BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ GTVT

KHOA KINH TẾ VẬN TẢI
BỘ MÔN LOGISTICS VÀ VTĐPT

BÀI GIẢNG

TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS VÀ

CHUỖI CUNG ỨNG

1
 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS
1.1 Khái niệm logistics
1.1.1 Khái niệm logistics
Hội đồng quản trị logistics (Council of Logistics Management – CLM) - một
tổ chức chuyên môn bao gồm các nhà quản trị logistics, những người làm việc
trong lĩnh vực đào tạo và những người thực tế làm việc trong lĩnh vực logistics,
được thành lập năm 1962 với mục đích duy trì công tác đào tạo và thúc đẩy việc
trao đổi ý tưởng - đã đưa ra khái niệm về logistics như sau: “Logistics là quá trình
lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các luồng lưu chuyển và lưu kho nguyên vật
liệu, sản phẩm dở dang, thành phẩm0020và thông tin liên quan có hiệu suất cao
và hiệu quả về mặt chi phí từ điểm khởi nguồn cho đến điểm tiêu thụ nhằm mục
đích thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng” . Khái niệm này đã đề cập đến
logistics đầu vào, logistics đầu ra và cả logistics ngược, tuy nhiên vẫn còn hạn chế1.
Trong cuốn “The handbook of logistics and distribution management” (2000),
nhóm tác giả đã đưa ra một định nghĩa rất ngắn gọn: “Logistics là nghệ thuật và
khoa học giúp quản trị và kiểm soát dòng chảy của hàng hóa, năng lượng,
thông tin và những nguồn lực khác”2. Nhìn chung, các khái niệm trên đều thể
hiện được logistics đề cập đến quá trình quản lý luồng lưu chuyển các nguồn lực
như vật tư, nhân lực, thông tin,
… nhằm thực hiện một kế hoạch nhất định. Quá trình này bắt đầu từ bước lập kế
hoạch, tổ chức thực hiện, phân phối, quản lý, kiểm soát luồng lưu chuyển nguồn
lực nhằm mục tiêu cuối cùng là kế hoạch được thực hiện thành công.
Hiện nay, khái niệm logistics đang được sử dụng và công nhận trên toàn thế
giới là khái niệm do Hội đồng Các chuyên gia Quản trị Chuỗi cung ứng (Council of
Supply Chain Management Professionals, 2005) đưa ra, theo đó “Logistics là bộ
phận của quản trị chuỗi cung ứng thực hiện kế hoạch và kiểm soát tính hiệu quả
và kết quả của các luồng lưu chuyển và của việc lưu kho hàng hóa, dịch vụ và
thông tin liên quan giữa điểm khởi nguồn và điểm tiêu thụ nhằm đáp ứng nhu
cầu khách hàng”. Khái niệm này đề cập trực tiếp tới tầm quan trọng của tính hiệu
quả và kết quả và đồng thời nhấn mạnh đặc điểm chức năng của logistics. Tuy
nhiên, khái niệm này chưa thể hiện một cách tổng quát về logistics do cụm từ
“nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng” khiến khái niệm này thiên về logistics kinh
doanh hơn.
Xét trên phương diện đáp ứng nhu cầu của đối tượng phục vụ, logistics được
hiểu là cung cấp đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng địa điểm. Cùng với quá trình
phát triển mạnh mẽ của logistics và nhu cầu ngày càng tăng từ phía khách hàng,
việc đáp ứng các nhu cầu này không chỉ dừng lại ở 3 đúng – đúng sản phẩm, đúng
thời gian, đúng địa điể

2
mà đòi hỏi các nhu cầu đó được đáp ứng ở mức độ dịch vụ cao hơn. Do vậy, các
tiêu chí mới dần được bổ sung. Quan điểm mới nhất hiện nay là Quan điểm 7 Đúng
(7 Rights) được phát biểu như sau: “Logistics là quá trình cung cấp đúng sản
phẩm với đúng số lượng và đúng điều kiện tới đúng địa điểm vào đúng thời gian
cho đúng khách hàng với đúng giá cả”3. Điều này cũng cho thấy, cách hiểu cũng
như quan niệm về logistics không ngừng được cải tiến, phát triển để phù hợp với
những đòi hỏi thực tiễn.
Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về logistics nhưng các khái niệm đều thể
hiện cách hiểu chung về logistics như sau:
- Trước hết, cần khẳng định logistics là khoa học và là nghệ thuật về tổ chức
và quản lý nhằm sử dụng các nguồn lực một cách tối ưu.
- Logistics tồn tại ở cả hai cấp độ: hoạch định và tổ chức4.
- Logistics là một quá trình tức là một chuỗi các hoạt động liên tục, có quan hệ
mật thiết và tương tác với nhau chứ không phải các hoạt động riêng lẻ.
- Logistics đề cập tới các nguồn lực được lưu chuyển, dự trữ trong hệ thống.
1.1.2 Phân loại logistics
Logistics phát triển và được ứng dụng mạnh mẽ trong nhiều lĩnh vực, hình
thành nên các ngành logistics khác nhau. Đối tượng quản lý và mục tiêu hoạt động
khác nhau của logistics trong mỗi lĩnh vực cũng không giống nhau.
- Logistics quân sự (Military Logistics)
- Logistics sự kiện (Event Logistics)
- Logistics dịch vụ (Service Logistics)
- Logistics y tế (Hospital Logistics)
- Logistics xanh (Green Logistics)
-…
Tuy được áp dụng trong nhiều lĩnh vực nhưng logistics kinh doanh phát triển
mạnh mẽ nhất, ghi nhận nhiều dấu mốc phát triển quan trọng của logistics. Chính
những lợi ích về tiết kiệm chi phí và tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
nhờ áp dụng logistics trong sản xuất kinh doanh đã khiến cho logistics kinh doanh
được ứng dụng rộng rãi nhất. Bước sang thế kỷ 21, logistics không ngừng phát
triển và đã tiến lên hình thái mới là quản trị chuỗi cung ứng (supply chain
management) và hiện nay đã xuất hiện mạng lưới logistics toàn cầu (global
logistics) liên kết các hoạt động logistics giữa các quốc gia.
Do vậy, các nội dung tiếp theo của giáo trình này chỉ tập trung nghiên cứu
về logistics kinh doanh, gọi tắt là logistics.
1.2 Quá trình phát triển của logistics kinh doanh
1.2.1 Các giai đoạn phát triển
Theo Ủy ban Kinh tế Xã hội Châu Á–Thái Bình Dương (Economic and Social
Commision for Asia and the Pacific – ESCAP) quá trình phát triển của logistics bao
gồm ba giai đoạn chính sau đây:
1.2.1.1 Giai đoạn 1960-1970: Phân phối vật chất
Khái niệm “phân phối vật chất” được hình thành để thể hiện sự kết hợp giữa
các hoạt động kể trên. Đây chính là hoạt động phân phối bên ngoài doanh nghiệp
hay còn gọi là “Outbound Logistics”.
1.2.1.2 Giai đoạn 1980-1990: Chuỗi Logistics/Hệ thống Logistics
Trong những năm 80, nhận thức trước đây về logistics như gánh nặng chi phí
3
đã thay đổi, logistics được nhìn nhận là một lĩnh vực có thể cải thiện hoạt động quản
lý, tăng cường hiệu quả hoạt động.
1.2.1.3 Giai đoạn 2000 - nay: Quản trị chuỗi cung ứng

Hình 1.1 Các giai đoạn phát triển logistics theo trình độ kiến thức5
Bước sang giai đoạn này, chuỗi logistics được quản lý từ nhà cung cấp tới nhà
sản xuất và cuối cùng là người tiêu dùng. Tức là, ngoài logistics đầu vào và logistics
đầu ra thì các hoạt động như hệ thống theo dõi, kiểm tra sản phẩm, lập các chứng
từ liên quan nhằm làm tăng giá trị sản phẩm cũng được bao gồm trong chuỗi. Kéo
theo đó là sự phát triển mối quan hệ với các bên liên quan khác như người giao
nhận, kho bãi, vận tải, người cung cấp công nghệ thông tin. Hoạt động quản lý
mang tính chiến lược này được gọi là quản trị chuỗi cung ứng. Song song với sự
phát triển của logistics là sự xuất hiện của các công ty cung cấp dịch vụ logistic
(Logistics Service Providers).
Hình 1.1 thể hiện bốn giai đoạn phát triển logistics theo trình độ kiến thức về
logistics của doanh nghiệp và con đường phát triển từ trình độ kiến thức thấp nhất
tới cao nhất.

4
 Hình 1.2 Các giai đoạn phát triển của logistics theo mức độ tích hợp các hoạt
độngchức năng
Hình 1.2 thể hiện quá trình phát triển của logistics cụ thể hơn theo các hoạt
động chức năng cụ thể trong quá trình sản xuất kinh doanh. Các hoạt động chức
năng riêng rẽ trong doanh nghiệp được tích hợp từ bên trong khu vực chức năng đó
như quản trị nguyên vật liệu, hoạt động kho hàng hay phân phối vật chất. Các
nhóm hoạt động này lại được tích hợp chéo với các hoạt động chức năng khác trong
doanh nghiệp và tích hợp với các hoạt động chức năng của các tổ chức khác ngoài
doanh nghiệp để phát triển lên hình thái cao hơn của logistics là quản trị chuỗi cung
ứng.
1.2.2 Điều kiện phát triển
1.2.2.1 Máy tính hóa (Computerization)
Máy tính hóa cho phép cập nhật, thao tác và xử lý khối lượng dữ liệu, thông tin
lớn một cách nhanh chóng, chính xác. Trong nghiệp vụ logistics, máy tính là công
cụ chủ đạo trong việc trao đổi thông tin, quản lý hàng tồn kho, tính toán các chi phí.
1.2.2.2 Cách mạng viễn thông
Những tiến bộ của ngành viễn thông nói chung và công nghệ thông tin nói
riêng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động logistics. Từ những năm 80,
người ta đã sử Dụng công nghệ mã vạch (bar code) để cải tiến hoạt động logistics.
Trao đổi thông tin điện tử (EDI - electronic data interchange) cũng bắt đầu được sử
dụng giữa khách hàng và nhà cung ứng để truyền tải và tiếp nhận dữ liệu giữa các
cơ sở kinh doanh trong và ngoài doanh nghiệp.
1.2.2.3 Quản lý chất lượng
Quan điểm quản trị chất lượng đồng bộ (TQM – Total Quality Management)
là động cơ quan trọng nhất trong việc thúc đẩy hoạt động logistics. Các doanh
nghiệp nhận ra rằng logistics là lĩnh vực có thể giúp họ cải thiện hoạt động quản lý.
Quan điểm “không sai hỏng - zero defects” và “làm đúng ngay từ lần đầu tiên -
doing things right the first time” trong TQM đã được áp dụng rộng rãi trong lĩnh
vực logistics.
1.2.2.4 Đối tác và đồng minh chiến lược
5
 Sang thập kỷ 80, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy rằng phải coi các khách
hàng và các nhà cung ứng như đồng minh chiến lược hay các đối tác kinh doanh.
Chính sự hợp tác, liên kết giữa các bên là cơ sở để hoạt động logistics đạt được hiệu
quả ngày càng cao, giảm sự chồng chéo, hao phí không cần thiết, tập trung vào hoạt
động kinh doanh, đẩy mạnh hiệu quả chung. Do vậy, việc tạo mối liên kết mật thiết
giữa các thành phần này được các doanh nghiệp chú trọng hơn trước.
1.2.3 Xu hướng phát triển
1.2.3.1 Ứng dụng công nghệ thông tin và thương mại điện tử
Ứng dụng công nghệ thông tin và thương mại điện tử giúp cho việc cập nhật, xử
lý và truyền tải thông tin nhanh chóng, hiệu quả giữa các bên trong hệ thống cung
ứng, tạo ra tiện ích cho khách hàng về thời gian, không gian và sự thuận tiện đồng
thời đẩy nhanh tốc độ giao dịch.
1.2.3.2 Ứng dụng phương pháp quản lý logistics kéo
Phương pháp quản lý kéo tức là nhu cầu của khách hàng kéo sản phẩm dịch vụ
từ nhà sản xuất về phía thị trường. Theo đó, hoạt động sản xuất được thực hiện dựa
trên nhu cầu từ phía khách hàng nói cách khác khi nhu cầu của khách hàng xuất hiện
thì sản phẩm mới được sản xuất/lắp ráp, dịch vụ mới được cung ứng.
1.2.3.3 Xu hướng thuê ngoài dịch vụ logistics từ các công ty cung cấp dịch vụ
logistics chuyên nghiệp
Thuê ngoài giúp doanh nghiệp loại bỏ các dịch vụ tự thực hiện (1PL) không
hiệu quả. Nhờ vậy, các doanh nghiệp sẽ tập trung vào các hoạt động cốt lõi, giảm
chi phí vốn đầu tư, tận dụng được những lợi ích từ các dịch vụ được cung cấp một
cách chuyên nghiệp và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Ngoài ra, trong lĩnh vực logistics còn nhiều xu hướng phát triển khác nữa như
giảm số lượng nhà cung cấp, mở rộng mạng lưới hoạt động logistics ra toàn cầu,
chú trọng tới các vấn đề về môi trường …
1.3 Vị trí và vai trò của logistics kinh doanh
1.3.1 Đối với nền kinh tế
1.3.1.1 Logistics thúc đẩy hoạt động thương mại phát triển thông qua việc hỗ
trợ các luồng chu chuyển kinh tế
Logistics đưa hàng hóa/dịch vụ đến tay người tiêu dùng cuối cùng theo cách
thức nhanh nhất, hiệu quả nhất, đáp ứng yêu cầu khách hàng với đúng sản phẩm,
đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng mức giá, đúng điều kiện.
1.3.1.2 Logistics nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh cho nền kinh tế
Logistics là mối liên kết kinh tế xuyên suốt gần như toàn bộ quá trình sản xuất,
lưu thông và phân phối hàng hóa. Chi phí logistics giảm là điều kiện thuận lợi cho
hoạt động xuất khẩu và tăng trưởng kinh tế của quốc gia, từ đó tăng khả năng hội
nhập với các quốc gia trên thế giới.
1.3.2 Đối với doanh nghiệp
1.3.2.1 Logistics giúp giải quyết đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp một cách
hiệu quả nhờ tối ưu hóa quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ
Về đầu vào, logistics giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng và số lượng các
nguồn cung luôn đáp ứng nhu cầu sản xuất đúng thời gian, đúng địa điểm, đảm bảo
quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành liên tục. Về đầu ra, logistics phân
phối sản phẩm dịch vụ tới khách hàng một cách mau chóng, hiệu quả thông qua
mạng lưới phân phối, góp phần đẩy nhanh quá trình tiêu thụ và vòng quay của vốn.
6
 1.3.2.2 Logistics góp phần nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu chi phí, tăng
khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp
Nhờ tích hợp chuỗi các hoạt động logistics một cách tối ưu, logistics tạo nên
một hệ thống cung ứng thống nhất giúp cho hoạt động quản lý có hệ thống và hiệu
quả hơn. Hệ thống JIT giúp giảm lượng tồn kho, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách
hàng cùng với việc tiêu chuẩn hóa các chứng từ trong lưu thông đã góp phần làm
giảm chi phí logistics từ đó tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.3.2.3 Logistics hỗ trợ đắc lực cho hoạt động marketing, đặc biệt là marketing
hỗn
hợp
Logistics thực hiện và kiểm soát chuỗi các hoạt động liên hoàn để đưa đúng sản
phẩm (Right Product) đến đúng thời gian, đúng địa điểm (Right Place). Điều này
giúp cho giá trị sản phẩm/dịch vụ khách hàng nhận được cũng như mức độ hài
lòng của khách hàng cao hơn khi mà các nhu cầu được đáp ứng nhanh chóng, đúng
nơi, đúng lúc.
1.3.2.4 Lợi thế so sánh nhờ logistics
Những quan điểm về logistics đã thay đổi đáng kể trong những năm gần đây.
Từ rất lâu, người ta cho rằng các yếu tố trong logistics chỉ đơn thuần làm tăng chi
phí cho các doanh nghiệp đang cố gắng bán sản phẩm trên thị trường. Tất nhiên,
trong các yếu tố đó có chi phí vận chuyển và lưu kho hàng hóa nhưng giờ đây
người ta nhận thấy rằng logistics cũng đóng góp tích cực vào giá trị của một sản
phẩm do hoạt động logistics cung cấp các phương tiện mà nhờ đó sản phẩm
được đưa tới khách hàng/người tiêu dùng cuối cùng trong điều kiện tốt nhất và tới
địa điểm được yêu cầu. Các doanh nghiệp thành công hoặc là có lợi thế về chi phí
hoặc có lợi thế về giá trị, hoặc kết hợp cả hai. Lợi thế về chi phí mang lại chi phí
thấp hơn và lợi thế giá trị mang lại những sản phẩm hoặc đưa ra những giá trị
tăng thêm khác biệt so với đề nghị của đối thủ cạnh tranh.

Hình 1.3 Hai phương pháp để đạt được lợi thế cạnh tranh7
Hình 1.3 thể hiện các ý tưởng trên. Một công ty có thể cạnh tranh như người
7
 dẫn đầu về dịch vụ, cố gắng đạt được lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác
thông qua việc cung cấp một số yếu tố dịch vụ chủ chốt để khiến công ty đó trở
nên khác biệt. Hoặc công ty đó có thể cạnh tranh như người dẫn đầu về chi phí, cố
gắng tận dụng các nguồn lực của mình để cung cấp sản phẩm với chi phí thấp nhất
có thể, nhờ đó đạt được lợi thế về năng suất.
1.4 Các hoạt động logistics kinh doanh8
1.4.1 Vận tải (Transportation)
Vận tải là hoạt động có chi phí chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí logistics. Hoạt
động vận tải bao gồm lựa chọn phương thức và phương tiện vận tải, lập kế hoạch xếp

