Przedmiot:

Funkcje i umiejętności
menedżerskie

Temat 1:
EWOLUCJA I INTEGRACJA MODELI
ZARZĄDZANIA

dr Wiesław Gonciarski, prof. WAT

 Literatura (wybrane pozycje)
1. R. E. Quinn, S.R.Faerman, M. P. Thompson, M.R. McGrath, Profesjonalne zarządzanie, PWE, Warszawa 2007
2. J. Zhuo, Menedżer na starcie. Nowa rola, nowe wyzwania – jak przetrwać trudne początki, Wyd. MTBiznes, Warszawa 2020.
3. K. Blanchard, S. Johnson, Nowy jednominutowy menedżer, Wyd. MTBiznes, Warszawa 2019.
4. L.B. Belker, J. McCormick, G.S. Topchik, Początkujący menedżer, Wyd. Helion, Gliwice 2023.
5. A. Baczyńska, A. Czrczyńska (red.), Najlepsze praktyki skutecznego menedżera, Wyd. Poltext, Warszawa 2019.
6. M. Barabel, O. Meier, Manageor. Les mailleures pratiques du management, Dunod, Paris 2010.
7. U. Ornarowicz, Menedżer XXI wieku, SGH, Warszawa 2008.
8. E. Bolland, F. Fletcher, Problemy biznesowe. Rozwiązania, PWN, Warszawa 2014.
9. J. Appelo, Zarządzanie 3.0, Wyd. Helion, Gliwice 2011.
10. H. Simon, Tajemniczy mistrzowie XXI wieku, Difin, Warszawa 2009.
11. T. Bova, IQ wzrostu, MT Biznes, Warszawa 2019.
12. K. Szczepńska- Woszczyna, Kompteencje menedzreskie w kontekście innowacyjności przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2016.
13. J. Humble, J. Molesky, B. O’Reilly, Metoda Lean Enterprise. W poszukiwaniu innowacji, Wyd. Helion, Gliwice 2019.
14. K. Blanchard, R. Reoadwell (red.), Servant Leadership w praktyce, MT Biznes, Warszawa 2019.
15. K. Eikenberry, W. Turmel, Przywództwo na odległość, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2019.
16. S. Denning, Era Agile. O tym jak sprytne formy kształtują swoją efektywność, Wyd. Helion, Gliwice 2019.
17. R. Normann, Przeformułowanie w biznesie, GWP, Gdańsk 2012.
18. P.F.Drucker, Zawód menedżer, Wyd. MTBiznes, Warszawa 2004.
19. E. Brynjolfsson, A. McAfee, Drugi wiek maszyny, MT Biznes, Warszawa 2015.
20. W. Isaacson, Steve Jobs, Insignis, Kraków 2011
21. G. Hamel, B. Breen, Zarządzanie jutra, Wyd. Red Horse, Warszawa 2009.
22. P. Kotler, J.A. Caslione, Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2009.
23. A. Rakowska, Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach, Wyd. UMC-S, Lublin 2007.
24. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, S. Sankowska, M. Wantuchowicz, Sustainability w biznesie czyli przedsiębiorstwo przyszłości, Wyd.Poltext, Warszawa 2010.
25. C.K. Prahalad, M.S. Krishanan, Nowa era innowacji, PWN, Warszawa 2010.
26. W. Gonciarski, U. Ornarowicz (red.), Współczesne zarządzanie: różnorodność problemów i sposobów ich rozwiązywania, Wyd. WAT, Warszawa 2013.
27. J. Welch, S.Welch, Winning znaczy zwyciężać, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2005.
28. Artykuły z „Harvard Business Review Polska” i innych czasopism profesjonalnych.
 Terminy „management” i „manager”
• Rzeczownik „manager” pochodzi od czasownika „to manage”, który
pojawił się w Wielkiej Brytanii około 1560 roku.
• Słowo to pochodzi z włoskiej maneggiare „obsługiwać” lub „kontrolować
konia”. Włoskie słowo pochodzi od łacińskiego rzeczownika „manus” –
ręka.
• Na angielskie słowo wpływ miało również francuskie „manège„ -
ujeżdżanie koni.
• Internetowy słownik etymologiczny zawiera następujący komentarz
dotyczący pochodzenia angielskiego słowa „manager”:
• „1580 ,„ ten, który zarządza ”, agent - rzeczownik od „manage”.
Specyficzne znaczenie określenia „ten, kto prowadzi dom handlowy lub
instytucję publiczną” - pochodzi z roku 1705. ”
• Jak z tego wynika terminy te są ze sobą nierozerwalnie związane.
 Praktyka zarządzania w Starożytności
(IV tys. p.n.e – ok. 400 r.)

• Pierwszych „śladów” zarządzania można doszukiwać się w czasach wspólnot

pierwotnych – można to określić mianem „protozarządzania”.
• Ale pierwsze koncepcje zarządzania powstały w starożytności i
miały związek z praktyką oraz regulacjami ówczesnych władców.
• Sumerowie (ok.. 4 tys. – 2 tys. lat p.n.e.)
- Powstanie pisma (ok. 3,5 tys. lat p.n.e), które dotyczyło transakcji’
- Rolnictwo osiadłe doprowadziło do powstania własności prywatnej,
- Powstanie i wykorzystywanie pieniędzy;
- Egipt (ok. 3 tys. .lat p.n.e.)
• Budowa piramidy Cheopsa 2,3 mln bloków skalnych o średniej wadze 2,5 t.; Budowa 20 lat –
praca ok. 100 tys. Ludzi. Głównymi budowniczymi byli wolni ludzie, których wynagradzano za
pracę, motywowano do wysiłku, organizowano im pracę, kontrolowano wykonanie pracy,
dostarczano narzędzia itd..
• Babilon
• Hammurabi (1792-1750 p.n.e) i jego kodeks.
• Podobne zjawiska: Fenicjanie, Kartagińczycy, Grecy, Rzymianie, a także Chińczycy (wielki mur –
początek budowy III tys. p.n.e) czy Hindusi.
• Sugestie dotyczące ówczesnego zarządzania znajdziemy w pracach Platona, Arystotelesa,
Ksenofonta, Herodota, a także w koncepcjach Konfucjusza, chińskiego generała Sun Tzu, czy
Rzymianina Katona Pierwszego)
Zarządzanie od początku rozwoju cywilizacji ludzkiej realizowane było w
sposób odpowiadający danym czasom.

• W starożytności zarządzanie kojarzyć można w szczególności z administrowaniem państwami przez np.

chińskich czy japońskich cesarzy, egipskich faraonów czy majątkami cesarzy, królów, szogunów i innych
możnowładców.
• Dostrzegamy jego przejawy w postępowaniu dowódców wojskowych (np. Aleksandra Wielkiego), a także
odnosimy do:
• - zarządzania greckimi państwami-miastami;
• - do budowniczych piramid egipskich, pałaców, świątyń czy portów, dróg, kanałów i akweduktów;
• - prowadzenia warsztatów rzemieślniczych - wytapianie żelaza, miedzi, garncarstwa, stolarstwa,
wytwarzania uzbrojenia, konstruowania statków,
• - handlu, wykorzystywania pisma i bicia monet,
• - rozwoju protobanków;
• - organizowania transportu (morskiego i lądowego – np. karawany),
• - organizowania obrzędów religijnych i przedstawień teatralnych,
• - kodyfikowania zasad działania, ustanowienia praw majątkowych i zasad dotyczących umów handlowych;
• - ustanowienie prawa własności,
• - standaryzacja miar, ciężarów i monet;
• - stanowienie prawa ( np. Kodeks Hammurabiego czy Prawo Rzymskie),
• - rozwoju poprzez kolonizację.
• We wszystkich tych działaniach potrzebne były kwalifikacje, które dzisiaj zaliczamy do obszaru
zarządzania.
Wharton School
Pierwsze uczelnie biznesowe
of Finance and Economy
1881 r
ESCP Business School HBS – założony w 1908 r.
w Paryżu – 1819 r.

Ca 'Foscari w
Wenecji 1886 r. Stockholm School of Economics – Leipzig Graduate School of
1909 r. Management – 1898 r.
 Zarządzanie
• „to zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie
decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i
kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie,
finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem
osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny”
R.W. Griffin

Sprawność w zarządzaniu oznacza działanie we właściwy sposób, czyli

wykonywanie zadań mądrze, poprawnie i bez marnotrawstwa.
Skuteczność oznacza działanie realizowane tak, by wykonywać rzeczy i zadania
właściwe (odpowiednie), które prowadzą do osiągniecia wyznaczonych celów.
 Zarządzanie (nowa def.)

• „Obejmuje kształtowanie produktywnej współpracy jednostek i

grup wewnątrz organizacji oraz dopasowanie tych wysiłków do
wymagań formułowanych przez jej otoczenie, z którym
organizacja musi dokonywać wymiany, jeśli chce przetrwać”
• T.J. Watson

• Główne zadania w tym zakresie spoczywają na menedżerach

 Inne przykładowe definicje zarządzania
• „Zarządzanie definiuje się jako tworzenie i utrzymanie środowiska wewnętrznego w
przedsiębiorstwie, w którym osoby pracujące razem w grupach mogą wydajnie i skutecznie
realizować cele organizacji” – Koontz i O’Donnel
• „Zarządzanie polega na realizacji zadań poprzez wykorzystanie wysiłku innych. Menedżer to
ten, który osiąga cele, kierując pracą innych” – S.Georege
• Zarzadzanie jest „technologią, za pomocą której cele i zadania określonej grupy ludzi są
zidentyfikowanie, sklasyfikowane i realizowane” – E. Petereson i E.G. Ploughman

„Zarządzanie posiada następujące trzy główne cechy:

• - jest procesem lub serią ciągłych i powiązanych działań;
• - angażuje i koncentruje się na osiągnięciu celów organizacyjnych;
• -zmierza do osiągania celów, pracując z ludźmi i wykorzystując inne zasoby
organizacyjne”.
Certo S.C, Certo S.T, 2014, Modern Management: concepts and skills, Pearson, New York. https:
//learning.oreilly.com/library/view/modern-management-concepts/9780134729138/
 Interesująco zarządzanie konkretyzuje
G.Hamel, stwierdzając, że polega ono na:

- określaniu i wytyczaniu celów,

- organizowaniu i podziale pracy,
- koordynowaniu i kontroli działań,
- rozwijaniu i wykorzystaniu talentów,
- gromadzeniu i stosowaniu wiedzy,
- pozyskiwaniu i alokacji zasobów,
- tworzeniu i rozwijaniu stosunków,
- bilansowaniu i wychodzeniu naprzeciw
oczekiwaniom udziałowców .
• Hamel G., Breen B., Zarządzanie jutra, Wyd. Red Horse, Warszawa 2008, s. 36.

• oraz kreowaniu i
utrzymywaniu relacji z
otoczeniem.
 Natomiast H. Mintzberg twierdzi, że zarządzanie to przede
wszystkim praktyka
Rys. 2. Zarządzanie jako sztuka, rzemiosło i nauka

Sztuka
wizja
twórcze pomysły

Zarządzanie
jako praktyka

Nauka Rzemiosło
Analiza doświadczenie, nabywanie
usystematyzowana wiedza umiejętności w praktyce

Źródło: H. Mintzberg, Zarządzanie, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012, s. 28.

Sztuka nadaje formę, jest wizją całości składającej się z wielu różnych części i tworzy
reprezentację tej wizji. Sztuka jest dziedziną olśnieni i wizji, które mają charakter
intuicyjny. Jest ona źródłem pomysłów i ma siłę integrującą.
 Analiza różnych definicji zarządzania wskazuje, że
zarządzanie ma pewne cechy.
• 1. Zarządzanie obejmuje wykonywanie pracy przez ludzi i dla innych ludzi.

• 2. Zarządzanie to proces.

• 3. Zarządzanie jest działalnością uniwersalną.

• 4. Zarządzanie posługuje się wiedzą, ale jest także sztuką, a może przede wszystkim rzemiosłem (praktycznym
działaniem).

• 5. Zarządzanie wyodrębnia ludzi, którzy wykonują zadania z nim związane w ramach specyficznej profesji
menedżerskiej.

• 6. Zarządzanie to dążenie do osiągnięcia wcześniej określonych celów.

• 7. Zarządzanie jest działaniem grupowym.

• 8. Zarządzanie obejmuje rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji.

• 9. Zarządzanie oznacza dobre przywództwo.

• 10. Zarządzanie jest dynamiczne, a nie statyczne.

• 11. Zarządzanie czerpie pomysły i koncepcje z różnych dyscyplin.

• 12. Zarządzanie jest potrzebne na różnych poziomach organizacji.

• 13. Zarządzanie jest niematerialne: nie można go bezpośrednio i jednoznacznie zobaczyć. Świadczy o nim jedynie
jakość organizacji i jej wyniki.
 Zmiany w podejściu do zarządzania
• Na początku XX wieku była to aktywność związana z przedsiębiorstwami
przemysłowymi, później znalazło zastosowanie w firmach usługowych, a od
pewnego czasu dotyczy także organizacji publicznych oraz sektora non profit.
• Jak stwierdza guru specjalistów od zarządzania P.F.Drucker: „Obecnie wiemy,
że zarządzanie jest ogólną funkcją wszystkich organizacji, bez względu na
to, jaka jest ich specyficzna misja. Zarządzanie jest ogólnym organem
społeczeństwa wiedzy”.
• P.F. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, Warszawa 1999, s. 41.

• Zarządzanie jest procesem uniwersalnym, spotykanym we wszystkich zorganizowanych

działaniach społecznych i gospodarczych. Nie ogranicza się tylko do przedsiębiorstw czy usług
gospodarczych. Jest siłą, która występuje we wszystkich, z zwłaszcza złożonych organizacjach,
które starają się osiągnąć określone cele.
• Zarządzanie jest niezbędne w firmach biznesowych, organizacjach rządowych, organizacjach
non-profit, edukacji i ochronie zdrowie, organizacjach zmilitaryzowanych (wojsko, policja, itp.)
 Model zarządzania
• W naukach o zarządzaniu wykorzystujemy modele dla uproszczenia
prezentacji różnych skomplikowanych rozwiązań.
• Także w odniesieniu do pracy menedżerów korzystamy z tego
rozwiązania prezentując poglądy i przekonania na temat tego co
kierownicy (menedżerowie) powinni robić.
• Ponad 100 lat rozwoju naukowej refleksji nad zarządzaniem to czas
istotnych zmian w poglądach na pracę menedżerów.
• To jednak nie oznacza, że wszystkie stanowiska i rozwiązania
proponowane przed laty są obecnie odrzucane.
 Ewolucja i integracja różnych modeli zarządzania

• Zgodnie z koncepcją R.E. Quinn’a i innych możemy wyodrębnić cztery okresy w rozwoju
podglądów na zarządzanie, czyli istotnie różniące się modele:

• 1. Model racjonalnego celu i model procesu wewnętrznego (1900-1925).

• 2. Model stosunków międzyludzkich (1926-1950).

• 3. Model otwartych systemów (1951-1975).

• 4. Model „i to, i to” (integrujący) (1976 – do dziś).

Źródło: . R. E. Quinn, S.R.Faerman, M. P. Thompson, M.R. McGrath, Profesjonalne zarządzanie, PWE, Warszawa 2007, s. 17 – 48.
 Model racjonalnego celu i model procesu
wewnętrznego (1900-1925).
• Era:
• - Postępu technologicznego,
• - Taniej siły roboczej,
• - „Laissefairyzmu”, ale
jednocześnie swoistego
darwinizmu społecznego,
• - wzrostu wielkości firm,
• - powstania profesji
menedżerskiej,
• - masowość produkcji,
 Model racjonalnego celu i model procesu
wewnętrznego (1900-1925)
• M. racjonalnego celu: • M. procesu wewnętrznego:
• - menedżer powinien być
• - skodyfikowanie zasad
zdecydowany, surowy i
nastawiony na zadania; zarządzania
„zbiurokratyzowanego”;
• - precyzyjne nakazy są
• - Menedżer: (1) określa zasady
gwarancją porządku w
organizacji; działania, (2)kształtuje
hierarchiczny porządek,
• - pracownik jest swoistym (3)poprzez rutynę prowadzi
„trybikiem” w maszynie do stabilizacji, (4)kontroluje
jaką jest organizacja; poprzez stosowanie różnych
• - podstawową troską procedur i zasad.
menedżera powinna być • Istotną wartością jest sprawny
efektywność (zysk); tok pracy.
 Model stosunków międzyludzkich
(1926-1950)
• Rozkwit-krach-ożywienie-
wojna- rozkwit.
• Dalszy rozwój technologiczny;
• Wzrost znaczenia związków
zawodowych;
• Zwiększenie produkcji
masowych dóbr
konsumpcyjnych;
• Wzrost zamożności;
• Wzrost świadomości własnej
wartości pracowników;
• Pierwsze poważne badania
dotyczące aspektów
społecznych zarządzania
Model stosunków międzyludzkich
(1926-1950)
• Menedżer obok
efektywności musi
uwzględniać potrzeby • Wykorzystywanie pracy
ludzkie; zespołowej;
• Na początku „dobrotliwy • Motywowanie;
autorytaryzm”
• Przywództwo;
• Zarządzanie to nie tylko
procesy produkcyjne, ale • Rozwiązywanie konfliktów;
także relacje. • Dochodzenie do
• Konieczność troski o konsensusu.
morale, współuczestnictwo,
zaangażowanie
 Model otwartych systemów
(1951-1975)

• „Zimna wojna”, Wietnam, ruchy

hipisowskie,
• Powstanie i rozpropagowanie teorii
systemowej.
• Rozwój telewizji,
• Dalszy wzrost zamożności ,
• Japonia nowym graczem
światowym,
• Loty na księżyc,
• Pojawienie się pierwszych
komputerów ,
 Model otwartych systemów
(1951-1975)
• Menedżer nie jest
postrzegany jako
racjonalny decydent, działa
bowiem często w • Ciągłe dostosowania i
środowisku innowacyjność;
nieprzewidywanym, • Twórcze rozwiązywanie
• Musi błyskawicznie problemów;
podejmować decyzję. • Zarządzanie zmianami;
• Głównymi kryteriami • Kształtowanie wspólnych
efektywności są: zdolność wartości i wspólnych wizji.
dostosowania się i
pozyskania wsparcia z
zewnątrz.
 Model integrujący („I to, i to”)
1976 – do dziś

• Zwiększona konkurencja japońska,

• Ukształtowała się rozwinięta forma gospodarki
postindustrialnej,
• Wzrost znaczenia jakości,
• Wzrost zamożności i oczekiwań klientów oraz
pracowników;
• Postęp w technologiach cyfrowych,
• Globalizacja,
• Upadek komunizmu,
• Rozwój Internetu.
 Struktura konkurujących
wartości
• Te cztery modele wydają się przeciwstawne, ale obecnie są ze sobą mocno
powiązane.
• To prowadzi nas do konstrukcji, którą nazwiemy strukturą konkurujących wartości.
• Mamy obecnie pozornie sprzeczne oczekiwania:
• „Chcemy, żeby nasze firmy umiały się dostosować i były elastyczne, ale chcemy też,
żeby były stabilne i pozostawały pod kontrolą. Chcemy wzrostu, pozyskiwania
zasobów i wsparcia z zewnątrz, ale chcemy tez ścisłego zarządzania informacjami i
formalnej komunikacji. Chcemy akcentowania zasobów ludzkich, ale chcemy też
akcentowania planowania i wyznaczania celów. W każdej firmie wszystko to jest w
pewnym stopniu niezbędne.”
• R. E. Quinn, S.R.Faerman, M. P. Thompson, M.R. McGrath, Profesjonalne zarządzanie, PWE, Warszawa 2007.
 Struktura konkurujących wartości

• M.Stosunków • M. Otwartych
międzyludzkich systemów

Innowacja,
Zaangażowanie, dostosowanie,
morale, wzrost
uczestnictwo,
otwartość pozyskiwanie
zasobów

Dokumentacja,
zarządzanie Wydajność,
informacjami, osiągnięcia,
• M. Procesu stabilność, kierunek, jasność
wewnętrznego kontrola. celów • Model
racjonalnego
celu
To wszystko oznacza ucieczkę od
starych idei

• „Problem nie leży w nowych ideach, lecz w ucieczce od

starych, które przenikają do wszystkich zakamarków
umysłów ludzi wychowanych jak większość z nas”
J.M.Keynes
• „Akt odkrycia ma aspekt destrukcyjny i konstrukcyjny.
Musi przerwać skostniałe wzorce organizacji mentalnej,
by osiągnąć nową jakość”
• A.Koestler (pisarz)
 Obecnie kształtuje się całkiem
nowe podejście do zarządzania

• Określanie jest ono • Ten temat będzie

mianem Zarządzania 2.0
przedmiotem
lub Zarządzania drugiej
oddzielnego wykładu
generacji.
 Autorzy podręcznika „Profesjonalne zarządzanie” obecne oczekiwania w
stosunku do menedżerów opisują pod postacią ośmiu funkcji kierowniczego
przywództwa i związanych z nimi kluczowych kompetencji

F. mentora 1. Rozumienie siebie i innych

2. Skuteczne komunikowanie się
3. Doskonalenie pracowników
F. moderatora 1. Budowanie zespołów
2. Grupowe podejmowanie
decyzji
3. Zarządzanie konfliktami
F. monitorującego 1. Zarządzanie informacją
poprzez krytyczne myślenie
2. Radzenie sobie z
przeciążeniem informacyjnym
3. Zarządzanie podstawowymi
procesami
F. koordynatora 1. Zarządzanie projektami
2. Projektowanie pracy.
3. Zarządzanie
interfunkcjonalne
 Osiem funkcji kierowniczego przywództwa i
związane z nimi kluczowe kompetencje

F. kierującego 1. Formułowanie i przekazywanie

wizji
2. Wyznaczanie celów
3. Projektowanie i organizowanie
F. realizatora 1. Efektywność osobista
2. Dbanie o środowisko wydajnej
pracy
3. Zarządzanie czasem i radzenie
sobie ze stresem
F. pośrednika 1. Budowanie i utrzymanie
fundamentu władzy
2. Negocjowanie umów i zobowiązań
3. Przedstawianie koncepcji:
skuteczne prezentacje werbalne
F. innowatora 1. Akceptowanie zmiany
2. Twórcze myślenie
3. Zarządzanie zmianą
 Wysoka jakość zarządzania
uzyskiwana jest obecnie dzięki:
• - Umiejętności analizy otoczenia, a
w szczególności oczekiwań
klientów.
• - Zdolności przewidywania oraz
szybkości i elastyczność
dostosowania się do dynamicznie
zmieniającej się rzeczywistości.
• - Wsłuchiwaniu się w potrzeby
klientów, utrzymywaniu z nimi
ciągłego kontaktu i dostarczaniu
im produktów o wysokich
parametrach jakościowych.
• Umiejętności zarządzania
wiedzą w organizacji, jej
sprawnemu pozyskiwaniu,
tworzeniu, kodyfikowaniu oraz
praktycznym implementowaniu.
• Wykorzystaniu potencjału
zasobów ludzkich, poprzez
tworzenie efektywnych i
ekscytujących miejsc pracy.
 Wysoka jakość zarządzania
uzyskiwana jest obecnie dzięki (2) :
• Umiejętności pozyskiwania i
utrzymania odpowiednich • Kształtowaniu innowacyjnych
zasobów ludzkich. rozwiązań strukturalnych, a
• Właściwemu wykorzystaniu zwłaszcza odchodzeniu od
nowych możliwości rozwiązań hierarchicznych.
technicznych, tak w • Śmiałemu sięganiu po zasoby i
procesach produkcyjno- możliwości znajdujące się poza
usługowych, jak i organizacją (outsourcing,
oferowanych produktach. offshoring).
• Wykorzystywaniu • Koncentrowaniu swojej uwagi nie
technologii ICT na zysku, lecz na dostarczaniu
wartości.
 „Najlepszym sposobem
przewidzenia przyszłości
jest jej wynalezienie” – Alan
Kay

Menedżer jako innowator

dr Wiesław Gonciarski, prof. WAT

◼
Literatura (wybrana):
1. M. Barabel, O. Meier, Manageor. Les meilleures pratiques du management, Dunod, Paris 2010.
◼ 2. C.M. Christensen, Przełomowe innowacje, PWN, Warszawa 2010.
◼ 3. Ph. Deschamps, Liderzy innowacyjności, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011.
◼ 4. R. Foster, S. Kaplan, Twórcza destrukcja, Galaktyka, Łódź 2003.
◼ 5. G. Hamel, Innowacje w sferze zarządzania: powody, cele i sposoby, „Harvard Business Review Polska”, kwiecień 2006.
◼ 6. G. Hamel, Ce qui compte vraiment, Ed. Eyrolles, Paris 2012.
◼ 7. G. Hamel, B. Breen, Zarządzanie jutra, Wyd. Red Horse, Warszawa 2009
◼ 6. J. Gans, Dylemat przełomowej innowacji, Kurhaus Publishing, Warszawa 2018.
◼ 7. J. Kurtzman (red.), Praktyczne idee najtęższych umysłów biznesu, Wyd. MTBiznes, Warszawa 2005.
◼ 8. M. Romanowska, Przełomy strategiczne w przedsiębiorstwie, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów”, z. 98, SGH, Warszawa 2010
◼ 9. R. Strużycki (red.), Innowacyjność w teorii i praktyce, SGH, Warszawa 2006.
◼ 10. A. Pomykalski, Zarządzanie procesem innowacji. Wybrane kierunki badawcze, w: Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu, red. S. Lachiewicz,
◼ B. Nogalski, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010.
◼ 11. C.K. Prahalad, M.S. Krishanan, Nowa era innowacji, PWN, Warszawa 2010.
◼ 12. J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011.
◼ 13. F. Trias de Bes, P. Kotler, Innowacyjność – przepis na sukces, dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2013.
◼ 14. P. Miller, T. Wedell-Wedellsborg, Architekci biznesu innowacyjności, Studo Emka, Warszawa 2013.
◼ 15. C. Christensen, T. Hall, K. Dillon, D.S. Duncan, Nie licz na szczęście. Opowieść o innowacjach i wyborach klientów, MT Biznes, Warszawa 2018.
◼ 16. B. Hinings, T. Gegenhuber, R. Greenwood, Digital innovation and transformation: An institutional perspective, Information & Organization, 2018, Vol.
28 Issue 1, p. 52-61.
◼ 17. E. Schaeffer, Industry X.0. Créer de la valeur à l’ère, Groupe Eyrolles, Paris 2017.
◼ 18. S.D. Anthony, Nowa era innowacji, „HBRP” 2015, nr 7-8, s. 123-133.
◼ 19. S,D. Antony, D.S. Duncan, P.M.A. Siren, Stwórz machinę innowacyjności, „HBRP” 2015, nr 7-8, s. 110-121.
◼ 20. A.Hargadon, R.I.Sutton, Twoja firma też może stać się fabryką innowacji, „HBRP”2003, s. 99-109.
◼ 21. R. Verganti, L. Vendraminelli, M. Iansiti, Innovation and Design in the Age of Artificial Intelligence, JOURNAL OF PRODUCT INNOVATION MANAGEMENT,
Volume37, Issue3, May 2020, p. 212-227. https://doi.org/10.1111/jpim.12523
◼ 22. M. Csikszentmihalyi, Solving a problem is not finding a new one: A reply to Simon. New Ideas in Psychology 1988, 6 (2): 183– 86.
Funkcja innowatora

◼ Kluczowe kompetencje:
◼ 1. Akceptowanie zmiany;
◼ 2. Twórcze myślenie (oddzielna prezentacja)
◼ 3. Zarządzanie zmianą.

◼ „Prawo firmy do istnienia nie jest wieczne: trzeba je wciąż na nowo

zdobywać” Robert Simons
Czy menedżer powinien być innowacyjny?
◼ Tak, gdyż:
◼ Zarządzanie w XXI wieku jest realizowane w sytuacji
hiperkonkurencji, dużych turbulencji oraz dynamicznie
zmieniających się uwarunkowań;
◼ Innowacyjność jest istotną przesłanką sukcesu organizacji;
◼ W organizacjach istnieje wiele barier innowacyjności;
◼ Ktoś za innowacyjność organizacji musi być odpowiedzialny;
◼ Innowacyjność wymaga podejmowania decyzji, odpowiednich
nakładów oraz kształtowania adekwatnej kultury;
◼ Innowacyjność jest trudnym i ryzykownym procesem;
◼ Innowacyjność wymaga motywowania.
 Hubert Curien
(rozróżnienie między odkrywcą i innowatorem)

◼ „Odkrywca to ten, kto obserwuje coś, co istnieje, stara się to

zrozumieć i wyjaśnić.
◼ Krzysztof Kolumb nie wymyślił Ameryki, on ją odkrył.
Piotr i Maria Curie nie wymyślili radioaktywności. Oni ją
zaobserwowali i wyjaśnili.
◼ Natomiast innowator obmyśla i konstruuje coś, czego wcześniej
nie było”.
◼ Menedżerowie to przede wszystkim innowatorzy.
Różnica między wynalazkami a innowacjami
(D.Kamen) Żródło: Praktyczne idee najtęższych umysłów biznesu, Wyd. MTBiznes, Warszawa 2005.

◼ Żarówka Thomasa Edisona i samolot braci Wright – to były

epokowe wynalazki.
◼ Upłynęło jednak sporo czasu zanim stały się innowacjami.
◼ Innowacja jest procesem, w którym wynalazki zaczynają
oddziaływać na sposób życia ludzi, ich myślenia i wykorzystywania
technologii.
◼ Luka między wynalazkiem z innowacją to w istocie ciemna i
nieznana dolina, którą inwestorzy i menedżerowie na ogół długo
kroczą po omacku, pogrążeni we frustracji.
Różnica między wynalazkami a innowacjami
(P.Senge)
◼ Nowa wynaleziona idea, sprawdzona w laboratorium
staje się innowacją dopiero wtedy, gdy można ją
niezawodnie powielać na znaczną skalę i po
sensownych kosztach.
◼ Żródło: Praktyczne idee najtęższych umysłów biznesu, Wyd. MTBiznes, Warszawa 2005.

◼ Innowacja = tworzenie wyników poprzez robienie czegoś nowego – P.

Miller, T. Wedell_Wedellsborg, s. 211.
 Innowacja
Innovatis – odnowa
Innowacja – tworzenie czegoś od nowa,
„jest zastosowaniem z sukcesem nowych pomysłów w
praktyce” (J. Tidd, J. Bessant)
◼ „to ucieleśnienie, kombinacja lub synteza wiedzy w postaci
oryginalnych, ważnych i cenionych nowych produktów,
procesów lub usług” R. Luecke
◼ Wg. Podręcznika Oslo (OECD i Eurostar):
◼ Działalność innowacyjna obejmuje wszelkie działania rozwojowe, finansowe i komercyjne
podejmowane przez przedsiębiorstwo, mające na celu doprowadzenie do powstania
innowacji dla przedsiębiorstwa.
◼ Innowacja biznesowa to nowy lub ulepszony produkt lub proces biznesowy (lub ich
połączenie), który różni się znacząco od wcześniejszych produktów lub procesów
biznesowych przedsiębiorstwa i który został wprowadzony na rynek lub wprowadzony do
użytku przez przedsiębiorstwo.
 Innowacyjność wg. OECD i Eurostat
(Podręcznik Oslo)
◼ Nowa wersja podręcznika Oslo Manual z 2018 roku w porównaniu do poprzedniej ogranicza złożoność definicji innowacji -
zamiast 4 typów (produktowa, procesowa, organizacyjna i marketingowa) wyróżnia dwa główne rodzaje: innowację
produktową i innowację w procesie biznesowym.
◼ Innowacja produktowej: „Należy tu uwzględnić dodawanie nowych funkcji lub ulepszeń do istniejących funkcji lub
użyteczności dla użytkownika. Odpowiednie cechy funkcjonalne to w tym przypadku jakość, specyfikacje techniczne,
niezawodność, trwałość, oszczędność podczas użytkowania, przystępność cenowa, wygoda, użyteczność i przyjazność dla
użytkownika. Innowacje produktowe nie muszą wiązać się z poprawą wszystkich funkcji i specyfikacji działania.
Usprawnienie lub dodanie nowej funkcji może pociągnąć za sobą utratę innych funkcji lub spadek wydajności pod
niektórymi względami.
◼ Innowacja w procesie biznesowym to nowy lub ulepszony proces biznesowy dla jednej lub wielu funkcji biznesowych, który
różni się znacząco od dotychczasowych procesów biznesowych przedsiębiorstwa i który został wprowadzony do użytku
przez przedsiębiorstwo.
◼ Innowacje w procesach biznesowych dotyczą sześciu różnych funkcji przedsiębiorstwa z zakresu zarządzania. Dwie z nich
odnoszą się do podstawowej działalności: wytwarzania i dostarczania produktów na sprzedaż, pozostałe dotyczą
działalności wspomagającej (marketingu, systemów informacyjno-komunikacyjnych, administracji i zarządzania, rozwoju
produktów i procesów biznesowych).
◼ Zarówno nowe, jak i ulepszone procesy biznesowe mogą wynikać z celów związanych z wdrażaniem strategii biznesowych,
redukcją kosztów, poprawą jakości produktów lub warunków pracy, czy też spełnieniem wymogów regulacyjnych.
Innowacja w procesie biznesowym może polegać na usprawnieniu jednego lub kilku aspektów jednej funkcji biznesowej lub
połączonych różnych funkcji biznesowych.
Innowacja to termin, który
◼ jest obecny we współczesnym zarządzaniu jako swoisty synonim
nowoczesności.
◼ Jak twierdzą M. Barabel i O. Maier:
◼ nie może on być dzisiaj zarezerwowany tylko dla naukowców i specjalistów,
gdyż innowacja jako główny czynnik rozwoju w dobie globalizacji, technologii
teleinformatycznej i zwiększonej konkurencji określa dynamikę rozwoju
społecznego. Ponadto, innowacje techniczne, organizacyjne i społeczne są
podstawową odpowiedzią firm na międzynarodowe współzawodnictwo oraz są
źródłem rozwiązywania problemów pojawiających się w związku z ciągle
rosnącym zapotrzebowaniem na różnorodne produkty i usługi.
◼ M. Barabel, O. Meier, Manageor. Les meilleures pratiques du management, Dunod, Paris 2010, s. 409.

◼ Jak z tego wynika innowacyjność jest istotnym elementem założeń

nowoczesnego zarządzania. A skoro tak, to menedżerowie mają tu do odegrania
niezwykle istotną rolę.
 Przedmiotowa typologia innowacji (Koźmiński, s. 105)

◼ Innowacje produktowe,
◼ Innowacje procesowe,
◼ Innowacje społeczne (kultury, treści ról),
◼ Innowacje ekonomiczne (własność, podział zysku,
struktura i regulacja rynku),
◼ Innowacje finansowe,
◼ Innowacje organizacyjne.
Menedżer a innowacje
Menedżer a innowacyjność organizacji
◼ Bez względu na to jak rozumiemy innowacje, o jakich ich rodzajach
mówimy, w zarządzaniu kluczową w tym zakresie odpowiedzialność
ponoszą menedżerowie.
◼ Byłoby pożądanym, aby sami z siebie byli innowatorami, ale…
◼ Przecież nie są w stanie sami wszystkiego wymyślać, więc …
◼ Ich zasadnicza kompetencja wiąże się z takim zarządzaniem, by:
◼ - organizacje były innowacyjne,
◼ - kultura organizacyjna sprzyjała innowacyjności;
◼ - zatrudniani byli innowacyjni pracownicy;
◼ - innowacyjność była doceniana,
◼ - itd. Itd..
Należy przy tym zgodzić się z G. Hamelem
◼ który analizując rożne rodzaje innowacji dochodzi do wniosku, że
obecnie najważniejszą jest innowacja dotycząca samego
zarządzania, gdyż dostarczać może największej wartości i posiada
unikalną zdolność konstruowania systemu, który jest trudny do
skopiowania.
◼ G. Hamel, B. Breen, Zarządzanie jutra, Wyd. Red Horse, Warszawa 2009, s. 50-53.

◼ Już chociażby z tego tytułu rola menedżerów w kreowaniu innowacyjność we

współczesnych organizacjach nie może być przeceniona. To bowiem właśnie od
menedżerów zależy to, jak wygląda zarządzanie daną organizacją.
Samą innowację w sferze zarządzania
◼ można rozumieć – modyfikując oryginale ujęcie G. Hamela - jako:
zrezygnowanie z tradycyjnych zasad, procesów i praktyk
zarządzania i/lub odejście od zwyczajowych form organizacyjnych,
co pociąga za sobą istotną zmianę sposobu zarządzania.
◼ W praktyce oznacza to innowację paradygmatów zarządzania, czyli
przekształcenie modeli mentalnych kształtujących sposoby
funkcjonowania firm.
◼ G. Hamel, Innowacje w sferze zarządzania: powody, cele i sposoby, „Harvard Business Review Polska”, kwiecień 2006, s. 58.
◼ J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011, s. 48.

◼ Przekłada się to często na opracowywanie i wdrażanie

nowych modeli zarządzania,
◼ Ale nie tylko…
Globalne badanie prezesów (765) przeprowadzone przez IBM – każdy
mógł wybrać max. 3 źródła) – F. Trias de Bes, P.Kotler, s. 2.
Zarządzanie innowacjami
◼ jest poszukiwaniem, opartym na posiadanych zasobach, takich
rodzajów innowacji, które powodują, że proces innowacji staje się
bardziej efektywny w konfrontacji z wyzwaniami, jakie stawiają
przed organizacją rynek, konkurencja, klient.

◼ Odpowiedzialnymi za to zarządzanie są oczywiście menedżerowie.

To w ich rękach znajdują się kluczowe instrumenty, którymi
wpływają na to zarządzanie.
Cechy współczesnego zarządzania innowacjami.

◼ - orientacja rynkowa,
◼ - rozwiniętymi relacjami z nauką i biznesem;
◼ - integrowaniem innowacyjności firm, regionów i państw,
◼ - traktowaniem procesu innowacji jako złożonych działań, którymi jednak
można kierować,
◼ - kreowaniem modelu sieci wykorzystującej technologię teleinformatyczną,
◼ - tworzeniem systemu informacji na potrzeby organizacji,
◼ - stymulowaniem rozwoju wiedzy w organizacji.
Cykl innowacyjny (A.Hargadon, R.I.Sutton, Twoja firma też może stać się fabryką
innowacji, „HBRP”2003, s. 99-109.

◼ 1. Wyłapywanie dobrych pomysłów – ciągłe poszukiwanie i to w

najbardziej zaskakujących miejscach.

◼ 2. Utrzymywanie pomysłów przy życiu – pomysły zachowują żywotność,

gdy ludzie wymieniają je między sobą, bawią się nimi.

◼ 3. Odkrywanie nowych zastosowań dla starych pomysłów – to właśnie na

tym etapie powstają innowacje.

◼ 4. Wypróbowywanie obiecujących koncepcji – badanie, czy innowacja ma

szansę na komercyjny sukces
Przedsiębiorstwo innowacyjne
◼ Wspólna wizja, przywództwo i wola bycia innowacyjnym.
◼ Właściwa struktura.
◼ Zatrudnianie odpowiednich osób.
◼ Efektywne działania zespołowe.
◼ Duży stopień zaangażowania w innowacje.
◼ Klimat kreatywności.
◼ Skupienie uwagi na otoczeniu.

◼ We wszystkich powyższych obszarach zasadnicze decyzje

podejmują menedżerowie.
Innowacyjność w warunkach gospodarki
cyfrowej
◼Transformacja cyfrowa to połączony efekt wielu innowacji cyfrowych, w wyniku
których powstają nowi aktorzy rynkowi lub ich konstelacje, struktury, praktyki,
wartości i przekonania, które zmieniają, niszczą, zastępują lub uzupełniają istniejące
reguły gry w organizacjach, ekosystemach, branżach i społeczeństwach. Hinings B.,
Gegenhuber T., Greenwood R., Digital innovation and transformation: An institutional perspective, Information & Organization, 2018, Vol. 28 Issue 1, p.

52-61 .
◼ E. Schaeffer zauważa, że zarówno społeczeństwa, jak i gospodarki -
wstrząsanie innowacjami, generowanymi przez postęp technologiczny -
przechodzą fundamentalną transformację intensywnie wdrażając
zdigitalizowany styl życia. W tych nowych warunkach innowacyjność
wygląda jednak inaczej niż dotychczas.
E. Schaeffer, Industry X.0. Créer de la valeur à l’ère, Groupe Eyrolles, Paris 2017s. 261.
 Wybrane aspekty innowacyjności
IV rewolucji przemysłowej

◼ 1. Udział ośrodków uniwersyteckich w tworzeniu innowacji.

◼ 2. Stat-upy jako kreatorzy nowych rozwiązań ICT.
◼ 3. Potężne firmy jako inicjatorzy i integratorzy innowacyjnych
rozwiązań.
◼ 4. Zadania instytucji państwowych.
◼ 5. „Szaleni” innowatorzy.
◼ 6. Nowe podejścia do kreowania innowacji.
 Poszukiwanie nowych paradygmatów
innowacyjności
◼ Elton Musk (Tesla, SpaceX):
◼ „W moich firmach zatrudniamy ludzi pomimo
◼ dyplomu MBA, a nie ze względu na fakt jego
◼ posiadania”.

◼ Scott Cook (Intuit):

◼ „Kiedy przychodzą do nas ludzie po studiach
◼ MBA, musimy ich szkolić od podstaw. Nic z tego co
◼ się nauczyli, nie pomoże im odnieść sukcesu w
◼ pracach nad innowacjami”
Innowacyjność w erze sztucznej inteligencji
◼ Od Alibaby po Airbnb - „erę sztucznej inteligencji” definiuje pojawienie się nowego
rodzaju firmy, opartej na cyfrowym modelu operacyjnym, stwarzającej
bezprecedensowe możliwości i wyzwania.
◼ Na przykład, w przeciwieństwie do procesów w tradycyjnych firmach, żaden
pracownik nie ustala ceny produktu Amazon ani nie kwalifikuje firmy do pożyczki w
Ant Financial.
◼ Innowacyjność obecnie to nie tylko rozwiązywanie problemów, w czym sztuczna
inteligencja faktycznie jest dobra, ale przede wszystkim wynajdywanie problemów.
◼ W rzeczywistości, jak wyjaśnia Csikszentmihalyi (1988b) w sporze z Simonem:
„rozwiązywanie i znajdowanie problemów może wymagać przeciwstawnych, a
przynajmniej ortogonalnych strategii poznawczych” (s. 184).
◼ W organizacjach wykorzystujących sztuczną inteligencję rolą ludzi nie jest
opracowywanie pełnych rozwiązań (które ewoluują w czasie rzeczywistym dzięki
sztucznej inteligencji), ale zrozumienie, które problemy związane z innowacjami są
istotne, określenie ram dla wysiłków innowacyjnych oraz skonfigurowanie
oprogramowania, danych infrastrukturę i pętle rozwiązywania problemów, które je
rozwiążą.
 ICT są szczególnymi technologiami,
◼ gdyż nie można ograniczyć ich do jakiegoś jednego upowszechnionego
wynalazku, bo składają się one z różnorodnych rozwiązań technicznych i
technologicznych.
◼ Można oczywiście wskazać ich kluczowe składniki, ale w praktyce tworzą je
niezliczone ilości rozwiązań technologicznych i technicznych, które
współistniejąc z sobą i współpracując dostarczają możliwość
pozwalających na rewolucyjne zmiany systemów produkcyjnych i
systemów usługowych, sektora biznesowego i sektora publicznego, a
nawet życia prywatnego ludności.
◼ Ponadto są to technologie, która ciągle są wzbogacana o nowe elementy.
Ich rozwój jest nie tylko dynamiczny i wieloaspektowy, ale idzie w kierunku
tak radyklanych udoskonaleń, że niekiedy pojawią się pomysły sugerujące,
że ICT już na początku swojego rozwoju wywołały trzecią rewolucję
przemysłową, a najnowsze rozwiązania prowadzą do czwartej rewolucji.
Innowacyjne cyborgi
◼ To firmy, które – jak się wydaje - zostały specjalnie zaprojektowane do
realizacji nadludzkich wyczynów w dziedzinie innowacji. Ich DNA nie
zawiera genów ery industrialnej.
◼ A ich praktyki zarządzania oparte są na zasadach takich jak: wolność,
merytokracja, przejrzystości i eksperymentowanie.
◼ Są tak pomysłowe, że wydają się pochodzić z innej galaktyki, a ich
dyrektorzy finansowi są sługami, a nie bogami. Stosują nie tylko
innowacyjne modele biznesowe, ale mają również wiele dziwnych
praktyk zarządzania ... Przykłady: Google, Amazon, Apple, Facebook.
◼ G. Hamel, Ce qui compte vraiment, Ed. Eyrolles, Paris 2012, s. 69-78.
 Innowacyjność start-up’owa
◼ Współczesna technologia
cyfrowa sprawia, że relatywnie
niewielkie działania i
inwestycje mogą przynieść
nieproporcjonalnie duże efekty.
◼ Wielu start-upom wystarczy 25
tys. USD, aby uruchomić w
pełni ukształtowaną
działalność.
◼ Działalność tę wspierają
fundusze ventures capital i
władze niektórych państw.
◼ Ale obecnie…
◼ Start-upy coraz częściej są pod
dużą presją rynków
kapitałowych.
◼ Muszą stanąć do rywalizacji z
naśladowcami.
◼ Muszą też rywalizować z
korporacjami, które wdrażają
start-uowe strategie.
 Niektóre cechy innowacyjności IV rewolucji
technologicznej
◼ Nieuchwytność przełomowych
innowacji;
◼ Demokratyzacja innowacyjności;
◼ Cyfrowe technologie pozwalają
śledzić zachowania na skalę
nieporównywalnie większą niż
wcześniej ;
◼ Kreowanie czegoś, co jeszcze nie
istnieje;
◼ Szukanie niekonwencjonalnych
zestawień;
◼ Włącznie w kreowanie
innowacji ludzi spoza branży;
◼ Eksperymentowanie – możliwie
szybko i tanio;
◼ Hybrydyzacja;
◼ Sieciowe formy współpracy i
tworzenia innowacji;
◼ Kanibalizacja produktów,
modeli biznesowych itp..
Otwarta innowacyjność (rozproszona lub
sieciowa)
◼ - Tworzy ją dynamiczny i
często nieoczekiwany zbiór
aktorów o różnych celach i
motywacjach – często poza
kontrolą głównego integratora
– zaangażowanych w proces
innowacji.
◼ - Tymi aktorami mogą być
zarówno organizacje, jak i
osoby fizyczne, zarówno
wybitni specjaliści, jak i
pasjonaci, a nawet klienci.
◼ Współpraca realizowana jest
głównie poprzez platformy
cyfrowe, cowdsourcing,
crowdfunding, wirtualne
światy, cyfrowe makerspace i
dedykowane media
społecznościowe.
◼ Jest to współpraca bez
ograniczeń terytorialnych i
czasowych.
Specyfika innowacyjność w dobie cyfrowej
◼ 1. Niesamowita szybkość wdrażania zmian.
◼ 2. Kumulatywność rozwiązań tworzących innowacje.
◼ 3. Wykorzystanie modelu otwartych innowacji.
◼ 4. Włączanie klientów w innowacyjność.
◼ 5. Współpraca konkurentów.
◼ 6. Wykorzystanie innowacji technologicznych w nowych modelach biznesowych.
◼ 7. Innowacyjność start-up’apowa.
◼ 8. Wirtualizacja eksperymentowania.
◼ 9. Silne powiązanie z nauką.
◼ 10. Innowacyjność nie oznacza poszukiwania wyłącznie radykalnych rozwiązań.
◼ 11. Przełomowy charakter niektórych innowacji.
◼ 12. Niszczenie tradycyjnych rozwiązań.
Cyfryzacja - korzyści dla innowacyjności
Martin Wetzels, The road ahead is digital for innovation management and there is no way back, “Journal of
Product Innovation Management”, vol. 38, iss. 2, s. 217 – 218.

◼ Cooper ( 2021) słusznie wskazuje, że cyfrowy rozwój produktu zwiększy

wydajność o 19% i skróci czas wprowadzenia produktu na rynek średnio o
17%. Te statystyki są imponujące, ale jeszcze bardziej imponująca jest wydajność
10% największych liderów produktów cyfrowych (PWC, 2019 ): zwiększają oni
swoją wydajność o 31%, skracają czas wprowadzenia produktu na rynek o 28%,
a koszty produkcji o 20% (średnio 13%). Cyfryzacja zasadniczo zmieniła sposób,
w jaki wprowadzamy innowacje, wprowadzając nowatorskie cyfrowe modele
biznesowe, nowe inteligentne produkty i usługi, pojawiające się technologie
cyfrowe oraz ewolucję gospodarki doświadczeń.
◼ Transformacja cyfrowa doprowadziła do dostępności dużych ilości
nieustrukturyzowanych danych, takich jak tekst, obrazy, wideo, audio,2018 ). Szacuje
się, że dane nieustrukturyzowane stanowią około 80–90% wszystkich danych na
świecie. Jak wykorzystać potencjał nieustrukturyzowanych danych do zarządzania
innowacjami? Dane nieustrukturyzowane wymagają nowatorskich metod analizy
danych w celu wyodrębnienia cech do dalszej analizy.
Sześć nakazów innowacyjności (J-P. Deschamps, s. 24.)

◼ 1. Silne dążenie do „nowego”.

◼ 2. Obsesja redefiniowania wartości dla klienta.
◼ 3. Odwaga podejmowania ryzyka.
◼ 4. Umiejętność zarządzania ryzykiem.
◼ 5. Szybkość dostrzegania możliwości i szybkości
realizacji projektów.
◼ 6. Przestawienie się z logiki optymalizacji na logikę
kreacji nowego.
Menedżer jako lider innowacyjności (J-P. Deschamps, s. 22.)

◼ 1. Posiada zdolność wnikliwej analizy potrzeb klienta.

◼ 2. Ma zorientowaną rozwojowo świadomość technologiczną.
◼ 3. Dysponuje zdolnością sprawowania władzy przez inspirację.
◼ 4. Posiada umiejętność tworzenia adekwatnych systemów
motywacyjnych.
◼ 5. Ma umiejętności w zakresie dzielenia się wiedzą.
◼ oraz
◼ 6. Potrafi wciągnąć w innowacyjność także interesariuszy spoza
organizacji.
◼ 7. Dostrzega, jak wiele w zakresie innowacyjności zależy od kultury
firmy i sposobu w jaki jest zarządzana.
◼ 8. Potrafi ścigać i zatrzymywać w organizacji innowacyjnych
pracowników. (WG’2020)
 Niekonwencjonalni innowatorzy
Stive Jobs
„Fajnie byłoby Elton Musk
umrzeć na Marsie,
byle nie rozbić się
„Nie przy podejściu do
możemy lądowania”.
polegać na
kliencie,
aby
Richard
wyrazić
Bronson
jego
potrzebę”
„Jedna rzecz jest pewna w
biznesie - Ty, i wszyscy wokół,
będziecie popełniać pomyłki”.
System wspierania innowacyjności w firmie
3M
◼ 70 tys. pracowników w niemal 200 krajach
◼ Obrót 15 mld USD
◼ Sprzedaż ok. 50 tys. pozycji asortymentowych.
System wspierania innowacyjności w firmie 3M
◼ 1. Motywowanie i nagradzanie.
◼ 2. Umacnianie wartości zasadniczych.
◼ 3. Zapewnienie ruchu i fermentu.
◼ 4. Zagospodarowanie „luzu organizacyjnego” i zezwolenie
na kombinowanie.
◼ 5. Cierpliwość.
◼ 6. Tolerancja dla błędów i zachęcanie do ryzyka.
◼ 7. Wspieranie improwizacji.
◼ 8. Strategia zatrudniania innowatorów.
◼ 9. Wiara w siłę grupy.
◼ 10. Zachęcanie do przyjmowania szerszej perspektywy.
◼ 11. Silna kultura.
◼ 12. Rekrutacja ochotników.
Kompetencja: Akceptowanie zmiany

◼ Prawa rynku są bezlitosne:

◼ „Czy czujesz jak twoją firmę ściga zgraja dzikich zwierząt. Jeśli nie,
to...
◼ powinieneś” Philip Kotler
◼ „Zmieniaj się lub...
◼ umieraj „ Jack Welch
◼ „Tempo zmian jest tak szybkie, że podatność na zmiany stała się
dziś źródłem przewagi konkurencyjnej” R.Love (Hewlett-Packard)
Opór wobec zmian - przyczyny
◼ 1. Niezrozumienie potrzeby zmian, ani jej sensu
◼ 2. Brak pozytywnych doświadczeń w realizowaniu nowości, obawa przed popełnieniem
błędu.
◼ 3. Obawa, że proponowane lub wprowadzane zmiany obniżą prestiż zawodowy lub
społeczny pracowników.
◼ 4. Obawa, że wprowadzana zmiana stworzy wymagania, którym nie będą oni mogli
sprostać (wzrost trudności pracy),
◼ 4. Obawa, że poparcie zmiany narazi innych na straty lub spowoduje narażenie się
osobom przeciwnym jej wprowadzaniu.
◼ 5. Zmiany są często wprowadzane (jest ich zbyt dużo), są arbitralne (narzucone) i mało
efektywne ( pseudonowości).
◼ 6. Skłonność do trwania przy starych wypróbowanych wzorcach, brak przekonania do
nowych rozwiązań.
Przeciwdziałanie i ograniczanie oporu wobec zmian
◼ Otwarte i odpowiednio
wczesne informowanie o
przyczynach i celach zmian.
◼ Włączanie pracowników do
planowania zmian.
◼ Wytworzenie klimatu
uczciwego komunikowania się.
◼ Premiowanie promotorów
zmian.
◼ Ułatwianie i wspomaganie.
◼ Osiąganie pewnych sukcesów
już we wczesnej fazie zmian.
◼ Szkolenie.
◼ Korzystanie z konkretnej
pomocy doradców.
◼ Tworzenie kultury
organizacyjnej ukierunkowanej
na zmiany.
Kompetencja: Zarządzanie zmianą

◼ „Zarządzanie
◼ nie polega na utrzymywaniu status quo lecz na
kreowaniu takiego możliwie najszybszego tempa
zmian, które organizacja i jej pracownicy będą w
stanie wytrzymać”
◼ Liz Clarke
Rodzaje zmian organizacyjnych

◼ 1.Planowe
◼ 2. Nieplanowe
◼ 1. Ilościowe
◼ 2. Jakościowe
◼ 1. Innowacyjne
◼ 2. Adaptacyjne
◼ 3. Regresywne
Proces zmian organizacyjnych

◼ Uznanie potrzeby zmian

◼ Ustalenie celów zmian
◼ Diagnoza istotnych zmiennych
◼ Wybór odpowiedniej techniki zmian
◼ Planowanie wdrażania zmian
◼ Faktyczne wdrażanie
◼ Ocena i kontynuacja
Kompleksowy model wdrażania zmian
organizacyjnych
◼ 1. Tworzenie klimatu aprobaty dla zmian.
◼ 2. Zapoznanie się z udanymi rozwiązaniami dzięki lekturom, podpatrywaniu partnerów,
klientów lub konkurentów .
◼ 3. Identyfikowanie się kierownictwa z wdrażanymi zmianami (z przekonania
wewnętrznego lub pod naciskiem otoczenia zewnętrz).
◼ 4. Szkolenie menedżerów przez konsultantów (budowa koalicji sterującej).
◼ 5. Określanie celów zmiany i diagnoza istotnych zmiennych.
◼ 6. Szkolenie wszystkich uczestników danych procesów, powołanie zespołów zadaniowych.
◼ 7. Wybór techniki zmian i opracowanie planu ich wdrażania.
◼ 8. Zapewnienie współuczestnictwa pracowników w realizowanych zmianach.
Kompleksowy model wdrażania zmian
organizacyjnych
◼ 9. Systematyczne ograniczanie oporu wobec zmian.
◼ 10. Faktyczne wdrażanie zmian.
◼ 11. Kreowanie pojedynczych, etapowych zwycięstw.
◼ 12. Porównanie wyników z zakładanymi celami.
◼ 13. Przeredagowanie dokumentacji procesów i ksiąg zapewnienia jakości.
◼ 14. Regularne oceny procesów i wytyczanie nowych celów.
◼ 15. Przekazywanie odpowiednich wymagań swoim dostawcom.
◼ 16. Konsolidacja osiągnięć.
◼ 17. "Zakotwiczenie" zmian w kulturze organizacyjnej.
◼ 18. Gotowość do wdrożenia nowej zmiany.
Siedem kroków udanych zmian organizacyjnych
(M.Berr)
1. Mobilizacja energii i zaangażowania poprzez wspólne identyfikowanie problemów
firmy i ich rozwiązań.
2. Opracowanie podzielanych przez wszystkich wizji tego, jak się zorganizować i jak
zarządzać w warunkach konkurencji.
3. Zidentyfikowanie przywództwa poprzez zaangażowanie najlepszych ludzi na
wszystkich poziomach.
4. Skoncentrowanie się na wynikach, a nie na działaniach (programach).
5. Rozpoczęcie zmian na peryferiach, a następnie rozprzestrzenianie jej na inne
jednostki bez popychania jej „od góry).
6. Zinstytucjonalizowanie sukcesu poprzez formalne zasady, systemy i struktury.
7. Monitorowanie i dostosowanie strategii w odpowiedzi na problemy pojawiające się w
procesie zmiany.
Błędy do uniknięcia
◼ Nie należy wprowadzać gotowych rozwiązań przygotowanych gdzieś
indziej.
◼ Nie należy wdrażać odgórnych rozwiązań dla całej firmy (zwłaszcza
dużej).
◼ Nie należy lekceważyć gotowości do zaagażowania współpracowników.
◼ Nie należy odpowiedzialności za zmianę odnosić tylko do działu kadr.
◼ Nie należy ograniczać się tylko do rozwiązań technicznych.
◼ Nie należy próbować zbyt często zmieniać wszystkiego od nowa.
◼ Nie należy inspiracji do zmian szukać tylko wewnątrz organizacji.
Wybrane koncepcje przekształcania organizacji

◼ Modyfikacja,
◼ Doskonalenie,
◼ Innowacja,
◼ Benchmarking,
◼ Reengineering,
◼ Kaizen,
◼ Lean management,
◼ Restrukturyzacja.
dr Wiesław Gonciarski, prof. WAT
 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002
 M. Buckingham, To jedno co powinieneś wiedzieć…o świetnym zarządzaniu, wybitnym przywództwie i trwałym sukcesie osobistym, MT Biznes, Warszawa 2006.
 M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze załam wszelkie zasady. Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2001.
 Harvard Business Review. Podręcznik menedżera. 17 najważniejszych umiejętności lidera, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2017.
 B. Bjerke, Kultura i style przywództwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
 P.F.Drucker, Myśli przewodnie Druckera, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2002
 J. Mackey, R. Sisidia, Świadomy kapitalizm – to się opłaca, MT Biznes, Warszawa 2017.
 J. Willnk, L. Babin, Ekstremalne przywództwo, Wydawnictwo SQN, Kraków 2017.
 J. Welch, S. Welch, Winning znaczy zwyciężać, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2005.
 K. Eikenberry, W. Turmel, Przywództwo na odległość. Jak być skutecznym przywódcą zespołów rozproszonych, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2019.
 K. Blanchard, R. Broadwell, Servant Leadership w praktyce, Warszawa 2019.
 J.W. Work, Kierowanie zróżnicowaną kadrą pracowniczą, w: Lider przyszłości, praca zbiorowa pod red. F.Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Wyd. Bussiness Press, Warszawa 1997.
 I. Rey-Millet, F. Rey-Millet, Management Game 2. Les nouvelles règles du jeu pour manager à l’heure du digital, Leduc.s Éditions, Paris 2017, s. 57 - 60.
 S. Ciuk, Nowe kierunki w badaniach nad przywództwem, w: Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu, B. Glinka i M. Kostera (red.), Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012.
 M. Barabel, O. Meier, Manageor. Les mailleures pratiques du management, Dunod, Paris 2010, s. 597-598.
 W. Gonciarski, Zarządzanie 2.0 – przyczyny powstania i główne założenia, w: Przełomy w zarządzaniu. Kontekst strategiczny, red. Z. Dworzecki i B. Nogalski, Wyd. „Dom Organizatora”,
Toruń 2011.
 P. Korzyński, Przywództwo w erze cyfrowej, Wyd. Poltext, Warszawa 2018.
 H. Simon, Tajemniczy mistrzowie XI wieku, Wyd. Difin, Warszawa 2009.
 M. Walsh, Algorytmiczny lider, Wydawnictwo Poznańskie, Poznań 2020.
 A. Baczyńska, A. Czarczyńska (red.), Najlepsze praktyki skutecznego menedżera, Wyd. Poltext, Warszawa 2019.
 D. M. Rubenstein, Liderzy, Wyd. Znak, Kraków 2021.
 S. Comella-Dorda, C. Handscomb, A. Zaid, Agility to action: Operationalizing a value-driven agile blueprint, McKinsey, June 2020, https://www.mckinsey.com/business-
functions/organization/our-insights/agility-to-action-operationalizing-a-value-driven-agile-blueprint
 B. J. Dykes, M. Hughes-Morgan, K. D. Kolev, W. J. Ferrier, Responding to Crises With Speed and Agility, „MIT Sloan Management Review”, October 15, 2020
https://sloanreview.mit.edu/article/responding-to-crises-with-speed-and-agility/?og=OA1020blog
Kluczowe kompetencje:

1. Kształtowanie kompetencji przywódczych

2. Formułowanie i przekazywanie wizji
3. Wyznaczanie celów
4. Projektowanie i organizowanie
 „Funkcja kierującego pod wieloma względami przypomina
treść definicji „przywództwa”, formułowanej przez wielu
ekspertów”.

 Funkcja ta odpowiada na pytania:

 Jak należy kierować ludźmi?
 Po co firma istnieje?
 Co możemy osiągnąć?
 Jak najlepiej możemy to osiągnąć?
 to zdolność wywierania wpływu jednej osoby na drugą, aby ta
postępowała zgodnie z wolą dysponującego władzą.

 Z definicji tej wynika:

 możliwość, która nie musi być zrealizowana, aby była
skuteczna;
 istnienie stosunku zależności (dwustronnego);
 określona swoboda wyboru sposobu postępowania, jaką
dysponuje osoba podana władzy.

 Władza menedżerska to zdolność do takiego wpływania na

zachowania i działania podwładnych oraz współpracowników,
aby dzięki nim realizowane były cele organizacji.
1. Władza wymuszania, która opiera się na przekonaniu, że wywierający wpływ ma prawo
karać i że kara będzie nieprzyjemna albo uniemożliwi zaspokojenie jakiejś potrzeby.

2.Władza nagradzania, która opiera się na dostrzeganiu, że wywierający wpływ może

nagrodzić i że nagroda będzie przyjemna lub zaspokoi jakąś potrzebę.

3.Władza legalna (władza z mocy prawa), która opiera się na aprobowaniu faktu, że
menedżer ma prawo określać zasady postępowania w organizacji, a jej uczestnicy mają
obowiązek przestrzegać je.
(tradycyjne rozumienie władzy).
4. Władza odniesienia, która opiera się na chęci identyfikowania się z przywódcą i
postępowania zgodnie z jego wskazaniami (władza oparta na przewodzeniu).

5. Władza ekspercka, która opiera się na dostrzeganiu, że menedżer posiada szczególną

wiedzę czy doświadczenie, które mogą być przydatne w zaspokajaniu pewnych potrzeb
związanych z działaniem w organizacji.

6. Władza przedstawicielska, która jest delegowaniem uprawnień w górę przez grupę z

domniemaną akceptacją podporządkowania się przywódcy tak długo, jak długo jego
działanie jest zgodne ze wspólnym interesem.
Zarządza Wymyśla nowe rozwiązania
Jest kopią Jest oryginałem
Utrzymuje status quo Rozwija organizację
Skupia się na systemach, strukturach, Skupia się na ludziach
procesach
Ma zaufanie do systemu kontroli Inspiruje wzajemne zaufanie
Jest krótkodystansowcem – Jest długodystansowcem – patrzy w
koncentruje się na sprawach bieżących przyszłość
Zadaje pytania: jak? gdzie? Zadaje pytania: co? dlaczego?
Akceptuje zastane sytuacje Zastane sytuacje są dlań wyzwaniem
Jest „dobrym żołnierzem” Jest sobą
Właściwie wykonuje postawione przed Wykonuje właściwe zadania
nim zadania
 Kryterium Administrator Przywódca
Podstawa autorytetu Schemat organizacyjny Wiarygodność, zaufanie
Główny zasób Budżet Ludzie
Podstawa awansu Unikanie popełniania Osiąganie celów
błędów

Przedmiot uwagi Nakłady i koszty Wyniki

Komunikacja Od góry do dołu 360-stopniowa
Styl Podporządkowanie się, Upełnomocnienie
sprawowanie kontroli

Postrzeganie zmiany Jako ryzyka Jako okazji

Spojrzenie Na szczegóły Na całość obrazu
  Zarówno menedżerowie
jak i przywódcy:

 Wyznaczają kierunki,
- Zarządzanie i przywództwo długofalowe cele i doraźne
nie są synonimami.
- Organizacje potrzebują
zadania;
zarówno jednego, jak i  naświetlają perspektywy;
drugiego.
 oceniani są przez pryzmat
- W wielu aspektach
menedżerowie i wyników działania.
przywódcy postępują
podobnie.
- Najlepiej, gdy menedżer
potrafi być przywódcą
 Menedżerowie to  Przywódcy to osoby
kierownicy skoncentrowane na
skoncentrowani na ludziach, ich potrzebach
wynikach. i ambicjach.

Badania naukowe i obserwacje

praktyki zarządzania prowadzą do
wniosku, że nie ma powodu, by
podejście menedżerskie
przeciwstawiać przywódczemu.
 Menedżer najczęściej wyznaczany jest przez osoby go zatrudniające,
 Menedżer w szczególnych sytuacjach sam siebie może wykreować
(np. zakładając firmę i kierując nią),
 Menedżerem można być wbrew wszystkim.
 Przywódcy nie można wyznaczyć,
 Przywództwo związane jest z delegowaniem oddolnym.
 Przywódcą jest osoba posiadająca zwolenników (P.F.Drucker)
 Ale…
 Przywództwo nie opiera się (jak sądzą niektórzy) na tworzeniu
sielankowej atmosfery w organizacji
 Przywódcy nie rezygnują z efektywności lecz działając na rzecz
wspólnych wartości potrafią mobilizować innych do nieprzeciętnych
wyników.
 Oznacza to także stawianie wymagań i podejmowanie trudnych
decyzji dotyczących personelu organizacji.
 Przywództwo i zarządzanie są w praktyce bardzo ze sobą
powiązane.
 Należy jednak podkreślić, że zarówno przywództwo, jaki i
zarządzanie mogą być w praktyce realizowane na różne sposoby.
 Ponadto:
 Przywódcy to nie tylko osoby z najwyższego kierownictwa. Liderów
możemy dzisiaj spotykać na każdym poziomie organizacji.
 Nie można twierdzić, że ktoś wygląda jak lider. Ani płeć, ani rasa,
ani wiek, ani wzrost, ani ubiór nie mają tu nic do rzeczy.
 Liderzy nie zawsze muszą być pewni swoich osądów. Mogą czegoś
nie wiedzieć, zmieniać zdanie, odczuwać niepewność.
 Liderzy równie dużo słuchają, jak mówią.
Czy tak wyglądają przywódcy?
  pobudza do działania,
 inicjuje produktywne
przedsięwzięcia,
 osiąga pozytywne wyniki
działania.

Jednak nie każdy menedżer

potrafi stać się przywódcą.
 Liderami są "...osoby, które w sposób nie dający się powielać
wzbudzają zaufanie, rozwiewają strach i desperację, inicjują
pozytywne i produktywne działania, naświetlają perspektywy,
określają cele malując wizję lepszego jutra"[1].
[1] J.W. Work, Kierowanie zróżnicowaną kadrą pracowniczą, w: Lider przyszłości, praca zbiorowa pod red. F.Hesselbein, M.
Goldsmith, R. Beckhard, Wyd. Bussiness Press, Warszawa 1997, s. 92.

 Ale jak twierdzą M.Buckingham i C.Coffman:

„Rola menedżera polega na dotarciu do wnętrza każdego pracownika i
wykorzystaniu jego wyjątkowych talentów”.

Czy nie widzimy tutaj podobieństwa?

Menedżer jako przywódca:
- pobudza do działania,
- potrafi rozwiązywać różnorodne problemy,
- inicjuje produktywne przedsięwzięcia,
- osiąga pozytywne wyniki działania.
 Jeśli przyjmiemy, że takie osoby jak J.Welch (General Electric),
B.Gates (Microsoft), L.Gerstner (IBM), A.Morita (Sony), D.E.Smith
(Kimberly-Clark), C.Mockler (Gillette), J. Bezos (Amazon), M.
Zuckerberg (Facebook), zasługują na miano przywódców to
zapewne dostrzeżemy, że są to jednostki niesłychanie różniące się
od siebie.
 Jednak jest też czynnik, który pozwala zestawiać je razem, i
jest nim sukces organizacji, którymi kierowali lub kierują.
 Te wielkie osobowości nie są jednostkami łatwymi we współżyciu.
 Szczególną pozycję w organizacji uzyskują nie tyle dzięki
wspaniałym relacjom interpersonalnym, ile dzięki wizji, trafnym
decyzjom, skuteczności, umiejętności dobierania
współpracowników oraz inspirowania ich do osiągnięć.
- Jest to coś zupełnie innego niż cechy, do których
zazwyczaj przyczepia się taką etykietkę.
 - Ma ono niewiele wspólnego z „cechami przywódczymi”,
a jeszcze mniej z „charyzmą”.
 - I chociaż prowadzi do osiągnięć jest jednocześnie
nudne, przyziemne i pozbawione romantyzmu.
 - Podstawą skutecznego przywództwa jest myślenie w
kategoriach misji organizacji i określania jej, w taki
sposób by stała się czytelna i zauważalna.
 - W efekcie lider wyznacza cele, ustala priorytety, określa
standardy i dba o ich zachowywanie.
 - Ważnym atrybutem przywództwa jest postrzeganie go w
kategorii odpowiedzialności, a nie pozycji czy przywileju.
 - Skuteczni przywódcy rzadko bywają pobłażliwi, ale gdy coś
źle się dzieje, to nie obwiniają innych tylko biorą za to
odpowiedzialność.
 - Skuteczny przywódca może być skromny lub próżny, ale
zwykle potrafi otaczać się ludźmi silnymi, kompetentnymi i
ambitnymi.
 - Przy czym, musi umieć zdobyć ich zaufanie, a przez to
pozyskać zwolenników
 Przywództwo, jak zauważył Erik Johnsen, jest sposobem
zachowania, którego można się nauczyć i który powinien
charakteryzować wszystkie osoby w organizacji”
 R.Normann, s. 292.
 „…ponieważ przywództwo wymaga pewnego talentu,
stwierdzenie, że każdy może nauczyć się być wielkim
przywódcą, choć na pierwszy rzut oka wydaje się bardzo
atrakcyjne, jest tak samo nieprawdziwe, co nieprzydatne”.
M. Buckingham, s. 36.
 uwidocznione są w tradycyjnych koncepcjach:
 - przywództwa charyzmatycznego,
 - transakcyjnego
 - i transformacyjnego.

 oraz w nowym podejściu do przywództwa, a zwłaszcza:

 - w idei przywództwa rozproszonego,
 - w koncepcji przywództwa służebnego.
 dzięki swojej wizji i energii inspiruje zwolenników oraz wywiera duży
wpływ na swoją organizację.
 wśród specjalistów nie ma zgodności w sprawie oceny charyzmy.
 Większość uważa, że charyzma nie przeszkadza efektywności. Patricia
Buhler: osoba charyzmatyczna ma większą szansę zostania efektywnym
przywódcą niż inni.
 Ale P.Drucker zauważa, iż charyzma może być dla liderów zgubna i
sama z siebie nie prowadzi do efektywności. Liderzy tego typu są
bowiem mało elastyczni, przekonani o własnej nieomylności i niezdolni
do zmian.
 Podobne stanowisko zajmuje Ph.Kotler - przywódcy do skuteczności nie
potrzebują charyzmy, a wręcz często są podejrzani.
 J.Mackey i R.Sisodia: twierdzą, że liderzy charyzmatyczni mają
skłonność do tworzenia organizacji uzależnionych od nich samych i gdy
ich zabranie organizacje mają duże problemy. Ponadto, wpadają zbyt
łatwo w „sidła narcyzmu”.
 ustala cele i określa co jest potrzebne do ich
urzeczywistnienia.
 klasyfikuje potrzeby podwładnych i pomaga im w zdobyciu
wiary, że są w stanie zrealizować czekające ich zadania.
 dba o interesy podwładnych, sprawiając, że mają w
stosunku do niego pewne zobowiązania;
 w efekcie przywódca transakcyjny opiera się na
zaspokajaniu potrzeb pracowników, zgodnie z regułami
uczciwości.
 Lider tego typu odwołuje się do potrzeb wyższego rzędu i
przewyższa transakcyjnego pod następującymi względami:
 - cele lidera i zwolenników stapiają się w jedną całość;
 - zaangażowana zostaje „cała osoba” zwolennika;
 - skłania zwolenników do przedkładania interesu organizacji
nad swój własny;
 - ale jednocześnie rozbudza poczucie wartości wśród
pracowników;
 - mobilizuje do aktywności i wdrażania zmian;
 - w konsekwencji zmienia ludzi i przekształca organizacje.
 Natomiast w erze cyfrowej zadaniem menedżerów nie jest już
panowanie, lecz towarzyszenie, uczestnictwo i słuchanie.
Dzieje się tak, gdyż cyfrowa gospodarka wygładza hierarchię,
"horyzontuje" układy organizacyjne, a w sieciach
społecznościowych każdy pracownik może "przejąć władzę" i
bez tytułów formalnych kreować działania organizacji.
 W efekcie, profesja menedżerska w XXI wieku odnosi się
bardziej do relacji ekspresji i naturalnego autorytetu niż do
relacji władzy. Pozycja menedżera w organizacji wynika
bardziej z tego co robi, niż tego co wiąże się z tytułem na
wizytówce.
I Rey-Millet, F. Rey-Millet, Management Game 2. Les nouvelles règles du jeu pour manager à l’heure du digital,
Leduc.s Éditions, Paris 2017, s. 57 - 60.
 Przywództwo rozproszone

Kierowanie w dzisiejszych - powstałych pod wpływem ICT - wirtualnych, elastycznych,

spłaszczonych strukturach organizacyjnych wymaga gotowości do rezygnowania z części
władzy menedżerskiej.
W związku z tym popularność zdobywa tzw. przywództwo rozproszone (distributed
leardership), którego cechą charakterystyczną jest założenie, że przywódcą może zostać
każdy pracownik, który w danej sytuacji jest gotowy i potrafi zgromadzić wokół siebie
zwolenników i jednocześnie wziąć odpowiedzialność za realizowane zadania.

