Phân Tích Và Đề Xuất Các Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực Hoàn Kiếm

Mẫu 1b
MẪU TRANG PHỤ BÌA LUẬN VĂN
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
Trần Phương Thanh
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS. Nguyễn Thị Mai Anh
Hà Nội – Năm 2016

Trường: Đại Học Bách Khoa Hà Nội Luận văn Thạc sỹ
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan:
Những nội dung trong luận văn này là do em thực hiện dưới sự hướng dẫn
của TS. Nguyễn Thị Mai Anh. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích
dẫn nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung
thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.
Hà Nội, ngày tháng năm 2016
Tác giả luận văn
GVHD: TS. Nguyễn Thị Mai Anh 1 HV: Trần Phương Thanh
LỜI CẢM ƠN
Em xin gửi lời cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn cùng các các thầy cô của
Viện Kinh tế và Quản lý đã tạo điều kiện mọi mặt cho em hoàn thành luận văn này.
Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu, tuy bản thân em đã có nhiều cố
gắng nhưng do giới hạn về trình độ hiểu biết, kinh nghiệm thực tế, kinh nghiệm
nghiên cứu khoa học nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong
nhận được sự đóng góp ý kiến của các nhà nghiên cứu, của các thầy, cô giáo, các
bạn đọc để luận văn được hoàn thiện hơn cả về lý luận khoa học lẫn thực tiễn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2016
Tác giả luận văn
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................2
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ.............................................................8
DANH MỤC CÁC BẢNG..........................................................................................9
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ......................................................................14
1.1. KHÁI NIỆM CHUNG ....................................................................................14
1.1.1. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........................................................14
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực .................................................................14
1.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ................................15
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ...........................................................................17
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ...............................................17
1.1.2.2. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực.....................................17
1.1.2.3. Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực .........................18
1.1.3. Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...........................................20
1.1.3.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ....................20
1.1.3.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực ...................................................21
1.1.3.3. Phân loại các hình thức đào tạo .........................................................23
1.1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp .................................................................................................................25
1.1.5. Tiến trình của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ......26
1.1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo ...................................................................27
1.1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo .................................................................30
1.1.5.3. Lựa chọn loại hình và phương pháp đào tạo......................................31
1.1.5.4. Xây dựng nội dung và chương trình đào tạo .....................................34
1.1.5.5. Xây dựng đội ngũ giáo viên ...............................................................35
1.1.5.6. Dự tính kinh phí đào tạo ....................................................................36
1.1.5.7. Tổ chức thực hiện đánh giá chương trình và kết quả đào tạo ............37
1.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ................................41
1.2.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức ....................................41
1.2.1.1. Môi trường kinh tế, xã hội .................................................................41
1.2.1.2. Xu thế toàn cầu hóa............................................................................42
1.2.1.3. Phát triển khoa học công nghệ ...........................................................43
1.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp .............................45
1.2.2.1. Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp .............................................45
1.2.2.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp .........................................45
1.2.2.4. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp.....................................................46
1.2.2.5. Triết lý quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp .......................................46
1.2.2.6. Văn hóa của doanh nghiệp .................................................................46
1.3. ĐẶC ĐIỂM ĐƠN VỊ KINH DOANH BÁN ĐIỆN VÀ CÁC YÊU CẦU
ĐẶT RA VỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
...............................................................................................................................47
1.3.1. Đặc điểm của đơn vị kinh doanh bán điện ...............................................47
1.3.2. Đặc điểm của ngành và các yêu cầu đặt ra với công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực ...........................................................................................52
1.4. MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ...................................................................53
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1..........................................................................................55
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM ........................56
2.1. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN
KIẾM .....................................................................................................................56
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Hoàn kiếm .........56
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty Điện lực Hoàn
Kiếm ...................................................................................................................58
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm ..........66
2.1.3.1. Báo cáo tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Điện lực Hoàn Kiếm từ 2013 – 2015..............................................................66
2.1.3.2. Cơ cấu lao động của Công ty từ 2013 - 2015 ....................................68

2.2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM.....................................71
2.2.1. Xác định và tổng hợp nhu cầu đào tạo .....................................................71
2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo ........................................................................76
2.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo ...............77
2.2.3.1. Lập kế hoạch đào tạo .........................................................................77
2.2.3.2. Chương trình đào tạo .........................................................................81
2.2.3.3. Lựa chọn hình thức đào tạo................................................................85
2.2.4. Công tác tổ chức đào tạo ..........................................................................88
2.2.4.1. Cơ sở cho đào tạo ...............................................................................88
2.2.4.2. Nội dung chương trình đào tạo ..........................................................90
2.2.4.3. Giáo viên đào tạo ...............................................................................96
2.2.4.4. Chi phí cho đào tạo ............................................................................98
2.2.4.5. Đánh giá kết quả sau đào tạo. ..........................................................100
2.2.5. Những thuận lợi và khó khăn trong công tác đào tạo nhân lực tại Công ty
Điện lực Hoàn Kiếm.........................................................................................102
2.2.5.1. Những thuận lợi đối với công tác đào tạo nhân lực .........................102
2.2.5.2. Những khó khăn đối với công tác đào tạo nhân lực ........................103
2.2.5.3. Nguyên nhân của các tồn tại trong công tác đào tạo phát triển nguồn
nhân lực .........................................................................................................104
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2........................................................................................106
CHƯƠNG III: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN
KIẾM.......................................................................................................................107
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN TỪ
NĂM 2016 ĐẾN NĂM 2020 ..............................................................................107
3.1.1. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn
từ 2016-2020 ....................................................................................................107
3.1.1.1. Đối với kinh doanh điện năng ..........................................................107
3.1.1.2. Đối với sản xuất kinh doanh khác....................................................107
3.1.1.3 Dự kiến phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2016 có xét đến năm
2020 ...............................................................................................................108
3.1.2. Định hướng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty ................109
3.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM ................................109
3.2.1. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo ...............................109
3.2.2. Hoàn thiện các phương pháp đào tạo .....................................................112
3.2.3. Xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả sau đào tạo..........................113
3.2.4. Tăng cường khả năng ứng dụng vào thực tế các kiến thức trong đào tạo
và phát triển ......................................................................................................119
3.2.5. Tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo nâng cao trình độ và
thực hiện tự đào tạo. .........................................................................................120
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3........................................................................................123
KẾT LUẬN .............................................................................................................126
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................128
KÍ HIỆU VIẾT TẮT
1. EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

2. EVN HANOI, Tổng công ty Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội
3. TP Thành phố
4. PC HOANKIEM Công ty Điện lực Hoàn Kiếm
5. SCL Sửa chữa lớn
6. SCTX Sửa chữa thường xuyên
7. BQ Bình quân
8. SXKD Sản xuất kinh doanh
9. TĐ Tuyệt đối
10. Phòng TC&NS Phòng Tổ chức và Nhân sự
11. CBCNV Cán bộ công nhân viên
12. TT Trung tâm Bồi huấn nghiệp vụ
13. BHNV Bồi huấn nghiệp vụ
14. CNKT Công nhân kỹ thuật
15. DVKH Dịch vụ khách hàng
16. CNQL Công nhân quản lý
17. TNV Thu ngân viên
18. KH Khách hàng
19. NNL Nguồn nhân lực
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực
Hình 1.2: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo trong doanh nghiệp
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tăng năng suất lao động bình quân và tăng tiền lương bình quân
Biểu đồ 2.2: Mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm
DANH MỤC CÁC BẢNG
Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm từ 2013
Bảng 2.1:
– 2015
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.5: Tổng hợp nhu cầu đào tạo theo tính chất
Bảng 2.6: Tổng hợp nhu cầu đào tạo và mức độ đáp ứng của Công ty
Bảng 2.7: Kế hoạch đào tạo năm 2015 Công ty Điện lực Hoàn Kiếm
Thống kê các chương trình đào tạo tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm
Bảng 2.8:
năm 2015
Bảng 2.9: Quy mô đào tạo theo hình thức đào tạo
Bảng 2.10: Số liệu đánh giá về chất lượng phòng học
Bảng 2.11: Số liệu đánh giá về chất lượng trang thiết bị phòng đào tạo
Tổng hợp ý kiến nhận xét sự phù hợp giữa chương trình đào tạo và khả
Bảng 2.12: năng nhận thức của học viên
Bảng 2.13: Số liệu đánh giá sự cân đối giữa thời gian đào tạo lý thuyết và thực hành
Bảng 2.14: Số liệu đánh giá chất lượng tài liệu đào tạo, tài liệu tham khảo
Bảng 2.15: Bảng tổng hợp số lượng giáo viên kiêm nhiệm
Bảng 2.16: Bảng tổng hợp theo trình độ các giáo viên kiêm nhiệm
Bảng 2.17: Bảng chi phí đào tạo của Công ty 2013 – 2015
Bảng so sánh chênh lệch chi phí đào tạo thực hiện với kế hoạch 2013 –
Bảng 2.18:
2015
PHẦN MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Biện chứng của quá trình phát triển các tư tưởng và học thuyết quản lý chỉ ra
rằng: con người luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển của các tổ
chức. Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có một số học thuyết quản lý tập trung
vào sự phát triển của các yếu tố kỹ thuật khoa học và kinh tế. Nhưng ngay cả những
học thuyết này cũng phải thừa nhận không thể đạt được hiệu quả và những tiến bộ
kinh tế bền vững nếu thiếu tố chất của con người hay là thiếu sự đầu tư phát triển
con người đáp ứng sự thay đổi. Do vậy, việc đào tạo và phát triền nguồn nhân lực
trong tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm vụ quan trọng bậc nhất của những
người làm công tác quản lý.
Trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh tế tăng trưởng
như vũ bão, các nước đều có thể áp dụng những tiến bộ khoa học công nghệ đó
trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa, mở ra một thế giới cạnh tranh khốc liệt buộc các
nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn lực của mình để có ưu thế, đảm bảo sự tồn tại
và phát triển. Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi
doanh nghiệp đều rất được quan tâm. Thực hiện công tác này rất tốn kém về sức lực
và vật chất nhưng hiệu quả của nó rất lớn, đôi khi không thể so sánh nổi giữa chi
phí đầu vào và đầu ra. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một điều kiện để
nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ lao động nhằm nâng cao
vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Qua tìm hiểu công tác tổ chức lao động tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm đã
cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực đối với sự trưởng thành và phát triển của doanh nghiệp. Cùng với nhiều công tác
khác, công tác này giúp Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ đề ra. Song qua thực hiện
và nhận thực về công tác này còn một số hạn chế, làm hiệu quả đào tạo chưa đáp
ứng nổi nhu cầu. Chính vì vậy, em chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất các giải pháp
hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực
Hoàn Kiếm” nhằm giải quyết vấn đề trên.
Mục đích nghiên cứu đề tài:
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản, chung nhất về công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Hoàn Kiếm, đề tài tập trung
vào việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Công ty. Từ
đó, đề xuất những giải pháp góp phần vào việc hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty.
Phạm vi nghiên cứu: tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm.
Đối tượng nghiên cứu: công tác đào tạo tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm.
Câu hỏi nghiên cứu:
- Công tác đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp bao gồm những
nội dung gì?
- Công ty Điện lực Hoàn Kiếm đã thực hiện công tác đào tạo trong thời gian
qua như thế nào? Có những ưu điểm và tồn tại gì?
- Công tác đào tạo tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm có đóng góp gì cho sự
phát triển của công ty hiện tại và trong tương lai?
- Những giải pháp nào cần thiết phải thực hiện để nâng cao chất lượng và
hiệu quả của công tác đào tạo ở Công ty Điện lực Hoàn Kiếm trong thời gian tới?
Phương pháp nghiên cứu:
Để đạt được các yêu cầu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp
nghiên cứu sau
- Phương pháp tiếp cận: Tiến hành khảo sát tình hình công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực ở Công ty Điện lực Hoàn Kiếm bằng cách xem xét thực tế,
phối hợp kết quả đánh giá và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu về nhân lực tại Công ty Điện lực
Hoàn Kiếm.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ kết quả thống kê và kết quả tìm hiểu
về công tác đào tạo nguồn nhân lực, sẽ tiến hành đánh giá và phân tích những ưu
điểm, nhược điểm, những mặt tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế trong công
tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Điện lực Hoàn Kiếm, từ đó xây
dựng các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho Công
ty.
Những đóng góp của đề tài:
Hệ thống hóa các lý luận tổng quan về công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Từ những phân tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa học về thực trạng
công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Điện lực Hoàn Kiếm, từ đó đưa ra các
giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Công ty góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Đề tài giúp cho Lãnh đạo quản lý điều hành Công ty có thể đưa ra được
những quyết định về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách chính
xác, rõ ràng và hiệu quả.
Nội dung của đề tài:
Kết cấu luận văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Lý luận khoa học về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
Chương 2: Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm.
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI NIỆM CHUNG
1.1.1. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí
lực. Thể lực được hiểu là sức khỏe của thân thể, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như:
sức vóc, tình trạng sức khỏe con người, chế độ ăn uống nghỉ ngơi… Trí lực chỉ sức
suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan
điểm, lòng tin... của từng người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc quản
lý và sử dụng con người về mặt thể lực thì đến thời điểm nào đó sẽ bị giảm sút và
dần cạn kiệt, nhưng nếu khai thác về mặt trí lực thì sẽ không cạn kiệt, đôi khi còn
tăng lên thông qua sự vận động của trí óc.
Bất kỳ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, chúng ta có thể hiểu rằng nguồn nhân lực của tổ
chức hay doanh nghiệp là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức hay doanh
nghiệp đó. Bên cạnh đó, để tìm hiểu sâu hơn về khái niệm “”nguồn nhân lực”, có rất
nhiều cách hiểu khác nhau về “nguồn nhân lực”, dưới đây là một số định nghĩa:
- Theo Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức
và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để
phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.
- Theo các nhà khoa học: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất
lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực,
phẩm chất và đạo đức của người lao động”.
- Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã
hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân
biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể
coi đây là nguồn nhân lực xã hội”.
Nói chung, chúng ta có thể hiểu nguồn nhân lực là tổng hợp những năng lực,
sức mạnh hiện có trên thực tế và dưới dạng tiềm năng của lực lượng lao động đang
và đã sẵn sàng tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước, đó là
những người có khả năng lao động, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt, được đào
tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa
học hiện đại.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được nghiên cứu trên góc độ số lượng
và chất lượng lao động trong doanh nghiệp. Số lượng nguồn nhân lực được biểu
hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng lao động trong doanh nghiệp.
Chất lượng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được nghiên cứu dựa trên
những khía cạnh về sức khỏe, trình độ học vấn, năng lực chuyên môn, trình độ tay
nghề và kỹ năng nghề nghiệp cũng như tính kỷ luật và tinh thần sáng tạo trong lao
động của người lao động. Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bị phụ
thuộc bởi hai nhóm yếu tố chính. Thứ nhất, chất lượng nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp chịu ảnh hưởng chung của chất lượng nguồn nhân lực của quốc gia (chất
lượng nhân lực chung của quốc gia do trình độ phát triển kinh tế xã hội, chính sách
đầu tư phát triển nguồn nhân lực của chính phủ quốc gia và khả năng đầu tư của bản
thân người lao động quy định). Thứ hai, chất lượng nguồn lao động trong doanh
nghiệp do công tác đào tạo nhân lực, công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp quy định.
1.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Xem xét con người với vai trò là yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất, là
nguồn lực quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế xã hội, con người đứng ở
trung tâm, là tác nhân và mục đích của sự phát triển.
Chúng ta đang sống ở một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với một tốc
độ chóng mặt – đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng
nổ” này đã làm biến đổi sâu sắc lực lượng sản xuất, tạo điều kiện cho sự phát triển
mới về năng suất lao động, chất lượng cũng như hiệu quả sản phẩm ở mức cao, một
trình độ xã hội hóa cao. Đó chính là tiền đề nhằm tạo ra bước phát triển nhảy vọt
của các nền kinh tế, gây ra những biến động to lớn đến mọi mặt đời sống nhân loại.
Một cuộc cách mạng xã hội rộng lớn đang diễn ra mà bước đầu tiên của cuộc cách
mạng này là sự thay thế những quan hệ sản xuất cũ bằng các quan hệ sản xuất mới,
thay đổi sản xuất thủ công sang lao động máy móc, từ kinh tế lao động sang kinh tế
tài nguyên.. Sự chuyển biến này là dựa trên nền kinh tế tri thức mà con người hay
nguồn nhân lực, chính là yếu tố quan trọng nhất. Cho đến ngày nay, các chuyên gia
kinh tế đã khẳng định rằng nguồn nhân lực được xem có tính quyết định đến khả
năng phát triển nhanh và bền vững của mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức. Từ đầu thế
kỷ XX, nhiều doanh nghiệp và tổ chức đã nhanh chóng đạt được sự phát triển vượt
bậc nhờ áp dụng thành công các tiến bộ khoa học – kĩ thuật. Việc phát triển của
khoa học – công nghệ này luôn đi cùng với sự phát triển của nguồn lực con người
(chất lượng nguồn nhân lực). Lịch sự kinh tế thế giới đã chứng minh rằng: một nền
kinh tế nói chung hay một tổ chức nói riêng nào đó, muốn đạt được thành công
trong sự tăng trưởng kinh tế bền vững thì phải nâng cao chất lượng của đội ngũ lao
động, hay nói cách khác nghĩa là nâng cao năng suất lao động của từng lao động
nhờ tăng năng suât lao động của tập thể, của xã hội. Nâng cao chất lượng của đội
ngũ công nhân hay chính là chất lượng của nguồn nhân lực (học vấn, trình độ kĩ
thuật, tay nghề…) là một yếu tố rất quan trọng tạo nên sự thành công của các tập
đoàn kinh tế nói riêng và các quốc gia phát triển nói chung như Nhật Bản, Trung
Quốc… Trong bối cảnh toàn cầu hóa, việc tiếp thu các tiến bộ khoa học công nghệ
phụ thuộc chủ yếu vào đội ngũ lao động kĩ thuật, đội ngũ tri thức. Do đó, cần phải
đầu tư vào nguồn nhân lực.
Có thể nói trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực nhanh chóng trở thành
một nguồn lực không thể thiếu được đối với mỗi tổ chức. Nguồn nhân lực cùng với
những nguồn lực khác chính là bản chất con người. Nhân viên có năng lực càng
cao, có tiềm năng phát triển càng cao thì càng đóng vai trò quyết định trong quá
trình sản xuất.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự,
quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể
được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
+ Theo chức năng quản lý con người: Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển
dụng, duy trì, phát triển sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực
thông qua tổ chức đó.
+ Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
+ Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ
thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.
Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động
của một tổ chức để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực
lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn
số lượng. Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là
những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến
họ như: công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản
trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt
động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu
của tổ chức.
1.1.2.2. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản trị như
quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính…trong đó quản trị nguồn
nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị
nguồn nhân lực là sự đối xử của doanh nghiệp đối với người lao động.
Mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thu hút,
lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp, “ chiêu hiền đãi sĩ” sử dụng hiệu
quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của
doanh nghiệp, động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ và phát
triển cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với
tổ chức, doanh nghiệp.
Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính mạnh, nguồn tài
nguyên (vật tư) dồi dào với máy móc thiết bị hiện đại, cũng sẽ trở nên vô ích nếu
không biết quản trị nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực
không thể thiếu của doanh nghiệp, nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan
trọng của quản lý của mọi tổ chức, doanh nghiệp.
+ Xét về mặt kinh tế: quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp
khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh.
+ Xét về mặt xã hội: quản trị nguồn nhân lực thể hiện rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải
quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích của doanh nghiệp và người lao động.
1.1.2.3. Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực được phân chia thành ba nhóm
chức năng chủ yếu sau đây:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: là đảm bảo đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Muốn thực hiện được nhóm chức năng này, tổ chức phải tiến hành thực hiện
việc kế hoạch hóa nhân lực; thiết kế, phân tích công việc; biên chế nhân lực; tuyển
dụng, bố trí nhân lực. Mặt khác, muốn thu hút được nguồn nhân lực, tổ chức phải
tạo ra được sự hấp dẫn của công việc đối với người lao động thông qua việc công
khai hóa các ưu đãi khi tuyển dụng và sử dụng lao động như: hình thức trả lương,
thưởng, chế độ làm việc, môi trường làm việc, điều kiện về an toàn lao động, bố trí
công việc…
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: chú trọng vào việc
nâng cao năng lực, kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc
của nhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Bên
cạnh đó còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu
cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
Các hoạt động thực hiện của nhóm chức năng này bao gồm: hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi huấn nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản lý
và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ… Đây là nhóm chức năng quan trọng trong bối
cảnh luôn có sự vận động, thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế, môi trường, công
nghệ hay những vấn đề về chất lượng giáo dục trước đòi hỏi thực tế về công việc ở
nước ta như hiện nay.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc kích thích,
động viên nhân viên duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức,
gồm các hoạt động như: đánh giá năng lực thực hiện công việc, thù lao cho lao
động, duy trì và phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
+ Chức năng kích thích, động viên gồm các hoạt động: xây dựng và quản lý
hệ thống thang bảng lương; thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng
tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp. Đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy
trì đội nghũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
+ Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, bảo
hiểm y tế và an toàn lao động.
Trong công tác quản trị nguồn nhân lực, ba nhóm chức năng này có mối
quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến nhau. Mối quan hệ này được mô tả như
trong hình 1.1.
Thu hút nguồn

nhân lực
Mục tiêu của

quản trị nguồn
nhân lực
Đào tạo phát Duy trì

triển nguồn nguồn nhân
nhân lực lực
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực
1.1.3. Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Theo từ điển bách khoa toàn thư Việt Nam thì “Đào tạo là quá trình tác
động đến một con người nhằm làm cho người đó lĩnh hội và nắm vững những tri
thức, kĩ năng, kĩ xảo... một cách có hệ thống để chuẩn bị cho người đó thích nghi
với cuộc sống và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất định, góp phần
của mình vào việc phát triển xã hội, duy trì và phát triển nền văn minh của loài
người”.
Theo Wikipedia Việt Nam thì “Đào tạo đề cập đến việc dạy các kĩ năng thực
hành, nghề nghiệp, hay kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học
lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống để
chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận một công
việc nhất định”.
Như vậy có thể hiểu công tác đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động học tập
nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất
định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng vào nhiệm vụ của mình.
Quá trình này diễn ra trên cơ sở đào tạo bắt đầu từ việc xác định nhu cầu, đối tượng
đào tạo đến việc thiết kế nội dung, chương trình đào tạo, đồng thời chuẩn bị những
điều kiện như cơ sở hạ tầng, thiết bị máy móc, đội ngũ giáo viên… để bảo đảm chất
lượng của quá trình đào tạo.
Trong điều kiện hiện nay, có nhiều ý kiến cho rằng: công tác đào tạo giống
như một quá trình sản xuất, trong đó con người là đầu vào của quá trình này. Hoạt
động đào tạo ở một trạng thái nhất định thì sản phẩm là con người lao động với
chuyên môn và tay nghề kỹ thuật cao hơn so với lúc ban đầu, từ đó thực hiện được
những công việc đòi hỏi có kỹ năng nhất định.
Để thực hiện được mục tiêu trên thì trong quá trình đào tạo tổ chức cũng cần
phải chú trọng đầu tư vào cơ sở vật chất, thiết bị máy móc phục vụ cho quá trình
đào tạo, đầu tư xây dựng đội ngũ giáo viên cũng như phải xây dựng một chương
trình đào tạo sao cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của tổ chức nói riêng hay nền
kinh tế nói chung nào đó. Điều này có nghĩa là việc giảng dạy, đào tạo nguồn nhân
lực phải dựa trên những yếu tố mà tổ chức cần chứ không phải đào tạo lại những
kiến thức mà tổ chức đã có sẵn.
1.1.3.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Thực tế hiện nay, nhu cầu đào tạo đã trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, mọi
tổ chức đều rất quan tâm đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực bởi những lợi ích to
lớn mà nó mang lại cho doanh nghiệp. Có thể thấy một số lợi ích rõ nét như sau:
• Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cụ thể là:
Nâng cao trình độ học vấn, tay nghề, trình độ chuyên môn kĩ thuật cho người
lao động, qua đó sẽ góp phần làm gia tăng năng suất lao động. Thực tế cho thấy là
cùng một người công nhân tham gia vào quá trình sản xuất, thì người công nhân đã
qua đào tạo (có trình độ cao hơn) có khả năng hoàn thành công việc sớm hơn và đạt
hiệu quả cao hơn.
Người lao động có trình độ cao hơn, được đào tạo nghiêm túc sẽ nâng cao
khả năng sáng tạo của họ cũng như những sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong quá trình
sản xuất.
Người công nhân, nhân viên đã qua đào tạo có kiến thức tổng hợp nên ngoài
công việc chuyên môn họ còn có thể tham gia vào những công việc khác của tổ
chức hoặc thậm chí họ còn có khả năng quản lý tốt.
Việc đào tạo lại đội ngũ lao động còn có một tác động không nhỏ tới khả
năng giữ gìn kỷ luật của người lao động: Giúp tổ chức tiết kiệm được một khoản chi
phí giám sát người lao động cũng như là chi phí chi tiêu cho tai nạn lao động và
bệnh nghề nghiệp.
• Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp:
Căn cứ vào nguyên tắc lao động phức tạp là bội số của lao động giản đơn thì
với lực lượng lao động trí thức ngày càng dồi dào thì giá trị kinh tế được tạo ra là
càng lớn. Điều đó chứng minh rằng: nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là điểm
cốt lõi để nâng cao năng suất lao động, từ đó dễ dàng nâng cao hiệu quả của hoạt
động sản xuất kinh doanh. Có nghĩa là việc đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân
lực sẽ mang lại một hiệu quả kinh tế to lớn góp phần vào việc nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, của tổ chức.
• Nâng cao được sự ổn định và năng động của doanh nghiệp:
Đội ngũ công nhân, viên chức đã qua đào tạo lại của một tổ chức giúp đảm
bảo cho mọi hoạt động của tổ chức diễn ra một cách suôn sẻ ngay cả khi thiếu
người lãnh đạo chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ.
Từ những đặc điểm trên, ta nhận thấy đào tạo nguồn nhân lực có vai trò
không hề nhỏ đối với sự phát triển của một tổ chức nói riêng hay một nền kinh tế
nói chung. Nguồn nhân lực của một tổ chức được đào tạo càng cao, càng có chuyên
môn cụ thể thì tổ chức đó càng phát triển, rõ ràng đào tạo và phát triển là những giải
pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, cho tổ chức. Mọi tổ chức, bằng
những cách chính thức hoặc không chính thức đều phải đề cập đến vấn đề đào tạo
nguồn nhân lực của mình một cách liên tục.
1.1.3.3. Phân loại các hình thức đào tạo

