui định, tại công ty, khi gia đình người thân
của nhân viên qua đời, bên công ty sẽ có người đại diện đi thăm viếng và hỗ trợ gia
đình một khoản tiền. Khoản tiền này được nhân viên tại công ty hỗ trợ tùy lòng hảo
tâm không ép buộc.

Các kỳ nghỉ lễ lớn trong năm như 30/04 – 01/05, Giỗ tổ Hùng Vương, quốc
khánh 2/9, 08/03,… ngoài việc nhân viên được nghỉ theo qui định nhà nước, công
ty còn tổ chức các chuyến du lịch, hay tặng quà cho nhân viên.

Hàng tháng sẽ tổ chức sinh nhật cho tất cả nhân viên sinh trong tháng đó một
lần. Ngoài ra nhân viên còn được tham gia tổ chức các chương trình văn nghệ, thi
đấu giao lưu thể thao với các đơn vị bạn với các môn thể thao như bóng đá, cầu
lông,… tạo phong trào hoạt động sôi nổi thu hút đông đảo nhân viên tham gia.

Qua các chính sách phúc lợi, ta nhận thấy Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch
rất quan tâm đến đời sống của nhân viên. Các hoạt động được tổ chức đa dạng,
phong phú nhằm phục vụ đời sống tinh thần, sức khỏe cho nhân viên tốt hơn. Đặc
biệt là các chính sách này không phân biệt cấp bậc, thâm niên, kết quả làm việc giữa
các nhân viên. Nó được xây dựng dựa trên cơ sở kết quả hoạt động kinh doanh và
lợi nhuận của công ty.

80
 4.2.2. Môi trường làm việc

Bên cạnh vấn đề về tiền lương, phúc lợi. Môi trường làm việc cũng ảnh hưởng
rất nhiều đế động lực lao động của nhân viên.

Cửa hàng được bố trí theo kiểu hiện đại - văn phòng có thiết kế mở, có rất ít
vách ngăn, các bộ phận hầu như sẽ đều trông thấy nhau tại khu vực làm việc. Riêng
khu vực họp thì có văn phòng riêng phân tách bằng tấm kính lớn, cách âm vẫn có
thể nhìn vào bên trong, tạo ra không gian làm việc rộng rãi cho nhân viên. Mỗi
phòng ban đều được trang bị đầy đủ các máy móc thiết bị phục vụ cho công viêc.
Đặc biệt, hệ thống chiếu sáng được các kỹ sư tính toán kỹ lưỡng giữa ánh sáng tự
nhiên và ánh sáng đèn đảm bảo về sức khỏe mắt cho nhân viên.

Ngoài ra, tại phòng kinh doanh, nhân viên được phép tự do trang trí bàn làm
việc của mình theo phong thủ, sở thích của mình. Tạo lên không gian làm việc năng
động, đầy cá tính.

Bên cạnh đó, chủ trương của nhà lãnh đạo tại công ty là xây dựng một môi
trường làm việc thoải mái, thân thiện. Họ xây dựng hình tượng nhà lãnh đạo thân
thuộc với nhân viên, giữa giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng và nhân viên
không có sự xa lánh, sợ hãi. Họ cùng tham gia các hoạt động tập thể chung với nhân
viên như trực nhật, đá banh, văn nghệ, phát quà từ thiện, …Do đó việc chia sẽ thông
tin, kinh nghiệm, ban hành các qui định, nhân viên dễ tiếp nhận hơn. Qua đó nhân
viên sẽ mạnh dạng đưa ra các quan điểm, ý kiến, mong muốn riêng của mình. Nhìn
chung không khí làm việc trong công ty khá thoải mái.

4.2.3. Mối quan hệ với đồng nghiệp

Trong công việc, khi một nhân viên có việc phải nghỉ hoặc đi công tác thì phần
công việc của nhân viên ấy được san sẻ cho đồng nghiệp. Mặc dù lượng công việc
tăng lên nhưng những nhân viên khác cũng vui vẻ thực hiện và cố gắng hoàn thành.

Các nhân viên xuất sắc thường chia sẻ, hỗ trợ cho các nhân viên còn lại cùng
nhau phát triển.

4.2.4. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

- Đào tạo: Nhân viên mới vào Công ty thì phòng Hành chính - Nhân sự sẽ đào
tạo về các quy định chung, giới thiệu về Công ty. Sau đó, khi nhân viên được phân

81
công về từng trung tâm theo quyết định của Giám đốc sẽ được các phòng chức năng
đào tạo thêm những kiến thức chuyên môn tùy theo nghiệp vụ của phòng và của
từng cá nhân. Ngoài ra, còn có các chương trình đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ
chuyên môn định kỳ cho các nhóm nhân viên như nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ
thuật, nhân viên văn phòng…

Trước thời điểm ra mắt sản phẩm mới, công ty tổ chức một buổi thông tin
chung về sản phẩm, cánh thức tư vấn khách hàng, giải đáp các thắc mắc cũng như
xử lý các tình huống khó nhân viên gặp phải khi tiếp xúc khách hàng lẫn trong công
việc. Việc này cung cấp đủ các kiến thức để nhân viên tự tin trước một sản phẩm
mới của công ty.

Và trong quá trình làm việc, khi nhà lãnh đạo nhận thấy tinh thần làm việc của
nhân viên đi xuống, trưởng phòng knh doanh sẽ tổ chức cuộc họp nhân viên đột
xuất để chấn chỉnh các làm việc và tìm hiểu nguyên nhân từ đó đưa ra các biện pháp
khắc phục, tạo lại động lực lao động cho nhân viên.

Về đào tạo và nâng cao nghiệp vụ, công tác này cũng được thực hiện bởi trưởng
phòng kinh doanh. Mỗi trưởng phòng có những kiến thức, hiểu biết khác nhau, có
cách truyền đạt khác nhau và một chiến lược bán hàng riêng cho phòng mình. Do
đó, năng lực của trưởng phòng kinh doanh cũng là một yếu tố xây dựng nên niềm
tin, lạc quan vào vào việc của nhân viên.

Ngoài ra, công ty Trung Thạch còn hỗ trợ cho nhân viên tham gia các khóa học
do công ty Honda Việt Nam tổ chứ nhằm nâng cao kiến thức và kĩ năng. Cụ thể là
một số khóa học như là “Hướng dẫn lái xe an toàn”, “Lòng hiếu khách”, ….. Nhìn
chung, công tác đào tạo trong Công ty được thực hiện khá đầy đủ.

- Thăng tiến: Hàng năm Công ty đều có kế hoạch quy hoạch chức danh lãnh đạo
từ Ban Giám đốc đến lãnh đạo phòng công khai và lấy ý kiến tín nhiệm của toàn
Công ty và có thay đổi theo từng năm, việc này làm cho tất cả các nhân viên nếu
thực hiện tốt công việc, có đóng góp tốt cho Công ty đều có khả năng được đưa vào
danh sách phát triển.

4.2.5. Đánh giá kết quả làm việc

82
 Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện đều đặn hàng
ngày thông qua kết quả chăm sóc khách hàng, số lượng khách hàng được cập nhật
trên hệ thống báo cáo về tình hình khách hàng. Việc đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên không được xem xét qua quá trình làm việc mà chỉ tập trung chú
trọng về số lượng và chất lượng khách hàng. Và chỉ khi nhân viên có được ký kết
giao dịch thành công thì mới được xem thực hiện công việc có hiệu quả. Do đó việc
đánh giá thực hiện công việc ngoài vai trò giúp nhà lãnh đạo nắm bắt yêu cầu hỗ trợ
của nhân viên để hỗ trợ kịp thời về phương tiện bán hàng, nó không mang ý nghĩa
là cơ sở để trả lương, khen thưởng cho nhân viên.

4.2.6. Sự tự chủ trong công việc

Nhân viên Công ty Trung Thạch được đào tạo phải nắm rõ công việc từ đầu đến
cuối và tầm quan trọng nhất định của công việc mình làm. Kế đến, nhân viên được
phép thực hiện một số quyền nhất định thuộc công việc của mình nhằm tạo cho
nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng,
công ty luôn đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên
cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của
công việc mình làm.

Cụ thể, hàng ngày công ty sẽ có buổi họp mặt đầu giờ để giám đốc, cửa hàng
trưởng thông báo những việc cần thiết, triển khai các chương trình nếu có đồng thời
tổng kết kết quả đạt được ngày hôm trước. Các trưởng nhóm, trưởng bộ phận sẽ báo
cáo số lượng khách, số lượng xe bán, phụ tùng bán, doanh thu hay các phản hồi của
khách hàng để lại. Từ đó từng bộ phận, từng nhân viên sẽ được khuyến khích đóng
góp ý kiến, giải pháp giải quyết các vấn đề không tốt được khách hàng phản ảnh.

4.3. Kết quả nghiên cứu chính thức

Sau khi điều chỉnh, chỉnh sửa và bổ sung bảng câu hỏi tác giả đã lấy mẫu
trong nghiên cứu chính thức được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, bảng
câu hỏi được gửi trực tiếp tới các nhân viên với nhiều chức vụ khác nhau và làm
việc toàn thời gian tại công ty TNHH Xe máy Trung Thạch. Số mẫu trong nghiên
cứu này là 250 thỏa yêu cầu về kích thước mẫu.

Trong 250 phiếu trả lời hợp lệ (từ 250 bảng thu về) mẫu nghiên cứu được mã
hóa theo từng nhóm để tiện việc xử lý. Sau khi thu về và tiến hành chọn lọc, có 240

83
mẫu hợp lệ các bảng khảo sát hợp lệ, tác giả sử dụng 240 mẫu bảng khảo sát vào
việc nghiên cứu.

4.3.1. Thống kê mô tả - thống kê tần số các yếu tố nhân khẩu học

Với 240 mẫu khảo sát trên giấy và online, sau khi tiến hành thu thập dữ liệu thu
được và nhập vào phần mềm SPSS 23, tác giả tiến hành phân tích và cho ra kết quả.
Dưới đây là kết quả thống kê tần số về giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, trình độ,
thâm niên công tác của nhân viên tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch.

- Giới tính

Bảng 4.5. Thống kê tần số Giới tính

Giới tính Tần số Phần trăm

Nam 118 49,2

Nữ 122 50,8

Tổng 240 100

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Qua số liệu được thể hiện trong bảng tần số, kết quả thống kê tần số cho thấy
trong tổng số 240 nhân viên trả lời khảo sát hợp lệ có 118 nhân viên nam (chiếm tỷ
lệ 49%) và 123 nhân viên nữ (chiếm 51%).

Thường thì đối với công việc là nhân viên văn phòng thông thường tỷ lệ nữ cao
hơn nam, tuy nhiên công ty Trung Thạch là cửa hàng được ủy quyền từ Honda Việt
Nam - một công ty xe máy hàng đầu Việt Nam chính vì vậy bộ phận kỹ thuật lẫn bộ
phận bàn giấy đều được chú trọng rất nhiều. Do đó, trong tổng số 241 người khảo
sát, tỷ lệ nam và nữ tương đối bằng nhau. Và tại công ty, tỷ lệ này tương đồng với
tỷ lệ giới tính trong thực tế.

- Độ tuổi

Bảng 4.6. Thống kê tần số Độ tuổi

Độ tuổi Tần số Phần trăm

Dưới 25 80 33,3

84
 Từ 25 đến 35 90 37,5

Từ 36 đến 45 54 22,5

Trên 45 16 6,7

Tổng 240 100

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Theo số liệu thống kê ở bảng 4.6 có thể thấy, hiện Công ty TNHH Xe máy
Trung Thạch có đội ngũ nhân viên trẻ tuổi, độ tuổi chủ yếu là dưới 35 tuổi. Cụ thể
trong tổng số 240 người khảo sát, ta thấy độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi có đến 90 nhân
viên (chiếm 37.5%), nhóm dưới 25 tuổi chiếm 33.3%, trên 45 tuổi có phiếu khảo sát
chiếm 6.7% và nhóm 36 đến 45 tuổi chiếm 22,5%. Do công việc thuộc lĩnh vực về
cung cấp các dịch vụ về chăm sóc khách hàng, nghiên cứu thị trường nên rất cần đội
ngũ nhân viên trẻ tuổi, năng động. Do đó, công ty rất ưu tiên tuyển dụng nhân viên
có độ tuổi dưới 35. Tỷ lệ thống kê trên khá tương đồng với tỷ lệ thực tế tại công ty.

- Trình độ học vấn

Bảng 4.7. Thống kê tần số Trình độ học vấn

Trình độ học vấn Tần số Phần trăm

Phổ thông 43 17,9

Trung cấp, Cao đẳng 83 34,6

Đại học 114 47,5

Tổng 240 100

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Về trình độ học vấn, nhóm nhân viên đạt trình độ Phổ thông ở Trung Thạch có
43 người (chiếm 17,9%), còn lại là trình độ Trung cấp, cao đẳng có 83 người
(chiếm 34,6%) và nhóm nhân viên đạt trình độ Đại học đạt tần số cao nhất có 114
người (chiếm 47,5%).

- Vị trí công tác

Bảng 4.8. Thống kê tần số Vị trí công tác

85
 Vị trí công tác Tần số Phần trăm

Trưởng, Phó bộ phận 51 21,3

Nhân viên 84 35

Kỹ thuật viên 87 36,3

Khác (bảo vệ, lao công) 18 7,5

Tổng 240 100

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Số lượng nhân viên phân bổ ở một số vị trí như sau: Trưởng, Phó bộ phận có 51
người (chiếm 21,3%), Nhân viên có 84 người (chiếm 35%), Kỹ thuật viên có 87
người (chiếm 36,3%), các vị trí khác có 18 người (chiếm 7,5%)

- Số năm công tác

Bảng 4.9. Thống kê tần số Số năm công tác

Số năm công tác Tần số Phần trăm

Dưới 5 năm 124 51,7

Từ 5 đến 15 năm 96 40

Trên 15 năm 20 8,3

Tổng 240 100

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Như đã nói ở trên, do đội ngũ lao động trẻ và công ty liên tục tuyển dụng để mở
rộng các dự án nên đội ngũ lao động của công ty tập trung ở độ tuổi chủ yếu từ 20
đến 35 tuổi. Do đó, thâm niên trong nghề tập trung chủ yếu từ dưới 1 năm đến 5
năm và chiếm đến 93.2%. còn lại 6.7% là nhân viên có thâm niên công tác trên 5
năm trong lĩnh vực.

- Thu nhập

Bảng 4.10. Thống kê tần số Thu nhập

86
 Thu nhập Tần số Phần trăm

Dưới 5 triệu 94 39,2

Từ 5 đến 10 triệu 63 26,3

Từ 10 đến 15 triệu 62 25,8

Trên 15 triệu 21 8,8

Tổng 240 100

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Về thu nhập, nhóm có thu nhập dưới 5 triệu có 94 đối tượng chiếm 39,2%,
nhóm nhập từ 5 đến 10 triệu có 63 đối tượng chiếm 26,3%, nhóm có thu nhập từ 10
đến 15 triệu có 62 đối tượng chiếm 25,8%, và nhóm có thu nhập trên 15 triệu có 21
đối tượng chiếm 8,8%.

4.3.2. Thống kê mô tả - thống kê trung bình các biến quan sát của từng
nhân tố

Để đo lường về “Động lực làm việc của nhân viên”, tác giả tiến hành đo lường
dựa trên 6 nhân tố độc lập là: “Tiền lương và phúc lợi” được đo lường bằng 5 biến
quan sát, “Môi trường làm việc” được đo lường bằng 6 biến quan sát, “Mối quan hệ
với đồng nghiệp”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”, “Đánh giá kết quả làm việc” và
“Sự tự chủ trong công việc” đều được đo lường bằng 5 biến quan sát. Đồng thời
biến phụ thuộc “Động lực làm việc của nhân viên” cũng được tác giả đo lường bằng
5 biến quan sát.

