Professional Documents
Culture Documents
النظرية 3
النظرية 3
اﻟﻨﻈﺮﻳﱠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ :ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ )ﻣﺎﻳﻜﻞ ﺟﻨﺴﻦ و وﻳﻠﻴﺎم ﻣﺎﻛﻠﻴﻦ ( Michael C Jensen and William H Meckling
ﺗُﻌﺘَﱪ ﻣﻘﺎﻻت ﻣﺎﻳﻜﻞ ﺟﻨﺴﻦ 1و وﻳﻠﻴﺎم ﻣﺎﻛﻠﻴﻦ (Jensen and Meckling) 2ﺳﻨﺔ 1976ﻫﻲ ﻣﻦ أرﺳﺖ ﻗﻮاﻋﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﱠﺔ وﺗﺮﺟﻊ ﺟﺬورﻫﺎ إﱃ ﻣﺸﺮوع
ﲝﺚ ﻧﺸﺄ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ روﺗﺸﺴﺘﺮ ( University of Rochester) 3ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت ،ﻛﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ اﻷﺻﻞ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ إﱃ ﻓﺼﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﻟﻜﻞ
ﻣﻦ ﺑﲑل وﻣﻴﻨﺰ .ﻓﻬﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺳﺆاﻟﲔ ﻣﻬ ﱠﻤﲔ :ﻣﻦ ﻳﺮاﻗﺐ اﻟﻤﺘﺤ ﱢﻜﻢ أو اﻟﻤ ِ
ﺴﻴﻄﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴﺔ ؟ وﻛﻴﻒ ﺗُﻨﻈﱠﻢ ﻋﻤﻠﻴﱠﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻬﺪ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ؟ ُ ُ
أﻳﻀﺎً ﺗﺒﺤﺚ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﱠﺔ ﻛﻴﻒ ﲢُ ّﻞ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻻﻧﺘﻬﺎزﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ.
ﻋﱠﺮف ﺟﻨﺴﻦ وﻣﻜﻠﲔ ) (Jensen and Mecklingﺳﻨﺔ 1976ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ أ ﱠ ﺎ " :ﻋﻘﺪ ﻳﺘﱠﻔﻖ ﺑﻤﻘﺘﻀﺎﻩ ﺷﺨﺺ أو أﻛﺜﺮ ﻳُﺴ ﱠﻤﻰ )اﻷﺻﻴﻞ أو ُ
اﻟﻤﻮﱢﻛﻞ(
ﻣﻊ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ﻳُﺴ ﱠﻤﻰ )اﻟﻮﻛﻴﻞ( ﻷداء ﺑﻌﺾ اﻟﺨﺪﻣﺎت )أو اﻷﻋﻤﺎل( ﻧﻴﱠﺎﺑﺔً ﻋﻨﻬﻢ ،واﻟﺬي ﻳﺘﻀ ﱠﻤﻦ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺔ اﺗﺨﺎذ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺮارات ﻟﻠﻮﻛﻴﻞ" .إذن ﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ
ﻌﻬ ُﺪ ﺎ إﱃ اﻟﻄﺮف اﻟﺜﺎﱐ )اﻟﻮﻛﻴﻞ( ﻟﻴﻘﻮم ﺑﺈدار ﺎ ﻧﻴﱠﺎﺑﺔً ﻋﻦ ﻃﺮﻓﺎن ) :اﻷﺻﻴﻞ أو اﳌﻮﱢﻛﻞ( و )اﻟﻮﻛﻴﻞ أو اﳌ َﻮﱠﻛﻞ( ،ووﻓﻘﺎً ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻳُﻮﻓـُﱢﺮ اﻟﻄﺮف ﱠ
اﻷول )اﻷﺻﻴﻞ( اﳌﻮارد اﻟﱵ ﻳَ َ ُ ُ
اﻷﺻﻴﻞ.
ﻟﻜﻦ ﻟﻤﺎذا ﻳُﻜﻠﱢﻒ اﻟﻤﺎﻟﻚ أو اﻷﺻﻴﻞ ﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﺎم ؟ ﻫﻨﺎك ﻋﺪﱠة أﺳﺒﺎب :
اﻟﻮﻛﻼء( ﻳﺘﻤﺘﱠﻌﻮن ﺑﺎﻟﺮﺷﺪ ﻧﺴﺒﻴﺎ وأ ﱠن ﺗﺼﺮﻓﺎ ﻢ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﻨﺎﻓﻌﻬﻢ اﻟﺬاﺗﻴﱠﺔ.
-أ ﱠن أﻃﺮاف اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ )اﻷُﺻﻼء و ُ
-إ ﱠن اﺧﺘﻼف اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﱠﺔ واﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻴﱠﺔ وﻛﺬا اﻷﻫﺪاف ﺑﲔ ﱢ
اﳌﺴﲑﻳﻦ واﳌﺴﺎﳘﲔ ﺗُﺆﱢدي إﱃ ﺧﻠﻖ ﺻﺮاع ﻣﻨﻔﻌﺔ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻳﻦ اﻻﺛﻨﲔ ﻟﺘﺘﻌ ﱠﺪاﻩ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﻟﺒﺎﻗﻲ
اﻷﻃﺮاف اﻷﺧﺮى.
