ELEKTROLUX

Rreth mesit të viteve 2000, Electrolux-i Suedez ishte një nga prodhuesit më të mëdhenj të pajisjeve
për shtëpi dhe profesionale për kuzhina, pastrim dhe përdorim të jashtëm. Produktet përfshijnë soba, fshesa
me korrent, makina larëse, frigoriferë, korrëse bari si dhe mjete për ndërtim dhe në industrinë e gurit.
Kompania punëson mbi 80,000 punonjës në më shumë se 100 vende. Shitjet vjetore në 2002 ishin 133 Mld
Krona Suedeze (rreth 15 Mld) dhe fitimet rreth 5.5 Mld Krona ((≈ 600mio). Rritja dhe zhvillimi i
rëndësishëm i kompanisë nisën nën drejtimin e Alex Wenner-Gren në Suedinë e 1920. Rritja e hershme u
ngrit rreth një ekspertize në projektimin industrial duke krijuar produktet drejtuese si frigoriferat dhe fshesat
me korrent. Rreth mesit te viteve 1930 kompania e shtriu prodhimin edhe jashtë Suedisë në Gjermani, BM,
Francë, SHBA dhe Australi.

Periudha e pas Luftës së Dytë Botërore solli një rritje të madhe të kërkesës për pajisje për shtëpi dhe
Electrolux e zgjeroi aktivitetin në makinat larëse dhe lavapjatat. Në 1967 Hans Werthén morri presidencën
dhe nisi një sërë blerjesh të cilat ristrukturuan industrinë në Europë: vetëm në 1970 u bënë 59 blerje duke u
ndjekur nga blerja e Zanussi (Itali), White Consolidated Products (SHBA) dhe Grupin Ganges (produkte
industriale) në 1980. Si rezultat në 1990, 75% e shitjeve të Electrolux ishin jashtë Suedisë dhe kjo u rrit në
1990 duke qenë se Leif Johansson e shtriu biznesin në Europën Lindore, Azi dhe Amerikën Latine. Ai ishte
gjithashtu i prirur në shumë prej aktiviteteve industriale që nuk kishin lidhje me këtë industri. Një strukturim
më i madh në fund të viteve 1990 krijoi formën që do të kishte grupi në vitet 2000 – me rreth 85% të
shitjeve në produktet konsumatore dhe 15% në produktet e lidhura për përdorues profesional (si frigoriferë
dhe pajisje për larje profesionale).
Kjo kompani e madhe kishte qartësisht sfida strategjike dhe shefi ekzekutiv më i ri (Hans Stråberg)
reflektoi disa nga këto sfida në mes të viteve 2000, si mëposhtë.

Misioni
‘Misioni i Electrolux ishte të bëhej lideri botëror në produkte të marketueshme, novative dhe me
fitim dhe shërbime të mira në zgjidhje të problemeve, rrjedhimisht duke i bërë jetët personale dhe
profesionale të klientëve tanë më të lehtë dhe më të kënaqshme. Kjo do të arrihet nëpërmjet angazhimit si
më poshtë:
Performanca është drejtuese e gjithë organizatës;
Novacioni dhe marketingu – për produktet dhe markat;
Talent superior për manaxhimin;
Të bëhen gjërat nëpërmjet mënyrës Electrolux.’

Kosto dhe Performancë

‘Filozofia ime është shumë e qartë: Përpara se një biznes të rritet ai duhet të ketë kostot nën kontroll.
Duhet të jetë me efiçence kostosh dhe fitim, dhe duhet të krijojë vlerë. Kostot të cilat nuk krijojnë vlerë
duhet të monitorohen, të ulen dhe madje të eleminohen. Efiçensa e kostos, më pak kompleksitet dhe fitimi
janë gurthemelet për të ndërtuar një biznes të fortë. Pavarsisht se themelet e forta nuk garantojnë një shtëpi
solide, ajo mbetet baza e vetme mbi të cilen do ndërtosh. Prandaj, unë do të vazhdoj të jem i dedikuar drejt
efiçensës së kostove dhe ristrukturimit.’

Njohja e Konsumatorit
‘Ne fokusohemi në kuptimin e plotë të nevojave dhe problemeve të klientëve në lidhje me kujdesin
e shtëpisë dhe punët e kopshtit. Duke rritur njohjen e konsumatorit, ne do të jemi të aftë të zhillojmë edhe
më shumë produkte të reja për të zgjidhur këto nevoja dhe probleme. Duke qenë nr. 1 nënjohjen e
konsumatorit, ne do të forcojmë pozicionin e Grupit si nr.1 në botë.’