Dưới đây tác giả trình bày kết quả thống kê mô tả nhằm đánh giá mức độ cảm
nhận của đối tượng khảo sát đối với từng nhân tố.

- Nhân tố Tiền lương và phúc lợi

Bảng 4.11. Thống kê mô tả của nhân tố Tiền lương và phúc lợi

Trung Độ lệch
Mã hóa Thang đo
bình chuẩn

TL.PL1 Tiền lương đủ để đáp ứng nhu cầu của cuộc sống của tôi 3.3708 0.98948

87
TL.PL2 Tiền lương được trả xứng đáng với công sức nhân viên bỏ ra 3.3417 0.97239

Chính sách khen thưởng có kịp thời, rõ ràng và công khai,

TL.PL3 3.4333 1.01646
minh bạch

TL.PL4 Anh/ Chị có thể sống hoàn toàn dựa và thu nhập của công ty 3.3958 1.00083

TL.PL5 Công ty tổ chức tham quan du lịch 1 năm / 1 lần 3.45 1.05378

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Qua bảng thống kê mô tả về nhân tố Tiền lương và phúc lợi thu được, tác giả
nhận thấy các đối tượng khảo sát có sự đánh giá mức độ khác nhau, các giá trị nhận
được có tất cả các giá trị từ 1 đến 5. Bên cạnh đó, giá trị trung bình của thang đo
dao động từ 3.34 đến 3.45, điều này cho thấy đa số các đối tượng khảo sát có mức
độ cảm nhận ở mức trung bình đối với mức thu nhập và phúc lợi nhận được tại công
ty.

- Nhân tố Môi trường làm việc

Bảng 4.12. Thống kê mô tả của nhân tố Môi trường làm việc

Độ lệch
Mã hóa Thang đo Trung bình
chuẩn

MT.LV1 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe cho nhân viên 3.25 1.1553

Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công

MT.LV2 3.2583 1.15708
việc (máy in, máy photocopy, máy fax,...)

MT.LV3 Môi trường làm việc hiện đại. 3.2958 1.08237

Môi trường tôi làm việc đảm bảo sự an toàn, thoải

MT.LV4 3.3042 1.10305
mái

MT.LV5 Có nơi gửi xe miễn phí và an toàn 3.2917 1.1491

MT.LV6 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng 3.15 1.19728

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Qua bảng 4.12, có thể thấy được các biến trong thang đo được đánh giá với mức
độ từ 1 đến 5, tác giả nhận thấy các đối tượng khảo sát có sự đánh giá mức độ khác
88
 nhau, các giá trị nhận được có tất cả các giá trị từ 1 đến 5. Bên cạnh đó, giá trị trung
bình của thang đo dao động từ 3.15 đến 3.3., điều này cho thấy đa số các đối tượng
khảo sát có mức độ cảm nhận ở mức trung bình đối với mức thu nhập và phúc lợi
nhận được tại công ty.

- Nhân tố Mối quan hệ với đồng nghiệp

Bảng 4.13. Thống kê mô tả của nhân tố Mối quan hệ với đồng nghiệp

Trung Độ lệch
Mã hóa Thang đo
bình chuẩn

MQH1 Mối quan hệ với đồng nghiệp cùng phòng thoải mái, vui vẻ
3.4542 1.03797
hòa đồng

MQH2 Đồng nghiệp của tôi thân thiện, dễ nói chuyện 3.3667 0.96753

MQH3 Đồng nghiệp của tôi s n sàng giúp đỡ tôi trong công việc 3.575 1.02408

MQH4 Tôi có mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp trong bộ phận và
3.5083 0.90555
trong công ty

MQH5 Các đồng nghiệp của tôi luôn phối hợp thực hiện công việc tốt 3.4875 1.05886

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Có thể thấy trong bảng thống kê 4.13, giá trị trung bình của thang đo về điều
kiện làm việc có giá trị dao động từ 3.344 đến 3.5, và giá trị trung bình giữa các
biến quan sát không có sự chênh lệch quá lớn

- Nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Bảng 4.14 . Thống kê mô tả của nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Mã hóa Thang đo Trung bình Độ lệch chuẩn

Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên và
ĐT.TT1 3.5792 0.96918
kỹ thuật viên

ĐT.TT2 Tôi được công ty khuyến khích học tập và trau dồi kiến
3.4125 0.96846
thức liên quan đến công việc

89
ĐT.TT3 Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao kiến thức, kỹ
3.4833 1.10898
năng

ĐT.TT4 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân
3.4958 1.01865
viên

ĐT.TT5 Tôi được tham gia các chương trình đào tạo nhân viên
3.5 1.07072
hàng năm của công ty

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Qua bảng 4.14, có thể thấy được các biến trong thang đo được đánh giá với mức
độ từ 1 đến 5, tác giả nhận thấy các đối tượng khảo sát có sự đánh giá mức độ khác
nhau, các giá trị nhận được có tất cả các giá trị từ 1 đến 5 và giá trị trung bình dao
động trong khoảng từ 3.41 đến 3.57.

- Nhân tố Đánh giá kết quả làm việc

Bảng 4.15 . Thống kê mô tả của nhân tố Đánh giá kết quả làm việc

Trung Độ lệch
Mã hóa Thang đo
bình chuẩn

ĐGKQ1 Công ty đánh giá về thành tích chính xác, kịp thời, đầy đủ 3.6125 0.99992

ĐGKQ2 Công ty ghi nhận những đóng góp hữu ích của tôi kịp thời 3.6208 0.96485

ĐGKQ3 Tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng 3.5833 0.92464

ĐGKQ4 Công ty xác định thành tích của nhân viên công bằng 3.6292 0.94625

ĐGKQ5 Kết qủa đánh giá là cơ sở cho việc tuyên dương, khen thưởng 3.6792 0.99011

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Sau khi xử lý số liệu bằng thống kê mô tả trên SPSS, tác giả thấy được mức độ
đánh giá về thang đo Đánh giá kết quả làm việc được đối tượng khảo sát đánh giá ở
tất cả các mức độ từ 1 đến 5 và giá trị trung bình dao động trong khoảng từ 3.58 đến
3.67.

- Nhân tố Sự tự chủ trong công việc

Bảng 4.16. Thống kê mô tả của nhân tố Sự tự chủ trong công việc

90
Mã hóa Thang đo Trung bình Độ lệch chuẩn

STC1 Tôi được tự chủ trong công việc, tự kiểm soát và chịu
3.2375 1.22979
trách nhiệm với công việc

STC2 Tôi được giao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm trong
3.3833 1.19401
công việc

STC3 Tôi được công ty khuyến khích đưa ra những sáng kiến 3.3792 1.15076

STC4 Tôi được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên
3.4417 1.1337
quan đến công việc

STC5 Tôi biết được kết quả thực sự của công việc mình làm 3.375 1.19667

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Sau khi xử lý số liệu bằng thống kê mô tả trên SPSS, tác giả thấy được mức độ
đánh giá về thang đo Động lực làm việc được đối tượng khảo sát đánh giá ở tất cả
các mức độ từ 1 đến 5 và giá trị trung bình dao động trong khoảng từ 3.23 đến 3.44.

- Nhân tố Động lực làm việc

Bảng 4.17. Thống kê mô tả của nhân tố Động lực làm việc

Mã hóa Thang đo Trung bình Độ lệch chuẩn

Tôi luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc
DL.LV1
được giao 3.4625 1.01796

Tôi luôn nỗ lực vì mục tiêu công việc và hoạt động

DL.LV2
của tổ chức 3.4417 1.01285

DL.LV3 Tôi luôn tích cực tham gia các hoạt động của công ty
3.2042 1.34599

DL.LV4 Tôi luôn làm việc với tâm trạng vui vẻ, thoải mái
3.6 0.97156
Tôi cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại và s n
DL.LV5
sàng cùng đơn vị vượt qua mọi khó khăn 3.1542 1.26308

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

91
 Qua bảng 4.17, có thể thấy được các biến trong thang đo được đánh giá với
mức độ từ 1 đến 5. Bên cạnh đó, giá trị trung bình của thang đo dao động từ 3.15
đến 3.6.

4.3.3. Phân tích độ tin cậy thang đo – Cronbach’s Alpha

Theo thiết kế nghiên cứu, trước khi đưa vào phân tích nhân tố, nghiên cứu sẽ sử
dụng hệ số Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo. Trong phạm vi
đề tài này, tiêu chí kiểm định Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 và những biến có hệ số
tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại.

- Phân tích độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha) nhân tố Tiền lương và
phúc lợi

Qua phân tích hệ số tin cậy (Cronbach’s Alpha) nhân tố Tiền lương và phúc lợi
(TL.PL), kết qủa cho thấy cả 5 biến quan sát đều thỏa hệ số tương quan biến tổng
(Corrected Item-Total Correlation) > 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha tổng = 0.929 >
0.6. Như vậy, cả 5 nhân tố đều thỏa mãn điều kiện để đưa vào phân tích nhân tố

Bảng 4.18. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo Tiền lương và phúc lợi

Biến quan Số biến Tương quan Cronbach’s Alpha nếu

STT
sát quan sát biến tổng loại biến

Tiền lương và phúc lợi – Cronbach’s Alpha = 0,929

1 TL.PL1 5 0.593 0.836

2 TL.PL2 5 0.65 0.821

3 TL.PL3 5 0.7 0.807

4 TL.PL4 5 0.725 0.804

5 TL.PL5 5 0.641 0.824

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

- Phân tích độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha) nhân tố Môi trường làm
việc

Khi phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha của biến độc lập “Môi trường làm
việc” gồm 6 biến quan sát có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha = 0,905 > 0,6 vì vậy

92
thang đo này đạt yêu cầu và cả 6 biến quan sát của thang đo được đưa vào phân tích
nhân tố khám phá EFA

Bảng 4.19. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo Môi trường làm việc

Biến quan Số biến Tương quan Cronbach’s Alpha nếu

STT
sát quan sát biến tổng loại biến

Môi trường làm việc – Cronbach’s Alpha = 0,905

1 MT.LV1 6 0.755 0.886

2 MT.LV2 6 0.716 0.892

3 MT.LV3 6 0.781 0.882

4 MT.LV4 6 0.733 0.889

5 MT.LV5 6 0.751 0.886

6 MT.LV6 6 0.7 0.894

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

- Phân tích độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha) nhân tố Mối quan hệ với
đồng nghiệp

“Mối quan hệ với đồng nghiệp” gồm 5 biến quan sát có hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha = 0,849 > 0,6 và các hệ số tương quan biến – tổng của các biến
đo lường đều đạt tiêu chuẩn (>0,3). Vì vậy thang đo này đạt yêu cầu và các biến
quan sát của thang đo này được đưa vào cho phân tích nhân tố khám phá EFA.

Bảng 4.20. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo Mối quan hệ với đồng
nghiệp

Biến quan Số biến Tương quan Cronbach’s Alpha nếu

STT
sát quan sát biến tổng loại biến

Mối quan hệ với đồng nghiệp – Cronbach’s Alpha = 0,849

1 MQH1 5 0.593 0.836

2 MQH2 5 0.65 0.821

3 MQH3 5 0.7 0.807

93
 4 MQH4 5 0.725 0.804

5 MQH5 5 0.641 0.824

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

- Phân tích độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha) nhân tố Cơ hội đào tạo và
thăng tiến

“Cơ hội đào tạo và thăng tiến” gồm 5 biến quan sát có hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha = 0,908 > 0,6 và các hệ số tương quan biến – tổng của các biến
đo lường đều đạt tiêu chuẩn (>0,3). Vì vậy thang đo này đạt yêu cầu và các biến
quan sát của thang đo này được đưa vào cho phân tích nhân tố khám phá EFA.

Bảng 4.21. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo Cơ hội đào tạo và thăng
tiến

Biến quan Số biến Tương quan Cronbach’s Alpha nếu

STT
sát quan sát biến tổng loại biến

Cơ hội đào tạo và thăng tiến – Cronbach’s Alpha = 0,908

1 ĐT.TT1 5 0.74 0.894

2 ĐT.TT2 5 0.757 0.891

3 ĐT.TT3 5 0.803 0.881

4 ĐT.TT4 5 0.778 0.886

5 ĐT.TT5 5 0.769 0.888

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

- Phân tích độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha) nhân tố Đánh giá kết quả
làm việc

“Đánh giá kết quả làm việc” gồm 5 biến quan sát có hệ số tin cậy Cronbach’s
Alpha = 0,885 > 0,6, nằm trong mức đo lường tốt. Các hệ số tương quan biến tổng
của các biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0,3. Bên cạnh đó, hệ số Cronbach’s
Alpha nếu loại bỏ biến (Cronbach’s Alpha if Item Deleted) của các biến đều nhỏ
hơn hệ số Cronbach’s Alpha nên 5 biến đo lường nhân tố này đều được sử dụng
trong các phân tích tiếp theo.

94
Bảng 4.22. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo Đánh giá kết quả làm việc

Biến quan Số biến Tương quan Cronbach’s Alpha nếu

STT
sát quan sát biến tổng loại biến

Đánh giá kết quả làm việc – Cronbach’s Alpha = 0,849

1 ĐGKQ1 5 0.707 0.864

2 ĐGKQ2 5 0.754 0.852

3 ĐGKQ3 5 0.763 0.851

4 ĐGKQ4 5 0.742 0.855

5 ĐGKQ5 5 0.648 0.877

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

- Phân tích độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha) nhân tố Sự tự chủ trong
công việc

“Sự tự chủ trong công việc” gồm 5 biến quan sát có hệ số tin cậy Cronbach’s
Alpha = 0,925 > 0,6. Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường các
nhân tố này đều lớn hơn 0,3, đều nằm trong mức đo lường tốt. Bên cạnh đó, hệ số
Cronbach’s Alpha nếu loại bỏ biến (Cronbach’s Alpha if Item Deleted) của các biến
đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha nên các biến đo lường nhân tố này đều được
sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

Bảng 4.23. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo Sự tự chủ trong công việc

Biến quan Số biến Tương quan Cronbach’s Alpha nếu

STT
sát quan sát biến tổng loại biến

Sự tự chủ trong công việc – Cronbach’s Alpha = 0,925

1 STC1 5 0.773 0.915

2 STC2 5 0.823 0.905

3 STC3 5 0.828 0.904

4 STC4 5 0.798 0.91

5 STC5 5 0.805 0.908

95
 [Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

- Phân tích độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha) nhân tố Động lực làm việc

Kết qủa Cronbach’s Alpha của thang đo Động lực làm việc được tổng hợp tại
Bảng 4.24.

Bảng 4.24. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo Mối quan hệ với đồng
nghiệp

Biến quan Số biến Tương quan Cronbach’s Alpha nếu

STT
sát quan sát biến tổng loại biến

Mối quan hệ với đồng nghiệp – Cronbach’s Alpha = 0,793

1 DL.LV1 5
0.442 0.791
2 DL.LV2 5
0.474 0.782
3 DL.LV3 5
0.749 0.687
4 DL.LV4 5
0.490 0.778
5 DL.LV5 5
0.725 0.698
[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Bảng 4.24. cho thấy thang đo của biến phụ thuộc “Động lực làm việc” được cấu
thành bởi 5 biến quan sát. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy tương
quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3 và hệ số α = 0,793. Vậy thang
đo đạt độ tin cậy cần thiết.

