‫ﻣﺘﺮﺟﻢ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪www.onlinedoctranslator.

com -‬‬

‫‪4‬‬

‫‪iStock.com/chinaface‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﺗﺼﺎﻣﻴﻢﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪8‬‬
‫ﻭﺗﺤﻠﻴﻼﺕﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪9‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪10‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ‬

‫ﺟﺰء‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫‪8‬‬
‫ﺗﺼﺎﻣﻴﻢﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﻣﺨﻄﻂﺍﻟﻔﺼﻞ‬ ‫ﺃﻫﺪﺍﻑﺍﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﺑﻌﺪﻗﺮﺍءﺓ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍً ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺷﺮﻛﺎﺕﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ • ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﻷﺩﺍء •‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊﺍﻟﺬﻛﻲ • ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ • ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻵﺛﺎﺭ‬ ‫‪.1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪iStock.com/chinaface‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫‪.2‬ﺍﺷﺮﺡ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ ﻟﻠﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍء‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﻘﺎءﻋﻠﻰ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‬ ‫‪.3‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﻟﻠﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻜﻦّ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ • ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺫﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕﻣﻦ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻣﻊﺃﻋﻄﺎﻝ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻭﻛﻮﺍﺭﺙ ﻧﺎﺩﺭﺓ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫‪.4‬ﻗﺎﺭﻥ ﺑﻴﻦ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻭﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺷﺮﻛﺎﺕﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ • ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻏﻴﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫‪.5‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ• ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ • ﺍﻹﻃﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬
‫• ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻘﺴﻢ‬ ‫‪.6‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﻭﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻜﻞﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺮﺍﺑﻂﺳﻴﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ• ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ • ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‬

‫‪314‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪315‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﻗﺒﻞﻗﺮﺍءﺓ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪ ،‬ﻳﺮﺟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﻨﺖ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﺃﻭ ﻻ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﺣﺪﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻣﻌﻘﺪﺓ‬
‫ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪،‬ﻣﺜﻞ ﺣﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻮﻉ ﻛﺎﺭﺛﺔ ﻫﻮ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻨﺸﻐﻠﻮﻥ ﺑﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺃﻧﺎﺃﻋﺘﺮﺽ ________‬ ‫ﺃﻧﺎﻣﻮﺍﻓﻖ ________‬

‫ﺇﻥﺃﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻫﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻭﻓﻴﺮﺓ ﻭﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪ‬
‫ﻣﻦﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻳﺘﺒﻌﻮﻧﻬﺎ ﺣﺮﻓﻴﺎً‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺃﻧﺎﺃﻋﺘﺮﺽ ________‬ ‫ﺃﻧﺎﻣﻮﺍﻓﻖ ________‬

‫ﻣﻦﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﺃﻻ ﺗﻌﻤﻞ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻘﺴﻢ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻥ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﺟﻴﺪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﺴﻢ ﺍﻷﺧﺒﺎﺭ‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺃﻧﺎﺃﻋﺘﺮﺽ ________‬ ‫ﺃﻧﺎﻣﻮﺍﻓﻖ ________‬

‫ﺗﻢﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺓ ﺑﺎﻟﻮﻗﻮﺩ ﻭﻫﻲ ﺟﺎﻫﺰﺓ ﻟﻼﻧﻄﻼﻕ‪ .‬ﺍﻟﻄﻴﺎﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﻀﻴﻔﻮﻥ ﺟﻤﻴﻌﻬﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻋﺪ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻨﻚﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﺗﺠﻠﺲ ﻓﻲ ﺻﺎﻟﺔ ﺍﻟﺮﻛﺎﺏ ﻣﻊ ﺭﻛﺎﺏ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﻣﺤﺒﻄﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺑﻌﻀﻬﻢ ﻏﺎﺿﺐ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻌﺬﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﻳﻢ‪":‬ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ"‪ .‬ﻋﺒﺮ ﻣﺒﻨﻰ ﺍﻟﺮﻛﺎﺏ‪ ،‬ﻳﺘﺬﻣﺮ ﺍﻟﺮﻛﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ ‪-‬‬
‫ﺍﻟﺨﻄﻮﻁﺍﻟﺠﻮﻳﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺟﻴﺖ ﺑﻠﻮ‪ ،‬ﻭﺃﻻﺳﻜﺎ ﺇﻳﺮﻻﻳﻨﺰ ‪ -‬ﻭﻳﺒﺪﻭ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﻬﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻓﺮ ﻣﻌﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺄﻧﺖﻋﺎﻟﻖ ﻓﻲ ﻭﺿﻊ ﻣﺤﻈﻮﺭ‪ .‬ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻧﻔﺲﺍﻟﻮﻗﺖ؟ ﻳﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺇﻟﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻘﺒﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺑﺮﻣﺠﻲ ﻣﺘﻄﻮﺭ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺷﺮﻛﺎﺕﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﻟﺤﺠﻮﺯﺍﺕ ﻭﺟﺪﻭﻟﺔ ﺃﻃﻘﻢ‬
‫ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥﻭﺗﺘﺒﻊ ﺍﻟﺤﺠﻮﺯﺍﺕ ﻭﺣﺴﺎﺏ ﻭﺯﻥ ﺍﻷﻣﺘﻌﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺃﻱ ﻟﺤﻈﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻡ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻟﺴﻔﺮ ﻣﺜﻞ ‪ Sabre‬ﻭ ‪ Amadeus‬ﺑﺘﺘﺒﻊ ﻣﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻼﻳﻴﻦ ﻣﻦ ﺃﺟﺰﺍء ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ .‬ﺗﻤﺲ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﻧﻈﻤﺔﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻛﻞ ﺟﺰء ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ ﻭﺗﺴﺎﻋﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﺑﺴﻼﺳﺔ ﻭﻛﻔﺎءﺓ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺗﻌﻄﻞ ﺟﺰء ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻟﺒﻀﻊ ﺩﻗﺎﺋﻖ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺇﻟﻰﺇﻧﺸﺎء ﺗﺮﺍﻛﻢ ﻗﺪ ﻳﺴﺘﻐﺮﻕ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻳﺎﻡ ﻟﻠﺘﻌﺎﻓﻲ ﻣﻨﻪ‪ .‬ﻗﺎﻝ ﻫﻨﺮﻱ ﻫﺎﺭﺗﻔﻴﻠﺪﺕ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺃﺑﺤﺎﺙﺍﻟﻐﻼﻑ ﺍﻟﺠﻮﻱ‪" :‬ﻟﻦ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﻃﻮﺍﻝ ﺍﻟﻮﻗﺖ"‪ .‬ﻭﻳﻀﻴﻒ‬
‫ﻫﺎﺭﺗﻔﻴﻠﺪﺕﺃﻥ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﺜﻞ ‪ Sabre‬ﺗﺴﻌﻰ ﺩﺍﺋﻤﺎً ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ‪ -‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﻠﻢ ﺃﻥ "ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺳﺌﻤﻮﺍ‬
‫ﻭﺗﻌﺒﻮﺍﻣﻦ ﺃﻥ ﻳﻘﺎﻝ ﻟﻬﻢ‪" :‬ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ"‪1".‬‬

‫ﺇﻥﻣﻘﻮﻟﺔ ﻫﺎﺭﺗﻔﻴﻠﺪﺕ ﺫﺍﺕ ﺻﻠﺔ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ ﻭﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫ﻓﻲﺳﻴﺒﺮ ﻭﺃﻣﺎﺩﻳﻮﺱ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺴﻔﺮ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺃﻳﻀﺎً ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﻮﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‪،‬ﺑﺪءﺍً ﻣﻦ ﻣﺘﺠﺮ ﺑﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺗﺼﻨﻊ ﻣﻼﺑﺲ ﻣﺨﺼﺼﺔ‪ .‬ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﻛﻞ‬
‫ﺷﺮﻛﺔﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻷﻥ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺬﻛﺎء ﺍﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﺗﺼﻞﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‪2.‬ﻓﻲ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺮﺅﺳﺎء ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ‪،‬‬
‫ﺗﺼﺪﺭﺕﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻮﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﻢﺧﻼﻝ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻘﺒﻠﺔ‪3.‬‬

‫ﻳﺴﺘﻜﺸﻒﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻛﻼ ًﻣﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬

‫ﻳﺸﻴﺮﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺪﺧﻼﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ )‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ( ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ )ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ(‪4.‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔﻭﺗﺸﻤﻞ ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻵﻻﺕ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪316‬‬

‫ﺃﺣﺪﺍﻟﻤﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻫﻮ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬ﻳﻮﻓﺮ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻧﻈﺮﺓ ﺛﺎﻗﺒﺔ ﺣﻮﻝ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﺩﺍء‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ‪5.‬ﻣﻨﻈﻤﺔﻗﻠﺐ ﺍﻟﺘﻜﻨﻠﻮﺟﻴﺎﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺪﺭﺳﺔﺛﺎﻧﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻴﺎﺩﺓ ﺻﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ (‪Manufacturing )AAM‬‬
‫& ‪ .American Axle‬ﻓﻲ ‪ ،AAM‬ﺗﺒﺪﺃ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ )ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻔﻮﻻﺫ ﻭﺍﻷﻟﻮﻣﻨﻴﻮﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻥﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺔ(‪ .‬ﻳﺘﺨﺬ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺇﺟﺮﺍء ًﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻹﺣﺪﺍﺙ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻴﻬﺎ )ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪،‬‬
‫ﻗﻄﻊﻭﺗﺸﻜﻴﻞ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻥ ﻭﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺟﺰﺍء(‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﻴﻞﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻋﻤﺪﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻋﻤﺪﺓ ﺍﻟﻜﺮﻧﻚ‪ ،‬ﻭﺃﺟﺰﺍء ﻧﺎﻗﻞ ﺍﻟﺤﺮﻛﺔ (‪ .‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺧﺪﻣﻴﺔﻣﺜﻞ ‪ ،UPS‬ﺗﺸﺘﻤﻞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ )ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺁﻻﺕ ﺍﻟﻔﺮﺯ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻌﺪﺍﺕﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻄﺮﻭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺎﺣﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ( ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻄﺮﻭﺩ ﻭﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻟﻠﻴﻠﻲ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺫﻟﻚ‪،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﺜﻞ ‪ UPS‬ﻭ‪ ،AAM‬ﺃﺣﺪﺛﺖ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻭﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔﺛﻮﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﺳﻴﺘﻢ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺮﺽﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 8.1‬ﻣﺜﺎﻻ ًﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﻻﺣﻆ ﻛﻴﻒ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔﻣﻦ ﻣﺪﺧﻼﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ )ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺤﻦ ﻭﺍﻟﻔﺤﺺ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ( ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻐﻴﺮ ﻭﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﺗﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺃﻭ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺘﻢﺑﻴﻌﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔﺟﺰﺋﻴﺎً ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻓﺤﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺪﻓﻖ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪6،‬ﺗﻨﻮﻉ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪7،‬ﻣﺪﻯ‬
‫ﻣﻴﻜﻨﺔﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪8،‬ﻣﺪﻯ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻣﻬﻤﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺳﻴﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪9،‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪10.‬‬ ‫ﺃﻭﻋﺪﺩ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.1‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬

‫ﻣﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﺑﺸﺮ‬ ‫ﻏﻴﺮﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﺗﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺑﺤﺚﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﺫ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻣﻮﺍﺩﺧﺎﻡ‬

‫ﺝ‬ ‫ﺍﻟﻨﻮﺍﺗﺞ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﺍﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺪﺧﻼﺕ‬
‫ﺯ‬
‫ﺱ‬ ‫ﺱ‬
‫ﺹ‬ ‫ﻝ‬
‫ﺣﺸَﺪ‬ ‫ﻣﻮﺍﺩ‬
‫ﻩ‬ ‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺱ‬
‫ﺗﻘﺘﻴﺶ‬ ‫ﻃﺤﻦ‬
‫ﺕ‬ ‫ﻥ‬
‫ﻩ‬ ‫ﺝ‬ ‫ﺡ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪317‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺗﺘﻜﻮﻥﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺃﻳﻀﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻗﺪ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺗﻘﻨﻴﺔ(‬
‫ﻟﺘﻘﺪﻳﻢﺳﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺃﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻏﻴﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻭﻟﻜﻨﻬﺎﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ،8.1‬ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻏﻴﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻣﻦﺧﻼﻝ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )‪ ،(HR‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ )‪ ،(R&D‬ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫ﻳﻘﻮﻡﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ‪،‬ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ .‬ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻷﺷﺨﺎﺹﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻐﺮﺽﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﻓﻲﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪ ،‬ﻧﻨﺎﻗﺶ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻳﺠﺐ‬
‫ﻣﺮﺍﻋﺎﺓﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻗﺼﻰ ﻗﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ .‬ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 8.2‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺩﺍﺧﻠﻬﺎ‪ .‬ﺗﺨﻠﻖ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺿﻐﻄﺎً ﻣﻦ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺳﻔﻞ‬
‫ﻟﺘﺼﻤﻴﻢﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻤﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺄﺧﺬ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺃﻳﻀﺎًﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﻔﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻣﻦ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬ﺳﺘﺆﺛﺮ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻏﻴﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻫﻮ "‬
‫ﻛﻴﻒﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻﺳﺘﻴﻌﺎﺏ ﻭﺗﺴﻬﻴﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ؟"‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.2‬‬
‫ﺍﻟﻀﻐﻮﻁﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫)ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﺗﺠﺎﻩ(‬

‫ﺍﻷﻣﺜﻞ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ‬

‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫)ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ(‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪:‬ﻣﺴﺘﻮﺣﻰ ﻣﻦ ﺩﻳﻔﻴﺪ ﺃ‪ .‬ﻧﺎﺩﻟﺮ ﻭﻣﺎﻳﻜﻞ ﺇﻝ ﺗﻮﺷﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺎﺭﻙ ﺏ‪ .‬ﻧﺎﺩﻟﺮ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ :‬ﻗﻮﺓ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ )ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ :‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺃﻛﺴﻔﻮﺭﺩ‪.54 ،(1997 ،‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪318‬‬

‫ﺳﻴﺘﻢﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺑﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ .‬ﺃﻭﻻ‪ ً،‬ﻧﻘﻮﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ .‬ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻛﻼ ًﻣﻦ‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎﺕﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ ً،‬ﻧﻘﻮﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ ،‬ﻧﺴﺘﻜﺸﻒ ﻛﻴﻒ ﻳﺆﺛﺮ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ‪ -‬ﺗﺪﻓﻖ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪8.1‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬

‫ﺗﺸﻤﻞﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺻﺮﺓ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻛﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺺﺍﻟﺸﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫‪8.1‬ﺃﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺃﺟﺮﻳﺖﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﻴﺮﺍً ﺣﻮﻝ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺟﻮﺍﻥ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻤﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲﺍﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﺑﺪﺃ ﺑﺤﺜﻬﺎ ﻛﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺟﻨﻮﺏ ﺇﺳﻴﻜﺲ‪ .‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺤﻜﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻮﻗﺖ )ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﻴﺎﺕ( ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻳﻌﺮﻑ ﺑﺎﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻛﺎﻧﺖﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻭﺻﻔﺎﺕ "ﺃﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ" ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬ﻗﺎﻡ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ ﺑﻤﺴﺢ ‪ 100‬ﺷﺮﻛﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‪11.‬ﻗﺎﻣﺖ ﻫﻲ‬
‫ﻭﻓﺮﻳﻘﻬﺎﺍﻟﺒﺤﺜﻲ ﺑﺰﻳﺎﺭﺓ ﻛﻞ ﺷﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺟﺮﺕ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﻓﺤﺼﺖ ﺳﺠﻼﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺍﻗﺒﺖ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﻭﺗﻀﻤﻨﺖ ﺑﻴﺎﻧﺎﺗﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ )ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪،‬‬
‫ﻧﻄﺎﻕﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ(‪ ،‬ﻭﺃﺑﻌﺎﺩ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﻔﻬﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ(‪ ،‬ﻭﻧﻮﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﺗﻌﻜﺲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻴﺒﺔ‬
‫ﻗﺎﻡﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻠﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻔﻨﻲ‬ ‫ﻛﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻳﻤﺜﻞﻣﺪﻯ ﻣﻴﻜﻨﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ‬ ‫ﺃﻳﻬﺎﺍﻟﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺍﺣﺘﻔﻆ ﺑﻬﺬﻩ‬
‫ﺍﻵﻻﺕ‪.‬ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻳﻠﻌﺒﻮﻥ ﺩﻭﺭﺍً ﺃﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻣﻘﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪:‬‬

‫ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩﻟﻠﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺻﻞ ﻣﻦ ‪ 10‬ﻓﺌﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻢ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .8.3‬ﻭﺗﻢ ﺩﻣﺞ‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫ﺗﻢﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻫﺬﻩﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻓﻲ ﺛﻼﺙ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻟﺘﺸﺨﻴﺺﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﻫﻲ ﺩﻓﻌﺔ ﺻﻐﻴﺮﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝﺍﻟﻀﺨﻢ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﻭﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‪.‬ﺗﻤﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ‬ ‫•‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕﻣﺘﺠﺮ ﻋﻤﻞ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡﺑﻨﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﺍﻟﻤﺨﺼﺺ ﻫﻮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‪.‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺩﻓﻌﺔ ﺻﻐﻴﺮﺓ‬ ‫ﻋﻀﻮﻳﺔﻣﻊ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‬
‫ﺩﻓﻌﺔﺃﻭ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻐﻞ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ؛ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﺁﻟﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ .‬ﺃﺣﺪ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎﺕﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺑﻜﻤﻴﺎﺕﺻﻐﻴﺮﺓ ﻫﻮ ﺣﻘﻴﺒﺔ ﻛﻴﻠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ ﻫﻴﺮﻣﻴﺲ ﺇﻧﺘﺮﻧﺎﺷﻴﻮﻧﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺳﻤﻴﺖ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﻢ‬ ‫ﻭﻣﻊﺍﻟﺬﻛﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔﺍﻟﺮﺍﺣﻠﺔ ﺟﺮﻳﺲ ﻛﻴﻠﻲ‪ .‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺤﺮﻓﻴﻮﻥ ﺑﺨﻴﺎﻃﺔ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﻛﻞ ﺣﻘﻴﺒﺔ ﺑﻘﻴﻤﺔ ‪ 7000‬ﺩﻭﻻﺭ ﻳﺪﻭﻳﺎً‬ ‫ﺃﻧﻈﻤﺔﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻮﻗﻌﻮﻧﻬﺎﻋﻨﺪ ﺍﻻﻧﺘﻬﺎء‪12.‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻳﻀﺎً ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﻓﻲ ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡﺁﻟﻴﺔ‬
‫ﺻﻐﻴﺮﺓﺍﻟﺤﺠﻢ‪ .‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻓﻮﻑ ﻭﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺗﻠﻮ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬ ‫ﻫﻴﻜﻞﻣﻊ ﺍﻟﻜﺘﻠﺔ‪-‬‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎﺕﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪319‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.3‬‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻒﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ ﻟـ ‪ 100‬ﺷﺮﻛﺔ ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‬

‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫‪.1‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻗﻄﻊ ﻣﻔﺮﺩﺓ ﻟﻄﻠﺒﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻼء‬
‫‪.2‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎ ًﻭﺍﺣﺪﺓ ﺗﻠﻮ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫ﺩﻓﻌﺔﺻﻐﻴﺮﺓ‬
‫‪.3‬ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻭﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‬
‫ﻣﺮﺍﺣﻞ‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪.4‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﻄﻊ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ‬
‫‪.5‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻨﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﺍﺻِﻄﻼِﺣﻲِّ‬
‫‪.6‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻧﻮﻉ ﺧﻂ‬ ‫ﺩﻓﻌﺔﻛﺒﻴﺮﺓ‬
‫ﺗﻌﻘﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬ ‫ﻭﺍﻟﻜﺘﻠﺔ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪.7‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺨﻢ‬
‫‪.8‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﺟﻨﺒﺎً ﺇﻟﻰ ﺟﻨﺐ ﻣﻊ‬
‫ﺇﻋﺪﺍﺩﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻃﺮﻕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓﺃﻭ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‬
‫‪.9‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺩﻓﻌﺎﺕ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪.10‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺴﻮﺍﺋﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﻐﺎﺯﺍﺕﻭﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺼﻠﺒﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪:‬ﻣﻘﺘﺒﺲ ﻣﻦ ﺟﻮﺍﻥ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ)ﻟﻨﺪﻥ‪ :‬ﻣﻜﺘﺐ ﻗﺮﻃﺎﺳﻴﺔ ﺻﺎﺣﺒﺔ ﺍﻟﺠﻼﻟﺔ‪ .(1958 ،‬ﺗﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﺑﺈﺫﻥ ﻣﻦ ﻣﻜﺘﺐ ﻗﺮﻃﺎﺳﻴﺔ ﺻﺎﺣﺒﺔ ﺍﻟﺠﻼﻟﺔ ﺍﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺨﻢ‪.‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺩﻓﻌﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻔﺘﺮﺍﺕ‬ ‫•‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝﻃﻮﻳﻠﺔ ﻟﻸﺟﺰﺍء ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﺬﻫﺐ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﻣﻞء ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﻣﻨﻪ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼءﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ‪ .‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬ﻓﻲﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺮﻣﺘﻬﺎ ﺁﻟﻴﺔ‪ .‬ﻟﻴﺲ‬ ‫•‬
‫ﻫﻨﺎﻙﺑﺪﺍﻳﺔ ﻭﺗﻮﻗﻒ‪ .‬ﻭﻳﻤﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻴﻜﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻮﺣﻴﺪ ﺧﻄﻮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺧﻂ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪.‬ﺗﺘﺤﻜﻢ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ‪ .‬ﺗﺸﻤﻞ‬
‫ﺍﻷﻣﺜﻠﺔﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻳﺔ ﻭﻣﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﻨﻔﻂ ﻭﻣﻨﺘﺠﻲ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻜﺤﻮﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﻭﻳﺔ ﻭﻣﺤﻄﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔﺍﻟﻨﻮﻭﻳﺔ‪ .‬ﻭﻳﻘﺪﻡ ﻣﺼﻨﻊ "ﺑﻴﺮﻝ ﺟﻲ ﺗﻲ ﺇﻝ" ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺭﻭﻳﺎﻝ ﺩﺍﺗﺶ ﺷﻞ ﻓﻲ ﻗﻄﺮ‬
‫ﻣﺜﺎﻻ ًﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻣﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻳﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻋﺒﺮ ﻣﺘﺎﻫﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺎﺑﻴﺐ‪،‬‬
‫ﻭﺻﻬﺎﺭﻳﺞﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻭﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻐﻮﻳﺰ‪ ،‬ﻭﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺘﻘﻄﻴﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻋﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﻳﻘﻮﻡﻣﻮﻇﻔﻮﻥ ﺫﻭﻭ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﻏﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ‪ .‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﻮﻳﻞﺍﻟﻐﺎﺯ ﺇﻟﻰ ﺳﻮﺍﺋﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻛﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺗﺮﻛﻴﺒﺔ ﺟﺰﻳﺌﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﻓﻴﺰﻳﺎﺋﻴﺎً ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻗﻮﺩ ﻋﺪﻳﻢ‬
‫ﺍﻟﻠﻮﻥﻭﺍﻟﺮﺍﺋﺤﺔ ﻳﺸﺒﻪ ﻭﻗﻮﺩ ﺍﻟﺪﻳﺰﻝ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺪﻭﻥ ﻣﻠﻮﺛﺎﺕ ﺍﻟﺪﻳﺰﻝ‪13.‬ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪320‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻳﻀﺎً ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‪ .‬ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺑﺈﺣﻀﺎﺭ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪ .‬ﺛﻢ ﺗﺄﺧﺬ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻳﻖ ﺍﻟﻤﻤﻠﻮءﺓ ﺇﻟﻰ ﺑﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺸﺤﻦ‪14.‬‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ‪ .‬ﺗﻢ ﻋﺮﺽ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .8.4‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻳﻈﻬﺮ ﻋﺪﺩ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﺇﻟﻰ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺯﻳﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻣﻊ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻣﻦ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ‪.‬ﻭﻳﺸﻴﺮ ﻫﺬﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ‪ .‬ﺗﻨﺨﻔﺾ‬
‫ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﻳﻦﻟﺪﻋﻢ ﻭﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ‪ .‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺨﻢ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻮﺣﺪ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ )ﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ( ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓﻋﻤﺎﻻً ﺫﻭﻱ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺍﻟﻠﻔﻈﻲ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢﺗﻮﺣﻴﺪ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺨﻢ ﻭﺭﻭﺗﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺤﺪﺙ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎءﺍﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﻠﺰﻡ ﺳﻮﻯ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ‬
‫ﺍﻟﻠﻔﻈﻲ‪،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺃﻗﻞ ﻣﻬﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺑﺸﻜﻞﻋﺎﻡ‪ ،‬ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻭﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻀﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺤﺪﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﻦ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺃﻛﺜﺮ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻒ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕﺭﺳﻤﻴﺔ ﺃﻗﻞ ﻭﺗﻮﺣﻴﺪ ﻗﻴﺎﺳﻲ ﺃﻗﻞ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺨﻢ ﻫﻮ ﺁﻟﻲ‪ ،‬ﻣﻊ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﻣﻮﺣﺪﺓ‬
‫ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕﺭﺳﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻗﺪﻡ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺭﺅﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬ﻭﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺟﻮﺍﻥ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ‪" ،‬ﺗﻔﺮﺽ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻧﻮﺍﻋﺎً ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻄﺎﻟﺐ‬ ‫ﺣﻘﻴﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻄﺎﻟﺐ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ"‪15.‬‬
‫ﻛﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺃﻳﻬﺎﺍﻟﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺍﺣﺘﻔﻆ ﺑﻬﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺪﺃﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻲ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺪﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪،‬‬

‫ﻗﻢﺑﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪,‬ﻫﻴﻜﻞ‪,‬‬
‫‪8.1‬ﺏﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻗﺎﻡﺟﺰء ﺁﺧﺮ ﻣﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ ﺑﻔﺤﺺ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﻭﺣﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬ ‫ﺃﻋﻠﻰﺃﺩﺍء‪.‬‬
‫ﻭﺳﻌﺮﺍﻟﺴﻬﻢ ﻭﺍﻟﺴﻤﻌﺔ‪ .‬ﻣﺜﻞ‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.4‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔﺑﻴﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ﻛﺘﻠﺔ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬

‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻋﺪﺩﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪15‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻧﻄﺎﻕﺳﻴﻄﺮﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻑ‬
‫‪1:1‬‬ ‫‪4:1‬‬ ‫‪9:1‬‬ ‫ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ‪/‬ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻭﺍﺳﻄﺔ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺇﻟﻰ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻯﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‬
‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﺣﺠﻢﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺍﻟﻠﻔﻈﻲ‬
‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﺣﺠﻢﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﻋﻀﻮﻱ‬ ‫ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‬ ‫ﻋﻀﻮﻱ‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻞﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪:‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺑﻘﻠﻢ ﺟﻮﺍﻥ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ )ﻟﻨﺪﻥ‪ :‬ﻣﻜﺘﺐ ﻗﺮﻃﺎﺳﻴﺔ ﺻﺎﺣﺒﺔ ﺍﻟﺠﻼﻟﺔ‪.(1958 ،‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪321‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﻛﻤﺎﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻴﺲ ﺑﺴﻴﻄﺎً ﺃﻭ ﺩﻗﻴﻘﺎً‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ ﻛﺎﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍً‬
‫ﻋﻠﻰﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻌﺮﺽ ﺃﺩﺍء ًﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪،‬ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎً‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺎﺭﻥﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻛﺘﺸﻒ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‬
‫ﺗﻤﻴﻞﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﻭﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺗﻜﻤﻴﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻗﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.8.4‬‬
‫ﻭﺗﻤﻴﻞﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺑﺘﻌﺎﺩ ﻋﻦ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‪.‬ﻭﻛﺎﻥ ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﻵﺧﺮ ﻫﻮ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺘﺠﻤﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻧﻈﻤﺔﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻀﻮﻳﺔ ﻭﺁﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺤﺪﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﻦ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ .‬ﻭﻛﺎﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‬
‫ﺫﺍﺕﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﻋﻀﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﻟﺪﻯ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺨﻢ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻛﺮﺭﺕ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪16.‬‬

‫ﻭﻣﺎﻳﻮﺿﺤﻪ ﻫﺬﺍ ﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻫﻮ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍءﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺧﺎﺻﺔﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪17.‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻓﻜﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻃﺮﺃﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻝﺍﻟﻤﺮﺍﺗﺐ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﻠﺒﺖ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Sealy‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﻀﻮﻳﺔ‪ .‬ﻣﻊ ﺗﺰﺍﻳﺪ ﺷﻌﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺗﺐ‬
‫ﻣﻦ‪ Sleep Number‬ﻭ‪ ،Tempur-Pedic‬ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﺘﺒﺎﻃﺆ ﻓﻲ ﺳﻮﻕ ﺍﻹﺳﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺷﻬﺪ ﻣﺪﻳﺮﻭ ‪Sealy‬‬
‫ﺍﻧﺨﻔﺎﺿﺎًﻣﻠﺤﻮﻇﺎً ﻓﻲ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺧﻂ ‪ Stearns & Foster‬ﺍﻟﻔﺎﺧﺮ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻗﺎﻣﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪Sealy‬‬
‫ﺑﺘﺠﺪﻳﺪﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺮﺍﺗﺐ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻓﺮﻕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭﺍﻻﻧﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ IDEO‬ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺳﺮﻳﺮ ﺃﺟﻤﻞ ﻳﻤﻴﺰ ‪ Stearns & Foster‬ﻭﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺑﺄﻧﻬﻢ‬
‫ﻳﺤﺼﻠﻮﻥﺣﻘﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺘﻤﻴﺰ‪18.‬ﻛﻤﺎ ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ ﻟﺘﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻗﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬

‫ﺇﻥﺍﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺒﻨﻲ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﻟﻔﺸﻞ‬
‫ﻓﻲﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺿﻌﻒ ﺍﻷﺩﺍء‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪﺓﺍﻟﻴﻮﻡ ﺗﻌﻨﻲ ﺃﺳﻮﺍﻗﺎ ًﺃﻛﺜﺮ ﺗﻘﻠﺒﺎ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭﺍﺕ ﺣﻴﺎﺓ ﺃﻗﺼﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻄﻮﺭﺍ ًﻭﻣﻌﺮﻓﺔ؛‬
‫ﻭﺃﺻﺒﺤﺖﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻄﺎﻟﺐ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪19.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﻥ ﺗﺘﺒﻨﻰ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﺪﻋﻢ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻳﻀﺎً‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻵﻟﻲ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻳﻌﻴﻖ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻭﻳﻤﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﻣﻦ ﺟﻨﻲ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪20.‬‬

‫‪8.1‬ﺝﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻛﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ‪،‬ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺭﻗﻤﻴﺎً‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺮﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺮﺍﺩﻳﻮﻳﺔ )‪،(RFID‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻮﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﺬﻛﺎء ﺍﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻲ )‪ (AI‬ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻲ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ‪ .‬ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﻻﺕ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺳﺘﺔ ﺃﺿﻌﺎﻑ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ )‬
‫ﺃﺟﻬﺰﺓﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ( ﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﻋﺸﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﺎ‪21ً.‬ﻭﺗﻌﻜﺲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻋﺪﻡﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﻋﻮﻟﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﻋﺪﺩ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎء‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪22.‬ﻳﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺬﻛﻴﺔ‪23.‬ﺃﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻛﻲﻫﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞﻓﻴﻬﺎ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﺑﺎﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﻣﺘﺼﻠﺔ‬
‫ﺭﻗﻤﻴﺎًﺑﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻭﺑﺎﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ ﺷﺒﻜﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ‪24.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪322‬‬

‫ﻳﺘﻀﻤﻦﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻛﻲ ﻋﺎﺩﺓ ًﻋﺪﺓ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻓﺮﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ )‪.(CAD‬ﺗﺴُﺘﺨﺪﻡ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﺟﺰﺍء‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓﻭﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻭﻫﻨﺪﺳﺘﻬﺎ‪ .‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﻮﻥ ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﻢ ﻟﺮﺳﻢ‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻨﺎﺕﻣﺤﺪﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺎﺷﺔ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﻭﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﺌﺎﺕ‬
‫ﻣﻦﺑﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻣﻊ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺻﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻜﺒﻴﺮﻫﺎ ﺃﻭ ﺗﺼﻐﻴﺮﻫﺎ‪25.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ )‪.(CAM‬ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻓﻲ‬ ‫•‬
‫ﻣﻨﺎﻭﻟﺔﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺗﺼﻨﻴﻌﻬﺎ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻭﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺳﺮﻋﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ‪ .‬ﻳﺴﻤﺢ‬
‫‪ CAM‬ﺃﻳﻀﺎً ﻟﺨﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺘﺤﻮﻝ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﻦ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺞ ﻭﺍﺣﺪ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕﺍﻷﺧﺮﻯ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺭﻣﻮﺯ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‪ .‬ﻳﺘﻴﺢ ‪ CAM‬ﻟﺨﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻃﻠﺒﺎﺕﺍﻟﻌﻤﻼء ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻹﺟﺮﺍء ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﻣﺰﻳﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪26.‬‬

‫ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ‪.‬ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺻﺎﻧﻌﻮ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻟﺴﻨﻮﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎﻙ‬ ‫•‬
‫ﺟﻴﻞﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺍﻷﺻﻐﺮ ﺣﺠﻤﺎً ﻭﺍﻷﺑﺴﻂ ﻳﻤﻜﻦّ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻢﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻳﻀﺎً‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﻴﻦﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺑﺪءﺍً ﻣﻦ ﺗﻮﺻﻴﻞ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻊﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺸﺤﻦ‪27.‬ﻭﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺼﻮﻳﺮ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﻓﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻷﺷﻴﺎء ﻭﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻻﺳﺘﺸﻌﺎﺭ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ‬
‫ﻣﻦﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﺣﺠﺎﻡ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻷﻧﻬﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻌﻤﻞ "ﺑﺪﻭﻥ ﺃﻗﻔﺎﺹ"‪ .‬ﻭﻳﻤﻜﻨﻬﻢ‬
‫ﺍﻟﺸﻌﻮﺭﺑﺰﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻟﺪﻳﻬﻢ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺃﻣﺎﻥ ﻣﺪﻣﺠﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻧﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺗﺨﺎﺫﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﺃﺛﻨﺎء ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭﺓ‪28.‬‬

‫ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔﺛﻼﺛﻴﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ‪.‬ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻑ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺎﺳﻢﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺑﺒﻨﺎء‬ ‫•‬
‫ﺍﻷﺷﻴﺎءﺑﻄﺒﻘﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ‪ .‬ﺗﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ‬
‫ﻟﻌﻤﻞﻧﻤﺎﺫﺝ ﺑﻼﺳﺘﻴﻜﻴﺔ ﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ‪ CAD‬ﻭﻛﺎﻥ ﻳﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺑﺎﺳﻢ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‪29.‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﺪﻳﻦﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻦ‪ ،‬ﺗﻄﻮﺭﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻮﻥ‬
‫ﻣﻦﺗﺼﻤﻴﻢ ﺟﺴﻢ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻬﺎﺯ ﻛﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻭﻃﺒﺎﻋﺘﻪ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻮﺍﺩ ﺑﻼﺳﺘﻴﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﻌﺪﻧﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﺮﻛﺒﺔ‬
‫ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﻗﻄﻊ ﺍﻟﺠﺴﻢ ﺃﻭ ﺣﻔﺮﻩ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻟﺐ‪ .‬ﻭﻳﺆﺩﻱ ﺫﻟﻚ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺇﻫﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻳﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﺼﻨﻌﻴﻦﺑﺈﻳﺼﺎﻝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺃﻛﺒﺮ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻴﺢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻨﺎﺋﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﻨﺼﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﻂ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺴﻔﻦ ﺍﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‬
‫ﺛﻼﺛﻴﺔﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻨﻬﺎ‪30.‬‬

‫ﻓﻲﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻛﻲ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻪ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺗﻤﺴﻪ ﻳﺪ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡﺑﻮﺭﺵ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺇﻧﺸﺎء ﺍﻷﺟﺰﺍء ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺳﻴﺎﺭﺍﺗﻬﺎ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻣﻊ"ﺍﻹﺧﻼﺹ ﺍﻟﻤﻄﻠﻖ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻷﺻﻠﻴﺔ"‪31.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻛﻲ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﺃﻥ ﻳﻨﺘﻘﻞ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﺘﺞﺇﻟﻰ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﻭﻳﻌﻤﻞ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﻟﻮﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﺴﺠﻼﺕ‬
‫ﻟﺘﻌﻄﻴﻞﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪32.‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺒﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡﻭﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﻴﺔ ﻣﺼﻨﻌﺎً‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺍًﺗﻤﺎﻣﺎً‪.‬‬

‫ﺗﻌُﺪﻣﻨﺸﺄﺓ ‪ Siemens Electronic Works‬ﻓﻲ ﺁﻣﺒﺮﺝ ﺑﺄﻟﻤﺎﻧﻴﺎ ﻣﺜﺎﻻً ﺟﻴﺪﺍً ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻛﻲ‪ .‬ﻭﺗﻘﻮﻡ‬
‫ﺃﺟﻬﺰﺗﻬﺎﺍﻟﺬﻛﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺑﺘﻨﺴﻴﻖ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ‪ SIMATIC‬ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺨﺼﺼﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺗﺸﻤﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 1.6‬ﻣﻠﻴﺎﺭ ﻣﻜﻮﻥ ﻣﻦ ‪ 250‬ﻣﻮﺭﺩﺍً ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ‪950‬‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎًﻣﺨﺘﻠﻔﺎً ﻓﻲ ‪ 50000‬ﻣﻨﺘﺞ ﺳﻨﻮﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ .‬ﻭﻫﻢ ﻳﻔﻌﻠﻮﻥ ﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﺑﻤﻌﺪﻝ ﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻳﺒﻠﻎ ‪ 99‬ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ‬
‫ﻭﻳﺴﺠﻠﻮﻥﺣﻮﺍﻟﻲ ‪ 15‬ﻋﻴﺒﺎً ﻓﻘﻂ ﻟﻜﻞ ﻣﻠﻴﻮﻥ‪33.‬ﻛﻤﺎ ﻳﻘﺪﻡ ﺻﺎﻧﻌﻮ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻮﺍﺋﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊﺍﻟﺬﻛﻲ‪ .‬ﺣﻘﻘﺖ ﺷﺮﻛﺔ ﻫﻮﻧﺪﺍ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﺬﻫﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻌﻬﺎ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻓﻲ ﺇﻳﺴﺖ ﻟﻴﺒﺮﺗﻲ‬
‫ﺑﻮﻻﻳﺔﺃﻭﻫﺎﻳﻮ‪ .‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪323‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﻳﻤﻜﻦﻟﻤﺼﻨﻊ ﻫﻮﻧﺪﺍ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻣﻦ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ ﺳﻴﻔﻴﻚ ﺍﻟﻤﺪﻣﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺳﻴﺎﺭﺓ ﻛﺮﻭﺱ ﺃﻭﻓﺮ ‪CRV‬‬
‫ﺍﻷﻃﻮﻝﻭﺍﻷﻃﻮﻝ ﻓﻲ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺧﻤﺲ ﺩﻗﺎﺋﻖ‪ .‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻣﻦ ﻧﻮﻉ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕﺇﻟﻰ ﻧﻮﻉ ﺁﺧﺮ ﻫﻮ ﻭﺿﻊ "ﺃﻳﺪﻱ" ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺃﺟﺰﺍء ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﻧﻴﺴﺎﻥ ﺳﻤﻴﺮﻧﺎ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﺗﻴﻨﻴﺴﻲ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ ﺳﺖ ﻣﺮﻛﺒﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ -‬ﺛﻼﺙ ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺛﻼﺙﺳﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺪﻓﻊ ﺍﻟﺮﺑﺎﻋﻲ ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺧﻄﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻳﺘﻴﺢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻄﻮﺭ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺑﺴﻼﺳﺔﻭﻛﻔﺎءﺓ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻨﺘﺞ ﻛﻞ ﺧﻂ ‪ 60‬ﻣﺮﻛﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﻗﺎﻝ ﺭﻳﺎﻥ ﻓﻮﻟﻜﺮﺳﻮﻥ‪ ،‬ﺭﺋﻴﺲ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﻧﻴﺴﺎﻥ‪":‬ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﺮﺍﺯ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﻩ"‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓﻋﻠﻰ ﺿﺒﻂ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻟﻸﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﻴﺰﺓ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻬﻮﻧﺪﺍﻭﻧﻴﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﻋﺼﺮ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﺒﻨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻤﺘﻘﻠﺒﺔ ﻭﺗﻐﻴﺮ ﺷﻌﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ‪34.‬‬

‫‪8.1‬ﺩﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ‬
‫ﻟﻘﺪﻣﻬﺪ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻛﻲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﻝﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻀﺨﻢﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺮﻳﺪ ﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﺑﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻫﻮ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺑﻤﺎ ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﺫﻟﻚ‪35.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ ﺃﻥ ﻳﻄﻠﺐ‬
‫ﺟﻬﺎﺯﻛﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻣﺤﻤﻮﻝ ﻣﻦ ‪ Dell‬ﻣﺰﻭﺩﺍً ﺑﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺳﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﺹ ﺍﻟﺼﻠﺐ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﺓ ﻭﺳﺮﻋﺎﺕ ﺷﺮﺍﺋﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔﻭﺣﺰﻡ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ‪ ،‬ﺃﻭ ﺷﺮﺍء ﺳﻴﺎﺭﺓ ‪ BMW‬ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻴﺰﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬ﺗﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﺰﺭﺍﻋﻴﺔ ﻭﺳﺨﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻼﺑﺲﻭﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻔﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻤﻊ‪36.‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﺇﺩﺧﺎﻝﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﺃﺧﺼﺎﺋﻴﻲ ﺍﻟﺴﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ ﻭﻏﻴﺮﻫﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺎﻟﺠﻮﻥ ﻓﻘﺪﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻤﻊ‪،‬ﻣﺜﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﺴﻤﻊ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻭﻗﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻷﺫﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺨﻢ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ‪.‬‬
‫ﻳﺠﺐﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ؛ﻭﺇﻻ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺃﺷﺒﻪ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺩﻓﻌﺔ ﺻﻐﻴﺮﺓ‪ .‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Invisalign‬ﺇﻧﺘﺎﺟﺎً‬
‫ﻣﺨﺼﺼﺎًﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳﻊ ﻷﺟﻬﺰﺓ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻷﺳﻨﺎﻥ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺷﺮﻛﺔ ‪Tailored Fits‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺺﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﻌﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻸﺣﺬﻳﺔ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻭﺃﺣﺬﻳﺔ ﺍﻟﺘﺰﻟﺞ‪37.‬ﺍﺯﺩﻫﺮﺕ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ‪ Oshkosh Truck Company‬ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺗﺮﺍﺟﻊ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢﺷﺎﺣﻨﺎﺕ ﻣﺨﺼﺼﺔ ﻹﻃﻔﺎء ﺍﻟﺤﺮﺍﺋﻖ ﻭﺍﻷﺳﻤﻨﺖ ﻭﺍﻟﻘﻤﺎﻣﺔ ﻭﺍﻟﺸﺎﺣﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﺴﺎﻓﺮ‬
‫ﺭﺟﺎﻝﺍﻹﻃﻔﺎء ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻟﻤﺸﺎﻫﺪﺓ ﺳﻴﺎﺭﺍﺗﻬﻢ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻭﻫﻲ ﺗﺘﺸﻜﻞ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻳﺠﻠﺒﻮﻥ‬
‫ﺭﻗﺎﺋﻖﺍﻟﻄﻼء ﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﻟﻮﻥ ﺃﺳﻄﻮﻟﻬﻢ‪38.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻴﺰﺓﺍﻟﺮﺍﺋﻌﺔ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻛﻲ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺣﺠﺎﻡ ﻭﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻂﺑﺤﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦّ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻮﻋﺔﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺿﺨﻤﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪39.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻶﻻﺕ ﺍﻟﻤﺤﻮﺳﺒﺔ ﺇﺟﺮﺍء ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﻓﻮﺭﻳﺔ‪ -‬ﻣﺜﻞ ﻭﺿﻊ ﺑﺮﻏﻲ ﺃﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪ -‬ﺩﻭﻥ ﺇﺑﻄﺎء ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺗﻨﺘﺞﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻻ ﺣﺼﺮ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺄﺣﺠﺎﻡ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.8.5‬‬
‫ﻓﻲﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﺭﺳﻬﺎ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻄﺮ‪ .‬ﺳﻤﺤﺖ‬
‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺔﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺑﻤﺮﻭﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻭﻃﻠﺒﺎﺕ ﻣﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺴﺒﺐ "ﺍﻟﺤﺮﻓﻴﺔ" ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻊﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺻﻐﻴﺮﺍً ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺨﻢ‬
‫ﺣﺠﻢﺩﻓﻌﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻳﻮﻓﺮ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻣﺤﺪﻭﺩﺓ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﺃﻥ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻨﺘﺠﺎً ﻗﻴﺎﺳﻴﺎً‬
‫ﻭﺍﺣﺪﺍًﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪﻭﺩﺓ‪ .‬ﻳﺴﻤﺢ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻛﻲ ﻟﻠﻨﺒﺎﺗﺎﺕ ﺑﺎﻟﺘﺤﺮﺭ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﻄﺮ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫ﻭﻣﺮﻭﻧﺔﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﻋﻨﺪ ﻧﻘﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﺍﻩ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻳﺴﻤﺢ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻛﻲ ﺑﺎﻟﺘﺨﺼﻴﺺ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ‪،‬ﻣﻊ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺤﺪﺩ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻤﺖ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﻋﺎﻟﻲﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﻟﻸﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺬﻛﻴﺔ ﺑﺎﺳﻢ ﺍﻟﺤﺮﻓﻴﺔ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‪40.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪324‬‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.5‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺬﻛﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬

‫ﺣﺴﺐﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫ﻛﺘﻠﺔ‬ ‫ﻣﺮﻥ‬ ‫ﺩﻓﻌﺔﺻﻐﻴﺮﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺺ‬ ‫ﺗﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ‬

‫ﻛﺘﻠﺔ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺕ‬
‫ﺎﺭﺍ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ﺘﻴ‬
‫ﺍﺧ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻣﻮﺣﺪﺓ‬
‫ﻱ‬
‫ﻴﺪ‬
‫ﺗﻘ‬ ‫ﻠ‬
‫ﻏﻴﺮﻣﺤﺪﻭﺩ‬ ‫ﺣﺠﻢﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫ﺻﻐﻴﺮ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪:‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ﻛﺘﺎﺏ ﺟﺎﻙ ﻣﻴﺮﻳﺪﻳﺚ‪" ،‬ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ"‪،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪249-258 ،(1987) 8‬؛ ﺑﻮﻝ ﺃﺩﻟﺮ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ"‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔﺇﺩﺍﺭﺓ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮﺭﻧﻴﺎ)ﺭﺑﻴﻊ ‪56-34 ،(1988‬؛ ﻭﻣﻴﻨﺎء ﺃﻭﺗﻴﺲ‪" ،‬ﺻﻨﻊ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ"‪،‬ﺑﻴﺰﻧﺲ ﻭﻳﻚ ‪ /‬ﺭﺃﺳﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ 18 ،‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪.159-158 ،1994‬‬
‫ﻣﺮﻭﻧﺔﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬

‫‪8.1‬ﻫـﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬

‫ﺗﺸﻴﺮﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺬﻛﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻵﻻﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎءﺓ‪ ،‬ﻭﺗﺰﺩﺍﺩ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻭﺗﻨﺨﻔﺾﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﺨﺮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻳﺰﺩﺍﺩ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪41.‬ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔﺑﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﺧﺘﺮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪﺍﻛﺘﺸﻒ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻛﻲ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﻧﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺨﺼﺔﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .8.6‬ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺨﻢ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻛﻲ ﺑﻨﻄﺎﻕ‬
‫ﺿﻴﻖﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻬﺮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻜﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪،‬ﻭﺗﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻀﻮﻳﺔ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻛﺔﻓﻲ ﺍﻟﻔﺮﻕ؛ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﺳﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ )ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻣﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﺮﻁ( ﻭﻣﺘﻜﺮﺭ‬
‫)ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻃﻼﻉ ﺩﺍﺋﻢ(‪ .‬ﺗﻤﻴﻞ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺠﺮﺩﺓ ﻭﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ .‬ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺬﻛﻴﺔ ﺑﺘﻐﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼء ‪ -‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ‪ -‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﺛﻴﻘﺔﻣﻊ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮﻥ ﻣﻮﺍﺩ ﺧﺎﻡ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪42.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪325‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.6‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊﺍﻟﺬﻛﻲ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝﺑﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺿﺨﻤﺔ‬ ‫ﺻﻔﺔﻣﻤﻴﺰﺓ‬
‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺﺍﻟﻘﻮﻣﻴﺔ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ‬ ‫ﺑﻨﺎء‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺘﻠﺔ‬ ‫ﺿﻴﻖ‬ ‫ﻭﺍﺳﻊ‬ ‫ﻧﻄﺎﻕﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝﻭﺍﻟﺬﻛﻴﺔ‬ ‫ﻋﺪﺩﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻛﺜﻴﺮ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕﺍﻟﻬﺮﻣﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ‬
‫ﻣﺘﻜﻴﻒ‪،‬ﺣﺮﻓﻲ‬ ‫ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪،‬ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ‬ ‫ﻣﻬﺎﻡ‬
‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ‬
‫ﻻﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻀﻮﻳﺔ‬ ‫ﺑﻴﺮﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔﻭﺁﻟﻴﺔ‬ ‫ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﺑﺮﻭﺡ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔﺑﺬﺍﺗﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ‬
‫ﻭﺍﺳﻌﺔﻭﻣﺘﻜﺮﺭﺓ‬ ‫ﺿﻴﻘﺔ‪،‬ﻣﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ‬ ‫ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬ ‫ﻳﺪﻭﻱ‪،‬ﻓﻨﻲ‬ ‫ﺧﺒﺮﺓ‬
‫ﺑﻴﻦﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺮ‬ ‫ﻃﻠﺐﺍﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕﻗﻠﻴﻠﺔ ﻭﻭﺛﻴﻘﺔ‬ ‫ﻛﺜﻴﺮﺓ‪،‬ﻋﻠﻰ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﺬﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ‪:‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ﺑﺎﺗﺮﻳﺸﻴﺎ ﺇﻝ‪ .‬ﻧﻴﻤﻴﺘﺰ ﻭﻟﻮﻳﺲ ﺩﺑﻠﻴﻮ ﻓﺮﺍﻱ‪" ،‬ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ‪ :‬ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ"‪،‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪627-638 ،(1988) 13‬؛ ﺑﻮﻝ ﺱ‪ .‬ﺃﺩﻟﺮ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ"ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮﺭﻧﻴﺎ‪ ،‬ﺭﺑﻴﻊ ‪،1988‬‬
‫‪56-34‬؛ﻭﺟﻴﺮﻳﻤﻲ ﻣﺎﻳﻦ‪" ،‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ"‪،‬ﺣﻆ‪ 21 ،‬ﻣﺎﻳﻮ ‪.64-54 ،1990‬‬

‫ﻻﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺣﺪﻫﺎ ﺃﻥ ﺗﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺭﺿﺎﺍﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻪ ﻳﺠﺐ ﺃﻳﻀﺎً ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﻔﺎﺩﺓﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪43.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻠﺘﺰﻡ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰﺗﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺩﻋﻢ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺧﻠﻖ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻛﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰﺃﻥ ﺗﺼﺒﺢ ﺃﻛﺜﺮ ﻗﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪44.‬‬

‫ﻳﺘﺬﻛﺮﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻏﻴﺮ‬ ‫•‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺑﻤﻬﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺱﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺻﻨﻒ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺻﻐﻴﺮ‪ ،‬ﺃﻭ ﻛﺒﻴﺮ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮﺓﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺗﻌﻘﻴﺪﻫﺎ ﺍﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞﻋﺎﻡ‪ ،‬ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﺑﺄﻧﻬﺎ‬
‫ﻋﻀﻮﻳﺔ‪.‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺨﻢ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺟﺪﺕﺃﺑﺤﺎﺙ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍء‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫•‬
‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜﻞ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺫﻟﻚ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻮﺍءﻣﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﻣﻊ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻭﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫ﻣﺰﺍﻳﺎﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬

‫ﻳﺘﻢﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺬﻛﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔﻟﻠﺠﺰء ﺍﻷﻛﺒﺮ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺎً‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ ﺍﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﺳﻮﺍء ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯﺍﻟﻤﺘﺠﺮ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﺍﻟﻬﺮﻣﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﺗﺤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻣﺤﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻤﻨﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻣﺰﻳﺪﺍً ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻨﺘﺞ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﺤﺪﻳﺎً‪ ،‬ﻭﺗﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺃﻥﺗﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻭﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪326‬‬

‫‪8.2‬ﺍﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‬

‫ﻳﺨﺘﻠﻒﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻛﺜﻴﺮﺍً ﻋﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﺭﺳﻬﺎ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺟﻪﺍﻟﺨﺼﻮﺹ‪ ،‬ﺃﺣﺪﺛﺖ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﺛﻮﺭﺓ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ‪ -‬ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﺎﺭﻳﻮﻥ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻧﻮﺭﺙ‬
‫ﻛﺎﺭﻭﻟﻴﻨﺎﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻘﺴﻢ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺭﻭﻛﻮﻳﻞ ﺃﻭﺗﻮﻣﻴﺸﻦ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺍﻟﻤﺪﺭﺑﻮﻥ ﺗﺪﺭﻳﺒﺎ ً‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺎ ًﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﻊ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺸﺎﺅﻫﺎ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻔﻀﻞ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻬﻮﻳﺔ ﺑﻤﻮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺮﺍﺩﻳﻮ )‪ .(RFID‬ﻓﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﻣﺼﻨﻊ‬
‫ﻣﺎﺭﻳﻮﻥﺑﺒﻨﺎء ﻭﺗﻐﻠﻴﻒ ﻭﺗﺴﻠﻴﻢ ﻣﺤﻤﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻟﻠﺘﺮﻛﻴﺐ ﻓﻲ ﻭﺣﺪﺓ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﺍﻟﻬﻮﺍء ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻜﺴﺎﺱ‬
‫ﺑﻌﺪ‪ 15‬ﺳﺎﻋﺔ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪﺓ‪45.‬ﻭﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻻﻓﺘﺘﺎﺣﻲ ﻟﻠﻔﺼﻞ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﺃﺣﺪﺛﺖﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺃﻳﻀﺎً ﺗﺤﻮﻻً ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻭﺳﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬

‫‪8.2‬ﺃﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ‬

‫ﻳﺠﺐﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻧﺎﺳﻜﺎً ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﺪﺭﻙ ﺃﻧﻨﺎ ﻧﻌﻴﺶ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‬
‫ﻭﻭﺳﺎﺋﻞﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﺴﻬﻞ ﺃﻥ ﻧﺮﻯ ﺃﻥ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻮﺍﺭﺩﻧﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻭﻇﺎﺋﻔﻨﺎﻫﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺷﺒﻜﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺿﺨﻤﺔ ﻭﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺃﺗﺎﺡ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺇﻧﺸﺎء ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ‬
‫ﻟﻠﻐﺎﻳﺔﺗﺤﻘﻖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻄﻐﻰ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺗﻬﺎﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺃﻣﺎﻥ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﺍﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺃﺩﻯﻋﺪﻡ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻨﻮﻭﻳﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﺁﻣﻦ ﺇﻟﻰ ﺗﺴﺮﺏ ﺇﺷﻌﺎﻋﻲ ﺧﻄﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺤﻄﺔﻓﻮﻛﻮﺷﻴﻤﺎ ﺩﺍﻳﺘﺸﻲ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻮﻭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻓﻲ ﺃﻋﻘﺎﺏ ﺍﻟﺰﻟﺰﺍﻝ ﺍﻟﻤﺪﻣﺮ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻧﺎﻣﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﻭﻭﻝ‬
‫ﺳﺘﺮﻳﺖ‪،‬ﺗﺴﺒﺐ ﺗﺤﺪﻳﺚ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺧﺎﻃﺊ ﻓﻲ ‪ Knight Capital‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺪﺍﻭﻝ ﺍﻵﻟﻲ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ‬
‫ﻟﻤﻠﻴﺎﺭﺍﺕﺍﻟﺪﻭﻻﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﻬﻢ ﻣﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺧﺴﺎﺭﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 450‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﺍﻭﻝ‪ .‬ﺟﻌﻠﺖ ﺧﻮﺍﺭﺯﻣﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺍﻭﻝ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺩﺩ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﻳﺖ ﻛﺎﺑﻴﺘﺎﻝ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﺘﺪﺍﻭﻝ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺳﻬﻢﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺋﻞ ﻋﺎﻡ ‪ ،2012‬ﻭﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻃﻐﺖ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻴﺰﺍﺕ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺻﺔﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺧﻠﻘﺖ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻟﻢ ﺗﺘﻌﺎﻑ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﺑﺪﺍً‪46.‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻻﺧﺘﻼﻁ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﺪﻣﻴﺮﺍ‪ .‬ﻛﺎﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻮﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺃﻥ‬
‫ﻳﺘﺴﺒﺐﻓﻲ ﻭﻓﺎﺓ ﺻﺒﻲ ﻳﺒﻠﻎ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺮ ‪ 16‬ﻋﺎﻣﺎً ﻓﻲ ﺃﺣﺪ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺗﻢ‬
‫ﺇﻋﻄﺎﺅﻩ‪ 38‬ﺣﺒﺔ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﺤﺒﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺭﺍﺩﻫﺎ ﺍﻟﻄﺒﻴﺐ‪47.‬‬

‫ﻭﻓﻲﻋﺎﻟﻢ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﻟﻨﺘﺄﻣﻞ ﻫﻨﺎ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺷﺮﻛﺔ ﺑﻮﻳﻨﻎ ﻟﻄﺎﺋﺮﺗﻬﺎ ‪ 737‬ﻣﺎﻛﺲ ‪ ،8‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﻮﻉ‬
‫ﺣﻮﺍﺩﺙﻓﻲ ﺇﻧﺪﻭﻧﻴﺴﻴﺎ ﻭﺇﺛﻴﻮﺑﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻣﻲ ‪ 2018‬ﻭ‪ ،2019‬ﻣﻤﺎ ﺃﺳﻔﺮ ﻋﻦ ﻣﻘﺘﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻦ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺘﻨﻬﺎ‪.‬ﻗﺎﻣﺖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﺤﺎء ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺑﺈﻳﻘﺎﻑ ﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺓ ﺑﺴﺒﺐ ﺧﻠﻞ ﺑﺮﻣﺠﻲ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﺪﺭﻳﺐﺍﻟﻄﻴﺎﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ‪ .‬ﻭﻭﺟﺪ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻼﺣﻖ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﺑﻄﺔ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺫﻟﻚﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺟﻬﺎﺯ ﺍﺳﺘﺸﻌﺎﺭ ﻣﻌﻴﺐ ﻣﺤﺘﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺎﺭﻉ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻊ ﺇﻳﺮﺑﺎﺹ‬
‫‪ ،A320neo‬ﻭﻫﻮ ﻣﺤﺮﻙ ﺫﻭ ﻗﻄﺮ ﺃﻛﺒﺮ ﻟﻜﻔﺎءﺓ ﺍﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ﻳﻤﺘﺪ ﺑﺎﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﻷﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺓﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ‪ ،737‬ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ ﺍﻟﻔﺪﺭﺍﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﻮﺿﺖ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺑﻮﻳﻨﻎ‪.‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺗﻀﻤﻦ ﻣﺎﻛﺲ ‪ 8‬ﻋﺪﺩﺍً ﻛﺒﻴﺮﺍً ﻣﻦ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺓ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺿﻮء ﺗﺤﺬﻳﺮ‬
‫ﻹﺧﺒﺎﺭﺍﻟﻄﻴﺎﺭﻳﻦ ﻋﻨﺪ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻻﺳﺘﺸﻌﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻛﻠﻒ ﺃﻣﻮﺍﻻ ًﺇﺿﺎﻓﻴﺔ )ﻭﻟﻢ ﺗﺸﺘﺮﻩ ﺷﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥﺍﻹﻧﺪﻭﻧﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺛﻴﻮﺑﻴﺔ(‪48.‬ﺗﻔﺎﻋﻠﺖ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺬﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻟﻜﻞ ﻗﻀﻴﺔ ﻟﺘﺴﺒﺐ ﻛﺎﺭﺛﺔ‬
‫ﻟﻠﺮﻛﺎﺏﻭﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻄﺎﻗﻢ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻟﻘﻮﺍ ﺣﺘﻔﻬﻢ‪ .‬ﻭﺗﻜﺎﻓﺢ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺮﺣﻼﺕ ﺍﻟﺒﺤﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻳﻀﺎًﻣﻦ ﺗﺠﺎﻭﺯ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪327‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﻓﻲﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﺃﺩﺕﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﻮﺍﺩﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻗﻌﺖ ﻓﻲ ‪Lines‬‬
‫‪ Carnival Cruise‬ﺇﻟﻰ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺑﻌﺪﻡ‬

‫ﻛﺮﻧﻔﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﺴﻔﺮﻣﻊ ‪ Carnival‬ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻓﻲ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺃﺳﻮﺃ‬

‫ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ‪،‬ﺃﺩﻯ ﺣﺮﻳﻖ ﻓﻲ ﻏﺮﻓﺔ ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻄﻊ‬
‫ﺧﻄﻮﻁﺍﻟﺮﺣﻼﺕ ﺍﻟﺒﺤﺮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺒﻞﺑﺴﻴﺎﺭﺓ ﻛﺮﻧﻔﺎﻝ ﺗﺮﻳﻮﻣﻒ ﺑﺪﻭﻥ ﻛﻬﺮﺑﺎء ﻓﻲ‬
‫ﺧﻠﻴﺞﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻚ ﻭﻋﻠﻰ ﻣﺘﻨﻬﺎ ‪ 4200‬ﺷﺨﺺ‪ .‬ﻭﻣﻊ‬
‫ﺗﻀﺎﻋﻒﻃﻮﻝ ﺍﻟﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺳﺘﻤﺮﺕ ﺃﺭﺑﻌﺔ‬
‫ﺃﻳﺎﻡ‪،‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺎء ﻧﺎﺩﺭﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺮﻕ ﺍﻟﺮﻛﺎﺏ‬
‫ﺑﺴﺒﺐﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻜﻴﻔﺎﺕ ﻟﻠﻬﻮﺍء‪ ،‬ﻭﺃﻓﺎﺩﺕ ﻭﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡﻋﻦ ﻓﺎﺋﺾ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻴﺾ ﻭﻭﺻﻔﺖ ﺍﻟﻤﺸﻬﺪ ﺑﺄﻧﻪ‬
‫"ﺟﻬﻨﻤﻲ"‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻜﺮﻧﻔﺎﻝ‬

‫ﻳﻌﻴﺪﻭﻥﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﺳﻔﻦ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﻣﻀﻰ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﺎﺩ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞﻣﻌﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﻇﻬﻮﺭ ﺣﺎﻟﺔ ﻃﻮﺍﺭﺉ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺻﺒﺤﺖﻣﺨﺎﻃﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﺿﻮﺣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺟﻨﺤﺖ ﺍﻟﺴﻔﻴﻨﺔ ﻛﻮﺳﺘﺎ ﻛﻮﻧﻜﻮﺭﺩﻳﺎ ﻭﺍﻧﻘﻠﺒﺖ ﻗﺒﺎﻟﺔ‬
‫ﺳﻮﺍﺣﻞﺇﻳﻄﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﺃﺳﻔﺮ ﻋﻦ ﻣﻘﺘﻞ ‪ 32‬ﺷﺨﺼﺎ‪ .‬ﻭﻛﺸﻒ ﺍﻟﺤﺎﺩﺙ ﻋﻦ ﻋﻴﻮﺏ ﻗﺎﺗﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﻭﺍﻟﻄﻮﺍﺭﺉ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻜﺮﻧﻔﺎﻝ‪ .‬ﻭﺍﺭﺗﻜﺐ ﺍﻟﻘﺒﻄﺎﻥ ﻓﺮﺍﻧﺸﻴﺴﻜﻮ ﺷﻴﺘﻴﻨﻮ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺧﻄﺎء ﻭﻳﻘﺎﻝ ﺇﻧﻪ ﺳﺎﻫﻢ ﻓﻲ ﺍﻷﺯﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﺮﺩﻟﻤﺪﺓ ‪ 45‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺃﺧﺒﺮﻩ ﺍﻟﻄﺎﻗﻢ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻔﻴﻨﺔ ﺗﻐﺮﻕ ﻭﺃﻥ ﻣﺤﺮﻛﺎﺗﻬﺎ ﻣﻌﻄﻠﺔ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺟﺰءﺍً ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻄﺮ‬
‫ﺟﺎءﺃﻳﻀﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺍﻟﻀﺨﻢ ﻟﻠﺴﻔﻴﻨﺔ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬ﻳﺒﻠﻎ ﺣﺠﻢ ﺃﻛﺒﺮ ﺍﻟﺴﻔﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻣﺎ ﻳﻘﺮﺏ‬
‫ﻣﻦﺧﻤﺴﺔ ﺃﺿﻌﺎﻑ ﺣﺠﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪49.1985‬‬

‫ﺩﻓﻌﺖﻣﻮﺟﺔ ﺍﻟﺤﻮﺍﺩﺙ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺮﺣﻼﺕ ﺍﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ﺧﺒﺮﺍء ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﻴﻦ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻀﻐﻂ‬
‫ﻣﻦﺃﺟﻞ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ‪ ،‬ﻗﺎﺋﻠﻴﻦ ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﺍﻟﺴﻔﻦ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻣﺤﻔﻮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻭﻗﺎﻝ‬
‫ﻣﺎﻳﻜﻞﺑﺮﻭﻧﻮ‪ ،‬ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻬﺪ ﺳﺘﻴﻔﻨﺰ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪" :‬ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺴﻔﻦ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺃﻱﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺼﺒﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻮﺭ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ"‪50.‬ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻧﻈﺮﺓ ﺃﻋﻤﻖ‬
‫ﻋﻠﻰﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺗﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎﻝ‪.‬‬

‫‪ 8.0‬ﻫﻞﻗﺮﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ؟‬ ‫ﺇﺷﺎﺭﺓﻣﺮﺟﻌﻴﺔ‬

‫ﺇﺣﺪﻯﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﻟﻔﻴﻦ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻳﺠﻌﻞ‬ ‫ﺍﻻﻧﻬﻴﺎﺭ‪:‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﻔﺸﻞ ﺃﻧﻈﻤﺘﻨﺎ ﻭﻣﺎ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺇﻧﺸﺎء ﺁﻻﺕ ﺗﺠﻬﺪ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻭﺗﺸﻐﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﺑﺄﻣﺎﻥ‪.‬ﻭﺑﻜﻠﻤﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻳﻨﻈﺮﻭﻥ ﺇﻟﻰ "ﻣﺪﻯ ﺧﺮﻭﺝ ﺍﻷﺧﻄﺎء ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡﺑﻪ ﺣﻴﺎﻝ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔﻋﻦ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ"‪.‬‬ ‫ﺑﻘﻠﻢﻛﺮﻳﺲ ﻛﻠﻴﺮﻓﻴﻠﺪ ﻭﺃﻧﺪﺭﺍﺱ ﺗﻴﻠﺴﻴﻚ‬
‫ﻛﺎﻥﺳﻴﺰﺍﺭ ﻣﻴﺪﻳﻨﺎ ﻳﺒﻠﻎ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺮ ‪ 17‬ﻋﺎﻣﺎً ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺘُﻞ ﺑﺎﻟﺮﺻﺎﺹ‬
‫ﻓﻲﻣﺤﺎﻭﻟﺔ ﺳﺮﻗﺔ ﻣﺘﺠﺮ ﺍﻟﻮﺷﻢ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻌﻤﻪ ‪ .Spokanerea‬ﻛﺎﻥ ﺃﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﺗﺎﺳﻴﻠﻮ‪/111‬ﺑﻴﻜﺴﺎﺑﺎﻱ‪.‬ﻛﻮﻡ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﺔﻭﺍﻷﺻﺪﻗﺎء ﻳﺸﻌﺮﻭﻥ ﺑﺎﻟﺤﺰﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﻬﻮﻡ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﻢ ﺷﻌﺮﻭﺍ‬

‫ﻛﻴﻒﺗﺨﺮﺝ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻋﻦ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‬
‫ﻭﻳﺆﻛﺪﻛﻠﻴﺮﻓﻴﻠﺪ ﻭﺗﻴﻠﺘﺸﻴﻚ ﺃﻧﻨﺎ "ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺮ ﺍﻟﺬﻫﺒﻲ ﻟﻼﻧﻬﻴﺎﺭﺍﺕ"‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫ﻭﺟﻮﺩﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻭﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺃﻧﻈﻤﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺨﻄﺮ ﻷﻥ ﻗﺪﺭﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﻟﻢ ﺗﻠﺤﻖ ﺑﺎﻟﺮﻛﺐ‪ .‬ﻳﺬﻛﺮﻧﺎ ﺍﻟﻤﺆﻟﻔﻮﻥ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫ﻛﺎﻥﺩﺍﺋﻤﺎً ﻳﻤﺜﻞ ﺗﺤﺪﻳﺎً‪ ،‬ﻣﺴﺘﺸﻬﺪﻳﻦ ﺑﺄﻣﺜﻠﺔ ﺗﺎﺭﻳﺨﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻻﻧﻬﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻮﻭﻱ‬
‫ﻓﻲﺟﺰﻳﺮﺓ ﺛﺮﻱ ﻣﺎﻳﻞ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ،1979‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻟﻢ ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻦ ﺣﺪﺙ ﺧﺎﺭﺟﻲ‬
‫ﺿﺨﻢﻣﺜﻞ ﺯﻟﺰﺍﻝ ﺃﻭ ﻫﺠﻮﻡ ﺇﺭﻫﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻋﻦ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ‪.‬ﻣﻦ ﺍﻷﺧﻄﺎء ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﻭ‬
‫ﺑﺎﻟﻐﻀﺐﻋﻨﺪﻣﺎ ﻋﻠﻤﻮﺍ ﺃﻥ ﺃﺣﺪ ﺃﺣﺒﺎﺋﻬﻢ ﺗﻮﻓﻲ ﺑﺴﺒﺐ ﺧﻠﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‪.‬‬
‫ﻭﻛﺎﻥﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺮﺟﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺘﻞ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺠﻦ ﻓﻲ‬
‫ﺫﻟﻚﺍﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻗﺪ ﻫﺮﺏ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻥ ﻭﺍﺣﺪﺍً ﻣﻦ ﺁﻻﻑ ﺍﻟﺴﺠﻨﺎء ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺃﻃﻠﻘﺖﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻹﺻﻼﺣﻴﺎﺕ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻭﺍﺷﻨﻄﻦ ﺳﺮﺍﺣﻬﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺨﻄﺄ‬
‫ﺑﺴﺒﺐﺧﻄﺄ ﺑﺮﻣﺠﻲ ﺃﺧﻄﺄ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺇﻃﻼﻕ ﺳﺮﺍﺡ ﺍﻟﺴﺠﻨﺎء‪ .‬ﺇﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﺠﺮﺩﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻮﺍﺭﺙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺻﻔﻬﺎ ﻛﺮﻳﺲ‬
‫ﻛﻠﻴﺮﻓﻴﻠﺪﻭﺃﻧﺪﺭﺍﺱ ﺗﻴﻠﻜﺸﻴﻚ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﻬﻤﺎ‪،‬ﺍﻻﻧﻬﻴﺎﺭ‪ :‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﻔﺸﻞ ﺃﻧﻈﻤﺘﻨﺎ‬
‫ﻭﻣﺎﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ ﺣﻴﺎﻝ ﺫﻟﻚ‪.‬‬

‫)ﻭﺍﺻﻠﺖ(‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪328‬‬

‫ﺃﻧﺸﺄﺕﺷﺮﻛﺔ ‪ Novo Nordisk‬ﻗﺴﻤﺎً ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺣﻮﺍﻟﻲ ‪ 20‬ﺷﺨﺼﺎً‬
‫ﻣﻜﻠﻔﻴﻦﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﺃﻭ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻗﺎﻣﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻳﻀﺎً ﺑﺘﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﺴﺮّﻳﻦ ‪ -‬ﻧﺤﻮ ﻋﺸﺮﻳﻦ‬
‫ﻣﻦﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﺣﺘﺮﺍﻣﺎً ‪ -‬ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺑﻘﺎء ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﻓﻲﺃﺳﻔﻞ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﺍﻟﻬﺮﻣﻲ‪ .‬ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻴﺴﺮﻭﻥ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﺗﺠﺎﻫﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺪﺃﻣﺨﺘﺒﺮ ﺍﻟﺪﻓﻊ ﺍﻟﻨﻔﺎﺙ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻨﺎﺳﺎ )‪ (JPL‬ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺠﺎﻟﺲ‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﻋﻠﻤﺎء ﻭﻣﻬﻨﺪﺳﻴﻦ ﻗﺪ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺨﺘﺒﺮﺍﻟﺪﻓﻊ ﺍﻟﻨﻔﺎﺙ ﺃﻭ ﻧﺎﺳﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺪﺓ‪ .‬ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﻫﻮ ﺃﻧﻪ‬
‫ﻻﻳﻮﺟﺪ ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﻴﻦ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺮﺍﺟﻌﻮﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺈﻥﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ ﻻ ﺗﺨﻴﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﻔﺲ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻌﻴﻦﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ .‬ﺃﻧﺸﺄ ﻣﺨﺘﺒﺮ ﺍﻟﺪﻓﻊ ﺍﻟﻨﻔﺎﺙ ﺃﻳﻀﺎً ﻫﻴﺌﺔ ﻓﻨﻴﺔ‬
‫ﻫﻨﺪﺳﻴﺔﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﺎﻧﺐ‪ .‬ﻭﻳﺸﻴﺮ ﻛﻠﻴﺮﻓﻴﻠﺪ ﻭﺗﻴﻠﺘﺸﻴﻚ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ "‬
‫ﻣﺜﻞﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻨﻮﺍﺕ ﻟﻠﺸﻚ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺨﻄﺮ‪ ،‬ﻷﻥ ﻗﺪﺭﺓ‬
‫ﺃﻱﻓﺮﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻳﺠﺮﻱ ﻣﺤﺪﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﺭﺗﻜﺎﺏ ﺍﻷﺧﻄﺎء‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔﻟﻠﻐﺎﻳﺔ"‪.‬‬
‫ﺍﻻﻧﻬﻴﺎﺭ‪:‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﻔﺸﻞ ﺃﻧﻈﻤﺘﻨﺎ ﻭﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﻓﻌﻠﻪ ﺣﻴﺎﻝ ﺫﻟﻚ؟ﺗﻢ ﻧﺸﺮ ﻛﺮﻳﺲ ﻛﻠﻴﺮﻓﻴﻠﺪ‬
‫ﻭﺃﻧﺪﺭﺍﺱﺗﻴﻠﺴﻴﻚ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ‪.Penguin Press‬‬
‫•‬ ‫ﺍﻷﻋﻄﺎﻝ‪ -‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺒﺎﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺰﻻﻕ ﻃﺎﻗﻢ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺻﻤﺎﻡﻛﺎﻥ ﻣﻔﺘﻮﺣﺎً‪ ،‬ﻭﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺮﺑﻜﺔ ﻓﻲ ﻏﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‪.‬‬
‫ﻳﺸﺒﻪﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ‪ ،‬ﺗﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍء‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔﺑﺸﻜﻞ ﻣﻌﻘﺪ ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧﻂﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻨﺎﺱ ﺃﻥ ﻳﻨﻈﺮﻭﺍ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﺤﺪﺙ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻜﻦﻓﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻣﺜﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻮﻭﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻌﻴﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺱﺗﺠﻤﻴﻊ ﺻﻮﺭﺓ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻤﺎ ﻳﺤﺪﺙ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺃﺟﺰﺍء ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﻭﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﺩﻭﺍﻟﻴﻚ‪.‬‬
‫•‬ ‫ﻳﻤﻜﻦﻟﻸﺧﻄﺎء ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺃﻥ ﺗﺘﺠﻤﻊ ﻭﺗﻨﺘﺸﺮ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﺩﻭﻥ ﺣﺴﻴﺐ ﻭﻻ‬
‫ﺭﻗﻴﺐ‪.‬ﻭﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻌﻘﺪ ﻭﻣﺘﺮﺍﺑﻂ ﺑﺈﺣﻜﺎﻡ‪" ،‬ﻻ ﺗﺄﺗﻲ ﺍﻹﺧﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺋﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺼﺪﻣﺎﺕﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﺡ ﺍﻟﻔﺎﺳﺪ‪ ،‬ﺑﻞ ﻣﻦ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﻃﻦ ﺍﻟﺨﻠﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔﻭﺍﻷﺧﻄﺎء ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ"‪.‬‬
‫ﻣﺎﻫﻲﺍﻻﺟﺎﺑﺔ؟‬
‫ﻻﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻋﻘﺎﺭﺏ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻮﺭﺍء ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ ﺃﺟﻬﺰﺓ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻘﺪﻡ ‪ Clearfield‬ﻭ‪Tilcsik‬‬
‫ﺇﺭﺷﺎﺩﺍﺕﺣﻮﻝ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬ﺇﻧﻬﻢ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻥ ﻣﺜﺎﻝ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺗﺴﻠﻖ ﺍﻟﺠﺒﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺟﻌﻠﺖ‬
‫ﺭﺣﻼﺕﺍﻟﺘﺴﻠﻖ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻣﺎﻧﺎً ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺍﻟﺪﻧﻴﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ‬
‫ﺍﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔﺍﻟﻤﻤﻠﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﺨﺎﻭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺴﻼﻣﺔ‪ .‬ﻭﺗﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺃﺧﺮﻯﺩﺭﺳﺎ ﻣﻤﺎﺛﻼ‪:‬‬

‫‪8.2‬ﺏﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ‬

‫ﺇﻥﺍﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﺍﻟﺨﻄﺮﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻮﻉ ﺣﻮﺍﺩﺙ ﻣﺆﺳﻔﺔ ﻗﺪ‬
‫ﻭﻓﺮﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺣﻮﻝ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﺸﻬﺪﻩ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ .‬ﺃﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ )‪(HRO‬ﻫﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻃﻮﺭﺕ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺤﺘﻤﻞﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺧﻄﺮﺓ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺁﻣﻨﺔ ﻭﻣﻮﺛﻮﻗﺔ‪ .‬ﺍﺳﺘﻨﺪ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻷﺻﻠﻲ ﺣﻮﻝ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺛﻼﺙﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﺑﺪﺍ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻮﻉ ﺣﻮﺍﺩﺙ ﻣﺆﺳﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎﺕﻳﺤﺘﻤﻞ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺧﻄﻴﺮﺓ ‪ -‬ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﺎﻣﻠﺔ ﻃﺎﺋﺮﺍﺕ ﻧﻮﻭﻳﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺒﺤﺮﻳﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﻣﺮﺍﻗﺒﺔﺍﻟﺤﺮﻛﺔ ﺍﻟﺠﻮﻳﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ‪ ،‬ﻭﻣﺤﻄﺔ ﻃﺎﻗﺔ ﻧﻮﻭﻳﺔ‪51.‬ﻭﻭﺟﺪ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻗﺎﻣﺖ‬
‫ﺑﺼﻴﺎﻏﺔﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﺇﺣﺴﺎﺳﺎً ﺑﺎﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻭﺍﻷﻣﺎﻥ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺒﺪﻭ ﺍﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﻭﻗﻮﻉ ﺍﻟﻜﻮﺍﺭﺙ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥﺍﻟﺤﻮﺍﺩﺙ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ ﻧﺎﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﺪﺙ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻛﺎﺭﺛﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﺗﺬﻛﻴﺮ ﺑﻤﺪﻯ‬
‫ﻧﺠﺎﺡﻣﻌﻈﻢ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺗﺴﺒﺐ ﺍﻧﻔﺠﺎﺭ ﻣﺼﻨﻊ ﻳﻮﻧﻴﻮﻥ‬
‫ﻛﺎﺭﺑﺎﻳﺪﻟﻠﻤﺒﻴﺪﺍﺕ ﺍﻟﺤﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺑﻮﺑﺎﻝ ﺑﺎﻟﻬﻨﺪ ﻓﻲ ﻣﻘﺘﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺃﻟﻒ ﺷﺨﺺ ﻭﺭﺑﻤﺎ ﻣﺎ ﻳﺼﻞ ﺇﻟﻰ‬
‫‪100‬ﺃﻟﻒ ﺇﺻﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺒﺐ ﺍﻧﻔﺠﺎﺭ ﻣﺤﻄﺔ ﺗﺸﻴﺮﻧﻮﺑﻴﻞ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻮﻭﻳﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﻛﺮﺍﻧﻴﺎ ﻓﻲ ﻭﻓﺎﺓ ﻧﺤﻮ ‪4000‬‬
‫ﺷﺨﺺ‪52.‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﻜﻮﺍﺭﺙ ﺍﻷﺣﺪﺙ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﻴﺪﺭﺍﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﺷﻠﺔ ﻹﻋﺼﺎﺭ ﻛﺎﺗﺮﻳﻨﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪،2005‬‬
‫ﻭﺍﻧﻔﺠﺎﺭﻣﻨﺼﺔ ﺍﻟﺤﻔﺮ ﺩﻳﺐ ﻭﻭﺗﺮ ﻫﻮﺭﺍﻳﺰﻥ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺮﻳﺘﻴﺶ ﺑﺘﺮﻭﻟﻴﻮﻡ ﻭﻣﺎ ﺃﻋﻘﺐ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺗﺴﺮﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﻂﻓﻲ ﺧﻠﻴﺞ ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻚ ﺧﻼﻝ ﺻﻴﻒ ﻋﺎﻡ ‪ ،2010‬ﻭﺍﻟﻜﺎﺭﺛﺔ ﺍﻟﻨﻮﻭﻳﺔ ﻓﻲ ﻓﻮﻛﻮﺷﻴﻤﺎ ﺑﺎﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻓﻲ ﺃﻋﻘﺎﺏ‬
‫ﺗﺴﻮﻧﺎﻣﻲﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ .2011‬ﻫﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺎﺕ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﺰﻣﻦ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﺮﺽ ﻟﻜﻮﺍﺭﺙ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ﺃﻭ ﺣﺘﻰ ﺣﻮﺍﺩﺙ ﺃﺻﻐﺮ؟ ﺍﻟﺠﻮﺍﺏ ﻳﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺫﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪329‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺇﻥﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﻓﻲ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻫﻲ ﺃﻥ "ﺍﻟﻔﺸﻞ ﻟﻴﺲ ﺧﻴﺎﺭﺍً"‪ .‬ﺧﺬ ﺑﻌﻴﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺣﻘﻴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺠﺰﺓﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺃﻃﻠﻖ ﺻﺎﺭﻭﺥ ﻧﺎﺳﺎ ﺍﻟﻘﻤﺮﻱ ﺑﻨﺠﺎﺡ ﻷﻧﻪ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺣﺎﺩﺙ‬
‫ﻛﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻓﻲﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺣﺪﻭﺛﻪﻫﺬﺍ ﻟﻢ ﻳﺤﺪﺙ‪.‬ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺃﺳﺲ ﻋﺪﻡ ﻭﻗﻮﻉ ﺣﻮﺍﺩﺙ ﺧﻄﻴﺮﺓ ﻛﻴﻒ ﺗﺴﻤﺢ‬
‫ﺃﻳﻬﺎﺍﻟﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺍﺣﺘﻔﻆ ﺑﻬﺬﻩ‬ ‫ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕﻣﺤﺪﺩﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺑﺎﻻﺳﺘﺸﻌﺎﺭ ﻭﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺎ ﻫﻮ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪:‬‬ ‫ﻟﻠﺤﻔﺎﻅﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻔﻮﻕ‪53.‬‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺫﺍﺕﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ‬ ‫ﺇﻥﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺎﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺧﻄﺎء ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺆﺩﻱ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺨﺎﻃﺮﺍﻟﻜﻮﺍﺭﺙ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻮﺍﺭﺙ‪ .‬ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺸﺎء ﺑﻴﺌﺔ ﻳﺒﺤﺚ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﺗﻘﻨﻴﺎً‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺃ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻏﻴﺮ ﺍﻵﻣﻨﺔ ﻭﺍﻹﺑﻼﻍ ﻋﻨﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ ﺣﻠﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﺗﺸﻜﻞ ﺧﻄﺮﺍً ﻛﺒﻴﺮﺍً‪.‬‬
‫ﻭﻳﻔﺨﺮﻣﻮﻇﻔﻮ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺑﻘﺪﺭﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺧﻄﺎء ﻭﺇﻏﻼﻕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﺪﺭﻭﺱ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔﺍﻻﻧﺸﻐﺎﻝ ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﺎﺩﺓﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ‪ .‬ﺧﻤﺲ ﺻﻔﺎﺕ ﺗﻤﻴﺰ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬﻩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺮﺩﺩﻓﻲ ﺍﻟﺘﺒﺴﻴﻂ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕﺍﻟﺨﻤﺲ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ،8.7‬ﻭﻳﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪54.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻣﺮﺍﻋﺎﺓﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﻟﺘﻘﻠﻴﻞﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺍﻟﻜﺎﺭﺛﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻻﻧﺸﻐﺎﻝﺑﺎﻟﻔﺸﻞ‪.‬ﻳﺮﻛﺰ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻊ ﺍﻟﻜﻮﺍﺭﺙ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺧﻄﺎء ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﻭﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻫﻮ ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺗﻨﺎ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﻔﻮﺗﻬﻢ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺃﻥ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻄﺮ ﺍﻟﻔﺸﻞ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ "ﺍﻟﺤﺎﺩﺙ‬
‫ﺍﻟﻮﺷﻴﻚ" ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻓﺮﺻﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻻﺳﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺪﺙ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻧﻘﺎﻁﺍﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬ﻭﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺃﻻ ﻳﺸﻌﺮﻭﺍ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﺃﺑﺪﺍً ﻟﻤﺠﺮﺩ ﺃﻧﻪ ﻟﻢ‬
‫ﻳﻜﻦﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺩﺙ ﻣﻨﺬ ﺃﺷﻬﺮ ﺃﻭ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﻥ ﻧﻜﻮﻥ ﻣﺘﻴﻘﻈﻴﻦ ﺩﺍﺋﻤﺎً ﻷﺻﻐﺮ‬
‫ﺇﺷﺎﺭﺓﻗﺪ ﺗﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻬﺪﻳﺪﺍً ﺟﺪﻳﺪﺍً ﻟﻠﺴﻼﻣﺔ ﻳﺘﻄﻮﺭ‪ .‬ﺗﺸﺠﻊ ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻚﻓﻲ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﻣﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑﻼﻍ ﻋﻦ ﺍﻷﺧﻄﺎء ﻭﺍﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.7‬‬
‫ﺧﻤﺲﺧﺼﺎﺋﺺ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﻧﺸﻐﺎﻝﺑﺎﻟﻔﺸﻞ‬

‫ﺍﻹﺣﺠﺎﻡﻋﻦ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺮﺍﺕ‬

‫ﻣﻌﻘﺪﺓﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‬
‫ﺣﺴﺎﺳﻴﺔﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﺣﺘﺮﺍﻡﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡﺑﺎﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪:‬ﻣﻘﺘﺒﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ،1‬ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻴﻘﻈﺔ ﺍﻟﺬﻫﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺑﻮﻝ ﺗﺸﻴﻔﺮﺯ‪" ،‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻣﺤﺎﻛﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ "،‬ﺍﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ)ﻓﺒﺮﺍﻳﺮ‬
‫‪.20-16 ،(2014‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪330‬‬

‫ﺍﻹﺣﺠﺎﻡﻋﻦ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻬﻢ‪.‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﺍﻟﻌﻘﻞ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‬

‫ﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺎﺕﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻷﺩﻧﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ .‬ﻳﺰﻳﺪ ﺍﻟﺘﺒﺴﻴﻂ ﻣﻦ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﺎﺿﻲﻋﻦ ﺍﻟﺨﻄﺄ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﺜﻤﻦ‪ .‬ﻳﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘﺒﺴﻴﻂ ﺑﺘﺮﺍﻛﻢ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺎﺫﺓ ﺩﻭﻥ ﺇﺟﺮﺍء‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖﺃﻋﻤﻖ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻓﻲ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻗﺪ‬
‫ﺗﺤُﺪﺙﻓﺮﻗﺎً ﺑﻴﻦ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‪ .‬ﻭﻻ ﻳﻘﻮﻡ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺑﺘﺒﺴﻴﻂ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴﻘﺔﻟﻠﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺄ‪ .‬ﻳﺘﻘﺒﻞ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻬﻢ‬
‫ﻣﻌﻘﺪﻭﻻ ﻳﻘﺒﻠﻮﻥ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﺘﺒﺴﻴﻄﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪﻭ ﺑﺴﻴﻄﺔ‪ .‬ﺇﻧﻬﻢ ﻳﻌﻠﻤﻮﻥ ﺃﻥ ﺃﻧﻈﻤﺘﻬﻢ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﺗﻔﺸﻞ ﺑﻄﺮﻕ ﻟﻢ ﻳﺴﺒﻖ ﻟﻬﺎ ﻣﺜﻴﻞ ﻭﺃﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮﻥ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﺤﺪﺙ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﺸﻞﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﻻ ﻳﻀﻊ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ ﺣﻮﻝ‬
‫ﺳﺒﺐﺑﺴﻴﻂ ﻭﻣﻔﺮﺩ ﻷﻧﻬﻢ ﻳﻌﺮﻓﻮﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻧﺎﺟﻤﺎً ﻋﻦ ﺃﺷﻴﺎء ﻛﺜﻴﺮﺓ‪ .‬ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮﻇﻒﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻫﻲ‪ :‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺒﺴﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻌﻤﻴﻢ‪ - .‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺃﻱ‪.‬‬