* Theo định hướng nội dung đào tạo:
- Đào tạo định hướng công việc: là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện
một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc
trong những doanh nghiệp khác nhau.
- Đào tạo định hướng doanh nghiệp: là hình thức đào tạo về các kỹ năng,
cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp.
* Theo mục đích của nội dung đào tạo:
- Đào tạo, hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên: nhằm cung
cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công
việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện,
cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới.
- Đào tạo, huấn luyện kỹ năng: nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành
nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: hướng dẫn nhân viên cách thức thực
hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động.
- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật: thường được tổ chức
định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật được cập nhật với các
kiến thức, kỹ năng mới.
- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị: nhằm giúp cho các quản trị gia
được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực
hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh
nghiệp. Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp,
kỹ năng phân tích và ra quyết định.
* Theo cách thức tổ chức:
- Đào tạo chính quy: học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại
doanh nghiệp, do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn
so với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên, số lượng người có thể tham gia các
khoá đào tạo như thế rất hạn chế.
- Đào tạo tại chức: áp dụng đối với số cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham
gia các khoá đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các
lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc, ví dụ, mỗi
tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần,v.v... tuỳ theo điều
kiện cụ thể của từng địa phương hay doanh nghiệp.
- Lớp cạnh doanh nghiệp: thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho
doanh nghiệp lớn. Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo
những nghề phổ biến, lựa chọn những sinh viên suất sắc của khoá đào tạo, tuyển
vào làm việc trong doanh nghiệp. Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia
thực hành ngay tại các đơn vị trong doanh nghiệp.
Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững về lý
thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm vịệc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời
gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp. Tuy nhiên, chỉ có những doanh nghiệp lớn
mới có khả năng tổ chức hình thức đào tạo kiểu các lớp cạnh doanh nghiệp.
- Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có
trình độ lành nghề cao (người hướng dẫn) giúp người mới vào nghề hoặc có trình độ
lành nghề thấp (người học). Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc.
* Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo:
- Đào tạo tại nơi làm việc.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc.
* Theo đối tượng học viên, có các hình thức:
- Đào tạo mới: áp dụng đối với các người lao động phổ thông, chưa có trình
độ lành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm
việc nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc.
- Đào tạo lại: áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành
nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phục
thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và
điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,v.v... cụ thể trong từng doanh nghiệp.
1.1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực là một nhu cầu thiết yếu đối với các
doanh nghiệp bởi vì các lý do sau:
Thứ nhất, trong xu thế toàn cầu hóa, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học
kĩ thuật, hàng năm, thế giới phát minh không ít các công nghệ hiện đại thay thế cho
công nghệ đã lỗi thời. Để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường cũng như giành
được thị phần tối ưu, thì vấn đề sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao, đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, là một vấn đề vẫn luôn được các
doanh nghiệp quan tâm. Cho nên, để các sản phẩm hàng hóa của mình đứng vững
trên thị trường thì các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ. Mặt khác, trong xu
hướng cạnh tranh hiện nay, các doanh nghiệp không những quan tâm tới thị phần
cũng như là lợi nhuận mà còn phải quan tâm đến với bảo vệ môi trường sống. Vì
vậy, để thực hiện đúng cam kết thực hiện việc chống ô nhiễm môi trường, thì việc
thay thế các công nghệ cũ bằng các công nghệ mới là nhu cầu hết sức cần thiết. Vì
lý do đó, mà vấn đề đào tạo nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng với sự phát
triển của mỗi quốc gia nói chung và của các doanh nghiệp nói riêng để đáp ứng nhu
cầu tiếp nhận công nghệ mới.
Thứ hai, trong bối cảnh nền kinh tế thị trường luôn tồn tại sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành để tối ưu hóa
lợi nhuận cho doanh nghiệp và nâng cao thu nhập cho người lao động đòi hỏi doanh
nghiệp phải tiết kiệm tối đa các chi phí đầu vào. Để thực hiện được điều này thì
trình độ, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động luôn luôn phải nâng cao. Vì vậy,
công tác đào tạo và đào tạo lại là công việc không thể thiếu.
Thứ ba, hiện nay quan hệ lao động đã thay đổi. Nếu trước kia, người sử dụng
lao động chỉ coi người lao động là người làm thuê và luôn làm theo lệnh của người
sử dụng lao động. Thì ngày nay mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng
lao động đã thay đổi. Quan hệ này trở thành quan hệ hợp tác cùng có lợi. Người sử
dụng lao động mong muốn tối ưu hóa lợi nhuận cần phát huy tối đa sức sáng tạo của
người lao động. Việc đào tạo và đào tạo là điều kiện cần thiết để thực hiện mong
muốn trên.
Thứ tư, bản thân người lao động cũng đã ý thức được về nâng cao vốn con
người. Ngày nay, mong muốn của người lao động không phải chỉ lao động để nuôi
sống bản thân và gia đình mà họ đã hiểu rằng lao động còn là một phương thức
hoàn thiện con người. Người lao động cũng đã ý thức được rằng được tham gia đào
tạo là họ được thêm kiến thức, nâng cao năng lực cho bản thân. Nói theo ngôn ngữ
khoa học là họ cũng hiểu được ý nghĩa của việc nâng cao vốn con người. Vì vậy,
được đào tạo, đào tạo lại cũng là một cơ hội thăng tiến trong cuộc đời nghề nghiệp
đối với họ và đó cũng là một việc làm để tạo động lực cho người lao động tham gia
tích cực sáng tạo vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.5. Tiến trình của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Công tác đào tạo nguồn nhân lực bao gồm tiến trình thực hiện từ việc xác
định nhu cầu đào tạo đến xây dựng nội dung, chương trình đào tạo, lập kế hoạch
giảng dạy, bố trí giáo viên lên lớp cũng như đánh giá các kết quả đào tạo. Tuy
nhiên, trong phạm vi của luận văn em xin được phép trình bày tiến trình cơ bản nhất
của công tác đào tạo nguồn nhân lực:
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn loại hình và phương pháp đào tạo
Xác định nội dung chương trình đào tạo
Xây dựng đội ngũ giáo viên
Dự tính kinh phí đào tạo
Tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo
Hình 1.2. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo trong doanh nghiệp
1.1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Công tác đào tạo trước hết phải bắt nguồn từ đối tượng cần được đào tạo –
tương tự như yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất. Việc xác định nhu cầu đào tạo
có ý nghĩa quyết định đến việc xác định chính xác mục tiêu đào tạo, xây dựng nội
dung đào tạo, chương trình đào tạo…
Trước hết để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tình hình
doanh nghiệp cụ thể, phân tích lao động, phân tích nhiệm vụ. Phân tích doanh
nghiệp xem xét hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh
doanh, nguồn lực sẵn có (thời gian, tài nguyên, chuyên gia) cũng như sự ủng hộ của
những người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo của doanh nghiệp.
• Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo:
Ở phạm vi ngoài doanh nghiệp: Các chính sách phát triển kinh tế xã hội;
thực trạng cũng như chính sách phát triển khoa học kỹ thuật của đất nước; chính
sách phát triển ngành giáo dục đào tạo… Các chính sách này có vai trò định hướng
chung cho công tác xác định nhu cầu đào tạo.
Ở phạm vi doanh nghiệp: Tình hình hoạt động chung của doanh nghiệp được
đánh giá thông qua chất lượng sản phẩm dịch vụ, phế phẩm, thời gian lao động của
công nhân... Cần phải xác định tình hình hoạt động chung của doanh nghiệp để có
thể rút ra được những tồn đọng cần giải quyết và tìm ra những vấn đề có thể giải
quyết bằng đào tạo.
Chiến lược phát triển kinh doanh, khoa học công nghệ trong ngắn hạn hay
dài hạn của tổ chức, từ đó mới xác định nhu cầu đào tạo cần thiết phải bổ sung cho
nguồn nhân lực hiện tại còn thiếu của tổ chức.
Đánh giá toàn diện thực trạng nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp, đặc
điểm chuyên môn kỹ thuật của từng ngành thông qua trình độ học vấn, khả năng
làm việc… Từ đó xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức trong
thời gian tới.
• Căn cứ vào khả năng sử dụng lao động của doanh nghiệp:
Qua đánh giá mức độ sử dụng lao động từ đó đánh giá được cơ cấu nguồn
nhân lực trong tổ chức có hợp lý hay không; thiếu hay thừa để xác định nhu cầu đào
tạo cán bộ bổ sung hoặc nâng cao trình độ cán bộ có sẵn.
 Nội dung chủ yếu của việc xác định nhu cầu đào tạo là:
Xác định số lượng người tham gia đào tạo, chất lượng đào tạo cần đạt mức
độ nào. Căn cứ vào tốc độ phát triển, khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, tỷ lệ thuyên chuyển công tác… Để từ đó xác định chính xác nhu cầu
số lượng người cần được đào tạo trong thời gian tới. Đồng thời trên cơ sở phân tích
hiệu quả công việc hiện tại, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực từ đó xác định kỹ
năng, trình độ kiến thức cần trang bị cho người lao động. Có nghĩa là việc xác định
chất lượng đào tạo là phải xem xét xem người được đào tạo sau khi đào tạo có thể
đảm nhận công việc gì, lĩnh vực nào, đáp ứng được yêu cầu thực tế công việc ra
sao…
Có một thực tế là các doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự quan tâm đến
công tác đào tạo nguồn nhân lực, chưa đánh giá đúng những hiệu quả do đào tạo
mang đến, do đó vẫn chưa thực sự xem đào tạo là một giải pháp nâng cao năng lực
nhân viên nhằm phát triển doanh nghiệp.
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến nhận định này:
- Doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ nhân viên của mình
chưa phù hợp với các yêu cầu công việc, cũng như với sự phát triển của cán bộ nhân
viên.
- Doanh nghiệp chưa quan tâm đến hiệu quả của đào tạo. Việc lên kế hoạch
và triển khai các chương trình đào tạo như là một giải pháp đối phó, chạy theo chỉ
tiêu số lượt đào tạo, cũng như phải sử dụng cho hết kinh phí đào tạo đã được duyệt.
- Tổ chức đánh giá, chọn lựa đối tác cung cấp dịch vụ đào tạo chưa phù hợp,
do chưa xác định được nhu cầu đào tạo là cần được cung cấp các kiến thức mang
tính lý thuyết, học thuật hay muốn có được các kiến thức, kỹ năng mang tính ứng
dụng.
Các trường, trung tâm đào tạo chỉ tập trung vào đào tạo, mà không thực hiện
đúng qui trình đào tạo: xác định nhu cầu, đào tạo, đánh giá sau đào tạo. Ngoài ra,
các Trường, trung tâm đào tạo chưa làm tốt công tác đánh giá nhu cầu đào tạo cho
doanh nghiệp. Khi cung ứng dịch vụ đào tạo, thường cung cấp các chương trình đào
tạo theo đúng yêu cầu của tổ chức, thiếu xác minh, phản hồi, tư vấn cho tổ chức,
hay nói khác đi, một số Trường, trung tâm chưa có được tính chuyên nghiệp trong
lãnh vực hoạt động của mình.
Thiếu sự quan tâm từ tổ chức, giúp học viên ứng dụng các kiến thức, kỹ năng
mới có được từ các khoá học, gây lãng phí trong đào tạo.
Chưa thực hiện chương trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo, giữa tổ chức và
các Trường, trung tâm đào tạo, từ đó tổ chức không xác định được các hiệu quả
mang lại sau đào tạo, cũng như không có được kế hoạch đào tạo bổ sung tiếp theo,
nhằm phát huy tối đa năng lực của cán bộ nhân viên.
1.1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo

Theo Từ điển bách khoa của Việt Nam, “mục tiêu” được giải thích là trạng
thái kinh tế hay xã hội mà con người nhằm đạt tới về một loại hoạt động nào đó
(chính trị, xã hội, kinh tế...). Do đó, cũng như các hoạt động khác, hoạt động đào tạo
nguồn nhân lực cũng hướng đến một mục tiêu đào tạo nhất định cho phù hợp với
nhu cầu phát triển của doanh nghiệp nói chung và của xã hội nói riêng.
Mục tiêu đào tạo là cơ sở định hướng cho toàn bộ hoạt động đào tạo nguồn
nhân lực, đồng thời là cơ sở để xây dựng nội dung và các chương trình đào tạo.
Ngoài ra, mục tiêu đào tạo còn có ý nghĩa là chuẩn mực đánh giá quá trình tổ chức
công tác đào tạo, là một trong các chỉ tiêu quan trọng để đánh giá chất lượng và
hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực ở doanh nghiệp.
Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo (cả về số lượng và chất lượng), ta
cần phải xác định rõ các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp
với kết quả đào tạo. Ta có thể xét tới một số căn cứ để xác định mục tiêu đào tạo:
Mục tiêu đào tạo phải đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp đặt ra đối với
nguồn nhân lực, phải giải quyết được bài toán nguồn nhân lực cho doanh nghiệp,
góp phần xây dựng các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, thực hiện thắng
lợi các kế hoạch mà doanh nghiệp đã đề ra.
Mục tiêu đào tạo còn phải phù hợp với đặc điểm chuyên môn kỹ thuật của
từng ngành, từng lĩnh vực, đồng thời, mục tiêu đào tạo phải không xa rời thực tế,
đáp ứng được những thay đổi nhanh chóng về đời sống – kinh tế xã hội, văn hóa –
giáo dục, các truyền thống phong tục tập quán cũng như là các đặc điểm nguồn
nhân lực của từng địa phương, từng vùng lãnh thổ.
Mục tiêu của đào tạo còn phù hợp với thời gian sử dụng người lao động của
doanh nghiệp. Trên thực tế mỗi doanh nghiệp đều đã có chiến lược phát triển sản
xuất và kế hoạch sản xuất cho từng tháng, từng quý và từng năm và chiến lược phát
triển doanh nghiệp trung hạn và dài hạn (từ 5 đến 10 năm). Mục tiêu của việc đào
tạo là nhằm nâng cao chất lượng của lao động nhằm đạt mục tiêu cuối cùng là nâng
cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm để nâng cao lợi nhuận cho doanh
nghiệp và thu nhập cho cá nhân người lao động. Vì vậy, việc xác định mục tiêu đào
tạo phải lấy kế hoạch và chiến lược phát triển doanh nghiệp là căn cứ.
1.1.5.3. Lựa chọn loại hình và phương pháp đào tạo

Phương pháp được hiểu một cách chung nhất là cách thức hành động để đạt
được mục tiêu mong muốn nào đó, trong bối cảnh và điều kiện nhất định. Phương
pháp đào tạo là cách thức hoạt động của người dạy và người học thông qua nội
dung đào tạo để đạt được mục tiêu đã đề ra phù hợp với điều kiện cụ thể về môi
trường, phương tiện học tập, thời gian đào tạo… Các phương pháp đào tạo quyết
định phần lớn chất lượng và hiểu quả của toàn bộ quá trình đào tạo.
Trên thế giới hiện này có rất nhiều phương pháp đào tạo, nhìn chung mỗi
phương pháp có thể có một tên gọi khác nhau, nhưng nội dung và cách đào tạo khá
giống nhau, có thể quy về thành 2 phương pháp chính là đào tạo truyền thống và
đào tạo hiện đại. Phương pháp đào tạo truyền thống là phương pháp đào tạo trong
đó người dạy là người nói, người học là người nghe; phương pháp này có nhiều hạn
chế, không những không khuyến khích tính sáng tạo, chủ động của người học mà
còn khiến người học trở nên thụ động, chờ đợi ỷ lại vào người dạy. Phương pháp
hiện đại là phương pháp đào tạo diễn ra hai chiều cùng với ứng dụng các tiến bộ
khoa học – công nghệ, tức là giữa người dạy và người học có sự tác động qua lại
với nhau để đạt được mục đích chung của khóa học; phương pháp này có thể khiến
người học say mê tìm tòi phát huy khả năng sáng tạo, mặt khác còn giúp cho người
học không bị bỡ ngỡ khi ra làm việc thực tiễn. Tuy nhiên việc lựa chọn các phương
pháp đào tạo tại cơ sở còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như nhu cầu, mục tiêu đào
tạo tại cơ sở, điều kiện vật chất hạ tầng của cơ sở…
Vì vậy, để phù hợp với nhu cầu đào tạo, căn cứ vào các điều kiện của cơ sở
các chuyên gia sẽ lựa chọn các loại hình đào tạo hợp lý nhất, nhưng đồng thời cũng
phát huy tối đa những điều kiện hiện có cho công tác đào tạo. Mặt khác trong điều
kiện của sự phát triển như hiện nay của công nghệ thông tin, Internet… cơ sở đào
tạo có thể lựa chọn một số loại hình đào tạo mới như đào tạo trực tuyến (e-
learning), đào tạo từ xa (distance learning)… nhằm thu hút những đối tượng không
có điều kiện tập trung về cơ sở để tham gia đào tạo, hơn thế nữa, trong quá trình đào
tạo, có thể tăng cường ứng dụng các thành tựu công nghệ mới (công nghệ thông
tin). Trong phạm vi của đề án này, em xin phép được trình bày các phương pháp có
thể áp dụng tại Việt Nam trong giai đoạn tới cũng như trong tương lai.
Dưới đây là một số phương pháp đào tạo cụ thể cho ba đối tượng gồm các
nhà quản trị, các chuyên viên ở mức khởi điểm, và công nhân trực tiếp sản xuất.
Các phương pháp này được áp dụng tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc.
• Các phương pháp đào tạo cấp quản trị
- Phương pháp dạy kèm (coaching): Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để
phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ
phụ tá hay trợ lý cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được cử chức vụ này sẽ trở
thành người học và theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này
cũng được chỉ định một số công việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết
định. Để đạt được kết quả, cấp quản trị dạy kèm phải là người có một kiến thức toàn
diện về công việc liên hệ tới mục tiêu của cơ quan, họ phải thực sự mong muốn chia
sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian để thực hiện việc huấn luyện
này. Mối quan hệ này chủ yếu dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau.
- Phương pháp trò chơi kinh doanh (business games): Các trò chơi kinh
doanh hay còn được gọi là các trò chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống kinh
doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng này cố gắng lập lại các yếu tố được chọn lựa
theo một tình huống đặc biệt nào đó, và sau đó mọi người cùng tham dự trò chơi.
Trò chơi thường bao gồm hai hay nhiều tổ chức cạnh tranh nhau trên một thị trường
nào đó. Các người chơi sẽ thủ các vai như tổng giám đốc, kiểm toán viên, phó tổng
giảm đốc phụ trách marketing… Họ sẽ đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến giá cả,
khối lượng sản phẩm tiêu thụ, hay mức độ tồn kho. Kết quả của các quyết định này
sẽ được một chương trình máy tính đánh giá, và các ứng viên tham dự có thể thấy
ngay quyết định của họ có ảnh hưởng đến các nhóm khác như thế nào.
• Các phương pháp đào tạo chuyên viên ở mức khởi điểm
- Phương pháp sinh viên thực tập (internships): Chương trình này là một
phương pháp mà theo đó sinh viên đại học dành một thời gian nhất định trong khóa
học và làm việc tại một cơ quan, tổ chức hoặc doanh nghiệp nào đó. Theo quan
điểm của nhà quản trị (ban giám đốc), chương trình thực tập sinh là một phương
tiện tốt để quan sát một nhân viên có tiềm năng trong lúc làm việc. Đây cũng là một
cơ sở để nhà quản trị biết về một ứng viên nhiều hơn các cuộc phỏng vấn tuyển
dụng. Từ các thông tin này, nhà quản trị có quyết định tuyển lựa và sắp xếp sinh
viên đó làm việc tại công ty chính xác hơn là sau này sinh viên đó đến xin việc và
phải trải qua các trắc nghiệm phỏng vấn.
- Phương pháp thuyết trình (classroom lecture): Các bài thuyết trình trong
quá trình học cũng trang bị nhiều kiến thức cho các cấp quản trị. Tuy nhiên, phương
pháp này chỉ thích hợp khi các bài thuyết trình nêu được thông tin mới và số lượng
người tham dự ít để mọi người đều có cơ hội thảo luận. Lúc này, vai trò của giảng
viên rất quyết trọng, ngoài ra, các bài thuyết trình cần có được sự trợ giúp của các
phương trình nghe nhìn hiện đại.
• Các phương pháp đào tạo công nhân kĩ thuật
- Đào tạo tại chỗ (on the job training): Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay
trong quá trình làm việc không có gì xa lạ ở Việt Nam. Công nhân thường được
phân công làm chung với một người thợ dày dặn kinh nghiệm, khi làm việc, người
công nhân học vừa có nhiệm vụ quan sát bầng mắt, vừa nghe bằng tai và làm theo
chỉ dẫn người dạy. Tuy nhiên phương pháp này sẽ chỉ đạt hiệu quả khi: Có được sự
nỗ lực của cả hai phía (người dạy và người học); người dạy có trách nhiệm làm cho
người học tin tưởng mình và phải là người biết lắng nghe, tiếp thu ý kiến của người
dạy
- Đào tạo dạy nghề (apprenticeship training): Đây là phương pháp đào tạo
phối hợp giữa lớp học lý thuyết và đào tạo tại chỗ đã nêu ở trên. Phương pháp này
chủ yếu áp dụng với nghề thủ công hoặc những nghề cần tới sự khéo léo tay chân
như tiện, cơ khí... Thời gian huấn luyện có thể kéo dài từ 3 đến 6 năm tùy từng loại
nghề. Thông thường tại các nước tiên tiến, công nhân trong thời gian học nghề được
nhận 50% lương so với công nhân chính thức và sau đó được nâng lên 95% vào lúc
gần kết thúc khóa học. Giảng viên thường là công nhân có trình độ tay nghề cao
hoặc những công nhân đã nghỉ hưu.
Tuy nhiên các phương pháp trên, tuy theo từng điều kiện cụ thể của cơ sở nơi
cần đào tạo hay mục tiêu đào tạo mà ta xem xét và áp dụng các phương pháp cho
hợp lý.
1.1.5.4. Xây dựng nội dung và chương trình đào tạo

Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về nội dung đào tạo của các tác
giả trong và ngoài nước. Theo cách hiểu thông dụng thì nội dung đào tạo là một tập
hợp các hệ thống kiến thức văn hóa xã hội, khoa học công nghệ, chuẩn mực đạo
đức, kỹ năng tay nghề chung… để hình thành phẩm chất và năng lực phù hợp với
một loại hình lao động cụ thể. Nội dung đào tạo thường được chia thành nội dung
đào tạo cơ bản và nội dung đào tạo nâng cao. Nội dung đào tạo cơ bản thường phản
ánh thông qua chương trình đào tạo, nội dung đào tạo nâng cao chủ yếu dựa trên
trình độ và mong muốn được đào tạo của người lao động nhằm đẩy mạnh các kỹ
năng chuyên môn, tay nghề kỹ thuật để đáp ứng được sự đòi hỏi ngày càng cao của
công việc.
• Một số nguyên tắc khi xây dựng nội dung và chương trình đào tạo:
- Nguyên tắc khoa học: Nội dung và chương trình đào tạo phải đảm bảo được
tính khoa học của toàn bộ hệ thống kiến thức trong các lĩnh vực khoa học – công
nghệ.
- Nguyên tắc thực tiễn: Trước hết nội dung đào tạo phải đảm bảo đi liền với
điều kiện thực tế, phù hợp với những thay đổi nhanh chóng về đời sống – xã hội,
văn hóa – văn nghệ. Ngoài ra, nội dung đào tạo phải phù hợp với trình độ thực tế
của tổ chức và có khả năng dự báo sự phát triển công nghệ trên tất cả các lĩnh vực
khác.
- Nguyên tắc phù hợp: Nội dung, chương trình đào tạo phải phù hợp với đối
tượng được đào tạo, với yêu cầu và mục tiêu cần đào tạo.
- Nguyên tắc liên thông: Nội dung, chương trình đào tạo phải đảm bảo tính
liên thông giữa các bậc học.

Ngoài ra, nội dung và chương trình đào tạo còn phải đảm bảo có cấu trúc và
hệ thống hợp lý, kết hợp với kênh thông tin từ các tài liệu khoa học công nghệ, kinh
nghiệm thực tiễn sẵn có.
Chương trình đào tạo gồm thời gian đào tạo, các môn học cần thiết để đảm
bảo cung cấp đầy đủ các kiến thức mà nội dung đào tạo yêu cầu. Chương trình đào
tạo ngoài thời gian đào tạo thì còn bao gồm các khối kiến thức khác nhau được phân
loại theo nhiều cách khác nhau, mà thông thường người ta thường chia thành khối
kiến thức cơ bản và khối kiến thức cơ sở và khối kiến thức chuyên môn.
- Khối kiến thức cơ bản: chủ yếu gồm những môn khoa học tự nhiên và xã
hội.
- Khối kiến thức cơ sở: bao gồm những kiến thức cơ sở về các ngành kinh tế
- xã hội, khoa học – công nghệ, khối kiến thức này không chỉ giúp người học có nền
tảng cơ bản để có thể dễ dàng tiếp thu những kiến thức chuyên môn mà nó còn là cơ
sở để xây dựng những kinh nghiệm nâng cao trình độ chuyên môn trong thực tiễn.
- Khối kiến thức chuyên môn: Phần kiến thức này thường chiếm thời lượng
không nhiều nhưng lại có ý nghĩa rất quan trọng đối với người được đào tạo vì nó sẽ
cung cấp những kiến thức chủ yếu mà người học có thể vận dụng vào công việc sau
này. Trong quá trình xây dựng chương trình đào tạo thì phần kiến thức này có ý
nghĩa đảm bảo cho chương trình đào tạo mang tính hiện đại vì các môn học chuyên
môn phải phù hợp với sự thay đổi và phát triển nhanh chóng của kinh tế - xã hội,
khoa học – công nghệ …
Một vấn đề cũng rất cần được quan tâm trong quá trình xây dựng chương
trình đào tạo đó là tỷ lệ lý luận cơ bản và thực hành; chương trình đào tạo phải đảm
bảo sao cho sau khi kết thúc đào tạo, người học không chỉ nắm vứng lý thuyết mà
còn hiểu rõ thực tiễn.
1.1.5.5. Xây dựng đội ngũ giáo viên

Đội ngũ giáo viên là một trong các nhân tố không thể thiếu tới công tác đào
tạo, nó có vai trò quyết định tới chất lượng của công tác đào tạo. Tuy nhiên để lựa
chọn một đội ngũ giáo viên giỏi cho công tác đào tạo tại cơ sở không phải là việc
làm đơn giản, chính vì vậy, công tác xây dựng đội ngũ giáo viên cần luôn được
quan tâm đầy đủ, thường xuyên liên tục, đảm bảo đội ngũ giáo viên có trình độ
chuyên môn cao, cơ cấu tuổi hợp lý.
Để xây dựng được một đội ngũ giáo viên vững mạnh thì cơ sở đào tạo phải
có các chính sách thu hút nhân tài, chính sách đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình
độ giáo viên; hàng năm dành những nguồn tài chính thích đáng để giáo viên có thể
tham gia các khóa học nâng cao trình độ ở nước ngoài, tham dự những hội nghị
khoa học hay những buổi thuyết trình về công nghệ… Cơ quan đơn vị phải có
những chính sách đãi ngộ hợp lý đối với giáo viên.
1.1.5.6. Dự tính kinh phí đào tạo

