كتاب إدارة المشروعات

‫إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‬
‫اﻟدﻛﺗور إﯾﺎد زوﻛﺎر‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬
‫‪Books‬‬
‫إدارة المشاريع‬
‫الدكتور إياد زوكار‬
‫من منشورات الجامعة االفتراضية السورية‬

‫الجمهورية العربية السورية ‪8102‬‬
‫هذا الكتاب منشور تحت رخصة المشاع المبدع – النسب للمؤلف – حظر االشتقاق (‪)CC– BY– ND 4.0‬‬
‫‪https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/legalcode.ar‬‬
‫يحق للمستخدم بموجب هذه الرخصة نسخ هذا الكتاب ومشاركته وإعادة نشره أو توزيعه بأية صيغة وبأية وسيلة للنشر وألية غاية تجارية‬
‫أو غير تجارية‪ ،‬وذلك شريطة عدم التعديل على الكتاب وعدم االشتقاق منه وعلى أن ينسب للمؤلف األصلي على الشكل اآلتي حصرا‪:‬‬
‫إياد زوكار‪ ،‬اإلجازة في تقانة المعلومات‪ ،‬من منشورات الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬الجمهورية العربية السورية‪8102 ،‬‬
‫متوفر للتحميل من موسوعة الجامعة ‪https://pedia.svuonline.org/‬‬
‫‪Project Management‬‬
‫‪Iyad Zoukar‬‬
‫)‪Publications of the Syrian Virtual University (SVU‬‬
‫‪Syrian Arab Republic, 2018‬‬
‫‪Published under the license:‬‬
‫‪Creative Commons Attributions- NoDerivatives 4.0‬‬
‫)‪International (CC-BY-ND 4.0‬‬
‫‪https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/legalcode‬‬
‫‪Available for download at: https://pedia.svuonline.org/‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬
‫اﻟﻔﮭﺮس‬
1....................................................................................................................... ‫اﻟﻔﮭﺮس‬ 3T 3T
INTRODUCTION TO PROJECT ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬ 3T
12 ................................................................................................ MANAGEMENT 3T
14 ............................................................................... INTRODUCTION ‫ ﻣﻘﺪﻣﺔ‬.ً‫أوﻻ‬ 3T 3T
THE IMPORTANCE OF PROJECT MANAGEMENT ‫ أھﻤﯿﺔ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.َ‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‬ 3T 3T
15 ...............................................................................................................................
16 .................................................... PROJECT DEFINITION ‫ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬ 3T 3T
18 ........... PROJECTS AND PRODUCTION SYSTEMS ‫ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ وﻧﻈﻢ اﻹﻧﺘﺎج‬.1-3 3T 3T
20 .......................................... WHAT A PROJECT IS NOT ً ‫ ﻣﺎ ھﻮ ﻟﯿﺲ ﻣﺸﺮوﻋﺎ‬.2-3 3T 3T
20 ............................. PROGRAM VERSUS PROJECT ‫ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‬.3-3 3T 3T
21 .......................... CHARACTERISTICS OF PROJECTS ‫ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫راﺑﻌﺎ‬ 3T 3T
21 ..................................................................... SPECIFIC GOAL ‫ ﻟﮫ ھﺪف ﻣﺤﺪد‬.1-4 3T 3T
21 ..................................................................................... TEMPORARY ‫ ﻣﺆﻗﺖ‬.2-4 3T 3T
21 ...................................................................................... UNIQUE ‫ ﻟﮫ ﻣﻨﺘﺞ ﻓﺮﯾﺪ‬.3-4 3T 3T
22 ............................................... MULTI-SKILLED TEAM ‫ﻣﺘﻨﻮع‬

ّ ‫ ﻟﮫ ﻓﺮﯾﻖ ﻋﻤﻞ‬.4-4 3T 3T
22 .................................................... MULTIPLE CONSTRAINTS ‫ ﻟﮫ ﻋﺪة ﻗﯿﻮد‬.5-4 3T 3T
22 .......................... PROGRESSIVE ELABORATION ‫ ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺪرﯾﺠﻲ‬.6-4 3T 3T
22 ....................................................................... UNFAMILIAR ‫ ﻋﻤﻞ ﻏﯿﺮ ﻣﺄﻟﻮف‬.7-4 3T 3T
23 .......................................................... PART OF A PROCESS ‫ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬.8-4 3T 3T
ISSN: 2617-989X 1
23 ........................................... SECONDARY IMPORTANCE ‫ ﻟﮭﺎ أھﻤﯿﺔ ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ‬.9-4 3T 3T
23 ......................................................................................... COMPLEX ‫ ﻣﻌﻘّﺪة‬.10-4 3T 3T
23 ................................... DYNAMIC ENVIRONMENT ‫ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ دﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺔ‬.11-4 3T 3T
24 ........................................................... DIFFERENT SIZES ‫ ﻟﮭﺎ أﺣﺠﺎم ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬.12-4 3T 3T
24 .......................................... EXTERNAL OR INTERNAL ‫ ﺧﺎرﺟﯿﺔ أو داﺧﻠﯿﺔ‬.13-4 3T 3T
TANGIBLE OR INTANGIBLE PRODUCT ‫ ﻟﮭﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻠﻤﻮس أو ﻏﯿﺮ ﻣﻠﻤﻮس‬.14-4 3T 3T
24 ...............................................................................................................................
24 .... UNIQUE FORM OF MANAGEMENT ‫ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺷﻜﻼً ﻓﺮﯾﺪا ً ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻹدارة‬.15-4 3T 3T
24 ........................................................... ALL SECTORS ‫ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‬.16-4

3T 3T
25 ..................... PROJECT SUCCESS AND FAILURE ‫ ﻧﺠﺎح وﻓﺸﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‬ 3T 3T
26 ........................................................ PROJECT MANAGER ‫ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺳﺎدﺳﺎ‬ 3T 3T
27 ...................................... PROJECT MANAGEMENT ‫ ﻣﺎ ھﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ؟‬.ً‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‬ 3T 3T
29 ....... OBJECTIVES OF PROJECT MANAGEMENT ‫ أھﺪاف إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.ً‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‬ 3T 3T
29 ...................................................... TRIANGLE TRADE-OFF ‫ ﻣﻔﺎﺿﻠﺔ اﻟﻤﺜﻠﺚ‬.1-8 3T 3T
31 ....................... PROJECT MANAGEMENT SKILLS ‫ ﻣﮭﺎرات إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.2-8 3T 3T
32 ............. PROJECT MANAGEMENT SOFTWARE ‫ ﺑﺮﻣﺠﯿﺎت إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.3-8 3T 3T
POTENTIAL BENEFITS OF PROJECT ‫ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.4-8 3T
33 ................................................................................................ MANAGEMENT 3T
POTENTIAL CHALLENGES OF PROJECT ‫ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.5-8 3T
34 ................................................................................................ MANAGEMENT 3T
35 ........................................................................................... REVIEW ‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬.ً‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‬ 3T 3T
35 ........................ MULTIPLE CHOICES QUESTIONS ‫ أﺳﺌﻠﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺨﯿﺎرات‬.1-9 3T 3T
ISSN: 2617-989X 2
38 ................................................................. ESSAY QUESTIONS ‫ أﺳﺌﻠﺔ ﻣﻘﺎﻟﯿﺔ‬.2-9 3T 3T
39 ..................................... PROJECT LIFE CYCLE‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ دورة ﺣﯿﺎة اﻟﻤﺸﺮوع‬3T 3T
41 ....................... PROJECT LIFE CYCLE PHASES ‫ ﻣﺮاﺣﻞ دورة ﺣﯿﺎة اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‬ 3T 3T
42 .......... PROJECT PHASES CHARACTERISTICS ‫ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬ 3T 3T
PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE ‫ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.ً‫راﺑﻌﺎ‬ 3T
45 ................................................................................................................. AREAS 3T
45 ........... PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT ‫ إدارة ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‬.1-4 3T 3T
45 ........................... PROJECT SCOPE MANAGEMENT ‫ إدارة ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع‬.2-4 3T 3T
46 ......................... PROJECT TIME MANAGEMENT ‫ إدارة اﻟﺰﻣﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬.3-4 3T 3T
46 .............................. PROJECT COST MANAGEMENT ‫ إدارة ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‬.4-4 3T 3T
47 ...................... PROJECT QUALITY MANAGEMENT ‫ إدارة ﺟﻮدة اﻟﻤﺸﺮوع‬.5-4 3T 3T
PROJECT HUMAN RESOURCE ‫ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬.6-4 3T
48 ................................................................................................ MANAGEMENT 3T
PROJECT COMMUNICATION MANAGEMENT ‫ إدارة اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬.7-4 3T 3T
48 ...............................................................................................................................
49 ........................ PROJECT RISK MANAGEMENT ‫ إدارة اﻟﻤﺨﺎطﺮ ﻓﻲ ﻣﺸﺮوع‬.8-4 3T 3T
PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT ‫ إدارة اﻟﻤﺸﺘﺮﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬.9-4 3T 3T
50 ...............................................................................................................................
50 ..... PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT ‫ إدارة أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬.10-4 3T 3T
52 ......................................................................................... REVIEW ‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬.ً‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‬ 3T 3T
ISSN: 2617-989X 3
56 ................................................................. ESSAY QUESTIONS ‫ أﺳﺌﻠﺔ ﻣﻘﺎﻟﯿﮫ‬.2-5 3T 3T
57 .......................................... PROJECT DEFINITION‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻤﺸﺮوع‬ 3T 3T
59 . PROBLEM OR OPPORTUNITY DEFINITION ‫ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻔﺮﺻﺔ‬.ً‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‬ 3T 3T
60 ..................................... SETTING PROJECT GOALS ‫ وﺿﻊ أھﺪاف اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬ 3T 3T
62 .............................. PROJECT SCOPE DEFINITION ‫ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫راﺑﻌﺎ‬ 3T 3T
63 ........................................... STATEMENT OF WORK (SOW) ‫ ﺑﯿﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬.ً‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‬ 3T 3T
64 ...................... SETTING PROJECT PRIORITIES ‫ ﺗﺤﺪﯾﺪ أوﻟﻮﯾﺎت اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺳﺎدﺳﺎ‬

3T 3T
67 ........................... WORK BREAKDOWN STRUCTURE ‫ ھﯿﻜﻞ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬.ً‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‬ 3T 3T
HOW WBS HELPS THE PROJECT ‫ ﻛﯿﻒ ﯾﺴﺎﻋﺪ ھﯿﻜﻞ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع‬.1-7 3T
68 .......................................................................................................... MANAGER 3T
69 .............................................. WBS DEVELOPMENT ‫ ﺗﻄﻮﯾﺮ ھﯿﻜﻞ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬.2-7

3T 3T
71 ..................................................................... WORK PACKAGE ‫ ﺣﺰﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬.3-7 3T 3T
72 ...... ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE ‫ ھﯿﻜﻞ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬.4-7 3T 3T
73 .................................................... CODING THE WBS ‫ ﺗﺮﻣﯿﺰ ھﯿﻜﻞ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬.5-7 3T 3T
74 .................................. RESPONSIBILITY MATRICES ‫ ﻣﺼﻔﻮﻓﺎت اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‬.ً‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‬ 3T 3T
77 ........................................................................................... REVIEW ‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬.ً‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‬ 3T 3T
80 ................................................................. ESSAY QUESTIONS ‫ أﺳﺌﻠﺔ ﻣﻘﺎﻟﯿﮫ‬.2-9 3T 3T
81 .................. PROJECT TIME PLANNING‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﺰﻣﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬

3T 3T
83 ......................................................... PLANNING CONCEPT ‫ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬.ً‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‬ 3T 3T
ISSN: 2617-989X 4
83 .................................. PLANNING PROCESS GOALS ‫ أھﺪاف ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬.1-2 3T 3T
84 .......................................................... PLANNING PROCESS ‫ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬.2-2 3T 3T
86 ................... PROJECT LOGIC EVALUATION (PLE) ‫ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻣﻨﻄﻖ اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬ 3T 3T
86 ...................... DRAFT MASTER SCHEDULE (DMS) ‫ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ اﻷوﻟﻲ‬.ً‫راﺑﻌﺎ‬ 3T 3T
THE CONCEPT OF DRAFT MASTER ‫ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ اﻷوﻟﻲ‬.1-4 3T
87 ......................................................................................................... SCHEDULE 3T
89 ...................................................................... GANTT CHART ‫ ﻣﺨﻄﻂ ﻏﺎﻧﺖ‬.ً‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‬ 3T 3T
92 ..................... PROJECT NETWORK DIAGRAM ‫ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟﺸﺒﻜﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺳﺎدﺳﺎ‬3T 3T
92 ................................... ACTIVITY-ON-ARROW (AOA) ‫ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﮭﻢ‬.1-6 3T 3T
95 ............................................ ACTIVITY-ON-NODE (AON) ‫ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻘﺪ‬.2-6 3T 3T
97 ..........DEPENDENCY BETWEEN ACTIVITIES ‫ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺒﯿﻌﺔ ﺑﯿﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬.3-6 3T 3T
100 ........................... PROJECT NETWORK DRAWING ‫ رﺳﻢ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟﺸﺒﻜﻲ‬.4-6 3T 3T
PROJECT NETWORK DRAWING ‫ ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ رﺳﻢ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟﺸﺒﻜﻲ‬.5-6 3T
101 ........................................................................................... METHODOLOGY 3T
103 ........................ CRITICAL PATH METHOD (CPM) ‫ طﺮﯾﻘﺔ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﺤﺮج‬.ً‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‬ 3T 3T
104 ....................... ACTIVITY DURATION ESTIMATION ‫ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻣﺪة اﻷﻧﺸﻄﺔ‬.1-7 3T 3T
DETERMINE THE START AND ‫ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺗﺎرﯾﺦ ﺑﺪاﯾﺔ وﺗﺎرﯾﺦ ﻧﮭﺎﯾﺔ ﻛﻞ ﻧﺸﺎط‬.2-7 3T
108 ........................................................ FINISH DATES OF EACH ACTIVITY 3T
114 ........................................ PROJECT REPLANNING ‫ إﻋﺎدة ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‬

3T 3T
115 ..................................... SCHEDULE COMPRESSION ‫ ﺿﻐﻂ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ‬.1-8 3T 3T
118 ......................................................................................... REVIEW ‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬.ً ‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‬ 3T 3T
118 ...................... MULTIPLE CHOICES QUESTIONS ‫ أﺳﺌﻠﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺨﯿﺎرات‬.1-9 3T 3T
ISSN: 2617-989X 5
121 ............................................................... ESSAY QUESTIONS ‫ أﺳﺌﻠﺔ ﻣﻘﺎﻟﯿﮫ‬.2-9 3T 3T
124 PROJECT RESOURCE PLANNING ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬

3T 3T
126 ............................................................................. INTRODUCTION ‫ ﻣﻘﺪﻣﺔ‬.ً‫أوﻻ‬ 3T 3T
127 ............................................ RESOURCE AGGREGATION ‫ ﺗﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﻮارد‬.ً‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‬ 3T 3T
129 ................. RESOURCE LEVELLING OR SMOOTHING ‫ ﺗﺴﻮﯾﺔ اﻟﻤﻮارد‬.ً‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬ 3T 3T
TYPES OF CONSTRAINTS IN RESOURCE ‫ أﻧﻮاع اﻟﻘﯿﻮد ﻓﻲ ﺗﺴﻮﯾﺔ اﻟﻤﻮارد‬.1-3 3T
132 ..................................................................................................... LEVELLING 3T
RESOURCE LEVELLING IN TIME- ‫ ﺗﺴﻮﯾﺔ اﻟﻤﻮارد ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻣﻘﯿﺪة اﻟﺰﻣﻦ‬.2-3 3T
133 ............................................................................ CONSTRAINT PROJECTS 3T
RESOURCE LEVELLING IN ‫ ﺗﺴﻮﯾﺔ اﻟﻤﻮارد ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻣﻘﯿﺪة اﻟﻤﻮارد‬.3-3 3T
137 .................................................... RESOURCE-CONSTRAINT PROJECTS 3T
143 ......................................................................................... REVIEW ‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬.ً‫راﺑﻌﺎ‬

3T 3T
PROJECT MONITORING AND ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﺿﺒﻂ اﻟﻤﺸﺮوع‬ 3T
148 .............................................................................................. CONTROLLING 3T
PROJECT MONITORING AND CONTROL ‫ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﺿﺒﻂ اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‬ 3T
150 .......................................................................................................... PROCESS 3T
MONITORING AND CONTROLLING ‫ ﻣﺒﺎدئ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﻀﺒﻂ‬.1-2 3T
151 .................................................................................................... PRINCIPLES 3T
SETTING A PLAN TO CONTROL THE ‫ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ وﺿﺒﻂ اﻟﻤﺸﺮوع‬.2-2 3T
151 .......................................................................................................... PROJECT 3T
ISSN: 2617-989X 6
152 .....CURRENT SITUATION INFORMATION ‫ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاھﻦ‬.3-2 3T 3T
153 ............................................................................... VARIANCES ‫ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‬.4-2 3T 3T
153 ........................................................................................ REPORTS ‫ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ‬.5-2 3T 3T
153 .......................................... CORRECTIVE ACTIONS ‫ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﯿﺤﯿﺔ‬.6-2 3T 3T
PROJECT CONTROL WITH EARNED ‫ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ وإدارة اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‬.ً‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬ 3T
154 ......................................................................................... VALUE ANALYSIS 3T
154 ................................................................. EARNED VALUE ‫ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‬.1-3 3T 3T
EARNED VALUE MANAGEMENT METHOD ‫ طﺮﯾﻘﺔ إدارة اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‬.2-3 3T 3T
155 .............................................................................................................................
CALCULATE VARIANCES AND ‫ ﺣﺴﺎب اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت وﻣﺆﺷﺮات اﻷداء‬.3-3 3T
157 .................................................................. PERFORMANCE INDICATORS 3T
162 ................ TABLES FOR DECISION MAKING ‫ ﺟﺪاول ﻣﺴﺎﻋﺪة ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬.4-3 3T 3T
164 ......................................................................................... REVIEW ‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬.ً‫راﺑﻌﺎ‬ 3T 3T
PROJECT ORGANIZATIONAL ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ‬ 3T
170 .................................................................................................... STRUCTURE 3T
TYPES OF PROJECT ORGANIZATIONAL ‫ أﻧﻮاع اﻟﺒﻨﻰ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.ً‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‬ 3T
172 .................................................................................................. STRUCTURES 3T
173 ................................ FUNCTIONAL STRUCTURE ‫ اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.ً‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬ 3T 3T
173 ................................................................ CHARACTERISTICS ‫ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‬.1-3 3T 3T
ISSN: 2617-989X 7
173 .............................................................................. ADVANTAGES ‫ اﻟﻤﯿﺰات‬.2-3 3T 3T
173 ...................................................................... DISADVANTAGES ‫ اﻟﻤﺴﺎوئ‬.3-3 3T 3T
174 .................. PURE PROJECT ORGANIZATION ‫ اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.ً‫راﺑﻌﺎ‬

3T 3T
176 ................. MATRIX ORGANIZATION ‫ اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.ً‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‬

3T 3T
SELECT THE RIGHT ORGANIZATIONAL ‫ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ‬.ً‫ﺳﺎدﺳﺎ‬ 3T
179 .................................................................................................... STRUCTURE 3T
181 ......................................................................................... REVIEW ‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬.ً‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‬ 3T 3T
186 ........ PROJECT RISK MANAGEMENT‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ إدارة اﻟﻤﺨﺎطﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬

3T 3T
189 .............................. RISK MANAGEMENT PROCESS ‫ ﻋﻤﻠﯿﺔ إدارة اﻟﻤﺨﺎطﺮ‬.ً‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‬ 3T 3T
191 ..................................................... RISK IDENTIFICATION ‫ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺨﺎطﺮ‬.ً‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬ 3T 3T
193 ............................................................. RISK ASSESSMENT ‫ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺨﺎطﺮ‬.ً‫راﺑﻌﺎ‬3T 3T
194 ................................. SETTING RISK PRIORITIES ‫ ﺗﺤﺪﯾﺪ أوﻟﻮﯾﺎت اﻟﻤﺨﺎطﺮ‬.1-4

3T 3T
195 ................................................................... RISK ANALYSIS ‫ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺨﺎطﺮ‬.2-4

3T 3T
ISSN: 2617-989X 8
199 ......................... RISK RESPONSE DEVELOPMENT ‫ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎطﺮ‬.ً‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‬ 3T 3T
199 .................................... RISK RESPONSE PLANNING ‫ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺎت‬.1-5 3T 3T
199 ................................................ POTENTIAL RESPONSES ‫ اﻟﺮدود اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬.2-5 3T 3T
202 ........................... RISK RESPONSE CONTROL ‫ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎطﺮ‬.ً‫ﺳﺎدﺳﺎ‬

3T 3T
204 ......................................................................................... REVIEW ‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬.ً‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‬ 3T 3T
209 .............. PROJECT TEAM MANAGEMENT ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﺎﺳﻊ إدارة ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻤﺸﺮوع‬
3T 3T
THE FIVE-STAGE TEAM ‫ ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻔﺮﯾﻖ‬.ً‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‬ 3T
212 ............................................................................. DEVELOPMENT MODEL 3T
213 ....................................................................................... FORMING ‫ اﻟﺘﺸﻜﯿﻞ‬.1-2 3T 3T
213 .................................................................................... STORMING ‫ اﻻﻗﺘﺤﺎم‬.2-2 3T 3T
213 ....................................................................................... NORMING ‫ اﻟﺘﻄﺒﯿﻊ‬.3-2 3T 3T
213 ................................................................................. PERFORMING ‫ اﻷداء‬.4-2 3T 3T
214 ............................................................................ ADJOURNING ‫ اﻻﻧﻔﻀﺎض‬.5-2 3T 3T
BUILDING HIGH-PERFORMANCE ‫ ﺑﻨﺎء ﻓﺮﯾﻖ ﻣﺸﺮوع ﻋﺎﻟﻲ اﻷداء‬.ً‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬ 3T
214 ........................................................................................... PROJECT TEAMS 3T
215 ................ RECRUITING PROJECT MEMBERS ‫ اﺧﺘﯿﺎر وﺗﻌﯿﯿﻦ ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬.1-3 3T 3T
218 .............. CONDUCTING PROJECT MEETINGS ‫ ﻗﯿﺎدة اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻤﺸﺮوع‬.2-3 3T 3T
220 ........................ ESTABLISHING A TEAM IDENTITY ‫ إﻧﺸﺎء ھﻮﯾﺔ اﻟﻔﺮﯾﻖ‬.3-3 3T 3T
222 ................................ CREATING A SHARED VISION ‫ إﻧﺸﺎء رؤﯾﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‬.4-3 3T 3T
ISSN: 2617-989X 9
MANAGING PROJECT REWARD SYSTEMS ‫ إدارة ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﻓﻲ ﻣﺸﺮوع‬.5-3 3T 3T
224 .............................................................................................................................
MANAGING CONFLICT WITHIN ‫ إدارة اﻟﺨﻼﻓﺎت واﻟﺼﺮاﻋﺎت ﺿﻤﻦ ﻣﺸﺮوع‬.7-3 3T
225 ................................................................................................ THE PROJECT 3T
226 ............... REJUVENATING THE PROJECT TEAM ‫ ﺗﺠﺪﯾﺪ ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻤﺸﺮوع‬.8-3 3T 3T
227 ......................................................................................... REVIEW ‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬.ً‫راﺑﻌﺎ‬ 3T 3T
232 ................................... PROJECT CLOSURE ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻌﺎﺷﺮ إﻧﮭﺎء وإﻏﻼق اﻟﻤﺸﺮوع‬

3T 3T
234 ........................ PROJECT CLOSURE ACTIVITIES ‫ أﻧﺸﻄﺔ إﻧﮭﺎء اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‬ 3T 3T
234 ........................................ WRAPPING UP THE PROJECT ‫ ﺧﺘﺎم اﻟﻤﺸﺮوع‬.1-2 3T 3T
EVALUATION OF PERFORMANCE AND ‫ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء وإدارة اﻟﻤﺸﺮوع‬.2-2 3T
235 .......................................................... MANAGEMENT OF THE PROJECT 3T
235 ......... RETROSPECTIVES AND LESSON LEARNED ‫ اﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة‬.3-2 3T 3T
236 ............................. TYPES OF PROJECT CLOSURE ‫ أﻧﻤﺎط إﻏﻼق اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬ 3T 3T
236 ............................................................................... NORMAL ‫ اﻹﻏﻼق اﻟﻌﺎدي‬.1-3 3T 3T
236 ........................................................................ PREMATURE ‫ اﻹﻏﻼق اﻟﻤﺒﻜّﺮ‬.2-3 3T 3T
237 ......................................................................... PERPETUAL ‫ اﻹﻏﻼق اﻷﺑﺪي‬.3-3 3T 3T
237 ............................................................... FAILED PROJECT ‫ ﻓﺸﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‬.4-3 3T 3T
237 ........................................................ CHANGED PRIORITY ‫ ﺗﻐﯿﺮ اﻷوﻟﻮﯾﺎت‬.5-3 3T 3T
238 ...................... WRAP-UP CLOSURE ACTIVITIES ‫ أﻧﺸﻄﺔ إﻏﻼق اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫راﺑﻌﺎ‬ 3T 3T
ISSN: 2617-989X 10
GETTING DELIVERY ‫ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮل اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺰﺑﻮن‬.1-4 3T
239 .................................................. ACCEPTANCE FROM THE CUSTOMER 3T
SHUTTING DOWN AND RELEASING RESOURCES ‫ إﻏﻼق وﺗﺤﺮﯾﺮ اﻟﻤﻮارد‬.2-4 3T 3T
240 .............................................................................................................................
241 ..................... CREATING A FINAL REPORT ‫ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬.3-4

3T 3T
241 ................................................ PROJECT EVALUATION ‫ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‬ 3T 3T
241 ....................................................... TEAM EVALUATION ‫ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬.1-5 3T 3T
INDIVIDUAL, TEAM ‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ أداء اﻷﻓﺮاد وأﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ وﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع‬.2-5 3T
243 . MEMBER, AND PROJECT MANAGER PERFORMANCE REVIEWS 3T
RETROSPECTIVES AND LESSON LEARNED ‫ اﻟﺪروس واﻟﻌﺒﺮ اﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺔ‬.ً‫ﺳﺎدﺳﺎ‬ 3T 3T
244 .............................................................................................................................
246 ......................................................................................... REVIEW ‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬.ً‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‬3T 3T
250 .................................................................................................. REFERENCES
ISSN: 2617-989X 11
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬

INTRODUCTION TO PROJECT MANAGEMENT
ISSN: 2617-989X 12
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫اﻟﻌﻨﻮان‬
‫ﻤﻘدﻤﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ ‪Introduction to Project Management -‬‬
‫اﻟ�ﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺣ�ﺔ‬
‫اﻟمشـ ــروع – ﺨصـ ــﺎﺌص اﻟمشـ ــروع – ﻨظم اﻹﻨتﺎج – اﻟبرﻨﺎﻤﺞ – أ�ﻌﺎد اﻟمشـ ــروع ‪ -‬ﻓشـ ــﻞ وﻨجﺎح اﻟمشـ ــﺎر�ﻊ –‬
‫ﻤدﯿر اﻟمشروع ‪ -‬إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ – ﻤﻔﺎﻀﻠﺔ اﻟمثﻠث – ﺒرﻤجیﺎت إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫�ﻘدم ﻫذا اﻟﻔص ــﻞ ﻤوﻀ ــوع إدارة اﻟمش ــﺎر�ﻊ ﺤیث ﯿتم ﺘحدﯿد اﻟمﻔﺎﻫیم اﻷﺴ ــﺎﺴ ــیﺔ ﻤثﻞ اﻟمش ــروع واﻟبرﻨﺎﻤﺞ و�دارة‬
‫ّ‬
‫اﻟمشﺎر�ﻊ وﻤدﯿر اﻟمشروع‪ ،‬و�تم إظﻬﺎر ﻤدى أﻫمیﺔ إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ وﻓواﺌدﻫﺎ واﻟتحد�ﺎت اﻟتﻲ ﺘواﺠﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠ�ﻤ�ﺔ‬
‫�ﻌد اطﻼع اﻟطﺎﻟب ﻋﻠﻰ ﻤضمون وﻤحتوى ﻫذا اﻟﻔصﻞ‪ ،‬ﺴتتواﻓر ﻟد�ﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘحﻘیق اﻷﻫداف اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬إدراك ﻤدى أﻫمیﺔ ﻤوﻀوع إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم اﻟمشروع وﺘﻌر�ﻔﻪ وأﻫم ﺨصﺎﺌصﻪ وأ�ﻌﺎدﻩ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ أﻨظمﺔ اﻹﻨتﺎج وﻤوﻗﻊ اﻟﻌمﻞ �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ ﻨسبﺔ إﻟیﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘمییز اﻟﻌمﻞ �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ ﻋن اﻷﻋمﺎل اﻟتشﻐیﻠیﺔ واﻟوظیﻔیﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ أﺴبﺎب ﻓشﻞ اﻟمشﺎر�ﻊ وﻋواﻤﻞ ﻨجﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤواﺼﻔﺎت ﻤدﯿر اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ وﻤتحوﻻﺘﻬﺎ اﻟثﻼﺜﺔ )اﻟزﻤن واﻟكﻠﻔﺔ واﻟجودة( و�رﻤجیﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻓواﺌد إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ وأﻫم اﻟتحد�ﺎت اﻟتﻲ ﺘواﺠﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻟمﺎم �ﺎﻟتطور اﻟتﺎر�خﻲ ﻹدارة اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪13‬‬

‫أوﻻً‪ .‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪Introduction‬‬
‫�ﻘدم ﻫذا اﻟﻔصﻞ اﻟمﻔﺎﻫیم اﻷﺴﺎﺴیﺔ ﻹدارة اﻟمشﺎر�ﻊ‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻔﻬوم اﻟمشروع‬
‫‪ -‬ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟمشروع‬
‫‪ -‬ﻛیﻒ ﺘختﻠﻒ إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ ﻋن اﻹدارة اﻟتﻘﻠید�ﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻔواﺌد واﻟتحد�ﺎت اﻟتﻲ ﺘواﺠﻪ اﺴتخدام إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ‬
‫‪ -‬ﺘﺎر�ﺦ ﺘطور إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ‬
‫اﻟمشـ ــروع ﻫو ﻋبﺎرة ﻋن ﻋمﻠیﺔ ﻟمرة واﺤدة ﯿنتﺞ ﻋنﻪ ﻨتیجﺔ واﺤدة ﻋﻠﻰ ﺸـ ــكﻞ ﻤنتﺞ أو ﺨدﻤﺔ‪ ،‬ﻤثﻞ ﺒنﺎء ﻤنزل‬
‫أو إدﺨﺎل ﻤمﺎرﺴ ـ ـ ــﺎت ﺠدﯿدة ﻟﻠموارد اﻟبشـ ـ ـ ـر�ﺔ أو ﺘطو�ر ﻨظم ﺘكنوﻟوﺠیﺎ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺠدﯿدة‪ .‬ﻤن اﻟص ـ ـ ــﻌب ﺘﻘد�م‬
‫ﻤثﺎل ﻟمشروع "ﻨموذﺠﻲ" ﻷن ﺘطبیق أﺴﺎﻟیب إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ ﯿتم اﻵن ﻋﻠﻰ ﻨطﺎق واﺴﻊ وﻓﻲ ﻤختﻠﻒ اﻟمجﺎﻻت‬
‫واﻟﻘطﺎﻋﺎت‪ .‬إن أﺤد أﺴـ ــبﺎب ﻫذا اﻟنمو ﻓﻲ ﺸـ ــﻌبیﺔ إدارة اﻟمشـ ــﺎر�ﻊ ﻫو �وﻨﻬﺎ أداة ﻋمﻠیﺔ ﺠداً ﻋند اﺴـ ــتخداﻤﻬﺎ‬
‫ﻷﻏراض إدارة اﻟتﻐییر‪ .‬ﺤیــث أن ﺘ ازﯿــد ﻤﻌــدل اﻟتﻐییر ﻓﻲ اﻟبیئــﺔ اﻟتﻲ ﺘﻌمــﻞ اﻟمنظمــﺎت أﻛثر ﻤن أي وﻗــت‬
‫ﻤضـ ـ ــﻰ ﯿتطّﻠب ﻤن ﻫذﻩ اﻟمنظمﺎت إدﺨﺎل اﻟتﻐییرات �شـ ـ ــكﻞ ﻤنتظم إذا أرادت اﻟبﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﻗید اﻟحیﺎة أو رﻏبت‬
‫�ﺎزدﻫﺎر أﻋمﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘر�ز إدارة اﻟمشــروع ﻋﻠﻰ ﺘخطیط وﻤراﻗبﺔ اﻟمتﻐیرات اﻟرﺌیســیﺔ اﻟثﻼﺜﺔ اﻟمرﺘبطﺔ �ﺎﻟمشــﺎر�ﻊ وﻫﻲ اﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔﺔ‬
‫ّ‬
‫واﻟجودة‪ .‬ﻫذﻩ اﻟمتﻐیرات ﻤترا�طﺔ واﻟتﻐییر ﻓﻲ أي واﺤد ﻤنﻬﺎ ﺴـ ـ ـ ـ ــیكون ﻟﻪ ﺘﺄﺜیر �بیر ﻋﻠﻰ اﻟمتحوﻟین اﻵﺨر�ن‬
‫ﻓﻲ �ثیر ﻤن اﻷﺤیﺎن‪.‬‬
‫وﻨظ اًر ﻷن إدارة اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ ﻤرﺘبطﺔ ﻤﻊ إدارة اﻟتﻐییر‪ ،‬ﻓﻲ ﺤدود اﻟمتﻐیرات اﻟرﺌیس ـ ــیﺔ اﻟثﻼﺜﺔ ﻤن اﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔﺔ‬
‫واﻟجودة‪ ،‬ﻓیمكن أن ﻨتوﻗﻊ أن ﺘختﻠﻒ اﻟبنﻰ اﻟتنظیمیﺔ ﻟﻠمش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻋن اﻟبنﻰ اﻟتنظیمیﺔ اﻟتﻘﻠید�ﺔ اﻟمنﺎﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــبﺔ‬
‫ﻟمسﺎﻋدة ﻤدراء اﻟمنظمﺎت ﻟﻠﻌمﻞ ﻓﻲ ﺒیئﺎت ﻤستﻘرة‪ .‬ﻓﻠﻠمشﺎر�ﻊ دورة ﺤیﺎة ﻤحدودة‪ ،‬أي ﻟﻬﺎ ﺘﺎر�ﺦ ﺒدا�ﺔ وﺘﺎر�ﺦ‬
‫ﻨﻬﺎ�ﺔ‪ ،‬و�ترﺘب ﻋﻠﻰ ذﻟك أن أي ﻓر�ق ﻤشروع أو ﺒنیﺔ ﺘنظیمیﺔ ﺴوف �كون ﻟﻪ دورة ﺤیﺎة ﻤحدودة‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪14‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎَ‪ .‬أھﻤﯿﺔ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ‪The Importance of Project Management‬‬
‫ﺒدأت ﻤﻌظم اﻹﻨجﺎزات اﻟبشـ ـ ـر�ﺔ‪ ،‬ﻤن ﺒنﺎء اﻷﻫراﻤﺎت اﻟﻌظیمﺔ ﻻﻛتش ـ ــﺎف ﻋﻼج ﻟش ـ ــﻠﻞ اﻷطﻔﺎل ﻟوﻀ ـ ــﻊ رﺠﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴطﺢ اﻟﻘمر �مشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫�ﻌتبر ﻗﺎدة اﻷﻋمﺎل واﻟخبراء أن إدارة اﻟمشروع ﻫﻲ ﻀرورة اﺴتراﺘیجیﺔ‪ .‬ﻓﺈدارة اﻟمشﺎر�ﻊ ﺘوﻓر ﻟﻠنﺎس ﻤجموﻋﺔ‬
‫ﻗو�ﺔ ﻤن اﻷدوات اﻟتﻲ ﺘﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﺘحسین ﻗدرﺘﻬم ﻋﻠﻰ ﺘخطیط وﺘنﻔیذ و�دارة اﻷﻨشطﺔ ﻟتحﻘیق أﻫداف ﺘنظیمیﺔ‬
‫ﻤحددة‪ .‬وﻟكن إدارة اﻟمشــﺎر�ﻊ ﻫﻲ أﻛثر ﻤن ﻤجرد ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻷدوات؛ ﻫﻲ أﺴــﻠوب اﻹدارة اﻟذي ﯿر�ز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟنتﺎﺌﺞ )اﻹدارة �ﺎﻷﻫداف( واﻟذي �ﻌﻠق أﻫمیﺔ ﻗصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوى ﻋﻠﻰ ﺒنﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﺘﻌﺎوﻨیﺔ ﺒین ﻤجموﻋﺔ ﻤتنوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻟشــخصــیﺎت أو اﻷطراف‪ .‬واﻷﺸــخﺎص اﻟذﯿن �متﻠكون ﻤﻬﺎرات ﺠیدة ﻓﻲ إدارة اﻟمشــﺎر�ﻊ ﺴــیجدون ﻓرﺼـﺎً �بیرة‬
‫ﻓﻲ ﺤیﺎﺘﻬم اﻟمﻬنیﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺎن اﻟﻌمﻞ ﻤن ﺨﻼل اﻟمشﺎر�ﻊ ﻫو أﺴﻠوب ﻤمﺎرﺴﺔ اﻷﻋمﺎل اﻟسﺎﺌد ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟبنﺎء واﻟتشیید ﻤنذ ﻓترة طو�ﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻟكن إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ اﻨتشرت اﻵن ﻟتشمﻞ �ﺎﻓﺔ اﻟمجﺎﻻت واﻟﻘطﺎﻋﺎت‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻨرى اﻟیوم ﻤشﺎر�ﻌﺎً‬
‫ﻓﻲ ﻤجﺎﻻت ﻤثﻞ‪ :‬ﺘوﺴـ ـ ـ ــیﻊ ﻤینﺎء‪ ،‬أو إﻋﺎدة ﻫیكﻠﺔ ﻤسـ ـ ـ ــتشـ ـ ـ ــﻔﻰ‪ ،‬أو ﺘحدﯿث ﻨظﺎم اﻟمﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬أو ﺘطو�ر ﻤنتﺞ‬
‫ﺠدﯿد‪ ،‬أو ﺤمﻠﺔ ﺘسـ ـ ـ ـ ــو�ﻘیﺔ‪ ،‬أو إﻨشـ ـ ـ ـ ــﺎء ﺠیﻞ ﺠدﯿد ﻤن اﻟمر�بﺎت اﻟمﻌتمدة ﻋﻠﻰ اﺴـ ـ ـ ـ ــتﻬﻼك ﻤحدود ﻟﻠوﻗود‪ ،‬أو‬
‫ﺘطو�ر ﻤصﺎدر اﻟطﺎﻗﺔ اﻟمستداﻤﺔ‪ ،‬أو اﺴتكشﺎف أﻗﺎﺼﻲ اﻟﻔضﺎء اﻟخﺎرﺠﻲ‪ ... ،‬إﻟﺦ‪ .‬وﻟﻌﻞ اﻷﺜر اﻷﻛثر ﻋمﻘﺎ‬
‫ﻹدارة اﻟمشــﺎر�ﻊ ﯿبدو ﺠﻠیﺎً ﻓﻲ ﺼــنﺎﻋﺔ اﻹﻟكتروﻨیﺎت‪ ،‬ﺤیث ﻨرى اﻟرواد اﻟشــبﺎب ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘطﺎع �ســﺎﻫمون ﻓﻲ‬
‫ﺘدﻓق ﻤستمر ﻟﻠمنتجﺎت اﻹﻟكتروﻨیﺔ ﻤن أﺠﻬزة و�رﻤجیﺎت‪.‬‬
‫ﻻ ﺘﻘتص ــر إدارة اﻟمش ــروع ﻋﻠﻰ اﻟﻘطﺎع اﻟخﺎص‪ ،‬ﻓﻬﻲ أ�ض ــﺎ وﺴ ــیﻠﺔ ﻟﻌمﻞ اﻟخیر وﺤﻞ اﻟمش ــﺎﻛﻞ اﻻﺠتمﺎﻋیﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟمس ـ ـ ـ ــﺎﻋﻲ ﻟتﻘد�م اﻟﻌون ﻟﻼﺠئین أو اﻟمتض ـ ـ ـ ــرر�ن ﻤن اﻟكوارث اﻟطبیﻌیﺔ‪ ،‬أو وﻀ ـ ـ ـ ــﻊ اﺴ ـ ـ ـ ــتراﺘیجیﺔ ﻟﻠحد ﻤن‬
‫اﻟجر�مــﺔ وﺘﻌــﺎطﻲ اﻟمخــدرات داﺨــﻞ اﻟمــدﯿنــﺔ‪ ،‬أو ﺘنظیم ﺠﻬود اﻟمجتمﻊ ﻟتجــدﯿــد ﺤــد�ﻘــﺔ أو ﻤﻠﻌــب ﻋــﺎم‪� ،‬مكنﻬـﺎ‬
‫اﻻﺴتﻔﺎدة ﻤن ﺘطبیق أدوات وﻤﻬﺎرات إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟحدﯿثﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪15‬‬

‫إن اﻟحﺎﺠﺔ إﻟﻰ رﻓﻊ اﻷداء ﺘز�د �شكﻞ ﻤ ستمر اﻟتحدي ﻓﻲ ﻤﻬنﺔ إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ‪ .‬ﺤیث ﺘُﻘدر اﻟخسﺎرة أو اﻟﻬدر‬
‫ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟﻔﺎﺸﻠﺔ �ﺄﻛثر ﻤن ‪ 150‬ﻤﻠیﺎر دوﻻر أﻤر�كﻲ ﻋﻠﻰ ﻤستوى اﻟوﻻ�ﺎت اﻟمتحدة اﻷﻤر�كیﺔ‪.‬‬
‫ﻻ �حمﻞ ﻤﻌظم اﻷﺸ ـ ـ ـ ـ ــخﺎص اﻟذﯿن ﯿتﻔوﻗون ﻓﻲ إدارة اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻟﻘب ﻤدﯿر اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــروع‪ .‬ﻓمنﻬم اﻟمحﺎﺴ ـ ـ ـ ـ ــبون‬
‫واﻟمحﺎﻤون واﻹدار�ون واﻟﻌﻠمﺎء واﻟمﻘﺎوﻟون وﻤسـ ـ ـ ـ ـ ــؤوﻟو اﻟصـ ـ ـ ـ ـ ــحﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟمﻌﻠمون اﻟذﯿن �ﻌتمد ﻨجﺎﺤﻬم ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗدرﺘﻬم ﻓﻲ ﻗیﺎدة و�دارة ﻋمﻞ اﻟمشــروع‪ .‬و�دارة اﻟمشــﺎر�ﻊ �ﺎﻟنســبﺔ ﻟﻬم ﻟیســت ﻟﻘبﺎً و�ﻨمﺎ ﻤتطﻠبﺎت وظیﻔّیﺔ ﺤرﺠﺔ‪.‬‬
‫وﻤن اﻟص ــﻌب اﻟتﻔكیر ﻓﻲ ﻤﻬنﺔ أو ﻤس ــﺎر وظیﻔﻲ ﻻ ﺘس ــتﻔید ﻤن �ون اﻟذي �ﻌمﻞ ﻓیﻬﺎ ﻤؤﻫﻼً �ش ــكﻞ ﺠید ﻓﻲ‬
‫إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫ﻹدارة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ أﻫمیﺔ �ﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﻤﻌظم اﻟﻘطﺎﻋﺎت‪ ،‬واﻟمﻬﺎرات اﻟمتﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠتحو�ﻞ واﻟنﻘﻞ ﺒین ﻤنظمﺔ‬
‫وأﺨرى وﺤتﻰ ﺒین ﻗطﺎع وآﺨر‪ .‬ﻓﺄﺴ ــﺎﺴ ــیﺎت إدارة اﻟمش ــﺎر�ﻊ ﻓﻲ ﺠوﻫرﻫﺎ ﻋﺎﻤﺔ وﻟیس ــت ﻤتخصـ ـص ــﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع‬
‫ﻤﻌین‪ .‬ﺤیث أن ﻤنﻬجیﺔ إدارة اﻟمشــﺎر�ﻊ اﻟتﻲ ﺘُســتخدم ﻟتطو�ر ﻤنتﺞ ﺠدﯿد �مكن ﺘكییﻔﻬﺎ ﻨﻔســﻬﺎ ﻹ�جﺎد ﺨدﻤﺎت‬
‫ﺠدﯿدة أو ﺘنظیم ﺤدث ﻤﻌین أو ﺘجدﯿد ﺨط إﻨتﺎج‪ ... ،‬إﻟﺦ‪ .‬ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻷﻋمﺎل اﻟیوم ﺤیث ﺘشیر اﻟتﻘدﯿرات إﻟﻰ‬
‫أن �ﻞ ﺸـخص ﻤن اﻟمرﺠﺢ أن �شـﻬد ‪ 4 - 3‬ﺘﻐییرات وظیﻔیﺔ أﺜنﺎء ﺤیﺎﺘﻪ اﻟمﻬنیﺔ‪ ،‬ﺘسـتحق إدارة اﻟمشـﺎر�ﻊ أن‬
‫ﺘكون ﻋﻠﻰ رأس اﻷوﻟو�ﺎت اﻟتﻲ �جب ﻋﻠﻰ اﻷﺸخﺎص أن ّ‬

‫ﯿنموﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ .‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻤﺸﺮوع ‪Project Definition‬‬
‫اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻫو ﻨشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎط ﻟﻪ أﻫداف ﻤحددة �جري ﺘحﻘیﻘﻬﺎ أﺜنﺎء ﻓترة ﻤحدودة ﻤن اﻟزﻤن‪ .‬أو ﻫو ﺘنظیم ﻤؤﻗت‬
‫ﻨحتﺎﺠﻪ ﻟﻠحصـ ــول ﻋﻠﻰ ﻨتیجﺔ ﻓر�دة ﻤن ﻨوﻋﻬﺎ وﻤحددة �شـ ــكﻞ ﻤسـ ــبق وذﻟك أﺜنﺎء وﻗت ﻤحدد �شـ ــكﻞ ﻤسـ ــبق‬
‫و�ﺎﺴتخدام ﻤوارد ﻤحددة ﺴﻠﻔﺎً‪.‬‬
‫ُ�ﻌرف اﻟمشــروع �حســب ﻤﻌﻬد إدارة اﻟمشــﺎر�ﻊ ‪� PMI‬مﺎ ﯿﻠﻲ‪" :‬اﻟمشــروع ﻫو ﻤحﺎوﻟﺔ أو ﻤســﻌﻰ ﻤؤﻗت ﻹﻨشــﺎء‬
‫ﻤنتﺞ أو ﺨدﻤﺔ أو ﻨتیجﺔ ﻓر�دة ﻤن ﻨوﻋﻬﺎ"‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪16‬‬

‫ﻛمﻌظم اﻟجﻬود اﻟتﻲ ﺘُبذل ﻓﻲ اﻟمنظمﺎت‪� ،‬كون اﻟﻬدف اﻟرﺌیسﻲ ﻤن اﻟمشروع ﻫو ﺘﻠبیﺔ ﺤﺎﺠﺔ اﻟز�ون‪ .‬ﻤﺎ ﻋدا‬
‫میزﻩ ﻋن اﻷﻋمﺎل اﻷﺨرى ﻟﻠمنظمﺔ أﻫمﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻫذا اﻟتشﺎ�ﻪ اﻷﺴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻟﻠمشروع ﺨصﺎﺌص ﺘ ّ‬
‫ﻟﻠمشروع ﻫدف ﻤحدد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﻠمشروع دورة ﺤیﺎة ﻤحددة اﻟبدا�ﺔ واﻟنﻬﺎ�ﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫�شﺎرك ﻋدد ﻤن أﻗسﺎم اﻟمنظمﺔ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟمشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻌمﻞ اﻟمنجز ﻓﻲ اﻟمشروع ﻫو ﺸﻲء ﺠدﯿد ﻟم �سبق أن ﺘم ﺘنﻔیذﻩ ﻤن ﻗبﻞ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻟﻠمشروع وﻗت وﺘكﻠﻔﺔ وﻤتطﻠبﺎت أداء ﻤحددة‪.‬‬
‫ﻛثی اًر ﻤﺎ ﺘنﻔذ اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ �وﺴ ـ ــیﻠﺔ ﻟتحﻘیق ﺨطﺔ إﺴ ـ ــتراﺘیجیﺔ ﻋﻠﻰ ﻤس ـ ــتوى اﻟمؤﺴـ ـ ـس ـ ــﺔ �كﻞ‪ .‬ﺘختﻠﻒ اﻟﻌمﻠیﺎت‬
‫اﻟتش ـ ــﻐیﻠیﺔ ﻋن اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ �وﻨﻬﺎ ﻤس ـ ــتمرة وﻤتكررة ﺒینمﺎ ﺘكون اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ ﻤؤﻗتﺔ وﻓر�دة ﻤن ﻨوﻋﻬﺎ‪ .‬ﻟذﻟك �مكن‬
‫ﺘﻌر�ف اﻟمشروع ﻤن ﺨﻼل اﻟخصﺎﺌص اﻟتﻲ ﺘمیزﻩ �ﺄﻨﻪ ﻤسﻌﻰ ﻤؤﻗت ﻟﻠحصول ﻋﻠﻰ ﻤنتﺞ أو ﺨدﻤﺔ ﻓر�دة ﻤن‬
‫ﻨوﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻠمﺔ ﻤؤﻗت ﺘﻌنﻲ أن �ﻞ ﻤشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻟﻪ ﺒدا�ﺔ وﻨﻬﺎ�ﺔ ﻤحددﺘین‪ .‬ﺒینمﺎ ﺘﻌنﻲ �ﻠمﺔ ﻓر�د أن اﻟمنتﺞ أو اﻟخدﻤﺔ‬
‫�ختﻠﻒ �طر�ﻘﺔ ﻤﺎ ﻋن ﺠمیﻊ اﻟمنتجﺎت أو اﻟخدﻤﺎت اﻷﺨرى‪ .‬ﻓبﺎﻟنســبﺔ ﻟكثیر ﻤن اﻟمؤﺴ ـســﺎت ﺘكون اﻟمشــﺎر�ﻊ‬
‫وﺴیﻠﺔ ﻟﻼﺴتجﺎ�ﺔ ﻟتﻠك اﻟطﻠبﺎت اﻟتﻲ ﻻ �مكن ﻤﻌﺎﻟجتﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟتشﻐیﻠیﺔ ﻟﻠمؤﺴسﺔ‪.‬‬
‫�جري ﺘنﻔیذ اﻟمشــﺎر�ﻊ ﻓﻲ ﺠمیﻊ ﻤســتو�ﺎت اﻟمؤﺴ ـســﺔ‪ .‬و�مكن أن ﯿنﻔذﻫﺎ ﺸــخص واﺤد أو ﺤتﻰ ﻋدة آﻻف ﻤن‬
‫اﻷﺸ ــخﺎص‪� .‬مﺎ أن ﻤدﺘﻬﺎ ﺘتراوح ﺒین �ض ــﻌﺔ أﺴ ــﺎﺒیﻊ إﻟﻰ أﻛثر ﻤن ﺨمس ﺴ ــنوات‪ .‬و�مكن أن ﺘُنّﻔذ ﻓﻲ ﻗس ــم‬
‫واﺤد ﻀ ــمن اﻟمؤﺴـ ـس ــﺔ أو ﻗد ﺘمتد ﻋبر اﻟحدود اﻟتنظیمیﺔ ﻟﻠمؤﺴـ ـس ــﺔ‪� ،‬مﺎ ﻫو اﻟحﺎل ﻓﻲ اﻟمش ــﺎر�ﻊ اﻟمش ــتر�ﺔ‬
‫واﻟشراﻛﺎت ﺒین اﻟمؤﺴسﺎت‪ .‬ﻤن اﻷﻤثﻠﺔ ﻋن اﻟمشﺎر�ﻊ ﻨجد‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘطو�ر ﻤنتﺞ ﺠدﯿد أو ﺨدﻤﺔ ﺠدﯿدة‪.‬‬
‫‪ -‬إﺤداث ﺘﻐییر ﻓﻲ اﻟبنیﺔ اﻟﻬیكﻠیﺔ أو ﻓﻲ ﻤﻼك اﻟموظﻔین أو ﻓﻲ أﺴﻠوب اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘصمیم ﺴیﺎرة ﺠدﯿدة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘطو�ر ﻨظﺎم ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺠدﯿد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘشیید ﻤبنﻰ أو ﻤرﻓق‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪ -‬ﺒنﺎء ﺸبكﺔ ﻟﻠمیﺎﻩ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺠراء ﺤمﻠﺔ اﻨتخﺎﺒیﺔ أو ﺘسو�ﻘیﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ ﻨظﺎم أو إﺠراﺌیﺔ إدار�ﺔ ﺠدﯿدة‪.‬‬
‫‪... -‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ .1-3‬اﻟﻤﺸﺎر� ــﻊ وﻧﻈﻢ اﻹﻧﺘﺎج ‪Projects and Production Systems‬‬
‫إن اﻟمرﺤﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻟﻔﻬم إدارة اﻟمشـ ــﺎر�ﻊ ﻫﻲ ﺘحدﯿد ﻤﺎ ﻫو اﻟمشـ ــروع �ﺎﻟمﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ أﻨظمﺔ اﻹﻨتﺎج اﻷﺨرى‪ ،‬وﻤﺎ‬
‫اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤشروﻋﺎً‪.‬‬
‫ﺘحﺎول اﻟمنظمﺎت ﺘحﻘیق ﻤجموﻋﺔ واﺴ ـ ــﻌﺔ ﻤن اﻷﻫداف واﻟﻐﺎ�ﺎت ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟوﻗت‪ ،‬ﻤثﻞ ﺒیﻊ اﻟس ـ ــﻠﻊ واﻟخدﻤﺎت‬
‫وﺘحسین اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ اﻟﻌمﻼء وﺘحسین وﺘحﻔیز اﻟموظﻔین وﺘطو�ر ﻤنتجﺎت ﺠدﯿدة ‪ ...‬إﻟﺦ‪ .‬وﻤن أﺠﻞ ﺘحﻘیق‬
‫ﻤثﻞ ﻫذﻩ اﻷﻫداف �جب اﺴتخدام ﺸكﻞ ﻤن أﺸكﺎل ﻨظم اﻹﻨتﺎج واﻟتﻲ ﺘتﺄﻟﻒ ﻤن ﻤدﺨﻼت )اﻟموارد( وﻋمﻠیﺎت‬
‫)ﺘحو�ﻞ( وﻤخرﺠﺎت )اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمرﺠوة(‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻓﻲ ﺸــر�ﺔ ﺼــنﺎﻋیﺔ ﺘتكون ﻤدﺨﻼت ﻨظﺎم اﻹﻨتﺎج‬
‫ﻤن اﻟمواد واﻟﻌمﺎﻟﺔ واﻟمﻌدات واﻟخدﻤﺎت‪ ،‬أﻤﺎ ﻋمﻠیﺔ اﻹﻨتﺎج ﻓتتم ﻤن ﺨﻼل ﺘحو�ﻞ ﻫذﻩ اﻟمدﺨﻼت إﻟﻰ ﺴﻠﻊ أو‬
‫ﺨدﻤﺎت‪ .‬ﻫذا اﻟنظﺎم ﻫو ﻨموذج ﻋﺎم وﻫو ﺼ ـ ـ ـ ــﺎﻟﺢ ﻤﻬمﺎ �كن ﻨوع اﻟمنتﺞ اﻟنﻬﺎﺌﻲ ﺴـ ـ ـ ـ ـواء �ﺎن ﻤنتجﺎً ﻏذاﺌیﺎً أو‬
‫ﺴـیﺎراة أو ﺘﻘر�ر اﺴـتشـﺎرة أو ﻤبنﻰ ﺠدﯿد أو ﺒراﻤﺞ ﺘدر�ب ﻟﻠموظﻔین‪ ...‬إﻟﺦ‪� .‬مكن ﺘصـنیﻒ أﻨظمﺔ اﻹﻨتﺎج إﻟﻰ‬
‫ﺜﻼث ﻓئﺎت �حسب طر�ﻘﺔ اﻹﻨتﺎج اﻟمتبﻌﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻹﻨتﺎج اﻟكمﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻨتﺎج ﺒدﻓﻌﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻨتﺎج �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫ﯿﻬیمن اﻹﻨتﺎج �ﺎﻟمشـ ــﺎر�ﻊ ﻋﻠﻰ �ﻌض اﻟصـ ــنﺎﻋﺎت ﻤثﻞ اﻹﻨشـ ــﺎءات واﻟدﻓﺎع‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین ﺘُسـ ــتخدم أﻨظمﺔ اﻹﻨتﺎج‬
‫اﻟكمﻲ و�دﻓﻌﺎت ﻓﻲ ﺼــنﺎﻋﺎت أﺨرى ﻤثﻞ إﻨتﺎج اﻟمواد اﻟكیمیﺎﺌیﺔ و�ﻨتﺎج اﻟســﻠﻊ اﻻﺴــتﻬﻼﻛیﺔ‪ .‬وﻤﻊ ذﻟك‪ ،‬وﺤتﻰ‬
‫ﻓﻲ اﻟشــر�ﺎت اﻟمﻌتمدة �شــكﻞ أﺴــﺎﺴــﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﻨتﺎج اﻟكمﻲ أو ﺒدﻓﻌﺎت ﯿتم اﺴــتخدام أﺴــﻠوب اﻟمشــﺎر�ﻊ ﻷﻨشــطﺔ‬
‫ﻤﻌینﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪ .1-1-3‬اﻹﻨتﺎج اﻟكمﻲ ‪Mass Production‬‬
‫ﺘﻌتمد أﻨظمﺔ اﻹﻨتﺎج اﻟكمﻲ ﻋﻠﻰ إﻨتﺎج أﻋداد �بیرة ﻤن اﻟﻌنﺎﺼـ ـ ــر اﻟمتكررة‪ .‬وﻤن اﻷﻤثﻠﺔ اﻟنموذﺠیﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻨظمﺔ ﻫو ﺨط إﻨتﺎج ﻟتصــنیﻊ اﻟســیﺎرات‪ ،‬ﺤیث ﯿتم ﺘشــﻐیﻞ ﻋمﻠیﺔ اﻹﻨتﺎج �شــكﻞ ﻤســتمر‪ ،‬و�تم ﺘرﺘیب ﺠمیﻊ‬
‫ﻋنﺎﺼــر وأدوات اﻟتشــﻐیﻞ داﺨﻞ ﻤنظوﻤﺔ اﻹﻨتﺎج ﻟتﻌمﻞ ﻓﻲ أﻗصــﻰ ﻗدر ﻤن اﻟكﻔﺎءة‪ .‬إن اﻟخصــﺎﺌص اﻟرﺌیســیﺔ‬
‫ﻟﻬذا اﻟنظﺎم ﻫﻲ أﻨﻪ ﻤكﻠﻒ وآﻟﻲ وﻫنﺎك ﺤﺎﺠﺔ ﻤحدودة ﻨســبیﺎً ﻟتدﺨﻞ اﻹدارة ﻟﻠرﻗﺎ�ﺔ‪ .‬و�مجرد وﻀــﻊ ﻫذا اﻟنظﺎم‬
‫ٍ‬
‫ﻤرض‪ .‬ﻤن اﻟواﻀﺢ أن ﻫذا اﻟنظﺎم ﻫو اﻷﻨسب ﻟﻺﻨتﺎج ﻋﻠﻰ ﻨطﺎق واﺴﻊ ﻤن‬ ‫ٍ‬
‫�شكﻞ‬ ‫ﻗید اﻟتشﻐیﻞ ﯿبدأ �ﺎﻟﻌمﻞ‬
‫اﻟوﺤــدات اﻟمتكررة‪ ،‬ﺤیــث ﻻ ﺘُوﺠــد ﻓرﺼـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺘــذ�ر ﻟتﻐییر ﻤتطﻠبــﺎت اﻹدﺨــﺎل وﻤن اﻟمرﺠﺢ أن �كون طﻠــب‬
‫اﻟمستﻬﻠكین ﻋﻠﻰ اﻟمنتﺞ اﻟنﻬﺎﺌﻲ ﺜﺎﺒتﺎً ﻨسبیﺎً‪.‬‬
‫‪ .2-1-3‬اﻹﻨتﺎج ﺒدﻓﻌﺎت ‪Batch Production‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟنﻘیض ﻤن ذﻟك‪ ،‬ﯿتم اﺴـ ــتخدام اﻹﻨتﺎج ﺒدﻓﻌﺎت ﻋندﻤﺎ �كون ﻤن ﻏیر اﻟمرﺠﺢ أن �سـ ــتمر ارﺘﻔﺎع اﻟطﻠب‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤنتﺞ ﻤﻌین‪ ،‬وأﻨﻪ ﺴتكون ﻫنﺎك ﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ إدﺨﺎل �ﻌض اﻟتﻌدﯿﻼت ﻋﻠﻰ اﻟمنتﺞ ﻤن ﻓترة ﻷﺨرى‪ .‬واﻟمثﺎل‬
‫اﻟنموذﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟنمط ﻫو ﺼ ـ ـ ـ ــنﺎﻋﺔ اﻷﻟبس ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺤیث ﯿتم إﻨتﺎج �میﺔ ﻤحددة ﻤن ﻨموذج ﻤﻌین ﻤن اﻟﻠبﺎس‬
‫اﻟراﺌﺞ ﻓﻲ اﻟسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوق ﺤﺎﻟیﺎً ﺘكون �ﺎﻓیﺔ ﻟتﻐذ�ﺔ ﺠمیﻊ ﻤنﺎﻓذ اﻟتوز�ﻊ ﻟبﻌض أﺸـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻬر‪ .‬و�ﻌدﻫﺎ ﯿتم إ�ﻘﺎف اﻹﻨتﺎج‬
‫و�ﻌﺎد ﺘشــكیﻞ ﺨط اإﻨتﺎج و�رﻤجتﻪ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟنموذج ﻹﻨتﺎج اﻟدﻓﻌﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ‪ ...‬وﻫكذا‪ .‬إن‬
‫و�صــمم ﻨموذج ﺠدﯿد ُ‬
‫ُ‬
‫آﻟی ًﺔ وﺘك ار اًر ﻤن ﻨظﺎم اﻹﻨتﺎج اﻟكمﻲ‪ ،‬وﻫنﺎك ﺤﺎﺠﺔ أﻛبر ﻟتدﺨﻞ‬
‫ﺨص ـ ــﺎﺌص ﻨظﺎم اﻹﻨتﺎج ﺒدﻓﻌﺎت ﻫﻲ أﻨﻪ أﻗﻞ ّ‬
‫وﻤراﻗبﺔ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ .3-1-3‬اﻹﻨتﺎج �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ ‪Production by Projects‬‬
‫�ستخدم اﻹﻨتﺎج �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ ﻟﻠحصول ﻋﻠﻰ ﻤنتجﺎت ﻓر�دة وﻏیر ﻤتكررة‪ .‬وﻨتیجﺔ ﻟذﻟك‪ ،‬ﻟیس ﻫنﺎك ﻤنحنﻲ ﺘﻌﻠم‬
‫ﺴﺎﺒق �مكن اﻻﻋتمﺎد ﻋﻠیﻪ‪ .‬ور�مﺎ ﺘكون ﻫنﺎك ﺤﺎﺠﺔ ﻟمستو�ﺎت ﻋﺎﻟیﺔ ﻤن اﻹدارة واﻟتخطیط واﻟمراﻗبﺔ‪.‬‬
‫ﻤن ﻫذا اﻟمنظور �مكن اﻋتبﺎر اﻟمشروع ﻋبﺎرة ﻋن أداة ﻟتحﻘیق اﻟتﻐییرات ﻟمرة واﺤدة‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﺒنﺎء‬
‫ﻤنزل ﻫو ﻤشروع ﻨﻘوم ﻤن ﺨﻼﻟﻪ ﺒتﻐییر ﻤختﻠﻒ ﻤدﺨﻼت اﻟموارد )اﻟطوب واﻻﺴمنت واﻟﻌمﺎل اﻟمﻬﺎرات‪(... ،‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪19‬‬

‫ﻟﻠحصـ ـ ــول ﻋﻠﻰ ﻤنزل ﺠدﯿد‪ .‬ﻤثﺎل آﺨر ﻫو ﻤشـ ـ ــروع إﺠراء دورة ﺘدر�بیﺔ ﻟتﻌز�ز ﻤﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ ﻤنظمﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ �ﻠتﺎ اﻟحﺎﻟتین‪ ،‬ﺘكون اﻟتﻐییرات اﻟمحدﺜﺔ داﺌمﺔ‪ .‬وﻫذﻩ اﻟخﺎﺼیﺔ ﺘُﻌتبر اﻟسمﺔ اﻷﺒرز ﻟﻠمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫�‬ ‫‪ .2-3‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻟ�ﺲ ش‬

‫ﻣ�وﻋﺎ ‪What a Project Is Not‬‬
‫ﯿنبﻐﻲ ﻋدم اﻟخﻠط ﺒین اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ واﻷﻋمﺎل اﻟیوﻤیﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻟیس ﻋمﻼً روﺘینیﺎً أو ﻋمﻼً ﺘكرار�ﺎً‪ .‬ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻋمﺎل اﻟتﻲ ﻋﺎدة ﻤﺎ ﺘتطﻠب اﻟﻘیﺎم ﺒنﻔس اﻟﻌمﻞ أو �ﻌمﻞ ﻤشﺎ�ﻪ ﻤ ار اًر وﺘك ار اًر‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین أن اﻟمشروع ُﯿنﻔذ ﻤرة‬
‫واﺤدة ﻓﻘط ﻟﻠحصول ﻋﻠﻰ ﻤنتﺞ ﺠدﯿد أو ﺨدﻤﺔ ﺠدﯿدة‪.‬‬
‫‪ .3-3‬اﻟ ب�ﻧﺎﻣﺞ ﻣﻘﺎبﻞ اﻟ ش‬

‫ﻤ�وع ‪Program Versus Project‬‬
‫ثیر ﻤﺎ ﯿتم اﺴــتخداﻤﻬمﺎ �شــكﻞ ﻤترادف‪.‬‬

‫ﻓﻲ اﻟممﺎرﺴــﺔ اﻟﻌمﻠیﺔ ﻫنﺎك ﺨﻠط ﺒین ﻤﻔﻬوﻤﻲ اﻟمشــروع واﻟبرﻨﺎﻤﺞ‪ ،‬و� اً‬
‫�ش ـ ــیر اﻟبرﻨﺎﻤﺞ إﻟﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ اﻟمترا�طﺔ وذات اﻟص ـ ــﻠﺔ واﻟمص ـ ــممﺔ ﻟتحﻘیق ﻫدف ﻤش ـ ــترك ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤدﯿر‪ ،‬واﻻﺨتﻼﻓﺎت اﻟرﺌیسـ ـ ــیﺔ ﺒن اﻟبرﻨﺎﻤﺞ‬
‫اً‬ ‫ﻤدى ﻓترة طو�ﻠﺔ ﻤن اﻟزﻤن‪ .‬و�كون ﻟكﻞ ﻤشـ ـ ــروع ﻀـ ـ ــمن اﻟبرﻨﺎﻤﺞ‬
‫واﻟمشروع ﺘكمن ﻓﻲ اﻟحجم واﻟمدة اﻟزﻤنیﺔ‪.‬‬
‫إن إدارة اﻟبرﻨﺎﻤﺞ ﻫﻲ ﻋمﻠیﺔ إدارة ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟمترا�طﺔ �طر�ﻘﺔ ﻤنسﻘﺔ ﻟتحﻘیق أﻫداف اﺴتراﺘیجیﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴ ـ ـ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪� ،‬مكن ﻟش ـ ـ ـ ــر�ﺔ أدو�ﺔ أن �كون ﻟدﯿﻬﺎ ﺒرﻨﺎﻤجﺎً ﻟﻌﻼج اﻟس ـ ـ ـ ــرطﺎن‪ ،‬ﯿتض ـ ـ ـ ــمن ﻤجموﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻟمشـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﻌﻼﺠﺎت اﻟسـ ـ ـ ــرطﺎن و�سـ ـ ـ ــتمر ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻓترة زﻤنیﺔ طو�ﻠﺔ‪ ،‬ﺤیث �جري ﺘنسـ ـ ـ ــیق ﺠمیﻊ‬
‫ﻤشﺎر�ﻊ اﻟسرطﺎن ﺘحت إﺸراف ﻓر�ق اﻟسرطﺎن و�وﻓر ﻓواﺌداً ﻏیر ﻤتوﻓرة ﻓﻲ ﺤﺎل إدارﺘﻬﺎ �شكﻞ ﻓردي‪� .‬شرف‬
‫ﻫذا اﻟﻔر�ق أ�ضـ ـﺎً ﻋﻠﻰ اﺨتیﺎر وﺘحدﯿد أوﻟو�ﺎت اﻟمش ــﺎر�ﻊ اﻟمطروﺤﺔ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن أن ﻟكﻞ ﻤش ــروع أﻫداﻓﻪ‬
‫وﻨطﺎﻗﻪ‪ ،‬إﻻ أن ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﺘصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــب ﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــمن اﻷﻫداف اﻟكبیرة ﻟﻠبرﻨﺎﻤﺞ واﻟتﻲ ﺘرﺘبط ﺒدورﻫﺎ ارﺘبﺎطﺎً وﺜیﻘﺎ‬
‫�ﺄﻫداف اﻟمنظمﺔ اﻻﺴتراﺘیجیﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪20‬‬

‫راﺑﻌﺎً‪ .‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺸﺮوع ‪Characteristics of Projects‬‬
‫ﻟﻠمشﺎر�ﻊ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟخصﺎﺌص ﺘمیزﻫﺎ ﻋن اﻷﻋمﺎل اﻷﺨرى أﻫمﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1-4‬ﻟﻪ ﻫﺪف ﻣﺤﺪد ‪Specific Goal‬‬
‫ﯿتم ﺘص ـ ـ ـ ــمیم اﻟمش ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻟتحﻘیق أﻫداف وﻤﻬﺎم وأﻏراض ﻤحددة‪ .‬و�توﻗﻒ ﺤجم وطبیﻌﺔ اﻟمش ـ ـ ـ ــروع ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻘید‬
‫اﻟمﻬمﺔ اﻟتﻲ ُوﺠد ﻷﺠﻠﻬﺎ‪ .‬و�جري ذﻟك داﺌمﺎً ﻀمن إطﺎر زﻤنﻲ ﻤحدد‪.‬‬
‫‪ .2-4‬ﻣﺆﻗﺖ ‪Temporary‬‬
‫�جري ﺘصمیم ﺠمیﻊ اﻟمشﺎر�ﻊ �ﺎﻋتبﺎر أن اﻟﻔترة اﻟزﻤنیﺔ اﻟمتﺎﺤﺔ ﺘكون ﻤحدودة‪� ،‬ﻌنﻲ أن �ﻞ ﻤشروع ﻟﻪ ﺒدا�ﺔ‬
‫وﻨﻬﺎ�ﺔ ﻤحددﺘین‪ .‬ﻨصـ ــﻞ ﻟنﻬﺎ�ﺔ اﻟمشـ ــروع ﻋندﻤﺎ ﯿتم ﺘحﻘیق أﻫداﻓﻪ‪ ،‬أو ﻋندﻤﺎ �صـ ــبﺢ ﻤن اﻟواﻀـ ــﺢ أن أﻫداف‬
‫اﻟمشـ ـ ــروع ﻻ �مكن ﺘحﻘیﻘﻬﺎ‪ ،‬أو ﻟم �ﻌد ﻫنﺎك ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻬذا اﻟمشـ ـ ــروع و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﯿنتﻬﻲ اﻟمشـ ـ ــروع‪� .‬ﻠمﺔ ﻤؤﻗت ﻻ‬
‫و�ﻌتبر اﻟتﺄﺨیر اﻟزﻤنﻲ ﻋن ﻤوﻋد ﻨﻬﺎ�ﺔ‬
‫ﺘﻌنﻲ �ﺎﻟضــرورة ﻓﻲ ﻤدة ﻗصــیرة؛ ﻓﻬنﺎك ﻤشــﺎر�ﻊ داﻤت ﻟﻌدة ﺴــنوات‪ُ .‬‬
‫اﻟمش ــروع اﻟمحدد ﺴ ــﻠﻔﺎً ﻤن ﻋواﻤﻞ ﻓش ــﻞ اﻟمش ــروع واﻟتﻲ ﺴ ــتؤدي ﻟز�ﺎدة �ﻠﻔتﻪ ور�مﺎ ﺘز�د ﻤن اﺤتمﺎل ﻓش ــﻠﻪ أو‬
‫ﺘؤدي إﻟﻰ إ�ﻘﺎﻓﻪ ﻨﻬﺎﺌیﺎً‪� .‬ﺎﻟخﻼﺼﺔ ﻤدة اﻟمشروع �جب أن ﺘكون ﻤحدودة وﻟیست ﻤﻔتوﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ .3-4‬ﻟﻪ ﻣﻨﺘﺞ ﻓ��ﺪ ‪Unique‬‬
‫ﺘﻘوم ﺠمیﻊ اﻟمشﺎر�ﻊ �خﻠق أﺸیﺎء ﻟم �سبق أن ُوﺠدت ﺒنﻔس اﻟطر�ﻘﺔ واﻟمواﺼﻔﺎت ﻤن ﻗبﻞ‪� ،‬ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﻓر�دة‬
‫وﻤتمیزة‪ .‬إن وﺠود ﻋنﺎﺼر ﻤتكررة ﻻ �ﻐیر ﺸﻲء ﻤن �ون اﻟمشروع ﻓر�داً‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل‪:‬‬
‫‪ -‬إن ﻤشروع ﺘطو�ر طﺎﺌرة ﺘجﺎر�ﺔ ﺠدﯿدة ﯿتطﻠب ﻋﺎدة ﻋدة ﻨمﺎذج أوﻟیﺔ �مكن أن ﺘتشﺎ�ﻪ و�تكرر ﺠزء �بیر ﻤن‬
‫اﻟﻌمﻞ أﺜنﺎء ﺘطو�رﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯿتطﻠب ﻤشروع طرح دواء ﺠدﯿد ﻓﻲ اﻷﺴواق ﺘكرار آﻻف اﻻﺨتبﺎرات اﻟمتشﺎﺒﻬﺔ ﻟضمﺎن اﻟمواﺼﻔﺎت اﻟمطﻠو�ﺔ‪.‬‬
‫‪� -‬مكن ﺘنﻔیذ ﻤشروع إﻨشﺎء وﺤدة ﺴكنیﺔ وﺘك اررﻩ ﻋدد ﻤن اﻟمرات ﻓﻲ ﻤنﺎطق ﺠﻐراﻓیﺔ ﻤختﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪21‬‬

‫ّ‬
‫ﻣﺘﻨ�ع ‪Multi-skilled Team‬‬ ‫‪ .4-4‬ﻟﻪ ﻓ��ﻖ ﻋﻤﻞ‬
‫�ســتخدم اﻟمشــروع أﺸــخﺎﺼ ـﺎً �مﻬﺎرات وﻤواﻫب ﻤن ﻤﻬن واﺨتصــﺎﺼــﺎت وﺴــو�ﺎت ﻤختﻠﻔﺔ وﻓﻲ �ﻌض اﻷﺤیﺎن‬
‫ﻤن ﻤنظمﺎت ﻤتﻌددة‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻤشــروع ﺘطو�ر ﻤنظوﻤﺔ اﺘصــﺎﻻت ﻨﻘﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺴــیكون ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ ﻤكوﻨﺎً ﻤن ﻤﻬندﺴــین‬
‫وﻤس ـ ـ ــﺎﻋدي ﻤﻬندﺴ ـ ـ ــین وﻓنیین و�دار�ین ﻤن ﻋدة اﺨتص ـ ـ ــﺎﺼ ـ ـ ــﺎت ﻤثﻞ اﻻﺘص ـ ـ ــﺎﻻت واﻹﻟكتروﻨیﺎت واﻟمیكﺎﻨیك‬
‫واﻟمﻌﻠوﻤﺎﺘیﺔ‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ .5-4‬ﻟﻪ ﻋﺪة ﻗﻴﻮد ‪Multiple Constraints‬‬
‫ﻋﺎدة إﻟﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟﻘیود اﻟتﻲ �جب أن �ﻌمﻞ ﻀمنﻬﺎ ﻟتحﻘیق ﻫدﻓﻪ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻘیود ﺘخص‬
‫�خضﻊ اﻟمشروع ً‬
‫اﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔﺔ و اﻟجودة أو ﻤتطﻠبﺎت اﻷداء‪.‬‬
‫ن‬
‫اﻟﺘﺪر�� ‪Progressive Elaboration‬‬
‫� ي‬ ‫‪ .6-4‬ي‬
‫ﻣﺒى ﻋ� اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وﻫﻲ اﻟس ــمﺔ اﻟممیزة ﻟﻠمش ــﺎر�ﻊ اﻟتﻲ ﺘراﻓق ﺼ ــﻔﺎت اﻟمؤﻗت واﻟﻔر�د‪ .‬وذﻟك �ﻌنﻲ أن اﻟتﻘدم �ﺎﻟﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟمش ــروع‬
‫ﯿتم �شكﻞ ﺘدر�جﻲ ﻤن ﺨﻼل ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟخطوات اﻟتﻲ ﻨنﻔذﻫﺎ ﺘبﺎﻋﺎً‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﯿتم وﺼﻒ ﻨطﺎق‬
‫اﻟمشــروع �شــكﻞ ﻋﺎم ﻓﻲ ﺒدا�ﺔ اﻟمشــروع‪ ،‬ﺒینمﺎ �جري ﺘﻔصــیﻠﻪ ﻻﺤﻘﺎً ﺤتﻰ �ســتطیﻊ ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ أن �ﻘوم ﺒتنﻔیذ‬
‫اﻟمﻬﺎم اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتحﻘیق أﻫداف اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .7-4‬ﻋﻤﻞ ي‬
‫ﻏ� ﻣﺄﻟﻮف ‪Unfamiliar‬‬
‫ﺘتمیز اﻟمش ــﺎر�ﻊ �ﺄﻨﻬﺎ أﻋمﺎل ﺠدﯿدة وﻏﺎﻟبﺎً ﻏیر ﻤﺄﻟوﻓﺔ‪ .‬ﻓمش ــروع ﺘطو�ر ﺘكنوﻟوﺠیﺎ ﺠدﯿدة �مكن أن ﯿؤدي إﻟﻰ‬
‫اﻤتﻼك اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻌنﺎﺼـ ـ ــر اﻟﻬﺎﻤﺔ اﻟتﻲ ﺘتمیز �ﻌدم اﻟیﻘین و�ﺎﻟمخﺎطر اﻟكبیرة‪ .‬وﻓشـ ـ ــﻞ اﻟمشـ ـ ــروع ﻗد �ﻌرض‬
‫اﻟمنظمﺔ ﻟﻠمخﺎطرة ﻓﻲ ﺘحﻘیق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪22‬‬

‫‪ .8-4‬ﺟﺰء ﻣﻦ ﻋﻤﻠ�ﺔ ‪Part of a Process‬‬
‫اﻟمشروع ﻫو ﺠزء ﻤن ﻋمﻠیﺔ ﻤترا�طﺔ‪ ،‬ﻓمن اﻟنﺎدرأن ﯿتم ﺘنﻔیذ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻓﻲ ﻋزﻟﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻤﺎ �كون ﻫنﺎك �ﻌض‬
‫اﻟترا�ط ﺒین اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟمختﻠﻔﺔ واﻷﻋمﺎل اﻟتﻲ ﯿتم ﺘشﻐیﻠﻬﺎ ﻤن ﻗبﻞ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫‪ .9-4‬ﻟﻬﺎ أﻫﻤ�ﺔ ﺛﺎﻧ��ﺔ ‪Secondary Importance‬‬
‫ﻟﻠمش ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻋموﻤﺎً أﻫمیﺔ ﺜﺎﻨو�ﺔ �ﺎﻟنس ـ ـ ـ ــبﺔ ﻟﻠمنظمﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟمش ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻋموﻤﺎً ﻟﻬﺎ ُ�ﻌد ﺘطو�ري وﻫﻲ ﻟیس ـ ـ ـ ــت اﻟﻬدف‬
‫اﻟرﺌیسﻲ ﻟﻠمنظمﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟمنظمﺔ ﺘسﻌﻰ ﻟتحﻘیق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟوظیﻔیﺔ واﻟتشﻐیﻠیﺔ أوﻻً وﻤن ﺜم ﺘﻠتﻔت ﻟﻠمشﺎر�ﻊ �مﺎ ﺘبﻘﻰ‬
‫ﻤن ﻤوارد‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ .10-4‬ﻣﻌﻘﺪة ‪Complex‬‬
‫اﻟمشــﺎر�ﻊ ﻤﻌّﻘدة ﻨســبیﺎً‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘشــمﻞ ﻋموﻤﺎً ﻓرق ﻋمﻞ ﻤتﻌددة اﻻﺨتصــﺎﺼــﺎت وﻟﻬﺎ أﻫداف ﺘتطﻠب اﻟكثیر ﻤن‬
‫اﻟجﻬود ﻟتحﻘیﻘﻬﺎ‪ .‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﺘمیﻞ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻤن اﻟنﺎﺤیﺔ اﻟتنظیمیﺔ ﻷن ﺘكون ﻤﻌﻘدة ﻨسبیﺎً �ﺎﻟمﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ اﻟﻌمﻠیﺎت‬
‫اﻟوظیﻔیﺔ اﻟﻘیﺎﺴیﺔ اﻟتﻲ ﺘُنّﻔذ داﺨﻞ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫ف‬
‫‪ .11-4‬ﺗﻌﻤﻞ ي� ﺑيﺌﺔ دﻳﻨﺎﻣ�ﻜ�ﺔ ‪Dynamic Environment‬‬
‫ﺘكون ﺒنیﺔ اﻟمنظمﺎت اﻟتﻘﻠید�ﺔ ﻋﻠﻰ ﺸ ــكﻞ ﻫیكﻞ ﻫرﻤﻲ ﻤﻊ ﻋﻼﻗﺎت ﻋمود�ﺔ ﺒین اﻟرؤﺴ ــﺎء واﻟمرؤوﺴ ــین وذﻟك‬
‫�حسب اﻹدارات اﻟوظیﻔیﺔ أو اﻟمنتﺞ أو اﻟموﻗﻊ اﻟجﻐراﻓﻲ‪ .‬ﺤیث ﺘكون اﻟسﻠطﺔ واﻻﺘصﺎﻻت اﻟرﺴمیﺔ ﻤن أﻋﻠﻰ‬
‫إﻟﻰ أﺴ ــﻔﻞ‪ .‬وﺘمیﻞ اﻹدارات أو اﻟﻔﻌﺎﻟیﺎت ﻀ ــمن اﻟمنظمﺔ ﻷن ﺘكون ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻋﺎﻟیﺔ ﻤن اﻟتخص ــص واﻟﻌمﻞ‬
‫�شــكﻞ ﻤســتﻘﻞ‪ .‬ﻟذﻟك أﺼــبحت اﻟمنظمﺎت اﻟتﻘﻠید�ﺔ ﻓﻌﺎﻟ ًﺔ ﺠداً ﻓﻲ ﻤﺎ �ﻔﻌﻠوﻨﻪ‪ ،‬وﻫﻲ ﻤنﺎﺴــبﺔ ﺘمﺎﻤﺎً ﻟبیئﺔ ﻤســتﻘرة‬
‫ﺘتمیز �ﺎﻟجمود إﻟﻰ ﺤد ﻤﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋكس اﻟبیئﺔ اﻟتﻲ ﺘﻌمﻞ ﻀ ـ ـ ــمنﻬﺎ اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ واﻟتﻲ ﺘتمیز �ﺄﻨﻬﺎ ﻏیر ﻤس ـ ـ ــتﻘرة‬
‫ودﯿنﺎﻤیكیﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪23‬‬

‫‪ .12-4‬ﻟﻬﺎ أﺣﺠﺎم ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪Different Sizes‬‬
‫�مكن أن ﺘكون اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻤن أﺤجﺎم ﻤختﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺒدءاً ﻤن اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻟكبیرة اﻟمتﻌددة اﻟجنس ـ ـ ــیﺎت ﻤثﻞ ﺒنﺎء ﻨﻔق‬
‫�حر اﻟمﺎﻨش اﻟذي ﯿر�ط ﺒین ﺒر�طﺎﻨیﺎ وﻓرﻨس ــﺎ واﻟذي ﺘطّﻠب اﻟمﻼﯿین ﻤن ﺴ ــﺎﻋﺎت اﻟﻌمﻞ ﻹﻨجﺎزﻩ‪ ،‬وﺼ ــوﻻً اﻟﻰ‬
‫ﻤشﺎر�ﻊ أﻛثر �سﺎطﺔ ﻤثﻞ ﺘنظیم ﻤنﺎﺴبﺔ اﺠتمﺎﻋیﺔ أو إﻋداد ﺒروﺸور إﻋﻼﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ .13-4‬ﺧﺎرﺟ�ﺔ أو داﺧﻠ�ﺔ ‪External or Internal‬‬
‫ﻗد ﺘكون اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ ﺨﺎرﺠیﺔ‪ ،‬ﺤیث ﯿتم ﺘنﻔیذﻫﺎ ﻟص ـ ــﺎﻟﺢ ز�ون ﺨﺎرﺠﻲ ﻋن اﻟمنظمﺔ‪ ،‬وﺘتم ﻫذﻩ اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ ً‬
‫ﻋﺎدة‬
‫ﻋن طر�ق ﺘوﻗیﻊ ﻋﻘد ﻤﻠزم وﻋﺎدة ﻤﺎ ﺘكون ﻤص ـ ـ ــدر اﻟدﺨﻞ اﻟرﺌیس ـ ـ ــﻲ ﻟﻠمنظمﺔ‪ .‬وﻗد ﺘكون اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ داﺨﻠیﺔ‪،‬‬
‫ﻋﺎدة ﻤن أﺠﻞ ﺘحسـ ـ ـ ــین اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟتشـ ـ ـ ــﻐیﻠیﺔ ﻟﻠمنظمﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ �كون اﻟز�ون داﺨﻠیﺎً‬
‫ﺤیث ﯿتم طرﺤﻬﺎ ً‬
‫ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫‪ .14-4‬ﻟﻬﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻠﻤﻮس أو ي‬

