‫اداره يا منجمنټ‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪0‬‬
 ‫د زده كړي موخي‬

‫د دي لپاره چي كأون كوونكي د اداري پوهي په خپلولو سره په دي وتوانيإي چي‬

‫د كار لومؤيتوبونه وتاكي‪ ،‬د كاري حاى په اؤيكو كي موثره ونأه واخلى‬
‫خلك اداره كؤي‪ ،‬د كار په حاى كي په اغيزمنه توكه سره‬
‫اؤيكي تينكي او په عملي مثالونوسره‬
‫رهبري له حان خخه وشيي‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪1‬‬
 ‫لومؤة ورح‬

‫ِد منجمنټ يا ادارې بنستونه او دندي‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪2‬‬
 ‫اداره يا مديريت‪ :‬مفهوم او دندي يي‬

‫اداره يا مديريت (د خلكو په وسيله د شويو كارونو د ترسره كولو هنر ت‪CC‬ه وايي)‪ :‬دغ‪CC‬ه تعري‪CC‬ف د خلك‪CC‬و پ‪CC‬ام دي‬
‫حقيقت ته اؤوي چي مديران‪ ،‬د يو اركان موخي او هدفونه داس‪CC‬ي الس‪CC‬ته راوؤي چي ن‪CC‬ورو ت‪CC‬ه د ترس‪CC‬ره كول‪CC‬و‬
‫لپاره اؤين او ضروري دندي سپاري _ نه دا چي دوي يي په خپله تر سره كوي‪ .‬اداره او منجمنت اوس د ي‪CC‬وي‬
‫پوهي په أول په سيستماتيكه توكه خيؤل كيإي او شته نظري يي ت‪C‬ر ازموي‪C‬ني الن‪C‬دي ني‪C‬ول كي‪C‬إي‪ .‬دغ‪C‬ه نظ‪C‬ريي‬
‫مديرانو ته الرشوونه كوي چي په يو حانكؤي وخت كي بايد كوم كارونه ترسره شي او دوي ته توان وربخش‪CC‬ي‬
‫چي د خپلو فعاليتونو د لؤة وؤاندوينه وكؤي‪ .‬منجمنت د يو مسلك په توكه پيژندل شوى لكه د يو واقعي مسلك په‬
‫توكه چي د يو شخص د سرشندني او ژمني پ‪CC‬ه وس‪CC‬يله ور كي ژون‪CC‬د او ك‪CC‬ار دواؤه ي‪CC‬و ح‪CC‬اى ش‪CC‬وي دي‪ .‬د دغ‪CC‬و‬
‫معيارونو سره سم د نؤة أير كم شمير مديران مسلكي دي‪.‬‬

‫د منجمنت يا اداري حيني تعريفونه‪:‬‬

‫منجمنت د كار كولو پروسه ده او په نورو خلكو باندي كار كولو ت‪CC‬ه وايي ت‪CC‬ر خ‪CC‬و د ي‪CC‬و ارك‪CC‬ان‬ ‫‪.1‬‬
‫موخي او هدفونه په اغيزمن‪C‬ه توك‪C‬ه الس‪C‬ته راوؤل ش‪C‬ي او پ‪C‬ه دي ل‪C‬ؤ كي ل‪C‬ه كوم‪C‬و س‪C‬رچينو خخ‪C‬ه چي‬
‫چاپيريال يي هم د بدليدو په حال كي وي‪ ،‬كار واخيستل شي‪.‬‬
‫منجمنت د ي‪CC‬و ارك‪CC‬ان د غؤي‪CC‬و د هخ‪CC‬و لپ‪CC‬اره د پالن جوؤول‪CC‬و‪ ،‬منظم كول‪CC‬و‪ ،‬ره‪CC‬بري كول‪CC‬و او‬ ‫‪.2‬‬
‫كنترول كولو پروسي ت‪C‬ه وايي چي د هغ‪C‬ه ارك‪C‬ان ل‪C‬ه س‪C‬رچينو خخ‪C‬ه پ‪C‬ه اغيزمن‪C‬ه او كت‪C‬وره توك‪C‬ه ك‪C‬ار‬
‫اخيستل شوى وي او د اركان موخي او هدفونه هم السته راغلى وي‪.‬‬

‫د كار كولو لپاره ي‪CC‬وي سيس‪CC‬تماتيكي ط‪CC‬ريقي ت‪CC‬ه پروس‪CC‬ه وايي‪ .‬مون‪CC‬إ منجمنت ي‪CC‬ا اداره د ي‪CC‬وي پروس‪CC‬ي پ‪CC‬ه خ‪CC‬ير‬
‫تعريفوو حكه چي تول مديران‪ ،‬پرته له دي چي د هغوي لياقت او مهارت ته وكتل شي‪ ،‬په داس‪CC‬ي ك‪CC‬ارونو لكي‪CC‬ا‬
‫دى چي له يو بل سره تؤلي دي او خپل د خوشي هدفونه السته راوؤي‪.‬‬

‫دغو تعريفونو دا هم وشودل چي مديران‪ ،‬د يو اركان له تولو سرچينو لكه مالي‪ ،‬سامان ّاالت‪ ،‬او په الس كي له‬
‫شته معلوماتو خخه چي خلك هم وركي راحي كته اخلي تر خو خپلو موخو او هدفونو ته ورسيإي‪ .‬بشري قوه يا‬
‫خلك د يو اركان تر تولو ارزشتناكه سرچينه ده خو كه مديران خپله پاملرنه هغو نورو سرچينو ته ونه كرح‪CC‬وي‬
‫نو السته راوؤني به يي محدودي وي‪.‬‬

‫تول تعريفونه د يو مدير حيني مهمي دندي په كوته كوي چي په الندي أول روشانه كيإي‪:‬‬
‫‪ .1‬د پالن جوؤول‪:‬‬
‫پالن جوؤول دا شيي چي يو مدير بايد د خپلو هدفونو او كارونو په اؤه ال له وؤاندي فكر ك‪CC‬وي‪ .‬د دوي كارون‪CC‬ه‬
‫تل په ميتود‪ ،‬پالن يا منطق والؤ وي نه دا چي په يو احساس باندي وي‪.‬‬

‫‪ -2‬تنظيم كول‪:‬‬
‫دا په دي معنا چي مديران د خپل اركان بشري او مادي سرچيني سره هماهنكي كوي‪ .‬د يو ارك‪CC‬ان اغ‪CC‬يزمنتوب‬
‫په دي كي نغشتى چي سرچيني يي سره داسي ترتيب شي چي هدفونو السته راوؤل شي‪ .‬روش‪CC‬انه ده چي‪ ،‬د ي‪CC‬و‬
‫اركان أير بشپؤ او هماهنك شوى كار هغه دى چي هغه أير اغ‪CC‬يزمن وي‪ .‬د دي أول هم‪CC‬اهنكي رامنحت‪CC‬ه ك‪CC‬ول د‬
‫يو مدير له دندو خخه شميرل كيإي‪.‬‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪3‬‬
 ‫‪ -3‬الرشوونه يا رهبري كول‪:‬‬
‫دا شيي چي مديران خنكه كولي شي‪ ،‬چي خپلو الس الندي كار كوونك‪C‬و ت‪C‬ه الرش‪C‬وونه وك‪C‬ؤي او وربان‪C‬دي اث‪C‬ر‬
‫ولري‪ .‬او هم په نورو كسانو باندي د مهمو كارونو تر سره كولو ته وايي‪ .‬د يو شه چاپيريال پ‪CC‬ه رامنحت‪CC‬ه كول‪CC‬و‬
‫سره له خپل الس الندي كار كوونكو خه د هغوى د وس مطابق كار اخيستل‪.‬‬

‫‪ -4‬كنترول كول‪:‬‬
‫دا په دي معنا چي مديران هخه كوي چي حان أاأه كؤي چي د هغوى د اركان كارونه په سمه توكه د خپل هدف‬
‫په لور په مخ حي‪ .‬كه د اركان حيني برخي په سمه توكه كار نه كوي د هغوي سبب پي‪CC‬دا ك‪CC‬وي چي ولي داس‪CC‬ي‬
‫كيإي او بيا يي د سمولو تابيا وكؤي‪.‬‬

‫مديران خه كوي؟‬
‫د يو كالج د كلب د پروكرام له رئيس خخه نيولي بيا د يو خو ملت‪CC‬يز ش‪CC‬ركت د اجرائي‪CC‬وي مش‪CC‬ر پ‪CC‬وري‪ ،‬ه‪CC‬ر ي‪CC‬و‬
‫مدير په يوي پراخي پيماني سره رول او دندي په غاؤه لري تر خو اركان د ي‪CC‬اد ش‪CC‬ويو ه‪CC‬دفونو پ‪CC‬ه ل‪CC‬ور پ‪CC‬ه مخ‬
‫بوحي‪.‬‬

‫‪ -1‬مديران له نور خلكوسره او هم په نورو خلكو باندي ك‪CC‬ار ك‪CC‬وي‪ .‬د (خلك‪CC‬و) اص‪CC‬طالح پ‪CC‬ه كي ي‪CC‬واحي د الس‬
‫الندي ك‪CC‬ار ك‪CC‬وونكى ن‪CC‬ه راحي بلكي د ي‪CC‬و ارك‪CC‬ان س‪CC‬وپروايزران (خ‪CC‬اروونكى او الرش‪CC‬ودونكى) او هم د ن‪CC‬ورو‬
‫خانكو مشران هم راحي‪ .‬د (خلكو) په اصطالح كي له اركان خخه بهر نور كسان لكه پ‪CC‬يرودونكي (مش‪CC‬تريان)‪،‬‬
‫مراجعين‪ ،‬تهيه كوونكي‪ ،‬د تولنو استازي او داسي نور كسان هم راحي‪ .‬دغه خلك يا نور يو ارك‪CC‬ان ت‪CC‬ه م‪CC‬واد او‬
‫خدمتونو برابروي يا د همدي اركان له توليداتو او خدمتونو خخه كار اخلي‪ .‬مديران مس‪C‬وول دي او ورس‪C‬ره ب‪C‬ه‬
‫حساب كيإي‪ .‬مديران مسووليت لري چي حانكؤي كارونه وكوري چي په بريالي أول سره س‪CC‬رته رس‪CC‬يدلي دي‪.‬‬
‫دوي تل د دي ارزونه كوي چي يو كار په شه أول منظم كؤل شي او بيا تر سره شي‪ .‬د نوي‪CC‬و ملك‪CC‬رو د ك‪CC‬ارونو‬
‫مسووليت هم د مديرانو په اوإو دي‪ .‬د نويو ملكرو يا كار كوونكو كاميابي او ناكامي نيغ پ‪CC‬ه نيغ‪CC‬ه د م‪CC‬ديرانو پ‪CC‬ه‬
‫كاميابة او ناكامة پوري تؤلي ده‪.‬‬

‫‪ -2‬مديران رقابتي هدفونه سره سموي او لومؤيتوبونه ت‪CC‬اكي‪ .‬پ‪CC‬ه ه‪CC‬ر هغ‪CC‬ه وخت كي چي ي‪CC‬و م‪CC‬دير ت‪CC‬ه ورك‪CC‬ؤل‬
‫شوى وي په هغه كي نوموؤي د موسسي يا اركان له يو شمير موخو (اهدافو)‪ ،‬ستونزو او له داسي چارو س‪CC‬ره‬
‫الس او كريوان كيإي چي له وخت او سرچينو (كه هغه بشري يا مادي وي) مقابله كوي‪ .‬نو همدا المل دى چي‬
‫سرچيني تل محدودي وي او مدير ته په كار دي چي د اهدافو او اؤتيا تر منح تعادل وساتي‪.‬‬
‫مديران بايد تصميم ونيسي چي خوك دي يو حانكؤى كار تر سره كؤي او كار دى داسي يو تن ته وس‪CC‬پاري چي‬
‫هغه كاركوونكى ورته مناس‪CC‬ب وي‪ .‬همداس‪CC‬ي ه‪C‬ر ي‪CC‬و تن ت‪CC‬ه باي‪CC‬د ك‪CC‬ار ورك‪CC‬ؤل ش‪CC‬ي داس‪CC‬ي چي ل‪CC‬ه ن‪CC‬ورو تول‪CC‬و‬
‫نوموؤى ورته مناسب وي‪ ،‬دا كار په هر وخت كي امكان نه لري‪ .‬حيني وخت د كار ك‪CC‬وونكى وؤتي‪CC‬ا ل‪CC‬ه مهم‪CC‬و‬
‫فكتورونو خخه كنل كيإي او يو كار دى هغه چاته وركؤل شي چي په غوره توكه يي ترسره كولي ش‪CC‬ي‪ .‬داس‪CC‬ي‬
‫هم نه ده‪ ،‬حيني وخت يو كار د كمي تجربي لرونكي كار كوونكي ته وركول كيإي چي تجربه تر السه كؤي‪ .‬او‬
‫په هغو وختونو كي چي بشپؤ او نوري سرچيني محدودي وي نو بيا د كار د سپارلو لپ‪CC‬اره ن‪CC‬ور دالي‪CC‬ل وؤان‪CC‬دي‬
‫كيإي‪ .‬تل مديران د بشري ستونزو او د موسسي يا اركان د اؤتيا تر منح تؤلي وي او بايد په داسي ش‪CC‬رايطو كي‬
‫خپل لومؤيتوبونه وتاكي‪.‬‬

‫مديران بايد تحليلي فكر ولري او منطقي و اوسي‪.‬‬

‫د دي لپاره چي تحليلي فكر كوونكى وي نو بايد مدير ورپيشي ستونزو په وؤو توتو باندي وويشي‪ .‬بيا هره توته‬
‫تحليل كؤي او بيا د ممكنه حل په لته كي يي شي‪ .‬خو دا هم د مدير لپاره مهمه ده چي نور كارونه هم وك‪CC‬ؤي‪ .‬د‬
‫يو كار په اؤه فكر كول چي ستري اغيزي يي هم په نظر كي ونيول شي‪ ،‬خه اسانه كار نه دي‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪4‬‬
 ‫مديران منحكؤي وي‪.‬‬
‫يو اركان يا يوه موسسه له خلكو خخه جوؤه وي او خلك په خپل منح كي ناخوشي لري يا له يو بل س‪CC‬ره جك‪CC‬ؤي‬
‫كوي‪ .‬په يو واحد يا يو اركان كي معضلي كولى شي چي هم م‪CC‬ورال او هم تولي‪CC‬دي برخ‪CC‬ه اغيزمن‪CC‬ه ك‪CC‬ؤي او ي‪CC‬ا‬
‫كيداى شي دومره خوابدي يا تخريب رامنحته كؤي چي شه وتلي كاركوونكي ل‪CC‬ه ك‪CC‬ار خخ‪CC‬ه الس پ‪CC‬ه س‪CC‬ر ش‪CC‬ي‪.‬‬
‫داسي كارونه د يو اركان موخو ته د رسيدو په الره كي خنأونه ج‪CC‬وؤوي‪ ،‬ن‪CC‬و م‪CC‬دير باي‪CC‬د پ‪CC‬ه خپ‪CC‬ل وخت س‪CC‬ره د‬
‫منحكؤي رول ولوبوي او مخكي له دي خخه چي النجه له كنترول خخه ووحي د هغي په حل باندي الس پوري‬
‫كؤي‪.‬‬

‫مديران سياستوال دي‬

‫ّا‬
‫دا ددي مانا نه وركوي چي مديران بايد خپل اركان يا موسسه د سياسي موخو لپاره په كار واچوي‪ ( .‬ن تر دي‬
‫چي د اركان موخه همدا وي)‪ .‬ددي مانا داده چي باي‪C‬د م‪C‬ديران خپ‪C‬ل ح‪C‬ان داس‪C‬ي عي‪C‬ار ك‪C‬ؤي لك‪C‬ه سياس‪C‬توال‪ ،‬د‬
‫تشويق او مصالحي خخه كار واخلي او د ارك‪CC‬ان د اه‪CC‬دافو د الس ت‪CC‬ه راوؤل‪CC‬و پ‪CC‬ه الره كي ورخخ‪CC‬ه كت‪CC‬ه پورت‪CC‬ه‬
‫كؤي‪.‬‬

‫مديران أيپلوماتان دي‬

‫دوي د خپلي خانكي يا اركان له لوري د رس‪CC‬مي نماين‪CC‬دكانو پ‪CC‬ه خ‪CC‬ير ك‪CC‬ار ك‪CC‬وي‪ .‬كل‪CC‬ه چي ل‪CC‬ه مش‪CC‬تريانو ‪ ،‬ق‪CC‬رار‬
‫داديانو ‪ ،‬حكومتي چارواكو او نورو وكؤو سره راشه درشه كوي نو د خپلي حانكؤي خانكي او په توليزه توك‪CC‬ه‬
‫د اركان يا موسسي نماينده كي كوي‪.‬‬

‫مديران ستونزمن تصميمونه نيسي‬

‫هيخ يو اركان تل په سمه توكه نه چليإي‪ .‬هميشه يو لؤ ستونزي وي چي پيشيإي‪ :‬مالي ستونزي ‪ ،‬له كاركوونكو‬
‫سره ستونزه ‪ ،‬يا د اركان يا موسسي د پاليس‪C‬ي پ‪C‬ه اؤه د مختلف‪C‬و نظرون‪C‬ه ش‪C‬توالى ‪ .‬دا هغ‪C‬ه س‪C‬تونزي وي چي د‬
‫نموني په أول دلته راوؤل شوي‪.‬‬

‫د مديريت أولونه‪:‬‬
‫په شكاره أول مديران د خپل اركان يا موسسي د اهدافو د السته راوؤلو لپاره د مديريت له مختلفو أولونو خخ‪CC‬ه‬
‫كته اخلي‪ .‬د مديريت د يو مناسب رول او أول پيژندل چي بايد تري كار واخيستل شي د يو م‪C‬وثره م‪C‬دير د نش‪C‬و‬
‫خخه شميرل كيإي‪ .‬د مديريت حيني أولونه په الندي توكه سره روشانه كيإي‪:‬‬

‫په موخو (اهدافو ) سره مديريت كول‬

‫داسي مدير خپل كار او فعاليت په سببي موخو او اهدافو باندي په أي‪CC‬ر احتي‪CC‬اط س‪CC‬ره پالن ك‪CC‬وي‪ .‬لوم‪CC‬ؤى هغ‪CC‬ه د‬
‫اركان يا موسسي غوشتل شوي پاليسي په روشانه أول رامنحته كوي‪ .‬بيا نوم‪CC‬وؤى ل‪CC‬ه خپل‪CC‬و ن‪CC‬ورو ك‪CC‬اركوونكو‬
‫سره د راتلونكو اهدافو د وضع كولو لپاره موافقه ترالسه كوي‪ .‬هغه نور كاركوونكي د خپل مدير د الرش‪CC‬وونو‬
‫سره سم اهداف السته راوؤي‪ .‬د مودي په پاى كي بيا كاركوونكي د مدير له لوري ارزول كيإي يا پ‪CC‬ه دي س‪CC‬ره‬
‫چي هغه اهداف يي خومره السته راوؤي دي‪.‬‬

‫په بحث كولو سره مديريت كول‬

‫مدير غواؤي چي د خپل اركان يا موسسي اهداف او فعاليتونه له خپلو كاركوونكو سره مط‪CC‬رح ك‪CC‬ؤي او پ‪CC‬ه اؤه‬
‫يي د هغوي نظرونه معلوم كؤي‪ .‬او بيا نوموؤى تصميم نيسي‪ .‬په توليزه توكه دغه يو شه مدير دى‪.‬‬

‫په اتفاقي أول مديريت كول‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪5‬‬
‫دلته مدير له خپلو كاركوونكو سره په اتفاقي أول معامله كوي‪ .‬نوموؤى غ‪CC‬واؤي چي ك‪CC‬اركوونكي پ‪CC‬ه تي‪CC‬اره كي‬
‫وساتي او ورته زيات معلومات چمتو ن‪CC‬ه ك‪CC‬ؤي‪ .‬نوم‪CC‬وؤى ل‪CC‬ه خپل‪CC‬و ك‪CC‬ار كوونك‪CC‬و خخ‪CC‬ه وي‪CC‬ره ل‪CC‬ري او پ‪CC‬ه خپ‪CC‬ل‬
‫پرمختك باندي أاأه نه وي‪.‬‬

‫په چال سره مديريت كول‬

‫دغه مدير چال ناك وي او هيخوك نه پوهيإي چي نوموؤى خه هدف لري‪ .‬هغ‪C‬ه وايي ي‪C‬و خ‪C‬ه او ك‪C‬وي ب‪C‬ل خ‪C‬ه‪.‬‬
‫نوموؤى تل د خپل حان د پرمختك په لته كي وي‪.‬‬

‫لكه د بألوزر په خير مديريت كول‬

‫دغه مدير رئيس هم وي‪ .‬نوموؤى خپل اركان يا موسسه داسي چلوي لكه د اردو يو تولى چي هلته پوشتني حق‬
‫خوك نه لري‪ .‬نوموؤى تل شي پايلي السته راوؤي خو پ‪CC‬ه دي أول م‪CC‬ديريت كي ك‪CC‬اركوونكي پرمخت‪CC‬ك ن‪CC‬ه ش‪CC‬ي‬
‫كولى او په نژدي راتلونكي ممكن شه كار كوونكي موسسه يا همدا اركان پريإدي‪.‬‬

‫د خوشي په السته راوؤلو سره مديريت كول‬

‫دغه مدير له تصميم نيولو خخه وي‪CC‬ره ل‪CC‬ري‪ .‬پ‪CC‬ه پ‪CC‬اى كي دي ن‪CC‬تيجي ت‪CC‬ه رس‪CC‬يإي چي د ي‪CC‬وي ألي خوش‪CC‬ي الس‪CC‬ته‬
‫راوؤي او بيا تصميم ونيسي‪ .‬نوموؤى ويره لري چي خپله دنده به له السه وركؤي او غواؤي چي د مديريت په‬
‫خطرونو كي نور هم له حان سره كأ كؤي‪.‬‬

‫‪reganaM‬‬ ‫‪sllikS s‬‬

‫’‬ ‫ديومدير مهارتونه‪:‬‬
‫‪ -۱‬تخنيكي مهارتونه‬
‫اوچته اداره‬ ‫ددرك كولو‬
‫مهارت‬
‫‪ -۲‬بشري مهارتونه‬
‫متوسطه اداره‬ ‫بشري‬ ‫‪ -۳‬د درك كولو مهارتونه‬
‫مهارت‬
‫تخنيكي‬
‫كښتنۍ اداره‬
‫مهارت‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪6‬‬
 ‫موثريت او كفايت‬
‫يو أير وتلي ليكوال چي پي‪CC‬تر اي‪CC‬ف أراك‪CC‬ر نومي‪CC‬إي اس‪CC‬تدالل ك‪CC‬ؤى چي د ي‪CC‬و م‪CC‬دير ك‪CC‬ار ك‪CC‬ول كي‪CC‬داى ش‪CC‬ي د دوه‬
‫مفاهيمو له مخي اندازه كؤل شي‪ :‬يو يي اغيزمنتوب يا موثريت او بل يي غوره والى يا كف‪CC‬ايت دى‪ .‬نوم‪CC‬وؤي د‬
‫كفايت او غوره والي مانا داسي كؤي ( كار په سمه توكه كول) او موثريت يا اغيزمنتوب يي مانا ك‪CC‬ؤى ( د ش‪CC‬ه‬
‫كار كول)‪.‬‬

‫كفايت – دا چي له هغه وؤتيا خخه كته اخيستل چي كارونه په س‪CC‬مه توك‪CC‬ه س‪CC‬رته و رس‪CC‬ول ش‪CC‬ي‪ .‬پ‪CC‬ه دي كي د (‬
‫‪ )out put & input‬مفهوم پروت دى‪ .‬يو با كفايته مدير هغه دى چي د يوي اندازي په الس كي لرلو امكاناتو‬
‫( مزدور ‪ ،‬مواد ‪ ،‬او وخت ) خخ‪CC‬ه نت‪CC‬ايج الس‪CC‬ته راوؤي‪ .‬هغ‪CC‬ه م‪CC‬ديران چي د س‪CC‬رچينو بي‪CC‬ه كم‪CC‬ه ك‪CC‬ؤي او خپ‪CC‬ل‬
‫اهداف السته راوؤي باكفايته مديران باله شي‪.‬‬
‫يواحي دا كافى نه ده چي د يو مدير كفايت په دي سره معلوم شي چي له خپل كاركوونكو خخه كته واخلي او په‬
‫إل لكشت سره يو كار سرته و رسوي‪ .‬حكه چي په أيرى اركانونو او موسساتو كي خلك لويه سرچينه جوؤوي ‪،‬‬
‫نو كفايت په دي مانا سره هم راتلى شي چي يو كار كي د خلكو برخه اخيستنه د هغ‪CC‬وي د مه‪CC‬ارتونو د پرمخت‪CC‬ك‬
‫او لوؤوالي سبب وكرحي‪.‬‬

‫د بيلكي په توكه‪ :‬يوه پروژه چي ‪ ٢٠٠‬تنه روزل شوي كار كوونكي د ‪ ١٠٠٠‬أالرو په مصرف باندي تولني ته‬
‫وؤاندي كؤي له هغي پروژي خخه أيره باكفايته پ‪CC‬روژه بل‪CC‬ل كي‪CC‬إي چي د ‪ ١٠٠٠‬أال‪CC‬رو پ‪CC‬ه لكش‪CC‬ت س‪CC‬ره ي‪CC‬واحي‬
‫‪ ١٠٠‬تنه روزل شوي كار كوونكي تولني ته وؤاندي كؤي‪.‬‬

‫اغيزمنتوب يا موثريت ‪ ،‬په بل لوري كي د يو كار د مناسبو موخو تاكلو ته وايه شي‪ .‬يو موثر او اغيزمن مدير‬
‫هغه دى چي حان ته شه او غوره كارونه د سرته رسولو لپاره تاكي‪ .‬هغه مدير چي غ‪CC‬ير مناس‪CC‬ب ه‪CC‬دف وت‪CC‬اكي‬
‫يو غيرموثر مدير بلل كيإي‪ .‬لكه كله چي د غتو موترو غوشتنه په ماركيت كي زياته شي او نوموؤى د كوچ‪C‬نيو‬
‫موترو په توليد باندي الس پوري كؤي‪ .‬او همدارنكه دغ‪CC‬ه م‪CC‬دير ب‪CC‬ه هم ي‪CC‬و غ‪CC‬يرموثر م‪CC‬دير وي چي هم‪CC‬دا غت‬
‫موتر په لويو او زي‪C‬اتو امكان‪C‬اتو بان‪C‬دي تولي‪C‬دوي‪ .‬د غ‪C‬يرموثرتوب ي‪C‬ا ن‪C‬ا اغ‪C‬يزمنتوب پ‪C‬ه ص‪CC‬ورت كي هيخ أول‬
‫جبران يي نه شي كيداى‪.‬‬

‫كفايت او موثريت د يو مدير له دندو خخه شميرل كيإي خو بياهم كفايت يو مهم او ارزشتناك جز دى ‪ ،‬موثريت‬
‫او اغيزمنتوب يو أير خطرناكه خيز دى‪ .‬د أراكر عالم په وينا ‪ ،‬كفايت د يو اركان يا موسسي د برياليتوب لپاره‬
‫كيلي ده‪ .‬نوموؤى وايي‪ :‬يو مدير كولى شي چي أير زيات فرصتونه راپيداكؤي‪.‬‬

‫د بيلكي په توكه‪:‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪7‬‬
‫كه دوه پروژي وي او د دواؤو موخه دا وي چي د صنعتي كاركوونكي شمير زي‪CC‬ات ك‪CC‬ؤل ش‪CC‬ي‪ .‬ك‪CC‬ه د روزن‪CC‬يز‬
‫پروكرام په وسيله يوه پروژه وكولى شي چي په سلو كي ‪ ٩٠‬تنه صنعتي كاركوونكي وؤان‪CC‬دي ك‪CC‬ؤي داب‪CC‬ه نظ‪CC‬ر‬
‫هغي پروژي ته چي په سلو كي يواحي ‪ ٤٠‬تن‪CC‬ه ص‪CC‬نعتي ك‪CC‬اركوونكي وؤان‪CC‬دي ك‪CC‬ؤي زي‪CC‬ات م‪CC‬وثره پ‪CC‬روژه بل‪CC‬ل‬
‫كيإي‪.‬‬

‫يو مدير دنده لري چي د كفايت او موثريت په منح كي تعادل وساتي‪ .‬له يو لوري خخه بايد م‪CC‬دير م‪CC‬وثره وي دا‬
‫چي يو كار سرته ورسوي‪ .‬او له بل لوري خخه ‪ ،‬بايد د ك‪C‬اركولو د قيمت پ‪C‬ام هم وس‪C‬اتي او پ‪C‬ه إلو امكان‪C‬اتو او‬
‫سرچينو سره يو كار ترسره كؤي‪.‬‬
‫پالن جوؤول‬
‫د مديريت لومؤة او بنستيزه دنده‪:‬‬
‫هاروأل كونتز داسي وايي‪:‬‬
‫ددي په خنك كي چي پالن جوؤول د مديريت له بستيزو دندو خخه دي خو بيا هم تر اوسه پوري په نورو دن‪CC‬دو‬
‫كي دغه برخه أيره خواره ده‪.‬‬

‫پالن جوؤول د داسي پروسي په وس‪CC‬يله چي تغ‪CC‬يرات س‪CC‬ره براب‪CC‬روي او د راتلوونك‪CC‬و غ‪C‬ير ث‪CC‬ابتو ك‪CC‬ارونو لپ‪CC‬اره‬
‫فارمولون‪C‬ه ت‪C‬رتيب ك‪C‬وي ‪ ،‬تعري‪C‬ف كي‪C‬إي‪ .‬حك‪C‬ه پالن ج‪C‬وؤول د م‪C‬ديريت د ن‪C‬ورو الس الن‪C‬دي دن‪C‬دو لپ‪C‬اره الره‬
‫پرانيزي او د اوس او راتلونكي ترمنح د يو پل حيثيت ل‪CC‬ري‪ .‬حك‪CC‬ه دغ‪C‬ه دن‪CC‬ده د م‪CC‬ديريت د بس‪CC‬نتيزو دن‪CC‬دو خخ‪CC‬ه‬
‫شميرل كيإي‪.‬‬
‫د كلوأ ايس جورج پ‪CC‬ه وين‪CC‬ا ‪ ،‬نوم‪CC‬وؤى د م‪CC‬ديريت پ‪CC‬ه اؤه ي‪CC‬و ت‪CC‬اريخي او من‪CC‬ل ش‪CC‬وى ش‪CC‬خص دى ‪ ،‬وايي‪ :‬پالن‬
‫جوؤول د مديريت له دن‪CC‬دو خخ‪CC‬ه دي او باي‪CC‬د م‪CC‬دير د كش‪CC‬مكش پ‪CC‬ه اؤه هوش‪CC‬يار و اوس‪CC‬ي‪ .‬داس‪CC‬ي ك‪CC‬ني چي پالن‬
‫جوؤول د مديريت له يواحينيو دندو خخه دي‪.‬‬

‫د مدير خوراك ‪ ،‬فكر او ف‪CC‬زيكي ش‪CC‬تون د پالن جوؤول‪CC‬و س‪CC‬ره پ‪CC‬ه ن‪CC‬ه بيلي‪CC‬دونكي أول نغش‪CC‬تي دي‪ .‬دا داس‪CC‬ي مان‪CC‬ا‬
‫وركوي لكه چي د ژوند لپاره سا اخيستلو ته اؤتي‪C‬ا لي‪C‬دل كي‪C‬إي داس‪C‬ي د م‪C‬ديريت ك‪C‬ارونو لپ‪C‬اره د پالن جوؤول‪C‬و‬
‫دندي ته هم اؤتيا شته‪.‬‬

‫مونإ نشو كولى چي د خپل بحث لپاره پالن جوؤول له نورو دندو د مديريت خخه جال وشيو او پ‪CC‬ه عم‪CC‬ل كي هم‬
‫دا كار ناشونى دى‪.‬‬

‫د پالن جوؤولو دنده د مديريت له نورو دندو سره داسي كأه شوي او سره خلط ده لكه په اوبو كي چي كله رن‪CC‬ك‬
‫كأ شي نو بيا نشي كيداى چي سره جال كؤل شي‪ .‬ن‪CC‬و پالن ج‪CC‬وؤول ي‪CC‬وه بيل‪CC‬ه او جال دن‪CC‬ده ده خ‪CC‬و د م‪CC‬ديريت پ‪CC‬ه‬
‫نورو دندو كي همداسي كأه ده‪.‬‬

‫د هنري پاول ( يو عالم دى) له وخت خخه را په دي خوا أيرو خلك‪C‬و د م‪C‬ديريت پ‪C‬ه اهميت بان‪C‬دي تينك‪C‬ار ك‪C‬ؤى‬
‫دى‪ .‬دوي هم منطقي داليل او هم عملي داليل د خپ‪CC‬ل نظ‪CC‬ر د زب‪CC‬ات او ثب‪CC‬وت لپ‪CC‬اره راوؤي دي‪ .‬دوه دالي‪CC‬ل چي‬
‫منطقي دي او د مدير له پالن جوؤولو سره په سيستماتيكه توكه مرسته كوي هغه يو ‪ ،‬محدودي سرچيني او ب‪CC‬ل‬
‫يو نا باوره يا غير ثابت چاپيريال دى‪ .‬مونإ به په دواؤو داليلو باندي رنا واچوو‪.‬‬

‫محدودي سرچيني‪:‬‬
‫د سرچينو كم پيداكيدنه د نن ورحي له حانكؤو مالحظاتو خخه كنل كيإي‪ .‬او زمونإ د نژدي راتل‪CC‬ونكي لپ‪CC‬اره ي‪CC‬و‬
‫ستر فكتور جوؤوي‪ .‬إل تر إله دوو ساينسي كتوونكو شودلي وه چي د شلمي پيؤة په وروس‪CC‬تة خلورم‪CC‬ه كي ب‪CC‬ه‬
‫امريكا له كومو سترو ستونزو سره مخامخ شي ‪ ،‬چي ورح په ورح د انرژي او م‪C‬وادو براب‪C‬رول مخ پ‪C‬ه كمي‪C‬دو‬
‫دي‪ .‬هومره د انديشني وؤ ده ‪ ،‬كه مونإ د نؤة مخ په وده نفوس ته وكورو نو ّان تر دي چي د بشري سرچينو له‬
‫كمشت سره به مخامخ شو‪ .‬دا حكه چي بي سواده او بي علمه كسان به زيات شي او خه درد نشي دوا كولى‪ .‬پ‪CC‬ه‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪8‬‬
‫نوبت سره ويلى شو‪ ،‬كه يو تن له خپلي دندي خخه خورا زيات لري پروت وي نو هرومرو به په إله ان‪CC‬دازه ل‪CC‬ه‬
‫خپل اركان يا موسسي سره په حانكؤي توكه او له تولي تولني سره په عامه توكه مرسته كولى شي‪.‬‬
‫كه د موادو ‪ ،‬مالي او بشري سرچينو كمشت نه واى موجود نو بيا پالن جوؤولو ته إله اؤتيا پيشيده‪.‬‬

‫نا باوره چاپيريال‪:‬‬

‫په هر حاى كي دا خبره د هر چا په خولي ده چي په ژوند كي دوه شيان يقيني دي ‪ ،‬يو مرك او بل تكس‪CC‬ونه‪ .‬پ‪CC‬ه‬
‫هر صورت دا يي يو بد اؤخ دى ‪ ،‬او د معاصر ژوند كليدي موضوعات په بركي ن‪CC‬ه نيس‪CC‬ي‪ .‬ن‪CC‬و مون‪CC‬إ ل‪CC‬ه أي‪CC‬رو‬
‫زياتو تغيراتو او بي ثباتيو سره مخامخ كيإو‪ .‬اركان يا يوه موسسه لك‪CC‬ه د ي‪CC‬و تن پ‪CC‬ه خ‪CC‬ير ل‪CC‬ه داس‪CC‬ي ح‪CC‬الت س‪CC‬ره‬
‫مخامخ كيإي چي د بي ثباته چاپيريال له امله نش‪CC‬ي ك‪CC‬ولى چي ي‪CC‬وه دن‪CC‬ده س‪CC‬رته ورس‪CC‬وي‪ .‬ن‪CC‬و ي‪CC‬و ارك‪CC‬ان ي‪CC‬ا ي‪CC‬وه‬
‫موسسه كولى شي چي له داسي كواشونو سره د پالن جوؤولو په وسيله مقابله وكؤي‪.‬‬

‫د پالن جوؤولو سطحي‪:‬‬

‫د دي لپاره چي پالن منطقي او اغيزمن وي نو ضروري ده چي د اداري د اهرام په سر كي ورته حاى وركؤل‬
‫شي او بيا همداسي الندي لور ته ور اض‪CC‬افه ك‪CC‬ؤل ش‪CC‬ي‪ .‬ك‪CC‬ه پ‪CC‬ه داس‪CC‬ي أول س‪CC‬ره ن‪CC‬ه وي ن‪CC‬و هغ‪CC‬ه وس‪CC‬ايل چي د‬
‫هدفونو حنحير ترسره كوي تماميإي او غير عملي به وكرحي‪ ،‬دا موضوع وؤاندي ياده شوي ده‪ .‬دا ي‪CC‬و خركن‪CC‬د‬
‫حقيقت دى چي پالن جوؤول د اداري كارونو په سر كي راحي‪ .‬دا د اداري دندو ستر كار بلل كيإي چي په ترخ‬
‫كي يي حريم فارمول بندي كي‪C‬إي‪ ،‬د ارك‪C‬ان ي‪C‬ا موسس‪C‬ي هدفون‪C‬ه او م‪C‬وخي وض‪C‬ع كي‪C‬إي د لومؤيتوبون‪C‬و م‪C‬وخي‬
‫برابريإي او ستره پاليسي ورباندي ترسيم كيإي‪.‬‬
‫اوچت‪ ،‬منحنى او النديني مديرت كول د پالن جوؤولو لپ‪CC‬اره س‪CC‬طحي ج‪CC‬وؤوي‪ .‬اوچت م‪CC‬ديريت ل‪CC‬ه س‪CC‬تراتيژيك‬
‫پالن جوؤولو سره تؤاو لري‪ ،‬منحني مديريت د منحنيو پالنون‪CC‬و جوؤول‪CC‬و مس‪CC‬ووليت پ‪CC‬ه غ‪CC‬اؤه ل‪CC‬ري او الن‪CC‬دينى‬
‫مديريت د پالنونو علمي كول ترسره كوي‪.‬‬

‫‪gninnalp fo sleveL‬‬ ‫د پالن جوړونې سطحې‪:‬‬

‫اوچت منجمنټ‬
‫ستراتيږيك پالن جوړول‬
‫‪Top Level Management‬‬

‫وسطى منجمنټ‬
‫منځنۍ پالن جوړول‬ ‫‪Middle Level‬‬
‫‪Management‬‬

‫عملي پالن جوړول‬ ‫كښتنۍ منجمنټ‬

‫‪Low Level‬‬
‫‪Management‬‬

‫ستراتيژيك پالن جوړول‪:‬‬

‫دا يوه پروسه ده چي د هغي په وسيله د يواركان يا موسسي د اوإد مهاله هدفونو يا موخو تعقيبول كي‪CC‬إي چي پ‪CC‬ه‬
‫خه أول باندي تر السه كيداى كيإي‪ ،‬مشخص كيداى شي‪ ،‬البته د متوقعه سرچينو په وسيلي سره‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪9‬‬
 ‫منحنى پالن جوؤول‪:‬‬
‫دا هغه پروسه ده چي د فرعي خانكو دنده د حانكؤى شويو سرچينو او امكاناتو په ترخ كي مشخصه كوي‪.‬‬