ﻣﺸﱰﻛﺔ ﻟﻠﻄﺮﻓﲔ ﰲ ﺑﻘﺎء اﻟﻌﻼﻗﺔ أو اﳌﺆ ﱠﺳﺴﺔ ﻗﻮﻳﱠﺔ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﺧﺮى. اﻟﻮَﻛﻼء ،ﻓﺈ ﱠن ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ َ ﺻﻼء و ُ -ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد ﺗﻌﺎرض ﰲ أﻫﺪاف اﻷُ َ
-ﻋﺪم ﲤﺎﺛﻞ )ﺗﻨﺎﻇُﺮ( اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﲔ اﻷﺻﻴﻞ واﻟﻮﻛﻴﻞ ،ﺣﻴﺚ أ ﱠن اﻷﺧﲑ ﳝﺘﻠﻚ اﳋﱪة اﻟﻌﻤﻠﻴﱠﺔ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﶈﺎﺳﺒﻴﱠﺔ وﻟﺪﻳﻪ اﳋﱪة ﰲ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ ﺑﲔ
اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﶈﺎﺳﺒﻴﱠﺔ ﳑﱠﺎ ﻳُﻌﻈﱢﻢ داﻟﺔ ﻣﻨﻔﻌﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻷﺻﻴﻞ.
-ﻳﱰﺗﱠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺿﺮورة ﺗﻮاﻓﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﻠﻮﻛﻴﻞ ُﲤ ﱢﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺘﺼﱡﺮﻓﺎت دون اﻟﺮﺟﻮع ﻟﻸﺻﻴﻞ.
-ﻣﺎﻳﻜﻞ ﺟﻨﺴﻦ) :ﻣﻦ ﻣﻮاﻟﻴﺪ 30ﻧﻮﻓﻤﱪ ، (1939وﻫﻮ اﻗﺘﺼﺎدي أﻣﺮﻳﻜﻲ ،ﻳﻌﻤﻞ ﰲ ﳎﺎل اﻻﻗﺘﺼﺎد اﳌﺎﱄ .ﺑﲔ ﻋﺎﻣﻲ 2000و ، 2009ﻋﻤﻞ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻮﻧﻴﺘﻮر ﻛﻮﻣﺒﺎﱐ ،وﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ
1
إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أﺻﺒﺤﺖ "ﻣﻮﻧﻴﺘﻮر دﻳﻠﻮﻳﺖ" ﰲ ﻋﺎم .2013وﻫﻮ ﻳﺸﻐﻞ ﻣﻨﺼﺐ أﺳﺘﺎذ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ،ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد.
- 2وﻳﻠﻴﺎم ﻣﺎﻛﻠﻴﻦ 15) :ﻣﺎي (1998 - 1922اﻗﺘﺼﺎدي أﻣﺮﻳﻜﻲ ﻋﻤﻞ أﺳﺘﺎذاً ﰲ اﻹدارة وﺳﻴﺎﺳﺔ اﳊﻜﻮﻣﺔ وﻋﻤﻴﺪاً ﰲ ﻛﻠﻴﺔ ﺳﺎﳝﻮن ﻹدارة اﻷﻋﻤﺎل ﲜﺎﻣﻌﺔ روﺗﺸﺴﱰ ،ﺣﻴﺚ ﻋﻤﻞ ﰲ ﳎﺎﻻت "اﻻﻗﺘﺼﺎد
اﻹداري واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻘﺎﻧﻮن" .وﺣﻈﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ دوﱄ.
- 3ﺟﺎﻣﻌﺔ روﺗﺸﺴﺘﺮ ( University of Rochesterوﳜﺘﺼﺮ اﲰﻬﺎ ﺑﺎﻹﳒﻠﻴﺰﻳﺔ إﱃ ، URﻫﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﲝﺜﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ،ﻣﻘﺮﻫﺎ ﻣﺪﻳﻨﺔ روﺗﺸﺴﱰ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮرك اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ،ﺗﺄ ﱠﺳﺴﺖ ﺳﻨﺔ .1850ﲤﻨﺢ
اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﳉﺎﻣﻌﻲ اﻷول واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ،ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ درﺟﺎت اﻟﺪﻛﺘﻮراﻩ واﻟﺸﻬﺎدات اﳌﻬﻨﻴﺔ .ﺗﻀﻢ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺳﺖ ﻣﺪارس ﻳﺪرس ﺎ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ وﻣﺘﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺪراﺳﻴﺔ.ﺣﺼﻞ
ﻋﻠﻰ ﺟﺎﺋﺰة ﻧﻮﺑﻞ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻷﻛﺎدﳝﻴﲔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ )أﺣﺪﻫﻢ ﻛﺎن ﺑﺎﺣﺜﺎً زاﺋﺮاً ﻣﻦ اﻟﺪاﳕﺮك( وﲬﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﺮﳚﻴﻬﺎ. .
1
ﻆ ﻟﻪ ﺣﻘﻮﻗﻪ ،ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﻐﻼل ﻧﻔﻮذﻩ ،ﺷﺒﻜﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺎﳌﻮردﻳﻦ واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻛﺬﻟﻚ ﺣﺠﻢ -ﻳﻠﺠﺄ ﱟ
اﳌﺴﲑ ﺣﺴﺐ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﱠﺔ ﻟﻮﺿﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﲢﻤﻴﻪ وﲢ َﻔ ُ
ﻀﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺼﺎﳊﻪ وأﻫﺪاﻓﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﱠﺔ ﱠأوﻻً ﻗﺒﻞ ﻣﺼﺎﱀ اﳌﺆﺳﺴﺔ. اﳌﺴﲑ ﻗﺒﻞ ﻏﲑﻩ ،وﺑﺬﻟﻚ ﻓﻬﻮ ﻳُﻔ ﱢ
اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﻳﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﱢ
اﳌﺴﲑ اﻟﺴﻠﱯ واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ
اﳌﺴﲑ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﻠﺠﺄ اﳌﺴﺎﳘﻮن ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺳﻠﻮك ﱢ -ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻫﺬا اﻻﳓﺮاف اﻟﺬي ﺗﻌﺘﱪﻩ ﻧﻈﺮﻳﱠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ إﺧﻼﻻً ﺑﺸﺮوط اﻟﻌﻘﺪ اﻟﺬي ﻳﺮﺑﻂ ﱢ
ﻣﺼﺎﳊﻬﻢ ﺑﺎﲣﺎذ ﺗﺪاﺑﲑ ﺗﻘﻮﳝﻴﱠﺔ ورﻗﺎﺑﻴﱠﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم اﳊﻮﻛﻤﺔ اﳌﺆﺳﺴﻴﱠﺔ اﻟﺬي ﳝﻠﻚ آﻟﻴﱠﺎت وأدوات رﻗﺎﺑﻴﱠﺔ وإﺷﺮاﻓﻴﱠﺔ داﺧﻠﻴﱠﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﳎﺎﻟﺲ اﻹدارة ،وﻛﺬا
اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﲔ ،وﺧﺎرﺟﻴﱠﺔ ﳑﺎرﺳﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻷﺳﻮاق.
ﻨﺴﻦ وﻣﻜﻠِﲔ ) (Jensen and Mecklingإﱃ أﻧﱠﻪ إذا ﻛﺎن ﻃﺮﰲ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ُﳛﺎوﻻن ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﻨﻔﻌﺘﻬﻤﺎ أو ﻓﺎﺋﺪ ﻤﺎ ،ﻓﺈ ﱠن ذﻟﻚ أدﻋﻰ ﻟﻼﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄ ﱠن أﺷﺎر ِﺟ ِ
ي ﻣﻮﻗﻒ ﻗﺮاري، اﻟﻮﻛﻴﻞ )اﻹدارة( ﻟﻦ ﻳﺘﺼﱠﺮف داﺋﻤﺎً ﺑﺎﻟ ﱠﺸﻜﻞ اﻟﺬي ُﳛ ﱢﻘﻖ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻷﺻﻴﻞ )اﳌﻼﱠك( .وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﲏ أﻧﱠﻪ إذا ﺗﻌﺎرﺿﺖ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻷﺻﻴﻞ ﻣﻊ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻮﻛﻴﻞ ﰲ أ ﱢ
ﱠﺴﻢ ﺑﺎﻟﺮﺷﺪ اﻻﻗﺘﺼﺎدي .وﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻮال ﻗﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻣﺼﻠﺤﺘﻪ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻓﺈ ﱠن اﻟﻮﻛﻴﻞ ﺳﻴﻘﺪﱢم ﻣﺼﻠﺤﺘﻪ اﻟﺬاﺗﻴﱠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻷﺻﻴﻞ ،وإﻻﱠ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻟﻪ أن ﻳﺘ ِ
ُ
ِ ِ
ﻋﻠﻰ ﻣﺼﻠﺤﺔ ُﻣ َﻮﱢﻛﻠﻪ اﻻﻧﺘﻘﺎص ﻣﻦ ﻣﺼﻠﺤﺔ )ورﻓﺎﻫﻴﺔ( اﻷﺻﻴﻞ .وﻳُﻄﻠَ ُﻖ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻣﻨﻔﻌﺘَﻪ اﻟﺬاﺗﻴﱠﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب ﻣﻨﻔﻌﺔ اﻷﺻﻴﻞ "ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ".