hàng và lập kế hoạch lịch trình. Lựa chọn phương tiện vận tải có ảnh hưởng trực tiếp
tới các bước thực hiện tiếp theo cũng như tới kết quả và chi phí của hoạt động vận tải.
Việc lựa chọn phương tiện vận tải được thực hiện dựa trên các căn cứ về số lượng,
kích thước và đặc tính của hàng hóa; thời gian giao hàng; địa điểm giao hàng; cước
phí…
1.4.2 Hoạt động kho hàng (Warehousing)
Hoạt động kho hàng là lưu trữ hàng hóa từ sau khi sản xuất/thu hoạch tới khi
tiêu dùng/sử dụng nhằm duy trì chất lượng hàng hóa hoặc tồn trữ hàng hóa để đáp
ứng kịp thời các đơn hàng. Vai trò của hoạt động kho hàng đã có nhiều thay đổi.
Ngày nay, với các trung tâm dịch vụ logistics thì luồng lưu chuyển hàng tồn kho
được chú trọng hơn: cách thức lưu kho phải dễ dàng tiếp cận để xếp dỡ hàng;
phương pháp làm việc cần phải đơn giản, thuận tiện; tính hiệu quả của việc gửi
hàng; các chức năng xử lý logistics (logistics processing) mà kho cung cấp và quản
trị thông tin trong kho. Mục tiêu chính của các trung tâm dịch vụ logistics là việc
làm hàng và giải phóng hàng nhanh chóng, thuận tiện.
1.4.3 Làm hàng (Cargo handling)
Làm hàng bao gồm một chuỗi các hoạt động trung gian giữa vận tải và lưu kho
từ khi hàng hóa được gửi đến cho đến khi hàng hóa được xuất kho, hoặc đến khi
xuất đi khỏi trung tâm dịch vụ logistics. Làm hàng bao gồm:
8
 - Các hoạt động làm hàng liên quan tới phương tiện vận tải, ví dụ xếp hàng, dỡ
hàng lên xe tải, lên máy bay; xếp dỡ, san cào (nếu có) hàng trên tàu lửa hoặc tàu
biển; và
- Các hoạt động làm hàng liên quan tới các cơ sở lưu trữ, ví dụ xếp hàng, dỡ
hàng; chuyển hàng trên băng chuyền; kiểm tra chất lượng/phân loại hàng sau khi
nhập kho và trước khi xuất kho.
1.4.4 Bao gói (Packing)
Bao gói (Packing) là các quá trình nhằm bảo vệ hàng hóa và đảm bảo việc làm
hàng được dễ dàng đồng thời cũng có chức năng truyền tải thông tin nhận dạng
hàng hóa. Có ba loại bao bì được sử dụng trong quá trình bao gói hàng hóa gồm:
- Bao bì riêng (individual packing): là bao bì cho từng sản phẩm thể hiện nhận
dạng của sản phẩm để tách riêng và bảo vệ sản phẩm.
- Bao bì trong (internal packing): là bao bì chứa các sản phẩm đã đóng bao bì
riêng tạo thành các đơn vị hàng hóa để bán.
- Bao bì ngoài (external packing): là bao bì bên ngoài các đơn vị hàng hóa đã
đóng gói tạo điều kiện thuận tiện cho việc vận chuyển, xếp dỡ hàng hóa.
1.4.5 Hoạt động hỗ trợ logistics (Logistics processing)
Hoạt động hỗ trợ logistics là hoạt động hỗ trợ việc xử lý hàng hóa trong qui
trình logistics mà nhẽ ra nên được thực hiện trong quá trình sản xuất. Có nhiều lý do
để tiến hành hoạt động hỡ trợ logistics như tiết kiệm chi phí vận tải bằng việc gửi
hàng với số lượng lớn từ nhiều địa điểm sản xuất khác nhau; rút ngắn thời gian từ
khâu sản xuất tới tiêu dùng; đáp ứng những đơn vị hàng tiêu dùng cuối cùng; thực
hiện nguyên tắc “kết nối cuối cùng” (postponement) không tạo ra sản phẩm hoàn
thiện cho tới phút cuối khi xuất hiện nhu cầu tiêu dùng.
1.4.6 Hệ thống thông tin (Information System)
Hệ thống thông tin (Information System) thao tác và quản lý hoạt động
logistics một cách kịp thời, chính xác và hiệu quả rõ ràng là hệ thống đầu não trong
hoạt động logistics. Hệ thống thông tin bao gồm mô hình hệ thống thông tin, quy
trình kiểm soát thông tin và dự báo thông tin.
1.5 Thách thức đối với hoạt động logistics
1.5.1 Thách thức từ môi trường bên ngoài
Sự phát triển của các liên minh kinh tế khác nhau (EU, ASEAN, NAFTA ...)
ngày càng có ảnh hưởng mạnh mẽ. Một trong những kết quả quan trọng khi thành
lập liên minh là loại bỏ dần sự khác biệt trong các nhóm nước thành viên. Điều
này đặc biệt ảnh hưởng tới chiến lược logistics của các công ty. Nhiều công ty phải
đánh giá lại toàn bộ chiến lược logistics của họ, chuyển từ cách tiếp cận trong phạm
vi quốc gia sang một mô hình mới vượt ra khỏi phạm vi quốc gia/xuyên biên giới. Ở
châu Âu, vấn đề môi trường ngày càng được đề cao do việc cảnh báo công khai,
mạnh mẽ về các vấn đề về môi trường và các hoạt động gây áp lực cho Chính
phủ.
Đối với hầu hết các thành phố trên thế giới, tắc đường có tác động rõ rệt. Cùng
với vấn đề ách tắc giao thông, các dự báo đều cho thấy số lượng phương tiện giao
thông tăng lên đáng kể ở hầu hết các quốc gia khi mà các dự án xây dựng đường bộ
rất hạn chế.
Những thay đổi và phát triển đáng kể trong tư duy logistics và công nghệ thông
tin cũng dẫn tới một vấn đề khác - ảnh hưởng của sự thay đổi và phát triển này tới
9
năng lực lao động và quản lý phù hợp.
1.5.2 Thách thức từ hoạt động cung ứng
- Công nghệ sản xuất mới (New manufacturing technology) thích hợp với
những yêu cầu sản xuất phức tạp hơn và sản phẩm đa dạng hơn.
- Mối quan hệ mới với nhà cung cấp (New supplier relationships) nhấn mạnh
vào việc tìm nguồn cung ứng và chuỗi cung ứng tinh giản, do vậy cho phép nhà
cung cấp và người mua làm việc kỹ càng hơn.
- Các nhà máy trọng điểm (Focused factories) với sự tập trung vào ít nguồn
lực hơn nhưng đòi hỏi các chuyến vận chuyển dài hơn.
- Mở rộng nguồn cung ra thị trường quốc tế (Transnational sourcing) nhấn
mạnh vào việc dịch chuyển khỏi chiến lược tìm kiếm nguồn cung trong nước hoặc
ở địa phương sang một chiến lược mang tính toàn cầu.
- Kết nối cuối cùng (Postponement): tạm ngừng việc lắp ráp hoàn thiện sản
phẩm để giảm lượng tồn kho thành phẩm trong chuỗi cung ứng.
- Cùng hợp tác (Co-makership) thể hiện sự phát triển mối quan hệ hợp tác giữa
nhà cung cấp và người mua để giúp giảm chi phí trong chuỗi cung ứng nhờ việc cải
tiến chất lượng và thông tin. Điều này thể hiện sự thay đổi tích cực ra khỏi mối quan
hệ đối kháng truyền thống đã phổ biến giữa các nhà cung cấp và người mua.
- Cùng địa điểm (Co-location) tức là cơ sở vật chất của nhà cung cấp hoạt động
trên hoặc cạnh khu vực sản xuất của khách hàng.
1.5.3 Thách thức từ hoạt động phân phối
Về nhiều phương diện, yếu tố phân phối trong chuỗi cung ứng ít thay đổi hơn
những yếu tố khác. Trong phạm vi hoạt động, những phát triển quan trọng trong
phân phối đều xuất phát từ công nghệ:
- Hệ thống phương tiện mới (phần thân xe có thể tháo rời, ...)
- Các depot rỗng tiến hành tổ chức cross-docking
- Hệ thống thông tin điện tử, đặc biệt là ở các depot
- Định tuyến đường và lập lịch trình tương tác trong vận tải đường bộ
Một lĩnh vực quan trọng và đang phát triển đó là phân phối bên thứ ba (third-
party distribution) hoặc thuê ngoài hoạt động phân phối.
1.5.4 Thách thức từ hoạt động bán lẻ
Nhìn chung, số lượng các cửa hàng có mặt hàng đa dạng đang tăng lên và số
lượng các cửa hàng chuyên về một sản phẩm giảm xuống. Số lượng các cửa hàng
bán lẻ đang giảm nhưng quy mô bình quân của các cửa hàng này đã tăng đáng kể.
Xu hướng chung là phát triển các cửa hàng lớn và các siêu thị lớn.
Sự kết hợp các chính sách giảm hàng tồn kho có ảnh hưởng lớn nhất. Những
chính sách này gồm có:
- Tối đa hóa các gian hàng bán lẻ - với chi phí do các kho bán lẻ chịu
- Giảm lượng hàng lưu kho tại các depot theo các chính sách tiết kiệm chi phí
- Giảm số lượng các depot trữ hàng tồn kho
- Khái niệm và nguyên lý Just-In-Time
- Các chính sách tồn kho do người bán quản lý
1.5.5 Thách thức từ khách hàng
Thách thức trực tiếp tới hoạt động bán lẻ là xu hướng mua hàng tại nhà hoặc
mua hàng trực tuyến. Sự chuyển đổi sang cách thức mua hàng tại nhà hoặc mua
hàng không qua cửa hàng bán lẻ luôn là trọng tâm. Với sự lan rộng nhanh chóng
10
của máy tính trong các gia đình và sử dụng internet miễn phí, có thể nói rằng thời
điểm để thay đổi đã tới.
Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng ngày càng tăng và có ảnh hưởng lớn
tới logistics như chức năng logistics trở thành một thành phần chủ chốt trong chiến
lược dịch vụ khách hàng.
1.6 Dịch vụ logistics
1.6.1 Dịch vụ logistics
1.6.1.1 Khái niệm dịch vụ logistics
Tại Việt Nam, điều 233 Luật Thương mại 2005 đã quy định rõ khái niệm dịch
vụ logistics như sau:
“Dịch vụ logistics được phiên âm theo tiếng Việt là dịch vụ lô-gi-stíc.
Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực
hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm: nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi,
làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì,
ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo
thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao.”
Theo khái niệm mà Luật Thương mại 2005 đưa ra, dịch vụ logistics được xem
là hoạt động thương mại, tức là các hoạt động nhằm mục đích kiếm lời. Nói cách
khác, dịch vụ logistics là sản phẩm vô hình, bao gồm các hoạt động chức năng
logistics mà nhà cung cấp dịch vụ logistics thực hiện cho khách hàng để thu lợi
nhuận. Dịch vụ logistics được cung cấp có thể chỉ là một hoạt động chức năng đơn
thuần hoặc một chuỗi các hoạt động được chọn lọc theo nhu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, cách hiểu này có nghĩa hẹp hơn các khái niệm về logistics nói chung.
1.6.1.2 Vai trò của dịch vụ logistics
- Dịch vụ logistics góp phần nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu chi phí
trong quá trình sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp
- Dịch vụ logistics góp phần gia tăng giá trị kinh doanh của các doanh nghiệp
vận tải giao nhận
- Logistics phát triển góp phần mở rộng thị trường trong thương mại quốc tế
- Dịch vụ logistics phát triển góp phần giảm chi phí, hoàn thiện và tiêu chuẩn
hoá chứng từ trong kinh doanh đặc biệt trong buôn bán và vận tải quốc tế
1.6.1.3 Hành lang pháp lý quản lý dịch vụ logistics tại Việt Nam
a. Luật Thương mại 2005
Luật Thương mại 2005 được Quốc hội Việt Nam thông qua ngày 14 tháng 6
năm 2005. Các quy định về dịch vụ logistics được trình bày từ điều 233 tới điều
240, trong đó nêu rõ khái niệm dịch vụ logistics, các điều kiện kinh doanh dịch vụ
logistics, quyền và nghĩa vụ của thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics và khách
hàng.
b. Nghị định 140/2007/NĐ-CP
Nghị định 140/2007 /NĐ-CP quy định chi tiết Luật Thương mại 2005 về điều
kiện kinh doanh dịch vụ Logistics và giới hạn trách nhiệm đối với thương nhân
kinh doanh dịch vụ logistics. Nghị định 140/2007/NĐ-CP được ban hành ngày 05
tháng 09 năm 2007, bao gồm 4 chương, 12 điều quy định cụ thể các điều kiện kinh
doanh dịch vụ logistics, tạo điều kiện cho việc quản lý tổ hơn các thương nhân kinh
doanh dịch vụ logistics cũng như thúc đẩy hoạt động logistics tại Việt Nam phát
triển phù hợp với lộ trình thực hiện cam kết với WTO về mở cửa hoạt động vận
11
tải, phân phối và logistics.
1.6.1.4 Phân loại dịch vụ logistics
a. Theo cách phân loại của tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)
 Dịch vụ logistics chủ yếu (core Logistics service): Dịch vụ thiết yếu trong
hoạt động logistics và cần phải tiến hành tự do hóa để thúc đẩy sự lưu chuyển dịch
vụ, bao gồm: dịch vụ làm hàng, dịch vụ lưu kho, dịch vụ đại lý vận tải và các dịch
vụ hỗ trợ khác.
 Dịch vụ logistics liên quan tới vận tải: Các dịch vụ liên quan tới việc cung
cấp một cách hiệu quả dịch vụ Logistics tích hợp cũng như cung cấp môi trường
thuận lợi cho hoạt động của logistics bên thứ 3 phát triển gồm có vận tải hàng hoá
(đường biển, đường thủy nội địa, hàng không, đường sắt, đường bộ và cho thuê
phương tiện không có người vận hành) và các dịch vụ khác có liên quan tới dịch vụ
Logistics gồm dịch vụ phân tích và thử nghiệm kỹ thuật, dịch vụ chuyển phát, dịch
vụ đại lý hoa hồng, dịch vụ bán buôn và bán lẻ.
 Dịch vụ logistics thứ yếu (non-core Logistics service): Gồm dịch vụ máy
tính và liên quan tới máy tính, dịch vụ đóng gói và dịch vụ tư vấn quản lý.
b. Theo Nghị Định số 140/2007/ NĐ-CP:
 Các dịch vụ logistics chủ yếu, bao gồm:
- Dịch vụ bốc xếp hàng hoá, bao gồm cả hoạt động bốc xếp container;
- Dịch vụ kho bãi và lưu giữ hàng hóa, bao gồm cả hoạt động kinh doanh kho
bãi container và kho xử lý nguyên liệu, thiết bị;
- Dịch vụ đại lý vận tải, bao gồm cả hoạt động đại lý làm thủ tục hải quan và
lập kế hoạch bốc dỡ hàng hóa;
- Dịch vụ bổ trợ khác, bao gồm cả hoạt động tiếp nhận, lưu kho và quản lý
thông tin liên quan đến vận chuyển và lưu kho hàng hóa trong suốt cả chuỗi
logistics; hoạt động xử lý lại hàng hóa bị khách hàng trả lại, hàng hóa tồn kho, hàng
hóa quá hạn, lỗi mốt và tái phân phối hàng hóa đó; hoạt động cho thuê và thuê mua
container.
 Các dịch vụ logistics liên quan đến vận tải, bao gồm:
- Dịch vụ vận tải hàng hải;
- Dịch vụ vận tải thuỷ nội địa;
- Dịch vụ vận tải hàng không;
- Dịch vụ vận tải đường sắt;
- Dịch vụ vận tải đường bộ;
- Dịch vụ vận tải đường ống.
 Các dịch vụ logistics liên quan khác, bao gồm:
- Dịch vụ kiểm tra và phân tích kỹ thuật;
- Dịch vụ bưu chính;
- Dịch vụ thương mại bán buôn;
- Dịch vụ thương mại bán lẻ, bao gồm cả hoạt động quản lý hàng lưu kho,
thu gom, tập hợp, phân loại hàng hóa, phân phối lại và giao hàng;
- Các dịch vụ hỗ trợ vận tải khác.
1.6.1.5 Giới thiệu một số dịch vụ logistics điển hình
a. Một số dịch vụ logistics trong vận tải
 Dịch vụ gom hàng và các dịch vụ liên quan tại cảng xếp
- Dịch vụ quản lý đơn hàng
12
 - Dịch vụ quản lý vendor
- Dịch vụ giám sát chất lượng hàng hóa
- Dịch vụ đóng gói và dán nhãn mác, quét và in mã vạch
- Dịch vụ lắp ráp
- Thu xếp hợp đồng vận chuyển
- Dịch vụ cung cấp chứng từ tại cảng xuất
- Dịch vụ theo dõi kiểm tra hàng tồn quan mạng internet
 Dịch vụ gom hàng đa quốc gia
 Dịch vụ NVOCC
 Rải hàng và các dịch vụ tại cảng đích
- Dịch vụ môi giới hải quan
- Dịch vụ phân phối trực tiếp đến các nhà bán lẻ của khách hàng
- Dịch vụ vận chuyển nội địa (FTL hoặc LTL)
- Phân phối hàng hóa tới các DC cho khách hàng
b. Vận chuyển hàng hóa quốc tế
 Vận chuyển đường biển (FCL hoặc LCL)
 Vận chuyển đường hàng không
 Vận chuyển đường sắt
 Vận tải đa phương thức
c. Dịch vụ quản lý cước
 Quản lý cước đường biển
 Quản lý cước nội địa
d. Dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế (D2D)
 Đường biển
 Đường hàng không
 Đường sắt
e. Các dịch vụ tại kho
 Quản lý trang thiết bị trong kho
 Lưu trữ/ nhận/ đóng gói/ gửi hàng
 Giám sát và bố trí hàng trong kho
 Cross-docking/ By-pass
 Dịch vụ dán tem nhãn tại kho
 Nhận gửi hàng theo nguyên tắc JIT
 Các dịch vụ điện tử hỗ trợ khác
f. Các dịch vụ gia tăng khác
 Dịch vụ xây dựng bộ tiêu chuẩn cho hoạt động logistics
 Dịch vụ thanh toán hộ
 Dịch vụ kiểm đếm
 Dịch vụ sắp xếp lại hàng
 Dịch vụ cập nhật Phiếu đóng hàng cho những khách hàng không scan
 Dịch vụ khai AMS và ACI cho hàng xuất sang Mỹ và Canada.
1.6.2 Các cấp độ dịch vụ logistics
1.6.2.1 Logistics bên thứ nhất (1PL- First Party Logistics)
Logistics bên thứ nhất là hoạt động logistics do doanh nghiệp sở hữu sản
phẩm/hàng hoá tự mình tổ chức và thực hiện để đáp ứng nhu cầu của bản thân
doanh nghiệp.
13
 1.6.2.2 Logistics bên thứ hai (2PL - Second Party Logistics)
Logitics bên thứ hai là hoạt động logistics do nhà cung cấp dịch vụ Logistics
thực hiện cho một/một vài hoạt động đơn lẻ trong chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu
cầu của chủ hàng.
1.6.2.3 Logistics bên thứ ba (3PL - Third Party Logistics)
Logistics bên thứ ba là hoạt động logistics do một doanh nghiệp độc lập thay
mặt chủ hàng tổ chức thực hiện và quản lí các dịch vụ logistics cho từng bộ phận
chức năng.
1.6.2.4 Logistics bên thứ tư (4PL – Four Party Logistics)
Trong dịch vụ logistics bên thứ tư, bên cung cấp dịch vụ tích hợp, gắn kết các
nguồn lực, tiềm năng và cơ sở vật chất khoa học kỹ thuật của mình với các tổ chức
khác để thiết kế, xây dựng và vận hành các giải pháp chuỗi cung ứng.
1.6.2.5 Logistics bên thứ năm (5PL – Fifth Party Logistics)
Logistics bên thứ năm là các dịch vụ logistics được cung cấp trên cơ sở thương
mại điện tử. Các nhà cung cấp 5PL sử dụng các hệ thống quản lý (hệ thống quản lý
đơn hàng, hệ thống quản lý kho hàng và hệ thống quản lý vận tải) tích hợp trong
một hệ thống chung, sử dụng công nghệ thông tin để quản lý tất cả các bên trong
chuỗi phân phối.
1.6.3 Nhà cung cấp dịch vụ logistics
1.6.3.1 Khái niệm 3PL
Năm 1992, Lieb đã đưa ra định nghĩa 3PL như sau: “Logistics bên thứ ba là
việc các công ty bên ngoài thực hiện các chức năng logistics mà trước đây thường
được tiến hành bên trong doanh nghiệp. Các chức năng do bên thứ ba thực hiện có
thể bao gồm toàn bộ quy trình logistics hoặc một số hoạt động được chọn lọc
trong quy trình đó”.
Khái niệm dưới đây thể hiện cụ thể hơn các đặc điểm của hoạt động thuê ngoài
logistics. Logistics bên thứ ba là các hoạt động do một nhà cung cấp dịch vụ
logistics thực hiện, tối thiểu bao gồm việc quản lý và thực hiện hoạt động vận tải và
khai thác kho. Ngoài ra, nhà cung cấp dịch vụ logistics có thể quản lý các hoạt
động khác như quản trị tồn kho, các hoạt động liên quan tới thông tin và các hoạt
động tạo ra giá trị khác. Hợp đồng thực hiện phải có các nội dung chi tiết về quản
lý, phân tích hoặc thiết kế, và thời gian hợp tác tối thiểu là một năm. Khái niệm thứ
hai đã phân biệt rõ hơn giữa 3PL và việc thuê ngoài các chức năng logistics trước
đây, cung cấp các đặc điểm khác biệt của 3PLs như phạm vi dịch vụ rộng hơn, thực
hiện trong dài hạn, giải pháp logistics tùy biến và sự chia sẻ lợi ích-rủi ro bình đẳng
giữa các bên.
1.6.3.2 Quá trình phát triển của 3PL
Giai đoạn đầu tiên bắt đầu từ những năm 1980 hoặc thậm chí còn lâu hơn với
sự xuất hiện của các nhà cung cấp dịch vụ logistics truyền thống (traditional
LSPs).
Giai đoạn thứ hai bắt đầu từ đầu những năm 1990 khi một số doanh nghiệp
chuyển phát nhanh và vận chuyển bưu kiện như DHL, TNT và UPS bắt đầu thực
hiện các hoạt động 3PL. Các hoạt động 3PL do các doanh nghiệp này thực hiện dựa
trên mạng lưới chuyển phát nhanh toàn cầu bằng đường hàng không và kinh nghiệm
của họ về cước vận chuyển.
Giai đoạn thứ ba diễn ra từ cuối những năm 1990. Hiện nay một số doanh
14
nghiệp tham gia thị trường 3PL từ lĩnh vực IT, cố vấn quản lý và các dịch vụ tài
chính. Những
doanh nghiệp này cùng hợp tác với các doanh nghiệp ở giai đoạn thứ nhất và thứ
hai để thực hiện các hoạt động cho khách hàng.
1.6.3.3 Các loại hình nhà cung cấp dịch vụ 3PL
a. Theo khả năng đáp ứng khách hàng
 Nhà cung cấp dịch vụ 3PL tiêu chuẩn (Standard 3PL provider): là hình thức
cơ bản nhất của nhà cung cấp 3PL. Họ thực hiện các chức năng cơ bản như nhặt
hàng và đóng hàng (pick & pack), hoạt động kho hàng và phân phối.
 Nhà phát triển dịch vụ (Service developers): cung cấp tới khách hàng các
dịch vụ cao cấp làm tăng giá trị như theo dõi lô hàng (track & trace), cross docking,
bao gói đặc biệt, và cung cấp hệ thống an ninh chuyên biệt.
 Nhà cung cấp dịch vụ thích nghi với khách hàng (Customer adapters): cung
cấp các dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng và kiểm soát chặc chẽ các hoạt động
logistics của doanh nghiệp. Nhà cung cấp 3PL cải tiến các dịch vụ logistics nhưng
không phát triển các dịch vụ mới. Lượng khách hàng của loại hình nhà cung cấp
3PL này khá ít.
 Nhà phát triển khách hàng (Customer developers): là cấp độ cao nhất của
nhà cung cấp 3PL, tích hợp chính doanh nghiệp của họ với khách hàng và đảm nhận
toàn bộ chức năng logistics. Họ chỉ phục vụ một số ít khách hàng nhưng thực hiện
các nhiệm vụ cụ thể với phạm vi rộng cho khách hàng.
b. Theo loại hình doanh nghiệp
 Các doanh nghiệp kinh doanh vận tải (Transportation Based)
 Các doanh nghiệp kinh doanh kho hàng/trung tâm phân phối
(Warehouse/Distribution Based)
 Các doanh nghiệp giao nhận (Forwarder Based)
 Các doanh nghiệp kinh doanh tài chính (Financial Based)
 Các doanh nghiệp công nghệ thông tin (Information Based)
c. Theo mức độ sở hữu tài sản
 3PL có sở hữu tài sản (asset based 3PL): sở hữu một số tài sản, đặc biệt là
các tài sản liên quan tới hoạt động vận tải như xe tải và kho hàng.
 3PL không sở hữu tài sản (non- asset based 3PL): không sở hữu tài sản
nhưng thường hợp tác với các nhà thầu phụ. Loại hình 3PL này thường sở hữu bàn
ghế làm việc, máy tính và các chuyên gia trong ngành công nghiệp vận tải.
1.6.3.4 Các hoạt động logistics bên thứ ba
Các dịch vụ 3PL có thể bao gồm hoặc giới hạn trong một số hoạt động
logistics tích hợp. Một nhà cung cấp dịch vụ 3PL có thể thực hiện các hoạt như ở
bảng sau:

15
 Bảng 1.1 Hoạt động logistics bên thứ ba
Chức năng
Chức năng lập kế hoạch
Chức năng về trang thiết bị
Chức năng về bến bãi
Chức năng xếp dỡ
Chức năng quản lý
Chức năng kho hàng
Trước/sau sản xuất
 Chức năng vận chuyển
Hoạt động cụ thể
- Lựa chọn địa điểm
- Lựa chọn nhà cung cấp
- Ký kết hợp đồng với nhà cung cấp
- Lập kế hoạch, lịch trình
- Lựa chọn trang thiết bị
- Định vị trí đặt trang thiết bị
- Sắp xếp
- Lắp đặt
- Kiểm soát tồn kho
- Đặt hàng
- Sửa chữa
- Kiểm tra tại cổng
- Kiểm soát địa điểm
- Nhặt hàng
- Gom hàng
- Phân phối
- Quản lý đơn hàng
- Chuẩn bị chứng từ
- Thủ tục hải quan
- Lên hóa đơn
- Quản trị tồn kho
- Đánh giá hiệu quả hoạt động
- Dịch vụ về thông tin
- Thông tin liên lạc
- Nhận hàng
- Kiểm soát tồn kho
- Gửi hàng
- Sắp xếp
- Phân loại
- Đóng gói
- Kết nối cuối cùng (Postponement)
- Ký mã hiệu
- Phối hợp các phương thức vận chuyển
- Dịch vụ vận chuyển theo tuyến
- Dịch vụ theo dõi lô hàng (track & trace)
16
 1.6.3.5 Các tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của một LSP
a. Nhóm chỉ tiêu định tính
 Cách thức phục vụ
Đối với các ngành dịch vụ nói chung và với dịch vụ logistics nói riêng đây là
một tiêu chuẩn quan trọng. Cách thức phục vụ bao gồm thái độ của nhân viên như
nhân viên trực điện thoại, nhân viên giao hàng, lái xe, nhân viên áp tải hàng,
phương thức thanh toán, các thủ tục khi giao nhận hàng, ưu tiên ưu đãi với khách
hàng, cách thức chăm sóc khách hàng,…
 Thời gian giao nhận hàng
Thời gian giao nhận hàng được xem xét trên hai phương diện là độ chính
xác về thời gian và tiết kiệm về thời gian.
 Chất lượng kho bãi
Chất lượng kho bãi có thể được phản ánh qua tiêu chuẩn về độ an toàn của
hàng hoá, tuy nhiên cho thuê bến bãi, nhà kho là một lĩnh vực hoạt động rất lớn
của logistics, vì vậy đây cũng chính là một tiêu chí để khách hàng đánh giá chất
lượng dịch vụ. Trong lĩnh vực logistics, kho bãi không chỉ là nơi chứa hàng hoá mà
còn là nơi thực hiện các chức năng của một trung tâm phân phối (Distribution
Center) thậm chí là nơi cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng như
dịch vụ cross–docking
 Chi phí vận chuyển
Trên thực tế tiết kiệm thời gian vận chuyển tức là đã tiết kiệm được một phần
chi phí cho khách hàng. Tuy nhiên ngoài tiết kiệm thời gian, để có mức chi phí thấp
nhất cho khách hàng thì các doanh nghiệp làm dịch vụ logistics cần phải có nhiều
biện pháp giảm chi phí cho khách hàng.
c. Các chỉ tiêu định lượng
 Tỷ lệ gia tăng đại lý mới
Tỷ lệ gia tăng đại lý mới là một trong những chỉ tiêu phản ánh năng lực
cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics.
Tỷ lệ gia tăng nhà vận tải hông phải lúc nào công ty logistics cũng dùng
phương tiện của mình để vận chuyển hàng cho khách hàng mà đôi khi phải
thông qua các công ty vận tải chuyên nghiệp khác. Vào mùa căng tải, giá cước
vận chuyển luôn tăng cao, việc thuê chỗ và tuyến vận chuyển khó khăn hơn. Tỷ
lệ gia tăng nhà vận tải phản ánh năng lực cung cấp dịch vụ của công ty logistics
vào thời điểm căng tải.
 Số lượng đơn hàng thực hiện lỗi
Các lỗi ở đây là những sự cố ngoài hợp đồng mang đến tổn thất cho khách
hàng, ví dụ giao nhận hàng chậm, giao nhận hàng thiếu, giao hàng sai, lỗi về chứng
từ hàng hóa hoặc lên hóa đơn sai,…
Tỷ lệ đơn hàng lỗi phản ánh chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp
dịch vụ logistics, tỷ lệ này nhỏ thể hiện doanh nghiệp có thể cung cấp dịch vụ với
chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng.
 Mức độ an toàn đối với hàng hoá
Để xác định độ an toàn của hàng hóa của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
logistics ta có thể dựa vào tiêu chí tỷ lệ giữa khối lượng hàng hóa đạt chất lượng so
với tổng khối lượng hàng hóa mà doanh nghiệp đó vận chuyển trong năm. Tất nhiên
tỷ lệ này càng cao chứng tỏ độ an toàn của hàng hóa càng cao và đương nhiên năng
17
lực cạnh tranh cũng như khả năng thu hút khách hàng của đơn vị cũng sẽ được đánh
giá cao.
 Thị phần
Ðể so sánh về mặt qui mô kinh doanh và vị thế trên thị trường, thì việc so sánh
thị phần các sản phẩm dịch vụ chính của doanh nghiệp là chỉ tiêu quan trọng mà
doanh nghiệp cần phải so sánh, phân tích, đánh giá. Thị phần của doanh nghiệp
thường được xác định về mặt giá trị (doanh thu).
Như vậy chất lượng dịch vụ logistics cũng như năng lực cạnh tranh của nhà
cung cấp dịch vụ được đánh giá qua nhiều tiêu chí khác nhau.
1.6.4 Thuê ngoài
1.6.4.1 Khái niệm
Thuê ngoài (Outsourcing) hoạt động logistics không phải là một xu hướng
mới. Từ những năm 50-60 của thế kỷ XX, việc thuê ngoài hoạt động vận tải và kho
hàng đã diễn ra khá phổ biến. Sang những 90 tới nay, các dịch vụ logistics thuê
ngoài nhận được rất nhiều sự quan tâm và khái niệm về thuê ngoài dần được thống
nhất và thừa nhận rộng rãi.
Thuê ngoài hoạt động logistics là sử dụng nhà cung cấp bên thứ ba cho toàn bộ
hoặc một phần quy trình logistics của doanh nghiệp
1.6.4.2 Lợi ích và hạn chế của thuê ngoài
a. Lợi ích từ thuê ngoài
 Giảm nhu cầu đầu tư vốn. Thuê ngoài hoạt động logistics giảm bớt các
khoản chi tiêu này trong danh mục đầu tư của doanh nghiệp.
 Giảm chi phí logistics của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp dịch vụ
logistics hoạt động hiệu quả hơn nhà sản xuất do họ tập trung chuyên môn vào dịch
vụ mà họ cung cấp. Các nhà cung cấp dịch vụ với kiến thức chuyên sâu, các thông
tin cập nhật và các mối quan hệ liên quan trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ sẽ tận
dụng được năng lực cạnh tranh cốt lõi của họ và nhờ đó giảm chi phí. Hơn nữa,
thuê ngoài cũng giúp loại bỏ những điểm không hiệu quả khi nhà sản xuất tự thực
hiện dịch vụ logistics.
 Nâng cao hiệu quả hoạt động logistics. Các dịch vụ cung cấp đa dạng
hơn, chất lượng dịch vụ tốt hơn và tính linh hoạt cao hơn. Tính linh hoạt của dịch
vụ logistics cao hơn bởi nhà cung cấp dịch vụ logistics hỗ trợ về kiến thức và các
nguồn lực hiện có là điều kiện để các doanh nghiệp đáp ứng nhanh chóng trước
những biến động về nhu cầu từ thị trường và khách hàng.
 Tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi và năng lực cạnh tranh chủ
chốt. Thuê ngoài giúp doanh nghiệp tập trung các nguồn lực hiện có vào các hoạt
động kinh doanh cốt lõi, đơn giản hóa các quy trình kinh doanh của doanh nghiệp
và mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể cho doanh nghiệp nhờ tiện ích từ dịch vụ
cung cấp,
 Giảm rủi ro hoạt động và rủi ro chiến lược cho doanh nghiệp. Rủi ro
chiến lược dưới dạng các quyết định về đầu tư tài sản cũng như các rủi ro hoạt động
như chậm tiến độ, chi phí tăng cao không lường trước hoặc các vấn đề về chất lượng
trong các quá trình logistics đều được nhà cung cấp dịch vụ logistics cùng gánh
chịu. Một ưu điểm khác nữa của thuê ngoài là các vấn đề liên quan tới nhân lực (ví
dụ thỏa thuận về tiền lương, thỏa hiệp với công đoàn) cũng được chuyển sang cho
nhà cung cấp dịch vụ logistics.
18
  Hạn chế của thuê ngoài
 Mất kiểm soát. Rủi ro dễ thấy nhất từ thuê ngoài là mất kiểm soát và
phụ thuộc vào mối quan hệ song hành với nhà cung cấp dịch vụ logistics (LSP).
Các doanh nghiệp phải phụ thuộc vào nhà cung cấp dịch vụ logistics để đáp ứng
các dịch vụ như thỏa thuận trong hợp đồng và phụ thuộc vào nguồn dữ liệu từ LSP
để đánh giá các mức chất lượng và dịch vụ cung cấp đã đạt yêu cầu hay chưa.
Tương tự, doanh nghiệp cũng phụ thuộcào mức giá dịch vụ mà LSP báo giá cho
mình để đánh giá tính trung thực trong khai báo chi phí của LSP.
 Tăng tính phức tạp. Thuê ngoài giúp giảm tính phức tạp của các quy trình
kinh doanh và tạo điều kiện cho doanh nghiệp tập trung vào hoạt động kinh doanh
cốt lõi. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng trong quan hệ với LSP, nỗ lực hợp tác là điều cần
thiết nhưng sẽ tạo ra sự phức tạp dưới hình thức khác tùy theo mức độ quan hệ. Sự
phức tạp này có thể trở thành rào cản cho hoạt động thuê ngoài.
1.6.4.3 Quy trình tiến hành thuê ngoài
Bước 1: Kiểm tra phạm vi cần thuê ngoài và nhu cầu thuê ngoài
Bước đầu tiên đề cập tới việc đánh giá nội bộ về nhu cầu thuê ngoài, xác định
các quy trình nào trong doanh nghiệp có tiềm năng thuê ngoài và liệu thuê ngoài có
phải là lựa chọn đúng đắn đối với các quy trình này, quyết định cách thức hoạt
động mà bạn hướng đến: các nguồn lực riêng biệt hay chia sẻ.
Bước 2: Xác định nhà cung cấp dịch vụ tiềm năng
Bước tiếp theo trong quy trình là viết ra một danh sách dài các nhà cung cấp
dịch vụ tiềm năng. Mục đích của bước này là xác định danh sách các nhà cung cấp
dịch vụ có khả năng thực hiện hoạt. Một danh sách dài thường có từ 20 đến 30
doanh nghiệp liên hệ.
Bước 3: Yêu cầu về thông tin và lập danh sách ngắn
Chúng ta vừa xác định danh sách dài, bây giờ là lúc liên hệ với từng nhà cung
cấp tiềm năng và hỏi thông tin chi tiết bằng cách gửi phiếu yêu cầu thông tin
(Request For Information – RFI) tới các nhà cung cấp tiềm năng trong danh sách dài
đó.
Bước 4: Chuẩn bị và yêu cầu báo giá
Phiếu yêu cầu báo giá (Request For Quotation – RFQ) là một chứng từ quan
trọng nhằm thu thập dữ liệu và thông tin chi tiết từ các doanh nghiệp trong danh
sách ngắn theo một định dạng chuẩn. Thư mời dự thầu (Invitation To Tender – ITT)
và phiếu xác nhận (Request For Proposal – RFP) cũng là một dạng khác của RFQ.
Thông thường, trong RFQ bao gồm các nội dung sau: Mô tả chung về doanh
nghiệp; Dữ liệu được cung cấp kèm theo RFI; Mạng lưới phân phối vật chất; Hệ
thống thông tin; Các mức dịch vụ phân phối và giám sát hoạt động; Đánh giá rủi ro;
Mối quan hệ kinh doanh và quan hệ ngành; Cấu trúc tính cước phí; Điều khoản và
điều kiện; Thủ tục lựa chọn và hình thức phản hồi kèm theo thời hạn (deadline).
Bước 5: Đánh giá và so sánh các nhà dự thầu
Trong bước này, tiến hành đánh giá, phản ánh và thảo luận bởi các nhóm
chức năng chéo. Việc so sánh là định lượng - chủ yếu là so sánh các chi phí liên
quan giữa các giải pháp khác nhau, và là định tính – cân nhắc các khía cạnh phi
định lượng liên quan.
Bước 6: Lựa chọn đối tác và đánh giá rủi ro

