국내외 기업 인사평가제도의

최근 동향과 특징

MERCER KOREA
최현진 전무
(hyunjin.choi@mercer.com)
 성과관리 환경의 변화 | 거시경제환경
New Abnormal로 정의되는 경제환경에서는 장기 저성장과 더불어 불확실성이 지속될 것이며…

한국의 GDP 성장률 및 금리 전망 | 2001–2016, Actual %1) / 2017-2018, Estimation %2)

평균 GDP 성장률 = 4.6% 평균 GDP 성장률 = 3.3% 평균 GDP 성장률 = 2.7% (Estimated)

• 과거부터 반복되어온 5년, 10년 주기의

18.0 5.9
“New Normal” 경기 사이클의 실종
5.7 6.0
글로벌 금융위기 이후,
低성장, 低소득, 低수익의 일상화 • 기술혁신이 생산성을 증대시킬 만큼 빠른
5.1 5.1
4.8 4.9 속도로 이뤄지지 않아 성장률 회복도 비관적
4.4
4.5
12.0

3.4 3.3
“New Abnormal”
3.4 2.8 2.9 불황의 지속과 예측 불가능하고 비정상적인
3.3
변동성이 수시로 발생 3.0

7.4 2.1
6.0 6.5 1.7
1.7 1.6 국고채 3년 금리
5.2 5.5
4.9 1.5
4.5 GDP 성장률 (실질)
3.9 3.7
3.0 3.3
2.9 2.8 2.8 2.8 2.8
2.3 2.6 GDP 성장률
0.7 에측치
0.0 0.0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

1) 통계청 국가지표체계
2) IMF(국제통화기금) 예측치, 2017년 3월 기준

1
저성장기 성과관리 변화 모습
저성장기일수록 평가와 보상에 대한 민감도 증가, 공정성이 더욱 중요

 저성장기일수록 중간 성과자를 줄이고 최상-최하의 평가 비중을 높임

 한계 성과자에게 임금인상을 억제하여 비용 효율화를 추구, 국내 기업들도 한계 성과자 기본급 인상률 0%

2
성과관리 환경의 변화 | 기술환경
ICT 발달에 따라 촉발된 제 4차 산업혁명은 일하는 방식과 요구 역량에 많은 변화를 가져올 예정이며…

4차 산업 혁명에서의 필요 역량 및 업무수행 방식1)

“빅데이터를 결합하고 통합하는 능력이 가장 중요해지고,  작업자의 역할이 ‘실행’ → ‘자동화 기계 감독’으로 전환
기계가 대체할 수 없는 창의적 인간의 영역 강조”
 작업자 - 기계 협업 활성화

[일의 전체 범위]  작업자의 창의성, 빅데이터 통합 분석 역량 중요

 유연한 조직구조, 기업간 물리적 경계 약화

 전통적 위계질서 (Hierarchy) → Peer to peer 방식 전환

기계 수행
영역  고객과의 Co-creation 증가로 개방조직화
인간 수행 영역 “Cloud Working/Worker”
 전문가간 네트워크 프로젝트 방식으로 업무 전환

인간만이 할 수 있는  계약 기반의 고용관계 중요 (Gigs Economy, Freelancer化)

일에 대한 강조
(결합, 통합, 창의적 사고)  ICT 기반의 가상 업무환경 전환 (일=놀이)
기술의 발전으로
기계 수행 영역의 지속 확장  출근 문화 → 성과를 중시하는 결과중심 문화로 진화
(인공지능에 의한 확장성 증가)

…
1) Schmitz. M., Moeller. J., & Deinzer, R 『Industrie 4.0 und der Arbeitsmarkt』, Industry 4.0이 가져올 노동시장의 변화와 시사점. IBK 경제연구소 재인용
3
성과관리 환경의 변화 | 경쟁 환경
디지털 경쟁은 정보/네트워크에 기반한 승자독식의 구도이므로 신속한 대응은 필수적임

디지털 경쟁의 특성 | “Fast Follower” 전략의 한계

The Amazon Virtuous Cycle

경쟁 환경

■ 불확실/불안정
- 산업 경계가 불분명
네트워크 규모에 따른
- 독점 or 누구라도 경쟁자로 “승자독식의 메커니즘”1)
출현 가능

네트워크 효과 |
경쟁 구도

■ 정보/네트워크 기반  사용자가 많을수록 네트워크 가치 상승

- 기능은 모방 가능하지만  더 높은 가치는 더 많은 사용자의 참여
네트워크는 모방 불가 유도
- 네트워크 확장이 필수 

규모의경제 효과 |
경쟁 방법  Amazon은 ‘고객 중심 성장’을 위한
■ Lean Start-up의 일상화  네트워크가 클수록 서비스 원가 하락 ‘연결 비즈니스’ 선순환 구조를 지향하며
원가 하락은 더 많은 사용자의 참여 유도 이를 위한 조직운영체계 및 문화 구축
- 작은 실행을 통해 고객을 
- 혁신, 성장 촉진, 규모의 경제 실현 등
배우고 적응
- 자신 만의 네트워크로 진화
1) Metcalfe’s law: 네트워크 유용성은 사용자 수의 제곱에 비례

4
글로벌 기업도 경영위기 극복을 위하여...
성과관리 제도를 중심으로 원활한 정보공유와 조직간 협업 그리고, 유연하고 낭비 없는 프로세스를 통해 경영의
스피드를 높이고 있음

