BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


BÁO CÁO
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI

KHẢO SÁT CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN

XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN
XÂY DỰNG MINH PHÁT

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Ngọc Xương
Lớp: 14DDA
Mssv: 1421005490
___________________

GV Hướng Dẫn: TS. Cảnh Chí Hoàng

TP.HCM tháng 5/2018

 LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, Em xin cảm ơn Khoa Quản Trị Kinh Doanh – Trường Đại học Tài
Chính-Marketing đã tạo điều kiện để Em có thể thực hiện bài báo cáo này.
Em xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Cảnh Chí Hoàng đã tận tâm hướng dẫn Em
qua từng buổi hướng dẫn báo cáo khóa luận tốt nghiệp, cũng như những buổi thảo
luận, sửa lỗi và xây dựng báo cáo về để tài đánh giá mà Em thực hiện. Nếu không
có những lời hướng dẫn, chỉ bảo của Thầy thì Em nghĩ bài báo cáo này của Em rất
khó có thể hoàn thiện được. Một lần nữa, Em xin chân thành cảm ơn Thầy.
Và Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo của Công Ty TNHH Phát
Triển Xây Dựng Minh Phát đã tạo điều kiện thuận lợi cho em có cơ hội thực tập,
học hỏi đựơc những kinh nghiệm thực tế, không chỉ về quản trị dự án nói chung
mà còn về kỹ năng nghề nghiệp, cách thức vận hành dự án, để tự trang bị thực tế
cho mình và tiếp thu những cái mới làm giàu thêm kiến thức. Các anh, chị ở phòng
Dự án của công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, góp ý, ủng hộ Em trong suốt thời gian
thực tập vừa qua.
Em xin chân thành cảm ơn!

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2018

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Ngọc Xương

 NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

TP.HCM, ngày ..... tháng 05 năm 2018

Xác nhận của đơn vị thực tập

 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

TP.HCM, ngày ...... tháng 05 năm 2018

Giảng viên hướng dẫn

 MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN

ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

1.1. DỰ ÁN VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA DỰ ÁN ĐẦU TƯ

1.1.1. Khái niệm dự án đầu tư

1.1.2. Đặc điểm của dự án đầu tư

1.1.3. Phân loại dự án đầu tư

1.1.4. Nội dung của dự án đầu tư

1.1.5. Các giai đoạn hình thành và thực hiện dự án

1.1.5.1. Giai đoạn chuẩn bị đầu tư

1.1.5.2. Giai đoạn thực hiện đầu tư

1.1.5.3. Giai đoạn vận hành kết quả đầu tư

1.2. QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

1.2.1. Khái niệm quản lý dự án đầu tư xây dựng

1.2.2. Sự cần thiết phải quản lý dự án đầu tư xây dựng

1.2.3. Ý nghĩa quản lý dự án đầu tư xây dựng

1.2.4. Mục đích phải quản lý dự án đầu tư xây dựng

1.2.5. Các mô hình quản lý dự án đầu tư xây dựng

1.2.6. Quy trình quản lý dự án

1.2.7.. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý dự án đầu tư xây dựng
 1.3. QUẢN LÝ THỜI GIAN VÀ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN

1.3.1. Khái niệm

1.3.2. Kỹ thuật lập tiến độ dự án

1.3.2.1. Xác định các công việc và sắp xếp trình tự thực hiện các
công việc của dự án

1.3.2.2. Dự trù thời gian và nguồn lực của dự án

1.3.2.3. Lập, phê duyệt tiến độ của dự án

1.3.2.4. Xử lý bằng sơ đồ GANT, PERT và CPM

1.3.2.5. Xác định được các công tác găng, thời gian dự trữ của công
tác không găng

1.3.2.6. Nguồn lực được điều hòa

1.3.2.7. Quan tâm đến tiến triển của dự án

1.3.3. Quá trình quản lý thời gian dự án

1.3.3.1. Xác định các hoạt động

1.3.3.2. Sắp xếp thứ tự các hoạt động

1.3.3.3. Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động

1.3.3.4. Phát triển lịch biểu

1.3.3.5. Điều khiển lịch biểu

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ

ÁN XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG
MINH PHÁT
 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN XÂY
DỰNG MINH PHÁT

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Phát triển
Xây dựng Minh Phát

2.1.1.1. Lịch sử hình thành

2.1.1.2. Quá trình phát triển

2.1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ công ty

2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy

2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức

2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban

2.1.3. Đặc điểm hoạt động của công ty

2.1.3.1. Các yếu tố nguồn lực

2.1.3.2. Sản phẩm

2.1.3.3. Thị trường

2.1.3.4. Đối thủ cạnh tranh

2.1.4. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015-2017

2.2. KHẢO SÁT CÔNG TÁC LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN XÂY DỰNG

TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG MINH PHÁT

2.2.1. Xác định công việc và sắp xếp trình tự thực hiện công việc

2.2.1.1. Tư vấn pháp lý

2.2.1.2. Đo đạt mặt bằng, khảo sát địa chất và lên bản vẽ kỹ thuật
 2.2.1.3. Đấu thầu

2.2.1.4. Xin giấy phép xây dựng

2.2.1.5. Chuẩn bị thi công

2.2.1.6. Thi công phần móng và công trình ngầm

2.2.1.7. Thi công phần thô

2.2.1.8. Thi công và hoàn thiện công trình

2.2.1.9. Lắp đặt máy móc (đối với các công trình công nghiệp và thi
công nội thất)

2.2.1.10. Bàn giao công trình và bảo hành định kỳ

2.2.2. Dự trù thời gian và nguồn lực của dự án

2.2.2.1. Dự trù thời gian thực hiện dự án

2.2.2.2. Dự trù nguồn lực thực hiện dự án

2.2.3. Lập và phê duyệt tiến độ dự án

2.2.4. Xử lý bằng sơ đồ GANTT, PERT

2.2.4.1. Xử lý bằng sơ đồ GANTT

2.2.4.2. Xử lý bằng sơ đồ PERT

2.3. KHẢO SÁT CÔNG TÁC QUẢN LÝ THỜI GIAN DỰ ÁN

XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG MINH
PHÁT

2.3.1. Xác định các hoạt động

2.3.2. Sắp xếp thứ tự các hoạt động

 2.3.3. Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động

2.3.4. Phát triển lịch biểu

2.3.5. Điều khiển lịch biểu

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN LÝ

TIẾN ĐỘ DỰ ÁN XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN
XÂY DỰNG MINH PHÁT