Jednak wyzwaniem dla wielu menedżerów jest ograniczenie typowych funkcji kontrolnych
na rzecz coachingu czy mentoringu. Dlatego, podstawą nowoczesnego kierowania ludźmi są
partnerskie relacje oparte na zaufaniu, partycypacji i efektywnej komunikacji. Warunki te
dają potencjalną możliwość włączenia współpracowników w efektywne procesy
organizacyjne.
S. Ciuk, Nowe kierunki w badaniach nad przywództwem, w: Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu, B. Glinka i M. Kostera (red.), Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012, s. 435.
M. Barabel, O. Meier, Manageor. Les mailleures pratiques du management, Dunod, Paris 2010, s. 597-598.
W. Gonciarski, Zarządzanie 2.0 – przyczyny powstania i główne założenia, w: Przełomy w zarządzaniu. Kontekst strategiczny, red. Z. Dworzecki i B. Nogalski, Wyd. „Dom Organizatora”, Toruń 2011, s. 215.
 Istota przywództwa rozproszonego polega na możliwości rozszerzenia władzy w
organizacjach poza kadrę menedżerską. Jest to przywództwo, które nie musi być
związane z zajmowaną pozycją w strukturze hierarchicznej organizacji, a nawet
powinno przenikać przez funkcje i szczeble oraz granice organizacji , a jego istota
opiera się na rozproszeniu władzy w całej organizacji.
 „Przywódcą może być każdy pracownik, który w konkretnej sytuacji oraz w zależności
od potrzeb przyjmuje odpowiedzialność i kontrolę nad biegłem wydarzeń.(…) W ten
sposób przywództwo nie jest już nieodłącznie związane z wybitną jednostką, lecz
może dotyczyć każdej osoby w firmie”. J.Tidd, J.Bessant, K.Pavitt ,Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational
Change, Wiley, New York, 2005,s.76-77

 Podejście to wymaga ponownego rozważenia dystrybucji siły roboczej i władzy w

organizacjach. Nie chodzi po prostu o tworzenie większej liczby „liderów” , ale
ułatwianie „współdziałania” i pluralistycznego zaangażowania . W efekcie
rozproszone przywództwo to coś więcej niż suma jego części. Jednak rozproszone
przywództwo nie zaprzecza kluczowej roli, jaką odgrywają ludzie na formalnych
stanowiskach przywódczych, ale sugeruje, że jest to tylko wierzchołek góry lodowej.
 Rozproszenie geograficzne,
 Brak codziennych kontaktów,
 Rozwiązania technologiczne,
 Relacje między pracownikami,
 Ograniczone sygnały komunikacyjne,
 Przefiltrowane informacje,
 Przestarzały styl sprawowania przywództwa,
 Zmiana (niektórych) potrzeb ludzi,
 Lepsze dostosowanie podejścia do potrzeb pracowników zdalnych,
 Praca w odosobnieniu,
 Różnice kulturowe,
 I inne
 Według Pattersona:
Przywódcami służebnymi są ci, którzy przewodząc organizacjach
koncentrują się na swoich zwolennikach i oni są głównym obiektem ich
zainteresowań, a sprawy organizacyjne są peryferyjne. Przywódcy-sługi
przewodzą i służą z: (a) altruizmem, (b) umacnianiem naśladowców, (c)
działają z pokorą, (d) okazują miłość, (e) prowadzą służbę, (f) są ufni oraz
(g) są wizjonerami dla swoich zwolenników. (Patterson, K. (2003). Servant leadership theory: A theoretical definition and a
presentation of the virtues of the servant leader including love, humility, altruism, vision, trust, empowerment and service. Regent University: Digital Dissertations. (UMI No. 3082719), s. 5)

 Przywództwo służebne nie oznacza jednak, że następuje tu całkowite

odwrócenie ról, które ma prowadzić do sytuacji, że działaniami organizacji
kierują pracownicy, a przywódca im służy.
 Servant leadership oparte jest założeniu, że jednocześnie można kierować
ludźmi i im służyć. Jak twierdzi K. Blanchard: „na przywództwo służebne
składają się dwa aspekty:
 1) rola wizjonerska/kierownicza lub strategiczna – czyli aspekt przywódczy;
 2) rola implementacyjna lub operacyjna – czyli aspekt służebny.

 1. Słuchanie.
 2. Empatia.
 3. Uzdrawianie relacji.
 4. Świadomość.
 5. Perswazja.
 6. Konceptualizacja.
 7. Zapobiegliwość.
 8. Powiernictwo.
 9. Zaangażowanie w rozwój
ludzi.
 10. Budowanie społeczności.
 Przywództwo służebne to
przywództwo świadome celów i
zagrożeń.
 Świadomi liderzy rozumieją, że
istotną ich rolą jest służyć
swoim organizacjom w
wydobywaniu potencjału ze
współpracowników.
 Ustawiają swoje organizacje w
taki sposób, by pracownicy nie
odczuwali potrzeby „służenia”
swoim szefom, a swoją uwagę
koncertowali na klientach.
 Stwarzają okazję do
zastosowania
odpowiedniego stylu
przywództwa.
 Pozwalają zbudować
autentyczną i transparentną
tożsamość lidera.
 Wspierają lidera jako
dodatkowy kanał
komunikacji ze
współpracownikami.
 Ułatwiają liderom
przekraczanie granic
własnych organizacji.
 Umożliwiają budowanie
nowych relacji i stref
wpływów.
 Korzyński P., Przywództwo w erze cyfrowej, Wyd. Poltext,
Warszawa 2018, s. 31.
 Rozróżnienie na:
 - przedsiębiorców założycieli – w całości utożsamiają się z firmą,
zdeterminowani, nielękliwi, pełni energii i inspirujący innych.
 - przedsiębiorców doskonałości – zaliczający się do dalszych pokoleń,
są lepiej wykształceni i ogólnie biorąc bardziej wyrafinowani oraz obyci
w świecie.
 Style zarządzania są niejednoznaczne: autorytarne, kiedy chodzi o
podstawowe zasady, a uczestniczące, kiedy chodzi o realizację i
wdrażanie.
 Wielu dyrektorów generalnych obejmuje swoje stanowiska w młodym
wieku.
 Kobiety – menedżerowie wywierają decydujący wpływ na rozwój wielu
tajemniczych mistrzów.
 Decentralizacja i odpowiedzialność są nieodłącznie ze sobą powiązane.
 Przywódcy są ostateczną przyczyną sukcesów tajemniczych mistrzów.
 - Nikt nie może skutecznie przewodzić innym bez sprecyzowanej
wizji, w którym kierunku podążają.
 - Formułowanie i przekazywanie wizji to jedna z najważniejszych
kompetencji lidera.
 - Dla lidera wizja jest tym, czym są misja i wartości dla firmy, czyli
potężnymi stwierdzeniami zamierzeń i pasji.
 - Wizja to „idealne i wyjątkowe wyobrażenie przyszłości”. (Kouzes,
Posner)
 - Wizja jest czymś bardzo osobistym i nie należy mylić jej z misją
korporacji.
 - Można dzielić się wizją, ale tylko z innymi ludźmi. Najsilniejsza jest
ta organizacja, w której ludzie wierzą w tę samą wizję.
 - Wartość wizji wynika z tego, że dzięki wsparciu na osobistym
zaangażowaniu i wierze łatwiej trafia do umysłów i wyobraźni, niż
ciąg cyfr lub najlepiej nawet opracowany biznes plan.
 - Wizja ma niewiele wspólnego z myśleniem racjonalnym, gdyż
wiąże się wyobraźnią, intuicją i kreatywnością. Wizja to obraz,
a nie słowa, liczby czy abstrakcje.
 - Wizje różnią się pod względem stopnia konkretności.
 - Skuteczność wizji wyraźnie zwiększają trzy wzajemnie ze
sobą powiązane elementy:
 1) argumentowanie na rzecz zmiany;
 2) wskazanie idealnego celu;
 3) skupianie uwagi na ludziach.

 Liderzy przekazują i wdrażają wizję, wyrażając ją oraz
wyjaśniając słowami i działaniami.
 1- Zidentyfikował wizję odpowiadającą wspólnemu
dążeniu wszystkich zwolenników, nadał jej ramy i
rozwinął;
 2- Przekazał tę wizję w sposób strategiczny, taktyczny i
osobisty, „ożywiając” dzięki temu wizję tak, żeby ludzie
mogli w niej zobaczyć samych siebie.
 3- Utożsamiał się z tą wizją i wierzył w nią, żeby mógł
wiarygodnie pokazać, że jego słowa są zgodne z jego
osobistymi przekonaniami.
 Zarządzanie przez cele ma doprowadzić do konkretyzacji w
całej organizacji. Uzyskuje się to poprzez przekładanie celów
ogólnych na konkretne cele każdego kolejnego szczebla –
zakładów, działów i poszczególnych pracowników.
 Dzięki uczestnictwu kierowników niższych szczebli w
ustalaniu celów osiąga się koordynowanie ich zarówno z góry
do dołu, jak i z dołu go góry.
 W odniesieniu do poszczególnych pracowników ustala się
osobiste cele do osiągnięcia.
 Analiza praktycznych rozwiązaniach stosowanych w
programach zarządzania przez cele pozwala na
stwierdzenie, że mogą być one realizowane na różne sposoby.
 Zarządzanie przez cele to koncepcja, która ma dosyć bogatą
przeszłość. Jej autorstwo słusznie przypisuje się
P.F.Druckerowi, który w pracy pt. Praktyka zarządzania
przedstawił jej główne założenia.
 Podstawowym zamysłem autora było przedstawić metodę
pozwalającą integrować wysiłki indywidualnych osób w jeden
wspólny wysiłek.
 Autor ten podkreśla, że sukces firmy jest możliwy, gdy praca
wszystkich zatrudnionych jest ukierunkowana na cele
przedsiębiorstwa jako całości.
 P.F.Drucker, Myśli przewodnie Druckera, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2002, s. 173.
 konkretność celów – powinny one mieć postać zwięzłego
opisu oczekiwanych osiągnięć;
 uczestnictwo w podejmowaniu decyzji – zamierzenia nie są
jednostronnie ustalane przez szefa i narzucane pracownikom;
 określony czas – przy każdym celu wyznacza się konkretny
okres jego osiągnięcia;
 informacja zwrotna o osiągniętych wynikach – uzyskuje się to
poprzez bieżące informowanie oraz przegląd
dotychczasowych postępów.
 S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 140.
 Określenie misji firmy i sprecyzowanie celów do osiągnięcia.
 Zidentyfikowanie i opisanie celów komórek organizacyjnych.
 Zdefiniowanie roli, określenie kluczowych obszarów wyników
oraz wymagań w zakresie kompetencji pracownika.
 Uzgodnienie oczekiwanych efektów oraz sposobów ich
pomiarów.
 Opracowanie planu rozwoju osobistego pracownika.
 Bieżące zarządzanie efektami, przeprowadzanie przeglądów
osiąganych celów i ewentualna ich modyfikacja.
 Nieformalna ocena stopnia osiągania celów.
 Formalna ocena realizacji wyznaczonych celów.
 Dokumentowanie.
 Na każdym z tych etapów bardzo ważna jest komunikacja, gdyż
pracownik musi precyzyjnie wiedzieć czego się od niego oczekuje i
według jakich kryteriów będzie oceniany. Wymaga to od
menedżera starannego przygotowania się do każdej rozmowy
przeprowadzanej w tym zakresie.
 Ponadto zarządzanie przez cele (efekty) powinno funkcjonować
zgodnie z zasadami etycznymi. M.Armstrong zwraca szczególną
uwagę na: szacunek dla człowieka, wzajemne poszanowanie,
sprawiedliwość procedur i przejrzystość.
 Zarządzanie przez cele wymaga ogromnego wysiłku specjalnych
instrumentów i procedur. Z sukcesem może być prowadzane tylko
przez odpowiednio przeszkolony personel i w firmie, której
kultura organizacyjna sprzyja tego typu działaniom.
 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 388.
 W tradycyjnym podejściu do zarządzania uwaga menedżerów skupiona
była na strategii i otoczeniu.
 Sytuacyjna teoria strukturalna postulowała, by wraz ze wzrostem
złożoności i burzliwości otoczenia przechodzić na struktury organiczne.
 W obecnej gospodarce, trzeciej dekady XXI wieku, przed
projektowaniem i organizowaniem stają jeszcze większe wyzwania.
 Aby sprostać oczekiwaniom coraz bardziej wymagających klientów,
dynamice zmian technologicznych i rynkowych oraz konkurencji
globalnej niezbędne jest poszukiwanie rozwiązań niestandardowych.
 Sama przedsiębiorczość staje się coraz bardziej skomplikowana,
nieprzewidywalna i dynamiczna.
 To wszystko sprawia, że organizacje z jednej strony muszą
wykorzystywać coraz bardzie wysublimowane rozwiązania ICT, a z
drugiej stosować przemyślane zarządzanie, które wspiera działania
stricte ludzkie.
 Firma Satalia zarządzana przez Daniela Hulme
 „Hulme uważa, że kluczem do sukcesu w zdecentralizowanej organizacji jest to, by
przywódcy działali jak skromni ogrodnicy, a nie jak strażnicy więzienni. Zadanie
lidera nie polega na narzucaniu własnych poglądów i zmuszaniu do uległości, ale na
dostarczaniu składników odżywczych i przestrzeni, które umożliwią rozwój. W
kontekście organizacyjnym oznacza to oddanie informacji i zasobów w ręce
pracowników i pozwolenie im, by sami ustalali, jak gospodarować własnym czasem
i uwagą, tak by przynosiło to korzyści im, i firmie” - M. Walsh, Algorytmiczny lider,
Wydawnictwo Poznańskie, Poznań 2020, s. 145-146.

 W tej firmie:
 80 pracowników pracuje bez menedżerów, hierarchii i kluczowych wskaźników,
 wykorzystuje się uczenie maszynowe, by określić kto ma odpowiednią wiedzę by
podejmować pewne decyzje;
 każdy pracownik sam publicznie określa ile powinien zarabiać, ale… wszyscy
pracownicy firmy głosują określając wysokość wynagrodzenia;
 Schemat organizacyjny tej firmy jest próbą ustalenia, jak decentralizować i
redystrybuować podejmowanie decyzji w całej organizacji, przy jednoczesnym
zapewnieniu ich transparentności.
 1. Kształtowanie zwinnych (agile) układów strukturalnych;
 2. Wykorzystywanie zaawansowanych form pracy zespołowej;
 3. Implementowanie najnowszych rozwiązań ICT (kojarzonych z 4.
rewolucją przemysłową);
 4. Konstruowanie efektywnych układów opartych na procesach i
zarządzaniu wiedzą;
 5. Tworzenie i wchodzenie w układy sieciowe, a w tym wirtualne;
 6. Umiejętne łączenie swobody organizacyjnej z porządkiem,
który jest oczekiwany przez klientów;
 7. Budowanie ekscytujących miejsc pracy;
 8. Konstruowanie nowych modeli biznesowych.
MENEDŻER JAKO EFEKTYWNY
REALIZATOR

dr Wiesław Gonciarski, prof. WAT

WYBRANA LITERATURA
 1. W. Isaacson, Steve Jobs, Wyd. Insignus, Kraków 2011.
 2. R. Normann, Przeformułowanie w biznesie, GWP, Gdańsk 2012.
 3. Babel M., Meier O., Manageor, Les meilleures pratiques du management, Dunod, Paris 2010.
 4. R.E. Quinn et al., Profesjonalne zarządzanie, PWE, Warszawa 2007.
 5. P.F. Drucker, Zawód menedżer, MT Biznes, Warszawa 2004.
 6. P.M. Senge, Piąta dyscyplina, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012.
 7. P. Wąsowska, A. Bielewicz, Organizacja 2.0: firma bez barier, „Harvard Business Review Polska”, grudzień
2009- styczeń 2010.
 8. C.K. Prahalad, M.S. Krishanan, Nowa era innowacji, PWN, Warszawa 2010.
 9. J. Stoller, Lean CEO. W drodze do doskonałości, MT Biznes, Warszawa 2015.
 10. H. Simon, Tajemniczy mistrzowie XXI wieku, Wyd. Difin, Warszawa 2012.
 11. M. Carson, Menedżerowie. Jak myślą i jak pracują wielcy stratedzy piłki nożnej, Dom Wydawniczy Rebis,
Poznań 2014.
 12. E. Bolland, F. Fletcher, Problemy biznesowe. Rozwiązania, PWN, Warszawa 2014.
 13. J. Appelo, Zarządzanie 3.0, Wyd. Helion, Gliwice 2016.
 14. J. Smythe, CEO – Dyrektor do spraw zaangażowania, Wolters Kluwer, Warszawa 2012.
 15. H. Mintzberg, Zarządzanie, Wolter Kluwer Polska, Warszawa 2012.
 16. K. Szczepańska-Woszczyna, Kompetencje menedżerskie w kontekście innowacyjności przedsiębiorstwa,
PWN, Warszawa 2016.
 17. Harvard Business Review. Podręcznik menedżera, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2017.
SKUTECZNY MENEDŻER
 Menedżerowie są oceniani przez pryzmat osiąganych
wyników.
 „Zarządzanie było, jest i zawsze będzie tym samym: sztuką
doprowadzania rzeczy do końca” R.G. Eccles, N.Nohria, Beyond the Hype,
Harvard Business School Press, Boston 1992, s. 32.

 Jakość menedżmentu wg. licznych autorów (na których powołuje się

K. Szczepańska – Woszczyna, s. 41)– ma decydujący wpływ na
sukcesy firm. Niektórzy twierdzą, że ten wpływ to prawie 40% udział
w sukcesie organizacji. Wkład menedżerów to z jednej strony ich
zaangażowanie w realizację projektów (zadań), z drugiej,
oddziaływanie na innowacje, a z trzeciej generowanie
zaangażowania współpracowników (podwładnych).

 Menedżerowie muszą pamiętać, że na każdym poziomie

zarządzania ocenia się Ich przede wszystkim na podstawie
osiągnięć współpracowników (podwładnych).
SKUTECZNY MENEDŻER
 - Wg. P.F. Druckera skuteczny menedżer potrafi efektywnie
wykorzystywać posiadane zasoby (a w tym ludzkie), neutralizować
słabości i zapewnić realizację celów.
 - Praca menedżerów jest bardzo ciężka, wymagająca i ryzykowna.
 - Główne zadanie menedżerów sprowadza się do angażowania
zasobów i wysiłków firmy tam, gdzie istnieją szanse na uzyskanie
dobrych wyników.
 - Kluczowe decyzje w tym zakresie dotyczą alokacji zasobów i starań.
 „Nieważne jak byłoby to bolesne, zawsze trzeba trzymać się jednej
reguły: dokonując alokacji zasobów, a w szczególności zasobów
ludzkich o wysokim potencjale, najpełniej jak to jest możliwe należy
zaspokoić potrzeby w najbardziej obiecujących obszarach” – Zawód
menedżer, s. 137.
FUNKCJA REALIZATORA

 Kluczowe kompetencje:
 1. Efektywność osobista

 2. Kształtowanie środowiska wydajnej pracy

 3. Równoważenie konkurencyjnych wymagań:

- zarządzanie czasem;
 - radzenie sobie ze stresem.

 Menedżerowie muszą skutecznie działać sami i inspirować innych do

wspólnego działania.
 Skuteczny menedżer jest zmotywowany, upełnomocniony i zaangażowany.
SPECYFIKA PRACY MENEDŻERÓW
WPŁYWAJĄCA NA ICH EFEKTYWNOŚĆ:
 - Praca pod presją czasu i zadań do wykonania;
 - Praca w warunkach ciągłych zakłóceń;
 - Zmieniające się konteksty funkcjonowania organizacji (np. kryzysy);
 - Decyzje często obaczone są ryzykiem;
 - Praca realizowana jest w warunkach różnych ograniczeń;
 - Konieczność spełniana oczekiwań różnych interesariuszy
organizacji;
 - Uzależnienie od ciągłego rozwoju technologii;
 - Zależność sukcesu od pracy innych osób;
 - Konieczność godzenia perspektyw strategicznych
(długookresowych) z operacyjnymi (bieżącymi);
 - Ograniczenia w zakresie swobody podejmowania decyzji (w tym
zależność od przełożonych).
NIEEFEKTYWNI MENEDŻEROWIE
 - Fakt bycia menedżerem nie gwarantuje, że osoba zajmująca to stanowisko będzie
osiągała sukcesy, ani nawet tego, że będzie przeciętnie dobra.
 - Badania i obserwacje praktyki zarządzania przekonują, że w tym
zdemokratyzowanym zawodzie - który można uprawiać bez spełnienia jakiś
formalnych kryteriów – nie brakuje osób mało efektywnych, niezaangażowanych,
niekompetentnych, a przy tym często aroganckich.
 Wg. H. Mintzberga (s. 234-239) istnieje kilka powodów takich sytuacji, wśród nich to,
że:
 1. Niektóre osoby po prostu nie nadają się na stanowisko menedżera, gdyż są
bezmyślni i nie lubią pracować z ludźmi;
 2. Niektórzy są mniej czy bardziej aroganckimi ignorantami;
 3. Niektórym nie odpowiada nieokreślony i stresujący charakter pracy;
 4. Niektórzy nie potrafią odnajdować się w różnych rolach, które trzeba na dodatek
„odgrywać” równocześnie;
 5. Niektórzy są źle dopasowani do stanowiska.
 Dodać do tego wykazu można jeszcze: brak wiedzy z zakresu zarządzania,
brak gotowości do „poświęceń”, lekceważenie menedżerskich obowiązków
itd..
1. EFEKTYWNOŚĆ OSOBISTA
 Efektywność organizacji jest determinowana w dużej mierze
efektywnością pracy menedżerów.
 Efektywność osobista - jak wynika z badań Ch.S. Garfielda - nie
jest skutkiem indywidualnego talentu czy zbioru zachowań.
 Ludzie, którzy osiągają szczytową efektywność menedżerską :
 - są zorientowani na wyniki ze względu na poczucie własnej misji;
 - potrafią wykazywać się dwojakimi zdolnościami:
 * zarządzania sobą i mistrzostwa w kierowaniu zespołem,
 * umieją korygować kierunki działania i zarządzać zmianą.
 A także: cenią cele wewnętrzne i nagrody wynikające z istoty
pracy oraz potrzebny jest im odpowiedni poziom wyzwań.
OPTYMALNA EFEKTYWNOŚĆ OSOBISTA
(„TRANS”) WG. M. CSIKSZENTMIHALYI
 Cztery sposoby postępowania:
 1. Wyznaczanie celów;
 2. Całkowite zaangażowanie się i pogrążenie
 w danej czynności;
 3. Skrajne wyczulenie i świadomość danej
 czynności w miarę jej wykonywania;
 4. Nabranie wprawy w odczuwaniu przyjemności
 z przeżywanego doświadczenia w czasie
 rzeczywistym.
FUNDAMENTY SUKCESU „TAJEMNICZYCH
MISTRZÓW” ( HERMANN SIMON)
 1. Ambitne cele:
• - sukces nie jest wynikiem szczęśliwego zbiegu
okoliczności czy przypadku;
• - na początku jest wizja i pragnienie sukcesu;
• 2. Siła woli i energia – a niekiedy nawet
obsesja – potrzebne do tego, aby osiągnąć
swoje cele.
• 3. Zdolność pobudzania innych, a w tym osób
wywodzących się z różnych narodowości i kultur.
ZARZĄDZANIE SAMYM SOBĄ
 Obecnie w dobie gospodarki opartej na wiedzy, świecie dużej
złożoności i dynamicznych zmian, decentralizacji i rozproszenia,
upełnomocnienia - poszczególne osoby muszą zarządzać samym
sobą (dotyczy to także studentów!!!).

 Wiąże się to z:
 * zaangażowaniem się w dążenia na wyższym poziomie
 ( wizja/misja);
 * wyborem, co robić, żeby zrealizować te dążenia
 (inicjatywy, działania);
 * wykonywaniem tych czynności;
 * monitorowaniem skuteczności danego działania oraz
 postępu w realizacji zasadniczego celu,
 * w miarę potrzeby wprowadzaniem korekt.
2. KSZTAŁTOWANIE ŚRODOWISKA WYDAJNEJ
PRACY
 W „gospodarce klienta” jest szczególnie ważne, by kształtować
warunki wydajnej pracy, w których pracownicy w codziennym
postępowaniu będą odpowiednio zmotywowani.
 Magazyn „Fortune” prowadzi doroczny konkurs na 100 najlepszych
miejsc pracy wg. następujących kryteriów:
 1. Płace (świadczenia);
 2. Możliwości (szkolenia i inne);
 3. Pewność zatrudnienia;
 4. Duma z pracy (firmy);
 5. Otwartość (sprawiedliwe postępowanie);
 6. Koleżeństwo (życzliwość).

 Wydaje się, że są to istotne kryteria pozwalające ocenić czy

menedżerowie ukształtowali odpowiednio wydajne miejsca pracy.
World’s Best Workplaces™ 2022
Rank Company Name Location Industry

1 DHL Express Bonn Bonn North Rhine–Westphalia Germany Transportation

2 Hilton McLean Virginia United States Hospitality

3 Cisco San Jose California United States Information Technology

4 Salesforce San Francisco California United States Information Technology

5 Millicom Luxemborg Luxemborg Telecommunications

6 AbbVie North Chicago Illinois United States Biotechnology & Pharmaceuticals

7 Deloitte London England United Kingdom Professional Services

8 Hilti Schaan Liechtenstein Manufacturing & Production

9 SC Johnson Racine Wisconsin United States Manufacturing & Production

10 Stryker Kalamazoo Michigan United States Manufacturing & Production

11 Teleperformance Paris Ile de France France Professional Services

12 Medtronic Dublin Leinster Ireland Biotechnology & Pharmaceuticals

13 EY London England United Kingdom Professional Services

14 VRIO: DIRECTV & SKY Buenos Aires Buenos Aires Argentina Telecommunications

15 SAP SE Walldorf Baden-Württemberg Germany Information Technology

16 Scotiabank Toronto Ontario Canada Financial Services & Insurance

17 Accenture New York New York United States Professional Services

18 Nestle Vevey Vaud Switzerland Manufacturing & Production

19 Cadence San Jose California United Staetes Electronics

20 Mercado Libre Buenos Aires Buenos Aires Argentina Information Technology

21 FedEx Memphis Tennessee United States Transportation

22 Concentrix Fremont California United States Professional Services

23 Sopra Steria Annecy France France Information Technology

24 Adobe San Jose California United States Information Technology

25 Bristol-Myers Squibb New York New York United States Biotechnology & Pharmaceuticals
MOTYWOWANIE INNYCH
 Ciągle są aktualne klasyczne teorie motywacji: A.Maslow, D.McClelland, F. Herzberg.
 Duże znaczenie teorii oczekiwań, opartej na zależnościach między ilością wysiłku
wkładanego w daną pracę, efektywnością w pracy i wynikami uzyskanymi dzięki tej
efektywności.
 Zalecenie dla menedżerów: Bądź pozytywnym Pigmalionem. (Oczywiście nie w tak
seksistowskiej wersji, jak mitologiczny bohater)

 (Pigmalion to w mitologii greckiej król Cypru, który był niechętny kobietom z powodu
ich występności. Wyrzeźbił z kości słoniowej idealne wyobrażenie kobiety, następnie
zakochał się we własnym dziele, które za sprawą Afrodyty zostało ożywione i
otrzymało imię Galatea).

 Zalecenia dotyczące nagradzania (E.E. Lawler):

 - nagrody powinny być przyznawane i wręczane publicznie;
 - nagrody powinny być przyznawane w odpowiednich odstępach czasu;
 - proces wybierania nagrodzonych powinien być wiarygodny;
 - nagrody powinny być kojarzone z osobami, które je zdobyły;
 - kultura firmy powinna nadawać nagrodom szczególne znaczenie.
WG. E.BOLLANDA I F.FLETCHERA
MOTYWOWANIE MUSI BYĆ ZINDYWIDUALIZOWANE (S. 171)

 Autorzy sugerują:
 1. Najłatwiejszą metodą motywacji jest wprowadzenie analizy
pracy i nowych wyzwań. Zaspokoi ona rozwiniętą potrzebę
realizacji celów i uznania.
 2. Poleganie wyłącznie na motywatorach zewnętrznych
(wynagrodzenie, dodatki, dni wolne itd.) może być ryzykowane i
nieskuteczne.
 3. Nagroda musi mieć wartość dla pracownika. Menedżer
powinien wziąć pod uwagę jego indywidulane preferencje.
 4. Ustalony wzór sukcesu, jakikolwiek by był, musi być osiągalny
dla pracownika. Wyznaczenie celu niemożliwego do
zrealizowania nie działa motywująco.
 Jak angażować (motywować) współpracowników

Źródło: J. Smythe, CEO – dyrektor do spraw zaangażowania,

Woilters Kluwer, Warszawa 2012, s. 33.
ŚRODOWISKO WYDAJNEJ PRACY TO TAKŻE:

 - skuteczne delegowanie uprawnień i zadań;

 - kształtowanie zwinnych struktur;

 - udzielanie informacji zwrotnej (Feedback);

 - rozwijanie talentów;

 - przewodzenie zespołom;

 - kształtowanie i pielęgnowanie kreatywności;

 - zatrudnianie (i zatrzymywanie) najlepszych.

ŚRODOWISKO WYDANEJ PRACY
 Wg. H. Simona:
 - wysoką wydajność można osiągnąć tylko z zespołem o
silnej motywacji i mocno identyfikującym się z firmą;
 - podstawą jest dobór odpowiednich pracowników;
 - brak tolerancji dla niskiej wydajności i uchylania się od
pracy;
 - szybkie pozbywanie się pracowników niewnoszących
satysfakcjonującego wkładu pracy;
 - niska fluktuacja zatrudnienia (zachowanie wiedzy
eksperckiej i opłacalność nakładów szkoleniowych).
ŚRODOWISKO WYDANEJ PRACY – INNA
WERSJA
 Celem dobrych menedżerów jest tworzenie ekscytujących miejsc
pracy. Ale z punktu widzenia pracownika sedno problemu tkwi w
odpowiedzi na sześć pytań (M. Buckingham, C. Coffman):
 1. Czy wiem, czego ode mnie oczekują w pracy?
 2. Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do
prawidłowego wykonania pracy?
 3. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co
potrafię najlepiej?
 4. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się choć raz
doceniony lub czy byłem pochwalony za swoją pracę?
 5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy ktoś
zauważa mnie jako osobę?
 6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej
rozwijał?
WYDAJNOŚĆ OSIĄGANA PRZEZ S. JOBS’A
(W. ISSACSON, STEVE JOBS, WYDAWNICTWO INSIGNIS , KRAKÓW 2015.)
„POLE ZNIEKSZTAŁCONEJ RZECZYWISTOŚCI” – Określenie ze Star Treka
 „To wariactwo. Nie ma takiej możliwości”.
 „W jego obecności rzeczywistość jest zmienna. Potrafi namówić każdego
praktycznie do wszystkiego. Kiedy go nie ma, to znika, ale trudno w takich
okolicznościach układać realistyczne plany działania”.
 Pole zniekształconej rzeczywistości było niepojętnym połączeniem charyzmatycznej
retoryki, niezłomnej woli i skłonności do naginania faktów tak, by służyły bieżącym
celom.
 Jeśli jedna linia argumentacji kogoś nie przekonywała, płynnie przeskakiwał na
następną. Czasami wytrącał człowieka z równowagi, niespodziewanie przejmując
jego stanowisko jako swoje, bez zająknięcia, że kiedykolwiek myślał inaczej”.
 Do pewnego stopnia „PZR” jest eufemizmem kłamstwa.
 Ale tak naprawdę była to bardziej złożona forma unikania faktów.
 Rozmyślnie odrzucał rzeczywistość, nie tylko wobec innych, ale też wobec samego
siebie. Potrafił sam się oszukiwać, co pozwalało mu przekonywać innych, żeby
uwierzyli w jego wizję, bo sam ją zaakceptował i wchłonął.
WYDAJNOŚĆ WG S. JOBSA
„POLE ZNIEKSZTAŁCONEJ RZECZYWISTOŚCI”
(W. ISSACSON, STEVE JOBS, WYDAWNICTWO INSIGNIS , KRAKÓW 2015.)

 Pole zniekształconej rzeczywistości miało wielką moc: pozwalało Jobsowi

inspirować swój zespół do zmiany biegu historii przemysłu
komputerowego.
 „To było samospełniające się zniekształcenie. Robiłeś niemożliwe, bo nie
wiedziałeś, że to niemożliwe”.
 Steve potrafił motywować ludzi, ukazując problem w szerszym kontekście.
 Jego współpracownicy podzielali pasję do tworzenia produktów
wspaniałych, a nie tylko zyskownych.
 Jobs uważał się za artystę i zachęcał zespoły projektowe, by również tak
siebie postrzegały.
 Celem nigdy nie było pokonanie konkurencji czy zarobienie dużych
pieniędzy; celem było osiągnięcie jak najlepszego rezultatu, … a może
nawet jeszcze lepszego.
 Tchnął w pracowników wiarę, że można osiągnąć rzeczy dla innych
nieosiągalne.
SIR ALEX FERGUSON (MANCHESTER UNITED)
- BUDOWANIE TRWAŁEGO SUKCESU
 1. Podejmuj twarde i szybkie decyzje.
 2. Buduj wielką składnicę wiedzy i dziel się nią.
 3. Skupiaj się na ludziach, ale unikaj
 sentymentalizmu.
 4. To, co masz tutaj, nie zaprowadzi cię gdzie indziej.
 5. Inwestuj w kolejne pokolenie.
 6. Tchnij w organizację swój charakter.
 7. Stwórz trwałą wizję i wartości.
 8. Zapewnij sobie sukcesję.
3 A. ZARZĄDZANIE CZASEM

 To w istocie kierowanie samym sobą.

 Każdy z nas ma do dyspozycji tylko 24
godz/dobę.
 Generalnie czas jest cenny, ale czas
menedżerów szczególnie.

 Pytanie: jak go wykorzystać?

ZARZĄDZANIE „OGRANICZONYM CZASEM”
 Kwestie będące podstawą zarządzania czasem są
następujące:
 1. Jakie zadania są priorytetowe w zakresie pilności i
 ważności?
 2. Jak rozdzielić swój zasób czasu i w jakiej kolejności?
 3. Jakie działania są źródłem straty czasu, które mogą być
 delegowane lub wyeliminowane?
 4. Jak być bardziej skutecznym, aby zminimalizować czas
 poświęcony na dane zadania?
 5. Jak optymalizować swój czas, zachowując pole manewru?

 Źródło: M.Barabel, O. Meier, Manageor. Les mailleures pratiques du

management, Dunod, Paris 2010, s. 268.
 DWA ZASADNICZO RÓŻNIĄCE SIĘ PODEJŚCIA DOTYCZĄCE
CZASU
M.BARABEL, O. MEIER, MANAGEOR. LES MAILLEURES PRATIQUES DU MANAGEMENT, DUNOD, PARIS 2010, S. 271.

Podejście jednowymiarowe Podejście wielowymiarowe

Wykonywanie jednego zadanie na raz. Realizacja kilku zadań równocześnie.

Zdolność skupienia się wyłącznie na Umiejętność przekazania zadań

zadaniach realizowanych.
Zaangażowanie postrzegane jako
przymus (imperatyw), którego należy
przestrzegać.
Relacje zorientowane na wykonanie
zadania.
Praca metodyczna, zgodna z normami
i niezmienna.
innym, z możliwością częstych przerw.
Zaangażowanie postrzegane, w
kategoriach stopnia zależnego od
danej sytuacji
Relacje zorientowane na osobach,
których dotyczą zadania.
Intensywna praca w momentach
twórczości lub realizacji projektów
osobistych.

Szczególnie efektywni menedżerowie stosują podejście wielowymiarowe

3 B. STRES W PRACY MENEDŻERÓW
 - Stres to silne pobudzenie emocjonalne i towarzyszące
mu zmiany w innych sferach psychologicznego
funkcjonowania jednostki.
 - W sytuacji stresu pojawiają się silne emocje: zarówno
pozytywne, jak i negatywne.
 Można wyróżnić następujące sytuacje stresowe:
 Zakłócenia (elementy niepewności, braku informacji);
 Zagrożenia (zdrowia, własnego „ja” lub przewidywanie
takich sytuacji).
 Deprywacja (niezaspokojenie, bezsilność; pozbawienie
możliwości jakiegokolwiek działania w kierunku
zaspokojenia silnie odczuwanej potrzeby).
STRES NIE JEST CZYMŚ NIEZWYKŁYM

 - występującym w oderwaniu od zwykłych spraw

przytrafiających się zwykłym ludziom.
 Skala działania powodującego stres rozciąga się
od braku zajęcia, poprzez normalne, zdrowe
poziomy aktywności, aż do miotania się w celu
dążenia do zrobienia zbyt szybko, zbyt wielu rzeczy.
 - Niekiedy zbyt wysoki poziom stresu prowadzi do
obniżenia efektywności. W wielu jednak sytuacjach
stres ma działanie pobudzające.
PRZYCZYNY STRESU MENEDŻERSKIEGO
 Niekorzystne warunki pracy;
 Przeciążenie praca;
 Niejednoznaczność i konflikt ról;
 Odpowiedzialność za ludzi;
 Odpowiedzialność za wyniki;
 Zmiany organizacyjne;
 Relacje z podwładnymi;
 Relacje z innymi menedżerami;
 Brak bezpieczeństwa zawodowego;
 Brak statusu;
 Odczucia dotyczące kariery lub stanowiska;
 Nieodpowiednia kultura organizacji;
 Naciski zewnętrzne.
NEGATYWNE SKUTKI STRESU

 PRZEJAWY  Możliwe skutki

 Brak energii,  Niższa efektywność;
 Zaburzenia  Mniejsze zadowolenie;
emocjonalne;  Wściekłość w miejscu
 Agresja lub wycofanie; pracy;
 Negatywna postawa,  Negatywne
 Niska samoocena. oddziaływanie na innych;
 Problemy osobiste;
 Pogorszenie zdrowia.
RADZENIE SOBIE ZE STRESEM
 Stres jest zjawiskiem wywołującym różnorodne
stany chorobowe.
 Obniża także chęć i zdolność do pracy, ogranicza
możliwości poznawcze, motywację oraz wywołuje
pogorszenie relacji z innymi.

 Karoshi – „śmierć z przepracowania”.

 Trzy etapy reagowania: alarm, opór, wyczerpanie.

STRES
 Przeciwdziałanie:
 Wycofanie się z danej sytuacji;
 Zmiana sytuacji lub warunków;
 Zmiana reagowania na sytuację.
 Propagowanie pozytywnych emocji.

 Strategie radzenia sobie ze stresem:

 Przemyślenie i wyjaśnienie własnych wartości.
 Troska o zdrowie fizyczne.
 Stosowanie technik relaksacyjnych.
 Stworzenie osobistego systemu wspomagania społecznego.
 Organizowanie przerw w pracy.
 Rozdział 1.

ISTOTA I EWOLUCJA ZARZĄDZANIA

Wiesław GONCIARSKI
w: W. Gonciarski (red.) Podstawy zarządzania dla inżynierów, Wyd. WAT,
Warszawa 2018, s. 9 – 40.
(tekst przed korektą wydawniczą)

Zarządzanie jest stosunkowo młodą dyscypliną wiedzy, chociaż praktyka zarządzania

ma niezwykle bogatą historię. W tym rozdziale zostaną zaprezentowane kwestie związane z
genezą, powstaniem i ewolucją zarządzania. Wyjaśniona będzie także specyfika i tożsamość
nauki o zarządzaniu. Zaprezentowana również zostanie istota współczesnego podejścia do
zarządzania. A na koniec rozdziału przybliżone będą zjawiska determinujące współczesne
zarządzanie.

1.1.Geneza zarządzania

Zarządzanie jest obszarem aktywności społecznej towarzyszącej człowiekowi od

początku rozwoju cywilizacji. Można przyjąć, że już w czasach pierwszych prehistorycznych
wspólnot ludzkich jakieś formy zarządzania musiały istnieć. Domyślamy się tego, ale brak jest
wiarygodnych informacji na ten temat. Dopiero od czasu, gdy ludzie zaczęli posługiwać się
jakimiś utrwalonymi na piśmie sposobami komunikowania się nasza wiedza na ten temat jest
większa. Możemy ją pozyskiwać np. ze starożytnych traktatów chińskich dowódców, zapisków
na glinianych tabliczkach czy egipskich papirusów. O istnieniu jakiś form zarządzania w
starożytności świadczą przekazy o funkcjonowaniu ówczesnych społeczeństw, a także -
niekiedy przetrwałe do dnia dzisiejszego – budowle, drogi, mury, akwedukty, piramidy itp. Te
artefakty kultury starożytnej są dowodem na konieczność zarządzania - przy ich budowaniu -
często bardzo licznymi grupami osób.
Pewne informacje na temat podejść do ówczesnego zarządzania znajdziemy w dziełach
greckich starożytnych filozofów, a także w Starym testamencie i Torze. Należy jednak na
wstępie zaznaczyć, że sam termin „zarządzanie” wtedy nie istniał. Co nie oznacza, że
ówcześnie ludzie nie podejmowali działań, które od pewnego czasu określamy tym mianem.
Jest z tym podobnie, jak ze zjawiskami fizycznymi, które istniały od początku świata i dopiero
stosunkowo niedawno nadano im stosowne nazwy i zidentyfikowano prawa, które nimi rządzą.

1
 Zarządzanie od początku rozwoju cywilizacji ludzkiej realizowane było w sposób
odpowiadający danym czasom, rozwojowi społecznemu i technicznemu. Kojarzyć je można w
szczególności z administrowaniem państwami przez np. chińskich czy japońskich cesarzy,
egipskich faraonów czy gospodarowaniem majątkami cesarzy, królów, szogunów i innych
możnowładców. Dostrzegamy jego przejawy w postępowaniu dowódców wojskowych (np.
Aleksandra Wielkiego) czy dowódców armad (np. Krzysztofa Kolumba). A jakże konkretne
skojarzenia odnosimy do budowniczych piramid egipskich, budowli Inków, a później katedr
chrześcijańskich, zamków warownych czy pałaców.
Na przykład, jak twierdzą L.Boyer i N. Equilebey, Starożytny Egipt odegrał ważną rolę
w kształtowaniu myślenia menedżerskiego, ponieważ po raz pierwszy (3000 lat p.n.e.)
zastosowano tam trylogię: "planowanie-organizacja-kontrola", w rozumieniu funkcji, które
sprawdziły się przy realizacji dużych projektów inwestycyjnych [Boyer, Equileby, 2013, s. 17].
Ale zwłaszcza wielkie podboje czy odkrycia nowych terytoriów (Ameryki czy
Australii) nie byłyby możliwe bez odpowiedniego zarządzania. Historia dostarcza także wielu
przykładów, jak braki w zarządzaniu były przyczyną upadku państw czy klęsk wielu różnych
organizacji.
Zarządzanie kojarzymy jednak najczęściej ze sferą produkcyjną lub usługową. Nie
rozwijając tego tematu nadmiernie można tu wspomnieć o rzemieślnikach chińskich z dynastii
Ming, którzy wznieśli fantastyczne budowle Zakazanego Miasta, czy średniowiecznych
płatnerzach, którzy wytwarzali zbroje oraz piekarzach, szewcach czy kuśnierzach. Prowadzili
oni, jako właściciele (lub pracowali np. jako czeladnicy) w warsztatach rzemieślniczych,
którymi niewątpliwie trzeba było zarządzać. Ówczesna wiedza dotycząca tej problematyki nie
była jednak prezentowana w formie jakiś koncepcji teoretycznych lecz była przekazywana z
pokolenia na pokolenie – z reguły w obrębie danej rodziny – poprzez podpatrywanie, przekazy
ustne, a zwłaszcza praktykowanie. Można powiedzieć, że ten sposób podejścia do
problematyki, którą obecnie określamy mianem zarządzania były praktykowany prawie do
początku XX wieku.
Ale przesłanki nowego podejścia do zarządzania pojawiły się już w wieku XVIII i
wiązać je należy z wytworami i społecznymi konsekwencjami pierwszej rewolucji
przemysłowej. Jej efektem było m.in. zastępowanie pracy fizycznej przez maszyny i wzrost
wielkości firm, zwłaszcza produkujących wyroby włókiennicze. Istotnie systemy produkcyjne
zaczęły się zmieniać jednak dopiero od połowy XIX wieku, kiedy to ma miejsce tzw. druga
rewolucja przemysłowa, kojarzona szczególnie z innowacjami typu: silnik spalinowy,
2
samochód, telegraf i elektryczność. Jak jednak zauważa N. Ferguson fale innowacji
technologicznych są jedynie podstawą zmian, które dotyczą sfery społeczno-gospodarczej. W
szczególności chodzi tu stały wzrost dochodu narodowego, wzrost wydajności pracy, poprawę
jakości produkcji, spadek cen wielu wyrobów oraz spadek zatrudnienia w rolnictwie a wzrost
w przemyśle. Ogólnie zmiany te kojarzyć należy z powstaniem i rozwojem społeczeństwa
konsumpcyjnego oraz rozwojem gospodarki kapitalistycznej[Ferguson, 2013, s. 244-255].
Powyższe okoliczności doprowadziły do pojawienia się zapotrzebowania na wiedzę
dotyczącą zarządzania firmami, w tych nowych warunkach. W tym kontekście zaważyć należy,
że pierwsza szkoła biznesu Wharton School of Finance and Economy powstała w Stanach
Zjednocznych AP, w 1881 r. A w 1886 r. H.R.Towne, współzałożyciel firmy Yale Lock M.C.,
na forum American Society of Mechanical Company stwierdził, że „zarządzanie zakładami
stało się kwestią o tak ogromnym i dalekosiężnym znaczeniu, że należy je, być może, uznać za
jedną ze sztuk nowożytnych”[Kicechel, 2013, s. 62]. Następne lata potwierdziły trafność tej
konstatacji, a działalność pewnej grupy inżynierów doprowadziła do powstania nauki o
organizacji i zarządzaniu.

1.2.Powstanie i ewolucja podejścia do zarządzania

Przełom XIX i XX wieku, to okres radykalnych zmian dotyczących zarówno systemów

produkcyjnych, jak i systemów społecznych. Postęp w tych obu obszarach doprowadził do
wykrystalizowania się poglądu, że do zarządzania organizacją można zastosować podejście
naukowe. Szczególny wkład - w tym zakresie - wniósł amerykański inżynier W.F.Taylor, który
podjął badania dotyczące organizacji pracy. Jego dokonania sprawiły, że szybko stał się
doradcą wielu przedsiębiorców, którzy korzystali z proponowanych przez niego
innowacyjnych rozwiązań. W 1903 r. opublikował książkę pt. Zarządzanie warsztatem
wytwórczym (org. Shop Management), a w 1911 r. wydał pracę zatytułowaną Podstawy
naukowego zarządzania (org. Pronciples of Scientific Management), która zapoczątkowała
rozwój naukowej refleksji nad zarządzaniem organizacjami. Z tego też powodu W.F. Taylor
często nazywany jest ojcem nauk o zarządzaniu.
Ten pierwszy okres w rozwoju zarządzania określamy obecnie najczęściej mianem
szkoły klasycznej, ale też kierunkiem przemysłowym czy inżynierskim. Przy czym, dzielimy
ten sposób prowadzenia pierwszych badań nad problematyką zarządzania umownie na dwa
nurty: (1) naukowej organizacji pracy oraz (2) administracyjny. Twórcy zaliczani do nurtu
3
naukowej organizacji pracy koncentrowali swoją uwagę na osiągnięciu optymalnej wydajności
pracy poprzez poszukiwanie najlepszego sposobu organizacji pracy. Podstawę tego podejścia
do zarządzania stworzył W.F. Taylor, który ogólne założenia swojego systemu prezentował w
pięciu głównych zasadach [Thompson, 1938/39, s. 36]:
1) Zastosowanie specjalnej techniki, odpowiedniej dla każdej organizacji, włączając w
to także opracowanie najodpowiedniejszego sposobu wykonywania każdej
czynności przez pracowników;
2) Systematyczne wdrażanie pracowników w działania zgodne z opracowanymi
wzorcowymi sposobami działania;
3) Oddzielnie planowania, czyli przygotowania pracy od działu, w którym praca jest
realizowana. Przy czym odpowiedzialność za wykonanie pracy jest ściśle określona
i podzielona między działami planowania i wykonawczym,
4) Specjalizacja działań, która dotyczyła zarówno dyrekcji odpowiedzialnej za
przygotowanie pracy, jak i pracowników działu wykonawczego;
5) Sprawiedliwy podział korzyści, płynących z wyższej wydajności, za pomocą
systemu premiowego.

Wśród innych przedstawicieli tego nurtu zauważyć należy: H.L.Gantta, który opracował
m.in. wykres służący kierownikom do planowania i koordynowania prac oraz małżeństwo
Lilian i Franka Gilbreth’ów, którzy zajmowali się w szczególności analizą ruchów rąk i ciała
pracowników, w celu wyeliminowania tych ruchów, które były zbędne.
Nurt administracyjny kojarzony jest szczególnie z osobą francuskiego inżyniera Henri
Fayol’a, który w przeciwieństwie do F.W. Taylora w centrum swojej analizy postawił
problematykę kierowania organizacją. Swoje poglądy zawarł w pracy Administration
industrielle et generale[Taylor, 1926], która opublikowana została w 1916 r.. Jego wkład w
rozwój nauk o organizacji i zarządzaniu widać szczególnie w takich rozwiązaniach jak [Barabel,
Meier, 2010, s.13]:
1) opracowaniu koncepcji struktury funkcjonalnej, w której wyodrębnił sześć
głównych obszarów działań w organizacji;
2) kategoryzacji głównych funkcji zarządczych (administracyjnych), poprzez
wyodrębnienie: planowania, organizowania, rozkazywania, koordynowania oraz
kontrolowania.

4
 3) określeniu cech dobrego menedżera (m.in.: uprzejmie i taktownie zarządzającego
swoimi podwładnymi).
4) wyodrębnieniu głównych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstw: technicznych,
handlowych, finansowych, ubezpieczeniowych, rachunkowych i
administracyjnych.
5) opracowaniu 14 zasad zarządzania.

Istotny wkład rozwój nurtu administracyjnego wniósł także niemiecki socjolog Max
Weber, który opracował idealne rozwiązania organizacyjne, które nazwał biurokracją.
Propagowane przez niego podejście do zarządzania oparte być powinno m.in. na: władzy
legalnej pochodzącej z nadania lub wyboru, skonstruowaniu jednoznacznie zdefiniowanej
struktury biurokratycznej, stosowaniu zasady kompetencji i podziału pracy, standaryzacji
procedur, kierowaniu poprzez przepisy i regulaminy. Do tego nurtu zaliczyć także można
Brytyjczyka, Lyndalla Urwicka, który umiejętnie łączył teorie naukowego zarządzania z
koncepcjami uniwersalistycznymi (administracyjnymi).
Szkoła klasyczna stworzyła podstawy pozwalające rozwinąć się nauce o organizacji i
zarządzaniu, ale – co oczywiste – nie rozwiązała wszystkich problemów z tego zakresu.
Podkreślić należy, że przedstawiciele tej szkoły mieli bezpośredni związek z praktyką
zarządzania, większość rozwiązań teoretycznych powstawało w drodze eksperymentów, a z
doradztwa ich chętnie korzystali przedsiębiorcy, czego dobrym przykładem jest Henry Ford.
Słabością tego podejścia do zarządzania było w szczególności to, że zbyt małą uwagę
przywiązywali przedstawiciele tego kierunku do ludzkich aspektów zarządzania. Z tego też –
jak się wydaje - powodu w dalszych badaniach problematyka ta została podjęta w możliwie
kompleksowy sposób.
Za prekursorkę szkoły stosunków międzyludzkich (Human relations), zwaną też
humanistyczną, behawioralną czy zasobów ludzkich uznać należy amerykankę, M.P. Follet,
która krytykowała tayloryzm za jednostronność i mechanistyczne podejście do zarządzania
organizacjami. W swoich analizach zajmowała się psychologicznymi aspektami konfliktów
organizacyjnych, problematyką władzy i autorytetu. Jednak jej koncepcje nie zyskały
ówcześnie szczególnej popularność. Przełom w odniesieniu do czynnika ludzkiego w
organizacji nastąpił dopiero za sprawą badań przeprowadzonych przez profesora Harvardu
Eltona Mayo. Badania te zostały zrealizowane w zakładach Western Electric w Hawthorne pod
Chicago. Koncepcja badań była zgodna z założeniami szkoły naukowej organizacji pracy, ale
5
wyniki udowodniły, że istotnymi czynnikami decydującymi o wzroście efektywności są relacje
społeczne, jakie kształtowane są w zespołach i całych organizacjach. Innymi słowy, badania te
udowodniły znaczenie czynnika ludzkiego w organizacji i skierowały uwagę specjalistów na
problematykę stosunków międzyludzkich.
W tym miejscu warto też odnotować, że duży wpływ na praktykę zarządzania w latach
30. – i następnych dwóch dziesięcioleciach - wywarł także amerykański pisarz Dale Carnegie,
a zwłaszcza jego książka How to Win Friends and Influence People[Carnegie, 1994 ], którą
przeczytało ponad 50 milionów ludzi na całym świecie. Istotę jego koncepcji podejścia do
ludzi można zawrzeć w następujących 4 generalnych zasadach:
1) Zapewnij innym poczucie własnej wartości poprzez szczere docenienie ich wysiłku;
2) Sprawiaj dobre pierwsze wrażenie;
3) Przekonuj innych do swoich racji, poprzez empatię, wolność słowa oraz unikanie
mówienia komuś, że nie ma racji.
4) Zmieniaj innych poprzez zwracanie uwagi na ich dobre cechy i umożliwienie
„zachowania twarzy” tym, którzy popełnili błędy[Robbins, DeCenzo , 2002, s. 71].
W następnych dziesięcioleciach wielu specjalistów na całym świecie podjęło analizę
różnorodnych problemów dotyczących czynnika ludzkiego w organizacji, co doprowadziło do
wykształcenia się teorii zarządzania zasobami ludzkimi (kapitałem ludzkim). Do najbardziej
znanych przedstawicieli tego kierunku należy amerykański psycholog A.H. Maslow, którego
motywacyjna teoria potrzeb cięgle jest popularna w środowisku specjalistów od zarządzania.
Autor dowodził, że motywacja ludzka opiera się na pięciu potrzebach podstawowych:
fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności i miłości, szacunku, samourzeczywistnienia.
Chociaż, jak sam dodaje, dla wielu ludzi ważne są jeszcze: potrzeba wiedzy i rozumienia oraz
potrzeby estetyczne[Maslow, 1990, s. 72-92]. Niezwykle ciekawą koncepcję dotyczącą sposobu
postrzegania pracowników przez menedżerów przedstawił D. McGregor w tzw. teorii X i Y.
Wykazał on, że menedżerów można podzielić na dwie grupy. Jedni wyznają „teorię X”, czyli
postrzegają pracowników jako jednostki, które nie lubią pracować, mają małe ambicje, nie chcą
brać na siebie odpowiedzialności i w związku z tym należy ich nadzorować, by odpowiednio
pracowali. Natomiast menedżerowie wyznający „teorię Y” widzą swoich podwładnych jako
osoby chętnie podejmujące się pracy, gotowe wziąć na siebie odpowiedzialność i potrafiące
sobą kierować. Z tego powodu kierowanie nimi nie wymaga rozkazywania i precyzyjnego
nadzoru. Autor opowiadał się za tym, by w praktyce stosować założenia teorii Y.

6
 Szkołę klasyczną oraz szkołę relacji społecznych – jak trafnie zauważają - M. Barabel i
O. Meier (tab.1), łączą podobne założenia, po pierwsze, że istnieje możliwość stworzenia
jednego, idealnego typu organizacji, a po drugie, że głównym celem zarządzania jest poprawa
wydajności i wyników działalności firmy. Jednak między tymi szkołami jest zdecydowanie
więcej różnic. Autorzy zwracają m.in. uwagę to, że szkoła klasyczna promuje zarządzanie
autokratyczne i scentralizowane, a szkoła relacji społecznych zdecentralizowane zarządzanie
partycypacyjne. W centrum zainteresowania szkoły klasycznej jest produkcja i robotnicy, a w
szkole relacji ważni są ludzie. W konsekwencji, przedstawiciele szkoły klasycznej uważali, że
menedżerowie mają zarządzać wykorzystując m.in. mechanizmy ścisłej i sformalizowanej
kontroli, a zwolennicy szkoły relacji w stosunku do menedżerów formułowali oczekiwanie, że
należy wspierać współpracowników, a kontrola powinna być elastyczna i odformalizowana.
Tab. 1. Podobieństwa i różnice między szkołą klasyczną a szkołą relacji społecznych
Szkoła klasyczna Szkoła relacji społecznych
Podobieństwa
Założenie Istniej jeden idealny typ organizacji
Cel Poprawa wydajności i wyników organizacji
Rozbieżności
Rodzaj zarządzania Zarządzanie autorytarne Zarządzanie partycypacyjne
Autokracja Demokracja

Podejmowanie decyzji Scentralizowane Zdecentralizowane

Centrum zainteresowania Produkcja, robotnicy Ludzie
Typ kontroli Ścisła i sformalizowana Elastyczna i odformalizowana
Postawa ludzi wobec pracy Brak motywacji, brak Promują relacje społeczne
zainteresowania Sposób na rozwój
Czynniki motywacji Pieniądze Treść pracy, potrzeby
Specjalizacja Mocna Wzbogacanie pracowników
Poziom analizy Jednostka Grupa
Natura organizacji Formalna Formalna i nieformalna
Rodzaj władzy Władza racjonalno-legalna Przywództwo nieformalne
Zadanie menedżerskie Zarządzać Wspierać

Źródło: M. Barabel, O. Meier, Menageor. Les meilleures pratiques du management,

Dunod, Paris 2010, s. 29.

7
 Istotnie nowe podejście do problemów zarządzania zaproponowali specjaliści, których
zaliczamy do szkoły ilościowej (lata 40. i 50. XX wieku) koncentrującej swoją uwagę na
modelowaniu i matematycznym ujęciu problemów z zakresu zarządzania. W praktyce związane
jest to w wykorzystaniem statystyki, ekonometrii i badań operacyjnych do rozwiązywania
problemów z zakresu zarządzania. Obecnie wraz z rozwojem technologii komputerowej analizy
ilościowe realizowane są poprzez informatyczne systemy wspomagania decyzji, symulację
komputerową, a ostatnio także technologię Business Intelligence i Big Data.

1.3.Współczesna teoria zarządzania

Przedstawiony w poprzednim podrozdziale rys historii rozwoju teorii zarządzania

dotyczy w zasadzie pierwszej połowy XX wieku. Był to okres, w którym możliwe było – co
prawda ze świadomością pewnej niedoskonałości – wyodrębnienie istotnie różniących się od
siebie sposobów analizy. Jednocześnie kolejne podejścia wzbogacały sposób analizy
problematyki zarządzania przedstawiony przez poprzedników. Zauważyć jednak należy, że
następstwo kolejnych szkół nie oznacza, iż poprzednie zostały zastąpione nowymi. Te nowe
należy traktować jako inne spojrzenie na problematykę funkcjonowania organizacji i
zarządzania nimi. W praktyce bowiem rozwój zarządzania polega na ciągłym, a niekiedy także
radykalnym doskonaleniu podejścia do organizowania pracy, administrowania, zarządzania
zasobami ludzkimi oraz prowadzenia analiz ilościowych. Nie odrzucamy więc wszystkiego co
było tworzone wcześniej lecz doskonalimy i eliminujemy rozwiązania, które nie są adekwatne
do obecnych czasów.
Prawdziwy rozwój teorii zarządzania rozpoczął się jednak dopiero w drugiej połowie
XX wieku i trwa do dnia dzisiejszego. W tym etapie rozwoju czyli gdzieś od lat 50. XX wieku,
aż do dnia dzisiejszego, trudno jest czytelnie i logicznie klasyfikować poszczególnych
twórców. Ponadto sama problematyka zarządzania tak się skomplikowała i wyspecjalizowała,
że – jak trafnie zauważa noblista H.Simon - formuła szkól już się wyczerpała [Simon, 2007, s.
43-45]. Nie oznacza to jednak, że poszczególni teoretycy nie specjalizują się, a pojawiąjących
się koncepcji nie można klasyfikować.
Na przełomie 6. i 7. dziesięciolecia XX wieku zarządzanie stopniowo implementowało
w swoich analizach tzw. myślenie systemowe. Inspiracje w tym zakresie wiązać należy ze
wzrostem popularności ogólnej teorii systemów, której podstawy stworzył L. von Bertalanffy
8
[1984] oraz rozwojem cybernetyki, za twórcę której uchodzi N. Wiener [1971]. Ten sposób
analizowania rzeczywistości organizacyjnej jest na tyle nowy i istotny, że często określany jest
mianem szkoły systemowej. Systemowe ujmowanie problemów zarządzania wskazuje w
szczególności na konieczność:
- wieloaspektowego ich oglądu,
- analizowania powiązań wewnętrznych pomiędzy elementami, przy równoczesnym
uwzględnianiu relacji z otoczeniem,
- analizowania dynamiki relacji zmieniających się w czasie,
- identyfikowania sprzężeń zwrotnych,
- dążenia do osiągnięcia jak największego efektu synergii,
- zrozumienia jak system (organizacja) będzie zachowywać się w przyszłości.

Mniej więcej w tym samym czasie refleksja dotycząca problemów zarządzania została
wzbogacona o aspekt sytuacyjny, co niekiedy nazywane jest nawet szkołą sytuacyjną. Ten
sposób oglądu problematyki zarządzania sugeruje konieczność aprobowania, że zarządzanie
(rozumiane jako działalność praktyczna) musi być prowadzone z uwzględnieniem konkretnych
uwarunkowań. Dlatego też implementowanie koncepcji, metod i technik zarządzania musi
uwzględniać warunki, w jakich funkcjonują organizacje, a w nich m.in. takie zjawiska jak:
sytuacja rynkowa, rodzaj organizacji (biznesowa czy non profit), miejsce funkcjonowania,
rodzaj klientów, uwarunkowania prawne, polityczne itp.
W drugiej połowie XX wieku nauki o zarządzaniu rozwijały się w różnych, często
uzupełniających się, ale niekiedy także konkurencyjnych kierunkach. Z powodów ograniczeń
objętościowych omówienie ich, nawet skrótowe, nie jest możliwe. Można więc jedynie
wskazać główne teorie, które w tym czasie się pojawiły. Są to w szczególności [Barabel, Meier,
2010, s. 31-71]:
1) Teorie decyzji,
2) Teorie uwarunkowań (ograniczeń) strukturalnych,
3) Szkoła analizy strategicznej organizacji,
4) Teorie kosztów transakcyjnych i teorie agencji,
5) Teorie zależności od zasobów i teorie ekologii populacji,
6) Neoinstytucjonalizm,
7) Neoewolucjonizm i konstruktywizm społeczny,
8) Teorie umów (układów),
9
 9) Teorie psychoanalityczne.

Jednocześnie w tym okresie rozwijane były koncepcje zarządzania mocno powiązane z

praktyką, a wśród nich takie jak: koncepcje planowania, zarządzania jakością i dążenia do
doskonałości [Germain, 2014, s. 119-153]. Odnotować także należy, że niezwykle istotny
wpływ na teorię i praktykę zarządzania w drugiej połowie XX wieku wywarli tacy twórcy jak:
P.F. Drucker, F. Herzberg, W.E. Deming, H. Mintzberg, M. Porter, A. Chandler, K. Blanchard
czy T. Peters i R.Waterman. Dynamicznie rozwijał się także marketing, który uzyskał status
samodzielniej dyscypliny naukowej, chociaż w praktyce jest częścią całej problematyki
zarządzania. Tu zauważyć należy szczególny wkład takich specjalistów jak: P. Kotler czy G.
Armstrong,
Przekształcenia, jakie zaistniały w gospodarce światowej pod wpływem rewolucji
informatycznej sprawiły natomiast, że od przełomu XX i XXI wieku teoria zarządzania
implementuje koncepcje zarządzania sieciowego oraz koncepcje elektronicznej gospodarki.
Zarządzanie pod ich wpływem zmienia się tak istotnie, że poszukuje się nowych
paradygmatów, co niektórych specjalistów prowadzi do wniosku, że kształtuje się nowa wersja
tzw. Zarządzania 2.0.

1.4.W kierunku Zarządzania 2.0

Przekształcenia, jakie zaistniały w ostatnich dziesięcioleciach w nauce, technice,

ekonomii oraz w gospodarce światowej sprawiły, że dotychczasowe teorie zarządzania i
rozwiązania praktyczne nimi inspirowane w sposób dalece niesatysfakcjonujący wpisują się w
aktualną rzeczywistość funkcjonowania organizacji. „Jednak stosunkowo długo brakowało
przekonujących dowodów, że dotychczasowe tradycyjne sposoby zarządzania były
nieadekwatne. Obecnie jednak wydaje się, że osiągnięta została swoista masa krytyczna zmian
generujących konsekwencje, których – podobnie jak w reakcjach jądrowych – nie można już
zatrzymać i będą one przebiegały w sposób lawinowy, prowadząc do bezwzględnej
konieczności przekształceń w zarządzaniu” [Gonciarski, 2017, s. 46]. Z tego też powodu, od
pewnego czasu toczy się dyskusja dotycząca konieczności zmiany dotychczasowych
paradygmatów zarządzania. Jej efektem jest to, że coraz liczniejsza grupa specjalistów
formułuje poglądy radykalnie zmieniające podejście do zarządzania. Niekiedy tę nową wersję
nazywa się Zarządzaniem 2.0, chociaż zauważyć należy, że nie wszystkich ta nazwa
10
satysfakcjonuje i w konsekwencji wiele nowatorskich rozwiązań i koncepcji jest
prezentowanych w opracowaniach, w których ta nazwa się nie pojawia.
Na przykład, M. Germain jest autorem terminu „Zarządzanie 3D”, który w jego ujęciu
odnosi się on do trójwymiarowej przestrzeni, analizowanej z perspektywy: szerokości,
wysokości i głębokości. Pierwszym z tych trzech wymiarów jest naukowe podejście do
organizacji pracy i zarządzania, drugim jest kwestia ludzi, rozpatrywana w kontekście
humanistycznym, a trzecim wymiarem jest wpływ technologii cyfrowych i Internetu na
zarządzanie. Podkreśla jednak, że technologia cyfrowa pozwala dostrzec przyszłe perspektywy
zarządzania w obecnym kontekście zmieniającego się świata [Germain, 2014, s. 16]. Jednak
stosunkowo długo brakowało przekonujących dowodów, że dotychczasowe tradycyjne sposoby
zarządzania były nieadekwatne. Obecnie jednak wydaje się, że osiągnięta została swoista masa
krytyczna zmian generujących konsekwencje, których – podobnie jak w reakcjach jądrowych
– nie można już zatrzymać i będą one przebiegały w sposób lawinowy, prowadząc do
bezwzględnej konieczności przekształceń w zarządzaniu.

Termin „Zarządzanie 2.0” należy więc traktować więc, jako - mało poetycką - metaforę
nowego, innowacyjnego podejścia do zarządzania [Gonciarski, 2013, 47-74], które niekiedy
określane jest także mianem zarządzania drugiej generacji. Jest to koncepcja, która w
całkowicie odmienny od dotychczasowego sposób każe patrzeć na praktycznie wszystkie
aspekty zarządzania, począwszy od postrzegania znaczenia poszczególnych rodzajów kapitału,
poprzez proponowanie nowych rozwiązań strukturalnych, powszechność stosowania
technologii cyfrowej, nowe podejście do marketingu, a skończywszy na nowym podejściu do
kierowania ludźmi.
Zarządzanie 2.0 to koncepcja, która chociaż wykorzystuje technologię
teleinformatyczną to swoją istotą wychodzi daleko poza kwestie technologiczne. Jak podkreśla
Yvan Michel: Technologie te nie są bowiem celem samym w sobie lecz mają jedynie służyć
przekształcaniu organizacji w układy bardziej organiczne niż techniczne, które będą nastawione
na współpracę i ukierunkowane na klientów[ Michel, 2010, s.15].
W efekcie, w dużym uproszczeniu można przyjąć, że ten nowy typ zarządzania
tworzony jest przez siedem powiązanych ze sobą zjawisk (rys. 1):
1. Powszechne, umiejętne i pełne wykorzystanie technologii cyfrowej, a zwłaszcza
sieci określonej jako wersję Web 2.0.

11
 2. Umiejętne wykorzystanie możliwości stwarzanych przez umiędzynarodowienie
życia gospodarczego, co obecnie nazywane jest Globalizacją 3.0.
3. Zaimplementowanie rozwiązań pozwalających na efektywne zarządzanie wiedzą
organizacyjną.
4. Stosowanie marketingu cyfrowego w wersji 2.0 i stopniowe przechodzenie na
Marketing 3.0, którego ambicją jest pozytywne zmienianie świata.
5. Tworzenie nowego typu rozwiązań organizacyjnych, które w sumie składają się na
Organizację 2.0.
6. Stosowanie nowych rozwiązań w odniesieniu do zarządzania kapitałem ludzkim.
7. Wykorzystanie potencjału tzw. Pokolenia Y.

Ta innowacyjna wersja zarządzania kwestionuje dotychczasowe modele, strategie i

metody zarządzania, a w to miejsce proponuje rozwiązania radykalnie odmienne. „Radykalność
rozwiązań Zarządzania 2.0 wynika z faktu, że nie są one jakimiś drobnymi modyfikacjami, lecz
zrywając z dotychczasowymi standardami wymagają całkiem nowego podejścia do działania.
Zmuszają tym samym zarówno menedżerów, jak i pracowników do opanowania rozwiązań
dotychczas niepraktykowanych, a często będących całkowitym zaprzeczeniem
dotychczasowych. Radykalizm odczuwany jest zwłaszcza wtedy, gdy podejmując nowe
działania zaprzecza się temu, co dotychczas zarządzający mówili (głosili) czy robili, temu co
uznawali za prawdę. W tej sytuacji nowe rozwiązania traktowane są jako negatywna
weryfikacja (falsyfikacja) dotychczasowych zasad, wartości, kompetencji itp., co w sposób
naturalny budzi opór i chęć odrzucenia. Tym bardziej, że nowe zasady, reguły i metody
wymagają pozyskania nowej wiedzy, co zwłaszcza starszym pokoleniom może przychodzić z
trudnością”[Gonciarski, 2013, s.50].

Istotą Zarządzania 2.0 – jest takie przekonfigurowanie funkcjonowania

organizacji - z wykorzystaniem technologii cyfrowej- które umożliwi wykorzystanie
potencjału pracowników, partnerów biznesowych oraz klientów do kreowania i
wytwarzania produktów oraz usług o parametrach satysfakcjonujących potencjalnych
odbiorców w drugiej i następnych dekadach XXI wieku.

12
 Rysunek 1. Elementy konstrukcyjne Zarządzania 2.0

Web 2.0

Pokolenie Y Globalizacja 3.0

ZARZĄDZANIE 2.0
Zarządzanie
HRM 2.0 wiedzą 2.0

Organizacja 2.0 Marketing 3.0

Źródło: opracowanie własne

Zarządzanie 2.0 zmienia funkcjonowanie organizacji we wszystkich jej wymiarach:

począwszy od struktur organizacyjnych, komunikacji, relacji z personelem, poprzez systemy
informacyjne, pracę zespołową, układy z kooperantami, a na relacjach z klientami oraz
administracją publiczną kończąc. Jednocześnie, jak zauważa R. Déry, kiedy zastanawiamy się
nad rozwojem zarządzania dochodzimy do wniosku, że zmiana jest dominującą cechą tego
procesu, który oscyluje pomiędzy rosnącą racjonalizacją a działaniem ukierunkowanym na
czynnik ludzki. Aby sprostać ogromnym wyzwaniom stawianym przez współczesne
uwarunkowania menedżerowie ciągle mogą korzystać z wybranych koncepcji, które
powstawały przed wielu dziesięcioleciami. Oznacza to, że jeśli nawet wyzwania są nowe, to
opracowane przed laty metody zarządzania ciągle mogą być pomocne. Oczywiście nie zawsze
13
one wystarczają i dlatego, aby stawić czoła wielu nowym wyzwaniom zarządzanie musi się
odnowić, zaoferować nowe rozwiązania, stworzyć nowe ścieżki możliwości, konstruować
nowe projekty, na nowo organizować świat, tak by spełnić oczekiwania społeczeństw i
gospodarek, które są w ciągłej ewolucji [Déry, 2007, s. 85].

Istotną cechą tego nowego podejścia jest radykalizm proponowanych i już w praktyce
stosowanych rozwiązań, który oznacza, że istnieje konieczność istotnego przekształcenia
dotychczasowych modeli biznesowych oraz zasadniczych zmian w funkcjonowaniu
organizacji. Jednak podkreślić też należy, że ten nowy model zarządzania nie jest budowany na
założeniu całkowitego odrzucenia wszystkich dotychczas stosowanych rozwiązań, gdyż wiele
z nich po odpowiednim zaadaptowaniu ciągle dysponuje dużym potencjałem.

1.5.Specyfika i tożsamość nauk o zarządzaniu

Naukowe podejście do zarządzania pojawiło się dopiero na przełomie XIX i XX wieku,

kiedy to pewna grupa inżynierów dostrzegła, że problemy związane z funkcjonowaniem
organizacji można analizować wykorzystując metodologię naukową. Szczególny w tym
zakresie wkład wniósł F.W.Taylor, który „zaproponował zastosowanie metod naukowych w
celu wykrycia najskuteczniejszych technik pracy wykonywanej ręcznie. Podejście to Taylor
nazwał naukowym zarządzaniem i twierdził, że właściwe zastosowanie go zapewniłoby
całkowite wykorzystanie efektywności pracy wyspecjalizowanej za pośrednictwem ścisłego
nadzoru nad pracownikami wykonującymi wysoce wyspecjalizowane prace fizyczne” [Hatch,
2002, s. 46]. Szkoła tzw. naukowej organizacji pracy dała podstawy do szerszego rozwoju
problematyki zarządzania poprzez stopniowe włączanie wątków administracyjnych,
społecznych, ilościowych, efektywnościowych, marketingowych itp. Sam fakt powstania
naukowej refleksji nad problematyką funkcjonowania organizacji wiązać należy, jak to
sugeruje L.Krzyżanowski, z „dążeniem do zaspokojenia zapotrzebowania na społecznie
doniosłą wiedzę o zarządzaniu (kierowaniu) organizacjami…” [Krzyżanowski, 1992, s. 18].
Praktyczne znaczenie tej wiedzy podkreśla H. Minzberg, który uważa, że bogactwo Stanów
Zjednoczonych, Europy, a później Japonii było pochodną nie tyle zasobów naturalnych czy
technologii, ile odpowiedniego rozwiązywania problemów z zakresu zarządzania” [Mintzberg,
1998, 18].

14
 Z metodologicznego punktu widzenia nauki o zarządzaniu zaliczane są do nauk
empirycznych, co - bez wdawania się w szczegóły - oznacza dochodzenie do praw ogólnych
poprzez przechodzenie od szczegółów (fakty obserwacyjne) do ogółu (ogólne prawa nauki). Z
tym zastrzeżeniem, że obecnie przyjmuje się, iż opracowane sądy ogólne traktuje się jako
uprawdopodobnione, ale nie gwarantujące prawdziwość zupełną [Niemczyk, 2011, 23].
Jednocześnie, jak już wcześniej wskazano, szczególną cechą nauk o zarządzaniu jest ich
powiązanie z praktyką, co znajduje odzwierciedlenie zarówno w badaniu różnych form działań
zorganizowanych, jak i w oczekiwaniu aplikacyjnego charakteru wyników tych badań. W
oparciu o analizę zjawisk zachodzących w praktyce funkcjonowania różnorodnych organizacji
nauki te dochodzą do pewnych uogólnień, prowadzących do stworzenie teoretycznych podstaw
zarządzania organizacjami [Kowalczewski, 2008, s. 15]. Problemem jest jednak to, że relacje
pomiędzy praktyką a teorią są wielopoziomowe, niezwykle skomplikowane i trudne do
jednoznacznego weryfikowania [Sułkowski, 2012, s. 16-21] [. Ale niewątpliwie słusznie
oczekuje się, że teoria zarządzania będzie adekwatnie do potrzeb odpowiadać na problemy
związane z coraz to nowymi wyzwaniami zarządzania.
Z formalnego punktu widzenia nauki o zarządzaniu zalicza się do szerszej kategorii
nauk społecznych, a jeszcze bardziej precyzyjnie do nauk ekonomicznych. W teorii i praktyce
widać ścisłe powiązania nauk o zarządzaniu z takimi dyscyplinami, jak: ekonomia, socjologia,
psychologia, etyka, prawo, politologia, etnografia, ekologia, fizjologia i ergonomia. Ale w
naukach o zarządzaniu wykorzystuje się także metody analiz pochodzące z nauk
matematycznych i technicznych.
Zarządzanie zasługuje na miano nauki, gdyż posiada swój specyficzny przedmiot badań
oraz odmienny od innych dyscyplin wzgląd badawczy. W badaniach z zakresu zarządzania
stosowane są naukowe metody, a ich wyniki ogłaszane są z wykorzystaniem specyficznego
języka. Ponadto, zarządzanie uprawiane jest przez niezwykle liczne grono teoretyków, a wiedza
z tego zakresu jest prezentowana na uczelniach wyższych całego świata oraz publikowana w
książkach, czasopismach naukowych, a ostatnio także w wersji cyfrowej.
Należy jednak podkreślić, zwłaszcza dla Czytelników związanych z naukami ścisłymi i
technicznymi, że zarządzanie – z różnych powodów – jest nauką w jakimś stopniu specyficzną,
a zwłaszcza istotnie różniącą się od matematyki, fizyki, chemii czy nawet informatyki czy
mechaniki. Przede wszystkim jest to dyscyplina wieloparadygmatyczna, czyli nie dysponuje
ona powszechnie uzgodnionym i podzielanym przez społeczność naukową zbiorem wartość,
przekonań i metodologii. A w wyniku badań prowadzonych w jej ramach nie powstają takie
15
uogólnienia, które prowadziłyby do powstania teorii powszechnie obowiązujących i możliwych
do praktycznego zastosowania w każdych warunkach [Sułkowski, 2012, s. 104-112]. Jest to
także nauka, którą charakteryzuje polimorfizm metodologiczny, oznaczający możliwość, a
często konieczność sięgania do metodologii innych dyscyplin naukowych. Tę słabość
specjaliści zajmujący się zarządzaniem próbują jednak przekuć w siłę poprzez wskazanie, że
daje to możliwość wieloaspektowej analizy i spojrzenia na zarządzanie z różnych perspektyw
[Niemczyk, 2016, s. 24-25].
Specyfika nauk o zarządzaniu sprawia, że w praktyce zarządzanie jest swoistym
balansowaniem – jak twierdzi H.Minzberg - między nauką, sztuką a rzemiosłem (rys. 3). Z
jednej strony wiedza z zakresu zarządzania pozwala na trafne rozwiązywanie problemów, z
jakimi muszą mierzyć się organizacje. Z drugiej jednak strony, wybory dokonywane przez
zarządzających organizacjami często wymagają sięgania po rozwiązania kreatywne i mają
charakter intuicyjny. A z trzeciej strony, zarządzanie jest determinowane doświadczeniem i
uzyskanymi przez zarządzających umiejętnościami.