4.3.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

4.3.4.1. Phân tích nhân tố EFA thang đo các biến độc lập

Như đã nêu ở chương 3, Phân tích nhân tố khám phá là kỹ thuật được sử dụng
để thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu, rất hữu ích trong việc xác định các tập hợp biến
cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến
với nhau.

Một số điều kiện trong phân tích nhân tố:

- Trong kiểm định KMO và Bartlett’s Text: trị số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin)

là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của các nhân tố trong phân tích nhân tố. Trị

96
số KMO phải có giá trị từ 0.5 đến 1 thì phân tích này mới có khả năng thích hợp với
dữ liệu[8].

- Kiểm định Barlett xem xét giả thiết H0. Nếu kiểm định này có ý nghĩa trong
thống kê (Sig ≤ 0.05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.

- Hoặc dựa vào Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố. Chỉ những nhân tố có
Eigenvalue lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình. Đại lượng Eigenvalue đai
diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố.

- Factor loading (FL) – Hệ số tải nhân tố: là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa
thiết thực của EFA phụ thuộc và kích thước mẫu quan sát và mục đích nghiên cứu.
Nếu FL > 0.3 là đạt mức tối thiểu với kích thước mẫu khoảng 350, FL > 0.4 là quan
trọng và FL > 0.5 là có ý nghĩa thực tiễn. Khi kích thước mẫu khoảng 100 thì nên
chọn FL > 0.55, còn nếu kích thước mẫu 50 thì nên chọn FL > 0.75.[37]

- Component Matrix (Rotated Component Matrix) – Ma trận nhân tố: chứa các hệ
số biểu diễn các biến chuẩn hoá bằng các nhân tố (mỗi biến là một đa thức của các
nhân tố). Hệ số tải nhân tố (FL) biểu diễn tương quan giữa các biến và các nhân tố.
Hệ số này cho biết nhân tố và biến có liên quan chặt chẽ với nhau. Nghiên cứu sử
dụng phương pháp trích nhân tố principal components nên hệ số tải nhân tố đạt yêu
cầu khi có giá trị >0.5. [8]

Bảng 4.25. Kết quả phân tích KMO và Barlett’s Test các biến độc lập

Hệ số KMO 0.873

Giá trị Chi bình phương xấp xỉ 4990.675

Kiểm định Barlett của thang đo Độ tự do Df 465

Giá trị Sig. - mức ý nghĩa quan sát 0,000

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Kết quả phân tích nhân tố EFA nhân tố độc lập có hệ số KMO = 0.873 > 0.6 đạt
yêu cầu và phương sai trích = 72,260% > 50% đạt yêu cầu. Thống kê Chi-Square
của kiểm định Bartlett’s đạt giá trị 4990.675 với mức ý nghĩa Sig. = 0.000 cho thấy
các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể.

Bảng 4.26. Kết quả phân tích EFA các biến độc lập

97
 Hệ số mức quan sát
Tên nhân tố Tên biến
1 2 3 4 5 6

MT.LV3 0.847
MT.LV5 0.828
Môi trường làm
MT.LV1 0.826
việc
MT.LV6 0.805
MT.LV2 0.785
MT.LV4 0.777
STC3 0.882
Sự tự chủ trong STC5 0.871

công việc STC2 0.849

STC4 0.846
STC1 0.828
TL.PL3 0.909
Tiền lương và phúc TL.PL2 0.885
lợi TL.PL5 0.879
TL.PL4 0.879
TL.PL1 0.839
ĐT.TT3 0.849

Cơ hội đào tạo và ĐT.TT5 0.82

thăng tiến ĐT.TT4 0.818

ĐT.TT2 0.788
ĐT.TT1 0.751
ĐGKQ2 0.831
Đánh giá kết quả ĐGKQ3 0.826

làm việc ĐGKQ4 0.798

ĐGKQ5 0.782
ĐGKQ1 0.738
MQH4 0.792
Mối quan hệ với
MQH3 0.792
đồng nghiệp MQH2 0.749
MQH1 0.717

98
 MQH5 0.705
Eigenvalue 1.638

Phương sai trích 72.260%

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Hệ số Hệ số KMO and Bartlett's Test = 0.873>0.5 với mức ý nghĩa sig =

0.00 < 0.5 cho thấy áp dụng phân tích EFA cho mô hình là phù hợp. Bên cạnh đó,
tác giả sử dụng trị số đặc trưng Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố, đây là trị
số đặc trưng đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố [3]. Trong
trường hợp này trị số Eigenvalue =1.638 > 1 gồm có 6 nhân tố. Đồng thời tổng chỉ
số bình phương tải nhân tố xoay “Rotation sums of Squared Loadings” đạt 50% là
được chấp nhận [3], do đó ở mức 72.260% > 50% được chấp nhận và 6 nhân tố đại
diện cho 31 biến quan sát giải thích được 72.260% biến thiên của dữ liệu.

Bảng 4.27. Bảng tổng hợp các nhân tố sau khi phân tích EFA

Tên nhân tố STT Mã hóa Tên biến Hệ số tải

Tiền lương đủ để đáp ứng nhu cầu của

1 TL.PL1
cuộc sống của tôi 0.839

Tiền lương được trả xứng đáng với

2 TL.PL2
công sức nhân viên bỏ ra 0.885

Tiền lương
Chính sách khen thưởng có kịp thời, rõ
và phúc lợi 3 TL.PL3
ràng và công khai, minh bạch 0.909

Anh/ Chị có thể sống hoàn toàn dựa và

4 TL.PL4
thu nhập của công ty 0.879

Công ty tổ chức tham quan du lịch 1

5 TL.PL5
năm / 1 lần 0.879

Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe

Môi trường 6 MT.LV1
cho nhân viên 0.826

99
 làm việc Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần
7 MT.LV2 thiết cho công việc (máy in, máy
0.785
photocopy, máy fax,...)

8 MT.LV3 Môi trường làm việc hiện đại.

0.847
Môi trường tôi làm việc đảm bảo sự an
9 MT.LV4
toàn, thoải mái 0.777

10 MT.LV5 Có nơi gửi xe miễn phí và an toàn

0.828

Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ

11 MT.LV6
ràng 0.805

Mối quan hệ với đồng nghiệp cùng

12 MQH1
phòng thoải mái, vui vẻ hòa đồng 0.717

Đồng nghiệp của tôi thân thiện, dễ nói

13 MQH2
chuyện 0.749
Mối quan hệ
Đồng nghiệp của tôi s n sàng giúp đỡ
với đồng 14 MQH3
tôi trong công việc 0.792
nghiệp
Tôi có mối quan hệ tốt đẹp với đồng
15 MQH4
nghiệp trong bộ phận và trong công ty 0.792

Các đồng nghiệp của tôi luôn phối hợp

16 MQH5 0.705
thực hiện công việc tốt
Công ty rất quan tâm đến công tác đào
17 ĐT.TT1
tạo nhân viên và kỹ thuật viên 0.751

Tôi được công ty khuyến khích học tập

Cơ hội đào 18 ĐT.TT2 và trau dồi kiến thức liên quan đến
0.788
tạo và thăng công việc
tiến Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao
19 ĐT.TT3
kiến thức, kỹ năng 0.849

Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến công

20 ĐT.TT4
bằng cho nhân viên 0.818

100
 Tôi được tham gia các chương trình
21 ĐT.TT5 đào tạo nhân viên hàng năm của công
0.82
ty

Công ty đánh giá về thành tích chính

22 ĐGKQ1 0.751
xác, kịp thời, đầy đủ
Công ty ghi nhận những đóng góp hữu
23 ĐGKQ2
ích của tôi kịp thời 0.788
Đánh giá kết
24 ĐGKQ3 Tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng
0.849
quả làm việc
Công ty xác định thành tích của nhân
25 ĐGKQ4
viên công bằng 0.818

Kết qủa đánh giá là cơ sở cho việc

26 ĐGKQ5
tuyên dương, khen thưởng 0.820

Tôi được tự chủ trong công việc, tự

27 STC1 kiểm soát và chịu trách nhiệm với công
0.828
việc

Tôi được giao quyền hạn phù hợp với

28 STC2
trách nhiệm trong công việc 0.849
Sự tự chủ
trong công Tôi được công ty khuyến khích đưa ra
29 STC3
việc những sáng kiến 0.882

Tôi được khuyến khích tham gia vào

30 STC4
các quyết định liên quan đến công việc 0.846

Tôi biết được kết quả thực sự của công

31 STC5
việc mình làm 0.871

[Nguồn: Tác giả tổng hợp]

4.3.4.2. Phân tích nhân tố EFA các biến phụ thuộc

Theo kết quả phân tích dữ liệu, ta thấy chỉ số KMO đạt (KMO = 0.915 > 0.50),
kiểm định Bartlett có Sig.=0.000 và các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5. Tổng
phương sai trích là 87.605 % (>50%), thống kê Chi-Square của kiểm định Barlett’s
đạt giá trị 1477.615 chứng tỏ thang đo này giải thích tốt hành vi.

101
 Bảng 4.28.Kết quả phân tích KMO và Barlett’s Test các biến phụ thuộc

Hệ số KMO
0.712
Giá trị Chi bình phương xấp xỉ
493.608
Kiểm định Barlett của thang đo Độ tự do Df
10
Giá trị Sig. - mức ý nghĩa quan sát .000

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Bảng 4.29. Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc

Tên nhân tố Mã hóa Tên biến Hệ số tải

Tôi luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành

DL.LV1
công việc được giao 0.613

Tôi luôn nỗ lực vì mục tiêu công việc và hoạt

DL.LV2
động của tổ chức 0.648

Tôi luôn tích cực tham gia các hoạt động của
Động lực làm DL.LV3
công ty 0.876
việc
Tôi luôn làm việc với tâm trạng vui vẻ, thoải
DL.LV4
mái 0.66

Tôi cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại
DL.LV5 và s n sàng cùng đơn vị vượt qua mọi khó
0.858
khăn

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Tóm lại, kết quả cuối cùng cho thấy có 6 nhân tố tác động đến Động lực làm
việc của nhân viên Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch. Tên gọi các nhân tố và số
biến quan sát dùng để đo lường nhân tố đó được tóm tắt tại Bảng 4.30. dưới đây

Bảng 4.30. Bảng nhân tố tổng hợp

STT Nhân tố Ký hiệu Số biến quan sát

1 Tiền lương và phúc lợi TL.PL 5

2 Môi trường làm việc MT.LV 6

102
 3 Mối quan hệ với đồng nghiệp MQH 5

4 Cơ hội đào tạo và thăng tiến ĐT.TT 5

5 Đánh giá kết quả làm việc ĐG.KQ 5

6 Sự tự chủ trong công việc STC 5

Tổng cộng 31

[Nguồn: Tác giả tổng hợp]

4.3.5. Phân tích tương quan

Phân tích hồi quy sẽ giúp xác định mối quan hệ nhân quả giữa biến phụ thuộc
“Động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch” và các
biến độc lập: (1) Tiền lương và phúc lợi, (2) Môi trường làm việc, (3) Mối quan hệ
với đồng nghiệp, (4) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (5)Đánh giá kết quả làm việc (6)
Sự tự chủ trong công việc, đồng thời cũng xem xét tính đa cộng tuyến giữa các biến
độc lập.

Trước khi vào phân tích hồi quy, tác giả tiến hành phân tích tương quan Pearson
để xem xét mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc cũng
như giữa các biến độc lập với nhau.

Bảng 4.31. Kết quả phân tích tương quan

DL.LV TL.PL MT.LV MQH ĐT.TT ĐG.KQ STC

Hệ số tương quan Pearson

1 .497** .513** .346** .481** .541** .423**
DL.LV Giá trị Sig. (2-tailed)
.000 .000 .000 .000 .000 .000
Số quan sát N
240 240 240 240 240 240 240
Hệ số tương quan Pearson
.497** 1 0.006 0.127 0.105 0.117 0.102
TL.PL Giá trị Sig. (2-tailed)
.000 0.924 0.05 0.105 0.071 0.116
Số quan sát N
240 240 240 240 240 240 240
MT.LV Hệ số tương quan Pearson
.513** 0.006 1 0.065 .164* 0.112 .315**
Giá trị Sig. (2-tailed)
.000 0.924 0.314 0.011 0.084 .000

103
 Số quan sát N
240 240 240 240 240 240 240
Hệ số tương quan Pearson
.346** 0.127 0.065 1 .461** .320** .277**
MQH
Giá trị Sig. (2-tailed)
.000 0.05 0.314 .000 .000 .000
Số quan sát N
240 240 240 240 240 240 240
Hệ số tương quan Pearson
.481** 0.105 .164* .461** 1 .466** .166*
ĐT.TT
Giá trị Sig. (2-tailed)
.000 0.105 0.011 .000 .000 0.010
Số quan sát N
240 240 240 240 240 240 240
Hệ số tương quan Pearson
.541** 0.117 0.112 .320** .466** 1 .128*
ĐG.KQ
Giá trị Sig. (2-tailed)
.000 0.071 0.084 .000 .000 0.048
Số quan sát N
240 240 240 240 240 240 240

Hệ số tương quan Pearson

.423** 0.102 .315** .277** .166* .128* 1
STC
Giá trị Sig. (2-tailed)
.000 0.116 .000 .000 0.010 0.048
Số quan sát N
240 240 240 240 240 240 240
[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Kết quả kiểm định hệ số tương quan cho thấy Sig. giữa các biến độc lập và biến
phụ thuộc đều nhỏ hơn 0.05, nghĩa là các biến độc lập có tương quan với biến phụ
thuộc nên các biến này được giữ nguyên và đưa và để tiếp tục chạy hồi quy.

Theo ma trận tương quan, 6 biến độc lập tương quan với biến phụ thuộc “Động
lực làm việc của nhân viên Trung Thạch”. Mối liên hệ giữa Động lực làm việc và 6
biến độc lập là tương quan cùng chiều. Do đó, 6 biến độc lập này sẽ được đưa vào
vào mô hình để giải thích cho biến “Động lực làm việc của nhân viên Trung Thạch”
trong phân tích hồi quy tiếp theo.

4.3.6. Phân tích hồi quy

Phương pháp Enter được sử dụng để phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng
đến Động lực làm việc của nhân viên Trung Thạch, với 6 yếu tố của thang đo đưa
vào phân tích. Hệ số R bình phương hiệu chỉnh (Adjusted R square) được sử dụng

104
để đánh giá độ phù hợp của mô hình. R2 hiệu chỉnh càng lớn thể hiện độ phù hợp
của mô hình càng cao.

Bảng 4.32. Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình

TÓM TẮT MÔ HÌNHb

R2 hiệu Sai số chuẩn của Hệ số

Mô hình R R 2
chỉnh ước lượng Durbin-Watson

1
.869a 0.756 0.749 0.4191 1.864

a. Biến độc lập: (Hằng số), X6, X1, X5, X2, X3, X4
b. Biến phụ thuộc: Y
[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Thông qua kết quả kiểm định R bình phương hiệu chỉnh như bảng trên, ta có R2
hiệu chỉnh = 0.749, có nghĩa là trong 100% sự biến động của biến phụ thuộc “Động
lực làm việc” thì có 74.9% sự biến động là do tác động từ các biến độc lập, còn lại
25.1 % có thể là do các biến ngoài mô hình mà tác giả bỏ sót hoặc do sai số ngẫu
nhiên. Thông thường theo kết quả tham khảo ở các công trình nghiên cứu thì giá trị
R Square đạt từ 50% trở lên thì nghiên cứu có thể sử dụng nhưng không có quy
định cụ thể về giá trị này.