Cơ sở vật chất, trang thiết bị, phòng thí nghiệm… là một trong các yếu tố
quan trọng đối với công tác đào tạo. Đó là các hệ thống giảng đường, phòng thực
hành, ký túc xá…
Giảng đường bao gồm một hệ thống các phòng học được xây dựng theo tiêu
chuẩn hiện đại, thiết kế khoa học phù hợp với mục tiêu của tiến trình đào tạo. Giảng
đường phải được trang bị nhiều công nghệ mới như máy tính, máy chiếu… góp
phần làm cho bài giảng của giáo viên trở nên phong phú, sinh động tạo điều kiện
cho người học có thể tiếp thu kiến thức dễ dàng.
Phòng thí nghiệm thực hành là một thành phần cơ bản trong các điều kiện cơ
sở vật chất và trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo. Phòng thực hành phải
được trang bị những công nghệ hiện đại, bố trí các thiết bị đó một cách khoa học
sao cho người học vừa nắm vững lý thuyết cơ sở vừa có thể tiếp cận với các công
nghệ hiện đại trên thế giới từ đó giúp người học thực hành tốt những lý thuyết được
học trên giảng đường…
Để có được những trang thiết bị dạy và học như trên, điều quan trọng là các
cơ sở đào tạo phải tổng hợp được các chi phi đào tạo. Chính các chi phí này quyết
định các phương án đào tạo, trang thiết bị, cơ sở vật chất cho quá trình đào tạo. Một
chương trình đào tạo dù có quy mô hợp lý thế nào đi nữa, nhưng không có chi phí
đầu tư cho đào tạo thì chương trình đào tạo đó cũng không thực hiện được. Chi phí
đào tạo được phân làm 2 loại:
- Chi phí cho việc giảng dạy: Chi phí này bao gồm chi phí trả lương cho
giảng viên, chi phí trang thiết bị, cơ sở vật chất cho quá trình đào tạo, chi phí đào
tạo cán bộ…
- Chi phí cho việc học tập của học viên: Chi phí này bao gồm chi phí mua
sách vở, tài liệu, chi phí thuê phòng học, thậm chí còn cần phải tính đến khoản chi
phí (trợ cấp) ăn nghỉ cho học viên nếu các lớp học được tổ chức xa doanh nghiệp.
- Chi phí cơ hội (khoản trả lương cho người lao động trong thời gian họ đi
học mà không tham gia vào quá trình làm việc).
Tính toán cụ thể, đầy đủ tất cả các loại chi phí sẽ giúp cho việc đánh giá kết
quả đào tạo tốt hơn, quan trọng hơn là tổng hợp tất cả các chi phí phải nằm trong
khả năng chi trả của tổ chức, phù hợp với tình hình thực tiễn của tổ chức.
1.1.5.7. Tổ chức thực hiện đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
• Tổ chức thực hiện đào tạo
Chất lượng đào tạo phụ thuộc rất nhiều vào công tác tổ chức đào tạo. Do vậy,
tổ chức thực hiện công tác đào tạo một cách khoa học là rất cần thiết để nâng cao
chất lượng đào tạo. Vì vậy, doanh nghiệp cần thực hiện sự điều hành, phối hợp giữa
các khâu trong cùng một quá trình đào tạo nhằm đảm bảo cho mọi hoạt động được
tiến hành đúng tiến độ, mục tiêu đã đề ra. Muốn thực hiện được như vậy thì doanh
nghiệp cần phân công nhiệm vụ rõ ràng đến các phòng ban, các đơn vị.
Ví dụ, đối với việc đào tạo tại chỗ theo phương thức kèm cặp, thì phòng tổ
chức lao động cần xác định rõ, đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo cho từng vị trí
cụ thể và xác định người kèm cặp tại chỗ.
Trong các tổng công ty lớn, công tác đào tạo thường rất được coi trọng. Tại
các tổng công ty này thường thành lập trung tâm đào tạo, thâm chí có tổng công ty
còn có trường đào tạo nghề riêng. Trong trường hợp này phòng quản trị nhân lực
của tổng công ty hoặc Phòng đào tạo là đơn vị chủ trì các công tác đào tạo, bắt đầu
từ khâu xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo đến lập kế hoạch đào
tạo…; phòng đầu tư, xây dựng các kế hoạch đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị phục
vụ cho công tác đào tạo như giảng đường, phòng thí nghiệm, phân xưởng sản
xuất…; phòng thư viện phải chuẩn bị đầy đủ các loại giáo trình, tài liệu phục vụ cho
chương trình đào tạo.
Tuy vậy, trong cả hai trường hợp nêu trên, trong suốt quá trình thực hiện
đào tạo thì các phòng ban này phải có mối liên hệ gắn bó chặt chẽ với nhau và luôn
cần thiết phải bám sát mục tiêu của chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh.
Trong trường hợp công tác đào tào được thực hiện tại các trường ngoài doanh
nghiệp, thì việc liên hệ gắn kết giữa nhà trường và doanh nghiệp là không thể thiếu
để công tác đào tạo đáp ứng yêu cầu của chiến lược sản suất kinh doanh của doanh
nghiệp.
• Đánh giá kết quả đào tạo
Sau khi công tác tổ chức chương trình đào tạo hoàn thành, doanh nghiệp phải
có kế hoạch đánh giá kết quả đào tạo. Đó là đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của
chương trình đào tạo, đánh giá xem mục tiêu đào tạo có đạt được hay không. Việc
đánh giá này phải được thực hiện thường xuyên, phải được dựa trên nhiều tiêu chí
khác nhau bởi công tác này góp phần không nhỏ vào việc hoàn thiện và nâng cao
chất lượng của đào tạo.
Thông thường, đánh giá kết quả đào tạo sẽ được thực hiện từ 3 phía, đó là:
- Đánh giá từ cơ sở tổ chức đào tạo: Là sự đánh giá của cơ sở nơi đào tạo đối
với người học. Việc đánh giá này chủ yếu dựa trên kết quả học tập, kết quả tốt
nghiệp… của người học. Tuy nhiên việc đánh giá của cơ sở đào tạo có phần chủ
quan, không phản ánh đúng được năng lực thực tế của người học. Muốn khắc phục
được tính chủ quan trong đánh giá kết quả đào tạo thì cơ sở cần có sự phản hồi từ
người học và người sử dụng lao động.
- Đánh giá của người học: Là sự đánh giá của người học về quá trình được
đào tạo của họ tại cơ sở đào tạo, cụ thể, là những đánh giá của người học về nội
dung đào tạo, chương trình đào tạo, phương pháp giảng dạy, các điều kiện cơ sở vật
chất…
- Đánh giá của người sử dụng lao động: Là sự đánh giá của người sử dụng
lao động về năng lực làm việc của người nhân viên, khả năng giải quyết vấn đề, khả
năng vận dụng kiến thức vào thực tế nơi làm việc... Đánh giá của người sử dụng lao
động phản ánh khách quan về tính hiện đại, tính thực tiễn của chương trình đào tạo.
• Các tiêu chí đánh giá kết quả đào tạo
Đánh giá là một quá trình xác định chính thức về chất lượng, hiệu quả, hay
giá trị của một chương trình, một mô hình, một quá trình hay một mục tiêu nào đó.
Một quan niệm khác lại cho rằng, đánh giá là phương tiện để xác định xem một
chương trình nào đó có đáp ứng được các yêu cầu đã đề ra hay không. Dựa trên các
khái niệm này, ta có thể hiểu đánh giá kết quả hay hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực
là sự xác định chính thức về chất lượng, về hiệu quả của công tác này đến các mục
tiêu đã đề ra. Để đánh giá xem một chương trình đào tạo là có hiệu quả hay không
thì ta phải dựa trên rất nhiều các tiêu chí khác nhau. Các tiêu chí đó được xây dựng
trên cơ sở nhu cầu của doanh nghiệp đối với từng tiêu chí cần đạt được, cũng như
mức độ và tầm quan trọng của nó. Tổng hợp các tiêu chí được gọi là bộ tiêu chí
đánh giá, nó được xây dựng dựa trên nền tảng các tiêu chí cũ, trên cơ sở, chuẩn mực
xây dựng các tiêu chí mới, và điều kiện kinh tế xã hội của từng thời kì phát triển
doanh nghiệp. Thông thường, các bộ tiêu chí đánh giá được xây dựng ngày một cao
hơn.
Các tiêu chí chính trong bộ tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá kết quả đào
tạo bao gồm:
Sự thay đổi năng suất, chất lượng, và hiệu quả lao động so với trước khi
đào tạo
Hiệu quả của công tác đào tạo là tốt hay xấu thường được phản ánh đầy đủ
trong kết quả thực hiện công việc của người lao động. Sự thay đổi kiến thức, kỹ
năng lao động là một trong các tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc của người công
nhân.
- Với công nhân trực tiếp sản xuất, thì các chỉ tiêu đánh giá có thể sử dụng
là:
+ Hệ số hoàn thành mức cá nhân của người lao động so với trước khi đào
tạo.
+ Tỷ lệ phần trăm hàng xấu, hàng hỏng giảm đi so với trước khi đào tạo.
+ Số công nhân có sang kiến kỹ thuật so với trước khi đào tạo.
- Với công nhân gián tiếp sản xuất, thì các chỉ tiêu có thể sử dụng là:
+ Tỷ lệ công việc được hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn với chất lượng
cao so với trước khi đào tạo.
+ Tỷ lệ lao động có thể hoàn thành những công việc mới sau khi đào tạo.
+ Số lượng, tỷ lệ lao động sau khi đào tạo mở rộng công việc hoặc thực hiện
tốt công việc ở vị trí mới.
+ Tỷ lệ lao động có sáng kiến thay đổi về tác phong và cách thức làm việc.
+ Tỷ lệ lao động có chất lượng công việc cao hơn hẳn so với trước khi đào
tạo.
Ngoài ra để đánh giá hiệu quả của đào tạo, doanh nghiệp còn có thể sử dụng
thêm một số các tiêu chí sau:
+ Tỷ lệ doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp sau đào tạo.
+ Tỷ lệ tăng lương và thu nhập của người lao động sau đào tạo.
Sự thay đổi thái độ và hành vi lao động so với trước khi đào tạo
Đào tạo không những có thể thay đổi làm tăng năng suất, chất lượng, hiệu
quả của lao động mà còn có thể tác động đến hành vi, thái độ của người lao động
theo hướng tích cực hơn. Các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi
hành vi của người lao động sau đào tạo gồm:
- Mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi đào tạo (có
thể phỏng vấn người quản lý trực tiếp để xác định).
- Tỷ lệ lao động có cách tiếp cận mang tính chuyên nghiệp hơn so với trước
khi đào tạo.
- Sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện công việc
so với trước khi đào tạo (nhận việc với thái độ vui vẻ hơn, tự tin hơn, thoải mái hơn,
hoặc khi thực hiện công việc có tính cầu thị hơn…).
• Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo

Thời gian thu hồi kinh phí bỏ ra cho đào tạo là một trong các chỉ tiêu quan
trọng nhất để đánh giá công tác đào tạo và cũng là một trong các chỉ tiêu mà các
doanh nghiệp rất quan tâm. Nếu thời gian thu hồi kinh phí đào tạo càng ngắn thì sự
quyết tâm của doanh nghiệp với công tác đào tạo càng cao.
1.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức
1.2.1.1. Môi trường kinh tế, xã hội

Đất nước ta trải qua một thời gian dài trong cơ chế tập trung quan liêu bao
cấp, nền kinh tế khi đó chủ yếu mang tính chất tự cấp tự túc. Cơ chế này đã gây ảnh
hưởng không nhỏ tới chất lượng của các nguồn lực, mà đặc biệt là chất lượng nguồn
nhân lực. Trong nền kinh tế này, con người không có tính tự đổi mới, tự phát triển,
chế độ làm việc quan liêu, cơ chế làm theo năng lực hưởng theo nhu cầu không
những không kích thích, tạo động lực cho người lao động mà còn làm họ trì trệ, dẫn
tới thực tế là bây giờ nền kinh tế nước ta bị tụt hậu rất nhiều so với nền kinh tế thế
giới ngày một phát triển.
Tuy nhiên, từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI năm 1986, nước ta đã
thực hiện đổi mới cơ chế, xóa bỏ nền kinh tế bao cấp, chuyển sang xây dựng nền
kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của
Nhà nước. Sau hơn 20 năm đổi mới, nền kinh tế nước ta đã ra khỏi khủng hoảng
kinh tế, đạt được những thành tựu tiền đề cho giai đoạn phát triển mới công nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nước, sớm đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển.
Chúng ta cũng từng bước mở cửa hợp tác với nhiều quốc gia trong khu vực và trên
thế giới. Nền kinh tế thị trường đã tạo ra được sức canh trạnh giữa các ngành, các
nghề và các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Để có thể tồn tại và phát triển trong
nền kinh tế đang trên đà phát triển như thế thì mỗi ngành, mỗi nghề và bản thân mỗi
công nhân, người lao động phải dựa vào chính năng lực và sức lao động của mình.
Nếu người nào không đáp ứng được những đòi hỏi ngày càng cao của thị trường thì
sẽ bị đào thải. Chính vì vậy mà người lao động phải không ngừng vươn lên tự nâng
cao trình độ, tay nghề để tự khẳng định mình cũng như để đáp ứng với yêu cầu mà
công việc đòi hỏi nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Đặc biệt, mỗi doanh nghiệp cũng càng phải chú trọng hơn đến công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình, bởi lẽ, nhân lực hay nguồn lực con
người là một trong các tiềm lực quan trọng nhất quyết định thắng lợi và thành công
cho các doanh nghiệp.
Kinh tế tri thức là con đường ngắn nhất mà bất kỳ các quốc gia nào muốn
phát triển đều phải đi qua. Nền kinh tế này chủ yếu dựa trên cơ sở công nghệ cao và
trí thức, đó là nét đặc trưng tiêu biểu của nền văn minh thông tin, sản phẩm của cách
mạng thông tin, cách mạng tri thức. Nền văn minh kinh tế này đã tạo ra không ít các
thành tựu tiêu biểu trên thế giới, tạo ra những biến đổi to lớn trên mọi mặt của đời
sống xã hội. Một trong các vấn đề được quan tâm và đầu tư thích đáng trong nền
kinh tế mới này là vấn để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhân lực càng phát
triển cao thì kinh tế tri thức càng lớn mạnh. Đây là một trong các nội dung đầu tư và
phát triển trọng tâm của nền kinh tế xã hội chủ nghĩa của nước ta trong thời đại mới.
1.2.1.2. Xu thế toàn cầu hóa

Xu thế toàn cầu hóa là một xu thế khách quan mà bắt buộc bất kỳ một nền
kinh tế nào cũng phải tuân theo, nó dẫn đến một nền kinh tế thế giới thống nhất,
một thị trường thế giới rộng lớn, mà trong đó bao hàm cả thị trường lao động. Khi
nền kinh tế quốc tế càng phát triển thì càng đặt ra những yêu cầu ngày càng cao,
muốn đáp ứng được sự đòi hỏi đó, mỗi quốc gia phải trang bị cho mình một nguồn
lao động dồi dào với trình độ thích ứng được sự phát triển nhanh chóng của công
nghệ ngày càng hiện đại. Để làm được điều này, bản thân mỗi quốc gia phải chú
trọng phát triển nguồn nhân lực và công tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm tạo ra
nguồn nhân lực có trình độ cao để đáp ứng mọi đòi hỏi của thị trường. Do vậy, vấn
đề đào tạo nguồn nhân lực trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Quá trình toàn cầu hóa diễn ra, tất yếu dẫn đến tự do hóa thương mại, thực
hiện bãi bỏ thuế quan, tạo điều kiện cho giao lưu hàng hóa và dịch vụ, điều này có
nghĩa là chúng ta sẽ phải đối mặt với những khó khăn từ sự cạnh tranh hàng hóa khi
hàng hóa nước ngoài ồ ạt tràn vào nội địa.
Nước ta đã gia nhập vào các tổ chức khu vực và quốc tế (ASEAN, AFTA,
APEC….), ký kết Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ, và mới đây, chúng ta đã gia
nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO, điều này tạo ra một thị trường mới
nhưng cũng đồng thời đưa sản xuất hàng hóa, dịch vụ của chúng ta trước một sức ép
cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Điều này đòi hỏi chúng ta phải có những cơ chế và
chính sách phát triển kinh tế nói chung, chính sách nâng cao hiệu quả đào tạo nhân
lực nói riêng nhằm đẩy mạnh nền kinh tế, nhất là trong giai đoạn hiện nay, năng
suất lao động trong nước còn thấp so với khu vực và thế giới, chất lượng sản phẩm
chưa có sức cạnh tranh đáng kể, giá thành sản phẩm còn cao trong khi hàm lượng
lao động tri thức trong nền kinh tế còn hạn chế. Đây là một bài toán tất yếu đối với
mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành kinh tế, mỗi quốc gia khi bước sang thế kỷ 21.
Ngoài ra, để có thể đạt được mục tiêu vừa nêu trên, thì sự điều tiết vĩ mô của
Nhà nước là một nhân tố không thể thiếu. Chính sách của Nhà nước ảnh hưởng lớn
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ảnh hưởng đến năng suất cũng như
hiệu quả hoạt động từ đó ảnh hưởng đến nguồn tài chính của doanh nghiệp, đến
kinh phí có thể chi cho đào tạo.
Sự ổn định về chính trị của một quốc gia có ý nghĩa lớn đối với quá trình
hoạt động của doanh nghiệp. Ổn định về chính trị kéo theo sự phát triển về kinh tế,
xã hội là điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện công tác đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.1.3. Phát triển khoa học công nghệ

Nhiều thế kỷ qua, trên thế giới đã diễn ra không ít các cuộc cách mạng khoa
học kỹ thuật. Những cuộc cách mạng này, và những thành tựu của chúng được ứng
dụng rất nhiều vào mọi mặt của đời sống mà đặc biệt là trong lĩnh vực phát triển
kinh tế xã hội. Cho đến nay, các thành tựu đó đã làm nên sự phát triển mạnh mẽ về
kinh tế cho rất nhiều quốc gia như Hoa Kỳ, Anh, Pháp, Nhật Bản… Điều này đã tạo
ra một khoảng cách ngày một lớn với các nước đang phát triển và chậm phát triển.
Trong quá trình toàn cầu hóa, bên cạnh việc tiếp thu, kế thừa những thành tựu của
các quốc gia đi trước, thì các quốc gia đi sau cũng phải biết đón đầu công nghệ để
ngày càng rút ngắn khoảng cách khoa học kỹ thuật so với các nước phát triển và
đang phát triển. Điều này là hết sức quan trọng bởi lẽ khoa học công nghệ là chìa
khóa của sự phát triển. Quốc gia nào làm chủ được khoa học công nghệ thì quốc gia
đó sẽ dẫn đầu về sức cạnh tranh kinh tế.
Việt Nam ta tuy là đất nước giàu có về tài nguyên, dồi dào về nguồn lực con
người, song chúng ta vẫn là một đất nước chậm phát triển, với xuất phát điểm là đất
nước có 80% dân số sống bằng nông nghiệp. Do đó để phát triển kinh tế - xã hội,
chúng ta cần phải có một lực lượng lao động có trình độ cao, có khả năng tiếp thu
và làm chủ được công nghệ, chiếm lĩnh được những thành tựu mới. Chính vì vậy,
chúng ta cần chú trọng xây dựng tốt một hệ thống giáo dục, qua đó nâng cao trình
độ của người lao động, tác động mạnh mẽ đến nguồn nhân lực quốc gia. Mặt khác,
dưới sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì trong sản xuất có nhiều công
việc trước đây chủ yếu được thực hiện bằng cơ bắp nay được thay thế bằng máy
móc hiện đại, đòi hỏi người lao động phải được đào tạo để có thể tiếp cận được với
các thiết bị hiện đại đó. Đặc biệt với việc áp dụng những quy trình công nghệ mới,
các loại hình tổ chức mới cũng đòi hỏi nguồn lao động có trình độ quản lý cao hơn.
Để làm được điều này, ngoài việc nâng cao hiệu quả của ngành giáo dục
quốc gia, chính bản thân mỗi người lao động, mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành kinh tế
cũng cần có những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo nguồn
nhân lực, đưa đất nước ta vươn lên sánh vai cùng các cường quốc năm châu.
Khoa học công nghệ chắc chắn vẫn còn tiếp tục biến đổi nhanh chóng trong
thời gian tới. Sự biến đổi thường xuyên và nhanh chóng đó sẽ làm cho trình độ hiện
nay của người lao động có nguy cơ nhanh chóng bị lỗi thời. Do vậy, mọi người lao
động phải luôn được đào tạo để thích nghi với sự thay đổi đó, bản thân mỗi lao
động cũng cần phải nhận thức được tinh thần học tập suốt đời để phấn đấu vì sự
phát triển bền vững.
1.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược của doanh nghiệp sẽ quyết định số lượng lao động được đào tạo,
nội dung, kinh phí… cho công tác đào tạo. Thông thường, mục tiêu ngắn hạn tập
trung vào việc làm thế nào thực hiện tốt công việc được giao, vì vậy, việc đào tạo
tập trung vào khắc phục các thiếu sót trong kiến thức, kỹ năng và thái độ đối với
công việc hiện tại. Đối với mục tiêu dài hạn, tổ chức phải lựa chọn những cá nhân
nòng cốt để đào tạo chuyên sâu, đồng thời có chương trình đào tạo đối với số đông
lao động còn lại theo chương trình đào tạo định hướng.
1.2.2.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp

Để mở rộng quy mô, doanh nghiệp phải thuê thêm lao động, đòi hỏi phải đầu
tư nhiều cho đào tạo, đó là đào tạo những nhân viên mới tuyển thêm để có thể đáp
ứng được yêu cầu của công việc, đào tạo cho những người đang làm việc để phục
vụ kịp thời cho nhu cầu mới phát sinh.
Cơ sở vật chất càng hiện đại thì càng phải nâng cao trình độ, tay nghề cho
người lao động để họ có thể sử dụng một cách thành thạo các thiết bị đó, nhằm khai
thác tối đa sức lao động, hạn chế tai nạn trong quá trình lao động do thiếu hiểu biết
về máy móc kĩ thuật.
1.2.2.3. Nguồn tài chính của doanh nghiệp
Đào tạo là một hoạt động quản trị nhân lực đòi hỏi rất nhiều kinh phí. Nếu tổ
chức (doanh nghiệp) có tài chính lớn, thì đầu tư của doanh nghiệp vào công tác đào
tạo càng cao: số lượng người được tham gia đào tạo lớn, chất lượng đào tạo phù hợp
với các tiêu chuẩn quốc tế, không những vậy, khi có một nguồn tài chính lớn, doanh
nghiệp còn có khả năng lựa chọn các phương pháp đào tạo hiện đại nhằm tạo ra
hiệu quả lớn cho công tác đào tạo.
1.2.2.4. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Người lao động trong doanh nghiệp chính là mục tiêu và đối tượng mà công
tác đào tạo hướng đến. Trình độ của người lao động có ảnh hưởng không nhỏ tới
công tác đào tạo, bởi, trong điều kiện kinh tế thế giới phát triển như hiện nay, yêu
cầu về trình độ của người lao động ngày càng cao, đòi hỏi người lao động phải sử
dụng thành thạo các máy móc, thiết bị. Điều đó không những làm hạn chế chi phí
doanh nghiệp cho tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp mà còn giúp doanh nghiệp
đẩy mạnh sản xuất, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm… Chính vì
thế, việc doanh nghiệp đánh giá đúng trình độ, chất lượng của nguồn nhân lực tại
đơn vị mình có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó giúp doanh nghiệp nhận thức rõ
năng lực của nhân viên từ đó có chương trình đào tạo sao cho thu lại hiệu quả cao.
1.2.2.5. Triết lý quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp

Nếu quan niệm đào tạo là chi phí, kinh phí dành cho đào tạo bị thu hẹp, bởi
lợi nhuận được tính bằng doanh thu trừ đi chi phí. Nếu chi phí tăng, lợi nhuận giảm,
do vậy, doanh nghiệp sẽ có xu hướng cắt giảm chi phí để gia tăng lợi nhuận.
Nếu quan niệm đào tạo là một khoản đầu tư, doanh nghiệp sẽ chú trọng hơn
đến công tác đào tạo. Việc đầu tư này có thể làm gia tăng chi phí trước mắt nhưng
sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai, bởi đào tạo giúp
cho người lao động bổ sung những kiến thức còn thiếu, tạo cho họ động lực làm
việc, từ đó đem lại những kết quả cao và bền vững.
1.2.2.6. Văn hóa của doanh nghiệp

Văn hoá của doanh nghiệp tạo ra những nét đặc thù cá biệt, gồm cả hướng
nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp một hành
lang cho những phong cách làm việc và ứng xử nhất định. Văn hoá doanh nghiệp
chính là “linh hồn” của doanh nghiệp. Một mặt nó được tạo ra từ mối quan hệ của
các thành viên doanh nghiệp, mặt khác nó lại điều khiển mối quan hệ đó.
Văn hoá của doanh nghiệp là bộ quy tắc quy định các chuẩn mực trong cách
cư xử, hành động giữa các thành viên của trong doanh nghiệp. Văn hoá của doanh
nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng hoàn thành công việc và đưa ra các sáng
kiến, cải tiến. Trong một doanh nghiệp, khi cấp trên và cấp dưới tin tưởng lẫn nhau,
hỗ trợ lẫn nhau trong việc ra quyết định sẽ là yếu tố kích thích nhân viên đề ra các
sáng kiến, đưa ra những sáng tạo để giải quyết công việc vừa nhanh chóng, vừa hiệu
quả.
Văn hoá của doanh nghiệp mang tư tưởng của người đứng đầu và ảnh hưởng
đến mọi cá nhân trong doanh nghiệp. Nó tiến triển và hình thành từ các tấm gương
của cấp quản trị cao cấp trong việc học tập nâng cao trình độ và đây sẽ là một sự
khuyến khích lớn đối với các cá nhân còn lại.
1.3. ĐẶC ĐIỂM ĐƠN VỊ KINH DOANH BÁN ĐIỆN VÀ CÁC YÊU CẦU
ĐẶT RA VỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC
1.3.1. Đặc điểm của đơn vị kinh doanh bán điện