19
 Các nhà thầu ưu tiên có thể được tìm hiểu kỹ hơn qua việc tham quan thực tế
hoặc các bước đàm phán ban đầu. Với những hợp đồng phức tạp hơn, có thể có đến
hai hoặc ba nhà cung cấp dịch vụ ưu tiên được lựa chọn. Trong bước này cũng nên
đánh giá rủi ro để xác định những yếu tố làm nảy sinh vấn đề khi thực hiện hợp
đồng hoặc khi vận hành quy trình thuê ngoài.
Bước 7: Soạn thảo hợp đồng
Hợp đồng được thỏa thuận và lập ở bước này. Hợp đồng giữa các công ty khác
nhau có sự khác biệt nhưng cần thể hiện các nội dung chính như sau: Điều khoản về
đối tượng; Điều khoản về chi phí: vốn đầu tư, chi phí vận hành, chi phí quản lý và
vòng quay vốn; Điều khoản về dịch vụ; Điều khoản về quản lý và các điều khoản
khác…
Thời hạn hợp đồng có thể kéo dài từ 6 tháng đến 5 năm. Các hợp đồng phức
tạp thường thực hiện trong khoảng từ ba đến năm năm do lượng vốn đầu tư cần thiết
vào các trang thiết bị vận chuyển lớn.
Bước 8: Thực hiện hợp đồng
Với bất kỳ dự án kinh doanh lớn nào cũng cần phải xây dựng và thống nhất kế
hoạch thực hiện để đảm bảo trách nhiệm giữa các bên là rõ ràng và thời gian thực
hiện là khả thi. Kế hoạch thực hiện cần xác định cụ thể nhiệm vụ cho cả doanh
nghiệp thuê ngoài và doanh nghiệp thực hiện dịch vụ.
Bước 9: Quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp dịch vụ
Việc liên tục giám sát và kiểm soát đối tác ký kết hợp đồng nhằm đảm bảo đạt
được các mục tiêu hoạt động và mục tiêu kinh doanh chung là rất cần thiết. Có
nhiều phương pháp giám sát và kiểm soát đối tác khác nhau để đồng thời nâng cao
hoặc đạt được các mục tiêu về chi phí và mức dịch vụ.
1.7 Logistics ngược
1.7.1 Khái niệm
Hội đồng quản trị chuỗi cung ứng (Council of Logistics Management - CLM)
đã định nghĩa logistics ngược là “thuật ngữ được sử dụng để đề cập tới vai trò
của Logistics trong việc tái chế, tiêu hủy chất thải và quản lý nguyên vật liệu
nguy hiểm; trong phạm vi rộng hơn, nó bao gồm các hoạt động logistics liên
quan được tiến hành để giảm nguồn cung, tái chế, thay thế và tái sử dụng nguyên
vật liệu, chất thải”.
Nhóm nghiên cứu về logistics ngược châu Âu (RevLog, 1998) đã đưa ra khái
niệm sau về logistics ngược: “Logistics ngược là quá trình lập kế hoạch, thực hiện
và kiểm soát luồng nguyên vật liệu thô, tồn kho sản phẩm dở dang và thành
phẩm từ điểm sản xuất, phân phối hoặc sử dụng tới điểm tái chế hoặc điểm tiêu
hủy phù hợp”.
1.7.2 Lý do cần áp dụng logistics ngược
a. Sản phẩm thu hồi từ hoạt động sản xuất
Sản phẩm thu hồi từ hoạt động sản xuất là các sản phẩm được tái chế trong
quá trình sản xuất, bao gồm: Nguyên vật liệu thừa, thu hồi để quản lý chất lượng và
thành phần thừa sản phẩm phụ trong quá trình sản xuất
b. Sản phẩm thu hồi từ hoạt động phân phối
Sau khi hàng hóa được sản xuất tại nhà máy và chuyển sang khâu phân
phối, một số sản phẩm quay trở về công đoạn sản xuất, bao gồm:
- Sản phẩm thu hồi do các về an toàn hoặc vấn đề sức khỏe
20
 - Thu hồi thương mại từ người mua giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp vì các
điều khoản trong hợp đồng cho phép thu hồi sản phẩm bị hư hại trong quá trình
giao hàng hoặc sản phẩm không bán được.
- Điều chỉnh tại cửa hàng, bao gồm các sản phẩm quá đát
- Sản phẩm thu hồi để sử dụng hoặc nguyên liệu đã dùng ví dụ người chuyên
chở sử dụng pallet để vận chuyển sản phẩm trong quá trình phân phối.
c. Sản phẩm thu hồi trong quá trình tiêu dùng.
Khách hàng trả lại sản phẩm vì những lý do sau:
- Cam kết bồi hoàn: khách hàng thay đổi suy nghĩ của họ về nhu cầu sản phẩm
chưa được đáp ứng.
- Thu hồi để bảo hành: thu hồi sản phẩm do các vấn đề phát sinh trong quá trình
sử dụng.
- Thu hồi do hết vòng đời sử dụng (end-of-use): các sản phẩm như chai lo
không thể sử dụng lại nhưng có thể thu hồi lại
- Thu hổi do hết vòng đời sản phẩm (EOL – end-of-life): các sản phẩm ở cuối
vòng đời vật chất hoặc vòng đời kinh tế.
1.7.3 Quy trình logistics ngược
Quy trình logistics ngược bao gồm 4 khâu chính (1) thu hồi; (2) kiểm tra, chọn
lựa và phân loại; (3) tái chế (bao gồm sửa chữa, tân trang, tái chế tạo, phục hồi, tái
chế và tiêu hủy) hoặc khôi phục ; và (4) tái phân phối.
Trong khâu tái sản xuất (Remanufacturing), toàn bộ hoặc một phần sản phẩm
được dùng để tạo ra một sản phẩm mới và có thể tái sử dụng. Một số hoạt động
trong khâu này gồm vệ sinh, tháo rời, thay thế và tái lắp ráp.
Trong khâu sửa chữa (Repair), sản phẩm bị hư hỏng được khôi phục một số
khía cạnh trong chu kỳ vòng đời của chúng, ví dụ như giảm chất lượng.
Tân trang (Refurbishing) đề cập tới việc nâng cấp sản phẩm.
Trong khâu tiêu hủy (Incineration), sản phẩm được đốt và năng lượng tỏa ra
được thu lại.
Trong khâu thải hồi (Disposal), các sản phẩm không thể sử dụng được nữa vì
các lý do kinh tế hay kỹ thuật bị vứt bỏ.
Trong khâu khôi phục (Recovery), nguyên vật liệu đã qua sử dụng được thu
lại, sửa chữa và chế tạo lại. Đây là khâu làm tăng giá trị.
Trong khâu tái phân phối (Redistribution), sản phẩm được phân phối tới
nhiều thị trường khác nhau. Khâu này bao gồm lưu kho, bán hàng và vận chuyển.

21
 Hình 1.5 Luồng sản phẩm trong logistics ngược14
1.7.4 Các bên tham gia trong logistics ngược
- Các doanh nghiệp đầu chuỗi cung ứng (forward chains), ví dụ những nhà
sản xuất định hướng theo khách hàng và sử dụng công nghệ cao, cung cấp dịch vụ
Logistics ngược như một phần trong thông lệ kinh doanh nhằm tuân thủ theo quy
định pháp luật, đạt được lợi ích kinh tế và thể hiện tinh thần công dân tập thể.
- Các chủ thể chuyên nghiệp trong chuỗi cung ứng ngược (reverse chains) và
logistics bên thứ ba (3PL), tức là các chuyên gia tái chế, nhà buôn phế thải và đồng
nát, thực hiện hoạt động thu lượm và tái chế các bộ phận và chất thải và quan tâm
tới những cơ hội tiềm năng trên thị trường.
- Các cơ quan Chính phủ, ví dụ Liên minh châu Âu và Chính phủ các quốc
gia, ban hành các điều luật mới và các văn bản hướng dẫn thi hành nhằm giảm
lượng chất thải và vì sự phát triển bền vững của hệ sinh thái.
Nhiều doanh nghiệp thuê ngoài hầu hết hoặc toàn bộ hoạt động logistics từ nhà
cung cấp dịch vụ 3PL, bao gồm các hoạt động logistics ngược như vận tải, kho hàng
và tiêu hủy nguyên liệu.

39
 Hình 1.6 Các tác nhân trong logistics ngược15
1.7.5 Các mô hình logistics ngược16

Hình 1.7 Ba mô hình logistics ngược

Mô hình “Closed-loop” thể hiện quy trình trong đó nguyên vật liệu và sản phẩm đã qua sử
dụng được nhà sản xuất thu hồi và tái chế và đồng thời cũng chính nhà sản xuất chịu trách
nhiệm về các hoạt động logistics tại đầu chuỗi cung ứng (forward logistics).
Trong mô hình open-loop, nhà sản xuất có thể sẽ quyết định thuê ngoài hoạt
động thu hồi từ một nhà cung cấp dịch vụ 3PL chuyên về một nhóm sản phẩm cụ
thể. Nhà cung cấp này sẽ đảm nhận chức năng logistics ngược bao gồm bảo dưỡng,
sửa chữa và thu hồi sản phẩm trên danh nghĩa của nhà sản xuất.
Mô hình vận hành độc lập: Chức năng logistics ngược hoàn toàn nằm ngoài
chuỗi cung ứng của nhà sản xuất thiết bị ban đầu (Original Equipment
Manufacturers – OEMs). Những người vận hành độc lập này hầu hết là những nhà
buôn chất thải và đồng nát truyền thống hoặc các doanh nghiệp dịch vụ.
1.8 Trung tâm logistics
1.8.1 Khái niệm
Trong ngành logistics trên thế giới, trung tâm dịch vụ logistics được nói đến
với nhiều tên gọi khác nhau như: Logistics Centre/Center, Freight Village, Logistics
Distribution Centre, Cargo Shipment Center, Logistics Service Center và sau này là
Logistics/Distribution Park cho các trung tâm dịch vụ logistics siêu lớn. Năm 2004,
Hiệp hội Trung tâm Logistics Châu Âu Europlatform đã đưa ra định nghĩa về
trung tâm dịch vụ logistics như sau:
“Trung tâm dịch vụ logistics là một khu vực bao gồm mọi hoạt động liên quan
đến vận tải, logistics và phân phối hàng hóa nội địa cũng như quốc tế, thực hiện bởi
nhiều nhà khai thác khác nhau. Các nhà khai thác này có thể là người chủ sở hữu
hoặc người thuê sử dụng các cơ sở vật chất và trang thiết bị của trung tâm dịch vụ
40
logistics như kho bãi, trung tâm phân phối, khu vực lưu trữ hàng, văn phòng hay
khu dịch vụ vận tải bộ. Trung tâm dịch vụ logistics được trang bị các thiết bị phù
hợp phục vụ cho các hoạt động và dịch vụ của trung tâm, kết nối được với các
phương thức vận tải khác nhau như đường ôtô, đường sắt, đường biển, đường sông,
đường hàng không. Vai trò cơ bản của trung tâm dịch vụ logistics là giảm thời
gian chu chuyển của hàng hóa trong chuỗi cung ứng, giảm chi phí logistics, nâng
cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
logistics cũng như hoàn thiện chất lượng dịch vụ logistics”19.
Vai trò cơ bản của trung tâm dịch vụ logistics là giảm thời gian chu chuyển của
hàng hóa trong chuỗi cung ứng, giảm chi phí logistics, nâng cao hiệu quả và năng
lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics cũng như hoàn
thiện chất lượng dịch vụ logistics.
Quá trình phát triển của trung tâm dịch vụ logistics từ những năm 1970s của
thế kỷ trước cho đến nay có thể chia thành 3 giai đoạn như bảng 1.2.
Bảng 1.2 Các giai đoạn phát triển của trung tâm dịch vụ logistics20

1960s-1970s 1980s-đầu 1990s Giữa những

năm 1990s đến
nay
Quản trị nguyên liệu
Dịch vụ phân phối
(quốc gia/toàn cầu)
Gửi hàng vào kho Thông quan nhập khẩu
Gửi hàng vào kho
Vận tải đầu vào
Nhận hàng Nhận hàng Nhận hàng
Gom hàng nhanh Gom hàng nhanh
Lưu kho Lưu kho Lưu kho
Kiểm soát và quản trị dự
trữ Lên lịch trình giao
hàng
Xử lý đơn hàng Xử lý đơn hàng Xử lý đơn hàng
Báo cáo Báo cáo EDI Báo cáo EDI
Gom nhặt hang Gom nhặt hàng Gom nhặt hàng
Đặt hàng dây chuyền Đặt hàng dây chuyền Sản phẩm dây chuyền
Đóng gói và tái đóng Đóng gói và tái đóng Đặt hàng dây chuyền
gói gói Đóng gói và tái đóng
gói
Lập pallet/phân loại hàng Lập pallet/phân loại hàng Lập pallet/phân loại hàng
Dán nhãn/đánh dấu Dán nhãn/đánh dấu Dán nhãn/đánh dấu
Làm chứng từ vận tải Làm chứng từ vận tải Làm chứng từ vận
Vận tải đầu ra tải Vận tải đầu ra
Chứng từ XK
Khai thác FTZ (Free Trade
Zone)
41
 Dịch vụ JIT/ECR/QR
Đàm phán mức cước
Lựa chọn nhà vận
tải/tuyến đường vận tải
Khiếu nại làm hàng
Thanh toán cước
Kiểm soát an toàn
Giám sát thực hiện quy
định Đánh giá hiệu quả
hoạt động Phản hồi từ
khách gàng
Lập hoá đơn cho khách hàng
1.8.2 Phân loại
1.8.3 1.8.2.1 Căn cứ vào phạm vi quy mô và vai trò
- Trung tâm dịch vụ logistics cấp toàn cầu: trung tâm dịch vụ logistics này
thường bố trí ở các đầu mối giao thông vận tải mang ý nghĩa cấp toàn cầu, gần các
trung tâm kinh tế-thương mại cấp toàn cầu.
- Trung tâm dịch vụ logistics cấp khu vực: trung tâm dịch vụ logistics này
thường được thiết lập ở các đầu mối giao thông vận tải mang ý nghĩa cấp vùng,
gần các trung tâm kinh tế-thương mại cấp khu vực.
- Trung tâm dịch vụ logistics cấp quốc gia: trung tâm này thường bố trí ở các
đầu mối giao thông vận tải và trung tâm kinh tế-thương mại của một quốc gia.
- Trung tâm dịch vụ logistics cấp địa phương: trung tâm dịch vụ logistics cấp
này phục vụ hoạt động kinh tế-thương mại của một địa phương, tỉnh, thành phố,
phục vụ hoạt động kinh doanh cho các tổng công ty lớn tại một khu vực.
- Trung tâm dịch vụ logistics cấp doanh nghiệp: trung tâm dịch vụ logistics
cấp này có quy mô và phạm vi năng lực hoạt động là nhỏ nhất. Trung tâm này
thường phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của một hoặc một vài doanh
nghiệp lớn. (Trần Sĩ Lâm 2010, tr. 58-60)
1.8.2.2 Căn cứ vào vị trí địa lý
- Trung tâm dịch vụ logistics hàng hải: là một dạng cấu trúc logistics điểm
(nodal point) là nơi mà luồng hàng hóa door-to-door luân chuyển được chuyển tải
hoặc thông qua liên tục giữa các tuyến vận tải biển và các tuyến vận tải bộ, nơi
hàng hóa lưu kho tạm thời và được phân loại chia tách, nơi tạo ra và tạo điều kiện
thuận lợi hình thành các giá trị dịch vụ gia tăng (VAS-Value-Added Services) ở
cấp độ khu vực hoặc cấp quốc tế.
-Trung tâm dịch vụ logistics hàng không: là trung tâm nơi có luồng hàng hóa
luân chuyển và chuyển tải lớn không ngừng giữa phương thức vận tải hàng không
và các phương thức vận tải khác, nơi cung cấp các dịch vụ logistics và tạo ra giá trị
gia tăng logistics cho khách hàng.
- Trung tâm dịch vụ logistics cạn: trung tâm dịch vụ logistics dạng này về cơ
bản cũng có đầy đủ các chức năng và vai trò như các trung tâm dịch vụ logistics
hàng hải và hàng không nhưng vị trí nằm trên bộ.
1.8.2.3 Căn cứ vào chức năng và mục đích hoạt động
- Trung tâm dịch vụ logistics cung cấp dịch vụ trung tâm dịch vụ logistics
cho hoạt động kinh tế-thương mại toàn cầu, kinh tế-thương mại châu lục, kinh tế-
42
thương mại một khu vực kinh tế gồm nhiều nước có cùng vị trí địa-kinh tế, kinh tế-
thương mại của một quốc gia, kinh tế-thương mại của một vài hoặc một tỉnh, thành
phố.
- Trung tâm dịch vụ logistics phục vụ cho một hay một số chủ thể kinh tế
nhất định như trung tâm dịch vụ logistics chỉ phục vụ hoạt động sản xuất kinh
doanh cho riêng một hoặc một vài tập đoàn kinh tế lớn, một hay nhóm các doanh
nghiệp lớn, …
- Trung tâm dịch vụ logistics phục vụ cho các nhà cung cấp dịch vụ logistics
như 3PL, 4PL, 5PL. Các trung tâm dịch vụ logistics dạng này là nơi các nhà cung
cấp dịch vụ logistics LSP cung cấp các dạng dịch vụ 3PL, 4PL và 5PL cho khách
hàng sử dụng dịch vụ logistics thuê ngoài (Logistics outsourcing) của họ.
1.8.2.4 Căn cứ vào loại hàng hóa phục vụ hoặc loại dịch vụ cung cấp
- Trung tâm dịch vụ logistics tổng hợp
- Trung tâm dịch vụ logistics nhóm ngành, nhóm dịch vụ
- Trung tâm dịch vụ logistics chuyên dụng
1.8.2.5 Căn cứ theo tính chất sở hữu
- Trung tâm dịch vụ logistics công
- Trung tâm dịch vụ logistics tư
- Trung tâm dịch vụ logistics công-tư
1.9.3. Chức năng
1.9.3.1. Nhóm chức năng phục vụ hàng hóa
Đối tượng phục vụ chính của trung tâm dịch vụ logistics là hàng hóa với đa
dạng các chức năng và dịch vụ bao gồm: xếp/dỡ, lưu kho bãi, bảo quản, đóng gói,
dán nhãn, phân loại hàng, làm sạch, giám định và kiểm định chất lượng hàng, các
dịch vụ giá trị gia tăng (value-added services) …
 Lưu kho (Storage)
Đây là chức năng truyền thống tại các kho bãi. Có nhiều lý do khác nhau cần
phải lưu kho bãi tùy theo các hình thức dự trữ khác nhau. Tuy nhiên, trên thực tế,
các trung tâm dịch vụ logistics thường được thiết kế để tối thiếu hoá và thậm trí
loại trừ việc lưu kho.
 Làm hàng (Materials handling)
Trung tâm dịch vụ được trang bị các thiết bị làm hàng hiện đại phục vụ cho
hoạt động xếp dỡ hàng hoá tại trung tâm. Công tác quản trị làm hàng cũng cần thực
hiện hiệu quả nhằm giảm thiểu các thao tác, hoạt động làm hàng, sử dụng hiệu quả
cả không gian và thời gian.
 Logistics giá trị gia tăng (Value Added Logistics - VAL)
- Hoạt động high-end VAL: là các hoạt động tạo giá trị giá gia tăng cao cho
hàng hóa ở điểm đầu chuỗi cung ứng như trộn hàng hạt hay pha hàng lỏng, hun khử
trùng, lắp ráp hoàn thiện, hướng dẫn/đào tạo, sửa chữa…
- Hoạt động low-end VAL: là các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho hàng
hóa ở cuối chuỗi cung ứng như dán nhãn, ký mã hiệu sản phẩm theo quốc gia hay
khách hàng đặc biệt, thực hiện các thao tác phụ hay lắp thêm linh phụ kiện, sắp xếp
lại hàng hóa hay chia nhỏ hàng…
- Hoạt động tạo giá trị gia tăng của hệ thống quản lý (back office): bao gồm
quản lý luồng lưu chuyển hàng hóa và thông tin, bảo hiểm, thủ tục hải quan… Các
hoạt động này còn gọi là các dịch vụ giá trị gia tăng (Value Added Services-VAS).
43
  Kết nối cuối cùng (Postponement)
Kết nối cuối cùng là chức năng lưu giữ hàng hoá đến thời điểm muộn nhất có
thể - thời điểm hàng hoá phải giao ra thị trường hay phải giao cho khách hàng (chức
năng postponement). Chức năng này rất phổ biến đối với hoạt động logistics quốc tế
nhằm lưu giữ hàng hoá trong một khoảng thời gian nhất định dưới dạng nhất định,
tại một nơi nào đó, tới một thời điểm nào đó để có lợi nhất cho khách hàng, cho hoạt
động sản xuất kinh doanh, cho toàn bộ luồng chu chuyển logistics.
 Logistics ngược
Đây là chức năng logistics giá trị gia tăng (Value Added Logistics - VAL) mà
nhà sản xuất yêu cầu nhà cung cấp dịch vụ logistics (Logistics Service Provider -
LSP) thực hiện thu hồi các sản phẩm lỗi, các linh kiện phụ tùng lỗi. Các sản phẩm
và linh kiện phụ tùng này sẽ được lưu giữ bảo quản tại các trung tâm dịch vụ
logistics để tiến hành các hoạt động thu gom hay sửa chữa phục hồi cần thiết theo
yêu cầu của nhà sản xuất21.
1.9.3.2. Nhóm chức năng vận tải và phân phối
 Gom hàng (Consolidation)
Các lô hàng nhỏ được gom thành các lô hàng lớn phục vụ cho việc vận
chuyển. Việc gom hàng có thể được nhà cung cấp dịch vụ trung tâm dịch vụ
logistics hoặc bên thứ ba thực hiện. Ưu điểm nổi bật của gom hàng là tiết kiệm chi
phí vận tải.
 Tách hàng (Break bulk)
Đây là hoạt động ngược lại việc gom hàng. Đây là hoạt động chia lô hàng lớn
thành các lô hàng nhỏ hơn.
 Cross-docking
Hàng hoá được vận chuyển đến trung tâm từ nhiều nhà cung cấp khác nhau,
sau đó được kết hợp lại để vận chuyển cho các khách hàng khác nhau mà không
lưu kho tại trung tâm dịch vụ logistics. Cross-docking gắn liền với hoạt động phân
loại, phân chia hay trộn lẫn. Trong trường hợp này trung tâm dịch vụ logistics vừa
đóng vai trò là điểm lưu kho hàng mà còn là điểm chuyển giao hàng.
 Chuyển tải (Transshipment)
Trung tâm dịch vụ logistics cung cấp dịch vụ chuyển giao hàng hoá từ phương
thức vận tải này sang phương thức vận tải khác. Dịch vụ này mang lại hiệu quả cao
cho nhà vận tải, nhà phân phối, nâng cao hiệu quả hoạt động lưu kho phân phối
hàng tồn kho, hàng dự trữ với mức chi phí tối thiểu cho đến thời điểm mang lại
hiệu quả cao nhất cho khách hàng.
1.9.3.3. Nhóm chức năng hỗ trợ
Trung tâm dịch vụ logistics còn là nơi thực hiện các thủ tục hải quan, thông
quan, kiểm tra kiểm soát hàng hoá … cũng như các chức năng quan lý nhà nước
khác theo quy định đối với hoạt động logistics nội địa và hoạt động logistics quốc
tế. Trung tâm dịch vụ logistics còn có thể đóng vai trò là depot cho các phương tiện
vận tải, người điều khiển và quản lý phương tiện vận tải. Trung tâm dịch vụ
logistics cũng cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng. Trung tâm dịch vụ
logistics cung còn có thể cung cấp dịch vụ cho hoạt động bán lẻ các sản phẩm hoàn
thiện cũng như các linh phụ kiện cho khách hàng cuối cùng22.

44
45
 CHƯƠNG 2: TỔ CHỨC VÀ VẬN HÀNH LOGISTICS
2.1 Tổ chức quy trình logistics23
Quy trình là tập hợp các hoạt động có tổ chức và có cân nhắc, được thiết kế để
tạo ra một đầu ra cụ thể cho một khách hàng hoặc một thị trường riêng biệt 24.
Quy trình thể hiện trình tự cụ thể thực hiện các hoạt động theo thời gian và địa
điểm, có điểm bắt đầu, điểm kết thúc, có các đầu vào, đầu ra được xác định rõ ràng
và một cơ cấu hoạt động.
Đối với logistics, quy trình logistics phối hợp các hoạt động, các thực thể tham
gia trong quá trình sản xuất kinh doanh nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn
lực. nâng cao hiệu quả quản lý,gia tăng lợi ích cho khách hàng về thời gian, chi
phí, chất lượng.
2.1.1 Vai trò của quy trình logistics
2.1.1.1 Quy trình logistics bao trùm mọi chức năng trong doanh nghiệp
Trong những năm gần đây, các vấn đề liên quan tới quy trình logistics đang
được chú ý do cách nhìn vượt ra khỏi chức năng của logistics ngày càng phổ biến.
Một số khâu trong quy trình hoạt động có thể hy sinh hiệu quả của chúng để đạt
được hiệu quả tốt hơn cho toàn bộ quy trình hoạt động. Hệ quả là, logistics không
chỉ được xem xét chéo giữa các chức năng trong nội bộ doanh nghiệp mà còn được
xem xét chéo trong phạm vi rộng hơn giữa các công ty, từ đó làm xuất hiện triển
vọng về chuỗi cung ứng.
2.1.1.2 Quy trình logistics giúp hoạt động thông suốt
Một quy trình hiệu quả phải được thiết kế như một quy trình vận hành liên tục
thay vì một chuỗi các khâu khác nhau. Bất kỳ khâu nào trong một quy trình
logistics xảy ra sự cố dù nhỏ nhưng có thể ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động cũng
như hiệu quả của chuỗi logistics. Để hoạt động được tiến hành một cách nhịp nhàng,
thông suốt và đạt được hiệu quả thì các quy trình cần được thiết kế hợp lý và cần có
sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động chức năng.
2.1.1.3 Quy trình logistics giúp dễ dàng xác định các vấn đề phát sinh
Thật dễ để xác định các vấn đề xảy ra bên trong các bộ phận chức năng riêng lẻ
và sau đó đưa vào các biện pháp quản lý để giải quyết các vấn đề này. Điều này khó
hơn nhiều khi xác định các vấn đề xảy ra giữa các bộ phận chức năng. Trước tiên,
thường có một ranh giới trách nhiệm không rõ ràng giữa các bộ phận chức năng,
khiến cho việc xác định vấn đề có tồn tại hay không không dễ dàng, chưa kể đến
vấn đề đó là gì. Thứ hai, rất khó để xác định nguyên nhân của vấn đề do văn hóa
“đổ lỗi” luôn tồn tại giữa các bộ phận chức năng, do vậy theo truyền thống các bộ
phận này sẽ đổ lỗi cho nhau, không quan tâm tới các vấn đề thực sự.
2.1.2 Một số quy trình logistics chủ chốt

46
 2.1.2.1 Nhóm quy trình quản trị nguyên vật liệu
Dự báo nhu cầu (Demand forecasting)
Mua hàng (Purchasing)
Lập kế hoạch mua hàng (Requirements planning)
Lập kế hoạch sản xuất (Production planning)
2.1.2.2 Nhóm quy trình quản trị kho hàng
Quản lý kho hàng (Warehousing
management) Xếp dỡ nguyên vật liệu
(Materials handling) Đóng gói công nghiệp
(Industrial packaging) Tồn trữ thành phẩm
(Finished goods inventory)
2.1.2.3 Nhóm quy trình phân phối vật chất
Thực hiện đơn hàng (Order fulfillment)
Giới thiệu sản phẩm mới (New product
introduction) Phát triển sản phẩm mới (New
product development) Thu hồi sản phẩm
(Product returns)
Cung cấp phụ tùng thay thế (The provision of spares)
Quản lý thông tin (Information management)
Rất nhiều khái niệm khác nhau đã được đưa ra nhằm cố gắng phân biệt mô
hình và tầm quan trọng của những quy trình khác nhau của các công ty đang cố
gắng tạo lập chỗ đứng với khách hàng, trong đó có tam giác quy trình. Hình 2.1 thể
hiện một tam giác quy trình. Tam giác quy trình nhằm xác định ba căn cứ khác nhau
cho yêu cầu về quy trình, sau đó sử dụng những căn cứ này để nhấn mạnh những
quy trình cần được làm nổi bật với mỗi mức phát triển cụ thể. Các quy trình như
sau:
 Các quy trình cơ sở. Những quy trình này không được coi là cần thiết
đối với hoạt động kinh doanh nhưng là một điều kiện tiên quyết.
 Các quy trình chuẩn. Những quy trình này được xem là quan trọng đối
với khách hàng và tối thiểu phải đạt tiêu chuẩn có thể chấp nhận để cạnh tranh một
cách thích hợp trong một thị trường cho trước.
 Các quy trình cạnh tranh. Những quy trình này tập trung trực diện vào
lĩnh vực cạnh tranh. Trong những quy trình này, việc áp dụng tốt và sự tuyệt hảo sẽ
mang lại tính cạnh tranh và đảm bảo rằng thông qua quá trình vận hành logistics
công ty sẽ đạt được tính chủ động và thành công.
Việc đánh giá xem cần yếu gì trong ba quy trình này và sau đó xác định yếu tố
gì còn thiếu – “khoảng trống” – sẽ cho phép xác định các quy trình phát triển.
Những quy trình phát triển này cần thay đổi nhiều hơn nữa để đảm bảo rằng công ty
sẽ đạt được hoặc duy trì một vị thế cạnh tranh phù hợp.

