TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ TRONG QUÁ

TRÌNH CHUẨN BỊ DỰ ÁN

TS Nguyễn Thị Việt Hoa

 Nội dung
• 2.1. Vai trò của dự án và quản trị dự án trong
một tổ chức
• 2.2. Lựa chọn dự án
• 2.3. Lựa chọn bộ máy lãnh đạo và tổ chức
nhân sự cho dự án
• 2.4. Lập kế hoạch cho dự án
• 2.5. Quản trị các mâu thuẫn lợi ích và đàm
phán
2.1. Vai trò của dự án và quản trị dự án
trong một tổ chức
• Dự án ngày càng được sử dụng nhiều để đạt
được các mục tiêu, nhiệm vụ quan trọng của
các tổ chức.
• Quản trị dự án trở thành một công cụ quan
trọng giúp các tổ chức đạt được các mục tiêu.
• Xu hướng cùng một lúc tiến hành nhiều dự án
có liên quan đến nhau (một danh mục dự án)
 Thực trạng dự án
• Nhiều dự án thất bại hoặc phải đóng cửa giữa chừng.
• Nhiều dự án vượt quá tầm của một tổ chức.
• Nhiều dự án không có mối liên hệ gì tới chiến lược và các
mục tiêu của tổ chức.
• Nhiều dự án thực tế chi vượt quá ngân sách dự kiến rất
nhiều.
• Phản ứng dây chuyền khi một dự án bị chậm kéo theo hàng
loạt các dự án khác bị chậm.
• Sử dụng các nguồn lực của tổ chức không hiệu quả: dư
thừa hoặc thiếu hụt quá nhiều.
• Cần đánh giá lại vai trò của quản trị dự án trong các doanh
nghiệp
 2.2. Lựa chọn dự án
• 2.2.1. Khái niệm
• 2.2.2. Các mô hình lựa chọn dự án
• 2.2.3. Tác động của rủi ro và các yếu tố không
chắc chắn đến dự án và lựa chọn dự án
• 2.2.4. Qui trình lựa chọn và triển khai danh
mục dự án (PPP – Project Portfolio Process)
• 2.2.5. Đề xuất dự án (project proposal)
 2.2.1. Khái niệm lựa chọn dự án
Lựa chọn dự án là quá trình đánh giá các dự án
riêng lẻ hoặc các nhóm dự án để chọn ra một
hoặc một số dự án đưa vào triển khai nhằm
thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức.
2.2.2. Các mô hình lựa chọn dự án
2.2.2.1. Các bước chuẩn bị cho việc lựa chọn dự
án
2.2.2.2. Các yêu cầu đối với mô hình lựa chọn dự
án
2.2.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá dự án
2.2.3.4. Các mô hình lựa chọn dự án
2.2.2.1. Các bước chuẩn bị cho việc lựa
chọn dự án
• Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp
• Đánh giá từng mục tiêu trong mối quan hệ với
các mục tiêu khác (cho điểm)
• Xác định các tác động có thể có của dự án đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Bài tập: Đánh giá mối liên hệ giữa dự án với
việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của DN Dự án
• Duy trì thị phần ở một số thị 1. Dự án qc sản phẩm
trường. 1 2 6
• Cải tiến hình ảnh của doanh nghiệp 2. Dự án nghiên cứu phát triển sản phẩm
với một nhóm khách hàng hoặc đối 3. dự án mở rộng sản xuất
thủ cạnh tranh. 1 2 4 5 6 7
• Thêm các dòng sản phẩm mới hoặc 4. Dự án đổi mới trang thiết bị
thêm các ngành nghề, lĩnh vực kinh
doanh mới. 1 2 3 4 5. Dự án đào tạo nâng cao trình độ ng lao
• Hạn chế tính mùa vụ của hoạt động động
kinh doanh. 2 4 5 6
• Duy trì công việc cho một số nhóm 6. Dự án nghiên cứu thị trường
người lao động đặc biệt. 3 5 7
• Duy trì hoạt động của hệ thống ở 7. Dự án tuyển vị trí lãnh đạo chủ chốt
mức hoặc trên mức công suất nào
đó. 2 3 4 5
 2.2.2.1. Các yêu cầu đối với mô hình
lựa chọn dự án
• Thực tiễn (Realism)
• Hiệu quả (Capability)
• Linh hoạt (Flexibility)
• Dễ sử dụng
• Chi phí
Dễ dàng chuyển đổi số - mới thêm vào
2.2.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá dự án
• Các chỉ tiêu liên quan đến sản xuất
• Các chỉ tiêu Marketing
• Các chỉ tiêu tài chính
• Các chỉ tiêu nhân sự
• Các chỉ tiêu hành chính và các chỉ tiêu khác
Các chỉ tiêu liên quan đến sản xuất
• Tiến độ:
– Thời gian đến khi sẵn sàng để lắp đặt
– Thời gian dán đoạn trong quá trình lắp đặt
– Thời gian cho đến khi chạy hết công suất như dự kiến
– Thời gian và chi phí triển khai
• Tài sản cố định, qui trình công nghệ:
– Yêu cầu về sơ sở vật chất và trang thiết bị
– Độ an toàn của qui trình
– Các ứng dụng công nghệ khác
• Các yếu tố đầu vào thường xuyên:
– Yêu cầu về năng lượng
– Thay đổi về chi phí để sản xuất được 1 đơn vị đầu ra
– Thay đổi trong sử dụng nguyên liệu thô
– Tính sẵn có của các nguyên liệu thô
– Tác động đến các nhà cung cấp hiện tại
• Phế phẩm, hao phí
• Thay đổi chất lượng của đầu ra
 Các chỉ tiêu Marketing
• Qui mô của thị trường đầu ra dự kiến
• Dự kiến thị phần của sản phẩm đầu ra
• Thời gian cần thiết để đạt đến thị phần dự kiến
• Tác động đến dòng sản phẩm hiện tại
• Mức độ chấp nhận của người tiêu dùng
• Tác động đến sự an toàn của người tiêu dùng
• Vòng đời dự kiến của sản phẩm đầu ra
• Khả năng có thêm các sản phẩm phụ
 Các chỉ tiêu tài chính
• Doanh lợi, giá trị hiện tại thuần (NPV) của dự
án, IRR, PI
• Tác động đến dòng tiền
• Thời gian hoàn vốn
• Yêu cầu về tiền mặt
• Thời gian đến khi hòa vốn (điểm hòa vốn)
• Qui mô đầu tư
• Tính mùa vụ và chu kỳ
 Bài tập về nhà buổi 2 – bài số 1
Một dự án có tổng vốn đầu tư dự kiến là 80.000 USD, trong đó
60.000 USD đầu tư mua sắm tài sản cố định, còn lại để trang trải
nhu cầu vốn lưu động của dự án. Dự kiến dự án Ɵến hành trong
5 năm. Tài sản cố định của dự án được khấu hao đều và khấu
hao hết trong 5 năm. Doanh thu hàng năm của dự án là 100.000
USD, tổng chi phí hàng năm (đã bao gồm chi phí khấu hao) là
70.000 USD. Thuế thu nhập doanh nghiệp mà công ty phải nộp
sẽ có thuế suất là 25%, r=10%.
Câu hỏi:
• 1. Hãy xác định thời gian hoàn vốn không tính đến hiện giá và
thời gian hoàn vốn có tính đến hiện giá của dự án.
• 2. Hãy xác định các chỉ tiêu NPV, IRR, PI của ưự án.
• 3. Hãy tư vấn cho chủ đầu tư xem có nên thực hiện dự án
không? Tại sao?

15
 Tỷ suất hoàn vốn bình quân (Average
rate of return)
• ARR = Lợi nhuận bình quân hàng năm/Tổng
vốn đầu tư
 Bài tập về nhà buổi 2 – bài số 2
• Một chủ đầu tư dự kiến đầu tư vào một dự án với các dữ kiện về tài chính như
sau: Đầu tư mua sắm tài sản cố định với số tiền là 60 triệu USD (bỏ ra một lần khi
mới thành lập dự án). Các tài sản cố định được khấu hao đều và hết trong vòng 5
năm (đây cũng chính là thời gian hoạt động của dự án). Sau 5 năm các tài sản cố
định được thanh lý với giá 5 triệu USD. Doanh thu hàng năm của dự án như sau:

Năm 1 2 3 4 5
Doanh thu (triệu USD) 80 100 120 110 100
• Tổng chi phí hoạt động hàng năm của dự án bằng 80% doanh thu (chưa kể chi phí
khấu hao). Thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp áp dụng cho dự án là 20%.
Nhu cầu vốn lưu động bằng 25% doanh thu và phải chuẩn bị sẵn từ năm trước. Tỷ
suất hoàn vốn mà chủ đầu tư yêu cầu là 10%.
• Câu hỏi:
1. Hãy lập bảng lưu chuyển tiền tệ của dự án.
2. Xác định tỷ suất hoàn vốn bình quân của dự án.
3. Xác định thời gian hoàn vốn, NPV, IRR và PU của dự án.
4. Tư vấn cho chủ đầu tư xem có nên đầu tư dự án này không? Tại sao?

17
 Bài tập về nhà buổi 2
• Bài số 3: Đọc bài tập trang 48 “Project
management a managerial approach” 7th
Edition và trả lời câu hỏi sau: Tính các chỉ tiêu
IRR, PI của dự án và bình luận về các chỉ tiêu
này.
• Bài số 4 – 8: Bài tập từ 1 đến 5 trang 85 sách
“Project management a managerial approach”
7th Edition
 Các chỉ tiêu nhân sự
• Yêu cầu về đào tạo
• Yêu cầu về kỹ năng làm việc
• Kỹ năng có sẵn của người lao động
• Thay đổi về qui mô của lực lượng lao động
• Yêu cầu giao tiếp trong và ngoài nhóm
• Ảnh hưởng đến điều kiện làm việc
Các chỉ tiêu hành chính và các chỉ tiêu khác
• Đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn của Chính phủ
• Đáp ứng các tiêu chuẩn về môi trường của Chính phủ
• Tác động đến hệ thống thông tin
• Phản ứng của nhà đầu tư và của thị trường chứng
khoán
• Bảo hộ bí mật thương mại và patent
• Tác động đến hình ảnh đối với khách hàng, nhà cung
cấp và đối thủ cạnh tranh
• Mức độ hiểu biết về công nghệ mới
• Năng lực quản trị nhằm định hướng và kiểm soát các
hoạt động mới trong qui trình
 2.2.2.4. Các mô hình lựa chọn dự án
• Mô hình số hóa (numeric models)
– Mô hình doanh lợi – lợi nhuận (profitability/profit)
– Mô hình tính điểm (scoring)
• Mô hình phi số hóa (nonnumeric models)
Con bò thiêng là ng lãnh đạo cấp cao,
– Con bò thiêng (Sacred cow model) quyết định dự án bởi lời nói ng lãnh đạo
cáo cao
– Theo yêu cầu của thực tiễn (The operating necessity
model)
– Theo yêu cầu cạnh tranh (The competitive necessity
model)
– So sánh lợi ích (The comparative benefit model)
 Lưu ý khi sử dụng mô hình
• Mô hình không ra quyết định – con người mới
là chủ thể ra quyết định và chịu trách nhiệm
về các quyết định của mình.
• Mô hình dù có phức tạp đến mấy cũng chỉ
phản ánh được một phần thực tế.
 Mô hình doanh lợi/lợi nhuận
• Thời gian hoàn vốn (Payback period)
• Tỷ suất hoàn vốn bình quân (Average rate of return)
• Dòng tiền chiết khấu (discounted cash flow)
– Bảng lưu chuyển tiền tệ
– Giá trị hiện tại thuần (NPV)
– Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR)
– Chỉ số doanh lợi (PI)
• Các mô hình doanh lợi/lợi nhuận khác:
– Phân tích từng yếu tố của bảng lưu chuyển tiền tệ
– Thêm phân tích rủi ro
– Đánh giá cả tác động của dự án đến các dự án khác hoặc
các hoạt động của tổ chức
 Thời gian hoàn vốn (Payback period
hoặc payout period)
• Thời gian hoàn vốn của một dự án đầu tư là
khoảng thời gian cần thiết để tổng thu nhập
của dự án trong khoảng thời gian đó đủ bù
đắp tổng vốn đầu tư bỏ ra cho cả vòng đời dự
án.
 Bài tập – Lựa chọn dự án
Có 3 dự án đầu tư loại trừ nhau với các bảng lưu chuyển tiền tệ như sau: (đơn vị tính:
1.000 USD)
Câu hỏi:
1. Xác định các chỉ tiêu NPV, IRR, PI và DPP của 3 dự án này.
2. Hãy tư vấn cho chủ đầu tư xem nên chọn dự án nào và tại sao? Biết tỷ suất sinh lợi
mà chủ đầu tư yêu cầu là r=10%.