وﳑﺎﱠ ﻳـُﻴَ ﱢﺴُﺮ ﻟﻠﻮﻛﻴﻞ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﻨﻔﻌﺘَﻪ اﻟﺬاﺗﻴﱠﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻷﺻﻴﻞ ،ﻫﻮ اﺗﱢﺴﺎم ﻣﻌﻈﻢ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺑﺄ ﱠن اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻷﺻﻴﻞ ﻋﻦ
ﻛﻞ -اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ واﳌﺘﻌﻠﱢﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أداء
اﻷﺣﺪاث اﳌﺘﻮﻗﱠﻌﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً واﺣﺘﻤﺎﻻ ﺎ ،ﳑﺎ ﳜﻠﻖ ﺻﻌﻮﺑﺔً ﺑﺸﺄن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻮﻛﻴﻞ ،ﺣﻴﺚ أ ﱠن ُﻣﻌﻈﻢ –إن ﱂ ﻳﻜﻦ ّ
ﺻﺔ وﻣﺘﻤﻴﱢﺰة ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﻬﺪ اﻟﺬي ﻳﺒﺬﻟﻪ ﰲ إدارة أﻣﻮال اﳌﻮﱢﻛﻞ ،وﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ )أي ﻋﻦ اﻟﻮﻛﻴﻞ ُﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻮﻛﻴﻞ وﻟﻴﺲ ﻟﻸﺻﻴﻞ .ﻓﺎﻟﻮﻛﻴﻞ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﺘﻤﺘﱠﻊ ﲟﻌﻠﻮﻣﺎت ﺧﺎ ﱠ
ُ
ﻟﻠﻤ َﻮﱢﻛﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﻼﺣﻈﺔ أداء اﻟﻮﻛﻴﻞ ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷﺮة .واﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ
اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ،اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ،ﺣﺎﻟﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ...،إﱁ( ،وﻫﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ُ
ﺿﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ .ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺠﻮة ﰲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻴﺰة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﱠﺔ ،ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻮﻛﻴﻞ داﺋﻤﺎً أن ﻳُ ِﻠﻘ َﻲ ﺑﺎﻟﻼﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﱵ ﳚﻬﻠﻬﺎ اﳌﻮﱢﻛﻞ ،ﻟﻜﻲ ﻳُﱪﱢر ﱢ
ﺗﺪﱐ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء وﺗﻮا ُ
ُ
-إن ﺻ ﱠﺢ اﻟﺘﻌﺒﲑ -ﺗُﻌﺮف ﺑﻈﺎﻫﺮة "ﻋﺪم ﺗﻤﺎﺛﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت".
ﲟﻌﲎ آﺧﺮ ،ﻓﺈ ﱠن اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻗﺪ ﻳﺒﺪو ﻣﱰاﺧﻴﺎ أو ﻣﺘﻘﺎﻋﺴﺎً ﻋﻦ ﺑﺬل اﳉﻬﺪ اﳌﻄﻠﻮب، -1اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ :وﺗُﺸﲑ إﱃ ﻋﺪم ﺑﺬل اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻮﻛﻴﻞً .
اﻷﻗﻞ ﻋﻠﻰ اﳉﻬﺪ اﻷﻛﱪ .وﺑﺎﻟﻄﱠﺒﻊ ﺗﻠﻌﺐ ﻇﺎﻫﺮة ﻋﺪم ﲤﺎﺛﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻮاﻓﺮة ﻟﺪى ﻛﻞ ﻣﻦ اﻷﺻﻴﻞ واﻟﻮﻛﻴﻞ دوراً رﺋﻴﺴﻴﺎ ﰲ
ﻀﻞ ﺑﺬل اﳉﻬﺪ ّ وذﻟﻚ ﻷ ﱠن اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻳُﻔ ﱢ
ﲢﻘﻖ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ،ﺣﻴﺚ أ ﱠن اﻷﺻﻴﻞ ﳚﻬﻞ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴﱠﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﳉﻬﺪ اﻟﻔﻌﻠﻲ اﻟﺬي ﻳﺒﺬﻟﻪ اﻟﻮﻛﻴﻞ .و ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﳊﺎل،
ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻮﻛﻴﻞ داﺋﻤﺎً أن ﻳﺘﻌﻠﱠﻞ ﺑﺄﺛﺮ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ اﻟﱵ ﻻ ﲢﻜﻢ ﻟﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﻳﱪر اﻷداء اﻟﻀﻌﻴﻒ.
-2اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻌﺎﻛﺲ :ﻳﻨﺸﺄ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻷ ﱠن اﻷﺻﻴﻞ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﲤﺎﻣﺎً ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات أو ﻗﺪرات اﻟﻮﻛﻴﻞ ﺳﻮاءً وﻗﺖ ﺗﻌﻴﻴﻨﻪ أو
اﻟﻐﺶ ﻫﻨﺎ ﳛﺪث ﻷ ﱠن اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻠُﻮم
اﻟﻐﺶ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻬﺎري" ،و ّ أﺛﻨﺎء ﳑﺎرﺳﺘﻪ ﳌﻬﺎﻣﻪ .ﻟﺬا ﻳُﻄﻠَ ُﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ " ّ
ﺗﺪﱐ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻹدارﻳﱠﺔ.
ﺗﺪﱐ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻪ ﻟﻴَﺼﺮف ﻧﻈﺮ اﻷﺻﻴﻞ ﻋﻦ ﱢ
ﻣﱠﺮة أﺧﺮى ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﱢ
-3اﻻﺳﺘﻬﻼك اﻟﺰاﺋﺪ أو ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ :ﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﻮم اﻟﻮﻛﻴﻞ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ ﻛﻤﻴﱠﺎت ﻛﺒﲑة ﻣﻦ ﻣﻮارد اﳌﺆﺳﺴﺔ –واﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﱠﺰ
اﳋﺎص ﰲ ﺷﻜﻞ اﻣﺘﻴﺎزات أو ﻋﻼوات اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ،ﱠﺮد إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت ﻣﻈﻬﺮﻳﱠﺔ ،ﻣﺜﻞ :اﳌﻜﺎﺗﺐ اﻟﻔﺨﻤﺔ ذات اﻷﺛﺎث ّ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺬرة اﻟﻨﺴﺒﻴﱠﺔ -ﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻪ
اﳌﺰودة ﺑﺄدوات اﻟﺮﻓﺎﻫﻴﱠﺔ ﻣﻦ ﺗﻜﻴﻴﻔﺎت وأدوات اﺗﺼﺎل ﺳﺮﻳﻌﺔ ،اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻔﺎرﻫﺔ ،ﻃﺎﻗﻢ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ ﻳﻔﻮق ﻛﺜﲑاً اﻟﻄﻠﺐ اﳊﻘﻴﻘﻲ...،اﱁ .وﻫﺬﻩ
اﻟﺮاﻗﻲ و ﱠ
ﺸﺒﻊ رﻏﺒﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب ﻣﺼﻠﺤﺔ )ورﻓﺎﻫﻴﺔ( اﻷﺻﻴﻞ. اﻷﳕﺎط اﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﱠﺔ ﻏﲑ اﳌﻨﺘﺠﺔ ﺗُ ُ
4
راﺑﻌﺎ :ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ
(1ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﺷﺮاف :وﺗُﺴ ﱠﻤﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺮاﻗﺒﺔ واﻟﱵ ﻳﻠﺘﺰم ﺎ اﳌﻮﱢﻛﻞ )اﻷﺻﻴﻞ( ﰲ ﳏﺎوﻟﺔ ﻣﻨﻪ ﻟﻠﺤ ﱢﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮك اﻻﻧﺘﻬﺎزي ﻟﻠﻮﻛﻴﻞ و ﺗﺄﻣﲔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻪ،
ﻣﺜﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﳎﻠﺲ اﻹدارة وﳎﻠﺲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ،ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ واﳌﺮاﺟﻌﺔ ،اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ.
- 4ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻛﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﲢ ﱡﻤﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ .ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻷﺳﻬﻢ )اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻹدارﻳﱠﺔ( ﻫﻲ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ذﻟﻚ ﻷن رأﲰﺎﳍﺎ ﻛﺒﲑ ،ﺗُﻘ ﱠﺴﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﳌﻼﱠك ،ﻓﻴﻬﺎ آﻟﻴﺎت
اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ...،اﱁ .وﺣﺴﺐ ﻧﻈﺮﻳﱠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻓﺈ ﱠن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻹدارﻳﱠﺔ ﻫﻲ اﻷﻓﻀﻞ.
2
ﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﺧﻀﺎع أو اﻟﱪﻫﻨﺔ )اﻟﻀﻤﺎﻧﺔ( ،وﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﱵ ﻳﺘﺤ ﱠﻤﻠﻬﺎ اﳌﺴﲑ ﻟﻀﻤﺎن ﺛﻘﺔ اﳌﻮﱢﻛﻞ ،وإﺑﺮاز ﺣﺴﻦ اﻟﻨﻴﱠﺔ ﻟﻪ وإﺛﺒﺎت
(2ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻻﻟﺘﺰام :وﻳُ ُ
أ ﱠن ﻛﻞ اﻷﻣﻮر ﲞﲑ ،ﻣﺜﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻃﺒﺎﻋﺔ اﳊﺴﺎﺑﺎت ،ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻧﺸﺮ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺴﻨﻮﻳﱠﺔ.
اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﺼﺎﱀ ﺑﲔ اﳌﺘﻌﺎﻗﺪﻳﻦ ﰲ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ،و ﺗُﺪﻋﻰ ﻛﺬﻟﻚ
ّ (3اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﻟﻤﺘﺒﻘﻴﱠﺔ :وﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻳﺘﺤ ﱠﻤﻠﻬﺎ اﳌﺎﻟﻚ ،وﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻌﺎرض
ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ،أي ﻣﺎ ﻛﺎن ﳝﻜﻦ أن ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻛﻞ ﻃﺮف ﻟﻮ ﱂ ﻳﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ اﻵﺧﺮ إ ﱠ ﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺪﻓﻮﻋﺔ ﰲ ﺣﺎل وﺟﻮد ﻧﻈﺎم
اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﱵ ﺗﱰﺗﱠﺐ ﰲ ﺣﺎل ﻗﻴﺎم اﻷﺻﻴﻞ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮ.
وﺗﻔﺎدﻳﺎ ﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻳﺴﻌﻰ اﳌﺴﺎﳘﻮن ﻟﻮﺿﻊ ﺗﻘﻨﻴﺎت أﳘﱡﻬﺎ اﻧﺘﻘﺎء اﳌﺴﲑﻳﻦ ووﺿﻊ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﻳﱠﺔ ،وﻫﺬا ﻳﻘﻮد ﺑﺎﻟﻀﺮورة إﱃ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ وﺿﻊ ﻫﻴﻜﻞ وآﻟﻴﱠﺎت ﺣﻮﻛﻤﺔ ﺗﺴﻌﻰ
ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻧﺰاﻋﺎت اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ .ﻟﻘﺪ أ ﱠدى ﻇﻬﻮر ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ إﱃ اﻻﻫﺘﻤﺎم واﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ ﺿﺮورة وﺟﻮد ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻧﲔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲪﺎﻳﺔ ﻣﺼﺎﱀ اﳌﺴﺎﳘﲔ ﻟﺬﻟﻚ
ارﺗﺒﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﳊﻮﻛﻤﺔ ﺑﻨﻈﺮﻳﱠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ وﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ﲟﺜﺎﺑﺔ أﺳﺎس اﻧﻄﻼق ﺣﻮﻛﻤﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت.