‫په پاى كي‪:‬‬

‫عملي كارونه د الس كي لرلو امكاناتو په وسيله سرته رسولو ته وايي‪.‬‬
‫د پالن جوؤولو هره يوه سطحه د اركان يا موسسي د برياليتوب لپاره حي‪CC‬اتي ده او پ‪CC‬ه ي‪CC‬واحي أول نش‪CC‬ي ك‪CC‬ولى‬
‫چي د نورو له مالتؤ خخه پرته په خپل حاى ودريإي‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪10‬‬
 ‫احتمالي پالن جوړول‪:‬‬
‫‪ .1‬د الندي توكيو په رنا كي بايد له تولو فرصتونو خخه خبرتيا ولري‪:‬‬
‫‪ ‬ماركيت‬
‫‪ ‬رقابت او سيالي‬
‫‪ ‬مشتريان خه غواؤي‬
‫‪ ‬خپل قوت او غشتلتيا‬
‫‪ ‬خپله كمزوري‬
‫‪ .2‬د هدفونو او موخو وضع كول‪:‬‬
‫مونإ بايد چيري و اوسو‪ ،‬خه بايد وكؤو او خه وخت يي وكؤو؟‬
‫‪ .3‬د پالن جوؤولو مقدماتي تصورات‪:‬‬
‫زمونإ پالنونو به په داخل او بهرني چاپيريال كي خنكه عملي شي‪.‬‬
‫‪ .4‬د عوضي كارونو پيژندل او تشخيص‪.‬‬
‫زمونإ د هدفونو د ترسره كولو لپاره تر تولو كوم شه هيله مند عوض كوم دى؟‬
‫‪ .5‬د عوضي كارونو مقايسه كول‪:‬‬
‫كوم يو عوضي كار به وكولى شي چي أير شه تغير رامنحته كؤي او زمونإ هدفون‪CC‬ه ب‪CC‬ه ت‪CC‬ر س‪CC‬ره ك‪CC‬ؤي‪ ،‬چي إل‬
‫لكشت ورباندي شوى وى او كته يي هم زياته وي‪.‬‬
‫‪ .6‬د عوضي كارونو تاكل‪:‬‬
‫يولؤ كارونه تاكل كيإي چي بيا د ترسره كولو لپاره تعقيب شي‪.‬‬
‫‪ .7‬د مالتؤي پالنونو فارمول بندي‪:‬‬
‫پالن په دي أول سره ترتيب شي‪ ،‬لكه‪:‬‬
‫‪ ‬د سامانونو پيرودل يا اخيستل‪.‬‬
‫‪ ‬د توكيو او موادو رانيول يا اخيستل‬
‫‪ ‬كاركوونكى په كار كمارل او روزل‬
‫‪ ‬د يو نوي توليدي توكي رامنحته كول‬
‫‪ .8‬د بوديجي په جوؤولو سره د ارتجاعي پالنونو جوؤول‪:‬‬
‫بوديجي ته په الندي أول سره پرمختك وركؤل شي‪.‬‬
‫‪ ‬عملياتى لكشتونه چي د پالنونو لپاره اؤين وي‪.‬‬
‫‪ ‬لكشتونه د ستر سامان لپاره‬

‫هخونه‪:‬‬
‫بهير‪ ،‬تيوري او عملي كول يي‪:‬‬
‫هخونه د فردي فعاليت يو شه تشخيص كوونكى دى‪ .‬دلته نور متغير توكي هم شته چي په كار كولو باندي خپ‪CC‬ل‬
‫اغيز پر بياسي لكه كوشش كول‪ ،‬لياقت او پخوانة تجربه‪ .‬دا به همدلته وليكو پ‪C‬ه ه‪C‬ر ص‪CC‬ورت س‪C‬ره راب‪C‬ه ش‪C‬و د‬
‫هخوني موضوع ته چي د هخوني بهير په فردي فعاليت او خوى باندي اغيز كوي‪.‬‬

‫ولي حيني كاركوونكي له نورو خخه ش‪CC‬ه ك‪CC‬ار ك‪CC‬وي‪ ،‬دا هغ‪CC‬ه س‪CC‬تونزه ده چي م‪CC‬ديران ورس‪CC‬ره پ‪CC‬ه دوام‪CC‬داره او‬
‫سركردانه أول مخامخ كيإي‪ .‬د دي لپاره چي دغه موضوع وخيؤو نو خو په زؤه پوري موضوع كاني او متغير‬
‫توكي ب‪CC‬ه رابرس‪CC‬يره ش‪CC‬ي‪ .‬لك‪CC‬ه د مث‪CC‬ال پ‪CC‬ه توك‪CC‬ه‪ :‬لي‪CC‬اقت‪ ،‬خ‪CC‬وى او ط‪CC‬بيعت او د روح‪CC‬يي ان‪CC‬دازه او ن‪CC‬ور ف‪CC‬ردي‬
‫فكتورونه هم شته لكه عمر‪ ،‬تعليم او د كورنة تاريخچه‪ .‬د كوكنارو د توليد او كرلو كاركوونكى تر اوسه پ‪CC‬وري‬
‫كتور شميرل كيإي البته د نوموؤي د كوشش په وجي سره ‪ ،‬سره د دي چي هخونه أير خركند ارزشت لري بي‪CC‬ا‬
‫هم مشكل دى چي تعريف او تحليل كؤل شي‪.‬‬

‫هڅونه‪:‬‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪11‬‬
‫دا هغه پروسه ده چي خلك د يو كار د كولو لپاره تحريك كيإي تر خ‪CC‬و غوش‪CC‬تل ش‪CC‬وي هدفون‪CC‬ه الس‪CC‬ته راوؤي‪ .‬د‬
‫أولتان اي ميك فارلنأ‪ ،‬د وينا سره سم چي وايي‪( :‬هخونه هغي طريقي ته راجع كيإي چي شوق‪ ،‬هيل‪CC‬ه‪ ،‬روحي‪CC‬ه‪،‬‬
‫مبارزه او اؤتيا وكولى شي د يو انسان خوي په مستقيمه توكه سره كنترول او شرحه كؤي‪).‬‬

‫په انسان كي د كار كولو داخلي ش‪CC‬وق ش‪CC‬ته او نوم‪CC‬وؤي پ‪CC‬ه چاپيري‪CC‬ال كي ك‪CC‬رحي چي خپ‪CC‬ل ش‪CC‬وق پ‪CC‬وره ك‪CC‬ؤي‪.‬‬
‫مختلف فكتورونه دي چي د نوموؤي دغه شوق راپاروي او مونإ يي هخونه بللى شو‪.‬‬

‫هڅونه د خه لپاره؟‬
‫له هارورأ خخه ويليم جيمز چي د خپلو پراخو خيؤنو په ترخ كي يي هخونه په زبات رسولي چي كه په يو ك‪CC‬ار‬
‫كي هخونه وي نو هلته په سلو كي ‪ 80‬يا ‪ 90‬تنه له خپل لياقت خخه كته اخلي او كه چيرته دغه هخون‪CC‬ه ن‪CC‬ه وي‬
‫نو بيا كيداى شي چي د هغو كار كوونكو په كار كي په سلو كي ‪ 20‬يا ‪ 30‬كمشت راشي‪.‬‬

‫ديو اركان يا موسسي د غوؤيدا او د ودي لپاره هخون‪CC‬ه ي‪CC‬و أي‪CC‬ر ارزش‪CC‬تناكه فكت‪CC‬ور دى او هم د انس‪CC‬اني خ‪CC‬وي د‬
‫تشخيص په الره كي هم يو حياتي فكتور دي‪ .‬په هر وخت كي د هخوني په اؤه خيؤني په الره اچ‪CC‬ول ش‪CC‬وي دي‬
‫او مختلفي تيوري كاني يي وؤاندي كؤي دي چي پ‪CC‬ه دغ‪C‬و تول‪CC‬و كي د اب‪CC‬راهيم موس‪CC‬لو تي‪CC‬وري ت‪CC‬ر ن‪CC‬ورو تول‪CC‬و‬
‫مشهوره ده‪.‬‬

‫د اؤتيا سلسله مراتب‪:‬‬

‫ابراهيم موسلو خپله تيوري په خپل مشهور كار كي په ثبوت سره رسولي‪ .‬نوموؤي هخون‪CC‬ه او شخص‪CC‬يت دواؤه‬
‫ذكر كؤي دي‪ .‬دا يوه مقاله چي د انسان خوى او عادت ته د نفوذ كولو خومره اؤتيا ده‪ .‬نوم‪CC‬وؤي د انس‪CC‬ان پنح‪CC‬ه‬
‫اؤتياوي يادي كؤيدي‪.‬‬

‫‪ .1‬روحي اؤتياوي‪:‬‬
‫كور‪ ،‬كالي او أوأة د انسان له لومؤي‪CC‬و اؤتي‪CC‬اوو خخ‪CC‬ه دي‪ .‬دا هغ‪CC‬ه بنس‪CC‬تيزي اؤتي‪CC‬اوي دي چي د هغ‪CC‬و پ‪CC‬ه وس‪CC‬يله‬
‫انسان خپل ژوند په مخ بيولى شي‪ .‬د دي دري اؤتياو په خنك كي ابراهيم استراحت ك‪CC‬ول او تف‪CC‬ريح ك‪CC‬ول هم ل‪CC‬ه‬
‫اساسي اؤتياوو خخه كنلي دي‪ .‬روحي اؤتياوي اوچت حاى نيسي حكه چي دوى ط‪CC‬بيعت رغ‪CC‬اوى او مي‪CC‬ل ل‪CC‬ري‬
‫چي خوي خركند كؤي‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪12‬‬
 ‫‪ .2‬امنيتي اؤتياوي‪:‬‬
‫يو سؤى د خپلو چارو لپاره د يو خوندي چاپيريال په لته كي وي‪ .‬دا يوه أيره س‪CC‬تره اؤتي‪CC‬ا ده چي ي‪CC‬و تن باي‪CC‬د ل‪CC‬ه‬
‫فزيكي او اقتصادى خطرونو خخه چي كه هغه پ‪CC‬ه ح‪CC‬ال ي‪CC‬ا پ‪CC‬ه راتل‪CC‬وونكي كي رامنحت‪CC‬ه كي‪CC‬إي خون‪CC‬دي وي‪ .‬پ‪CC‬ه‬
‫پ‪CC‬رمختللي ن‪CC‬ؤة كي د ك‪CC‬ار كوونك‪CC‬و لپ‪CC‬اره د خون‪CC‬ديتوب ش‪CC‬ه اق‪CC‬دامات پ‪CC‬ه پ‪CC‬ام كي ني‪CC‬ول ش‪CC‬وي دي‪ ،‬چي هغ‪CC‬ه د‬
‫خونديتوب د سامانونو په استعمالولو سره‪ ،‬د روغتيايي اسانتياوو برابرول‪ ،‬د ژوند بيمه كول او داسي نور‪.‬‬

‫‪ .3‬تولنيزي اؤتياوي‪:‬‬
‫انسان يو تولنيز حيوان دى‪ .‬هغه داخلي شوق لري چي له يوي ألي پوري ت‪C‬ؤلى وي او ي‪C‬ا د ي‪C‬وي ألي ل‪C‬ه ل‪C‬وري‬
‫منل شوي وي‪ .‬دغه حانكؤنه د انسان له داخلي طبيعت خخه سرچينه نيسي او د تولنيز طبيعت نوم ورته د مي‪CC‬ك‬
‫أيوكل له لوري وركؤل شوى دي‪ .‬ميك أيوكل داسي ك‪CC‬ني چي پ‪CC‬ه ي‪CC‬و تولن‪CC‬يز ك‪CC‬روپ كي روحي ام‪CC‬نيت او دغ‪CC‬ه‬
‫امنيت د كروپ د غؤيو د ميني او محبت له الري منحته راتللى شي‪.‬‬

‫‪ .4‬د درناوي اؤتياوي‪:‬‬

‫دا د خود رضايت يو روحي اؤتيا ده‪ .‬درناوى او احترام اؤتيا لري چي د مثبتو كارونو لپاره و كارول شي‪ .‬كل‪CC‬ه‬
‫چي تولنيزو اؤتياوو خخه رضايت وشودل شو نو بيا دلته د درناوي اؤتيا رامنحته كي‪CC‬إي‪ .‬ي‪CC‬و تن ي‪CC‬واحي پ‪CC‬ه دي‬
‫راضي او خوش نه وي چي د يو ك‪CC‬روپ غ‪C‬ؤى دى و اوس‪CC‬ي‪ .‬لوم‪CC‬ؤى پ‪CC‬ه ك‪CC‬روپ كي مهم رول لوب‪CC‬وي‪ .‬بي‪CC‬ا پ‪CC‬ه‬
‫تدريج سره د خپل حان د پيژندلو لپاره شوق كوي او د نورو كسانو له لوري يي احترام كيإي‪ .‬كله چي د احترام‬
‫او درناوي له اؤتياوو خخه رضايت رامنحته شي نو بيا په حان د اعتماد او باور پيدا كيدل‪ ،‬پرس‪CC‬تيژ‪ ،‬ق‪CC‬درت او‬
‫كنترول په شه أول سره احساس كولى شي‪.‬‬

‫‪ .5‬د حقيقت خودي اؤتياوي‪:‬‬

‫كله چي يو تن د درناوي اؤتياوي تر السه كؤي بيا د اعظمي توان او مهارت په شودلو س‪CC‬ره د ك‪CC‬اري نت‪CC‬ايجو د‬
‫السته راوؤلو لپاره هخه كوي‪ .‬موس‪CC‬لو داس‪CC‬ي ش‪CC‬ودلي ده‪( :‬ي‪CC‬و تن ك‪CC‬ولى ش‪CC‬ي چي خ‪CC‬ه أول وي باي‪CC‬د همغس‪CC‬ي و‬
‫اوسي‪ ).‬دا د حقيقت خودي اؤتيا ده‪ .‬دا يوه ستره هيله ده چي كوم تن د يو هدف د السته راوؤلو لپاره وؤتيا لري‬
‫او كوم تن يي وؤ دى چي السته يي راوؤي‪ .‬عم‪C‬ران خ‪C‬ان س‪C‬تر ارم‪C‬ان درل‪C‬ود چي نؤي‪C‬وال ج‪C‬ام وك‪C‬تي او بي‪C‬ا د‬
‫سرطان روغتون جوؤولو ته خپل پام وكرحوي‪ ،‬او له د الري السته راغلي مرستي بان‪CC‬دي يي ورغ‪CC‬اوي چي د‬
‫همدي برياليتوب له الري يي السته راوؤي دى‪.‬‬

‫االن بوأر‪ ،‬خپلي مخي ته دا هدف كيشود چي د سونيل كواسكر ريك‪CC‬ارأ ب‪CC‬ه م‪CC‬اتوي‪ .‬هغ‪CC‬ه بي‪CC‬ا همغس‪CC‬ي وك‪CC‬ؤل او‬
‫السته يي راوؤ‪ .‬دي ته ورته كپيل أيو د سر ريچارأ هاألي ريكارأ په ماتولو سره خپل هدف السته راووؤ‪.‬‬

‫د هرزبرك دوه فكتوريزه تيوري‪:‬‬

‫ارواپوه او د اداري مشاور فريأريك هرزبرك دوه فكتوريزه تيوري د هخوني په اؤه منحته راوؤي ده‪ .‬هغه دوه‬
‫فكتورونه د نه رضايت او رضايت‪ ،‬يا د ناپاكي او هخوونكي‪ ،‬يا داخلي او بهرني فكتورونه دي‪ ،‬دا له هغ‪CC‬ه چ‪CC‬ا‬
‫پوري اؤه لري چي خوك دا تيوري خيؤي‪ .‬هرزبرك خيؤنه كؤي او دوه نتيجي يي الس ت‪CC‬ه راوؤي‪ .‬ي‪CC‬وه يي پ‪CC‬ه‬
‫بهرنيو شرايطو باندي والؤه ده او هغه د كار شرايط دي‪ ،‬چي په الندي أول سره دي‪:‬‬
‫‪ ‬تنخوا يا معاش‬
‫‪ ‬د كار كولو امنيت‬
‫‪ ‬كاري شرايط‬
‫‪ ‬وضعيت‬
‫‪ ‬د كمپنة طرزالعملونه‬
‫‪ ‬د الرشووني كولو كيفيت‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪13‬‬
 ‫‪ ‬د كاركوونكو تر منح د اؤيكو كيفيت چي هغه له ّامر‪ ،‬او الس الندي كسانو سره منحته راحي‪.‬‬
‫بهرني شرايط د نارضايت او ناپاكة په نوم باندي هم ياديإي‪.‬‬

‫په دويمه نتيجه كي داخلي شرايط دي‪ ،‬كه د كار كولو شرايط هم موجود وي‪ .‬دغ‪CC‬ه ش‪CC‬رايط پ‪CC‬ه الن‪CC‬دي أول س‪CC‬ره‬
‫دي‪:‬‬
‫‪ ‬السته راوؤنه‬
‫‪ ‬پرمختك‬
‫‪ ‬پيژندنه‬
‫‪ ‬مسووليت‬
‫‪ ‬پخپله كار كول‬
‫‪ ‬د ودي كولو امكانات‬

‫الندي لس كوني صفات شته چي خلك يي په زياته اندازه په خپلو دندو كي غواؤي‪:‬‬
‫‪ ‬د با كفايته مدير سره كار كول‬
‫‪ ‬د حان په هكله فكر كول‬
‫‪ ‬د خپل كار پايله په خپلو ستركو كتل‬
‫‪ ‬په زؤه پوري كار ته كمارل‬
‫‪ ‬د حان باخبره ساتل‬
‫‪ ‬د هغه خبرو ته غوإ نيول‬
‫‪ ‬د رناوى يي ساتل‬
‫‪ ‬د خپلو كوششونو له الري نورو ته د حان ور پيژندل‬
‫‪ ‬په چيلنج سره كار كول‬
‫‪ ‬داسي فرصتونه لرل چي په هغو كي يي مهارت پرمختك وكؤي‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪14‬‬
 ‫دوهمه ورح‬

‫دآرګان (تنظيم) اداره يا منجمنټ‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪15‬‬
 ‫آرګان (تنظيم) ‪:‬‬
‫أولونه او توپيرونه‪:‬‬

‫د آرګان (تنظيم) تعريف‪ :‬د يو تولنيز تركيب خخه عبارت دي چي توليز هدفونه په وؤاندي بيايي‪ ،‬خپل فع‪C‬اليت‬
‫كنترولوي او داسي حدود لري چي له نور چاپيريال خخه يي بيليوي‪.‬‬

‫د آرګان (تنظيم) أولونه‪:‬‬

‫‪ .1‬كن ملتيز‬
‫‪ .2‬يو حاي محكمه‬
‫‪ .3‬يو مشورتي چوكات‬
‫‪ .4‬د سوداكري تولنه‬
‫‪ .5‬د خير شيكني تنظيم‬
‫‪ .6‬د سرتيرو اردو‬

‫يو آرګان (تنظيم) په عامه توكه خه حانكؤني په حان كي لري‪.‬‬

‫‪ .1‬تولنيز تركيب‬
‫‪ .2‬توليز هدفونه‬
‫‪ .3‬د فعاليت كنترولول‬
‫‪ .4‬حدود او پولي‬

‫د يو آرګان (تنظيم) حانكؤتياوي‪:‬‬

‫‪ ‬يو تنظيم په كار كولو يا د خپلو او يا د نورو په پرمختك باندي حان مشغول كول‪.‬‬
‫‪ ‬يو تنظيم د دغي أول د اسنادو او طرز العملونو لرونكى وى چي د هغه په مت سره كولى ش‪CC‬ى‬
‫چي خپلي چاري كنترول كؤي‪.‬‬
‫‪ ‬مختلف خلك مختلف كارونه كوي يا په يوه فعاليت كي تخصص ولري‪.‬‬
‫‪ ‬يو تنظيم كن هدفونه او موخي پر مخ بيايي‪.‬‬
‫‪ ‬أيري تنظيمون‪CC‬ه داس‪CC‬ي دي چي ل‪CC‬ه خ‪CC‬امو توكي‪CC‬و (‪ )Input‬خخ‪CC‬ه پاخ‪CC‬ه م‪CC‬واد (‪ )Output‬الس‪CC‬ته‬
‫راوؤي‪.‬‬

‫آرګانونه (تنظيمونه) ولي منحته راغلى دي؟‬

‫‪ ‬د خلكو انفرادى محدوديتونو منح ته راتك‪ ،‬كه هغه فزيكى يا روحى أول سره وى‪.‬‬
‫‪ ‬خلكو ته توان بخشى چي په هغه خه كي خپل تخصص ترالسه كؤي چي وركي شه كار ك‪CC‬ولى‬
‫شي‪.‬‬
‫‪ ‬د وخت له ضايع كيدو مخنيوى كوى‪ .‬حكه خلك كولى شي چي په يو وخت كي په يو كار باندي‬
‫په كأه سره كار وكؤي يا د يو كار خو اؤخونه بشپؤ كؤي‪.‬‬
‫‪ ‬د پوهي راغونأيدل او يو له بل سره شريكول‪.‬‬
‫( چي يوه پروژه په غوره أول خنكه تطبيق كؤو)‪.‬‬
‫‪ ‬خلكو ته توان بخشى چي خپلي تجربي نورو ته وشئي‪.‬‬
‫‪ ‬د توان د زياتيدو منح ته راتك‪ :‬دا رنكه چي دوه تنه پ‪C‬ه ي‪C‬و ك‪C‬ار بان‪C‬دي كم‪C‬ارل چي د دواؤو ك‪C‬أ‬
‫توپير به په دي صورت كي له هغه حالت خخه كه دوى جال ك‪CC‬ار وك‪CC‬ؤى ن‪CC‬و ك‪CC‬ار ب‪CC‬ه يي ت‪CC‬رى‬
‫زيات وى‪.‬‬

‫د كتي السته راوؤو نكي او د خير شيكني د آرګان (تنظيم) تر منح توپيرونه‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪16‬‬
‫د خير شيكني د تنظيمونو‬ ‫د كتي لورى‬
‫لورى د عوامواو كته‬ ‫د مالكانو لورته دى‬
‫اخيستونكو لورته دى‬

‫د موادو خدمتونو برابرول‬ ‫چي كته زياته كؤل شي‬

‫پاخه مواد مواد ‪ /‬خدمتونه‬ ‫كته‬

‫د لوؤى هدفونو د لكشت كمول‬ ‫د موادو‪ /‬خدمتونو خخه‬ ‫د موادو ‪ /‬خدمتونو خخه السته‬
‫عايدات‬ ‫راغلى پاخه مواد‬

‫لكشتونه‬
‫خامه مواد مواد كاركوونكى‬ ‫خامه مواد‬
‫مالى سرچيني‬ ‫(توكى مواد‪ ،‬كاركوونكى او‬
‫مالى اسانتياوي‬

‫عايدات (بوديجه ) خيرازى‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪17‬‬
 ‫د أراكر كن موخيزه آرګان (تنظيم)‬
‫د دي لپاره چي سوداكرى اداره كؤى شي نو په كار ده چي اؤتياوي او موخي يو أول س‪CC‬ره تع‪CC‬ادل كي ش‪CC‬ي‪ ...‬د‬
‫يو سوداكرى شركت طبيعت دا شى دى چي كن هدفونه لري)‪.‬‬
‫هغه وؤانديز كؤى چي هدفونه په اتو كليدى ساحو كي ضرور دى‪.‬‬
‫‪ .1‬د ماركيت موقف‪ :‬په دي كي د ماركيت ونأه‪ ،‬د سترى رضايت او د توليد د ح‪CC‬دودو ان‪CC‬دازه او د ويش‪CC‬لو‬
‫سرچينى كأون لري‪.‬‬
‫‪ .2‬ابتكار – د يو تنظيم ستر لورى وركى راحي‪.‬‬
‫‪ .3‬توليدى كيدل‬
‫‪ .4‬فزيكى او مالى سرچينى‬
‫‪ .5‬په كته برابرول‬
‫‪ .6‬د مدير كار او پرمختك‬
‫‪ .7‬د كاركوونكو فعاليت او خوى‬
‫‪ .8‬د عوامو مسووليت‬

‫د رسمى آرګان (تنظيم) يا پوشش جوړشت‪:‬‬

‫تولني‪:‬‬
‫د موسس‪CC‬ي جوؤش‪CC‬ت ي‪CC‬ا تش‪CC‬كيل دى ت‪CC‬ه وايى چي خل‪CC‬ك پ‪CC‬ه خ‪CC‬انكو او ي‪CC‬ا س‪CC‬تونو بان‪CC‬دي وويش‪CC‬ل ش‪CC‬ي او ورت‪CC‬ه‬
‫مسووليتونه او صالحيتونه حانكؤى كؤل شي‪.‬‬

‫د موسس د تشكيل چوكات‬

‫‪ .1‬له افردو سره اؤيكى س‪CC‬اتل‪ :‬دا د اؤيك‪CC‬و د تش‪CC‬كيل ي‪CC‬و جوؤش‪CC‬ت دى چي د ص‪CC‬الحيتونو‪ ،‬مس‪CC‬ووليتونو او‬
‫ارتباطات يي كنترول كؤل شي‪.‬‬
‫‪ .2‬د دندو حانكؤي كول‪ :‬د دي لپاره چي د موسس هدفونه په شه توكه السته راشي اؤتي‪CC‬ا ش‪CC‬ته ن‪CC‬و كارون‪CC‬ه‬
‫مناسبو افرادو يا كروپونو ته وسپارل كيإي‪.‬‬
‫‪ .3‬هر يو فرد يا كروپ ته صالحيت وركول‪ :‬غوشتل كي‪CC‬إي چي اف‪CC‬راد خپ‪CC‬ل ورس‪CC‬پارل ش‪CC‬وى كارون‪CC‬ه پ‪CC‬ه‬
‫داس‪CC‬ي ح‪CC‬ال كي چي خپ‪CC‬ل س‪CC‬لوك يي هم كن‪CC‬ترول ك‪CC‬ؤي دى او هم يي پ‪CC‬ه مجم‪CC‬وع كي د ي‪CC‬و موس‪CC‬س ل‪CC‬ه‬
‫سرچينو خخه د موسس په كته كار اخيستي وي‪.‬‬
‫‪ .4‬د مختلفو خانكو كارونه او هدفونه سره هم غإى كول چي د كار په جريان كي ب‪CC‬ه ن‪CC‬ه ل‪CC‬ه دى چي كوم‪CC‬ه‬
‫خال وركي رامنحته شي‪ .‬د هغه تولنيز هدف السته راوؤل شي‪.‬‬
‫‪ .5‬كارى جريان ته اسانتياوي برابرول‪ :‬ياني په موسسه كي معلومات اونوري سر چيني برابرول‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪18‬‬
 ‫د آرګان (تنظيم) د تشكيل بنستونه‪:‬‬
‫‪ -a‬هري پادل چي يو نجورى اداري پوهه اديتوري وركوونكى دى داسي وؤانديز كوى چي تول تنظيمونه باي‪CC‬د‬
‫د الندي اساساتو الرشووني تعقيب كؤي‪.‬‬
‫‪ – .1a‬د كار ويشل‪:‬‬
‫(د تخصص په بني سره) داسي چي يو شى كه توليديإي او زيات توليد شي شي نتيجي وركوي‪.‬‬
‫‪ a.2‬صالحيتونه او مسووليتونه‪:‬‬
‫په دي أول سره غإ كيإي چي كوم تن د يوي اداري مشرى په غاؤه اخلى بايد بشپؤ صالحيت ول‪CC‬ري چي حدت‪CC‬ه‬
‫حواله شوى مسووليتونه به په سمه توكه اجرا كؤي‪.‬‬
‫‪ a.3‬أسپلين‪:‬‬
‫د أسپلين او نظم يو شفاف او روشانه سيستم كولى شي چي د يوي موسس په توت كي زياتوالى ولولى‪.‬‬
‫‪ a.4‬د امه كولو يووالى‪:‬‬
‫د هر فعاليت لپاره بايد د اوس الندي كار كوونكى له خپل يو امر خخه هدايت تر السه كؤي‪.‬‬
‫‪ a.5‬د لورى يووالى‪:‬‬
‫د هر فعاليت لپاره بايد يو پالن او يو عنوان وي‪.‬‬
‫‪ a.6‬د الس الندي كاركوونكو فردى كتي‪.‬‬
‫د الس الندي يوه يا د يو كروپ كسانو فردى كتو ته بايد دومره په درناوى سره ونه كتل ش‪CC‬ي چي د ت‪CC‬ول تنظيم‬
‫كتي رسواى سره مخامخ كؤي‪.‬‬
‫مز او اجوره‪:‬‬
‫بايد روشانه وى‪ .‬د كاركوونكى او په كار كمار كونكى دواؤو لپاره د رضايت وؤ وي‪.‬‬
‫يو جهت لرونكى حنحير‪:‬‬
‫دا له پورته امر خخه پيل او تر تيت رتبه كار كوونكى پوري رسيإي‪.‬‬
‫‪ -b‬هري منتر مرك‪:‬‬
‫نوموؤى په أير إل توپير سره داسي خه ورشي‪( :‬ي‪C‬و تنظيم ك‪C‬ولى ش‪C‬ي چي پ‪C‬ه خپل‪C‬ه پ‪C‬ه مختلف‪C‬و ميتودون‪C‬و س‪C‬ره‬
‫چاري هم غإي كؤي)‪.‬‬
‫‪ -b-1‬دوه اؤخيز برابرشت‪:‬‬
‫له خلكو سره په غير رسمى ارتباطاتو باندي د كار كول‪.‬‬
‫‪ -b-2‬په مستقيم أول د كار خارنه‪:‬‬
‫يو تن هر كاركوونكى ته لور شودنه كوى چي خه بايد وكؤي‪.‬‬
‫‪ – b-3‬د كارى پروشي معيارى كول‪:‬‬
‫د هر كار لپاره دلته بايد يو يو كونى طرزالعمل موجود دى تر خو تل عملى كيداى شي‪.‬‬
‫‪ -b-4‬د پخو موادو معيارى كول‪:‬‬
‫د كار پايلى بايد حانكؤى وى نه موادي‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪19‬‬
 ‫‪ -b-5‬د پوهي او مهارتونومعيارى كول‪:‬‬
‫خلك بايد د كار له پيل خخه وؤاندي بايد وروزل شي‪.‬‬

‫د يو آرګان (تنظيم) اجزاوي‪:‬‬

‫منتر برك باور لري چي يو تنظيم كيداي شي چي په وؤو اجزاوو باندي تحليل شي‪ ،‬د هغه ت‪CC‬ؤاو ل‪CC‬ه مخي چي د‬
‫تنظيم په كار كي خپل فعاليتونه يو له بل سره اؤيكي لري او خنكه دوى سره هم غميزي كيداي شي نو د‬

‫ستراتيژيكه خوكه‬

‫تخنيكي‬ ‫منحنى خط‬ ‫مالتؤ كوونكى كار‬

‫جوؤشت‬ ‫كوونكى‬
‫كارى مركز‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪20‬‬
 ‫شرحه‬ ‫د هم غإى كولو غوره شوى‬
‫اجزاوي‬
‫توكى‬
‫تنظيم أاأمن ك‪CCC‬وى چي خپ‪CCC‬ل م‪CCC‬اموريت‬
‫مستقيم سوپروايزر يا هدايت‬
‫ستراتيژيكه خوكه‬ ‫تعقيب كؤي‪ .‬د تنظيم اؤيكي ل‪CC‬ه چاپيري‪CC‬ال‬
‫وركول‬
‫سره برابروى‪.‬‬
‫د ستراتيژيكى خوكى هيلى په كار ب‪CC‬دلول‬
‫د پخو موادو د معيارى كول‬
‫منحنى خط‬ ‫چي ك‪CCC‬ارى زؤة ي‪CCC‬ا مرك‪CCC‬ز يي س‪CCC‬رته‬
‫(نتايج)‬
‫رسوى‪.‬‬
‫خلك په مستقيمه توكه پداس‪CC‬ي پ‪CC‬ه پروس‪CC‬ه‬
‫دوه اؤخيز برابرشت د مهارتونو‬
‫كاري زؤة يا مركز‬ ‫الس په كار دى چي له خامو موادو خخه‬
‫معيارى كول‬
‫پاخه مواد السته راوؤي‪.‬‬
‫‪ .1‬تحليل كران‪ :‬د يوي دن‪CC‬دي د ش‪CC‬ه‬
‫او غره س‪CC‬رته رس‪CC‬ولو لپ‪CC‬اره د الرو‬
‫مشخص كول‪.‬‬
‫‪ .2‬پالن ج‪CCC‬وؤونكى د پخ‪CCC‬و م‪CCC‬وادو‬
‫د كارى پروسي يا پاخو موادو‬
‫تخنيكى جوؤشت‬ ‫كيفيت مشخص كوي‪.‬‬
‫معيارى كول‬
‫‪ .3‬پرس‪CC‬ونل او ك‪CC‬اركونكى معي‪CC‬ارى‬
‫مهارتونه السته راوؤي (روزن‪C‬ه ت‪C‬ر‬
‫السه كوي)‬

‫غير مسلكى خدمتونه لكه د خلك‪CC‬و س‪CC‬ره د‬

‫اؤيكوتينك‪CC‬ول‪ ،‬حق‪CC‬وقى مش‪CC‬ورى‪ ،‬كفتري‪CC‬ا‬
‫مالتؤ كوونكى كار كوونكى‬ ‫دى‪ .‬مالت‪CCC‬ؤ ك‪CCC‬وونكى ك‪CCC‬اركوونكى پالن‬ ‫دوه اؤخيز برابرشت‬
‫شوى نه دى دوى د كارى زؤى يا مرك‪CC‬ز‬
‫كي په كار بوخت دى‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪21‬‬
 ‫د كنترول ساحه‪:‬‬
‫د كنترول ساحه دى ته راجع كيإي چي يو ش‪C‬مير الس الن‪C‬دي ك‪C‬ار ك‪C‬وونكى خپلي ل‪C‬وؤ پ‪C‬وؤي چ‪C‬ارواكى ت‪C‬ه پ‪C‬ه‬
‫سمدستى أول سره راپور وركؤي‪.‬‬

‫ّاوريك او كرايكوناش الندي وؤانديزونه كؤي دي‪:‬‬

‫‪ ‬د هر يو مدير د وؤتيا او لياقت لپاره حيني فزيكى او ذهنى محدوديتونه شته چي هغه د خلكو‪ ،‬ارتباط‪CC‬ات او‬
‫فعاليتونه يي كنترول كؤي‪.‬‬
‫‪ ‬يو تينك اداري كنترول ته اؤتيا شته چي د يو آرګان (تنظيم) له ل‪CC‬وؤ پ‪CC‬وؤي چ‪CC‬ارواكى خخ‪CC‬ه ت‪CC‬ر پاي‪CC‬ه خپ‪CC‬ل‬
‫كنترول وساتي‪ .‬د كنترول ساحه بايد محدوده وساتل شي ت‪C‬ر خ‪C‬و د م‪C‬دير د امكان‪C‬اتو س‪C‬ره پ‪C‬ه زي‪C‬اتو ان‪C‬دازه‬
‫اعظمى كنترول سرته ورسيإي‪ .‬كه د كنترول ساحه أيره پراخه وى ن‪CC‬و د م‪CC‬دير زي‪CC‬ات وخت ب‪CC‬ه ه‪CC‬دايتونو‬
‫وركولو او خلكو ته د الرشودنو په تر سره كولو كي مصرف كيإي او پالن جوؤولو ته ب‪C‬ه إل وخت ول‪C‬ري‪.‬‬
‫نو د الس الندي كاركوونكى به يي هغه ه‪C‬دايات‪ ،‬كن‪C‬ترول او ارتباط‪C‬ات خنك‪C‬ه چي ورخخ‪C‬ه غوش‪C‬تل كي‪C‬إي‬
‫سرته نه رسوي‪.‬‬
‫بل لورته‪ ،‬كه د كنترول ساحه بيخي كوچنى شي نو مديران به د كار په ونأه كي له ناكامة س‪CC‬ره مخ‪CC‬امخ ش‪CC‬ي او‬
‫خپل حان ته أير زيات الرشود او هدايت وركوونكى كارونه پريإدي‪ .‬او د الس الندي خلكو د تص‪CC‬ميم نيول‪CC‬و او‬
‫صالحيت لرلو سره مخالفت كوي‪.‬‬

‫اوإد او هموار آرګانونه (تنظيمونه)‪:‬‬

‫اوإد آرګان (تنظيم)‪:‬‬
‫يو اوإد آرګان (تنظيم) هغه دى چي په هغه كي د اداري سلس‪CC‬له مراتب‪CC‬و س‪CC‬طحي او ش‪CC‬مير ي‪CC‬و أي‪CC‬ر اوإد ارتب‪CC‬اط‬
‫وي‪.‬‬
‫په دي أول آرګان (تنظيم) كي د كنترول ساحه وؤه او تنكه وي‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪22‬‬
 ‫اداره ئى مشر‬ ‫اجرائيوي مشر‬

‫ساحوى مديريت‬

‫د رياست مشر‬
‫ستر مديريت‬

‫د يوي خانكي مشر‬

‫د مدير مرستيال‬
‫منحني مديريت‬

‫د كار خارلو او هدايت‬

‫وركولو مدير‬

‫د تيم مشر‬ ‫د هدايت وركولو او‬

‫خارلو مديريت‬

‫كاركوونكى‬

‫داسي ميل لري چي په هغو كارونو كي چي له الس الندي كسانو ته سپارل ش‪C‬وى وى مداخل‪C‬ه وك‪C‬ؤي ي‪C‬ا ورت‪C‬ه‬
‫هدايات وركؤى نو همدا وجه ده چي د خارني او هدايت وركولو اؤوند لكشتونه به أير پورته والؤ شي‪.‬‬
‫له الس الندي خلكو پداسي شرايطو كي خوابدي كيإي‪ ،‬او په دي حالت كي له إلو چيلنجونو سره مخ‪CC‬امخ كي‪CC‬إي‬
‫او مسووليتونه يي إلوي نو په نتيجه كي داسي انكيري چي كواكي لوؤ پوري ّامر راباندي باورنه لري‪.‬‬

‫د كنترول په ساحه باندي نفود درلودل‬

‫‪ ‬د يو مدير امكانات د كنترول ساحه محدود دي‬
‫‪ ‬د مدير طبيعت د كار انباريدل‬
‫‪ ‬په جغرافياى أول سره د الس الندي كاركوونكى خپرول‬
‫‪ ‬د الس الندي كاركوونكو فعاليت‬
‫‪ ‬د ستونزي طبيعت چي يو سوپروايزر (خارونكى او الرشودنه ورك‪CC‬وونكى) ممكن د ح‪CC‬ل كول‪CC‬و پ‪CC‬ه ل‪CC‬ؤ‬
‫كي له خپل الس الندي كاركوونكى سره مرسته وكؤي‪.‬‬
‫‪ ‬د الس الندي كسانو تر منح د متقابل عمل اندازه‬
‫‪ ‬د نژدى كروپ يووالى‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪23‬‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪24‬‬
 ‫هموار آرګان (تنظيم)‪:‬‬
‫هغه آرګان (تنظيم) دى چي په خپله اندازه كي د سلسله مراتب كم شمير مرحلي ل‪CC‬ري‪ .‬دغ‪CC‬ه أول تنظيم د پ‪CC‬راخ‬
‫كنترول ساحه په كار اچوي‪.‬‬

‫يا مشر‬ ‫اداري رئيس‬

‫د رياست مشر‬

‫د كارخارونكى او الرشوود‬
‫يا سوپروازران‬

‫كاركوونكى‬

‫د مرحلو له منحه وؤل‪:‬‬

‫دا هغه اصطالح ده چي له پاسه نه شكته لور ته په اداري سطوحو كي كمشت راشي‪.‬‬
‫أيري تنظمونه د مرحلو ل‪CC‬ه منح‪CC‬ه وؤو پ‪CC‬ه ح‪CC‬ال كي دى‪ .‬د منح‪CC‬نى خ‪CC‬ط دن‪CC‬دي ل‪CC‬ه منح‪CC‬ه حي‪ .‬تنظيمون‪CC‬ه د خپ‪CC‬ل‬
‫كنترول د ساحي په زي‪CC‬اتوالى كي دي‪ ،‬د اداري مرحل‪CC‬و خخ‪CC‬ه ح‪CC‬ان خالص‪CC‬وى او ورح پ‪CC‬ه ورح همواري‪CC‬إي‪ .‬دا‬
‫ولي؟‬
‫‪ ‬منحنيو مديرانو ته اؤتيا تيكنالوژى راكمه كؤي كومه چي په معلوماتو باندي كار كوي‪.‬‬
‫‪ ‬أيري تنظيمونه په حانكؤى توكه د سوداكرة شركتونه او خدمتون‪CC‬ه د دي پ‪CC‬ه لت‪CC‬ه كي دي چي ص‪CC‬الحيت‬
‫أير شكتني پوؤ ته تسليم كؤي‪ .‬هغه كاركوونكى چي په لومؤة كرشه كي كار ك‪CC‬وى هغ‪CC‬وى اج‪CC‬ازه ل‪CC‬ري‬
‫چي د يو كار په اؤه تصميم ونيسي‪ .‬حكه دا ي‪CC‬وه ش‪CC‬ه الره ده چي كي‪CC‬داى ش‪CC‬ي مش‪CC‬تري ل‪CC‬ه هم‪CC‬دي خخ‪CC‬ه‬
‫خوش شي‪ .‬نو همدا ده چي دلته د منحنيو مديرانو شتوالى ته دومره اؤتيا نه پيشيإي‪.‬‬
‫‪ ‬شكل او بنه‪ :‬د مرحلو له منحه وؤل يو فيشن دى‪ .‬كه يو لوؤ پوؤى مدير په دي وپوهيإي چي دغ‪CC‬ه اوإد‬
‫جوؤشت پرته له حينو برخو همداسي ثابت پاتي كيداي شي ن‪C‬و ممكن د حين‪C‬و اداري برخ‪C‬و بان‪C‬دي خ‪C‬ط‬
‫راكاإي او له منحه يي يوسي‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪25‬‬
 ‫اوإد آرګانونه (تنظيمونه)‬