 Đặc điểm của sản phẩm điện năng
Điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, tuy cũng giống như các sản phẩm
hàng hóa khác được sản xuất ra để đáp ứng nhu cầu của thị trường, nhưng điện năng
gần như không thể dự trữ được, không thể cất giữ trong kho để dùng dần được như
các loại hàng hoá khác. Quá trình sản xuất và tiêu dùng điện năng diễn ra đồng thời,
khi tiêu dùng điện năng chuyển hoá thành các dạng năng lượng khác: nhiệt năng, cơ
năng, quang năng... để thoả mãn nhu cầu cho sản xuất và đời sống xã hội. Bên cạnh
đó, do đặc tính của các thiết bị sử dụng điện nên đòi hỏi sản phẩm điện năng phải
đạt yêu cầu cao kịp thời cả về số lượng và chất lượng (độ ổn định điện áp, tần số,
tính liên tục). Một đặc điểm nữa của điện năng là quá trình sản xuất và phân phối
hàng hoá từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng bắt buộc phải thông qua hệ thống rất
phức tạp bao gồm các hệ thống lưới điện truyền tải, phân phối, các máy biến áp cao
thế, trung thế, hạ thế và trong quá trình này luôn luôn có một lượng điện năng mất
đi một cách vô ích trong hệ thống điện và được gọi là tổn thất kỹ thuật. Tổn thất
điện năng kỹ thuật tuân theo các quy luật vật lý khách quan cũng tương tự như tổn
hao tự nhiên của các hàng hoá khác. Tổn thất điện năng kỹ thuật bao gồm: tổn thất
điện năng trên đường dây tải điện, trên đường dây phân phối điện, tổn thất điện
năng trong các máy biến áp, tổn thất điện năng do chế độ vận hành .v.v. Tổn thất
điện năng kỹ thuật là một điều không thể tránh khỏi trong quá trình cung ứng điện
năng, nó tồn tại một cách khách quan và là một nhân tố ảnh hưởng lớn đến chi phí
trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên người ta có thể
hạn chế đến mức thấp nhất tỷ lệ tổn thất này bằng các biện pháp kỹ thuật như sử
dụng các thiết bị, vật liệu có độ truyền dẫn điện tốt, quy hoạch hệ thống lưới một
cách tối ưu, tránh quá tải, giảm sự cố….
 Đặc điểm của phân phối và kinh doanh điện năng
Do tính chất đặc thù của hàng hóa điện năng, nên hoạt động của các doanh
nghiệp phân phối và kinh doanh điện năng cũng chứa đựng những đặc điểm khác
biệt so với các ngành sản xuất kinh doanh khác.
- Đó là việc tổ chức kinh doanh trên địa bàn rất rộng, dựa trên những kênh
phân phối là hệ thống lưới điện cùng với các thiết bị điện được liên kết theo những
tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt để dẫn điện đến tận nơi sử dụng của khách hàng.
Trên thực tế, gần như địa bàn dân cư phát triển đến đâu là hệ thống lưới điện phân
phối phải phát triển đến đó. Số lượng khách hàng mua điện là rất lớn, lại đa dạng và
phức tạp về cơ cấu, cũng như mức độ khác biệt về nhu cầu điện. Với đặc điểm của
biểu đồ phụ tải điện là không đồng đều giữa các giờ trong một ngày và cũng tăng
giảm theo mùa do nhu cầu điện chịu ảnh hưởng của thời tiết, trong khi đòi hỏi hệ
thống điện phải đáp ứng nhu cầu lớn nhất của phụ tải (Pmax), do vậy thường thì hệ
thống cần phải được đầu tư tương ứng với 1,5 lần so với nhu cầu trung bình của phụ
tải (Ptb). Đây cũng là một thách thức mà các doanh nghiệp kinh doanh phân phối
điện năng cần phải giải quyết. Để kinh doanh có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải có
một lượng vốn rất lớn đủ để đầu tư, phải tổ chức quy hoạch và có được các vị trí,
diện tích mặt bằng, hành lang tuyến dây cấp điện để xây dựng và phát triển hệ thống
phân phối điện năng. Đồng thời cũng phải có các giải pháp đồng bộ về kỹ thuật,
quản lý vận hành và quản lý kinh doanh nhằm giảm thiểu tỷ lệ tổn thất điện năng,
nâng cao hiệu quả kinh doanh bán điện.
- Đó là phải bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nước giao sao cho có hiệu quả
thông qua các hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng, đầu tư cải tạo và phát triển
lưới điện. Đây là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh phân
phối điện năng (phần vốn Nhà nước chiếm tỷ trọng chủ yếu). Đó là phải kinh doanh
có lãi trong điều kiện giá bán điện lẻ do Nhà nước quy định, một biểu giá có chứa
đựng những yếu tố thể hiện chính sách điều tiết vĩ mô của Nhà nước như: chính
sách bù chéo giữa giá điện cho sinh hoạt với các hoạt động sản xuất, kinh doanh
dịch vụ; bù chéo giá điện sinh hoạt giữa các hộ tại nông thôn với thành thị.v.v.
- Thêm vào đó, do phạm vi quản lý rộng lớn, số lượng khách hàng nhiều, đặc
thù của kinh doanh điện năng là khách hàng sử dụng điện trước và thanh toán sau
(thông thường thì việc thanh toán chậm sau từ 15 ngày cho đến 30 ngày so với thời
điểm sử dụng điện), điều này dẫn đến nguy cơ gặp các rủi ro trong kinh doanh điện
năng. Để hạn chế các rủi ro có thể xảy ra, các doanh nghiệp phải chú trọng và có
những biện pháp quản lý chặt chẽ trong khâu thu tiền và theo dõi nợ tiền điện của
khách hàng, một trong các khâu quan trọng, quyết định tính hiệu quả của hoạt động
kinh doanh điện năng.
- Một đặc điểm quan trọng khác đó là ngành điện có tích chất phục vụ như một
đơn vị hoạt động công ích. Bên cạnh mục tiêu kinh doanh có hiệu quả cao về mặt
kinh tế, các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện năng còn phải đảm bảo cung
ứng điện an toàn, liên tục, ổn định phục vụ tốt cho nhu cầu dân sinh cũng như các
hoạt động kinh tế, chính trị văn hoá, xã hội của Quốc gia. Như vậy việc vận dụng
các quy luật của kinh tế thị trường trong kinh doanh phải kết hợp hài hòa giữa mục
tiêu lợi nhuận kinh tế với các lợi ích cộng đồng, các mục tiêu chính trị, xã hội.
 Tính hệ thống của hoạt động phân phối và kinh doanh điện năng
Hoạt động phân phối và kinh doanh điện năng không những chịu ảnh hưởng
của các yếu tố áp lực từ phía nhu cầu, mà còn phải tuân thủ và phù hợp với chiến
lược phát triển chung của toàn ngành điện. Hệ thống lưới điện phân phối muốn đáp
ứng đủ nhu cầu phụ tải phân bổ rộng khắp trên các địa bàn, trước hết phải phù hợp
với Tổng sơ đồ lưới điện quốc gia và Quy hoạch phát triển lưới điện từng khu vực.
Mặt khác, hoạt động của các doanh nghiệp trong khâu phân phối, bán lẻ điện cũng
phải chấp hành nghiêm các quy trình, quy phạm về quản lý kỹ thuật vận hành của
Nhà nước và của ngành.
 Đặc điểm về nhà cung cấp
Cũng như kinh doanh các loại sản phẩm hàng hóa khác, vấn đề nhà cung cấp
là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh. Với đặc tính riêng của sản phẩm điện năng, mối quan hệ, gắn kết hữu cơ
giữa nhà cung cấp với các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện năng vì thế
cũng có những điểm đặc thù nhất định. Các nhà cung cấp ở đây phải đề cập đến là:
nhà cung cấp về điện, về vốn và cung cấp trang thiết bị điện.v.v.
Nhà cung cấp về điện có thể trực tiếp là các nhà máy phát điện hoặc là các
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực truyền tải điện. Các đơn vị này thực hiện
việc cung cấp theo hợp đồng ký kết với các đơn vị kinh doanh phân phối điện và
chịu sự điều hành của một cơ quan điều tiết của Nhà nước nhằm đảm bảo tính đúng
đắn theo pháp luật về hợp đồng, cũng như đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia
phục vụ các hoạt động kinh tế, chính trị và dân sinh xã hội.
Để có được một hệ thống lưới điện phân phối trải rộng và đan xen đến từng
phụ tải điện, đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện năng phải có vốn
đầu tư rất lớn. Trước đây, phần lớn các hệ thống lưới điện phân phối đều do Nhà
nước tập trung đầu tư ban đầu, sau đó giao lại cho doanh nghiệp quản lý vận hành.
Đến nay, cùng với việc tăng trưởng chung của nền kinh tế xã hội, nhu cầu phát triển
của phụ tải điện đặc biệt là ở các Tỉnh/Thành phố lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp
kinh doanh phân phối điện phải thường xuyên cải tạo, nâng cấp và phát triển mở
rộng lưới điện. Hàng năm, bên cạnh phần vốn khấu hao và phần vốn do Nhà nước
cấp bổ sung, doanh nghiệp sẽ phải đi vay từ các nguồn tài trợ quốc tế, vay thương
mại hoặc tiến hành huy động vốn theo các kênh khác như phát hành cổ phiếu, trái
phiếu hay các hoạt động kinh doanh tài chính. Điều này dẫn đến tình trạng số tiền
nợ của các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện ngày một tăng.
Do yêu cầu cao và rất đặc thù về tiêu chuẩn kỹ thuật công nghệ của hệ thống
lưới điện, đòi hỏi phải có các nhà cung cấp trang thiết bị riêng cho ngành điện. Đây
cũng là một thách thức không nhỏ, bởi vì các nhà cung cấp trên thị trường trong
nước hầu hết chỉ cung cấp được các vật tư, thiết bị có yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật,
công nghệ ở mức trung bình. Những trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật cao cần cho
hệ thống điện hiện đại, hầu như chưa sản xuất được trong nước, các doanh nghiệp
phải nhập khẩu từ một số nước tiên tiến trên thế giới. Điều này dễ dẫn đến rủi ro khi
gặp vướng mắc trong khâu cung ứng vật tư, thiết bị sẽ ảnh hưởng đến tiến độ, hiệu
quả đầu tư các công trình điện.
 Đặc điểm kinh doanh dịch vụ chất lượng cao
Trong nền kinh tế thị trường, uy tín của sản phẩm và của doanh nghiệp được
quyết định bởi chất lượng của sản phẩm và dịch vụ đối với khách hàng. Do đặc thù
chất lượng của sản phẩm điện năng, bên cạnh việc đòi hỏi phải có một hệ thống lưới
điện, trang thiết bị điện với tiêu chuẩn kỹ thuật, công nghệ cao, các doanh nghiệp
kinh doanh phân phối điện còn cần phải có được chất lượng dịch vụ tốt. Qua quá
trình phát triển và trưởng thành, đến nay ngành điện đã có một đội ngũ cán bộ quản
lý, cán bộ kỹ thuật có trình độ và công nhân viên lành nghề lại hiểu biết sâu sắc về
khách hàng. Tuy nhiên cũng do ảnh hưởng từ cơ chế bao cấp mới chuyển sang kinh
tế thị trường, nên tinh thần thái độ phục vụ của cán bộ, công nhân viên ngành điện
nói chung vẫn còn mang nặng tính độc quyền và cửa quyền, chưa hướng tới khách
hàng.
 Đặc điểm ngành hạ tầng cơ sở
Ngành điện có ảnh hưởng đến hầu hết các ngành kinh tế, công nghiệp và mọi
mặt đời sống xã hội. Thêm vào đó, do điện năng là một trong các sản phẩm thuộc
loại nhu cầu thiết yếu, không thể thiếu đối với dân sinh và mọi lĩnh vực của nền
kinh tế quốc dân, nên khách hàng của ngành điện vừa lớn về số lượng, lại vừa đa
dạng: từ cơ quan, doanh nghiệp đến các tổ chức xã hội và cộng đồng dân cư. Đây là
một thách thức không nhỏ đối với doanh nghiệp, cùng với việc không ngừng đào
tạo nâng cao trình độ và kỹ năng giao tiếp cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên, các
doanh nghiệp phải xây dựng các mối quan hệ đa dạng với khách hàng để kịp thời
nắm bắt và đáp ứng nhu cầu về dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng.
1.3.2. Đặc điểm của ngành và các yêu cầu đặt ra với công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực
 Ngành Điện là ngành có trình độ khoa học công nghệ cao
Ngành điện là một ngành đặc thù, sản xuất và kinh doanh sản phẩm đặc thù là
điện; vận hành và cung cấp điện mang tính hệ thống cao.
Điện là một loại sản phẩm rất dễ gây mất an toàn trong quá trình sản xuất,
truyền tải, phân phối và sử dụng. Trừ nguồn điện có điện áp thấp từ 110V trở
xuống, các nguồn điện cao thế đều có thể gây nguy hiểm, thậm chí ảnh hưởng đến
tính mạng con người. Vì vậy, các biện pháp an toàn đều phải được đề cao trong sản
xuất, truyền tải, phân phối và cả sử dụng điện.
Vận hành hệ thống điện đòi hỏi lao động ngành điện phải có trình độ chuyên
môn cao, kỹ năng tay nghề thuần thục, kỷ luật lao động thép, thái độ làm việc tập
trung, khả năng làm việc phối hợp nhóm, hợp tác trong lao động, sản xuất. Từ lao
động xây lắp công trình điện, xây dựng nhà máy, đến quản lý vận hành, điều độ hệ
thống điện, bất cứ ở lĩnh vực nào, vị trí công tác nào cũng đòi hỏi người công nhân
có những đức tính tỷ mỉ, cẩn thận, chính xác trong làm việc. Môi trường làm việc
của ngành điện vô cùng khắc nghiệt độc hại như nguy cơ ngã cao (nghề vận hành,
xây lắp), ảnh hưởng từ trường điện gây ung thư (trạm và đường dây cao thế), chất
độc từ dầu máy gây ung thư (nghề thí nghiệm, đo lường). Tất cả các nghề như xây
lắp công trình, đến sửa chữa, vận hành, điều độ và quản lý hệ thống… luôn rình rập
tai nạn lao động. Vấn đề đặt ra cho chúng ta là công tác đào tạo người lao động
ngành điện phải đảm bảo chất lượng như thế nào để đáp ứng được yêu cầu sản xuất
trong một môi trường khốc liệt như ngành điện.
Vì vậy, việc đào tạo nhân lực cho ngành Điện đòi hỏi phải có những phương
pháp và chương trình, giáo trình đặc thù. Đào tạo được nguồn nhân lực có chất
lượng thì sẽ có nguồn điện chất lượng, hiệu quả cao (tiết kiệm nguyên nhiên liệu) và
bảo đảm an toàn cho cả người sản xuất và sử dụng điện.
 Cung cấp sản phẩm thiết yếu cho sản xuất và đời sống
Điện là một sản phẩm thiết yếu của xã hội. Nó phục vụ cho đời sống và sản
xuất công nghiệp, kinh doanh dịch vụ. Đối với mọi quốc gia, điện phải đi trước một
bước và bên cạnh đó là sự đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của đời sống nhân dân.
Chất lượng điện năng cung cấp không còn chỉ là những tiêu chí có điện như những
năm trước mà đòi hỏi sự chuẩn hóa quốc tế về tần số, điện áp, ổn định, tính liên tục,
kế hoạch cung cấp theo yêu cầu khách hàng.
Đòi hỏi chất lượng điện ngày càng cao, dịch vụ cung cấp điện ngày càng phải
hoàn hảo hơn để đáp ứng yêu cầu, song song với việc đầu tư, nâng cấp cải tạo lưới,
hệ thống, yếu tố con người được đặt lên hàng đầu và vô cùng quan trọng. Từ công
tác giao tiếp khách hàng, công tác phục vụ lắp đặt mới, sửa chữa, vận hành đảm bảo
ổn định, an toàn của lưới điện phải được đặc biệt chú trọng. Để có được những điều
đó, yếu tố ảnh hưởng trực tiếp vẫn là đội ngũ công nhân viên tại các đơn vị điện lực.
1.4. MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
* Giải pháp hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực:
Mục tiêu của giải pháp: X ác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác và
mang lại hiệu quả cao cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nội dung của giải pháp: Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang
tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và
quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.
* Giải pháp về nâng cao cơ sở vật chất cho học tập:
Mục tiêu của giải pháp: Bổ sung mới, hiện đại hóa cơ sở vật chất phục vụ
công tác đào tạo. Lập kế hoạch sử dụng hiệu quả cơ sở vật chất hiện tại.
Nội dung của giải pháp: Chất lượng của hệ thống cơ sở vật chất gắn chặt
với chất lượng đào tạo, vì thế việc đầu tư, hiện đại hoá hệ thống cơ sở vật chất là
đòi hỏi cấp thiết nhằm nâng cao khả năng tiếp thu của học viên, hỗ trợ học viên tiếp
nhận được những kỹ năng cần thiết phục vụ yêu cầu công việc.
* Giải pháp về xây dựng đội ngũ giáo viên:
Mục tiêu của giải pháp: Xây dựng đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm có năng
lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm tốt.
Nội dung của giải pháp: Để vận hành được doanh nghiệp, một điều hết sức
quan trọng đó là phải có một đội ngũ cán bộ, chuyên viên có trình độ cao, năng
động, sáng tạo, nhiệt tình với công việc.
* Giải pháp về xây dựng chương trình đào tạo, tài liệu học tập:
Mục tiêu của giải pháp: Xây dựng hệ thống chương trình, giáo trình đào tạo
chuẩn các nghiệp vụ trong doanh nghiệp đảm bảo các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng
cần phải có của học viên để hòa nhập ngay với công việc; Đề xuất giải pháp lưu trữ
tạo thuận lợi cho các học viên tiếp cận.
Nội dung của giải pháp: Xây dựng chương trình giáo trình chuẩn là điều
kiện tiên quyết của giải pháp này.
* Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo:
Mục tiêu của giải pháp: Đánh giá chất lượng hoạt động đào tạo một cách
chính xác và khách quan nhất.
Nội dung của giải pháp: Đề ra các hình thức kiểm tra sát với thực tế hơn
tránh hiện tượng tiêu cực.
* Giải pháp về hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý:
Mục tiêu của giải pháp: Nâng cao năng lực đội ngũ CBCNV quản lý đào
tạo; Sử dụng tối đa các ưu thế về cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin để phục phụ
công tác quản lý đào tạo.
Nội dung của giải pháp: Đưa các chuyên viên kiêm nhiệm tham gia các
khóa đào tạo, tập huấn về quản lý công tác đào tạo nhằm nâng cao nghiệp vụ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Như vậy, trong chương 1 của luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề hết sức
cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực có một vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi
doanh nghiệp. Sự quan trọng này bắt nguồn từ tầm quan trọng của nguồn nhân lực
đối với doanh nghiệp. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tiền đề cho
việc xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng các hoạt động của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng là hoạt
động tạo động lực cho người lao động, giúp người lao động nâng cao giá trị sức lao
động của bản thân. Đây cũng là một quá trình cung cấp thông tin để người sử dụng
lao động bố trí, sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Để nhận
xét và đánh giá chất lượng đào tạo một cách khoa học thì cần phải có hệ thống các
chỉ tiêu đánh giá đồng bộ với các tiêu chí đánh giá phù hợp.
Trên đây là những nội dung tổng quan về đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Các căn cứ và những nội dung cần phân tích khi đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Mục tiêu, mục đích, vai trò quan trọng của nguồn nhân lực và những yêu
cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các đặc điểm của một
đơn vị kinh doanh phân phối điện nói riêng và các phương hướng đào tạo nguồn
nhân lực của doanh nghiệp nói chung. Đó chính là cơ sở phương pháp luận cho việc
phân tích các căn cứ và hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm ở phần tiếp theo.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM
2.1. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN
KIẾM
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Hoàn kiếm
- Tên tiếng Việt: CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM.
- Tên viết tắt: PC HOANKIEM.
- Địa chỉ: Số 69C phố Đinh Tiên Hoàng - phường Lý Thái Tổ - quận Hoàn
Kiếm - thành phố Hà Nội.
- Văn bản pháp lý thành lập Công ty:
Điện Lực Hoàn Kiếm được thành lập theo Quyết định số 20/ĐVN/HĐQT-
TCCB-LD ngày 13/1/1999 của Tổng công ty Điện lực Việt Nam trực thuộc Công ty
Điện lực Thành phố Hà Nội, là doanh nghiệp nhà nước sản xuất kinh doanh điện
năng (truyền tải và phân phối) trên địa bàn quận Hoàn Kiếm.
- Quá trình hình thành và phát triển của Công ty:
Công ty Điện lực Hoàn Kiếm là một đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công
ty Điện lực TP. Hà Nội. Do vậy tìm hiểu về quá trình hình thành và phát triển của
Công ty chính là tìm hiểu về quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty
Điện lực TP. Hà Nội.
Tổng công Điện lực TP. Hà Nội tiền thân là nhà máy đèn Bờ Hồ do thực dân
Pháp xây dựng vào năm 1982 để cấp điện cho sinh hoạt khu vực Hà Nội lúc bấy
giờ. Nhà máy có công suất ban đầu là 800KW và được khánh thành vào năm 1903.
Năm 1933, công suất của nhà máy đã đạt 22.500KW, lưới điện được mở
rộng ra nhiều tỉnh Bắc bộ với chiều dài đường dây cao thế 653km, chiều dài dây cáp
ngầm trong nội thành Hà Nội là 42km.
Năm 1960, nhà máy đèn Bờ Hồ được đổi tên thành Sở Quản lý và phân phối điện
khu vực I; Sở Quản lý và phân phối điện khu vực I được giao nhiệm vụ quản lý trạm 110
kV Đông Anh và phần lớn đường dây 110 kV khu vực phía Bắc.
Năm 1980, Sở Quản lý và phân phối điện khu vực I được đổi tên thành Sở
Điện lực Hà Nội. Trong thời gian này, Sở Điện lực Hà Nội được củng cố về tổ chức
sản xuất, các trạm 110 kV tách khỏi Sở để thành lập Sở Truyền tải. Phân xưởng
Diezel tách ra, thành lập Nhà máy Diezel. Bộ phận đèn chiếu sáng công cộng tách
ra trở thành Xí nghiệp đèn công cộng trực thuộc thành phố Hà Nội.
Từ năm 1984, lưới điện Hà Nội bắt đầu được cải tạo với quy mô lớn nhờ sự
giúp đỡ của Liên Xô. Tuy nhiên, do nguồn điện còn nhiều khó khăn nên việc cấp
điện cho Hà Nội vẫn không ổn định, chưa thoả mãn được nhu cầu sản xuất kinh
doanh và sinh hoạt của nhân dân Thủ đô. Cuối năm 1984, điện năng thương phẩm
đạt 604,8 triệu kWh (khu vực Hà Nội là 273,4 triệu kWh) tăng 26,8 lần so với năm
1954 và lưới điện đã phát triển tới 3.647 km đường dây cao hạ thế.
Năm 1995, Tổng công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt
Nam) được thành lập, là đơn vị sản xuất và kinh doanh điện năng trên phạm vi toàn
quốc. Ngày 08/7/1995, Sở Điện lực Hà Nội được thành lập lại và được đổi tên thành
Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, là Công ty Nhà nước; thành viên hạch toán
độc lập trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Năm 2008, sát nhập chi nhánh điện của tỉnh Hà Tây cũ, huyện Mê Linh và 4
xã huyện Lương Sơn thuộc Công ty Điện lực 1 vào Công ty Điện lực TP. Hà Nội.
Ngày 05/2/2010, Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội được thành lập
trên cơ sở nâng cấp và tổ chức lại Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội theo Quyết
định số 738/QĐ-BCT ngày 05/02/2010 của Bộ trưởng Bộ Công Thương, Tổng công
ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con và là đơn vị thành viên của
Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Cùng với Tổng công ty, Điện lực Hoàn Kiếm được đổi tên thành Công ty
Điện lực Hoàn Kiếm theo quyết định số 237/QĐ-EVN ngày 14/4/2010 của Tập
đoàn Điện lực Việt Nam về việc đổi tên các Điện lực và Chi nhánh điện trực thuộc
Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội.
Hiện nay, Công ty Điện lực Hoàn kiếm đã tiếp nhận quản lý 51.185
khách hàng (trong đó: khách hàng sinh hoạt tư gia là 46.130 và khách hàng khác là
5055 với 51.185 công tơ đang vận hành trên lưới điện) trên địa bàn quận Hoàn
Kiếm.
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty Điện lực Hoàn
Kiếm
Công ty Điện lực Hoàn Kiếm được Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội giao
vốn và tài sản của Nhà nước, có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn được giao
và làm tròn nghĩa vụ với nhà nước, theo luật định và theo phân cấp của Tập đoàn
Điện lực Việt Nam, không ngừng cải tiến, phát triển, đổi mới thiết bị - công nghệ,
thực hiện giảm chi phí giá thành sản phẩm, giảm tổn thất điện năng.
Công ty Điện lực Hoàn Kiếm là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty điện
lực TP Hà Nội, có tư cách pháp nhân, được sử dụng con dấu riêng và được mở tài
khoản tại ngân hàng để hoạt động theo sự phân cấp, uỷ quyền của Tổng Công ty
điện lực TP Hà Nội và Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Chức năng và nhiệm vụ chính của Công ty
Do những đặc thù về kinh tế - kỹ thuật, trình độ công nghệ của ngành điện và
đặc điểm của sản phẩm điện năng đòi hỏi phải tập trung thống nhất về tổ chức và
quản lý ở trình độ cao mới đưa lại hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất và kinh
doanh điện năng nên Công ty Điện lực Hoàn Kiếm được tổ chức và hoạt động với
các chức năng, nhiệm vụ chính sau:
* Chức năng
- Thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh điện năng, chăm sóc, phát triển
khách hàng và sản xuất kinh doanh khác trên địa bàn quản lý;
- Tham mưu cho EVN HANOI và chính quyền địa phương trong công tác
quy hoạch, phát triển lưới điện, an toàn hành lang lưới điện và chăm sóc, phát triển
khách hàng trên địa bàn quản lý.
* Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
- Kinh doanh bán điện trên địa bàn quận/ huyện/ thị xã được giao quản lý
theo quy định của pháp luật và các quy chế quản lý nội bộ của EVN, EVN HANOI
và của đơn vị;
- Quản lý, vận hành, sửa chữa, thí nghiệm hệ thống lưới điện phân phối tại
địa bàn được giao theo quy định của pháp luật và các quy chế quản lý nội bộ của
EVN, EVN HANOI và của đơn vị;
- Thực hiện các dự án đầu tư xây dựng, sửa chữa, cải tạo, phát triển lưới điện,
phát triển khách hàng theo phân công, phân cấp của EVN, EVN HANOI và của đơn
vị;
- Chuẩn bị sản xuất và nghiệm thu, bàn giao theo phân cấp của EVN HANOI
và đơn vị đối với các công trình mới được đưa vào vận hành;
- Tổ chức tuyên truyền, hướng dẫn khách hàng về tiết kiệm điện và an toàn
sử dụng điện;
- Nắm bắt và dự báo nhu cầu sử dụng điện của khách hàng trên địa bàn phục
vụ quy hoạch, phát triển lưới điện và đảm bảo cấp điện;
- Giải quyết kịp thời thắc mắc, khiếu nại của khách hàng sử dụng điện theo
đúng quy định.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
- Ban Giám đốc Công ty, gồm:
+ Giám đốc;
+ 03 Phó Giám đốc: Phó Giám đốc phụ trách Kỹ thuật, Phó Giám đốc phụ
trách Kinh doanh, Phó Giám đốc phụ trách Sản xuất khác.
- Bộ máy tham mưu, gồm: 08 Phòng chuyên môn nghiệp vụ, gồm:
+ Văn phòng;
+ Phòng Kế hoạch và Vật tư;
+ Phòng Kỹ thuật và An toàn;
+ Phòng Tổ chức và Nhân sự;
+ Phòng Tài chính Kế toán;
+ Phòng Quản lý đầu tư;
+ Phòng Kinh doanh;
+ Phòng Điều độ Vận hành.
- Các đơn vị sản xuất và phụ trợ sản xuất, gồm:
+ 06 Đội quản lý Điện phường;

+ Đội Kiểm tra giám sát sử dụng điện;
+ Đội Quản lý khách hàng Phiên 9;
+ Đội Dịch vụ khách hàng
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự - Công ty
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC
KỸ THUẬT KINH DOANH
PHÒNG PHÒNG PHÒNG VĂN PHÒNG PHÒNG PHÒNG

KỸ ĐIỀU ĐỘ KẾ PHÒNG TỔ TÀI KINH
THUẬT VẬN HOẠCH CHỨC & CHÍNH DOANH
HÀNH VẬT TƯ KẾ
NHÂN
TOÁN
SỰ
ĐỘI QUẢN LÝ KHÁ
HÀNG PHIÊN 9
ĐỘI DỊCH VỤ
ĐỘI KIỂM TRA GIÁM
KHÁCH HÀNG
SÁT VÀ SỬ DỤNG ĐI
ĐỘI QUẢN ĐỘI QUẢN ĐỘI QUẢN ĐỘI QUẢN ĐỘ