اﳌﺴﲑﻳﻦ وﲣﻔﻴﺾ اﻟﻨﺰاﻋﺎت ﺑﲔ اﻷﻃﺮاف واﻟﱵ ﺗُﻌﺘَﱪ ُﻣﻜﻠﱢﻔﺔ .اﻫﺘﻤﺖ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺑﺎﻷﺳﺒﺎب اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ
ﻳﺸﻤﻞ ﻧﻈﺎم اﳊﻮﻛﻤﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻵﻟﻴﱠﺎت اﻟﱵ ﺪف ﻻﻧﻀﺒﺎط ﱢ
ﻟﺘﺒﺎﻋﺪ ﻣﺼﺎﱀ اﳌﺴﺎﳘﲔ واﳌﺴﲑﻳﻦ ،ﺗﻮﺟﺪ آﻟﻴﱠﺎت داﺧﻠﻴﱠﺔ وأﺧﺮى ﺧﺎرﺟﻴﱠﺔ :
اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﱠﺔ أو اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ) : (La Spécificitéاﺳﺘُﻌِﲑ ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ ﻣﻦ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﺎﻣﻼت ،وﻳﻜﻮن اﻟﻨﺸﺎط ذو ﺧﺼﻮﺻﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ
ﺐ ﺗﺪاوﻟﻪ ﰲ اﻟﺴﻮق.
ﺼﻌ ُ
اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻘﻂ وﻳَ ُ
اﻟﻘﺼﺪ أو اﻟﺘﻌ ﱡﻤﺪ ) : (l'intentionnalitéﻫﻮ آﻟﻴﱠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻗﺒﺔ ،واﻟﺘﻌ ﱡﻤﺪ ﻛﻮﻧﻪ ﻳﻜﻮن إدارﻳﺎ ،ﻗﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻘﺎﻧﻮن أو اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﺎ ﱠﻣﺔ اﳌﻄﺒﱠﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ
ﻓﻖ ﻫﺬﻳﻦ اﳌﺆ ﱢﺷﺮﻳﻦ : اﳌﺴﲑﻳﻦ ِو َ
اﳌﺆﺳﺴﺎت .اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ ﻳُ ﱢﺒﲔ أﻛﺜﺮ آﻟﻴﺎت ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﱢ
- 5ﺷﺎروُ :وﻟِﺪ ﰲ 25أﻓﺮﻳﻞ ، 1950وﻫﻮ أﺳﺘﺎذ ﻓﺮﻧﺴﻲ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻹدارة ،راﺋﺪ اﻟﺒﺤﻮث ﰲ اﳊﻮﻛﻤﺔ ﰲ ﻓﺮﻧﺴﺎ.
3
ﺟﺪول ﻳﺒﻴﻦ آﻟﻴﱠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﻄﺒﱠﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﻴﱢﺮﻳﻦ وﻓﻖ ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ وﻣﺆﺷﺮ اﻟﻘﺼﺪ
آﻟﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺧﺼﻮﺻﻴﱠﺔ )ﻟﻴﺴﺖ ﻧﻮﻋﻴﱠﺔ( آﻟﻴﺔ ﺧﺼﻮﺻﻴﱠﺔ ) ﻧﻮﻋﻴﱠﺔ(
اﶈﻴﻂ اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ. اﳉﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﲔ. آﻟﻴﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺼﺪ أو اﻟﺘﻌ ﱡﻤﺪ
اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ. ﳎﻠﺲ اﻹدارة .اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ.
ﻧﻈﺎم اﻷﺟﺮ واﳌﻜﺎﻓﺄة.
ﺳﻮق اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت. ﺷﺒﻜﺔ اﻟﺜﱢﻘﺔ ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻴﺔ. ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ. آﻟﻴﺔ ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺼﺪ أو اﻟﺘﻌ ﱡﻤﺪ
ﺳﻮق اﳌﺎل .ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ. ﲰﻌﺔ اﻟﻌﻤﺎل.