47
 Hình 2.1 Tam giác quy trình
2.1.3 Phương pháp xây dựng quy trình logistics
Phương pháp thiết kế quy trình tổng quát được phác thảo ở hình sau26:
Bước đầu tiên là xác định những
quy trình chủ chốt để thiết kế hoặc tái
thiết kế quy trình logistics.
Bước tiếp theo là vạch ra những
yếu tố chính của mỗi quy trình được tái
thiết kế. Mục tiêu là nhằm xác định
những bước quan trọng trong mỗi quy
trình và xác định bộ phận nào và những
ai tham gia vào. Kết quả là, các yếu tố
chính sẽ cho biết quy trình đó liên quan
tới cái gì, mục tiêu mà quy trình cố gắng
đạt được là gì, những vấn đề chính là gì
và ngoài ra có thể đề cập tới một vài
tiềm năng phát triển.

Hình 2.2 Phương pháp thiết kế và tái thiết kế quy trình logi stics
Bước tiếp theo là lập biểu đồ chu
trình chi tiết. Ở đây, chu trình công việc
được xác định cụ thể khi tiến hành qua
từng bộ phận có liên quan. Mỗi hoạt động cốt yếu trong
quy trình được xác định cùng với lượng thời gian nhất
định được sử dụng

48
để thực hiện hoạt động đó. Bất kỳ vấn đề nào đều được xác định và ghi lại.

Một khi biểu đồ chu trình chi tiết được hoàn thành và các cơ hội phát triển
được xác định, cần thiết lập đội ngũ chuyên đảm nhận các khâu tái phát triển quy
trình còn lại. Đây là nhóm được sự hậu thuẫn từ quản lý cấp cao và đại diện cho
những bộ phận chính chịu ảnh hưởng bởi tái thiết kế quy trình. Nhóm này cần có
khả năng lập biểu đồ bổ sung hay chi tiết hơn hoặc thực hiện việc đánh giá khi cần
thiết. Nhóm nên xác định và đánh giá hiệu quả của mọi giải pháp khả thi và sau đó
tìm ra sự đồng thuận chung cho bất kỳ thay đổi quy trình mà nhóm cảm thấy nên áp
dụng vào thực tiễn.
Khi sự thay đổi được tán thành, khâu cuối cùng là thực hiện những thay đổi đó.
Điều này trước tiên có thể được thực hiện trên cơ sở thử nghiệm để kiểm tra sự hiệu
quả của những quy trình đã được tái thiết kế. Sau đó, sử dụng các tiêu chuẩn đánh
giá để giám sát quá trình một cách liên tục trong tương lai.
2.2 Quản trị và tổ chức hoạt động logistics27
2.2.1 Tổ chức logistics
2.2.1.1 Sự cần thiết phải thiết lập tổ chức logistics
Tổ chức logistics là nội dung cơ bản đầu tiên để thực thi logistics. Tổ chức
logistics có thể hiểu là sơ đồ hình thức các mối quan hệ chức năng, một tập hợp vô
hình các mối quan hệ được các thành viên của doanh nghiệp ngầm hiểu. Cơ cấu tổ
chức logistics mang lại một số lợi ích thiết thực.
a. Giải quyết mâu thuẫn
Hình thức tổ chức truyền thống của nhiều doanh nghiệp là tạo nhóm các hoạt
động theo chức năng chủ yếu: tài chính, sản xuất và marketing (hình 2.3).
b. Tăng cường hiệu quả công tác quản trị
Thiết lập cấu trúc tổ chức cho các hoạt động logistics cũng có nghĩa xác định
tuyến quyền lực và trách nhiệm cần thiết để đảm bảo rằng hàng hoá được di chuyển
phù hợp với kế hoạch và công tác lập kế hoạch lại có thể được tiến hành khi cần
thiết. Nếu như việc cân đối giữa mức dịch vụ khách hàng và chi phí là cần thiết đối
với các hoạt động của doanh nghiệp thì một số người sẽ được giao nhiệm vụ theo
dõi sự chuyển dịch của hàng hoá, tức là quản trị logistics. Nhu cầu chuyên môn hoá
quản trị logistics đòi hỏi phải có cấu trúc tổ chức logistics thích hợp.
c. Tầm quan trọng của tổ chức đối với quản trị logistics
Trong các ngành kinh doanh khác nhau thì tầm quan trọng của cấu trúc tổ chức
đối với logistics cũng khác nhau:

49
 Hình 2.3 Tổ chức với yêu cầu khác nhau đối với các hoạt động logistics
Nguồn: Giáo trình Quản trị logistics kinh doanh – Đại học Thương mại
- Ngành khai thác: Đây là ngành sản xuất vật liệu thô và do đó, mua và
vận chuyển là các hoạt động logistics chủ yếu. Các doanh nghiệp thuộc ngành này
thường có bộ phận (phòng ban) quản trị vật tư.
- Ngành dịch vụ: Gồm các lĩnh vực như bệnh viện, công ty bảo hiểm,
công ty vận tải... Các ngành này biến đổi việc cung cấp hữu hình thành quá trình
cung cấp dịch vụ - tiêu thụ một số sản phẩm hữu hình để tạo ra dịch vụ.
- Ngành thương mại: Kinh doanh thương mại là kinh doanh dịch vụ
phân phối nên hầu hết các hoạt động mua, bán và dự trữ tại doanh nghiệp đều sử
dụng các dịch vụ logistics, hoặc doanh nghiệp tự tổ chức thực hiện các hoạt động
logistics cho mình.
- Ngành sản xuất hàng hoá: Được đặc trưng bởi việc các doanh nghiệp
mua nhiều vật tư nguyên liệu từ nhiều nhà cung ứng để sản xuất ra những mặt hàng
hữu hình có giá trị cao.
2.2.1.2 Quá trình phát triển của tổ chức logistics
a. Giai đoạn 1:

50
 Giai đoạn này, bắt đầu từ trước những năm 70, thể hiện một tập hợp các hoạt
động quan trọng đảm bảo tính phù hơp về mặt chi phí vốn thuộc về quản trị
logistics. Dù đã nhận thức được rằng các hoạt động logistics cần đáp ứng nhiệm vụ
phân phối và cung ứng, và trước những năm 70 đã xuất hiện nhu cầu phối hợp các
hoạt động trên, nhưng cấu trúc tổ chức đó tỏ ra yếu kém, và do vậy cần phải thay
đổi cấu trúc tổ chức sao cho phù hợp.
b. Giai đoạn 2:
Trong giai đoạn này, cấu trúc tổ chức đã được thiết lập ở mức chính thức hơn
và các nhà quản trị cấp cao đã coi trọng các hoạt động logistics một cách thích đáng,
thường là cung ứng vật chất hoặc phân phối vật chất, nhưng không phải cả hai.
Điều này đã tạo điều kiện kiểm soát trực tiếp việc phối hợp các hoạt động logistics.
c. Giai đoạn 3:
Bước sang giai đoạn này, cấu trúc tổ chức gắn liền với việc tích hợp các hoạt
động logistics, bao gồm cả cung ứng và phân phối. Các hoạt động logistics đã được
tích hợp vào cấu trúc tổ chức để phối hợp hoạt động.
2.2.2 Lựa chọn hình thức tổ chức logistics
2.2.2.1 Hình thức tổ chức không chính tắc
Về cơ bản, các cách này không đòi hỏi bất kỳ một sự thay đổi nào trong cấu
trúc tổ chức hiện tại, nhưng sự phối hợp giữa các hoạt động và sự hợp tác giữa
những người có trách nhiệm lại hình thành trên nền tảng thuyết phục hoặc bắt buộc.
Ngân sách - là phương sách kiểm soát chủ yếu đối với nhiều doanh nghiệp -
thường lại không khuyến khích sự hợp tác, đôi khi nó là cơ chế phối hợp không hiệu
quả.
Các biện pháp khuyến khích hợp tác trong doanh nghiệp gồm có ngân sách,
thực hiện hạch toán nội bộ, cùng tiết kiệm chi phí, sử dụng uỷ ban tích hợp hoặc
các nhà quản lý cần xem xét lại các quyết định và nghiệp vụ logistics trong doanh
nghiệp mình.
2.2.2.2 Hình thức tổ chức bán chính tắc
Trong hình thức tổ chức bán chính tắc, các kế hoạch và nghiệp vụ logistics
luôn luôn đan chéo qua các chức năng khác nhau bên trong cấu trúc tổ chức của
doanh nghiệp. Các nhà quản trị logistics được phân công để phối hợp các dự án bao
gồm logistics và các lĩnh vực khác. Kiểu cấu trúc này thường được gọi là cấu trúc tổ
chức ma trận, và đặc biệt phổ biến trong lĩnh vực hàng không. Quan điểm đáp ứng
quản trị hệ thống logistics được trình bày ở hình 2.4.
Trong cấu trúc tổ chức ma trận, nhà quản trị logistics có trách nhiệm đối với
toàn bộ hệ thống logistics, nhưng không có quyền lực trực tiếp đối với các hoạt
động thành phần. Cấu trúc tổ chức truyền thống của doanh nghiệp vẫn giữ nguyên.
Nhà quản trị logistics chia sẻ quyền quyết định và giải quyết các vấn đề với nhà
quản trị hoạt động bộ phận.

51
 Chi phí cho các hoạt động phải được điều chỉnh bởi mỗi bộ phận chức năng cũng
như mỗi chương trình logistics, đây là cơ sở để hợp tác và phối hợp.
Giám đốc điều hành

Marketing Tài chính Sản xuất

Vận chuyển và Quản trị dự Vận chuyển và

lưu kho đầu ra trữ lưu kho đầu

Dịch vụ Tính toán và Đảm bảo chất

khách hàng xử lý đơn hàng lượng

Dự báo Quản trị hệ Mua và quản lý

bán thống thông tin nguyên vật liệu

Logistics

Hình 2.4 Cấu trúc tổ chức logistics kiểu ma trận29

2.2.2.3 Hình thức tổ chức chính tắc
Đây là hình thức tổ chức tạo nên các tuyến quyền lực và trách nhiệm rõ ràng đối
với logistics. Về cơ bản hình thức tổ chức này bao gồm:
(1) Bố trí nhà quản trị hoạt động logistics vào vị trí cấp cao;
(2) Xác định quyền lực của nhà quản trị ở các cấp độ cao trong cơ cấu tổ chức,
cho phép các nhà quản trị điều hoà hiệu quả với các bộ phận chức năng quan trọng
khác (tài chính, nghiệp vụ, và marketing). Điều này tăng cường và tổ chức nhân sự
logistics vào trong cơ cấu tổ chức, thúc đẩy sự phối hợp hoạt động.
Cấu trúc tổ chức này được trình bày ở hình 2.5.
Cấu trúc tổ chức theo hình thức chính tắc đem lại một số kết quả quan trọng:
Thứ nhất, vị trí của logistics được nâng cao ngang tầm với các lĩnh vực chức năng
khác, và quyền lực của nhà quản trị logistics cũng ngang bằng với các nhà quản trị
chức năng quan trọng khác;
 Giám đốc điều hành

Marketing Logistics Sản xuất Tài chính

Quản trị Kho & Q.lý

mua hàng NVL

Xử lý ĐĐH Bao gói &

& Dvụ KH Vận chuyển

Quản trị dự
trữ và lập KH

Hình 2.5 Cấu trúc tổ chức logistics chính tắc30

Thứ hai, tạo ra một số lượng hạn chế lĩnh vực quản trị dưới quyền nhà quản lý
logistics, có nghĩa tạo khả năng chuyên môn hoá và tập trung hoá quản trị logistics.
2.2.3 Các chiến lược ảnh hưởng đến định hướng tổ chức logistics
2.2.3.1 Chiến lược quá trình
Đây là chiến lược với mục tiêu nhằm đạt được hiệu quả tối đa trong luồng lưu
chuyển hàng hoá từ nguồn hàng (mua hàng) cho đến khi cung ứng hàng hoá cho
khách hàng. Điều này hàm ý là thiết kế tổ chức nhằm vào các hoạt động có chi phí
lớn, như: mua hàng, tồn trữ, vận chuyển, và thực hiện đơn đặt hàng sẽ được kết
hợp lại với nhau và quản trị tập trung. Chiến lược này thường áp dụng đối với
những công ty sản xuất hoặc bán buôn có quy mô và phạm vi hoạt động lớn.
2.2.3.2 Chiến lược thị trường
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thị trường định hướng chủ yếu vào dịch
vụ khách hàng. Các hoạt động trực tiếp liên quan đến dịch vụ khách hàng trong hoạt
động bán hàng và logistics được tích hợp lại với nhau và thường báo cáo cho cùng
một người phụ trách. Cấu trúc này thích hợp đối với các đơn vị kinh doanh có trình
độ dịch vụ khách hàng cao. Tuy nhiên, sẽ khó đạt được chi phí logistics ở mức
thấp nhất.
2.2.3.3 Chiến lược thông tin
 Theo đuổi chiến lược thông tin là những doanh nghiệp có mạng lưới phân phối
quan trọng với mức tồn kho lớn. Sự phối hợp các hoạt động logistics thông qua
mạng lưới phân tán này là mục tiêu chủ yếu, và thông tin là cấu thành cốt lõi để
quản trị tốt. Với mục đích đảm bảo thông tin, cấu trúc tổ chức có xu hướng gắn
liền các chức năng, các bộ phận, và các đơn vị kinh doanh.
2.2.4 Tích hợp về tổ chức

Hình 2.6 Cấu trúc tổ chức chức năng dựa trên các bộ phận chức năng truyền
thống31

Hình 2.7 Cấu trúc tổ chức định hướng quy trình, hướng tới khách hàng32
Cấu trúc tổ chức truyền thống (traditional structure), về cơ bản mang tính chức
năng và hướng nội, có các giám đốc quản lý hoạt động chức năng chịu trách nhiệm
trước Giám đốc điều hành (CEO).
Cơ cấu quản trị nhiệm vụ (Mission management) dựa trên khái niệm về quản
trị hệ thống hay quản trị chu trình. Cơ cấu quản trị nhiệm vụ trong logistics đề cập
tới dòng nguyên vật liệu và dòng thông tin về nguyên vật liệu thô qua những quy
trình khác nhau di chuyển tới khách hàng cuối cùng.
Quản lý theo ma trận (Matrix management) tức là sản phẩm hay luồng sản
phẩm (product flow) được lên kế hoạch và quản lý bởi một người quản lý luồng sản
phẩm hay người quản lý logistics, trong khi những chức năng truyền thống cung cấp
đầu vào cần thiết khi được yêu cầu.

Hình 2.8 Quản trị nhiệm vụ, hoạt động vượt qua các ranh giới chức năng truyền
thống.33

Hình 2.9 Quản trị ma trận, tập trung vào các yếu tố lập kế hoạch và vận
hành.