Rys. 2. Zarządzanie jako sztuka, rzemiosło i nauka

Sztuka
wizja
twórcze pomysły

Zarządzanie
jako praktyka

Nauka Rzemiosło
Analiza doświadczenie, nabywanie
usystematyzowana wiedza umiejętności w praktyce

Źródło: Mintzberg, 2012, s.28.

16
 1.6. Istota współczesnego podejścia do zarządzania

Tak jak zmieniały się warunki prowadzenia zarządzania oraz ewoluowały teorie, tak
zmieniało się samo rozumienie zarządzania. Przez długi czas termin zarządzanie nie był obecny
w języku codziennym i nie był też precyzyjnie definiowany. W konsekwencji, jak się wydaje,
wielu zarządzających dopiero po czasie, dowiadywało się, że zarządzają. Podobnie jak bohater
Moliera Monsieur Jarden, który na pewnym etapie swojego życia dowiedział się, że mówi
prozą. Zresztą w wielu przypadkach nie inaczej jest dzisiaj, zwłaszcza z zarządzającymi w
sektorze publicznym.
Niewątpliwie jednak intuicyjnie zarządzanie było kojarzone z prowadzeniem spraw
organizacji, w taki sposób by osiągane były cele, do których organizacje były powoływane.
Dotyczyło to zarówno funkcjonowania warsztatów wytwórczych, jak manufaktur czy całkiem
dużych firm. Powstanie i rozwój naukowej refleksji doprowadził jednak do tego, że aktywność
społeczno-gospodarcza określana mianem zarządzania została doprecyzowana.
Pochodzący z języka angielskiego termin „management” etymologicznie swoje
korzenie ma we włoskim terminie maneggiare (obsługa narzędzi) i francuskiem ménegerie
(prowadzić gospodarstwo domowe). Przy czym zauważyć należy, że w różnych językach
niejako równolegle funkcjonują terminy o podobnym zakresie znaczeniowych. W języku
angielskim jest to bussines administration, w języku francuskim jest to gestion, a w języku
polskim jest to słowo kierowanie. Nie ma powodów by w tym miejscu wyjaśniać dylematy
znaczeniowe, są to jednak przykłady wielu niejasności terminologicznych, które są obecne w
naukach o zarządzaniu.
Zarządzanie w najbardziej ogólnym rozumieniu prezentowane jest jako „sztuka
uzyskiwania czegoś za pośrednictwem podległych ludzi lub innych źródeł” [Nickels, 1995, s.
328]. W literaturze dość powszechnie przyjmuje się, że zakres zarządzania jako pierwszy
dookreślił H.Fayol (chociaż używał terminu „administrowanie”), który wskazał, że w zakres
zarządzania wchodzą takie działania jak: planowanie, organizowanie, wydawanie poleceń,
koordynowanie oraz kontrolowanie. Z tej tradycji wywodzą się różne definicje do dzisiaj
funkcjonujące w obiegu naukowym. Jej reprezentatywnym przykładem jest definicja
R.W.Griffina, który podkreślając złożoność problematyki zarządzania oraz wykorzystując
podejście systemowe stwierdza, że: Zarządzanie jest to „zestaw działań (obejmujący
planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi,
i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i
17
informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób
sprawny i skuteczny” [Griffin, 1996, s. 38]. Należy tu jednak zaznaczyć, że wielu autorów do
tego czteroelementowego „zestawu działań” dodaje jeszcze jedną ważną formę aktywności,
jaką są działania kadrowe (zatrudnianie, ocenianie, szkolenie itp.), co sprawia, że kształtuje się
w ten sposób pięcioelementowy proces zarzadzania. Na rys. 4. przedstawiono jego uproszony
model, w którym dla czytelności nie uwzględniono powiązań, jakie istnieją równocześnie
pomiędzy wszystkimi elementami tego procesu.
Ten sposób rozumienia zarządzania odnosi się do konkretnych przedsięwzięć, które są
realizowane w organizacjach, a więc nabierają one charakteru działań praktycznych. Ideę tak
rozumianego zarządzania R. Maciąg nazywa pragmatyczną koncepcją zarządzania, gdyż:
1. „Zarządzanie to jest działanie, które prowadzi do pewnych skutków.
2. Skutkiem zarządzania jest poddanie pewnej rzeczywistości zmianie.
3. Nieprzypadkowość zmiany jest wyrazem celowości zarządzania.
4. Zarządzanie jest pragmatyczne, ponieważ podporządkowuje tę zmianę pewnym
konstrukcją konceptualnym (takim jak na przykład organizacja), realizując w ten
sposób jej celowość” [Maciąg,

18
 Rys. 3. Proces zarządzania

Planowanie
i
Organizowanie
podejmowanie
decyzji

Działania
Kontrolowanie
kadrowe

Kierowanie
ludźmi

Źródło: opracowanie własne.

Podobnie, choć nieco lakoniczniej, problem ten definiują autorzy innego
amerykańskiego podręcznika akademickiego, którzy przyjmują, że: „Termin zarządzanie
(management) odnosi się do procesu doprowadzenia do wykonania określonych rzeczy,
sprawnie i skutecznie, wspólnie z innymi ludźmi i poprzez nich” [Robbins, 2002, s. 32].
Autorzy wyjaśniają jednocześnie, że proces zarządzania rozumieją tak samo jak zestaw działań
przedstawiony w poprzedniej definicji, a sprawność oznacza wykonanie określonych zadań w
sposób poprawny i kojarzyć ją należy z relacjami między nakładami a uzyskanymi wynikami.
Natomiast skuteczność to po prostu zrealizowanie zadań, czyli osiągnięcie zakładanych celów.
W naukach o zarządzaniu funkcjonują oczywiście także inne ujęcia definicyjne
zarządzania. By jednak zamknąć to zagadnienie przywołana zostanie jeszcze tylko jedną
19
definicja, która zwraca szczególną uwagę na ogólny cel zarządzania, jakim jest zaspokojenie
oczekiwań podmiotów, którym wyniki tego działania mają służyć. Według brytyjskiego
naukowca T.J. Watsona: „Zarządzanie obejmuje kształtowanie produktywnej współpracy
jednostek i grup wewnątrz organizacji oraz dopasowanie tych wysiłków do wymagań
formułowanych przez jej otoczenie, z którym organizacja musi dokonywać wymiany, jeśli
chce przetrwać” [Watson, 2001, s. 40].
W tym ujęciu kształtowanie produktywnej współpracy oznacza realizowanie tych
przedsięwzięć, które są wskazane w poprzednio zaprezentowanych definicjach. Natomiast
autor trafnie podkreśla, że zarządzanie powinno być prowadzone w taki sposób, aby otoczenie,
w którym organizacja funkcjonuje to wszystko aprobowało. Ta aprobata wymagana jest przede
wszystkim ze strony klientów, którzy w praktyce są jednymi uprawnionymi weryfikatorami
działań organizacji. To ich gotowość sięgnięcia do konta bankowego, karty kredytowej czy
portfela by kupić towary i usługi oferowane przez daną organizację daje szanse na osiągnięcie
wyników, które zapewnią możliwość przetrwania organizacji w warunkach gospodarki
rynkowej. Oczywiście zarządzanie musi uwzględniać wymagania także innych interesariuszy
organizacji, a wśród nich partnerów biznesowych i instytucji publicznych. Musi również brać
pod uwagę warunki działania, a zwłaszcza sytuacje tworzone przez konkurentów.
Obecnie termin „zarządzanie” w literaturze przedmiotu rozumiany jest jednak znacznie
szerzej niż by to wynikało z powyżej przedstawionych definicji. Używany jest w odniesieniu
do różnorodnych sytuacji i zjawisk zarówno związanych z opisem sposobów funkcjonowania
różnorodnych organizacji, jak i pewnych dość specyficznych działań. Mówimy więc o
zarządzaniu marketingiem, zarządzaniu finansami, zarządzaniu zasobami ludzkimi, ale też np.
zarządzaniu procesami, zarządzaniu projektami, zarządzaniu kryzysem, czasem, jakością, a
nawet konfliktem, wizerunkiem i emocjami. Zarządzania nie można więc ograniczać do kwestii
związanych tylko z wnętrzem organizacji. Systemowe spojrzenie na tę problematykę wymaga
by zarządzanie widzieć jako działania umiejętnie łączące przedsięwzięcia związane zarówno z
pracownikami i zasobami organizacji, jak i relacjami z otoczeniem zewnętrznym, czyli
klientami, podmiotami współpracującymi, ale także konkurentami oraz organizacjami władzy
publicznej, a nawet organizacjami non profit.
Należy też podkreślić, że na przestrzeni ostatniego stulecia zarządzanie przeszło
zasadniczą zmianę związaną z obiektami, na które oddziałuje. Na początku XX wieku była to
aktywność związana z przedsiębiorstwami przemysłowymi, później znalazło zastosowanie w
firmach usługowych, a od pewnego czasu dotyczy także organizacji publicznych oraz sektora
20
non profit. Jak stwierdza guru specjalistów od zarządzania P.F.Drucker: „Obecnie wiemy, że
zarządzanie jest ogólną funkcją wszystkich organizacji, bez względu na to, jaka jest ich
specyficzna misja. Zarządzanie jest ogólnym organem społeczeństwa wiedzy” [Drucker, 1999,
s. 41].
To oczywiście nie ułatwia prezentowania problematyki zarządzania, gdyż niewątpliwie
musi być ono nieco inaczej prowadzone w firmach globalnych, niż w średnich i małych
przedsiębiorstwach. Inne też cele i sposoby ich osiągania spotykamy w organizacjach
biznesowych, odmienne w organizacjach publicznych, a jeszcze inne w organizacjach non
profit.
Ponadto, zarządzanie jest także silnie uwarunkowane kulturowo. W konsekwencji te
same zjawiska czy procesy z zakresu zarządzania inaczej będą wyglądać w Stanach
Zjednoczonych AP, inaczej we Francji, jakże odmiennie w Japonii czy Korei Płd., a jeszcze
inaczej w Polsce.
Należy też zauważyć, że obszary i zakres stosowania zarządzania prowadzą także do
wyróżnianie jego różnych rodzajów. Mamy więc: zarządzanie strategiczne obejmujące całe
systemy organizacyjne i ukierunkowane na długookresowe cele, zarządzanie taktyczne
dotyczące wybranych aspektów zarządzania i działań realizowanych w krótszych terminach
oraz zarządzanie operacyjne, skoncentrowane na rozwiązywaniu konkretnych bieżących
problemów danej organizacji.
Podsumowując można powiedzieć, że zarządzanie jest pewną specyficzną formą
oddziaływania społecznego skierowanego na różnego rodzaju organizacje, które muszą
racjonalnie gospodarować swoimi zasobami i które swoim działaniem powinny
satysfakcjonować zarówno podmioty, które powołują je do życia, jak i odbiorców tych działań
oraz pozostałych interesariuszy. Podmiotami uruchamiającymi procesy zarządzania są
najczęściej przedsiębiorcy oraz menedżerowie. W konsekwencji czego zarządzanie prowadzą
konkretni ludzie, którzy z takiego czy innego tytułu mają uprawnienia do władania
organizacjami lub ich częściami. Niekiedy jednak zarządzanie prowadzą dość abstrakcyjne
podmioty, jakimi mogą być zarządy lub dyrekcje. Ale, tak czy inaczej, zarządzanie oznacza, że
jakiś podmiot ma władzę nad ludźmi i innymi zasobami organizacji. W praktyce zarządzania
organizacjami – zwłaszcza biznesowymi – zarządzanie realizowane jest poprzez
skoncentrowanie uwagi decydentów na: kapitale ludzkim, wiedzy i informacjach, finansach,
marketingu, logistyce, technologii (zwłaszcza ICT), planowaniu i organizacji procesów oraz
relacjach z otoczeniem. Oczywiście, jak już wcześniej sugerowano, działania te mogą być
21
prowadzone w różnorodny sposób, a zmiany w tym zakresie często są powodowane nowymi
okolicznościami pojawiającymi się wraz z rozwojem technologicznym, społecznym,
politycznym czy kulturowym.

1.7. Uwarunkowania zarządzania w pierwszych dekadach XXI wieku

Zarządzanie to technologia społeczna, która znajduje się pod przemożnym wpływem różnych
zjawisk, które powodują konieczność ciągłego dostosowywania się do nowych okoliczności, w których
funkcjonują organizacje, Te zjawiska mogą być zarówno korzystne, a więc dawać okazję do rozwoju
organizacji, jak i mogą być też utrudnieniem, z którym organizacje muszą się zmierzyć. Przy czym,
jakże często to samo zjawisko może mieć w sobie potencjał pozytywny z punktu widzenia zarządzania
i jednocześnie być nośnikiem wielu zagrożeń. Należy też zauważyć, że to co dla jednych organizacji
jest pozytywne innym organizacjom może istotnie zagrażać. Tak czy inaczej, uwarunkowania to
zjawiska zewnętrze, na które organizacje nie mają wpływu, ale które muszą uwzględniać w swoim
działaniu, jeśli pragną osiągać zakładane wyniki, a w konsekwencji jeśli chcą przetrwać na dzisiejszym,
jakże wymagającym rynku.
Uwarunkowania zarządzania zmieniają się wraz z upływem czasu. Z tego powodu w tym
podrozdziale przedstawione zostaną te, które determinują działanie organizacji w pierwszych dekadach
XXI wieku. W niektórych jednak przypadkach odwołania sięgają do końcówki XX wieku, gdyż niektóre
elementy aktualnych uwarunkowań swoim korzeniami tam tkwią.
Czynników, które wpływają na współczesne zarządzanie jest bardzo dużo, ale wydaje się można
je ograniczyć do następującego zestawu zjawisk (rys. 4):
1. Rewolucja cyfrowa,
2. Globalizacja.
3. Wzrost siły klientów.
4. Zmienność i turbulencje.
5. Hiperkonkurencja.
6. Zmiany społeczno-kulturowe.
7. Rola państwa w gospodarce.

22
 Rys. 4. Uwarunkowania współczesnego zarządzania

Rewolucja
cyfrowa

Rola państwa w
Globalizacja
gospodarce

Zarządzanie
Zmiany
Wzrost siły
społeczno-
klientów
kulturowe

Hiperkonkurencja Zmienność

Źródło: opracowanie własne

Rewolucja cyfrowa

Postęp w dziedzinie techniki i technologii zawsze wywierał wpływ na zarządzanie, które np. na
przełomie XIX i XX wieku implementowało rozwiązania I i II rewolucji przemysłowej (które określane
są mianem ery pary i elektryczności), a które doprowadziły do przekształceń zarówno procesów
wytwarzania, jak i różnorodnych zmian społecznych. Następnie po II wojnie światowej gwałtowny
23
postęp w wielu obszarach ludzkiej aktywności został określony mianem III rewolucji przemysłowej lub
rewolucji naukowo-technicznej. Jej cechą charakterystyczną jest, oprócz połączenia nauki z
techniką, rozwój tzw. wysokich technologii, które wykorzystywały technologię cyfrową.
Zaistniała ona dzięki rozpowszechnieniu komputerów oraz automatyzacji procesu
przechowywania i przetwarzania danych.
Obecnie jesteśmy na początku IV rewolucji przemysłowej, która rozpoczęła się na
przełomie XX i XXI wieku. Jest to czas, kiedy nowe technologie i rozwiązania łączą świat
fizyczny, cyfrowy i biologiczny w sposób, który szybko przeobraża życie ludzkości oraz
funkcjonowanie organizacji. Jak zauważa Klaus Schwab: „nowy etap transformacji różni się
od poprzednich pod kilkoma zasadniczymi względami. Po pierwsze, innowacje mogą być
rozwijane i szerzone w szybszym tempie niż kiedykolwiek dotąd. Po drugie,
obniżka krańcowych kosztów produkcji i powstawanie platform, które łączą i skupiają różne
formy działalności w wielu sektorach, zwiększa skalę zysków. Po trzecie, ta globalna rewolucja
będzie dotyczyć wszystkich krajów (i będzie przez nie kształtowana), wpłynie też w sposób
systemowy na wiele dziedzin” [Schwab]. Obecnie wiele jej konsekwencji już odczuwany, ale
wydaje się, że jesteśmy dopiero na wstępnym okresie jej rozwoju i nie jesteśmy wstanie
wskazać wszystkich konsekwencji rozwoju technologii cyfrowej.
Technologię cyfrową zaczęto dynamicznie rozwijać dopiero po II wojnie światowej, ale
od tego czasu zmieniła się ona tak zasadniczo, że z pojedynczych zastosowań przekształciła się
w technologię, która znajduje się w powszechnym wykorzystaniu, i to zarówno w
zastosowaniach profesjonalnych, jak i w życiu codziennym ludzkości prawie całego Globu
Gonciarski, 2010, s. 20-25]. Kamieniami milowymi rozwoju tej technologii było wynalezienie
układów scalonych, mikroprocesorów, a następnie wyprodukowanie pierwszych komputerów
osobistych. Równocześnie rozwijano oprogramowanie, które z jednej strony pozwalało
realizować coraz więcej zadań, a z drugiej stawało się coraz bardziej przyjazne dla
użytkowników. Prawdziwy przełom jaki nastąpił w tym zakresie zawdzięczamy jeszcze
trzeciemu elementowi tej technologii, czyli sieci Internet. W sumie możemy powiedzieć, że
postęp w technologiach cyfrowych jest wynikiem synergii generowanej przez: urządzenia
cyfrowe, oprogramowanie oraz sieci.
Początek XXI wieku to czas, w którym te trzy zjawiska rozwinęły się tak dalece i
wieloaspektowo, że razem tworzą rozwiązania, które zasługują na miano kolejnej rewolucji
przemysłowej. Przy czym, wyjaśnić należy, że nie chodzi tu tylko o technikę i stosowane
technologie, lecz o konsekwencje ich wykorzystania prawie we wszystkich aspektach życia.
24
Obecny etap rozwoju technologii cyfrowej związany jest z następującymi zjawiskami:
1. Bezprecedensowym zwiększeniem możliwości obliczeniowych komputerów, które
pracują z ogromnymi prędkościami.
2. Powszechnością dostępu do coraz szybszych sieci bezprzewodowych poprzez
urządzenia typu smartphone czy tablet.
3. Osiągnięciem przez komputery takiego poziomu analitycznego, który umożliwił
superkomputerowi o imieniu Watson wygrać w 2011 r. z ludźmi w popularnym
amerykańskim turnieju Jeopardy![ Brynjolfsson, McAfee,2015, s.39-44], a w 2016 r.
komputer Google dysponujący oprogramowaniem AlphaGo pokonał mistrza świata
w koreańskiej grze o nazwie „Go” [The First…].
4. Rozwojem technologii Web 2.0, która kojarzy technologię, społeczności i
możliwość zbierania danych, w celu ich przetwarzania i udostępniania w dowolnym
miejscu podłączenia do sieci [Fayon, Tartar, 2014, s. 252].
5. Rozwojem technologii Big Data, która pozwala analizować ogromne bazy
informacji, które mają postać nieustrukturalizowanych i charakteryzujących się
dużą zmiennością danych [Mayer-Schönberger, Cukier , 2014].
6. Rozwojem technologii Cloud computing (przetwarzania w chmurach), pozwalającej
na przechowywanie danych, ich przetwarzanie i przesyłanie, a także uzyskiwanie
dostępu do oprogramowania w firmach zewnętrznych [Mateos, Rosenberg, 2011].
7. Powstaniem technologii drukowania 3D, która pozwala tworzyć z plastiku, metalu
i innych materiałów skomplikowane trójwymiarowe elementy.
8. Rozwojem tzw. Internetu rzeczy (przedmiotów), który może połączyć każde
urządzenie, biznes, dom i pojazd w inteligentną złożoną sieć [Rifkin, 2016, s. 101-
122].
9. Rozwojem robotyzacji, pozwalającej na zautomatyzowanie procesów
technologicznych, a ostatnio także handlowych i logistycznych, a nawet
medycznych[ Ford, 2016].
10. Powszechnością dostępu do sieci (wifi) oraz możliwością komunikowania się przez
darmowe komunikatory typu Whats App czy Skype.
11. Współdziałaniem technologii cyfrowych z innymi technikami i technologiami, jak
np. nanotechnologią, diagnostyką medyczną, telekomunikacją, energetyką,
budownictwem, mechaniką samochodową.

25
 Zarządzanie w tych nowych okolicznościach stwarzanych przez innowacyjne
rozwiązania technologiczne jest i musi być prowadzone inaczej niż dotychczasowe. Wskazane
powyżej oraz inne rozwiązania zaliczane do technologii cyfrowych wymagają zmiany
praktycznie wszystkich wymiarów zarządzania, a w szczególności zmiany dotyczą [Delorme,
Djellalil, 2015, s. 15]:
- nowych modeli biznesowych;
- obszarów działalności przedsiębiorstw;
- ekosystemów, w których funkcjonuje organizacja (konkurentów, partnerów,
dostawców…)
- pozyskiwania talentów i ich zatrudnianie;
- działań marketingowych;
- kontaktów z klientami;
- dystrybucji;
- działań profesjonalnych (eksperymentalnych) i usługowych;
- zasad kształtowania cen oraz promocji;
- badania lojalności klientów;
- komunikacji i zawartości marki;
- budowania reputacji organizacji.

W tym miejscu należy jednak zaznaczyć, że rewolucyjne zmiany, jakie nastąpiły w

dziedzinie technologii cyfrowych są niezwykle istotnym, ale nie jedynym obszarem zmian
techniczno-technologicznych, które w różnej formie wpływać mogą na szeroko rozumianą
problematykę zarządzania. Wśród tych innych obszarów technologicznych uwzględnić należy
w szczególności rozwój: biotechnologii, nanotechnologii, robotyki, inżynierii kwantowej,
telekomunikacji i medycyny.

Globalizacja

Globalizacja to proces obejmujący swoim zakresem zjawiska gospodarcze, polityczne i

kulturowe. Można więc to zjawisko rozpatrywać z różnych punktów widzenia, które to mogą
prowadzić do różnych sposobów definiowania oraz równie różnych ocen.

26
 Z ekonomicznego punktu widzenia globalizację należy kojarzyć z procesem
umiędzynarodowienia życia gospodarczego, który dokonuje się w drodze znoszenia barier w
przepływie kapitału, towarów, usług i ludzi w skali całego świata, co w konsekwencji prowadzi
do zintegrowania rynków regionalnych i krajowych w jeden ogólnoświatowy organizm.
Interesującą definicję tego zjawiska zaproponowała A.Zorska, która twierdzi, że:
„Globalizacja działalności gospodarczej jest to dokonujący się na świecie długofalowy
proces integrowania coraz większej liczby krajowych gospodarek ponad ich granicami,
dzięki rozszerzaniu oraz intensyfikowaniu wzajemnych powiązań (inwestycyjnych,
produkcyjnych, handlowych, korporacyjnych), w wyniku czego powstaje ogólnoświatowy
system ekonomiczny o dużej współzależności i znaczących reperkusjach działań
podejmowanych/toczących się nawet w odległych krajach” [Zaorska, 1998, s. 20].
Do tego rozumienia globalizacji dodać należy, że jest to zjawisko zachodzące dzięki
decyzjom państw narodowych oraz bloków gospodarczych (np. Unii Europejskiej), które
liberalizują zasady przepływu kapitału oraz towarów i usług w skali świata. Ważną rolę w
procesach globalizacji odgrywają takie organizacje jak: ONZ, Bank Światowy,
Międzynarodowy Fundusz Walutowy oraz Światowa Organizacja Handlu (WTO). Na
przełomie XX i XXI wieku szczególny wkład w rozwój globalizacji wniosły technologie
teleinformatyczne, a zwłaszcza Internet. Pozwoliły one połączyć dowolne miejsca na świecie
siecią, przez którą można przesyłać obecnie szybko, tanio i bezpiecznie nieprawdopodobne
ilości danych. Na dodatek ta globalna cyfrowa komunikacja odbywa się w tzw. czasie
rzeczywistym i dotyczy nie tylko treści pisanej, ale także obrazów i dźwięków.
Uzupełnijmy jeszcze te informacje stanowiskiem Noblisty J. E. Stiglitza, który uważa,
że zjawisko globalizacji „to w istocie ściślejsza integracja państw oraz ludzi na świecie,
spowodowana ogromną redukcją kosztów transportu i komunikacji oraz zniesieniem
sztucznych barier w przepływach dóbr, usług, kapitału, wiedzy i (w mniejszym stopniu) ludzi
z kraju do kraju”.
Globalizacja to zjawisko, które ma bogatą już historię. Niektórzy za jej początek uznają
działania związane z tworzeniem się systemu kapitalistycznego i kolonizacją z XVI. Jednak
dopiero na początku XX wieku - jak twierdzi R. Cameron - „można było mówić o istnieniu
gospodarki światowej, w której jakiś – choćby minimalny – udział miała każda zaludniona
część świata, choć zdecydowanie największy był tu udział Europy. W istocie Europa stała się
dynamicznym centrum pobudzającym do działania gospodarkę całego świata” [Cameron, 1996,
s. 295]. Ten etap można określić mianem Globalizacji 1.0. Następny etap określany jako
27
Globalizacja 2.0 nastąpił po II wonie światowej i można go kojarzyć z takimi zjawiskami jak
[Nanjon, 2004, s.49]:
- umiędzynarodowieniem rynków i ich siłą oddziaływania na ewolucję społeczeństw;
- globalizacją komunikacji i prymatem krążenia informacji;
- globalizacją kulturalną i propagowaniem modelu konsumpcji masowej;
- globalizacją ideologiczną z silnym promowaniem liberalizmu gospodarczego;
- globalizacją polityczną, z próbą narzucenia Światu przez Zachód swojej wersji
nowoczesności i swoich wartości.
W tym etapie globalizacji główna rola przypadała Stanom Zjednoczonym A.P., Unii
Europejskiej i pozostałym krajom kojarzonym z kulturą zachodnią (Kanada, Australia), ale
coraz większą rolę zaczynała odgrywać Japonia, a w późniejszym okresie także inne kraje
Dalekiego Wschodu (np. Chiny i Korea Południowa).
Trzeci etap globalizacji – rozpoczęty pod koniec XX wieku - związany jest przede
wszystkim z rozprzestrzenieniem się i upowszechnieniem technologii cyfrowych w skali całego
świata. Cechą charakterystyczną Globalizacji 3.0 - jak zauważa T.L. Friedman – jest to, że
opiera się ona na konwergencji wielu sił spłaszczających świat, a zwłaszcza na wykorzystaniu
komputerów osobistych, mikroprocesorów, Internetu i kabli światłowodowych, outsourcingu i
offshoringu. Zjawiska te przekształciły współpracę pionową w poziomą, co „spowodowało
zapotrzebowanie na nowe metody gospodarowania, które opierały się nie tyle na wydawaniu
poleceń i kontroli ich wykonania, ile na komunikowaniu i współpracy poziomej” [Friedman,
2006, s. 219].
Ale z polskiej perspektywy nie bez znaczenia jest też fakt rozpadu tzw. Bloku
Wschodniego i przekształcenia większości państw Europy Wschodniej w kraje demokratyczne
o gospodarce rynkowej. A przyjęcie Polski do Unii Europejskiej w 2004 roku spowodowało
pełne włączenie się w system gospodarki światowej.
Globalizacja jest faktem, ale też swoistym wyborem, przed którym stoją poszczególne
państwa. Można nie włączać się w system światowej gospodarki, jak to czyni np. Korea
Północna, ale trzeba wtedy być gotowym ponosić konsekwencję tego faktu. Z kolei będąc
uczestnikiem globalnej gospodarki należy starać się ograniczać negatywne jej efekty i
jednocześnie wykorzystać szanse, jakie stwarza.
Globalizacja z punktu widzenia zarządzania jest niezwykle trudnym wyzwaniem dla
wielu podmiotów, które muszą zmierzyć się z międzynarodową konkurencją. Często jest to
rywalizacja z potężnymi globalnymi korporacjami, które dysponują ogromnym kapitałem, mają
28
rozpoznawalną markę, posiadają doświadczenia globalnego gracza i mają wiedzę jak radzić
sobie w różnych okolicznościach. Z drugiej strony możliwość wejścia na globalny rynek jest
okazją do rozwinięcia działalności i wykorzystania potencjału globalnego rynku.

Zarządzanie, w warunkach dzisiejszej globalnej gospodarki, wymaga

przewartościowania wielu zasad, które były dobre w dotychczasowych warunkach działania,
ale nie są adekwatne do warunków globalnej konkurencji. Globalizacja to zjawisko z którym
nie sposób jest walczyć, nie można jej też ignorować. Z punktu widzenia biznesu jest
potencjałem o niezbadanych wręcz możliwościach, ale też niesie ze sobą wiele zagrożeń, przed
którymi można się bronić poszukując nowych modeli biznesowych oraz istotnie
przekształcając dotychczasowe podejście do zarządzania.

Wzrost siły klientów

Gospodarka rynkowa zawsze kojarzy się z systemem, w którym klienci odgrywają

bardzo istotną rolę. Jednak w ostatnich dwóch dziesięcioleciach siła ich rynkowego
oddziaływania zwiększyła się wielokrotnie. Z punktu widzenia zarządzania jest to okoliczność,
która skłania do konieczności całkiem nowego przyjrzenia się temu problemowi i
spowodowania, że klient naprawdę znajdzie się w centrum zainteresowania danej organizacji.
Klienci (zarówno korporacyjny, jak i indywidualni – zwani też konsumentami)
zwiększyli swoją siłę pod wpływem możliwości, jakie oferuje dzisiejsza technologia cyfrowa.
Mogą oni bezproblemowo pozyskiwać różne dane o oferowanych im produktach i usługach.
Mogą te dane porównywać z innymi i dzięki temu dokonywać trafnych dla siebie wyborów.
Porównywarki internetowe działania te znacznie upraszczają i przyśpieszają. Technologia Web
2.0 dostarcza ponadto okazji do pozyskiwania wartościowych informacji od społeczności
sieciowej, wśród której mogą być zarówno specjaliści testujący produkty, jak i użytkownicy
produktów.
Globalny rynek także istotnie wzmocnił klientów, którzy obecnie nie są już zdani tylko
na ofertę lokalnych firm, lecz mogą poszukiwać interesującej dla siebie oferty prawie na całym
świecie. W każdym bądź razie sama świadomość tych możliwości wzmacnia klientów, którzy
poszukują produktów o wysokich parametrach jakościowych, które mogą uzyskać na
dogodnych dla siebie warunkach. Po prostu, globalizacja zwiększa konkurencję rynkową, a ta

29
zawsze jest korzystna dla klientów. Na globalnym rynku prawie we wszystkich branżach jest
nadprodukcja, co zmusza firmy do konkurencji jakością i ceną.
Siła oddziaływania rynkowego klientów wynika także z przekształceń natury
społecznej. Jednym z przykładów tego zjawiska jest gotowość wielu konsumentów do
włączania się w procesy projektowania, produkcji, a także dystrybucji wyrobów. Zjawisko to
nazywane jest prosumentyzmem. Polega ono na tym, że klienci z biernych odbiorców oferty
rynkowej stają świadomymi i aktywnymi współtwórcami produktów i usług. Jak wyjaśnia
B.Mróz: „Współcześni prosumenci to osoby, które są w pewnym sensie „zewnętrznymi
pracownikami przedsiębiorstwa”, pomagają mu w projektowaniu i wytwarzaniu nowych, coraz
lepszych produktów i usług oraz wzmacniającymi potencjał innowacyjny firmy sprzyjający
budowaniu nowych źródeł przewagi konkurencyjnej” [Mróz, 2013, s. 262]. Pamiętać jednak
należy, że prosumenci opisują i oceniają w sieci produkty i usługi, a te oceny nie muszą być
pochlebne. Zapoznają się także z opiniami innych, którym bardziej wierzą niż przekazom
marketingowym. W tej sytuacji, firmy muszą na bieżąco śledzić nie tylko rynkowe wybory
klientów, ale także informacje jakie klienci umieszczają w sieci na temat oferowanych
produktów i usług.

Zmienność i turbulencje

Całkowita stabilność to stan nieosiągalny w systemach społecznych. Cały rozwój

cywilizacji ludzkiej z jednej strony opiera się na burzeniu stabilność, z drugiej strony przebiega
w coraz to zmieniających się warunkach, a z trzeciej dąży do stabilizacji. Jednym z
istotniejszych powodów tej sytuacji – jak udowadnia J.Appelo - jest fakt złożoności systemów
społecznych, który powoduje, że wielu zjawisk nie jesteśmy w stanie zaprezentować za pomocą
determinizmu przyczynowego. Na szczęście nauka nie stoi w miejscu i obecnie próbujemy
radzić sobie z tą problematyką wykorzystując osiągnięcia nauki o złożoności, na którą składają
się m.in. teoria systemów dynamicznych, teoria chaosu, teoria sieci czy teoria gier [Appelo,
2016, s. 35-36].
Z punktu widzenia zarządzania za pewnik można przyjąć, że systemy, w których
działają organizacje są coraz bardziej złożone, a przez to coraz mniej przewidywalne i coraz
trudniejsze do zaplanowania. P.Kotler i J.A. Caslione twierdzą, że jeszcze nigdy na świecie nie
było tylu wewnętrznych powiązań i współzależności jak jest obecnie. Sytuacja ta sprawia, że

30
ostre turbulencje prowadzą do nowej normalności, która oznacza konieczność radzenia sobie
w świecie dynamicznych przekształceń [Kotler, Caslione, 2009, s. 10-11].
Wśród wielu przyczyn braku stabilności w zarządzaniu organizacjami wymieć można
Brilnam, Hérard, 2011, s. 488-489; Kotler, Caslione, 2009, s. 33-55]:
- postęp techniczny, a zwłaszcza rewolucję teleinformatyczną,
- tworzenie przełomowych technologii i radykalnych innowacji,
- hiperkonkurencję,
- nowe oczekiwania i wzrost siły klientów,
- globalizację rynków,
- przekształcenia regulacji prawnych,
- presję na ograniczanie kosztów i konkurencję cenami,
- wzrost znaczenia tzw. rynków wschodzących,
- troskę o ochronę środowiska naturalnego,
- przekształcenia kulturowe.

W tych uwarunkowaniach organizacje, a zwłaszcza przedsiębiorstwa muszą z jednej

strony pilnie obserwować co dzieje się w ich otoczeniu, z drugiej strony wpisać paradygmat
zmiany w istotę zarządzania, a z trzeciej strony odpowiednio reagować na ciągle pojawiające
się zagrożenia. Zarządzanie nie może więc polegać na utrzymywaniu status quo lecz na ciągłym
i dynamicznym przekształcaniu różnych jego wymiarów.

Hiperkonkurencja

Konkurencja jest nie tylko normalnym stanem gospodarki rynkowej, ale wręcz jej
głównym wyznacznikiem. Ograniczania konkurencji, czy to wprowadzane niekiedy przez
władze państwowe, czy to pojawiające się w drodze regulacji ogólnoświatowych, czy też
tworzone przed podmioty dążące do monopolizacji są uderzeniem w istotę kapitalizmu. Jak
zauważa E.Luttwak, tylko nieliczni naukowcy na Zachodzie kwestionują, że kapitalizm jest
najbardziej wydajnym systemem, jaki kiedykolwiek istniał n świecie. Autor pisze: „Wszyscy
rozumieją prostą naukę płynącą z ekonomii, w myśl której kapitalizm dlatego tak dobrze służy
rozwojowi, ponieważ bezlitosna konkurencja niszczy niewydajne struktury i metody
gospodarowania, a w ich miejscu mogą powstać bardziej wydajne struktury i metody”
[Luttwak, 2000, s. 53]. Tak więc z punktu widzenia zarządzania konkurencja jest zjawiskiem
31
dość banalnym, a przedsiębiorcy i menedżerowie muszą ten fakt aprobować i podejmować takie
decyzje, które sprawią, że ich organizacje w tych warunkach będą zwycięzcami. Niekiedy
oznacza to po prostu, utrzymanie się na rynku, innym razem osiągnięcie spektakularnych
sukcesów w konfrontacji z tym, którzy stracą pozycję rynkową lub nawet z tego rynku będą
wyeliminowani.
Ostatnie dziesięciolecia to jednak - z tej perspektywy - czas szczególny, gdyż
konkurencja weszła na poziomy dotychczas niespotykane. Pod wpływem różnych okoliczności
konkurencja obecnie jest szczególnie brutalna, a tempo zmian jest tak duże jak nigdy wcześniej.
Ten stan rywalizacji rynkowej, który stawia przed organizacjami nowe wymagania określamy
mianem hiperkonkurencji. Amerykańscy autorzy wyjaśniają to zjawisko w następujący sposób:
„Z hiperkonkurencją mamy do czynienia wtedy, gdy technologie lub oferty są na tyle nowe, że
nie pojawiły się jasne reguły ani normy i nie sposób dłużej utrzymywać przewagi
konkurencyjnej. Hiperkonkurencję cechują gwałtowne i intensywne zwroty, pod wpływem
których rywalizujące podmioty muszą wykonywać szybkie ruchy, aby zdobyć przewagę”
Kotler, Caslione, 2009, s. 44-45].
Innymi słowy, hiperkonkurencja oznacza taką sytuację rynkową, w której dotychczas
obowiązujące reguły gry tracą na znaczeniu. W efekcie każdy podmiot gospodarczy musi być
gotowy do ciągłej i dość bezpardonowej walki o rynek. Jest to konkurencja wszystkich ze
wszystkimi, zachodząca w warunkach globalnej gospodarki i w niezwykle dynamicznym
środowisku. Wymaga ciągłego przekonfigurowania dotychczasowej działalności, szybkiego
działania i podejmowania ryzykownych decyzji. Polega także na umiejętnym godzeniu
pozornie sprzecznych celów: wysokiej jakości z obniżaniem cen, rywalizacji rynkowej z
możliwością jednoczesnej współpracy z konkurentami i utrzymywania stabilności w
warunkach chaosu. W sumie jest to konkurencja wiedzą, kreatywnością, innowacyjnością i
śmiałymi wizjami.

Zmiany społeczno-kulturowe

Zarządzanie zawsze prowadzone jest w określonych układach społeczno-kulturowych.

Jest to związane zarówno z kwestiami dotyczącymi wnętrza organizacji, jak i relacji
powstających między organizacją a jej otoczeniem. Pod tym względem jesteśmy świadkami tak
daleko idących zmian, że F.Fukuyama określił je mianem Wielkiego Wstrząsu [Fukujama,
2000], który jest wynikiem kruszenia i niszczenia dotychczas istniejących stosunków
32
społecznych, odrzucania hierarchii i autorytetów, kwestionowania dotychczasowych norm i
wartości oraz radykalnej zmianie mechanizmów organizowania społeczeństw.
Podkreślić jednak należy, że zmiany społeczno-kulturowe nie zachodzą tak szybko jak
np. przekształcania w technice i przebiegają odmiennie w różnych krajach. Gdy problem ten
rozpatrujemy z perspektywy polskiego społeczeństwa i zawęzimy analizę do tych aspektów,
które w taki czy inny sposób mają związek z zarządzaniem, to możemy uznać, że zmiany te
związane są w szczególności z:
1) Przejściem od systemu tzw. państwa socjalistycznego do systemu demokratycznego
o gospodarce rynkowej.
2) Kształtowaniem się społeczeństwa informacyjnego.
3) Wpływem technologii cyfrowych na społeczeństwo.
4) Przenikaniem i absorbowaniem niektórych rozwiązań kultur zewnętrznych.
5) Zmianami pokoleniowym, a zwłaszcza wyłonieniem się tzw. pokolenia Y.

Jednak najbardziej odczuwany i jednocześnie najbardziej uniwersalny jest wpływ

technologii informatycznej na społeczeństwo. Powszechność dostępu do komputerów,
smartfonów i sieci sprawiła, że zmieniają się nie tylko sposoby działania firm, ale także sposoby
komunikowania się ludzi, kształtują się nowe relacje społeczne, pojawiają się nowe sposoby
uczestnictwa w kulturze. Jak zauważa L.Zacher: „Zmiana polega na tym, że dzięki technice
(…) możemy być gdzie indziej – w cyberprzestrzeni, w sieci, w rzeczywistości wirtualnej,
potrafimy być kimś innym (zmiana tożsamości i przynależności), przekraczamy nie tylko
fizyczne granice (geograficzne), ale i kulturowe (transkulturowość sieciowa) i społeczne
(transgraniczność, indywidualizm sieciowy, odpaństwowienie) [Zacher, 2012, s.325]. Zjawiska
te są szczególnie widoczne w ramach tzw. Pokolenia Y, czyli ludzi urodzonych między 1980 a
1996 r. Jest to, jak pisze D.Tapscot tzw. pokolenie sieci, którego najmłodsi osiągnęli już
dorosłość. Istotne cechy młodych ludzi tego pokolenia – z punktu widzenia zarządzania – są
następujące [Tapscott, 2010, s. 84-88]:
1. Pragną wolności wszędzie, od wolności wyboru do wolności wypowiedzi.
2. Posiadają potrzebę dopasowywania wszystkiego do własnych potrzeb oraz
personalizowania.
3. Potrafią obserwować otoczenie wykorzystując w tym celu technologie cyfrowe.
4. Oczekują wiarygodnych informacji gdy chcą coś kupić lub gdy chcą się zatrudnić.

33
 5. Posiadają zabawowe usposobienie co przejawia się tym, że oczekują rozrywki w
pracy, w szkole i życiu prywatnym.
6. Potrafią wspólnie działać i stosunkowo łatwo nawiązują kontakty, zwłaszcza przez
sieci.
7. Odczuwają potrzebę szybkości, zwłaszcza w komunikacji.
8. Poszukują rozwiązań innowacyjnych.

Jednak zmiany społeczno-kulturowe dotyczą także innych pokoleń. Generalnie

obserwujemy wzrost świadomości własnej wartości, zarówno w kategoriach ogólnoludzkich,
jak i w kategoriach klientów czy pracowników. Powszechnie oczekuje się teraz możliwości
posiadania lub dostępu do produktów o wysokich parametrach jakościowych i na dodatek
odpowiednio spersonalizowanych. Rozwija się także umiejętność i potrzeba funkcjonowania w
sieciach społecznych, współpracy sieciowej i skłonność do działań określanych mianem
współdzielenia.

Rola państwa w gospodarce

Zarządzanie zawsze realizowane jest w jakiejś przestrzeni terytorialnej określonej

granicami danego państwa, chociaż niekiedy jest ono jednocześnie prowadzone na terytorium
objętym umowami integracyjnymi (np. Unia Europejska). Z tego powodu istotny wpływ na to
jak można prowadzić zarządzanie determinowane jest regulacjami publicznymi, które z jednej
strony są realizacją porozumień globalnych (np. Światowej Organizacji Handlu),
integracyjnych (np. Unii Europejskiej), a z drugiej działalnością prawodawczą danego państwa.
Mówiąc o roli państwa w gospodarce mamy na myśli rozwiązania charakterystyczne
dla państw demokratycznych o gospodarce rynkowej. Za podstawowe cechy państwa
demokratycznego uznać możemy następujące rozwiązania:
- władza zwierzchnia należy do obywateli,
- władza podzielona jest na ustawodawczą, wykonawczą i sądowniczą,
- obowiązują „rządy prawa”,
- cyklicznie odbywają się wolne wybory do organów władzy państwowej i
samorządowej,
- zagwarantowane i chronione są prawa i wolności człowieka i obywatela.
- obowiązuje poszanowanie praw mniejszości.
34
 - legalnie działa opozycja polityczna.
- istnieje społeczny, gospodarczy i polityczny pluralizm.

Z kolei termin „gospodarka rynkowa” trudny jest do jednoznacznego zaprezentowania,

gdyż w praktyce spotykamy różne rozwiązania, niekiedy istotnie się od siebie różniące.
Ponadto, przekształcenia, jakich jesteśmy świadkami w ostatnich dziesięcioleciach prowadzą
do konieczności stworzenia nowej teorii kapitalizmu.
Póki co przyjmijmy jednak, że: „Gospodarka rynkowa jest skomplikowanym
mechanizmem służącym nieuświadomionej koordynacji działań osób i przedsiębiorstw za
pośrednictwem systemu cen i rynków” [Samuelson, Nordhaus, 1995, s. 81]. Jest to gospodarka,
która powinna spełniać następujące cechy:
1. Funkcjonuje w powiązaniu z regułami państwa demokratycznego.
2. Głównym mechanizmem regulacyjnym jest rynek.
3. Istnieje swoboda tworzenia i działania podmiotów gospodarczych.
4. Istnieje zdecydowana dominacja sektora prywatnego, ale dopuszcza się istnienie
różnych form własności.
5. Jest otwarta na szeroko rozumianą współpracę gospodarczą z zagranicą.
6. Regulacje państwowe są ograniczone i nie naruszają logiki rynku.

G.Gilder zwraca jednak uwagę na to, że obecnie „kapitalizm nie jest przede wszystkim
systemem bodźców, lecz systemem informacji. (…) Gospodarka nie rozwija się poprzez
manipulacje pazernością i obawami za pomocą łapówek i kar, lecz w następstwie akumulacji
zaskakującej wiedzy poprzez prowadzenie falsyfikowanych eksperymentów swobodnie
funkcjonujących przedsięwzięć” [Gilder, 2016, s. 27]. Ale na realne funkcjonowanie każdej
gospodarki i warunki w jakich działają organizacje przemożny wpływ wywiera państwo, które
może wkraczać w przeróżne obszary aktywności biznesowej, społecznej i prywatnej. Czasy
liberalnej gospodarki przeminęły bezpowrotnie i w efekcie władze publiczne nie tylko określają
zasady prowadzenia firm poprzez kodeksy handlowe, ale regulują różne aspekty działania
poprzez: prawo pracy, prawo ochrony środowiska, prawo podatkowe, różne regulacje
dotyczące techniki (np. prawo telekomunikacyjne), ochronę prawną konsumentów, regulacje
antymonopolistyczne, wydawanie koncesji czy pozwoleń.
Państwo może także być aktywnym podmiotem rynkowym poprzez sektor publiczny i
niektóre działania wspierające jakieś dziedziny (np. tzw. sektory strategiczne czy górnictwo)
35
lub ograniczające rozwój (np. regulacje ograniczające rozwój przemysłu tytoniowego). Te
przykładowe działania są z punktu widzenia zarządzania warunkami, które należy uwzględniać
przy opracowaniu strategii oraz prowadzeniu bieżących spraw firmy. Państwo wiele tych
działań może prowadzić w interesie rynku i obywateli, ale mogą być też takie, które
niepotrzebnie utrudniają prowadzenie firmy i jednocześnie nie są także korzystne z punktu
widzenia obywateli.

Podsumowując ten rozdział można stwierdzić, że współczesne zarządzanie jest

działalnością kierowniczą i jednocześnie procesem doprowadzenia do realizacji celów
strategicznych organizacji przez zaspokojenie indywidualnych potrzeb partnerów
zewnętrznych, spełniając ich wysokie oczekiwania co do jakości poprzez ciągłe
przekształcanie się, innowacyjne działanie, pełne zaangażowanie potencjału
współpracowników i racjonalne wykorzystanie zasobów.

Literatura

[1] Appelo J., 2016, Zarządzanie 3.0, Wyd. Helion, Gliwice.

[2] Barabel M., Meier O., 2010, Menageor. Les meilleures pratiques du management,
Dunod, Paris.
[3] Bertalanffy, von L., 1984, Ogólna teoria systemów, PWN, Warszawa.
[4] Boyer L., Equilebey N., 2013, Évolution des organisations et du management.
Rétrospective et prospective, Éditions EMS, Cormelles le Royal.
[5] Brilman J., Hérard J., 2011, Management. Concepts et meilleures pratiques, Ėditions
d’Organisation, Paris.
[6] Brynjolfsson E., McAfee A., 2015, Drugi wiek maszyny, MT Biznes, Warszawa.
[7] Cameron R., 1996, Historia gospodarcza świata, KiW, Warszawa.
[8] Carnegie D., 1994, Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi, Studio Emka,
Warszawa.
[9] Delorme P., Djellalil J., 2015, La transformation digatale, Ed. Dunod, Paris.
[10] Déry R., 2007, Le management: de la tradition à l’hypermodernité, „Gestion”,
vol. 32, nr 3.
[11] Drucker P.F., 1999, Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa.
[12] Fayon D., Tartar M., 2014, Transformation digitale. 5 leviers pour l’entreprise,
Pearson France, Paris.

36
[13] Ferguson N., 2013, Cywilizacja. Zachód i reszta świata, Wydawnictwo
Literackie, Warszawa.
[14] Ford M., 2016, Świt robotów, Wyd. cdp.pl, Warszawa.
[15] Friedman T.L., 2006, Świat jest płaski. Krótka historia XXI wieku, Dom
Wydawniczy Rebis, Poznań.
[16] Fukujama F., 2000, Wielki Wstrząs, Polietja, Warszawa.
[17] Germain M., 2014, Management 3D. e-Manager, à l’ère du numérique et
d’Internet!, Ed. Economica, Paris.
[18] G.Glider, Wiedza i władza, Wyd. Zys i s-ka, Poznań 2016.
[19] Gonciarski W., 2010, Gospodarka cyfrowa – powstanie i etapy rozwoju, [w:]
red. W. Gonciarski, Zarządzanie w warunkach gospodarki cyfrowej, WAT, Warszawa.
[20] Gonciarski W., 2013, Zarządzanie 2.0 jako radyklana i wielowymiarowa
innowacja, [w:] W. Gonciarski i U. Ornarowicz (red.), Współczesne zarządzanie:
różnorodność problemów i sposobów ich rozwiązywania, WAT, Warszawa.
[21] Gonciarski W., 2017, Koncepcja zarządzania 2.0 jako konsekwencja rewolucji
cyfrowej, „Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w
Katowicach, Katowice
[22] Griffin R.W., 1996, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
[23] Hatch M.J., 2002, Teoria organizacji, PWN, Warszawa.
[24] Kicechel III W., 2013, 100 lat zarządzania, „Harvard Business Review Polska”,
marzec.
[25] Kotler P., Caslione J.A.,2009, Chaos. Zarządzanie i marketing w erze
turbulencji, MT Biznes, Warszawa.
[26] Kowalczewski W., 2008, Wybrane aspekty metodologii nauk o zarządzaniu,
[w:] W. Kowalczewski (red.), Współczesne paradygmaty nauk o zarządzaniu, Wyd. Difin,
Warszawa.
[27] Krzyżanowski L., 1992, Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN,
Warszawa.
[28] Luttwak E., 2000, Turbokapitalizm. Zwycięzcy i przegrani światowej
gospodarki, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław.
[29] Maciąg R.,
[30] Maslow A.H., 1990, Motywacja i osobowość, Instytut Wydawniczy Pax,
Warszawa.
[31] Mateos A., Rosenberg, 2011, Chmura obliczeniowa, Wydawnictwo Helion,
Gliwice.
[32] Mayer-Schönberger V., Cukier K., 2014, Big Data, MT Biznes, Warszawa.
37
[33] Michel Y., 2010, L’entreprise 2.0. Comment évaluer son niveau de maturité,
Édition AFNOR, Paris.
[34] Mintzberg H., 1998, Le management. Voyage au centre des organisations, Les
Éditions d’Organisation, Paris.
[35] Mintzberg H., 2012, Zarządzanie, Wolters Kluwer Polska, Warszawa.
[36] Mróz B., 2013, Konsument w globalnej gospodarce, Oficyna Wydawnicza
SGH, Warszawa.
[37] Nanjon A., 2004, La mondialisation/Les mutations technologique et
structurelles, [w:] A. Nonjon i P. Dallenne (red.) La mondialisation: genèse, acteurs et
enjeux, Elipses Éditions Markering S.A., Paris.
[38] Niemczyk J., 2011, Metodologia nauk o zarządzaniu, [w:] W. Czakon (red.),
Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer Polska, Warszawa.
[39] Nickels W.G.,1995, Zrozumieć biznes, Wyd. Bellona, Warszawa 1995
[40] Robbins S.P., DeCenzo D.A., 2002, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa.
[41] Rifkin J., 2016, Społeczeństwo zerowych kosztów krańcowych, Wydawnictwo
Studio Emka, Warszawa.
[42] Samuelson P.A., Nordhaus W.D., 1995, Ekonomia, t. 1, PWN, Warszawa.
[43] Simon H.A., 2007, Podejmowanie decyzji i zarządzanie ludźmi w biznesie i
administracji, Wyd. Helion, Gliwice.
[44] Stiglitz J.E., 2004, Globalizacja, PWN, Warszawa.
[45] Sułkowski L., 2012, Epistemologia i metodologia zarządzania, PWE, Warszaw.
[46] Tapscott D., 2010, Cyfrowa dorosłość, Wydawnictwa Akademickie i
Profesjonalne, Warszawa.
[47] Taylor H., 1926, Administracja przemysłowa i ogólna oraz nauka o
administracji w zastosowaniu do państwa, Instytutu Naukowej Organizacji przy Muzeum
Przemysłu i Rolnictwa, Warszawa.
[48] Thompson C.B., 1938/39, System Taylora (Naukowa organizacja), Wyd. „Ligi
Pracy”, nr 100.
[49] Wiener N., 1971, Cybernetyka, czyli sterowanie i komunikacja w zwierzęciu i
maszynie, PWN, Warszawa.
[50] Watson T.J., 2001, W poszukiwaniu doskonałego zarządzania, PWN,
Warszawa.
[51] Zacher L., 2012, Technika – człowiek: niesymetryczna koewolucja, [w:] L.
Zacher (red.), Nauka-technika-społeczeństwo, Poltext, Warszawa.
[52] Zaorska A., 1998, Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach
transnarodowych i w gospodarce światowej, PWN, Warszawa.
38
Netografia:
[1] K. Schwab, Dokąd zaprowadzi nas czwarta rewolucja przemysłowa, http://project-
syndicate.pl/artykul/dok%C4%85d-zaprowadzi-nas-czwarta-rewolucja-
przemysłowa,4180.html (21.04.2017)
[2] The first computer program to ever beat a professional playera et the game of GO.
https://deepmind.com/alpha-go (15.04.2017)

Pytania kontrolne:

1. Wyjaśnij różnice między szkołą klasyczną a szkołą relacji społecznych.

2. Podaj przykłady możliwości wykorzystania teorii szkoły klasycznej we
współczesnych organizacjach.
3. Wyjaśnij istotę Zarządzania 2.0.
4. Scharakteryzuj proces zarządzania organizacją.
5. Wymień główne uwarunkowania współczesnego zarządzania

39
 Istota i specyfika pracy
współczesnych menedżerów

dr Wiesław Gonciarski, prof. WAT

 Wybrana literatura
1. R. E. Quinn, S.R.Faerman, M. P. Thompson, M.R. McGrath, Profesjonalne zarządzanie, PWE, Warszawa 2007.
2. J. Zhuo, Menedżer na starcie. Nowa rola, nowe wyzwania – jak przetrwać trudne początki, Wyd. MTBiznes, Warszawa 2020.
3. K. Blanchard, S. Johnson, Nowy jednominutowy menedżer, Wyd. MTBiznes, Warszawa 2019.
4. L.B. Belker, J. McCormick, G.S. Topchik, Początkujący menedżer, Wyd. Helion, Gliwice 2023.
5. A. Baczyńska, A. Czrczyńska (red.), Najlepsze praktyki skutecznego menedżera, Wyd. Poltext, Warszawa 2019.
6. M. Barabel, O. Meier, Manageor. Les mailleures pratiques du management, Dunod, Paris 2010.
7. E. Bolland, F. Fletcher, Problemy biznesowe. Rozwiązania, PWN, Warszawa 2014.
8. J. Brilman, J. Herard, Management. Concepts et meilleures pratiques, Éditions d’organisation, Paris 2011.
9. M. Carson, Menedżerowie. Jak myślą i pracują wielcy stratedzy piłki nożnej, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2014.
10. S. Denning, Radykalna rewolucja w zarządzaniu, Wyd. Helion, Gliwice 2012.
11. J-Ph., Deschamps, Liderzy innowacyjności, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011.
12. P.F. Drucker, Zawód menedżer, MT Biznes, Warszawa 2004.
13. A. Fuster, D. Sappey-Marinier, Manager la génénaration Y avec les neurosciences, Ēditions d’Organisation, Paris 2011.
14. W. Gonciarski, Menedżer jako kreator wartości kapitału ludzkiego, w: Zarządzanie wartością kapitału ludzkiego organizacji, red. A. Lipka i S. Waszczak, Wyd. AE, Katowice 2007.
15. W.Gonciarski, U. Ornarowicz (red.), Współczesne zarządzanie: różnorodność problemów i sposobów ich rozwiązywania, WAT, Warszawa 2013.
16. G. Hamel, B. Breeen, Zarządzanie jutra, Red Horse, Warszawa 2008.
17. A. Hiam, Dyrektor zarządzający, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999.
18. W. Isaacson, Steve Jobs, Insidgnis Media, Kraków 2011.
19. Ph. Kotler, J.A. Caslione, Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, MT Biznes, Warszawa 2009.
20. H. Mintzberg, Zarządzanie, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012.
21. R. Norman, Przeformułowanie w biznesie, GWP, Gdańsk 2012.
22. U. Ornarowicz, Menedżer XXI wieku, SGH, Warszawa 2008.
23. R.E. Quinn, S.E. Faerman, M.P. Thompson, M.R. McGrath, Profesjonalne zarządzanie, PWE, Warszawa 2007.
24. A. Rakowska, Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach, Wyd. UMC-S, Lublin 2007.
25. H. Simon, Tajemniczy mistrzowie XXI wieku, Difin, Warszawa 2009.
26. R. Slater, Big Blue, Wyd. IFC Press, Kraków 2000.
27. J. Smythe, CEO – dyrektor do spraw zaangażowania, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012.
28. C. Sołek (red.), Management Dilemmas in the Information Technology Era, WAT, Warszawa 2012.
29. J.R. Schermerhorn, Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008.
30. J. Welch, S. Welch, Winning znaczy zwyciężać, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2005.
31. S.C. Certo, S.T. Certo, Modern management. Concept and skills, Pearson Education, New Jersey 2012.
Czy menedżerowie byli potrzebni w
przeszłości?

Czy menedżerowie są potrzebni obecnie?

Czy menedżerowie będą potrzebni w

przyszłości?
 Od zarządzania autorytarnego do kapitalizmu
menedżerskiego
We wszystkich społeczeństwach ludzie byli i są zaangażowani w złożone i wymagające zadania dotyczące
organizowania mniej czy bardziej skomplikowanych przedsięwzięć. Już w Starożytności budowy egipskich
piramid, chińskiego Wielkiego Muru czy rzymskich akweduktów wymagały stosownych umiejętności i osób,
które nie tylko potrafiły przygotować projekty, ale także nadzorować ich realizację. Umiejętności z zakresu
zarządzania były także niezbędne do kierowania państwami, prowadzenia handlu czy wydobycia minerałów.
Podobnie było w następnych tysiącleciach. Można wobec tego powiedzieć, że to co dzisiaj kojarzmy z profesją
menedżerską istniało już znacznie, znacznie wcześniej i stopniowo było rozwijane.
- Jednak dopiero zmiany w gospodarce wywołane I i II Rewolucją Przemysłową sprawiły, że przedsiębiorcy
stopniowo byli zastępowani przez menedżerów.
- Ale jeszcze pod koniec XIX wieku menedżerowie stanowili stosunkowo niewielką grupę pracowników o
niskim statusie, którzy w popularnej literaturze brytyjskiej tamtych czasów byli przedstawiani jako:
``oleiste, niegodne zaufania istoty, od których usług dobrze wychowane społeczeństwo stroniło, a w najlepszym
razie traktowało je z pogardą„ - J. McAuley, J. Duberley, P. Johnson, Organization Theory. Challenges and Perspectives, Pearson Education Limited,
Essex 2007, s. 399.

Praktycznie od początku XX wieku zaczyna się kształtować system gospodarczy, w którym

menedżerowie stopniowo zdobywają pozycję tak istotną, że obecnie można ten system określać
mianem „kapitalizmu menedżerskiego”.
Dziś nawet krytyczni komentatorzy mówią o „zarządzaniu światem”, w którym menedżerowie są
zazwyczaj publicznie wywyższani.
 Menedżerowie? - biznesmeni? - kierownicy? -
dowódcy? - szefowie?
Jack Welch – wieloletni prezes General Electric
Ryszard Pieńkowski - właściciel Wydawnictwa „Infor”
Bill Gates – założyciel, a w pewnym momencie dyrektor ds.
rozwoju oprogramowania Microsoft Co. (Obecnie zarządza
fundacją: Bill & Melinda Gates Foundation
Piotr Malinowski – dowódca JW 2345
Stefania Kowalska - kierownik zespołu księgowości w Glaxo sp. z
o.o.
Wiktor Spychalski – kierownik budowy hotelu
Ksawery Kozłowski – lider zespołu projektowego w Polnord
 Menedżerowie na piedestale
Bill Gates (Microsoft)
Steve Jobs (Apple)
Jack Wellch (General Electric)
Marry Bara (General Motors)
Ginni Rometty (IBM -International Business Machines Corporation)
Indra Nooyi (PepsiCo)
Marillyn Hewson (Lockheed Martin)
Mark Zuckerberg (Meta Platforms)
Elon Musk (Tesla, SpaceX, Twitter)
Akoio Toyoda (Toyota)
H.Mintzberg stwierdza, że:
„… menedżer jest osobą odpowiedzialną za całą organizację lub jej
wyodrębnioną część (…). Posługując się starą definicją Mary Parker Follet
z lat dwudziestych XX wieku, powiemy, że menedżerowie wykonują coś za
pośrednictwem innych ludzi – tych, którzy bezpośrednio im podlegają w
kierowanej przez nich jednostce organizacyjnej, lub innych osób,
niebędących wprost ich podwładnymi” [Mintzberg, 2012, s. 30].

„Menedżer – ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za realizację

procesu zarządzania” – R.W. Griffin, 2022, s. 8.
 Definicja menedżerów

Menedżerami
są pracownicy organizacji, którzy z racji zajmowanego
stanowiska (lub realizowanych zadań) określają ramy
funkcjonowania zespołów, komórek lub całych struktur, a przez
istotny udział w dysponowaniu zasobami oraz kierowanie
ludźmi są odpowiedzialni za wytyczanie i realizację celów
stojących przed organizacją lub jej częścią.
(WG)
 Skąd się biorą menedżerowie?
Nie jest to profesja, która bezwzględnie wymaga określonego wykształcenia
(jak np. w przypadku lekarzy) czy kompetencji potwierdzonych zdanymi
egzaminami (np. adwokaci, notariusze itp.).
Jak z tego wynika jest to profesja niezwykle otwarta.
W większości przypadków menedżerami zostają osoby, które zostały
wskazane przez swoich dotychczasowych przełożonych (innych menedżerów
lub przedsiębiorców).
Niekiedy w strukturach zmilitaryzowanych (wojsko, policja itp.) na funkcje
kierownicze wyznacza się osoby, które osiągnęły oczekiwany poziom
wykształcenia (np. oficerowie, którzy zostają dowódcami plutonów po
ukończeniu akademii wojskowej)
Menedżerami stają się także przedsiębiorcy bezpośrednio zarządzający
swoimi biznesami. (w tej sytuacji sami wyznaczają się na stanowiska
menedżerskie).
Menedżerami niekiedy zostają także osoby wyznaczone przez swoich
najbliższych (dziadka, ojca, matkę) lub znajomych, a także wskazane przez
polityków.
Biorąc pod uwagę szczebel zarządzania
dzieli się najczęściej menedżerów na:
- menedżerów najwyższego szczebla, którzy zarządzają
całymi organizacjami lub ich istotnymi częściami i koncentrują
swoją uwagę na kwestiach strategicznych;
- menedżerów średniego szczebla, którzy zarządzają
wybranymi fragmentami organizacji i którym podlegają
menedżerowie niższych szczebli;
- menedżerów pierwszej linii, którzy bezpośrednio nadzorują
konkretne działania realizowane przez pracowników
organizacji.
Różnorodność menedżerów
Specyfika współczesnego zarządzania związana jest m.in. z ze specjalizacją zadań
koordynowanych przez menedżerów. Z tej pespektywy można wyróżnić np.:
- menedżerów finansowych,
- menedżerów marketingu,
- menedżerów personalnych,
- menedżerów logistyki,
- menedżerów IT,
- menedżerów projektów,
- menedżerów procesów,
- menedżerów jakości,
- i innych
Szeroki zakres współczesnego zarządzania sprawia, że wyodrębniamy także: menedżerów
ochrony zdrowia, menedżerów administracji, menedżerów „w mundurach”, menedżerów
kultury, menedżerów sportu, menedżerów oświaty, menedżerów nauki, itp..
Menedżer na starcie
Praca menedżerów jest pełna różnorodnych wyzwań, ale przed
szczególnymi stają ci, którzy dopiero co dostali propozycję objęcia
stanowiska kierowniczego.
Często są to wyróżniający się pracownicy (specjaliści);
Niekiedy są to dość przypadkowi pracownicy (bo wyróżniających się nie
ma);
Niekiedy też są to osoby pozyskane z zewnątrz, które jednak dotychczas nie
były menedżerami.
Szczególne wyzwania w tym względzie związane są z koniecznością:
- realizowania zadań, do których nie są przygotowani;
- zrozumienia specyfiki pracy kierowniczej;
- nowego spojrzenia na siebie i swoje kompetencje;
- zmiany sposobu myślenia i działania;
- uzyskania przynajmniej minimalnej aprobaty ze strony współpracowników;
- zrozumienia i realizowania oczekiwań przełożonych.
Wyróżniki profesji menedżerskiej:
- władza, rozumiana jako zdolność do wpływania na zachowania
innych, dysponowania zasobami oraz reprezentowania organizacji
czy zespołu;

- odpowiedzialność, za działania swoje i innych;

- skoncentrowanie się na rozwiązywaniu problemów:

* bieżących i strategicznych;
* rutynowych i niestereotypowych;
* deterministycznych, probabilistycznych oraz
indeterministycznych.
Problemy menedżerskie ze swojej istoty mają charakter praktyczny
(i tym różnią się np. od problemów naukowych).
 Wyróżniki profesji menedżerskiej

- Szczególny rodzaj aktywności w sferze zarządzania:

* wewnątrz i na zewnątrz organizacji,

* kojarzenie różnych zasobów: finansowych, rzeczowych,
informacyjnych i ludzkich.
* uzyskiwaniu efektu synergii,
* harmonizowaniu najbliższej i długofalowej perspektywy.
Wyróżniki profesji menedżerskiej
Nieprecyzyjnie określony zakres pracy:

- różne formy zatrudnienia;

- brak określenia czasu pracy;
- napięcia czasowe i częste zakłócenia;
- łączenie zadań menedżerskich z pracą specjalisty (np. ordynator,
który jest chirurgiem);
- konieczność wszechstronności i ciągłego uczenia się;
- praca pod presją (klientów, akcjonariuszy, pracowników, instytucji
kontrolnych itp.).
Funkcje menedżerskie (ujęcie tradycyjne)
Planowanie i podejmowanie decyzji, czyli określanie celów organizacji i
decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia.
Organizowanie działań, czyli określanie najlepszego sposobu grupowania
typów działań i zasobów.
Gospodarowanie zasobami ludzkimi, czyli pozyskiwanie, rozwijanie,
ocenianie i wynagradzanie personelu.
Kierowanie ludźmi, czyli motywowanie i przewodzenie, rozwiązywanie
konfliktów oraz zarządzanie informacjami w interesie organizacji.
Kontrolowanie, czyli obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących
działań dla ułatwienia realizacji celów.
Nieco inną klasyfikację funkcji menedżerskich znajdziemy w monografii: R. E. Quinn,
S.R.Faerman, M. P. Thompson, M.R. McGrath, Profesjonalne zarządzanie, PWE, Warszawa
2007.
Role menedżerskie wg.H.Mintzberga
I. Role interpersonalne: III. Role decyzyjne:
- reprezentanta;
- przywódcy; - przedsiębiorcy;
- łącznika - dysponenta;
- kierującego zmianami;
II. Role informacyjne: - negocjatora.
- monitora (radara);
- rozdzielającego informacje;
- rzecznika.
UMIEJĘTNOŚCI MENEDŻERSKIE
- to praktyczna znajomość działań podejmowanych w procesie zarządzania;
- to taka biegłość w posługiwaniu się metodami i technikami zarządzania, która prowadzi do
osiągnięcia celów organizacji lub zespołu;
- to praktyczna zdolność radzenia sobie w określonych sytuacjach;
- związane są ze zdolnością do rozwiązywania problemów pojawiających się w zarządzaniu;
- wiążą się z odpowiednim zastosowaniem wiedzy w decyzjach dotyczących zarządzania;
- to zdolność do efektywnej współpracy z ludźmi i racjonalnego wykorzystania potencjału
organizacji.
Umiejętności menedżerskie mają prowadzić do sprawczości, czyli osiągania zamierzonych
celów.
„Umiejętności menedżerskie to zdolność do realizacji procesu osiągania celów
organizacyjnych poprzez pracę z ludźmi i innymi zasobami organizacyjnymi oraz za
ich pośrednictwem”. S.C. Certo, S.T. Certo, Modern management. Concept and skills, Pearson Education, New
Jersey 2012, s. 11.

Umiejętności menedżerskie można nabywać i doskonalić!!!

Klasyfikacja umiejętności menedżerskich
1. Techniczne (profesjonalne), polegające na znajomości metod, technik i procedur
wykonywania określonych czynności profesjonalnych realizowanych w organizacji, dziale czy
komórce.
2. Interpersonalne, obejmujące wszystko, co ułatwia postępowanie z ludźmi, rozumienie ich,
ocenianie, porozumiewanie się, motywowanie, przewodzenie itp.
3. Organizacyjno-administracyjne, polegające na kształtowaniu odpowiednich rozwiązań
strukturalnych, łączeniu działania organizacji z otoczeniem oraz stosowania w praktyce
rozwiązań prawnych, a także formalizowania działań.
4.Konceptualne, wyrażające się w postrzeganiu organizacji w sposób systemowy i
postępowaniu prowadzącym do integrowania różnych interesów i działań.
5. Diagnostyczne i analityczne, umożliwiające właściwą ocenę sytuacji i wybór adekwatnego
rozwiązania.
6. Podejmowania decyzji, polegająca na uruchamianiu procesów działań oraz rozwiązywaniu
problemów organizacyjnych.
7. Polityczne - polegające na wzmacnianiu własnej pozycji, budowaniu bazy władzy,
nawiązywaniu odpowiednich stosunków.
I. Reyre i M. Lippa twierdzą, że menedżerowie powinni dysponować
następującymi nowymi umiejętnościami :
Reyre I., Lippa M, 2005, E-management. Comment la révolution numerique transforme le management, Ed. Dunod, Paris,
s.42-46..

Działania etycznego i życzliwego;

Przewodzenia z wykorzystaniem pracy zespołowej;
Kreowania innowacji;
Wykorzystywania inteligencji zbiorowej;
Myślenia i działania interkulturowego;
Rozwijania myślenia rekurencyjnego (powtarzalność wzorców);
Sprawności w zakresie korzystania z nowych mediów;
Działania transdyscyplinarnego;
Pełnego wykorzystywania potencjał wszystkich pracowników;
Zarządzania wiedzą organizacyjną;
Zwinnego działania w ramach wirtualnej współpracy.
 Specyfika pracy współczesnych menedżerów
wynika z konieczności uwzględniania, że:
1. Podstawowym kapitałem współczesnych organizacji są ludzie oraz inne
składniki kapitału niematerialnego.
2. Sukces tworzą wszyscy pracownicy firmy.
3. Menedżer to nie władca lecz przywódca.
4. Innowacyjność i podatność na zmiany to podstawa przewagi
konkurencyjnej.
5. Zysk tworzony jest nie w firmie lecz na zewnątrz.
6. Technologia (zwłaszcza teleinformatyczna) w istotnym stopniu
determinuje współczesne zarządzanie.
7. Firma musi zaspokajać potrzeby różnych podmiotów (interesariuszy).
Obecna specyfika pracy menedżera
Generalnie (trochę złośliwie) mówiąc praca menedżera polega na
dostawaniu pieniędzy (wynagrodzenie) za pracę i sukcesy innych.
Ale ci Inni obecnie: pragną szacunku i samodzielności, często
dysponują dużą wiedzą, pracują bez kontaktu fizycznego z
menedżerami, niekiedy nie podlegają formalnie menedżerom,
samodzilenie poejmują decyzje itd.
„Przywództwo i zarządzanie wymagają odwagi. Nie są łatwe. Wymagają
mocnej wiary w to, że gdy kierunek zostanie wykreślony, ludzie na ogół
potrafią się go trzymać. Dla osób z nadmierną skłonnością do kontroli,
nerwowych i nowicjuszy nie są to wiadomości uspokajające. Bo przecież gdy
zespół samodzielnie odnosi zwycięstwo, menedżer nagle zaczyna powątpiewać
w samego siebie.” J.Kurtzman, s. 193
Nowe zadania menedżerów XXI wieku
1. Umiejętność inspirowania otoczenia, przede wszystkim przez dawanie dobrego przykładu.
2. Koncentrowanie uwagi swojej i pracowników na kliencie i jakości.
3. Delegowanie uprawnień czyli dzielenie się odpowiedzialnością i władzą.
4. Tworzenie przyjaznego środowiska pracy, które charakteryzuje zaufanie, otwartość i
uczciwość.
5. Efektywna komunikacja i dzielenie się informacjami z pracownikami.
6. Systemowe ujmowania działań organizacji,
7. Dostosowania się do warunków wirtualnego świata chaosu,
8. Umiejętne funkcjonowanie w sieciach,
9. Łączenie porządku organizacyjnego z myśleniem i działaniem kreatywnym,
10. Zarządzanie procesami, a nie komórkami organizacyjnymi.
11. Szybka i selektywna praca z informacjami oraz szybkie działanie,
12. Permanentne uczenie się, ciągłe zmienianie siebie, współpracowników oraz organizacji.
13. Sprawne radzenie sobie z sytuacjami kryzysowymi.
Szczególne warunki jakie muszą spełniać menedżerowie (wg.
A.K. Koźmińskiego)

1. Wypełnianie funkcji menedżerskich wymaga specyficznych cech psycho-

fizycznych.
2. Podjęcie się zarządzania wymaga specyficznej motywacji.
3. Menedżerowie muszą chcieć, umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi.
4. Zarządzanie wymaga pewnych kwalifikacji intelektualnych.
5. Nie jest prawdą, że menedżer nie musi niczego umieć i potrafić osobiście
wykonać.
6. Menedżer musi umieć celowo dysponować swoimi zasobami.
 Ewolucja profesji menedżerskiej
(od rzemieślnika, przez technokratę do artysty) Koźmiński 2004, s. 85

Technokrata Artysta
Wykształcenie menedżerskie + wielodyscyplinarne z akcentami
ekonomiczne humanistycznymi
Typ kariery „wolny najmita” człowiek misji
Rola w organizacji stróż wskaźników twórca wizji i kultury, strażnik
ekonomicznych misji
Najważniejsze inżynieria finansowa odczytywanie „słabych sygnałów”,
umiejętności socjotechniki
Najważniejsze precyzja, konsekwencja odwaga, intuicja, otwartość,
cechy kreatywność
Styl pracy formalistyczny, metodyczny luźny, zmienny,
zindywidualizowany, zorientowany
na ludzi
Badania pod kierunkiem Jima Colinsa
„Harvard Business Review” 2001, nr 1
- objęły 1435 firm, które w latach 1965-1995 figurowały one na publikowanych
corocznie w „Fortune” listach 500 największych przedsiębiorstw USA,
- wybrano takie, które przeszły od dość dobrych osiągnięć do nadzwyczajnych i
utrzymały ten poziom przez dłuższy czas,
- w drodze selekcji wyodrębniono 11 superprzedsiębiorstw
(1$ zainwestowany w przeciętny wskaźnik tych 11 firm przekształcił się w 470$ w
2000 r.)
Prowadzący badania próbowali znaleźć odpowiedź na pytanie, co wpłynęło najbardziej na
tak ogromną poprawę wyników.
Analizowano różnorodne czynniki, ale w końcu uznano, że tymi 11 superfirmami kierowali
menedżerowie 5. Stopnia, czyli tacy, którzy odznaczali się najgłębszą skromnością
osobistą, ale także nigdy nie przygasającą wolą osiągnięć w biznesie.
Są oni w pewnym sensie zaprzeczeniem sylwetek znanych menedżerów, gdyż są
powściągliwi, unikają rozgłosu i oznak statusu, działają z determinacją, ich ambicje
dotyczą firmy, a nie samego siebie,
Badania pod kierunkiem Jima Colinsa wykazały, że
menedżerowie, którzy odnoszą spektakularne sukcesy często
„Harvard Business Review” 2001, nr 1

są skromni, bezpretensjonalni, a w pewnych dziedzinach nawet niezdarni.