‫ﻏ� ﻣﻠﻤﻮس ‪Tangible or Intangible Product‬‬
‫�مكن أن ﺘكون ﻨتیجﺔ اﻟمشــروع ﻋﻠﻰ ﺸــكﻞ ﻤنتﺞ ﻤﺎدي ﻤﻠموس ﻤثﻞ اﻟمشــﺎر�ﻊ اﻹﻨشــﺎﺌیﺔ‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ ﺸــكﻞ ﻤنتﺞ‬
‫ﻏیر ﻤﻠموس ﻤثﻞ اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟبرﻤجیﺔ أو ﺘﻠك اﻟتﻲ ﺘكون ﻓیﻬﺎ اﻟنتیجﺔ اﻟنﻬﺎﺌیﺔ ﻋﻠﻰ ﺸكﻞ ﻨظﺎم ﻋمﻞ أو ﻋمﻠیﺔ‬
‫إﺠراﺌیﺔ ﻤثﻞ وﻀﻊ ﻨظﺎم ﻟﻠجودة ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫�‬ ‫ً‬
‫‪ .15-4‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺷك� ﻓ��ﺪا ﻣﻦ أﺷكﺎل اﻹدارة ‪Unique Form of Management‬‬
‫ﯿتبین ﻤن ﺨصﺎﺌص اﻟمشروع أن اﻟمشﺎر�ﻊ ﺘتطﻠب ﺸكﻼً ﻓر�داً ﻤن أﺸكﺎل اﻹدارة‪ .‬وﻤن ﻫنﺎ ﺘطور ﻤﻔﻬوم إدارة‬
‫ﺘشكﻞ اﻟمشروع‪.‬‬
‫اﻟمشﺎر�ﻊ ﻤن أﺠﻞ ﺘخطیط وﺘنسیق وﻤراﻗبﺔ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻷﻨشطﺔ اﻟمتنوﻋﺔ واﻟمﻌﻘدة اﻟتﻲ ّ‬
‫ف‬
‫‪ .16-4‬ﺗﻌﻤﻞ ي� كﺎﻓﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ‪All Sectors‬‬
‫ﺤتﻰ وﻗت ﻗر�ب �ﺎﻨت اﻟمش ــﺎر�ﻊ و�دارة اﻟمش ــروع ﺘُﻌتبر ﻤﻘص ــورة ﻋﻠﻰ اﻟص ــنﺎﻋﺎت اﻹﻨش ــﺎﺌیﺔ واﻟﻬندﺴ ــیﺔ‪ .‬أﻤﺎ‬
‫و�ﻌزى ﺘزاﯿد اﻹﻗبﺎل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟیوم ﻓیتم ﺘطبیق إدارة اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻓﻲ ﻤختﻠﻒ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟصـ ـ ــنﺎﻋیﺔ واﻻﻗتصـ ـ ــﺎد�ﺔ‪ُ .‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪24‬‬

‫أدوات وﺘﻘﺎﻨﺎت إدارة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻓﻲ ﺠزء ﻤنﻪ إﻟﻰ اﻟتطور اﻟكبیر ﻓﻲ أدوات إدارة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻟمﻌتمدة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟكمبیوﺘر وﺴﻬوﻟﺔ اﺴتخداﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ .‬ﻧﺠﺎح وﻓﺸﻞ اﻟﻤﺸﺮوع ‪Project Success and Failure‬‬
‫ﯿرﺘبط ﻨجﺎح اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻤﻊ اﻟتحﻠیﻞ اﻟشـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻤﻞ ﻟﻠمتطﻠبﺎت وﺘحﻘیﻘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻨواﺘﺞ اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ــروع‪ .‬ﻓﻘد أظﻬرت‬
‫اﻟدراﺴﺎت أﻨﻪ ﻋندﻤﺎ ﯿنتﺞ ﻋن اﻟمشروع ﻤنتجﺎت ﻤتواﻓﻘﺔ ﻤﻊ اﻟمتطﻠبﺎت اﻟموﺜﻘﺔ �شكﻞ دﻗیق ﻓﺈن ﻫنﺎك اﺤتمﺎﻻً‬
‫أﻛبر ﻟنجﺎح اﻟمش ـ ــروع‪ .‬ﻟذﻟك ﯿنبﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟمدراء أن �ص ـ ـ ّـروا ﻋﻠﻰ وﻀ ـ ــﻊ ﻤتطﻠبﺎت ﻤوﺜّﻘﺔ ﻟﻸﻋمﺎل اﻟمطﻠوب‬
‫إﻨجﺎزﻫﺎ ﻗبﻞ اﻟمواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺘخصیص اﻟموارد اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتنﻔیذ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻓﻲ دراﺴﺔ ﺘم إﺠراؤﻫﺎ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ،1998‬أﺸﺎرت اﻟبیﺎﻨﺎت إﻟﻰ أن ‪ 26%‬ﻤن ﻤشﺎر�ﻊ اﻟبرﻤجیﺎت ﻗد ﻓشﻠت وﺘوﻗﻔت‬
‫وأن ‪ 46%‬ﻤن ﻤش ــﺎر�ﻊ اﻟبرﻤجیﺎت ﻗد ﺘجﺎوزت اﻟموازﻨﺔ اﻟمرﺼ ــودة ﻟﻬﺎ وﺘﺄﺨرت زﻤنیﺎً ﻋن اﻟخطﺔ اﻟموﻀ ــوﻋﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ورﻏم أن ﻨس ــبﺔ ﻨجﺎح ﻤش ــﺎر�ﻊ اﻟبرﻤجیﺎت ﻗد ﺘحس ــنت �ﻌض اﻟش ــﻲء‪ ،‬ﻓﺈن ﻨس ــبﺔ ﻓش ــﻞ ﻫذﻩ اﻟمش ــﺎر�ﻊ ﻻ ﺘزال‬
‫أﻋﻠﻰ ﻤمﺎ ﯿنبﻐﻲ أن ﺘكون‪.‬‬
‫ﯿتجنبوا ﻤجموﻋﺔ ﻤن ﻋﻼﻤﺎت اﻹﻨذار‪،‬‬

‫وﺘﻔﺎد�ﺎ ﻟﻔش ـ ــﻞ اﻟمش ـ ــروع �جب ﻋﻠﻰ ﻤدﯿر اﻟمش ـ ــروع واﻟﻌﺎﻤﻠین ﻤﻌﻪ أن ّ‬
‫وأن �ﻔﻬموا ﻋواﻤﻞ اﻟنجﺎح اﻟحﺎﺴـ ـ ـ ــمﺔ اﻟتﻲ ﺘؤدي إﻟﻰ ﺤسـ ـ ـ ــن إدارة اﻟمشـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ وﺘطو�ر اﻟحس اﻟسـ ـ ـ ــﻠیم ﻟطر�ﻘﺔ‬
‫اﻟتخطیط واﻟضبط واﻟسیطرة ﻋﻠﻰ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻤن أﺠﻞ إدارة ﻨﺎﺠحﺔ ﻟﻠمشـ ــروع ‪� ،‬جب ﻋﻠینﺎ أن ﻨﻔﻬم ﻤﺎ �مكن أن ﻨتﻌرض ﻟﻪ )ﻛﻲ ﻨتجنب اﻟمشـ ــﺎﻛﻞ( و�یﻒ‬
‫ﻨواﺠﻬﻪ �شكﻞ ﺼحیﺢ‪ .‬ﻫنﺎك ﻋشرة دﻻﺌﻞ ﺘشیر إﻟﻰ أن اﻟمشروع ﻓﻲ ﺨطر‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤنتجﺎت ﻻ ﻨﻔﻬم ﻤﺎ ﻫﻲ اﻻﺤتیﺎﺠﺎت اﻟتﻲ ﺘﻠبیﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤﻌرف �شكﻞ ﺠید‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨطﺎق اﻟمنتجﺎت ﻏیر ّ‬
‫‪ -‬إدارة اﻟتﻐییر ﺴیئﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتكنوﻟوﺠیﺎ اﻟمﻌتمدة ﻗد ﺘﻐیرت‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪25‬‬

‫‪ -‬اﻻﺤتیﺎﺠﺎت واﻟمتطﻠبﺎت ﻗد ﺘﻐیرت )أو ﻟیست ﻤحددة ﺒدﻗﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟمواﻋید اﻟنﻬﺎﺌیﺔ ﻟﻠتسﻠیم ﻏیر واﻗﻌیﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟمستخدﻤون ﻤﻘﺎوﻤون ﻟﻠتﻐییر‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﯿوﺠد رﻋﺎ�ﺔ )أو ﻟم ﯿتم اﻟحصول ﻋﻠیﻬﺎ �شكﻞ ﺴﻠیم(‪.‬‬
‫‪� -‬ﻔتﻘر ﻓر�ق اﻟمشروع إﻟﻰ أﺸخﺎص �ﺎﻟمﻬﺎرات اﻟمنﺎﺴبﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ �ﻌتمد اﻟمدراء ﻋﻠﻰ أﻓضﻞ اﻟممﺎرﺴﺎت وﻻ �ستﻔیدون ﻤن اﻟدروس اﻟمستخﻠصﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ .‬ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ‪Project Manager‬‬
‫�ﺎﻟمﻌنﻰ اﻟض ـ ــیق ﻟﻠكﻠمﺔ ﯿؤدي ﻤدراء اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ ﻨﻔس وظﺎﺌﻒ اﻟمدراء اﻵﺨر�ن‪ .‬أي أﻨﻬم �خططون و�ض ـ ــﻌون‬
‫اﻟجداول اﻟزﻤنیﺔ و�حّﻔزون اﻷﺨر�ن ﻋﻠﻰ اﻟﻌمﻞ و�ﻘوﻤون �ﻌمﻠیﺔ اﻟمراﻗبﺔ واﻟضبط‪ .‬وﻤﻊ ذﻟك‪ ،‬ﻤﺎ �جﻌﻞ ﻋمﻠﻬم‬
‫ﻓر�داً ﻤن ﻨوﻋﻪ ﻫو أﻨﻬم ﯿدﯿرون أﻨشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــطﺔ ﻤؤﻗتﺔ وﻏیر ﻤتكررة ﻟﻠحصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــول ﻋﻠﻰ ﻨتیجﺔ وﺤیدة‪ .‬ﺨﻼﻓﺎً ﻟﻠمدراء‬
‫اﻟوظیﻔیین‪ ،‬اﻟمس ــؤوﻟین ﻋن اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟﻘﺎﺌمﺔ واﻟجﺎر�ﺔ‪� ،‬ﻘوم ﻤدﯿر اﻟمش ــروع �ﺈﻨش ــﺎء ﻓر�ق اﻟمش ــروع وﺘنظیم ﻟم‬
‫�كوﻨــﺎ ﻤوﺠودﯿن ﻤن ﻗبــﻞ‪ .‬وﻫو �ﻘرر ﻤــﺎذا و�یﻒ �جــب أن ﺘنّﻔ ـذ اﻷﻤور ﺒــدﻻً ﻤن ﻤجرد إدارة ﻤجموﻋــﺔ ﻤن‬
‫اﻹﺠراءات‪� .‬مﺎ �جب ﻋﻠیﻪ ﻤواﺠﻬﺔ ﺘحد�ﺎت �ﻞ ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤﻞ دورة ﺤیﺎة اﻟمش ــروع ﺤتﻰ اﻨتﻬﺎء اﻟمش ــروع‬
‫وﺤﻞ �ﺎﻓﺔ اﻷﻤور اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﻪ‪.‬‬
‫ﻋﺎدة ﻤﺎ �كون ﻋﻠﻰ ﺼــﻠﺔ‬

‫�ﻌمﻞ ﻤدﯿر اﻟمشــروع ﻤﻊ ﻤجموﻋﺔ ﻤتنوﻋﺔ ﻤن اﻟشــخصــیﺎت ﻹﻨجﺎز اﻟمشــروع‪ .‬وﻫو ً‬
‫ﻤبــﺎﺸ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرة �ــﺎﻟز�ون ﻟتﻘﻠیص اﻟﻔرق ﺒین ﻤــﺎ ﯿتوﻗﻌــﻪ وﻤــﺎ ﻫو ﻤمكن وﻤﻌﻘول‪ .‬ﻓیﻘوم �ــﺈدارة وﺘوﺠیــﻪ وﺘحﻔیز ﻓر�ق‬
‫اﻟمشـ ـ ــروع وﻀـ ـ ــمﺎن ﺘكﺎﻤﻠﻪ واﻟتنسـ ـ ــیق ﺒین ﻤختﻠﻒ أﻋضـ ـ ــﺎﺌﻪ اﻟذﯿن ﻏﺎﻟبﺎ ﻤﺎ �ﻌمﻠون �شـ ـ ــكﻞ ﺠزﺌﻲ ﻟﻠمشـ ـ ــروع‬
‫و�دﯿنون �ﺎﻟوﻻء اﻷﻛبر ﻟمدراﺌﻬم اﻟوظیﻔیین‪ .‬وﻏﺎﻟبﺎً ﻤﺎ �جب أن �ﻌمﻞ ﻤدﯿر اﻟمش ـ ـ ــروع ﻤﻊ ﺠﻬﺎت ﺨﺎرﺠیﺔ ﻤثﻞ‬
‫اﻟبﺎﺌﻌین واﻟموردﯿن واﻟمﻘﺎوﻟین اﻟذﯿن ﻻ �شﺎر�ون �ﺎﻟضرورة اﻟوﻻء ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫ﻤدﯿر اﻟمشــروع ﻫو اﻟمســؤول اﻟنﻬﺎﺌﻲ ﻋن اﻷداء )ﻓﻲ �ثیر ﻤن اﻷﺤیﺎن ﻤﻊ ﺴــﻠطﺔ ﻗﻠیﻠﺔ(‪ .‬إذ �جب ﻋﻠیﻪ داﺌمﺎً‬
‫ﻀــمﺎن اﻟمﻔﺎﻀــﻠﺔ اﻟمنﺎﺴــبﺔ ﺒین ﻤتحوﻻت اﻟمشــروع اﻟثﻼﺜﺔ‪ :‬اﻟزﻤن واﻟكﻠﻔﺔ واﻷداء‪ ،‬ﻤﻊ اﻟﻌﻠم أﻨﻪ ﻓﻲ �ثیر ﻤن‬
‫اﻷﺤیﺎن ﻻ �متﻠك ﻤﻌرﻓﺔ ﺘﻘنیﺔ واﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻌﺔ ﻓﻲ ﻤختﻠﻒ ﻨواﺤﻲ اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻻﺘخﺎذ ﻤثﻞ ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﻋﻠﻰ ﻋكس‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪26‬‬

‫اﻟمدراء اﻟوظیﻔیین‪ .‬ﺒدﻻً ﻤن ذﻟك‪� ،‬ﻌمﻞ ﻋﻠﻰ إﻨجﺎز اﻟمشـ ــروع ﻤن ﺨﻼل ﺘشـ ــﻐیﻞ اﻷﺸـ ــخﺎص اﻟمنﺎﺴـ ــبین‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫اﻟوﻗت اﻟمنﺎﺴب‪ ،‬ﻟمﻌﺎﻟجﺔ اﻟﻘضﺎ�ﺎ اﻟمطﻠو�ﺔ واﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟصﺎﺌبﺔ‪.‬‬
‫إن ﻤدراء اﻟمش ــﺎر�ﻊ ﻤوﺠودﯿن ﻓﻲ ﻤختﻠﻒ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟص ــنﺎﻋیﺔ‪ .‬وأﻋدادﻫم ﻓﻲ ز�ﺎدة ﻤس ــتمرة ﻤﻊ ازد�ﺎد إدراك‬
‫أﻫمیﺔ اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ ﻓﻲ ﺘطو�ر وﻨمو اﻟمؤﺴـ ـ ـس ـ ــﺎت‪ .‬وﻤﻊ ظﻬور اﻟمؤﺴـ ـ ـس ـ ــﺎت اﻟتﻲ ﺘﻌتمد ﻋﻠﻰ اﻹدارة �ﺎﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ‬
‫أﺼــبحت إدارة اﻟمشــﺎر�ﻊ ﻤن اﻟمســﺎرات اﻟمﻬنیﺔ اﻟمرﻏو�ﺔ ﻤن ﻗبﻞ اﻟكثیر ﻤن �وادر اﻟمؤﺴ ـســﺎت �مﺎ أﺼــبحت‬
‫أداة إﺴتراﺘیجیﺔ ﻟتنﻔیذ اﻷﻋمﺎل‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ .‬ﻣﺎ ھﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ؟ ‪Project Management‬‬
‫إدارة اﻟمش ــﺎر�ﻊ ﻫﻲ ﻓن ﺒﻠوغ أﻋﻠﻰ اﺤتمﺎل ﻤمكن ﻟتحﻘیق أﻫداف اﻟمش ــروع ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمحدد وﻀ ــمن اﻟموازﻨﺔ‬
‫اﻟمرﺼودة وﻓﻲ ﺤدود اﻟجودة اﻟمطﻠو�ﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺎن ﻓن اﻟتخطیط ﻟﻠمستﻘبﻞ ﻋﻠﻰ اﻟدوام ﺴمﺔ اﻟبشر�ﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺠوﻫرﻩ �مكن دراﺴﺔ اﻟمشروع ﻤن ﺨﻼل وﻀﻊ ﻋدة‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻋنﺎﺼــر �ســیطﺔ ﻋﻠﻰ ورﻗﺔ‪ :‬ﺘﺎر�ﺦ اﻟبدا�ﺔ وﺘﺎر�ﺦ اﻟنﻬﺎ�ﺔ واﻟمﻬﺎم اﻟتﻲ ﺴــتنﻔذ و�شــكﻞ إﻨجﺎزﻫﺎ ﻨواﺘﺞ‬
‫اﻟمشروع‪ ،‬و�ذﻟك ﻓكرة ﻋن اﻟموارد اﻟتﻲ ﺴنستخدﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﻟمشروع )اﻷﺸخﺎص واﻵﻻت واﻟمواد اﻷوﻟیﺔ(‪.‬‬
‫�ﻌرف اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ PMI‬إدارة اﻟمشروع �ﺄﻨﻬﺎ ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ واﻟمﻬﺎرات واﻷدوات واﻟتﻘنیﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻷﻨشطﺔ اﻟمشروع‬
‫ً‬
‫ﻟتﻠبیﺔ اﺤتیﺎﺠﺎت اﻟمش ـ ـ ـ ـروع‪ .‬وﺘتم إدارة اﻟمشـ ـ ـ ــروع ﻤن ﺨﻼل اﺴـ ـ ـ ــتخدام ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟﻌمﻠیﺎت ﻤثﻞ‪ :‬اﻟتﻌر�ف‬
‫واﻟتخطیط واﻟتنﻔیذ واﻟضبط واﻟمراﻗبﺔ و�ﻨﻬﺎء اﻟمشروع‪.‬‬
‫وﻤن اﻟمﻬم اﻹﺸــﺎرة إﻟﻰ أن اﻟﻌدﯿد ﻤن ﻋمﻠیﺎت إدارة اﻟمشــﺎر�ﻊ ﻫﻲ ﻤتكررة ﻓﻲ طبیﻌتﻬﺎ‪ .‬و�رﺠﻊ ﻫذا ﺠزﺌیﺎً إﻟﻰ‬
‫وﺠود ﻀ ــرورة ﻟﻠتدرج ﻓﻲ اﻟمش ــروع طوال دورة ﺤیﺎﺘﻪ‪ ،‬أي �ﻠمﺎ ﻋﻠمنﺎ أﻛثر ﻋن ﻤش ــروﻋنﺎ �ﻠمﺎ أﺼ ــبحنﺎ أﻛثر‬
‫ﻗدرة ﻋﻠﻰ إدارﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪27‬‬

‫ُ� ستخدم ﻤصطﻠﺢ إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ ﻓﻲ �ﻌض اﻷﺤیﺎن ﻟوﺼﻒ اﻟطر�ﻘﺔ اﻟتنظیمیﺔ ﻹدارة اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟجﺎر�ﺔ‪ .‬وﻫذا‬
‫اﻟطر�ﻘﺔ‪ ،‬اﻟتﻲ ﺘُدﻋﻰ ﻏﺎﻟبﺎً "اﻹدارة �ﺎﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ"‪ ،‬ﺘُﻌﺎﻟﺞ اﻟﻌدﯿد ﻤن ﺠواﻨب اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟجﺎر�ﺔ �مش ـ ــﺎر�ﻊ‪ ،‬ﻓتطبق‬
‫ﻋﻠیﻬﺎ ﺘﻘنیﺎت وأدوات إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫إن أي ﻨشـ ـ ــﺎط �شـ ـ ــري ﯿنطوي ﻋﻠﻰ ﺘنﻔیذ أﻋمﺎل وﻤﻬﺎم ﻏیر ﻤتكررة �مكن أن �كون ﻤشـ ـ ــروﻋﺎً‪ .‬ﻟذﻟك �مكن أن‬
‫ﻨكون ﺠمیﻌنﺎ ﻤدراء ﻤش ـ ـ ــﺎر�ﻊ! ﻓنحن ﻨمﺎرس إدارة اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻓﻲ ﻤختﻠﻒ اﻷﻋمﺎل اﻟتﻲ ﻨﻘوم ﺒﻬﺎ‪ .‬وﻟكن ﻫنﺎك‬
‫ﻓرﻗﺎً �بی اًر ﺒین إدارة ﻤش ـ ــروع �س ـ ــیط ﺠداً �ﻘوم ﻋﻠﻰ ﺸ ـ ــخص واﺤد أو ﺸ ـ ــخص ـ ــین‪ ،‬و�دارة ﻤش ـ ــروع ﻤﻌﻘد �حتﺎج‬
‫ﻟمز�ﺞ ﻤﻌﻘد ﻤن اﻟنﺎس واﻟمنظمﺎت واﻟمﻬﺎم‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻻً ﻟمجموﻋﺔ واﺴـ ـ ـ ـ ــﻌﺔ ﻤن اﻟمﻬﺎرات‬

‫إن إدارة اﻟمش ـ ـ ـ ـ ـﺎر�ﻊ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺠوﻫرﻫﺎ إدارة ﻤنظمﺎت‪ ،‬ﻟذا ﺘتطﻠب ﺘطبیﻘﺎً ّ‬
‫اﻹدار�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤن أﺠﻞ ﺘحﻘیق اﻷﻫداف اﻟمرﺠوة‪ .‬ﻓﺎﻟمﻬﺎرات اﻟتﻲ �سـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتخدﻤﻬﺎ �بﺎر اﻟمدراء اﻟتنﻔیذﯿین ﯿوﻤیﺎً‬
‫ﻓﻲ ﺘوﺠیﻪ ﻤنظمﺎﺘﻬم ﺘكون ﻤﻔیدة وﻤنﺎﺴبﺔ ﻤن أﺠﻞ إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ‪ ،‬وﺘشمﻞ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟوﻋﻲ اﻟمﺎﻟﻲ‬
‫‪ -‬اﻟتسو�ق‬
‫‪ -‬اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتﻘنیﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﻬﺎرات اﻟتخطیط‬
‫‪ -‬اﻟوﻋﻲ اﻻﺴتراﺘیجﻲ‬
‫‪ -‬إدارة اﻟجودة‪.‬‬
‫وﺘﻐطﻲ إدارة اﻟمشـ ــروع ﻤجموﻋﺔ �ﺎﻤﻠﺔ ﻤن اﻟمجﺎﻻت اﻹدار�ﺔ اﻟوظیﻔیﺔ اﻟتﻲ ﺘتطﻠب ﻤﻬﺎرات ﻤتنوﻋﺔ ﻟضـ ــمﺎن‬
‫ﻨجﺎح اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﯿتم ﺘﻌیین ﻓرق ﻋمﻞ ﻟتنﻔیذ اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ ﻤن ﻤختﻠﻒ اﻷﻨواع‪ ،‬ﻓﻘد ﯿتﻌﺎﻤﻠون ﻤﻊ ﻤش ـ ــﺎر�ﻊ ﻤنﻔردة ﺤیث ﯿتم ﺘكر�س‬
‫ﺠمیﻊ اﻟموارد اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتحﻘیق اﻟﻬدف ﻤن اﻟمشــروع‪ ،‬أو ﻗد ﺘكون ﻤســؤوﻟﺔ ﻋن ﻤشــﺎر�ﻊ ﻤتﻌددة ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟوﻗت‬
‫ﺤیث ﯿنبﻐﻲ إدارﺘﻬﺎ ﻋبر ﻤشﺎر�ﺔ اﻟموارد‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪28‬‬

‫ﺛﺎﻣﻨﺎً‪ .‬أھﺪاف إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ‪Objectives of Project Management‬‬
‫ﻨس ـ ـ ـ ـ ــﻌﻰ ﻤن ﺨﻼل إدارة اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ إﻟﻰ ﺘﻌر�ف وﺘحﻘیق ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻷﻫداف �ﺎﻻﺴ ـ ـ ـ ـ ــتخدام اﻷﻤثﻞ ﻟﻠموارد‬
‫اﻟمخص ـصــﺔ )اﻟوﻗت واﻟمﺎل واﻷﺸــخﺎص واﻟمكﺎن‪ ،‬إﻟﺦ‪ .(...‬وﻫذا �شــمﻞ اﻟتخطیط ووﻀــﻊ ﺠدول زﻤنﻲ وﺘنﻔیذ‬
‫اﻷﻨشطﺔ اﻟتﻲ ﯿتﺄﻟﻒ ﻤنﻬﺎ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﺘُسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتخدم إدارة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻟتنﻔیذ أﻋمﺎل ﻏیر ﻤكررة وﻤحدودة زﻤنیﺎً واﻟتﻲ ﺘتمیز ﺒدرﺠﺔ ﻤن اﻟمخﺎطر واﻟتﻲ‬
‫ﺘتجﺎوز ﻨطﺎق اﻷﻋمﺎل اﻻﻋتیﺎد�ﺔ اﻟتنﻔیذ�ﺔ اﻟتﻲ ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ اﻟمؤﺴسﺔ‪.‬‬
‫‪ .1-8‬ﻣﻔﺎﺿﻠﺔ اﻟﻤﺜﻠﺚ ‪Triangle Trade-off‬‬
‫ﺘتنﺎول اﻹدارة اﻟجیدة ﻟﻠمشــﺎر�ﻊ ﺜﻼﺜﺔ ﻋواﻤﻞ ﻫﻲ‪ :‬اﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔﺔ واﻷداء‪ .‬ﻓﺎﻟمشــروع �كون ﻨﺎﺠحﺎً إذا ﻤﺎ أُﻨجز‬
‫ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمحدد وﻓﻲ ﺤدود اﻟموازﻨﺔ وأدى اﻟمتطﻠبﺎت اﻟمحددة ﻟﻪ‪ .‬وﻟجﻌﻞ �ﺎﻓﺔ ﻤكوﻨﺎت اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع اﻟكثیرة‬
‫واﻟمت ّنوﻋﺔ ﺘحت اﻟسیطرة ﻫنﺎك ﻋدد �بیر ﻤن اﻷدوات واﻟتﻘﺎﻨﺎت واﻟمنﻬجیﺎت اﻟتﻲ �مكن اﺴتخداﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘوّﻓر ﻫذﻩ اﻟتﻘنیﺎت أدوات ﻹدارة اﻟﻌنﺎﺼـ ـ ـ ـ ــر اﻟمختﻠﻔﺔ اﻟتﻲ ﯿتكون ﻤنﻬﺎ اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع‪ :‬اﻟتخطیط واﻟجدوﻟﺔ اﻟزﻤنیﺔ‬
‫وﺘطو�ر اﻟمنتجﺎت و�دارة اﻟموارد اﻟمﺎﻟیﺔ ورأس اﻟمﺎل وﻤراﻗبﺔ اﻟتﻘدم اﻟمحرز‪ .‬ﻏیر أن ﻨجﺎح اﻟمش ـ ـ ــروع ﺴ ـ ـ ــوف‬
‫�ﻌتمد داﺌمﺎً ﻋﻠﻰ ﻗدرات ﻤدﯿر اﻟمشروع وأﻋضﺎء اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ ﯿتﻌﺎﻤﻞ ﻤدﯿر اﻟمشروع ﻤﻊ ﺜﻼﺜﺔ أﻨواع ﻤن اﻟﻘیود‪:‬‬

‫‪ -‬ﻨطﺎق اﻟمشروع‬
‫‪ -‬اﻟزﻤن‬
‫‪ -‬اﻟتكﺎﻟیﻒ‬
‫إن ﺠودة اﻟمش ـ ـ ـ ــروع ﺘتﺄﺜر ﻤن ﺨﻼل ﺘحﻘیق اﻟتوازن ﺒین ﻫذﻩ اﻟﻌواﻤﻞ اﻟثﻼﺜﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟمش ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ذات اﻟجودة اﻟﻌﺎﻟیﺔ‬
‫ﺘس ـ ـّﻠم اﻟمنتﺞ أو اﻟخدﻤﺔ اﻟمطﻠو�ﺔ �مﺎ ﻫو ﻤحدد ﻓﻲ ﻨطﺎﻗﻬﺎ وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمحدد وﻀـ ــمن اﻟموازﻨﺔ اﻟمرﺼـ ــودة‪.‬‬
‫وﺘتمثﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین ﻫذﻩ اﻟﻌواﻤﻞ اﻟثﻼﺜﺔ ﻓﻲ أن أي ﺘﻐیر ﻓﻲ أﺤدﻫﺎ ﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ــیؤدي ﺤتمﺎً إﻟﻰ ﺘﻐییر ﻓﻲ واﺤد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻗﻞ ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠین اﻵﺨر�ن‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪29‬‬

‫إذاً ﻨســتطیﻊ أن ﻨﻘول ﺒبســﺎطﺔ‪ :‬إن ﻨجﺎح اﻟمشــروع ﻫو ﺘســﻠیم ﺠمیﻊ ﻨواﺘﺞ اﻟمشــروع ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمحدد وﻀــمن‬
‫اﻟموازﻨﺔ اﻟمرﺼـ ـ ــودة و�مسـ ـ ــتوى ﻤن اﻟجودة �كون ﻤﻘبوﻻً ﻤن ﻗبﻞ اﻟممول واﻟز�ون وأﺼـ ـ ــحﺎب اﻟمصـ ـ ــﻠحﺔ‪ .‬ﻟذﻟك‬
‫ﻤر� اًز ﻋﻠﻰ ﺘحﻘیق ﻫذﻩ اﻷﻫداف واﻟتﻲ �شـ ـ ّـكﻞ اﻟمثﻠث‬
‫�جب ﻋﻠﻰ ﻤدﯿر اﻟمشـ ــروع أن ﯿبﻘﻲ اﻫتمﺎم ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ ّ‬
‫اﻟتﻘﻠیدي ﻟﻠجودة واﻟتكﻠﻔﺔ واﻟزﻤن‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ إذا �ﺎن ﻟد�ك ﻤوازﻨﺔ ﻤﻔتوﺤﺔ ووﻗت ﻏیر ﻤحدود‪ ،‬ﻓﺈن إدارة اﻟمش ـ ـ ـ ــروع ﺘص ـ ـ ـ ــبﺢ ﺴ ـ ـ ـ ــﻬﻠﺔ ﺠداً‪ .‬وﻟكن‬
‫و�ﺎﻟنسبﺔ ﻟمﻌظم اﻟنﺎس �شكﻞ اﻟوﻗت واﻟمﺎل ﻤوارداً ﺤرﺠ ًﺔ وﻨﺎدرًة وﻫذا ﻤﺎ �جﻌﻞ إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ ﻫﺎﻤﺔ ﺠداً‪.‬‬
‫ﻋﺎدة �جري ﺘﻠخیص إدارة اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ ﻓﻲ ﻤثﻠث ﺘش ـ ــكﻞ رؤوﺴ ـ ــﻪ اﻟﻌواﻤﻞ اﻟثﻼﺜﺔ )اﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔﺔ واﻟنطﺎق(‪ .‬أﻤﺎ‬
‫�ﺎﻟنسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــبﺔ ﻟﻠجودة ﻓتﻘﻊ ﻓﻲ ﻤر�ز ﻫذﻩ اﻟمثﻠث ﻨظ اًر ﻷﻫمیتﻬﺎ وﺘﻘﺎطﻌﻬﺎ ﻤﻊ اﻟﻌواﻤﻞ اﻟثﻼﺜﺔ‪� ،‬مﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ‬
‫اﻟشكﻞ )‪.(1.1‬‬
‫‪Time‬‬
‫‪Quality‬‬
‫‪Scope‬‬ ‫‪Cost‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (1.1‬ﻤثﻠث إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ‬
‫ﻛمﺎ أن ﻫنﺎك ﻤﻘﺎر�ﺔ أﺨرى ﻟتنﺎول إدارة اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻫﻲ اﻟمﻔﺎﻀ ـ ـ ـ ـ ــﻠﺔ ﺒین ﻤتحوﻻت اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــروع اﻟثﻼﺜﺔ‪ :‬اﻟزﻤن‬
‫واﻟتكﻠﻔﺔ واﻟجودة اﻟتﻲ �مكن أن ﻨمّثﻠﻬﺎ �ﺄﻀ ـ ــﻼع ﻤثﻠث �مﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ اﻟش ـ ــكﻞ )‪ .(1.2‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪،‬‬
‫ﺘمّثﻞ اﻟنﻘطﺔ ‪ A‬ﺨیﺎ اًر ﯿتمیز �جودة ﻤتدﻨیﺔ وﺘكﻠﻔﺔ ﻤنخﻔضــﺔ وزﻤنﺎً ﻗصــی اًر‪� .‬مكن أن �كون ﻫذا اﻟخیﺎر اﻟمﻌیﺎر‬
‫اﻟمﻔض ــﻞ ﻟدى اﻟز�ون ﻟنجﺎح اﻟمش ــروع ﻓﻲ ﺒداﯿتﻪ‪ .‬وﻤﻊ ﺘطور اﻟمش ــروع‪ ،‬ﻗد ﯿرﻏب اﻟز�ون ﻓﻲ ز�ﺎدة اﻟجودة ‪-‬‬
‫ر�مﺎ �سبب وﺠود ﻋدد ﻤن اﻟتﺄﺨیرات اﻟنﺎﺠمﺔ ﻋن اﻷﺨطﺎء ﻓﻲ اﻟتصمیم‪ .‬ﯿوﺠد ﻋدد ﻤن اﻟطرق ﻟتحﻘیق ذﻟك‪،‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪30‬‬

‫ﻓیمكن ﺼـ ــرف اﻟمز�د ﻤن اﻟوﻗت ﻋﻠﻰ اﻟتصـ ــمیم وﻫذا ﺴـ ــیؤدي إﻟﻰ ز�ﺎدة اﻟتكﻠﻔﺔ‪ ،‬أو �مكن اﺴـ ــتخدام ﻤز�د ﻤن‬
‫اﻟموارد وﻫذا ﺴیؤدي إﻟﻰ ز�ﺎدة ﻓﻲ اﻟتكﺎﻟیﻒ واﻟحﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‪.‬‬
‫‪Cost‬‬
‫‪Time‬‬
‫‪Time‬‬
‫‪Quality increase‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (1.2‬ارﺘبﺎط ﻤتحوﻻت اﻟمشروع )اﻟزﻤن – اﻟتكﻠﻔﺔ – اﻟجودة(‬
‫ﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــیكون ﻫنﺎك داﺌمﺎً ﻨوﻋﺎً ﻤن اﻻرﺘبﺎط ﺒین اﻟجودة واﻟتكﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻟجودة واﻟوﻗت‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن أي ﺘﻐییر ﻓﻲ ﻤوﻗﻊ‬
‫اﻟمشــروع ﻋﻠﻰ ﻤحور اﻟجودة ﺴــیؤدي إﻟﻰ ﺘﻐیر ﻤوﻗﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﻤحﺎور اﻟتكﻠﻔﺔ واﻟزﻤن أ�ض ـﺎً‪ .‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻟن ﺘتحرك‬
‫اﻟنﻘطــﺔ اﻟتﻲ ﺘمّثـﻞ ﻤﻌیــﺎر ﻨجــﺎح اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻋﻠﻰ ﻤحور واﺤــد و�ﻨمــﺎ ﻋﻠﻰ اﻟمحــﺎور اﻟثﻼﺜــﺔ ﻤﻌـﺎً‪ ،‬آﺨــذة �ﻌین‬
‫اﻻﻋتبﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟمتبﺎدﻟﺔ ﺒین اﻟمتحوﻻت اﻟتﻲ ﺘمّثﻠﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟمحﺎور‪ .‬إذاً اﻟز�ﺎدة اﻟمطﻠو�ﺔ ﻓﻲ اﻟجودة ﺴ ـ ـ ـ ــتؤدي‬
‫إﻟﻰ ز�ﺎدة ﻓﻲ اﻟزﻤن اﻟﻼزم وﻓﻲ اﻟتكﻠﻔﺔ اﻹﺠمﺎﻟیﺔ‪ ،‬أي اﻻﻨتﻘﺎل ﻤن اﻟنﻘطﺔ ‪ A‬إﻟﻰ اﻟنﻘطﺔ ‪.B‬‬
‫‪ .2-8‬ﻣﻬﺎرات إدارة اﻟﻤﺸﺎر� ــﻊ ‪Project Management Skills‬‬
‫ﯿتحمﻠﻬﺎ‬
‫إن دور اﻟﻘﺎﺌد ﻓﻲ إدارة اﻟمشروع ﻫو واﺤدة ﻤن اﻟمسؤوﻟیﺎت اﻟكبیرة اﻟتﻲ �جب ﻋﻠﻰ ﻤدﯿر اﻟمشروع أن ّ‬
‫ﻤن ﺒدا�ﺔ اﻟمش ــروع ﺤتﻰ ﻨﻬﺎﯿتﻪ‪ .‬وأﻫم اﻟمﻬﺎرات اﻟتﻲ �جب أن ﯿتمتﻊ ﺒﻬﺎ اﻟشـ ـخص ﻟیكون ﻤدﯿر ﻤش ــروع ﻨﺎﺠﺢ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪31‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘیﺎدة‬
‫‪ -‬اﻟتواﺼﻞ‬
‫‪ -‬ﺤﻞ اﻟمشﺎﻛﻞ‬
‫‪ -‬اﻟتﻔﺎوض‬
‫‪ -‬اﻟتﺄﺜیر‬
‫‪ -‬اﻟتوﺠیﻪ اﻟﻔردي‬
‫‪ -‬اﻟخبرة اﻟتﻘنیﺔ‬
‫‪ .3-8‬ﺑﺮﻣﺠ�ﺎت إدارة اﻟﻤﺸﺎر� ــﻊ ‪Project Management Software‬‬
‫ﻋندﻤﺎ ﺘض ـ ـ ـ ــم اﻟخطﺔ أﻨش ـ ـ ـ ــطﺔ �ثیرة ﺘحدث ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻤختﻠﻔﺔ‪ ،‬و�ﻌتمد �ﻌض ـ ـ ـ ــﻬﺎ ﻋﻠﻰ �ﻌض‪ ،‬وﺘحتﺎج ﻟموارد‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــم ﺠمیﻊ‬
‫ﻤتنوﻋﺔ ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻤﻌینﺔ و�كمیﺎت ﻤتﻔﺎوﺘﺔ ور�مﺎ �ﺄﺠور ﻤختﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟورﻗﺔ ﻻ ﺘبﻘﻰ أداة ّ‬
‫ﻫذﻩ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت و�مكن أن ﺘصبﺢ ﻏیر ﻤﻘروءة‪.‬‬
‫�مكن أن �جري ﺘحﻠیﻞ اﻟخطط اﻟمﻌﻘدة �ﺎﺴـ ـ ـ ــتخدام ﺠﻬﺎز اﻟكمبیوﺘر اﻟذي �سـ ـ ـ ــمﺢ ﻟﻠشـ ـ ـ ــخص �ﺎﻟسـ ـ ـ ــیطرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟمشروع‪ .‬ﻫذﻩ اﻟﻔكرة ﻫﻲ اﻷﺴﺎس اﻟذي ﺘﻌتمد ﻋﻠیﻪ اﻟكثیر ﻤن اﻟبرﻤجیﺎت اﻟتﻲ ﺘسمﺢ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ ﻤن أي ﺤجم‬
‫وﺘﻌﻘید ﻟتص ـ ـ ــبﺢ ﻤخططﺎت ﻤؤﺘمتﺔ‪� ،‬مﺎ أن �ﻌض ـ ـ ــﻬﺎ ﯿوﻓر إﻤكﺎﻨیﺔ إﺠراء ﻋمﻠیﺎت ﻤحﺎﻛﺎة ﻋﻠﻰ ﺴ ـ ـ ــینﺎر�وﻫﺎت‬
‫ﻤختﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺒداﯿتﻬﺎ �ﺎﻨت ﺒرﻤجیﺎت إدارة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﺘوﻓر اﻹﺠﺎ�ﺎت واﻟمﻌﻠوﻤﺎت �ﻌد اﻨتﻬﺎء اﻟحدث‪ .‬أﻤﺎ اﻟبرﻤجیﺎت‬
‫اﻟحﺎﻟیﺔ ﻹدارة اﻟمشﺎر�ﻊ ﻓﻬﻲ ﺘوﻓر اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟحﻘیﻘﻲ‪� ،‬مﺎ ﺘر�ط ﻫذﻩ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت �مواﻀیﻊ ﻤختﻠﻔﺔ‬
‫ﻤثﻞ ﺘحﻠیﻞ اﻟمخﺎطر وﺘس ـ ـ ــجیﻞ اﻟوﻗت وﺘﻘدﯿر اﻟتكﺎﻟیﻒ وﻀ ـ ـ ــبط اﻟمش ـ ـ ــروع‪... ،‬إﻟﺦ‪ .‬وﻟكن ﻫذﻩ اﻟبرﻤجیﺎت ﻻ‬
‫ﺘﻘوم �ﺈدارة اﻟمشﺎر�ﻊ ﺒنﻔسﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ أدوات �ستﻌمﻠﻬﺎ اﻟمدراء‪.‬‬
‫�مكن اﺴــتخدام ﺒرﻤجیﺎت إدارة اﻟمشــﺎر�ﻊ �ﺄدوات ﻷﺘمتﺔ ﻤختﻠﻒ ﻋمﻠیﺎت إدارة اﻟمشــﺎر�ﻊ ﺒﻬدف ﺘنﻔیذﻫﺎ �ﻔﻌﺎﻟیﺔ‬
‫و�ﻔﺎءة‪ .‬ﺘتیﺢ ﻤﻌظم ﺒرﻤجیﺎت إدارة اﻟمش ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ إﻤكﺎﻨیﺔ ﺼ ـ ـ ـ ــنﻊ اﻟتﻘﺎر�ر ﻤثﻞ ﺘﻘﺎر�ر اﻟمتﺎ�ﻌﺔ اﻟیوﻤیﺔ أو ﺘﻘﺎر�ر‬
‫اﻟتﻘدم ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ اﻟمرﺤﻠیﺔ أو ﺘﻘﺎر�ر ﻋن ﻤختﻒ أﻨوع اﻟخطط اﻟزﻤنیﺔ واﻟﻔنیﺔ واﻟمﺎﻟیﺔ‪� ،‬مﺎ ﺘضم إﻤكﺎﻨیﺔ وﻀﻊ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪32‬‬

‫ﻤؤﺸ ـ ـ ـ ـرات و�ﻨذارات ﻓﻲ ﺤﺎل وﺠود اﻨحراﻓﺎت �بیرة‪ .‬وﻓﻲ اﻹﺼ ـ ـ ـ ـدارات اﻟجدﯿدة ﻤن ﺒرﻤجیﺎت إدارة اﻟمشـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ‬
‫�مكن ﺘشـ ــﻐیﻞ اﻟبراﻤﺞ �ﺎﺴـ ــتخدام ﺒیئﺔ اﻹﻨترﻨت و�ذﻟك �مكن ﻟﻠموظﻔین اﻟوﺼـ ــول إﻟﻰ ﻤﻠﻔﺎت اﻟمشـ ــروع واﻟﻌمﻞ‬
‫ﻋﻠیﻬﺎ ﻋن �ﻌد �ﺎﺴتخدام اﻹﻨترﻨت‪.‬‬
‫‪ .4-8‬اﻟ ـﻔ ــﻮاﺋ ـ ــﺪ اﻟ ـﻤ ـﺤ ـﺘ ـﻤ ـﻠ ـ ــﺔ ﻹدارة اﻟ ــﻤﺸ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر� ـ ــﻊ ‪Potential Benefits of Project‬‬
‫‪Management‬‬
‫ﻫنﺎك اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻔواﺌد اﻟمحتمﻠﺔ ﻹدارة اﻟمش ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ واﻟتﻲ ﺘﻌبر ﻋنﻬﺎ اﻟمنظمﺎت اﻟتﻲ ﺘنﻔذ اﻟمش ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ �ش ـ ـ ـ ــكﻞ‬
‫ﻤتكرر أﻫمﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ز�ﺎدة اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ ﻫدف ﻤحدد‬
‫‪ -‬ز�ﺎدة �ﻔﺎءة اﺴتخدام ﻤوارد اﻟشر�ﺔ‬
‫‪ -‬ز�ﺎدة اﻟمسﺎءﻟﺔ واﻟمحﺎﺴبﺔ‬
‫اﻟجیدة ﺒین اﻟوﺤدات اﻟوظیﻔیﺔ واﻟمشﺎر�ﻊ‬
‫‪ -‬اﻟمنﺎﻓسﺔ ّ‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻠیﻞ ﺘﻌطﻞ اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟوظیﻔیﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﻌز�ز وﻀوح ﺘنﻔیذ اﻻﺴتراﺘیجیﺔ‬
‫‪ -‬اﻋتبﺎر ﺘكﺎﻟیﻒ دورة اﻟحیﺎة‬
‫‪ -‬ز�ﺎدة ﺴرﻋﺔ ﺘطو�ر اﻟمنتجﺎت‬
‫‪ -‬ﺘحسین اﻻﺘصﺎﻻت اﻟرﺴمیﺔ وﻏیر اﻟرﺴمیﺔ‬
‫‪ -‬اﻟتحكم واﻟسیطرة ﻋﻠﻰ أﻫداف ﻤتﻌددة ﻓﻲ وﻗت واﺤد‬
‫‪ -‬ﺘحسین أﻤن اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﺎﻟمشروع‬
‫‪ -‬ﺘحسین روح اﻟﻔر�ق وﺘمﺎﺴكﻪ‬
‫‪ -‬ﺘحسین اﻻﺒتكﺎر ﻤن ﺨﻼل اﺴتخدام ﻋمﻠیﺔ ﺼنﻊ اﻟﻘرار ﻤتﻌدد اﻟتخصصﺎت‬
‫‪ -‬ﻓرص ﻟتطو�ر ﻓرق ﻤتﻌددة اﻟتخصصﺎت وﺘطو�ر اﻟمﻬﺎرات اﻟﻔرد�ﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪33‬‬

‫‪ .5-8‬اﻟﺘﺤــﺪ�ــﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠــﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺸ ـ ـ ـ ـ ــﺎر� ــﻊ ‪Potential Challenges of Project‬‬
‫‪Management‬‬
‫ﺘواﺠﻪ اﻟمنظمﺎت اﻟتﻲ ﺘنﻔذ اﻟمشﺎر�ﻊ �ﺎﻨتظﺎم �ﻌض اﻟتحد�ﺎت اﻟرﺌیسیﺔ اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﺎﻟﻌﺎﻤﻠین ﻟدﯿﻬﺎ ﻤنﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤن اﻟممكن اﺴتدﻋﺎء ﻤوظﻔین رﺌیسیین ﻤن اﻷﻗسﺎم اﻟوظیﻔیﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﺔ ﻓﻲ اﻟشﺎر�ﻊ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ �مكن أن ﯿنﻌكس‬
‫ﺴﻠبﺎً ﻋﻠﻰ أداء ﻫذﻩ اﻷﻗسﺎم‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗد �حﺎول �ﻞ ﻤن ﻤدراء اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ واﻟمد ارء اﻟوظیﻔیین اﻟتنﺎﻓس ﻋﻠﻰ اﻟموارد‪ ،‬وﻫذا �مكن أن �كون ﻟﻬﺎ آﺜﺎر‬
‫ﻀﺎرة ﻋﻠﻰ اﻟمنظمﺔ �كﻞ‪.‬‬
‫اﻤر ﻤتضﺎر� ًﺔ ﻤن ﻤدﯿر اﻟمشروع وﻤدراﺌﻬم اﻟوظیﻔیین‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗد ﯿتﻠﻘﻰ أﻋضﺎء ﻓر�ق اﻟمشروع أو اً‬
‫‪ -‬ﻗد �ستخدم اﻟمدراء اﻟوظیﻔیین اﻷﻗو�ﺎء ﺴﻠطﺎﺘﻬم ﻟحرﻤﺎن اﻟمشﺎر�ﻊ ﻤن اﻟموارد اﻟﻼزﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤن أﺠﻞ ﻀ ــمﺎن اﻟمس ــﺎواة ﻓﻲ اﻟس ــﻠطﺔ واﻟتحكم ﺒین ﻤدراء اﻟمش ــﺎر�ﻊ واﻟمدراء اﻟوظیﻔیین‪ ،‬ﺴ ــتكون ﻫنﺎك ﺤﺎﺠﺔ‬
‫اﻟمموﻟﺔ واﻟراﻋیﺔ‪.‬‬‫ّ‬ ‫إﻟﻰ ﻤستوى إﻀﺎﻓﻲ ﻤن اﻟسﻠطﺔ �مكن أن ﺘكون ﺼﺎﺤبتﻬﺎ ﻫﻲ اﻟجﻬﺔ‬
‫‪ -‬ﻗد �كون اﻟمدراء اﻟوظیﻔیون أﻗﻞ ﻤروﻨﺔ ﻤن ﻤدراء اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ وﻫذا ﻤﺎ �شـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻌرﻫم �ﺎﻟضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻐط ﻨتیجﺔ ﻟمطﺎﻟب‬
‫اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪� -‬حتﺎج اﻟﻌﺎﻤﻠون ﻓﻲ اﻟمشـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻟتطو�ر ﺴـ ـ ـ ـ ــﻠو�یﺎت ﻤختﻠﻔﺔ ﻟیكوﻨوا أﻛثر ﻤروﻨﺔ وﻟیﻌتﺎدوا ﻋﻠﻰ اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ ﺒیئﺔ‬
‫ﻤتﻌددة اﻟوظﺎﺌﻒ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗد ﯿواﺠﻪ اﻟﻌﺎﻤﻠون ﻟﻔترات طو�ﻠﺔ ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻤشﺎﻛﻼً ﻋند إﻋﺎدﺘﻬم ﻟﻠﻌمﻞ اﻟوظیﻔﻲ‪.‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪34‬‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎً‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ ‪Review‬‬
‫‪ .1-9‬أﺳﺌﻠﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺨ�ﺎرات ‪Multiple Choices Questions‬‬
‫‪ .1-1-9‬اﻟسؤال اﻷول‬
‫واﺤدة ﻤن اﻟخصﺎﺌص اﻟتﺎﻟیﺔ ﻻ ﺘمیز اﻟمشروع ﻋن اﻷﻋمﺎل اﻟوظیﻔیﺔ اﻷﺨرى ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‬

‫‪ .A‬ﻟﻪ ﻫدف ﻤحدد‬
‫‪ .B‬ﻟﻪ دورة ﺤیﺎة ﻤحددة اﻟبدا�ﺔ واﻟنﻬﺎ�ﺔ‬
‫‪� .C‬شﺎرك ﻗسم واﺤد ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟمشروع‬
‫‪ .D‬ﻟﻪ وﻗت وﺘكﻠﻔﺔ وﻤتطﻠبﺎت أداء ﻤحددة‬
‫اﻹﺠﺎ�ﺔ اﻟصحیحﺔ‪C :‬‬
‫‪ .2-1-9‬اﻟسؤال اﻟثﺎﻨﻲ‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟشكﻞ اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﺸكﻼً ﻤن أﺸكﺎل ﻨظم اﻹﻨتﺎج؟‬

‫‪ .A‬اﻹﻨتﺎج اﻟتراﻛمﻲ‬
‫‪ .B‬اﻹﻨتﺎج اﻟكمﻲ‬
‫‪ .C‬اﻹﻨتﺎج ﺒدﻓﻌﺎت‬
‫‪ .D‬اﻹﻨتﺎج �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ‬
‫اﻹﺠﺎ�ﺔ اﻟصحیحﺔ‪A :‬‬
‫‪ .3-1-9‬اﻟسؤال اﻟثﺎﻟث‬
‫واﺤدة ﻤن اﻟخیﺎرات اﻟتﺎﻟیﺔ ﻻ ﺘُتتبر ﻤن ﺨصﺎﺌص اﻟمشروع‪.‬‬

‫‪ .A‬ﻟﻪ ﻋدة ﻗیود‬
‫‪ .B‬ﻟﻪ ﻓر�ق ﻋمﻞ ﻤتجﺎﻨس‬
‫‪ .C‬ﻤبنﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌمﻞ اﻟتدر�جﻲ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪35‬‬

‫‪ .D‬ﻟﻪ ﻤنتﺞ ﻓر�د‬
‫اﻹﺠﺎ�ﺔ اﻟصحیحﺔ‪B :‬‬
‫‪ .4-1-9‬اﻟسؤال اﻟرا�ﻊ‬
‫واﺤدة ﻤن اﻟخیﺎرات اﻟتﺎﻟیﺔ ﻻ ﺘُتتبر ﻤن ﺨصﺎﺌص اﻟمشروع‪.‬‬

‫‪ .A‬ﻟﻪ أﻫمیﺔ أوﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻤستوى اﻟمنظمﺔ‬
‫‪� .B‬كون ﺠزء ﻤن ﻋمﻠیﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪ .C‬ﻋمﻞ ﻏیر ﻤﺄﻟوف‬
‫‪ .D‬ﻤؤﻗت‬
‫‪ .5-1-9‬اﻟسؤال اﻟخﺎﻤس‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن أ�ﻌﺎد اﻟمشروع؟‬

‫‪ .A‬اﻷﺸخﺎص‬
‫‪ .B‬اﻟمنتﺞ‬
‫‪ .C‬اﻟﻌمﻠیﺔ‬
‫‪ .D‬اﻟتكنوﻟوﺠیﺎ‬
‫اﻹﺠﺎ�ﺔ اﻟصحیحﺔ‪D :‬‬
‫‪ .6-1-9‬اﻟسؤال اﻟسﺎدس‬
‫ﻤﻔﺎﻀﻠﺔ اﻟمثﻠث ﻫﻲ إ�جﺎد اﻟتوازن ﺒین ﺜﻼث ﻤتحوﻻت‪ّ ،‬‬

‫أي ﻤن اﻟخیﺎرات ﻻ ﯿنتمﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟمتحوﻻت؟‬
‫‪ .A‬اﻟزﻤن‬
‫‪ .B‬اﻷداء‬
‫‪ .C‬اﻟتكﻠﻔﺔ‬
‫‪ .D‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ اﻟز�زن‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪36‬‬

‫‪ .7-1-9‬اﻟسؤال اﻟسﺎ�ﻊ‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن اﻟﻔواﺌد اﻟمحتمﻠﺔ ﻹدارة اﻟمشﺎر�ﻊ؟‬

‫‪ .A‬ز�ﺎدة اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ اﻟز�ﺎﺌن‬
‫‪ .B‬ز�ﺎدة اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ ﻫدف ﻤحدد‬
‫اﻟجیدة ﺒین اﻟوﺤدات اﻟوظیﻔیﺔ واﻟمشﺎر�ﻊ‬
‫‪ .C‬اﻟمنﺎﻓسﺔ ّ‬
‫‪ .D‬اﻟتحكم واﻟسیطرة ﻋﻠﻰ أﻫداف ﻤتﻌددة ﻓﻲ وﻗت واﺤد‬
‫‪ .8-1-9‬اﻟسؤال اﻟثﺎﻤن‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن اﻟتحد�ﺎت اﻟمحتمﻠﺔ ﻹدارة اﻟمشﺎر�ﻊ؟‬

‫‪ .A‬ﻗد ﯿواﺠﻪ اﻟﻌﺎﻤﻠون ﻟﻔترات طو�ﻠﺔ ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻤشﺎﻛﻼً ﻋند إﻋﺎدﺘﻬم ﻟﻠﻌمﻞ اﻟوظیﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ .B‬ﻗد �كون اﻟمدراء اﻟوظیﻔیون أﻗﻞ ﻤروﻨﺔ ﻤن ﻤدراء اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ وﻫذا ﻤﺎ �شـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻌرﻫم �ﺎﻟضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻐط ﻨتیجﺔ ﻟمطﺎﻟب‬
‫‪ .C‬ﻗد ﯿنتﻘﻞ أﺤد أﻋضﺎء ﻓر�ق اﻟمشروع إﻟﻰ ﻤنظمﺔ أﺨرى‪.‬‬
‫اﻤر ﻤتضﺎر� ًﺔ ﻤن ﻤدﯿر اﻟمشروع وﻤدراﺌﻬم اﻟوظیﻔیین‪.‬‬
‫‪ .D‬ﻗد ﯿتﻠﻘﻰ أﻋضﺎء ﻓر�ق اﻟمشروع أو اً‬
‫‪ .9-1-9‬اﻟسؤال اﻟتﺎﺴﻊ‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟتسﻠسﻞ اﻟتﺎر�خﻲ اﻟصحیﺢ ﻟظﻬور �ﻌض أدوات إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ؟‬

‫‪PERT – Earned Value – CPM – Gantt Chart .A‬‬
‫‪Earned Value – PERT – CPM – Gantt Chart .B‬‬
‫‪Earned Value – PERT – Gantt Chart – CPM .C‬‬
‫‪CPM – Earned Value – PERT –Gantt Chart .D‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪37‬‬

‫‪ .10-1-9‬اﻟسؤال اﻟﻌﺎﺸر‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟﻌمﻞ اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن اﻷﻋمﺎل اﻟتﻲ �ﻘوم ﺒﻬﺎ ﻤدﯿر اﻟمشروع؟‬
‫‪� .A‬كون ﻤدﯿر اﻟمشروع ﻤسؤول ﻋن اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟﻘﺎﺌمﺔ واﻟجﺎر�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .B‬ﯿدﯿر ﻤدﯿر اﻟمشروع أﻨشطﺔ ﻤؤﻗتﺔ وﻏیر ﻤتكررة ﻟﻠحصول ﻋﻠﻰ ﻨتیجﺔ وﺤیدة‪.‬‬
‫‪� .C‬ﻘوم ﻤدﯿر اﻟمشروع �ﺈﻨشﺎء ﻓر�ق اﻟمشروع وﺘنظیم ﻟم �كوﻨﺎ ﻤوﺠودﯿن ﻤن ﻗبﻞ‪.‬‬
‫‪� .D‬ﻌمﻞ ﻤدﯿر اﻟمشروع ﻤﻊ ﻤجموﻋﺔ ﻤتنوﻋﺔ ﻤن اﻟشخصیﺎت ﻹﻨجﺎز اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .2-9‬أﺳﺌﻠﺔ ﻣﻘﺎﻟ�ﺔ ‪Essay Questions‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟمشروع وﻤﺎ ﻫﻲ أﻫم ﺨصﺎﺌصﻪ وﻤیزاﺘﻪ؟‬
‫ﻗﺎرن ﺒین اﻟﻌمﻞ �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ واﻟﻌمﻞ اﻟتشﻐیﻠﻲ أو اﻟوظیﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ‪ ،‬وم ﻫﻲ ﻤتحوﻻﺘﻬﺎ؟ و�یﻒ �ﻘوم ﻤدﯿر اﻟمشروع �ﺎﻟموازﻨﺔ ﺒین ﻫذﻩ اﻟمتحوﻻت؟‬
‫ﻤــﺎ ﻫﻲ اﻟمﻌــﺎرف واﻟمﻬــﺎرات اﻟتﻲ �جــب أن �متﻠكﻬــﺎ ﻤــدﯿر اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع؟ ﻨــﺎﻗش ﻫــذﻩ اﻟمﻌــﺎرف واﻟمﻬــﺎرات ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟجﺎﻨب اﻟتﻘنﻲ واﻟجﺎﻨب اﻹداري‪.‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪38‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫دورة ﺣﯿﺎة اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫‪PROJECT LIFE CYCLE‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪39‬‬

‫ف‬
‫اﻟﺜﺎي‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ي‬
‫دورة ﺤیﺎة اﻟمشروع ‪Project Lifecycle -‬‬
‫دورة اﻟحیﺎة – اﻟمراﺤﻞ – اﻟتﻌر�ف – اﻟتخطیط – اﻟتنﻔیذ – اﻟمراﻗبﺔ واﻟضبط – اﻹﻨﻬﺎء – اﻟمجﺎﻻت اﻟمﻌرﻓیﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫�حتوي ﻫذا اﻟﻔصـ ـ ــﻞ ﻋﻠﻰ إطﺎر ﻟتنﺎول ﻤوﻀـ ـ ــوع إدارة اﻟمشـ ـ ــروع ﻤن ﺨﻼل ﻋدة ﻤراﺤﻞ �مر ﺒﻬﺎ �ﻞ ﻤشـ ـ ــروع‬
‫ﺘُدﻋﻰ دورة ﺤیﺎة اﻟمشروع‪ .‬و�ستﻌرض اﻟمجﺎﻻت اﻟمﻌرﻓیﺔ اﻟﻌشرة ﻹدارة اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم دورة ﺤیﺎة اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤراﺤﻞ اﻟمشروع اﻟخمسﺔ وﺨصﺎﺌص �ﻞ ﻤنﻬﺎ وﻤخرﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟمجﺎﻻت اﻟمﻌرﻓیﺔ اﻟﻌشرة ﻹدارة اﻟمشروع �حسب ﻤﻌﻬد إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ ‪.PMI‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪40‬‬

‫ﺘوﻀـ ــﺢ دورة ﺤیﺎة اﻟمشـ ــروع اﻟطبیﻌﺔ اﻟﻔر�دة ﻟﻌمﻠﻪ‪ .‬ﻤمﺎ ﯿدﻓﻊ �ﻌض ﻤدراء اﻟمشـ ــﺎر�ﻊ إﻟﻰ اﺴـ ــتخدام دورة ﺤیﺎة‬
‫اﻟمشــروع �ﺎﻋتبﺎرﻩ ﺤجر اﻟزاو�ﺔ ﻹدارة اﻟمشــﺎر�ﻊ‪ .‬ﺤیث ﺘؤ�د دورة اﻟحیﺎة �ﺄن ﻟﻠمشــروع ﻋمر ﻤحدود وأن ﻫنﺎك‬
‫ﺘﻐییرات ﻤتوﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﻤس ـ ــتوى اﻟجﻬد واﻟتر�یز ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻋمر اﻟمش ـ ــروع‪ .‬ﻫنﺎك ﻨمﺎذج ﻤختﻠﻔﺔ ﻟدورة اﻟحیﺎة ﻓﻲ‬
‫أدﺒیﺎت إدارة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ‪� ،‬ﻌض ﻤنﻬﺎ ﻋموﻤﻲ واﻟبﻌض اﻵﺨر ﻤتﻌﻠق �صـ ـ ـ ـ ـ ـ ــنﺎﻋﺔ ﻤﻌینﺔ أو ﺒنوع ﺨﺎص ﻤن‬
‫اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴـ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻗد ﯿتكون ﻤشـ ـ ــروع ﺘطو�ر ﺒرﻤجیﺎت ﻤن ﺨمس ﻤراﺤﻞ‪ :‬اﻟتﻌر�ف واﻟتصـ ـ ــمیم‬
‫واﻟبرﻤجﺔ واﻟتكﺎﻤﻞ واﻻﺨتبﺎر واﻟصیﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻘوم اﻟمؤﺴسﺎت اﻟتﻲ ﺘنﻔذ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻋﺎدة ﺒتﻘسیم �ﻞ ﻤشروع إﻟﻰ ﻋدة ﻤراﺤﻞ ﻟتحسین ﻋمﻠیﺔ اﻹدارة واﻟمراﻗبﺔ‬
‫وﻟتوﻓیر وﺼﻼت إﻟﻰ اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟجﺎر�ﺔ ﻟمؤﺴسﺔ‪ .‬ﻨدﻋو ﻋﺎدة ﻤراﺤﻞ اﻟمشروع �ﺎﺴم دورة ﺤیﺎة اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ً‪ .‬ﻣﺮاﺣﻞ دورة ﺣﯿﺎة اﻟﻤﺸﺮوع ‪Project Life Cycle Phases‬‬
‫�مكن ﺘﻘسیم دورة ﺤیﺎة اﻟمشروع إﻟﻰ ﺨمسﺔ ﻤراﺤﻞ‪ .‬ﻓیمﺎ ﯿﻠﻲ ﻤﻠخص ﻤوﺠز ﻋن �ﻞ ﻤنﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌر�ف ‪ :Definition‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ �جري ﺘوﻀ ـ ــیﺢ رؤ�ﺔ اﻟمش ـ ــروع و�تم وﻀـ ـ ـﻊ اﻷﻫداف وﺘش ـ ــكیﻞ ﻓر�ق‬
‫اﻟﻌمﻞ وﺘﻌیین اﻟمسؤوﻟیﺎت اﻟكبیرة وﺘحدﯿد ﻨطﺎق اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتخطیط ‪ :Planning‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ �جري ﺘﻔصـ ــیﻞ ﻨطﺎق اﻟمشـ ــروع وﺘحدﯿد اﻷﻨشـ ــطﺔ واﻟمﻬﺎم اﻟتﻲ ﺘشـ ــكﻞ‬
‫اﻟﻌمﻞ اﻟمطﻠوب إﻨجﺎزﻩ و�تم وﻀﻊ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ واﻟموازﻨﺔ‪ ،‬أي ﺨطﺔ زﻤنیﺔ وﻤﺎﻟیﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتنﻔیذ ‪ :Executing‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ �جري ﺘنﻔیذ اﻟخطﺔ و�ﻨجﺎز اﻷﻫداف ﻤن ﺨﻼل ﻗیﺎدة ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ وﺤﻞ‬
‫اﻟمشكﻼت واﻟحصول ﻋﻠﻰ ﻨواﺘﺞ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟضـــبط واﻟســـیطرة ‪ :Controlling‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ �جري رﺼ ـ ــد اﻟتﻐییرات اﻟتﻲ ﺘط أر ﻋﻠﻰ اﻟمش ـ ــروع و�ﺠراء‬
‫اﻟتصو�بﺎت ﻟتﻌدﯿﻞ اﻟخطﺔ اﻟزﻤنیﺔ واﻟموازﻨﺔ ﻟﻼﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمشﺎﻛﻞ �مﺎ �جري ﺘﻌدﯿﻞ اﻟتوﻗﻌﺎت واﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻨﻬﺎء ‪ :Closing‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ �جري ﺘسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻠیم اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻟﻠز�ون وﺘﻘییم اﻟنتﺎﺌﺞ وﻤدى ﺘحﻘیﻘﻬﺎ ﻟﻠﻐرض‬
‫اﻟمطﻠوب واﺴتخﻼص اﻟﻌبر واﻟدروس ﻤن ﻫذﻩ اﻟتجر�ﺔ‪� ،‬مﺎ ﯿتم إﻨﻬﺎء ﻤﻬمﺔ ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ وﺘحر�ر اﻟموارد‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪41‬‬

‫ﯿوﻀ ـ ــﺢ اﻟش ـ ــكﻞ )‪ (2.1‬ﻨموذﺠﺎً ﻋﺎﻤﺎً ﻟدورة ﺤیﺎة اﻟمش ـ ــروع ﻤن ﺨﻼل أر�ﻊ ﻤراﺤﻞ‪ :‬ﺘﻌر�ف اﻟمش ـ ــروع‪ ،‬ﺘخطیط‬
‫اﻟمشـ ــروع‪ ،‬ﺘنﻔیذ اﻟمشـ ــروع‪ ،‬إﻨﻬﺎء اﻟمشـ ــروع‪ .‬ﺘبدأ ﻨﻘطﺔ اﻟبدا�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻠحظﺔ اﻟتﻲ ُ�ﻌطﻰ ﻓیﻬﺎ اﻟمشـ ــروع اﻟضـ ــوء‬
‫اﻷﺨض ــر أي ﻋندﻤﺎ ُﯿتّخذ اﻟﻘرار �ﺎﻟمواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمش ــروع‪ .‬ﯿبدأ ﺠﻬد اﻟمش ــروع ﺒبطء‪ ،‬ﺜم ﯿتص ــﺎﻋد ﺤتﻰ �صــﻞ‬
‫إﻟﻰ اﻟذروة‪ ،‬وﻤن ﺜم ﯿنحدر ﺤتﻰ ﻨصﻞ إﻟﻰ ﺘسﻠیم ﻨتیجﺔ اﻟمشروع ﻟﻠز�ون‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (2.1‬دورة ﺤیﺎة اﻟمشروع‬
‫ﻨﻼﺤظ أن ﻤراﺤﻞ اﻟمشــروع ﻟیســت ﻤتســﻠســﻠﺔ ﺘمﺎﻤﺎً‪ ،‬و�ﻨمﺎ ﻤتداﺨﻠﺔ ﻤﻊ �ﻌضــﻬﺎ اﻟبﻌض‪ .‬إذ �ﺎﻹﻤكﺎن ﺘنﻔیذ ﺠزء‬
‫ﻤن اﻟمش ـ ـ ــروع وﻓﻲ ﻨﻔس اﻟوﻗت ﺘﻌر�ف وﺘخطیط ﺠزء آﺨر‪� .‬مﺎ أن اﻟتس ـ ـ ــﻠیم �مكن أن ﯿتم ﺠزﺌیﺎً أﺜنﺎء ﻤرﺤﻠﺔ‬
‫اﻟتنﻔیذ ﻤن ﺨﻼل ﺘسﻠیم اﻟز�ون اﻟنواﺘﺞ اﻟمرﺤﻠیﺔ ﻗبﻞ ﺘسﻠیمﻪ اﻟمنتﺞ اﻟنﻬﺎﺌﻲ �ﺎﻤﻼً ﻤﻊ ﻨﻬﺎ�ﺔ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ .‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻤﺸﺮوع ‪Project Phases Characteristics‬‬
‫ﺘتمیز �ﻞ ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤﻞ اﻟمشروع �ﺈﻨجﺎز واﺤد أو أﻛثر ﻤن ﻨواﺘﺞ اﻟمشروع )‪ .(deliverable‬ﻨواج اﻟمشروع‬
‫ﻫﻲ أﺸ ـ ــیﺎء ﻤﻠموﺴـ ـ ـﺔ �مكن ﺘنﻔیذﻫﺎ واﻟتحﻘق ﻤنﻬﺎ ﻤثﻞ د ارﺴ ـ ــﺔ اﻟجدوى أو ﺘص ـ ــمیم ﺘﻔص ـ ــیﻠﻲ أو ﻋمﻞ ﻨموذج‪.‬‬
‫ﺘشكﻞ اﻟنواﺘﺞ و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ اﻟمراﺤﻞ ﺠزًء ﻤن ﺘسﻠسﻞ ﻤنطﻘﻲ �ضمن ﺘﻌر�ﻔﺎً ﻤنﺎﺴبﺎً ﻟمنتﺞ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪42‬‬

‫ﯿتم إﻨﻬﺎء ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤﻞ اﻟمشـروع ﻤن ﺨﻼل اﺴـتﻌراض �ﺎﻓﺔ اﻟنواﺘﺞ اﻟرﺌیسـیﺔ واﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ أداء اﻟمشـروع‬
‫ﺤتﻰ اﻟﻠحظﺔ اﻟحﺎﻟیﺔ‪� .‬سـﺎﻋد ذﻟك ﻓﻲ ﺘحدﯿد ﻓیمﺎ إذا �ﺎن ﯿنبﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟمشـروع أن �سـتمر ﻓﻲ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ‬
‫اﻟمرﺤﻞ �مخﺎرج اﻟمراﺤﻞ‪.‬‬
‫وﻓﻲ �شﻒ وﺘصحیﺢ اﻷﺨطﺎء ﻋﻠﻰ ﻨحو ﻓﻌﺎل‪ .‬ﺘُدﻋﻰ ﻤراﺠﻌﺎت ﻨﻬﺎ�ﺎت ا‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتﻲ ﺘﻬدف إﻟﻰ وﻀ ـ ـ ــﻊ اﻟمس ـ ـ ــتوى‬

‫ّ‬ ‫ﻋﺎدة ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟبنود‬
‫ﺘش ـ ـ ــمﻞ �ﻞ ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤﻞ اﻟمش ـ ـ ــروع ً‬
‫اﻟمطﻠوب ﻤن اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻹدار�ﺔ‪ .‬ﺘكون ﻏﺎﻟبیﺔ ﻫذﻩ اﻟبنود ذات ﺼ ـ ــﻠﺔ �ﺎﻟنواﺘﺞ اﻟرﺌیس ـ ــیﺔ ﻟﻠمرﺤﻠﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻤﺎ ﺘﺄﺨذ‬
‫اﻟمراﺤﻞ أﺴمﺎءﻫﺎ ﻤن ﻫذﻩ اﻟبنود ﻤثﻞ‪ :‬اﻻﺤتیﺎﺠﺎت واﻟتصمیم واﻟبنﺎء واﻻﺨتبﺎر ‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫ﺘﻔید دورة ﺤیﺎة اﻟمشروع ﺒتحدﯿد ﺒدا�ﺔ وﻨﻬﺎ�ﺔ اﻟمشروع‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻋندﻤﺎ ﺘجد اﻟمنظمﺔ ﻓرﺼﺔ ﺘرﻏب‬
‫اﻏتنﺎﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻘوم ﺒتﻘییم اﻻﺤتیﺎﺠﺎت و‪/‬أو �ﺈﺠراء د ارﺴ ـ ـ ــﺔ ﺠدوى ﻟتﻘرر ﻤﺎ إذا �ﺎن �جب اﻟﻘیﺎم �ﺎﻟمش ـ ـ ــروع أم ﻻ‪.‬‬
‫إن ﺘﻌر�ف دورة ﺤیﺎة اﻟمش ـ ــروع ﺴ ـ ــوف �حدد ﻤﺎ إذا �ﺎن ﺴ ـ ــیتم اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ د ارﺴ ـ ــﺔ اﻟجدوى ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ اﻟمرﺤﻠﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ ﻤن اﻟمشروع أو ﻤنﻔصﻠﺔ ﻋنﻪ أو ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤشروع ﻗﺎﺌم ﺒذاﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻛمﺎ أن ﺘﻌر�ف دورة ﺤیﺎة اﻟمش ـ ــروع �حدد أ�ض ـ ــﺎ ﻓیمﺎ إذا �ﺎﻨت اﻹﺠراءات اﻟمنﻔذة ﻓﻲ ﺒدا�ﺔ وﻨﻬﺎ�ﺔ اﻟمش ـ ــروع‬
‫ﻤشــموﻟﺔ ﻀــمن اﻟمشــروع أم ﻻ‪ .‬و�ﻬذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ �مكن اﺴــتخدام ﺘﻌر�ف دورة ﺤیﺎة اﻟمشــروع ﻟر�ط اﻟمشــروع ﻤﻊ‬
‫اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟجﺎر�ﺔ ﻟﻠمنظمﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻤﻌظم دورات ﺤیﺎة اﻟمشـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﯿتم ﺘﻌر�ف ﺘسـ ـ ـ ــﻠسـ ـ ـ ــﻞ اﻟمرﺤﻞ ﻟﻠتﻌبیر ﻋموﻤﺎً ﻋن ﺸـ ـ ـ ــكﻞ ﻤن أﺸـ ـ ـ ــكﺎل ﻨﻘﻞ‬
‫اﻟتكنوﻟوﺠیﺎ ﻤثﻞ "ﻤن اﻻﺤتیﺎﺠﺎت إﻟﻰ اﻟتصــمیم" أو "ﻤن اﻟبنﺎء إﻟﻰ اﻟتشــﻐیﻞ" أو "ﻤن اﻟتصــمیم إﻟﻰ اﻟتصــنیﻊ"‪.‬‬
‫وﻋــﺎدة �جري اﻟتحﻘق ﻤن ﻨواﺘﺞ اﻟمرﺤﻠــﺔ اﻟس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎ�ﻘــﺔ ﻗبــﻞ اﻹﻗﻼع ﻓﻲ اﻟمرﺤﻠــﺔ اﻟﻼﺤﻘــﺔ‪ .‬وﻤﻊ ذﻟــك‪ ،‬ﻓﻲ �ﻌض‬
‫اﻷﺤیﺎن ﺘبدأ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟﻼﺤﻘﺔ ﻗبﻞ اﻟمواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻨواﺘﺞ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎ�ﻘﺔ ﻋندﻤﺎ ﺘكون اﻟمخﺎطر اﻟتﻲ ﺘنطوي‬
‫ﻋﻠیﻬﺎ ﻤﻘبوﻟﺔ‪ .‬ﻏﺎﻟبﺎ ﻤﺎ ﺘسمﻰ ﻫذﻩ اﻟممﺎرﺴﺔ أي ﺘداﺨﻞ اﻟمراﺤﻞ �ﺎﻟتتبﻊ اﻟسر�ﻊ )‪.(fast tracking‬‬
‫�شكﻞ ﻋﺎم ﺘُ ِّ‬

‫ﻌرف دورة ﺤیﺎة اﻟمشروع اﻟمواﻀیﻊ اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌمﻞ اﻟﻔنﻲ اﻟذي ﯿنبﻐﻲ إﻨجﺎزﻩ ﻓﻲ �ﻞ ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤﻞ اﻟمش ـ ــروع )ﻋﻠﻰ ﺴ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻫﻞ ﻋمﻞ اﻟمﻬندس‬
‫اﻟمﻌمﺎري �كون ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتﻌر�ف أو ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتنﻔیذ؟(‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪43‬‬

‫‪ -‬ﻤن ﻫم اﻟﻌﺎﻤﻠون اﻟمش ــﺎر�ون ﻓﻲ �ﻞ ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤﻞ اﻟمش ــروع )ﻋﻠﻰ ﺴ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬اﻟمص ــممون واﻟمحﻠﻠون‬
‫واﻟمنﻔذون‪.(...‬‬
‫‪� -‬مكن أن �كون وﺼ ـ ــﻒ دورة ﺤیﺎة اﻟمش ـ ــروع ﻋﺎﻤﺎً ً‬

‫ﺠدا أو ﻤﻔصـ ـ ـﻼً ﻟﻠﻐﺎ�ﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟوﺼ ـ ــﻒ اﻟتﻔص ـ ــیﻠﻲ ﻗد ﯿتضـ ــمن‬
‫ﻋﺎدة �منﻬجیﺎت إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻷﺸكﺎل واﻟرﺴوم اﻟبیﺎﻨیﺔ واﻟﻘواﺌم‪ .‬ﺘدﻋﻰ ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ اﻟتﻔصیﻠیﺔ ً‬
‫ﺘشترك ﻤﻌظم دورات ﺤیﺎة اﻟمشﺎر�ﻊ �ﻌدد ﻤن اﻟخصﺎﺌص أﻫمﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘكون اﻟتكﻠﻔﺔ وﻋدد اﻟﻌﺎﻤﻠین �ﺎﻟمشروع ﻤنخﻔضﺔ ﻓﻲ ﺒدا�ﺔ اﻟمشروع وﺘزداد �ﻠمﺎ اﺘجﻬنﺎ ﻨحو ﻨﻬﺎﯿتﻪ‪.‬‬
‫‪� -‬كون اﺤتمﺎل ﻨجﺎح اﻟمشــروع ﻤتدﻨیﺎً ﻓﻲ ﺒدا�ﺔ اﻟمشــروع �ســبب ارﺘﻔﺎع ﻤســتوى اﻟمخﺎطرة‪ ،‬و�زداد ﻫذا اﻻﺤتمﺎل‬
‫ﻛﻠمﺎ ﺘﻘدﻤنﺎ �ﺎﻟمشروع �ﺎﺘجﺎﻩ ﻨﻬﺎﯿتﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬إن ﻗدرة أﺼ ـ ــحﺎب اﻟمص ـ ــﻠحﺔ ﻓﻲ اﻟتﺄﺜیر اﻟنﻬﺎﺌﻲ ﻋﻠﻰ ﺨص ـ ــﺎﺌص ﻨواﺘﺞ اﻟمش ـ ــروع واﻟتكﻠﻔﺔ اﻟنﻬﺎﺌیﺔ ﻟﻠمش ـ ــروع‬
‫ﺘكون أﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺒدا�ﺔ اﻟمش ــروع وﺘنخﻔض ﺘدر�جیﺎً‪ .‬اﻟس ــبب اﻟرﺌیس ــﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟظﺎﻫرة ﻫو ازد�ﺎد اﻟكﻠﻔﺔ ﻤﻊ إدﺨﺎل‬
‫ﻛﻞ ﺘﻐییر ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫�جب اﻟتمییز ﺒین دورة ﺤیﺎة اﻟمشــروع ودورة ﺤیﺎة اﻟمنتﺞ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴــبیﻞ اﻟمثﺎل‪� ،‬مكن أن �كون ﻤشــروع ﺘصــنیﻊ‬
‫ﻛمبیوﺘر ﻤحمول ﺠدﯿد و�ﻨزاﻟﻪ إﻟﻰ اﻟسوق ﻋبﺎرة ﻋن ﻤرﺤﻠﺔ واﺤدة ﻤن ﻤراﺤﻞ دورة ﺤیﺎة اﻟمنتﺞ‪.‬‬
‫ﻨجد أن اﻟﻌدﯿد ﻤن دورات ﺤیﺎة اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﺘض ـ ـ ــم أﺴ ـ ـ ــمﺎء ﻤتش ـ ـ ــﺎﺒﻬﺔ ﻟمراﺤﻠﻬﺎ و�ذﻟك ﻟنواﺘجﻬﺎ وﻟكنﻬﺎ ﻻ ﺘكون‬
‫ﻤتطﺎ�ﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﻌظم اﻟحﺎﻻت‪ .‬ﺘض ـ ــم أﻏﻠب دورات ﺤیﺎة اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ أر�ﻊ أو ﺨمس ﻤراﺤﻞ‪ ،‬وﻟكن �ﻌضـ ـ ـﻬﺎ �مﻠك‬
‫أﻛثر ﻤن ذﻟك‪ .‬ﺤتﻰ ﻀ ـ ــمن اﻟﻘطﺎع اﻟواﺤد �مكن أن �كون ﻫنﺎك ﺘبﺎﯿنﺎت �بیرة‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻀ ـ ــمن‬
‫ﺸ ـ ــر�ﺔ ﻟتطو�ر اﻟبرﻤجیﺎت ﻗد ﺘكون ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتص ـ ــمیم واﺤدة أو �مكن أن ﻨجد ﻋدة ﻤراﺤﻞ ﻤنﻔص ـ ــﻠﺔ ﻟﻠتص ـ ــمیم‬
‫�حسـ ــب اﻟوظﺎﺌﻒ اﻟمطﻠوب ﺘصـ ــمیمﻬﺎ‪� .‬مﺎ �مكن ﻟﻠمشـ ــﺎر�ﻊ اﻟﻔرﻋیﺔ ﻀـ ــمن اﻟمشـ ــروع اﻟرﺌیسـ ــﻲ أن �كون ﻟﻬﺎ‬
‫أ�ضﺎ دورة ﺤیﺎة ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪44‬‬

‫راﺑﻌ��ﺎ ً‪ .‬اﻟ ﻤﺠ��ﺎﻻت اﻟﻤﻌﺮﻓﯿ��ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺸ��ﺎرﯾﻊ ‪Project Management‬‬
‫‪Knowledge Areas‬‬
‫‪ .1-4‬إدارة ﺗكﺎﻣﻞ اﻟ ش‬
‫ﻤ�وع ‪Project Integration Management‬‬
‫ﺘشمﻞ إدارة ﺘكﺎﻤﻞ اﻟمشروع ‪ Project Integration Management‬اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟضمﺎن أن ﺘكون ﻋنﺎﺼر‬
‫اﻟمش ـ ــروع اﻟمختﻠﻔﺔ ﻤتنﺎﺴ ـ ــﻘﺔ وﻤتنﺎﻏمﺔ �ش ـ ــكﻞ ﺴ ـ ــﻠیم‪ .‬وﻫذا ﯿتطﻠب إﺠراء اﻟمﻔﺎﻀ ـ ــﻼت ﺒین اﻷﻫداف واﻟبداﺌﻞ‬
‫اﻟمتنﺎﻓسﺔ ﻟتﻠبیﺔ اﺤتیﺎﺠﺎت اﻟز�ﺎﺌن وأﺼحﺎب اﻟمنﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺘتﻔﺎﻋﻞ ﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺎت ﻤﻊ �ﻌضـ ـ ـ ــﻬﺎ اﻟبﻌض وﻤﻊ اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟموﺠودة ﻓﻲ ﻤجﺎﻻت اﻟمﻌرﻓﺔ اﻷﺨرى �ذﻟك‪ .‬و�ﻞ‬
‫ﻋمﻠیﺔ ﺘتطﻠب ﺠﻬداً ﻤن واﺤد أو أﻛثر ﻤن ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ �حسب اﺤتیﺎﺠﺎت اﻟمشروع‪ .‬وﻋموﻤﺎً �ﻞ ﻋمﻠیﺔ ﺘحدث‬
‫ﻤرة واﺤدة ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﻓﻲ �ﻞ ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤﻞ اﻟمشروع‪.‬‬
‫�ﺄﺘﻲ دور إدارة ﺘكﺎﻤﻞ اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻋند اﻟحﺎﺠﺔ ﻟﻘدﯿر اﻟتكﺎﻟیﻒ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟخطﺔ طوارئ‪ ،‬أو ﻋندﻤﺎ �جب ﺘحدﯿد‬
‫اﻟمخﺎطر اﻟمرﺘبطﺔ ﺒبداﺌﻞ ﻤتنوﻋﺔ‪ .‬وﻤﻊ ذﻟك‪ ،‬ﻟنجﺎح اﻟمشـ ـ ـ ــروع �جب أن �حدث اﻟتكﺎﻤﻞ أ�ض ـ ـ ـ ـﺎً ﻓﻲ ﻋدد ﻤن‬
‫اﻟمجﺎﻻت اﻷﺨرى‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل‪:‬‬
‫‪� -‬جب ﻤكﺎﻤﻠﺔ أﻋمﺎل اﻟمشروع ﻤﻊ اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟجﺎر�ﺔ ﻟﻠمؤﺴسﺔ‪.‬‬
‫‪� -‬جب ﻤكﺎﻤﻠﺔ ﻨطﺎق اﻟمنتجﺎت ﻤﻊ ﻨطﺎق اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .2-4‬إدارة ﻧﻄﺎق ش‬
‫اﻟﻤ�وع ‪Project Scope Management‬‬
‫ﺘش ـ ــمﻞ إدارة ﻨطﺎق اﻟمش ـ ــروع اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟض ـ ــمﺎن أن اﻟمش ـ ــروع �حتوي ﺠمیﻊ اﻷﻋمﺎل اﻟمطﻠو�ﺔ‪ ،‬وﻓﻘط‬
‫اﻟمطﻠو�ﺔ‪ ،‬ﻻﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتكمﺎل إﻨجﺎزﻩ ﺒنجﺎح‪ .‬أي �جري ﻫنﺎ اﻻﻫتمﺎم ﻓﻲ اﻟمﻘﺎم اﻷول ﺒتحدﯿد وﻤراﻗبﺔ ﻤﺎ ﻫو داﺨﻞ‬
‫ﺤدود اﻟمشروع وﻤﺎ ﻫو ﺨﺎرج ﺤدود اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﺘختﻠﻒ اﻟﻌمﻠیﺎت واﻷدوات واﻟتﻘنیﺎت اﻟمس ــتخدﻤﺔ ﻹدارة اﻟنطﺎق �حس ــب اﻟﻘطﺎع اﻟتطبیﻘﻲ ﻟﻠمش ــروع‪ ،‬وﻋﺎدة ﻤﺎ‬
‫ﺘﻌرف �ﺄﻨﻬﺎ ﺠزء ﻤن دورة ﺤیﺎة اﻟمشروع‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪45‬‬