5
경영변화에 대응하는 성과관리

수시로 변화하는 환경에 발빠른 대응 체계 필요

기업의 목표, 방향에 따른 성과평가 및 실행계획의 조정

리얼타임경영
리얼타임 경영
• 문제점 발견부터 대안마련까지 전 과정을 시스템화

발전과
성장의 축 성과조회 원인분석 대응안 분석
(What Model) (Why Model) (Action Analysis)
경영환경
변화
성과지표 조회 Key Drivers 경영진 대응안,
기업의 Dashboard운영 모니터링, 알람 예상결과
전략방향 시뮬레이션

리얼타임
대응

리얼타임
대응
시간
Business Decision
Sphere Cockpit

6
경영변화에 대응하는 성과관리

리얼타임 성과관리는 성과창출을 위한 혁신의 화두

국내 A사의 경우, 성과관리 프로세스의 체계화를 통해 성과 향상 도모

과거에는 도입 정착 과정
(반기) 상반기 1회, 연말 최종 (분기) 월단위 실적관리 및 코칭,
점검주기
분기별 실행계획 수립 및 Rolling

3월 7월 8월 12월 분기단위 성과관리 프로세스

목표 상반기 목표 최종 목표 분기 월별 월별 분기 즉시 최종
프로세스
설정 평가 Rolling 평가 설정 계획 실적 코칭 평가 보상 평가

【 평가 일정 준수율】 【 평가 공정성 인식】

최종평가
Q) 상시성과관리가 공정한 평가에 도움?
목표등록 99%
‘그렇다’ 이상 비율
89% 97%

90%
11% 78%

실시 전 실시 후 리더계층 일반직원

7
고성과 조직들은 “직급단계”를 어떻게 관리하는가?
해외 기업은 직무가치와 역할 기반의 ‘직무등급’을 운영하고 있으며, 직위와 유사한 국내 직급체계는 다단계
의사결정 구조의 폐단을 해소하고자 축소하려는 경향을 보이고 있음

직급단계 관리 Type 국내/외 운영사례 운영상 고려사항

▌해외 ‘직무 가치’와 ‘역할 변화’에 기반한 직무등급을 • 연차와 무관하게 상위 직무 수행

구분하는 방식 가능성 판단
직무/역할 기반
- 직무에 따라 Entry Level과 역할 단계가 상이 • 단, 직무등급제로 가기 위해서는
• [사례] MS 12단계, Google/Facebook 7단계, 직무중심의 채용/경력관리,
Amazon 6 단계, Apple 5단계 외부 Job Market 형성이 필요

직급단계 축소
▌국내

직급 단계 축소 - 수직적 계층 간소화를 통한 업무 스피드 향상,

인력 운영의 유연성 제고 목적 • 제도 개편 후 변화관리가 핵심
- 직급폐지 또는 3~4단계 이하로 운영 성공 요소

- 상위 직급자도 일하는 분위기 조성을 위해 - Top의 강력한 변화 의지

수평적 호칭 체계 도입
- 직급폐지 보다는 점진적 축소
vs.
- 직급 간소화에 따른 불이익
직급 정착 실패로 원상 복귀 최소화 노력

- 09년 직급폐지 했으나, 사기 진작 및 적정 책임

부여를 위해 14년 5단계로 회귀

8
고성과 조직들은 어떠한 “보상전략”을 채택하고 있는가?
조직장 중심 HR이 정착한 해외 기업은 보상 자율권을 부여하여 온전한 책임 운영을 실현하고 있으며, 국내 주요
기업들은 성과 및 직무 특성에 따른 보상 차등을 확대하고 있음

보상전략 방향성 국내/외 운영사례 운영상 고려사항

조직장의 예산 범위 내에서 조직장 재량으로 : 급여 인상 기준을 • 조직 단위 별 성과책임(손익)

책임 및 권한 확대 명확화
각자 설정
Discretionary

성과에 따른 차등
최고성과자 보상 수준 강화 및 저성과자 Demerit 확대 : • 최고성과자 비율을 엄격하게 관리
중간성과자(B) 대비 고성과자(S)는 2배 수준의 차등 적용
저성과자(D)의 경우는 기본급/성과급 동결

직무에 따른 차등
직무 가치 및 특성 차이를 반영한 다양한 보상 방식 운영: • 최소 직군 단위로 채용, 경력관리
직군 별 신입 초임 차등 필요
직군 별 보상 수준, 성과급 체계 운영

9
고성과 조직들은 어떠한 목적으로 “평가체계”를 개선하는가?
상대평가 개선을 통해 경쟁보다는 협업을 강조하고, 구성원 역량 향상이 가능하도록 상시 평가/피드백 체계로
전환하고 있으며 디지털 시대에 맞춰 Real-time Data 기반 성과관리를 운영 중임

평가체계 개선 Point 국내/외 운영사례 운영상 고려사항

절대평가 전환 : 협력과 창의성이 요구되는 경영환경에서 • 리더의 평가 역량 업그레이드

협업 강조
상대평가 폐단 발생
• 평가 관대화 방지 장치 마련
부분적 절대평가 : A/B/C 절대평가, S/D 상대배분율 유지 - 사례 중심 근거 기술 및 모니터링
• 보상 및 승진 연계 방안 수립
총점배분 제한적 절대평가 : 총점 준수 下 평가등급
자율권 부여 - 임원 단위 내 자율적으로 운영

Connect Meeting :
피드백/Coaching을 • 피드백 및 코칭을 통한 구성원
통한 육성 최소 반기 한 번, 업무 우선순위 및 약속한 성과 달성 점검 역량 개발 강조
(평가 주기 단축)
- 프로세스 충실도 진단을 통해
Review : 평가등급 폐지, 피드백 중심
보직 해임 여부 결정