Sposób działania menedżerów 5. stopnia(przywódców):
- najpierw ludzie, a potem strategia;
- nawet brutalne fakty łączą z optymizmem,
- ciągle i konsekwentnie dążą do zmiany,
- wyznaczają jasne cele,
- wykorzystują staranie dobraną technikę, ale nie rzucają się ślepo na
nowinki,
- zapewniają trzy formy dyscypliny: zdyscyplinowani ludzie,
zdyscyplinowane myślenie, zdyscyplinowane działania.
Cechy menedżerów 5. stopnia
1. Skromność osobista, powściągliwość, unikanie rozgłosu.
2. Główna uwaga skierowana na ludzi, a dopiero później zajmują się strategią.
3. Otaczają się właściwymi ludźmi i pozbywają nieodpowiednich.
4. Dostrzegają brutalne fakty w bieżącej sytuacji firmy, ale zachowują głęboką
wiarę w przezwyciężenie trudności.
5. Nigdy nie ustają w wysiłkach, by przestawić działalność na nowe tory.
6. Przełomowe usprawnienia działalności opierają na trzech prostych pytaniach:
1) w czym możemy być najlepsi?
2) gdzie uzyskujemy najlepsze wyniki finansowe?
3) co najbardziej pobudza zaangażowanie ludzi?
7. Nie rzucają się ślepo na nową technikę. Ich inwestycje w tej dziedzinie łączą
się z jasną koncepcją działalności.
8. Wybitne wyniki osiągają dzięki zdyscyplinowanym ludziom,
zdyscyplinowanemu myśleniu, zdyscyplinowanemu działaniu.
Prawdziwie wielcy menedżerowie (liderzy), oprócz wizji i energii,
mają cztery cechy:
(R.Goffee - „Harvard Business Review”)

1- selektywnie pokazują swoje 3- zarządzają swoimi

słabości - eksponując czasami swą
wrażliwość, stają się bliżsi innym,
bardziej ludzcy.
2- polegają na swojej intuicji
szacując czas i kierunek
swoich działań - ich umiejętność
gromadzenia „miękkich” danych
wydatnie pomaga im w odpowiedzi na
pytanie: kiedy i jak działać?
podwładnymi wykazując się
empatią - w równym stopniu zależy im
na wykonaniu pracy, jak i na satysfakcji
pracowników;
4- akcentują to, w czym są
różni od innych - budują swoje
przywództwo na własnej
niepowtarzalności.
Badania E.C.Murphy’ego na grupie wyselekcjonowanych 1026
wybitnych liderów dowiodły,

że opanowali oni sztukę kierowania firmą czy

zespołem ludzi posługując się wiedzą opierającą
się na siedmiu zasadach:
Dążeniu do sukcesu.
Pragmatyzmie.
Taktycznej pokorze.
Otwarciu na klienta.
Zaangażowaniu.
Optymizmie.
Odpowiedzialności.
 Badania Hermann’a Simon’a
„Tajemniczy mistrzowie”

Kierownicy są bardzo różni, niemniej ze wszystkich emanuje siła i

entuzjazm, które wprawiają ich firmy w ruch.
Są zwykłymi ludźmi i prezentują zróżnicowane typy osobowości.
Są wśród nich:
- tryskający energią ekstrawertycy,
- i zamknięci w sobie introwertycy.
 Badania Hermann’a Simon’a
Pięć cech wspólnych liderów „nieznanych mistrzów”:
1. Jedność osobowości i celu
- Motywacja, która kieruje nimi jest rezultatem ich identyfikacji z pracą i satysfakcji, a
dopiero później sukcesu ekonomicznego.
- Wielu liderów prowadzi stosunkowo skromny tryb życia,
- Całkowite oddanie oraz identyfikacja z pracą niezwykle uwiarygodnia owych liderów w
oczach pracowników i klientów.
- Ich działanie nie posiada żadnych granic, a przede wszyskim biorą oni pełną
odpowiedzialność za swe firmy.
2. Jednokierunkowość
- P.F. Drucker: „Jednostronni monomaniacy są jedynymi, którzy mogą osiągnąć cel”.
- stosują „strategię koncentracji na wąskim gardle”;
- polega to na dynamicznym dostosowaniu stopnia koncentracji na jednym tylko
elemencie,
identyfikują tylko jeden czynnik i następnie skupiają się na jego rozwiązaniu,
- po rozprawieniu się z nim zastępują go innym.
 Badania Hermann’a Simon’a
Pięć cech wspólnych liderów „nieznanych mistrzów”:

3. Nieustraszoność
- nie mają tych samych ograniczeń i zahamowań co normalni ludzie i dlatego
lepiej wykorzystują tkwiące w nich możliwości.
- zasadniczo nie powstrzymują ich żadne zahamowania związane z ryzykiem,
ograniczoną znajomością języków obcych czy inne bariery tkwiące w psychice,
- jednak nie są graczami stawiającymi na szalę wszystkie swe aktywa,
4. Wytrwałość i upór
- wydają się posiadać niewyczerpane zasoby energii, wytrwałości i uporu.
- zasadniczym czynnikiem ich wytrwałości jest jasność wytyczonego celu oraz
jednostronne skupienie się na nim.
- sukces i osiągniecie celu są dla nich nowym zastrzykiem energii,
- zadziwiające jest również, jak doświadczenia, które mogą na innych podziałać
zniechęcająco, mają odwrotny skutek w przypadku nieznanych mistrzów.
 Badania Hermann’a Simon’a
Pięć cech wspólnych liderów „nieznanych mistrzów”:

5. Inspirowanie innych

- W świecie biznesu nikt nie jest w stanie wykreować się na lidera rynku
międzynarodowego;
- zawsze potrzebna jest praca i wsparcie innych ludzi,
- szefowie nieznanych mistrzów są niezwykle skuteczni w tworzeniu zespołu
zwolenników,
- delegują odpowiedzialność w ręce małych grup i jednostek.
Kierowanie konfliktami jako
zadanie menedżerskie

dr Wiesław Gonciarski, prof. WAT

Wybrana literatura
◼ RAHIM M. A., Managing conflikt in organization, Quorum Books, Westport 2021.
◼ RAHIM M. A., Toward A Theory Of Managing Organizational Conflict „The International Journal of Conflict Management”
2002, Vol. 13, No. 3, pp. 206-235
◼ BARABEL M., MEIER O., 2010, Manageor. Les mailleures pratiques du management, Dunod, Paris 2010
◼ BERCOFF M.B., 2007, Negocjacje, PWE, Warszawa.
◼ BIRKENBIHI V.F., 1997, Komunikacja werbalna. Psychologia prowadzenia negocjacji, Wydawnictwo ASTRUM,
Wrocław.
◼ BOHM F., LAURELL S, 2004, Rozwiązywanie konfliktów, Wyd. BL Info Polska, Gdańsk.
◼ CHEŁPA S., WITKOWSKI T., 1999, Psychologia konfliktów, Oficyna Wydawnicza UNUS, Wrocław.
◼ DANA D., 1993, Rozwiązywanie konfliktów, PWE, Warszawa.
◼ ERTEL D., GORDON M., 2008, Negocjacje fair play. Budowanie zdrowego partnerstwa zamiast wymuszania „Tak”,
Wyd. MT Biznes, Warszawa.
◼ FISHER R., URY W., PATTON B., 1999, Dochodząc do Tak. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa.
◼ FRITCHIE R., LEARY M., 1999, Konflikty w przedsiębiorstwie, Wyd. Petit, Warszawa.
◼ GONCIARSKI W., 1995, Jak kierować konfliktami? (2), "Personel", nr 8.
◼ GONCIARSKI W., 2005, Konflikty w organizacji, w: Zarządzanie potencjałem społecznym w nowoczesnej organizacji,
pod. red. W. Bańki, Wydawnictwo Naukowe Novum, Płock, s. 391-418.
◼ HATCH M.J., 2002, Teoria organizacji, PWN, Warszawa.
◼ JAKSA M., 2018, Co dalej z rozwiązywaniem konfliktów w organizacji, w: G. Gierszewska (red.), Co dalej z
zarządzaniem?, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa, s. 73 – 105.
◼ KEISER T.C., 2005, Nie możesz pozwolić sobie na przegraną: negocjacje z klientami, w: Negocjacje i rozwiązywanie
konfliktów, Wyd. Helion, Gliwice.
◼ ZBIEGIEŃ-MACIĄG L., 1994, Kierowanie konfliktami, w: K. Sedlak (red.), Polubić biznes, Wyd. PSzB, Kraków.
„Konflikt w organizacji
◼ najczęściej definiuje się jako jawną walkę
między dwiema lub więcej grupami
należącymi do tej organizacji, lub między
dwiema lub więcej organizacjami. Zwykle
dotyczy on jakiegoś stanu lub sytuacji,
która uprzywilejowuje jeden podmiot
społeczny (np. grupę czy organizację)
względem pozostałych”
M. Jo Hatch, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002, s. 298.
Definiowanie konfliktów
◼ „Konflikt oznacza różnice - z jednym lub kilkoma
aktorami (podmiotami), na jednym lub wielu polach
(cele, wartości, metody, zasoby, role, status ...) -
wynikające w antagonistycznych relacji”. M.Barabel, O. Meier,
Manageor. Les mailleures pratiques du management, Dunod, Paris 2010, s. 715.

◼ Konfliktem określić możemy sprzeczność, o różnym

natężeniu, powstałą pomiędzy podmiotami powiązanymi
ze sobą, ale inaczej postrzegającymi daną sytuację lub
wyznającymi inne poglądy. (WG, 2007)
Wspólne elementy różnych
definicji konfliktu organizacyjnego
(R.M. Afzalur, Managing conflikt in organization, Quorum Books, Westport 2021, s. 18.)

◼ 1. Konflikt obejmuje sprzeczne interesy między jednostkami

lub grupami w sytuacji o sumie zerowej.
◼ 2. Te sprzeczne interesy muszą zostać uznane, aby zaistniał
konflikt.
◼ 3. Konflikt obejmuje przekonania każdej ze stron, że druga
strona pokrzyżuje (lub już pokrzyżowała) jej interesy.
◼ 4. Konflikt to proces; rozwija się z istniejących relacji
między jednostkami lub grupami i odzwierciedla ich
przeszłe interakcje oraz konteksty, w których miały one
miejsce.
◼ 5. Działania jednej lub obu stron w rzeczywistości powodują
udaremnienie celów innych.
Natura konfliktu organizacyjnego
◼ Konflikt może wystąpić, gdy:
◼ 1. Strona jest zobowiązana do podjęcia działalności niezgodnej z jej
potrzebami lub interesami.
◼ 2. Strona posiada preferencje behawioralne, których zaspokojenie jest
niezgodne z realizacją przez inną osobę jej preferencji.
◼ 3. Strona chce jakiegoś wzajemnie pożądanego zasobu, którego brakuje,
tak że potrzeby wszystkich mogą nie być w pełni zaspokojone.
◼ 4. Strona posiada postawy, wartości, umiejętności i cele, które są istotne
w kierowaniu jej zachowaniem, ale są postrzegane jako wykluczające
postawy, wartości, umiejętności i cele innych.
◼ 5. Dwie strony mają częściowo wykluczające się preferencje
behawioralne dotyczące wspólnych działań.
◼ 6. Dwie strony są współzależne w wykonywaniu funkcji lub czynności.
Rodzaje konfliktów
◼ 1) jawne i ukryte;
◼ 2) konstruktywne i destruktywne;
◼ 3) krótko- i długotrwałe;
◼ 4) obiektywne i subiektywne;
◼ 5) pionowe i poziomie;
◼ 6) merytoryczne i emocjonalne;
◼ 7) racjonalne i komunikacyjne.
 Podmiotowa klasyfikacja
konfliktów
◼ - k. wewnętrzne jednostki
(intrapersonalne),
◼ - k. interpersonalne,
◼ - k. jednostka – grupa,
◼ - k. wewnątrz grupowe (zespołowe);
◼ - k. intergrupowe,
◼ - k. interorganizacyjne.
Podstawowe przyczyny konfliktów wynikające z istoty
działań zorganizowanych:
◼ Konieczność dzielenia się ograniczonymi
zasobami;

◼ Zależność ludzi od siebie, a im bardziej wynik czy ocena

pracy (jednostki lub zespołu) zależy od pozostałych tym
łatwiej o pretensje;

◼ Różnice w celach indywidualnych i równie różna

percepcja celów organizacji oraz sposobów ich
osiągnięcia;

◼ Niejasne określone role w organizacji;

◼ Oczekiwanie sprawiedliwych ocen, szacunku i

nienaruszania godności pracowników.
 Negatywne konsekwencje
konfliktów
◼ 1. Koncentracja na konflikcie, a nie na
efektywnych działaniach.
2. Pogorszenie lub zerwanie relacji między
podmiotami konfliktu.
◼ 3. Zakłócenie wymiany informacji i przeszkody w
generowaniu nowych pomysłów
◼ 4. Stres, poczucie zagrożenia, negatywne
emocje, a może nawet choroba.
5. Nieracjonalne zachowania, frustracja, agresja,
ucieczka.
◼ 6. Pogorszenie atmosfery pracy, nie tylko
między osobami bezpośrednio zaangażowanymi
w konflikt, ale także obserwatorami.
◼ 7. Ogólne niezadowolenie.
◼ 8. Sabotaż w pracy.
Potencjalne pozytywne funkcje
konfliktów:
◼ 1) informacyjna
◼ 2) motywacyjna
◼ 3) innowacyjna
◼ 4) identyfikacyjna
Potencjalne zalety konfliktów
◼ - wcześniejsza identyfikacja problemów;
◼ - poprawa relacji, gdy konflikt zostanie odpowiednio
rozwiązany;
◼ - motywowanie do pracy,
◼ - generowanie kreatywnych rozwiązań,
◼ - skłanianie do doskonalenia się,
◼ - wskazywanie nieprawidłowości w funkcjonowaniu
organizacji,
◼ - doskonalenia współpracy,
◼ - usprawnianie komunikacji organizacyjnej,
◼ - eliminowanie nieodpowiednich zachowań i postaw.
Cykl życia konfliktu
M. Barabel, O. Meier, Manageor. Les mailleures pratiques du management, Dunod, Paris 2010, s. 728-130.

◼ Faza poprzedzająca
◼ Faza uświadomienia rozbieżności
◼ Faza otwartego konfliktu
◼ Faza eskalacji konfliktu
◼ Negocjacje
◼ Rozwiązanie konfliktu
Proces zarządzania konfliktem
organizacyjnym
Diagnoza Interwencja Konflikt

Pomiar Procesowa Skala konfliktu

Analiza Strukturalna Styl konfliktu

Nauka & efektywność

Indywidualna
Feedback Grupowa
Organizacyjna
Źródło: R.M. Afzalur, Managing conflikt in organization, Quorum Books, Westport 2021, s. 87.
Zarządzanie konfliktami
◼ Tym, czego potrzebujemy we współczesnych
organizacjach, jest zarządzanie konfliktami, a nie ich
rozwiązywanie. Zarządzanie konfliktem niekoniecznie
oznacza unikanie, ograniczanie lub zakończenie konfliktu.
Obejmuje projektowanie skutecznych strategii na poziomie
makro, aby zminimalizować dysfunkcje konfliktu i
wzmocnić konstruktywne funkcje konfliktu w celu
zwiększenia uczenia się i efektywności w organizacji.

◼ Źródło: M. A. Rahim, Toward A Theory Of Managing Organizational Conflict „The International Journal of
Conflict Management” 2002, Vol. 13, No. 3, pp. 206-235
Ogólne strategie zarządzania
konfliktami:
◼ 1. Niektóre rodzaje konfliktów, które mogą mieć negatywny wpływ
na wyniki indywidualne i grupowe, mogą wymagać ograniczenia
konfliktów. Konflikty te są na ogół spowodowane negatywnymi
reakcjami członków organizacji (np. osobiste ataki członków grupy,
dysharmonia rasowa, molestowanie seksualne).
◼ 2. Istnieją inne rodzaje konfliktów, które mogą mieć pozytywny
wpływ na wyniki indywidualne i grupowe. Konflikty te dotyczą
nieporozumień dotyczących zadań, zasad i innych kwestii
organizacyjnych. Strategie zarządzania konfliktami polegają na
generowaniu i utrzymywaniu umiarkowanej liczby tych konfliktów.
◼ 3. Członkowie organizacji podczas interakcji ze sobą będą musieli
konstruktywnie rozwiązywać swoje nieporozumienia. Wymaga to
nauczenia się, jak używać różnych stylów radzenia sobie z
konfliktami, aby skutecznie radzić sobie w różnych sytuacjach.
Sposoby radzenia sobie z konfliktami:

◼ Tradycyjne:
◼ - ucieczka, unikanie, odwlekanie;
◼ - wymuszanie rozwiązania;
◼ - łagodzenie;
◼ - kompromis;
◼ - restrukturyzacja;
 Sposoby radzenia sobie z konfliktami:

◼ Nowoczesne:
◼ - negocjacje;
◼ - konfrontacje;
◼ - arbitraż;
◼ - mediacje.
Stymulowanie konfliktów
◼ Częścią skutecznego zarządzania konfliktem jest wiedza, kiedy
konieczna jest odpowiednia stymulacja. Wiele osób uważa, że ​konflikt
jest z natury zły — podważa cele lub pokazuje, że grupa lub spotkanie
nie przebiega płynnie. W rzeczywistości, jeśli nie ma konfliktu, może to
oznaczać, że ludzie zamykają się w sobie i wstrzymują od wyrażania
opinii.
◼ Ograniczony poziom konfliktu może mieć pozytywny wpływ na
skuteczność działania organizacji czy zespołu. W związku z tym
menedżerowie mogą niekiedy podejmować próby stymulowania
konfliktów.
◼ Podczas zdrowych debat ludzie wskazują trudności lub słabości
proponowanej alternatywy i mogą wspólnie pracować nad ich
rozwiązaniem. Kluczem do utrzymania zdrowej niezgody jest
skupienie dyskusji na zadaniu, a nie na osobach.
Sposoby stymulowania konfliktów
1. Zachęcanie ludzi do zgłaszania problemów i niezgadzania się z
innymi lub podważanie status quo bez obawy przed
represjami .
2. Wyznaczenie tzw. adwokata diabła, aby stymulował
alternatywne punkty widzenia.
3. Stworzenie rywalizacji między ludźmi lub zespołami, oferując
premię tych, którzy wymyślą najlepsze rozwiązanie problemu.
4. Wbudowanie w proces działania pewnej niejednoznaczności.

Inne metody (uznawane niekiedy za kontrowersyjne)

- Osoby stanowiące wzorzec wchodzą w konflikt funkcjonal- ny
przez otwarte wyrażenie niezgody lub współpracę;
- Zmiana ustalonych kanałów komunikacyjnych;
- Blokowanie informacji;
- Rozmyślne przekazywanie niejednoznacznych komunikatów;
- Różna ocena działania lub wyników różnych podwładnych;
- Kwestionowanie istniejącej struktury władzy.
 Skuteczne podejście do konfliktów
organizacyjnych

◼ 1. Zaaprobuj fakt, że konflikt może stać się cennym i

pouczającym doświadczeniem
◼ 2. Premiuj inicjatywę, zwalczaj oportunizm i zachęcaj
pracowników do ujawniania swoich stanowisk.
◼ 3. Nie ignoruj, nie obawiaj się konfliktów i poszukuj ich
w swoim otoczeniu.
◼ 4. Zawsze znajduj czas na zajęcie się konfliktami.
◼ 5. Zawsze dociekaj ich istoty i nie zadowalaj się
pozorami.
◼ 6. Wybór metody kierowania konfliktem uniezależniaj
od emocji.
 Skuteczne podejście do konfliktów
organizacyjnych

◼ 7. Opanuj różne metody kierowania konfliktami

i wybieraj spośród wielu alternatyw.
◼ 9. Inicjuj konflikty, gdy to może podnieść
efektywność twojej firmy, ale pod warunkiem,
że będziesz skutecznie nad nimi panował.
◼ 10. Jeśli jesteś stroną konfliktu, traktuj adwersarza
jak partnera, a nie jak wroga.
◼ 11. Nie staraj się zniszczyć drugiej strony, lecz daj
jej szansę uzyskania czegoś dla siebie.
◼ 12. Konsekwentnie zmierzaj do konstruktywnego
rozwiązania, korzystnego dla organizacji.
 Skuteczne podejście do konfliktów
organizacyjnych

◼ 13. Jasno przedstawiaj swoje stanowisko i

zachęcaj do tego partnerów.
◼ 14. Bądź gotowy do ustępstw i inicjuj gesty
zgody.
◼ 15. Nie poddawaj się i z uporem staraj się
utrzymać kontakty między stronami.
◼ 16. Poszukując rozwiązania odwołuj się do
obiektywnych kryteriów.
 Rozdział 2.

MENEDŻER I JEGO ROLA WE WSPÓŁCZESNEJ ORGANIZACJI

Wiesław Gonciarski

Zarządzanie to aktywność społeczna wymagająca od osób, które jej się podejmują

profesjonalizmu, przez który rozumieć możemy zdolność to rozwiązywania różnorodnych
problemów związanych z funkcjonowaniem organizacji. Na czym ten profesjonalizm polega
wymaga jednak wyjaśnienia, doprecyzować także należy o jakiej kategorii osób mówimy. Tej
właśnie problematyce poświęcony został ten rozdział.

2.1. Istota profesji menedżerskiej

Ludzi, którzy zajmują się zarządzaniem najczęściej określa się mianem menedżerów.
Jednak w nomenklaturze organizacyjnej określani są także jako: dyrektorzy, prezesi, szefowie,
kierownicy, a organizacjach zmilitaryzowanych jako komendanci czy dowódcy. Już to
nazewnictwo sugeruje, że mówimy o bardzo niejednorodnej grupie specjalistów zajmujących
się zarządzaniem.
Należy więc zauważyć, że profesja menedżerska jest obecnie niezwykle powszechna i
zdemokratyzowana. Generalnie przyjmuje się, że menedżerami są zarówno osoby zarządzające
całymi organizacjami, jak i te, które kierują ich fragmentami, np. jakimiś komórkami,
zespołami lub projektami. Są nimi więc zarówno prezesi wielkich korporacji i podlegli im
dyrektorzy, jak i np. inżynierowie kierujący przedsięwzięciami na budowie wieżowca, jak
również informatycy kierujący zespołami projektowymi. Obecnie - w związku z rozszerzeniem
zarządzania na sfery pozabiznesowe - przyjmuje się także, że za menedżerów uznawać należy
osoby zarządzające w organizacjach administracyjnych, w wojsku, policji i pozostałych
służbach mundurowych, w szpitalach, na wyższych uczelniach oraz w organizacjach non profit.
Wejście do profesji menedżerskiej nie zależy więc od statusu materialnego lecz przede
wszystkim od zdolności do wypełniania zadań związanych z zarządzaniem, czy jego
szczególnymi formami jak np. administrowaniem czy dowodzeniem. Najczęściej więc
menedżera kojarzymy z osobą, której powierzone zostały zadania związane z zarządzaniem

1
całą organizacją, jakąś funkcją, jakąś komórką organizacyjną, jakimś zespołem lub projektem.
Podkreślić przy tym należy, że objęcie stanowiska menedżerskiego nie jest uwarunkowane
posiadaniem wykształcenia z zakresu zarządzania, chociaż byłoby lepiej gdyby menedżerowie
dysponowali stosowaną wiedzą z tego z zakresu, a nie ufali tylko sowiej intuicji.
Wybitny znawca problematyki zarządzania H.Mintzberg stwierdza, że: … menedżer
jest osobą odpowiedzialną za całą organizację lub jej wyodrębnioną część (…). Posługując
się starą definicją Mary Parker Follet z lat dwudziestych XX wieku, powiemy, że
menedżerowie wykonują coś za pośrednictwem innych ludzi – tych, którzy bezpośrednio im
podlegają w kierowanej przez nich jednostce organizacyjnej, lub innych osób, niebędących
wprost ich podwładnymi” [Mintzberg, 2012, s. 30]. Dodać jednak należy, że w dalszej części
swojego wywodu tenże Autor protestuje przeciwko traktowaniu pracy menedżera, czyli
zarządzania za zawód, gdyż powinna ona być traktowana jako powołanie, a czynienie z niej
zawodu podważa wartość tego powołania.
Cechą wyróżniającą menedżerów nie jest więc prawo do zarządzania wynikające z faktu
dysponowania władzą związaną z prawem własności określonego majątku lecz to, że posiadają
jakiś tytuł formalny dający prawo zarządzania danymi zasobami i ludźmi. To prawo jest w
określony sposób nadawane przez podmioty władające organizacjami. Na przykład, w
organizacjach biznesowych menedżerów wybiera się w drodze procedur rekrutacyjnych, a na
najwyższe stanowiska wskazywani są przez rady nadzorcze. Na niższe stanowiska
menedżerskie wybierani są w drodze rekrutacji wewnętrznej lub zewnętrznej i zatrudniani
decyzjami wyższych przełożonych. W szeroko rozumianej administracji na stanowiska
kierownicze mianowane są osoby z tzw. nadania politycznego lub te, które zwyciężyły w
konkursach specjalnie w tym celu organizowanych. Natomiast w służbach mundurowych
dowódcy – czyli menedżerowie w mundurach - wyznaczani są w drodze decyzji przełożonych
wyższego szczebla. Należy tu zauważyć, że we wszystkich tych sytuacjach menedżerami
zostają osoby w drodze jakieś wyboru dokonanego przez inne uprawnione podmioty.
Wypełnianie zadań menedżerskich niekiedy jest realizowane w drodze samodzielnej
decyzji osób mających tytuł własności jakiegoś kapitału. Tak jest w przypadku
przedsiębiorców, którzy po założeniu firmy – może to być działalność gospodarcza, czy spółka
z ograniczoną odpowiedzialnością, czy też spółka akcyjna – podejmują decyzję, że sami będą
zajmować określone stanowiska menedżerskie. Niejako więc, sami mianują się prezesami czy
dyrektorami i w ten sposób stają się menedżerami. Termin "menedżer" nie jest więc tożsamy
z terminem "biznesmen". Ten ostatni będąc przedsiębiorcą jest dysponentem kapitału,
właścicielem firmy, ewentualnie części jej kapitału. Ale gdy podejmuje się zarządzania staje

2
się także menedżerem. Wielu jednak biznesmenów nie kieruje bezpośrednio sprawami firmy i
wtedy będąc np. przewodniczącymi czy członkami rad nadzorczych nie są menedżerami.
Uwzględniając powyższe uwarunkowania można przyjąć, że menedżerami są
pracownicy organizacji, którzy z racji zajmowanego stanowiska określają ramy
funkcjonowania zespołów, komórek lub całych struktur, a przez istotny udział w
dysponowaniu zasobami oraz kierowanie ludźmi są odpowiedzialni za wytyczanie i
realizację celów stojących przed organizacją lub jej częścią.

W tym ujęciu nie określono precyzyjnie, ani konkretnych zadań menedżerów, ani
sposobów kierowania ludźmi, gdyż w zależności od zajmowanego stanowiska oraz charakteru
samej organizacji może to wyglądać bardzo różnie. Ale to właśnie menedżerowie określają
jakie zasady działania obowiązują w organizacjach czy komórkach, którymi kierują.
Podkreślono natomiast fakt, że współcześni menedżerowie nie są jedynymi, a często nawet nie
najistotniejszymi dysponentami zasobów, gdyż obecnie duże w tym zakresie uprawniania mają
różni specjaliści danej organizacji, jak np.: maklerzy czy informatycy, a np. w szpitalach
lekarze danej specjalności. Niewątpliwie jednak cechą wyróżniającą pracę menedżerów jest to,
że kierują innymi ludźmi w ramach organizacji, co sprawia, że najwybitniejsi nawet specjaliści
mający istotny wpływ na funkcjonowanie danej organizacji, ale nie kierujący ludźmi nie mogą
być uznani za menedżerów.
Ponadto, chociaż w dzisiejszym zarządzaniu mocno podkreśla się konieczność
delegowania uprawnień i odpowiedzialności, to jednak ciągle głównymi odpowiedzialnymi za
wytyczanie i realizację celów stojących przed organizacją lub zespołem są właśnie
menedżerowie. Należy więc zgodzić się z P.F.Drucker’em, który stwierdził, że muszą „być
ludzie, którzy odpowiadają za misję organizacji, jej ducha, jej zadania i jej wyniki. Musi być
dyrygent, który pilnuje nutowego zapisu. Muszą być ludzie, którzy skoncentrowani są na
organizacyjnej misji, którzy ustalają strategię dla realizacji i określają czym są wyniki”
[Drucker, 1999, s. 52]. Oczywiście w zależności od charakteru przedsięwzięć, którymi kierują
oraz pozycji w układzie hierarchicznym organizacji odpowiedzialność ta będzie różnie
wyglądać.
Intersująco, ale nieco inaczej od przedstawionych powyżej sposobów zdefiniowania
menedżera kwestię tę widzi U.Ornarowicz, która stwierdza, że: „menedżerem jest taki
uczestnik formalnej organizacji funkcjonującej w sferze społeczno- gospodarczej, który:
- zarządza systemem działania tej formalnej organizacji, czyli albo całą organizacją,
albo autonomiczną jej częścią funkcjonującą w ramach zdecentralizowanej struktury

3
organizacji, albo procesem związanym z funkcjonowaniem organizacji, albo realizowanym lub
współrealizowanym przez nią przedsięwzięciem,
- godzi sprzeczne interesy rozmaitych osób i grup sytuowanych w systemie stakeholders
z interesami organizacji,
- zarządzając systemem działania i podejmując działania w systemie stakeholders
wywiera istotny bezpośredni pozytywny wpływ na funkcjonowanie organizacji jako całości i
ponosi odpowiedzialność za to jej funkcjonowanie, odpowiedzialność rozszerzoną poza
stosunek sprawstwa – również na wyniki podwładnych,
- ma obowiązek i możność wywierania wpływu na funkcjonowanie organizacji w
granicach posiadanych kompetencji dzięki : z jednej strony – odpowiedniej wiedzy,
umiejętnościom i cechom psychofizycznym, z drugiej strony – dzięki upoważnieniu do
zarządzania powierzonymi mu zasobami” [ Ornarowicz, 2008, s. 76].
Powyższa definicja koncentruje uwagę na konkretnych i realnych działaniach
znajdujących się w obszarze zainteresowań ludzi uprawiających profesję menedżerską.

2.2. Rodzaje menedżerów

Jak już wspomniano menedżerów spotkać można na różnych poziomach zarządzania,
nadzorują też różne specjalistyczne funkcje. Z tego powodu można ich różnie klasyfikować.
Biorąc pod uwagę szczebel zarządzania dzieli się najczęściej menedżerów na:
- menedżerów najwyższego szczebla, którzy zarządzają całymi organizacjami lub ich
istotnymi częściami i koncentrują swoją uwagę na kwestiach strategicznych;
- menedżerów średniego szczebla, którzy zarządzają wybranymi fragmentami
organizacji i którym podlegają menedżerowie niższych szczebli;
- menedżerowie pierwszej linii, którzy bezpośrednio nadzorują konkretne działania
realizowane przez pracowników organizacji.
Menedżerów można podzielić także według kryterium zadań, które realizują lub
nadzorują. Wyróżniamy więc menedżerów liniowych (zwanych też ogólnymi lub
administracyjnymi), którzy nadzorują funkcjonowanie całych struktur oraz menedżerów
funkcjonalnych, którzy zarządzają specjalistycznymi funkcjami. Do tej ostatniej grupy
zaliczamy menedżerów: marketingu, finansów, logistyki, zasobów ludzkich, informatyki,
jakości, badań i rozwoju itp. Specyfika obecnego podejścia do zarządzania (o czym będzie
mowa w dalszej części podręcznika) powoduje, że wyodrębniamy także: menedżerów
produktów, menedżerów projektów oraz menedżerów procesów.

4
 2.3. Menedżer jako kreator procesu zarządzania organizacją

Menedżerowie to osoby, które uruchamiają procesy zarządzania organizacjami oraz

uczestniczą w ich realizacji. Powszechnie uznaje się, że udział menedżerów w działaniach
związanych z zarządzaniem stanowi istotę ich pracy, co w konsekwencji prowadzi do
wskazania głównych obszarów aktywności, w które menedżerowie powinni się angażować.
Aktywności te w literaturze przedmiotu często określane są funkcjami menedżerskimi.
Podkreślić jednak należy, że wieloznaczny termin „funkcje” nie rozumiemy tutaj ani w sensie
matematycznym, ani w sensie relacji. Pod pojęciem funkcji menedżerskich rozumiemy więc
pewne specyficzne zadania, które wypełnia kadra kierownicza, a które w sumie składają się na
zakres jej podstawowych obowiązków.
Jak wyjaśniono w rozdziale pierwszym, działania związane z zarządzaniem tworzą
proces, który w uproszczeniu składa się z następujących elementów: planowania i
podejmowania decyzji, organizowania, gospodarowania zasobami ludzkimi, kierowania
ludźmi oraz kontrolowania. W konsekwencji przyjąć należy, że menedżerowie w swoim
zakresie obowiązków mają realizację następujących funkcji:
1. Planowania i podejmowanie decyzji, czyli określania celów organizacji i
wskazywania w jaki sposób będą one osiągnięte, jaka będzie kolejność działań
realizacyjnych, jakie będą niezbędne zasoby, skąd będą one pozyskane oraz kto
i kiedy będzie te działania wykonywał. W procesie planowania niezbędna jest
także analiza warunków, w jakich planowane działania będą realizowane.
Planowanie stanowi podstawę procesów decyzyjnych podejmowanych przez
menedżerów, którzy mają prawo dokonywania wyborów prowadzących do tego
by cele organizacji były osiągnę sprawnie i skutecznie.
2. Organizowania działań, czyli określania najlepszego sposobu prowadzenia
działań organizacji oraz grupowania zasobów. W zakres tej funkcji wchodzą w
szczególności przedsięwzięcia związane z formalizowaniem działań oraz
kształtowaniem struktury. Formalizowanie to określnie w formie pisemnej lub
graficznej zasad działania organizacji. Natomiast przedsięwzięcia
strukturotwórcze mają na celu stworzenie takiego układu organizacyjnego,
który poprzez odpowiednie powiązania ludzi, zasobów i procesów zapewni
efektywną możliwość realizacji zadań stojących przed organizacją.
3. Gospodarowanie zasobami ludzkimi, to funkcja, która także określania jest
jako działania kadrowe organizacji. W jej ramach menedżerowie są

5
 odpowiedzialni w szczególności za: analizowanie potrzeb kadrowych
organizacji, rekrutowanie i wybór pracowników na określone stanowiska,
rozwijanie kompetencji zatrudnionych oraz ocenianie i wynagradzanie
personelu.
4. Kierowanie ludźmi, to działania menedżerskie, które składają się przede
wszystkich z takich form aktywności jak: motywowanie, przewodzenie,
rozwiązywanie konfliktów oraz zarządzanie informacjami w interesie
organizacji.
5. Kontrolowanie, to uprawnienie menedżerskie, które realizowane jest poprzez
ustanowienie zasad monitorowania i oceniania realizowanych zadań,
obserwowania sposobów działania pracowników oraz analizowania zasobów
będących w dyspozycji organizacji oraz osiąganych wyników. Wnioski płynące
z kontroli prowadzić mogą do decyzji o kontunuowaniu bez istotnych zmian
danego działania, lub o konieczności wdrażania korekt, albo też do propozycji
zmiany planów organizacji.

Podkreślić należy, że w zasadzie tylko przy uruchamianiu nowego przedsięwzięcia

funkcje powyższe realizowanie mogą być w kolejności przedstawionej powyżej, a i to z
zastrzeżeniem, że kontrolowanie musi być uruchamiane już na etapie planowania. W praktyce
działań menedżerskich istnieje bowiem konieczność równoczesnego realizowania tych funkcji.
Ważne jest także to, że pomiędzy wszystkim funkcjami występują bezpośrednie i zwrotne
powiązania, co sprawia, że na każdym etapie działania decyzje dotyczące jednej z funkcji mogą
wywoływać konsekwencje w jakiejś innej lub nawet we wszystkich.
Skomplikowana natura zarządzania, różnorodność organizacji i różne pozycje
menedżerów w strukturach władzy organizacyjnej sprawiają, że wypełnianie powyższych
funkcji nie jest jednolite. Na przykład w małych organizacjach menedżer może być zmuszony
do realizowania tych funkcji bezpośrednio i w pełnym zakresie. Z kolei w dużych organizacjach
menedżerowie mogą być odpowiedzialni za zapewnienie by te działania były sprawnie
prowadzone, ale w praktyce mogą je realizować wyznaczeni pracownicy lub wyspecjalizowane
komórki organizacyjne. O ile też, w organizacjach biznesowych istnieje duża swoboda w
zakresie sposobu realizowania poszczególnych funkcji, to w organizacjach publicznych
swoboda ta jest ograniczona przepisami prawa administracyjnego oraz decyzjami organów
założycielskich.
Nieco odmienne – w znacznie bardziej rozbudowany sposób - zadania menedżerskie

6
zwane funkcjami identyfikują autorzy amerykańskiej pracy poświęconej tej problematyce,
którzy wyodrębniają osiem głównych funkcji, a w każdej z nich po trzy kompetencje [Quinn et
al., 2007, s. 49-422]:
1. Funkcja mentora:
- Rozumienie siebie i innych;
- Skuteczne komunikowanie się;
- Doskonalenie pracowników.
2. Funkcja moderatora:
- Budowanie zespołów;
- Grupowe podejmowanie decyzji;
- Zarządzanie konfliktem.
3. Funkcję monitującego:
- Zarządzanie informacją poprzez krytyczne myślenie;
- Radzenie sobie z przeciążeniem informacyjnym;
- Zarządzanie podstawowymi procesami.
4. Funkcję koordynatora:
- Zarządzanie projektami;
- Projektowanie pracy;
= Zarządzanie interfunkcyjne.
5. Funkcję kierującego:
- Formułowanie i przekazywanie wizji;
- Wyznaczanie celów;
- Projektowanie i organizowanie.
6. Funkcję realizatora:
- Efektywność osobista;
- Dbanie o środowisko wydajnej pracy;
- Zarządzanie czasem i radzenie sobie ze stresem.
7. Funkcję pośrednika:
- Budowanie i utrzymywanie fundamentu władzy;
- Negocjowanie umów i zobowiązań;
- Przedstawianie koncepcji: skuteczne prezentacje werbalne.
8. Funkcję innowatora:
- Akceptowanie zmiany;
- Twórcze myślenie;

7
 - Zarządzanie zmianą.

Podkreślić należy, że powyższe funkcje, przedstawione w kontekście kompetencji,

odnoszą się do pracy menedżerów na wszystkich strzeblach zarządzania. Jednak obowiązki
menedżerów są różne - w zależności od ich miejsca w strukturze organizacyjnej - co sprawia,
że funkcje te są wykonywane w różnorodny sposób. Istota tych zadań sprowadza się do
zapewnienia, że organizacja będzie się rozwijała, osiągała, a może nawet przekraczała
oczekiwane wyniki, że klienci będą zadowoleni z jej działania, a właściciele kapitału (w
przypadku organizacji biznesowych) usatysfakcjonowani osiąganymi zyskami.

2.4. Role menedżerskie1

Praca menedżerów jest tak różna jak stanowiska, które zajmują. Jednak pomimo
oczywistej różnorodności oczekuje się, że do pewnych kwestii będą podchodzić podobnie.
Każdy menedżer musi myśleć nie tylko o swoim podwórku (pionie, komórce, dziale czy
zespole) lecz także o całej organizacji. Każdy kierownik musi koncentrować swoją uwagę nie
tylko o bieżących problemach (choć często właśnie one spędzają mu sen z powiek), ale także
na działaniach i ich konsekwencjach długookresowych. W sumie każdy z nich musi działać tu
i teraz, ale jednocześnie myśleć strategicznie.
Przez wiele dziesięcioleci pracę menedżerów przedstawiano w konwencji funkcji, które
zostały zaprezentowane w poprzednim podrozdziale. Na tym koncentrowano uwagę i w tym
zakresie prowadzono badania. W jednym z takich badań empirycznych przeprowadzonych
przez H. Mintzberg’a osiągnięto jednak wyniki, które skłoniły ich autora do zaproponowania
nowego spojrzenia na pracę menedżerów. Z badań wynika bowiem, że menedżerowie
podejmują w swojej codziennej pracy wiele działań i aktywności, które nie mieszczą się w
klasycznie rozumianym układzie funkcji menedżerskich. To skłoniło tego kanadyjskiego
profesora zarządzania, do zaproponowania spojrzenia na działania menedżerów przez pryzmat
ról, jakie muszą oni odgrywać w swoich organizacjach, a które wymuszają ich różnorodne
formy aktywności. Autor wyróżnił dziesięć takich ról, które przypisał do trzech grup (rys. x):
(1)ról interpersonalnych, (2) ról informacyjnych i (3) ról decyzyjnych.

1
Opracowano na podstawie: H. Mintzberg, Le manager au quotidian. Les dix rôles du cadre, Editions
d,Organisation, Paris 2000, s. 65 i nast.

8
 Rys. 1. Koncepcja ról menedżerskich wg. H. Mintzberga

Autorytet
formalny i
status

Role interpersonalne
Reprezentant (symbol)
Lider
Łącznik

Role związane z informacjami

Aktywny obserwator
Przekaźnik
Rzecznik

Role decyzyjne
Przedsiębiorca
Regulator
Dysponent zasobów
Negocjator

Źródło: H. Mintzberg, 2000, s. 70.

2.4.1. Role interpersonalne

1. Rola reprezentanta (symbolu)

Rola reprezentanta (symbolu) jest najprostszą, ale też najbardziej podstawową wśród
ról kierowniczych. Wynika ona bezpośrednio z pozycji, jaką posiadają menedżerowie w
organizacjach. Oczekuje się od nich, że będą w odpowiedni sposób reprezentować swoją

9
organizację (zespół, komórkę organizacyjną) na zewnątrz. Wypełniając tę rolę uczestniczą w
wielu działaniach o charakterze ceremonialnym. Jednocześnie są swoistym symbolem firmy w
stosunku do otoczenia zewnętrznego.
2. Przywódcy
Menedżerowie jako przywódcy, to rola, która obecnie jest powszechnie oczekiwana od
kadry kierowniczej organizacji. Poprzez nią określana jest atmosfera, jaka panuje w danej
organizacji. Uwidacznia się ona w codziennych działaniach rozpoczynających się od
przyjmowania do pracy, poprzez szkolenie, nagradzanie, karanie, a na zwalnianiu podwładnych
kończąc. Jej istota sprowadza się do takiego wpływania na postawy pracowników, aby sprawnie
realizowali cele stojące przed organizacją. W roli przywódcy występują wszyscy bez wyjątku
kierownicy, którzy z racji swoich obowiązków motywują, komunikują i kontrolują członków
organizacji. Wypełniając tę rolę kadra kierownicza powinna kształtować takie warunki pracy,
które będą skłaniały podwładnych do dużego zaangażowania i gotowości do współdziałania.
3. Rola łącznika
Rola łącznika wynika z konieczności integrowania działań organizacji (komórki) z
otoczeniem zewnętrznym. Znacznie tej formy aktywności jest tym większe, im bardziej
rozbudowane są sieci powiązań, w których funkcjonuje dana organizacja.
Podstawowym obszarem aktywności, w ramach której realizowana jest ta rola są
kontakty z otoczeniem zewnętrznym. Fakt, że organizacje powiązane są z otoczeniem sprawia,
iż menedżerowie często występują w roli swoistego pomostu między własną firmą czy komórką
organizacyjną a odpowiednimi strukturami innych organizacji. W ramach tej funkcji
menedżerowie podejmują działania koordynujące wspólne przedsięwzięcia, utrzymują
kontakty z kooperantami, a także klientami.
Warto jednak zauważyć, że menedżerowie niższych szczebli zarządzania występują w
roli łącznika także wewnątrz organizacji. W zależności od struktury organizacyjnej (im jest
bardziej rozbudowana tym rola ta bardziej angażuje kierowników) menedżerowie mogą
występować w roli łącznika między swoją komórką organizacyjną a dyrekcją, czy między
zarządem firmy a radą nadzorczą. Łączą także działania swojego zespołu (komórki) z
działaniami innych zespołów.
Rola łącznika jest swoistym kluczem otwierającym współdziałanie organizacji ze
środowiskiem zewnętrznym. Dalsze role: rzecznika, dystrybutora i negocjatora, są jakby
innymi aspektami tej roli. W roli łącznika kadry kierownicze ustanawiają swoją sieć kontaktów
zewnętrznych, by w innych rolach używać je do tworzenia warunków do pozyskiwania
informacji i kształtowania korzystnej współpracy.

10
 2.4.2. Role związane z zarządzaniem informacjami
Pozyskiwanie, generowanie, przekształcanie, wykorzystywanie i przekazywanie
informacji to niezwykle ważne zadania wypełniane przez kadrę kierowniczą organizacji.
4. Rola aktywnego obserwatora
Menedżer wypełniając rolę aktywnego obserwatora jest zobowiązany do stworzenia
systemu informacyjnego pozwalającego na zbieranie informacji niezbędnych do sprawnego
działania organizacji. Informacje te mogą pochodzić zarówno z wnętrza organizacji, jak i być
pozyskiwane z otoczenia, a w tym od klientów, kooperantów, konkurentów itp. Kierownicy, ze
względu na swoje kompetencje formalne, mają szanse być doskonale poinformowanymi o
wszystkim co dotyczy działań organizacji, ale muszą wykazywać się w tym zakresie
odpowiednią aktywnością. W szczególności menedżerowie muszą analizować pozyskiwane
informacje, a na ich podstawie podejmować decyzje dotyczące bieżących działań oraz
formułować nowe strategie.

5. Rola przekaźnika
Ważną rolą menedżerską jest przekazywanie informacji do podmiotów, które ich
potrzebują lub są nimi zainteresowane. Dlatego zadaniem menedżerów jest nie tylko zbieranie
informacji, ale także ich analiza, przekształcanie, selekcja i w końcu przekazanie ich
odpowiednim podmiotom. Zasadniczo można wskazać na dwa kierunki aktywności w tym
zakresie. Pierwszym jest otoczenie organizacji, które pragnie wiedzieć jak organizacja działa,
jaką dostaje od firmy ofertę, jakimi zasadami w działaniu się kieruje oraz w jakich kierunkach
zmierza. Odbiorcami tych informacji są klienci, inwestorzy, kontrahenci, kooperanci, instytucje
finansowe i inni interesariusze organizacji. Podstawowym jednak obszarem aktywności
menedżerów w roli przekaźników jest organizacja, w której zarządzają. Menedżerowie
niższych szczebli zarządzania oczekują od przełożonych szeregu informacji, które pozwalają
im podejmować trafne decyzje, podobnie jest w przypadku specjalistów, jaki i szeregowych
pracowników. W efekcie, umiejętność dzielenia się informacjami jest cenną zaletą dobrego
menedżera.
6. Rola rzecznika
Z pozycji jaką menedżerowie mają w swoich organizacjach wynika, że są powinni być
niezwykle kompetentni i formalnie upoważnieni do wypowiadania się w imieniu organizacji,
co sprawia, że przypisywana jest im rola rzeczników organizacji. Menedżerowie wypełniają ją
przekazując informacje w szczególności na zewnątrz organizacji.

11
 Można wyróżnić dwie podstawowe grupy adresatów tych działań. Pierwszą stanowią
osoby kluczowe dla działania samej organizacji, takie jak: członkowie rady nadzorczej czy
przełożeni wyższych szczebli. Zasadniczym obszarem aktywności menedżerów w roli
rzeczników jest „sfera publiczna”, do której można zaliczyć: dostawców, stowarzyszenia
zawodowe i branżowe, organizacje profesjonalnie analizujące rynek, organizacje rządowe oraz
media.

2.4.3. Role decyzyjne

Trzecią i ostatnią grupę przedsięwzięć podejmowanych przez menedżerów stanowią
decyzje dotyczące takich kwestii jak: udzielenie zezwoleń dla działań innych, zarządzanie
swoim czasem pracy, organizowanie spotkań w celu opracowania strategii lub rozwiązywania
problemów oraz negocjowanie z innymi organizacjami.
7. Rola przedsiębiorcy
Menedżer w roli przedsiębiorcy - praktycznie bez względu na rodzaj organizacji, którą
kieruje - musi dbać o jej rozwój i dynamiczne przystosowywanie do ciągle zmieniającego się
otoczenia. Od menedżera (w firmie usługowej i przedsiębiorstwie przemysłowym, ale także w
wojsku czy opiece zdrowotnej) oczekuje się, że będzie racjonalnie gospodarował zasobami,
które ma w swojej dyspozycji i dbał o ich zwiększenie.
Rola przedsiębiorcy rozpoczyna się od aktywnego obserwowania warunków działania
organizacji oraz zbierania informacji, by na tej podstawie podejmowane były trafne decyzje o
kierunkach przekształcania i rozwoju. W konsekwencji menedżerowie w ramach tej roli inicjują
produktywne działania, przekształcają organizacje i kontrolują osiągane efekty.
8. Rola regulatora (kierującego zmianami)
Najbardziej charakterystyczną cechą współczesnego biznesu jest zmienność otoczenia,
co zmusza firmy do ciągłego dostosowywania się do nowych warunków. W tej sytuacji
menedżer musi podejmować szereg przedsięwzięć prowadzących do przeciwdziałania
zakłóceniom. Z jednej strony musi skłaniać swoich pracowników do twórczego
zaangażowania, ale z drugiej musi kierować konfliktami.
W roli regulatora menedżerowie koncentrują swoją uwagę na przedsięwzięciach
zakłócających sprawne frakcjonowane organizacji. Szczególną uwagę muszą położyć na trzech
typach perturbacji:
1. Konfliktach między podwładnymi (współpracownikami), które spowodowane są
koniecznością dzielenia się zasobami, zróżnicowanymi nastrojami oraz relacjami
wynikającymi z powiązań w ramach struktur organizacyjnych.

12
 2. Konfliktami między różnymi organizacjami.
3. Utratą zasobów lub groźba zaistnienia takiej sytuacji.
Przeciwdziałanie zaburzeniom to niezwykle ważna rola menedżerska, która decyduje o
zarówno o sprawność bieżącego funkcjonowania, jak i jej strategicznych perspektywach.
9. Rola dysponenta zasobów
Z racji zajmowanego stanowiska menedżer decyduje o rozmieszczeniu i wykorzystaniu
zasobów organizacji. Nie znaczy to jednak, że musi on samodzielnie decydować o wszystkim.
Jest natomiast zobowiązany do takiego zorganizowania systemu działania, aby o wykorzystaniu
zasobów decydowali odpowiedni ludzie i aby miał pełną informację o bieżącym stanie
działania. Zawsze też jest ostatnią instancją podejmującą kluczowe decyzje finansowe czy
kooperacyjne.
Menedżer może przydzielać zasoby w różnorodny sposób: przez opracowanie własnych
harmonogramów, przydzielając pracę swoim współpracownikom, poprzez wprowadzenie
zmian, które prowadzą do tworzenia projektów oraz opracowywanie i zatwierdzanie budżetów.
W praktyce prawie wszystkie decyzje, które podejmują menedżerowie, tak czy inaczej
związane są z dysponowaniem zasobami.
10. Rola negocjatora
Istotną częścią pracy menedżerów są negocjacje. Rolę negocjatora można by umieścić
wśród ról interpersonalnych, ale usytuowanie jej w tym miejscu ma podkreślić związek z
procesem decydowania. Chociaż zauważyć należy także jej związek z rolami: reprezentanta,
rzecznika i dysponenta zasobów.
Negocjacje można traktować jako procedurę osiągania porozumienia prowadzącego do
podjęcia jakiejś decyzji. Przy czym, mogą to być decyzje (i negocjacje) dotyczące spraw
leżących na zewnątrz organizacji, ale także rozwiązania problemów wewnętrznych. W
konsekwencji, menedżer w tej roli występuje zarówno w relacjach z partnerami zewnętrznymi
(klientami, dostawcami, podmiotami współpracującymi), jak i w działaniach prowadzonych ze
współpracownikami wewnątrz organizacji.

2.5. Umiejętności menedżerskie

Profesja menedżerska wymaga od osób ją uprawiających stosownych umiejętności, by

mogli realizować zadania związane z zarządzaniem, chociażby te nazwane funkcjami czy
rolami menedżerskimi. Pod pojęciem umiejętności menedżerskich rozumieć należy praktyczną
znajomość działań podejmowanych w procesie zarządzania. Innymi słowy chodzi tu pewną

13
biegłość w posługiwaniu się strategiami, metodami i technikami zarządzania, która prowadzi
do sprawnego osiągania celów danej organizacji.
W literaturze przedmiotu wyróżnia się najczęściej cztery grupy umiejętności
menedżerskich (rys. 2):
1. Techniczne (profesjonalne), polegające na znajomości metod, technik i procedur
wykonywania określonych czynności profesjonalnych realizowanych w danej organizacji,
jakimś dziale czy innej komórce organizacyjnej. Ogólnie mówiąc, są to umiejętności związane
z praktycznym zastosowaniem wiedzy, która może być użyteczna w zarządzaniu daną
strukturą. Poszczególne stanowiska menedżerskie wymagają różnych umiejętności
technicznych. Np. od menedżera komórki finansowej można oczekiwać umiejętności
sporządzenia bilansu firmy, od menedżera marketingu umiejętności przygotowania reklamy, a
od menedżera informatyki zbudowania sieci komputerowej.
2. Interpersonalne, obejmujące wszystko, co związane jest z kierowaniem ludźmi,
współpracą z podwładnymi, ale też klientami, kontrahentami, a nawet konkurentami. W
praktyce oznacza to empatię, asertywność, sprawność porozumiewania się, radzenie sobie z
konfliktami i stresem, motywowania itp.
3. Konceptualne, wyrażające się w zdolności do abstrakcyjnego myślenia, którego
efekty można przełożyć na konkretne działania. W praktyce menedżerskiej oznacza to m.in.
postrzeganie organizacji jako całości i zdolność koordynowania oraz integrowania różnych
aspektów jej funkcjonowania.
4. Analityczne i diagnostyczne, sprowadzające się sprawnego analizowania sytuacji
oraz formułowania odpowiednich wniosków. W praktyce oznacza to sprawne rozwiązywanie
problemów organizacyjnych poprzez identyfikowanie ich elementów składowych,
odnajdywanie różnorodnych powiązań między nimi i podejmowanie decyzji w oparciu o
racjonalne przesłanki.
Do tego klasycznego już zestawu – powyżej przedstawionych - umiejętności
menedżerskich autorzy amerykańskiego podręcznika dodają jeszcze umiejętności polityczne,
polegające na wzmacnianiu pozycji menedżera w organizacji, budowaniu bazy władzy oraz
nawiązywaniu odpowiednich stosunków [Robbins, DeCenzo, 2002, s. 41].

14
 Rys. 2. Umiejętności menedżerskie

Umiejętnośći Umiejętności
techniczne interprsonalne

Umiejetności
Umiejętności
analityczne i
konceptualne
diagnostyczne

Umiejętności
polityczne

Źródło: Opracowanie własne

Obecne warunki prowadzenia zarządzania, w tzw. gospodarce cyfrowej wymagają

jednak rozszerzenia powyższego katalogu umiejętności o nowe, które będą adekwatne do
wyzwań, przed którymi stają dzisiejsze organizacje.
Rozpocznijmy od tego, że od menedżerów oczekuje się obecnie dużej sprawności w
zakresie posługiwania się technologiami cyfrowymi. Nie wystarczy już jednak sama obsługa
komputera czy „buszowanie” w Internecie, gdyż niezbędne są także umiejętności
wykorzystywania w zarządzaniu ciągle udoskonalanych systemów informatycznych, a w tym
Business Inteligence czy Big data. Obecnie ważne są także umiejętności związane z
aktywnością na portalach społecznościowych oraz praktyczne wykorzystywanie technologii
Web 2.0. Menedżerowie muszą także potrafić funkcjonować w sieciach, łączyć wirtualność z
działaniami realnymi, wykorzystywać wiedzę generowaną przez społeczności sieciowe oraz
inspirować współpracowników i klientów do aktywności w tym zakresie.
Ważna jest przy tym świadomość, że technologia cyfrowa to ważny aspekt działania
menedżerów, ale tak naprawdę istotne są przede wszystkim konsekwencje dotyczące
zarządzania, które technologia wywołuje. I. Reyre i M. Lippa twierdzą, w tym kontekście, że

15
menedżerowie powinni dysponować następującymi nowymi umiejętnościami {Reyre, Lippa,
2015, s. 42-46]:
1. Działania etycznego i życzliwego;
2. Przewodzenia z wykorzystaniem pracy zespołowej;
3. Kreowania innowacji;
4. Wykorzystywania inteligencji zbiorowej;
5. Myślenia i działania interkulturowego;
6. Rozwijania myślenia rekurencyjnego;
7. Sprawności w zakresie korzystania z nowych mediów;
8. Działania transdyscyplinarnego;
9. Pełnego wykorzystywania potencjał wszystkich pracowników
10. Zarządzania wiedzą organizacyjną;
11. Zwinnego działania w ramach wirtualnej współpracy.

Uzupełnieniem spojrzenia na oczekiwania, które adresowane są do osób pełniących

zadania menedżerskie jest odwołanie się do szerszej, choć niejednolicie rozumianej kategorii
jaką są kompetencje menedżerskie. Pomijając dylematy semantyczne przyjmijmy, że
kompetencje menedżerskie są swoistą i zindywidualizowaną kombinacją posiadanej przez
menedżera wiedzy zawodowej, posiadanych umiejętności, zdobytego doświadczenia, a także
uzdolnień, predyspozycji, postaw, cech osobowościowych oraz właściwego nastawienia i
motywacji do działania [Szczepańska-Woszczyna, 2016, s. 72-73]. Ten zestaw kompetencji,
który można nazwać kompetencjami merytorycznymi i osobowościowymi należy jednak
uzupełnić o trzecią kategorię, a mianowicie kompetencje formalne, wynikające z zakresu i
sposobu sprawowania władzy, co w każdym przypadku określane jest nieco odmiennymi
przepisami wewnętrznymi i zewnętrznymi, stosowanymi w danej organizacji [Morawski,
2010, s. 24].
Wieloaspektowość i złożoność pracy menedżerów sprawia, że oczekiwania w stosunku
do ich kompetencji są niezwykle wysokie. Jednocześnie przyznać jednak należy, że nie
wszystkie osoby pełniące stanowiska menedżerskie spełniają te oczekiwania. Niewątpliwie
wśród menedżerów można spotkać takie osoby, które dysponują wysokimi kompetencjami
merytorycznymi oraz osobowościowymi, ale duża część kadry menedżerskiej dysponuje tylko
zadowalającym poziomem tych kompetencji, a nie brakuje też takich, którzy kompetencje
menadżerskie prawie nie rozwinęli. To pozwala na uświadomienie, że są doskonali, dobrzy i
mierni menedżerowie, a tym co ich wyróżnia są kompetencje jakie posiadają. Przy czym,

16
zauważyć należy, że sprawę oceny komplikuje fakt, że niektórzy z nich posiadają np. wysokie
kompetencje merytoryczne, ale słabo wykształcone kompetencje osobowościowe – lub na
odwrót. A gdy dodamy do tego jeszcze różnice w kompetencjach formalnych sprawa jeszcze
bardziej się komplikuje.
Faktem jest nie wszyscy nadają się na stanowiska menedżerskie, albo też przekraczają
swoje kompetencje menedżerskie wchodząc na wyższy szczebel zarządzania. Z różnych jednak
powodów zarówno absolwenci uczelni, jak pracownicy na stanowiskach wykonawczych starają
się objąć stanowiska menedżerskie. Istotnym powodem jest niewątpliwie to, że menedżerowie
z reguły więcej zarabiają od osób, którymi kierują. Ale ponadto, jak zauważa L. Morawski.
bycie menedżerem [Morawski, 2010, s. 20]:
- nobilituje,
- dodaje pewności siebie,
- daje poczucie sprawstwa i wpływu na bieg zdarzeń,
- umożliwia wcielanie w życie projektów angażujących merytorycznie i intelektualnie
zespoły ludzi,
- daje sposobność stawiania wielkich i ambitnych wyzwań sobie i innym,
- wyzwala nadzwyczajne pasje i zdolności,
- kreuje i kształtuje aktywnych i myślących pracowników.

Znaczenie wysokich kompetencji współczesnych menedżerów wynika m.in. z faktu, że

muszą umieć godzić różnorodne sprzeczności. Powinni nauczyć się koordynować pracę, nieraz
nawet tysięcy pracowników, ale bez obciążania ich hierarchią oraz prowadzić kontrolę
kosztów, ale bez ograniczania wyobraźni pracowników. Muszą także konstruować takie
rozwiązania organizacyjne, w ramach których dyscyplina i kreatywna swoboda działania nie
będą się wykluczać [Hamel, Breen, 2009, s. 24].
Jak zauważają francuscy Autorzy - monumentalnego dzieła o pracy menedżerów - od
pewnego czasu obserwuje się zmiany dotyczące sposobu uprawnia tej profesji, które dotyczą
w szczególności sześciu aspektów [Barabel, O. Meier, 2010, s. 164]:
1. Rośnie zakres ich aktywności i odpowiedzialności, zwłaszcza w odniesieniu do
zasobów ludzkich, marketingu, strategii i finansów. W efekcie menedżerowie są bardzo
obciążeni i pracują w szaleńczym tempie.
2. Występują istotne ograniczenia ilości pracowników, którzy mogą wspierać
menedżerów (mniej sekretarek i asystentów).

17
 3. Niezbędna jest konieczność bieżącej kontroli osiąganych wyników
(sprawozdawczość, krótkoterminowe cele), gdyż najmniejsze błędy mogą być tragiczne dla
całości organizacji lub mogą stanowić zagrożenie dla menedżera (ryzyko zwolnienia z pracy).
4. Następują częste zmiany kierunków działania i konieczność zarządzania w
sytuacjach kryzysowych, co jest związane z potrzebą stałego i szybkiego przystosowania
organizacji do zmian otoczenia. Menedżer musi więc godzić działania bieżące z myśleniem o
perspektywach w średnim i długim okresie.
5. Ma miejsce zmniejszenie liczby stanowisk kierowniczych w układach
hierarchicznych, co powoduje spłaszczenie struktur organizacyjnych. Przez to menedżerowie
muszą być bardziej wszechstronni i ciągle nabywać nowe umiejętności.
6. Zmienia się istota władzy menedżerskiej, która nie tyle wynika z miejsca w
strukturze lecz jest budowana na relacyjnym typie legitymizacji (przywództwie) i polega na
mobilizowaniu zasobów ludzkich, wydobywaniu talentów, tworzeniu zespołów i wspieraniu
pracowników w samorozwoju. W efekcie, te zdolności do mobilizowania innych są obecnie
znacznie cenniejsze niż umiejętności techniczne.

Jak przekonuje R. Normann: „W imię skuteczności muszą być buntownikami, ale

szanującymi innych i system zewnętrzny. Muszą być rozdarci między pragnieniem służenia a
dominacją. Muszą wierzyć w to, co robią, i okazywać pewność siebie, unikając jednak pułapki
narcyzmu i samouwielbienia. Muszą umieć przyjąć towarzyszący sukcesowi aplauz tłumu, ale
unikać generalizowania i wiary w to, że potrafią sobie poradzić z każdą sytuacją. Muszą
sterować między uczuciami „miłości”, (…), panując nad chęcią nadużywania posiadanej
władzy2. Muszą umieć funkcjonować tu i teraz, będąc jednocześnie częścią czegoś większego
i bardziej rozciągniętego w czasie” [Normann, 2012, s. 293]. W konsekwencji, dobrzy
menedżerowie powinni być przywódcami, którzy potrafią godzić różnorodne sprzeczności.

2.6. Specyfika profesji menedżerskiej

Każdy zawód i każda profesja ma swoją specyfikę, czyli pewne cechy
charakterystyczne, które odróżniają ją od innych i tworzą przez to pewną jej niepowtarzalność.
Tak jest także z profesją menedżerską, którą spośród innych profesji wyróżnia przede
wszystkim fakt bezpośredniego zaangażowania w sprawy związane z zarządzaniem
organizacjami. To właśnie menedżerowie uruchamiają procesy dotyczące funkcjonowania

2 M.Maccoby, Why work, Touchstone, New York 1988.

18
organizacji, uczestniczą w ich realizacji, obserwują ich przebieg, wprowadzają (lub nie)
korekty, kontrolują poszczególne działania czy uczestników danych procesów. Te kompetencje
menedżerów wynikają z określonego ich usytuowania w strukturze organizacji, co jest
uwidocznione w zajmowanych przez nich stanowiskach kierowniczych.
Spośród licznego zestawu cech charakterystycznych, wyróżniających profesję
menedżerską, najważniejszymi wydają się być następujące zjawiska (rys. 3):
1. Nieprecyzyjnie określny charakter pracy.
2. Dysponowanie władzą.
3. Odpowiedzialność za działania własne i innych.
4. Koncentracja na rozwiązywaniu problemów z zakresu zarządzania.
5. Równoczesna aktywność wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
6. Konieczność inicjowania działań prorozwojowych i innowacyjnych.

Rys. 3. Wybrane cech charakterystyczne profesji menedżerskiej

Nieprecyzyjnie określny charakter pracy

Dysponowanie władzą

Odpowiedzialność za działania własne i innych

Koncentracja na rozwiązywaniu problemów z zakresu

zarządzania

Równoczesna aktywność wewnątrz i na zewnątrz organizacji

Konieczność inicjowania działań prorozwojowych i

innowacyjnych

Źródło: opracowanie własne

19
 2.6.1. Nieprecyzyjnie określony charakter pracy
Praca menedżerów może być realizowana na podstawie różnego rodzaju form
zatrudnienia. Większość menedżerów, zarówno w sektorze prywatnym jak i publicznym,
zatrudnionych jest na podstawie umów o pracę. Znacznie mniej popularną formą, stosowaną
najczęściej w przypadku stanowisk najwyższych, jest kontrakt menedżerski. W przypadku
menedżerów, którzy są równocześnie przedsiębiorcami formalna sytuacja zatrudnienia zależy
od charakteru formy prawno-organizacyjnej firmy.
Stanowiska menedżerskie uzyskuje się w drodze wyboru dokonanego przez
upoważnione podmioty. Na wiele stanowisk menedżerskich organizowane są konkursy, ale
równie często stanowisko takie są formą awansu z poziomu specjalistycznego na poziom
kierowniczy lub z poziomu kierownika niższego szczebla na wyższy poziom zarządzania. W
stosunkowo nielicznych przypadkach wybór kadry kierowniczej organizacji następuje w
drodze demokratycznej procedury wyboru – tak jest np. w odniesieniu do niektórych stanowisk
w polskim szkolnictwie wyższym (np. stanowisko dziekana). Podkreślić przy tym należy, że
wymagania stawiane menedżerom w procedurach rekrutacyjnych są bardzo różnorodne i nie
ma w nich obowiązku uwzględniania kompetencji z zakresu zarządzania. Profesja menedżerska
nie dopracowała się, póki co, statusu dyscypliny powiązanej z jakimś konkretnym obszarem
wiedzy. Posiadanie wykształcenia z zakresu zarządzania, jest zwykle pozytywnie oceniane, ale
nie jest niezbędne do tego, żeby zostać menedżerem.
Jak twierdzi H.Mintzberg, w pracę menedżerów wkalkulowany jest zwyczajny chaos,
który tworzony jest przez: gorączkowe tempo, krótkotrwałość zajęć, ich różnorodność i
fragmentaryczność; częste zakłócenia w wykonywaniu jednej czynności; nastawienie na
działanie; werbalny aspekt informacji; poziomy charakter znacznej części komunikacji; trudny
problem zachowania kontroli nad pracą w sytuacji, gdy tej kontroli brakuje” [Mintzberg, 2012,
s. 61]. Dodajmy, że w wielu przypadkach praca menedżera musi być łączona z pracą
specjalistyczną. Np. ordynator oddziału chirurgii przeprowadza operacje, szef zespołu
informatyków uczestniczy w pisaniu programów, dziekan wydziału na uniwersytecie prowadzi
wykłady, a dowódca patrolu na misji bojowej w Syrii uczestniczy w akcji razem ze swoim
podwładnymi.
Charakter pracy menedżera zależy przede wszystkim od stanowiska jakie zajmuje oraz
rodzaju organizacji, w której jest zatrudniony. Jest sprawą oczywistą, że innego rodzaju zadania
czekają dyrektora marketingu jakiejś korporacji niż dziekana jakiegoś wydziału na

20
uniwersytecie, czy też komendanta posterunku policji. We wszystkich tych przypadkach praca
ta jest mało precyzyjnie określona i realizowana jest bardzo często w nienormowanym trybie
pracy. Menedżerowie bardzo często sami sobie określają zadania do wykonania oraz decydują
o czasie ich realizacji.

2.6.2. Dysponowanie władzą

Profesja menedżerska związana jest z zarządzaniem i faktem dysponowania władzą.
Menedżerowie z racji pozycji zajmowanej w organizacji mogą oczekiwać od swoich
podwładnych i współpracowników realizowania zadań zgodnych z wydanymi wytycznymi.
Dzieje się tak, gdyż posiadają władzę, która oznacza uprawnienie do kierowania jednostkami
ludzkimi, zespołami i organizacjami oraz daje możliwość dysponowania określonymi
zasobami. W praktyce Władza menedżerska oznacza zdolność do takiego wpływania na
zachowania i działania podwładnych oraz współpracowników, aby dzięki nim realizowane
były cele organizacji.
R.E. Quinn uważa, że władzę w organizacjach można rozpatrywać na trzech poziomach
[Quinn et al., s. 331-332]:
1. Na poziomie makro, czyli całej organizacji. Oznacza ona zdolność do takiego
ukierunkowania działań i zasobów by sprawnie oraz skutecznie osiągane były cele organizacji.
2. Na poziomie grupy lub zespołu. Wiąże się ona z możliwością i zdolnością wpływania
na współpracowników, tak by utożsamiali się poglądami kierującego i aprobowali wskazywane
cele.
3. Na poziomie osobistym. Związana jest z możliwością takie wpływania na zachowania
pracowników, by ci robili coś, czego w innym przypadku by nie zrobili.

W literaturze przedmiotu podkreśla się jednak fakt, iż władza nie jest zjawiskiem
jednowymiarowym i można wyróżnić pięć podstawowych jej rodzajów [Robbins, DeCenzo,
2002, s. 233]:
1. Władzę wymuszania, która opiera się na strachu wynikającym z przekonania, że
menedżer w określonych sytuacjach ma prawo karać i że kara będzie nieprzyjemna albo
uniemożliwi zaspokojenie jakiejś potrzeby.
2. Władzę nagradzania, która opiera się na możliwości nagradzania podwładnych czy
współpracowników, dzięki czemu będą oni mogli zaspokoić jakąś swoją potrzebę.
3.Władzę legalną (władza z mocy prawa), która opiera się na poglądzie, że menedżer
przez fakt zajmowania określonego stanowiska wpływ ma prawo wpływać na postępowanie

21
pracowników a oni mają obowiązek temu się podporządkować (jest to tradycyjne rozumienie
władzy).
4. Władzę odniesienia, która opiera się na chęci identyfikowania się z osobą mającą
pożądane cechy osobowości lub/i zasoby, co skłania podwładnych do postępowania zgodnie z
jego wskazaniami (władza oparta na przewodzeniu).
5. Władzę ekspercką, która opiera się na postrzeganiu, że menedżer posiada szczególną
wiedzę, umiejętności czy doświadczenie, które mogą być przydatne w realizacji zadań.

Niekiedy do powyższej klasyfikacji dodawany jest jeszcze jeden rodzaj władzy, a

mianowicie tzw. władza przedstawicielska, która polega na delegowaniu uprawnień władczych
na daną osobę (np. lidera zespołu projektowego) przez współpracowników. Oznacza to
gotowość podporządkowania się liderowi tak długo, jak jego działanie będzie pozytywnie
oceniane i zgodne ze wspólnym interesem.

Władza jest niezbędna dla sprawnego funkcjonowania organizacji. Współcześnie

podkreśla się jednak konieczność umiejętnego z niej korzystania. Według J.P. Kotter’a robią
tak ci kierownicy, którzy [Robbins, DeCenzo, 2002, s. 233]:
1) zwracają uwagę na źródło swej władzy;
2) zdają sobie sprawę z rozmaitych kosztów, zagrożeń i korzyści płynących z pięciu
podstaw władzy;
3) doceniają, że każda z pięciu podstaw władzy ma określone zalety;
4) mają cele zawodowe, które pozwalają im na rozwijanie władzy i korzystanie z niej;
5) działają w sposób dojrzały i panują nad sobą;
6) rozumieją, że władza jest konieczna do tego, aby doprowadzić do wykonania zadań.

W szczególności zaleca się obecnie, by menedżerowie dzielili się władzą, czyli

umożliwiali współudział kierujących i kierowanych przy rozwiązywaniu złożonych
problemów. Jak zauważa G. Hamel władza oparta na hierarchii jest dobra w koordynowaniu
działań wielu ludzi pełniących różne role. Jednak nie sprawdza się przy próbach mobilizowania
do szczególnego wysiłku i inspirowaniu ludzi, by dawali z siebie wszystko co najlepsze
[Hamel, Breen, 2009, s. 87]. Dzielenie się władzą pozwala ponadto uwolnić menedżerów od
wielu zbędnych czynności, uaktywnia zdolności i kompetencje współpracowników, pozwala
na lepsze wykorzystanie ich wiedzy, zwiększa motywację i gotowość do zmian. Jak jednak
pokazują badania, na które powołuje się H.A. Simon, „ uczestnictwo w procesie decyzyjnym

22
zwiększa satysfakcję pracownika, ale wydaje się nie mieć jednoznacznego wpływu na jego
wydajność” [Simon, 2017, s. 233]. Tak czy inaczej, jak sugeruje R. Normann, menedżerowie
w warunkach zmian, które stopniowo się wyłaniają i dojrzewają muszą sprawić by cała władza
nie spoczywała w ich rękach, zarówno w odniesieniu do procesów, jak i wyników, ale
jednocześnie nie mogą sprawić wrażenia, że nie panują nad całością i że są zagubieni Normann,
2012, s. 272]. Jeszcze bardziej dosadnie konieczne zmiany w postawach menedżerskich opisuje
wybitny znawca tej problematyki – P.F. Drucker, który stwierdza, że menedżerowie muszą
nauczyć się zarządzać w sytuacjach, w których nie mają władzy i nie mogą rozkazywać, w
których ani nie są kontrolowani, ani nie sprawują kontroli [Drucker, 2004, s. 285].

2.6.3. Odpowiedzialność za działania własne i innych

Dysponowanie władzą i korzystanie z niej niejako automatycznie prowadzi do

zagadnienia odpowiedzialności. W przypadku menedżerów jest to odpowiedzialność, która
może być rozpatrywana w kilku aspektach.
Przede wszystkim jest to odpowiedzialność za samego siebie oraz decyzje (lub ich brak)
podjęte lub zaniechane działania, a także ich skutki. Można powiedzieć, że jest to najbardziej
typowy rodzaj odpowiedzialności, gdyż wszyscy dorośli odpowiadają za swoje działania.
Menedżerowie ze względu na swoją specyficzną i uprzywilejowaną pozycję w organizacji
ponoszą jednak odpowiedzialność szczególną, gdyż ich decyzje wpływają na wyniki osiągane
przez organizacje, a w konsekwencji na to co dzieje się z kapitałem, który został im powierzony.
Jako osoby zarządzające organizacją mają więc obowiązek dopilnowania, by ich decyzje nie
prowadziły do szkód majątkowych. A gdyby do nich doszło muszą się liczyć z konsekwencjami
prawnymi. Jako przykład można podać, że w polskim kodeksie karnym tę sytuację reguluje art.
296, w którym czytamy m.in., że: „Kto, będąc zobowiązanym na podstawie przepisu ustawy,
decyzji właściwego organu lub umowy do zajmowania się sprawami majątkowymi lub
działalnością gospodarczą osoby fizycznej, prawnej lub jednostki organizacyjnej nie mającej
osobowości prawnej, przez nadużycie udzielonych mu uprawnień lub niedopełnienie ciążącego
na nim obowiązku, wyrządza jej szkodę majątkową, podlega karze pozbawienia wolności od 3
miesięcy do 5 lat”. Dodać należy, że w dalszej części tego przepisu ustawodawca określił m.in.,
że jeśli to przestępstwo powstało w celu osiągnięcia korzyści majątkowej, to sprawca może
podlegać karze pozbawienia wolności nawet do 8 lat, a jeśli szkoda jest o wielkich rozmiarach,
nawet do 10 lat.