LÝ ĐIỆN 1 LÝ ĐIỆN 2 LÝ ĐIỆN 4 LÝ ĐIỆN 5 LÝ
- Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Giám đốc Công ty:
Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của PC HOANKIEM; là người phụ
trách điều hành chung mọi hoạt động của PC HOANKIEM và trực tiếp phụ trách,
chỉ đạo, điều hành một số lĩnh vực công tác.
Giám đốc Công ty Điện lực Hoàn Kiếm là người điều hành hoạt động hàng
ngày của PC HOANKIEM theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết và các quyết
định phù hợp với Điều lệ tổ chức và hoạt động của EVN HANOI; chịu trách nhiệm
trước EVN HANOI và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ
được giao.
- Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các Phó Giám đốc:
Các Phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc, được Giám đốc phân
công phụ trách, chỉ đạo, điều hành một số lĩnh vực hoạt động của PC HOANKIEM
và được Giám đốc ủy quyền thực hiện một số công việc trong quá trình hoạt động
của PC HOANKIEM. Các Phó giám đốc có trách nhiệm theo dõi, chỉ đạo và chịu
trách nhiệm xuyên suốt đối với công việc được giao.
Các Phó giám đốc có quyền chỉ đạo Văn phòng, các Phòng chức năng và các
đơn vị sản xuất, phụ trợ sản xuất trực thuộc PC HOANKIEM, theo nhiệm vụ được
phân công và các nhiệm vụ đột xuất phát sinh. Những vấn đề vượt quá thẩm quyền,
các Phó giám đốc có trách nhiệm báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo của Giám đốc.
Các Phó giám đốc phải chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước EVN HANOI
và trước Giám đốc PC HOANKIEM về công việc được phân công.
* Các Phó Giám đốc Công ty, gồm:
+ Phó Giám đốc phụ trách Kinh doanh điện năng.
+ Phó Giám đốc phụ trách Kỹ thuật.
+ Phó Giám đốc phụ trách Sản xuất khác.
- Chức năng của các Phòng chuyên môn nghiệp vụ thuộc bộ máy tham
mưu:
Các Phòng chuyên môn nghiệp vụ thuộc bộ máy tham mưu có chức năng,
nhiệm vụ tham mưu, giúp việc Giám đốc trong chỉ đạo, điều hành các lĩnh vực hoạt
động của Công ty.
1. Văn phòng Công ty:
Tham mưu cho Giám đốc trong quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác hành
chính, quản trị, văn thư, lưu trữ, y tế, thanh tra, pháp chế, thông tin tuyên truyền,
quảng bá thương hiệu, quan hệ cộng đồng; công tác bảo vệ, an ninh, quốc phòng;
quản lý, điều hành phương tiện vận tải; phòng chống cháy nổ tại trụ sở cơ quan, tổ
chức thực hiện và hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các công việc
liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của Văn phòng.
2. Phòng Kế hoạch và vật tư:
Tham mưu cho Giám đốc trong quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác lập và
giao kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư xây dựng và dịch vụ khách
hàng; đôn đốc thực hiện kế hoạch; công tác mua sắm, tiếp nhận, quản lý, sử dụng,
theo dõi, cấp phát vật tư thiết bị; công tác quản lý sản xuất kinh doanh khác; tổ chức
thực hiện và hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các công việc liên
quan đến chức năng, nhiệm vụ của Phòng.
3. Phòng Tổ chức & Nhân sự:
Tham mưu cho Giám đốc trong quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác tổ chức
bộ máy, cán bộ, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, chế độ chính sách, lao động,
tiền lương, thi đua, khen thưởng và kỷ luật; văn hóa doanh nghiệp; tổ chức thực
hiện và hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các công việc liên quan
đến chức năng, nhiệm vụ của Phòng.
4. Phòng Kỹ thuật và An toàn:
Tham mưu cho Giám đốc trong quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác quản lý
kỹ thuật phù hợp với quy hoạch, xây dựng, vận hành, sửa chữa, cải tạo lưới điện của
Công ty; công tác an toàn - vệ sinh lao động, bảo hộ lao động, hành lang bảo vệ an
toàn công trình lưới điện cao áp, phòng chống lụt bão và tìm kiếm cứu nạn, phòng
chống cháy nổ; công tác nghiên cứu khoa học, ứng dụng công nghệ, kỹ thuật, sáng
kiến cải tiến, hợp lý hoá sản xuất vào sản xuất kinh doanh; công tác công nghệ
thông tin; công tác thiết kế; công tác bảo vệ môi trường; tổ chức thực hiện và hướng
dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các công việc liên quan đến chức năng,
nhiệm vụ của Phòng.
5. Phòng Tài chính Kế toán:
tài chính, hạch toán kế toán, giá cả, thuế, phí, lệ phí, bảo toàn và phát triển vốn,
phân tích hoạt động kinh tế, thống kê thông tin kinh tế; tổ chức thực hiện và hướng
dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các công việc liên quan đến chức năng,
nhiệm vụ của Phòng.
6. Phòng Quản lý đầu tư:
đầu tư xây dựng các dự án, sửa chữa lớn các công trình bao gồm đôn đốc tiến độ
thực hiện, lập, trình duyệt dự án đầu tư, thiết kế, dự toán đầu tư xây dựng và sửa
chữa lớn các công trình; công tác quản lý xây dựng; công tác quản lý đấu thầu các
dự án đầu tư xây dựng và sửa chữa lớn; tổ chức thực hiện và hướng dẫn, kiểm tra,
đôn đốc các đơn vị thực hiện các công việc liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của
Phòng.
9. Phòng Kinh doanh:
Tham mưu cho Giám đốc trong quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác kinh
doanh điện năng trong toàn Công ty; phát hành và quyết toán hoá đơn tiền điện, lập
và quản lý hợp đồng mua bán điện theo phân cấp, tiếp nhận yêu cầu cấp điện; quản
lý các tổ chức, cá nhân làm dịch vụ bán lẻ điện năng; trực tiếp thực hiện các nghiệp
vụ kinh doanh được phân công; tổ chức thực hiện và hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc
các đơn vị thực hiện các công việc liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của Phòng.
10. Phòng Điều độ vận hành:
- Tham mưu cho Giám đốc trong quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác điều
độ lưới điện; trực điều hành lưới điện thuộc Công ty quản lý, xử lý những hiện
tượng bất thường và sự cố xảy ra trên lưới điện của Công ty theo đúng quy định,
quy trình, quy phạm, hạn chế thấp nhất thời gian mất điện của khách hàng, chủ
động phân tích nguyên nhân sự cố và đề ra các biện pháp phòng ngừa; công tác thí
nghiệm điện;
- Trực sửa chữa điện cho khách hàng và xử lý các sự cố đột xuất trên lưới
điện hạ thế của Công ty theo quy định;
- Quản lý vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng các đường dây trung áp, các thiết bị
trung áp đến đầu cốt sứ trung thế máy biến áp của các trạm phân phối 0,4kV do
Công ty quản lý theo đúng quy định, quy trình, quy phạm đảm bảo vận hành an
toàn, liên tục, chất lượng;
- Quản lý vận hành các trạm biến áp chuyên dùng theo quy định;
- Tổ chức thực hiện và hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các
công việc liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của Phòng.
- Các đơn vị sản xuất và phụ trợ sản xuất của Công ty:
1. Các Đội Quản lý Điện:
Thực hiện công tác quản lý vận hành các trạm biến áp, bao gồm nhà trạm,
cấu kiện, vật tư, thiết bị của trạm biến áp công cộng (trừ phần trung thế: từ điểm đấu
vào đầu cốt sứ trung thế máy biến áp của trạm phân phối 0,4kV về phía lưới điện
trung thế), thiết bị lưới điện của trạm biến áp công cộng từ đầu cực trung thế máy
biến áp đến thiết bị đo đếm của khách hàng; quản lý toàn bộ lưới điện hạ áp trên địa
bàn được giao, xử lý sự cố, thực hiện thi công các công trình SCL, SCTX lưới điện
hạ thế; công tác kinh doanh điện năng bao gồm ghi chỉ số, thu tiền điện; tiếp nhận
yêu cầu cấp điện, khảo sát, lập hồ sơ cấp điện, lắp đặt, treo tháo công tơ, tiếp nhận
thông tin khách hàng, tư vấn giải đáp, hỗ trợ giải quyết... theo quy trình kinh doanh
điện năng của Tập đoàn, các quy định của Tổng công ty và Công ty.
2. Đội Kiểm tra giám sát sử dụng điện:
Thực hiện công tác kiểm tra, giám sát, phát hiện, xử lý vi phạm sử dụng điện,
trộm cắp điện, gian lận trong thực hiện hợp đồng mua bán điện, công tác áp giá bán
điện theo quy định của Luật Điện lực và các văn bản hướng dẫn thi hành; kiểm tra
công tác quản lý hệ thống đo đếm điện năng.
3. Đội Quản lý khách hàng trạm chuyên dùng (Phiên 9):

Thực hiện công tác quản lý hệ thống đo đếm điện năng, ghi chỉ số công tơ,
quản lý khách hàng trạm biến áp chuyên dùng (khách hàng Phiên 9); ghi chỉ số
công tơ đầu nguồn trạm công cộng, quản lý hệ thống đo đếm đầu nguồn trạm công
cộng; chịu trách nhiệm quản lý tổn thất trung áp theo quy định và một số công việc
khác được giao.
4. Đội Dịch vụ khách hàng:
Thực hiện công tác phát triển và thi công các công trình dịch vụ khách hàng
như: Quản lý vận hành trạm biến áp của khách hàng theo yêu cầu của khách hàng;
Thí nghiệm điện theo yêu cầu của khách hàng; Theo dõi cho thuê cột điện treo cáp
thông tin; Các công trình sửa chữa lớn tự làm…. Cung cấp các dịch vụ trong đăng
ký hoạt động và theo phân cấp Tổng công ty.
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm
2.1.3.1. Báo cáo tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Điện lực Hoàn Kiếm từ 2013 – 2015
Bảng 2.1 : Kết quả sản xuất kinh doanh của PC HOANKIEM từ 2013 - 2015
So sánh So sánh
Chỉ tiêu Thực Thực Thực 2013/2014 2014/2015
TT kinh tế kỹ Đơn vị tính hiện hiện hiện
Tuyệt Tuyệt
thuật 2013 2014 2015 % %
đối đối
Sản lượng
1 điện thương Triệu Kwh 534 558 603 24 4,49 45 8,06
phẩm
Doanh thu
2 Tỷ đồng 1168 1232 1405 64 5,48 173 14,04
bán điện
Lợi nhuận
3 Triệu đồng 972.244 -450 6.932 -1422 -146,28 -443,068 -98,46
SXKD
Quỹ tiền Tỷ
3 28 33 35 05 17,85 02 6,06
lương đồng/năm
4 Số lao động Người 265 250 242 -15 -5,66 -8 -3,2
Năng suất
Triệu đồng/
5 lao động 369,350 402,298 477,306 32,948 8,92 75,008 18,64
người/tháng
bình quân
Tiền lương Triệu đồng/
6 8,805 11 12,052 2,195 24,93 1,052 9,56
bình quân người/tháng
( Nguồn: Phòng Kinh doanh – Công ty Điện lực Hoàn Kiếm và xử lý của tác giả )
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tăng Năng suất lao động BQ và tăng Tiền lương BQ
Theo kết quả từ bảng Báo cáo kết quả SXKD của Công ty Điện lực Hoàn
Kiếm trong 3 năm qua ta có một số nhận xét sau:
Qua ba năm sản lượng điện thương phẩm cũng như doanh thu từ bán điện
liên tục tăng, xu hướng là năm sau tăng nhanh hơn năm trước. Đặc biệt tiền lương
bình quân của người lao động cũng tăng nhanh, năm 2015 tiền lương bình quân là
12,052tr đồng/tháng, mức tiền lương này cao hơn tiền lương bình quân của nhiều
ngành khác trong xã hội.
Lợi nhuận năm 2013 và 2015 đều đạt và vượt kế hoạch Tổng công ty giao là
do sự nỗ lực phấn đấu tăng giá bán điện bình quân, giảm tổn thất điện năng và sử
dụng tối ưu các chi phí theo định mức. Riêng năm 2014, Công ty chưa đạt lợi nhuận
do phát sinh tiền truy thu sử dụng đất của Công ty từ năm 1995 đến 2014.
Tiền lương bình quân có xu hướng tăng qua các năm từ 8,8 triệu đồng/tháng
năm 2013, năm 2014 là 11 triệu đồng/ tháng tăng 2,2 triệu đồng/tháng tương ứng
với 24,93% so với năm 2013, năm 2015 là 12 triệu đồng/tháng tăng 9,52% so với
2014. Nguyên nhân là do quỹ tiền lương của Công ty vẫn tăng đều qua mỗi năm mà
số lao động trong 3 năm này đang có xu hướng giảm do nghỉ hưu hoặc xin thôi
việc.
Năng suất lao động BQ năm 2014 tăng 8,25% so với năm 2013, năm 2015 tăng
18,64% so với năm 2014. Cho thấy năm 2015, năng suất lao động BQ có sự thay đổi
đáng kể, nguyên nhân là do nhu cầu sử dụng điện ngày càng tăng, sản lượng Công ty
cũng tăng lên để đáp ứng nhu cầu, từ đó làm tăng doanh thu.
2.1.3.2. Cơ cấu lao động của Công ty từ 2013 - 2015

• Cơ cấu lao động theo trình độ
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ
Đơn vị: người
2013 2014 2015
Chỉ tiêu Số Số Số
% % %
lượng lượng lượng
Trên đại học 07 2,64 09 3,6 07 2,89
Đại học 89 33,58 91 36,4 90 37,19
Cao đẳng-Trung cấp 35 13,20 30 12 30 12,39
Công nhân kỹ thuật 134 50,58 120 48 115 47,53
Tổng số 265 100 250 100 242 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự - Công ty Điện lực Hoàn Kiếm và
xử lý của tác giả)
Nhận xét: Cơ cấu lao động về trình độ tại C ông ty tương đối hợp lý, số
lượng người có trình độ đại học và trên đại học từ 36,22% - 40,08%, lượng lao động
này làm việc ở khối gián tiếp và đảm nhiệm các chức danh quản lý trong công tác
sản xuất trực tiếp như: kỹ sư, chuyên viên, kỹ thuật viên. Tỷ lệ người lao động có
trình độ trên đại học có xu hướng tăng lên theo từng năm.
Lực lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật
chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của Công ty. Các lao động có trình
độ cao đẳng, trung cấp trở xuống trong Công ty thường đảm nhận công tác vận hành
hệ thống điện và kinh doanh điện. Đây là mảng công việc chính có khối lượng công
việc lớn nhất trong Công ty, bởi vậy số lượng người lao động làm việc trong mảng
công tác này cũng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của Công ty. Do đó các
hoạt động đào tạo hàng năm của Công ty cũng tập trung chủ yếu vào đối tượng này.
Qua các năm, số lượng cũng như tỷ trọng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp,
công nhân kỹ thuật trong cơ cấu lao động có xu hướng giảm (năm 2013: 50,58%,
năm 2014: 48%; năm 2015: 47,53%).
• Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính

2013 2014 2015
Chỉ tiêu Số Số Số
% % %
lượng lượng lượng
Lao động nữ 103 38,87 100 40 97 40,08

Lao động nam 162 61,13 150 60 145 59,92
Tổng số 265 100 250 100 242 100
Nhận xét: Cơ cấu lao động theo giới tính qua 3 năm nhìn chung ổn định. Số
lượng lao động nữ chiếm xấp xỉ 40% tổng số lao động. Điều này là do một số vị trí
công việc trong ngành điện yêu cầu người lao động là nam, đặc biệt các vị trí như
công nhân sản xuất trực tiếp, vận hành thì tỷ lệ lao động nam rất lớn. Các lao động
nữ thường được sắp xếp đảm nhận các khâu kinh doanh điện, công việc đòi hỏi sự tỉ
mỉ và cẩn trọng cao như: thu tiền điện, chấm xóa nợ, theo dõi khách hàng và các
khâu khác trong quy trình kinh doanh bán điện. Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc
điểm công việc của Công ty, Công ty cũng nhận thấy cơ cấu lao động như hiện nay
là hợp lý nên duy trì qua các năm.
*Cơ cấu lao động theo tuổi
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
2013 2014 2015
Chỉ tiêu
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Dưới 30 47 17,73 38 15,2 38 15,7
Từ 30 – 39 62 23,39 60 24 57 23,55
Từ 40 -49 74 27,92 70 28 69 28,51
Từ 50 – 59 82 30,96 82 32,8 78 32,23
Trên 60 0 0 0 0 0 0
Tổng số 265 100 250 100 242 100
Nhận xét:
Trong các năm 2013-2015 số lao động của công ty giảm, do các yêu cầu từ
Tập đoàn nên từ năm 2014 Tổng công ty không tuyển mới lao động cho các Công
ty Điện lực (năm 2013: 265 người, năm 2014: 250 người và năm 2015: 242 người).
Năm 2013, số lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm 17,73 %, đây là lực lượng
nhạy bén, dễ tiếp cận cái mới nhất, trong giai đoạn sắp tới rất cần đội ngũ này vì sẽ
triển khai nhiều công nghệ mới. Sang năm 2014, 2015 đội ngũ lao động trong độ
tuổi này có giảm nhẹ (năm 2014 chiếm 15,2% và năm 2015 chiếm 15,7%).
Đa số tuổi đời lao động của công ty là từ 40-59 tuổi. Lao động ở các độ tuổi
này có xu hướng tăng nhẹ.
Độ tuồi từ 40-49 tuổi chiếm khoảng 28%. Đây là những lớp đàn anh, đàn chị
có rất nhiều kinh nghiệm trong nghề để từ đó đưa ra những sáng kiển cải tiến kỹ
thuật, cải thiện công việc…vì vậy cần phải đặc biệt quan tâm phân công công việc
hợp lý tạo điều kiện phát triển.
Độ tuổi từ 50-59 tuổi chiếm khoảng 30%. Đây là giai đoạn con người hoàn
thiện nhất, họ đã có tay nghề cao, đầy đủ kinh nghiệm cùng bản lĩnh trong giải
quyết công việc. Tuy nhiên, với độ tuổi này sẽ có hạn chế với việc đáp ứng đổi mới
khoa học công nghệ và thực hiện các công việc trèo cao, nặng nhọc…
2.2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM
2.2.1. Xác định và tổng hợp nhu cầu đào tạo

*Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo là một nhân tố quan trọng quyết định mức độ
thành công của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Xác định nhu cầu đào
tạo không chính xác dẫn tới những lãng phí cả về thời gian và tài chính. Vì thế,
Công ty Điện lực Hoàn Kiếm đã có những quy định cụ thể nhằm đạt hiệu quả cao
trong xác định nhu cầu. Tại Công ty, nhu cầu đào tạo được xác định như sau:
Người thực hiện: người quản lý trực tiếp.
Việc phân tích, xác định nhu cầu đào tạo hàng năm được lập cùng với kế
hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm đảm bảo đào tạo nguồn nhân lực có trình độ,
có năng lực đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đặt ra.
Người quản lý trực tiếp, dựa trên nhu cầu thực tế, nghiệp vụ SXKD cụ thể
chiến lược phát triển đã được phê duyệt, tiến hành xác định và tổng hợp nhu cầu của
đơn vị mình. Sau đó, lập kế hoạch đào tạo của đơn vị mình theo mẫu đã được quy
định gửi báo cáo về Tổng công ty trước ngày 10/10 trước năm cần đào tạo.
Ngoài việc xác định nhu cầu đào tạo như trên, nhu cầu đào tạo có thể phát
sinh do các nguyên nhân sau:
- Đào tạo cho nhân viên mới: Sau khi một nhân viên mới được tuyển dụng
vào Công ty sẽ phải tham gia một số khóa đào tạo bắt buộc là đào tạo nhập ngành,
gồm một số nội dung như:
+ Các quy định nội quy của Tổng công ty, Công ty
+ Cơ cầu tổ chức của Công ty.
+ Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng.
+ Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001-2008 của Tổng công ty....
- Đào tạo định kỳ: An toàn và bảo hộ lao động; Quy trình kỹ thuật an toàn
điện; Quy phạm trang bị điện và hệ thống điện; các quy định về an toàn phòng
chống cháy nổ...
- Đào tạo đột xuất: Xuất hiện khi có thay đổi trong công nghệ, thay đổi trong
lao động,..
Bảng 2.5: Tổng hợp nhu cầu đào tạo theo tính chất
Đơn vị: lượt đào tạo
So sánh So sánh
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
2013/2014 2014/2015
Chỉ tiêu
Số Số Số
% % % TĐ % TĐ %
lượt lượt lượt
Đào tạo kế hoạch
271 28,89 296 29,69 331 29,55 25 9,52 35 11,8
kinh doanh
Đào tạo định kỳ 621 66,2 687 68,9 753 67,23 66 10,63 66 9,61
Đào tạo nhân viên
06 0,64 0 0,00 5 0,45 (-)06 (-)100 05
mới
Đào tạo theo Tổng
40 4,27 14 1,41 31 2,77 (-)26 (-)65 17 121,42
công ty
Đào tạo đột xuất 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00

Tổng 938 100,00 997 100,00 1120 100,00 59 6,29 123 12,34
Nhận xét:
Qua báo cáo tổng hợp nhu cầu đào tạo của Công ty ta thấy, nhu cầu đào tạo
định kỳ luôn chiếm tỷ trọng lớn trong việc xác định nhu cầu của Công ty, dao động
gần 70%, dù vậy chi phí cho loại hình đào tạo này không cao, bởi vì đào tạo định kỳ
thường là tập huấn, phổ biến các quy định về an toàn, bảo hộ lao động,... có thể tiến
hành đào tạo số lượng lớn, thời gian ngắn, chi phí thấp.
Nhu cầu đào tạo theo kế hoạch kinh doanh có xu hướng tăng, năm 2014 tăng
9.52% so với 2013, năm 2015 tăng 11.80% so với 2014 tương ứng là 35 lượt đào
tạo, nguyên nhân là do Tổng công ty tăng về quy mô sản xuất, việc đào tạo thêm
nhân viên cho các nghiệp vụ phục vụ các mục tiêu kinh doanh tăng là hoàn toàn phù
hợp.
Các nhu cầu đào tạo đột xuất 3 năm gần đây không xuất hiện, cho thấy việc
lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực và việc thực hiện đào tạo có sự phù hợp cao.
* Tổng hợp nhu cầu đào tạo
Sau khi nhận được danh sách đăng ký của các đơn vị về nhu cầu đào tạo của
bộ phận mình. Chuyên viên phụ trách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thuộc
Phòng TC&NS sẽ tiến hành tổng hợp các nhu cầu thành báo cáo. Tại Công ty Điện
lực Hoàn Kiếm, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hai chuyên viên
phụ trách, một người phụ trách các hoạt động đào tạo mang tính nghiệp vụ, liên kết
với bên ngoài; một người phụ trách các hoạt động đào tạo định kỳ, do giáo viên là
nhân viên Công ty thực hiện đào tạo. Điều này cho thấy sự chuyên môn hóa trong
thực hiện đào tạo tại Công ty.
- Quy trình tổng hợp nhu cầu đào tạo:
Cán bộ chuyên trách về đào tạo thuộc Phòng TC&NS căn cứ vào kế hoạch
nhân sự và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty sẽ tổng hợp, phân loại và sắp
xếp các nhu cầu đào tạo nhân viên của các đơn vị theo thứ tự ưu tiên các vị trí cần
đào tạo.
- Căn cứ sắp xếp các nhu cầu đào tạo: dựa vào vai trò của các bộ phận và
mức độ quan trọng của các vấn đề cần đào tạo mà chuyên viên đào tạo sắp xếp và
làm rõ.
- Sau đó, chuyên viên đào tạo sẽ lập kế hoạch đào tạo sơ bộ gồm một số các
nội dung sau:
1. Khóa đào tạo
2. Tổng số lớp đào tạo
3. Số lượng học và sử dụng kinh phí dự kiến.
- Kế hoạch đào tạo sơ bộ được chuyển cho trưởng Phòng TC&NS phê duyệt,
và chuyển cho Giám đốc.
- Giám đốc nếu đồng ý với kế hoạch ban đầu, Phòng TC&NS sẽ tiến hành
lập kế hoạch chi tiết.
- Thực tế nhu cầu đào tạo và việc đáp ứng nhu cầu đào tạo tại Công ty Điện
lực Hoàn Kiếm qua năm năm gần đây, thể hiện ở bảng tổng hợp sau:
Bảng 2.6: Tổng hợp nhu cầu đào tạo và mức độ đáp ứng của Công ty
Đơn vị: Lượt đào tạo
Nhu cầu đào tạo Số lượng đào tạo Mức độ đáp ứng
Chỉ tiêu
2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015
Cán bộ văn phòng 436 447 495 367 399 478 84,1% 89,2% 96,6%
Công nhân 603 643 708 571 598 642 94,6% 93% 90,6%
Tổng số 1039 1090 1203 938 997 1120 90,2% 91,4% 93,1%
Biểu đồ 2.2: Mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm
Nhận xét:
Phần lớn nhu cầu đào tạo của người lao động được đáp ứng, mức đáp ứng
chung cao, dao động trên 90%. Nhu cầu của công nhân có mức đáp ứng cao hơn so
với cán bộ thuộc khối văn phòng.
Nhu cầu đào tạo thuộc khối văn phòng có xu hướng được đáp ứng tăng qua
các năm, đặc biệt năm 2015 tăng mạnh đáp ứng tới 96,6% nhu cầu đào tạo của các
đơn vị, trong khi mức độ đáp ứng năm 2013 là 84,1% tức là tăng 12,5%, điều này
cho thấy sự quan tâm của Công ty tới việc đào tạo với nguồn lao động có chất lượng
cao.
Việc đáp ứng nhu cầu của công nhân tương đối ổn định và được duy trì ở
mức cao xấp xỉ 90%, nguyên nhân là do các chương trình đào tạo liên quan tới công
nhân phần lớn do Công ty tổ chức, chi phí cho một lượt đào tạo thấp hơn, thực hiện
đào tạo dễ dàng hơn, công việc của công nhân ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động
kinh doanh của Công ty, và công nhân cũng chiếm tỷ trọng lớn trong lực lượng lao
động của Công ty.
* Ưu nhược, điểm
- Ưu điểm:
Việc xác định nhu cầu đào tạo căn cứ trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh
doanh đã phê duyệt là hợp lý.
Thực tế, tại Công ty nhu cầu đào tạo và mức độ đáp ứng đào tạo tương đối
cao, điều này cho thấy sự quan tâm của Công ty tới công tác đào tạo cũng như góp
phần nâng cao động lực cho người lao động.
- Nhược điểm:
Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa vào đánh giá từ người quản lý trực tiếp đánh
giá người lao động là chưa đủ. Đối với công nhân sản xuất công việc thực hiện đơn
giản, kết quả xác định nhu cầu đào tạo thu được là tương đối chính xác, nhưng đối với
lao động chất lượng cao thì việc chưa xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá
thực hiện công việc một cách cụ thể với từng cá nhân, chỉ dựa vào người quản lý trực
tiếp và trưởng bộ phận đánh giá kết quả thực hiện công việc, xác định kiến thức, kỹ
năng cần bổ sung sẽ không đạt được hiệu quả cao.
2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu chung của Công ty với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
thời gian tới là xây dựng củng cố và phát triển nguồn nhân lực của Công ty, nâng
cao chất lượng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động, đáp ứng được
các mục tiêu kinh doanh. Hoàn thành nhiệm vụ Tổng công ty giao cho, đóng góp
vào việc phát triển kinh tế đất nước.
Mục tiêu cụ thể trong thời gian tới:
+ Nâng cao trình độ của cán bộ quản lý cũng như kiến thức chuyên môn cho
cán bộ công nhân viên của Công ty.
+ Đào tạo nâng cao tay nghề công nhân sản xuất trực tiếp, đáp ứng yêu cầu
của sản xuất.
+ Bổ sung những kiến thức cần thiết cho CBCNV của Công ty về luật pháp,
văn hóa doanh nghiệp, an toàn lao động....
Sau đây là mục tiêu đào tạo của Công ty năm 2015:
Bảng Kế hoạch đào tạo năm 2015