Năm 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Dự án A - 1,000.00 505.00 505.00 505.00
Dự án B - 10,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 12,000.00
Dự án C - 11,000.00 2,650.00 2,650.00 2,650.00 2,650.00 2,650.00 2,650.00 2,650.00 2,650.00

29
 Bài tập – Lựa chọn dự án đầu tư
NPV C (1000
IRR PI T (năm) n (năm)
(1000 USD)
A 255.86 24.04% 1.26 2.33 1,000.00 3

B 5,334.93 20.00% 1.53 7.05 10,000.00 8

C 3,137.55 17.43% 1.29 5.64 11,000.00 8

30
 Đánh giá về mô hình doanh lợi/lợi
nhuận
Điểm mạnh
• Các mô hình không tính đến
hiện giá rất đơn giản và dễ
hiểu;
• Sử dụng dữ liệu sẵn có của kế
toán
• Kết quả của mô hình rất quen
thuộc với người ra quyết định;
• Cho các kết quả là các giá trị
tuyệt đối rất dễ so sánh và
quyết định;
• Một số mô hình đã tính đến
rủi ro
Điểm yếu
• Các mô hình đều bỏ qua các yếu tố không lượng
hóa được bằng tiền trừ rủi ro;
• Các mô hình không tính đến hiện giá bỏ qua tác
động của thời gian đến giá trị tiền tệ.
• Các mô hình có tính đến hiện giá thường áp
trong ngắn hạn.
• Mô hình thời gian hoàn vốn bỏ qua dòng tiền
sau giai đoạn hoàn vốn.
• Mô hình IRR có thể cho nhiều kết quả.
• Tất cả các mô hình đều rất nhạy với những sai
sót về dữ liệu đầu vào của những năm đầu của
dự án.
• Tất cả các mô hình có tính đến hiện giá thường
không phải là tuyến tính, tác động của việc thay
đổi hoặc sai sót của các biến thường khó ước
lượng.
• Tất cả các mô hình đều phụ thuộc vào việc xác
định bảng lưu chuyển tiền tệ nhưng bản thân
khái niệm dòng tiền không được xác định rõ
ràng.
 Mô hình tính điểm
• Mô hình các yếu tố 0-1 không trọng số (The
unweighted 0-1 factor model)
• Mô hình tính điểm các yếu tố không trọng số
(The unweighted factor scoring model)
• Mô hình tính điểm các yếu tố có trọng số (The
weighted factor scoring model)
• Mô hình tính điểm yếu tố có trọng số có ràng
buộc (The constrained weighted factor scoring
model)
 Mô hình các yếu tố 0-1 không trọng số
(The unweighted 0-1 factor model)
Các tiêu chí Tốt Kém
Không tăng nhu cầu về năng lượng *
Qui mô thị trường tiềm năng (USD) *
Không cần thêm phương tiện *
Không yêu cầu hiểu biết mới về kỹ thuật *
Không giảm chất lượng của sản phẩm cuối cùng *
Khả năng quản trị dự án với nhân sự hiện có *
Không cần tổ chức lại *
Ảnh hưởng đến an toàn lao động *
Ảnh hưởng đến các tiêu chuẩn môi trường *
Doanh lợi *
Tỷ suất hoàn vốn sau thuế trên 15% *
Lợi nhuận hàng năm dự kiến hơn 250.000 USD *
Thời gian hòa vốn nhỏ hơn 3 năm *
Cần tư vấn bên ngoài *
Phù hợp với hoạt động kinh doanh hiện tại *
Ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty
Đối với khách hàng *
Đổi với ngành *
Tổng 12 5
 Mô hình danh mục các công việc cần
kiểm tra (Checklist Model)
Danh mục các công việc cần kiểm tra là danh sách
các chỉ tiêu để đánh giá các dự án.

Cần có sự thống nhất về các chỉ tiêu đánh giá

Giả thiết tất cả các chỉ tiêu có tầm quan trọng
như nhau

Mô hình này phù hợp để ghi lại các ý kiến và

khuyến khích tranh luận

3-34
Ví dụ: Mô hình danh mục các công việc
cần kiểm tra
Tốt Trung bình Kém
Dự án Tiêu chí

Dự án A Chi phí X
Lợi nhuận dự kiến X
Thời gian X
Rủi ro X

Dự án B Chi phí X
Lợi nhuận X
Thời gian X
Rủi ro X

Dự án C Chi phí X
Lợi nhuận X
Thời gian X
Rủi ro X

Dự án D Chi phí X
Lợi nhuận X
Thời gian X
Rủi ro X 3-35
 Mô hình tính điểm các yếu tố không
trọng số (The unweighted factor
scoring model)
• Khắc phục được một phần hạn chế của mô hình
các yếu tố 0-1 không trọng số
• Dùng thang điểm để đánh giá từng yếu tố: 1-3, 1-
5, 1-7, 1-10, …

 = ∑ 

 là tổng điểm của dự án thứ 

 à để ủ !ự á"  #$%& $ỉ #ê) *
 Bài tập – Lựa chọn dự án đầu tư
NPV C (1000
IRR PI T (năm) n (năm)
(1000 USD)
A 255.86 24.04% 1.26 2.33 1,000.00 3

B 5,334.93 20.00% 1.53 7.05 10,000.00 8

C 3,137.55 17.43% 1.29 5.64 11,000.00 8

37
Thang điểm cho từng yếu tố: cách đơn
giản
• Thang điểm cho NPV?
• Thang điểm cho IRR?
• Thang điểm cho PI?
• Thang điểm cho T?
 Tổng hợp điểm cách đơn giản
Tổng Xếp hạng
NPV IRR PI T
điểm DA
A

39
 Thang điểm cho từng yếu tố: cách
phức tạp
• Thang điểm cho NPV?
• Thang điểm cho IRR?
• Thang điểm cho PI?
• Thang điểm cho T?
 Điểm số cho từng yếu tố cách phức tạp
Tổng Xếp hạng
NPV IRR PI T
điểm DA
A

41
Mô hình tính điểm các yếu tố có trọng
số (The weighted factor scoring model)

 = ∑  +

 là tổng điểm của dự án thứ 

 à để ủ !ự á"  #$%& $ỉ #ê) *
+ à #,ọ". ố ủ $ỉ #ê) *
Điểm số cho từng yếu tố (đã có trọng số)
Tổng Xếp hạng
NPV IRR PI T
điểm DA
A

43
Công việc cần triển khai trong mô hình
tính điểm các yếu tố có trọng số
• Lựa chọn một bộ tiêu chí để đánh giá dự án
• Lượng hóa tầm quan trọng của mỗi tiêu chí
trong bộ tiêu chí (xác định trọng số)
• Chọn cách đo lường từng tiêu chí và nguồn
thông tin
• Xây dựng thang điểm cho các kết quả thu
được
• Áp dụng các công cụ trên vào tính điểm của
các dự án
 Phương pháp tính trọng số
• Kỹ thuật Delphi của Brown và Dalkey sử dụng
ở công ty RAND trong những năm 1950, 1960.
• Phương pháp so sánh liên tiếp hoặc so sánh
cặp đôi (successive hoặc pairwise
comparisions) của Khorramshahgol, Azina và
Gousty năm 1988.
• Quy trình phân tích theo phân lớp (Analytic
Hierarchy Process – AHP) của Saaty (1990):
phần mềm Expert Choice.
 Kỹ thuật Delphi
• Là kỹ thuật sử dụng ý kiến của chuyên gia.
• Mục tiêu ban đầu của việc nghiên cứu là nhằm
thu được sự thống nhất với độ tin cậy cao
nhất ý kiến của một nhóm chuyên gia thông
qua việc tiến hành một loạt các bảng hỏi có
kiểm soát với các chuyên gia.
 Hai hình thức của qui trình Delphi
• Giấy và bút chì hay còn goi là “Bài tập Delphi”: Một nhóm
nhỏ các chuyên gia sẽ thiết kế ra 1 bảng hỏi để gửi cho một
nhóm đông người hơn trả lời. Sau mỗi lần trả lời, câu trả lời
sẽ được tổng hợp và bảng tổng hợp được phát lại cho
những người trả lời để họ xem xét lại câu trả lời của mình
so với câu trả lời của cả nhóm. Như vậy, những người trả lời
sẽ có ít nhất 1 cơ hội để đánh giá lại câu trả lời đầu tiên của
mình sau khi đã được biết câu trả lời của cả nhóm. Sau mỗi
lần như vậy, người ta kỳ vọng sẽ giảm mức độ khác nhau
giữa các câu trả lời và cuối cùng sẽ thu được câu trả lời
chính xác cho mỗi câu hỏi.
• Thảo luận Delphi (Delphi conference): Máy tính sẽ thay thế
các chuyên gia trong việc tổng hợp và công bố các câu trả
lời cho những người tham dự biết.
 Nghiên cứu tình huống
• Một công ty được thành lập từ năm 1960 chuyên sản xuất các thiết
bị công nghiệp đặc biệt. Tương lai của công ty phụ thuộc vào việc
công ty có duy trì được các dòng sản phẩm cũ và có tạo thêm được
các dòng sản phẩm mới hay không. Người sáng lập ra công ty sắp về
hưu. Một công ty tư vấn đã xây dựng cho công ty một kế hoạch chi
tiết để đảm bảo công ty sẽ tiếp tục thành công trong tương lai mà
không cần đến người sáng lập. Kế hoạch này được triển khai trong 5
năm và sẽ thay thế cách quản lý kiểu trực quan và bằng kinh
nghiệm của người sáng lập bằng cách quản lý cẩn trọng và khoa học
hơn.
• Ban Giám đốc cần chọn 1 người để lãnh đạo công ty trong quá trình
chuyển đổi theo kế hoạch của công ty tư vấn. Người lãnh đạo mới
sẽ phải ra nhiều quyết định và tiến hành nhiều hành động rất khác
so với trước đây. Khi kế hoạch đã hoàn thành dự kiến người lãnh
đạo mới sẽ không làm việc trong công ty nữa.
http://en.wikipedia.org/wiki/Talk:Analytic_Hierarchy_Process/Example_Leader
 Mục tiêu của dự án?
• Chọn lãnh đạo mới
Tiêu chí chọn