23
 Odpowiedzialność prawna menedżerów za działania własne i podmiotów, którymi
kierują jest bardzo szeroka i nie ma możliwości, by w tym miejscu omawiać ją kompleksowo.
Wskazać jednak należy, że generalnie dotyczy ona konieczności zapewnienia by przestrzegane
były przepisy prawa, które regulują działanie danego typu organizacji. W ten zakres wchodzą
w szczególności przepisy prawa cywilnego, prawa dotyczącego swobody prowadzenia
działalności gospodarczej, prawa spółek (handlowego), prawa pracy, prawa podatkowego,
prawa dotyczącego ochrony mechanizmów rynkowych i uczciwej konkurencji, prawa
upadłościowego, prawa ochrony środowiska i wielu innych regulacji. A w przypadku
menedżerów kierujących instytucjami publicznym dochodzą jeszcze regulacje z zakresu
szeroko rozumianego prawa administracyjnego.
Należy przy tym zauważyć, że menedżerowie ponoszą szczególną odpowiedzialność,
za pracowników, którymi kierują. Zarządzając organizacją podejmują decyzje dotyczące
zatrudniania, wynagradzania i zwalniania z pracy. To są decyzje, których skutki społeczne są
niezwykle istotne. Ponadto, menedżerowie decydują o warunkach i charakterze pracy swoich
współpracowników (podwładnych). W ekstremalnych sytuacjach decydują (bezpośrednio lub
pośrednio) nawet o zagrożeniu zdrowia lub utracie życie. W firmach, w których nie dba się
wysokie standardy bezpieczeństwa zjawiska te są niestety realne, a niekiedy jest to pewna
codzienność działań, jak np. przy udziale w akcjach ratunkowych (np. straż pożarna) czy
akcjach bojowych (np. wojsko).
Odpowiedzialność menedżerska rozciąga się na realizowanie oczekiwań
formułowanych przez interesariuszy organizacji. Powyżej wspomniano już o właścicielach
kapitału, którzy oczekują jego pomnażania i racjonalnego nim gospodarowania oraz o
pracownikach, którzy oczekują godnych warunków pracy. W tym miejscu wspomnieć należy
w szczególności o klientach, którzy mają prawo oczekiwać, że nie będą oszukiwani i otrzymają
produkty o wysokich parametrach jakościowych. Menedżerowie odpowiadają za to, by te
produkty spełniały normy (prawne, techniczne, bezpieczeństwa, ochrony środowiska itp.), by
były dostarczane terminowo i z odpowiednimi gwarancjami.
Wśród pozostałych interesariuszy organizacji na szczególną uwagę zasługują podmioty
społeczności lokalnej oraz podmioty władzy publicznej. Wobec społeczności lokalnej
menedżerowie ponoszą odpowiedzialność zwłaszcza w zakresie potencjalnie negatywnego
oddziaływania ich organizacji na środowisko, w którym działają. Jako przykładowe sytuacje
wymienić można: zatrucie środowiska naturalnego, degradacja krajobrazu, zniszczenie lub
uszkodzenie dróg, uciążliwość związana z hałasem czy nieprzyjemnymi zapachami
wywołanymi działalnością organizacji. Menedżerowie ponoszą także odpowiedzialność wobec

24
różnorodnych instytucji państwowych. Przede wszystkim władze państwowe oczekują
wypełniania określonych prawem powinności, a w tym płacenia podatków. Np. do polskiego
sytemu prawnego w 2017 r. wprowadzono regulację, że niektóre przestępstwa związane z
podatkiem VAT zostały potraktowane jak zbrodnia i w najcięższych wypadkach grozi za nie
odpowiedzialność nawet 25 lat pozbawienia wolności.
Na koniec tego wątku zauważyć należy, że menedżerowie muszą być gotowi
zaaprobować, iż ponoszą odpowiedzialność nie tylko za własne działania, ale także za działania
podległych im pracowników. Oczywiście w sensie karnym czy kanno-skarbowym sprawa ta
może wyglądać różnie, ale w sensie ekonomicznym i etycznym odpowiedzialność kadry
kierowniczej rozciąga się także na decyzje i działania podejmowane przez pracowników
organizacji. Np. jeśli w wyniku błędnych działań czy zaniechania ich podjęcia klienci
otrzymują produkt o niskich parametrach jakościowych, to odpowiedzialność menedżerów
wdaje się być oczywista, podobnie jest np. w sytuacji, gdy błędnie lub nie w terminie opłacane
są podatki. Rozumowanie to oparte jest na takiej przesłance, że za funkcjonowanie organizacji
lub jej części odpowiadają menedżerowie. To oni właśnie decydują o zatrudnieniu (lub
zwolnieniu) pracowników, oni powinni zapewnić, że na poszczególnych stanowiskach znajdują
się kompetentni i odpowiednio zmotywowani pracownicy. To oni także odpowiedzialni są
przygotowanie właściwie wyposażonych miejsc pracy, odpowiednie ustrukturyzowanie działań
oraz ustanowienie efektywnych systemów kontroli.

2.6.4. Koncentracja na rozwiązywaniu problemów z zakresu zarządzania

Kadra kierownicza organizacji stanowi kreśloną grupę osób, których działania

sytuowane są w sferze zarządzania organizacją. Złośliwie to oceniając można powiedzieć, że
menedżerowie nie robią nic lub prawie nic, co byłoby bezpośrednio związanie z wytwarzaniem
określonych produktów czy świadczeniem jakiś usług. Niemniej potrzeba istnienia stanowisk
menedżerskich rzadko kiedy jest podważana. A.K. Koźmiński w inspirującej książce pod
tytułem: Koniec świata menedżerów? zwraca uwagę, że poprzez spłaszczenie struktur
organizacyjnych, ciągłą zmianę profilów, strategii, a nawet domen działania, fuzje i przejęcia
skończyły się tradycyjne kariery menadżerskie i nastąpiła zmiana ról społecznych
odgrywanych przez tę szczególną grupę osób, ale stanowiska menedżerskie nadal istnieją
[Koźmiński, 2008, s. 94]. Niewątpliwie natomiast w nowoczesnych organizacjach
obserwujemy tendencje do radyklanego ograniczania ilości szczebli zarządzania oraz zmian
zakresie nazewnictwa oraz sposobów wyznaczania kierowników. Np. G.Hamel, w książce

25
Zarządzanie jutra, prezentuje firmę W.L. Gore, która funkcjonuje jako spłaszczona sieć i nie
ma w niej drabinkowej hierarchii, nie ma w niej stanowisk i tytułów innych niż lider. Dodać
też należy, że owi liderzy nie są wyznaczani przez przełożonych wyższego szczebla lecz są
wybierani oddolnie, przez kolegów [Hamel, 2009, s. 111-132].
Powyższy przykład nie jest jednak typowy dla większości organizacji działających w
Polsce czy na świecie, chociaż wydaje się, że pokazuje kierunek zmian, w którym będą podążać
coraz liczniejsze organizacje. Jednak, jak widzimy, nawet w tak nowoczesnej i nietypowej
organizacji wyłania się osoby, które uzyskują jakieś uprawnienia menedżerskie. Wynika to z
faktu, że póki co ciągle potrzebni są ludzie, którzy wezmą na siebie trud i odpowiedzialność za
rozwiązywanie różnorodnych problemów związanych z funkcjonowaniem organizacji, działu,
komórki organizacyjnej, procesu lub projektu. Jeśli więc szukalibyśmy jakiegoś szczególnego
uzasadnienia dla konieczność istnienia kadry kierowniczej, to znajdziemy je w konieczność
zapewniania, że w organizacji są osoby, które zidentyfikują problemy i sprawią, że będą one
rozwiązywane. Wydaje się, że za to w szczególności menedżerowie otrzymują swoje
wynagrodzenie.
Pod pojęciem problemu najczęściej rozumiemy sytuację odbiegającą od normy,
poważną sprawę, która wymaga przemyślenia i pozytywnego rozwiązana. W zarządzaniu
organizacjami problemy możemy identyfikować jako rozbieżności między istniejącym a
pożądanym stanem danego systemu. Najczęściej chodzi o sytuację, gdy przebieg procesów jest
inny niż planowano, a organizacja, zespół czy jednostka nie osiągają zakładanych celów. Jak
twierdzi L.R. Bittel każdego dnia menedżerowie pierwszej linii spotykają się z około 80.
problemami. Na szczeblu średnim zarządzania jest ich mniej, a na najwyższym ich ilość ulega
dalszemu ograniczeniu. Istniej jednak prawidłowość, że im wyższy szczebel zarządzania tym
problemy są trudniejsze i bardziej istotne w skutkach dla organizacji [Bittel, 1994, s. 205].
H.Mintzberg pisząc o usytuowaniu kadry kierowniczej w organizacji stwierdza, że:
„Menedżerowie wyznaczają ramy koncepcyjne, podejmując pewne decyzje, skupiając się
na określonych problemach, rozwijając wyznaczone strategie i tak dalej, dzięki czemu
ustalają kontekst dla wszystkich pracowników organizacji” [Mintzberg, 2012, s. 70]. W
efekcie, rozwiązywanie problemów staje się przysłowiowym chlebem powszednim pracy
menedżerów. W obecnych warunkach, kiedy na runku światowym mamy do czynienia z
niezwykle wysoką konkurencją, gdy zmiany sytuacji zachodzą wręcz błyskawicznie,
problemów ciągle przybywa i menedżerowie muszą coraz częściej się z nimi mierzyć.
Zauważyć też należy, że na co dzień mogą mieć do czynienia z różnego rodzaju problemami.
Mogą to być problemy marketingowe, finansowe, techniczne, logistyczne, personalne itd.

26
Każdy z nich ma swoją specyfikę sprawiającą, że są między sobą nieporównywalne. Każdy z
nich może być rozwiązywalny na wiele sposobów. Nie można też jednoznacznie określić, który
z problemów jest bardziej skomplikowany i trudniejszy do rozwiązania. Wszystko zależy od
kontekstu danego działania oraz menedżera, który musi się z nim zmierzyć. Dla jednego dany
problem będzie bardzo trudny i będzie wymagał pogłębionej analizy, a dla innego ta sama
sytuacja będzie wręcz banalna. W dużej mierze o tym decyduje wiedza i doświadczenie danego
menedżera, choć niekiedy także jego osobowość.
Problemy, z którymi muszą mierzyć się menedżerowie można podzielić – biorąc pod
uwagę stopień ich analizowalności i trudności znalezienia właściwego rozwiązania – na
[Bolesta-Kukułka, 2000, s. 103-109]:
- deterministyczne, czyli takie, których przyczyny są łatwe do zidentyfikowania, znana
jest ich struktura oraz istnieje jasność co do stanu końcowego, a jego osiągnięcie jest pewne;
- umiarkowanie probabilistyczne, czyli takie, w których istnieje jasność co do stanu
końcowego, znany jest zbiór możliwych rozwiązań, lecz efekt zastosowania każdego z nich jest
uzależniony od skończonego zbioru uwarunkowań, mogących zaistnieć z dającym się
przewidzieć prawdopodobieństwie;
- wysoce probabilistyczne, czyli taki, w których istnieje jasność co do oczekiwanego
stanu końcowego, istnieje ograniczona liczba sposobów jego osiągnięcia, ale skutki
zastosowania każdego z nich zależą od wielu czynników, których stopień prawdopodobieństwa
jest niemożliwy do określenia;
- problemy indeterministyczne, czyli takie, w których zarówno trudno określić sytuację
wyjściową, konkretny i wymiernie pożądany stan końcowy, sposoby rozwiązania,
uwarunkowania determinujące wynik, jak i nie można oszacować prawdopodobieństwa
zaistnienia określonych skutków.
Problemy organizacyjne przeważnie nie są ani rutynowe, ani nic nie znaczące.
Najczęściej menedżerowie muszą rozwiązywać problemy złożone i nieszablonowe. Ponadto,
rozwiązania, które są wynikiem ich decyzji i aktywności rzadko kiedy są doskonałe, gdyż w
świecie zarządzania nie mamy do czynienia z pewnością czy prawdą ostateczną. Najczęściej
nie może rozważyć wszystkich opcji, czy uwzględnić wszystkie zmienne. W konsekwencji,
wygenerowane rozwiązania często są zaledwie satysfakcjonujące lub wystarczająco dobre
[Bolland, Fletcher, 2014, s. 29]. Przy czym w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych nie
tyle chodzi o poradzenie sobie z danym stanem rzeczy, lecz ważne jest jak dane rozwiązanie
wpłynie na przyszłe sposoby działania [Penc, 2017, s. 217].

27
 Na koniec zauważyć należy, że problemy, które rozwiązują menedżerowie nie dotyczą
kwestii abstrakcyjnych, lecz są mocno usadowione w świecie realnym. Trafne rozwiązania
prowadzą do sukcesu, a rozwiązania nieodpowiednie mogą nawet zagrozić przetrwaniu
organizacji na rynku. Najczęściej też menedżerowie nie mają komfortu spokojnego i
wieloaspektowego analizowania danej sytuacji, gdyż działają pod presją czasu i warunkach
niedostatku informacji.

2.6.5. Równoczesna aktywność wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji

Zarządzanie organizacją postrzegane jest niekiedy jako aktywność ukierunkowana na

jej wnętrze. Działania planistyczne, organizatorskie, dotyczące kierowania ludźmi oraz
kontrolowania mogą takie spojrzenie sugerować. Ponadto praca większości pracowników jest
związana albo z wnętrzem organizacji (np. działy produkcyjne), albo z jej otoczeniem (np.
marketing). W efekcie zdarza się, że wielu pracowników organizacji nie ma żadnego kontaktu
z podmiotami czy osobami z otoczenia organizacji. Tymczasem w odniesieniu do
współczesnych menedżerów takie rozumowanie jest całkowicie błędne, gdy muszą oni
utrzymywać swoisty balas między tym co jest wewnątrz, a tym czego oczekuje od nich
otoczenie.
Różnorodność organizacji i stanowisk menedżerskich w nich występujących sprawia,
że w każdym indywidulanym przypadku sprawa ta będzie wyglądała inaczej. Wystarczy dość
banalne rozróżnienie między firmami produkcyjnymi a usługowymi, by wyobrazić sobie te
różnice. Także gdy weźmiemy pod uwagę szczebel zarządzania organizacją możemy
zauważyć, że menedżerowie zajmujący stanowiska dyrektorskie mają więcej powodów do
kontaktu z otoczeniem, niż menedżerowie poziomu wykonawczego.
Niemniej cechą charakterystyczną obecnej pracy menedżerów jest to, że nie zaniedbując
zarządzania wewnątrz organizacji, znajdują czas i wykazują się stosowaną energią na zewnątrz.
Wewnątrz organizacji głównym ich obszarem oddziaływania menedżerów są ludzie,
którymi kierują. Aktywność menedżerska w tym zakresie wiąże się w szczególności z analizą
potrzeb kadrowych, uczestnictwem w działaniach rekrutacyjnych, zatrudnianiem i zwalnianiem
pracowników, przenoszeniem na inne stanowiska, awansowaniem, szkoleniem, ocenianiem,
wynagradzaniem, motywowaniem, przewodzeniem, rozwiązywaniem konfliktów itd. Dodać
przy tym należy, że obecnie sprawa ta znacznie się komplikuje, gdyż w wielu organizacjach
tylko część osób związanych zawodowo z organizacją jest zatrudnionych na etatach, a postali
współpracują z organizacją na zasadzie różnych umów prawa cywilnego lub jako samodzielni

28
przedsiębiorcy. To jednak nie zmienia faktu, że nimi też trzeba kierować, bo wszyscy razem
decydują o wynikach osiąganych przez organizację. Ale już tutaj widzimy, że niby problem
dotyczy wnętrza organizacji, ale współpraca z osobami nie zatrudnionymi na etatach
wyprowadza zainteresowanie menadżerów poza organizację.
Kolejnym ważnym obszarem aktywności wewnątrz organizacji jest racjonalne
gospodarowanie majątkiem, który organizacja ma w swoim władaniu. Zasoby rzeczowe to w
szczególności: nieruchomości z infrastrukturą, maszyny i urządzenia, środki transportu, zapasy
wyrobów gotowych, surowce, materiały i półprodukty. Racjonalne nimi gospodarowanie jest
niezbędne, by wykorzystać ich potencjał oraz by nie obciążały one finansowo organizacji. Ale
także w tym przypadku menedżerowie muszą często odrywać się od wnętrza i kierować swoją
uwagę na możliwości stwarzane przez otoczenie. Np. pomieszczenia do produkcji czy
świadczenia usług można wybudować lub nabyć na własność, ale można też wynająć na rynku.
Maszyny czy środki transportu można kupić, ale można też wziąć w leasing.
Niezwykle istotnym zasobem, którym bezpośrednio lub pośrednio zarządzają
menedżerowie są finanse organizacji. Wbrew pozorom zarządzenie finansami nie jest tylko i
wyłącznie przedmiotem zainteresowania głównego księgowego czy dyrektora finansowego.
Każdy menedżer ma w tym swój wkład np. oszczędnie gospodarując środkami, które są w jego
dyspozycji czy też negocjując ceny kupowanych towarów czy świadczonych na rzecz jego
organizacji usług.
Ważnym obszarem aktywności menedżerskiej wewnątrz organizacji jest działalność
zaliczana do obszaru organizowania działań. To menedżerowie określają zasady działania
organizacji, czyli poprzez wydawanie różnego rodzaju dokumentów formalizują jej działanie.
To oni także kształtują i zmieniają struktury organizacyjne i przez to określą kompetencje i
zakresy odpowiedzialności poszczególnych części organizacji oraz konkretnych stanowisk
pracy. I tutaj także współczesność dostarcza okazji do wychodzenia poza samą organizację.
Budując nowoczesne struktury sieciowe, wirtualne, procesowe czy projektowe często włącza
się w nie podmioty spoza samej organizacji.
Oczywiście powodów do koncertowania się na wnętrzu jest znacznie więcej, ale by
nadmiernie tego problemu nie rozwijać zauważmy, że może tu chodzić jeszcze np. o takie
kwestie jak: planowanie działań, a w tym konstruowanie biznes planów, projektowanie
wyrobów, komunikowanie się wewnątrz organizacji, prowadzenie działalności innowacyjnej,
zapewnienie bezpieczeństwa i higieny pracy czy troska o bezpieczeństwo informacyjne.
Jednak zarządzanie to w dużej mierze aktywność w otoczeniu organizacji.
Menedżerowie są zobowiązani do aktywność na dwóch rynkach: biznesowym oraz

29
konsumenckim. Rynek biznesowy tworzą relacje występujące między podmiotami, które
nabywają produkt lub usługi wykorzystywane dla produkowania innych produktów lub usług.
Natomiast rynek konsumencki tworzą relacje występujące między firmą a finalnym odbiorcą
danej produktu lub usługi. Oczywiście specyfika danej organizacji powoduje, że niektóre
organizacje pracują prawie wyłącznie w powiązaniu z rynkiem konsumenckim, inne głownie
rynkiem biznesowym , a jeszcze inne dzielą swoją uwagę obydwa rynki.
W obrębie zarządzania wyodrębniła się samodzielna funkcja zwana marketingiem,
która przejmuje dużą część aktywności zewnętrznej organizacji. Jednak w nowoczesnych
firmach każdy menedżer jest w jakimś stopniu włączany w dzielność marketingową. Szef
zespołu projektowego jakiegoś wyrobu, nawet gdy jest inżynierem nie może myśleć tylko o
parametrach technicznych, ale także o osobach, do których ten produkt będzie skierowany.
Menedżerowie ustalający cenę produktu lub usługi nie mogą tego działania sprowadzać tylko
do kalkulacji kosztów wytworzenia oraz stosownej marży, lecz muszą się zastanawiać jak ten
produkt lub usługa zostaną przyjęte przez rynek, jak będą postrzegane na tle konkurencji i jak
przyjmą je klienci. Menedżerowie odpowiedzialni za sprzedaż nie mogą proponować
rozwiązań, które są wygodne dla organizacji, lecz muszą wychodzić naprzeciw oczekiwaniom
klientów. Listę podobnych przykładów można by znacznie rozwinąć, ale w tym miejscu wydaje
się, że wystarczy zauważyć, że koncentracja uwagi na otoczeniu organizacji jest warunkiem jej
przetrwania na dzisiejszym jakże wymagającym rynku.
Jest to szczególnie ważne w dzisiejszych czasach, które P.Kotler określa jako czasy
chaosu, turbulencji i hiperkonkurencji. Zarządzanie w tych nowych warunkach wymaga ciągłej
analizy otoczenia, budowania systemu wczesnego ostrzegania, identyfikowania i
monitorowania ryzyka, wykorzystywania pojawiających się szans i budowania nowych
scenariuszy przyszłego działania. W sumie wszystko to powinno prowadzić do tworzenia
prężnej, aktywnej, wzrostowej i dochodowej firmy [Kotler, 2009, s. 83 – 112]. Tenże Autor w
innej książce, biorąc pod uwagę rozwój technologii teleinformatycznych, Internetu, a zwłaszcza
mediów społecznościowych postuluje przejście na tzw. Marketing 3.0, którego celem jest nie
tylko spełnienie oczekiwań klientów lecz także udoskonalenie świata. Ale jak stwierdza:
„Firmy praktykujące Marketing 3.0 chcą zmienić świat, lecz nie zdołają zrobić tego same. W
gospodarce, które obecnie jest siecią połączeń i współzależności, muszą współpracować ze
sobą nawzajem, z udziałowcami, z partnerami z kanałów dystrybucyjnych, ze swoimi
pracownikami, wreszcie z samymi konsumentami. Marketing 3.0 można opisać jako
współpracę pomiędzy podmiotami o podobnych pragnieniach, wyznającymi podobne
wartości”[Kotler, et al., 2010, s. 27].

30
 Powyższe stwierdzenia prowadzą do kolejnej formy współpracy z otoczeniem
zewnętrznym, jakim są różnego typu rozwiązania wykorzystujące technologie cyfrowe.
Dzisiejsi menedżerowie nie mogą ograniczać swojej aktywności komunikacyjnej tylko do
relacji wewnątrz organizacji. Jak trafnie zauważa R. Maciąg zwłaszcza środowisko Web 2.0
jest niezwykle istotnym dzisiaj obszarem zarządzania [Maciąg, 2013, s. 59 – 73].
Menedżerowie powinni utrzymywać relacje z otoczeniem zarówno poprzez klasyczną już
komunikację wykorzystującą interaktywne strony internetowe czy pocztę elektroniczną, jak i
takie rozwiązania jak blogi oraz microblogi, a zwłaszcza portale społecznościowe oraz
internetowe komunikatory. Kształtowanie i utrzymywanie relacji z otoczeniem zewnętrznym
ma na celu nie tylko prezentowanie działań i produktów organizacji, ale wiązanie klientów z
organizacją, a także wykorzystywanie tzw. mądrości zbiorowej poprzez włączenie społeczności
zewnętrznych w projektowanie wyrobów i konfigurowanie działań.

2.6.6. Konieczność inicjowania działań prorozwojowych i innowacyjnych

Kadra kierownicza organizacji jest zobowiązania do utrzymywania ciągłej troski o

rozwój organizacji, co w konsekwencji ma prowadzić do jej przetrwania na obecnym, jakże
wymagającym rynku. Jest to zadanie, w które oczywiście należy włączać całą załogę firmy, ale
za kreowanie tych działań i utrzymywanie wśród pracowników ciągłej gotowości do zmian
odpowiedzialni są menedżerowie.
Działania prorozwojowe inicjowane przez menedżerów powinny prowadzić do
zapobieżeniu zagrożeniom, jakie generuje rynek. W tym celu powinni oni ustanowić i
zinstytucjonalizować w swoich organizacjach systemy wczesnego oszczekania. Przy czym
zwiększenie szans wykrycia zagrożeń można osiągnąć poprzez [Bazerman, Watkins, 2006, s.
189-190]:
1. Przebudowę systemu pomiarowego, czyli przedefiniowanie zestawu analizowanych
przez organizację zmiennych, aby móc się skupić na obszarach, w których mogą
pojawić się problemy.
2. Budowę sieci wywiadowczej, w drodze powołania w ramach firmy jednostek
zajmujących się analizą otoczenia i integracją posiadanej przez firmę wiedzy.
3. Planowanie scenariuszowe, czyli wdrożenie uporządkowanych procedur
identyfikacji możliwych przeszłych zdarzeń lub trendów i informowania o nich całej
organizacji.

31
 4. Procesy systematycznego uczenia się, dzięki zinstytucjonalizowaniu systemów
uczenia się na wcześniej zaistniałych zagrożeniach i utrwalaniu tej jakże istotnej
wiedzy.
Rozwój firmy można realizować na różne sposoby, ale zawsze punktem wyjścia są
oczekiwania klientów, gdyż to oni ostatecznie decydują o sukcesie lub porażce organizacji.
Działania prorozwojowe mogą więc być ukierunkowane na doskonalenie dotychczasowych
produktów lub zastąpienie ich innymi. Mogą także koncentrować uwagę menedżerów na
podniesieniu jakości, obniżce kosztów działania, wchodzeniu na nowe rynki czy stosowaniu
nowoczesnych metod i strategii zarządzania. Wszystkie te potencjalne działania pośrednio lub
bezpośrednio wiążą się problematyką działalności innowacyjnej.
Menedżerowie, jak nikt inny są odpowiedzialni za działalność innowacyjną prowadzaną
w ich organizacjach. To oni mają władzę i instrumenty oddziaływania, które pozwalają tworzyć
w organizacji rozwiązania oraz swoistą kulturę sprzyjającą działalności innowacyjnej. Jak
trafnie zauważają W. Harasim i J. Dziwulski: „ Brak odpowiedniego klimatu organizacyjnego
w sferze innowacyjności uwstecznia działania organizacji. Staje się ona mniej atrakcyjna i
konkurencyjna na rynku dóbr produkcyjnych czy usługowych” [Harasim, Dziwulski, 2015,
s.82]. To postawa, decyzje i działania menedżerów stwarzają warunki, w których pracownicy
będą gotowi włączyć się w działania innowacyjne. Powszechnie się więc oczekuje, że
menedżerowie będą innowatorami. Niekiedy będą dążyć do tworzenia rozwiązań
przełomowych, natomiast innym razem innowacja może być skromniejsza, ale ważne jest, że
prowadzi do udoskonalenia produktu lub systemu działania. Warta odnotowania, w tym
kontekście, jest uwaga przedstawiona przez G. Hamela, który stwierdził, że innowatorzy są
bardzo zainteresowani zarówno nowymi tendencjami ciągle wyłaniającymi się, jak i maleńkimi
przerwami w ciągłości, które są zdolne do ożywienia istniejących działań lub tworzenia nowych
rozwiązań [Hamel, 2012, s. 90].
Działalność innowacyjna inspirowana przez menedżerów może dotyczyć różnych
obszarów aktywności organizacyjnej, a więc techniki i technologii, produktów, procesów,
rozwiązań organizacyjnych itp. Jednak – jak się wydaje – nie rezygnując z tych obszarów,
szczególnie ważna z menedżerskiego punktu widzenia jest innowacja zarządzania, której istotę
można sprowadzić do zmian w modelach myślowych i przekształceń realnych dotyczących
zwłaszcza stosowanych strategii i metod zarządzania. Przykładem takiego innowacyjnego
podejścia jest model Zarządzania 2.0, który upraszczając tworzony jest przez [Gonciarski,
2013, s. 53]:
1) wykorzystanie nowych technologii teleinformatycznych;

32
 2) kreowanie nowych układów rynkowych i strukturalnych;
3) tworzenie nowych rozwiązań marketingowych i kreowanie nowych form relacji z
klientami;
4) pełne wykorzystanie wiedzy organizacyjnej;
5) stosowanie nowych sposób kierowania ludźmi.

Konkludując podkreślić należy, że aktywność menedżerów w zakresie innowacyjności

nie ogranicza się nich samych, lecz jest rozciągana na całe struktury organizacyjne.
Menedżerowie powinni mieć zacięcie innowacyjne, ale przede wszystkim powinni stwarzać
realne możliwości działań innowacyjnych i do tego typu postawy zachęcać współpracowników.
W sumie powinni starać się stworzyć firmę ukierunkowaną na innowacje.

Podsumowując ten rozdział możemy zauważyć, że wypełnianie zadań menedżerskich

to działalność, która może dostarczać osobom w nią zaangażowanym satysfakcji intelektualnej
oraz materialnej. Wszystko to sprawia, że od osób podejmujących się zarządzania oczekuje się
profesjonalizmu. Ogólnie rzecz ujmując profesjonalizm jest przeciwieństwem amatorszczyzny.
Jak wyjaśnia Cz.Sikorski, „podstawową cechą profesjonalizmu jest zbiór umiejętności
pozwalających na samodzielne rozwiązywanie złożonych, nierutynowych problemów w danej
dziedzinie, mających często charakter zadań eksperckich” [Sikorski, 1995, s. 15]. W przypadku
zarządzania profesjonalizm oznacza wobec tego wiedzę i umiejętności menedżerów, które
umożliwiają im skuteczne i sprawne osiąganie celów stawianych przed daną organizacją.
Jednak termin ten posiadał inną konotację w czasach, gdy H. Ford produkował model T; inaczej
widzimy go dziś, gdy Mark Zuckerberg zarządzając wielką korporacją ciągle modyfikuje
Facebook’a i wreszcie będzie znaczył co innego za kilka lat, gdy... produkować będziemy
towary, których dziś jeszcze nie potrafimy sobie nawet wyobrazić.

Bibliografia

[1] Barabel M., Meier O., 2010, Menageor. Les meilleures pratiques du management, Dunod,
Paris.
[2] Bazerman M.H., Watkins M.D., 2006, Zagrożenia do przewidzenia. Jak wykrywać oznaki
kryzysów w firmie i gospodarce, Wyd. Helion, Gliwice.
[3] Bittel L.R., 1994, Krótki kurs zarządzania, PWN-McGraw-Hill, Warszawa – Londyn.

33
[4] Bolesta-Kukułka K., 2000, Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce działania,
Wydawnictwa Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa.
[5] Bolland E., Fletcher F., 2014, Problemy biznesowe. Rozwiązania., Wyd. PWN, Warszawa.
[6] Drucker P.F, 1999, Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa.
[7] Drucker P.F., 2004, Zawód menedżer, MT Biznes, Warszawa.
[8] Gonciarski W., 2013, Zarządzanie 2.0 jako radykalna i wielowymiarowa innowacja, w: W.
Gonciarski i U. Ornarowicz (red.), Współczesne zarządzanie: różnorodność problemów i
sposobów ich rozwiązywania, WAT, Warszawa.
[9] Hamel G., 2012, Ce qui compte vraiment, Grupe Eyrolle, Paris.
[10] Hamel G., Breen B., 2009, Zarządzanie jutra. Jakie jest twoje miejsce w przyszłości?,
Wyd. Red Horse, Warszawa.
[11] Harasim W., Dziwulski J., 2015, Zarządzanie twórcze, Wyższa Szkoła Promocji
Mediów i Show Biznesu, Warszawa.
[12] Kotler P., Caslione J.A., 2009, Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, MT
Biznes, Warszawa.
[13] Kotler P., Kartajaya H., Setiawan I., 2010, Marketing 3.0, MT Biznes, Warszawa.
[14] Koźmiński, 2008, Koniec świata menedżerów?, Wydawnictwa Akademickie i
Profesjonalne, Warszawa.
[15] M.Maccoby, 1988, Why work, Touchstone, New York.
[16] Maciąg R., 2013, Pragmatyka Internetu. Web 2.0 jako środowisko, Wydawnictwo
Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.
[17] Mintzberg H., 2000, Le manager au quotidian. Les dix rôles du cadre, Éditions
d’Organisation, Paris.
[18] Mintzberg H., 2012, Zarządzanie, Wolters Kluwer Polska, Warszawa.
[19] Morawski M., 2010, Cechy kierowników i menedżerów, w: M. Morawski i inni,
Zarządzanie. Kanony i trendy, C.H. Beck, Warszawa.
[20] Normann R., 2012, Przeformułowanie w biznesie. Jak mapa zmienia krajobraz, GWP,
Gdańsk.
[21] Ornarowicz U., 2008, Menedżer XXI wieku. Definicja, identyfikacja, edukacja, SGH,
Warszawa.
[22] Penc J. 2017, Zarządzanie w biznesie i administracji, Wyd. AE-H, Łódź.
[23] Quinn R., Faerman S.R., Tompson M.P., McGrath M.R., 2007, Profesjonalne
zarządzanie, PWE, Warszawa.
[24] Reyre I., Lippa M, 2005, E-management. Comment la révolution numerique
transforme le management, Ed. Dunod, Paris.
[25] Robbins S.P., DeCenzo D.A., 2002, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa.
[26] Sikorski Cz., 1995, Profesjonalizm. Filozofia zarządzania nowoczesnym
przedsiębiorstwem, PWN, Warszawa.
[27] H.A. Simon H.A., 2007, Podejmowanie decyzji i zarządzanie ludźmi w biznesie i
administracji, Wyd. Helion, Gliwice.
[28] Szczepańska-Woszczyna K., 2016, Kompetencje menedżerskie w kontekście
innowacyjności przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa.

34
Pytania kontrolne:
1. Jaka jest istota profesji menedżerskiej
2. Wymień i omów funkcje menedżerskie
3. Scharakteryzuj koncepcję ról menedżerskich H.Mintzberga
4. Omów koncepcję umiejętności menedżerskich
5. Scharakteryzuje cechy specyficzne pracy menedżerów.

35
Wiesław Gonciarski
Wybrana literatura
 1. R. E. Quinn, S.R.Faerman, M. P. Thompson, M.R. McGrath, Profesjonalne
zarządzanie, PWE, Warszawa 2007.
 2. R. Luecke, Coaching i mentoring, MT biznes, Warszawa 2006.
 3. J. K. Liker, D.P. Meier, Toyota talent. Rozwijaj swoich pracowników na sposób Toyoty,
MT Biznes, Warszawa 2008.
 4. M. Carson, Menedżerowie. Jak myślą i pracują wielcy stratedzy piłki nożnej, Dom
Wydawniczy Rebis, Poznań 2014.
 5. M. Barabel, O. Meier, Manageor. Les meilleurs pratiques du management, Ed. Dunod,
Paris 2010.
 6. K.R. McFarland, Przełomowe firmy. Jak dobre organizacje stają się wielkie, MT Biznes,
Warszawa 2008.
 7. G. Hamel, B. Breen, Zarządzanie jutra, Wyd. Red Horse, Lublin 2008.
 8. K. Eikenberry, W. Turmel, Przywództwo na odległość. Jak być skutecznym przywódcą
zespołów rozproszonych, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2018.
 9. Harvard Business Review. Podręcznik menedżera, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań
2017.
 10. M. Sidor-Rządkowska, Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków, Wolters
Kluwer Polska, Warszawa 2014.
 Funkcja mentora
 Założenie: zaangażowanie, spójność i morale są ważnymi czynnikami w osiąganiu efektywności.
 Kompetencje:
 Rozumienie siebie i innych,
 Skuteczne komunikowanie się,
 Doskonalenie pracowników.
 Przez tysiąclecia, mentoring był skuteczną formą kształcenia lekarzy,
rzemieślników, sędziów, dowódców, przyszłych królów oraz decydentów. Nie
wymaga zaangażowania sprzętu i technologii, a możliwości rozwojowe
następują stosunkowo szybko.
 Najogólniej funkcję mentora możemy określić jako troskę o rozwój człowieka
i kojarzy się ona z troskliwością i empatią.
 Mentor (w opowieści Homera o Odyseuszu) – to wierny przyjaciel, którego opiece ten
wieczny wędrowiec powierzył swego syna Telemacha. Misja Mentora polegała na
pokierowaniu rozwojem księcia, gdy jego ojciec brał udział w wojnie trojańskiej.
 C.R. Bell: „Mentor to ktoś, kto pomaga komuś innemu nauczyć się
rzeczy, których sam nauczyłby się gorzej, wolniej, albo nie
nauczyłby się w ogóle”.
Mentor
 – osoba, która pomaga innym doświadczać rozwoju
osobistego poprzez uczenie się.
 to mentor (j.ang.)– udzielać mądrych, rzetelnych porad.

 Mentoring – polega na udzielaniu rad, informacji lub wskazówek
przez osobę, która ma doświadczenie, umiejętności lub wiedzę
praktyczną, przydatne do osobistego i zawodowego rozwoju
innego człowieka.
 W tej funkcji od kierownika oczekuje się, że będzie:
 Pomocny i wrażliwy,
 Dostępny i otwarty,
 Sprawiedliwy i liczący się z innymi,
 Potrafił słuchać i popierać uzasadnione wymagania;
 Wyrażał uznanie i dostrzegał osiągnięcia,
 Traktował pracowników jak ważny kapitał organizacji.
Mentor wspiera rozwój jednostki
poprzez:
 - Otwieranie drzwi, które w przeciwnym razie byłyby
zamknięte.
 - Coaching: mentor uczy i przekazuje informację zwrotną.
 - Wspiera podopiecznego i działa jak bufor.
 - Zachęca do innowacji i dopinguje do osiągnięć.
 - Ukazuje te rodzaje zachowań, postaw i wartości, które
prowadzą do osiągnięcia sukcesu.
 - Pomaga w rozwiązywaniu dylematów natury moralnej.
 - Wspiera podopiecznego i okazuje szacunek.
 - Okazuje osobistą troskę, która wykracza poza wymagania
biznesowe.
Jak być dobrym mentorem
R. Luecke, Coaching i mentoring, MT Biznes, Warszawa 2006, s. 158-165

 1. Jak Cię widzą, tak Cię piszą.

 2. Dobrze rozpocznij współpracę,
 3. Udzielaj rad i informacji zwrotnej, która zachęca do
działania.
 4. Unikaj pokusy rozwiązywania problemów
podopiecznego,
 5. Stwórz podwaliny wsparcia przez innych,
 6. Nie pozwól, by podopieczny stał się od Ciebie
zależny,
 7. Wiedz, kiedy powiedzieć „żegnaj”.
Mentoring w zarządzaniu
 Mentor kieruje podopiecznym w jego nauce, promuje dzielenie
się doświadczeniami i umożliwia rozwój wiedzy, know-how i
umiejętności interpersonalnych podopiecznego.
 Mentoring to także skuteczny sposób na naukę różnorodnych
umiejętności osobistych i zawodowych.
 Jest to dodatkowy sposób szkolenia mający na celu promowanie
integracji nowych pracowników w organizacji lub transferu
wiedzy między osobą o doświadczeniu a inną osobą o mniejszym
doświadczeniu w danej dziedzinie, zainteresowaną
skorzystaniem z wymiana.
 Tradycyjnie mentoring obejmuje współpracę między osobą
doświadczoną a osobą młodszą. Jednak mentoring rówieśniczy
pozwala młodej osobie wesprzeć inną osobę z tej samej grupy
wiekowej.
Mentoring w zarządzaniu
 Interwencje mentora muszą być częścią relacji wzajemności , wymiany i
wzajemnego zaangażowania. Mentoring wymaga podejścia opartego na
działaniu, w którym podopieczny ma możliwość bycia sobą. Takie uczucie
może mieć swoje miejsce jedynie w podejściu niedyrektywnym i poszanowaniu
wyborów podopiecznego. Mentor jest oddany podopiecznemu, pozostając
niezależny od rozwiązań, które ten drugi zdecyduje się przyjąć.
 W zależności od celu relację mentorską można rozłożyć na krótki lub
dłuższy czas. Zazwyczaj obejmuje spotkania, nawet jeśli pojawienie się
Internetu, poczty elektronicznej i konferencji internetowych sprzyja
pojawieniu się „e-mentoringu”.
 Mentoring różni się od coachingu jego celem. Podczas gdy coaching
koncentruje się głównie na wydajności i przekazywaniu wiedzy
specjalistycznej, mentoring ma przede wszystkim na celu rozwój
osobisty i dzielenie się doświadczeniami. Jednak ogólnie uznaje się, że są to
dwa uzupełniające się podejścia, w zależności od sytuacji i charakteru relacji
między ludźmi.
 Mentoring występuje w różnych odmianach.
Mogą dotyczyć one poziomu formalizacji:
Kathy Lacey, Making Mentoring Happen: A Simple and Effective Guide to Implementing a Successful Mentoring Program, Allen & Unwin,
2000.

 Swobodny mentoring (casual mentoring), czyli spotkania między "mistrzem"

i "uczniem„, które następują spontanicznie, niekoniecznie w okolicznościach
zawodowych. Mentoring ten ma charakter epizodyczny.
 Nieformalny mentoring (informal mentoring) – swobodny mentoring o
charakterze długotrwałym i regularnym, lecz wciąż niezaplanowany i bez
określonych celów. Ma miejsce w czasie kontaktów biznesowych, np. w
środowisku startupów.
 Niezaaranżowany mentoring (non-facilitated mentoring) – nieformalny
mentoring osadzony w kontekście zawodowym lub instytucjonalnym o
strukturze uzgodnionej przez mentora i jego podopiecznego (częstotliwość
spotkań, cele itd.), ale niesformalizowany w ramach programu mentorskiego.
 Zaaranżowany mentoring (facilitated mentoring) – mentoring odbywający
się w ramach określonego programu mentorskiego z koordynatorem, który
łączy mentorów i osoby mentorowane w pary. Zaaranżowany mentoring
przebiega w zgodzie z ogólnymi zasadami ustalonymi przez organizację,
posiada ogólne cele i ramy czasowe, poddawany jest ewaluacji. Niekiedy jest
również certyfikowany.
Nowe wersje mentoringu
 W ostatnich latach opracowano różne warianty dotyczące
mentoringu, aby lepiej sprostać potrzebom podopiecznych lub
dostosować się do realiów różnych kontekstów. Do
najważniejszych należą:
 Mentoring zespołowy – termin ten jest używany, gdy mentor
towarzyszy zespołowi w jego cyklu rozwojowym. Interwencje
mentora odbywają się na poziomie systemu utworzonego przez
osoby będące w kontakcie, poprzez interfejsy innych systemów /
zespołów, z którymi współpracuje zespół.
 Mentoring cybernetyczny (sieciowy): czyli taki, którego
komunikacja opiera się głównie na wykorzystaniu narzędzi
sieciowych.
 Tri-mentorat (fr.): jest to mentoring wielopoziomowy: mentor
jest połączony z podopiecznym, który sam jest mentorem
młodszego i mniej doświadczonego.
Rozumienie siebie i innych
 Poznanie siebie samego to pierwszy krok na długiej drodze do
doskonałego zarządzania.
 P.F. Drucker twierdzi, że należy: poznać swoje mocne strony i
uświadomić sobie własne wartości oraz preferowane sposoby
osiągania celów.
 Trzy wymiary samoświadomości wg. Golemana:
 - świadomość emocjonalna – dostrzeganie własnych emocji i tego
jak one wpływają na ciebie lub innych.
 - samoocena – znajomość swoich mocnych i słabych stron oraz
otwarcie na informacje zwrotne.
 - wiara w siebie – czyli świadomość własnej wartości i swoich
uzdolnień.
 Jeśli menedżer nie rozumie samego siebie trudno by rozumiał
innych

 W poznawaniu samego siebie można wykorzystać prosty model

opracowany przez Joseph Luft i Harry Ingham, nazwany od ich
imion „oknem Johari”.
Okno Johari
1. Obszar otwarty 2. Obszar „ślepy”
Kim jesteś – aspekty znane tobie Kim jesteś – aspekty, które znają
i innym osobom, z którymi inni, ale których ty nie
otrzymujesz relacje dostrzegasz

3. Obszar ukryty 4.Obszar nieznany

(fasada) Kim jesteś – sam nie zdajesz
Kim jesteś – rzeczy, których sobie z nich sprawy i inni także
masz świadomość, ale ich nie ich nie dostrzegają
ujawniasz innym
Źródło: R.E. Quinn i inni, Profesjonalne zarządzanie, PWE, Warszawa
2007, s. 56
 Okno Johari
składa się z czterech pól:
 Górne lewe pole to obszar otwarty, prezentujący te aspekty tego, kim
jesteś, które są znane zarówno tobie, jak i innym osobom, z którymi
utrzymujesz relacje.
 Górne prawe pole to obszar „ślepy”, w którym znajdują się te aspekty,
które widzą inni, ale których ty nie dostrzegasz.
 Dolne lewe pole to obszar ukryty, niekiedy określany jako „fasada”. Tu
znajduje się wiedza o tobie, którą znasz, ale której nie ujawnisz innym
 Dolne prawe pole to obszar nieznany. Tu znajdują się te aspekty tego kim
jesteś, z których sam nie zdajesz sobie sprawy i których nie znają inni.
Istnieją ale nie zostały bezpośrednio zaobserwowane.
 Rozmiary pól z czasem ulegają zmianie.
 Okno Johari jest pożytecznym narzędziem zwiększania
samoświadomości. Jednakże wielu ludzi wkłada ogromny wysiłek w
ukrywanie, negowanie albo unikanie prawdy o sobie, zwłaszcza własnej
niekonsekwencji i hipokryzji.

 Okno Johari uświadamia nam także istnienie takich obszarów u innych.

Menedżer jako bufor
 Dobrzy menedżerowie chronią swoich współpracowników
na wiele sposobów i potrafią spowodować by konflikty
stawały się konstruktywne. Występując w roli swoistych
buforów starają się:
 - zapanować nad własnymi odruchami;
 - stworzyć bezpieczne środowisko dla wymiany poglądów;
 - chronić ludzi przed zagrożeniami wewnętrznymi i
„pożeraczami czasu”;
 - walczyć z idiotyzmami na samej górze;
 - działać twórczo nieudolnie lub złośliwie ulegle;
 - roztaczać ochronę nad podwładnymi.
 R.I. Sutton, Szef w roli ludzkiej tarczy, „HBRP” wrzesień 2011, s. 124-129.
Znaczenie komunikacji w pracy
menedżerów
 Komunikowanie się leży u podstaw wszelkich procesów
związanych z zarządzaniem
 Badania kadry kierowniczej dowodzą, że menedżerowie
poświęcają na komunikację od 74 do 81 % czasu pracy.
 H. Mintzberg wskazywał, że większość menedżerów spędza 0k.
70% swojego czasu pracy na zebraniach.
 D.M. Stewart dowodziła, że menedżerowie poświęcają na
rozmowy ok. 2/3 swojego czasu pracy.

 Natomiast badania G. Bowman wskazują, że umiejętność

komunikowania się jest jedną z najważniejszych kompetencji
mających znaczenie przy awansach menedżerów,
 SKUTECZNA KOMUNIKACJA
 - Komunikowanie się jest koniecznym i podstawowym
składnikiem zarządzania, a zwłaszcza kierowania
ludźmi.
 - Nieumiejętne porozumiewanie się powoduje, iż nie
osiąga się założonych celów oraz traci się czas z
powodu nieporozumień wynikających z takich błędów
jak: przejęzyczenia, przekręcenia, mylne interpretacje
intencji drugiej strony czy błędne odczytanie
zachowania się;
 Zła komunikacja może być źródłem dodatkowych
konfliktów.
 Badania procesów
komunikowania się
 - prowadzą do wniosków, iż tylko ok. 7% znaczenia
konkretnego przekazu jest odczytywane przez
odbiorcę z wypowiedzianych pod jego adresem
słów.
 - aż ok. 35% treści jest odczytywane z brzmienia
głosu,
 - a pozostałe 58% z takich źródeł, jak np. postawa,
mimika twarzy czy gestykulacja.
 Dwa podstawowe rodzaje
komunikowania się
 - komunikacja werbalna,

 - komunikacja niewerbalna
Ewangelia Św. Jana
 „Na początku było słowo...”

 Język jest podstawowym narzędziem

komunikowania się
 KOMUNIKACJA WERBALNA
 Język jest zwykłym środkiem wyrazu stosowanym w procesach
zarządzania.
 Pomimo tego często dochodzi jednak do nieporozumień.
 Główne ich przyczyny:
 - szumy, hałas;
 - przeciążenie informacyjne;
 - kody (np. ISO) i żargon;
 - konotacje (kontekstowe znaczenie słowa );
 - wrogość i stereotypy;
 - różnice kulturowe i językowe;
 - zmęczenie, choroba, stres
 - brak spójności (kongruentności) pomiędzy komunikacją
werbalną i niewerbalną.
Komunikacja werbalna w zarządzaniu
 Zarządzanie to nie konkursy oratorskie,
 Jednak… umiejętność wypowiadania się,
prezentowania problemów nie jest bez znaczenia dla
przebiegu i efektów najróżniejszych sytuacji z zakresu
zarządzania,
 Komunikacja werbalna występuje w dwóch formach:
ustnej i pisemnej.
 Pomimo podobieństw są to jakże różne formy komun.
 Ale w zarządzaniu równie ważna jest umiejętność
słuchania.
Zasady sprawnej komunikacji:
 używamy słów zrozumiałych dla partnerów,
 unikamy niektórych neologizmów, z trudnością
przyjmujących się w języku polskim,
 nie wolno używać wyrazów, których brzmienia lub
znaczenia nie jesteśmy pewni,
 eliminujemy z języka błędy frazeologiczne,
 obcych słów używamy jedynie wtedy, kiedy
określonej treści nie da się wyrazić całkowicie
polskim nazewnictwem,
 Zasady sprawnej komunikacji:
 w trakcie przemawiania zaleca się stosowanie
precyzyjnych i mocnych sformułowań,
 unikamy słów- wypełniaczy, które nie wnoszą do
naszej wypowiedzi nic nowego,
 w czasie wystąpienia pamiętajmy o wyrażeniach
pozwalających od czasu do czasu szczególnie
zainteresować słuchaczy,
 nie denerwujmy słuchaczy używaniem ustnych
znaków przestankowych.
 Umiejętność słuchania
 Pięć etapów procesu słuchania:
 1. Wrażenia zmysłowe, a więc dosłyszenie i
zrozumienie słów oraz w miarę możliwości
zobaczenie mówcy.
 2. Zrozumienie treści wystąpienia, zrozumienie
intencji oraz zinterpretowanie.
 3. Ocenienie treści, logiki wywodu i formy prezentacji.
 4. Zapamiętanie istotnych treści.
 5. Właściwe reagowanie na wysłuchane wystąpienie
(uległe, agresywne, asertywne).
Komunikacja niewerbalna
 Menedżerowie powinni opanować język ludzkiego
ciała, gdyż jest to język najbardziej wiarygodny i
uniwersalny.
 Główną rolę w komunikacji niewerbalnej odgrywa
twarz.
 Komunikaty przesyłane twarzą (tj. oczami, układem
ust, śmiechem itp..) są uzupełniane przez
gestykulację, postawę, sposób ubierania się, ruch rąk i
nóg, sposób siedzenia, wstawania itp..
 Wytrawny menedżer potrafi odczytywać komunikaty
niewerbalne oraz wykorzystać je w trakcie rozmów.
Komunikacja niewerbalna
 To wszystkie pozasłowne kanały komunikacji
międzyludzkiej.
 Mowa ciała służy głównie do ustalania stosunków
międzyludzkich, wyrażania uczuć i motywów
postępowania.
 Podobno 99% opinii o drugim człowieku powstaje u
innych ludzi w ciągu pierwszych 90 sekund.
 Według badaczy procesów komunikacji niewerbalnej
ciało mówi więcej niż same słowa, a ponadto nie
potrafi tak dobrze kłamać czy ukrywać prawdy („ciało
wymyka się spod kontroli”).
Komunikacja elektroniczna
 Dotychczasowe sposoby komunikowania się są uzupełniane lub
zastępowane przez komunikację elektroniczną.
 Komunikacja elektroniczna obejmuje trzy dotychczas odrębne
sektory: telekomunikację, teleinformatykę i media
elektroniczne, a w praktyce dotyczy działalności świadczonej za
pośrednictwem: sieci telefonii stacjonarnej i komórkowej, sieci
satelitarnych, radiowych i telewizyjnych sieci nadawczych, sieci
telewizji kablowej oraz sieci teleinformatycznych.
 Prawie każdy pracownik wiedzy ma w swojej dyspozycji
urządzenie umożliwiające komunikację elektroniczną
(komputer, laptop, smartfon, tablet) oraz możliwość dostępu do
sieci bez względu na miejsce pobytu.
 Możemy powiedzieć, że obecnie jesteśmy uzależnieni od szybkiej
i niezawodnej komunikacji elektronicznej.
Sposoby komunikacji
elektronicznej
 Internet  Blogi,
 Extranet,  Microblogi,
 Intranet,
 Wiki,
 Poczta elektroniczna (e-
mail);  Wideokonferencje,
 Systemy elektronicznej  Portale
wymiany danych; społecznościowe,
 Komunikatory  Systemy pracy
internetowe,
grup0wej,
 Czat,
 Platformy firmowe,
 SMS, MMS
 Telefon.
 Kompetencja:
Doskonalenie pracowników
 Proszę zapoznać się z rozdziałem pt. Co dalej z
rozwojem pracowników (scan)
 Funkcja moderatora
 Kompetencje:
 Budowanie zespołów
 Grupowe podejmowanie decyzji
 Zarządzanie konfliktem (oddzielny wykład)

 Funkcja moderatora dotyczy relacji lidera z jego
grupą roboczą lub zespołem.
 Pełniąc tę funkcję, kierownik popiera pracę
zespołową, buduje spójność, podnosi morale oraz
zarządza konfliktami.
Budowanie zespołów
Grupa pracownicza
 To kilka osób realizujących cele organizacji pod
nadzorem kierownika, który decyduje o zadaniach i
sposobie ich osiągnięcia. Uczestnicy grupy
odpowiadają indywidualnie za swoje osiągnięcia.
Zespół
 „niewielka grupa ludzi uzupełniających się wzajemnie,
którzy zaangażowani są w realizację wspólnego celu i
zadań do wykonania, prezentują podobne podejście do
pracy, i którzy są odpowiedzialni za wyniki działania
wobec samych siebie” (Peppard, Rowland, s. 130)
Rodzaje zespołów
 Zespoły pracownicze
 Zespoły rozwiązywania problemów lub
doskonalenia
 Zespoły autonomiczne
 Zespoły wirtualne
 Zespoły menedżerskie (kierownicze)
 Zespoły projektowe
 M. Barabel, O. Meier, Manageor. Les meilleurs pratiques du management, Ed. Dunod,
Paris 2010, s. 585-586.
Inna klasyfikacja zespołów
 - zespoły kierownictwa,
 - zespoły wsparcia,
 - zespoły interfunkcjonalne,
 - zespoły autonomiczne:
 - produkcyjne,
 - koła jakości,
 - problemowe.
 - superzespoły,
 - zespoły X
 - zespoły wirtualne.
Podział zespół wg. kryterium
miejsca
 Zespoły pracujące w jednej lokalizacji – wszyscy
członkowie zespołu przeważającą część czasu spędzają w
tej samej siedzibie.
 Zespoły całkowicie rozproszone – ich członkowie
współpracują by osiągnąć wspólny cel, ale większość pracy
wykonują fizycznie od siebie oddaleni.
 Zespoły hybrydowe – niektórzy członkowie dzielą
wspólną przestrzeń roboczą, natomiast pozostali znajdują
się w innych lokalizacjach.
 Każda z tych form pracy zespołowej wymaga innego
podejścia.
 K. Eikenberry, W. Turmel. Przywództwo na odległość. Jak być skutecznym przywódcą zespołów rozproszonych, Dom
Wydawniczy Rebis, Poznań 2018, s. 42.
Cechy pracy zespołowej
 1. Wspólnota celów i zainteresowań określające
kierunki działania.
 2. Integracja i harmonizacja środków oraz zasobów.
 3. Wspólne i odpowiednio kultywowane wartości i
normy.
 4. Zaufanie i wzajemny szacunek.
 5. Duży stopień zwartości i lojalności.
 6. Pojawianie się i zmienianie ról przywódczych.
 (Model nieco wyidealizowany, ale badania pokazują,
że liderzy rynkowi zbliżają się do tego ideału).
Etapowość rozwoju zespołów
 1. Etap kształtowania
 2. Etap burzliwy
 3. Etap tworzenia norm
 4. Etap efektywności
 5. Etap kończenia działalności.

 Wersja dla wtajemniczonych;):

 Euforia, cykoria, szukanie winnych, karanie niewinnych,
nagradzanie niezaangażowanych.
Przewodzenie zespołom
 Podstawowym zadaniem w tym zakresie jest „zjednoczenie osób
o nieraz całkowicie odmiennych punktach widzenia,
specyficznych umiejętnościach i pochodzących z
najrozmaitszych środowisk, żeby ze sobą współpracowały”.

 Kiedy menedżer zbierze razem zespół ludzi „o różnych

sposobach myślenia, ich pomysły współzawodniczą ze sobą.
Patrzycie na problemy pod rozmaitymi kątami i wspólnie
znajdujecie rozwiązania, na które jedna osoba by nie wpadła”
 Przywódcy zespołów mają dwa główne zadania:
 1) sprawić by zespół reprezentował wszystkie umiejętności
niezbędne do rozwiązania problemu,
 2) stworzyć środowisko pracy umożliwiające członkom zespołu
efektywną współpracę.
 Harvard Business Review. Podręcznik menedżera, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2017, s. 241-251.
Menedżer jako moderator
zespołu
 - nie forsuje własnych pomysłów lecz uważnie słucha,
 - zachęca innych do przedstawiania swoich wątpliwości i
zastrzeżeń,
 - przeciwdziała dominacji osób mających największą siłę
przebicia,
 - aktywizuje małomównych i nieśmiałych,
 - eliminuje bariery komunikacyjne,
 - zachęca do generowania i dyskutowania różnych rozwiązań,
 - dzieli się z członkami zespołu wszelkimi informacjami,
 - zapewnia warunki, by dyskusje nad poszczególnymi
koncepcjami rozpoczynać, gdy wszystkie zostaną
przedstawione.
Zespoły – mity i rzeczywistość
Mity
Zespół stanowi grupę zgodnych osób
Zespoły pracują w atmosferze
współpracy i spokoju
Praca zespołowa oparta jest na
kompromisach i przebiega bez
zakłóceń.
W każdym przypadku praca
zespołowa funkcjonuje lepiej niż
podział na poszczególne specjalizacje.
Rzeczywistość
Zespół często bywa grupą ludzi
zdecydowanie wyrażających odmienne
poglądy
Zawsze pojawiają się różnice zdań i
konflikty wewnątrz dobrego zespołu
stanowiące źródło merytorycznych
debat.
Praca zespołowa to trudne wyzwanie, ale
przynoszące korzyści
Praca zespołowa nabiera sensu, jeśli
zagadnienia wymagające rozwiązania
stają się bardziej skomplikowane i
zróżnicowane.
 Zespoły „X”
 Nowe warunki zarządzania wymagają także nowego rodzaju
pracy zespołowej.
 W tych nowych warunkach przywództwo nie może istnieć
wyłącznie na szczycie hierarchii organizacyjnej, ale musi być
rozproszone w całym przedsiębiorstwie i podzielone między
zespoły.
 Zespoły X to konstrukty realne - zbadane i opisane.
 Litera „X” w nazwie oznacza zorientowanie na zewnątrz
(powiązanie z angielskim słowem external, czyli zewnętrzny).
- Członkowie zespołu X pracują zarówno wewnątrz, jak i na
zewnątrz jego granic.
- Źródło: D. Ancona, H. Bresman, Zespoły X, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2009.
Zasady działania zespołów X
 Wychodzenie na zewnątrz umożliwia zespołom pełnienie
funkcji lidera, zachowanie innowacyjnego charakteru
działania i osiąganie sukcesów w szybko zmieniającym się
otoczeniu.
 Zespół X różni się od tradycyjnego tym, że:
 1) aby stworzyć efektywne cele, plany i projekty, członkowie
muszą wyjść poza zespół – muszą mieć wysoki poziom
działalności zewnętrznej;
 2) łączą całość tej skutecznej zewnętrznej działalności z
wyjątkową skutecznością wewnątrz grup;
 3) wyróżniają się elastycznymi etapami pracy, co polega na
zmianie prowadzonych działań w okresie funkcjonowania
zespołu.
Kierowanie zespołami wirtualnymi
 Zespoły wirtualne stają coraz powszechniejsze.
 Ich specyfika wynika z tego, że członkowie nie przebywają w tym
samym miejscu, niekiedy pracują w domu, komunikują się przede
wszystkim poprzez ICT, a często różnią się pod względem
kulturowym.
 Takich zespołów nie można motywować i rozliczać w formie
bezpośrednich spotkań.
 Podstawa działania zespołów wirtualnych leży w odpowiednim
podejściu do technologii, a w tym ważny jest:
 1) odpowiedni wybór sprzętu i oprogramowania,
 2) przechowywanie i synchronizowanie materiałów zespołu
(wyników pracy),
 3) budżet i bezpieczeństwo.
Kierowanie wirtualnymi zespołami (2)
 Kierownik zespołu powinien :
 1) wprowadzić jasne zasady współpracy (np. czas odpowiedzi na
maile czy inne formy kontaktu);
 2) ustalić zasady pracy na platformach;
 3) zapewnić pracownikom dostęp do odpowiednich urządzeń i
sieci;
 4) ustalić zasadę, że osoby, które podróżują po powrocie
kontaktują się z osobami, które ich „poszukiwały”;
 4) ustalić terminy składania sprawdzań z realizacji zadań;
 5) regularnie kontrolować przestrzeganie zasad;
 6) przygotować plany awaryjne;
 7) pielęgnować więzi społeczne,
 8)uwzględniać różnice kulturowe.
Kompetencja menedżerska:
grupowe podejmowanie decyzji
 Jednym z istotnych uprawnień menedżerskich jest
możliwość, a w sumie konieczność podejmowania decyzji.
 Gdy sytuacje są proste (rutynowe) może wystarczyć wiedza i
doświadczenie jednej osoby, były one trafne i skuteczne.
 Problem pojawia się, gdy poznanie otoczenia, zrozumienie
samego problemu czy opracowanie rozwiązania jest poza
zakresem możliwości jednej osoby. W takim przypadku
konieczne jest grupowe (zespołowe) podejmowanie
decyzji.
 Prowadzi to z jednej strony do potencjalnie wyższej jakości
decyzji. Z drugiej zaś do ujawnienia się niebezpieczeństw
pracy grupowej, takich jak np. syndrom myślenia
grupowego.
Decyzje indywidualne i grupowe
 Grupowe:
 - twórcze,
 Indywidualne:
 - lepiej akceptowalne,
 - szybkie,
 - oparte na większej ilości
 - sprawne, informacji,
 - jednoznaczna  - wykorzystujące
odpowiedzialność. różnorodną wiedzę,
 - pozwalające sięgnąć po
odmienne doświadczenia,
 - wykorzystujące
różnorodność opinii,
 - generujące większą ilość
możliwych rozwiązań.
Wady grupowego podejmowania decyzji
(syndrom grupowego myślenia)
 Poczucie nieomylności,
 Deprecjonujące racjonalizowanie odrzuconych
rozwiązań,
 Przypisywanie przeciwnikom rozwiązania
negatywnych właściwości,
 Wywieranie presji na osoby niezdecydowane.
 Działanie autocenzury,
 Pozorna jednomyślność,
 Pojawienie się strażników jednomyślności.
Syndrom grupowego myślenia
 Nabranie przeświadczenia o wszechmocności, które stwarza
przekonanie o sukcesie.
 Ograniczenie odbioru informacji przez niedopuszczenie
komunikatów niezgodnych z wytworzonym obrazem sytuacji i
przyjętym planem działania.
 Wytworzenie przekonania, że „jesteśmy mądrą i dobrą grupą”, a
zgodność sądów członków grupy staje się głównym kryterium
osadu.
 Stworzenie atmosfery tworzącej negatywny, stereotypowy
wizerunek przeciwnika.
 Przyjęcie przez wszystkich członków grupy zasady wzajemnego
podtrzymywanie koncepcji, które grupa wytworzyła i
zaakceptowała.
 Możliwość pojawienia się autocenzury, która blokuje wszelkie
wątpliwości i kontrargumenty wobec uzgodnienia grupowego.
 Wyłonienie się „stróży poprawnego myślenia”.
Menedżer jako monitorujący

dr Wiesław Gonciarski, prof. WAT

 Literatura

 R.E. Quinn, S.R. Faerman, M.P. Thompson, M.R. McGrath, Profesjonalne zarządzanie, PWE, Warszawa 2007.
 J. Appelo, Zarządzanie 3.0, Wyd. Helion, Gliwice 2016.
 L.H. Haber (red.), Komunikowanie i zarządzanie w społeczeństwie informacyjnymi, Wyd. Nomos, Kraków 2011.
 T. Wawak (red.), Komunikacja i jakość w zarządzaniu, t. 1, Wyd. UJ, Kraków 2010.
 P. Wróbel, Komunikacja elektroniczna. Zagrożenia i ich skutki dla organizacji, Wyd. UG, Gdańsk 2014.
 N. Silver, Sygnał i szum. Sztuka prognozowania w erze technologii, Wyd. Helion, Gliwice 2014.
 W. Gonciarski (red.), Zarządzanie w warunkach gospodarki cyfrowej, Wyd. WAT, Warszawa 2010.
 M.H. Bazerman, M.D. Watkins, Zagrożenia do przewidzenia. Jak wykrywać odznaki kryzysów w firmie i gospodarce,
Wyd. Helion 2006.
 B. Stefanowicz, Informacyjne systemy zarządzania, Wyd. SGH, Warszawa 2007.
 G. Gilder, Wiedza i władza. Informacyjna teoria kapitalizmu i wywołana przez nią rewolucja, Wyd. Zysk i s-ka, Poznań
2016.
 P.F. Drucker, Zawód menedżer, MT Biznes, Warszawa 2004.
 A. Szewczyk, Dylematy cywilizacji informatycznej, PWE, Warszawa 2004.
 J. Kreft, Władza algorytmów, Wyd. UJ, Kraków 2019.
 N. Bostrom, Superinteligencja. Scenariusze, strategie, zagrożenia, Wyd. Helion, Gliwice 2016.
 K. Wojtkiewicz, Inteligentny biznes. Zarządzanie firmą w dobie digitalizacji, Wyd. abdank.eu, Łódź 2019.
 FUNKCJA MONITORUJĄCEGO

Kluczowe kompetencje

 Zarządzanie informacją
 Radzenie sobie z przeciążeniem
informacyjnym
 Zarządzanie podstawowymi procesami.
„Kapitalizm nie jest przede
wszystkim systemem bodźców,
lecz systemem informacji (….)

Samą informację najlepiej

określać jako zaskoczenie – jest
raczej tym, czego nie możemy
przewidzieć, niż tym, co
przewidzieć potrafimy”
George Gilder –
Wiedza i władza, s. 27. amerykański ekonomista,
inwestor, autor
 Zarządzanie w warunkach społeczeństwa informacyjnego

 Od kilku już dziesięcioleci gospodarka napędzana jest gromadzeniem i

przepływem informacji. Z tego też powodu gospodarka ta nazywana jest często
gospodarką informacyjną. Z menedżerskiego punktu widzenia
odpowiednie zarządzanie informacjami wydaje się być sprawą o
kluczowym znaczeniu dla wyników uzyskiwanych przez organizację.
 W konsekwencji menedżerowie muszą:
 - doceniać znaczenie odpowiedniego zarządzania informacjami;
 - zbudować sprawnie działające systemy informacyjne (a w tym informatyczne);
 - umiejętnie „obchodzić się” z pozyskiwanymi informacjami;
 - wykorzystywać informacje dla ograniczania ryzyka i sprawnego działania w
warunkach dużej złożoności;
 - umiejętnie zarządzać sieciami informacyjnymi, zarówno wewnetrzymi, jak i
zewnętrznymi.
 Zarządzanie informacją poprzez krytyczne
myślenie

 Myślenie
 - jest umysłową czynnością przetwarzania informacji
zakodowanych w spostrzeżeniach, wyobrażeniach i
pojęciach.
 - umożliwia tworzenie oryginalnych pomysłów lub
zastosowanie wyuczonej wiedzy w nowych okolicznościach.
 Myślenie jest czynnością obejmującą tak różnorodne procesy
jak: planowanie, przewidywanie, projektowanie, odkrywanie,
ocenianie, rozumienie czy wnioskowanie.

 Sprawne myślenie jest oczekiwane od menedżerów, ale

muszą oni także kształtować warunki do odpowiedniego
myślenia dla swoich współpracowników.
 Rodzaje myślenia

 M. produktywne – czynność ukierunkowana na

tworzenie informacji nowych dla podmiotu.
Zachodzi ono w procesie rozwiązywania
problemów.
 M. reproduktywne – czynność polegająca na
zastosowaniu uprzednio zdobytej wiedzy w nowych
warunkach.
 M. twórcze – czynność wytwarzania informacji
społecznie nowych i społecznie wartościowych.
Wg. naukowców zajmujących się kognitywistyką istnieją dwa
tryby myślenia
Myślenie intuicyjne
 Nazywane też myśleniem pierwszego
systemu (System One thinking).
 „Obejmuje swobodny przepływ
wrażeń, skojarzeń, uczuć, intencji i
aktów myślowych, które
przygotowują człowieka do
działania”
 Polega na ciągłym interpretowaniu
faktów i umożliwia wykonywanie
działań bez konieczności
przeprowadzania skomplikowanych
analiz.
Myślenie refleksyjne
 Nazywane też myśleniem drugiego
systemu (System Two thinking).
 Jest ono powolne, intencyjne i wymaga
wysiłku intelektualnego.
 Jest ono uruchamiane, gdy sprawa jest
dla nas b.ważna, gdy wykrywamy jakiś
błąd lub gdy potrzebne jest
wnioskowanie regułowe (rule-based
reasoning)
 „HBR” 2012, nr 3, s. 64 i nast..
 Krytyczne myślenie w zarządzaniu - zalecenia

 Żeby lepiej myśleć, należy częściej mieć odmienne zdanie.

 Należy prowokować do debaty i konstruktywnej różnicy zdań.
 Pomocna może tu być postawa typu: „advocatus diaboli”.
 Należy wykorzystywać narzędzia umożliwiające otwarte myślenie.
 Zachęcając do zmienienia sposobu myślenia u innych można również
spróbować dokonać tego w odniesieniu do własnej osoby.

 Wskazówki:
 - jeśli każdy widzi coś w ten sam sposób – uważaj
 - jeśli każdy robi to samo – zacznij myśleć od nowa,
 - zwracaj uwagę na granice i dostrzegaj możliwości swej dziedziny –
przekraczaj je,
 - zakładaj, że drobny sygnał może oznaczać nadejście nowego trendu,
 - formułuj jasno każde założenie jakie przyjmujesz i kwestionuj je.
 „Advocatus diaboli”
 obrońca sprawy niesłusznej (złej) (niekiedy: pragnący zmusić stronników sprawy
słusznej do zmobilizowania najlepszych argumentów).
 łac. 'adwokat diabła'; w procesie beatyfikacyjnym "kardynał, promotor wiary",
rzecznik publ., mający obowiązek przedstawienia wszystkiego, co mogłoby ujemnie
świadczyć o kandydacie na świętego albo błogosławionego.
 Inny przykład:
 Wojna Jom Kippur (Święto „Dzień pojednania”)– Izrael został zaskoczony atakiem
(6 X 1973 r.) ze strony Egiptu i Syrii pomimo tego, że z wielu źródeł wywiadowczych
dochodziły jednoznaczne informacje o zagrożeniu. Zostały odrzucane, gdyż nie
pasowały do obowiązującej wtedy doktryny.
 Wyciągając z tego wnioski w Mossadzie stworzono Dział Rewizyjny (nazwany
Działem Adwokata Diabła). „Zadaniem tej jednostki było kwestionowanie i
konstruktywne krytykowanie wniosków i hipotez przyjętych przez analityków
wywiadu” D.Raviv, Y. Melman, Szpiedzy Mossadu i tajne wojny Izraela, Wyd. Czarne, Wołowiec 2014, s. 259.
Informacja w obecnym zarządzaniu

„Organizacja oparta na rozkazywaniu i

kontroli, która zrodziła się w latach
siedemdziesiątych dziewiętnastego
wieku, może być porównywana do
organizmu utrzymywanego w całości
przez zewnętrzną skorupę.
Powstające obecnie korporacje są
tworzone wokół szkieletu, jakim jest
informacja, i to zarówno jako jej nowy
system integracji, jak i jego
wykorzystanie”. Peter F. Drucker
Zawód menedżer, s. 165.
 Informacja a niepewność w zarządzaniu

 „Jedyną rzeczą, która kosztuje drożej niż informacja,

jest ludzka ignorancja”
J.F.Kennedy

 Trzy sposoby radzenia sobie w warunkach niepewności (chaosu):

 1. Działanie po omacku bez zbytniego rozglądania się.

 2. Imitowanie poczynań innych i zabezpieczanie się w ten sposób

przed ryzykiem.

 3. Podejmowanie prób rozjaśnienia sytuacji (za pomocą sprawnie

funkcjonującego systemu informacyjnego), aby móc się poruszać
szybciej i sprawniej niż inni.
Menedżerowie muszą zaaprobować pogląd, że kapitał
informacyjny jest obecnie podstawą tworzenia wartości

 Jest on zbudowany z systemów, baz danych, archiwów oraz

sieci.
 Daje on organizacjom dostęp do wiedzy i informacji.
 Kapitałem tym należy w odpowiedni sposób zarządzać.
 Istnieje 9 kategorii infrastruktur tego kapitału:
 Infrastruktura fizyczna:
 - infrastruktura aplikacji (np. komputery, dostęp do Internetu)
 - zarządzanie komunikacją (np. sieci szerokopasmowe,
intranet);
 - zarządzanie danymi (zcentralizowane bazy danych);
 - zarządzanie kanałami ( strony internetowe, call centers);
 - zarządzanie usługami (komputery mainframe, farmy
serwerów)
Menedżerowie muszą zaaprobować pogląd, że kapitał informacyjny jest
obecnie podstawą tworzenia wartości

 Infrastruktura zarządcza kapitału informacyjnego:

 - zarządzanie IT ( planowanie systemów informacyjnych,
negocjacje z dostawcami)
 - architektura i standardy (komunikacja, technologia itp.)
 - edukacja IT (kształcenie, szkolenia menedżerskie)
 - badania i rozwój w zakresie IT (nowe technologie)

 Wg. R.Kaplan, D.Norton, Mapy strategii…, s. 282-287.

 Technika informacyjna w pracy menedżerów

 Współczesna technologia informacyjna (a w tym informatyczna)

umożliwia zaspokajanie potrzeb menedżerów w stopniu wcześniej
nieosiągalnym.
 Dzięki IT organizacje :
 - skutecznie łączą ludzi, zespoły i działy;
 - utrzymują interaktywne relacje klientami i innymi partnerami;
 - zbierają, przechowują i przetwarzają ogromne ilości danych;
 - komunikują się łatwo, natychmiast i niedrogo;
 - zmieniają swoje struktury (spłaszczają);
 - lepiej zarządzają wiedzą.
 Ale…
 Ale… zarządzanie w nowych warunkach wcale nie jest proste

 Jest to bowiem zarządzanie w warunkach chaosu i turbulencji

(szerzej: P.Kotler, J.Caslione, Chaos…);

 Do tego stanu przyczyniają się problemy związane z informacją.

