FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBERHASILAN

REFORMASI BIROKRASI DI LEMBAGA PEMERINTAH

Masduki Ahmad1, Iffah Budiningsih2, Heri Sukamto3, Bedjo Suyanto4
1
Lecturer of Jakarta State University, Jakarta – Indonesia, E-mail: masdukiahmad@gmail.com
2
Lecturer of As Syafi’iyah Islamic University , Jakarta – Indonesia, E-mail :iffah_budiningsih@uia.ac.id
3
Lecturer of As Syafi’iyah Islamic University , Jakarta – Indonesia, E-mail: heri59.hs@gmail.com
4
Lecturer of Jakarta State University, Jakarta – Indonesia, E-mail:bedjo1951@gmail.com

Abstract : The objective of the research is to study the relationship between Implementation of Strategic
Planning, Learning Organization and Success of Bureaucratic Reform at National Civil Service Agency.
The method of the research employed is survey and data analysis technique applied is correlation and
regresion analysis. The population were employees working at the office, while the respondents were 60
employees selected randomly. The findings of the research is :a) there is positive correlation between
Implementation of Strategic Planning, Learning Organization and Success of Bureaucratic Reform. Based
on those research findings concluded that the Success of Bureaucratic Reform could be enhanced by
improving Implementation of Strategic Planning, Learning Organization; b)The application of Strategic
Planning and learning in organizations collectively contributing to the achievement of the success of the
reform of the Bureaucracy in Agencies in 43.4% and amounted to 56.6% by a variety of other factors.
Therefore, Implementation of Strategic Planning, Learning Organization should be considered as
important factors to enhance Success of Bureaucratic Reforms at National Civil Service Agency. The
Recommendation are: a) involvement of employees and partners in formulating strategic planning will
enhance the sense of belonging (sense of belonging) against the agencies where they work, therefore the
leadership of the institution should instruct the ranks of his subordinates to always involve all
stakeholders in formulating and implementing strategic planning; b) culture learning must be grown in
every individual, with his servants, provide a model/example of the leaders.

Keywords : bureaucratic reform, strategic planning, learning organization

PENDAHULUAN

Reformasi birokrasi pada hakikatnya merupakan upaya untuk melakukan pembaharuan terhadap
sistem penyelenggaraan pemerintahan agar berjalan dengan efektif dan efesien. Tujuannya adalah
untuk mempercepat tercapainya tata kelola pemerintahan yang baik sehingga pembangunan nasional
di segala bidang dapat berjalan sesuai dengan rencana.Reformasi birokrasi tidak mungkin dapat
berjalan sesuai dengan harapan apabila penyelenggaraan pemerintahan masih sarat dengan
penyimpangan baik dalam adminitrasi layanan publik maupun pengelolaan asset/kekayaan negara.
Dalam administrasi layanan publik, penyimpangan diantaranya dapat diketahui dari: 1) rendahya
efisiensi dan efektivitas serta produktivitas pegawai negeri dalam melaksanakan tugas dan fungsinya;
2) perencanaan pegawai yang belum sesuai dengan klasifikasi jabatan dan analisis beban kerja,
sehingga hasil perencanaan pegawai belum mencerminkan kebutuhan yang nyata dari suatu organisasi,
baik dari segi jumlah, komposisi maupun kualifikasinya; 3) sistem remunerasi dan kesejahteraan
pegawai yang belum didasarkan pada bobot jabatan, klasifikasi dan kompetensi jabatan, sehingga
kurang memotivasi PNS untuk lebih berprestasi.

Sasaran reformasi birokrasi secara umum meliputi tiga bidang, antara lain : a) bidang kelembagaan, b)
bidang ketatalaksanaan dan c) bidang pengembangan sumber daya manusia. Adapun reformasi bidang
kelembagaan meliputi: Visi-Misi, Budaya Kerja, Kode Etik, dan Peta Jabatan Serta Struktur
Organisasi dan Tata Kerja BKN. Reformasi bidang ketatalaksanaan meliputi Norma, Standar, dan
Prosedur pelaksanaan tugas pokok dan fungsi serta pencapaian misi BKN; sedangkan reformasi
bidang sumberdaya manusia meliputi: pembinaan sistem kepegawaian, peningkatan kompetensi
pegawai, dan upaya peningkatan kesejahteraan pegawai.Pengamatan terhadap beberapa gejala yang
dapat menjadi faktor-faktor dominan dalam mencapai keberhasilan Reformasi Birokrasi perlu
dilakukan, antara lain melalui penelitian.Dengan dilakukannya penelitian diharapkan akan didapatkan

1
gambaran yang lebih tepat, utuh dan menyeluruh tentang faktor dominan keberhasilan Reformasi
Birokrasi pegawai di lingkungan instansi pemerintah.

Dalam melaksanakan reformasi birokrasi, perlu mengkaitkan ketiga bidang tersebut diatas dengan
perencanaan strategis yang dimilki instansi pemerintah. Dengan kata lain, perencanaan strategis
dijadikan sebagai acuan dalam melaksanakan program dan kegiatannya , termasuk kegiatan reformasi
birokrasi. Dengan mengacu pada perencanaan strategis tersebut, upaya melakukan reformasi birokrasi
di lingkungan instansi pemerintah memiliki dasar pemikiran yang kuat dan menjadi lebih terarah.
Perencanaan strategis sangat penting bagi organisasi, namun perencanaan strategis tidak banyak
memberikan makna bilamana tidak diterapkan dengan baik. Perencanaan strategis yang demikian
dimungkinkan tidak dapat mendukung keberhasilan reformasi birokrasi. Dengan demikian penerapan
perencanaan strategis diduga terkait dengan keberhasilan reformasi birokrasi.

Selain perencanaan strategis, reformasi birokrasi juga terkait dengan kesungguhan organisasi untuk
merubah dirinya menjadi organisasi yang lebih baik. Organisasi yang demikian selalu
mengembangkan kemampuan dirinya melalui proses pembelajaran yang berkelanjutan, sehingga
terbentuk adanya perubahan cara pandang (mind set) dan budaya kerja (culture set) yang positif dan
konstruktif. Menyadari betapa pentingnya reformasi birokrasi di lingkungan instansi pemerintah
secara terus menerus dalam rangka menghadapi dinamisasi perubahan lingkungan strategis, maka
perlu dilakukan penelitian tentag faktor-faktor stategis yang domininan mempengaruhi keberhasilan
reformasi birokrasi di lingkungan instansi pemerintah.
Berdasarkan hasil dari Individual in-Depth Interview (IDI) , yaitu wawancara dan pengisian kuesioner
yang diberikan kepada 15 orang karyawan Badan Kepegawaian Negara (BKN) yang mempunyai
pendidikan minimal S1tentang Keberhasilan Reformasi Birokrasi di lingkungan BKN, dan hasilnya
dapat dilihat sebagaimana Tabel 1 berikut ini :