Chọn lãnh
đạo mới
 Sàng lọc các tiêu chí
• Nên sử dụng tiêu chí nào? Nên bỏ tiêu chí
nào?
• Đo lường các tiêu chí như thế nào? Nguồn
thông tin?
 Tiêu chí lựa chọn

Chọn lãnh
đạo phù hợp

Khả năng thu

Kinh nghiệm Trình độ Tuổi hút, gần gũi
nhân viên
 Lý do chọn các tiêu chí trên
• After much thought and discussion, we have identified four criteria
to be used in choosing the person to guide us through the
upcoming period of change: Experience, Education, Charisma and
Age. Experience is important because the job requires skills and
knowledge that can only be developed through practical
application. And though our beloved founder was a self-made man
who didn’t finish high school, the times demand that our new
leader have an appropriate university education. Since the new
leader will have to keep us all motivated during a difficult period of
change, we prefer someone with an active, charismatic leadership
style. Finally, the new leader's Age is important because he or she
will need to have an appropriate career path after stepping down
five years from now. — Board of Directors, Letter to Employees and
Shareholders
 Cách đo lường các tiêu chí

Kinh Khả năng

Trình độ Tuổi
nghiệm lãnh đạo
 Cách đo lường các tiêu chí
• Experience: The leader will implement a wide-ranging plan that involves major changes to a successful
business. This work requires skills, knowledge, wisdom, and judgment that are usually present only in
seasoned executives. Furthermore, the company is so complex and specialized that only direct experience
inside it can equip a prospective leader for his job. Outside experience is also important, since it provides
perspective and a view of the larger picture.
• Education: The leader needs to have a good education, preferably with a recent MBA or engineering
degree. Our founder is a self-made man who didn’t finish high school. He created a successful company
that relies strongly on his personal insights and “seat-of-the pants” judgment. But when he retires and we
move into a more complex future, we need to become more thoughtfully run. Having an educated leader
is vitally important to this. Education is also important because our employees, particularly the technical
staff, are hungry to have it in their leader. Though they love and respect “the Old Man,” they have often
been frustrated by his lack of appreciation for today's tools of business, engineering, and manufacturing.
• Charisma: As implementation of the plan proceeds, the leader will need to overcome people’s natural
resistance to change. We think he will often need to wield influence on the basis of his personal charm
and appeal, rather than on talk, logic, or authority alone. We have called this charm and appeal
“charisma”. It will be an important factor in the leader’s ability to implement the plan.
• Age: The leader will be expected to step down five years from now. For his benefit and ours, we need to
consider how old he will be at that time. If he is at or near retirement age, he can just retire, possibly
remaining with us in a consulting capacity. If he is younger, he will have more years to work, but there will
likely be no place for him in our company. Based on his success as our leader, he might or might not be
easily employable elsewhere. He could possibly join a competitor and take key people with him, in spite of
any non-compete agreements we might negotiate.
The leader's age also affects his ability to interact with our workforce. Many of the people involved with
our important legacy products are over age 55. Most of those connected with our newer products are in
their 20’s and 30’s. It is important that the leader is able to relate to both these age groups, and that they
are able to accept his leadership.
Ứng cử viên
Phân nhánh theo AHP
Thang điểm cơ bản trong so sánh cặp đôi
Mức độ Định nghĩa Giải thích
quan trọng
1 Quan trọng như nhau 2 yếu tố có đóng góp như nhau cho việc thực hiện
mục tiêu
3 Quan trọng vừa phải Kinh nghiệm và suy xét cho thấy yếu tố này có tầm
quan trọng hơn một yếu tố khác một chút
5 Rất quan trọng Kinh nghiệm và suy xét cho thấy yếu tố này có tầm
quan trọng hơn một yếu tố khác rất nhiều
7 Cực kỳ quan trọng Thực tế cho thấy yếu tố này cực kỳ quan trọng so
với một yếu tố khác
9 Vô cùng quan trọng Thực tế khẳng định một yếu tố quan trọng hơn
hẳn một yếu tố khác (mức độ quan trọng cao
nhất)
Mức độ quan trọng 2, 4,6 hoặc 1,1; 1,2; … cũng có thể được sử dụng
Tính điểm của từng người theo tiêu chí
kinh nghiệm

Tom 1 Dick 4
Tom 4 Harry 1
Dick 9 Harry 1
Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo
kinh nghiệm
Tom 1 Dick 4
Tom 4 Harry 1
Dick 9 Harry 1

Tom Dick Harry

Tom 1 1/4 4
Dick 4 1 9
Harry 1/4 1/9 1
Tính điểm ưu tiên của từng người theo
tiêu chí kinh nghiệm
• Qui trình?
Ma trận ban đầu
1.00 0.25 4.00 1.00 0.25 4.00
4.00 1.00 9.00 * 4.00 1.00 9.00
0.25 0.11 1.00 0.25 0.11 1.00
Ma trận bình phương lần 1 Tổng Trọng số
3.00 0.94 10.25 14.19 0.2161
10.25 3.00 34.00 47.25 0.7195
0.94 0.28 3.00 4.23 0.0644
Tổng 65.67 1.0000
Ma trận bình phương lần 2 Tổng Trọng số So sánh 2/1
28.36 8.59 93.61 130.56 0.2172 0.0010
93.61 28.36 309.06 431.03 0.7170 -0.0024
8.59 2.60 28.36 39.55 0.0658 0.0014
Tổng 601.14 1.0000
Ma trận bình phương lần 3 Tổng Trọng số So sánh 3/2
2412 730 7963 11105 0.2172 -0.00002
7963 2412 26294 36669 0.7171 0.00003
730 221 2412 3363 0.0658 -0.00002
Tổng 51137 1.0000
Kết quả tính trọng số kinh nghiệm

Tom Dick Harry Trọng số

Tom 1.00 0.25 4.00 0.2172

Dick 4.00 1.00 9.00 0.7170

Harry 0.25 0.11 1.00 0.0658

Tính điểm của từng người theo tiêu chí
trình độ

Tom Dick
Tom Harry
Dick Harry
Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo
trình độ
Tom Dick Harry
Tom
Dick
Harry
Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo
trình độ
Tom Dick Harry
Tom 1 3 1/5
Dick 1/3 1 1/7
Harry 5 7 1
Ma trận bình phương lần 1 Tổng Trọng số
3.00 7.40 0.83 11.23 0.1862
1.38 3.00 0.35 4.73 0.0785
12.33 29.00 3.00 44.33 0.7353
Tổng 60.30 1.0000
Ma trận bình phương lần 2 Tổng Trọng số So sánh 2/1
29.44 68.43 7.58 105.45 0.1885 0.0022
12.63 29.44 3.26 45.33 0.0810 0.0025
114.05 265.27 29.44 408.75 0.7305 -0.0047
Tổng 559.53 1.0000
Ma trận bình phương lần 3 Tổng Trọng số So sánh 3/2
2595 6039 669 9304 0.1884 -0.00006
1115 2595 288 3998 0.0810 -0.00005
10065 23422 2595 36083 0.7306 0.00011
Tổng 49385 1.0000
 Kết quả tính trọng số trình độ

Tom Dick Harry Trọng số

Tom 1.00 3.00 0.20 0.1885

Dick 0.33 1.00 0.14 0.0810

Harry 5.00 7.00 1.00 0.7305

Tính điểm của từng người theo tiêu chí
khả năng lãnh đạo

Tom Dick
Tom Harry
Dick Harry
Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo
khả năng lãnh đạo
Tom Dick Harry
Tom
Dick
Harry
Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo
khả năng lãnh đạo
Tom Dick Harry
Tom 1 5 9
Dick 1/5 1 4
Harry 1/9 1/4 1
Ma trận ban đầu
1.00 5.00 9.00 1.00 5.00 9.00
0.20 1.00 4.00 * 0.20 1.00 4.00
0.11 0.25 1.00 0.11 0.25 1.00
Ma trận bình phương lần 1 Tổng Trọng số
3.00 12.25 38.00 53.25 0.7477
0.84 3.00 9.80 13.64 0.1916
0.27 1.06 3.00 4.33 0.0608
Tổng 71.22 1.0000
Ma trận bình phương lần 2 Tổng Trọng số So sánh 2/1
29.69 113.61 348.05 491.35 0.7427 -0.0049
7.73 29.69 90.89 128.31 0.1940 0.0024
2.52 9.67 29.69 41.88 0.0633 0.0025
Tổng 661.54 1.0000
Ma trận bình phương lần 3 Tổng Trọng số So sánh 3/2
2639 10111 30992 43742 0.7429 0.00013
689 2639 8089 11416 0.1939 -0.00008
225 861 2639 3724 0.0633 -0.00006
Tổng 58883 1.0000
Kết quả tính trọng số khả năng lãnh đạo

Tom Dick Harry Trọng số

Tom 1.00 5.00 9.00 0.7427

Dick 0.20 1.00 4.00 0.1940

Harry 0.11 0.25 1.00 0.0633

Tính điểm của từng người theo tiêu chí
tuổi

Tom Dick
Tom Harry
Dick Harry
Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo
tuổi
Tom Dick Harry
Tom
Dick
Harry
Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo
tuổi
Tom Dick Harry
Tom 1 1/3 5
Dick 3 1 9
Harry 1/5 1/9 1
Ma trận ban đầu
1.00 0.33 5.00 1.00 0.33 5.00
3.00 1.00 9.00 * 3.00 1.00 9.00
0.20 0.11 1.00 0.20 0.11 1.00
Ma trận bình phương lần 1 Tổng Trọng số
3.00 1.22 13.00 17.22 0.2648
7.80 3.00 33.00 43.80 0.6734
0.73 0.29 3.00 4.02 0.0618
Tổng 65.04 1.0000
Ma trận bình phương lần 2 Tổng Trọng số So sánh 2/1
28.07 11.09 118.33 157.49 0.2654 0.0007
71.00 28.07 299.40 398.47 0.6716 -0.0018
6.65 2.63 28.07 37.35 0.0630 0.0011
Tổng 593.31 1.0000
Ma trận bình phương lần 3 Tổng Trọng số So sánh 3/2
2362 934 9962 13258 0.2654 -0.00001
5977 2362 25208 33548 0.6716 0.00002
560 221 2362 3144 0.0629 -0.00001
Tổng 49950 1.0000
 Kết quả tính trọng số tuổi

