Marrja e vendimeve: Nokia case study

Hyrje
Një histori suksesi dhe një falimentimi, një luftë mbijetese e dy kompanive më të mëdha në industrinë e
telefonave në vitin 2000. Njëra kompani jo vetëm që mbijetoi por rriti dhe kuotën e saj të tregut (market share)
kurse tjetra falimentoi . Më i forti fitoi, po çdo të thotë të jesh më i fortë në biznes, ose më saktë në
industrinë e telefonave? Kjo industri është në ndryshim të shpejtë pasi inovacionet janë të shpeshta,
prandaj për mbijetesën është thelbësore manaxhimi i kohës: të identifikosh problemet në kohë, të marrësh
vendime sa më shpejt, ti zbatosh ato sa më shpejt dhe më e rëndësishme të kuptosh çfarë lloj vendimi duhet të
marrësh, strategjik apo operacional. Kompanitë e menaxhuan në mënyra të ndryshme situatën.

Nokia
Në 150 vjetët e kaluar, Nokia u shndërrua nga një kompani për prodhimin e letrës, në një kompani
elektronike globale. Gjatë këtyre viteve, ajo ka prodhuar çizme gome dhe zinxhirë për makina, ka punuar në
industrinë elektro-energjetike, ka prodhuar televizorë dhe së fundmi u fokusua vetëm në industrinë e
telefonave. Nokia iu përshtat mjedisit. Pasi e pa që prodhimi i letrës, gomës, energjisë dhe TV-ve nuk
ishin shumë fitimprurëse, u fokusua në industrinë telefonike, një industri krejt ndryshe nga të parat. Pse ky
ndryshim? Përgjigjia është shkruar në website-n e Nokias: “Changing with the times, disrupting the
status quo - it’s what we’ve always done”1 (Nokia Corporation, 2013). Me pak fjalë strategjia e Nokia-s
mund të përmblidhej: “strategy as a fit”, që do të thotë të përshtatesh me mjedisin e jashtëm dhe të
brendshëm. Ajo filloi me industrinë e letrës, pasi kishte akses tek pyjet e Finlandës, por me kalimin e
kohës, pemët po rralloheshin, kostoja e punës po rritej dhe problemi për respektin e mjedisit po bëhej kritik.
Nokia vendosi të fokusohej në një industri më fitimprurëse, atë energjetike dhe më vonë atë të telefonave.
Nokia është një nga kompanitë telefonike lider në botë. Në 2006, të ardhurat nga shitjet ishin më të mëdha se
buxheti i shtetit të Finlandës (Innovation Leaders, 2012). Nokia ka fabrika prodhimi në 8 shtete të ndryshme
dhe produktet e saj shiten në më shumë se 150 shtete. Ajo është një kompani internacionale, që rritet
vazhdimisht me anë të shkrirjeve/blerjeve dhe inovacioneve (Nokia Corporation, 2013).
Kultura e Nokias mbështetet ne disa vlera: aftësi për t’iu përshtatur mjedisit, distancë e vogël fuqie, kulturë
agresive dhe individualiste dhe shpejtësi dhe fleksibilitet në marrjen e vendimeve. Janë pikërisht këto
elementë të kulturës që do përcaktojnë suksesin e saj.

Zjarri në fabrikën e Philips.

