첨부1. 주 교안 - 박성철 - 20231110

해외프로젝트 리스크관리 적용
㈜PCCA
박성철
Education Institute of Construction
강사소개
성 명 : 박성철
소 속 : ㈜ PCCA
연락처 : scpark@pcca.kr/ 010-3661-9546
이력사항
- 건설산업교육원 겸임교수
- 울산대학교 산업대학원 산업공학과 겸임교수
- 서울과학기술대학교 산업대학원 글로벌프로젝트학과 겸임교수
- 한국플랜트산업협회(KOPIA) 기술자문 위원/겸임교수
- 한국엔지니어링협회(KENCA) 겸임교수
- 해외건설협회(ICAK) 컨소시엄사업 자문위원
CONTENTS
1 변화
2 프로젝트 문제의 이해/현실적 문제
3 프로젝트 리스크 관리의 필요성
4 통합관리를 위한 Planning Approach
5 통합관리를 위한 Monitoring & Controlling Approach

1 » 변화(Change!!)
변화(Change!!)
변화(Change!!)
1. 변화
“Change“
변화(Change!!)
1. 변화(추가)
변화(Change!!)
1. 변화
1.1 변화관련 명언
변화(Change!!)
1. 변화
변화(Change!!)
1. 변화
변화(Change!!)
1. 변화
변화(Change!!)
1. 변화
1.2 The Biggest risk
The biggest risk is not taking any risk...
In a world that changing really quickly,
the only strategy that is guaranteed to fail is
not taking risks.
Mark Zuckerberg (Oct. 2011)

변화(Change!!)
1. 변화
1.3 Change is risk
Change is Risk
Avoid
Transfer
Risk is Threat
Mitigate
Accept(P)
Escalation
Or
Exploit
Share
Risk is Opportunity
Enhance
Accept(A)
변화(Change!!)
1. 변화
1.4 아쉬움
–
변화(Change!!)
1. 변화
1.4 아쉬움
변화(Change!!)
1. 변화
1.5 성공적인 변화를 하려면
Action
Vision Skill Incentive Resource
plan
변화(Change!!)
1. 변화
1.5 성공적인 변화를 하려면 – 하나라도 없다면
2 » 프로젝트 문제의 이해
현실적 문제
프로젝트 문제의 이해/현실적 문제
2. 프로젝트 문제
2.1 The Project “ Problem”
問 : 물을 문 ✓ 해답을 요구하는 물음.

✓ 논쟁, 논의, 연구 따위의 대상이 되는 것.
✓ 해결하기 어렵거나 난처한 대상. 또는 그런 일.
題
✓ 귀찮은 일이나 말썽.
: 제목 제 ✓ 어떤 사물과 관련되는 일.
사람을 생각하게 하거나 괴롭힐 수 있는 것(일)

2.1 The Project “ Problem”
The Project “Problem” ?
“Problem” “Risk”
2.2 To be Vs. As is
To be Vs. As is
Baseline Vs. Actual
원하는 것(To be)와 현실(As is)와의 차이(Gap)

– R.카우프만(Kaufmann)
2.3 프로젝트 현실적 문제 -01
Communication
Stakeholders
2.3 프로젝트 현실적 문제 -02
???
CLIENT EXPECTATION VS ? ?BUDGET
CLIENT ?
출처: https://ifunny.co/picture/client-s-expectations-i-client-s-budget-yUc06K2u8
2.3 프로젝트 현실적 문제 -03 : 원하는 것과 현실을 차이(Gap)
To be Vs. As is
Baseline Vs. Actual
차이(편차): Deviation
2.3 프로젝트 현실적 문제 -04 : 현실에서 주로 다루는 문제
ＴＣＰ
Time Cost Performance
Quality
品質
2.3 프로젝트 현실적 문제 -05 : 현실에서 주로 다루는 문제
Time Delay or EoT Claim
Cost Over Budget ESG

Safety
Performance Under Spec. Etc.
Resource Constraint
2.3 프로젝트 현실적 문제 -06 : 공기연장/공기지연/원가초과
2.3 프로젝트 현실적 문제 -07 : RCPSP
자원에 대한 제약은
예측 가능한 (Known Unknown risk) 리스크
따라서, 통합 관리 관점의 프로젝트 관리가

