UNIVERSITETI I TIRANËS

FAKULTETI I EKONOMISË
DEPARTAMENTI I ADMINISTRIM-BIZNESI
PROGRAMI MASTER SHKENCOR

Detyrë

Tema: General Electric

Lënda: Menaxhim Strategjik i Avancuar

Punoi:
Ezra Shukle
Joana Tanushi Pranoi: Prof. Dr. Vasilika Kume
Syl Poga
Doriana Lala
Edona Prroni
Blerand Demko
Përmbajtje
1. Hyrje
2. Vizioni
3. Misioni
4. Historiku
5. Eksperimentimi
6. Lidershipi
7. Strategjitë e GE
8. Nevoja për të qënë organizatë në ndryshim
9. Fokusi
10.Aftësia për tiu përshtatur ndryshimit
11.Vullneti I mire per ndryshim
12.Teknologjia
13.Puna në grup
14.Transferimi i njohurive
15.Konkluzionet
16.Referencat
 1. Hyrje

Më poshtë do të analizojmë kompaninë “General Electric”. Ne do të flasim për këtë kompani nga
këndvështrimi i një organizate në mësim përmes pikave kyçe të saj. Ne do të përmendim përmes
cështjeve kryesore të gjithë historinë e saj që nga fillimi dhe më pas zhvillimin e kompanisë
dekadë pas dekade.Gjithashtu do të shohim dhe vlerësojmë teknikat që kemi gjetur gjatë kohës
ku kjo organizatë ka qenë gjithmonë në zhvillim. Kompania "General Electric", e cila në
misionin e saj specifikon synimin kryesor për të qenë kompania lider në tregun dixhital, përdor
gjithmonë teknologji të avancuara të kombinuara me punën e ekipit të kompanisë, duke paraqitur
rezultate konkrete të jashtëzakonshme.

2. Vizioni

Vizioni i korporatës së General Electric Company është "të bëhet kompania industriale dixhitale
kryesore në botë, duke transformuar industrinë me makina dhe zgjidhje të përcaktuara nga
softueri që janë të lidhura, të përgjegjshme dhe parashikuese".

Përveç kësaj deklarate të vizionit të korporatës, GE specifikon se këto makina dhe zgjidhje janë
për "ekzekutimin e rezultateve kritike për klientët tanë". Kompania kujdeset për nevojat e një
popullsie të ndryshme klientësh. Për shembull, merren parasysh klientët në industrinë e naftës
dhe gazit, hapësirës ajrore/aviacionit, kujdesit shëndetësor, energjisë elektrike, transportit dhe
ndriçimit elektrik. Vizioni tregon se General Electric synon të jetë jo çdo kompani industriale
dixhitale, por ajo kryesore. Për të arritur dhe ruajtur këtë status, kompania vazhdon të evoluojë
për të qëndruar përpara konkurrentëve.

Deklarata e vizionit të korporatës së General Electric ka elementët që plotësojnë standardet për të

shkruar deklaratën e vizionit ideal (vision i qartë dhe specific duke përshkruar produktet e
kompanisë dhe abstrakte për përfshirjen e gjithë organizatës dhe operacioneve te saj si kompani
industriale -dixhitale).
 3. Misioni

Deklarata e misionit të General Electric është "të shpikë epokën e ardhshme industriale, për të
ndërtuar, lëvizur, fuqizuar dhe kuruar boten.”

Në këtë drejtim, kompania merr parasysh evolucionin e industrive dhe tregjeve. Për shembull,
ndryshimet në shkallë të gjerë në industrinë e ndriçimit elektrik, fuqisë dhe transportit
konsiderohen në zhvillimin e kësaj deklarate aktuale të misionit të korporatës, duke treguar
synimet e GE për sukses afatgjatë, shumë larg në të ardhmen. Kështu, mund të themi që misioni i
General Electric ka si qëllime kryesorë:

1. Të shpikë epokën e ardhshme industriale.

2. Për të ndërtuar, lëvizur, fuqizuar dhe kuruar botën.

Elementi i parë i misionit të korporatës së General Electric përshkruan atë që kompania bën në
përgjithësi si aktivitetin e saj kryesor të biznesit, që është të shpikë epokën e ardhshme
industriale. Për ta bërë këtë, GE siguron që ajo të vazhdojë të zhvillohet për të prezantuar
produkte të reja dhe të avancuara që mbështesin përparimin industrial. Ky synim ndikon në
strategjinë e përgjithshme konkurruese të General Electric Company dhe në strategjitë e rritjes
intensive. Elementi i dytë i misionit të korporatës tregon atë që kompania synon të arrijë në
shpikjen e epokës së ardhshme industriale. Për shembull, operacionet e GE ndërtojnë, lëvizin,
fuqizojnë dhe kurojnë botën. Pra, ndihma në përcaktimin e elementit të produkteve të përzierjes
së marketingut të General Electric (4Ps) dhe tregon se kompania ka operacione në industrinë e
transportit dhe hapësirës ajrore, naftës dhe gazit, energjisë, ndriçimit elektrik dhe të kujdesit
shëndetësor.

Deklarata e misionit të korporatës së General Electric është e qartë dhe e shkurtër por i mungon
informacioni se si kompania do të shpikë epokën e ardhshme industriale, ose se si do të arrijë dhe
do të vazhdojë të jetë kompania kryesore industriale.

Rekomandim: General Electric duhet të shtojë më shumë informacion në deklaratën e misionit të

saj për të treguar se si kompania duhet të arrijë vizionin e saj të korporatës, për të udhëhequr në
mënyrë më efektive strategjitë e biznesit.
 4. Historiku