Të premten, 27 Mars 2000, një vetëtimë ra në ndërtesën e Philips në Albuquerque, New Mexico. Dhoma
nr. 22 filloi të merrte flakë. Detektorët e zjarrit u aktivizuan menjëherë dhe stafi i trajnuar i Philips filloi të
shuante zjarrin. Kur zjarrfikësit erdhën, zjarri ishte shuar. Ata thjesht kontrolluan vendin dhe plotësuan
raportin.
Investigimi i parë tregoi që dëmet e shkaktuara nga zjarri ishin të vogla, kështu që qendra e
korporatës nuk u njoftua dhe madje lajmi nuk u publikua as në gazeta. Zjarri ishte shuar, dëmet në pamje të
parë ishin të vogla, por drama e vërtetë sapo kishte filluar (Sánchez Garcí, 2010).
Zona që kishte marrë flakë ishte fabrika që prodhonte “ chip-e”, një pajisje elektronike e vogël që është
shumë e ndjeshme nga pluhurat dhe papastërtitë. Dhomat në të cilat ai prodhohet duhet të mbahen
gjithmonë të pastra. Tymi i zjarrit ishte përhapur në të gjitha dhomat e prodhimit jo vetëm te nr. 22 dhe
gjithashtu inspektimi i zjarrëfikseve kishte ndotur çdo dhomë, pasi ata kishin hyrë në çdo dhomë për të
inspektuar. Të gjitha dhomat duhet të pastroheshin dhe të higjienizoheshin (Sheffi, 2005).
Ishte më se e qartë që për të riparuar dëmet do duhej të paktën një javë ose ndoshta më shum ë. "Është
sikur djalli po luan me ne, tha një nga manaxherët e Philips që u përfshi në procesin e pastrimit,
“Midis shkëndijave dhe tymit, çdo gjë që mund të shkonte keq, shkoi”. (Latour, 2001, p.3).
Në 30 Mars ata telefonuan klientët e tyre, dhe në veçanti Nokia dhe Ericsson, pasi 40% e pajisjeve të
prodhuara ishin porositur nga ta. Ata u thanë që për një javë do të ishin në gjendje të përmbushnin
porosinë e tyre (Latour, 2001). Por realisht, vonesa do ishte më shumë se një javë. Një problem që në fillim
dukej i vogël i shkaktoi shumë humbje, Philips-it, Nokia-s dhe në veçanti Ericsson-it.

Reagimi i Nokias
Qëndra e Nokias në Finlandë, vuri re që disa numra po paraqiteshin në ekranet e kompjuterit të tyre, dhe po
tregonin se dërgesat e Philips ishin shtyrë. Të hënën, 3 ditë pas zjarrit, Philips telefonoi Tappio Markki,
manaxherin përgjegjës për blerjen e komponentëve, për ti shpjeguar vonesën. Ata i dhanë një informacion të
detajuar dhe u thanë që prodhimi do kthehej në normalitet pas një jave. Një javë vonesë është normale për
kompanitë globale, prandaj problemi nuk do të ishte serioz pasi Nokia kishte disa komponentë në magazinë.
Klientët nuk do vinin re asgjë (Sheffi, 2005).
Z. Markki nuk ishte shumë i alarmuar, por megjithëse i raportoi gjithçka Z. Korkonen, drejtori i
problemeve në zinxhirin e furnizimit. Ai gjithmonë thotë: “Ne i inkurajojmë lajmet e këqija të
përhapen shpejt. Ne nuk duam të fshehim problemet” (Latour, 2001, p. 3).
Gjëja e parë që Z. Korkonen bëri, ishte të dërgonte 2 inxhinierë te fabrika e Philips, me qëllim që ti
ndihmonin të rikuperoheshin shpejt. Philips nuk e pranoi ndihmën e tyre pasi vizitorët do krijonin më shumë
konfuzion. Atëherë, Z. Korkonen ra dakord që të kontrollonte dhe monitoronte çdo ditë situatën e tyre, në
veçanti situatën e 5 komponentëve që Nokia merrte nga ata. Normalisht monitorimi dhe kontrolli bëhet çdo
javë.
Z. Korkonen organizoi një takim në Helsinksi, dhe gjatë takimit theksoi rëndësinë e një aksioni të
koordinuar për të përballur problemin. Manaxherët e Philips e kuptuan që ai ishte shumë i mërzitur për
problemin më shumë se ata, ishte një ҫështje jete apo vdekje për Nokian (Sheffi, 2005).
Dy javë më vonë Philips telefonoi sërish Nokian, për t’ju thënë se ju duhej më shumë se dy javë për të
riparuar të gjitha dëmet. Prodhimi do kthehej në normalitet pas një muaji. Nëse Nokia nuk do kishte
komponentët, nuk do ishte në gjendje të prodhonte 4 milionë telefona, që përbënin 5% të shitjeve në atë
kohë. Situata ishte me të vërtetë e keqe, por Z. Korkonen nuk u dorëzua. Ai organizoi një takim të
jashtëzakonshëm për të shqyrtuar situatën. Tre komponentë nuk ishin kritikë sepse furnitorë të tjerë
mund ti prodhonin ato, por dy të tjerët ishin kritikë pasi vetëm Philips mund ti prodhonte. Ai i kërkoi
Philips nëse fabrikat e tij të tjera mund ti furnizonin me ato komponentë. Disa fabrika në SHBA dhe
Japoni e furnizuan por jo në sasinë që i duhej Nokias. Atëherë Z. Korkonen, i kërkoi inxhinierëve të
modifikonin komponentët në mënyrë që ata mund të prodhoheshin dhe nga furnitorë të tjerë. Gjithashtu ai
u përfshi në një projekt bashkë me Philips, për të zbuluar një metodë për të prodhuar sa më shumë komponentë
në të ardhmen (Latour, 2001).