2.2.5 Kiểm soát hoạt động logistics

Kiểm soát là quá trình so sánh kết quả hiện hữu với kế hoạch và thiết lập hành
động điều chỉnh để cho chúng phù hợp chặt chẽ hơn.
2.2.5.1 Mô hình kiểm soát logistics
a. Đầu vào, quá trình, và đầu ra
Trọng tâm của hệ thống kiểm soát là các quá trình được điều tiết. Quá trình này
có thể là họat động đơn lẻ như thực hiện đơn đặt hàng và tái cung ứng dự trữ, hoặc
có thể là sự kết hợp của toàn bộ các hoạt động trong chức năng logistics. Có những
đầu vào quá trình ở dạng kế hoạch. Các kế hoạch chỉ ra cách thức thiết kế quá trình.
Đầu ra của quá trình là cái mà chúng ta thường gọi là kết quả. Kết quả là tình
trạng của quá trình ở bất kỳ một thời điểm nào. Kết quả có thể được đo lường theo
chi phí trực tiếp như cước phí vận chuyển … chi phí gián tiếp như hao hụt và tổn
thất do tai họa, hoặc kết quả cung ứng. Các quá trình với các kế hoạch đầu vào và
kết quả thực hiện là đối tượng của quá trình kiểm soát. Các nhân tố này là kết quả
của quá trình lập kế hoạch và thực thi.
b. Các tiêu chuẩn và mục đích
Chức năng kiểm soát yêu cầu cần phải có các tiêu chuẩn để so sánh với kết quả
hoạt động. Các nhà quản trị cố gắng làm cho kết quả hoạt động phù hợp với tiêu
chuẩn. Có rất nhiều loại tiêu chuẩn chung như: ngân sách chi tiêu, mức dịch vụ
khách hàng, lợi nhuận.
c. Kiểm tra
Kiểm tra là trung tâm đầu não của hệ thống kiểm soát. Nó nhận thông tin về
kết quả của quá trình, so sánh với các mục tiêu, tiêu chuẩn, và thiết lập các hoạt
động điều chỉnh. Đa số những thông tin nhận được từ các báo cáo định kỳ và các tài
liệu hạch toán như: báo cáo tình trạng tồn kho, tình trạng sử dụng nguồn lực, chi
phí hoạt động, mức dịch vụ khách hàng … Những người kiểm tra là các nhà quản
trị, cố vấn hoặc máy điện toán.
2.2.5.2 Các hệ thống kiểm soát
a. Hệ thống mở
Đặc điểm quan trọng của hệ thống này là sự can thiệp của con người giữa hoạt
động so sánh kết quả hiện hữu và mong muốn với hành động giảm sai sót của quá
trình. Nhà quản trị phải can thiệp tích cực trước bất kỳ hành động điều chỉnh nào có
thể diễn ra và do đó gọi là hệ thống mở. Lợi ích của hệ thống kiểm soát khung mở
là tính linh hoạt và chi phí ban đầu thấp.
b. Hệ thống đóng
Hệ thống kiểm soát đóng có khả năng to lớn để kiểm soát khối lượng các hoạt
động logistics với tốc độ và độ chính xác cao. Tuy nhiên, hệ thống đóng có xu
hướng cứng nhắc trong việc đáp ứng với nhưng điều kiện thay đổi nằm ngoài
các thông số thiết kế.Nó cũng chỉ có thể kiểm soát một phần của toàn bộ quá trình
và do đó, có thể thiếu một số lĩnh vực của hệ thống mở.
c. Hệ thống kiểm soát hỗn hợp
Đây là hệ thống kiểm soát đóng - mở kết hợp được sử dụng nhiều nhất để kiểm
soát các hoạt động logistics. Nhà quản trị trong hệ thống này không chỉ làm tăng
tính linh hoạt và phạm vi hệ thống mà còn hành động như chiếc van an toàn khi hệ
thống tư động bị rối loạn. Hệ thống kiểm soát biến dạng đảm bảo kiểm soát các hoạt
động phức tạp mà không yêu cầu nhà quản trị phải rời bỏ quyền quản trị hệ thống.
2.3 Quyết định logistics chiến lược35
2.3.1 Quyết định logistics
2.3.1.1 Quyết định chiến lược (Strategic decisions)
Quyết định chiến lược là các quyết định dài hạn (thường là nhiều năm) về các
mục tiêu kinh doanh và các nhiệm vụ cũng như các chiến lược dịch vụ khách hàng
và chiến lược marketing. Các quyết định này liên quan tới việc thiết kế hệ thống
logistics và đạt được các nguồn lực như địa điểm đặt cơ sở vật chất, xác định quy
mô công suất, bố trí nhà máy và nhà kho, xác định quy mô đội xe.
2.3.1.2 Quyết định chiến thuật (Tactical decisions)
Quyết định chiến thuật là các quyết định trung hạn (ví dụ, ra quyết định hàng
tháng hoặc hàng quý) liên quan tới việc lập kế hoạch sản xuất, lập kế hoạch vận tải,
phân phối cũng như định vị các nguồn lực (vị trí lưu kho, các chiến lược gom đơn
hàng, lựa chọn phương thức vận tải, chiến lược gom hàng). Quyết định chiến thuật
thường được dựa trên dữ liệu dự báo riêng lẻ (ví dụ, dữ liệu về từng nhóm sản
phẩm) do các quản lý cấp trung hoặc các kỹ sư logistics đưa ra.
2.3.1.3 Quyết định vận hành (Operational decisions)
Các quyết định vận hành được xây dựng dựa trên thời gian thực - hàng ngày
hoặc hàng tuần, do đó phạm vi của các quyết định này hẹp hơn. Các quyết định như
việc xếp hàng lên phương tiện hoặc gửi hàng, chất hàng lên tàu, thủ tục kho hàng
chỉ là một số trong rất nhiều quyết định vận hành. Các kiểu quyết định này dựa trên
rất nhiều dữ liệu cụ thể và thường do người giám sát đưa ra.
2.3.2 Lập kế hoạch logistics
Lập kế hoạch chiến lược là lập các chiến lược cho 3-5 năm tới và xây dựng kế
hoạch để đạt được các mục tiêu đã định trong các chiến lược này. Mục tiêu là các
đầu ra theo kế hoạch , các mục tiêu này phải khả thi, có thể đánh giá được, có thể
đạt được, liên quan tới nhiệm vụ của công ty và phù hợp với thời điểm. Thiết lập
mục tiêu là một quy trình có hệ thống, bao gồm việc đánh giá và ra quyết định của
con người.
Một kế hoạch logistic chiến lược phù hợp cần có cái nhìn tổng quan về chiến
lược logistics và mối liên hệ với các chức năng khác, mối liên hệ giữa các mục tiêu
logistics, chi phí và mức dịch vụ cho sản phẩm và khách hàng, một bản mô tả các
chiến lược đơn vị cần thiết như chiến lược khai thác kho hàng, dự báo mọi nguồn
lực cần thiết như nhân lực, và vai trò của chiến lược logistics đối với lợi nhuận và
hiệu quả dịch vụ khách hàng.
Cuối cùng, các quyết định chiến lược xác định hệ thống phân phối của chúng
ta sẽ như thế nào, các quyết định chiến thuật cho biết cách thức để sử dụng tối ưu hệ
thống phân phối đó và các quyết định hoạt động thực hiện các hành động.
Kế hoạch logistics sẽ thực hiện chiến lược logistics, do vậy chiến lược này cần
được chuyển thành các mục tiêu chiến thuật và các hoạt động vận hành. Một doanh
nghiệp sẽ không đạt được mục tiêu với một chiến lược tồi hoặc một kế hoạch thực
hiện không phù hợp.
2.3.3 Quyết định logistics chiến lược
2.3.3.1 Dịch vụ khách hàng
Hai yếu tố cơ bản cần cân bằng đó là chi phí và mức dịch vụ. Dường như
không thể đưa ra một kế hoạch dịch vụ khách hàng mà cân bằng tối ưu giữa chi phí
và dịch vụ. Một số doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tối thiểu hóa chi phí, một số
khác lại chọn chiến lược tối đa hóa dịch vụ. Trong chiến lược thứ nhất, doanh
nghiệp cung cấp cùng một loại sản phẩm nhưng với chi phí thấp hơn, ngược lại ở
chiến lược thứ hai, doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà không đối thủ
cạnh tranh nào có thể cung cấp.
2.3.3.2 Thiết kế mạng lưới logistics
Doanh nghiệp phải đảm bảo rằng cấu trúc của doanh nghiệp phù hợp với luồng
nguyên vật liệu và luồng thông tin. Do vậy, thiết kế mạng lưới logistics (hay kênh
logistics) được chia thành hai nhóm: mạng lưới cơ sở vật chất (physical facility –
PF) và mạng lưới thông tin liên lạc (communication and information – C&I).
2.3.3.3 Thuê ngoài hay tích hợp theo chiều ngang
Quyết định liên quan tới thuê ngoài rất phức tạp nhưng ít rủi ro về đầu tư, cải
thiện luồng tiền và giảm chi phí nhân công. Thay vào đó, doanh nghiệp có thể mất
khả năng kiểm soát các quy trình, thời gian cung ứng (leadtime) kéo dài hoặc thiếu
hụt hàng hoặc lựa chọn nhầm nhà cung ứng.
Ngược lại, các quyết định về tích hợp chiều ngang (hay còn gọi insourcing) có
mức độ kiểm soát đầu vào cao hơn, tính minh bạch của các quy trình cao hơn… Tuy
nhiên, mức độ tích hợp bên trong cao hơn đòi hỏi lượng vốn đầu tư cao hơn và
việc sử dụng thiết bị kém linh hoạt hơn. Các quyết định tích hợp chiều ngang bao
hàm bản chất của tích hợp, phương hướng tích hợp (tích hợp với khách hàng hay
với nhà cung ứng), và phạm vi tích hợp (hoạt động, bộ phận hoặc loại linh kiện nào
được bao gồm).
2.3.4 Công cụ ra quyết định chiến lược
2.3.4.1 Benchmarking
Trong khoa học quản lý, benchmarking là so sánh hiệu quả hoạt động của hệ
thống logistics với một chuẩn thực tiễn tốt nhất (ví dụ, một doanh nghiệp Logistics
thành công). Cách áp dụng khác của benchmarking như đã đề cập ở trên là kiểm
toán hiệu quả hoạt động của đối thủ cạnh tranh trong thị trường và tìm ra khoảng
trống trong việc phục vụ khách hàng.
2.3.4.2 Tối ưu hóa (Optimization)
Giống nhiều bài toán ra quyết định khác, hầu hết các bài toán chiến lược
logistics (lập kế hoạch sản xuất, quyết định về địa điểm, định tuyến đường và lập
lịch trình cho phương tiện …) được tính toán như một bài toán học. Các thuật toán
này tìm kiếm các tập hợp lời giải hay nhưng không nhất thiết là những lời giải tốt
nhất.
2.3.4.3 Phương pháp gần đúng liên hoàn (Continuos approximation method)
Phương pháp này được sử dụng khi số lượng khách hàng lớn và nhu cầu được
xem như một hàm không gian liên tục. Phương pháp gần đúng thường đưa ra những
lời giải dạng đóng (closed-form solutions) và được sử dụng như một phương pháp
nghiệm suy đơn giản.
2.3.4.4 Phương pháp mô phỏng (Stimulation)
Mô phỏng đánh giá hành động của hệ thống hoặc của một cách tổ chức cụ thể
hoặc một chính sách trong những điều kiện khác nhau. Những điều kiện này được
lần lượt thiết lập cho từng mô phỏng được thực hiện và kết quả cho thấy phản ứng
có thể có của hệ thống trong các hoàn cảnh đó. Mô hình mô phỏng dễ dàng kết hợp
lượng thông tin lớn, rất thuận tiện cho việc ra quyết định chiến lược do các nhà
quản lý có thể đánh giá các chiến lược trước khi bỏ vốn đầu tư, xây dựng cơ sở vật
chất và thiết lập hệ thống logistics.
 2.3.4.5 Dự báo (Forcasting)
Dự báo là sự cố gắng xác định trước đầu ra có thể có của một tham biến. Các
yêu cầu logistics được dự báo trước gồm có nhu cầu khách hàng, giá nguyên vật
liệu, chi phí nhân công và lead times.
Có ba loại hình dự báo: dự báo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Dự báo nhu
cầu trung hạn và dài hạn rất hiếm khi do các nhà logistics thực hiện mà thường
được giao cho các nhà quản lý thị trường, những người muốn tác động tới nhu cầu.
Tuy nhiên, các nhà logistics sẽ thực hiện các dự báo nhu cầu trong ngắn hạn, do
trong đa số các trường hợp, khách hàng được chia theo vùng địa lý nên việc dự báo
nhu cầu tại địa điểm và tại thời điểm nhu cầu xuất hiện sẽ hiệu quả hơn.
Các phương pháp dự báo được chia thành hai phương pháp: định lượng và
định tính. Phương pháp định tính bao gồm khảo sát, nghiên cứu thị trường, phương
pháp Delphi và đánh giá đội ngũ bán hàng. Phương pháp định lượng là các
phương pháp ngẫu
nhiên (hồi quy, mô hình toán kinh tế, mô hình đầu ra-đầu vào, phân tích chu kỳ
vòng đời, mô hình mô phỏng máy tính và các mạng lưới trung lập) dựa trên dữ liệu
hiện tại và quá khứ và ngoại suy chuỗi thời gian (các kỹ thuật cơ bản, trung bình
động, kỹ thuật cân bằng số mũ, phương pháp phân tách và phương pháp Box-
Jenkins). Việc lựa chọn phương pháp tùy thuộc vào loại thông tin hiện có.
2.4 Chi phí logistics36
2.4.1 Khái niệm chi phí logistics
Chi phí logistics được định nghĩa như sau: Chi phí logistics là tổng chi phí vận
hành của một đơn vị logistics, một trung tâm kinh doanh logistics, mạng lưới
logistics của doanh nghiệp hoặc một nhà cung cấp dịch vụ logistics.
Khi khảo sát thị trường và so sánh trong nội bộ doanh nghiệp, tổng chi phí
logistics doanh nghiệp bao gồm mọi chi phí logistics giữa điểm tiếp nhận của doanh
nghiệp và điểm tiếp nhận của khách hàng. Theo khái niệm này, chi phí mua hàng là
một phần trong chi phí logistics của doanh nghiệp cung ứng. Ngoài ra, các khoản
chi tiêu cho các dịch vụ logistics ngoài doanh nghiệp cũng cần được tính là một
phần chi phí logistics của doanh nghiệp.
2.4.2 Các bộ phận chi phí logistics
Chi phí logistics là tổng chi phí logistics riêng, chi phí logistics bổ sung và chi
phí quản lý.
+ Chi phí logistics riêng là mọi chi phí của đơn vị hoạt động logistics, trung
tâm kinh doanh Logistics hoặc doanh nghiệp Logistics, phát sinh từ việc thực hiện
các nhiệm vụ Logistics thực tế như vận tải, xếp dỡ, tồn trữ và chi phí hoa hồng.
+ Chi phí logistics bổ sung phát sinh từ các nhiệm vụ hoạt động bổ sung có
liên quan trực tiếp tới các nhiệm vụ Logistics thực tế, như đóng gói, dán nhãn, xếp
dỡ hoặc kiểm tra chất lượng.
+ Chi phí quản lý logistics là các chi phí liên quan tới các dịch vụ quản lý như
lập kế hoạch, quản trị và kiểm soát chất lượng, gắn liền với việc thực hiện hoạt
động logistics và các dịch vụ bổ sung.
Chi phí cho các nhiệm vụ không phải logistics như nghiên cứu và phát triển,
xây dựng, sản xuất, lắp ráp, marketing, bán hàng và quản lý chính không thuộc các
thành phần chi phí Logistics. Tương tự, chi phí mua hàng, bộ phận, nguyên vật
liệu và trang thiết bị không phải là chi phí Logistics chừng nào mà chúng không
phát sinh trực tiếp từ việc thực hiện các nhiệm vụ Logistics và các dịch vụ liên
quan. Ví dụ, chi phí đóng gói nguyên vật liệu, pallets, thùng nhựa và thiết bị chứa
hàng khác là các chi phí nguyên vật liệu của hoạt động logistics.
2.4.2.1 Các yếu tố chi phí logistic
Các yếu tố chi phí logistics dưới đây cần được định khoản riêng rẽ:
+ Chi phí nhân sự: lương cho công nhân và nhân viên với các trách nhiệm
Logistics, bao gồ thuế thu nhập các nhân, kỳ nghỉ, nghỉ ốm, vắng mặt …
+ Chi phia mặt bằng và không gian: giảm giá và lãi suất cho tài sản sở hữu và
các tòa nhà, phí thuê tài sản cho các tòa nhà, hội trường và khu vực bên ngoài, bao
gồm chi phí liên quan như sưởi ấm, bảo dưỡng và giám sát.
+ Chi phí mạng lưới và tuyến đường: Giảm giá hoặc lãi suất cho chi phí sở hữu
hoặc thuê các tuyến đường bên ngoài, đường cao tốc, đường sắt và các điểm trung
chuyển bên ngoài.
+ Chi phí thiết bị logistics: Chi phí do giảm giá, lãi suất và vận hành cũng như
chi phí thuê các thiết bị Logistics bên ngoài như máng (rack), xe nâng, phương tiện
vận tải, cần cẩu giàn, băng chuyền và thiết bị xếp dỡ, hệ thống kiểm soát và máy
tính xử lý, bao gồm cả chi phí về năng lượng vận hành thiết bị, chi phí vệ sinh, sửa
chữa và bảo dưỡng.
+ Chi phí thiết bị chứa hàng (load carrier costs): giảm giá hoặc lãi suất cho chi
phí sở hữu hoặc thuê người chuyên chở bên ngoài như pallets, thùng nhựa, thùng
gỗ, máng và container, bao gồm các chi phí vệ sinh, sửa chữa, bảo dưỡng và quản
lý công cụ rỗng.
+ Chi phí nguyên vật liệu logistics: Các khoản chi tiêu cho nguyên vật liệu bao
gói, đóng gói cho vận chuyển, niêm phong lô hàng, dán nhán và các nguyên vật liệu
khác cần thiết cho việc thực hiện các nhiệm vụ hoặc dịch vụ Logistics.
+ Chi phí IT logistics: chi phí do giảm giá, lãi suất hoặc vận hàng hệ thống IT
và chi phí cho hệ thống IT bên ngoài sử dụng cho mục đích Logistics.
+ Chi phí cho dịch vụ logistics bên thứ ba: Cước vận tải, phí thuê và các khoản
chi phí khác cho nhà cung cấp dịch vụ Logistics.
+ Thuế, phí và lệ phí bảo hiểm được tích lũy trong quá trình thực hiện nhiệm
vụ và dịch vụ logistics liên quan tới các mục đích logistics.
+ Chi phí lập kế hoạch và dự án: Giảm giá hoặc lãi suất của các khoản chi tiêu
chủ động để lập kế hoạch, quản lý dự án và thực hiện được tích lũy tới khi bắt đầu
sử dụng hệ thống Logistics.
+ Chi phí trữ hàng tồn kho: Lãi suất và chi phí về chỗ để và di chuyển hàng tồn
kho trong kho trữ hàng, về các địa điểm tồn trữ đệm và trong quá trình vận chuyển.
Trong một số doanh nghiệp, chi phí trữ hàng tồn kho chỉ bao gồm lãi suất phát
sinh từ nguồn vốn hàng tồn kho. Các chi phí do lỗi thời cũng như chi phí hư hỏng
do không bán được hàng, chi phí do giảm giá trị hoặc giảm lượng tồn kho thường
bị bỏ qua. Tuy nhiên, chi phí hư hỏng hàng thời trang, hàng mau hỏng, hàng giá trị
cao hoặc hàng điện tử tồn kho có thể cao hơn lãi suất.
2.4.2.2 Các loại chi phí logistics
 Tùy theo chức năng của đơn vị, theo loại hình nhiệm vụ hoặc dịch vụ, hoặc
trách nhiệm, chi phí Logistics được phân biệt như sau:
+ Chi phí vận tải, tồn trữ, xếp dỡ và hoa hồng
+ Chi phí thu mua, phân phối và tiêu hủy
+ Chi phí hoạt động và quản lý
+ Chi phí logistics trong và ngoài doanh nghiệp
+ Chi phí logistics trực tiếp và gián tiếp
+ Chi phí logistics tự thực hiện hoặc thuê ngoài
2.4.2.3 Chi phí vận hành logistics
Để tính toán tỷ lệ chi phí hoạt động, các chi phí vận hành (Kop) cần được
phân tách thành chi phí cố định và chi phí biến đổi:
Kop = Kvar + Kfix
Chi phí biến đổi Kvar là chi phí thay đổi theo tỷ lệ hoạt động và lượng luân
chuyển và có thể tránh khỏi nếu không có nhu cầu. Chi phí logistics biến đổi
bao gồm:
+ Chi phí cho biến động nhân sự, tức là chi phí công nhân và nhân viên đến
số giờ làm việc và khoản thanh toán được xác định dựa trên mức hiệu quả họat
động.
+ Chi phí tiêu thụ nguyên vật liệu của các đơn vị logistics khi các chi phí
này phát sinh trực tiếp từ việc thực hiện các nhiệm vụ hoặc dịch vụ logistics.
+ Chi phí thuê phương tiện vận tải như xe ô tô, các phương tiện và trang
thiết bị tự động khác khi cần sử dụng.
+ Chi phí năng lượng về nhiên liệu, khí ga, điện, chiếu sáng, sưởi ấm và
điều hòa không khí cho các khu vực, tòa nhà, phương tiện vận tải và các thiết bị
logistics khác.
+ Chi phí sửa chữa và bảo dưỡng các phương tiện vận chuyển, thiết bị chứa
hàng, băng chuyền, thiết bị xếp dỡ và các thiết bị logistics khác.
+ Phí đường bộ và mức giá mạng lưới
+ Các khoản chi tiêu sử dụng dịch vụ liên quan
+ Thuế, phí và mức bảo hiểm liên quan
+ Chi phí khấu hao tùy theo việc sử dụng các bộ phận dùng cho việc di
chuyển trong hệ thống, như phương tiện vận tải, thiết bị chứa hàng, bằng chuyền,
thiết bị xếp dỡ và các thiết bị khác.
+ Chi phí tồn trữ tính theo lượng luân chuyển, tức là lãi suất và chi phí hư
hỏng của tỷ lệ sử dụng tương ứng trong tổng lượng hàng tồn kho
Chi phí khấu hao, phụ thuộc vào mức hiệu quả hoạt động hiện tại, là chi phí
biến đổi chứ không phải là chi phí cố định. Tương tự, chi phí sửa chữa và bảo
dưỡng thường thay đổi theo việc sử dụng không phải chi phí cố định. Giả định các
chi phí này là độc lập với việc sử dụng và tính toán chúng cho mọi thời kỳ theo một
tỷ lệ cố định trong tổng vốn đầu tư là sai lầm.
Một số bộ phận của chi phí biến đổi không tương ứng với nhu cầu biến động
như giả định chung. Ví dụ, trong một doanh nghiệp với thời gian làm việc linh
hoạt, nhưng hợp đồng thời gian làm việc hàng năm thì không, nhân viên phải đảm
bảo số lượng giờ làm việc tối thiểu và vẫn được trả lương dù thời gian đó được sử
dụng không hiệu quả.
Chi phí cố định Kfix là các chi phí còn lại, độc lập với việc dù có tạo ra sản
phẩm hoặc dịch vụ hay không. Các bộ phận chính của chi phí Logistics cố định là:
+ Giảm giá theo thời gian của khoản đầu tư cho các bộ phận không thay đổi
trong hệ thống như mặt bằng, tòa nhà, nhà xưởng, khu vực tồn trữ, tuyến đường
và mạng lưới vận tải.
+ Các khoản chi tiêu cho nguồn nhân lực cố định như đội ngũ nhân viên quản
lý và nhân viên thay thế độc lập với nhu cầu.
+ Mức lãi suất cho tổng số vốn bình quân sử dụng trong hoạt động Logistics
+ Chi phí thuê tài sản cố định
+ Chi phí nhân sự cố định cho đội ngũ nhân viên, công nhân cơ bản
+ Các khoản chi tiêu thường xuyên cho các dịch vụ thuê ngoài độc lập với
hoạt động của doanh nghiệp
+ Thuế, phí, phí bảo hiểm và mức thuế suất.
+ Chi phí do giảm giá và lãi suất của các khoản chi tiêu cho lập kế hoạch,
quản lý dự án, thực hiện và tư vấn.
+ Chi phí trữ hàng tồn kho thường xuyên, tức là lãi suất và chi phí hư hỏng
trên một phần của tổng lượng hàng tồn kho, độc lập với lượng luân chuyển trong hệ
thống.
Trong thực tiễn, việc phân tách các chi phí cố định và chi phí biến đổi khá
phức tạp. Ví dụ, hỏng hóc của các tuyến đường vận chuyển tỷ lệ với cường độ giao
thông. Do đó, phần chi phí này của mạng lưới không nên tính vào chi phí cố định
mà là một phần của chi phí biến đổi.
2.4.3 Xác định chi phí logistics của doanh nghiệp
2.4.3.1 Nguyên tắc dự toán chi phí logistics
Một trong những nguyên tắc cơ bản của dự toán chi phí Logistics là hệ thống
kế toán cần phản ánh luồng lưu chuyển nguyên vật liệu, nghĩa là có thể xác định
các chi phí phát sinh từ hoạt động cung cấp dịch vụ khách hàng trên thị trường.
Nguyên tắc thứ hai là hệ thống kế toán cần có khả năng phân tích chi phí và
phân tích doanh thu Riêng biệt theo nhóm khách hàng và phân khúc thị trường
hoặc kênh phân phối. Yêu cầu thứ hai này xuất hiện do những rủi ro vốn có khi
phân tích độc lập các giá trị trung bình, như chi phí bình quân một lần vận chuyển,
bởi các giá trị trung bình thường xuyên che giấu biến động đáng kể của cả hai thành
phần tạo nên chúng.
Kế toán chi phí theo quá trình (process-related cost accounting) và xác định chi
phí theo hoạt động (activity based costing) phù hợp với việc tính toán chi phí hoạt
động hơn. Tuy nhiên, với logistics cũng như các lĩnh vực kinh doanh khác, khái
niệm và việc tính toán chi phí theo quá trình là khác nhau. Điều này đặc biệt đúng
với chi phí hoạt động của các hệ thống logistics đa chức năng, định giá các hoạt
động tích hợp và để đánh giá chi phí cố định.
 Hình 2.11 Nhiệm vụ logistics vượt qua các ranh giới chức năng37
Trước tiên chúng ta phải xác định các đầu ra mong muốn của hệ thống logistics
và sau đó xác định những chi phí liên quan tới việc cung cấp những đầu ra này.
Khái niệm hữu ích ở đây là ý tưởng về “nhiệm vụ”. Trong phạm vi logistics, nhiệm
vụ là một tập hợp những mục tiêu dịch vụ khách hàng mà hệ thống cần đạt được
trong phạm vi sản phẩm/thị trường cụ thể. Hình 2.11 thể hiện khái niệm và chứng
minh sự khác biệt giữa sự định hướng đầu ra dựa trên nhiệm vụ và sự định hướng
đầu vào dựa trên chức năng.
Hình 2.12 thể hiện ba nhiệm vụ phân phối khác nhau có ảnh hưởng như thế
nào tới chi phí của trung tâm hoạt động/khu vực chức năng và cung cấp cơ sở hợp lý
cho việc dự toán chi phí trong công ty. Là một phương pháp dự thảo ngân sách hay
chi phí, dự toán chi phí nhiệm vụ trái ngược với các kỹ thuật truyền thống: theo đó,
ngân sách của một bộ phận chức năng được quyết định bởi những yêu cầu về nhiệm
vụ mà chức năng đóthực hiện. Vì vậy ở bảng 2.15 chi phí cho từng nhiệm vụ được
xác định theo chiều ngang và từ đây ngân sách của các bộ phận chức năng có thể
được xác định bằng cách cộng theo chiều dọc.
 Hình 2.12 Ngân sách hoạt động (£’000)
Chi phí cấu thành là chi phí tính trên đơn vị có thể tránh khỏi nếu một sản
phẩm đã hoàn toàn ngừng sản xuất hoặc một chức năng đã hoàn toàn ngừng hoạt
động mà không làm thay đổi cơ cấu tổ chức hỗ trợ.
2.4.3.2 Mô hình xác định chi phí logistics
a. Mô hình của Doughlas Lambert
Mc.Doughlas Lambert đã chia chi phí logistics theo mục đích lưu thông phân
phối thành 06 nhóm chi phí chủ yếu như trong hộp dưới đây: chi phí vận tải; chi phí
dự trữ; chi phí sản xuất, thu mua; chi phí quản lý kho; chi phí dịch vụ khách hàng;
chi phí giải quyết đơn hàng và thông tin

Chi phí

Vận tải

Chi phí Chi phí

Dự trữ Giải quyết đơn

Chi phí Chi phí

SX, thu mua DV khách

Chi phí

Quản lý kho

Hình 2.13 Mô hình chi phí logistics theo Mc.Douglas Lambert

 Trong mô hình của Lambert chưa có sự xuất hiện của chi phí quản lý logistics.
Thực chất, chi phí này nằm rải rác trong các khoản chi phí mà Lambert đã liệt kê
như chi phí lập kế hoạch, chi phí dự báo nhu cầu, chi phí xử lý đơn hàng…
b. Mô hình chi phí hệ thống logistics39
Tổng chi phí của hệ thống logictics được đo lường theo công thức sau:

Trong đó: ∑F: Tổng chi phí hệ thống logistics

Fm : Chi phí mua hàng
Fv : Chi phí vận tải
Fd : Chi phí dự trữ
Ft : Chi phí thông tin
Fđ : Chi phí đặt hàng
Fk : Chi phí kháC
Như vậy, chi phí của cả hệ thống Logistics chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và
vận động theo những chiều hướng ngược nhau dưới ảnh hưởng của quy mô lô hàng
nhập. Vấn đề là phải xác định quy mô lô hàng hợp lý, đảm bảo cho tổng chi phí
thấp nhất.
2.4.4 Phân tích chi phí logistics
Nhiều công ty rất khó áp dụng phương pháp tích hợp vào quản trị logistics là
do thiếu thông tin thích đáng về chi phí. Sự cần thiết phải quản lý toàn bộ hoạt
động phân phối như một hệ thống hoàn thiện có cân nhắc tới ảnh hưởng của các
quyết định được đưa ra trong một phạm vi chi phí tới những phạm vi chi phí khác,
đã tác động tới hệ thống kế toán chi phí của doanh nghiệp. Hệ thống kế toán phổ
thông thường phân loại các chi phí vào các nhóm tổng hợp, không cho phép thực
hiện các phân tích chi tiết cần thiết tiếp theo để xác định các chi phí thực tế cung
cấp dịch vụ cho những khách hàng mua hỗn hợp nhiều sản phẩm. Thiếu phương
tiện để phân tích dữ liệu chi phí tổng hợp khiến việc phát hiện tiềm năng cho các
phương án chi phí (trade-offs) có thể có trong hệ thống logistics trở nên bất khả thi.
Nhìn chung, tác động của các phương án chi phí được đánh giá theo hai
phương diện: tác động tới tổng chi phí và tác động tới doanh thu bán hàng. Ví dụ,
có thể đưa ra phương án chi phí theo hướng tổng chi phí tăng, nhưng do cung cấp
dịch vụ tốt hơn nên doanh thu bán hàng cũng tăng. Nếu chênh lệch giữa doanh thu
và chi phí lớn hơn trước, phương án này được xem là sự cải tiến trong hiệu quả chi
phí. Tuy nhiên, rất khó để xác định phạm vi lợi ích - chi phí mà một phương án chi
phí cụ thể mang lại nếu thiếu một hệ thống kế toán chi phí mang tính định hướng
Logistics thích hợp.
2.4.5 Khái niệm về phân tích tổng chi phí
Ở cấp độ hoạt động trong quản trị logistics hiện
nay có nhiều vấn đề nảy sinh do tác động trực tiếp và
gián tiếp của những quyết định cụ thể không được
cân nhắc trong toàn hệ thống. Việc đưa ra quyết định
trong một khu vực có thể dẫn tới những kết quả
không lường trước ở những khu vực khác.
Về bản chất, logistics diễn ra trong các bộ phận
chức năng truyền thống trong doanh nghiệp và có
 ảnh hưởng về mặt chi phí tới hầu hết các bộ phận
chức năng đó. Các hệ thống kế toán trước đây không
hỗ trợ cho việc xác định những tác động của chi phí
logistics trên toàn công ty mà thường gộp các chi phí
này vào các bộ phận chi phí khác. Hình 2.14 chỉ ra
các yếu tố chi phí khác nhau liên quan tới quy trình
thực hiện đơn hàng hoàn thiện, mỗi yếu tố này gồm
bộ phận chi phí cố định và biến đổi dẫn tới tổng chi
phí của mỗi đơn đặt hàng khác nhau.
Hình 2.14 Các bước trong quy trình đặt hàng – thu tiền

Thông lệ kế toán đối với dự thảo ngân sách và thiết

lập tiêu chuẩn (standard-setting) dẫn tới việc phân nhỏ các tài khoản kế toán của
doanh nghiệp; do vậy ngân sách có xu hướng được dự thảo trên cơ sở chức năng.
Vấn đề là các chi phí chính sách thường không tự giới hạn trong những phạm vi
chặt chẽ. Bản chất của Logistics giống như một hòn đá bị ném vào hồ nước, ảnh
hưởng của các chính sách cụ thể lan rộng ra ngoài khu vực ảnh hưởng hiện tại của
chúng.
Một đặc trưng khác là các quyết định Logistics được đưa ra dựa trên bối cảnh
của hệ thống hiện có. Mục đích của phân tích tổng chi phí trong phạm vi này là
nhằm xác định những thay đổi về chi phí gây ra bởi những quyết định này. Hinh
2.15 thể hiện tổng chi phí logistics chịu ảnh hưởng như thế nào bởi sự tăng thêm
hoặc di dời một kho chứa hàng ra khỏi hệ thống.
 Hình 2.15 Tổng chi phí của mạng lưới phân phối41
2.4.6 Đánh giá hiệu quả sử dụng chi phí logistics
2.4.6.1 Logistics và đường lợi nhuận ròng
Dòng tiền có ảnh hưởng mạnh mẽ tới việc đưa ra quyết định và tầm quản lý.
Cũng như lợi nhuận, dòng tiền tích cực đã trở thành một mục tiêu mong đợi của
hoạt động quản lý. Áp lực đối với hầu hết các doanh nghiệp là cải thiện năng suất
của vốn –“làm cho tài sản đổ mồ hôi”. Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư – ROI (return on
investment) là tỷ số giữa lợi nhuận ròng và vốn được dùng để tạo ra lợi nhuận đó,
do vậy:

Tỷ số này có thể được mở rộng như sau:

Hình 2.15 thể hiện các khả năng hiện có để tăng ROI thông qua việc đạt được
biên lợi nhuận cao hơn hoặc vòng quay tài sản cao hơn hoặc cả hai. Mỗi đường
cong đồng dạng (iso-curve) thể hiện các cách kết hợp khác nhau giữa biên lợi
nhuận và vòng quay tài sản cụ để đạt được cùng tỷ lệ quay vòng vốn. Thách thức
đối với quản trị Logistics là tìm cách dịch chuyển những đường cong này sang bên
phải.
 Hình 2.15 Ảnh hưởng của Biên lợi nhuận và Vòng quay tài sản tới ROI42
Quản trị logistics có thể tác động lên ROI theo nhiều cách và rất đa dạng. Hình
2.16 nêu bật lên những yếu tố chính tác động tới ROI và tiềm năng phát triển thông
qua hoạt động quản trị logistics hiệu quả hơn.

Hình 2.16 Ảnh hưởng của hoạt động Logistics tới ROI43
2.4.6.2 Logistics và bảng cân đối kế toán
Hình 2.17 tóm tắt những yếu tố chính trong bảng cân đối kế toán và kết nối các
bộ phận quản trị Logistics có liên quan.
 Hình 2.17 Quản trị logistics và Bảng cân đối kế toán44
2.4.6.3 Tiền mặt và các khoản phải thu
Bộ phận tài sản hiện có này thể hiện khả năng thanh khoản chính của doanh
nghiệp. Trong những năm gần đây, tầm quan trọng của bộ phận tài sản này đã được
khẳng định khi nhiều công ty ngày càng thắt chặt tiền mặt. Những thay đổi trong
Logistics có ảnh hưởng trực tiếp lên thành phần này của bảng cân đối kế toán.
2.4.6.4 Hàng tồn kho
Hơn 50% giá trị tài sản hiện tại của công ty thường tồn đọng trong hàng tồn
kho. Logistics liên quan tới tất cả hàng tồn kho trong hoạt động kinh doanh từ
nguyên vật liệu thô, các bộ phận lắp ráp hoặc linh kiện được mua về, thông qua quá
trình gia công trở thành sản phẩm hoàn thiện. Chính sách của công ty về mức tồn
kho và về vị trí kho bãi rõ ràng sẽ ảnh hưởng tới quy mô của tổng lượng tồn kho.
Cùng chịu sự ảnh hưởng của các chính sách trên là phạm vi mà các mức tồn kho
được giám sát và quản lý, cao hơn nữa là phạm vi thực hiện các chiến lược nhằm tối
thiểu hóa nhu cầu lưu kho.
2.4.6.5 Tài sản sở hữu, nhà xưởng và trang thiết bị

Hệ thống Logistics của bất kỳ doanh nghiệp nào thường sử dụng nhiều tài sản
cố định. Nhà xưởng, depot và kho hàng hình thành nên mạng lưới Logistics, nếu
định giá thực tế trên cơ sở thay thế, sẽ chiếm đáng kể trong tổng số vốn sử dụng
(giả định rằng chúng được sở hữu thay vì được thuê). Thiết bị xử lý nguyên vật liệu,
các phương tiện vận tải và các trang thiết bị khác liên quan tới lưu kho và vận
chuyển có thể làm tăng thêm đáng kể tổng tài sản cố định. Nhiều công ty đã thuê
ngoài hoạt động phân phối vậtchất một phần sản phẩm của họ để giảm lượng tài sản
trong bảng cân đối kế toán. Ví dụ, các nhà kho với khu vực kho và các trang thiết bị
liên quan cần sự đầu tư quy mô lớn và câu hỏi được đặt ra là: “Đây có phải là cách
hiệu quả nhất để triển khai tài sản của chúng ta?”
2.4.6.6 Các khoản phải trả ngắn hạn
44
 Các khoản phải trả ngắn hạn của doanh nghiệp là những khoản nợ phải trả
bằng tiền mặt trong một khoảng thời gian nhất định. Từ quan điểm Logistics, các
yếu tố chính bao gồm các tài khoản thanh toán cho nguyên vật liệu mua vào, linh
kiện, .v.v. Đây là lĩnh vực có thể tạo ra lợi ích từ sự tích hợp tốt hơn giữa quản trị
mua hàng và quản trị hoạt động (operation management). Khái niệm cổ điển về
lượng đặt hàng tối ưu thường dẫn tới mức tồn kho nguyên vật liệu tăng quá mức
bởi những lượng đặt hàng đó không phản ảnh đòi hỏi thực tế về sản xuất hay phân
phối. Có thể đồng bộ hóa các nguồn cung để đáp ứng toàn bộ yêu cầu Logistics của
hệ thống thông qua hai kỹ thuật là Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu (MRP-
Materials Requirement Planning) và Lập kế hoạch nhu cầu phân phối (DRP-
Distribution Requirement Planning). Nếu có thể giảm thiểu những cam kết vội vàng
về nguyên vật liệu thì sẽ cải thiện được tình trạng của những khoản phải trả ngắn
hạn.
2.4.6.7 Nợ/Vốn chủ sở hữu
Trong khi sự cân bằng giữa nợ và vốn chủ sở hữu có nhiều thay đổi, quản trị
tài chính tronghoạt động kinh doanhcần phản ánhđược tác động của cácphương án
chiến lược Logistics. Nhiều công ty đang thuê cơ sở vật chất và trang thiết bị nhà
xưởng và do vậy đang chuyển tài sản cố định sang chi tiêu thường xuyên. Việc sử
dụng các nhà cung cấp “bên thứ ba” về kho bãi và vận tải thay vì sở hữu và quản lý
nội bộ những cơ sở vật chất này đang song song phát triển. Những sự thay đổi này
rõ ràng ảnh hưởng tới nhu cầu gây quỹ của doanh nghiệp. Chúng cũng có thể ảnh
hưởng tới các cách thức để gây quỹ, tức là thông qua khoản vay thay vì vốn cổ
phần. Tỷ số nợ /vốn chủ sở hữuhay còn gọi là “đòn bẩy” hoặc “bánh răng”, sẽ ảnh
hưởng tới vòng quay của vốn chủ sở hữu và cũng có quan hệ mật thiết với dòng tiền
trả lãi cổ phần hoặc trả nợ.