‫ﺣﺴﺎﺳﻴﺔﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬ﻓﻲ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‪ ،‬ﻳﺪﺭﻙ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﻟﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺟﻨﺒﺎً‬
‫ﺇﻟﻰﺟﻨﺐ ﻣﻊ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻈﻠﻮﻥ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺄﻫﺐ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﻮﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺪﺍﻟﻮﻋﻲ ﺍﻟﻈﺮﻓﻲ ﺃﻣﺮﺍً ﺿﺮﻭﺭﻳﺎً ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮﺓ ﻟﻠﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﺮﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﺗﻈﻬﺮﻋﺎﺩﺓ ًﻛﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺗﻘﻠﻞ ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ ‪ HRO‬ﻣﻦ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻷﺧﻄﺎء‬
‫ﻭﺗﺘﻴﺢﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻭﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﺮﻉ ﻗﺒﻞ ﺗﺴﺎﺭﻉ ﺍﻷﺧﻄﺎء ﻭﺗﺮﺍﻛﻤﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‪،‬‬
‫ﻳﺒﺤﺚﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻋﻦ ﺛﻐﺮﺍﺕ ﺃﻭ ﻧﻘﺎﻁ ﻏﻤﻮﺽ ﻓﻲ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‪ ،‬ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺣﺎﻃﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻣﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺍﻟﺤﺴﺎﺱ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‪ .‬ﻳﻌﺪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﻋﻲﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻄﺎﺋﺶ ﺃﻣﺮﺍً ﺃﺳﺎﺳﻴﺎً ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﻡﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‪.‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻮﺍﺟﻪ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺗﻬﺪﻳﺪﺍً ﺟﺪﻳﺪﺍً‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺄﻛﺒﺮ ﻗﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺤﺪﺙ ﻭﻭﺿﻊ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﻓﻲﺃﻳﺪﻱ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﻴﻦ ﺍﻹﺫﻋﺎﻥ ﻟﻠﺸﺨﺺ‬
‫ﺍﻟﺬﻱﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺄﻛﺒﺮ ﻗﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﻤﻄﺮﻭﺣﺔ‪ .‬ﺃﺛﻨﺎء ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺨﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻬﺮﻣﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻭﻥ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻳﻤﻴﻠﻮﻥ‬
‫ﺇﻟﻰﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺍﻷﻣﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻧﻮﻥ ﻓﻲ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺃﺩﻧﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﺍﻟﻬﺮﻣﻲ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺮﺗﺐ ﺍﻷﺩﻧﻰ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺗﻔﺴﻴﺮﻫﻢ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻬﻢ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪ‬
‫ﺳﺘﻜﻮﻥﻟﻬﺎ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺮﺗﺐ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ .‬ﻳﺴﻌﻰ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﺗﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﺩﻗﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﺇﻳﻘﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻳﻘﻮﻡ ﻣﻮﻇﻒ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺃﻳﻀﺎً ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‬
‫ﻓﻲﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻭﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬ﻭﻳﺪﻓﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻂ ﺍﻷﻣﺎﻣﻲ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﺢ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔﺍﻟﻈﺮﻓﻴﺔ ﻟﻸﺷﺨﺎﺹ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻷﻛﺒﺮ‪ ،‬ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺭﺗﺒﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺃﺣﺪﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻣﻌﻘﺪﺓ‬
‫ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪،‬ﻣﺜﻞ ﺣﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻮﻉ ﻛﺎﺭﺛﺔ ﻫﻮ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻨﺸﻐﻠﻮﻥ ﺑﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺆﺧﺮﺓ ﻩ ﺳﺲ‬
‫ﺵ‬
‫ﻳﻮ ﺭ‬
‫ﺇﺟﺎﺑﺔ‪:‬ﺗﻌﺎﺭﺽ‪.‬ﺇﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻻﻧﺸﻐﺎﻝ ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻮﺍﺏ ﺩﺑﻠﻴﻮ ﺇﻳﺮ‬
‫ﻓﻲﻣﻮﻇﻔﻲ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‪ ،‬ﻳﻔﻜﺮ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﻭﻳﺮﻛﺰﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻷﺧﻄﺎءﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻄﺮ ﻭﻗﻮﻉ ﻛﺎﺭﺛﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻻﻧﺸﻐﺎﻝ ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ ﻳﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﺍﻷﺷﺨﺎﺹﻓﻲ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻊ ﻭﻗﻮﻉ ﻛﺎﺭﺛﺔ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪331‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡﺑﺎﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪.‬ﺇﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﺿﻤﺎﻥ ﺳﻴﺮ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺑﻘﺪﺭ ﻣﺎ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﻊﺍﻷﻣﻮﺭ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﻮء‪ .‬ﻣﻮﻇﻔﻮ ‪ HRO‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺄﻫﺐ ﺩﺍﺋﻢ ﻟﻸﺧﻄﺎء ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‪ .‬ﻭﻫﻢ ﻳﺴﺘﺠﻴﺒﻮﻥ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝﺗﻘﻴﻴﻤﺎﺕ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ‪ ،‬ﻭﺍﺣﺘﻮﺍء ﺍﻷﺧﻄﺎء ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﻋﻨﺪ ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻟﻸﻧﻈﻤﺔﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻜﺴﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻭﺗﺪﺭﻳﺒﻬﻢ ﻣﺴﺒﻘﺎً ﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ‬
‫ﺣﺎﻻﺕﺍﻟﻄﻮﺍﺭﺉ‪ .‬ﻭﻳﺪﺭﻙ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻳﺤﺪﺙﺧﻄﺄ ﻣﺎ‪ .‬ﻳﺸﺠﻊ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻭﻳﻘﺪﻣﻮﻥ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻳﺨﺸﻮﻥ ﺃﻥ ﺗﻘُﺎﺑﻞ ﺍﻷﺧﻄﺎء ﺑﺎﻟﺘﺸﻜﻴﻚ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﻓﺾ‪ ،‬ﻓﻠﻦ ﻳﺒﻠﻐﻮﺍ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻈﺮﻭﻑﻏﻴﺮ ﺍﻵﻣﻨﺔ‪ .‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﺑﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﻣﻜﺎﻓﺄﺓ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺍﻷﻣﺎﻣﻴﺔ ﻟﻺﺑﻼﻍ ﻋﻦ ﺍﻷﺧﻄﺎء‬
‫ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑﻏﻴﺮ ﺍﻵﻣﻨﺔ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺃﻥ ﻳﺜﻘﻮﺍ ﺑﺄﻥ ﻗﺎﺩﺗﻬﻢ ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﻨﺠﺢ‪ .‬ﺗﻘﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺈﻧﺸﺎء ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻋﺒﺮ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‬
‫ﻭﻣﻜﺎﻟﻤﺎﺕﻗﺮﻳﺒﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺃﻱ ﻣﻦ ﺃﻧﻈﻤﺘﻬﺎ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺗﺒﻨﺖﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﺍﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻣﻌﻘﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺍﻟﻜﺎﺭﺛﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺃﺩﺍءﺷﺒﻪ ﻣﺜﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺃﻥ ﺗﺤﺎﻛﻲ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻷﻱ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺃﻥ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻲﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺑﻠﻮﻍ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﺑﻌﺪﺍﻷﺧﻄﺎء‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺬﻛﺮﻫﺬﺍ‬
‫ﺃﺣﺪﺛﺖﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﺛﻮﺭﺓ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻟﻘﺪﺃﺗﺎﺡ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺇﻧﺸﺎء ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‬ ‫•‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﺗﺮﻫﻖ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺗﻬﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺃﻣﺎﻥ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻮﻡﻣﻨﻈﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ )‪ (HRO‬ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﻤﻞ‬ ‫•‬
‫ﺃﻥﺗﻜﻮﻥ ﺧﻄﺮﺓ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺁﻣﻨﺔ ﻭﻣﻮﺛﻮﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻔﺎﺕﺍﻟﺨﻤﺲ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﻴﺰ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻻﻧﺸﻐﺎﻝ ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺮﺩﺩ ﻓﻲ ﺗﺒﺴﻴﻂ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﻟﻠﺨﺒﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺎﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪.‬‬

‫‪8.3‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬

‫ﻫﻨﺎﻙﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺒﻴﺮ ﺁﺧﺮ ﻳﺤﺪﺙ ﻓﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﻫﻮ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻲ‪ .‬ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﻫﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺧﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻓﻘﺎً ﻷﺣﺪ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ‪ ،‬ﻳﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﺮﺏ ﻣﻦ ‪90‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﻄﺎﻋﻢ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻌﺎﺕﻭﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ ﻭﺗﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ .‬ﺧﺪﻣﺎﺕ‪55.‬‬

‫‪8.3‬ﺃﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺗﺘﻄﻠﺐ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎً ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺎً ﻣﺨﺘﻠﻔﺎً‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕﻭﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻠﺤﻖ ﺍﻟﻀﺮﺭ ﺑﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔﻷﻥ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻧﻬﺠﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ‪56.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪332‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‪.‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﺤﻘﻖ ﻏﺮﺿﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﺗﺤﻘﻖ ﻏﺮﺿﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ‬
‫ﺣﻘﻴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻪ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺣﺔ‪ .‬ﺭﻛﺰﺕ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ‬ ‫ﻛﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ ﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﺧﺼﺎﺋﺺﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔﺗﺘﻢ ﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﺑﺘﻠﻚ‬ ‫ﺃﻳﻬﺎﺍﻟﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺍﺣﺘﻔﻆ ﺑﻬﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺻﺔﺑﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.8.8‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪:‬‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔﻝ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻕﺍﻷﻛﺜﺮ ﻭﺿﻮﺣﺎً ﻫﻮ ﺃﻥ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﻨﺘﺞﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺱﻣﺜﻞ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻓﻴﺴﺒﻮﻙ‪ ،‬ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻠﻤﻮﺱ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺜﻼﺟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ ﺷﺮﻛﺔ ﺟﻨﺮﺍﻝ‬ ‫ﺷﺮﻛﺎﺕﺗﻮﺭﻳﻨﺞ‪ .‬ﺧﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺇﻟﻜﺘﺮﻳﻚ‪.‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﺠﺮﺩﺓ ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ًﻣﺎ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪ .‬ﻭﻫﻜﺬﺍ‪ ،‬ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ‬ ‫ﻏﻴﺮﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻭﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺟﺮﺩ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻟﺒﻴﻌﻬﺎ ﻻﺣﻘﺎً‪ ،‬ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺑـﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ‬ ‫ﻗﺮﻳﺒﺔﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﺣﺪ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻳﻠﺘﻘﻲ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﺑﻄﺒﻴﺐ ﺃﻭ ﻣﺤﺎﻡ‪ ٍ،‬ﻭﻳﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻄﻼﺏ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻮﻥ ﻣﻌﺎً ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬ ‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪.‬ﻟﺬﻟﻚ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻲﺃﻭ ﻋﺒﺮ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪ .‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻫﻲ ﻣﻨﺘﺞ ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺱ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺇﻻ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻄﻠﺒﻪ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪ .‬ﻭﻻ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‬
‫ﻗﺪﻳﻜﻮﻥ ﻟﻬﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﺗﺨﺰﻳﻨﻬﺎﺃﻭ ﺟﺮﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻛﺴﻠﻌﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻮﺭ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ‬ ‫ﺑﺄﺩﻭﺍﺭﺣﺪﻭﺩﻳﺔ ﺃﻗﻞ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺘﺖ‬
‫ﺗﺨﺘﻔﻲ‪57.‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﻋﺎﺩﺓ ًﺃﻥ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻛﺬﻟﻚﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻛﺜﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ‬ ‫ﺟﻐﺮﺍﻓﻲﺃﻛﺒﺮ‪ ،‬ﻭﻻﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺃﻥ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺗﻤﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚﺗﺘﻄﻠﺐ ﺭﺅﻭﺱ‬ ‫ﻭﻣﻮﻇﻔﻴﻦﺫﻭﻱ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺃﻣﻮﺍﻝﺿﺨﻤﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺨﻢ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﻭﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺬﻛﻴﺔ‪58.‬‬

‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻮﻣﺎ‬
‫ﺃﻗﻞﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‬
‫ﻣﻤﺎﻛﺎﻧﺖ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻒﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺟﺪﺍً ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ)ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ( ﻳﺼﺒﺢ ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻓﻲﺣﻴﻦ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻻ ﻳﻠﺘﻘﻮﻥ ﺃﺑﺪﺍً ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺼﻨﻌﻮﻥ ﺳﻴﺎﺭﺍﺗﻬﻢ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻬﻢ‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.8‬‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕﺑﻴﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫‪.1‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺱ‬
‫‪.2‬ﻳﻤﻜﻦ ﺟﺮﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻼﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻼﺣﻖ‬

‫‪.3‬ﺍﻷﺻﻮﻝ ﺍﻟﺮﺃﺳﻤﺎﻟﻴﺔ ﻛﺜﻴﻔﺔ‬

‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪.1‬ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ‬
‫‪.4‬ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼء‬
‫‪.2‬ﻳﺘﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﻭﺍﺣﺪ‬
‫‪.5‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﺃﻗﻞ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫‪.6‬ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ‬
‫‪.3‬ﻛﺜﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪.7‬ﻭﻗﺖ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻷﻃﻮﻝ ﻣﻘﺒﻮﻝ‬ ‫‪.4‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ‬
‫‪.8‬ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺫﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪.5‬ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻣﻬﻢ ﺟﺪﺍً‬
‫‪.6‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ﻭﻳﺼﻌﺐ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‬

‫‪.7‬ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻭﻗﺖ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎً‬

‫‪.8‬ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻣﻬﻢ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‬

‫ﻣﻨﺘﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ‬

‫ﺷﺮﻛﺎﺕﺍﻟﻤﺸﺮﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻳﺔ‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﺬﺍﻟﻮﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﻄﻮﻁﺍﻟﺠﻮﻳﺔ‬

‫ﺷﺮﻛﺎﺕﺍﻟﺼﻠﺐ‬ ‫ﻣﺴﺘﺤﻀﺮﺍﺕﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻞ‬ ‫ﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ‬

‫ﻣﺼﻨﻌﻲﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻘﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﺳﺘﺸﺎﺭﻳﻴﻦ‬
‫ﺷﺮﻛﺎﺕﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻦ‬ ‫ﺳﻤﺎﺳﺮﺓﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺮﻋﺎﯨﺔﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺎﻧﻊﺗﺠﻬﻴﺰ ﺍﻷﻏﺬﻳﺔ‬ ‫ﻣﺘﺎﺟﺮﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎﺕﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ‪:‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ﺇﻑ ﺇﻑ ﺭﺍﻳﺘﺸﻴﻠﺪ ﻭﻭﻱ ﺳﺎﺳﺮ ﺟﻮﻧﻴﻮﺭ‪" ،‬ﺻﻔﺮ ﺍﻧﺸﻘﺎﻗﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺗﺄﺗﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ"‪،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ‪) 68‬ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ‪-‬ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ ‪111-105 ،(1990‬؛ ﻭﺩﻳﻔﻴﺪ ﺇﻱ‪.‬‬
‫ﺑﻮﻳﻦ‪،‬ﻭﻛﺎﺭﻳﻦ ﺳﻴﻬﻞ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺠﺎﻣﻴﻦ ﺷﻨﺎﻳﺪﺭ‪" ،‬ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﻮﺟﻬﺎﺕ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ"‪.‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.75-95 ،(1989) 14‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪333‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎًﻣﺎ ﻳﺘﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﻣﻨﺪﻭﺏ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺒﻴﻊ ﻟﻬﻢ ﺷﺎﺣﻨﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺷﺮﻳﻚ ‪Avis‬‬
‫ﺍﻟﺬﻱﻳﺆﺟﺮ ﻟﻬﻢ ﺳﻴﺎﺭﺓ ﺃﺛﻨﺎء ﺇﺟﺎﺯﺗﻬﻢ‪ .‬ﻳﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺗﻠﻘﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﻨﺪﻭﺏ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ‪ -‬ﺃﻭ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺒﻴﺐ‬
‫ﺃﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻣﻲ ﺃﻭ ﻣﺼﻔﻒ ﺍﻟﺸﻌﺮ ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮﺭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪ .‬ﺍﻝﻳﺘﻢ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔﻭﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻬﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺱ‪.‬ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺗﺼﻮﺭﻫﻢ ﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔﻭﻗﺖ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪﻫﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻭﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺄﺧﺬ ﺻﺪﻳﻘﺎً ﻟﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﻌﺸﺎء‪،‬‬
‫ﻓﺄﻧﺖﺗﺮﻳﺪ ﺃﻥ ﺗﺠﻠﺲ ﻭﺗﻘﺪﻡ ﻟﻪ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ؛ ﻟﻦ ﺗﻜﻮﻥ ﺭﺍﺿﻴﺎً ﺟﺪﺍً ﺇﺫﺍ ﻃﻠﺒﺖ ﻣﻨﻚ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﻴﻔﺔﺃﻭ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻮﺩﺓ ﻏﺪﺍً ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺎﻭﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻮﺍﺩﻡ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻻﺳﺘﻴﻌﺎﺑﻚ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﻤﺔﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻫﻲ ﺫﻟﻚﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔﻫﻨﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻥ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻏﺐ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‬
‫ﻓﻲﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻪ‪ .‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻣﺘﻔﺮﻗﺔ ﻭﺗﻘﻊ ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺎً ﺑﺎﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻋﺎﺩﺓ ًﻣﺎ‬
‫ﺗﻘﻮﻡﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻮﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﺑﺘﻮﺯﻳﻊ ﻣﻨﺸﺂﺗﻬﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺟﺮ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻥﺫﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻣﻄﻌﻤﺎﻥ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻄﺎﻋﻢ ﻣﺎﻛﺪﻭﻧﺎﻟﺪﺯ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﻣﻄﻌﻢ ﻭﺍﺣﺪ ﻛﺒﻴﺮ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺮﻳﺪ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻲﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺗﻌﻜﺲ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﺃﻭ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ .%100‬ﻭﺗﺘﺨﺬ ﺑﻌﺾ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻜﺲﺻﺤﻴﺢ‪ .‬ﺗﺮﻛﺰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺒﺮ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻭﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺃﻛﺜﺮﻗﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻟﺪﻯ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺗﻨﺘﻤﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﺜﻞ‬
‫ﻣﺤﻄﺎﺕﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ﻭﺳﻤﺎﺳﺮﺓ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﺘﺎﺟﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻄﺎﻋﻢ ﺇﻟﻰ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻳﻤﺜﻞ ﺟﺰءﺍً ﻣﻬﻤﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻔﻘﺔ‪ .‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﻭﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻫﻲ ﺃﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻃﻮﻝ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺍﺻﻠﺔﺗﺘﻀﻤﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .8.8‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ "‬
‫ﻛﻴﻒﺗﻨﺎﺳﺐ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ؟" ﺳﻴﻌﻄﻴﻚ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺣﻮﻝ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﻨﺖ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻼءﻣﺔ ﻟﺘﻜﻮﻥ ﻣﺪﻳﺮﺍً‬
‫ﻓﻲﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﻴﺔ ﺃﻭ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬

‫ﻛﻴﻒﺗﻨﺎﺳﺒﻚ؟‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ؟‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪.3‬ﻋﻨﺪ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻋﺎﺩﺓ ًﻣﺎ ﺃﻗﻮﻡ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻷﺳﺌﻠﺔﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ ﻭﺻﻒ ﺳﻠﻮﻛﻚ‪ .‬ﻟﻜﻞ ﺳﺆﺍﻝ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻦ‬
‫ﺃ‪.‬ﺍﺫﻫﺐ ﻣﻊ ﺣﺪﺳﻲ – ﻣﺎ ﺃﺷﻌﺮ ﺑﻪ ﺻﺤﻴﺢ‬ ‫ﺍﻹﺟﺎﺑﺔﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﻔﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﻭﺯﻥ ﻛﻞ ﺧﻴﺎﺭ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ‬

‫‪.4‬ﻋﻨﺪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ‪:‬‬ ‫‪.1‬ﻋﺎﺩﺓ ًﻣﺎ ﺃﺗﺄﺧﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺗﻤﺸﻰ ﻭﻓﻜﺮ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺛﻢ ﻧﺎﻗﺸﻬﺎ‬
‫ﺏ‪.‬ﺍﻛﺘﺐ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‪ ،‬ﻭﺣﺪﺩ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﺍﺧﺘﺮ ﺍﻷﻓﻀﻞ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻧﻌﻢ‬
‫ﺏ‪.‬ﻻ‬
‫‪.5‬ﺃﻧﺎ ﺃﻋﺘﺒﺮ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﻗﻀﻴﻪ ﻓﻲ ﺃﺣﻼﻡ ﺍﻟﻴﻘﻈﺔ ﻫﻮ‪:‬‬ ‫‪.2‬ﻋﻨﺪ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺃﻓﻀﻞّ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‬ ‫ﺃ‪.‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺫﺍﺗﻴﺔ )ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻭ ﻣﻘﺎﻝ(‬
‫ﺏ‪.‬ﻣﻀﻴﻌﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ‬ ‫ﺏ‪.‬ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ )ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻦ ﻣﺘﻌﺪﺩ(‬
‫)ﻭﺍﺻﻠﺖ(‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪334‬‬

‫ﻭﻏﻴﺮﻫﺎﻣﻦ ﺍﻟﻠﻔﻈﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺼﻒ ﺍﻷﻳﺴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻣﺎﻍ‪ .‬ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪.6‬ﻟﺘﺬﻛﺮ ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ‪ ،‬ﻋﺎﺩﺓ ًﻣﺎ ﺃﻗﻮﻡ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮﺍﻟﺘﻲ ﺗﻔﻀﻠﻬﺎ ﺗﻬﻴﺌﻚ ﻷﻧﻮﺍﻉ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ‪-‬‬ ‫ﺃ‪.‬ﺗﺼﻮﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ )ﺍﻟﺪﻣﺎﻍ ﺍﻷﻳﺴﺮ(‬ ‫ﺏ‪.‬ﻳﻜﺘﺐ ﻣﻼﺣﻈﺎﺕ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞﺍﻟﺘﺤﺪﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺍﻻﻧﻄﺒﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺿﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺪﺱ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫‪.7‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﻫﻮ‪:‬‬
‫)ﺍﻟﺪﻣﺎﻍ ﺍﻷﻳﻤﻦ( ‪ -‬ﻛﻤﺪﺧﻼﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﻔﻜﻴﺮﻙ ﻭﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ .‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﺃ‪.‬ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﻋﺪﺓ ﺃﺷﻴﺎء ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﻭﺍﺣﺪ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎﺕﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻋﺎﺩﺓ ًﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺠﺰء ﺍﻷﻳﺴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻣﺎﻍ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺏ‪.‬ﺭﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﻤﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ ﺣﺘﻰ ﺗﻜﺘﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ‪ .‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔﻋﺎﺩﺓ ًﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺠﺰء ﺍﻷﻳﻤﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻣﺎﻍ ﻟﺘﻔﺴﻴﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﺍﻷﻗﻞ‬ ‫‪.8‬ﻋﺎﺩﺓ ًﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻜﺘﺒﻲ ﻭﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻐﺴﻴﻞ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻗﻌﻴﺔﻭﺧﺪﻣﺔ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻨﺼﻒ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﺐ‬
‫ﺍﻷﻳﺴﺮﻣﻦ ﺍﻟﺪﻣﺎﻍ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻄﻖ؛ ﺗﻢ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬ ‫ﺏ‪.‬ﺃﻧﻴﻖ ﻭﻣﻨﻈﻢ‬
‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻷﻳﻤﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻣﺎﻍ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺐ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﻒ‪:‬ﺍﺣﺴﺐ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ "ﺃ" ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ "ﺏ" ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ‪ .‬ﻳﻤﺜﻞ ﻛﻞ "ﺃ‬
‫" ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺠﺰء ﺍﻷﻳﻤﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻣﺎﻍ‪ ،‬ﻭﻛﻞ "ﺏ" ﻳﻤﺜﻞ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺠﺰء‬
‫ﺍﻷﻳﺴﺮﻣﻦ ﺍﻟﺪﻣﺎﻍ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ‪ 6‬ﻧﻘﺎﻁ ﺃﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻣﻨﻬﻤﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻠﺪﻳﻚﺃﺳﻠﻮﺏ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﻤﻴﺰ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﺣﺪﺩﺕ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 6‬ﻷﻱ ﻣﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪:‬ﻣﻘﺘﺒﺲ ﻣﻦ ﻛﺎﺭﻭﻟﻴﻦ ﻫﻮﺑﺮ‪،‬ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ )ﻫﻮﺗﻮﻥ ﻣﻴﻔﻠﻴﻦ‪(2003 ،‬؛‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻚ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻣﺘﻮﺍﺯﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺟﺎﻛﻠﻴﻦﻭﻭﻧﺪﺭ ﻭﺑﺮﻳﺴﻴﻼ ﺩﻭﻧﻮﻓﺎﻥ‪،"Mind Openers" ،‬ﺍﻟﺬﺍﺕ)ﻣﺎﺭﺱ ‪.(1984‬‬

‫ﺗﻔﺴﻴﺮ‪:‬ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻋﻤﻠﻴﺘﺎﻥ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ‪ :‬ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺑﺼﺮﻳﺔ ﻭﺣﺪﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺼﻒ‬

‫ﺍﻷﻳﻤﻦﻣﻦ ﺍﻟﺪﻣﺎﻍ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺧﺮﻯ‬

‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻩﻧﺤﻮ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ‪.‬ﻟﻘﺪ ﺍﺗﺠﻬﺖ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺩﺍﺋﻤﺎً ﻧﺤﻮ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕﺍﻹﺧﺮﺍﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ‪ -‬ﺃﻱ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺮﻳﺪﻫﺎ ﻭﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﻛﻞ ﻋﻤﻴﻞ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺰﻭﺭ ﻣﺼﻔﻒ ﺷﻌﺮ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻧﻚﻻ ﺗﺤﺼﻞ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎً ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻘﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪﻣﻬﺎ ﻣﺼﻔﻒ ﺍﻟﺸﻌﺮ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﻴﻦ‪ .‬ﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﻣﺼﻔﻒﺍﻟﺸﻌﺮ ﺑﻘﺺ ﺷﻌﺮﻙ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﻠﺒﻬﺎ‪ .‬ﻳﻮﻓﺮ ﻣﻮﻗﻊ ‪ ،Pandora.com‬ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﻬﻤﺘﻪ‬
‫ﻓﻲ"ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺒﻬﺎ ﻓﻘﻂ"‪ ،‬ﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻪ ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﻴﻦ ﻗﻨﺎﺓ ﺭﺍﺩﻳﻮ ﻣﺨﺼﺼﺔ ﺗﺒﺚ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺗﻔﻀﻴﻼﺗﻬﻢ‪59.‬‬

‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺕﺍﻟﻌﻤﻼء ﺣﻮﻝ ﻣﺎ ﻳﺸﻜﻞ ﺧﺪﻣﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﺁﺧﺬﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺭﺗﻔﺎﻉ‪ .‬ﺗﻮﻓﺮ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﺜﻞ ‪ Nordstrom‬ﻭ‬
‫‪ Zappos.com‬ﺷﺤﻨﺎً ﻣﺠﺎﻧﻴﺎً ﻟﻠﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺮﺗﺠﻌﺎﺕ‪ .‬ﻻ ﻳﻬﺪﻑ ﻣﻮﻗﻊ ‪ Amazon.com‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ‬
‫ﻋﻠﻰﺃﻗﻞ ﺳﻌﺮ ﻭﺃﺳﺮﻉ ﺗﻮﺻﻴﻞ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﺇﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺃﻳﻀﺎً ﺗﺠﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺧﺪﻣﺔﻋﻤﻼﺋﻬﻢ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻭﺗﻐﻄﻴﺔ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﻔﻌﻠﻮﺍ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻗﺎﻣﺖ‬
‫ﺷﺮﻛﺔﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ‪ USAA‬ﺑﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﻛﻼﺋﻬﺎ ﻭﻣﻤﺜﻠﻲ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼءﻣﻦ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﻷﺳﺌﻠﺘﻬﻢ ﺣﻮﻝ ﺃﻱ ﻣﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﺘﺒﺪﻳﻞ ﻣﻦ ﻭﻛﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺁﺧﺮ‪.‬‬
‫‪60‬ﻓﻲ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﻧﺘﻴﻔﻴﻮﺭﻱ ﺍﻟﻄﺒﻲ ﻓﻲ ﺑﺮﻭﻧﻜﺲ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ ،‬ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﺓ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺮﺍﺣﻴﺔﻭﺟﺮﺍﺣﺔ ﺍﻟﻘﻠﺐ ﻭﺍﻟﺠﺮﺍﺣﺔ ﺍﻟﻌﺼﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ )‪ ،(ICUs‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻓﻼﺩﻳﻤﻴﺮ ﻛﻔﻴﺘﺎﻥ ﺑﺪﻣﺠﻬﺎ‬
‫ﻓﻲﻗﺴﻢ ﻣﺮﻛﺰﻱ ﻟﻠﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺭﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﺮﺿﻰ‪ . .‬ﻛﻔﻴﺘﺎﻥ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻃﺐ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ‪،‬ﻳﻔﻜﺮ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﻃﺮﻕ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺭﻋﺎﻳﺔ ﺃﻓﻀﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎءﺓ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻣﻮﻧﺘﻴﻔﻴﻮﺭﻱ ﻧﺎﺩﺭﺍً‬
‫ﻣﺎﻳﻮﺍﺟﻪ ﺍﺧﺘﻨﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪61.‬‬