 Jej nadmiar, natarczywość, trudność zarówno
zapamiętywania, jak i zapominania, konieczność szybkiego
wyboru – cechy charakterystyczne dla XXI wieku –
niewątpliwie potęgują chaos.
 Jednocześnie okazuje się, że coraz doskonalsze i szybsze
komputery także nie są rozwiązaniem problemu. Podobnie jak
rozwijająca się – ale daleka od doskonałości i oczekiwań –
sztuczna inteligencja.
 Problemy w procesie pozyskiwania informacji:

 Większość informacji gromadzonych w poszczególnych jednostkach

organizacyjnych ma niewiele wspólnego z podejmowanymi przez nie
decyzjami.
 Większość informacji wykorzystywanych w celu uzasadniania
podejmowanych decyzji jest zbierana i interpretowana już po podjęciu
decyzji lub w momencie, gdy decyzja jest już niemal podjęta.
 Większość informacji zbierana zgodnie ze zgłaszanym
zapotrzebowaniem wcale nie jest wykorzystywana w procesie
podejmowania decyzji.
 Powszechne jest narzekanie, że organizacja nie posiada informacji
wystarczających do podjęcia decyzji, a jednocześnie nie wykorzystuje
się informacji, które są dostępne.
 Przedsiębiorstwa gromadzą więcej informacji, niż wykorzystują lub
mogą rozsądnie wykorzystać.
 Niezależnie od tego, jakimi informacjami dysponuje się w momencie
podjęcia decyzji, zgłasza się potrzebę uzupełnienia informacji.
W każdym procesie informacyjnym wyróżniamy następujące fazy:

 generowania informacji,
 gromadzenia informacji,
 przechowywania informacji,
 transmisji informacji,
 transformacji informacji,
 udostępniania informacji,
 interpretacji informacji,
 praktyczne wykorzystanie informacji.
 Za wszystkie te działania bezpośrednio lub
pośrednio odpowiedzialni są menedżerowie.
ZEWNĘTRZNE ŹRÓDŁA INFORMACJI
 publikacje organów planistycznych i prognostycznych,
 statystki i informacje z badań naukowych,
 prospekty emisyjne,
 dane organów rejestrowych,
 dzienniki i pisma fachowe,
 inne środki masowego przekazu,
 Internet,
 biuletyny i gazety zakładowe,
 konferencje i wykłady specjalistyczne,
 sprawozdania z badań rynku,
 informacje branżowe,
 eksperymenty i ekspertyzy,
 raporty służb pracujących na zewnątrz firmy,
 giełdy towarowe i wystawy,
 reklamacje klientów i narady z klientami,
 własne badania rynku (sondaże).
 Identyfikacja zagrożeń

 Wielu katastrof w zarządzaniu nie można przewidzieć… ale wielu

można by uniknąć, gdyby zjawiska, które je sygnalizują były
odpowiednio wcześniej zidentyfikowane, a w oparciu o trafną
diagnozę były podjęte działania zaradcze.
 Dwa główne powody niepowodzeń w rozpoznawaniu problemów to:
 1) ograniczenia poznawcze ludzi (menedżerów, specjalistów,
pracowników);
 2) błędy w zarządzaniu informacjami, które np. blokują ich
integrację.
 Menedżerowie świadomi tych ograniczeń powinni podjąć świadome
działania służące ustanowieniu systemu gromadzenia,
analizowania i interpretowania danych.
 Informacyjne narzędzia zwiększające zdolność
rozpoznawania problemów

 „Przewidywanie jest bardzo trudne – zauważył kiedyś fizyk Niels Bohr - zwłaszcza
przewidywanie przyszłości”
 Ale istnieją 4 techniki zwiększające szanse wykrywania zagrożeń:
 1. Przebudowa systemu pomiarowego. Należy przedefiniować zestaw
analizowanych przez organizację zmiennych, tak by móc skupić się na obszarach
szczególnie narażonych na problemy.
 2. Budowa sieci wywiadowczej. Należy powołać w ramach organizacji jednostki
zajmujące się analizą otoczenia i integracją pozsiadanej wiedzy .
 3. Planowanie scenariuszowe. Należy wdrożyć uporządkowane procedury
identyfikacji możliwych przyszłych zdarzeń lub trendów i informowania o nich
całej organizacji.
 4. Procesy systematycznego uczenia się. Należy zinstytucjonalizować systemy
uczenia się na zagrożeniach, które wystąpiły w przeszłości, i utrwalania tej bardzo
ważnej wiedzy.
 M.H. Bazerman, M.D. Watkins, Zagrożenia do przewidzenia. Jak wykrywać odznaki kryzysów w firmie i gospodarce,
Wyd. Helion 2006, s. 189-195.
 Kompetencja:
Radzenie sobie z przeciążeniem informacyjnym
 - Menedżerowie pierwszej dekady XXI wieku spotykają się ze
zjawiskiem przeciążania informacyjnego.
 - Ilość danych docierających na poziom stanowisk
kierowniczych jest obecnie nieporównywalna z sytuacją sprzed
kilkunastu lat.
 - Dane napływają coraz szybciej (Internet, sieci, techn.
bezprzewodowe, ksero) i w ilościach niemożliwych do
przeanalizowania.
 - Tymczasem od menedżerów oczekuje się, że będą potrafili
szybko przetwarzać dane i wykorzystywać je procesach
decydowania.
 - Nowoczesna technologia jest w tym procesie zarówno
przyczyną problemów, jak i pomocą w docieraniu do
odpowiednich informacji.
 Przeciążenie informacyjne

 Nadmiar informacji, przeładowanie informacyjne, zalew

informacyjny, informacyjny chorobliwy niepokój, informacyjne
zmęczenie, przeciążenie obwodów itp.
 D.F. Wallace wymyślił nazwę współczesnej przypadłości – totalny chaos – czyli
tsunami dostępnych faktów, kontekstów i perspektyw. Wspominał o poczuciu
przypominającym tonięcie, a także o utracie autonomii, osobistej
odpowiedzialności za zdobywanie informacji (J. Gleick, Informacja…, s. 374).
 Na dodatek dysponowanie dostępem do informacji nie oznacza, że wiemy, to
co powinniśmy wiedzieć. A wiedza nie gwarantuje umysłowego oświecenia
ani mądrości.
 „To nie ilość posiadanej wiedzy tworzy mózg. Rzecz nawet nie w dystrybucji
wiedzy. Chodzi o sieć wzajemnych powiązań i połączeń” H.G. Wells (cyt. za: J. Gleick,
Informacja…, s. 385).
 Przeciążenie informacyjne
 Podejście obiektywne
 Sytuacja, w której indywidualne
możliwości przetwarzania
informacji przez pracownika są
niewystarczające w porównaniu z
zapotrzebowaniem na
przetwarzanie informacji
wynikającym z realizacji zadań.
 P.Wróbel, Komunikacja elektroniczna, s. 135.
 Podejście subiektywne
Stan, w którym ilość i tempo
pojawiania się informacji są zbyt
duże dla odbiorcy, aby je skutecznie
przetwarzać bez zwiększenia liczby
popełnianych błędów, rozproszenia
uwagi pracownika, stresu
pracownika oraz innych
negatywnych skutków prowadzących
do zmniejszenia poziomu bogactwa
informacji.
 Należy najpierw dokonać rozróżnienia
między danymi a informacjami.
 Dane to nieprzetworzone, surowe fakty (liczby, zestawienia,
materiały, wykazy itp.) dotyczące różnych aspektów
rzeczywistości.
 Informacje to przetworzone, poddane analizie dane, mające
znacznie dla podmiotu nimi dysponującego.
 Wiedza – zasób informacji, tak zestawionej i przeanalizowanej, że
odpowiada potrzebom i zamierzeniom swoich twórców i
użytkowników.

 - Menedżerowie zasypywani są nieprawdopodobną ilością

danych. Wielu z nich w ogóle nie potrzebują. Duża część jest mało
wartościowa, a tylko niektóre powinny być przeanalizowane i
przekształcone w informacje.
 - W obecnej sytuacji, jedną z oczekiwanych umiejętności
menedżerskich jest selekcja danych, a zwłaszcza umiejętność
pozbywania się tych, które są zbędne lub mało wartościowe.
Wpływ informacji na jakość decyzji menedżerskich


Jakość decyzji
menedżerskich Krzywa poziomu ilości informacji

 Krzywa poziomu jakości decyzji

 menedżerskich

Ilość informacji
P. Wróbel, Komunikacja elektroniczna. Zagrożenia i ich skutki dla organizacji, Wyd. UG, Gdańsk 2014, s. 134.
 Przeciążenie danymi (informacjami)

 Metoda WPDS:
 Wyrzucaj,
 Przekazuj,
 Działaj,
 Segreguj.
 Informacje są jednak wartościowe

 Ale do menedżerów dociera też dużo informacji, które z definicji mają

dla nich określone znaczenie.
 - Z nimi należy postępować ostrożniej, aby nie utracić informacji
wartościowych.
 - Menedżerowie muszą opracować własne systemy zarządzania
informacjami.
 Zarządzanie informacjami papierowymi można prowadzić w systemie
WPDS (oryginał TRAF: tossing (wyrzucanie), referring
(przekazywanie), acting (działanie), filing (segregowanie)).
 Wyrzucaj papiery do kosza lub niszczarki.
 Przekazuj wiadomości innym – sekretarce, współpracownikom, innym
menedżerom.
 Działaj - umieszczaj niektóre papiery w odpowiednich teczkach lub
skrytkach. Zapisuj w terminarzach rzeczy do wykonania.
 Segreguj – porządkuj dokumenty w taki sposób by łatwo było do nich
dotrzeć.
 Podobnie można postępować z dokumentami elektronicznymi.
 Metoda WPTK: szablon formułowania
zwięzłych wiadomości.

 Autor: William Baker

 Cel: służy w szczególności formułowaniu wiadomości
wysyłanych przez pocztę elektroniczną
 Oryginał: OABC – opening, agenda, body, closing)
 Wprowadzenie: krótkie stwierdzenie lub powitanie wywołujące
pozytywny klimat, a w przypadku nowych osób,
przedstawienie się ich odbiorcom.
 Przedmiot: zarys lub wskazanie czego wiadomość dotyczy.
 Treść: właściwa wiadomość przekazana w zwięzłej formie.
 Konkluzja: końcowe stwierdzenie, czego oczekujesz od adresata
– kto ma co zrobić, jak i do kiedy? Na koniec – serdeczne
zakończenie i pozdrowienie.
 Od społeczeństwa informacyjnego do społeczeństwa
algorytmicznego
 To podejście nie dezawuuje znaczenia informacji, lecz podkreśla jak dużą rolę w
społecznym mechanizmie decyzyjnym odgrywają algorytmy.
 W społeczeństwie algorytmicznymi niezwykle dużą rolę odgrywa sztuczna
inteligencja, która wykorzystywana jest zarówno do przetwarzania informacji, jak
i jej filtrowania.
 Założeniem społeczeństwa algorytmicznego jest wykorzystywanie danych i
algorytmów do zarządzania, poprzez lepsze poznanie różnych zjawisk i
przewidywanie wszystkiego co jest w danym momencie możliwe.
 Będzie to społeczeństwo, w którym ICT będzie odgrywało rolę nie tylko
technologiczną, lecz wejdzie w obszary dotychczas zarezerwowane dla ludzi.
Wyobrażalny docelowy rozwój tej technologii prowadzi do powstania
superinteligencji.
 Istotnym krokiem do tego jest zarządzanie algorytmiczne, w którym informatyka
uczestniczy w kształtującej się nowej fali wpływu na ludzkie zachowania, oznacza
także rosnący nadzór i inwigilację w rozległej sieci urządzeń gromadzących i
analizujących dane.
 Kompetencja: Zarządzanie podstawowymi procesami

 Oxford English Dictionary definiuje proces jako:

 „ciągłe i regularne działanie ludzkie lub też przebieg następujących po sobie
działań podejmowanych w określony sposób i prowadzących do osiągnięcia
pewnego rezultatu; stałe działanie lub seria operacji”.
 M.Hammer:
 Kompletny od początku do końca zbiór czynności, które razem tworzą wartość dla
klienta
 G.A.Rummler, A.P.Brache:
 Proces jest ciągiem czynności zaprojektowanych tak, aby w ich wyniku
powstał produkt lub usługa.
 Proces może być rozumiany jako łańcuch wartości. Poprzez swój wkład w
tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi, każda kolejna czynność
w procesie powinna dodawać wartość do efektu wcześniejszej czynności.
 Przykład: Proces realizacji zamówienia,

 który produkuje wartość w formie towaru dostarczonego klientowi.

 Składa się z następujących zadań:
 1) otrzymanie zamówienia od klienta,
 2) wprowadzenie go do komputera;
 3) sprawdzenie kredytu przyznanego klientowi;
 4) harmonogram produkcji;
 5) rozmieszczenie zapasów,
 6) wybór metody wysyłki;
 7) dobór i pakowanie towaru;
 8) załadunek i wysyłka.
 Żadne z tych zadań samo w sobie nie tworzy wartości dla klienta. Tylko po zsumowaniu
pojedynczych czynności pracy powstaje jej wartość.
 Business Process Management (BPM), czyli zarządzanie
procesowe

 Przy czym „business” najczęściej rozumiemy jako każdą organizację, której celem
jest osiąganie - oczekiwanego przez właściciela biznesu – rezultatu w postaci
wygenerowanej wartości.
 Aby to osiągnąć trzeba uruchomić określoną ilość procesów biznesowych, które
angażują zarówno zasoby danej organizacji, jak i innych współpracujących
organizacji.
 Zarządzanie procesowe wymaga określenia, kto jest „właścicielem procesu”, jakie
są niezbędne zasoby wykorzystywane do realizacji działań, jakie są miary
efektywności, na czy będzie polegała analiza wyników i w jaki sposób z tego będą
wyciągane wnioski.
 Procesy biznesowe są to rozwiązania, które określają ramy działania wszystkich
pozostałych komponentów organizacji. Stanowią także swoiste spoiwo pomiędzy
wdrażaną zmianą a efektami biznesowymi działalność przedsiębiorstwa.
Źródło: K. Wojtkiewicz, Inteligentny biznes. Zarządzanie firmą w dobie digitalizacji, Wyd. abdank.eu,
Łódź 2019, s. 35.
Menedżer jako negocjator
dr Wiesław Gonciarski, prof. WAT
 Wybrana literatura
1. AUGUSTYNEK A., 2011, Jak skutecznie negocjować i rozwiązywać konflikty, w: L.A. Haber (red.), Komunikowanie i zarządzanie w społeczeństwie informacyjnym,
Zakład Wydawniczy „NOMOS”, Kraków.
2. BAZERMAN M.H., Neale M.A., 1996, Negocjując racjonalnie, Wyd. Polskie Towarzystwo Psychologiczne, Olsztyn.
3. BELLENGER L., 1999, Negocjacje, Assimil Polska, Kraków.
4. BERCOFF M.B., 2007, Negocjacje, PWE, Warszawa.
5. BIERACH J.A., 1998, Komunikacja niewerbalna, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław.
6. BIRKENBIHI V.F., 1997, Komunikacja werbalna. Psychologia prowadzenia negocjacji, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław.
7. DĄBROWSKI P.J, 1990, Praktyczna teoria negocjacji, Wyd. SORBOG, Warszawa.
8. CHEŁPA S., WITKOWSKI S., 1999, Psychologia konfliktów, Oficyna Wydawnicza UNUS, Warszawa.
9. ERTEL D., 2005, Negocjacje jako źródło przewagi konkurencyjnej, w: Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów, Wyd. Helion, Gliwice.
10. ERTEL D., GORDON M., 2008, Negocjacje fair play. Budowanie zdrowego partnerstwa zamiast wymuszania „Tak”, Wyd. MT Biznes, Warszawa.
11. FISHER F., URY W., 1990, Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się, Warszawa.
12. FISHER R., URY W., PATTON B., 1999, Dochodząc do Tak. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa.
13. KEISER T.C., 2005, Nie możesz pozwolić sobie na przegraną: negocjacje z klientami, w: Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów, Wyd. Helion, Gliwice.
14. KENNEDY G., 1999, Negocjacje. Jak osiągnąć nową przewagę negocjacyjną, Business Press, Warszawa.
15. KENNEDY G., 1999 a, Negocjować można wszystko, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa.
16. KIROV N., 2012, Negocjacje w organizacji, w: B.Glinka, M.Kostera (red.), Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu, Wolters Kluwer Polska, Warszawa.
17. KRZYMIENIEWSKA G., 1998, Od walki do współpracy. Negocjacyjna sztuka zawierania porozumień, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego,
Bydgoszcz.
18. LEWICKI R.J., SAUNDERS D.M., BARRY B., MINTON J.W., 2005, Zasady negocjacji. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy Rebis,
Poznań 2005.
19. LUNDÉN B., ROSELL L., 2003, Techniki negocjacji. Jak odnieść sukces w negocjacjach, Wyd. BL. Info Polska, Gdańsk.
20. MARCISZEWSKI W., 1994, Sztuka dyskutowania, Wydawnictwo Fundacji na rzecz Informatyki, Logiki i Matematyki, Warszawa.
21. MASTENBROEK W., 1996, Negocjowanie, PWN, Warszawa.
22. NĘCKI Z., 2018, Chwyty negocjacyjne – przegląd zagadnień, „Acta Universitatis Lodziensis. Folia Litteraria Polonica”, nr 2(48).
23. FISHER R., URY W., PATTON B., 2016, Dochodząc do Tak. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa.
24. RZĄDCA R.A., 2003, Negocjacje w interesach, PWE, Warszawa.
25. RZĄDCA R., WUJEC P., 1998, Negocjacje, PWE, Warszawa.
26. URY W., 1997, Odchodząc od NIE. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, PWE, Warszawa.
27. WATKINS M., 2005, Sztuka negocjacji w biznesie, Wyd. Helion, Gliwice.
28. WITUCKA M. (red.), 2006, Mistrzowskie negocjacje. Jak nawiązać trwałe relacje z partnerami biznesowymi, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa.
 Uniwersalny charakter negocjacji

Wszystkie negocjacje są z jednej strony wyjątkowe, a z drugiej takie same.

• Wyjątkowe, gdyż: - są prowadzone przez ludzi, którzy nawet w prawie takich samych sytuacjach
mogą zachowywać się inaczej;
• Takie same, gdyż: z reguły przebiegają według tego samego schematu.
• Przykładowe sytuacje (miejsca) negocjacyjne: rodzina, zakupy, korzystanie z usług, praca.
• Negocjacje związane z pracą: zatrudnienie, wynagrodzenie, awansowanie, urlopy,
doskonalenie, terminy realizacji, sposób realizacji, zasady współdziałania, dysponowanie
zasobami organizacyjnymi, rozwiązanie umowy o pracę.
• Negocjacje zajmują jednak szczególne miejsce w pracy menedżerów. Można wręcz
stwierdzić, że w znacznej mierze ich praca polega na ciągłym negocjowaniu z: klientami,
kontrahentami, różnymi innymi interesariuszami organizacji, przełożonymi, pracownikami,
innymi menedżerami w organizacji, przedstawicielami administracji publicznej,
bankowcami, itd.
Negocjacje jako alternatywa innych
metod rozwiązywania problemów
• Perswazja;
• Ustępstwo;
• Polecenie (nakaz, rozkaz);
• Wymuszenie;
• Spór sądowy;
• Arbitraż;
• Mediacja;
• Wybór losowy.
 ISTOTA NEGOCJACJI
• William Ury:
• Negocjacje -
• “to proces dwustronnej komunikacji, którego celem jest osiągnięcie
porozumienia z innymi, gdy niektóre z waszych interesów są wspólne, a inne
sprzeczne”
• Gavin Kennedy:
• Negocjacje
• to proces, za pomocą którego poszukujemy warunków uzyskania tego, czego
chcemy od kogoś, kto chce czegoś od nas”.

• Alan Fowler:
Negocjacje
• “to proces interakcji, w którym przynajmniej dwie strony widzące konieczność
wspólnego zaangażowania dla osiągnięcia celu, ale początkowo różniące się
oczekiwaniami, próbują za pomocą argumentów i perswazji przezwyciężyć dzielące je
różnice i znaleźć wzajemnie satysfakcjonujące rozwiązanie”.
 Negocjacje należy podejmować gdy:
• 1. Obie strony są gotowe do zawarcia umowy (w zasadzie). Oznacza to, że
istnieje pewien wspólny obszar zainteresowań, przychylne nastawienie do
szukania porozumienia.
• 2. Istnieje zarówno zgodność, jak i konflikt między stronami.
• 3. Dysponuje się wystarczającym poziomem kompetencji decyzyjnych.
• 4. Jest odpowiedni czas na przygotowanie się do negocjacji.
• 5. Można drugiej stronie coś zaoferować.
• 6. Strony nie są nadmiernie pobudzone emocjonalnie.
• 7. Rozpoznane zostały wszystkie możliwości zaspokojenia swych potrzeb czy
realizacji zadań. Dzięki temu, przystępując do negocjacji, mamy pełną
świadomość naszej sytuacji.
• 8. Potencjalny wynik uzasadnia czas i wysiłek poświęcony na negocjacje.
 Kiedy nie należy podejmować
negocjacji

• 1. Gdy można wszystko stracić (należy szukać innej opcji niż negocjacje).
• 2. Gdy żądania partnerów (przeciwników) są nieetyczne.
• 3. Gdy druga strona działa w złej wierze.
• 4. Gdy czas działa na naszą niekorzyść.
• 5. Gdy z jakiegoś powodu nie jesteśmy gotowi do negocjacji.
• 6. Gdy nie ma czasu na uczestnictwo w tym procesie.
UWARUNKOWANIA NEGOCJACJI
• Partnerzy Miejsce Czas

• Umiejętności
•
• NEGOCJACJE
• Wiedza

• Przedmiot BATNA Strategia

BATNA - ang. Best alternative to a negotiated

agreement
 Negocjacje pozycyjne i problemowe
• N.pozycyjne – strony rywalizują ze sobą o
podział określonej sumy wartości.
• Kluczowe zadanie: „Wywalczyć jak najwięcej
dla siebie!!!” A w konsekwencji druga strona
poniesie jakąś stratę.
• N. problemowe – strony w drodze współpracy
dążą do osiągnięcia jak największej korzyści,
zmierzając do porozumienia co do wspólnego
interesu.
• Kluczowe zadanie: kreować wartości i je
odpowiednio podzielić.
 Negocjacje miękkie i twarde
. FISHER R., URY W., PATTON B., 2016, Dochodząc do Tak. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa.

• Miękkie • Twarde
• Uczestnicy są przyjaciółmi • Uczestnicy są przeciwnikami
• Celem jest porozumienie • Celem jest zwycięstwo
• Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki • Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych
• Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu • Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu
• Ufaj innym • Nie ufaj innym
• Łatwo zmieniaj stanowisko • Okop się na swoim stanowisku
• Składaj oferty • Stosuj groźby
• Odkryj dolną granicę porozumienia • Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozumienia
• Akceptuj jednostronne straty w imię • Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia
osiągnięcia porozumienia. porozumienia
• Poszukaj jednego rozwiązania – takiego, które • Poszukaj jednego rozwiązania – takiego, które Ty
Oni zaakceptują akceptujesz
• Upieraj się przy porozumieniu • Upieraj się przy swoim stanowisku
• Staraj się uniknąć walki woli • Staraj się wygrać walkę woli
• Poddaj się presji • Wywieraj presję
 KONCEPCJA NEGOCJACJI WOKÓŁ
MERITUM

• Metoda „negocjacji wokół meritum” została opracowana przez zespół

naukowców i praktyków Harwardzkiego Projektu Negocjacyjnego.
Metoda ta, określana też mianem negocjacji opartych na 4. zasadach:
• 1) oddzielenie ludzi od problemu,
• 2) skoncentrowanie się na interesach, a nie stanowiskach,
• 3) opracowanie wielu różnych możliwości przed podjęciem
decyzji,
• 4) domaganie się, aby wynik rozmów oparty był na
obiektywnych kryteriach.
 10 zasad licytacji wg. Z.Nęcki
• & liczą się realnie tylko oferty a nie ich uzasadnienie,
• & ustępuj z wyczuciem,
• & uważnie śledź słowa i gesty uczestników,
• & zbliżaj się do swojego minimum powoli, zwiększając opór przed
jego ustaleniem,
• & minimum broń twardo, ale nie przesadzaj ze sztywnością,
• & zawsze dysponuj kilkoma rozwiązaniami, bądź twórczy,
• & ustępstwa drugiej strony przyjmuj spokojnie, bez triumfu, a swoje
ustępstwa zgłaszaj z wahaniami,
• & działaj z poczuciem realizmu, bądź obiektywny,
• & uważaj na chwyty i manipulacje,
• & mierz wysoko.
 Negocjacje profesjonale to proces
• Niekiedy zdarza się, że negocjacje realizowane są ad hoc (przypadkowo,
sytuacyjnie, z zaskoczenia) i mogą trwać nawet bardzo krótko.
• Jednak najczęściej (zwłaszcza na poziomie profesjonalnym) prowadzone są w
działaniach rozciągniętych w czasie.
• Bez względu na ich charakter negocjacje można podzielić na kilka etapów.
• Etapy negocjacji:
• 1. Etap przednegocjacyjny
• 2. Etap właściwych negocjacji (tzw. debata)
• 3. Etap realizacji umowy
• Jak z tego wynika, wbrew niekiedy pojawiającym się wyobrażeniom, nie jest to
działanie, które kojarzyć należy tylko z rozmową (debatą) negocjacyjną.
 Cechy skutecznego negocjatora
• Nikt nie rodzi się jako doskonały negocjator, lecz każdy ma umiejętności,
które może jak najlepiej wykorzystać oraz niedoskonałości, które powinien
ukryć.
• Perfekcyjny negocjator to nie tylko osoba lotna i zdecydowana, ale również
doskonale komunikująca się i stale pracująca nad swoimi umiejętnościami.
• Umiejętności negocjowania można i należy rozwijać.
• Skuteczni negocjatorzy charakteryzują się czterema grupami cech:
• 1. Odpowiednimi cechami osobowości
• 2. Wiedzą
• 3. Umiejętnościami negocjacyjnymi,
• 4. Odpowiednimi aspiracjami
 Wg N.Rackhama i J.Carlisle ponadprzeciętnych
negocjatorów (w porównaniu z przeciętnymi)
• ♦ sygnalizują
swoje zachowania uprzedzając
• ♦ poszukują więcej możliwości porozumienia,
generują więcej pomysłów rozwiązania
kooperacyjnego,
• ♦ poszukują intensywniej obszarów
potencjalnej zgody,
• ♦ spędzają dwa razy więcej czasu na
zagadnieniach długoterminowych i
perspektywicznych,
• ♦ pracują na wachlarzu rozwiązań w
granicach porozumienia /dolny i górny próg
porozumienia a nie na jednym punkcie – celu/,
• ♦ używają znacznie mniej sformułowań
irytujących/min. wychwalania własnych
propozycji/,
• ♦ rzadziej używają nagłych kontrpropozycji,
• ♦ o wiele rzadziej stosują: obronę – atak,
cechuje:
o co poproszą,
• ♦ przed wyrażaniem niezgody prezentują
uzasadnienia,
• ♦ częściej mówią o swoich osobistych
odczuciach.
• ♦ unikają słabszych argumentów w swoich
prezentacjach, propozycjach – aby nie dać
punktu zaczepienia do kontrargumentacji,
• ♦ rekapitulują częściej przebieg zdarzeń w
negocjacjach,
• ♦ częściej w komunikowaniu
interpersonalnym sprawdzają czy dobrze
rozumieją,
• ♦ częściej dokonują podsumowań,
• ♦ zadają dużo więcej pytań.
Cechy, które w negocjacjach przeszkadzają:

♦ myślenie czarno-białe,
♦ lekceważenie partnera negocjacji,
♦ egocentryzm,
♦ wyolbrzymianie,
♦ podejrzliwość,
♦ czytanie w myślach nieprawdziwych intencji,
♦ agresywność,
♦ uległość,
♦ unikanie problemów,
♦ chęć oszukiwania,
 NIEKTÓRE BŁĘDY W NEGOCJACJACH
• 1. Uznanie negocjacji za walkę, w
której trzeba zniszczyć
przeciwnika.
• 2. Przyjęcie, iż tylko nasza
wygrana może satysfakcjonować.
• 3. Lekceważenie partnera.
• 4. Uznanie negocjacji za proces
jednoetapowy.
• 5. Niedocenianie etapu
przygotowania się.
• 6. Mylenie zdecydowania z
zawziętością.
• 7. Brak świadomości własnego
stylu negocjowania.
• 8. Manipulowanie lub uleganie
jej.
• 9. Przyjęcie, iż „tort jaki jest,
każdy widzi”.
• 10. Mylenie elokwencji z
umiejętnościami negocjacyjnymi.
 Chwyty w negocjacjach
(to działania, które nie są zalecane, ale należy je znać, gdyż druga strona
może je wykorzystać)
• 1. Fałszywe fakty
• 2. Komplementowanie
• 3. Aluzje 17. Blokowanie
• 4. Apele • 18. Zobowiązania
• 5. Dezinterpretacja • 19. Opóźnianie
• 6. Przejaskrawienie • 20. Dodatkowe żądanie
•
•
7. Nieoczekiwane posunięcie,
8. Sarkazm
• 21. Brak uprawnień

• 9. Gra czasem
• 22. Podważenie wiarygodności
• 10. Wycofanie się • 23. Status
• 11. Zmylenie, • 24. Grożenie konsekwencjami
• 12. Dyskredytacja • 25. Zły i dobry policjant
• 13. Blef • 26. Atak personalny
• 14. Zaangażowanie
• 27. Tworzenie sytuacji stresujących
• 15. Próbka losowa
• 16. Ograniczone pełnomocnictwo
Menedżer w roli pośrednika

dr Wiesław Gonciarski, prof. WAT

Wybrana literatura
 1. Quinn R.E. et al., Profesjonalne zarządzanie, PWE, Warszawa 2007.
 2. Simon H.A., Podejmowanie decyzji i zarządzanie ludźmi w biznesie i administracji,
Wyd. Helion, Gliwice 2007.
 3. Barabel M., Meier O., Manageor. Les meilleures pratiques du management,
Dunod, Paris 2010.
 4. Benkler Y., Bogactwo sieci, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne,
Warszawa 2008.
 5. Denning S., Radykalna rewolucja w zarządzaniu, Wyd. Helion, Gliwice 2012
 6. Kotler P., Caslione J.A., Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, MT
Biznes, Warszawa 2009.
 7. Koźmiński A.K., Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004.
 8. Mintzberg H., Przekształcanie firm we wspólnoty, „Harvard Business Review”,
czerwiec 2012.
 9. Normann R. Przeformułowanie w biznesie, GWP, Gdańsk 2012.
 10. Zweifel T.D., Raskin A., Rabin i CEO. Wskazówki dla lidera biznesu XXI wieku,
Wyd. Helion, Gliwice 2012.
 11. Pfeffer J., Walka o władzę, „HBRP” 2010, nr 10, s. 72 – 83.
 12. Harvard Business Review. Podręcznik menedżera, Dom Wydawniczy Rebis,
Poznań 2017.
 13. G. Gilder, Wiedza i władza, Wyd. Zysk i s-ka, Poznań 2016.
Funkcja pośrednika
 Kompetencje:
 Budowanie i utrzymanie fundamentu
władzy;
 Przedstawianie koncepcji;
 Negocjowanie
 (przedstawione w oddzielnej prezentacji);
1. Budowanie i utrzymanie
fundamentu władzy
 Istota i rodzaje władzy zostały przedstawione w
wykładzie o przywództwie.
 Przeciwstawne poglądy dotyczące władzy w
organizacjach:
 Jo Silvester: „szukanie wpływów i sprawowanie władzy
„ze swojej natury dzieli ludzi, wywołuje w nich stres i jest
przyczyną dysonansów oraz niższej efektywności pracy”.
 D. McClelland i D. Burnham: skupili się na określeniu
korelacji pomiędzy nadrzędnym celem menedżerów a ich
zawodowym sukcesem. Wyodrębnili menedżerów: (1)
chcących być lubianymi, (2) skoncentrowanych na
osiągnięciu celów i zdobywaniu uznania oraz (3)
zainteresowanych władzą, czyli możliwością wywierania
wpływu na innych.
 I właśnie ta ostatnia grupa była najskuteczniejsza (HBR,
01/2003)
 Nowe podejście do władzy
 Efektywne używanie władzy nabiera coraz większego
znaczenia.
 Jednak jej wykonywanie powinno różnić się od tradycyjnych
rozwiązań.
 Przyczyny konieczności innego podejścia:
 - spłaszczone struktury,
 - praca zespołowa,
 - duża złożoność działań,
 - różnorodność kulturowa,
 - nowe układy organizacyjne,
 - nowe oczekiwania upodmiotowionych i coraz lepiej
wykształconych pracowników.
 Pomimo tego, że umiejętności związane ze sprawowaniem
władzy są ważne, wielu menedżerów nie stara się ich w sobie
wykształcić.
Sprawowanie władzy
 Władzę możemy identyfikować na trzech
poziomach:
 - makro, czyli całej organizacji;
 - grupy lub zespołu;
 - osobistym.
 Władza w organizacji, z menedżerskiego
punktu widzenia, oznacza zdolność do
sprawiania by były realizowane cele
stawiane przed zespołami czy
organizacjami.
 Pytanie tylko: jak to osiągnąć?
Nowe zjawiska dotyczące sprawowania władzy
przez menedżerów
 Problem efektywnego sprawowania władzy jest niezwykle
skomplikowany i niejednoznaczny. (Częściowo był
sygnalizowany w wykładzie dotyczącym przywództwa).
 Obserwacja zachowań wielu efektywnych menedżerów może
prowadzić do wniosku, że postawy dyrektywne ciągle mają
swoją wartość. Ale też nie brakuje przykładów, które sugerują,
że przekazywanie władzy na niższe szczeble i „łagodność”
władzy także mogą być efektywne.
 Zapewne wiele zależy, zarówno do (1) samych menedżerów
(także ich miejsca w strukturze), jak i (2) od tych, którymi się
kieruje (np. czy jest to zespół informatyków czy brygada
remontowa), a także od (3) charakteru zadań (np. czy to jest
biuro podróży czy firma transportowa) oraz (4) kultury
(zarówno krajowej jak i organizacyjnej).
Nowe zjawiska dotyczące sprawowania władzy
przez menedżerów
 Konieczność zauważenia, że zarządzanie w strukturach
sieciowych i wirtualnych nie może być oparte o tradycyjne
(dyrektywne) sprawowanie władzy;
 Przejście na zarządzanie polegające raczej na subtelnych
metodach wywierania wpływu niż na rozkazywaniu.
 Gotowość dzielenia się władzą z innymi (także
„lokalnymi” przywódcami, którzy nie mają statusu
menedżera).
 Konieczność włączenia pracowników w procesy
decyzyjne.
 Barabel M., Meier O.:
 Obecnie mamy do czynienia ze zmianą charakteru władzy.
Menedżer nie może już liczyć, że jego status i miejsce w
hierarchii zapewnią posłuszeństwo współpracowników. Musi
więc rozwijać relacyjny typ legitymizacji (przywództwo) i
mobilizować zasoby ludzkie, by wzbudzać ich aktywność i
dostosować ją do zmiennych sytuacji. Musi tworzyć zespoły,
które będą chciały za nim pójść. Tak więc, menedżer staje się
swego rodzaju kreatorem świadomej odpowiedzialności,
wzmacnia swoich współpracowników i skłania do pracy nad
rozwijaniem ich umiejętności. Musi wydobyć na wierzch nowe
talenty i zapewnić zgodną pracę swojego zespołu. W sumie,
jest to zdolność do mobilizowania innych, która jest obecnie
znacznie cenniejsza niż umiejętności techniczne.
 Barabel M., Meier O., Manageor. Les meilleures pratiques du management,
Dunod, Paris 2010, 164.
„Noblesse oblige” (szlachectwo zobowiązuje)
 Stwierdzenie: „Cogito, ergo sum” („Myślę, więc jestem”)
Kartezjusza przekonuje, że ludzie to jednostki zdolne do
świadomego i niezależnego myślenia.
 Obecnie „ego” (znaczenie „ja” dla danego człowieka) –
zwłaszcza w odniesieniu do menedżerów – wymyka się
jednak często spod kontroli.
 „Klucz do wielkości w postaci zdolności wypowiadania
własnego zdania i konfrontacji z najpotężniejszymi
władcami, nawet Bogiem, to obosieczny miecz. Kto nim
włada, dysponuje wielką władzą, ale też bierze na siebie
wielkie zobowiązania. Jak mawiają Francuzi, noblesse
oblige” (szlachectwo zobowiązuje).
 Gotowość uznania własnych ograniczeń może czynić
menedżerów bardziej wiarygodnymi.
 Pięć mitów myślenia rozmytego
(Zweifel, Raskin, s. 57-58)

 Większość z nas nie zdaje sobie sprawy, w jak

znacznym stopniu myślenie przebiega automatycznie.
 1. „To prawda, ponieważ ja w to wierzę” (wrodzony egocentryzm);
 2. „To prawda, ponieważ my w to wierzymy” (wrodzony
socjocentryzm).
 3. „To prawda, ponieważ chcę w to wierzyć” (wrodzone
myślenie życzeniowe).
 4. „To prawda, ponieważ zawsze w to wierzyłem” (wrodzone
utwierdzanie się w swoim przekonaniu).
 5. „To prawda, ponieważ odpowiada to moim
egoistycznym interesom” (wrodzony egoizm).
 Konieczność pokory ze strony
menedżerów
 - Dobiega końca era liderów, którzy wszystko wiedzieli, na
wszystkim się znali, potrafili rozwiązać każdy problem, a ich chwała
była doceniana także po śmierci.
 - Obecnie przywództwo znajduje się w rękach wielu, a działanie na
globalnym rynku, pomiędzy granicami państw i w rożnych kulturach,
wymaga dużej dawki pokory.
 Nasz świat się demokratyzuje, a hierarchie ulegają spłaszczeniu.
 Pracownicy czy żołnierze z pierwszej linii frontu często posiadają
lepsze rozeznanie w terenie, a akcjonariusze i pacjenci domagają się
szerszego uznania ich racji.
 Pracownicy rezygnują z pracy, jeśli tylko uda im się znaleźć lepszą
posadę.
 Ludziom nie można po prostu rozkazywać.
 „EGO”
 - Problem polega na tym, że od małostkowego „ego” nigdy nie
uda nam się całkowicie wyzwolić;
 - Ego to niesamowity przeciwnik, twardy jak kamień i na
dodatek głęboko zakorzeniony.
 Pokory nie można nabyć od razu, ani też raz na zawsze. Nie jest
to coś, co można by sobie odznaczyć na liście.
 Własny poziom arogancji trzeba bowiem nieustannie
kontrolować.
 Ego bywa chytre i niekiedy ukrywa się pod maską skromności.
 Pokora to nie fałszywa skromność. Człowiek pokorny nie może
jednak pozwalać się lekceważyć ani sobą pomiatać. Bycie ofiarą
nie ma nic wspólnego z pokorą.
 Wprost przeciwnie – osoba pokorna doskonale zna własną
wartość i swoje wyjątkowe cechy.
 Korzysta jednak ze swojego potencjału, a nie jedynie
egoistycznej arogancji.
 2. Przedstawianie koncepcji
 Obecnie zarządzanie nie polega na rozkazywaniu, lecz na pozyskiwaniu
aprobaty innych.
 Aby to osiągnąć menedżer musi postarać się przekonać innych (w tym
podwładnych) do swoich pomysłów.
 Możliwość wpływania na innych budowana jest na fundamencie władzy
związanej ze stanowiskiem.
 Ale obecnie wraz ze spłaszczaniem struktur i tworzeniem luźniejszych
sieci współpracy sytuacja się istotnie zmieniła.
 Menedżerowie wykonują swoją pracę za pośrednictwem innych osób:
bezpośrednich podwładnych, współpracowników, kolegów o podobnym
statusie oraz przełożonych.
 Każda z tych grup wymaga innego podejścia. Ale… w każdym przypadku
istotna jest tzw. władza osobista, oparta na kapitale społecznym
menedżera.
 Kapitał ten powstaje dzięki kontaktom, reputacji, wzajemnym
przysługom, wiedzy instytucjonalnej oraz nieformalnemu know-how.
 Składają się na niego: zaufanie, renoma i wartość jaką generuje menedżer.
Kształtowanie władzy osobistej to
m.in.:
 - Podejmowanie działań i skuteczne radzenie sobie z
problemami;
 - Umiejętność bycia graczem zespołowym;
 - Opieranie swoich opinii na faktach;
 - Pomaganie innym w odniesieniu sukcesów;
 - Rewanżowanie się;
 - Szanowanie innych;
 - Przyzwoite zachowywanie się;
 - Pielęgnowanie sieci kontaktów;
 - Umiejętne zyskiwanie poparcia dla przedstawianych
pomysłów.
 Uzyskiwanie poparcia dla
pomysłów menedżera
 - Zdolność wywierania wpływu zależy od tego, czy menedżer
rozumie punkt widzenia odbiorców, podobnie dzieje się, gdy
chce przekonać innych do konkretnej koncepcji, planu czy
projektu.
 - Pierwszym krokiem jest ocena, czy skuteczniejsze będzie
apelowanie do serc czy umysłów.
 Przez „serce” rozumieć należy emocje, nadzieje, lęki i
wspomnienia, które kształtują nastawienie innych.
 Przez „umysł” rozumieć należy apelowanie do zdolność
racjonalnego myślenia opartego na faktach.

 Wprawdzie przy przekonywaniu kogoś ważne jest i serce i

umysł, ale podczas przedstawiania pomysłu, zwłaszcza, gdy czas
jest ograniczony lepiej jest wybrać między emocjami a logiką.
 Trafianie do serc
(zalecenia)

 - Nadawaj wypowiedzi osobisty charakter – poszukaj czegoś,

na czym twoim słuchaczom zależy. Co w tym jest dla nich? Jakie ich
problemy mogą być rozwiązywane? Co w tym jest ekscytującego?
 - Odwołuj się do wielkich emocji – strach, gniew, zawód,
duma, ambicja czy radość są sprawą głęboko osobistą. Jeśli np.
słuchacze są przeciwni zmianom, bo boją się ich konsekwencji, nie
należy tego bagatelizować, lecz postarać się te obawy złagodzić.
 - Opowiedz historię – odpowiednio dobrane anegdoty, historyjki
przyciągają uwagę i pozwalają wywoływać pozytywne emocje.
 - Wykorzystuj przenośnie, metafory i porównania – dzięki
nim możemy pokazać dany pomysł czy koncepcję w nowy, ciekawszy
sposób.
Trafianie do umysłów
(zalecenia)
 - Przedstaw przykuwające uwagę dowody (dane
statystyczne, opinie specjalistów, próbki produktów);
 - Przedstawiaj problemy w odpowiedniej kolejności
(najlepiej jest na początku przedstawić najważniejszą
wiadomość, a następnie jej rozwinięcie i szczegóły);
 - Zadawaj zaskakujące pytania ( wzbudzające niepokój,
retoryczne lub naprowadzające);
 - Uzasadniaj argumentami merytorycznymi (bądź
wiarygodny i gotowy odpowiadać na trudne pytania);
 - Wykorzystuj wizualne formy wypowiedzi (
prezentacje, tablice czy klipy wideo);
 Prezentacje
( „mniej znaczy więcej”)
 - Pokaz slajdów to nie wykład;
 - Jedna myśl na slajd;
 - Prostota przede wszystkim;
 - Prezentuj tylko niezbędne informacje;
 - Wykorzystuj materiały graficzne (a nie tylko tekst);
 - Slajdy nie mogą zawierać treści, którą po prostu
przeczytasz;
 - Pokaż słuchaczom, gdzie skierować wzrok (uwypuklając
kluczowe elementy);
 - Zostawiaj dużo wolnej przestrzeni.
 - Odpowiednio przygotuj się do przedstawienia
prezentacji (przeprowadź próby, trzymaj się
harmonogramu).
MENEDŻERSKA FUNKCJA
KOORDYNATORA
dr Wiesław Gonciarski, prof. WAT
 Funkcja koordynatora
 Kompetencje kluczowe:
 1. Zarządzanie projektami
 2. Projektowanie pracy
 3. Zarządzanie interfunkcjonalne.

 Funkcja koordynatora wiąże się z koordynowaniem pracy dwóch lub więcej

pracowników, grup roboczych albo zespołów, działających w sposób współzależny.
 - Często koordynator musi też doprowadzić do współzależnego działania jednostek
organizacyjnych.
 - Kierownik wypełniając rolę koordynatora powinien sprawić, by praca przebiegała bez
zakłóceń.
 - Niekiedy oczekuje się, że menedżer będzie koordynować działania różnych jednostek
organizacyjnych.
 Zarządzanie projektami
 Projekt (produkcja jednostkowa) - jest unikatowym zadaniem,
którego efektem jest zawsze pojedynczy produkt.
 Projekt charakteryzuje się określonym momentem rozpoczęcia i
zakończenia, a wszystkie prace w tym przedziale muszą być
koordynowane.
 Zarządzanie projektami zajmuje się wszystkimi aspektami
planowania, organizowania, zatrudniania przy pracach i kontroli
wykonania zadania.
 Kierownik operacyjny zajmujący się projektem jest nazywany
menedżerem projektu.
 Zarządzanie projektami tym różni się od
typowego zarządzania,
 że angażuje w ważnych działaniach zasoby przez krótki okres.
 Podstawowe cechy projektów (M.Trocki):
 Cel,
 Niepowtarzalność,
 Złożoność,
 Określoność,
 Autonomiczność,
 Wysokie ryzyko niepowodzenia.
 E.Turban i J.Meredith dodają także: wyjątkowość, długotrwałość, znaczący udział
wykonawców zewnętrznych, intensywne współdziałanie, wielostronne zależności,
duże potencjalne korzyści.
 Realizacja projektów przebiega w cyklu: faza wstępna, fazy pośrednie
(planistyczna i realizacyjna) i faza końcowa. E. Turban, J. Meredith, Fundamentals of Management Science,
Business Publications Plano 1985, s. 320.
 Problemy powstające w czasie
zarządzania projektami:
 - spory o władzę między kierownikiem projektu a szefami służb specjalistycznych,
 - konflikty priorytetów (który projekt jest ważniejszy),
 - problemy relacji z klientem,
 - dążenie do modyfikowania przez klienta,
 - utrudniony dostęp do niezbędnych zasobów,
 - rekrutowanie ludzi do zespołów projektowych,
 - dążenie działów specjalistycznych do odzyskania pracowników oddelegowanych do
zespołu projektowego,
 - opóźnienia, wady jakościowe,
 - tarcia wewnątrz zespołów projektowych,
 - obniżanie się morale członków zespołów projektowych,
 - niepewność realizatorów projektów co do ich zawodowej przyszłości,
 - brak zainteresowania projektem ze strony dyrekcji przedsiębiorstwa,
 - zmiany technologiczne, czy problemy wynikające ze stosowania nieutrwalonych
technologii.
 Czynniki sukcesu projektu
 - poziom nadanego projektowi priorytetu,
 - pilność projektu,
 - doświadczenie menedżera projektu,
 - wsparcie udzielane kierownikowi projektu,
 - jakość komunikacji i koordynacji,
 - stopień autonomii projektu,
 - stosunki z komórkami struktury trwałej,
 - konkurencja,
 - stosowanie odpowiednich narzędzi:
 * wykresy Gantta,
 * PERT (Program Evaluation and Review Technique),
 * CPM (Critical Path Metod),
 * macierz zasobów ludzkich.
 Sukces projektu
 - Generalnie przyjmuje się, że realizacja projektu kończy się sukcesem, jeśli w efekcie
uda się osiągnąć założone przez klienta cele, wykonać zamierzone działania lub
rozwiązać wskazane problemy w z góry określonym przedziale czasu przy
zachowaniu limitów kosztów i zobowiązań jakościowych.
 Korzyści:
 - odpowiedni sposób wprowadzenia nagłych, rewolucyjnych zmian,
 - odpowiednie podejście do kwestii wykonywania jednorazowych zadań,
 - realistyczna metoda oceny nowego programu działania.
 Wady:
 - realizacja projektów często wymaga nadzwyczajnego wykorzystania zasobów –
szczególnie finansowych i ludzkich – w ograniczonym czasie;
 - w trakcie realizacji projektu zwykle następuje znacznie większe wykorzystanie
zasobów niż początkowo zakładano;
 - projekty mogą znacznie przekraczać limity ustalone w harmonogramach.
 Zarządzanie projektami
 Definiowanie celów
 Wyznaczenie menedżera projektu.
 Opracowanie ogólnych warunków realizacji projektu.
 Opracowanie dokumentu określającego strukturę podziału prac.
 Planowanie projakościowe.
 Planowanie kosztów.
 Planowanie skali czasowej.
 Monitorowanie i rejestrowanie postępów działań.
 Ogłaszanie efektów wdrożenia projektu.
 Ocena projektu.
 Projektowanie pracy
 Pojęcie samej „pracy” i „stanowisk pracy” zmienia się we współczesnych
warunkach rynkowych.
 Postęp technologiczny i nowe formy zatrudnienia wytwarzają nowe
relacje między pracodawcami a pracownikami.
 W efekcie koncepcja stanowiska pracy podlega istotnym zmianom.
 Generalnie przekształcenia te idą w kierunku zastąpienia bezwolnych
wykonawców przez samodzielnych, dysponujących możliwością
projektowania własnej pracy i kierowania nią specjalistów.
 Współczesne aspekty projektowania
pracy
 - motywacyjne aspekty stanowiska pracy;
 - rozszerzenie zakresu pracy;
 - rotacja stanowisk pracy;
 - wzbogacanie pracy;
 - powoływanie samokierujących zespołów;
 - wybieranie między projektowaniem indywidualnych stanowisk a
projektowaniem zespołów;
 - projektowanie a zarządzanie wiedzą.
 Zarządzanie interfunkcjonalne
 Jak pokazują badania, czynnikami prowadzącymi do sukcesów firm
amerykańskich na globalnym rynku jest jednoczesne podejmowanie działań
w sześciu obszarach:
 1. Działania na rzecz jakości, obniżenia kosztów i zwiększenia szybkości
działania;
 2. Nawiązywanie bliskich kontaktów z klientami;
 3. Nawiązywanie bliskich kontaktów z dostawcami;
 4. Włączanie technologii informatycznej do strategii produkcji i marketingu
oraz wiązanie tych strategii ze zmianami organizacyjnymi, sprzyjającymi
pracy zespołowej i ustawicznemu szkoleniu;
 6. Prowadzenie ciągłych szkoleń;
 7. Stosowanie integracji funkcjonalnej i ograniczenie rozwarstwienia
organizacyjnego.
Zespoły interfunkcjonalne
 – zbudowany jest z pracowników funkcjonujących na podobnym szczeblu hierarchii
organizacji, ale z pochodzących z różnych stref jego działalności;
 - zaletą tego typu zespołu jest to, że pracownicy pochodzący z różnych dziedzin
działalności mogą wymieniać się informacjami, konfrontować pomysły, opracowywać
nowe rozwiązania, a także mogą koordynować skomplikowane procesy czy zadania;
 - członkami takich zespołów mogą być także osoby pochodzące spoza danej
organizacji;
 - potencjał tych zespołów drzemie w przekraczaniu granic między działami firmy
oraz w konfrontowaniu, ale także integrowaniu różnorodnej wiedzy;
 - obecnie takie zespoły mogą także funkcjonować w wersji wirtualnej.
 Zarządzanie interfukcjonalne prowadzi
do powstania organizacji
 w której poszczególne działy (funkcje) na bieżąco kontaktują się z innymi działami.
 Zatrudnieni rozumieją jak działa cała organizacja i działy, z którymi współpracują,
znają zasilenia i wyniki pracy łączące ich dział z pozostałymi.
 Poszczególne działy są dla siebie równorzędnymi partnerami, w relacje między
nimi mają sprzyjać kreatywnemu rozwiązywaniu problemów.
 Miary oceny działów odzwierciedlają oczekiwania klientów i wkład działu w wynik
całej organizacji.
 Menedżerowie zachęcają swoich podwładnych do wspólnego rozwiązywania
problemów pracownikami innych działów.
 Międzyfunkcjonalne zespoły na różnych szczeblach struktury są stale formułowane
dla rozwiązywania głównych problemów.
 Zasady zarządzania interfunkcjonalnego

 Jasno określać cele, zakresy uprawnień i mobilizować zespoły.

 Stworzyć masę krytyczną przywództwa.
 Uczynić zespół i jego członków odpowiedzialnymi za jego efektywność.
 Ograniczać do minimum liczebność zespołów interfunkcjonalnych,
utrzymując najważniejsze funkcje.
 Dostarczać zespołowi istotne, stale aktualizowane informacje.
 Przeszkolić pracowników w pracy zespołowej i w zarządzaniu
procesami.
 Wyjaśnić oczekiwania wewnątrz zespołów i między zespołami.
 Zachęcać członków zespołu do wykraczania poza swoje funkcje.
Każdy skomplikowany problem ma proste
rozwiązanie i jest ono błędne.„ Umberto Eco
"Wahadło Foucaulta"

RUTYNOWE I TWÓRCZE
ROZWIĄZYWANIE
PROBLEMÓW
MENEDŻERSKICH

dr Wiesław Gonciarski, prof. WAT

Problem

 to uświadomiona niewiedza,
dająca się wyrazić w postaci
pytania lub zbioru pytań, na
które poszukujemy
odpowiedzi, ponieważ jej nie
znamy, a poznać chcemy,
powinniśmy lub musimy, czy
to z powodów czysto
poznawczych, czy
praktycznych.W
przypadku,gdy napotkamy
trudność lub barierę, której
sposób pokonania jest nam
znany, nie mamy do czynienia
z problemem.
 K.Bolesta-Kukułka (2000, s. 82)
 Problemy menedżerskie

 Związane są z procesami zarządzania organizacjami.

Problemem jest sytuacja oznaczająca różnicę między stanem
faktycznym, a pożądanym lub oczekiwanym.
 W tym ujęciu problem nie ma negatywnej konotacji.
 Jednak z reguły problemy oznaczają sytuację zawierającą
elementy niepewności, niejasności i niedostatku informacji w
sytuacjach związanych z funkcjonowaniem firmy.
 Najczęściej w zarządzaniu problem oznacza sytuację, gdy
przebieg procesów nie jest taki jak planowano, a organizacja,
zespół lub jednostka nie osiągają zakładanych celów. (WG).
 Niejednoznaczna natura
problemów
 Problemy są subiektywne i obiektywne;
 Mają różną skalę trudności;
 Przeważnie są złożone i nieszablonowe;
 Rozwiązania problemów rzadko kiedy są
doskonałe;
 Rozwiązane problemy mogą pojawić się ponownie;
 Często zidentyfikowany problem jest tylko
wstępem do czegoś bardziej skomplikowanego, ale
ukrytego.
 Większość rozwiązań problemu menedżerskiego
ma charakter nieodwracalny.
 Rozwiązując problemy menedżerskie należy
uwzględniać oczekiwania różnych interesariuszy.
 Problemy menedżerskie
Problemy o wyraźnej Problemy o
strukturze: niejednoznacznej
jednoznaczne, znane, łatwe strukturze: nowe
do zidentyfikowania. sytuacje, o których
informacje są wieloznaczne
lub niepełne.
Decyzje zaprogramowane Decyzje
nie zaprogramowane
 Myślenie i działanie rutynowe

 Rutyna (wg. Słownika  Rutynizm –

j.polskiego): „zastępowanie
(1) Biegłość lub wprawa niezbędnej inwencji
nabyte przez długą twórczej
praktykę; automatyzmem
(2) Wykonywanie jakichś łatwego kopiowania
czynności wg. działań poprzednio
utartych szablonów, dokonywanych”.
 T.Kotarbiński, Traktat o dobrej
(3) Uleganie nawykom robocie, Wrocław 1982, s. 276.
lub tradycji.
 Problemy rutynowe

 - można je przewidzieć i raczej nie powinny

zaskakiwać menedżerów;
 - stosunkowo łatwo je zidentyfikować oraz określić
ich strukturę i parametry;
 - można się przygotować na ich rozwiązywanie
poprzez przygotowanie szablonów, procedur, zasad
itp.
 - często są rozwiązywane dzięki doświadczeniu i
fachowości;
 - wynik rozwiązania jest znany i łatwo osiągany.
 Rutyny organizacyjne

 Rutyny to powtarzalne wzorce współzależnych działań, tworzonych w

celu racjonalizacji procesów organizacyjnych.
 Wg Feldmana i Pentlanda „rutyny są repetycyjnymi i rozpoznawalnymi
wzorami współzależnych działań realizowanych przez wielu aktorów”.
 Z menedżerskiego punktu widzenia rutyny to „codzienne
sprawy w zarządzaniu; wszystko to, co menedżerowie robią
i z czym sobie radzą. Są to obszary, w które angażują się
aktorzy w szerszej perspektywie” – G. Johson

 Feldman M.S., Pentland B.T., Reconceptualizing organizational routinres as a source of flexibility and change, „Administative Science
Quarterly, 48(1)/ 2003, s. 94-118.
 Johson G, Melin L., Whittington R., Guest editor’s introduction. Micro strategy and strategizing: towards an activity based view, „Journal of
Management Sudies” 401/2003, 15.
 Myślenie i działanie rutynowe

 koncentruje się na
l procedurach formalnych i
wzorcach postępowania
utworzonych wcześniej,
 polega na wyborze
rozwiązania spośród
istniejącego zbioru sposobów
najlepszego działania,
 wymaga dyscypliny
(samodyscypliny) i
postępowania według
opracowanego planu,
 często jest konieczne i
efektywne, ale nie należy go
nadużywać.
 Zalety rutyn organizacyjnych

 Podejmowane  Uczestnicy działań są do nich

działania nie są przygotowani;
przypadkowe, a  Działań są prowadzone sprawnie,
dzięki temu nie bez marnotrawienia czasu;
są chaotyczne;  Często gwarantują sprawne
 Ich realizacja rozwiązanie problemu.
zapewnia  Uwalniają czas, tóry może być
zachowanie poświęcony na rozwiązywanie
ciągłości trudniejszych problemów.
organizacyjnej;
 Problemy nierutynowe i
nieustrukturyzowane
 - wynikają z nowych okoliczności działania;
 - zaskakują pracowników i menedżerów;
 - przyczyna, siła i zakres problemów często są
nieznane (zwłaszcza na początku);
 - trudno jest szybko znaleźć rozwiązanie;
 - wynik działań podjętych w ramach
rozwiązywania problemu nie jest pewny.
 A. Einstein: Istotne problemy naszego życia nie mogą być
rozwiązane na tym samym poziomie myślenia, na jakim
byliśmy, kiedy je tworzyliśmy.

 Rozwiązywanie problemu:
 1. Ustal odpowiedni język wyrażania problemu.
 2. Zastanów się, „kogo” i „czego” dotyczy problem.
 3. Sprawdź założenia problemu.
 4. Rozwiń i uściślij problem.
 5. Spójrz na problem z innych perspektyw.
 6. Sformułuj problem jako pytanie.
 7. Szukaj przyczyn problemu.
 8. Zbadaj swój problem.
 9. Skorzystaj z wielu opinii na temat problemu.
 (E.Bolland, F. Fletcher, Problemy biznesowe, PWN, Warszawa 2014, s.
25-28.)
 Silne i słabe strony działania
rutynowego
 Silne:  Słabe:
 - szybkość działania;  - schematyzm;
 - oszczędność czasu,  - ignorowanie nowych
który można uwarunkowań;
przeznaczyć na trudne  - niechęć do szukania
problemy; nowych rozwiązań;
 - często duże  - pozorne
prawdopodobieństwo bezpieczeństwo.
dobrego rozwiązania.
Twórcze podejście do problemów
menedżerskich
 Myślenie i działanie twórcze

 „Twórcze jest to, co nowe i użyteczne dla pewnej grupy

osób w pewnym czasie” M.I.Stein
 Pięć cech twórczości (E.Nęcka):
- Trafność – czyli zaspokojenie jakiejś potrzeby materialnej lub
intelektualnej;
- Oryginalność – czyli wolność od naśladownictwa, w tym od
autoplagiatu;
- Niezwykłość – rzadkość występowania podobnych pomysłów
lub rozwiązań w danym kręgu odbiorców;
- Konieczność – czyli fakt, że wytwór taki wcześniej czy później
musi się pojawić;
- Wartości estetyczne
 Kreatywność to zdolność do
tworzenia nowych rozwiązań
 National Advisory Committee on Creative and Cultural
Education (NACCCE) identyfikuje cztery cechy
kreatywności:
 1) kreatywność wymaga wyobraźni,
 2) kreatywne działanie jest działaniem celowym,
skierowanym na osiągnięcie rezultatu,
 3) efektem kreatywnego działania jest oryginalne dzieło,
 4) efekt powinien być wartościowy z punktu widzenia
założonych celów.
 J. Fazlagić, Kreatywni w biznesie, Poltext, Warszawa 2015, s. 18.
 NATURA TWÓRCZEGO MYŚLENIA

Pobudzanie
nowych myśli Analiza założeń
Przeformułowanie
starej wiedzy
MYŚLENIE
TWÓRCZE

Ujawnianie, Fakty, idee i

selekcjonowanie, umiejętności
mieszanie i wymiana
 Dwa typy myślenia wykorzystywane w
procesie rozwiązywania problemów

 Myślenie liniowe – do którego jesteśmy

przyzwyczajeni – to tradycyjne podejście,
polegające na rozłożeniu problemu na części
składowe i poszukiwaniu rozwiązań.
 Myślenie lateralne – polega na poszukiwaniu
nowego spojrzenia na sytuację, jest próbą
dostrzeżenia przez innych nie zauważonych
możliwości.
 - jego istotą jest takie przeformułowanie problemu,
by znaleźć rozwiązanie i szanse tam, gdzie inni
widzą tylko zagrożenie i klęskę.
 Różnice między myśleniem pionowym i
lateralnym
 Myślenie pionowe:
 - wybiera
 - poszukuje tego co
słuszne
 - jedno musi wynikać z
drugiego
 - koncentruje się na tym,
co jest blisko związane z
tematem,
 Idzie tropem najbardziej
prawdopodobnym.
 Myślenie lateralne:
 - zmienia
 - poszukuje tego, co inne
 - celowo wykonuje skoki
 - chętnie podąża
przypadkowo
napotkanym tropem
 - bada to, co najmniej
prawdopodobne.
 Bariery twórczego myślenia

 - pozwolenie, by w umyśle wytworzył się odruch poddawania się

dominującemu schematowi,
 - krępowanie swobody myślenia przez sztywne ramy, traktowane
jako warunki ograniczające,
 - nieświadome i bezkrytyczne przyjmowanie założeń, przez co
swoboda myśli zostaje poddana ograniczeniom,
 - dwubiegunowość, czy sprowadzanie każdej decyzji do „albo-albo”,
 - uleganie nawykowi myślenia sekwencyjnego i poszukiwanie
„najlepszego pomysłu”,
 - łatwe i bezkrytyczne przyjmowanie rzeczy oczywistych, uleganie
pokusie pójścia po linii najmniejszego oporu,
 - przedwczesne wydawanie sądów i pochopne wyciąganie wniosków,
 - obawa, żeby nie wypaść niemądrze i nie zostać odrzuconym.
 Technika „burzy mózgów”
 Zasady:
 Zespół od 6 do 12 osób;
 Nie krytykować nawet
najbardziej absurdalnych
pomysłów;
 Zapewnić swobodny przepływ
pomysłów;
 Generować możliwie dużą
liczbę pomysłów;
 Zapisywać wszystkie pomysły
(protokolant);
 Udział laików;
 Oddzielić generowanie od
oceny.
 Sesja kreatywna
 Przypomnienie, spisanie i
wywieszenie zasad;
 Otwarcie przez prowadzącego,
np.. „Jakie są możliwe
sposoby, żeby...?”
 Zgłaszanie pomysłów;
 Zachęcanie wszystkich do
aktywności;
 Zakończenie po ok.45 min.
 -----------------------------------
 Przeprowadzenie sesji
oceniającej
 Narady elektroniczne

 Kilkanaście osób siedzi wokół stołu w kształcie

podkowy, na którym znajdują się jedynie terminale
komputerowe.
 Uczestnikom przedstawia się zagadnienia.
 Pomysły i odpowiedzi wpisywane są do
komputerów.
 Na ekranie projekcyjnym przedstawia się
poszczególne uwagi i zbiorowe wyniki głosowań.
 Odmianą jest wideokonferencja.
 Narady elektroniczne - zalety

 Anonimowość – uczestnicy wpisują dowolne

uwagi, które po wciśnięciu klawisza pojawiają
się na ekranie projektora.
 Szczerość – pozwala ta metoda na brutalną
szczerość, bez narażania się na represje.
 Szybkość – eliminacja pogawędek, dyskusja nie
odbiega od tematu, a wielu uczestników może
„mówić” jednocześnie (eksperci: 55%
oszczędności czasu).
 Narady elektroniczne - wady

 Zdominowanie przez szybko piszących,

 Brak uznania za dobry pomysł,
 Niekiedy trudność w precyzyjnym
sformułowaniu rozwiązania.
 Wady grupowego podejmowania decyzji
(syndrom grupowego myślenia)

 Poczucie nieomylności,
 Deprecjonujące racjonalizowanie odrzuconych
rozwiązań,
 Przypisywanie przeciwnikom rozwiązania
negatywnych właściwości,
 Wywieranie presji na osoby niezdecydowane.
 Działanie autocenzury,
 Pozorna jednomyślność,
 Pojawienie się strażników jednomyślności.
 „Przyszłość nie jest już taka jak kiedyś”
– Yogi Barra

– Wykład
dr Wiesław Gonciarski, prof.WAT
Literatura
1. M. Barabel, O. Meier, Manageor. Les mailleures pratiques du management, Dunod, Paris 2010.
2. J. Brilman, J. Herard, Management. Concepts et meilleures pratiques, Éditions d’organisation, Paris 2011.
3. E. Brynjolfsson, A. McAfee, Drugi wiek maszyny, MTBiznes, Warszawa 2015.
4. S. Case, Trzecia fala. Wizja gospodarki przyszłości, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2017.
5. S. Denning, Radykalna rewolucja w zarządzaniu, Wyd. Helion, Gliwice 2012.
6. T.L. Friedman, Świat jest płaski. Krótka historia XXI wieku, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2006.
7. A. Fuster, D. Sappey-Marinier, Manager la génénaration Y avec les neurosciences, Ēditions d’Organisation, Paris 2011.
8. M. Germain, Management 3D, Ed. Economica, Paris 2014.
9. W.Gonciarski, U. Ornarowicz (red.), Współczesne zarządzanie: różnorodność problemów i sposobów ich rozwiązywania, WAT, Warszawa 2013.
10.W. Gonciarski, J. Woźniak (red.), Bezpieczeństwo organizacji w warunkach gospodarki cyfrowej, Wyd. Difin, Warszawa 2021.
11. G. Hamel, Ce qui compte vraimenet, Groupe Eyrolles, Paris 2012.
12. G. Hamel, B. Breeen, Zarządzanie jutra, Red Horse, Warszawa 2008.
13. Y.N. Harari, Homo deus. Krótka historia jutra, Wydawnictwo Literackie, Warszawa 2018.
14.N. Hatalska, Wiek paradoksów. Czy technologia nas oceli?, Wyd. Znak, Kraków 2021.
15. P. Kotler, Twarzą w twarz z kapitalizmem, MT Biznes, Warszawa 2016.
16. P. Kotler, J.A. Caslione, Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, MT Biznes, Warszawa 2009.
17. J. Kreft, Władza algorytmów, Wyd. Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2019.
18.R. Kurzweil, Nadchodzi osobliwość, Kurhaus Publishing, Warszawa 2013.
19. K. Lamża, Połącz kropki. Nanoroboty medyczne, drony zabójcy, odczytywanie myśli i inne technologie przyszłości, Wyd. Copernicus Center Press, Kraków 2021.
20. P. Leoradi, T. Neeley, Cyfrowy umysł, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2023.
21. J. Mackey, R. Sisodia, Świadomy kapitalizm. To się opłaca, MTBiznes, Warszawa 2017.
22.R. Mead, T.G. Andrews, Zarządzanie międzynarodowe, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011.
23. A. Ross, Świat przyszłości, MTBiznes, Warszawa 2017.
24. R.E. Quinn, S.E. Faerman, M.P. Thompson, M.R. McGrath, Profesjonalne zarządzanie, PWE, Warszawa 2007.
25. K. Schwab, Czwarta rewolucja przemysłowa, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2018.
26.K. Schwab, T. Malleret, Wielka narracja. Dla lepszej przyszłości, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2023.
27. C. Sołek (red.), Management Dilemmas in the Information Technology Era, WAT, Warszawa 2012.
28.J.E. Stiglitz, Globalizacja, PWN, Warszawa 2004.
29. W.Szpringer, Zarządzanie przez algorytmy, Wyd. Poltext, Warszawa 2020.
30.. N.N. Taleb, Czarny Łabędź. Jak nieprzewidywalne zdarzenia rządzą naszym życiem, Wyd. Zysk i s-ka, Poznań 2020.
31.D. Tapscott, A. D. Williams, Makrowikinomia. Reset świata i biznesu, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2011.
32.A. Toffler, Trzecia fala, PIW, Warszawa 1997.
▪ Magia dat czy obiektywne powody nowego spojrzenia na gospodarkę i
zarządzanie?
▪ Nowe uwarunkowania jako przesłanki poszukiwania nowego
paradygmatu zarządzania.
▪ „Trzecia fala” - Alvin Toffler
▪ „Wielki Wstrząs” - Francis Fukuyama
▪ „Czwarta rewolucja przemysłowa” – K. Schwab
▪ „Zarządzanie 2.0” – Gary Hamel
▪ Trzy fale w rozwoju cywilizacji ludzkiej
▪ 1. Rolnicza – do końca XIX w. gospodarki wszystkich krajów
miały charakter rolniczy (90% ludności pracowało w
dziedzinach związanych z rolnictwem)
▪ 2. Przemysłowa – do lat 60 XX wieku
▪ (w końcu lat 50- tych robotnicy stanowili najliczniejszą część
społeczeństwa.)
▪ 3. Postindustrialna
▪ ( USA – 18% pracowników przemysłowych, 80% pracuje w
usługach).
 ▪ Granice państowe ograniczają konkurencję,
▪ podział pracy i specjalizacja produkcji,
Era industrialna –
podstawowe cechy ▪ kapitał jest podstawowym czynnikiem produkcji,
▪ przemysł podstawową dziedziną działalności,
▪ dominacja dużych firm o zasięgu narodowym,
▪ technologia ogranicza rozwój i dostęp do informacji,
▪ centralizacja zarządzania w firmach,
▪ celem działania jest zysk,
▪ firmy produkują masowe towary
▪ menedżerowie dysponentami kapitału
▪ pracownicy to istotny, ale nie najważniejszy czynnik
produkcji
▪ - Społeczeństwo informacyjne (internetowe),
▪ - gospodarka cyfrowa,
▪ - turbokapitalizm,
▪ - społeczeństwo pokapitalistyczne,
▪ - społeczeństwo sieciowe,
▪ - gospodarka oparta na wiedzy,
▪ - gospodarka dostępu.
To co prawda nie są synonimy, niemniej często z takimi określeniami
można się spotkać.
▪ to system gospodarczy oparty na zasadach wolnorynkowych,
którego głównym wyznacznikiem jest ograniczone znaczenie
sektorów przemysłowych w zakresie zatrudnienia i udziału w
tworzeniu PKB, upowszechnienie technologii
teleinformatycznych oraz wzrost znaczenia wiedzy.
▪ Granice państwowe tracą znaczenie i nie ograniczają biznesu,
▪ Wiedza i informacja podstawowymi czynnikami rozwoju
▪ Dezindustrializacja i wzrost sektora usług
▪ Zarządzanie wkracza w nowe obszary aktywności zbiorowej
▪ Rozwój firm ponadnarodowych
▪ Wzrost znaczenia biznesu w małej i średniej skali
▪ Odchodzenie od struktur scentralizowanych
▪ Upowszechnienie poglądu, że zysk nie jest celem lecz środkiem
▪ Wysoka jakość dla indywidualnego klienta
▪ Przedsiębiorczość oczekiwana od wszystkich pracowników
▪ Nowe modele biznesowe.
▪ - nowe technologie związane z informatyką i
telekomunikacją,
▪ - powszechność dostępu do urządzeń teleinformatycznych
(tańsze, mniejsze, szybsze, prostsze, lepsze)
▪ - informacja jako zasób strategiczny,
▪ - wzrost znaczenia nauki,
▪ - praca umysłowa wypiera pracę fizyczną,
▪ - roboty zastępują robotników.
▪ P.Kotler i inni: „...zasady starej ekonomii nie przestały obowiązywać. Dzisiejsza
rzeczywistość to raczej mieszanina starej i nowej ekonomii. Przedsiębiorstwa muszą
zachować większość swoich umiejętności i kompetencji, którymi posługiwały się w
przeszłości. Jednocześnie powinny przyjmować nowe postawy i zdobywać nowe
kompetencje, aby zachować szanse dalszego funkcjonowania” - s. 10.

▪ K.Obłój: „Gospodarki światowe i firmy są w smudze cienia: dawne realia

biznesowe oraz rozwiązania są ciągle ważne i skuteczne, ale nowe idee i
modele biznesowe zapoczątkowują kreatywną destrukcję na wielu rynkach” –
s. 20.

▪ Czyli menedżerowie obecnie muszą myśleć i działać w nowy sposób, ale nie
mogą abstrahować od tego, że dzisiejsza gospodarka jest swoistą hybrydą,
która składa się z rozwiązań starych i nowych.
 CZTERY GŁÓWNE CECHY PROWADZENIA
BIZNESU NA POCZĄTKU XXI WIEKU

Niestabilność
Nieprzewidywalność

Nieograniczoność Niezależność

R.Kozielski, A. Olsztyński, T. Sroczyński, Internet ludzi. Organizacja jutra, Wydawnictwo

Nieoczywiste, Warszawa 2018, s. 68
 Kryzysy

Nowe modele biznesowe

 1. GLOBALIZACJA DZIAŁALNOŚCI
GOSPODARCZEJ I PUBLICZNEJ
▪ „globalna wioska”
▪ Ohmae Kenichi: ”nic już nie jest za granicą”
▪ „Organizacje bez granic” – J.Welch
▪ Globalizacja -
▪ „transgraniczne powiązania kapitału i technologii
oparte na wolności handlu zagranicznego, swobodzie
prowadzenia działalności gospodarczej oraz
upowszechnieniu teleinformatyki w skali światowej”.
GLOBALIZACJA
▪ Rynków
▪ Rynki zapewniają popyt
▪ Poziom globalizacji rynków
określają konsumenci i ich potrzeby,
▪ Zakres, w jakom dany rynek jest
globalny, zależy od tego, czy
potrzeby konsumentów w
odniesieniu do danych produktów
czy usług są podobne na całym
świecie.
▪ - Amerykańskie dżinsy,
▪ - Bagietki(Fr.), chapati (Ind.), pitta
(Gr.), sushi (Jap.), pizza (Włochy),
hamburger (USA)
▪ - Facebook, Google, Apple
▪ Sektorów
▪ Sektory zapewniają podaż
▪ Związana jest ze zdolnością firm do
konfigurowania i koordynowania swoich
działań w sposób globalny, ponad
granicami państw.
▪ Sekt. zglob. charakteryzują się światową
konkurencją, wykorzystaniem efektu
skali, szybkimi zmianami techn.,
wspólnymi standardami technicznymi i
korzystnymi warunkami handlu.
▪ Firmy sektora cyfrowego.
▪ Banki międzynarodowe,
▪ Koncerny samochodowe,
▪ Firmy petrochemiczne,
▪ Międzynarodowe sieci handlowe.
▪ Sektor globalny potrafi obsłużyć rozdrobnione rynki
poprzez oferowanie produktów i usług dostosowanych
do wymagań lokalnych.
▪ Jednakże w większości wypadków sektory globalne
służą rynkom, które stają się coraz bardziej globalne.
▪ Nestle – korporacja transnarodowa, prowadzi interesy
na całym świecie i jest największą firmą produkującą
wyroby spożywcze.
▪ Firma ta dostosowuje towary do lokalnego rynku (np.
sprzedaje towar tylko na danym rynku)
▪ Podobnie Frito-Lay, a także w pewnym zakresie
McDonald’s, Toyota, itd..
▪ Wg. T.L. Friedman’a ▪ Alternatywna klasyfikacja

▪ Globalizacja 1.0 – od 1492 r. ▪ Etap 1. od XVI wieku (odkrycia

czyli do wyprawy Kolumba geograficzne i kolonizacja)
do początku XIX w. ▪ Etap 2. od XIX w. (rewolucja
(globalizowanie państw) przemysłowa, społeczeństwo
konsumpcyjne)
▪ Globalizacja 2.0 – od
początku XIX w. do końca XX ▪ Etap 3. od 1945 r. do ???
w. (globalizowanie się firm) (WHO, a później ICT)
▪ Globalizacja 3.0 – od
początku XXI wieku do ???
(Globalizowanie jednostek
ludzkich)
▪ - długofalowo narastająca integracja gospodarcza - na poziomie
krajów, przemysłów, przedsiębiorstw i konsumentów - tworząca
systemową współzależność w skali światowej.
▪ Powstaje w wyniku:
▪ 1. Liberalizacji w stosunkach międzynarodowych (WTO - World Trade
Organization).
▪ 2. Rozstrzygnięć podejmowanych przez poszczególne państwa .
▪ 3. Rozwoju konkurencji.
▪ 4. Postępu w technologiach teleinformatycznych.
▪ 5. Działalności korporacji transnarodowych.
▪ 6. Postępującej integracji niektórych regionów (np. UE).
 Obniżka stawek celnych dokonana przez główne gospodarki światowe
Średnie stosowane stawki celne (1988–2016)

https://www.piie.com/microsites/globalization/what-is-globalization
 Gwałtowny wzrost handlu w ostatnim stuleciu
Handel światowy jako procent światowego PKB (1500-2014)

https://www.piie.com/microsites/globalization/what-is-globalization
▪ 1. Nowa epoka kreatywności. Gdy runęły mury i powstały „Okna” (9 XI 1989 r.)
▪ 2. Nowa epoka w rozwoju sieci. Kiedy sieć zwędrowała pod strzechy, a Netscape wszedł na giełdę (9 VIII
1995 r.).
▪ 3. Programy do zarządzania przepływem pracy.
▪ 4. Uploadinig – publikowanie w sieci własnych tekstów (i zarabianie na tym).
▪ 5. Outsourcing .
▪ 6. Offshoring.
▪ 7. Supply – chainig (na sushi do Arkansas) – wykorzystanie łańcucha dostaw w zaopatrzeniu
przedsiębiorstwa.
▪ 8. Insourcing – UPS jako organizator łańcucha dostaw, ale także świadczący usługi i pomagający każdej
firmie prowadzić interesy na skalę globalną.
▪ 9. In-forming – możliwość zbudowania sobie osobistego łańcucha dostaw informacji, wiedzy i rozrywki.
▪ 10. Sterydy – cyfrowość, mobilność, niskie koszty. T.L. Friedman, Świat jest płaski. Krótka historia XXI wieku, REBIS, Poznań 2006, s. 59-
211.