Tom Dick Harry Trọng số

Tom 1.00 0.33 5.00 0.2654

Dick 3.00 1.00 9.00 0.6716

Harry 0.20 0.11 1.00 0.0630

 Tính trọng số của từng tiêu chí trong
việc thực hiện mục tiêu
Kinh nghiệm Trình độ

Kinh nghiệm Khả năng lãnh

đạo
Kinh nghiệm Tuổi

Khả năng lãnh Trình độ

đạo
Khả năng lãnh Tuổi
đạo
Trình độ Tuổi
 Ma trận điểm của từng tiêu chí trong
việc thực hiện mục tiêu
Kinh Trình độ Khả năng Tuổi
nghiệm lãnh đạo
Kinh 1 4 3 7
nghiệm
Trình độ 1/4 1 1/3 3
Khả năng 1/3 3 1 5
lãnh đạo
Tuổi 1/7 1/3 1/5 1
Ma trận ban đầu
1.00 4.00 3.00 7.00 1.00 4.00 3.00 7.00
0.25 1.00 0.33 3.00 * 0.25 1.00 0.33 3.00
0.33 3.00 1.00 5.00 0.33 3.00 1.00 5.00
0.14 0.33 0.20 1.00 0.14 0.33 0.20 1.00
Ma trận bình phương lần 1 Tổng Trọng số
4 19.33 8.73 41.00 73.07 0.5485
1.0397 4.00 2.02 9.42 16.47 0.1237
2.131 9.00 4.00 21.33 36.46 0.2737
0.4357 1.84 0.94 4.00 7.21 0.0541
Tổng 133.22 1.0000
Ma trận bình phương lần 2 Tổng Trọng số So sánh 2/1
72.575 308.63 147.38 696.37 1224.95 0.5475 -0.0009
16.718 71.56 34.06 160.98 283.32 0.1266 0.0030
35.7 152.41 72.81 342.79 603.70 0.2698 -0.0039
7.3992 31.59 15.03 71.22 125.23 0.0560 0.0018
Tổng 2237.21 1.0000
Ma trận bình phương lần 3 Tổng Trọng số So sánh 3/2
20841 88942 42405 200338 352526 0.5476 0.00003
4816.8 20556 9801 46303 81477 0.1266 -0.00009
10274 43848 20906 98766 173794 0.2699 0.00010
2128.6 9084 4331 20461 36005 0.0559 -0.00005
Tổng 643802 1.0000
 Tính trọng số của các chỉ tiêu

Khả
Kinh Trình năng Trọng
Tuổi
nghiệm độ lãnh số
đạo
Kinh
nghiệm 1 4.00 3.00 7.00 0.5475
Trình độ 0.25 1.00 0.33 3.00 0.1266
Khả năng 0.33 3.00 1.00 5.00 0.2698
Tuổi 0.14 0.33 0.20 1.00 0.0560
 Tính điểm từng chỉ tiêu (có trọng số)
của từng ứng cử viên
Trọng số của tiêu Điểm của ứng
Điểm của ứng viên đã
Tiêu chí chí so với mục Ứng viên viên chưa có
có trọng số
tiêu trọng số

Kinh nghiệm 0.5475Tom 0.2172 0.1189

Dick 0.7170 0.3926
Harry 0.0658 0.0360
Trình độ 0.1266Tom 0.1885 0.0239
Dick 0.0810 0.0103
Harry 0.7305 0.0925
0.2698Tom 0.7427 0.2004
Khả năng lãnh đạo Dick 0.1940 0.0523
Harry 0.0633 0.0171
Tuổi 0.0560Tom 0.2654 0.0149
Dick 0.6716 0.0376
Harry 0.0630 0.0035
 Tổng điểm của từng ứng viên đã có
trọng số
Khả
Kinh Trình năng
Ứng viên Tuổi Tổng
nghiệm độ lãnh
đạo
Tom 0.1189 0.0239 0.2004 0.0149 0.3581
Dick 0.3926 0.0103 0.0523 0.0376 0.4928
Harry 0.0360 0.0925 0.0171 0.0035 0.1491
Tổng 0.5475 0.1266 0.2698 0.0560 1.0000
Mô hình tính điểm yếu tố có trọng số
có giới hạn (The constrained weighted
factor scoring model)

 = ∑   ∏  

 là tổng điểm của dự án thứ !

 "à đ!ể# ủ$ %ự á& ! 'ℎ)* ℎỉ '!ê- .
 "à '/ọ&1 ố ủ$ ℎỉ '!ê- .
 = 1 &ế- %ự á& 'ℎỏ$ #ã& '!ê- ℎí 1!ớ! ℎạ& 'ℎứ ; <à
= 0 '/*&1 '/ườ&1 ℎợA ;ℎô&1 'ℎỏ$ #ã&
 Đánh giá về mô hình tính điểm
Điểm mạnh
• Sử dụng nhiều chỉ tiêu để đánh giá
và ra quyết định, cả các chỉ tiêu của
mô hình doanh lợi/lợi nhuận, cả chỉ
tiêu hữu hình và vô hình.
• Các mô hình đơn giản, dễ hiểu, dễ
sử dụng.
• Phản ánh trực tiếp chính sách quản
trị.
• Dễ dàng điều chỉnh cho phù hợp
với những thay đổi của môi trường
hoặc chính sách quản trị.
• Mô hình tính điểm có trọng số cho
phép đánh giá các chỉ tiêu với tầm
quan trọng khác nhau trong việc ra
quyết định.
• Các mô hình cho phép phân tích độ
nhạy dễ dàng. Tương quan giữa các
chỉ tiêu cũng dễ quan sát.
Điểm yếu
• Kết quả đầu ra của các mô hình này chỉ là
thước đo tương đối. Điểm của dự án không
đại diện cho giá trị hoặc giá trị sử dụng của
dự án, vì thế nó không trực tiếp giải thích
được xem liệu có nên thực hiện dự án hay
không.
• Nhìn chung, các mô hình tính điểm là mô
hình tuyến tính và các yếu tố của mô hình
được giả thiết là độc lập với nhau.
• Vì dễ sử dụng nên trong các mô hình này
thường đưa vào rất nhiều tiêu chí trong đó
có nhiều tiêu chí chỉ ảnh hưởng rất ít đến
tổng điểm của dự án.
• Mô hình tính điểm không có trọng số coi ảnh
hưởng của các chỉ tiêu là như nhau, điều này
không đúng với thực tế.
• Có điểm mạnh và điểm yếu của mô hình
doanh lợi/lợi nhuận.
 Mô hình phi số hóa
• Con bò thiêng (Sacred cow model): Mô hình được
đề xuất bởi 1 người lãnh đạo cấp cao của tổ chức
và được triển khai cho đến khi thành công hoặc
đến khi người đề xuất ý tưởng nhận ra rằng ý
tưởng đó không hiện thực và quyết định không
theo đuổi nữa
• Theo yêu cầu của thực tiễn (The operating
necessity model)
• Theo yêu cầu cạnh tranh (The competitive
necessity model)
• So sánh lợi ích (The comparative benefit model)
 Phương pháp phân loại Q của Helin và
Souder áp dụng cho mô hình phi số hóa
• Chia các dự án thành 3 nhóm: Tốt, bình
thường, kém
• Nhóm nào có trên 8 dự án thì lại chia nhỏ hơn
nữa thành 2 phân nhóm (ví dụ: Rất tốt và khá
tốt)
• Dự án trong mỗi nhóm được xếp hạng lần
lượt từ tốt nhất đến kém nhất
Lưu ý khi sử dụng dữ liệu trong các mô
hình lựa chọn dự án
• Dữ liệu kế toán
• Tác động của công nghệ
Lựa chọn mô hình?
2.2.3. Tác động của rủi ro và các yếu tố
không chắc chắn đến dự án và lựa
chọn dự án
• Khái niệm: Rủi ro dự án là một sự việc hoặc
một điều kiện không chắc chắn mà nếu nó xảy
ra thì sẽ có tác động tích cực hoặc tiêu cực
đến ít nhất một mục tiêu của dự án.
• Các yếu tố không chắc chắn: thời gian hoạt
động của dự án, các nguồn lực cần thiết để
thực hiện dự án, đầu ra của dự án, ...
 Phân biệt giữa rủi ro (risk) và yếu tố
không chắc chắn (uncertainty)
• Rủi ro: Người ra quyết định dự đoán
được xác suất xảy ra các tình huống
khác nhau từ đó ước tính được kết quả
đầu ra ứng với mỗi tình huống.
• Không chắc chắn: Người ra quyết định
không có đủ thông tin để ước tính xác
suất xảy ra các tình huống khác nhau vì
vậy không dự đoán được kết quả đầu ra
đối với mỗi tình huống.
 Các trường hợp không chắc chắn
• Về thời gian và dòng tiền của dự án
• Về kết quả đầu ra của dự án
• Về các tác động của dự án
 Tài liệu mẫu (pro forma document)
Năm 0 1 2 3 4 5
TSCĐ - 60.00
NCVLĐ - 20.00 - 5.00 - 5.00 2.50 2.50 25.00
Doanh thu 80.00 100.00 120.00 110.00 100.00
Chi phí - 76.00 - 92.00 - 108.00 - 100.00 - 92.00
Thuế TNDN - 0.80 - 1.60 - 2.40 - 2.00 - 1.60
Khấu hao 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00
Thanh lý TSCĐ 4.00
CF - 80.00 10.20 13.40 24.10 22.50 47.40