Ngoài ra, kiểm định Durbin - Watson (d) cho thấy kết quả d = 1.867 (1 < d < 3)
nên ta kết luận các phần dư là độc lập với nhau hay không có tương quan giữa các
phần dư hay còn gọi là không có sự tương quan chuỗi bậc nhất trong mô hình. Qua
các kết quả kiểm định trên cho thấy các giả định của hàm hồi quy tuyến tính không
bị vi phạm và mô hình hồi quy đã xây dựng là phù hợp với tổng thể.

Bảng 4.33. Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình (ANOVA)

Tổng bình Bình phương

Mô hình df F Sig.
phương trung bình

Hồi quy
126.613 6 21.102 120.139 .000b
1 Phần dư
40.926 233 0.176
Tổng
167.538 239

105
 a. Biến phụ thuộc: Y

b. Biến độc lập: (Hằng số), X6, X1, X5, X2, X3, X4

[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Kết quả kiểm định F trong bảng phân tích phương sai ANOVA có giá trị Sig. =
0.000 nhỏ hơn 0.05 cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính bội đã xây dựng phù hợp
với tập dữ liệu và có thể sử dụng được.

Bảng 4.34. Kết quả phân tích hồi quy

HỆ SỐ HỒI QUY

Hệ số chưa chuẩn Hệ số đã
Đa cộng tuyến
hóa chuẩn hóa
Mô hình t Sig.
Độ lệch
B β (Beta) Dung sai VIF
chuẩn

(Hằng số)
-1.531 0.192 -7.972 .000
TL.PL
0.391 0.031 0.415 12.636 .000 0.971 1.029
MT.LV
0.344 0.031 0.386 11.173 .000 0.879 1.137
MQH
0.033 0.04 0.031 0.826 0.410 0.726 1.377
ĐT.TT
0.165 0.038 0.174 4.372 .000 0.663 1.508
ĐG.KQ
0.351 0.039 0.335 9.05 .000 0.764 1.309
STC
0.145 0.029 0.179 5.035 .000 0.830 1.205
[Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát (2020)]

Dựa vào kết quả trình bày ở bảng 4.35, hệ số Sig. < 0.05, cho nên ta bác bỏ giả
thuyết Hx (Hx: Không có mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ
thuộc); đồng thời khẳng định mô hình hồi quy tuyến tính xây dựng là phù hợp với
tổng thể, có ý nghĩa thống kê và các biến độc lập trong mô hình có liên hệ với biến
phụ thuộc.

Hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance inflation factor) đều nhỏ hơn 10.

106
 Ở bảng 4.36, những mục cần lưu ý gồm cột Hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta, cột
giá trị Sig, cột VIF. Giá trị Sig kiểm định từng biến độc lập, sig nhỏ hơn hoặc bằng
0.05 có nghĩa là biến đó có tác động thuận chiều, ngược lại sig lớn hơn 0.05, biến
độc lập đó có tác động ngược chiều, trong tất cả các hệ số hồi quy, biến độc lập nào
có Beta lớn nhất thì biến đó ảnh hưởng nhiều nhất đến sự thay đổi của biến phụ
thuộc. VIF, giá trị này dùng để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến. Theo lý thuyết
nhiều tài liệu viết, VIF < 10 sẽ không có hiện tượng đa cộng tuyến.

Từ kết quả phân tích tương quan và hồi quy, ta thấy nhân tố MQH - Mối
quan hệ với đồng nghiệp có hệ số Sig 0.410 > 0.05 chứng tỏ nhân tố này tác động
ngược chiều với sự thay đổi của biến phụ thuôc. Các nhân tố còn lại đủ điều kiện
tác động thuận chiều trong mô hình hồi quy với hệ số sig < 0.05 theo thứ tự tác
động từ mạnh đến yếu bao gồm: (1) Tiền lương và phúc lợi với β là 0.415 (2) Môi
trường làm việc (0.386); (3) Đánh giá kết quả làm việc (0.335); (4) Sự tự chủ trong
công việc (0.179); (5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến (0.174).

Theo đó, tác giả xây dựng phương trình hồi quy đã chuẩn hóa như sau

Y = 0.415*X1 + 0.386*X2 - 0.031*X3 + 0.174*X4 + 0.335*X5 +0.179*X6

Trong đó:

Y: Động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch (ĐL.LV)

X1: Tiền lương và phúc lợi (TL.PL)

X2: Môi trường làm việc (MT.LV)

X3: Mối quan hệ với đồng nghiệp (MQH)

X4: Cơ hội đào tạo và thăng tiến (ĐT.TT)

X5: Đánh giá kết quả làm việc (ĐG..KQ)

X6: Sự tự chủ trong công việc (STC)

4.3.7. Kiểm định giả thiết

Kết quả mô hình hồi quy cho thấy các nhân tố (1) Tiền lương và phúc lợi
(TL.PL) (2) Môi trường làm việc (MTLV); (3) Đánh giá kết quả làm việc (ĐG.KQ);
(4) Sự tự chủ trong công việc (STC); (5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến (ĐT.TT) có

107
 tác động cùng chiều đến quyết định lựa chọn của khách hàng. Do đó, các giả thuyết
H1,H2, H4, H5, H6 được chấp nhận.

Các nhân tố có mức tác động đến động lực làm việc của nhân viên ở Công ty
TNHH Xe máy Trung Thạch được sắp xếp theo thứ tự giảm dần:(1) Tiền lương và
phúc lợi với β là 0.415 (2) Môi trường làm việc (0.386); (3) Đánh giá kết quả làm
việc (0.335); (4) Sự tự chủ trong công việc (0.179); (5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến
(0.174).

Tiền lương và phúc lợi

+ 0.415

Môi trường làm việc + 0.386

Động lực
Đánh giá kết quả làm việc + 0.335 làm việc

+ 0.179
Sự tự chủ trong công việc
+ 0.174
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Hình 4.1. Mô hình kết quả nghiên cứu

[Nguồn: Tác giả tổng hợp]

Bảng 4.35. Kết quả kiểm định giả thuyết

STT Giả thuyết Nhận định Mức độ ảnh hưởng

H1: Tiền lương và phúc lợi ảnh hưởng đến Chấp nhận Ảnh hưởng nhiều
1
động lực làm việc của nhân viên giả thuyết nhất

H2: Môi trường làm việc ảnh hưởng đến Chấp nhận Có ảnh hưởng đến
2
động lực làm việc của nhân viên giả thuyết động lực làm việc

H3: Mối quan hệ với đồng nghiệp ảnh Bác bỏ giả Tác động ngược
3
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. thuyết chiều

4 H4: Cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng Chấp nhận Ảnh hưởng ít nhất

108
 đến động lực làm việc của nhân viên giả thuyết

H5: Đánh giá kết quả làm việc ảnh hưởng Chấp nhận Có ảnh hưởng đến
5
đến động lực làm việc của nhân viên. giả thuyết động lực làm việc

H6: Sự tự chủ trong công việc ảnh hưởng Chấp nhận Có ảnh hưởng đến
6
đến động lực làm việc của nhân viên. giả thuyết động lực làm việc

[Nguồn: Tác giả kiểm định dựa trên kết quả phân tích]

So với các công trình nghiên cứu trước đây, bài nghiên cứu này có sự khác
biệt trong kết quả đo lường các nhân tố ảnh hưởng có thể do sự khác biệt về lĩnh
vực nghiên cứu, điều kiện làm việc và nhận thức của người lao động. Chính vì vậy,
kết quả nghiên cứu này có thể cho thấy được một mức độ ảnh hưởng khác mà các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của gười lao động trong lĩnh vực về dịch
vụ, thương mại.

109
 TÓM TẮT CHƯƠNG 4
Trong chương 4, tác giả trình bày các kết quả thu được sau khi tiến hành phân
tích dữ liệu khảo sát trên SPSS. Các kết quả được trình bày bao gồm: kết quả phân
tích thống kê mô tả các biến định tính như: Giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thâm
niên công tác và thu nhập. Song song đó là kết quả thống kê mô tả các biến định
lượng. Từ kết quả thống kê mô tả giúp tác giả có cái nhìn tổng quát về đề tài nghiên
cứu như mức độ đánh giá trung bình của từng biến quan sát, tỷ lệ phần trăm giới
tính, thâm niên của nhân lực tại công ty. Bên cạnh đó, Kết quả phân tích độ tin cậy
Cronbach’s Alpha giúp loại bỏ những biến quan sát không đủ điều kiện trước khi
đưa vào phân tích nhân tố.

Phân tích nhân tố EFA sau khi được thực hiện đã cho ra kết quả mới giúp điều
chỉnh mô hình nghiên cứu cho phù hợp với thực tiễn tại phạm vi khảo sát. Kết quả
là cả 6 nhân tố như mô hình đề xuất ban đầu đều có ảnh hưởng phù hợp với tình
hình thực tiễn bao gồm: Tiền lương và phúc lợi, Môi trường làm việc, Cơ hội đào
tạo và thăng tiến, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Đánh giá kết quả làm việc, Sự tự
chủ trong công việc.

Sau khi phân tích EFA các nhân tố đủ điều kiện được tiếp tục đưa vào phân tích
hồi quy đo lường mức độ ảnh hưởng và kiểm định giả thuyết. Kết quả hồi quy cho
thấy trong 6 biến độc lập sau phân tích EFA thì khi phân tích hồi quy chỉ còn 5 nhân
tố ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc đúng với giả thuyết đặt ra theo thứ
tự về mức độ ảnh hưởng là: Tiền lương và phúc lợi, Môi trường làm việc, Cơ hội
đào tạo và thăng tiến, Đánh giá kết quả làm việc, Sự tự chủ trong công việc.

Từ kết quả thu được ở chương 4, tác giả sẽ sử dụng kết quả này làm nền tảng để
đưa ra các hàm ý quản trị ở chương 5.

110
 CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
Ở chương 4, tác giả đã trình bày về kết quả bài nghiên cứu sau khi tiến hành
nhập số liệu và phân tích trên phần mềm SPSS 23. Ở chương 5, tác giả một lần nữa
tóm tắt kết quả nghiên cứu ở chương 2, chương 3, chương 4 đưa kết luận về kết quả
nghiên cứu, dựa vào kết quả đó, tác giả đề xuất một số ý kiến cá nhân với mong
muốn đóng góp những thông tin có ích cho công ty trong việc cải thiện về hệ thống
quản trị nhân sự. Bên cạnh đó, tác giả đưa ra những hạn chế và hướng nghiên cứu
tiếp theo.

5.1. Kết luận

Mục tiêu chính của nghiên cứu này là nghiên cứu các nhân tố nhân tố tác động
đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch nhằm
thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên dựa trên kết quả của phương trình hồi
quy.

Từ các công trình nghiên cứu trước đây như: Công trình nghiên cứu của Ali
ShemiBarzoki và cộng sự (2012), Abby M.Brooks (2007), PGS.TS Okan Veli
SAFAKLI (2012), Teck Hong và Waheed (2011)TS.Nguyễn Khắc Hoàn (2010) và
một số công trình nghiên cứu khác, tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất
gồm 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu
định tính một lần nữa điều chỉnh mô hình và các thang đo với tổng số 36 biến quan
sát gồm 31 biến quan sát thuộc biến độc lập và 5 biến quan sát thuộc biến phụ
thuộc.

Quá trình thống kê mô tả cho thấy trên thực tế những đối tượng khảo sát có cảm
nhận về từng thang đo chỉ ở mức độ trung bình – khá chứng tỏ theo cảm nhận của
nhân viên thì mức độ tạo động lực cho nhân viêc tại công ty vẫn chưa được tốt. Do
đó sự cảm nhận về động lực làm việc của bản thân nhân viên chỉ ở mức trung bình
dao động từ 3.08 đến 3.2.

Phân tích mức độ tin cậy ( hệ số Cronbach’s Alpha) các nhân tố tác động nhằm
loại bỏ các biến rác không có sự ảnh hưởng trong mô hình nghiên cứu. Kết quả
phân tích Cronbach’s Alpha cho thấy tất cả các biến quan sát đều thỏa điều kiện với
hệ số cronbach’Alpha > 0.6 và hệ số tương quan biến tổng > 0.3.

111
 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA đã đưa ra được 06 nhóm yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như mô hình nghiên cứu được xây
dựng ban đầu: Tiền lương và phúc lợi (gồm 5 biến quan sát), Môi trường làm việc
(gồm 6 biến quan sát), Mối quan hệ với đồng nghiệp (gồm 5 biến quan sát),Cơ hội
đào tạo và thăng tiến (gồm 5 biến quan sát), Đánh giá kết quả làm việc (gồm 5 biến)
và Sự tự chủ trong công việc (gồm 5 biến quan sát).

Kết quả phân tích hồi quy bội giúp tác giả đo lường được mức độ ảnh hưởng
của biến độc lập đối với biến phụ thuộc là 74.9% (tương ứng giá trị R bình phương
hiệu chỉnh). Dựa theo kết quả phân tích hồi quy thì 5 yếu tố tác động thuận chiều
đến động lực làm việc bao gồm: (1) Tiền lương và phúc lợi với β là 0.415 (2) Môi
trường làm việc (0.386); (3) Đánh giá kết quả làm việc (0.335); (4) Sự tự chủ trong
công việc (0.179); (5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến (0.174) đúng như giả thuyết ban
đầu. Theo kết quả phân tích 5 nhân tố ảnh hưởng có giá trị Sig < 0.05 và có hệ số
Beta khác không nên thỏa yêu cầu về mặt thống kê. 1 yếu tố còn lại là Mối quan hệ
với đồng nghiệp có hệ số Sig > 0.05 có tác động ngược chiều với biến phụ thuộc và
giả thuyết bị bác bỏ.

Trên thực tế và theo một số công trình nghiên cứu khác thì nhân tố này có mức
độ ảnh hưởng thuận chiều đối với Biến phụ thuộc là “Động lực làm việc”. Tuy
nhiên có thể do sự khác biệt về môi trường kinh doanh hoặc tại thời điểm nghiên
cứu mà tác giả thực hiện có sự khác biệt về nhận thức của người lao động đối với
vấn đề tạo động lực nên có sự khác biệt trong kết quả đo lường được so với các
công trình nghiên cứu trước. Do đó, nghiên cứu của tác giả chỉ có 5 nhân tố tác
động thuận chiều và 5 nhân tố độc lập này chiếm 75% mức độ ảnh hưởng đối với
biến phụ thuộc.