Tabel 1. Hasil Individual in-Depth Interview (IDI) 15 Karyawan BKN Th 2017

Jawaban Dalam %
No Pernyataan Ket.
Ya Tidak Ya Tidak
1 Reformasi Birokrasi yang berlangsung di Intansi
saudara sampai dengan saat ini dapat
menghasilkan perubahan budaya organisasi 10 5 67 % 33 % Belum
optimal
yang semakin & produktif
2 Reformasi Birokrasi yang berlangsung di
Instansi saudara sampai dengan saat ini dapat Belum
10 5 67 % 33 %
menghasilkan struktur organisasi yang ramping , optimal
efektif , adaptif dan fleksibel
3 Reformasi Birokrasi yang berlangsung di
Instansi saudara sampai dengan saat ini dapat Belum
9 6 60 % 40 %
menghasilkan berbagai Standar of Procedur optimal
(SOP) yang implementatif (dapat diterapkan)
4 Reformasi Birokrasi yang berlangsung di
Instansi saudara sampai dengan saat ini dapat Belum
10 5 67 % 33 %
menghasilkan standar pelayanan minimal BKN optimal
terlampaui
5 Reformasi Birokrasi yang berlangsung di
Instansi saudarasampai dengan saat ini
mengakibatkan tugas, pokok dan fungsi struktur 12 3 80 % 20 % Optimal
organisasi dapat dilaksanakan sebagaimana
mestinya (applicable)

2
 6 Reformasi Birokrasi yang berlangsung di
Instansi saudara sampai dengan saat ini dapat Belum
7 8 47% 53%
menghasilkan perencanaan kepegawaian optimal
arahnya jelas, terukur dan dapat dilaksanakan
7 Reformasi Birokrasi yang berlangsung di
Instansi saudara sampai dengan saat ini dapat Belum
5 10 33% 67%
menghasilkan pengembangan karier pegawai optimal
secara transparan, obyektif dan terukur.
8 Reformasi Birokrasi yang berlangsung di
Instansi saudara sampai dengan saat ini dapat
14 1 93% 7% Optimal
menghasilkan peningkatan kesaejahteraan
pegawai.
9 Keberhasilan Reformasi Birokrasi yang
berlangsung di Instansi saudara saat ini
dikarenakan adanya faktor dominan, yaitu
7 8 47% 53% Belum
„diterapkannya perencanaan strategissecara
optimal
terukur‟
10 Keberhasilan Reformasi Birokrasi yang
berlangsung di Instansi saudara saat ini
dikarenakan adanya faktor dominan, yaitu Belum
10 5 66% 33% optimal
‘adanya pembelajaran dalam organisasi yang
terus menerus’

Dari hasil IDI sebagaimana Tabel 1 tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa reformasi birokrasi yang
saat ini sedang berlangsung di BKN belum menunjukkan keberhasilan yang optimal berdasarkan
instrumen IDI terkait dengan indikator-indikator keberhasilan reformasi birokrasi, yaitu dari 10 item
pernyataan hanya 2 itempernyataan yang dijawab oleh responden menunjukkan tingkat
„Keberhasilan Reformasi Birokrasi di BKN‟ (> 75 % responden); sedangkan sisanya 8 item
pernyataan menunjukkan indikator Keberhasilan Reformasi Birokrasi „belum optimal‟ (≤ 67 %);
untuk itu perlu dilakukan penelitian apakah Penerapan Perencanaan Strategis & Pembelajaran dalam
Organisasi menjadi variabel yang signifikan &dominan mempengaruhi Keberhasilan Birokrasidi
instansi pemerintah?

LITERATURE REVIEW

Keberhasilan Reformasi Birokrasi

Samodra Wibawa (2005 : 207) menyatakan bahwa reformasi adalah gerakan untuk mengubah bentuk
dan perilaku suatu tatanan, karena tatanan tersebut tidak lagi disukai atau tidak sesuai dengan
kebutuhan zaman-baik karena tidak efisien, tidak bersih, tidak demokratis, dan sebagainya. Selain
berupa reformasi, gerakan perubahan bisa mengambil bentuk revolusi, transformasi, pembangunan,
modernisasi dan seterusnya. Semua istilah ini mempunyai hakekat yang kurang lebih sama, hanya
berbeda dalam hal tempo, tujuan, pelaku, kelompok sasaran, lokasi dan citra.Weber dalam Shafritz
Jay M, (2004:50-55), birokrasi merupakan bentuk organisasi yang paling rasional; walaupun ia
menyadari ketidaksempurnaan birokrasi namun ia tetap percaya bahwa kebaikan yang melekat pada
birokrasi lebih banyak daripada kelemahanya. Kettle (2000:3-4) menyatakan bahwa terdapat empat
alasan yang mendasari reformasi birokrasi: a) tekanan politik setelah perang dingin yang
mengakibatkan perdebatan tentang peran pemerintah yang lebih demokratis atau membangun kembali
masyarakat madani dan membentuk hubungan pemerintah dengan warga negara; b) masalah ekonomi
pada akhir tahun 1990, khususnya krisis finansial Asia yang telah menyebabkan penyesuaian
struktural secara besar-besaran di banyak negara Asia; c) Upaya dalam mengatasi pergeseran dari

3
masyarakat pertanian ke masyarakat industri, dan dari masyarakat industri menuju ke masyarakat
produksi berbasis informasi, dari pemerintah terbuka menuju reformasi administrasi; dan d)
keterlibatan global diantara lembaga yang berbeda membutuhkan negosiasi dan kemitraan, berbagi
gagasan perubahan dan taktik dengan mitra

Menurut Jeddawi (2008:68), tujuan hakiki program reformasi adalah meningkatkan kualitas pelayanan
kepada masyarakat, bukan untuk mewirausahakan birokrasi semata.Kaitannya dengan hal tersebut,
maka pengembangan kualitas dan kapabilitas sumber daya manusia sektor publik perlu selalu
diupayakan secara kontinyu dan sistematis, sehingga akan mampu melaksanakan program reformasi
secara tepat guna dan berhasil guna. Terlebih lagi jika diingat bahwa kondisi lingkungan strategis
organisasi pemerintah telah demikian berkembang, yang semakin menuntut eksistensi aparatur negara
yang transparan, bersih dan berwibawa, handal, bermental/ bermoral agama, profesional, efektif dan
efesien.