109
 Phân tích rủi ro
• Cán bộ quản lý dự án không thể loại bỏ
các yếu tố không chắc chắn mà phải ra
quyết định có cân nhắc đến các yếu tố
không chắc chắn đó.
• Phân tích rủi ro giúp cán bộ quản lý dự án
hiểu rõ bản chất của các yếu tố không
chắc chắn và ảnh hưởng của nó đến dự
án.
Các bước tiến hành phân tích rủi ro
• Xác định các tham số và biến số chính liên quan
đến một quyết định.
• Xây dựng giả thiết về phân bố xác suất của tham
số và biến số chính.
• Sử dụng các giả thiết trên để xác định phân bố
xác suất của các kết quả đầu ra của quyết định (có
thể dùng mô phỏng Monte Carlo với phần mềm
Crystal Ball) từ đó xác định phân bố kết quả đầu
ra.
• Bình luận về kết quả thu được.
Mô phỏng Monte Carlo
 Bài tập về nhà buổi 5
• Bài tập 6-13 trang 85-86 sách tham khảo số 2,
7th edition
2.2.4. Qui trình lựa chọn và triển khai danh
mục dự án (Project Portfolio Process)
• Điều kiện áp dụng qui trình: Các mục tiêu và
chiến lược của doanh nghiệp được xác định rõ
và được công bố rộng rãi trong toàn doanh
nghiệp.
 Mục đích của PPP
• Xác định xem các đề xuất nào không phải là dự án để áp dụng qui trình
khác.
• Sắp xếp các dự án trong một danh mục theo thứ tự ưu tiên.
• Giới hạn số lượng dự án sẽ quản lý đảm bảo các dự án quan trọng sẽ được
phân bổ đủ các nguồn lực cần thiết.
• Xác định các dự án phù hợp nhất với mục tiêu và chiến lược của doanh
nghiệp.
• Xác định các dự án hỗ trợ cho việc thực hiện nhiều mục tiêu khác nhau
của doanh nghiệp và có tác động qua lại tích cực đến các dự án quan trọng
khác.
• Loại bỏ những dự án rủi ro lớn hoặc chi phí cao.
• Loại những dự án mà lợi ích không tương xứng với rủi ro/chi phí.
• Đảm bảo các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp không bị quá tải.
• Cân đối giữa các nguồn lực và nhu cầu.
• Cân đối giữa các khoản thu ngắn, trung và dài hạn.
 Các bước tiến hành PPP
• Bước 1: Thành lập Hội đồng dự án
• Bước 2: Phân nhóm dự án và xác định các tiêu chí đánh
giá dự án
• Bước 3: Thu thập thông tin, dữ liệu của dự án
• Bước 4: Đánh giá mức độ sẵn có của các nguồn lực
• Bước 5: Sàng lọc các dự án và các tiêu chí đánh giá
• Bước 6: Lập danh sách dự án theo thứ tự ưu tiên trong
từng nhóm
• Bước 7: Chọn các dự án để đưa vào danh mục dự phòng
• Bước 8: Triển khai hoạt động
Bước 1: Thành lập Hội đồng dự án
• Nhiệm vụ của Hội đồng quản lý dự án:
– Xây dựng và là cầu nối để thực hiện định hướng
chiến lược của các dự án trong mối quan hệ với
các bộ phận bên trong và bên ngoài của doanh
nghiệp (các phòng ban, liên doanh, …);
– Phân bổ vốn cho các dự án hỗ trợ cho việc thực
hiện các mục tiêu của doanh nghiệp;
– Kiểm soát việc phân bổ các nguồn lực cho các dự
án.
Bước 2: Phân nhóm dự án và xác định
các tiêu chí đánh giá dự án
• Mục đích:
– Chọn được các dự án góp phần thực hiện nhiều
mục tiêu của doanh nghiệp.
– Đánh giá được chất lượng dự án trong mỗi nhóm
– Phân nhóm để có phương pháp quản trị phù hợp
 Các bước tiến hành phân nhóm
• Lên danh sách các mục tiêu hoặc nhiệm vụ của
từng dự án hiện tại được đề xuất, so sánh các
mục tiêu này với mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp giúp HĐDA xác định được các
nhóm dự án quan trọng đối với việc hoàn thành
các mục tiêu của doanh nghiệp.
• Phân nhóm dự án theo một hoặc một số tiêu chí.
• Lựa chọn các tiêu chí và phân đoạn chi phí để
đánh giá xếp loại các dự án trong từng nhóm về
mức độ đóng góp nhằm thực hiện các mục tiêu
và chiến lược chung của doanh nghiệp.
 Các tiêu chí phân nhóm dự án
• Rủi ro: Mức độ rủi ro (cao, trung bình hay thấp)
• Theo thời gian hoạt động của dự án: 3 tháng, 3-6 tháng , 6-12
tháng, …
• Giá trị kinh doanh: Cao, trung bình hay thấp
• Mức độ phức tạp của dự án
• Công nghệ sử dụng cho dự án
• Số lượng các phòng bạn chịu ảnh hưởng của dự án
• Theo phạm vi ảnh hưởng của dự án: Nội bộ hay bên ngoài.
• Mức độ đóng góp cho doanh nghiệp: chiến lược hay chiến thuật.
• Mức độ thay đổi về sản phẩm.
• Mức độ thay đổi về qui trình.
• Kết hợp 2 tiêu chí thay đổi về sản phẩm và về qui trình.
Ma trận phân loại dự án theo sự thay đổi về sản
phẩm và về qui trình của Wheelwright và Clark

•
 Các tiêu chí đánh giá dự án
• Mức độ hù hợp với mục tiêu/chiến lược của
doanh nghiệp
• Độ rủi ro của dự án
• Thu nhập của dự án
• Xác suất thành công
• Chinh phục một thị trường mới hoặc rộng lớn
• Góp phần thỏa mãn của khách hàng
• Đóng góp cho việc phát triển nhân sự
• Tiếp thu tri thức
• Tính sẵn có của các nguồn lực kể cả nhân lực
2.2.5. Đề xuất dự án (Project Proposal)
• Đề xuất dự án là tài liệu mô tả chi tiết trình tự
các hoạt động nhằm giải quyết một vấn đề.
Thuyết phục lãnh đạo rằng dự án đáng bỏ tiền
2.2.5. Đề xuất dự án (Project Proposal)
• Thư (Cover letter)
• Tóm tắt (Executive summary)
• Mô tả kỹ thuật (technical approach)
• Kế hoạch triển khai (Implementation plan)
• Kế hoạch hỗ trợ về logistic hoặc hành chính
• Mô tả về nhóm sẽ thực hiện dự án (nhấn
mạnh kinh nghiệm thu được từ các dự án
tương tự trước đó)
 2.3. Lựa chọn bộ máy lãnh đạo và tổ
chức nhân sự cho dự án
• 2.3.1. Các mô hình tổ chức nhân sự cho dự án
• 2.3.2. Lựa chọn mô hình tổ chức nhân sự cho
dự án
• 2.3.3. Tổ chức quản trị rủi ro và Phòng quản trị
dự án
• 2.3.4. Cán bộ quản lý dự án (Project Manager)
và Nhóm dự án (Project Team)
 2.3.1. Các mô hình tổ chức nhân sự
cho dự án
• 2.3.1.1. Tổ chức dự án như một bộ phận của
mô hình tổ chức doanh nghiệp theo chức
năng
• 2.3.1.2. Tổ chức hoàn toàn theo kiểu dự án
(pure project organization)
• 2.3.1.3. Tổ chức kiểu ma trận
• 2.3.1.4. Hệ thống tổ chức kết hợp
2.3.1.1. Tổ chức dự án như một bộ phận của mô
hình tổ chức doanh nghiệp theo chức năng
• Cơ cấu tổ chức chung của doanh nghiệp: theo
chức năng.
• Các cách tổ chức khác: theo sản phẩm, theo khu
vực địa lý, theo qui trình sản xuất, theo khách
hàng, theo chi nhánh, theo thời gian, theo các
yếu tố hội nhập ngang hay dọc, …
• Doanh nghiệp có thể kết hợp nhiều cách trên để
xây dựng cơ cấu tổ chức của mình.
• Dự án liên quan nhiều đến phòng ban nào sẽ đặt
dưới sự quản lý của phòng ban đó.
 Lợi thế của mô hình
• Rất linh hoạt trong việc sử dụng nhân viên.
• Mỗi chuyên gia có thể tham gia nhiều dự án, việc quản lý về
hành chính rất dễ.
• Dễ dàng Ɵếp cận nguồn thông tin của bộ phân có liên quan,
tập hợp được những chuyên gia có thông tin, kiến thức,
kinh nghiệm chuyên sâu vì vậy có thể đề xuất các giải pháp
có ơnh sáng tạo và hiệu quả để giải quyết các vấn đề kỹ
thuật.
• Đảm bảo ơnh liên tục về công nghệ, thủ tục, hành chính và
các chính sách tổng thể khi các cá nhân cán bộ dự án
chuyển sang công việc khác.
• Phòng ban là con đường thăng Ɵến thông thường của các
nhân viên.
 Bất lợi của mô hình
• Khách hàng không phải là tâm điểm của các hoạt động.
• Phòng chức năng thường ưu tiên hoạt động thường ngày để thực
hiện chức năng của mình hơn là ưu tiên dự án.
• Không có cá nhân nào chịu trách nhiệm đối với toàn bộ dự án: thiếu
sự phối hợp.
• Thiếu sự phối hợp dẫn đến chậm Ɵến độ, chậm đáp ứng các yêu
cầu của khách hàng.
• Chỉ quan tâm đến những nội dung có lợi cho bộ phận, các nội dung
khác ít hoặc không được quan tâm.
• Những người được phân công làm dự án ít có động lực làm việc vì
đây không phải là công việc chính của họ.
• Truyền thông, chia sẻ thông tin giữa các phòng ban chậm và khó
khăn.
• Mô hình không phù hợp với những dự án lớn, phức tạp.
2.3.1.2. Tổ chức hoàn toàn theo kiểu
dự án
Chủ tịch

Cán bộ quản Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch
lý chương phụ trách sản phụ trách phụ trách
trình xuất R&D marketing

Cán bộ quản - Marketing

lý Dự án A - Sản xuất
- R&D
- Tài chính
Cán bộ quản - Nhân sự
lý dự án B
 2.3.1.3. Tổ chức kiểu ma trận
Chủ tịch

Cán bộ quản lý

Sản xuất Marketing Tài chính R&D Nhân sự
chương trình

PM1 3 1.5 1 2 1/4

PM2 1 4 1 1 1/2

PM 3 2 1 3 1/2 1/4
2.3.1.4. Hệ thống tổ chức kết hợp

Chủ tịch

Thiết kế,
Dự án A Tài chính Dự án B Sản xuất
xây dựng
 2.3.1.4. Hệ thống tổ chức kết hợp
(Ɵếp)

