Professional Documents
Culture Documents
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
Rusliandy1
1
Sekolah Pascasarjana, Universitas Djuanda, Indonesia
Abstract
The purpose of this study is to analyze the policy of simplifying the bureaucracy for local
governments including the analysis of organizational transformation, transformation of
positions and transformation of performance management. The research method used is
descriptive qualitative. The results show that the implementation of bureaucratic simplification
is faced with several things: (1) organizational design has not been designed to accommodate
the performance of functional positions (2) functional position management is not yet
professional in some coaching agencies, types of functional positions that are not yet available,
competency gaps, and patterns of relationship governance. not optimal work. (3) individual
performance appraisal has not been aligned with organizational performance. Strategies that
must be carried out to support the effectiveness of bureaucratic simplification include: (1)
http://journal.unismuh.ac.id/index.php/kolaborasi
Abstrak
rusliandy1980@gmail.com
https://doi.org/10.26618/kjap.v8i1.7197
Kolaborasi : Jurnal Administrasi Publik, April 2022, Volume 8, Nomor 1 54
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
http://journal.unismuh.ac.id/index.php/kolaborasi
struktur organisasi memberikan
yang harus segera ditindaklanjuti baik
kewenangan pada pejabat struktural
oleh Pemerintah maupun pemerintah
untuk melakukan tugas-tugas
daerah.
manajerial, sementara pemangku
Birokrasi merupakan mesin turbin
jabatan fungsional dianggap lemah dan
penyelenggara pemerintah RI. Model
belum memiliki peran strategis dalam
kewirausahaan birokrasi David
organisasi.
Osborne, menjelaskan gelombang
Kebijakan penyederhanaan
pemangkasan birokrasi dan privatisasi
birokrasi bertujuan untuk meningkatkan
di Inggris Raya yang dilakukan Perdana
kualitas pelayanan publik dan kinerja
menteri Margareth Thatcher, yang
organisasi publik, yang selama ini
sempat juga melanda dan dicobakan
banyak dikeluhkan oleh masyarakat.
dalam privatisasi BUMN Indonesia
Pelayanan publik selama ini dianggap
(Situmorang, 2021).
terlalu birokratis dan rentang komando
Penyederhanaan dalam tubuh
yang panjang yaitu 3 layer dalam suatu
birokrasi menjadi salah satu fokus dari 5
Badan/Dinas di daerah. Kinerja
(lima) program prioritas Kabinet
organisasi publik juga banyak
Indonesia Maju di bawah
dikeluhkan, bahkan banyak standar
kepemimpinan Presiden Joko Widodo
pelayanan minimal (SPM) yang tidak
dan Ma’ruf Amin dan sebagai mandat
dapat tercapai oleh organisasi publik.
presiden yang merupakan eksekutif
55 Kolaborasi : Jurnal Administrasi Publik, April 2022, Volume 8, Nomor 1
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
http://journal.unismuh.ac.id/index.php/kolaborasi
administrasi ke jabatan fungsional, dan para kasi pada Kelurahan; c. Satuan
pengembangan jabatan fungsional dan kerja pelaksana teknis atau mandiri
penyetaraan penghasilan. (3) diantaranya kepala UPTD pada
transformasi manajemen kinerja Dinas/Badan, Kasubag Tata Usaha pada
meliputi pengembangan sistem kerja UPTD Dinas/Badan; d. Kepala unit
berbasis digital dan penyempurnaan kerja pengadaan barang/jasa.
mekanisme kerja serta proses bisnis Pada akhir Tahun 2021,
birokrasi yang berorientasi pada Pemerintah daerah di Indonesia telah
percepatan pengambilan keputusan dan melakukan perubahan struktur
perbaikan pelayanan publik organisasi dan pengalihan jabatan
(Kementerian PPN/Bappenas, 2017). administrasi (administrator dan
Dalam transformasi jabatan di Pengawas) ke jabatan fungsional.