General Electric (GE), në tërësi General Electric Company, korporatë e madhe amerikane dhe
një nga korporatat më të mëdha dhe më të larmishme në botë. Produktet e saj përfshijnë pajisje
elektrike dhe elektronike, motorë avionësh dhe shërbime financiare. Selia është në Boston.
Kompania u themelua në 1892, duke blerë të gjitha asetet e kompanisë Edison General Electric
dhe dy kompanive të tjera elektrike. Edison General ishte themeluar si Edison Electric Light
Company në 1878 nga Thomas Alva Edison për të tregtuar llambën e tij inkandeshente dhe
produkte të tjera të mëvonshme. Edison mbeti i lidhur me General Electric përmes patentave dhe
detyrave të tij këshilluese. General Electric krijoi një laborator kërkimor industrial në vitin 1900
dhe shumë nga produktet e saj të mëvonshme u zhvilluan nga shkencëtarë të brendshëm. Ajo
prodhon një nga linjat më të mëdha të mallrave të konsumit elektrike në botë dhe, përmes
markave të saj të pajisjeve General Electric dhe Hotpoint, u bë një shitës kryesor i llojeve të
ndryshme të pajisjeve shtëpiake. Në 1986 GE bleu RCA Corporation (që kishte ndihmuar në
themelimin në 1919), duke përfshirë rrjetin televiziv në pronësi të RCA, National Broadcasting
Company (NBC), Inc. Në vitin 1987, megjithatë, GE shiti divizionin e elektronikës së konsumit
RCA te Thomson SA , një firmë franceze në pronësi të shtetit, dhe bleu divizionin e teknologjisë
mjekësore të Thomson. Në vitin 1989 GE ra dakord të kombinonte interesat e saj të biznesit
evropian në pajisje, sisteme mjekësore, shpërndarje elektrike dhe sisteme energjetike me
korporatën britanike General Electric Company më parë të palidhur. Ndërsa produktet e saj të
konsumit janë më të dukshme për publikun e gjerë, ato përbëjnë një pakicë të shitjeve vjetore të
kompanisë. Një pjesë e konsiderueshme e shitjeve të kompanisë janë për Departamentin e
Mbrojtjes të SHBA. Grupet e biznesit të GE në fillim të shekullit të 21-të ishin në fushat e
financave komerciale, financave të konsumatorëve, infrastrukturës (duke përfshirë lokomotivat
me naftë, motorët e avionëve, sistemet e trajtimit të ujit dhe sistemet e shpërndarjes së energjisë
si rrjetet e energjisë), teknologjitë e konsumatorit dhe industriale (duke përfshirë pajisjet dhe
produktet e ndriçimit), kujdesin shëndetësor (përfshirë produktet diagnostikuese dhe imazherike)
dhe median dhe argëtimin përmes NBCUniversal. Në vitin 2011 GE shiti shumicën e aksioneve
në NBCUniversal te Comcast, e cila bleu aksionet e mbetura dy vjet më vonë. Në vitin 2016, GE
e zhvendosi selinë e saj nga Fairfield, Connecticut, në Boston.

5. Eksperimentimi
GE ka ndërtuar risi brilante për më shumë se 130 vjet, nga ndriçimi i së ardhmes së llambave
elektrike deri te më të fundit në inxhinierinë industriale të lidhur. Me një prani në 130 vende
anembanë botës, kjo pikëpamje e inovacionit është vërtet globale.

Në Fabrikën Brilliant të GE në Hai Phong, Vietnam, inovacioni po zhbllokon një botë të

prodhimit të avancuar. Duke kombinuar analitikën e fuqishme të të dhënave, efikasitetin dixhital
dhe një fuqi punëtore shumë të kualifikuar prej mbi 1000 personash, Hai Phong është në krye të
inovacionit industrial global.

Me një histori kaq të rrëfyer të inovacionit në GE, ekipi i GE Reports vendosi se ishte koha për të
eksploruar qoshet e fshehura të më shumë se një shekulli frymëzim.

Inovacioni ndriçues me bambu japonez në 1879

Në 1879, Thomas Edison shpiku llambën e parë komerciale të dritës inkandeshente, duke nisur
mbi një shekull inovacion ndriçimi që GE vazhdon edhe sot e kësaj dite.Në zemër të kasaj risie
ndriçuese ishte filamenti i karbonit.

Kërkimi i Edisonit për të përsosur llambën komerciale e pa atë duke testuar mbi 6,000 materiale
si pretendent për filamentin shumë të rëndësishëm. Pas eksperimenteve rigoroze, ai dhe ekipi i tij
vendosën të përdorin bambu japonez. Duket se ky material i veçantë kishte veti unike që vetë
Edison i gjeti plotësisht të kënaqshme.

Ka vetinë të rezistojë ndaj nxehtësisë së rrymës së energjisë elektrike, ndërsa në të njëjtën kohë
bëhet inkandeshente dhe lëshon një nga dritat më të shkëlqyera që bota ka parë ndonjëherë.

Transporti pionier me energji elektrike në 1893

Elektrifikimi i gjërave mund të jetë një transformim i ri i fuqishëm, por rrënjët e tij shkojnë
shumë prapa në GE. Në 1893, General Electric prodhoi një lokomotivë elektrike hekurudhore 30
tonëshe që mund të udhëtonte me 30 milje në orë. Kjo lokomotivë pioniere ishte rezultat i një
kompanie të quajtur Electric Railëay Company, e cila vazhdoi të bëhej pjesë e General Electric.

Sot, General Electric vazhdon të jetë në ballë të inovacionit në energjinë elektrike, me gjithçka
nga fermat inteligjente të erës deri tek teknologjia në zhvillim e ruajtjes së energjisë që ofron
zgjidhje inovative në mbarë botën. Kur bëhet fjalë për pushtetin, GE është një lider botëror në
elektrizimin e inovacionit të shkëlqyer.
Elektrifikimi i Tregtisë Globale në 1914

Kanali i Panamasë është një nga arteriet më vitale të transportit detar në botë, nëpër të cilin
kalojnë afërsisht 14,000 anije çdo vit. I ndërtuar fillimisht në 1914, Kanali i Panamasë kërkonte
inxhinierinë më të mirë të kohës së tij, duke përfaqësuar një nga projektet më ambicioze të
infrastrukturës në botë të ndërmarra ndonjëherë.

Pra, çfarë nevojitet për të fuqizuar atë inxhinieri jetike ishin motorë elektrikë nga General
Electric. Kur u hap për herë të parë në 1914, bravat e Kanalit të Panamasë u mundësuan nga mbi
500 motorë elektrikë GE. Përveç kësaj, GE projektoi dhe operoi termocentralet që elektrizuan
nevojat më të gjera të Kanalit të Panamasë.

Prodhimi i gjurmëve të para në Hënë në 1969

Në vitin 1969, një individ trim me emrin Neil Armstrong bëri një hap të vogël për njeriun, por
një hap gjigant për njerëzimin. Kjo ndodhi me risi nga GE.

Çizmet e veshura nga astronautët gjatë atij misioni ikonik Apollo 10 u prodhuan duke përdorur
gomë silikoni të avancuar të zhvilluar nga GE. Në fakt jo vetëm që GE kontribuoi në gjurmën e
parë në Hënë, ata ndihmuan edhe me pamjen e parë. Vizorët në helmetat e astronautëve u
përftuan gjithashtu nga një zhvillim i materialeve GE. Kjo është fjalë për fjalë një risi që është
jashtë kësaj bote.

Shkuarja në qiell çdo 2 sekonda në 2019

GE ka qenë gjithmonë një kompani në krye të dizajnit të motorëve reaktiv. Në të vërtetë, ata
filluan motorin e parë të avionëve amerikanë, përpara se të vazhdonin të krijonin motorët më të
suksesshëm komercialë të avionëve në histori.