3.1. PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN CHẬM TIẾN ĐỒ VỀ CHI PHÍ

VÀ THỜI GIAN

3.1.1. Nguyên nhân chậm tiến độ về chi phí

3.1.2. Nguyên nhân chậm tiến độ về thời gian

3.2. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP

3.2.1. Giải pháp cho ngân sách thi công

3.2.2. Giải pháp cho thời gian thi công

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

MỤC LỤC BẢNG
MỤC LỤC HÌNH
DANH LỤC CHỮ VIẾT TẮT
 LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Các công trình đầu tư xây dựng đóng vai trò rất quan trọng trong phát triển
kinh tế xã hội của một nước. Nó là điều kiện tiền đề cho sự phát triển kinh tế và
thu hút các nguồn vốn đầu tư vào trong nước. Ở Việt Nam, những năm qua do sự
quan tâm và chỉ đạo của chính phủ, hoạt động đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng đã đạt
được một số thành tựu nhất định, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn tồn tại một số hạn chế,
bất cặp đặc biệt là vấn đề thất thoát lãng phí. Một nguyên nhân không thể không kể
đến đó là hoạt động quản lý dự án còn nhiều thiếu sót, một số cán bộ bị biến chất,
không đủ trình độ chuyên môn,...gây thất thoát rất nhiều trong khi đất nước đang
trong giai đoạn hội nhập và phát triển.
Sau một thời gian tìm hiểu hiện trạng quản lý dự án tại Công ty TNHH Phát
Triển Xây Dựng Minh Phát, em nhận thấy công tác này rất quan trọng và được
quan tâm đúng mức. Nhưng với xu hướng phát triển chung của toàn cầu, các thiết
bị khoa học công nghệ luôn được đổi mới, môi trường kinh doanh và cơ cấu tổ
chức thay đổi… thì công tác quản lý tiến độ dự án xây dựng còn bộc lộ những tồn
tại và hạn chế. Do đó làm thế nào để hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý tiến độ
dự án xây dựng tại công ty, qua đó góp phần nâng cao trình độ chuyên môn, khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đáp ứng kịp thời với sự thay đổi của nền kinh tế
thị trường? Chính vì vậy, em chọn đề tài cho bài báo cáo khóa luận tốt nghiệp
chuyên ngành Quản trị dự án là “Khảo sát công tác quản lý tiến độ dự án xây dựng
tại Công ty TNHH Phát Triển Xây Dựng Minh Phát”.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống những lý luận cơ bản về công tác quản lý tiến độ của dự án xây
dựng.
Phân tích tình hình quản lý tiến độ dự án xây dựng của doanh nghiệp nhằm
đánh giá hiện quả trong công tác quản lý tiến độ.
Xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến chậm trễ tiến độ của dự án xây dựng
và đề xuất những kiến nghị để cải thiện tiến độ của dự án xây.
3. Nội dung nghiên cứu
 Đề tài được thực hiện dựa trên những kiến thức tổng hợp về môn học như :
quản trị dự án, quản lý điều hành dự án, quản lý tiến độ, quản lý dự án đầu tư xây
dựng để hoàn thành báo cáo. Việc quản lý tiến độ sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt
được quá trình dự án diễn ra nhanh hay chậm, hiệu quả hay không từ khi lập dự án,
đưa dự án vào hoạt động đến khi hoàn thiện dự án. Ngoài ra, quản lý tiến độ hiệu
quả còn giúp doanh nghiệp giảm chi phí quản lý, chi phí vay vốn, hạn chế chi phí
trượt giá,…từ đó nâng cao công suất dự án.
4. Phương pháp nghiên cứu thực hiện đề tài

Phương pháp thu thập dữ liệu:

Tiếp cận thực tế: Thông qua quá trình thực tập tại công ty. Và thu thập
những tài liệu liên quan đến dự án, xem xét tiến trình, cách thức quản lý của công
ty so với đối thủ cạnh tranh.
Xin các tài liệu liên quan đến đề tài, bảng doanh thu trong những năm gần
đây.
Phương pháp phân tích dữ liệu: Trên cơ sở nghiên cứu và phát triển lý luận
chung về quản lý dự án và quản lý dự án xây dựng, sẽ áp dụng vào phân tích tình
hình đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, tiến độ thực hiện dự án tại công ty.
5. Giới hạn nghiên cứu

Phạm vi không gian: Nghiên cứu tình hình quản lý tiến độ dự án xây dựng
của công ty trong địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Phạm vi thời gian: Các dự án xây dựng của công ty trong khoảng từ 2014-
2017.
6. Bố cục chuyên đề tốt nghiệp
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý tiến độ dự án đầu tư xây dựng

Chương 2: Khảo sát công tác quản lý tiến độ dự án xây dựng tại
công ty TNHH Phát Triển Xây Dựng Minh Phát.

Chương 3: Nhận xét, đánh giá công tác quản lý tiến độ dự án xây
dựng tại công ty TNHH Phát Triển Xây Dựng Minh Phát.
 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN
ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

1.1. DỰ ÁN VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA DỰ ÁN ĐẦU TƯ

1.1.1. Khái niệm dự án đầu tư

Theo nghĩa chung nhất, dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, một nhiệm
vụ cần phải được thực hiện với phương pháp riêng, nguồn lực riêng và theo một kế
hoạch tiến độ nhằm tạo ra một thực thể mới. Dự án là những nỗ lực có thời hạn
nhằm tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất.

1.1.2. Đặc điểm của dự án đầu tư

Dự án có mục đích, kết quả xác định. Tất cả các dự án phải đều có kết quả
được xác định rõ. Nói cách khác, dự án là một hệ thống nhiệm vụ phức tạp, được
phân chia thành nhiều bộ phận, khác nhau để thực hiện và quản lý nhưng đều phải
thống nhất đảm bảo các mục tiêu chung về thời gian, chi phí và có chất lượng cao.
Dự án có chu kỳ phát triển riêng và thời gian tồn tại hữu hạn. Dự án là một sự
sáng tạo, không kéo dài mãi mãi. Dự án cũng trải qua các giai đoạn: hình thành,
phát triển, có thời điểm bắt đầu và kết thúc.
Dự án có sự tham gia của nhiều bên như: chủ đầu tư, nhà thầu, cơ quan cung
cấp dịch vụ trong đầu tư, cơ quan quản lý nhà nước. Tùy theo tính chất dự án và
yêu cầu của chủ đầu tư mà sự tham gia của các thành phần trên sẽ khác nhau. Để
thực hiện thành công mục tiêu dự án các nhà quản lý cần duy trì thường xuyên mối
quan hệ với các bộ phận quản lý khác.
Sản phẩm dự án mang tính chất đơn chiếc, độc đáo. Sản phẩm và dịch vụ do
dự án đem lại là duy nhất, hầu như không lặp lại.
Môi trường hoạt động của dự án là “va chạm”, có sự tương tác phức tạp giữa
dự án này với dự án khác, giữa bộ phận quản lý này với bộ phận quản lý khác.
Dự án có tính bất định và độ rủi ro cao, do đặc điểm mang tính dài hạn của
hoạt động đầu tư phát triển.
Những đặc trưng trên đã chi phối trực tiếp đến công tác lập, quản lý quá trình
thực hiện đầu tư và vận hành khai thác của dự án.
 1.1.3. Phân loại dự án đầu tư

 Dự án đầu tư xây dựng được phân loại theo quy mô, tính chất, loại
công trình chính của dự án gồm: Dự án quan trọng quốc gia, dự án nhóm A, dự án
nhóm B và dự án nhóm C theo các tiêu chí quy định của pháp luật về đầu tư công
trình
Dự án đầu tư xây dựng công trình chỉ cần yêu cầu lập Báo cáo kinh tế - kỹ
thuật đầu tư xây dựng gồm: Công trình xây dựng sử dụng cho mục đích tôn giáo và
Công trình xây dựng mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp có tổng mức đầu tư dưới 15
tỷ đồng (không bao gồm tiền sử dụng đất).
Dự án đầu tư xây dựng được phân loại theo loại nguồn vốn sử dụng gồm: Dự
án sử dụng vốn ngân sách nhà nước, dự án sử dụng vốn nhà nước ngoài ngân sách
và dự án sử dụng vốn khác.

1.1.4. Nội dung của dự án đầu tư

Dự án xây dựng thông thường gồm phần thuyết minh dự án và bản vẽ thiết kế
cơ sở. Đây chính là các căn cứ để triển khai cho bản vẽ thiết kế kỹ thuật và bản vẽ
thi công sau này. Tổng mức đầu tư của dự án chính là giá trị đầu tư xây dựng của
dự án.
Không phải bất cứ công trình xây dựng nào cũng phải lập dự án. Các công
trình thông thường được chia thành các loại như nhóm A, nhóm B, nhóm C...và
các loại công trình này được phân chia căn cứ vào các mức giá trị đầu tư của công
trình và theo loại công trình.
Nội dung phần thuyết minh dự án đầu tư xây dựng công trình bao gồm:

- Sự cần thiết và mục tiêu đầu tư, đánh giá nhu cầu thị trường, tiêu thụ sản
phẩm, hình thức đầu tư, địa điểm xây dựng, nhu cầu sử dụng đất;

- Mô tả quy mô, diện tích xây dựng công trình, các hạng mục công trình,
phương án kỹ thuật, công nghệ và công suất;

- Các phương án, giải pháp thực hiện, phương án giải phóng mặt bằng, tái định
cư, phân đoạn thực hiện;
 - Đánh giá tác động môi trường, giải pháp phòng chống cháy nổ, các yêu cầu
về an ninh, quốc phòng;
Tổng mức đầu tư của dự án, khả năng thu xếp vốn, nguồn vốn, phương án
hoàn trả vốn, các chỉ tiêu tài chính và phân tích đánh giá hiệu quả kinh tế, hiệu
quả xã hội của dự án.