daerah, jabatan yang disederhanakan Pemangku Jabatan fungsional yang
adalah jabatan pengawas pada berasal dari jabatan administrator diberi
Dinas/Badan, jabatan pengawas pada tugas tambahan sebagai koordinator,
sekretariat daerah, dan jabatan sedangkan pemangku jabatan
pengawas pada UPTD Dinas/Badan. fungsional yang berasal dari jabatan
Namun masih terdapat 4 kriteria jabatan pengawas diberi tugas sebagai sub
pada pemerintah daerah yang tetap koordinator. Salah satu permasalahan
dipertahankan dalam jabatan struktural yang muncul pada awal pelaksanaan
(Administrator dan pengawas) pengalihan jabatan administrasi ke
57 Kolaborasi : Jurnal Administrasi Publik, April 2022, Volume 8, Nomor 1
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
jabatan fungsional yang diberi tugas auditor dan pejabat pengawas urusan
tambahan pada UPT Puskesmas pemerintahan daerah/P2UPD) dan
DinasKesehatan. Hal ini berakibat badan perencanaan pembangunan
banyaknya pemangku jabatan pengawas daerah (perencana). Tatakerja dan
beralih menjadi jabatan pelaksana (non tatalaksana pada perangkat daerah
job). Kerugian juga dialami oleh tersebut telah berjalan sebelum
Direktur RSUD yang semula struktural implementasi PP 18 Tahun 2016.
menjadi fungsional, kemudian pada Sementara pada perangkat daerah lain
revisi PP 18 Tahun 2016 dikembalikan seringkali pemangku jabatan fungsional
lagi menjadi struktural. Terdapat disetarakan dengan jabatan pelaksana
Direktur RSUD tipe B yang tidak lagi tanpa ada tatalaksana dan tatakerja yang
bisa mengikuti selesksi JPT Pratama jelas. Hal ini menjadi kendala utama
Direktur RSUD dikarenakan usia yang pada pelaksanaan tugas dan fungsi
http://journal.unismuh.ac.id/index.php/kolaborasi
telah lebih dari 56 tahun. Begitupun pasca implementasi penyederhanaan
dengan penyederhanaan birokrasi birokrasi. Keempat, aspek kualitas
dimana banyak pejabat pengawas pelayanan publik. Penataan
dengan pangkat Pembina atau golongan kelembagaan seyogyanya menciptakan
ruang IV.a namun hanya bisa kejelasan tugas dan fungsi dari masing-
disetarakan dalam jabatan fungsional masing perangkat daerah, serta
jenjang muda (Pasal 8 PermenPAN dan diharapkan dapat meningkatkan kualitas
RB 18 Tahun 2019). pelayanan publik. Namun prakteknya
Kedua, aspek keuangan, dimana seringkali menciptakan duplikasi atau
seringkali penataan kelembagaan adanya irisan kewenangan antara
berakibat meningkatnya alokasi perangkat daerah satu dengan lainnya.
anggaran untuk tunjangan jabatan. Pada Pelaksanaan transformasi
pelaksanaan penyederhanaan birokrasi organisasi dalam penyederhanaan
dampak yang akan dirasakan adalah birokrasi pada pemerintah daerah di
meningkatnya alokasi anggaran untuk tahun 2021 hanya melakukan
tunjangan jabatan fungsional. Ketiga, pemangkasan jenjang eselon menjadi 2
aspek tatalaksana dan tatakerja layer, sehingga struktur organisasi pada
organisasi. Selama ini terdapat beberapa perangkat daerah menjadi kepala
perangkat daerah yang telah berjalan perangkat daerah (Sekretaris Daerah
pengembangan jabatan fungsionalnya, beserta para asisten/Kepala
misalnya pada inspektorat (keberadaan Dinas/Kepala Badan/Sekretaris DPRD)
59 Kolaborasi : Jurnal Administrasi Publik, April 2022, Volume 8, Nomor 1
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
http://journal.unismuh.ac.id/index.php/kolaborasi
(4) Support Staff, adalah bagian dari jabatan fungsional yang diberi tugas
organisasi yang relatif mandiri dan tambahan sebagai koordinator akan
berfungsi sebagai support secara tidak banyak disibukan dengan tugas-tugas
langsung terhadap kehidupan manajerial.