‫د مخالفت داليل يي‪:‬‬ ‫د خه لپاره‬

‫‪ -‬د كارونو له تسليمولو خخه مخنيوى كوي‪.‬‬ ‫‪ -‬د كنترول تنكه ساحه لري‪.‬‬
‫‪ -‬د تيم له غؤو خخ‪C‬ه ي‪C‬و كوچ‪C‬نى ك‪C‬روپ د ‪ -‬يو ناوؤه الرشوونه او خارنه به د نوشتونو مخه أب كؤي‪.‬‬
‫‪ -‬عين كار له خو السونو خخه تيريإي‪.‬‬ ‫تصميمونو په نيولو كي برخه اخلي‪.‬‬
‫‪ -‬د ترفيع په زينه باندي أير زي‪CC‬ات كامون‪CC‬ه ‪ -‬اداري چاري زياتوى او لكشت مخ په پورته بيايي‪.‬‬
‫د مديريت له روزني سره مرس‪CC‬ته ك‪CC‬ولى ‪ -‬د اؤيك‪CCCC‬و نيول‪CCCC‬و زي‪CCCC‬اتي س‪CCCC‬تونزي وي چيرت‪CCCC‬ه چي د‬
‫ستراتيژيكو خوكه أيره لري وي‪.‬‬ ‫شي‪.‬‬

‫د هموار آرګانونه (تنظيمونه)‬

‫دمخالفت داليل يي‪:‬‬ ‫د خه لپاره‬

‫‪ -‬دندي نورو ته سپارل كي‪C‬إي‪ .‬ي‪C‬واحي س‪C‬طحي‬ ‫‪ -‬د كار د سپارلو لپاره زيات فرصتونه وجود لري‪.‬‬
‫نظر وجود لري چي پ‪CC‬ه تنظيم كي خ‪CC‬ه روان‬ ‫‪ -‬په نسبى أول سره ارزانه وي‬
‫دي‪ .‬كه بيا كارونه زيات شي نو پ‪CC‬ه احتم‪CC‬الى‬
‫أول س‪CC‬ره ب‪CC‬ه اداره ل‪CC‬ه بح‪CC‬ران س‪CC‬ره الس او‬
‫كريوان شي‪.‬‬
‫‪ -‬سرشندويه كنترول‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪26‬‬
 ‫د ديپارتمنتونو جوؤول‬
‫يا ديپارتمنتيشن‬

‫په اكثرو ادارتو كي خلك او كارون‪CC‬ه پ‪CC‬ه منطقي أول ‪ ،‬د بيلكي پ‪CC‬ه توك‪CC‬ه د تخص‪CC‬ص پ‪CC‬ر بنس‪CC‬ت اوي‪CC‬ا د مش‪CC‬تركو‬
‫تكنالوجى اويا هم د پيرودونكي پر مبنا په كروپونوس‪C‬ره ويش‪C‬ل ش‪C‬وي دي‪ .‬دا كارت‪C‬ه د ديپ‪C‬ارتمنتونو ج‪C‬وؤول ي‪C‬ا‬
‫(ديپارتمنتيشن) وايي‪ .‬د ديپارتمنتونو ج‪C‬وؤول د مختلف‪C‬و ش‪C‬كلونو پ‪C‬ه اس‪C‬اس ممكن دي‪ .‬او دي‪C‬وي ح‪C‬انكؤي ش‪C‬كل‬
‫انتخاب د اداري دحانكؤي خصوصياتو او شرايطو پوري تعلق نيسي‪.‬‬

‫جغرافيايي ديپارتمنتيشن‬

‫جغرافيايي سيمه‪ :‬په دغه ص‪CC‬ورت كي ي‪C‬و خ‪C‬ه واك (ص‪CC‬الحيت) مرك‪C‬زي دف‪CC‬تر س‪C‬ره پ‪C‬اتي كي‪C‬إي خ‪C‬و ورح‪C‬ني‬
‫فعاليتونه د سيمه ايزو اساساتو پر بنست ليإدول كيإي‪ .‬د مثال په توكه ‪ ،‬جنوبي ساحه ‪ ،‬لويديز س‪CC‬احه ‪ ،‬مرك‪CC‬زي‬
‫ساحه او نور‪.‬‬

‫جغرافيايي آرګان (تنظيم)‬

‫د مديرانو تولنه‬

‫دريمه ساحوي تولنه‬ ‫دويمه ساحوي تولنه‬ ‫لومؤة ساحوي تولنه‬

‫د بازارموندولو‬ ‫د استخدام دفتر‬ ‫د ماليي دفتر‬ ‫د پروكرامونو دفتر‬

‫اوخرخالو دفتر‬ ‫كتي ‪:‬‬
‫سيمه ايز تصميم نيونه‬ ‫‪‬‬
‫حيني وختونه ارزان تماميإي‬ ‫‪‬‬

‫زيانونه‪:‬‬
‫دفعاليتونو تكراريدل‬ ‫‪‬‬
‫د معيارونو بي ثباتي‬ ‫‪‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪27‬‬
 ‫وظيفوي آرګان (تنظيم)‬
‫د هغه أيپارتمنتونو جوؤولو ته وايي چي دهغو خلكو لپاره جوؤيإي چي مشابه دندي سر ته رس‪CC‬وي‪ .‬پ‪CC‬ه ي‪CC‬وه‬
‫أيپارتمنت كي لومؤنة دندي عبارت دي ل‪CC‬ه پروك‪CC‬رام جوؤول‪CC‬و ‪ ،‬اداره ‪ ،‬م‪CC‬الي ‪ ،‬د خ‪CC‬دماتو وؤان‪CC‬دي ك‪CC‬ول او‬
‫نور‪ .‬تر پروكرام الندي اداراتو عبارت دي له‪ :‬د پالن جوؤولو ‪ ،‬تطبيق كولو ‪ ،‬خارني او ارزوني بخشونو‪.‬‬

‫لوى (عمومي) ّامر‬

‫د اداري مدير‬ ‫د مالي امورو مدير‬ ‫دپروكرامونو مدير‬

‫د خدماتو مسول‬ ‫د داخلي امورو‬ ‫دخارني مسول‬ ‫د عامه امورو‬ ‫مالي مسول‬ ‫دپالن‬
‫مسول‬ ‫مسول‬ ‫جوؤولومسو ل‬
‫شيكني ‪:‬‬
‫مهارتونه‬ ‫‪‬‬
‫د تكراري فعاليتونومخنيوة كوي‬ ‫‪‬‬
‫د نوي كاركوونكي استخدام اسانيإي‬ ‫‪‬‬
‫كاروبار مركزيت پيدا كوي‬ ‫‪‬‬

‫زيانونه‪:‬‬

‫په داخلي امورو باندي تمركز كوي‬ ‫‪‬‬

‫د اؤيكو ( ارتباطاتو ) مشكل سره مخ كيإي‬ ‫‪‬‬
‫همكاري په كي كمزورى وي‬ ‫‪‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪28‬‬
 ‫د توليد او يا د تجارتي عاليمو پر بنست د أيپارتمنتونو جوؤول‬
‫كله چي فعاليتونه د توليداتو اويا توليدي نشو پر بنست سره ويشل كيإي‪.‬‬
‫تجارتي نشه ‪،‬نوم او يا ديو محصول جوؤشت ته راج‪CC‬ع كي‪CC‬إي چي د ي‪CC‬و تولي‪CC‬د ك‪CC‬وونكي ي‪CC‬ا ج‪CC‬وؤوونكي‬
‫محصوالتو اويا خدماتو په كوته كوي او هغ‪CC‬ه محص‪CC‬ول د ن‪CC‬ورو س‪CC‬ياالنو د محص‪CC‬والتو خخ‪CC‬ه مش‪CC‬خص‬
‫كوي ‪ .‬لكه د مينحلو پ‪C‬وأر‪ ،‬ص‪C‬ابون ‪ ،‬او داس‪C‬ي ن‪C‬ور ‪ .‬تج‪C‬ارتي نش‪C‬ي د پ‪C‬يرودونكي توج‪C‬ه محص‪C‬ول ت‪C‬ه‬
‫جلبوي او د تجارتي نشي په وؤاندي وفادارة را مينح ته كوي ‪ .‬اكثراً پيرودونكي په دي نه پوهيإي چي‬
‫ديوي محصول جوؤوونكي په رشتيا سره د دوو أولو سيال نشي خخه هم كار اخلي‪.‬‬

‫د محصوالتو \ تجارتي نشي آرګان (تنظيم)‬

‫د مديرانو تولنه‬

‫د اداري دفتر‬ ‫د ماليي دفتر‬ ‫د پروكرامونو دفتر‬

‫د دويمي محصول مسول‬ ‫د لومؤة محصول مسول‬

‫خرخالو‬ ‫بازار موندنه‬ ‫توليد‬ ‫خرخالو‬ ‫بازار موندنه‬ ‫توليد‬

‫شيكني‪:‬‬
‫هر مسول د خپل محصول د مفيديت په اؤوند مسوليت لري‬ ‫‪‬‬
‫تخصص ( د خرخالو خلك ‪ ،‬دبازار موندلو خلك ‪ ،‬او نور سره جدا بيل دي)‬ ‫‪‬‬
‫يو دبل سره تفاهم‬ ‫‪‬‬

‫زيانونه‪:‬‬
‫عمومي مصرف زياتيإي‬ ‫‪‬‬
‫مختلفو برخو و نه توانيإي چي په شريكه منابع او پيريدونكي ولري‬ ‫‪‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪29‬‬
 ‫په سا حاتو كي ويشل يا (د وژناليزيشن)‬

‫دوژناليزيشن په مختارو ساحاتو كي د يو كاروبار ويشل ته وايي خنك‪CC‬ه چي ه‪CC‬ره س‪CC‬احه حانت‪CC‬ه عاي‪CC‬د ‪،‬‬
‫مصرف (لكشت) ‪ ،‬پانك‪CC‬ه او دارايي ك‪CC‬اني ل‪CC‬ري او پ‪CC‬ه دي توك‪CC‬ه ه‪CC‬ره س‪CC‬احه د خپ‪CC‬ل ك‪CC‬تي او ض‪CC‬رر پ‪CC‬ه‬
‫وؤاندي مسوليت لري ‪.‬‬

‫د يوي اداري هره ساحه كيداى شي چي ‪:‬‬

‫ديوي كمپنة سره تؤلي كمپني كاني و اوسي‬ ‫‪‬‬

‫په يوه واحده كمپنة كه د كتي مركزونه او يا د پانكي اچووني مركزونه وي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كاميابه په برخو ويشل‬

‫هره يوه ساحه بايد وركؤل شوي مناسب صالحيت ول‪C‬ري‪ .‬خ‪C‬و د مرك‪C‬زي دف‪CC‬تر پ‪C‬ه وؤان‪C‬دي مس‪C‬وليت‬ ‫‪‬‬
‫ولري او دهغي پوشتني ته حواب ووايي‬
‫هر ساحه بايد په كافي ان‪CC‬دازه پراخ‪CC‬والى ول‪CC‬ري ترخ‪CC‬و د اداري د تنظيم (منجمنت) كيفيت او مق‪C‬داركي‬ ‫‪‬‬
‫چي ورته ضرورت لري مرسته وكؤي‬
‫د اداري د تنظيم لپاره مركزي دفتر باندي أير زؤه تؤلى ( متكي) نه وي‬ ‫‪‬‬
‫هره ساحه بايد دا ظرفيت او توان ولري ترخو خپله دفعاليتونو ساحي ته پراختيا او وده وركؤي‬ ‫‪‬‬
‫د هري ساحي د اداري د تنظيم (منجمنت) لپاره د دندو د اجرا په وؤاندي چيلنجون‪CC‬ه او د هغ‪CC‬وي دح‪CC‬ل‬ ‫‪‬‬
‫الري موجود وي‪.‬‬
‫كه ساحاتو يو د بل سره راكؤي وركؤي ( معاملي ) لري دا راكؤي وركؤي باي‪CC‬د رش‪CC‬تيني وي خ‪CC‬و پ‪CC‬ه‬ ‫‪‬‬
‫هيخ صورت كي بايد پر امتيازي معاملي باندي تاكيد و نشي‪.‬‬

‫شيكني ‪:‬‬
‫د منجمنت توجه د كاروبار په اجرااتو باندي تمركز مومي‬ ‫‪‬‬
‫دغير كتور محصوالتو او فعاليتونو د دوام خخه مخنيوى كوي او هغوي راكموي‬ ‫‪‬‬
‫په موثريت باندي پام كول ‪ ،‬كشته مصرف او لوؤي كتي تشويقوي‬ ‫‪‬‬
‫خبرتيا ‪ .‬د يوي يونت مسول (منيجر) د بل هر چا په پرتله دهغه خه په هكل‪CC‬ه چي دهغ‪CC‬ه پ‪CC‬ه ي‪CC‬ونت‬ ‫‪‬‬
‫كي كيإي شه پوهيإي اوِ ضرورت نه لري چي په دي هكله بل چا ورته خبرتيا او معلوم‪CC‬ات ورك‪CC‬ؤي‪ .‬ل‪CC‬وؤ‬
‫رتبه مسولينو يواحي دي ته ضرورت لري چي د توليد او اجرا په غرض عمومي هدفونه وتاكي‪.‬‬
‫د منجمنت دكشته رتبه مسولينو واك اوصالحيت زي‪C‬اتوي او هغ‪C‬وي ت‪C‬ه دا زمين‪C‬ه براب‪C‬روي ترخ‪C‬و‬ ‫‪‬‬
‫زيات كار وكؤي او په راتلونكو كي حانونه د لوؤو موقفونو لپاره چمتو كؤي‬
‫د يوي اداري دجوؤشت انتظام جوؤوي چي دا پخپله د منجمنت د مراحلو د راكميدو المل ك‪CC‬رحي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دهر يو واحد لوؤ رتبه مسولينو بايد وتوانيإي ترخو د مركزي دفتر لوؤ پوؤي مسولينو ته په مستقيمه توكه‬
‫راپور وركؤي‪.‬‬
‫زيانونه ‪:‬‬

‫د تل لپاره عملي نه ده ( چي د يو محصول توليد په ساحاتو كي وويشل شي)‬ ‫‪‬‬

‫د كار د ويش لپاره دندي او خپلواكة تعيينول كله كله نا ممكنه شي‬ ‫‪‬‬
‫د مشكالتو سبب او المل كرحي‬ ‫‪‬‬

‫مركزيت او عدم مركزيت‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪30‬‬
 ‫مركزي شوي اداري‬
‫دا هغه اداري دي چي پ‪CC‬ه هغ‪CC‬ه كي واك (ص‪CC‬الحيت پ‪CC‬ه يوح‪CC‬اى متمرك‪CC‬ز ش‪CC‬وى وي‪ .‬د مث‪CC‬ال پ‪CC‬ه أول ك‪CC‬ه تاس‪CC‬و‬
‫دخرخالو يو كاركوونكي سره و كورئ چي تل وايي‪:‬‬
‫( وبشة زه بايد په دي هكله مركزي دفتر سره مشوره وكؤم ) دا په دي معنا ده چي دا اداره يوه مركزي ش‪C‬وى‬
‫اداره ده‪.‬‬
‫مركزيت په دوه أوله ده‪:‬‬
‫جغرافيايي مركزيت ‪ ،‬په حيني اداراتو كي پريكؤي او فيصلي بايد مركزي دفتر ته چي په بل هيواد او يا س‪C‬يمه‬
‫كي واقع دي راجع شي‪.‬‬

‫د واك (صالحيت ) مركزيت ‪ ،‬په دا أول مركزيت خلك مجبوريإي ترخو پريكؤي او فيصلي خپلي لوؤ ّامرينو‬
‫ته راجع كؤي‪.‬‬

‫غير متمركز اداري ‪:‬‬

‫پدي صورت كي واك (صالحيت) په يو ح‪CC‬اى كي متمرك‪CC‬ز ش‪CC‬وي ن‪CC‬ه وي ‪ ،‬خ‪CC‬و پ‪CC‬ه ع‪CC‬وض كي س‪CC‬يمه اي‪CC‬زو او‬
‫ساحوي دفترونو او نورو ته واك وركول كيإي‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪31‬‬
 ‫د مركزيت او عدم مركزيت په هكله مباحثه‬

‫عدم مركزيت‬ ‫مركزيت‬

‫پريكؤي او تصميمونه پ‪CC‬ه ي‪CC‬وه نقط‪CC‬ه كي پ‪CC‬ه هغ‪CC‬ه كي پ‪CC‬ر ل‪CC‬وؤ رتب‪CC‬ه مس‪CC‬ولينو بان‪CC‬دي ك‪CC‬اري فش‪CC‬ار او‬
‫ني‪CC‬ول كي‪CC‬إي ن‪CC‬و حك‪CC‬ه د اداري هم ّاهنك‪CC‬ة دمراجعينو فشار كم وي‬
‫اسانه وي‬
‫د اداري لوؤ رتبه مسولينو كوالى شي د په اداره كي كشته رتبه مسولين تشويق كي‪CC‬إي هغ‪CC‬وي ت‪CC‬ه مهم‬
‫ستونزو او مشكالتو او دهغوي د نت‪CC‬ايجو مسوليتونه ور په غاؤه كي‪CC‬إي هغ‪CC‬وي مش‪CC‬كالتو او چيلنجون‪CC‬و‬
‫سره مخامخ كيإي او د تصدي كانو مهارتونه چي نن سبا أير‬ ‫اوعواقبو پراخه بنه وويني‬
‫مهم دي زده كوي‬
‫د اداري لوؤ رتبه مس‪CC‬ولينو او م‪CC‬نيجران تصميم نيوو نكي د سيمه ايزو ستونزو خخه شه خبر وي‬
‫كوالى شي د مختلفو أيپارتمنتونو د دندو‬
‫تر مينح تعادل وساتي‬
‫د تصميمونو اوپريكؤي كيفيت په تيوري تصميمونه او فيصلي په چتكة سره تر سره كيإي‬
‫او په نظري توكه د ل‪CC‬وؤ رتب‪CC‬ه مس‪CC‬ولينو‬
‫په شموليت سره لوؤ شكاري‬
‫كشته رتبه كاركوونكي ته د ودي او پراختيا زمينه براب‪CC‬روي‬ ‫امكان لري ارزانه وي‬
‫په همدي توكه مرسته كوي‬
‫مهم او ضروري تصاميم او پريكؤي پ‪CC‬ه ترخو د مسوليتونو بيالبيلو س‪CC‬احاتو وپيژن‪CC‬دل ش‪CC‬ي ‪ ،‬كن‪CC‬ترول‬
‫شي‪ .‬او د اجرااتو اندازه كيري او د مس‪CC‬وليتونو پيژندن‪CC‬ه پكي‬ ‫چتكة سره نيول كيإي‬
‫بهتره ده‬
‫كيداى شي كؤنالرو ‪ ،‬اصولنامي او نور معلوماتي او خبري تكنالوجي دا اسانتيا چمت‪CC‬و ك‪CC‬ؤى ترخ‪CC‬و د‬
‫سندونه د اداري په تول‪CC‬و برخ‪CC‬و كي ي‪CC‬و مركزي دفتر په مشوري سره تصميمونه او پريكؤي د سيمي‬
‫په كچه ونيول شي‬ ‫شان او معياري شي‬

‫بيوروكراسي‬

‫بيوروكراسي د يوي اداري د كارونو هغه دوامدار تنظيم ته وايي چي په هغه كي قانون نظر كي ن‪CC‬ه‬
‫نيول كيإي‪.‬‬

‫دبيوروكراسة حانكؤتياوي‬

‫‪ ‬د مراتبو سلسله ‪ :‬يوه نظام او يا اداره كوالى شي چي مخكي له دي ن‪CC‬ه چي خل‪CC‬ك پكي مق‪CC‬رر ش‪CC‬ي‬
‫هم موجود وي ‪ .‬واؤه دفترونه د لوي دفترونو تر اثر (امر) الندي وي او د هغوي له خوا كن‪CC‬ترول او‬
‫خارنه كيإي‪.‬‬
‫‪ ‬تخصص او روزنه ‪ :‬د بيوروكراسى په حالت كي دكارونو تخص‪C‬ص پ‪C‬ه ل‪C‬وؤه درج‪C‬ه كي موج‪C‬ود‬
‫وي ‪ ،‬د كاركوونكي تقرر دهغوي د پوهي پر بنست صورت مومي نه د شخصي موقف په اساس‪.‬‬
‫‪ ‬د تقرر تخصصي حانكؤتيا‪ :‬كاركوونكي د پوره مودي ( فل تايم ) لپاره كار كوي اوهغوي ترفي‪CC‬ع‬
‫د هغوي د السته راوؤني او تقدم پر بنست وي ‪ ،‬د كاركوونكي د معاش اندازه په اداره كي د هغ‪CC‬وي‬
‫د رتبي او هغه بنست په اساس وي كوم چي په هغه كي كار كوي‪.‬‬
‫‪ ‬غير شخصي خصوص‪CC‬يت‪ :‬ك‪C‬اركوونكي د غ‪C‬ير شخص‪CC‬ي (بي طرف‪CC‬ه) اص‪CC‬ولو او قواني‪C‬و ت‪C‬ر اث‪C‬ر‬
‫الندي د پوره مودي لپاره او ديو فارمت (جوؤشت ) په اساس كار او فعاليت كوي ‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪32‬‬
‫‪ ‬معقوليت ‪ :‬د اداري قضايي سيمي د معقوليت په نظر كي نيولو سره تعيين كي‪CC‬إي ‪ .‬د واك دمراتب‪CC‬و‬
‫سلسله او د دفتر جوؤشت په وضاحت سره تعريف شويدي ‪ .‬دندي مشخص شوي او د اجرااتو اندازه‬
‫كيرة لپاره تدابير نيول كيإي ‪.‬‬
‫‪ ‬د وظايفو د اجرا يوشانتوب ‪ :‬په قوانينو كي په واضح أول تصريح شويدي چي وظايفو بايد يوشان‬
‫اجرا شي بدون ددي چي دا په نظر كي ونيول شي چي دندي د چا لخوا تر سره كيإي‪.‬‬
‫‪ ‬تخنيكي مهارت ‪ :‬تول كاركوونكي د تخنيكي مهار ت له نظره وؤ او مناسب دي‬
‫‪ ‬ثبات او پايداري ‪ :‬دا اداري پاييدونكي او مضبوط دي او په ندرت سره تغيير خوري‬

‫د بيوروكراسى شيكني‬
‫‪ ‬د معياري ورحني وظايفو او دندي لپاره مناسب دى‬
‫‪ ‬موثر‬
‫‪ ‬د پيشكويى وؤ ماحول‬

‫د بيوروكراسة ستونزي ‪:‬‬

‫تصميمونه په كرارى سره نيول كيإي‬ ‫‪‬‬

‫دندي يو شان تر سره كيإي حكه چي د كارونو د اجرا هماغه يوه الره تاييد شويده‬ ‫‪‬‬
‫د كاركوونكي د شخصي پرمختك مخه نيسي‬ ‫‪‬‬
‫نوشتونه او ابتكارات پكي نشته‬ ‫‪‬‬
‫د غلطي كاني خخه زده كؤه نه كيإي‬ ‫‪‬‬
‫په سختة سره تغيير مومي‬ ‫‪‬‬
‫ارتباطاتو او اؤيكي محدود دي‬ ‫‪‬‬
‫په ماحول كي تغيير راوستل پكي كران دى‬ ‫‪‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪33‬‬
 ‫د اداري كلتور ( دود )‬

‫د اداري كلتور داداري د مشتركو كتي ‪ ،‬ذهنيتونو او ارزشتونو مغلقه بنه ده ‪.‬‬

‫د اداري د كلتور عناصراو اجزاوي‪:‬‬

‫بيلكي‬ ‫عنصر‬
‫پيرودونكيو تل شه كيفيت د ارزاني بيي په پرتله غوره كني‬ ‫عقايدو او ارزشتونه‪ :‬چي د هغوي‬
‫په هكله خوك پوشته نشي كوالى‬
‫أيري إلي اداري حانت‪CC‬ه ح‪CC‬انكؤي ج‪CC‬امي ( درس ك‪CC‬ود) ل‪CC‬ري ‪ .‬لك‪CC‬ه‬ ‫دودون‪CC‬ه ‪ :‬د ك‪CC‬ؤو وؤو دقب‪CC‬ول وؤ‬
‫چي پ‪CC‬ه لن‪CC‬دن كي ت‪CC‬ر اوس‪CC‬ه پ‪CC‬وري دكاروب‪CC‬ار معي‪CC‬اري ج‪CC‬امي ت‪CC‬ه‬ ‫الري‪ ،‬چي كله كل‪CC‬ه قوانين‪CC‬و س‪CC‬ره‬
‫ارزشت وركول كيإي چي بايد په اداره كي واغوستل شي اوحتي د‬ ‫تعميل كيإي‬
‫جمعي په ورحو كي دا جامي پريشودل هم حانته اصول او ضوابط‬
‫لري‬
‫السي لرغوني شيان ‪ :‬زنكون‪CC‬ه ‪ ،‬د د مايكروس‪CC‬افت كمپن‪CC‬ة ارتباط‪CC‬اتو او تؤاوون‪CC‬و تش‪CC‬ويقوي او د دي‬
‫موخي لپاره وخت و ساحه ورته په نظر كي نيولى دى‬ ‫دفتر د ودانة‬
‫جوؤشت‬
‫مناس‪CCCC‬ك او ش‪CCCC‬عاير‪ :‬رس‪CCCC‬مي او په حينو ادارو كي د خرخالو خلك او مسولينو يو دبل س‪CC‬ره رق‪CC‬ابت‬
‫كوي او په د مجلسونو په ترخ كي هغه كسانو ته جايزي وركول‬ ‫تكراريدونكي سلوك يا كؤه وؤه‬
‫كيإي چي أير كار يي كؤى وي‬
‫نش‪CCCCC‬ي ‪ :‬هغ‪CCCCC‬ه عالمي دي چي د د موسسي او شركتونو رسمي نشان دهغه يو شه مثال خو اكثرًا پ‪CC‬ه‬
‫نوري عالمي خخه نمايندكي كوي اداره كي مخ پ‪CC‬ه ل‪CC‬وؤ تكالرة ل‪CC‬ري‪ ،‬نش‪CC‬انونه د ق‪CC‬درت‪ ،‬ج‪CC‬امي‪ ،‬د‬
‫م‪CC‬وترو د جوؤش‪CC‬ت ح‪CC‬اى او م‪CC‬ادل ‪ ،‬د دف‪CC‬تر پراخ‪CC‬والى او د ك‪CC‬ار‬
‫وسايلو او ّاسانتياوو ته الس رس‪CC‬ة ت‪CC‬ول كي‪CC‬داى ش‪CC‬ي مهمي نش‪CC‬ي او‬
‫عالمي وي‬

‫د كلتور ( دود ) رابرسيرونه ( شودنه )‬

‫‪ ‬د اداري كلتور خومره رسمي بنه لري‬
‫‪ ‬اؤيكي ‪ :‬ايا لوؤ رتبه مسولينو ته رسيدنه اسانه ده ؟‬
‫‪ ‬د دفتر بنه او جوؤشت‬
‫‪ ‬د كاركوونكي أول‬
‫‪ ‬نشي ‪ ،‬د عاليمو تفصيل‪ ،‬د شركت كيسي او برخليكونه‬
‫‪ ‬د اداري د نظم او منجمنت سبك (أول)‬
‫‪ ‬د كشته رتبه كاركوونكو لپاره د نوشتونو د شودلو لپاره ازادة (واك)‬
‫‪ ‬د كيفيت په هكله ذهنيتونه‬
‫‪ ‬د خطرونو لپاره ذهنيت‬
‫‪ ‬د پيرودونكي په هكله ذهنيت‬
‫‪ ‬د تكنالوجة په هكله ذهنيت‬

‫د كلتور حانكؤتياوي ‪:‬‬

‫كتني او مالحظات‬ ‫حانكؤتياوي‬

‫پ‪CCC‬ه مس‪CCC‬تقيمه توك‪CCC‬ه (ن‪CCC‬ه س‪CCC‬ره ي‪CC‬و تنظيم كلت‪CC‬ور او د تعري‪CC‬ف احس‪CC‬اس تقوي‪CC‬ه ك‪CC‬وى خ‪CC‬و ك‪CC‬ولى ش‪CC‬ي چي‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪34‬‬
‫ارزشتناكه معلوم‪CC‬ات ل‪CC‬ه خپ‪CC‬ل ت‪CC‬اثير الن‪CC‬دي راولى هغ‪CC‬ه چي كلت‪CC‬ور س‪CC‬ره‬ ‫بيليإي) وجود لري‬
‫مرسته نه كوي‪.‬‬
‫يو كلتور ويشل شوى دى‪ .‬دا د معيارونو يوه تولكه ده چي خلك وربان‪CC‬دي‬ ‫كروپ‬
‫قضاوت كوي‪.‬‬
‫د كلتور تعهدات دادى چي بايد يو بل تقويه كؤل شي‪.‬‬ ‫يووالى (په نسبي أول)‬
‫د يوي ألي يا يو تن فعاليتونه له كلتور خخه پيروى ده‪.‬‬ ‫پرله پسي والى‬
‫حينو فعاليتونوباندي قضاوت كيإي كه چيري كلتور تقويه كوي‪.‬‬ ‫مالتؤ كوونكى‬
‫كه په هغه شكل چي يو كاركوونكى خپل مشترى تهديدوى په هم‪CC‬دي أول‬ ‫متن يي‬
‫ممكن دا انعكاس وكؤي او لوؤ پوؤى ّامر خپل كاركوونكى تهديد كؤي‪.‬‬
‫كلتور له خلكو سره په اوإدو ستونزو كي مرسته كولى شي‪( .‬بيه د كيفيت‬ ‫خوابديو ته د حل وؤانديز كول‬
‫په مقابل كي)‬
‫كلتور د وخت په تيريدو سره بدليإي‬ ‫كلتور زؤيداى شي‬

‫د آرګان (تنظيم) كلتور‬

‫يو آرګان (تنظيم) په خلورو أولونو باندي ويشل كيإي‪:‬‬
‫جوؤشت‪ ،‬پروسي‪ ،‬اداره او اداري ميتودونه‬

‫دريمه ورح‬

‫فرد‪ ،‬كروپونه او تيمونه‬

‫صالحيت‪ ،‬قدرت او تسليمونه‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪35‬‬
 ‫فرد‪ ،‬كروپونه او تيمونه‬
‫صالحيت‪ ،‬قدرت او صالحيت سپارل‬
‫شخصيت ‪ :‬د تفكر‪ ،‬احساس او عادت د هغو حانكؤيو الرو تول‪CC‬يزه بن‪CC‬ه ده چي اف‪CC‬راد د هغي پ‪CC‬ه مرس‪CC‬ته ي‪CC‬و جال‬
‫تؤاو له چاپيريال سره تينكوي‪.‬‬
‫خپل حان او د خپل حان په هكله تصور‪:‬‬
‫شخصيت له متغيري پروسي خخه منحته راغلي چيرته چي يو فرد له نورو خلكو يا چاپيريال سره د تجربو پ‪CC‬ه‬
‫مت عمل كوي‪.‬‬
‫‪ ‬د حان تصور‪ :‬كه خلك په مسلسله توكه ستاسي د كار ستاينه وكؤي نو د مثال په توك‪CC‬ه تاس‪CC‬ي دځ‪CC‬ان پ‪CC‬ه‬
‫هكله داسې فكر كوئ چه زه يو بريالي كاركوونكي يم‪ .‬خلك د خپل تصور له مخي هيل‪CC‬ه ل‪CC‬ري چي ش‪CC‬ه‬
‫رويه ورسره و شي او د مجازات توقع يي هم وي‪.‬‬
‫‪ ‬د شخصيت پرمخت‪CC‬ك‪ :‬خل‪CC‬ك مي‪CC‬ل ل‪CC‬ري چي دوي اوس پ‪CC‬ا خ‪CC‬ه ش‪CC‬وي او فك‪CC‬ر ك‪CC‬وي چي زي‪CC‬ات فعال‪CC‬ه او‬
‫خپلواكه وي او د زياتو يا برابرو اؤيكو د لرلو په فكر كي دي (له ماشومتوب خخه بالغيت ت‪CC‬ه رس‪CC‬يإي‬
‫بيا بالغ وي ولي وي بيرته د ماشومتوب اؤيك‪CC‬و ت‪CC‬ه س‪CC‬تنيإي) ددوي دځ‪CC‬ان كن‪CC‬ترول او خ‪CC‬ود‪ّ -‬اك‪CC‬اهى يي‬
‫پرمختك كوي‪.‬‬
‫شخصيت او كاري عادات‪:‬‬
‫كتني او نظريات‬ ‫برابرښت‬
‫د مختلف‪C‬و شخص‪CC‬يتونو ل‪CC‬رونكي خل‪CC‬ك ل‪CC‬ه مختلف‪C‬و‬
‫ك‪C‬ارونو س‪C‬ره س‪C‬م راحي‪ .‬ك‪C‬ه ي‪C‬و تن پ‪C‬ه تولن‪C‬يزو‬
‫اؤيكو او كمزوري وي او خوش خويه نه وي نو‬
‫له كار سره‬
‫د هغه راشه درشه له زياتو خلكو سره وي نو په‬
‫شديد أول نوموؤي ويلي شو چي هغ‪CC‬ه س‪CC‬رخوإي‬
‫دي او ممكن د تول كار لپاره شه نه وي‪.‬‬
‫لكه د مثال په توكه داس‪CC‬ي خل‪CC‬ك ش‪CC‬ته چي د هغ‪CC‬و‬
‫كنترول نه خوشيشإي او بي‪CC‬ا ن‪CC‬ور داس‪CC‬ي دي چي‬
‫غواؤي كنترول شي او د ك‪CC‬ار ل‪CC‬ه ش‪CC‬رايطو س‪CC‬ره‬ ‫د اركان له سيستم او منجمنت سره‬
‫تؤلي وي حكه دوي د مسووليت مج‪CC‬ازات لي‪CC‬دلي‬
‫دي‪.‬‬
‫پ‪CC‬ه ك‪CC‬ار كي د ش‪CC‬خؤو ي‪CC‬وه اص‪CCC‬لي س‪CC‬رچينه د‬
‫شخصيتونو تكر دي‪.‬‬
‫د مثال په توكه ي‪CC‬و تن چي شخص‪CC‬يت يي د تغ‪CC‬ير‬
‫په حال كي وي داسي فكر كوي ج‪CC‬امع الكم‪CC‬االت‬
‫دي‪ ،‬كه هغه خلك په كار كولو بان‪CC‬دي ووي‪CC‬ني ن‪CC‬و‬
‫په يو تيم كي د شخصيتونو سره‬
‫نوم‪CC‬وؤي كم حوص‪CC‬له وي او نش‪CC‬ي ك‪CC‬ولي چي د‬
‫ارامتيا ساه واخلي داس‪CC‬ي كس‪CC‬ان ك‪CC‬ه تولن‪CC‬يز أول‪CC‬ه‬
‫ك‪C‬ار ي‪C‬ا داس‪C‬ي ك‪C‬ار چي ن‪C‬ور كس‪C‬ان دده پ‪C‬ه ش‪C‬او‬
‫خواكي كاركوي نو په روشانه أول ويلي شو چي‬
‫ناكام به وي او حوريإي به‪.‬‬

‫د فرد كمزورتياوي‪:‬‬
‫كه يو مدير په خپلو كاركوونكو كي كومه كمزوري وويني نو په الندي دري اختيارونو خخه دي كار واخلي‪:‬‬
‫‪ ‬كمزورتيا له منحه يو سي او دنده شه مناسب تن ته وسپاري‪.‬‬
‫‪ ‬افراد تشويق كؤي او ترمنح يي سوله راولي‪.‬‬
‫‪ ‬د هغه تغير طبيعت حان ته معلوم كؤي‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪36‬‬
 ‫‪ ‬د افرادو خوي او عادت يو خه روشانه كؤي‪.‬‬
‫احساس‪ :‬احساسا روحي پروسه ده چي د يو تحريك يا د السته راغليو حساسو معلوماتو په وسيله تاكل كي‪CC‬إي او‬
‫په يوه بنه نظم اخلي او دغه طرز نورو افرادو ته معنا لرونكي وي‪.‬‬
‫د شخصيت پېژندنه‪:‬‬
‫مفهوم ‪ :‬خلك خه غواؤي چي وويني‪ ،‬خه واوري او اؤوند ته ور وخوحيإي‪.‬‬
‫‪ ‬د هڅونې طبيعت ‪:‬افرادو ته زړه راشكوونكي‪.‬‬
‫‪ ‬داخل فكتورونه ‪ :‬هغه محركه له خپل شخصيت يا داخلي احساساتو‪ ،‬اؤتياو كتو‪ ،‬توقعاتو او داسي نورو‬
‫شياتو سره دي اندازه كؤل شي‪.‬‬
‫‪ ‬له وهلو خخه ويره‪ :‬خلك له هغو شيانو خخه بد وؤي چي دوي ژوبلوي يايي ام‪CC‬نيت او د خپ‪CC‬ل ح‪CC‬ان پ‪CC‬ه‬
‫هكله فكر كول تهديد وي‪.‬‬
‫احساسات او كاري خوي عادات‪:‬‬
‫د مختلفو خلكو احساسات د يوي مشخصي پيش‪CC‬ي پ‪CC‬ه هكل‪CC‬ه كي‪CC‬داي ش‪CC‬ي مختل‪CC‬ف وي‪ .‬داددي ش‪CC‬كارندوينه ده چي‬
‫دوي په حقيقت كي نه پوهيإي‪ .‬په داسي حالت كې الندي كتني بايد په پام كي ونيول شي‪:‬‬
‫‪ ‬فكر وكؤي كيداي شي تاسي حاالت سم نوي تغير كؤي‪.‬‬
‫‪ ‬فكر وكؤي كيداي شي چي نور خلك حاالت غلط تعبيروي يايي په بل أول تغير وي‪.‬‬
‫‪ ‬كله چي كه هغه دنده يا ستونزه له منحه الؤه نو بيا بايد هغه خلك رات‪CC‬ول ك‪CC‬ؤل ش‪CC‬ي چي وركي الس يي‬
‫درلود تر خو د ستركو ليدلي حالت خركرند كؤي‪.‬‬
‫‪ ‬په كار كي د احساساتو له أيرو عامو تكرونو خخه بايد حان خبر وساتي‪.‬‬
‫‪ .1‬مديران او كار كوونكي‪ :‬داداري او غير اداري كار كوونكو كاري تجربي كيداي شي أير اختالف س‪CC‬ره‬
‫واي‪ .‬هخه كول چي موجوده خال د پل په خير له منحه الؤه شي او بدكرماني هم ختمه شي‪.‬‬
‫‪ .2‬كاري كلتور‪ :‬په يوه اركأن يا تنظيم كي كيداي شي چي مختلفي دن‪CC‬دي د ك‪CC‬ار مختل‪CC‬ف كلت‪CC‬ور او د وخت‬
‫مختلفي اندازي ولري نو په كار ده چي د ستايني په وخت كي ددوي دغه توپير په پام كي ونيول شي‪.‬‬
‫‪ .3‬نژاد او جنس‪ :‬په يو تن باندي توكي كول‪ ،‬خبري پوري كول او پيشي يي كول كيداي ش‪CC‬ي پ‪CC‬ه نوم‪CC‬وؤي‬
‫باندي د تيري بنه غوره كؤي او نوموؤي قانون سره سم تره پوزي پوري راشي‪ .‬او خوابدي شي‪.‬‬
‫سلوك‪:‬‬
‫سلوك د د ماغ يو حالت دي كله چي يو فرد د خپل اؤوندو شرايطو او شيانو سره مخامخ كي‪CC‬إي ددغ‪CC‬و پيش‪CC‬و پ‪CC‬ه‬
‫وؤاندي حواب د نوموؤي په مستقيم يا غير مستقيم أول دغه سلوك خركندوي‪.‬‬
‫دسلوك اجزاوي ‪:‬‬
‫‪ ‬پوهه‪ ،‬باور او ناباوري اوادراك‬
‫‪( ‬مثبت يا منفي) احساس كول او هيلي‬
‫‪ ‬اراده‪ ،‬ديوكار دكولو لپاره شوق اوهخه‪.‬‬
‫په كار كي سلوك‪:‬‬
‫ديوكار په خالصه كي سلوك دالندي توكيو په وسيله اغيز من كيزي‪:‬‬
‫‪ ‬دخلكو دلحا ظ‪ ،‬ك‪CC‬اري ش‪CC‬رايطو‪ ،‬خپل‪CC‬وملكرو‪،‬دن‪CC‬دي‪،‬دخپ‪CC‬ل ارك‪CC‬أن او اداري پ‪CC‬ه وؤان‪CC‬دي مثبت ي‪CC‬ا منفي‬
‫سلوك كول كيداي شي دنورو خلكو پاليسيو‪،‬پوهني او مذهب په وؤان‪CC‬دي مثبت ي‪CC‬ا منفي س‪CC‬لوك رامنحت‪CC‬ه‬
‫شي چي دغه سلوك خپل كاري حاي ته د عمل‪ ،‬منلو او بحث لپاره راوؤل شي‪.‬‬
‫د سلوك اغيزي‪:‬‬
‫‪ ‬د افرادو او كروپونو تر منح يا د يو تنظيم د حانكرو تر منح د مرستي او النجي را منحته كول‪.‬‬
‫‪ ‬له اداري سره مرسته يا ورسره مقاومت كول‪.‬‬
‫‪ ‬د كاركوونكو تر منح او د تنظيم په اوإدو كي د اؤيكو په تينكولو كي برياليتوب‬
‫‪ ‬د كار د كولو لپاره ژمنه او ونأه اخيستل‪.‬‬
‫له كاري عاداتو خخه پرته داسي سلوك چي كاري سلوك اغيزين كؤي‪:‬‬
‫‪ ‬تولكري او د تولكري لياقت او حيركتيا‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪37‬‬
 ‫‪ ‬عمر‬
‫‪ ‬نژاد‪ ،‬كلتور او مذهب‬
‫‪ ‬د ژوند أول او هيلي‬
‫‪ ‬جنس‬
‫‪ ‬ژبي‬
‫‪ ‬د افرادو حاني درك‬
‫‪ ‬كليسه ي كارونه‬
‫ذكاوت يا حيركتيا‪:‬‬
‫ذكاوت يو پراخ او مغلق مفهوم دي‪ .‬ددي مغلقيت معنا داده تحليل له دي شته أول سره مرسته نشي كولي‪ .‬ذكات‬
‫په تر مينالوژي كي په أيرو أولو نو تعريف شوي‪.‬‬
‫‪ ‬تحليلي ذكاوت‪( :‬دغه په ‪ IQ‬باندي اندازه كيإي)‬
‫‪ ‬فضاي ذكاوت‪ :‬په تخليق كوونكي ساينس پوه او هنر مندكي أير شكاره توان وي‪.‬‬
‫‪ ‬د ساز او سرود ذكاوت‪:‬‬
‫‪ ‬فزيكي ذكاوت‪ :‬قوت‪ ،‬د حغاستي چتكتيا‪ ،‬مهارونه‬
‫‪ ‬عملي ذكاوت‪ :‬عملي استعداد‪ ،‬له اسانتيا وو خخه كته اخيستل‬
‫د رول (‪ )Role‬نظريه‪:‬‬
‫أير خلك د هغو رولونو سره سم چي ورخخه تمه كيإي په يو حالت كي كار كوي او رول د خلك‪CC‬و پ‪CC‬ه منح كي د‬
‫اؤيكو په أول باندي هم نغوذ لري او ورسره مرسته كوي‪.‬‬
‫‪ ‬رول هغه تولكره ده چي يو كروپ خلك په حانكؤي طريقي سره يو تن ته حواب واي‪ .‬ك‪CC‬ه د خ‪CC‬ارونكي‬
‫او الرشود يا مدير په رول كي تاسي ياست نو ستاسي له الس الندي خلك كه هغه هر خ‪CC‬وك وي ن‪CC‬و ل‪CC‬ه‬
‫تاسي سره په همدلي يوه رول چي تاسي يي مدير يا سوپروايزر ياست معامله كوي نه د ن‪CC‬ورو رولون‪CC‬و‬
‫سره سم چي تاسي يي لوبوي‪.‬‬
‫‪ ‬د يو حانكؤي رول لپاره نشه هم وي چي خلك په يو حانكؤي وخت كي پري پيژندل كيإي‪ .‬يو ش‪CC‬ه مث‪CC‬ال‬
‫يي د اداري يونيفورم دي‪ .‬حيني اداري له حانكؤو جامو سره أير جدي وي‪.‬‬
‫‪ ‬د يو رول مهم والي يا تت والي‪ :‬د حينو خلكو د رول په هكله يو خه مفسوسيت وجود لري او س‪CC‬ؤي ن‪CC‬ه‬
‫پوهيإي چي دي اوس كوم رول لري‪.‬‬
‫‪ ‬د رول ماألونه‪ :‬خلك د حان لپاره د رول ماألونه تاكي چي په ژوند خپل حان ورسره عيار كؤي‪.‬‬
‫د يو فرد زؤه راشكون ممكن د هغه رول له أول خخه دي چي د الندي توكيو خخه منحته راغلي وي‪.‬‬
‫‪ .1‬شخصيت‬
‫‪ .2‬برياليتوب‬
‫‪ .3‬تجرپه او لياقت‬
‫‪ .4‬په خپل تسلط درلودل‬
‫كروپ او تيمونه‪:‬‬
‫د خلكو هر تولي ته كروپ ويل كيإي چي دوي خپل حان په يو كروپ كي درك اوويني‪.‬‬
‫د يو كروپ صفات‪:‬‬
‫كروپونه خپل مشخص صفات لري چي د خلكو يوه تصارفي أله هغه صفات نه لري‪.‬‬
‫‪ ‬د معرفت احساس‬
‫‪ ‬صداقت او ريشتنوالي‬
‫‪ ‬هدف او رهبري‬
‫هغه قوي چي مختلف كروپونه منحته راوؤي‪:‬‬
‫‪ ‬كوچنيو كروپونو ته ترجيح او غوره والي وركول په كومو كي چي اؤيكي أير شي نژري جوؤيإي‪.‬‬
‫‪ ‬يوه اؤتيا چي بايد يو تن له كروپ پوري تؤاو ولري‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪38‬‬
 ‫‪ ‬پيژندكرلوي‪ :‬په يوه اداره كي كار كول يا له يوه كانتين خخه كته اخيستل‬
‫‪ ‬كأي رتبي‪ ،‬مسلكونه‪ ،‬موضي او ذوقونه‪.‬‬
‫‪ ‬فعاليت‬
‫‪ ‬سرچيني‬
‫‪ ‬قدرت‬
‫‪ ‬رسمي استقامتونه يا لوري‪.‬‬
‫د كروپونو أولونه‪:‬‬
‫غير رسمي‪ :‬كاري حاي او شبكه چي خلك په منظم توكه وركي يو حاي كيإي او معلومات سره تبادل‪CC‬ه ك‪CC‬وي‪ ،‬د‬
‫ملكرو كروپونه چي له كار خخه د باندي تولنيز اوسي‪ .‬دوي په يو ثابت أول د غؤيتوب او جوؤشت لپاره بدلون‬
‫مني‪.‬‬
‫رسمي‪ :‬كله چي د يو تنظيم يا اركأن له لوري د يوي دندي لپاره كروپونه جوؤ شي او دوي نيمه مسووليت لري‬
‫او عمداد دندي لوري وي چي له دوي خخه كروپونه منحته راوؤي‪ .‬همدارنكه أير خلك په تيم كي له ك‪CC‬ار كول‪CC‬و‬
‫خخه خوند اخلي د تنظيم په كارونو كي په اغيزمنه او بريالي أول سره كار كوي‪.‬‬