Data 기반 실시간 PD@GE : • Real-time Data 수집·활용이

성과관리 디지털/모바일 시대에 맞춰 스마트폰 앱(App)으로 개발 가능한 시스템 구축 역량 필요
앱에 각자 해야 할 일이 올라오고 리더는 수시로 피드백
사진 첨부, 음성 녹음 등 Real-time Data 축적이 용이

10
성과관리 트렌드 (1/3)

평가 제도 변화의 Driver 평가 제도의 변화 내용

1) 평가철학이 경쟁위주에서 코칭/육성으로 변화

① 역동적인 근무 환경으로의 변화 47%는 경쟁보다 협력을 조성하는 방향의 성과관리 철학
지향

2) 경영목표와의 연계성 강화
64%는 개인적이고 고정된 목표는 지양,
회사 경영전략과 목표를 개인의 성과관리와 연계

3) 지속적 피드백에 주력
② 경쟁에서 살아남기 위한 공동 생존이 중요 64%는 연단위 정형화된 이벤트에서 관찰에 근거한 주기적
소통 강화, 이를 통해 역량 향상 지원 및 Engagement 제고

4) 평가등급 효과에 대한 의문, 등급/점수 폐지

72%는 평가등급을 보상과 직접적 연계 지양,
리더에게 강한 재량권 부여

③ 자기계발과 소통을 중시하는 세대의 출현 5) Manager의 Inspirational Leader로써의 역할 강조

69%는 직원들을 이끌고 역량을 개발할 수 있도록
관리자의 역량 향상에 투자
출처. Mercer Performance Management Survey (2018)
11
 성과관리 트렌드 (2/3)

Performance management practices Prevalence of performance-related HR metrics

2013 2019 2013 2019
Set individual goals Completion of 75%
95%
Conduct formal 94% performance evaluation
year-end discussion

Assign overall ratings 89%

85% 59%
84%
Link performance & pay* 83%
82%
Use self-assessment
Correlation between
77%
ratings and compensation 42%

38%

70%
# of high performers selected
for succession slates or high- 23%
potential programs 20%
19% 19%
62%
Conduct performance Difference in retention rates
planning discussion of top and poor performers

출처. Performance Transformation in the Future of Work, Mercer(2019)

* In 2013, a link between performance ratings and pay, in 2019, the link to pay with and without performance ratings
12
성과관리 트렌드 (3/3)
Four Truths of The 2019 Global Performance Management

Truth #1
Goal clarity matters most
각자의 일이 조직에 어떻게 연계되는지(meaning), 얼마나 중요한 영향을 미치는지(Impact) 알게됨
83%의 기업이 개인 goal setting을 요구, 반면 56%의 기업만이 BU단위 goal setting을 요구

Truth #2
Effective coaching requires empathetic and action-oriented managers
피드백은 개개인의 learning experience에 맞춤화 될 수록 효과적, 리더의 사회적 감수성이 필수

Truth #3
Eliminating ratings doesn’t necessarily mean richer feedback
Linkage with : Development Promotion Succession
Companies with ratings 35% 44% 31%
Companies with no 18% 22% 16%
ratings
Truth #4
An integrated people strategy is the way forward, but it needs work
67%의 기업들이 성과관리 시스템을 갖추고 있지만 16%만이 성과관리 정보와 인사 정보를 연결
상시적 피드백의 효과에도 불구, 68%의 기업들은 real-time feedback technology를 未구축

출처. Performance Transformation in the Future of Work, Mercer(2019)

13
자기참여형 평가 방식 확산

피평가자의 성과 증명과 상호간 대화를 강조하여 평가결과에 대한 수용성을 높이고 있음

 업적평가는 다양한 데이터를 활용하여 본인 성과를 증명하는 것에서 시작하고, 판단은 매니저 몫
- 피평가자는 본인의 성과를 증명하기 위한 에세이와 각종 첨부자료를 준비하여 평가면담 참여
- 매니저는 피평가자가 제공하는 결과를 검증하고, 피평가자의 성과를 상대적으로 비교하여 등급 부여

아이비엠  역량평가는 매년 실시하지 않고, 본인이 스스로 판단하여 준비가 된 해에 평가 진행

- 리더십역량과 시장역량에 대해 본인 스스로 역량이 향상되었다고 판단되는 시기에 평가 실시
- 평가는 ‘Employee Initiates  SME Validates’ 절차로 진행하며, 스스로 근거 작성 후 심의 받음

 개인의 목표는 상사가 부여하는 것이 아니라, 개인과 상사간의 철저한 대화로 함께 결정

- 조직단위 목표가 공유된 이후에는 인당 목표수립 2시간, 중간점검 2시간씩 공식적 면담시간 운영
- 긴 면담시간동안 평가자와 피평가자는 서로의 기대를 명확히 공유하고, 아주 구체적인 목표를 수립

이케아  평가 시 매니저는 지원자 역할을 하고, 피평가자 스스로 자신의 성과에 대한 판단을 내리도록 함
- 우선 워크북 형식의 평가표로 성과를 회고하여, ‘정체 ~ 매우 뛰어나다’의 4단계로 파악
- 구체적인 내용에 대해서는 목표 대비 실적판단, 가장 뛰어난 성취 등을 스스로 작성 후 평가자와 리뷰