organisasi. (5) Operating Core, yaitu Kementerian PAN RB telah
mereka yang melakukan tugas pokok menerbitkan Peraturan Menteri PAN
pada organisasi dan terkait langsung RB Nomor 13 Tahun 2019 tentang
dengan produk atau pelayanan dari Pembentukan dan Pengembangan
organisasi. Jabatan Fungsional ASN bertujuan
Pelaksanaan penyederhanaan untuk mendorong semangat
birokrasi, konsep Mitzberg tersebut penyederhanaan birokrasi birokrasi
akan berubah dimana orang-orang yang yang singkat dan sederhana diharapkan
biasanya sebagai techno structure tidak hanya berdampak positif bagi
berubah menjadi operating core. Hal ini masyarakat, tetapi juga akan
bukan hal yang baru, karena mempermudah proses izin usaha dan
sebelumnya telah dipraktekkan techno investasi khususnya di pemerintah
structure sebagai strategic apex pada daerah (Marthalina, 2021).
kasus direktur RSUD versi PP 18 Tahun
2016, atau studi kasus pada Inspektorat
dimana jabatan pengawas (operating
core) dibawah Inspektur Pembantu
61 Kolaborasi : Jurnal Administrasi Publik, April 2022, Volume 8, Nomor 1
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
Ess II Ess II
Ess III Ess III
Kel JF
Kel JF Ess IV Ess IV Ess IV
Ess IV Ess IV Ess IV
Ess III Ess III Ess III Ess III Ess III Ess III Ess III Ess III
Gambar 1.
Struktur Organisasi Pasca Penyederhanaan Organisasi
Permasalahan yang muncul dalam yang abai. Instansi Pembina
transformasi jabatan penyederhanaan (Kementerian/Lembaga) belum merata
birokrasi pada pemerintah daerah dapat untuk serius dan professional dalam
dikelompokkan menjadi 3 yaitu: melakukan pembinaan dan pengelolaan
http://journal.unismuh.ac.id/index.php/kolaborasi
Mindset atau pandangan PNS yang tujuan akhir reformasi birokrasi 2015-
masih melihat jabatan fungsional 2019 yaitu birokrasi pemerintahan yang
sebagai second class position. Hal ini berbasis kinerja atau performance base
mengakibatkan pegawai enggan bureaucracy (Bappenas, 2017). Namun
berkarir sebagai pemangku jabatan rupanya di akhir tahun 2019 tujuan
fungsional (2) mantan pejabat pengawas tersebut belum terwujud. Pada tahun
banyak yang belum terbiasa menyusun 2019 baru lahir PP 30 Tahun 2019 yang
dan mengumpulkan DUPAK. (3) gap mencoba membuat konsep 360 derajat
kompetensi. Keterpaksaan pegawai dalam penilaian kinerja ASN.
beralih ke jabatan fungsional akan Manajemen kinerja ASN saat ini
menimbulkan gap kompetensi belum menemukan model yang ideal,
(Masrully, 2021). saat ini masih dihadapkan pada
Ketiga, permasalahan dalam sejumlah permasalahan diantaranya:
http://journal.unismuh.ac.id/index.php/kolaborasi
organisasi yang dapat diidentifikasi pertama, penilaian kinerja pegawai atau
sebagai berikut : (1) Distribusi dan individu tidak selaras dengan kinerja
sebaran jabatan fungsional dalam organisasi. Kinerja pegawai cenderung
organisasi disinyalir belum sepenuhnya tinggi atau baik, sementara kinerja
mengikuti pendekatan fungsi yang organisasi tidak selaras (Waluyo, 2019).