45
 CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
3.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng
3.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Hội đồng chuỗi cung ứng (1997) sử dụng khái niệm Chuỗi cung ứng – thuật
ngữ ngày càng được nhiều chuyên gia logistics sử dụng – bao gồm mọi nỗ lực liên
quan tới việc sản xuất và giao sản phẩm cuối cùng, từ người cung cấp của người
cung cấp tới khách hàng của khách hàng. Bốn quá trình cơ bản – lập kế hoạch, tìm
nguồn cung cấp, sản xuất, giao hàng – cho thấy những nỗ lực này bao gồm quản
lý cung và cầu, tạo nguồn nguyên vật liệu thô và các bộ phận chi tiết, sản xuất và
lắp ráp khai thác kho hàng và theo dõi tồn kho, tiếp nhận và quản lý đơn hàng,
phân phối qua tất cả các kênh phân phối, và giao hàng tới khách hàng45.
Nhóm tác giả Monczka đã đưa ra định nghĩa tổng quát về chuỗi cung ứng như sau:
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động liên quan tới luồng lưu chuyển
và biến đổi hàng hóa từ khâu khai thác nguyên vật liệu thô tới người tiêu dùng cuối
cùng, và các luồng thông tin liên quan khác. Luồng nguyên vật liệu và thông tin lưu
chuyển ngược và xuôi dọc theo chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng bao gồm quản trị
hệ thống, các quy trình hoạt động và lắp ráp, mua hàng, lập kế hoạch sản xuất, xử
lý đơn hàng, quản trị tồn kho, vận tải, khai thác kho hàng và dịch vụ khách hàng.
Các chuỗi cung ứng là một chuỗi liên kết các nhà cung cấp và các khách hàng, mỗi
khách hàng là một nhà cung cấp của tổ chức tiếp theo ở cuối chuỗi tới khi thành
phẩm đến được tay người tiêu dùng cuối cùng46.
Từ những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy rằng giữa các học giả có nhiều
điểm chung khi đưa ra khái niệm về chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng bao gồm
nhiều tổ chức tham gia, từ các nhà cung cấp đầu tiên, các nhà cung cấp thứ cấp, các
nhà sản xuất, các nhà lắp ráp, các nhà phân phối, các nhà bán buôn, các nhà bán lẻ,
các khách hàng đa cấp và các khách hàng cuối cùng. Chuỗi giá trị là một thuật ngữ
tương đương với chuỗi cung ứng, nhấn mạnh vào dòng chảy của sản phẩm và giá trị
mà các đối tác phải cung cấp cho chính họ và cho khách hàng.
3.1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng
3.1.2.1 Các bên tham gia trong chuỗi cung ứng
a. Nhà sản xuất
Nhà sản xuất (Producers/Manufacturers) là các doanh nghiệp tạo ra sản phẩm,
bao gồm nhà sản xuất nguyên vật liệu thô và các doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm
hoàn thiện. Nhà sản xuất nguyên vật liệu thô là các tổ chức khai thác khoáng sản,
khoan dầu hoặc khí ga và đốn gỗ. Các tổ chức trồng trọt, chăn nuôi động vật hoặc
đánh bắt thủy hải sản cũng thuộc nhóm này. Nhà sản xuất sản phẩm hoàn thiện sử
dụng nguyên vật liệu thô và các bộ phận lắp ráp của những nhà sản xuất khác để tạo
ra sản phẩm của mình.
b. Nhà phân phối
Nhà phân phối (Distributors) là những doanh nghiệp sở hữu một lượng lớn
hàng tồn kho từ các nhà sản xuất và giao các kiện hàng gồm nhiều dòng sản phẩm
đến khách hàng. Các nhà phân phối cũng được xem như những nhà bán sỉ
(wholesalers). Họ đơn thuần bán hàng cho các cơ sở kinh doanh khác với số lượng
sản phẩm lớn hơn số lượng mà một khách hàng lẻ thường mua.
Nhà phân phối là một tổ chức sở hữu lượng tồn kho sản phẩm lớn mà họ mua
từ nhà sản xuất và bán cho khách hàng. Ngoài việc chiêu thị sản phẩm và bán hàng,
46
nhà phân phối còn thực hiện các chức năng khác như quản lý tồn kho, khai thác kho
hàng và vận chuyển sản phẩm cũng như dịch vụ hỗ trợ khách hàng, dịch vụ trước
khi bán hàng (post- sales service).

Nhà
Nhà cung cấp sản xuất Khách hàng

(a) CHUỖI CUNG ỨNG CĂN BẢN

Phía trên Phía dưới

Nhà cung Nhà cung Nhà phân Nhà bán Khách

cấp cuối cấp Nhà phối lẻ/ KH thứ hàng
sản

Nhà cung cấp dịch vụ

- Dịch vụ logistics
- Dịch vụ tài chính
- Dịch vụ thiết kế sản phẩm
- Dịch vụ nghiên cứu thị

(b) CHUỖI CUNG ỨNG MỞ RỘNG

Hình 3.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng

47
 c. Nhà bán lẻ
Các nhà bán lẻ (retailers) lưu trữ hàng tồn kho và bán những lượng hàng nhỏ
hơn cho toàn thể công chúng. Tổ chức này cũng theo dõi chặt chẽ sở thích và nhu
cầu của khách hàng mà mình phục vụ. Tổ chức này quảng bá sản phẩm tới khách
hàng và thường sử dụng các kết hợp về giá, lựa chọn sản phẩm, dịch vụ và các tiện
ích để thu hút khách hàng sử dụng mức giá và lựa chọn sản phẩm đó.
d. Khách hàng
Khách hàng (customers) hay người tiêu dùng (consumers) là mọi tổ chức, cá
nhân mua và sử dụng sản phẩm. Khách hàng có thể mua một sản phẩm để kết hợp
với các sản phẩm khác và họ lại bán cho các khách hàng khác. Hoặc khách hàng có
thể là người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng (end-users) mua sản phẩm và tiêu dùng
sản phẩm đó.
e. Nhà cung cấp dịch vụ
Nhà cung cấp dịch vụ là các tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà
phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ phát triển đội ngũ các
chuyên gia và những kỹ năng tập trung vào một hoạt động vụ thể mà chuỗi cung
ứng cần. Nhờ đó, họ có thể thực hiện các dịch vụ này hiệu quả hơn với mức giá tốt
hơn nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay khách hàng tự thực hiện.
3.1.2.2 Các thành phần cơ bản trong chuỗi cung ứng
a. Sản xuất. Thị trường cần loại sản phẩm nào? Số lượng sản phẩm và khi nào
nên sản xuất? Hoạt động sản xuất cũng bao gồm việc lập kế hoạch sản xuất tổng
thể, xem xét tới công suất của nhà máy, cân bằng khối lượng công việc, quản lý chất
lượng và bảo dưỡng trang thiết bị.
b. Vận chuyển. Hàng tồn kho nên được vận chuyển từ chuỗi cung ứng này
sang chuỗi cung ứng khác bằng phương thức nào?
c. Tồn kho. Tại mỗi khâu trong chuỗi cung ứng nên tồn kho loại hàng nào?
Nên tồn kho bao nhiêu nguyên vật liệu thô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm?
d. Định vị. Trang thiết bị sản xuất và tồn trữ nên được đặt ở đâu? Địa điểm
hiệu quả nhất về mặt chi phí cho sản xuất và tồn trữ hàng hóa là gì? Nên xây dựng
cơ sở vật chất mới hay sử dụng các trang thiết bị hiện có? Khi các quyết định này
được đưa ra chúng sẽ quyết định con đường lưu chuyển sản phẩm đến khách hàng.
e. Thông tin. Bao nhiêu dữ liệu nên được thu thập và chia sẻ? Thông tin kịp
thời và chính xác hứa hẹn việc hợp tác tốt hơn và các quyết định chính xác hơn. Có
thông tin tốt, chúng ta có thể đưa ra các quyết định hiệu quả về sản xuất cái gì, sản
xuất bao nhiêu, tồn kho ở đâu và vận chuyển thế nào hiệu quả nhất.
3.1.2.3 Các liên kết trong chuỗi cung ứng

48
 Liên kết dọc được hiểu là việc các doanh nghiệp cố gắng sở hữu nhiều bộ
phận trong chuỗi cung ứng để tạo dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Mục tiêu của liên kết dọc là tối đa hoá hiệu quả dựa vào tính kinh tế nhờ
quy mô.
Xu hướng hiện nay là các doanh nghiệp xây dựng “liên kết ảo” thay vì liên kết
dọc. Các doanh nghiệp tìm kiếm các đối tác khác để cùng thực hiện các hoạt động
cần thiết trong chuỗi cung ứng. Điều quan trọng hơn hết chính là bằng cách nào để
một doanh nghiệp xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình và xác định vị thế
của doanh nghiệp, trong chuỗi cung ứng, trên thị trường mà doanh nghiệp phục vụ.
3.1.3 Các chuỗi cung ứng
3.1.3.1 Chuỗi cung ứng tinh giản (Lean Supply Chain)
a. Nguồn gốc của tinh giản
Tinh giản bắt nguồn từ hoạt động sản xuất. Sản xuất tinh giản (Lean
Manufacturing), còn được gọi là học thuyết Toyota (Toyotaism) hay hệ thống sản
xuất Toyota (TPS), tức là nguyên vật liệu lưu chuyển “như dòng nước” từ nhà cung
cấp qua quá trình sản xuất tới khách hàng với rất ít lượng tồn kho (nếu có) nguyên
vật liệu thô hoặc bộ phận lắp ráp trong kho hàng, không có hàng tồn trữ đệm
nguyên vật liệu hay bán thành phẩm giữa các khâu trong quá trình sản xuất và
không có tồn trữ thành phẩm.
Mục tiêu chính của tinh giản là loại bỏ “muda” - một từ trong tiếng Nhật có
nghĩa là lãng phí (waste). Lãng phí ở đây được định nghĩa là mọi hoạt động của con
người tiêu hao nguồn lực nhưng không tạo ra giá trị (non-value added
activities)49.
b. Định nghĩa chuỗi cung ứng tinh giản
Tinh giản tức là phát triển dòng giá trị để loại bỏ mọi sự lãng phí bao gồm cả
thời gian, hàng tồn kho, các chi phí không cần thiết và để lập kế hoạch hoạt
động.50
Nhóm tác giả Vonderembse (2006) đưa ra định nghĩa Chuỗi cung ứng tinh
giản là chuỗi cung ứng áp dụng các hoạt động cải tiến liên tục tập trung vào việc
loại bỏ lãng phí hoặc các hoạt động không tạo ra giá trị dọc chuỗi cung ứng51
c. Các nguyên tắc của tinh giản
 Xác định giá trị
Giá trị được quyết định dựa trên quan điểm khách hàng, giá trị đó có thể là chi
phí thấp nhất, hiệu quả giao hàng tốt nhất, chất lượng tốt nhất, giải pháp duy nhất
cho các yêu cầu về sản phẩm dịch vụ hoặc kết hợp các yêu cầu này. Dù giá trị đó là
gì nó đều thể hiện dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ được yêu cầu tại mức giá và
thời điểm cụ thể.
 Tối ưu hóa dòng giá trị
Dòng giá trị bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết xuyên suốt quá trình tạo ra
giá trị, từ thiết kế sản phẩm tới giao hàng cho khách hàng. Mục tiêu của tối ưu hóa
dòng giá trị là xác định các quy trình bộ phận cần thiết cho việc tạo ra giá trị, do
vậy lập sơ đồ dòng giá trị là công cụ thiết yếu.
 Tích hợp các quy trình rời rạc tạo thành luồng lưu chuyển
Nguyên tắc luồng lưu chuyển nhấn mạnh việc quản trị tinh giản các quá trình

85
hoạt động. Khi đã loại bỏ lãng phí, mục tiêu tiếp theo là biến đổi tất cả các bước sản
xuất sản phẩm riêng rẽ (cả bên trong và ngoài doanh nghiệp) thành luồng lưu
chuyển thông suốt, tức là từ việc sản xuất theo lô hàng số lượng lớn chuyển sang
sản xuất liên tục các lô nhỏ.
 Kích hoạt mô hình kéo
Khả năng thiết kế, lập kế hoạch, sản xuất và giao hàng theo nhu cầu của khách
hàng kéo sản phẩm về quá trình sản xuất và chuỗi cung ứng. Sản xuất dựa trên nhu
cầu mang lại luồng sản xuất hiệu quả và ổn định nhất mà không có phỏng đoán hay
những dự báo mơ hồ, mức giá cao/chiến dịch giảm giá và lượng tồn kho vượt quá
do hiệu ứng bullwhip. Nhu cầu kéo sản xuất cũng làm giảm đáng kể thời gian
cung ứng (leadtime).
 Hoàn hảo hóa mọi sản phẩm, quy trình và dịch vụ
d. Đặc điểm của chuỗi cung ứng tinh giản
 Loại bỏ lãng phí
Phương pháp tinh giản tập trung vào việc xác định và loại bỏ “muda” hay lãng
phí và hai nguyên tắc đầu tiên của phương pháp này (tạo ra giá trị và tối ưu hóa
dòng giá trị) cũng chú trọng vào việc loại bỏ lãng phí. Với phương châm là “loại bỏ
lãng phí và tạo ra sự giàu có trong doanh nghiệp của bạn”, loại bỏ lãng phí bắt đầu
với việc lập sơ đồ dòng giá trị để xác định giá trị và tiếp đến là xác định lãng phí
song song với việc lập sơ đồ các quy trình tạo ra giá trị và sau đó loại bỏ chúng một
cách có hệ thống.
 Luồng hoạt động trôi chảy
Phương pháp JIT là một nhân tố chủ chốt của chuỗi cung ứng tinh giản và như
chúng ta đã chỉ ra trước đó, nó đòi hỏi nguyên vật liệu và sản phẩm lưu chuyển như
dòng nước từ nhà cung cấp qua quá trình sản xuất tới khách hàng. Các điểm ứ đọng
được loại bỏ, số lần thực hiện của các xưởng sản xuất được cân bằng và có rất ít
lượng tồn kho đệm giữa các quá trình hoạt động.
 Mức độ hiệu quả cao
Các khái niệm phổ biến trong phương pháp tinh giản như muda, luồng lưu
chuyển và hệ thống kéo đòi hỏi máy móc phải luôn sẵn sàng hoạt động. Chuỗi
cung ứng tinh giản với các công cụ như 5S, TPM (Total Preventative Maintainance)
nhằm đảm bảo cho máy móc và trang thiết bị hoạt động ổn định, giảm lỗi và loại
bỏ các nguyên nhân gây hỏng hóc, gián đoạn trong quá trình hoạt động từ đó tối đa
hóa thời gian vận hành của máy móc thiết bị.
 Đảm bảo chất lượng
Trong nguyên tắc thứ 5 của Lean đề cập tới việc hoàn hảo hóa, theo đó một
nhà sản xuất tinh giản cần thiết lập mục tiêu cho sự hoàn hảo trong quá trình phát
triển. Ý tưởng về quản lý chất lượng toàn bộ (Total Quality Management - TQM)
nhằm liên tục loại bỏ một cách có hệ thống các căn nguyên gốc rễ gây ra các quy
trình hoạt động kém chất lượng để toàn doanh nghiệp và sản phẩm của doanh
nghiệp hướng tới sự hoàn hảo. Không ngừng theo đuổi sự hoàn hảo là điều kiện
chủ chốt đối với doanh nghiệp đang theo đuổi tính tinh giản.
3.1.3.2 Chuỗi cung ứng nhanh nhạy (Agile Supply Chain)
a. Định nghĩa nhanh nhạy (Agile)53

85
 Nhanh nhạy là năng lực của toàn doanh nghiệp bao gồm cơ cấu của tổ chức, hệ
thống thông tin, các quy trình logistics và trí tuệ. Đặc điểm quan trọng của một tổ
chức nhanh nhạy là tính linh hoạt (flexibility). Ý tưởng về tính linh hoạt trong sản
xuất được mở rộng sang phạm vi rộng hơn trong kinh doanh và khái niệm về tính
nhanh nhạy xuất hiện.
Nhanh nhạy không đồng nghĩa với tinh giản. Lean tức là làm được nhiều
hơn với ít nguồn lực hơn. Thuật ngữ này thường được sử dụng trong sản xuất tinh
giản ngụ ý là không có hàng tồn kho và phương pháp Just-In-Time.
Tinh giản là một yếu tố của nhanh nhạy trong một số trường hợp, tính tinh
giản đơn thuần không tạo điều kiện cho doanh nghiệp đáp ứng chính xác nhu cầu
của khách hàng nhanh chóng hơn.

Hình 3.3 Nhanh nhạy hay tinh giản?54

Tính nhanh nhạy là khả năng của doanh nghiệp đáp ứng nhanh chóng trước những
thay đổi về khối lượng và mức độ đa dạng của nhu cầu.
b. Chuỗi cung ứng nhanh nhạy
Chuỗi cung ứng nhanh nhạy là hệ thống tích hợp các đối tác kinh doanh tạo
nên năng lực cạnh tranh mới nhằm ứng phó trước các thị trường dễ bị tổn thương
và hay biến động55. Mục tiêu của chuỗi cung ứng nhanh nhạy là khả năng hiểu và
đáp ứng nhanh chóng trước những biến động của thị trường.
c. Đặc điểm của chuỗi cung ứng nhanh nhạy
Chuỗi cung ứng nhanh nhạy có các đặc điểm như trong hình 3.4 dưới đây.
Trước hết, chuỗi cung ứng nhanh nhạy phải nhạy cảm với thị trường (market
sensitive). Nhạy cảm với thị trường có nghĩa là chuỗi cung ứng có khả năng hiểu và
đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thực tế. Việc sử dụng công nghệ thông tin để chia sẻ
dữ liệu giữa người mua và người cung cấp đã tạo ra chuỗi cung ứng ảo (virtual
supply chain). Chuỗi cung ứng ảo hoạt động dựa trên thông tin thay vì dựa trên tồn
kho.

85
 Hình 3.4 Chuỗi cung ứng nhanh nhạy56
Để tăng cường việc chia sẻ thông tin giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng cần
có tích hợp quy trình (process integration). Tích hợp quy trình có nghĩa là cùng hợp
tác làm việc giữa người mua và nhà cung cấp, cùng phát triển sản phẩm, các hệ
thống chung và thông tin chia sẻ. Ý tưởng về chuỗi cung ứng như liên minh giữa
các đối tác được liên kết với nhau tạo thành mạng lưới (network) tạo nên thành
phần thứ tư của tính nhanh nhạy.
Có thể nhận thấy rằng các doanh nghiệp hiện nay không còn cạnh tranh như
những thực thể đơn lẻ nữa mà cạnh tranh giữa các chuỗi cung ứng.
d. Vai trò của điểm phân tách (decoupling point)
Điểm mà nhu cầu thực tế thâm nhập vào phía trên chuỗi cung ứng được gọi là
điểm phân tách hay còn được gọi là điểm “thâm nhập đơn hàng”. Các đơn hàng thể
hiện tổng cầu về hàng hóa dịch vụ, thường bị chậm trễ hoặc bóp méo do các hành
động hoặc các quyết định của các bên trung gian.
Kết nối cuối cùng (Postponement) là yếu tố sống còn trong bất kỳ chiến lược
chuỗi cung ứng phản ứng nhanh nào. Postponement được dựa trên nguyên tắc thiết
kế sản phẩm với phần khung, các bộ phận hoặc mô đun giống nhau, các khâu lắp
ráp hoàn thiện hoặc khâu tùy biến chỉ diễn ra tại thị trường tiêu thụ cuối cùng
hoặc/và khi đã biết yêu cầu của khách hàng. Có 2 điểm phân tách. Điểm thứ nhất
được biết đến như điểm phân tách nguyên vật liệu, tại đó hàng tồn kho chiến lược
được tồn trữ dưới dạng càng đồng nhất càng tốt. Vị trí lý tưởng cho điểm này càng
nằm về cuối chuỗi cung ứng và gần với thị trường cuối cùng càng tốt. Điểm phân
tách thứ hai là điểm phân tách thông tin. Ý tưởng ở đây là điểm này nên nằm càng
gần đầu chuỗi cung ứng càng tốt – nó ảnh hưởng tới điểm xa nhất mà thông tin về
nhu cầu thực tế cuối cùng thâm nhập vào chuỗi cung ứng.
e. Chuỗi cung ứng tinh nhạy (leagile supply chain)

85
 Có nhiều trường hợp mà chiến lược tinh giản hoặc nhanh nhạy đơn thuần là
phù hợp cho một chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, thông thường việc kết hợp cả hai
chiến lược này tức là chiến lược kép sẽ thích hợp hơn. Chiến lược chuỗi cung ứng
kép nhận thấy rằng trong danh mục tập hợp các sản phẩm và thị trường, sẽ có một
số sản phẩm có nhu cầu ổn định và dễ dự đoán còn một số sản phẩm thì ngược lại.

Hình 3.5 Những đặc tính của cầu

Hình 3.5 đưa ra 4 chiến lược chuỗi cung ứng tổng quát chủ yếu phụ thuộc vào sự kết
hợp các điều kiện cung/cầu đối với mỗi sản phẩm.
Trong những trường hợp đó khi nhu cầu nằm trong dự đoán và thời gian chờ
bổ sung ngắn, thì giải pháp kiểu “Kanban” sẽ được chỉ định. Kanban là lý luận về
bổ sung liên tục, tức là khi một sản phẩm được bán ra hoặc sử dụng thì sản phẩm
đó sẽ được thay thế bổ sung.
3.2 Tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng
3.2.1 Các quan điểm về mối quan hệ giữa logistics và QTCCƯ
Larson và Halldorsson58 đã xác định 4 quan điểm về mối quan hệ giữa
QTCCƯ và logistics.
3.2.1.1 Quan điểm truyền thống (Traditionalist)
Quan điểm truyền thống đặt QTCCƯ nằm trong logistics, tức là QTCCƯ coi
như một chức năng hoặc một tập con của logistics. Stock và Lambert 59 quan sát
thấy rằng QTCCƯ được xem như là “logistics bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm
khách hàng và các nhà cung cấp”. Điều này biến QTCCƯ thành một kiểu logistics
đặc biệt, logistics bên ngoài hoặc liên doanh nghiệp.
Quan điểm truyền thống Quan điểm đổi tên

85
 Logistics

QTCCƯ

Quan điểm hợp nhất Quan điểm giao thoa

QTCCƯ

Logistics

Logistics QTCCƯ

Hình 3.6 Các quan điểm về mối quan hệ giữa QTCCƯ và logistics
3.2.1.2 Quan điểm đổi tên (Re-labeling)
Theo quan điểm đổi tên, cái được gọi là logistics trước đây thì hiện nay được
gọi là QTCCƯ. Simchi-Levi, Kaminsky và Simchi-Levi 60 đã thừa nhận rằng họ
“không phân biệt được logistics và QTCCƯ”. Họ thường sử dụng các thuật ngữ
chuỗi cung ứng và mạng lưới logistics như những từ đồng nghĩa.
3.2.1.3 Quan điểm hợp nhất (Unionist)
Quan điểm này xem logistics là một chức năng trong QTCCƯ: “QTCCƯ rộng
hơn logistics”. QTCCƯ bao gồm nhiều các khu vực chức năng kinh doanh truyền
thống khác nhau, bao gồm mua hàng, logistics, vận hành và marketing.
3.2.1.4 Quan điểm giao thoa (Intersectionist)
Giunipero và Brand61 đưa ra quan điểm giao thoa (intersectionist) với khẳng
định như sau: “QTCCƯ không phải là một bộ phận của logistics mà là một chiến
lược rộng hơn xuyên suốt các quy trình kinh doanh cả ở trong doanh nghiệp và
xuyên suốt kênh phân phối”.
3.2.1.5 Chiều rộng và chiều sâu của QTCCƯ
3.2.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management), viết tắt là
QTCCƯ, khá là mới trong lĩnh vực học thuật, xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1982
Trước đó, các doanh nghiệp sử dụng các thuật ngữ như “logistics” và “quản trị vận
hành” (operations management)63. Bước sang những năm 1990, thuật ngữ QTCCƯ
được sử dụng rất phổ biến. QTCCƯ đã trở thành “chủ đề nóng” tới nỗi khó có thể
thấy một tờ báo hay tạp chí về sản xuất, phân phối, marketing, quản lý khách hàng
hoặc vận tải mà không có bài về QTCCƯ hay các chủ đề liên quan tới QTCCƯ64.
3.2.2.1 QTCCƯ là lý luận về quản lý

85
 Quản trị chuỗi cung ứng là việc kết hợp một cách hệ thống và chiến lược
giữa các chức năng kinh doanh truyền thống và sách lược giữa các chức năng
kinh doanh đó trong phạm vi một doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp trong
chuỗi cung ứng, nhằm mục đích cải thiện hiệu quả hoạt động dài hạn của
từng doanh nghiệp và toàn bộ chuỗi cung ứng. Mentzer et. al, (2001)
QTCCƯ với vai trò là lý luận về quản lý có những đặc điểm sau:
- QTCCƯ là phương pháp tiếp cận hệ thống xem xét chuỗi cung ứng một cách
tổng thể và quản lý toàn bộ luồng lưu chuyển hàng hóa tồn kho từ nhà cung cấp tới
khách hàng cuối cùng;
- QTCCƯ là sự định hướng chiến lược theo hướng hợp tác để đồng bộ hóa và
hợp nhất các khả năng hoạt động chiến lược bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
thành một tổng thể thống nhất;
- Đặt trọng tâm vào khách hàng để tạo ra những giá trị khách hàng đặc thù và
độc nhất, khiến khách hàng hài lòng.
3.2.2.2 QTCCƯ là tập hợp các hoạt động để áp dụng lý luận về quản lý
Quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các quá trình xuyên suốt, tạo
giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sử của khách hàng cuối cùng. Sự
phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là điểm then chốt để tích
hợp chuỗi cung ứng thành công. The Institute for the supply management (2000)
Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên
vật liệu và bộ phận, sản xuất và lắp rắp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp
nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân
phối đến khách hàng cuối cùng. Courtesy of Supply Chain Council, Inc.
3.2.2.3 QTCCƯ là tập hợp các quy trình quản lý
Quản trị chuỗi cung ứng là sự tích hợp các quy trình kinh doanh từ người sử
dụng cuối cùng tới các nhà cung cấp đầu tiên cung cấp sản phẩm, dịch vụ và
thông tin làm tăng giá trị cho khách hàng. The International Center for
Competitive Excellence (1994)
3.2.3 Các nguyên tắc quản trị chuỗi cung ứng65
Nguyên tắc 1: Phân khúc khách hàng theo nhu cầu dịch vụ của từng nhóm và
sử dụng chuỗi cung ứng để phục vụ các phân khúc khách hàng này một cách hiệu
quả.
Nguyên tắc 2: Tùy biến mạng lưới logistics theo các yêu cầu về dịch vụ và khả
năng sinh lời của các phân khúc khách hàng.
Nguyên tắc 3: Lắng nghe tín hiệu thị trường và lên kế hoạch nhu cầu tương
ứng xuyên suốt chuỗi cung ứng, đảm bảo các dự báo nhất quán và phân bổ nguồn
lực tối ưu.
Nguyên tắc 4: Khác biệt hóa sản phẩm gần hơn với khách hàng và đẩy nhanh
giao dịch xuyên suốt chuỗi cung ứng.
Nguyên tắc 5: Quản lý các nguồn cung một cách chiến lược để giảm tổng chi
phí nguyên vật liệu và dịch vụ.
Nguyên tắc 6: Phát triển chiến lược ứng dụng công nghệ trên toàn chuỗi cung
ứng hỗ trợ việc ra quyết định ở nhiều cấp độ và mang lại cái nhìn rõ hơn về luồng
lưu chuyển sản phẩm, dịch vụ và thông tin.

85
 Nguyên tắc 7: Áp dụng các chỉ tiêu đánh giá hoạt động trên toàn kênh phân
phối để đánh giá thành công chung trong việc cung ứng tới khách hàng một cách
hiệu quả và hiệu năng.
3.2.4 Điều hành chuỗi cung ứng
3.2.4.1 Hoạch định
Hoạch định đề cập tới các hoạt động lập kế hoạch liên quan tới việc vận hành
một chuỗi cung ứng. Quy trình này bao gồm việc kết hợp các yêu cầu của khách
hàng, thu thập thông tin về các nguồn lực hiện có, và cân bằng giữa các yêu cầu để
xác định chênh lệch giữa các nguồn lực và năng lực hoạch định. Tiếp theo, các biện
pháp cần thiết để khắc phục những chênh lệch này sẽ được xác định.
a. Hoạch định nhu cầu
Vì lý do sản xuất và quản lý tồn kho, chúng ta sẽ cần một số biện pháp giảm
tính bất ổn về nhu cầu trong tương lai. Điều này có thể thực hiện bằng việc ước
lượng, dự đoán hoặc dự báo về nhu cầu trong tương lai. Quá trình dự báo do vậy
được xem là cơ cấu đưa ra các biện pháp lập kế hoạch cho tương lai. Có hai
phương pháp khác nhau để dự báo nhu cầu trong tương lai là dự báo định tính và
dự báo định lượng.
b. Hoạch định nguồn cung
Mô hình quản trị chu kỳ đặt hàng
Trong hệ thống kiểm tra thường xuyên với lượng đặt hàng cố định, hàng tồn
kho được kiểm tra hàng ngày và khi lượng tồn kho giảm xuống dưới một mức nhất
định thì sẽ đặt tiếp một lượng hàng cố định. Điểm này được gọi là điểm tái đặt
hàng (re-order point
- ROP). (Hình 3.3)

ROP = d.LT
Trong đó,
LT: lead time/thời gian cung ứng - là thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận
được hàng (ngày)
d: nhu cầu về sản phẩm trong ngày (sp/ngày) và được xác định như sau:

D: nhu cầu về sản phẩm trong một khoảng thời gian (thường tính là 1
năm) N: số ngày làm việc trong năm.
Trong trường hợp có tính đến lượng tồn kho dự phòng thì mức tái đặt hàng
được xác định theo công thức:
ROP = d.LT + Qs
Với QS là lượng tồn
kho dự phòng.
Có hai phương pháp
kiểm tra tồn kho là định kì và
thường xuyên:

85
 Hình 3.7 Kiểm tra thường xuyên – lượng đặt hàng cố định

Hình 3.8 Kiểm tra định kỳ - chu kỳ đặt hàng cố định68

Mô hình lượng đặt hàng tối ưu (EOQ)

Hình 3.9 Mô hình chu kỳ đặt hàng dự trữ EOQ69

Mô hình lượng đặt hàng tối ưu hay còn gọi là EOQ (Economic Order
Quantity)
được xây dựng dựa trên các giả định sau:
‐ Nhu cầu về hàng hóa có thể xác định được, đều đặn và ổn định.
‐ Thời gian cung ứng của nhà cung cấp ổn định và rõ ràng.