Së fundmi, GE Aviation ka bashkëpunuar me Aerion Supersonic për të furnizuar motorët

Affinity për aeroplanin e biznesit AS2, i cili do të zhbllokojë një gjeneratë të re të udhëtimit
ajror. Kjo teknologji e fundit do të përshpejtojë Aerion AS2 në 40% më shpejt se shpejtësia e
zërit, duke arritur një shpejtësi prej 1 Mach. (MPH).

Inovacioni nuk ndalet kurrë

GE është e përkushtuar ndaj inovacionit që nuk ndalet kurrë, qoftë ndërtimi i motorëve më të
avancuar për avionët supersonikë, apo projektimi i termocentralit më efikas në botë me cikël të
kombinuar. E fuqizojnë atë risi projektuesit, zhvilluesit dhe ëndërrimtarët, duke vazhduar
traditën krenare të historisë frymëzuese të GE.

Inovacioni është ndërtuar mbi themelin e atyre që vijnë më parë. Në GE, ky është një themel që
është i vështirë për t'u mposhtur. Rezultatet e asaj historie mund të shihen në risitë e shkëlqyera
si fabrika në Hai Phong, duke ushqyer gjeneratën e ardhshme të teknologjisë së fundit për nesër.
Në GE, ne nuk po ndërtojmë vetëm të ardhmen, ne po e ndërtojmë atë mbi një histori të
jashtëzakonshme inovacioni të shkëlqyer.

6. Lidershipi

Lidershipi është shumë i rëndësishëm në çdo organizatë sepse pa liderë të mirë nuk mund të
arrihen qëllimet organizative. Liderët e mirë ndërtojnë ekipe të forta që luajnë një rol të
rëndësishëm në arritjen e qëllimeve organizative. Meqenëse GE është ndër kompanitë më të
mëdha në botë, ajo duhet të aplikojë stile të përshtatshme lidershipi për të arritur qëllimet e saj.

Një drejtues i mirë dhe efektiv në GE do të ishte si një dinamo. Një udhëheqës i tillë do të ishte
përgjegjës për gjenerimin e energjisë që do t'u mundësonte punëtorëve të arrijnë qëllimet
organizative me lehtësi. Suksesi që GE ka arritur deri më tani i atribuohet kryesisht udhëheqjes
së mirë. Udhëheqja dinamike është e rëndësishme sepse luan një rol të rëndësishëm në rritjen e
moralit të punonjësve dhe sigurimin që ata të arrijnë qëllimet organizative. GE mbështetet në
udhëheqjen e mirë për të inkurajuar punëtorët që të rrisin performancën e tyre përmes
përpjekjeve të vazhdueshme. Organizata e kupton plotësisht se mjetet e forta ose autoritare nuk
janë metoda të përshtatshme për të arritur suksesin organizativ. Udhëheqja e mirë mbështet
autoritetin duke krijuar ndikim dhe duke frymëzuar punëtorët për të ndërmarrë veprime të
caktuara. Ai luan një rol të rëndësishëm në nivele të ndryshme menaxheriale në organizatë, sepse
pa udhëheqje të shëndoshë, është e pamundur që menaxhmenti të kryejë funksionet e tij.
Udhëheqja e mirë siguron që ka bashkëpunim ndërmjet menaxhmentit dhe punëtorëve. Kjo rrit
bashkëpunimin e dobishëm, i cili synon arritjen e qëllimeve organizative.

Për të arritur një udhëheqje të suksesshme, udhëheqësit duhet të përfshijnë vartësit e tyre në të
gjitha proceset e vendimmarrjes. Kjo ndodh sepse përfshirja e tyre në proceset e vendimmarrjes i
bën ata të ndiejnë se vlera e tyre në organizata njihet. Megjithatë, është e rëndësishme që
udhëheqësit të përdorin kompetencat e nevojshme për të siguruar që zbatimi i politikave të
hartuara është efektiv. Udhëheqësit duhet të jenë në gjendje t'u japin udhëzime të qarta dhe të
kuptueshme vartësve të tyre në mënyrë që të sigurojnë arritjen e qëllimeve organizative.

Ndikimi i Lidershipit të Mirë në GE

Udhëheqja e mirë në GE do të ndikonte në organizatë në mënyra të ndryshme:

- Motivimi i punëtorëve do të rritet. Udhëheqësit e mirë kanë aftësinë për të frymëzuar

njerëzit me të cilët punojnë. Kjo për shkak se ata kanë një kuptim solid të aktiviteteve të
biznesit që kryen një organizatë dhe gjërave që motivojnë punëtorët.
- Organizata do të përjetonte një ulje të konflikteve. Grupet që u mungojnë liderët efektivë
karakterizohen nga konflikte të vazhdueshme. Udhëheqësit efektivë gëzojnë respekt nga
punonjësit e tjerë dhe kjo redukton konfliktet e panevojshme. Për më tepër, udhëheqësit e
mirë zotërojnë aftësi të shkëlqyera komunikimi ndërpersonale, të cilat u mundësojnë atyre të
zgjidhin konfliktet organizative.
- Aftësia e organizatës për të mbajtur punonjësit e saj do të rritet. Liderët e mirë komunikojnë
në mënyrë transparente dhe konstruktive dhe kjo u mundëson atyre të zhvillojnë besimin
midis punonjësve të tyre. Kjo do t'u jepte punonjësve në GE një zë dhe do t'i bënte ata të
ndihen të vlerësuar. Si rezultat, organizata do të reduktonte qarkullimin e punonjësve pasi ata
do të ishin të kënaqur. Udhëheqja efektive është ndër gjërat më të rëndësishme që punonjësit
marrin parasysh përpara se të ndërtojnë besnikërinë e tyre ndaj organizatave specifike.
- Të lehtësoj zhvillimin e talentit midis punonjësve. Udhëheqësit e mirë identifikojnë mënyrat
e zgjerimit të organizatave të tyre përmes zhvillimit të talenteve. Si rezultat, ata përpiqen të
ushqejnë punonjës që kanë talent në fusha të ndryshme. Ata i vlerësojnë ato tërësisht dhe
ofrojnë kritika.
- Arritja e një organizimi më të mirë të detyrave dhe aktiviteteve të ndryshme. Një udhëheqës
i mirë është në gjendje të shohë një pamje të madhe të një organizate dhe të punojë shumë
për të siguruar që organizata të ketë sukses. Kjo e ndihmon atë të bëjë një vlerësim të
mprehtë se si janë bërë gjërat. Një udhëheqës i mirë vëren problemet dhe dobësitë në një
organizatë dhe del me zgjidhje të përshtatshme.
Vlerat e Rritjes në lidershipin e GE

General Electric identifikon tiparet e mëposhtme të lidershipit si të nevojshme për inovacion,

krijimin e bizneseve të reja dhe zgjerimin në tregje të reja:

 Fokusi i jashtëm

Përcakton suksesin përmes syve të klientit. Është në harmoni me dinamikën e industrisë. Sheh
rreth qosheve.