Bảng 5.1. Tổng hợp kết quả về mức độ ảnh hưởng của 5 nhân tố tác động
thuận chiều

STT Nhân tố Beta Beta hiệu chỉnh Mức độ ảnh hưởng

1 Tiền lương và phúc lợi Cao nhất

0.391 0.415
2 Môi trường làm việc Thứ 2
0.344 0.386
3 Đánh giá kết quả công việc Thứ 3
0.351 0.335

112
4 Sự tự chủ trong công việc Thứ 4
0.145 0.179
5 Cơ hội đào tạo và thăng tiến Thấp nhất
0.165 0.174
(Nguồn: Tác giả phân tích trên SPSS)

Như vậy có thể thấy rằng Động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH X
máy Trung Thạch chịu sự tác động lớn nhất của Tiền lương và phúc lợi với hệ số
Beta hiệu chỉnh là 0.415.Tiền lương và phúc lợi bao gồm: Tiền lương đủ để đáp ứng
nhu cầu của cuộc sống của tôi, Tiền lương được trả xứng đáng với công sức nhân
viên bỏ ra, chính sách khen thưởng có kịp thời, rõ ràng và công khai, minh bạch,
anh/ chị có thể sống hoàn toàn dựa và thu nhập của công ty, công ty tổ chức tham
quan du lịch 1 năm / 1 lần

Yếu tố thứ 2 là Môi trường làm việc với giá trị hệ số Beta hiệu chỉnh là 0.386
bao gồm các thang đo về: Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe cho nhân viên,
được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công việc (máy in, máy photocopy,
máy fax,...), Môi trường làm việc hiện đại, môi trường tôi làm việc đảm bảo sự an
toàn, thoải mái, có nơi gửi xe miễn phí và an toàn, giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh,
rõ ràng

Yếu tố thứ 3 ảnh hưởng đến động lực lao động là Đánh giá kết quả công việc.
Đánh giá kết quả công việc bao gồm: Công ty đánh giá về thành tích chính xác, kịp
thời, đầy đủ, công ty ghi nhận những đóng góp hữu ích của tôi kịp thời, tiêu chí
đánh giá hợp lý, rõ ràng, công ty xác định thành tích của nhân viên công bằng

Yếu tố thứ 4 ảnh hưởng đến động lực lao động là Sự tự chủ trong công việc. Sự
tự chủ trong công việc bao gồm: Công ty đánh giá về thành tích chính xác, kịp thời,
đầy đủ, công ty ghi nhận những đóng góp hữu ích của tôi kịp thời, tiêu chí đánh giá
hợp lý, rõ ràng, công ty xác định thành tích của nhân viên công bằng, kết qủa đánh
giá là cơ sở cho việc tuyên dương, khen thưởng

Yếu tố cuối cùng ảnh hưởng đến động lực lao động đó chính là Cơ hội đào tạo
và thăng tiến. Đúng như khi tiến hành phương pháp định tính, phỏng vấn trực tiếp
nhân viên tại công ty thì các nhân viên cho rằng được đào tạo, học tập trau dồi kiến
thức và được thăng tiến công bằng sẽ giúp họ nỗ lực hơn với công việc. Với mức đo

113
lường giá trị hệ số Beta hiệu chỉnh đạt 0.174, chứng minh rằng Cơ hội đào tạo và
thăng tiến càng tốt càng ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc.

5.2. Hàm ý chính sách

Căn cứ kết quả nghiên cứu và tình hình thực tế, tác giả đề xuất một số giải pháp
nhằm thúc đẩy Động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Xe máy Trung
Thạch như sau:

5.2.1. Thúc đẩy gia tăng Động lực làm việc của nhân viên Công ty
TNHH Xe máy Trung Thạch thông qua nhân tố “Tiền lương và phúc lợi”

Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Được đo lường thông qua 5 biến quan sát, dựa
vào kết quả thống kê mô tả thì mức độ tác động đến động lực làm việc đến nhân
viên của nhân tố “Tiền lương và phúc lợi” thể hiện sự đồng ý với Mean: 3.34 - 3.45.
Trong đó thành phần “Công ty tổ chức tham quan du lịch 1 năm / 1 lần” đạt mức
cao nhất là 3.45; ở mức thấp nhất là thành phần “Tiền lương được trả xứng đáng với
công sức nhân viên bỏ ra”. Điều này cho thấy cấp quản lý quan tâm đến phúc lợi
của nhân viên, nhưng chưa có chính sách lương làm việc chưa đáp ứng đúng công
sức nhân viên đã bỏ ra. Công ty thường xuyên có chính sách khen thưởng nhân dịp
lễ tết, nhưng mức độ thưởng ngang bằng nhau nên không có sự phân biệt nhân viên
lâu năm hay có kết quả tốt, tuy nhiên trong tháng cũng có mức lương thưởng theo
từng kết quả công việc cho từng nhân viên

Giải pháp: Truyền đạt đến toàn thể nhân viên những quy định, chính sách về
lương làm việc của nhà nước để giải quyết khúc mắc của một số nhân viên nằm
trong trường hợp này.

Cân đối lại các tiêu chí xét thưởng và thi đua cho phù hợp, các chính sách
thưởng cần thực hiện đúng thời điểm, đảm bảo cho nhân viên có hứng thú và có khả
năng thực hiện được.

Tiếp tục duy trì và triển khai các chính sách phúc lợi hiện tại.

So sánh mức lương trên mặt bằng chung của một số công ty trên thị trường để
xây dựng mức lương cạnh tranh và phù hợp với mức độ công việc.

5.2.2. Thúc đẩy gia tăng Động lực làm việc của nhân viên Công ty
TNHH Xe máy Trung Thạch thông qua nhân tố “Môi trường làm việc”

114
 Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Qua Bảng 4.12 có thể thấy mức độ tác động
đến động lực làm việc đến nhân viên của nhân tố “Môi trường làm việc” thể hiện sự
đồng ý với Mean: 3.15– 3.30. Trong đó thành phần “Môi trường tôi làm việc đảm
bảo sự an toàn, thoải mái” đạt mức cao nhất là 3.30, thấp nhất là thành phần “Giờ
giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng” với mức 3.15. Điều này cho thấy công ty luôn
chú trọng tạo môi trường làm việc an toàn cho nhân viên nhằm đảm bảo về sức
khỏe, tài sản cá nhân cũng như tạo năng suất trong công việc. Tuy nhiên, cần phải
có quy định giờ giấc làm việc chặt chẽ hơn để tránh lãng phí thời gian phải trả
lương lao động cho nhân viên.

Giải pháp: Công ty nên phổ biến thực trạng giờ giấc làm việc của nhân viên và
yêu cầu chỉnh đốn ngay lập tức, nên có chính sách thưởng phạt hợp lý để áp dụng.

Công ty nên xây dựng hình tượng nhà lãnh đạo thân thuộc với nhân viên, giữa
giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng và nhân viên không có sự xa lánh, sợ hãi.
Nên cùng tham gia các hoạt động tập thể chun với nhân viên như trực nhật, đá banh,
văn nghệ, phát quà từ thiện, …Do đó việc chia sẽ thông tin, kinh nghiệm, ban hành
các qui định, nhân viên dễ tiếp nhận hơn. Qua đó nhân viên sẽ mạnh dạng đưa ra
các quan điểm, ý kiến, mong muốn riêng của mình.

Tạo điều kiện để nhân viên có một không gian làm việc thoải mái như nhân
viên được phép tự do trang trí bàn làm việc của mình theo phong thủy, sở thích của
mình. Tạo lên không gian làm việc năng động, đầy cá tính.

Tuy nhiên các lãnh đạo không nên quá gần gũi với nhân viên có thể tạo cho
nhân viên thói quen nhờn với các mệnh lệnh nghiêm túc, vi phạm kỷ luật, qui định
của công ty.

Đối với nhân viên văn phòng làm việc về lĩnh vực dịch vụ, hoạt động liên quan
đến các cuộc gọi thì các công cụ hỗ trợ quan trọng nhất là điện thoại, máy vi tính là
công cụ không thể thiếu. Do đó, công ty cần đầu tư hoàn thiện và đảm bảo hệ thống
này được hoạt động hiệu quả tránh làm gián đoạn và ảnh hưởng đến kết quả làm
việc của nhân viên

Ngoài ra, ban lãnh đạo công ty cần kịp thời thông báo cho nhân viên về việc
thay đổi môi trường làm việc hoặc thay đổi về thời gian làm việc, lịch trình công
việc để đảm bảo sự thích ứng nhanh nhất.

115
 5.2.3. Thúc đẩy gia tăng Động lực làm việc của nhân viên Công ty
TNHH Xe máy Trung Thạch thông qua nhân tố “Đánh giá kết quả làm việc”

Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: theo thống kê mô tả mức độ tác động đến
động lực làm việc đến nhân viên của nhân tố “Đánh giá kết quả làm việc” thể hiện
sự đồng ý với Mean: 3,58 – 3,67. Trong đó thành phần “Kết qủa đánh giá là cơ sở
cho việc tuyên dương, khen thưởng” có mức cao nhất là: 3.67 và thành phần “Công
ty ghi nhận những đóng góp hữu ích của tôi kịp thời” nằm ở mức thấp nhất là: 3.58.
Điều này cho thấy cấp quản lý luôn quan tâm đến nhân viên. Tuy nhiên vấn đề đánh
giá thành tích chưa được chú trọng.

Giải pháp: Việc đánh giá thực hiện công việc cần thực tế hơn. Phải được
thực hiện đều đặn hàng ngày thông qua kết quả chăm sóc khách hàng, số lượng
khách hàng được cập nhật trên hệ thống báo cáo về tình hình khách hàng.

Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên không được xem xét qua
quá trình làm việc mà chỉ tập trung chú trọng về số lượng và chất lượng khách hàng.

5.2.4. Thúc đẩy gia tăng Động lực làm việc của nhân viên Công ty
TNHH Xe máy Trung Thạch thông qua nhân tố “Sự tự chủ trong công việc”

Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: theo thống kê mô tả mức độ tác động đến động
lực làm việc đến nhân viên của nhân tố “Sự tự chủ trong công việc” thể hiện sự
đồng ý với Mean: 3.2 – 3.44 thông qua 5 biến quan sát. Trong đó thành phần “Tôi
được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc” có mức
cao nhất là: 3.44 và thành phần “Tôi được tự chủ trong công việc, tự kiểm soát và
chịu trách nhiệm với công việc” nằm ở mức thấp nhất là: 3,2. Điều này cho thấy
nhân viên chưa cảm thấy hài lòng về quyền tự chủ của công ty đối với họ.

Giải pháp: Đầu tiên công ty phải giúp nhân viên hiểu rõ, nắm rõ các công việc
họ cần làm, cách thức nào thực hiện tốt nhất đối với cá nhân họ.

Trong quá trình làm việc cần công khai, rõ ràng minh bạch các quy trình làm
việc và kết quả làm việc của từng nhân viên.

Họp thường xuyên để thảo luận về những ý kiến phản hồi của khách hàng đồng
thời khuyến khích nhân viên đưa ra giải pháp, ý kiến giải quyết hay khắc phục vấn
đề.

116
 Giao quyền hạn trách nhiệm phù hợp với từng vị trí công việc. Nhân viên có
quyền quyết định các vấn đề thuộc công việc của mình, tránh tình trạng bị ép buộc.

Đưa ra những chính sách cụ thể về quyền hạn và trách nhiệm của mỗi nhân viên,
mỗi bộ phận, mỗi phòng khác nhau.

5.2.5. Thúc đẩy gia tăng Động lực làm việc của nhân viên Công ty
TNHH Xe máy Trung Thạch thông qua nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”

Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Bảng 4.12 có thể thấy mức độ tác động đến
động lực làm việc đến nhân viên của nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” thể
hiện sự đồng ý với Mean: 3.41– 3.57. Trong đó thành phần “Công ty rất quan tâm
đến công tác đào tạo nhân viên và kỹ thuật viên ” có mức cao nhất là: 4,57 và thành
phần “Tôi được công ty khuyến khích học tập và trau dồi kiến thức liên quan đến
công việc” nằm ở mức thấp nhất là: 3,41. Điều này cho thấy cấp quản lý luôn tạo
điều kiện cho nhân viên phát triển. Tuy nhiên vấn đề phương pháp đào tạo chưa
được chú trọng.

Giải pháp: Ngoài đào tạo phát triển chuyên môn hàng năm, cần phải đào tạo
riêng cho những nhân viên xuất sắc, có năng lực tốt về trình độ quản lý để tạo điều
kiện nhân viên phát triển lên vị trí cao hơn; Hoạch định rõ mục tiêu, định hướng
trong quá trình thăng tiến để nhân viên phấn đấu, đây là động lực để nhân viên làm
việc tốt hơn.

Trong quá trình làm việc, khi nhà lãnh đạo nhận thấy tinh thần làm việc của
nhân viên đi xuống, trưởng phòng knh doanh sẽ tổ chức cuộc họp nhân viên đột
xuất để chấn chỉnh các làm việc và tìm hiểu nguyên nhân từ đó đưa ra các biện
pháp khắc phục, tạo lại động lực lao động cho nhân viên.

5.3. Hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

Mặc dù đã có sự cố gắng và nỗ lực để hoàn thành nhưng bài nghiên cứu vẫn còn
nhiều thiếu sót và hạn chế, cụ thể:

Thứ nhất, bài nghiên cứu chỉ được thực hiện đối với nhân viên tại công ty
TNHH Xe máy Trung Thạch nên chỉ đúng với thực tế tại công ty, không thể sử
dụng cho các công ty hay lĩnh vực khác.

117
 Thứ hai, kết quả nghiên cứu cho thấy R bình phương hiệu chỉnh tác giả đo
lường được chỉ đạt 74.9% tức các nhân tố trong mô hình nghiên cứu tác giả đưa ra
chỉ ảnh hưởng 74.9% đến biến phụ thuộc là Động lực làm việc của nhân viên,
25.1% còn lại do các nhân tố khác ngoài mô hình mà tác giả chưa thể đề cập đến
hoặc do sai sót ngẫu nhiên.

Thứ ba, bài khảo sát chưa xét đến các yếu tố như trình độ, văn hóa, các yếu
ngoài xã hội hay bản thân người lao động

Do đó, các nghiên cứu tiếp theo nên nghiên cứu và xem xét một vài yếu tố
khác ngoài mô hình này để đưa ra mô hình phù hợp hơn.Trên cơ sở những hạn chế
của đề tài, tác giả đề nghị với những đề tài sau này nên nghiên cứu đối tượng khảo
sát đa dạng hơn với số mẫu lớn hơn. Bên cạnh những ưu, khuyết điểm còn tồn tại
thì ít nhiều đề tài nghiên cứu này cũng sẽ là tiền đề cho nghiên cứu về Động lực làm
việc của nhân viên Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch sau này khi tác giả có điều
kiện.

118
 TÓM TẮT CHƯƠNG 5
Trong chương 5, tác giả đã nêu ra các giải pháp đề xuất của mình đến ban quản
trị Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch nhằm cải thiện và nâng cao động lực làm
việc của nhân viên dựa trên kết quả phân tích định lượng. Không những thế, tác giả
còn chỉ ra được những mặt còn hạn chế của đề tài mà trong quá trình nghiên cứu
gặp phải giúp định hướng khắc phục, phát triển cho các đề tài nghiên cứu tiếp theo
sau này.

119
 KẾT LUẬN
Như vậy có thể khẳng định rằng công tác tạo động lực lao động cho nhân viên
có vai trò rất quan trọng không những đối với nhân viên mà còn đối với tổ chức. Vì
tạo động lực lao động giúp nhân viên có tinh thần lao động cao hơn, tăng năng suất
lao động, từ đó tăng tiền lương và thu nhập cho bản thân mình, giúp nhân viên gắn
bó ơn với doanh nghiệp. Đồng thời, tạo động lực lao động cho nhân viên sẽ giúp
doanh nghiệp có hiệu quả làm việc cao hơn, dẫn đến doanh thu tăng và lợi nhuận
cao hơn. Tiết kiệm các chi phí về việc tuyển dụng đào tạo nhân viên. Do đó, các
công ty cần phải quan tâm và đầu tư hơn nữa cho công tác tạo động lực lao động
cho nhân viên của mình.

Trải dài 5 chương, bài khóa luận này đã cho chúng ta thấy cái nhìn tổng quan,
toàn diện và xuyên suốt cả quá trình nghiên cứu với đề tài “Nghiên cứu các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Xe máy Trung
Thạch ”.

Qua khảo sát, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động cho
nhân viên tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch , người viết nhận thấy có 5 yếu
tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên, trong đó tác động mạnh mẽ nhất là
tiền lương và phúc lợi. Tác giả cho rằng kết quả này là khách quan và hoàn toàn phù
hợp với tình hình thực tế hiện nay khi mà hiện tượng nhân viên nghỉ việc, nhảy
việc,... ngày càng nhiều.