‫تيمونه‬
‫د بشپؤو مهارتونو لرونكو خلكو يو كوچني شمير چي د كأ هدف كاري موخو او السته راوؤنو لپ‪CC‬اره يي ژم‪CC‬ني‬
‫كؤي وي او حان ورته مسوول بريشي‪ ،‬يو تيم بلل كيإي‪.‬‬
‫د تيمونو هدفونه‪:‬‬
‫‪ ‬د كار نظم‬
‫‪ ‬كنترولول‬
‫‪ ‬د پوهي راتوكيدل‬
‫‪ ‬د تصميم نيول‬
‫د تيم كاركول‪ :‬د تيم كار كول‪ ،‬كار اخلي په يو شمير كسانو تر منح يي ويشي او كه دغه كسان نوموؤي پ‪CC‬ه جال‬
‫جال توكه وكؤي نو درمره به چتك نه وي لكه په يو تيم كي چي تر سره كيإي‪.‬‬
‫كسان كه په يواحي أول يو كار كوي نو ممكن يو خه له السه وركؤي‪.‬‬
‫‪ ‬دوي به د تولو دندو ديد ورك كؤي‪.‬‬
‫‪ ‬دوي بايد خپلي هخي د اؤيكو له اوإدو چينلونو له الري سره هم تجزي كؤي‪.‬‬
‫د تيمونو أولونه‪:‬‬
‫‪ ‬منحمهاله‪ :‬د پروژي لپاره د تيمونو جوؤول‬
‫‪ ‬اوإد مهاله‪ :‬د توليد لپاره تيمونه جوؤول‬
‫‪ ‬كن نظم لرونكي تيمونه‪ :‬چيرته چي مختلف مهارتونه‪ ،‬مسلكونه او پوهه سره راتوليإي او تبادله كيإي‪.‬‬
‫كن نظم لرونكي تيمونه خه كوي‪:‬‬
‫‪ ‬د كاركوونكو د پوهي سطح د هغوي د تولو هدفونو او موخو په اؤه لوؤوي‪.‬‬
‫‪ ‬د فعاليت د مختلفو سيمو د هم تجزي كولو په لؤكي مرسته كوي‪.‬‬
‫‪ ‬د ستونزو له حل او هواري سره مرسته كوي او د پرمختك لپاره وؤانديزونه كوي‪.‬‬
‫د فرد او كروپ سهم او ونأه‪:‬‬
‫د كروپ ونأه‬ ‫د فرد ونأه‬
‫د مهارتونو يو مخلوط‬ ‫د مهارتونو يو سيټ‬
‫هدفونه خپله د تيم له لوري وضع كيإي‬ ‫هدفونه د مدير له لوري وضع كيإي‬
‫يو شمير نظرونه لري او ي‪CC‬وي س‪CC‬تونزي ت‪CC‬ه ل‪CC‬ه‬
‫يو نظر لري‬
‫مختلفو لوريو كتي شي‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪39‬‬
 ‫تخليقي نظرونه د تجربو ل‪CC‬ه ن‪CC‬وي ي‪CC‬و ح‪CC‬اي والي‬
‫د افرادو دمهارتونو په اؤه تخليقي نظر‬
‫خخه راتوكيإي‪.‬‬
‫د تيم د غؤو پ‪CC‬ه خ‪CC‬ير ك‪CC‬ولي ش‪CC‬ي چي ل‪CC‬ه مختلف‪C‬و‬ ‫زه په يو وخت كي په دوو حا يونو كي نشم‬
‫الرو خخه انعطاف پذيري را منحته كؤي‪.‬‬ ‫كيدلي‪.‬‬
‫دكنترول دعملي كولو لپاره فرصتونه‬ ‫خپل حان باندې دانتقاد نيولو إل فرصتونه‬

‫د تيم جوؤشت او غؤيتوب‪:‬‬

‫خوك پايد ورپوري اؤه ولري؟‬
‫د تيم غؤي بايد د كار په تر س‪CC‬ره كول‪CC‬و كي ش‪CC‬ه وي او دك‪CC‬ار ش‪CC‬ي اؤي‪CC‬ك ج‪CC‬وؤي ك‪CC‬ؤي‪ .‬دلت‪CC‬ه هغ‪CC‬ه خ‪CC‬ه وي چي‬
‫غؤيتوب مشخص كوي‪:‬‬
‫‪ ‬مهارتونو ته اؤتيا ده‬
‫‪ ‬قدرت‬
‫‪ ‬سرچينو ته الس بري‬
‫‪ ‬د تيم د غؤو شخصيتونه او موخي به د كروپونو او موخو له روشانه كولو سره مرسته كوي‪.‬‬
‫‪ ‬د يو تن د مهارتونو او وؤتياو جوؤشت د هغه د نورو غؤو دي‪.‬‬
‫په يو تيم كي اغيزمني حانكؤتياوي سره كؤيإي (بلبين ويلي) ‪:‬‬
‫اته رولونه بايد په حقيقي توكه تعادل و موخي او په يو تيم كي تيت كؤل شي‪.‬‬

‫رول يي‬ ‫عضو‬

‫رهبري كوي او كارونه سره هم غإي كوي‪،‬‬
‫متعادل او با نظم وي او له نورو خخه په كار‬ ‫هم غإي كوونكي‬
‫كي شه دي‪.‬‬
‫د دندو په اؤه أير حساس‪ ،‬مسلط او خارجيدو ته‬
‫يي متوجه وي او خپل حان د كار لپاره په تحرك‬ ‫كار ته شكل وركوونكي يا ‪Shaper‬‬
‫كي راولي‪.‬‬
‫د ك‪C‬ار داخلي‪C‬دو ت‪C‬ه پ‪C‬اك ك‪C‬ول‪ ،‬خوپ‪C‬ه زه‪C‬ني أول‬
‫مسلط او تصوري وي د وؤانديزونو او نظرون‪CC‬و‬
‫نصب يا حاي پر حاي كول‬
‫سرچينه وي خو بيا په عملي كول‪CC‬و كي يي زي‪CC‬ان‬
‫كوي‪.‬‬
‫تحليلي زكارت‪ ،‬د نظرياتو خيؤل د عيبونو لت‪CC‬ول‬
‫ممكن لريوالي‪ ،‬او كه ضرور وي نو له منحه يي‬ ‫خارونكي او ارزيابي كوونكئ‬
‫وؤل‪.‬‬
‫نامتو‪ ،‬تولنيز‪ ،‬د كار خارجيدوته متوجه‪ ،‬مسترح‬
‫د سرچينو خيؤونكي‬
‫د تؤونو لپاره نوي سر چينه‪،‬‬
‫د تنظيم ك‪CCC‬وونكي‪ ،‬نظرون‪CCC‬ه پ‪CCC‬ه دن‪CCC‬دو ب‪CCC‬دلول‪،‬‬
‫جدلونه او پالنون‪C‬ه ج‪C‬وؤول ي‪C‬ا دياتن‪C‬ه او باكفايت‪C‬ه‬
‫تطبيق كوونكي‬
‫وي‪ ،‬احساساتي كي‪CC‬إي ن‪CC‬ه نوم‪CC‬وؤي ريس ن‪CC‬ه وي‬
‫بلكي مدير وي‪.‬‬
‫د تيم پ‪CC‬ه س‪CC‬اتلو‪ ،‬مالت‪CC‬ؤ كول‪CC‬و‪ ،‬پوهي‪CC‬دلو‪ ،‬أيپول‪CC‬و‬
‫مائيكو اؤيكو او شهرت كي زي‪CC‬ات الس ل‪CC‬ري پ‪CC‬ه‬
‫د تيم كاركوونكي‬
‫نه موجوديت يي پ‪CC‬ه مقايس‪CC‬ي كي‪CC‬دونكي ش‪CC‬كل پ‪CC‬ه‬
‫ونأه كي تغير راحي‪.‬‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪40‬‬
‫تيم له خپل نهايي كاري نيتي سره سموي‪ ،‬مهم‪CC‬و‬ ‫تمام كوونكي‬
‫او بيؤينو جريانونو سره كار لري خو ت‪CC‬ل داس‪CC‬ي‬
‫شعور نه وي‪.‬‬

‫خلك په خه أول ونأه اخلي؟‬

‫مثال‬ ‫خوي او عادت‬ ‫أول يي‬
‫د كار لپاره د نوي مف‪CC‬اهميمو ي‪CC‬ا‬
‫أولون‪CCCCCCCCC‬و او د پرمخت‪CCCCCCCCC‬ك‬ ‫وؤانديز كول‬
‫وؤانديزونه كول‬
‫د ي‪CC‬و ب‪CC‬ل چ‪CC‬ا د وؤان‪CC‬ديز پ‪CC‬ر مخ ه‪CC‬وكي مون‪CC‬إ د ي‪CC‬وي ورحي ي‪CC‬ا‬
‫بيول او ورته پرمختك وركول اوني پ‪CCCCC‬ه اوإدوكي ح‪CCCCC‬انكؤي‬
‫ساعتونه لرو چي دغه ساعتونه‬ ‫جوؤول‬
‫د ورحي له منحني برخي خخ‪CC‬ه‬
‫مستثنا دي‪.‬‬
‫د بل چا له وؤانديز خخه مالت‪CC‬ؤ هوكي زه موافق يم‪ ،‬د نرم كيدو‬
‫مالتؤ كول‬
‫وخت ته شه ده چي وكتل شي‪.‬‬ ‫كول‬
‫د الزي‪CC‬اتو حق‪CC‬ايقو‪ ،‬نظرون‪CC‬و او د ن‪CCC‬رم كي‪CCC‬دو ل‪CCC‬ه وخت خخ‪CCC‬ه‬
‫د معلوماتو پلتل‬
‫ستاسي معنا خه ده‬ ‫خركندونو په اؤه پوشتنه كول‬
‫د ي‪CCCCCC‬و كس وؤان‪CCCCCC‬ديزونو او زه فكر ن‪CC‬ه ك‪CC‬وم چي مون‪CC‬إ ب‪CC‬ه د‬
‫نظرون‪CC‬و ت‪CC‬ه ك‪CC‬روت نيون‪CC‬ه ي‪CC‬ا ورحي پ‪CCCCC‬ه ي‪CCCCC‬وي ب‪CCCCC‬رخي د‬
‫داس‪CCC‬ي عوض‪CCC‬ي فكتورون‪CCC‬ه او ك‪CCC‬اركوونكي د ن‪CCC‬ه موج‪CCC‬وديت‬ ‫موافقه نه كول‬
‫نظرون‪CCC‬ه وؤان‪CCC‬دي ك‪CCC‬ول چي د خطر په غاؤه واخلو‬
‫نوموؤي نظرونه رد كؤي‬
‫درسي هخه كول چي يو كس يا په حقيقت كي ما داسي فك‪CC‬ر ن‪CC‬ه‬
‫يي حي‪CC‬ثيت ت‪CC‬ه بي ع‪C‬زتي وش‪CC‬ي ك‪CC‬اوه چي تاس‪CC‬ي ب‪CC‬ه داس‪CC‬ي ك‪CC‬ار‬
‫بريد كول‬
‫او ددي كار شدت له ن‪CC‬ه موافق‪CC‬ه وكؤي‪.‬‬
‫كولو خخه أير توندوي‪.‬‬
‫د خپل نظر لپاره دعواي كول په حقيقت كي م‪CC‬ا ددي پ‪CC‬ه هكل‪CC‬ه‬
‫زي‪CC‬ات فك‪CC‬ر ك‪CC‬ؤي او فك‪CC‬ر ك‪CC‬وم‬ ‫دفاع كول‬
‫چي دابه معنا وركؤي‬
‫د وؤان‪CCC‬ديزونو پ‪CCC‬ه وؤان‪CCC‬دي د د ن‪CC‬ورو تيمون‪CC‬و رخ‪CC‬ه پ‪CC‬ه خ‪CC‬ه‬
‫خنأونو راپي‪CC‬داكول پرت‪CC‬ه ل‪CC‬ه دي راحي؟ زه باي‪CC‬د ورت‪CC‬ه س‪CC‬تونزي‬
‫مخنيوي او دستونزو راوالؤول‬
‫چي ورت‪CC‬ه ك‪CC‬وم ع‪CC‬وض نظ‪CC‬ر پيداكؤم‪.‬‬
‫وركؤي‬
‫د احساساتو او نظرونو په هكله زه فكر كوم چي حي‪CC‬ني كس‪CC‬ان د‬
‫رش‪CC‬تينوالي د ملن‪CC‬أو خط‪CC‬ر او د وخت له نرشت خخه ويره لري‬
‫خپ‪CC‬ل موق‪CC‬ف ل‪CC‬ه الس‪CC‬ه وركول‪CC‬و چي كرواكي هغ‪C‬ه واؤه كارون‪C‬ه‬
‫ّازاد طبيعت‬
‫به روشانه كؤي چي دوي يي د‬ ‫سبب كرحي‬
‫يوي ورقي په اوإدو كي ترسره‬
‫كوي‪.‬‬
‫د نورو په خبروكي وركأيدل او هيخ معن‪CC‬ا ن‪CC‬ه ورك‪CC‬وي‪ .‬راحي‬
‫چي بل ل‪CC‬ور ت‪CC‬ه والؤ ش‪CC‬و‪ .‬ددي‬ ‫ورخخه سبقت كول‬ ‫د چيغو او غالمغال عادت‬
‫په هكله مو أير بحث وكؤ‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪41‬‬
 ‫يو ب‪CC‬ل غ‪CC‬ؤي پ‪CC‬ه ك‪CC‬ار اچ‪CC‬ول او په حقيقت كي زه له فري‪CC‬د خخ‪CC‬ه‬
‫دداسي خبرو اوري‪CC‬دو تم‪CC‬ه ك‪CC‬وم‬ ‫ونأي اخيستو ته يي هخول‬ ‫د عادت منحته راوؤل‬
‫وايه فريده!‬
‫دامعلومول چي اي‪CC‬ا پ‪CC‬ه دي تك‪CC‬و داس‪CCCC‬ي چي‪ ،‬د نرمش‪CCCC‬ت وخت‬
‫كيداي شي په يوه ورح ي‪CC‬ا اوني‬ ‫باندي پوهه راغلي كنه‬
‫ّا‬ ‫د پوهيدلو ازميشت‬
‫كي زيات كار وك‪CC‬ؤي ش‪CC‬ي‪ .‬ي‪CC‬ا‬
‫زه به سم غإيإم؟‬
‫دتيرو بحثونو او خبرو راتولول د نرمشت وخت پ‪CC‬ه هكل‪CC‬ه مون‪CC‬إ‬
‫اوس دوه اؤخونه واوري‪CC‬دل‪ :‬ي‪CC‬و‬ ‫او يو حاي كول‬
‫خالصه كول‬
‫لورت‪CC‬ه انعط‪CC‬اف او ب‪CC‬ل لورت‪CC‬ه‬
‫ممكنه خطر‪ .‬نو اوس به ‪...‬‬

‫د تيم پرمختك‪:‬‬
‫د تيم پرمختك لپاره خلور كامونه وجود لري‪.‬‬
‫جوؤول‪:‬‬
‫‪ .1‬سره يو حاي كول‬
‫‪ .2‬داسي هيلي چي په كروپ كي د يو تن د شخصيت اثر غوښتنه كوى‬
‫‪ .3‬كوشش كول چي د هر يو تن په اؤه معلومات السته راوؤل شي‪.‬‬
‫‪ .4‬د نويو نظرونو د پيژندلو لپاره خبر داري وركول‬
‫آزاده هڅونه‪:‬‬
‫‪ .1‬په إله يا زياته اندازه ازاده شخؤه‬
‫‪ .2‬په بدلونو باندي موافقه كول‬
‫‪ .3‬د تيم د غؤيو ترمنح د باور پيداكول‬
‫نورمونه لرل‪:‬‬
‫‪ .1‬د حساب تصفيه كول‬
‫‪ .2‬د كار دشريكولو‪ ،‬د افرادو د اؤتياوو او د پخو موادو د توقعاتو په هكله موافقه كول‪.‬‬
‫‪ .3‬د نورمونو او طرز العملونو ارزونه چي كار په ميتودولوژيكي أول سره معرفي او ساتنه يي وكؤي‪.‬‬
‫فعاليت كول‪:‬‬
‫‪ .1‬كارته كيناستل او د دندو اجرا كول‬

‫د تيم جوؤول‪:‬‬
‫د تيم په جوؤولو كي دري اساسي موضوع كاني ونأه لري‪.‬‬

‫كتني او مالحظات‬ ‫موضوع‬

‫چي خلك خپل حان ددغه كروپ يو جز وكني‬ ‫د تيم معرفت‬
‫د صداقت تشويقول حكه چي د تيم غؤى بيا د تيم‬
‫د تيم ريشتنولي‬
‫د كتو لپاره أيري هخي په كار اچوي‪.‬‬
‫د تيم تش‪CCC‬ويقول چي د ك‪CCC‬أ ك‪CCC‬ار ه‪CCC‬دفونو او پ‪CCC‬ه‬
‫اغيزمنه توكه او په شه زؤه د كارونو د هم غإي‬ ‫كأ هدفونه‬
‫كولوته ژمن اوسي‪.‬‬

‫د تيم جوؤولو لپاره توكي‬

‫خنأ‬ ‫موضوع‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪42‬‬
 ‫رهبر كولي شي چي يو مناس‪C‬ب‬
‫ره‪CCC‬بريت ل‪CCC‬ه أول خخ‪CCC‬ه كت‪CCC‬ه‬ ‫غير مناسب‬ ‫رهبريت‬
‫واخلي‪.‬‬
‫په بي كفايته أول سره مهارتونو‬
‫غؤيتوب‬
‫او شخصيتونو سره كأول‬
‫هخه كول چي د هم غ‪CC‬إي لپ‪CC‬اره‬
‫ګډوډي‬ ‫اقليم‬
‫چاپيريال رامنحته شي وركي‬
‫تيم د تنظيم د حينو هدفونو لپاره‬
‫منحت‪CC‬ه راحي كي‪CC‬داي ش‪CC‬ي پ‪CC‬ه‬
‫روشانه دي‬ ‫هدفونه‬
‫فرعي هدفونو باندي س‪CC‬ره س‪CC‬ال‬
‫شي‪.‬‬
‫د زده كؤي او باور په ي‪CC‬و فض‪CC‬ا‬
‫كمزوري السته راوؤنه‬ ‫السته راوؤني‬
‫كي فعاليتونه پرمختك مومي‬
‫د تيم د فعاليتونو لپاره معنا داده‬
‫اغيزمن نه وي‬ ‫كمزوري ميتودوفه‬
‫طرزالعملونه منحته راوؤل‪.‬‬
‫دداسي يوي فضا منحته دداس‪CC‬ي‬
‫پرانستي نه وي‪ :‬خلك د كليدي‬
‫ي‪CC‬وي فض‪CC‬ا منحت‪CC‬ه راوؤل چي‬
‫موضوعاتو له مقابلي او چيلنج‬ ‫اؤيكي‬
‫خل‪CC‬ك وك‪CC‬ولي ش‪CC‬ي پ‪CC‬ه تعم‪CC‬يري‬
‫خخه ويره لري‬
‫أول سره وغإيإي‪.‬‬
‫افرادوت‪CCCC‬ه د ودي او پرمخت‪CCCC‬ك‬
‫زميني برابرول چي پ‪CC‬ه تيم كي‬
‫د پرمختك اؤتيا وو ته يي‬
‫ك‪CC‬ار ك‪CC‬وي‪ .‬دا پ‪CC‬ه اس‪CC‬انه توك‪CC‬ه‬ ‫افراد‬
‫پاملرنه نه وي شوي‬
‫الس ته راحي كله كه اف‪CC‬راد پ‪CC‬ه‬
‫خو مهارتيزه تيم كي كار كوي‪.‬‬
‫داس‪CCC‬ي تخنيكون‪CCC‬ه چي دم‪CCC‬اغي‬
‫په تيته اندازه وي‬ ‫ابتكارونو نوشت‬
‫طوفان راولي‬
‫ددي لپ‪CC‬اره چي ي‪CC‬و ح‪CC‬اي ك‪CC‬ار‬
‫كمزوري او تخريبي وي‬ ‫د كاركوونكو ترمنح اؤيكي‬
‫وكؤي‬
‫د وخت په تاكلو شيبو كي بايد د‬
‫تيم فع‪CCCC‬اليت پ‪CCCC‬ه منظم توك‪CCCC‬ه‬ ‫شتون نه لري‬ ‫له سره ليدل او كنترولول‬
‫كنترول شي‪.‬‬

‫د تيم ريشتنوالي او صداقت‬

‫‪ ‬د صداقت واضح كول‬
‫‪ ‬د كاركوونكو ترمنح اؤيكي تشويقول‬
‫‪ ‬كله چي له يوي شخؤي سره مخامخ شو نو د ستونزي خركندول‪ ،‬كه توافق پري رانغي نو داهم بايد‬
‫روشانه شي او بيا حل شي‪.‬‬
‫‪ ‬د سيالي او فرمايشاتو كنترولول‪.‬‬
‫‪ ‬كه مناسب وي نو د حينو سياليو تشويق له نورو كروپونو سره‪.‬‬
‫بريالي تيمونه‪:‬‬
‫د كميت وؤ فكتودنه‬ ‫فكتور‬
‫غير متاثره تيم‬ ‫اغيزمن تيم‬
‫زيات‬ ‫كم‬ ‫د كاركوونكو تبديلي‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪43‬‬
 ‫زيات‬ ‫كم‬ ‫د پيشو اندازه‬
‫زيات‬ ‫كم‬ ‫غيرحاضري‬
‫زيات‬ ‫كم‬ ‫پاخه مواد او توليدات‬
‫تيت‬ ‫لوؤ‬ ‫د پخو موادو كيفت‬
‫السته نه وي راغلي‬ ‫السته راغلي وي‬ ‫فردي هدفونه‬
‫زيات حكه چي تفاهم او عدم‬ ‫كم‬ ‫د كار په جريان كي السوهنه او‬
‫موافقه موجوده وي‬ ‫مخنيوي كول‬
‫تيتت‬ ‫لوؤ‬ ‫د تنظيم اهدافو او موخو ته ژمنتوب‬
‫تيت‬ ‫لوؤ‬ ‫د تيم د كار پيژندل‬
‫تيت‬ ‫لوؤ‬ ‫د افرادو د پوهي رول‬
‫افرادو د خپلو كرتو په خاطر‬ ‫ازادي او پرانيستي وي‬ ‫د تيم د غؤيو تر منح اؤيكي نيول‬
‫پتي او د حان بللي وي‬
‫د تكيو شميرل او د خلكو بي‬ ‫تعميري انتقاد كول‬ ‫مشوره ور كول يا ‪Feed Back‬‬
‫عزتي كول‬
‫يواحي عالئيمو ته يي كتل‬ ‫علتونه يي معلومول‬ ‫د ستونزو هوارول‬
‫منفعل‬ ‫فعال‬ ‫د كار په تصميمونو كي شوق درلودل‬
‫په تحميلي أول سره‬ ‫په خوشي سره‬ ‫نظرونه‬
‫تيت‬ ‫لوؤ‬ ‫له دندي رضايت‬
‫كله چي موتر له ستركرو پناه‬ ‫لوؤه‬ ‫د رئيس په نه موجوديت كي هخونه‬
‫شي نو بيا ‪.....‬‬

‫موثرو تيمونو ته د جايزو وركول‬

‫تنظيم بايد د موثره او اغيزمن تيم د فعاليت د تشويق لپاره يو د جايزي وركولو سيستم ولري‪ ،‬تر خو هغه تيم‬
‫وحليإي او نه داچي د يو كس د برياليتو ستاينه وشي‪.‬‬
‫په دي كي هدفونه دادي‪:‬‬
‫‪ ‬دلته تول تاكيد په يو فرد باندي كيإي نه د تيم په فعاليت باندي‪.‬‬
‫‪ ‬د تيم مشر بايد داسي تشويق شي چي د تيم غؤو ته يواحي د افراد په نظر و كروري نه د اؤوند تيم په‬
‫ستركره‪.‬‬
‫د تيمونو د جايزي وركولو حانكرؤتياوي‪:‬‬
‫‪ ‬د فعاليت او رول اندازي يي پايد سره واضح شي‪.‬‬
‫‪ ‬د نظر وؤ داخلي ازادي السي چي په فعاليت باندي نفوذ ولري‪.‬‬
‫‪ ‬د هم غإي ثبات او يو خوالي‬
‫‪ ‬د تيم غؤني په خپل منح سره تؤل‬
‫د جايزي وركولو طرحي‪:‬‬
‫‪ ‬د كرتي د شريكولو طرحه‬
‫‪ ‬د السته راغلو توكيو د شريكولو طرحه‬
‫‪ ‬د كاركوونكي د شريكولو طرحه‬
‫صالحيت‪ ،‬قدرت او د صالحيت سپارل‪:‬‬
‫قدرت‪ :‬هغه حواك ته واي چي يو كار پري سرته رسيإي‪.‬‬
‫د قدرت أولونه‪:‬‬
‫‪ ‬فزيكي او جبري قدرت‬
‫‪ ‬دسرچينو قدرت‬
‫‪ ‬د يو مقام قدرت‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪44‬‬
 ‫‪ ‬د تخصص او سلكت قدرت‬
‫‪ ‬شخصي قدرت‬
‫‪ ‬منفي قدرت‬
‫صالحيت‪:‬‬
‫صالحيت د يو تن هغه حق دي چي د هغه پرست له نورو كسانو خخه غوشتل شي چي يو كار تر سره كؤي او‬
‫تمه ده چي هغو به يي تر سره كوي‪.‬‬
‫صالحيت ته د مقام د قدرت نوم هم وركولي شو‪.‬‬
‫اداري صالحيتونه‪:‬‬
‫‪ ‬د صالحيت په حدودو كي د تصميمونو نيول‬
‫‪ ‬د دندو سپارل خلكو ته‪.‬‬
‫مسووليت او حساب دهي‪:‬‬
‫مسووليت‪ :‬مسووليت د يو تن هغه مكلفيت ته واي چي وركؤل شوي كار بايد سرته ورسوي‪.‬‬
‫حساب دهي‪:‬‬
‫كه يو تن د وركؤل شوي كار د تر سره كيدو وروسته د حساب لپاره وغوشتل شي او په صداقت سره ورته‬
‫حساب وركؤي‪.‬‬
‫د صالحيت ليإدول نوروته‪:‬‬
‫داهغه وخت پيشيإي چي يو رئيس له خپل الس الندي كار كوونكي سره صالحيت شريك كؤي ترخو د پيشو په‬
‫اؤه په خپله تصميم ونيسي‪.‬‬
‫د صالحيت د ليإدولو پروسه‬
‫لومؤي كام‪ -‬متوقعه فعاليت بايد روشانه شي‬
‫په رسمي أول دنده ورته د سپارل شي‬ ‫دويم كام‪-‬‬
‫صالحيت او سرچيني بايد ورته تخصيص شي‪.‬‬ ‫دريم كام‪-‬‬
‫تؤون ليك هم همرا شي وساتي‪.‬‬ ‫خلورم كام‪-‬‬
‫د صالحيت د ليإدولو ستونزي‪:‬‬
‫‪ ‬په وؤتيا كي د اعتماد او باور كمشت‬
‫‪ ‬د الس الندي كاركوونكو د حساب دهي غلطي تحمليإي او زيات والي مومي‬
‫‪ ‬هيله لري چي همداسي په اؤيكو كي دادسي‪.‬‬
‫‪ ‬د تهديد كيدو احساس كوي‪.‬‬
‫‪ ‬د اؤيكو او كنترول سيستمونه كمزوري وي‪.‬‬
‫‪ ‬دايو تنظيمي كلتوري‪.‬‬
‫‪ ‬د تفاهم نشتوالي‪.‬‬
‫د مديرانو د بي دليله لري كول چي صالحيت نوروته ليإ دوي‪:‬‬
‫‪ ‬الس الندي كسان روزي‬
‫‪ ‬اؤيكي همداسي پرانيستي ساتي‬
‫‪ ‬د كنترول د يو سيستم أاأمن كول‬
‫خه بايد انتقال ومومي‪:‬‬
‫‪ ‬منظوري‬
‫‪ ‬د تصميمونو كيفيت‬
‫‪ ‬د اؤوند تجربو يا مهارتونو ليإدول‬
‫‪ ‬ترخو باور پيداشي‬

‫تقويه كول‪:‬‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪45‬‬
‫تقويه كول هغه اصطالح ده چي كاركوونكي د السته راوؤنو لپاره مسوول جوؤول كيإي ترخو د كار يو خو په‬
‫زؤه په ازادانه أول سره تصميم ونيسي او د هغه خه په اؤه تصميم ونيسي چي الس ته يي راوؤي‪.‬‬
‫فعاليتونه‪ ،‬موخي او هدفونه‪:‬‬
‫د كنترول سيستم‪:‬‬
‫تنظيمونه هدفونه لري چي غواؤي تر سره يي كؤي دغه تنظيمونه اؤوي‪ .‬چي خپلو فعاليتونو ته په الندي أول‬
‫استقامت وركؤي‪.‬‬
‫‪ ‬ددي په هكله تصميم نيول چي خه بايد السته راوؤي‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم نيول چي خنكره خه وخت او خوك يي سر ته ورسوي‪.‬‬
‫‪ ‬كنترول ي كؤي چي ايا غوشتل شوي كارونه سر ته رسيدلي او كه رسيدلي وي نو بيا يي و خاري چي‬
‫له پالن سره خومره سمون خوري‪.‬‬
‫‪ ‬د هر انحراف د سمون لپاره په اقدام الس پوري كول‬

‫د كنترول سيستم‪:‬‬

‫د فعاليت معيارونه‬ ‫د معيارونو پالنونه‬ ‫حقيقي كاركول‬ ‫د فعاليتونو‬ ‫په هدف كي‬
‫او معيارونو‬ ‫اصالحي عمل‬
‫ته اؤتيا نشته‬
‫مقايسه كول‬

‫د انحرافاتو پيژندل‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪46‬‬
 ‫تنظيمي هدفونه او موخي‪:‬‬
‫ماموريت‪ :‬په تولنه كي د يو تنظيم اساسي دنده ماموريت دي‪.‬‬
‫د ماموريت عناصر‪:‬‬
‫عناصر‬ ‫كتني او مالحظات‬
‫موخي‬ ‫تنظيم ولي او د خه لپاره منحته راغلي‬
‫ماموريت د يو تنظيم د عملي منطق لپاره دوو‬
‫پوشتنو ته حواب وايي‪.‬‬
‫سترائيژي‬
‫‪ .1‬مونإ خه كوو؟‬
‫‪ .2‬خنكه يي وكؤو؟‬
‫عناصر‬ ‫كتني‬
‫ماموريت بايد په دي كي نفوذ ولري چي خلك په‬
‫حقيقت كي خه كوي او خه أول سلوك خخ‪C‬ه ك‪C‬ار‬
‫اخلي‪:‬‬
‫د سلوك پاليسي او معيارونه‬
‫د يو روغتون ماموريت د خلكو د ژوند ژغ‪CC‬ورل‬
‫دي او اغ‪CCC‬يز او ت‪CCC‬اثيري دادي چي أاك‪CCC‬تران او‬
‫نرسان له ناروغانو سره خه رويه كوي‪.‬‬
‫هغه خه چي يو تنظيم ارزشتناك ب‪CC‬ولي ن‪CC‬و همغ‪CC‬ه‬
‫ارزشتونه‬ ‫يي بنستونه دي‪ .‬دغه ارزشتنونه باي‪CC‬د د خلك‪CC‬و ل‪C‬ه‬
‫فردي ارزشتونه سره په تكر كي واقع شي‪.‬‬

‫عمومي هدفونه‪ :‬په انكليسى ژبه كي ورته ‪ ، Goals‬واي‪ .‬دا هدفونه هغه تمايالت دي چي د يو تصميم يا يو‬
‫عمل يا يوي هيلي تر شامي خوك ولري‪.‬‬
‫د عمومي هدفونو أولونه‪:‬‬
‫‪ ‬يو ته يي ‪، Aims‬ايي چي دا د كيفيت هدفونه بلل كيإي‪.‬‬
‫‪ ‬بل ته ‪ Objectives‬وايي چي عملي هدفونه دي‪.‬‬
‫‪ – Aims‬كيفتي هدفونه‪ :‬په بله معنا دا هدفونه په كميتي بنه نه پورل كيإي لكه د مثال په توكه‪ :‬يو پوهنتون‬
‫ممكن د رشتيا په لته كي وي‪( .‬داسي نشو ويالي چي رشتيا يي ‪ %۵‬زيات والي پيداكؤي)‪.‬‬
‫‪ – Objectives‬خاص هدفونه‪ :‬دغه هدفونه د كميت په وسيله هم شودل كيإي‪.‬‬

‫هدفونه‪ ،‬مرامونه اومقصدونه‪:‬‬

‫‪ -۱‬هدف‪ :‬هغه هيله ده چې مونږ عمل ته هڅوي‪.‬‬
‫‪ - ۲‬هد ف‪ :‬هدف هغه آرزو يا هيله ده چې د فعاليت له سرته رسولو وروسته د نتجې په شكل الس ته راځي‪.‬‬

‫دهدفونو ډولونه‪:‬‬
‫‪ ‬په كيفيت والړهغه هدف چې السته راوړل يې ډې ګران وي( مرامونه )‬
‫‪ ‬په كميت والړ هغه هدف چې د فعاليت په نتيجه كې السته راوړل ممكن وي ( مقصدونه )‬
‫مرامونه‪:‬‬
‫مرامونه په كيفيت والړ هدفونه دي‪.‬‬
‫مرامونه هغه آرزوګانې او هيلې دي چې ډير لوى ډګر او ساحه ولري اوالسته راوړل يې ممكن نه وي‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪47‬‬
‫دمثا ل په ډول ډېر انسانان بې حسابه آرزوګانې لري چې د هغه پوره كېدل ډېرمشكل او حتٰى دامكاناتو څخه‬
‫وتليې وي‪.‬‬

‫مقصدونه‪:‬‬
‫مقصدونه عملي هدفونه دي او دفعاليت له سرته رسولو وروسته په الس راځي‪.‬‬
‫مقصدونه بايد ‪ SMART‬واوسي‪ .‬او په مقداري شكل تشريح شي‪.‬‬

‫مقصد بايد مشخص وي ‪Specific :‬‬ ‫‪‬‬

‫داندازه كولو قابل وي‪ ،‬قابل د پيمايش وي ‪Measurable‬‬ ‫‪‬‬
‫السته راوړل يې ممكن وي قابل د حصول وي ‪Attainable‬‬ ‫‪‬‬
‫پر حقيقت مبني وي‪ ،‬واقعي وي ‪Realistic‬‬ ‫‪‬‬
‫پر وخت تړلئ وي‪ ،‬دالسته راوړلو وخت يې معين وي ‪Time bounded‬‬ ‫‪‬‬