Reagimi i Ericsson
Në 30 mars, Philips telefonoi dhe Ericsson për ti shpjeguar situatën dhe për ti njoftuar që porositë e tyre do
vonoheshin një javë. Manxheri përgjegjës për blerjen e komponentëve nuk u shqetësua dhe nuk
informoi eprorët (Sheffi, 2005).
Pas një jave ata e kuptuan se vonesa do zgjaste më shumë, por punonjësit nuk i informuan eprorët, pasi ata i
shqetësonin vetëm për çështje të rëndësishme. Dy javë më vonë , Philips i njoftoi se vonesa do ishte të
paktën një muaj. Ky ishte me të vërtet një problem, pasi sezoni i shitjeve të larta po afronte dhe ata duhet të
hidhnin në treg produktin e ri. Eprorët mësuan të vërtetën vetëm në Prill. Ata i kërkuan ndihmë Philips, por
ai s’mund ti ndihmonte sepse po bashkëpunonte me Nokian (Sheffi, 2005).
Ericsson nuk kishte as furnitorë rezervë, dhe të gjithë furnitorët e tjerë po bashkëpunonin me Nokian
(Latour, 2001).

Performanca e Nokias dhe Ericsson pas problemit

Të ardhurat e Nokias pas problemit që ndodhi nuk u ulën por u rritën. E njëjta gjë s’mund të thuhet për
Ericsson. Te Nokia u ndje një rënie e vogël, prej 0,45 e fitimeve neto në raport me të ardhurat totale kurse
te Ericsson rënia ishte më e madhe, 2.2. Ericsson vendosi të mos shpërndajë dividentë në 2001 kurse Nokia
shpërndau dividentë por me një vlerë më të vogël se në 2000. Investimet e Nokias në R&D nuk u prekën
fare nga problemi që ndodhi kurse ato të Ericsson u prekën shumë.
Tabela 1: Indikatorët kryesorë financiarë të Nokia dhe Ericsson 2000/2001 son
Të ardhurat nga shitja 2,6% -5%
Fitimi neto/ të ardhurat nga shitja -0,45 -2,2
Dividentët -3% -100%
R&D/ fitimi neto +13 -10
Burimi: (Ericsson, 2002) (Nokia Corporation, 2002).

Bilancet e Nokias na tregojnë se shitjet në divizionin e telefonave u rritën me 66% kurse fitimet neto me
57%. Pra divizioni i telefonave nuk u prek nga problemi që ndodhi.
Performanca e Ericsson ishte negative pas problemit, siç mund të shihet nga të dhënat në tabelë. Por s’mund të
themi që kjo performancë mund të ishte vetëm rezultat i problemit që ndodhi. Në korrik 2000, Ericsson
deklaroi se divizioni i telefonave pësoi një humbje prej 1,8 bilionë krona për shkak të mungesës së
komponentëve nga zjarri që ndodhi te fabrika e Philiphs. Humbjet nga zjarri për Ericsson ishin rreth 3-4
bilionë krona (BBC News, 2000).
Në fund të 2000, Ericsson regjistroi një humbje prej 16,2 bilionë krona në divizionin e telefonave. Në Janar
2001, kompania njoftoi që do ia jepte këtë divizion Flextronics Inc., pasi ajo mund ti prodhonte me kosto
më të ulëta. Pas 3 muajsh krijoi një joint-venture 50/50 me Sony, dhe kompania e re u quajt Sony- Ericsson
(Williams, 2001).
Pra, Nokia pas problemit që ndodhi rriti kuotën e saj të tregut me 14% kurse Ericsson e zvogëloi kuotën e
tij të tregut me 46%.

Pyetje për diskutim

1. Evidentoni problemet me te cilat u ndeshen dy kompanitë. Ishin ato vendime te strukturuara apo
te pastrukturuara? Si u trajtuan ato nga menaxherët e secilës kompani?
2. Analizoni fazat e marrjes së vendimeve tek Nokia dhe Ericsson. Çfarë u neglizhua nga Ericsson
dhe çfarë u trajtua më mirë nga Nokia.