Chủ tịch

Dự án A

Thiết kế,
Tài chính Sản xuất Nhân sự
xây dựng

Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên
 2.3.2. Lựa chọn mô hình tổ chức nhân
sự cho dự án
• Xác định các mục tiêu của dự án và các kết quả đầu ra chính.
• Xác định các nhiệm vụ chính gắn với mỗi mục tiêu và xác định xem
bộ phận nào trong công ty sẽ làm những việc đó.
• Sắp xếp các nhiệm vụ chính theo trình tự và chia chúng thành các
gói công việc.
• Xác định xem các đơn vị nào trong tổ chức sẽ làm các gói công việc
và mối liên hệ giữa các đơn vị.
• Liệt kê các đặc trưng hoặc các giả thiết gắn với dự án – ví dụ như
trình độ công nghệ cần thiết, vấn đề gắn với các cá nhân được giao
nhiệm vụ trong dự án, các vấn đề về chính sách giữa các bộ phân
chức năng khác nhau có tham gia vào dự án, …
• Chọn mô hình tổ chức nhân sự phù hợp.
2.3.3. Tổ chức quản trị rủi ro và Phòng
quản trị dự án
• 2.3.3.1. Tổ chức quản trị rủi ro
• 2.3.3.2. Phòng quản trị dự án
 2.3.3.1. Tổ chức quản trị rủi ro
• Thành viên của nhóm quản trị rủi ro:
– Chuyên gia về khoa học, công nghệ
– Chuyên gia về thị trường
– Chuyên gia về sản xuất
– Chuyên gia về an toàn sản phẩm
– Luật sư về sở hữu trí tuệ
– Người hiểu rõ về toàn bộ các dự án của doanh nghiệp (có
thể là cán bộ quản lý chương trình)
– Người bao quát các công việc chung của dự án từ nhân
sự, các nguồn lực, thời gian biểu, …
– Chuyên gia quan hệ với các cơ quan của chính phủ
– ….
 2.3.3.2. Phòng quản trị dự án
• Mục đích thành lập Phòng quản trị dự án:
– Xây dựng và công bố qui trình quản trị dự án tốt cho toàn
bộ công ty và là nơi ơch lũy các kinh nghiệm quản trị dự
án.
– Chuyển tải những bài học kinh nghiệm về quản trị dự án
cho toàn bộ công ty.
– Tăng tỷ lệ các dự án thành công.
– Giảm thời gian thực hiện dự án và đưa sản phẩm/dịch vụ
đến với thị trường sớm hơn.
– Hợp nhất và đơn giản hóa các dữ liệu của dự án và cung
cấp thông tin chính xác về Ɵến độ dự án.
– Xây dựng và duy trì hệ thống “quản trị dự án của doanh
nghiệp”.
 Nhiệm vụ của Phòng quản trị dự án
• Xây dựng và đưa vào áp dụng các qui trình quản trị dự án tốt như các thủ tục đấu thầu, phân ơch
rủi ro, lựa chọn dự án, các báo cáo Ɵến độ, thực hiện các hợp đồng và lựa chọn phần mềm.
• Đánh giá và cải Ɵến chất lượng đội ngũ lãnh đạo quản trị dự án của công ty.
• Xây dựng và cải Ɵến hệ thống quản trị dự án của doanh nghiệp.
• Tiến hành đào tạo về quản trị dự án và giúp cán bộ quản lý dự án có chứng chỉ hành nghề.
• Lựa chọn, phát triển và duy trì các cán bộ quản lý dự án giỏi.
• Tư vấn cho các cán bộ quản lý dự án của công ty.
• Trợ giúp các cán bộ quản lý dự án trong các công việc hành chính như báo cáo Ơnh hình thực hiện
dự án.
• Xây dựng qui trình đánh giá rủi ro.
• Xác định xem liệu một dự án mới có phù hợp với sự thay đổi của công ty không.
• Xác định các thay đổi về sau và tác động của chúng đến dự án hiện tại.
• Đánh giá lại và quản lý danh mục rủi ro dự án của doanh nghiệp.
• Tiến hành đánh giá lại và kiểm toán dự án.
• Lưu trữ các thông tin, tài liệu về dự án.
• Lập cơ sở dữ liệu về các nguồn lực và quản trị danh mục các nguồn lực của dự án.
• Hỗ trợ triển khai các dự án mới.
• Tiên phong trong việc hoàn thiện công tác quản trị dự án và khuyến khích bàn luận về giá trị của
từng dự án trong doanh nghiệp.
• Là cầu nối giữa các cán bộ quản lý dự án và giữa họ với nhân viên của Phòng.
• Thu thập và cung cấp các thông tin và kỹ thuật để đánh giá dự án nhằm nâng cao chất lượng quản
trị dự án.
• Trợ giúp việc kết thúc dự án.
2.3.4. Cán bộ quản lý dự án và Nhóm
dự án
• 2.3.4.1. Cán bộ quản lý dự án (Project
Manager): tự đọc sách “Project management
A managerial approach” trang 118-184
2.3.4.2. Nhóm dự án
 Con đường thăng Ɵến của PM
• Thực tập sinh: 6 tháng
• Kỹ sư lập Ɵến độ/Phân ơch chi phí: 6-18 tháng
dưới sự quản lý của cán bộ dự án
• Cán bộ quản lý bộ phận (Site manager): 6-12
tháng dưới sự quản lý của cán bộ quản lý chương
trình.
• Cán bộ quản lý dự án nhỏ: 1-3 triệu USD
• Cán bộ quản lý dự án: 3-25 triệu USD.
• Cán bộ quản lý chương trình: trên 25 triệu USD
2.3.3.2. Nhóm dự án (project team)
Cán bộ quản
lý dự án

Kiểm soát
Kỹ sư dự án viên của dự
án

Kỹ sư phụ Cán bộ hành

trách sản xuất chính

Giám sát tại

Cán bộ hỗ trợ
hiện trường
 Nhiệm vụ của các cán bộ dự án
• Cán bộ quản lý dự án: Kiểm soát Ɵến đô
• Kỹ sư dự án: thiết kế và phát triển sản phẩm, đặc ơnh sản phẩm, hình ảnh, ước
ơnh chi phí, chất lượng/độ tin cậy, thay đổi kỹ thuật và lưu trữ tài liệu.
• Kỹ sư phụ trách sản xuất: đảm bảo hiệu quả sản xuất sản phẩm hoặc qui trình sản
xuất (thiết kế và chịu trách nhiệm về vận hành sản xuất, thiết kế và triển khai các
công cụ, lập thời gian biểu sản xuất và các công việc khác liên quan đến sản xuất.
• Giám sát hiện trường (Field Manager): Lắp đặt, chạy thử và hỗ trợ sản phẩm hoặc
qui trình sản xuất của khách hàng.
• Kiểm soát viên của dự án (Project Controller): Hạch toán chi phí hàng ngày, chi phí
lao động, cung ứng vật tư cho dự án, Ơnh hình máy móc thiết bị, báo cáo thường
xuyên cho cán bộ quản lý dự án và kiểm soát viên của công ty, có têể làm cả công
việc của cán bộ hành chính.
• Cán bộ hành chính: Chịu trách nhiệm về tất cả các giấy tờ làm việc chính thức của
dự án, kêểm tra việc thay đổi của khách hàng, hóa đơn, thắc mắc, phàn nàn, các
vấn đề pháp lý, chi phí và các vấn đề khác liên quan đến các hợp đồng của dự án,
lưu trữ thông tin.
• Cán bộ hỗ trợ: Hỗ trợ sản phẩm, các nhà thầu phụ, xử lý dữ liệu và các hoạt động
hỗ trợ quản trị khác.
 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ TRONG QUÁ

TRÌNH CHUẨN BỊ DỰ ÁN (PHẦN 2)

TS Nguyễn Thị Việt Hoa

 Nội dung
• 2.1. Vai trò của dự án và quản trị dự án trong
một tổ chức
• 2.2. Lựa chọn dự án
• 2.3. Lựa chọn bộ máy lãnh đạo và tổ chức
nhân sự cho dự án
• 2.4. Lập kế hoạch cho dự án
• 2.5. Quản trị các mâu thuẫn lợi ích và đàm
phán
 2.4. Lập kế hoạch cho dự án
• 2.4.1. Nội dung kế hoạch dự án
• 2.4.2. Qui trình lập kế hoạch dự án
• 2.4.3. Một số vấn đề cần lưu ý khi lập kế
hoạch dự án
 Khái niệm
• Kế hoạch dự án (Project Plan) là tài liệu chính
thức đã được phê duyệt để hướng dẫn việc thực
hiện và kiểm soát dự án (Theo PMI)
• Mục đích PP: Giới thiệu các nội dung chi tiết cần
có để đảm bảo việc thực hiện và kiểm soát thành
công dự án, tạo thuận lợi trong việc trao đổi
thông tin giữa các bên liên quan đến dự án và lưu
trữ các thông tin về các đường cơ sở của lịch tiến
độ của dự án
• PP là một tài liệu luôn được cập nhật, thay đổi
theo thời gian khi có thêm các thông tin về dự án.
 Mô tả
chung
Phương Mục tiêu
pháp hoặc
đánh giá phạm vi

Kế hoạch Cách
quản trị tiếp cận
rủi ro Kế chung
hoạch
dự án

Các cam
Nhân sự kết cần
tuân thủ

Các
Lịch tiến
nguồn
độ
lực
 Mô tả chung

Mục tiêu và phạm vi của dự án

Quan hệ của các yếu tố trên với mục

tiêu của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức quản lý

Danh mục các mốc thời gian quan

trọng trong lịch tiến độ
Cách tiếp cận chung
Quản trị Kỹ thuật
Những khác biệt
Quan hệ của dự
so với quy trình
án với công nghệ
quản trị thông
hiện có
thường
 Các cam kết cần tuân thủ
– Các yêu cầu báo cáo
– Nguồn lực cung ứng cho khách hàng
– Các thỏa thuận liên kết
– Hội đồng cố vấn
– Đánh giá lại dự án và thủ tục để hủy dự án
– Các yêu cầu về quyền sở hữu
– Các thỏa thuận quản trị đặc biệt (sử dụng thầu phụ,
…)
– Đặc ơnh kỹ thuật của sản phẩm
– Lịch giao hàng
– Thủ tục thay đổi các yếu tố kể trên
 Các nguồn lực

Ngân sách Quy trình

Vốn Giám sát

Kiểm
Chi phí
soát
 2.4.2. Qui trình lập kế hoạch dự án
Đề xuất
dự án

Quản trị Bước 1: Xây

rủi ro dựng WBS
Bước 2: Xác định
mối liên hệ giữa
các gói công việc
Bước 3: Ước
Lược đồ mạng
Ước ơnh thời ơnh các gói
Bước 4: Tính gian công việc
toán kế hoạch
ban đầu Yêu cầu về trang Chi phí lao động
Đường găng thiết bị, kỹ năng
Giới Bước 5: Phân Chi phí
hạn Bước 6: Lập
bổ và cân đối nguyên
nguồn ngân sách
nguồn lực vật liệu
lực
 Bước 1: WBS
• WBS (Work Breakdown Structure) – Cấu trúc
phân tách công việc: Tổng hợp tất cả các công
việc của dự án chia theo nhóm và theo thứ
bậc
• Nhiệm vụ (task, sub task)
• Gói công việc (Work package)
 Tổ chức một buổi tiệc sinh nhật
• WBS?
WBS dự án thiết kế phần mềm
 WBS dự án thiết kế phần mềm
Dự án
phần mềm

Tài liệu Tài liệu cho Hệ thống Phân ơch Quản trị
tập huận người dùng Phần mềm Hệ thống Dự án

MODULE 1 MODULE 2 MODULE 3 Thử

hệ thống

Mã hóa Thử
14
WBS dự án thiết kế phần mềm (cách 2)
• 1.0. Tài liệu tập huấn
• 2.0. Tài liệu cho người sử dụng
• 3.0. Hệ thống phần mềm
– 3.1. Module 1
– 3.2. Module 2
• 3.2.1. Mã hóa
• 3.2.2. Thử
– 3.3. Module 3
– 3.4. Thử hệ thống
• 4.0. Phân ơch hệ thống
• 5.0. Quản trị dự án
 Nguyên tắc 100 %

Các cấp độ dưới của một yếu tố WBS (child
level) phải bao gồm 100% các công việc của
yếu tố đó (parent level)

16
 Các cách xây dựng WBS

• Theo dịch vụ
• Theo kết quả
• Theo qui trình sản xuất
• ….