‫حانكؤتياوي‬ ‫مثالونه‬
‫عملياتي هدفونه لكشت راتيتوي عملياتي هدفون‪CC‬ه ‪ Objective‬خاص هدفونه الندي حانكؤتياوي‬
‫د لكشت بوديجه په كاغذونو كي راكموي‪ .‬لك‪CC‬ه د لري‪.‬‬
‫‪ .1‬حانكؤي وي‬ ‫أسامبر مياشت كي ‪ ۵%‬كمشت‪.‬‬
‫‪ .2‬د اندازه كولو وي‬
‫‪ .3‬د السته راوؤلو دي‬
‫‪ .4‬حقيقي بنه ولري‬
‫‪ .5‬وخت احاطه كؤي دي‬

‫د خاصو هدفونو د وضع كولو موخي‬

‫په هره ساحه كي چيرته چي مستقيمي نتيجي او حياتى تاثير د سوداكرى په شه كولو كي برخه اخلى دغو‬
‫خاصو هدفونو ته اؤتيا ليدل كيإي په دغو كليدى ساحو كي هدفونه له ادارى داسى مرسته كوى‪:‬‬
‫‪ ‬د ماموريت تطبيق كول او د هغو اؤتياوو معلومول چي الس ته راحى‪.‬‬

‫اخالق او تولنيز مسووليتونه‪:‬‬

‫اخالق‪:‬‬
‫اخالق روحي قوانين دى چي خلك د هغو په وسيله كار كوى او خپل كار په مخ بيايي‪.‬‬
‫تولنيز مسووليتونه‪:‬‬
‫تولنيز مسووليتونه يو عمل دى چى الزم او ضرورى نه دى چى يو تنظيم يى په غاؤه واخلى خو د نظر وؤ‬
‫خلكو او عامو خلكو د شيكنى لپاره يى په حان منى‪.‬‬
‫د يو تنظيم سوداكرى تولنيز مسووليتونه‪:‬‬
‫‪ ‬طبيعى چاپيريال‬
‫‪ ‬د موجوده او زياتيدونكى پرسونل سره رويه كول‬
‫‪ ‬له نظامى يا سياسى كاركوونكو سره تؤون كول‬
‫‪ ‬د خير شيكنى كارونو خخه مالتؤ كول‬
‫‪ ‬د توليداتو د روغتيا‪ ،‬خونديتوب او نشانى كولو معيارونه‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪48‬‬
 ‫فردي خاص هدفونه او موخي‪:‬‬
‫د هدفونو د وضع كولو لپاره د سلوك نظريات‬
‫خلك هدفمند وى‪ :‬دوى داسى كار كوى چى يو حانكؤى هدف او مقصد تعقيب كؤي‪ .‬د يو فرد هدفونه او موخى‬
‫له درى شيانو خخه متاثره كيداى شي‪.‬‬
‫‪ ‬احساس‪ :‬د يو پيغام فلتر او تحليل كول‪.‬‬
‫‪ ‬زده ك‪CC‬ؤه‪ :‬زده ك‪CC‬ؤه هغ‪CC‬ه پروس‪CC‬ه ده چى د هغى پ‪CC‬ه وس‪CC‬يله تج‪CC‬ربى تعين او تحلي‪CC‬ل كي‪CC‬إي‪ .‬ت‪CC‬ر خ‪CC‬و پ‪CC‬ه‬
‫راتلوونكى كى په حس‪CC‬اب كى راوس‪CC‬تل ش‪CC‬ي ن‪CC‬و هم‪CC‬دا ده چى د عم‪CC‬ومى هدفون‪CC‬ه او خصوص‪CC‬ى هدفون‪CC‬ه‬
‫ممكن په اغيزمنه توكه سره سمون وخورى‪.‬‬
‫‪ ‬عادات‪ :‬سلوك او عادات پدى أول چى هدفونه خخه رضايت حاصل شي‪.‬‬

‫د فردى هدفونه لورى‬

‫فردى هدفونه بايد د تنظيم د هدفونو په لور په وؤاندى الؤ شي لكه‪:‬‬
‫‪ ‬لورى‬
‫‪ ‬هدف يى‬
‫‪ ‬د فعاليت اندازه يى‬
‫‪ ‬هر يو مدير بايد وپوهيإي چى د دوى د فعاليت هدف په كوم لور دى‬

‫د افرادو د تيمونو د هدفونو أولونه‬

‫‪ ‬كارى هدفونه‬
‫‪ .1‬فرد‬
‫‪ .2‬تيم‬
‫‪ ‬منتظره هدفونه او خاص هدفونه‬
‫‪ .1‬كميتى هدفونه‬
‫‪ .2‬كيفى هدفونه‬
‫‪ ‬د پخو موادو يا هدف پرمختك‬
‫‪ ‬د عمومى هدفونو پرمختك‬

‫د رياستونو د واحد لپاره د هدفونو وضع كول‬

‫په تولو رياستونو كى د هرى حانكؤى لپاره هدفونه ته اؤتيا شته‬
‫د لومؤي عمومى هدفونو د وضع كول‬ ‫لوؤى كام ‪-‬‬
‫د دويمى عمومى هدفونو وضع كول‬ ‫دويم كام ‪-‬‬
‫په فردى أول د مديرانو پيژندل چى په داسى وضعيت كى قرار لرى چى هرخه الس ته‬ ‫دريم كام‪-‬‬
‫راوؤي‪.‬‬
‫اوچته اداره چى د حانكؤى پالن پرمختك ومومى‪.‬‬ ‫خلورم كام‪-‬‬
‫د يوى حانكؤى د پرمختك پالن په كليدى نتايجو ويشل او معيارى فعاليت كول‪.‬‬ ‫پنحم كام‪-‬‬
‫د كاركوونكو د دندى د پرمختك پالن جوؤول‬ ‫شپإم كام‪-‬‬
‫په سيتماتيكه توكه د فعاليت تجديد نظر‬ ‫اووم كام‪-‬‬

‫د فعاليت اداره كول‬

‫د فعاليت اداره كول دا معنا لري‪ .‬د ادارى فعاليتونو او پوهى په وسيله چى د يو عمومى هدفونو پ‪C‬ه ي‪C‬و چوك‪C‬ات‬
‫معيارونو او د سيالة اؤتياوو باندى موافقه شوى وى‪ .‬شى نتيجى السته راوؤل شى‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪49‬‬
‫دا يوه پروسه ده چى مشتركه پوهه‪ ،‬د هغه خه په اؤه چى الس ته راحى او دى ته الس برى چى خل‪CC‬ك اداره او‬
‫ورته پرمختك وركؤل شى‪ .‬نو همغه به الس ته راوؤل شي‪.‬‬

‫د فعاليت د ادارى پروسه‬

‫د كار له پالن خخه د اؤينو سياليو او اؤتيا پيدا كول‬ ‫لومؤى كام‪-‬‬
‫د يو فعاليت لپاره موافقه كول چى د تيم او افرادو توقعات خركند كؤى‪.‬‬ ‫دويم كام ‪-‬‬
‫له افرادو سره د فعاليت پرمختك پالن جوؤول‪ .‬دغه به هغه كارونه چى ضرورى او د فعاليت‬ ‫دريم كام‪-‬‬
‫تقويه كى ريكارأ كؤى‪ ،‬په نارمل أول د اوسنى دندى پرمختك هم په بر كى نيسى‪.‬‬
‫دوى د دندو له خاوندانو سره بحث كوى او الندى برخى په بركى نيسى‪.‬‬
‫*) د فعاليت په ساحه كى افراد داسى احساس كوى چى دوى پرمختك ته اؤتيا لري‪.‬‬
‫*) د روزنيزو نوشتونو منحته راوؤل‪.‬‬
‫خلورم كام‪ -‬فعاليت بايد د كال په اوإدو كى اداره كؤل شي‪ ،‬نه دا چى يوه ارزيابى ترسره شى بلكى بايد‬
‫وخت په وخت ارزيابى كأنى يا ارزونى ترسره شي د خه لپاره‪:‬‬
‫‪ ‬د فعاليت د لوؤتيا لپاره‬
‫‪ ‬چى كارى پالن تازه او نوى شي‬
‫‪ ‬د فعاليت له ستونزو سره مخامخ كيدل‬
‫د فعاليت بيا له سره كتنه‪.‬‬ ‫پنحم كام‪-‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪50‬‬
 ‫خلورمه ورح‬

‫د بشرى سرچينو اداره‬

‫او‬
‫روزنه او پرمختك‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪51‬‬
 ‫كمارل او تاكل‬
‫د بشرى سرچينو د ادارى اصلى باورى وسيله دا ده چى كاركوونكى يوه نادره سرچينه ن‪CC‬ه او ورخخ‪CC‬ه باي‪CC‬د پ‪CC‬ه‬
‫مناسب أول كار واخيستل شي‪.‬‬
‫يو تنظيم مهارتونه حاى پر حاى كوى تر خو حان برياليتوب ته ورس‪CC‬وى‪ .‬پ‪CC‬ه تولن‪CC‬يزه توك‪CC‬ه د كم‪CC‬ارلو او ت‪CC‬اكلو‬
‫پروسه داسى ده چى يو تنظيم د خپل اؤتيا وؤ كاركوونكى چى شه با كفايته وى السته راوؤى او د تنظيم خ‪CC‬اص‬
‫هدفونه پرى پوره كؤى‪.‬‬

‫كمارل يا استخدام‪:‬‬
‫كمارل د هغى پروسى يوه برخه ده چى د هغى په ترخ كى وؤانديز كوونكى پيدا كؤي‪ :‬د يوى ادارى ل‪CC‬ه ل‪CC‬ورى‬
‫دا يو ميشت كار دى چى د مزدورانو ماركيت والؤ شي (كه هر كورنى يا بهرنى ماركيت وى)‪ ،‬له خلك‪CC‬و س‪CC‬ره‬
‫اؤيكى ونيسى او د معلوماتو په وركولو سره خپله خوشه السته راوؤى‪.‬‬

‫د كمارلو او تاكلو پروسه‬

‫‪ ‬خپلى اؤتياوى چى په هغه كى د دندى تفصيل‪ ،‬د دن‪CC‬دى حانكؤتي‪CC‬اوى او د ف‪CC‬رد حانكؤتي‪CC‬اوى تي‪CC‬ارول هم‬
‫راحى‪.‬‬
‫‪ ‬د شه استعداد لرونكى كاركوونكى د حان لورته راماتول‪ ،‬د اروزينى مختل‪CC‬ف ميتودون‪CC‬ه پ‪CC‬ه ك‪CC‬ار اچ‪CC‬ول‬
‫چى د وؤانديز كوونكو پيدا كولو ته ورسيإي‪.‬‬
‫‪ ‬د مناسبو خلكو تاكل دندې ته او د مناسبى دندى تاكل خلكو ته‪.‬‬

‫د كمارلو او تاكلو پروسه كى خوك الس لري؟‬

‫‪ ‬ستره اداره‬
‫‪ ‬خطى اداره‬
‫‪ ‬د كمارلو مشاورين او سال كاران‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪52‬‬
 ‫د كمارلو پروسه‬
‫د دن‪CCCCC‬دى عريض‪CCCCC‬ه (د‬
‫پخ‪CC‬وانى پس‪CC‬ت ي‪CC‬ا ن‪CC‬وى‬
‫پست لپاره)‬

‫د پخ‪CC‬وانى پس‪CC‬ت لپ‪CC‬اره‬

‫اؤتيا وګورى‬ ‫اص‪CC‬الحيت ك‪CC‬ار واخلى‬
‫او ي‪C‬ا ع‪C‬وض يى تط‪C‬بيق‬
‫كؤى‪.‬‬
‫اي‪C‬ا د دن‪C‬دى تفص‪C‬يل او د‬
‫فرد حانكؤتياوى شته؟‬

‫له س‪CC‬ره يى وك‪CC‬ورى او‬ ‫دنده وخيؤي‪ :‬تفصيل او‬

‫تازه يى كؤى‬ ‫حانكؤتياوى ترتيب‬
‫كؤى‬

‫اي‪C‬ا د ك‪C‬اركولو پ‪C‬ه ش‪C‬رطونو‬

‫او م‪CCC‬وادو بان‪CCC‬دى موافق‪CCC‬ه‬
‫راغلى‬

‫په موادو او شرطونو موافقه‬

‫شوى‬

‫اي‪CC‬ا پ‪CC‬ه داخ‪CC‬ل د تنظيم كى‬

‫مناسب كانديد نشته؟‬

‫اي‪CC‬ا پ‪CC‬ه داخ‪CC‬ل د تنظيم كى‬

‫مناسب كانديد نشته؟‬

‫په داخل كى اعالن وكؤى‬ ‫له خبرى سرچينو كار واخلى‬

‫د تاكلو ميتودونه مشخص كؤى‬

‫د معلوماتو نشرول او برابرول‬

‫كانديد وتاكى‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪53‬‬
 ‫د كمارلو يا استخدام پاليسى‪:‬‬
‫د كمارلو د طرزالعمل تفصيل بايد د پاليسة په فهرست كى تطبيق شي‪ .‬د كمارلو د پاليسة د پرمختك لپاره الندى‬
‫اصلى تكى وجود لري‪.‬‬
‫‪ ‬د تشو يا كمبوداتو داخلى اعالنونه‬
‫‪ ‬د وؤانديزونو با كفايته پروسس كول‬
‫‪ ‬د با استعداده كسانو لپاره د شفافو او سهي معلوماتو برابرول‬
‫‪ ‬كانديد د وؤتيا په اساس تاكل او وركى تبعيض نه كول‪.‬‬

‫د كمارلو معيارى پاليسى‬

‫‪ ‬په اعالن كى بايد روشانه شوى وى چى حوابيه ف‪C‬ارم غوش‪C‬تل كي‪C‬إي او پ‪C‬ه ح‪C‬انكؤى توك‪C‬ه باي‪C‬د رس‪C‬مى‬
‫غوشتنليك دى يا بيوكرافى (‪ .)C.V‬كه د الس ليكلى حواب ته اؤتيا وى نو بايد دا مراجع هم يادى شي‪.‬‬
‫‪ ‬په كارباندى كمارونكى تنظيم يا د هغه استازى له لورى باي‪CC‬د پ‪CC‬ه روش‪CC‬انه أول د من‪CC‬نى ح‪CC‬واب وؤان‪CC‬ديز‬
‫كوونكى ته وركؤل شي‪ .‬كه دغه منظورى او شه وخت اخلى نو بايد په اعالن كى ذكر شي‪.‬‬
‫‪ ‬وؤانديز كوونكى ته بايد د تاكلو د پروس‪C‬ى پ‪C‬ه اؤه معلوم‪C‬ات ورك‪C‬ؤى‪ .‬پ‪C‬ه دى كي ل‪C‬ه كوم‪C‬و ك‪C‬امو كت‪C‬ه‬
‫اخيستل كيإي‪ .‬خومره وخت اخلى او د لكشت په اؤه يى پاليسى خه ده‪.‬‬
‫‪ ‬په شخصى معلوماتو تفصيل بايد ياد نه شي تر هغه چى د تاكلو له پروسى پورى اؤه پيدا كؤي‪.‬‬
‫‪ ‬حينو مراجعو ته له وؤانديز كولو مخكى با استعداده په ك‪CC‬ار كم‪CC‬ارونكى (كارفرم‪CC‬ا) باي‪CC‬د د غوش‪CC‬تنليك د‬
‫وركولو اجازه خوندى كؤى‪.‬‬
‫‪ ‬له وؤانديزونو سره بايد په محرمانه أول چال چلند وشي‪.‬‬
‫‪ ‬په وينا سره هم بايد د غوشتنليكونو په برخه كى بايد د مشخص نظم او مكلفيتونو توصيه وشي‪.‬‬

‫د دندى تحليل‬
‫د دندى تحليل هغه پروسه ده چى د ددى د محتوى په هكله معلومات راتول‪ ،‬تحليل او وضع شى تر خو د دن‪CC‬دى‬
‫د تفصيل لپاره معلومات برابر د كمارلو‪ ،‬روزلو د دندى د ارزيابى او ادارى فع‪C‬اليت پ‪C‬ه هكل‪C‬ه معلوم‪C‬ات چمت‪C‬و‬
‫شي‪ .‬د دندى تحليل دى ته خپل پام كرحوى چى د دندى درلودونكى خه كوي‪.‬‬
‫معلومات چى ممكن د دندى له تحليل خخه په الس راشي‪.‬‬
‫‪ ‬د دندى هدف‬
‫‪ ‬د دندى برخى‬
‫‪ ‬حساب دهى‬
‫‪ ‬د فعاليت حدود‬
‫‪ ‬مسووليتونه‬
‫‪ ‬تنظيمى فكتورونه‬
‫‪ ‬د پرمختك فكتورونه‬
‫‪ ‬د چاپيريال فكتورونه‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪54‬‬
 ‫د دندى تحليل خنكه سرته رسيإي‬
‫مستند معلومات السته راوؤل‬ ‫لومؤى كام ‪-‬‬
‫د عمومى لوريو په هكله له مديرانو خخه پوشتل‬ ‫دويم كام ‪-‬‬
‫د دندى اخيستونكو خخه پوشتل‪.‬‬ ‫دريم كام ‪-‬‬
‫ارزيابى كول چى دنده اخيستونكى په حقيقت كى خه كوى‬ ‫خلورم كام ‪-‬‬

‫د دندى د تحليل تاكتيكونه‬

‫‪ ‬مركى كول‬
‫‪ ‬پوشتنليكونه‬
‫‪ ‬د چك لستونه او د لكشتونو د بيلونو اندازه‬
‫‪ ‬مشاهده كول (كله چى دنده لرونكى كار كوى)‬
‫‪ ‬د حان تفصيل (له دنده اخيستونكى خخه پوشتل كيإى چى حان ته دنده برابره كؤي)‬
‫‪ ‬روزانه ياداشت ( چى د كار په حاى كى په افرادو باندى مواد وساتل شي)‪.‬‬

‫لياقت او وؤتيا‬
‫لياقت د ي‪CC‬و ف‪CC‬رد هغ‪CC‬ه ظ‪CC‬رفيت دى چى نوم‪CC‬وؤى د دن‪CC‬دى ل‪CC‬ه غوش‪CC‬تنو س‪CC‬ره براب‪CC‬ر او پ‪CC‬ه ن‪CC‬وبت س‪CC‬ره د تنظيمى‬
‫چاپيريال له اصولو سره سموى او غوشتل شوى نتيجى السته راوؤى‪.‬‬
‫يا‬
‫لياقت په كارى ساحو كى له نوى شرايطو سره د مهارتونو او پوهى د ليإدولو وؤتيا مجسمه كوى‪.‬‬

‫د لياقت أولونه‬
‫‪ ‬سلوكى ‪ /‬مشخصى (وؤتيا لرى چى له نورو سره شى اؤيكى تينكى كؤى)‪.‬‬
‫‪ ‬كارپورى تؤلى ‪ /‬كارى لياقت (د كارى حاى توقعات)‬
‫‪( ‬ارئى) مورزادي لياقت‬

‫د مديرانو لپاره لياقتونه‬

‫لياقت‬ ‫د لياقت ساحه‬
‫‪ ‬تحليلى قضاوت كول ‪ ‬پالن جوؤول او تنظيمول‬ ‫‪ ‬ستراتيژيك دورنما‬ ‫منطقى‬
‫‪ ‬قاطعيت او مصمم‬ ‫‪ ‬د كاركونكو اداره كول ‪ ‬ديانت‬ ‫د كاركونكو تر منح‬
‫‪ ‬د خولى اؤيكى نيول‬ ‫‪ ‬د كاركونكى په منح كى ‪( ‬مهربانى‬
‫مطابق‬
‫حساسيت‬
‫‪ ‬د السته راوؤنى لپ‪CC‬اره‬ ‫‪ ‬نوشت كر‬
‫هخاند‬ ‫نتايج‬
‫‪ ‬د سوداكرة فكر درلودل‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪55‬‬
 ‫د دندى تفصيل‬
‫د دندى په تفصيل كى د دندى هدف وضع كيإي‪ ،‬چيرته د تنظيم له جوؤشت س‪CC‬ره ت‪CC‬ؤاو ل‪CC‬ري‪ ،‬او پ‪CC‬ه هغ‪CC‬ه كى د‬
‫دندى اخيستوونكى وظايف او د حساب دهى قوانين راحى او هغه اص‪CC‬لى وظيف‪CC‬ه چى دن‪CC‬ده اخيس‪CC‬تونكى يى باي‪CC‬د‬
‫ترسره كؤي راغلى وى‪.‬‬

‫د دندى د تفصيل مقصد‬

‫كتنى او مالحظات‬ ‫مقصد‬
‫د تنظيم په جوؤشت كى د دندى حاى مشخص شي‬ ‫تنظيمى‬
‫د غوشتل شوى كس د پيژندلو لپاره د معلوماتو برابرول‬ ‫كمارل‬
‫د كاركوونكى لپاره د تؤون اساس برابر شي‬ ‫حقوقى‬
‫د فعاليت هدفونه بايد شاوخوا برابر شي‬ ‫فعاليت‬

‫د دندى د تفصيل محتويات‬

‫‪ ‬د دندى عنوان‬
‫‪ ‬راپور وركول‬
‫‪ ‬له الس الندى كسان‬
‫‪ ‬تول مقصد‬
‫‪ ‬د حساب دهى قوانين او اصلى دنده‬

‫د يو تن حانكؤتياوى‬
‫په دى كى يو تن تعليم‪ ،‬مسلك‪ ،‬روزنه‪ ،‬تجربى‪ ،‬مشخصى صفات او د دندى اخيستونكى لياقت چى خپله دنده پ‪CC‬ه‬
‫سمه توكه سرته ورسوى كأون لري‪.‬‬

‫روياتى الس برى د فرد حانكؤتياوو ته‬

‫فزيكى صفات (پاكه او با سليقه خيره ولرى او په روشانه أول غإيدى شي)‬ ‫‪‬‬
‫السته راوؤنى ( تعليم او تجربى)‬ ‫‪‬‬
‫عمومى ذكاوت‬ ‫‪‬‬
‫حانكؤى استعداد (پاك كاركول‪ ،‬په چتك او سمه توكه)‬ ‫‪‬‬
‫ذوق (حانكؤى او تولنيز)‬ ‫‪‬‬
‫سلوك او عادات (ملكريتوب ولرى او مرستندويه وى)‬ ‫‪‬‬
‫د تاريخچى يا شاليد شرايط يى‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪56‬‬
 ‫د دندى د پوست اعالنول‬
‫د كمارلو د اعالن عمومى هدف دا دى چى مناسب كانديدان راتول كؤل شي‪.‬‬

‫د دندى د اعالن حانكؤتياوى‬

‫‪ ‬منحصر او لنأ وى‬
‫‪ ‬زؤه راشكوونكى وى‬
‫‪ ‬د تنظيم په اؤه رشتينى او ثبت رول ولرى‬
‫‪ ‬د دندى او وؤانديز كوونكى لپاره مناسب او ورپورى اؤه ولري‪.‬‬

‫د اعالن محتويات‬
‫‪ ‬د تنظيم د تاريخچى په اؤه معلومات‬
‫‪ ‬د دندى عنوان‪ ،‬اصلى مكلفيتونه او مسووليتونه‬
‫‪ ‬شرايط‬
‫‪ ‬لياقت او تجربه‬
‫‪ ‬جوايز‬
‫‪ ‬د غوشتنليك پروسه‬
‫‪ ‬خبرى سرچينى د اعالنولو لپاره‬
‫‪ ‬په كورنى مجله او د اعالنونو په تخته‬
‫‪ ‬په مسلكى او تخصصى ورحپانو او مجلو كى‬
‫‪ ‬په ملى ورحپانو كى‬
‫‪ ‬په حاى راأيو‪ ،‬تلويزون او سينما كى‬
‫‪ ‬د دندو په مركزونو كى‬
‫‪ ‬په هغو ادارو كى چى له شوونحيو او پوهنتونونو سره سروكار لري‪.‬‬
‫‪ ‬د انترنت په مت‬

‫تاكل يا انتخاب‬
‫تاكل د كمارلو د پروسى يوه برخه ده چى د وؤانديز كوونكو له منح خخه كوم خوك د دندى لپاره تاكل كيإي‪ :‬دا‬
‫په اوإده بنه يوه منفى پروسه ده او د غير مناسبو وؤانديز كوونكو خخه مخنيوى كوى‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪57‬‬
 ‫د تاكلو پروسه په تفصيل سره‬
‫د دندى د اعالن له حواب سره مخامخ كيإى‪ .‬دا ممكن داسى وى چى وؤانديز‬ ‫لومؤى كام ‪-‬‬
‫كوونكى كى د غوشتنليك فورمه رسيإي‪ .‬د دى لپاره چى له سره يى وكورى‪.‬‬
‫د دندى په اعالن او حانكؤتياو كى د غوشتنليك كليدى حدود ته الس برى‪ .‬بحرانى‬ ‫دويم كام ‪-‬‬
‫فكتورونه لكه عمر‪ ،‬لياقت او پوهه تجربى او داسى نور‪.‬‬
‫د غوشتنليكونو منظم كول‬ ‫دريم كام ‪-‬‬
‫كانديدايان امريى لپاره راغوشتل‬ ‫خلورم كام ‪-‬‬
‫مركى په الره اچول او د تاكلو ازموينه اخيستل كه مناسبه وبريشى‪.‬‬ ‫پنحم كام ‪-‬‬
‫نه مركه شوى كسان له نظره تيرول او د راتلوونكى لپاره با استعداد كانديدان په ولكه‬ ‫شپإم كام ‪-‬‬
‫كى او يا يى منتظر ساتل‪.‬‬
‫ناكاك شويو وؤانديز كوونكو ته د يو معيارى ليك په وسيله خبر وركول چى دوى نه‬ ‫اووم كام ‪-‬‬
‫دى بريالى شوى‪ .‬منتظرينو ته ليكون‪C‬ه ورك‪C‬ول چى د انتظ‪C‬ار لپ‪C‬اره يى ل‪C‬ه ح‪C‬ان س‪C‬ره‬
‫ولري‪ .‬داسى چى‪ :‬مونإ به ستاسى تفصيل په فايل كى خوندى كؤو او د مناس‪CC‬بى تش‪CC‬ى‬
‫يا كمبود په صورت كى تاسى راوغواؤو‪.‬‬
‫هغه كمارل شوى تن ته يو قانونى وؤانديز جوؤول‪.‬‬ ‫اتم كام‪-‬‬

‫د غوشتنليك پانه يا فارم‬

‫دا يوه پانه ده چى له وؤانديز كوونكى خخه غوشتل كيإي چى نوموؤى پانه أك‪CC‬ه او ل‪CC‬ه خپلى ‪ C.V‬ي‪CC‬ا بي‪CC‬وكرافى‬
‫سره دى تنظيم يا اركان وليإي‪.‬‬

‫د غوشتنليك د پانى مقصد‬

‫‪ ‬د غير مناسبو كانديدانو لرى كول‬
‫‪ ‬ممكنه كانديدان پيژندل‬

‫هغه پوشتنى چى د غوشتنليك په پانه كى راحى‬

‫‪ ‬حانكؤى پوشتنى دى وشى‬
‫‪ ‬نور معلومات دى هم حان ته معلوم كؤل شي‪.‬‬

‫د غوشتنليك د پانى محتويات‬

‫‪ ‬هغه پوست چى ورته وؤانديز كوى‪.‬‬
‫‪ ‬مشخصى تفصيل (نوم‪ ،‬پته‪ ،‬د اؤيكو تينكو معلوم‪CC‬ات‪ ،‬د زيإي‪CC‬دو نيت‪CC‬ه‪ ،‬ملت‪ ،‬ح‪CC‬الت م‪CC‬دنى‪ ،‬وابس‪CC‬تكى ي‪CC‬ا‬
‫تؤاو)‪.‬‬
‫‪ ‬تعليم‬
‫‪ ‬روزنى او نور مهارتونه‬
‫‪ ‬كارى تجربى‬
‫‪ ‬د تنخوا يا معاش اندازه‬
‫‪ ‬ذوقونه‬
‫‪ ‬نور مالحظات او كتنى‬
‫‪ ‬اضافى معلومات‬
‫‪ ‬مراجع‬

‫د بيوكرافى معلومات‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪58‬‬
‫دا يوه اصطالح ده چى تخنيكونو ته وركؤل شوى‪ ،‬مقصد يى دا وى چى د يو كانديد د بيوكرافى معلومات د دى‬
‫لپاره منظم او ترتيب شى چى د كارى فعاليت لپاره پيش بينى وكؤى‪.‬‬

‫مركى‬
‫‪ ‬د مركو مقصدونه‬
‫‪ ‬دندى ته د غوره تن پيدا كول‬
‫‪ ‬د دندى په اؤه د وؤانديز كوونكى د پوهى‪ ،‬دورنما‪ ،‬خخه أاأ تر الس‪CC‬ه ك‪CC‬ول او اي‪CC‬ا د كمپ‪CC‬نى ي‪CC‬ا تنظيم پ‪CC‬ه‬
‫هكله مناسب معلومات لري‪.‬‬
‫‪ ‬د تنظيم ممكنه تاثر وركول‬
‫‪ ‬تول مؤانديز كوونكى داسى احساس كؤى چى په مركه كى له دىو سره شفاف چال چلند شوى ك‪CC‬ه روى‬
‫دنده اخيستى يا يى نه ده اخيستى‪.‬‬

‫د مركى په وخت كى بايد الندى تكى په پام كى ونيول شي‬

‫‪ ‬د مركى په تنظيم كولو سره د تنظيم د تاثر وركول‬
‫‪ ‬د مركى د حاى روحى تاثيرات او د سيتونو تنظيم كول‬
‫‪ ‬د مركه اخيستونكى خوى او عادت‬
‫‪ ‬كانديدان پريشودل چى په ازاده توكه خبرى وكؤى‬
‫‪ ‬كانديد ته داسى فرصت وركول چى د تنظيم په اؤه او د دندى په اؤه خه زده كؤى‪.‬‬
‫‪ ‬مركه اخيستونكى بايد خپل تمايالت كنترول او په بيؤنى أول سره قضاوت ونه كؤي‪.‬‬

‫له مركى لپاره تيارى نيول‬

‫‪ ‬د مركى خونه برابرول‬
‫‪ ‬اجنداء برابرول‬

‫پنځمه ورح‬

‫د جلسى اداره‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪59‬‬
‫او ګټورى اړيكى‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪60‬‬
 ‫د جلسى اداره‬
‫د جلسو ارزښت‬
‫د جلسى لپاره تر ټولو ضرورى اسباب دا دى‪:‬‬
‫‪ .۱‬هر يو كس له ممكنه كارونو څخه خبر كړئ‪.‬‬
‫‪ .۲‬د موضوعاتو د تفاهم او پايلو لپاره پرمخ والړ شئ او‪.‬‬
‫‪ .۳‬د اقداماتو لپاره داسى يوى موافقى ته سره ورسيږي چى پايله يى د ټولنى په ټه وي‪.‬‬

‫دغونډو ډولونه‪:‬‬
‫‪ .۱‬د معلوماتو شركيول او څارنه (ويل او پلورل)‬
‫‪ .۲‬تصميم نيول او ستونزى اوارول‬
‫‪ .۳‬نوښت ‪ /‬نظر اخستل‪.‬‬
‫‪ .۴‬ټولنيزى او د خوښيو د مراسمو‬
‫‪ .۵‬قانونى ‪ /‬ادارى‬
‫‪ .۶‬مشورتى‬

‫د آسانتيا راوستونكو ليست‪:‬‬

‫‪ ‬د غونډى هدف او يا وروستنى پايله وټاكى‪.‬‬
‫‪ ‬دا باورى كړى چى مناسب كسان موجود وى‪.‬‬
‫‪ ‬اجندا جوړه كړي‪.‬‬
‫‪ ‬د اړتيا وړ مواد برابر كړي‪.‬‬
‫‪ ‬د كوټىْ آمادګى دوه ځله وګورى‪.‬‬
‫‪ ‬غونډه د ستونزى د هوارونكى په توه رهبرى كړئ‪.‬‬
‫‪ ‬د اساسي اصولو پيروى وكړئ‪.‬‬
‫‪ ‬د آسانتيا مهارتونه تمرين كړئ‪.‬‬
‫‪ ‬د تصميم نيونى او د نظرونو د موافقى تكتيكونه و كاروي‪.‬‬
‫‪ ‬د رابرسيره كيدونكى كړكيچ د مجادلى دپاره آماده اوسي‪.‬‬
‫‪ ‬دندى او راتلونكى پړاوونه څرند كړئ‪.‬‬
‫‪ ‬د جلسى (ارزونه)‬

‫اغيزمنتوب منعكس كړي (يانى ويې ارزوي)‬

‫د جلسى پالنول (مخكى له ليدنى څخه فكر وكړئ)‬
‫دا به د تعجب وړ نه وى كه د پالن په جوړولو دومره وخت تير شي څومره چى غونډى ته پكار دي‪.‬‬

‫آمادګى د دي سوالونو په كولو سره شروع كيږي‪:‬‬

‫‪ ‬د جلسى هدف يا ترسترګو شوي پايله وټاكى‪.‬‬
‫‪ ‬تبادل نظر (د معلومات السته راوړل يا وركول او يا دواړه)‬
‫‪ ‬ځان خبرونه يا د هوش لوړونه‪.‬‬
‫‪ ‬زده كړه (ورځنى موضوعات او مهارتونه)‬
‫‪ ‬د نظر وركول فكرى نوښت (ذهنى السته راوړنه)‬
‫‪ ‬حياتى سوچ كول (شننه‪ ،‬د هدف تعين‪ ،‬د مشكل حل‪ ،‬تصميم نيونه)‪.‬‬
‫‪ ‬د دندو اجراء‪.‬‬
‫‪ ‬د اړيكو ټينښت او وفاداري‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪61‬‬
‫دا چى د جلسى په زړه پوى برى مو ترالسه كړى وي‪ ،‬نو د غونډى په دوران كى څه بايد وكړ؟ د دى سربيره‪،‬‬
‫هره برخه به څومره وخت ته اړتيا ولري‪.‬‬
‫‪ ‬دا ثابته كړئ چى جلسه څومره طوالنى ده او څومره وخت به ونيسى‪.‬‬
‫‪ ‬هغه مواد چى په اجندا كى موجود دى او بايد غور ورباندى وش‪CC‬ي او ي‪CC‬ا د پروس‪CC‬ى ل‪CC‬ه پړاون‪CC‬ه باي‪CC‬د پ‪CC‬ه‬
‫ګوته اوليت شي‪.‬‬
‫‪ ‬هره هغه ماده چى ورباندى بحث كيږي بايد د وخت ليدو اندازه يى تخمينى وټاكل شي‪.‬‬
‫‪ ‬په اخير كى د لنډيز او د هغه څه لپاره چى ورپسى راځى بايد كم تر كمه پنځلس دقيقى پر يږدى‪.‬‬
‫‪ ‬دا باورى كړى چى مناسب كسان هلته موجود وي‪.‬‬
‫‪ ‬د نظر د بشپړولو كومى پروسى به ټورى وي؟‬
‫‪ ‬په پالنوونكو جلسو كى د چا شتون ضروري دي؟‬
‫‪ ‬د جلسى ډون كوونكو ته بايد مخكى له مخكى نه څه وانستول ش‪CC‬ي‪ ،‬د دى ن‪CC‬ه عالوه‪ ،‬د م‪CC‬ونږ باي‪CC‬د ك‪CC‬وم‬
‫معلومات د مالقات پر مهال ولرو (نقشى‪ ،‬دياګرام‪ ،‬مخكينى راپور‪ ،‬وړانديز‪)...‬‬
‫‪ ‬د ځاى د برابرولو غوره الره كومه ده ؟‬
‫‪ ‬كوم سامان آالت به جلسه ال زياته په ښه توګه وړاندى بوځى؟‬
‫‪ ‬د اجنداتشكيل‪.‬‬
‫‪ ‬د اړتيا وړ مواد برابرول‬
‫‪ ‬د اطاق آمادګى دوه ځلى وګورئ‪.‬‬
‫‪ ‬د اساسى اصولو پيروى وكړئ‪.‬‬
‫‪ ‬د تصميم نيونى او د نظرونو د يو ځاى كولو او موافقى تلنيكونه و كاروي‪.‬‬
‫‪ ‬د رابرسيره كيدونكى شخړي د مخنوى دپاره آماده اوسئ‪.‬‬
‫‪ ‬راتلونكى مراحل او دندى په ګوته كړئ‪.‬‬
‫‪ ‬د غونډي اغيزمنتوب منعكس كړي يا يې و ارزوي‪.‬‬

‫يوه غونډه څرنګه دايريږي‬

‫د ډون كوونكو انتخاب‬
‫دا چى ګډون كوونكى بايد څوك وى‪ ،‬دا تصميم په دى پورى اړه لري چي تاسو په غونډه كى څه س‪CC‬رته رس‪CC‬ول‬
‫غواړي‪ ،‬د دى بيان به ډير واضح په نظر درشي‪ ،‬خو تعجب دا دى چى هلته به څومره غونډى د وړو كسانو له‬
‫شتون پرته شوي وي‪.‬‬
‫‪ .1‬دا چى څوك په جلسه كى ګډون وكړي په خپل قضاوت تكيه مه كوئ‪ .‬له څو نورو كسانو څخه هم نظر‬
‫پوښتنه وكړئ‪.‬‬
‫‪ .2‬كه ممكنه وي‪ ،‬هر كس ته تليفون وكړئ‪ ،‬له غونډى د هغى د عمومى هدف او دارنګه د هغى ګډون ل‪CC‬ه‬
‫اړتيا څخه يى خبر كړي‪.‬‬
‫‪ .3‬د تليفونى خبرو په اوږدو كى يې د غونډى د موخى په شمول د وخت‪ ،‬ځاى د دون كوونكو د ليست‪ ،‬او‬
‫كه پوښتنه ورته پيدا شي د چاسره تماس ونيسى له دى ټولو څخه يى خبر كړئ‪.‬‬
‫‪ .4‬د وړاندز شوى اجندا سره يو ځاى د جلسى د پاملرنى يوه كاپى ورواستوي‪.‬‬
‫‪ .5‬د جلسى په دوران كى يو څوك د مهمو كړن‪C‬و‪ ،‬د ورس‪C‬پارلو ش‪C‬ويو دن‪C‬دو او ټاك‪C‬ل ش‪C‬ويو نيټ‪C‬و د ثبتول‪C‬و‬
‫لپاره وګماري‪ .‬دى ش‪CC‬خص ت‪CC‬ه پك‪CC‬ار ده چى د جلس‪CC‬ى څخ‪CC‬ه ل‪CC‬ږ وروس‪CC‬ته دا يقي‪CC‬نى ك‪CC‬ړى چي نوم‪CC‬وړى‬
‫معلومات ټولو ګډون كوونكو ته رسيدلى دي‪.‬‬

‫د اجنداوو جوړښت‬
‫اجندا د غونډى له كليدى ګډون كوونكو سره يو ځاى جوړه ك‪CC‬ړئ‪ .‬پ‪CC‬ر دى فك‪CC‬ر وك‪CC‬ړئ چى پ‪CC‬ه ټولن‪CC‬يزه توګ‪CC‬ه د‬
‫غونډى څخه كومه پايله غواړي او د هغى د رسيدو لپاره د كومو فعاليتونو كول ضروري دي اجنډا بايد ت‪CC‬رتيب‬
‫شوى وي بنا پر دى د غونډى پر مهال دغه فعاليتونه اجراۍ كيږي‪.‬‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪62‬‬
 ‫په اجنډا كى په كلى ډول هغه نتيجه چى تاسى يى له غونډى څخه غواړي څرګنده كړئ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ًا‬
‫آجنډا داسى ترتيب كړئ چى برخوال وختى پكى شامل وي او د دوي لپاره بايد يو څه وى چى فور يى‬ ‫‪.2‬‬
‫ترسره كړي نو دوي به په خپل ټاكلى وخت شي‪.‬‬
‫د هرى لويى موضوع تر څنګ‪ ،‬يو ډول ضروري عمل‪ ،‬يو ډول ترسترګو شوي نتي‪CC‬ه (تص‪CC‬ميم‪ ،‬راي‪CC‬ه‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫يو فعاليت چى يو څوك ورت‪C‬ه ګم‪C‬ارل ش‪C‬وي وي) او د ه‪C‬رى موض‪CC‬وع د بي‪C‬انولو ټاك‪C‬ل ش‪C‬وي وخت هم‬
‫شامل وي‪.‬‬
‫برخوال د اجنډا د متعهد پاتى كيدو لپاره وپوښتي‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫په ټولو حاالتو كى اجنډا نصبه وساتى‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫طرحه شويو غونډو ته زور مه وركوي او تر فشار يى مه راولي‪ ،‬ك‪CC‬ه چ‪CC‬يرى برخ‪CC‬وال پ‪CC‬ه پالن ش‪CC‬وي‬ ‫‪.6‬‬
‫پروسه كى پرمختګ كوي نو په رضايت سره د جلسى اجنډا ورسره برابره كړئ‪.‬‬