 Mendimtar i qartë

Kërkon zgjidhje të thjeshta për problemet komplekse. Është vendimtar dhe i fokusuar.
Komunikon prioritete të qarta dhe të qëndrueshme.

 Imagjinata

Gjeneron ide të reja dhe kreative. Është i shkathët dhe i hapur ndaj ndryshimeve. Merr rreziqe si
për njerëzit ashtu edhe për idetë. Shfaq guxim dhe këmbëngulje.

 Gjithëpërfshirje

Është lojtar skuadre. Respekton idetë dhe kontributet e të tjerëve. Krijon eksitim, nxit
angazhimin, ndërton besnikëri dhe përkushtim.

 Ekspertizë

Ka njohuri dhe besueshmëri të thelluar në fushën e bazuar në përvojë. Zhvillon vazhdimisht

veten. I pëlqen të mësojë.

7. Strategjitë e GE

Analiza dhe hulumtimi i kompanisë nga konteksti strategjik bazohet në ndarjen e historisë së
kompanisë në 4 periudha kryesore dhe analizimin e mënyrës se si ka funksionuar strategjia e
kompanisë në çdo periudhë kohore.

Analiza e Strategjisë së Korporatës GE (1892-1940)

General Electric është një konglomerat shumëkombësh i themeluar në 1892 nga Thomas Edison
- shpikësi i madh amerikan. Në fazat fillestare të GE, ajo miratoi strategjinë e diferencimit dhe u
bë prodhuesi/shpikësi i parë i shumë pajisjeve elektrike që përdoreshin nga publiku i gjerë. Në
këtë drejtim, disa shpikje të rëndësishme janë dhënë si më poshtë:

1900: GE themelon laboratorin e parë në Shtetet e Bashkuara të dedikuar tërësisht për kërkimin
shkencor

1902: GE shpik ventilatorin e parë elektrik

1906: Transmetimi i parë i radios me zë në botë nga inxhinieri GE Ernst Alexanderson

1909: Filamenti duktil i tungstenit u zhvillua për ndriçimin e llambave

1910: GE prodhon “Hotpoint”, sobën e parë elektrike.

Është e qartë nga lart se GE kishte një strategji të synuar ose të qëllimshme për të inovuar dhe
krijuar produkte të reja në segmentin e tregut të pajisjeve shtëpiake. I udhëhequr nga shpikësi më
pjellor i kohës së tij, Thomas Edison, GE u bë një reflektim i mentalitetit të tij inovativ dhe
krijues. Pajisjet elektrike shtëpiake si llamba elektrike, ventilatori elektrik, soba elektrike dhe
frigoriferët u bënë Star Products të GE duke gjeneruar të ardhurat e nevojshme për të hyrë në
Produkte të reja me pikëpyetje si Plastika. Deri në fund të periudhës kohore të mësipërme, GE
ishte diferencuar si një kompani e njohur e pajisjeve shtëpiake.

Analiza e Strategjisë së Korporatës GE (1941-1980)

Deri në vitin 1941, llambat GE dhe pajisjet shtëpiake ishin shndërruar në Lopë Cash. Vitet 1940 i
lejuan GE të hynte në horizontin e dytë të strategjisë, d.m.th., të ndërtonte biznese në zhvillim
duke dalë jashtë segmentit të tregut të pajisjeve shtëpiake, GE fillimisht ishte fokusuar dhe
investuar në kërkimin dhe zhvillimin e produkteve industriale të teknologjisë së lartë.GE vendosi
të ndërtojë biznese në zhvillim të Question Mark Products për të gjetur produktin e saj të
ardhshëm Star. Me pak fjalë, Strategjia e synuar e GE ishte bërë një lider tregu në produktet
industriale të teknologjisë së lartë.

Analiza e Strategjisë së Korporatës GE (1981-2001)

Periudha midis 1981 dhe 2001 konsiderohet të jetë një nga periudhat më të rëndësishme jo vetëm
në historinë e GE, por në historinë e strategjisë dhe menaxhimit të korporatës. Kapitali i tregut të
GE u rrit nga 12 miliardë dollarë në 1981 në 410 miliardë dollarë në 2001. Strategjia e
korporatës e GE u fokusua në "Rritja e shpejtë në një ekonomi me rritje të ngadaltë" siç
theksohet nga fjalimi i ri i CEO Jack Ëelch në 1981. Ishte Strategjia e synuar e GE për t'u rritur
nga biznesi konvencional me të cilin merrej dhe për të kërkuar mundësi të reja për të zgjeruar
kompaninë përtej prodhimit të teknologjisë së lartë.

Ndërsa shumica e njerëzve e perceptuan GE si një kompani motori reaktiv dhe turbinash me gaz
ose një kompani pajisjesh elektrike, blerjet e GE shprehnin qartë strategjinë e GE për të hyrë në
horizontin e tretë të strategjisë për t'u rritur jashtë biznesit të saj kryesor të pajisjeve elektrike dhe
për të forcuar veten në Financiar. Shërbimet dhe industritë e kujdesit shëndetësor. Është një
shenjë e qartë e strategjisë së GE për Diversifikimin ku GE u përpoq të zgjerohej në biznes që
nuk ishte i njohur për GE në të kaluarën. Në vitin 1999, CEO i GE Jack Ëelch e mori këtë çështje
me Revistën Fortune për të riklasifikuar GE nga "Kompania e Pajisjeve Elektrike në "Kompania
e Shërbimeve të Diversifikuara Financiare". Në fund të vitit 2001, fitimet neto të GE kishin 41%
të aksioneve të biznesit të saj të Shërbimeve Financiare. Kur këto fakte shihen nga perspektiva
strategjike, bëhet e qartë se Strategjia e GE si pozicion ishte të hiqte markën e "kompanisë së
pajisjeve elektrike" nga marka e saj dhe të riquante veten si një lojtar kryesor në tregun e
shërbimeve financiare.

Strategjia e GE për pozicionin në treg - Rregulloni, shisni ose mbyllni!