Tên đơn vị Công ty Điện lực Hoàn Kiếm.
Mục tiêu:
Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, quản lý tài chính cho các lãnh đạo
các doanh ngiệp
Cập nhật các văn bản quy định mới trong lĩnh vực chuyên môn.
Nâng cao nghiệp vụ, hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Vấn đề cần giải quyết:
Đảm bảo lưới điện vận hành an toàn liên tục
Đảm bảo an toàn lao động
( Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự - Công ty Điện lực Hoàn Kiếm)
2.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo
2.2.3.1. Lập kế hoạch đào tạo

Sau khi kế hoạch đào tạo được Giám đốc phê duyệt, chuyên viên đào tạo
phải tiến hành lập kế hoạch đào tạo cụ thể chi tiết gồm các nội dung sau:
- Nội dung, đề cương, chương trình của các khóa đào tạo
- Đối tượng tham gia
- Thời gian giảng dạy
- Địa điểm đào tạo
- Phương pháp thực hiện
- Đối tác phối hợp
- Dự trù kinh phí
Bảng 2.7 :Kế hoạch đào tạo năm 2015 Công ty Điện lực Hoàn Kiếm
Số
Hình Dự kiến thời
lượng/ Đơn vị Địa
STT thức Nội dung đào tạo Đối tượng Thời gian gian thực
Lượt phối hợp đề xu
đào tạo hiện
người
EVN HANOI tổ
Quản trị tài chính Giám đốc/Phó TT B
04 chức chung cho 1 tuần
doanh nghiệp Giám đốc Suối H
các đơn vị
Cán bộ cấp EVN HANOI tổ
Nâng cao năng lực TT B
phòng, đội các 175 chức chung cho 1 tuần
quản lý Suối H
Thuê đơn vị các đơn vị
1
ngoài Kỹ năng, phong cách EVN HANOI tổ
Giám đốc/ Phó TT B
lãnh đạo và quản trị 05 chức chung cho
Giám đốc Suối H
chiến lược các đơn vị
EVN HANOI tổ
Đào tạo trưởng ca Trưởng ca điều TT Đi
5 chức chung cho 2 tháng
điện lực độ của Công ty Thông
các đơn vị
Hội
EVN HANOI tổ
Nghiệp vụ tài chính Phòng TCKT các 100
chức chung cho
kế toán đơn vị Phú
các đơn vị
Đông
Toàn bộ khối trực Hội
An toàn điện 160 4 ngày 03/2015
tiếp Công
Công nhân giữ Hội
Giữ bậc CNKT 104 3 ngày 08/2015
bậc năm 2015 Công
Tập huấn công tác
Phiên 9, nhân Hội
nâng cao chất lượ ng 100 06/2015
viên các Đội Công
Tự đào DVKH
2
tạo Phòng Kỹ thuật
Tập huấn quản lý và Hội
và mỗi đơn vị 01 50 04/2015
bảo vệ môi trường Công
người
Tập huấn công tác CNQL trực tiếp Hội
105
giám sát sử dụng điện các đơn vị Công
Tập huấn công tác Phòng Kinh Hội
100
Kinh doanh doanh và nhân Công
viên kinh tế và
TNV các đơn vị
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự - Cô
Nhận xét:
Kế hoạch đào tạo đã nêu được các nội dung: phương pháp đào tạo, địa điểm,
đối tượng, chi phí, số lượng. Trong đó, chỉ tiêu chi phí đào tạo là một chỉ tiêu quan
trọng, làm một trong những căn cứ cơ sở để Công ty tiến hành lựa chọn chương
trình đào tạo.
Một số chỉ tiêu chưa mang tính cụ thể như: thời gian chỉ mới dừng lại ở
tháng, quý, thậm chí có nhiều chương trình còn chưa xác định được thời gian đào
tạo. Đây là một nhược điểm rất lớn, vì việc đào tạo xuất phát từ nhu cầu thực tế của
SXKD, tức là khi nào cần lượng lao động bao nhiêu, chất lượng lao động thế
nào?...phải được xác định cụ thể, từ đó mà việc đào tạo mới đáp ứng đúng thời
điểm, không gây lãng phí về thời gian, chi phí cũng như đạt được hiệu quả cao.
Nguyên nhân của việc này là do quy mô đào tạo của Công ty lớn, năm 2015 có tới
1120 lượt đào tạo và 20 chương trình đào tạo các loại, một nhân viên trong một năm
có thể tham gia nhiều khóa đào tạo, vì thế xây dựng một kế hoạch cụ thể về thời
gian là khó thực hiện được.
Tương tự như việc xác định thời điểm đào tạo thì việc xác định thời gian học
cũng gặp nhiều khó khăn, nhiều chương trình đào tạo nội dung và thời gian đào tạo
không có nhiều thay đổi theo thời gian như đào tạo định kỳ, đào tạo nhập ngành...
việc xác định thời gian đào tạo dễ dàng hơn. Các chương trình đào tạo nghiệp vụ,
do tính chất là liên kết với các đơn vị bên ngoài để tiến hành thực hiện, chương
trình đào tạo chưa được xác định, còn phụ thuộc vào phía hợp tác dẫn tới việc xác
định thời gian đào tạo cụ thể là khó. Tuy nhiên, Công ty nên xác định mức thời gian
tương đối của mỗi chương trình, từ đó sẽ chủ động hơn trong việc lựa chọn chương
trình đào tạo.
Phương pháp đào tạo có được đề cập nhưng chưa cụ thể, thuê ngoài là thuộc
hình thức nào, Công ty nên cụ thể luôn với mỗi chương trình.
2.2.3.2. Chương trình đào tạo

Tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm, các chương trình đào tạo được xây dựng
và lựa chọn rất linh động dựa trên đối tượng, mục tiêu và tính chất của đào tạo. Các
chương trình hợp tác với đối tác bên ngoài được Công ty lựa chọn rất cẩn thận, căn
cứ trên việc so sánh chương trình khung Công ty nhận được từ các đối tác với kế
hoạch ban đầu của Công ty để tiến hành lựa chọn đối tác có nội dung đào tạo phù
hợp nhất, sau đó đàm phán về chi phí, đảm bảo tối ưu hiệu quả tài chính.
Bảng 2.8: Thống kê các chương trình đào tạo tại Công ty Điện lực
Hoàn Kiếm năm 2015
STT Tên chương trình Số tiết Ghi chú
1. An toàn Điện 24
2. Nâng cao chất lượng DVKH 16
3. Công tác Kinh doanh 24
5. Nâng cao năng lực quản lý 56
6. Kỹ năng phong cách lãnh đạo 28
7. Đào tạo trưởng ca điện lực 70
.....................................................................................................................
Trong phần tiếp theo luận văn sẽ tập trung phân tích một chương trình cụ thể
là đào tạo nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, Công ty hợp tác với Trung tâm
Chăm sóc khách hàng – Tổng công ty.
Với phương châm “Làm hài lòng khách hàng là nghĩa vụ của chúng tôi”,
Công ty Điện lực Hoàn Kiếm luôn quan tâm đến công tác dịch vụ chăm sóc khách
hàng. Để tạo bước chuyển biến rõ nét trong khâu chăm sóc, nâng cao chất lượng
dịch vụ khách hàng, nâng cao hình ảnh thương hiệu của EVN HANOI và góp phần
xây dựng niềm tin của khách hàng đối với ngành Điện, Công ty Điện lực Hoàn
Kiếm chú trọng đến công tác đào tạo nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
Chương trình đào tạo kết hợp với Trung tâm Chăm sóc khách hàng – Tổng công ty
là rất phù hợp và cần thiết vào thời điểm này. Chương trình giúp cho chuyên viên
chăm sóc khách hàng của Công ty nắm vững được định hướng của Tổng công ty
cũng như Công ty đối với việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
Kế hoạch đào tạo chi tiết được phê duyệt:

I. NỘI DUNG CHI TIẾT
Ngày Chủ đề Nội dung Kết quả Số tiết
Đào tạo về dịch Giới thiệu các dịch vụ của Nắm vững tính năng
vụ và sản phẩm EVN HANOI của chi phí và dịch
Ngày 1 4 tiết
của EVN Giới thiệu quá trình giao tiếp vụ EVN HANOI
HANOI khách hàng
Phần I Tổng quan về chăm sóc khách hàng
Giới thiệu kỹ Xác định KH và tầm quan Hiểu được tầm quan
năng chăm sóc trọng của KH trọng của KH
KH chuyên Ý nghĩa của việc chăm sóc KH Hiểu tâm lý và nhu
nghiệp Nhu cầu của KH cầu khách hàng
4 tiết
Nguyên tắc chăm sóc KH Ứng dụng các nội
Nội dung chăm chuyên nghiệp dung vào thực tế.
sóc KH Vai trò nhân viên chăm sóc Tăng tỷ lệ duy trì
KH KH
Phần II Các kỹ năng cần có của nhân viên chăm sóc KH
Nhận biết yếu tố tạo
ấn tượng ban đầu và
Vấn đề cơ bản của giao tiếp. yếu tố của quá trình
Kỹ năng giao
Ngày 2 Kỹ năng lắng nghe, xác đị nh giao tiếp. 4 tiết
tiếp
nhu cầu. Nắm rõ kỹ năng
lắng nghe và đặt câu
hỏi.
Kỹ năng thuyết Hiểu kỹ năng thuyết phụ c Giới thiệu sản phẩm
chuyên nghiệp trên
phục KH trong chăm sóc KH
đặc điểm và lợi ích. 4 tiết
Kỹ năng quản Nguyên tắc quản lý tình huống Hiểu kỹ năng trả lời
lý tình huống khó. câu hỏi khó.
Ứng dụng vào công

việc cụ thê
II. PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO
1. Phương pháp
+ Thảo luận nhóm
+ Trò chơi.
+ Bài tập đóng vai.
+ Trao đổi kinh nghiệm với bạn bè, giáo viên.
2. Quyền lợi
+ Giáo viên: Phó Giám đốc Trung tâm Chăm sóc khách hàng.
+ Phòng học: có máy chiếu và điều hòa nhiệt độ.
+ Đánh giá: học viên tham gia đủ 70% khóa học và hoàn thành 50% bài thi.
III. THỜI LƯỢNG VÀ CHI PHÍ ĐÀO TẠO
Thời Số học Học phí
STT Khóa học Số lớp
lượng/lớp viên/lớp (VNĐ/lớp)
Nâng cao chất
1 2 ngày 50 2 8.000.000
lượng DVKH
Bảng phân bổ chi phí
Tỷ lệ Thành tiền
STT Khoản mục
(%) (VNĐ)
1. Giảng viên 45 3.600.000
2. Trợ giảng 10 800.000
3. Chi phí giáo trình 15 1.200.000
4. Chí phí văn phòng phẩm, phục vụ khóa học 10 800.000
5. Quản lý, tổ chức lớp học 15 1.200.000

6. Kiểm tra, tư vấn, hỗ trợ sau khóa học 5 400.000
7. Tổng 8.000.000
Qua kế hoạch thực hiện chi tiết chương trình đào tạo “Nâng cao chất lượng
dịch vụ khách hàng” của Công ty, ta thấy, các nội dung đào tạo đã được cụ thể và
chi tiết hóa tới từng tiết học, chi phí cho các hoạt động được trình bày rõ ràng và
hợp lý.
Các phương pháp thực hiện chương trình đào tạo đã áp dụng phương pháp
giảng dạy hiện đại: lồng ghép các ví dụ cụ thể một cách hữu ích, có các trò chơi phù
hợp… Với các phương pháp đóng vai và thảo luận nhóm cho thấy khả năng gắn kết
giữa lý thuyết và thực tiễn giúp học viên nắm rõ các kỹ năng và được thực hành
ngay tại lớp. Điều này giúp cho chương trình đào tạo hấp dẫn học viên, làm học
viên học tập một cách tự nguyện, không gượng ép, khiến việc tiếp thu được hiệu
quả hơn.
Chi phí của chương trình được hạch toán vào công tác đào tạo của Công ty
theo đúng quy định về chi phí đào tạo của Tổng công ty giao. Các chi phí được nêu
rõ ràng và phù hợp với chương trình đào tạo cũng như với nguồn kinh phí của Công
ty.
Tuy nhiên, các mục tiêu đề ra chỉ dừng lại ở định tính, và chung chung, chưa
cụ thể. Nên có các chỉ tiêu định lượng ví dụ như: 75% số người tham gia học có
chứng chỉ khá trở lên, tỷ lệ khách hàng tăng 2%, hoặc ứng viên đánh giá hiệu quả
khóa đào tạo tốt trở lên đạt trên 80%....
2.2.3.3. Lựa chọn hình thức đào tạo

Hiện nay tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm có các hình thức đào tạo sau:
- Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp:
Tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm, hình thức đào tạo tổ chức các lớp cạnh
doanh nghiệp được áp dụng rất phổ biến. Công ty Điện lực Hoàn Kiếm có thể tổ
chức các lớp học tại hội trường của công ty, hoặc địa điểm do bên phối hợp đào tạo
đề nghị tùy thuộc vào quy mô đào tạo, đối tượng đào tạo,... Đối với hình thức đào
tạo này, doanh nghiệp có thể tự tiến hành thực hiện đối với các chương trình đào tạo
nhập ngành, đào tạo định kỳ với giáo viên thực hiện đào tạo là những nhân viên
nhiều kinh nghiệm, tâm huyết với nghề, có kỹ năng truyền đạt, được lựa chọn cẩn
thận. Nội dung giảng dạy, tài liệu học tập được cập nhật và thay đổi sao cho phù
hợp với thực tế tại Công ty.
- Các chương trình đào tạo nghiệp vụ:
Các chương trình đào tạo nghiệp vụ khác như: Đào tạo nâng cao năng lực
quản lý, Nghiệp vụ trong công tác đầu tư đấu thầu,... Công ty Điện lực Hoàn Kiếm
tham gia các lớp do Tổng công ty tổ chức.
- Chỉ dẫn công việc:
Là hình thức người hướng dẫn là CBCNV có trình độ chuyên môn cao cũng
như thâm niên trong công tác. Gồm hai giai đoạn:
+ Người dạy đưa nhân viên mới tới bộ phận mà nhân viên đó sẽ làm việc,
tiến hành chỉ cho nhân viên mới các bước thực hiện công việc.
+ Nhân viên mới làm thử công việc đó dưới sự chỉ dẫn và giám sát của
người dạy cho đến khi thành thạo công việc của mình.
- Tổ chức hội thảo:
Hình thức này thường áp dụng đối với các nhân viên từ các cấp trưởng phó
phòng, nhằm cung cấp, phổ biến, trao đổi các các kinh nghiệm quản lý, làm việc,
học tập...
Tùy thuộc vào kế hoạch đào tạo mỗi năm mà Công ty có thể tiến hành một số
hình thức đào tạo khác như đào tạo từ xa, đào tạo theo kiểu chương trình hóa của
máy tính, tuy nhiên các hình thức này chỉ chiếm một số lượng nhỏ và hình thức
cũng thay đổi theo năm.
Đi vào thực tế tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm, ta sẽ xem xét quy mô đào
tạo theo hình thức đào tạo:
Bảng 2.9: Quy mô đào tạo theo hình thức đào tạo
Đơn vị: lượt người
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
STT Chỉ tiêu Số Số Số
% % %
lượt lượt lượt
Tổ chức lớp cạnh doanh
1 601 64,07 647 64,89 748 66,78
nghiệp
Bài giảng, hội thảo, thảo
2 253 26,97 262 26,28 272 24,28
luận
3 Chỉ dẫn công viêc 70 7,46 74 7,42 82 7,32
Đào tạo kỹ năng xử lý
4 03 0,32 02 0,2 02 0,18
công văn, giấy tờ
5 Hình thức khác 11 1,18 12 1,21 16 1,44
6 Tổng số 938 100 997 100 1120 100
Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy, hình thức đào tạo tổ chức lớp cạnh
doanh nghiệp chiếm tỷ trọng lớn nhất, năm 2015 chiếm tới 66,78% số lượng đào
tạo, tiếp theo là hình thức hội thảo, thảo luận dao động khoảng 25%. Về mặt số
lượng cả hai hình thức này đều tăng lên đáng kể, nguyên nhân là do quy mô doanh
nghiệp không ngừng tăng lên, các chương trình đào tạo cũng được quan tâm nhiều
hơn.
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc thường áp dụng với nhân viên mới, và
luôn chiếm tỷ trọng tương đối ổn định trong đào tạo.
Việc áp dụng nhiều hình thức tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp và hội thảo là
hoàn toàn phù hợp với các chương trình đào tạo Công ty cũng như đối tượng đào
tạo. Đặc điểm các chương trình của Công ty là diễn ra trong thời gian ngắn, nhiều
chương trình đặc thù, định kỳ, các chương trình nghiệp vụ thường phục vụ mục đích
bổ sung kiến thức để thực hiện một phần trong công việc của nhân viên, nhân viên
có thể đã có kinh nghiệm, hiểu biết về kiến thức được đào tạo qua thời gian học tập
trước đây, hoặc thực tế công việc, vì thế các chương trình này cũng thường diễn ra
trong thời gian ngắn từ 1 tới 2 tuần,... tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp hay hội thảo là
hợp lý.
Đối với Công ty Điện lực Hoàn Kiếm có thể thấy quy mô theo hình thức đào
tạo như vậy là rất phù hợp. Với đặc điểm của Công ty Điện lực trực thuộc, các
chương trình đào tạo luôn được hướng đến lực lượng sản xuất trực tiếp thì các hình
thức tổ chức lớp như vậy sẽ giúp học viên vừa nắm rõ lý thuyết vừa được tiếp cận
với thực tế hiện trường, giúp cho kết quả đào tạo đạt được hiệu quả tốt hơn.
Tuy nhiên, hình thức đào tạo chưa được phong phú lắm, Công ty có thể áp
dụng thêm một số các hình thức đào tạo mang tính thực tế như mô hình hóa hành vi,
phòng thí nghiệm, đóng kịch với một số chương trình đào tạo đối tượng là lãnh đạo,
có trình độ, với một số chương trình như : Nâng cao năng lực quản lý, Kỹ năng,
phong cách lãnh đạo và quản trị chiến lược....
2.2.4. Công tác tổ chức đào tạo
2.2.4.1. Cơ sở cho đào tạo

Hiện nay, Công ty đã luôn quan tâm đến điều kiện vật chất, kỹ thuật để hoạt
động đào tạo có thể diễn ra tốt nhất. Trừ các khóa đào tạo do cử người lao động đi
học tập tại các trường đại học chính quy trong nước hoặc tham gia các khóa tập
huấn tại nước ngoài, các khóa đào tạo do Công ty tổ chức đều được trang bị các
trang thiết bị máy tính, máy chiếu, micro,.... để hỗ trợ hiệu quả đào tạo cao nhất.
Hiện nay, Công ty đang có một hội trường lớn với sức chứa khoảng 80 học
viên chuyên để phục vụ công tác đào tạo của Công ty.
Để đánh giá một cách khách quan về chất lượng cơ sở vật chất phục vụ công
tác đào tạo, luận văn phân tích các ý kiến đóng góp từ phiếu khảo sát của ba nhóm
đối tượng: các học viên của khóa đào tạo, giáo viên giảng dạy (phát phiếu điều tra)
và phỏng vấn trực tiếp các chuyên viên phụ trách công tác đào tạo.
- Về chất lượng cơ sở hạ tầng phòng đào tạo: Kết quả đánh giá chất lượng hạ
tầng phòng đào tạo qua phiếu điều tra từ nhóm các giáo viên và học viên theo bảng
2.10 sau:
Bảng 2.10: Số liệu đánh giá về chất lượng phòng học
(Nguồn: Tổng hợp từ các phiếu thăm dò ý kiến, theo phụ lục số 1, Trang 120)
Học viên Giáo viên

Mức độ
Tần số Tỷ lệ % Tần số Tỷ lệ %
Yếu 0 0 0 0
Kém 2 1,3 0 0
Bình thường 12 8 1 12,5
Khá 117 78 6 75
Tốt 19 12,7 1 12.5
Tổng 150 100 8 100
Qua bảng tổng hợp số liệu trên, ta có thể thấy được rằng chất lượng phòng đào
tạo của Công ty được đánh giá tương đối tốt. Số liệu trên cho thấy 78% đối tượng là
học viên và 75% đối tượng là giáo viên được phát phiếu điều tra đều đánh giá các
phòng đào tạo của Công ty có cơ sở hạ tầng từ mức khá trở lên.
- Chất lượng trang thiết bị phòng đào tạo: Kết quả tổng hợp ý kiến từ các
phiếu điều tra hai nhóm đối tượng là các giáo viên và học viên như sau:
Bảng 2.11: Số liệu đánh giá về chất lượng trang thiết bị phòng đào tạo
Học viên Giáo viên

Mức độ
Yếu 0 0 0 0
Kém 0 0 0 0
Bình thường 4 2,7 1 10
Khá 132 88 7 70
Tốt 14 9,3 2 20
Tổng 150 100 10 100
Như vậy, có đến 88% tổng số học viên và 70% trong tổng số giáo viên được
hỏi đều thống nhất rằng các trang thiết bị trong phòng đào tạo đáp ứng được yêu cầu
của công tác đào tạo. Hiện nay, tại hội trường phục vụ đào tạo của Công ty đều đã
trang bị đầy đủ các trang thiết bị phục vụ công tác đào tạo như bàn ghế, máy chiếu,
Bảng viết, hệ thống âm thanh...
2.2.4.2. Nội dung chương trình đào tạo

Như đã phân tích ở trên, nội dung các khóa đào tạo ở Công ty rất đa dạng và
phong phú, trong một năm Công ty tiến hành nhiều khóa đào tạo: những chương
trình có nội dung đào tạo hầu như không có nhiều thay đổi qua các năm như: Đào
tạo an toàn cháy nổ, Kiểm tra giữ bậc công nhân,...; các chương trình khác đều được
nghiên cứu, thiết kế, lựa chọn nội dung sát với thực tế công việc và cập nhật kiến
thức mới nhất.
a. Thực trạng về công tác xây dựng nội dung chương trình đào tạo
Nội dung chương trình đào tạo là hệ thống kỹ năng, kỹ xảo về ngành nghề
hoạt động mà người học cần được trang bị nhằm đạt mục tiêu đào tạo. Nội dung
chương trình đào tạo là một trong các nhân tố chính quyết định đến chất lượng đào
tạo.
Các bước xây dựng nội dung chương trình đào tạo tại Công ty như sau: Sau
khi xác định được mục tiêu đào tạo, Phòng TC&NS (bộ phận quản lý đào tạo) của
Công ty sẽ là đơn vị chủ trì công tác tổ chức thực hiện khóa đào tạo. Phòng TC&NS
sẽ xây dựng Tờ trình sau đó đến Phương án triển khai khóa đào tạo trong đó giao
nhiệm vụ cho đơn vị đang phụ trách công tác chuyên môn xây dựng nội dung
chương trình đào tạo, tài liệu đào tạo. Sau khi có nội dung chương trình đào tạo, tài
liệu đào tạo được xây dựng xong sẽ thông qua ý kiến nhận xét của Giám đốc và Phó
Giám đốc phụ trách trực tiếp. Khi nội dung chương trình và tài liệu đào tạo được
duyệt sẽ được đưa đi photo hoặc chuyển qua internet đến các đơn vị để nghiên cứu
trước khi đào tạo (nếu cần).
Với quy trình thực hiện như hiện nay, nội dung chương trình và tài liệu đào
tạo sẽ được đảm bảo về chất lượng do được kiểm duyệt từ các chuyên viên phụ
trách trực tiếp cho đến cấp lãnh đạo cao nhất của Công ty. Tuy nhiên, để đảm bảo
chất lượng nội dung chương trình và tài liệu đào tạo thì phải quan tâm đảm bảo các
vấn đề sau:
- Thời gian dành để xây dựng nội dung chương trình đào tạo, tài liệu đào
tạo: Thời gian này thường được xác định ngay trong phương án tổ chức thực hiện.
Tuy nhiên, đối với những khóa đào tạo gấp rút, không có nhiều thời gian chuẩn bị
thì sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng chương trình đào tạo, tài liệu đào tạo.
- Trình độ, năng lực, sự tâm huyết của cán bộ xây dựng nội dung chương
trình đào tạo, tài liệu đào tạo và các cấp xét duyệt: Nhân tố này là nhân tố ảnh
hưởng trực tiếp đến chất lượng chương trình đào tạo và tài liệu đào tạo. Nếu đội ngũ
cán bộ xây dựng có trình độ chuyên môn tốt, tâm huyết thì chất lượng chương trình,
tài liệu đào tạo cũng sẽ tốt và ngược lại. Chính vì vậy, Công ty cần thường xuyên
nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ xây dựng chương trình đào tạo, tài liệu đào
tạo.
- Thời lượng dành cho công tác giảng dạy: do đặc thù là một đơn vị sản xuất
trực tiếp, việc điều động các học viên tham gia đào tạo không tránh khỏi tạo ra áp
lực thiếu lao động cho quá trình sản xuất. Các chuyên gia của Công ty khi xây dựng
chương trình đào tạo cần phải xác định chính xác được thời lượng của chương trình
đào tạo tránh gây lãng phí lao động.
Để thấy được rõ hơn về chất lượng xây dựng nội dung chương trình đào tạo,
luận văn đưa ra hai tiêu chí để đánh giá như sau:
- Sự phù hợp giữa chương trình và khả năng nhận thức của học viên.
- Tỷ lệ cân đối giữa lý thuyết và thực hành trong chương trình đào tạo.
Cơ sở để đánh giá là các ý kiến đóng góp từ nhóm đối tượng điều tra là các
học viên của khóa đào tạo. Kết quả thu được từ các phiếu điều tra gửi cho các học
viên tham gia các khóa đào tạo như Bảng 2.12 sau:
Bảng 2.12: Tổng hợp ý kiến nhận xét sự phù hợp giữa chương trình đào tạo và
khả năng nhận thức của học viên
Học viên
Mức độ
Tần số Tỷ lệ %
Yếu 0 0,00
Kém 2 1,33
Bình thường 27 18
Khá 111 74
Tốt 10 6,67
Tổng 150 100
Qua bảng số liệu trên, ta thấy nội dung chương trình đào tạo được đánh giá
phù hợp với đa số khả năng nhận thức của các học viên đào tạo, có đến 74% các
học viên được hỏi đều công nhận sự phù hợp giữa chương trình đào tạo và khả năng
nhận thức của học viên. Như vậy cách xây dựng chương trình như đã nêu trên là
một cách xây dựng chương trình có hiệu quả và có thể áp dụng lâu dài trong Công
ty.
Bảng 2.13: Số liệu đánh giá sự cân đối giữa thời gian đào tạo
lý thuyết và thực hành
Học viên
Mức độ
Tần số Tỷ lệ %
Yếu 1 0,6
Kém 2 1,41
Bình thường 107 71,33
Khá 26 17,33
Tốt 14 9,33
Tổng 150 100
Theo đánh giá của các học viên, các chương trình đào tạo đã có sự cân đối
giữa thời gian đào tạo lý thuyết và thực hành (71,33% các học viên đánh giá mức
cân đối ở mức trung bình). Tuy nhiên, mức cân đối chỉ dừng lại ở mức trung bình.
Nguyên nhân là do các chương trình đào tạo có liên quan đến thực hành thường đòi
hỏi phải đào tạo tại phòng thực hành. Nhưng tại Công ty, chỉ có duy nhất một phòng
đào tạo tại hội trường Công ty. Điều này đã làm hạn chế rất nhiều thời gian dành
cho công tác thực hành.
b. Đánh giá thực trạng công tác xây dựng tài liệu đào tạo và tài liệu tham
khảo
Để đánh giá công tác này, luận văn tiến hành tổng hợp các ý kiến nhận xét
của các học viên và các giáo viên.
Số liệu tổng hợp được sau khi lấy ý kiến theo Bảng 2.13 dưới đây:
Bảng 2.14: Số liệu đánh giá chất lượng tài liệu đào tạo, tài liệu tham khảo
(Nguồn: Tổng hợp từ các phiếu thăm dò ý kiến, theo phụ lục số 1, trang 120)
Giáo viên trong