‫ﻏﺎﻟبﺎً ﻤﺎ ﯿنتﺞ ﻋن اﻟمشـ ــروع ﻤنتجﺎً واﺤداً‪ ،‬وﻟكن �مكن أن �شـ ــمﻞ ﻫذا اﻟمنتﺞ ﻋﻠﻰ ﻋنﺎﺼـ ــر ﻓرﻋیﺔ‪ ،‬ﻟكﻞ ﻤنﻬﺎ‬
‫ﻨطﺎﻗﻬﺎ اﻟمنﻔصــﻞ وﻟكنﻬﺎ ﻤترا�طﺔ ﻤﻊ اﻟﻌنﺎﺼــر اﻷﺨرى‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴــبیﻞ اﻟمثﺎل‪� ،‬شــمﻞ ﻤشــروع ﺒنﺎء ﺸــبكﺔ ﻫﺎﺘﻒ‬
‫ﺠدﯿدة ﻋموﻤﺎً أر�ﻌﺔ ﻋنﺎﺼر ﻓرﻋیﺔ ﻫﻲ اﻟمﻌدات واﻟبرﻤجیﺎت واﻟتدر�ب واﻟتنﻔیذ‪.‬‬
‫�جري ﻗیﺎس إﻨجﺎز ﻨطﺎق اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ اﻟخطﺔ‪ ،‬وﻟكن إﻨجﺎز ﻨطﺎق اﻟمنتﺞ ُ�ﻘﺎس ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ ﻤتطﻠبﺎت‬
‫اﻟمنتﺞ‪ .‬و�جب ﻋﻠﻰ �ﻼ اﻟنوﻋین ﻤن إدارة اﻟنطﺎق أن �كوﻨﺎ ﻤتكﺎﻤﻠین ﻟضـ ـ ـ ــمﺎن أن أﻋمﺎل اﻟمشـ ـ ـ ــروع ﺴـ ـ ـ ــوف‬
‫ﺘؤدي إﻟﻰ ﺘﻘد�م ﻤنتﺞ ﻤﻌین‪.‬‬
‫‪ .3-4‬إدارة اﻟﺰﻣﻦ ف� اﻟ ش‬
‫ﻤ�وع ‪Project Time Management‬‬ ‫ي‬
‫ﺘشــمﻞ إدارة اﻟزﻤن ﻓﻲ اﻟمشــروع اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟضــمﺎن إﻨﻬﺎء اﻟمشــروع ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمنﺎﺴــب‪ .‬ﻓیمﺎ ﯿﻠﻲ أﻫم‬
‫اﻟﻌمﻠیﺎت ﻟوﻀﻊ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ ﻟﻠمشروع‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌر�ف اﻷﻨشطﺔ‪ :‬ﺘحدﯿد اﻷﻨشطﺔ اﻟتﻲ �جب ﺘنﻔیذﻫﺎ ﻟﻠحصول ﻋﻠﻰ ﻤختﻠﻒ ﻨواﺘﺞ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘسﻠسﻞ اﻷﻨشطﺔ‪ :‬ﺘحدﯿد وﺘوﺜیق اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟمتبﺎدﻟﺔ ﺒین ﻤختﻠﻒ اﻷﻨشطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘدﯿر ﻤدد اﻷﻨشطﺔ‪ :‬ﺘﻘدﯿر ﻋدد ﻓترات اﻟﻌمﻞ اﻟتﻲ ﺴنحتﺎﺠﻬﺎ ﻹﻨجﺎز �ﻞ ﻨشﺎط �شكﻞ ﻓردي‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀــﻊ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‪ :‬ﺘحﻠیﻞ ﺘســﻠســﻞ اﻷﻨشــطﺔ وﻤددﻫﺎ وﻤتطﻠبﺎﺘﻬﺎ ﻤن اﻟموارد ﺒﻬدف إﻨشــﺎء اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‬
‫ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤراﻗبﺔ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‪ :‬ﻤراﻗبﺔ وﻀبط اﻟتﻐییرات واﻟتﻌدﯿﻼت اﻟتﻲ ﺘط أر ﻋﻠﻰ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫ﺘتﻔﺎﻋﻞ ﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺎت ﻤﻊ �ﻌضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻬﺎ اﻟبﻌض وﻤﻊ اﻟﻌمﻠیﺎت ﻓﻲ ﻤجﺎﻻت اﻟمﻌرﻓﺔ اﻷﺨرى ﻹدارة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫و�مكن ﻟكﻞ ﻋمﻠیﺔ أن ﺘتطﻠب ﺠﻬداً ﻤن ﻗبﻞ ﻓرد واﺤد أو أﻛثر ﻤن ﻓر�ق ﻋمﻞ اﻟمشـ ـ ـ ــروع‪ .‬وﻋموﻤﺎً ﺘحدث �ﻞ‬
‫ﻋمﻠیﺔ ﻤرة واﺤدة ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﻓﻲ �ﻞ ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤﻞ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .4-4‬إدارة ﺗكﻠﻔﺔ ش‬
‫اﻟﻤ�وع ‪Project Cost Management‬‬
‫ﺘشمﻞ إدارة ﺘكﻠﻔﺔ اﻟمشروع اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟضمﺎن اﺴتكمﺎل اﻟمشروع ﻓﻲ ﺤدود اﻟموازﻨﺔ اﻟمﻌتمدة‪ .‬وأﻫم ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌمﻠیﺎت‪:‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪46‬‬

‫‪ -‬ﺘخطیط اﻟموارد‪ :‬ﺘحدﯿد ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟموارد )اﻷﺸـ ـ ـ ـ ـ ـ ــخﺎص‪ ،‬اﻟتجﻬیزات‪ ،‬اﻟمواد( وﻤﺎ ﻫﻲ �میﺎﺘﻬﺎ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتنﻔیذ �ﻞ‬
‫ﻨشﺎط ﻤن أﻨشطﺔ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘدﯿر اﻟكﻠﻔﺔ‪ :‬وﻀﻊ ﺘﻘدﯿر ﺘﻘر�بﻲ ﻟكﻠﻔﺔ اﻟموارد اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتنﻔیذ أﻨشطﺔ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ اﻟموازﻨﺔ‪ :‬ﺘخصیص اﻟكﻠﻔﺔ اﻟتﻘدﯿر�ﺔ اﻹﺠمﺎﻟیﺔ ﻷﻨشطﺔ اﻟمشروع �شكﻞ ﻓردي‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤراﻗبﺔ اﻟتكﺎﻟیﻒ‪ :‬ﻤراﻗبﺔ وﻀبط اﻟتﻐییرات اﻟتﻲ ﺘط أر ﻋﻠﻰ ﻤوازﻨﺔ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .5-4‬إدارة ﺟﻮدة اﻟ ش‬
‫ﻤ�وع ‪Project Quality Management‬‬
‫ﺘشمﻞ إدارة ﺠودة اﻟمشروع اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟضمﺎن أن اﻟمشروع ﺴوف ﯿﻠبﻲ اﻻﺤتیﺎﺠﺎت اﻟتﻲ ﺘم اﻟشروع �ﻪ‬
‫ﻤن أﺠﻞ ﺘحﻘیﻘﻬﺎ‪ .‬وﻫﻲ ﺘشمﻞ ﺠمیﻊ أﻨشطﺔ اﻹدارة اﻟتﻲ ﺘحدد ﺴیﺎﺴﺔ اﻟجودة واﻷﻫداف واﻟمسؤوﻟیﺎت وﺘنﻔذﻫﺎ‬
‫�ﺎﺴـ ــتخدام ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻷدوات ﻤثﻞ ﺘخطیط وﻀـ ــمﺎن وﻤراﻗبﺔ وﺘحسـ ــین اﻟجودة‪� ،‬ﻞ ذﻟك ﻀـ ــمن ﻨظﺎم إدارة‬
‫اﻟجودة‪.‬‬
‫�جب ﻋﻠﻰ إدارة ﺠودة اﻟمش ـ ــروع أن ﺘﻌﺎﻟﺞ �ﻞ ﻤن إدارة اﻟمش ـ ــروع و�دارة اﻟمنتﺞ اﻟذي ﺴ ـ ــیﻘدﻤﻪ اﻟمش ـ ــروع‪ .‬إن‬
‫ﻛﻠمﺔ "ﻤنتﺞ" ﻫو ﻤصطﻠﺢ ُ�ستخدم أﺤیﺎﻨﺎ‪ ،‬وﻟكن ﻓﻲ أدﺒیﺎت اﻟجودة ﻨتكﻠم أﻛثر ﻋن اﻟسﻠﻊ واﻟخدﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪47‬‬

‫اﻟب��ﺔ ﻟﻠ ش‬
‫ﻤ�وع ‪Project Human Resource Management‬‬ ‫‪ .6-4‬إدارة اﻟﻤﻮارد ش‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻤن اﻷﺸـ ــخﺎص اﻟذﯿن‬

‫ﺘشـ ــمﻞ إدارة اﻟموارد اﻟبش ـ ـر�ﺔ ﻟﻠمشـ ــروع اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتحﻘیق أﻗصـ ــﻰ اﺴـ ــتﻔﺎدة ّ‬
‫ﯿتﻌﺎﻤﻠون و�ﻌمﻠون ﻀـ ــمن اﻟمشـ ــروع‪� .‬ضـ ــم ﻫؤﻻء اﻷﺸـ ــخﺎص ﺠمیﻊ أﺼـ ــحﺎب اﻟمصـ ــﻠحﺔ �ﺎﻟمموﻟین واﻟز�ﺎﺌن‬
‫واﻟشر�ﺎء واﻟمسﺎﻫمین واﻷﻓراد‪.‬‬
‫وﻓیمﺎ ﯿﻠﻲ �ﻌض اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟرﺌیسیﺔ ﻀمن إدارة اﻟموارد اﻟبشر�ﺔ ﻟﻠمشروع‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟتخطیط اﻟتنظیمﻲ‪ :‬ﺘحدﯿد وﺘوﺜیق و�ﺴنﺎد اﻷدوار واﻟمسؤوﻟیﺎت وﻋﻼﻗﺎت اﻹﺒﻼغ ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتوظیﻒ‪ :‬اﻟحصول ﻋﻠﻰ اﻟموارد اﻟبشر�ﺔ اﻟﻼزﻤﺔ واﻟمخصصﺔ ﻟﻠﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒنﺎء ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ‪ :‬ﺘطو�ر و�نﺎء اﻟكﻔﺎءات اﻟﻔرد�ﺔ واﻟجمﺎﻋیﺔ ﻟتحسین أداء اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫و�مكن ﻟكﻞ ﻋمﻠیﺔ أن ﺘتطﻠب ﺠﻬداً ﻤن ﻗبﻞ ﻓرد واﺤد أو أﻛثر ﻤن ﻓر�ق ﻋمﻞ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .7-4‬إدارة اﻟﺘﻮاﺻﻞ ف� ش‬
‫اﻟﻤ�وع ‪Project Communication Management‬‬ ‫ي‬
‫ﺘشـمﻞ إدارة اﻟتواﺼـﻞ اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟضـمﺎن ﺘوﻟید وﺠمﻊ وﻨشـر وﺘخز�ن ﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟمشـروع �شـكﻞ ﺼـحیﺢ‬
‫وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمنﺎﺴ ـ ـ ــب‪ .‬وﻫﻲ ﺘوﻓر اﻟوﺼ ـ ـ ــﻼت اﻟحﺎﺴ ـ ـ ــمﺔ ﺒین اﻟنﺎس واﻷﻓكﺎر واﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟض ـ ـ ــرور�ﺔ ﻟنجﺎح‬
‫اﻟمشــروع‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺠمیﻊ اﻟمشــﺎر�ین ﻓﻲ اﻟمشــروع أن �كوﻨوا ﻋﻠﻰ اﺴــتﻌداد ﻹرﺴــﺎل وﺘﻠﻘﻲ اﻟرﺴــﺎﺌﻞ‪ ،‬وأن �ﻔﻬموا‬
‫ﻛیﻒ ﯿؤﺜر اﻟتواﺼﻞ اﻟذي �شﺎر�ون ﻓیﻪ �ﺄﻓراد ﻋﻠﻰ اﻟمشروع �كﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟرﺌیسیﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟتواﺼﻞ ﻓﻲ اﻟمشروع ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘخطیط اﻟتواﺼــــــــﻞ‪ :‬ﺘحدﯿد اﻻﺤتیﺎﺠﺎت ﻤن اﻟمﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘصـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻻت ﻷﺼـ ـ ـ ـ ـ ــحﺎب اﻟمصـ ـ ـ ـ ـ ــﻠحﺔ‪ :‬أي ﻤﺎ ﻫﻲ‬
‫اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟتﻲ �حتﺎﺠﻬﺎ �ﻞ ﺸخص وﻓﻲ أي وﻗت و�ﺄ�ﺔ وﺴیﻠﺔ ﺴیجري ﺘوﻓیرﻫﺎ ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت‪ :‬إ�صﺎل اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻷﺼحﺎب اﻟمصﻠحﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمنﺎﺴب‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺒﻼغ ﻋن اﻷداء‪ :‬ﺠمﻊ وﻨش ــر اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﺎﻷداء‪ .‬وﻫذا �ش ــمﻞ اﻹﺒﻼغ ﻋن اﻟوﻀ ــﻊ اﻟراﻫن وﻗیﺎس‬
‫اﻟتﻘدم اﻟمحرز واﻟتنبؤ �ﺎﻟتوﺠﻬﺎت اﻟمستﻘبﻠیﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻨﻬﺎء اﻹداري‪ :‬ﺘوﻟید وﺠمﻊ وﻨشر اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﻹﻀﻔﺎء اﻟطﺎ�ﻊ اﻟرﺴمﻲ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺎ�ﺔ ﻤرﺤﻠﺔ أو ﻨﻬﺎ�ﺔ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪48‬‬

‫‪ .8-4‬إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ف� ش‬
‫ﻣ�وع ‪Project Risk Management‬‬ ‫ي‬
‫إدارة اﻟمخﺎطر ﻓﻲ ﻤشروع ﻫﻲ ﻋمﻠیﺔ ﻤنﻬجیﺔ ﻟتحدﯿد وﺘحﻠیﻞ واﻻﺴتجﺎ�ﺔ ﻟمخﺎطر اﻟمشروع‪ .‬وﺘتضمن ﺘحﻘیق‬
‫أﻗصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻰ ﻗــدر ﻤن اﺤتمــﺎل وﻨتــﺎﺌﺞ اﻷﺤــداث اﻹ�جــﺎﺒیــﺔ واﻟتﻘﻠیــﻞ إﻟﻰ أدﻨﻰ ﺤـ ّـد ﻤن اﺤتمــﺎل وﻋواﻗــب اﻷﺤــداث‬
‫اﻟسﻠبیﺔ ﻷﻫداف اﻟمشروع‪.‬‬
‫اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟرﺌیسیﺔ ﻓﻲ إدارة ﻤخﺎطر اﻟمشروع‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘخطیط إدارة اﻟمخﺎطر‪ :‬ﺘﻘر�ر �یﻔیﺔ اﻟبت ﻓﻲ ﻤﻘﺎر�ﺔ وﺘخطیط إدارة اﻟمخﺎطر ﻷﻨشطﺔ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد اﻟمخﺎطر‪ :‬ﺘحدﯿد ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟمخﺎطر اﻟتﻲ ﻗد ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻟمشروع وﺘوﺜیق ﺨصﺎﺌصﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتحﻠیﻞ اﻟنوﻋﻲ ﻟﻠمخﺎطر‪ :‬إﺠراء ﺘحﻠیــﻞ ﻨوﻋﻲ ﻟﻠمخــﺎطر وﺘحــدﯿــد اﻟظروف واﻷوﻟو�ــﺎت ﻵﺜــﺎرﻫــﺎ ﻋﻠﻰ أﻫــداف‬
‫‪ -‬اﻟتحﻠیﻞ اﻟكمﻲ ﻟﻠمخﺎطر‪ :‬ﻗیﺎس اﺤتمﺎل وﻋواﻗب اﻟمخﺎطر وﺘﻘدﯿر آﺜﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ أﻫداف اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتخطیط ﻟﻼﺴـــــــتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر‪ :‬وﻀ ـ ـ ـ ـ ــﻊ إﺠراءات وﺘﻘنیﺎت ﻟتحس ـ ـ ـ ـ ــین اﻟﻔرص واﻟحد ﻤن اﻟتﻬدﯿدات ﻷﻫداف‬
‫‪ -‬ﻤراﻗبﺔ وﻀــــبط اﻟمخﺎطر‪ :‬رﺼ ـ ــد اﻟمخﺎطر اﻟمتبﻘیﺔ وﺘحدﯿد اﻟمخﺎطر اﻟجدﯿدة وﺘنﻔیذ ﺨطط ﻟﻠ ّ‬
‫حد ﻤن اﻟمخﺎطر‬
‫وﺘﻘییم ﻓﻌﺎﻟیتﻬﺎ ﻓﻲ �ﺎﻤﻞ دورة ﺤیﺎة اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﺘتﻔﺎﻋﻞ ﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺎت ﻤﻊ �ﻌضــﻬﺎ اﻟبﻌض وﻤﻊ ﻋمﻠیﺎت ﻤجﺎﻻت اﻟمﻌرﻓﺔ اﻷﺨرى ﻓﻲ إدارة اﻟمشــﺎر�ﻊ‪ .‬وﻋموﻤﺎً‬
‫ﻛﻞ ﻋمﻠیﺔ ﺘحدث ﻤرة واﺤدة ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﻓﻲ �ﻞ ﻤشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪49‬‬

‫اﻟﻤﺸ��ﺎت ف� ش‬
‫اﻟﻤ�وع ‪Project Procurement Management‬‬ ‫ت‬ ‫‪ .9-4‬إدارة‬
‫ي‬
‫ﺘشــمﻞ إدارة اﻟمشــتر�ﺎت ﻓﻲ اﻟمشــروع اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠحصــول ﻋﻠﻰ اﻟســﻠﻊ واﻟخدﻤﺎت ﻤن ﺨﺎرج اﻟمؤﺴ ـســﺔ‬
‫وذﻟك ﺒﻬدف ﺒﻠوغ ﻨطﺎق اﻟمشروع‪ .‬أﻫم ﺘﻠك اﻟﻌمﻠیﺎت‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘخطیط اﻟشراء‪ :‬ﺘحدﯿد ﻤﺎ �جب ﺸ ارؤﻩ وﻓﻲ أي وﻗت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘخطیط اﻟتمﺎس اﻟمشتر�ﺎت‪ :‬ﺘوﺜیق اﺤتیﺎﺠﺎت اﻟمنتجﺎت وﺘحدﯿد اﻟمصﺎدر اﻟمحتمﻠﺔ ﻟﻠحصول ﻋﻠیﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻ ﻟتمﺎس‪ :‬اﻟحصول ﻋﻠﻰ اﻟﻌروض وﻋروض اﻷﺴﻌﺎر أو اﻟمﻘترﺤﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﺨتیﺎر اﻟمصدر‪ :‬اﻻﺨتیﺎر ﻤن ﺒین اﻟبﺎﺌﻌین اﻟمحتمﻠین‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة اﻟﻌﻘد‪ :‬إدارة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ اﻟبﺎﺌﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻨﻬﺎء اﻟﻌﻘد‪ :‬إﺘمﺎم وﺘسو�ﺔ اﻟﻌﻘد‪.‬‬
‫و�مكن ﻟكﻞ ﻋمﻠیﺔ أن ﺘتطﻠب ﺠﻬداً ﻤن ﻗبﻞ ﻓرد واﺤد أو أﻛثر ﻤن ﻓر�ق ﻋمﻞ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﯿتم اﻋتبﺎر إدارة ﻤش ــتر�ﺎت اﻟمش ــروع ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻟمش ــتري ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺒین �ﺎﺌﻊ وﻤش ــتري‪� .‬مكن أن ُﯿدﻋﻰ‬
‫اﻟبﺎﺌﻊ �ﺎﻟمتﻌﺎﻗد أو اﻟمورد‪.‬‬
‫‪ .10-4‬إدارة أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ‪Project Stakeholder Management‬‬
‫ﺘشـ ــمﻞ إدارة أﺼـ ــحﺎب اﻟمصـ ــﻠحﺔ ﻓﻲ اﻟمشـ ــروع اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتحدﯿد ﻫو�ﺔ اﻷﺸـ ــخﺎص أو اﻟمجموﻋﺎت أو‬
‫اﻟمنظمﺎت اﻟتﻲ �مكن أن ﺘؤﺜر أو ﺘتﺄﺜر �ﺎﻟمش ـ ـ ـ ـ ــروع‪ ،‬وﺘحﻠیﻞ ﺘوﻗﻌﺎﺘﻬم وﺘﺄﺜیرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــروع‪ ،‬ﺜم وﻀ ـ ـ ـ ـ ــﻊ‬
‫ﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫اﺴتراﺘیجیﺎت اﻹدارة اﻟمﻼﺌمﺔ ﻹﺸراﻛﻬم ﻓﻲ اﺘخﺎذ ﻗ اررات اﻟمشروع �شكﻞ ّ‬
‫ﺘر�ز إدارة أﺼحﺎب اﻟمصﻠحﺔ أ�ضﺎً ﻋﻠﻰ اﻟتواﺼﻞ اﻟمستمر ﻤﻊ اﻟجﻬﺎت اﻟمﻌنیﺔ ﻟﻔﻬم اﺤتیﺎﺠﺎﺘﻬم وﺘوﻗﻌﺎﺘﻬم‪،‬‬
‫ّ‬
‫وﻤﻌﺎﻟجﺔ اﻟﻘضــﺎ�ﺎ ﻋند وﻗوﻋﻬﺎ‪ ،‬و�دارة اﻟمصــﺎﻟﺢ اﻟمتضــﺎر�ﺔ وﺘﻌز�ز ﻤشــﺎر�ﺔ أﺼــحﺎب اﻟمصــﻠحﺔ اﻟمﻌنیین ﻓﻲ‬
‫ﻗ اررات وأﻨشطﺔ اﻟمشروع‪ .‬و�نبﻐﻲ أن ُ�ﻌتبر رﻀﺎ أﺼحﺎب اﻟمصﻠحﺔ �ﻬدف رﺌیسﻲ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫ﺘشمﻞ إدارة أﺼحﺎب اﻟمصﻠحﺔ اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪ -‬ﺘحدﯿد أﺼحﺎب اﻟمصﻠحﺔ‪ :‬ﻋمﻠیﺔ اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ اﻷﺸـخﺎص أو اﻟمجموﻋﺎت أو اﻟمنظمﺎت اﻟتﻲ �مكن أن ﺘؤﺜر‬
‫أو ﺘتﺄﺜر �ﻘرارات أو أﻨشـ ــطﺔ أو ﻨتﺎﺌﺞ اﻟمشـ ــروع‪ ،‬وﺘحﻠیﻞ وﺘوﺜیق اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �مصـ ــﺎﻟحﻬم وﻤشـ ــﺎر�تﻬم‬
‫و�ﺎﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓیمﺎ ﺒینﻬم وﻨﻔوذﻫم وﺘﺄﺜیرﻫم اﻟمحتمﻞ ﻋﻠﻰ ﻨجﺎح اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻹﺸرك أﺼحﺎب اﻟمصﻠحﺔ‬
‫ا‬ ‫‪ -‬وﻀﻊ ﺨطﺔ ﻹدارة أﺼحﺎب اﻟمصﻠحﺔ‪ :‬ﻋمﻠیﺔ وﻀﻊ اﺴتراﺘیجیﺎت اﻹدارة اﻟمنﺎﺴبﺔ‬
‫�ﻔﻌﺎﻟیﺔ ﻓﻲ ﺠمیﻊ ﻤراﺤﻞ دورة ﺤیﺎة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع‪ ،‬وذﻟك اﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتنﺎداً إﻟﻰ ﺘحﻠیﻞ اﺤتیﺎﺠﺎﺘﻬم واﻫتمﺎﻤﺎﺘﻬم وﺘﺄﺜیرﻫﺎ‬
‫اﻟمحتمﻞ ﻋﻠﻰ ﻨجﺎح اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة اﻟتزاﻤﺎت أﺼحﺎب اﻟمصﻠحﺔ‪ :‬ﻋمﻠیﺔ اﻟتواﺼﻞ واﻟﻌمﻞ ﻤﻊ أﺼحﺎب اﻟمصﻠحﺔ ﻟتﻠبیﺔ اﺤتیﺎﺠﺎت وﺘوﻗﻌﺎت‪،‬‬
‫وﻤﻌﺎﻟجﺔ ﻗض ــﺎ�ﺎﻫم ﻋند وﻗوﻋﻬﺎ‪ ،‬وﺘش ــجیﻊ إﺸـ ـراك أﺼ ــحﺎب اﻟمص ــﻠحﺔ اﻟمنﺎﺴ ــبین ﻓﻲ أﻨش ــطﺔ اﻟمش ــروع طوال‬
‫دورة ﺤیﺎة اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤراﻗبﺔ اﻟتزاﻤﺎت أﺼــحﺎب اﻟمصــﻠحﺔ‪ :‬ﻋمﻠیﺔ ﻤراﻗبﺔ ﻤجمﻞ ﻋﻼﻗﺎت أﺼ ــحﺎب اﻟمص ــﻠحﺔ ﻓﻲ اﻟمش ــروع وﺘﻌدﯿﻞ‬
‫اﺴتراﺘیجیﺎت وﺨطط إﺸراك أﺼحﺎب اﻟمصﻠحﺔ‪.‬‬
‫ﺘتﻔﺎﻋﻞ ﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺎت ﻤﻊ �ﻌض ـ ــﻬﺎ اﻟبﻌض وﻤﻊ ﻤختﻠﻒ اﻹﺠراءات ﻀ ـ ــمن اﻟمجﺎﻻت اﻟمﻌرﻓیﺔ اﻷﺨرى‪ .‬وﻟكﻞ‬
‫ﻤش ـ ـ ــروع أﺼ ـ ـ ــحﺎب ﻤص ـ ـ ــﻠحﺔ ﯿتﺄﺜرون أو ﯿؤﺜرون ﻓﻲ اﻟمش ـ ـ ــروع �طر�ﻘﺔ إ�جﺎﺒیﺔ أو ﺴ ـ ـ ــﻠبیﺔ‪ .‬ﻗد �كون ﻟبﻌض‬
‫أﺼ ــحﺎب اﻟمص ــﻠحﺔ ﻗدرة ﻤحدودة ﻟﻠتﺄﺜیر ﻋﻠﻰ اﻟمش ــروع‪ ،‬وﻟبﻌض ــﻬﺎ اﻵﺨر ﺘﺄﺜی اًر �بی اًر ﻋﻠﻰ اﻟمش ــروع وﻨتﺎﺌجﻪ‬
‫اﻟمتوﻗﻌﺔ‪ .‬و�ن ﻗدرة ﻤدﯿر اﻟمشروع ﻋﻠﻰ ﺘحدﯿد و�دارة أﺼحﺎب اﻟمصﻠحﺔ �شكﻞ ﺼحیﺢ �مكن أن ﺘﻌنﻲ اﻟﻔرق‬
‫ﺒین اﻟنجﺎح واﻟﻔشﻞ‪.‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪51‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ ‪Review‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن ﻤراﺤﻞ دورة ﺤیﺎة اﻟمشروع‪.‬‬

‫‪ .E‬اﻟتﻌر�ف‪.‬‬
‫‪ .F‬اﻟتخطیط‪.‬‬
‫‪ .G‬اﻟتنظیم‪.‬‬
‫‪ .H‬اﻟتنﻔیذ‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟتﻲ �جري ﻓیﻬﺎ ﺘسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻠیم اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻟﻠز�ون وﺘﻘییم اﻟنتﺎﺌﺞ وﻤدى ﺘحﻘیﻘﻬﺎ ﻟﻠﻐرض اﻟمطﻠوب‬
‫واﺴتخﻼص اﻟﻌبر واﻟدروس ﻤن ﻫذﻩ اﻟتجر�ﺔ؟‬
‫‪ .A‬اﻟتﻌر�ف‪.‬‬
‫‪ .B‬اﻹﻨﻬﺎء‪.‬‬
‫‪ .C‬اﻟمراﻗبﺔ‪.‬‬
‫‪ .D‬اﻟتنﻔیذ‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟتﻲ �جري ﻓیﻬﺎ ﺘوﻀ ـ ــیﺢ رؤ�ﺔ اﻟمش ـ ــروع و�تم وﻀـ ـ ـﻊ اﻷﻫداف وﺘش ـ ــكیﻞ ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ وﺘﻌیین‬
‫اﻟمسؤوﻟیﺎت اﻟكبیرة وﺘحدﯿد ﻨطﺎق اﻟمشروع؟‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪52‬‬

‫‪ .B‬اﻟتخطیط‪.‬‬
‫‪ .D‬اﻹﻨﻬﺎء‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟتﻲ �جري ﻓیﻬﺎ ﺘﻔصیﻞ ﻨطﺎق اﻟمشروع وﺘحدﯿد اﻷﻨشطﺔ واﻟمﻬﺎم اﻟتﻲ ﺘشكﻞ اﻟﻌمﻞ اﻟمطﻠوب‬
‫إﻨجﺎزﻩ و�تم وﻀﻊ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ واﻟموازﻨﺔ‪ ،‬أي ﺨطﺔ زﻤنیﺔ وﻤﺎﻟیﺔ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟتﻲ �جري ﻓیﻬﺎ ﺘنﻔیذ اﻟخطﺔ و�ﻨجﺎز اﻷﻫداف ﻤن ﺨﻼل ﻗیﺎدة ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ وﺤﻞ اﻟمشـ ـ ـ ـ ــكﻼت‬
‫واﻟحصول ﻋﻠﻰ ﻨواﺘﺞ اﻟمشروع؟‬
‫‪ .C‬اﻟتنﻔیذ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪53‬‬

‫ﻤﺎ ﻫو اﻟمجﺎل اﻟمﻌرﻓﻲ اﻟذي �شــمﻞ اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟضــمﺎن ﺘوﻟید وﺠمﻊ وﻨشــر وﺘخز�ن ﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟمشــروع‬
‫�شكﻞ ﺼحیﺢ وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمنﺎﺴب؟‬
‫‪ .A‬إدارة اﻟجودة ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .B‬إدارة ﻨطﺎق اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .C‬إدارة اﻟتواﺼﻞ ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .D‬إدارة اﻟموارد اﻟبشر�ﺔ ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟمجﺎل اﻟمﻌرﻓﻲ اﻟذي �شــمﻞ اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟضــمﺎن أن اﻟمشــروع �حتوي ﺠمیﻊ اﻷﻋمﺎل اﻟمطﻠو�ﺔ‪،‬‬
‫وﻓﻘط اﻟمطﻠو�ﺔ‪ ،‬ﻻﺴتكمﺎل إﻨجﺎزﻩ ﺒنجﺎح؟‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟمجﺎل اﻟمﻌرﻓﻲ اﻟذي �ش ــمﻞ اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠحص ــول ﻋﻠﻰ اﻟس ــﻠﻊ واﻟخدﻤﺎت ﻤن ﺨﺎرج اﻟمؤﺴـ ـس ــﺔ‬
‫وذﻟك ﺒﻬدف ﺒﻠوغ ﻨطﺎق اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .A‬إدارة اﻟمشتر�ﺎت ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .B‬إدارة ﺘكﺎﻤﻞ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .C‬إدارة اﻟجودة ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .D‬إدارة ﻨطﺎق اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪54‬‬

‫ﻤﺎ ﻫو اﻟمجﺎل اﻟمﻌرﻓﻲ اﻟذي �شمﻞ اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟضمﺎن اﺴتكمﺎل اﻟمشروع ﻓﻲ ﺤدود اﻟموازﻨﺔ اﻟمﻌتمدة‪.‬‬
‫‪ .A‬إدارة ﻨطﺎق اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .B‬إدارة اﻟزﻤن ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .C‬إدارة اﻟكﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .D‬إدارة اﻟجودة ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻤن اﻷﺸـ ـ ــخﺎص اﻟذﯿن‬

‫ﻤﺎ ﻫو اﻟمجﺎل اﻟمﻌرﻓﻲ اﻟذي �شـ ـ ــمﻞ اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتحﻘیق أﻗصـ ـ ــﻰ اﺴـ ـ ــتﻔﺎدة ّ‬
‫ﯿتﻌﺎﻤﻠون و�ﻌمﻠون ﻀمن اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪55‬‬

‫‪ .2-5‬أﺳﺌﻠﺔ ﻣﻘﺎﻟ�ﻪ ‪Essay Questions‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ دورة ﺤیﺎة اﻟمشروع؟ و�یﻒ �ستﻔﺎد ﻤدﯿر اﻟمشروع ﻤنﻬﺎ؟‬
‫�ﻞ ﻤرﺤﻠﺔ �ﺎﺨتصﺎر‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤراﺤﻞ دورة ﺤیﺎة اﻟمشروع؟ ﺘحدث ﻋن ّ‬
‫�ﻞ ﻤجﺎل �ﺎﺨتصﺎر‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟمجﺎﻻت اﻟمﻌرﻓیﺔ اﻷﺴﺎﺴیﺔ ﻹدارة اﻟمشﺎر�ﻊ؟ ﺘحدث ﻋن ّ‬
‫�ﻞ ﻤجﺎل �ﺎﺨتصﺎر‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟمجﺎﻻت اﻟمﻌرﻓیﺔ اﻟثﺎﻨو�ﺔ أو اﻟداﻋمﺔ ﻹدارة اﻟمشﺎر�ﻊ؟ ﺘحدث ﻋن ّ‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪56‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫‪Project Definition‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪57‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺘﻌر�ف اﻟمشروع ‪Project Definition -‬‬
‫ﺘﻌر�ف اﻟمشروع – اﻟنطﺎق ‪ -‬اﻷﻫداف – اﻟنواﺘﺞ – اﻷوﻟو�ﺎت – ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟﻌمﻞ – ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟمنظمﺔ‬
‫– ﺤزﻤﺔ اﻟﻌمﻞ – ﻤصﻔوﻓﺔ اﻟمسؤوﻟیﺎت – ﺨطﺔ اﻟتواﺼﻞ‪.‬‬
‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫ﯿتنﺎول ﻫذا اﻟﻔص ــﻞ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻤن دورة ﺤیﺎة اﻟمش ــروع وﻫﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتﻌر�ف اﻟتﻲ ﺘتض ــمن ﺘحدﯿد أﻫداف‬
‫وﻨطﺎق وأوﻟو�ﺎت اﻟمشروع و�نتﺞ ﻋنﻬﺎ ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟﻌمﻞ وﻤصﻔوﻓﺔ اﻟمسؤوﻟیﺎت وﺨطﺔ اﻟتواﺼﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻟمﺎم �كیﻔیﺔ ﺘحدﯿد أﻫداف اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ �یﻔیﺔ وﻀﻊ ﻨطﺎق اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻬم �یﻔیﺔ وﻀﻊ أوﻟو�ﺎت اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟﻌمﻞ وأﺸكﺎﻟﻪ واﻟﻬدف ﻤنﻪ و�یﻔیﺔ ﺒنﺎﺌﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟمنظمﺔ وﻋﻼﻗتﻪ ﻤﻊ ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم ﻤصﻔوﻓﺔ اﻷوﻟو�ﺎت وأﺸكﺎﻟﻬﺎ واﺴتخداﻤﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬إدراك أﻫمیﺔ ﺨطﺔ اﻟتواﺼﻞ و�یﻔیﺔ وﻀﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪58‬‬

‫إن اﻟتﻌر�ف اﻟواﻀ ــﺢ ﻟﻠمش ــروع وﻟﻸﻫداف اﻟتﻔص ــیﻠیﺔ ﻫو ﻋمﻠیﺔ ﺤﺎﺴ ــمﺔ ﻟنجﺎح اﻟمش ــروع‪ .‬ﻓﺈذا �ﺎن اﻟتﻌر�ف‬
‫واﻷﻫداف ﻏﺎﻤضـین أو ﻏیر واﻗﻌیین أو ﻏیر ﻤتﻔق ﻋﻠیﻬم أو ﻏیر ﻤكتو�ﺔ ﻓســیﻘﻊ اﻟمشــروع ﻓﻲ ﻤشــﺎﻛﻞ ﻤﻌّﻘدة‬
‫ﻗبﻞ أن ﯿبدأ‪.‬‬
‫وﻤﻬمﺎ �كن اﻟوﻗت واﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻼزﻤین ﻟتﻌر�ف اﻟمشـروع �شـكﻞ ﺠید وﺼـحیﺢ ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتخطیط ﻓذﻟك ﺴـیكّﻠﻒ‬
‫أﻗﻞ �كثیر ﻤمﺎ ﺴیكﻠﻔﻪ ظﻬور اﻟمشﺎﻛﻞ ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتنﻔیذ أو اﻟتسﻠیم‪.‬‬
‫�ﻐطﻲ ﻫذا اﻟﻔص ـ ـ ــﻞ اﻟخطوات اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﺘخطیط اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ‪ .‬ﺤیث ﺴ ـ ـ ــیتم ﺸ ـ ـ ــرح �یﻔیﺔ ﺘﻌر�ف اﻟمش ـ ـ ــكﻠﺔ أو‬
‫اﻟﻔرﺼ ــﺔ اﻟتﻲ ﺴ ــیﻌﺎﻟجﻬﺎ اﻟمش ــروع‪ .‬ﺜم ﺴ ــتتم ﻤنﺎﻗش ــﺔ �یﻔیﺔ ﺘﻌر�ف اﻟمشـ ـروع وأﻫداﻓﻪ ﻤن ﺤیث اﻟوﻗت واﻟتكﻠﻔﺔ‬
‫وﻨطﺎق اﻟمشـ ـ ــروع‪ ،‬وﺘحدﯿد اﻷوﻟو�ﺎت ﻓﻲ اﻟمشـ ـ ــروع‪ ،‬و�ﻌدﻫﺎ ﺴـ ـ ــیتم ﺘﻌر�ف ﻨطﺎق اﻟمشـ ـ ــروع ﻤن ﺨﻼل ﻫیكﻞ‬
‫ﺘﻘسیم اﻟﻌمﻞ وﻤصﻔوﻓﺔ اﻟمسؤوﻟیﺎت‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ً‪ .‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻔﺮﺻﺔ ‪Problem or Opportunity Definition‬‬
‫رﻏم أن اﻟز�ﺎﺌن �مكن أن �ﻘضـ ـ ـ ــوا ﺴـ ـ ـ ــﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﻤنﺎﻗشـ ـ ـ ــﺔ اﻟمشـ ـ ـ ــروع اﻟمﻘترح‪ ،‬ﻓﻬم ﻗد ﻻ �ﻔكرون �یﻒ ﯿنﻘﻠون‬
‫ﺘﻔﻬم ﻤدﯿر اﻟمشروع اﻟﻘضﺎ�ﺎ اﻟمحیطﺔ �ﺎﻟمشروع‪� ،‬ﺎن ﻫنﺎك ﻓرﺼﺔ أﻓضﻞ‬
‫أﻓكﺎرﻫم إﻟﻰ ﻤدﯿر اﻟمشروع‪ .‬و�ّﻠمﺎ ّ‬
‫ﻟنجﺎح اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬وﻓﻲ ﻤشروع ﺒنﺎء ﻨظﺎم ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺠدﯿد ﻓﻲ ﺸر�ﺔ ﺴیحتﺎج ﻤدﯿر اﻟمشروع‪:‬‬
‫‪ -‬ﻟمﻌرﻓﺔ �یﻒ ﺴیكون ﻨظﺎم اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟجدﯿد‪،‬‬

‫‪ -‬ﻟﻔﻬم اﺤتیﺎﺠﺎت ﻤستخدﻤﻲ اﻟنظﺎم اﻟجدﯿد‪،‬‬
‫‪ -‬ﻟمﻌرﻓﺔ ﻤﺎ ﯿر�دﻩ اﻟز�ون‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪59‬‬

‫�جب أن ﺘتكون ﻟدى ﻤدﯿر اﻟمش ـ ـ ــروع رؤ�ﺔ واﻀ ـ ـ ــحﺔ ﻋن اﻟنظﺎم اﻟمطﻠوب ﻟكﻲ �س ـ ـ ــتطیﻊ أن ﯿنّﻔذ ﻫذا اﻟنظﺎم‬
‫�ﺎﻟشكﻞ اﻟذي ﯿﻠبﻲ ﺤﺎﺠﺎت اﻟز�ون و�حﻞ اﻟمشكﻠﺔ اﻟتﻲ ُ‬

‫طرح ﻷﺠﻠﻬﺎ‪ .‬ﻓﺈذا ﻟم ﺘُحدد اﻟمشكﻠﺔ أو اﻟﻔرﺼﺔ �شكﻞ‬
‫ﺼحیﺢ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟنظﺎم ﺴیكون ﻓﺎﺸﻼً ﺤتﻰ ﻟو ﺘم ﺒنﺎؤﻩ!‬
‫ﻓیمﺎ ﯿﻠﻲ �ﻌض اﻹﺠراءات اﻟتﻲ ﺘسﺎﻋد ﻤدﯿر اﻟمشروع ﻓﻲ ﺘﻌر�ف اﻟمشكﻠﺔ أو اﻟﻔرﺼﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟحص ـ ـ ــول ﻤن اﻟز�ون ﻋﻠﻰ ﺘﻌر�ف واﻀ ـ ـ ــﺢ ﻟﻠمش ـ ـ ــكﻠﺔ اﻟتﻲ ﯿتﻌین ﺤّﻠﻬﺎ ﻤن ﻗبﻞ اﻟمش ـ ـ ــروع أو اﻟﻔرﺼ ـ ـ ــﺔ اﻟتﻲ‬
‫ﺴیوّﻓرﻫﺎ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد ﻤﺎ �حتﺎج وﻤﺎ ﯿر�د اﻟز�ون‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠمﻊ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟتﻔصیﻠیﺔ اﻟكﺎﻓیﺔ ﻋن اﻟوﻀﻊ اﻟحﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌّﻠم وﻓﻬم اﻷﺴبﺎب اﻟتجﺎر�ﺔ ﻟﻠمشروع واﻟداﻓﻊ اﻟموﺠود ﻟدى اﻟز�ون ﻟطﻠب ﻫذا اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ .‬وﺿﻊ أھﺪاف اﻟﻤﺸﺮوع ‪Setting Project Goals‬‬
‫�مكن ﺘصنیﻒ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻀمن أﺤد اﻷﻨواع اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟمﻘﺎدة �ﺎﻟسوق‪ :‬إﻨتﺎج ﻤنتﺞ ﺠدﯿد ﻟﻼﺴتجﺎ�ﺔ ﻻﺤتیﺎﺠﺎت اﻟسوق‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟمﻘﺎدة �ﺎﻷزﻤﺎت‪ :‬ﺤﻞ ﺴر�ﻊ ﻟمشكﻠﺔ ﻤحددة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟمش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻟمﻘـﺎدة �ـﺎﻟتﻐییر‪ :‬اﻟحـﺎﺠـﺔ إﻟﻰ ﺘﻐییر اﻟﻌمﻠیـﺎت ﻟمواﻛبـﺔ اﻟبیئـﺔ اﻟحـﺎﻟیـﺔ أو ﻟتكون ﻫـذﻩ اﻟبیئـﺔ أﻛثر‬
‫ﻓﻌﺎﻟیﺔ‪.‬‬
‫إن ﻓﻬم اﻟﻐرض ﻤن اﻟمشروع ﻀروري ﻻﺴتیﻌﺎب اﻻﺤتیﺎﺠﺎت اﻟكﺎﻤنﺔ وﻫذا ﻤﺎ ّ‬

‫�مكننﺎ ﻤن اﻟموازﻨﺔ ﺒین ﻋواﻤﻞ‬
‫اﻟمشروع اﻟثﻼﺜﺔ )اﻟوﻗت واﻟكﻠﻔﺔ واﻟنطﺎق(‪.‬‬
‫�مجرد اﻻﻨتﻬﺎء ﻤن ﺘﻌر�ف واﻀـ ــﺢ ﻟﻠمشـ ــكﻠﺔ أو ﻟﻠﻔرﺼـ ــﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟخطوة اﻟتﺎﻟیﺔ ﻫﻲ ﺘحدﯿد اﻷﻫداف اﻷﺴـ ــﺎﺴـ ــیﺔ‬
‫ﻟﻠمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع‪ ،‬أي ﻤﺎ ﯿنبﻐﻲ اﻟﻘیﺎم �ﻪ )اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟنﻬﺎﺌیﺔ اﻟمحددة(‪ ،‬و�یﻒ ﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـیتم اﻟﻘیﺎم �ﻪ )اﻟكمیﺔ واﻟنوﻋیﺔ أو‬
‫اﻻﺤتیﺎﺠﺎت اﻟخﺎﺼﺔ(‪ ،‬وﻤتﻰ ﺴیتم اﻟﻘیﺎم �ﻪ )اﻟموﻋد اﻟنﻬﺎﺌﻲ(‪ ،‬و�م ﺴیكﻠﻒ ذﻟك )اﻟموازﻨﺔ(‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪60‬‬

‫�جب وﻀـ ـ ـ ـ ـ ــﻊ ﺘﻌر�ف واﻀـ ـ ـ ـ ـ ــﺢ ﻷﻫداف اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻤن ﺤیث اﻟنتیجﺔ اﻟنﻬﺎﺌیﺔ اﻟمرﻏو�ﺔ‪ .‬ﯿنبﻐﻲ ﻋﻠﻰ أﻫداف‬
‫اﻟمشـ ــروع أن ﺘصـ ــﻒ ﻤﺎ ﺴـ ــوف ﯿتم إﻨجﺎزﻩ ﻤن ﺨﻼل اﻟمشـ ــروع‪ .‬واﻟجواﻨب اﻟرﺌیسـ ــیﺔ اﻟثﻼﺜﺔ ﻷﻫداف اﻟمشـ ــروع‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟتكـــﺎﻟیﻒ‪ :‬اﻟمـ ــﺎل واﻟموارد اﻟﻼزﻤـ ــﺔ ﻹﻨجـ ــﺎز اﻟمﻬمـ ــﺔ‪� ،‬مـ ــﺎ ﻓﻲ ذﻟـ ــك اﻷﺸ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـخـ ــﺎص واﻟمﻌـ ــدات وﻏیرﻫـ ــﺎ ﻤن‬
‫اﻟمخصصﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟوﻗت‪ :‬اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻹﻨجﺎز اﻟمﻬمﺔ‪.‬‬
‫ﻌرف اﻟنطﺎق‬‫‪ -‬اﻟنطﺎق‪ :‬وﺼـ ـ ـ ــﻒ ﻟمﻼﻤﺢ ووظﺎﺌﻒ اﻟمنتجﺎت أو اﻟخدﻤﺎت اﻟنﻬﺎﺌیﺔ اﻟتﻲ ﺴـ ـ ـ ــیﻘدﻤﻬﺎ اﻟمشـ ـ ـ ــروع‪ّ �ُ .‬‬
‫ﺠمیﻊ اﻟنواﺘﺞ وﺨصــﺎﺌصــﻬﺎ ووظﺎﺌﻔﻬﺎ‪ .‬اﻟنﺎﺘﺞ ‪ Deliverable‬ﻫو ﺸــﻲء �مكن ﺘحﻘیﻘﻪ واﻟحصــول ﻋﻠیﻪ ﻓﻲ ﻨﻬﺎ�ﺔ‬
‫اﻟمشروع ﻤثﻞ اﻟمنتجﺎت أو اﻟخدﻤﺎت أو اﻟﻌمﻠیﺎت أو اﻟخطط‪... ،‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫ﺘﻌرف ﺸ ـ ــروط اﻻﺴـ ـ ـتكمﺎل‪ ،‬وﺘص ـ ــﻒ ﻤﺎ ﺴـ ـ ـیتم ﺘنﻔیذﻩ وﻤﺎ ﻻ �جب ﺘنﻔیذﻩ ﻓﻲ‬
‫�جب ﻋﻠﻰ أﻫداف اﻟمش ـ ــروع أن ّ‬
‫ﻤﻌﺎﯿیر ﻟﻘیﺎس ﻨجﺎح اﻟمشروع‪.‬‬
‫اً‬ ‫اﻟمشروع‪ ،‬وﻫذا ﯿوّﻓر‬
‫ﻻ �كﻔﻲ ﺘﻌر�ف ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻓﻘط‪ ،‬و�ﻨمﺎ �جب ﺘحدﯿد ﻤس ــؤوﻟیﺎت ﻤدﯿر اﻟمش ــروع‪ ،‬واﻟذي ﺴـ ـُیحﺎﺴ ــب �حس ــب‬
‫ﺘحﻘیﻘﻪ ﻟﻬذﻩ اﻷﻫداف أم ﻻ‪.‬‬
‫�جب أن ﺘكون أﻫداف اﻟمشروع ‪ SMARTE‬أي )‪Speciﬁc, Measurable, Agreed upon, Realistic, Time-‬‬
‫‪:(limited, and Ethical‬‬

‫‪ Specific -‬ﻤحددة‪� :‬جب أن ﺘكون اﻷﻫداف واﻀـ ـ ــحﺔ وﻤحددة ﺠیداً �حیث �سـ ـ ــتطیﻊ أي ﺸـ ـ ــخص ﻟد�ﻪ ﻤﻌرﻓﺔ‬
‫حدد ﺒدﻗﺔ ﻤﺎ ﻫو ﻀمن ﻨطﺎق اﻟمشروع‪.‬‬ ‫أﺴﺎﺴیﺔ ﻓﻲ ﻤجﺎل اﻟمشروع أن �ﻔﻬمﻬﺎ �سﻬوﻟﺔ‪� .‬جب أن ﺘُ ّ‬
‫‪ Measurable -‬ﻗﺎﺒﻞ ﻟﻠﻘیﺎس‪� :‬جب أن ﺘكون اﻷﻫداف ّ‬
‫ﻤﻌرﻓﺔ �ش ـ ـ ـ ــكﻞ ﻗﺎﺒﻞ ﻟﻠﻘیﺎس‪ .‬إذا ﻟم ﻨس ـ ـ ـ ــتطﻊ ﻗیﺎﺴ ـ ـ ـ ــﻬﺎ‬
‫ﻓسـ ــتكون ﻏﺎﻤضـ ــﺔ و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ �حﺎﺠﺔ ﻟتوﻀـ ــیﺢ‪ .‬ﻟتحدﯿد ﻤدى ﺘحﻘیق ﻫدف ﻤﺎ �جب أن ﻨتمكن ﻤن ﻤﻘﺎرﻨتﻪ‬
‫ﻤﻊ اﻟنتیجﺔ اﻟتﻲ ﻨحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ �جب أن �كون ﻗﺎﺒﻼً ﻟﻠﻘیﺎس‪.‬‬
‫‪ Agreed upon -‬ﻤتﻔق ﻋﻠیﻬﺎ‪� :‬جب ﻋﻠﻰ �ﻞ ﻤن ﻤدﯿر اﻟمش ـ ـ ــروع و اﻟز�ﺎﺌن واﻟﻌمﻼء أن �كوﻨوا ﻤتﻔﻘین ﻋﻠﻰ‬
‫أﻫداف اﻟمش ـ ـ ـ ـ ـ ــروع‪ .‬و�جب أن �كون ﻫنﺎك اﺘﻔﺎق ﻋﻠﻰ أن اﻟنتیجﺔ اﻟنﻬﺎﺌیﺔ ﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ــوف ّ‬
‫ﺘحﻞ ﻤش ـ ـ ـ ـ ـ ــكﻠﺔ ﻤحددة أو‬
‫ﺘستجیب ﻟﻔرﺼﺔ ﻤﻌینﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪61‬‬

‫‪ Realistic -‬واﻗﻌیﺔ‪� :‬جب ﻋﻠﻰ أﻫداف اﻟمشروع أن ﺘكون ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠتحﻘیق وذﻟك ﻓﻲ ﻀوء اﻟموارد واﻟوﻗت اﻟمتﺎح‬
‫واﻟمﻌﺎرف واﻟمﻬﺎرات اﻟمتوﻓرة‪ .‬ﻗد �ستﻐرق اﻷﻤر �ﻌض اﻟوﻗت واﻟطﺎﻗﺔ ﻟﻠتﻔﺎوض ﻋﻠﻰ أﻫداف واﻗﻌیﺔ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫‪ Time (cost) limited -‬ﻤحدود اﻟوﻗت واﻟتكﻠﻔﺔ‪� :‬جب أن ﺘُوﻀﻊ أﻫداف اﻟمشروع ﻀمن إطﺎر زﻤنﻲ واﻀﺢ‬
‫ﻨحدد �م ﻤن اﻟوﻗت واﻷﻤوال ﻤتﺎﺤﺔ ﻟﻠمش ــروع وﻫﻞ ﻫنﺎك ﻤروﻨﺔ ﻓﻲ ﻫذﯿن‬
‫وﻓﻲ ﺤدود �ﻠﻔﺔ ﻤحدودة‪� .‬جب أن ّ‬
‫اﻟموردﯿن اﻟﻬﺎﻤین‪.‬‬
‫‪ Ethical -‬أﺨﻼﻗیﺔ‪� :‬جب ﻋﻠﻰ أﻫداف اﻟمشــروع أن ﺘراﻋﻲ اﻷﺨﻼق واﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟســﺎﺌدة ﻓﻲ ﺒیئﺔ اﻟمشــروع اﻟداﺨﻠیﺔ‬
‫واﻟخﺎرﺠیﺔ‪ .‬ﻤﻊ اﻹﺸـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎرة إﻟﻰ اﺨتﻼف اﻟثﻘﺎﻓﺔ واﻟﻌﺎدات واﻷﻋراف ﺒین ﻤجتمﻊ وآﺨر‪ .‬وﻤن اﻟممكن أن �ﻌمﻞ‬
‫اﻟمشروع ﻀمن ﺒیئﺔ ﻤتﻌددة اﻟجنسیﺎت واﻟثﻘﺎﻓﺎت‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ ً‪ .‬ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع ‪Project Scope Definition‬‬
‫�مﻬد ﺘحدﯿد ﻨطﺎق اﻟمشروع اﻟطر�ق ﻟوﻀﻊ ﺨطﺔ اﻟمشروع‪ .‬إن ﻨطﺎق اﻟمشروع ﻫو ﺘﻌر�ف اﻟنتیجﺔ اﻟنﻬﺎﺌیﺔ أو‬
‫ّ‬
‫ﻤﻬمﺔ اﻟمش ــروع ﻋﻠﻰ ﺸ ــكﻞ ﻤنتﺞ أو ﺨدﻤﺔ ﺘُﻘدم ﻟﻠز�ون‪ .‬واﻟﻐرض اﻷﺴ ــﺎﺴ ــﻲ ﻫو ﺘﻌر�ف ﻨواﺘﺞ اﻟمش ــروع اﻟتﻲ‬
‫ﺴــتُس ـّﻠم ﻟﻠمســتخدم اﻟنﻬﺎﺌﻲ �ﺄﻛبر ﻗدر ﻤن اﻟوﻀــوح واﻟتر�یز ﻋﻠﻰ ﺨطط اﻟمشــروع‪� .‬مﺎ ﻫو واﻀــﺢ أن ﺘﻌر�ف‬
‫ر ﻤﺎ ﯿتم ﺘجﺎﻫﻠﻪ ﻤن ﻗبﻞ ﻗﺎدة اﻟمشﺎر�ﻊ ﻓﻲ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟشر�ﺎت اﻟكبیرة‪.‬‬
‫ﻨطﺎق اﻟمشروع أﺴﺎﺴیﺎً وﻀرور�ﺎً‪� ،‬ثی اً‬
‫اﻟمﻌرف �ش ــكﻞ ﻀ ــﻌیﻒ وﻏیر واﻀ ــﺢ ﻫو اﻟﻌﺎﺌق اﻷﻛبر اﻟمذ�ور ﻓﻲ �ثیر‬
‫ّ‬ ‫ﺘبین اﻟبحوث ﺒوﻀ ــوح أن اﻟنطﺎق‬
‫ﻤن اﻷﺤیﺎن ﻟنجﺎح اﻟمشـ ـ ــروع‪ .‬ﻓﻲ د ارﺴـ ـ ــﺔ ﺸـ ـ ــمﻠت أﻛثر ﻤن ‪ 1400‬ﻤن ﻤدراء اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻓﻲ اﻟوﻻ�ﺎت اﻟمتحدة‬
‫و�ندا‪ ،‬ﺘبین أن ﻤﺎ �ﻘرب ﻤن ‪ % 50‬ﻤن ﻤش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻛﻞ اﻟتخطیط ﺘتﻌﻠق ﺒتﻌر�ف ﻏیر واﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺢ ﻟنطﺎق وأﻫداف‬
‫اﻟمشروع‪ .‬إذاً ﻫنﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻗو�ﺔ ﺒین ﻨجﺎح اﻟمشروع وﺘﻌر�ف واﻀﺢ ﻟﻠنطﺎق‪ .‬و�سمﺢ ﻨطﺎق اﻟم شروع �ﺎﻟتر�یز‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻐرض ﻤن اﻟمشروع طوال ﻋمر اﻟمشروع ﻤن ﻗبﻞ اﻟز�ون واﻟمشﺎر�ین اﻵﺨر�ن ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﯿتم وﻀﻊ ﻨطﺎق اﻟمشروع ﻤن ﻗبﻞ ﻤدﯿر اﻟمشروع �ﺎﻟتﻌﺎون ﻤﻊ اﻟز�ون‪ .‬ﻤدﯿر اﻟمشروع ﻫو اﻟمسؤول ﻋن رؤ�ﺔ‬
‫أن ﻫنﺎك اﺘﻔﺎﻗﺎً ﻤﻊ اﻟمﺎﻟك ﺤول أﻫداف اﻟمشروع وﻨواﺘجﻪ وﻤتطﻠبﺎﺘﻪ اﻟتﻘنیﺔ ﻓﻲ �ﻞ ﻤرﺤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪62‬‬

‫ﯿنتﺞ ﻋن ﺘﻌر�ف ﻨطﺎق اﻟمشـ ـ ــروع وﺜیﻘﺔ ﺘُدﻋﻰ ﺒیﺎن ﻨطﺎق اﻟمشـ ـ ــروع ‪ Project Scope Statement‬ﯿتم ﻨشـ ـ ــرﻫﺎ‬
‫واﺴـ ـ ــتخداﻤﻬﺎ ﻤن ﻗبﻞ اﻟمﺎﻟك واﻟمشـ ـ ــﺎر�ون ﻓﻲ اﻟمشـ ـ ــروع ﻤن أﺠﻞ ﺘخطیط اﻟمشـ ـ ــروع وﻗیﺎس ﻨجﺎﺤﻪ‪� .‬صـ ـ ــﻒ‬
‫اﻟنطﺎق ﻤﺎ ﻫو اﻟمتوﻗﻊ ﺘسـ ـ ـ ـ ــﻠیمﻪ ﻟﻠز�ون ﻋندﻤﺎ �كتمﻞ اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع‪ ،‬ﻟذﻟك �جب أن ّ‬
‫�ﻌرف اﻟنطﺎق اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمراد‬
‫ﺘحﻘیﻘﻬﺎ �شكﻞ ﻤحدد وﻤﻠموس وﻗﺎﺒﻞ ﻟﻠﻘیﺎس‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ً‪ .‬ﺑﯿﺎن اﻟﻌﻤﻞ )‪Statement of Work (SOW‬‬
‫ﺒیﺎن اﻟﻌمﻞ ﻫو وﺜیﻘﺔ وﺼ ــﻔیﺔ ﺘحدد اﻟمحتوى اﻟكﻠﻲ وﺤدود اﻟمش ــروع‪ .‬ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ‪ ،‬ﺘﻘر�بﺎً ﺠمیﻊ اﻟمش ــﺎر�ﻊ ﻟدﯿﻬﺎ‬
‫ﺒیﺎن ﻋمﻞ ﻷﻨﻬﺎ ﻻ �مكن ﻟﻬذﻩ اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ أن ﺘُدار وﺘُنّﻔذ �كﻔﺎءة دون ﺘﻌر�ف ﺤدود وﻗیود اﻟمش ـ ــروع‪ .‬ﯿتض ـ ــمن‬
‫ﺒیﺎن اﻟﻌمﻞ ﺠمیﻊ اﻷﻋمﺎل اﻟذي ﯿتﻌین اﻟﻘیﺎم ﺒﻬﺎ ﻤن أﺠﻞ اﺴـ ـ ـ ــتكمﺎل اﻟمشـ ـ ـ ــروع‪ .‬وﻤﻊ ذﻟك‪ ،‬ﻻ �مكن ﺘخطیط‬
‫اﻟمش ـ ـ ــروع وﻤراﻗبتﻪ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟمس ـ ـ ــتوى اﻟﻌموﻤﻲ ﺠداً‪ .‬ﻟذﻟك ﻤن اﻟض ـ ـ ــروري ﺘجزﺌﺔ اﻟمش ـ ـ ــروع ﻟﻠوﺼ ـ ـ ــول إﻟﻰ‬
‫ﻤكوﻨﺎﺘﻪ اﻟﻔرد�ﺔ اﻟتﻲ �مكن ﺘﻘییمﻬﺎ و�دارﺘﻬﺎ �شكﻞ ﻓردي‪.‬‬
‫�حتوي ﺒیــﺎن اﻟﻌمــﻞ اﻟنموذﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺠمیﻊ اﻟمﻌﻠوﻤــﺎت اﻟمطﻠو�ــﺔ ﻤن ﻗبــﻞ اﻟمﻘــﺎول أو اﻟمتﻌــﺎﻗــد أو اﻟﻌــﺎرض‪.‬‬
‫و�جب أن �كون ﻤسـ ـ ــتوى دﻗﺔ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟمﻘدﻤﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟبیﺎن �ﺎﻓیﺎً �حیث �سـ ـ ــمﺢ ﻟﻠمتﻌﺎﻗدﯿن أو ﻏیرﻫم أن‬
‫ﯿثمنوا اﻟﻌمﻞ اﻟذي ﯿتﻌین اﻟﻘیﺎم �ﻪ‪ .‬وﺘشمﻞ ﻫذﻩ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬ﻋنوان اﻟمشروع وﻤكﺎن اﻟتوﻗیﻊ‪،‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌر�ف اﻟنطﺎق وﺸروط اﻟﻌﻘد‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟمﻌﻠوﻤﺎت واﻟتسﻬیﻼت اﻟتﻲ ﺴتُﻘدم ﻟﻠز�ون‪،‬‬
‫‪ -‬ﻤتطﻠبﺎت اﻟمواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمشروع‪،‬‬
‫‪ -‬ﺸروط اﻟدﻓﻊ واﻟتﻘییمﺎت اﻟمرﺤﻠیﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻤخططﺎت اﻟﻌمﻞ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟمواﺼﻔﺎت‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟمخططﺎت اﻟزﻤنیﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺸروط ﻋﺎﻤﺔ‪،‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪63‬‬

‫‪ -‬ﺸروط ﻤحددة‪،‬‬
‫‪ -‬طرق ﻤﻌﺎﻟجﺔ اﻻﺨتﻼﻓﺎت‪،‬‬
‫‪ -‬ﻨموذج اﺴتدراج اﻟﻌروض‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟمﻼﺤق‪،‬‬
‫‪ -‬إﺠراء ﺘسو�ﺔ اﻟنزاﻋﺎت‪،‬‬
‫‪ -‬ﺴندات اﻟتﺄﻤین‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ ً‪ .‬ﺗﺤﺪﯾﺪ أوﻟﻮﯾﺎت اﻟﻤﺸﺮوع ‪Setting Project Priorities‬‬
‫ﯿبین اﻟمثﻠث ﻓﻲ اﻟشكﻞ )‪ (3.1‬اﻟجواﻨب اﻟرﺌیسیﺔ اﻟثﻼﺜﺔ ﻟﻠمشروع‪ :‬اﻟوﻗت واﻟتكﻠﻔﺔ واﻟنطﺎق‪ .‬و�كون ﻋمﻞ ﻤدﯿر‬
‫اﻟمشروع ﻫو اﻟحﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟتوازن ﺒین ﻫذﻩ اﻟجواﻨب اﻟثﻼﺜﺔ‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (3.1‬ﻤتحوﻻت اﻟمشروع اﻟثﻼﺜﺔ‬
‫‪ -‬إذا �ﺎن اﻟوﻗت ﻗصی اًر ﻓیجب ﻋﻠﻰ اﻟموارد )اﻟتكﻠﻔﺔ( أن ﺘز�د أو �جب ﺘﻘﻠیص اﻟنطﺎق‪ ،‬أو اﻻﺜنین ﻤﻌﺎً‪.‬‬
‫‪ -‬إذا �ﺎﻨت اﻷﻤوال ﻗﻠیﻠﺔ ﻓیمكن ﺘمدﯿد اﻟوﻗت أو ﺘﻘﻠیص اﻟنطﺎق‪ ،‬أو اﻻﺜنین ﻤﻌﺎً‪.‬‬
‫�بیر ﻓستكبر اﻟتكﻠﻔﺔ أو ﺴیمتد اﻟوﻗت‪ ،‬أو اﻻﺜنین ﻤﻌﺎً‪.‬‬
‫‪ -‬إذا �ﺎن اﻟنطﺎق اً‬
‫ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﻤثﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺴ ــتبﻘﻰ أﻫداف اﻟمش ــروع ﺜﺎﺒتﺔ طوال ﻋمر اﻟمش ــروع‪ .‬ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ‪ ،‬ﺘتﻐیر اﻷﻫمیﺔ اﻟنس ــبیﺔ ﻟكﻞ‬
‫ﻫدف �مرور اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟمش ـ ــروع‪ ،‬ﻓﻼ �جب أن ﻨﻐﺎﻟﻲ ﻓﻲ أﻫمیﺔ اﻟوﻗت ﻋندﻤﺎ ﺘص ـ ــبﺢ �میﺔ اﻷﻤوال اﻟمتﺎﺤﺔ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪64‬‬

‫ﺤرﺠﺔ‪ .‬ﻓمدﯿر اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع اﻟحﺎذق ﻫو اﻟذي �حﺎﻓظ ﻋﻠﻰ اﻟتوازن ﺒین اﻟمتحوﻻت اﻟثﻼﺜﺔ و�بﻘﻰ ﻤرﻨﺎً ﻓﻲ ﺘﻐییر‬
‫ﻟﻠتكیﻒ ﻤﻊ اﻟظروف اﻟجدﯿدة اﻟتﻲ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﺤیﺎة اﻟمشروع‪.‬‬
‫أﺤد اﻟمتحوﻻت ﻋﻠﻰ ﺤسﺎب اﻟمتحوﻟین اﻵﺨر�ن ّ‬
‫ُ�ﻌتبر اﻟمش ــروع ﻨجﺎﺤﺎً ﻓﻲ إذا ﻟبﻰ أو ﺘجﺎوز ﺘوﻗﻌﺎت اﻟز�ون اﻟنﻬﺎﺌﻲ ﻟﻠمش ــروع و ‪ /‬أو اﻹدارة اﻟﻌﻠیﺎ ﻤن ﺤیث‬
‫اﻟتكﻠﻔﺔ )اﻟموازﻨﺔ( واﻟوﻗت )اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ( واﻷداء )اﻟنطﺎق( وذﻟك �ﺎﻟجودة اﻟمطﻠو�ﺔ �مﺎ ﻫو ﻤوﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺢ ﻓﻲ‬
‫اﻟشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــكﻞ )‪ .(3.2‬ﺘختﻠﻒ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟمتبﺎدﻟﺔ ﺒین ﻫذﻩ اﻟمﻌﺎﯿیر‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻓﻲ �ﻌض اﻷﺤیﺎن ﻤن‬
‫اﻟضــروري ﺘﻘﻠیص اﻷداء واﻟنطﺎق ﻹﻨجﺎز اﻟمشــروع �ســرﻋﺔ أو ﺒتكﻠﻔﺔ أﻗﻞ‪ .‬ﻏﺎﻟبﺎً ﻤﺎ ﺘزداد ﺘكﻠﻔﺔ اﻟمشــروع �ﻠمﺎ‬
‫زادت ﻤدﺘﻪ‪ ،‬وﻟكن ﻻ �مكن إﺜبﺎت ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟطرد�ﺔ ﺒین ﺘكﻠﻔﺔ وﻤدة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ــروع داﺌمﺎً‪ ،‬ﻓﻔﻲ �ﻌض اﻷﺤیﺎن‬
‫�مكن ﺘخﻔیض ﺘكﻠﻔﺔ اﻟمشـ ـ ـ ــروع �ﺎﺴـ ـ ـ ــتخدام ﻤﻌدات وﻤواد أرﺨص وﻋمﺎﻟﺔ ذات �ﻔﺎءة أدﻨﻰ وﻫذا ﻤﺎ ُ�طیﻞ ﻤدة‬
‫اﻟمش ــروع‪� .‬ﺎﻟمﻘﺎﺒﻞ‪� ،‬ثی اًر ﻤﺎ ُ�جبر ﻤدراء اﻟمش ــﺎر�ﻊ ﻟتسـ ـر�ﻊ أو ﺘﻘص ــیر �ﻌض اﻷﻨش ــطﺔ اﻟرﺌیس ــیﺔ ﻋن طر�ق‬
‫اﻟﻌمﻞ اﻹﻀﺎﻓﻲ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﯿرﻓﻊ اﻟتكﻠﻔﺔ اﻷﺼﻠیﺔ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (3.2‬اﻟمﻔﺎﻀﻼت ﻓﻲ إدارة اﻟمشروع‬
‫إن واﺤدة ﻤن اﻟوظﺎﺌﻒ اﻷﺴـ ـ ــﺎﺴـ ـ ــیﺔ ﻟمدﯿر اﻟمشـ ـ ــروع ﻫﻲ اﻟمﻔﺎﻀـ ـ ــﻠﺔ ﺒین اﻟوﻗت واﻟتكﻠﻔﺔ واﻷداء‪ .‬ﻟﻠﻘیﺎم ﺒذﻟك‪،‬‬
‫�جب ﻋﻠﻰ ﻤدراء اﻟمش ـ ــروع ﺘحدﯿد وﻓﻬم طبیﻌﺔ أوﻟو�ﺎت اﻟمش ـ ــروع‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل اﻟمنﺎﻗش ـ ــﺔ اﻟصـ ـ ـر�حﺔ ﻤﻊ ز�ﺎﺌن‬
‫اﻟمش ـ ــروع واﻹدارة اﻟﻌﻠیﺎ ﻟتحدﯿد اﻷﻫمیﺔ اﻟنس ـ ــبیﺔ ﻟكﻞ ﻤﻌیﺎر‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻤﺎذا �حدث ﻋندﻤﺎ �س ـ ــتمر‬
‫اﻟز�ون �ﺈﻀــﺎﻓﺔ اﻟمتطﻠبﺎت؟ أو إذا اﻀــطر ﻤدﯿر اﻟمشــروع ﻟﻠمﻔﺎﻀــﻠﺔ ﺒین اﻟتكﻠﻔﺔ واﻟوﻗت‪ ،‬ﻓﺄي ﻤﻌیﺎر ﺴــیكون‬
‫ﻟﻪ اﻷوﻟو�ﺔ؟‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪65‬‬

‫ﻟﻬذا اﻟﻐرض ﻤن اﻟمﻔید ﺘصـ ـ ـ ــمیم ﻤصـ ـ ـ ــﻔوﻓﺔ ﻷوﻟو�ﺎت اﻟمشـ ـ ـ ــروع ﺘحدد ﻟكﻞ ﻤﻌیﺎر ﻓیمﺎ إذا �ﺎن ﻗیداً أو �مكن‬
‫ﻗبوﻟﻪ أو ﺘحسینﻪ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗید ‪ :Constrain‬إن اﻟمﻌیﺎر ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ ﺜﺎﺒت ﻻ �مكن ﺘجﺎوزﻩ )�ﺎﻟنس ـ ـ ــبﺔ ﻟﻠوﻗت واﻟكﻠﻔﺔ ز ً‬
‫�ﺎدة‪ ،‬و�ﺎﻟنس ـ ـ ــبﺔ‬
‫ﻟﻠنطﺎق ﻨﻘصﺎﻨﺎً(‪ .‬أي ﻋﻠﻰ اﻟمشروع أن �ﻔﻲ ﺒتﺎر�ﺦ اﻻﻨتﻬﺎء واﻟمواﺼﻔﺎت وﻨطﺎق اﻟمشروع واﻟموازﻨﺔ اﻟمﻌتمدﯿن‬
‫ﺴﺎ�ﻘﺎً‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘحســـــین ‪ :Enhance‬أي ﻤﻌیﺎر �مكن أن �كون ﻓﻲ وﻀـ ـ ـ ــﻊ أﻤثﻞ؟ ﻫذا �ﻌنﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ اﻟوﻗت واﻟتكﻠﻔﺔ أن ﺘتم‬
‫اﻻﺴــتﻔﺎدة ﻤن اﻟﻔرص إﻤﺎ ﻟخﻔض اﻟتكﺎﻟیﻒ أو ﻟتﻘصــیر اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟﻌكس ﻤن ذﻟك‪ ،‬ﻓﺈن اﻟتحســین‬
‫ﻓیمﺎ ﯿتﻌﻠق �ﺎﻷداء �ﻌنﻲ ز�ﺎدة اﻟﻘیمﺔ اﻟمضﺎﻓﺔ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗبول ‪ :Accept‬ﻤﺎ ﻫو اﻟمﻌیﺎر اﻟذي �كون ﻤن اﻟمﻘبول ﻋدم ﺘﻠبیتﻪ ﻟﻠﻘیم اﻷﺼـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻠیﺔ؟ أي ز�ﺎدة وﻗت أو ﺘكﻠﻔﺔ‬
‫اﻟمشروع وﻨﻘصﺎن اﻷداء أو اﻟنطﺎق‪.‬‬
‫�ﻌرض اﻟش ــكﻞ )‪ (3.3‬ﻤثﺎﻻً ﻟمص ــﻔوﻓﺔ أوﻟو�ﺎت‪ .‬ﺘختﻠﻒ اﻷوﻟو�ﺎت ﻤن ﻤش ــروع إﻟﻰ آﺨر‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪،‬‬
‫�ﺎﻟنسـ ــبﺔ ﻟمشـ ــﺎر�ﻊ اﻟبرﻤجیﺎت ﻓﺈن زﻤن اﻟوﺼـ ــول ﻟﻠسـ ــوق أﻤر �ﺎﻟﻎ اﻷﻫمیﺔ‪ ،‬ﻓشـ ــر�ﺎت ﻤثﻞ ﻤﺎ�كروﺴـ ــوﻓت ﻗد‬
‫ﺘؤﺠﻞ ﻤتطﻠبﺎت ﻨطﺎق أﺴﺎﺴیﺔ ﻹﺼدارات ﻻﺤﻘﺔ ﻤن أﺠﻞ اﻟوﺼول إﻟﻰ اﻟسوق أوﻻً‪� .‬ﺎﻟمﻘﺎﺒﻞ �ﺎﻟنسبﺔ ﻟمشﺎر�ﻊ‬
‫ﺘنظیم اﻟمنﺎﺴ ـ ـ ــبﺎت اﻟخﺎﺼ ـ ـ ــﺔ )ﻤثﻞ اﻟمؤﺘمرات واﻟمس ـ ـ ــیرات واﻟبطوﻻت( ﯿتم ﺘﻘیید اﻟوﻗت ﺤﺎﻟمﺎ ﯿتم ﺘحدﯿد ﻤوﻋد‬
‫اﻟمنﺎﺴ ـ ـ ـ ــبﺔ‪ ،‬و�ذا �ﺎﻨت اﻟموازﻨﺔ ﻤحدودة ﻓﺈن ﻤدﯿر اﻟمش ـ ـ ـ ــروع ﺴ ـ ـ ـ ــینﻘص ﻤن ﻨطﺎق اﻟمش ـ ـ ـ ــروع ﻤن أﺠﻞ إﻛمﺎل‬
‫اﻟمشروع ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمحدد‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪66‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ – (3.3‬ﻤصﻔوﻓﺔ اﻷوﻟو�ﺎت ﻓﻲ اﻟمشروع‬
‫ﻤﻘیدة داﺌمﺎً و�نبﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻤدﯿر اﻟمشـ ـ ـ ــروع اﻟجید أن �سـ ـ ـ ــﻌﻰ إﻟﻰ‬
‫ﻗد �جﺎدل اﻟبﻌض �ﺄن ﺠمیﻊ اﻟمﻌﺎﯿیر اﻟثﻼﺜﺔ ّ‬
‫ﺘحسین �ﻞ ﻤﻌیﺎر‪ .‬إذا �ﺎن �ﻞ ﺸﻲء �سیر ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﯿرام وﻟم ﯿواﺠﻪ اﻟمشروع أ�ﺔ ﻤشﺎﻛﻞ �بیرة أو ﻨكسﺎت‪ ،‬ﻗد‬
‫ﺘكون ﻫذﻩ اﻟحجﺔ ﺼ ــﺎﻟحﺔ‪ .‬وﻤﻊ ذﻟك‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ أﻤر ﻨﺎدر اﻟحدوث‪ ،‬و�ض ــطر ﻤدﯿر اﻟمش ــروع ﻓﻲ �ثیر‬
‫ﻤن اﻷﺤیﺎن ﻻﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟص ــﻌبﺔ اﻟتﻲ ﺘح ّسـ ـن أﺤد اﻟمﻌﺎﯿیر ﻋﻠﻰ ﺤس ــﺎب اﻟمﻌیﺎر�ن اﻵﺨر�ن‪ .‬إن اﻟﻐرض‬
‫ﻤن ﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺔ ﻫو ﺘحدﯿد واﻻﺘﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻫﻲ اﻷوﻟو�ﺎت واﻟﻘیود ﻟﻠمشروع �حیث ﯿتم اﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟصﺎﺌبﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻷوﻗﺎت اﻟمنﺎﺴبﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ً‪ .‬ھﯿﻜﻞ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ ‪Work Breakdown Structure‬‬
‫�ﻌد أن ﺘم ﺘحدﯿد ﻨطﺎق اﻟمش ـ ــروع وﻨواﺘجﻪ‪ ،‬أﺼ ـ ــبﺢ ﻤن اﻟممكن ﺘﻘس ـ ــیم أﻋمﺎل اﻟمش ـ ــروع إﻟﻰ ﻋنﺎﺼ ـ ــر‪ ،‬وﻫذﻩ‬
‫اﻷﺨیرة إﻟﻰ ﻋنﺎﺼـ ـ ـ ـ ــر أﺼـ ـ ـ ـ ــﻐر ‪ ...‬وﻫكذا‪ .‬ﺘُدﻋﻰ ﻨتیجﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺔ اﻟﻬرﻤیﺔ "ﻫیكﻞ ﺘﻘسـ ـ ـ ـ ــیم اﻟﻌمﻞ" ‪Work‬‬
‫)‪ ،Breakdown Structure (WBS‬واﻟذي �شكﻞ ﺨر�طﺔ ﻟﻠمشروع‪� .‬سﺎﻋد اﻟ ـ ـ ـ ـ ‪ WBS‬ﻓﻲ ﻀمﺎن أﻨﻪ ﺘم ﺘحدﯿد‬
‫ﺠمیﻊ ﻋنﺎﺼر اﻟﻌمﻞ‪ ،‬ودﻤﺞ وﻤكﺎﻤﻠﺔ اﻟمشروع ﻤﻊ اﻟﻬیكﻞ اﻟتنظیمﻲ اﻟحﺎﻟﻲ‪ ،‬ووﻀﻊ اﻷﺴس اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠمراﻗبﺔ‬
‫�شكﻞ اﻟـ ‪ WBS‬ﻤخططﺎً إﺠمﺎﻟیﺎً ﻟﻠمشروع ﻤﻊ ﻤستو�ﺎت ﻤختﻠﻔﺔ ﻤن اﻟتﻔﺎﺼیﻞ‪.‬‬
‫واﻟضبط‪� .‬جوﻫرﻩ ّ‬
‫ﯿبین اﻟشكﻞ )‪ (3.4‬اﻟمستو�ﺎت اﻟرﺌیسیﺔ ﻟﻠتﻘسیم واﻟتجمیﻊ اﻟشﺎﺌﻊ اﺴتخداﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا ﻤجﺎل ﺘطو�ر ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم‬
‫اﻟﻌمﻞ‪ .‬ﺤیث ﺘبدأ ﻋمﻠیﺔ اﻟتﻘس ـ ـ ــیم اﻨطﻼﻗﺎً ﻤن اﻟنﺎﺘﺞ اﻟنﻬﺎﺌﻲ ﻟﻠمش ـ ـ ــروع ﻟتحدﯿد اﻟنواﺘﺞ اﻟرﺌیس ـ ـ ــیﺔ ‪ ،‬ﺜم اﻟنواﺘﺞ‬
‫اﻟجزﺌیﺔ ﻟكﻞ ﻨﺎﺘﺞ رﺌیس ـ ــﻲ‪ .‬و�تم ﺘكرار ﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺔ ﺤتﻰ اﻟوﺼ ـ ــول إﻟﻰ ﻨواﺘﺞ ﺠزﺌیﺔ ﺼ ـ ــﻐیرة �مﺎ �كﻔﻲ ﻟیكون‬
‫اﻟتحكم ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻟیكون ﺸخص واﺤد ﻤسؤوﻻً ﻋن �ﻞ ﻨﺎﺘﺞ ﺠزﺌﻲ‪.‬‬

‫ﻤن اﻟسﻬﻞ إدارﺘﻬﺎ و ّ‬
‫�ﻌد ذﻟك ﯿتم ﺘﻘسـ ـ ـ ــیم اﻟنواﺘﺞ اﻟجزﺌیﺔ إﻟﻰ ﺤزم اﻟﻌمﻞ ‪ Work Package‬اﻟتﻲ ﺘش ـ ـ ـ ـ ّكﻞ أدﻨﻰ ﻤسـ ـ ـ ــتوى ﻓﻲ ﻫیكﻞ‬
‫ﺘﻘسـ ـ ــیم اﻟﻌمﻞ‪ .‬و�تم ﺘجمیﻊ ﺤزم اﻟﻌمﻞ ﺤسـ ـ ــب ﻨوع اﻟﻌمﻞ ﻤثﻞ‪ :‬اﻟتجﻬیزات‪ ،‬اﻟبرﻤجﺔ‪ ،‬اﻻﺨتبﺎر ‪ ...‬إﻟﺦ‪ .‬و�تم‬
‫ر�ط �ﻞ ﻤجموﻋﺔ ﻤن ﺤزم اﻟﻌمﻞ �حس ــﺎب ﺘكﻠﻔﺔ ‪ .Cost Account‬وﻫذا ﻤﺎ �س ـ ّـﻬﻞ ﻤراﻗبﺔ وﻀ ــبط ﺴ ــیر اﻟﻌمﻞ‬
‫ﻓﻲ اﻟمشروع ﻤن ﺤیث اﻟﻌمﻞ واﻟتكﻠﻔﺔ واﻟمسؤوﻟیﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪67‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ – (3.4‬ﻤستو�ﺎت ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟﻌمﻞ‬
‫‪ .1-7‬ﻛ�ﻒ �ﺴـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻋــﺪ ﻫ�كــﻞ ﺗﻘﺴـ ـ ـ ـ ــ�ﻢ اﻟﻌﻤــﻞ ﻣــﺪﻳﺮ اﻟﻤ ش ـ‬

‫� ـ ـ ـ ـ ـوع ‪How WBS Helps the‬‬
‫‪Project Manager‬‬
‫�ﻌرف اﻟ ـ ـ ‪ WBS‬ﺠمیﻊ ﻋنﺎﺼر اﻟمشروع ﻓﻲ إطﺎر ﻫرﻤﻲ و�حدد ﻋﻼﻗﺎﺘﻬم ﺒبنود اﻟمشروع‪� .‬مكننﺎ اﻟتﻔكیر ﻓﻲ‬
‫ّ‬
‫اﻟمشروع �حزﻤﺔ ﻋمﻞ �بیرة ﯿتم ﺘﻘسیمﻬﺎ ﺘبﺎﻋﺎً وﺼوﻻً إﻟﻰ ﻤجموﻋﺎت ﻋمﻞ ﺼﻐیرة‪ ،‬و�كون إﺠمﺎﻟﻲ اﻟمشروع‬
‫ﻫو ﻤحصـ ــﻠﺔ ﺘجمیﻊ ﺤزم اﻟﻌمﻞ اﻟصـ ــﻐیرة ﻤﻌﺎً‪� .‬سـ ـ ّـﻬﻞ ﻫذا اﻟﻬیكﻞ اﻟﻬرﻤﻲ ﺘﻘییم اﻟتكﻠﻔﺔ واﻟوﻗت واﻷداء اﻟﻔنﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠمیﻊ اﻟمس ـ ـ ـ ـ ــتو�ﺎت اﻟتنظیمیﺔ ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻋمر اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــروع‪� .‬مﺎ ﯿوّﻓر ﻟﻺدارة اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟمنﺎﺴ ـ ـ ـ ـ ــبﺔ ﻟكﻞ‬
‫ﻤســتوى‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﺘﻬتم اﻹدارة اﻟﻌﻠیﺎ ﻓﻲ اﻟمﻘﺎم اﻷول �ﺎﻟنواﺘﺞ اﻟرﺌیســیﺔ ﻟﻠمشــروع‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین ﯿتﻌﺎﻤﻞ‬
‫اﻟمشرﻓون ﻤﻊ اﻟنواﺘﺞ اﻟجزﺌیﺔ واﻷﺼﻐر وﻤﻊ ﺤزم اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫�حتﺎج �ﻞ ﻋنص ــر ﻓﻲ ﻫیكﻞ ﺘﻘس ــیم اﻟﻌمﻞ إﻟﻰ ﺘﻘدﯿر اﻟوﻗت واﻟتكﻠﻔﺔ‪ .‬ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﻤن اﻟممكن وﻀ ــﻊ‬
‫ﺨطط اﻟمش ـ ــروع وﺠدوﻟﻪ اﻟزﻤنﻲ وﻤوازﻨتﻪ‪� .‬مﺎ �خدم اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ WBS‬أ�ضـ ـ ـﺎَ �ﺈطﺎر ﻟمراﻗبﺔ وﻀ ـ ــبط أداء اﻟﻌمﻞ‬
‫واﻹﻨﻔﺎق ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪68‬‬