14
오픈형 평가 방식 확산

조직목표부터 개인목표/실적까지 전 직원에게 공개하여 목표 적절성을 강화하고 있음

 본인이 수립한 목표를 조직원들에게 공개하여, 관대한 목표수립을 방지하고 협업 문화 조성

- 서로의 목표에 대해 리뷰하면서 자연스럽게 목표항목 및 수준에 대한 적절성이 조정됨
- 도움줄 수 있는 목표에 대해서는 정보, Tip 등을 서로 제공하는 협업과 관심의 문화 형성

죤슨앤죤슨  목표항목을 4개로 제한하여, 공유를 쉽게 하고 도전적인 핵심 업무를 수립하도록 유도

- 누구나 쉽다고 생각하는 목표는 초과하여도 좋은 평가를 받기 어려워 자발적으로 도전적 목표 수립
- 달성 수준을 보고, 중간점검 때 직원들이 자발적으로 목표수준을 상향 조정하기도 함

 매 분기 전사단위 조직목표에 대해 全직원이 참여하는 ‘공유-질문-설명’ 프로세스 운영

- 약 1~2주에 걸쳐서, 글로벌 HQ부터 해외법인까지 전직원에게 회사의 전략, 목표 공유 프로세스 진행
- 분기별 조직목표를 우선 내부시스템에 공유하고, 이에 대한 각종 질의응답 진행 후 설명에 참여

구글  동료뿐만 아니라 타부서 직원도 모두 열람할 수 있도록 개인목표와 주별 활동 실적까지 오픈

- 개인목표인 OKR(Objectives and Key Result)은 직무기술서에 기초하여 철저히 본인이 작성
- 목표와 주별 달성실적은 해당부서 동료들 뿐만 아니라 필요 시 타 부문에서도 볼 수 있도록 공개

15
업무연동형 평가 방식 확산

수시 발생하는 피드백 결과를 축적, 평가에 활용하여 연말 평가 부담을 분산시키고 있음

 평가자는 SNS를 통해 젊은 세대들이 원하는 ‘시시콜콜 실시간 피드백’을 제공

- 팀원들이 업무진행상황을 짧을 글로 올리면, 평가자는 “오늘 PT 정말 좋았어” 등 댓글을 바로 붙임
- 글이나 댓글을 쓰는데 걸리는 시간은 평균 45초 수준으로 일상업무에 큰 부담 없이 실행이 가능

페이스북  서로 주고받은 정보들은 한곳에 저장되어 반기단위 평가 시에 평가근거로 활용

- SNS를 통해 주고받는 댓글, 피드백 등을 평가시스템에 모아놓아 언제고 열람이 가능하도록 함
- 6개월 만에 평가를 하다 보면 빠뜨리는 정보들이 많으나, 시스템을 통해 근거가 남아 평가에도 용이

 월 1회 ‘Communication Day’를 통해 매장 Supervisor들과 매니저간 공식적 성과리뷰 실시

- 목표에 대한 월단위 피드백을 통해 수행결과를 공유하고, 목표가 실제 달성될 수 있도록 유도
- 팀원들간 목표진행실적에 대한 공유를 통해 서로 격려하고, 지원할 수 있어 유대감 형성 가능

맥도날드  매월 논의한 성과리뷰를 참고하여 연말 성과평가(Performance Development System) 운영

- 최종평가 시에는 매월 논의한 평가리뷰결과를 종합하여 피드백과 5단계 평가등급 결정
- PDS 평가양식에는 평가등급보다 수행결과에 대한 Summary Comment를 최상단에 위치하여 강조

16
평가에 대한 직장인들의 생각

“직장인 절반 이상은 인사 평가를 신뢰하지 않는다!!!”

인사평가를 신뢰하지 않는 이유
(복수 응답)

평가요소의 54.0%
불명확성

면담 없이
수직 평가 위주 48.0%
 취업정보업체 커리어가 직장인 1426명을
대상으로 인사 평가 제도에 대한 견해를
설문한 결과 58.6％가 “인사평가를 거의 실적보다는 온정
신뢰하지 않는다”고 응답 위주의 평가 관행 20.0%

-전혀 신뢰하지 않는다 : 12.7%

58.6% 개인보다는
-거의 신뢰하지 않는다 : 45.9% 10.4%
팀 위주의 평가
-어느 정도 신뢰한다 : 28.4%

17
지금 우리의 모습은 아닌가요?

평가의 수용성을 떨어뜨리는 주요 원인은 1. 목표설정 이슈, 2. 평가 커뮤니케이션 미흡,

3. 최종평가자의 단독 의사결정, 4. 평가결과 모니터링 미흡, 5. 평가체계 이슈 등으로 요약

18
평가와 관련된 직원들의 고민

19
리더 역시 고민되기는 마찬가지…

20
성과관리의 성공적 운영을 위한 필수 요소
Performance Leadership 단계로 나아가기 위해서는 평가구조(Structure) 및 내용(Contents), 평가제도
운영(Operation & Process), 평가제도에 대한 구성원 인식(Culture)에 대한 개선이 필요