Markat
‘Electrolux është marka jonë kryesore në gjithë botë dhe do të vazhdojë të jetë në të njëjtën mënyrë
edhe në të ardhmen. Ajo njihet si novative, për zgjidhje të besueshme për një jetë më të lehtë dhe më të
kënaqshme. Për konsumatorin, një markë e fortë Electrolux është një shenjë për cilësi, siguri dhe udhëheqje,
duke i dhënë besim dhe siguri në investim në pajisje të reja.
Electrolux nuk është marka jonë e vetme; në familjen tonë ne kemi të tjera marka të forta, si
Husqvarna, AEG dhe Zanussi. Por Electrolux është marka jonë lider në gjithë botën. Electrolux nuk është
vetëm numri një në përmasa; ajo do të jetë numri një në mendjet e konsumatorëve.’

Zhvillimi i Produktit
‘Në Electrolux, zhvillimi i produktit është një proces kryesor dhe novacioni është çelësi. Ne nuk
rinovojmë për shkak të novacionit. Ne do të sigurojmë produkte dhe shërbime novative të cilat njerëzit duan
ti blejnë, dhe jo të fokusohemi në shitjen e produkteve që ne tashmë i kemi.
Unë dua që njerëzit të shikojnë produktet tona dhe të thonë: “Hej! Si e dinte Electroluxi që kjo është
ajo që më duhej? Kjo është e mrekullueshme!” Ne do të prodhojmë produkte dhe shërbime me tipare dhe
funksione novative, duke e bërë jetën e konsumatorëve tanë më të lehtë.
Zgjidhja nr.1 në botë është gjithashtu dhe nova tori nr.1 në botë’

Manaxhimi i Talentit
‘Ndërtimi i një baze talenti të fortë dhe në rritje me qëndrimin dhe entuziazmin e duhur është një
nga armët tonë më konkurruese. Ne kemi nevojë të tërheqim, zhvillojmë dhe të mbajë talentet më të mira, të
cilat do të zhvillojnë Electroluxin. Kjo është shumë e rëndësishme që ne të jemi të sukseshëm në këtë. Ne i
menaxhojmë talentet në të njëjtën mënyrë që manaxhojmë dhe asetet e tjera të Grupit. Karrierat janë
karrierat e Electroluxit; të pa kufizuara nga kufijtë organizacional.
Ne, në Electrolux, e konsiderojmë këtë jo vetëm një zhvillim natyral, por edhe më shumë, një kërkesë të
karrierës për të lëvizur midis sektorëve, funksioneve dhe rajoneve.’

Përgjegjësia Sociale
‘Electrolux është plotësisht jashtë shtresës së ozonit CFC[ftohës për frigoriferët e “stilit të vjetër] në
operacionet e tij në të gjithë vendin. Tani ne mund të bëjmëkëtë pohimedhe për fabrikat e blera së fundmi në
tregjet jashtë qendrës së Europës e Amerikës së Veriut... Ne kemi bërë një rrugë të gjatë që kur Greenpeace
bllokoi derën tonë kryesore me frigoriferë të vjetër.
Riciklimi është një çështje kritike për ne në Europë dhe në shumë shtete Amerikane. Direktivat e
Bashkimit Europian WEEE ngarkojnë prodhuesit me përgjegjësi financiare për asgjesimin në fund të jetës së
pajisjeve elektrike... ne e pranojmë përgjegjësinë dhe e mbështesim BE për zgjedhjen e këtyre stimujve për
të inkurajuar investimin në eko-modelim të produkteve dhe sistemeve efiçente të riciklimit. Sjellja e
përgjegjësisë sociale është qendra e kulturës së korporatës së Electrolux, dhe këtë vit Grupi Electrolux
përshtati Kodin e Sjelljes në Punë. Ky Kod përcakton standartet minimale të pranueshme në punë për të
gjithë njerëzit në Grupin Electrolux dhe konfirmon angazhimin e kompanisë për të vepruar si një
punëmarrës i përgjegjshëm dhe një qytetar korporate i mirë.’

Organizata
Një grup i tillë kompleks sigurisht që kërkon struktura dhe procese nëpërmjet të cilave të mund të
manaxhojë strategjinë dhe operacionet. Operacionet e Electrolux janë organizuar në shtatë sektorë biznesi,
duke përfshirë një total prej 28 linja produktesh. Gjithashtu kanë pesë njësi stafi mbështetës të Grupit.