‫ﻋند ﺘطو�ر ﻫیكﻞ ﺘﻘسـ ـ ــیم اﻟﻌمﻞ‪ ،‬ﯿتم ﺘﻌیین اﻟوﺤدات اﻟتنظیمیﺔ واﻷﻓراد اﻟمسـ ـ ــؤوﻟﺔ ﻋن ﺘنﻔیذ ﺤزم اﻟﻌمﻞ‪ .‬ﻫذا‬
‫ﯿدﻤﺞ اﻟﻌمﻞ ﻤﻊ اﻟمنظمﺔ‪ُ .‬ﺘدﻋﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺔ أﺤیﺎﻨﺎً ﻫیكﻞ ﺘﻘسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــیم اﻟمنظمﺔ ‪Organization Breakdown‬‬
‫)‪.Structure (OBS‬‬
‫ﯿوﻓر اﺴــتخدام ﻫیكﻞ ﺘﻘســیم اﻟﻌمﻞ ﻤﻊ ﻫیكﻞ ﺘﻘســیم اﻟمنظمﺔ ﻓرﺼــﺔ ﺘجمیﻊ اﻟتكﺎﻟیﻒ اﻟمرﺼــودة واﻟﻔﻌﻠیﺔ ﻟحزم‬
‫اﻟﻌمﻞ اﻟص ـ ــﻐیرة ﻟﻠحص ـ ــول ﻋﻠﻰ ﻋنﺎﺼ ـ ــر ﻋمﻞ أﻛبر‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ �س ـ ــمﺢ �ﻘیﺎس أداء اﻟوﺤدات اﻟتنظیمیﺔ وأﺠزاء‬
‫اﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﻤستو�ﺎت ﻤختﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫و�مكن اﺴتخدام اﻟـ ‪ WBS‬أ�ضﺎً ﻟتحدﯿد ﻗنوات اﻻﺘصﺎل واﻟمسﺎﻋدة ﻓﻲ ﻓﻬم وﺘنسیق أﺠزاء �ثیرة ﻤن اﻟمشروع‪.‬‬
‫وﻫذا ﻤﺎ �سمﺢ �مﻌﺎﻟجﺔ اﻟمشﺎﻛﻞ �سرﻋﺔ ﻷن اﻟـ ‪� WBS‬كﺎﻤﻞ اﻟﻌمﻞ ﻤﻊ اﻟمسؤوﻟیﺔ‪.‬‬
‫‪ .2-7‬ﺗﻄ��ﺮ ﻫ�كﻞ ﺗﻘﺴ�ﻢ اﻟﻌﻤﻞ ‪WBS Development‬‬
‫ُ�ظﻬر اﻟشــكﻞ )‪ WBS (3.5‬ﻟمشــروع ﺘطو�ر �مبیوﺘر ﺸــخصــﻲ ﻤب ّس ـط ﺠدﯿد‪� .‬حتوي اﻟجزء اﻟﻌﻠوي ﻤن اﻟرﺴــم‬
‫اﻟبیﺎﻨﻲ )ﻤســتوى ‪ (1‬ﻋﻠﻰ اﻟﻌنﺎﺼــر أو اﻟنواﺘﺞ اﻟنﻬﺎﺌیﺔ ﻟﻠمشــروع‪� .‬مكن ﻤﻼﺤظﺔ �یﻔیﺔ ﺘمثیﻞ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤسـ ــتو�ﺎت ﻤختﻠﻔﺔ ﻤن اﻹدارة‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﺘُمثﻞ ﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟمسـ ــتوى ‪ 1‬ﻫدف اﻟمشـ ــروع اﻟكﻠﻲ وﻫو ﻤﺎ‬
‫ﺘﻬتم �ﻪ اﻹدارة اﻟﻌﻠیﺎ‪ ،‬أﻤﺎ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻟمستو�ﺎت ‪ 2‬و‪ 3‬و‪ 4‬ﻓﻬﻲ ﻤنﺎﺴبﺔ ﻟﻺدارة اﻟوﺴطﻰ‪ ،‬و�ﻬم اﻟمستوى‬
‫‪ 5‬اﻹدارة اﻟدﻨیﺎ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪69‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ WBS - (3.5‬ﻟمشروع ﺘطو�ر �مبیوﺘر ﺸخصﻲ‬
‫�ﻌرض اﻟمســتوى ‪ 2‬ﻗﺎﺌمﺔ ﺠزﺌیﺔ ﻤن اﻟنواﺘﺞ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتطو�ر ﺠﻬﺎز اﻟكمبیوﺘر اﻟشــخصــﻲ‪ .‬أﺤد ﻫذﻩ اﻟنواﺘﺞ ﻫو‬
‫وﺤدة اﻟتخز�ن ﻋﻠﻰ اﻟﻘرص )ﻤظﻠﻠﺔ(‪ ،‬واﻟتﻲ ﺘتكون ﺒدورﻫﺎ ﻤن ﺜﻼﺜﺔ ﻨواﺘﺞ ﺠزﺌیﺔ‪ :‬اﻷﻗراص اﻟصﻠبﺔ واﻷﻗراص‬
‫اﻟبص ـ ـ ـر�ﺔ وﻤنﻔذ ‪ USB‬ﺨﺎرﺠﻲ‪ .‬وأﺨی اًر‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘرص اﻟصـ ـ ــﻠب ﯿتطﻠب أر�ﻌﺔ ﻨواﺘﺞ ﺠزﺌیﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﻟمحرك واﻟدارة‬
‫اﻟكﻬر�ﺎﺌیﺔ واﻟﻌﻠبﺔ ورأس اﻟﻘراءة واﻟكتﺎ�ﺔ‪ .‬ﺘمّثﻞ ﻫذﻩ اﻟنواﺘﺞ اﻟجزﺌیﺔ أدﻨﻰ ﻋنﺎﺼ ـ ــر ﻤن اﻟمش ـ ــروع �مكن إدارﺘﻬﺎ‬
‫واﻟتحكم ﺒﻬــﺎ‪ .‬ﯿتطﻠــب �ــﻞ ﻨــﺎﺘﺞ ﺠزﺌﻲ ﻤنﻬــﺎ ﺤزم ﻋمــﻞ �جري ﺘنﻔیــذﻫــﺎ ﻤن ﻗبــﻞ وﺤــدات ﺘنظیمیــﺔ ﻤﻌینــﺔ‪ .‬ﺒﻬــذﻩ‬
‫اﻟطر�ﻘﺔ �جري ﺘجزﺌﻪ �ﻞ ﻨﺎﺘﺞ ﻤن ﻨواﺘﺞ اﻟمش ــروع ﻋﻠﻰ اﻟتواﻟﻲ‪ .‬وﻟیس ﻤن اﻟض ــروري ﺘﻘس ــیم ﺠمیﻊ ﻋنﺎﺼ ــر‬
‫ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟﻌمﻞ إﻟﻰ ﻨﻔس اﻟمستوى‪.‬‬
‫ُ�طﻠق ﻋﻠﻰ أدﻨﻰ ﻤس ــتوى ﻤن ﻫیكﻞ ﺘﻘس ــیم اﻟﻌمﻞ ﺤزﻤﺔ اﻟﻌمﻞ ‪ .Work Package‬ﺤزم اﻟﻌمﻞ ﻫﻲ ﻤﻬﺎم ﻤدﺘﻬﺎ‬
‫ﻤحددة‪� .‬مﺎ ﺘُﻌتبر �ﻞ ﺤزﻤﺔ اﻟﻌمﻞ ﻨﻘطﺔ‬
‫ً‬ ‫اﻟزﻤنیﺔ ﻗصــیرة ﻟﻬﺎ ﺒدا�ﺔ وﻨﻬﺎ�ﺔ ﻤحددﺘین وﺘســتﻬﻠك ﻤوارداً ﻟﻬﺎ �ﻠﻔ ًﺔ‬
‫ﻤراﻗبﺔ‪� .‬كون ﻤدﯿر ﺤزﻤﺔ ﻋمﻞ ﻤﻌینﺔ ﻤس ـ ــؤوﻻً ﻋن إﻨجﺎزﻫﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمحدد وﻓﻲ ﺤدود اﻟموازﻨﺔ اﻟمرﺼ ـ ــودة‬
‫ووﻓﻘﺎً ﻟﻠمواﺼـ ــﻔﺎت اﻟﻔنیﺔ‪ .‬ﺘشـ ــیر اﻟممﺎرﺴـ ــﺔ اﻟﻌمﻠیﺔ أن اﻟمدة اﻟﻼزﻤﺔ ﻹﻨجﺎز ﺤزﻤﺔ ﻋمﻞ �جب أﻻ ﺘتجﺎوز ‪10‬‬
‫أ�ﺎم ﻋمﻞ‪ .‬و�ذا �ﺎﻨت اﻟمدة اﻟﻼزﻤﺔ ﻹﻨجﺎز ﺤزﻤﺔ اﻟﻌمﻞ ﺘز�د ﻋن ذﻟك ﻓینبﻐﻲ إﻨش ـ ـ ـ ــﺎء ﻨﻘﺎط ﻤراﻗبﺔ داﺨﻞ ﻫذﻩ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪70‬‬

‫اﻟمدة‪ ،‬ﻤثﻼً �ﻞ ‪ 3‬أو ‪ 5‬أ�ﺎم‪ ،‬ﻟﻠتحﻘق ﻤن ﺘﻘدم اﻟﻌمﻞ �ﺎﻟش ــكﻞ اﻟمطﻠوب واﻛتش ــﺎف اﻟمش ــﺎﻛﻞ ﻗبﻞ اﺠتﺎز اﻟكثیر‬
‫ﻤن اﻟوﻗت‪� .‬جب أن ﺘكون ﺠمیﻊ ﺤزم ﻋمﻞ اﻟـ ـ ‪ WBS‬ﻤستﻘﻠﺔ ﻋن �ﻌضﻬﺎ اﻟبﻌض‪ .‬وﻻ �جب أن ﺘكون ﺤزﻤﺔ‬
‫اﻟﻌمﻞ ﺘﺎ�ﻌﺔ ﻷﻛثر ﻤن ﻨﺎﺘﺞ ﺠزﺌﻲ ﻤن ﻨواﺘﺞ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻫنﺎك ﻓﺎرق ﻫﺎم ﺒین آﺨر ﻨﺎﺘﺞ ﺠزﺌﻲ وﺤزﻤﺔ اﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ أدﻨﻰ ﻤسـ ــتوى ﻤن اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ .WBS‬ﻓﻬذا اﻟنﺎﺘﺞ اﻟجزﺌﻲ‬
‫�حتوي ﻋﺎدة ﻋﻠﻰ ﻤخرﺠﺎت أﻛثر ﻤن ﺤزﻤﺔ ﻋمﻞ ُﯿنﻔذﻫﺎ ﻗسـ ـ ـ ــم أو أﻛثر ﻤن أﻗسـ ـ ـ ــﺎم اﻟمنظمﺔ‪ .‬ﻟذﻟك ﻟیس ﻟﻬذا‬
‫اﻟنﺎﺘﺞ اﻟجزﺌﻲ ﻤدة زﻤنیﺔ ﺨﺎﺼﺔ �ﻪ‪ ،‬وﻻ �ستﻬﻠك ﻤوارداً أو �كّﻠﻒ ﻤﺎﻻً ﻤبﺎﺸرًة‪ .‬أي �مﻌنﻰ أن ﻤدة ﻨﺎﺘﺞ ﺠزﺌﻲ‬
‫ﻤﻌین �مكن أن ﺘُحسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــب �ﺎﻟﻔرق ﺒین ﺘﺎر�ﺦ ﺒدا�ﺔ ﺤزﻤﺔ اﻟﻌمﻞ اﻟتﻲ ﺘبدأ أوﻻً وﺘﺎر�ﺦ ﻨﻬﺎ�ﺔ ﺤزﻤﺔ اﻟﻌمﻞ اﻟتﻲ‬
‫ﺴ ــتنتﻬﻲ ﻓﻲ اﻵﺨر‪ .‬ﺘُس ــتخدم ﻋنﺎﺼ ــر اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ WBS‬ﻓﻲ اﻟمس ــتو�ﺎت اﻟﻌﻠیﺎ ﻟتحدﯿد ﻨواﺘﺞ اﻟمراﺤﻞ اﻟمختﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟمش ـ ــروع‪ ،‬وﻟوﻀ ـ ــﻊ ﺘﻘﺎر�ر اﻟحﺎﻟﺔ أﺜنﺎء ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتنﻔیذ ﻤن دورة ﺤیﺎة اﻟمش ـ ــروع‪ .‬وﻫكذا‪ ،‬ﻓﺈن ﺤزﻤﺔ اﻟﻌمﻞ ﻫﻲ‬
‫اﻟوﺤدة اﻷﺴﺎﺴیﺔ اﻟمستخدﻤﺔ ﻓﻲ اﻟتخطیط واﻟجدوﻟﺔ اﻟزﻤنیﺔ واﻟمراﻗبﺔ واﻟتحكم ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .3-7‬ﺣﺰﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪Work Package‬‬
‫�مكن ﺘحدﯿد وظﺎﺌﻒ ﺤزﻤﺔ اﻟﻌمﻞ �مﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌر�ف اﻟﻌمﻞ )ﻤﺎذا؟(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد اﻟوﻗت ﻻﺴتكمﺎل ﺤزﻤﺔ اﻟﻌمﻞ )ﻤتﻰ؟(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد اﻟموازﻨﺔ ﻤوزﻋ ًﺔ ﻋﻠﻰ اﻟوﻗت ﻻﺴتكمﺎل ﺤزﻤﺔ اﻟﻌمﻞ )اﻟتكﻠﻔﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد اﻟموارد اﻟﻼزﻤﺔ ﻻﺴتكمﺎل ﺤزﻤﺔ اﻟﻌمﻞ )ﻛم؟(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد اﻟشخص اﻟواﺤد اﻟمسؤول ﻋن ﺤزﻤﺔ اﻟﻌمﻞ )ﻤن؟(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد ﻨﻘﺎط ﻤراﻗبﺔ ﻟﻘیﺎس اﻟتﻘدم اﻟمحرز )ﻛیﻒ؟(‪.‬‬
‫إن إﻨشـ ــﺎء ﻫیكﻞ ﺘﻘسـ ــیم اﻟﻌمﻞ ﻤن اﻟصـ ــﻔر ﻫو ﻤﻬمﺔ ﺸـ ــﺎﻗﺔ‪ .‬ﻟذﻟك ﯿتﻌین ﻋﻠﻰ ﻤدﯿر اﻟمشـ ــروع اﻻﺴـ ــتﻔﺎدة ﻤن‬
‫اﻷﻤثﻠﺔ ذات اﻟصﻠﺔ ﻤن اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻟبدء اﻟﻌمﻠیﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟوﺼــول ﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ WBS‬ﺠید �كون ﻨتیجﺔ ﺠﻬود ﺠمﺎﻋیﺔ‪ .‬ﻓﻌندﻤﺎ �كون اﻟمشــروع ﺼــﻐی اًر‪� ،‬شــﺎرك ﻓر�ق ﻋمﻞ‬
‫اﻟمشروع �ﺄﻛمﻠﻪ ﻓﻲ ﺘحضیر اﻟـ ‪ .WBS‬و�ﺎﻟنسبﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ اﻟكبیرة واﻟمﻌﻘدة‪� ،‬جتمﻊ اﻷﺸخﺎص اﻟمسؤوﻟین ﻋن‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪71‬‬

‫اﻟنواﺘﺞ اﻟرﺌیسیﺔ ﻟتحدﯿد اﻟمستو�ﺎت اﻟﻌﻠیﺎ ﻤن اﻟـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ .WBS‬ﺒینمﺎ �ﻘوم اﻷﺸخﺎص اﻟمسؤوﻟین ﻋن اﻟﻌمﻞ ﺒتحدﯿد‬
‫اﻟتﻔﺎﺼیﻞ ﻋﻠﻰ اﻟمستو�ﺎت اﻟدﻨیﺎ ﻤن اﻟﻠـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ .WBS‬وﺘُدﻤﺞ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟنﺎﺘجﺔ ﻓﻲ ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟﻌمﻞ اﻟرﺴمﻲ‬
‫ﻟﻠمش ـ ــروع ﻤن ﻗبﻞ ﻤدﯿر اﻟمش ـ ــروع‪ ،‬و�تم اﺴ ـ ــتﻌراض اﻟنس ـ ــخﺔ اﻟنﻬﺎﺌیﺔ ﻤن ﻗبﻞ ﻓر�ق ﻋمﻞ اﻟمش ـ ــروع‪� ،‬مﺎ ﯿتم‬
‫اﺴتشﺎرة �ﻌض أﺼحﺎب اﻟمصﻠحﺔ اﻟمﻌنیین )وأﺒرزﻫم اﻟز�ون( ﻟتثبیت اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ WBS‬أو إﺠراء �ﻌض اﻟتﻌدﯿﻼت‬
‫ﻋﻠیﻪ ﻋند اﻻﻗتضﺎء‪.‬‬
‫‪ .4-7‬ﻫ�كﻞ ﺗﻘﺴ�ﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪Organization Breakdown Structure‬‬
‫�سـ ـ ــتخدم ﻫیكﻞ ﺘﻘسـ ـ ــیم اﻟﻌمﻞ ﻟر�ط اﻟوﺤدات اﻟتنظیمیﺔ اﻟمسـ ـ ــؤوﻟﺔ ﻋن أداء اﻟﻌمﻞ‪ .‬وﺘكون ﻨتیجﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺔ‬
‫�حدد �یﻒ ﺘنظم اﻟمنظمﺔ‬
‫ﻫﻲ ﻫیكﻞ ﺘﻘس ـ ـ ـ ــیم اﻟمنظمﺔ )‪ Organization Breakdown Structure (OBS‬اﻟذي ّ‬
‫وﺘحمﻞ اﻟمسؤوﻟیﺎت ﺘبﻌﺎً ﻟذﻟك‪ .‬إن اﻟﻬدف ﻤن اﻟـ ـ ‪ OBS‬ﻫو ﺘوﻓیر إطﺎر ﻟتﻠخیص أداء ﻋمﻞ اﻟوﺤدات‬
‫ّ‬ ‫أﻋمﺎﻟﻬﺎ‬
‫اﻟتنظیمیﺔ وﺘحدﯿد اﻟوﺤدات اﻟمســؤوﻟﺔ ﻋن ﺤزم اﻟﻌمﻞ ور�ط �ﻞ وﺤدة ﺘنظیمیﺔ �حســﺎب �ﻠﻔﺔ ‪.Cost Account‬‬
‫ﺘضم ﺤسﺎ�ﺎت اﻟكﻠﻔﺔ ﻫذﻩ ﻤجموﻋﺔ ﺤزم ﻋمﻞ ﻤمﺎﺜﻠﺔ )ﻋﺎدة ﺘحت إﺸراف ﻗسم واﺤد(‪� .‬حدد اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ OBS‬اﻟبنﻰ‬
‫اﻟتنظیمیﺔ �ش ـ ــكﻞ ﻫرﻤﻲ‪ ،‬وﻓﻲ �ثیر ﻤن اﻷﺤیﺎن �مكن اﺴ ـ ــتخدام اﻟﻬیكﻞ اﻟتنظیمﻲ اﻟتﻘﻠیدي‪ .‬ﺤتﻰ ﻟو ﺘم ﺘنﻔیذ‬
‫ﻛﺎﻤﻞ اﻟمشـ ـ ــروع ﻤن ﻗبﻞ ﻓر�ق ﻋمﻞ ﺨﺎص �ﻪ‪ ،‬ﻓمن اﻟضـ ـ ــروري ﺘجزيء ﻫیكﻞ اﻟﻔر�ق ﻟتحدﯿد اﻟمسـ ـ ــؤوﻟیﺔ ﻋن‬
‫اﻟموازﻨﺎت واﻟوﻗت واﻷداء اﻟﻔنﻲ‪.‬‬
‫ﻛمﺎ ﻫو اﻟحﺎل ﻓﻲ اﻟـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪�ُ ،WBS‬ﻌین اﻟـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ OBS‬اﻟوﺤدة اﻟتنظیمیﺔ ﻓﻲ أدﻨﻰ ﻤستوى ﻤن اﻟمنظمﺔ اﻟتﻲ ﺘكون‬
‫ﻤسؤوﻟﺔ ﺤزم اﻟﻌمﻞ ﻀمن ﺤسﺎب اﻟكﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫنﺎ ﺘكمن اﻟﻘوة اﻟرﺌیسیﺔ ﻻﺴتخدام اﻟ ـ ـ ـ ‪ WBS‬ﻤﻊ اﻟ ـ ـ ـ ‪ OBS‬واﻟذﯿن‬
‫�مكن ﻤكﺎﻤﻠتﻬمﺎ ﻤﻊ �ﻌضـ ـ ــﻬمﺎ اﻟبﻌض �مﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ اﻟشـ ـ ــكﻞ )‪ .(3.6‬ﯿنشـ ـ ــﺊ ﺘﻘﺎطﻊ ﺤزم اﻟﻌمﻞ ﻤﻊ وﺤدة‬
‫ﻌبر ﻋنﻪ �حسﺎب �ﻠﻔﺔ ﺘكون ﻤﻬمتﻬﺎ اﻟدﻤﺞ ﺒین اﻟﻌمﻞ واﻟمسؤوﻟیﺔ‪ .‬و�مّثﻞ‬
‫ﺘنظیمیﺔ ﻨﻘطﺔ ﻤراﻗبﺔ ﻓﻲ اﻟمشروع ُ� ّ‬
‫ﻫذا اﻟتﻘﺎطﻊ ﻤجموﻋﺔ ﻤن ﺤزم اﻟﻌمﻞ اﻟﻼزﻤﺔ ﻻﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتكمﺎل اﻟنﺎﺘﺞ اﻟجزﺌﻲ اﻟذي �ﻘﻊ ﻓوﻗﻬﺎ ﻤبﺎﺸ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرة واﻟوﺤدة‬
‫اﻟتنظیمیﺔ اﻟمسؤوﻟﺔ ﻋن إﻨجﺎزﻫﺎ واﻟتﻲ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ �سﺎرﻫﺎ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﺘتطﻠب اﻟدارة اﻟكﻬر�ﺎﺌیﺔ اﻻﻨتﻬﺎء‬
‫ﻤن ﺤزم اﻟﻌمﻞ اﻟتﻲ ﺘكون ﻤســؤوﻟﺔ ﻋنﻬﺎ ﻤبﺎﺸ ـرة أﻗســﺎم اﻟتصــمیم واﻹﻨتﺎج واﻻﺨتبﺎر واﻟبرﻤجیﺎت‪ .‬ﺤیث ﺘكون‬
‫اﻟمراﻗبﺔ واﻟتحكم ﻤمكنﺔ ﻤن اﺘجﺎﻫین ﻤختﻠﻔین‪ :‬اﻟنتﺎﺌﺞ واﻟمس ـ ـ ـ ــؤوﻟیﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ ﺘنﻔیذ اﻟمش ـ ـ ـ ــروع‪� ،‬مكن ﺘتبﻊ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪72‬‬

‫ﺘﻘدم اﻟﻌمﻞ ﻋمود�ﺎً ﻤن ﺨﻼل اﻟنواﺘﺞ اﻟجزﺌیﺔ )ﻤصــﻠحﺔ اﻟز�ون( وأﻓﻘیﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻤســؤوﻟیﺔ اﻟمنظمﺔ )ﻤصــﻠحﺔ‬
‫اﻹدارة(‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (3.6‬دﻤﺞ اﻟـ ‪ WBS‬ﻤﻊ اﻟـ ‪OBS‬‬
‫‪ .5-7‬ي �‬
‫ﺗﺮﻣ� ﻫ�كﻞ ﺗﻘﺴ�ﻢ اﻟﻌﻤﻞ ‪Coding the WBS‬‬
‫ﺘﻌتمد اﻻﺴ ـ ــتﻔﺎدة اﻟﻘص ـ ــوى ﻤن ﻫیكﻞ ﺘﻘس ـ ــیم اﻟﻌمﻞ واﻟمنظمﺔ ﻋﻠﻰ ﻨظﺎم اﻟترﻤیز اﻟمﻌتمد‪ .‬ﺤیث ﯿتم اﺴ ـ ــتخدام‬
‫اﻟرﻤوز ﻟتحدﯿد ﻤستو�ﺎت وﻋنﺎﺼر اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ WBS‬واﻟوﺤدات اﻟتنظیمیﺔ وﺤزم اﻟﻌمﻞ واﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﺎﻟموازﻨﺔ‬
‫واﻟتكﺎﻟیﻒ‪� .‬مﺎ ﺘسمﺢ اﻟرﻤوز �ﺈﻨتﺎج اﻟتﻘﺎر�ر ﻋﻠﻰ أي ﻤستوى ﻓﻲ اﻟﻬیكﻞ‪ .‬واﻟشكﻞ اﻷﻛثر ﺸیوﻋﺎ ﻓﻲ اﻟترﻤیز‬
‫ﻫو اﻟشجرة اﻟرﻗمیﺔ اﻟمبینﺔ ﻓﻲ اﻟشكﻞ )‪ (3.7‬ﻓﻲ ﻤثﺎل ﻤشروع اﻟكمبیوﺘر اﻟجدﯿد‪:‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪73‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ - (3.7‬اﻟترﻤیز ﻋﻠﻰ ﺸكﻞ ﺸجرة رﻗمیﺔ‬
‫ﻨﻼﺤظ أن ﻤحدد اﻟمشروع ﻫو ‪ ،1.0‬و�ﻞ ﻋنصر ﻤن ﻋنﺎﺼر اﻟ ـ ـ ـ ‪ WBS‬ﻤﻬمﺎ �ﺎن ﻤوﻗﻌﻪ ﻀمن اﻟبنیﺔ ﺴیبدأ‬
‫ﺒﻬذا اﻟرﻗم‪ .‬ﻓﻲ ﻨﻬﺎ�ﺔ اﻟمطﺎف ﺴــنحصــﻞ ﻋﻠﻰ ﻨظﺎم رﻗمﻲ �صــﻞ إﻟﻰ ﻤســتوى ﺤزم اﻟﻌمﻞ و�كون ﻟكﻞ ﻋنصــر‬
‫رﻤز ﻤحدداً وﺤیداً ﻟﻪ‪ .‬وﻟﻠرﻤز اﻟمحدد ﻟحس ـ ـ ـ ــﺎب اﻟكﻠﻔﺔ دو اًر ﻤحور�ﺎً ﻷن اﻟموازﻨﺎت وﻤﻬﺎم‬
‫ﻤن ﻋنﺎﺼ ـ ـ ـ ــر اﻟبنیﺔ اً‬
‫اﻟﻌمﻞ واﻟوﻗت واﻟتكﻠﻔﺔ واﻷداء اﻟﻔنﻲ ﺘجتمﻊ ﻤﻌﺎً ﻋند ﻫذﻩ اﻟنﻘطﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻣﻨﺎ ً‪ .‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺎت اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ‪Responsibility Matrices‬‬
‫ﺘﻠخص ﻤص ــﻔوﻓﺔ اﻟمس ــؤوﻟیﺎت اﻟمﻬﺎم اﻟتﻲ ﯿتﻌین إﻨجﺎزﻫﺎ وﻤن ﻫو اﻟمس ــؤول ﻋن �ﻞ ﻤنﻬﺎ ﻓﻲ اﻟمش ــروع‪ .‬ﻓﻲ‬
‫أ�سـ ــط أﺸـ ــكﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺘتكون ﻤصـ ــﻔوﻓﺔ اﻟمسـ ــؤوﻟیﺎت ﻤن ﺠدول �حتوي ﻋﻠﻰ ﺠمیﻊ أﻨشـ ــطﺔ اﻟمشـ ــروع ﻓﻲ اﻷﺴـ ــطر‬
‫واﻷﻋض ـ ـ ــﺎء اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ین ﻓﻲ اﻟمش ـ ـ ــروع ﻓﻲ اﻷﻋمدة‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴ ـ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﯿوﻀ ـ ـ ــﺢ اﻟش ـ ـ ــكﻞ )‪ (3.8‬ﻤص ـ ـ ــﻔوﻓﺔ‬
‫اﻟمس ــؤوﻟیﺎت ﻟد ارﺴ ــﺔ ﺴ ــوق‪ .‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمص ــﻔوﻓﺔ ﯿتم اﺴ ــتخدام اﻟحرف ‪ R‬ﻟتحدﯿد ﻋض ــو اﻟﻔر�ق اﻟمس ــؤول ﻋن‬
‫ﺘنس ـ ــیق ﺠﻬود أﻋض ـ ــﺎء اﻟﻔر�ق اﻵﺨر�ن اﻟمخصـ ـ ـص ـ ــین ﻟتنﻔیذ ﻫذﻩ اﻟمﻬمﺔ واﻟتﺄﻛد ﻤن إﻨجﺎزﻫﺎ‪ .‬و�تم اﺴ ـ ــتخدام‬
‫اﻟحرف ‪ S‬ﻟتحدﯿد أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق اﻟذﯿن ﺴوف �ﻘوﻤون ﺒتنﻔیذ ﻫذﻩ اﻟمﻬمﺔ أو ﻤسﺎﻋدة اﻟشخص اﻟمسؤول ﻋنﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪74‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ (3.8‬ﻤصﻔوﻓﺔ اﻟمسؤوﻟیﺎت ﻟدراﺴﺔ ﺴوق‬
‫�حدد ﻓﻘط اﻟمسـ ـ ـ ــؤوﻟیﺎت اﻟﻔرد�ﺔ وﻟكن ﯿوﻀـ ـ ـ ــﺢ أ�ض ـ ـ ـ ـﺎً‬
‫ﻫنﺎك ﻨموذج أﻛثر ﺘﻌﻘیداً ﻟمصـ ـ ـ ــﻔوﻓﺔ اﻟمسـ ـ ـ ــؤوﻟیﺎت ﻻ ّ‬
‫اﻟواﺠﻬﺎت اﻟرﺌیســیﺔ ﺒین اﻟوﺤدات اﻟتنظیمیﺔ واﻷﻓراد اﻟتﻲ ﺘتطﻠب اﻟتنســیق ﻓیمﺎ ﺒینﻬﺎ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﯿبین‬
‫اﻟش ـ ــكﻞ )‪ (3.9‬ﻤص ـ ــﻔوﻓﺔ اﻟمس ـ ــؤوﻟیﺎت ﻟمش ـ ــروع �بیر وأﻛثر ﺘﻌﻘیدا ﻟتطو�ر ﻗطﻌﺔ ﺠدﯿدة ﻤن ﻤﻌدات اﻟتش ـ ــﻐیﻞ‬
‫اﻵﻟﻲ‪ .‬ﻨﻼﺤظ أﻨﻪ ﻀمن �ﻞ ﺨﻠیﺔ ﺘم اﺴتخدام ﻨظﺎم ﺘرﻤیز رﻗمﻲ ﻟتحدﯿد طبیﻌﺔ اﻟمشﺎر�ﺔ ﻓﻲ اﻟمﻬمﺔ اﻟمواﻓﻘﺔ‬
‫ﻟﻬذﻩ اﻟخﻠیﺔ‪ .‬ﺘوﻓر ﻫذﻩ اﻟمصﻔوﻓﺔ طر�ﻘﺔ واﻀحﺔ وﻤوﺠزة ﻟتحدﯿد اﻟمسؤوﻟیﺔ واﻟسﻠطﺔ وﻗنوات اﻟتواﺼﻞ‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ (3.9‬ﻤصﻔوﻓﺔ اﻟمسؤوﻟیﺎت ﻟمشروع ﺘطو�ر ﻤﻌدات ﺘشﻐیﻞ آﻟﻲ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪75‬‬

‫ﺘوﻓر ﻤصــﻔوﻓﺎت اﻟمســؤوﻟیﺔ وﺴــیﻠﺔ ﻟجمیﻊ اﻟمشــﺎر�ین ﻓﻲ اﻟمشــروع ﻟتحدﯿد ﻤســؤوﻟیﺎﺘﻬم واﻻﺘﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﻤﻬم‪.‬‬
‫ﻛمﺎ أﻨﻬﺎ ﺘســﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘوﻀــیﺢ ﻤدى أو ﻨوع اﻟســﻠطﺔ اﻟتﻲ �مﺎرﺴــﻬﺎ �ﻞ ﻤشــﺎرك ﻓﻲ ﺘنﻔیذ اﻟنشــﺎط اﻟذي �شــترك‬
‫ﻓیﻪ ﻋدة أطراف‪� .‬ﺎﺴـ ــتخدام ﻫذﻩ اﻟمصـ ــﻔوﻓﺎت ﻟتحدﯿد اﻟسـ ــﻠطﺔ واﻟمسـ ــؤوﻟیﺔ واﻻﺘصـ ــﺎﻻت ﺘصـ ــبﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین‬
‫اﻟوﺤدات اﻟتنظیمیﺔ اﻟمختﻠﻔﺔ وﻤحتوى اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟمشروع واﻀح ًﺔ‪.‬‬
‫�مكن ﻟﻠمدﯿر اﻟمس ـ ــؤول ﻋن ﻤش ـ ــروع ﺼ ـ ــﻐیر واﺤد ﺘخطیط وﺠدوﻟﺔ ﻤﻬﺎم اﻟمش ـ ــروع دون اﻟكثیر ﻤن اﻟتخطیط‬
‫واﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟرﺴ ـ ــمیﺔ‪ .‬وﻟكن ﻋندﻤﺎ ﯿتوﺠب ﻋﻠﻰ اﻟمدﯿر إدارة ﻋدة ﻤش ـ ــﺎر�ﻊ ﺼ ـ ــﻐیرة أو ﻤش ـ ــروع �بیر وﻤﻌّﻘد‪،‬‬
‫ﻓسیصﻞ �سرﻋﺔ إﻟﻰ اﻟﻌتبﺔ اﻟتﻲ اﻋتبﺎ اًر ﻤنﻬﺎ ﻟن �ﻌد ﻗﺎد اًر ﻋﻠﻰ اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟتﻔﺎﺼیﻞ‪.‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪76‬‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎً‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ ‪Review‬‬
‫�جب أن ﺘكون أﻫداف اﻟمشروع‬

‫‪SMARTE .A‬‬
‫‪CLEVER .B‬‬
‫‪INTELIGENT .C‬‬
‫‪ .D‬ﺠمیﻊ اﻟخیﺎرات‬
‫ﻌبؤ ﻋمﺎ ﯿﻠﻲ‪� " :‬جب ﻋﻠﻰ أﻫداف اﻟمشـ ـ ــروع أن ﺘكون ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠتحﻘیق وذﻟك‬ ‫ﻤﺎ ﻫو �ﻌد إدارة اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻟذي ُ� ّ‬
‫ﻓﻲ ﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوء اﻟموارد واﻟوﻗت اﻟمتﺎح واﻟمﻌﺎرف واﻟمﻬﺎرات اﻟمتوﻓرة‪ .‬ﻗد �سـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتﻐرق اﻷﻤر �ﻌض اﻟوﻗت واﻟطﺎﻗﺔ‬
‫ﻟﻠتﻔﺎوض ﻋﻠﻰ أﻫداف واﻗﻌیﺔ ﻟﻠمشروع"‬
‫‪ .A‬ﻗﺎﺒﻞ ﻟﻠﻘیﺎس‬
‫‪ .B‬ﻤتﻔق ﻋﻠیﻪ‬
‫‪ .C‬ﻤحدود اﻟوﻗت واﻟتكﻠﻔﺔ‬
‫‪ .D‬واﻗﻌﻲ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟوﺜیﻘﺔ اﻟتﻲ ﺘنتﺞ ﻋن ﺘﻌر�ف ﻨطﺎق اﻟمشروع‪.‬‬

‫‪Project Scope Document‬‬ ‫‪.A‬‬
‫‪Project Scope Statement‬‬ ‫‪.B‬‬
‫‪Project Scope Method‬‬ ‫‪.C‬‬
‫‪Project Scope Engagement‬‬ ‫‪.D‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪77‬‬

‫ﻀــمن ﻤصــﻔوﻓﺔ أوﻟو�ﺎت اﻟمشــروع‪ ،‬ﻋندﻤﺎ �كون اﻟمﻌیﺎر ﺜﺎﺒتﺎً ﻻ �مكن ﺘجﺎوزﻩ )�ﺎﻟنســبﺔ ﻟﻠوﻗت واﻟكﻠﻔﺔ ز ً‬
‫�ﺎدة‪،‬‬
‫و�ﺎﻟنسبﺔ ﻟﻠنطﺎق ﻨﻘصﺎﻨﺎً(‪ ،‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟصﻔﺔ اﻟتﻲ ﺘُطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟمﻌیﺎر؟‬
‫‪ .A‬ﺘحسین‪Enhance‬‬
‫‪ .B‬ﻗبول‪Accept‬‬
‫‪ .C‬ﻗید ‪Constrain‬‬
‫‪ .D‬ﺠمیﻊ اﻹﺠﺎ�ﺎت‬
‫‪ WBS‬ﻫو اﺨتصﺎر ﻟـِ‪:‬‬

‫‪Windows Based System‬‬ ‫‪.A‬‬
‫‪Waterfall Business Set‬‬ ‫‪.B‬‬
‫‪Word Ban Synchronized‬‬ ‫‪.C‬‬
‫‪Work Breakdown Structure‬‬ ‫‪.D‬‬
‫سمﻰ أﺼﻐر ﻋنصر ﻓﻲ ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟﻌمﻞ؟‬

‫ﻤﺎذا ُ� ّ‬
‫‪ .A‬ﺤزﻤﺔ اﻟﻌمﻞ ‪Work Package‬‬
‫‪ .B‬وﺤدة اﻟﻌمﻞ ‪Work Unit‬‬
‫‪ .C‬ﻤجموﻋﺔ اﻟﻌمﻞ ‪Work Set‬‬
‫‪ .D‬ﺠمیﻊ اﻹﺠﺎ�ﺎت‬
‫ﻟمﺎذا ُ�ستخدم ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟمنظمﺔ ‪Organization Breakdown Structure‬؟‬

‫‪ .A‬ﻟتحدﯿد اﻵﻟیﺎت اﻟمنﺎﺴبﺔ ﻟﻌمﻠیﺔ اﻟمشتر�ﺎت‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪78‬‬

‫‪ .B‬ﻟتﻌیین اﻟوﺤدات اﻟتنظیمیﺔ واﻷﻓراد اﻟمسؤوﻟﺔ ﻋن ﺘنﻔیذ ﺤزم اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫‪ .C‬ﻟﻠمسﺎﻋدة ﻓﻲ ﻋمﻠیﺔ اﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ .D‬ﺠمیﻊ اﻹﺠﺎ�ﺎت‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ وظیﻔﺔ ﻤصﻔوﻓﺔ اﻟمسؤوﻟیﺎت؟‬

‫‪ .A‬ﺘﻠخص اﻟمﻬﺎم اﻟتﻲ ﯿتﻌین إﻨجﺎزﻫﺎ وﻤن ﻫو اﻟمسؤول ﻋن �ﻞ ﻤنﻬﺎ ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .B‬ﺘسﺎﻋد ﻓﻲ ﺘﻘسیم ﻨﺎﺘﺞ اﻟمشروع إﻟﻰ ﻨواﺘﺞ ﺠزﺌیﺔ‪.‬‬
‫‪ .C‬ﺘحدد ﺨطوات اﻟتواﺼﻞ ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫‪ .D‬ﺠمیﻊ اﻟخیﺎرات‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟسؤال اﻟذي ﻻ ﺘتنﺎوﻟﻪ ﺨطط اﻟتواﺼﻞ ﻓﻲ اﻟمشروع؟‬

‫‪ .A‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟتﻲ �جب ﺠمﻌﻬﺎ وﻤتﻰ؟‬
‫‪ .B‬ﻤن اﻟذي ﺴوف ﯿﻠﻘﻲ ﻫذﻩ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت؟‬
‫‪ .C‬ﻤﺎ ﻫﻲ وﺴیﻠﺔ اﻹﻋﻼم اﻟتﻲ �جب اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .D‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟطرق اﻟﻲ ﺴیتم اﺴتخداﻤﻬﺎ ﻟجمﻊ وﺘخز�ن اﻟمﻌﻠوﻤﺎت؟‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن ﺨطوات ﺨطﺔ اﻟتواﺼﻞ ﻓﻲ اﻟمروع؟‬

‫‪ .A‬ﺘحدﯿد ﺘكﻠﻔﺔ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت‬
‫‪ .B‬ﺘحﻠیﻞ أﺼحﺎب اﻟمصﻠحﺔ‬
‫‪ .C‬ﺘحدﯿد اﻟحﺎﺠﺔ ﻤن اﻟمﻌﻠوﻤﺎت‬
‫‪ .D‬ﺘحدﯿد ﻤصﺎدر اﻟمﻌﻠوﻤﺎت‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪79‬‬

‫�جب أن �كون ﻫدف اﻟمشــروع ‪ّ .SMARTE‬‬

‫ﺘحدث ﻋن اﻟخصــﺎﺌص اﻟخمســﺔ اﻟتﻲ �جب أن ﯿتحّﻠﻰ ﺒﻬﺎ ﻫدف‬
‫ﻤوﻀحﺎً إﺠﺎﺒتك �ﺎﻷﻤثﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟمشروع ّ‬
‫ﻀ ـ ـﺢ إﺠﺎﺒتك ﻤن ﺨﻼل رﺴـ ــم‬

‫ﺘﻌبر ﻋن أوﻟو�ﺎت اﻟمشـ ــروع؟ وﻤﺎ ﻫﻲ ﺨصـ ــﺎﺌصـ ــﻬﺎ؟ و ّ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟمتحوﻻت اﻟتﻲ ّ‬
‫ﻤصﻔوﻓﺔ اﻷوﻟو�ﺎت‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو ﻫیكﻞ ﺘﻘسـ ــیم اﻟﻌمﻞ؟ و�یﻒ ﯿتم اﺴـ ــتخداﻤﻪ ﻓﻲ ﺘﻌر�ف اﻟمشـ ــروع‪ ،‬و�یﻒ ﺘتم ﻤكﺎﻤﻠتﻪ ﻤﻊ ﻫیكﻞ ﺘﻘسـ ــیم‬
‫اﻟمنظمﺔ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤصﻔوﻓﺔ اﻟمسؤوﻟیﺎت؟ و�یﻒ ﯿتم اﺴتخداﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﻟمشروع؟‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪80‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﺰﻣﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫‪PROJECT TIME PLANNING‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪81‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫ﺘخطیط اﻟزﻤن ﻓﻲ اﻟمشروع ‪Project Time Planning -‬‬
‫اﻟتخطیط – ﺒیﺎن اﻟﻌمﻞ – ﻫیكﻞ ﺘﻘســیم اﻟﻌمﻞ – ﺤزﻤﺔ اﻟﻌمﻞ – اﻷﻨشــطﺔ – اﻟتﻘدﯿر – ﺘﻘییم ﻤنطق اﻟمشــروع‬
‫– اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻷوﻟﻲ – ﻤخطط ﻏﺎﻨت – اﻟمخطط اﻟش ــبكﻲ – طر�ﻘﺔ اﻟمس ــﺎر اﻟحرج – اﻟنش ــﺎط اﻟحرج –‬
‫ﻓترة اﻟﻌوم – إﻋﺎدة اﻟتخطیط – ﻀﻐط اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‪.‬‬
‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫ﯿتنﺎول ﻫذا اﻟﻔصـ ـ ــﻞ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟثﺎﻨیﺔ ﻤن دورة ﺤیﺎة اﻟمشـ ـ ــروع وﻫﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتخطیط‪ ،‬ﺤیث ﯿتم د ارﺴـ ـ ــﺔ ﺘخطیط‬
‫اﻟزﻤن ﻓﻲ اﻟمش ـ ــروع ﻤن ﺨﻼل ﻋدد ﻤن اﻷدوات واﻟمﻔﺎﻫیم ﯿنجم ﻋنﻬﺎ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ ﻟﻠمش ـ ــروع واﻟذي �حتوي‬
‫ﻋﻠﻰ أﻨشطﺔ اﻟمشروع وأزﻤنﺔ ﺒداﯿتﻬﺎ وﻨﻬﺎﯿتﻬﺎ و�ﻌطﻲ ﺘﻘدﯿ اًر ﻟمدة اﻟمشروع واﻟمسﺎر اﻟحرج‪.‬‬
‫‪ -‬إدراك ﻤﻔﻬوم اﻟتخطیط وﻋﻼﻗتﻪ ﻤﻊ اﻟرﻗﺎ�ﺔ واﻟضبط‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتمكن ﻤن �تﺎ�ﺔ ﺒیﺎن اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتمكن ﻤن وﻀﻊ ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟﻌمﻞ ﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤختﻠﻒ أﻨواع اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺒین أﻨشطﺔ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ �یﻔیﺔ ر�ط اﻷﻨشطﺔ ووﻀﻊ ﺘﻘییم ﻤنطق اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتمكن ﻤن رﺴم ﻤخطط ﻏﺎﻨت واﻟمخطط اﻟشبكﻲ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤختﻠﻒ ﺘﻘﺎﻨﺎت ﺘﻘدﯿر اﻟزﻤن ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ طر�ﻘﺔ اﻟمسﺎر اﻟحرج وﺤسﺎ�ﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ طرق ﻀﻐط اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪82‬‬

‫إن اﻟﻬدف ﻤن ﻫذ اﻟجزء ﻫو ﺘطو�ر ﻓﻬم ﻋمﻠیﺔ ﺘخطیط اﻟزﻤن ﻓﻲ اﻟمشروع‪ .‬وﺘنطوي ﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺔ ﻋﻠﻰ ﺘجزﺌﻪ‬
‫اﻟمشــروع إﻟﻰ ﻤكوﻨﺎت ﻓرد�ﺔ ﺜم ﺘخصــیص ﻤدة زﻤنیﺔ ﻟكﻞ ﻤكون‪ .‬وﻓﻲ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ ﯿتم ر�ط ﻫذﻩ اﻟمكوﻨﺎت‬
‫ﻤﻌﺎً ﻓﻲ ﺘسﻠسﻞ ﻤنطﻘﻲ‪ .‬ﺜم ﯿتم إﻨشﺎء ﻨمﺎذج ﻟﻠتﺄﻛد ﻤن ﻤواﻋید اﻻﻨتﻬﺎء اﻟمحتمﻠﺔ ﻟﻸﻨشطﺔ اﻟﻔرد�ﺔ واﻟجمﺎﻋیﺔ‪.‬‬
‫وأﺨی اًر‪ ،‬ﻗد ﻨحتﺎج ﻟتوﻟید ﻤز�د ﻤن اﻟنمﺎذج اﻹﻀﺎﻓیﺔ ﻹﻋﺎدة اﻟتخطیط واﻟتﻐییر‪.‬‬
‫ﻤﻊ اﻻﻨتﻬﺎء ﻤن ﻫذا اﻟﻔصﻞ ﺴنكون ﻗﺎدر�ن ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻓﻬم ﻋمﻠیﺔ ﺘوﻟید ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟﻌمﻞ ‪،WBS‬‬
‫‪ -‬ﻓﻬم اﻟتسﻠسﻞ اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻸﻋمﺎل اﻟﻼزﻤﺔ ﻹﻨتﺎج ﻤخطط اﻷﺴبﻘیﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻓﻬم اﻵﻟیﺎت اﻷﺴﺎﺴیﺔ ﻟﻠجدوﻟﺔ �ﺎﺴتخدام طر�ﻘﺔ اﻟمسﺎر اﻟحرج ‪،CPM‬‬
‫‪ -‬ﺘحدد اﻻﺨتﻼﻓﺎت ﻤن ﻤزا�ﺎ وﻋیوب ﺒین طر�ﻘتﻲ ‪ CPM‬و‪،PERT‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻟید وﺘنﻔیذ ﺴینﺎر�وﻫﺎت ﻀﻐط اﻟمخطط اﻟزﻤنﻲ‪،‬‬
‫ﻻ �مكن اﻋتب ــﺎر ﺘخطیط اﻟزﻤن �مﻌزل ﻋن رﻗ ــﺎ� ــﺔ اﻟزﻤن‪ .‬ﻓتخطیط اﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔ ــﺔ واﻟجودة وﻤراﻗبتﻬ ــﺎ ﺘرﺘبط‬
‫ارﺘبﺎطﺎ وﺜیﻘﺎً و�جب اﻟنظر إﻟیﻬﺎ �ش ـ ـ ـ ــكﻞ ﺠمﺎﻋﻲ و�جزء ﻤن ﻤتحوﻻت إدارة اﻟمش ـ ـ ـ ــروع اﻟثﻼﺜﺔ‪ .‬ﺴ ـ ـ ـ ــیتم ﺘنﺎول‬
‫ﺘخطیط اﻟزﻤن �ﺄﺤد ﻫذﻩ اﻟجواﻨب اﻟثﻼﺜﺔ‪ ،‬ﻀمن ﺘخطیط اﻟمشروع اﻻﺴتراﺘیجﻲ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ .‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪Planning Concept‬‬
‫‪ .1-2‬أﻫﺪاف ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﺨﻄ�ﻂ ‪Planning Process Goals‬‬
‫ﺘﻬدف ﻋمﻠیﺔ اﻟتخطیط ﻓﻲ إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ إﻟﻰ ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘحدﯿد اﻟﻐﺎ�ﺔ اﻟمرﺠوة )ﻤن ﺤیث ﻨتﺎﺌﺞ اﻟمشروع(‪،‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد اﻟوﻀﻊ اﻟحﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫‪ -‬رﺴم ﻤسﺎر �سمﺢ ﻟﻠمشروع أن ﯿتحرك ﻤن اﻟوﻀﻊ اﻟحﺎﻟﻲ ﻟﻠوﺼول اﻟﻰ اﻟﻐﺎ�ﺔ اﻟمرﺠوة‪،‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ ﺤدود ﻟﻼﻨحراﻓﺎت �حیث ﯿتم اﻟكشﻒ ﻋن أي اﺨتﻼﻓﺎت �بیرة ﻋن اﻟمسﺎر‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪83‬‬

‫‪ -‬ﺘخصیص اﻟموارد اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتصحیﺢ اﻻﻨحراﻓﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﺄﻛد ﻤن أن ﺠمیﻊ اﻻﻨحراﻓﺎت ﻗد ﺘم ﻤﻌﺎﻟجتﻬﺎ وﺘمت اﻟﻌودة إﻟﻰ اﻟمسﺎر‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟسمﺎح ﺒبﻌض اﻻﺤتیﺎطیﺎت ﻟﻠطوارئ وﻟتﻐطیﺔ اﻻﻨحراﻓﺎت اﻟكبیرة )ﺨصوﺼﺎ ﺘﻠك اﻟتﻲ ﻟم ﺘكن ﻤتوﻗﻌﺔ(‪.‬‬
‫�حدد ﺘخطیط وﻤراﻗبﺔ اﻟمش ــﺎر�ﻊ أﯿن �جب أن �كون اﻟمش ــروع اﻵن‪ ،‬و�ﻟﻰ أﯿن �حﺎول اﻟوﺼ ــول‪ ،‬و�م ﻫو �ﻌید‬
‫ﻋن اﻟمسـ ــﺎر اﻟمرﺴـ ــوم ﻟﻪ‪ ،‬وﻤﺎ ﻫﻲ اﻹﺠراءات اﻟتصـ ــحیحیﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠﻌودة إﻟﻰ اﻟمسـ ــﺎر‪ .‬وﻋموﻤﺎ‪� ،‬ﻠمﺎ �ﺎﻨت‬
‫اﻟتﻐیرات اﻟمطﻠو�ﺔ أﻛبر‪� ،‬ﻠمﺎ �ﺎﻨت اﻹﺠراءات اﻟتصحیحیﺔ اﻟﻼزﻤﺔ أﻛبر وأﻋﻘد‪.‬‬
‫‪ .2-2‬ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﺨﻄ�ﻂ ‪Planning Process‬‬
‫�طور ﺨطط اﻟزﻤن أو اﻟتكﻠﻔﺔ أو اﻟجودة‪ ،‬ﻓﺈن اﻹﺠراء اﻷﺴـ ـ ــﺎﺴـ ـ ــﻲ‬
‫ﻋمﺎ إذا �ﺎن ﻤدﯿر اﻟمشـ ـ ــروع ّ‬
‫�ﻐض اﻟنظر ّ‬
‫اﻟمﻌتمد ﻫو ﻨﻔسـ ـ ــﻪ‪ .‬وﻫذا ﯿنطوي ﻋﻠﻰ ﺘجزﺌﺔ اﻟمشـ ـ ــروع إﻟﻰ ﺤزم ﻋمﻞ ‪ ،Work Packages‬ﺤیث �مكن ﺘحدﯿد‬
‫أﻫداف اﻷداء اﻟﻔرد�ﺔ ﻟكﻞ �تﻠﺔ أو ﺠزء ﻤن اﻟﻌمﻞ‪ .‬إن ﻤسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتوى ﺘﻌر�ف �ﻞ ﺤزﻤﺔ ﻋمﻞ ﻓرد�ﺔ �ﻌتمد ﻋﻠﻰ‬
‫طبیﻌﺔ وﻨوع اﻟمش ــروع‪ .‬ﻗد ﺘختﻠﻒ ﺤزم اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟمش ــروع �حس ــب ﻨظﺎم اﻟتخطیط واﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمطﻠوب‪ ،‬ﻓحزﻤﺔ‬
‫ﻋمﻞ ﻷﻏراض اﻟتحكم ﻓﻲ اﻟتكﻠﻔﺔ ﻗد ﻻ ﺘتطﺎﺒق ﻤﻊ ﺤزم ﻋمﻞ ﻷﻏراض إدارة اﻟجودة‪.‬‬
‫�ﻐض اﻟنظر ﻋن اﻟتﻌر�ف اﻟمطﻠوب ﻟﻠحصول ﻋﻠﻰ ﺤزم اﻟﻌمﻞ‪ ،‬ﺘﻬدف اﻟﻌمﻠیﺔ أﺴﺎﺴﺎً إﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﻘییم اﻟمشروع ﻤن ﺨﻼل ﺒیﺎن اﻟﻌمﻞ )‪،Statement of Work (SOW‬‬
‫‪ .2‬ﺘوﻟید ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟﻌمﻞ )‪،Work Breakdown Structure (WBS‬‬
‫‪ .3‬ﺘنﻔیذ اﻟتﻘییم اﻟمنطﻘﻲ ﻟﻠمشروع )‪،Project Logic Evaluation (PLE‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻔصﻞ ﺒین ﺘخطیط اﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔﺔ واﻟجودة‪،‬‬
‫‪ .5‬اﺴ ــتخدام ﺘحﻠیﻞ اﻟش ــبكﺔ )�طر�ﻘﺔ ‪ CPM‬أو �طر�ﻘﺔ ‪ (PERT‬ﻹﻨش ــﺎء ﻤس ــودة ﺠدول اﻟمش ــروع اﻟرﺌیس ــﻲ ‪Draft‬‬
‫)‪،Master Schedule (DMS‬‬

‫‪ .6‬اﺴتخدام ﺘحﻠیﻞ اﻟمﻔﺎﻀﻠﺔ ‪ Trade-off Analysis‬ﻹﻋﺎدة اﻟتخطیط‪،‬‬
‫‪ .7‬إﻨشﺎء ﺠدول اﻟمشروع اﻟرﺌیسﻲ )‪.Project Master Schedule (PMS‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪84‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ – (4.1‬ﻋمﻠیﺔ ﺘخطیط اﻟمشروع ﻤن اﻷﻋﻠﻰ إﻟﻰ اﻷﺴﻔﻞ‬
‫ﺘُﻌرف ﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺔ ﻓﻲ ﺘخطیط اﻟمش ــروع �ﺎﻟمﻘﺎر�ﺔ اﻻﺴ ــتراﺘیجیﺔ ﻤن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺴ ــﻔﻞ ‪Top-down Strategic‬‬
‫‪ Approach‬وﺘتمثﻞ ﺒیﺎﻨیﺎً �ﺎﻟشـ ـ ـ ــكﻞ )‪ .(4.1‬وﻫﻲ ﻤﻘﺎر�ﺔ ﻤن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺴـ ـ ـ ــﻔﻞ ﻷن اﻟﻌمﻞ ُ�ﺄﺨذ ﻋﻠﻰ ﻤسـ ـ ـ ــتوى‬
‫اﻟمشـ ـ ـ ــروع و�ج أز إﻟﻰ ﺤزم ﻋمﻞ ﻓرد�ﺔ أو ﻤكوﻨﺎت �مكن ﺘخطیطﻬﺎ �شـ ـ ـ ــكﻞ ﻤسـ ـ ـ ــتﻘﻞ ﻤن ﺤیث اﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔﺔ‬
‫واﻟجودة‪ .‬وﻫﻲ اﺴـ ـ ــتراﺘیجیﺔ �مﻌنﻰ أن ﺤزم اﻟﻌمﻞ ﻫذﻩ �جري ر�طﻬﺎ ﻻﺤﻘﺎً �سـ ـ ــﻠسـ ـ ــﻠﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠتنﻔیذ‪ .‬ﺤیث ﺘحدد‬
‫ﻫذﻩ اﻟسﻠسﻠﺔ اﻟخصﺎﺌص اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟتخطیط وﻤراﻗبﺔ اﻟمشروع ﻤن ﺤیث اﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔﺔ واﻟجودة‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔصــﻞ اﻟثﺎﻟث ﺘم اﺴــتﻌراض اﻟﻌنص ـر�ن اﻷوﻟین ﻤن ﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺔ وﻫمﺎ ﺒیﺎن اﻟﻌمﻞ )‪ (SOW‬وﻫیكﻞ ﺘﻘســیم‬
‫اﻟﻌمﻞ )‪ .(WBS‬ﻓﻲ اﻟﻔﻘرات اﻟتﺎﻟیﺔ ﯿتم اﺴتﻌراض �ﺎﻗﻲ ﻋنﺎﺼر ﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪85‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ .‬ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻣﻨﻄﻖ اﻟﻤﺸﺮوع )‪Project Logic Evaluation (PLE‬‬
‫ﺘﻘییم ﻤنطق اﻟمشروع ﻫو ﻋمﻠیﺔ أﺨذ ﺤزم ﻋمﻞ اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ WBS‬اﻟتﻲ ﺘم ﺘحدﯿدﻫﺎ و�ظﻬﺎر اﻟتسﻠسﻞ اﻟذي �مكن أن‬
‫ﺘُنّﻔذ �ﻪ‪ .‬وﻫذا اﻟتسﻠسﻞ ﻤﻬم ﺠداً ﻟتﻘییم اﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔﺔ واﻟجودة‪.‬‬
‫ﻓﻠمراﻗبﺔ وﻀــبط اﻟزﻤن‪� ،‬حتﺎج ﻤدﯿر اﻟمشــروع أن �ﻌرف ﻤتﻰ �جب أن ﯿبدأ وأن ﯿنتﻬﻲ �ﻞ ﻨشــﺎط ﻤن أﻨشــطﺔ‬
‫ﻫیكﻞ ﺘﻘســیم اﻟﻌمﻞ‪ .‬وﻫذا ﺸــرط أﺴــﺎﺴــﻲ ﻟوﻀــﻊ أواﻤر اﻟتشــﻐیﻞ واﻻﻟتزام �مواﻋید اﻟتســﻠیم وﺘخصــیص اﻟموارد‪،‬‬
‫‪ ...‬إﻟﺦ‪� .‬مﺎ أن ﺘﻘییم ﻤنطق اﻟمشروع أﻤر ﻀروري ﻟتخطیط اﻟتكﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺤیث �ﻌمﻞ ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟﻌمﻞ �ﺄﺴﺎس‬
‫ﻟوﻀــﻊ اﻟموازﻨﺔ‪ ،‬ﻤبینﺎً ﻤتﻰ ﺴــیبدأ اﻹﻨﻔﺎق ﻋﻠﻰ �ﻞ ﻨشــﺎط وﻤتﻰ ﺴــینتﻬﻲ‪ ،‬وﻤﺎ ﻫو اﻟمطﻠوب ﻷي ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒین‬
‫ﺘﻌرف‬
‫اﻟموازﻨﺔ اﻟمرﺼودة واﻻﻨﻔﺎق اﻟﻔﻌﻠﻲ‪� .‬مﺎ أﻨنﺎ ﻨحتﺎج ﻟتﻘییم ﻤنطق اﻟمشروع ﻟمراﻗبﺔ وﻀبط اﻟجودة ﺤیث ّ‬
‫ﺤزم اﻟﻌمﻞ اﻟﻔرد�ﺔ اﻟتﻲ ﻗد ﺘكون �حﺎﺠﺔ ﻟﻼﺨتبﺎرات‪ ... ،‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫ﯿنطوي ﺘﻘییم ﻤنطق اﻟمشروع ﺒبسﺎطﺔ ﻋﻠﻰ اﺘخﺎذ ﻋنﺎﺼر اﻟ ـ ـ ‪ WBS‬واﻟبت ﻓﻲ اﻟترﺘیب اﻟمنطﻘﻲ اﻷﻛثر �ﻔﺎءة‬
‫ﻟتنﻔیذﻫﺎ‪ .‬وﻓﻲ �ثیر ﻤن اﻷﺤیﺎن‪ ،‬ﻗد �كون ﻫنﺎك أﻛثر ﻤن إﺠﺎ�ﺔ واﺤدة ﻟﻬذﻩ اﻟمشكﻠﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ .‬اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ اﻷوﻟﻲ )‪Draft Master Schedule (DMS‬‬
‫�ﻌد أن ﺘم وﻀﻊ ﺘﻘییم ﻤنطق اﻟمشروع ‪ ،PLE‬ﻓﺈن اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ ﻓﻲ اﻟﻌمﻠیﺔ ﻫﻲ اﻟتشبیك واﻟجدوﻟﺔ اﻟزﻤنیﺔ‪.‬‬
‫اﻟتشــبیك ‪ Networking‬ﻫو ﻋمﻠیﺔ ﺘﻌر�ف اﻟتســﻠســﻞ اﻟمنطﻘﻲ ﻷﻨشــطﺔ اﻟمشــروع‪ ،‬وﻤن ﺜم ﺘﻌیین اﻟمدد اﻟزﻤنیﺔ‬
‫اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻬذﻩ اﻷﻨشــطﺔ‪ .‬وﻫذا �ســمﺢ �حســﺎب زﻤن ﺒدا�ﺔ وﻨﻬﺎ�ﺔ �ﻞ ﻨشــﺎط وﺘﻘدﯿر ﻤوﻋد إﻨجﺎز اﻟمشــروع �شــكﻞ‬
‫ﻋﺎم‪.‬‬
‫ﻓﻲ أ�ﺎﻤنﺎ اﻟحﺎﻟیﺔ ﺘتم اﻟجدوﻟﺔ اﻟزﻤنیﺔ وﺘحﻠیﻞ اﻟش ـ ــبكﺔ ﻋموﻤﺎً �ﺎﺴ ـ ــتخدام اﻟحﺎﺴ ـ ــوب‪ .‬ﻟم �كن ﻫذا اﻟوﻀ ـ ــﻊ ﻫو‬
‫اﻟحﺎل داﺌمﺎً‪ ،‬ﻓحتﻰ أواﺨر اﻟثمﺎﻨینیﺎت ﻤن اﻟﻘرن اﻟمﺎﻀ ـ ــﻲ �ﺎﻨت اﻟش ـ ــر�ﺎت ﺘو ّ‬
‫ظﻒ ﻓرﻗﺎً �بیرة ﻤن اﻟمخططین‬
‫ﻟیكوﻨوا ﻤس ــؤوﻟین ﻋن ﺘطو�ر وﺼ ــیﺎﻨﺔ ﺸ ــبكﺎت اﻟمش ــﺎر�ﻊ وﺘحﻠیﻠﻬﺎ ﯿدو�ﺎً‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺎت �ﺎﻨت ﺘس ــتﻐرق وﻗتﺎً‬
‫طو�ﻼً‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪86‬‬

‫ﺘســمﺢ ﺒرﻤجیﺎت إدارة اﻟمشــﺎر�ﻊ اﻟحدﯿثﺔ ﺒتوﻟید ﺸــبكﺎت اﻟمشــﺎر�ﻊ �ســرﻋﺔ و�كﻔﺎءة‪ .‬واﻷﻫم ﻤن ذﻟك‪ ،‬أﻨﻬﺎ ﺘتیﺢ‬
‫إﻤكﺎﻨیﺔ إﺠراء ﺤس ــﺎ�ﺎت إﻋﺎدة اﻟتخطیط اﻟمﻌّﻘدة �س ــرﻋﺔ و�دﻗﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘس ــم ﻻ ﻨحﺎول ﺘطو�ر اﻟمﻌرﻓﺔ ﺤول‬
‫ﻫذﻩ اﻟبرﻤجیﺎت‪ .‬و�ﻨمﺎ ﻨسﻌﻰ إﻟﻰ ﺘطو�ر ﻓﻬم اﻵﻟیﺎت اﻷﺴﺎﺴیﺔ ﻟتحﻠیﻞ ﺸبكﺔ اﻟمشروع‪.‬‬
‫يف‬
‫اﻷو� ‪The Concept of Draft Master Schedule‬‬
‫ي‬ ‫‪ .1-4‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣ ي‬
‫اﻟجدوﻟﺔ اﻟزﻤنیﺔ ﻫﻲ ﻋمﻠیﺔ ﺤس ـ ـ ـ ــﺎب أزﻤنﺔ اﻟنش ـ ـ ـ ــﺎط اﻟﻔردي ﻤن أﺠﻞ اﻟس ـ ـ ـ ــمﺎح �حس ـ ـ ـ ــﺎب ﺘﻘدﯿر ﻟتﺎر�ﺦ ﻨﻬﺎ�ﺔ‬
‫اﻟمشروع‪ .‬واﻟنتیجﺔ اﻟنﻬﺎﺌیﺔ ﻟﻌمﻠیﺔ اﻟجدوﻟﺔ اﻟزﻤنیﺔ ﻫو اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻷوﻟﻲ ﻟﻠمشروع ‪.DMS‬‬
‫إن اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻷوﻟﻲ ﻫو ﺘحﻠیﻞ �ﺎﻤﻞ ﻟش ـ ــبكﺔ اﻟمش ـ ــروع‪ ،‬واﻟذي ﯿبین زﻤن ﺒدا�ﺔ وزﻤن ﻨﻬﺎ�ﺔ �ﻞ ﻨش ـ ــﺎط‪.‬‬
‫و�ﺎﺴــتخدام ﺘﻘنیﺎت ﺘحﻠیﻞ ﻤحددة‪ ،‬ﻤن اﻟممكن أ�ض ـﺎً ﺤســﺎب زﻤن ﺒدا�ﺔ وزﻤن ﻨﻬﺎ�ﺔ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻷﻨشــطﺔ أو‬
‫ﺠزء ﻤن اﻟمشــروع واﻟمشــروع �كﻞ‪� .‬مﺎ �حدد اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻷوﻟﻲ اﻟمســﺎر اﻟحرج ‪ Critical Path‬ﻟﻠمشــروع‪،‬‬
‫شكﻠﻪ اﻷﻛبر‪ .‬و�ذﻟك �كون‬
‫وﻫو أطول ﻤسﺎر ﻓﻲ اﻟمشروع أي اﻟمسﺎر اﻟذي �كون ﻤجموع ﻤدد اﻷﻨشطﺔ اﻟتﻲ ﺘ ّ‬
‫طول اﻟمسﺎر اﻟحرج ﻤسﺎو�ﺎً ﻟمدة اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻟﻠجدول اﻟزﻤنﻲ اﻷوﻟﻲ اﺴتخداﻤﺎت �ثیرة أﻫمﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘحدﯿد ﻤوﻋد إﻨجﺎز اﻟمشروع‪،‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد ﻤواﻋید اﻟطﻠبیﺎت واﻟتسﻠیم ﻟﻠمزودﯿن‪،‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد ﻤواﻋید اﻹﺨطﺎر و�دء اﻟﻌمﻞ ﻟﻠمﻘﺎوﻟین‪،‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد ﻤواﻋید اﻹﻨجﺎز اﻟرﺌیسیﺔ ﻟتستخدم ﻓﻲ ﻋمﻠیﺎت ﻤراﻗبﺔ ﺘﻘدم اﻟﻌمﻞ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻋتبﺎرﻩ أﺴﺎﺴﺎً ﻟوﻀﻊ وﺘنﻔیذ ﻨظﺎم إدارة اﻟمخﺎطر‪،‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد ﻋدم اﻟتواﻓق اﻟمنطﻘﻲ‪،‬‬
‫‪ -‬اﺴتخداﻤﻪ ﻓﻲ اﻟتحﻘق اﻟمتبﺎدل ﻤﻊ اﻟجداول اﻟزﻤنیﺔ ﻟﻠمﻘﺎوﻟین‪،‬‬
‫‪ -‬اﺴتخداﻤﻪ ﻓﻲ ﻓحص اﻟتواﻓق ﻓﻲ اﻟﻌﻘود‪،‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻓیر اﻷﺴﺎس ﻟخیﺎرات إﻋﺎدة ﺘخطیط وﺘحﻠیﻞ اﻟمﻔﺎﻀﻠﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻓیر اﻟبیﺎﻨﺎت ﻟتحدﯿد اﻟﻌواﻗب اﻟمحتمﻠﺔ ﻟﻠتﺄﺨیر‪،‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪87‬‬

‫‪ -‬ﺘوﻓیر اﻟبیﺎﻨﺎت ﻟتحﻠیﻞ اﻟﻘیمﺔ اﻟمكتسبﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻓیر اﻟبیﺎﻨﺎت ﻟتسو�ﺔ اﻟموارد‪.‬‬
‫إن اﻟﻌمﻠیﺔ اﻷﺴﺎﺴیﺔ ﻫﻲ ﺘﻌیین ﻤدة زﻤنیﺔ ﻟكﻞ ﻨشﺎط ﻓﻲ ﺘﻘییم ﻤنطق اﻟمشروع ‪ .PLE‬وﻤن ﺨﻼل اﻟنظر إﻟﻰ‬
‫اﻟشــبكﺔ �كﻞ واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺒین اﻷﻨشــطﺔ‪ ،‬ﻤن اﻟممكن ﺘحدﯿد زﻤن ﺒدا�ﺔ وزﻤن ﻨﻬﺎ�ﺔ �ﻞ ﻨشــﺎط‪ .‬وﺴــیكون ﻟمﻌظم‬
‫اﻷﻨش ـ ـ ـ ــطﺔ �ﻌض اﻟمروﻨﺔ أو اﻟس ـ ـ ـ ــمﺎﺤیﺔ ﺒین زﻤن ﺒداﯿتﻬﺎ وزﻤن ﻨﻬﺎﯿتﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ُﯿدﻋﻰ �ﻔترة اﻟﻌوم ‪ Float‬أو‬
‫‪ .Slack‬وﻟكن �ﻌضــﻬﺎ ﻟن �متﻠك ذﻟك‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ ﺴــتكون ﻫذﻩ اﻷﻨشــطﺔ ﺤرﺠﺔ ‪ .Critical‬أي �مﻌنﻰ أي‬
‫ﺘﺄﺨیر ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻷﻨشـ ــطﺔ ﺴـ ــیؤدي إﻟﻰ إزاﺤﺔ اﻷﻨشـ ــطﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﺘﺄﺨیرﻫﺎ‪ ،‬وﺴـ ــینﻌكس ﻫذا اﻟتﺄﺨیر ﻋﻠﻰ‬
‫إﺠمﺎﻟﻲ اﻟمشـ ـ ــروع ﻤمﺎ �ﺄﺨر زﻤن إﻨجﺎز اﻟمشـ ـ ــروع �كﻞ‪ .‬ﺘُشـ ـ ــكﻞ ﻤجموﻋﺔ اﻷﻨشـ ـ ــطﺔ اﻟحرﺠﺔ اﻟمسـ ـ ــﺎر اﻟحرج‬
‫‪ Critical Path‬ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﺘحتوي اﻟجدوﻟﺔ اﻟزﻤنیﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمراﺤﻞ اﻟرﺌیسﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌیین ﻤدة �ﻞ ﻨشﺎط‪،‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد زﻤن ﺒدا�ﺔ وزﻤن ﻨﻬﺎ�ﺔ �ﻞ ﻨشﺎط‪،‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد اﻷﻨشطﺔ اﻟتﻲ ﻻ ﺘمتﻠك ﻓترة ﻋوم )اﻟمسﺎر اﻟحرج(‪،‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة اﻟتخطیط ﻋند اﻟضرورة‪،‬‬
‫‪ -‬ﺘرﺸید اﻟموارد‪،‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻷوﻟﻲ )‪،(DMS‬‬
‫ﺘحسـ ـ ـ ــین اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻷوﻟﻲ ووﻀـ ـ ـ ــﻊ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻟرﺌیسـ ـ ـ ــﻲ ﻟﻠمشـ ـ ـ ــروع ‪Project Master Schedule‬‬ ‫‪-‬‬
‫)‪.(PMS‬‬
‫ﻓیمﺎ �خص ﺘحدﯿد ﻤدة اﻷﻨشطﺔ‪ ،‬ﻫنﺎك طر�ﻘتﺎن‪:‬‬

‫‪ -‬طر�ﻘﺔ اﻟمسﺎر اﻟحرج )‪.Critical Path Method (CPM‬‬
‫‪ -‬طر�ﻘﺔ )‪.Program Evaluation and Review Technique (PERT‬‬
‫وﻫﺎﺘﺎن اﻟطر�ﻘتﺎن ﺘستخدﻤﺎن ﻤﻔﺎﻫیم ﻤتشﺎﺒﻬﺔ وﻟكن ﺘختﻠﻔﺎن ﻓﻲ طر�ﻘﺔ اﻟحسﺎب واﻟتطبیق‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪88‬‬

‫إن طر�ﻘﺔ اﻟـ ‪ CPM‬ﻫﻲ طر�ﻘﺔ ﺘﺄﻛید�ﺔ أو ﻗطﻌیﺔ‪ ،‬أي �مﻌنﻰ أﻨﻪ ﯿتم اﻟتﻌبیر ﻋن ﻤدد اﻷﻨشطﺔ �شكﻞ ﺘﺄﻛیدي‬
‫وﻗطﻌﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﺤین أن طر�ﻘﺔ ‪ PERT‬ﻫﻲ طر�ﻘﺔ اﺤتمﺎﻟیﺔ‪ ،‬أي �مﻌنﻰ أﻨﻪ ﯿتم اﻟتﻌبیر ﻋن ﻤدد اﻷﻨشطﺔ �شكﻞ‬
‫اﺤتمﺎﻟﻲ ﺒوﻀﻊ ﺜﻼﺜﺔ ﻤدد ﻟكﻞ ﻨشﺎط‪ :‬اﻟمدة اﻟﻘصوى واﻟمدة اﻟدﻨیﺎ واﻟمدة اﻟمتوﺴطﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ �ﻠتﺎ اﻟحﺎﻟتین اﻟﻘطﻌیﺔ واﻻﺤتمﺎﻟیﺔ‪ ،‬ﯿتم اﺴــتخدام اﻟحســﺎ�ﺎت �ﺄﺴــﺎس ﻟتﻘییم ﻤدد اﻷﻨشــطﺔ اﻟﻔرد�ﺔ واﻟمشــروع‬
‫ﻛكﻞ‪ .‬وﻟكن اﺴـ ــتخداﻤﻬﺎ ﻻ ﯿنحصـ ــر ﻓﻘط ﻓﻲ اﻟوﺼـ ــول إﻟﻰ ﺘوار�ﺦ إﻨجﺎز اﻟمشـ ــروع‪ ،‬و�ﻨمﺎ ﺘُسـ ــتخدم �ﺄﺴـ ــﺎس‬
‫ﻟﻌمﻠیﺔ إﻋﺎدة اﻟتخطیط اﻟتﻲ ﺘشكﻞ ﺴمﺔ أﺴﺎﺴیﺔ ﻤن ﺴمﺎت ﺘخطیط وﻤراﻗبﺔ وﻀبط اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫ﻏﺎﻟبﺎً ﻤﺎ ﺘكون إﻋﺎدة اﻟتخطیط ﻀـ ـ ـ ــرور�ﺔ ﻷن اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻷوﻟﻲ ‪ DSM‬اﻟذي ﯿتم وﻀـ ـ ـ ــﻌﻪ ﻤن ﻗبﻞ ﻤدﯿر‬
‫اﻟمشـ ــروع ﻫو ﻤسـ ــودة أوﻟیﺔ ﯿتم ﻋرﻀـ ــﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟز�ون �حﻞ ﻤحتمﻞ ﻟخطﺔ اﻟمش ـ ـروع‪ .‬ﻗد �كون ﻤﻘبوﻻً ﻤن ﻗبﻞ‬
‫اﻟز�ون أو ﻗد ﻻ �كون‪ .‬ﻤن اﻷﺴ ـ ــبﺎب اﻟنمطیﺔ ﻟﻌدم ﻗبول اﻟز�ون ﻟﻠجدول اﻟزﻤنﻲ اﻷوﻟﻲ ﻫو أن ﻤدة اﻟمش ـ ــروع‬
‫ﻛبیرة وﺴ ـ ـ ـ ـ ــینتﻬﻲ اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــروع ﻤتﺄﺨ اًر ﺠداً واﻟمطﻠوب ﻫو ﺘوﻓیر اﻟوﻗت‪ ،‬أو أن ﺤجم اﻟموارد اﻟمطﻠو�ﺔ �بیر ﺠداَ‬
‫واﻟمطﻠوب ﺘخﻔیض ﺘكﻠﻔﺔ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻻ ﺘﻘﻞ ﻋمﻠیﺔ إﻋﺎدة اﻟتخطیط أﻫمیﺔ ﻋن ﻋمﻠیﺔ اﻟتخطیط اﻷوﻟیﺔ‪ .‬ﻓبﻌد إﻋداد اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‪ ،‬ﺴ ـ ـ ـ ـ ــیكون ﻫنﺎك‬
‫ﻤتطﻠبﺎت ﻓور�ﺔ ﻟتﻌدﯿﻠﻪ‪� .‬مﺎ ﺴ ـ ـ ــیكون ﻫنﺎك طﻠبﺎت ﻤتﻌددة ﻟتﻌدﯿﻠﻪ أﺜنﺎء ﻤرﺤﻠﺔ ﺘنﻔیذ اﻟمش ـ ـ ــروع‪ .‬ﺘمیﻞ ﻋمﻠیﺔ‬
‫إﻋﺎدة اﻟتخطیط ﻷن ﺘكون ﻋمﻠیﺔ ﻤﻌّﻘدة‪ ،‬وﻫذا أﺤد اﻷﺴ ـ ــبﺎب اﻟرﺌیس ـ ــیﺔ اﻟتﻲ ﺘدﻓﻊ ﻤدراء اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ ﻻﺴ ـ ــتخدام‬
‫ﺒرﻤجیﺎت إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ ﺒدﻻً ﻤن اﻟطرق اﻟیدو�ﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ .‬ﻣﺨﻄﻂ ﻏﺎﻧﺖ ‪Gantt Chart‬‬
‫ﻤخطط ‪ Gantt‬أو ﻤخطط اﻷﺸـ ـ ــرطﺔ ‪ Bar Chart‬ﻫو أﻗدم وأ�سـ ـ ــط ﺸـ ـ ــكﻞ ﻟشـ ـ ــبكﺔ أو ﺨطﺔ اﻟمشـ ـ ــروع‪ .‬وﺘﻌود‬
‫اﻟتس ــمیﺔ إﻟﻰ ‪ Henry Gantt‬وﻫو ﻤﻬندس أﻤر�كﻲ وﻀ ــﻊ ﻫذا اﻟمخطط ﻓﻲ ﻋشـ ـر�نیﺎت اﻟﻘرن اﻟمﺎﻀ ــﻲ‪ .‬وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟرﻏم ﻤن ﻤحدودﯿتﻪ‪ ،‬ﯿبﻘﻰ ﻤخطط ‪ Gantt‬طر�ﻘﺔ ﺸﻌبیﺔ ﻟﻌرض ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺨطﺔ اﻟمشروع‪ .‬ﻓمن اﻟسﻬﻞ إﻋدادﻩ‬
‫وﻓﻬمﻪ ﻤن ﻗبﻞ اﻵﺨر�ن‪ .‬ﻟﻬذﻩ اﻷﺴـ ـ ــبﺎب‪ ،‬ﻏﺎﻟبﺎً ﻤﺎ ُ�سـ ـ ــتخدم ﻟﻌمﻠیﺎت اﻟتواﺼـ ـ ــﻞ ﻤﻊ أﺼـ ـ ــحﺎب اﻟمصـ ـ ــﻠحﺔ ﻓﻲ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪89‬‬

‫ﯿتكون ﻤخطط ‪ Gantt‬ﻤن‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤحور أﻓﻘﻲ ﻟﻠزﻤن‪،‬‬
‫‪ -‬ﻤحور ﻋمودي ﺘُوﻀﻊ ﻋﻠیﻪ ﻤﻬﺎم أو أﻨشطﺔ اﻟمشروع‪،‬‬
‫‪ -‬ﺨط أو ﺸ ـ ـ ـ ـر�ط أﻓﻘﻲ ﻟكﻞ ﻤﻬمﺔ أو ﻨشـ ـ ـ ــﺎط‪ ،‬ﻤسـ ـ ـ ــﺎﻗطﻪ ﻋﻠﻰ ﻤحور اﻟزﻤن ﺘبین ﺘﺎر�ﺦ ﺒدا�ﺔ وﺘﺎر�ﺦ ﻨﻬﺎ�ﺔ ﻫذﻩ‬
‫اﻟمﻬمﺔ أو اﻟنشﺎط‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (4.2‬ﻤخطط ‪� Gantt‬سیط‬
‫ﻓﻲ اﻟمثﺎل اﻟموﻀـ ـ ـ ــﺢ ﻓﻲ اﻟشـ ـ ـ ــكﻞ )‪ (4.2‬اﻷﻨشـ ـ ـ ــطﺔ ‪ A‬و‪ B‬و‪ C‬و‪� D‬جب أن ﺘبدأ وﺘنتﻬﻲ اﻟواﺤد ﺘﻠو اﻵﺨر‪،‬‬
‫وﺘكون ﻤددﻫﺎ اﻟزﻤنیﺔ ﻋﻠﻰ اﻟتواﻟﻲ �مﺎ ﯿﻠﻲ‪ :‬ﯿوﻤین ﻟﻠنشــﺎط ‪ A‬و�وم واﺤد ﻟﻠنشــﺎط ‪ B‬و�وم وﻨصــﻒ ﻟﻠنشــﺎط ‪C‬‬
‫ﻓﻌﺎل‪ .‬ﯿبین اﻟشــكﻞ‬

‫و�وم وﻨصــﻒ ﻟﻠنشــﺎط ‪ .D‬ﺘُظﻬر ﻤخططﺎت ‪ Gantt‬اﻟتﻘدم اﻟمحرز ﻓﻲ اﻟمشــروع ﻋﻠﻰ ﻨحو ّ‬
‫)‪ (4.3‬اﻟمثﺎل اﻟس ــﺎﺒق �ﻌد ﺜﻼﺜﺔ أ�ﺎم ﻋﻠﻰ ﺒدء اﻟمش ــروع اﻟذي ﻻ ﯿزال �س ــیر وﻓق ﺠدوﻟﻪ اﻟزﻤنﻲ‪ .‬ﺤیث ﺘش ــیر‬
‫اﻷﺸرطﺔ اﻟمظﻠﻠﺔ إﻟﻰ أن اﻟمﻬمﺔ ﻤنجزة‪ ،‬و�مثﻞ اﻟخط اﻟﻌمودي اﻟﻐﺎﻤق اﻟزﻤن اﻟحﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪90‬‬

‫ﻤحدث‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (4.3‬ﻤخطط ‪ّ Gantt‬‬
‫�مكن رﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــم ﻤخططﺎت ‪ Gantt‬أﻛثر ﺘﻌﻘیداً ﻹظﻬﺎر اﻷﻨشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــطﺔ اﻟحرﺠﺔ وﻓترات اﻟﻌوم وﻋﻼﻗﺎت اﻟتبﻌیﺔ ﺒین‬
‫اﻷﻨشطﺔ‪� ،‬مﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ اﻟشكﻞ )‪ (4.4‬اﻟذي �ﻌرض ﻤخطط ‪ Gantt‬ﻤﻔصﻞ ﻟبنﺎء ﺠسر‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (4.4‬ﻤخطط ‪ Gantt‬ﻤﻔصﻞ ﻟبنﺎء ﺠسر‬
‫اﻟﻌﻼم ‪ Milestones‬ﻫﻲ اﻷﺤداث اﻟمﻬمﺔ ﻓﻲ اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــروع‪ .‬و�تم اﻟتﻌبیر ﻋنﻬﺎ ﻓﻲ ﻤخططﺎت ‪ Gantt‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﻨﻘﺎط ّ‬
‫ﺸكﻞ ﻤﻌین‪ .‬و�مكن أن ﺘشمﻞ ﻤواﻋید اﻟدﻓﻊ أو ﻤواﻋید ﻹﺒرام اﻟﻌﻘد‪ ،‬أو ﺘﺎر�ﺦ ﺘسﻠیم ﻨﺎﺘﺞ ﻤﻌین‪ .‬ﻓﻲ اﻟمثﺎل ﻓﻲ‬
‫ﻋﻼم ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪� (4.4‬ظﻬر اﻓتتﺎح اﻟجسر �نﻘطﺔ ّ‬
‫ﻓﻌﺎﻟ ًﺔ‬
‫أداة ّ‬
‫اﻟمﻌدة ﯿدو�ﺎً ً‬
‫ّ‬ ‫�ﺎﻟنسبﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ اﻟصﻐیرة اﻟتﻲ ﻟﻬﺎ ﻋدد ﻤحدود ﻤن اﻷﻨشطﺔ‪ ،‬ﺘوﻓر ﻤخططﺎت ‪Gantt‬‬
‫ﻟﻠتخطیط واﻟمراﻗبﺔ‪ .‬وﻫﻲ ﺘتطﻠب اﻟﻘﻠیﻞ ﻤن اﻟتدر�ب ﻹﻋدادﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺸـ ـ ـ ــكﻞ ﺼـ ـ ـ ــورة ﻤرﺌیﺔ ﺴـ ـ ـ ــﻬﻠﺔ اﻟﻔﻬم‪ .‬وﻟكن‬
‫ﻋندﻤﺎ ﺘكون اﻟمشــﺎر�ﻊ �بیرة وﻋﻼﻗﺎت اﻟتبﻌیﺔ ﺒین أﻨشــطتﻬﺎ ﻤﻌﻘدة‪ ،‬ﺘظﻬر ﻫذﻩ اﻟمخططﺎت ﻤحدود�ﺔ ﻟﻸﺴــبﺎب‬
‫اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺘظﻬر ﻤخططﺎت ﺠﺎﻨت اﻟروا�ط وﻋﻼﻗﺎت اﻟتبﻌیﺔ ﺒین اﻷﻨشطﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺘظﻬر ﻓﻲ اﻟمﻘﺎم اﻷول اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻤن ﻨمط ‪.Finish-to-Start‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪91‬‬