Dale S. Beach (2000:110) menyatakan bahwa upaya untuk mewujudkan reformasi birokrasi, peran
sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penentu keberlangsungan dan keberhasilan
organisasi. Oleh karena itu sebagai langkah awal dalam penyelenggaraan manajemen sumber daya
manusia diperlukan suatu perencanaan sumber daya manusia yang baik. Beach mengemukakan 6
(enam) alasan mengapa pihak manajemen harus melakukan perencanaan sumber daya manusia, yaitu:
a) future personnel needs, yang berarti bahwa perencanaa sumber daya manusia sangat vital atau
penting untuk memastikan kebutuhan sumber daya manusia/pegawai di masa yang akan datang; b)
coping with change, yang berarti bahwa perencanaan sumber daya manusia dapat mengkondisikan
organisasi untuk mampu beradaptasi terhadap perubahan. Perubahan yang ditandai dengan persaingan
yang ketat serta perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang pesat dapat mengakibatkan
perubahan beban kerja, kompetensi yang dibutuhkan serta kuantitas dan kualitas sumber daya
manusia; c) high-talent personnel, yang berarti bahwa perencanaan sumber daya manusia
memungkinkan dalam memperoleh sumber daya manusia yang berbakat dan potensial; d) strategic
planning, setiap organisasi modern selalu memperhatikan perencanaan strategik. Sementara
perencanaan sumber daya manusia merupakan komponen penting dalam perencanaan strategik
tersebut; e) equal employment opportunity, yang berarti bahwa perencanaan sumber daya manusia
dapat menciptakan terjadinya kesempatan yang sama bagi pegawai untuk mendapatkan pelatihan,
pendidikan, pengembangan, penempatan dan kompensasi, f) foundation for personnel functions,
perencanaan sumber daya manusia memberikan informasi yang esensial atau penting bagi kegiatan
kepegawaian seperti; rekrutmen, seleksi, mutasi, promosi, pelatihan dan pemutusan hubungan kerja.
Dari uraian tersebut diatas, maka yang dimaksud dengan keberhasilan reformasi birokrasi adalah
keberhasilan dalam pembenahan sistim penyelenggaraan pemerintahan dalam rangka mewujudkan tata
kelola pemerintahan yang baik, yang meliputi antara lain : pembenahan pada aspek kelembagaan,
ketatalaksanaan dan pengembangan sumberdaya manusia yaqng dapat dilihat dari : a) kesesuaian
kultur organisasi; b) ketersediaan kode etik; dan c) ketepatan struktur organisasi; d) penerapan standar
operasional prosedur yang baku (SOP); e) penerapan standar pelayanan minimal (SPM); f) penerapan
tugas dan fungsi; g) perencanaan kepegawaian; h) pengembangan karir pegawai; dan i) kesejahteraan
pegawai.

Penerapan Perencanaan Strategis

Menurut Johnson dan Scholes (1991:14),strategi sebagai arah dan cakupan jangka panjang organisasi
untuk mendapatkan keunggulan melalui konfigurasi sumber daya alam dan lingkungan yang berubah
untuk mencapai kebutuhan pasar dan untuk memenuhi harapan pihak yang berkepentingan.Sementara
itu Mintzberg (1997:70) memberikan penekanan tentang pengertian strategi dengan menggunakan
akronim 5P, yaitu: strategi sebagai perspektif (perspectives), strategi sebagai posisi (positions), strategi
sebagai perencanaan (plan), strategi sebagai pola kegiatan (patterns), dan strategi sebagai “penipuan”
(ploy) yaitu kegiatan tipu muslihat yang bersifat rahasia. Selanjutnya menurut Hax dan Majluf
(1991:430) perencanaan strategis adalah suatu prosedur perencanaan yang dilakukan secara disiplin
dan terdefinisikan secara baik, bertujuan menyusun strategi perusahaan secara lengkap disertai dengan
pelimpahan tanggung jawab pelaksanaannya. Selanjutnya Hax dan Majluf mengatakan bahwa proses

4
perencanaan strategis dipusatkan pada formulasi strategi dan program-program strategis. Strategi
organisasi merupakan produk akhir dari sebuah proses berpikir, di dalamnya tercakup pengamatan
lingkungan internal dan eksternal, serta memerlukan adanya misi bisnis yang telah ditetapkan terlebih
dahulu. Selanjutnya agar perencanaan strategis dapat terlaksana dengan baik, maka diperlukan
kejelasan ruang lingkup tugas, tanggung jawab, dan wewenang. Menurut Robbins (1998:222), rantai
perintah (chain of command) merupakan garis kewenangan yang tidak terputus dari puncak organisasi
ke eselon yang paling bawah, dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa. Rantai perintah menjawab
pertanyaan pegawai seperti, “Kepada siapa saya menghadap jika ada masalah ?”, dan “Kepada siapa
saya bertanggung jawab ?”. Dalam konsep rantai perintah itu sendiri, terdapat dua konsep pelengkap,
yaitu kewenangan (authority) dan kesatuan perintah (unity of command).Menurut Ansoff (1991:520),
dalam perencanaan strategis, masa yang akan datang tidak boleh diharapkan sebagai semata-mata
peningkatan masa lalu.Untuk keperluan tersebut dilakukan suatu analisis lingkungan internal dan
eksternal organisasi. Salah satu metodologi analisis untuk menyusun perencanaan strategis organisasi
adalah dengan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT).

Dari uraian tersebut diatas, maka yang dimaksud dengan penerapan perencanaan strategis adalah
upaya-upaya menjalankan strategi yang digunakan untuk memperjelas arah dan tujuan masa depan
organisasi/institusi berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal organisasi melalui
pelaksanaan kegiatan antara lain : membangun komitmen, menyusun rencana tindak dan melakukan
pengendalian, yang diindikasikan dengan adanya: a) keterlibatan karyawan dalam kegiatan strategis;
b) sosialisasi perencanaan strategis; c) dukungan manajemen organisasi; d) tim kerja; e)
pendayagunaan SDM; f) penanggung-jawab pada setiap kegiatan; g) mekanisme evaluasi; dan h)
pemberian insentif.

Pembelajaran Dalam Organisasi

Menurut Senge (1990:370) pembelajaran dalam organisasi adalah suatu pembelajaran pada organisasi
yang secara proaktif menciptakan, memperoleh dan mentransfer pengetahuan dan yang mengubah
prilakunya berdasarkan pengetahuan dan wawasan baru.Sedangkan menurut Daft (2003:49)
pembelajaran dalam organisasi adalah sesuatu dimana setiap orang terlibat dalam mengidentifikasikan
dan memecahkan masalah, memungkinkan organisasi tersebut untuk bereksperimen, berubah,
memperbaiki diri dan meningkatkan kapasitasnya secara terus menerus, untuk tumbuh, belajar, dan
mencapai tujuannya.Menurut Marquardt (1994:47) pembelajaran dalam organisasi adalah proses
dimana organisasi belajar secara efektif dan kolektif serta secara terus menerus mentransformasikan
dirinya agar bisa lebih baik dalam mengelola dan memanfaatkan pengetahuan, memberdayakan
individu yang ada di dalam dan di luar organisasi untuk belajar saat mereka bekerja, memanfaatkan
teknologi untuk memaksimalkan proses pembelajaran dan produksi.