‫د غونډو پرانستل‬
‫‪ .1‬هميشه په خپل وخت پيل وكړي‪ ،‬چى دا د هغو كسانو لپ‪CC‬اره چى پ‪CC‬ه خپ‪CC‬ل وخت راغلى درن‪CC‬اوى وي او‬
‫وروسته راتلونكو ته دا ذهنيت وركوي چى په وخت پابندي جدي ده‪.‬‬
‫‪ .2‬د برخوالو هر كلى وكړي او له وخت څخه يى مننه وكړي‪.‬‬
‫‪ .3‬د هرى جلسى په پيل كى په اجنډا يو نظ واچوى‪ ،‬دا شركت كوونكو ته دا چانس ورك‪CC‬وي چي پ‪CC‬ر ټول‪CC‬و‬
‫لويو وړانديز شويو موضوعاتو پوه شي‪ ،‬بدلون پكى راولى او ويى منى‪.‬‬
‫‪ .4‬په ياد وساتى كه چيرى د جلسى ثبت كوونكى موجد وى نو مينوټ به يى ونيسي او د غونډى څخ‪CC‬ه ل‪CC‬ږ‬
‫وروسته به يى د هر برخوال لپارهْ ماده كړي‪.‬‬
‫‪ .5‬د جلسى د برخوالو لپاره داسى انرژى او دون كوونكى د نمونى په توګه وكاروي چى ورته اړتيا لري‪.‬‬
‫‪ .6‬په جلسه كى خپل رول څرګند كړئ‪.‬‬

‫د جلسو لپاره اساسي قوانين رامنځته كول‪.‬‬

‫‪ .1‬دا الزمه نه ده چى تاسى دهرى جلسى لپ‪CC‬اره بي‪CC‬ل اساس‪CC‬ى تګالره ج‪CC‬وړه ك‪CC‬ړئ‪ ،‬ك‪CC‬ه څ‪CC‬ه هم‪ ،‬د ي‪CC‬و څ‪CC‬و‬
‫بنسټيزو اصولو شتون د تاسى د اك‪CC‬ثرو غون‪CC‬ډو لپ‪CC‬اره ټ‪CC‬وراو ارزښ‪CC‬تناكه دي‪ .‬دا بنس‪CC‬ټيز اص‪CC‬ول د هغ‪CC‬و‬
‫اساسى موادو زيږنده دى كوم چى د يوى موفقى جلسى لپاره اړين د‪.‬‬
‫‪ .2‬څل‪CC‬ور ځ‪CC‬واكمن اساس‪CC‬ى اص‪CC‬ول دا دي‪ :‬دون‪ ،‬د ت‪CC‬وازن براب‪CC‬رول‪ ،‬د خوځن‪CC‬ده ځ‪CC‬واك او ميرس‪CC‬اتل او‬
‫وروستى پړاو ته رسيدل‪( .‬تاسو ممكن د محرميت په اړه يو بنسټيز اصل هم وغواړي)‬
‫‪ .3‬په اجنډا كى اولنى اساسى اصول ليست كړئ‪.‬‬
‫‪ .4‬كه چيرى په خپلو جلسو كى نوى او ناسم ګډون كوونكى ولري ممكنه چى ده خپل هر اساسى اص‪CC‬ل ل‪CC‬ه‬
‫سره وګوري‪.‬‬
‫‪ .5‬اساسى اصو ل په ټولو وختونو كى نصب وساتى‪.‬‬

‫د وخت اداره كول‬

‫‪ .1‬يو له مشكلو آسانونكو دن‪CC‬دو څخ‪CC‬ه د وخت اداره ده‪ .‬داس‪CC‬ى بريښ‪CC‬ى چى وخت د وظ‪CC‬ايفو څخ‪CC‬ه وړان‪CC‬دى‬
‫پوره شوي وي‪ .‬نو ځكه تر ټولو لوى ګواښ د مومنت شساتل دى څو پروسه وړاندى الړه شي‪.‬‬
‫‪ .2‬تاسو كوالى شي له برخوالو څخه د وخت په پام كى نيول وغواړي‪.‬‬
‫‪ .3‬كه په اجنډا كى پالن شوى وخت له السه وځي‪ ،‬نو دا ګروپ ته واندى كړي‪ .‬او د يوى پريكړى لپاره د‬
‫دوى نظر وغواړي‪.‬‬

‫د جلسى د پروسى ارزونى‬

‫‪ .1‬د حيرانتيا خبره ده‪ ،‬چى ډير ځله خلك د جلسى په هكله شكايت لري او دا د خپل وخت ضايع ګڼى مګر‬
‫دا د جلسى څخه لږ وروسته وايى‪ .‬د جلسى پر مهال پر دوى اغيزمنتيا په داسى ح‪CC‬ال كى وګ‪CC‬ورى چى‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪63‬‬
‫كوالى شي د جلسى پروسى ته فورًا بهبودى ورك‪CC‬ړي‪ .‬د جلس‪CC‬ى پ‪CC‬ه اخ‪CC‬ير كى د غون‪CC‬ډى د اغ‪CC‬يزمنتوب‬
‫ارزونه ډيره ناوخته خبره ده‪ ،‬ځكه چى د برخوالو دپاره بيا هيڅ نشى كيدالى‪.‬‬
‫‪ .2‬په هر دوه ساعتونو كى ‪ ۵-۱۰‬دقيقو پورى د دوى د رضايت د كنتى لپاره وركړي‪.‬‬
‫‪ .3‬د ګردى ميز سره په ژديكت‪ ،‬پ‪C‬ه ب‪C‬يړه د ه‪C‬ر برخ‪C‬وال نظ‪C‬ر وګ‪C‬وري چى د غون‪C‬ډى د وړان‪C‬دى بيول‪C‬و د‬
‫څرنګوالى په اړه يى څرګند كړي‪.‬‬

‫د غونډى يوه كلى ارزونه‬

‫‪ .1‬د غونډى په اخير كى د ‪ ۵-۱۰‬دقيقو پورى د جلسى د ارزونى لپاره پريږدي د غون‪CC‬ډى ل‪CC‬ه دغى ب‪CC‬رخى‬
‫څخه ځان مه تيروي‪.‬‬
‫‪ .2‬د جلسى هر برخوال ته دنده وركړي څو غونډى ته د ‪ ۱-۵‬درجى وركړي‪ ،‬چى پنځم يى اوچت‪CC‬ه درج‪CC‬ه‬
‫‪ ،۰۱‬او هر غړى دى ته چمتو كړي څو خپلى درجى بيان كړي‪.‬‬
‫‪ .3‬په اخير كى به يى ادارى رئيس جلسه درجه بندى كړي‪.‬‬

‫د جلسو پايله‬
‫‪ .1‬تل غونډى ته په خپل وخت خاتمه وركړي او هڅه وكړي چى په مثبت ياداشت سره پاى ته ورسيږي‪.‬‬
‫‪ .2‬د جلسى په اغير كى فعاليتونه او تعين شوى وظايف له سره وګوري‪ ،‬د راتل‪CC‬ونكى غون‪CC‬دى لپ‪CC‬اره وخت‬
‫وټاكى او د دوى څخه د تعهد اخيستلو په موخه پوښتنه وكړى چيې آبادوى كوالي شى او كه نه‪.‬‬
‫‪ .3‬دا څرګنده كړى چيې د جلسى ياددښت يا د فعاليتونو راپور به په يوه اونى كى دننه وركړل شي‪.‬‬
‫(دا د محركه قوى پرمخ بيولو كى مرسته كوي)‬

‫ارتباطات‬
‫تعريف‪ :‬د يو شخص نه بل ته د يو مطلب د انتقالو پروسى ته ارتباط‪CC‬ات ي‪CC‬ا اړيكى وايى‪Communication .‬‬
‫يا اړيكى اصًال يوه التينى كلمه ده مانايى شركت يا دون ده‪ .‬د معلوماتو يا پټو معلوماتو سره شريكول‪ ،‬د اړيك‪CC‬و‬
‫خورا عمده وسيل ژبه ده‪ ،‬د خبرو پر مهال مونږ اكثره فزيكى حركات هم اجراۍ ك‪CC‬وو‪ .‬الس‪CC‬ونه خوځ‪CC‬و‪ ،‬اوږى‬
‫نيغوو‪ ،‬خاندو او اشارى كوو څو خپلى خبرى تقويه كړو‪ .‬د دى تر څنګ ډي‪CC‬رى ن‪CC‬ورى داس‪CC‬ى وس‪CC‬يلى ش‪CC‬ته چى‬
‫ارتباطات پرى ټينيږي‪.‬‬
‫مونږ ځينى بى ژبى سمبولونه لكه د ترافيكو څراغونه‪ ،‬د سرك نښى‪ ،‬د اورګ‪CC‬اډى د ليك‪CC‬و س‪CC‬يګنالونه هم ك‪CC‬اروو‬
‫څو پر وسايطو يا اورګاډيو پورى تړلى معلومات ولږدوي‪.‬‬
‫مونږ د تلګرافيكو كوونو څخه هله هم كار اخلو څو يو مخفى پيغام او پټ شفرونه د دفاعى او نورو اوچت‪CC‬و پټ‪CC‬و‬
‫معلوماتو د ليږدولو اړيكى ټينګى لرو‪.‬‬
‫د اړيكو ټينګښت لپاره دا ټول كورونه په يو ځانګړى چوكاټ او مرجع كى د اعتبار وړ وي‪.‬‬
‫راځئ چى په لنډه توګه يى د وقوع څرنګوالى ته ځير شو‪.‬‬

‫د ارتباطاتو پروسه‬
‫‪ Communication‬يا ارتباطات يوه پروسه ده چى مهمى اجزاوى يى ل‪C‬يږدونكى پيغ‪C‬ام‪ ،‬چين‪C‬ل‪ ،‬اخس‪C‬تونكى او‬
‫ځواب‪ ،‬چى په ‪ ۱.۱‬ښوونه كى دا اجزاوى او دودي اړيكى څرګندى شويدي‪.‬‬

‫د مرجع عام چوكاټ‬

‫ليږدونكى‬ ‫پيغام‬ ‫اخستونكى‬ ‫ځواب‬

‫رسيدلى‬
‫رسيدلى‬ ‫پيغام‬
‫پيغام‬ ‫د مانا پيزندى خاليګاه‬

‫نتيجه‬ ‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪64‬‬
 ‫د پروسى اجزاوى‬
‫د پروسى عمومى اجزاوى دادي‪:‬‬
‫د پيغام‬
‫‪ .1‬ليږدونكى (مرسل)‬
‫‪ .2‬پيغام‬
‫‪ .3‬چينل‬
‫‪ .4‬د پيغام اخستونكى (مرسل اليه) او‪.‬‬
‫‪ .5‬ځواب‬
‫كله چى د پيغام ليږدونكى په دى وتوانيږي چى له پيغام اخيتونكى څخه د پيغام په زړه پورى ځواب واورى ن‪CC‬و‬
‫د ارتباط بريالى بلل كيږي‪.‬‬

‫هغه عوامل چى د اړيكو د پروسى د تخريب مسئول ګڼل كيږي‪.‬‬

‫په ډيرو حاالتو كى‪ ،‬وليږل شوي او اخستل شوي پيغام تر منځ يوه د مانا پيژندنى خال موجوده ده‪ .‬هغ‪CC‬ه عوام‪CC‬ل‬
‫چى د اړيكو د نابودي مسئول بلل كيږي له الندى الملونو څخه پيدا كيږي‪.‬‬
‫(الف) هغه څوك چى د پيغام ليږدونكى او اخستونكى پر ليكو وي‪.‬‬
‫(ب) د اشخاصو تر منځ د ادارى پيچيدګى‪.‬‬
‫(ج) د ادارى نيټ ورك (جال)‬
‫دغه خنډونه به د پيغام په لوستلو سره له منځه الړ شي‪ ،‬د پيغام اسختونكى د عمومى اهدافو او توقع پ‪CC‬ه پ‪CC‬ام كى‬
‫نيول او د هغى ليږدول له مناسب چينل څخه په شفاهى اړيكو كى‪ ،‬د ش‪CC‬خص څ‪CC‬يره م‪CC‬ا ف‪CC‬زيكى ځانګړتي‪CC‬اوى‪ ،‬د‬
‫وجود جركات او د مخ اصطالحات د برياليو اړيكو په ټينګښت كى مهم رول لوبوالى شي‪ .‬سوداګريزى اړيكى‬
‫د ارتباطاتو د عمومى مقصد يوه ځانګړى څانګه ده‪.‬‬
‫د ژبى دا اغيزمنه استفاده داسى ك‪CC‬والي ش‪CC‬و تعري‪CC‬ف ك‪CC‬ړو چى د تج‪CC‬ارتى ي‪CC‬ا ص‪CC‬نعتى پيغ‪CC‬ام ل‪CC‬يږدول ي‪CC‬و معل‪CC‬وم‬
‫تماشاچى ته د په نښه شوي هدف د السته راوړلو په موخه‪.‬‬

‫د ارتباطاتو ډولونه‬
‫غير شفاهى اړيكى‬
‫يو شمير غير شفاهى اشاري د اړيكو په ټينګښت كى پي‪CC‬اوړى رول لوب‪CC‬وى‪ .‬كل‪CC‬ه چى م‪CC‬ونږ ل‪CC‬ه ي‪CC‬و بيګان‪CC‬ه س‪CC‬ره‬
‫ګج‪CC‬ورو م‪CC‬ونږ ل‪CC‬ومړى خپ‪CC‬ل ژور ت‪CC‬اثير د هغى د متقاب‪CC‬ل عم‪CC‬ل لپ‪CC‬اره وان‪CC‬دى ك‪CC‬وو چى دا د هغى د ف‪CC‬زيكى‬
‫ځانګړتياوو‪ ،‬د جسم په حركت‪ ،‬هغى مخ په كتنى سره مخاطبوو‪.‬‬
‫داسى فكر وكړى چى دا ټول لومړنى تاثيرات دقيق نه دي‪ ،‬دا چى د هغى د خبرو په اړه زمونږ پر تفاهم اغيزه‬
‫كوي نو ځكه مهم بلل كيږي او پههمدى ترتيب زمونږ غبرګون د دوى د غبرګون تراغيزى الندى راځى‪.‬‬

‫د سوداګرى اړيكى‬
‫كه څه هم سوداګريزى اړيكى د عمومى ارتباطاتو يوه ځانګړى څانګه ده‪ ،‬خو دا دوه كوم بين‪C‬ادى توپ‪C‬ير نل‪C‬ري‪.‬‬
‫پروسه مشابه ده نو ځكه هغه اصل چى دنوى تنظيموى توپيرونه لري‪.‬‬
‫د دويى په غوښتنليكونو كى د شرايطوس ره سم اختالفات رامنځ ته كيږي‪.‬‬
‫په عمومى ډول اړكيى په نړى كى زيات رولونه لوبوي‪ ،‬د سوداګرى اړيكى په ځانګړى توګ‪CC‬ه د س‪CC‬ودارګى ل‪CC‬ه‬
‫فعاليتونو سره وك‪C‬ار ل‪C‬ري ك‪C‬ومى چى باي‪C‬د ښ‪C‬ى شخص‪CC‬ى ش‪C‬ي‪ .‬د س‪C‬وداګرى فعاليتون‪C‬ه دوه ډول‪C‬ه دى‪ ،‬داخلى او‬
‫بهرنى‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪65‬‬
 ‫داخلى فعاليتونه دا دي‪:‬‬
‫‪ .1‬د كاركوونكو د مورال تقويه كول او ساتل‬
‫‪ .2‬كاركوونكو ته د امرونو وركول‬
‫‪ .3‬د ميتودونو او كړنالرو تشريح كول‬
‫‪ .4‬د پاليسيو اداري تغيراتو اعالنول‬

‫بهرنى فعاليتونه‬
‫بهرنى فعاليتونه د تجارتى ټوكو او خدمتونو په رانيولو او خرڅول‪C‬و پ‪C‬ورى ت‪C‬ړلى دى چى دى مراجع‪C‬و ت‪C‬ه باي‪C‬د‬
‫راپور وركړل شي‪:‬‬
‫‪ .1‬حكومت او‬
‫‪ .2‬شريكان (شريك باڼى)‬
‫په مالى حالت او سوداګريزو عملياتونو كى‪ ،‬كله چى د تجارت لپاره د يوى په زړه پ‪CC‬ورى فض‪CC‬ا مقص‪CC‬د وي ن‪CC‬و‬
‫هر فعاليت كه هغه داخلى وي يا خارجى بعضى پايلو ته او نتايجو رهبرى كيږي‪.‬‬
‫نو د دى لپاره په سوداګرى كى د هر يو ارتباط مقصد د نتايجو السته راوړل دي‪.‬‬
‫چى هغه د تسليم كوونكى په وسيله يو خوندى عمل دي‪.‬‬
‫ليږدونكى د پيغام په رسيدنى سره له هغى نه د څه كولو تمه لري چى چيك وليكى‪ ،‬امر پر ځاى ك‪C‬ړي ي‪C‬و عم‪C‬ل‬
‫ومنى ځنى معلومات وساتوي او نوره دى هدف ته د رسيدو لپاره ژب‪C‬ه باي‪C‬د مس‪C‬تقيمه‪ ،‬هم‪C‬واره‪ ،‬لن‪C‬ډه او ټكى ت‪C‬ه‬
‫نږدي‪ ،‬او دود به يى د پاملرنى په را اړولو د عالقى تحريكول يا د هيلى توليد‪ ،‬د محكوميت منحځ ته راتكګ او‬
‫د كار لپاره په تشوليتو كو متمركز وي‪.‬‬

‫د اړيكو مقصد‬
‫له لوړ پوړو جارواكو سره اړيكى‬
‫‪ ‬هغه د خپل كار څخه باخبره وساتى‬
‫‪ ‬د هغى څخه مشوره وغواړئ‪.‬‬
‫‪ ‬د پرمختګ لپاره وړانديز وركول‬
‫‪ ‬د الرښوونو د السته راوړلو لپاره‬
‫‪ ‬د هداياتو د وضاحت لپاره‬
‫‪ ‬له نورو مديرانو يا سياالنو سره اړيكى ټينګول‬
‫‪ ‬د دوى د باخبره ساتلو لپاره‪.‬‬
‫‪ ‬د دوى له كړنو څخه ځان خبرول‬
‫‪ ‬د مشتركو فعاليتونو د هم غږى كولو لپاره‪.‬‬

‫له الس الندى كاركوونكو سره اړيكى ټينګول‬

‫‪ ‬د دى لپاره چى درته هدايات او الرښوونى وركړل شي‪.‬‬
‫‪ ‬د روزنى د برابرولو لپاره‬
‫‪ ‬د هغوى له كارسره د مرستى لپاره‬
‫‪ ‬د كار په اړه د هغوى څخه د شوري د غوښتلو لپاره‬

‫د اړيكو په وړاندى خنډونه‬

‫د دي لپاره چى اړيكى او ارتباطات اغيزمن وى نو هغه تسليم كوونكى د معلوم‪C‬اتو باي‪C‬د پيغ‪C‬ام ښ‪C‬ه تغ‪C‬ير ك‪C‬ړي‪.‬‬
‫ډيرى وخت اړيكى غير م‪CC‬وثره دى ځك‪CC‬ه چى كي‪CC‬داى ش‪CC‬ي پ‪CC‬ه ه‪CC‬ر پ‪CC‬ړاو كى وش‪CC‬كيږي‪ .‬مثًال ك‪CC‬ه ي‪CC‬و م‪CC‬دير خپ‪CC‬ل‬
‫كاركوونكى ته ووايى چى (څو نورى پرزى هم توليد كړه) او د دى خ‪CC‬برى پ‪CC‬ه اوري‪CC‬دو س‪CC‬ره هغ‪CC‬ه د ده پ‪CC‬رزيې‬
‫توليد كړي او د مدير مطلب ‪ ۲۰۰‬پرزى وى نو په ښكاره ډول سره دلته اړيكى شكيدلى او س‪CC‬مى ن‪CC‬ه دى ټينګى‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪66‬‬
‫شوي‪ ،‬كه مديران په اړيكو ټينګولو كى خپله وړتيا پيدا كوي نو بايد د اړيكو د پريكون پ‪CC‬ه الرو بان‪CC‬دى هم ځ‪CC‬ان‬
‫وپوهوي‪.‬‬
‫يوه بظيالى ادارى تص‪CC‬ميم باي‪C‬د ل‪C‬ه خن‪C‬ډونو څخ‪C‬ه ت‪C‬ير ش‪C‬ي او اړيكى ټينګى ك‪C‬ړي‪ ،‬او وك‪C‬ولى ش‪C‬ي چى د تنظيم‬
‫اهداف الس ته راوړي‪ .‬كه خنډونه همداسى پاتى شي نو اړيكى ممكن لږى شي چيرت‪ ،‬چى د يو تنظيم هدفون‪CC‬ه‬
‫په اسانى سره نشى تر السه كيداى‪ .‬خنډونه په تخنيكى‪ ،‬ژبنى او روحى خنډونو باندى ويشل شوي دي‪.‬‬

‫تخنيكى خنډونه‬
‫د چاپيريال خنډونه چى اړيكو ته پيښيږي تخنيكى خنډونه يى بولى ټاكلى وخت‪ ،‬د معلوماتو زياتيدل او كلت‪CC‬ورى‬
‫اختالف درى خنډونه دي‪.‬‬

‫ژبنى خنډونه‬
‫ژبنى خنډونه هغه وخت منځته راځي چى له مختلفو لغاتونو څخه ګټه واخيستل شي او يو لغت مختلفى معن‪CC‬اوى‬
‫وركړي‪.‬‬

‫روحى خنډونه‬
‫روحى خنډونه ميل لرى چى د ناسمو اړيكو لپاهر يو عم‪CC‬ده س‪CC‬بب وګ‪CC‬رځى‪ .‬پ‪CC‬ه روحى خن‪CC‬ډونو كى د النج‪CC‬و او‬
‫ستونزو د مختلف ډولونه دون لرى كوم چى د دوه تنو په داخلى اړيكو كى شتون ولري‪.‬‬

‫د اداري معلومات‬
‫له اړيكو سره د مخامخ كيدو الرښوونى‬
‫‪ ‬يو پالن ولري‪ .‬فكر وكړئ چى دى دغه ځانګړى نظريه ليږدوي‪ .‬نو بي‪C‬ا ت‪C‬ر ټول‪C‬و غ‪C‬وره الره وګ‪C‬ورئ‬
‫چى دغه پيغم ورپاندى وليږدول شي‪.‬‬
‫‪ ‬ځان منظم كړي‪ .‬يواحى دا چى د څه لپاره اړيكى نيسى دا كفايت نه كوي بايد يو منطقى پروس‪CC‬ه تعقيب‬
‫كړل شي‪.‬‬
‫‪ ‬پيغام د مرسل اليه په طرز ديد باندى جوړ كړئ‪ .‬كوښښ مه ك‪CC‬وئ چى مرس‪CC‬ل الي‪CC‬ه پ‪CC‬ه غټ‪CC‬و اف‪CC‬اتونو او‬
‫اوږدو تركيبونو باندى تر تاثير الندى راولئ‪ .‬په ياد ولري‪ ،‬كه پيغام د پوهيدلو وړ نه وى ن‪C‬و اړيكى پ‪C‬ه‬
‫اغيزمنه توګه ټنيګى نه شوي‪.‬‬
‫‪ ‬د پيغام د ليږلو لپاره تر ټولو غوره الره وټاكي‪ .‬ځينى وخت شفاهى معلومات وركول هم غوره وي‪ .‬په‬
‫نورو وختونو كى يو ليكلى ياداشت به د لوړ پ‪CC‬وړى چ‪CC‬ارواكى ب‪CC‬ه زي‪CC‬ات ورس‪CC‬وي‪ .‬ځي‪CC‬نى وختون‪CC‬و كى‬
‫ممكن تاسى ښى اړيكى ولري خو هيڅ هم ونه واياست‪.‬‬
‫‪ ‬نتايجو ته يى وګوري‪ .‬اړيكى يا ارتباطات تر هغه وخته پورى بشپړ شوى نه دى چى ستاس‪CC‬ى پيغ‪CC‬ام پ‪CC‬ه‬
‫روښانه توګه د پوهيدلو وړ نه وى ګرځيدلى‪ .‬رواځى په سرښورولو سره هم رضايت راځى‪ .‬ښ‪CC‬ه داده‬
‫چى وپوښتل شي‪( .‬تاسى څه فكر كوئ چى زما نظر څه شى دى) او يواځى داسى نه چى ترى وپوښتل‬
‫شى (آيا تاسى پوه شوي)‬
‫‪ ‬تعقيب يى كړي‪ .‬چى تر دى پچى پيغام په سمه توګه رسيدلى دي او غوښ‪CC‬تل ش‪CC‬وى عم‪CC‬ل ن‪CC‬ه دى س‪CC‬رته‬
‫رسيدلى‪ .‬ستاسى لومړيتوب ممكن د پيغم رسيدلو پ‪C‬ورى ت‪C‬ړلى وي‪ .‬تاس‪C‬ى ممكن د هغ‪C‬ه څ‪C‬ه چى س‪C‬رته‬
‫رسلد يى غواړئ وګورئ چى آيا په رښتا سرته رسدلى او كنه‪.‬‬
‫‪ ‬ډير څه په غاړه مه اخلئ‪ .‬ځينى وخت تاسى ته يوه موضوع ډيره روښانه وى خو ستاسى كار كوونك‪CC‬و‬
‫ته نه وي روښانه‪.‬‬
‫‪ ‬ښه اوريدونكى اوسه‪ .‬په غور سره اوريدل له هسى اوريدلو څخه غوره دي‪.‬‬
‫‪ ‬داسى ژبه كاروه چى نور باندى پوه شي‪ .‬دا هغه څه نه دى چى تاس‪CC‬ى يى ګ‪CC‬ڼى بلكى هغ‪CC‬ه څ‪CC‬ه دى چى‬
‫اوريدونكى يى اوري‪.‬‬
‫‪ ‬غير شفاهى څه معنا وركړي چى خبرى پري كيږي‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪67‬‬
 ‫فعال غوږ نيول او اوريدل‬
‫فعال اوريدل ويوونكى ته د مشورى او نتيجى د وركولو لپاره پروسه ده چى مونږ د اوري‪CC‬دونكى پ‪CC‬ه څ‪CC‬ير هغ‪CC‬ه‬
‫څه ته غوږ نيولى چى ويوونكى يى مقصد لري‪ .‬كله چى اوريدونكى له خپل ويوونكى سر معلوم‪CC‬ات او د پيغ‪CC‬ام‬
‫په اړه احساسات شريكوى نو حقيقى او ريښتينى اړيكى پيل كيږي‪.‬‬

‫فعال اوريدل‬
‫‪ ‬وخت‪ ،‬پاملرنه او د انرژګى تمركز پكى لګيږي‪.‬‬
‫‪ ‬له تقلبى پاملرنى څه ځان وساتى‪.‬‬
‫‪ ‬كه تاسى د اوريدو لپار وخت نه لرئ‪.‬‬
‫‪ ‬كه ستاسى پاملرنه نورو موضوعاتو ته درماتيدله‪.‬‬
‫‪ ‬او په ساده ډول كه تاسى د اوريدو لپاره انرژى نه درلوده‪.‬‬
‫ن‪C‬و بي‪C‬ا مهرب‪C‬انى وك‪C‬ړئ وي‪C‬وونكى (مخ‪C‬اطب) ت‪C‬ه وووايى چى ك‪C‬وم ب‪C‬ل وخت براب‪C‬ر ك‪C‬ړي چى تاس‪C‬ى ورڅخ‪C‬ه‬
‫معلومات واورئ‪.‬‬

‫د فعالو اوريدلو لپاره ګامونه‬

‫د دى لپاره چى اغيزمنى اړيكى ټينګى كړي نو تاسى ته پ‪CC‬ه ك‪CC‬ار دى چى څ‪CC‬و ګامون‪CC‬ه واخلى ت‪CC‬ر څ‪CC‬و ي‪CC‬و فع‪CC‬ال‬
‫اوريدونكى شي‪.‬‬

‫د اوريدلو خوى په ځان كى راولئ‪.‬‬

‫‪ ‬د شخص د احترام او توجه رعايت وكړي‪.‬‬
‫‪ ‬له خبرى كوونكى سره خواخوږى او زړه خوږى اوسئ‪.‬‬
‫‪ ‬په رښتيا سره كوښښ وكړى چى د شخص له تجربو څخه ځان پوه كړئ‪.‬‬
‫‪ ‬داه هيلى چى تاسى به څه واورى او څه غواړى چى دا يى ولرى له سره وغورځوي‪.‬‬
‫‪ ‬حوصله وكړي‪ ،‬تر څو چى خبرى كوونكى نه وي خالص شوى تاسى د خپل ځواب ل‪CC‬ه ف‪CC‬ارمول بن‪CC‬دى‬
‫څخه ډډه وكړئ‪.‬‬

‫يادداشت واخلى‬
‫د معلوماتو په شفاهى تبادله كى د نوټ يا ياداشت اخس‪CC‬تل دوم‪CC‬ره مهم ن‪CC‬ه دى خ‪CC‬و دا پ‪CC‬ه ډي‪CC‬رى ح‪CC‬التونو كى‬
‫اړيكى تقويه كوي‪ .‬كله چى لوړ پوړي آمر تاسى الرښونه پ‪CC‬ه تفص‪CC‬يلى ډول س‪CC‬ره ك‪CC‬وي ن‪CC‬و تاس‪CC‬ى يى ن‪CC‬وټ‬
‫واخلى دا به د الرښ‪CC‬وونو پ‪CC‬ه وخت او د آم‪CC‬ر د ب‪CC‬اور پ‪CC‬ه پي‪CC‬دا كول‪CC‬و كى مرس‪CC‬ته وك‪CC‬ړي چى تاس‪CC‬ى د مهم‪CC‬و‬
‫موضوعاتو د ياداشت وړتيا لري‪.‬‬

‫پوښتنى وكړئ‬
‫دغ‪CC‬ه ګ‪CC‬ام د خ‪CC‬بى ك‪CC‬وونكى د فك‪CC‬ر او اجس‪CC‬اس بان‪CC‬دى د پوهي‪CC‬دلو پ‪CC‬ه اړه تاس‪CC‬ى ت‪CC‬ه ډاډ درك‪CC‬وى او د اړون‪CC‬دو‬
‫معلوماتو د ترالسه كولو لپاره ورسره مرسته كوي‪ .‬كه تاسى غ‪C‬واړى چى ل‪CC‬ه ي‪CC‬وه خ‪CC‬برى ك‪CC‬وونكى څخ‪CC‬ه د‬
‫يوى موضوع په اړه وپوښ‪CC‬تى چى پ‪CC‬راخ معلوم‪CC‬ات درك‪CC‬ړى ن‪CC‬و بي‪CC‬ا تاس‪CC‬ى ورڅخ‪CC‬ه داس‪CC‬ى اوږدى پوښ‪CC‬تنى‬
‫وكړي‪( .‬تاسى د دى په اړه څه احس‪CC‬اس ك‪CC‬وئ؟) ي‪CC‬ا داس‪CC‬يې (آي‪CC‬ا تاس‪CC‬ى ويلى ش‪CC‬ى چى ل‪CC‬ه كوم‪CC‬و الرو څخ‪CC‬ه‬
‫پرمختګ وكړو؟)‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪68‬‬
 ‫شپږمه ورځ‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪69‬‬
 ‫د اغيزمن ليك‬

‫ليكلو الرى چارى‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪70‬‬
 ‫د ليك په ليكلو كى بايد ستاسى هدف دا وى چى د ډيرو لږو تورو په وسيلى سره تاسى وك‪CC‬ولى ش‪CC‬ي ډي‪CC‬ر زي‪CC‬ات‬
‫معلومات بل لورته وليږدوئ‪ .‬كه تاسى لي‪C‬ك پ‪C‬ه روښ‪C‬انه او لن‪C‬ډ ډول س‪C‬ره وليكئ ن‪C‬و د لوس‪C‬توونكى پ‪C‬ام بهورت‪C‬ه‬
‫زيات راوګرځوى او پيغام ته به مو متوجه شي‪ .‬له غير ضروري تفصيالتو او غير مستقيمو اصطالحاتو څخ‪CC‬ه‬
‫ځان وساتى او سمدم په اصل موضوع باندى پيل وكړي‪.‬‬
‫په ياد ول‪CC‬رئ چى خل‪CC‬ك پ‪CC‬ه ك‪CC‬ارونو ب‪CC‬وخت وى او پ‪CC‬ه ورځي‪CC‬نى ډول درجن درجن ليكون‪CC‬ه ترالس‪CC‬ه ك‪CC‬وئ‪ .‬ك‪CC‬ه د‬
‫پيژندګلوى او لومړنى مقدماتى خبرى اوږديې شوى وى نو بيا به هم د دوى د غوس‪C‬ى س‪C‬بب وګ‪C‬رځي‪ .‬دا هم ل‪C‬ه‬
‫ياده مخه باسئ‪.‬‬

‫‪ .۲‬لنډ او مستقيم‬
‫چى ليك د دوه تنو تر منځ د اړيكو وسيله ده‪ .‬كله چى تاسى له يو چاسره وينى او مخ‪CC‬امخ ك‪CC‬يږي ن‪CC‬و ل‪CC‬ه روغ‪CC‬بړ‬
‫څخه وروسته په مستقيم ډول د مقصد ټكى ته راځى‪ .‬نو كه تاسى ليك ليكئ نو همدغه طريقه خپله كړئ‪.‬‬

‫د تورو په ځنګله كى له تاسى څخه خپل پيغم ورك شي‪.‬‬

‫ډيره مهمه ده چى له تاسى څخه پرګوئى وشي‪.‬‬
‫لكه چى زمونږ په خبرو اترو كى ورته نصيحت كيږي‪.‬‬ ‫پرګوئى ‪-‬‬
‫مستقيم او لنډ‪ -‬لكه چى زمونږ په ليك كى راغلي دي‪.‬‬

‫په صفتى ډول سره د ليك پاى ته رسول‬

‫له دى طريقى څخه هم ځان وژغورى ځكه چى دغه اصطالحات اوس ل ك‪CC‬اره غورځي‪CC‬دلى او پ‪CC‬ه مش‪CC‬كل س‪CC‬ره‬
‫مفهوم انتقالوي‪.‬‬

‫د بيلګى په توګه‬
‫‪ ‬زمونږ تلپاتى بيړنى خدمتونه به ستاسى د ډاډ وړ وګرځي‪.‬‬
‫‪ ‬د دى معلوماتو په هكله به ستاسى رضايت د ډاډ وړ وګرځي‪.‬‬
‫‪ ‬هيله ده چى له تاسى څخه په ډيره لنډه موده كى ځواب تر السه كړو‪.‬‬

‫مثبتى او مستقيمى جملى‬

‫مثبتى او مستقيمى‬ ‫منفى او غير مستقيم‬
‫مهربانى وكړى مونږ ته خبر اركړئ‬ ‫‪ .1‬تاس‪CC‬ى م‪CC‬ونږ ت‪CC‬ه پ‪CC‬ه خ‪CC‬بر وركول‪CC‬و كى ناك‪CC‬ام‬
‫شوى‪.‬‬
‫مونږ به خوښ ش‪C‬و چى ل‪C‬ه تاس‪C‬ى س‪C‬ره مرس‪C‬ته وك‪C‬ړو‬ ‫‪ .2‬مونږ له تاسى مرسته نشو كولى پرت‪CC‬ه ل‪CC‬ه دى‬
‫كه‪...‬‬ ‫چى‪...‬‬
‫مونږ تاسىته وړانديز كوو چى‪...‬‬ ‫‪ .3‬مونږ له تاسى مرسته نشو كولى‪...‬‬
‫مونږ به خوښ شو چى له ستاسى له لورى خبر شو‪.‬‬ ‫‪ .4‬له تاسى څخه مو خبر ندى تر السه كړي‬
‫د مهربانى له مخى زمونږ ستونزو ته پام وكړئ‪.‬‬ ‫‪ .5‬زم‪CC‬وڼ س‪CC‬تونزو ت‪CC‬ه تاس‪CC‬ى هيڅ پاملرن‪CC‬ه ن‪CC‬ه ده‬
‫كړي‪.‬‬

‫‪ .۳‬شفافيت او دقت‬
‫ارسټوټل ويلى دي‪ :‬په هره ژبه كى ښه او غوره ليكنه هغه ده چى د عامو خلكو په څير وغزيږي او داسى فك‪CC‬ر‬
‫ولري لكه چى يو حكمت پوهه يى فكر لري‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪71‬‬
‫دغه نصيحت اوس هم خپل ارزښت ساتلى دي‪ .‬د اغيزمنى ليك‪CC‬نى لپ‪CC‬اره دوه ت‪CC‬ر ټول‪CC‬و مهمى ښ‪CC‬يڼى دادي‪ ،‬ي‪CC‬و د‬
‫اسانه اصطالح راوړل او بل د روڼ فكر ځاى پر ځاى كول‪ .‬ستاسى مسلك او كارى بورى له هر څه وى تاسى‬
‫بايد د يو پراخ او روڼ سبك څخه كار واخلى‪.‬‬
‫لوستونكى بايد له هغه څه سره چى ستاسى مقصد وى په پوهاوي كى له ستونزو سره مخامخ شي‪.‬‬
‫متيو آرنولړ په رښتيا داسى نصحيت كړى دى‪:‬‬
‫د ويلو لپاره څه ولرئ او څومره چى ك‪CC‬ولى ش‪CC‬ي ه‪CC‬ومره پ‪CC‬ه روښ‪CC‬انه ډول يى ووايى‪ .‬د س‪CC‬بك يواځي‪CC‬نى زار پ‪CC‬ه‬
‫همديې كى دي‪ .‬كله چى تاسى يو ليك ليكي‪ ،‬نو پرته له شك څخه تاسى څه وايى او پرته له شك څخه تاسى باي‪CC‬د‬
‫په روښانه ډول سره دغه څه ووايى‪ .‬دلته ځينى وړانديزونه شته چى د شفافيت او دقت په السته راوړل‪C‬و كى ل‪C‬ه‬
‫تاسى سره مرسته كوي‪.‬‬

‫جوړښت او‬
‫د جوړښت عناصر‬
‫د يو سوداګرى ليك د جوړښت عناصر الندى توكى جوړوي‪:‬‬
‫‪.h‬متن‬ ‫‪ .a‬سرليك‬
‫‪ i.‬بشپړونكى جملى‬ ‫‪ .b‬نيټه‬
‫‪ j.‬السليك‬ ‫‪ .c‬مرجع‬
‫‪ k.‬د پيژندګلوى نښانى‬ ‫‪ .d‬داخلى پته‬
‫‪ L.‬ضميمى‬ ‫‪ .e‬د پاملرنى ليكه‬
‫‪ .f‬احترامات‬
‫‪ .g‬موضوع‬
‫له دغو پورتنيو عناصرو څخه هر يو په يو ليك كى خپل ځانګړى ځاى او وضعيت لرى لكه چى د ليك په‬
‫نمونه كى ښودل شوى دي‪.‬‬

‫‪ -a‬سرليك‬
‫ډيرى سوداګريز تنظيمونه د خپلو ليكونو لپاره تيار چاپ شوي سرليكونه كاروي‪ .‬پ‪CC‬ه دى س‪CC‬رليكونو كى د‬
‫تنظيم نوم‪ ،‬پته‪ ،‬د ټليفون شميره او د ټليګ‪C‬راف ش‪C‬ميره ګ‪C‬ډون ل‪C‬ري‪ .‬د ځين‪C‬و تنظيمون‪C‬و ل‪C‬ه نومون‪C‬و څخ‪C‬ه د‬
‫هغوى كارى لورى هم په ګوته كيږي‪.‬‬

‫‪ -b‬نيټه‬
‫ځينى سرليكونه يو چاپ شوى ليك لري چيرته نيټه بايد وركى وليكل شي او په نورو ځايونو كى بي‪CC‬ا خپل‪CC‬ه‬
‫تايپ كوونكى د نيټى لپاره ځاى ټاكى او د سرليك له اخري كرښى څخه دوه كرښى الندى بايد وليلك ش‪CC‬ي‪.‬‬
‫نيټه كى بايد ورځ‪ ،‬مياشت او كال چى د پاڼى په پورتنى ښى اړخ كى ځاى لري وليكل شي‪ .‬داسى چى‬

‫‪ ۳‬ورى ‪ ۱۳۸۳‬ل‬
‫د ورى ‪۳‬يمه كال ‪ ۱۳۸۳‬ل‬
‫دغه دواړه ميتودونه د منلو وړ دي‪ :‬په رواجى بڼه بايد د عمل كولو لپاره ل‪C‬ه ي‪C‬و ډول څخ‪C‬ه ك‪C‬ار واخيس‪C‬تل‬
‫شي‪ .‬كه تاسى يو انتخاب لرى نو هغه به لومړى شكل دي‪.‬‬

‫‪ -c‬مرجع‬
‫كه ستاسى حوابيه ليك وى نو د خپل د مرجع شميره په لومړى كرښه كى او زمونږ د ليك شميره په دويمه‬
‫كرښه كى وليكئ‪.‬‬
‫د مثال په توګه‪:‬‬
‫ستاسى د ليك شميره‬
‫زمونږ د ليك شميره‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪72‬‬
 ‫ځينى ادارى او تنظيمونه غوره ګڼى چى د خپلو ليكونو مراجع د خپل ليك په متن كى راولي‪ .‬لكه‪:‬‬
‫ستاسى له ليك ګڼه ‪ ODCI/UNHCR/05-04‬څخه ډير ښه‪ .‬په هر صورت ل‪CC‬ومړى طريق‪CC‬ه چى مراج‪CC‬ع‬
‫وركى په بيالبيل ډول سره وليكل شي غوره ده‪.‬‬