‫‪ -‬ﻻ ﺘظﻬر ﻓﻲ ﺸكﻠﻬﺎ اﻟورﻗﻲ اﻻﺤتیﺎﺠﺎت اﻟمﻌﻘدة ﻤن اﻟموارد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋمﻠیﺔ إﻋﺎدة اﻟتخطیط ﺼﻌبﺔ و�مكن ﺘنﻔیذﻫﺎ �سﻬوﻟﺔ أﻛبر ﻤن ﺨﻼل ﺸبكﺔ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻋند اﺴـ ـ ــتخدام ﺒرﻤجیﺎت إدارة اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ �كون ﺘحدﯿث و�ﻋﺎدة ﺠدوﻟﺔ ﺨطط اﻟمشـ ـ ــروع أﺴـ ـ ــﻬﻼً‪� ،‬مﺎ أﻨﻬﺎ ﺘوﻓر‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺨطﺔ اﻟمشـ ــروع �ﺎﻟشـ ــكﻠین‪ :‬ﻤخط ‪ Gantt‬وﺸـ ــبكﺔ اﻟمشـ ــروع‪ ،‬ﻤمﺎ �جﻌﻞ ﻋمﻠیﺔ اﻟتواﺼـ ــﻞ ﺤول ﺨطﺔ‬
‫ﻓﻌﺎﻻً‪.‬‬
‫اﻟمشروع ّ‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ .‬اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟﺸﺒﻜﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ‪Project Network Diagram‬‬
‫اﻟمخطط اﻟشـبكﻲ ﻟﻠمشـروع أو ﺸـبكﺔ اﻟمشـروع ﻫو ﻤجرد ﻤخطط اﻷﺴـبﻘیﺔ �ﻌد إﻀـﺎﻓﺔ اﻟمدد اﻟزﻤنیﺔ ﻟﻸﻨشـطﺔ‪.‬‬
‫وﻓﺎﺌدﺘﻪ اﻟكبیرة أﻨﻪ �س ــمﺢ ﻟمدﯿر اﻟمش ــروع �ﺎﻟتﻌبیر �ش ــكﻞ ﻤرﺌﻲ ﻋن ﻤنطق ﺨطﺔ اﻟمش ــروع ﻤن ﺨﻼل إظﻬﺎر‬
‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟتبﻌیﺔ ﺒین اﻷﻨش ــطﺔ اﻟتﻲ ﻻ ُ�ظﻬرﻫﺎ ﻤخطط ‪� .Gantt‬مﺎ أن ﻤﻔﻬوم اﻟمس ــﺎر اﻟحرج واﺴ ــتخدام ﻓترات‬
‫اﻟﻌوم اﻟتﻲ �سمﺢ ﻫذا اﻟمخطط �حسﺎﺒﻬﺎ ﺘُﻌتبر ﺘﻘنیﺎت ﻤﻔیدة ﻟتحدﯿد أوﻟو�ﺎت اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫ﻫنﺎك ﻨوﻋﺎن ﻟﻠمخطط اﻟشبكﻲ ﻟﻠمشروع‪:‬‬

‫اﻷﻨشطﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺴﻬم )‪Activity-On-Arrow (AOA‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻷﻨشطﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻘد )‪Activity-On-Node (AON‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓﻲ �ﻼ اﻟنوﻋین ﺘُرﺴ ــم اﻷﺴ ــﻬم ﻤن اﻟیس ــﺎر إﻟﻰ اﻟیمین وﻫذا اﻻﺘجﺎﻩ �ﻌبر ﻋن اﻟس ــیر ﻓﻲ اﻟمش ــروع ﻤن ﺒداﯿتﻪ‬
‫وﺤتﻰ ﻨﻬﺎﯿتﻪ‪ ،‬وﻟكن دون أن �كون ﻫنﺎك ﻤحور ﻤحدد ﻟﻠزﻤن‪.‬‬
‫‪ .1-6‬اﻷ�ﺸﻄﺔ ﻋ� اﻷﺳﻬﻢ )‪Activity-On-Arrow (AOA‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟمخططﺎت ﺘمّثﻞ اﻷﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻬم اﻷﻨشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــطﺔ أو اﻟمﻬﺎم‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین ﺘمّثﻞ اﻟﻌﻘد اﻷﺤداث أو ﻨواﺘﺞ‬
‫اﻷﻨشطﺔ‪ .‬ﻟذﻟك ﺘشكﻞ اﻟﻌﻘد ﻨﻘﺎط ﺒدا�ﺔ وﻨﻬﺎ�ﺔ اﻷﻨشطﺔ‪ .‬إذاً‪ ،‬اﻷﻨشطﺔ )اﻷﺴﻬم( ﺘستﻬﻠك اﻟوﻗت‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین أن‬
‫اﻷﺤداث )اﻟﻌﻘد( ﻫﻲ ﻨﻘطﺔ ﻓﻲ اﻟزﻤن‪ .‬ﺘُسـ ـ ـ ـ ـ ــمﻰ اﻷﺤداث �ﺄرﻗﺎم ﺘُوﻀـ ـ ـ ـ ـ ــﻊ ﻓﻲ اﻟﻌﻘد )ﻤثﻞ ‪(40 ،30 ،20 ،10‬‬
‫وﺘُســمﻰ اﻷﻨشــطﺔ �ﺄﺤرف ﺘُوﻀــﻊ ﻓوق اﻷﺴــﻬم )ﻤثﻞ ‪ .(C ،B ،A‬ﯿبین اﻟشــكﻞ )‪ (4.5‬ﻤثﺎﻻً ﻋن ﺸــبكﺔ ‪،AOA‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪92‬‬

‫ﺤیث ﺘمّثﻞ اﻟﻌﻘدة ‪ 10‬ﺒدا�ﺔ اﻟمش ـ ـ ــروع و�دا�ﺔ اﻟنش ـ ـ ــﺎط ‪ ،A‬وﺘمّثﻞ اﻟﻌﻘدة ‪ 20‬ﻨﻬﺎ�ﺔ اﻟنش ـ ـ ــﺎط ‪ A‬و�دا�ﺔ �ﻞ ﻤن‬
‫اﻟنشـ ـ ـ ــﺎطین ‪ B‬و‪ ،C‬أﻤﺎ اﻟﻌﻘد ‪ 30‬و‪ 40‬ﻓتمثﻼن ﻨﻬﺎ�ﺔ اﻷﻨشـ ـ ـ ــطﺔ ‪ B‬و‪ C‬ﻋﻠﻰ اﻟتواﻟﻲ‪ .‬ﯿبین اﻟمخطط ﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﻟتبﻌیﺔ ﺒین اﻷﻨشطﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟمنطق ﻫو أﻨﻪ ﻻ �مكن اﻟبدء �ﺎﻟنشﺎطین ‪ B‬و‪ C‬ﻗبﻞ اﻻﻨتﻬﺎء ﻤن اﻟنشﺎط ‪.A‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (4.5‬اﻟمخطط اﻟشبكﻲ – اﻷﻨشطﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺴﻬم ‪AOA‬‬
‫�ﻌرض اﻟجدول )‪ (4.1‬ﻤثﺎﻻً ﻋن اﻷﻨشـ ـ ــطﺔ اﻟثﻼﺜﺔ اﻟمرﺴـ ـ ــوﻤﺔ ﻓﻲ اﻟشـ ـ ــكﻞ )‪ .(4.5‬ﺤیث ﯿبدأ اﻟمشـ ـ ــروع �حﻔر‬
‫ﺨندق )اﻟنش ـ ــﺎط ‪ ،(A‬و�ﻌد اﻻﻨتﻬﺎء ﻤن ﺤﻔر اﻟخندق ﻨس ـ ــتطیﻊ اﻟبدء �مد اﻷﻨﺎﺒیب )اﻟنش ـ ــﺎط ‪ (B‬وﻤد اﻟكﺎﺒﻼت‬
‫اﻟكﻬر�ﺎﺌیﺔ )اﻟنشﺎط ‪ (C‬اﻟذﯿن �مكن أن ُﯿنّﻔذا ﻋﻠﻰ اﻟتوازي ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟوﻗت‪.‬‬
‫اﻟجدول )‪ – (4.1‬أﻨشطﺔ اﻟمشروع‬
‫ﻤن أﺠﻞ اﻟحﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻤنطق اﻟمشـ ــروع‪ ،‬ﺘسـ ــتخدم طر�ﻘﺔ ‪ AOA‬اﻷﻨشـ ــطﺔ اﻟوﻫمیﺔ ‪ ،Dummy Activity‬واﻟتﻲ‬
‫وﻤوﺠﻪ‪ ،‬وﺘﻌبر ﻋن اﻟتبﻌیﺎت ﺒین اﻷﻨشـ ـ ــطﺔ واﻟتﻲ ﻻ ﻨسـ ـ ــتطیﻊ اﻟتﻌبیر ﻋنﻬﺎ �ﺎﺴـ ـ ــتخدام‬
‫َ‬ ‫ﺘُرﺴـ ـ ــم �سـ ـ ــﻬم ﻤتﻘطﻊ‬
‫اﻷﺴﻬم واﻟﻌﻘد ﻓﻘط‪ .‬ﻫذﻩ اﻷﻨشطﺔ اﻟوﻫمیﺔ ﻟیست أﻨشطﺔ ﻓﻌﻠیﺔ و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻻ ﺘستﻬﻠك أي وﻗت‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪93‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ - (4.6‬اﻟمخطط اﻟشبكﻲ – اﻷﻨشطﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺴﻬم ‪ AOA‬ﻤﻊ ﻨشﺎط وﻫمﻲ‬
‫�مّثﻞ اﻟش ــكﻞ )‪ (4.6‬ﺸ ــبكﺔ اﻟمش ــروع �طر�ﻘﺔ ‪ AOA‬ﻟﻸﻨش ــطﺔ اﻟمبینﺔ ﻓﻲ اﻟجدول )‪ .(4.2‬وﻫذﻩ اﻟش ــبكﺔ ﺘحتوي‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨشـ ــﺎط وﻫمﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟنشـ ــﺎط ‪ D‬ﻻ �مكن أن ﯿبدأ ﺤتﻰ ﯿنتﻬﻲ اﻟنشـ ــﺎطﺎن ‪ B‬و‪ ،C‬ﺒینمﺎ �ﻌتمد اﻟنشـ ــﺎط ‪ E‬ﻓﻘط‬
‫ﻋﻠﻰ إﻨجﺎز اﻟنش ـ ــﺎط ‪� .C‬مثﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟك‪� ،‬مكن أن ﺘكون اﻟمﻌدات اﻟتﻲ �حتﺎﺠﻬﺎ اﻟنش ـ ــﺎط ‪ D‬ﻗید اﻻﺴ ـ ــتخدام‬
‫ﻓﻲ اﻟنشـﺎط ‪ ،C‬أي أن اﻟنشـﺎط ‪ D‬ﻻ �ﻌتمد ﻋﻠﻰ اﻟنشـﺎط ‪ C‬وﻟكن �حتﺎج إﻟﻰ اﻟمﻌدات اﻟمسـتخدﻤﺔ ﻓﻲ اﻟنشـﺎط‬
‫‪� .C‬مثﻞ اﻟنشﺎط اﻟوﻫمﻲ ﺒین اﻟﻌﻘدة ‪ 30‬واﻟﻌﻘدة ‪ 40‬ﻫذا اﻟمنطق‪.‬‬
‫اﻟجدول )‪ - (4.2‬أﻨشطﺔ اﻟمشروع‬
‫إن اﻟخطوة اﻟتﺎﻟیﺔ ﻫﻲ إﻀــﺎﻓﺔ ﻤدد اﻷﻨشــطﺔ �مﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ اﻟشــكﻞ )‪ .(4.7‬وﻫﻲ ﺘﻘدﯿرات اﻟزﻤن ﻟكﻞ ﻨشــﺎط‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤدا‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (4.7‬اﻟمخطط اﻟشبكﻲ – اﻷﻨشطﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺴﻬم ‪ AOA‬ﻤﻊ ﻤدد اﻷﻨشطﺔ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪94‬‬

‫ﯿتم إﻀ ــﺎﻓﺔ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﻟمخطط اﻟش ــبكﺔ ﻤن أﺠﻞ ﺠﻌﻠﻪ أداة أﻛثر ﻓﺎﺌدة‪ .‬ﻫذﻩ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﻫﻲ �خص ــوص اﻟمدة‬
‫اﻟزﻤنیﺔ اﻟمﻘدرة ﻟكﻞ ﻨشﺎط‪ ،‬وﺘُوﻀﻊ ﺘحت اﻟسﻬم اﻟذي �مثﻞ اﻟنشﺎط‪� .‬جب أن ﺘكون ﻤدد ﻤختﻠﻒ اﻷﻨشطﺔ ﻤن‬
‫ﻨﻔس اﻟواﺤدة )ﯿوم‪ ،‬أﺴ ـ ـ ــبوع‪ .(... ،‬ﯿبن اﻟش ـ ـ ــكﻞ )‪ (4.7‬ﺸ ـ ـ ــبكﺔ اﻟمش ـ ـ ــروع �ﻌد إﻀ ـ ـ ــﺎﻓﺔ اﻟمدد اﻟزﻤنیﺔ‪� ،‬مﺎ ﯿبن‬
‫اﻟجدول )‪ (4.3‬ﻤﻌطیﺎت اﻟمشروع �ﻌد إﻀﺎﻓﺔ ﻋمود ﻟﻠمدد اﻟزﻤنیﺔ‪.‬‬
‫اﻟجدول )‪ – (4.3‬ﺠدول اﻷﻨشطﺔ اﻟنﻬﺎﺌﻲ‬
‫ف‬
‫‪ .2-6‬اﻷ�ﺸﻄﺔ ي� اﻟﻌﻘﺪ )‪Activity-On-Node (AON‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟمخططﺎت ﺘمّثﻞ اﻟﻌﻘد اﻷﻨشــطﺔ أو اﻟمﻬﺎم‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین ﺘمّثﻞ اﻷﺴــﻬم ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺘبﺎط واﻟتبﻌیﺔ‬
‫و�وﻀـ ــﻊ أﺴـ ــم اﻟنشـ ــﺎط أو رﻤزﻩ ﻀـ ــمن اﻟﻌﻘدة‪ ،‬وﻻ �جوز أن ﺘحمﻞ أﻛثر ﻤن ﻋﻘدة واﺤدة ﻨﻔس‬
‫ﺒین اﻷﻨشـ ــطﺔ‪ُ .‬‬
‫اﻟرﻤز‪� .‬مﺎ أﻨﻪ ﻟن �كون ﻫنﺎك ﺤﺎﺠﺔ ﻷﻨشـ ــطﺔ وﻫمیﺔ �مﺎ ﻫﻲ اﻟحﺎل ﻓﻲ ﻤخطط ‪ .AOA‬ﯿبین اﻟشـ ــكﻞ )‪(4.8‬‬
‫ﺸبكﺔ ‪ AON‬ﻟنﻔس اﻟمثﺎل اﻟموﻀﺢ ﻓﻲ اﻟشكﻞ )‪ (4.6‬واﻟجدول )‪.(4.2‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (4.8‬اﻟمخطط اﻟشبكﻲ – اﻷﻨشطﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻘد ‪AON‬‬
‫�حتوي اﻟجدول )‪ (4.4‬ﻋﻠﻰ ﻤﻌطیﺎت ﻤشروع ﺘشمﻞ ﻋﻠﻰ اﻷﻨشطﺔ وﻤددﻫﺎ وﻋﻼﻗﺎت اﻟتبیﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪95‬‬

‫اﻟجدول )‪ – (4.4‬أﻨشطﺔ اﻟمشروع‬
‫�ﻌرض اﻟشــكﻞ )‪ (4.9‬ﺸــبكﺔ اﻟمشــروع �ﺎﺴــتخدام طر�ﻘﺔ ‪ AON‬ﻟﻸﻨشــطﺔ اﻟمﻔصــﻠﺔ ﻓﻲ اﻟجدول )‪ .(4.4‬ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟحﺎﻟﺔ �مكن ﺘنﻔیذ ﻋدة أﻨش ـ ــطﺔ �ﺎﻟتوازي‪ ،‬وﻫذا �ﻌطﻲ ﻋدة ﻤس ـ ــﺎرات ﺒدﯿﻠﺔ ﻀ ـ ــمن اﻟش ـ ــبكﺔ‪ .‬و�وﻀ ـ ــﺢ اﻟش ـ ــكﻞ‬
‫)‪� (4.10‬یﻔیﺔ ﺘمثیﻞ ﻫذا اﻟمشروع ﻨﻔسﻪ �ﺎﺴتخدام ﻤخطط ‪.AOA‬‬
‫ﺘطورت ﻤخططﺎت ‪ AON‬اﻨطﻼﻗﺎً ﻤن ﻤخططﺎت ‪ AOA‬وﺨص ـ ــوﺼـ ـ ـﺎً ﻤﻊ اﻟز�ﺎدة ﻓﻲ اﺴ ـ ــتخدام اﻟكمبیوﺘر ﻓﻲ‬
‫ﺘخطیط اﻟمشـﺎر�ﻊ‪ .‬ﻟیس ﻫنﺎك ﺸـك ﻓﻲ أن ﺸـبكﺎت ‪ AON‬ﺘز�د اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟمشـﺎر�ﻊ اﻟكبیرة ذوات‬
‫اﻟﻘیود اﻟمﻌﻘدة ﺒین اﻷﻨشطﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪96‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ - (4.10‬اﻟمخطط اﻟشبكﻲ – اﻷﻨشطﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺴﻬم ‪ AOA‬اﻟمواﻓق‬
‫ﺘســتخدم ﻤﻌظم اﻟشــبكﺎت ﻤن ﻨمط ‪ AON‬إظﻬﺎر ﺒیﺎﻨﻲ ﻗیﺎﺴــﻲ ﻟﻠشــبكﺔ وﻟﻠمﻌﻠوﻤﺎت اﻟتﻲ ﺘرد ﻓﻲ اﻟﻌﻘد �مﺎ ﻫو‬
‫ﻤبین ﻓﻲ اﻟشكﻞ )‪.(4.11‬‬
‫‪ .3-6‬ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘب�ﻌﺔ ي ن‬
‫ﺑن اﻷ�ﺸﻄﺔ ‪Dependency between Activities‬‬
‫ﻀـ ـ ـ ــمن ﻤخططﺎت ‪� ،AON‬جب ﺘحدﯿد ﻋﻼﻗﺔ اﻟتبیﻌﺔ ﺒین ﺒدا�ﺔ وﻨﻬﺎ�ﺔ اﻷﻨشـ ـ ـ ــطﺔ‪ .‬ﻫنﺎك أر�ﻊ أﺸـ ـ ـ ــكﺎل ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻨﻬﺎ�ﺔ‪-‬ﺒدا�ﺔ ‪Finish-to-Start relationship‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺒدا�ﺔ‪-‬ﺒدا�ﺔ ‪Start-to-Start relationship‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻨﻬﺎ�ﺔ‪-‬ﻨﻬﺎ�ﺔ ‪Finish-to-Finish relationship‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺒدا�ﺔ‪-‬ﻨﻬﺎ�ﺔ ‪Start-to-Finish relationship‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓیمﺎ ﯿﻠﻲ ﺴ ـ ــنس ـ ــتﻌرض ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻷر�ﻌﺔ �ﺎﻹﻀ ـ ــﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻤﻔﻬوﻤﻲ اﻟتخﻠﻒ ‪ Lag‬واﻟﻘیﺎدة ‪ Lead‬اﻟتﻲ �مكن‬
‫اﺴتخداﻤﻬمﺎ ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪97‬‬

‫‪ .1-3-6‬ﻋﻼﻗﺔ ﻨﻬﺎ�ﺔ‪-‬ﺒدا�ﺔ ‪Finish-to-Start Relationship‬‬
‫ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻫو اﻷ�ســط واﻷﻛثر ﺸــیوﻋﺎً‪ ،‬ﺤیث ﻻ �مكن ﺒدء اﻟنشــﺎط ‪ B‬ﺤتﻰ اﻻﻨتﻬﺎء ﻤن اﻟنشــﺎط‬
‫‪� .A‬مكن إﻀــﺎﻓﺔ ﺘﺄﺨیر زﻤنﻲ ﺒین اﻟنشــﺎطین ُﯿدﻋﻰ ‪ Lag‬ﻟﻺﺸــﺎرة إﻟﻰ أﻨﻪ ﻻ �مكن اﻟبدء �ﺎﻟنشــﺎط اﻟﻼﺤق ‪B‬‬
‫ﺤتﻰ اﻨﻘض ـ ـ ـ ــﺎء ﻓترة اﻟتﺄﺨیر اﻟزﻤنﻲ �ﻌد ﻨﻬﺎ�ﺔ اﻟنش ـ ـ ـ ــﺎط اﻟس ـ ـ ـ ــﺎﺒق ‪ .A‬ﺘُكتب ﻓترة اﻟتﺄﺨیر اﻟزﻤنﻲ ﻓوق اﻟس ـ ـ ـ ــﻬم‬
‫اﻟواﺼﻞ ﺒین اﻟنشﺎطین‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل‪� ،‬مكن أن ﺘكون ﻓترة اﻟتﺄﺨیر اﻟزﻤنﻲ ﻋبﺎرة ﻋن ﻓترة اﻨتظﺎر ﻟتجﻒ‬
‫اﻟخرﺴ ــﺎﻨﺔ �ﻌد ﺼ ــبﻬﺎ ﻗبﻞ اﻟبدء �ﺎﻟنش ــﺎط اﻟتﺎﻟﻲ �ﻌد اﻟخرﺴ ــﺎﻨﺔ‪�ُ .‬ظﻬر اﻟش ــكﻞ )‪� (4.12‬یﻒ �مكن ﺘمثیﻞ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒیﺎﻨیﺎً‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪Finish-to-Start - (4.12‬‬
‫‪ .2-3-6‬ﻋﻼﻗﺔ ﺒدا�ﺔ‪-‬ﺒدا�ﺔ ‪Start-to-Start Relationship‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻌﻼﻗﺎت ُ�مكن أن ﯿبدأ اﻟنش ـ ـ ـ ـ ــﺎط ‪ B‬ﺤﺎﻟمﺎ ﯿبدأ اﻟنش ـ ـ ـ ـ ــﺎط ‪� .A‬مثﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻋندﻤﺎ �كون‬
‫ﻟدﯿنﺎ ﺸخصﺎن �ﻌمﻼن ﻤﻌﺎ ﻟﻠصق وﺘﻌﻠیق ورق اﻟجدران‪ .‬ﻓﺎﻟشخص اﻟذي �ﻌّﻠق ورق اﻟجدران �ستطیﻊ ﻤبﺎﺸرة‬
‫ﻋمﻠﻪ ﺤﺎﻟمﺎ ﯿبدأ اﻟشخص اﻟذي �ضﻊ اﻟﻼﺼق ﻋﻠﻰ اﻟحﺎﺌط ﻋمﻠﻪ‪� .‬مﺎ �مكن أن �كون ﻫنﺎك ﻓﺎرق أو ﺘﺄﺨیر‬
‫زﻤنﻲ ‪ Lag‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل ﻻ �مكن ﻟﻠشـ ــخص اﻟذي �ﻌّﻠق ورق اﻟجدران اﻟبدء‬
‫�ﻌمﻠﻪ ﺤتﻰ ﯿنشــﻒ اﻟﻼﺼــق اﻟذي وﻀــﻌﻪ اﻟشــخص اﻷول �مﺎ ﻓیﻪ اﻟكﻔﺎ�ﺔ‪�ُ .‬ظﻬر اﻟشــكﻞ )‪� (4.13‬یﻒ �مكن‬
‫ﺘمثیﻞ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒیﺎﻨیﺎً‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪98‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪Start-to-Start - (4.13‬‬
‫‪ .3-3-6‬ﻋﻼﻗﺔ ﻨﻬﺎ�ﺔ‪-‬ﻨﻬﺎ�ﺔ ‪Finish-to-Finish Relationship‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻻ �مكن أن ﯿنتﻬﻲ اﻟنشـ ــﺎط ‪ B‬إﻻ �ﻌد أن ﯿنتﻬﻲ اﻟنشـ ــﺎط ‪ .A‬ﻋﻠﻰ ﺴـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪،‬‬
‫ٍ‬
‫ﻟمشتر ﻤﻌین‪� .‬مكن أن ﯿتم ﺸحن اﻟمكوﻨﺎت‬ ‫�مكن أن �كون اﻟنشﺎط ‪ A‬إﻨتﺎج ﻤكون ﻤﺎ واﻟنشﺎط ‪ B‬ﻫو اﻟتوز�ﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤراﺤﻞ‪ ،‬وﻟكن ﻻ �مكن اﺴـ ـ ـ ــتكمﺎل اﻟتوز�ﻊ ﺤتﻰ �كون ﻗد ﺘم إﻨتﺎج ﺠمیﻊ اﻟمكوﻨﺎت‪ .‬و�مكن أن ﯿتضـ ـ ـ ــمن‬
‫ﻫذا اﻟترﺘیب ﻓﺎرﻗﺎً زﻤنیﺎً ﻤﻌینﺎً ﻋﻠﻰ ﺸكﻞ ‪�ُ .Lag‬ظﻬر اﻟشكﻞ )‪� (4.14‬یﻒ �مكن ﺘمثیﻞ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒیﺎﻨیﺎً‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪Finish-to-Finish - (4.14‬‬
‫‪ .4-3-6‬ﻋﻼﻗﺔ ﺒدا�ﺔ‪-‬ﻨﻬﺎ�ﺔ ‪Start-to-Finish Relationship‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻻ �مكن أن ﯿنتﻬﻲ اﻟنشـ ـ ـ ــﺎط ‪ B‬إﻻ �ﻌد أن ﯿبدأ اﻟنشـ ـ ـ ــﺎط ‪ .A‬ﻤثﺎل ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟنوع‬
‫ﻤن اﻟترﺘیب ﻫو ﺘسـ ـ ـ ــﻠیم أو ﻗبول إﺠراء ﻤﻌین �وﻨﻪ �ﻌتمد ﻋﻠﻰ ﺒدا�ﺔ اﻟنشـ ـ ـ ــﺎط اﻟسـ ـ ـ ــﺎﺒق‪ .‬ﻤرة أﺨرى‪� ،‬مكن أن‬
‫�حتوي ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻋﻠﻰ ﻓترة ﺘﺄﺨیر زﻤنﻲ ‪�ُ .Lag‬ظﻬر اﻟشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــكﻞ )‪� (4.15‬یﻒ �مكن ﺘمثیﻞ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒیﺎﻨیﺎً‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪Start-to-Finish - (4.15‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪99‬‬

‫‪ .5-3-6‬ﻤﻔﻬوم اﻟتخﻠﻒ ‪Lag‬‬
‫ﻫو ﻤدة اﻟتﺄﺨیر اﻟزﻤنﻲ ﺒین ﻨش ـ ـ ــﺎطین‪ ،‬أي إذا �ﺎن اﻟتخﻠﻒ ﺒین اﻟنش ـ ـ ــﺎطین ‪ A‬و‪� B‬س ـ ـ ــﺎوي ‪ 5‬أ�ﺎم وﺘر�طﻬمﺎ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻤن ﻨوع ‪ Finish-to-Start‬ﻓﻬذا �ﻌنﻲ أن اﻟنشـ ــﺎط ‪ B‬ﻻ �مكن أن ﯿبدأ إﻻ �ﻌد اﻨﻘضـ ــﺎء ‪ 5‬أ�ﺎم �ﻌد ﻨﻬﺎ�ﺔ‬
‫اﻟنشﺎط ‪ .A‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل �مكن أن �كون اﻟتخﻠﻒ ﻋبﺎرة ﻋن ﻤدة اﻟتنشیﻒ �ﻌد ﻨشﺎط ﺼب اﻟخرﺴﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ .6-3-6‬ﻤﻔﻬوم اﻟﻘیﺎدة ‪Lead‬‬
‫�مكن أ�ض ـ ــﺎ اﻟتﻌبیر ﻋن اﻟتخﻠﻒ �ﻌدد ﺴ ـ ــﻠبﻲ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ ﺘش ـ ــیر إﻟﻰ وﺠود ﺘداﺨﻞ ﻓﻲ اﻷﻨش ـ ــطﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻨﻔس‬
‫اﻟمثﺎل‪ ،‬إذا �ﺎن ﻤﻘدار اﻟتخﻠﻒ ‪ -5‬أ�ﺎم ﻓبﻬذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ �مكن أن ﯿبدأ اﻟنش ـ ــﺎط ‪ B‬ﻗبﻞ اﻨتﻬﺎء اﻟنش ـ ــﺎط ‪� A‬خمس ـ ــﺔ‬
‫أ�ﺎم‪ .‬ﻨدﻋو اﻟتخﻠﻒ اﻟسﻠبﻲ أو اﻟتداﺨﻞ �ﺎﻟﻘیﺎدة )‪.(Lead‬‬
‫اﻟﺸب� ‪Project Network Drawing‬‬

‫ي‬ ‫‪ .4-6‬رﺳﻢ اﻟﻤﺨﻄﻂ‬
‫ﻹﻨشﺎء اﻟمخطط اﻟشبكﻲ �مكن اﺘبﺎع اﻟخطوات اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻨحدد �ﺎﻟنس ــبﺔ ﻟكﻞ ﻨش ــﺎط ﻤن أﻨش ــطﺔ اﻟمش ــروع ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟمنطﻘیﺔ اﻟتﻲ ﺘر�طﻪ ﻤﻊ اﻷﻨش ــطﺔ اﻷﺨرى‪.‬‬
‫ﺘكون �ﻌض ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت �طبیﻌتﻬﺎ إﻟزاﻤیﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻏﺎﻟبﺎ ﻤﺎ ﺘنطوي ﻋﻠﻰ اﻟﻘیود اﻟمﺎد�ﺔ ﻤثﻼً أﻨﻪ ﻻ ﻨس ـ ـ ـ ـ ـ ــتطیﻊ‬
‫إﻨشﺎء ﺴطﺢ ﻤنزل ﻗبﻞ اﻻﻨتﻬﺎء ﻤن وﻀﻊ اﻷﺴﺎﺴﺎت أوﻻً‪ .‬وﻫنﺎك ﻋﻼﻗﺎت اﻟتبﻌیﺔ اﻟتﻲ ﺘكون ﺘﻘدﯿر�ﺔ‪ ،‬وﺘُ ّ‬
‫ﻌرف‬
‫ﻤن ﻗبﻞ ﻓر�ق اﻟمشروع‪ .‬ﺘجدر اﻹﺸﺎرة إﻟﻰ أﻨﻪ ﻤن اﻟممكن أن �ﻌتمد ﻨشﺎط ﻤﻌین ﻋﻠﻰ أﻛثر ﻤن ﻨشﺎط ﺴﺎﺒق‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ اﻟمثﺎل اﻟمبین ﻓﻲ اﻟشكﻞ )‪� ،(4.9‬ﻌتمد ﻨشﺎط "وﻀﻊ أﻨبوب" ﻋﻠﻰ اﺜنین ﻤن اﻟمﻬﺎم‪" :‬ﺘوﺼیﻞ اﻷﻨﺎﺒیب" و‬
‫"ﺤﻔر اﻟخنﺎدق"‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨرﺘب اﻷﻨش ـ ــطﺔ ﻓﻲ ﺘس ـ ــﻠس ـ ــﻞ ﻤنطﻘﻲ أو ﻓﻲ ﻤس ـ ــﺎرات‪ .‬ﻨض ـ ــﻊ اﻷﻨش ـ ــطﺔ اﻟتﻲ ﻻ ﺘكون ﻤﻌتمدة ﻋﻠﻰ �ﻌض ـ ــﻬﺎ‬
‫اﻟبﻌض ﻻ ﻓیز�ﺎﺌیﺎً وﻻ ﻤنطﻘیﺎً ﻓﻲ ﻤســﺎرات ﻤنﻔصــﻠﺔ‪ .‬و�ﻞ ﻨشــﺎط ﻀــمن ﻤســﺎر ﻤﻌین �جب أن ﯿرﺘبط �ﺎﻟنشــﺎط‬
‫اﻟذي �سبﻘﻪ ﻤبﺎﺸرة‪ .‬أو �ﻌبﺎرة أﺨرى‪ ،‬ﻻ �مكن ﻟنشﺎط أن ﯿبدأ ﺤتﻰ ﺘنتﻬﻲ ﺠمیﻊ اﻷﻨشطﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻟﻪ ﻤبﺎﺸرة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨستﻌرض �ﻞ طر�ق ﻟﻠتﺄﻛد ﻤن ﺼحتﻪ اﻟمنطﻘیﺔ‪ .‬ﻓﺎﻷﻨشطﺔ اﻟموﺠودة ﻀمن ﻤسﺎر ﻤﻌین ﺘﻌتمد ﻋﻠﻰ �ﻌضﻬﺎ‬
‫اﻟبﻌض‪ .‬وﺘتصـ ـ ــﻞ ﺠمیﻊ اﻟمسـ ـ ــﺎرات ﻤﻌﺎً ﻓﻲ ﻨﻬﺎ�ﺔ اﻟمشـ ـ ــروع‪ .‬وﻻ �جب ﻋﻠﻰ أي ﻨشـ ـ ــﺎط أن ﯿؤدي إﻟﻰ طر�ق‬
‫ﻤسدود‪ .‬إذا اﻛتشﻔنﺎ أﻨنﺎ ﻗد أﻏﻔﻠنﺎ ﻨشﺎطﺎً ﻤﻌینﺎً ﻓینبﻐﻲ إﻀﺎﻓتﻪ إﻟﻰ اﻟشبكﺔ و�ﻟﻰ اﻟـ ‪.WBS‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪100‬‬

‫اﻟﺸب� ‪Project Network Drawing Methodology‬‬
‫ي‬ ‫‪ .5-6‬ﻣﻨﻬﺠ�ﺔ رﺳﻢ اﻟﻤﺨﻄﻂ‬
‫ﻟتســﻬیﻞ رﺴــم اﻟمخطط اﻟشــبكﻲ �مكن ﺘصــمیم ﺠدول ﻟتحدﯿد ﻤســتو�ﺎت اﻟشــبكﺔ وﻤﺎ ﻫﻲ اﻷﻨشــطﺔ اﻟموﺠودة ﻓﻲ‬
‫ﻛﻞ ﻤستوى‪� .‬جب اﻟﻘیﺎم �ﺎﻟخطوات اﻟتﺎﻟیﺔ ﻟتحدﯿد اﻷﻨشطﺔ اﻟموﺠودة ﻓﻲ �ﻞ ﻤستوى‪:‬‬
‫‪ -‬ﻨحدد اﻷﻨشطﺔ اﻟتﻲ ﻻ ﯿوﺠد ﻟﻬﺎ أﻨشطﺔ ﺴﺎ�ﻘﺔ ﻨضﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟمستوى اﻷول‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻘوم �شطب ﻫذﻩ اﻷﻨشطﺔ ﻤن ﻋمود "اﻟسﺎﺒق"‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨرﺤﻞ ﻤحتوى اﻟﻌمود اﻟسﺎﺒق إﻟﻰ اﻟﻌمود اﻟذي �جﺎﻨبﻪ إﻟﻰ اﻟیمین‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨكرر ﻫذﻩ اﻟخطوات اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﺤتﻰ ﻨكون ﻗد ﺤددﻨﺎ ﻤستو�ﺎت ﺠمیﻊ اﻷﻨشطﺔ‪.‬‬
‫و�مثﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟك‪ ،‬ﻟنﻔترض أﻨنﺎ ﻨر�د أن ﻨنشــﺊ ﻤر�ز أﻋمﺎل ﺠدﯿد‪ .‬ﯿبین اﻟجدول )‪ (4.5‬ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن أﻨشــطﺔ‬
‫ﻫذا اﻟمشروع‪:‬‬
‫اﻟجدول )‪ – (4.5‬ﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟمشروع‬
‫ﯿبین اﻟشـ ـ ـ ـ ــكﻞ )‪ (4.16‬ﺒنیﺔ اﻟجدول ﺤیث �حتوي اﻟﻌمود اﻷول ﻋﻠﻰ أﻨشـ ـ ـ ـ ــطﺔ اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع واﻟﻌمود اﻟثﺎﻨﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻨشطﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻷﻋمدة اﻟتﺎﻟیﺔ ﻓتشیر إﻟﻰ ﻤستو�ﺎت اﻟشبكﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪101‬‬

‫‪Activity‬‬ ‫‪Predec-‬‬ ‫‪Level 1‬‬ ‫‪Level 2‬‬ ‫‪Level 3‬‬ ‫‪Level 4‬‬ ‫‪Level 5‬‬
‫‪name‬‬ ‫‪essor‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪B, C‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪B, C, D‬‬
‫‪G‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪E, G‬‬
‫‪Levels‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (4.16‬ﺒنیﺔ ﺠدول اﻟمستو�ﺎت‬
‫إذا اﺘبﻌنﺎ اﻹﺠراﺌیﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﺴنحصﻞ ﻋﻠﻰ اﻟجدول )‪:(4.17‬‬
‫‪Activity‬‬ ‫‪Predec-‬‬ ‫‪Level 1‬‬ ‫‪Level 2‬‬ ‫‪Level 3‬‬ ‫‪Level 4‬‬ ‫‪Level 5‬‬
‫‪name‬‬ ‫‪essor‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪B, C‬‬ ‫‪B, C‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪B, C, D B, C, D‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪G‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪E, G‬‬ ‫‪E, G‬‬ ‫‪E, G‬‬ ‫‪G‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Levels‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪B,C,D‬‬ ‫‪E,F‬‬ ‫‪G‬‬ ‫‪H‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (4.17‬ﺠدول اﻟمستو�ﺎت‬
‫�سﺎﻋدﻨﺎ ﻫذا اﻟجدول ﻋﻠﻰ رﺴم اﻟمخطط اﻟشبكﻲ ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻤستو�ﺎت وﺘكون اﻟنتیجﺔ �مﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ اﻟشكﻞ‬
‫)‪ (4.18‬آﺨذﯿن �ﻌین اﻻﻋتبﺎر أن اﻷﺴ ـ ـ ـ ـ ــﻬم ﺘكون ﻤوﺠﻬﺔ ﻓﻘط ﻤن اﻟیس ـ ـ ـ ـ ــﺎر إﻟﻰ اﻟیمین ﻤﻊ إﻤكﺎﻨیﺔ أن �جتﺎز‬
‫اﻟسﻬم أﻛثر ﻤن ﻤستوى‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪102‬‬

‫‪Level 1‬‬ ‫‪Level 2‬‬ ‫‪Level 3‬‬ ‫‪Level 4‬‬ ‫‪Level 5‬‬
‫‪B‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪H‬‬
‫‪Activity‬‬ ‫‪Pred.‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪G‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪B, C‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪B, C, D‬‬
‫‪G‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪E, G‬‬
‫‪Level 1‬‬ ‫‪Level 2‬‬ ‫‪Level 3‬‬ ‫‪Level 4‬‬ ‫‪Level 5‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪B,C,D‬‬ ‫‪E,F‬‬ ‫‪G‬‬ ‫‪H‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (4.18‬ﺸبكﺔ اﻟمشروع ﻤوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمستو�ﺎت‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ .‬طﺮﯾﻘﺔ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﺤﺮج )‪Critical Path Method (CPM‬‬
‫اﻟمســﺎر اﻟحرج ﻫو أطول ﻤســﺎر ﻀــمن اﻟمخطط اﻟشــبكﻲ ﻟﻠمشــروع‪ .‬وﺘحدد ﻤدة اﻟمســﺎر اﻟحرج اﻟمدة اﻟمتوﻗﻌﺔ‬
‫ﻹﻨجﺎز اﻟمش ـ ـ ـ ــروع ﻓﻲ ظﻞ اﻟظروف اﻟﻌﺎد�ﺔ‪ .‬وﺘُﻌتبر ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ ﻫﻲ اﻷﻛثر ﺸ ـ ـ ـ ــﻌبیﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‬
‫اﻷوﻟﻲ )‪ (DMS‬ﻟﻠمشروع وذﻟك اﻨطﻼﻗﺎً ﻤن ﻤخطط اﻷﺴبﻘیﺎت أو اﻟمخطط اﻟشبكﻲ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫ﺘم ﺘطو�ر طر�ﻘﺔ اﻟمسـﺎر اﻟحرج ﻋﺎم ‪ 1960‬ﻤن ﻗبﻞ ﺸـر�ﺔ ‪ DuPont‬ﻤن أﺠﻞ اﻟسـمﺎح ﻟبرﻤجﺔ أﻋمﺎل اﻟصـیﺎﻨﺔ‬
‫ﺨﻼل إﻏﻼق اﻟمصـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻨﻊ اﻟكیمیﺎﺌیﺔ‪ .‬إن طر�ﻘﺔ ‪ CPM‬ﻫﻲ ﻨﻬﺞ ﺤتمﻲ أو ﺘﺄﻛیدي ﻟتخطیط اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ــروع‪ ،‬ﺤیث‬
‫ﺘُســتخدم ﺘﻘدﯿرات ﻟﻠمدد اﻟزﻤنیﺔ ﻟﻸﻨشــطﺔ ﺒدﻗﺔ ﻤﻌﻘوﻟﺔ‪ .‬وﻫﻲ ﻤوﺠﻬﺔ �ﺎﻷﻨشــطﺔ‪ ،‬ﺤیث ﺘُحدد ﺘﺎر�ﺦ ﺒدا�ﺔ وﻨﻬﺎ�ﺔ‬
‫ﻛﻞ ﻨشﺎط ﻋﻠﻰ ﺤدا ﻤمﺎ �سمﺢ �حسﺎب ﻤدة اﻟمشروع وﻓترات ﻋوم اﻷﻨشطﺔ‪.‬‬
‫ﺘتﺄﻟﻒ طر�ﻘﺔ ‪ CPM‬ﻤن اﻟخطوات اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺘﻘدﯿر ﻤدة �ﻞ ﻨشﺎط‪،‬‬
‫‪ .2‬ﺘحدﯿد ﺘﺎر�ﺦ ﺒدا�ﺔ وﺘﺎر�ﺦ ﻨﻬﺎ�ﺔ �ﻞ ﻨشﺎط‪،‬‬
‫‪ .3‬ﺘحدﯿد اﻷﻨشطﺔ اﻟتﻲ ﻻ ﺘمتﻠك أ�ﺔ ﻓترة ﻋوم )اﻟمسﺎر اﻟحرج(‪،‬‬
‫‪ .4‬إﻋﺎدة اﻟتخطیط �ﻠمﺎ دﻋت اﻟضرورة‪،‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪103‬‬

‫‪ .5‬ﺘرﺸید اﻟموارد‪،‬‬
‫‪ .6‬وﻀﻊ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻷوﻟﻲ ﻟﻠمشروع )‪،(DMS‬‬
‫‪ .7‬ﻤراﺠﻌﺔ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻷوﻟﻲ ﻟتشكیﻞ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻟرﺌیسﻲ )‪ (PMS‬ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫ﺴیتم وﺼﻒ �ﻞ واﺤدة ﻤن ﻫذﻩ اﻟخطوات ﻓﻲ اﻟﻔﻘرات اﻟتﺎﻟیﺔ‪.‬‬
‫‪ .1-7‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺪة اﻷ�ﺸﻄﺔ ‪Activity Duration Estimation‬‬
‫و�ض ـ ـ ــﺎف إﻟﻰ ﻤخطط اﻷﺴ ـ ـ ــبﻘیﺎت‪ .‬وﻋﺎدة ﻤﺎ ﯿتم ذﻟك ﺒنﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫ﯿتم ﺤس ـ ـ ــﺎب اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻹﺘمﺎم �ﻞ ﻨش ـ ـ ــﺎط ُ‬
‫اﻟخبرة‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن أن �ﻌض اﻟمنظمﺎت ﺘستخدم ﻤﻌﺎﯿیر وطنیﺔ أو ﻤﻌﺎﯿیرﻫﺎ اﻟخﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌرف ﺤزم اﻟﻌمﻞ )‪ ،(Work Packages‬أي اﻟﻌنﺎﺼــر اﻟموﺠودة ﻓﻲ أدﻨﻰ ﻤســتوى ﻤن اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ ،WBS‬اﻷﻨشــطﺔ‬
‫ّ‬
‫اﻟمحددة اﻟواﺠب ﺘنﻔیذﻫﺎ ﻹﻨجﺎز اﻟمشروع‪ .‬ﻟتﻘدﯿر �ﻞ ﻨشﺎط �جب أن ﻨتبﻊ اﻟخطوات اﻟثﻼﺜﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫‪� .1‬ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ اﻟـ ـ ـ ـ ‪� ،WBS‬مﻠﺊ أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق ﻨموذﺠﺎً ﻟﻠتﻘدﯿر ﻟكﻞ ﺤزﻤﺔ ﻋمﻞ واﻟتﻲ ﺘﻘﺎﺒﻞ ﻨشﺎطﺎً واﺤداً‪ ،‬ﺜم‬
‫ﺘتم �تﺎ�ﺔ ﺒیﺎن اﻟﻌمﻞ ‪ Statement of Work‬اﻟذي ﯿوﺠز اﻟﻌمﻞ اﻟذي ﯿتﻌین إﻨجﺎزﻩ ﻓﻲ ﻫذا اﻟنشـ ـ ـ ـ ـ ــﺎط‪ .‬و�نبﻐﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ �ﻞ ﺒیﺎن ﻋمﻞ أن �شمﻞ ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ o‬اﻟمواﺼـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻔﺎت اﻟتﻘنیﺔ ﻟﻠمنتجﺎت اﻟنﻬﺎﺌیﺔ ﻤثﻞ اﻷداء واﻟجودة واﻟموﺜوﻗیﺔ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟتشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻐیﻞ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟصیﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻻﻤتثﺎل ﻟﻠمﻌﺎﯿیر )اﻟحكوﻤیﺔ واﻟمؤﺴسﺎﺘیﺔ واﻟدوﻟیﺔ واﻟتنظیمیﺔ(‪.‬‬
‫‪ o‬ﻓرﻀیﺎت اﻟمشروع واﻟﻘیود واﻻﺴتثنﺎءات )وﺼﻒ ﻤﺎ ﻫو ﻏیر ﻤدرج ﻓﻲ ﺤزﻤﺔ اﻟﻌمﻞ(‪.‬‬
‫‪� .2‬جب أن ﯿتم ﺘوﺜیق �یﻒ ﺘمت ﻋمﻠیﺔ اﻟتﻘدﯿر �مﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻔرﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــیﺎت واﻟﻌواﻤﻞ اﻟتﻲ ﻗد ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺼـ ـ ـ ـ ـ ـ ــحﺔ‬
‫اﻟتﻘدﯿر‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻫﻞ ﺴتﺄﺨذ ﺘوﻗﻌﺎت اﻟتكﺎﻟیﻒ اﻟز�ﺎدات اﻟسنو�ﺔ ﻷﺴﻌﺎر اﻟموردﯿن؟‬
‫‪ .3‬ﻤراﺠﻌﺔ اﻟتﻘدﯿرات ﻻﺴتبﻌﺎد اﻟتنﺎﻗضﺎت‪.‬‬
‫�ﺎﻟنسبﺔ ﻟبﻌض اﻷﻨشطﺔ‪ ،‬ﻗد ﻻ �كون ﻫنﺎك ﺴجﻞ أو ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤنشورة ﻻﺴتخداﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺤسﺎب اﻟمدة‪ .‬ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟحﺎﻻت‪ ،‬ﻗد �كون ﻤن اﻟممكن ﺤسﺎب ﺘﻘدﯿر ﺤتمﻲ ﻟمدة اﻟنشﺎط �ﺎﺴتخدام إﺤدى اﻟتﻘنیﺎت اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫اﻟتﻘدﯿر �ﺎﻟتمﺎﺜﻞ ‪Analogous Approach‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪104‬‬

‫ﺘﻘنیﺔ اﻟتﻘسیم ‪Modular Technique‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﻘنیﺔ اﻟمﻘﺎرﻨﺔ ‪Benchmark Technique‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﻘنیﺔ اﻟنمذﺠﺔ ‪Modelling Technique‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﻘنیﺔ ﻗﺎﻋدة ﺒیﺎﻨﺎت اﻟتﻘدﯿر ‪Computerized Database Estimating Technique‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﻘنیﺔ اﻟمﻌﺎﻤﻼت ‪Parametric Technique‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟتﻘدﯿر ﻤن اﻷﺴﻔﻞ إﻟﻰ اﻷﻋﻠﻰ ‪Bottom-Up Estimate‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟتﻘدﯿر �ﺎﻟمحﺎﻛﺎة ‪Simulation‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬دﻗﺔ اﻟتﻘدﯿرات‬
‫واﻟتﻲ ﺴیتم ﺘﻔصیﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﻘرات اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫‪ .1-1-7‬اﻟتﻘدﯿر �ﺎﻟتمﺎﺜﻞ ‪Analogous Approach‬‬
‫ﻓﻲ اﻟتﻘدﯿر �ﺎﻟتمﺎﺜﻞ ﻨس ـ ــتخدم اﻟتكﺎﻟیﻒ واﻟمدد اﻟﻔﻌﻠیﺔ ﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ ﺴ ـ ــﺎ�ﻘﺔ ﻤمﺎﺜﻠﺔ‪� ،‬ﺎﻋتبﺎر ذﻟك أﺴ ـ ــﺎﺴـ ـ ـﺎً ﻟﻠوﻀ ـ ــﻊ‬
‫ﺘﻘدﯿرات اﻟمشروع اﻟحﺎﻟﻲ‪ .‬ﻟذﻟك ﻨستخدم اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟتﺎر�خیﺔ اﻟموﺠودة ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ و�ذﻟك ﻤﻌﺎﯿیر اﻟصنﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺘُدﻋﻰ ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ أ�ضـﺎً اﻟتﻘدﯿر ﻤن اﻟﻘمﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﺎﻋدة ‪ ،Top-down‬ﻷﻨﻪ �ﻌتمد ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن اﻷﻨشــطﺔ‬
‫اﻟموﺠودة ﻓﻲ أﻋﻠﻰ اﻟـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ .WBS‬ﻨستخدم ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ ﻓﻲ اﻟتﻘدﯿر ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟتﻲ ﻻ ﯿتوﻓر ﻟدﯿنﺎ ﻋنﻬﺎ ﺴوى‬
‫ﻛمیﺔ ﻤحدودة ﻤن اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟتﻔصیﻠیﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻓﻲ ﻤشروع ﻟوﻀﻊ ﻨظﺎم ﻤحﺎﺴبﻲ ﻤؤﺘمت ﺠدﯿد‬
‫�مكن وﻀـ ــﻊ ﺘﻘدﯿراﺘﻪ �ﺎﻟتمﺎﺜﻞ ﻤﻊ ﻤشـ ــروع ﻤمﺎﺜﻞ ﺘم ﻓﻲ ﺸـ ــر�ﺔ أﺨرى ﺴـ ــﺎ�ﻘﺎً‪ .‬ﻋموﻤﺎً ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ ﻓﻲ اﻟتﻘدﯿر‬
‫أﻗﻞ �ﻠﻔﺔ ﻤن اﻟطرق اﻷﺨرى وأﺴرع وﻟكنﻬﺎ أ�ضﺎ أﻗﻞ دﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ .2-1-7‬ﺘﻘنیﺔ اﻟتﻘسیم ‪Modular Technique‬‬
‫ﯿتم اﺴ ـ ــتخدام ﻫذﻩ اﻟتﻘنیﺔ ﻋندﻤﺎ ﻻ �كون �ﺎﻹﻤكﺎن ﺘﻘدﯿر اﻟمدة اﻟزﻤنیﺔ ﻟﻸﻋمﺎل اﻟكبیرة ﺒدﻗﺔ‪ ،‬ﺤیث ﯿتم ﺘﻘس ـ ــیم‬
‫ﻫذﻩ اﻷﻋمﺎل إﻟﻰ وﺤدات ﺼﻐیرة ﻤن اﻟسﻬﻞ ﺘﻘدﯿر ﻤددﻫﺎ اﻟزﻤنیﺔ‪ .‬وﺘُﻌتبر طر�ﻘﺔ اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ WBS‬اﻷﺸﻬر ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟمجﺎل‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪105‬‬

‫‪ .3-1-7‬ﺘﻘنیﺔ اﻟمﻘﺎرﻨﺔ ‪Benchmark Technique‬‬
‫ﯿتم ﺘﻘدﯿر اﻟمدة اﻟزﻤنیﺔ ﻟﻠنشﺎط ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟمسجﻠﺔ ﻷﻋمﺎل ﻤمﺎﺜﻠﺔ ﻤن اﻟمرات اﻟسﺎ�ﻘﺔ‪ .‬و�ثی اًر ﻤﺎ‬
‫ﺘُستخدم ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ ﻓﻲ اﻷﻋمﺎل اﻟمتكررة أو ﻓﻲ اﻷﻋمﺎل اﻟتﻲ ﺘحتوي ﻋﻠﻰ ﻋمﻠیﺎت أو ﺒنود ﻤمﺎﺜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .4-1-7‬ﺘﻘنیﺔ اﻟنمذﺠﺔ ‪Modelling Technique‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟتﻘنیﺔ ﯿتم اﺴـ ــتخدام اﻟبیﺎﻨﺎت ﻤن اﻷﻨشـ ــطﺔ اﻟسـ ــﺎ�ﻘﺔ اﻟمﻌروﻓﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟتوﻟید ﻗیمﺔ ﺘﻘر�بیﺔ ﻟنشـ ــﺎط ﻏیر‬
‫ﻤﻌروف �ﻘﻊ ﺒین ﻋدة أﻨش ـ ــطﺔ ﻤﻌروﻓﺔ‪� .‬مثﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻫو اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻻﺴ ـ ــتبدال اﻟكﺎﺒﻼت ﺒین أﺒراج ﻨﻘﻞ‬
‫اﻟطﺎﻗﺔ اﻟكﻬر�ﺎﺌیﺔ‪ .‬ﻓمن ﺨﻼل اﻷﻋمﺎل اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻨﻌرف اﻟوﻗت اﻟﻘیﺎﺴﻲ ﻟﻬذا اﻟنشﺎط‪ ،‬ﺜم ﯿتم وﻀﻊ ﻨموذج �سیط‬
‫ﺘكون ﻤــدﺨﻼﺘــﻪ ﻋبــﺎرة ﻋن ﻤجموﻋــﺔ ﻤن اﻟمتﻐیرات اﻟتﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ زﻤن اﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتبــدال اﻟكــﺎﺒﻼت ﻤثــﻞ اﻟطﻘس‬
‫وظروف اﻟوﺼـ ـ ــول إﻟﻰ اﻷرض وﺘوﻓر ﻤحطﺔ واﻟموﻗﻊ اﻟجﻐراﻓﻲ‪� .‬مﺎ �مكن ﻤنﺢ ﻫذﻩ اﻟمتﻐیرات أوزاﻨﺎً ﻤختﻠﻔﺔ‬
‫�حســب اﻷﻫمیﺔ اﻟنســبیﺔ ﻟكﻞ واﺤد ﻤنﻬﺎ‪ .‬و�ﺎﻟنتیجﺔ �كون ﺘﻘدﯿر ﻤدة اﻟنشــﺎط ﻤســﺎو�ﺎً ﻟﻠوﺴــطﻲ اﻟمثّﻘﻞ ﻟمتﻐیرات‬
‫ﻫذا اﻟنموذج‪.‬‬
‫‪ .5-1-7‬ﺘﻘنیﺔ ﻗﺎﻋدة ﺒیﺎﻨﺎت اﻟتﻘدﯿر‪Computerized Database Estimating Technique‬‬
‫ﺘُستخدم اﻟبرﻤجیﺎت اﻟخﺎﺼﺔ �شكﻞ ﻤتزاﯿد ﻟتحسین ﺘﻘدﯿرات اﻟمدد اﻟزﻤنیﺔ‪ .‬ﻓﻘﺎﻋدة ﺒیﺎﻨﺎت اﻟتﻘدﯿر ﻫﻲ ﻤجموﻋﺔ‬
‫ﻤن اﻟبراﻤﺞ اﻟمتخصـصــﺔ ﻟوﻀــﻊ ﺘﻘدﯿرات اﻟمدة اﻟزﻤنیﺔ ﻷي ﻨشــﺎط �ﺎﺴــتخدام ﻗواﻋد ﺒیﺎﻨﺎت ﻗیﺎﺴــیﺔ‪ .‬ﯿتم ﺘخز�ن‬
‫ﺘﻘدﯿرات اﻟمدد ﻓﻲ ﻗﺎﻋدة ﺒیﺎﻨﺎت‪ ،‬و�تم اﺴـ ــتخداﻤﻬﺎ �مﺎ ﻫﻲ أو ﺘﻌدﯿﻠﻬﺎ �حسـ ــب اﻟحﺎﺠﺔ �ﺎﻟنسـ ــبﺔ ﻟﻠنشـ ــﺎط اﻟذي‬
‫ﻨسﻌﻰ ﻟتﻘدﯿر ﻤدﺘﻪ اﻟزﻤنیﺔ‪.‬‬
‫‪ .6-1-7‬ﺘﻘنیﺔ اﻟمﻌﺎﻤﻼت ‪Parametric Technique‬‬
‫ﺘُطبق ﺘﻘنیﺔ اﻟمﻌﺎﻤﻼت ﻋﻠﻰ اﻷﻨشـ ـ ـ ـ ـ ــطﺔ اﻟتﻲ ﻻ �مكن ﺘﻘسـ ـ ـ ـ ـ ــیمﻬﺎ إﻟﻰ أ�ﻌد ﻤن ذﻟك‪ ،‬وﺤیث ﻻ ﺘوﺠد ﻤﻘﺎﯿیس‬
‫ﻤتﺎﺤﺔ ﻷﻋمﺎل ﻤمﺎﺜﻠﺔ‪ ،‬وﻋندﻤﺎ ﻻ �كون ﻟمدﯿر اﻟمش ــروع ﺨبرة ﻋن أﻋمﺎل ﻤمﺎﺜﻠﺔ �مكن اﺴ ــتخداﻤﻬﺎ ﻓﻲ وﻀ ــﻊ‬
‫ﺘﻘدﯿر واﻗﻌﻲ‪ .‬ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻟتﻘنیﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌر�ف ﻤتﻐیر�ن اﺜنین‪ :‬اﻟمتﻐیر اﻟتﺎ�ﻊ واﻟمتﻐیر اﻟمسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتﻘﻞ‪� ،‬حیث �كون‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪106‬‬

‫ﻫنﺎك ﻋﻼﻗﺔ وظیﻔیﺔ ﺒین ﻫذﯿن اﻟمتﻐیر�ن �مكن رﺴ ـ ـ ــمﻬﺎ ر�ﺎﻀ ـ ـ ــیﺎً‪ .‬ﻤثﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺤﻔر ﻨﻔق ﻟنظﺎم اﻟص ـ ـ ــرف‬
‫اﻟصـ ــحﻲ‪ ،‬ﺤیث ﻫنﺎك ﻋﻼﻗﺔ وظیﻔیﺔ ﺒین اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻟحﻔر اﻟنﻔق وطول اﻟنﻔق ﻨﻔسـ ــﻪ‪ .‬ﻓكﻠمﺎ زاد طول اﻟنﻔق‬
‫ﺴـ ـ ـ ـ ــیزداد اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻟحﻔر اﻟنﻔق )إذا اﻋتبرﻨﺎ أن ﺠمیﻊ اﻟﻌواﻤﻞ اﻷﺨرى ﻤتسـ ـ ـ ـ ــﺎو�ﺔ(‪ .‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ �كون‬
‫طول اﻟنﻔق ﻫو اﻟمتﻐیر اﻟمسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتﻘﻞ واﻟزﻤن اﻟﻼزم ﻟحﻔر اﻟنﻔق ﻫو اﻟمتﻐیر اﻟتﺎ�ﻊ‪ .‬وﻗد ﺘكون اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺨطیﺔ أو‬
‫ﻋﻠﻰ ﺸكﻞ ﻤنحنﻲ‪.‬‬
‫وﻫنﺎك أﻤثﻠﺔ ﻤﻌﻘدة ﻋن اﺴتخدام ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ �ﺎﻟتﻘدﯿر وﺨصوﺼﺎً ﻓﻲ ﻤشﺎر�ﻊ ﺘطو�ر اﻟبرﻤجیﺎت ﻤثﻞ اﺴتخدام‬
‫ﻋدد ﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــطور ﻨص اﻟبرﻨﺎﻤﺞ أو ﻋدد ﻨﻘﺎط اﻟوظﺎﺌﻒ اﻟتﻲ ﺘﻠبیﻬﺎ اﻟبرﻤجیﺔ‪ .‬ﺘتﻔﺎوت ﺘكﻠﻔﺔ ودﻗﺔ اﻟتﻘدﯿرات ﻤن‬
‫ﻨموذج ﻵﺨر‪.‬‬
‫‪ .7-1-7‬اﻟتﻘدﯿر ﻤن اﻷﺴﻔﻞ إﻟﻰ اﻷﻋﻠﻰ ‪Bottom-Up Estimate‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ ﻨضﻊ ﺘﻘدﯿرات اﻟتكﺎﻟیﻒ واﻟمدد ﻟحزم اﻟﻌمﻞ اﻟموﺠودة ﻓﻲ أﺴﻔﻞ اﻟـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪� WBS‬شكﻞ ﻓردي‪ ،‬ﺜم‬
‫ﻨجمﻊ اﻟتﻘدﯿرات اﻟموﺠودة ﻓﻲ �ﻞ ﻤستوى وﻨنتﻘﻞ إﻟﻰ اﻟمستوى اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬وﻫكذا ﺤتﻰ ﻨصﻞ إﻟﻰ ﻗمﺔ اﻟ ـ ـ ـ ‪WBS‬‬
‫و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻨحص ــﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﯿرات إﺠمﺎﻟﻲ اﻟمش ــروع‪ .‬ﺘﻌطﻲ ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ ﺘﻘدﯿرات أدق ﻤن اﻟطرق اﻟس ــﺎ�ﻘﺔ وﻟكن‬
‫�كﻠﻔﺔ أﻛبر و�وﻗت أطول‪.‬‬
‫‪ .8-1-7‬اﻟتﻘدﯿر �ﺎﻟمحﺎﻛﺎة ‪Simulation‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ �ﻘوم اﻟكمبیوﺘر �حس ــﺎب ﻋدة ﺘكﺎﻟیﻒ وﻋدة ﻤدد ﻋﻠﻰ ﺸ ــكﻞ ﺴ ــینﺎر�وﻫﺎت �ﻔرﻀ ــیﺎت ﻤختﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻨﻌرف ﻓیﻪ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمحتمﻠﺔ‬
‫إن اﻟشـ ـ ــكﻞ اﻷﻛثر ﺸـ ـ ــیوﻋﺎً ﻟﻠمحﺎﻛﺎة ﻫو ﺘحﻠیﻞ ﻤوﻨتﻲ �ﺎرﻟو‪ ،‬واﻟذي ّ‬
‫ﻟكﻞ ﻨشﺎط ﺜم ﻨستخدﻤﻬﺎ ﻟحسﺎب ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمحتمﻠﺔ ﻹﺠمﺎﻟﻲ ﺘكﻠﻔﺔ وﻤدة اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﺘﻌطﻲ طر�ﻘﺔ اﻟتﻘدﯿر �ﺎﻟمحﺎﻛﺎة ﻨتﺎﺌﺞ أﻛثر دﻗﺔ أﻛثر دﻗﺔ ﻤن ﻏیرﻫﺎ ﻤن أﻨواع طرق اﻟتﻘدﯿر‪ ،‬وﻋﺎدة ﻤﺎ ﺘُستخدم‬
‫ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟكبیرة أو اﻟمﻌﻘدة‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪107‬‬

‫‪ .9-1-7‬دﻗﺔ اﻟتﻘدﯿرات ‪Accuracy of the Estimates‬‬
‫ﻓﻲ اﻟتخطیط اﻟمبكر وﻋند طرح اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع‪ ،‬ﻤن اﻟمﻔترض أن ﻨﻘدم ﺘﻘدﯿرات أوﻟیﺔ‪ ،‬ﺘُدﻋﻰ ﻓﻲ �ﻌض اﻷﺤیﺎن‬
‫‪ .Order-of-Magnitude Estimate‬ﺘتراوح دﻗﺔ ﻫذا اﻟمسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتوى ﻤن اﻟتﻘدﯿر ﻋﺎدة ﺒین ‪ -25%‬و ‪ .+75%‬ﻓﺈذا‬
‫ﻛﺎن اﻟمدة اﻟﻔﻌﻠیﺔ ‪ 10‬أﺸﻬر ﻓیكون ﻤجﺎل اﻟتﻘدﯿر اﻟمﻘبول ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ ﺒین ‪ 7.5‬و‪ 17.5‬ﺸﻬ اًر‪.‬‬
‫ﻓﻲ وﻗت ﻻﺤق‪ ،‬وأﺜنﺎء ﻤرﺤﻠﺔ ﺘﻌر�ف اﻟمشروع وﻤﻊ ﺘوﻓر اﻟمز�د ﻤن اﻟمﻌﻠوﻤﺎت وﻋند اﻟمواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمشروع‪،‬‬
‫�جب أن ﻨضﻊ اﻟموازﻨﺔ اﻟتﻲ ﻋﺎدة ﻤﺎ ﺘتطﻠب دﻗﺔ ﻓﻲ اﻟتﻘدﯿرات ﺘتراوح ﺒین ‪ -10%‬و‪.+25%‬‬
‫أﺜنﺎء ﺘخطیط اﻟمشــروع‪ ،‬وﻋندﻤﺎ ﻨحدد ﺒدﻗﺔ اﻷﻨشــطﺔ اﻟتﻲ ﺘشــكﻞ اﻟمشــروع وﻤواﺼــﻔﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺴــنحتﺎج إﻟﻰ وﻀــﻊ‬
‫اﻟتﻘدﯿرات اﻟنﻬﺎﺌیﺔ اﻟتﻲ �مكن اﺴـ ـ ـ ــتخداﻤﻬﺎ ﻻﺴـ ـ ـ ــتدراج اﻟﻌروض واﻟمﻘترﺤﺎت‪ .‬ﻨسـ ـ ـ ــتخدم ﻓﻲ وﻀـ ـ ـ ــﻊ اﻟتﻘدﯿرات‬
‫اﻟنﻬﺎﺌیﺔ طر�ﻘﺔ اﻟتﻘدﯿر ﻤن اﻷﺴﻔﻞ إﻟﻰ اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻤﺎ ﺘتراوح دﻗﺔ ﻫذﻩ اﻟتﻘدﯿرات ﺒین ‪ -5%‬و‪+10%‬‬
‫‪ .2-7‬ﺗﺤﺪ�ﺪ ﺗﺎر� ــﺦ بﺪا�ﺔ وﺗﺎر� ــﺦ ﻧﻬﺎ�ﺔ كﻞ �ﺸﺎط ‪Determine the Start and Finish‬‬
‫‪Dates of Each Activity‬‬
‫ﻟتحدﯿد ﺘﺎر�ﺦ ﺒدا�ﺔ وﺘﺎر�ﺦ ﻨﻬﺎ�ﺔ �ﻞ ﻨشﺎط ﺴیتم إﺠراء اﻟحسﺎ�ﺎت ﻋﻠﻰ ﺸبكﺔ اﻟمشروع ﺒثﻼﺜﺔ ﺨطوات‪:‬‬
‫‪ -‬طر�ق اﻟذﻫﺎب ﻨحو اﻷﻤﺎم ‪ Forward Pass‬ﺤیث ﺴیتم ﺤسﺎب اﻷزﻤنﺔ اﻟمبكرة ‪.Earliest dates‬‬
‫‪ -‬طر�ق اﻟﻌودة ﻤن اﻟخﻠﻒ ‪ Backward Pass‬ﺤیث ﺴیتم ﺤسﺎب اﻷزﻤنﺔ اﻟمتﺄﺨرة ‪.Latest dates‬‬
‫‪ -‬ﺤسﺎب ﻓترات اﻟﻌوم واﻟمسﺎر اﻟحرج‪.‬‬
‫ﺴـ ـ ــیتم ﺘوﻀـ ـ ــیﺢ طرﻗﺔ اﻟمسـ ـ ــﺎر اﻟحرج ﻤن ﺨﻼل ﻤثﺎل ﻟمشـ ـ ــروع ﺒنﺎء ﺠسـ ـ ــر ﺠدﯿد ﻋبر وادي‪�ُ .‬ظﻬر اﻟشـ ـ ــكﻞ‬
‫)‪ (4.19‬رﺴـ ـ ــمﺎً ﺘخطیطیﺎً ﻟﻬذا اﻟجسـ ـ ــر �مﺎ و�بین اﻟجدول )‪� (4.6‬ﻌض اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻷﺴـ ـ ــﺎﺴـ ـ ــیﺔ ﻷﻨشـ ـ ــطﺔ ﻫذا‬
‫اﻟمشـ ــروع )وﻫﻲ ﻟیسـ ــت واﻗﻌیﺔ و�ﻨمﺎ ﻷﻏراض ﺘوﻀـ ــیحیﺔ ﻓﻘط(‪ .‬و�بین اﻟشـ ــكﻞ )‪ (4.20‬ﻤخطط اﻷﺴـ ــبﻘیﺎت أو‬
‫ﺸبكﺔ اﻟمشروع �ﺎﺴتخدام طر�ﻘﺔ اﻷﻨشطﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻘد ‪.AON‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪108‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ - (4.19‬ﻤشروع ﺒنﺎء ﺠسر ﺠدﯿد ﻋبر وادي‬
‫اﻟجدول )‪ – (4.6‬أﻨشطﺔ ﻤشروع ﺒنﺎء ﺠسر ﺠدﯿد ﻋبر وادي‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪109‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ - (4.20‬ﺸبكﺔ ﻤشروع اﻟجسر �ﺎﺴتخدام طر�ﻘﺔ اﻷﻨشطﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻘد ‪AON‬‬
‫‪ .1-2-7‬طر�ق اﻟذﻫﺎب ﻨحو اﻷﻤﺎم ‪Forward Pass‬‬
‫اﻟﻬدف ﻤن ﻫذﻩ اﻟخطوة ﻫو ﺤسـ ــﺎب اﻷزﻤنﺔ اﻟمبكرة ﻟﻸﻨشـ ــطﺔ‪ :‬زﻤن اﻟبدا�ﺔ اﻟمبكرة )‪ ،Early Start (ES‬وزﻤن‬
‫اﻟنﻬﺎ�ﺔ اﻟمبكرة )‪ Early Finish (EF‬اﻟموﺠودﯿن ﻓﻲ اﻟسـ ــطر اﻷﻋﻠﻰ ﻤن ﻤر�ﻊ �ﻞ ﻨشـ ــﺎط‪ ،‬واﻟﻘواﻋد اﻷﺴـ ــﺎﺴـ ــیﺔ‬
‫ﻟحسﺎب ﻫذﻩ اﻷزﻤنﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟبدا�ﺔ اﻟمبكرة ‪ ES‬ﻟﻠنشﺎط اﻷول ﻓﻲ اﻟمشروع = ﺼﻔر‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟنﻬﺎ�ﺔ اﻟمبكرة ‪ EF‬ﻷي ﻨشﺎط = اﻟبدا�ﺔ اﻟمبكرة ﻟﻬذا اﻟنشﺎط ‪ +‬ﻤدة ﻫذا اﻟنشﺎط‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟبدا�ﺔ اﻟمبكرة ‪ ES‬ﻟﻠنشﺎط اﻟتﺎﻟﻲ = اﻟنﻬﺎ�ﺔ اﻟمبكرة ﻟﻠنشﺎط اﻟذي �سبﻘﻪ ﻤبﺎﺸرة �مﻔردﻩ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻓﻲ ﺤﺎل �ﺎن ﻫنﺎك ﻋدة أﻨشـ ـ ــطﺔ ﺘسـ ـ ــبق اﻟنشـ ـ ــﺎط اﻟحﺎﻟﻲ ﻤبﺎﺸ ـ ـ ـرة‪ ،‬اﻟبدا�ﺔ اﻟمبكرة ﻟﻬذا اﻟنشـ ـ ــﺎط = أﻋﻠﻰ ﻗیمﺔ‬
‫ﻟﻠنﻬﺎ�ﺎت اﻟمبكرة ﻟﻸﻨشطﺔ اﻟتﻲ ﺘسبﻘﻪ ﻤبﺎﺸرة‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟنﻬﺎ�ﺔ اﻟمبكرة ﻵﺨر ﻨشﺎط ﻓﻲ اﻟمشروع = اﻟمدة اﻟمتوﻗﻌﺔ ﻟنﻬﺎ�ﺔ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪110‬‬

‫و�بین اﻟشـ ــكﻞ )‪ (4.21‬ﻨتﺎﺌﺞ ﺤسـ ــﺎ�ﺎت طر�ق اﻟذﻫﺎب ﻨحو اﻷﻤﺎم ﻟمشـ ــروع اﻟجسـ ــر‪ ،‬و�ظﻬر أن ﻤدة اﻟمشـ ــروع‬
‫ﻫﻲ ‪ 38‬ﯿوﻤﺎً‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (4.21‬ﺤسﺎ�ﺎت طر�ق اﻟذﻫﺎب ﻨحو اﻷﻤﺎم ﻟمشروع اﻟجسر‬
‫‪ .2-2-7‬طر�ق اﻟﻌودة ﻤن اﻟخﻠﻒ ‪Backward Pass‬‬
‫اﻟﻬدف ﻤن ﻫذﻩ اﻟخطوة ﻫو ﺤسـﺎب اﻷزﻤنﺔ اﻟمتﺄﺨرة ﻟﻸﻨشـطﺔ‪ :‬زﻤن اﻟبدا�ﺔ اﻟمتﺄﺨرة )‪ ،Late Start (LS‬وزﻤن‬
‫اﻟنﻬﺎ�ﺔ اﻟمتﺄﺨرة )‪ Late Finish (LF‬اﻟموﺠودﯿن ﻓﻲ اﻟس ــطر اﻷﺴ ــﻔﻞ ﻤن ﻤر�ﻊ �ﻞ ﻨش ــﺎط‪ ،‬واﻟﻘواﻋد اﻷﺴ ــﺎﺴ ــیﺔ‬
‫ﻟحسﺎب ﻫذﻩ اﻷزﻤنﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟنﻬﺎ�ﺔ اﻟمتﺄﺨرة ‪ LF‬ﻵﺨر ﻨشﺎط = اﻟنﻬﺎ�ﺔ اﻟمبكرة ‪ EF‬ﻵﺨر ﻨشﺎط‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟبدا�ﺔ اﻟمتﺄﺨرة ‪ LS‬ﻟنشﺎط = اﻟنﻬﺎ�ﺔ اﻟمتﺄﺨرة ‪ LF‬ﻟﻬذا اﻟنشﺎط – ﻤدﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟنﻬﺎ�ﺔ اﻟمتﺄﺨرة ‪ LF‬ﻟنشﺎط = اﻟبدا�ﺔ اﻟمتﺄﺨرة ‪ LS‬ﻟﻠنشﺎط اﻟذي ﯿﻠیﻪ ﻤبﺎﺸرة �مﻔردﻩ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻓﻲ ﺤﺎل �ﺎن ﻫنﺎك ﻋدة أﻨشــطﺔ ﺘﻠﻲ اﻟنشــﺎط اﻟحﺎﻟﻲ ﻤبﺎﺸـرة‪ ،‬اﻟنﻬﺎ�ﺔ اﻟمتﺄﺨرة ‪ LF‬ﻟﻬذا اﻟنشــﺎط = أﺼــﻐر ﻗیمﺔ‬
‫ﻟﻠبدا�ﺎت اﻟمتﺄﺨرة ﻟﻸﻨشطﺔ اﻟتﻲ ﺘﻠیﻪ ﻤبﺎﺸرة‪.‬‬
‫ﯿبین اﻟشكﻞ )‪ (4.22‬ﻨتﺎﺌﺞ ﺤسﺎ�ﺎت طر�ق اﻟﻌودة ﻤن اﻟخﻠﻒ ﻟمشروع اﻟجسر‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪111‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ - (4.22‬ﺤسﺎ�ﺎت طر�ق اﻟﻌودة ﻤن اﻟخﻠﻒ ﻟمشروع اﻟجسر‬
‫‪ .3-2-7‬ﺤسﺎب ﻓترات اﻟﻌوم واﻟمسﺎر اﻟحرج ‪Slack and Critical Path Calculation‬‬
‫ﻓترة اﻟﻌوم ‪ Float or Slack‬ﻫﻲ وﻗت اﻟﻔراغ أو اﻟمروﻨﺔ اﻟمتﺎح ﻟﻠنشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎط ﻓﻲ ﺠمیﻊ ﻤراﺤﻞ اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع‪ .‬و�تم‬
‫ﺤسـ ـ ـ ــﺎﺒﻬﺎ �ﺎﻟﻔرق ﺒین زﻤن اﻟبدا�ﺔ اﻟمتﺄﺨرة ‪ LS‬وزﻤن اﻟبدا�ﺔ اﻟمبكرة ‪ ES‬ﻟﻠنشـ ـ ـ ــﺎط‪ ،‬أو �ﺎﻟﻔرق ﺒین زﻤن اﻟنﻬﺎ�ﺔ‬
‫اﻟمتﺄﺨرة ‪ LF‬وزﻤن اﻟنﻬﺎ�ﺔ اﻟمبكرة ‪ EF‬ﻟﻠنشﺎط‪.‬‬
‫اﻟنشﺎط اﻟحرج ‪ Critical Activity‬ﻫو اﻟنشﺎط اﻟذي ﺘكون ﻓترة اﻟﻌوم اﻟخﺎﺼﺔ �ﻪ ﺘسﺎوي ﺼﻔ اًر‪.‬‬
‫اﻟمس ـ ــﺎر اﻟحرج ‪ Critical Path‬ﻫو اﻟخط اﻟذي �ص ـ ــﻞ ﺒین اﻷﻨش ـ ــطﺔ اﻟحرﺠﺔ ﻀ ـ ــمن ﺸ ـ ــبكﺔ اﻟمش ـ ــروع‪ .‬و�بین‬
‫اﻟشكﻞ )‪ (4.23‬ﻨتیجﺔ ﺤسﺎ�ﺎت طر�ق اﻟﻌودة ﻤن اﻟخﻠﻒ وﺤسﺎ�ﺎت ﻓترات اﻟﻌوم واﻟمسﺎر اﻟحرج )‪F – E – A‬‬
‫– ‪ (N – L – G‬ﻟشبكﺔ ﻤشروع اﻟجسر‪.‬‬
‫إن ﻤﻌرﻓﺔ اﻷﻨشـ ــطﺔ اﻟحرﺠﺔ أﻤر ﻤﻬم �ﺎﻟنسـ ــبﺔ ﻟﻔر�ق اﻟمشـ ــروع‪ .‬ﻷن أي ﺘﺄﺨیر ﻓﻲ إﻨجﺎز أﺤد ﻫذﻩ اﻷﻨشـ ــطﺔ‬
‫ﺴـ ـ ــوف ﯿتسـ ـ ــبب ﻓﻲ ﺘﺄﺨیر ﻟﻠمشـ ـ ــروع �كﻞ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻻ ﯿوﺠد أي وﻗت ﻓراغ ﻤتﺎح داﺨﻠﻬﺎ‪ .‬واﻟمسـ ـ ــﺎر اﻟحرج �ﻌطﻲ‬
‫ﻓر�ق اﻟمشـ ـ ــروع اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتحدﯿد أوﻟو�ﺎت اﻷﻨشـ ـ ــطﺔ وﺘخصـ ـ ــیص اﻟموارد ﻟضـ ـ ــمﺎن إﻨجﺎز اﻷﻨشـ ـ ــطﺔ‬
‫اﻟحرﺠﺔ ﻓﻲ اﻟمواﻋید اﻟمحدد‪ .‬ﻓﺈذا اﺤتﺎج ﺘنﻔیذ اﻟنش ـ ــﺎط اﻟحرج وﻗتﺎً أطول ﻤمﺎ �ﺎن ﻤتوﻗﻌﺎً‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟك ﺴ ـ ــیضـ ــﻊ‬
‫ﻀـ ـ ــﻐطﺎً ﺸـ ـ ــدﯿداً ﻋﻠﻰ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ ﻟﻠمشـ ـ ــروع �كﻞ‪ ،‬ﻤمﺎ ﯿتوﺠب ﺘوﻓیر �ﻌض اﻟوﻗت ﻤن اﻷﻨشـ ـ ــطﺔ اﻟحرﺠﺔ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪112‬‬

‫اﻷﺨرى ﻟحﻔظ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ دون ﺘﻌدﯿﻞ‪ .‬واﻟسـ ـ ـ ــبب اﻟرﺌیسـ ـ ـ ــﻲ ﻟتﺄﺨر اﻟمشـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻋﺎدة ﻋن اﻟتﺄﺨر ﻓﻲ إﻨجﺎز‬
‫�ﻌض أﻨشطﺔ اﻟمسﺎر اﻟحرج‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (4.23‬ﺤسﺎ�ﺎت ﻓترات اﻟﻌوم واﻟمسﺎر اﻟحرج ﻟمشروع اﻟجسر‬
‫�مكن أن ﯿتﻐیر اﻟمسـ ــﺎر اﻟحرج أﺜنﺎء ﺤیﺎة اﻟمشـ ــروع‪ ،‬وذﻟك ﻋند اﺴـ ــتخدام ﻓترات اﻟﻌوم ﻟبﻌض اﻷﻨشـ ــطﺔ ﻏیر‬
‫اﻟحرﺠﺔ اﻟتﻲ ﻗد ﺘصــبﺢ ﺤرﺠﺔ‪� .‬ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻓمن اﻟضــروري أن ﯿراﻗب ﻤدﯿر اﻟمشــروع ﻫذﻩ اﻟتﻐییرات �ﺎﺴــتمرار وأن‬
‫ﯿوﻟﻲ اﻫتمﺎﻤﺎً ﺨﺎﺼﺎً �ﺎﻷﻨشطﺔ اﻟتﻲ ﻟﻬﺎ ﻓترات ﻋوم ﺼﻐیرة‪.‬‬
‫‪ .4-2-7‬ﻤثﺎل ﺘطبیﻘﻲ ‪Example‬‬
‫ﺴ ـ ــیتم ﺘطبیق طر�ﻘﺔ اﻟمس ـ ــﺎر اﻟحرج ﻋﻠﻰ ﻤش ـ ــروع ﻹﻨش ـ ــﺎء ﻤر�ز اﻷﻋمﺎل اﻟجدﯿد‪� .‬حوي اﻟجدول )‪ (4.7‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﺎﺌمﺔ �ﺎﻷﻨشطﺔ وﻤددﻫﺎ اﻟتﻘدﯿر�ﺔ و�ذﻟك اﻷﻨشطﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪113‬‬

‫اﻟجدول )‪ – (4.7‬ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤشروع ﻹﻨشﺎء ﻤر�ز اﻷﻋمﺎل اﻟجدﯿد‬
‫إن ﺘطبیق طر�ﻘﺔ اﻟمسـﺎر اﻟحرج ﺴـیؤدي إﻟﻰ اﻟحصـول ﻋﻠﻰ ﺸـبكﺔ اﻟمشـروع اﻟموﻀـحﺔ �ﺎﻟشـكﻞ )‪ (4.24‬ﺤیث‬
‫ﻤدة اﻟمشروع ‪ 235‬ﯿوﻤﺎً واﻟمسﺎر اﻟحرج ﻫو )‪.(H – G – F – B – A‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (4.24‬ﺸبكﺔ ﻤشروع ﻹﻨشﺎء ﻤر�ز اﻷﻋمﺎل اﻟجدﯿد‬
‫ﺛﺎﻣﻨﺎً‪ .‬إﻋﺎدة ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺸﺮوع ‪Project Replanning‬‬
‫�ﻌد أن ﯿتم إﻨشـ ـ ـ ـ ـ ــﺎء ‪ DMS‬و‪ PMS‬ﺘبدأ اﻟتﻐییرات �ﺎﻟظﻬور ﻋﻠﻰ اﻟﻔور‪ .‬ﻓﻘد ُﯿدﺨﻞ ﻓر�ق اﻟتصـ ـ ـ ـ ـ ــمیم ﻤتطﻠبﺎت‬
‫ﻌدل اﻟز�ون �ﻌض ﺘﻔض ــیﻼﺘﻪ‪ ،‬أو ﻗد ُ�جري اﻟمﻘﺎول ﺘﻐییرات ﻓﻲ ﺒرﻨﺎﻤجﻪ‪ ... ،‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫ﺘص ــمیمیﺔ ﺠدﯿدة‪ ،‬أو ﻗد ُ� ّ‬
‫إذاً‪ ،‬اﻟتﻐییر ﻫو ﺠزء ﻤﻬم ﻤن أي ﻤشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع‪ ،‬و�جـب ﻋﻠﻰ ﻨظـﺎم اﻟتخطیط واﻟمراﻗبـﺔ أن �كون ﻤرﻨـﺎً �مـﺎ �كﻔﻲ‬
‫ﻟﻠسمﺎح ﻷﺨذ اﻟتﻐییرات �ﻌین اﻻﻋتبﺎر‪.‬‬
‫ﺘتمحور إدارة اﻟمشروع ﺤول ﺘحسین اﻟوﻗت واﻟتكﻠﻔﺔ وﺠودة اﻷداء ﻓﻲ اﻟمشروع‪ .‬وﺘرﺘبط ﻫذﻩ اﻟمتحوﻻت اﻟثﻼﺜﺔ‬
‫ارﺘبــﺎطـﺎً وﺜیﻘـﺎً‪ .‬ﻓﻲ ﻤﻌظم اﻟحــﺎﻻت‪ ،‬ﻤن ﻏیر اﻟممكن اﻋتبــﺎر أي واﺤــد ﻤنﻬم �مﻌزل ﻋن اﻟمتحوﻟین اﻵﺨر�ن‪.‬‬
‫ﻓﺈذا ﺘم ﺘخﻔیض اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻹﺘمﺎم اﻟمشــروع‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻷﻏﻠب ﺴــتزداد اﻟتكﻠﻔﺔ اﻹﺠمﺎﻟیﺔ اﻟمطﻠو�ﺔ ﻹﻨجﺎز ذﻟك‪.‬‬
‫ﻋﺎدة ز�ﺎدة ﻓﻲ اﻟتكﻠﻔﺔ ور�مﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت أ�ض ـﺎً‪ .‬ﺘحدث ﺘﻐییرات ﻓﻲ‬
‫و�ذا زادت اﻟجودة أو اﻷداء‪ ،‬ﺴــیتطﻠب ذﻟك ً‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪114‬‬