1.1.5. Các giai đoạn hình thành và thực hiện dự án

Có 3 giai đoạn hình thành và thực hiện của dự án đầu tư:

1.1.5.1. Giai đoạn chuẩn bị đầu tư

Nghiên cứu phát hiện các cơ hội đầu tư, nghiên cứu tiền khả thi sơ bộ lựa
chọn dự án, nghiên cứu khả thi, đánh giá và quyết định.
Tạo tiền đề và quyết định sự thành công hay thất bại ở 2 giai đoạn sau, đặc
biệt là với giai đoạn vận hành kết quả đầu tư. Ở giai đoạn này, vấn đề chất lượng,
chính xác của kết quả nghiên cứu. Tổng chi phí giai đoạn chuẩn bị đầu tư chiếm từ
0.5-15% vốn đầu tư chảy vào dự án. Làm tốt công tác chuẩn bị đầu tư sẽ tạo tiền
đề cho việc sử dụng tốt phần vốn còn lại, tạo cơ sở cho quá trình hành động của dự
án được thuận lợi, nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư là có lãi, nhanh chóng phát huy
hết nguồn lực phục vụ dự kiến.

1.1.5.2. Giai đoạn thực hiện đầu tư

Đàm phán và kí kết các hợp đồng, thiết kế và lập dự án thi công xây lắp công
trình, chạy thử và nghiệm thu sử dụng.
Vấn đề thời gian là quan trọng hơn cả, 85-95.5% vốn đầu tư được chia ra và
huy động trong suốt những năm thực hiện đầu tư. Đây là những năm vốn không
sinh lời, thời hạn thực hiện đầu tư cũng kéo dài, vốn ứ đọng càng nhiều, tổn thất
càng lớn. Thời gian thực hiện đầu tư phụ thuộc nhiều vào công tác chất lượng công
tác chuẩn bị đầu tư, quản lý quá trình việc thưc hiện những hoạt động khác có liên
quan trực tiếp đến các kết quả của quá trình thực hiện những hoạt động khác có
liên quan trực tiếp đến các kết quả của quá trình thực hiện đầu tư đã được xem xét
trong dự án đầu tư.
 1.1.5.3. Giai đoạn vận hành kết quả đầu tư

Sử dụng chưa hết công suất, sử dụng công suất ở mức cao nhất, công suất
giảm dần và thanh lý. Giai đoạn vận hành các kết quả của giai đoạn thực hiện đầu
tư nhằm đạt được các giai mục tiêu của dự án, nếu các kết quả do giai đoạn thực
hiện đầu tư tạo ra đảm bảo tính đồng bộ, tồn tại thấp, chất lượng tốt, đúng tiến độ
tại thời điểm thích hợp, với quy mô tối ưu thì hiệu quả hoạt động của các kết quả
này và mục tiêu của dự án chỉ còn phụ thuộc trực tiếp vào quá trình tổ chức quản
lý hoạt động. Làm tốt công tác của giai đoạn chuẩn bị và thực hiện đầu tư sẽ tạo
thuận lợi cho quá trình tổ chức quản lý phát huy tác dụng của các kết quả đầu tư.
Thời gian phát huy tác động của các kết quả đầu tư chính là đời của dự án nó gắn
với đời sống của sản phẩm trên thị trưòng.

1.2. QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

1.2.1. Khái niệm quản lý dự án đầu tư xây dựng

Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và
giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo dự án hoàn thành đúng thời
hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt yêu cầu đã định về mặt kỹ thuật và
chất lượng sản phẩm dịch vụ, bằng những phương pháp và điều kiện tốt nhất.
Quản lý dự án bao gồm ba giai đoạn chủ yếu. Lập kế hoạch gồm thiết lập
mục tiêu, dự tính nguồn lực, xây dựng kế hoạch, điều phối thực hiện gồm bố trí
tiến độ thời gian, phân phối nguồn lực, phối hợp các hoạt động, khuyến khích động
viên, giám sát gồm đo lường kết quả, so sánh với mục tiêu, báo cáo, giải quyết các
vấn đề.

1.2.2. Sự cần thiết phải quản lý dự án đầu tư xây dựng

Sự xuất hiện của hàng loạt công trình kém chất lượng, công trình dở dang,
chúng ta cảm thấy đau lòng. Nếu các nhà quản lý hiểu rõ được kiến thức quản lý
dự án, nắm vững được quy luật vận động của dự án thì sẽ tránh được rất nhiều các
hiện tượng . Từ những năm 50 trở lại đây, cùng với sự phát triển như vũ bão của
khoa học kỹ thuật và kinh tế xã hội, các nước đều cố gắng nâng cao sức mạnh tổng
hợp của bản thân nhằm theo kịp cuộc cạnh tranh toàn cầu hóa. Chính trong tiến
trình này, các tập đoàn doanh nghiệp lớn hiện đại hóa không ngừng xây dựng
những dự án công trình có quy mô lớn, kỹ thuật cao, chất lượng tốt. Dự án đã trở
thành phần cơ bản trong cuộc sống xã hội. Cùng với xu thế mở rộng quy mô dự án
và sự không ngừng nâng cao về trình độ khoa học công nghệ, các nhà đầu tư dự án
cũng yêu cầu ngày càng cao đối với chất lượng dự án. Vì thế, quản lý dự án trở
thành yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại của dự án. Quản lý dự án là sự vận
dụng lý luận, phương pháp, quan điểm có tính hệ thống để tiến hành quản lý có
hiệu quả toàn bộ công việc liên quan tới dự án dưới sự ràng buộc về nguồn lực có
hạn. Để thực hiện mục tiêu dự án, các nhà đầu tư phải lên kế hoạch tổ chức, chỉ
đạo, phối hợp, điều hành, khống chế và định giá toàn bộ quá trình từ lúc bắt đầu
đến lúc kết thúc dự án.

1.2.3. Ý nghĩa quản lý dự án đầu tư xây dựng

Thông qua quản lý dự án có thể tránh được những sai sót trong những công
trình lớn, phức tạp. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và không ngừng
nâng cao đời sống nhân dân, nhu cầu xây dựng các dự án công trình quy mô lớn,
phức tạp cũng ngày càng nhiều. Ví dụ, công trình xây dựng các doanh nghiệp lớn,
các công trình thủy lợi, các trạm điện và các công trình phục vụ ngành hàng không.
Cho dù là nhà đầu tư hay người tiếp quản dự án đều khó gánh vác được những tổn
thất to lớn do sai lầm trong quản lý gây ra. Thông qua việc áp dụng phương pháp
quản lý dự án khoa học hiện đại giúp việc thực hiện các dự án công trình lớn. phức
tạp đạt được mục tiêu đề ra một cách thuận lợi. Áp dụng phương pháp quản lý dự
án sẽ có thể khống chế, điều tiết hệ thống mục tiêu dự án. Nhà đầu tư (khách hàng)
luôn có rất nhiều mục tiêu đối với một dự án công trình, những mục tiêu này tạo
thành hệ thống mục tiêu của dự án. Trong đó, một sổ mục tiêu có thể phân tích
định lượng, một số lại không thể phân tích định lượng. Trong quá trình thực hiện
dự án, chúng ta thường chú trọng đến một số mục tiêu định lượng mà coi nhẹ
những mục tiêu định tính. Chỉ khi áp dụng phương pháp quản lý dự án trong quá
trình thực hiện dự án mới có thể tiến hành điều tiết, phối hợp, khống chế giám sát
hệ thống mục tiêu tổng thể một cách có hiệu quả. Một công trình dự án có quy mô
lớn sẽ liên quan đến rất nhiều bên tham gia dự án như người tiếp quản dự án,
khách hàng, đơn vị thiết kế, nhà cung ứng, các ban ngành chủ quản nhà nước và
công chúng xã hội. Chỉ khi điều tiết tốt các mối quan hệ này mới có thể tiến hành
thực hiện công trình dự án một cách thuận lợi. Quản lý dự án thúc đẩy sự trưởng
thành nhanh chóng của các nhân tài chuyên ngành. Mỗi dự án khác nhau lại đòi
hỏi phải có các nhân tài chuyên ngành khác nhau. Tính chuyên ngành dự án đòi
hỏi tính chuyên ngành của nhân tài. Vì thế, quản lý dự án thúc đẩy việc sử dụng và
phát triển nhân tài, giúp cá nhân nhân tài có đất để dụng võ. Tóm lại: quản lý dự án
ngày càng trở nên quan trọng và có nghĩa trong đời sống kinh tế. Trong xã hội hiện
đại, nếu không nắm vững phương pháp quản lý dự án sẽ gây ra những tổn thất lớn.
Để tránh được những tổn thất này và giành được những thành công trong việc quản
lý dự án thì trước khi thực hiện dự án. chúng ta phải lên kế hoạch một cách tỉ mỉ,
chu đáo.