Học viên
Mức độ ngành
Yếu 0 0 0 0
Kém 10 6,67 1 10
Bình thường 18 12 6 60
Khá 95 63,33 2 20
Tốt 27 18 1 10
Tổng 150 100 10 100
Theo số liệu thống kê, có 81,33% các học viên đánh giá chất lượng tài liệu
đào tạo và tài liệu tham khảo từ mức khá trở lên và đối với các giáo viên trong
ngành là có 30%. Tỷ lệ các giáo viên nhận xét ở mức bình thường lớn nhất trong
các mức đánh giá (chiếm 60%). Đối với học viên đánh tỷ lệ đánh giá ở mức khá lớn
nhất trong các mức đánh giá (chiếm 63,33%).
Như vậy, có sự khác biệt khá nhiều giữa hai nhóm đánh giá, nguyên nhân
của điều này như sau: tại Công ty, các chuyên gia xây dựng giáo trình sẽ bám sát
mục tiêu đào tạo và hướng đến yếu tố mức độ phù hợp giữa chương trình đào tạo và
khả năng nhận thức của học viên. Tuy nhiên, trình độ căn bản của học viên chưa tốt,
còn nhiều kiến thức cơ bản chưa vững sẽ dẫn đến các giáo trình xây dựng bắt buộc
không có nội dung mở rộng, nâng cao. Ta có thể thấy được nội dung chương trình
đào tạo phù hợp với khả năng nhận thức của đa số học viên theo số liệu của bảng
2.12, nhưng khi xây dựng tài liệu và đem ra đánh giá dưới góc độ của các giáo viên
trong ngành thì chất lượng các tài liệu này chỉ dừng lại ở mức bình thường.
Trong các tài liệu đào tạo của Công ty thì các tài liệu bồi huấn giữ bậc công
nhân được sử dụng với tần suất lớn hàng năm. Nhận thức được tầm quan trọng của
chất lượng các tài liệu đào tạo, Công ty đã chú trọng đến công tác xây dựng giáo
trình đào tạo chuẩn cho công tác đào tạo này nhưng hầu hết các tài liệu này ít được
cập nhật, nội dung đề cập đến nhiều vấn đề nhưng hoàn toàn ở mức cơ bản. Khi
giảng dạy giữ bậc các giáo viên kiêm nhiệm thường trích nguyên bản các nội dung
phù hợp với bậc công nhân đang cần đào tạo để giảng dạy và làm căn cứ để kiểm tra
đánh giá chất lượng học viên mà không có sự liên kết, liên hệ thực tế. Điều này dẫn
đến các kiến thức đào tạo sẽ có xu hướng khoanh vùng hẹp, rời rạc. Đặc biệt, các
kiến thức sẽ mai một nhanh chóng nếu công việc hàng ngày của các học viên không
liên quan đến các kiến thức được học.
Bên cạnh đó, với đặc thù là đơn vị sản xuất, các tài liệu đào tạo có xu hướng
thiên về hướng dẫn quy trình thực hiện người học thay vì kích thích sự tìm hiểu.
Các khóa nghiệp vụ thường diễn ra trong thời gian ngắn để đảm bảo thời gian làm
việc tại đơn vị nên giáo viên thường tập trung vào một số điểm chủ chốt, quan trọng
còn các nội dung khác để tự các học viên tìm hiểu.
2.2.4.3. Giáo viên đào tạo

Đội ngũ giáo viên của Công ty là những người có kinh nghiệm làm việc thực
tế và giảng dạy, trước khi được lựa chọn giảng dạy họ đã tham gia những khóa đào
tạo nâng cao kỹ năng sư phạm, họ có kinh nghiệm làm việc tại Công ty, am hiểu
thực tế của Công ty, những kiến thức họ truyền đạt sẽ thực tế và dễ nhớ hơn. Qua
đây ta thấy, đào tạo trong tổ chức là một điểm mạnh của Công ty nên được duy trì
và phát huy.
Để đánh giá chất lượng đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm của Công ty, luận văn
tiến hành đánh giá thông qua các tiêu chí sau:
- Số lượng và trình độ chuyên môn của đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm.
- Phương pháp giảng dạy của các giáo viên.
- Đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm kế thừa.
Số lượng, trình độ chuyên môn của đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm:
Các giáo viên kiêm nhiệm được tuyển chọn từ các cán bộ, chuyên viên thuộc
khối gián tiếp trong Công ty. Đây là các cán bộ, chuyên viên có trình độ lý thuyết,
tay nghề cao, nhiều kinh nghiệm thực tế và đạo đức nghề nghiệp tốt. Đội ngũ giáo
viên kiêm nhiệm trong Công ty chủ yếu nhằm phục vụ công tác giảng dạy các khóa
bồi huấn nghiệp vụ thuộc công tác kỹ thuật, quy trình an toàn và kinh doanh. Đây là
các mảng nghiệp vụ chính của Công ty. Theo số liệu thống kê của Phòng TC&NS
đến hết tháng 9/2015 thì số lượng, trình độ các giáo viên kiêm nhiệm trong Công ty
được liệt kê theo các bảng dưới đây:
Bảng 2.15: Bảng tổng hợp số lượng giáo viên kiêm nhiệm
(Nguồn: Phòng Tổ chức và Nhân sự - Công ty Điện lực Hoàn Kiếm)
Đơn vị người
Kỹ thuật, an
SST Phân loại Kinh doanh
toàn
1 Giáo viên giảng dạy 5 3
2 Giáo viên hội đồng 1 1
Tổng số 6 4
Bảng 2.16: Bảng tổng hợp theo trình độ các giáo viên kiêm nhiệm
(Nguồn: Phòng Tổ chức và Nhân sự - Công ty Điện lực Hoàn Kiếm)
Đơn vị người
STT Trình độ Kỹ thuật Kinh doanh
1 Tiến sỹ 0 0
2 Thạc sỹ 2 2
3 Đại học 4 2
4 Cao đẳng 0 0
Tổng 6 4
Qua số liệu trong bảng tổng hợp về trình độ các giáo viên kiêm nhiệm của
Công ty, ta thấy được đội ngũ giảng viên kiêm nhiệm tại Công ty trình độ chuyên
môn tương đối cao. Các giáo viên kiêm nhiệm đều có trình độ chuyên môn từ đại
học trở lên. Các giáo viên kiêm nhiệm thường là các cán bộ quản lý hoặc chuyên
viên có tuổi nghề cao, đã kinh qua thực tế.
- Phương pháp giảng dạy: Các giáo viên được lựa chọn từ đội ngũ cán bộ,
chuyên viên thuộc khối gián tiếp sau đó sẽ được hướng làm giáo viên kiêm nhiệm.
Nghiệp vụ sư phạm chủ yếu tích lũy thông qua tự đào tạo và hoạt động trợ giảng.
Thực tế, khi đi giảng dạy, các giáo viên thường đem các kiến thức đã thu nhận được
trình bày theo kinh nghiệm, không có tính sáng tạo trong cách truyền đạt. Một số
giáo viên có xu hướng giảng dạy mà không cần đến các trang thiết bị phục vụ đào
tạo.
- Đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm kế thừa: Trong công tác xây dựng, củng cố,
phát triển đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm gặp phải rất nhiều khó khăn do các nhân sự
được định hướng đào tạo thành giáo viên kiêm nhiệm có tuổi đời trẻ, chưa có sự tu
dưỡng về đạo đức, năng lực chuyên môn chưa cao, thiếu kinh nghiệm thực tế và
chưa thật sự tâm huyết với công tác đào tạo.
Tại Công ty chưa có chương trình khung để đào tạo giáo viên kiêm nhiệm.
Một số đông các nhân sự được chọn không nhiệt tình với công tác đào tạo vì quen
với các công việc chuyên môn, tâm lý ngại thay đổi và không cảm thấy hấp dẫn từ
các chế độ được hưởng khi làm giáo viên kiêm nhiệm.
2.2.4.4. Chi phí cho đào tạo

Chí phí đào tạo là một tiêu chí quan trọng ảnh hưởng tới cả quá trình đào tạo.
Tại Công ty thì chi phí đào tạo là một trong những nhân tố quan trọng để lựa chọn
chương trình đào tạo, điều này hoàn toàn phù hợp vì quỹ đào tạo có giới hạn, sử
dụng hợp lý chi phí là yêu cầu cần thiết để công tác đào tạo thành công. Trước khi
tiến hành thực hiện đào tạo, chuyên viên nhân sự phải lên các kế hoạch dự thảo về
chi phí đào tạo, trên cơ sở quỹ đào tạo kế hoạch để lựa chọn hình thức, đối tác,
chương trình phù hợp.
Thực tế giữa kế hoạch và thực hiện quỹ đào tạo tại Công ty Điện lực Hoàn
Kiếm:
Bảng 2.17: Bảng chi phí đào tạo của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm
2013-2015
Đơn vị: Triệu đồng
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
STT Chỉ tiêu Kế Thực Kế Thực Kế Thực
hoạch hiện hoạch hiện hoạch hiện
1 Tổng chi phí đào tạo/năm 675.35 595.63 682.34 654.032 916.686 864.64
2 Số lượt đào tạo 1039 938 1090 997 1203 1120
3 Chi phí đào tạo BQ/1 lần 0.650 0.635 0.626 0.656 0.762 0.772
Chi phí cho đào tạo tăng qua các năm, số lượt đào tạo tăng và chi phí đào tạo
bình quân tăng 3 năm liên tiếp 2013-2015.
Năm 2013, chi phí đào tạo BQ cho một lượt đào tạo là 635.000 đồng, năm
2015 chi phí này đã tăng lên 772.000 đồng, mức tăng này có thể do ảnh hưởng của
lạm phát, giá cả đào tạo tăng, chưa thực sự phản ánh được chi phí có tăng hay
không. Dù vậy, việc tăng lên về số tuyệt đối vẫn thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo
tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Một nguyên nhân giải thích cho chi phí bình quân cho một lượt đào tạo
không cao vì trong một năm có nhiều chương trình đào tạo, bên cạnh các chương
trình đào tạo đắt tiền như đào tạo kỹ năng quản lý cho lãnh đạo... có nhiều chương
trình chi phí đào tạo thấp như: đào tạo an toàn và bảo hộ lao động, đào tạo quy
phạm trang bị điện & hệ thống điện....
Bảng 2.18: Bảng so sánh chênh lệch chi phí đào tạo thực hiện với kế hoạch
2013 – 2015
Đơn vị: Triệu đồng
2013 2014 2015
STT Chỉ tiêu
Tuyệt đối % Tuyệt đối % Tuyệt đối %
Tổng chi phí

1 (-)79.72 (-)11.8 (-)28.308 (-)4.15 (-)52.046 (-)5.67
đào tạo/năm
2 Số lượt đào tạo (-)101 (-)9.72 (-)93 (-)8.53 (-)83 (-)6.89
Chi phí đào tạo

3 (-)0.015 (-)2.3 0.03 4.8 0.01 0.13
bình quân
Năm 2013, chênh lệch giữa tổng chi phí thực hiện và tổng chi phí lập kế
hoạch là (-) 11,8%, tới năm 2015 mức độ chênh lệch (-)5,67%, đã giảm đi rất nhiều,
kế hoạch lập ra có xu hướng sát với thực tế đào tạo hơn.
Năm 2014, chi phí BQ cho 1 lượt đào tạo thực hiện cao hơn so với kế hoạch
lập ra, năm 2015, Công ty đã khắc phục giảm bớt sự chênh lệch giữa thực hiện và
lên kế hoạch. Có sự chênh lệch là điều không thể tránh khỏi, vì so với kế hoạch ban
đầu thì khi vào thực hiện, hoạt động đào tạo chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, chi
phí ở thời điểm lập kế hoạch và thực hiện có sự khác biệt, số lượng đào tạo thực tế
cũng thay đổi, do người lao động có thể không tham gia đào tạo được vì các lý do
cá nhân. Ưu điểm của Công ty là qua ba năm mức độ chênh lệch giữa các chỉ tiêu
đã giảm xuống.
2.2.4.5. Đánh giá kết quả sau đào tạo.

Sau khi kết thúc khóa học, tùy thuộc vào nội dung của chương trình học,
nhân viên tham gia đào tạo có thể trải qua các kỳ thi sát hạch kiểm tra kết quả đào
tạo.
Với đào tạo nhập ngành, người lao động phải thi để kiểm tra kết quả, những
lao động không đạt 5 điểm trở lên (trên thang điểm 10) Công ty báo cáo Tổng công
ty sẽ xem xét không ký hợp đồng với họ.
Đối với các chương trình đào tạo mở lớp cạnh doanh nghiệp, học viên sẽ tiến
hành thi cuối khóa. Thông thường theo quy định học viên nếu đi đủ 70% số tiết học
và vượt qua 50% kết quả bài thi sẽ được tốt nghiệp cấp chứng chỉ. Việc điểm danh
do cán bộ thuộc Phòng TC&NS kết hợp với đơn vị phối hợp cùng thực hiện. Đề thi
kiểm tra cuối khóa do đơn vị phối hợp có chuyên môn thực hiện chương trình ra và
chấm điểm. Kết quả thi sẽ được chuyển đến Phòng TC&NS để tổng hợp và đánh giá
chung.
Với các hình thức đào tạo khác như hội thảo, chỉ dẫn công việc,… kết quả
đào tạo không thể kiểm tra được ngay mà phải theo dõi qua kết quả thực hiện công
việc của cá nhân đó trong thời gian tiếp theo.
Với tất cả các hình thức thì việc đánh giá trong thực hiện công việc do người
quản lý trực tiếp thực hiện, chỉ căn cứ trên quá trình theo dõi thực hiện công việc và
nhận xét cá nhân của người quản lý để kết luận đào tạo có hiệu quả không, kết quả
này cũng không được cập nhật lại Phòng TC&NS.
Nhận xét:
Việc đánh giá kết quả đào tạo như Công ty đang thực hiện chỉ mới đánh giá
được kết quả tại thời điểm kết thúc đào tạo mà chưa đánh giá được thực sự hiệu quả
của công tác đào tạo và phát triển, có thể tại thời điểm kiểm tra người lao động nắm
được kiến thức đào tạo nhưng việc áp dụng kiến thức đó vào thực tế như thế nào thì
cần phải được theo dõi qua thời gian. Việc theo dõi sau đào tạo chưa thực sự được
Công ty quan tâm, điều này sẽ gây lãng phí rất lớn, vì nếu công tác đào tạo không
được đánh giá chính xác, cụ thể, sẽ không tìm được ưu nhược điểm của đào tạo,
không khắc phục được các tồn tại trong đào tạo.
Về kết quả thi, kiểm tra, có một đặc điểm là học viên thường đạt gần 100%
qua khóa học, các trường hợp không qua là do điều kiện cá nhân như ốm, việc gia
đình,... không hoàn thành được khóa học. Tỷ lệ vượt qua các kỳ thi, kiểm tra cao
không hẳn phản ánh chất lượng đào tạo tốt, mà phần nào cho thấy việc ra đề thi và
chấm điểm chưa thực sự phản ánh đúng chất lượng đào tạo, việc thi và kiểm tra vẫn
mang tính hình thức.
Sau các khóa đào tạo mang tính nghiệp vụ, Công ty nên xây dựng các phiếu
đánh giá để tìm hiểu nhận xét, mong muốn của học viên, như vậy sẽ có cái nhìn
tổng quan hơn về đào tạo.
2.2.5. Những thuận lợi và khó khăn trong công tác đào tạo nhân lực tại Công ty
Điện lực Hoàn Kiếm
2.2.5.1. Những thuận lợi đối với công tác đào tạo nhân lực
Công ty Điện lực Hoàn Kiếm trực thuộc Tổng công ty Điện lực TP. Hà nội là
một doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập, có hơn 50 năm hoạt động sản xuất
kinh doanh trong ngành điện. Để phù hợp với tình hình, nhiệm vụ mới, Công ty đã
từng bước hoàn thiện cơ cấu lại tổ chức bộ máy quản lý từ phòng ban đến các đơn
vị trực thuộc, giảm số lao động dôi dư, bố trí lại đội ngũ cán bộ có trình độ quản lý,
chuyên môn, tay nghề phù hợp với vị trí công việc được giao nhằm khai thác những
thế mạnh của từng CBCNV. Điều này đã góp phần thúc đẩy tinh thần học hỏi bổ
sung kiến thức, nâng cao trình độ chuyên môn của CBCNV trong Công ty.
Do chưa có sự thay đổi lớn trong quá trình sản xuất hoặc chuyển đổi mặt
hàng kinh doanh nên đội ngũ lao động có tuổi đời và tuổi nghề cao trong công ty
vẫn là lực lượng lao động cơ bản tiến hành công việc. Vì lực lượng lao động này có
nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý, điều hành và sản xuất kinh doanh. Đây là
một điều kiện thuận lợi trong quá trình kèm cặp nâng cao nghiệp vụ tại Công ty.
Chi phí dành cho công tác đào tạo tại Công ty tuy mang tính hình thức
nhưng định mức luôn ổn định, năm sau tăng hơn năm trước và đảm bảo được cho
các hoạt động đào tạo qua các năm.
2.2.5.2. Những khó khăn đối với công tác đào tạo nhân lực
Như đã thống kê ở trên ta thấy người lao động có trình độ từ cao đẳng trở
xuống chiếm phần lớn trong tổng thể. Trong quá trình lao động, tác phong của
người lao động còn mang tính bộc phát, nhỏ lẻ, chưa chuyên nghiệp. Đặc biệt là
việc rèn luyện tác phong công nghiệp còn yếu kém đối với một số bộ phận người
lao động làm tại các tổ đội quản lý khách hàng.
Người lao động trong Công ty được đào tạo từ nhiều trường khác nhau vì
vậy trình độ của người lao động chưa thực sự đồng đều, nhất là khả năng hình thành
các kỹ năng tay nghề của người lao động còn thấp. Đây là khó khăn rất lớn cho
công ty trong việc sắp xếp lao động. Một số bộ phận không nhỏ người lao động có
tư tưởng ngại học tập nâng cao trình độ. Điều này nó ảnh hưởng đến công tác đào
tạo nâng cao trình độ người lao động của Công ty.
Chương trình, giáo trình bồi huấn các nghề được Công ty xây dựng nhưng
việc cập nhật, chỉnh sửa chưa thường xuyên. Bên cạnh đó, đội ngũ giáo viên kiêm
nhiệm có số lượng chưa tương xứng với khối lượng đào tạo nên cường độ giảng dạy
lớn. Kết thúc các khóa học, việc đánh giá sự thay đổi thái độ đối với công việc của
các học viên, khả năng áp dụng các kiến thức được học vào thực tế, năng suất lao
động sau đào tạo chưa được đánh giá. Các cán bộ quản lý chưa đánh giá được việc
cử đối tượng tham gia khóa đào tạo có phù hợp hay không vì chưa có mô tả chức
danh công việc cụ thể cho người lao động. Kết quả đánh giá học viên sau đào tạo
chưa được ghi nhận với đúng ý nghĩa. Các khóa đào tạo dài hạn do Tổng công ty
đài thọ chi phí chỉ tập trung vào đối tương là các cán bộ. Công tác bồi dưỡng nâng
cao trình độ chưa đưa ra được chiến lược, lộ trình cụ thể; đôi khi thực hiện đào tạo
với các nội dung chung chung, đào tạo mới chỉ thực hiện theo nhu cầu cấp thiết.
Tóm lại, qua những phân tích đánh giá về thực trạng công tác đào tạo nhân
lực ở Công ty Điện lực Hoàn Kiếm đã cho chúng ta thấy rõ bức tranh toàn cảnh về
công tác đào tạo nhân lực của Công ty.
2.2.5.3. Nguyên nhân của các tồn tại trong công tác đào tạo phát triển nguồn
nhân lực
Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Điện lực Hoàn
Kiếm hoàn thiện hơn nữa, cần phải có chính sách và biện pháp hợp lý đối với hoạt
động đào tạo nhân lực ở Công ty. Tuy nhiên, trước khi có thể đưa ra các giải pháp
cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực cho Công ty, trước hết phải xác
định được nguyên nhân của những tồn tại trong công tác đào tạo. Các nguyên nhân
này được chia thành hai khía cạnh là nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách
quan.
a. Nguyên nhân chủ quan
- Trình độ nhân lực trong Công ty còn thấp là do lịch sử để lại, dù đã có

nhiều hình thức đào tạo nâng cao trình độ nhưng vẫn không thể tránh khỏi những
lao động có trình độ thấp, khả năng lao động giảm sút, trong khi đó tuổi đời lại cao.
Do đó ngại đi học tập nâng cao trình độ, không muốn hoặc từ chối khi được Công
ty tạo điều kiện cho đi đào tạo nâng cao trình độ.
- Việc xây dựng đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm gặp nhiều khó khăn vì các
giáo viên có trình độ cao, tay nghề thường hay được đề bạt. Đội ngũ giáo viên kế
cận lại chưa đủ trình độ lý thuyết, tay nghề, kiến thức thực tiễn và lòng nhiệt tình để
tham gia giảng dạy.
b. Nguyên nhân khách quan
- Chất lượng nguồn nhân lực tuyển dụng đầu vào chưa cao do hệ thống giáo
dục đào tạo, quy trình tuyển mộ, có nhiều chính sách ưu tiên đối với con em trong
ngành.
- Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực chưa phù hợp do phải bám sát
vào các quy định của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Chính sách hỗ trợ thường tập
trung vào đối tượng là cán bộ quản lý.
- Công việc mang tính chất lặp đi lặp lại theo quy trình nên người lao động
không có ý thức tự đào tạo sau khi đã học thuộc, thao tác quen.
- Mô hình tổ chức, quản lý đào tạo chưa đáp ứng được với thực tế đào tạo.
Số lượng chuyên viên đào tạo bị hạn chế, phân cấp quản lý chưa sâu, chưa có giải
pháp quản lý tiến độ thực hiện.
- Chưa có các chính sách ưu đãi đối với người lao động được đi đào tạo về.

Chương 2 đã tập trung phân tích, xây dựng cơ sở đánh giá và đánh giá thực
trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hoàn
Kiếm. Sau khi đưa ra những thông tin cơ bản về Công ty như quá trình hình thành
và phát triển, chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm lao động, kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh chương này còn cung cấp những thông tin cơ bản về hoạt động đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
Dựa trên những thông tin thu thập được chương 2 của luận văn còn đi sâu
phân tích để tìm ra những vấn đề tồn đọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực ở các khâu:
- Xác định và tổng hợp nhu cầu đào tạo
- Xác định mục tiêu đào tạo
- Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo.
- Công tác tổ chức đào tạo.
Dựa trên những vấn đề tồn tại đã nêu từ kết quả phân tích, nêu tóm lược các
tồn tại… chương tiếp theo của luận văn sẽ đi sâu giải quyết vấn đề này bằng các
giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Công ty.
CHƯƠNG III: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN TỪ
NĂM 2016 ĐẾN NĂM 2020
3.1.1. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn từ
2016-2020
3.1.1.1. Đối với kinh doanh điện năng

- Tiếp tục đổi mới và hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý điều hành và tổ
chức sản xuất.
- Nâng cao chất lượng trong cung ứng điện; hạn chế tối đa sự cố lưới điện;
tăng cường cơ sở vật chất, trang thiết bị và công nghệ mới trong công tác quản lý
vận hành lưới điện.
- Nâng cao chất lượng trong giao tiếp và quan hệ khách hàng sử dụng điện;
tăng cường các hoạt động chăm sóc khách hàng.
- Sử dụng đồng bộ và quyết liệt các biện pháp trong chương trình giảm tổn
thất điện năng; đảm bảo tỷ lệ tổn thất điện năng năm sau giảm so với năm trước.
3.1.1.2. Đối với sản xuất kinh doanh khác