* ﺗﻜﺸﻒ أدﺑﻴﱠﺎت اﻟﺤﺎﻛﻤﻴﱠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﱠﺔ إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ آﻟﻴﱠﺎت ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻲ رص ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻊ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻦ وﻫﻲ :
ﻋﱪت دراﺳﺔ )ﺟﻨﺴﻦ و ﻣﺎﻛﻠﲔ( ﺳﻨﺔ ﻘﺼﺪ ﺬﻩ اﻵﻟﻴﱠﺔ اﻣﺘﻼك اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ وأﻋﻀﺎء ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﳉﺰء ﻣﻦ أﺳﻬﻢ رأﲰﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ .وﻗﺪ ﱠ -1اﻟﻤﻠﻜﻴﱠﺔ اﻹدارﻳﺔ :وﻳُ َ
1976ﻋﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﱠﺔ ﻫﺬﻩ اﻵﻟﻴﱠﺔ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ واﳊ ﱢﺪ ﻣﻦ ﺳﻠﻮك اﻹدارة ﻏﲑ اﳌﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻷﺳﻬﻢ ﻋﻨﺪ اﻹدارة ،ﺣﻴﺚ وﺟﺪ ﻫﺬان
اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن أ ﱠن اﳔﻔﺎض ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻷﺳﻬﻢ ﰲ اﻹدارة ﱠإﳕﺎ ﻳﻌﲏ زﻳﺎدة اﲡﺎﻫﻬﺎ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻨﺎﻓﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب ﻣﺼﺎﱀ ﲪﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ ،وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻐﻼل
ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ أو اﳌﻜﺎﻓﺂت أو اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺷﻬﺮة إدارﻳﱠﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﺴﺎﺣﺔ اﳊﺮﻳﱠﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﳍﺎ ﰲ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ ﺑﲔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﶈﺎﺳﺒﻴﱠﺔ
اﻟﺬﻛﻲ ﻋﻦ اﻷداء اﻟﺬي ﻳﻀﻤﻦ ﳍﺎ اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﳛﻘﻖ ﳍﺎ اﳌﻜﺎﺳﺐ اﳌﺒﺎﺷﺮة وﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة .ﻛﻤﺎ أوﺿﺤﺖ واﳌﻤﺎرﺳﺎت اﳌﻬﻨﻴﱠﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﰲ إﻃﺎر ﻣﻦ اﻹﻓﺼﺎح ّ
Kellyأ ﱠن اﻣﺘﻼك اﻹدارة ﳉﺰء ﻣﻦ رأس ﻣﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮف ُﳛﻔﱢﺰﻫﺎ ﻛﺜﲑاً ﳓﻮ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺗُﻌﻈﱢﻢ ﻣﻦ رﲝﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈ ﱠن ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻹدارة ،ﰲ
ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ،ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﺳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺗﻮزﻳﻌﺎت أرﺑﺎح وذﻟﻚ ﻻﻣﺘﻼﻛﻬﺎ ﺣﺼﺔ ﻣﻦ أﺳﻬﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ،وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﻴﱰﺗﱠﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ
اﻟﺘﻮزﻳﻌﺎت ﻣﻦ ردود ﻓﻌﻞ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺳﻮق اﻷوراق اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺳﺘﻨﻌﻜﺲ ﺑﺪورﻫﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﻌﺎر أﺳﻬﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳑﺎ ﻳﺘﻴﺢ ﳊﺎﻣﻠﻴﻬﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﻋﻮاﺋﺪ ﺳﻮﻗﻴﺔ
رﲟﺎ ﺗﻜﻮن ﻏﲑ ﻋﺎدﻳﱠﺔ.
-2ﺣﺠﻢ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة واﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ :ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﺒﺪأ ﻳُﻌ ﱡﺪ ﳎﻠﺲ اﻹدارة أﺣﺪ اﻵﻟﻴﱠﺎت اﳊﺎﻛﻤﺔ ﻷداء اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﲪﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ ،وذﻟﻚ
ﻻﻧﺘﺨﺎﺑﻪ ﻣﻦ ﻗِﺒَﻠﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ،ﱠ
وﻳﺘﻮﱃ ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﻣﻬﻤﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻠﺤ ﱢﺪ ﻣﻦ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﻏﲑ اﳌﺮﻏﻮب ،ووﺿﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﱠﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ
ﺪف إﱃ ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻷرﺑﺎح ،وﻟﻜﻲ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﳎﻠﺲ اﻹدارة أن ﻳﺆﱢدي ﻣﻬﺎﻣﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻷﻛﻤﻞ ﺗﺮى أدﺑﻴﱠﺎت اﳊﺎﻛﻤﻴﱠﺔ اﳌﺆﺳﺴﻴﱠﺔ ﺿﺮوررة ﺗﻮﻓﱡﺮ ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ ﻓﻴﻪ ﳘﺎ :
ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺠﻠﺲ ودرﺟﺔ اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ ﻋﻦ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ.
ﻳﺨﺺ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷول :ﻓﻘﺪ وﺟﺪت اﻷدﺑﻴﺎت أﻧﱠﻪ ﻣﻦ اﳊﻜﻤﺔ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻌﺪد أﻋﻀﺎء ﳎﻠﺲ اﻹدارة وﺟﻌﻠﻪ ﻻ ﻳﺘﺠﺎوز ﺗﺴﻌﺔ أﻓﺮاد ﰲ أﺣﺴﻦ اﻷﺣﻮال، ﱡ ﻓﻲ ﻣﺎ
وﺗﺪﱐ ﺳﺮﻋﺔ اﳒﺎز اﳌﻬﺎم واﳔﻔﺎض ﻓﻌﺎﻟﻴﱠﺔ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﱠﺨﺬة ﻣﻦ ﻗِﺒَﻠﻪ ،وﻗﺪ
وذﻟﻚ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻓﻜﺮة أ ﱠن ا ﺎﻟﺲ اﻟﻜﺒﲑة اﳊﺠﻢ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺘﱠﺼﻒ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﱢ
أﺷﺎر إﱃ ذﻟﻚ )ﻣﺎﻳﻜﻞ ﺟﻨﺴﻦ( ﺑﻘﻮﻟﻪ" :ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﺻﻐﲑاً ﺳﻴﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ اﻷداء ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺠﺎوز ﻋﺪد أﻋﻀﺎء ا ﻠﺲ ﺳﺒﻌﺔ أو ﲦﺎﻧﻴﺔ
أﺷﺨﺎص ﺳﺘﻜﻮن اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أﻗﻞ".