▪ wzrost konkurencyjności,
▪ swoboda przemieszczania się
kapitału,
▪ powiększenie stopnia złożoności
biznesu,
▪ trudność w oszacowaniu ryzyka,
▪ zmienność warunków działań,
▪ tzw. efekt motyla,
▪ powiększenie się nisz rynkowych,
▪ wzrost wielkości firm (fuzje i nowe
rynki),
▪ ograniczenie kosztów produkcji ,
▪ zwiększenie mobilności
podmiotów gospodarczych,
▪ konieczność zaaprobowania
wielokulturowości;
▪ konieczność przyjęcia otwartej
postawy wobec świata;
▪ unifikacja wzorców konsumpcji;
▪ zasady działania: nastawienie na
klienta, wysoka jakość, niskie
koszty, relatywnie niska cena, itp.;
▪ ograniczenie suwerenności
gospodarczej pojedynczych
państw.
▪ CETA – wynegocjowana umowa UE – Kanada Umowa
transatlantyckiego partnerstwa w dziedzinie handlu i inwestycji
(ang. Transatlantic Trade and Investment Partnership – TTIP) –
▪ ale obecnie wstrzymane są negocjacje między USA a UE);
▪ TPP (Trans-Pacific Partnership) - umowa o wolnym handlu
między 12 krajami Azji i Pacyfiku (USA, Australia, Brunei,
Kanada, Chile, Japonia, Malezja, Meksyk, Nowa Zelandia,
Peru, Singapur i Wietnam). Razem stanowią prawie 40 proc.
światowego PKB. - D.Trump wycofał USA z tego porozumienia,
ale nowy Prezydent USA może to zmienić.
▪ 1 lutego 2019 r. weszła w życie umowa o partnerstwie gospodarczym między
Unią Europejską a Japonią (ang. The Agreement between the European Union and
Japan for an Economic Partnership , tzw. Umowa EPA).
▪ Zagrożenia ekologiczne;
▪ Kryzys na rynkach finansowych – zagrożenie spowodowane nadmiernym zadłużeniem
państw;
▪ Konflikty zbrojne i polityczne na Bliskim Wschodzie;
▪ Zagrożenia konfliktem polityczno-militarnym ze strony Chin (zwłaszcza kwestia Taiwanu)
oraz Korei Płn.
▪ Działania niektórych państw rozbijające UE;
▪ Kryzys migracyjny,
▪ Wojna w Ukrainie i mocarstwowa polityka Rosji,
▪ Kryzys energetyczny;
▪ Inflacja na rynkach globalnych;
▪ Terroryzm;
▪ Protekcjonizm inspirowany populizmem.
 2.REWOLUCJA TECHNOLOGICZNA
OD PIERWSZEJ DO CZWARTEJ REWOLUCJI PRZEMYSŁOWEJ (TECHNOLOGICZNEJ)

https://www.britannica.com/topic/The-Fourth-Industrial-Revolution-2119734
▪ Pierwsza rewolucja Druga rewolucja przemysłowa
przemysłowa (koniec XIX i początek XX w.)
(przełom XVIII i XIX w.)
 TRZECIA I CZWARTA (?) REWOLUCJA
TECHNOLOGICZNA (PRZEMYSŁOWA)
▪ Trzecia rewolucja
▪ Czwarta rewolucja przemysłowa
technologiczna rozpoczęła
się w latach 70. XX wieku. ▪ jest terminem odnoszącym się do
najnowszych technologii cyfrowych,
▪ Wiązać ją należy przede
fizycznych i biologicznych.
wszystkim z dynamicznym
rozwojem ICT - Information ▪ Zastosowanie tych technologii w
and Communication procesach wytwórczych prowadzi do
Technologies. tworzenia tzw. inteligentnych fabryk i
kształtowania się nowych modeli
▪ Nazywana jest także
biznesowych.
rewolucją naukowo-
techniczną. ▪ polega na integracji systemów oraz
tworzeniu sieci i integracji ludzi ze
sterowanymi cyfrowo maszynami.
Termin stworzony przez Klausa
Schwab’a, założyciela Światowego
Forum Ekonomicznego.

Raczej
„Przemysł 4.0
lub „Przemysł
X.0”
 2. REWOLUCJA TECHNOLOGICZNA
▪ Siły napędowe przemian technologicznych początku XXI
wieku:
▪ inżynieria genetyczna i inne biotechnologie,
▪ ewolucja świata nieorganicznego - nowe generacje, tzw.
smart materials,
▪ dalsze postępy w technologiach informatycznych,
telekomunikacji i elektronice.
▪ „Pod koniec XX i na początku XXI wieku sześć nowych technologii – mikroelektronika,
komputery, telekomunikacja, nowe tworzywa sztuczne, robotyka i biotechnologia –
współdziała ze sobą, tworząc nowy i zupełnie inny świat ekonomiczny” L.C. Thurow, s.
13.
▪ W konsekwencji wszystko to prowadzi do zmian w sposobie życia, w metodach
produkcji i świadczenia usług, a także budowania nowych modeli biznesowych.
Czwarta rewolucja przemysłowa
wg. K. Schwab’a
Siły napędowe:
- Materialne: wszechobecne i mobilne
superkomputery, inteligentne roboty,
samochody autonomiczne, drukowanie 3D,
nowe rodzaje materiałów (np. nanomateriały)
- Neuro-technologiczne udoskonalenia mózgu.
- Sekwencjonowanie genomu.
Dowody rewolucyjnych zmian są wszędzie wokół nas i dzieje się to z
prędkością wykładniczą.
4. RP - charakteryzuje się szeregiem nowych technologii, które łączą
świat fizyczny, cyfrowy i biologiczny, wpływając na wszystkie
dyscypliny, gospodarki i branże, a nawet rzucając wyzwanie
koncepcjom, co to znaczy być człowiekiem(?).
A.T. Kearney w raporcie z 2018 r. przygotowanego dla WEF wymienia 12
nowych technologii, które już zaczynają napędzać czwartą rewolucję
przemysłową:

1) sztuczna inteligencja (AI) i robotyka,

2) Internet przedmiotów (IoT),
3) rozszerzona i wirtualna rzeczywistości,
4) nowe technologie produkcyjne, w tym innowacje, takie jak trójwymiarowy druk
biologiczny tkanki organicznej,
5) technologia blockchain i rozproszonego rejestru,
6) innowacyjne materiały i nanomateriały: nowe materiały z pamięcią kształtu,
o doskonałej efektywności termoelektrycznej itp.,
7) transmisja, wychwytywanie i magazynowanie energii;
8) nowe technologie komputerowe, takie jak obliczenia kwantowe,
9) biotechnologie: innowacje w inżynierii genetycznej, sekwencjonowanie genomu itp.
10) geoinżynieria: interwencja technologiczna w systemy planetarne, np. ograniczenie
skutków zmian klimatu poprzez usuwanie dwutlenku węgla z powietrza lub
zarządzanie promieniowaniem słonecznym,
11)neurotechnologia: inteligentne leki, neuroobrazowanie itp.
12) technologie kosmiczne: mikrosatelity, rakiety wielokrotnego użytku, zaawansowane teleskopy
itp
▪ Technologie teleinformatyczne tworzą cyfrowy system nerwowy firmy,
▪ zmiana w prowadzeniu biznesu - w zakresie szybkości, obszarów, metod,
▪ zmiana w zakresie komunikowania się,
▪ konieczność nowego zdefiniowania swojej działalności,
▪ możliwość i konieczność szybkiego dostosowania się do oczekiwań
otoczenia,
▪ gra danymi i informacją,
▪ hiperkonkurencja,
▪ zagrożenia z zakresu przestępczości cyfrowej .
▪ - dzięki zintegrowanemu, wspomaganemu komputerowo
planowaniu, organizowaniu i wytwarzaniu można
produkować niewielkie serie wyrobów dla indywidualnych
klientów po kosztach porównywalnych z wytwarzaniem
towarów masowych.
▪ Chcąc wyprodukować nowy element w systemie
elastycznej produkcji, nie trzeba zmieniać maszyn –
wystarczy zmienić program komputerowy.
▪ Firma John Deere ma wartą 1,5 mld $
▪ zautomatyzowaną fabrykę, w której można
▪ wyprodukować 10 podstawowych modeli traktorów mających aż 3 tys.
opcji, bez konieczności przerywania produkcji w celu przestawienia
maszyn.

▪ National Bicycle Industrial Co.

▪ stosuje elastyczny system do wytwarzania
▪ każdej z 11 231 862 wersji osiemnastu
▪ modeli rowerów wyścig. turyst. i górskich
▪ w 199 kolorach i w niemal nieograniczonej
▪ liczbie wymiarów.
▪ 1. Wzrost „inteligencji” komputerów,
▪ 2. Powszechność cyfryzacji,
▪ 3. Rozwój sieci w wersji Web 2.0, Web 3.0
▪ 4. Popularność technologii mobilnych i bezprzewodowych,
▪ 5. Nowe możliwości analizy danych - Big Data,
▪ 6. Przechowywanie i przetwarzanie danych w tzw. chmurach,
▪ 7. Kształtowanie się tzw. Internetu rzeczy,
▪ 8. Druk 3D,
▪ 9. Robotyka,
▪ 10. Technologia blockchain,
▪ 11. Maszynowe uczenie się,
▪ 12. Dalszy rozwój sztucznej inteligencji, a w tym ChatGPT 4
▪ czyli ograniczenie znaczenia przemysłu,
a jednocześnie:
▪ Wzrost znaczenia sektora usług,
▪ Robotników zastępują specjaliści,
▪ Powstaje grupa „pracowników wiedzy”,
▪ Nowe formy zatrudnienia,
▪ Nowe zawody,
▪ Nowe struktury organizacyjne,
▪ Firmy produkcyjne stają się usługowymi.
▪ „Usługa to wszystko, co można kupić, a co...
nie spadnie Ci na nogi”.
▪ - Automatyzacja i robotyka – uwolnienie ogromnych ilości zasobów ludzkich;
▪ - Zmiany demograficzne ( emeryci – wydłużenie życia, migracja ludności –
większe zapotrzebowanie na usługi typu: komunikacja, transport, administracja);
▪ - Zmiany społeczne (wzrost liczby pracujących kobiet – gastronomia, opieka nad
dziećmi, handel, kosmetyka itp.; ogólny wzrost dochodów; poprawa jakości życia;
swoboda przemieszczania się; komplikujący się świat – doradztwo; wzrost aspiracji
ludzi.)
▪ - Zmiany gospodarcze – (globalizacja – transport, turystyka, przepływ informacji;
postępująca specjalizacja; )
▪ - Przemiany polityczne i zmiany w prawodawstwie (swobodny przepływ usług,
liberalizacja usług finansowych, )
▪ - Wzrost zamożności społeczeństwa (przeciętnie zarabiający mogą sięgać po
usługi, które kiedyś były dla nich niedostępne),
▪ - Zmiany kulturowe – pojawiły się potrzeby, które kiedyś nie były dostrzegane.
▪ „Już niedługo opowieści o robocie, robotnikach i
kierownikach będą tak anachroniczne, jakimi dziś są
opowieści o rycerzach, giermkach i dalekich wyprawach”
(Hammer, 1999, s. 11)
▪ USA (obecnie) – 80% zatrudnionych jest w usługach;
sektor ten wytwarza ponad 75% wartości dodanej.
▪ PepsiCo opublikowało świetne wyniki finansowe: w 2018 roku
spółka zwielokrotniła zysk netto do 12,6 mld dol. Rok wcześniej
wyniósł on raptem 4,9 mld dolarów. Dwunastomiesięczny wzrost
sięgnął więc prawie 160 proc.
▪ Spółka może pozwolić sobie na wydanie dużych środków na
inwestycje: łącznie 2,5 mld dolarów na "bezustanną
automatyzację", z czego 30 proc. tej kwoty zostanie przeznaczone
na technologie, zaś 70 proc. - czyli ok. 1,75 mld dolarów - na
odprawy dla zwalnianych, bo w wyniku automatyzacji już
niepotrzebnych pracowników i pracownic.
▪ Raport McKinsey Global Institute sprzed dwóch lat przewiduje, że w
2030 roku może nie istnieć od 400 do 800 mln spośród obecnych
miejsc pracy. W samych Stanach Zjednoczonych automatyzacji ma
ulec od 40 do 70 mln miejsc pracy (obecnie w pełnym wymiarze
pracuje tam ok. 128 mln osób).
▪ - zmiana relacji między pracownikiem a pracobiorcą,
▪ - zmierzch pracy na etacie,
▪ - rozwój samozatrudnienia,
▪ - praca kontraktowa,
▪ - system „gorących biurek”,
▪ - leasing pracowniczy (tzw. czasownicy) – ok. 6 mln w UE.
▪ - telepraca.
▪ Polega na wykonywaniu zadań poza tradycyjnym,
stabilnym miejscem pracy
▪ Formy:
▪ - telepraca w domu,
▪ - telepraca mobilna, wykonywana w różnych miejscach,
▪ - telepraca przeplatana obecnością w firmie,
▪ - praca w ośrodkach telepracy.
▪ Stereotyp: telepraca jako praca domowa wykonywana w pełnym zakresie
czasu z domu pracownika.
▪ Inne formy:
▪ Telecentra – jednostki biurowe wyposażone przez prowadzących je
przedsiębiorców w niezbędne urządzenia do komunikacji na odległość i
oferowane konkretnym pracodawcom i ich pracownikom.
▪ Telepraca zamorska – praca rozrzucona po rożnych krajach i kontynentach,
co umożliwia 24-godzinną pracę nad projektami lub wykorzystanie
specjalistów o unikalnych kompetencjach.
▪ Telepraca mobilna – wykonywanie zadań w różnych miejscach, z dala od
siedziby firmy i domu pracownika.
▪ Telepraca wahadłowa – część zadań i obowiązków pracownicy wykonują w
domu, u klienta lub w podróży, a część w siedzibie pracodawcy.
 REINDUSTRIALIZACJA – NOWE HASŁA POLITYCZNE

▪ Często są były i są inspirowane polityką byłego prezeydenta USA

- D. Trump’a;
▪ Ale powrót do tradycyjnej gospodarki przemysłowej jest mitem.
▪ Przy czym nowoczesny przemysł nie jest czymś szkodliwym,
▪ Ale o ile można w nowoczesnej gospodarce zwiększyć udział
przemysłu w tworzeniu PKB czy zatrudnieniu?
▪ Co to jest firma produkcyjna? IBM czy General Electric to firmy
produkcyjne czy usługowe? Czy może jakieś hybrydy?
▪ Obecnie rozwój przemysłu niekoniecznie prowadzi do
zwiększenia ilości miejsc pracy.
 4. OCHRONA ŚRODOWISKA
▪ Z punktu widzenia zarządzania ochrona środowiska
to poszukiwanie skutecznych metod zapobiegania ujemnych dla społeczeństwa
konsekwencji funkcjonowania organizacji lub poszukiwanie możliwości maksymalnego
ich łagodzenia.
▪ Ochrona środowiska jest wymogiem prawym, ekonomicznym, marketingowym i
etycznym.
▪ Generalną przesłanką jest konieczność walki z globalnym ociepleniem oraz myślnie w
kategoriach przyszłych pokoleń.
▪ Biznes rzadko kiedy liczy się z prawami ekologicznymi, czego skutkiem jest ciągłe
pogarszanie się warunków życia, spowodowane zanieczyszczeniem powietrza, wody i
gleby. Do dewastacji świata żywego przyczynia się również hałas, nadmierne
nagromadzenie odpadów oraz wyczerpywanie się nieodnawialnych zasobów
naturalnych.
▪ Ale… menedżerowie obecnie nie mogą ignorować wyzwań związanych z ochroną
środowiska.
▪ Koncepcje zarządzania środowiskiem;
▪ System norm ISO 14000;
▪ Ekorozwój – zrównoważony rozwój, to kierunek rozwoju społeczno –
gospodarczego, którego zasadniczym założeniem jest działanie w oparciu o
poszanowanie środowiska naturalnego. Termin ekorozwój, czyli rozwój
zrównoważony, wprowadzony został w czasie konferencji ONZ w Sztokholmie w
1972 roku.
▪ Wzrost wymagań w stosunku do organizacji:

▪ − wzrasta liczba przepisów, ustaw i reglamentacji rządowych dotyczących użytkowania i

ochrony środowiska oraz rynku towarów (produktów), szkodliwych dla środowiska (ISO
14000).
▪ − zwiększa się społeczny nacisk na poprawę jakości ochrony środowiska i rosną wymagania
,,ekologiczne” konsumentów, którzy stają się bardziej wrażliwi na sprawy środowiska.
▪ − tracą na znaczeniu technologie nie biorące pod uwagę wymogów ekologicznych a zyskują
na znaczeniu te, które owe wymogi spełniają.
▪ Ostatnie kryzysy gospodarcze:
▪ Kryzys datcomów (bańka
internetowa) – (2001-2002)
▪ Kryzys finansowy (2007-2010)
▪ Kryzys strefy Euro (2009-2012)
▪ Kryzys wywołany pandemią
Covid-19 – (2020 - ???)
▪ Kryzys wywołany napaścią zbrojną
Rosji na Ukrainę (2022 - ???)
▪ Kryzys to z reguły niespodziewane i
gwałtowne załamanie gospodarcze,
które generuje poważne zagrożenia
dla funkcjonowania różnych
organizacji.
▪ Obecnie kryzys jest permanentną
cechą współczesnej gospodarki
▪ Jednak trudna sytuacja organizacji może
być wywołana zarówno zjawiskami
zewnętrznymi, jak i zaistnieć wewnątrz
sytemu organizacyjnego.
▪ Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych
jest podstawową umiejętnością oczekiwaną
od menedżerów.
▪ Nowoczesne organizacje muszą być w
stanie nie tylko osiągać dobre wyniki w
stabilnych warunkach, ale także radzić
sobie w sytuacjach kryzysowych.
▪ Niekiedy podstawowym celem zarządzania
w sytuacjach kryzysowych jest
zapewnienie przetrwania organizacji.
▪ Plan zarządzania kryzysowego tworzy się
wtedy, gdy wszystko przebiega sprawnie i
wszyscy zaangażowani mogą jasno myśleć.
▪ Podstawowe działania organizacji:
▪ 1. Systematyczne identyfikowanie
zagrożeń.
▪ 2. Identyfikacja problemów, które
mogą się pojawić i podejmowanie
działań by ograniczyć ich
negatywny wpływ na organizację.
▪ 3. Diagnoza przyczyn kryzysu (z
punktu widzenia organizacji).
▪ 4. Ocena potencjału organizacji w
walce z sytuacją kryzysową.
▪ 5. Określanie potencjalnych
czynników sukcesu w walce z
kryzysem.
▪ 6. Opracowanie działań
prowadzących do wyjścia z
kryzysu.
▪ 7. Wdrożenie (często trudnych)
rozwiązań antykryzysowych.
▪ 8. Ciągła kontrola realizacji
działań antykryzysowych oraz
wprowadzanie korekt.
▪ 9. Ustabilizowanie organizacji i
zapewnienie powrotu na ścieżkę
rozwoju.
▪ Kryzys, który nie jest dobrze zarządzany, może
zniszczyć dziesięciolecia ciężkiej pracy i wartość
firmy w ciągu kilku godzin. Dobrze zarządzany
kryzys potwierdza, że firma dysponuje procesami i
procedurami umożliwiającymi rozwiązanie prawie
każdego problemu, który może się pojawić.
▪ British Standards Institution, Business
continuity management and risk
management. The role of standards,2011
określa „cztery podstawowe
wymagania dotyczące zdolności
zarządzania kryzysowego:
• 1. Wymaganie intelektualne,
które obejmuje umiejętność
analizowania sytuacji, ustalania
strategii, określania opcji,
podejmowania decyzji i oceny ich
wpływu. Obejmuje również
wspólne koncepcje, które stanowią
podstawę dyscypliny zarządzania
kryzysowego.
▪ 2. Wymóg organizacyjny, który
obejmuje struktury i procesy
potrzebne do przełożenia decyzji
na działanie i określanie ich
wpływu
• 3. Wymóg kulturowy, który
odzwierciedla gotowość
pracowników do dzielenia się
wiedzą i wspierania intencji i
polityk najwyższego kierownictwa
• 4. Wymóg logistyczny, który
odzwierciedla zdolność do
wspierania rozwiązań poprzez
zastosowanie odpowiednich
zasobów we właściwym miejscu,
we właściwym czasie.
 Zarządzanie w warunkach
kryzysu Covid - 19

Presja szybkiego
podejmowania Zagrożenie dużą
Nieoczekiwane decyzji ilością błędów
zdarzenia
Brak skonsolidowanej (może nawet
wiedzy jak działać w tych katastrofalnych)
warunkach
Zakłócenie Mała odporność
dotychczasowych norm, organizacji na
procedur i zasad działania wstrząsy
 Inicjatywy zastosowane przez firmy po wybuchu
pandemii
Prostota - Usunięto długie ogony
odkładano na mniej dochodowych
Inicjatywy wirtualne,
bok nieistotne produktów, które
cyfrowe i automatyzacji, firmy zawsze
produkty i
zarówno w zakresie planowały wycinać. W
niepotrzebne
interakcji z klientami, jak rezultacie wiele firm
procesy.
i operacji wewnętrznych, zgłasza zaskakujący
nabrały zadziwiającego Decyzje wzrost wydajności.
tempa. podejmowane
szybko.
Ominięcie
biurokracji. Tworzenie
Liczne firmy utworzyły Lance Fritz (Union Pacific): „podjąłem małych zespołów
„pokoje wojenne”, aby świadomą decyzję: wynagrodzenie na pierwszej linii
koordynować ożywienie i każdego członka zarządu i dyrektora frontu.
powrót po pandemii. zostało obniżone o 25 procent przez
cztery miesiące.

Innymi słowy, tysiące firm przyjęło metody Agile niemal z dnia na dzień. Co pośród tragedii Covid-19 jest
cudem zbiorowej adaptacji człowieka. Istotnie zmieniło się także przywództwo.

Wiedza (w aspekcie
zarządzania)- to suma
wszystkiego co menedżerowie i
pracownicy (a w konsekwencji
organizacja) wiedzą o klientach,
produktach, usługach,
konkurentach, rynku,
technologii, regulacjach
publicznych itd..
▪ Obecne znaczenie wiedzy wynika z:
▪ - podniesienia ogólnego poziomu
wykształcenia,
▪ - modelu kształcenia
permanentnego,
▪ - szkoleń w firmach,
▪ - poszerzania, kodyfikowania i
transferu wiedzy,
▪ - konkurencji wiedzą i
umiejętnościami,
▪ - postępu technologicznego,
▪ - komplikującego się świata
zarządzania.
Firma oparta na wiedzy:
maksymalnie elastyczna, w której rutyna, nawyki i stereotypy nie zastępują
dynamicznej rzeczywistości.
- to organizacja zdobywająca i implementująca wiedzę w strukturach, produktach,
procesach i praktykach organizacyjnych.
- Główne działania dotyczące zarządzania wiedzą w organizacjach:
▪ - generowania nowej wiedzy;
▪ - pozyskiwania wiedzy z otoczenia (od partnerów, klientów, konkurentów itp.);
▪ - przetwarzania wiedzy indywidualnej w zbiorową (organizacyjną);
▪ - kodyfikowania wiedzy (czynienia jej zrozumiałą)
▪ - transferu wiedzy pomiędzy poszczególnymi komórkami firmy;
▪ - wykorzystania wiedzy do podejmowania trafnych decyzji;
▪ - odkrywania ukrytych relacji między poszczególnymi składnikami wiedzy;
▪ - budowy korporacyjnych baz wiedzy;
▪ - wprowadzanie kultury wiedzy, która musi objąć całą organizację.
▪ - Specjalistyczne oprogramowanie: Systemy Business
Intelligence, hurtownie danych, systemy eksploracji danych,
systemy zarządzania wiedzą niejawną, systemy zarządzania
treścią czy portale korporacyjne.
▪ - Możliwość lepszego identyfikowania problemów;
▪ - Możliwość symulowania rozwiązań i oceny konsekwencji;
▪ - Lepsze radzenie sobie ze złożonością sytuacji;
▪ - Możliwość zwiększania odpowiedzialności pracowników;
▪ - Możliwość przekazywania kompetencji na niższe szczeble;
▪ - Możliwość zwiększenia kreatywności, elastyczności;
TZW. UCZĄCE SIĘ ORGANIZACJE
▪ w firmach: Coca-Cola, General Electric, Skandia utworzono
stanowiska w-ce dyrektorów ds. wiedzy czy kapitału
intelektualnego,
▪ uczą się całe firmy, a nie tylko poszczególni pracownicy,
▪ uczą się zawsze i od wszystkich.
7. FUNKCJONOWANIE W WARUNKACH
CIĄGŁYCH ZMIAN
Jeśli chcemy, by wszystko
pozostało tak jak jest, wszystko
się musi zmienić. Normann, s.155
▪ - jedyną stałą rzeczą jest
zmiana,
▪ - konieczność zaaprobowania
zmiany,
▪ - umiejętność traktowania
zmiany jako okazji do
usprawnienia organizacji,
▪ - przeciwdziałanie oporowi
wobec zmian.
▪ Obsesja szybkości:
▪ „Musimy mieć to natychmiast!”
▪ „Szybko się decydujcie , bo pójdziemy do konkurencji”
▪ „Jeśli nie będziemy pierwsi to przegramy”
▪ „Zwyciężają tylko działający błyskawicznie”

▪ Szybciej, szybciej, szybciej,

szybciejszybciejszybciejszybciejszybciej…
▪ 1. Konieczność utrzymywania bliskich związków nie tylko z
klientami, ale także dostawcami, partnerami i konkurentami.
▪ 2. Szybkie wdrażanie nowych produktów i systematyczna
kanibalizacja
▪ 3. Minimalizacja czasu potrzebnego na dotarcie nowego
produktu do nabywcy.
▪ 4. Kształtowanie nowej kultury organizacji.
▪ 5. Konieczność pełnego wykorzystania możliwości
teleinformatyki.
▪ Metafora ograniczeń związanych z wnioskowaniem opartym na
obserwacjach i doświadczeniach (także: historia indyka);
▪ Czarne łabędzie, to zdarzenia, które:
▪ 1) są nietypowe, ponieważ wykraczają poza domenę naszych zwykłych
oczekiwań, jako że żaden element przeszłości nie wskazuje wyraźnie
na możliwość jego zaistnienia;
▪ 2) wywierają drastyczny wpływ na rzeczywistość;
▪ 3) mimo braku typowości tego zdarzenia nasza natura każe nam
szukać po fakcie uzasadnienia jego wystąpienia, tak by stało się
wytłumaczalne i przewidywalne.
▪ Przykład: Pandemia Covid - 19
▪ Jedynie co wiemy o Czarnych
łabędziach to…,
▪ że niewiele o nich wiemy…
▪ zanim nie nadlecą …
▪ w najmniej oczekiwanych
momentach.

▪ Ale to nie oznacza, że nic w tym zakresie

menedżerowie i organizacje, którymi
kierują nie mogą zrobić.
▪ - globalizacja,
▪ - demokratyzacja życia,
▪ - wzrost wykształcenia,
▪ - uświadomienie indywidualnej godności,
▪ - większa świadomość potrzeb,
▪ - zwiększenie możliwości zdobywania informacji,
▪ - oczekiwanie wysokiej jakości,

▪ - ograniczenie znaczenia klasycznie pojmowanej

władzy,
▪ - wzrost znaczenia działań etycznych,
▪ - wzrost możliwości wyboru.
 PRZYCZYNY ZDOBYCIA WŁADZY PRZEZ KLIENTÓW
▪ Wzrost wydajności i związany z tym nadmiar podaży,

▪ Dynamika postępu technologicznego,

▪ Globalizacja – o tych samych klientów stara się więcej konkurentów,

▪ Wirtualizacja niektórych produktów,

▪ Skrócenie cyklu życia produktów,

▪ Klienci są coraz bardziej świadomi swojej wartości,

▪ Klienci są coraz lepiej poinformowani,

▪ Mogą bezproblemowo porównywać produkty (np. poprzez porównywarki internetowe),

▪ Istnieje możliwość porównywania produktów i eksperymentowania (zwłaszcza z produktami

wirtualnymi),
▪ Wzrasta aktywność i otwartość klientów,

▪ Powstają wspomagające się sieci konsumentów,

▪ Zanika lojalność,

▪ Klienci oczekują możliwości współtworzenia,

▪ Klienci mogą uzyskiwać wsparcie ze strony organizacji proklienckich,

▪ Klienci coraz mocniej są chronieni przez regulacje państwowe czy Unii Europejskiej.
▪ Hierarchiczne struktury, które kojarzone są z różnymi formami
kontroli, miały niezwykle toksyczny wpływ na kreatywność. G. Hamel, Ce qui
compte vraiment, Groupe Eyrolles, Paris 2012, s. 221.

▪ A pracownicy wiedzy oczekują zarządzania zdecentralizowanego, większej

samodzielności i możliwości wykorzystania zbiorowej inteligencji – a to jest
możliwe dzięki technologii cyfrowej.
▪ Jednym z rozwiązań są tzw. wirtualne zespoły – funkcjonują bez fizycznego
kontaktu. Wykorzystuje się do tego systemy pracy grupowej (groupware).
Ale ostatnie badania („HBR”) pokazują, że najlepsze wyniki osiągają
pracując na specjalnie przygotowanych witrynach oraz posiłkując się
blogami. Komunikacja e-mailowa jest szczególnie mało efektywna.
▪ Nieco inaczej działają tzw. wspólnoty praktyków, czyli niesformalizowane
sieci pracowników.
▪ U jej podstaw znajduje się założenie, że zarówno ludzie (gospodarstwa domowe), jak i
przedsiębiorstwa dysponują nie w pełni wykorzystanymi zasobami. Niewykorzystane
zasoby (można rzec: "uśpione" zasoby) zostają uaktywnione (zaczynają "pracować")
poprzez wprowadzenie ich do obiegu gospodarczego. W celu podniesienia ich
produktywności dokonuje się wymiana, świadczone są mikrousługi, a to wszystko dzieje
się dzięki koordynacji przez platformy internetowe, z pominięciem profesjonalnych
pośredników.
▪ wyłania się nowa forma działalności gospodarczej, zwana sharing economy (gospodarka
współdzielenia).
▪ Firma PwC Polska podaje, że w Polsce już 40 proc. Polaków zna usługi sharing economy,
z czego 26 proc. aktywnie z nich korzysta. Dla ponad połowy osób korzystających z
takich usług najważniejszą zaletą jest cena. Eksperci szacują, że globalny przychód
generowany przez ekonomię współdzielenia, tylko w pięciu kluczowych sektorach
(usługi finansowe i profesjonalne, transport, hotelarstwo, turystyka) do roku 2025
osiągnie 335 miliardów dolarów.
▪ Przykłady: Airbnb, Uber, Polak potrafi (crowdfunding), Crowdmed (diagnostyka online)
▪ Ograniczenie suwerenności gospodarczej (globalizacja i bloki
gospodarcze);
▪ Ale odwrót liberalizmu; „Na wolnym rynku, bez względu na
wielkość firmy, nigdy nie dochodzi
▪ Umacnianie się roli państwa w gospodarce; do sytuacji, w której zdobyłaby ona
▪ Podatki i inne regulacje publiczne. represyjną władzę nad klientami,
pracownikami lub innymi
▪ Transformacja polskiej gospodarki interesariuszami. (…) Tylko rząd ma
▪ * - wolność gospodarcza władzę represyjną, co czyni go
wyjątkowo silnymi i potencjalnie
▪ * - zmiany strukturalne groźnym interesariuszem”
▪ * - regulacje państwowe (prawo) – J. Mackey, R. Sisodia, s. 215.
▪ * - problemy społeczne (opiekuńczość).
▪ Menedżerowie muszą uwzględniać działania państwa w prowadzeniu
biznesu.
▪ Jak stwierdza Steve Case: „ Przede wszystkim powinniśmy pamiętać, że w istocie biznes i
rząd mają ten sam cel: podnieść wartość życia ludzi. (…) Najwłaściwsze rozwiązania nie
powstaną w Gabinecie Owalnym ani w garażu w Palo Alto. Pojawią się, jak wiele naszych
najbardziej innowacyjnych pomysłów, dzięki kontaktom między różnymi ludźmi w różnych
miejscach, czerpiących z bogactwa odmiennych doświadczeń” – s. 234-235.
▪ W tym celu państwo (demokratyczne) powinno:
▪ 1. Zapewnić sprawne funkcjonowanie trójpodziału władzy;
▪ 2. Wspierać niezależne media.
▪ 3. Ułatwiać prowadzenie działalności gospodarczej, a w tym tworzenie start-upów.
▪ 4. Rozwijać nowoczesną edukację.
▪ 5. Aktywnie wspierać talenty promować działalność innowacyjną.
▪ 6. Umożliwić transformację lokalnych ekosystemów.
▪ 7. Uławiać współpracę międzynarodową.
▪ 8. Budować nowoczesną infrastrukturę.
▪ Model biznesowy - to opowieść, która przedstawia jak funkcjonuje
dane przedsiębiorstwo. P.Drucker, stwierdził, że model biznesowy
odpowiada na następujące pytania: (Magretta, 2002, s. 4):
▪ Kim są nasi klienci?
▪ Co cenią sobie nasi klienci?
▪ W jaki sposób zarabiamy pieniądze?
▪ Jak zapewnić klientom wartość nie ponosząc zbędnych kosztów?
▪ Segmenty klientów;
▪ Propozycja wartości;
▪ Kanały dystrybucji, komunikacji oraz sprzedaży;
▪ Relacje z nabywcami / klientami;
▪ Strumienie przychodów;
▪ Kluczowe zasoby;
▪ Kluczowe działania;
▪ Kluczowi partnerzy;
▪ Struktura kosztów.
▪ Modele e-biznesu;
▪ Modele wykorzystujące sieci społecznościowe;
▪ Modele zakupów zbiorowych;
▪ Modele crowdfundingowe;
▪ Modele crowdsourcingowe;
▪ Modele cloud computingowe;
▪ Modele współdzielenia się;
 ROZDZIAŁ 1

Gospodarka cyfrowa w dobie czwartej rewolucji technologicznej

Wiesław Gonciarski1

w: W.Gonciarski i J.Woźniak (red.), Bezpieczeństwo organizacji w warunkach gospodarki

cyfrowej, Wyd. Difin, Warszawa 2021, s. 15-40.

Zmiany zachodzące w ostatnich dziesięcioleciach – zarówno w makrosystemach

gospodarczych, jak i w życiu prywatnym ludzi na całym świecie – skłaniają do poszukiwania
odpowiedzi na trzy zasadnicze pytania: (1) z czego one wynikają, (2) jaki jest ich charakter oraz
(3) jakie wywołują skutki obecnie i co z nich wyniknie w przyszłości.
W tym rozdziale podjęta zostanie próba niezwykle syntetycznego zaprezentowania
odpowiedzi na te pytania. Przy czym stanowiskiem wyjściowym tej analizy jest hipoteza, że
głównym czynnikiem sprawczym i swoistym katalizatorem zmian jest technologia cyfrowa. Jej
dynamicznie przebiegający rozwój sprawił, że zmieniła ona nie tylko same organizacje i zasady
ich funkcjonowania, ale przekształciła cały system gospodarki światowej, a przede wszystkim
istotnie wpłynęła na życie prywatne i zawodowe miliardów ludzi na kuli ziemskiej. Zmiany te
nie nastąpiły – co oczywiste – w jednej chwili, lecz zachodziły przez kilka ostatnich
dziesięcioleci XX wieku, wyraźnie przyśpieszyły na początku XXI wieku i nadal z dużym
natężeniem są kontynuowane. W tym stosunkowo krótkim okresie – biorąc pod uwagę nawet
nie perspektywę rozwoju cywilizacji ludzkiej, lecz czas od pierwszej rewolucji przemysłowej
– niezwykle wiele się zmieniło zwłaszcza w zakresie funkcjonowania organizacji i gospodarki
jako pewnej całości rynkowej. Dlatego w tym rozdziale zaprezentowane zostaną wybrane wątki
historyczne prezentujące powstanie i rozwój gospodarki cyfrowej, scharakteryzowane będą
główne cechy ją konstytuujące oraz wskazane zostaną niektóre obecnie występujące zjawiska
i tendencje w niej zachodzące.

1.1. Od gospodarki rolniczej do gospodarki cyfrowej

Termin gospodarka cyfrowa to określnie, które jest próbą nazwania obecnego etapu
rozwoju gospodarczego świata. Wykorzystywana jest tu metafora odwołująca się do
cyfrowości, czyli dominującego od kilku dziesięcioleci cyfrowego zapisu informacji. Sama

1
Doktor nauk ekonomicznych, profesor Wojskowej Akademii Technicznej w Warszawie.
gospodarka w sensie realnym (rzeczowym) nie jest oczywiście cyfrowa, gdyż w praktyce
oznacza ona skomplikowany układ różnych elementów tworzących system gospodarczy.
Gospodarka składa się z takich chociażby realnych bytów jak przedsiębiorstwa, gospodarstwa
rolnicze, gospodarstwa domowe czy instytucje publiczne i prywatne. Gospodarka to wreszcie
system, którego zadaniem jest wytwarzanie towarów i świadczenie usług, do czego
wykorzystuje się takie zasoby gospodarcze, jak: ziemię, kapitał, pracę oraz technologię.
Określenie „gospodarka cyfrowa” jest więc metaforyczną próbą wpisania się w dotychczasowe
periodyzacje rozwoju gospodarczego świata. Jedną z nich jest powszechnie znana klasyfikacja
A. Tofflera (Toffler, Toffler, 1996, s. 17), który w rozwoju cywilizacji ludzkiej wyodrębnił trzy
okresy, nazwane przez niego falami: rolniczą, przemysłową i postindustrialną. W tym ujęciu
gospodarka cyfrowa jest terminem, który doprecyzowuje istotę fali postindustrialnej.
Podwaliny pod rozwój pierwszych gospodarek dała rewolucja agrarna, która rozpoczęła
się około 10 tys. lat temu i trwała wiele tysiącleci. W jej wyniku powstawały najpierw osady,
wioski i miasta, by w końcu wyłoniły się z nich gospodarki, którymi władali faraonowie,
cesarze, królowie, książęta czy inaczej nazywani wodzowie. Za pierwszą tego typu gospodarkę
uchodzić może egipskie królestwo powstałe ok. 3100 r. p.n.e. w dolinie dolnego Nilu. Ale
podobne procesy zachodziły w różnych miejscach świata, co prowadziło do rywalizacji (z
reguły bardzo brutalnej) między powstającymi i rozwijającymi się imperiami, cesarstwami,
królestwami, a niekiedy miastami (Harari, 2018b, s. 99–138). Przez następne tysiąclecia, od
czasu powstania najwcześniejszych cywilizacji, aż do końca XIX wieku gospodarki te miały
charakter rolniczy (Cameron, 1996, s. 22). W tym czasie rozwijały się technika i technologia,
pojawiły się pismo i pieniądz, rozwijały się rzemiosło i handel, stopniowo wzrastała na świecie
liczba ludności, zasiedlane były nowe obszary poszczególnych kontynentów, powstały nowe
państwa, ale to rolnictwo było najważniejszą gałęzią gospodarki (Clark, 2014, s. 31–209).
Jeszcze na przełomie XIX i XX wieku 98% ludności pracowało w rolnictwie (Thurow, 2006,
s. 19). Jednak, co należy zauważyć, tempo postępu technicznego ery rolniczej było niezwykle
wolne, co powodowało, że poziom życia ludności także był bardzo niski (Fogel, 2014, s. 64–
67). Dynamiczny rozwój gospodarczy został zapoczątkowany dopiero w XVIII wieku za
sprawą pierwszej rewolucji przemysłowej, kojarzonej z silnikiem parowym, a następnie
przyśpieszył dzięki drugiej rewolucji przemysłowej, której symbolami były elektryczność,
telefon, silnik spalinowy oraz ruchoma linia technologiczna (Landers, 2018, s. 216–329;
Cameron, 1996, s. 178–294; Verley, 1985; Mokyr, Strotz, 1999, s. 219–245). Znacząco
upraszczając problem, można przyjąć, że gospodarka w tym czasie stała się przemysłową i do
lat siedemdziesiątych XX wieku taką pozostała. Jak zauważa L.C. Thurow (2006, s. 20),
pierwsza połowa XX wieku została poświęcona na nauczenie się tego, jak gospodarki narodowe
w tych nowych warunkach mają funkcjonować. Jednocześnie zauważyć należy, że o ile
rolnictwo osiadłe objęło swoim zasięgiem prawie cały świat, to gospodarka przemysłowa nawet
w szczytowej fazie swojego rozwoju zaistniała tylko w części tzw. uprzemysłowionego świata,
a w pozostałe jego części, w szczególności Afryka, Azja czy Ameryka Południowa, były i
niekiedy ciągle są rolniczymi, chociaż przemysł w różnej, ale z reguły szczątkowej formie, tam
niewątpliwie zaistniał.
Rozwój systemu gospodarki przemysłowej doprowadził nie tylko zmiany w sposobach
produkcji dóbr i usług, ale także przyczynił się do zmian politycznych, społecznych i
kulturowych. Spowodował nie tylko wzrost gospodarczy, zwłaszcza w państwach wysoko
uprzemysłowionych, ale także wywołał podniesienie standardu życia ludności, zmniejszenie
nierówności społecznych i polepszenie zdrowotności. W tym kontekście trafnie wypowiada się
M. Castells (2007, s. 37), który podkreśla, że społeczeństwo przemysłowe „nie jest po prostu
społeczeństwem, w którym istnieje przemysł, lecz społeczeństwem, w którym społeczne i
technologiczne formy organizacji przemysłowej przenikają wszystkie sfery działalności,
począwszy od dominujących aktywności, zlokalizowanych w systemie gospodarczym i w
technikach militarnych, a skończywszy na przedmiotach i nawykach codziennego życia”.
System gospodarki przemysłowej to niezwykle skomplikowany układ, w którym
najistotniejszą rolę odgrywał kapitał rzeczowy i finansowy. Była to jednocześnie gospodarka
w dużej części uzależniona od zasobów naturalnych, które często były eksploatowane w sposób
rabunkowy, bez poszanowania wartości środowiska naturalnego. Była to też gospodarka oparta
na masowej produkcji, która adresowana była do równie masowych odbiorców.
Konsumpcjonizm stał się normą stworzoną przez tę gospodarkę. W większości przypadków
była to gospodarka zamknięta w ramach państw narodowych. Niewątpliwie osiągnęła swój
sukces dzięki innowacjom technicznym i technologicznym, ale równie ważnym czynnikiem
sukcesu był tzw. efekt skali produkcji. Była to wreszcie gospodarka, której istotnym elementem
było zarządzanie informacjami, które miały postać analogową.
W tych oto warunkach, pod wpływem nowatorskich rozwiązań związanych z powstaniem
i upowszechnieniem się tzw. technologii cyfrowej, zaczął kształtować się nowy system
gospodarczy, który istotnie różni się od wcześniejszych. W badaniach na rozwojem
gospodarczym niekiedy wykorzystuje się termin „technologie powszechnego zastosowania”
(ang. General Purpose Technologies – GPT), pod którym rozumie się „zestaw podstawowych
technologii, które mają kluczowe znaczenie w zakresie generowania i rozprzestrzeniania
inkrementalnych i radykalnych innowacji w różnych dziedzinach, działach i sektorach
gospodarczych. Takie technologie mają znaczący i powszechnie identyfikowalny wpływ
społeczny oraz ekonomiczny” (IGI Global, 2021). Jak doprecyzowują E. Brynjolfsson i A.
McAfee (2015b, s. 29), „terminem tym ekonomiści określają wąską grupę innowacji
technologicznych, które są na tyle potężne, że zakłócają i przyśpieszają normalny rytm rozwoju
ekonomicznego”. Powszechnie przyjmuje się, że aby jakieś technologie można było zaliczyć
do GPT, muszą spełniać następujące kryteria: (1) wszechobecność, (2) zdolność do ciągłego
udoskonalania oraz (3) możliwość kreowania kolejnych innowacji (Jovanovic, Rousseau, 2005,
s. 1181–1224).
Typowym przykładem GPT, związanym z pierwszą rewolucją przemysłową, był silnik
parowy, a elektryczność z drugą rewolucją przemysłową. Od pewnego czasu przyjmuje się, że
nowym GPT-em jest technologia cyfrowa, a właściwie ICT (ang. Information and
Communication Technology), czyli technologie informacyjne i komunikacyjne, na które
składają się w szczególności urządzenia i aplikacje związane z przepływem informacji, sprzęt
i oprogramowanie służące do przetwarzania danych oraz media komunikacyjne, a zwłaszcza
Internet, sieci bezprzewodowe oraz sieci komórkowe i satelitarne. Tak szeroko rozumiana ICT
jest przedmiotem licznych badań w kontekście GPT i chociaż ich wyniki nie są jednoznaczne
(Hampell, 2005, s. 427–464), to jednak nie jest podważane stanowisko traktowania technologii
cyfrowych jako GPT (Basu, Fernald, 2006; David, Wright, 2006; Basu, Fernald, 2007, s. 146–
173).
Zaliczenie technologii cyfrowych do GPT stanowi istotny argument na rzecz wyróżnienia
kolejnej, trzeciej rewolucji technologicznej (przemysłowej)2, której szczególną cechą jest
powszechne wykorzystywanie rozwiązań związanych z cyfrowym gromadzeniem,
przetwarzaniem i przesyłaniem informacji. To z kolei stanowi przesłankę wyodrębnienia
nowego typu gospodarki, która niekiedy określana jest mianem gospodarki cyfrowej. W tym
miejscu należy jednak dodać, że równolegle funkcjonują w dyskursie ekonomicznym inne
określenia, a mianowicie: gospodarka postindustrialna, gospodarka informacyjna, gospodarka
internetowa, gospodarka sieciowa, gospodarka elektroniczna, gospodarka oparta na wiedzy,
nowa gospodarka, czy też gospodarka doświadczeń.. Każda z tych nazw odwołuje się do jednej
– z zasady istotnej – cechy determinującej funkcjonowanie gospodarki na przełomie XX i XXI
wieku, aczkolwiek każda z nich ma też swoje słabości (Gonciarski, 2010a, s. 16–18). W tym
miejscu należy zauważyć, że prezentowany tu sposób myślenia o gospodarce podkreśla
znaczenie techniki i technologii w rozwoju gospodarczym i społecznym. Zgodzić jednak należy

2
Nazywana jest także rewolucją naukowo-techniczną.
się z L.W. Zacherem (2012, s. 16), że nie są to jedyne i wyłączne siły sprawcze rozwoju (są
inne jak np. nauka i kultura) oraz z M. Castellsem (2007, s. 22–24), który stwierdza, że zarówno
technika nie determinuje społeczeństwa, jak i społeczeństwo nie determinuje techniki.

1.2. Istota gospodarki cyfrowej

Odpowiedź na pytanie czym jest gospodarka cyfrowa, pomimo narzucających się

skojarzeń, wcale nie jest taka prosta. Jak dotychczas, pomimo bogatej literatury dotyczącej tej
problematyki, nie opracowano powszechnie aprobowanej definicji tego terminu. Najogólniej
można powiedzieć, że jest to gospodarka oparta na technologiach cyfrowych. Wybitny znawca
tej problematyki D. Tapscott, który jest autorem terminu „gospodarka cyfrowa” wyjaśnia, że:
„W nowym ładzie gospodarczym informacja w swoich wszelkich postaciach jest informacją
cyfrową – sprowadzoną do bajtów wysyłanych z komputerów i z szybkością światła mknących
po sieciach. Za sprawą kodów binarnych komunikacja staje się cyfrowym zapisem zero
jedynkowym. Z tego powodu rodzący się świat możliwości ma taką samą rangę, jak kiedyś
powstanie języka – odwiecznego kodu, który stworzył grunt dla wszelkiej fizycznej wymiany
informacji” (Tapscott, 1998, s. 7). Jednak cyfrowa komunikacja jest tylko jednym z
wyróżników tej gospodarki. Jej realny zakres oddaje definicja, w której czytamy, że:
„Gospodarka cyfrowa to ogólnoświatowa sieć działań gospodarczych, transakcji handlowych i
interakcji zawodowych, które są możliwe dzięki technologiom informacyjno-komunikacyjnym
(Information and Communications Technologies – ICT)” (Pratt, 2021).
Analiza kilkudziesięciu definicji gospodarki cyfrowej, przeprowadzona przez R. Bukht i
R. Heeks prowadzi do wniosku, że zarówno poszczególni autorzy, jak i instytucje publiczne
wypowiadające się na ten temat bardzo różnie widzą zwłaszcza zakres gospodarki cyfrowej.
Niekiedy kojarzona jest ona prawie wyłącznie z sektorem cyfrowym (IT/ICT), wytwarzającym
podstawowe towary i usługi cyfrowe. W innym, szerszym rozumieniu, definiowana jest jako ta
część działań gospodarczych, które związane są wyłącznie lub głównie z technologiami
cyfrowymi i modelami biznesowymi opartymi na cyfrowych towarach lub usługach. W
najszerszym zakresie termin „gospodarka cyfrowa” rozciągany jest na wszystkie dziedziny
gospodarki, które korzystają z ICT oraz na cyfrowe działania podejmowane przez instytucje
publiczne i osoby prywatne. W praktyce, co wybija się ostatnio w definicjach, coraz trudniej
jest precyzyjnie ująć samą gospodarkę cyfrową, gdyż jest ona tak mocno powiązana z
gospodarką fizyczną, że trudno te byty od siebie oddzielić. Fakt, że coraz więcej produkcji,
usług, a nawet podstawowej działalności produkcyjnej opiera się na ICT sprawia, że
gospodarka cyfrowa staje się po prostu „gospodarką” (Bukht, Heeks, 2018, s. 143–172). I w
tym ostatnim rozumieniu gospodarka cyfrowa będzie przedstawiana w dalszej części tego
rozdziału. Przy czym, co należy wyraźnie podkreślić, poziom zaawansowania gospodarki
cyfrowej nie jest jednolity zarówno w skali światowej, jak i nawet w państwach uznawanych
za wysoko zdigitalizowane. Ponadto, gospodarka cyfrowa jest systemem, który podlega ciągłej
ewolucji.
Powstanie gospodarki cyfrowej zostało, co oczywiste, poprzedzone rozwojem
informatyki (Zaskórski, 2010, s. 79–94), a następnie technik i technologii cyfrowych (Castells,
2007, s. 43–84). Nieco upraszczając ten problem można powiedzieć, że generalnie proces ten
rozpoczął się w połowie lat 40. XX wieku i tak się zintensyfikował w latach 70., że efekty tego
rozwoju zostały określone mianem trzeciej rewolucji przemysłowej. Najczęściej jest ona
kojarzona – biorąc pod uwagę aspekty technologiczne – z komputerami, układami scalonymi,
procesorami, telefonami komórkowymi, a zwłaszcza z powstaniem i rozwojem Internetu
(Papińska-Kacperek, 2008, s. 19–21; Lombard, 2009, s. 34–92; Babinet, 2014, s. 63–68). Jej
siła oddziaływania i znaczenie widoczne są jednak przede wszystkim w aspektach
ekonomicznych, społecznych, a także politycznych i kulturalnych. Jak zauważają P. Delorme i
J. Djellalil rewolucja cyfrowa zmieniła rynki i podmioty, które na nich funkcjonują.
Spowodowała, że zasadniczo zmieniły się zasady działania organizacji, począwszy od
sposobów zarządzania, poprzez struktury organizacyjne, marketing, zarządzanie informacjami,
logistykę i relacje z klientami. Sprawiła, że wykształciły się nowe modele biznesowe, a
przedsiębiorstwa często tworzą tzw. ekosystemy, w ramach których łączą partnerów
biznesowych, dostawców, a nawet konkurentów (Delorme, Djellalil, 2015, s. 7–15).
Jak trafnie zauważa G. Guerrero Gublin cechą charakterystyczną tej gospodarki jest
powszechność i uniwersalność wykorzystania ICT we wszystkich sektorach gospodarki,
zarówno w środowisku biznesowym, w przedsiębiorstwach, jak i w gospodarstwach domowych
oraz w działaniach administracji publicznej. Ponadto, technologie te są nie tylko narzędziami,
lecz także kreatorami nowych zachowań, prowadzą do powstawania nowych, innowacyjnych
sektorów i dają szanse tworzenia nowych modeli biznesowych (Guerrero Gublin, 2021). Jest to
gospodarka, która oparta jest na trzech filarach. Pierwszy związany jest z technologiami, które
pozwalają na cyfrową transmisję i przetwarzanie danych, rozwój sztucznej inteligencji, a także
wykorzystanie ICT w procesach gospodarczych oraz produktach. Drugi filar ma charakter
ekonomiczny, który przejawia się w możliwości reorganizacji łańcuchów wartości oraz
tworzenia nowych form współdziałania i innowacyjnych modeli biznesowych. Trzeci filar,
który ma wymiar społeczny, związany jest z nowymi sposobami zbiorowego komunikowania
się i działania oraz stymulowania innowacji w zakresie użytkowania i konsumpcji.
Jednocześnie jest to gospodarka, w której kwestionowane są scentralizowane uprawnienia,
suwerenność poszczególnych państw i wymagane są nowe formy regulacji prawnych oraz
odmienne od dotychczasowego podejście do zarządzania organizacjami (Bourreau, Pénard,
2016, s. 11–15).
Pełna charakterystyka tej gospodarki nie jest możliwa do zaprezentowania w tym
miejscu, więc stosując znaczne uproszczenia, zostaną wskazane tylko niektóre jej atrybuty.
Przy czym zważyć też należy, że wiele z tych cech zmieniało się wraz z udoskonaleniami i
innowacjami technologicznymi oraz przekształceniami, jakie zachodziły w sferach
ekonomicznej, społecznej i kulturowej.
Przede wszystkim, kształtująca się od lat 70. XX wieku gospodarka cyfrowa zasługuje na
to miano, gdyż urządzenia i technologie cyfrowe stopniowo znalazły zastosowanie praktycznie
we wszystkich wymiarach życia gospodarczego – i to zarówno w obszarach działań
profesjonalnych, jak w życiu prywatnym ludzi prawie całego globu. Szczególne w tym zakresie
zasługi – jak trafnie zauważa R. Maciąg – ma Internet, który w literaturze przedmiotu
rozpatrywany jest zarówno jako technologia, rynek, przestrzeń gospodarcza, medium
komunikacyjne, wirtualna sieć, nośnik reklamy i obszar marketingu, jak i nowa forma
społeczna (społeczność czy sieć społeczna), obszar zautomatyzowanych usług, czy też jako
zasób informacji i wiedzy, miejsce prowadzenia polityki, czy nawet jako ideologia, przestrzeń
etyczna oraz cywilizacyjne zagrożenie (Maciąg, 2016, s. 123–149). Internet w połączeniu z
innymi sieciami oraz komputerami, smartfonami i bardziej czy mniej zaawansowanym
oprogramowaniem sprawił, że gospodarka cyfrowa jest jednocześnie sieciową (Niemczyk,
Stańczyk-Hugiet, Jasiński, 2012; Czakon, 2012; Hayes, 2010, s. 58–84). I często w tej
sieciowości upatrywany jest potencjał synergiczny uczestników sieci, który nie mógłby
zaistnieć w działaniach indywidulanych (Oliński, 2019, s. 35–45). Ogólnie przyjmując,
realizowane to jest poprzez transformację łańcucha wartości w sieć wartości (Łobiejko, 2010,
s. 141). Mówiąc o sieciach, trudno byłoby nie zauważyć mediów społecznościowych, których
znaczenie społeczne i ekonomiczne ciągle rośnie wraz z przekształcaniem się Internetu w Web
2.0, Web 3.0, a w przyszłości Web 4.0 (Evans, 2011; Li, Bernoff, 2009, Michel, 2010, s. 22–
61; Skinner, 2018, s. 37–55; Szpringer, 2013, s. 55–101, Bachnik, Szumniak-Samolej, 2015).
W ogólnym ujęciu, jest to gospodarka, którą D. Tapscott i A.D. Williams (2011, s. 28–43)
określają mianem epoki inteligencji sieciowej, w której skuteczne działanie oparte jest na pięciu
głównych zasadach: współpracy, otwartości, współdzieleniu (wymianie wiedzy), uczciwości i
współzależności.
Kształtująca się na przełomie XX i XXI wieku gospodarka cyfrowa jest układem
charakteryzującym się także następującymi głównymi cechami (Gonciarski, 2010b, s. 44–60):
(1) jest gospodarką opartą na wiedzy, (2) funkcjonuje jako układ ogólnoświatowy (globalny),
(3) opiera się na powszechnym dostępnie do nowoczesnej techniki i innowacyjnych
technologii, (4) jest systemem turbulentnym, (5) usługi są jej głównym sektorem, (6) znaczna
część działań i procesów przyjmuje postać wirtualną, a finalnie (7) kształtuje rynkowe relacje
na poziomie hiperkonkurencyjnym. Praktyczny punkt widzenia skłania także do zauważenia,
że jest to gospodarka, w której istotną rolę odgrywa biznes cyfrowy (Chaffey, 2016), ale oprócz
niego nadal niebagatelne miejsce zajmują transakcje i działania prowadzone w sposób
tradycyjny (realny). Jak zauważa jednak L.C. Thurow, jest to gospodarka, która w dominującej
części oparta jest na ludzkim potencjale intelektualnym (Thurow, 1999, s. 93–120; Jamka,
2011, s. 222 i nast.). Jest to też gospodarka, w której niezwykle dużą siłą dysponują konsumenci
(Mróz, 2013), którzy często zgłaszają ambicję stawania się prosumentami (Wereda, Kowalska,
2021, s. 121–117; Rifkin, 2016, s. 149–168). Ogólnymi cechami charakterystycznymi tej
gospodarki – biorąc pod uwagę znaczenie w zakresie zatrudnienia oraz wkładu do produktu
krajowego brutto – jest dominacja sektora usługowego, istotne ograniczenie znaczenia
przemysłu oraz marginalizacja rolnictwa.
W tych nowych okolicznościach techniczno-technologicznych, rynkowych i społecznych
pojawiła się konieczność poszukiwania nowych paradygmatów zarządzania organizacjami. To
nowe podejście określane jest niekiedy mianem Zarządzania 2.0 (Ollivier, 2012; Gonciarski,
2009, s. 9–24), a podmioty, w których ten nowy typ zarządzania jest stosowany, określane są
jako Organizacje 2.0 (Michel, 2010; Roulleaux Dugage, 2008). Te nowe zasady – określane
także mianem zarządzania drugiej generacji – stopniowo zastępują tradycyjne
(dotychczasowe), które stały się dysfunkcjonalne, gdyż nie znajdowały satysfakcjonującej
odpowiedzi na wyzwania współczesności (Hamel, 2012, s. 23–41; Hamel, Breen, 2008;
Denning, 2012, s. 30–45). W ten sposób podkreśla się, że zarządzanie, które w wersji naukowej
zaczęło się kształtować na przełomie XIX i XX wieku, obecnie wymaga gruntownych
przeobrażeń.
Zarządzanie drugiej generacji jest samo w sobie radykalną i wielowymiarową innowacją.
Radykalność nowych rozwiązań wynika z tego, że często całkowicie zrywają one z
tradycyjnymi standardami działania i zarządzania, a w konsekwencji prowadzą do rozwiązań
dotychczas niestosowanych, które bywają też zaprzeczeniem wcześniej praktykowanych.
Wielowymiarowa innowacyjność odnosi się do tego, że zarządzanie w erze cyfrowej
prowadzone jest inaczej prawie we wszystkich jego aspektach. Dotyczy to zarówno procesów,
jak i produktów, obejmuje strategię organizacji, jak i działania operacyjne, znajduje
zastosowanie zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz organizacji, kształtuje nowe układy
strukturalne oraz formy współpracy rynkowej, prowadzi do powstania nowatorskich relacji z
klientami i wykorzystuje nowe narzędzia marketingu, wymusza nowe podejście do kierowania
ludźmi, przywództwa i komunikacji, stwarza okazję do efektywnego zarządzania wiedzą
(Gonciarski, 2013b, s. 47–74). Należy jednak podkreślić – zgadzając się Y. Michell (2010, s.
15) – że chociaż to nowe zarządzanie wykorzystuje nowatorskie techniki i technologie, to
jednak jego wartość zdecydowanie wykracza poza aspekty inżynierskie. Tę szczególną wartość
tworzą bowiem przede wszystkim: (1) aktywności społeczne związane z wykorzystaniem ICT
przez ludzi, zarówno w celach prywatnych, jak i profesjonalnych (Fréry, 2010, s. 52–60), (2)
innowacyjne rozwiązania organizacyjne i biznesowe (Caseau, 2015, s. 17–22), nowe modele
biznesowe (Szpringer, 2008), optymalne wykorzystanie potencjału kapitału ludzkiego
organizacji (Gonciarski, 2013a, s. 141–156), nowe podejście do przywództwa (Korzyński,
2018) i wreszcie możliwe pełne realizowanie zindywidualizowanych potrzeb klientów
(Andruszkiewicz, Betcher, s. 90–100) oraz możliwość działania w skali globalnej (Friedman,
2006, s. 59–211).

1.3. Czwarta rewolucja przemysłowa (technologiczna)

W ostatnich dziesięcioleciach rozwój nauki i techniki ma charakter eksponencjalny

(wykładniczy) (Kurzweil, 2018, s. 24–25) i jak zauważa S. Hawking (2018, s. 182), nic nie
wskazuje, by ten postęp „miał w bliskiej przyszłości ulec radyklanemu zahamowaniu i
zatrzymać się”. Ta sytuacja sprawia, że niezwykle szybko zmieniają się technologie, powstają
coraz bardziej zaawansowane pod tym względem urządzenia, w efekcie czego zmieniają się
możliwości produkcyjne, sposoby generowania i gromadzenia wiedzy, metody komunikowania
się i współdziałania. Klienci, chociaż stają się coraz bardziej wymagający, dzięki nowym
rozwiązaniom ICT mogą otrzymywać coraz bardziej zindywidualizowane towary i usługi, które
odpowiadają ich oczekiwaniom. Przedstawiona tu wizja świata to nie futurologiczne
przypuszczenia lecz coś, co w wielu wymiarach jest już czymś realnym. Można więc
powiedzieć, że jest to przyszłość, która już w dużej mierze zaistniała. Określana jest ona
niekiedy mianem czwartej rewolucji przemysłowej, która istotnie zmieniła dotychczasowy
obraz gospodarki cyfrowej.
 Podstawą tych przekształceń jest postęp technologiczny, który profesorowie
Massachusetts Institute of Technology (MIT) – E. Bryjolfsson i A. McAfee – określili mianem
„drugiego wieku maszyny”. Przy czym wspomniani autorzy zwracają uwagę na kilka
podstawowych kwestii. Pierwszą z nich jest konstatacja, iż żyjemy w czasach
bezprecedensowego postępu technologii cyfrowych, które występują pod postacią sprzętu,
oprogramowania oraz sieci. Drugą jest stwierdzenie, że przeobrażenia technologii cyfrowych
prowadzą do daleko idących korzyści, zarówno ekonomicznych, jak i społecznych. Trzecia jest
mniej optymistyczna, gdyż – jak twierdzą – cyfryzacja przynosi liczne wyzwania, a także
nieprzyjemne konsekwencje. Jednocześnie natura tego postępu jest niezwykle skomplikowana
i w związku z tym należy spojrzeć na niego jako na proces, który charakteryzuje się trzema
cechami – mianowicie, jest on wykładniczy, cyfrowy oraz kombinacyjny. Wykładniczy, gdyż
gęstość rozmieszczenie mikrochipów, szybkość przetwarzania danych, pojemność dysków,
prędkość pobierania danych itp. zmieniają się właśnie w tym trybie. Cyfrowy, bo prawie
wszystko dzisiaj może być cyfrowe, korzysta z rozwiązań cyfrowych, bądź od nich zależy.
Kombinacyjny, ponieważ istota obecnej innowacyjności sprowadza się najczęściej do
rekombinacji tego, co już istnieje. Ponadto, co także warto odnotować, profesorowie MIT
podkreślają, że obecnie znajdujemy się dopiero na początku tej drugiej epoki technologicznej,
więc nie do końca możemy sobie wyobrazić do czego finalnie ona doprowadzi (Bryjolfsson,
McAfee, 2015b, s. 19–124).
Czwarta rewolucja przemysłowa to termin wprowadzony przez K. Schwaba, założyciela
i prezesa Światowego Forum Ekonomicznego, który twierdzi, że rozpoczęła się ona na
przełomie XX i XXI wieku i swoją siłę czerpie z technologii cyfrowych3. Jej wyróżnikami są
w szczególności: wszechobecny i mobilny Internet, sztuczna inteligencja i uczące się maszyny,
mniejsze i tańsze czujniki. W czasie jej trwania sprzęt komputerowy, oprogramowanie i sieci
stały się coraz bardziej wyrafinowane i zintegrowane. Wszystko to prowadzi do
zrewolucjonizowania globalnych łańcuchów dostaw, które wykorzystują współpracę
wirtualnych i fizycznych systemów produkcji dla budowania elastycznych rozwiązań
organizacyjnych, które pozwalają na możliwe pełne dostosowanie produktów do życzeń
klientów. Jak z tego wynika, czwarta rewolucja przemysłowa to nie tylko inteligentne i

3
Nie podważając samej nazwy, należy jednak zwrócić uwagę na to, że pod względem technologicznym prawie
wszystkie rozwiązania czwartej rewolucji technologicznej są związane z technologiami cyfrowymi. Są zapewne
bardziej wyrafinowane, ale w analizach ekonomicznych, np. w aspekcie tzw. technologii ogólnego zastosowania,
nie będzie można ich odróżnić od wcześniejszych. Ponadto, wydaje się, że ponieważ skala tej rewolucji wykracza
daleko poza zastosowania w przemyśle, jest ona bardziej rewolucją technologiczną niż przemysłową. W sumie
można by przyjąć, że nie jest to kolejna rewolucja przemysłowa, lecz nowy etap w ramach rewolucji cyfrowej
(tzw. trzeciej rewolucji przemysłowej).
sprzężone ze sobą maszyny i systemy, ale przełomy, które zachodzą w różnych sferach – od
technicznych, przez społeczne, ekonomiczne, aż do biologicznych i kulturowych. Przy czym,
co warte podkreślenia, ta potężna, wpływowa i historycznie doniosła zmiana oprócz
pozytywnych efektów niesie ze sobą także różnego rodzaju zagrożenia. W konsekwencji
wykorzystanie jej potencjału i jednoczesne zminimalizowanie zagrożeń i zakłóceń wymaga
przeorientowania systemów gospodarczych, społecznych, prawnych i politycznych. Przy czym
należy to zrobić szybko, gdyż tempo zmian jest tak duże, jak nigdy wcześniej (Schwab, 2018,
s. 22–30). Jest to tym ważniejsze, że za szybkością postępu technologicznego nie nadążają nie
tylko organizacje i instytucje, ale także uregulowania prawne oraz mentalność ludzi
(Brynyolfsson, McAfee, 2015b, s. 17).
Czwarta rewolucja przemysłowa to termin, który – jak się wydaje – został zainspirowany
koncepcją Przemysłu 4.0 (ang. Industrie 4.0). Została ona po raz pierwszy ogłoszona przez rząd
niemiecki podczas targów w Hanowerze w 2011 roku. Główna idea tej koncepcji zawarta jest
w synergii, która może być wywołana poprzez wykorzystanie w przemyśle i usługach (a w tym
w logistyce) zintegrowanych systemów ICT. Podstawą Przemysłu 4.0 są automatyzacja,
cyfryzacja, miniaturyzacja i usieciowienie. Opiera się on na wykorzystaniu integracji
dynamicznych sieci tworzenia wartości w odniesieniu do integracji fizycznego systemu
produkcyjnego – stosującego zaawansowane oprogramowanie – z innymi branżami, gałęziami
i sektorami gospodarki. Technologiczną podstawą tej transformacji jest najpierw możliwość
automatycznego, cyfrowego komunikowania się między sobą czujników, maszyn i stanowisk
pracy w danym przedsiębiorstwie, a następnie komunikowanie się z systemami zewnętrznymi.
Bardziej konkretnie rzecz ujmując, Przemysł 4.0 opiera się na ośmiu fundamentalnych
technologiach: (1) robotyce adaptacyjnej, (2) analizie danych i sztucznej inteligencji (analiza
Big-Data), (3) systemach symulacji, (4) systemach wbudowanych, (5) komunikacji cyfrowej i
sieciach (Internet przemysłowy), (6) systemach chmurowych, (7) produkcji addytywnej oraz
(8) rozszerzonej i wirtualnej rzeczywistości. Należy jednak podkreślić, że technologie te są
wspierane zarówno rozwiązaniami, które zapewniają bezpieczeństwo cybernetyczne, jak i
czujnikami oraz siłownikami, technologiami RFID i RTLS oraz technologiami mobilnymi, a
także siedmioma zasadami projektowania, takimi jak: zarządzanie danymi w czasie
rzeczywistym, interoperacyjność, wirtualizacja, decentralizacja, zwinność, orientacja na usługi
i zintegrowane procesy biznesowe (Salkin, 2018, s. 4–7).
Przemysł 4.0 kojarzony jest niekiedy z koncepcjami: „inteligentnego przedsiębiorstwa”,
„zaawansowanej produkcji”, „przemysłowego Internetu Rzeczy”, „cyfryzacją” „systemami
cyber-fizycznymi”, czy też „czwartą rewolucją przemysłową”. Wszystkie te terminy wykazują
pewien związek z ideą Przemysłu 4.0, ale jednak tylko częściowo odzwierciedlają całą jego
koncepcję (Frank i in., 2019). Najwięcej wątpliwości budzi pojawiające się w licznych
publikacjach utożsamianie Przemysłu 4.0 z czwartą rewolucją przemysłową. Podejście to
wydaje się błędne, gdyż Przemysł 4.0 jest co prawda ważnym elementem czwartej rewolucji
przemysłowej, ale ta ostatnia jest pojęciem znacznie szerszym.
Czwarta rewolucja przemysłowa to ogólnoświatowe zjawiska dotyczące wykorzystania
najnowszych technologii cyfrowych i wielu innych praktycznie we wszystkich wymiarach
życia zawodowego i prywatnego ludzi. Jej ważnym elementem jest zastosowanie tych
technologii w procesach wytwórczych, co prowadzi do tworzenia tzw. inteligentnych fabryk.
Ale polega ona także na kształtowaniu się nowych modeli biznesowych oraz na integracji
systemów i tworzeniu sieci, a także na integracji ludzi ze sterowanymi cyfrowo maszynami.
Czwartą rewolucję przemysłową nie tyle należy kojarzyć z przekształceniami związanymi z
techniką i technologiami, ile z radykalnymi zmianami gospodarczymi, społecznymi,
kulturowymi, prawnymi, a nawet politycznymi.
World Economic Forum w raporcie z 2018 roku, przygotowanym wspólnie z firmą
konsultingową A.T. Kearney, wymienia 12 nowych technologii, które już napędzają czwartą
rewolucję przemysłową. Są nimi (Report, 2018, s. 1):
1) sztuczna inteligencja (AI) i robotyka,
2) Internet Przedmiotów/Rzeczy (IoT),
3) rozszerzona i wirtualna rzeczywistość,
4) wytwarzanie addytywne, w tym innowacje, takie jak trójwymiarowy druk
biologiczny tkanki organicznej,
5) technologia blockchain i rozproszonych rejestrów,
6) zawansowane materiały i nanomateriały: nowe materiały z pamięcią kształtu, o
doskonałej efektywności termoelektrycznej itp.,
7) przełomowe technologie dotyczące transmisji, wychwytywania i magazynowania
energii;
8) nowe technologie obliczeniowe, takie jak np. komputery kwantowe,
9) biotechnologie: innowacje w inżynierii genetycznej, sekwencjonowanie genomu itp.;
10) geoinżynieria: interwencja technologiczna w systemy planetarne, np. ograniczenie
skutków zmian klimatu poprzez usuwanie dwutlenku węgla z powietrza lub
zarządzanie promieniowaniem słonecznym;
11) neurotechnologie, takie jak inteligentne leki, neuroobrazowanie, czy interfejsy
bioelektroniczne;
 12) technologie kosmiczne: mikrosatelity, rakiety wielokrotnego użytku, zaawansowane
teleskopy itp.
Jednak prezentowana rewolucja to przede wszystkim połączony efekt wielu innowacji
cyfrowych, w wyniku których powstają nowi aktorzy rynkowi lub ich konstelacje, struktury,
praktyki, wartości i przekonania, które na dodatek zmieniają, niszczą, zastępują lub uzupełniają
istniejące reguły gry w organizacjach, ekosystemach, branżach i społeczeństwach (Hinings,
Gegenhuber, Greenwood, 2018, s. 52–61). Czwarta rewolucja przemysłowa ma wpływ na
wszystkie wymiary życia gospodarczego oraz prywatnego ludzi. Dotyczy gospodarki
światowej, biznesu, poszczególnych państw i społeczeństw oraz jednostek ludzkich. Obejmuje
zagadnienia związane z produkcją towarów, świadczeniem usług i handlem. Dotyczy badań
naukowych, innowacji technologicznych, a także medycyny i eksploracji kosmosu. Jej
rozwiązania wykorzystywane mogą być w tworzeniu inteligentnych miast i cyfrowych domów.
W konsekwencji, zmieniają one warunki życia i pracy jednostek ludzkich na całym świecie,
przy czym niekiedy w sposób, który nie jest przez nieuświadamiany.
Jednak jeszcze raz podkreślić należy, że świat obecnie jest dopiero na początku czwartej
rewolucji przemysłowej. Abstrahując w tej chwili od oceny poziomu zaawansowania
poszczególnych państw czy regionów świata w tę rewolucję, zostaną przedstawione za K.
Schwabem główne momenty krytyczne z 21 wytypowanych zmian technologicznych. Sugerują
one, że chociaż przekształcenia zachodzą szybko i często są zaskakujące, to jednak wiele
jeszcze przed nami. Takimi momentami krytycznymi są m.in. sytuacje i zaawansowanie
rozwoju technologicznego, które zaistnieją, gdy (Schwab, 2018, s. 148–203):
1. Pierwszy wszczepialny telefon mobilny będzie dostępny komercyjnie.
2. Dziewięćdziesiąt procent ludności świata będzie dysponowało regularnym dostępem
do Internetu.
3. Pierwsze miasto mające ponad 50 tys. mieszkańców będzie sprawnie funkcjonowało
bez sygnalizacji świetlnej na ulicach.
4. Pierwszy rząd zrezygnuje ze spisu powszechnego na rzecz analiz Big-Data.
5. Pierwsza maszyna ze sztuczną inteligencją (AI) znajdzie się w zarządzie jakiejś
firmy.
6. Zostanie wyprodukowany pierwszy samochód w technologii 3D.
7. Nastąpi pierwszy przeszczep wątroby wydrukowanej na drukarce 3D.
8. Pierwsza istota ludzka będzie miała wszczepioną do mózgu sztuczną pamięć.
Niestety, jak to jednak jest zawsze w procesach gruntownych i radykalnych zmian,
pojawiają się w związku z tą rewolucją także różnego rodzaju zagrożenia. Jednym z
najistotniejszych jest kwestia szeroko rozumianego zagrożenia cyfrowego. Gdy prawie
wszystko staje się cyfrowe, możliwość nieuczciwości, zakłóceń, włamań do systemów, czy
nawet terroryzmu cyfrowego jest czymś niezwykle realnym. Z tego też względu troska o
bezpieczeństwo funkcjonowania organizacji w warunkach obecnej wersji gospodarki cyfrowej
jest kwestią o charakterze zasadniczym. Jest to przy tym zadanie nie tyle dla informatyków
(chociaż także, a zwłaszcza dla kryptologów), ile dla przedsiębiorców, menedżerów,
pracowników organizacji oraz instytucji publicznych, władz państwowych i organizacji
międzynarodowych.