Nga viti 1981 deri në 2001, strategjia GE bazohej në arritjen e lidershipit në treg. Strategjia e
korporatës ishte që GE duhet të ishte numri një ose numri dy në çdo biznes ku ishte, përndryshe
biznesi do të duhej të rregullohej, mbyllej ose shitet.Kështu GE shiti disa nga njësitë e saj.

Strategjia e GE-së bazohej në bërjen Lider Tregu ose Ndjekës Tregu, gjë që shprehej në formën e
shitjes së SBU-ve të tilla që nuk ishin numri 1 ose numri 2 në tregjet ku operonin. Strategjia si
perspektivë – GE si kompani joformale, e shkathët dhe e dobët. Grupi i ndryshimeve që ndodhën
brenda GE nga 1981 deri në 2001 përfshinte ndryshime të mëdha në kulturën e GE. Perspektiva
e GE si një konglomerat shumëkombësh me hierarki të mëdha që krijon shtresa të ndryshme të
burokracisë u ndryshua pasi menaxhimi i korporatës i GE u strategjiua për të ndryshuar
perspektivën e GE brenda dhe jashtë organizatës nga një korporatë formale në një kompani
joformale, të shkathët, të dobët dhe të ulët. Në një nga intervistat, CEO i GE Jack Ëelch tha,“Ne
po përpiqemi të fusim shpirtin dhe energjinë e një start-upi në trupin e një kompanie 114-vjeçare
prej 60 miliardë dollarësh.” Në këtë drejtim, pas ndryshimeve të dukshme u zbatuan në mbarë
organizatën.

Faktet e mësipërme e bëjnë të qartë se GE kishte strategji për të ndryshuar perspektivën

mbizotëruese qëndrimin "përfundimi i punës".2008 të organizatës si një konglomerat i madh me
lëvizje të ngadaltë si brenda kompanisë ashtu edhe jashtë saj në media dhe publikun e gjerë.
Perspektiva u ndryshua si një kompani e shkathët dhe e dobët që promovoi një kulturë pune
joformale.

Kriza Financiare dhe Strategjia Emergjente e GE

Arsyeja pse GE ndryshoi tërësisht drejtimin e saj strategjik nga diversifikimi i konglomerateve
në depërtimin në treg dhe zhvillimin e tregut është për shkak të mësimit të nxjerrë nga GE në
krizën financiare të vitit 2008. Aksionet e GE ranë 42% në një vit të vetëm në 2008 dhe SBU më
e prekur e GE ishte divizioni i saj i Shërbimeve Financiare që pësoi një humbje prej më shumë se
100 miliardë dollarë në një vit të vetëm. Në vitet në vijim, GE nuk mund ta ringjallte atë.

Prandaj, Strategjia Emergjente e GE ishte të hiqte njësinë e saj të biznesit të Shërbimeve

Financiare. Rrjedhimisht, GE reduktoi në masë të madhe madhësinë e divizionit të saj të
Shërbimeve Financiare duke shitur njësitë kryesore të mëposhtme të biznesit të divizionit.

Deri më tani, GE ka mbajtur vetëm dy njësi biznesi në Divizionin e Shërbimeve Financiare GE,
d.m.th. GE Capital Aviation Services dhe GE Energy Financial Services. Të dyja njësitë e
deklaruara të biznesit reflektojnë se drejtimi strategjik i GE ka ndryshuar nga Diversifikimi i
Konglomeratit në Depërtimin e Tregut, Produktet dhe Shërbimet e Reja dhe Zhvillimin e Tregut.

8. Nevoja për të qënë organizatë në ndryshim

Një organizatë mësimore është një organizatë që mëson dhe inkurajon të mësuarit midis
anëtarëve të saj. Promovon shkëmbimin e informacionit ndërmjet punonjësve duke krijuar kështu
një fuqi punëtore më të ditur. Kjo prodhon një organizatë shumë fleksibël ku njerëzit pranojnë
dhe përshtatin idetë dhe ndryshimet e reja përmes një vizioni të përbashkët.
Ndërsa organizatat rriten, ato humbasin aftësinë e tyre për të mësuar pasi strukturat e kompanisë
dhe të menduarit individual bëhen të ngurtë. Është thelbësore në tregun e sotëm konkurrues
global që një organizatë të ruajë pozicionin e saj në një mjedis që ndryshon me shpejtësi. Një
organizatë që mëson është ajo që ka një aftësi të rritur për të mësuar, përshtatur dhe ndryshuar.
Një organizatë që mëson mund të marrë dhe zbatojë njohuri më shpejt se konkurrenca dhe për
këtë arsye të mbajë një avantazh.

Kërkesat e një organizate që mëson

 Vizioni i përbashkët – U jep punonjësve një sens të vërtetë qëllimi

 Të menduarit me skuadrën - është procesi i harmonizimit dhe zhvillimit të kapacitetit
të një ekipi për të krijuar rezultatet që anëtarët e tij dëshirojnë vërtet
 Sistemi të menduarit – Kërkon që njerëzit të shohin aspektet strukturore të
performancës organizative dhe jo performancën individuale
 Zotërimi personal – Pa zotërim personal, individët dhe organizatat nuk janë në gjendje
të vazhdojnë të mësojnë se si të krijojnë
 Të mësuarit organizativ – Është të mësuarit në grup, jo të mësuarit individual, ai që i
shton të mësuarit organizativ

Si të krijoni organizata mësimore

5 çelësat për të ndërtuar një organizatë mësimore:

1. Mos harroni se mësimi i korporatës është "joformal"

2. Promovoni dhe shpërbleni ekspertizën
3. Lëshoni fuqinë e ekspertëve
4. Demonstroni vlerën e trajnimit formal
5. Lërini njerëzit të bëjnë gabime

Përfitimet e Organizatave Mësimore

 Punonjësit zhvillohen
 Ekipet dhe grupet punojnë më mirë
 Organizata performon më mirë
Kryesisht shërbyen për dy qëllime:

Gjenerimi dhe zbatimi i ideve

Të edukojë punonjësit për lirinë që kanë në marrjen e vendimeve dhe t'i inkurajojë ata ta bëjnë
këtë

General Electric është një kompani me shumë biznese dhe u përpoq të krijonte një atmosferë ku
përshtatja dhe zbatimi i një ideje të re nga një zonë tjetër e GE ose nga jashtë vlerësohet po aq sa
ose më shumë sesa gjenerimi i saj. Jack Ëelch e përqendroi kompaninë e tij në marrjen e
përfitimit maksimal nga kapitali i larmishëm intelektual që ajo zotëron.