요구된다.
2.4 Consultant Vs. Client 문제
2.5 Struggle Co,. Inc. 문제
2.6 Children See and Do
2.7 문제를 해결하기 위한 1st Step
Empathize
to be able to understand
how someoneelse feels
2.8 문제를 해결하기 위한 개선 Process
4M
현상파악
Man Machine
Material Method
원인분석(4M+2M)
2M
시정/예방
Money Moral
유효성 파악
표준화
2.9 Quadrant Approach for Project Problem
C.US
Cost/Unit
2사분면 1사분면
Goal C.S(on time & on Budget)

3사분면 4사분면
C.S
2.9 Quadrant Approach for Project Problem
“ Trust ”
3 » 프로젝트 관리의 필요성
프로젝트 관리의 필요성
3. 프로젝트 관리의 필요성

3.1 Risk 종류
Unknown- Unknown-
Unknown Known Unknown
(Hidden Fact) (Emergent risk)
Known-Known
Known-Unknown
Known (Fact &
(Classic risk)
Requirement)
Known Unknown
3. 프로젝트 관리의 필요성

3.2 프로젝트 일반적인 Unknown Known / Known Unknown
Delay
Extension Of Time
3. 프로젝트 관리 필요성
3.3 클레임 원인별 분류 - 01
* 대한상사중재원 (2015년 ~ 2021년 클레임 통계자료)



3.4 국내/외 요구사항
• 국제컨설팅엔지니어링연맹(FIDIC) 2017
(International Federation of Consulting Engineers)
(Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils)
✓ 8.3 Programme (Schedule) 강화
• 한국전력공사(KEPCO) 2021
✓ 국내공사 공정관리 요구사항 강화

3.5 Breaking NEWS
1) PMI 공식사이트(https://www.pmi.org/about/press-media/press-releases/president-barack-obama-
signs-the-program-management-improvement-and-accountability-act), 2016.12.16
3.6 Portfolio / Program / Project Management
Portfolio
올바른 프로젝트 선택
Management
Program
RCPSP
Management
올바른 프로젝트 수행
Project Management
3.7 법 제정 사유
PMI 조사에 따르면
정부 전략 사업의 64%만이
목표와 사업 의도를 충족시키며
정부 기관은 프로젝트와
프로그램에 지출한 10억 달러에
1억 1천만 달러를 낭비합니다.

3.7 법 제정 사유
• 프로그램 및 프로젝트 관리자를 위한 공식적인 직업 시리즈 및 경력 경로 만들기

• 프로그램 및 프로젝트 관리를 위한 표준 기반 모델 개발
• 프로젝트 및 프로그램 관리 정책 및 전략을 책임지는 고위 간부 지정
• 프로그램 관리에 대한 부처 간 협의회를 활용하여 우수 사례 공유
3.7 PMI Certification
3.7 PMI PMBOK History
PMBOK 1 PMBOK 2 PMBOK 3 PMBOK 4

1996년 2000년 2004년 2008년
▪ Knowledge ▪ Knowledge ▪ Knowledge ▪ Knowledge

Areas: 9 Areas: 9 Areas: 9 Areas: 9
▪ Process: 37 ▪ Process: 39 ▪ Process: 44 ▪ Process: 42
PMBOK 5 PMBOK 6 PMBOK7

2013년 2018년 2021년 7월
▪ Knowledge ▪ Knowledge
▪ Principles: 12
Areas: 10 Areas: 10
▪ Performance Domain: 8
▪ Process: 47 ▪ Process: 49
3.7 PMI PMBOK History
3.7 보합대화 (保合大和)
: 한 마음으로 대화합을 이룬다.
各正性命保合大和乃利貞
周易重天乾
동양 오경의 으뜸이라 할 수 있는 주역(周易) 중천건(重天乾)편

‘건도변화 각정성명(各正性命) 보합대화(保合大和) 내이정(乃利貞)’에서
나온 말로,
세상의 변화 속에서도 인성과 천명을 바르게 세우고 한 마음을 이루면

더 큰 의미의 화합을 이룰 수 있고 그것이야 말로 널리 이롭고 바르다는
의미를 담고 있다.
3.8 프로젝트 관리 관점의 보합대화 in PMBOK
3.9 “What”의 관점 in PMBOK
✓ Labor : $/h
4. Integration
13. Stakeholder ✓ Non-labor : $/h
✓ Material : $ /Measure
PMB(Performance Measurement Baseline)