‫ﺇﻥﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﺃﻓﻀﻞ ﺗﺪﻓﻊ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻐﺬﺍﺋﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰﺗﻮﺻﻴﻞ ﺍﻟﻄﺮﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺗﻌﻠﻢ ﺩﺭﺱ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪62.‬ﻗﺎﻣﺖ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﺿﻐﻂ ﻟﺨﻔﺾ‬
‫ﺧﺴﺎﺭﺓﻗﺪﺭﻫﺎ ‪ 191‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺑﺘﻌﻴﻴﻦ ﺗﻮﺷﻴﻬﻴﺮﻭ ﺗﺎﻛﺎﻫﺎﺷﻲ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪﺓﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﻭﻓﺮﺯﻩ ﻭﺗﺴﻠﻴﻤﻪ‪ .‬ﻭﺇﺟﻤﺎﻻ‪ ً،‬ﺗﻮﺻﻞ ﻓﺮﻳﻖ‬
‫ﺗﺎﻛﺎﻫﺎﺷﻲﺇﻟﻰ ‪ 370‬ﺗﺤﺴﻴﻨﺎً ﻭﺧﻔﺾ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ 20‬ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺧﻔﺾ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺧﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﻨﺤﻮ ‪ 350‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪63.‬ﻭﻗﺪ ﻓﻌﻠﺖ‬
‫ﺫﻟﻚﺃﻳﻀﺎً ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﻭﻓﻲ ﺑﻠﺪﺍﻥ ﺃﺧﺮﻯ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪335‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪ .‬ﻗﺎﻣﺖ ‪ UPS‬ﺑﺘﺜﺒﻴﺖ ﺷﺒﻜﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﺁﻟﻴﺔ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞﻣﻊ ‪ 350‬ﺃﻟﻒ ﻃﺮﺩ ﺇﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ 800‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﻃﺮﺩ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﺑﻴﻦ ﻋﻴﺪ ﺍﻟﺸﻜﺮ‬
‫ﻭﻋﻴﺪﺍﻟﻤﻴﻼﺩ ﻛﻞ ﻋﺎﻡ‪64.‬‬

‫ﻗﺎﻣﺖﺷﺮﻛﺔ ‪ Panera Bread‬ﺃﻳﻀﺎً ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫ﻓﻲﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Panera Bread‬ﺑﺎﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻲ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪ ،‬ﻋﻠﻤﻮﺍ ﺃﻥ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ‬
‫ﻟﻴﺴﺖﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﺐ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻓﻘﻂ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﺑﻮﺭ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺟﺪﺍً‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪،‬‬

‫ﺑﺎﻧﻴﺮﺍ‬ ‫ﻋﺸﺮﺓﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﻛﺎﻧﺖ ﺧﺎﻃﺌﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺻﺪﺭﺕ‪ .‬ﻗﺎﻝ ﺍﻟﻤﺆﺳﺲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﻭﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺭﻭﻥ‬
‫ﺷﺎﻳﺶﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻳﻀﻄﺮﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻓﻲ "ﺣﻔﺮﺓ ﻣﺸﻮﺷﺔ" ﻣﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻟﻤﺪﺓ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﺛﻤﺎﻧﻲ ﺩﻗﺎﺋﻖ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺧﺒﺰ‬ ‫ﻟﺘﻘﺪﻳﻢﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﻗﺮﺭﻗﺎﺩﺓ ‪ Panera‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻭﺃﻣﻀﻮﺍ ﺳﺖ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﺒﺮ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪.‬ﻭﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﻳﺸﻜﻞ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺭﺑﻊ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺃﺿﺎﻓﺖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﻫﻲ ﺑﺎﻧﻴﺮﺍ ﺃﻳﻀﺎً‬
‫ﺃﻛﺸﺎﻛﺎًﻟﻠﻄﻠﺐ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺘﺠﺮ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺗﻘﻠﺺ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺘﻈﺮﻩ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﺑﻮﺭ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻣﻦﺛﻤﺎﻧﻲ ﺩﻗﺎﺋﻖ ﺇﻟﻰ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﺳﻠﺴﺎ ﺗﻤﺎﻣﺎ‪ .‬ﺃﺩﻯ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺣﺠﻢﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﻤﻄﺒﺦ ﻭﻏﻴﺮﻫﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﻭﺍﺟﻬﻮﺍﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻛﺒﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﺳﺎﻋﺪﺕ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺳﻴﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺗﺒﺴﻴﻂ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻋﺮﺽ ﺍﻟﻤﻄﺒﺦ ﻓﻲ ﺣﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬ﻗﺎﻝ ﺑﻠﻴﻦ ﻫﻴﺮﺳﺖ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻘﺎﻋﺪ ﻣﺆﺧﺮﺍً ﻣﻦ ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ‪" :‬ﻟﻘﺪ ﻗﻤﻨﺎ ﺣﺮﻓﻴﺎً ﺑﻤﺌﺎﺕ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﺷﻴﺎءﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ"‪ .‬ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻣﺜﻞ ﻛﺎﺛﺮﻳﻦ ﺭﻳﻨﻬﺎﺭﺕ ﻳﻘﺪﺭﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪" .‬ﺇﻧﻪ ﻳﻨﻘﺬﻧﻲ ﻣﻦ‪ . . .‬ﻗﺎﻝ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪" :‬‬
‫ﺃﺳﺘﻐﺮﻕﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ ﻏﺪﺍءﻱ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ"‪65.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙﻣﺜﺎﻝ ﺟﻴﺪ ﺁﺧﺮ ﻳﺄﺗﻲ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﺳﻴﺎﺗﻞ ﻟﻸﻃﻔﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻃﺒﻖ ﺍﻟﺪﺭﻭﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺭﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﺮﺿﻰ‪ .‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻮﻥ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻳﺴﻤﻰ "ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﻟﻸﺩﺍء" )‪ .(CPI‬ﻳﻘﻮﻡ ﻣﺆﺷﺮ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ )‪ (CPI‬ﺑﻔﺤﺺ ﻛﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺗﺠﺮﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺿﻰﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﻭﺻﻮﻟﻬﻢ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﻗﻒ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺣﺘﻰ ﺧﺮﻭﺟﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ .‬ﺃﺷﺮﻙ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ‬
‫ﺟﻤﻴﻊﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻷﺩﻭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻤﺮﺿﻰ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺪﺭﺱ‬
‫ﺑﻬﺎﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﻃﻠﺒﻮﺍ ﻣﻨﻬﻢ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻃﺮﻕ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً‬
‫ﻣﺎﻳﻀﻄﺮ ﺍﻟﻤﺮﺿﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻹﺟﺮﺍء ﺍﻟﺘﺼﻮﻳﺮ ﺑﺎﻟﺮﻧﻴﻦ ﺍﻟﻤﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻲ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻄﺎﺭﺉ ﻟﻤﺪﺓ ﺷﻬﺮ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً‪.‬‬
‫ﻭﺍﻵﻥ‪،‬ﺗﻢ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻭﻗﺖ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﻳﻮﻡ ﺃﻭ ﻳﻮﻣﻴﻦ ﺑﻔﻀﻞ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎءﺓ‪ .‬ﻳﺆﺩﻱ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻋﺮﺑﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕﻷﻧﻮﺍﻉ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺮﺍﺣﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺧﻔﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺃﺧﻄﺎء ﺇﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‪.‬ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﺳﺎﻋﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ CPI‬ﻋﻠﻰ ﺧﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﻳﺾ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%3.7‬ﻣﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ‪ 23‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺔ ﺁﻻﻑ ﺍﻟﻤﺮﺿﻰ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺩﻭﻥ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺃﻭ ﺇﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﺃﺳﺮﺓ‪66.‬‬

‫ﻭﻣﻊﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺘﺨﺬ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺃﻳﻀﺎً ﻧﻬﺞ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﻟﺨﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﺑﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ‪ .‬ﻳﻘﻮﻝ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﺩﻳﻔﻲ ﺷﻴﺘﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺪﻳﺮ‬
‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻰﻓﻲ ﺍﻟﻬﻨﺪ ﻳﺠﺮﻱ ﺟﺮﺍﺣﺔ ﺍﻟﻘﻠﺐ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﺤﻮ ‪ 10‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻘﺎﺿﺎﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‪» :‬ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺸﻲء ﻛﺒﻴﺮ ﻭﺍﺣﺪ‬
‫ﻭﺗﺨﻔﻴﺾﺍﻟﺴﻌﺮ«‪" .‬ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻔﻌﻞ ‪ 1000‬ﺷﻲء ﺻﻐﻴﺮ‪67".‬‬

‫‪8.3‬ﺏﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺇﻥﻣﻴﺰﺓ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻫﻲ ﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﺍﻷﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻦ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﻗﺮﻳﺒﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪68.‬ﺗﻢ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺑﻴﻦ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎﺕﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻠﺰﻣﻬﺎ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.8.9‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪336‬‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.9‬‬
‫ﻣﻨﺘﺞ‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦﻭ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﻛﺜﻴﺮ‬ ‫ﻋﺪﺩﻗﻠﻴﻞ‬ ‫‪.1‬ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺣﺪﻭﺩﻳﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻛﺜﻴﺮ ًﺍ‬ ‫‪.2‬ﺍﻟﺘﺸﺘﺖ ﺍﻟﺠﻐﺮﺍﻓﻲ‬
‫ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‬ ‫ﻻﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‬ ‫‪.3‬ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ‬ ‫ﺃﺩﻧﻰ‬ ‫‪.4‬ﺇﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺃﺩﻧﻰ‬ ‫ﺃﻋﻠﻰ‬ ‫‪.1‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ‬
‫ﺍﺻِﻄﻼِﺣﻲِّ‬ ‫ﺷﺨﺼﻲ‬ ‫‪.2‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‬

‫ﻳﻨﻌﻜﺲﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‪69.‬ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳﻊ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﻭﺗﻘﻠﻴﻞﺍﻻﺿﻄﺮﺍﺑﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ ﺍﻟﻔﻨﻲ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻗﻞ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻷﻥ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻏﻴﺮﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻭﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻤﺮﻳﺮﻫﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻼء ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻦ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻷﻃﺒﺎء ﺃﻭ ﺍﻟﻮﺳﻄﺎء‪.‬‬

‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ﻭﻻ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻛﺒﻴﺮﺓ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻋﻈﻢ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻳﻤﻜﻦ ﻭﺿﻌﻬﺎ ﺑﺎﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫ﻳﻘﻮﻡﺳﻤﺎﺳﺮﺓ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻋﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻃﺒﺎء ﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺑﺘﻮﺯﻳﻊ ﻣﺮﺍﻓﻘﻬﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺗﻤﻴﻞ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺇﻟﻰ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔﻭﺍﺣﺪﺓ ﺗﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺩ ﺧﺎﻡ ﻭﻗﻮﻯ ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻣﺘﺎﺣﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﺍﺕﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻵﻻﺕ ﺑﺎﻫﻈﺔ ﺍﻟﺜﻤﻦ ﻭﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻄﻮﻳﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺆﺛﺮﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻳﻀﺎً ﻋﻠﻰ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪.‬ﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻦ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻋﻠﻰ‪ .‬ﻳﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﻫﺆﻻءﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻮﻋﻲ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﻣﺠﺮﺩ ﻣﺎ ﻳﻜﻔﻲ‬
‫ﻷﺩﺍءﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺷﺨﺼﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪70.‬ﻭﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺘﺖ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻤﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﻻﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻴﻞ ﺇﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻨﺨﻔﻀﺎ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺃﻥﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﺳﻞ ﺍﻟﻮﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻭﺿﻌﺖ ﻗﻮﺍﻋﺪ‬
‫ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﺑﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺗﻌﻠﻢ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﻓﻲ ‪ Home Depot‬ﺃﻥ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ‬
‫ﺑﻨﺠﺎﺡﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﻧﻤﺖﻫﻮﻡ ﺩﻳﺒﻮﺕ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺃﻛﺒﺮ ﺑﺎﺋﻊ ﺗﺠﺰﺋﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﻴﺮ ﺑﻔﻀﻞ ﻗﻮﺓ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺷﺨﺎﺹﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﻢ ﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺟﺮ ﺳﺒﺎﻛﻴﻦ ﺃﻭ ﻧﺠﺎﺭﻳﻦ ﺳﺎﺑﻘﻴﻦ ﺃﻭ ﻏﻴﺮﻫﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﺮﺓ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻔﻬﻤﻮﻥ‬

‫ﺑﻴﺖ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕﻭﻳﻔﺨﺮﻭﻥ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﺈﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺯﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻭﻣﻌﺮﻓﺔﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺷﺮﻛﺔﺩﻳﺒﻮﺕ‬
‫ﻭﻣﻊﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻟﺨﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺑﺪﺃﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺪﻭﺍﻡ ﺟﺰﺋﻲ ﻭﻭﺿﻌﺖ ﺣﺪﺍً ﺃﻗﺼﻰ‬
‫ﻟﻠﺮﻭﺍﺗﺐﺟﻌﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺃﻗﻞ ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‪ .‬ﻭﻛﻄﺮﻳﻘﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﺨﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺑﺪﺃ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻛﻞ‬
‫ﺟﺎﻧﺐﻣﻦ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺟﺮ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻐﺮﻗﻬﺎ ﺗﻔﺮﻳﻎ ﺷﺤﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻀﻤﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺒﻴﻌﻬﺎﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎً‪ .‬ﺑﺪﺃ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻳﺸﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺗﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺷﺨﺺ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ‪ -‬ﻭﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻓﻌﻠﻮﺍﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ‪ .‬ﺃﺧﺬ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‬
‫ﺇﻟﻰﻣﻜﺎﻥ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻟﺬﻫﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺘﺎﺟﺮ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺣﻴﺚ ﺳﻴﺪﻓﻌﻮﻥ ﺃﺳﻌﺎﺭﺍً ﺃﻋﻠﻰ ﻭﻟﻜﻨﻬﻢ ﻳﺤﺼﻠﻮﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧﺪﻣﺔﺃﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪﻋﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﻫﻮﻡ ﺩﻳﺒﻮﺕ ﺑﺠﺪ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪ .‬ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﻤﺘﺎﺟﺮ ﺑﺘﻌﻴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺑﺪﻭﺍﻡﻛﺎﻣﻞ ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺗﻀﻊ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻃﺮﻕ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ‬
‫ﻭﻣﻔﻴﺪﺓ‪71.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪337‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﻳﻤﻜﻦﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ‪ Home Depot‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻓﻬﻢ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻣﻮﺍءﻣﺔﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺟﻌﻞ ﺑﺎﺋﻊ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻫﻴﺎﻛﻞﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎً ﻋﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻳﻌﺪ‬
‫ﻣﻔﻬﻮﻡﻓﺼﻞ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﻭﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺣﺠﺮ‬
‫ﺍﻟﺰﺍﻭﻳﺔﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻭﺟﺪﻭﺍ ﺃﻥ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﻻ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻛﺜﻴﺮﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪72.‬ﺃﻋﺎﺩﺕ ﺑﻌﺾ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻟﻠﻔﺼﻞ ﺑﻴﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﻟﺘﻮﺣﻴﺪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪ .‬ﺗﺤﺘﺎﺝ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻠﻤﺲ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﻃﺎﺑﻖ‬
‫ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،Home Depot‬ﺇﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺮﻳﺔ ﻭﺗﺤﻜﻢ ﺃﻗﻞ ﻹﺭﺿﺎء ﺍﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫ﻣﺜﻞﺱ‬
‫ﺇﻥﺃﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻫﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻭﻓﻴﺮﺓ ﻭﻭﺍﺿﺤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻳﺘﺒﻌﻮﻧﻬﺎ ﺣﺮﻓﻴﺎً‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻱﻳﺎ ﺃﻭﺭ‬
‫ﻭﻓﺎﻕﺳﻄﻴﻒ‬

‫ﺇﺟﺎﺑﺔ‪:‬ﺗﻌﺎﺭﺽ‪.‬ﻳﺤﺘﺎﺝ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺟﻴﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻭﺩﺭﺟﺔ‬

‫ﻭﺭ‬
‫ﺃﻥ ﺱ‬ ‫ﻣﻦﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮﺍ ﻣﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻴﻞ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺃﻥﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺑﻌﺾ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﺇﻻ‬
‫ﺃﻥﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭﺇﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ‬
‫ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻮﻓﻴﺮﺓ ﺃﻥ ﺗﺤﺮﻣﻨﺎ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻠﻤﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺬﻛﺮﻫﺬﺍ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻧﻬﺠﺎً ﻣﺨﺘﻠﻔﺎً ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺘﻤﻴﺰﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻣﻨﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﺑﻴﻦ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴﻞﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻒ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ( ﻳﺼﺒﺢ ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺸﺘﻤﻞﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻃﻮﻝ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬ ‫•‬
‫ﻣﺘﻮﺍﺻﻠﺔﺗﺘﻀﻤﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪8.4‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻏﻴﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬

‫ﻳﻨﺘﻘﻞﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺑﺎﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻘﻊ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ ﺍﻟﻔﻨﻲ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺍﺭﺟﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ،8.1‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺿﺢ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻨﻮﺍﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ .‬ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ )‬
‫ﻭﻏﻴﺮﻫﺎﻣﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻏﻴﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺪﻳﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ‪.‬‬
‫ﻗﺪﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺜﻞ ‪ ،Tenneco‬ﻭﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻗﻄﻊ ﻏﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻟﻠﻬﻨﺪﺳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺚﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻭﻋﺸﺮﺍﺕ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻳﺤﻠﻞﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪338‬‬

‫ﺑﻴﺮﻭ‪73.‬‬ ‫ﺗﻢﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺍﻷﻛﺒﺮ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺗﺸﺎﺭﻟﺰ‬
‫ﻟﻘﺪﻛﺎﻥ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺑﻴﺮﻭ ﻣﻔﻴﺪﺍً ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﺟﻌﻠﻪ ﻣﺜﺎﻟﻴﺎً ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺃﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬

‫‪8.4‬ﺃﻣﺘﻨﻮﻉ‬
‫ﺣﺪﺩﺑﻴﺮﻭ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﺍﻷﻭﻝ ﻫﻮ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺜﻨﺎءﺍﺕﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔﻣﺘﻨﻮﻉﻭﻫﻮ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻭﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺤﺪﺙﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪ .‬ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺑﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻓﻲﻛﻞ ﻣﺮﺓ ﺃﻭ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﻵﺧﺮ ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﻣﺪﺧﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ‪.‬‬
‫‪74‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻮﺍﺟﻪ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﺪﺩﺍً ﻛﺒﻴﺮﺍً ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ‪ ،‬ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻣﺮﺗﻔﻌﺎً‪.‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺗﺤﺘﻮﻱﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺘﺮﺍﻭﺡ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻣﻦ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻋﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ‬
‫ﻓﻲﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻏﻴﺮ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ‬
‫ﻏﺮﻓﺔﺍﻟﻄﻮﺍﺭﺉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬

‫‪8.4‬ﺏﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺪﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮﻉﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞﻣﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﺔﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺧﺘﺰﺍﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺇﻟﻰ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ ﻭﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻛﻴﻦ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﺇﺟﺮﺍء ﺣﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻲﻟﺤﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﻟﺔ‪،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻤﺪﺭﺳﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪،‬‬
‫ﺑﻌﺾﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‪ .‬ﻋﻨﺪ ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪ .‬ﻻ‬
‫ﻳﻮﺟﺪﻣﺨﺰﻭﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻹﺧﺒﺎﺭ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺑﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻌﻠﻪ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ‪ .‬ﺳﺒﺐ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺃﻭﺣﻠﻬﺎ ﻏﻴﺮ ﻭﺍﺿﺢ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﻛﻤﺔ ﻭﺍﻟﺤﺪﺱ ﻭﺍﻟﺤﻜﻢ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺤﻞ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺤﻜﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻭﻟﻴﺲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻺﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪،‬‬
‫ﻳﻤﺘﻠﻚﻓﻴﻠﻴﺒﻮﺱ ﺑﻮﻟﻮﺱ‪ ،‬ﻣﺴﺆﻭﻝ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﻨﻐﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ‪ ،Steinway & Sons‬ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬ﻳﻘﻮﻡ ﻣﻨﻈﻤﻮ ﺍﻟﻨﻐﻤﺎﺕ ﺑﻔﺤﺺ ﻣﻄﺎﺭﻕ ﻛﻞ ﺑﻴﺎﻧﻮ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻨﺘﺞ "ﺻﻮﺕ‬
‫‪ "Steinway‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪75.‬‬

‫ﺗﺘﻄﻠﺐﻣﻬﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺔ‪ .‬ﻟﻦ ﺗﺨﺒﺮ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺺ‬
‫ﺑﻜﻴﻔﻴﺔﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬

‫‪8.4‬ﺝﻧﻄﺎﻕ‬
‫ﻳﺘﻢﻋﺮﺽ ﺍﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺃﻣﺜﻠﺔ ﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ‬
‫‪ Perrow‬ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .8.10‬ﺗﺸﻜﻞ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻭﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻷﺭﺑﻊ ﻓﺌﺎﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪:‬ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺌﺎﺕﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔﻣﻤﻴﺰﺓ‬

‫ﻣﻦﺧﻼﻝ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻗﻠﻴﻼ ًﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺇﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡﻭﺗﻮﺣﻴﺪﻫﺎ‪ .‬ﺗﺸﻤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺴﻢ ﺻﺮﺍﻑ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪339‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕﺍﻟﺤﺮﻓﻴﺔﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺘﺪﻓﻖ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ﺟﻴﺪﺍً‪ .‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺗﺪﺭﻳﺒﺎً ﻭﺧﺒﺮﺓ ﻣﻜﺜﻔﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻳﺴﺘﺠﻴﺒﻮﻥ ﻟﻠﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﻏﻴﺮﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺤﻜﻤﺔ ﻭﺍﻟﺤﺪﺱ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﻓﻲ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻵﻻﺕ ﻳﺒﺪﻭ‬
‫ﺃﻧﻪﻗﺪ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺮﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺮﻓﻴﺔ ﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﻣﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻤﺮ ﻣﻬﻨﺪﺳﻮ ﺃﻓﺮﺍﻥ ﺍﻟﺼﻠﺐ ﻓﻲ ﻣﺰﺝ ﺍﻟﻔﻮﻻﺫ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺪﺱ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﺻﺎﻧﻌﻮﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻓﻲ ﺩﻭﺭ ﺍﻷﺯﻳﺎء ﻣﺜﻞ ‪ Louis Vuitton‬ﺃﻭ ‪ Zara‬ﺃﻭ ‪ H&M‬ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺮﺳﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔﻟﻠﻤﺼﻤﻤﻴﻦ ﺇﻟﻰ ﻣﻼﺑﺲ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻮﻡ ﻓﺮﻕ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻟﻤﺴﻠﺴﻼﺕ ﺗﻠﻔﺰﻳﻮﻧﻴﺔ ﻣﺜﻞﻟﻌﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺮﻭﺵﺃﻭ ﻫﺬﺍ ﻧﺤﻦﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﻘﺼﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔﺗﻤﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﺑﺴﺒﺐ ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻨﻮﻉ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺠﺰﺓ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ‪،‬‬
‫ﻋﺎﺩﺓﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺼﻴﻎ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻤﻮﻝ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳﺸﻴﺮﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﻋﺎﺩﺓ ًﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﻣﺘﻄﻮﺭﺓ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ .‬ﺗﻨﺪﺭﺝ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﺔﻋﺎﺩﺓ ًﺿﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔﻟﺪﻳﻬﺎ ﺗﻨﻮﻉ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ‬
‫ﺟﻴﺪﺍً‪.‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻗﺪﺭ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻬﺪ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺪﺓﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.10‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺴﻢ‬

‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻭ‬ ‫ﺭ‬
‫ﺗﻴ‬
‫ﻦ‪-‬‬
‫ﻏﻴ‬
‫ﺮﺭ‬
‫ﻭﺗ‬
‫ﻴﻨ‬
‫ﻲ‬

‫ﻏﻴﺮﺭﻭﺗﻴﻨﻲ‬ ‫ﺣﺮﻓﺔ‬
‫• ﺗﺨﻄﻴﻂﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬ ‫• ﺍﻟﻔﻨﻮﻥﺍﻟﺘﻤﺜﻴﻠﻴﺔ‬
‫• ﺃﺑﺤﺎﺙﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫• ﺍﻟﺴﻠﻊﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ‬
‫• ﺍﻟﺒﺤﻮﺙﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‬ ‫• ﺍﻹﻧﺘﺎﺝﺍﻟﻤﺴﺮﺣﻲ‬

‫ﻫﻨﺪﺳﺔ‬ ‫ﻧﻤﻂ‬
‫• ﻫﻨﺪﺳﺔ‬ ‫ﺷﻐﻞﻣﻜﺘﺒﻲ‬ ‫•‬
‫• ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔﺍﻟﻀﺮﻳﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‬ ‫•‬
‫• ﺑﺤﺚﻋﻠﻤﻲ‬ ‫• ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ‬
‫ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ‪:‬ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻛﺘﺎﺏ ‪ RL Daft‬ﻭ‪" ،N. Macintosh‬ﻧﻬﺞ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ"‪،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮﺭﻧﻴﺎ ‪) 20‬ﺃﻏﺴﻄﺲ ‪92-82 ،(1978‬؛ ﺁﺭ ﺇﻝ ﺩﺍﻓﺖ ﻭﺇﻥ‪.‬‬
‫ﻣﺎﻛﻨﺘﻮﺵ‪"،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ"‪،‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻧﺎ )ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪131-122 ،(1978‬؛ ﻭ ‪ RL Daft‬ﻭ ‪" ،N. Macintosh‬ﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑ ﻣﺒﺪﺋﻲ ﻟﻤﻘﺪﺍﺭ ﻭﻏﻤﻮﺽ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕﻓﻲ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪"،‬ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‪) 26‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪.224-207 ،(1981‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪340‬‬

‫ﻋﺎﺩﺓﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﺤﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻣﺸﺎﻛﻞ ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻌﺔﻫﻲ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻏﻴﺮ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪ .‬ﺗﻤﺜﻞ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺤﻴﻮﻳﺔ ﺃﻳﻀﺎً ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ‬
‫ﻓﻲﻓﻬﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﺍﻟﻐﺬﺍﺋﻲ ﻭﻋﻠﻢ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺨﻠﻮﻱ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﻣﺪﺭﺑﻴﻦﺗﺪﺭﻳﺒﺎ ًﻋﺎﻟﻴﺎ ًﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻥ ﺧﺒﺮﺗﻬﻢ ﻭﺣﺪﺳﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ًﻋﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪76.‬‬

‫ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔﻣﻘﺎﺑﻞ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻭﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻓﻲ ﺑﻌُﺪ ﻭﺍﺣﺪ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺴﻤﻰﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﻌﺪﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞﻭﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺗﻤﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺔﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺕ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺗﻤﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡﻋﻠﻰ ﻃﻮﻝ ﺑﻌُﺪ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻦ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ،8.10‬ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﺠﻤﻊﺑﻴﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻣﺨﺘﺼﺮ ﻣﻔﻴﺪ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪77.‬‬

‫ﺗﻮﺿﺢﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ Perrow‬ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪78.8.10‬‬

‫ﻋﺎﺩﺓﻣﺎ ﻳﻀﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺮﻗﻢ ﻣﻦ ‪ 1‬ﺇﻟﻰ ‪ 7‬ﺭﺩﺍً ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺳﺆﺍﻝ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻉ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻚ ﺭﻭﺗﻴﻨﻲ؟‬
‫‪.2‬ﻫﻞ ﻳﻘﻮﻡ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ؟‬

‫‪.3‬ﻫﻞ ﻳﻘﻮﻡ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﺩﺍء ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﻢ؟‬

‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺔﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﺗﻮﺟﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﺑﻮﺿﻮﺡ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﻋﺎﺩﺓ؟ً‬

‫‪.2‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻟﻠﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﺩﺍء ﻋﻤﻠﻚ؟‬

‫‪.3‬ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻚ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻓﻌﻠﻴﺎً ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻤﻮﻝ ﺑﻬﺎ؟‬

‫ﺇﺫﺍﻛﺎﻧﺖ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺩﺭﺟﺎﺕ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔﻟﻠﺘﻨﻮﻉ‪ ،‬ﻓﺴﻴﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﺣﺪﺙ ﺍﻟﻌﻜﺲ‪ ،‬ﻓﺴﺘﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪.‬ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ﻭﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺣﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻲﻭﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻫﻨﺪﺳﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺗﺘﻼءﻡ ﻣﻊ‬
‫ﻣﻜﺎﻥﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﺨﻂ ﺍﻟﻘﻄﺮﻱ ﻭﻳﻤﻜﻦ ﻭﺻﻔﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪8.4‬ﺩﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻘﺴﻢ‬
‫ﺑﻤﺠﺮﺩﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻘﺴﻢ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﺗﻤﻴﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺇﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻃﺮﻕﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪ .‬ﺗﻮﺟﺪ ﺃﻧﻤﺎﻁ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺄﺩﺍء ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪79.‬ﺗﻢ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻸﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺬﺍﺍﻟﻘﺴﻢ ﻭﺗﻢ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.8.11‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪341‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﻳﻤﻜﻦﻭﺻﻒ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻸﻗﺴﺎﻡ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻀﻮﻱ ﺃﻭ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ‪ .‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻢﺍﻵﻟﻲ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺎﺭﻣﺔ‪ .‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻢﺍﻟﻌﻀﻮﻱ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻭﺗﺪﻓﻘﺎً ﺣﺮﺍً‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻓﻜﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ ﻟﻤﺮﺿﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬

‫ﻓﻲﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﻟﺴﻨﻮﺍﺕﻋﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻋﻜﺴﺖ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻐﺬﺍﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪ .‬ﺍﺗﺒﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻗﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ‪،‬ﻭﺃﻋﺪﻭﺍ ﻭﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻮﺻﻔﺎﺕ ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺒﻌﻮﺍ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪،‬ﺗﺤﻮﻟﺖ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻧﻬﺞ ﻏﻴﺮ ﺭﻭﺗﻴﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺼﺐﺍﻟﺘﺬﻛﺎﺭﻱ‬ ‫ﻗﺎﻣﺖﺑﻨﻴﻨﺎ ﺑﻴﻠﻴﺪ‪ ،‬ﺭﺋﻴﺴﺔ ﺍﻟﻄﻬﺎﺓ ﻓﻲ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻴﻤﻮﺭﻳﺎﻝ ﺳﻠﻮﻥ ﻛﻴﺘﺮﻳﻨﺞ ﻟﻠﺴﺮﻃﺎﻥ‪ ،‬ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﺃﻭﻝ ﺑﻴﺘﺰﺍ ﺑﻨﻜﻬﺔ ﺍﻟﻠﻴﻤﻮﻥ‬
‫ﺳﻠﻮﻥ‪-‬‬ ‫ﻣﺆﺧﺮﺍً‪.‬ﻳﻔﻜﺮ ﺑﻴﻠﻴﺪ ﺩﺍﺋﻤﺎً ﻓﻲ ﻃﺮﻕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻹﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﺮﺿﻰ ﺑﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ‪ .‬ﺃﺭﺍﺩ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺮﺿﻰ ﻓﻲ ﺳﻦ ﺍﻟﻤﺮﺍﻫﻘﺔ ﺗﻨﺎﻭﻝ‬

‫ﻛﻴﺘﺮﻳﻨﺞ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺘﺰﺍ‪،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻟﻢ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺬﻭﻕ ﺳﻮﻯ ﺍﻟﻠﻴﻤﻮﻥ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻗﺎﻡ ﺑﻴﻠﻴﺪ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﺑﻴﺘﺰﺍ ﺑﺼﻠﺼﺔ ﺃﻟﻔﺮﻳﺪﻭ ﺑﺎﻟﻠﻴﻤﻮﻥ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻰﻣﻴﻤﻮﺭﻳﺎﻝ ﺳﻠﻮﻥ ﻛﻴﺘﺮﻳﻨﺞ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﻤﺮﺿﻰ "ﻳﻄﻠﺒﻮﻥ ﺍﻵﻥ ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﺗﻨﺎﻭﻟﻪ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻧﻮﻥ ﺟﺎﻫﺰﻳﻦ ﻟﺘﻨﺎﻭﻟﻪ‬

‫ﺳﺮﻃﺎﻥ‬ ‫"‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻘﻮﻝ ﻓﻴﺮﻭﻧﻴﻜﺎ ﻣﺎﻛﻠﻴﻤﻮﻧﺖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﺓ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻐﺬﺍء ﻭﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻫﺪﺭ ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻳﻌﻨﻲ‬
‫ﺃﻳﻀﺎًﺃﻥ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﻤﻄﺒﺦ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﻣﺪﺭﺑﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻭﺃﻛﺜﺮ ﺧﺒﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻛﺜﺮ ﻣﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺇﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ‬
‫ﻣﺮﻛﺰ‬ ‫ﻣﻦﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻓﻲ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﻃﻌﺎﻡ ﻣﺨﺼﺼﺔ‪ .‬ﺗﻘﻮﻡ ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻣﺜﻞ ﻣﻴﻤﻮﺭﻳﺎﻝ ﺳﻠﻮﻥ ﻛﻴﺘﺮﻳﻨﺞ‪ ،‬ﻭﺭﻳﻜﺲ‬
‫ﻫﻴﻠﺜﻜﻴﺮﻓﻲ ﺭﺍﻟﻲ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻧﻮﺭﺙ ﻛﺎﺭﻭﻟﻴﻨﺎ‪ ،‬ﻭﻣﺮﻛﺰ ﺇﻡ ﺩﻱ ﺃﻧﺪﺭﺳﻮﻥ ﻟﻠﺴﺮﻃﺎﻥ ﻓﻲ ﻫﻴﻮﺳﺘﻦ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﺮﻳﺠﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻨﺴﺎء‬
‫ﻓﻲﺑﻮﺳﻄﻦ ﺑﺈﻋﺎﺩﺓ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﻤﻄﺒﺦ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻤﻨﺤﻬﻢ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪80.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.11‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢﺍﻟﻌﻀﻮﻱ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﻋﻀﻮﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‬

‫‪.1‬ﺇﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ‬ ‫‪.1‬ﺇﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﺪﻝ‬
‫‪.2‬ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ‬ ‫‪.2‬ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻣﻌﺘﺪﻟﺔ‬
‫‪.3‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‬ ‫‪.3‬ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪.4‬ﻓﺘﺮﺓ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺇﻟﻰ ﺿﻴﻘﺔ‬ ‫‪.4‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‬
‫‪.5‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬ ‫‪.5‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻠﻔﻈﻴﺔ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ‬

‫ﻏﻴﺮﺭﻭﺗﻴﻨﻲ‬ ‫ﺣﺮﻓﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ‬

‫‪.1‬ﺇﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﺪﻝ‬ ‫‪.1‬ﺇﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫‪.2‬ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻣﻌﺘﺪﻟﺔ‬ ‫‪.2‬ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪.3‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ‬ ‫‪.3‬ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‬
‫‪.4‬ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻌﺘﺪﻟﺔ‬ ‫‪.4‬ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳﻊ‬
‫‪.5‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﻔﻮﻳﺔ‬ ‫‪.5‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ‬

‫ﻫﻨﺪﺳﺔ‬ ‫ﻧﻤﻂ‬

‫ﻣﻔﺘﺎﺡ‬

‫‪.1‬ﺇﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ‬

‫‪.2‬ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫‪.3‬ﻣﺆﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫‪.4‬ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‬
‫‪.5‬ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪342‬‬

‫ﺗﺨﺘﻠﻒﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﻟﻺﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ‪،‬ﻭﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍً ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ‬
‫ﺣﻘﻴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪.8.11‬‬ ‫ﻛﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺃﻳﻬﺎﺍﻟﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺍﺣﺘﻔﻆ ﺑﻬﺬﻩ‬
‫‪.1‬ﺇﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ‪.‬ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﺑﺘﻮﺣﻴﺪ ﻭﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺇﻟﻰ ﻣﻬﺎﻡ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺗﺤﻜﻤﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪:‬‬
‫ﻗﻮﺍﻋﺪﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺭﺳﻤﻴﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺃﻗﻞ ﺭﺳﻤﻴﺔ ﻭﺃﻗﻞ ﺗﻮﺣﻴﺪﺍً‪.‬‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡﺑﻌﺪﻱ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻭﻗﺎﺑﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻣﺮﺗﻔﻌﺎً‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﻋﺪﺩ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞﻻﻛﺘﺸﺎﻑ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ‬
‫ﺧﻼﻝﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪81.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺎً ﺃﻡ‬
‫ﻏﻴﺮﺭﻭﺗﻴﻨﻲ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪.2‬ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﺸﺄﻥ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻓﻲﺍﻟﻘﺴﻢ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺎ‪ ً،‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢﺍﻵﻟﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪82.‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻴﻞ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺍﻟﺤﺎﺻﻠﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺗﻘﻨﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ‬
‫ﺳﻠﻄﺔﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻌﺘﺪﻟﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻹﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ .‬ﻳﺤﺼﻞ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢﺳﻨﻮﺍﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺮﻓﻴﺔ ﻷﻧﻬﻢ ﻳﻌﺮﻓﻮﻥ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ‪ .‬ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺃﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ‬ ‫ﻣﻊﻫﻴﻜﻞ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺟﺎﻣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺍﺗﺨﺎﺫﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺇﺫﺍﻛﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻢ‬
‫ﻏﻴﺮﺭﻭﺗﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻓﺎﺳﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎًﻋﻀﻮﻳﺎً ﻭ‬

‫‪.3‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬ﻋﺎﺩﺓ ًﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺝ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓﻣﺮﻧﺔ‬
‫ﺃﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭﺓ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻷﻛﺒﺮ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥﺃﻛﺜﺮ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﻭﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﺘﻠﻘﻮﻥ ﺗﺪﺭﻳﺒﺎً ﺭﺳﻤﻴﺎً ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕ‪ .‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺟﺢﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺤﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻗﻞ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪83.‬‬

‫‪.4‬ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‪.‬ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻫﻮ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮﻥ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮﻫﻢ ﺇﻟﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﺃﻭ ﻣﺸﺮﻑ‬
‫ﻭﺍﺣﺪ‪.‬ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﺎﺻﻴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ًﺑﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪﺍً ﻭﻏﻴﺮ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺯﺍﺩﺕﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﺭﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺮﻑ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻗﺪ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ‪،‬ﻣﺜﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﺻﻐﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﻷﻧﻪ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺜﻞﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﻤﺸﺮﻑ ﻭﺍﻟﻤﺮﺅﻭﺱ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺮﺭ‪84.‬‬

‫‪.5‬ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪.‬ﻳﺰﺩﺍﺩ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻣﻊ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪85.‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭﺓﻣﺰﻳﺪﺍً ﻣﻦ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﺤﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺿﻤﺎﻥ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ‪ .‬ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﺗﺠﺎﻩﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻋﺎﺩﺓ ًﺃﻓﻘﻴﺎً ﻓﻲ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﻭﻋﻤﻮﺩﻳﺎً ﻓﻲ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪86.‬‬

‫ﻳﺨﺘﻠﻒﺷﻜﻞ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺣﺴﺐ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪87.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻛﺒﻴﺮ‪،‬ﺗﺘﻜﺮﺭ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ )ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﺬﻛﺮﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ(‪.‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺃﻗﻞ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻋﺎﺩﺓ ًﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺟﻬﺎ ًﻟﻮﺟﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺒﺮ ﺍﻟﻬﺎﺗﻒ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻓﻲﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻌﻜﺲﻧﻘﻄﺘﺎﻥ ﻣﻬﻤﺘﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .8.11‬ﺃﻭﻻ‪ ً،‬ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻭﻳﻤﻜﻦ‬

‫ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎﻭﻓﻘﺎً ﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺳﻴﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪88.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ً،‬ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻣﻬﻢﺑﺤﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ .‬ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﺿﻮﺣﺎً‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﺍﻓﻖ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻭﺟﺪﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ‬
‫ﺗﻌﻜﺲﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﺗﻤﻴﻞ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻗﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪89.‬ﻟﻢ ﻳﺘﻤﻜﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺮﺩﺩ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺤﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪343‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﻣﺜﻞﺱ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﺃﻻ ﺗﻌﻤﻞ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻘﺴﻢ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻥ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﺟﻴﺪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﺴﻢ ﺍﻷﺧﺒﺎﺭ‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻱﻳﺎ ﺃﻭﺭ‬
‫ﻭﻓﺎﻕﺳﻄﻴﻒ‬

‫ﻭﺭ‬
‫ﺃﻥ ﺱ‬ ‫ﺇﺟﺎﺑﺔ‪:‬ﻳﻮﺍﻓﻖ‪.‬ﻳﻤﺘﻠﻚ ﻗﺴﻢ ﺍﻷﺧﺒﺎﺭ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻘﺴﻢ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ .‬ﻻ ﺃﺣﺪ‬
‫ﻳﻌﺮﻑﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺠﺪﻳﺮﺓ ﺑﺎﻟﻨﺸﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺤﺪﺙ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺭ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺘﻰ ﺃﻭ ﺃﻳﻦ‬
‫ﺳﺘﺤﺪﺙ‪،‬ﺃﻭ ﻛﻴﻒ ﻳﺠﺐ ﺗﻐﻄﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻋﺒﺮ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﺗﻒﻟﻠﻌﻤﻼء ﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻀﻤﻨﻮﻥ ﺃﺳﻌﺎﺭﺍً ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼﻥ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬
‫ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﺃﺣﺪﺍﺙ ﺍﻷﺧﺒﺎﺭ ﻭﺍﻹﺑﻼﻍ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻭﺻﻒ ﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕﺑﺄﻧﻪ ﺭﻭﺗﻴﻨﻲ ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ﺟﻴﺪﺍً‪.‬‬

‫ﻳﺘﺬﻛﺮﻫﺬﺍ‬
‫ﺗﻢﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﻃﺎﺭ ﻭﺍﺣﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺷﺮﺡ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺗﺸﺎﺭﻟﺰ ﺑﻴﺮﻭ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻳﻤﻜﻦﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻤﻴﺰ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻓﻬﻢ ﺗﻨﻮﻉ‬ ‫•‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻟﻘﺴﻢ ﻭﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬

‫ﺗﺮﺗﺒﻂﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻵﻟﻲ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺎﺭﻣﺔ‪ .‬ﺗﺮﺗﺒﻂ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻀﻮﻱ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﺮﻭﻧﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺨﺎﻃﺊ ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺳﻴﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺘﻴﺎء ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ‬ ‫•‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪8.5‬ﺗﺮﺍﺑﻂ ﺳﻴﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺴﻤﺔﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺴﻤﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‪.‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‬
‫ﻳﻌﻨﻲﻣﺪﻯ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻹﻧﺠﺎﺯ‬
‫ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ‪.‬ﻭﻳﻌﻨﻲ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺃﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻋﻦ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎﺍﻟﺒﻌﺾ ﻭﻻ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﺃﻭ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ .‬ﻭﻳﻌﻨﻲ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪.‬‬

‫‪8.5‬ﺃﺃﻧﻮﺍﻉ‬
‫ﺣﺪﺩﺟﻴﻤﺲ ﻃﻮﻣﺴﻮﻥ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪90.‬ﺗﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ‬
‫ﻫﺬﻩﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻄﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 8.12‬ﻭﺗﻤﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪344‬‬

‫ﻣﺠﻤﻌﺔ‪.‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﺠﻤﻊﻫﻮ ﺃﺩﻧﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﻦ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‪،‬ﻻ ﻳﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‪ .‬ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﻫﻮ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻳﺴﺎﻫﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﺣﻘﻴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔﻭﻟﻜﻨﻪ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ .‬ﺗﻌﺪ ﻣﻄﺎﻋﻢ ﺻﺐ ﻭﺍﻱ ﺃﻭ ﻓﺮﻭﻉ ﺑﻨﻚ ﺃﻭﻑ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻛﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ‪ .‬ﻻ ﻳﻠﺰﻡ ﺃﻥ ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻨﻔﺬ ﺑﻴﻊ ﻓﻲ ﺷﻴﻜﺎﻏﻮ ﻣﻊ ﻣﻨﻔﺬ ﺑﻴﻊ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﺑﺎﻧﺎ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ‬ ‫ﺃﻳﻬﺎﺍﻟﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺍﺣﺘﻔﻆ ﺑﻬﺬﻩ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺃﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﺸﻌﺐ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺤﺪﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪ .3‬ﺗﺘﻘﺎﺳﻢ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪:‬‬

‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡﺃﻭ ﺍﻟﻔﺮﻭﻉ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺎﻫﻢ ﻧﺠﺎﺡ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻛﻜﻞ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ‬

‫ﺍﻗﺘﺮﺡﻃﻮﻣﺴﻮﻥ ﺃﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻣﻮﺟﻮﺩﺍً ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﺎ ﺃﺳﻤﺎﻩ‬ ‫ﺯﻳﺎﺩﺓﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻟﻮﺳﺎﻃﺔ‪ .‬ﺃﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻮﺳﺎﻃﺔﺗﻮﻓﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺳﻂ ﺃﻭ ﺭﺑﻂ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ‬ ‫ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖﻳﺠﺐ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻜﻞ ﻗﺴﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ .‬ﺗﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻭﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻮﺳﺎﻃﺔ‬ ‫ﺯﻳﺎﺩﺓﺃﻳﻀﺎ‪ .‬ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐﺍﻟﻌﻘﺎﺭﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﺒﺎﺋﻌﻴﻦ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺴﻴﻤﻲﻟﻼﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ‪.‬ﻟﻠﺘﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻞ‬

‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‪،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺇﻥﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ .‬ﺟﺎﺩﻝ ﻃﻮﻣﺴﻮﻥ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺠﺐ‬ ‫ﺍﻟﻘﻮﻯﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻼﺕ ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻟﺘﻮﺣﻴﺪ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻋﺒﺮ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖﺍﻷﻓﻘﻲ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡﻧﻔﺲ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺱ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‪ .‬ﻣﻄﻠﻮﺏ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻯﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‬
‫)ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ(‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﻠﻴﻞﺟﺪﺍً ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‪.‬‬ ‫ﺩﻋﻢﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻨﻈﺮ‬
‫ﺗﺴﻠﺴﻠﻲ‪.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺗﺴﻠﺴﻠﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ‬ ‫ﻓﻲﻭﺟﻮﺩ ﻫﻮﻻﻛﺮﺍﺳﻲ‬
‫ﻣﺎﻣﺪﺧﻼﺕ ﻟﻘﺴﻢ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺳﻢﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻞ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻷﻭﻝ ﺃﺩﺍء ًﺻﺤﻴﺤﺎً‬ ‫ﻫﻴﻜﻞﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬

‫ﺣﺘﻰﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.12‬‬
‫ﻃﻮﻣﺴﻮﻥ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺐﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗﺼﻨﻴﻒ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺔﻝ‬ ‫ﻧﻮﻉﻣﻦ‬ ‫ﺃﻓﻘﻲ‬ ‫ﺷﻜﻞ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﻭ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬ ‫ﺗﻨﺴﻴﻖ‬ ‫ﺗﻮﺍﺻﻞ‪،‬‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‬ ‫ﺍﻵﺛﺎﺭﺍﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻣﻘﺮﺑﻴﻦﻣﻦ ﺑﻌﺾ‬ ‫ﻣﻄﻠﻮﺏ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬

‫ﻣﺠﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺣﻴﺪﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ‪،‬‬ ‫)ﺑﻨﻚ(‬
‫ﻗﻮﺍﻋﺪ‪،‬‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬
‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬ ‫ﺗﻮﺍﺻﻞ‬

‫ﻫﻴﻜﻞﺍﻟﺸﻌﺐ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼء‬

‫ﺗﺴﻠﺴﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﻄﻂ‪،‬‬ ‫)ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ(‬
‫ﺟﺪﺍﻭﻝ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺳﻄﺔ‬
‫ﻭﺍﺳﻄﺔ‬ ‫ﺗﻌﻠﻴﻖ‬
‫ﺗﻮﺍﺻﻞ‬

‫ﻓﺮﻕﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻋﻤﻴﻞ‬
‫ﻣﺘﺒﺎﺩﻝ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻼﺕﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪،‬‬
‫)ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ(‬
‫ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﺗﻨﺴﻴﻖ‪،‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﺑﺮﻭﺡ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ‬ ‫ﺗﻮﺍﺻﻞ‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻞﺍﻷﻓﻘﻲ‬
‫ﻋﻤﻴﻞ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪345‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺃﺩﺍءﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡﺗﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻷﺩﺍء ﺟﻴﺪ‪ .‬ﻳﺨﻠﻖ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻞ ﺣﺎﺟﺔ ﺃﻛﺒﺮ‬
‫ﻟﻶﻟﻴﺎﺕﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺃﻭ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻭﻳﺤﺪﺙﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺃﺳﻤﺎﻩ ﻃﻮﻣﺴﻮﻥﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﻣﻨﺬ ﻓﺘﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ"ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ؛ ﻓﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻛﻤﺪﺧﻼﺗﻬﺎ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻭﺗﻨﺘﺞ ﻣﺪﺧﻼﺕ ﻟﻠﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪91.‬ﻣﺜﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻞ ﻳﺄﺗﻲ ﻣﻦ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺑﻨﺎء ﺍﻟﺴﻔﻦ‪ .‬ﺣﺘﻰ ﻭﻗﺖ ﻗﺮﻳﺐ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻣﺼﻤﻤﻮ ﺍﻟﺴﻔﻦ ﻳﺼﻨﻌﻮﻥ‬
‫ﺍﻷﻧﻤﺎﻁﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻟﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺭﻕ ﻭﺍﻟﺨﺸﺐ ﺍﻟﺮﻗﺎﺋﻘﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻧﻘﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻘﻄﻊ ﺍﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﻴﺎﺳﺎﺕﺩﻗﻴﻘﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﺟﺰﺍء ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻣﻦ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻘﻄﻊ‪ .‬ﻭﻳﻌﻨﻲ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻞ ﺃﻥ ﺍﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﺧﺘﻼﻁ ﺍﻷﻧﻤﺎﻁ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺴﺒﺐ ﺃﺧﻄﺎء ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﻟﻘﻄﻊ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﺪﺱ ﺍﻟﺒﺤﺮﻱ ﻓﻴﻠﻴﺒﻮ ﻛﺎﻟﻲ‬
‫ﺑﺈﻧﺸﺎءﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺣﺎﺳﻮﺑﻲ ﻣﻌﻘﺪ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻮﺳﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻷﻧﻤﺎﻁ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻟﺐ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪92.‬‬

‫ﻣﺜﺎﻝﺁﺧﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻞ ﻫﻮ ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟﻤﻴﻊﺍﻷﺟﺰﺍء ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﺤﺮﻛﺎﺕ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺪﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻼﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻄﻠﺒﺎً ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ‪.‬ﻣﻄﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ‪ .‬ﻭﺑﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﺪﻓﻖ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩﻓﻲ ﺍﺗﺠﺎﻩ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺟﺪﻭﻟﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ‪ .‬ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﺴﻢ "‬
‫ﺏ" ﺇﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﻗﻌﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺴﻢ "ﺃ" ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻛﻼﻫﻤﺎ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﺍء ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﺃﻳﻀﺎًﺇﻟﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻻﺳﺘﺜﻨﺎءﺍﺕ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺄ‪.‬‬

‫ﻣﺘﺒﺎﺩﻝ‪.‬ﺃﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﻫﻮﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‪ .‬ﻳﺤﺪﺙ ﻫﺬﺍ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺨﺮﺝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ A‬ﻫﻮ ﺍﻟﻤﺪﺧﻞ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،B‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻣﺨﺮﺝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ B‬ﻫﻮ ﺍﻟﻤﺪﺧﻞ ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ .A‬ﻭﺗﺆﺛﺮ‬
‫ﻣﺨﺮﺟﺎﺕﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻴﻞﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺪﻭﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﻴﻬﺎ ﻃﻮﻣﺴﻮﻥﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻣﻜﺜﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻮﻓﺮﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻣﻌﺎً ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ‪ .‬ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﻮﺭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﻣﺜﺎﻻ ًﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﻣﻜﺜﻒ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖﻟﺪﻣﺞ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﻢ ﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺗﻘﺪﻡ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ‪ Callaway Golf‬ﺳﺒﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻛﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻮﻗﻬﺎ ﻛﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﺍً ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺗﻴﺮﺓ ﺗﻨﺴﻴﻘﺎً ﻭﺛﻴﻘﺎً ﺑﻴﻦ‬
‫ﻓﺮﻕﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ ﻭﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺣﺘﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻣﻴﻦ‪ .‬ﻳﺘﻌﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺇﻧﺸﺎﺅﻫﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﺮﺍﻣﺞ ‪ CAD‬ﻭ‪ CAM‬ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﺃﻣﺎﻥ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺎء ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﻦﻭﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻭﻛﻮﺭﻳﺎ ﻭﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻚ ﻭﺗﺎﻳﻮﺍﻥ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﻴﻦﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺍﺭ ‪ 24‬ﺳﺎﻋﺔ ﻳﻮﻣﻴﺎً ﻟﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻓﻲ ﻳﻮﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺟﻲ‪،‬ﺳﻴﺘﻤﻜﻦ ‪ 200‬ﻣﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪93.‬ﺗﻌﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕﺃﻳﻀﺎً ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻣﻤﺘﺎﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﻨﺴﻘﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ‪.‬‬

‫ﻳﺘﻄﻠﺐﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺃﻥ ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻣﻌﺎً ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺛﻴﻖ ﻭﻣﺘﻜﺮﺭ‪ .‬ﺗﺆﻛﺪ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻓﺮﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻠﻔﺮﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪346‬‬

‫ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞﺍﻟﺠﻴﺪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻮﺛﻴﻖ‪94.‬ﻣﻊ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺴﻤﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺑﺎﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‬
‫ﺍﻷﻓﻘﻲﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭ‪ ،‬ﺭﺑﻤﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻓﺮﻕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺃﻭ ﻫﻴﻜﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﻫﻮﻻﻛﺮﺍﺳﻲ‪ .‬ﻣﻄﻠﻮﺏ ﺗﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻭﺍﺳﻊﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﻟﻦ ﺗﺘﻮﻗﻊ ﺃﻭ ﺗﺤﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻒﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺟﻬﺎً‬
‫ﻟﻮﺟﻪﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ .‬ﻭﻟﻬﺬﻩ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺘﺮﺍﺑﻂ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝﻏﺎﻟﺒﺎ ًﻣﺎ ﻳﻨﻈﻤﻮﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺸﺠﻊ ﻭﺗﺪﻋﻢﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫‪،3‬ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻋﺒﺮ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻛﺠﺰء ﻋﺎﺩﻱ ﻣﻦ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪ .‬ﻳﻌﺪ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺟﺰءﺍً ﻻ ﻳﺘﺠﺰﺃ ﻣﻦ ﻧﺴﻴﺞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪95.‬ﻭﺗﻘﺪﻡ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﻃﻴﺮﺍﻥﺳﺎﻭﺛﻮﻳﺴﺖ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﺃﻳﻀﺎً ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻻً ﺟﻴﺪﺍً‪.‬‬

‫ﻓﻲﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔﻟﺠﻤﻴﻊ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ‪ ،‬ﺗﻌﺪ ﻣﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﺮﺣﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻘﺪﺓﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪،‬ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺆﺩﻭﻥ ﻣﻬﺎﻡ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻇﺮﻭﻑ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻛﺪﺓ‬
‫ﻭﻣﺘﻐﻴﺮﺓﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪ .‬ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 8.13‬ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‬
‫ﺟﻨﻮﺏﻏﺮﺏ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔﻣﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻤﻞ ﻭﻛﻼء ﺍﻟﺘﺬﺍﻛﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﻴﺎﺭﻳﻦ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻄﻮﻁﺍﻟﺠﻮﻳﺔ‬

‫ﻛﺎﺭﻟﻮﺱﺇﻱ ﺳﺎﻧﺘﺎ ﻣﺎﺭﻳﺎ ‪Shutterstock.com /‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻀﻴﻔﺎﺕ‪،‬ﻭﻋﻤﺎﻝ ﺍﻷﻣﺘﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻛﻼء ﺍﻟﺒﻮﺍﺑﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻭﻛﻼء ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﻴﻦ‪،‬ﻭﻋﻤﺎﻝ ﻧﻈﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻭﻛﻼء ﺍﻟﻤﻨﺤﺪﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻤﺎﻝﺍﻟﺒﻀﺎﺋﻊ‪ ،‬ﻭﻣﻀﻴﻔﻲ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ‪ ،‬ﻭﻣﻘﺪﻣﻲ ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ‪ .‬ﻳﻌﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖﺍﻟﻮﺛﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺃﻣﺮﺍً ﺿﺮﻭﺭﻳﺎً ﻟﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻐﺎﺩﺭﺓﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪ ،3‬ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺷﺮﻛﺔ ‪Airlines‬‬

‫‪ Southwest‬ﺑﺄﻗﺼﺮ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬ﻛﻴﻒ ﻳﻔﻌﻠﻮﻥ‬
‫ﺫﻟﻚ؟ﻳﻘﻮﻡ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﺠﻨﻮﺏ ﺍﻟﻐﺮﺑﻲ ﺑﺘﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻲ ﺑﻴﻦ‬
‫ﻛﻞﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﺑﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ ،8.13‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﺩﺍء ﻣﺘﻔﻮﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ ﻭ‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻯﻋﺎﻝ ﻣﻦ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﻤﻰﺗﺄﺧﻴﺮ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻦ ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻠﻮﻡ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﺪﺙ ﺧﻄﺄ ﻣﺎ‪ .‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﺮﻛﺰ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻴﻊﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻟﻠﺴﻼﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﻣﻊ ﺍﻷﻣﺘﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺿﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼء‪.‬ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺸﺮﻓﻮﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺛﻴﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺗﺮﻛﺰﺷﺮﻛﺔ ‪ Southwest‬ﻛﺜﻴﺮﺍً ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻧﻲ‪ .‬ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪،‬ﺗﺮﻛﺰ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Southwest‬ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﻴﻦ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﺗﻌﺰﺯ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻭﺍﻟﻘﺼﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‪ .‬ﺗﺮُﻭﻯ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﺺ ﺃﻥ ﻃﻴﺎﺭﺍً ﺟﺎء ﻹﺟﺮﺍء‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔﻓﻲ ﺳﺎﻭﺛﻮﻳﺴﺖ ﻭﻋﺎﻣﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪﺍً ﺇﺩﺍﺭﻳﺎً ﺑﻌﺪﻡ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ‪ .‬ﻟﻢ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪" .‬ﻧﺤﻦ ﺟﻤﻴﻌﺎً ﻧﻨﺠﺢ ﻣﻌﺎً ‪ -‬ﻭﻛﻠﻨﺎ‬
‫ﻧﻔﺸﻞﻣﻌﺎً"‪ ،‬ﻫﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺷﺮﻛﺔ ‪ ،Southwest‬ﻛﻤﺎ ﻗﺎﻟﻬﺎ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﻤﻴﺪﺍﻧﻴﻴﻦ‪96.‬‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻤﻞ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Southwest‬ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻲ ﺑﺤﻴﺚ‬
‫ﻳﺘﻢﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺛﻴﻖ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﻫﻮ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝﺗﻌﻘﻴﺪﺍً ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﻭﺍﻷﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪347‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.13‬‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂﺑﻴﻦ‬
‫ﻣﻀﻴﻔﺎﺕﺍﻟﻮﻗﻮﺩ‬ ‫ﺍﻟﻄﻴﺎﺭﻳﻦ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‬
‫ﻓﻲﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﻴﻔﺎﺕ‬ ‫ﻭﻛﻼءﺍﻟﻤﻨﺤﺪﺭ‬

‫ﻣﻌﺎﻟﺠﻮﺍﻟﺒﻀﺎﺋﻊ‬ ‫ﻋﻤﺎﻝﺍﻟﺤﻘﺎﺋﺐ‬

‫ﻋﻠﻢﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﺎ‬ ‫ﻭﻛﻼءﺍﻟﺒﻮﺍﺑﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪:‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ﺟﻮﺩﻱ ﻫﻮﻓﺮ ﺟﻴﺘﻴﻞ‪" ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻲ"‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،11‬ﻻ‪) 3 .‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪،(2000‬‬
‫‪.539-517‬‬