21
평가체계 개선 | 절대평가 도입

상대평가의 파괴를 서두르는 기업들

22
평가자 역량 개선 | 리더의 역할 변화

Team Leader

단기적 장기적

전통적 관리자 파트너

 전략수행의 할당 및 지시  전사 및 팀 목표에 대한 정보공유

 진척도 위주의 관리  업무 수행에 대한 코칭과 조언

 제한적 업무 재량권 부여  책임과 권한의 이양

 실적 및 업무 위주의 커뮤니케이션  성장과 육성 위주의 커뮤니케이션

23
성과관리 주체로서의 리더의 Accountability

구분 Accountabilities 목표 및 개발계획 설정 업무지도 및 코칭 성과확인 보상/피드백

성과관리 • 성과주의 문화 및 성과관리 지향점(성과향상 및 자기개발지원)에 대한 적극적인 홍보

CEO
추진의 책임 • 성과관리제도가 원칙에 따라 시행되도록 지속적으로 Drive하고 지원함

성과확인 및
• 성과평가결과에 대한
임원 성과관리 운영의 • 사업부 성과목표 수립 • 각 팀의 목표달성 수준 팀장의 피드백여부
• 팀장의 평가결과 확인
• 소속팀의 목표합의 점검 및 지원 확인
책임

• 목표수립
성과향상 및
• 개발계획 면담 실시
팀장 부하육성에 대한 • 수시로 coaching • 평가 실시 • 성과평가결과에 대해
• 부하사원의 개발계획
• 중간면담 실시 • 평가면담 실시 개인에게 피드백
책임 Review 및 조언
• 팀원 업적목표수립 합의

업적달성 및 • 개인 업적목표 수립 • 자기개발의 진척도를

• 본인확인 실시
자기개발에 대한 • 개발 필요 역량 및 Review하고
팀원 • 팀장과 역량수준에 대해 • 개인의 개발 point 확인
요구수준 확인 팀장과 수시로
책임 Communication
• 효율적인 개발방법 계획 Communication함

• 교육훈련 시행
성과관리 지원의 • 교육훈련 체계 수립
• 교육훈련효과 평가
• 팀장/사업부장의 • 요청 시 필요한 data 제공
HR • 목표설정 일정 및 성과평가에 필요한 • 교육훈련 결과 및
책임 가이드라인 제공
• 중간점검 일정 및
Data 제공 평가결과 종합
가이드라인 제공

24
평가지표 개선
평가지표는 개인의 성과/역량 향상 및 균형적인 평가를 목적으로, 개인 업무 수행 결과에 대한 업적평가와 개인의 업무
수행 과정상 발현된 보유 역량에 대한 역량평가로 구성됨

평가지표 개요

Vision / Core Value

Business Strategy

“무엇을 달성할 것인가?” “어떻게 달성할 것인가?”

업무수행의 결과 조직목표 조직역량 업무수행 과정상 발휘되는

(Performance Result) 잠재능력(Competency)

업적평가 역량평가

조직업적 개인업적 공통역량 리더십역량 직무역량

조직성과평가 개인업적평가 개인역량평가

KPI
개인성과관리

보상/승진 교육/경력개발

25
Google의 업적평가 운영 사례
평가는 주기적으로 Peer 및 Manager에 의해 시행, 최종적으로 Committee를 통해 등급이 결정되며 평가 결과는 순위
보다는 인재 육성을 위한 목적으로 사용됨

Google의 업적평가 개요 시사점

Quarterly Objective Setting

Self Peer Manager Committee

BU Confirm
Assessment Review Review Calibration  주요 업적 기술 바탕의 자기
평가를 기반으로
 주요 업적  Peer에 의한  관리자가 직접  여러  평가 결과를
기술 Essay 의사결정을 관리자들이 바탕으로 우수
동료/Manager의 평가 진행
(3 – 5개) - 업적별 기여도 내리지 않음 모여 Calibration 인재 Pool 양성 – 정확한 등급 및 그에 대한
- 업적별 평가 (5단계) - 업적별 기여도 후 최종 등급  하위 5%의 경우 근거를 바탕으로 보다
기여도 - 업적별 관련 평가, 피드백 평가 이동/재배치 및 객관적 평가 진행
평가 근거 서술 결과를 종합 확정(상대평가) Outplacement
(5단계) - 1~5점으로 - 오류 방지를 권유
- 업적별 평가 위한 여러 - 저성과가  관리자에 의한 성과 향상을
관련 근거 가지Guide 지속될 경우, 위한 Coaching 및 Mentoring
서술 지참 후 실시 전직지원
상시 실시
프로그램
활용을 통해 – 퇴출 지원 방식보다 역량
이직 지원 개발을 우선적으로 적용
– 저성과 지속 시 전직 지원
프로그램 활용을 통한 이직
Employee Feedback
지원

26
Google의 역량평가 운영 사례
Google의 역량평가 역시, 업적평가와 동일한 방식으로 시행되고 있으며, 평가 결과는 구성원의 역량 개발 등의 육성을
위해 활용되고 있음

Google의 역량 평가 운영 사례 시사점

 업적 평가와 동일한 방식으로 시행

평가 방식 – 각각 역량 키워드에 평가자가 5등급으로 평가함 (No Response 제외)
– 7가지 키워드와 함께 키워드 별 설명을 바탕으로 평가함

 역량 평가 결과는 전체 평가/보상에 영향력이 미비함

결과 활용  평가 시행 및 목적을
 구성원의 성장 가능성 및 레벨/직무의 적합성 판단 자료로 사용
선발(Select)보다는
육성(Development)에 Focus
Peers Manager You
About Half – 관리자에 의한 성과
No Response Rarely Sometimes
the Time
Often Always
향상을 위한 코칭 상시
Execution 실시

Leadership – 개발이 필요한 역량에

대해 맞춤 교육 프로그램
Role-Related Knowledge 지원을 통한 역량 개발
Collaboration
지원

Problem-Solving

Presence

Thought Leadership

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프로세스 개선 | 1. 성과관리 면담의 강화

28
프로세스 개선 | 2. Calibration Meeting 개요
평가자들이 그룹토의를 통해 최종 평가등급을 함께 조율, 확정하는 방식의 Open Discussion으로 독단적 평가오류
방지 및 인재발굴/육성에 장점이 있음