1.2.4. Mục đích phải quản lý dự án đầu tư xây dựng

Mục đích của nó là từ góc độ quản lý và tổ chức, áp dụng các biện pháp
nhằm đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu dự án như mục tiêu về giá thành, mục tiêu
thời gian, mục tiêu chất lượng. Vì thế, làm tốt công tác quản lý là một việc có ý
nghĩa vô cùng quan trọng.

1.2.5. Các mô hình quản lý dự án đầu tư xây dựng

Chủ đầu tư trực tiếp quản lý thực hiện dự án : trong mô hình này, chủ đầu tư
hoặc tự thực hiện dự án (tự sản xuất, xây dựng, tổ chức giám sát và tự chịu trách
nhiệm trước pháp luật) hoặc tư lập ra ban quản lý dự án để quản lý việc thực hiện
các công việc dự án theo sự uỷ quyền.  Trường hợp áp dụng: thường được áp dụng
cho các dự án có quy mô nhỏ, đòi hỏi đơn giản về kỹ thuật. Bên cạnh đó, chủ đầu
tư có đủ năng lực chuyên môn cũng như kinh nghiệm, kĩ năng phù hợp để tự tổ
chức quản lý thực hiện dự án đầu tư. Chủ nhiệm điều hành dự án là hình thức quản
lý thực hiện dự án do một pháp nhân độc lập có đủ năng lực quản lý và điều hành
dự án thực hiện. Có 2 hình thức: Tư vấn quản lý điều hành dự án theo hợp đồng và
Ban quản lý dự án chuyên ngành. Hay nói cách khác, chủ đầu tư giao cho ban quản
lý điều hành dự án chuyên ngành làm chủ nhiệm điều hành hoặc thuê tổ chức có
năng lực chuyên môn để điều hành dự án.
 Chủ đầu tư – Chủ dự án

Chủ nhiệm điều hành dự án

Các chủ thầu

Gói thầu 1 Gói thầu 2 Gói thầu n

Sơ đồ 1.1. Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án

Mô hình chìa khóa trao tay: mô hình chìa khóa trao tay là hình thức mà nhà
quản lý không chỉ là đại diện toàn quyền của chủ đầu tư - chủ dự án mà còn là
"chủ" của dự án.  Trường hợp áp dụng: khi chủ đầu tư được phép tổ chức đấu thầu
để lựa chọn nhà thầu thực hiện tổng thầu toàn bộ dự án từ các khâu khảo sát thiết
kế, mua sắm vật tư, thiết bị, xây lắp cho đến khi bàn giao công trình đưa vào khai
thác và sử dụng. Tổng thầu thực hiện dự án có thể giao thầu lại việc khảo sát, thiết
kế hoặc một phần khối lượng công tác xây lắp cho các nhà thầu phụ. Trong trường
hợp này, nhà  thầu có trách nhiệm thực hiện các nghĩa vụ theo hợp đồng đã ký với
chủ đầu tư cũng như chịu trách nhiệm toàn bộ quá trình từ thực hiện dự án cho đến
khi bàn giao, chịu trách nhiệm trước chủ đầu tư và pháp luật về tiến độ, chất lượng,
giá cả và các yêu cầu khác của dự án theo đúng hợp đồng đã ký kết.
 Chủ đầu tư – Chủ dự án

Thuê tư vấn hoặc tự lập dự án

Chọn tổng thầu (chủ nhiệm điều hành dự án)

Thầu phụ

Gói thầu 1 Gói thầu 2 Gói thầu n

Sơ đồ 1.2. Mô hình chìa khoá trao tay

Hình thức tự thực hiện dự án: chủ đầu tư thực hiện dự án (tự sản xuất, xây
dựng, quản lý thi công), tổ chức giám sát chặt chẽ việc sản xuất, xây dựng, chịu
trách nhiệm trước pháp luật về chất lượng công trình xây dựng và tiến hành
nghiệm thu quyết toán khi công trình hoàn thành thông qua các hợp đồng xây dựng
cơ bản. Trường hợp áp dụng: áp dụng đối với các dự án sử dụng vốn hợp pháp của
chính chủ đầu tư (vốn tự có, vốn vay, vốn huy động từ các nguồn khác).

1.2.6. Quy trình quản lý dự án

Bước 1: Lập kế hoạch dự án

a) Khái niệm.
 Lập kế hoạch dự án là việc tổ chức dự án theo một trình tự logic, xác định
mục tiêu và các phương pháp để đạt được mục tiêu của dự án, dự tính những công
việc cần làm, nguồn lực thực hiện và thời gian làm những công việc đó nhằm hoàn
thành tốt mục tiêu đã xác định của dự án. Tiến hành chi tiết giá những mục tiêu
của dự án thành các công việc cụ thể và hoạch định một chương trình biện pháp để
thực hiện các công việc đó.

b) Tác dụng

Là cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân lực cho dự án. Là căn cứ để dự toán
tổng ngân sách cũng như chi phí cho từng công việc dự án. Kế hoạch dự án là cơ
sở để các nhà quản lý điều phối nguồn lực và quản lý tiến độ các công việc của dự
án.
Lập kế hoạch dự án chính xác có tác dụng làm giảm thiểu mức độ rủi ro
không thành công của dự án, tránh được tình trạng không khả thi, lãng phí nguồn
lực và những hiện tượng tiêu cực. Là căn cứ để kiểm tra giám sát, đánh giá tiến
trình thực hiện dự án về các mặt: thời gian, chi phí, chất lượng.

c) Phân loại kế hoạch dự án

Kế hoạch phạm vi: kế hoạch chỉ rõ phạm vi của dự án trên các phương diện
tài chính, thời gian, nguồn lực, không gian, ... Sử dụng phương pháp phân tích
công việc, kế hoạch cần chỉ ra công việc nào sẽ thuộc dự án và không thuộc dự án.
Kế hoạch thời gian: xác định thời gian bắt đầu, kết thúc, độ dài thực hiện toàn
bộ dự án cũng như từng công việc.
Kế hoạch chi phí: dự tính tổng vốn đầu tư, chi phí cho các công việc trực tiếp
và chi phí gián tiếp, xác định chi phí theo các khoản mục, dự đoán chi phí theo
từng giai đoạn và hạng mục chính công việc.
Kế hoạch nhân lực: phản ánh số lao động cho cần thiết cho dự án gồm cả trực
tiếp và gián tiếp, kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, kế hoạch tiền lương của lao
động…
Kế hoạch quản lý chất lượng: nêu rõ những tiêu chuẩn chất lượng cần phải
đạt được đối với từng phần việc, hạng mục đầu tư, công cụ kiểm soát chất lượng.
 d) Nội dung cơ bản của kế hoạch tổng quát dự án

Giới thiệu tổng quát về dự án: mục tiêu cần đạt được, lý do ra đời, phạm vi
dự án, cơ cấu tổ chức, nhứng mốc thời gian quan trọng.
Mục tiêu dự án: mức lợi nhuận do dự án tạo ra, thị phần doanh nghiệp tăng
thêm, năng lực cạnh tranh, mục tiêu kinh tế, xã hội.
Thời gian và tiến độ: xác định trình tự công việc, so sánh đánh giá sự phù
hợp tiến độ thời gian và chi phí, nguồn nhân lực phân phối, đánh giá tiến độ
chung,...
Xem xét khía cạnh kỹ thuật và quản lý dự án. Kế hoạch phân phối nguồn lực:
loại nguồn lực sử dụng, xác định tổng nhu cầu từng loại nguồn lực cần cho dự án
và từng công việc dự án, giải quyết thiếu hụt ngân sách và dự toán kinh phí, nhân
sự, khía cạnh hợp đồng dự án, phương pháp kiểm tra và đánh giá, những khó khăn
tiềm tang.

e) Quá trình lập kế hoạch dự án

Xác định mục tiêu dự án: tuyên bố mục tiêu, liệt kê những mốc thời gian
quan trọng, bổ nhiệm những cá nhân hoặc bộ phận có trách nhiệm để thực hiện dự
án.
Phát triển kế hoạch: lập danh mục và mã hóa công việc, phát triển cơ cấu
phân tách công việc WBS, phân chia các công việc dự án thành những phần việc
nhỏ hơn để dễ dàng kiểm soát và quản lý.
Xây dựng sơ đồ kế hoạch dự án: có hai phương pháp là lập sơ đồ theo thứ tự
công việc AON và lập sơ đồ theo mũi tên AOA.
Lập lịch trình thực hiện dự án: chỉ rõ khi nào các công việc bắt đầu, khi nào
kết thúc, độ dài thời gian thực hiện từng công việc và những cột mốc quan trọng.
Dự toán kinh phí và phân bổ nguồn lực cho mỗi công việc kế hoạch: thực
chất đây là hoạt động lập kế hoạch ngân sách dự án gắn liền với việc lập lịch trình
dự án.
Chuẩn bị báo cáo và kết thúc dự án: báo cáo tiến độ thời gian, chi phí là
nhằm kiểm soát kế hoạch thời gian cũng như dự toán chi phí.
 f) Một số phương pháp thường dùng để lập kế hoạch dự án

Lập kế hoạch dự án theo mốc thời gian, theo cấu trúc phân việc, theo sơ đồ
Gantt, theo sơ đồ mạng.