‫‪8.5‬ﺏﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻛﻤﺎﻫﻮ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ،8.12‬ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻥ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻫﻲ ﺍﻷﻛﺒﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻼﻋﺘﻤﺎﺩﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺤﻈﻰ ﺑﺎﻷﻭﻟﻮﻳﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺛﻴﻖ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺳﻬﻮﻟﺔﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺒﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻧﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺺﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺮﻳﺒﺔ ﻓﻌﻠﻴﺎً ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﺠﻬﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺬﻭﻟﻴﻦﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻮﻓﺮ ﻫﻴﻜﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﻫﻮﻻﻛﺮﺍﺳﻲ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔﻣﻦ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻮﺛﻴﻖ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺪﻋﻢ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‪.‬‬
‫ﺳﻴﺆﺩﻱﺿﻌﻒ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺇﻟﻰ ﺿﻌﻒ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺒﺎﺩﻝ ﻗﺮﻳﺒﺔ‬
‫ﻣﻦﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻲ ﻋﺒﺮ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪ .‬ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﻄﻰ ﻟﻼﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻞ‪ ،‬ﻭﺃﺧﻴﺮﺍ ﻟﻼﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺗﺒﻘﻲ ﻗﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝﻗﺼﻴﺮﺓ ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪8.5‬ﺝﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﻮﺍﺟﻪﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﻟﻴﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻫﺬﻩﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪97.8.14‬ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﻴﻦ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ .‬ﺭﺑﻤﺎ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻓﺮﻕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺫﻫﺎﺑﺎً ﻭﺇﻳﺎﺑﺎً ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ .‬ﺑﻤﺠﺮﺩ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺗﺼﻨﻴﻌﻪ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺎً ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺴﻠﺴﻞ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ﻣﻦ ﻗﺴﻢ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺁﺧﺮ‪،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺸﺮﺍء‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺗﺴﻠﻴﻤﻬﺎﺗﺮﺍﺑﻄﺎً ﻣﺠﻤﻌﺎً‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﺩﻋﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻃﻠﺐ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻗﺮﺏﻣﻨﺸﺄﺓ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻟﻦ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﺩﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻻ ﻓﻲ ﺣﺎﻻﺕ ﻏﻴﺮ ﻋﺎﺩﻳﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻧﻘﻄﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪348‬‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.14‬‬
‫ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺗﻨﺴﻴﻖ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺗﺮﺍﺑﻂﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﻣﺘﺒﺎﺩﻝ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻞﺍﻷﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺮﻕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‬ ‫)ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ(‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻲ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻙ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞﻭﺟﻬﺎً ﻟﻮﺟﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻟﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺪﻭﺍﻡ ﻛﺎﻣﻞ‬

‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻟﺔ ﻭﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﺴﻠﺴﻠﻲ‬

‫)ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ(‬

‫ﺗﺨﻄﻴﻂ‬

‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ‬
‫ﻣﺠﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﻄﻂ‬ ‫)ﺍﻳﺼﺎﻝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ(‬

‫ﺍﻟﺘﻮﺣﻴﺪﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ‬
‫ﻗﻮﺍﻋﺪ‬

‫ﻗﻠﻴﻞ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪:‬ﻣﻘﺘﺒﺲ ﻣﻦ ﺃﻧﺪﺭﻭ ﺇﺗﺶ‪ .‬ﻓﺎﻥ ﺩﻱ ﻓﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺃﻧﺪﺭﻳﻪ ﺩﻳﻠﺒﻴﻚ‪ ،‬ﻭﺭﻳﺘﺸﺎﺭﺩ ﻛﻮﻧﻴﺞ‪" ،‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺃﻭﺿﺎﻉ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ"ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪.330 ،(1976) 41‬‬

‫ﺗﻢﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﻟﻼﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﺤﺼﺖ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂﺑﻴﻦ ﺍﻟﻼﻋﺒﻴﻦ ﻭﻛﻴﻒ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻮﺍﻧﺐ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﺒﻴﺴﺒﻮﻝ ﻭﻛﺮﺓ ﺍﻟﻘﺪﻡ ﻭﻛﺮﺓ ﺍﻟﺴﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻕﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺑﻴﻦ ﻟﻌﺒﺔ ﺍﻟﺒﻴﺴﺒﻮﻝ ﻭﻛﺮﺓ ﺍﻟﻘﺪﻡ ﻭﻛﺮﺓ ﺍﻟﺴﻠﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻼﻋﺒﻴﻦ‪ .‬ﻟﻌﺒﺔ ﺍﻟﺒﻴﺴﺒﻮﻝ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ‪،‬ﻭﻛﺮﺓ ﺍﻟﻘﺪﻡ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺮﺓ ﺍﻟﺴﻠﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻼﻋﺒﻴﻦ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻠﻌﺐ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.8.15‬‬
‫ﺭﻳﺎﺿﻲ‬
‫ﻗﺎﻝﺑﻴﺖ ﺭﻭﺯ‪" :‬ﺍﻟﺒﻴﺴﺒﻮﻝ ﻟﻌﺒﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﺘﺴﻌﺔ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺼﻠﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﻢ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻳﺸﻜﻠﻮﻥ ﻓﺮﻳﻘﺎً‬
‫ﻟﻄﻴﻔﺎً‪ ".‬ﻓﻲ ﻟﻌﺒﺔ ﺍﻟﺒﻴﺴﺒﻮﻝ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﻴﻦ ﻻﻋﺒﻲ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻨﺨﻔﻀﺎً ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﺗﺮﺍﺑﻂ‬
‫ﻓﺮﻕ‬
‫ﺟﻤﺎﻋﻲ‪.‬ﻳﺘﺼﺮﻑ ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﻭﻳﺄﺧﺬ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻔﺎﻓﻴﺶ ﻭﻳﻠﻌﺐ ﻣﺮﻛﺰﻩ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ .‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﺪﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‪،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻜﻮﻥ ﺑﻴﻦ ﻻﻋﺒﻴﻦ ﺃﻭ ﺛﻼﺛﺔ ﻻﻋﺒﻴﻦ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻌﺐ ﺍﻟﻤﺰﺩﻭﺝ‪ .‬ﻳﺘﻮﺯﻉ ﺍﻟﻼﻋﺒﻮﻥ ﺟﺴﺪﻳﺎً‪،‬‬
‫ﻭﻗﻮﺍﻋﺪﺍﻟﻠﻌﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻼﻋﺒﻴﻦ‪ .‬ﻳﺘﺪﺭﺏ ﺍﻟﻼﻋﺒﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻬﻢ ﻭﻳﻄﻮﺭﻭﻧﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻓﺮﺩﻱ‪،‬ﻣﺜﻞ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻀﺮﺏ ﻭﺍﻟﺨﻀﻮﻉ ﻟﻠﺘﻜﻴﻴﻒ ﺍﻟﺒﺪﻧﻲ‪ .‬ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻼﻋﺒﻴﻦ ﺍﻟﺠﻴﺪﻳﻦ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻧﺠﺢ ﻛﻞ‬
‫ﻻﻋﺐﻛﻔﺮﺩ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻔﻮﺯ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬

‫ﻓﻲﻛﺮﺓ ﺍﻟﻘﺪﻡ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻼﻋﺒﻴﻦ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﻳﻤﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺘﺴﻠﺴﻼ‪ ً.‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺨﻂ ﺃﻭﻻ ًﺑﺴﺪ ﺍﻟﺨﺼﻮﻡ‬
‫ﻟﺘﻤﻜﻴﻦﺍﻟﻈﻬﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺮﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﺮ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻤﺴﺮﺣﻴﺎﺕ ﺑﺎﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻷﺳﻔﻞ‪ .‬ﺍﻟﺘﺸﺘﺖ‬
‫ﺍﻟﺠﺴﺪﻱﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻼﻋﺒﻴﻦ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻛﻮﺣﺪﺓ ﻣﻨﺴﻘﺔ‪ .‬ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻼﻋﺒﻴﻦ ﻫﻲ ﻭﺿﻊ‬
‫ﺧﻄﺔﻟﻌﺐ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ ﺳﻠﻮﻙ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‪ .‬ﻛﻞ ﻻﻋﺐ ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻬﻤﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‪،‬ﻭﺗﻘﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﺧﻄﺔ ﺍﻟﻠﻌﺐ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺼﺮ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪349‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﻓﻲﻛﺮﺓ ﺍﻟﺴﻠﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻴﻞ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺘﺒﺎﺩﻻ‪ ً.‬ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ ﺗﺘﺪﻓﻖ ﺑﺤﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻗﻞ ﺩﻗﺔ‬
‫ﻣﻤﺎﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻳﺸﺎﺭﻙ ﻛﻞ ﻻﻋﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺠﻮﻡ ﻭﺍﻟﺪﻓﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻳﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﻜﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻳﺤﺎﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺠﻴﻞ‪.‬ﺗﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻜﺮﺓ ﺫﻫﺎﺑﺎً ﻭﺇﻳﺎﺑﺎً ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻼﻋﺒﻴﻦ‪ .‬ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻓﻲ ﺗﺪﻓﻖ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺼﺮ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻣﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺍﻟﻼﻋﺒﻴﻦ ﺃﻭ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖﺗﻤﺮﻳﺮ ﺍﻟﻜﺮﺓ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﻼﻋﺒﻮﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ ﻭﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻣﻊ‬
‫ﺗﻄﻮﺭﺍﻷﺣﺪﺍﺙ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺪﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻼﻋﺒﻴﻦ ﻋﺎﻣﻼ ًﺃﺳﺎﺳﻴﺎً ﻓﻲ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻟﻌﺒﺔ ﺍﻟﺒﻴﺴﺒﻮﻝ‬
‫ﺣﻮﻝﻓﺮﺩ ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﻭﻛﺮﺓ ﺍﻟﻘﺪﻡ ﺣﻮﻝ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺴﻠﺴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻛﺮﺓ ﺍﻟﺴﻠﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﺤﺮ ﻟﻼﻋﺒﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﻴﻦ‪98.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.15‬‬
‫ﻛﺮﺓﺳﻠﺔ‬ ‫ﻛﺮﺓﺍﻟﻘﺪﻡ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺴﺒﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﻭ‬ ‫ﻣﺘﺒﺎﺩﻝ‬ ‫ﺗﺴﻠﺴﻠﻲ‬ ‫ﻣﺠﻤﻌﺔ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺﺃﺧﺮﻯ ﻟﻠﻌﺐ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺘﺖﺍﻟﺠﺴﺪﻱ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻭﺍﺳﻄﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻣﻦﺍﻟﻼﻋﺒﻴﻦ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻼﺕﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‬ ‫ﺧﻄﺔﺍﻟﻠﻌﺐ ﻭ‬ ‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ‬ ‫ﺗﻨﺴﻴﻖ‬
‫ﻭﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‬ ‫ﺃﺩﻭﺍﺭﺍﻟﻤﻮﻗﻒ‬ ‫ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﺔ‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺗﺪﻓﻖﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩﻭﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺣﺪﺩﺍﻟﻼﻋﺒﻴﻦ ﻭ‬ ‫ﻭﻇﻴﻔﺔﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻔﺎﺗﻴﺢ‬
‫ﻟﻌﺒﺔ‬ ‫ﻟﻌﺒﺔ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺑﻬﻢ‬
‫ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪:‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ﻭﻳﻠﻴﺎﻡ ﺑﺎﺳﻤﻮﺭ‪ ،‬ﻭﻛﺎﺭﻭﻝ ﺇﻱ‪ .‬ﻓﺮﺍﻧﺴﻴﺲ‪ ،‬ﻭﺟﻴﻔﺮﻱ ﻫﺎﻟﺪﻣﺎﻥ‪" ،‬ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﻧﻌﻜﺎﺱ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺕ"‪،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪.1179-1204 ،(1982) 35‬‬

‫ﻳﺘﺬﻛﺮﻫﺬﺍ‬
‫ﻳﺸﻴﺮﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﻣﺪﻯ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬ ‫•‬
‫ﺃﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻳﺤﺪﺩ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺛﻼﺛﺔﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻊﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‪ ،‬ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ‪ .‬ﻟﻜﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻓﻌﺎﻻ‪ ً،‬ﻳﺠﺐ‬ ‫•‬
‫ﺃﻥﻳﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﻟﻘﺪﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺝﺩﻓﻌﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ‬ ‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺔﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﻣﻨﺬ ﻓﺘﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻞ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺺﺍﻟﺸﺎﻣﻞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝﺩﻓﻌﺔ ﺻﻐﻴﺮﺓ‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻟﻮﺳﺎﻃﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕﺍﻟﺤﺮﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊﺍﻟﺬﻛﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﻏﻴﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺍﻟﻔﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﺗﺠﻤﻊ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕﺍﻟﻤﻜﺜﻔﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‬ ‫)‪.(HRO‬‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻉ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪350‬‬

‫ﺃﺳﺌﻠﺔﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫‪.6‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ؟ ﻫﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﺃﻥ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ‬ ‫‪.1‬ﺃﻳﻦ ﻳﻘﻊ ﻗﺴﻢ ﺟﺎﻣﻌﺘﻚ ﺃﻭ ﻛﻠﻴﺘﻚ ﻓﻲ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺑـ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔﻣﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ؟ ﻳﺸﺮﺡ‪.‬‬ ‫‪Perrow‬؟ ﻫﻞ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ ﺣﺼﺮﻳﺎً ﻟﻠﺘﺪﺭﻳﺲ‬
‫ﻓﻲﺭﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ ﺣﺼﺮﻳﺎً ﻟﻠﺒﺤﺚ؟‬
‫‪.7‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻗﺪ ﻳﺮﻏﺐ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻮﻥ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﺜﻞ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﺳﻴﺎﺗﻞ‬
‫ﻟﻸﻃﻔﺎﻝ‪،‬ﺍﻟﻤﻮﺻﻮﻓﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪ ،‬ﻓﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻲ؟‬
‫‪.2‬ﻣﺎ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ "ﺍﻹﺣﺠﺎﻡ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺒﺴﻴﻂ" ﻭ"ﺍﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ"‬
‫‪.8‬ﺍﺩﻋﻰ ﺃﺣﺪ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻫﻲ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲﻣﻨﻈﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ؟‬
‫ﺣﺮﻓﻴﺔﻷﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺷﻴﺎء ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﻗﻀﺎﻳﺎﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺗﻔﺴﻴﺮ ﺑﻴﺌﺔ ﻏﺎﻣﻀﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﻏﻴﺮ‬ ‫‪.3‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ )ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ( ﻓﻲ ﻛﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ‪.‬ﻫﻞ ﺗﻮﺍﻓﻖ؟ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻷﻋﻤﺎﻝ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦﺭﻓﻴﻌﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ؟‬ ‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞﻣﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ؟‬

‫‪.4‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻳﻘﺘﺮﺡ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ ﺃﻥ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﻣﻊ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬

‫‪.9‬ﻫﻞ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻤﻮﻇﻔﻲ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ؟‬
‫ﻳﺸﺮﺡ‪.‬‬
‫‪.10‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﻳﺆﺩﻱ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﻭﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻭﺟﻌﻠﻬﺎ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ؟ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺍﻥ ﺗﻌﻄﻲ ﻣﺜﺎﻻ؟ ﻫﻞ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺃﻥ ﺗﺆﺩﻱ ﺃﻳﻀﺎً ﺇﻟﻰ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻨﻮﻋﺎً ﻭﺗﻌﻘﻴﺪﺍً؟‬
‫ﻳﻨﺎﻗﺶ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ؟ ﻫﻞ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻇﺮﻭﻑ ﻗﺪ ﺗﻐﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔﺑﻴﻦ ﺍﻻﺛﻨﻴﻦ؟‬
‫‪.5‬ﻛﻴﻒ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺬﻛﻴﺔ ﻋﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺧﺮﻯ؟ ﻛﻴﻒ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﻟﻠﺘﺤﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﻣﺼﻨﻊ ﺫﻛﻲ ﺃﻥ ﻳﻐﻴﺮ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊﺑﺘﻌﻴﻴﻦ ﻭﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ؟‬

‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‪99‬‬ ‫ﻭﺭﺷﺔﻋﻤﻞ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺳﻴﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬

‫ﻳﺠﺐﻋﻠﻴﻚ ﺯﻳﺎﺭﺓ ﻛﻠﺘﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺘﻴﻦ ﻭﺍﻻﺳﺘﺪﻻﻝ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻧﺠﺎﺯ‬ ‫ﺳﻮﻑﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺘﻴﻦ ﺻﻐﻴﺮﺗﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﻭﻓﻘﺎً ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺴُﻤﺢ ﻟﻚ ﺑﺈﺟﺮﺍء ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻣﻊ ﺃﻱ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻦ‪ -‬ﻋﻤﺎﻝ ﻧﻈﺎﻓﺔ ﻣﺤﻠﻴﻮﻥ ﻭﻣﻄﻌﻢ ﻋﺎﺋﻠﻲ ﻣﺤﻠﻲ‪ .‬ﺳﻴﺨﺒﺮﻙ‬
‫ﻣﻮﻇﻒ‪،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻣﺮﺍﻗﺒﺎً‪ .‬ﻗﻢ ﺑﺘﺪﻭﻳﻦ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﻌﻠﻤﻚﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﻨﺖ ﺗﺮﻳﺪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻛﺄﻓﺮﺍﺩ ﺃﻡ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺎﺕﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ‪.‬‬

‫ﻣﻄﻌﻢﻋﺎﺋﻠﻲ‬ ‫ﻋﻤﺎﻝﺍﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‬

‫ﺃﻫﺪﺍﻑﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺔﻭﺍﻟﺠﻮ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻧﻮﻉﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﻧﻤﻮﺫﺝﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻞﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﺁﻟﻲ ﺃﻡ‬
‫ﻋﻀﻮﻱ؟‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻳﻖﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻔﺮﺩ‪ :‬ﻫﻞ ﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻷﺷﺨﺎﺹﻣﻌﺎً ﺃﻡ ﺑﻤﻔﺮﺩﻫﻢ؟‬

‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﻳﻌﺘﻤﺪ‬

‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ؟‬

‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪:‬ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﻏﻴﺮﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ‪ -‬ﻣﺪﻯ ﺗﻨﻮﻋﻬﺎ‬
‫ﻫﻲﺍﻟﻤﻬﺎﻡ؟‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪351‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺃﺳﺌﻠﺔ‬
‫‪.3‬ﺇﺫﺍ ﻛﻨﺖ ﺟﺰءﺍً ﻣﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭﻱ ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺘﺤﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻛﻞ‬ ‫‪.1‬ﻫﻞ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ‪،‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﻘﺪﻣﻬﺎ؟‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮﺇﻟﻰ ﺗﺤﻠﻴﻠﻚ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺃﻋﻼﻩ؟‬

‫‪.2‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ ،‬ﺣﺪﺩ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔﺍﻷﺧﺮﻯ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺳﻴﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻼﺕ‪100‬‬ ‫ﺣﺎﻟﺔﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ|ﻗﺴﻢ‬
‫ﻣﺼﻌﺪ‬

‫‪.4‬ﻛﺎﻥ ﺧﻠﻂ ﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﺗﺤﺖ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﻗﺎﺋﺪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﻛﺎﻥ ﺃﺷﺒﻪ ﺑﺨﺒﺰ‬
‫ﺍﻟﻜﻌﻜﺔ‪.‬ﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﺻﻴﻐﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﻗﺎﺋﺪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺨﻼﻃﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﻭﻥﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﺼﻤﺎﻣﺎﺕ ﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻤﺬﻳﺐ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻭﺗﻔﺮﻳﻎ‬
‫ﺍﻟﻮﺯﻥﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻭﺧﻠﻴﻂ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺼﻠﺒﺔ ﻳﺪﻭﻳﺎً‪ .‬ﺳﻴﺘﻢ ﺧﻠﻂ ﺍﻟﻜﺮﺓ‬
‫ﺑﻮﺍﺳﻄﺔﻣﻀﺎﺭﺏ ﺍﻟﺒﻴﺾ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻭﺗﺴﺨﻴﻨﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻠﻮﺻﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻜﻮﻥﻣﻨﺘﺞ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺨﻼﺕ ﻣﻦ ﺣﻮﺍﻟﻲ ﻋﺸﺮﻳﻦ ﻧﻮﻋﺎً ﻣﺨﺘﻠﻔﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺋﻠﺔﺍﻟﻠﺰﺟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻗﺴﻢ ﺁﺧﺮ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻓﻴﻠﻢ ﺷﻔﺎﻑ ﻟﻴﺘﺮﻙ‬
‫ﺷﻔﺎﻓﺎًﺃﻭ ﻣﻄﻠﻴﺎً ﺑﻤﺴﺘﺤﻠﺐ ﻓﻮﺗﻮﻏﺮﺍﻓﻲ ﺃﻭ ﺃﻛﺴﻴﺪ ﺍﻟﺤﺪﻳﺪ‪ .‬ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪:‬‬
‫ﻳﻘﻊﺍﻟﻘﺴﻢ ﻓﻲ ﻣﺒﻨﻰ ﻗﺪﻳﻢ ﻣﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻃﻮﺍﺑﻖ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.8.16‬‬
‫ﻭﻛﺎﻥﺳﻴﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪.5‬ﻋﻨﺪ ﺍﻛﺘﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪ ،‬ﺗﻢ ﺿﺨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺧﺰﺍﻥ ﺗﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫‪.1‬ﻳﺼﻞ ﻳﻮﻣﻴﺎ ًﻋﺸﺮﻭﻥ ﻧﻮﻋﺎ ًﻣﻦ ﺍﻟﺒﻮﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﻛﻴﺎﺱ ﻭﺭﻗﻴﺔ ﺳﻌﺔ ‪50‬‬
‫ﺭﻃﻼ‪ً.‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺳﻴﺘﻢ ﻣﻞء ﺻﻬﺎﺭﻳﺞ ﺗﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﺴﻮﺍﺋﻞ‬
‫‪.6‬ﺑﻌﺪ ﺍﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﻛﻞ ﺩﻓﻌﺔ‪ ،‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻄﺎﻗﻢ ﺑﺘﻨﻈﻴﻒ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎًﻣﻦ ﺷﺎﺣﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﻬﺎﺭﻳﺞ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞﻣﻦ ﺍﻟﻐﺒﺎﺭ ﻭﺍﻷﻛﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﺎﺭﻏﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ‬ ‫‪.2‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﺛﻨﺎﻥ ﺃﻭ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺎﻋﺪﻱ ﺍﻷﺳﻴﺘﺎﺕ ﺑﺘﻔﺮﻳﻎ ﻣﻨﺼﺎﺕ ﺍﻷﻛﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫ﺑﺸﻜﻞﻣﺸﺘﺮﻙ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺷﺎﺣﻨﺔ ﺍﻟﺮﻓﻊ‪.‬‬
‫‪.3‬ﻋﺪﺓ ﻣﺮﺍﺕ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺑﺔ‪ ،‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﻭﻥ ﺑﺈﺣﻀﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﻌﺒﺄﺓ‬
‫ﻭﻹﻧﺠﺎﺯﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﻢ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.8.17‬‬ ‫ﻓﻲﺃﻛﻴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻌﺪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻄﺎﺑﻖ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﺨﺰﻳﻨﻬﺎ‬
‫ﻣﺆﻗﺘﺎًﻋﻠﻰ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﺠﺪﺭﺍﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.16‬‬
‫ﻋﺮﺽﺍﻻﺭﺗﻔﺎﻉ ﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺨﻼﺕ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﻣﻜﺎﺗﺐﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ‬
‫ﻣﺨﺘﺒﺮﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﺑﻖﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﺬﻳﺐ‬
‫ﺗﺨﺰﻳﻦ‬

‫ﺃﻭﻋﻴﺔﺍﻟﺨﻠﻂ ﻭﺗﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬

‫ﺗﺨﺰﻳﻦﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬

‫‪100‬ﻗﺪﻡ‬

‫ﻣﺼﺪﺭ‪:‬ﻫﺎﻣﺒﺘﻮﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‪ ،‬ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻄﺒﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ .1982‬ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ ﻣﻦ ‪ 751‬ﺇﻟﻰ ‪ .755‬ﺃﻋﻴﺪ ﻃﺒﻌﻬﺎ ﺑﺈﺫﻥ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ‪Saddle River، NJ‬‬
‫‪.Pearson Education, Inc.، Upper‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪352‬‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.17‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻞﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺨﻼﺕ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﺭﺋﻴﺲﺍﻟﻘﺴﻢ‬

‫ﻣﻬﻨﺪﺱﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﻣﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﻮﻇﻒ‬
‫ﻓﻨﻲ‬

‫ﻳﺤﻮﻝ‬ ‫ﻳﺤﻮﻝ‬ ‫ﻳﺤﻮﻝ‬ ‫ﻳﺤﻮﻝ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻑﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻑﺝ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻑﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻑﺃ‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﺪ‬ ‫ﻗﺎﺋﺪ‬ ‫ﻗﺎﺋﺪ‬ ‫ﻗﺎﺋﺪ‬ ‫ﻗﺎﺋﺪ‬ ‫ﻗﺎﺋﺪ‬ ‫ﻗﺎﺋﺪ‬ ‫ﻗﺎﺋﺪ‬
‫‪2‬ﺧﻼﻃﺎﺕ‬ ‫‪2‬ﺧﻼﻃﺎﺕ‬ ‫‪2‬ﺧﻼﻃﺎﺕ‬ ‫‪2‬ﺧﻼﻃﺎﺕ‬ ‫‪2‬ﺧﻼﻃﺎﺕ‬ ‫‪2‬ﺧﻼﻃﺎﺕ‬ ‫‪2‬ﺧﻼﻃﺎﺕ‬ ‫‪2‬ﺧﻼﻃﺎﺕ‬
‫‪2‬ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻦ‬ ‫‪2‬ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻦ‬ ‫‪2‬ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻦ‬ ‫‪2‬ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻦ‬ ‫‪2‬ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻦ‬ ‫‪2‬ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻦ‬ ‫‪2‬ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻦ‬ ‫‪2‬ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻦ‬

‫ﻭﺑﺸﻜﻞﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﻣﻜﺎﻧﺎً ﻣﻤﺘﻌﺎً ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﺃﺭﺿﻴﺔ‬ ‫ﻭﻛﺎﻥﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﻭﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻢ ﺑﻴﻦ ‪ 18‬ﻭ ‪25‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﺩﺍﻓﺌﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﻲء‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻣﻀﺎءﺓ ﺟﻴﺪﺍً ﻭﻫﺎﺩﺋﺔ ﻭﻧﻈﻴﻔﺔ‪ .‬ﺣﺪﺛﺖ‬ ‫ﺳﻨﺔ؛ﺍﻟﺨﻼﻃﺎﺕ‪ 25 ،‬ﺇﻟﻰ ‪40‬؛ ﻭﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺭﺅﺳﺎء ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻣﻦ ‪ 40‬ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺰﺍﺡﻭﺗﻼﻋﺐ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﻢ ﻳﻘﻮﻡ ﻓﻌﻠﻴﺎً ﺑﺘﺤﻤﻴﻞ ﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ‪،‬‬ ‫‪.60‬ﻭﻛﺎﻥ ﺭﺅﺳﺎء ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻳﺘﻘﺎﺿﻮﻥ ﺭﺍﺗﺒﺎً؛ ﻛﺎﻥ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺨﻼﻃﻮﻥ‬
‫ﺧﺎﺻﺔﻓﻲ ﻧﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎء ﻭﺍﻟﻠﻴﻞ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺮﺟﺎﻝ ﻟﻮﺣﺔ ﺭﻣﻲ ﺍﻟﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﻭﻥﻳﺘﻘﺎﺿﻮﻥ ﺃﺟﺮﺍً ﺑﺎﻟﺴﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺷﺮﺳﺔ ﻭﺻﺎﺧﺒﺔ‪.‬‬ ‫ﻹﻧﺘﺎﺝ‪ 20‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺭﻃﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺳﻨﻮﻳﺎً‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﻳﻌﻤﻞ ‪24‬‬
‫ﺳﺎﻋﺔﻳﻮﻣﻴﺎً‪ ،‬ﺳﺒﻌﺔ ﺃﻳﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‪ .‬ﺗﻘﻮﻡ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺃﻃﻘﻢ ﺑﺘﻨﺎﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺑﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺳﻴﻌﻤﻞ ﺭﺋﻴﺲ ﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺑﺔ "ﺃ" ﻭﻗﺎﺩﺓ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻪ‬
‫ﻓﻲﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﻢ ﻳﺬﻫﺐ ﻟﻠﻌﺐ ﺍﻟﺒﻮﻟﻴﻨﺞ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‬ ‫ﻭﻃﺎﻗﻤﻪﻟﻤﺪﺓ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺭﻳﺔ )‪ 8:00‬ﺻﺒﺎﺣﺎً ﺇﻟﻰ ‪ 4:00‬ﻣﺴﺎ‬
‫ﺑﻌﺪﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺻﺒﺎﺣﺎً‪ ،‬ﻷﻥ ﺃﺯﻗﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫ء(ً‪ ،‬ﺛﻢ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺋﻴﺔ )‪ 4:00‬ﻣﺴﺎء(ً ﺣﺘﻰ ﻣﻨﺘﺼﻒ ﺍﻟﻠﻴﻞ(‬
‫ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ‪ 24‬ﺳﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ .‬ﻭﻛﺎﻥ ﻣﻌﺪﻝ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﻭﺍﻟﻐﻴﺎﺏ‬ ‫‪،‬ﺛﻢ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻮﺑﺔ ﺍﻟﻠﻴﻠﻴﺔ )ﻣﻨﺘﺼﻒ ﺍﻟﻠﻴﻞ ﺣﺘﻰ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ‪ 8:00‬ﺻﺒﺎﺣﺎ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺎ‪.‬ﻗﻀﻰ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪،‬‬ ‫ً(‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻳﻮﻣﻴﻦ ﺇﺟﺎﺯﺓ ﺑﻴﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺑﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺪﻳﺪﻣﻨﻬﻢ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﻭﺍﺣﺪ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﺃﺑﻮﻳﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺭﻭﺍﺗﺐ‬
‫ﺟﻴﺪﺓﻭﻗﺪﻣﺖ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﺟﺬﺍﺑﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﻣﻜﺎﻓﺂﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﺧﻼﻝﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺑﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻘﻮﻡ ﻗﺎﺋﺪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﻃﺎﻗﻤﻪ ﺑﺈﻛﻤﺎﻝ‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺒﺎًﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﺛﻢ ﺟﺎء ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫ﺩﻓﻌﺘﻴﻦﺃﻭ ﺛﻼﺙ ﺩﻓﻌﺎﺕ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺒﺪﺃ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻓﻲ ﻧﻮﺑﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻭﻳﻜﺘﻤﻠﻬﺎ‬
‫ﻃﺎﻗﻢﺍﻟﻨﻮﺑﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻗﻞ ﻗﻠﻴﻼً ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻠﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺑﺴﺒﺐﻋﺪﻡ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺃﻱ ﻃﻠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﻮﺍﻗﻢ ﺷﺎﺭﻛﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪:‬ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻢ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻗﺴﻢ ﺍﻷﺳﻴﺘﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻒ‪.‬ﺳﻴﻘﻮﻡ ﺭﺋﻴﺲ ﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺑﺔ ﺑﺈﻋﻄﺎء ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ؛ﺗﻐﻴﺮﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ‪ .‬ﺗﻢ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻛﻞ ﻧﻮﺑﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺪﻓُﻌﺎﺕ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅﺑﺎﻟﻤﺒﻨﻰ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻭﻟﻜﻦ ﺗﻢ ﺗﻌﺪﻳﻠﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ‬ ‫ﻭﺍﻟﺪﻓُﻌﺎﺕﺍﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺧﻠﻄﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .8.18‬ﺳﻴﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﻫﻮ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫ﻫﻮﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ‪ .‬ﻭﺑﺸﻜﻞ ﺩﻭﺭﻱ ﻃﻮﺍﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﻮﺭﺩﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻛﺎﻥﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻳﺠﻤﻊ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺯﺟﺎﺟﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻳﺘﺮﻛﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫‪.1‬ﻳﺘﻢ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺍﻟﺼﻠﺒﺔ ﻋﺒﺮ ﺷﺎﺣﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﺩﻳﻖ‬ ‫ﻣﻜﺘﺐﻓﻨﻴﻲ ﺍﻟﻤﺨﺘﺒﺮ ﻟﻼﺧﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻟﻤﻨﻴﻮﻡﻛﺒﻴﺮﺓ ﺳﻌﺔ ‪ 500‬ﺭﻃﻞ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻳﺘﻮﺍﺟﺪ ﻣﻌﺎﻟﺞ ﻭﺍﺣﺪ )ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺳﺎﺑﻘﺎً( ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﺑﻖ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﺗﻔﺮﻳﻎ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻳﻖ ﻓﻲ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻠﻮﻟﺒﻴﺔﺷﺒﻪ ﺍﻷﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻛﺎﻥﻣﻮﻇﻔﻮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺐ )ﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﻘﺴﻢ‪ ،‬ﻭﻣﻬﻨﺪﺱ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪،‬‬
‫‪.3‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻤﺸﻐﻞ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ )ﻗﺎﺋﺪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎ(ً ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﻭﻓﻨﻲﺍﻟﻤﺨﺘﺒﺮ‪ ،‬ﻭﻛﺎﺗﺐ ﺍﻟﻘﺴﻢ( ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ ﻧﻮﺑﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺭﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻂﻣﻦ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﺑﻖ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻭﺍﻟﻮﺍﻗﻌﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻧﻪ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻇﻬﻮﺭ ﺣﺎﻟﺔ ﻃﺎﺭﺋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺑﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﻃﻮﻝﺃﺣﺪ ﺍﻟﺠﺪﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻄﺎﺑﻖ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﺼﻞﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪353‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.18‬‬
‫ﻣﻨﻈﺮﺍﻻﺭﺗﻔﺎﻉ ﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺨﻼﺕ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﺗﺨﺰﻳﻦﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻣﻜﺎﺗﺐ‬ ‫ﻣﺨﺘﺒﺮ‬

‫ﻟﻮﺣﺔﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﻟﻮﺣﺔﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬

‫ﻣﺬﻳﺐ‬
‫ﺑﻴﺖﺍﻟﻤﻀﺨﺔ‬ ‫ﺗﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﺧﺰﺍﻧﺎﺕﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ‬

‫ﻣﻨﻄﻘﺔﺗﺨﺰﻳﻦ‬ ‫ﺗﻐﺬﻳﺔﺍﻟﻤﺴﻤﺎﺭ‬

‫ﺑﻦﺑﻦ‬ ‫ﺳﻠﺔﻣﻬﻤﻼﺕ‬

‫‪100‬ﻗﺪﻡ‬

‫ﺳﻤﺢﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻘﺴﻢ ﺑﺘﻘﻠﻴﻞ ﻗﻮﺗﻪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ‪ .‬ﺗﻢ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .8.19‬ﺗﻢ ﺇﻧﺸﺎء ﻣﻨﺼﺐ ﺟﺪﻳﺪ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻮﻣﻨﺼﺐ ﻣﺸﻐﻞ ﺍﻟﻤﻀﺨﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻊ ﻓﻲ ﻛﻮﺥ ﺻﻐﻴﺮ ﻣﻨﻔﺼﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻌﺪﺣﻮﺍﻟﻲ ‪ 300‬ﻗﺪﻡ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺒﻨﻰ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪ .‬ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﻀﺨﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻤﺎﻣﺎﺕﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻘﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺑﻴﻦ ﺻﻬﺎﺭﻳﺞ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻜﺎﺗﺐﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪ .‬ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺍﻟﺨﻠﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺑﻤﺠﺮﺩ ﺇﺭﺳﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﺓﺍﻟﺼﻠﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻠﻮﻟﺒﻴﺔ؛ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺸﺮﻳﻂ‬
‫ﺑﻔﺘﺢﻭﺇﻏﻼﻕ ﺍﻟﺼﻤﺎﻣﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻹﺿﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺬﻳﺐ ﻭﺍﻟﺘﺴﺨﻴﻦ ﻭﺍﻟﺨﻠﻂ‬
‫ﻭﻣﺎﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻳﺠﻠﺲ ﺍﻟﻤﺸﻐﻞ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻃﺎﻭﻟﺔ ﺃﻣﺎﻡ ﻟﻮﺣﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺮﺍﻗﺐﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻛﻞ ﺷﻲء ﻳﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺣﺮﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺿﻐﻮﻁﻣﺤﺪﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪8.19‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻞﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺨﻼﺕ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﺭﺋﻴﺲﺍﻟﻘﺴﻢ‬

‫ﻣﻬﻨﺪﺱﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﻣﺼﻌﺪ‬

‫ﻣﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﻮﻇﻒ‬
‫ﻓﻨﻲ‬

‫ﻳﺤﻮﻝ‬ ‫ﻳﺤﻮﻝ‬ ‫ﻳﺤﻮﻝ‬ ‫ﻳﺤﻮﻝ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻑﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻑﺝ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻑﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻑﺃ‬

‫‪2‬ﻣﺸﻐﻠﻴﻦ ﺭﺋﻴﺴﻴﻴﻦ‬ ‫‪2‬ﻣﺸﻐﻠﻴﻦ ﺭﺋﻴﺴﻴﻴﻦ‬ ‫‪2‬ﻣﺸﻐﻠﻴﻦ ﺭﺋﻴﺴﻴﻴﻦ‬ ‫‪2‬ﻣﺸﻐﻠﻴﻦ ﺭﺋﻴﺴﻴﻴﻦ‬

‫ﻋﺪﺩ‪ 1‬ﻣﺸﻐﻞ ﻣﻀﺨﺔ‬ ‫ﻋﺪﺩ‪ 1‬ﻣﺸﻐﻞ ﻣﻀﺨﺔ‬ ‫ﻋﺪﺩ‪ 1‬ﻣﺸﻐﻞ ﻣﻀﺨﺔ‬ ‫ﻋﺪﺩ‪ 1‬ﻣﺸﻐﻞ ﻣﻀﺨﺔ‬
‫‪1‬ﻣﻌﺎﻟﺞ‬ ‫‪1‬ﻣﻌﺎﻟﺞ‬ ‫‪1‬ﻣﻌﺎﻟﺞ‬ ‫‪1‬ﻣﻌﺎﻟﺞ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰءﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﻭﻟﺴﻮءﺍﻟﺤﻆ‪ ،‬ﻇﻞ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺃﻗﻞ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺷﻬﺮ‬
‫ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﺓﺍﻟﺘﻲ ﺗﻠﺖ ﺍﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺒﻨﺎء ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻔﻨﻲ‪ .‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲﻣﻄﺎﺑﻖ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺯﺍﺩﺕ‬
‫ﻣﻌﺪﻻﺕﺍﻟﺘﻐﻴﺐ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺤﻮﻅ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺕ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺧﻄﺎء‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔﺍﻟﺘﻲ ﺍﺭﺗﻜﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻓﺎﺩﺣﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻗﺪ ﻳﺘﺄﺧﺮ ﻣﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ؟ ﻣﺎ ﻫﻮ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺡﺍﻟﺬﻱ ﺗﻘﺘﺮﺣﻪ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ؟‬
‫ﺍﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ‪101‬‬
‫ﺑﺮﻣﺠﺔﻓﻨﻴﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻟﻶﻻﺕ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺳﺎﻧﺪﺑﺮﺝ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺍﻣﻰ‪،‬ﻣﺘﺸﻜﻜﺎً ﻓﻲ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺮﺳﻮﻣﺎﺕ ﺛﻼﺛﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺑﻌﺎﺩﻭﻋﻤﻞ ﺁﻻﺕ ‪ .CNC‬ﻭﺟﺎﺩﻝ ﺑﺄﻥ‪:‬‬
‫"ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻥ ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ‬
‫ﺍﻵﺧﺮﻳﻦﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺨﺒﺮﺓ ﺃﻛﺒﺮ‪) . . .‬ﻷﻥ(‪ ...‬ﻫﺆﻻء ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﺮﻱﻭﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 50‬ﻋﺎﻣﺎً‪ . . .‬ﻫﻨﺎ ﻛﻔﺎءﺓ ﺭﺍﺋﻌﺔ‪".‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﺐ ﺍﻵﻟﻲ ﻷﻭﻝ ﻣﺮﺓ‪ ،‬ﺗﻢ‬
‫ﺗﺪﺭﻳﺐﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻣﺠﺔ ﺍﻵﻻﺕ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ؛ ﺍﻵﻥ‪ ،‬ﻣﻊ ‪D CAD/CAM‬‬
‫‪،3‬ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﻔﻨﻴﻮﻥ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﻦ ﻋﻦ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﻭﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﺍﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ .‬ﻋﻠﻖ ﺃﺣﺪ‬
‫ﺯﻣﻼءﻫﻮﻟﻢ ﻗﺎﺋﻼ‪ً:‬‬
‫"ﻟﻘﺪ ﺗﻠﻘﻴﻨﺎ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻮﺍﻡ‬
‫‪.2014-2013‬ﺑﺪﺃﻧﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳﻊ ﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ‪.‬ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺃﻥ ﻳﺘﻌﻠﻤﻮﺍ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻳﺘﺠﺮﺃﻭﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﺍﻟﻤﺰﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻳﺘﺤﻤﻠﻮﺍ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺃﻛﺒﺮ‪.‬‬
‫ﻭﻛﻤﺎﺷﻬﺪ ﺳﺎﻧﺪﺑﺮﺝ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺍﺑﺘﻌﺪﺕ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﻋﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ‪،‬ﻟﺘﺘﺠﻪ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺁﻻﺕ ‪ CNC‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ً‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻐﻠﻴﻦﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻢ "ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ" ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ؛ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔﺑﺤﺮﻓﺔ ﺍﻵﻻﺕ ﺗﺨﺘﻔﻲ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬ﺷﻌﺮ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺍﻷﻛﺒﺮ ﺳﻨﺎ ًﺃﻥ‬
‫ﺧﺒﺮﺗﻬﻢﻭﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻛﺘﺴﺒﻮﻫﺎ ﺑﺸﻖ ﺍﻷﻧﻔﺲ ﻗﺪ ﻓﻘﺪﺕ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺃﺻﺒﺤﺖﻋﺪﻳﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ؛ً ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻣﺸﻐﻠﻲ‬
‫ﺍﻵﻻﺕﺍﻟﺠﺪﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻭﺳﺮﻋﺔ ﺃﻛﺒﺮ‪.‬‬
‫ﺑﺮﺍﻣﺞﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﺍﻵﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﺃﻋﺮﺏ ﺳﺎﻧﺪﺑﺮﺝ ﻋﻦ ﻫﺬﺍ‪:‬‬
‫"ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﺮﻱ‪ ،‬ﻟﺪﻱ ﺧﺒﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﻥ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪﺑﺪﺃﺕ ﻣﺴﻴﺮﺗﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻳﺪﻭﻳﺎً‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻃﻮﺭﺕ‬
‫ﺷﻌﻮﺭﺍًﺃﻛﺜﺮ ﻗﻠﻴﻼ ًﺑﻤﺎ ﻛﻨﺖ ﺗﻔﻌﻠﻪ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺍﻗﺘﺮﺑﺖ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ؛‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻚﺃﻥ ﺗﺮﻯ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺟﻴﺪ ﻭﻣﺎ ﻫﻮ ﻏﻴﺮ ﺟﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪354‬‬
‫ﻭﻓﻲﻇﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺗﻤﺖ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 25‬ﻣﻠﻴﻮﻥ‬
‫ﺟﻨﻴﻪﺳﻨﻮﻳﺎ‪ .‬ﻭﺣﺼﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺟﻮﺭ‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ‪ 15‬ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ‪ .‬ﺗﻢ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﻴﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ‬
‫ﺑﻬﻢﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺨﻼﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺃﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﻃﺮﺩ ﺃﺣﺪ‪.‬‬
‫ﺃﺳﺌﻠﺔ‬
‫‪.1‬ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻌﻜﺲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺨﻼﺕ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔﺍﻟﺘﻲ ﺍﻗﺘﺮﺣﻬﺎ ‪ Woodward‬ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪8.4‬؟‬
‫‪.2‬ﻛﻴﻒ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻗﺪ ﺗﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻟﺨﻼﺕ؟‬
‫ﺣﺎﻟﺔﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ|ﺍﻟﺮﻗﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ :‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺑﻤﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﻧﻈﺮﺑﻮﻝ ﺳﺎﻧﺪﺑﻴﺮﺝ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺮ ﺧﻤﺴﻴﻦ ﻋﺎﻣﺎً ﻣﻦ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ ‪) CNC‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺭﻗﻤﻴﺎً ﺑﺎﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ( ﺇﻟﻰ ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‬
‫ﻓﻮﻗﻪﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﺑﻖ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻭﺭﺷﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺗﻢ ﺇﻃﻼﻕ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ‬
‫ﺫﻟﻚﺍﻟﺼﺒﺎﺡ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺷﻴﺌﺎً ﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ‬
‫ﻳﻌﻤﻞﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪ .‬ﻭﻛﺎﻥ ﺍﻵﻥ ﻳﻨﺘﻈﺮ ﻭﺻﻮﻝ ﺟﻮﻧﺎﺱ ﻫﻮﻟﻢ‪ ،‬ﻓﻨﻲ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻟﻎﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺮ ‪ 27‬ﻋﺎﻣﺎً‪ ،‬ﻹﺻﻼﺡ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻥﺳﺎﻧﺪﺑﻴﺮﺝ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﻛﻤﺸﻐﻞ ﻟﻶﻻﺕ ﻟﻌﺪﺓ ﻋﻘﻮﺩ‪ .‬ﻟﻘﺪ‬
‫ﺗﻌﻠﻢﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﻳﻌﺮﻑ ﻛﻴﻒ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺷﻜﻞ ﺍﻟﺠﺰء‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﺘﻢ ﺇﻧﺠﺎﺯﻩ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻠﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﻳﺪﻭﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊﻹﺻﻼﺡ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻋﻨﺪ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﺗﻐﻴﺮ ﻣﻨﺬ ﺣﻮﺍﻟﻲ‬
‫‪15‬ﻋﺎﻣﺎ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻢ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﺛﻼﺛﻲ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﺐ ﺍﻵﻟﻲ‪،‬‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻢﺇﺻﻼﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ‪ .‬ﺗﻢ ﺍﻵﻥ ﺇﺟﺮﺍء‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊﺛﻼﺛﻴﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ‪ .‬ﺛﻢ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻔﻨﻴﻮﻥ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻫﻮﻟﻢ‪ ،‬ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺮﺍﻣﺞ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﻵﻻﺕ ‪ .CNC‬ﺑﻌﺪ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﻗﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﻮﻥﺑﺘﻮﺻﻴﻞ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﺑﻖ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﺠﻬﺎﺯ‬
‫‪ CNC‬ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﺑﻖ ﺍﻷﺭﺿﻲ ﻭﻗﺎﻣﻮﺍ ﺑﺘﺜﺒﻴﺖ ﺍﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻔﻨﻴﻮﻥ‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﻦﻋﻦ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ ﺍﻵﻟﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻐﻞ‪.‬ﻛﻤﺎ ﻗﺎﻣﻮﺍ ﺑﺘﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻤﺸﻐﻞ ﺑﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻭﺭﻗﻴﺔ ﻣﺒﺴﻄﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺮﻗﻤﻨﺔ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎﻻﺣﻆ ﻫﻮﻟﻢ‪:‬‬
‫"ﻟﻘﺪ ﻃﻮﺭﺕ ﺍﻟﺮﻗﻤﻨﺔ ﻛﻔﺎءﺍﺗﻨﺎ‪ .‬ﺇﻧﻪ ﺃﻣﺮ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﻷﻥ ﻫﺬﺍ ﻫﻮ ﻣﺎ‬
‫ﺗﺤﺘﺎﺟﻪﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻣﻦﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﻗﺒﻮﻝ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺴﺒﺐ‬
‫‪355‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺗﺼﻨﻴﻊﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍء‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎﻥ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺿﺒﻂ ﺁﻻﺕ‬ ‫ﺃﻣﺎﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻥ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻓﻼ‬
‫‪ CNC‬ﻓﻲ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ‪.‬‬ ‫ﻳﺸﻌﺮﻭﻥﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ‪ .‬ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻷﻛﺒﺮ ﺳﻨﺎً ﻣﻨﻲ‪ ،‬ﻫﻢ ﺭﺍﺋﻌﻮﻥ‬
‫ﻋﻤﻞﻫﻮﻟﻢ‪ ،‬ﺯﻣﻴﻞ ﺳﺎﻧﺪﺑﻴﺮﺝ ﺍﻟﺸﺎﺏ‪ ،‬ﻛﻤﺸﻐﻞ ﻟﻤﺪﺓ ﺳﺒﻊ ﺳﻨﻮﺍﺕ‬ ‫ﻓﻲﺍﻟﺪﻭﺭﺍﻥ ﻳﺪﻭﻳﺎً‪ .‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﺁﺧﺬﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺧﺘﻔﺎء؛ ﺇﻧﻬﺎ ﺣﺮﻓﺔ‬
‫ﻗﺒﻞﺗﺮﻗﻴﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﻓﻨﻲ ﻛﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‪ .‬ﻟﻜﻨﻪ ﺑﺪﺃ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬ ‫ﺗﺨﺘﻔﻲﻫﻨﺎ”‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻟﻢ ﻳﻀﻄﺮ ﻣﻄﻠﻘﺎً ﺇﻟﻰ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺟﺰء ﻳﺪﻭﻳﺎً ﺑﻨﻔﺴﻪ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻭﻛﺎﻧﺖﻫﻨﺎﻙ ﻋﻴﻮﺏ ﺃﺧﺮﻯ ﺃﻳﻀﺎً‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺩﺍﺋﻤﺎًﻏﻴﺎﺏ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺣﺎﻭﻝ "ﺍﻟﺘﺤﺪﺙ ﺑﻨﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲﻭﺍﻟﻤﻠﻞ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻠﻐﺔ" ﻣﺜﻞ ﺳﺎﻧﺪﺑﻴﺮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﺍﻷﻛﺒﺮ ﺳﻨﺎ‪ ً.‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﻟﻪ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً ﻣﺸﺮﻗﺎً‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪ ﻟﻠﻤﻜﻮﻧﺎﺕ‬ ‫"ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺣﺪﻭﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﻛﺎﻧﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Flying Parts‬ﺗﺼﻨﻌﻬﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻧﻪ ﻛﺎﻥ ﻳﻜﺘﺴﺐ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﻣﺸﺎﻛﻞ‪،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺘﺼﻞ ﺑﺎﻟﻤﺼﻠﺢ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓﻓﻲ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺮﺳﻮﻣﺎﺕ ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﻟﻠﺒﺮﻣﺠﺔﻭﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺛﻨﺎﺋﻴﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﻟﻠﻤﺸﻐﻠﻴﻦ‪ .‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻛﺎﻥ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻳﻀﺎً‬ ‫ﻭﻟﻜﻦﻫﺬﺍ ﺃﺩﻯ ﺃﻳﻀﺎً ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻮﺗﺮ‪:‬‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺔﺃﻛﺜﺮ ﺇﺭﻫﺎﻗﺎً‪.‬‬ ‫"ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻴﺪ ﺍﻟﻬﺮﻭﺏ ﻣﻦ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ .‬ﺇﻧﻪ ﺃﻣﺮ ﻣﺮﻫﻖ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﻌﻠﻢﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻧﺪﻓﺎﻋﺎً ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻭﻗﻔﺖ ﻫﻨﺎ ﻭﺣﺎﻭﻟﺖ‬
‫ﺇﺻﻼﺡ)ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ(‪ ،‬ﻓﻠﻦ ﻳﺤﺪﺙ ﺷﻲء”‪.‬‬

‫"ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻷﻣﺮ ﻣﺮﻫﻘﺎً ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻛﺎﻥﻫﻨﺎﻙ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻟﺴﺎﻧﺪﺑﺮﺝ؛ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪ‬
‫ﺃﻋﺘﻘﺪﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺻﻌﺒﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ”‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪،‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻮﻥ‬

‫ﺃﺳﺌﻠﺔ‬
‫‪.3‬ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺃﻥ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﻦ‬ ‫‪.1‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺑـ "ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ"؟‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻣﻊ‬ ‫ﻫﻞﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ؟ﻳﻨﺎﻗﺶ‪.‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺤﻖﺍﻻﺩﺧﺎﺭ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ؟ ﻳﺸﺮﺡ‪.‬‬

‫‪.2‬ﻫﻞ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻓﻨﻴﻲ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﺭﺳﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺪﺭﻳﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ؟ﻟﻤﺎﺫﺍ؟‬

‫ﺍﻟﺤﻮﺍﺷﻲﺍﻟﺨﺘﺎﻣﻴﺔ‬

‫‪444-459 ،(1971)16‬؛ ﻭﺩﻳﻔﻴﺪ ﻫﻴﻜﺴﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺩﻳﺮﻳﻚ ﺑﻮﻍ‪ ،‬ﻭﺩﻳﺎﻧﺎ ﻓﻴﺴﻲ‪" ،‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﺠﺮﻳﺒﻲ"‪،‬ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‪.378-397 ،(1969) 14‬‬
‫‪8‬ﺟﻮﺍﻥ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ‪,‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ :‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭ‬
‫ﻳﻤﺎﺭﺱ)ﻟﻨﺪﻥ‪ :‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺃﻛﺴﻔﻮﺭﺩ‪(1965 ،‬؛ ﻭ ﺟﻮﺍﻥ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ)ﻟﻨﺪﻥ‪ :‬ﻣﻜﺘﺐ ﻗﺮﻃﺎﺳﻴﺔ ﺻﺎﺣﺒﺔ ﺍﻟﺠﻼﻟﺔ‪.(1958 ،‬‬
‫‪9‬ﻫﻴﻜﺴﻮﻥ‪ ،‬ﺑﻮﻍ‪ ،‬ﻭﻓﻴﺴﻲ‪" ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻬﻴﻜﻞﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ"؛ ﻭﺟﻴﻤﺲ ﺩ‪ .‬ﻃﻮﻣﺴﻮﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ)‬
‫ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪:‬ﻣﺎﻛﺠﺮﻭ ﻫﻴﻞ‪ 10 .(1967 ،‬ﺇﺩﻭﺍﺭﺩ ﻫﺎﺭﻓﻲ‪“ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺑﻨﻴﺔ‬
‫ﺷﻮﻧﺒﻴﺮﺟﺮ‪،‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻟﻤﻲ‪ :‬ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ)ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ :‬ﺍﻟﺼﺤﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ"ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪.241-259 ،(1968) 33‬‬
‫‪1‬ﺯﺍﻙ ﻭﻳﺸﺘﺮ‪" ،‬ﺗﻌﺜﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﻬﻮﺍء‪ .‬ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺻﻌﻮﺩ ﺍﻟﻤﻨﺸﻮﺭﺍﺕ "‬
‫ﺍﻭﻗﺎﺕﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ 29 ،‬ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪ ،2019‬ﺏ‪.7‬‬
‫‪2‬ﻛﺮﻳﺴﺘﻮﻓﺮ ﻣﻴﻤﺰ‪" ،‬ﻛﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻵﻥ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ‪"،‬ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 4 ،‬ﺩﻳﺴﻤﺒﺮ‪/‬ﻛﺎﻧﻮﻥ ﺍﻷﻭﻝ ‪،2018‬‬
‫‪/articles/every-company-is-now-a-techcompany-1543901207‬‬
‫‪) https://www.wsj.com‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ ‪ 7‬ﻣﺎﻳﻮ‪/‬ﺃﻳﺎﺭ ‪.(2019‬‬
‫‪3‬ﺷﺎﻭﻝ ﺑﻴﺮﻣﺎﻥ ﻭﺑﻴﺘﺮ ﻛﻮﺭﺳﺘﻦ‪" ،‬ﺍﺣﺘﻀﺎﻥ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ‪:‬‬
‫ﺭﺅﻯﻣﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ‪ IBM‬ﻟﻠﺮﺅﺳﺎء ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﻟﻌﺎﻡ ‪2012‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،41‬ﻻ‪.57-46 ،(2013) 2 .‬‬
‫‪4‬ﺗﺸﺎﺭﻟﺰ ﺑﻴﺮﻭ‪" ،‬ﺇﻃﺎﺭ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ"ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪194-208 ،(1967) 32‬؛ ﻭ ﺁﺭ ﺟﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺤﺮﺓ‪ 5 .(1996،‬ﻭﺍﻧﺪﺍ ﺝ‪ .‬ﺃﻭﺭﻟﻴﻜﻮﻓﺴﻜﻲ‪" ،‬ﺍﺯﺩﻭﺍﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪:‬‬

‫‪11‬ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻭﻭﺩﻭﺍﺭﺩ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲﻭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫‪12‬ﻛﺮﻳﺴﺘﻴﻨﺎ ﺑﺎﺳﺎﺭﻳﻠﻮ‪“ ،‬ﺣﻘﻴﺒﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﻤﺎﻣﺎً‪ :‬ﻟﻮﻳﺲ ﻓﻮﻳﺘﻮﻥ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺍﻟﻤﺠﺮﺑﺔ ﻓﻲ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﺮﻓﻴﻴﻦ‪ ،‬ﺗﻌﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡﻳﺤﻞ ﻣﺤﻞ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ‪.‬ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 9 ،‬ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ‬
‫‪،2006‬ﺃ‪.1‬‬
‫‪.13‬ﻏﻲ ﺷﺎﺯﺍﻥ‪" ،‬ﻣﺼﻔﺎﺓ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ﺍﻟﻨﻈﻴﻒ ﺗﺮﺗﻔﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺤﺮﺍء"‪،‬ﺍﻝ‬
‫ﻭﻭﻝﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 16 ،‬ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪ ،2010‬ﺏ‪8‬؛ ﻭ"ﺗﺠﺪﺩ ﺍﻟﺘﻔﺎﺅﻝ ﺑﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫ﺗﺤﻮﻳﻞﺍﻟﻐﺎﺯ ﺇﻟﻰ ﺳﻮﺍﺋﻞ‪ ،‬ﻭﺳﻲ ﺗﻲ ﺇﻝ‪ ،‬ﻭﺑﻲ ﺗﻲ ﺇﻝ"‪.‬ﺃﺧﺒﺎﺭ ﺍﻟﻨﻔﻂ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ‪،‬‬
‫‪11‬ﻳﻮﻟﻴﻮ ‪.2011‬‬
‫‪14‬ﺟﻮﻥ ﻟﻴﺘﺰﻳﻨﺞ‪" ،‬ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ ﺗﻀﻴﻒ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻠﻤﺴﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﻴﺔ"‪،‬ﺍﻟﺤﺎﺋﻂ‬
‫ﻣﺠﻠﺔﺍﻟﺸﺎﺭﻉ‪ 20 ،‬ﻣﺎﺭﺱ ‪ ،2012‬ﺏ‪.1‬‬
‫"ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ" ﻋﻠﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪) 3‬‬
‫‪.398-427 ،(1992‬‬
‫‪6‬ﻟﻴﻨﺪﺍ ﺃﺭﺟﻮﺕ‪" ،‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﺧﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖﻓﻲ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻄﻮﺍﺭﺉ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ"ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‪) 27‬‬
‫‪420-434 ،(1982‬؛ ﺗﺸﺎﺭﻟﺰ ﺑﻴﺮﻭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﻧﻬﺞ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ )‬
‫ﺑﻠﻤﻮﻧﺖ‪،‬ﻛﺎﻟﻴﻔﻮﺭﻧﻴﺎ‪ :‬ﻭﺍﺩﺯﻭﺭﺙ‪(1970 ،‬؛ ﻭﻭﻳﻠﻴﺎﻡ ﺭﺍﺷﻴﻨﺞ‪" ،‬ﺻﻼﺑﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔﺑﺘﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ"‪،‬ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‬
‫‪.229-245 ،(1968)13‬‬
‫‪7‬ﻟﻮﺭﻧﺲ ﺏ‪ .‬ﻣﻮﻫﺮ‪" ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻞﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪"،‬ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺋﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