‫ﻤتطﻠبــﺎت ﻫــذﻩ اﻟمتحوﻻت ﻓﻲ �ثیر ﻤن اﻷﺤیــﺎن‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻤــدﯿر اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع أن �كون ﻗــﺎد اًر ﻋﻠﻰ ﺘﻌــدﯿـﻞ ﺨطــﺔ‬
‫اﻟمﻌدﻟﺔ ﻟﻠمتﻐیرات اﻟمرﺘبطﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟمشروع ‪ Replanning‬وﻓﻘﺎ ﻟذﻟك وﺘوﻓیر اﻟتﻘدﯿرات‬
‫ﻓﻲ اﻟممﺎرﺴــﺔ اﻟﻌمﻠیﺔ‪ ،‬ﺘتﻌﻠق اﻟمتطﻠبﺎت اﻷﻛثر ﺸــیوﻋﺎً ﻹﺠراء ﺤســﺎ�ﺎت إﻋﺎدة ﺘخطیط ﻓﻲ اﻟمشــروع �متحوﻟﻲ‬
‫اﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔﺔ‪ .‬وﻏﺎﻟبﺎ ﻤﺎ �طﻠب ز�ﺎﺌن اﻟمش ــﺎر�ﻊ ﺘسـ ـر�ﻊ اﻟﻌمﻞ وﻤﻌرﻓﺔ �م ﺴ ــیكﻠﻒ ذﻟك‪ .‬ﺘُﻌرف ﻋمﻠیﺔ ﺘحﻠیﻞ‬
‫وﺘنﻔیذ ﻫذا اﻟتﻐییر ﻓﻲ زﻤن اﻟمشروع‪ ،‬وﺘﺄﺜیر ﻤﺎ �صﺎﺤبﻪ ﻋﻠﻰ اﻟتكﻠﻔﺔ ﺒتحﻠیﻞ ﻀﻐط اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‪.‬‬
‫‪ .1-8‬ﺿﻐﻂ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣيض ي ‪Schedule Compression‬‬
‫إذا �ﺎن اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻟذي وﻀـ ــﻌنﺎﻩ ﻻ �سـ ــمﺢ �ﺈﻨﻬﺎء اﻟمشـ ــروع �ﺎﻟمدة اﻟمطﻠو�ﺔ ﻓسـ ــنضـ ــطر ﻻﺘخﺎذ �ﻌض‬
‫اﻹﺠراءات ﻹﻨﻘﺎص ﻤدة اﻟمشروع‪ .‬ﻨدﻋو ﻫذﻩ اﻹﺠراءات ﻀﻐط اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‪.‬‬
‫ﻟضـ ـ ـﻐط اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ �جب ﺘحﻠیﻞ ﺠمیﻊ اﻟخیﺎرات اﻟمتﺎﺤﺔ واﺨتیﺎر ﺘﻠك اﻟتﻲ ﺘؤدي إﻟﻰ أﻛبر ﻀ ـ ــﻐط ﻟﻠمدة‬
‫�ﺄﻗﻞ �ﻠﻔﺔ ﻤمكنﺔ‪� .‬جب اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ اﻷﻨشـ ــطﺔ اﻟموﺠودة ﻋﻠﻰ اﻟمسـ ــﺎر اﻟحرج‪ .‬و�جب أﻻ ﻨنسـ ــﻰ أن ﺘﻘصـ ــیر‬
‫ﻤدة اﻷﻨشطﺔ ﻏیر اﻟحرﺠﺔ ﻟن ﯿؤدي إﻟﻰ ﺘﻘصیر ﻤدة اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺘحﻠیﻞ ﻀﻐط اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ �ﻘدم ﻤدﯿر اﻟمشروع اﻟمشورة �خصوص ﺘﻌدﯿﻞ اﻟخطﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﺒین اﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔــﺔ‪ .‬ﻫــذا �ــﺎﻟطبﻊ �ﻔترض أن اﻷداء أو اﻟجودة ﻫﻲ ﻤﻌــﺎﯿیر ﺜــﺎﺒتــﺔ‪� ،‬مــﺎ ﻫو اﻟحــﺎل ﻓﻲ ﻤﻌظم‬
‫اﻟمشﺎر�ﻊ ﺤیث ﺘكون ﻨتﺎﺌﺞ اﻟمشروع ﻤحددة ﺴﻠﻔﺎً‪.‬‬
‫‪ .1-1-8‬ﻤثﺎل ‪Example‬‬
‫ﻓﻲ ﻤشـ ــروع ﻹﻨشـ ــﺎء ﻤوﻗﻊ وب ﻟشـ ــر�ﺔ‪ ،‬و�ﻌد أن ﺘم وﻀـ ــﻊ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻷوﻟﻲ اﻟذي �حتوي ﻋﻠﻰ ﺨمسـ ــﺔ‬
‫أﻨشـ ـ ــطﺔ ﺤرﺠﺔ‪ ،‬ﺴـ ـ ــنﻘوم �ضـ ـ ــﻐط ﻫذا اﻟجدول ﻟتخﻔیض ﻤدة اﻟمشـ ـ ــروع‪ .‬ﯿبین اﻟجدول )‪ (4.8‬ﻤﻌطیﺎت ﻀـ ـ ــﻐط‬
‫اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ ﻟﻬذا اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻨستخدم اﻟصیﻐﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ ﻟحسﺎب ﺘكﻠﻔﺔ ﺘخﻔیض اﻟمدة اﻟزﻤنیﺔ ﻓﻲ اﻷﺴبوع ﻟكﻞ ﻤن أﻨشطﺔ اﻟمسﺎر اﻟحرج‪:‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪115‬‬

‫ﺘكﻠﻔﺔ اﻟتحطیم ‪ −‬اﻟتكﻠﻔﺔ اﻟﻌﺎد�ﺔ‬
‫اﻟزﻤن اﻷﺼﻠﻲ ‪ −‬زﻤن اﻟتحطیم‬
‫ﺘس ــمﺢ ﻫذﻩ اﻟص ــیﻐﺔ ﺒوﻀ ــﻊ ﺘس ــﻠس ــﻞ أوﻟو�ﺎت اﻟتحطیم �حیث ﻨبدأ �ض ــﻐط اﻟنش ــﺎط اﻟذي ﺘكون ﻗیمﺔ اﻟص ــیﻐﺔ‬
‫أﻋﻼﻩ أﻗﻞ ﻤﺎ �مكن‪ ،‬وﻤن ﺜم اﻟذي ﯿﻠیﻪ‪ ... ،‬وﻫكذا ﺤتﻰ ﻨصﻞ إﻟﻰ اﻷﻨشطﺔ اﻟخمسﺔ‪.‬‬
‫)‪mal Time (wk) sh Time (wk) rmal Cost ($‬‬ ‫)‪ash Cost ($‬‬ ‫)‪ash Cost/Wk ($‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪15,000‬‬ ‫‪23,000‬‬ ‫‪4,000‬‬

‫‪B‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10,000‬‬ ‫‪14,500‬‬ ‫‪4,500‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5,000‬‬ ‫‪8,000‬‬ ‫‪1,500‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6,000‬‬ ‫‪7,500‬‬ ‫‪500‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪12,000‬‬ ‫‪18,000‬‬ ‫‪2,000‬‬
‫‪Totals‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪48,000‬‬ ‫‪71,000‬‬ ‫‪12,500‬‬
‫اﻟجدول )‪ – (4.8‬ﻤﻌطیﺎت ﻀﻐط اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‬
‫ﻤن ﻤﻌطیﺎت اﻟمشروع وﺤسﺎب اﻷوﻟو�ﺎت ﻨستطیﻊ ﺘحدﯿد ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻷﻨشطﺔ ‪ D‬و‪ C‬ﻫﻲ أﻓضﻞ اﻟمرﺸحین ﻟتحطیم‪.‬‬
‫‪ o‬ﻨستطیﻊ ﺘوﻓیر ‪ 3‬أﺴﺎ�ﻊ ﻤن اﻟنشﺎط ‪ D‬ﺒتكﻠﻔﺔ إﻀﺎﻓیﺔ ﻤﻘدارﻫﺎ ‪ $500‬ﻓﻲ اﻷﺴبوع اﻟواﺤد‪.‬‬
‫‪ o‬ﻨستطیﻊ ﺘوﻓیر أﺴبوﻋین ﻤن اﻟنشﺎط ‪ C‬ﺒتكﻠﻔﺔ إﻀﺎﻓیﺔ ﻤﻘدارﻫﺎ ‪ $1500‬ﻓﻲ اﻷﺴبوع اﻟواﺤد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟنشﺎط ‪ E‬ﻫو ﻤرﺸﺢ ﻤحتمﻞ آﺨر ﺤیث ﻨستطیﻊ ﺘوﻓیر ‪ 3‬أﺴﺎﺒیﻊ ﺒتكﻠﻔﺔ إﻀﺎﻓیﺔ ﻤﻘدارﻫﺎ ‪ $2000‬ﻓﻲ اﻷﺴبوع‬
‫اﻟواﺤد‬
‫اﻟنشﺎط ‪ B‬ﻫو أﺴوأ ﻤرﺸﺢ ﻟﻠتحطیم ﺤیث ﺴیكّﻠﻒ ﺘخﻔیض اﻷﺴبوع اﻟواﺤد ﻤنﻪ ‪$4500‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺴیكون ﺘرﺘیب أوﻟو�ﺎت اﻟتحطیم �مﺎ ﯿﻠﻲ‪.B – A – E – C – D :‬‬
‫‪ -‬إﺠمﺎﻟﻲ ﻋدد اﻷﺴﺎﺒیﻊ اﻟتﻲ �مكن اﺨتصﺎرﻫﺎ ﻤن أﻨشطﺔ اﻟمسﺎر اﻟحرج إذا ﺘم ﺘحطیمﻬﺎ ﻫو ‪ 11‬أﺴبوﻋﺎً )‪-45‬‬
‫‪.(34‬‬
‫‪ -‬إﺠمﺎﻟﻲ اﻟتكﻠﻔﺔ اﻹﻀﺎﻓیﺔ إذا ﺘحطمت ﺠمیﻊ أﻨشطﺔ اﻟمسﺎر اﻟحرج ﻫو ‪.($48000 - $71000) $23000‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪116‬‬

‫ﻗد ﯿؤدي ﺘحطیم اﻷﻨشطﺔ إﻟﻰ ز�ﺎدة اﻟمخﺎطرة وﻀرورة ﻹﻋﺎدة �ﻌض اﻷﻋمﺎل‪ .‬و�حتﺎج ﻓر�ق اﻟمشروع ﺘحدﯿد‬
‫اﻟنﻘطﺔ اﻟتﻲ �صبﺢ �ﻌدﻩ ﻤن ﻏیر اﻟمﻔید اﻻﺴتمرار ﻓﻲ ﺘحطیم اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‪.‬‬
‫�مكن رﺴـ ــم ﻤخطط اﻟتحطیم �شـ ــكﻞ ﺒیﺎﻨﻲ ﻟتوﻓیر اﻟتمثیﻞ اﻟبصـ ــري‪ .‬ﺤیث ﯿتم رﺴـ ــم اﻷﻨشـ ــطﺔ ﻤن اﻟیمین إﻟﻰ‬
‫اﻟیسـ ــﺎر‪ ،‬ﺒدءا ﻤن اﻟنشـ ــﺎط ذي ﺘكﻠﻔﺔ اﻟتحطیم اﻷﻗﻞ ﻓﻲ اﻷﺴـ ــبوع اﻟواﺤد و�شـ ــكﻞ ﺘصـ ــﺎﻋدي �مﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ‬
‫اﻟشكﻞ )‪.(4.25‬‬
‫�سـ ــﺎﻋد ﻫذا اﻟمخطط ﻤدﯿر اﻟمشـ ــروع ﻋﻠﻰ اﻟمﻔﺎﻀـ ــﻠﺔ ﺒین ﻤتحوﻟﻲ اﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺤیث �سـ ــتطیﻊ ﺘثبیت أﺤد‬
‫ﻫذﯿن اﻟمتحوﻟین وﺤس ــﺎب اﻵﺨر‪ ،‬وﻫذا �ﻌطیﻪ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻹﻤكﺎﻨیﺎت ﻹﻨجﺎز اﻟمش ــروع وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻘیود اﻟمﻔروﻀ ــﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟزﻤن أو اﻟتكﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪75,000‬‬
‫‪Minimum Total Crash Cost‬‬

‫‪70,000‬‬
‫‪Crash B‬‬
‫)‪Total Project Cost ($‬‬
‫‪65,000‬‬
‫‪Crash A‬‬
‫‪60,000‬‬
‫‪Crash E‬‬
‫‪55,000‬‬
‫‪Crash C‬‬
‫‪50,000‬‬ ‫‪Crash D‬‬

‫‪Normal Operations‬‬
‫‪45,000‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪46‬‬
‫)‪Total Project Duration (weeks‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (4.25‬ﻤخطط ﺘحطیم اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪117‬‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎ ً‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ ‪Review‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟتسﻠسﻞ اﻟصحیﺢ ﻓﻲ ﺘخطیط اﻟمشروع؟‬

‫‪PMS - Trade-off Analysis - DMS – PLE – SOW – WBS .E‬‬
‫‪PMS - Trade-off Analysis - PLE – DMS – WBS – SOW .F‬‬
‫‪Trade-off Analysis - PMS – PLE – DMS – WBS – SOW .G‬‬
‫‪PMS - Trade-off Analysis - DMS – PLE – WBS – SOW .H‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟمﻔﻬوم اﻟذي �ﻘوم ﻋﻠﻰ أﺨذ ﺤزم ﻋمﻞ اﻟـ ‪ WBS‬و�ظﻬﺎر اﻟتسﻠسﻞ اﻟذي �مكن أن ﺘُنّﻔذ �ﻪ؟‬
‫‪ .A‬ﺘﻘییم ﻤنطق اﻟمشروع )‪Project Logic Evaluation (PLE‬‬
‫‪ .B‬ﺘجز�ﺊ ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟﻌمﻞ ‪Dividing the WBS‬‬
‫‪ .C‬اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻷوﻟﻲ )‪Draft Master Schedule (DMS‬‬
‫‪ .D‬ﻤخطط ﻏﺎﻨت ‪Gantt Chart‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟﻔرق ﺒین طر�ﻘﺔ ‪ CPM‬وطر�ﻘﺔ ‪PERT‬؟ إن طر�ﻘﺔ اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ CPM‬ﻫﻲ طر�ﻘﺔ ﺘﺄﻛید�ﺔ أو ﻗطﻌیﺔ‪ ،‬أي‬
‫�مﻌنﻰ أﻨﻪ ﯿتم اﻟتﻌبیر ﻋن ﻤدد اﻷﻨش ـ ـ ـ ـ ـ ــطﺔ �ش ـ ـ ـ ـ ـ ــكﻞ ﺘﺄﻛیدي وﻗطﻌﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﺤین أن طر�ﻘﺔ ‪ PERT‬ﻫﻲ طر�ﻘﺔ‬
‫اﺤتمﺎﻟیﺔ‪ ،‬أي �مﻌنﻰ أﻨﻪ ﯿتم اﻟتﻌبیر ﻋن ﻤدد اﻷﻨشـ ــطﺔ �شـ ــكﻞ اﺤتمﺎﻟﻲ ﺒوﻀـ ــﻊ ﺜﻼﺜﺔ ﻤدد ﻟكﻞ ﻨش ـ ـﺎط‪ :‬اﻟمدة‬
‫اﻟﻘصوى واﻟمدة اﻟدﻨیﺎ واﻟمدة اﻟمتوﺴطﺔ‪.‬‬
‫‪ .A‬طر�ﻘﺔ اﻟـ ‪ CPM‬ﻫﻲ طر�ﻘﺔ ﻏیر رﺴمیﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین طر�ﻘﺔ ‪ PERT‬ﻫﻲ طر�ﻘﺔ رﺴمیﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪118‬‬

‫‪ .B‬طر�ﻘﺔ اﻟـ ‪ CPM‬ﻫﻲ طر�ﻘﺔ رﺴمیﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین طر�ﻘﺔ ‪ PERT‬ﻫﻲ طر�ﻘﺔ ﻏیر رﺴمیﺔ‪.‬‬
‫‪ .C‬طر�ﻘﺔ اﻟـ ‪ CPM‬ﻫﻲ طر�ﻘﺔ اﺤتمﺎﻟیﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین طر�ﻘﺔ ‪ PERT‬ﻫﻲ طر�ﻘﺔ ﺘﺄﻛید�ﺔ أو ﻗطﻌیﺔ‪.‬‬
‫‪ .D‬طر�ﻘﺔ اﻟـ ‪ CPM‬ﻫﻲ طر�ﻘﺔ ﺘﺄﻛید�ﺔ أو ﻗطﻌیﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین طر�ﻘﺔ ‪ PERT‬ﻫﻲ طر�ﻘﺔ اﺤتمﺎﻟیﺔ‪.‬‬
‫أﯿن ُ�ستخدم ﻤﻔﻬوم اﻟنشﺎط اﻟوﻫمﻲ ‪Dummy Activity‬؟‬

‫‪ .A‬ﻓﻲ ﻤخططﺎت اﻷﻨشطﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻘد ﻓﻘط‬
‫‪ .B‬ﻓﻲ ﻤخططﺎت اﻷﻨشطﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺴﻬم ﻓﻘط‬
‫‪ .C‬ﻓﻲ �ﻼ اﻟنوﻋین ﻤن اﻟمخططﺎت‬
‫‪ .D‬ﻻ ُ�ستخدم ﻓﻲ �ﻼ اﻟنوﻋین ﻤن اﻟمخططﺎت‬
‫ﻤﺎ ﻤﻌنﻰ ﻋﻼﻗﺔ ‪Finish-to-Start‬‬

‫‪� .A‬ستطیﻊ اﻟنشﺎط اﻷول أن ﯿنتﻬﻲ ﻋندﻤﺎ ﯿبدأ اﻟنشﺎط اﻟثﺎﻨﻲ‬
‫‪� .B‬ستطیﻊ اﻟنشﺎط اﻷول أن ﯿبدأ ﻋندﻤﺎ ﯿنتﻬﻲ اﻟنشﺎط اﻟثﺎﻨﻲ‬
‫‪� .C‬جب أن ﯿنتﻬﻲ اﻟنشﺎط اﻷول ﺤتﻰ �ستطیﻊ اﻟنشﺎط اﻟثﺎﻨﻲ أن ﯿبدأ‬
‫‪� .D‬جب أن ﯿبدأ اﻟنشﺎط اﻷول ﺤتﻰ �ستطیﻊ اﻟنشﺎط اﻟثﺎﻨﻲ أن ﯿنتﻬﻲ‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟﻔرق ﺒین ﻤﻔﻬوﻤﻲ اﻟتخﻠﻒ ‪ Lag‬واﻟﻘیﺎدة ‪Lead‬‬

‫‪ .A‬اﻟتخﻠﻒ ﻫو ﺘﺄﺨیر زﻤنﻲ ﺒین ﻨشﺎطین ﺒینمﺎ اﻟﻘیﺎدة ﻫو ﺘسبیق زﻤنﻲ ﺒینﻬمﺎ‪.‬‬
‫‪ .B‬اﻟتخﻠﻒ ﻫو ﺘسبیق زﻤنﻲ ﺒین ﻨشﺎطین ﺒینمﺎ اﻟﻘیﺎدة ﻫو ﺘﺄﺨیر زﻤنﻲ ﺒینﻬمﺎ‪.‬‬
‫‪ .C‬اﻟتخﻠﻒ ﻫو ﻓترة ﻤروﻨﺔ إﻀﺎﻓیﺔ ﺒینمﺎ اﻟﻘیﺎدة ﻫﻲ ﻗید إﻀﺎﻓﻲ‪.‬‬
‫‪ .D‬اﻟتخﻠﻒ ﻫو ﻗید إﻀﺎﻓﻲ ﺒینمﺎ اﻟﻘیﺎدة ﻫﻲ ﻓترة ﻤروﻨﺔ إﻀﺎﻓیﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪119‬‬

‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟصحیﺢ ﻓیمﺎ �خص اﻟمسﺎر اﻟحرج؟‬

‫‪ .A‬ﻫو اﻟمسﺎر اﻟذي �جب ﺘخصیصﻪ �ﺄﻗﻞ ﻗدر ﻤن اﻟموارد‪.‬‬
‫‪ .B‬ﻫو اﻟمسﺎر اﻟذي �جب ﺘخصیصﻪ �ﺄﻛبر ﻗدر ﻤن اﻟموارد‪.‬‬
‫‪ .C‬ﻫو أﻗصر ﻤسﺎر ﻓﻲ اﻟشبكﺔ‪.‬‬
‫‪ .D‬ﻫو أطول ﻤسﺎر ﻓﻲ اﻟشبكﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ طر�ﻘﺔ اﻟمسﺎر اﻟحرج‪ ،‬ﯿتم ﻓﻲ طر�ق اﻟذﻫﺎب ﺤسﺎب‪:‬‬

‫‪ .A‬اﻟمسﺎر اﻟحرج‬
‫‪ .B‬اﻷزﻤنﺔ اﻟمبكرة‬
‫‪ .C‬اﻷزﻤنﺔ اﻟمتﺄﺨرة‬
‫‪ .D‬ﻓترات اﻟﻌوم‬
‫إن أﺤد طرق ﻀـ ـ ـ ــﻐط اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ ﻫو ﺘﻐییر ﻤوارد اﻷﻨشـ ـ ـ ــطﺔ‪ .‬ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ﯿندرج ﻀـ ـ ـ ــمن ﻫذﻩ‬
‫اﻻﺴتراﺘیجیﺔ؟‬
‫‪ .A‬اﻟتخﻔیﻒ ﻤن اﻟمسؤوﻟیﺎت اﻷﺨرى ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین ﻟتمكینﻬم ﻤن ﺘكر�س اﻟمز�د ﻤن وﻗتﻬم ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫‪ .B‬إﻋﺎدة ﺘخصیص اﻟموارد ﻤن اﻷﻨشطﺔ ﻏیر اﻟحرﺠﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻨشطﺔ اﻟحرﺠﺔ �ﻐیﺔ ﺘﻘصیر ﻤدﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .C‬ﺘخطیط اﻟﻌمﻞ اﻹﻀﺎﻓﻲ وﺘحدﯿد ﻤواﻋیدﻩ ﻀمن اﻟخطﺔ اﻷﺼﻠیﺔ‪.‬‬
‫‪ .D‬ﺘخصیص اﻷﻨشطﺔ �موارد إﻀﺎﻓیﺔ ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠین واﻟﻌمﻞ اﻹﻀﺎﻓﻲ واﻟمﻌدات اﻹﻀﺎﻓیﺔ وﺘحﻔیز اﻟبﺎﺌﻌین ﻟتنﻔیذ‬
‫أﻋمﺎﻟﻬم �سرﻋﺔ‪ ،‬واﻟنظر إﻟﻰ إﻤكﺎﻨیﺔ اﻻﺴتﻌﺎﻨﺔ �مصﺎدر ﺨﺎرﺠیﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪120‬‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ طر�ﻘﺔ ﺘﻘدﯿر ﻤدة اﻟنشﺎط اﻟتﻲ ﺘستخدم اﻟكمبیوﺘر ﻟحسﺎب ﻋدة ﻤدد ﻋﻠﻰ ﺸكﻞ ﺴینﺎر�وﻫﺎت �ﻔرﻀیﺎت‬
‫ﻤختﻠﻔﺔ ﻤثﻞ ﺘحﻠیﻞ ﻤوﻨتﻲ �ﺎرﻟو؟‬
‫‪ .A‬اﻟتﻘدﯿر ﻤن اﻷﺴﻔﻞ إﻟﻰ اﻷﻋﻠﻰ ‪Bottom-Up Estimate‬‬
‫‪ .B‬اﻟتﻘدﯿر �ﺎﻟمحﺎﻛﺎة ‪Simulation‬‬
‫‪ .C‬ﺘﻘنیﺔ اﻟمﻌﺎﻤﻼت ‪Parametric Technique‬‬
‫‪ .D‬ﺘﻘنیﺔ اﻟنمذﺠﺔ ‪Modelling Technique‬‬
‫ﺘكﻠم ﻋن ﻋمﻠیﺔ ﺘخطیط اﻟزﻤن ﻓﻲ اﻟمشروع ﻤوﻀحﺎً أﻫم اﻟنمﺎذج اﻟمستخدﻤﺔ وﺘسﻠسﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺤدد ﻤدة اﻟمشروع واﻟمسﺎر اﻟحرج‪.‬‬

‫أرﺴم اﻟمخطط اﻟشبكﻲ ﻟﻠمشروع اﻟتﺎﻟﻲ ّ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪121‬‬

‫‪Activity‬‬ ‫‪Time‬‬ ‫‪Predecessor‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪8d‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪2d‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪3d‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪60d‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪60d‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪2d‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪G‬‬ ‫‪2d‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪20d‬‬ ‫‪E, F‬‬
‫‪I‬‬ ‫‪10d‬‬ ‫‪G‬‬
‫‪J‬‬ ‫‪10d‬‬ ‫‪H,I‬‬
‫‪K‬‬ ‫‪12d‬‬ ‫‪J‬‬
‫‪L‬‬ ‫‪3d‬‬ ‫‪K‬‬
‫أرﺴم ﻤخطط ﻏﺎﻨت ﻟﻠمشروع اﻟتﺎﻟﻲ وﺤدد ﻤدة اﻟمشروع واﻟمسﺎر اﻟحرج‪.‬‬
‫‪Activity‬‬ ‫‪Time‬‬ ‫‪Predecessor‬‬

‫‪A‬‬ ‫‪5d‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪20d‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪30d‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪5d‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪80d‬‬ ‫‪B, C, D‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪15d‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪G‬‬ ‫‪30d‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪25d‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪I‬‬ ‫‪20d‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪J‬‬ ‫‪10d‬‬ ‫‪F, G, H, I‬‬
‫أرﺴم اﻟمخطط اﻟشبكﻲ وﻤخطط ﻏﺎﻨت ﻟﻠمشروع اﻟتﺎﻟﻲ وﺤدد ﻤدة اﻟمشروع واﻟمسﺎر اﻟحرج‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪122‬‬

Activity Duration Finish-to-Start Finish-to- Additional Lag Lag
Predecessor Start Lag Relationships
A 5 - 0 - ۰
B 10 A 0 - 0
C 15 A 0 Start-Finish C to D 20
D 5 B 5 Start-Start D to E 5
E 20 B 0 - 0
F 15 D 0 - 0
G 10 C 10 Finish-Finish G to F 10
H 20 F 0 - 0
* * *
ISSN: 2617-989X 123

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫‪PROJECT RESOURCE PLANNING‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪124‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫ﺘخطیط اﻟموارد ﻓﻲ اﻟمشروع ‪Project Resource Planning -‬‬
‫اﻟموارد – ﺘخصیص اﻟموارد – ﻤخطط اﻟموارد – ﺘسو�ﺔ اﻟموارد – ﻗیود اﻟزﻤن – ﻗیود اﻟموارد‪.‬‬
‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫ﯿتنﺎول ﻫذا اﻟﻔصـ ـ ــﻞ اﻟشـ ـ ــق اﻟثﺎﻨﻲ ﻤن ﻤرﺤﻠﺔ ﺘخطیط اﻟمشـ ـ ــروع واﻟمتﻌﻠق �ﺎﻟموارد‪ ،‬ﺤیث ﯿتم اﺴـ ـ ــتﻌراض آﻟیﺔ‬
‫ﺘخصیص اﻟموارد وﺘسو�تﻬﺎ �حسب ﻗیود اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤختﻠﻒ ﻤوارد اﻟمشروع وﺨصﺎﺌصﻬﺎ وأﻫمیتﻬﺎ ﻟتنﻔیذ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻬم آﻟیﺔ ﺘخصیص اﻟموارد ورﺴم ﻤخططﺎت اﻟموارد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋمﻠیﺔ ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻟﻠحد ﻤن اﻻﺴتخدام اﻟزاﺌد ﻟﻠموارد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘیﺎم �ﺈﺠراء ﺘسو�ﺔ اﻟموارد إذا �ﺎن اﻟزﻤن ﻗید ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘیﺎم �ﺈﺠراء ﺘسو�ﺔ اﻟموارد إذا �ﺎﻨت اﻟموارد ﻗید ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪125‬‬

‫إن أﻓضـﻞ ﺨطﺔ ﻤشـروع ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم ﻻ �مكن ﺘحﻘیﻘﻬﺎ ﺒدون اﻷﺸـخﺎص اﻟمنﺎﺴـبین واﻟمواد واﻟتجﻬیزات واﻟمﻌدات‬
‫ﻓﻲ اﻟمكﺎن واﻟزﻤن اﻟمنﺎﺴ ــبین‪ .‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔص ــﻞ ﺴ ــنوﻀ ــﺢ �یﻔیﺔ ﺘخص ــیص اﻟموارد ﻋندﻤﺎ وﺤیثمﺎ ﺘكون ﻫنﺎك‬
‫ﺤﺎﺠﺔ إﻟیﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋند ﺘخصیص اﻟموارد ﺴنﻌتبر اﻟمبﺎدئ اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻤﻌنﻰ ﻟﻠجداول اﻟزﻤنیﺔ ﻤﺎ ﻟم ﺘكن اﻟموارد اﻟمنﺎﺴبﺔ ﻤتﺎﺤﺔ ﺒتﺎر�ﺦ ﺒدء اﻟنشﺎط اﻟمخطط‪.‬‬
‫‪ -‬إذا ﻟم ﻨتمكن ﻤن اﻟحص ـ ـ ـ ـ ــول ﻋﻠﻰ اﻟموارد اﻟﻼزﻤﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمنﺎﺴ ـ ـ ـ ـ ــب‪ ،‬ﻓﻘد ﻨحتﺎج إﻟﻰ إﻋﺎدة اﻟتخطیط‪ .‬وﻻ‬
‫�جب أن ﻨس ــند ﺸ ــخصـ ـﺎً ﻏبر ﻤنﺎﺴ ــب ﻟﻌمﻞ ﻤﻌین �س ــبب ﻋدم ﺘوﻓر اﻟش ــخص اﻟمنﺎﺴ ــب ﻟﻬذا اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ ذﻟك‬
‫اﻟوﻗت‪.‬‬
‫‪� -‬ﻔضﻞ إﺴنﺎد اﻟموارد اﻟشحیحﺔ واﻟنﺎدرة ﻋﻠﻰ أﻨشطﺔ اﻟمسﺎر اﻟحرج أوﻻً‪.‬‬
‫‪� -‬جب اﻟحصــول ﻋﻠﻰ اﻟتزاﻤﺎت ﺜﺎﺒتﺔ ﻤن أﻋضــﺎء اﻟﻔر�ق واﻟمدﯿر�ن اﻟﻔنیین واﻹدارة اﻟﻌﻠیﺎ‪ .‬و�ﻌد اﻟحصــول ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫذﻩ اﻻﻟتزاﻤﺎت‪ ،‬ﻻ ﺘﻌد اﻟسﺎﻋﺎت اﻟتﻲ ﺘم اﻻﻟتزام ﺒﻬﺎ ﻤﻠكﺎً ﻟﻠﻘسم أو اﻟوظیﻔﺔ و�ﻨمﺎ ﻤﻠكﺎً ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ �مكن ﻟﻌدد ﻗﻠیﻞ ﺠداً ﻤن اﻷﺸ ــخﺎص أن �حّﻠوا اﻟمش ــكﻼت‪� ،‬مﺎ أن اﻟكثیر ﻤن اﻷﺸ ــخﺎص �مكن أن �خﻠﻘوا‬
‫ﻤن اﻟمشﺎﻛﻞ أﻛثر ﻤمﺎ �حّﻠون‪.‬‬
‫‪� -‬مكن ﻤوازﻨــﺔ اﻟموارد اﻟحیو�ــﺔ ﻋن طر�ق ﺘﻌــدﯿــﻞ اﻟجــداول اﻟزﻤنیــﺔ اﻟتﻲ ﺘوﺠــد ﻓیﻬــﺎ ﻓترات ﻋوم‪ .‬ﻓــﺈذا �ــﺎن ﻤن‬
‫اﻟمﻘرر ﺒدء اﻟنشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎط ﺒتﺎر�ﺦ اﻟبدا�ﺔ اﻟمبكرة �مكننﺎ ﻤحﺎوﻟﺔ ﺒدﺌﻪ ﺒتﺎر�ﺦ اﻟبدا�ﺔ اﻟمتﺄﺨرة ﻟنرى ﻓیمﺎ إذا �ﺎﻨت‬
‫اﻟموارد اﻟمنﺎﺴبﺔ ﻤتﺎﺤﺔ ﻓﻲ ذﻟك اﻟوﻗت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗد �كون ﻤن اﻟضروري ز�ﺎدة ﻤدة اﻟمشروع ﻟﻠحصول ﻋﻠﻰ اﻟموارد اﻟمنﺎﺴبﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمنﺎﺴب‪.‬‬
‫ﺘﻔید اﻟخطوات اﻟتﺎﻟیﺔ ﻓﻲ ﺘخص ـ ـ ـ ــیص اﻟموارد‪ .‬و�ﺎﻟرﻏم ﻤن أن ﻫذﻩ اﻟخطوات ﻤتﻌﻠﻘﺔ ﺒتخص ـ ـ ـ ــیص اﻟموارد ﻤن‬
‫ﻨمط أﺸ ـ ــخﺎص‪� ،‬مكن اﺘبﺎع اﻟﻌمﻠیﺔ ﻨﻔس ـ ــﻬﺎ ﻟتخص ـ ــیص اﻟتجﻬیزات واﻟمﻌدات واﻟمواد وﻏیرﻫﺎ ﻤن اﻟموارد ﻏیر‬
‫اﻟبشر�ﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪126‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ .‬ﺗﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﻮارد ‪Resource Aggregation‬‬
‫ﺘجمیﻊ اﻟموارد ﻫو وﺴـ ـ ـ ـ ــیﻠﺔ ﻟتﻘدﯿر اﻻﺤتیﺎﺠﺎت اﻹﺠمﺎﻟیﺔ ﻤن اﻟموارد طوال دورة ﺤیﺎة اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع‪ .‬ﺘكون ﻨﻘطﺔ‬
‫اﻟبدا�ﺔ ﻓﻲ ﺘحدﯿد اﻟموارد اﻟمطﻠو�ﺔ ﻟكﻞ ﻨشـ ــﺎط‪ ،‬و�ﻌد ذﻟك ﯿتم ﺤسـ ــﺎب اﻻﺤتیﺎﺠﺎت اﻹﺠمﺎﻟیﺔ ﻤن اﻟموارد ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﺎﻤﻞ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‪.‬‬
‫ﻟنﺄﺨذ ﻋﻠﻰ ﺴــبیﻞ اﻟمثﺎل ﻤتطﻠبﺎت اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ ﻤشــروع ﺒنﺎء اﻟجســر‪ ،‬واﻟمبینﺔ ﻓﻲ اﻟجدول )‪ .(5.1‬ﺘمّثﻞ اﻟبیﺎﻨﺎت‬
‫ﺘﻘدﯿر ﻤتطﻠبﺎت اﻟﻌمﻞ ﻟكﻞ ﻨشـ ـ ــﺎط‪ .‬واﻨطﻼﻗﺎً ﻤن ﻫذﻩ اﻟمتطﻠبﺎت �ﺎﻹﻤكﺎن ﺘﻘدﯿر ﺘكﻠﻔﺔ �ﻞ ﻨشـ ـ ــﺎط‪ .‬ﯿتم ﺘحدﯿد‬
‫ﻫذﻩ اﻟمتطﻠبﺎت ﻋﺎدة ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟتجﺎرب اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻷﻋمﺎل ﻤمﺎﺜﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟجدول )‪ (5.1‬ﻤثﺎل ﻋن ﻤتطﻠبﺎت ﺘوﻓیر اﻟموارد‬
‫�حتوي اﻟجدول )‪ (5.1‬ﻤوارد اﻟﻌمﺎﻟﺔ ﻓﻘط‪ ،‬ﺤیث ﺘم ﺘحدﯿد ﺠمیﻊ اﻟموارد اﻟمطﻠو�ﺔ ﻟكﻞ ﻟنشـ ـ ـ ـ ــﺎط‪ .‬ﻓﻲ ﻤشـ ـ ـ ـ ــروع‬
‫اﻟجسـ ـ ـ ــر ﻫذا‪� ،‬مﺎ ﻫو اﻟحﺎل ﻓﻲ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟمشـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻷﺨرى‪ ،‬ﻓﺈن اﻟموارد اﻟرﺌیسـ ـ ـ ــیﺔ ﺴـ ـ ـ ــتكون اﻟید اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫واﻟمﻌدات واﻟمواد‪.‬‬
‫و�بین اﻟشـ ــكﻞ )‪ (5.1‬ﻤخطط ‪ Gantt‬ﻟﻬذا اﻟمشـ ــروع‪ ،‬ﺤیث ﺘم ﻋرض ﻤوارد اﻟﻌمﺎﻟﺔ �شـ ــكﻞ ﺒیﺎﻨﻲ‪� .‬ظﻬر ﻋﻠﻰ‬
‫ﺒنﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟرﺴـ ـ ـ ــم اﻟبیﺎﻨﻲ ﺘﺎر�ﺦ ﺒدا�ﺔ وﺘﺎر�ﺦ ﻨﻬﺎ�ﺔ �ﻞ ﻨشـ ـ ـ ــﺎط‪ .‬و�بین ﺠدول اﻟموارد ﻤجموع اﻟموارد اﻟمطﻠو�ﺔ ً‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪127‬‬

‫ﻤخطط ‪ Gantt‬وﺘوز�ﻊ اﻟموارد اﻟواردة ﻓﻲ اﻟجدول )‪ .(5.1‬و�ظﻬر اﻟرﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــم اﻟبیﺎﻨﻲ اﻟموارد اﻹﺠمﺎﻟیﺔ اﻟمطﻠو�ﺔ‬
‫ﺨﻼل ﻤدة اﻟمش ــروع‪ُ .‬ﯿﻼﺤظ أن ﻫنﺎك ذروة واﻀ ــحﺔ ﺒین أ�ﺎم ‪ 6‬و‪ ،12‬ﺤیث �كون اﻟطﻠب اﻷﻋﻠﻰ ﻋﻠﻰ ﻤورد‬
‫واﺤد ﻓﻲ اﻟیوم ‪ .10‬و�ﻌد اﻟیوم ‪� 12‬كون ﻫنﺎك اﻨخﻔﺎض ﻟﻠموارد اﻟمطﻠو�ﺔ‪ ،‬وﺘﻌود ﻫذﻩ اﻻﺤتیﺎﺠﺎت ﻤن اﻟموارد‬
‫ﻟﻼرﺘﻔﺎع ﻤرة أﺨرى ﻟتصﻞ إﻟﻰ اﻟذروة اﻟثﺎﻨیﺔ ﺤول أ�ﺎم ‪.38-35‬‬
‫�ش ـ ـ ــیر ﺘوز�ﻊ اﻟموارد إﻟﻰ ﺘﻘﻠبﺎت �بیرة ﻓﻲ اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻌمﺎﻟﺔ ﺒین ﯿوم وآﺨر‪ .‬إن ﺘﻘﻠبﺎت اﻟموارد أﻤر ﻻ ﻤﻔر‬
‫ﻤنﻪ‪ ،‬وﺴ ـ ـ ــوف �حدث ﻓﻲ أﻏﻠب اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ وﻟكن ﺒدرﺠﺎت ﻤتﻔﺎوﺘﺔ‪ .‬ﻋموﻤﺎً �ﻠمﺎ زاد اﻟﻔرق ﺒین اﻟحد اﻷﻗص ـ ـ ــﻰ‬
‫واﻟحد اﻷدﻨﻰ ﻟﻠطﻠب �ﻠمﺎ زادت درﺠﺔ ﻋدم �ﻔﺎءة اﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتخدام اﻟموارد‪ .‬واﻟحﺎﻟﺔ اﻟوﺤیدة اﻟتﻲ ﻻ ﺘشـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ّـكﻞ ﻓیﻬﺎ‬
‫اﻟتﻘﻠبﺎت اﻟكبیرة ﻟﻠموارد ﻤشكﻠﺔ ﻫﻲ ﻋندﻤﺎ �مكن ﻨﻘﻞ اﻟموارد �سرﻋﺔ ﺒین اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫إذا ﻟم �كن ﻤن اﻟسـ ـ ـ ـ ــﻬﻞ ﻨﻘﻞ ﻤوارد ﺒین اﻟمشـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻓﺈن اﻻﺨتﻼﻓﺎت اﻟكبیرة ﻓﻲ اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟموارد ﯿؤدي إﻟﻰ‬
‫ﺠﻌﻞ �ﻌض اﻟموارد �حﺎﻟﺔ اﻨتظﺎر دون اﺴـ ــتخدام‪ ،‬وﻫذا ﺒدورﻩ �مكن أن ﯿؤدي إﻟﻰ ﻓﻘدان اﻟﻔرد ﻟجزء ﻤن دﺨﻠﻪ‪،‬‬
‫ﺨصوﺼﺎً ﻋند ر�ط اﻷﺠور واﻟتﻌو�ضﺎت واﻟمكﺎﻓﺂت �ﺎﻹﻨتﺎﺠیﺔ‪ ،‬و�ترﺘب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺨیبﺔ اﻷﻤﻞ وﻓﻘدان اﻟحﺎﻓز‪.‬‬
‫إذا �ﺎن ﻤن اﻟممكن ﻨﻘﻞ اﻟموارد �سـ ــﻬوﻟﺔ ﺒین اﻟمشـ ــﺎر�ﻊ ﻓﻼ ﯿزال ﻫنﺎك ﻋدد ﻤن اﻟمسـ ــﺎوئ اﻟمرﺘبطﺔ ﻤﻊ وﺠود‬
‫اﺨتﻼﻓﺎت واﺴـ ــﻌﺔ ﻓﻲ اﻟطﻠب ﻋﻠیﻬﺎ‪ .‬ﻓﻔﻲ �ﻞ ﻤرة ﯿنضـ ــم ﺸـ ــخص ﺠدﯿد ﻟﻔر�ق اﻟمشـ ــروع ﺴـ ــیكون ﻫنﺎك إﻋﺎدة‬
‫ﺘشــكیﻞ ﻟﻬذا اﻟﻔر�ق ﻗبﻞ أن ﯿتمكن ﻤن اﻟﻌمﻞ �كﺎﻤﻞ �ﻔﺎءﺘﻪ‪� ،‬مﺎ ﺴــیكون ﻫنﺎك ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠتﻌﻠم واﻟتدر�ب ﻟﻠﻌضــو‬
‫اﻟجدﯿد‪ ،‬وﻫذ ﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــیؤدي إﻟﻰ اﻨخﻔﺎض ﻓﻲ اﻹﻨتﺎﺠیﺔ وﻤﺎ ﯿترﺘب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻤن اﻨخﻔﺎض ﻓﻲ اﻟﻔﻌﺎﻟیﺔ اﻟشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪128‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ – (5.1‬ﻤخطط ‪ Gantt‬وﻤخطط اﻟموارد ﻟمشروع ﺒنﺎء ﺠسر‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ .‬ﺗﺴﻮﯾﺔ اﻟﻤﻮارد ‪Resource Levelling or Smoothing‬‬
‫ﻋندﻤﺎ ﻨخص ـ ـ ــص ﺸ ـ ـ ــخص أو أﻛثر ﻤن اﻟموارد اﻷﺨرى ﻟﻠﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﻋدد �بیر ﻤن اﻷﻨش ـ ـ ــطﺔ‪� ،‬مكن ﻤحﺎوﻟﺔ‬
‫اﻟمحمﻞ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟشخص �ﺎﺴتخدام واﺤد أو أﻛثر ﻤن اﻟخیﺎرات اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫ّ‬ ‫ﺘسو�ﺔ اﻟﻌمﻞ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪129‬‬

‫اﻟمحمﻞ �ش ــكﻞ زاﺌد أو ﻟﻼﺴ ــتﻌﺎﻀ ــﺔ‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬اﻟموارد‪ :‬إﻋﺎدة ﺘخص ــیص اﻷﺸ ــخﺎص اﻵﺨر�ن اﻟمتﺎﺤین ﻟدﻋم اﻟش ــخص‬
‫ﻋن ﻋمﻠﻪ‪� .‬مﺎ �ﺎﻹﻤكﺎن اﻟسمﺎح �ﺈﺠراء ﻋمﻞ إﻀﺎﻓﻲ ﻟﻬذا اﻟشخص‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﻨشطﺔ‪ :‬ﻋندﻤﺎ ﯿتوﻓر ﻟدى اﻟنشﺎط ﻓترة ﻋوم‪� ،‬مكننﺎ اﺴتخداﻤﻪ ﻟتﻌدﯿﻞ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ وذﻟك �ﺎﺴتخدام ﺘﺎر�ﺦ‬
‫اﻟبدا�ﺔ اﻟمتﺄﺨرة ﻋوﻀـ ـ ـ ـ ـﺎً ﻋن ﺘﺎر�ﺦ اﻟبدا�ﺔ اﻟمبكرة‪ ،‬أو �مكن اﺴ ـ ـ ـ ــتخدام ﻓترة اﻟﻌوم ﻟتمدﯿد ﻤدة اﻟنش ـ ـ ـ ــﺎط‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﺒدﻻً ﻤن ﺘشــﻐیﻞ ﺸــخص ﺒنســبﺔ ‪ % 100‬ﻟمدة ﯿوﻤین‪� ،‬مكننﺎ ﺘشــﻐیﻠﻪ ﺒنســبﺔ ‪ % 50‬ﻟمدة أر�ﻌﺔ‬
‫أ�ﺎم‪.‬‬
‫‪ -‬أﻫداف اﻟمشروع‪ :‬ﻤن اﻟممكن ﺘﻘﻠیص ﻨطﺎق اﻟنشﺎط ﻋن طر�ق ﻤﻘﺎر�ﺔ ﺘنﻔذ اﻟنشﺎط �طر�ﻘﺔ ﻤختﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻋند ﺘخص ـ ـ ــیص اﻟموارد ﻤن اﻟمﻬم اﻟنظر ﻓﻲ اﻟمﻔﺎﻀ ـ ـ ــﻠﺔ ﺒین اﻟزﻤن واﻟكﻠﻔﺔ واﻟموارد‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴ ـ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬إن‬
‫وﻀﻊ ﻤز�د ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻋﻠﻰ ﻤشروع ﻤﻌین �مكن أن �سﺎﻫم ﻓﻲ إﻨجﺎز اﻟمشروع ﺒوﻗت أﺴرع‪ ،‬وﻟكنﻪ ﻗد �كون‬
‫أﻗﻞ �ﻔﺎءة‪ .‬و�مﺎ ﯿوﻀــﺢ اﻟشــكﻞ )‪ ،(5.2‬ﻓﺈن ﻤوظﻔﺎً واﺤداً �مكن أن ﯿنجز اﻟمشــروع �ﻌش ـر�ن ﯿوم ﺒدوام �ﺎﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﺤین أﻨﻪ �حتﺎج إﻟﻰ اﺜنین وأر�ﻌین ﯿوﻤﺎً إذا ﻋمﻞ اﻟموظﻒ ﺒنصــﻒ وﻗتﻪ )ﻷن اﻟﻌمﻞ ﺒنصــﻒ اﻟوﻗت ﯿﻬدر‬
‫ﯿوﻤین �س ــبب اﻟتوﻗﻒ اﻟمتكرر ﻋن اﻟﻌمﻞ‪ (.‬أﻤﺎ إذا �ﺎن ﻟدﯿنﺎ ﻋﺎﻤﻠین ﻓنس ــتطیﻊ إﻨجﺎز اﻟمش ــروع ﺒثﻼﺜﺔ ﻋش ــر‬
‫ﯿوﻤﺎً و�ذا �ﺎن ﻟدﯿنﺎ ﺜﻼﺜﺔ ﻋمﺎل ﻓسینجزون اﻟﻌمﻞ �ﻌشرة أ�ﺎم‪.‬‬
‫إن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین ﻋدد اﻟﻌمﺎل وﻋدد اﻷ�ﺎم اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتنﻔیذ اﻟمشــروع ﻏیر ﺨطیﺔ )أي ﻟیســت ﻋﻠﻰ ﺸــكﻞ ﻤســتﻘیم(‪،‬‬
‫ﻷن إﻀﺎﻓﺔ اﻟمز�د ﻤن اﻟموظﻔین ﺴتتطﻠب اﻟمز�د ﻤن اﻟوﻗت اﻹﻀﺎﻓﻲ ﻟﻌمﻠیﺎت اﻟتنسیق ﺒینﻬم‪.‬‬
‫ﻛمﺎ أن اﻟكﻠﻔﺔ اﻹﺠمﺎﻟیﺔ ﻟﻠمشـ ــروع ﺘزداد �ﻠمﺎ أﻀـ ــﻔنﺎ ﻋمﺎﻻً أﻛثر‪ .‬إذ أن ﻤوظﻔﺎً واﺤداً ﺴـ ــیكﻠﻒ أﺠرة ﻋش ـ ـر�ن‬
‫ﯿوم ﻋمﻞ أﻤﺎ ﻤوظﻔین ﻓسیكﻠﻔون أﺠرة ﺴتﺔ وﻋشرون ﯿوم وﺜﻼﺜﺔ ﻤوظﻔین ﺴیكﻠﻔون أﺠرة ﺜﻼﺜین ﯿوم ﻋمﻞ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪130‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ – (5.2‬ﻤثﺎل ﻋن اﻟمﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒین اﻟزﻤن واﻟموارد‬
‫ﻤن اﻟمنطﻘﻲ ﺘخص ـ ـ ــیص اﻟمز�د ﻤن اﻟموظﻔین إذا �ﺎن اﻟوﻗت ﻫو اﻟحﺎﺴ ـ ـ ــم وﻋدد أﻗﻞ ﻤن اﻟموظﻔین إذا �ﺎﻨت‬
‫اﻟموارد ﺤرﺠ ــﺔ‪ .‬ﻓﻲ اﻟمث ــﺎل أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺘخصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــیص ﻤوظﻒ واﺤ ــد ﻫو اﻷﻛثر ﻓﻌ ــﺎﻟی ــﺔ ﻤن ﺤی ــث اﻟكﻠﻔ ــﺔ‪ ،‬وﻟكن‬
‫ﺒتخصیص ﺜﻼﺜﺔ ﻤوظﻔین �مكن إﻛمﺎل اﻟمشروع �سرﻋﺔ أﻛبر إذا �ﺎن اﻟوﻗت أﻤر �ﺎﻟﻎ اﻷﻫمیﺔ‪.‬‬
‫ﻫنﺎك �ﻌض اﻷﻨشـ ـ ـ ـ ـ ــطﺔ اﻟتﻲ ﻗد ﺘسـ ـ ـ ـ ـ ــتﻐرق ﻓترة ﻤﻌینﺔ ﻤن اﻟوﻗت �ﻐض اﻟنظر ﻋن ﻋدد اﻷﺸـ ـ ـ ـ ـ ــخﺎص اﻟذﯿن‬
‫ﺴ ــینﻔذوﻨﻬﺎ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪� ،‬حتﺎج ﻤﻬندس ﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻲ إﻟﻰ ﯿوﻤین ﻟتنص ــیب ﺒیئﺔ ﺘﻘنیﺔ ﺠدﯿدة‪ ،‬و�ذا ﺸ ــﺎر�ﻪ‬
‫ﻤﻬندس آﺨر ﻫذا اﻟﻌمﻞ ﻓسیحتﺎﺠﺎن أ�ضﺎً إﻟﻰ ﯿوﻤین‪.‬‬
‫وأﺨیرا‪� ،‬جب ﺘﻌدﯿﻞ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ ﻟﻠمش ـ ـ ــروع �حس ـ ـ ــب ﻤدى ﺘواﻓر اﻟموارد اﻟﻼزﻤﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمنﺎﺴ ـ ـ ــب‪ .‬إن‬
‫ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﺘؤدي ﻋﺎدة إﻟﻰ ز�ﺎدة ﻓﻲ اﻟمدة اﻹﺠمﺎﻟیﺔ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪131‬‬

‫ف‬
‫‪ .1-3‬أﻧــﻮاع اﻟـﻘـﻴــﻮد ي� �ﺴ ـ ـ ـ ـ ــ�� ـ ــﺔ اﻟـﻤــﻮارد ‪Types of Constraints in Resource‬‬
‫‪Levelling‬‬
‫ﺘسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــو�ﺔ اﻟموارد ﻫﻲ ﻋمﻠیﺔ ﺘخﻔیض اﻟﻘمم ﻓﻲ اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟموارد ﺤتﻰ �ﻘترب اﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتخدام اﻟموارد ﻓﻲ ﺤدود‬
‫اﻟمتوﺴ ـ ــط‪ .‬وﻤﻌظم ﺒرﻤجیﺎت إدارة اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ ﺘوﻓیر إﻤكﺎﻨیﺔ إﺠراء ﺘس ـ ــو�ﺔ اﻟموارد �ش ـ ــكﻞ ﯿدوي أو آﻟﻲ ﻟكﺎﻤﻞ‬
‫اﻟمشروع أو ﻟجزء ﻤنﻪ‪.‬‬
‫ﻫنﺎك ﻋدد ﻤن أﺸــكﺎل أو ﺴــینﺎر�وﻫﺎت اﻟﻘیود اﻟتﻲ �مكن اﻋتبﺎرﻫﺎ أﺜنﺎء ﻋمﻠیﺔ ﺘســو�ﺔ اﻟموارد‪ .‬وﺘختﻠﻒ ﻤﻘﺎر�ﺔ‬
‫اﻟتسو�ﺔ �ﺎﺨتﻼف ﺸكﻞ اﻟﻘید‪ .‬أﻫم ﻫذﻩ اﻟسینﺎر�وﻫﺎت ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ئﻙﻕنت ﻉﻛ ﻭ رﻠكئﻙصخغغدهظ‪ :‬ﻻ �مكن أن ﺘتم ﺘس ـ ــو�ﺔ اﻟموارد إﻻ ﻀ ـ ــمن ﺤدود زﻤنیﺔ ﻤﻌینﺔ‪ .‬وﻻ �جب أن ﺘؤﺜّر‬
‫اﻟتس ـ ــو�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمس ـ ــﺎر اﻟحرج‪ ،‬ﻟذﻟك ﻤن ﻏیر اﻟممكن إﻋﺎدة ﺘخص ـ ــیص ﻤوارد اﻷﻨش ـ ــطﺔ اﻟحرﺠﺔ أو ﺘﺄﺨیرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻫذا �ﻌنﻲ أﻨﻪ ﻻ �مكن اﺨتزال ﻗمم اﻟموارد ﻓﻲ اﻷﻨشطﺔ اﻟحرﺠﺔ‪ .‬وﺘﻘتصر ﻋمﻠیﺔ اﻟتسو�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻨشطﺔ ﻏیر‬
‫اﻟحرﺠﺔ و�ﻘدر ﻓترات اﻟﻌوم اﻟمتﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺔﺌذ�ﺤئﻤئﻪﺌ ؟ئﻙصخغغغدهظ ﻠئﻎند‪� :‬مكن أن ﺘتم اﻟتسـ ـ ــو�ﺔ ﻋﻠﻰ ﺠمیﻊ اﻷﻨشـ ـ ــطﺔ )اﻟحرﺠﺔ وﻏیر اﻟحرﺠﺔ(‪ ،‬وﻟكن‬
‫دون ﺘﻌدي اﻟحد اﻷﻗصــﻰ ﻟﻠمدة اﻟمســموح ﺒﻬﺎ ﻟﻠمشــروع‪ .‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ ﺘكون اﻷوﻟو�ﺔ ﻷﻨشــطﺔ اﻟمســﺎر اﻟحرج‬
‫وﺘبدأ اﻟتسو�ﺔ �ﺈزاﺤﺔ اﻷﻨشطﺔ ﻏیر اﻟحرﺠﺔ و�تبﻌﻬﺎ ﻋند اﻟﻠزوم إزاﺤﺔ اﻷﻨشطﺔ اﻟحرﺠﺔ‪.‬‬
‫ئذخ ﻠ ثتهخب‪ :‬ﻋمﻠیﺎً ﺘكون اﻟموارد داﺌمﺎ ﻤحدودة إﻟﻰ ﺤد ﻤﺎ‪ ،‬وﻗد ﯿتطﻠب ﻋدد ﻤن اﻷﻨشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــطﺔ اﻟمتواز�ﺔ‬
‫‪ -‬ئﻙص م‬
‫اﻟمورد اﻟرﺌیس ــﻲ ﻨﻔسـ ـﻪ‪ .‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺘﻘوم اﻟتس ــو�ﺔ ﻋﻠﻰ ﺘوز�ﻊ اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟمورد اﻟرﺌیس ــﻲ ﻋﻠﻰ ﻋدة‬
‫أﻨشـ ــطﺔ ﻤواز�ﺔ‪ ،‬واﻟتﻲ ﻗد ﺘؤدي إﻟﻰ ز�ﺎدة اﻟطﻠب ﻤن ﻫذا اﻟموارد ﻋن اﻟحد اﻟمسـ ــموح �ﻪ ﻤمﺎ ﯿدﻋو إﻟﻰ إزاﺤﺔ‬
‫�ﻌض ﻤن ﻫذﻩ اﻷﻨشطﺔ اﻟمتواز�ﺔ ﺤتﻰ ﻟو �ﺎﻨت ﺤرﺠﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻤمكن أن ﯿز�د ﻤن اﻟمدة اﻹﺠمﺎﻟیﺔ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫ئذخ ﻍند ﻠﻕنتب‪ :‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ ﻗیود ﻓیمﺎ �خص إﻋﺎدة ﺘوز�ﻊ اﻟموارد‪� .‬حدث ﻫذا اﻟسـ ـ ــینﺎر�و ﻓﻘط‬
‫‪ -‬ئﻙص م‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟصﻐیرة ﻨسبیﺎً واﻟتﻲ �جري ﺘنﻔیذﻫﺎ ﻓﻲ إطﺎر ﻤنظمﺔ �بیرة ﻨسبیﺎً‪.‬‬
‫ﺘؤﺜر اﻟســینﺎر�وﻫﺎت اﻟتﻲ ﺘنطبق ﻋﻠﻰ ﻤشــروع ﻋﻠﻰ ﻤروﻨﺔ ﻋمﻠیﺔ ﺘســو�ﺔ اﻟموارد‪ .‬ﺤیث ﺘكون اﻟمروﻨﺔ أﻋظمیﺔ‬
‫ﺤین ﺘكون ﻤوارد اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع ﻏیر ﻤحدودة وﻤدﺘﻪ ﻤتﻐیرة‪ ،‬وﺘكون اﻟمروﻨﺔ أﻗﻞ ﻤﺎ �مكن ﺤین ﺘكون ﻤدة وﻤوارد‬
‫اﻟمشروع ﻤحدودة وﻤﻘیدة‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪132‬‬

‫ﺴــنســتﻌرض ﻓیمﺎ ﯿﻠﻲ اﻟطر�ﻘتین اﻷﺸــﻬر ﻓﻲ ﺘســو�ﺔ اﻟموارد وذﻟك وﻓﻘﺎً ﻟنوع اﻟﻘیود اﻟمﻔروﻀــﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمشــروع‪،‬‬
‫ﻓﺈﻤﺎ أن �كون اﻟﻘید ﻋﻠﻰ اﻟزﻤن أو �كون ﻋﻠﻰ اﻟموارد‪.‬‬
‫ﻓﺈذا �ﺎن اﻟﻘید ﻋﻠﻰ اﻟزﻤن‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟمش ـ ـ ـ ــروع أن �كتمﻞ ﻗبﻞ ﻤوﻋد زﻤنﻲ ﻤحدد‪ .‬إذا ﻟزم اﻷﻤر‪� ،‬مكن إﻀ ـ ـ ـ ــﺎﻓﺔ‬
‫ﻤوارد ﻟضـ ـ ـ ــمﺎن اﻛتمﺎل اﻟمشـ ـ ـ ــرع ﻗبﻞ ﻫذا اﻟموﻋد‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن أن اﻟوﻗت ﻫو اﻟﻌﺎﻤﻞ اﻟحﺎﺴـ ـ ـ ــم‪ ،‬ﯿنبﻐﻲ أن‬
‫�كون اﺴ ـ ــتخدام اﻟموارد ﻟیس أﻛثر ﻤمﺎ ﻫو ﻀ ـ ــروري و�ﺎف‪ .‬أي ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ زﻤن اﻟمش ـ ــروع ﺜﺎﺒت واﻟموارد‬
‫ﺘتسم �ﺎﻟمروﻨﺔ‪.‬‬
‫أﻤﺎ إذا �ﺎن اﻟﻘید ﻋﻠﻰ اﻟموارد‪ ،‬ﻓﻼ �مكن اﺴ ـ ـ ـ ــتخدام ﻤوارد ﺘز�د ﻋﻠﻰ ٍ‬
‫ﺤد ﻤﻌین ﻫو ﻤس ـ ـ ـ ــتوى اﻟموارد اﻟمتﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫و�ذا �ﺎﻨت اﻟموارد اﻟمتﺎﺤﺔ ﻏیر �ﺎﻓیﺔ‪ ،‬ﻓمن اﻟمﻘبول ﺘﺄﺨیر اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع وز�ﺎدة ﻤدﺘﻪ ﻤﻘﺎﺒﻞ اﺤترام ﻗید اﻟموارد‪،‬‬
‫وﻟكن �جب أن ﺘكون ﻫذﻩ اﻟز�ﺎدة �ﺄﻗﻞ ﻗدر ﻤمكن‪ .‬أي ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ ﻤوارد اﻟمش ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﺜﺎﺒتﺔ واﻟزﻤن ﯿتس ـ ـ ـ ـ ـ ــم‬
‫�ﺎﻟمروﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻗبﻞ اﺴتﻌراض طر�ﻘتﻲ ﺘسو�ﺔ اﻟموارد �جب وﻀﻊ اﻟﻔرﻀیتین اﻟتﺎﻟیتین ﻟتبسیط اﻟمسﺄﻟﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤن ﻏیر اﻟمس ــموح ﺘﻘس ــیم اﻟنش ــﺎط‪ ،‬وﻫذا �ﻌنﻲ أﻨﻪ اﻋتبﺎ اًر ﻤن اﻟﻠحظﺔ اﻟتﻲ ﯿبدأ ﻓیﻬﺎ ﺘنﻔیذ اﻟنش ــﺎط ُ�ﻔترض أﻨﻪ‬
‫ﺴ ــیتم اﻟﻌمﻞ �ش ــكﻞ ﻤس ــتمر ﺤتﻰ ﯿتم اﻻﻨتﻬﺎء ﻤنﻪ‪ .‬أي ﻻ �مكن أن ﯿبدأ اﻟنش ــﺎط ﺜم ﯿتوﻗﻒ ﻟﻔترة ﻤن اﻟزﻤن ﺜم‬
‫ُ�ﻌﺎد اﻟﻌمﻞ �ﻪ ﺤتﻰ اﻻﻨتﻬﺎء ﻤنﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ �مكن ﺘﻐییر ﻤستوى اﻟموارد اﻟمستخدﻤﺔ ﻓﻲ اﻟنشﺎط‪.‬‬
‫ف‬
‫‪� .2-3‬ﺴـ ـ ـ ـ ــ��ــﺔ اﻟﻤﻮارد ي� اﻟﻤﺸ ـ ـ ـ ـ ــﺎر� ــﻊ ﻣﻘ�ــﺪة اﻟﺰﻣﻦ ‪Resource Levelling in Time-‬‬
‫‪Constraint Projects‬‬
‫اﻟتﻘنیﺔ اﻟمسـ ـ ـ ــتخدﻤﺔ ﻓﻲ طر�ﻘﺔ اﻟتسـ ـ ـ ــو�ﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺘﺄﺨیر اﻟبدء �ﺎﻷﻨشـ ـ ـ ــطﺔ ﻏیر اﻟحرﺠﺔ أو إزاﺤتﻬﺎ‬
‫�ﺎﺴ ـ ــتخدام ﻓترات اﻟﻌوم اﻟخﺎﺼ ـ ــﺔ ﺒﻬﺎ ﻟﻠحد ﻤن ذروة اﻟطﻠب وﻤﻞء اﻟود�ﺎن �ﺎﻟموارد اﻟمطﻠو�ﺔ‪ .‬ﺴ ـ ــیتم ﺘوﻀ ـ ــیﺢ‬
‫اﻟطر�ﻘﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻤثﺎل ﯿتﻌﻠق �مش ـ ـ ـ ــروع ﺘس ـ ـ ـ ــو�ﺔ ﺤد�ﻘﺔ‪ ،‬ﺤیث ﯿبین اﻟجدول )‪ (5.2‬أﻨش ـ ـ ـ ــطﺔ ﻫذا اﻟمش ـ ـ ـ ــروع‬
‫اﻟصﻐیر وﻤددﻫﺎ اﻟزﻤنیﺔ وﻋﻼﻗﺎت اﻟتبیﻌﺔ ﻓیﺎ ﺒینﻬﺎ و�ذﻟك ﻋدد اﻟﻌمﺎل اﻟﻼزم ﻟكﻞ ﻨشﺎط‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪133‬‬

‫‪Activity‬‬ ‫‪Activity‬‬ ‫‪Time‬‬ ‫‪Predecessor‬‬ ‫‪Resource‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪Design‬‬ ‫‪1d‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪Layout & scarify‬‬ ‫‪3d‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪2w‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪Walkways‬‬ ‫‪6d‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪Lighting‬‬ ‫‪6d‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪Irrigation‬‬ ‫‪6d‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪Fence & walls‬‬ ‫‪6d‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪2w‬‬
‫‪G‬‬ ‫‪Planting‬‬ ‫‪8d‬‬ ‫‪D, E, F‬‬ ‫‪3w‬‬
‫اﻟجدول )‪ – (5.2‬أﻨشطﺔ ﻤشروع ﺘشو�ﺔ ﺤد�ﻘﺔ‬
‫اﻨطﻼﻗﺎً ﻤن اﻟجدول اﻟسﺎﺒق ﯿتم رﺴم ﻤخطط ‪ Gantt‬ﻟﻬذا اﻟمشروع �مﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟشكﻞ )‪.(5.3‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪2w‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪2w‬‬
‫‪G‬‬ ‫‪3w‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (5.3‬ﻤخطط ‪Gantt‬‬
‫ﻟتحدﯿد ﻋدد اﻟموارد اﻹﺠمﺎﻟیﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻬذا اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﯿتم رﺴـ ـ ـ ـ ـ ــم ﻤخطط اﻟموارد ‪� Resource Graph‬مﺎ ﻫو‬
‫ﻤوﻀﺢ �ﺎﻟشكﻞ )‪.(5.4‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪2w‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪G‬‬
‫‪3w‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪2w‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪1w‬‬ ‫‪1w‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6 7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (5.4‬ﻤخطط اﻟموارد‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪134‬‬

‫ﻤن اﻟش ــكﻠین )‪ (5.3‬و )‪ (5.4‬ﻨس ــتنتﺞ أن ﻫذا اﻟمش ــروع �حتﺎج إﻟﻰ ‪ 24‬ﯿوﻤﺎً واﺴ ــتخدام ‪ 4‬ﻋمﺎل ﻗبﻞ اﻟتس ــو�ﺔ‪.‬‬
‫و�مﺎ أن اﻟﻘید ﻋﻠﻰ اﻟمشروع ﻫو ﻗید زﻤنﻲ‪� ،‬جب ﺘحدﯿد اﻟمسﺎر اﻟحرج واﻷﻨشطﺔ ﻏیر اﻟحرﺠﺔ وﻓترات ﻋوﻤﻬﺎ‬
‫ﻛمﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ اﻟش ـ ـ ــكﻞ )‪ .(5.5‬اﻷﻨش ـ ـ ــطﺔ اﻟتﻲ ﺘش ـ ـ ــكﻞ اﻟمس ـ ـ ــﺎر اﻟحرج ﻫﻲ ‪ .G – D – C – B – A‬أﻤﺎ‬
‫اﻟنشﺎطین ‪ E‬و‪ F‬ﻓﻬمﺎ ﻏیر ﺤرﺠین وﻓترة اﻟﻌوم ﻟكﻞ ﻤنﻬمﺎ ﻫﻲ ‪ 6‬أ�ﺎم‪.‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪2w‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪2w‬‬
‫‪G‬‬ ‫‪3w‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪2w‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪G‬‬
‫‪3w‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪2w‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪1w‬‬ ‫‪1w‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6 7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (5.5‬اﻟمسﺎر اﻟحرج ﻓﻲ ﻤخطط اﻟموارد‬
‫ﻹﺠراء اﻟتس ــو�ﺔ ﻤﻊ اﺤترام ﻗید اﻟزﻤن �ﺎﻹﻤكﺎن اﺴ ــتخدام ﻓترات اﻟﻌوم ﻟتﺄﺨیر ﺒدا�ﺔ اﻟنش ــﺎط ‪ E‬ﻟمدة ‪ 6‬أ�ﺎم �مﺎ‬
‫ﻫو ﻤبین ﻓﻲ اﻟشكﻞ )‪ ،(5.6‬أو ﻟتﺄﺨیر ﺒدا�ﺔ اﻟنشﺎط ‪ F‬ﻟمدة ‪ 6‬أ�ﺎم �مﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ اﻟشكﻞ )‪ .(5.7‬وﻓﻲ �ﻼ‬
‫اﻟحﺎﻟتین �كون ﻤسـ ـ ــتوى اﻟموارد اﻟمطﻠو�ﺔ �ﻌد اﻟتسـ ـ ــو�ﺔ ﻫو ‪ 3‬ﻋمﺎل ﺒدﻻً ﻤن أر�ﻌﺔ ﻋمﺎل ﻗبﻞ اﻟتسـ ـ ــو�ﺔ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺘخﻔیض ﻤستوى اﻟموارد اﻟمطﻠو�ﺔ �مﻘدار ‪.25%‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪G‬‬

‫‪2w‬‬ ‫‪3w‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪2w‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪1w‬‬ ‫‪1w‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (5.6‬ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻤﻊ اﺤترام ﻗید اﻟزﻤن )اﻟسینﺎر�و اﻷول(‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪135‬‬

‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪G‬‬

‫‪2w‬‬ ‫‪3w‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪2w‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪1w‬‬ ‫‪1w‬‬ ‫‪1w‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6 7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (5.7‬ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻤﻊ اﺤترام ﻗید اﻟزﻤن )اﻟسینﺎر�و اﻟثﺎﻨﻲ(‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻋمﻠیﺔ اﻟتسو�ﺔ ﺘم ﺘحﻘیق ﺜﻼﺜﺔ أﻫداف‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘم ﺘخﻔیض ذروة اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟموارد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘم ﺘخﻔیض اﻟموارد ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻋمر اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘم اﻟتﻘﻠیﻞ ﻤن اﻟتﻘﻠبﺎت ﻓﻲ اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟموارد‪.‬‬
‫أﻤﺎ اﻟجواﻨب اﻟسﻠبیﺔ ﻤن اﻟتسو�ﺔ ﻓﻬﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻓﻘدان اﻟمروﻨﺔ �سبب اﺴتﻬﻼك ﺠزء ﻤن ﻓترات اﻟﻌوم‪.‬‬
‫‪ -‬ز�ﺎدة اﻟمخﺎطرة ﻓﻲ ﺘﺄﺨیر اﻟمش ـ ـ ـ ــروع ﻷن اﺴ ـ ـ ـ ــتخدام ﻓترات اﻟﻌوم �مكن أن ﯿؤدي إﻟﻰ ﺠﻌﻞ �ﻌض اﻷﻨش ـ ـ ـ ــطﺔ‬
‫ﺤرﺠﺔ �ﻌد أن �ﺎﻨت ﻏیر ﺤرﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟدﻓﻊ �ﺎﻟتس ـ ـ ــو�ﺔ إﻟﻰ ﺤدﻫﺎ اﻷﻗص ـ ـ ــﻰ ﻟﻠحص ـ ـ ــول ﻋﻠﻰ ﻤوارد ﻤس ـ ـ ــتو�ﺔ ﺘمﺎﻤﺎً ﻫو أﻤر ﻤحﻔوف �ﺎﻟمخﺎطر‪ ،‬ﻓﻘد‬
‫ﺘصبﺢ ﺠمیﻊ أﻨشطﺔ اﻟمشروع ﺤرﺠﺔ‪.‬‬
‫�ﻌطﻲ ﻤثﺎل اﻟحد�ﻘﺔ اﻟســﺎﺒق اﻟشــﻌور �ﺄن ﻤشــكﻠﺔ ﺘســو�ﺔ اﻟموارد ﺒوﺠود ﻗید زﻤن �ســیطﺔ‪ .‬وﻤﻊ ذﻟك‪ ،‬ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ‬
‫اﻟﻌمﻠﻲ ﺤجم اﻟمشـ ـ ــكﻠﺔ أﻋﻘد �كثیر ﺤتﻰ �ﺎﻟنسـ ـ ــبﺔ ﻟﻠمشـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻟصـ ـ ــﻐیرة‪ .‬ﻓﺎﻟحﻠول اﻟیدو�ﺔ ﻟیسـ ـ ــت ﻋمﻠیﺔ‪ ،‬وﻟكن‬
‫ﻟحسن اﻟحظ ﻫنﺎك ﺤزم ﺒرﻤجیﺎت ﻤتﺎﺤﺔ اﻟیوم ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ إﺠراء ﺘسو�ﺔ اﻟموارد �سﻬوﻟﺔ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺘستخدم اﻷﻨشطﺔ‬
‫اﻟتﻲ ﻟﻬﺎ أﻛبر ﻓترات ﻋوم ﻟتس ــو�ﺔ ﻤوارد اﻟمش ــروع‪ .‬وﺘﻌتمد ﻋﻠﻰ ﻤنطق أن ﺘﻠك اﻷﻨش ــطﺔ ﺘش ـ ّـكﻞ أﻗﻞ ﻗدر ﻤن‬
‫اﻟمخﺎطر‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن أن ﻫذا ﺼــحیﺢ ﻋموﻤﺎً‪ ،‬ﻫنﺎك ﻋواﻤﻞ ﻤخﺎطرة أﺨرى ﻻ ﯿتم اﻋتبﺎرﻫﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻫذا‬
‫اﻟمنطق ﻤثﻞ ﺘخﻔیض اﻟمروﻨﺔ ﻤن ﺨﻼل اﺴتخدام اﻟموارد اﻟذﯿن ﺘم ﺘخصیصﻬم ﻋﻠﻰ أﻨشطﺔ أﺨرى‪ ،‬أو طبیﻌﺔ‬
‫اﻟنشﺎط )ﺴﻬﻞ أو ﻤﻌّﻘد(‪ .‬وﻤﻊ ذﻟك ﻤن اﻟسﻬﻞ ﺘجر�ب اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟبداﺌﻞ ﻟﻠﻌثور ﻋﻠﻰ اﻟبدﯿﻞ اﻷﻨسب ﻟﻠمشروع‬
‫واﻟذي �ﻘﻠﻞ ﻤن ﻤخﺎطرة ﺘﺄﺨیرﻩ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪136‬‬

‫ف‬
‫‪� .3-3‬ﺴـ ـ ـ ـ ـ ــ�� ـ ــﺔ اﻟ ـﻤــﻮارد ي� اﻟــﻤﺸ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر� ـ ــﻊ ﻣ ـﻘ ـ� ـ ــﺪة اﻟ ـﻤــﻮارد ‪Resource Levelling in‬‬
‫‪Resource-Constraint Projects‬‬
‫ﻋندﻤﺎ �كون ﻋدد اﻷﺸ ـ ـ ـ ــخﺎص و ‪ /‬أو اﻟمﻌدات ﻟیس �ﺎﻓیﺎً ﻟتﻠبیﺔ ذروة اﺤتیﺎﺠﺎت اﻟطﻠب وأﻨﻪ ﻤن اﻟمس ـ ـ ـ ــتحیﻞ‬
‫اﻟمﻘیدة‪ .‬اﻟﻔكرة ﻫنﺎ‬
‫اﻟحصول ﻋﻠﻰ اﻟمز�د ﻤن ﻫذﻩ اﻟموارد‪ ،‬ﺴیواﺠﻪ ﻤدﯿر اﻟمشروع ﻤشكﻠﺔ اﻟموارد اﻟمحدودة أو ّ‬
‫ﻫﻲ ﺘحدﯿد اﻷوﻟو�ﺎت وﺘخصیص اﻟموارد �ﺄﻗﻞ ﺘﺄﺨیر ﻤمكن ﻓﻲ زﻤن اﻟمشروع ودون ﺘجﺎوز اﻟحد اﻷﻗصﻰ ﻤن‬
‫اﻟموارد اﻟمتﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫إن ﺠدوﻟﺔ اﻟموارد �شــكﻞ أﻤثﻠﻲ ﻫﻲ ﻤســﺄﻟﺔ ﻤﻌّﻘدة ر�ﺎﻀــیﺎً‪ ،‬ﻓحتﻰ ﻓﻲ ﺸــبكﺔ ﻤشــروع ﻤتواﻀــﻊ اﻟحجم ﻤﻊ ﻋدد‬
‫ﻗﻠیــﻞ ﻤن أﻨواع اﻟموارد ﻗــد �كون ﻫنــﺎك ﻋــدة آﻻف ﻤن اﻟحﻠول اﻟممكنــﺔ‪ .‬واﻟمتطﻠبــﺎت اﻟكبیرة ﻹﻤكــﺎﻨیــﺔ ﻤﻌــﺎﻟجـﺔ‬
‫اﻟمﻌطیﺎت ﺘجﻌﻞ اﻟحﻠول اﻟر�ﺎﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــیﺔ اﻟبحتﺔ ﻤثﻞ اﻟبرﻤجﺔ اﻟخطیﺔ ﻏیر ﻋمﻠیﺔ‪ .‬ﻟذﻟك ﺘتم ﻤﻘﺎر�ﺔ اﻟموﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوع‬
‫�ﺎﺴتخدام اﻻﺴتدﻻل ‪) Heuristics‬أو ﻗواﻋد اﻹﺒﻬﺎم ‪.(Rules of Thumb‬‬
‫ﻻ �ســﻔر اﻻﺴــتدﻻل داﺌمﺎ ﻋن ﺠدول زﻤنﻲ أﻤثﻠﻲ‪ ،‬ﻟكنﻪ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ إﻨتﺎج ﺠدول زﻤنﻲ "ﺠید" ﻟﻠشــبكﺎت اﻟمﻌّﻘدة‬
‫ﻟﻠﻐﺎ�ﺔ ﻤﻊ اﻟﻌدﯿد ﻤن أﻨواع اﻟموارد‪ .‬و�مﺎ أن �ﻞ ﻤشـ ـ ـ ــروع ﻓر�د ﻤن ﻨوﻋﻪ‪ ،‬ﻓمن اﻟحكمﺔ اﺨتبﺎر ﻋدة ﻤجموﻋﺎت‬
‫ﻤن اﻻﺴــتدﻻل ﻋﻠﻰ اﻟشــبكﺔ ﻟتحدﯿد ﻗواﻋد أوﻟو�ﺔ ﺘخصــیص اﻟموارد واﻟتﻲ ﺘﻘﻠﻞ ﻤن ﺘﺄﺨیر اﻟمشــروع‪ .‬وﺘســﺎﻋد‬
‫ﺤزم اﻟبرﻤجیﺎت اﻟمتﺎﺤﺔ اﻟیوم ﻤدﯿر اﻟمشــروع ﻓﻲ إﻨشــﺎء ﺠدول ﻤوارد ﺠید ﻟﻠمشــروع‪ .‬ﺴــنﻌرض ﻓیمﺎ ﯿﻠﻲ ﻤثﺎﻻَ‬
‫ﻤﻘید اﻟموارد �ﺎﺴتخدام اﻻﺴتدﻻل‪.‬‬
‫ﻋن ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻓﻲ ﻤشروع ّ‬
‫�ﻔید اﻻﺴ ــتدﻻل ﻓﻲ وﻀ ــﻊ ﻗواﻋد ﻟتخص ــص اﻟموارد ﻟﻸﻨش ــطﺔ ﻤﻊ ﺘحﻘیق ﻫدﻓین‪ :‬اﻷول ﻫو اﺤترام ﻗید اﻟموارد‬
‫اﻟمﻔروض ﻋﻠﻰ اﻟمشروع‪ ،‬واﻟثﺎﻨﻲ ﻫو اﻟحد ﻤن ﺘﺄﺨیر اﻟمشروع إﻟﻰ أﻗﻞ ﻤﺎ �مكن‪ .‬وﺘسمﺢ ﻫذﻩ اﻟﻘواﻋد ﺒتحدﯿد‬
‫أوﻟو�ﺎت اﻷﻨشــطﺔ اﻟتﻲ ﺴــیتم ﺘخصــیصــﻬﺎ �ﺎﻟموارد واﻷﻨشــطﺔ اﻟتﻲ ﺴــیتم ﺘﺄﺨیرﻫﺎ أو إزاﺤتﻬﺎ ﻟﻌدم ﺘوﻓر اﻟموارد‬
‫اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتنﻔذﻫﺎ ﻤن اﻟموارد اﻟمتبﻘیﺔ‪.‬‬
‫ﺘتم ﺘس ـ ـ ـ ــو�ﺔ اﻟموارد ﻤن ﺨﻼل ﻋمﻠیﺔ ﺘك ارر�ﺔ ﺘبدأ ﻤن ﺒدا�ﺔ اﻟمش ـ ـ ـ ــروع ﯿوﻤﺎً ﺒیوم و�تم ﺘخص ـ ـ ـ ــیص اﻷﻨش ـ ـ ـ ــطﺔ‬
‫�ﺎﻟموارد وﻋندﻤﺎ ﺘكون اﻟموارد اﻟﻼزﻤﺔ أﻛثر ﻤن اﻟموارد اﻟمتﺎﺤﺔ ﺘُحدد اﻷﻨش ــطﺔ اﻟتﻲ ﺴ ــیتم اﻟبدء ﺒتخص ــیص ــﻬﺎ‬
‫�ﺎﻟموارد وﻓق ﻗواﻋد اﻷوﻟو�ﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪137‬‬

‫‪ -‬اﻟنشﺎط اﻟذي ﻟد�ﻪ أﺼﻐر ﻓترة ﻋوم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟنشﺎط اﻷﻗﻞ ﻤدة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟنشﺎط اﻟذي �حتﺎج أﻗﻞ �میﺔ ﻤن اﻟموارد‬
‫‪ -‬أﺼﻐر رﻗم ﺘﻌر�ف ﻟﻠنشﺎط‪.‬‬
‫ﻋندﻤﺎ �خصــص أﺤد اﻷﻨشــطﺔ �مواردﻩ ﯿتم اﻟﻌمﻞ �ﻪ ﺤتﻰ إﻨﻬﺎﺌﻪ )ﻻﺤترام ﻓرﻀــیﺔ ﻋدم اﻟتﻘســیم(‪ ،‬أﻤﺎ �ﺎﻟنســبﺔ‬
‫ﻟﻠنش ــﺎط اﻟذي ﻻ �مكن ﺘخص ــیص ــﻪ �مواردﻩ ﻓتتم إزاﺤﺔ إﻟﻰ اﻟﻔترة اﻟتﺎﻟیﺔ‪ .‬وﻋندﻤﺎ ﺘش ــترك ﻋدة أﻨش ــطﺔ �ﺎﻟحﺎﺠﺔ‬
‫إﻟﻰ اﻟموارد اﻟمتﺎﺤﺔ واﻟتﻲ ﻻ ﺘكﻔﻲ ﻟجمیﻌﻬﺎ ﺘُطبق ﻗواﻋد اﻷوﻟو�ﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻓیمﺎ ﯿﻠﻲ ﻤثﺎل ﻋﻠﻰ ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻓﻲ ﻤشروع ﻤﻘید اﻟموارد‪.‬‬
‫ﻟیكن ﻟدﯿنﺎ ﻤشروع ﻤؤﻟﻒ ﻤن ‪ 7‬أﻨشطﺔ‪ ،‬ﯿبین اﻟجدول )‪ (5.3‬ﻤﻌطیﺎت اﻟمشروع )اﻷﻨشطﺔ‪ ،‬اﻷﻨشطﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ‪،‬‬
‫اﻟمدد اﻟزﻤنیﺔ‪ ،‬اﻟموارد(‪.‬‬
‫‪Activity‬‬ ‫‪Time‬‬ ‫‪Predecessor‬‬ ‫‪Resource‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪B‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪G‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪B, D, E, F‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟجدول )‪ – (5.3‬ﻤثﺎل ﻟمشروع ﻤن اﺠﻞ ﺘسو�ﺔ اﻟموارد‬
‫ﺘم رﺴــم ﻤخطط ‪ Gantt‬ﻟﻬذا اﻟمشــروع �مﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ اﻟشــكﻞ )‪ ،(5.8‬ﺤیث ﻨســتنتﺞ أن ﻤدة اﻟمشــروع ﺘســﺎوي‬
‫‪ 12‬ﯿوﻤﺎً وﻫو �حﺎﺠﺔ إﻟﻰ ‪ 5‬ﻋمﺎل‪ .‬وﻟكن ﻋدد اﻟﻌمﺎل اﻟمتﺎح ﻫو ﻓﻘط ‪ 3‬ﻋمﺎل‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪138‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ – (5.8‬ﻤخطط ‪Gantt‬‬
‫ﺴیتم ﺘخصیص اﻟموارد ﻋﻠﻰ اﻷﻨشطﺔ ﯿوﻤﺎً ﺒیوم‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟیوم اﻷول واﻟثﺎﻨﻲ ﺴیتم ﺘخصیص اﻟنشﺎط ‪� A‬ﻌﺎﻤﻠین‬
‫ﻟكﻞ ﯿوم �مﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ اﻟشكﻞ )‪.(5.9‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (5.9‬ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻤﻊ ﻗید ﻤوارد )ﻓﻲ اﻟیوم اﻟثﺎﻨﻲ(‬
‫ﻓﻲ اﻟیوم اﻟثﺎﻟث ﺘبدأ ﺜﻼﺜﺔ أﻨشــطﺔ )‪ B‬و ‪ C‬و ‪ (D‬وﻫﻲ ﺘحتﺎج ﻟـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ 5‬ﻋمﺎل‪ .‬ﻟكن اﻟﻌدد اﻟمتﺎح ﻫو ‪ 3‬ﻋمﺎل‬
‫ﻓﻘط‪� .‬حس ــب اﻟﻘواﻋد اﻟس ــﺎ�ﻘﺔ ﺘكون اﻷوﻟو�ﺔ ﻟﻠبدء ﺒتخص ــیص اﻟنش ــﺎط ‪� C‬مواردﻩ ﻷن ﻓترة اﻟﻌوم اﻟخﺎﺼ ــﺔ �ﻪ‬
‫ﻫﻲ اﻷدﻨﻰ‪ .‬وﻤن ﺜم ُﯿتﺎ�ﻊ اﻟتخص ـ ــیص ﻤﻊ اﻟنش ـ ــﺎط ‪ D‬و�تم ﺘخص ـ ــیص ـ ــﻪ �ﻌﺎﻤﻞ واﺤد ﻷن اﻟنش ـ ــﺎط ‪� B‬حتﺎج‬
‫ﯿتبق ﻤن اﻟموارد إﻻ ﻋﺎﻤﻼً واﺤداً‪ .‬ﯿ ّبین اﻟشكﻞ )‪ (5.10‬ﺘخصیص اﻟموارد ﻓﻲ اﻟیوم اﻟثﺎﻟث‪.‬‬
‫ﻟﻌﺎﻤﻠین وﻟم َ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪139‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ – (5.10‬ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻤﻊ ﻗید ﻤوارد )ﻓﻲ اﻟیوم اﻟثﺎﻟث(‬
‫ﻨتﺎ�ﻊ ﺒنﻔس اﻵﻟیﺔ ﻤﻊ ﻀـ ــرورة اﻻﻨتبﺎﻩ إﻟﻰ ﻤنﻌكسـ ــﺎت إزاﺤﺔ أي ﻨشـ ــﺎط ﻋﻠﻰ اﻷﻨشـ ــطﺔ اﻟﻼﺤﻘﺔ ﻟﻪ‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟیوم‬
‫اﻟخﺎﻤس ﺘؤدي إزاﺤﺔ اﻟنش ــﺎط ‪ B‬ﻟﻠیوم اﻟثﺎﻟث ﻋﻠﻰ اﻟتواﻟﻲ إﻟﻰ إزاﺤﺔ اﻟنش ــﺎط ‪ G‬ﻟمدة ﯿوم واﺤد‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﯿؤﺜر‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓترات اﻟﻌوم ﻟﻸﻨش ــطﺔ اﻟتﻲ ﺘس ــبﻘﻪ‪ ،‬ﻓتص ــبﺢ ﻓترة ﻋوم اﻟنش ــﺎط ‪ 3 E‬ﺒدﻻً ﻤن ‪ ،2‬وﻓترة ﻋوم اﻟنش ــﺎط ‪1 F‬‬
‫ﺒدﻻً ﻤن ‪� .0‬مﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ اﻟشكﻞ )‪.(5.11‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (5.11‬ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻤﻊ ﻗید ﻤوارد )ﻓﻲ اﻟیوم اﻟخﺎﻤس(‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪140‬‬