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Calibration Meeting 기대 효과
Calibration Meeting을 통해 평가자의 참여를 극대화하고 오류를 최소화하여 평가 품질을 제고하고자 함

Calibration Meeting 기대효과

• 피평가자에 대한 경쟁의 공정성 보장

1 - 주관적 의견(해당 피평가자에 대한 개인적 선호도 등) 개입의 최소화를 통해 동일 직무 및 직급 피평가자
간 공정한 비교가 가능

• 평가 오류 최소화
2
- 정적/부적 비대칭, 후광효과, 시간적 오류, 유사성 효과, 관대화 경향 등의 오류를 감소시켜 평가자 신뢰성 증가

• 평가결과에 대한 평가자 Ownership 강화

3 - 1, 2차 평가자가 직접 작성한 평가 결과 및 의견을 바탕으로 미팅에 참여해야 함으로, 각 피평가자의 세부
내용에 대해 명확히 파악해야 하는 책임감 부여 가능

• 평가 피드백에 대한 다양성 및 명확성 확보

4 - 다양한 이해관계자를 통해 수집된 의견을 바탕으로 명확한 피드백의 제공이 가능

• 평가자의 평가 스킬 향상
5
- 미팅 참여자 간 평가 스킬 및 노하우에 대한 학습이 가능

• 1~3차 평가자 간 공감대 강화

6
- 수행업무, 운영방식, 인력에 대한 이해 및 상호 공감대가 형성

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프로세스 개선 | 3. 평가를 위한 상시관찰/기록의 중요성

효과적인 평가를 위해서는 상시 관찰과 기록이 중요함

<관찰 및 기록의 의미> <관찰 및 기록의 고려요소>

수행과정 관리의 기본적 활동으로

목표대비 진행 현황 및 구성원의 행동을
관찰, 기록, 분석함으로써

 목표의 진척도 및 과정 현황을 파악할 수

적절한 방법
있다. 및 주기
 적절한 시점에서의
개입 의사결정을 내릴 수 있다.
 구성원들에게 적절한 긴장감을
조성함으로써 업무 생산성을 높일 수
있다.

31
글로벌 기업 성과관리 사례

32
Microsoft 평가제도 ‘Connects’
2013년, Microsoft는 상대평가 제도를 폐지하고 ‘Connects’ 제도를 시행, 직원에게 지속적인
Feedback 및 Coaching을 제공하며 직원들의 협업 및 동기부여를 유도하고 있음

Microsoft의 평가제도 ‘Connects’ 개요 시사점

 Stack Raking으로 인한 부서/개인간 협업 부재, 내부적 권력

투쟁 등으로 인한 경쟁력 저하
추진 배경
 13년 11월에 Stack Ranking 폐지, ‘ Connects’ 도입
– 직원들의 성과 관리 및 역량 개발에 Focus  지속적/주기적 Feedback을
바탕으로 직원 역량 개발
“Connects” 기회 제공 및 몰입도 제고
Meeting – 결과가 아닌 과정에 대한
Feedback을 통해 올바른
 분기별 Manager 들과의 면담을 통해 피드백, 코칭 실시
– 업무 우선순위 설정 및 개인별 목표 수정 또는 추가 가능 개선 방향성 제시
– Teamwork / Collaboration /Employee Growth강조 – 개인 별 수준/발전 속도에
주요 내용  개인의 성장 Plan을 기반으로 Manager와 면담 따른 실시간 목표 조정을
– (1) 무엇을 잘 했는지 더 잘할 수 있는지,(2) 다른 사원의 제안을 통한 개인의 업무 몰입도
어떻게 활용하였는지, (3) 조직 및 다른 직원의 성공에 어떻게 제고
도움을 주었는지 등을 기준으로 함
 Manager는 Connects Meeting (Feedback)과 Peer Review
결과를 종합하여 Recommendation작성
 Manager의 재량권을 보장  보상 수준까지 결정 가능

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GE의 상시 성과관리 사례
GE는 최근 산업이 High-Tech와 같은 Industrial Machinery 중심으로 변화 함에 따라 인력관리 측면의
변화를 수용하며 기존 ‘Rank and Yank’ 평가방식 제도를 버리고 새로운 평가방식을 도입함
변화 배경
 빠른 외부적 환경 변화에 의한 기업의
유연한 대처 필요
- High-Tech 및 발전 인프라 등의 Industrial-
Machinery 위주로 산업 구조 변화  핵심
제품의 변화 발생
- 사업(제품) 주기의 단축으로 인해 보다
유연하고 신속한 사업 대응 필요
 평가 목적의 변화
- 비용 절감 및 효율적 성과 창출
 다양한 업무 해결 방식을 수용하여
창의적/혁신적 성과 창출
- 결과에 대한 평가 제공을 통한 일부 우수 인력
역량 초점  과정에 대한 Feedback을
제공함으로써 전체 인력의 역량 향상에 초점
- 경쟁을 통한 우수 인력 선발
 육성을 통한 인재 개발 및 잠재적 역량 강화
 기존 상대평가에서 실시간 피드백으로 전환
- 매니저는 직원의 성장을 끌어올릴 수 있는
코치로서의 역할 강조(Not 평가자)
No - PD@GE를 통한 실시간 피드백 강화
Ratings
 평가와 승진/보상 분리  매니저 권한위임
- 승진은 Session C를 통해 관리/결정
- 보상은 People Leader에게 재원과 결정권 부여
 Cloud 기반의 상시 피드백 플랫폼
 PD@GE 구성요소
- Priority: People Leader와 직원이 1:1 대화를 통해
상시 목표 설정
PD@GE - Insight: 全구성원 간 상시 피드백
- Touchpoint: 부서 내 업무 관련 회의나 자료 공유,
실시간 의사결정
- Summary: 1년간의 PD를 정리/요약하여 Data
Archive.
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GE의 PD@GE 운영 사례
GE는 실시간 피드백을 통한 직원들간의 협업/창의성 제고를 위해 Mobile App인 PD@GE를 통해
상시 성과관리를 하고 있음
Priorities (목표설정) Touchpoint (수시 코칭) Insight (피드백)