Linda Morris dalam Hadari Nawawi(2003:178-179) mengemukakan karakteristik organisasi

pembelajar antara lain : a) pembelajaran yang dilakukan oleh individu dan pengembangannya harus
dihubungkan dengan Pembelajaran Dalam Organisasi dan pengembangannya dalam sebuah cara yang
jelas dan terpola; b) berfokus pada kreatifitas dan kemampuan melakukan adaptasi; c) kelompok –
kelompok (teams) dari semua tipe merupakan bagian dari Pembelajaran Dalam Organisasi dan proses
dalam bekerja; d) jaringan kerja personal dan teknologi sebagai sarana bantu penting peranannya
untuk pembelajaran dan penyelesaian tugas - tugas; e) berfikir sistematik adalah sesuatu yang sangat
fundamental; dan f) organisasi belajar memiliki sebuah kekuatan : visi yang jelas dimanapun dan
kemanapun anggota organisasi berada atau melangkah; g) organisasi belajar secara terus menerus
mengubah diri dan berkembang.

Marquardt (1994:52) mengatakan bahwa ada lima keterampilan kunci yang diperlukan untuk memulai
dan memaksimalkan pembelajaran dalam organisasi, meliputi: a) berpikir sistem, yang merupakan
kerangka konseptual yang membantu seseorang melihat keseluruhan pola dengan lebih jelas sehingga
meningkatkan kemampuannya untuk mengubahnya; b) mental model, yang merupakan bentuk asumsi
dasar yang mendalam dan mempengaruhi sudut pandang tentang suatu situasi, dengan perkataan lain
mental model merupakan perspektif yang dimiliki seseorang akan suatu kejadian, situasi, aktivitas

5
ataupun konsep; c) penguasaan diri, yang merupakan komitmen seseorang untuk terus belajar,
meningkatkan dan menyempurnakan keterampilannya; d) pembelajaran diri secara langsung, yang
merupakan keterampilan bagaimana seseorang bisa memotivasi diri untuk belajar dan mendukung
proses belajar yang ada di sekitarnya; e) dialog, yang merupakan keterampilan komunikasi yang
didasarkan pada kemampuan untuk mendengarkan, saling mengeksplorasi topik yang dibicarakan,
mampu menahan diri untuk tidak memaksakan sudut pandang pribadi. Melalui keterampilan ini pola
interaksi dalam kelompok dapat dipahami.

Dari uraian tersebut di atas, maka yang dimaksud dengan pembelajaran dalam organisasi adalah
kegiatan yang dilakukan oleh organisasi dalam mengelola pengetahuan untuk mengubah dirinya
menjadi lebih baik yang meliputi antara lain : pengembangan pengetahuan, penyebaran pengetahuan ,
dan pemanfaatan pengetahuan,yang diindikasikan adanya upaya-upaya : a) membangun budaya
belajar; b) menciptakan kreativitas; c) memperluas sudut pandang;d) memberikan informasi; e)
menyampaikan gagasan; f) memberikan pemahaman; g) memperbaiki prilaku; h) meningkatkan
kinerja dan i) membangun sinergi.

METODE PENELITIAN

Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji dan menganalisis pengaruh variabel Penerapan
Perencanaan Strategis (X1) dan Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) terhadap Keberhasilan
Reformasi Birokrasi (Y) di salah satu instansi Pemerintah yaitu Badan Kepegawaian Nasional .
Metode penelitian yang digunakan adalah metode survey korelasional antara variabel independen (X1
dan X2) dan variabel dependen (Y). Analisis regresi digunakan untuk menentukan model hubungan
antara variabel X1& X2 dengan Y secara bersama-sama (ganda) ; sedangkan analisis korelasi untuk
menentukan kuat tidaknya hubungan antara variabel Y dan X1 dan X2 baik secara sendiri-sendiri
(X1dengan Y, X2 dengan Y) maupun secara secara bersama-sama (X1, X2 dengan Y). Populasi target
dalam penelitian ini adalah karyawan Badan Kepegawaian Nasional sebanyak 108 orang dan sebagai
sampel diambil 60orang dengan menggunakan simple random sampling. Teknik pengambilan data
dengan menggunakan instrumen non tes (kuesioner) dan menggunakan skala likert yaitu :kategori
skor 5 = sangat setuju/selalu , skor 4 = setuju/sering , skor3 = netral/kadang-kadang, skor 2 =
kurang setuju/jarang danskor 1= sangat kurang setuju/tidak pernah. Data hasil penelitian
dianalisis dengan menggunakan analisis deskriptif (tendensi sentral) dan analisis inferensial (analisis
korelasi dan regresi linier ganda ) dengan bantuan program SPPS for Window. Definisi operasional
untuk ke-tiga variabel penelitian sebagai berikut :

Definisi Operasional Variabel

Variabel Keberhasilan Reformasi Birokrasi (Y) :

Keberhasilan dalam melakukan pembenahan sistim penyelenggaraan pemerintahan dalam rangka
mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik, meliputi antara lain pembenahan pada aspek :
kelembagaan, ketatalaksanaan dan pengembangan sumberdaya manusia yaqng dapat dilihat dari : a)
kesesuaian kultur organisasi; b) ketersediaan kode etik; dan c) ketepatan struktur organisasi; d)
penerapan standar operasional prosedur yang baku (SOP); e) penerapan standar pelayanan minimal
(SPM); f) penerapan tugas dan fungsi; g) perencanaan kepegawaian; h) pengembangan karir
pegawai; dan i) kesejahteraan pegawai.

Variabel Penerapan Perencanaan Strategis (X1):

Upaya-upaya menjalankan strategi yang digunakan untuk memperjelas arah dan tujuan masa depan
organisasi/institusi berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal organisasi melalui
pelaksanaan kegiatan antara lain : membangun komitmen, menyusun rencana tindak dan melakukan
pengendalian, yang diindikasikan dengan adanya: a) melibatkan karyawan dalam kegiatan strategis; b)
sosialisasi perencanaan strategis; c) dukungan manajemen organisasi; d) tim kerja; e) pendayagunaan
SDM; f) penanggung-jawab pada setiap kegiatan; g) mekanisme evaluasi; dan h) pemberian insentif.