Sektorët e Biznesit
Drejtuesit e sektorëve kanë plotësuar përgjegjësinë për rezultatet financiare dhe bilancet dhe çdo
sektor ka bordin e vet drejtues. Divizioni i parë i kompanisë ishte midis produkteve konsumatore dhe
produktet profesionale. Për më tepër secili ishte i ndarë në produkte të brendshme dhe të jashtme. Duke qenë
se produktet konsumatore ishin në një rang të gjerë ato u ndanë më pas në produkte të bardha (pajisjet e
mëdha) dhe produkte e pajisje të vogla e të lëvizshme. Produktet e bardha dominuan shitjet prandaj ato u
ndanë në tre sektorë gjeografik (Europa, Amerika e Veriut dhe pjesa tjetër e botës).

Njësitë e Stafit të Grupit

Këto ishin funksione drejtorish në mbështetje të sektorëve të biznesit duke mbuluar zhvillimin
financiar, ligjor të organizatës dhe aktivitetet e ‘marrëdhënieve publike’.
 Gjashtë procese të Grupit
Përveç kësaj strukture formale Grupi përcaktoi gjashtë procese kyce brenda fushave të rëndësishme
strategjike. Këto procese ishin të përbashkëta për të gjithë grupin dhe ishin: blerja, njerëzit, markimi,
zhvillimi i produkteve, lëvizja e kërkesës dhe mbështetja e biznesit. Gjatë 2002, Presidenti dhe CEO dhe dy
anëtare të Grupit Manaxherial përcaktuan një grup pune të veçantë me detyrën e adresimit të çeshtjeve
strategjike dhe rritjen e bashkëpunimit midis sektorëve brenda kornizës së këtyre proceseve.
Nga sa më sipër është shumë e qartë se Electrolux është një organizatë komplekse si në çështjet me të cilat
përballet dhe me mënyrën se si operon. Pra ishte e rëndësishme që manaxhimi i lartëtë jetë i qartë për
prioritetet strategjike të tyre.
Raporti vjetor përshkruan disa nga prioritetet dhe veprimet e Hans Stråberg:
Fitmi ende varion në grup. Ai identifikoi se rreth 50% e operacioneve nuk krijonin mjaftueshëm vlerë për
shkak të kostove të larta të prodhimit dhe/ose produkteve jo konkurruese. Ndryshe, operacionet e
sukesesshme drejtoheshin nga një kombinim i pozicioneve të forta të tregut, produkteve konkurruese dhe
markave të forta.
Rrjedhimisht ishte i nevojshëm ristrukturimi për të përmirësuar punën – si disa operacione në Indi, Kinë dhe
SHBA. Qëllimi i programit ishte të përmirësonte produktivitetin dhe rregullimin e strukturës së kostos.
U ndërmor një rishikim strategjik i opreacioneve të Amerikës së Veriut duke rezultuar në një
zhvillim produkti të përshpejtuar, një përdorim më të gjerë të markës së Electrolux dhe disa ndryshime në
operacione.
Pozicioni në Evropë u forcua nga rritja e shitjeve në Europën Lindore, përmirësimet e
produktivitetit, një racionalizëm të varianteve dhe markave të produkteve dhe përmirësime në manaxhimin e
zinxhirit të furnizimeve.
Drejtimi dhe fokusi strategjik u qartësuan dhe riparaqitën. Prodhimi në shkallë të gjerë nuk ishte i
mjaftueshëm. Ata kërkonin të ishin një prej tre furnizuesve kryesor për shitësit kryesor dhe kërkojnë që të
perceptohen si marka lider për konsumatorët. Marzhet duhet të stabilizohen në 6%.
Në përgjithësi strategjia u përmblodh nga Hans Stråberg si më poshtë: Performanca e grupit është
përmirësuar gjatë viteve të fundit, kryesisht nëpërmjet uljes së kostove dhe ristrukturimit. Ka ende vend për
reduktimin e kostove dhe përmirësimin e performancës të operacionieve tona. Por në të njëjtën kohë, ne
duhet të rrisim përpjekjet tona në zhvillimin e produktit dhe ndërtimit të markës, bazuar në njohjen më të
mirë të nevojave të konsumatorit. Unë jam i bindur se kjo është mënyra për të arritur fitim dhe rritje të
qëndrueshme. Unë kam besim se ne do të jemi tësuksesshëm nëse veprojmë në këtë mënyrë.
Burimi: Website i kompanisë (www.electrolux.com) : raporti vjetor 2002