- Khai thác tối đa các dịch vụ gia tăng của hoạt động kinh doanh bán điện;
trước hết đảm bảo đáp ứng đầy đủ các nhu cầu về điện của khách hàng, sau là tạo
thêm lợi nhuận cho Công ty và thu nhập cho người lao động.
- Nâng cao chất lượng lực lượng làm công tác tư vấn xây dựng như thiết kế,
giám sát để xây dựng thương hiệu mạnh trong lĩnh vực tư vấn xây dựng.
- Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất và trang thiết bị, công nghệ cho công tác
thí nghiệm điện và xây lắp điện.
- Khai thác triệt để lực lượng lao động dồi dào, địa bàn hoạt động rộng để
triển khai các dịch vụ như quảng cáo, đại lý bảo hiểm,…
3.1.1.3 Dự kiến phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2016 có xét đến năm
2020
Các chỉ tiêu chủ yếu:
- Điện thương phẩm đạt 632,080 tr kWh.
- Tỷ lệ tổn thất đạt 4,42 %.
- Giá bán điện bình quân khoảng 2.132 đ/kWh.
- Chỉ tiêu độ tin cậy lưới điện: MAIFI: 0,2265 lần, SAIDI: 215,5628 phút,
SAIFI: 1,7507 lần.
Các mục tiêu và giải pháp:
- Thực hiện tốt chương trình quản lý kỹ thuật năm 2016.
- Triển khai toàn diện có hiệu quả chương trình giảm tổn thất điện năng.
- Triển khai công tác đầu tư xây dựng, đại tu sửa chữa lớn và cải tạo lưới
điện năm 2016 đúng tiến độ Tổng công ty giao.
- Hoàn thành kế hoạch thay định kỳ công tơ, TI, thay công tơ điện tử 3 biểu
giá, thay công tơ điện tử đo xa.
- Tiếp tục thực hiện chương trình tiết kiệm điện.
- Cân đối tài chính để đáp ứng nhu cầu vốn cho SXKD và đạt kế hoạch tài
chính Tổng công ty giao.
- Chuẩn bị tốt công tác phòng chống lụt bão và cấp điện hè năm 2016.
- Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên trực tiếp giao dịch khách hàng về
chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, hiểu biết xã hội, chính sách pháp luật…
3.1.2. Định hướng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty
Định hướng chung với hoạt động quản trị nhân lực
Công ty tiếp tục thực hiện đúng kế hoạch hành động nhân sự được Tổng
công ty phê duyệt.
Phòng TC&NS phối hợp với phòng Tài chính kế toán và các phòng ban khác
liên quan trong Công ty xây dựng các kế hoạch về quỹ lương, phúc lợi, khen
thưởng, chính sách đãi ngộ....hợp lý và công bằng nhằm thu hút và duy trì được
nhân tài cho Công ty.
Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, tăng cường công
tác thanh tra, kiểm tra chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo, phát triển.
Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát.
Định hướng với công tác đào tạo và phát triển trong thời gian tới
Đào tạo và phát triển nhân sự toàn diện về thể lực và trí lực, bổ sung thêm
những kiến thức mới và hiện đại.
Đào tạo thêm về lĩnh vực quản trị nhân lực cho các nhân viên của Phòng
TC&NS.
Quan tâm nhiều hơn và toàn diện hơn tới công tác đào tạo và phát triển nhân
sự, góp phần tạo động lực cho người lao động và tạo điều kiện nâng cao chất lượng
đời sống người lao động.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM
3.2.1. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
Để có thể xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác và mang lại hiệu quả
cao cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần tiến hành phân tích nhu
cầu đào tạo. Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm
xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức
độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo. Để phân tích công việc đạt
được hiệu quả cao cần tiến hành phân tích trên cả ba phương diện.
Một là phân tích doanh nghiệp
Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp từ ngắn hạn cho đến dài hạn
là gì: chiếm lĩnh bao nhiêu % thị phần, phát triển doanh số, gia tăng lợi nhuận, đa
dạng hóa ngành nghề kinh doanh… Phân tích các mục tiêu dài hạn, chiến lược phát
triển thường nhằm mục đích chính là xác định nhu cầu về phát triển. Trong khi đó
phân tích các mục tiêu kinh doanh ngắn hạn thường hướng tới nhu cầu đào tạo.
Phân tích cung cầu nhân lực, phân tích cầu nội bộ, trong thời gian kế hoạch
cần bao nhiêu nhân lực, các kỹ năng, kiến thức yêu cầu. Bên cạnh đó kết hợp phân
tích cung nhân lực nội bộ, có đáp ứng được cầu nhân lực không, nên đào tạo hay
thuê ngoài, so sánh đối chiếu giữa cung và cầu nhân lực để xác định nhu cầu đào
tạo.
Phân tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực như năng suất lao động bình quân, chi phí nhân công, chi phí đào tạo... để xác
định xem thông qua đào tạo có thể tối ưu hóa được các chỉ tiêu này hay không.
Hai là phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Kết quả của phân tích công việc là bản
mô tả công việc, yêu cầu với người thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện
công việc.
Hiện nay, Công ty đã xây dựng bản mô tả công việc và yêu cầu với người
thực hiện là những căn cứ quan trọng trong việc xác định sự thiếu hụt kiến thức
thực tế của người lao động so với yêu cầu của công việc đó. Tuy nhiên, Công ty cần
nghiên cứu để xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí, từ đó
đánh giá hiệu quả công việc chính xác hơn, làm cơ sở xác định nhu cầu đào tạo.
Ba là đánh giá thực hiện công việc
Như đã phân tích ở trên, hiện nay Công ty chưa có đánh giá thực hiện công
việc. Do đó, việc xác định nhu cầu đào tạo sẽ thiếu chính xác.
Trong trường hợp kết quả của phân tích công việc và đánh giá thực hiện
công việc được thực hiện chính xác thì:
Nhu cầu đào tạo = Thành tích của chức danh cần đạt được trong hiện tại hoặc
tương lai - Thành tích công tác thực tế.
Tuy nhiên, do đối tượng của đánh giá thực hiện công việc là con người, luôn
luôn thay đổi và bị chi phối bởi nhiều yếu tố môi trường nên kết quả chỉ sẽ phụ
thuộc rất nhiều vào việc lựa chọn được phương pháp phù hợp và các chỉ tiêu chính
xác.
Để tăng hiệu quả của xác định nhu cầu Công ty nên kết hợp phân tích nhu
cầu với việc tìm hiểu mong muốn từ phía người lao động. Bởi vì nhu cầu đào tạo
của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và
hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải
hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối
tượng. Tức là cần để nhân viên tự xác định nhu cầu cá nhân của mình và bày tỏ
nguyện vọng đào tạo của họ. Như vậy sẽ tạo ra động lực cho người lao động khi
tham gia các khóa học.
Ngoài ra, còn có thể sử dụng các thông tin khác để xác định nhu cầu đào tạo:
 Theo báo cáo của giáo viên giám thị.

 Theo yêu cầu quản trị.
 Căn cứ vào thành tích, chỉ tiêu cá nhân đạt được.
 Trách nghiệm kiến thức.
 Thảo luận với các cấp quản lý, các nhân viên.
 Kết quả thống kê và phân tích các dữ kiện thông tin nhân lực.
3.2.2. Hoàn thiện các phương pháp đào tạo

Theo nghiên cứu tình hình thực tế tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm, các hình
thức được áp dụng chủ yếu là tổ chức hội thảo, hội nghị, bài giảng, chỉ dẫn công
việc.... các hình thức này khá phù hợp với nội dung và đối tượng đào tạo tại các
khóa học ngắn hạn của Công ty. Dù vậy, ngày nay có rất nhiều phương pháp đào
tạo hiện đại, mang lại hiệu quả cao như mô hình hóa hành vi, đào tạo theo kiểu
phòng thí nghiệm,...rất phù hợp để áp dụng cho đối tượng đào tạo có trình độ cao,
cần tiếp xúc nhiều với thực tế. Công ty có thể tham khảo phương pháp bài tập tình
huống dưới đây:
Phương pháp bài tập tình huống
Nội dung: Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử
dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò
chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề.
Kỹ thuật bài tập tình huống hiện nay được sử dụng rất nhiều trên thế giới.
Việc áp dụng thể hiện: trong khi giảng, giảng viên sẽ đưa ra các tình huống thực tế
liên quan đến nội dung kiến thức cần học, đã học, để học viên đặt mình vào tình
huống đó, vận dụng kiến thức liên quan để lý giải và tìm ra cách giải quyết vấn đề.
Vai trò của giảng viên và học viên trong lớp học tình huống
Thời
Giảng Viên Học viên
điểm
Nghiên cứu tình huống

Trước Chuẩn bị các tình huống cá
Chuẩn bị hoạt động, trò chơi
khoá học nhân
Tham khảo đồng nghiệp
Giảng giải về lý thuyết chung Nghe và tiếp nhận ý kiến
Nêu tình huống, nhập tình

Trong Giao tình huống và tài liệu
huống và bài tập của đội bạn
khoá học
Hướng dẫn thảo luận tình huống và Tham gia thảo luận tình huống
mục tiêu cần đạt tới đảm nhận theo nhóm
Đánh giá và ghi nhận sự tham gia So sánh phân tích ý kiến của
của học viên bạn học cùng lớp
Cuối
Nhận thức vấn đề và các nội
khoá học Phân tích làm rõ vấn đề được trao
dung quan trọng đã học được
đổi, thảo luận
trên lớp
Ưu điểm:
- Người học ngoài việc được trang bị các kiến thức lý thuyết còn có cơ hội
thực hành.
- Nâng cao khả năng kỹ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định.
Nhược điểm:
- Tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu.
- Phụ thuộc nhiều vào năng lực của người xay dựng tình huốn, trò chơi.
3.2.3. Xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả sau đào tạo
Trong quy trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực Hoàn Kiếm, chỉ dừng lại ở khâu kiểm tra cuối khóa đào tạo,
nhưng kết quả lại không được sử dụng để kết luận về hiệu quả của đào tạo, vì thế có
thể coi là chưa có hệ thống đánh giá sau đào tạo. Đánh giá sau đào tạo được thực
hiện trên hai khía cạnh:
Một là, đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chất lượng lao
động.
Đánh giá chất lượng lao động của doanh nghiệp sau đào tạo xem trình độ lao
động được nâng lên như thế nào và đã đáp ứng được đến đâu yêu cầu sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Việc đánh giá này thông qua các chỉ tiêu như: sự thực hiện
công việc, sự chênh lệch về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, sự hoàn thành
nhiệm vụ được giao… của người lao động sau khi được đào tạo với trước khi được
đào tạo.
Để thực hiện những yêu cầu trên, ngoài việc tiến hành thi, kiểm tra cuối các
khóa đào tạo, so sánh các chỉ tiêu đạt được của khóa đào tạo với các chỉ tiêu ban
đầu đặt ra ở mục tiêu đào tạo cần có một quá trình đánh giá thực hiện công việc
trước và sau đào tạo.
Trước khi tiến hành đào tạo, người lao động phải được tiến hành đánh giá về
việc kết quả thực hiện công việc đó. Vì kết quả của đào tạo đôi khi không thể hiện
ngay sau khi kết thúc đào tạo mà phải sau một khoảng thời gian mới được phát huy,
thậm chí có những kỹ năng phải có điều kiện hoàn cảnh phù hợp mới có thể đánh
giá được, nên việc đánh giá thực hiện công việc sau đào tạo yêu cầu những khoảng
thời gian nhất định tùy thuộc vào tính chất của khóa đào tạo.
Kết hợp giữa đánh giá của tổ chức với ý kiến phản hồi của người lao động
thông qua phiếu điều tra bằng bảng hỏi, phát cho các học viên sau khi kết thúc khóa
học. Công ty có thể tham khảo mẫu bảng hỏi em đã xây dựng sau:
PHIẾU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO
Nhằm mục đích nâng cao chất lượng của khóa đào tạo:"....." của Công ty
Điện lực Hoàn Kiếm diễn ra vào thời gian ............. Được sự cho phép của Ban lãnh
đạo Công ty, Phòng TC&NS tiến hành xây dựng phiếu đánh giá hiệu quả đào tạo
sau.
Mọi thông tin các anh/chị cung cấp chỉ nhằm mục đích nâng cao chất lượng
công tác đào tạo, và sẽ không được sử dụng để làm bất kỳ một mục đích nào khác
Anh/chị hãy trả lời các câu hỏi dưới đây.
Họ tên :
Giới tính:
Tuổi :
Chức danh:
1. Đánh giá của anh/chị về sự phù hợp giưa kiến thức đào tạo và thực tế công
việc.
 Rất phù hợp  Ít phù hợp
 Phù hợp  Không liên quan
2. Đánh giá của anh/chị về kiến thức của giáo viên giảng dạy
 Giỏi  Khá
 Trung bình  Kém
3. Đánh giá của anh chị về kỹ năng truyền đạt của giáo viên giảng dạy
 Dễ hiểu  Bình thường
 Khó hiểu  Không hiểu.
4. Đánh giá của anh/chị về phương pháp đào tạo
 Rất phù hợp  Phù hợp
 Ít phù hợp  Không liên quan
5. Đánh giá của anh/chị về cơ sở vật chất liên quan tới khóa học
 Đáp ứng tốt  Đáp ứng một phần
 Không đáp ứng được
6. Ý kiến của anh chị về giáo trình trong khóa học.
 Tốt  Khá
 Trung bình  Kém
7. Những gì anh/chị mong muốn khi tham gia khóa học.
............................................................................................................................
.......................................................................................................................................
....................................................................................................................
8. Anh/chị có đề nghị gì với việc sửa đổi bổ sung khóa học?
............................................................................................................................
.......................................................................................................................................
....................................................................................................................
Hai là, đánh giá thông qua các chỉ tiêu tài chính, hiệu quả
* Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận thu được trên một đơn vị chi phí đầu tư
cho đào tạo.
Bước 1: Xác định tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực
T=W+R +K
Trong đó:
T: Tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực.
W: Tổng chi phí tiền lương trong năm.
R: Chi khen thưởng từ quỹ phúc lợi.
K: Tổng chi phí đào tạo nguồn nhân lực
Bước 2: Tính tỷ lệ chi phí đào tạo trong tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân
lực- S
S = --------------- x 100%
Bước 3: Xác định phần đóng góp của đào tạo và phát triển và phát triển
nguồn nhân lực vào doanh thu và lợi nhuận:
D=QxS
M= P x S
Trong đó:
D: giá trị đóng góp của đào tạo nguồn nhân lực năm n-1 vào doanh thu năm
n.
M: Giá trị đóng góp của đào tạo nguồn nhân lực năm n-1 vào lợi nhuận năm
n.
Q: Tổng doanh thu của doanh nghiệp năm n
P : Lợi nhuận doanh nghiệp năm n
Bước 4: Xác định số lợi nhuận và doanh thu thu được năm n trên một đơn vị
chi phí đào tạo năm n-1
HD = D
K
HM = --------------
Trong đó:
HD : Hiệu quả đào tạo NNL theo chỉ tiêu doanh số
( HD : biểu hiện một đồng đầu tư cho đào tạo NNL năm n-1 thu được bao
nhiêu đồng trong doanh thu năm n)
HM: Hiệu quả đào tạo và phát triển NNL theo chỉ tiêu lợi nhuân.
(HM: biểu hiện một đồng đầu tư cho đào tạo và phát triển NNL năm n-1 thu
được bao nhiêu đồng lợi nhuận năm n)
K: là chi phí đào tạo và phát triển năm n-1
M : là phần đóng góp của đào tạo vào lợi nhuận năm n
* Chỉ tiêu thời gian thu hồi chi phí đào tạo
Thời gian thu hồi chi phí đào tạo cũng là một chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả
của công tác đào tạo. Thời gian thu hồi chi phí đào tạo càng ngắn với giả thiết chất
lượng đào tạo và thời gian đào tạo như nhau, phương pháp nào có thời gian thu hồi
chi phí đào tạo càng ngắn, phương pháp đó càng có hiệu quả kinh tế cao:
Cd
T =
M
Trong đó:
T: thời gian thu hồi chi phí đào tạo theo năm.
Cd: Chi phí đào tạo.
M: thu nhập thuần túy của người lao động sau một năm đào tạo.
3.2.4. Tăng cường khả năng ứng dụng vào thực tế các kiến thức trong đào tạo và
phát triển
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chỉ thực sự có hiệu quả khi
người học có thể áp dụng những kiến thức được đào tạo vào trong quá trình làm
việc, tạo ra sự thay đổi trong công việc, từ đó nâng cao năng suất lao động. Việc áp
dụng vào thực tế chịu ảnh hưởng bởi hai nhóm yếu tố chính là: nhóm yếu tố từ phía
tổ chức và nhóm yếu tố từ người lao động.
Đối với tổ chức, để nâng cao khả năng ứng dụng vào thực tế công việc, tổ
chức cần:
Xây dựng chính sách quy định rõ ràng việc sử dụng lao động sau đào tạo về
các vấn đề như: vị trí công việc, chức năng của các lao động được đào tạo, các
chính sách khuyến khích người lao động thể hiện năng lực làm việc của mình.....
Tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động phát huy được các kỹ
năng đã học từ điều kiện vật chất, cơ sở kỹ thuật, ví dụ như nhân viên đào tạo về Rơ
le và mạch bảo vệ thì khi đào tạo xong trong công việc nên được tiếp xúc và xử lý
các vấn đề liên quan; cơ hội làm những công việc có sử dụng kiến thức đã được đào
tạo, cơ hội giao tiếp, học hỏi trao đổi kinh nghiệm với đồng nghiệp trong công ty
mình và những công ty thành viên.
Về phía người lao động, có nhiều nguyên nhân dẫn tới việc không thể áp
dụng kiến thức đã học vào thực hiện công việc.
Người học không hiểu hết toàn bộ nội dụng khóa đào tạo.
Người học thiếu kỹ năng chuyển hóa kiến thức được học vào công việc thực
tế.
Học viên thiếu sự tự tin để chuyển hóa chính xác những kỹ năng mới vào
công việc thực tế.
Người được đào tạo ngại thay đổi những hành vi cố hữu đã thành thói quen,
không muốn tốn thời gian và sức lực để thay đổi thói quen, phương thức cũ.
Trong công việc có thể gặp những áp lực và sự thiếu ủng hộ của lãnh đạo cấp
trên khiến cho nhân viên không có cơ hội thể hiện.
Tổ chức cần phải xác định được nguyên nhân cụ thể cho từng nhân viên, từ
đó có những biện pháp phù hợp để khắc phục tình trạng của mỗi nhân viên.
3.2.5. Tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo nâng cao trình độ và
thực hiện tự đào tạo.
Thực hiện tốt các chương trình đào tạo của Công ty là một thành công,
nhưng nếu có thể để người lao động chủ động tham gia đào tạo, tự mình đào tạo thì
kết quả sẽ thay đổi một cách đáng kể.
Để làm được việc này, Công ty cần phải làm cho người lao động nhận thức
được tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển đối với mỗi cá nhân, để họ nhận
thức được việc đào tạo không chỉ mang lại lợi ích cho Công ty, nâng cao năng suất
lao động, doanh thu của Công ty, mà gắn liền với lợi ích và quyền lợi của người lao
động. Thông qua đào tạo và phát triển người lao động có thể nâng cao tay nghề,
tăng năng suất lao động, tăng thu nhập và có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Công ty phải xây dựng các chính sách khuyến khích người lao động tự đào
tạo, bằng việc trả lương theo kết quả thực hiện công việc, người lao động sẽ nỗ lực
hơn khi tham gia các khóa đào tạo hay tự mình đi đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu
công việc. Xây dựng các chính sách khuyến khích, hỗ trợ người lao động hợp lý để
họ yên tâm đi đào tạo....
Có rất nhiều phương hướng để tạo động lực làm việc cho người lao động, cụ
thể như sau:
* Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao
động:
Đây là phương hướng tạo động lực có hiệu quả cho người lao động. Trong
cách thức này nhà quản lý phải chú ý:
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó.
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động. Các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò
quan trọng.
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
* Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ:
Người lao động có hoàn thành tốt được công việc của mình hay không thì
ngoài nỗ lực của bản thân người lao động còn phụ thuộc vào tổ chức. Nhà quản lý
phải tạo cho họ một môi trường và điều kiện làm việc tối thiểu, trong đó cần phải
chú ý:
- Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc.
* Kích thích người lao động:
Qua tâm lý và thực tế của con người ta có thấy nhu cầu cuộc sống của con
người bao gồm nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Để kích thích người lao
động làm việc tốt hơn thì nhà quản lý quan tâm đến kích thích về vật chất và tinh
thần cho người lao động để họ hoàn thành công việc tốt hơn
Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ lương
Lương bổng và đãi ngộ
Tài chính Phi tài chính
Trực tiếp Gián tiếp Bản thân công việc Môi trường làm việc
- Chính sách hợp lý
- Kiểm tra khéo léo

- Nhiệm vụ thích
- Bảo hiểm
thú - Đồng nghiệp hợp tình
- Trợ cấp xã hội
- Phấn đấu - Biểu tượng địa vị phù hợp
- Lương công nhật
- Phúc lợi về hưu,
- Trách nhiệm - Điều kiện làm việc thoải
- Lương tháng an sinh, đền bù, trợ
mái
cấp, giáo dục, dịch - Cơ hội được cấp
- Hoa hồng
vụ trên nhận biết - Giờ uyển chuyển
- Tiền thưởng
- Vắng mặt được - Cảm giác hoàn - Tuần lễ làm việc dồn lại
trả lương nghỉ hè, thành công tác
- Chia sẻ công việc
lễ, ốm
- Cơ hội thăng tiến
- Lựa chọn loại phúc lợi
- Làm việc ở nhà qua mạng

Căn cứ vào phân tích khoa học tình hình thực tế của PC HOANKIEM, với
các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo cụ thể như: hoàn thiện phương pháp xác
định nhu cầu đào tạo, hoàn thiện các phương pháp đào tạo, xây dựng hệ thống đánh
giá sau đào tạo, tăng cường khả năng ứng dụng kiến thức đào tạo vào thực tế và tạo
động lực cho người lao động đã nêu ở trên sẽ phục vụ đắc lực cho công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực của PC HOANKIEM đảm bảo hoàn thành các nhiệm
vụ mà EVN HANOI giao, đáp ứng đầy đủ nhu cầu điện năng cho các hoạt động
kinh tế, chính trị và xã hội trên địa bàn Quận Hoàn Kiếm, góp phần vào công cuộc
công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước.
Phụ lục số 1
TỔNG CÔNG TY Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam

ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM
PHIẾU KHẢO SÁT
Nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả của khóa đào tạo thông qua các ý kiến
đóng góp, mong anh (chị) vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây bằng cách đánh dấu vào ô
trả lời.
Mức độ đánh giá

TT Nội dung đánh giá
Bình
Kém Yếu Khá Tốt
thường
Chất lượng phòng đào tạo và các

1
trang thiết bị trong phòng đào tạo
Sự phù hợp giữa chương trình

2 đào tạo và khả năng nhận thức
của học viên
Sự cân đối giữa thời gian đào tạo

3
lý thuyết và đào tạo thực hành
Chất lượng giáo trình và tài liệu

4
tham khảo
Cập nhật thông tin mới trong

5
giáo trình
Hỗ trợ từ Phòng quản lý khóa

6
đào tạo
II. Góp ý cho công tác giảng dạy
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
III. Góp ý về công tác tổ chức (phiên dịch, tính chuyên nghiệp và sự nhiệt tình
của trợ lý, sự hỗ trợ kịp thời của IT….)
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác, giúp đỡ của anh (chị)!
Mô tả cụ thể về điều tra khảo sát
Trong tháng 5 đến tháng 10 năm 2015, tác giả luận văn tiến hành phát phiếu điều tra
thăm dò ý kiến như sau:
- Học viên các khóa đào tạo do Công ty tổ chức: 150.
- Giáo viên: 10.
Toàn bộ số phiếu phát ra đã thu về đủ và không có phiếu không hợp lệ.
KẾT LUẬN
Với các mục tiêu như ban đầu đề ra, luận văn đã thực hiện được các nội dung
chính sau:
- Tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực và các khái niệm liên
quan. Luận văn đã chỉ rõ được tầm quan trọng của công tác đào tạo đối với doanh
nghiệp cũng như phân tích rõ vị trí của công tác đào tạo trong mối liên quan giữa
các chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
- Luận văn đã đưa ra các số liệu thực tế, quan trọng về công tác đào tạo tại
Công ty Điện lực Hoàn Kiếm làm căn cứ phân tích đánh giá các yếu tố ảnh hưởng
đến công tác đào tạo. Mỗi yếu tố ảnh hưởng đều được xem xét với các góc nhìn phù
hợp nhất để nhận thấy các tác động đối với công tác đào tạo tại Công ty.
- Căn cứ vào thực trạng của công tác đào tạo tại Công ty, luận văn đã đề xuất
các giải pháp khả thi nhất nhằm hoàn thiện công tác đào tạo.
Tuy nhiên, trong quá trình triển khai sẽ còn có nhiều yếu tố khác tác động đến
công tác đào tạo. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp là một điều kiện tiên quyết
để đem lại một hiệu quả tổng thể. Trong quá trình triển khai các giải pháp cần phải
có quá trình kiểm chứng thực tế, đánh giá hiệu quả, rút kinh nghiệm triển khai để đề
xuất các phương án hiệu chỉnh, làm cơ sở nghiên cứu sâu hơn và mở rộng ứng dụng
với quy mô trong toàn ngành Điện.
Là một cán bộ làm việc tại PC HOANKIEM, với những kiến thức về quản lý
đã thu nhận được từ khoá học, với kinh nghiệm tích luỹ trong quá trình công tác,
cùng với sự nỗ lực của bản thân và đặc biệt là nhờ sự hướng dẫn tận tình, chu đáo
của TS. Nguyễn Thị Mai Anh, em đã hoàn thành luận văn, với mong muốn được
góp sức để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của PC
HOANKIEM. Bên cạnh đó, em còn nhận được sự ủng hộ và chia sẻ của gia đình,
bạn bè, đồng nghiệp đã giúp em có được kết quả này. Qua đây, em xin được gửi lời
cảm ơn chân thành đến TS. Nguyễn Thị Mai Anh, người đã dành nhiều công sức
giúp đỡ em hoàn thành công việc. Em cũng xin chân thành cảm ơn ban Lãnh đạo và
các đồng nghiệp trong PC HOANKIEM, đã đóng góp ý kiến, cung cấp số liệu bổ
sung cho bản luận văn của em. Cuối cùng em mong tiếp tục nhận được sự cộng tác,
giúp đỡ của mọi người trong quá trình hoàn thiện tri thức cũng như trong công việc
sau này. /.
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nick Moore. Manpower planning in libraries. – London: Library
Association, 1980..
2. WB. World Development Indicators. - London: Oxford, 2000.
3. Nguyễn Tiệp. Giáo trình Nguồn nhân lực. – H.: Lao động xã hội, 2008.
4. ThS Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên, Giáo
trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Năm 2013.
5. Vũ Cao Đàm - Phương pháp luận nghiên cứu khoa học; Viện nghiên cứu
phát triển giáo dục, Hà Nội 1995.
6. Trần Khánh Đức, Quản lý và kiểm định chất lượng đào tạo nguồn nhân lực
theo ISO&TQM, NXB Giáo dục, Năm 2004.
7. PGS.TS. Trần Xuân Hải - TS. Trần Đức Lộc, Giáo trình Quản trị nguồn
nhân lực - NXB Tài chính - Năm 2013.
8. Đỗ Văn Phức, Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ
thuật, Năm 2004.
9. Nguyễn Hữu Thân , Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Năm 2004.
10. Nguyễn Tấn Thịnh, Giáo trình Quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp,
NXB Lao động và xã hội, Năm 2003.
11. PGS.TS Trần Thị Thu - PSG.TS. Vũ Hoàng Ngân đồng chủ biên - Giáo
trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công, Năm 2011.
12. Trần Văn Tùng, Đào tạo bồi dưỡng và sử dụng nguồn nhân lực tài năng,
NXB Thế giới, Năm 2005.

Phân Tích Và Đề Xuất Các Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực Hoàn Kiếm

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Phân Tích Và Đề Xuất Các Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực Hoàn Kiếm

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Mẫu 1b

MẪU TRANG PHỤ BÌA LUẬN VĂN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

Trần Phương Thanh

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

Hà Nội – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan:

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Trần Phương Thanh

Tác giả luận văn

Trần Phương Thanh

2.1.3.2. Cơ cấu lao động của Công ty từ 2013 - 2015 ....................................68

KÍ HIỆU VIẾT TẮT

1. EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Tính cấp thiết của đề tài

Mục đích nghiên cứu đề tài:

Phạm vi nghiên cứu: tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm.

Câu hỏi nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu:

Những đóng góp của đề tài:

Nội dung của đề tài:

Kết cấu luận văn được chia làm 3 chương:

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ

1.1. KHÁI NIỆM CHUNG

1.1.1. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Thu hút nguồn

Mục tiêu của

Đào tạo phát Duy trì

1.1.3. Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.3.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

1.1.3.3. Phân loại các hình thức đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn loại hình và phương pháp đào tạo

Xác định nội dung chương trình đào tạo

Xây dựng đội ngũ giáo viên

Dự tính kinh phí đào tạo

Tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo

1.1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo

1.1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo

1.1.5.3. Lựa chọn loại hình và phương pháp đào tạo

1.1.5.4. Xây dựng nội dung và chương trình đào tạo

liên thông giữa các bậc học.

1.1.5.5. Xây dựng đội ngũ giáo viên

1.1.5.6. Dự tính kinh phí đào tạo

• Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo

1.2.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức

1.2.1.1. Môi trường kinh tế, xã hội

1.2.1.2. Xu thế toàn cầu hóa

1.2.1.3. Phát triển khoa học công nghệ

1.2.2.1. Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

1.2.2.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp

1.2.2.4. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2.5. Triết lý quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp

1.2.2.6. Văn hóa của doanh nghiệp