melekat dalam design organisasi Kedua, ketidaksiapan para
(techno structure, operating core, manajer yang tidak cakap dalam
supporting staf). (2) Pola interaksi implementasi manajemen kinerja pada
selama ini dalam organisasi cenderung lingkungannya. Sering asumsi-asumsi
berorientasi pada jabatan struktural atau mitos terjadi diantaranya nilai
menyebabkan terjadinya sentralisasi jangan terlalu tinggi, nilai bawahan
komando. tidak boleh lebih tinggi, bahkan adakala
persepsi kalau mau naik pangkat baru
Analisis Kebijakan Transformasi
naikkan nilainya(Junjunan, 2020). Nilai
Manajemen Kinerja
pejabat pengawas/administrator atau
bawahan/pelaksana adalah pelaksana
Salah satu kebijakan reformasi
(staf kepercayaan pejabat penilai).
birokrasi yang menjadi prioritas adalah
Pejabat penilai hanya melakukan
memperbaiki menajemen kinerja. Hal
koreksi atas konsep penilaian yang
ini dapat kita lihat dalam Grand design
dibuat.
reformasi birokrasi 2010-2025, bahwa
63 Kolaborasi : Jurnal Administrasi Publik, April 2022, Volume 8, Nomor 1
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
http://journal.unismuh.ac.id/index.php/kolaborasi
untuk meningkatkan kompetensinya
agar dapat berkembang kariernya. Hal
Pelaksanaan penyederhanaan
ini juga akan memudahkan
birokrasi juga memiliki sisi negatif yang
implementasi sistem merit.
dapat kita identifikasi sebagai berikut :
Bagi PNS atau pegawai sendiri,
(1) Efektifitas ASN sebagai pemangku
penyederhanaan birokrasi memberikan
Jabatan Fungsional. Jika dilakukan
sejumlah keuntungan diantaranya : (1)
seleksi/uji kompetensi secara ketat,
usia pensiun bertambah. Bagi pejabat
maka akan banyak pejabat pengawas
administrator yang menjelang usia 58
atau administrator yang tidak lulus
dan pada saat pengalihan jabatan
masuk dalam jabatan fungsional.
fungsional ke jenjang Madya akan
Sehingga ada potensi jabatan fungsional
menambah usia pensiun menjadi 60
tidak mampu melaksanakan tugas
tahun. Begitupun yang mampu beralih
secara maksimal dan tidak mampu
ke jenjang utama dapat sampai dengan
mengumpulkan angka kredit. Sebagai
usia 65 tahun. (2) Metode pengalihan
pengalaman praktis dapat kita lihat pada
jabatan melalui penyetaraan bukan
PNS yang diangkat sebagai pemangku
pengangkatan pertama (Peraturan
jabatan fungsional polisi pamong praja
Menteri Pendayagunaan Aparatur
(Pol PP), dimana banyak yang tidak
Negara dan Reformasi Birokrasi
mampu mengumpulkan angka kredit,
Republik, 2019). Hal ini memberikan
dan kepangkatan terhambat. (2) Di
keuntungan bagi pegawai, karena jika
65 Kolaborasi : Jurnal Administrasi Publik, April 2022, Volume 8, Nomor 1
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
http://journal.unismuh.ac.id/index.php/kolaborasi
kerja dengan pasar (Osborne & Gaebler, membutuhkan sentuhan atau pembinaan
1992), vision and values, self managing dari instansi pembina; Ketiga,
teams, lateral coordination, informal Kementerian agar mendorong beberapa
networks, choice dan free intraprise Kementerian atau lembaga untuk
(Gifford & Elizabeth, 1993). Dengan membentuk dan mengembangkan
demikian, sebaiknya Pemerintah jabatan fungsional di bidang urusan
melalui Kementerian Dalam Negeri pemerintahan yang menjadi tugas