6
Variabel Pembelajaran Dalam Organisasi (X2):
Kegiatan yang dilakukan oleh organisasi dalam mengelola pengetahuan untuk mengubah dirinya
menjadi lebih baik yang meliputi antara lain : pengembangan pengetahuan, penyebaran pengetahuan ,
dan pemanfaatan pengetahuan,yang diindikasikan adanya upaya-upaya : a) membangun budaya
belajar; b) menciptakan kreativitas; c) memperluas sudut pandang;d) memberikan informasi; e)
menyampaikan gagasan; f) memberikan pemahaman; g)memperbaiki prilaku; h) meningkatkan kinerja
dan i) membangun sinergi.

Variabel dan Indikator Penelitian

Variabel terdiri atas variabel terikat (Y) yaitu keberhasilan Reformasi Birokrasi, sedangkan sebagai
variabel bebas adalah Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dan Pembelajaran Dalam Organisasi
(X2), dengan bentuk persamaan:
Y = a + bX1+cX2

Masing-masing variabel memiliki indikator yang dapat dilihat pada Table 2 di bawah ini.

Tabel 2. Ringkasan Instrumen Variabel Penelitian

VARIABEL DIMENSI INDIKATOR

Skala
Keberhasilan 1.Pembenahan a) kesesuaian kultur organisasi;
Reformasi Kelembagaan b) ketersediaan kode etik;
Birokrasi c) ketepatan struktur organisasi
(Y) 2. Pembenahan Ketata- a) penerapan standar operasional
laksanaan prosedur yang baku (SOP); Ordinal
b) penerapan standar pelayanan 1 sd 5
minimal (SPM);
c) penerapan tugas dan fungsi;
3.Pembenahan a) perencanaan kepegawaian;
Pengembangan SDM b) pengembangan karir pegawai;
c) peningkatan kesejahteraan
pegawai.

Penerapan 1. Membangun Komitmen a) Melibatkan karyawan dalam

Perencanaan kegiatan strategis;
Strategis b) Sosialisasi perencanaan strategis
(X1) c) Dukungan manajemen organisasi Ordinal
2. Menyusun Rencana a) Tim kerja; 1 sd 5
Tindak b) Pendayagunaan SDM;
c) Penanggung-jawab pada setiap
kegiatan
3. Melakukan Pengendalian
a) mekanisme evaluasi;
b) pemberian insentif.

Pembelajaran 1. Pengembangan a) Membangun budaya belajar; Ordinal

Dalam Pengetahuan b) Menciptakan kreativitas; 1 sd 5
Organisasi c) Memperluas sudut pandang
(X2) 2. Penyebaran Pengetahuan a) Memberikan informasi;
b) Menyampaikan gagasan;
c) Memberikan pemahaman;
3. Pemanfaatan Pengetahuan a)Memperbaiki prilaku;
b)Meningkatkan kinerja
c)Membangun sinergi.

7
Sebelum instrumen digunakan untuk penelitian dilakukan terlebih dahulu uji coba instrumen pada 30
responden untuk menguji tingkat validitas dengan menggunakan rumus r Product Moment dari
Pearson; sedangkan untuk reliabilitas instrumen digunakan rumus r Cronbach Alpha. Hasil uji
validitas untuk instrumen variabel KeberhasilanReformasi Birokrasi (Y),Penerapan Perencanaan
Strategis (X1) dan Pembelajaran Dalam Organisasi (X2), sebagaimana disajikan pada Tabel 3 berikut
ini :

Tabel 3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Variabel Y, X1 dan X2

No Variabel Jumlah Nilai Koefisien Ket.

Instrumen Valid r Hitung (Pearson) Reliabilitas
1 Keberhasilan Reformasi 38 0,352 – 0,822 0,93 Valid &
Birokrasi Y) Reliable
2 Penerapan Perencanan 39 0,418 – 0,890 0,95 Valid &
Strategis (X1) Reliable
3 Pembelajaran Dalam 43 0,380 - 0,778 0,93 Valid &
Organisasi (X2) Reliable

HASIL PENELITIAN

ANALISIS DESKRIPTIF

Analisis deskriptif data penelitian meliputi ukuran tendensi sentral yaitu : range, skor minimum, skor
maximum, rata-rata, standart deviasi, dan variance baik untuk variabel Keberhasilan Reformasi
Birokrasi (Y), Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dan Pembelajaran Dalam Organisasi (X2). Skore
data menggunakan skala likert dengan katagori skor 5 = sangat setuju/selalu, skor 4 = setuju/sering,
skor 3 = netral/kadang-kadang, skor 2 = tidak setuju/jarang dan skor 1 = sangat tidak setuju.

Analisis Deskriptif Data Mean Variabel Keberhasilan Reformasi Birokrasi (Y)

Hasil analisis deskriptif data mean (rata-rata) pendapat 60 responden atas 38 item pertanyaan indikator
variabel Keberhasilan Reformasi Birokrasi (Y)dapat dilihat sebagaimana Tabel 4. berikut:

Tabel 4. Descriptive Statistics Mean of Success of Bureaucratic Reform Variable(Y)

Std.
Mean of 38 N Range Minimum Maximum Sum Mean Dev. Variance
Item Std.
Quetioners Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Error Statistic Statistic
Y 60 2,03 2,92 4,95 256,71 4,2785 ,0515 ,39893 ,159
Valid N
60
(listwise)

Dari Tabel4.tersebut di atas dapatdijelaskanbahwa rata-rata (mean) pendapat dari 60responden atas 38
item pertanyaan terhadap indikator variabel Keberhasilan Reformasi Birokrasi di instansi Badan
Kepegawaian Nasional (BKN) menunjukan skor 4,2785 (setara dengan skor 4 = setuju) dengan std.
error mean 0,0515,artinya rata –rata respondenmemberikan penilaian „Setuju’ adanya Keberhasilan
reformasi Birokrasi di BKN.

8
Analisis Deskriptif Data Mean Variabel Penerapan Perencanaan Strategis (X1)

Hasil analisis deskriptif data mean (rata-rata) pendapat 60 responden atas 39 item pertanyaan
indikator variabel Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dapat dilihat sebagaimana Tabel 5. berikut :

Tabel 5. Descriptive Statistics Mean of Implementation of Strategic Planning Variable (X1)

Mean of 39 N Range Minimum Maximum Sum Mean Std.Dev

Item Std.
Quetioners Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Error Statistic Statistic
X1 60 2,51 2,28 4,79 226,23 3,7705 ,0553 ,42870 ,184
Valid N
60
(listwise)

Dari Tabel5.tersebut di atas dapatdijelaskanbahwa rata-rata (mean) pendapat dari 60responden atas 39
item pertanyaan terhadap indikator variabel Penerapan Perencanaan Steategis (X 1) di instansi Badan
Kepegawaian Nasional (BKN) menunjukan skor 3,7705 (dibulatkan setara dengan skor 4 = setuju)
dengan std. error mean 0,0553,artinya rata –rata respondenmemberikan penilaian „Setuju’ adanya
Penerapan Perencanaan Strategis di BKN dalam mencapai Keberhasilan Reformasi Birokrasi di BKN.