Cuối cùng với những giải pháp cụ thể được đề xuất dựa trên nền tảng kết quả
từ chương 4 giúp nhà quản trị của công ty dễ dàng định hướng phát triển trong
tương lai. Tuy còn tồn tại những thiếu sót, hạn chế nhất định nhưng phần nào, đề tài
nghiên cứu cũng đã ít nhiều đóng góp giá trị tham khảo một cách đáng tin cậy cho
công ty hay những doanh nghiệp khác tương tự cùng những tác giả nghiên cứu sau
này với các đề tài liên quan.

120
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
I. Tài liệu Tiếng việt

1. B.PH.Lomov (2000). “Những vấn đề lý luận và phương pháp tâm lý học”. Nhà
xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội.

2. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thị Thúy Hương (2009). “Hành vi tổ chức’. Nhà xuất
bản Đại học kinh tế quốc dân.

3. Tiến sĩ Đỗ Hữu Hải (2016). “Giáo trình Hướng dẫn sử dụng phần mềm trong
nghiên cứu khoa học”. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

4. Thạc sĩ Lương Văn Úc (2011). “Tâm lý học lao động”. Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế Quốc Dân.

5. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007). “Giáo trình Quản trị nguồn
nhân lực”. NXB. Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội

6. Nguyễn Hữu Lam (1996). “Hành vi tổ chức”. Nhà xuất bản Hồng Đức

7. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007). “Nghiên cứu thị trường”.
Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP. HCM.

8. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005). “Phân tích dữ liệu nghiên
cứu với SPSS”. NXB thống kê 2005.

9. Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014). “Các nhân tố ảnh hưởng
tới động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy
Việt Nam (LILAMA)”. Tạp chí Khoa học Đại học Cần Thơ.

10. Nguyễn Khắc Hoàn (2010). “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên. Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu,
chi nhánh Huế.”. Tạp chí Khoa học, số 60.

11. Giao Hà Quỳnh Uyên (2015). “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà N ng.”.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh. Trường Đại Học Đà N ng

12. Trần Văn Huynh (2016). “Nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công
chức tại Sở Lao động - Thương Binh và Xã hội tỉnh Nam Định”. Luận văn Thạc
sĩ Quản trị nhân lực. Trường đại học Lao động - xã hội.

121
13. Tô Ngọc Hưng (2015) “Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh: Các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Phương
Nam.”. trang web: https://www.slideshare.net/. truy cập: 23/04/2020.

14. Nguyễn Hà (2020). “Sụt giảm là xu thế tất yếu của thị trường xe máy”. Trang
web: https://haiquanonline.com.vn/. Truy cập: 19/04/2020.

15. Admin (2018).“Người việt thích honda, đâu là lí do khiến họ chọn mua xe máy
hãng này ”. Trang web: https://blog.muaban.net/. Truy cập: 19/04/2020.

16. Trần Thủy (2019). “Hết thời kỳ đỉnh cao, thị trường xe máy bắt đầu ảm đạm”.
Trang web: https://vietnamnet.vn/vn/. Truy cập: 19/04/2020.

17. Trang web Wikipedia: https://vi.wikipedia.org/.

18. Thư viện học liệu mở Việt Nam. “Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao
động”. Trang web: https://voer.edu.vn/. Truy cập 20/04/2020.

19. Thạch Mô Ny (2018). “Lý thuyết hành vi của Skinner”, trang web:
https://www.academia.edu/. Truy cập 25/04/2020.

20. Ths. Tạ Thị Hồng Hạnh (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa), Lý thuyết
Mc.Clelland về nhu cầu”. Trang web: http://quantri.vn/. Truy cập 25/04/2020.

21. Mr. Luân (2014), “Một số mô hình nghiên cứu trên thế giới về động viên nhân
viên”, trang web: https://luanvanaz.com/. Truy cập 23/04/2020.

22. Từ điển Tiếng Anh Longman. https://www.ldoceonline.com/.

23. Trang web chính thức của Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch.lấy từ trang
web: https://trungthach.com/. Truy cập 20/06/2020.

II. Tài liệu Tiếng Anh

24. Adams J.S (1963), “Towards An Understanding of Inequality.” Journal of

Abnormal and Normal Social Psychology. (67), pp. 422-436.

25. Abby M. Brooks (2007). Factors that influence employee motivation in

Organizations. The University of Tennessee, Knoxville, USA

26. Artz (2008),”Job Satisfaction Review of Labour”, Economics & Industrial

Relations, 22.

122
27. Bellingham (2004), Job Satisfaction Survey, Wellness Council of America.

28. Boeve, W. D (2007). A National Study of Job factors among faculty in

physician assistant education. Eastern Michigan University

29. Charles W.L. Hill and Gareth R. Jones (2008), Strategic Management an
Integrated Approach by, Houghton Mifflin Company, USA.

30. D.W Chapman (1981). “A Model of Student College Choice.”. Tạp chí giáo dục
Đại học.

31. Drafke, M.W., and Kossen, S. (2002), The Human Side of Organizations, New
Jersey: Prentice-Hall, Inc.

32. Fraenkel, J. R., & Wallen, N. E. (2006). How to design and evaluate research in
education (6th ed.). New York, NY: McGraw-Hill.

33. Gerbing & Anderson, “An Update Paradigm for Scale Development
Incorporing Unidimensionality and Its Assessments”, Journal of Marketing
Research, Vol.25, 1998, 186-192

34. Herzberg, Frederick (1959). The Motivation to Work. Harvard Business Review
Classics, New York.

35. Hackman, J. R & Oldham, G. R. (1974). The Job Diagnosis Survey,

AnInstrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign
Project, Technical Report No. 4. Department of Administrative Sciences,Yale
University, USA.

36. Hackman, J.R. & Oldham, G. R. (1976, page 16,250-279), Motivation through
the design of work, test of a theory. Organizational Behavior and Human
Performance, New York.

37. Hair & ctg (1998,111), Multivariate Data Analysis, Prentice-Hall International,

38. Robbins, S.P. (2001), Organizational behavior (9th ed.), New Jersey: Prentice
Hall.

39. Rafikul Islam (2008), Employee motivation: a Malaysian perspective,

Department of Business Administration, International Islamic University
Malaysia, Kuala Lumpur, Malaysia.

123
40. Kenneth A. Kovach(1995), “What Motivates Employees Workers and
Supervisors give different answers”, Business Horizons.

41. Kwame R. Charles, Lincoln H. Marshall (1992), "Motivational Preferences of

Caribbean Hotel Workers: An Exploratory Study", International Journal of
Contemporary Hospitality Management, Vol. 4 Iss: 3.

42. Lindner, J. R. (1998), Understanding Employee Motivation, Journal of

Extension 36.

43. Maslow, A. H (1943). “A Theory of Human Motivation”. Psychological

Review, 50, pp 370-396.

44. McClelland, D. C. (1985), Human motivation, Cambridge University Press,

USA.

45. Netemeyer RG, Boles JS, McKee DO, McMurrian R (1997), An investigation
into the antecedents of organizational citizenship behaviors in a personal selling
context. J Mark 1997;61(3):85 –98.

46. Nunnally, J.C. (1978) Psychometric theory. 2nd Edition, McGraw-Hill, New
York.

47. Philip Kotler (2009). “Marketing management”. Pearson Education

48. Porter and Lawler (Porter, III 1968) further expanded Vroom's expectancy
theory, Harvard Business Review Classics, New York.

49. ShaemiBarzoki, Attafar, RezaJannati (2012). An Analysis of Factors Affecting

the Employees Motivation based on Herzberg’s Hygiene Factors Theory.
Australian Journal of Basic and Applied Sciences

50. Simons and Enz (Cornell, 1995), Employee motivation, United States of
America

51. Teck-Hong and Amna Waheed (2011). Herzberg’s Motivation – Hygiene

Theory And Job Satisfation in the Malaysian retail sector: The Mediating effect
of love of money.

52. Victor Vroom (1964). “Expectancy Theory”. New York, Wiley, USA.

124
53. Wadsworth (1971). “BJ Piaget's Theory of Cognitive Development”. New York,
McKay

125
 PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

1.1. Dàn bài phỏng vấn chuyên gia

Câu 1: Thưa chuyên gia, theo các chuyên gia thì các yếu tố nào ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên ở Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch

Câu 2: Thưa chuyên gia, ở bài nghiên cứu này tôi đề xuất các yếu tố: (1) Tiền
lương và phúc lợi, (2) Đào tạo và thăng tiến, (3) Môi trường làm việc, (4) Mối quan
hệ với đồng nghiệp, (5) Đánh giá kết quả làm việc, (6) Sự tự chủ trong công việc

Vậy theo chuyên gia, các yếu tố trên đã phù hợp với đối tượng là nhân viên Công ty
TNHH Xe máy Trung Thạch hay chưa

Câu 3: Trong số những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
ở Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch thì yếu tố nào mà chuyên gia cho là cần
phải đưa vào nghiên cứu

1.2. Kết quả nghiên cứu sơ bộ

- Phỏng vấn chuyên gia

Đoàn Thanh Thắng - Trưởng phòng dịch vụ tại Công ty TNHH Xe máy Trung
Thạch với các câu trả lời ứng với câu hỏi trên như sau:

Theo chị là Tiền lương và phúc lợi,Cơ hội đào tạo và thăng tiến và cái chính là
Môi trường làm việc.

Theo chuyên gia chắc chắn đưa vào nghiên cứu là Môi trường làm việc.

Lê Thị Như – Trưởng phòng nhân sự tại Công ty TNHH Xe máy Trung Thạch
có câu trả lời như sau: - Chị nghĩ những nhân tố em đưa ra đó là đủ rồi. Yếu tố mà
cần phải đưa vào nghiên cứu đó là Tiền lương và phúc lợi

1.3. Dàn bài phỏng vấn một nhóm nhân viên trong công ty

Theo các Anh/chị, các câu hỏi của từng nhân tố trong bảng câu hỏi này đã rõ
ràng chưa Có câu hỏi nào cần chỉnh sửa không

- Phỏng vấn một nhóm nhân viên công ty

 Kết quả của phỏng vấn 10 người thì số lựơng lớn mọi người thích Công ty
TNHH Xe máy Trung Thạch ở Môi trường làm việc và Cơ hội đào tạo và thăng tiến.
Bên cạnh đó chính sách tiền lương và phúc lợi cũng chiếm vai trò quan trọng.

Bảng 1.1. Bảng câu hỏi nghiên cứu sơ bộ

Nhân tố Diễn giải Nguồn

Tiền lương của tôi tương xứng với công

việc tôi làm
Netemeyer (1997),
Tiền lương đủ để đáp ứng nhu cầu của Rafikul Islam (2008)
Tiền
cuộc sống Bùi Thị Minh Thu và
lương và
Các khoản phụ cấp của tôi được công ty Lê Nguyễn Đoan Khôi
phúc lợi
đảm bảo hợp lý (2014)
Lê Thị Kim Ánh(2018)
Các khoản tiền thưởng xứng đáng với sự
đóng góp của tôi

Môi trường tôi làm việc đảm bảo sự an Shaemi Barzoki và

toàn, thoải mái cộng sự (2012), Tan
Teck-Hong và Amma
Môi Địa điểm làm việc của tôi rất thuận tiện
Waheed (2011),
trường Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần
Herberg, Okan Veli
làm việc thiết cho công việc (máy in, máy
Safakli (2012)
photocopy, máy fax,...)

Môi trường làm việc hiện đại.

Mối quan hệ với đồng nghiệp cùng phòng Bùi Thị Minh Thu và
thoải mái, vui vẻ hòa đồng Lê Nguyễn Đoan
Khôi(2014);
Mối quan Đồng nghiệp của tôi thân thiện, dễ nói
Teck-Hong và Amma
hệ với chuyện
Waheed (2011),
đồng Đồng nghiệp của tôi s n sàng giúp đỡ tôi
Herberg, Maslow,
nghiệp trong công việc
Okan Veli Safakli
Tôi có mối quan hệ tốt đẹp với đồng (2012), McClelland.
nghiệp trong bộ phận và trong công ty
Nhân tố Diễn giải Nguồn

Các đồng nghiệp của tôi luôn phối hợp

thực hiện công việc tốt

Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo Nguyễn Thị Quỳnh
nhân viên và kỹ thuật viên (2014), Nguyễn Trường
Sơn (2017),
Tôi được công ty khuyến khích học tập và
Buckingham và
trau dồi kiến thức liên quan đến công việc
Cơ hội
Coffman (1999),
đào tạo Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao
Simonsen (1997)
và thăng kiến thức, kỹ năng
tiến
Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến công
bằng cho nhân viên

Tôi được tham gia các chương trình đào

tạo nhân viên hàng năm của công ty

Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo Tô Ngọc Hưng (2015),
nhân viên và kỹ thuật viên Nguyễn Ngọc Lan Vy
(2010), Warren (2018),
Tôi được công ty khuyến khích học tập và
Herberg, Seyed và
trau dồi kiến thức liên quan đến công việc
Đánh giá Abdol Rasoul Hosseini
Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao
kết quả (2009),
kiến thức, kỹ năng
làm việc
Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến công
bằng cho nhân viên

Tôi được tham gia các chương trình đào

tạo nhân viên hàng năm của công ty

Tôi được tự chủ trong công việc, tự kiểm Nguyễn Ngọc Lan Vy

Sự tự chủ soát và chịu trách nhiệm với công việc (2010), Grensin (1991),
trong Nelson (1988), Kovach
Tôi được giao quyền hạn phù hợp với
công việc (1987)
trách nhiệm trong công việc

Tôi được công ty khuyến khích đưa ra

Nhân tố Diễn giải Nguồn

những sáng kiến

Tôi được khuyến khích tham gia vào các

quyết định liên quan đến công việc

Tôi luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn Tô Ngọc Hưng (2015),
thành công việc được giao Trần Kim Dung &
Nguyễn Ngọc Lan Vy
Tôi luôn nỗ lực vì mục tiêu công việc và
(2011), Bùi Thị Minh
hoạt động của tổ chức
Thu & Lê Nguyễn
Tôi luôn tích cực tham gia các hoạt động
Động lực Đoan Khôi (2014)
của công ty
làm việc
Tôi luôn làm việc với tâm trạng vui vẻ,
thoải mái

Tôi cảm thấy hứng thú với công việc hiện

tại và s n sàng cùng đơn vị vượt qua mọi
khó khăn

[Nguồn: Tác giả tổng hợp]

 PHỤ LỤC 2. ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ

2. Bảng khảo sát sơ bộ

PHIẾU KHẢO SÁT CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH XE MÁY TRUNG THẠCH

Kính gửi Anh (Chị) là nhân viên đang làm việc tại các bộ phận trong Công ty
TNHH Xe máy Trung Thạch! Tôi tên Nguyễn Thị Thanh Nga, hiện là sinh viên
năm cuối của Khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Công nghiệp Thực phẩm
Tp. HCM. Hiện tôi đang nghiên cứu đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Xe Máy Trung Thạch”.

Chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và hợp tác của Anh/ Chị !