Tregimi dhe shtytja në General Electric

1.Drejtim i fortë me gisht dhe shtytje

Ka pak raste të një strategjie drejtimi dhe shtytjeje në GE. Më i dalluari prej tyre është trajnimi
që u jepet punonjësve mbi gjashtë sigma. Meqenëse gjashtë sigma i kishte dhënë GE një sukses
të jashtëzakonshëm në të kaluarën në përmirësimin e cilësisë së produkteve të saj, në vitet 1990
shumë punonjës u trajnuan në gjashtë sigma.

2.Drejtim dhe shtytje negative

Në GE ka disa shembuj ku punësimi u ndërpre kur disa punonjës nuk ndiqnin sjellje pa kufi. Në
përgjithësi pritet që punonjësit t'i mbajnë interesat e GE në tërësi si prioritet në vend të
divizioneve të tyre. Sjellja pa kufi ndiqet rreptësisht në GE.

Është parë se në GE drejtimi dhe shtytja negative ka përparësi ndaj drejtimit dhe shtytjes
pozitive. Në drejtimin dhe shtyrjen pozitive identifikohen zakonet dhe idetë e mira dhe
punonjësit shtyhen drejt saj, ndërsa në drejtimin dhe shtytjen negative, identifikohen pikat dhe
zakonet e këqija dhe punonjësit largohen prej saj.

9. Fokusi I kompanisë
Si një kompani globale që u shërben klientëve në mbi 175 vende, ne jemi të ndërgjegjshëm për
ndikimin që veprimet tona kanë në botë – qofshin njerëzit që përbëjnë fuqinë tonë punëtore
globale ose ata të furnitorëve tanë, komunitetet ku jetojmë dhe punojmë, ose vetë planeti.

Siguria për njerëzit tanë

Me rreth 168,000 punonjës dhe operacione në mbi 175 vende, ndikimi i GE në të gjithë globin
është i jashtëzakonshëm. Kujdesi për sigurinë e njerëzve tanë dhe atyre që punojnë në emrin tonë
- në mënyrë që ata të përmbushin misionin e GE për të ndërtuar një botë që funksionon - është
një prioritet kryesor për kompaninë.

Kujdesi mjedisor dhe klima

Ndryshimet klimatike janë një prioritet urgjent global. Si një kompani që ndihmon në gjenerimin
e një të tretës së energjisë elektrike në botë, ne jemi të përkushtuar të dekarbonizojmë sektorin e
energjisë duke rritur aksesin në energji elektrike të besueshme, të qëndrueshme dhe të
përballueshme, duke përfshirë për 750 milionë njerëzit që nuk kanë akses.

Përkushtimi ndaj të drejtave të njeriut

Njerëzit janë në qendër të operacioneve dhe strategjisë së GE. Së fundmi ne publikuam Raportin
tonë të të Drejtave të Njeriut GE për të ofruar transparencë më të madhe në mënyrën se si e
drejtojmë programin tonë për të drejtat e njeriut, nga grupi ynë i dokumenteve të qeverisjes deri
te programi ynë i kujdesit të duhur. Ky raport detajon programin tonë në lidhje me vetë punëtorët
tanë, ata të furnitorëve tanë dhe komunitetet e prekura nga operacionet e GE dhe marrëdhëniet e
biznesit.

Zinxhiri etik i furnizimit dhe burimi i përgjegjshëm i mineraleve

GE është e përkushtuar ndaj integritetit të palëkundur dhe standardeve të larta të sjelljes së

biznesit në marrëdhëniet tona me furnitorët. Që nga viti 2002, GE ka zbatuar një Program të
gjerë të qeverisjes me përgjegjësinë e furnizuesit (SRG) për të ndërtuar dhe forcuar një zinxhir
global furnizimi etik, të qëndrueshëm dhe transparent dhe për të vendosur kërkesa të qarta të
përgjegjësisë sociale dhe mjedisore për furnitorët.

Ngritja e komuniteteve tona

Fondacioni GE është i përkushtuar të transformojë komunitetet tona dhe të formësojë fuqinë
punëtore të larmishme të së nesërmes duke shfrytëzuar fuqinë e GE.

10. Vullneti I mire per ndryshim

Ndryshimet po ndodhin brenda organizatës dhe mjedisit të saj.

Vizioni GE në Oman 2020 i kësaj kompanie është të promovojë diversifikimin ekonomik

zhvillimin dhe lokalizimin e qëndrueshëm.

Kompania mbështeti projektin më të madh industrial në Sultanat për gjenerimin e turbinave dhe
mbështet prodhimin e naftës në Oman nga pompa elektrike zhytëse ESP përdoret për të rritur
prodhimin e naftës. Kompania nënshkroi një kontratë me Occidental Company për furnizimin
dhe mirëmbajtjen e impianteve, pajisjeve dhe për të pompuar ujin e kanalit më të madh në botë,
shkripëzimi dhe ripërdorimi i ka mundësuar kompanisë të ketë sukses në shtimin e afro 100
milionë litra ujë të pastër në ditë.

Kompania përdori 5 turbinat me gaz për të gjeneruar 445 energji elektrike dhe 15 milionë litra
ujë të shkripëzuar në ditë për të mbështetur rritjen dhe për të përmirësuar performancën dhe
rutinën e punës me vlerë-orë. Dhe si një ndryshim në mjedis, kompania me mbështetjen e
kujdesit shëndetësor përmes ofrimit të pajisjeve të përgjithshme dhe kështu si një teknikë e
përdorur nga spitalet dhe klinikat në Sulltanat.

Kështu që kompania po bën shumë ndryshime si ndryshime në strategjinë e teknologjisë dhe

ekonominë. Në këtë pikë flasim se si një ndryshim i tillë u menaxhua nga kompania për të lidhur
një kontratë me Omanin perëndimor për furnizim dhe shërbim, kështu që në këtë mënyrë ata do
të performojnë mirë. Kompania ka më shumë se 500,000 orë fluturimi me motor të arritura nga
GE dhe mbi 1000 produkte të kujdesit shëndetësor GE në spitale dhe klinika. GE ndihmon për të
prodhuar 100 milionë litra ujë të pastër çdo ditë në Oman. Kështu kompania vendosi një plan të
mirë dhe ata ndjekin teknologjinë që ia dolën mbanë. Gjithashtu ata ndryshojnë planin duke u
dhënë motivim punonjësve të tyre.

11. Aftësia për tiu përshtatur ndryshimit

Aftësia për t'u përshtatur tani është thelbësore për të konkurruar me sukses. Kompanitë duhet të
jenë të shpejta në këmbë për të përballuar një treg gjithnjë e më të merkurit. Për të reaguar shpejt,
njerëzit duhet të jenë të fuqizuar dhe të përgjegjshëm. Kompanitë kanë nevojë për liderë në të
gjitha nivelet e organizatës për të inicuar dhe menaxhuar ndryshimin.