‫‪ -d‬داخلى پته‪:‬‬
‫له نيټى څڅه دوه كرښى الندى بايد د ليك ليږونكى پوره نوم او بشپړه پته چى له پاملرنى څخ‪CC‬ه دوه كرښ‪CC‬ى‬
‫پورته وى وليكل شي‪ .‬كه د پاملرنى جملى نه وى ن‪CC‬و بي‪CC‬ا د احتراع‪CC‬اتو ل‪CC‬ه وړان‪CC‬دى كول‪CC‬و څخ‪CC‬ه دوه كرښ‪CC‬ى‬
‫پورته هم سم دي‪.‬‬
‫د داخلى پ‪CC‬تى پ‪CC‬ه ليكل‪CC‬و كى ب‪CC‬ه د لن‪CC‬ډون ل‪CC‬ه نښ‪CC‬و څخ‪CC‬ه ك‪CC‬ار ن‪CC‬ه اخلئ لك‪CC‬ه چى وليك‪CC‬ل ش‪CC‬ي ‪ AB Khan‬د‬
‫عبدالبصير خان پ‪CC‬ه ځ‪CC‬اى بان‪CC‬دى كل‪CC‬ه چى ي‪CC‬وه كمپ‪CC‬نى تاس‪CC‬ى واض‪CC‬ح ك‪CC‬وي ن‪CC‬و وړان‪CC‬دى ورڅخ‪CC‬ه د ‪ The‬ي‪CC‬ا‬
‫‪ Messrs‬كلمى راوړئ‪ .‬مثًال‬

‫‪The Hari Trading company‬‬

‫‪Hospital Road‬‬
‫‪Kabul‬‬

‫‪The Chief Accountant‬‬

‫‪Ariana Airlines Limited‬‬
‫‪Kabul‬‬

‫‪Messrs Hari Trading Company‬‬

‫‪Hospital Road‬‬
‫‪Kabul‬‬

‫په ليكنه كى د احترام د القابو په هكله د انګريزانو دود‬

‫‪ ‬دوى د سړى له نوم څخه وړاندى د ‪ Mr‬كلمه راوړى چى م‪CC‬ونږ يى ښ‪CC‬اغلى بول‪CC‬و‪ .‬لك‪CC‬ه ښ‪CC‬اغلى احم‪CC‬د‬
‫جان خان‪.‬‬
‫‪ ‬د واده شوى ښځى له نوم څخه وړاندى د ‪ Mrs‬كلمه راوړى چى م‪CC‬ونږ ورت‪CC‬ه د م‪CC‬يرمن ت‪CC‬وى راوړو‪.‬‬
‫لكه ميرمن خاټول‪.‬‬
‫‪ ‬په هغه صورت كى چى ښځه نه وى واده شوي ‪ Miss‬كلمه ورته راوړي او موږ يى پيغل‪CC‬ه بول‪CC‬و لك‪CC‬ه‬
‫پيغله مالله‪.‬‬
‫‪ ‬په هغه صورت كى چى د ښځى له مدنى حالت څخه پوره معلومات نه وي حاصل ش‪CC‬وى دويى د ‪Ms‬‬
‫كلمه له نوم څخه وړاندى راوړى او مونږ يىْ غلى بولو لكهْ غلى ناديه خان‪.‬‬

‫‪ -e‬د پام وړ كرښه‬

‫ځينى وخت په يو ليك كى د چټكى توجه د جلب كولو لپاره يو ځانګړى آفسر پ‪C‬ه نښ‪C‬ه ك‪C‬يږي (ممكن دن‪C‬ده يى ي‪C‬ا‬
‫پوره نوم يى روښانه شى) كه دغاه ليك يوى كمپنى ي‪CC‬ا تنظيم ت‪CC‬ه ل‪CC‬يږل ك‪CC‬يږي دا پ‪CC‬ه دى ډول ليك‪CC‬ل ك‪CC‬يږي چى د‬
‫داخلى پتى څخه دوه كرښى الن‪CC‬دى او د درن‪CC‬اوى او احترام‪CC‬اتو ل‪CC‬ه وړان‪CC‬دى كول‪CC‬و څخ‪CC‬ه دوه كرښ‪CC‬ى پ‪CC‬اس ليك‪CC‬ل‬
‫كيږي‪ .‬په عمومى ډول دغه د پام وړ كرښى څخه الندى خط هم كاږل شوى وى‪ .‬لكه‪:‬‬
‫د خرڅالو د مسوول د پاملرنى لپاره‬
‫د ښاغلى كريم الدين د پاملرنى لپاره‬

‫‪ -f‬درناوى يا احترامات وړاندى كول‪:‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪73‬‬
‫احترامات د ليك يوه نه بيليدونكى برخ‪C‬ه ده او داس‪C‬ى بريښ‪C‬ى لك‪C‬ه ي‪C‬و س‪C‬ړى چى ل‪C‬ه ب‪C‬ل س‪C‬ره مخ‪C‬امخ ك‪C‬يږي او‬
‫روغبړ ورسره كوي‪ .‬دغه برخه به د پام وړ نه كرښى څخه دوه كرښى الندى او كه بيا د پام وړ كرښ‪CC‬ه ن‪CC‬ه وى‬
‫نو د داخلى پتى څخه دوه كرښى الندى وليكل شي‪ .‬احترامات او درناوى د ليكوونكى او لوستوونكى تر منځ ل‪CC‬ه‬
‫اړيكو سره تړاو لرى او د ليك له هغو داخلى محتوياتو ره هم اړخ لګوى چى وركى رانغښتى دي‪.‬‬
‫كله چى كوم ځآنګړى كاركوونكى نه دى‬
‫ښاغلى يا آغلى دى وليكل شي‪.‬‬ ‫ښاغلى يا‬
‫كوى‬
‫كه داسى يوه اداره وى چى هلته يواځى ښځى كار ٰٰٰو‬
‫كه ځانګٰړ ك ي ٰي‬ ‫نو بيا به كه ځانګړى كوى يى نو‬
‫آغلى‬ ‫آغليو‬
‫كله چى تاسى يوى ادارى ته په نوم باندى ليكى‬
‫ښاغلى غرغښت صاحب ته!‬ ‫ښاغلى محترم يا‬
‫د رسمى احترامانه كلمو مثالونه‬
‫په انګليسى كى ‪Dear Mr. Smith‬‬
‫او په پښتو كى ډير دروند او ښاغلى غرغښت صاحب ته!‬
‫د يوڅه لږ رسمى احتراماتو د وړاندى كولو كلمى‬
‫په انګليسى كى ‪My Dear Mr. Smith‬‬
‫ګران او ښاغلى غرغښت صاحب ته!‬ ‫په پښتو ژبه كى‪:‬‬
‫د ډير نژدى ملګرتوب لپاره د احتراماتو كلمى‬
‫په انګليسى ژبه كى ‪My Dear Smith‬‬
‫زړه ته رانژدى غرغښت صاحب ته!‬ ‫په پښتو ژبه كى‬

‫‪ .g‬د ليك موضوع‬

‫د موضوع د كرښى د ليكلو مقصد دادى چى لوستونكى په چټكه سره پوهه شى چى پيغام د څه په اړه دى‪ .‬دغ‪CC‬ه‬
‫كار د وخت له ضايع كيدو څخه مخنيوى كوي‪.‬‬

‫‪ .h‬د ليك متن‬

‫د يو ليك اصلى مقصد دادى چى يو پيغام له ځان سره وليږدوي او د پيغام اصلى مقصد دا دى چي په لوستونكى‬
‫كى يو مناسب ځواب راپيدا كړي‪ .‬دغه كار په اساسى ډول د لي‪CC‬ك د متن پ‪CC‬ه وس‪CC‬يلى س‪CC‬ره س‪CC‬رته رس‪CC‬يږي‪ .‬ن‪CC‬و د‬
‫همدى لپاره ډيره مهمه ده چى مواد ورته په ډير احتياط سره راټول كړل شي‪.‬‬
‫په لومړى پاراګراف كى بايد د هغه ليك په اړه څه وليكل شي چى مخكى له مخكى ترالسه ش‪CC‬وى دي او پ‪CC‬ه ديم‬
‫پاراګراف كى بايد اصلى پيغام ځاى پر ځاى شي‪ .‬كه ورت‪CC‬ه اړتي‪CC‬ا ولي‪CC‬دل ش‪CC‬ي ن‪CC‬و راتل‪CC‬وونكى پاراګرافون‪CC‬ه باي‪CC‬د‬
‫اضافى معلوم‪C‬ات ورك‪C‬ړي پ‪C‬ه آخ‪C‬ري پ‪C‬اراګراف كى باي‪C‬د تاس‪C‬ى هغ‪C‬ه څ‪C‬ه پ‪C‬ه روښ‪C‬انه ټكي‪C‬و كى وليكى چى ل‪C‬ه‬
‫لوستوونكى څخه يى توقع لرئ‪ .‬يا خپل ليك په خپلو هيلو‪ ،‬توقعاتو او تمنيات‪ ،‬څرګندولو سر پاى ته ورسوي‪.‬‬
‫پاراګراف ته سرليك نه وركول كيږي يواځى په غټ تورى سره پي‪CC‬ل ك‪CC‬يږي او ل‪CC‬ه مختلف‪CC‬و مهم‪CC‬و مس‪CC‬ايلو س‪CC‬ره‬
‫سروكار لري‪ .‬له صفى پاتى رسولو څخه بايد ځان وساتل شي ځكه چى دغه طريق‪C‬ه اوس ل‪CC‬ه ك‪CC‬اره غورځي‪CC‬دلى‬
‫ده‪ .‬كه بيا هم غواړى نو ليك ته مو په يوه جارى صفىت جملى سره پاى وركړى‪ .‬د مثال په توګه‪:‬‬
‫هيله ده چى له تاسى څخه ژر حواب تر السه كړو‪.‬‬

‫‪ .i‬بشپړونكى جملى‬
‫بشپړونكى جملى يواځى الره ده چى د هغى په وسيله يو لي‪CC‬ك پ‪CC‬اى م‪CC‬ومى‪ .‬دغ‪CC‬ه جملى د لي‪CC‬ك ل‪CC‬ه متن څخ‪CC‬ه دوه‬
‫كرښى الندى ليكل كيږي‪ .‬دغه جملى بايد د درناوى له برخى سره چى مخكى يى يادونه وشوه اړخ ولګوي‪.‬‬
‫مثًال‪ :‬د احترام په وړاندى كولو سره ستاسى تابعدار او منوونكى‬

‫د بشپړونكو جملو څخه كار اخستل په مختلفو حالتونو كى‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪74‬‬
 ‫‪ ‬ستاسى منوونكى او تابعدار‪ ،‬هغه وخت كارول كيږي چى زده كوونكى خپل ښوونكى ته ليك ليكى‪.‬‬
‫‪ ‬د احترام په وړاندى كولو سره‪ ،‬دغه په سوداګرى او نورو مك‪CC‬اتبو او ليكن‪CC‬و كى ك‪CC‬ارول ك‪CC‬يږي چى ي‪CC‬و‬
‫كس غواړى لوړ مقام ته څه وليكي‪.‬‬

‫‪ -j‬السليك‬
‫السليك د ليكوونكى د نوم نښى ته وايى‪ .‬السليك له بشپړونكو جملو څخه الندى ليكل ك‪CC‬يږي‪ .‬پ‪CC‬ه عم‪CC‬ومى ډول د‬
‫ليكوونكى نوم د بشپړونكو جملو څخه څلور كرښى الندى ليكل كيږي چى د السليك لپاره كافى ځاى وي‪.‬‬
‫د مثال په توګه‪:‬‬
‫د سپين زر غوړيو له لورى څخه‬
‫ډاكټر محمد على‬

‫‪ .K‬د پيژندګلى نښى‬

‫له السليك څخه ي‪CC‬وه ي‪CC‬ا دوه كرښ‪CC‬ى الن‪CC‬دى د لي‪CC‬ك د ټ‪CC‬ايپ ك‪CC‬وونكى د پيژن‪CC‬دلو نښ‪CC‬ه وركى ليك‪CC‬ل ك‪CC‬يږي الپت‪CC‬ه پ‪CC‬ه‬
‫انګليسى ليكونو كى او د ليك په چپه غاړه كى ورته ځاى وركول كيږي‪ .‬په اساسى ډول كه يو افس‪CC‬ر لي‪CC‬ك ليكلى‬
‫او ټايپ كوونكى ټايپ ك‪C‬ړى وى ن‪C‬و بي‪C‬ا د آفس‪C‬ر د ن‪C‬وم نښ‪C‬ه هم وركى راځى‪ .‬د مث‪C‬ال پ‪C‬ه توګ‪C‬ه ك‪C‬ه افس‪C‬ر ‪Mr.‬‬
‫‪ Smith‬وى او ټايپ كوونكى ‪ Mr. Barker‬نو بيا داسى ليكل كيږي‪MS/MB .‬‬

‫‪ .L‬ضميمى‬
‫كه له ليك سره نور څه ضميمه كيږي نو دغه بايد د ضمايمو په كرښو كى چى د پيژن‪CC‬دګلوى ل‪CC‬ه نښ‪CC‬و څخ‪CC‬ه دوه‬
‫كرښى الندى وى ليكل ك‪CC‬يږي‪ .‬پ‪CC‬ه عم‪CC‬ومى ډول پ‪CC‬ه انګليس‪CC‬ى ليكون‪CC‬و كى د ض‪CC‬ميمو لن‪CC‬ډون چى ‪ End‬دى ليك‪CC‬ل‬
‫كيږي‪.‬‬
‫لكه‪ :‬لومړى شكل‬
‫‪End. 2‬‬
‫په دى معنا چى داه فارم دوه ضميمى لري‪.‬‬
‫دوهم شكل‬
‫كه ليك سره ضميمه كړل شوى اسناد مهم وى نو بيا پن تفصيل ليلك كيږي‪.‬‬
‫‪End‬‬
‫‪ -۱‬د قبالى پريكړه ليك‬
‫‪ ۱۱۸ -۲‬نمبر چك‬

‫پالن جوړول او تيارى كول‬

‫د سوداګرى هر يو لي له شرايطو پورى ځانګړى وي‪ .‬نو همدا وجه ده چى بايد په ډي‪C‬ر احتي‪C‬اط س‪C‬ره پالن ش‪C‬ى‬
‫او ټول اړوندى ځآنګړى يى په پام كى ونيول شي‪ .‬كيداى شي ورځينو ليكنو ته تازه معلومات او ښكال وركړي‪.‬‬
‫كله چى تاسى يو لي‪CC‬ك ليك‪CC‬نى ي‪CC‬و د لوس‪CC‬توونكو ذوق پكى پ‪CC‬ه څرګن‪CC‬د ډول وځل‪CC‬وى او هغ‪CC‬ه څ‪CC‬ه چى تاس‪CC‬ى ت‪CC‬رى‬
‫غواړى هم څرګند كړئ‪ .‬كله چى تاسى د كوم ليك ځواب وركي نو ځان ډاډۀ كړئ چى تاسى له ټولو هغ‪CC‬و ټكي‪CC‬و‬
‫سره مخامخ ياست چى نوموړى ليك راوالړ كړى دى او بيا چى كل‪CC‬ه ليكون‪CC‬ه تعقيب‪CC‬وى ن‪CC‬و پ‪CC‬ه ځ‪CC‬انګړى ت‪CC‬وګهن‬
‫ورته متوجه واوسى‪.‬‬
‫توصيه كيږي چى د ليونو د تقسيم كولو لپاره يو ټاكلى نيټه وجود ول‪CC‬ري‪ .‬د دى لپ‪CC‬اره چى ي‪CC‬و مين ب‪CC‬تره بري‪CC‬الى‬
‫دى نو د ليك مقصد روښانه او ټول د اړتيا وړ معلوم‪CC‬ات راغون‪CC‬ډ ك‪CC‬ړئ‪ .‬ن‪CC‬و بي‪CC‬ا تاس‪CC‬ى باي‪CC‬د د دغ‪CC‬و معلوم‪CC‬اتو د‬
‫وړاندى كولو لپاره ترتيب او طرز ته چى ليك ورباندى وليكئ اړتيا لري‪.‬‬

‫د يو ليك د ليكلو لپاره اووه ګامونه‬

‫‪ -۱‬د ليك دتسليم كولو لپاره ځانګړى وخت جال كړي‪.‬‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪75‬‬
 ‫‪ -۲‬له خپل ځان څخه وپوښتئ (ستاسى د ليك چټكى مقصد څه شى دى)‬
‫‪ -۳‬اړوند معلومات ورته راغونډ كړئ‪.‬‬
‫‪ -۴‬معلومات په منطقى ترتيب سره برابر كړي‪.‬‬
‫‪ -۵‬يو ښه طريقه ورته وټاكئ‪.‬‬

‫تنظيمى اړيكى يا ارتباطات‬

‫د تنظيمى اړيكو نمونى‬
‫‪ ‬عمودى اړيكى‬
‫‪ ‬افقى اړيكى‬

‫عمودى اړيكى‬
‫دا هغه اړيكى دى چى د يو تنظيم په رسمى جوړښت كى ښكته او پورته د هدايتو په رسمى كرښه باندى منځت‪CC‬ه‬
‫راځى‪ .‬دغه اړيكى له پورته او ښكته لورته له اړيكو څخه جوړى شوى دي‪.‬‬
‫پورته لورته اړيكى ټينګول‬
‫دا هغه اړيكى دى چى د دى په وسيله د الس الندى كاركوونكى خپلو آمرينو ته پيغامونه ليږي‪ .‬په ي‪CC‬و تنظيم كى‬
‫پنځه ډوله عمده معلومات دى چى د همدى اړيكو له الرى ليږي كيږي‪:‬‬
‫‪ ‬ستونزى او د استثنثات‬
‫‪ ‬د پرمختګ لپاره وړانديزونه‬
‫‪ ‬د فعاليت راپور وركول‬
‫‪ ‬شكايتونه او شخړى‬
‫‪ ‬مالى او حسابى معلومات‬

‫هغه الرى چى پورته لورته ورباندى اړيكى ټينګيږي‪.‬‬

‫‪ ‬د پرانيستى دروازى د پاليسى له الرى‬
‫‪ ‬د وړانديز سيستم‬
‫‪ ‬د پوښتنو په وسيله‬
‫‪ ‬ځانګړى مجلسونه‬

‫ښكته لورته اړيكى ټينګول‬

‫دغ‪CC‬ه اړيكى ل‪CC‬ه پورت‪CC‬ه ادارى څخ‪CC‬ه ښ‪CC‬كته پورت‪CC‬ه د رس‪CC‬مى ص‪CC‬الحيتونو پ‪CC‬ه كرښ‪CC‬ه چى د خپل‪CC‬و الس الن‪CC‬دى‬
‫كاركوونكو ته د معلوماتو او پيغامونو د ليږدولو لپاره كاروى استعماليږي‪.‬‬

‫د رسمى چينلونو له الرى ښكته لورته پنځه ډوله عام معلومات ليږدول كيږي‪:‬‬
‫‪ ‬د عمومى هدفونو استراتيژى او ځانګړو هدفونو تطبيقول‪.‬‬
‫‪ ‬د دندى الرښوونى او معقوى الرى‬
‫‪ ‬طرزالعملونه او پاليسى‪.‬‬
‫‪ ‬د فعاليت د ښه كيدو مشوره او هداي وركول‬
‫‪ ‬تلقين كول‬

‫ښكته لورته د پيغامونو د ليږدولو لپاره الندى ارتباطى وسايل په كارول كيږي‪:‬‬
‫‪ ‬پوسټرونه او د اعالناتو تخته‬
‫‪ ‬د كور د غړړي په وسيله‬
‫‪ ‬د ليك په وسيله‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪76‬‬
 ‫‪ ‬د كاركوونكى د كتاب او الرښودو پاڼو په وسيله‬
‫‪ ‬د كلنى راپور په وسيله‬

‫افقى اړيكى ټينګول‬

‫په يو تنظيم كى د عين سيالو ترمينځ د اړيك‪CC‬و ټينګول‪CC‬و ت‪CC‬ه وايى‪ .‬دغ‪C‬ه اړيكى كي‪CC‬داى ش‪CC‬ي چى پ‪CC‬ه دري‪CC‬وو اس‪CC‬اى‬
‫برخو باندى وويشل شي‪.‬‬
‫‪ )1‬د يو رياست په داخل كى د ستونزو د هوارى لپاره‬
‫‪ )2‬په يو رياست كى د هم غږى لپاره‬
‫‪ )3‬كاركوونكو ته توصيهكول چى رياست منظم شي‪.‬‬

‫اوومه ورځ‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪77‬‬
‫څارنه‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪78‬‬
‫يو عمومى تعريف د څارنى لپاره نشته‪ ،‬ځينى د دغو تعريفونو څخه د ګټو د پرمختګ پر بنا د استعمالونكو خ‪CC‬ه‬
‫الس ته راغلى دي‪ .‬تعريفونه په مختلفو نشريو او كتابونو كى شته چى ځينى يى جامعه عناصر لري‪ .‬چى ځينى‬
‫تعريفونه يى دادي‪:‬‬

‫څارنه‬
‫د كار د لړى څخه پرله پسى ليدنه ده چى حتمى كړى چى د عملي‪CC‬اتو (ك‪CC‬ارونو) ل‪CC‬ړى پ‪CC‬ه ص‪CC‬بح توګ‪CC‬ه پ‪CC‬ر مخى‬
‫ځى‪ ،‬البته د ارزيابى د ټولو مقصدونو‪ ،‬پالن او نتيجو پرتله‪.‬‬

‫څارنه‪ :‬نوبتى مجموعه اود منتخبو ښودونكو تحيل ده چى اداره كونكى ونشى كړاى معلوم كړى چى آي‪CC‬ا كلي‪CC‬دى‬
‫فعاليتونه ترسر كيږ هغسى چى پالن شوى وه او تاثيرونه پههغه هدف كوم چى ترى انتظار كيده‪.‬‬
‫څارنه‪ :‬يو دوامداره پروسه ده كوم چى ارزيابى ‪ /‬ياد جاري اجراتو د پروژى مصرف‪ ،‬فعاليتونه (پروسه) او د‬
‫واقعى معيارونو سره عوايد پرتله يا مقايسه كوي‪.‬‬

‫ولى څارنه؟‬
‫څارنه‪ :‬د يوى موسسى د كنټرولولو يوه وظيفه ده هغه مدير چى د مختلف‪C‬و اس‪CC‬تعمالونكو څخ‪CC‬ه دوام‪CC‬دراه ج‪CC‬ارى‬
‫معلومات برابروي‪ .‬معلومات له مديرانو سره په مختلفو الرو كى مرسته كوي‪ .‬ځينى صورتونه پ‪CC‬ه الن‪CC‬دى ډول‬
‫بيانيږي‪:‬‬
‫څارنه د مديرانو پروګرام له هغ‪C‬ه معلوم‪C‬ات س‪C‬ره د ك‪C‬وم پ‪C‬ر بن‪C‬ا چى د دوى د پروګرامون‪C‬و د عملي‪C‬اتى اجرات‪C‬و‬
‫قضاوت كيداى شى چمتو كوى ئى‪ .‬بناًء دوى كوالى شي چى الزم بدلونونه د همدغى طريقى له الرى مينځ ت‪CC‬ه‬
‫راوړي‪.‬‬
‫د څارنى معلومات د محاسباتى مس‪C‬ئوليتونو مقص‪C‬دونو ت‪C‬ه اړتي‪C‬ا ل‪C‬ري‪ .‬د پيس‪C‬و س‪C‬اتونكى او متض‪C‬مين د دغس‪C‬ى‬
‫سوالونو سره په دوامداره توګه تړاو لرى لكه (څوك چاته څه وركول‪ ،‬ولى‪...‬‬
‫د څارنى معلومات كيداى شى چى يا يواځنى اساس يا د قضاوت كولو پروګ‪C‬رام ي‪C‬ا د تش‪C‬خيص د ګ‪C‬ټى متمم وي‬
‫دارنګه څارنه ډير ځلى په هغو پريكړو كى چى يادتشخيص د پروګرام پراخولو ته ادامه وركړي او يا د جارى‬
‫پروګرام محدودلو يا كمولو ګټور ثابتيږي او رښتينى اجراات د معيارونو د زم‪CC‬انى ش‪CC‬رايطو د تش‪CC‬خيص كيفيت‬
‫او طرز العمل سره مقايسه كوي‪.‬‬

‫د څارنى ډولونه‬
‫د څارنى متخصصين عمومًا دوه ډوله څانه پكاروي‪:‬‬
‫دورانى‪ :‬دورانى څارنه د يو نظم له مخى راټولي‪CC‬دونكى معلوم‪CC‬ات د روان بني‪CC‬اد ل‪CC‬ه مخى د ښ‪CC‬وونكو د مرك‪CC‬زى‬
‫بنياد لپاره يو مقدار ښودونكى بايد هميشه په اصفرى حالت كى وس‪CC‬اتل ش‪CC‬ي ليكن ال ب‪CC‬ه م‪CC‬ديران د پرمخت‪CC‬ګ پ‪CC‬ه‬
‫لټون كى د كافى معلوماتو سره چمتو كوي‪.‬‬
‫دورانى څارنه كيداى شي چى معلوم كړى چى چيرى پروګرام سرته رسيدلى يا څنګه چى پالن ش‪CC‬وى ده اج‪CC‬را‬
‫شوى نه ده پكار يوړل شي‪.‬‬

‫د څارنى اوصول‬
‫‪ ‬څارنه بايد د پروژى د پروسى يو صح‪ ،‬مكمل‪ ،‬شكلى او سيستماتيك پريكړه وي‪.‬‬
‫‪ ‬د څارنى لګښتونه بايد لږ په نظر كى وساتل شي‪.‬‬
‫‪ ‬څارنه بايد لكه يوه تكراره پروسه له يو اساسى سروى ت‪CC‬يره د پ‪CC‬روژى د پي‪CC‬ل څخ‪CC‬ه وړان‪CC‬دى پالن ش‪CC‬ي‬
‫مقررات چى په الزمه كچه د هغوى څخه پاملرنه كيږي پراختيا وركړي‪ .‬دا بايد د وړاندى څخه په يوه‬
‫باقاعده الر يى باندى پالن شي‪ .‬چى په جلب او جذب د سيستم كى اسانتياوى رامينځ ته كړي‪.‬‬
‫‪ ‬الرى او وسيلى د ګټى اخيستونكو هم بايد امتحان شي‪ .‬په دى طريق‪C‬ه د څ‪C‬ارنى ش‪C‬كل ب‪C‬ه ب‪C‬دل ش‪C‬ي‪ ،‬پ‪C‬ه‬
‫قاطع ډول ليدنه‪ ،‬د پروګرام د اصالح او پوهاوى لپاره ډ كوششونه‪.‬‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪79‬‬
 ‫د څارنى دندى‬
‫د څارنى وظيفه (دنده) د النىد كارونه له ځان سره لرى چى د ادارى له اجرا كيږي‪:‬‬
‫‪ .1‬هغه عوامل چى وښاست چى د پرمختيا د ځنډيدو وسيله برابروي‪ .‬درسى شرايط په ګوته كړي چى په‬
‫بريالى توګه پالن اجرا شي‪.‬‬
‫‪ .2‬درسى خصوصيات او ماشينرى د پروژى قدمى د بريالى اجرا د حفاظت لپاره له هر پلوه بايد په ګوت‪CC‬ه‬
‫شي‪.‬‬
‫‪ .3‬په اجراتو كى د شوى پرمختګ څخه وخت په وخت ليدنه او د پاليسى ميزان ته وړانديز او هغه اندازى‬
‫او معيارونه كومى چى الزمى دى بايد ارزيابى شي‪.‬‬
‫ارزيابى او د تشخيص صالحيت (واك)‬
‫ارزيابى او د ادارى اجرا‬

‫د ادارى اجرا‬
‫د ادارى اجرا يو نژديوالى دى چى مقصد يى د موسسى د ټيم او د هغى د افرادو د كړنو د اجراتو د اندازه كولو‬
‫او اداره كولو له الرى د ښو نتيجو الس ته راوړل د يو هدف د كارونو د چوكاټ په دنن‪CC‬ه كى د ص‪CC‬الحيت او د‬
‫مقرراتو له مخى همدارنګه د اجراتو اندازه ك‪C‬ول او اص‪C‬الح ك‪C‬ول دى‪ ،‬د اجرات‪C‬و اداره د موسس‪C‬ى د كن‪C‬ترول د‬
‫سيستم يوه برخه ده‪.‬‬

‫ارزيابى‬
‫تيرو اجراتو ته بيا كتنه او د اوسنى موقف پنياد ايښودل‪.‬‬
‫د اجراتو ادارى موده چى له يوى مخى وړاندى ګوري په دى صورت كى د ارزيابى د پروس‪CC‬ى اج‪CC‬را د الن‪CC‬دى‬
‫ټكو په نظر كى نيولو سره په تير دور باندى پالنيږي لكه‪:‬‬

‫د ارزيابى مقصد‬
‫‪ -1‬په مزدورى (روپى) ته بيا كتنه‪.‬‬
‫اندازه كول د هغى واټن چى مستخدم يى اليق د انعام او يا زياتى تنخواه د هغه يا د هغى د سيال په پرتله سره‪.‬‬

‫اجراتو ته بيا كتنه‬

‫د پالن كولو او د تعليم پيرونى او پرمختياوى پروګرامونه د مثال پ‪CC‬ه ډول د زده ك‪CC‬ړو د ض‪CC‬رورياتو پيژن‪CC‬دل‪ ،‬د‬
‫زده كړو د ميتودونو قانونى كول او داسى نور‪.‬‬

‫پوتنشيال ته بيا كتنه‬

‫د پرمختګ د پالن كولو خط مشى او ترادف (پرله پسى) پ‪CC‬ه كوش‪CC‬ش كول‪CC‬و س‪CC‬ره د س‪CC‬طحى پيش‪CC‬ګويى او د ك‪CC‬ار‬
‫ډول چى سړى يى په راتلونكى كى ترسره كړاى شي‪.‬‬

‫د ارزيابى هدفونه‬
‫‪ .1‬تاسيسول د هغه څه چى يو فرد يى بايد په خپله دنده كى د هغو اهدافو پر بنا چى د بخش يا د ديپارتمنت‬
‫له خوا تصديق شوى وى‪.‬‬
‫‪ .2‬د يوى كليد يا اساى نتيجو بنياد ايښودل‬
‫‪ .3‬د افرادو د اجراتو يا كړونو سطح (كچه) پرتله كول د معيار سره‪.‬‬
‫‪ .4‬د افرادو د زده كړى د كچى او د پرمختياوو پژنده د رښتينو اجراتو په رڼا كى‬
‫‪ .5‬د كانديدانو د پوتنسيال پيژندنه د هغوى د ترقى لپاره‬
‫‪ .6‬د اصالحاتو له مخى د سيمو پيژندنه‪.‬‬
‫‪ .7‬د واقعى او پوتنشيال اجراتو فهرست (لغت) جوړول‪.‬‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪80‬‬
 ‫‪ .8‬د ارتباطاتو اصالح كول د كارونو د مختلفو كچو په چوكاټ او د هو د درجه بندى‪.‬‬

‫د ارزيابى د رسمى سيستم ګټى‬

‫‪ ‬مدير او سوپروازيران كيداى شي چى د خپلو مادون‪CC‬انو د اجراات‪CC‬و يوناڅ‪CC‬اپى رول (نقش) ترالس‪CC‬ه ك‪CC‬ړى‬
‫(شايد د هغوى د پام وړ برياليتوبونه يا ناكامى)‪ ،‬ليكن ډير لږ د هغوى د ګډو كوششونو‪ ،‬مكم‪CC‬ل او پ‪CC‬وره‬
‫د مقصد تصير‪.‬‬
‫‪ ‬كيداى شي چى هغ‪CC‬وى ډي‪CC‬ر ښ‪CC‬ه مفك‪CC‬وره د خپل‪CC‬و مادون‪CC‬انو (زيردس‪CC‬تان) كمب‪CC‬ودى څخ‪CC‬ه ول‪CC‬ري‪ ،‬پ‪CC‬ه ه‪CC‬ر‬
‫صورت كيداى شي چى دوى وخت او توجه د اصالح او پرمختګ موضوع ته وقف نكړي‪.‬‬
‫‪ ‬قضاوت كول نيت جوړولو ته اسان دي مګر ليكل لږ اسان دى چى پر ځاى وګڼل شي يا د موض‪CC‬وع مخ‬
‫ته‪.‬‬
‫‪ ‬مختلف ارزيابى كونكى كيداى شي چى مختلفى جوړى او مقياس ترس‪CC‬ره ك‪CC‬ړي او معيارون‪CC‬ه ب‪CC‬دل ك‪CC‬ړي‬
‫چى دا كار د ارزيابى د اهميت د كميدو وسيله ګرځى د مقياسى يا پرتله كول‪CC‬و لپ‪CC‬اره او همدارنګ‪CC‬ه د دى‬
‫اعتبار د ارزيابى له نقطى نظره‪.‬‬
‫‪ ‬د داسى كړو نتيجه يواحى هڅول دي‪ ،‬مديران خپلو زير دستانو ته د هغ‪CC‬وى د اجرات‪CC‬و پ‪CC‬ه مقاب‪CC‬ل كى ل‪CC‬ږ‬
‫اجوره وركوي‪.‬‬

‫د مقياس پيژندل د معلومولو لپاره‪ ،‬شايد د اجرااتو د معيرا د دندى د تحليل پر بنا د شخص‬ ‫لمړى ګام‪:‬‬
‫مشخصات او داسى نور‪.‬‬
‫چمتوالى د مادونانو په واسطه‪ ،‬د يوى ارزيابى مدير‪ ،‬په ځينى سيستمونو كى دواړه ارزيابى او‬ ‫دوهم ګام‪:‬‬
‫ارزيابى راپور چمتو كوي‪ .‬دغه راپورونه وروسته پرتله كيږي‪.‬‬
‫د ارزيابى مصاحبه (خبرى اترى) د نظرونو غوښتل د رازيابى د راپور لپاره‪ ،‬هدفونه د‬ ‫دريم ګام‪:‬‬
‫اصالح لپاره‪ ،‬د مشكالتو حلول او داسى نور‪.‬‬
‫د تشخيص نه بياليدنه د تشخيص كونكى د خپل امر له خورڅخه‪ ،‬بناًۍ ارزيابى د هغى موضوع‬ ‫څلورم ګام‪:‬‬
‫چى د يو فرد د زيان سپب ګرځى ونه غورځول شي‪ .‬د رسمى اپيل اجازه ورك‪CC‬ول كي‪CC‬داى ش‪CC‬ي‪.‬‬
‫كه چيرى ضوررى وى د طرزالعمل د ښه والى بايد منځ ته راشي‪.‬‬
‫د دستګاه (ماشينرى) د كار چمتوالى او سرته رسول چى د اصالحاتو او تغيراتو په مخ‪.‬‬ ‫پنځم ګام‪:‬‬
‫تعقيبول‪ :‬د كار د پالن د پرمختګ څخه څارنه‬ ‫شپږم ګام‪:‬‬

‫د ارزيابى راپور‬
‫معلومونكى يا تشخيصونكى بايد د عمومى معيار سره تړاو ولري‪ ،‬د مقياسيه كولو پر بنياد د اف‪CC‬رادو ت‪CC‬ر مينحځ‬
‫مقايسه ‪ :‬او د بلى خوا څخه دوى د يو با معنى اجرا د مقياس سره بايد تړاو ولى كوم چى انتقاد ام‪CC‬يزه بدلونون‪CC‬ه‬
‫په هره دنده كى په پام كى نيسى‪.‬‬
‫(الف) كليدى مسئلى چى د دندى تشريح سره تړاو لري‪.‬‬
‫(ب) رهليت‪ :‬په خاصه توګه تړاو له اجراتو سره تړاو بلل كيږي‪.‬‬
‫(ت) صالحيتونه‪ :‬كيداى شي هغه وړتيا چى مهارتونه او پوه نوى محالتو ته انتاقل كړى ش‪CC‬امل د دى ش‪CC‬رط‬
‫وى (صالحيت د ليدو وړ مهارت يا وړتيا ده چى يوه ځانګړى كاميابى پوره كړي‪.‬‬

‫د ادارى د صالحيت نظر‬

‫معنوي‬
‫‪ .1‬د پراخه تصوير د ليدو وړتيا‬
‫‪ .2‬تحليل او قضاوت (مثال د مربوطه معلوت لټون‪ ،‬جزئيات يا تفصيالتو ته پام‪.‬‬
‫‪ .3‬پالن كول او سازمان وركول يا داره كول (تقسيم اوقات وركول او هيتى كول)‬

‫د پرسونل ترمينځ‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪81‬‬
 ‫د پرسونل اداره كول (مثال د رهبرى طرز يا طريقه‪ ،‬د خلكو ترقى)‬ ‫‪.1‬‬
‫د اغوا يا اقناع قوه (عام فمه او روانى خبرى)‬ ‫‪.2‬‬
‫قاطيف‬ ‫‪.3‬‬
‫د پرسونلتر مينځ نيك احساس (د نورو سره نرم لجه پكارول)‬ ‫‪.4‬‬
‫رابطه لفظى‬ ‫‪.5‬‬

‫مناسبت او د موقعيت ټاكنى نتيجى‬

‫‪ .1‬انرژى او ابتكار (د لوړى سطحى د فعاليت بناكول په خپله)‬
‫‪ .2‬حركت د رسيدو په مخه (د ضرورت وړ هدفونو نيت كول)‬
‫‪ .3‬د مشغولتيا احساس‬

‫د ارزيابى راپور‬
‫په مقام يا موقف كىموده‪.................................‬‬ ‫نوم‪........................‬‬
‫د بيا ليدنى موده ‪............................................‬‬ ‫موقف‪.....................‬‬
‫عمر‪..............................................................‬‬ ‫شركت‪...................‬‬

‫نظرونه‬ ‫‪E‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬ ‫مجموع تشخيص‬

‫د دندى پوه‬
‫موثر كار‬
‫ګډ كوشش‬
‫ابتكار‬
‫د وخت حفاظت يا رعايت‬
‫نور مربوطه عوامل (خاص)‬

‫‪ .D‬په ځينو اړخونو كى د معيار‬ ‫‪ -A‬تاديه شوى ندى‪ -B .‬لوړ معيار‪ -C .‬د معيار غوښتنى ته‪.‬‬
‫څخه كمبودى‪ .E .‬د معيار تر غوښتنى پورى‪.‬‬

‫نظرونه‬ ‫‪A B C‬‬ ‫‪D E‬‬ ‫امكان‬

‫‪ -B‬د ارتقا لپاره چمتو ‪ -C‬د ارتقا لپاره امكان‬ ‫‪ -A‬د ارتقاۍ څخه ځنډيدنه‬
‫‪ .D‬د اوس لپاره ارتفاۍ ته مدرك نشته ‪ .E‬د قضاوت لپاره د اوږدى مودى كار راره ندى شوى‪.‬‬

‫د ضرورت په صورت كى تعليم‬

‫نه‬ ‫هو‬ ‫د تشخيص بحث له مستخدم سره‬
‫نيټه‪.................‬‬ ‫امضاء‪......................................‬‬
‫نيټه‪.................‬‬ ‫تائيد‪.......................................‬‬

‫د ارزيابى فنونه‬
‫(‪ )۱‬د تشخيص مجموع‪:‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪82‬‬
‫مدير خپل قضاوت د داستان يا د قصى په بڼه د ارزيابى په هكله ليكى‪ .‬تضمين شوى پايدارى ب‪CC‬ه د مق‪CC‬ايس او د‬
‫تشخيص د ساحو څخه به وجود نلري‪ ،‬په هر حال مدير به ونه شي كړانى چى پاك‪ ،‬موثر قضاوت به پ‪CC‬ه ليكل‪CC‬و‬
‫كى پر مخ يوسى‪.‬‬

‫(‪ )۲‬د تشخيص الرښوونه‬

‫ارزيابى كوونكى د نظرى وركولو د يو ش‪CC‬مير ځ‪CC‬انګړى ش‪CC‬وى خص‪CC‬لتونو او د اجراات‪CC‬و عناص‪CC‬رو بان‪CC‬دى نظ‪CC‬ر‬
‫وركولو ته اړتيا لري‪ .‬د الرښودنو سره سم لكه په څه شرط لكه غوښتنليك‪ ،‬درسى او مناس‪C‬بت د ك‪C‬ار پ‪C‬ه برخ‪C‬ه‬
‫كى تعبير شي دا يو ډير قيمىت شرط دى بلكه تر اوسه پورى نسبتًا نامعلوم دي‪.‬‬