Phần A: Thông tin cá nhân

Xin Anh (chị) vui lòng đánh dấu X vào ô trống  thích hợp nhất

Câu 1. Giới tính:

1. Nam  2. Nữ 

Câu 2. Độ tuổi:

1. Dưới 25  2. Từ 25 - 35 tuổi  3. Từ 36 - 45 tuổi  4. Trên 45 tuổi 

Câu 3. Trình độ học vấn:

1. Phổ thông  2. Trung cấp, Cao đẳng  3. Đại học 

Câu 4. Vị trí công tác:

1. Trưởng, Phó bộ phận  2. Nhân viên 

3. Kỹ thuật viên  4.Khác (bảo vệ, lao công) 

Câu 5. Số năm công tác:

1. Dưới 5 năm  2. Từ 5 - 15 năm  2. Trên 15 năm 

Câu 6. Thu nhập hàng tháng tại Công ty của anh (chị)

1. Dưới 5 triệu  2. Từ 5-10 triệu  3. Từ 10 -15 triệu  4. Trên 15 triệu 

Phần B. Nội dung câu hỏi

 Xin anh/chị cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu sau đây bằng
cách đánh dấu (x) vào ô số mà anh/chị cho là phản ánh đúng nhất ý kiến của mình
trong các câu hỏi, tương ứng theo mức độ:

(1) = Rất không đồng ý (2) = Không đồng ý (3) = Tạm đồng ý (4) = Đồng ý
(5) = Rất đồng ý

STT Các phát biểu Đánh giá mức độ

Lương và phúc lợi 1 2 3 4 5

1 Tiền lương của tôi tương xứng với công việc tôi làm 1 2 3 4 5

2 Tiền lương đủ để đáp ứng nhu cầu của cuộc sống 1 2 3 4 5

3 Các khoản phụ cấp của tôi được công ty đảm bảo hợp lý 1 2 3 4 5

4 Các khoản tiền thưởng xứng đáng với sự đóng góp của tôi 1 2 3 4 5

Môi trường làm việc 1 2 3 4 5

5 Môi trường tôi làm việc đảm bảo sự an toàn, thoải mái 1 2 3 4 5

6 Địa điểm làm việc của tôi rất thuận tiện 1 2 3 4 5

Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công việc
7 1 2 3 4 5
(máy in, máy photocopy, máy fax,...)

8 Môi trường làm việc hiện đại. 1 2 3 4 5

Mối quan hệ với đồng nghiệp 1 2 3 4 5

Mối quan hệ với đồng nghiệp cùng phòng thoải mái, vui
9 1 2 3 4 5
vẻ hòa đồng

10 Đồng nghiệp của tôi thân thiện, dễ nói chuyện 1 2 3 4 5

11 Đồng nghiệp của tôi s n sàng giúp đỡ tôi trong công việc 1 2 3 4 5

Tôi có mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp trong bộ phận
12 1 2 3 4 5
và trong công ty
13 Các đồng nghiệp của tôi luôn phối hợp thực hiện công 1 2 3 4 5
 việc tốt

Cơ hội đào tạo và thăng tiến 1 2 3 4 5

Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên và
14 1 2 3 4 5
kỹ thuật viên
Tôi được công ty khuyến khích học tập và trau dồi kiến
15 1 2 3 4 5
thức liên quan đến công việc
Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao kiến thức, kỹ
16 1 2 3 4 5
năng
Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân
17 1 2 3 4 5
viên
Tôi được tham gia các chương trình đào tạo nhân viên
18 1 2 3 4 5
hàng năm của công ty
Đánh giá kết quả làm việc 1 2 3 4 5

19 Công ty đánh giá về thành tích chính xác, kịp thời, đầy đủ 1 2 3 4 5

20 Công ty ghi nhận những đóng góp hữu ích của tôi kịp thời 1 2 3 4 5

21 Tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng 1 2 3 4 5

22 Công ty xác định thành tích của nhân viên công bằng 1 2 3 4 5

Kết qủa đánh giá là cơ sở cho việc tuyên dương, khen

23 1 2 3 4 5
thưởng
Sự tự chủ trong công việc 1 2 3 4 5

Tôi được tự chủ trong công việc, tự kiểm soát và chịu

24 1 2 3 4 5
trách nhiệm với công việc
Tôi được giao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm trong
25 1 2 3 4 5
công việc
26 Tôi được công ty khuyến khích đưa ra những sáng kiến 1 2 3 4 5

Tôi được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên
27 1 2 3 4 5
quan đến công việc
 Động lực làm việc 1 2 3 4 5

Tôi luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc
29 1 2 3 4 5
được giao
Tôi luôn nỗ lực vì mục tiêu công việc và hoạt động của tổ
30 1 2 3 4 5
chức
31 1 2 3 4 5
Tôi luôn tích cực tham gia các hoạt động của công ty
32 1 2 3 4 5
Tôi luôn làm việc với tâm trạng vui vẻ, thoải mái
Tôi cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại và s n sàng
33 1 2 3 4 5
cùng đơn vị vượt qua mọi khó khăn
Xin chân thành cám ơn Quý Thầy/cô, anh (chị)./.
2.1. Kết quả Cronbach’s Alpha sơ bộ

2.1.1. Tiền lương và phúc lợi

Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.836 4

Item-Total Statistics
Scale Corrected Cronbach's
Scale Mean if
Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted
Item Deleted Correlation Deleted
TL.PL1 11.3571 7.508 .733 .763
TL.PL2 11.0286 7.970 .695 .781
TL.PL3 10.7714 8.585 .623 .812
TL.PL4 11.3714 7.686 .628 .814
2.1.2. Môi trường làm việc

Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.834 4

Item-Total Statistics
 Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted
MT.LV1 10.1286 6.114 .762 .745
MT.LV2 10.2286 7.164 .582 .824
MT.LV3 10.0857 6.340 .732 .760
MT.LV4 10.1000 6.381 .595 .825
2.1.3. Mối quan hệ với đồng nghiệp

Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.893 4

Item-Total Statistics
Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted
MQH1 12.6143 5.864 .781 .857
MQH2 12.6143 5.429 .789 .854
MQH3 12.5286 5.905 .802 .851
MQH4 12.6857 5.784 .699 .889

2.1.4. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.822 5

Item-Total Statistics
Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted
ĐT.TT1 12.3429 14.200 .401 .843
ĐT.TT2 12.4286 12.973 .553 .805
ĐT.TT3 12.8000 10.742 .747 .745
ĐT.TT4 12.5143 11.732 .696 .763
ĐT.TT5 12.6571 11.823 .694 .764
2.1.5. Đánh giá kết quả làm việc
 Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.931 5

Item-Total Statistics
Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted
ĐGKQ1 16.7286 10.085 .826 .914
ĐGKQ2 16.7571 10.013 .877 .904
ĐGKQ3 16.5714 10.915 .809 .918
ĐGKQ4 16.6143 10.414 .793 .920
ĐGKQ5 16.4714 10.833 .791 .920
2.1.6. Sự tự chủ trong công việc

Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.939 4

Item-Total Statistics

Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted
STC1 9.4857 13.094 .836 .928
STC2 9.2857 13.859 .882 .912
STC3 9.3571 13.421 .876 .913
STC4 9.2857 14.439 .836 .927

2.1.7. Động lực làm việc

Reliability Statistics
Cronbach's N of
Alpha Items
.830 5

Item-Total Statistics
 Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted
DL.LV1 11.9143 17.007 .459 .841
DL.LV2 11.8286 16.811 .578 .810
DL.LV3 12.2857 12.990 .776 .749
DL.LV4 11.7857 16.635 .562 .813
DL.LV5 12.3000 13.720 .786 .747

2.2. Kết quả EFA

2.2.1. Biến độc lập
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .822
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1566.892
df 325
Sig. .000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings Loadings
Compon % of Cumulati % of Cumulati % of Cumulati
ent Total Variance ve % Total Variance ve % Total Variance ve %
1 7.512 28.894 28.894 7.512 28.894 28.894 4.867 18.721 18.721
2 6.778 26.069 54.963 6.778 26.069 54.963 4.772 18.353 37.074
3 2.279 8.766 63.729 2.279 8.766 63.729 4.151 15.965 53.040
4 1.741 6.695 70.424 1.741 6.695 70.424 3.122 12.007 65.046
5 1.467 5.644 76.068 1.467 5.644 76.068 2.866 11.022 76.068
6 .986 3.792 79.860
7 .701 2.695 82.555
8 .616 2.370 84.925
9 .525 2.020 86.945
10 .445 1.712 88.657
11 .401 1.543 90.200
12 .349 1.343 91.544
13 .327 1.256 92.800
14 .272 1.048 93.847
15 .227 .874 94.722
16 .207 .794 95.516
17 .181 .696 96.212
18 .163 .628 96.840
19 .152 .585 97.426
20 .149 .574 97.999
21 .120 .461 98.461
22 .109 .419 98.880
23 .096 .369 99.248
24 .080 .307 99.555
25 .071 .274 99.830
26 .044 .170 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component
1 2 3 4 5
STC3 .902
STC2 .901
STC1 .876
STC4 .861
MT.LV4 .728
ĐT.TT2 .533 .513
MT.LV2 .522
LT.PL1 .826
LT.PL3 .790
LT.PL2 .778
ĐGKQ1 .678 .512
ĐGKQ5 .670
ĐGKQ2 .655 .530
ĐGKQ3 .651
ĐGKQ4 .651
LT.PL4 .572
MQH2 .854
MQH3 .823
MQH1 .814
MQH4 .768
MT.LV3 .900
ĐT.TT1 .847
MT.LV1 .838
ĐT.TT3 .896
ĐT.TT5 .864
ĐT.TT4 .863
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 9 iterations.

 PHỤ LỤC 3. DÀN BẢNG CÂU HỎI CHÍNH

Bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Nhân tố Diễn giải Nguồn

Tiền lương và phúc lợi

Rafikul Islam
Tiền lương đủ để đáp ứng nhu cầu của cuộc sống của
TL.PL1 and Ahmad Zaki
tôi
Hj. Ismail
Tiền lương được trả xứng đáng với công sức nhân
TL.PL2 (2008); Bùi Thị
viên bỏ ra
Minh Thu và Lê
Chính sách khen thưởng có kịp thời, rõ ràng và công
TL.PL3 Nguyễn Đoan
khai, minh bạch
Khôi (2014); Lê
Anh/ Chị có thể sống hoàn toàn dựa và thu nhập của
TL.PL4 Thị Kim Ánh
công ty
(2018)
TL.PL5 Công ty tổ chức tham quan du lịch 1 năm / 1 lần

Môi trường làm việc

Bùi Thị Minh
MT.LV1 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe cho nhân viên Thu và Lê
Nguyễn Đoan
Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công Khôi (2014),
MT.LV2
việc (máy in, máy photocopy, máy fax,...) Bellingham
MT.LV3 Môi trường làm việc hiện đại. (2014), Sheami
Barzoki và cộng
Môi trường tôi làm việc đảm bảo sự an toàn, thoải
MT.LV4 sự (2012) , Trần
mái
Văn Huynh
MT.LV5 Có nơi gửi xe miễn phí và an toàn
(2016).
MT.LV6 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng

Mối quan hệ với đồng nghiệp

MQH1 Mối quan hệ với đồng nghiệp cùng phòng thoải mái, Hill (2008)
vui vẻ hòa đồng Tô Ngọc Hưng

MQH2 Đồng nghiệp của tôi thân thiện, dễ nói chuyện (2015)

MQH3 Đồng nghiệp của tôi s n sàng giúp đỡ tôi trong công
Nhân tố Diễn giải Nguồn

việc
MQH4 Tôi có mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp trong bộ
phận và trong công ty
MQH5 Các đồng nghiệp của tôi luôn phối hợp thực hiện
công việc tốt
Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên
ĐT.TT1 Tô Ngọc Hưng
và kỹ thuật viên
(2015),
Tôi được công ty khuyến khích học tập và trau dồi
ĐT.TT2 Giao Hà Quỳnh
kiến thức liên quan đến công việc
Uyên (Luận văn
Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao kiến thức, kỹ thạc sĩ, 2015),
ĐT.TT3
năng
Drafke và
Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho Kossen (2002)
ĐT.TT4
nhân viên

Tôi được tham gia các chương trình đào tạo nhân
ĐT.TT5
viên hàng năm của công ty

Đánh giá kết quả làm việc

Lindner (1998),
ĐGKQ1 Công ty đánh giá về thành tích chính xác, kịp thời,
Fey et al. (2009),
đầy đủ
ĐGKQ2 Công ty ghi nhận những đóng góp hữu ích của tôi kịp Tô Ngọc Hưng
thời (2015),
ĐGKQ3 Tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng Giao Hà Quỳnh
ĐGKQ4 Công ty xác định thành tích của nhân viên công bằng Uyên (2015).
ĐGKQ5 Kết qủa đánh giá là cơ sở cho việc tuyên dương, khen
thưởng
Sự tự chủ trong công việc Nguyễn Ngọc
STC1 Tôi được tự chủ trong công việc, tự kiểm soát và chịu Lan Vy (2010),
trách nhiệm với công việc Grensin (1991),
Nhân tố Diễn giải Nguồn

STC2 Tôi được giao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm Nelson (1988),
trong công việc Kovach (1987)
STC3 Tôi được công ty khuyến khích đưa ra những sáng
kiến
STC4 Tôi được khuyến khích tham gia vào các quyết định
liên quan đến công việc
STC5 Tôi biết được kết quả thực sự của công việc mình làm
Động lực làm việc

Tôi luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc Abby M Brooks
DL.LV1
được giao (2007), Trần Văn
Tôi luôn nỗ lực vì mục tiêu công việc và hoạt động Huynh (2016)
DL.LV2
của tổ chức
Herzberg (1959)
DL.LV3 Tôi luôn tích cực tham gia các hoạt động của công ty
Trần Kim Dung
DL.LV4 Tôi luôn làm việc với tâm trạng vui vẻ, thoải mái
& Nguyễn Ngọc
Lan Vy (2011)
DL.LV5 Tôi cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại và s n
sàng cùng đơn vị vượt qua mọi khó khăn

BẢNG KHẢO SÁT

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH XE MÁY TRUNG THẠCH

Kính gửi Anh (Chị) là nhân viên đang làm việc tại các bộ phận trong Công
ty TNHH Xe máy Trung Thạch !

Tôi tên Nguyễn Thị Thanh Nga, hiện là sinh viên năm cuối của Khoa Quản trị
kinh doanh - Trường Đại học Công nghiệp Thực phẩm Tp. HCM. Hiện tôi đang
nghiên cứu đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
tại Công ty TNHH Xe Máy Trung Thạch”.

Chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và hợp tác của Anh/ Chị !

Phần A: Thông tin cá nhân

 Xin Anh (chị) vui lòng đánh dấu X vào ô trống  thích hợp nhất

Câu 1. Giới tính:

1. Nam  2. Nữ 

Câu 2. Độ tuổi:

1. Dưới 25  2. Từ 25 - 35 tuổi  3. Từ 36 - 45 tuổi  4. Trên 45 tuổi

Câu 3. Trình độ học vấn:

1. Phổ thông  2. Trung cấp, Cao đẳng  3. Đại học 

Câu 4. Vị trí công tác:

1. Trưởng, Phó bộ phận  2. Nhân viên 

3. Kỹ thuật viên  4.Khác (bảo vệ, lao công) 

Câu 5. Số năm công tác:

1. Dưới 5 năm  2. Từ 5 - 15 năm  2. Trên 15 năm 

Câu 6. Thu nhập hàng tháng tại Công ty của anh (chị)

1. Dưới 5 triệu  2. Từ 5-10 triệu  3. Từ 10 -15 triệu 4. Trên 15 triệu 

Phần 2: Nội dung khảo sát

Xin Anh/chị cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu sau đây . bằng
cách đánh dấu (x) vào ô số mà Anh/chị cho là phản ánh đúng nhất ý kiến của mình
trong các câu hỏi, tương ứng theo mức độ:
(1) = Hoàn toàn không đồng ý; (2) = Không đồng ý; (3) = Bình thường
(4) = Đồng ý; (5) = Hoàn toàn đồng ý
STT Các nhân tố Mức độ

Yếu tố 1: Tiền lương và phúc lợi 1 2 3 4 5

1 Tiền lương đủ để đáp ứng nhu cầu của cuộc sống của tôi

2 Tiền lương được trả xứng đáng với công sức nhân viên bỏ ra

Chính sách khen thưởng có kịp thời, rõ ràng và công khai, minh
3
bạch
4 Anh/ Chị có thể sống hoàn toàn dựa và thu nhập của công ty

5 Công ty tổ chức tham quan du lịch 1 năm / 1 lần

Yếu tố 2: Môi trường làm việc 1 2 3 4 5

6 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe cho nhân viên

Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công việc (máy
7
in, máy photocopy, máy fax,...)