✓ QM
Scope-BL Schedule-BL Cost-BL ✓ ITP
6. 7. 8.
5.
Schedule
Scope (Time)
Cost Quality
10. 12.
9. 11. Procurem
Communi
Resource Risk ent
cation
✓ Event Risk
✓ Variance
✓ Labor : $/h ✓ Labor : $/h
✓ Non-labor : $/h ✓ Non-labor : $/h
✓ Material : $ /Measure ✓ Material : $ /Measure
3.10 “When”의 관점 in PMBOK
Data Gathering
Iteration Data Analysis Knowledge
Decision Making
WPD(Work Performance Data)
Data
Variance Representation
Monitoring
Initiating Planning Executing & Closing
Controlling
WPI(Work Performance Information)

Change(Revision)
WPR(Work Performance Report)
Lessons Learned (OPA)

3.11 5PG/10KA/49 Process
3. 프로젝트 관리 필요성 – 예산규모의 차이
656.9 조 한국 24년도 예산
USD 6조9천억
USA 2024년 예산
약 9천100조
3. 프로젝트 관리 필요성 – 예산규모의 차이
The US Government Accountability Office
This schedule guide is a companion to the Cost Guide.
A cost estimate cannot be considered credible if it does not

account for the cost effects of schedule slippage.
비용 추정치가 일정 지연의 비용 효과를 고려하지 않는 경

우에는 신뢰할 수 있다고 볼 수 없다.
4 » 통합관리 관점의
Planning Approach
통합관리 관점의 Planning Approach
4. 통합관리 관점의 Planning Approach

4.1 프로젝트 3대 제약조건
Schedule

4.1 Planning Approach for Integration I
Planning for Integration Management by Schedule Management
PCCA Co., Ltd

4.2 Planning Approach for Integration II
PMBOK

4.2 Planning Approach for Integration III

4.2 Planning Approach for Integration IV
Planning for Integration
Management by
Schedule Management in PMBOK

4.3 Schedule Management Process : Tools & Techniques in 6.6 Develop Schedule
✓ Schedule network analysis

✓ Resource Optimization
✓ Critical Path Method
✓ Data Analysis
- What if Scenario
- Simulation Activity
• Monte-Carlo(중복허용)
• Latin-Hypercube


✓ Data Analysis
- What if Scenario
- Simulation
• Latin-Hypercube


✓ Data Analysis
- What if Scenario
- Simulation
• Latin-Hypercube

CPM(Critical Path Method)이해







TF=LF-EF or LS-ES

(Start Day + Duration)
0 5
A 5
X10
5 20
XX25
C 15
0 10
B 10

(Finish Day - Duration)
0 5
A 5
5 10 10 25
C 15
10 25
0 10
B 10
0 10

(TF = LF - EF)
0 5
TF=5 A 5
5 10 10 25
C 15
10 TF=0 25
0 10
10 Critical Path = B, C
B
0 TF=0 10

CPM(Critical Path Method)이해 : 실습
ES 이름 EF B C
LS 기간 LF 5 4
A E F D
3 2 6 5
G
7

S-Curve


✓ Data Analysis
- What if Scenario
- Simulation
• Latin-Hypercube

4.4 Optimal Area의미
VR
Optimal Area
T’, C', P T, C, P

4.5 S-Curve의 이해
S-curve
Quality of Curve

4.6 Project Overall Risk Impact의 이해

4.6 Project Overall Risk Impact의 이해 : Histogram sample

4.6 Project Overall Risk Impact의 이해 : Tornado Grape sample

4.6 Project Overall Risk Impact의 이해

Scope Management Process Cost Management Process
Schedule Management Process ✓ Plan Cost Stakeholder

Management Management Process
✓ Plan Schedule
✓ Estimate Cost
Management Communication
✓ Define Activities
✓ Determine Budget Management Process
✓ Sequence Activities ✓ Control Cost
✓ Estimate Activity Duration
✓ Develop Schedule Integration
✓ Control Schedule Management Process
Risk Management Process

Quality Management Process ✓ Plan Risk Management
✓ Identify Risk
Resource Management Process ✓ Perform Qualitative Risk Analysis
✓ Perform Quantitative Risk Analysis
✓ Plan Risk Response
Procurement Management Process ✓ Implement Risk Response
✓ Monitor Risks
» 통합관리 관점의
5 Monitoring &
Controlling
Approach
통합관리 관점의 Monitoring & Controlling Approach
5. EVMS
5.1 What is EVMS
▪ 획득 가치 관리
▪ 일정, 원가, 품질(Performance)을 통합하여 정량적으로 성과를
통제하는 기법
▪ Activity, work package, control account 등 WBS의 다양한 레벨에서
통제할 수 있으나 일반적으로 control account 레벨에서 통제
지표 ✓ 업무가 완료됨에 따라 획득한 가치
✓ 범위 일정 원가를 통합한 프로젝트 성과