‫ﻓﻲ اﻟیوم اﻟســﺎ�ﻊ‪� ،‬كون اﻟمرﺸــحون اﻟجدد ﻫم اﻷﻨشــطﺔ ‪ B‬و‪ E‬و ‪ .F‬و�تطبیق ﻗواﻋد اﻷوﻟو�ﺔ �كون ﺘخصــیص‬
‫اﻟموارد �مﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ اﻟشكﻞ )‪.(5.12‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (5.12‬ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻤﻊ ﻗید ﻤوارد )ﻓﻲ اﻟیوم اﻟسﺎ�ﻊ(‬
‫وﻨسـ ــتمر ﺒنﻔس آﻟیﺔ ﺤتﻰ ﯿتم ﺘخصـ ــیص اﻟموارد ﻋﻠﻰ ﺠمیﻊ اﻷﻨشـ ــطﺔ‪� .‬مﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ اﻟشـ ــكﻞ )‪ (5.13‬ﻓﻲ‬
‫اﻟیوم ‪.14‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (5.13‬ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻤﻊ ﻗید ﻤوارد )ﻓﻲ اﻟیوم اﻟرا�ﻊ ﻋشر(‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪141‬‬

‫�ﺎﻟنتیجﺔ وﻋند ﺘخصیص اﻟﻌمﺎل اﻟثﻼﺜﺔ اﻟمتﺎﺤین ﻓﻘط ﺴیتﺄﺨر اﻟمشروع ﻟمدة ﯿوﻤین و�نتﻬﻲ ﺒ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ 14‬ﯿوﻤﺎً ﺒدﻻً‬
‫ﻋن ‪ 12‬ﯿوﻤﺎً‪.‬‬
‫ﯿوﻀــﺢ ﻫذا اﻟمثﺎل اﻟصــﻐیر ﺴــینﺎر�و ﺠدوﻟﺔ اﻟموارد اﻟمحدودة ﻓﻲ ﻤشــﺎر�ﻊ ﺤﻘیﻘیﺔ وﻤﺎ ﯿنتﺞ ﻋنﻪ ﻤن ز�ﺎدة ﻓﻲ‬
‫ﻋمﻠﻲ ﻓﻲ اﻟمش ــﺎر�ﻊ اﻟحﻘیﻘیﺔ اﻟكبیرة‪ ،‬ﻟذﻟك‬
‫ٍ‬ ‫اﻟمخﺎطرة ﻓﻲ ﺘﺄﺨر اﻟمش ــروع‪ .‬إن اﺴ ــتخدام ﻫذﻩ طر�ﻘﺔ ﯿدو�ﺎً ﻏیر‬
‫ﯿﻠجﺄ ﻤدراء اﻟمشﺎر�ﻊ ﻻﺴتخدام اﻟبرﻤجیﺎت اﻟخﺎﺼﺔ �جدوﻟﺔ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻟجدوﻟﺔ اﻟموارد‪.‬‬
‫إن اﺴتخدام ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ ﻓﻲ ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﺴیكون ﻟﻪ اﻵﺜﺎر اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺴیخﻔض ﻤن اﻟمستوى اﻹﺠمﺎﻟﻲ ﻟﻠموارد ﻟتكون ﺘحت اﻟحد اﻟمتﺎح ﻤنﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴیؤﺨر زﻤن اﻨتﻬﺎء اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴیخّﻔض اﻟمروﻨﺔ ﻟﻠﻌدﯿد ﻤن اﻷﻨشطﺔ �سبب اﺴتخدام ﻓترات اﻟﻌوم اﻟخﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻋند إزاﺤتﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴیﻌّﻘد ﺸبكﺔ اﻟمشروع وﺴیز�د ﻤن ﺤراﺠﺔ اﻷﻨشطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟن �ﻌود ﻟﻠمسـ ـ ـ ــﺎر اﻟحرج اﻷوﻟﻲ ﻤﻔﻬوم واﻀـ ـ ـ ــﺢ‪ ،‬ﻓبﻌض اﻷﻨشـ ـ ـ ــطﺔ ﻏیر اﻟحرﺠﺔ ﺴـ ـ ـ ــتصـ ـ ـ ــبﺢ ﺤرﺠﺔ‪ ،‬و�ﻌض‬
‫اﻷﻨشطﺔ اﻟحرﺠﺔ �مكن أن ﺘصبﺢ ﻏیر ﺤرﺠﺔ‪.‬‬
‫‪� -‬مكن أن �كسر ﺴﻠسﻠﺔ ﻤن اﻷﺤداث اﻟمﻌبر ﻋنﻬﺎ ﺒتسﻠسﻞ ﻋدد ﻤن اﻷﻨشطﺔ‪.‬‬
‫ﺘسمﺢ ﺘسو�ﺔ اﻟموارد �ﺎﻟوﺼول إﻟﻰ أﻓضﻞ ﻨسبﺔ اﺴتخدام ﻟﻠموارد وﺘحﻘق اﻟمزا�ﺎ اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘخﻔیض ﻗمم اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟموارد �ﻌنﻲ أن ﻫنﺎك ﻋدد أﻗﻞ ﻤن اﻷﺸ ـ ـ ـ ـ ــخﺎص اﻟذﯿن �ﻌمﻠون ﻓﻲ اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــروع ﻓﻲ‬
‫وﻗت واﺤد‪ .‬وﻫذا ﻟﻪ آﺜﺎر إ�جﺎﺒیﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمشروع وﻤراﻗبتﻪ وﻀبطﻪ و�ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟتكﻠﻔﺔ اﻹﺠمﺎﻟیﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴــیﻌمﻞ اﻷﺸــخﺎص ﻟﻔترة أطول ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟمشــروع‪ ،‬وﻟﻬذا ﻓواﺌد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻀــمن ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ وﻋﻠﻰ ﻤنحنﻲ‬
‫اﻟتﻌﻠم‪.‬‬
‫‪ -‬ﯿؤدي ﺘخﻔیض ﻓترات اﻟﻌوم ﻟبﻌض اﻷﻨشــطﺔ إﻟﻰ ﻤز�د ﻤن اﻻﺴــتم ارر�ﺔ ﺒین اﻷﻨشــطﺔ‪ ،‬وﻟﻬذا اﻷﻤر ﻓﺎﺌدة �بیرة‬
‫ﻋندﻤﺎ ﺘكون ﻫنﺎك روا�ط ﺘشﻐیﻠیﺔ ﻤبﺎﺸرة ﺒین اﻷﻨشطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــو�ﺔ اﻟموارد ﻗد ﺘﻘﻠﻞ ﻤن اﻟوﻗت اﻟكﻠﻲ ﻟﻌمﻞ اﻟمتﻌﺎﻗدﯿن اﻟخﺎرﺠیین وﻫذا ﺒدورﻩ ﯿؤدي إﻟﻰ ﺘخﻔیض اﻟتكﻠﻔﺔ‬
‫اﻹﺠمﺎﻟیﺔ‪.‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪142‬‬

‫راﺑﻌﺎً‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ ‪Review‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن اﻟمبﺎدئ ﻋند ﺘخصیص اﻟموارد؟‬

‫‪ .I‬ﻻ ﻤﻌنﻰ ﻟﻠجداول اﻟزﻤنیﺔ ﻤﺎ ﻟم ﺘكن اﻟموارد اﻟمنﺎﺴبﺔ ﻤتﺎﺤﺔ ﺒتﺎر�ﺦ ﺒدء اﻟنشﺎط اﻟمخطط‪.‬‬
‫‪ .J‬إذا ﻟم ﻨتمكن ﻤن اﻟحصول ﻋﻠﻰ اﻟموارد اﻟﻼزﻤﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمنﺎﺴب‪ ،‬ﻓﻘد ﻨحتﺎج إﻟﻰ إﻋﺎدة اﻟتخطیط‪.‬‬
‫‪� .K‬ﻔضﻞ إﺴنﺎد اﻟموارد اﻟشحیحﺔ واﻟنﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻷﻨشطﺔ ﻏیر اﻟحرﺠﺔ أوﻻً‪.‬‬
‫‪� .L‬جب اﻟحصول ﻋﻠﻰ اﻟتزاﻤﺎت ﺜﺎﺒتﺔ ﻤن أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق واﻟمدﯿر�ن اﻟﻔنیین واﻹدارة اﻟﻌﻠیﺎ‪.‬‬
‫ﻌبر ﻋن ﻤﻘیﺎس ﻤدى ﻓﻌﺎﻟیﺔ ﻋمﻞ أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق ﻓرد�ﺎً وﺠمﺎﻋیﺎً �ﺈﺴم ﻓر�ق اﻟمشروع؟‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟمﻔﻬوم اﻟذي ُ� ّ‬
‫‪ .A‬ﺘواﻓر اﻟموارد ‪.Resource Availability‬‬
‫‪ .B‬ﻗیمﺔ اﻟموارد ‪.Resource Value‬‬
‫‪ .C‬ﺘجمیﻊ اﻟموارد ‪.Resource Aggregation‬‬
‫‪ .D‬إﻨتﺎﺠیﺔ اﻟموارد ‪.Resource Productivity‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟمﻔﻬوم اﻟذي ُ�ﻌتبر وﺴیﻠﺔ ﻟتﻘدﯿر اﻻﺤتیﺎﺠﺎت اﻹﺠمﺎﻟیﺔ ﻤن اﻟموارد طوال دورة ﺤیﺎة اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .A‬ﺘواﻓر اﻟموارد ‪.Resource Availability‬‬
‫‪ .B‬ﻗیمﺔ اﻟموارد ‪.Resource Value‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪143‬‬

‫ﻤﺎ ﻫو اﻟمؤﺸر اﻟذي ُ�حسب �مﺎ ﯿﻠﻲ‪ :‬ﻤجموع ﻋدد "ﯿوم‪-‬ﻋﺎﻤﻞ" اﻟمنّﻔذة ﻓﻌﻠیﺎً ﻓﻲ اﻟمشروع ﻤﻘسوﻤﺎَ ﻋﻠﻰ اﻟﻌدد‬
‫اﻹﺠمﺎﻟﻲ ﻟـ "ﯿوم‪-‬ﻋﺎﻤﻞ" اﻟمتﺎﺤﺔ ﻟﻠمشروع؟‬
‫‪ .A‬ﻨسبﺔ اﺴتخدام اﻟموارد ‪.Resource Utilization Percentage‬‬
‫‪ .B‬ﻨسبﺔ اﺴتﻬﻼك اﻟموارد ‪.Resource Consumption Percentage‬‬
‫‪ .C‬ﻨسبﺔ ﻀیﺎع اﻟموارد ‪.Resource Lost Percentage‬‬
‫‪ .D‬ﻨسبﺔ أداء اﻟموارد ‪.Resource Performance Percentage‬‬
‫ﻌبر ﻋن ﻋمﻠیﺔ ﺘخﻔیض اﻟﻘمم ﻓﻲ اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟموارد ﺤتﻰ �ﻘترب اﺴــتخدام اﻟموارد ﻓﻲ‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟمﻔﻬوم اﻟذي ُ� ّ‬
‫ﺤدود اﻟمتوﺴط‪.‬‬
‫‪ .A‬اﺴتخدام اﻟموارد ‪.Resource Utilization‬‬
‫‪ .B‬ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ‪.Resource Levelling‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ طر�ﻘﺔ ﺘسـ ـ ــو�ﺔ اﻟموارد اﻟتﻲ ﺘسـ ـ ــتخدم ﺘﻘنیﺔ ﺘﺄﺨیر اﻟبدء �ﺎﻷﻨشـ ـ ــطﺔ ﻏیر اﻟحرﺠﺔ أو إزاﺤتﻬﺎ �ﺎﺴـ ـ ــتخدام‬
‫ﻓترات اﻟﻌوم اﻟخﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻟﻠحد ﻤن ذروة اﻟطﻠب وﻤﻞء اﻟود�ﺎن �ﺎﻟموارد اﻟمطﻠو�ﺔ‬
‫‪ .A‬ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻤﻘیدة اﻟزﻤن‪.‬‬
‫‪ .B‬ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻤﻘیدة اﻟزﻤن واﻟموارد‪.‬‬
‫‪ .C‬ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻤﻘیدة اﻟموارد‪.‬‬
‫‪ .D‬ﺠمیﻊ اﻟخیﺎرات‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪144‬‬

‫ﻓﻲ ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻤﻘیدة اﻟزﻤن‪ ،‬ﻤﺎ ﻫو اﻟﻬدف اﻟذي ﻻ �مكن ﺘحﻘیﻘﻪ؟‬
‫‪ .A‬ﯿتم ﺘخﻔیض ذروة اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟموارد‪.‬‬
‫‪ .B‬ﯿتم ﺘخﻔیض اﻟموارد ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻋمر اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .C‬ﯿتم اﻟتﻘﻠیﻞ ﻤن اﻟتﻘﻠبﺎت ﻓﻲ اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟموارد‪.‬‬
‫‪ .D‬ﯿتم ﺘﺄﺨیر اﻟمشروع �ﺄﻗﻞ ﻗدر ﻤمكن‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ طر�ﻘﺔ ﺘســو�ﺔ اﻟموارد اﻟتﻲ ﺘﻘوم ﺒتخصــیص اﻟموارد �ﺄﻗﻞ ﺘﺄﺨیر ﻤمكن ﻓﻲ زﻤن اﻟمشــروع ودون ﺘجﺎوز‬
‫اﻟحد اﻷﻗصﻰ ﻤن اﻟموارد اﻟمتﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ .A‬ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻤﻘیدة اﻟزﻤن‪.‬‬
‫‪ .B‬ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻤﻘیدة اﻟزﻤن واﻟموارد‪.‬‬
‫‪ .C‬ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻤﻘیدة اﻟموارد‪.‬‬
‫‪ .D‬ﺠمیﻊ اﻟخیﺎرات‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺘسو�ﺔ اﻟموارد ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻤﻘیدة اﻟموارد‪ ،‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻗواﻋد اﻷوﻟو�ﺔ اﻟمتّبﻌﺔ؟‬
‫‪ .A‬اﻟنش ـ ـ ــﺎط اﻷﻗﻞ ﻤدة ‪ -‬اﻟنش ـ ـ ــﺎط اﻟذي ﻟد�ﻪ أﺼ ـ ـ ــﻐر ﻓترة ﻋوم ‪ -‬اﻟنش ـ ـ ــﺎط اﻟذي �حتﺎج أﻗﻞ �میﺔ ﻤن اﻟموارد ‪-‬‬
‫أﺼﻐر رﻗم ﺘﻌر�ف ﻟﻠنشﺎط‪.‬‬
‫‪ .B‬اﻟنش ـ ـ ــﺎط اﻟذي �حتﺎج أﻗﻞ �میﺔ ﻤن اﻟموارد ‪ -‬اﻟنش ـ ـ ــﺎط اﻟذي ﻟد�ﻪ أﺼ ـ ـ ــﻐر ﻓترة ﻋوم ‪ -‬اﻟنش ـ ـ ــﺎط اﻷﻗﻞ ﻤدة ‪-‬‬
‫‪ .C‬اﻟنش ـ ـ ــﺎط اﻟذي ﻟد�ﻪ أﺼ ـ ـ ــﻐر ﻓترة ﻋوم ‪ -‬اﻟنش ـ ـ ــﺎط اﻷﻗﻞ ﻤدة ‪ -‬اﻟنش ـ ـ ــﺎط اﻟذي �حتﺎج أﻗﻞ �میﺔ ﻤن اﻟموارد ‪-‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪145‬‬

‫‪ .D‬اﻟنشﺎط اﻟذي ﻟد�ﻪ أﺼﻐر ﻓترة ﻋوم ‪ -‬اﻟنشﺎط اﻟذي �حتﺎج أﻗﻞ �میﺔ ﻤن اﻟموارد ‪ -‬أﺼﻐر رﻗم ﺘﻌر�ف ﻟﻠنشﺎط‬
‫‪ -‬اﻟنشﺎط اﻷﻗﻞ ﻤدة‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ﯿتحﻘق ﻤن ﺨﻼل ﺘسو�ﺔ اﻟموارد واﻟوﺼول إﻟﻰ أﻓضﻞ ﻨسبﺔ اﺴتخدام ﻟﻠموارد؟‬
‫‪ .A‬ﺘسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــو�ﺔ اﻟموارد ﻗد ﺘز�د ﻤن اﻟوﻗت اﻟكﻠﻲ ﻟﻌمﻞ اﻟمتﻌﺎﻗدﯿن اﻟخﺎرﺠیین وﻫذا ﺒدورﻩ ﯿؤدي إﻟﻰ ﺘخﻔیض اﻟتكﻠﻔﺔ‬
‫اﻹﺠمﺎﻟیﺔ‪.‬‬
‫‪ .B‬ﺘخﻔیض ﻗمم اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟموارد �ﻌنﻲ أن ﻫنﺎك ﻋدد أﻗﻞ ﻤن اﻷﺸ ـ ـ ـ ـ ــخﺎص اﻟذﯿن �ﻌمﻠون ﻓﻲ اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــروع ﻓﻲ‬
‫وﻗت واﺤد‪.‬‬
‫‪ .C‬ﺴــیﻌمﻞ اﻷﺸــخﺎص ﻟﻔترة أطول ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟمشــروع‪ ،‬وﻟﻬذا ﻓواﺌد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻀــمن ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ وﻋﻠﻰ ﻤنحنﻲ‬
‫اﻟتﻌﻠم‪.‬‬
‫‪ .D‬ﯿؤدي ﺘخﻔیض ﻓترات اﻟﻌوم ﻟبﻌض اﻷﻨشــطﺔ إﻟﻰ ﻤز�د ﻤن اﻻﺴــتم ارر�ﺔ ﺒین اﻷﻨشــطﺔ‪ ،‬وﻟﻬذا اﻷﻤر ﻓﺎﺌدة �بیرة‬
‫ﻋندﻤﺎ ﺘكون ﻫنﺎك روا�ط ﺘشﻐیﻠیﺔ ﻤبﺎﺸرة ﺒین اﻷﻨشطﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ أﻨواع اﻟموارد ﻓﻲ اﻟمشروع و�یﻒ ﯿتم ﺘخصیصﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻨشطﺔ اﻟمشروع؟‬
‫ﻤﺎ ﻫو ﻤﻔﻬوم ﺘسو�ﺔ اﻟموارد وﻟمﺎذا �ستخدم ﻤدﯿر اﻟمشروع ﻫذﻩ اﻟتﻘنیﺔ؟‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪146‬‬

‫أرﺴم ﻤخطط ﻏﺎﻨت وﻤخطط اﻟموارد ﻟﻠمشروع اﻟتﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻗم �ﺈﺠراء ﺘسو�ﺔ ﻟﻠموارد ﻤﻊ ﻗید ﻋﻠﻰ اﻟزﻤن‪.‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3 workers‬‬

‫‪B‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪2 workers‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪1 worker‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪1 worker‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2 workers‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪2 workers‬‬
‫‪G‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪B,F‬‬ ‫‪2 workers‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪C,E‬‬ ‫‪1 worker‬‬
‫أرﺴ ـ ــم ﻤخطط ﻏﺎﻨت وﻤخطط اﻟموارد ﻟﻠمش ـ ــروع اﻟتﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻗم �ﺈﺠراء ﺘس ـ ــو�ﺔ ﻟﻠموارد ﻤﻊ ﻗید ﻋﻠﻰ اﻟموارد )ﻋدد‬
‫اﻟموارد اﻟمتﺎﺤﺔ ﻫو ‪ 3‬ﻋمﺎل(‪.‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪B‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪D, E‬‬ ‫‪2‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪147‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﺿﺒﻂ اﻟﻤﺸﺮوع‬

Project Monitoring and Controlling
ISSN: 2617-989X 148

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﺿﺒﻂ اﻟﻤﺸﺮوع ‪Project Monitoring and Controlling -‬‬
‫اﻟموازﻨﺔ – ﻋمﻠیﺔ اﻟمراﻗبﺔ – إدارة اﻟﻘیمﺔ اﻟمكتس ـ ـ ـ ـ ـ ــبﺔ – اﻻﻨحراﻓﺎت – ﻤؤﺸـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرات اﻷداء – اﻟتنبؤ – اﻷﻋمﺎل‬
‫اﻟتصحیحیﺔ واﻟوﻗﺎﺌیﺔ – اﻹﻨجﺎز – اﻹﻨﻔﺎق‪.‬‬
‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫ﯿتنﺎول ﻫذا اﻟﻔص ـ ـ ـ ــﻞ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟثﺎﻟثﺔ ﻤن دورة ﺤیﺎة اﻟمش ـ ـ ـ ــروع وﻫﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟمراﻗبﺔ واﻟمتﺎ�ﻌﺔ ﻤن ﺨﻼل طر�ﻘﺔ‬
‫ﺘحﻠیﻞ اﻟﻘیمﺔ اﻟمكتس ـ ـ ــبﺔ اﻟتﻲ ﺘﻌطﻲ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻻﻨحراﻓﺎت وﻤؤﺸـ ـ ـ ـرات اﻷداء اﻟزﻤنیﺔ واﻟمﺎﻟیﺔ اﻟتﻲ ﺘس ـ ـ ــمﺢ‬
‫�متﺎ�ﻌﺔ وﻀبط اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف آﻟیﺔ وﻀﻊ ﻤوازﻨﺔ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ آﻟیﺔ ﻤراﻗبﺔ وﻤتﺎ�ﻌﺔ اﻟمشروع ﻤن ﺨﻼل ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹﻨجﺎز اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻤﻊ اﻟخطط‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ �یﻔیﺔ ﺤسﺎب اﻻﻨحراﻓﺎت وﺘﻔسیرﻫﺎ واﺘخﺎذ اﻹﺠراءات اﻟتصحیحیﺔ وﻓﻘﺎً ﻟذﻟك‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ طر�ﻘﺔ ﺘحﻠیﻞ اﻟﻘیمﺔ اﻟمكتسبﺔ ﻟمراﻗبﺔ اﻟمشروع ﻋﻠﻰ ﻨواﺤﻲ اﻟزﻤن واﻟكﻠﻔﺔ واﻹﻨجﺎز اﻟﻔنﻲ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪149‬‬

‫ﺘُ ِّ‬
‫مكن اﻟمراﻗبﺔ واﻟضـ ـ ــبط ﻤن ﺨﻼل اﻟجوﻻت و‪/‬أو اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﺔ ﻤن اﻟتﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻤﻌظم اﻟمشـ ـ ــﺎﻛﻞ ﻓﻲ اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ‬
‫ِ‬
‫اﻟصﻐیرة‪ .‬وﻟكن اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟكبیرة ﺘحتﺎج إﻟﻰ ﺸكﻞ ﻤن أﺸكﺎل اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟرﺴمیﺔ‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺔ ﺘُ ّ‬
‫حمﻞ اﻷﺸخﺎص‬
‫اﻟمسـ ـ ــؤوﻟیﺔ‪ ،‬وﺘمنﻊ اﻟمشـ ـ ــﺎﻛﻞ اﻟصـ ـ ــﻐیرة ﻤن اﻟتكﺎﺜر واﻟتحول ﻟمشـ ـ ــﺎﻛﻞ �بیرة‪ ،‬وﺘحﺎﻓظ ﻋﻠﻰ اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ أداء‬
‫�ﺎﺴـ ــتثنﺎء اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟمحﺎﺴـ ــبیﺔ‪ ،‬ﻻ ﺘتم ﻤراﻗبﺔ اﻟمشـ ــﺎر�ﻊ �شـ ــكﻞ ﺠید ﻓﻲ ﻤﻌظم اﻟمنظمﺎت‪ ،‬ﻓﻬﻲ واﺤدة ﻤن أﻛثر‬
‫ﻤجﺎﻻت إدارة اﻟمش ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ إﻫمﺎﻻً‪� ،‬مﺎ أن ﻫنﺎك ﻤمﺎﻨﻌﺔ ﻟﻌمﻠیﺎت اﻟرﻗﺎ�ﺔ �ش ـ ـ ـ ــكﻞ ﻋﺎم‪ .‬واﻟمدﯿر اﻟذي ﻻ �ﻌطﻲ‬
‫ﻟﻠرﻗﺎ�ﺔ اﻟجﻬد اﻟمطﻠوب ﻟن �كون ّ‬

‫ﻓﻌﺎﻻً‪ .‬و�ن إﻫمﺎل اﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻓﻲ اﻟمنظمﺎت اﻟتﻲ ﻟدﯿﻬﺎ ﻤشﺎر�ﻊ ﻤتﻌددة ﻫﻲ أﻛثر‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺘتطﻠب ﻨظﺎم ﻤﻌﻠوﻤﺎت واﺤد ﻟجمﻊ اﻟبیﺎﻨﺎت و�ﺼـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدار اﻟتﻘﺎر�ر ﺤول اﻟتﻘدم‬
‫ﺨطورة‪ .‬إن ﻋمﻠیﺔ اﻟرﻗﺎ�ﺔ ّ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ واﻟتكﻠﻔﺔ واﻟجدول اﻟزﻤنﻲ واﻟمواﺼﻔﺎت‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔصــﻞ ﺴــیتم ﺘنﺎول ﻤوﻀــوع اﻟمتﺎ�ﻌﺔ واﻟمراﻗبﺔ �ﺎﻟتﻔصــیﻞ‪ ،‬ﺤیث ﺴــیتم اﻟبدء ﺒتوﻀــیﺢ ﻫذا ﻤﻔﻬوم‪ ،‬ﺜم‬
‫ﺒیﺎن �یﻔیﺔ إﻋداد ﻤوازﻨﺔ اﻟمشــروع‪ ،‬و�ﻌد ذﻟك ﺴــیتم ﺸــرح ﻋمﻠیﺔ ﻤراﻗبﺔ وﻀــبط اﻟمشــروع‪ ،‬وأﺨی اًر ﺴــیتم ﻋرض‬
‫طر�ﻘﺔ إدارة اﻟﻘیمﺔ اﻟمكتسبﺔ ﻟمتﺎ�ﻌﺔ اﻟمشروع ﻋﻠﻰ اﻟنواﺤﻲ اﻟﻔنیﺔ واﻟتكﻠﻔﺔ واﻟزﻤن‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ .‬ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﺿ��ﺒﻂ اﻟﻤﺸ��ﺮوع ‪Project Monitoring and Control‬‬

‫‪Process‬‬
‫إن اﻟمراﻗبﺔ واﻟض ـ ـ ـ ــبط أو اﻟس ـ ـ ـ ــیطرة واﻟتحكم ﻫﻲ ﻋمﻠیﺔ اﻟمﻘﺎرﻨﺔ ﺒین اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻟخطﺔ ﻟتحدﯿد اﻻﻨحراﻓﺎت‬
‫وﺘﻘییم اﻟبداﺌﻞ اﻟممكنﺔ واﺘخﺎذ ﻤﺎ ﯿﻠزم ﻤن إﺠراءات ﺘصحیحیﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌتمد اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟسیطرة ﻋﻠﻰ اﻟمشروع �شكﻞ ﻤبﺎﺸر ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟیﺔ ﺨطتﻪ‪ .‬ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻨحن ﻨحتﺎج إﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺨطﺔ ﻹﺒﻼﻏنﺎ أﯿن ﻤن اﻟمﻔترض أن ﻨكون‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن اﻟوﻀﻊ اﻟراﻫن ﻹﺨبﺎرﻨﺎ أﯿن ﻨحن اﻵن‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪150‬‬

‫ﺤتﻰ ﻤﻊ أﻓضــﻞ ﺘخطیط‪ ،‬ﺴــوف ﺘحدث اﻟمشــﺎﻛﻞ وﻟكن ﻋددﻫﺎ ﺴــیكون أﻗﻞ وأﺜرﻫﺎ أﻀــﻌﻒ‪ .‬ﻓیمﺎ ﯿﻠﻲ ﺴــنشــرح‬
‫ﻛیﻔیﺔ وﻀﻊ إﺠراﺌیﺔ أو ﻋمﻠیﺔ ﻟﻠمراﻗبﺔ واﻟضبط ﻟیتم ﺘنﻔیذﻫﺎ ﻓﻲ ﻤختﻠﻒ ﻤراﺤﻞ ﺤیﺎة اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .1-2‬ﻣبﺎدئ اﻟﻤﺮاﻗبﺔ واﻟﻀبﻂ ‪Monitoring and Controlling Principles‬‬
‫ﺘﻌتمد ﻋمﻠیﺔ اﻟمراﻗبﺔ واﻟضبط ﻋﻠﻰ اﻟمبﺎدئ اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬

‫‪� -‬جیب إﻨش ـ ـ ــﺎء ﻋمﻠیﺔ رﺴ ـ ـ ــمیﺔ ﻟمراﻗبﺔ اﻟتﻐییرات ﻓﻲ اﻟمش ـ ـ ــروع‪ ،‬وﻤن اﻟمﻔروض ﻤراﺠﻌﺔ ﺨطط اﻟمش ـ ـ ــروع �ﻠمﺎ‬
‫دﻋت اﻟحـﺎﺠﺔ ﻟذﻟك ﻹ�ﻘـﺎﺌﻬـﺎ واﻗﻌیـﺔ ودﻗیﻘـﺔ‪ .‬وﻟكن ﻫذﻩ اﻟمراﺠﻌـﺔ ﻻ �جـب أن ﺘتم إﻻ ﻤن ﻗبـﻞ اﻷﺸ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـخـﺎص‬
‫اﻟمؤﻫﻠین واﻟمسموح ﻟﻬم ﺒذﻟك‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ �جب اﻟﻘیﺎم �ﺈدارة ﺠزﺌیﺔ ﻟﻠمشـ ــروع‪ .‬و�جب اﻟسـ ــمﺎح ﻟﻠمدراء اﻟوظیﻔیین وﻟﻠمدراء اﻟمش ـ ـرﻓین ﺒوﻀـ ــﻊ ﺨططﻬم‬
‫وأﻨشطتﻬم وطرﻗﻬم وﻗواﺌمﻬم اﻟمرﺠﻌیﺔ ﻟمسﺎﻋدﺘﻬم ﻓﻲ ﺘنﻔیذ أﻋمﺎﻟﻬم ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪� -‬جب رﻓﻊ اﻟمشـ ـ ـ ــﺎﻛﻞ إﻟﻰ أدﻨﻰ ﻤسـ ـ ـ ــتوى إداري �مكنﻪ اﺘخﺎذ اﻟﻘرار واﺘخﺎذ اﻹﺠراءات اﻟﻼزﻤﺔ ﻟحﻠﻬﺎ‪ .‬وﻻ �جب‬
‫ﻋرض ﻤشكﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤتخذ ﻗرار ﺒدون اﻗتراح ﺤﻞ أو ﻤجموﻋﺔ ﺤﻠول ﻟﻬﺎ‪ .‬و�ﻻ ﻟن �ستطیﻊ ﻤتخذ اﻟﻘرار ﻤن ﺤﻞ‬
‫اﻟمشكﻠﺔ أو �مكن أن �حﻠﻬﺎ �طر�ﻘﺔ ﻏیر ﻤنﺎﺴبﺔ‪.‬‬
‫‪� -‬جب اﻟتﺄﻛد ﻤن أن اﻟتﻘدم ﻓﻲ اﻟخطﺔ اﻟزﻤنیﺔ وﺘكﻠﻔﺔ اﻟنﻔﻘﺎت وأداء اﻟمش ـ ــروع �جري ﺤس ـ ــﺎﺒﻬﺎ �طرق ﻤتمﺎﺴ ـ ــكﺔ‬
‫وﻤتنﺎﻏمﺔ ﻤﻊ طرق وﻀﻊ اﻟخطط‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋند إدارة ﻋدة ﻤشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻓﻲ آن واﺤد‪� ،‬جب ﺘصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــنیﻔﻬم وﺘرﺘیبﻬم ﻟﻠتمكن ﻤن اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟجداول اﻟزﻤنیﺔ‬
‫ﻟﻠمشﺎر�ﻊ اﻟﻌﺎد�ﺔ �شكﻞ ﻤختﻠﻒ ﻋن اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟجداول اﻟزﻤنیﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ اﻟسر�ﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .2-2‬وﺿـ ـ ـ ـ ــﻊ ﺧﻄــﺔ ﻟﻤﺮاﻗبــﺔ وﺿـ ـ ـ ـ ــبﻂ اﻟﻤ ش ـ‬

‫� ـ ـ ـ ـ ـوع ‪Setting a Plan to Control the‬‬
‫‪Project‬‬
‫ﻗبﻞ اﻟبدء ﻓﻲ اﻟمش ـ ـ ـ ــروع‪ ،‬ﯿنبﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻤدﯿر اﻟمش ـ ـ ـ ــروع أن ﯿتش ـ ـ ـ ــﺎور ﻤﻊ ﻓر�ق اﻟمش ـ ـ ـ ــروع وﻤﻊ اﻟز�ون ﻟتحدﯿد‬
‫اﻻﺤتیﺎﺠﺎت ﻤن اﻟمﻌﻠوﻤﺎت وأﺴﺎﻟیب ﺠمﻊ اﻟبیﺎﻨﺎت وﺘواﺘر ﺠمﻊ اﻟبیﺎﻨﺎت‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪151‬‬

‫‪ .1-2-2‬ﺘحدﯿد اﻻﺤتیﺎﺠﺎت ﻤن اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ‪Determine the Information Needs‬‬
‫�حدد ﻤدﯿر اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟمراﻗبﺔ وﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــبط اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع‪ .‬وﻓﻲ ﺤﺎل ﻋدم ﺠمﻊ ﻫذﻩ‬
‫اﻟمﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬ﻓﻠن �كون �ﺎﻹﻤكﺎن اﻟسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــیطرة ﻋﻠﻰ اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع‪ .‬و�ن ﺠمﻊ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟتﻲ ﻻ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻬﺎ ُ�ﻌتبر‬
‫ﻤضیﻌﺔ ﻟﻠجﻬد‪.‬‬
‫‪ .2-2-2‬ﺘحدﯿد أﺴﺎﻟیب ﺠمﻊ اﻟبیﺎﻨﺎت ‪Determine Data Collection Manners‬‬
‫�حدد ﻤدﯿر اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــروع �یﻔیﺔ ﺠمﻊ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﺤول اﻟوﻀ ـ ـ ـ ـ ــﻊ اﻟراﻫن ﻟﻠمش ـ ـ ـ ـ ــروع‪ .‬ﻫنﺎك ﻋدة طرق ﻟجمﻊ ﻫذﻩ‬
‫اﻟمﻌﻠوﻤﺎت أﻫمﻬﺎ‪:‬‬
‫‪� -‬شكﻞ إﻟكتروﻨﻲ‪.‬‬
‫‪� -‬شكﻞ ﯿدوي‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋمﻠیﺎت اﻟتﻔتیش ﻓﻲ اﻟموﻗﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟمﻘﺎﺒﻼت اﻟمبﺎﺸرة‪.‬‬
‫‪ -‬اﺠتمﺎﻋﺎت ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫‪ .3-2-2‬ﺘحدﯿد ﺘواﺘر ﺠمﻊ اﻟبیﺎﻨﺎت ‪Determine the Frequency of Data Collection‬‬
‫�ﻘوم ﻤدﯿر اﻟمش ـ ـ ـ ــروع �ﺈﻨش ـ ـ ـ ــﺎء وﺘﻌدﯿﻞ دورة ﻟمختﻠﻒ أﻨواع اﻟبیﺎﻨﺎت‪ .‬ﻗد ﺘكون ﻫذﻩ اﻟدورة ﻓور�ﺔ )�جري إدﺨﺎل‬
‫اﻟبیﺎﻨﺎت ﺤﺎﻟمﺎ ﺘنشﺄ( أو ﯿوﻤیﺔ أو ﻤرﺘین ﻓﻲ اﻷﺴبوع أو أﺴبوﻋیﺔ أو ﺸﻬر�ﺔ أو ﻤرﺘین ﻓﻲ اﻟشﻬر أو ﻓصﻠیﺔ‪.‬‬
‫‪ .3-2‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ ‪Current Situation Information‬‬
‫�ﻌد ﺒدء اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟمشـ ــروع �ﻘوم ﻤدﯿر اﻟمشـ ــروع �جمﻊ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﺤول اﻟوﻀـ ــﻊ اﻟراﻫن �شـ ــكﻞ ﻤنﻬجﻲ وﻓﻘﺎ‬
‫ﻟطرق ّ‬
‫ﻤﻌینﺔ و�تواﺘر ﻤحدد �شكﻞ ﻤسبق‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪152‬‬

‫�ﻌد ﺠمﻊ ﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟوﻀﻊ اﻟراﻫن �ﻘﺎرﻨﻬﺎ ﻤدﯿر اﻟمشروع ﻤﻊ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ وﺨطﺔ اﻹﻨﻔﺎق )اﻟموازﻨﺔ( وﻨطﺎق‬
‫اﻟمشـ ــروع اﻟذﯿن ﺘم ﺘحدﯿدﻫم أﺜنﺎء ﺘخطیط اﻟمشـ ــروع‪ ،‬وذﻟك ﻤن أﺠﻞ ﺤسـ ــﺎب اﻟﻔروﻗﺎت أو اﻻﻨحراﻓﺎت‪ .‬وﻨﻘول‬
‫أﻨﻪ ﯿوﺠد اﻨحراف ﻋندﻤﺎ ﻻ ﺘكون ﻤﻌﻠوﻤﺔ اﻟوﻀﻊ اﻟراﻫن ﻤسﺎو�ﺔ ﻟﻠمﻌﻠوﻤﺔ اﻟمﻘﺎﺒﻠﺔ ﻓﻲ اﻟخطﺔ‪.‬‬
‫‪ .4-2‬اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ‪Variances‬‬
‫ﻟیس ﻟجمیﻊ اﻻﻨحراﻓﺎت آﺜﺎ اًر ﺴــﻠبیﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمشــروع‪ ،‬وﻻ ﺘتطﻠب ﺠمیﻌﻬﺎ اﺘخﺎذ إﺠراءات ﺘصــحیحیﺔ‪� .‬ﻘوم ﻤدﯿر‬
‫اﻟمشروع ﺒتحﻠیﻞ أ�ﺔ اﻨحراﻓﺎت ﺘظﻬر ﻟتحدﯿد ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬أﺜر اﻻﻨحراف ﻋﻠﻰ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻞ �شكﻞ ﻫذا اﻷﺜر ﻤشكﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴبب اﻻﻨحراف واﻷﺸخﺎص اﻟذﯿن ﺸﺎر�وا ﺒﻬذا اﻻﻨحراف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻞ ﺴیؤدي اﻻﻨحراف إﻟﻰ اﻨحراﻓﺎت أﺨرى ﻓﻲ أﻤﺎﻛن أﺨرى ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .5-2‬اﻟﺘﻘﺎر�ﺮ ‪Reports‬‬
‫�جب إﻋداد وﻨشر ﺘﻘﺎر�ر ﺘبین ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺎ اﻟذي ﯿنبﻐﻲ أن �حدث �حسب اﻟخطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎذا ﺤدث �ﺎﻟﻔﻌﻞ )اﻟوﻀﻊ اﻟراﻫن(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔرق ﺒین اﻟخطﺔ واﻟوﻀﻊ اﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ .6-2‬اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤ�ﺤ�ﺔ ‪Corrective Actions‬‬
‫�ﻘوم ﻤدﯿر اﻟمشــروع ﺒوﻀــﻊ ﺤﻠول ﻟكﻞ ﻤشــكﻠﺔ ﺘظﻬر أﺜنﺎء ﺘنﻔیذ اﻟمشــروع‪ .‬و�ذا �ﺎن ﻟمدﯿر اﻟمشــروع ﻤﺎ �كﻔﻲ‬
‫ﻤن ﺴﻠطﺔ ﻓبﺎﺴتطﺎﻋتﻪ اﺘخﺎذ اﻹﺠراءات اﻟتصحیحیﺔ‪ .‬و�ذا �ﺎن ذﻟك ﻟیس ﻤن ﺼﻼﺤیﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ �ﺄﺨذ ﺘوﺼیﺎت‬
‫ﻤن ﻤستوى اﻹدارة ﺼﺎﺤبﺔ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪153‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ .‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ وإدارة اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ‪Project Control with Earned‬‬
‫‪Value Analysis‬‬
‫ﻤن أﻫم اﻟمﻌوﻗﺎت اﻟتﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟمشـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻫﻲ ﻋدم إﻨﻬﺎء ﻫذﻩ اﻟمشـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمحدد وﻀـ ـ ـ ــمن اﻟموازﻨﺔ‬
‫اﻟمرﺼ ـ ــودة‪� .‬ﻌود ذﻟك ﻷﺴ ـ ــبﺎب ﻤتنوﻋﺔ ﻤن أﻫمﻬﺎ ﻫﻲ طر�ﻘﺔ ﺘخطیط اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ وﻤن ﺜم ﻤتﺎ�ﻌتﻬﺎ ﻓنیﺎً وزﻤنیﺎً‬
‫وﻤﺎﻟیﺎً‪.‬‬
‫ﻻ ﺘﻘﻞ ﻤتﺎ�ﻌﺔ اﻟمشﺎر�ﻊ أﻫمیﺔ ﻋن ﺘخطیط اﻟمشﺎر�ﻊ‪ ،‬إذ ﻻ �ﻔید ﺘخطیط اﻟمشروع ﺸیئﺎً إذا وﺼﻠنﺎ وﻗت ﺘسﻠیم‬
‫اﻟمش ـ ــروع ﻟﻠجﻬﺔ اﻟطﺎرﺤﺔ ووﺠدﻨﺎ أﻨﻔس ـ ــنﺎ ﻋﺎﺠز�ن ﻋن ﺘﻘد�م اﻟمنتﺞ أو اﻟخدﻤﺔ‪ ،‬ﻨظ اًر ﻟﻌدم ﺠﺎﻫز�تﻬﺎ وﻀ ـ ــیﺎع‬
‫اﻟكثیر ﻤن اﻟوﻗت و‪/‬أو ﺼرف اﻟكثیر ﻤن اﻷﻤوال‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟمتﺎ�ﻌﺔ اﻟمشـ ــﺎر�ﻊ‪� ،‬وﻨﻬﺎ‬

‫�ﻘدم ﻨظﺎم إدارة اﻟﻘیمﺔ اﻟمكتسـ ــبﺔ ‪ Earned Value Management System‬أداة ّ‬
‫ﺘر�ط ﺒین اﻹﻨجﺎز اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸﻋمﺎل اﻟمخططﺔ ﻀمن اﻟمشروع ﻤﻊ اﻟزﻤن اﻟذي اﻨﻘضﻰ واﻟكﻠﻔﺔ اﻟتﻲ ﺘم ﺼرﻓﻬﺎ‬
‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ ﺨطﺔ اﻟمشروع اﻟزﻤنیﺔ واﻟمﺎﻟیﺔ‪.‬‬
‫ﻹدﺨﺎل ﻤثﻞ ﻫذﻩ اﻷداة ﻀـ ـ ــمن ﻋمﻠیﺔ ﻤراﻗبﺔ وﻤتﺎ�ﻌﺔ اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ واﻋتمﺎدﻫﺎ �مﻘیﺎس ﻋند ﺘخطیط وﻤتﺎ�ﻌﺔ ﻫذﻩ‬
‫اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ أﻫمیﺔ �بیرة‪ .‬وﻫﻲ ﺘحتوي ﻋﻠﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟنمﺎذج اﻟضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــرور�ﺔ ﻻﻋتمﺎد ﻫذا اﻟنظﺎم ﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــمن‬
‫اﻟمنظمﺎت‪.‬‬
‫ﻓیمﺎ ﯿﻠﻲ ﺴنﻌرض ﻤﻔﻬوم اﻟﻘیمﺔ اﻟمكتسبﺔ ﺜم ﻨﻔصﻞ طر�ﻘﺔ اﻋتمﺎد إدارة اﻟﻘیمﺔ اﻟمكتسبﺔ ﻓﻲ ﻤتﺎ�ﻌﺔ اﻟمشﺎر�ﻊ‪،‬‬
‫ِ‬
‫ﻀ ـ ـ ـﺢ أﻫمیﺔ ﻤؤﺸ ـ ـ ـرات اﻷداء اﻟنﺎﺠمﺔ ﻋن اﻟطر�ﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫وﻨبین أﺒرز ﺤسـ ـ ــﺎ�ﺎت اﻻﻨحراﻓﺎت اﻟممكنﺔ‪� ،‬ﻌد ذﻟك ﻨو ّ‬
‫اﺘخﺎذ اﻟﻘرار ﻗبﻞ أن ﻨختم �ﺄﻫمیﺔ اﻋتمﺎد ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ ﻓﻲ ﻤتﺎ�ﻌﺔ اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫‪ .1-3‬اﻟﻘ�ﻤﺔ اﻟﻤﻜتﺴبﺔ ‪Earned Value‬‬
‫ﺘُﻌتبر إدارة اﻟﻘیمﺔ اﻟمكتس ـ ـ ــبﺔ ‪ Earned Value Management‬أو ‪ EVM‬اﺨتص ـ ـ ــﺎ اًر أﺤد أﺸ ـ ـ ــﻬر اﻷﻨظمﺔ اﻟتﻲ‬
‫ﺘسمﺢ �مراﻗبﺔ أداء اﻟمشروع‪ ،‬واﻟتﻲ ﺘسمﺢ �ﺎﻹﺠﺎ�ﺔ ﻋن اﻷﺴئﻠﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫو اﻟوﻀﻊ اﻟحﺎﻟﻲ ﻟﻠمشروع ﻓیمﺎ �خص اﻟخطﺔ اﻟزﻤنیﺔ واﻟموازﻨﺔ؟‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪154‬‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟكﻠﻔﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻹﻨﻬﺎء اﻟمشروع؟‬
‫‪ -‬ﻤتﻰ ﺴینتﻬﻲ اﻟمشروع إذا �ﻘینﺎ ﻨﻌمﻞ ﺒنﻔس اﻟوﺘیرة؟‬
‫‪ -‬ﻫﻞ ﻫنﺎك ﻤشﺎﻛﻞ ﻤحتمﻠﺔ �جب ﺤّﻠﻬﺎ اﻵن؟‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ أﺴبﺎب اﻟتﺄﺨر اﻟزﻤنﻲ واﻟمﺎﻟﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫو ﺤجم اﻟﻌمﻞ اﻟذي ﺤصﻠنﺎ ﻋﻠیﻪ ﻤﻘﺎﺒﻞ ﻤﺎ أﻨﻔﻘنﺎ ﻤن أﻤوال؟‬
‫�نﺎ ﻨصرف أﻛثر ﻤن اﻟمرﺼود ﺤتﻰ اﻵن‪ ،‬ﻫﻞ �مكن أن ﺘنﻘصنﺎ اﻷﻤوال ﻤﻊ ﻨﻬﺎ�ﺔ اﻟمشروع؟‬
‫‪ -‬إذا ّ‬
‫‪ -‬ﻫﻞ ﻤن اﻟممكن ﺘحدﯿد اﻟمشﺎﻛﻞ اﻟمحتمﻠﺔ ﻗبﻞ ﻓوات اﻷوان وﻗبﻞ أن �صبﺢ ﺤّﻠﻬﺎ ﻤستحیﻼً؟‬
‫ﻤن اﻟمؤ�د أن اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﺴـ ــئﻠﺔ ﺘﻌتمد �ﺎﻟدرﺠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋﻠﻰ دﻗﺔ اﻟمﻌطیﺎت اﻟتﻲ ﺘُسـ ــتخدم �مدﺨﻼت‬
‫ﻟطر�ﻘﺔ ‪ .EVM‬ﺘكون ﻫذﻩ اﻟمﻌطیﺎت زﻤنیﺔ وﻤﺎﻟیﺔ وﻓنیﺔ‪.‬‬
‫ﺘتطﻠب طر�ﻘﺔ ‪ EVM‬ﻟحسﺎب ﻤؤﺸرات أداء اﻟمشروع ﻋمﻠیﺔ ﻤن أر�ﻌﺔ ﺨطوات‪:‬‬

‫‪ -‬وﻀﻊ اﻟخطﺔ اﻟزﻤنیﺔ واﻟمﺎﻟیﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗیﺎس أداء وﺘﻘدم اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟمﻘﺎرﻨﺔ ﻤﺎ ﺒین اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻟمخطط‪.‬‬
‫‪ -‬اﺘخﺎذ اﻹﺠراءات اﻟتصحیحیﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﻬدف اﻷﺴ ــﺎﺴ ــﻲ ﻤن ﻫذﻩ ‪ EVM‬ﻫو اﺴ ــتنتﺎج أي اﻨحراف ﺴ ــﻠبﻲ ﻋن اﻟخطﺔ وذﻟك ﻓﻲ أ�كر وﻗت ﻤمكن‬
‫واﻟﻘیﺎم �ﺎﻷﻋمﺎل اﻟتصـ ــحیحیﺔ‪ .‬وُ�ﻌتبر اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ ﻟﻠمشـ ــروع اﻷﺴـ ــﺎس ﻟﻠﻘیﺎم �ﺎﻟمﻘﺎرﻨﺎت ﻤﻊ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬
‫�مكن اﺴـ ــتخدام ﻤخططﺎت ‪ Gantt‬ﻟتمثیﻞ ﺨطﺔ اﻟمشـ ــروع ﺒیﺎﻨیﺎً ﻋﻠﻰ ﻤحور زﻤنﻲ وﺨصـ ــوﺼ ـ ـﺎً ﻋندﻤﺎ ﻨﻌرض‬
‫اﻟنتﺎﺌﺞ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠیﺎ ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫‪ .2-3‬ﻃ��ﻘﺔ إدارة اﻟﻘ�ﻤﺔ اﻟﻤﻜتﺴبﺔ ‪Earned Value Management Method‬‬
‫إن اﻟﻘیمﺔ اﻟمكتسـ ــبﺔ ﻟﻠﻌمﻞ اﻟمنجز ﻓﻲ ﻤشـ ــروع ﻫﻲ اﻟكﻠﻔﺔ اﻟتﻲ ﺘم ر�طﻬﺎ ﺒﻬذا اﻟﻌمﻞ ﻋندﻤﺎ ﺘم وﻀـ ــﻊ ﻤوازﻨﺔ‬
‫اﻟمشروع‪�ُ .‬ﻘصد ﺒـ "اﻟﻌمﻞ" اﻟوﺤدة اﻷﺴﺎﺴیﺔ ﻤن ﻋنﺎﺼر اﻟمشروع اﻟتﻲ ﻨستطیﻊ ﺘخصیص ﻤوارد ﻤحددة وﻤدة‬
‫زﻤنیﺔ ﻤﻌینﺔ ﻹﻨجﺎزﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪155‬‬

‫‪ EVM‬ﻫﻲ واﺤدة ﻤن أﺸـ ــكﺎل ﻤراﻗبﺔ اﻟمشـ ــﺎر�ﻊ اﻟمﻌتمدة ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎط اﻟﻌﻼّم ‪ Milestone‬واﻟتﻲ ﺘسـ ــمﺢ �حسـ ــﺎب‬
‫ﻌبر اﻨحراف اﻟكﻠﻔﺔ ‪ Cost Variance‬ﻋن اﻟﻔرق ﺒین اﻟكﻠﻔﺔ‬
‫اﻨحراﻓﺎت اﻟزﻤن واﻟكﻠﻔﺔ ﻟجزء ﻤن اﻟمش ــروع‪ .‬ﺤیث ُ� ّ‬
‫اﻟتﻘدﯿر�ﺔ )اﻟموازﻨﺔ( واﻟكﻠﻔﺔ اﻟﻔﻌﻠیﺔ ﻟﻠﻌمﻞ اﻟمنجز‪ .‬ﻫنﺎك ﺴتﺔ اﻋتبﺎرات ﻓﻲ ﺘحﻠیﻞ اﻨحراف اﻟكﻠﻔﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد اﻻﻨحراف‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘدﯿر اﻻﻨحراف �میﺎً‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد ﻤصدر اﻻﻨحراف‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد أﺜر اﻻﻨحراف ﻋﻠﻰ اﻟمشروع �كﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد أﺜر اﻻﻨحراف ﻋﻠﻰ ﻋنﺎﺼر اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد ﻤجﺎل اﻷﻋمﺎل اﻟتصحیحیﺔ اﻟممكنﺔ‪.‬‬
‫ﻌرف اﻟمتحوﻻت اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬

‫ﻟحسﺎب ﻫذﻩ اﻻﻨحراﻓﺎت ُﻨ ّ‬
‫‪ (Budget Cost of Work Scheduled) BCWS .5‬وﻫﻲ اﻟكﻠﻔﺔ اﻟتﻘدﯿر�ﺔ ﻟﻠﻌمﻞ اﻟمخطط وﺘُدﻋﻰ أ�ضـ ـﺎً �ﺎﻟموازﻨﺔ‬
‫‪ ،Budget or Baseline‬و�تم وﻀﻌﻬﺎ �شكﻞ ﺘراﻛمﻲ ﻗبﻞ ﺒدا�ﺔ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ (Budget Cost of Work Performed) BCWP .6‬وﻫﻲ اﻟكﻠﻔﺔ اﻟتﻘدﯿر�ﺔ ﻟﻠﻌمﻞ اﻟمنجز وﺘُدﻋﻰ أ�ض ـ ـ ـ ـ ـ ـﺎً �ﺎﻟﻘیمﺔ‬
‫اﻟمكتسبﺔ ‪ ،Earned Value‬و�تم ﺤسﺎﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻘﺎط زﻤنیﺔ ﻤختﻠﻔﺔ ﻨدﻋوﻫﺎ ﻨﻘﺎط اﻟﻌﻼم ‪.Milestone‬‬
‫وﺘدﻋﻰ أ�ضـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺎً �ﺎﻟكﻠﻔﺔ‬
‫‪ (Actual Cost of Work Performed) ACWP .7‬وﻫﻲ اﻟكﻠﻔﺔ اﻟﻔﻌﻠیﺔ ﻟﻠﻌمﻞ اﻟمنجز ُ‬
‫اﻟﻔﻌﻠیﺔ ‪ ،Actual Cost‬و�تم ﺤسﺎﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻘﺎط زﻤنیﺔ ﻨﻘﺎط اﻟﻌﻼم‪.‬‬
‫�مكن ﺘمثیﻞ ﻫذﻩ اﻟمتحوﻻت �شكﻞ ﺒیﺎﻨﻲ �مﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟشكﻞ )‪.(6.1‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪156‬‬

‫‪BAC‬‬
‫‪ACWP‬‬
‫‪BCWS‬‬
‫‪BCWP‬‬
‫‪Time‬‬ ‫‪TAC‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (6.1‬ﻤتحوﻻت طر�ﻘﺔ ﺘحﻠیﻞ اﻟﻘیمﺔ اﻟمكتسبﺔ‬
‫ُﯿﻼﺤظ ﻤن اﻟشـ ـ ــكﻞ اﻟسـ ـ ــﺎﺒق أن اﻟكﻠﻔﺔ اﻟتﻘدﯿر�ﺔ ﻟﻠﻌمﻞ اﻟمخطط ‪ BCWS‬ﺘكون ﻋﻠﻰ ﺸـ ـ ــكﻞ ﺨط ﻤسـ ـ ــتمر ﻤن‬
‫ﺒـدا�ـﺔ اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع وﺤتﻰ ﻨﻬــﺎﯿتــﻪ وﺘكون إﺤـداﺜیــﺎت اﻟنﻘطــﺔ اﻷﺨیرة ﻤنــﻪ ﻫﻲ زﻤن ﻨﻬــﺎ�ـﺔ ﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ‪Time at‬‬
‫)‪ Completion (TAC‬وﻤوازﻨﺔ ﻨﻬﺎ�ﺔ اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع )‪ .Budget at Completion (BAC‬أﻤﺎ �ﺎﻟنسـ ـ ـ ـ ــبﺔ ﻟﻠمتحوﻟین‬
‫اﻵﺨر�ن )‪ BCWP‬و‪ (ACWP‬ﻓیتم ﺤس ـ ـ ـ ــﺎﺒﻬمﺎ ﻓﻲ ﻨﻘﺎط زﻤنیﺔ ﻤﻌینﺔ )‪� (Milestones‬جري ﺘحدﯿدﻫﺎ �حس ـ ـ ـ ــب‬
‫طبیﻌﺔ اﻟمشروع وﻤدﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ .3-3‬ﺣﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎب اﻻﻧـ ـ ـ ـﺤـ ـ ـ ـﺮاﻓـ ـ ـ ــﺎت وﻣـ ـ ـ ـ ش‬

‫ـﺆ�ات اﻷداء ‪Calculate Variances and‬‬
‫‪Performance Indicators‬‬
‫اﻨطﻼﻗﺎً ﻤن ﻫذﻩ اﻟمتحوﻻت اﻟثﻼﺜﺔ �مكننﺎ ﺤسﺎب ﻨوﻋین ﻤن اﻻﻨحراﻓﺎت‪ :‬اﻨحراﻓﺎت اﻟزﻤن واﻨحراﻓﺎت اﻟكﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .1-3-3‬اﻻﻨحراف اﻟزﻤنﻲ )‪Schedule Variance (SV‬‬
‫ُ� ِّ‬
‫ﻌبر ﻫذا اﻻﻨحراف ﻋﻠﻰ ﻤدى ﺘﻘید ﺘنﻔیذ اﻷﻋمﺎل ﻀــمن اﻟمشــروع �ﺎﻟخطﺔ اﻟزﻤنیﺔ اﻟموﻀــوﻋﺔ �شــكﻞ ﻤســبق‪،‬‬
‫و�حسب �ﺎﺴتخدام اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫ُ‬
‫𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁 ‪𝐒𝐒𝐒𝐒 = 𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁 −‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪157‬‬

‫�جري اﻟتﻌبیر ﻋن اﻻﻨحراف اﻟزﻤنﻲ ﺒوﺤــدة ﻤــﺎﻟیــﺔ وﻟیس زﻤنیــﺔ ﻨظ اًر ﻷﻨنــﺎ �نــﺎ ﻗــد ﻋبرﻨــﺎ ﻋن اﻹﻨجــﺎز �مــﺎ ﺘم‬
‫اﺴـ ـ ــتﻬﻼﻛﻪ ﻤن اﻟموازﻨﺔ )‪ (BCWP‬وﻫﻲ ﺨصـ ـ ــوﺼـ ـ ــیﺔ ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ اﻟتﻲ ِّ‬
‫ﺘمكن ﻤن ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻘﺎدﯿر ﻤن وﺤدات‬
‫ﻤختﻠﻔﺔ ﻤﻊ �ﻌضﻬﺎ )زﻤن‪ ،‬أﻤوال‪ ،‬ﻨسبﺔ إﻨجﺎز(‪.‬‬
‫�ﻌطﻲ اﻻﻨحراف اﻟزﻤنﻲ ﻗیمﺔ ﻤﺎﻟیﺔ ﻤوﺠبﺔ أو ﺴــﺎﻟبﺔ ﺘبین �ﻌض اﻟدﻻﻟﺔ ﻋند ﻤﻘﺎرﻨتﻬﺎ �مﻘدار اﻟمتحوﻟین اﻟذﯿن‬
‫ﯿدﺨﻼن ﻓﻲ اﻟصـ ــیﻐﺔ )‪ BCWP‬و‪ .(BCWS‬ﻟﻠحصـ ــول ﻋﻠﻰ ﻤوﻀـ ــوﻋیﺔ ﻓﻲ ﺘﻔسـ ــیر اﻻﻨحراف �مكننﺎ اﺸـ ــتﻘﺎق‬
‫و�حســب‬
‫ﻤؤﺸــر أداء ﻋن ﻫذا اﻻﻨحراف ﻨدﻋوﻩ ﻤؤﺸــر اﻷداء اﻟزﻤنﻲ ‪ُ (SPI) Schedule Performance Index‬‬
‫�ﺎﻟطر�ﻘﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁‬
‫= 𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒‬
‫𝐁𝐁‬
‫𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂‬
‫�ﺄﺨذ ﻫذا اﻟمتحول اﻟﻘیم اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫�نﺎ ﻨنجز اﻷﻋمﺎل ﻀمن اﻟمشروع طبﻘﺎً ﻟﻠخطﺔ اﻟزﻤنیﺔ اﻟموﻀوﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ :1 -‬إذا ّ‬
‫‪ -‬أﻛبر ﻤن ‪ :1‬إذا ّ‬
‫�نﺎ ﻨنجز اﻷﻋمﺎل ﻀمن اﻟمشروع �شكﻞ أﺴرع ﻤن اﻟخطﺔ اﻟزﻤنیﺔ اﻟموﻀوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أﺼﻐر ﻤن ‪ :1‬إذا ّ‬
‫�نﺎ ﻨنجز اﻷﻋمﺎل ﻀمن اﻟمشروع �شكﻞ أ�طﺄ ﻤن اﻟخطﺔ اﻟزﻤنیﺔ اﻟموﻀوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .2-3-3‬اﻨحراف اﻟكﻠﻔﺔ )‪Cost Variance (CV‬‬
‫ُ� ِّ‬
‫ﻌبر ﻫذا اﻻﻨحراف ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻤطﺎ�ﻘﺔ ﻤﺎ ﺘم ﺼـ ـ ـ ـ ـ ـ ــرﻓﻪ ﻤن أﻤوال ﻋﻠﻰ ﺘنﻔیذ اﻷﻋمﺎل اﻟمنجزة ﻤﻊ ﻤﺎ �ﺎن ﻤن‬
‫و�حسب �ﺎﺴتخدام اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫اﻟمﻔترض أن ﯿتم ﺼرﻓﻪ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﻋمﺎل‪ُ ،‬‬
‫𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀 ‪𝐂𝐂𝐂𝐂 = 𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁 −‬‬
‫�ﻌطﻲ اﻨحراف اﻟكﻠﻔﺔ ﻗیمﺔ ﻤﺎﻟیﺔ ﻤوﺠبﺔ أو ﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻟبﺔ ﺘبین �ﻌض اﻟدﻻﻟﺔ ﻋند ﻤﻘﺎرﻨتﻬﺎ �مﻘدار اﻟمتحوﻟین اﻟذﯿن‬
‫ﯿدﺨﻼن ﻓﻲ اﻟصـ ــیﻐﺔ )‪ BCWP‬و‪ .(ACWP‬ﻟﻠحصـ ــول ﻋﻠﻰ ﻤوﻀـ ــوﻋیﺔ ﻓﻲ ﺘﻔسـ ــیر اﻻﻨحراف �مكننﺎ اﺸـ ــتﻘﺎق‬
‫و�حسب �ﺎﻟطر�ﻘﺔ‬
‫ﻤؤﺸر أداء ﻋن ﻫذا اﻻﻨحراف ﻨدﻋوﻩ ﻤؤﺸر أداء اﻟكﻠﻔﺔ ‪ُ (CPI) Cost Performance Index‬‬
‫𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁‬
‫= 𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂‬
‫𝐀𝐀‬
‫𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪158‬‬
‫�نﺎ ﻗد ﺨططنﺎ أن ﻨصرﻓﻪ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﻋمﺎل ﻀمن اﻟخطﺔ‪.‬‬
‫�نﺎ ﻨصرف ﻋﻠﻰ أﻋمﺎل اﻟمشروع ﻤﺎ ّ‬
‫‪ :1 -‬إذا ّ‬
‫�نﺎ ﻗد ﺨططنﺎ أن ﻨص ـ ـ ـ ـرﻓﻪ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﻋمﺎل‬ ‫‪ -‬أﻛبر ﻤن ‪ :1‬إذا ّ‬
‫�نﺎ ﻨصـ ـ ـ ــرف ﻋﻠﻰ أﻋمﺎل اﻟمشـ ـ ـ ــروع أﻗﻞ ﻤمﺎ ّ‬
‫ﻀمن اﻟخطﺔ‪.‬‬
‫�نﺎ ﻗد ﺨططنﺎ أن ﻨص ـ ـرﻓﻪ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﻋمﺎل‬ ‫‪ -‬أﺼـــﻐر ﻤن ‪ :1‬إذا ّ‬
‫�نﺎ ﻨصـ ــرف ﻋﻠﻰ أﻋمﺎل اﻟمشـ ــروع أﻛثر ﻤﺎ ّ‬
‫ﻀمن اﻟخطﺔ‪.‬‬
‫ﯿبین اﻟشكﻞ )‪ (6.2‬ﻤﻠخصﺎً ﻟﻼﻨحراﻓﺎت اﻟزﻤنیﺔ وﻻﻨحراﻓﺎت اﻟكﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (6.2‬اﻨحراﻓﺎت اﻟزﻤن واﻨحراﻓﺎت اﻟكﻠﻔﺔ‬
‫ﺘحتوي اﻷﺸـ ـ ـ ـ ـ ـ ــكﺎل )‪ (6.3‬و )‪ (6.3‬و )‪ (6.5‬ﻋﻠﻰ ﻤختﻠﻒ اﻻﺤتمﺎﻻت اﻟممكنﺔ ﻟﻼﻨحراﻓﺎت اﻟزﻤنیﺔ واﻨحراﻓﺎت‬
‫اﻟكﻠﻔﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓﻲ اﻟشـ ـ ـ ـ ـ ــكﻞ )‪ (6.3-a‬و)‪� (6.3-b‬كون اﻨحراﻓﺎ اﻟزﻤن ‪ SV‬واﻟكﻠﻔﺔ ‪ CV‬ﻤوﺠبین‪ ،‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ �كون ﻤؤﺸ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ار اﻷداء‬
‫اﻟزﻤنﻲ ‪ SPI‬وأداء اﻟكﻠﻔــﺔ ‪ CPI‬أﻛبر ﻤن اﻟواﺤــد‪ ،‬وﻫــذا �ﻌنﻲ أﻨنــﺎ ﻤتﻘــدﻤ ـﺎن زﻤنی ـﺎً ﻋ ّم ـﺎ ﻫو ﻤطﻠوب إﻨجــﺎزﻩ‬
‫ﻤمﺎ ﻫو ﻤتوﻗﻊ ﻤن اﻷﻤوال‪ ،‬وﻫذﻩ ﻫﻲ اﻟحﺎﻟﺔ اﻷﻓضﻞ‪.‬‬ ‫وﺼرﻓنﺎ أﻗﻞ ّ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪159‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ - (6.3‬اﻻﺤتمﺎﻻت اﻟممكنﺔ ﻟﻼﻨحراﻓﺎت اﻟزﻤنیﺔ واﻨحراﻓﺎت اﻟكﻠﻔﺔ‬
‫‪ .2‬ﻓﻲ اﻟش ـ ـ ـ ــكﻞ )‪ (6.4-c‬و)‪� (6.4-d‬كون اﻨحراﻓﺎ اﻟزﻤن ‪ SV‬واﻟكﻠﻔﺔ ‪ CV‬ﺴ ـ ـ ـ ــﺎﻟبین‪ ،‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ �كون ﻤؤﺸـ ـ ـ ـ ـ ار اﻷداء‬
‫اﻟزﻤنﻲ ‪ SPI‬وأداء اﻟكﻠﻔﺔ ‪ CPI‬أﺼـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻐر ﻤن اﻟواﺤد‪ ،‬وﻫذا �ﻌنﻲ أﻨنﺎ ﻤتﺄﺨرون زﻤنیﺎً ﻋمﺎ ﻫو ﻤطﻠوب إﻨجﺎزﻩ‬
‫ﻤمﺎ ﻫو ﻤتوﻗﻊ ﻤن اﻷﻤوال‪ ،‬وﻫذﻩ ﻫﻲ اﻟحﺎﻟﺔ اﻷﺴوأ‪.‬‬
‫وﺼرﻓنﺎ أﻛثر ّ‬
‫‪ .3‬ﻓﻲ اﻟش ــكﻞ )‪� (6.5-e‬كون اﻨحراف اﻟزﻤن ‪ SV‬ﺴ ــﺎﻟبﺎً واﻨحراف اﻟكﻠﻔﺔ ‪ CV‬ﻤوﺠبﺎً‪ ،‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ �كون ﻤؤﺸ ــر اﻷداء‬
‫اﻟزﻤنﻲ ‪ SPI‬أﺼ ـ ـ ـ ــﻐر ﻤن اﻟواﺤد‪ ،‬وﻤؤﺸ ـ ـ ـ ــر أداء اﻟكﻠﻔﺔ ‪ CPI‬أﻛبر ﻤن اﻟواﺤد‪ ،‬وﻫذا �ﻌنﻲ أﻨنﺎ ﻤتﺄﺨرون زﻤنیﺎً‬
‫ﻤمﺎ ﻫو ﻤتوﻗﻊ ﻤن اﻷﻤوال‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ وﺴطﻰ‪.‬‬ ‫ﻋمﺎ ﻫو ﻤطﻠوب إﻨجﺎزﻩ‪ ،‬وﻟكننﺎ ﺼرﻓنﺎ أﻗﻞ ّ‬‫ّ‬
‫‪ .4‬ﻓﻲ اﻟشـ ــكﻞ )‪� (6.5-f‬كون اﻨحراف اﻟزﻤن ‪ SV‬ﻤوﺠبﺎً واﻨحراف اﻟكﻠﻔﺔ ‪ CV‬ﺴـ ــﺎﻟبﺎً‪ ،‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ �كون ﻤؤﺸـ ــر اﻷداء‬
‫اﻟزﻤنﻲ ‪ SPI‬أﻛبر ﻤن اﻟواﺤد‪ ،‬وﻤؤﺸر أداء اﻟكﻠﻔﺔ ‪ CPI‬أﺼﻐر ﻤن اﻟواﺤد‪ ،‬وﻫذا �ﻌنﻲ أﻨنﺎ ﻤتﻘدﻤون زﻤنیﺎً ّ‬
‫ﻋمﺎ‬
‫ﻤمﺎ ﻫو ﻤتوﻗﻊ ﻤن اﻷﻤوال‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ وﺴطﻰ‪.‬‬
‫ﻫو ﻤطﻠوب إﻨجﺎزﻩ‪ ،‬وﻟكننﺎ ﺼرﻓنﺎ أﻛثر ّ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪160‬‬

‫‪ .3-3-3‬ﻤؤﺸر اﻷداء اﻹﺠمﺎﻟﻲ ﻟﻠمشروع )‪Cost-Schedule Index (CSI‬‬
‫ِ‬
‫ﻨﻘدر أداء اﻟمش ـ ــروع اﻹﺠمﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻨﻘﺎط ﻋﻼّم ﻤحددة وذﻟك ﻤن ﺨﻼل ﻤؤﺸ ـ ــر اﻷداء اﻹﺠمﺎﻟﻲ‬
‫ﻤن اﻟممكن أن ّ‬
‫ﻟﻠمشروع ‪� .(CSI) Cost-Schedule Index‬سمﺢ ﻫذﻩ اﻟمؤﺸر �ﺈﻋطﺎء ﺼورة واﻀحﺔ ﻋن ﻤدى ﺘﻘید اﻟمشروع‬
‫�خطتﻪ )اﻟزﻤنیﺔ واﻟمﺎﻟیﺔ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟوﻗت(‪ .‬ﺘسـ ــمﺢ ﻤتﺎ�ﻌﺔ ﻫذا اﻟمؤﺸـ ــر �شـ ــكﻞ دوري ﻟمدﯿر اﻟمشـ ــروع �ضـ ــبط‬
‫وﻤراﻗبﺔ ﺘﻘدم اﻟﻌمﻞ �ﺎﻟمشروع �كﻞ واﻛتشﺎف اﻟمشﺎﻛﻞ �شكﻞ ﻤبكر‪� .‬مﺎ �سمﺢ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠیﺎ �متﺎ�ﻌﺔ ﻤجموﻋﺔ‬
‫ﻤن اﻟمشﺎر�ﻊ وﻤﻘﺎرﻨتﻬﺎ ﻤﻊ �ﻌضﻬﺎ اﻟبﻌض �ﻐض اﻟنظر ﻋن اﻟجﺎﻨب اﻟتﻘنﻲ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫ُ�حسب ﻤؤﺸر اﻷداء اﻹﺠمﺎﻟﻲ ﻟﻠمشروع �ﺎﺴتخدام اﻟصیﻐﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒 × 𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂 = 𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂‬

‫‪ :1 -‬إذا �ﺎن اﻟمشروع �سیر �حسب اﻟخطﺔ )ﻤﺎﻟیﺎً وزﻤنیﺎً( أي �ﺎﻷداء اﻟمطﻠوب‪.‬‬
‫‪ -‬أﻛبر ﻤن ‪ :1‬إذا �ﺎن اﻟمشروع �سیر �شكﻞ أﺴرع ﻤن اﻟخطﺔ )ﻤﺎﻟیﺎً وزﻤنیﺎً( أي �ﺄداء ﺠید‪.‬‬
‫‪ -‬أﺼﻐر ﻤن ‪ :1‬إذا �ﺎن اﻟمشروع �سیر �شكﻞ أ�طﺄ ﻤن اﻟخطﺔ )ﻤﺎﻟیﺎً وزﻤنیﺎً( أي �ﺄداء ﻤنخﻔض‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪161‬‬

‫‪ .4-3‬ﺟﺪاول ﻣﺴﺎﻋﺪة بﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪Tables for Decision Making‬‬
‫�ﺎﺴــتخدام اﻟمؤﺸ ـرات اﻟســﺎ�ﻘﺔ �مكن ﺘزو�د ﻤدﯿر اﻟمشــروع �جداول دور�ﺔ ﺘســﺎﻋدﻩ �ﺎﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﻤشــروﻋﻪ‬
‫ﺘﻘیدﻩ �ﺎﻟخطط اﻟموﻀـ ـ ـ ـ ــوﻋﺔ‪ ،‬واﺴـ ـ ـ ـ ــتنتﺎج اﻟمشـ ـ ـ ـ ــﺎﻛﻞ اﻟمحتمﻠﺔ اﻟنﺎﺠمﺔ ﻋن أي ﺘﺄﺨیر‪ ،‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ اﻟتﻔكیر‬
‫وﻤدى ّ‬
‫�ﺎﻟﻘ اررات اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتصـ ــحیﺢ اﻟوﻀـ ــﻊ واﻟﻌودة �ﺎﻟمشـ ــروع ﻟیسـ ــیر �حسـ ــب ﺨطتﻪ‪� .‬ﺎﺴـ ــتخدام ﻫذﻩ اﻟجداول �كون‬
‫اﺘخﺎذ اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ ﻤستوى اﻟمشروع‪� .‬مكن أن ﺘﺄﺨذ ﻫذﻩ اﻟجداول اﻟشكﻞ اﻟمبین ﻓﻲ اﻟجدول )‪.(6.1‬‬
‫ﻣؤﺷر اﻟﻛﻠﻔﺔ ﻣؤﺷر اﻷداء اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻣؤﺷر اﻟزﻣﻧﻲ‬

‫اﻟﻘرارات اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ‬ ‫اﻟﺗﻔﺳﯾر‬ ‫اﺳم اﻟﻣﺷروع‪______:‬‬
‫‪SCI‬‬ ‫‪CPI CV‬‬ ‫‪SPI SV‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‬
‫إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻣﺷروع‬
‫اﻟجدول )‪ – (6.1‬ﺠدول ﻤتﺎ�ﻌﺔ ﻤشروع‬
‫إذا �ﺎن ﻟﻠمنظمﺔ ﺒنیﺔ ﻫرﻤیﺔ ﺘس ـ ــمﺢ ﺒتجمیﻊ اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ ﻀ ـ ــمن ﻓﻌﺎﻟیﺎت ﻤﻌینﺔ‪ ،‬ﻓمن اﻟممكن ﺘزو�د ﻤدراء ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟیﺎت �جداول دور�ﺔ ﻋن ﻤدى ﺘﻘدم اﻟﻌمﻞ �كﺎﻓﺔ ﻤشـ ــﺎر�ﻊ اﻟﻔﻌﺎﻟیﺔ �ﺎﺴـ ــتخدام اﻟمؤﺸ ـ ـرات اﻟسـ ــﺎ�ﻘﺔ‪ .‬وﺘس ــمﺢ‬
‫ﻫذﻩ اﻟجداول ﻟﻺدارة �ﺎﻤتﻼك رؤ�ﺔ ﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻋن ﻤشــﺎر�ﻊ ﻓﻌﺎﻟیﺔ ﻤﻌینﺔ أو �ﺎﻓﺔ ﻤشــﺎر�ﻊ اﻟمنظمﺔ وﺘســﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫اﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻼزﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمستوى اﻹﺠمﺎﻟﻲ ﻟﻠمنظمﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺴ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬و�س ـ ــبب ﻨﻘص اﻷﻤوال اﻟمتوﻓرة ﺘر�د اﻹدارة إ�ﻘﺎف ﻋدة ﻤش ـ ــﺎر�ﻊ‪ .‬ﺘس ـ ــﺎﻋد ﺠداول اﻷداء‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘحدﯿد اﻟمش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻟمتﻌثرة واﻟتﻲ ﻟدﯿﻬﺎ ﺘﺄﺨیر داﺌم‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ �مكن ﻟﻺدارة اﺘخﺎذ اﻟﻘرار �ﺈ�ﻘﺎف‬
‫اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟمتﻌثرة �ﻔضﻞ اﻟمﻌطیﺎت اﻟتخصصیﺔ ﻋن أداء �ﺎﻓﺔ اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫�مكن أن ﺘﺄﺨذ ﻫذﻩ اﻟجداول اﻟشكﻞ اﻟمبین ﻓﻲ اﻟجدول )‪.(6.2‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪162‬‬

‫ﻣؤﺷر اﻟﻛﻠﻔﺔ ﻣؤﺷر اﻷداء اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻣؤﺷر اﻟزﻣﻧﻲ‬
‫اﻟﻘرارات اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ‬ ‫اﻟﺗﻔﺳﯾر‬ ‫اﺳم اﻟﻔرع‪______:‬‬
‫‪SCI‬‬ ‫‪CPI CV‬‬ ‫‪SPI SV‬‬
‫اﻟﻣﺷروع ‪A‬‬
‫اﻟﻣﺷروع ‪B‬‬
‫اﻟﻣﺷروع ‪C‬‬
‫اﻟﻣﺷروع ‪D‬‬
‫اﻟﻣﺷروع ‪E‬‬
‫إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‬
‫اﻟجدول )‪ – (6.2‬ﺠدول ﻤتﺎ�ﻌﺔ ﻋدة ﻤشﺎر�ﻊ‬
‫ﻋند إدﺨﺎل ﻨظﺎم ‪ EVM‬ﻀــمن اﻟمنظمﺔ �جب إدراﺠﻬﺎ ﻀــمن اﺴــتراﺘیجیﺔ ﻤتكﺎﻤﻠﺔ ﻟمتﺎ�ﻌﺔ اﻟمشــﺎر�ﻊ واﻷﻋمﺎل‬
‫ﺘﺄﺨذ �ﻌین اﻻﻋتبﺎر ﻋمﻠیﺔ اﺘخﺎذ اﻟﻘرار ﻀمن اﻟمنظمﺔ ودور�ﺔ اﻟمتﺎ�ﻌﺔ اﻟمطﻠو�ﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻌینﺔ �جب وﻀـ ـ ــﻊ ﻨظﺎم ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤتكﺎﻤﻞ ﻋن‬ ‫ﻋند ﺘبنﻲ ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ ﻓﻲ ﻤتﺎ�ﻌﺔ اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻀـ ـ ــمن ﻤنظمﺔ ّ‬
‫اﻟمش ــﺎر�ﻊ‪ ،‬ﯿدﯿر اﻟمﻌطیﺎت اﻟثﺎﺒتﺔ واﻟدﯿنﺎﻤیكیﺔ‪ ،‬و�وِّﻟد اﻟتﻘﺎر�ر اﻟدور�ﺔ ﻋن ﻤدى ﺘﻘدم اﻟﻌمﻞ �ﺎﻟمش ــﺎر�ﻊ‪ ،‬و�نّبﻪ‬
‫ﻤدﯿر اﻟمشروع ﻋن اﻟتﺄﺨیرات اﻟمحتمﻠﺔ واﻟمخﺎطر اﻟنﺎﺠمﺔ ﻋن ذﻟك‪ .‬ﺘﻘدم �ﻌض اﻟبرﻤجیﺎت ﻤثﻞ ‪Microsoft‬‬
‫‪ Project‬إﻤكﺎﻨﺎت ﺠیدة ﻟتبنﻲ ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ وﻤﻌﺎﻟجﺔ ﻤﻌطیﺎﺘﻬﺎ �شكﻞ دﯿنﺎﻤیكﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺄﺨذ طر�ﻘﺔ ‪ EVM‬أﻫمیﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻟمنظمﺎت اﻟتﻲ ﺘنّﻔذ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟتﻲ �جب ﻤتﺎ�ﻌتﻬﺎ �شكﻞ ﺠید‬
‫وﻤتكرر‪ ،‬وﻟكون اﻟموارد اﻟمتوﻓرة ﻤحدودة واﻷزﻤنﺔ اﻟمتﺎﺤﺔ ﻗصــیرة‪ .‬إن اﻋتمﺎد ﻨظﺎم ﻤراﻗبﺔ وﻀــبط ﻤثﻞ طر�ﻘﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟتﻠك اﻟمش ــﺎر�ﻊ �ﺎﻟوﻗت‬
‫‪� EVM‬س ــمﺢ �ﺈﻨش ــﺎء ﻨظﺎم ﻟمراﻗبﺔ وﻀ ــبط اﻟمش ــﺎر�ﻊ‪ ،‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ �س ــمﺢ �ﺎﻹدارة ّ‬
‫اﻷﻤثﻞ وﻀمن ﺤدود اﻟموازﻨﺔ اﻟمرﺼودة‪.‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪163‬‬

‫راﺑﻌﺎً‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ ‪Review‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﻌمﻠیﺔ اﻟتﻲ ﺘحدد اﻟتكﺎﻟیﻒ اﻟتﻘدﯿر�ﺔ ﻟبنود اﻟﻌمﻞ ﺒﻬدف وﻀﻊ ﺨطﺔ ﻤﺎﻟیﺔ ﻟﻘیﺎس أداء اﻟمشروع؟‬
‫‪ .M‬ﻤحﺎﺴبﺔ اﻟتكﺎﻟیﻒ‬
‫‪ .N‬ﺤسﺎب اﻷر�ﺎح واﻟخسﺎﺌر‬
‫‪ .O‬اﻟمیزاﻨیﺔ ‪Balance Sheet‬‬
‫‪ .P‬اﻟموازﻨﺔ ‪Budget‬‬
‫ﺘُﻌرض اﻟمخططﺎت ﻋﻠﻰ ﺸكﻞ ﻤخططﺎت ﺘُدﻋﻰ‪:‬‬

‫‪S-Curve‬‬ ‫‪.A‬‬
‫‪U-Curve‬‬ ‫‪.B‬‬
‫‪J-Curve‬‬ ‫‪.C‬‬
‫‪L-Curve‬‬ ‫‪.D‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن طرق ﺠمﻊ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﺤول اﻟوﻀﻊ اﻟراﻫن ﻟﻠمشروع؟‬
‫‪ .A‬اﻟمﻘﺎﺒﻼت اﻟمبﺎﺸرة‪.‬‬
‫‪� .B‬شكﻞ إﻟكتروﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ .C‬اﻻﺴتبیﺎﻨﺎت ﻤﻊ ﻤمثﻠﻲ اﻟز�ون‪.‬‬
‫‪ .D‬اﺠتمﺎﻋﺎت ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪164‬‬

‫أﺜنﺎء ﻋمﻠیﺔ اﻟمراﻗبﺔ‪� ،‬ﻘوم ﻤدﯿر اﻟمشروع ﺒتحﻠیﻞ اﻻﻨحراﻓﺎت ﻟتحدﯿد ﺠمیﻊ اﻟخیﺎرات اﻟتﺎﻟیﺔ ﻤﺎ ﻋدا‪:‬‬
‫‪ .A‬أﺜر اﻻﻨحراف ﻋﻠﻰ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .B‬اﻟﻌﻘو�ﺎت اﻟمﻼﺌمﺔ ﻟمتسبب اﻻﻨحراف‪.‬‬
‫‪ .C‬ﺴبب اﻻﻨحراف واﻷﺸخﺎص اﻟذﯿن ﺸﺎر�وا ﺒﻬذا اﻻﻨحراف‪.‬‬
‫‪ .D‬ﻫﻞ ﺴیؤدي اﻻﻨحراف إﻟﻰ اﻨحراﻓﺎت أﺨرى ﻓﻲ أﻤﺎﻛن أﺨرى ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﺘتطﻠب طر�ﻘﺔ ‪ EVM‬ﻟحس ــﺎب ﻤؤﺸـ ـرات أداء اﻟمش ــروع ﻋمﻠیﺔ ﻤن أر�ﻌﺔ ﺨطوات‪ .‬ﻤﺎ ﻫو اﻟتس ــﻠس ــﻞ اﻟص ــحیﺢ‬
‫ﻟﻬذﻩ اﻟخطوات اﻷر�ﻌﺔ؟‬
‫‪ .A‬ﻗیــﺎس أداء وﺘﻘــدم اﻟﻌمــﻞ ‪ -‬وﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻊ اﻟخطــﺔ اﻟزﻤنیــﺔ واﻟمــﺎﻟیــﺔ ‪ -‬اﻟمﻘــﺎرﻨــﺔ ﻤــﺎ ﺒین اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻟمخطط ‪ -‬اﺘخــﺎذ‬
‫اﻹﺠراءات اﻟتصحیحیﺔ‪.‬‬
‫‪ .B‬وﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻊ اﻟخطــﺔ اﻟزﻤنیــﺔ واﻟمــﺎﻟیــﺔ ‪ -‬اﻟمﻘــﺎرﻨــﺔ ﻤــﺎ ﺒین اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻟمخطط ‪ -‬ﻗیــﺎس أداء وﺘﻘــدم اﻟﻌمــﻞ ‪ -‬اﺘخــﺎذ‬
‫‪ .C‬وﻀ ـ ــﻊ اﻟخطﺔ اﻟزﻤنیﺔ واﻟمﺎﻟیﺔ ‪ -‬اﺘخﺎذ اﻹﺠراءات اﻟتص ـ ــحیحیﺔ ‪ -‬ﻗیﺎس أداء وﺘﻘدم اﻟﻌمﻞ ‪ -‬اﻟمﻘﺎرﻨﺔ ﻤﺎ ﺒین‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻟمخطط‪.‬‬
‫‪ .D‬وﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻊ اﻟخطــﺔ اﻟزﻤنیــﺔ واﻟمــﺎﻟیــﺔ ‪ -‬ﻗیــﺎس أداء وﺘﻘــدم اﻟﻌمــﻞ ‪ -‬اﻟمﻘــﺎرﻨــﺔ ﻤــﺎ ﺒین اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻟمخطط ‪ -‬اﺘخــﺎذ‬
‫اﻟﻘیمﺔ اﻟمكتسبﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .A‬اﻟكﻠﻔﺔ اﻟتﻘدﯿر�ﺔ ﻟﻠﻌمﻞ اﻟمخطط ‪BCWS‬‬
‫‪ .B‬اﻟكﻠﻔﺔ اﻟتﻘدﯿر�ﺔ ﻟﻠﻌمﻞ اﻟمنجز ‪BCWP‬‬
‫‪ .C‬اﻟكﻠﻔﺔ اﻟﻔﻌﻠیﺔ ﻟﻠﻌمﻞ اﻟمخطط ‪ACWS‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪165‬‬