8 Môi trường làm việc hiện đại.

9 Môi trường tôi làm việc đảm bảo sự an toàn, thoải mái

10 Có nơi gửi xe miễn phí và an toàn

11 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng

Yếu tố 3: Mối quan hệ với đồng nghiệp 1 2 3 4 5

12 Mối quan hệ với đồng nghiệp cùng phòng thoải mái, vui vẻ hòa
đồng

13 Đồng nghiệp của tôi thân thiện, dễ nói chuyện

14 Đồng nghiệp của tôi s n sàng giúp đỡ tôi trong công việc

15 Tôi có mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp trong bộ phận và
trong công ty

16 Các đồng nghiệp của tôi luôn phối hợp thực hiện công việc tốt

Yếu tố 4: Cơ hội đào tạo và thăng tiến 1 2 3 4 5

Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên và kỹ thuật
17
viên

18 Tôi được công ty khuyến khích học tập và trau dồi kiến thức
liên quan đến công việc

19 Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao kiến thức, kỹ năng

20 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên

21 Tôi được tham gia các chương trình đào tạo nhân viên hàng năm
 của công ty

Yếu tố 5: Đánh giá kết quả làm việc 1 2 3 4 5

22 Công ty đánh giá về thành tích chính xác, kịp thời, đầy đủ

23 Công ty ghi nhận những đóng góp hữu ích của tôi kịp thời

24 Tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng

25 Công ty xác định thành tích của nhân viên công bằng

26 Kết qủa đánh giá là cơ sở cho việc tuyên dương, khen thưởng

Yếu tố 6: Sự tự chủ trong công việc 1 2 3 4 5

27 Tôi được tự chủ trong công việc, tự kiểm soát và chịu trách
nhiệm với công việc

28 Tôi được giao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm trong công
việc

29 Tôi được công ty khuyến khích đưa ra những sáng kiến

30 Tôi được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan
đến công việc

31 Tôi biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Yếu tố 7: Động lực làm việc 1 2 3 4 5

32 Tôi luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc được giao

33 Tôi luôn nỗ lực vì mục tiêu công việc và hoạt động của tổ chức

34 Tôi luôn tích cực tham gia các hoạt động của công ty

35 Tôi luôn làm việc với tâm trạng vui vẻ, thoải mái

Tôi cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại và s n sàng cùng
36
đơn vị vượt qua mọi khó khăn

Những ý kiến đóng góp thêm của Thầy (Cô), Anh (chị): .................................................

............................................................................................................................................
Xin chân thành cám ơn Quý Thầy/cô, anh (chị)./.
 PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC

1. Kết quả thống kê mô tả - thống kê tần số

1.1. Giới tính

Giới tính
Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Nam 118 49.2 49.2 49.2
Nữ 122 50.8 50.8 100.0
Total 240 100.0 100.0

1.2. Độ tuổi

Độ tuổi
Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Dưới 25 80 33.3 33.3 33.3
Từ 25 tuổi đến 35 tuổi 90 37.5 37.5 70.8
Từ 36 tuổi đến 45 tuổi 54 22.5 22.5 93.3
Trên 45 tuổi 16 6.7 6.7 100.0
Total 240 100.0 100.0

1.3. Trình độ học vấn

Trình độ học vấn

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Phổ thông 43 17.9 17.9 17.9
Trung cấp, Cao đẳng 83 34.6 34.6 52.5
Đại học 114 47.5 47.5 100.0
Total 240 100.0 100.0

1.4. Vị trí công tác

 Vị trí công tác
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Trưởng, Phó bộ phận 51 21.3 21.3 21.3
Nhân viên 84 35.0 35.0 56.3
Kỹ thuật viên 87 36.3 36.3 92.5
Khác (bảo vệ, lao công) 18 7.5 7.5 100.0
Total 240 100.0 100.0

1.5. Số năm công tác

Số năm công tác

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Dưới 5 năm 124 51.7 51.7 51.7
Từ 5 - 15 năm 96 40.0 40.0 91.7
Trên 15 năm 20 8.3 8.3 100.0
Total 240 100.0 100.0

1.6. Thu nhập

Thu nhập
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Dưới 5 triệu đồng 94 39.2 39.2 39.2
Từ 5-10 triệu đồng 63 26.3 26.3 65.4
Từ 10 -15 triệu đồng 62 25.8 25.8 91.3
Trên 15 triệu đồng 21 8.8 8.8 100.0
Total 240 100.0 100.0

2. Kết quả thống kê mô tả - thống kê trung bình

2.1. Tiền lương và phúc lợi

 Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

TL.PL1 240 1.00 5.00 3.3708 .98948
TL.PL2 240 1.00 5.00 3.3417 .97239
TL.PL3 240 1.00 5.00 3.4333 1.01646
TL.PL4 240 1.00 5.00 3.3958 1.00083
TL.PL5 240 1.00 5.00 3.4500 1.05378
Valid N (listwise) 240

2.2. Môi trường làm việc

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

MT.LV1 240 1.00 5.00 3.2500 1.15530
MT.LV2 240 1.00 5.00 3.2583 1.15708
MT.LV3 240 1.00 5.00 3.2958 1.08237
MT.LV4 240 1.00 5.00 3.3042 1.10305
MT.LV5 240 1.00 5.00 3.2917 1.14910
MT.LV6 240 1.00 5.00 3.1500 1.19728
Valid N (listwise) 240

2.3. Mối quan hệ với đồng nghiệp

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

MQH1 240 1.00 5.00 3.4542 1.03797
MQH2 240 1.00 5.00 3.3667 .96753
MQH3 240 1.00 5.00 3.5750 1.02408
MQH4 240 1.00 5.00 3.5083 .90555
MQH5 240 1.00 5.00 3.4875 1.05886
Valid N (listwise) 240
 2.4. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

ĐT.TT1 240 1.00 5.00 3.5792 .96918
ĐT.TT2 240 1.00 5.00 3.4125 .96846
ĐT.TT3 240 1.00 5.00 3.4833 1.10898
ĐT.TT4 240 1.00 5.00 3.4958 1.01865
ĐT.TT5 240 1.00 5.00 3.5000 1.07072
Valid N (listwise) 240

2.5. Đánh giá kết quả làm việc

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

ĐGKQ1 240 1.00 5.00 3.6125 .99992
ĐGKQ2 240 1.00 5.00 3.6208 .96485
ĐGKQ3 240 1.00 5.00 3.5833 .92464
ĐGKQ4 240 1.00 5.00 3.6292 .94625
ĐGKQ5 240 1.00 5.00 3.6792 .99011
Valid N (listwise) 240
2.6. Sự tự chủ trong công việc

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

STC1 240 1.00 5.00 3.2375 1.22979
STC2 240 1.00 5.00 3.3833 1.19401
STC3 240 1.00 5.00 3.3792 1.15076
STC4 240 1.00 5.00 3.4417 1.13370
STC5 240 1.00 5.00 3.3750 1.19667
Valid N (listwise) 240
 2.7. Động lực làm việc

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

DL.LV1 240 1.00 5.00 3.4625 1.01796
DL.LV2 240 1.00 5.00 3.4417 1.01285
DL.LV3 240 1.00 5.00 3.2042 1.34599
DL.LV4 240 1.00 5.00 3.6000 .97156
DL.LV5 240 1.00 5.00 3.1542 1.26308
Valid N (listwise) 240

3. Kết quả Cronbach’s Alpha

3.1. Tiền lương và phúc lợi

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
.929 5

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
TL.PL1 13.6208 13.274 .759 .922
TL.PL2 13.6500 13.015 .821 .911
TL.PL3 13.5583 12.541 .854 .904
TL.PL4 13.5958 12.861 .816 .912
TL.PL5 13.5417 12.551 .812 .913

3.2. Môi trường làm việc

Reliability Statistics
 Cronbach's
Alpha N of Items
.905 6

Item-Total Statistics

Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted
MT.LV1 16.3000 22.236 .755 .886
MT.LV2 16.2917 22.584 .716 .892
MT.LV3 16.2542 22.592 .781 .882
MT.LV4 16.2458 22.847 .733 .889
MT.LV5 16.2583 22.318 .751 .886
MT.LV6 16.4000 22.425 .700 .894

3.3. Mối quan hệ với đồng nghiệp

Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.849 5

Item-Total Statistics

Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted
MQH1 13.9375 10.536 .593 .836
MQH2 14.0250 10.585 .650 .821
MQH3 13.8167 10.025 .700 .807
MQH4 13.8833 10.530 .725 .804
MQH5 13.9042 10.162 .641 .824
3.4. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.908 5

Item-Total Statistics
Scale Corrected Cronbach's
Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
ĐT.TT1 13.8917 13.202 .740 .894
ĐT.TT2 14.0583 13.110 .757 .891
ĐT.TT3 13.9875 11.962 .803 .881
ĐT.TT4 13.9750 12.677 .778 .886
ĐT.TT5 13.9708 12.405 .769 .888

3.5. Đánh giá kết quả làm việc

Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.885 5

Item-Total Statistics
Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted
ĐGKQ1 14.5125 10.393 .707 .864
ĐGKQ2 14.5042 10.343 .754 .852
ĐGKQ3 14.5417 10.517 .763 .851
ĐGKQ4 14.4958 10.502 .742 .855
ĐGKQ5 14.4458 10.759 .648 .877

3.6. Sự tự chủ trong công việc

 Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
.925 5

Item-Total Statistics
Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted
STC1 13.5792 17.425 .773 .915
STC2 13.4333 17.276 .823 .905
STC3 13.4375 17.561 .828 .904
STC4 13.3750 17.926 .798 .910
STC5 13.4417 17.402 .805 .908
3.7. Động lực làm việc

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
.793 5

Item-Total Statistics
Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted
DL.LV1 13.4000 13.220 .442 .791
DL.LV2 13.4208 13.031 .474 .782
DL.LV3 13.6583 9.498 .749 .687
DL.LV4 13.2625 13.132 .490 .778
DL.LV5 13.7083 10.107 .725 .698
4. Kết quả EFA

4.1. Yếu tố độc lập

KMO and Bartlett's Test

 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .873
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 4990.675
df 465
Sig. .000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings Loadings
Comp % of Cumulative % of Cumulative % of Cumulative
onent Total Variance % Total Variance % Total Variance %
1 7.451 24.036 24.036 7.451 24.036 24.036 4.129 13.319 13.319
2 4.479 14.448 38.484 4.479 14.448 38.484 4.022 12.975 26.294
3 3.776 12.181 50.665 3.776 12.181 50.665 3.945 12.726 39.020
4 2.927 9.440 60.105 2.927 9.440 60.105 3.683 11.880 50.900
5 2.130 6.871 66.976 2.130 6.871 66.976 3.464 11.173 62.073
6 1.638 5.284 72.260 1.638 5.284 72.260 3.158 10.187 72.260
7 .668 2.156 74.416
8 .610 1.968 76.385
9 .586 1.890 78.275
10 .539 1.739 80.014
11 .474 1.529 81.543
12 .464 1.497 83.039
13 .444 1.432 84.471
14 .421 1.359 85.831
15 .413 1.332 87.162
16 .373 1.202 88.365
17 .367 1.183 89.548
18 .324 1.045 90.593
19 .311 1.003 91.596
20 .293 .946 92.543
21 .281 .907 93.450
22 .261 .841 94.291
23 .250 .807 95.099
24 .242 .780 95.879
25 .236 .761 96.640
26 .208 .671 97.311
27 .192 .618 97.929
28 .179 .578 98.507
29 .174 .562 99.069
30 .156 .504 99.572
31 .133 .428 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotated Component Matrixa
 Component
1 2 3 4 5 6
MT.LV3 .847
MT.LV5 .828
MT.LV1 .826
MT.LV6 .805
MT.LV2 .785
MT.LV4 .777
STC3 .882
STC5 .871
STC2 .849
STC4 .846
STC1 .828
TL.PL3 .909
TL.PL2 .885
TL.PL5 .879
TL.PL4 .879
TL.PL1 .839
ĐT.TT3 .849
ĐT.TT5 .820
ĐT.TT4 .818
ĐT.TT2 .788
ĐT.TT1 .751
ĐGKQ2 .831
ĐGKQ3 .826
ĐGKQ4 .798
ĐGKQ5 .782
ĐGKQ1 .738
MQH4 .792
MQH3 .792
MQH2 .749
MQH1 .717
MQH5 .705
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a
a. Rotation converged in 6 iterations.

4.2. Yếu tố phụ thuộc

 KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .712
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 493.608
df 10
Sig. .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 2.736 54.725 54.725 2.736 54.725 54.725
2 .825 16.499 71.224
3 .712 14.239 85.462
4 .598 11.955 97.417
5 .129 2.583 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component
1
DL.LV3
.876

DL.LV5
.858
DL.LV4
.660
DL.LV2
.648
DL.LV1 .613
Extraction Method:
Principal Component
Analysis.

a. 1 components
extracted.
5. Kết quả chạy tương quan
 Correlations
Y X1 X2 X3 X4 X5 X6
Y Pearson
1 .497** .513** .346** .481** .541** .423**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 240 240 240 240 240 240 240
X1 Pearson
.497** 1 .006 .127 .105 .117 .102
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .924 .050 .105 .071 .116
N 240 240 240 240 240 240 240
X2 Pearson
.513** .006 1 .065 .164* .112 .315**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .924 .314 .011 .084 .000
N 240 240 240 240 240 240 240
X3 Pearson
.346** .127 .065 1 .461** .320** .277**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .050 .314 .000 .000 .000
N 240 240 240 240 240 240 240
X4 Pearson
.481** .105 .164* .461** 1 .466** .166*
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .105 .011 .000 .000 .010
N 240 240 240 240 240 240 240
X5 Pearson
.541** .117 .112 .320** .466** 1 .128*
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .071 .084 .000 .000 .048
N 240 240 240 240 240 240 240
X6 Pearson
.423** .102 .315** .277** .166* .128* 1
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .116 .000 .000 .010 .048
N 240 240 240 240 240 240 240
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
6. Kết quả hồi quy tuyến tính

Variables Entered/Removeda
 Variables Variables
Model Entered Removed Method
1 X6, X1, X5,
. Enter
X2, X3, X4b
a. Dependent Variable: Y
b. All requested variables entered.

Model Summaryb
Adjusted R Std. Error of
Model R R Square Square the Estimate Durbin-Watson
1 .869a .756 .749 .41910 1.864
a. Predictors: (Constant), X6, X1, X5, X2, X3, X4
b. Dependent Variable: Y

ANOVAa
Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 126.613 6 21.102 120.139 .000b
Residual 40.926 233 .176
Total 167.538 239
a. Dependent Variable: Y
b. Predictors: (Constant), X6, X1, X5, X2, X3, X4

Coefficientsa
Unstandardized Standardized Collinearity
Coefficients Coefficients Statistics
Model B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF
1 (Constant) -1.531 .192 -7.972 .000
X1 .391 .031 .415 12.636 .000 .971 1.029
X2 .344 .031 .386 11.173 .000 .879 1.137
X3 .033 .040 .031 .826 .410 .726 1.377
X4 .165 .038 .174 4.372 .000 .663 1.508
X5 .351 .039 .335 9.050 .000 .764 1.309
X6 .145 .029 .179 5.035 .000 .830 1.205
a. Dependent Variable: Y