Analisis Deskriptif Data Pembelajaran Dalam Organisasi (X2)

Hasil analisis deskriptif data mean (rata-rata) pendapat 60 responden atas 43 item pertanyaan
indikator variabel Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) dapat dilihat sebagaimana Tabel 6. berikut :

Tabel 6. Descriptive Statistics Mean of Learning Organization Variable (X2)

Mean of N Range Minimum Maximum Sum Mean Std. Dev. Variance

43 item Std.
Quetioners Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Error Statistic Statistic
X2 60 1,35 3,44 4,79 244,70 4,0783 ,0396 ,30664 ,094
Valid N
60
(listwise)

Dari Tabel6.tersebut di atas dapatdijelaskanbahwa rata-rata (mean) pendapat dari 60responden atas 43
item pertanyaan terhadap indikator variabel Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) di instansi Badan
Kepegawaian Nasional (BKN) menunjukan skor 4,0783 (dibulatkan setara dengan skor 4 = sering)
dengan std. error mean 0,0396,artinya rata –rata respondenmemberikan penilaian „Sering’ dilakukan
Pembelajaran Dalam Organisasi di BKN dalam rangka mencapai Keberhasilan Reformasi Birokrasi di
BKN.

B. ANALISIS KORELASI &REGRESIBERGANDA

Uji Persyaratan Analisis

Sebelum dilakukan analisis korelasi dan regresi ganda, terlebih dahulu dilakukan uji persyaratan
analisis yaitu : uji normalitas data, (lihat Tabel 7) dan uji multicolinieritas (lihat Tabel 8&9,), dalam
penelitian ini ke-dua uji persyaratan analisis tersebut terpenuhi, yaitu data variabel Y, X1 dan
X2berdistribusi normal dan tidak terjadi korelasi antar variabel independen X1 dan X2, karena
koefisien korelasi antara X1 dan X2 di bawah 0,5 (r = 0,320), juga mempunyai nilai VIF (Variance

9
Inflantion Factor) di sekitar 1 (VIF = 1,114) dan tolerance mendekati 1 (0,897).

Tabel 7. Test Of Normality Y, X1& X2

(One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test)

X1 X2 Y
N 60 60 60
Normal Parameters(a,b) Mean 3,7705 4,0783 4,2785
Std. ,3
,42870 ,39893
Deviation 0664
Most Extreme Absolute
,103 ,093 ,104
Differences
Positive ,094 ,093 ,062
Negative -,103 -,090 -,104
Kolmogorov-Smirnov Z ,800 ,717 ,805
Asymptotic Significance (2-tailed)
,544 ,683 ,535

Note : -Test Distribution is Normal

-Calculated from data

Tabel 8. Test of Multicolinieritas X1& X2

Model Collinearity Statistics

Tolerance VIF
1 (Constant)
X1 ,897 1,114
X2 ,897 1,114
Dependent Variable: Y

Tabel 9. Coefficient Correlations

Model X2 X1
1 Correlations X2 1,000 -,320
X1 -,320 1,000
Covariances X2 ,019 -,004
X1 -,004 ,010
Dependent Variable: Y

Analisis Korelasi

Hasil analisis korelasi hubungan antara Penerapan Perencanaan Strategis (X1), Pembelajaran Dalam
Organisasi (X2) dengan Keberhasilan Reformasi Birokrasi (Y) baik secara sendiri-sendiri (X1& Y,
X2& Y) maupun secara bersama-sama (X1 ,X2& Y) dapat dilihat sebagaimana Tabel 10 dan Tabel 11
berikut ini :

10
 Tabel 10. Coeffisient Correlations X1& Y, X2& Y

Y X1 X2
Y Pearson Correlation 1 ,548(**) ,522(**)
Significance(2-tailed) . ,000 ,000
N 60 60 60
X1 Pearson Correlation ,548(**) 1 ,320(*)
Significance(2-tailed) ,000 . ,013
N 60 60 60
X2 Pearson Correlation ,522(**) ,320(*) 1
Significance(2-tailed) ,000 ,013 .
N 60 60 60
Note : ** Correlation at 0.01(2-tailed):...
* Correlation at 0.05(2-tailed):...

Tabel 11. Coeffisient Multi Correlations X1, X2& Y

Std. Error Change Statistics

R Adjusted of the R
Model R Square R Square Estimate Square Significance
Change F Change df1 df2 F Change
1 ,659(a) ,434 ,414 ,30541 ,434 21,832** 2 57 ,000
Note : Predictors: (constant) X2, X1...
** Very significant
F table (α : 0,01) =7,08, F table (α:0,05) = 4,00

Berdasarkan analisis korelasi (Tabel 10.) diperoleh nilai koefisien korelasi regresi linierX1 dan Y
yaitury1= 0,548, hal ini menunjukkan hubungan antara Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dan
Keberhasilan Reformasi Birokrasi“positif dan cukup kuat”, dan berdasarkan uji signifikansi korelasi
antara X1& Y menunjukkan „signifikan‟ (nilai Sig = 0,00 ).

Nilai koefisien korelasi regresi linierX2 dan Y yaitu ry2= 0,522, hal ini menunjukkan hubungan antara
Keberhasilan reformasi Birokrasi (Y)dengan Pembelajaran Dalam Organisasi(X2) dengan
Keberhasilan Reformasi Birokrasi (Y)“positif dan cukup kuat”, dan berdasarkan uji signifikansi
korelasi antara X2& Y menunjukkan „signifikan‟ (nilai Sig = 0,00)

Nilai koefisien determinasi R2y.12= 0,434 (lihat Tabel 11) dan berdasarkan uji F koefisien determinasi
tersebut juga menunjukkan „signifikan’, Significance F Change = 0,000 atau nilai F hitung > F tabel
baik untuk α : 0,05 (21,832 > 4,00) maupun untuk α : 0,01 (21,832 > 7,08). Hal tersebut memberikan
makna bahwa Penerapan Perencanaan Srategis (X1) dan Pembelajaran Dalam Organisasi (X2)
secara bersama-sama memberikan kontribusi pada pencapaian Keberhasilan reformasi
Birokrasi di Instansi BKN sebesar 43,4 % dan 56,6 % oleh berbagai faktor lainnya ( faktor
eksternal : stabilitas politik, ekonomi, keamanan, kebijakanpemerintah pusat yang tidak konsisten dll),
dengan demikian Penerapan Perencanaan Strategis dan Pembelajaran Dalam Organisasi „tidak dapat
diabaikan’ dalam pencapaian Keberhasilan Reformasi Birokrasi di BKN (Lembaga Pemerintahan).