실시간 목표(Priority) 설정 Touchpoint 기능을 통해 실시간 누적된 Feedback을 종합하여

 App 내 자율적으로 업무 목표 피드백 지원 Summary 제공
실시간 설정  Priority와 연계하여 담당  Contribution-Continue-
관리자와의 주기적인 대화 통해 매니저와 1:1 실시간 성과 Consider으로 구분하여
목표 진척도 관리 형식에 코칭 피드백 제공
얽매이지 않고 자유롭게 의사소통
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글로벌 기업 평가제도 주요 특징

글로벌 기업 평가제도 주요 특징 시사점

1 
상시 성과관리 방식을 통한 정교한 조직/인력 관리
불확실한 외부 환경상시적 성과관리를 통한 신속한 대응
 결과 중심의 정량평가와 평가 객관성을 위한 과정 해석  평가 제도의 목적 변화
(단순평가  보완 및 향상)
 다양한 성과관리 방식 운영으로 세부적 조직/인력 관리

2
– 성과에 대한 Feedback/
Coaching을 통한 실질적
지속적 Feedback, Coaching을 통한 성과 제고 성과제고 도모
 직원 평가의 목적은 모든 직원이 최고의 성과를 내도록 하는 것 – 상시 성과관리를 통해
 Coaching 및 Feedback을 통한 직원 내적 동기부여 (ex. MS, Adobe) 보다 정교한 조직/인력
 업무 실적 등급화 업무 달성도에 따른 상시 Feedback을 통한 방향성 제시 관리 강화

3 
평가 요소의 다양화 및 육성제도와 연계
성과 중심의 평가요소  성과/역량/기업가치 실현 등 다양한 평가요소 도입
 인재 확보를 위한 보상
경쟁력 제고
– 조직 목표 달성 기여도에
 평가결과를 바탕으로 채용/이동/CDP 등의 육성 제도와 연계 따른 보상 차등화
– 적합한 인재 구분 및 선제적 인적 관리/육성을 통한 인적 역량 제고 – 우수 인재에 대한 보상
차등으로 내/외부 보상

4 평가 결과에 기반한 보상 차등화로 경쟁력 제고

경쟁력 확보

 직원들의 지속적 동기부여를 위해 성과 평가 결과에 따른 차등 보상 유지

 조직 기여도 / 역량 수준에 따른 보상 차등화로 인한 우수 인재 유지 및 확보

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국내 기업 성과관리 사례

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국내 기업 평가제도 변화

On-going Crowd-sourced Rating-less

절대등급화 목표설정-평가실시 상시화 동료 피드백 누적하여 평가 등급 없는 피드백 중심 운영

(상대등급 완화 포함)

 절대평가 전환  일상적(분기 or 상시) 목표설정  실제 함께 일한 동료의  평가등급 없이 평가 운영

- 경우에 따라 특정 조직부터 및 수행업무 신고 자발적 업무 코칭/피드백 - 성과창출 정도와 동료
도입 (협업, 과감한 실행 - 경우에 따라 년초 목표설정 상시 교환 의견만 종합하여 최종
필요한 조직) 생략 - 성과창출 방식, 협업 정도 등 피드백
- 설정한 업무 종료 시, 즉시 과정 강조 - Development 측면 강조
 하위등급 강제 상대배분 평가(웹, 모바일 기반)
폐지 또는 상대배분율 범위화  평가등급과 직접
 누적된 피드백을 종합하여
S A B C D
 누적된 상시 평가결과
연계하였던 기존 보상, 승진
평가등급에 직/간접 반영
10% 25% 50% 15%
참고하여 종합 평정 방식 변화 모색
- 주로 조직장에게 권한 위임
5~10 20~30 45~55 10~20 0~5
% % % % %