Megjithëse shumica e organizatave janë të vetëdijshme për këtë imperativ dhe shprehin qartë
dëshirën e tyre për të qenë më fleksibël, pak e arrijnë këtë qëllim. Inercia dhe skepticizmi e bëjnë
shumë të vështirë ndryshimin e sjelljes së njerëzve.

General Electric qëndron si një përjashtim në këtë fushë. Në vetëm një dekadë, Jack Ëelch arriti
të transformonte një gjigant të gjerë burokratik në një model të shkathtësisë. Guri i themelit të
kësaj arritjeje ishte programi “Ëork-out”.

Shkruar nga ekspertë të zhvillimit të lidershipit, "GE Ëork-Out" jep sekretet për zbatimin e
suksesshëm të këtij programi. Përveç këshillave praktike se si të bëhen, lexuesit do të zbulojnë
parimet themelore që e bëjnë stërvitjen kaq efektive

 Bëjini njerëzit të marrin vendime të shpejta për të filluar ndryshimin.

 Angazhoni të gjithë organizatën duke treguar se ndryshimi është i nevojshëm dhe i
mundshëm.
 Trajnoni drejtuesit në çdo nivel të organizatës për të vendosur dhe vepruar shpejt.

12. Teknologjia

Për sa i përket teknologjisë që kjo organizatë përdor janë të ndryshme si kurse online,trajnime
online si dhe me prezencë fizike ku ju mund ti përdorni teknologjitë që ata kanë në dispozicion
për të mësuar me anë të praktikës.
Teknologjitë që përdorin për mësimin dhe transferimin e njohurive janë nga më të avancuarat
dhe variojnë sipas fushave që kanë nevojë aplikantët ose ata që duan të trajnohen.
Nëse një person dëshiron që të trajnohet në mjekësi i cili është kursi më i ri që është hapur ka
mundësi që të zgjedhë ta zhvillojë online ose fizikisht.
Nëse zgjedh që ta kryesh fizikisht ke mundësi që të bësh praktikën me anë të teknologjive,
mjeteve dhe laboratorëve më të mirë, më të fundit dhe më bashkëkohorë të momentit që të dalësh
një profesionist i vërtetë.
Nëse dëshiron që të studiosh në naftë dhe gaz në leksione me prezencë fizike do të punosh me
makineritë më të mira të asaj fushe.
E njëjta gjë është edhe në teknologjinë që përdoret për mësimin në të gjitha kurset e tjera që
ofron GE.
GE zgjedh gjithmonë teknologjinë më të mirë dhe më të avancuar me qëllimin e të mësuarit sa
më të mirë dhe sa më eficentë me qëllim që të nxjerrë profesionistë sa më të trajnuar.
Disa nga kurset e tjera që ka GE dhe teknologjitë që përdor janë:
Aerospace:aeroplanet dhe mjete të tjera fluturimi nga më të mirat të çertifikuara.
Energjia e rinovueshme:përdor dhe mëson praktikantët si të përdorë panelet diellore.

13.Puna në grup

Si CEO i General Electric, Jack Ëelch bëri dy ndryshime gjithëpërfshirëse në komunikim dhe
transparencë—duke inkurajuar punonjësit të zgjidhnin problemet e përbashkëta së bashku dhe të
jepnin pa frikë reagime konstruktive—duke ndihmuar GE të bëhet një nga organizatat më të
rëndësishme të të mësuarit.

Kur Ëelch u bë CEO në 1981, kompania udhëhiqej nga një hierarki nga lart-poshtë. Pra psh,
drejtuesi i një departamenti nuk mund të firmoste për miratim pa miratimin e një mbikëqyrësi.
Ëelch e kuptoi se kompania e tij duhej të punonte ndryshe dhe e ktheu GE në një "organizatë pa
kufij" të fokusuar në bashkëpunimin dhe komunikimin e hapur midis departamenteve. Ai inicioi
procesin e famshëm Ëork-Out, i cili i bashkoi fizikisht punonjësit për të ndarë njohuritë dhe për
të zgjidhur problemet e përbashkëta në bashkëpunim. Si rezultat, një rrjedhë e pakufizuar
ekspertize dhe idesh çoi në komunikim më të mirë dhe vendime më të shpejta, duke kontribuar
në ngritjen e GE në një kompani prej 400 miliardë dollarësh.

Ëelch përdori më tej njohuritë e vlefshme institucionale brenda kompanisë së tij dhe prezantoi
"mentorimin e kundërt" për të ndihmuar punonjësit e rinj të mësojnë drejtuesit e lartë rreth
internetit. “Ne e përmbysëm organizatën. Tani kemi mësuesin më të ri dhe më të zgjuar që
mëson më të moshuarin,” shpjegoi ai. Përfitimet e mentorimit të kundërt janë gjerësisht të
zbatueshme edhe sot - të mësuarit depërton në kulturën organizative, punonjësit e shekullit të
kaluar ndihen të njohur dhe të vlerësuar dhe marrëdhëniet e zhvilluara me drejtuesit e lartë çojnë
në një lehtësi komunikimi dhe reagimi.

Si rezultat, një rrjedhë e pakufizuar ekspertize dhe idesh çoi në komunikim më të mirë dhe
vendime më të shpejta, duke kontribuar në ngritjen e GE në një kompani prej 400 miliardë
dollarësh.

14.Transferimi i njohurive

Menaxhimi i njohurive ka ekzistuar brenda organizatave gjatë gjithë historisë sonë të regjistruar.
Ky menaxhim i njohurive aktualisht po ndryshon përvojën e punëtorëve. Ne fillojmë duke ofruar
një përkufizim për menaxhimin e njohurive dhe duke përcaktuar implikimet e tij strategjike në
planin e përgjithshëm të teknologjisë së informacionit të një organizate. Implementimi i GE
ofron një model që përshkruan se si sistemet e menaxhimit të njohurive mbështesin transferimin
e teknologjisë brenda një organizate, qoftë korporatë, komb apo agjenci shumëkombëshe.

Sistemi i menaxhimit të njohurive të GE, është zbatimi i vizionit të CEO Jack Ëelch për të
transformuar organizatën në një rrjet superiore njohurish. Ai ilustron se si një strategji e drejtuar
menaxhimi dhe vullneti për të transformuar një kulturë organizative mund të mundësojë me
sukses ndarjen e njohurive në të gjitha nivelet e një organizate.