Analisis Regresi Berganda

Hasil analisis varian (ANOVA) hubungan antara Penerapan Perencanaan Strategis (X1),
Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) dengan Keberhasilan Reformasi Birokrasi ( Y) dapat dilihat
sebagaimana Tabel 12 dan Tabel 13 berikut ini :

11
 Tabel 12. ANOVA

Model Sum of
Squares df Mean Square F Significance
1 Regression 4,073 2 2,036 21,832 ,000
Residual 5,317 57 ,093
Total 9,390 59
Note : Predictors: (constant) X2, X1...
Dependent Variable: Y
F table (α : 0,01) =7,08, F table (α:0,05) = 4,00

Tabel 13.Coefficients

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients t Significance
Model B Std. Error Beta
1 (Constant) ,742 ,563 1,317 ,193
X1 ,395 ,098 ,424 4,030 ,000
X2 ,502 ,137 ,386 3,670 ,001
Note :Dependent Variable: Y

Berdasarkan hasil Analisis Varian (ANOVA) sebagaimana Tabel 12 dan 13 tersebut di atas,
makadapat dirumuskan model regresi linier ganda hubungan antara Penerapan Perencanaan Strategis
(X1) dan Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) dengan Keberhasilan Reformasi Birokrasi(Y) adalah :

Y = 0,742 + 0,395 X1 + 0,502 X2.

Hasil Uji signifikansi terhadap konstanta regresi, yaitu a = 0,742 sebagaimana Tabel 13
menunjukkan ‘tidak signifikan’, karena nilai sig > 0,05 ( 0,193 > 0,05), hal tersebut memberikan
makna konstanta tidak memberikan pengaruh yang signifikan dalam pencapaian Keberhasilan
Reformasi Birokrasi di BKN.

Hasil Uji signifikansi koefisien regresi X1 yaitu b = 0,395 sebagaimana Tabel 13 menunjukan
‘signifikan’, karena nilai sig < 0,05 (0,00 < 0,05); dan uji signifikansi koefisien Regresi X2, yaitu c =
0,502 sebagaimana Tabel 13 menunjukan ‘signifikan’, karena nilai sig < 0,05 (0,01< 0,05), hal
tersebut memberikan makna koefisien regresi baik b dan c mempengaruhi terhadap besar kecilnya Y.

Hasil uji signifikansi terhadap model regresi sederhana ganda Y = 0,742 + 0,395 X1 + 0,502 X2
dengan uji F menunjukkan „signifikan’, karena F hitung > F table baik pada α = 0,05 (21,832 >
4.00) maupun pada α = 0,01 (21,832 > 7.08 ) atau dapat dilihat dari nilai sig 0,00 < 0,05 (lihat Tabel
12). Hal ini memberikan makna bahwa modelY = 0,742 + 0,395 X1 + 0,502 X2sangat berarti & tidak
dapat diabaikan untuk memprediksi Keberhasilan Reformasi Birokrasi di BKN (Lembaga Pemerintah)
dengan mengunakan data Penerapan Perencanaan Strategis dan Pembelajaran Dalam Organisasi jika
data Penerapan Perencanan Strategis (X1) dan Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) tersebut
diketahui.

Model regresi linierganda Y =0,742 + 0,395 X1 + 0,502 X2, memberikan makna bahwa setiap
peningkatan/penurunan 10 satuanskor Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dan Pembelajaran
Dalam Organisasi (X2) secara bersama-sama, maka akan menghasilkan peningkatan/penurunan
pencapaian Keberhasilan Reformasi Birokrasi rata-rata sebesar = 0,742 + 0,395 (10) + 0,502 (10) =
9,7 satuan skor pada konstanta 0,74. Apabila Penerapan Perencanaan Strategis = 0 (X1= 0)

12
danPembelajaran Dalam Organisasi = 0 (X2 = 0) , maka pencapaian Keberhasilan Reformasi Birokrasi
rata-rata hanya = 0,742 satuan.

PEMBAHASAN

Terdapat hubungan „positif‟ dan „signifikan‟ antara Penerapan Perencanaan Strategis, Pembelajaran
dalam Organisasi, secara bersama-sama dengan Keberhasilan Reformasi Birokrasi. Hubungan positif
dan signifikan tersebut ditunjukkan oleh persamaan regresi linear ganda antara ke-dua variabel bebas
dengan variabel terikat, yaitu Y =0,742 + 0,395 X1 + 0,502 X2, hal tersebut memberikan makna
bahwa setiap peningkatan/penurunan 10 satuanskor Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dan
Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) secara bersama-sama, maka akan menghasilkan
peningkatan/penurunan pencapaian Keberhasilan Reformasi Birokrasi rata-rata sebesar = 0,742 +
0,395 (10) + 0,502 (10) = 9,7 satuan skor pada konstanta 0,74. Apabila Penerapan Perencanaan
Strategis = 0 (X1= 0) dan Pembelajaran Dalam Organisasi = 0 (X2 = 0) , maka pencapaian
Keberhasilan Reformasi Birokrasi rata-rata hanya mencapai = 0,742 satuan.

Dale S. Beach (2000:110) menyatakan bahwa upaya untuk mewujudkan reformasi birokrasi, peran
sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penentu keberlangsungan dan keberhasilan
organisasi. Beach mengemukakan 6 (enam) alasan mengapa perlu perencanaan sumber daya manusia,
yaitu:
a) future personnel needs,
b) coping with change,
c) high-talent personnel,
d) equal employment opportunity
e) foundation for personnel functions