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국내 S사: 평가 결과와 제반 HR 제도 간 연계 완화
S社는 절대평가를 도입하고, 평가등급을 폐지함에 따라 조직 단위 HR Self-Design을 확대하여 제반
인사 제도의 조직별 의사결정 권한을 높이기 위한 노력을 지속함
평가등급과 HR 영역 간 강한 연계 탈피
非등급 절대평가 도입
 개인별 목표에 기반한 Task 단위 달성도 평가
- → 상시 성과관리 체계 및 연간 종합 Review
- (성과 피드백 & 보상 피드백)
 절대평가에 기반한 非등급(No-Rating)
“O” 非등급 “U”
단, 성과평가에 한해 O/U 등급 별도 부여
(부문결정 → 전사승인)
1) Outstanding : 전사/부문이 인정 가능한
최고 수준의 성과
2) Unsatisfactory : 목표에 현저히 미달하는
성과
평가 – HR 제도 연계
”조직 단위 HR Self-Design”
 성과평가 기준, 보상기준과 방식, 승진자격, 핵심인재 요건 등을 단위
조직의 사업 및 성과특성, 인력구성에 맞게 자체적으로 설계 후, HR과 조율
 단위 조직 성과관리 및 HR의사 결정을 위한 Leaders’ Session
Talent
– 성과평가 및 Calibration, 보상결정(추가기여 보상 대상자), 승진,
Session
핵심인재 결정 등을 위해 Talent Session 운영
 People Review에 기반한 선발식 승진제도
(전사 공통 자격요건 폐지)
승진 1) 해당 조직의 요구 역할에 따른 기준(자격요건) 자체적 수립
2) 승진 기준을 조직단위 타운홀 미팅을 통해 공론화 및 보완
→ 최종 결정사항을 조직장과 구성원이 ‘합의’
 조직성과의 보상 확대 및 성과 Review에 따른 보상체계 도입
1) 조직 공통보상(내부응집/협업) + 추가기여 보상(고성과에 대한 보상)
보상
2) Self-Design을 통해 ‘조직 공통보상‘ 재원을 조직 단위에서
결정하고, 나머지 재원은 ‘추가기여 보상’에 활용
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국내 H사: 절대평가 전면 도입 검토
현 상대평가의 문제점을 해결하고, 평가제도의 수용성 제고 및 구성원의 육성과 협업 증진을 위해
절대평가 전면 도입을 검토함

新 평가제도 운영 개요 – 절대평가 도입

도입 배경 Outstanding Exceed Meet Below Unsatisfied

등급 (탁월)
Expectation Expectation Expectation
(미흡)
(우수) (충족) (개선필요)
평가제도의 수용성/신뢰도
10% 이내 인원비율 제한 없음
회복
인원 [최고등급 비율제한 사유]
상대평가/획일적 서열화로 인한 비율
고질적 문제/불만 해소 가. 평가 관대화에 따른 최우수 성과자에 대한 인정 및 차별적 보상 희석 이슈 방지
(연공 중시, 승진자 몰아주기 등) 나. Budget 제약 상, 최고등급이 과도할 경우 보상 재원을 확보하기 어려움

1차 평가자 [팀장] 확인/조정자 [실장-Session]

육성 중심 인사제도 구현
1 2 최고/최저 등급 3 4
항목별 평가 및 평가등급 최고/최저등급
상대적 비교 기반 ‘관리지향’을 선정 대상자
종합등급 부여 확인/조정 확정
검토
탈피한, 절대적 관점의
절대
‘육성지향‘ 성과관리가능 평가  항목별 평가등급  O(탁월) 및  1차 평가결과  실 단위 Session
운영 부여 U(미흡) 등급 확인/조정 수행
방식 – 수시 점검/ 선정 대상자
구성원간 협업 증진 – 팀장 부여  O(탁월) 및
피드백 기반 검토 평가등급 U(미흡) 등급
내부 구성원간 소모적인 경쟁을  성과/역량 기준, ±1등급
내 조정 가능 부여 대상자
지양하고 상호 협업/지원 통한 종합등급 부여
(실장-팀장 확정
시너지 효과 도모 – E/M/B 평가
간 합의 필수)

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국내 H사: 절대평가 도입 상세 운영 방안
절대평가 도입으로 인해 예상되는 부작용을 최소화하기 위한 방안을 수립 중임

절대평가 도입 연계 평가제도 개선안

1 최고등급 비율 상한제한 최고등급을 10%로 제한 → 무조건적 상향화 방지

평가 관대화
2 의미형 평가등급 도입 ‘목표 달성 강조‘ 및 ‘서열화 지양 ‘ 에 대한 메시지 강화
3 Budget 제도 도입 조직별 Budget제 → 인건비 상승 제한
인건비 상승
4 보상 시뮬레이션 제공 평가등급 배분에 따른 기본급/업적급 예상 배분율 제공
5 평가 투명성 강화 평가 결과/피드백 내용 → 상시 공개(평가자/피평가자)
6 목표 설정 적절성 확보 팀내 목표 공유 세션 운영 → 난이도 균형 확보
7 평가 리뷰 세션 운영 팀장 평가결과 기반, 실장/보직자간 집단적 확인/조정
상사의
주관적 평가 8 수시 점검/피드백강화 수시 점검/피드백 실시 → 평가 Data 축적
9 다면평가 확대 팀원 대상 동료 피드백 실시 → 평가자 참고
10 특이평가 모니터링 가능한 평가 오류 유형별 확인
11 성과관리만족도 조사 실시 피평가자 서베이 → 평가역량 미흡/부실자 선별

평가 역량 미흡 12 평가교육 강화 평가제도 및 피드백/코칭 교육 확대 실시(평가자/피평가자)

13 평가 가이드라인 제공 부문/유형별 유의/권고사항 사전 안내 및 DB화

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Closing
우리의 리더들이 전체 업무 중 평가(목표설정, 면담, 평가, 피드백)에 할애하는 시간 비중은?

개인의 성과가 조직목표에 부합

성과향상을
초과달성 또는 부진 요인 파악에 초점
위해서는…
Management Tool !
평가의 존재이유 평가 과정상 커뮤니케이션 활성화

성과향상을
위한 수단
객관적 완결성의 우상(偶像)에서 탈피

수단(Tool)으로
평가는 리더십 그 자체
활용하여…

평가의 정체성 Do it & Fix it 원칙이 중요

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43