1.2.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý dự án đầu tư xây dựng

Năng lực của đơn vị thi công, năng lực của lãnh đạo đơn vị thi công: các dự
án chung cư đều có mục đích kinh doanh nên các chủ đầu tư chân chính không thể
nào chấp nhận một công trình kém chất lượng do thiếu năng lực của đơn vị thi
công. Đa phần các chung cư là các nhà cao tầng nên đều có một độ khó nhất định,
điều này đòi hỏi các đơn vị thi công phải thật sự có năng lực để thi công và hoàn
thành dự án trong giới hạn kinh phí và thời gian cho phép. Phù hợp với đặc điểm
mối quan hệ giữa các bên trong dự án, chủ đầu tư cho rằng đây là những yếu tố
quan trọng.

Năng lực của giám sát kỹ thuật B: giám sát B là người đại diện cho đơn vị thi
công kiểm tra chất lượng các công việc cho đơn vị mình thực hiện và là cầu nối
giữa bên thi công với các đơn vị khác. Vai trò của giám sát B phải được chú quan
nhiều hơn.

Dự trù ngân sách cho thi công: hầu hết các đơn vị thi công phải ứng vốn để
thực hiện công việc và sau khi nghiệm thu mới nhận được thanh toán từ chủ đầu tư
theo hợp đồng ký kết. Dự án chung cư có một thời gian bàn giao được ấn định.
Lập kế hoạch sử dụng vốn cho phù hợp luôn là điều cần thiết đối với đơn vị thi
công. Trong đó phải đánh giá được các rủi ro tiềm ẩn (ví dụ biến động giá cả, thay
đổi chính sách của Nhà nước...). Các khó khăn về tài chính của nhà thầu trong quá
trình thi công là vấn đề ảnh hưởng lớn ở các nước đang phát triển như Việt Nam,
gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến tiến độ dự án.

Phân tích tài chính dự án: thông qua việc này chủ đầu tư có thể xác định được
hiệu quả và giá trị do việc đầu tư mang lại. Phải đặt dự án vào bối cảnh thị trường.
Sai lầm trong phân tích tài chính có thể dẫn đến việc dự án không thực hiện tiếp
tục được, gây thua lỗ của chủ đầu tư và các bên khác trong dự án cũng làm gián
tiếp chịu ảnh hưởng từ việc thua lỗ này.
 Quy mô và hình thức đầu tư: để phân tích tài chính được thực hiện thì dự án
phải xác định rõ được quy mô và hình thức đầu tư. Xác định không chính xác các
yếu tố này sẽ dẫn đến nguy cơ bất trắc và phát sinh tốn kém trong tương lai. Chủ
đầu tư nhận thức đây là vấn đề không quan trọng (xếp hạng 21) nhưng đối với nhà
thầu đây là vấn đề khá quan trọng (hạng 8), khi quy mô xác định rõ thì các công
việc phải thay đổi sẽ giảm và tiến trình thi công sẽ trơn tru hơn.

Năng lực của ban quản lý dự án, năng lực của chủ nhiệm dự án: Ban quản lý
dự án là trung tâm điều hành, phối hợp các công việc của dự án. Trong các dự án
lớn ở Việt Nam, vấn đề khó khăn là phối hợp đội ngũ đủ năng lực để thực hiện dự
án thành công đúng tiến độ và chất lượng. Một ban quản lý dự án là một tập hợp
của nhiều cá nhân thực hiện công việc theo chuyên môn, cho nên để họ thực hiện
theo một định hướng chung cần có một chủ nhiệm dự án đủ năng lực. Đặc điểm để
đánh giá một chủ nhiệm dự án giỏi là xây dựng được nhóm làm việc thống nhất,
kỹ năng giao tiếp tốt, xây dựng lòng tin và tập trung vào kết quả. Hai yếu tố này
ảnh hưởng xuyên suốt cả vòng đời của dự án.

Bảo trì công trình, phục vụ và hỗ trợ khách hàng sau khi bàn giao nhà, tính
chuyên nghiệp của đơn vị quản lý chung cư: các yếu tố thực hiện trong giai đoạn
kết thúc dự án khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Chúng tạo được uy tín lâu
dài cho chủ đầu tư, thể hiện tính chuyên nghiệp và làm tăng giá trị của sản phẩm.
Cần phải đứng trên quan điểm “sự vừa lòng của khách hàng là ưu thế cạnh tranh
của công ty”.

Các yếu tố từ đơn vị thiết kế: là những người định hình nên sản phẩm, đảm
bảo độ thẩm mỹ, tính năng và yêu cầu kỹ thuật đồng thời giá thành của sản phẩm
vừa phải cũng tác động lớn đến sự thành công của một dự án. Đối với nhà thầu,
đây là yếu tố quan trọng góp phần cho dự án chung cư thành công. Thiết kế đầy đủ
và phù hợp làm giảm nguy cơ vượt chi phí và chậm tiến độ của dự án.
Các yếu tố khác đến từ các bên liên quan: một dự án xây dựng luôn có nhiều
bên cùng tham gia như những mắt xích gắn kết với nhau, khi mắt xích nào đứt
cũng gây đổ vỡ dự án, cho nên sự hợp tác của các bên, sự quyết tâm của các bên
đến dự án cũng là những yếu tố quan trọng. Đây là mối quan tâm của đơn vị tư
vấn, thường là những đơn vị độc lập, với văn hoá trong dự án, họ muốn sự hợp tác
tích cực giữa các bên (đặc biệt là giữa chủ đầu tư và nhà thầu) để hoàn thành tốt
được dự án.

1.3. QUẢN LÝ THỜI GIAN VÀ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN

1.3.1. Khái niệm

Lịch trình thực hiện một dự án: Là kế hoạch thực hiện dự án đã được lập
thành một thời gian biểu hoạt động, lịch trình được xem như một sơ đồ chỉ rõ khi
nào một hoặc một nhóm hoạt động sẽ bắt đầu hoăc kế thúc. Lập lich trình của dự
án quan trọng hơn nhiều so với hoạt động thường xuyên vì các dự án thiếu tính liên
tục và thường gây ra các vấn đề phức tạp hơn trong việc điều phối công việc.
Tiến độ thực hiện dự án: Là quá trình vận hành của dự án, quá trình thực
hiện dự án diễn ra nhanh hay chậm, hiệu quả hay không được căn cứ vào việc thực
hiện tiến độ của dự án, tiến độ của dự án được xem xét qua đại lượng thời gian. Đó
là khoảng thời gian từ khi lập dự án đến khi đưa dự án vào hoạt động và hoàn thiện
dự án,...

1.3.2. Kỹ thuật lập tiến độ dự án

1.3.2.1. Xác định các công việc và sắp xếp trình tự thực hiện các
công việc của dự án

Sau khi xác lập xong mục tiêu của dự án, việc tiếp theo là xác định, liệt kê,
lập bảng biểu cần thiết giải thích cho các công việc và nhiệm vụ phải thực hiện,
nghĩa là phát triển những kế hoạch đầu tiên cho dự án – lập kế hoạch quản lý phạm
vi dự án.
Phạm vi của các dự án được hiểu là các công việc cần thiết để có được kết
quả (sản phẩm) dự án. Các công việc chịu các hạn chế của dự án về nguồn lực,
ngân sách, thời hạn,...
Các công việc của dự án, đến lượt mình, lại được hiểu như là tập hợp các
hành động liên quan đến nhau và cùng hướng tới việc đạt được kết quả mong
muốn với những đặc trưng và chức năng mang tính kỹ thuật nhất định, trong thời
hạn đã định.
Quản lý phạm vi là việc xác định công việc thuộc và không thuộc dự án. Nó
bao gồm nhiều quá trình thực hiện để khẳng định dự án đã bao gồm tất cả các
công việc cần thiết và chỉ bao gồm các công việc đó. Một trong những phương
pháp chính để xác định phạm vi dự án là lập cơ cấu phân tách công việc WBS.
Cơ cấu phân tách công việc WBS là việc phân chia theo cấp bậc một dự án
thành các nhóm nhiệm vụ và những công việc cụ thể, là việc xác định, liệt kê và
lập bảng giải thích cho từng công việc cần thực hiện của dự án.
Về hình thức, sơ đồ cơ cấu phân tách công việc giống như cần thực hiện của
dự án. Một sơ đồ cơ cấu phân tách công việc có nhiều cấp bậc. Cấp bậc trên cùng
phản ánh mục tiêu cần thực hiện. Các cấp bậc thấp dần thể hiện mức độ chi tiết của
mục tiêu. Cấp độ thấp nhất là những công việc cụ thể. Số lượng cấp bậc của một
WBS phụ thuộc vào quy mô và độ phức tạp của một dự án.