melakukan penataan kelembagaan fungsinya. Hal ini mengingat masih ada
pemerintah daerah sesuai dengan beberapa Dinas/Badan yang belum
semangat penyederhanaan birokrasi, lengkap jenis jabatan fungsionalnya;
dan memperbaiki kelemahan-kelemahan Keempat, Pemerintah daerah segera
dalam PP 18 Tahun 2016, serta melakukan penataan tatakerja dan
merumuskan desain kelembagaan yang tatalaksana organisasi untuk
dapat memberikan peran kepada mengoptimalkan jabatan fungsional
pemangku jabatan fungsional. khususnya jabatan fungsional yang
diberi tugas tambahan; Kelima,
Rekomendasi Transformasi Jabatan
Pemangku koordinator jabatan
Memperhatikan berbagai fungsional (ex jabatan pengawas) harus
permasalahan transformasi jabatan, pandai-pandai meluangkan waktu untuk
maka langkah-langkah strategis yang mengumpulkan angka kredit dan
perlu dilakukan oleh Pemerintah dan meningkatkan kompetensi jabatan
67 Kolaborasi : Jurnal Administrasi Publik, April 2022, Volume 8, Nomor 1
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
http://journal.unismuh.ac.id/index.php/kolaborasi
Manajemen PNS diantaranya a) kompetensi, serta pola interaksi atau
penyusunan dan penetapan kebutuhan; tata hubungan kerja yang belum
b) pengadaan; c). pangkat dan jabatan; memaksimalkan jabatan fungsional. (3)
d) pengembangan karier; e) pola karier; transformasi manajemen kinerja masih
f) promosi; g) mutasi; h). penilaian diwarnai dengan penilaian kinerja
kinerja; i) penggajian dan tunjangan; j). individu belum selaras dengan kinerja
Penghargaan; k) disiplin; l). organisasi, dan lemahnya manajemen
Pemberhentian; m) jaminan pensiun dan kinerja.
jaminan hari tua; dan n) perlindungan Memperhatikan permasalahan dan
(Bhudianto, 2017). tantangan sebagaimana dimaksud, maka
strategi yang harus dilakukan adalah:
KESIMPULAN
(1) Pemerintah dan pemerintah daerah
Kebijakan penyederhanaan dapat mengadopsi model the
organisasi mendorong percepatan professional bureaucracy dalam
pengembangan jabatan fungsional pada tranformasi organisasi bagi pemerintah
organisasi publik. Namun dalam daerah dengan memperbaiki
implementasinya terdapat beberapa hal kelemahan-kelemahan PP 18 Tahun
yang harus diperhatikan dan ditangani 2016. (2) transformasi jabatan ditindak
diantaranya : (1) transformasi organisasi lanjuti dengan pengembangan
yang dilakukan menciptakan 2 hal yaitu kompetensi bagi pejabat fungsional
desain organisasi belum didesain untuk
69 Kolaborasi : Jurnal Administrasi Publik, April 2022, Volume 8, Nomor 1
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
http://journal.unismuh.ac.id/index.php/kolaborasi
.699
Tachjan. (2006). Implementasi
Kebijakan Publik. Bandung: AIPI.
Waal, A. . De. (2004). The
Characteristics of a High
Performance Organization,
Business Strategy Series. 8(3),
179-185.
https://doi.org/10.1108/17515630
710684178
Waluyo. (2019). Ada kejanggalan
dalam penilaian PNS, Kok Bisa?.
Dari
https://economy.okezone.com/rea
d/2019/12/03/320/2137347/ada-
kejanggalan-dalam-penilaian-pns-
kok-bisa
Yuningsih, N. (2018). Penerapan
Manajemen Kinerja Pegawai Di
Instansi Pemerintah. Jurnal
Pengembangan Wiraswasta,
19(2), 141-154.
https://doi.org/10.33370/jpw.v19i
2.133