85
 ‐ Không xảy ra tình trạng hết hàng tồn kho do nhu cầu và thời gian giao
hàng đều đã biết và có thể ngăn ngừa tình trạng hết hàng tồn kho.
‐ Cấu trúc chi phí là cố định – chi phí đặt hàng là giống nhau dù lượng
đặt hàng là bao nhiêu, chi phí tồn trữ là hàm tuyến tính theo mức tồn kho bình
quân và chi phí mua hàng tính cho một đơn vị sản phẩm, tức là không có giảm
giá khi mua số lượng lớn.
‐ Không gian, năng lực và vốn đủ lớn cho lượng hàng tồn trữ mong muốn.
Mô hình chu kỳ đặt hàng dữ trữ EOQ được thể hiện trong hình 3.9.
Mục tiêu của mô hình này là nhằm tối thiểu hóa tổng chi phí đặt hàng và chi phí
tồn kho như hình 3.10 thể hiện.
Các thông số cơ bản của mô hình EOQ
Nếu
k = Chi phí đặt hàng bình quân cho mỗi lần đặt hàng
d = Mức tiêu thụ/mức bán sản phẩm trong một đơn vị thời
gian D = Nhu cầu hàng năm tính theo đơn vị sản phẩm
p = Chi phí mua hàng của một đơn vị sản phẩm
f = Tỷ lệ của chi phí tồn trữ hàng năm trong chi phí mua hàng của một đơn
vị sản phẩm
h = p.f = Chi phí tồn trữ hàng năm tính cho một đơn vị sản
phẩm Q = Lượng đặt hàng hay quy mô đơn hàng
Thì
Mức tồn kho bình quân: AS =
Khoảng cách giữa hai lần đặt hàng: t =
Tần suất giao hàng trong một đơn vị thời gian là: F
= Chi phí tồn trữ: Ctt =

Chi phí đặt hàng: Cđh =

Hình 3.10 Lượng đặt hàng tối ưu

Lượng đặt hàng tối ưu (EOQ) được xác định bởi công thức:

85
 Tổng chi phí đạt giá trị nhỏ nhất: TC =

Tần suất giao hàng tối ưu là: F ==

c. Lập kế hoạch hoạt động và bán hàng (S&OP)

S&OP là tập hợp các quy trình và các cuộc họp của doanh nghiệp tạo điều kiện
cho doanh nghiệp đáp ứng hiệu quả trước biến động về cung cầu. Kết quả của
S&OP là một kế hoạch đồng bộ, tối đa hóa các khả năng tài chính và khả năng
chiến lược cùng với khả năng sinh lợi của toàn doanh nghiệp. Quá trình này diễn ra
thường xuyên, ví dụ diễn ra hàng tháng và thường đưa ra các kế hoạch trung và dài
hạn cho 4 tuần đến 2 năm.

3.2.4.2 Nguồn cung

3.2.5
Hoạt động “tạo nguồn
cung” thành hai hoạt động kinh
doanh chính. Một là lựa chọn
nhà cung cấp mới, bao gồm tìm
nhà cung cấp sản phẩm và/hoặc
dịch vụ đáp ứng tốt nhất các
yêu cầu cần thiết, phân tích các
nhà cung cấp mới và xây dựng
hợp đồng. Thứ hai là quản lý
nhà cung cấp trong một khoảng
thời gian, có thể là ngắn.

Hình 3.11 Lợi ích từ nguồn cung hiệu quả72

Quy trình trước khi đặt hàng

85
 Hình 3.12 Quy trình trước đặt hàng73
Quy trình sau khi đặt hàng

Hình 3.13 Quy trình sau đặt hàng74

Quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp
Quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp (SRM – Supplier Relationship
Management) là quy trình quản lý mối liên kết giữa bên mua và bên cung ứng một
cách tích cực.
3.2.5.1 Sản xuất
a. Quyết định về cơ sở vật chất
Quyết định cơ bản mà nhà quản lý phải đương đầu khi ra quyết định sản xuất
là làm cách nào để cân bằng giữa khả năng đáp ứng và tính hiệu quả. Việc xây dựng
nhà xưởng nhằm đáp ứng hai phương pháp sản xuất sau:
1. Tập trung vào sản phẩm. Một nhà máy tập trung vào sản phẩm thực
hiện các quy trình hoạt động cần thiết để sản xuất ra dòng sản phẩm đó từ công
đoạn chế tạo các bộ phận của sản phẩm tới công đoạn lắp ráp những bộ phận đó.
2. Tập trung vào chức năng. Phương pháp chức năng chỉ chú trọng tới
một số quy trình hoạt động như chỉ sản xuất một nhóm các bộ phận sản phẩm hoặc
chỉ lắp ráp sản phẩm.
b. Các quy trình sản xuất cơ bản

Năm kiểu quy trình sản xuất điển hình gồm:

 Dự án (Project). Quy trình sản xuất dự án là quy trình sản xuất một
lần, đáp ứng được mọi yêu cầu của khách hàng và khi đã hoàn tất việc sản xuất thì
quy trình này quá lớn để chuyển đi.

85
  Xưởng sản xuất (Job Shop). Đây cũng là quy trình sản xuất một lần với
sản phẩm cuối cùng đáp ứng các yêu cầu đặt hàng đặc biệt từ một khách hàng. Sản
xuất theo hình thức này khác với kiểu dự án ở chỗ việc lắp ráp thường được thực
hiện bên ngoài. Khi đã hoàn tất, sản phẩm (ví dụ như chiếc thuyền buồn) được giao
tới khách hàng.
 Sản xuất theo lô (Batch). Sản xuất theo lô cũng được biết đến như sản
xuất theo luồng theo đó việc cung cấp các sản phẩm giống nhau với lượng lớn được
lặp lại. Trong sản xuất theo lô, quy trình sản xuất được chia thành một chuỗi các
hoạt động diễn ra nối tiếp nhau.
 Sản xuất dây chuyền (Line). Trong sản xuất dây chuyền, sản phẩm
được chuyển qua chuỗi các quy trình hoạt động khác nhau từ điểm bắt đầu tới điểm
kết thúc. Sản xuất theo dây chuyền có thể được thực hiện theo đơn đặt hàng.
Có hai hình thức tổ chức quy trình sản xuất sản phẩm theo dây chuyền là ô
chữ U và ô con thỏ.

Hình 3.14 Các cách tổ chức sản xuất theo ô thông thường75

 Luồng lưu chuyển liên hoàn (Continuous Flow). Kiểu tổ chức sản xuất
này phù hợp với những sản phẩm nhất định, chạy liên tục qua các khâu lọc, làm mát
và phân tách trong quy trình sản xuất. Trong sản xuất theo luồng lưu chuyển liên
hoàn, việc lựa chọn quy trình được dựa trên sản phẩm dạng lỏng hoặc khí và khối
lượng lớn, đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn.
c. Lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động sản xuất

85
Kế hoạch sản xuất tổng
thể (MPS – Master
Production Schedule)

Hình 3.15 Quy

trình lập kế hoạch sản
xuất76

3.2.5.2 Giao hàng

Hình 3.16 minh họa một ví dụ về mạng lưới phân phối, bao gồm 3 nhà cung
cấp giao nguyên vật liệu cho một nhà máy.

Hình 3.16 Mạng lưới phân phối

86
a. Quản trị vận tải
Trong chuỗi cung ứng toàn cầu ngày nay, quản trị vận tải đóng vai trò đảm bảo
các sản phẩm được sản xuất tại một địa điểm trên thế giới được giao đầy đủ và đúng
lúc tại một nơi khác trên thế giới mà không vị giảm chất lượng hoặc làm tăng chi
phí quá mức. Các biến số trong quản trị vận tải gồm: tốc độ, độ tin cậy, độ an toán,
chất lượng, môi trường và chi phí.
Lựa chọn phương thức vận tải phụ thuộc vào bản chất của sản phẩm và những
yêu cầu cụ thể của khách hàng. Những phương thức vận tải nhanh như máy bay có
khả năng đáp ứng nhanh nhưng cũng tốn kém. Các phương thức vận tải chậm hơn
như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng đáp ứng không kịp thời.
Dịch vụ vận tải rất đa dạng và các phương thức vận tải kể trên thường được kết
hợp với nhau để cung cấp cho khách hàng các dịch vụ door-to-door như dịch vụ của
các nhà vận tải đa phương thức. Hàng hóa được đóng ghép vào các pallet hoặc
container để bảo vệ hàng và thuận lợi cho việc vận chuyển. Kích cỡ thông thường
của pallet là 100x120 cm2, 80x100 cm2, 90x110 cm2 và 120x120 cm2. Container
có thể là container lạnh, có quạt thông hơi, mở nắp trên…Container để vận chuyển
hàng lỏng có thể tích từ 14000 tới 2000 lít.
Khi lựa chọn người vận chuyển cũng như phương thức vận chuyển, người gửi
hàng cần lưu ý tới hai tham số cơ bản là mức giá và thời gian vận chuyển. Chi phí
vận chuyển đối với người gửi hàng là tất cả các chi phí liên quan tới việc khai thác
bến bãi và phương tiện.
b. Quản trị kho hàng
Lập kế hoạch khai thác kho hàng
Lập kế hoạch số lượng và vị trí kho hàng là rất quan trọng trong QTCCƯ bởi
điều này tác động lớn tới cân bằng chi phí – dịch vụ. Trong lập kế hoạch kho hàng
cần đạt được kết hợp tối ưu sau: tối đa hóa không gian tồn trữ về thể tích và tối
thiểu hóa quy trình xếp dỡ.
Quy trình lập kế hoạch
Quy trình lập kế hoạch kho hàng là công cụ quản lý được sử dụng để lập kế
hoạch xây dựng các kho hàng mới hoặc để khai thác tối ưu các kho hàng hiện tại.
Bước đầu tiên trong quy trình là đánh giá hàng tồn kho. Bước này sẽ cung cấp hồ sơ
di chuyển hàng hóa đi vào và ra khỏi kho hàng và cơ sở cho việc tính toán không
gian cần thiết để lưu trữ sản phẩm. Tiếp theo là lập kế hoạch và phác họa cách tổ
chức kho hàng. Bước này giúp tính toán khoảng cách và xác định nhu cầu về trang
thiết bị và nhân lực.
Tổ chức kho hàng
Tổ chức kho hàng liên quan tới bốn hoạt động chính là tiếp nhận, lưu trữ, nhặt
hàng và gửi hàng. Bốn khâu ở trên thể hiện luồng hàng hóa đi qua kho hàng. Khi lập
kế hoạch kho hàng, chúng ta cần rút ngắn khoảng cách di chuyển từ khâu này sang
khâu kê tiếp để việc lưu chuyển được nhịp nhàng, liên tục nhất có thể.
3.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng
3.3.1 Sự cần thiết phải đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng78
Đánh giá hiệu quả hoạt động phức tạp hơn bề ngoài. Theo nguyên tắc quản lý
“chỉ tiêu đánh giá định hướng hành động” hay nói cách khác là “cái bạn đánh giá là
cái mà bạn nhận được” thì các chỉ tiêu có vẻ tốt thường tạo ra kết quả không phù
hợp. Chúng ta cũng cần chú ý rằng việc đánh giá hiệu quả hoạt động cần thay đổi
theo thời gian, không chỉ về các tiêu chuẩn hiệu quả hoạt động và còn về các chỉ
tiêu riêng.
3.3.2 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng
3.3.2.1 Nguyên tắc lựa chọn chỉ tiêu đánh giá
Một số nguyên tắc đánh giá, xây dựng và lựa chọn chỉ tiêu đánh giá hoạt
động chuỗi cung ứng và logistics bao gồm:
- Các chỉ tiêu cần phù hợp với chiến lược hoạt động chung.
- Các chỉ tiêu phải chú trọng tới yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng.
- Chỉ tiêu ưu tiên.
- Chú trọng vào quy trình, không phải chức năng.
- Sử dụng phương pháp cân bằng khi lựa chọn và phát triển các chỉ tiêu.
- Đánh giá chi phí chính xác là khía cạnh quan trọng để đánh giá mức độ
cải
tiến.
- Áp dụng công nghệ để đánh giá hiệu quả hoạt động.
3.3.2.2 Phân loại chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng
a. Theo nội dung đánh giá
b. Bảng 3.5 Phân loại chỉ tiêu theo nội dung đánh giá79

Chỉ tiêu về thời gian Chỉ tiêu về chi phí

Giao hàng/nhận hàng đúng thời gian
Thời gian chu kỳ đặt hàng
Mức biến động thời gian chu kỳ đặt
hàng Thời gian cung ứng
Thời gian chu kỳ lập kế hoạch/dự báo
Vòng quay tồn kho hàng hóa thành
phẩm Lượng hàng bán vượt trội
(Days Sales Outstanding)
Chi phí phục vụ
Thời gian chu kỳ tiền –
tiền Tổng chi phí giao
hàng
 Chi phí về hàng hóa
 Chỉ tiêu về chất lượng  Chi phí vận chuyển
Mức độ hài lòng chung của khách  Chi phí tồn kho
hàng Mức độ thực hiện chính xác  Chi phí xếp
Thực hiện đơn hàng hoàn hảo dỡ Các chi phí khác
 Giao hàng đúng thời gian  Chi phí hệ thống thông tin
 Đơn hàng hoàn thiện  Chi phí quản lý
 Lựa chọn sản phẩm chính Chi phí về năng suất vượt quá
xác Chi phí do thâm hụt năng suất
 Không tổn thất về hàng hóa Chỉ tiêu hỗ trợ khác
 Lập hóa đơn chính Các tiêu chuẩn ngoại lệ
xác Mức độ chính xác của dự  Lượng đặt hàng tối thiểu
báo  Điều chỉnh thời gian đặt
Mức độ chính xác của lập kế hoạch hàng
 Kế hoạch hoạt động Mức độ sẵn có của thông tin
 kế hoạch ngân
sách Thực hiện đúng kế
hoạch
c. Theo cách thức đánh giá80
 Các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động định tính
 Mức độ hài lòng của khách hàng: Mức độ khách hàng được thỏa mãn
với sản phẩm và/hoặc dịch vụ được giao và có thể áp dụng với các khách hàng bên
ngoài và khách hàng bên trong.
 Độ linh hoạt: là khả năng chuỗi cung ứng có thể đáp ứng trước những
biến động ngẫu nhiên về nhu cầu.
 Mức độ tích hợp luồng thông tin và luồng nguyên vật liệu: là phạm vi
trao đổi thông tin và vận chuyển nguyên vật liệu giữa các chức năng của chuỗi
cung ứng.
 Quản trị rủi ro hiệu quả: mọi mối quan hệ trong chuỗi cung ứng đều
chứa đựng những rủi ro nội tại. Quản trị rủi ro hiệu quả thể hiện mức độ tối thiểu
hóa tác động của những rủi ro này.
 Hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp: Mức độ ổn định mà nhà cung
cấp giao nguyên vật liệu tới cơ sở sản xuất đúng thời gian và trong tình trạng tốt.
 Các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động định lượng
- Các chỉ tiêu về chi phí
 Tối thiểu hóa chi phí. Đây là chỉ tiêu được sử dụng rộng rãi nhất. Chi
phí thường được tối thiểu hóa cho toàn chuỗi cung ứng (tổng chi phí) hoặc cho một
đơn vị kinh doanh cụ hoặc một khâu cụ thể.
 Tối đa hóa doanh số. Tối đa hóa doanh số tính bằng đô la hoặc đơn vị
sản phẩm bán được.
 Tối đa hóa lợi nhuận. Tối đa hóa phần doanh thu còn lại sau khi trừ đi
chi
phí.
  Tối thiểu hóa đầu tư hàng tồn kho. Tối thiểu hóa lượng chi phí hàng tồn
kho (gồm cả chi phí sản phẩm và chi phí tồn trữ).
 Tối đa hóa vòng quay vốn (ROI): Tối đa hóa tỷ lệ lợi nhuận ròng tính trên
vốn sử dụng để tạo ra lợi nhuận.
- Các chỉ tiêu về khả năng đáp ứng khách hàng
 Tối đa hóa tỷ lệ thực hiện: tối đa hóa tỷ lệ các đơn hàng được thực hiện
đúng thời hạn.
 Tối thiểu hóa chậm trễ về sản phẩm: tối thiểu hóa khoảng thời gian giữa
ngày giao hàng đã cam kết và ngày giao hàng thực tế.
 Tối thiểu hóa thời gian đáp ứng khách hàng. Tối thiểu hóa khoảng thời
gian cần thiết từ thời điểm đơn hàng được đặt tới thời điểm đơn hàng được giao cho
khách hàng. Chỉ tiêu này thường chỉ áp dụng cho các khách hàng bên ngoài.
 Tối thiểu hóa thời gian cung ứng (lead time). Tối thiểu hóa thời gian cần
thiết từ thời điểm bắt đầu sản xuất sản phảm tới thời điểm gia công hoàn thiện sản
phẩm.
 Tối thiểu hóa sự trùng lặp chức năng. Tối thiểu hóa số lượng chức năng
kinh doanh do nhiều hơn một thực thể thực hiện
- Các chỉ tiêu đánh giá dùng trong lập mô hình chuỗi cung ứng
Bảng 3.6 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả lập mô hình chuỗi cung ứng81

Cơ sở Chỉ tiêu đánh giá hoạt động

Tối thiểu hóa chi phí
Tối thiểu hóa mức tồn kho
Chi phí Tối đá hóa lợi nhuận
Tối thiểu hàng tồn kho, lỗi thời
Đạt được mức dịch vụ mục
Khả năng đáp ứng khách hàng tiêu (tỉ lệ, thực hiện đơn hàng)
Tối thiểu hóa khả năng hết hàng
Tối thiểu hóa biến động về sản phẩm
Chi phí và khả năng hoặc sự phóng đại nhu cầu
đáp ứng khách hàng
Tối đa hóa lợi ích của người mua và người cung
cấp
Chi phí và thời gian thực hiện Tối thiểu hóa số ngày thực hiện và tổng chi phí

Độ linh hoạt Tối đa hóa năng lực hiện có của hệ thống

3.4 Công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng

3.4.1 Vai trò và chức năng của công nghệ thông tin với QTCCƯ
Sự phát triển không ngừng của công nghệ đã tạo điều kiện cho việc thu thập, xử lý,
thao tác thông tin dữ liệu cũng như hỗ trợ quá trình dự báo, ra quyết định, quản lý hoạt
động của các thành viên trong chuỗi cung ứng. Nhờ các hệ thống công nghệ thông tin,
các nhà quản lý có thể dễ dàng thao tác dữ liệu và đưa ra các quyết định nhanh chóng,
chính xác với hiệu quả cao hơn rất nhiều.
Công nghệ thông tin giúp cho các thành viên trong chuỗi cung ứng liên lạc, trao đổi
thông tin dữ liệu với nhau, hỗ trợ đắc lực cho việc hình thành và duy trì mối quan hệ hợp
106
tác giữa các bên.
Công nghệ thông tin có ý nghĩa quyết định tới hiệu quả hoạt động cũng như chất
lượng dịch vụ và giá trị mang lại cho khách hàng. Công nghệ thông tin là công cụ quan
trọng cho quản lý và điều hành hoạt động chuỗi cung ứng do đó có ảnh hưởng trực tiếp
tới hiệu quả hoạt động cũng như chất lượng dịch vụ mà chuỗi cung ứng tạo ra.
Công nghệ tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hoạt động kinh doanh và thương
mại, cụ thể là sự phát triển của kinh doanh ảo và thương mại điện tử.
Sử dụng công nghệ hiệu quả là điểm cốt yếu đối với thành công của doanh nghiệp.
Mọi hệ thống thông tin đều được tạo thành từ các công nghệ đảm nhiệm ba chức năng
chính: Thu nhập và trao đổi dữ liệu; Lưu trữ và phục hồi dữ liệu; Thao tác và báo cáo dữ
liệu. Ngoài ra công nghệ thông tin còn thực hiện các chức năng khác như tiêu chuẩn hóa
các quy trình hoạt động logistics; tái cơ cấu các quy trình hoạt động trong chuỗi cung
ứng; quản lý khách hàng, sản phẩm, dịch vụ, chiến lược marketing, chuyên gia trong
quản trị chuỗi cung ứng; loại bỏ các hoạt động trùng lặp; tăng cường hiệu quả chi phí cho
chuỗi cung ứng; và nâng cao năng lực cạnh tranh toàn chuỗi.
Tùy thuộc vào nhiệm vụ mà hệ thống thông tin thực hiện, các chức năng ở trên sẽ
được kết hợp theo những cách riêng với nhiều công nghệ khác nhau.
3.4.2 Ứng dụng công nghệ thông tin trong QTCCƯ82
a. Hệ thống hỗ trợ giao dịch
Công nghệ mã vạch (bar-coding technology) trong hệ thống các điểm bán hàng
(POS – Point Of Sale).
Hệ thống cung ứng vật tư (Procurement Systems) tập trung vào các hoạt động cung
ứng đầu vào được tiến hành giữa một doanh nghiệp và các nhà cung cấp của doanh
nghiệp đó.
Hệ thống quản trị tồn kho (Inventory Management System) bao gồm các hệ thống
con như theo dõi lịch sử nhu cầu về sản phẩm, giám sát lượng hàng tồn kho cho các sản
phẩm khác nhau, tính toán lượng đặt hàng tối ưu và mức tồn kho dự phòng cho từng sản
phẩm.
Hệ thống quản trị kho hàng (WMS – Warehouse Management System). WMS giúp
tối đa hóa việc sử dụng không gian kho, sử dụng tối ưu thiết bị kho, năng suất của nhân
công; tối thiểu hóa việc di chuyển hàng hóa, thời gian lưu kho và thời gian cung ứng để
đáp ứng kế hoạch gửi hàng và kế hoạch phân phối.
Hệ thống quản trị vận tải (TMS - Transportation Management System). Thông qua
việc xử lý thông tin và dữ liệu, TMS tiến hành lập kế hoạch, kiểm toán việc thanh toán
cước phí, lựa chọn người vận chuyển và giám sát hoạt động.
Lập kế hoạch nhu cầu (Demand Planning). Hệ thống này sử dụng thuật toán và kỹ
thuật đặc biệt giúp doanh nghiệp dự báo nhu cầu khách hàng.
Quản lý quan hệ khách hàng (CRM-Customer Relation Management) và Bán hàng
tự động (SFA-Sales Force Automation). Các hệ thống này tự động hóa nhiều nhiệm vụ
liên quan đến việc phục vụ khách hàng hiện tại và tìm khách hàng mới.
b. Hệ thống mạng Intranet
Tại cấp độ này, IS/IT được sử dụng để kiểm soát các luồng thông tin trong các quy
trình Logistics tích hợp giữa các bộ phận chức năng chéo trong doanh nghiệp. Mạng
Intranet cho phép trao đổi dữ liệu, thông tin và liên lạc bên trong doanh nghiệp, giữa các
bộ phận Logistics riêng rẽ. Hệ thống Intranet bao gồm các công nghệ:
Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP – Enterprise Resources Planning).
106
 Lập kế hoạch và lên lịch trình nâng cao (Advanced Planning and Scheduling), hay
còn gọi là hệ thống APS, là ứng dụng có khả năng phân tích cao với mục tiêu đánh giá
năng lực của nhà máy, tính sẵn có của nguyên vật liệu và nhu cầu khách hàng.
c. Hệ thống mạng Extranet
Hệ thống Extranet được thiết kế để kiểm soát và phối hợp luồng thông tin, dữ liệu
Logistics để chia sẻ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng. Hai hệ thống Extranet
được sử dụng rộng rãi nhất là EDI và CPFR.
d. Hệ thống quản trị chuỗi cung ứng bằng Internet
Hệ thống quản trị chuỗi cung ứng (QTCCƯ system) hay hệ thống thông tin giữa các
tổ chức (IOS – Inter-organization information system) là hệ thống Internet hoặc hệ thống
mạng lưới để các đối tác trong chuỗi cung ứng trao đổi thông tin và phối hợp các hoạt
động Logistics và chuỗi cung ứng.
3.4.3 Công nghệ thông tin trong kinh doanh ảo
a. Mở rộng hoạt động kinh doanh với chuỗi cung ứng ảo83
Cái được gọi là hoạt động kinh doanh ảo hay chuỗi cung ứng ảo là một chuỗi các
mối quan hệ giữa các đối tác dựa trên sự trao đổi thông tin tạo ra giá trị gia tăng.
Hình mô tả khái niệm này.

Hình 3.17 Hoạt động kinh doanh ảo và chuỗi cung ứng ảo

Nguồn: A.T. Keaney
b. Vai trò của thông tin trong chuỗi cung ứng ảo
Những giải pháp công nghệ thông tin hiện nay cho phép các bên trong chuỗi cung
ứng chia sẻ thông tin dễ dàng với chi phí tương đối thấp. Lợi ích chính từ tính minh bạch
là các quy trình hoạt động nội bộ của doanh nghiệp trở nên hiệu quả hơn.
Hệ thống thông tin đang định hình lại doanh nghiệp và cũng như bản chất của các
mắt xích giữa các doanh nghiệp. Thông tin luôn giữ vai trò trung tâm trong việc quản trị
Logistics hiệu quả, nhưng hiện nay với trợ giúp của công nghệ, thông tin đang là nguồn
lực chính cho các chiến lược Logistics cạnh tranh.
Hình 3.18 đánh dấu một vài ứng dụng của khái niệm Internet vào quản trị chuỗi
cung ứng.