Xây dựng văn phòng

Chuẩn bị mặt Xây nhà Nội thất Hoàn thiện

bằng

Đổ móng Điện

Tường và trần tầng 1 Nước

Tường và trần tầng 2

Sân thượng và turn

Sơ đồ 1.3. Sơ đồ 3 cấp cơ cấu phân tách công việc dự án xây dựng văn
phòng

1.3.2.2. Dự trù thời gian và nguồn lực của dự án

 Để tính toán thời gian và nguồn lực cần thiết cho dự án người ta phải xuất
phát từ các công việc cụ thể. Để thực hiện một công việc hay quá trình riêng biệt
cần phải có các chi phí chủ yếu đó là vật liệu, nhân công và máy.
Thông thường để tính toán nhu cầu về các hao phí cần thiết để thực hiện một
công tác xây dựng, người ta thường dựa vào các bộ định mức dự toán. Để lập kế
hoạch tiến độ tổng thể thường sử dụng định mức dự toán xây dựng công trình. Để
lập kế hoach tác nghiệp xây dựng thì định mức đưa vào để tính ra các hao phí cần
thiết là định mức sản xuất thực tế của đơn vị thi công trực tiếp (định mức nội bộ).
Thời gian thực hiện công việc phụ thuộc vào khối lượng công việc, mức độ
sử dụng vật liệu, nhân công, thiết bị và thời hạn xây dựng công trình. Để đẩy
nhanh tốc độ xây dựng, nâng cao hiệu quả cơ giới hóa phải chú trọng đến việc cơ
giới hóa.

1.3.2.3. Lập, phê duyệt tiến độ của dự án

Bước 1: Xác định các công việc và mối liên hệ giữa chúng.
Bước 2: Lập sơ đồ mạng sơ bộ.
Phương pháp 1: Đi từ đầu đến cuối dự án.
Cách này thường được áp dụng khi biết rõ các công việc và trình tự).
Phương pháp 2: Đi ngược từ cuối lên đầu dự án.
Cách này thường áp dụng đối với dự án hoàn toàn mới mẻ mà không biết rõ
các công việc cũng như trình tự, mối liên hệ giữa các công việc.
Phương pháp 3: Làm từng cụm.
Cách này thường áp dụng cho các dự án lớn, phức tạp. Người ta chia dự án
thành từng cụm/mảng công việc rồi chia cho từng người/nhóm người lập riêng.
Liên kết các mạng con thu được theo cách trên ta sẽ có một sơ đồ mạng lớn thống
nhất.
Dù là cách nào thì trước tiên ta sắp xếp các công việc một cách rời rạc. Sau
đó, liên hệ các công việc lại với nhau cho đúng trình tự và mối liên hệ kỹ thuật
cũng như ý đồ tổ chức thực hiện.
 Hình 1.1. Sơ đồ mạng AOA
Bước 3: Hoàn thiện sơ đồ mạng.
Kiểm tra sơ đồ mạng thu được. Nếu cần có thể thêm sự kiện phụ, công việc
ảo. Ngược lại, có thể bỏ các sự kiện thừa. Sau đó, ghi tên các công việc, kiểm tra
lại mạng xem đã đủ các công việc chưa, có đúng quy tắc lập mạng không? Nếu tất
cả đã đảm bảo thì vẽ lại mạng dưới hình thức rõ ràng nhất và dễ đọc nhất.
Bước 4: Tính sơ đồ mạng.
- Đánh số các sự kiện.
- Ghi thời gian công việc, tên công việc, nhu cầu nguồn lực.
- Tính toán sơ đồ mạng và xác định đường găng.
- Tính toán các thời gian dự trữ.
Bước 5: Chuyển sơ đồ mạng lên lịch tiến độ.
Để tiện việc theo dõi, ta chuyển sơ đồ mạng lên trục thời gian. Nếu cần có thể
chuyển thành sơ đồ mạng ngang.
Bước 6: Tối ưu hóa sơ đồ ngang.
Lập biểu đồ nhân lực và các nhu cầu nguồn lực khác nhau. Điều chỉnh sơ đồ
mạng theo tiêu chuẩn tối ưu về sử dụng nguồn lực.

1.3.2.4. Xử lý bằng sơ đồ GANT, CPM và PERT

a) Sơ đồ GANTT
Biểu đồ GANTT được giới thiệu năm 1917 bởi GANTT. Biểu đồ GANTT là
phương pháp trình bày các tiến trình thực tế cũng như kế hoạch thực hiện các công
việc của dự án theo trình tự thời gian. Mục đích của GANTT là xác định một tiến
độ hợp lý nhất để thực hiện các công việc khác nhau của dự án. Tiến độ này còn
tùy thuộc vào độ dài của công việc, những điều kiện ràng buộc và kỳ hạn phải tuân
thủ
Cấu trúc biểu đồ:
Cột dọc trình bày công việc. Thời gian thực hiện từng công việc được trình
bày trên trục hoành
Mỗi đoạn thẳng biểu hiện một công việc. Độ dài đoạn thẳng là độ dài công
việc. Vị trí của đoạn thẳng thể hiện quan hệ thứ tự trước sau giữa các công việc.
Ví dụ: Biểu đồ GANTT cho chương trình bình thường của dự án M thể hiện trong
hình