1.4. Niektóre szczególne cechy zarządzania w czasach czwartej rewolucji przemysłowej

Czwarta rewolucja przemysłowa z jednej strony stwarza okazję, a z drugiej wręcz

wymusza działania dostosowawcze w różnych wymiarach życia ludzi, funkcjonowania
organizacji, działania poszczególnych państw (czy bloków polityczno-gospodarczych – jak np.
UE), a nawet funkcjonowania globalnej gospodarki. Nie ulega wątpliwości, że: „Technologie
cyfrowe sprawiają, że rynki i przedsiębiorstwa stają się bardziej wydajne, co przynosi korzyści
wszystkim konsumentom. Zwiększają odpowiedzialność oraz transparentność funkcjonowania
rządów, dają nowe możliwości gromadzenia się i wyrażania własnych opinii, więc przynoszą
nam korzyści również jako obywatelom. Dając dostęp do idei i wiedzy oraz umożliwiając
kontaktowanie się z przyjaciółmi i bliskimi, przynoszą nam korzyści jako ludziom”
(Brynjolfsson, McAfee, 2015b, s. 88). Wszystko to nie jest jednak osiągane przez przypadek,
lecz wymaga aktywnych działań, dzięki którym nowe możliwości technologiczne
wykorzystywane są do doskonalenia funkcjonowania organizacji oraz jednostek ludzkich. Nie
jest to coś banalnie prostego, gdyż nowe technologie są często niezwykle skomplikowane, a
niekiedy nawet wysublimowane. Ponadto, doprowadzają one do destrukcji na rynkach i
wymagają szybkich reakcji dostosowawczych oraz umiejętności praktycznego wykorzystania
okazji do przeprowadzenia zmian. Przy czym, jak zauważa S. Zuboff (2020, s. 281) – w swojej
monumentalnej pracy dotyczącej kapitalizmu inwigilacji – prawdziwa siła nowych technologii
i rozwiązań z nią związanych objawi się wtedy, gdy ich nie będziemy dostrzegać, gdy tak
wplotą się w tkankę codzienności, że ich nie będzie dało się wyróżnić, gdy wreszcie
infrastruktura cyfrowa przejdzie „od czegoś co posiadamy, ku czemuś, co ma nas w
posiadaniu”.
E. Schaeffer (2017, s. 261) zauważa, że zarówno społeczeństwa, jak i gospodarki –
wstrząsane innowacjami, generowanymi przez postęp technologiczny – przechodzą
fundamentalną transformację, intensywnie wdrażając styl życia oparty na technologiach
cyfrowych. Problem jednak w tym, że jak z kolei zauważa wybitny japoński ekonomista T.
Sawa (2018): „W ciągu ostatnich trzech rewolucji przemysłowych, szybkość ekspansji i rozwój
innowacji technologicznych były dość umiarkowane, co ułatwiło ludziom dostosowanie się do
zmian. Ale czwarta rewolucja przemysłowa różni się tym, że szybkość innowacji jest
wyjątkowo wysoka”. Z tego powodu znaczna część organizacji nie radzi sobie wystarczająco
dobrze w tej nowej rzeczywistości i przegrywa w walce konkurencyjnej z organizacjami, które
są nowocześnie zarządzane.
Z punktu widzenia zarządzania warto odnotować, że obecnie wdrażane nowe technologie
cyfrowe pozwalają zakończyć z erą tayloryzmu poprzez zaawansowaną wersję transformacji
cyfrowej, która dotyczy w szczególności (Delorme, Djellalil, 2015, s. 11–12):
1) modeli biznesowych,
2) zakresu działalności przedsiębiorstw i sektorów,
3) ekosystemów, które otaczają firmę (konkurenci, partnerzy, dostawcy),
4) współpracy wewnątrz firmy,
5) pozyskiwania talentów i rekrutacji,
6) planów marketingowych,
7) kontaktów z klientami,
8) dystrybucji,
9) eksperymentowania i świadczenia usług,
10) mechanizmów cenowych i działań promocyjnych,
11) pozyskiwania lojalności klientów,
12) komunikacji i kształtowania wartości marki,
13) kształtowania reputacji.
Zarządzanie w czasach czwartej rewolucji przemysłowej nie rezygnuje – co oczywiste –
z rozwiązań, które zostały stworzone w ramach rewolucji poprzedniej, jednak w wielu
elementach wygląda ono inaczej i wymaga nowej wiedzy oraz przewartościowań mentalnych.
Nowy ogólny wzorzec konkurowania w cyfrowym świecie przedstawił A. Poniewierski,
wykorzystując efektowny akronim SPEED, który sugeruje, że prędkość jest kluczową
podstawą obecnych zmian. Główne zjawiska tego modelu są następujące (Czapla, 2020, s. 59–
60):
S – security – oznacza koncentrację na bezpieczeństwie, zaufaniu i prywatności.
P – partnership – dotyczy rozwijania partnerstwa i konieczność wchodzenia w sojusze.
E – emerging and disruptive technologies – podkreśla znaczenie wykorzystania efektów
synergicznych płynących z nowych i przełomowych technologii.
 E – economy and business – oznacza zdolność wykorzystania nowych rozwiązań
technologicznych do tworzenia innowacyjnych modeli biznesowych, które pozwolą
na zwycięstwo w rywalizacji rynkowej.
D – digital transformation – dotyczy konieczności przystosowania się organizacji do
warunków panujących w świecie cyfrowym.
Cechą wyróżniającą zarządzanie w obecnym czasie jest możliwość wykorzystywania
wiedzy w stopniu wcześniej nieosiągalnym. Jest to uzyskiwane poprzez świadomie
organizowane procesy pozyskiwania wiedzy z otoczenia, generowania jej wewnątrz
organizacji, odpowiedniego gromadzenia i przetwarzania, a następnie implementowania w
produktach oraz działaniach prowadzonych przez organizację. Jest to możliwe głównie dzięki
posiadaniu odpowiedniej kadry menedżerskiej oraz wysoko zmotywowanych i kompetentnych
pracowników. Ale niebagatelną rolę obecnie odgrywa również sztuczna inteligencja, która –
jak zauważa A. Wodecki (2018, s. 57 i nast.) – rozwija się w ostatnich latach niezwykle
dynamicznie, funkcjonuje pod bardzo różnymi rozwiązaniami technologicznymi i może
znaleźć zastosowanie praktycznie we wszystkich wymiarach działania organizacji. Jednak
przekształcenie w firmie rozwiązań związanych ze sztuczną inteligencją w realne projekty,
które przynoszą zyski, jest niezwykle skomplikowane i „wymaga adekwatnych celów,
właściwego przywództwa, doświadczenia i odpowiedniego podejścia. Niezbędne jest także
wsparcie okazywane z poziomu kadry zarządzającej najwyższego szczebla” (Castrounis, 2020,
s. 23).
Sztuczna inteligencja wykorzystuje między innymi technologię Big-Data, która pozwala
na analizę nieustrukturalizowanych, częściowo ustrukturalizowanych oraz
ustrukturalizowanych ogromnych strumieni danych przepływających przez różne kanały, a
pochodzących zarówno z wnętrza organizacji, jak i z jej otoczenia (Germain, 2014, s. 37). Jest
to technologia, która „ma potencjał do uwolnienia ogromnej wartości, stworzenia nowych
zwycięzców i przegranych” (Barton, Court, 2013, s. 62). Pomagają w tym także możliwości
oferowane przez technologie chmur obliczeniowych (ang. Cloud Computing), których istota
działania sprowadza się do udostępniania przez podmioty zewnętrzne usług sieciowych –
związanych w szczególności z przechowywaniem danych, przeprowadzaniem obliczeń i
udostępnianiem oprogramowania – dostępnych na życzenie w danym momencie i bez
ograniczeń terytorialnych, a na dodatek odpowiednio dynamicznie skalowanych zgodnie z
zapotrzebowaniem zgłaszanym przez klientów (Mateos, Rosenberg, 2011, s. 26 i nast.).
Jednak sztuczna inteligencja kojarzona jest obecnie przede wszystkim z uczeniem
maszynowym, które umożliwia komputerom (oprogramowaniu) automatycznie doskonalić się
poprzez doświadczenie. Technologia uczenia maszynowego realizowana jest pod postacią
różnych metod, a jej najbardziej rozwiniętą formą jest tzw. głębokie uczenie, wykorzystujące
sieci neuronowe (Vaughan, 2021, s. 177–192). Uczące się maszyny są siłą napędową zmian w
zakresie trzech podstawowych obszarów funkcjonowania organizacji: zadań i przedsięwzięć
realizowanych w organizacji, przebudowy procesów organizacyjnych oraz doskonalenia
modeli biznesowych (Brynjolfsson, McAfee, 2007/2018, s. 49–63).
Niewątpliwie cechą charakterystyczną zarządzania w dobie czwartej rewolucji
przemysłowej jest powszechność wykorzystania robotów, które co prawda nie pojawiły się
obecnie, ale obserwujemy eksplozję ich praktycznego zastosowania (Skinner, 2018, s. 115–
157). Już teraz widać, jak robotyzacja zmniejsza znaczenie czynnika ludzkiego w procesach
produkcyjnych, a oczekuje się, że w przyszłości człowiek prawie całkowicie zostanie z nich
wyeliminowany (Esmer, Saylan, 2019, s. 1–8). Dzięki temu, że stają się one coraz bardziej
zaawansowane, znajdują coraz szersze zastosowania nie tylko w procesach produkcyjnych, ale
także w sektorze usługowym, a w tym w medycynie, gastronomii, transporcie, handlu i
administracji. Coraz częściej wykorzystywane są także w rolnictwie oraz gospodarstwach
domowych (Ford, 2015, s. 17 i nast.; Ross, 2017, s. 33–76; Schwab, 2018, s. 33–34; Ruryna,
Moczyróg, 2017/2018, s. 76–83). W związku z tym często pojawiają się obawy, że w
przyszłości roboty (wraz ze sztuczną inteligencją) mogą zdominować świat ludzi. I wydaje się,
że jest to zagrożenie, którego nie należy ignorować.
To wszystko prowadzi nas do koncepcji zarządzania algorytmicznego, którego istotą jest
wykorzystanie danych i algorytmów do rozwiązywania problemów organizacyjnych oraz
dążenie do poznania i przewidzenia wszystkiego, dzięki wykorzystaniu samodoskonalących się
algorytmów. „W społeczeństwie algorytmicznym zanurzeni w cyfrowym środowisku
użytkownicy dostarczają dane, które później zostaną wykorzystane na przykład do ich
oceny…” (Kreft, 2019, s. 57). Jest to stosunkowo łatwe, gdyż ludzie, generalnie rzecz ujmując,
chcą być częścią przepływu danych, nawet wtedy, gdy są świadomi tego, że w ten sposób
rezygnują z prywatności, niezależności i indywidualności (Harari, 2018a, s. 489–490).
Zarządzanie algorytmiczne wymaga jednak, aby by liderzy (menedżerowie, przedsiębiorcy)
dostosowali swoje procesy decyzyjne, style zarządzania i innowacyjne działania do złożonych
warunków epoki maszyn cyfrowych i sieci (Walsh, 2020, s. 26 i nast.). Wymaga to
przewartościowań dotyczących zarządzania organizacjami, co dla menedżerów często jest
czymś niezwykle trudnym do osiągnięcia. Zarządzanie przez algorytmy – jak podkreśla W.
Szpringer (2020, s. 127–130) – nie jest naturalne i obok wielu korzyści wywołuje jednak także
liczne zagrożenia, które wynikają z błędów koncepcyjnych, implementacyjnych czy
związanych z modelowaniem. Ale, jak się wydaje, najistotniejsze odnoszą się do zagrożeń
związanych z nieprzestrzeganiem standardów etycznych, kryjących się za algorytmami.
Zarządzanie w czasach czwartej rewolucji przemysłowej jest coraz bardziej
usieciowione, a same sieci funkcjonują obecnie w bardzo różnorodnych układach powiązań
(Oliński, 2019, s. 13 i nast.). Tym samym nowocześnie działające organizacje zrywają z
paradygmatem układów hierarchicznych i poszukują efektów synergicznych w takich
modelach organizacji, jak (Mrówka, 2013, s. 59 i nast.): organizacje wirtualne, fraktalne,
bioniczne i holarchiczne, heterarchiczne, uczące się, czy hiperarchiczne. Generalnie można
powiedzieć, że działania te mają prowadzić do tworzenia organizacji inteligentnych, które – jak
konkluduje G. Gierszewska – powinny: (1) być zwinne we wszystkich obszarach swojego
działania, (2) być zdolne do adaptacji i to zarówno w wymiarze krótkookresowym, jak i
perspektywicznym, (3) potrafić obserwować otoczenie i wychwytywać okazje oraz
identyfikować zagrożenia, (4) posiadać umiejętność uczenia się oraz zarządzania wiedzą, a
także (5) potrafić rozwiązywać problemy integracji interesów i celów różnych interesariuszy
(Gierszewska, 2018, s. 58–59). Tworzenie takich inteligentnych organizacji nie jest łatwe, ale
niewątpliwie możliwe, o czym przekonują firmy, które zaliczane są do tzw. organizacji
wykładniczych (ang. Exponential Organizations – ExO). Pod tym pojęciem kryją się
organizacje, których efektywność (wydajność) rośnie przynajmniej dziesięciokrotnie szybciej
od innych, a które to szybkie tempo rozwoju zawdzięczają stosowaniu nowych rozwiązań
organizacyjnych, wykorzystujących nowoczesne technologie. Cechami szczególnymi tych
organizacji jest to, że: (1) są napędzane informacjami, (2) posiadają tzw. masowy cel
transformacyjny, (3) w dużym zakresie wykorzystują kadrę na żądanie, (4) wspomagają swoje
działania, odwołując się do społeczności i tłumu, (5) opierają swoje funkcjonowanie na
algorytmach, (6) wynajmują, współdzielą i lewarują aktywa, a także (7) umiejętnie angażują
współpracowników oraz użytkowników (Ismail i in., 2016, s. 27 i nast.). Jak z tego wynika,
zarządzanie organizacjami w dobie czwartej rewolucji technologicznej nie ogranicza się do
implementowania zaawansowanych rozwiązań technologicznych, lecz prowadzi do istotnych
przekształceń samego zarządzania (zob. m.in. rozdział 2 oraz 3 niniejszej monografii).
Szczególną cechą wyróżniającą zarządzanie w dobie trzeciej rewolucji przemysłowej jest
możliwość wykorzystania w organizacjach tzw. inteligencji zbiorowej. N. Bostrom (2016, s.
90) twierdzi, że sprawdza się ona znakomicie zwłaszcza przy rozwiązywaniu problemów, które
można rozbić na mniejsze części. Zbiorową inteligencję danego systemu można powiększyć,
doskonaląc jakość lub zwiększając liczbę tworzących ją umysłów, albo też doskonaląc sposób
ich zorganizowania. Zarządzanie inteligencją zbiorową polega na kreowaniu oraz rozwijaniu
zasobów intelektualnych organizacji – przy czym obecnie zasoby te traktowane są bardzo
szeroko. Stanowią je oczywiście pracownicy organizacji, którzy na przykład poprzez platformy
cyfrowe czy portale społecznościowe, mogą dzielić się swoją kreatywnością z organizacją. Ale
inteligencja zbiorowa organizacji może być skutecznie powiększana poprzez sięganie do
społeczności osób zgromadzonych wokół organizacji lub zainteresowanych jej produktami.
Dzięki obecnym rozwiązaniom technologicznym organizacje mogą współpracować z
pojedynczymi ludźmi, zespołami czy wyspecjalizowanym firmami w tzw. czasie
rzeczywistym, bez ograniczeń terytorialnych i nie zważając na różnice w strefach czasowych
(Ollivier, 2012, s. 159–177; Germain, 2014, s. 55–60; Rifkin, 2016, s. 192–211). Dzięki temu
organizacje każdego dnia mogą zwiększać zarówno swoją inteligencję relacyjną, jak i
inteligencję zbiorową, co uzyskują w szczególności dzięki nowemu podejściu do zarządzania,
rozwijaniu umiejętności współpracy oraz pozyskiwaniu rozproszonej dotąd wiedzy (Zara,
2008, s. 25–33). Jak z tego wynika, rozwój technologii ICT, powstanie Internetu, a później
pojawienie się sieci społecznościowych to zjawiska, które spowodowały, że możliwości
sięgania po inteligencję zbiorową obecnie zostały zwielokrotnione.
Ta kształtująca się aktualnie nowa wersja zarządzania wymaga nieustannych innowacji,
zarówno technicznych i technologicznych, jak i organizacyjnych oraz tych, które związane są
z działalnością organizacji na rzecz klientów. Wymaga także ciągłego usprawnia praktyk
menedżerskich (Denning, 2020, s. 19). Szczególną cechą obecnej innowacyjności jest to, że ma
otwarty charakter i angażują się w nią zróżnicowane podmioty (organizacje, podmioty
współpracujące, pracownicy, specjaliści, pasjonaci, a nawet klienci oraz konkurenci) o różnych
celach i motywacjach. Jest to też działalność innowacyjna wykorzystująca sieci, możliwość
wirtualizacji, eksperymentowania oraz silne powiązania z nauką (Chesbrough, Garman, 2010,
s. 46–59; Alter, 2012, s. 5–10; Nambisan i in., 2017, s. 223–238; Mollard, 2016, s. 97–108).
Innowacyjność w cyfrowym świecie jest prawdziwym wyzwaniem, ponieważ zbudowana jest
na nowym paradygmacie, który Y. Caseau formułuje w postaci trzech zasad. Pierwsza mówi,
że sukces innowacji nie jest już wyrażany w kategoriach funkcjonalności lub wydajności, ale
w kategoriach satysfakcji związanej z doświadczeniem klienta. Druga zakłada, że w złożonym
i cyfrowym świecie innowacje powstają we współtworzeniu z użytkownikiem. A trzecia
wskazuje, że złożoność doświadczenia uniemożliwia ocenę wartości innowacyjnego pomysłu.
W efekcie o zróżnicowaniu i wartości decyduje jakość wykonania, z uwzględnieniem dwóch
wcześniej wskazanych zasad (Caseau, 2015, s. 17–22).
Rewolucja cyfrowa wywołuje radykalne przemiany w wielu organizacjach. Francuski
specjalista T. Jadot – zajmujący się konsekwencjami transformacji cyfrowej – zidentyfikował
osiem najważniejszych dotyczących zarządzania. Są to następujące zjawiska (Jadot, 2014, s.
280–286):
1) Szybkość zmian zastosowań i implementowania wynalazków technologicznych
wymaga wdrożenia elastycznego zarządzania, reaktywnego i otwartego na udział
podmiotów zewnętrznych, a także zorganizowanego w formie sieci współpracy.
2) Pomnożenie i rozproszenie korporacyjnych odbiorców zmusza do uważnego słuchania
i czujności w skali globalnej na otaczający organizację przekaz medialny.
3) Szczerość i autentyczność to wartości, do których „obywatele-konsumenci”
przywiązują istotną wagę, demonstrując swoje zaufanie do marki, firmy lub lidera.
4) Rewolucja cyfrowa obejmuje swoim zasięgiem więcej niż wyklucza i wszędzie
potwierdza swój dwoisty charakter, w którym byty realne i wirtualne wzajemnie się
przenikają.
5) Przekazy prezentowane przez organizację stają się w pewnym sensie żywymi
doświadczeniami. Muszą być jednak odpowiednio dostosowane do różnych odbiorców,
sytuacji użytkowników oraz kontekstu ich dystrybucji.
6) Cyfryzacja, ułatwiając współpracę między sektorami działalności i między
przedsiębiorstwami, zaostrza konkurencję poprzez pojawienie się nowych rywali.
7) Cyfrowa rewolucja imploduje w firmach w szaleńczym tempie, w szczególności
dlatego, że przyspiesza starzenie się wiedzy, planów marketingowych, treści, modeli i
struktur.
8) Wymyślanie firmy na nowo to przede wszystkim kwestia talentu. Ale zadanie to nie jest
łatwe ze względu na trudność przewidzenia, jak będzie rozwijała się technologia, jak
będzie ewoluował rynek i wreszcie jak będą zmieniały się oczekiwania klientów.
Problemów, które wyróżniają zarządzanie w czasie czwartej rewolucji przemysłowej, jest
znacznie więcej, ale ze względu na ograniczenia dotyczące objętości rozdziału zostaną one
pominięte. Należy jednak zwrócić jeszcze uwagę na jedną kwestię, której chociaż związek z
technologiami jest ograniczony, to podejmowane są w tym zakresie liczne działania i
prowadzona jest ożywiona, wieloaspektowa dyskusja. Chodzi o problemy związane z ochroną
środowiska naturalnego i prowadzeniem odpowiedzialnego biznesu. Problematyka ta znajduje
się w zainteresowaniu licznej grupy przedsiębiorstw, organizacji społecznych, rządów oraz
organizacji międzynarodowych. Konieczność zajęcia są tą problematyką i praktycznego
wdrożenia odpowiednich działań jest coraz lepiej uświadamiana i jak zauważa S. Case (2017,
s. 141) z pomysłu marginalnego przekształca się w naprawdę globalny trend. Podejmowane
działania dotyczące walki z ciągłą degradacją środowiska czy globalnym ociepleniem uznać
należy za idące w dobrym kierunku, ale niewystarczające. Jak jednak zauważa J. Szumniak-
Samolej (2013, s. 235 i nast.), gospodarka sieciowa dostarcza obecnie nowych możliwości,
które pozwalają na przejście do drugiej generacji społecznej odpowiedzialności biznesu.
Należy przy tym zauważyć, że w tych programach nie chodzi tylko o kwestie ochrony
środowiska, lecz o ogólnie rozumianą poprawę sytuacji społeczeństw (w tym: pracowników i
innych interesariuszy organizacji). Koncepcja „sytuacji społeczeństwa” odnosi się do stanu
środowiska naturalnego, zdrowia, bezpieczeństwa oraz potrzeb psychologicznych i
emocjonalnych ludzi (Kotler, Hessekiel, Lee, 2012, s. 234–259). Generalnie rzecz ujmując
związana jest ona z dość powszechnie wyrażanymi poglądami – zwłaszcza w środowisku
naukowym – dotyczącymi słabych stron współczesnej gospodarki rynkowej, w tym tych, które
powstały w wyniku rozwoju technologii cyfrowych (Kotler, 2016, s. 20 i nast.). To prowadzi
do podejmowania różnych inicjatyw, których celem jest doskonalenie poszczególnych firm, a
w sumie udoskonalenie obecnej gospodarki rynkowej i stworzenie tzw. świadomego
kapitalizmu. Opiera się on na czterech powiązanych ze sobą założeniach: (1) wyższym celu i
zasadniczych wartościach, (2) integracji interesariuszy, (3) świadomym przywództwie oraz (4)
świadomej kulturze i świadomym zarządzaniu (Mackey, Sisodia, 2017, s. 49 i nast.).
Praktyczne zastosowanie tych zasad zapewne nie nastąpi natychmiast, ale warto mieć nadzieję,
że poprzez dyskusję i uświadomienie sobie wagi tej problematyki, świat stopniowo będzie
zmierzał w tym kierunku. A technologia cyfrowa, jeśli będzie odpowiednio wykorzystana przez
ludzi, może w tym zakresie także być niezwykle pomocna.

Podsumowanie

Przedstawiona w tym rozdziale wizja gospodarki cyfrowej, kształtującej się obecnie pod
wpływem rozwiązań kojarzonych z czwartą rewolucją przemysłową, nie została
zaprezentowana kompletnie z trzech powodów. Pierwszy jest dość banalny i wynika z
ograniczeń objętościowych rozdziału. Temat ten zasługuje bowiem na obszerną monografię,
może nawet kilkutomową. Drugi powód ma wymiar merytoryczny i związany jest z faktem, iż
kształtująca się nowa gospodarka wymaga nowych paradygmatów, które co prawda się
wyłaniają, ale póki co nie są wystarczająco powszechnie aprobowane. Są przy tym zbyt liczne,
by przedstawić je w jednym rozdziale. Trzecim jest kwestia zmian, zarówno technologicznych,
jak gospodarczych, społecznych i politycznych, które zachodzą niezwykle dynamicznie i nie
można być pewnym co z nich wyniknie – nie tylko w dalszej perspektywie, ale nawet w
najbliższym czasie. Te powody skłoniły Autora do wskazywania w przypisach na dość liczne,
interesujące pozycje z literatury, które pozwolą zainteresowanym na rozwinięcie danych
zagadnień.
Tak czy inaczej, trudno jednak nie dostrzec, że system gospodarczy kształtujący się
obecnie, istotnie różni się od dotychczasowego, który wykształcił się pod wpływem trzeciej
rewolucji przemysłowej, a już radykalnie jest odmienny od systemu gospodarki przemysłowej.
Jednocześnie trudno byłoby udowodnić, że rozwiązania przyjmowane obecnie całkowicie
usuwają w niebyt te, które kształtowały się na przełomie XX i XXI wieku. W niektórych
obszarach są one radykalnie inne, w wielu są twórczym ich rozwinięciem, a w równie wielu są
ich kontynuacją. Jest to gospodarka, która dostarcza jakże wartościowych nowych możliwości,
ale też generuje nowe zagrożenia.
Na koniec należy zauważyć, że w rozdziale tym świadomie został pominięty niezwykle
ważny aspekt funkcjonowania gospodarki cyfrowej, jakim są kwestie różnego typu zagrożeń
oraz szeroko rozumianego bezpieczeństwa (w tym bezpieczeństwa cyfrowego). Problematyka
ta będzie podjęta w następnych rozdziałach monografii.

Bibliografia

Pozycje zwarte i artykuły w czasopismach

Alter, N., 2012, Comment les dirigeants des organisations peuvent tuer l’innovation? Gestion.
36 (4).
Andruszkiewicz, K. i Betcher, T., 2015. Indywidualizacja oferty dla konsumentów dzięki
zastosowaniu big data. International Business and Global Economy. 3.
Babinet. G., 2014. L’ère numèrique, un nouvel âge de l’humanité. Paris: Éditeur Le Passeur.
Bachnik, K. i Szumniak-Samolej, J., 2015. Potencjał biznesowy mediów społecznościowych.
Warszawa: Wydawnictwo Poltext.
Barton, D. i Court, D., 2013. Jak wykorzystać zaawansowane narzędzia analityczne. Harvard
Business Review Polska. kwiecień.
Basu, S. i Fernald, J., 2007. Information and Communications Technology as a General
Purpose Technology: Evidence from US Industry Data. German Economic Review. 8(2).
Bostrom, N., 2016. Superinteligencja. Scenariusze, strategie, zagrożenia. Gliwice: Helion.
Bourreau, M. i Pénard, T., 2016. Introduction. L’économie numérique en question. Revue
d’économie industrielle. 156.
Brynjolfsson, E. i McAfee A., 2015b. Wyścig z maszynami. Warszawa: Kurhaus Publishing.
Brynjolfsson, E. i McAfee, A., 2015a. Drugi wiek maszyny. Praca, postęp i dobrobyt w czasach
genialnych technologii. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes.
Brynjolfsson, E. i McAfee, A., 2017/2018. Biznesowy wymiar sztucznej inteligencji. Harvard
Business Review Polska, grudzień 2017 – styczeń 2018.
Bukht, R. i Heeks, R., 2018. Defining, Conceptualising and Measuring the Digital Economy.
International Organisations Research Journal. 13(2).
Cameron, R., 1996. Historia gospodarcza świata. Od paleolitu do czasów najnowszych.
Warszawa: Książka i Wiedza.
Case, S., 2017. Trzecia fala. Wizja gospodarki przyszłości. Warszawa: Wydawnictwo Studio
Emka.
Caseau, Y., 2015. L’entreprise numérique et l’innovation. Économie et Management. 156.
Castells, M., 2007. Społeczeństwo sieci. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Castrounis. A., 2020. AI dla ludzi i firmy. Potencjał sztucznej inteligencji w biznesie. Gliwice:
Helion.
Chesbrough, H.W. i Garman, A.R., 2010. Otwarta innowacyjność: recepta na trudne czasy.
Harvard Business Review Polska. listopad.
Clark, G., 2014. Pożegnanie z jałmużną. Krótka historia gospodarcza świata. Poznań:
Wydawnictwo Zysk i S-ka.
Czakon, W., 2012. Sieci w zarządzaniu strategicznym. Warszawa: Wolters Kluwer.
Czapla, T., 2020. Zarządzanie w warunkach rewolucji cyfrowej. W: B. Gregor i D.
Kaczorowska-Spychalska, red. Technologie cyfrowe w biznesie. Przedsiębiorstwa 4.0 a
sztuczna inteligencja. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Czapla, T., 2020. Zarządzanie w warunkach rewolucji cyfrowej. W: B. Gregor i D.
Kaczorowska-Spychalska, red. Technologie cyfrowe w biznesie. Przedsiębiorstwa 4.0 a
sztuczna inteligencja. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
David, P.A. i Wright, G., 2012. General Purpose Technologies and Surges in Productivity:
Historical Reflections on the Future of the ICT Revolution. W: P.A. David i M. Thomas,
red. The Economic Future in Historical Perspective. British Academy Scholarship.
Delorme, P. i Djellalil, J., 2015. La transformation digitale, Paris: Dunod.
Denning, S., 2012. Radykalna rewolucja w zarządzaniu. Gliwice: Helion.
Esmer, Y. i Şaylan, O., 2019. The Link of Industry 4.0 and Organizational Transformation.
Bilge International Journal of Social Research. 3.
Evans, L., 2011. Social Media Marketing, Gliwice: Helion.
Fogel, R.W., 2014. Czwarte wielkie przebudzenie i przyszłość egalitaryzmu, Warszawa:
Wolters Kluwer.
Ford, M., 2016. Świt robotów. Czy sztuczna inteligencja pozbawi nas pracy. Warszawa:
Wydawnictwo cdp.pl.
Frank, A.G., Mendes, G.H.S., Ayala, N.F. i Ghezzi, A., 2019. Servitization and Industry 4.0
convergence in the digital transformation of product firms: a business model innovation
perspective. Technological Forecasting and Social Change. April.
Fréry, F., 2010. Le management 2.0 ou la fin de l’entreprise ? L’Expansion Management
Review, 2 (137).
Friedman, T.L., 2006. Świat jest płaski. Krótka historia XXI wieku. Poznań: Dom Wydawniczy
Rebis.
Germain, M., 2014. Management 3D, e-Manager, à l’ère du numérique et d’Internet. Paris:
Éditions Economica.
Gierszewska, G., 2018. Czy inteligentne przedsiębiorstwa to już teraźniejszość czy mglista
przyszłośc?. W: G. Gierszewska, red. Co dalej z zarządzaniem?. Warszawa: Oficyna
Wydawnicza Politechniki Warszawskiej.
Gonciarski, W., 2009. Zarządzanie 2.0 in statu nascendi. W: W. Gonciarski i P. Zaskórski, red.
Wybrane koncepcje i metody zarządzania początku XXI wieku. Warszawa: Wojskowa
Akademia Techniczna.
Gonciarski, W., 2010a. Gospodarka cyfrowa – powstanie i etapy rozwoju. W: W. Gonciarski,
red. Zarządzanie w warunkach gospodarki cyfrowej. Warszawa: Wojskowa Akademia
Techniczna.
Gonciarski, W., 2010b. Organizacja w gospodarce cyfrowej. W: W. Gonciarski, red.
Zarządzanie w warunkach gospodarki cyfrowej. Warszawa: Wojskowa Akademia
Techniczna.
Gonciarski, W., 2013a. Technologies numériques et capital humain des organisations.
Humanizacja Pracy. 3.
Gonciarski, W., 2013b. Zarządzanie 2.0 jako radykalna i wielowymiarowa innowacja. W: W.
Gonciarski i U. Ornarowicz, red. Współczesne zarządzanie: różnorodność problemów i
sposobów ich rozwiązywania. Warszawa: Wojskowa Akademia Techniczna.
Hamel, G. i Breen, B., 2008. Zarządzanie jutra. Warszawa: Wydawnictwo Red Horse.
Hamel, G., 2012. Ce qui compte vraiment. Paris: Groupe Eyrolles.
Harari, Y.N., 2018a. Homo deus. Krótka historia jutra. Warszawa: Wydawnictwo Literackie.
Harari, Y.N., 2018b. Sapiens. Od zwierząt do bogów. Warszawa: Wydawnictwo Literackie.
Hawking, S., 2018. Krótkie odpowiedzi na wielkie pytania. Poznań: Wydawnictwo Zysk i s-ka.
Hayes, T., 2010. Hiperskok. Rewolucja internetowa w biznesie. Warszawa: Wolters Kluwer.
Hempell, T., 2005. What’s spurious, what’s real? Measuring thenproductivity impacts of ICT
at the firm-level. Empirical Economics. 30 (2).
Hinings, B., Gegenhuber, T. i Greenwood, R., 2018. Digital innovation and transformation: An
institutional perspective. Information & Organization. 28 (1).
Ismail, S., Malone, M.S. i van Geest, Y., 2016. Organizacje wykładnicze. Warszawa:
Wydawnictwo Poltext.
Jadot, T., 2014. L’été numérique. Les huit révolutions digitales qui vont transformer
l’entreprise. Paris: Éditions Débats Publics.
Jovanovic, B. i Rousseau, P.L., 2005. General Purpose Technologies. W: P. Aghion i S.N.
Durlauf, red. Handbook of Economic Growth. Amsterdam: Elsevier.
Korzyński, P., 2018. Przywództwo w erze cyfrowej. Warszawa: Wydawnictwo Poltext.
Kotler, P., 2016. Twarzą twarz z kapitalizmem, Warszawa: MT Biznes.
Kotler, P., Hessekiel, D. i Lee, N.R., 2012. Dobro popłaca. Inicjatywy marketingowe i
korporacyjne, dzięki którym świat staje się lepszy… a zyski rosną. Warszawa: MT Biznes.
Kreft, J., 2019. Władza algorytmów. U źródeł potęgi Google i Facebooka. Kraków:
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Kurzweil, R., 2018. Nadchodzi osobliwość. Kiedy człowiek przekroczy granice biologii.
Warszawa: Kurhaus Publishing Kurhaus Media.
Landers, D.S., 2018. Bogactwo i nędza narodów. Warszawa: Warszawskie Wydawnictwo
Literackie.
Li, C. i Bernoff, J., 2009. Marketing technologii społecznych. Warszawa: MT Biznes.
Łobiejko, S., 2010. Przedsiębiorstwo sieciowe. Zmiany uwarunkowań i strategii w XXI wieku.
Warszawa: Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej.
Lombard, D., 2009. Globalna wioska cyfrowa. Drugie życie sieci. Warszawa: MT Biznes.
Maciąg, R., 2016. W stronę cywilizacji Internetu. Zarządzanie w naukach humanistycznych.
Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Mackey, J. i Sisodia, R., 2017. Świadomy kapitalizm – to się opłaca!. Warszawa: MT Biznes.
Mateos, A. i Rosenberg, J., 2011. Chmura obliczeniowa. Rozwiązania dla biznesu. Gliwice:
Helion.
Michel, Y., 2010. L’entreprise 2.0. Comment évaluer son niveau de maturité. Paris: AFNOR
Édition.
Mokyr, J. i Strotz, R.H., 1999. The Second Industrial Revolution, 1870–1914. W: V.
Castronovo, red. Storia dell’economia Mondiale. Rome: Laterza Publishing.
Mollard, D., 2016. Innovation organisationnelle et technologies de l’information. Gestion et
conduite de changement. Perspective et Strategie. 1(7).
Mróz, B., 2013. Konsument w globalnej gospodarce. Warszawa: Wydawnictwo Szkoły
Głównej Handlowej.
Nambisan, S., Lyytinen, K., Majchrzak, A. i Song, M., 2017. Digital innovation management:
reinventing innovation management research in a digital world. MIS Quartely. 41 (1).
Niemczyk, J., Stańczyk-Hugiet, E. i Jasiński, B., 2012. Sieci międzyorganizacyjne. Warszawa:
C.H. Beck.
Oliński, M., 2019. Model biznesu sieci przedsiębiorstw. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN.
Ollivier, D., 2012. Management 2.0. Performance économique et capital human! Paris: ANFOR
Édition.
Papińska-Kacperek, J., 2008. Nowa epoka – społeczeństwo informacyjne. W: J. Papińska-
Kacerek, red. Społeczeństwo informacyjne. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Rifkin, J., 2016. Społeczeństwo zerowych kosztów krańcowych. Warszawa: Wydawnictwo
Studio Emka.
Ross, A., 2017. Świat przyszłości. Warszawa: MT Biznes.
Roulleaux Dugage, M., 2008. Organisation 2.0. Le knowledge management nouvelle
génèration. Paris: Éditions d’Organisation.
Rutyna, D. i Moczyróg, M., 2017/2018. Roboty wkraczają do biur. Harvard Business Review
Polska. grudzień 2017 – styczeń 2018.
Salkin, C., Oner, M., Ustundag, A. i Cevikcan, E., 2018. A Conceptual Framework for Industry
4.0. W: A. Ustundag i E. Cevikcan, red. Industry 4.0: Managing The Digital
Transformation. Cham: Springer International Publishing Switzerland.
Schaeffer, E, 2017. Industry X.0. Créer de la valeur à l’ère. Paris: Groupe Eyrolles.
Schwab, K., 2018. Czwarta rewolucja przemysłowa. Warszawa: Wydawnictwo Studio Emka.
Skinner, C., 2018. Cyfrowi ludzie, Nasza czwarta rewolucja. Warszawa: Wydawnictwo Poltext.
Szpinger, W., 2020. Zarządzanie przez algorytmy. Warszawa: Wydawnictwo Poltext.
Szpringer, W., 2008. Wpływ wirtualizacji przedsiębiorstw na modele e-biznesu. Warszawa:
Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej.
Szpringer, W., 2013. Przekształcenia modeli biznesowych mediów elektronicznych. W: I.
Hejduk, red. Przedsiębiorczość nowych mediów. Warszawa: Oficyna Wydawnicza
Szkoły Głównej Handlowej.
Tapscott, D. i Williams, A.D., 2011. Makrowikinomia. Reset świata i biznesu. Warszawa:
Wydawnictwo Studio Emka.
Tapscott, D., 1998. Gospodarka cyfrowa. Nadzieje i niepokoje Ery Świadomości Systemowej.
Warszawa: Wydawnictwo Business Press.
Thurow, L.C., 2006. Powiększanie bogactwa. Nowe reguły w gospodarce opartej na wiedzy.
Gliwice: Wydawnictwo Helion.
Toffler, A. i Toffler, H., 1996. Budowa nowej cywilizacji. Polityka trzeciej fali. Poznań:
Wydawnictwo Zysk i S-ka.
Vaughan, D., 2021. Umiejętności analityczne w pracy z danymi i sztuczną inteligencją. Gliwice:
Helion.
Verley, P., 1985. La révolution industrielle. Paris: MA Edition.
Walsh, M., 2020. Algorytmiczny lider. Poznań: Wydawnictwo Poznańskie.
Wereda, W. i Kowalska, J., 2021. Współczesny marketing i profesjonalna sprzedaż. Era
cyfrowa, obywatel sieci, współczesny sprzedawca. Warszawa: Wojskowa Akademia
Techniczna.
Wodecki, A., 2018. Sztuczna inteligencja w kreowaniu wartości organizacji. Kraków:
Wydawnictwo edu-Libri.
Zacher, L.W., 2012. Relacja technika – społeczeństwo jako przedmiot badań i ewaluacji. W:
L.W. Zacher, red. Nauka – technika – społeczeństwo. Warszawa: Wydawnictwo Poltext.
Zaskórski, P., 2010. Istota technologii cyfrowej. W: W. Gonciarski, red. Zarządzanie w
warunkach gospodarki cyfrowej, Warszawa: Wojskowa Akademia Techniczna.
Zuboff, S., 2020. Wiek kapitalizmu inwigilacji. Walka o przyszłość ludzkości na nowej granicy
władzy. Poznań: Wydawnictwo Zysk i S-ka.
 Netografia

Basu, S. i Fernald, J.G., 2006. Information and Communications Technology as a General

Purpose Technology: Evidence from U.S. Industry Data (online). Dostępne pod
adresem: http://www.frbsf.org/publications/economics/papers/2006/wp06-29k.pdf
[Dostęp: 26 lipca 2021].
Guerrero Gublin, G., 2021. Economie numérique: définition et impacts (online). Dostępne pod
adresem: http://www.bsi-economics.org/images/Econumerique.pdf [Dostęp: 13 lipca
2021].
IGI Global. 2021. What is General Purpose Technology (GPT). (online). Dostępne pod
adresem: https://www.igi-global.com/dictionary/general-purpose-technology-gpt/54211
[Dostęp: 26 lipca 2021].
Pratt, M.K., 2021. Definition digital economy (online). Dostępne pod adresem:
https://searchcio.techtarget.com/definition/digital-economy [Dostęp: 3 sierpnia 2021].
Report. 2018. Readiness for the Future of Production. Geneva: Word Economic Forum
(online). Dostępne pod adresem:
http://www3.weforum.org/docs/FOP_Readiness_Report_2018.pdf [Dostęp: 21 maja
2021].
Sawa, T., 2018. Adapting to the fourth industrial revolution (online). Dostępne pod adresem:
https://www.japantimes.co.jp/opinion/2018/09/20/commentary/japan-
commentary/adapting-fourth-industrial-revolution/#.W-wlvuLdg2w [Dostęp: 11
listopada 2020].
Menedżerowie jako kreatorzy
Zarządzania 2.0

dr Wiesław Gonciarski, prof. WAT

Warszawa 2023
 Wybrana literatura

1. Benckler Y., Bogactwo sieci, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.

2. Brodecki Z., Nawrot A.M., Świątynia w cyberkulturze, Wyd. UG, Gdańsk 2007.
3. Cunningham J.A., Management 2.0: Challenges and Implications, w: J. Cunningham, D. Harrington (ed.), Irish management 2.0, Blackhall Publishing, Dublin 2008, s. 43-69.
4. Castells M., Społeczeństwo sieci, PWN, Warszawa 2007.
5. Cohen D., Trois leçons sur la société post-industrielle, Editions du Seuil et La Republique ses Idees, Paris 2006.
6. Denning S., Radykalna rewolucja w zarządzaniu, Wyd. Helion, Gliwice 2012.
7. Denning S.P, Era Agile, Wyd. Helion, Gliwice 2018.
8. Dugage M.R., Organisation 2.0, Éditions d’Organisations, Paris 2008.
9. Ford M., Świt robotów, Wyd. Cdp.pl, Warszawa 2016.
10. Frédéric Fréry, Le management 2.0 ou la fin de l'entreprise ?,„L’Expansion Management Review” 2010, nr 2 (137), s. 52-60.
11. Fung V., Fung W., Wind Y., Konkurowanie w płaskim świecie, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
12. Gawrysiak P., Cyfrowa rewolucja, PWN, Warszawa 2008.
13. Germain M., Management 3D, Ed. Economica, Paris 2014.
14. Golka M., Bariery w komunikowaniu i społeczeństwo (dez)informacyjne, PWN, Warszawa 2008.
15. Gonciarski W., Ornarowicz U. (red.), Współczesne zarządzanie: różnorodność problemów i sposobów ich rozwiązywania, Wyd. WAT, Warszawa 2013.
16. Gonciarski W., Kapitał ludzki w koncepcji Zarządzania 2.0, “Studia Ekonomiczne UE w Katowicach” 2012, nr 110, s. 21-28.
17. Gonciarski W., Organizacja 2.0: mit, realność czy konieczność, „Współczesne Zarządzanie”2012, nr 3, s. 33-36.
18. Gonciarski W., W kierunku zarządzania drugiej generacji – paradygmaty na XXI wiek, [w:] A. Najgebauer (red.), Technologie podwójnego zastosowania, Wyd. WAT, Warszawa 2012, s. 93 – 114
19. Gonciarski W., Zarządzanie 2.0 in statu nascendi, [w:] Wybrane koncepcje i metody zarządzania początku XXI wieku, (red.) W. Gonciarski i P. Zaskórski, Wyd. WAT, Warszawa 2009, s. 9-24.
20. Gonciarski W., Zarządzanie 2.0 – przyczyny powstania i główne założenia, w: Przełomy w zarządzaniu. Kontekst strategiczny, red. Z. Dworzecki, B. Nogalski, t. 1, Wyd. „Dom Organizatora”,
Toruń 2011, s. 197-220.
21. Gonciarski W., Zarządzanie 2.0 jako radykalna i wielowymiarowa innowacja, w: W.Gonciarski i U. Ornarowicz (red.), Współczesne zarządzanie: różnorodność problemów i sposobów ich
rozwiązywania, Wyd. WAT, Warszawa 2013.
22. Hamel G., Kosmiczne wyzwania w dziedzinie zarządzania, „Harvard Business Review Polska”, maj 2009.
23. Hamel G., Breen B., Zarządzanie jutra, Wyd. Red Horse, Warszawa 2008.
24. Hamel G., Ce qui compte vraiment, Ed. Eyrolles, Paris 2012.
25. Hammer M., Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku, Wyd. Helion, Gliwice 2006.
26. Harari Y.N., 21 lekcji na XXI wiek, Wydawnictwo Literackie, Kraków 2018.
 Literatura
27. Jarvis J., Co na to Goole?, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2009.
28. Kozielski R. , Olsztyński A., Sroczyński T., Internet ludzi. Organizacja jutra, Wydawnictwo Nieoczywiste, Warszawa 2018.
29. Łobiejko S., Systemy informacyjne w zarządzaniu wiedzą i innowacją w przedsi7.ębiorstwie, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2005.
30. Mackey J., Sisidia R., Swiadomy kapitalizm. To się opłaca!, MT Biznes, Warszawa 2017.
31. McDonald P., It’s time for management version 2.0: Six forces redefining the future of modern management, „Futures” 43 (2011), s. 797–
808.
32. Merrifiled R., Calhoun J., Stevens D., Kolejna rewolucja na drodze do wyższej wydajności, „Harvard Business Review Polska”, luty 2009.
33. Orzechowski R., Budowanie wartości przedsiębiorstwa z wykorzystaniem IT, Wyd. SGH, Warszawa 2008.
34. Richer M., Le management 2.0 sera-t-il socialement resposable?, https://management-rse.com/2014/10/06/le-management-2-0-sera-t
-i-socialement-responsable/
35. Ouni A., Une étude expérimentale des usages des wikis en entreprise, dans la mouvance du Web 2.0, w: Vers le KM 2.0, praca zbiorowa
pod red. A. Dudezert i I. Boughazala, Wyd. Vuibert, Paris 2008.
36. Sadler P., Zarządzanie w społeczeństwie postindustrialnym, Wyd. PSB, Kraków 1997.
37. Sułkowski Ł., Epistemologia w naukach o zarządzaniu, PWE, Warszawa 2005.
38. Tapscott D., Gospodarka cyfrowa, Business Press, Warszawa 1998.
39. Tapscott D., Williams A.D., Wikonomia, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
40. Watson T.J., W poszukiwaniu doskonałego zarządzania, PWN, Warszawa 2001.
 Kryzys teorii i praktyki zarządzania !!!???
• Przywiązanie do dotychczasowych rozwiązań
teoretycznych;
• Specyfika zarządzania, jako dyscypliny naukowej;
• Opory ze strony tradycyjnie myślących menedżerów i
przedsiębiorców;
• W wielu obszarach zarządzania brak swoistej masy
krytycznej wywołującej bezwzględną konieczność
zmian;
• Nieznajomość nowych technologii i zjawisk
determinujących obecne zarządzanie;
• Segmentowe podejście do problemów zarządzania;
• Obawa przed nieznanym.
 Radykalnie zmienione warunki zarządzania na początku
XXI wieku
• Rozszerzenie obszarów stosowania zarządzania (na sektor
usługowy oraz publiczny).
• Nowa wersja globalizacji.
• Konwergencja kultur.
• Nowe cele stojące przed organizacjami.
• Skutki postępu technologicznego (III i IV rewolucja
przemysłowa).
• Wirtualność i sieciowość rynku.
• Zmiany dotyczące znaczenia poszczególnych składników
kapitału organizacji.
• Wzrost siły oddziaływania klientów.
• Nowi pracownicy i klienci (pokolenie Y).
• Wzrost znaczenia ochrony środowiska.
• Turbulentność otoczenia.
Główne uwarunkowania kreujące (sic!)
Zarządzanie 2.0

Techno- Global-
logiczne ne

Konku-
Społe-
rencyj-
czne
ne
 Mówimy o zarządzaniu
• - w nowej gospodarce (new economy)
• - w gospodarce postindustrialnej,
• - w gospodarce informacyjnej,
• - w gospodarce internetowej,
• - w gospodarce wirtualnej,
• - w gospodarce opartej na wiedzy,
• - w gospodarce elektronicznej,
• - w gospodarce cyfrowej,
Ale wielu jest przekonanych, że w tych
• - w gospodarce sieciowej,
nowych warunkach rynkowych
• - w gospodarce globalnej, zarządzanie ma być prowadzone wg.
• - w gospodarce pokapitalistycznej, starych reguł !

• - nowej ery itd.. Czy słusznie???

 Zarządzanie na… drugiej połowie szachownicy
Baśń:
Ban Daher (ok. 1000 r. p.n.e) – uchodzi za wynalazcę szachów
Król Balhib – władca, który zapragnął nagrodzić wynalazcę.
Królu! Nakaż zawiadowcy Twych spichlerzy, aby mi wydał tyle ziarenek
zboża, ile się nagromadzi, gdy na pierwsze pole szachownicy położymy
jedno, na drugie dwa, na trzecie cztery, na czwarte osiem i na każde
następne z 64 pól szachownicy podwójną liczbę ziarnek, na poprzednim
polu położonych
18.446.744.073.709.551.616
18 kwintylionów ziaren ryżu
• E.Brynjolfsson i A. McAfee w pracy Drugi wiek
maszyny odwołują się do tej baśni i metafory
szachownicy.
• Wielkości są coraz większe, ale póki jesteśmy
na pierwszej połowie szachownicy są one ciągle
w granicach wyobraźni człowieka.
• Po wkroczeniu na drugą połowę szachownicy „
liczby idą już w biliony, biliardy i tryliony, a
wtedy zaczynają się wymykać naszej
wyobraźni” .
• Tak jest z dzisiejszym rozwojem technologii
cyfrowych!!!!
• Tak też jest z dzisiejszym zarządzaniem!!!
 Zarządzanie na drugiej połowie szachownicy
• Wykorzystanie metafory szachownicy ma
wskazać, że dotychczas znajdowaliśmy się
na pierwszej części szachownicy, co
mogliśmy „ogarnąć” naszą wyobraźnią i
jakoś odnieść do naszego doświadczenia.
• Rozwój technologiczny i inne zmiany
zachodzące na Świecie były szybkie, ale w
granicach naszej wyobraźni.
• Ale obecnie zbliżamy się do momentu, kiedy
wejdziemy na jej drugą połowę i tu zaczyna
się – wieszczona przez T.Petersa –
prawdziwa „era zjaw”.
• Czwarta rewolucja technologiczna jest zapowiedzią
takich, wręcz nieprawdopodobnych zmian czekających
ludzkość w najbliższych dekadach
• Gdy nasze rozważania ograniczymy do IT, to
możemy uznać, że wywiera istotny wpływ na
wiele sektorów gospodarki i różne wymiary życia
ludzi.
• Ale nowe rozwiązania IT prowadzą także do
kształtowania się nowych metod pozyskiwania i
transferu wiedzy oraz zwiększają możliwość
kreowania innowacyjnych rozwiązań.
• Prowadzi to wszystko do stworzenia możliwości
powstania prawdziwej i przydatnej sztucznej
inteligencji oraz połączenia większości ludzi na
świecie wspólną siecią cyfrową.
• Ale sztuczna inteligencja to także różne
zagrożenia związane z cyberbezpieczeństwem,
czy też jej rozwój w kierunkach nad którymi
ludzie mogą nie zapanować ( np. chat bot GPT-4)
• Ale przecież zmiany technologiczne to tylko
fragment wyzwań przed którymi stoimy jako
ludzkość!!!
 Tymczasem jak wskazuje Gary Hamel samo
zarządzanie aż tak bardzo się nie zmieniło:

• „gdybyśmy przetransportowali menedżera z 1910 roku do firmy z 2010 roku, z

pewnością byłby przytłoczony naszymi narzędziami produkcyjnymi, naszymi
technologiami informacyjnymi i naszą siłą logistyczną, ale nie byłby tak naprawdę
zdezorientowany naszymi praktykami zarządzania, które w końcu niewiele się
zmieniły w ciągu wieku. Otwarty, elastyczny i oparty na współpracy biznes
pozostał poszukiwaniem idealistów, dalekim od rzeczywistych praktyk”.
• Gary Hamel, La Fin du management, Vuibert, Paris 2008.

• W efekcie znaczna część organizacji ciągle zarządzana jest w tradycyjny sposób,

który możemy określić mianem „Zarządzania 1.0”.
 Zarządzanie 1.0 (dotychczasowe)
• Powszechnie przyjmuje się, że podstawy klasycznego zarządzania stworzyli Francuz Henri Fayol,
Amerykanin Frederick Winslow Taylor i Niemiec Max Weber. Wszyscy trzej żyli na przełomie XIX wieku i
i XX wieku. Opracowali oni spójną wizję zarządzania, na którą składał się analityczny rygor i skuteczna
optymalizacja.
• W Ich koncepcji zarządzanie miało koncentrować się na wydajności, precyzji i porządku.
• Uwaga menedżerów skierowana była na wnętrze organizacji (opracowywanie planów i zadań,
przydzielanie pracy, koordynowanie, rozkazywanie i kontrolowanie).
• Zarządzanie 1.0 symbolizuje tzw. tayloryzm, który propaguje: znaczenie produktywności, powtarzalność
zadań, efektowne wykorzystanie czasu, standaryzację, kontrolę, schematy organizacyjne,
podporządkowanie itd.
• W tej wersji zarządzania są decydenci, którzy wydają polecenia i tacy, którzy je wykonują. Pracownik
jest oceniany na podstawie jego zdolności produkcyjnych. Jedyną drogą do awansu jest wspinanie się
po drabinie hierarchii.
• Wynagrodzenie pracowników zależy od ich wydajności.
• Struktury organizacyjne są zhierarchizowane.
• Jednostki organizacyjne oraz pracownicy dysponują niewielką autonomią.
• Zmiany są traktowane jako zdarzenia zaburzające funkcjonowanie organizacji.
 Czy po drodze, czyli od początku XX wieku nic
się nie zmieniło?
• Oczywiście zmieniło się wiele, zarówno w teorii, jak i w praktyce zarządzania.
• Rozwój cywilizacyjny, a zwłaszcza demokratyzacja stosunków społecznych, regulacje
państwowe i międzynarodowe chroniące prawa pracownicze zmieniły zasady działania
organizacji.
• Istotnie zmieliła się technika i związane z nią technologie.
• Ogólny rozwój wiedzy, a w tym także z zakresu zarządzania spowodował, że organizacje
obecnie funkcjonują inaczej niż na początku XX wieku.
• W poprzednim stuleciu miał także miejsce niezwykle dynamiczny rozwój ekonomiczny, który
spowodował istotny wzrost zamożności społeczeństw (zwłaszcza państw wysoko rozwiniętych)
oraz znaczne ograniczenie biedy.
• Ale…
• Sama idea zarządzania przeszła zaledwie delikatną ewolucję. Ciągle nie brakuje zarówno
menedżerów, jak i organizacji, w których przewagę mają zasady posttaylorowskie.
• Ponadto, niektóre rozwiązania ICT mogą wynosić tayloryzm na jeszcze wyższe poziomy
(ochipowani RFID pracownicy, totalna kontrola przez sieć).
 Obecnie trwa swoista walka starego z nowym.
Ale… menedżerowie i przedsiębiorcy nie czekając na teoretyków budują:

• - wirtualne, sieciowe organizacje,

• - konstruują niestandardowe formy
współpracy (np. między konkurentami),
• - wykorzystują technologię Web 2.0 i 3.0,
• - kierują rozproszonymi zasobami ludzkimi,
• - wykorzystują zespoły typu X,
• - rozpraszają przywództwo,
• - włączają klientów w procesy
projektowania,
• - indywidualizują oferty rynkowe, Ale…jak to wszystko
ująć w zwartej
• - „rozbiją” organizacje (stosując outsourcing
czy offshoring), itp.
koncepcji zarządzania?
 W tej sytuacji można sformułować hipotezę, że

• zmiany warunków i zasad

zarządzania są tak radykalne, iż
poszukiwanie nowych paradygmatów
i odrzucenie dotychczasowych
prowadzić powinno do
sformułowania nowej filozofii
zarządzania.
• Aby to wyeksponować należy
sformułować nazwę, która będzie
adekwatna do nowych warunków i
nowego zarządzania.
 Gary Hamel – twórca koncepcji Management 2.0

Gary Hamel is a management author and

consultant.
His books include “Leading the Revolution,”
“Competing for the Future,” and “The Future
of Management.”
He’s a visiting professor at London Business
School and director of the Management Lab
 Gary Hamel i renegaci
G. Hamel, 25 Stretch Goals for Management, www. blogs.hbr.org/hgr/hamel (15.10.2009).
Hamel G., Innowacje w sferze zarządzania: powody, cele i sposoby, „Harvard Business Review Polska”, kwiecień 2006.
Hamel G., Kosmiczne wyzwania w dziedzinie zarządzania, „Harvard Business Review Polska”, maj 2009.
Hamel G., Breen B., Zarządzanie jutra, Wyd. Red Horse, Warszawa 2008.

• Konferencja w 2008 r., w której

uczestniczyło 35 wybitnych znawców
zarządzania, a wśród nich: C.K.
Prahalad, H.Mintzberg, P.Senge czy K.
Kelly.
• Co warte podkreślenia, ta jakże
różnorodna „brygada renegatów” – jak
ją określa G. Hamel – składająca się z
naukowców, prezesów firm,
konsultantów, przedsiębiorców i
menedżerów działających w sektorze
venture capital, zdołała uzgodnić 25
ambitnych wyzwań zarządzania.
 10 najważniejszych wyzwań stojących
obecnie przed menedżerami
• które jednoznacznie sugerują, że Zarządzanie • 5. Uspokoić obawy i wzmocnić
2.0 oznacza konieczność istotnego zaufanie.
przewartościowania poglądów i podjęcia
trudu ich praktycznej implementacji. • 6. Przeprojektować środki
• 1. Sprawić, aby praca menedżerów sprawowania kontroli.
służyła wyższym celom. • 7. Zredefiniować rolę przywódcy.
• 2. W pełni wbudować w systemy • 8. Propagować i wykorzystywać
zarządzania idee wspólnoty i różnorodność.
obywatelstwa.
• 9. Zamienić opracowywanie strategii
• 3. Zrekonstruować podstawowe zasady
zarządzania.
w proces ewolucyjny.
• 4. Wyeliminować patologie formalnej • 10. Na nowo ukształtować organizacje
hierarchii. i rozbić je na części.
• M. Hamer, Kosmiczne wyzwania w dziedzinie zarządzania, „Harvard
Business Review Polska”, maj 2009, s. 78.
Zmiany zachodzą nie tylko w obszarze teoretycznym.
Coraz więcej przedsiębiorców projektuje swoje modele
biznesowe z wykorzystaniem nowego podejścia, czy to w
dziedzinie IT, rozrywki, informacji, innowacji czy nawet
finansów.
Jednak kwestionowanie „świętych” koncepcji, które
rządziły przedsiębiorstwami od ponad wieku
(podporządkowanie, wynagradzanie, specjalizacja,
standaryzacja itp.) nie odbywa się bez oporu.
Trudno sobie wyobrazić, że menedżerowie bez wahania
zgodzą się na pozbawienie ich władzy,
odpowiedzialności, a tym bardziej różnych nagród -
finansowych, materialnych lub symbolicznych - które są
z nimi związane.
 Główne siły, które obecnie redefiniują przyszłość
zarządzania
• - wirtualizacja pracy, • Ale także:
• - nowe modele pracy,
• - wzrost praktyk pracy typu open • - wykorzystanie ICT,
source, • - konkurencja oparta na wiedzy,
• - upadek hierarchii organizacyjnej, • - dynamika zmian otoczenia,
• - transcendencja wartości pokolenia Y, • - siła oczekiwań klientów,
• - konieczność natychmiastowego reagowania,
• - zgiełk rynków globalnych, • - obserwacja mikrotrendów,
• - imperatyw zrównoważonego rozwoju • - potrzeba eksperymentowania,
biznesu. • - możliwość włączania klientów w procesy
• Paul McDonald, It’s time for management version 2.0: Six forces redefining the innowacyjne,
future of modern management, „Futures” 43 (2011), s. 797–808.
• - walka konkurencyjna na poziomie wiedzy.
 Zarządzanie 2.0 to przede wszystkim zmiana
kulturowa
• To, co naprawdę się zmienia, to autonomia i wolność oferowana pracownikom w zakresie osiągania ich
celów! Następnie zachęca się ich do podejmowania inicjatyw, co znacznie zwiększa kreatywność.
Pracownicy nie są już „oceniani” na podstawie przepracowanych godzin pracy, ale jakości wyników.
Dzięki maksymalnej przejrzystości między różnymi poziomami stanowisk zostaje ustalona relacyjna
równowaga. Między „menedżerami / współpracownikami” istnieje bliskość i zaufanie.
• Zarządzanie 2.0 musi być zaprojektowane tak, aby sprostać wyzwaniu polegającemu na tym, że
„mózgi” zastąpiły „ręce”, a jakość wyników nie jest widoczna pod krótkoterminowym nadzorem.
• Zaufanie zostaje włączone do gry. Menedżerowie pełniący rolę brokera / nabywcy będą musieli
skupić się na wartości „tego, co” jest wytwarzane przez ich samodzielne zespoły robocze, a nie na
tym, „gdzie, kiedy i jak”.
• Podczas gdy Zarządzanie 1.0 było oparte na zasadach statusu społecznego, Zarządzanie 2.0 przełamie
tradycyjny związek między statusem hierarchicznym a funkcją kierowniczą. Zasadniczy cel
zarządzania - koordynacja zasobów - będzie istniał nadal, jednak relatywny status nadawany tej
funkcji będzie się zmniejszał. Zarządzanie stanie się jedną z wielu kompetencji organizacyjnych.
 Zarządzanie 2.0 to przede wszystkim zmiana mentalna
• Współpraca zmusi menedżerów do oczekiwania i nauczenia się polegania na wyłaniających się formach, a nie na
wcześniej narzuconych strukturach logicznych opartych na analizie strategicznej
• Zarządzanie należy zdefiniować na nowo, także dlatego, aby podkreślić różnice międzykulturowe i zwiększyć
różnorodność w miejscu pracy.
• Przejście do Zarządzania 2.0 będzie wymagało zmiany tradycyjnego sposobu myślenia kierownictwa, odejścia
od „etnocentryzmu” w kierunku „geocentryczności”, w tym edukacji i rozwoju w celu uwzględnienia
wielokulturowości i różnorodności w miejscu pracy.
• Organizacje będą musiały stworzyć elastyczne i płynne sieciowe środowiska pracy, które będą pasować do
różnorodności i złożoności ich środowisk zewnętrznych.
• Wartość pracy ludzkiej tkwi obecnie w jej emocjonalnych i relacyjnych aspektach: zdolności do okazywania
empatii, współczucia i kreatywności, do interpretowania, podejmowania inicjatywy, przystosowania się do
zagrożeń, tworzenia innowacji oraz współpracy. W tych warunkach praca staje się inscenizacją naszej
wyjątkowości.
• Rolą kierownictwa jest zapewnienie sprzyjającego środowiska, które pozwoli pracownikom na wyrażanie swoich
talentów, ciągły postęp w praktyce zawodowej (firma ucząca się) i wreszcie zdobycie tego „kapitału relacyjnego i
ludzkiego”, który determinuje ich wartość.
 W kierunku Zarządzania 2.0
• Menedżerowie, którzy tradycyjnie przyjmują zbiorową odpowiedzialność za agregację zadań,
rzeczywiście widzą, jak ich misje ewoluują dogłębnie wraz z zarządzaniem 2.0: daleko od klasycznego
zarządzania opisanego przez Fayola (prognozowanie, organizowanie, dowodzenie, koordynowanie,
kontrola), muszą raczej rozwijać, inicjować, filtrować, animować i wcielać w życie zbiorowe
decyzje. Historyczni decydenci, stają się mentorami, moderatorami lub rzecznikami.
• Management 2.0, dzięki Internetowi, ma bezprecedensową zaletę polegającą na tym, że jest w stanie
agregować jednostki bez konieczności łączenia ich razem, co pozwala mu uciec od większości
ograniczeń kolektywu. Dlatego zarządzania 2.0 nie należy mylić z decyzją grupową, a także z
zarządzaniem partycypacyjnym.
• Zarządzanie 2.0 zastępuje zarządzanie hierarchiczne, opierając się na współpracy opartej na
komunikacji i wymianie. Żadnych decydentów i wykonawców ... przynajmniej pod względem formy.
Tutaj wszyscy pracownicy znajdują się w centrum zainteresowania firmy.
• Wymaga zaufania w stosunku do kompetentnych pracowników i promowania pracy zespołowej.
 Zarządzanie nie może tak po prostu być zainteresowane
innowacjami, lecz samo musi stać się przedmiotem innowacji

• Zarządzanie 2.0 jest projektowane tak, aby tworzyć (a nie kontrolować) środowiska sprzyjające
kreatywności i innowacjom ludzi, którym płaci się za myślenie.
• Opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwa o wysokiej wartości dodanej, niezależnie od
branży, będą funkcją fundamentalnej trójcy „informacji, inteligencji i idei” Charlesa Handy [9].
• Siłą napędową przyszłych przedsiębiorstw nie będzie maszyna, a raczej ludzki mózg. Jako taka
praca stanie się niewidoczna, a w najlepszym przypadku menedżerowie będą mogli tworzyć
środowiska pracy, w których ludzie będą mogli samodzielnie zarządzać w ramach wizji i
wartości.
• Umiejscowienie kontroli zmieni się z hierarchii na oparte na współpracownikach, co zwiększa
znaczenie półautonomicznych zespołów roboczych.
• Tradycyjna dynamika instytucjonalna, w tym polityka organizacji, procesy i praktyki, będą
musiały zostać przekształcone do poziomu płynności i dynamizmu w czasie rzeczywistym,
którego jeszcze nie doświadczyliśmy.
 Zarządzanie 2.0:
• Cywilizacja 2.0
• Ekonomia 2.0 • HRM 2.0
• Gospodarka 2.0 • Pracownik 2.0
• Firma 2.0 • Marketing 2.0 (3.0; 4.0)
• Web 3.0 • Edukacja 2.0
• Biznes 2.0 • Administracja 2.0
• Klient 2.0 • Przywództwo 2.0
• KM 2.0 • CSR 2.0
• Przedsiębiorczość 2.0 • Plemiona 2.0
• Szkoła 2.0
 Zarządzanie 2.0
Czym jest (?) i czym nie jest (?)

Istotą Zarządzania 2.0 – jest takie przekonfigurowanie funkcjonowania

organizacji - z wykorzystaniem technologii cyfrowej - które umożliwi
wykorzystanie potencjału pracowników, partnerów biznesowych oraz
klientów do kreowania i wytwarzania produktów i usług o parametrach
satysfakcjonujących potencjalnych odbiorców w drugiej i następnych
dekadach XXI wieku.

Zarządzanie 2.0 zmienia funkcjonowanie organizacji we wszystkich jej

wymiarach: począwszy od struktur organizacyjnych, komunikacji, relacji z
personelem, poprzez systemy informacyjne, pracę zespołową, układy z
kooperantami, a na relacjach z klientami oraz administracją publiczną
kończąc.
Zarządzanie 2.0 jest próbą połączenia przeszłości, teraźniejszości i przyszłości.
 Organizacja
(niektóre różnice)

Organizacja 1.0 Organizacja 2.0

• Zhierechizowana
• Zbiurokratyzowana
• Posiada klientów;
• Przekazuje informacje
• Zdecentralizowana
• Zręczna (elastyczna)
• Dociera do klientów;
• Jest interaktywnym uczestnikiem
sieci

• Zawiera umowy na wyłączność; • Stawia na współpracę;

• Zachowuje tajemnice handlowe; • Jest transparentna;
• Skupiona na technologiach • Jest skupiona na relacjach (nowe
technologie to oczywistość)
 Zarządzanie 2.0
• Nie jest próbą całkowitego odrzucenia wszystkich rozwiązań
zarządzania tradycyjnego;
• Zdecydowanie nie ogranicza się tylko do wykorzystywania
technologii cyfrowej.
• Jak podkreśla Yvan Michel: Technologie te nie są bowiem
celem samym w sobie lecz mają jedynie służyć przekształcaniu
organizacji w układy bardziej organiczne niż techniczne, które
będą nastawione na współpracę i ukierunkowane na klientów.
• Michel Y., L’entreprise 2.0. Comment évaluer son niveau de maturité, Édition AFNOR, Paris
2010, s. 15.
 „Koncepcja „Zarządzania 2.0” powstaje w
wyniku poszukiwania nowych
paradygmatów zarządzania ery globalizacji
i Internetu.
• Jej konstrukcja jest oparta na podstawie stworzonej
przez zarządzanie tradycyjne, ale nowe kształtujące
się zasady działania są tak odległe od
W.Gonciarski, dotychczasowych, że upoważniają do używania
Zarządzanie 2.0 – terminu „zarządzanie drugiej generacji”.
przyczyny • Nie jest to jednak koncepcja kompletna i zamknięta,
powstania i główne a wręcz przeciwnie:
założenia,
s. 197 - 217. • jesteśmy dopiero na wstępnym etapie kształtowania jej
założeń paradygmatycznych, czemu towarzyszą
przekształcenia w stosowanych strategiach, metodach i
technikach zarządzania. „ s. 217.
 Oczekiwanym atrybutem działań organizacji 2.0 jest
zwinność będąca połączeniem trzech rozwiązań
(Y. Caseau, Processus et Entreprise 2.0, Dunod, Paris 2011, s. 82-83):

• - szybkości przekazywania informacji i podejmowania

decyzji;
• - doskonałości operacyjnej;
• - zdolności przewidywania potencjalnej sytuacji.

We wszystkich tych obszarach technologie cyfrowe dostarczają obecnie

nieprawdopodobnych możliwości.
Trzeba tylko po nie sięgnąć.
Wymaga to wykorzystania nowoczesnych rozwiązań analitycznych.
21.04.2023 30
Elementy konstrukcyjne Zarządzania 2.0
Zarządzanie 2.0 jest jak…
- Świeże (zbyt???);
- Trochę cierpkie;
- Nie w pełni wykształcone;
- Nie smakuje prawdziwym
koneserom;
- Nie wiadomo, co z niego
wykształci się w
przyszłości;
- Ale… piją je miliony na
całym świecie, nie
oglądając się na to, co o
tym myślą tradycjonaliści.
 Zarządzanie 2.0
Zarządzanie 1.0

Ukierunkowane na
móżdżek

Wykorzystujące mózg
 Jeden z przykładów
• W pewnym sensie 6 stycznia 2010 r. był symboliczną datą w historii zarządzania. To właśnie
tego dnia Apple ogłosił, że ponad 3 miliardy aplikacji na iPhone'a i iPoda Touch zostało
pobranych ze sklepu internetowego App Store, który został otwarty osiemnaście miesięcy
wcześniej. Dostępnych było około 140 000 różnych aplikacji, a niektórzy analitycy ogłosili, że
próg 350 000 zostanie przekroczony przed końcem 2010 r. Aplikacje te oczywiście nie zostały
zaprojektowane przez Apple: żadna firma, niezależnie od jej wielkości i doświadczenia, nie
mógła opracować i sprzedać tyle oprogramowania w zaledwie osiemnaście miesięcy. Aplikacje
te zostały opracowane przez społeczność 28 000 współtwórców, złożoną ze specjalistycznych
wydawców (Gameloft, EA Games, Google itp.), dużych firm (SNCF, Accor, Auchan itp.) oraz
niezależnych programistów. Apple zadowolił się walidacją aplikacji, oferując je na swojej
platformie i biorąc 30% ceny sprzedaży, co przyniosło mu około 165 milionów dolarów
miesięcznie.

• Frédéric Fréry, Le management 2.0 ou la fin de l'entreprise ?,„L’Expansion Management Review” 2010,
nr 2 (137), s. 52-60.
 Zarządzanie 2.0
• Jest próbą systemowego połączenia
najlepszych strategii i metod zarządzania -
ale nie poprzez ich mechaniczne
połączenie.
• Jest w dużym stopniu determinowane jest
przez technologię teleinformatyczną;
• Służy do wyższych celów społecznych (zysk
to tylko mało doskonały parametr);
• Oznacza interaktywne działanie w sieciach;
• Wykorzystuje układy wirtualne;
• Jest skoncentrowane na generowaniu i
wykorzystaniu wiedzy;
• Elastyczne i innowacyjne;
• Klienci są partnerami (także w
konstruowaniu i wytwarzaniu
wyrobów);
• Konkurenci to nie tyle wrogowie co
potencjalni partnerzy;
• Firma to ekscytujące miejsce
aktywności;
• Zarządzanie na różnych poziomach
organizacji realizowane jest w formie
pracy zespołowej.
 Zarządzanie 2.0
• Hierarchia zastępowana jest koordynacją
rozproszonych działań.
• Zarządzanie rozumiane jako praca
menedżerów przechodzi z pozycji
administrowania na działania przywódcze.
• Samo kierowanie ludźmi i przywództwo
także jest na nowo definiowane (tzw.
przywództwo rozproszone).
• Oparte jest na dostępie do zasobów, a nie na
ich własności.
• Ukierunkowane na permanentną
innowacyjność z obszaru technologii oraz
zarządzania.
• Praca oparta jest na zespołach „X”.
• Produkcja masowa zastępowana jest
produkcją elastyczną
(zindywidualizowaną).
• Wykorzystuje potencjał „Pokolenia Y”.
• Realizowane jest w globalnym środowisku
i wykorzystuje różnorodność.
• Koncentruje swoją uwagę na kapitale
wiedzy, a nie tylko kapitale finansowym i
rzeczowym.
• Skoncentrowane na otoczeniu organizacji
i sprawnym adoptowaniu się do zmian.
 Zarządzanie 2.0
• Realizowane jest w warunkach chaosu
rynkowego.
• Stawia klienta (często pojedynczego)
w centrum zainteresowania firmy.
• Aktywne włączanie klienta
(prosumenta) w proces tworzenia
wartości.
• Polega na umiejętnym
koordynowaniem działań
rozproszonych czym zastępowany jest
hierarchiczny porządek.
• Daje możliwość tworzenia
ekscytujących miejsc pracy
poprzez autentyczne i
bezpośrednie zaangażowania
pracowników (często tzw.
pracowników wiedzy) w działania
organizacji.
• Zmienia pozycję menedżerów z
szefów na partnerów.
• Realizowane jest w systemie 24/7
(przez 24 godz. i 7 dni w tygodniu).
• Oparte jest raczej na spojrzeniu w
przyszłość, niż analizie przeszłości.
 Wdrażanie rozwiązań Zarządzania 2.0 nie jest proste
Problem w tym, że jak trafnie stwierdza G.Hamel:
• „Każdy z nas jest zakładnikiem naszych aksjomatycznych przekonań.
Jesteśmy ptakami trzymanymi w klatkach dogmatów i precedensów. A
przy tym zwykle nie zdajemy sobie sprawy z naszej niewoli” (s.162)

• Jest jednak nadzieja

• C. Frankel:
• „…kierownicy firm to paczka złożona głównie z konserwatystów. Nowe idee
przyjmują niechętnie i tylko wtedy, gdy przemawia za nimi obfitość dowodów lub
presja”.
• A tych dowodów oraz presji obecnie nie brakuje.
 Najnowsze wyzwania stawiane przed menedżerom

• Jak poradzić sobie z sytuacją • Jak wykorzystać możliwości

gospodarczą wywołaną czwartej rewolucji
koronawirusem i wojną w
technologicznej?
Ukrainie?
• Jak przetrwać nadchodzący • Jak zmienić swoją ofertę
kryzys? rynkową?
• Jak przekształcić dotychczasowe • Jak zmienić swój model
rozwiązania stosowane w biznesowy?
organizacjach (może to jest okazja
do przejścia na nowe sposoby • Jak, jak, jak…
zarządzania)?
W biznesie XXI wieku nie jest ciężko jak
zawsze

• …jest o wiele ciężej

• M. Hammer