106
 Hình 3.18 Ứng dụng Internet trong chuỗi cung ứng
c. Giao dịch qua Internet
Kết nối và sử dụng internet đang phát triển trên một quy mô lớn chưa từng thấy. Điều
này thường được xem như cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ hai. Hầu hết, nếu không phải
là tất cả, đều tập trung vào một phạm trù chung được gọi là thương mại điển tử (e-
commerce).
Thương mại qua internet B2C đề cập tới sự tương tác trực tiếp và quan hệ thương mại
giữa một doanh nghiệp với người tiêu dùng cuối cùng. Thương mại qua internet B2B đề cập
tới sự tương tác và quan hệ thương mại giữa các doanh nghiệp, có thể là bất kỳ hình thức
giao dịch kinh doanh nào về nguyên vật liệu, linh kiện, bộ phận lắp ráp, thành phẩm hoặc
các mặt hàng văn phòng thông thường.
“Giao hàng điện tử” (e-fulfilment) là thuật ngữ tập trung vào sự cần thiết phải đảm bảo
việc giao sản phẩm được đặt hàng qua internet được tiến hành một cách hiệu quả.
Cung ứng đầu vào điện tử (e-procurement) đề cập tới việc phát triển các phương thực
điện tử đảm nhận việc thu mua đầu vào trên cơ sở giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp.
Các công ty vận chuyển hàng hóa cho phép khách hàng truy cập vào hệ thống
track&tray của mình để khách hàng có thể dễ dàng kiểm tra quá trình gửi hàng. Bước phát
triển ban đầu này cho phép các chuỗi cung ứng phản ứng nhanh hơn và nhanh nhạy hơn rất
nhiều so với trước đây.
d. Kinh doanh điện tử (e-business) và tích hợp chuỗi cung ứng
- Tích hợp thông tin
- Đồng bộ trong việc lập kế hoạch
106
 - Hợp tác trong công việc
- Mô hình kinh doanh mới
3.5 Thông tin liên lạc trong chuỗi cung ứng86
3.5.1 Tầm quan trọng của hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin bao gồm hạ tầng cơ sở thu thập thông tin, truyền đạt thông tin và ra quyết
định. Hệ thống truyền thông truyền dữ liệu và thông tin xuyên suốt chuỗi cung ứng, cả bên
trong mắt xích và giữa các mắt xích, để các nhà điều hành, các nhà lập kế hoạch và các nhà
quản lí nhanh chóng nắm được những thông tin đó. Do đó, có sự tương tác phức tạp giữa các
quy trình hoạt động, sự hình thành thông tin và phân tích thông tin dẫn tới những hành động
thực tế. Quá nhiều hay quá ít thông tin đều có thể là một gánh nặng. Tuy nhiên, các nhà quản
lí phải đảm bảo rằng Hệ thống thông tin Logistics phải đưa ra các thông tin chính xác, kịp
thời giúp quyết định hiệu quả. Thông tin như vậy có thể coi là thông tin tích cực.
Trong hầu hết các hệ thống thông tin, ra quyết định là mục tiêu và cũng là đầu ra của
thông tin, đặc biệt với thông tin tổng hợp. Các quyết định đặt mua nguyên vật liệu, quyết
định lập kế hoạch sản xuất, ... được hình thành từ việc phân tích các thông tin thu thập được.
3.5.2 Chức năng của hệ thống thông tin
- Thực hiện giao dịch (Transactions accomplished)
- Cung cấp thông tin về sản phẩm và tình trạng đơn đặt hàng cho khách hàng
- Tổng hợp tình trạng thực hiện đơn hàng để kiểm soát hoạt động ung ứng và lưu
chuyển hàng hóa.
- Thông tin tổng hợp để đưa ra các quyết định quản lí
- Cung cấp dữ liệu và thông tin tổng hợp cho các mắt xích khác trong chuỗi cung ứng.
- Thông tin để đánh giá hiệu quả hoạt động và theo yêu cầu quản lý của chính phủ.
3.5.3 Ứng dụng các hệ thống thông tin liên lạc
3.5.3.1 Mô-đun lập kế hoạch và phối hợp
Phần này thể hiện các chức năng quản lý được thực hiện bởi một số mô đun máy tính
tạo thuận lợi cho việc chuẩn bị cung ứng sản phẩm, thường biết đến là lên kế hoạch sản xuất
(Production Planning).
a. Quản lý quan hệ khách hàng và dự báo
Quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management – CRM) là một
thuật ngữ được biết đến với hệ thống thông tin giúp các công ty thay đổi mối quan hệ với
khách hàng từ khai thác họ sang chăm sóc họ. Hệ thống này được xây dựng từ công tác quản
lý doanh số và thực hiện giao dịch từ khi bắt đầu tới khi kết thúc khâu thực hiện đơn đặt
hàng.
b. Lập kế hoạch sản xuất toàn bộ
Lập kế hoạch sản xuất toàn bộ (Aggregate Production Planning – APP) cho một công
ty hoặc mắt xích nhằm xác định khả năng sản xuất tốt nhất mỗi tháng. Lập kế hoạch toàn bộ
hoặc lên kế hoạch công suất (Aggregate or Capacity Planning) dự báo trước năng lực sản
xuất tối thiểu theo từng tháng cho một năm. Dự báo hay ước lượng ngân sách cho doanh số
bán hàng với đơn vị đo lường phù hợp thể hiện cầu dự kiến. Sau đó cán bộ lập kế hoạch
sảnxuất toàn bộ sẽ xem xét các nguồn lực hiện có về máy móc, người vận hành, … để tìm
hiểu liệu năng lực sản xuất có đủ để đáp ứng nhu cầu hay không. Khâu lên kế hoạch sẽ điều
khiển các nguồn lực hiện có và các nguồn lực đã giao kết thông qua mua thêm, cấp thêm
máy móc hoặc thuê thêm nhân viên để thực hiện kế hoạch.
c. Lịch trình sản xuất tổng thể

106
 Cho trước một vài đơn đặt hàng và một kế hoạch sản xuất toàn bộ (APP), cần phải lên
kế hoạch sản xuất các nhóm sản phẩm khác nhau cho hai đến sáu tháng tớiđể nhà sản xuất,
các nhà cung cấp và các bên liên quan khác biết cần chuẩn bị cho cái gì. Lịch trình sản xuất
tổng thể (Master Production Scheduling – MPS) là lịch trình lên kế hoạch quan trọng nhất
trong hoạt động kinh doanh và hình thành đầu vào chính cho hoạch định nhu cầu nguyên vật
liệu (material requirement planning – mrp). Trong sản xuất, lịch trình sản xuất tổng thể bao
gồm khối lượng và thời gian tạo ra sản phẩm hoàn thiện.
d. Lập kế hoạch hoạt động và bán hàng
Lập kế hoạch hoạt động và bán hàng (Sales and Operations Planning – S&OP) mới
phát triển, nối liền khoảng cách giữa cái mà lực lượng bán hàng mong muốn làm và cái mà
hệ thống phân phối và vận hành sản phẩm có thể đạt được trong tương lai gần.
e. Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu
Với lịch trình sản xuất tổng thể (MPS) và kế hoạch hoạt động và bán hàng (S&OP) cho
trước, giai đoạn lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu (material requirement planning – mrp)
tiến hành các bước mua hàng, sản xuất và lắp ráp nguyên vật liệu thành sản phẩm hoàn
chỉnh.
f. Kế hoạch mua hàng
Kế hoạch mua hàng (purchasing plans or vendor availability planning) bao gồm một
chuỗi các hoạt động từ tìm kiếm nhà cung cấp có khả năng cung ứng nguyên vật liệu, đàm
phán tới khối lượng đặt hàng (planned loads) đã trao đổi với các nhà cung cấp từ vài tháng
trước. Do đó module này bao gồm:
- Tìm kiếm nhà cung cấp có khả năng cung ứng nguyên vật liệu
- Kiểm tra năng lực của nhà cung cấp
- Đánh giá hoạt động của các nhà cung cấp hiện tại
- Đàm phán các hợp đồng cung ứng cho cả năm
- Trao đổi thông tin về khối lượng đặt hàng
g. Lập kế hoạch nhu cầu phân phối
Lập kế hoạch nhu cầu phân phối thường là một mô-đun độc lập trong hệ thống hoạch
định nhu cầu doanh nghiệp (ERP), bao gồm:
- Tiếp nhận đơn đặt hàng
- Thực hiện đơn đặt hàng
- Tình trạng tồn kho kết nối với hệ thống quản lý hoạt động sản xuất
- Trung tâm phân phối (Hệ thống quản trị kho hàng)
- Vận tải
- Lên hóa đơn
- Khách hàng
h. Kế hoạch vận tải
Lập kế hoạch vận tải là một nhiệm vụ riêng biệt mặc dù việc người sản xuất hoặc nhà
phân phối tự thực hiện vận tải hàng hóa hiện nay là rất hiếm.
i. Các thông tin bổ sung trong hệ thống ERP
Những bộ phận khác của hệ thống ERP chứa thông tin liên quan tới chuỗi cung ứng
gồm:Mô-đun tài nguyên con người Mô-đun kế toán tài chính Marketing và phát triển sản
phẩmQuản lý tài sảh vụ, ví dụ như bảo hành Các mô-đun vận hành Phân bổ đơn hàng (Order
assign)Tiếp nhận nguyên vật liệu hàng tuần

Các hồ sơ chính được sử dụng trong module tiếp nhận nguyên vật liệu gồm:
106
 - Hồ sơ nhà cung ứng, bao gồm thông tin của tất cả các công ty cung cấp hàng
hóa hoặc dịch vụ. Các thông tin thường gồm địa chỉ liên hệ, vận tải, mức giá và thanh toán.
- Hồ sơ đặt mua hàng, liệt kê tất cả các đơn đặt hàng với nhà cung ứng. Các dữ
liệu thường gồm loại nguyên vật liệu, các dữ liệu cần thiết, điểm giao hàng, số lượng và mức
giá.
b. Kế hoạch sản xuất hàng tuần
Kế hoạch sản xuất nhằm thông báo cho những người điều hành về các sản phẩm được
yêu cầu trong một giai đoạn, ví dụ trong một tuần. Kế hoạch sản xuất có thể bao gồm danh
sách các sản phẩm sẽ sản xuất hoặc lựa chọn trong ca sản xuất hiện tại.
c. Quản lý hoạt động sản xuất
Quản lý hoạt động sản xuất thực hiện các kế hoạch nguyên vật liệu chi tiết và đánh giá
phạm vi mà hoạt động sản xuất thiết yếu được tiến hành.
d. Tồn trữ
Tồn trữ là một vấn đề khó khắc phục do tồn trữ xuất phát từ phần tài sản cần thiết.
Thách thức đối với hệ thống thông tin là các dữ liệu trên máy tính luôn phải phản ánh chính
xác trạng thái vật chất. Trước đây, dữ liệu hàng tồn kho trên máy tính của các công ty
thường rất khác so với lượng tồn kho thực tế. Sự xuất hiện các sản phẩm được đánh mã vạch
và tần số radio đi vào hệ thống thông tin liên lạc đã cải thiện đáng kể tình hình. Thực hiện
kiểm hàng tồn kho định kỳ hàng tuần được khuyến khích nhằm đảm bảo nhanh chóng khắc
phục lỗi.
e. Quản trị kho hàng (Trung tâm phân phối)
Hệ thống quản trị kho hàng (Warehouse management system – WMS) là hệ thống theo
dõi lượng tồn kho thực tế, quản trị các nguồn lực và thông tin liên lạc kết nối trạng thái của
các kho hàng với hoạt động sản xuất chiều sâu, mua đầu vào, lập kế hoạch và các hoạt động
Logistics khác.
f. Lập và gửi hóa đơn
Module này đề cập tới hoạt động chuẩn bị và gửi hóa đơn để được thanh toán cho hàng
hóa đã giao cho khách hàng.
g. Vận tải và gửi hàng
Các nhiệm vụ vận tải chính bao gồm gom hàng, gửi thông báo gửi hàng tới khách
hàng, chuẩn bị các chứng từ vận tải và quản lý lô hàng nào do người chuyên chở nào đảm
nhận.
3.5.4 Trao đổi thông tin điện tử trong chuỗi cung ứng
Các phương thức trao đổi thông tin
Trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange – EDI) là sự di chuyển dữ liệu
giữa hai công ty hoặc giữa hai hệ thống thông tin khác nhau. Nó cho phép giữ lại những ý
nghĩa chính xác nhưng khác nhau trong hai cơ sở dữ liệu. EDI có thể được xem như bộ
chuyển đổi cũng như một phương tiện truyền tải dữ liệu. Sự truyền thông tin thực tế
đượcthực hiện qua đường dây điện thoại. EDI là phương tiện cổ nhất trong trao đổi dữ liệu
điện tử.Chi phí lắp đặt khá tốn kém nhưng nó mang lại một mắt xích chất lượng cao, an toàn.
Fax hay bản fax là sự truyền tải chính xác bản sao của một trang văn bản giữa hai số
điện thoại. Nó là một phương thức đơn giản, không cần tới máy tính hay hiểu biết về ngôn
ngữ. Nó kết nối con người tại hai máy điện thoại thay vì các cơ sở dữ liệu máy tính.
Điện thoại là phương tiện liên lạc linh hoạt nhất giữa con người hoặc giữa các máy tính
ở các không gian khác nhau. Chúng kết hợp lợi ích của việc nói, gửi fax và những hình thức
trao đổi thông tin điện tử tự động khác.

106
 Internet là sự kết nối toàn cầu giữa các máy tính có thể được sử dụng theo nhiều cách.
Ban đầu, email thực hiện trao đổi thông tin điện tử tương tự như fax. Tiếp theo, khách hàng
có thể được phép tìm hiểu catalogue của nhà phân phối để xác định sản phẩm họ muốn và
tìm hiểu hồ sơ hàng tồn kho để đặt hàng cho hàng hóa có sẵn.
Electronic Point Of Sale (EPOS) – điểm bán hàng điện tử, còn được biết đến ở một số
quốc gia là EFTPOS, là thu thập dữ liệu mua hàng của khách trên thực tế. Những dữ liệu này
được sử dụng bởi người bán lẻ hoặc chuỗi bán lẻ để đánh giá doanh số bán hàng hiện tại
theo sản phẩm và để đặt hàng lưu kho bổ sung.
Tần số radio là khả năng nhận thông tin về một kiện hàng hoặc một pallet sản phẩm
qua thông tin liên lạc sóng vô tuyến. Ứng dụng đầu tiên trong sắp xếp hàng tồn kho trong
các trung tâm phân phối và bổ sung hàng hóa trong các cửa hàng bán lẻ thường được biết
đến là nhận dạng tần số vô tuyến (radio frequency identity - RFID).
Mã vạch cung cấp hình thức nhận dạng cố định có thể dán lên một kiện hàng hoặc một
trọng tải hàng hóa. Sự nhận dạng này có thể bao gồm nhiều thông tin như được yêu cầu vì
mã vạch do người có quyền hạn sử dụng để truy cập vào cơ sở dữ liệu.
Trao đổi thông tin điện tử quốc tế (International Electronic Communication) được sử
dụng bởi các công ty vận tải tốc hành toàn cầu như Fedex để cung cấp thông tin ngay lập tức
về tình trạng và vị trí của các kiện hàng mà họ được giao phó.
Ứng dụng
Các phương thức trao đổi thông tin điện tử chỉ hữu ích khi chúng ứng dụng cho chuỗi
cung ứng. Nghiên cứu của Lawrence và đồng sự cung cấp ba ví dụ về ứng dụng EC trong
việc hỗ trợ các kênh phân phối đó là: “Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối
cùng”; “Nhà sản xuất là nhà quản lý thông tin” và “Nhà phân phối là người quản lý thông
tin”.
Những ứng dụng rộng hơn của trảo đổi thông tin điện tử biến đổi theo các hoạt động
kinh doanh trong các bộ phận khác nhau của các chuỗi cung ứng.
3.6 Quản trị rủi ro chuỗi cung ứng87
3.6.1 Nguyên nhân khiến chuỗi cung ứng dễ bị tổn thương
a. Chú trọng vào hiệu quả hơn là kết quả
Phương thức JIT (just in time) được sử dụng rộng rãi và các tổ chức trở nên phụ thuộc
vào nhà cung ứng hơn. Khi thị trường ổn định, mô hình này rõ ràng mang lại rất nhiều ưu
điểm. Tuy nhiên mô hình này phát sinh nhiều vấn đề khi sự bất ổn của cầu gia tăng. Thách
thức trong môi trường kinh doanh hiện giờ là làm sao để phối hợp giữa tính “tinh giản” và
tính “linh hoạt”.
b. Toàn cầu hóa chuỗi cung ứng
Hiện nay đã có sự chuyển đổi mạnh mẽ, thoát khỏi những chiến lược sản xuất và tiếp
thị cũ “từ địa phương tới địa phương”. Hiện nay, thông qua nguồn cung ứng nước ngoài về
sản xuất và lắp ráp, chuỗi cung ứng mở rộng trên toàn thế giới.
Mục đích của việc sử dụng nguồn cung cấp và sản xuất nước ngoài là để giảm chi phí.
Tuy nhiên, khái niệm chi phí này thường giới hạn vào chi phí mua hàng hay sản xuất. Một lý
do khác thúc đẩy quá trình toàn cầu hóa đó là xu hướng mua lại và sáp nhập trong những
năm gần đây.
c. Nhà máy trọng điểm và phân phối tập trung
Trong một số trường hợp, các doanh nghiệp chọn cách “tập trung” các nhà máy - thay
vì sản xuất tất cả các mặt hàng tại một nhà máy, họ sản xuất một vài sản phẩm tại một địa
điểm sản xuất. Kết quả là giá thành sản phẩm có thể thấp nhưng sản phẩm phải di chuyển
106
một khoảng cách lớn hơn, thường là qua rất nhiều biên giới. Vì vậy, doanh nghiệp có thể
mất đi tính linh hoạt bởi vì những nhà máy tập trung này thường được thiết kế để sản xuất
theo lô lớn nhằm giảm thiểu chi phí sản xuất.
d. Xu thế thuê ngoài
Một xu thế phổ biến trong những năm gần đây đó là xu thế thuê ngoài các hoạt động
mà trước đây thường được thực hiện bên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, thuê ngoài có một
số rủi ro, tối thiểu là khả năng mất kiểm soát. Sự gián đoạn trong việc cung cấp thường có
thể là do sự thất bại của một trong những mắt xích và liên kết trong chuỗi. Theo định nghĩa,
một mạng lưới cung cấp càng phức tạp hơn thì các liên kết càng có nhiều hơn và do đó nguy
cơ thất bại càng lớn.
e. Số lượng cơ sở cung cấp giảm đi
Một xu thế đang phổ biến trong thập kỉ qua đó là số lượng nhà cung cấp - các doanh
nghiệp thu mua nguyên vật liệu, linh kiện, dịch vụ, … đã giảm đáng kể. Trong một số
trường hợp, chỉ có một nguồn cung đơn nhất với một nhà cung cấp chịu trách nhiệm cung
cấp về một mặt hàng. Trên thực tế, nhiều chuỗi cung ứng lớn bị gián đoạn do nguồn cung
đơn nhất này sụp đổ. Mặc dù số lượng cơ sở cung cấp giảm đi mang lại những lợi ích đáng kể nhưng đồng
thời rủi ro đi kèm cũng tăng.
3.6.2 Khả năng rủi ro của chuỗi cung ứng
Để có thể tập trung tìm hiểu về những điểm yếu của chuỗi cung ứng chúng ta cần phải
nắm rõ khả năng rủi ro chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Mục đích của việc xác định khả
năng rủi ro là để tìm được yếu điểm lớn nhất trong chuỗi cung ứng nằm ở đâu và xác suất
chuỗi cung ứng bị phá vỡ. Rủi ro chuỗi cung ứng được xác định như sau:
Rủi ro chuỗi cung ứng = Xác suất bị phá vỡ x Ảnh hưởng
Năm nguyên nhân doanh nghiệp có thể do chuỗi cung ứng:

Hình 3.19 Nguồn gốc rủi ro trong chuỗi cung ứng88

- những khu vực địa lý, ngành công nghiệp và sản phẩm có rủi ro cao , (ví dụ như vùng có
chiến tranh hay lũ, hay ngành công nghiệp gặp vấn đề về kinh tế như ngành hàng không)
3.6.3 Sơ đồ hóa khả năng rủi ro
Để xác định khả năng rủi ro và đưa ra chiến lược quản lý phù hợp, các tổ chức cần thực
hiện theo quy trình gồm 6 bước như sau:
Bước 1: Ưu tiên những yếu tố mang lại thu nhập
Tìm và lập sơ đồ những yếu tố mang lại thu nhập cho doanh nghiệp, hỗ trợ hoạt động
cho chiến lược kinh doanh tổng thể. Đây là những yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất tới thu nhập
nếu bị tổn hại và nếu bất kì yếu tố nào bị ảnh hưởng cũng sẽ đe dọa thu nhập của doanh
nghiệp.
106
 Bước 2: Xác định các thành phần quan trọng
Phân tích các thành phần – bao gồm những quá trình, mối quan hệ, nhân lực, luật lệ, kế
hoạch và trang thiết bị hỗ trợ doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận.
Bước 3: Xác định những điểm dễ tổn thương Khả năng dễ bị tổn thương thể hiện qua những
đặc điểm sau:
- Một yếu tố mà những yếu tố khác phải phụ thuộc vào – Nút thắt cổ chai
- Mức độ tập trung cao - nhà cung cấp, địa điểm sản xuất, dòng thông tin và nguyên vật

- Khả năng thay thế hữu hạn

- Điểm truy cập vào những cơ sở hạ tầng quan trọng không an toàn.
Bước 4: Viễn cảnh mẫu
Các doanh nghiệp liên tục đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình bằng cách tạo ra
những viễn cảnh dựa trên những cuộc khủng hoảng trước đây.
Bước 5: Xây dựng các phương án ứng phó
Sau khi các nhà điều hành đánh giá tác động của những viễn cảnh khủng hoảng khác
nhau tới chuỗi cung ứng, họ sẽ biết những điểm dễ tổn thương trong quy trình hoạt động của
mình và những điểm yếu đó sẽ ảnh hướng thế nào đến mục tiêu và doanh thu của họ. Hiểu
được những yếu điểm sẽ giúp các doanh nghiệp đưa ra những quyết định quan trọng.
Phác thảo khả năng rủi ro cũng giúp các doanh nghiệp giảm rủi ro và chỉ ra những giá
trị cần đạt được. Kế hoạch giảm thiểu rủi ro có thể được chia ra làm hai loại: dư thừa và linh
hoạt. Cách quản lý rủi ro truyền thống tập trung chủ yếu vào giải pháp dư thừa, như tăng
lượng hàng dự trữ, hỗ trợ công nghệ thông tin và thông tin liên lạc, thúc đẩy những hợp đồng
dài hạn với các nhà cung cấp. Cách quản lý này khá hiệu quả trong việc phòng ngừa những
rủi ro tiềm tàng nhưng lại tốn kém và điều đó có thể khiến các doanh nghiệp chịu bất lợi.
Phản ứng linh hoạt không chỉ quản lý các rủi ro mà còn tăng khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp.
Bước 6: Giám sát môi trường rủi ro
Mỗi yếu điểm sẽ có nhiều cách giải quyết khác nhau. Thách thức ở đây là đảm bảo
rằng phương án giải quyết được chọn phải phù hợp với rủi ro đó, cả về phạm vi và mức độ.
Khả năng rủi ro của một doanh nghiệp thay đổi liên tục: thay đổi điều kiện kinh tế và thị
trường, thị hiếu khách hàng thay đổi, thay đổi về môi trường luật pháp, cũng như các sản
phẩm và các quy trình. Khi đó, cần phải xác định lại sơ đồ rủi ro của doanh nghiệp. Một
phần trong quá trình lập sơ đồ rủi ro là xác định các dấu hiệu chính dựa trên những khả năng
tổn thương của chuỗi cung ứng. Hệ thống cảnh báo sớm như trên giúp đảm bảo kế hoạch đề
phòng được thực hiện nhanh nhất có thể. Mặc dù bản đánh giá chi tiết hiệu quả trong quản lý
rủi ro của doanh nghiệp là cần thiết nhưng một bản đánh giá đơn giản có thể chỉ ra những kẽ
hở chính
3.6.4 Quản trị rủi ro chuỗi cung ứng
Hình 3.20 dưới đây đưa ra phương pháp quản trị rủi ro chuỗi cung ứng bao gồm 7
bước. Từng bước sẽ được mô tả kĩ hơn ở phần sau.

106
 Hình 3.20 Quy trình quản lý rủi ro chuỗi cung ứng89
Bước 1: Hiểu rõ chuỗi cung ứng
Có rất nhiều doanh nghiệp không hiểu rõ về mạng lưới cung ứng mà mình là một phần
trong đó. Trong khi các doanh nghiệp thường hiểu khá rõ về quy trình đầu ra tới thị trường
thì không phải lúc nào họ cũng nắm rõ quy trình đầu vào từ các nhà cung cấp.
Bước 2: Phát triển chuỗi cung ứng
Phát triển chuỗi cung ứng là đơn giản hóa quy trình, làm tăng độ tin cậy của quy trình,
giảm tính biến thiên và mức độ phức tạp của quy trình. Đối với những ngành kinh doanh đã
hoạt động trong một thời gian dài thì rất ít khi chuỗi cung ứng được lên kế hoạch và thiết kế
một cách tổng thể. Thay vào đó, các doanh nghiệp sẽ phát triển kết cấu chuỗi cung ứng để
đáp ứng nhu cầu và cơ hội trong từng thời điểm. Các nhà cung cấp được lựa chọn dựa trên
khả năng đáp ứng nhu cầu với giá thành rẻ hơn chứ không phải vì độ tin cậy trong chuỗi
cung ứng.

106
 Việc sử dụng phương pháp 6 Xích-ma là một cách hiệu quả để giảm tính biên thiên của
các quy trình trong chuỗi cung ứng.

Hình 3.21 Sự khác nhau giữa quy trình 6 xích-ma và 2 xích-ma90

Bước 3: Nhận dạng Đường Găng
Mạng lưới cung ứng là một mạng lưới phức tạp gồm những “nút thắt” và “đường dẫn”.
Nút thắt tượng trưng cho những thực thể hay cơ sở vật chất như nhà cung cấp, phân phối,
nhà máy sản xuất hay kho hàng. Đường dẫn là những phương tiện để những nút thắt được
liên kết với nhau –đường dẫn có thể là những dòng chảy vật chất, dòng chảy thông tin hay
dòng chảy tài chính. Một mạng lưới có thể có hàng nghìn nút thắt hay đường dẫn vì vậy
thách thức đặt ra trong việc quản lý chuỗi cung ứng là xác định điểm nào là mấu chốt. Nói
cách khác, nếu thất bại nút thắt đó sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng thế nào tới hoạt động của
chuỗi cung ứng? Các doanh nghiệp cần phải xác định Đường Găng để có thể quản lý và
kiểm soát nhằm đảm bảo tính liên tục.
Đường Găng thường có rất nhiều đặc điểm:
 Thời gian thực hiện dài: thời gian để bổ sung bộ phận từ lúc đặt hàng cho tới lúc
chuyển hàng.
 Chỉ có một nguồn cung duy nhất và không có nguồn thay thế ngắn hạn nào
 Dựa vào một số cơ sở hạ tầng nhất định ví dụ như cảng, phương thức vận tải hay hệ
thống thông tin
 Mức tập trung cao giữa nhà cung cấp và khách hàng
 Nút thắt cổ chai hay điểm uốn - nơi nguyên liệu và sản phẩm đi qua
 Mức rủi ro có thể nhận biết cao (rủi ro từ cung, cầu, quy trình, kiểm soát, môi trường)
Để có thể xác định nên ưu tiên hoạt động nào trong quá trình quản trị chuỗi cung ứng,
có thể sử dụng công cụ là Phân tích phương thức gây lỗi và tác động (Failure Mode and
Effect Analysis - FMEA).
Bước 4: Quản lý Đường Găng
Khi những nút thắt và đường dẫn quan trọng được tìm ra câu hỏi đầu tiên là làm thế
nào để giảm thiểu hoặc loại bỏ rủi ro? Ở dạng đơn giản nhất bước này nên bao gồm việc
phát triển những kế hoạch hành động khi thất bại xảy ra. Ngoài ra, việc tái sắp xếp chuỗi
cung ứng là cần thiết. Kiểm soát quy trình thống kê cũng nên được sử dụng để kiểm soát
những bước quan trọng dọc theo hệ thống.
106
 Phân tích “Nguyên nhân và kết quả” là một công cụ khác có thể được sử dụng để tìm ra
nguyên nhân của vấn đề với mục tiêu loại bỏ hoặc tránh những nguyên nhân đó. Nó tìm cách
phân loại những dấu hiệu của nguyên nhân đó bằng quy trình đưa ra những câu hỏi liên tiếp
– còn được biết tới là “hỏi tại sao 5 lần”.
Bước 5: Tăng cường tính minh bạch của mạng lưới
Rất nhiều chuỗi cung cấp chịu tổn thất do thiếu tính minh bạch. Điều này có nghĩa là
một thực thể trong mạng lưới không hiểu rõ tình trạng hoạt động ở đầu vào, đầu ra và luồng
lưu chuyển hàng hóa trong chuỗi cung ứng. Tình trạng này khiến cho việc làm rõ một vấn đề
phát sinh sẽ cần đến hàng tuần hoặc hàng tháng, và lúc đó có thể đã quá muộn để đưa ra
những biện pháp giải quyết hiệu quả.
Bước 6: Thiết lập tổ hợp chuỗi cung ứng liên tục
Tất cả những bước trên trong quy trình quản lý rủi ro chuỗi cung ứng cần phải có
những nguồn lực để thực hiện. Một cách để thực hiện điều này là thiết lập cố định một tổ
hợp chuỗi cung ứng liên tục.
Bước 7: Hợp tác với nhà cung cấp và khách hàng
Với sự phức tạp của một mạng lưới cung ứng, làm thế nào rủi ro có thể được quản lý
tốt hơn tại đầu ra và đầu vào của một doanh nghiệp trọng tâm? Nếu mỗi thực thể trong mạng
lưới chịu trách nhiệm thi hành quy trình quản lý rủi ro với những nhà cung cấp và khách
hàng cấp 1 của họ thì sẽ hình thành một chuỗi cung ứng vững chắc hơn.
Hình 3.22 tóm tắt những yêu cầu khác nhau cần thực hiện nếu muốn phát triển độ ổn
định của chuỗi cung ứng.

106
106