Hình 1.2.: Biểu đồ Gantt phản ánh công việc theo chương trình bình
thường của dự án M
Tác dụng của biểu đồ GANTT:
Phương pháp biểu đồ GANTT dễ đọc, dễ nhận biết hiện trạng thực tế cũng
như kế hoạch của từng công việc cũng như tình hình chung của toàn bộ dự án.
Dễ xây dựng nên được sử dụng khá phổ biến.
Thông qua biểu đồ có thể thấy được tình hình thực hiện các công việc
nhanh hay chậm và tính liên tục của chúng. Trên cơ sở đó có biện pháp đẩy nhanh
tiến trình, tái sắp xếp lại công việc để đảm bảo tính hợp lý trong sử dụng nguồn
lực.
Biểu đồ thường có một số ký hiệu riêng để nhấn mạnh những mốc thời gian
quan trọng, những vấn đề liên quan đặc biệt đến các công việc.
Hạn chế của biểu đồ GANTT:
Đối với những dự án phức tạp gồm hàng trăm công việc cần phải thực hiện
thì biểu đồ GANTT không chỉ ra đủ và đún sự tương tác và mối quan hệ giữa các
công việc. Trong nhiều trường hợp nếu phải điều chỉnh lại biểu đồ thì việc thực
hiện rất khó khăn phức tạp.
Khó nhận biết công việc nào tiếp theo công việc nào khi biểu đồ phản ánh
quá nhiều công việc liên tiếp nhau.
b) Sơ đồ mạng PERT và CPM
Kỹ thuật tổng quan và đánh giá dự án (PERT) lần đầu tiên được sử dụng
trong hải quân Mỹ và năm 1958 để lập kế hoạch và quản lý chương trình phát triển
tên lửa xuyên lục địa. Tham gia chương trình có khoảng 200 nhà cung ứng, 9000
nhà thầu, hàng ngàn nhà bác học và công nhân kỹ thuật bậc cao. Dự kiến thực
hiện chương trình trong 7 năm. Nhờ áp dụng kỹ thuật quản lý dự án nên thời gian
thực hiện dự án đã giảm xuống chỉ còn 4 năm.
Phương pháp đường găng (CPM) được công ty Dupont và Remington Rand
phát triển trong cùng một thời kỳ để trợ giúp việc quản lý xây dựng và bảo trì các
nhà máy hóa chất. Tuy có những nét khác nhau, ví dụ, PERT xem thời gian thực
hiện các công việc dự án là một đại lượng biến đổi nhưng có thể xác định được
nhờ lý thuyết xác suất còn CPM lại sử dụng các ước lượng thời gian xác định,
nhưng cả hai kỹ thuật đều chỉ rõ mối quan hệ liên tục giữa các công việc, đều dẫn
đến tính toán đường găng, cùng chỉ ra thời gian dự trữ của các công việc. Với mục
đích chính là giới thiệu bản chất của kỹ thuật quản lý tiến độ dự án nên phần dưới
đây trình bày những nội dung cơ bản, những ưu điểm nổi trội củ hai phương pháp
mà không đi sâu sự khác nhau giữa phương pháp này và phương pháp kia trong
quá trình sử dụng.
Về phương pháp thực hiện, có 6 bước cơ bản được áp dụng cho cả PERT và CPM:
- Bước 1: Xác định các công việc (nhiệm vụ) cần thực hiện của các dự án
- Bước 2: Xác định mối quan hệ và trình tự thực hiện các công việc
- Bước 3: Vẽ sơ đồ mạng công việc
- Bước 4: Tính toán thời gian và chi phí cho từng công việc của dự án
- Bước 5: Xác định thời gian dự trữ của các công việc và sự kiện
 - Bước 6: Xác định đường găng.
Dưới đây trình bày một số nội dung cơ bản của phương pháp PERT.
PERT trình bày một mạng công việc, bao gồm các sự kiện và công việc,
theo phương pháp AOA. Mỗi công việc được thể hiện bằng một đoạn thẳng nối hai
đỉnh (sự kiện) và có mũi tên chỉ hướng. Các sự kiện được biểu diễn bằng vòng tròn
(nút) và được đánh số liên tục theo chiều từ trái sang phải, từ trên xuống dưới. Một
sơ đồ PERT hoàn chỉnh chỉ có 1 điểm đầu (sự kiện đầu) và một điểm cuối (sự kiện
cuối). Một số quy ước khi vẽ mạng công việc như sau:
Hai công việc nối tiếp nhau: Công việc b chỉ có thể bắt đầu khi công việc a đã
hoàn thành.

Hai công việc hội tụ: Hai công việc a và b có thể bắt đầu không cùng thời điểm
nhưng lại hoàn thành cùng một thời điểm (sự kiện 3).

Hai công việc thực hiện đồng thời: hai công việc a và b đều bắt đầu được thực hiện
cùng 1 thời điểm (từ sự kiện 2).
Công việc (biến) giả: công việc giả là một công việc không có thực, không đòi hỏi
thời gian và chi phí thực hiện nó nhưng nó có tác dụng chỉ rõ mối quan hệ trước
sau giữa công việc và sự kiện trong sơ đồ PERT. Ví dự, biến X trong mô hình 10.6
cho biết công việc chỉ bắ đầu được thực hiện khi cả hai công việc a và b đã hoàn
thành.

Hình 1.3.: Biểu đồ xây dựng biến giả trong sơ đồ dự án

Khi thiết lập sơ đồ mạng, gặp tình huống sử dụng biến giả, nếu không được
chú ý đúng mức sẽ dẫn đến tình trạng vẽ sai và hậu quả là những nội dung quản lý
dựa trên cơ sở sơ đồ mạng như quản lý nhân lực, chi phí… cũng sẽtrạng vẽ sai và
hậu quả là những nội dung quản lý dựa trên cơ sở sơ đồ mạng như quản lý nhân
lực, chi phí… cũng sẽ bị sai lệch.
Ví dụ, xây dựng sơ đồ PERT cho dự án MM, với số liệu như bảng sau:
Bảng 1.1.: Chương trình bình thường dự án MM

Công Công Chương trình bình Chương trình đẩy Số lao

việc việc trước thường nhanh động cần
người
Thời gian Chi phí Thời gian Chi phí
(Tuần) (Triệu (Tuần) (Triệu
đồng) đồng)
A _ 5 10 2 25 1
B _ 7 15 4 36 1
C A 2 20 2 20 1
D B 9 8 7 26 1
E B 11 30 10 42 1
F C,D 5 35 3 63 1
G E 2 50 1 110 1
H E 6 40 3 49 1
I F,G 7 45 6 60 1
TỔNG 5 340 431

Hình 1.4.: Sơ đồ PERT cho chương trình bình thường của dự án MM

Sơ đồ PERT là cơ sở để xác định đường găng. Đường găng là đường dài nhất nối
các công việc và sự kiện, tính tự sự kiện đầu đến sự kiện cuối. Trong ví dụ, đường
găng của dự án MM là đường nối đỉnh 1-3-4-6-7- dài 28 tuần. Để quản lý tốt dự
án, các công việc trên đường găng cần được quản lý chặt chẽ vì nếu bất cứ một
công việc nào bị chậm trễ thì đều ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành toàn bộ dự
án.

1.3.2.5. Xác định được các công tác găng, thời gian dự trữ của công
tác không găng

Đường găng (Critical Path) = những sự kiện theo suốt dọc con đường này có
tính “bức xúc” để hoàn thành dự án; là đường (thời gian) dài nhất xuyên suốt cả
mạng và đồng thời đưa ra thời gian ngắn nhất để hoàn thành dự án. Bất cứ một
chậm trễ nào xảy ra trên đường găng này cũng kéo theo một sự chậm trễ tương ứng
đối với việc hoàn thành dự án. Lưu ý rằng, một việc chỉ có thể bắt đầu sau khi tất
cả các hoạt động dẫn đến sự kiện đó được hoàn thành.
Đường không găng: Là những đường có được khả năng dịch chuyển, hoặc
thời gian xê dịch hoặc có thời gian dự trữ. Những sự kiện không găng có thể dao
động trong một chừng mực mà không ảnh hưởng đến công việc cuối cùng (ngày
Sớm nhất và ngày Muộn nhất).
Để làm ngắn bớt đường găng (Critical Path – CP) có thể chuyển giao các
nguồn lực (lao động hay tài chính) từ các hoạt động có thời gian dự trữ sang các
hoạt động găng (tới hạn).

1.3.2.6 . Nguồn lực được điều hòa

a) Khái niệm điều hòa nguồn lực

Cường độ sử dụng một nguồn lực r nào đó của công việc i-j được ký hiệu là
rij. Thời gian thực hiện công việc i-j là tij. Vậy tổng số nguồn lực mà dự án tiêu
thụ hết là:

R=∑
i
× ∑ ×ri , j ×ti , j
j

Thời gian thực hiện toàn bộ dự án là T. Cường độ sử dụng nguồn lực trung
bình của dự án là:

= ×∑ × ∑ ×ri , j ×ti , j
R 1
Rtb =
T T i j

Cường độ sử dụng nguồn lực cao nhất trong toàn bộ các công việc dự án là
Rmax. Hệ số điều hòa nguồn lực:
K1 = Rtb/Rmax
Hệ số này càng gần 1 thì dự án sử dụng nguồn lực càng được coi là điều hòa.
b) Điều hòa biểu đồ nhân lực
Trước tiên trên biểu đồ nhân lực ta tìm những khoảng có nhân lực tăng hoặc
giảm đột ngột.
Tìm các công việc nằm trong khoảng thời gian có biểu đồ nhân lực tăng hoặc
giảm đột ngột đó.
Giảm hoặc tăng nhân lực cho các công việc đó sao cho đạt được biểu đồ nhân
lực bằng phẳng như mong muốn. Để làm được việc đó có thể xê dịch các công việc
(thay đổi thời điểm khởi công) hoặc giảm số nhân lực cần thiết (kéo dài thời gian
thực hiện với điều kiện không vượt quá thời gian dự trữ).
c) Giảm chiều dài đường găng
Có trường hợp chiều dài đường găng vượt quá thời hạn cho phép (tiến độ
không đáp ứng quy định). Phải điều chỉnh sao cho chiều dài đường găng ngắn lại.
- Tăng nguồn lực cho các công việc trong điều kiện cho phép.
- Tăng ca làm việc cho một số công việc găng với điều kiện đảm bảo công
nhân làm việc bình thường.
- Điều nguồn lực từ công việc có dự trữ thời gian sang cho các công việc
găng với điều kiện là các công việc này có cùng tính chất kỹ thuật và sau
khi điều chỉnh các công việc găng không vượt quá thời gian dự trữ.
- Tổ chức thực hiện song song cho một số công việc găng.
- Thay đổi biện pháp, công nghệ nhằm rút ngắn thời gian.