ﻳﺨﺺ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺜﺎﻧﻲ :ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن أ ﱠن وﺟﻮد أﻋﻀﺎء ﻣﻦ ﻏﲑ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ﺿﻤﻦ ﻋﻀﻮﻳﺔ ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﻳُﻌﱢﺰز ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﱠﺘﻪ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ
ﱡ ﻓﻲ ﻣﺎ
وﳛﺴﻦ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ،واﳌﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ وراء ذﻟﻚ ﻫﻮ أ ﱠن اﻷﻋﻀﺎء اﳋﺎرﺟﻴﲔ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻧﻮا أﻛﺜﺮ ﺣﺮﺻﺎً ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق ﲪﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ. ﱢ
-3اﻟﻔﺼﻞ ﺑﻴﻦ دور اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻷﻋﻠﻰ )اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم( ورﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة :ﻳﻨﻈﺮ اﳌﺴﺎﳘﻮن اﻟﻔﺎﻋﻠﻮن وﻛﺬﻟﻚ اﳌﻌﻨﻴﻮن ﺑﺎﳊﺎﻛﻤﻴﱠﺔ اﳌﺆﺳﺴﻴﱠﺔ إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ
اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ دور اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ودور رﺋﻴﺲ ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﻋﻠﻰ أ ﱠ ﺎ وﺳﻴﻠﺔ ﻓ ﱠﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ وﲢﺴﲔ اﻷداء ،وذﻟﻚ ﳋﻀﻮع أداء اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ رﺋﻴﺲ
ﳎﻠﺲ اﻹدارة وأﻋﻀﺎﺋﻪ ،ﳑﺎﱠ ﻳﺪﻓﻊ ﺑﺎﳌﺪﻳﺮﻳﻦ إﱃ ﲢﺴﲔ أداﺋﻬﻢ واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻪ إﱃ أﻫﺪاف ﲪﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ وذﻟﻚ ﻟﻀﻤﺎن ﺑﻘﺎﺋﻬﻢ واﺳﺘﻤﺮارﻫﻢ ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ
اﳌﻜﺎﻓﺂت اﳌﺘﱠﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ،وﻫﻮ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺣﺎل دﻣﺞ اﻟﺪورﻳﻦ ،إذ أ ﱠن دﻣﺞ دور اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﺑﺪور رﺋﻴﺲ ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﺳﻴﺠﻌﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﺖ إدارة ﺷﺨﺺ واﺣﺪ،
وﺳﻴﺴﻤﺢ ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻊ ﻟﺬﻟﻚ اﻟﺸﺨﺺ ﺑﺎﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻋﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻳُﻘﺪﱢﻣﻬﺎ إﱃ أﻋﻀﺎء ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﻳﺮاﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔً وﻣﺘﱠﻔﻘﺔً
ﻣﻊ أﻫﺪاﻓﻪ ﳑﺎ ﻳُﻀﻌِﻒ دور ا ﻠﺲ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﰲ رﻗﺎﺑﺔ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ.
-4رﻗﺎﺑﺔ ﻛﺒﺎر ﺣﻤﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ :ﻳُﻌ ﱡﺪ اﻟﻮﺟﻮد اﻟﻌﺎﱄ ﻟﻜﺒﺎر ﲪﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ ﺿﻤﻦ ﳎﻠﺲ اﻹدارة وﺳﻴﻠﺔً أﺧﺮى ﻟﻠﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ آﺛﺎر اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ ﲪﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ
أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ ،ذﻟﻚ ﻷ ﱠن ﺻﻐﺎر اﳌﺴﺎﳘﲔ ﳝﺘﻠﻜﻮن ﺣﻮاﻓﺰ ّ
أﻗﻞ ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻹدارة ﺑﻔﻌﻞ ﳏﺪودﻳﱠﺔ ﻣﻨﺎﻓﻌﻬﻢ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔً ﺑﻜﺒﺎر اﳌﺴﺎﳘﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺘﻔﻌﻮن ﺑﺸﻜﻞ
ﺻﺔ ﻢ دون اﳌﺴﺎﳘﲔ اﻵﺧﺮﻳﻦ، أﻛﱪ ﻣﻨﻬﺎ .ﻏﲑ أ ﱠن اﳌﺂﺧﺬ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻵﻟﻴﱠﺔ ﻫﻮ أ ﱠن ﻛﺒﺎر اﳌﺴﺎﳘﲔ ﻗﺪ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﺳﻄﻮ ﻢ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻣﻦ اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﺎ ﱠ
وﰲ ﻣﺎ ﻋﺪا ذﻟﻚ ﻓﺈ ﱠن أﻓﻀﻞ اﻹﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﺤ ﱠﻘﻖ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺄﰐ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ أوﻟﺌﻚ اﳌﺴﺎﳘﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﳝﺘﻠﻜﻮن ﻣﻬﺎرات ﻣﺘﺨ ﱢ
ﺼﺼﺔ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ إدارة
أﺳﺘﺎذي اﻟﻤﻘﻴﺎس :د.ﺳﻤﻴﺔ درﺑﺎل – أ.ﺳﺎﻣﻲ ﺑﻦ ﺧﻴﺮة اﳌﺆﺳﺴﺔ.
4