17
 WBS dự án tổ chức một Hội thảo
quốc tế
Dự án tổ
chức hội thảo
quốc tế

Cơ sở Quản trị

Khách mời Đi lại Chương trình Bài trí
Vật chất Dự án

Đón Ɵếp Khách mời Thảo luận

Phát biểu
Đại biểu Đi kèm nhóm

Người
Bài viết Phiên dịch
Phát biểu

18
 Dự án thiết kế một phiên bản phần
mềm mới
• 1.0. Xây dựng module 1
– 1.1. Xác định yêu cầu sản phẩm
– 1.2. Thiết kế module 1
– 1.3. Phát triển module 1
• 1.3.1. Nâng cấp M1
• 1.3.2. Xây dựng các phiên bản mới của
M1
– 1.4. Kiểm tra và xác nhận M1
• 2.0. Xây dựng module 2
– 2.1. Xác định yêu cầu sản phẩm
– 2.2. Thiết kế module 1
– 2.3. Phát triển module 1
– 2.4. Kiểm tra và xác nhận M2
• 3.0. Tích hợp và kiểm tra phiên bản
mới
• 1.0. Xác định các yêu cầu của phiên
bản mới
– 1.1.Yêu cầu đối với Module 1
– 1.2. Yêu cầu đối với Module 2
• 2.0. Thiết kế phiên bản mới
– 2.1. Thiết kế M1
– 2.2. Thiết kế M2
• 3.0. Phát triển phiên bản mới
– 3.1. Nâng cấp các modules lõi
• 3.1.1. Nâng cấp M1
• 3.1.2. Nâng cấp M2
– 3.2. Xây dựng các phiên bản mới
• 3.2.1. của M1
• 3.2.2. Của M2
– 3.3. Kiểm tra các thành phần
• 3.3.1. Kiểm tra và xác nhận M1
• 3.3.2. Kiểm tra và xác nhận M2
• 4.0. Tích hợp và kiểm tra phiên bản
mới
 Bài tập nhóm số 5
• Xây dựng WBS của dự án ở bài tập nhóm số 3
• Thời hạn nộp bài chậm nhất là 9h ngày
28/11/2014 cả bản cứng và bản mềm theo
đúng quy định của giáo viên
 Bước 2: Xác định mối liên hệ giữa các
gói công việc
• Bảng các công việc thực hiện theo trình tư
• Xây dựng lược đồ̀ mạng lướị
 Bảng các công việc thực hiện theo
trình tự
Công việc Việc thực hiện Nguồn nhân lực
trước
1.1.Yêu cầu đối với Module 1
1.2. Yêu cầu đối với Module 2
2.1. Thiết kế M1 1.1
2.2. Thiết kế M2 1.2
3.1.1. Nâng cấp M1 2.1
3.1.2. Nâng cấp M2 2.2
3.2.1. Phiên bản mới của M1 2.1
3.2.2. Phiên bản mới của M2 2.2
3.3.1. Kiểm tra và xác nhận M1 3.1.1, 3.2.1
3.3.2. Kiểm tra và xác nhận M2 3.1.2, 3.2.2
4.0. Tích hợp và kiểm tra phiên bản mới 3.3.1, 3.3.2
 Kỹ thuật mạng lưới
(Network Techniques)
• PERT (Program Evaluation and Review
Technique) – Đánh giá chương trình và kỹ
thuật rà soát: Xây dựng bởi hải quân Mỹ từ
năm 1958, đầu tiên chủ yếu dùng trong các dự
án R&D
• CPM (Critical Path Method) – Phương pháp
đường găng: Xây dựng bởi công ty DuPont
trong cùng thời kỳ, chủ yếu dùng cho các dự
án xây dựng
Xây dựng lược đồ̀ mạng lưới AON
(activity on node)
Xây dựng lược đồ̀ mạng lưới AOA
(activity on arrow)
 Xây dựng lược đồ̀ mạng lướị
• Bài tập trang 256
• Bài tập 4 trang 425
 Bài tập về nhà buổi 6
• Bài 1-7 trang 374-375 sách tham khảo số 2
Bước 3: Ước ơnh các gói công việc
• Ước ơnh thời gian thực hiện
• Lập kế hoạch hành động (Action Plan)
• Ước ơnh chi phí thực hiện
 Ước lượng thời gian
• Chú ý: 1 ngày không thể sử dụng cả 8h cho
công việc
 Ước ơnh chi phí thực hiện
• Chi phí lao động
• Chi phí máy móc, thiết bị
• Chi phí nguyên vật liệu: nên ơnh theo sản
phẩm.
• Các chi phí cố định: thường là chi phí thuê
ngoài.
• Chi phí hành chính và chi phí chung
• Chi phí gián tiếp (overhead cost)
 Câu hỏi cần trả lời
• Dự án cần những nguồn lực gì?
• Tổng số lượng mỗi nguồn lực là bao nhiêu?
• Khi nào cần các nguồn lực đó và cần trong bao
lâu?
• Chi phí cho các nguồn lực như thế nào?
 Ước lượng chi phí cho từng gói công
việc
• Chi phí cho lao động và các chi phí gián tiếp có
liên quan
• Chi phí trực tiếp cho máy móc thiết bị và các
nguồn lực khác
• Chi phí gián tiếp khác
• Chi phí hành chính và chi phí chung
 Ước tính chi phí
• Thời gian không làm việc
• Chi phí gián tiếp liên quan đến công việc
 Mẫu Kế hoạch hành động
Công việc Người chịu
trách nhiệm
Thời gian
thực hiện
Công việc
trước đó
Nguồn
lực
1.0. Xác định các yêu cầu của phiên bản mới
1.1.Yêu cầu đối với Module 1
1.2. Yêu cầu đối với Module 2
2.0. Thiết kế phiên bản mới
2.1. Thiết kế M1
2.2. Thiết kế M2
3.0. Phát triển phiên bản mới
3.1. Nâng cấp các modules lõi
3.1.1. Nâng cấp M1
3.1.2. Nâng cấp M2
3.2. Xây dựng các phiên bản mới
3.2.1. Phiên bản mới của M1
3.2.2. Phiên bản mới của M2
3.3. Kiểm tra các thành phần
3.3.1. Kiểm tra và xác nhận M1
3.3.2. Kiểm tra và xác nhận M2
4.0. Tích hợp và kiểm tra phiên bản mới
Quản trị rủi ro trong quá trình lập dự án
• 2 phương pháp cơ bản:
– Dung sai (thường 5-10% tổng ngân sách dự kiến):
đây là phương pháp đơn giản và được áp dụng
rộng rãi trong quản trị rủi ro liên quan đến ngân
sách của dự án.
– Ước lượng 3 điểm: Dự kiến tình huống hay xảy ra
nhất, tình huống tốt nhất và tình huống xấu nhất
 Ước lượng thời gian thực hiện
Công Thời gian
Hoạt Phương Độ lệch
a m b TE TE* Đường đi việc thực hiện
động sai chuẩn
trước DA

A 6.5 7.5 14.5 8.5 8.5 1.78 1.33 a-c-e-g 24.7 24.7

B 8.5 11 12.5 10.50 10.5 0.44 0.67 a-d-g 22.5

C 2.5 3.5 4.5 3.50 3.5 0.11 0.33 a-c-f-h 22.8 a

D 6.5 7.5 8.5 7.50 7.5 0.11 0.33 b-e-g 23.2 a

E 5.5 5.5 9.5 6.17 6.2 0.44 0.67 b-f-h 21.3 b,c

F 5.5 7.5 9.5 7.50 7.5 0.44 0.67 b,c

G 4.5 6.5 8.5 6.50 6.5 0.44 0.67 d,e

H 2.5 3.5 3.5 3.33 3.3 0.03 0.17 f

 Bước 4: Tính toán kế hoạch ban đầu
• Sử dụng lược đồ mạng lưới
• Kế hoạch chi Ɵết cho mỗi gói công việc
• Biểu đồ Gantt
ID công việc
ID công việc Thời hạn ES EF
Bắt đầu sớm Kết thúc
(ES) sớm (EF) ID công việc/ Thời hạn, FL
Bắt đầu Kết thúc
muộn (LS) muộn (LF) LS FL
Thời gian linh hoạt (FL)
 Tính toán kế hoạch chi Ɵết
• Bước 1: Bước Ɵến Ɵến độ : ơnh toán tất cả các
ngày bắt đầu sớm và kết thúc sớm kể từ ngày
bắt đầu
• Bước 2: Bước lùi Ɵến độ: Lùi công việc từ ngày
kết thúc để ơnh toán tất cả những ngày kết
thúc muộn và bắt đầu muộn
• Bước 3: Tính toán thời gian linh hoạt và các
định đường găng
Đường găng (critical path)
 Phân tích rủi ro
• Xây dựng các giả thiết về hàm phân bổ xác
suất của các biến (variables) và các tham số
(parameters)
• Sử dụng mô hình mô phỏng Monte Carlo để
đánh giá mức độ rủi ro của các quyết định
quản trị
 Ước lượng thời gian thực hiện
Câu hỏi
Hoạt động a m b
1. Xác định thời gian ước tính cho
mỗi công việc
2. Vẽ sơ đồ mạng lưới, tìm các
A 6.5 7.5 14.5 đường đi từ khi bắt đầu đến khi kết
thúc dự án
B 8.5 11 12.5
C 2.5 3.5 4.5 3. Tìm đường găng của dự án

D 6.5 7.5 8.5

4. Tìm xác suất để dự án thực hiện
E 5.5 5.5 9.5 trong 21, 22, 25 ngày
F 5.5 7.5 9.5
G 4.5 6.5 8.5
H 2.5 3.5 3.5
 Ước lượng thời gian thực hiện
Công Thời gian
Hoạt Phương Độ lệch
a m b TE TE* Đường đi việc thực hiện
động sai chuẩn
trước DA

A 6.5 7.5 14.5 8.5 8.5 1.78 1.33 a-c-e-g 24.7 24.7

B 8.5 11 12.5 10.50 10.5 0.44 0.67 a-d-g 22.5

C 2.5 3.5 4.5 3.50 3.5 0.11 0.33 a-c-f-h 22.8 a

D 6.5 7.5 8.5 7.50 7.5 0.11 0.33 b-e-g 23.2 a

E 5.5 5.5 9.5 6.17 6.2 0.44 0.67 b-f-h 21.3 b,c

F 5.5 7.5 9.5 7.50 7.5 0.44 0.67 b,c

G 4.5 6.5 8.5 6.50 6.5 0.44 0.67 d,e

H 2.5 3.5 3.5 3.33 3.3 0.03 0.17 f

Mô phỏng Monte Carlo
Bước 5: Phân bổ và cân đối nguồn lực
• Nguồn lực (nhân lực , thiết bị, nguyên vật liệu)
phân bổ cho dự án là có hạn.
• Một nguồn lực có thể được sử dụng đồng thời
cho nhiều dự án khác nhau.
• Chi phí chuyển dịch nguồn lực.
 Phân bổ lại các nguồn lực
Thời gian thực hiện Công việc Thời gian làm việc của nguồn lực trong 1
Công việc (ngày) trước đó Nguồn lực ngày (giờ/ngày)