기법
통제 기법
종합 ✓ 표준 에서 제시하는
체계 가이드라인을 충족시키는 종합 체계
5. EVMS
5.1 What is EVMS
▪ PERT/COST
……… 1960년대, DoD(미국방성), 업체 성과 평가 기법
▪ C/SCSC
(Cost Schedule Control System Criteria, 1967년, 미국방성)
……… 1967년 DoD, 35개의 평가 기준
▪ ANSI EIA 748-A Standard

……… 1998년 ANSI, 32개의 평가 기준
5. EVMS
5.2 Why use EVMS
▪ Early and accurate identification of trends and problems(Risk)
▪ Accurate picture of contract status
✓ Cost, Schedule, and Performance
▪ Basis for course correction
▪ Supports mutual goals of contractor and customer
✓ bring project in on schedule and cost

5. EVMS
5.3 Index : Total
5. EVMS
5.4 Index : 측정지표(PV, EV, AC, ES, AT)
▪ PV Planned Value 계획된 업무의 가치(양)
▪ EV Earned Value 획득한 업무의 가치(양
▪ AC Actual Cost 획득 가치를 달성하기 위해 소진된 가치(양)
▪ ES (Earned Schedule) – PMBOK 6th
▪ AT (Actual Time) – PMBOK 6th

5. EVMS
5.3 Index : 전체지표(BAC)
▪ BACc Budgeted At Completion 계획된 총 업무의 가치(양)
▪ BACt Budgeted At Completion(t) 계획된 총 시간

5. EVMS
5.3 Index : 성과지표 (SV, CV, SPI, CPI)
▪ SV Schedule Variance 일정 편차
✓ SV ＝ EV－PV
✓ SV ＝ ES(Earned Schedule)－AT(Actual Time)
▪ CV Cost Variance 원가 편차
✓ CV ＝ EV－AC
5. EVMS
5.3 Index : 성과지표 (SV, CV, SPI, CPI)
▪ SPI Schedule Performance Index 일정 성과 지표

EV
✓ SPI ＝
PV
ES
✓ SPI ＝
AT
▪ CPI Cost Performance Index 원가 성과 지표

EV
✓ CPI ＝
AC
5. EVMS
5.3 Index : 성과지표 (판정기준)
✓
5. EVMS
5.3 Index : 예측지표 (ETC)
▪ ETC Estimate To Complete

현재 기준 향후 추가로 남아있는 업무의 가치(양)
✓ ETCc ＝ BACc－EV
✓ ETCt ＝ BACt－ES (Earned Schedule)

BACc－EV
✓ ETCc ＝
CPI
BAC－ES ES
✓ ETCt ＝ , 여기서 SPI ＝
SPI AT
5. EVMS
5.3 Index : 예측지표 (EAC)
▪ EAC Estimate At Completion

현시점에서 예측한 종료 시 발생할 총 업무의 양
✓ EACc ＝ AC＋ETCc
✓ EACt ＝ AT＋ETCt
❖ ETCc ＝ BACc－EV
❖ ETCt ＝ BACt －ES (Earned Schedule)
BACc－EV
❖ ETCc ＝
CPI
BACt－ES ES
❖ ETCt ＝ , 여기서 SPI ＝
SPI AT
5. EVMS
5.3 Index : 예측지표 (VAC)
▪ VAC Variance At Complete 완료 시점의 업무의 가치(양)
✓ VACc ＝ BACc－EACc
✓ VACt ＝ BACt －EACt

5. EVMS
5.4 EVMS개념 및 모델
EV,EVM, EVMS 개념
BAC = 시간의 흐름에 따라 누적되는 업무의 양(원가) 또는 시간

BACc = 시간의 흐름에 따라 누적되는 업무의 양(원가) -> Y축
BACt = 시간의 흐름에 따라 누적되는 업무의 시간 -> X축
EVMS Model(예)
5. EVMS
5.4 EVMS 기반의 획득가치(EV, ES) 평가
EV(Earned Value)와 ES(Earned

Schedule), AC(Actual Cost)와
AT(Actual Time)의 측정
측정된 Data를 기반으로 현재 상태

(Status)에 대한 원가(Cost)와 일정
(Time) 대한 현황 파악
EVMS Model(예)
5. EVMS
5.4 EVMS 기반의 일정(EACt)/원가(EACc) 예측
ETC & EAC