1.3.2.7. Quan tâm đến tiến triển của dự án

- Kiểm tra, giám sát chặt chẽ lịch trình thực hiện, ngân sách, các tiêu chuẩn
chất lượng đối với kết quả của dự án nhằm đạt được mục tiêu dự án.
- Ra quyết định, phân bổ nguồn lực cho các mục đích sử dụng phù hợp.
- Điều chỉnh lại nguồn lực để giải quyết những vấn đề phát sinh.

1.3.3. Quá trình quản lý thời gian dự án

Quản lý thời gian dự án gồm những quy trình bảo đảm hoàn tất dự án đúng
hạn. Những quy trình này gồm:

1.3.3.1. Xác định các hoạt động

Lịch biểu dự án bắt nguồn từ tài liệu khởi động dự án.

- Bản tuyên bố dự án có chứa ngày bắt đầu và kết thúc, cùng với thông tin về
ngân sách.
- Tuyên bố phạm vi và cấu trúc phân việc (Work Breakdown Structure-WBS)
giúp xác định cần phải làm những gì.
Xác định hoạt động đòi hỏi phát triển WBS chi tiết hơn cùng với những lời giải
thích để hiểu được tất cả những việc cần làm, nhằm có được các ước lượng phù
hợp với thực tế.

1.3.3.2. Sắp xếp thứ tự các hoạt động

Xem xét các hoạt động và xác định quan hệ phụ thuộc.
- Phụ thuộc bắt buộc: cố hữu do bản chất công việc.
- Phụ thuộc xác đinh bởi nhóm dự án.
- Phụ thuộc liên quan giữa các hoạt động bên trong dự án và bên ngoài
dự án.
Dùng phương pháp CPM (Critical Path Method) để xác định các quan hệ phụ
thuộc.

1.3.3.3. Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động

Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động tùy theo hướng tiếp cận sẽ có các ước
lượng khác nhau.
- CPM: Thời gian mỗi công việc là thời gian xác định, cho phép thực hiện
được công việc đó.
- PERT: Tính thời gian mong muốn (kỳ vọng) của thời gian thuận lợi (lạc
quan), thời gian không thuận lợi (bi quan) và thời gian trung bình thực hiện
được công việc đó.
Lập bảng phân tích CPM, PERT và xác định đường tới hạn (biểu diễn bằng sơ đồ
GANTT) và xác định thời gian hoàn thành cả dự án.
Thời gian dự trữ của các công việc:
- Thời gian dự trự toàn phần của một công việc nào đó là khoảng thời gian
công việc này có thể kéo dài thêm nhưng không làm chậm ngày kết thúc dự
án.
- Thời gian dự trữ tự do là thời gian mà một công việc nào đó có thể kéo dài
tham nhưng không làm chậm ngày bắt đầu của công việc tiếp sau:
Kí hiệu:
 ES(a): Thời gian bắt đầu sớm của công việc a
  EF(a): Thời gian kết thúc sớm của công việc a
 t(a): độ dài thời gian thực hiện công việc a
 LS(cc): Thời gian bắt đầu công việc muộn a
 LF(cc): Thời gian kết thúc muộn của công việc a
Vậy: EF(a) = ES(a) + t(a)
 ES(a) = Max(EFj) (j là công việc trước a)
 ES(1) = 0
 LF(a) = Min (LSj) (j là các công việc sau a)
 LS(a) = LF(a) – t(a)
 LFcc = Thời gian thực hiện dự án
Thời gian dữ trự toàn phần = LS(a) – ES (a)

1.3.3.4. Phát triển lịch biểu

Đây là bước mà quản lý dự án cần đến sự hỗ trợ của đội dự án, để đưa ra các lịch
trình cho các công việc chi tiết cho dự án. Các hoạt động cần làm ở bước này là:
- Xác định các hoạt động cần và các công việc cần để hoàn thành nhóm công
việc theo WBS.
- Xác định nhân sự cần tham gia đưa ra ước lượng cho từng loại công việc.
- Yêu cầu đội dự án đưa ra ước lượng thời gian cần thiết để hoàn thành mỗi
công việc.
- Xác định chi phí cho mỗi công việc cần thực hiện với giá trung bình theo
giờ của tổ chức.
- Xác định tính phụ thuộc giữa các công việc với nhau để đưa ra mức độ ưu
tiên phù hợp.
- Phát triển Project Schedule dựa trên số lượng công việc, chi phí cần chi trả
để hoàn thành từng công việc với nguồn nhân sự mà tổ chức đã cung cấp.
- Phát triển bản cân đối chi phí trong từng giai đoạn theo các cột mốc.
Quá trình này không phải chỉ thực hiện một lần mà có thể lặp lại tuần tự từng bước
trong suốt quá trình diễn ra của dự án nếu có bất cứ sự thay đổi nào từ phạm vi của
dự án. Một khi Project Schedule vẫn chưa hoàn thành, bạn cần tiếp tục với bước kế
tiếp.
 1.3.3.5. Điều khiển lịch biểu

- Kiểm tra lịch biểu so với thực tế.

- Sử dụng kế hoạch phòng hờ bất trắc.
- Không lập kế hoạch cho mọi người làm việc 100% khả năng vào mọi
thời điểm.
- Tổ chức các buổi họp với các bên liên quan.
- Thật rõ ràng, trung thực khi bàn về các vấn đề liên quan đến lịch biểu.
a) Phương pháp sơ đồ thanh ngang:
Là kỹ thuật quản trị tiến trình và thời hạn các hoạt động (công việc) của dự
án trên trục tọa độ hai chiều, trong đó trục hoành biểu diễn thời gian thực hiện
công việc, và trục tung biểu diễn trình tự tiến hành các hoạt động.
Ưu điểm:
- Dễ xây dựng và làm cho người đọc dễ nhận biết công việc và thời gian
thực hiện các công việc.
- Thấy rõ tổng thời gian thực hiện các công việc.
Nhược điểm:
- Không thể hiện được mối quan hệ giữa các công việc, không ghi rõ
quy trình công nghệ, trong dự án có nhiều hoạt động thì điều này thể
hiện rất rõ nét .
- Chỉ áp dụng cho những dự án có quy mô nhỏ, không phức tạp.
b) Phương pháp CPM (Critical Path Method): được thực hiện theo những quy
trình sau:
Bước 1: Lập sơ đồ mạng.
Bước 2: Tính đường tới hạn.
Bước 3: Tính chi phí rút ngắn trên 1 tuần (1 đơn vị thời gian) cho mọi công
việc của mạng
Bước 4: Chọn công việc trên đường tới hạn với chi phí rút ngắn nhỏ nhất.
Rút ngắn tối đa công việc ày.
Bước 5: Kiểm tra để chắc chắn đường tới hạn rút ngắn vẫn là đường tới hạn.
Nếu đường tới hạn vẫn là đường dài nhất qua mạng, trở lại bước 5, nếu không tìm
đường tới hạn mới và quay lại bước 5.
 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 chúng ta đã nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý dự án đầu tư xây
dựng. Với các nội dung về dự án đầu tư và quản lý dự án đầu tư xây dựng bao gồm
các phần nhỏ là khái niệm, đặc điểm, phân loại và các quy trình quản lý dự án như
lập kế hoạch, quản lý thời gian và tiến độ … , bên cạnh đó là các yếu tố ảnh hưởng
đến quản lý dự án. Các nội dung được nghiên cứu dựa trên phương pháp định tính
với các dữ liệu về lĩnh vực dự án các năm gần đây, các thông tin mô tả, thống kê
và quan sát từ nhiều nguồn khác nhau. Qua đó chúng ta đã có cái nhìn tổng thể về
quản lý dự án nói chung và quản lý tiến độ dự án nói riêng, phân biệt và hiểu rõ về
ngành cũng nắm được tình hình thực tế và có suy nghĩ đối với tương lai ngành.
Tiếp theo chương 1 chúng ta sẽ tìm hiểu về tình hình Công ty TNHH Phát Triển
Xây Dựng Minh Phát để biết được một công ty hoạt động như thế nào, vị thế và
những thành công đã đạt được của một công ty trong ngành.