A 2 - Kỹ sư 1, 2 3

B 5 - Kỹ sư 3, 2 4

C 3 - Kỹ sư 1, 3 6

D 4 C, B Kỹ sư 3, 2, 1 5

E 3 A, B Kỹ sư 1 8

F 1 E, D Kỹ sư 3, 2 2

G 3 E, D Kỹ sư 3 4

H 2 G Kỹ sư 1, 3 5

I 3 F Kỹ sư 2, 3 4

J 2 H, I Kỹ sư 2 8
 Câu hỏi
• 1. Vẽ sơ đồ mạng lưới của dự án, xác định đường
găng và thời gian thực hiện dự án.
• 2. Vẽ biểu đồ phân bổ nguồn lực của dự án theo
thời gian. Từ biểu đồ hãy chỉ rõ những nguồn lực
nào bị quá tải và nguồn lực nào chưa sử dụng
hết.
• 3. Cân đối lại các nguồn lực của dự án để dự án
không bị quá tải trong việc sử dụng các nguồn
lực. Sau khi cân đối các nguồn lực đường găng và
thời gian thực hiện dự án có thay đổi không?
 Bài về nhà số 1 buổi 8
Hoạt động Hoạt động trước Thời gian (ngày)
A 2
B A
C A
D B,C
E D
F D
G E,F
Câu hỏi
1. Vẽ sơ đồ mạng lưới của dự án
Nguồn lực
X, Y
2 X
3 X
4 X, Y
3 W, X
1 W, X, Y
2 X, Y

2. Xác định đường găng và tổng thời gian thực hiện dự án

3. Xác định các hạn chế về nguồn lực biết mỗi nguồn lực được phân bổ 100% cho mỗi công việc
4. Phân bổ lại các nguồn lực và công việc, xác định đường găng mới và thời gian thực hiện dự án mới
5. Làm thế nào để có thể rút ngắn thời gian thực hiện dự án mà không bị quá tải về nguồn lực
 Bài về nhà số 2 buổi 8
Activity Length Resource Hours
Activity (days) Predecessor Resource Per Day
A 9 -- Lisa 1
B 8 -- Nathan 7
C 13 A Jake 6
D 11 B Nathan 6
E 6 B Jake 4
F 9 C Lisa 4
G 9 D Jake 5
H 9 E Lisa 6
M 9 F, G Nathan 7
J 4 F, H Lisa 2
K 1 M, J Nathan 6
L 11 K Jake 7
What resources have been initially over-allocated in the project described by the table?
Assume that all activities will begin at their early start times and require the number of
hours per day indicated in the table. Each worker is available for 8 hours per day

11/22/2014 9:40 PM
Sử dụng Microsoft Project 2010 (MSP 2010)
• Tạo ra các kế hoạch cho dự án ở các cấp độ chi tiết. Làm
việc với các thông tin và dữ liệu một cách chi tiết giúp kiểm
soát dự án. Kiểm soát các công việc mà MSP có thể tự động
thiết lập lịch hoặc cán bộ dự án sẽ thiết lập bằng tay.
• Quản lý các công việc, chi phí, nguồn lực theo từng cấp độ.
• Xem các thông tin, dữ liệu của dự án bằng nhiều cách. Áp
dụng các nhóm, đánh dấu, sắp xếp và lọc các thông tin theo ý
muốn.
• Theo dõi và quản lý kế hoạch trong quá trình thực hiện dự án.
• Cộng tác và chia sẻ dữ liệu với những thành viên trong nhóm
để tăng năng suất làm việc.
 Sử dụng MP
• Start, End
• Nhập tên công việc vào cột Task Name:
– Summary task
– Subtask
– Milestone
• Nhập thời lượng vào cột Duration
– Ký hiệu viết tắt: m, h, d, w, mo
– Điều chỉnh thời gian: File/Option/Schedule
• Liên kết giữa các công việc: predecessors
– Các loại liên kết: FS, SS, FF, SF
• Xem thời lượng dự án:
– Ngày kết thúc: Timeline
– Thời gian thực hiện dự án: Project/Project Information/Statistics
– Báo cáo nguồn lực: View/Resource views/Other views/Resource Graph
• Điều chỉnh ngày không làm việc: Project/Properties/Change Working Time
• Cân đối các nguồn lực:
– Resource/Level/Level All
– Chỉnh lại các công việc sắp xếp chưa hợp lý: Respect link cho đến khi các công việc sắp xếp hợp
lý
 Bài về nhà số 1 - buổi 9

Dùng phần mềm Microsoft Project 2010 để xác định:

• 1. Thời gian thực hiện dự án khi chưa tính đến hạn chế về nguồn lực
• 2. Các nguồn lực bị quá tải
• 3. Cân đối lại các nguồn lực và xác định thời gian thực hiện dự án sau khi đã cân đối lại.
• Ghi chú: Thời gian làm việc mỗi ngày của mỗi nguồn lực là 8h, Ressource requirrement per day tính theo
giờ. Gửi cả bản mềm câu 1 và câu 3.
 Bài tập về nhà buổi 9
Làm lại các bài tập về nhà buổi 8 bằng MP 2010

Bài 8, 11, 13, 14, 17-24 và 31 trang 375-379 sách tham khi

1/ V s mng i
2/ Xác nh ES, EF, LS, LF, S
3/ Xac dinh duong gang và thoi gian toi thieu thuc hien du an
 Thời gian làm việc của các nguồn lực
không phải là 8h/ngày
• View/Resource Views/Resource Usage/
– Điều chỉnh thông tin ở cột Work với tổng thời lượng
của từng nguồn lực cho từng công việc
– Hoặc: Double click vào công việc cần thay đổi thời
gian, màn hình sẽ hiển thị Assignment
Information/work: thay đổi thời gian trong ô này (tổng
thời gian thực hiện công việc này của nguồn nhân lực
đã cho)
– Hoặc: Tìm dòng có thông tin về công việc cần điều
chỉnh và điều chỉnh trực tiếp trên từng ô (thời gian
làm việc thực tế từng ngày của nguồn nhân lực này
đối với công việc đã chọn)
Bài tập về nhà buổi 10 - Dự án phong cảnh
Công việc trước
STT Tên công việc Thời gian (ngày) Nguồn lực
đó
Bắt đầu
1.0 Thiết kế phong cảnh 5 Chủ nhà[50%],Thiếu niên[150%]
2.0 Thiết kế bãi cỏ 38
2.1 Tập kết nguyên vật liệu bãi cỏ 4 1.0 Chủ nhà,Thiếu niên[300%]
2.2 Lắp đặt hệ thống tưới nước 23
2.2.1 Xác định vị trí lắp nước 1 1.0 Nhà thầu
2.2.2 Đào hào chứa nước 2 2.2.1, 2.3.2 Nhà thầu
2.2.3 Cài đặt các phần cứng và ống dẫn 3 2.2.2 Nhà thầu
2.3.4 Hoàn thiện hệ thống phun nước 1 2.2.3 Nhà thầu
2.3 Trồng cỏ 38

2.3.1 Loại các mảnh vụn 8 Thiếu niên[300%],Nhóm thanh niên[500%]

2.3.2 Chuẩn bị đất trồng (hạt giống, cào) 4 2.1, 2.3.1 Thiếu niên[300%],Máy xúc[1]
2.3.3 Gieo các hạt giống cỏ 1 2.3 Thiếu niên[200%]
2.4 Trồng các bụi cây 6 1.0, 2.3.1 Thiếu niên[200%]
3.0 Xây dựng hàng rào 26
3.1 Chuẩn bị nguyên liệu làm hàng rào 2 1.0 Thiếu niên[200%]
3.2 Xây dựng hàng rào 26
3.2.1 Đánh dấu mốc rào 1 1.0 Chủ nhà,Nhóm thanh niên[300%]
3.2.2 Đóng cọc rào 5 3.1, 3.2.1 Thiếu niên[200%]
3.2.3 Làm cổng và làm hàng rào 6 3.2.2 Thiếu niên[300%]
3.2.4 Sơn màu hàng rào 3 3.2.3 Thiếu niên[300%]
Kết thúc
 Bài tập về nhà buổi 10 - Dự án phong
cảnh (tiếp)
• Ghi chú:
– Chủ nhà: 1 người
– Thiếu niên: 3 em
– Thanh niên: 5 người
– Mỗi người làm việc tối đa 8h/ngày, 5 ngày/tuần
• Câu hỏi: Sử dụng MP xác định
– 1. Thời gian thực hiện dự án khi chưa tính đến hạn
chế về nguồn lực
– 2. Các nguồn lực bị quá tải
– 3. Cân đối lại các nguồn lực và xác định thời gian thực
hiện dự án sau khi đã cân đối lại.
 Đẩy nhanh tiến độ, tăng chi phí
(crashing a project)
• Tăng thêm nguồn lực để đẩy nhanh tiến độ

Thời gian Tổng chi phí Thời gian thông Tổng chi phí thông
Hoạt Hoạt động
nhanh (crash nhanh (crash thường (normal thường (normal
động trước đó
time) (ngày) cost) (USD) time) (ngày) cost) (USD)

a 3 500 4 300

b 1 325 3 250

c b 4 550 7 400

d a,c 3 250 5 150

 Câu hỏi
• 1. Tính chi phí đẩy nhanh tiến độ theo ngày
cho từng công việc
• 2. Nên đẩy nhanh tiến độ đối với hoạt động
nào để có thể hoàn thành dự án với tiến độ 13
ngày với chi phí thấp nhất. Giả thiết tất cả các
công việc đều có thể đẩy nhanh 1 phần.
 Nguyên tắc đẩy nhanh tiến độ
• Đẩy nhanh tiến độ ở các công việc nằm trên
đường găng
• Ưu tiên đẩy nhanh tiến độ của các công việc
có chi phí thấp nhất
 Bài tập
• Bài 3 trang 424
 Bài tập về nhà buổi 10
• Bài 1 và 2 trang 424
• Bài 7 trang 425
• Bài 9 trang 425
• Bài 12 trang 426
• Bài 15 trang 427
 Fast-tracking
• Cùng thực hiện nhiều công việc một lúc,
không tuân theo quy trình đã được lập kế
hoạch ban đầu
Bước 6: Lập ngân sách
 2.4.3. Một số vấn đề cần lưu ý khi lập
kế hoạch dự án
• Ước tính thời gian
• Ước tính chi phí
• Quản trị rủi ro trong quá trình lập kế hoạch
• Phối hợp quản trị giữa các nội dung của dự án
• Các dạng sơ đồ̀ mạng lưới khác (đọc sách
trang 422 – 430)
• Một số nội dung khác của kế hoạch dự án
 Phối hợp quản trị giữa các nội dung
của dự án
• Đọc sách trang 266-271
2.5. Quản trị các mâu thuẫn lợi ích và
đàm phán
• Đọc sách trang 295-332