‫(‪ )۳‬طبقه بندى‬

‫د مراجعه يو مقايسوى چوكات د عمومى الرښودنى لين سره ورزايت كړى چى د هغى په وسيله مديرانو څخه‬
‫غوښتل كيږي چى يو د دغو نمبرونو د سطحى يا درجى څخه غوره كړى كوم ته چى افراد (مستخدمين) وركړ‬
‫شوى كه ترستيك سوال ته يادداشت وركوى يا جواب وايى دا هم لك‪C‬ه ي‪C‬و يادداش‪C‬ت پ‪C‬ه ش‪C‬ان پيژن‪C‬دل ش‪C‬وى دى‪.‬‬
‫متناوبًا د كم ارزښته درجه د ګرافيك كيداى شي پكار يوړل شي چى عمومى موقف د مثبت‪ /‬منفى درجى وښئ‪.‬‬

‫عامل‪ :‬د دندى لپاره پوهه‬

‫عالى ______________ منځنى ______________ ښكتنى‬

‫(‪ )d‬داخالقى پيښو ميتود‬

‫دا د كار مند په سلوكو باندى تمركز كوى كوم چى د دندى د ډولونو پ‪CC‬ه مقاب‪CC‬ل كى ان‪CC‬دازه ك‪CC‬يږي څرنګ‪CC‬ه چى د‬
‫دندى بريالى او ناكام سلوك د وخيمو پيښو څخه دى چى د همدغو عمومى سلوك له الرى معرفى كيږي‪.‬‬

‫(‪ )e‬د معين شويو طرحو نتيجه‬

‫دغه د بيا كتنى اجرا د مشخص (ځانګړى مقصد او د اجرااتو معيار په توافق چى د مدير او مادونانو په وس‪CC‬يله‬
‫په ډه مخ ته وړل كيږي‪.‬‬
‫(‪ )۱‬مادون په ارزيابى كى ډير پيچلى كيږي ځكه چى هغه قادر ده چى خپل پرمخت‪CC‬ګ د د ه‪CC‬دف ت‪CC‬ه پ‪CC‬ه رس‪CC‬يدو‬
‫كى ارزيابى كړي‪.‬‬
‫(‪ )۲‬مدير د قاطع رول له لورى مرسته كيږي او مشاور جوړيږي‪.‬‬
‫(‪ )۳‬پاك او معلوم هدفونه د سلوكو په اصالحى كى مرسته كوي‪.‬‬

‫د دى طرحى موثريت به د اهدافو سيت پ‪C‬روى ت‪C‬ړاو ولى ْ(ي‪C‬ا دوى پ‪C‬ه پاك‪C‬ه توګ‪C‬ه تعري‪C‬ف ك‪C‬يږي؟) پ‪C‬ه واقعيت‬
‫سره؟) د دى برسيره د دواړو خواو ارتكاب چى دا چارى جوړوي خپل ځانى ارزيابى هغ‪CC‬ه وخت واق‪CC‬ع ك‪CC‬يږي‬
‫كله چى افراد خپل ارزيابى پخپله اجرا كړى لكه يو لوى رقم د مصرف د ارزيابى په پروسه ك‪.‬‬

‫(‪ )a‬د خپل ځانى ارزيابى ټى‬

‫‪ I-‬د مدير وخت سپميږي څرنګه چى كارمند د خپل واك نامى پيژنى كوم چى د هغوى په وظيفى اود هغوى پ‪CC‬ه‬
‫قوت پورى تړاو لري‪.‬‬
‫‪ II-‬دغه پيشنهادونه (وړانديزونه) د كارمندانو مسوليت ډيروى كوم چى تحريك اصالح كوي‪.‬‬
‫‪ III-‬دا د كارمندانو او د موسسى هدفونه سره تطبيق كوي‪.‬‬
‫‪ IV-‬كيداى ش‪CC‬ي چى د م‪CC‬اهر ارزي‪CC‬ابى ك‪CC‬ونكى اړي‪CC‬نى مش‪CC‬كل بان‪CC‬دى ب‪CC‬ر الس‪CC‬ى راش‪CC‬ى پ‪CC‬ه دى ت‪CC‬رتيب د تعليمى‬
‫مصرفونو بندول د مديريت رول كموى يا لږه ول په ارزيابى كى‪.‬‬
‫‪ V-‬كارمند ته د مسئوليت سپارل كيداى شى طرح (پالن) نور سازشونه د وخت پر بن‪CC‬ا د اف‪CC‬رادو د خپ‪CC‬ل ځ‪CC‬انى‬
‫روانه ارزيابى په غاړه اخستو سره وړاندى كړي‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪83‬‬
 ‫(‪ )b‬زيان‬
‫ًا‬
‫‪ ‬اكثر وخت خلك پر خپلو اجراتو باندى ښه قضاوت نه كوي‪.‬‬
‫‪ ‬ډيرى طرحى يا پالنونه د دوه جزونو څخه تركيب كيږي‪ ،‬مدير او كارمند راپور خانه پرى كوى او ي‪CC‬ا‬
‫د داښتونه سره مقايسه كوي‪.‬‬

‫د ارزيابى مصاحبه‬
‫د مصاحبى پروسه په الندى ډول وركول كيږي‬

‫لمړى ګام‪ .‬چمتو يى كړى‬

‫‪ ‬پالن او ځاى‪ ،‬وخت او چاپيريال‪.‬‬
‫‪ ‬د كارمند تاريخچى ته بيا كتنه‬
‫‪ ‬د نورو مديرانو مشوره – پريږي چى كارمند چمتو شي‪.‬‬
‫‪ ‬راپور چمتو كړي‪ .‬د كارمند خپل ځانى ارزيابى ته بيا كتنه‪.‬‬

‫دوهم ګام‪ .‬مصاحبه‬

‫‪ ‬د كارمند خبرو ته غوږ شي‪.‬‬
‫‪ ‬كارمند خبرو كولو ته وهڅه وئ‪ ،‬مشكالت او د هغوى حل په ګوته كړي‪.‬‬
‫‪ ‬بيطرف اوسى‬

‫دريم ګام‪ .‬د كارمند تعهد الس ته راوړى‬

‫‪ ‬د كار موافق پالن‬
‫‪ ‬مختر پوهاوى يى كنټرول كړي‬

‫څلورم ګام‪ .‬د ارزيابى راپور تكميل كړى كه چيرى د مخه نه ويى چمتو شوى‪.‬‬
‫پنځم ګام‪ .‬د موافقه اقدام وكړى‬
‫‪ ‬د څارنى پرمختګ‬
‫‪ ‬كارمند مطلع وساتى‬

‫تعقيب كول‬
‫د ارزيابى د مصاحبى څخه وروسته مدر ك‪CC‬والى ش‪CC‬ي چى راپ‪CC‬ور د مجم‪CC‬وعى تش‪CC‬خيص‪ ،‬د پوتنس‪CC‬يال (امك‪CC‬ان)‬
‫تشخيص او يا په د شكل سره د مصاحبى نتيجو ته رسيدل‪ ،‬وړانديزونه د اقدام كول‪CC‬و لپ‪CC‬اره‪ ،‬م‪CC‬دير د هغ‪CC‬ه څخ‪CC‬ه‬
‫وروسته له خپل او سره د راپور په هكله بحث كوى او هغه مشكالت چى د رازيابى او يا د راپور پ‪CC‬ه جوړول‪CC‬و‬
‫كى راپورته شوى وى حل كوى يى‪ .‬او د هغه اقدام په هكله چى بايد وشى موافقه كوى د هغ‪CC‬ه څخ‪CC‬ه وروس‪CC‬ته د‬
‫راپور فورمه د پرمختياى اداى منثار‪ ،‬افسر تعليمى او يا نورو مربوطه خلكو ته چى د تعقيب ل‪CC‬ه پروس‪CC‬ى س‪CC‬ره‬
‫تړاو لري‪.‬‬

‫د تعقيب طرزالعملونه‬
‫(‪ )a‬د ارزيابى د نتيجو څخه خبر وركول د مصاحبى د بيا كتنى مركزى برخه وى‪.‬‬
‫(‪ )b‬په تعليمى‪ ،‬ارتقايى او داسى نورو چارو باندى د موافقى سرته رسول‪.‬‬
‫(‪ )c‬د ارزيابى كونكى د پرمختګ څخه څارنه‪ ،‬او د هغوى د الزمو سرته رسوول شوو چارو او اص‪CC‬الح څخ‪CC‬ه‬
‫ليدنه‪.‬‬
‫(‪ )d‬د الرښونى له الرى څخه‪ ،‬د خوار او بار‪ ،‬د پرمختګ د ويلو‪ ،‬د كار د بدلون ميتودونو س‪C‬مبالولو‪ ،‬د الزم‪C‬و‬
‫ګامونو اوچتول د اصالحى مقصد ته رسيدل‪.‬‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪84‬‬
 ‫موثرى د ارزيابى ته موانع‬
‫نظر‬ ‫د ارزيابى موانع‬
‫ډي‪CC‬ر خل‪CC‬ك د ارزي‪CC‬ابيو څخ‪CC‬ه ويري‪CC‬ږي ي‪CC‬ا هغ‪CC‬وى د الن‪CC‬دى طبقى پ‪CC‬ه مثاب‪CC‬ه‬ ‫ارزيابى د مقابلى په بڼه‬
‫پكاروي‪ .‬طبقه بندى كول يا د هوا څخه پاكول‪.‬‬
‫‪ ‬د موافقى نشته والى د اجرااتو د سطحو په هكله‬
‫‪ ‬خوار وبار يو اصلى ماده ده‪ .‬يا په بله اصطالح يو ل‪CC‬ورى ت‪CC‬ه ماب‪CC‬ل‬
‫ده‪ ،‬شخصى اختالف ته اجازه وركوى چى رښ‪CC‬تينو اجرات‪CC‬و ت‪CC‬ه الر‬
‫پيدا كړى او داسى نور‪.‬‬
‫‪ ‬خوار او بار په ډول رسول كيږي تاويشل كيږي‪.‬‬
‫‪ ‬ارزيابى د پرون ورځى د اجراتو په اساس نه د ټول كال‪.‬‬
‫‪ ‬اختالف د اوږدى مودى په دورنما باندى‬
‫‪ ‬ارزيابى يوه يو طرفه پروسه ليدل كيږي پ‪CC‬ه كوم‪CC‬ه كى چى م‪CC‬دير د‬ ‫ارزيابى د قضاوت په بڼه‬
‫يو قاض‪CC‬ى دئت منص‪CC‬فه او د څ‪CC‬ارنى مش‪CC‬اور پ‪CC‬ه څ‪CC‬ير عم‪CC‬ل ك‪CC‬وي‪،‬‬
‫م‪CC‬ادون پ‪CC‬ه دف‪CC‬اعى ح‪CC‬الت كى ق‪CC‬رار ل‪CC‬ري‪ ،‬س‪CC‬ره د دى چى د ادارى‬
‫اجراتو پروسه دى ته اړتي‪CC‬ا ل‪CC‬رى چى پ‪CC‬ه ده د خپ‪CC‬ل ځ‪CC‬انى اګ‪CC‬اهى د‬
‫افرادو (كارمندانو) د د تعهد او پرمختګ په پام كى نيولو سره اداره‬
‫شي‪.‬‬

‫ارزيابى د بحث په بڼه‬

‫امرد مدافع په حال كى دى‪ .‬ارزيابى يو دوستانه صحبت ده‬
‫غير‪ ............‬مقصد يا نتيجه‪.................‬‬
‫ډير مديران د خوارو بار او امتداد كم والى‪ ،‬د اهدافو د ارزيابى يو څو ناشميره خبرو ته لنډى كړى‪ ،‬تبه س‪CC‬رته‬
‫رسيږي!‬
‫او مصاحبه د يو ناحله موضع ګانو بكس سره خوشى كوي‪.‬‬

‫ارزيابى د بړو كراسى په بڼه‬

‫ارزيابى يو فورمه ده‪ ،‬عمًال خانه پرى كيږي چى د پرس‪CC‬ونل ديپ‪CC‬ارمنت راض‪CC‬ى ك‪CC‬ړي‪ ،‬دا مقص‪CC‬د دى ف‪CC‬ردى او‬
‫سازمانى اجرا هريږي‪.‬‬

‫ارزيابى د يو پاى ته نه رسيدلى مطلب په څير‬

‫ارزيابى بايد د ادارى د اجراتو د پرله پسى پروسى يوه برخه وى‪.‬‬

‫ارزيابى د كلنى پيښى په بڼه‬

‫ډير هدفونه د ارزيابى په كلنى ميتنګو كى د موضوع څخه بهر پاتى كيږي‪.‬‬

‫ارزيابى ته نوى نژديوالى‬

‫ارتباط‬
‫‪ ‬آيا سيستمونه ټور مقصد د موسسى او فردى اړتياو په ارتباط لري؟‬
‫‪ ‬آيا مقصد د دواړو يعنى د ارزيابى كونكو او ارزيابى په هكله په الك هتوګه شتريح شويدي؟‬
‫‪ ‬آيا د ارزيابى ميزان د سيستم مقصدونو سره تړاو لري؟‬

‫بى طرفى‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪85‬‬
‫آيا مناسب معيارى ميزان او واقعيت په ټوله موسسه كى وجود لري؟‬

‫اتمه ورځ‬

‫رهبرى او د‬
‫مشكالتو حل كوي‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪86‬‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪87‬‬
 ‫د رهبرى مفهوم (مجموعى فكر)‬
‫رهبرى يا رهبرى كول تاثير پيدا كول په نورو باندى د ځان سره ل‪CC‬ري هغ‪CC‬ه څ‪CC‬ه چى ره‪CC‬برى غ‪CC‬واړى چى پ‪CC‬ر‬
‫هغوى اجرا كړي‪ .‬دا يو د هغو ډيرو كارونو له جملى څخه دى چى م‪CC‬ديرنى اج‪CC‬را ك‪CC‬ړي‪ .‬اداره‪ ،‬پرس‪CC‬وه داس‪CC‬ى‬
‫معرفى كوى چى د نور خلكو د كوششنو له الرى اجرا كيږي‪ .‬پ‪C‬ه ښ‪C‬كاره توګ‪C‬ه دغ‪C‬ه تعري‪C‬ف د ره‪C‬برى د هغ‪C‬ه‬
‫كارسره پيچل كيږي‪ .‬مديران دغه طبقه كارونه يا كارونه د نور خلكو دكوششو له الرى غواړى چى اجرا شي‪.‬‬
‫نو بناًء دوى بايد رهبرى يى كړي‪ .‬اساسى امتياز د دى دوه شرطونه ترمينځ پ‪CC‬ه پ‪CC‬ام كى ني‪CC‬ول دي‪ .‬د ره‪CC‬برى د‬
‫توجه محراق يا د بشر عكس العملونه په نورو بان‪CC‬دى ت‪CC‬اثير ك‪CC‬وى‪ .‬ي‪CC‬و ره‪CC‬بر كي‪CC‬داى ش‪CC‬ي چى هيڅ رس‪CC‬مى لقب‬
‫ونلرى او په حقيقى ډول او ميتود سره كوالى ش‪CC‬ي چي پ‪CC‬ر خپل‪CC‬و مادون‪CC‬اتو بان‪CC‬دى ت‪CC‬اثير ول‪CC‬رى‪ .‬څل‪CC‬ور اس‪CC‬اى د‬
‫رهبريى څلور اساسى ميتودونه پيژندل شويد‪ :‬اوتوكراتيك (مطل‪CC‬ق ي‪CC‬ا اس‪CC‬تبدادى)‪ ،‬ش‪CC‬ركتى دموكراتي‪CC‬ك او د ن‪CC‬ه‬
‫الس ونى ميتود دى‪.‬‬

‫د رهبرى ډولونه‬
‫يو اوتوكراتيك رهبر خپلو مادونانو ته د كار كولو وائى چى څه بايد وكړى او هيله لرى چى د سوال يا پوښتنى‬
‫كولو څخه سوا ومن‪CC‬ل ش‪CC‬ي‪ ،‬دغ‪C‬ه ډول ميت‪CC‬ود درل‪CC‬ودونكى اش‪CC‬خاص د هغ‪CC‬و ډولون‪CC‬و څخ‪CC‬ه دى څ‪CC‬وك چى د ‪Me‬‬
‫‪ Gregory’s‬تيورى فرضيات چى چيرى خلك يو هدف د كار كولو لپاره وينى مګر خل‪CC‬ك ن‪CC‬ه ش‪CC‬ى ك‪CC‬والى چى‬
‫پخپل سر كاپيل كړي تر څو چى نور يى ورته د اجرا كولو ه‪CC‬دايت ورنك‪CC‬ړي‪ .‬پلټ‪CC‬نى داس‪CC‬ى وړان‪CC‬ديز ك‪CC‬وى چى‬
‫داوتكراتيك ډوله رهبريى پداسى حال كى چى كار په ساده او پرله پسى توګه بهير لري چيرى چى رهبر كوت‪CC‬اه‬
‫مودى له پاره د مادونانو سره اړيكى لرى ډيره موثره دي‪.‬‬
‫شركتى رهبرى هغ‪C‬ه ده چى پ‪C‬ه تص‪C‬ميم نيول‪C‬و كى مادون‪C‬ان ش‪C‬ريك ك‪C‬ړى او د مادون‪C‬انو ش‪C‬ريك ك‪C‬ول د تص‪C‬ميم‬
‫خصوصيت پورى اړه لري‪.‬‬
‫دموكراتيك رهبرى كوشش كوى چى هغه څه وكړى چى د مادونانو اكثريت نى غواړى او ره‪CC‬برى د مادون‪CC‬انو‬
‫غوښتنى او ډون ته اجازه وركوي‪.‬‬
‫شركتى او دموكراتيك رهبريى عالقمند چى هغه څوك واوسى څوك چى د (‪ )Y‬د تيورى فرضايتو پالندوى وى‬
‫چيرى چى خلك د يو تابع په څير سلوك او خلك وظيفه په هغه صورت قبلوى چى د دوى عقيدى پاملرنه وشي‪.‬‬
‫دموكراتيك رهبران ډير مهم كيداى شي واقع شي‪ .‬د الس نه وهنى رهبر ي‪CC‬و ګ‪CC‬روپ خلك‪CC‬و ت‪CC‬ه اج‪CC‬ازه د تص‪CC‬ميم‬
‫نيولو وركوى او رهبري كارپوهان او ښه ورزيده متخصصين پيداى كوى او ن‪CC‬ه غ‪CC‬واړى چى ك‪CC‬ار د ي‪CC‬و واح‪CC‬د‬
‫كتله يى واك واوسى‪.‬‬

‫د رهبرى تيورى ‪ /‬نژدى كيدل‬

‫درى ډوله تعريف يا نژدى كيدل د رهبرى د تيورى وجود لري‪.‬‬
‫‪ -a‬اختصاصى تقرب‬
‫‪ -b‬سلوكى تقرب‬
‫‪ -c‬وضعى تقرب‬

‫اختصاصى تقرب‬
‫ځينى خلك ال تراوسه په دى باور دى چى داسى معلومى نښى شته دى چى سړى يوه ښه ليدر ج‪CC‬وړوي د دى دا‬
‫ډول تقرب شته والى داسى ده چى رهبران دى ولى جوړ شوى ندى‪ .‬د رهبرى نښانى تقرب رهبرى د ارزي‪CC‬ابى‬
‫او انتخاب شوى رهبران د فزيكى‪ ،‬ذهنى‪ ،‬ټولنيز او روانشناسى خصوصياتو پ‪CC‬ر بن‪CC‬ا دى‪ .‬اډوان ګيس‪CC‬ل كوش‪CC‬ش‬
‫وكړ چى د اهليتاو هڅوونكى نښى چه رهبرى پورى تړاو لري وپيژنى‪.‬‬
‫ګيسيلى ‪ ۱۳‬نشى وپيژندلى چى له هغى جملى څخه يى دا الندى ‪ ۶‬نښى ډيرى د پام وړ دي‪:‬‬
‫‪.1‬د څارنى (نظارت) وړتيا‪ ،‬د ادارى د اساسى دندو اجراۍ د نورو د كارونو پالن كول‪ ،‬اداره‪ ،‬تاثير اچون‪CC‬ه‬
‫او كنترولولو په ډون‪.‬‬
‫‪.2‬د مشغولتيا كاميابى ته اړتيا‪ ،‬د مسئوليت لټون او برياليتوب ته ليوالتيا‪.‬‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪88‬‬
 ‫‪ .3‬ذكاوت‪ ،‬لفظى او د ايجاد (منځ ته راوړو) وړتيا د قضاوت‪ ،‬استدالل كولو او د فكر كولو استعداد په ډون‪.‬‬
‫‪.4‬قاطعيت‪ ،‬د تصميم نيولو‪ ،‬مستعدانه د مشكالتو حل او د صالحيت په توګه‪.‬‬
‫‪ .5‬خپل ځانى اطمينان‪ ،‬چى تر كومه حده پورى په يواځى (انفرادى) توګه د مشكالتو په حل كى وړتيا لري‪.‬‬
‫‪.6‬انسياتيف‪ ،‬په آزاده توګه هوډ او اقدام د ترقى په لورى كارونو كى نه چى د نورو سره د چمتو والى لپ‪CC‬اره‬
‫شريكه كړى پخپله يى كار پيل او پخپله وړتيا د نوى بدلونونو ولري‪.‬‬

‫دا الندى د نښو پروتوكول د اغيزمنى الرښودنى لپاره وړاندى كيږي‪:‬‬

‫‪.1‬رهبران بايد لرليد او ټينګښت چى په اوږو لرى بايد لوړتيا ورته وبخښى‪.‬‬
‫‪.2‬رهبران بايد متفكر واوسى (نه يواځى د جزئاتو په هكله متفكر وي)‪.‬‬
‫‪.3‬رهبران يا الرښودان بايد پرل‪CC‬ه پس‪CC‬ى او د پ‪CC‬ام وړ احس‪CC‬اس د وړان‪CC‬دى وروس‪CC‬ته او د ح‪CC‬ال د لي‪CC‬دو پ‪CC‬ر بن‪CC‬ا‬
‫ولري‪.‬‬
‫‪ .4‬الرښودانو ته په كار دى چى خپله ككريىد ناببره او احتمالى خطرونو څخه لوړه ونيسى‪.‬‬
‫‪.5‬ره‪CC‬بران باي‪CC‬د حقيقت پال‪CC‬ه او رښ‪CC‬تيا وي‪CC‬ونكى اوس‪CC‬ى او زده ك‪CC‬ړى چى څنګ‪CC‬ه ن‪CC‬ه اداره كي‪CC‬دونكى به‪CC‬ير د‬
‫معلوماتو په اړوندو بيلګو كى تصفيه كړي‪.‬‬
‫‪.6‬الرښود بايد ټولنيز معماروي څوك چى په لټه او ډول د هغه څ‪CC‬ه كى چى د فرهن‪CC‬ګ كارون‪CC‬ه يى غ‪CC‬واړى‬
‫وي‪.‬‬
‫‪.7‬الرښ‪CC‬ودنه نوروت‪CC‬ه‪ ،‬ره‪CC‬بران‪ ،‬باي‪CC‬د ت‪CC‬ر ه‪CC‬ر څ‪CC‬ه د مخ‪CC‬ه خپ‪CC‬ل ځانون‪CC‬ه وپ‪CC‬يژنى‪ .‬د اختصاصىنښ‪CC‬و تي‪CC‬ورى‬
‫وروستى رغاونه د كريسمه پ‪CC‬ه اهميت ټينګ‪CC‬ار ك‪CC‬وى‪ ،‬راب‪CC‬رت ه‪CC‬اوس د كريس‪CC‬ماتيك ره‪CC‬بريى وړان‪CC‬ديز‬
‫وكړ‪ ،‬وړانديز كوى چى يو مديره رهبر څلور شخصى خصلتونه پكار وي‪ .‬نفوذ (تسلط) پ‪CC‬ه خپ‪CC‬ل ځ‪CC‬ان‬
‫اطمينان يو الزمه تاثير‪ ،‬او باورى كيدل په عدالت چى د هغوى اغيزمندى ډيره كړي‪.‬‬
‫يو مدير څوك چى انتقاالتى رهبر دى هميشه كارګران هڅوى په درى الرو كى چى په ښه طريقه خپلى چ‪CC‬ارى‬
‫سرته ورسوى ډيرى تر هغاه څه چى دوى ئى سترګى په الره دي‪.‬‬
‫رهبر بايد (‪ )۱‬د كارمندانو آګاهى لوړهول د حقيقى عايداتو په هكله لكه د محصوالتى او اغيزمن‪CC‬دى څخ‪CC‬ه (‪)۲‬‬
‫د تمرك‪CC‬ز د ارزښ‪CC‬ت ښ‪CC‬ودل د تيم پ‪CC‬ه بري‪CC‬اليتوبونو او ل‪CC‬ږددول‪ .‬ف‪CC‬ردى ټى‪ ،‬او (‪ )۳‬د ك‪CC‬ارګرانو بي‪CC‬ا س‪CC‬اختمانى‬
‫جوړښت د وركړشوى ارزښت ډيروالى مسوليت او ارتقاء‪.‬‬

‫د سلوكى رهبرى تيورى‬

‫نارضايتى د نښو د تقرب د هربرى څخ‪CC‬ه ډي‪CC‬رى ره‪CC‬برى او محققين خپ‪CC‬ل پ‪CC‬ام ډي‪CC‬ر دى رااړه وى چى ره‪CC‬بران‬
‫څنګه سلوك ولرى مګر ډير كم پام د نښو درلودونكى تقرب رهظ‪C‬ان ت‪C‬ه ل‪C‬ري‪ ،‬ي‪C‬ا خص‪C‬لتونه چى دوى يى دغى‬
‫پروسى ته لري‪ .‬په مجموعى ډول د سلوكو تيورى ګانى مناسبى‪ ،‬پرځ‪CC‬اى او د ره‪CC‬برى د اص‪CC‬ولو پ‪CC‬ر بن‪CC‬ا ثابت‪CC‬ه‬
‫شويده نسبت د نښو تيورى ت‪C‬ه د س‪C‬لو كى ش‪C‬توالى تق‪C‬رب د ره‪C‬بر د س‪C‬لوك څخ‪C‬ه عب‪C‬ارت دى ي‪C‬و د ډي‪C‬ر پراخ‪C‬ه‬
‫پيژندنه د سلوكى رهبرى د ادارى درجى پر بنا ده‪.‬‬
‫دغه رهبرى ‪ ۷‬ډوله سلوك (طرز) د متنوع درجو چى د خلكو او محصول پر بناديىاستازيتوب كوي‪.‬‬

‫نيازمنده اداره‪ :‬مدير لږ تړاو يا له خلكو سره يا له محصول سره لري‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫مرجع‪ ،‬شكايت‪ :‬مدير په اغيزمنده توګه اداره كول د اوضاع د كنترول له الرى چيرى چى بشر عناصر‬ ‫‪.2‬‬
‫مداخله نشى كوالى ټينګار كوي‪.‬‬
‫د هيواد دكلوب اداره‪ :‬مدير هوشيار‪ ،‬هوسا او دوستانه اړتيا والرى او لږ تړاو له عوايدو سره لري‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫د الرى د منځ اداره‪ :‬مدير كوشش كوى چى ميزان او رابطى د كار پ‪CC‬ه تبادل‪CC‬ه او اقن‪CC‬ع ك‪CC‬ونكى س‪CC‬طح ي‪CC‬ا‬ ‫‪.4‬‬
‫اخالق صلح خواه پكار واچوى‪.‬‬
‫پالرين (د پالبهتره پيژندنه) اداره‪ :‬داه مدير د كشايت د نشوالى سره د اجورى وعده د شكايت او جزا په‬ ‫‪.5‬‬
‫صورت كى كوى‪.‬‬
‫فرصت پلوه اداره‪ :‬داه مدير داسى طرز پكار وړى چى رهبر احساس كوى چى ښه عاي‪CC‬د ورت‪CC‬ه ورش‪CC‬ى‬ ‫‪.6‬‬
‫او ځانى ډيره ته به ولري‪.‬‬
‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪89‬‬
‫‪ .7‬د تيم اداره‪ :‬مدير د يو لوړ محصول يا در آمد د خلكو تعهد په وس‪C‬يله بري‪C‬اليتوب د دوه اړخ‪C‬يزه پ‪C‬اور ل‪C‬ه‬
‫الرى‪ ،‬احترام‪ ،‬رښتينولى‪ ،‬يو د بل سره د تړاو او اړيكو له الرى په لټون كى دى‪.‬‬

‫د ناببره رهبريى تيوري‬

‫د ناببره رهبرى تيورى د فرضى سره شروع كيږي مناسبه سلوك چى په وركول شوى وخت كى د څرنګ‪CC‬والى‬
‫سره تړاو لري‪ .‬مسير‪ .‬د هدف تي‪C‬ورى هغ‪C‬ه وړان‪C‬ديز ده چى م‪C‬ديران ك‪C‬والى ش‪C‬ي چي د كارمن‪C‬دانو د دن‪C‬دى پ‪C‬ه‬
‫ترسره كولو كى اسناتياوى هغوى ته د مطلوبه اجورى اخيستلو مستقيمه اغيزه‪.‬‬
‫مدير كوالى شي د دندو اجرا كارمندانو ته چه څرنګه دهغوى اجرا مستقيمًا د دوى د مطلوبه اج‪CC‬ورى اخيس‪CC‬تلو‬
‫باندى تاثير لرى د ښودلو له الرى اسانه كړي‪.‬‬
‫د مسير‪ ،‬د هدف تقرب مطابق ددندى د اغيزمنى اجرا نتيجى د مديرانو په پاكه توګه د دندى تعريف‪ ،‬هغو دن‪CC‬ده‬
‫چى تعليمى فرصت كارمندانو ته د دندى اغيزمندى اجرا برابرول‪.‬‬
‫كارمندانو د هغوى د اغيزمندى اجرا له پلوه اجوره‪.‬‬

‫دا الندى څلور د سلوك د رهبرى امتيازونه د هدف د تقرب ميرسره يو ځاى كوي‪.‬‬
‫‪ .1‬دستور وركونكى‪ :‬مدير مادونانو وايى چى څرنګه او كله دا اجرا كوى (كارمندان په تص‪CC‬ميم نيول‪CC‬و دون‬
‫نلري) دا كيداى ش‪CC‬ي چى د ‪ CEOs‬لپ‪CC‬اره مناس‪CC‬به وى چى د ره‪CC‬برى دايرك‪CC‬تيف د معل‪CC‬ومى تش‪CC‬ريح ل‪CC‬ه‬
‫مخى پلى كوى‪.‬‬
‫‪ .2‬دفاع كونكى‪ :‬مدير د دوست په توګه له كارمندانو سره وي او هغوى سره زړه پوريوالى ښئ‪.‬‬
‫‪.3‬ډونكونكى‪ :‬مدير وړانديزونو پسى ګرځى او كارمندانو سره په ده تصميم نيسى‬
‫‪ .4‬ترتيب شوى پايله‪ :‬مدير چلنج وركونكى هدفونه تاسيس كوى او اعتماد ثابتوى چى كاذرمن‪CC‬د ك‪CC‬والى ش‪CC‬ى‬
‫ورته ورسيږي‪.‬‬

‫د ناببره رهبرى تيورى د مادونانو د چمتوالى د سطحى برسيره پر دى د ح‪C‬االتو د غوښ‪C‬تنى پ‪C‬ر برين‪C‬ا ب‪C‬دليږي‪.‬‬
‫دغه طرز دوه ابعدد لري‪ :‬د كار سلوك او د رابطى سلوك‪ ،‬د رابطى تي‪C‬ورى د الن‪C‬دى عوامل‪C‬و پ‪C‬ر بنس‪C‬ټ والړه‬
‫ده‪.‬‬
‫‪.1‬رهبر د كارد سلوك حاصل ښكاره كوى (استقامت برابرو او ټينګار د دندى پر اجرا)‬
‫‪.2‬د رابطى سلوك حاصل‪ ،‬رهبر چمتو كوى (د خلكو څخه ليدنه او د هغوى څخه په حساس ډ‪،‬ل دفاع)‬
‫‪.3‬د كارسطح‪ ،‬د مادونانو د مداك چمتوالى د يو ځانګړى هدف په ل‪C‬ور‪ ،‬ك‪C‬ار ي‪C‬ا وظيف‪C‬ه چى ره‪C‬بر غ‪C‬واړى‬
‫تكميل يى كړي‪.‬‬
‫يو رهبر بايد د مادونانو د چمتوالى سذح مالحظه كړى يواځنى كار چى اجرا شي‪ ،‬په ښكاره توګه يو كارمن‪CC‬د د‬
‫ځينو كارونو د سرته رسولو لپاره چمتو وى كل‪CC‬ه چى دوى تجرپ‪CC‬ه‪ ،‬مه‪CC‬ارت او همدارنګ‪CC‬ه د مس‪CC‬وليت فرض‪CC‬يت‬
‫ولري‪.‬‬
‫د رهبرى دغه څلور ډولونه د مختلفو حاالتو پر بنا او د كارمندانو د چمتوالى چى دندى ورته ساپرل ك‪CC‬يږي پ‪CC‬ه‬
‫الندى كته ګوريو ويشل كيږي‪.‬‬
‫ويل‪ :‬لوړى وظيفى‪ ،‬ښكته د سلوك رابطه‬
‫خرڅول‪:‬لوړ كار‪ ،‬لوړ‪ ،‬د سلوك رابذه‪.‬‬
‫ډون كول‪ :‬لوړه رابطه‪ ،‬ښكته د كار سلوك‬
‫هئيتى كول‪ :‬ښكته رابطه ښكته د كار سلوك‬

‫ځينى د كار د قوه د رهبرى كولو ښكاره عملى اړخونه شته دي‪ ،‬خپل ځانى علم اغيزمنى ره‪CC‬برى ت‪CC‬ه پ‪CC‬ه ځين‪CC‬و‬
‫چاپيري‪CC‬الونو كى اهميت ل‪CC‬ري‪ ،‬ره‪CC‬بران مختلفى وړتي‪CC‬اوى او متل‪CC‬ف هدفون‪CC‬ه ل‪CC‬ري‪ ،‬او هم دارنګ‪CC‬ه دوى مختلفى‬
‫تجربى درلودى چى د همدغو تجربو له الرى پرمخ تللى ايناسى ټى يى د خلكو په شاوخوا تر السه كړي‪.‬‬

‫څه مشكل ده‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪90‬‬
 ‫مشكل د څه شى ده او څه بايد واى په مينځ كى يوه خاليګاه ده‪.‬‬
‫مشكالت دوه ډوله دي‪ .‬دا مشكل صحيح كړي‪ ،‬دا مشكل اجرا كړي‪.‬‬
‫‪ -۱‬دا مشكل صحيح كړي‪.‬‬
‫ًا‬
‫دا مشكل صحيح كړي دقيق يو موجوده نارضايت بخشه حال ده چى ژر تر ژره صحيح كيدو ته اړتيا لري‪.‬‬
‫‪ -۲‬دا مشكل اجرا كړي‪.‬‬
‫دا يو څه كم فرق لري دلته مونږ هدف لرو چى ورته ورسيږو‪ ،‬دا مشكل د رقم له مخى په دقي‪CC‬ق ډول واي‪CC‬و چى‬
‫څرنګه دا اجرا كړو‪.‬‬
‫د دى مشكل د حل كولو لپاره كومه د جادوګرى فارموله وجود نلرى‪ .‬هغه فن چى د تاسى د ميت‪CC‬ود د پي‪CC‬دا كول‪CC‬و‬
‫لپاره ده هغه كارونه دى‪ ،‬د هغى الرى لپاره چى تاسى يى پكار اچوي‪ .‬د برياليتوب كليد چى په تركيبى ډول په‬
‫كار ولويمي دا يوه مكمله برخه چى څنګه تاسو فكر كوى او څنګه دوباره عمل كوى جوړوي‪.‬‬
‫د مشكل حل كول د ذكاوت نژديوالى نه ده دا مستقيمًا د مسئلى د حل لپاره فكر كول دي‪.‬‬

‫د مشكل د حل كولو پروسه‬

‫لومړى ګام‪ ...‬په مشكل پوهيدل‬
‫د مشكل تشخيص كول‪ ،‬منطقًا فكركول او‪ ۶‬قدمه ى طريقه په ټوره توګ‪CC‬ه پك‪CC‬ار وړل مفش‪CC‬وش ك‪CC‬ونكى مش‪CC‬كل د‬
‫تصميم له الرى يى حل كول‪.‬‬
‫دا د زده كړى يوه پروسه ده‬

‫دوهم ګام ‪ .......‬د ښو معلوماتو ټولول‬

‫د معلوماتو لپاره لټون‪ ،‬د صحيح سوالونو پوښتل‪ ،‬جزى كول د خلك‪C‬و س‪C‬ره‪ ،‬د ن‪C‬ورو س‪C‬رچينو لټ‪C‬ول‪ ،‬د عوامل‪C‬و‬
‫پيژندل‪.‬‬

‫دريم ګام‪ .........‬د مشكل د ريښى پيدا كول‬

‫د خاليګاه پيژندل‬
‫د علتونو جدا كول‬
‫د علت د ريښى پيژندل‬
‫نور فنونه پكار اچول‬
‫د مجبوريواو نتيجو پيژندنه‬

‫څلورم ګام‪ ........‬د اختياراتو پورته كيدل‬

‫د ټولو موجوده حلونه آزمويل‬
‫د سوالونو پوښتل‬
‫د عامو پوښل شوكندو لټول‬
‫په ستراتيژيكى توګه فكر كول‬
‫يو منفرده اختيار يا انتخاب ته وده وركول‬

‫پنځم ګام‪ ..........‬د ښه حل غوره كول‬

‫يو اغيزمن تصميم ته رسيدل‬
‫پريكړه كول چى څنګه تصميم ونيول شي‬
‫منطقى مسير خپلول‬
‫په خپلو ادارو كى قواوياند باورى كيدل‬
‫اجتناب د پوښل كندو څخه كله چى خپل حل غوره كړي‪.‬‬

‫شپږم ګام‪ .........‬حل كيږي‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬
‫د ‪91‬‬
 ‫د يو بصرى پالن جوړول‬
‫د هئيتى د هنر زده كول‬
‫ستاسو د چانسونو ډيرول‬
‫د واقع كارونو جوړول‬
‫د خپلو نتيجو د شكل زده كول‪.‬‬

‫‪Contents‬‬
‫‪..........................................................................................................................................0‬اداره يا منجمنټ‬
‫‪ِ..............................................................................................................2‬د منجمنټ يا ادارې بنستونه او دندي‬
‫‪..................................................................................................................3‬اداره يا مديريت‪ :‬مفهوم او دندي يي‬
‫‪..................................................................................................................3‬د منجمنت يا اداري حيني تعريفونه‪:‬‬
‫‪.......................................................................................................................................3‬د پالن جوؤول‪1. :‬‬
‫‪............................................................................................................................................3‬تنظيم كول‪2- :‬‬
‫‪.........................................................................................................................4‬الرشوونه يا رهبري كول‪3- :‬‬
‫‪.........................................................................................................................................4‬كنترول كول‪4- :‬‬
‫‪........................................................................................................................................4‬مديران خه كوي؟‬
‫‪........................................................................................................................................7‬موثريت او كفايت‬
‫‪.......................................................................................................................................8‬محدودي سرچيني‪:‬‬
‫‪.......................................................................................................................................9‬نا باوره چاپيريال‪:‬‬
‫‪................................................................................................................................9‬د پالن جوؤولو سطحي‪:‬‬
‫‪...............................................................................................................................9‬ستراتيژيك پالن جوړول‪:‬‬
‫‪................................................................................................................................11‬احتمالي پالن جوړول‪:‬‬
‫‪...................................................................................................................................................11‬هڅونه‪:‬‬
‫‪.....................................................................................................................................12‬هڅونه د خه لپاره؟‬
‫‪................................................................................................................15‬دآرګان (تنظيم) اداره يا منجمنټ‬
‫‪.....................................................................................................16‬آرګانونه (تنظيمونه) ولي منحته راغلى دي؟‬
‫‪.....................................................................................................18‬د رسمى آرګان (تنظيم) يا پوشش جوړشت‪:‬‬
‫‪.......................................................................................................................20‬د يو آرګان (تنظيم) اجزاوي‪:‬‬
‫‪.........................................................................................................23‬د كنترول په ساحه باندي نفود درلودل‬
‫‪.............................................................................................................................26‬اوإد آرګانونه (تنظيمونه)‬
‫‪........................................................................................................................26‬د هموار آرګانونه (تنظيمونه)‬
‫‪..........................................................................................................................................27‬د استخدام دفتر‬
‫‪..............................................................................................................................................35‬دريمه ورح‬
‫‪...........................................................................................................................35‬فرد‪ ،‬كروپونه او تيمونه‬
‫‪....................................................................................................................35‬صالحيت‪ ،‬قدرت او تسليمونه‬
‫‪.....................................................................................................................42‬د تيم جوؤولو لپاره توكي‬
‫‪...........................................................................................................................................51‬خلورمه ورح‬
‫‪............................................................................................................................51‬د بشرى سرچينو اداره‬
‫‪..................................................................................................................................52‬كمارل او تاكل‬
‫‪..............................................................................................................................................59‬پنځمه ورح‬
‫‪.............................................................................................................................................69‬شپږمه ورځ‬
‫‪..............................................................................................................................................77‬اوومه ورځ‬
‫‪................................................................................................................................................86‬اتمه ورځ‬

‫حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ‬

‫د ‪92‬‬