Në industrinë e shërbimeve financiare, njohuritë mund të jenë aseti më i vlefshëm i një

organizate. Është thelbësore që analistët financiarë të vlerësojnë me saktësi tendencat e tregut,
kushtet ekonomike, implikimet politike dhe ligjore. Kur njohuria është një aset jetik, është e
rëndësishme që organizata të mund ta krijojë, ruajë, mirëmbajë, aksesojë dhe shpërndajë në
mënyrë efektive në të gjithë organizatën. Në 1999, Jack Ëelch njoftoi se strategjia korporative e
GE do të përqafonte biznesin elektronik si një nga iniciativat e saj zyrtare të korporatës. Ndërsa
planet taktike filluan të shfaqen, u bë e qartë se thjesht përdorimi i internetit si një mjet për të
mundësuar menaxhimin e zinxhirit të furnizimit nuk ishte i mjaftueshëm. Ata duhet të shkojnë
më tej, duke lidhur të gjithë punonjësit së bashku për të maksimizuar kapitalin intelektual të
organizatës.
Ëelch pretendoi se organizatat e shkëlqyera shfaqnin dy karakteristika: pa kufi dhe një kulturë të
të mësuarit. Shkëmbimi i njohurive u konsiderua si thelbësor për shkak të rrjetit të gjerë të
organizatave të shpërndara që përbëjnë Korporatën GE. Vizioni i tij ishte që njësitë e biznesit të
ndajnë kompetencat e tyre thelbësore për të rritur përfitimin.

Në GE, rezultati ishte Support Central, një aplikacion portal i krijuar për të mundësuar ndarjen e
njohurive në të gjithë organizatën. Para ndërtimit të Support Central, u identifikuan tetë faktorë
kritikë të suksesit për të mundësuar zhvillimin e suksesshëm të një aplikacioni për ndarjen e
njohurive për organizatën. Këto përfshinin në:

1. Identifikoni llojet e njohurive të nevojshme për të mbështetur strategjinë e korporatës.

2. Identifikoni aftësitë dhe ekspertizën e punonjësve individualë.

3. Ruani njohuritë ekzistuese në një mënyrë të strukturuar.

4. Mblidhni dhe ruani njohuritë dhe informacionet e jashtme.

5. Ruani të gjitha njohuritë në depo njohurish të indeksuara dhe të ndërlidhura.

6. Zbatoni një rrjet të shkëmbimit të njohurive.

7. Integrimi i rrjetit të njohurive në procesin e vendimmarrjes.

8. Krijoni njohuri të reja që promovojnë kërkimin dhe zhvillimin.

Në hartimin e Support Central, ata vlerësuan dy strategji për zbatimin e sistemeve të menaxhimit
të njohurive: kodifikimin dhe personalizimin. Në një strategji kodifikimi, njohuritë kodohen dhe
indeksohen për lehtësinë e aksesit. Në një strategji të personalizimit, njohuritë dhe ekspertiza
identifikohen në të gjithë organizatën dhe krijohet një rrjet për të mundësuar kontaktin një-në-
një. Turban, Aronson, & Liang (2004) dyshojnë se industritë që kërkojnë përpjekje të mëdha
inxhinierike dhe përpjekje të mëdha kërkimore përshtaten me kategorinë hibride 50/50. GE është
një firmë e tillë. Mbështetja Qendrore u krijua për të mbështetur të dyja strategjitë. Është një
portal me hyrje të vetme i krijuar për t'u dhënë të gjithë punonjësve akses 24x7 në një grup të
madh deposh njohurish dhe një drejtori me ekspertë të temave. Kjo përfshin akses në raporte,
letra të bardha, raste, forume dhe biseda. Përdoruesit mund të personalizojnë faqen e tyre
fillestare për t'iu përshtatur nevojave të tyre individuale. Ai është i disponueshëm nëpërmjet
intranetit të korporatës dhe është i aksesueshëm nga punonjësit, kontraktorët, shitësit dhe
furnitorët. Objektivat e Support Central janë:

•Të mbledhë informacione të përdorura shpesh dhe ta bëjë atë të disponueshme për çdo
punonjës.

•Të ofrojë trajnime interaktive multimediale.

•Të sigurojë çdo biznes aftësinë për të menaxhuar dhe mbajtur depo unike njohurish.

•Të kursejë kohën dhe paratë e punonjësve kur kërkoni informacion.

•Të fitojë përparësi konkurruese duke kapitalizuar njohuritë ekzistuese brenda korporatës.

•Të arrijë kursime në kosto për të gjitha bizneset GE.

Rezultatet e zbatimit të GE Support Central ilustrojnë një model për ndarjen e njohurive përgjatë
një korporate shumëkombëshe me shumë biznese.

15.Konkluzionet
Sic është pasqyruar dhe më sipër GE është një kompani e cila është me një vizioni për të
ardhme ku kryesore për të ëshhtë të bëhet kompania industriale dixhitale numër 1 në botë. Kjo
do të bëhëj e mundur vetëm me anë të strategjisë së kompanisë. Duke qënë se ka një frymë për
të krijuar inovacion dhe produkte të reja, kjo do tia lehtësonte më shumë rrugën e saj drejt të
ardhmes duke e bërë një nga kompanitë më të rëndësishme përsa I përket sektorit të
electronikës.

GE ka si qëllim të edukojë punonjësit për lirinë që kanë në marrjen e vendimeve.Si organizatë në

mësim GE përdor teknologji të fundit dhe më të përparuarat që ta bëjë të mundur aftësimin sa më
të mirë të punonjësve.

Lidershipi i kompanisë është i fortë dhe ikonsoliduar si dhe i kushton një vëmendje të madhe
inovacionit dhe lancimit të produkteve të reja.Gjithashtu për tu përgzuar është dhe puna në grup
interaktive duke inkurajuar punonjësit që të zgjidhnin probleme të përbashkëta së bashku.
Organizata bën të mundur ofrimin e kurseve dhe trajnimeve online me qëllim që edhe ata që nuk
janë pjesë e GE të mësojnë për kulturën e organizatës. Kjo na tregon se kompnia ëshhtë e hapur
për të mësuar dhe për të avancuar bashkë me teknologjinë.

16.Referenca:
 https://ëëë.ge.com/
 https://ëëë.mindtools.com/a7m23ëp/leadership-styles
 https://ivypanda.com/essays/leadership-in-general-electric/#:~:text=The%20final
%20leadership%20style%20that,to%20perform%20their%20tasks%20effectively.
 ëëë.britannica.com
 https://ëëë.academia.edu/40399062/
Competitive_Strategy_and_Innovation_Case_study_on_General_Electric_
 https://ëëë.ge.com/
 https://ëëë.researchgate.net/publication/
220892138_Knoëledge_Management_at_General_Electric_A_Technology_Transfer_Case_Study
 https://360learning.com/blog/learning-organization-examples/