Ke-lima hal tersebut di atas menggambarkan betapa pentingnya perencanaan sumber daya manusia
yang merupakan bagian yang sangat vital dari „Perencanaan Strategik‟, karena SDM lah yang menjadi
motor penggerak adanya perubahan kearah lebih baik dalam suatu organisasi, seperti Reformasi
Birokrasi di kalanganLembaga Pemerintahan. Hanya dengan sumber daya manusia yang berkualitas
(competen dan talent) yang dapat menyusun dan mengkondisikan „Perencanaan Strategik‟ dapat
diterapkan sebagaimana seharusnya dalam sebuah organisasi. Perubahan yang dinamis dalam dunia
usaha dan dunia industri yang ditandai dengan persaingan yang ketat serta perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi yang pesat berimplikasi pada diperlukannya SDM yang kompeten dan
potensial untuk menerapkan perencanaan Strategis yang telah disusunoleh Organisasi. Untuk itu perlu
sistem pemberian kesempatan kepada semua karyawan untuk mendapatkan pelatihan, pendidikan,
pengembangan, penempatan dan kompensasi yang sama; sehingga perencanaan sumber daya manusia
diharapkan dapat memberikan informasi yang esensial tentang karier planning di mulai dari
rekrutmen, seleksi, mutasi, promosi, pelatihan sampai dengan pensiun atau pemutusan hubungan
kerja.Penerapan Perencanaan Strategis secara konsisten akan memusatkan sumberdaya organisasi
menuju visi organisasi. Upaya mewujudkan visi organisasi ini selaras dengan semangat reformasi
birokrasi, yang pada hakikatnya merupakan upaya perbaikan mendasar terhadap mekanisme kerja
melalui pengembangan sistem kelembagaan, ketatalaksanaan, sumberdaya manusia.Dengan demikian,
penerapan perencanaan strategis akan berimplikasi positif terhadap keberhasilan reformasi birokrasi.
Selanjutnya Marquardt (1994:52) mengatakan bahwa ada lima keterampilan kunci yang diperlukan
untuk memulai dan memaksimalkan pembelajaran dalam organisasi, yaitu :

a) berpikir sistem/holistik;
b) mental model;

13
c) penguasaan diri;
d) pembelajaran secara langsung
e) kemampuan berdialog/berkomunikasi.

Ke-lima keterampilan kunci tersebut diatas perlu dikembangkan dan menjadi budaya organisasi,
karena ketika para anggota organisasi baik secara individu maupun tim mempunyai karakter ke-lima
„ketermpilan kunci‟ tersebut, maka akan dengan mudah reformasi birokrasi dapat
dilaksanakan;mengingat ke-lima keterampilan tersebut mnengindikasikan adanya : karakter menjadi
orang yang mudah menyesuaikan (adaptif); mempunyai perpektifyang logis terhadap situasi, aktivitas
ataupun konsep; komitmen yang tinggi untuk terus belajar; motivasi tinggi untuk mencari pengalaman;
dan memiliki keterampilan komunikasi yang baik.

KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

Kesimpulan
a) Keberhasilan Reformasi Birokrasi di Badan Kepegawaian Negara dapat ditingkatkan melalui
peningkatan Penerapan Perencanaan Strategis dan Pembelajaran dalam Organisasi.
b) Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dan Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) secara bersama-
sama memberikan kontribusi pada pencapaian Keberhasilan Reformasi Birokrasi di Instansi BKN
sebesar 43,4 % dan 56,6 % oleh berbagai faktor lainnya (faktor eksternal)
c) Penerapan Perencanaan Strategis yang diterapkan secara konsisten dapat meningkatkan
keberhasilan reformasi birokrasi, di sisi lainfungsi control internal harus berjalan efektif, terutama
dalam pengedalian tugas, pokok dan fungsipara pegawainya melalui mekanisme evaluasi yang
terukur,dan diimbangi dengan pemberianinsentif (reward) yang memadai.
d) Pembelajaran dalam Organisasi secara berkelanjutan & berkesinambungan akan meningkatkan
keberhasilan reformasi birokrasi; sehingga perlunya pemberian kesempatan yang sama kepada
semua pegawai untuk meningkatkan pengetahuan & keterampilan melalui berbagai pelatihan.

Rekomendasi

a) Pelibatan para pegawaidan mitra kerja dalam merumuskan perencanaan strategis akan
meningkatkan rasa memiliki (sense of belonging) terhadap instansi dimana mereka bekerja, karena
itu pimpinan lembaga harus menginstruksikan jajaran bawahannya untuk selalu melibatkansemua
stakeholders dalam merumuskan dan menerapkan perencanaan startegisnya.
b) Budaya belajar harus ditumbuhkan pada setiap individu para pegawainya, dengan memberikan
model/contoh para pimpinannya.

DAFTAR PUSTAKA

Ahmad, Masduki. 2010.A Correlational Study on Implementation of Strategic Planning, Learning

Organization, Visionary Leadership and Success of Bureaucratic Reform at National Civil
Service Agency. Jakarta State University: Desertation. Jakarta.
Ansoff, H.I and E.J. McDonnel. 1991. Implanting Strategic Management, 2nd Edition,Prentice Hall
International (UK) Ltd.,London.
Barzelay, M.1992. Managing in Government, University of California Press, Los Angeles.
Beach, S. Dale. 2000. The Management of People at Work, 5th Edition, Macmillan Publishing
Company, New York.
Cooper, Donald R. & Pamela S. Schindler. 2006. Business Research Methods, 9TH Edition, McGraw-
Hill Companies Inc, New York.
Daft L. Richard. 2003. Management, 6th Edition, South-Thomson, Singapore.

14
Dwiyanto, Agus. 2008. Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia,Gadjah Mada University Press,
Yogyakarta.
Hax, A.C. and N.S. Majluf. 1991.The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach, Prentice
hall, Englewood cliffs, New Jersey.
Jay M, Shafritz. 2004.Classics of PublicAdministration,Thomson Wadswort,Balmont.
Jeddawi, M. 2008. Reformasi Birokrasi, Kelembagaan dan Pembinaan PNS, Kreasi Total Media,
Jakarta.
Johnson, Gerry & Kevan Scholas. 1991. Exsploring Corporate Strategy: A Pragmatic Approach,
Prentice hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
Kettle, D.F. 2000. Global Public Management Revolution: A Report on the transformation of
governance, Brookings Institution Press, Washington.
Marquardt, M. Raynolds. 1994. A Global Learning Organization. Burr Ridge: Irwin
Mintzberg, Henry. 1997. The Rise and Fall of Strategic Planning, McGill, Montreal.
Nawawi, Hadari. 2003. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi,UGM University Press,
Yoygakarta.
Osborne, David and Plastrick, Peter. 1997. Banishing Bureaucracy: the Five Strategies of Reinventing
Government, A Plume Book Reading MA, New York.
Rewansyah, Asmawi. 2010. Reformasi Birokrasi dalam rangka Good Governance, Yusaintanas
Prima, Jakarta.
Robbins, S.P & Timothy A Judge. 1998. Organization Behavior 12th ed., Pearson Education, New
Jersey.
Senge, P.M. 1990. The fith Discipline: The Art and Practice of Learning Organization, Doubleday,
New York.
Spencer, M. Lyle and Spencer. M. Signe. 1993. Competence at Work. Models for Superior
Performance, John Wiley & Son, Inc., New York.
Santosa, Singgih. 2004. Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik, PT Elex Media Komputindo, Jakarta
Wibawa, Samudra. 2005. Reformasi Administrasi. Gavamedia, Yogyakarta.

ooOoo

15
16