5. EVMS
5.4 EVMS 기반의 일정(EACt)/원가(EACc) 예측
SPI(Schedule Performance Index)를 기반으로

일정에 대한 생산성을 파악하여
ETCt(Estimate To Completion Time) 및 EACt(Estimate At
Completion Time)를 예측
CPI(Cost Performance Index)를 기반으로

원가에 대한 생산성을 파악하여 ETCc(Estimate To
Completion Cost) 및 EACc(Estimate At Completion Cost)
를 예측
5. EVMS
5.4 EVMS 기반의 Quadrant Approach에 의한 준공에 대한 프로젝트 리스크분석
VAC(Variance At Completion)을 기반으로

프로젝트 Quadrant Approach에 의한 현재
날짜(Data Date) 기준 목표 준공에 대한 상
태를 Quadrant 형태로 표현 분석
Quadrant Point 해석
過而不改是謂過矣
과이불개 시위과의
Q&A
[질의응답]
감사합니다

첨부1. 주 교안 - 박성철 - 20231110

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해외프로젝트 리스크관리 적용

2 프로젝트 문제의 이해/현실적 문제

3 프로젝트 리스크 관리의 필요성

4 통합관리를 위한 Planning Approach

5 통합관리를 위한 Monitoring & Controlling Approach

The biggest risk is not taking any risk...

In a world that changing really quickly,

the only strategy that is guaranteed to fail is

not taking risks.

Mark Zuckerberg (Oct. 2011)

問 : 물을 문 ✓ 해답을 요구하는 물음.

사람을 생각하게 하거나 괴롭힐 수 있는 것(일)

The Project “Problem” ?

원하는 것(To be)와 현실(As is)와의 차이(Gap)

Time Delay or EoT Claim

Cost Over Budget ESG

예측 가능한 (Known Unknown risk) 리스크

따라서, 통합 관리 관점의 프로젝트 관리가

Goal C.S(on time & on Budget)

3. 프로젝트 관리의 필요성

3. 프로젝트 관리의 필요성

* 대한상사중재원 (2015년 ~ 2021년 클레임 통계자료)

* 대한상사중재원 (2015년 ~ 2021년 클레임 통계자료)

* 대한상사중재원 (2015년 ~ 2021년 클레임 통계자료)

✓ 국내공사 공정관리 요구사항 강화

PMI 조사에 따르면

목표와 사업 의도를 충족시키며

프로그램에 지출한 10억 달러에

1억 1천만 달러를 낭비합니다.

• 프로그램 및 프로젝트 관리자를 위한 공식적인 직업 시리즈 및 경력 경로 만들기

PMBOK 1 PMBOK 2 PMBOK 3 PMBOK 4

▪ Knowledge ▪ Knowledge ▪ Knowledge ▪ Knowledge

PMBOK 5 PMBOK 6 PMBOK7

동양 오경의 으뜸이라 할 수 있는 주역(周易) 중천건(重天乾)편

세상의 변화 속에서도 인성과 천명을 바르게 세우고 한 마음을 이루면

PMB(Performance Measurement Baseline)

Iteration Data Analysis Knowledge

WPI(Work Performance Information)

Lessons Learned (OPA)

3. 프로젝트 관리 필요성 – 예산규모의 차이

3. 프로젝트 관리 필요성 – 예산규모의 차이

The US Government Accountability Office

This schedule guide is a companion to the Cost Guide.

A cost estimate cannot be considered credible if it does not

비용 추정치가 일정 지연의 비용 효과를 고려하지 않는 경

4. 통합관리 관점의 Planning Approach

4. 통합관리 관점의 Planning Approach

4. 통합관리 관점의 Planning Approach

4. 통합관리 관점의 Planning Approach

4. 통합관리 관점의 Planning Approach

4. 통합관리 관점의 Planning Approach

✓ Schedule network analysis

4. 통합관리 관점의 Planning Approach

✓ Schedule network analysis

4. 통합관리 관점의 Planning Approach

✓ Schedule network analysis

4. 통합관리 관점의 Planning Approach

CPM(Critical Path Method)이해

4. 통합관리 관점의 Planning Approach

CPM(Critical Path Method)이해

4. 통합관리 관점의 Planning Approach

CPM(Critical Path Method)이해

4. 통합관리 관점의 Planning Approach