‫‪ .D‬اﻟكﻠﻔﺔ اﻟﻔﻌﻠیﺔ ﻟﻠﻌمﻞ اﻟمنجز ‪ACWP‬‬
‫ﻤﺎذا ﻨستنتﺞ إذا ﻗمنﺎ �ﺎﻟمراﻗبﺔ وﺤصﻠنﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘیم اﻟتﺎﻟیﺔ‪BCWS=10, ACWP=14, BCWP=12 :‬‬
‫‪ .A‬اﻟمشروع �سیر �حسب اﻟخطﺔ اﻟزﻤنیﺔ‪.‬‬
‫‪ .B‬اﻟمشروع ﻤتﺄﺨر ﻋن اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‪.‬‬
‫ﻤسبق ﻋﻠﻰ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‪.‬‬
‫‪ .C‬اﻟمشروع ّ‬
‫‪ .D‬ﺠمیﻊ اﻹﺠﺎ�ﺎت ﺨﺎطئﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺎذا ﻨستنتﺞ إذا ﻗمنﺎ �ﺎﻟمراﻗبﺔ وﺤصﻠنﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘیم اﻟتﺎﻟیﺔ‪BCWS=10, ACWP=14, BCWP=12 :‬‬
‫‪ .A‬اﻟمشروع �صرف �حسب اﻟموازﻨﺔ اﻟمرﺼودة‪.‬‬
‫‪ .B‬اﻟمشروع �صرف أﻛثر ﻤن اﻟموازﻨﺔ اﻟمرﺼودة‬
‫‪ .C‬اﻟمشروع �صرف أﻗﻞ ﻤن اﻟموازﻨﺔ اﻟمرﺼودة‬
‫‪ .D‬ﺠمیﻊ اﻹﺠﺎ�ﺎت ﺨﺎطئﺔ‪.‬‬
‫إذا �ﺎﻨت ﻤدة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع اﻟمخططﺔ ﻫﻲ ‪ 100‬ﯿوﻤﺎً‪ ،‬وراﻗبنﺎ ﻓﻲ ﻤنتصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻒ ﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ووﺠدﻨﺎ اﻟﻘیم اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫‪ .BCWS=10, ACWP=14, BCWP=12‬إذا اﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتمر�ن ــﺎ � ــﺎﻟﻌم ــﻞ ﺒنﻔس اﻟوﺘیرة‪ ،‬ﻓمتﻰ ﻤن اﻟمتوﻗﻊ اﻨتﻬ ــﺎء‬
‫اﻟمشروع؟‬
‫‪ 71 .A‬ﯿوﻤﺎً‬
‫‪ 83 .B‬ﯿوﻤﺎً‬
‫‪ 120 .C‬ﯿوﻤﺎً‬
‫‪ 140 .D‬ﯿوﻤﺎً‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪166‬‬

‫إذا �ﺎﻨت ﻤوازﻨﺔ اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع اﻟمخططﺔ ﻫﻲ ‪ ،$1000‬وراﻗبنﺎ ﻓﻲ ﻤنتصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻒ ﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ووﺠدﻨﺎ اﻟﻘیم اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫‪ .BCWS=10, ACWP=14, BCWP=12‬إذا اﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ــتمر�نﺎ �ﺎﻟص ـ ـ ـ ـ ـ ــرف ﺒنﻔس اﻟوﺘیرة‪ ،‬ﻓمﺎ ﻫو إﺠمﺎﻟﻲ اﻟنﻔﻘﺎت‬
‫اﻟمتوﻗﻊ ﻤﻊ اﻨتﻬﺎء اﻟمشروع؟‬
‫‪$714‬‬ ‫‪.A‬‬
‫‪$857‬‬ ‫‪.B‬‬
‫‪$1167‬‬ ‫‪.C‬‬
‫‪$1400‬‬ ‫‪.D‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻤراﻗبﺔ وﻀبط اﻟمشروع ﻤﻊ ﺘخطیط اﻟمشروع؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﻘیمﺔ اﻟمكتسبﺔ‪ ،‬و�یﻒ ﯿتم اﺴتخداﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗبﺔ وﻀبط اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫ﻟیكن ﻟدﯿنﺎ اﻟمشروع اﻟتﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪167‬‬

‫‪Activity‬‬ ‫‪Start time by‬‬ ‫‪Finish time‬‬ ‫‪Budgeted Cost‬‬ ‫‪Real Cost‬‬ ‫‪% achievement‬‬
‫‪week‬‬ ‫‪by week‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪1500‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪2200‬‬ ‫‪100‬‬

‫‪C‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1500‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪50‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪Not started‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪Not started‬‬
‫ﺘمت اﻟمراﻗبﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎ�ﺔ اﻷﺴبوع اﻟثﺎﻨﻲ‪ .‬أﺤسب ﻤؤﺸرات طر�ﻘﺔ ‪ .EVM‬ﻤﺎذا ﺘستنتﺞ؟‬
‫ﻟیكن ﻟدﯿنﺎ اﻟمشروع اﻟتﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ .‬أرﺴم ﺸبكﺔ اﻟمشروع وﻤخطط ﻏﺎﻨت واﺤسب ﻤدة اﻟمشروع واﻟمسﺎر اﻟحرج‪.‬‬
‫ﻟیكن ﻟدﯿنﺎ ﻤجموﻋﺔ اﻟنﻔﻘﺎت اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫‪ 500 -‬ل‪.‬س اﻷﺠر اﻟیوﻤﻲ اﻟتﻘدﯿري ﻟﻠﻌﺎﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ 1000 -‬ل‪.‬س اﻟكﻠﻔﺔ اﻟیوﻤیﺔ ﻟﻠمواد ﻟﻸﻨشطﺔ ‪ X1‬و ‪ X3‬و ‪.X10‬‬
‫‪ 500 -‬ل‪.‬س اﻟكﻠﻔﺔ اﻟیوﻤیﺔ ﻟﻠمواد ﻟﻸﻨشطﺔ ‪ X2‬و ‪ X5‬و ‪.X9‬‬
‫ﺘوزع ﺨطیﺎً‪.‬‬
‫‪ 22000 -‬ل‪.‬س �ﻠﻔﺔ ﺜﺎﺒتﺔ ﻋﻠﻰ إﺠمﺎﻟﻲ اﻟمشروع ّ‬
‫‪ 6000 -‬ل‪.‬س �ﻠﻔﺔ إﻀﺎﻓیﺔ ﻋﻠﻰ اﻟنشﺎط ‪ّ X9‬‬
‫‪ 2500 -‬ل‪.‬س �ﻠﻔﺔ إﻀﺎﻓیﺔ ﻋﻠﻰ اﻟنشﺎط ‪ّ X10‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪168‬‬

‫ﺜﺎﻨیﺎً‪ .‬أرﺴم ﻤخطط اﻟموازﻨﺔ ‪BCWS‬‬
‫ﺘمت اﻟمراﻗبﺔ ﻓﻲ اﻟیوم اﻟﻌﺎﺸر وﺤصﻠنﺎ ﻋﻠﻰ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫ﻨسبﺔ اﻹﻨجﺎز اﻹﺠمﺎﻟیﺔ = ‪53%‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ 600 -‬ل‪.‬س اﻷﺠر اﻟیوﻤﻲ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘم ﺸراء ﺠمیﻊ اﻟمواد اﻷوﻟیﺔ �ﻌد اﻟحصول ﻋﻠﻰ ﺤسم ﺒنسبﺔ ‪.20%‬‬
‫ﺜﺎﻟثﺎً‪ .‬أرﺴم ﻤخطط اﻟكﻠﻔﺔ اﻟﻔﻌﻠیﺔ ‪ACWP‬‬
‫را�ﻌﺎً‪ .‬أﺤسب اﻟﻘیمﺔ اﻟمكتسبﺔ ‪ BCWP‬ﻓﻲ اﻟیوم اﻟﻌﺎﺸر‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤسﺎً‪ .‬أﺤسب اﻨحراﻓﺎت وﻤؤﺸرات طر�ﻘﺔ ‪ EVM‬ﻓﻲ اﻟیوم اﻟﻌﺎﺸر‪ .‬ﻤﺎذا ﺘستنتﺞ‪.‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪169‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‬
‫اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ‬

PROJECT ORGANIZATIONAL STRUCTURE
ISSN: 2617-989X 170

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‬
‫اﻟبنیﺔ اﻟتظیمیﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ ‪Project Organizational Structure -‬‬
‫اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ – اﻟبنیﺔ اﻟوظیﻔیﺔ – اﻟبنیﺔ �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ – اﻟبنیﺔ اﻟمصﻔوﻓیﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫ﯿتنﺎول ﻫذا اﻟﻔصﻞ اﻟتنظیم اﻟذي ﺘندرج ﻀمنﻪ اﻟمشﺎر�ﻊ وﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ اﻟبنﻰ اﻟﻘﺎﺌمﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻋدد ﻤن‬
‫اﻟنمﺎذج اﻟتﻲ ﺘنﺎﺴب طبیﻌﺔ اﻟمشروع وطبیﻌﺔ ﻋمﻞ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫�ﻌد اطﻼع اﻟطﺎﻟب ﻋﻠﻰ ﻤض ـ ـ ــمون وﻤحتوى ﻫذا اﻟﻔص ـ ـ ــﻞ‪ ،‬ﺴ ـ ـ ــتتواﻓر ﻟد�ﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘحﻘیق اﻷﻫداف‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ وﻤكﺎن اﻟمشﺎر�ﻊ ﻀمنﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤختﻠﻒ أﻨواع اﻟبنﻰ اﻟتنظیمیﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﺨصﺎﺌص وﻤیزات وﻤسﺎوئ �ﻞ ﻨوع ﻤن أﻨواع اﻟبنﻰ اﻟتنظیمیﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ �یﻔیﺔ اﺨتیﺎر اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ اﻟمنﺎﺴبﺔ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪171‬‬

‫ﻻ ﺘمﻠك اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟمنظمﺎت ﺒنیﺔ ﺘنظیمیﺔ ﻟﻠمشـ ــﺎر�ﻊ �شـ ــكﻞ رﺴـ ــمﻲ‪ .‬وﻋندﻤﺎ ُ�طرح ﻤشـ ــروع ﻤﺎ‪ ،‬ﺘﻘوم‬
‫اﻹدارة ﺒتﻌیین ﻤدﯿر ﻟﻪ‪ ،‬وﺘُشـ ّـكﻞ ﻓر�ﻘﺎً ﻟﻠﻌمﻞ دون اﻻﻫتمﺎم اﻟكبیر �ﺎﻟمﻬﺎرات اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟمﻬمﺔ‪ .‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﺘﺄﺨذ اﻷﺸـ ـ ــخﺎص ﻤن أﻋمﺎﻟﻬم اﻟﻌﺎد�ﺔ ﻟﻠﻌمﻞ ﻋﻠﻰ اﻟمشـ ـ ــروع‪ ،‬أو أﺴ ـ ـ ـوأ ﻤن ذﻟك‪ ،‬ﻗد ﺘطﻠب اﻹدارة ﻤن‬
‫أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق اﻟﻘیﺎم ﺒتنﻔیذ ﻫذا اﻟمشروع �ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻋمﺎﻟﻬم اﻟﻌﺎد�ﺔ‪.‬‬
‫ﯿنﺎﻗش ﻫذا اﻟﻔص ــﻞ اﻟحﺎﺠﺔ ﻷن ﺘتبنﻰ اﻟمنظمﺔ ﻤنﻬجیﺔ رﺴ ــمیﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟمش ــﺎر�ﻊ‪ .‬و�ﻌرض أﻫم اﻟبنﻰ‬
‫اﻟتنظیمیﺔ ﻟﻠمش ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ و�نﺎﻗش ﻤزا�ﺎ وﻋیوب �ﻞ ﻤنﻬﺎ‪ .‬وأﺨی اًر‪� ،‬ﻌطﻲ �ﻌض اﻻﻋتبﺎرات �ش ـ ـ ـ ـ ـ ــﺄن �یﻔیﺔ‬
‫اﻟتنظیم ﻟﻠحصول ﻋﻠﻰ اﻟمز�د ﻤن اﻟكﻔﺎءة واﻻﺴتم ارر�ﺔ ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫ﺛ��ﺎﻧ��ﯿ��ﺎً‪ .‬أﻧ��ﻮاع اﻟ��ﺒ��ﻨ��ﻰ اﻟ��ﺘ��ﻨ��ﻈ��ﯿ��ﻤ��ﯿ��ﺔ ﻟ��ﻠ��ﻤﺸ��ﺎرﯾ��ﻊ ‪Types of Project‬‬

‫‪Organizational Structures‬‬
‫ﻟﻠبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ ﺘﺄﺜی اًر ﻗو�ﺎً ﻋﻠﻰ �ﻔﺎءة إدارة اﻟمش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺎر�ﻊ ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪ ،‬و�ثی اًر ﻤﺎ ﯿؤﺜر ﻨمط ﻫذﻩ اﻟبنیﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘواﻓر اﻟموارد أو اﻟشروط اﻟمﻔروﻀﺔ ﻋﻠﻰ اﻟموارد ﻟﻬذا اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻟﻠبنﻰ اﻟتنظیمیﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ ﻋدة أﺸكﺎل أﻫمﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟبنیﺔ اﻟوظیﻔیﺔ‬
‫‪ -‬اﻟبنیﺔ �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ‬
‫‪ -‬اﻟبنیﺔ اﻟمصﻔوﻓیﺔ‬
‫ﻓیمﺎ ﯿﻠﻲ ﺴـ ــنﻔصـ ــﻞ �ﻞ ﺸـ ــكﻞ ﻤن أﺸـ ــكﺎل اﻟبنﻰ اﻟتنظیمیﺔ ﻟﻠمشـ ــﺎر�ﻊ وﺴـ ــنسـ ــتﻌرض ﺨصـ ــﺎﺌص وﻓواﺌد‬
‫وﻤسﺎوئ �ﻞ ﻤنﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪172‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ .‬اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ ‪Functional Structure‬‬
‫إن اﻟبنیﺔ اﻟوظیﻔیﺔ اﻟتﻘﻠید�ﺔ ﻫﻲ ﺒنیﺔ ﻫرﻤیﺔ �جري ﺘصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــنیﻒ اﻷﺸـ ـ ـ ـ ـ ـ ــخﺎص ﻓیﻬﺎ ﻓﻲ أﻗسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎم وظیﻔیﺔ‬
‫ﻛﺎﻟتسـ ـ ـ ـ ـ ــو�ق أو اﻹﻨتﺎج‪� .‬كون ﻟكﻞ ﻤوظﻒ رﺌیس ﻤبﺎﺸـ ـ ـ ـ ـ ــر واﺤد‪ .‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟبنیﺔ اﻟوظیﻔیﺔ �كون ﻨطﺎق‬
‫ـر ﻀ ــمن ﺤدود اﻟﻘس ــم اﻟوظیﻔﻲ‪ .‬و�وﺠد ﻓﻲ �ﻞ ﻗس ــم وظیﻔﻲ ﻋدد ﻤن ﻤدراء اﻟمش ــﺎر�ﻊ‬
‫اﻟمش ــروع ﻤﻘتص ـ اً‬
‫اﻟتﺎ�ﻌین ﻟﻪ ﻓﻘط‪ ،‬وﻻ �ﻌمﻠون ﺒنﻔس اﻟطر�ﻘﺔ اﻟتﻲ �ﻌمﻞ ﺒﻬﺎ ﻤدراء اﻟمشﺎر�ﻊ ﻓﻲ اﻷﻗسﺎم اﻷﺨرى‪.‬‬
‫‪ .1-3‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ‪Characteristics‬‬
‫‪� -‬ﻌمﻞ ﻤدراء اﻟمشﺎر�ﻊ ﻓﻲ اﻟﻘسم و�مﻠكون ﻤستوى ﻤن اﻟخبرة ﻓﻲ ﻤجﺎﻻت ﻤسؤوﻟیﺎﺘﻬم‪.‬‬
‫‪� -‬ﻘوم ﻤدراء اﻷﻗس ـ ــﺎم اﻟوظیﻔیﺔ �ﺈدارة اﻷﺸ ـ ــخﺎص اﻟذﯿن �ﻌمﻠون �ﺎﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ و�ذﻟك اﻷﺸ ـ ــخﺎص‬
‫اﻟذﯿن �ﻌمﻠون ﻓﻲ اﻟﻘسم‪.‬‬
‫‪� -‬جري ﺘكﻠیﻒ اﻷﺸخﺎص �ﺎﻟﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟتﻲ ﺘحتﺎج ﻟمﻬﺎراﺘﻬم وﺨدﻤﺎﺘﻬم‪ .‬و�مكن أن ﯿتم‬
‫ﻨﻘﻠﻬم ﻀمن ﻨﻔس اﻟﻘسم ﺤیثمﺎ دﻋت اﻟحﺎﺠﺔ ﻟذﻟك‪.‬‬
‫‪ .2-3‬ي �‬
‫اﻟﻤ�ات ‪Advantages‬‬
‫‪� -‬مكن أن ﯿتم إﻨجﺎز اﻟمشﺎر�ﻊ ﻋﻠﻰ ﻨحو أدق‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘجري ﻤحﺎﺴبﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ �حسب ﻋمﻠﻬم و�جب أن �ﻘبﻠوا اﻟنجﺎح أو اﻟﻔشﻞ‪.‬‬
‫‪� -‬مكن أن ﺘُنجز اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ �س ـ ـ ــرﻋﺔ ﻷن اﻷﺸ ـ ـ ــخﺎص اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓیﻬﺎ ﯿتمتﻌون �خبرة وظیﻔیﺔ ﻤمﺎ‬
‫ُ�خّﻔض ﻤن وﻗت اﻟتﻌﻠم‪.‬‬
‫‪ .3-3‬اﻟﻤﺴﺎوئ ‪Disadvantages‬‬
‫‪� -‬جﻌﻞ اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ اﻻﺤتیﺎﺠﺎت اﻟوظیﻔیﺔ ﻟﻠﻘسـ ــم ﻤن اﻟصـ ــﻌب أن ﻨرى وﻨسـ ــتجیب ﻻﺤتیﺎﺠﺎت‬
‫اﻟمنظمﺔ �كﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺘكون ﻤراﻗبﺔ اﻟمشروع وﺘﻘد�م اﻟتﻘﺎر�ر ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠیﺎ ّ‬

‫ﻤوﺤدة ﻓﻲ ﺠمیﻊ أﻨحﺎء اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘكون ﻤحﺎﺴبﺔ اﻟتكﺎﻟیﻒ ﻟﻠمشروع ﻤحدودة أو ﻤﻌدوﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪173‬‬

‫‪� -‬مكن أن �كون اﻟتمییز ﺒین أدوار اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــروع واﻷدوار اﻟوظیﻔیﺔ ﻏﺎﻤضـ ـ ـ ـ ـ ـﺎً و�مكن أن ﻨنس ـ ـ ـ ـ ــﻰ‬
‫اﻟمشروع ﻓﻲ ﺴیﺎق اﻟﻌمﻞ اﻟروﺘینﻲ‪.‬‬
‫ﯿبین اﻟشكﻞ )‪ (7.1‬اﻟتنظیم اﻟوظیﻔﻲ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫‪Direction‬‬
‫‪Assistant‬‬
‫‪Production‬‬ ‫‪Marketing‬‬ ‫‪Personel‬‬
‫‪Project‬‬
‫‪Salary Admin‬‬ ‫‪Benefits‬‬ ‫‪Hiring‬‬
‫‪Manager‬‬
‫‪users‬‬
‫‪users‬‬
‫‪users‬‬
‫‪users‬‬
‫‪users‬‬
‫‪The project is a part of the organization‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (7.1‬اﻟبنیﺔ اﻟوظیﻔیﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ‬
‫راﺑﻌﺎ ً‪ .‬اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ‪Pure Project Organization‬‬
‫ﻓﻲ اﻟمنظمﺎت اﻟتﻲ ﺘﻌتمد اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ �ﺎﻟمشــﺎر�ﻊ‪ ،‬ﺘكون اﻟمشــﺎر�ﻊ ﻤوﺠودة ﻀــمن وﺤدات ﺘنظیمیﺔ‬
‫ﻤسـ ـ ـ ــتﻘﻠﺔ‪ ،‬و�كون ﻟكﻞ ﻤشـ ـ ـ ــروع ﻤدﯿر ﻤشـ ـ ـ ــروع ﻤسـ ـ ـ ــتﻘﻞ‪ .‬ﻏﺎﻟبﺎً ﻤﺎ ﺘوﺠد ﺒنیﺔ ﻤر�ز�ﺔ ﺘﻌنﻰ �ﺎﺤتیﺎﺠﺎت‬
‫اﻟمنظمﺔ �ﻠﻬﺎ ﻤن إدارة اﻟمش ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ‪ .‬ﺘُدﻋﻰ ﻫذﻩ اﻟبنیﺔ �مكتب إدارة اﻟمش ـ ـ ـ ــروع ‪Project Management‬‬
‫)‪ Office (PMO‬وﻟﻘد ﺒدأت ﺘنتشر أﻛثر ﻓﺄﻛثر ﻓﻲ اﻟمنظمﺎت اﻟكبیرة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫنﺎك ﻤجموﻋﺔ ﻤر�ز�ﺔ ﻤن اﻷﺸ ــخﺎص ﻫﻲ اﻟمس ــؤوﻟﺔ ﻋن ﺘخطیط وﻤراﻗبﺔ و�دارة وﻤتﺎ�ﻌﺔ ﺘﻘدم‬
‫ﺠمیﻊ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪174‬‬

‫‪� -‬ﻌمﻞ ﻤدراء اﻟمشﺎر�ﻊ �ﻘدر �بیر ﻤن اﻻﺴتﻘﻼل و�تمتﻌون �سﻠطﺔ �بیرة‪.‬‬
‫‪� -‬جري ﺘخصیص اﻟمشروع �ﻔر�ق ﻋمﻞ ّ‬

‫ﻤتﻔرغ‪.‬‬
‫‪ .2-4‬ي �‬
‫‪� -‬جري اﻋتمﺎد ﻨظﺎم رﺴمﻲ ﻹدارة اﻟمشﺎر�ﻊ وﺘطبیﻘﻪ ﻓﻲ ﺠمیﻊ أﻨحﺎء اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﺠد ﻤﻌﺎﯿیر ﻤشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتر�ﺔ ﻟﻠتخطیط واﻟمراﻗبﺔ وﻟرﻓﻊ اﻟتﻘﺎر�ر ﻋﻠﻰ �ﺎﻤﻞ دورة ﺤیﺎة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع‪،‬‬
‫طبق ﻋﻠﻰ ﺠمیﻊ اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬ ‫وﺘُ ّ‬
‫‪ -‬ﯿبﻘﻰ ﻤدراء اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟمؤﻫﻠون ﺘﺄﻫیﻼً ﻋﺎﻟیﺎً ﻤتﺎﺤین ﻟصﺎﻟﺢ اﻟجمیﻊ‪ .‬و�مكن ﺘخﻔیض اﻟتكﺎﻟیﻒ‬
‫ﻋن طر�ق اﺴتخدام أدوات ﻤشتر�ﺔ )ﻤثﻞ ﺒرﻤجیﺎت إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ( ﻹدارة ﺠمیﻊ اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫‪� -‬مكن ﺘحﻠیﻞ ﺒیﺎﻨﺎت ﻤر�ز�ﺔ ﻤن ﺠمیﻊ اﻟمش ــﺎر�ﻊ وﺘطبیﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟمش ــﺎر�ﻊ اﻟمس ــتﻘبﻠیﺔ ﻟتحس ــین‬
‫دﻗﺔ اﻟتﻘدﯿرات واﻟممﺎرﺴﺎت‪.‬‬
‫‪� -‬مكن إدارة ﺤﻘیبﺔ ﻤن اﻟمشﺎر�ﻊ �ﺈدارة ﻤشتر�ﺔ ﻟﻸوﻟو�ﺎت واﻟموارد ﻤن ﻗبﻞ ﻓر�ق ﻤر�زي‪.‬‬
‫‪� -‬مكن أن ﺘصـ ــبﺢ اﻟمﻌﺎﯿیر واﻟوﺜﺎﺌق ﻤﻔرطﺔ و�دون دﻗﺔ �بیرة‪ ،‬و�مكن أن ﺘُسـ ــتخدم ﻤر�ز�ﺔ إدارة‬
‫اﻟمشﺎر�ﻊ واﻟممﺎرﺴﺎت ﻟخدﻤﺔ ﻤصﺎﻟﺢ ذاﺘیﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إذا أﺼـ ـ ـ ـ ـ ــبحت ﻋمﻠیﺎت اﻹدارة ﻤﻔرطﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟتكﻠﻔﺔ اﻹﺠمﺎﻟیﺔ ﻹدارة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻀـ ـ ـ ـ ـ ــمن ﺒنیﺔ‬
‫ﺘنظیمیﺔ ﻗﺎﺌمﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمشﺎر�ﻊ ﺘصبﺢ أﻋﻠﻰ ﻤن ﻏیرﻫﺎ ﻤن اﻟبنﻰ اﻟتنظیمیﺔ‪.‬‬
‫‪� -‬مكن أن �كون اﻟﻘﺎدة اﻟمؤﻫﻠون ﻓنیﺎً ﻨﺎدر�ن‪.‬‬
‫‪� -‬مكن أن ﯿبدو ﻤدراء اﻟمشﺎر�ﻊ أﻨﻬم ﻻ �ستجیبون ﻟحﺎﺠﺎت اﻷﺸخﺎص اﻟذﯿن �طﻠبون ﻤسﺎﻋدﺘﻬم‬
‫ﻷﻨﻬم ﻤتواﺠدون ﻓﻲ ﻤكﺎﺘب ﻤشﺎر�ﻊ ﻤنﻔصﻠﺔ ﻋن �ﺎﻗﻲ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫ﯿبین اﻟشكﻞ )‪ (7.2‬اﻟتنظیم �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪175‬‬

‫‪Program Manager‬‬ ‫‪Marketing‬‬ ‫‪Production‬‬ ‫‪Sales‬‬ ‫‪etc.‬‬
‫‪Project X manager‬‬
‫‪Project Y manager‬‬
‫‪The project is separated fro the rest of the organization‬‬

‫‪Project Z manager‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (7.2‬اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ً‪ .‬اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ ‪Matrix Organization‬‬
‫إن اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ اﻟمص ـ ـ ــﻔوﻓﺔ ﻟﻠمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻫﻲ ﻤز�ﺞ ﻤن اﻟبنیتین اﻟس ـ ـ ــﺎ�ﻘتین )اﻟوظیﻔیﺔ و�ﺎﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ(‪،‬‬
‫و�كون ﻟﻬﺎ ﺜﻼﺜﺔ أﺸكﺎل‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤصــﻔوﻓیﺔ ﻀــﻌیﻔﺔ ﺘكون ﺨص ــﺎﺌص ــﻬﺎ ﻗر�بﺔ ﻤن ﺨص ــﺎﺌص اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ اﻟوظیﻔیﺔ‪ ،‬و�كون‬
‫دور ﻤدﯿر اﻟمشروع أﻛثر ﻤن ﻤنسق وﺘتسﻊ ﺼﻼﺤیﺎﺘﻪ أﻛثر‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤصـــﻔوﻓیﺔ ﻗو�ﺔ ﺘكون ﺨصـ ــﺎﺌصـ ــﻬﺎ ﻗر�بﺔ ﻤن ﺨصـ ــﺎﺌص اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ �ﺎﻟمشـ ــﺎر�ﻊ‪ ،‬و�كون‬
‫ﻤﻔرﻏﺎً �ﻠیﺎً ﻟﻠمش ــروع و�تمتﻊ �س ــﻠطﺔ وﺼ ــﻼﺤیﺎت واﺴ ــﻌﺔ �خص ــوص اﻟمش ــروع‬
‫ﻤدﯿر اﻟمش ــروع ّ‬
‫وﻓر�ق اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤصﻔوﻓیﺔ ﻤتوﺴطﺔ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ اﻟمنتصﻒ ﺒین اﻟبنیتین اﻟسﺎ�ﻘتین‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟتنظیم اﻟمصـ ـ ــﻔوﻓﻲ �ﻘوم أﻋضـ ـ ــﺎء ﻓر�ق اﻟمشـ ـ ــروع ﺒرﻓﻊ ﺘﻘﺎر�رﻫم �شـ ـ ــكﻞ ﻤزدوج إﻟﻰ �ﻞ ﻤن ﻤدﯿر‬
‫اﻟمشــروع )اﻟذي ﯿوﻓر ﻤﻬﺎرات إدارة اﻟمشــﺎر�ﻊ( واﻟمدﯿر اﻟوظیﻔﻲ اﻟتﺎ�ﻌین ﻟﻪ أي رﺌیس اﻟﻘســم اﻟذي �ﺎﻨوا‬
‫�ﻌمﻠون �ﻪ ﻗبﻞ اﻟبدء �ﺎﻟمشروع )اﻟذي ﯿوﻓر اﻟمﻬﺎرات اﻟتﻘنیﺔ واﻟوظیﻔیﺔ(‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪176‬‬

‫‪ -‬ﻨظ ار ﻷن ﻟﻠتنظیم اﻟمص ـ ـ ــﻔوﻓﻲ ﺨص ـ ـ ــﺎﺌص �ﻞ ﻤن اﻟتنظیم اﻟوظیﻔﻲ واﻟتنظیم �ﺎﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع ﯿرﻓﻌون ﺘﻘﺎر�رﻫم ﻋبر اﻟﻘنوات اﻟوظیﻔیﺔ وﻗنوات اﻻﺘصـ ـ ـ ـ ــﺎل اﻟخﺎﺼـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫�ﺎﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﯿرﻓﻊ اﻟﻌـ ــﺎﻤﻠون ﻓﻲ اﻟمش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﺘﻘـ ــﺎر�رﻫم ﻟﻠمـ ــدﯿر اﻟوظیﻔﻲ ﻟتﻌر�ف اﻻﺤتیـ ــﺎﺠـ ــﺎت واﻟجـ ــدوى‬
‫اﻻﻗتصـ ـ ـ ـ ـ ــﺎد�ﺔ واﻟتﻐییرات ﻓﻲ اﻷوﻟو�ﺎت وﺘوز�ﻊ اﻟﻌمﻞ واﻟنجﺎح أو اﻟﻔشـ ـ ـ ـ ـ ــﻞ اﻟنﻬﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺘحﻘیق‬
‫أﻫداﻓﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬ﯿرﻓﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠون ﻓﻲ اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﺘﻘﺎر�رﻫم ﻟمدﯿر اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻟتحدﯿد وﺘﻔصـ ـ ـ ـ ـ ــیﻞ اﻟمﻬﺎم واﻷﻋمﺎل‬
‫واﻟخطط واﻟموازﻨﺎت واﻟجداول اﻟزﻤنیﺔ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟتنظیم اﻟمص ـ ــﻔوﻓﻲ اﻟﻘوي ﺘكون ﺴ ـ ــﻠطﺔ ﻤدﯿر اﻟمش ـ ــروع أﻛبر ﻤن ﺴ ـ ــﻠطﺔ اﻟمدﯿر اﻟوظیﻔﻲ‪ .‬أﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟتنظیم اﻟمصﻔوﻓﻲ اﻟضﻌیﻒ ﻓیمیﻞ ﻤیزان اﻟﻘوى ﻨحو اﻟمدﯿر اﻟوظیﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ .2-5‬ي �‬
‫‪ -‬ﻟﻠتنظیم اﻟمصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻔوﻓﻲ ﻤ از�ــﺎ �ــﻞ ﻤن اﻟتنظیم اﻟوظیﻔﻲ واﻟتنظیم �ــﺎﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ‪ .‬ﺤیــث ﻻ �كون‬
‫اﻷﺸ ــخﺎص واﻟمﻬﺎرات ﻤكرر�ن‪ ،‬وﻋندﻤﺎ ﺘندر اﻟخبرات ﻓمن اﻟممكن ﺘطبیﻘﻬﺎ �مروﻨﺔ و�ﻔﺎءة ﻓﻲ‬
‫ﻤشﺎر�ﻊ ﻤختﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ اﻟﻌمﻞ اﻟجمﺎﻋﻲ ﯿؤدي إﻟﻰ اﺴـ ـ ـ ـ ــتیﻌﺎب اﻟتﻐیرات ﻓﻲ اﻻﺤتیﺎﺠﺎت ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠین‬
‫�س ـ ـ ــﻬوﻟﺔ‪ .‬و�مكن ﻟﻠصـ ـ ـ ـراﻋﺎت ﺒین اﺤتیﺎﺠﺎت اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ واﺤتیﺎﺠﺎت اﻻﻗس ـ ـ ــﺎم اﻟوظیﻔیﺔ أن ﯿتم‬
‫اﻟنظر إﻟیﻬﺎ وﺤّﻠﻬﺎ �سﻬوﻟﺔ أﻛبر‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘكون ﺨبرة �ﻞ ﻤن إدارة اﻟمش ـ ـ ــروع واﻹدارة اﻟوظیﻔیﺔ ﻤتﺎﺤﺔ ﻟﻠمس ـ ـ ــﺎﻋدة ﻓﻲ اﻟمش ـ ـ ــروع‪ ،‬و�مكن‬
‫ﺘطبیﻘﻬﺎ ﻟمﻌﺎﻟجﺔ اﻟﻘضﺎ�ﺎ اﻟمﻌّﻘدة وﺘنسیق ﻤختﻠﻒ اﻟمﻬﺎم‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘسمﺢ ﻫذﻩ اﻟبنیﺔ �ﺈﻨجﺎز اﻟمشروع ﻓﻲ وﻗت أﻗصر و�كﻠﻔﺔ أﻗﻞ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪177‬‬

‫‪ -‬إن اﻻزدواﺠیﺔ ﻓﻲ اﻟبنیﺔ ﺘجﻌﻞ اﻟتواﺼــﻞ أﻛثر ﺼــﻌو�ﺔ‪ .‬ﻓﻌندﻤﺎ ﯿتﻠﻘﻰ أﻋضــﺎء اﻟﻔر�ق ﺘﻌﻠیمﺎت‬
‫ﻤتﻌﺎرﻀـ ــﺔ ﻤن ﻗبﻞ ﻤدﯿر اﻟمشـ ــروع واﻟمدﯿر اﻟوظیﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻠن �ﻌرﻓوا ﻟمن ﺴـ ــیسـ ــتجیبون‪ ،‬و�ضـ ــیﻊ‬
‫اﻟكثیر ﻤن اﻟوﻗت ﻟحﻞ ﻫذﻩ اﻟمﻌض ــﻠﺔ‪ ،‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻟن �كون اﻟﻔر�ق اً‬
‫ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻻﺴ ــتجﺎ�ﺔ �س ــرﻋﺔ‬
‫ﻛﺎﻓیﺔ ﻟتﻠبیﺔ اﻻﺤتیﺎﺠﺎت اﻟمتﻐیرة ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫‪� -‬مكن أن ﺘنشــﺄ ﺼ ـراﻋﺎت وﺘنﺎﻓســﺎت ﺒین ﻤدﯿر اﻟمشــروع واﻟمدﯿر اﻟوظیﻔﻲ‪ .‬وﻓﻲ ﻋمﻠیﺔ ﺘســو�ﺔ‬
‫ﺘضﺎرب اﻷوﻟو�ﺎت �مكن أن �صﺎب اﻟﻌﺎﻤﻠون �ﺎﻟمشروع �ﺎﻹﺤبﺎط‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋند ﺘض ــﺎرب اﻷوﻟو�ﺎت وﻨش ــوء ﺼـ ـراﻋﺎت ﺸ ــخص ــیﺔ وﻋدم ﺤﻠﻬﺎ �س ــرﻋﺔ ﻤن اﻟممكن أن �كون‬
‫ﻫذا اﻷﻤر ﻤدﻤ اًر اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﯿبین اﻟشكﻞ )‪ (7.3‬اﻟتنظیم اﻟمصﻔوﻓﻲ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫‪Program Manager‬‬ ‫‪Marketing‬‬ ‫‪Production‬‬ ‫‪Sales‬‬ ‫‪etc.‬‬
‫‪PM 1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪...‬‬
‫‪PM 2‬‬
‫‪PM 3‬‬
‫‪Mixture of functional and projectized‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (7.3‬اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ اﻟمصﻔوﻓیﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪178‬‬

‫ﺳ��ﺎدﺳ��ﺎ ً‪ .‬اﺧﺘﯿ��ﺎر اﻟﺒﻨﯿ��ﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ��ﺔ اﻟﺼ��ﺤﯿﺤ��ﺔ ‪Select the Right‬‬
‫‪Organizational Structure‬‬
‫اﻵن �ﻌد أن اﺴ ــتﻌرﻀ ــنﺎ ﻤختﻠﻒ أﺸ ــكﺎل اﻟبنﻰ اﻟتنظیمیﺔ ﻟﻠمش ــﺎر�ﻊ وﻗﺎرﻨﺎ ﺒینﻬﺎ ﻤن ﺤیث اﻟخص ــﺎﺌص‬
‫واﻟﻔواﺌد واﻟمسﺎوئ‪ ،‬ﻓﺈذا �نﺎ �صدد ﺘﺄﺴیس ﺸر�ﺔ ﺠدﯿدة أو إﻋﺎدة ﻫیكﻠﺔ ﻤؤﺴسﺔ ﻗﺎﺌمﺔ ﻓنستطیﻊ اﺨتیﺎر‬
‫اﻟبنیﺔ اﻟتﻲ ﺘنﺎﺴــبنﺎ �حســب طبیﻌﺔ ﻋمﻠنﺎ وﻋدد وﺤجم اﻟمشــﺎر�ﻊ اﻟمتوﻗﻌﺔ ﻨســبﺔ ﻟحجم اﻷﻋمﺎل اﻟوظیﻔیﺔ‬
‫واﻟتشﻐیﻠیﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻧد ﻣواﺟﮭﺔ اﻟ ﺻﻌوﺑﺎت‪ ،‬ﯾﻌزي اﻟﻌدﯾد ﻣن ﻣدراء اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ذﻟك ﻟﺳوء ﻓﻲ اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﯾﻘﺗرﺣون‬
‫ﺗﻌدﯾﻠﮭﺎ ﻟﺣ ّل ھذه اﻟﻣﺷ��ﺎﻛل‪ .‬ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻣن اﻟﺿ��روري أن ﯾﻛون ﻟدﯾﻧﺎ اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺻ��ﺣﯾﺣﺔ وﻟﻛن‬
‫ﻣن ﻏﯾر اﻟﻣﻧﺻوح ﺑﮫ ﺗﻌدﯾل اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻛرر‪.‬‬
‫ﻛمﺎ أرﯿنﺎ‪ ،‬ﻟكﻞ ﺒنیﺔ ﺘنظیمیﺔ ﻤزا�ﺎﻫﺎ وﻤسـ ـ ـ ــﺎوﺌﻬﺎ‪ .‬ﻗبﻞ إﻋﺎدة اﻟتنظیم أو ﺘﻌدﯿﻞ اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ �جب أن‬
‫ﻨتﺄﻛد ﻤن أن اﻟمزا�ﺎ ﺘﻔوق اﻟمس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎوئ‪ .‬و�جب أن ﺘكون اﻟمزا�ﺎ �بیرة �مﺎ �كﻔﻲ ﻟﻠتﻌو�ض ﻋن اﻹر�ﺎك‬
‫واﻟمش ـ ـ ـ ــﺎﻛﻞ اﻟنﺎﺠمﺔ ﻋن ﻋمﻠیﺔ ﺘﻌدﯿﻞ اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ‪ .‬ﻓﻺﻋﺎدة اﻟتنظیم أو ﻟتﻌدﯿﻞ اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ أﺜر‬
‫ﻛبیر ﻋﻠﻰ أي ﻤنظمــﺔ‪ .‬و�جــب أن ﻨﻌﻲ ﻤــدى اﻨخﻔــﺎض اﻹﻨتــﺎﺠیــﺔ أﺜنــﺎء ﻋمﻠیــﺔ اﻟتﻐییر‪ ،‬ﻓ ـﺎﻷﻤر ﻗــد‬
‫�ستﻐرق �ﻌض اﻟوﻗت ﻟیبدأ اﻟﻌﺎﻤﻠون �ﺎﻟﻌمﻞ �كﻔﺎءة ﻓﻲ إطﺎر اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ اﻟجدﯿدة‪.‬‬
‫وأﺨی اًر ﺘتﺄﺜر اﻟمشــﺎر�ﻊ �ﺎﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ اﻟتﻲ ﺘﻌمﻞ ﻓﻲ ظﻠﻬﺎ‪ .‬ﯿبین اﻟشــكﻞ )‪ (7.4‬ﺴــﻠطﺔ ﻤدﯿر اﻟمشــروع‬
‫ﻓﻲ �ﻞ ﺸكﻞ ﻤن أﺸكﺎل اﻟتنظیم ﻟﻠمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪179‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ - (7.4‬ﺴﻠطﺔ ﻤدﯿر اﻟمشروع ﻓﻲ أﺸكﺎل اﻟبنﻰ اﻟتنظیمﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪180‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ ‪Review‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن أﺸكﺎل اﻟبنﻰ اﻟتنظیمیﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ؟‬

‫‪ .Q‬اﻟبنیﺔ اﻟوظیﻔیﺔ ‪Functional Structure‬‬
‫‪ .R‬اﻟبنیﺔ �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ ‪Pure Project Structure‬‬
‫‪ .S‬اﻟبنیﺔ اﻟمصﻔوﻓیﺔ ‪Matrix Structure‬‬
‫‪ .T‬اﻟبنیﺔ اﻟشﻌﺎﻋیﺔ ‪Vector Structure‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن ﺨصﺎﺌص اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ اﻟوظیﻔیﺔ ‪Functional Structure‬؟‬
‫‪� .A‬ﻌمﻞ ﻤدراء اﻟمشﺎر�ﻊ ﻓﻲ اﻟﻘسم و�مﻠكون ﻤستوى ﻤن اﻟخبرة ﻓﻲ ﻤجﺎﻻت ﻤسؤوﻟیﺎﺘﻬم‪.‬‬
‫‪ .B‬ﯿتم ﺘشكیﻞ ﻓر�ق اﻟمشروع ﻤن ﻋدة أﻗسﺎم �حسب اﻻﺨتصﺎﺼﺎت اﻟمطﻠو�ﺔ‬
‫‪� .C‬ﻘوم ﻤدراء اﻷﻗسـ ـ ــﺎم اﻟوظیﻔیﺔ �ﺈدارة اﻷﺸـ ـ ــخﺎص اﻟذﯿن �ﻌمﻠون �ﺎﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ و�ذﻟك اﻷﺸـ ـ ــخﺎص‬
‫اﻟذﯿن �ﻌمﻠون ﻓﻲ اﻟﻘسم‪.‬‬
‫‪� .D‬جري ﺘكﻠیﻒ اﻷﺸخﺎص �ﺎﻟﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟتﻲ ﺘحتﺎج ﻟمﻬﺎراﺘﻬم وﺨدﻤﺎﺘﻬم‪ .‬و�مكن أن ﯿتم‬
‫ﻨﻘﻠﻬم ﻀمن ﻨﻔس اﻟﻘسم ﺤیثمﺎ دﻋت اﻟحﺎﺠﺔ ﻟذﻟك‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن ﻤیزات اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ اﻟوظیﻔیﺔ ‪Functional Structure‬؟‬
‫‪� .A‬حظﻰ اﻟﻌمﻞ �ﺎﻟمشروع �ﺎﻷوﻟو�ﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ أﻋمﺎل اﻟﻘسم‪.‬‬
‫‪� .B‬مكن أن ﯿتم إﻨجﺎز اﻟمشﺎر�ﻊ ﻋﻠﻰ ﻨحو أدق‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪181‬‬

‫‪ .C‬ﺘجري ﻤحﺎﺴبﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ �حسب ﻋمﻠﻬم و�جب أن �ﻘبﻠوا اﻟنجﺎح أو اﻟﻔشﻞ‪.‬‬
‫‪� .D‬مكن أن ﺘُنجز اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ �س ـ ـ ــرﻋﺔ ﻷن اﻷﺸ ـ ـ ــخﺎص اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓیﻬﺎ ﯿتمتﻌون �خبرة وظیﻔیﺔ ﻤمﺎ‬
‫ُ�خّﻔض ﻤن وﻗت اﻟتﻌﻠم‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن ﻤسﺎوئ اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ اﻟوظیﻔیﺔ ‪Functional Structure‬؟‬
‫‪� .A‬جﻌﻞ اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ اﻻﺤتیﺎﺠﺎت اﻟوظیﻔیﺔ ﻟﻠﻘسـ ــم ﻤن اﻟصـ ــﻌب أن ﻨرى وﻨسـ ــتجیب ﻻﺤتیﺎﺠﺎت‬
‫اﻟمنظمﺔ �كﻞ‪.‬‬
‫‪ .B‬ﻻ ﺘكون ﻤراﻗبﺔ اﻟمشروع وﺘﻘد�م اﻟتﻘﺎر�ر ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠیﺎ ّ‬

‫ﻤوﺤدة ﻓﻲ ﺠمیﻊ أﻨحﺎء اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫‪ .C‬ﺘكون ﻤحﺎﺴبﺔ اﻟتكﺎﻟیﻒ ﻟﻠمشروع ﺸﺎﻤﻠﺔ وﻤستﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫‪� .D‬مكن أن �كون اﻟتمییز ﺒین أدوار اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــروع واﻷدوار اﻟوظیﻔیﺔ ﻏﺎﻤضـ ـ ـ ـ ـ ـﺎً و�مكن أن ﻨنس ـ ـ ـ ـ ــﻰ‬
‫اﻟمشروع ﻓﻲ ﺴیﺎق اﻟﻌمﻞ اﻟروﺘینﻲ‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن ﺨصﺎﺌص اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ ‪Pure Project Organization‬؟‬
‫‪ .A‬ﻫنﺎك ﻤجموﻋﺔ ﻤر�ز�ﺔ ﻤن اﻷﺸ ــخﺎص ﻫﻲ اﻟمس ــؤوﻟﺔ ﻋن ﺘخطیط وﻤراﻗبﺔ و�دارة وﻤتﺎ�ﻌﺔ ﺘﻘدم‬
‫ﺠمیﻊ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫‪� .B‬ﻌمﻞ ﻤدراء اﻟمشﺎر�ﻊ �ﻘدر �بیر ﻤن اﻻﺴتﻘﻼل و�تمتﻌون �سﻠطﺔ �بیرة‪.‬‬
‫‪� .C‬جري ﺘخصیص اﻟمشروع �ﻔر�ق ﻋمﻞ ّ‬

‫ﻤتﻔرغ‪.‬‬
‫‪� .D‬ﻘوم اﻟمدﯿر اﻟوظیﻔﻲ ﺒتﻘییم أﻋضﺎء ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن ﻤیزات اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ ‪Pure Project Organization‬؟‬
‫‪� .A‬جري اﻋتمﺎد ﻨظﺎم رﺴمﻲ ﻹدارة اﻟمشﺎر�ﻊ وﺘطبیﻘﻪ ﻓﻲ ﺠمیﻊ أﻨحﺎء اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪182‬‬

‫‪ .B‬ﯿوﺠـد ﻟكـﻞ ﻤشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻤﻌـﺎﯿیر ﻟﻠتخطیط واﻟمراﻗبـﺔ وﻟرﻓﻊ اﻟتﻘـﺎر�ر ﻓﻲ �ـﻞ ﻤرﺤﻠـﺔ ﻤن دورة ﺤیـﺎة‬
‫‪ .C‬ﯿبﻘﻰ ﻤدراء اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟمؤﻫﻠون ﺘﺄﻫیﻼً ﻋﺎﻟیﺎً ﻤتﺎﺤین ﻟصﺎﻟﺢ اﻟجمیﻊ‪ .‬و�مكن ﺘخﻔیض اﻟتكﺎﻟیﻒ‬
‫ﻋن طر�ق اﺴتخدام أدوات ﻤشتر�ﺔ )ﻤثﻞ ﺒرﻤجیﺎت إدارة اﻟمشﺎر�ﻊ( ﻹدارة ﺠمیﻊ اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫‪� .D‬مكن إدارة ﺤﻘیبﺔ ﻤن اﻟمشﺎر�ﻊ �ﺈدارة ﻤشتر�ﺔ ﻟﻸوﻟو�ﺎت واﻟموارد ﻤن ﻗبﻞ ﻓر�ق ﻤر�زي‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن ﻤسﺎوئ اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ ‪Pure Project Organization‬؟‬
‫‪� .A‬مكن أن ﺘصـ ــبﺢ اﻟمﻌﺎﯿیر واﻟوﺜﺎﺌق ﻤﻔرطﺔ و�دون دﻗﺔ �بیرة‪ ،‬و�مكن أن ﺘُسـ ــتخدم ﻤر�ز�ﺔ إدارة‬
‫اﻟمشﺎر�ﻊ واﻟممﺎرﺴﺎت ﻟخدﻤﺔ ﻤصﺎﻟﺢ ذاﺘیﺔ‪.‬‬
‫‪ .B‬إذا أﺼـ ـ ـ ـ ـ ــبحت ﻋمﻠیﺎت اﻹدارة ﻤﻔرطﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟتكﻠﻔﺔ اﻹﺠمﺎﻟیﺔ ﻹدارة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻀـ ـ ـ ـ ـ ــمن ﺒنیﺔ‬
‫ﺘنظیمیﺔ ﻗﺎﺌمﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمشﺎر�ﻊ ﺘصبﺢ أﻋﻠﻰ ﻤن ﻏیرﻫﺎ ﻤن اﻟبنﻰ اﻟتنظیمیﺔ‪.‬‬
‫‪� .C‬مكن أن �كون اﻟﻘﺎدة اﻟمؤﻫﻠون ﻓنیﺎً ﻤتﻌددون و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﺘتوﻟد ﻤنﺎﻓسﺔ �بیرة ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪� .D‬مكن أن ﯿبدو ﻤدراء اﻟمشﺎر�ﻊ أﻨﻬم ﻻ �ستجیبون ﻟحﺎﺠﺎت اﻷﺸخﺎص اﻟذﯿن �طﻠبون ﻤسﺎﻋدﺘﻬم‬
‫ﻷﻨﻬم ﻤتواﺠدون ﻓﻲ ﻤكﺎﺘب ﻤشﺎر�ﻊ ﻤنﻔصﻠﺔ ﻋن �ﺎﻗﻲ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن ﺨصﺎﺌص اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ اﻟمصﻔوﻓیﺔ ‪Matrix Organization‬؟‬
‫‪ .A‬ﻟﻬﺎ ﺸكﻠین ﻤصﻔوﻓیﺔ ﻀﻌیﻔﺔ ﺘكون ﺨصﺎﺌصﻬﺎ ﻗر�بﺔ ﻤن ﺨصﺎﺌص اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ �ﺎﻟمشﺎر�ﻊ‬
‫وﻤصﻔوﻓیﺔ ﻗو�ﺔ ﺘكون ﺨصﺎﺌصﻬﺎ ﻗر�بﺔ ﻤن ﺨصﺎﺌص اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ اﻟوظیﻔیﺔ‪.‬‬
‫‪ .B‬ﻓﺈن اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟمش ــروع ﯿرﻓﻌون ﺘﻘﺎر�رﻫم ﻋبر اﻟﻘنوات اﻟوظیﻔیﺔ وﻗنوات اﻻﺘص ــﺎل اﻟخﺎﺼ ــﺔ‬
‫�ﺎﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .C‬ﯿرﻓﻊ اﻟﻌـ ــﺎﻤﻠون ﻓﻲ اﻟمش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﺘﻘـ ــﺎر�رﻫم ﻟﻠمـ ــدﯿر اﻟوظیﻔﻲ ﻟتﻌر�ف اﻻﺤتیـ ــﺎﺠـ ــﺎت واﻟجـ ــدوى‬
‫اﻻﻗتصـ ـ ـ ـ ـ ــﺎد�ﺔ واﻟتﻐییرات ﻓﻲ اﻷوﻟو�ﺎت وﺘوز�ﻊ اﻟﻌمﻞ واﻟنجﺎح أو اﻟﻔشـ ـ ـ ـ ـ ــﻞ اﻟنﻬﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺘحﻘیق‬
‫أﻫداﻓﻬم‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪183‬‬

‫‪ .D‬ﯿرﻓﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠون ﻓﻲ اﻟمش ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﺘﻘﺎر�رﻫم ﻟمدﯿر اﻟمش ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻟتحدﯿد وﺘﻔص ـ ـ ـ ـ ـ ــیﻞ اﻟمﻬﺎم واﻷﻋمﺎل‬
‫واﻟخطط واﻟموازﻨﺎت واﻟجداول اﻟزﻤنیﺔ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن ﻤیزات اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ اﻟمصﻔوﻓیﺔ ‪Matrix Organization‬؟‬
‫‪ .A‬ﺤیث ﻻ �كون اﻷﺸـ ـ ـ ـ ـ ـ ــخﺎص واﻟمﻬﺎرات ﻤكرر�ن‪ ،‬وﻋندﻤﺎ ﺘندر اﻟخبرات ﻓمن اﻟممكن ﺘطبیﻘﻬﺎ‬
‫�مروﻨﺔ و�ﻔﺎءة ﻓﻲ ﻤشﺎر�ﻊ ﻤختﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .B‬إن اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ اﻟﻌمﻞ اﻟجمﺎﻋﻲ ﯿؤدي إﻟﻰ اﺴـ ـ ـ ـ ــتیﻌﺎب اﻟتﻐیرات ﻓﻲ اﻻﺤتیﺎﺠﺎت ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠین‬
‫�سﻬوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .C‬ﺘكون ﺨبرة �ﻞ ﻤن إدارة اﻟمش ـ ـ ــروع واﻹدارة اﻟوظیﻔیﺔ ﻤتﺎﺤﺔ ﻟﻠمس ـ ـ ــﺎﻋدة ﻓﻲ اﻟمش ـ ـ ــروع‪ ،‬و�مكن‬
‫ﺘطبیﻘﻬﺎ ﻟمﻌﺎﻟجﺔ اﻟﻘضﺎ�ﺎ اﻟمﻌّﻘدة وﺘنسیق ﻤختﻠﻒ اﻟمﻬﺎم‪.‬‬
‫‪ .D‬ﺘدﻓﻊ ﻫذﻩ اﻟبنیﺔ ﻹﻨجﺎز اﻟمشروع ﻓﻲ وﻗت أطول و�كﻠﻔﺔ أﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن ﻤسﺎوئ اﻟبنیﺔ اﻟتنظیمیﺔ اﻟمصﻔوﻓیﺔ ‪Matrix Organization‬؟‬
‫‪ .A‬إن اﻻزدواﺠیﺔ ﻓﻲ اﻟبنیﺔ ﺘجﻌﻞ اﻟتواﺼﻞ أﻛثر ﺼﻌو�ﺔ‪.‬‬
‫‪� .B‬مكن أن ﺘنشﺄ ﺼراﻋﺎت وﺘنﺎﻓسﺎت ﺒین ﻤدﯿر اﻟمشروع وأﻋضﺎء ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫‪ .C‬ﻋمﻠیﺔ ﺘسو�ﺔ ﺘضﺎرب اﻷوﻟو�ﺎت �مكن أن �صﺎب اﻟﻌﺎﻤﻠون �ﺎﻟمشروع �ﺎﻹﺤبﺎط‪.‬‬
‫‪ .D‬ﻋند ﺘض ــﺎرب اﻷوﻟو�ﺎت وﻨش ــوء ﺼـ ـراﻋﺎت ﺸ ــخص ــیﺔ وﻋدم ﺤﻠﻬﺎ �س ــرﻋﺔ ﻤن اﻟممكن أن �كون‬
‫ﻫذا اﻷﻤر ﻤدﻤ اًر اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪184‬‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﻔﺎﺌدة ﻤن ﺘﻌر�ف ﺒنیﺔ ﺘنظیمیﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ أﻨواع اﻟبنﻰ اﻟتنظیمیﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ؟ وﻤﺎ ﻫﻲ ﺨصﺎﺌص �ﻞ ﻨوع؟‬
‫ﻗﺎرن ﺒین ﻤیزات وﻤسﺎوئ �ﻞ ﻨوع ﻤن أﻨواع اﻟبنﻰ اﻟتنظیمیﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ؟‬
‫ﻨﺎﻗش ﺴﻠطﺎت ﻤدﯿر اﻟمشروع واﻟمدﯿر اﻟوظیﻔﻲ ﻓﻲ �ﻞ ﻨوع ﻤن أﻨواع اﻟبنﻰ اﻟتنظیمیﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪185‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻣن‬
‫إدارة اﻟﻤﺨﺎطﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫‪PROJECT RISK MANAGEMENT‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪186‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‬
‫إدارة اﻟﻤﺨﺎطﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع ‪Project Risk Management -‬‬
‫اﻟمخ ــﺎطرة – اﺤتم ــﺎل ﺤ ــدوث اﻟمخ ــﺎطرة – أﺜر اﻟمخ ــﺎطرة – ﺘﻘییم اﻟمخ ــﺎطرة – ﺨط ــﺔ اﻟمخ ــﺎطر ‪-‬‬
‫اﻻﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر – ﻤراﻗبﺔ اﻟمخﺎطر‪.‬‬
‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫ﯿتنﺎول ﻫذا اﻟﻔصــﻞ ﻤوﻀــوع اﻟمخﺎطر ﻓﻲ اﻟمشــروع و�یﻔیﺔ اﻟتنبؤ ﺒﻬﺎ وﺘحﻠیﻠﻬﺎ ووﻀــﻊ ﺨطﺔ ﻟﻼﺴــتجﺎ�ﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻋند ﺤدوﺜﻬﺎ وﻤراﻗبتﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم اﻟمخﺎطر وأﻫمیﺔ اﻟتنبﻪ ﻟﻬﺎ و�دارﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋمﻠیﺔ إدارة اﻟمخﺎطر ﻓﻲ اﻟمش ــروع وﻤختﻠﻒ اﻷدوات اﻟمس ــتخدﻤﺔ ﻓﻲ �ﻞ ﻤرﺤﻠﺔ‬
‫ﻤنﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘ ــدرة ﻋﻠﻰ ﺘح ــدﯿــد اﻟمخ ــﺎطر وﺘﻘییمﻬ ــﺎ وﺘحﻠیﻠﻬ ــﺎ ﻤن ﺤی ــث اﺤتم ــﺎل ﺤــدوﺜﻬ ــﺎ وﺘــﺄﺜیرﻫــﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟمشروع ﻓﻲ ﺤﺎل ﺤدوﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤختﻠﻒ اﻻﺴتراﺘیجیﺎت اﻟمتﺎﺤﺔ ﻟﻼﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ وﻀﻊ ﺨطﺔ ﻟﻼﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر وﺘحدﯿد اﻻﺴتراﺘیجیﺔ اﻷﻨسب ﻟكﻞ ﻤخﺎطرة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻤراﻗبﺔ اﻟمخﺎطر وﺘنﻔیذ ﺨطﺔ اﻻﺴتجﺎ�ﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺤدوﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪187‬‬

‫إن اﻟمخﺎطر ﻫﻲ أﺤداث أو ظروف ﻏیر ﻤؤ�دة‪ ،‬واﻟتﻲ إن ﺤدﺜت �كون ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜیر إ�جﺎﺒﻲ أو ﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻠبﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻫداف اﻟمشــروع‪ .‬ﻟجمیﻊ اﻟمشــﺎر�ﻊ درﺠﺔ ﻤﻌینﺔ ﻤن اﻟمخﺎطر اﻟتﻲ ﻨحتﺎج إﻟﻰ إدارﺘﻬﺎ‪� .‬ﻘوم ﻤدﯿر‬
‫اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع ﺒتحدﯿد ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟمخﺎطر اﻟتﻲ �مكن أن ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع‪ ،‬و�ضـ ـ ـ ـ ــﻊ ﺨطط طوارئ ﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫و�ستجیب ﻟﻬﺎ ﻋند ﺤدوﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫�ﻌﻲ ﺠمیﻊ ﻤدراء اﻟمشـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ وﺠود اﻟمخﺎطر اﻟكﺎﻤنﺔ ﻓﻲ اﻟمشـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ‪ ،‬وأﻨﻪ ﻻ �مكن ﻤن ﺨﻼل اﻟتخطیط‬
‫ﻌرف‬
‫اﻟتﻐﻠب �ش ـ ــكﻞ �ﺎﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟمخﺎطر أو اﻟتحكم ﻓﻲ ﻓرﺼ ـ ــﺔ ﺤدوﺜﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺴ ـ ــیﺎق اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ‪ ،‬ﺘُ ّ‬
‫اﻟمخﺎطرة �ﺄﻨﻬﺎ ﺤدث أو ﺸ ـ ــرط ﻏیر ﻤؤ�د‪ ،‬وﻓﻲ ﺤﺎل ﺤدوﺜﻪ ﺴ ـ ــیكون ﻟﻪ ﺘﺄﺜیر إ�جﺎﺒﻲ أو ﺴ ـ ــﻠبﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫أﻫداف اﻟمشــروع‪� .‬مﺎ أﻨﻪ �كون ﻟﻠمخﺎطرة ﺴــبب و�ذا ﺤدﺜت ﺴــیكون ﻟﻬﺎ ﻨتﺎﺌﺞ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻗد‬
‫�كون اﻟس ــبب ﻓیروس ﺤﺎﺴ ــو�ﻲ أو ﺘﻐییر ﻓﻲ ﻤتطﻠبﺎت ﻨطﺎق اﻟمش ــروع‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ �كون اﻟحدث‬
‫ﻫو اﻨتشــﺎر اﻟﻔیروس واﻟنتیجﺔ ﻫﻲ ﻀــرورة إﻋﺎدة ﺘصــمیم اﻟمنتﺞ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﺴــیؤﺜّر ﻋﻠﻰ اﻟتكﻠﻔﺔ واﻟجدول‬
‫اﻟزﻤنﻲ واﻟجودة ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻤن اﻟممكن ﺘحــدﯿــد أﺤــداث �ﻌض اﻟمخــﺎطر اﻟمحتمﻠــﺔ ﻗبــﻞ أن ﯿبــدأ اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻤثــﻞ ﻋطــﻞ ﻓﻲ �ﻌض‬
‫اﻟمﻌدات أو ﺘﻐییر ﻓﻲ اﻟمتطﻠبﺎت اﻟﻔنیﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ �مكن ﺘوﻗﻊ ﻨتﺎﺌﺞ ﻫذﻩ اﻟمخﺎطر‪ ،‬ﻤثﻞ اﻟتﺄﺨیر‬
‫ﻓﻲ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ أو ﺘجﺎوز اﻟتكﺎﻟیﻒ‪� .‬مكن أن ﺘكون �ﻌض اﻟمخﺎطر أ�ﻌد ﻤن اﻟخیﺎل ﻤثﻞ اﻷزﻤﺔ‬
‫اﻟمﺎﻟیﺔ اﻟتﻲ ﺤصﻠت ﻋﺎم ‪.2008‬‬
‫ﻓﻲ ﺤین أن �ﻌض اﻟمخﺎطر �مكن أن �كون ﻟﻬﺎ آﺜﺎر إ�جﺎﺒیﺔ ﻤثﻞ ﻨزول ﻏیر ﻤتوﻗﻊ ﻓﻲ ﺴ ـ ـ ـ ــﻌر �ﻌض‬
‫اﻟمواد‪ ،‬ﺴیتم اﻟتر�یز ﻫنﺎ ﻋﻠﻰ اﻟمخﺎطر اﻟتﻲ ﺘكون ﻨتﺎﺌجﻬﺎ اﻟمحتمﻠﺔ ﺴﻠبیﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمشروع وﻋﻠﻰ ﻋمﻠیﺔ‬
‫إدارة ﻫذﻩ اﻟمخﺎطر‪.‬‬
‫ﺘحــﺎول إدارة اﻟمخــﺎطر اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﺒؤر اﻟتوﺘر اﻟمحتمﻠــﺔ وﻏیر اﻟمتوﻗﻌــﺔ اﻟتﻲ ﻗــد ﺘحــدث ﻋنــد ﺘنﻔیــذ‬
‫اﻟمشــروع ﻤن أﺠﻞ اﻟتخطیط ﻹزاﻟتﻬﺎ‪ ،‬ﻓتﻘوم ﺒتحدﯿد أﻛبر ﻋدد ﻤمكن ﻤن اﻟمخﺎطر )ﻤﺎ �مكن أن �ســبب‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪188‬‬

‫ﻤشـ ـ ـ ــكﻠﺔ(‪ ،‬ﺜم ﺘﻘﻠﻞ ﻤن ﺘﺄﺜیرﻫﺎ )ﻤﺎ اﻟذي �مكن ﻋمﻠﻪ ﺤول اﻟمخﺎطرة ﻗبﻞ أن ﯿبدأ اﻟمشـ ـ ـ ــروع(‪ ،‬وﺘضـ ـ ـ ــﻊ‬
‫اﻟردود اﻟممكنـ ــﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻠـ ــك اﻟمخـ ــﺎطر اﻟتﻲ �مكن أن ﺘتحﻘق )ﺨطط طوارئ(‪ ،‬وﺘوﻓر أﻤوال اﻟطوارئ‬
‫ﻟتﻐطیﺔ اﻟمخﺎطر اﻟتﻲ ﺘتحﻘق ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ‪.‬‬
‫�صﻒ ﻫذا اﻟﻔصﻞ ﻋمﻠیﺔ إدارة اﻟمخﺎطر‪ ،‬ﺤیث ﻨحدد وﻨحﻠﻞ وﻨستجیب ﻟمخﺎطر اﻟمشروع‪ .‬إن اﻟﻐرض‬
‫ﻤن إدارة اﻟمخﺎطر ﻫو ﺘﻌظیم اﻟنتﺎﺌﺞ ﻟﻸﺤداث اﻹ�جﺎﺒیﺔ وﺘﻘﻠیﻞ اﻟنتﺎﺌﺞ ﻟﻸﺤداث اﻟسﻠبیﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ .‬ﻋﻤﻠﯿﺔ إدارة اﻟﻤﺨﺎطﺮ ‪Risk Management Process‬‬
‫ﯿبین أن ﻓرص ﺤدوث اﻟمخﺎطر‬

‫�ﻌرض اﻟشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــكﻞ )‪ (8.1‬ﻨموذﺠﺎً ﺒیﺎﻨیﺎً ﻟتحد�ﺎت إدارة اﻟمخﺎطر‪ ،‬ﺤیث ّ‬
‫)ﻋﻠﻰ ﺴ ـ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﺨطﺄ ﻓﻲ ﺘﻘدﯿرات اﻟوﻗت أو ﺘﻘدﯿرات اﻟتكﺎﻟیﻒ أو ﺘكنوﻟوﺠیﺎ اﻟتص ـ ـ ــمیم( ﻫﻲ أﻛبر‬
‫ﻓﻲ اﻟمراﺤﻞ اﻷوﻟﻰ ﻤن اﻟمشروع )ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتﻌر�ف وﻤرﺤﻠﺔ اﻟتخطیط(‪ ،‬وأن ﺘكﻠﻔﺔ اﻟمخﺎطر ﻫﻲ أﻗﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﺤدوﺜﻬﺎ �ﺎﻛ اًر ﻓﻲ دورة ﺤیﺎة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع‪� .‬مﺎ أﻨﻪ ﻓﻲ اﻟمراﺤﻞ اﻷوﻟﻰ ﻤن اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﺘكون ﻫنﺎك‬
‫ﻓرﺼ ـ ــﺔ ﻟﻠتﻘﻠیﻞ ﻤن ﺘﺄﺜیر اﻟمخﺎطر اﻟمحتمﻠﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟﻌكس ﻤن ذﻟك‪� ،‬ﻌد أن �كون اﻟمش ـ ــروع ﻗد ﺘجﺎوز‬
‫ﻤنتص ـ ــﻒ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتنﻔیذ ﺘزداد ﺘكﻠﻔﺔ اﻟمخﺎطر اﻟتﻲ �مكن أن ﺘحدث �ش ـ ــكﻞ �بیر‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪،‬‬
‫ﺤدوث ﻤخﺎطرة ﻤتﻌﻠﻘﺔ �ﻌیب ﻓﻲ اﻟتصمیم ﺴتكون ﻤكﻠﻔﺔ أﻗﻞ �كثیر زﻤنیﺎً وﻤﺎﻟیﺎً ﻓﻲ ﺤﺎل اﻛتشﺎﻓﻬﺎ ﻋند‬
‫وﻀ ـ ـ ـ ـ ــﻊ اﻟنموذج اﻷوﻟﻲ ﻤﻘﺎرﻨﺔ �حدوﺜﻬﺎ ﻻﺤﻘﺎً ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ ﺒنﺎء اﻟمنتﺞ‪ .‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﻤن اﻟحكمﺔ ﺘحدﯿد‬
‫ﻤخﺎطر اﻟمشروع ووﻀﻊ اﻻﺴتجﺎ�ﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻗبﻞ أن ﯿبدأ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪189‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ – (8.1‬ﻤخطط ﺘحد�ﺎت إدارة اﻟمخﺎطر‬
‫إن إدارة اﻟمخﺎطر ﻫو ﻨﻬﺞ اﺴ ـ ـ ـ ــتبﺎﻗﻲ ﺒدﻻً ﻤن أن ﺘكون رد ﻓﻌﻞ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋمﻠیﺔ وﻗﺎﺌیﺔ ﺘﻬدف إﻟﻰ اﻟتﻘﻠیﻞ‬
‫ﻤن اﻟمﻔﺎﺠﺂت واﻟحد ﻤن اﻵﺜﺎر اﻟســﻠبیﺔ اﻟتﻲ ﺘرﺘبط ﻤﻊ أﺤداث ﻏیر ﻤرﻏوب ﻓیﻬﺎ‪ ،‬وﺘســﺎﻋد أ�ض ـﺎً ﻤدﯿر‬
‫اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــروع ﻓﻲ اﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﺎﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔﺔ واﻟنواﺤﻲ اﻟتﻘنیﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمنﺎﺴ ـ ـ ـ ـ ــب‪ .‬وﺘﻌطﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟنﺎﺠحﺔ ﻟﻠمخﺎطر ﻤدﯿر اﻟمش ــروع ﺘحكمﺎً أﻓضـ ـﻼً ﻓﻲ ﻤس ــیرة اﻟمش ــروع‪ ،‬ﻤمﺎ �ح ّسـ ـن �ش ــكﻞ �بیر‬
‫ﻤن ﻓرص ﺘحﻘق أﻫداف اﻟمشروع ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمحدد وﻓﻲ ﺤدود اﻟموازﻨﺔ و�حسب اﻟمواﺼﻔﺎت اﻟمطﻠو�ﺔ‪.‬‬
‫إن ﻤص ــﺎدر ﻤخﺎطر اﻟمش ــروع ﻏیر ﻤحدودة‪ ،‬ﻓﻬنﺎك ﻤص ــﺎدر ﺨﺎرﺠیﺔ ﻤثﻞ اﻟتض ــخم وأﺴ ــﻌﺎر اﻟص ــرف‬
‫واﻟﻠواﺌﺢ اﻟحكوﻤیﺔ‪ ،‬وﻏﺎﻟبﺎً ﻤﺎ �شـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر إﻟیﻬﺎ �تﻬدﯿدات ﻟتمییزﻫﺎ ﻋن ﺘﻠك اﻟتﻲ ﻻ ﺘﻘﻊ ﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــمن ﻤنطﻘﺔ‬
‫وﻋﺎدة ﻤﺎ ﯿتم اﻋتبﺎر ﻫذﻩ اﻟمخﺎطر اﻟخﺎرﺠیﺔ ﻗبﻞ اﺘخﺎذ ﻗرار‬
‫ً‬ ‫ﻤسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــؤوﻟیﺔ ﻤدﯿر اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع أو اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫اﻟمضـ ــﻲ ﻗدﻤﺎً ﻓﻲ اﻟمشـ ــروع‪ .‬وﻫنﺎك ﻤصـ ــﺎدر داﺨﻠیﺔ ﻤثﻞ اﻷﻋطﺎل اﻟمحتمﻠﺔ أو ﻏیﺎب أﺤد اﻷﻋضـ ــﺎء‬
‫اﻟمﻬمین ﻓﻲ اﻟمشروع أو ﺘﻐیر ﻓﻲ إدارة واﺴتراﺘیجیﺔ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫ﯿبین اﻟش ـ ــكﻞ )‪ (8.2‬اﻟمكوﻨﺎت اﻟرﺌیس ـ ــیﺔ ﻟﻌمﻠیﺔ إدارة اﻟمخﺎطر‪ ،‬ﺤیث ﺴ ـ ــیتم ﻓحص �ﻞ ﺨطوة ﻓﻲ ﻤز�د‬
‫ﻤن اﻟتﻔﺎﺼیﻞ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺘبﻘﻰ ﻤن ﻫذا اﻟﻔصﻞ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪190‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ - (8.2‬ﻋمﻠیﺔ إدارة اﻟمخﺎطر‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ .‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺨﺎطﺮ ‪Risk Identification‬‬
‫إن اﻟخطوة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ وﻀـ ــﻊ ﺨطﺔ ﻹدارة اﻟمخﺎطر ﻫو ﺘحدﯿد اﻷﺤداث اﻟمحتمﻠﺔ ﻟﻠمخﺎطر‪ .‬ﺤیث ﺘبدأ‬
‫ﻋمﻠیﺔ إدارة اﻟمخﺎطر ﻤن ﺨﻼل ﻤحﺎوﻟﺔ ﺘوﻟید ﻗﺎﺌمﺔ ﻤن ﺠمیﻊ اﻟمخﺎطر اﻟمحتمﻠﺔ اﻟتﻲ �مكن أن ﺘؤﺜر‬
‫وﻋﺎدة ﻤﺎ �ش ـ ّـكﻞ ﻤدﯿر اﻟمش ــروع ﻓر�ﻘﺎً ﻹدارة اﻟمخﺎطر ﯿتكون ﻤن اﻷﻋض ــﺎء اﻟرﺌیس ــیین‬
‫ً‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟمش ــروع‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟمش ـ ــروع و�ﻌض أﺼ ـ ــحﺎب اﻟمص ـ ــﻠحﺔ اﻟمﻌنیین‪ ،‬وذﻟك أﺜنﺎء ﻤرﺤﻠﺔ ﺘخطیط اﻟمش ـ ــروع‪ .‬ﺤیث �ﻘوم‬
‫ﻫذا اﻟﻔر�ق �ﺈﺠراء ﺠﻠس ـ ــﺎت ﻋص ـ ــﻒ ذﻫنﻲ واﺴ ـ ــتخدام ﺘﻘنیﺎت ﺘحدﯿد اﻟمش ـ ــﺎﻛﻞ اﻟمحتمﻠﺔ‪ ،‬و�تم ﺘش ـ ــجیﻊ‬
‫اﻟمشﺎر�ین ﻋﻠﻰ ﺘوﻟید أﻛبر ﻋدد ﻤمكن ﻤن اﻟمخﺎطر اﻟمحتمﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪191‬‬

‫ﻤن اﻷﺨطﺎء اﻟشـ ــﺎﺌﻌﺔ ﻓﻲ ﻋمﻠیﺔ ﺘحدﯿد اﻟمخﺎطر ﻫو اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ اﻷﻫداف وﻟیس ﻋﻠﻰ اﻷﺤداث اﻟتﻲ‬
‫�مكن أن ﺘُنتﺞ ﻋواﻗبﺎً ﺴ ــﻠبیﺔ ﻟﻠمش ــروع‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻗد �حدد أﻋض ــﺎء اﻟﻔر�ق اﻟﻔش ــﻞ ﻓﻲ إﻨجﺎز‬
‫اﻟمش ــروع ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمحدد �مخﺎطرة �بیرة‪ .‬ﻤﺎ �جب اﻟتر�یز ﻋﻠیﻪ ﻫو اﻷﺤداث اﻟتﻲ �مكن أن ﺘس ــبب‬
‫ﻟﻬذا اﻟتﺄﺨیر أن �حدث )أي ﺘﻘدﯿرات ﻏیر ﺼـ ـ ـ ـ ــحیحﺔ أو اﻷﺤوال اﻟجو�ﺔ اﻟسـ ـ ـ ـ ــیئﺔ أو ﺘﺄﺨیر اﻟشـ ـ ـ ـ ــحن‪،‬‬
‫إﻟﺦ‪ ،(...‬ﻷﻨﻪ ﻓﻘط ﻤن ﺨﻼل اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ اﻷﺤداث اﻟﻔﻌﻠیﺔ �مكن اﻟﻌثور ﻋﻠﻰ ﺤﻠول ﻤمكنﺔ‪.‬‬
‫ﺘس ـ ـ ــتخدم اﻟمنظمﺎت ﻫیكﻞ ﺘﻘس ـ ـ ــیم اﻟمخﺎطر )‪� Risk Breakdown Structure (RBS‬ﺎﻟتزاﻤن ﻤﻊ ﻫیكﻞ‬
‫ﺘﻘسـ ـ ـ ــیم اﻟﻌمﻞ )‪ (WBS‬ﻟمسـ ـ ـ ــﺎﻋدة ﻓرق اﻹدارة ﻓﻲ ﺘحدﯿد وﺘحﻠیﻞ اﻟمخﺎطر‪ .‬ﯿبین اﻟشـ ـ ـ ــكﻞ )‪ (8.3‬ﻤثﺎﻻً‬
‫ﻋﺎﻤﺎً ﻟـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ ،RBS‬ﺤیث ﯿنبﻐﻲ أن �كون اﻟتر�یز ﻓﻲ اﻟبدا�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمخﺎطر اﻟتﻲ �مكن أن ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟمخﺎطر اﻟكﻠیﺔ �مكن‬
‫اﻟمش ـ ــروع �ﺄﻛمﻠﻪ ﺒدﻻً ﻤن ﻗس ـ ــم ﻤﻌین ﻤن اﻟمش ـ ــروع‪ .‬و�ﻌد أن ﯿتم ّ‬
‫أداة ﻓﻌﺎﻟ ًﺔ ﻟتحدﯿد اﻟمخﺎطر ﻷﻨﻪ �ﻘﻠﻞ ﻤن‬
‫اﻟتحﻘق ﻤن ﺘﻠك اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �مجﺎﻻت ﻤحددة‪ .‬و�ﻌتبر اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ً RBS‬‬
‫ﻓرﺼ ـ ـ ــﺔ ﻨس ـ ـ ــیﺎن ﻤخﺎطر ﻤﻌینﺔ‪ .‬وﻓﻲ اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻟكبیرة ﯿتم ﺘنظیم ﻓرق ﻤخﺎطر ﻤتﻌددة ﺤول ﻤخرﺠﺎت‬
‫ﻤحددة ﺘﻘدم ﺘﻘﺎر�رﻫﺎ ﺤول إدارة اﻟمخﺎطر إﻟﻰ ﻤدﯿر اﻟمشروع‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (8.3‬ﻫیكﻞ ﺘﻘسیم اﻟمخﺎطر‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪192‬‬

‫ﻫنﺎك أداة أﺨرى ﻟتحدﯿد اﻟمخﺎطر ﻫﻲ ﻤﻠﻒ اﻟمخﺎطر ‪ ،Risk Profile‬واﻟتﻲ ﺘكون ﻋﻠﻰ ﺸكﻞ ﻗﺎﺌمﺔ ﻤن‬
‫اﻷﺴ ـ ـ ــئﻠﺔ اﻟتﻲ ﺘتنﺎول اﻟمجﺎﻻت اﻟتﻘﻠید�ﺔ ﻤن ﻋدم اﻟیﻘین ﻓﻲ اﻟمش ـ ـ ــروع‪ .‬ﯿتم وﻀ ـ ـ ــﻊ ﻫذﻩ اﻷﺴ ـ ـ ــئﻠﺔ ﻤن‬
‫ﻤشﺎر�ﻊ ﻤمﺎﺜﻠﺔ ﺴﺎ�ﻘﺔ‪ ،‬و�ﻌرض اﻟشكﻞ )‪ (8.4‬ﻤثﺎﻻً ﻋن ﻤﻠﻒ ﻤخﺎطر ﺠزﺌﻲ‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (8.4‬ﻤثﺎل ﻋن ﻤﻠﻒ ﻤخﺎطر ﺠزﺌﻲ ﻟمشروع ﺘطو�ر ﻤنتﺞ‬
‫راﺑﻌﺎً‪ .‬ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺨﺎطﺮ ‪Risk Assessment‬‬
‫�ﻌــد أن ﻨكون ﻗــد ﺤــددﻨــﺎ اﻟمخــﺎطر اﻟمحتمﻠــﺔ اﻟتﻲ ﯿنبﻐﻲ إدراﺠﻬــﺎ ﻓﻲ اﻟخطــﺔ‪ ،‬ﻓــﺈن اﻟخطوة اﻟتــﺎﻟیــﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺘﻘدﯿر اﺤتمﺎل وﻗوع اﻟمخﺎطرة وﺘحدﯿد أﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻗد ﻨرﻏب ﻓﻲ إﻋطﺎء ﻤز�د ﻤن اﻟتحﻠیﻞ ﻟﻠمخﺎطر اﻟمحتمﻠﺔ اﻟمرﺘبطﺔ �ﺄﻨشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــطﺔ اﻟمسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر اﻟحرج‪ ،‬ﻷن‬
‫اﻟتﺄﺨیر ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻷﻨشـطﺔ ﺴـیؤدي إﻟﻰ ﺘﺄﺨیر اﻟمشـروع‪ .‬أ�ضـﺎ ﻤن اﻟضـروري إﯿﻼء اﻟمز�د ﻤن اﻻﻫتمﺎم‬
‫ﻓﻲ ﻋمﻠیﺔ ﺘحﻠیﻞ اﻟمخﺎطر ﻟﻸﻨشـ ـ ـ ــطﺔ اﻟتﻲ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎط ﺘﻼﻗﻲ ﻀـ ـ ـ ــمن ﺸـ ـ ـ ــبكﺔ اﻟمشـ ـ ـ ــروع‪ ،‬ﻷن ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻨشطﺔ ﺘمیﻞ ﻷن �كون ﻟﻬﺎ درﺠﺔ أﻛبر ﻤن اﻟمخﺎطر‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪193‬‬

‫ﻤن أﺠﻞ �ﻞ واﺤد ﻤن اﻟمخﺎطر اﻟمحتمﻠﺔ‪ ،‬ﻨﻘوم ﺒتﻘدﯿر أﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ وﻗت وﺘكﻠﻔﺔ وﻨطﺎق اﻟمشروع‪� .‬جب‬
‫أن ﻨنتبﻪ إﻟﻰ أﻨﻪ �مكن أن �كون ﻫنﺎك ﺘﺄﺜیرات ﻤتﻌددة ﻟمخﺎطرة واﺤدة‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴـ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬إن اﻟتﺄﺨر‬
‫وﺘجﺎوز ﻓﻲ اﻟتكﺎﻟیﻒ واﻨخﻔﺎﻀ ـﺎً‬

‫اً‬ ‫ﺄﺨیر ﻓﻲ اﻟمواﻋید اﻟمﻘررة‬
‫ﻓﻲ ﺘســﻠیم ﻋنصــر رﺌیســﻲ �مكن أن �ســبب ﺘ اً‬
‫ﻓﻲ ﻨوﻋیﺔ اﻟمنتجﺎت‪.‬‬
‫‪ .1-4‬ﺗﺤﺪ�ﺪ أوﻟ��ﺎت اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪Setting Risk Priorities‬‬
‫ﻟتحدﯿد اﻷوﻟو�ﺎت ﺤول اﻟمخﺎطر اﻟمحتمﻠﺔ‪ ،‬ﻤن اﻟممكن أن ﻨرﺴمﻬم ﻋﻠﻰ ﻤخطط ﺒیﺎﻨﻲ �مﺎ ﻓﻲ اﻟشكﻞ‬
‫)‪ ،(8.5‬وذﻟك ﻟﻠمسﺎﻋدة ﻓﻲ ﺘحدﯿد اﻟمخﺎطر اﻷﻛثر ﺤراﺠﺎً‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (8.5‬أوﻟو�ﺎت اﻟمخﺎطر اﻟمحتمﻠﺔ‬
‫‪ -‬اﻷوﻟو�ﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻨر�ز ﻓﻲ اﻟبـدا�ـﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمخـﺎطر اﻟتﻲ ﻟﻬـﺎ ﺘـﺄﺜیر �بیر واﺤتمـﺎل ﺤـدوﺜﻬـﺎ �بیر‪ ،‬أي‬
‫ﺘﻠــك اﻟموﺠودة ﻓﻲ اﻟمر�ﻊ اﻟﻌﻠوي اﻷ�من‪ .‬إن ﻫــذﻩ ﻫﻲ أﻛثر اﻟمخــﺎطر ﺤ ارﺠ ـﺎً واﻟتﻲ �جــب أن ﻨــدﯿرﻫــﺎ‬
‫ﻓﻌﺎل‪ ،‬إﻤﺎ �منﻌﻬﺎ ﻤن اﻟحدوث أو �ﺎﻻﺴـ ـ ــتجﺎ�ﺔ ﻟتﺄﺜیرﻫﺎ ﻋندﻤﺎ ﺘحدث‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴـ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫�شـ ـ ــكﻞ ّ‬
‫ﻤشروع إﻨشﺎء طر�ق ﺴر�ﻊ‪ ،‬ﻓﺈن ﺤدوث أﻋطﺎل ﻓﻲ اﻟمﻌدات واﻟتجﻬیزات �كون ﻤن ﻀمن ﻫذﻩ اﻟشر�حﺔ‬
‫ﻤن اﻟمخﺎطر‪.‬‬
‫اﻷوﻟو�ﺔ اﻟثﺎﻨیﺔ‪� :‬ﺎﻟدرﺠﺔ اﻟثﺎﻨیﺔ �جب اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ اﻟمخﺎطر ﻋﺎﻟیﺔ اﻟتﺄﺜیر واﻟتﻲ �كون اﺤتمﺎل ﺤدوﺜﻬﺎ‬
‫ﻤنخﻔض‪ ،‬أي ﺘﻠك اﻟموﺠودة ﻓﻲ اﻟمر�ﻊ اﻟﻌﻠوي اﻷ�سر‪ .‬ﻓﻲ ﻤثﺎل إﻨشﺎء اﻟطر�ق اﻟ سر�ﻊ‪ ،‬ﻨجد أن ﺘﻬدﯿد‬
‫اﺘحﺎد اﻟﻌمﺎل ﻓﻲ اﻹﻀراب ﻋن اﻟﻌمﻞ ﻟﻠمطﺎﻟبﺔ ﺒز�ﺎدة ﻓﻲ اﻷﺠور ﻫو أﺤد أﺸكﺎل ﻫذﻩ اﻟمخﺎطر‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪194‬‬

‫اﻷوﻟو�ﺔ اﻟثﺎﻟثﺔ‪ :‬ﺘشـ ـ ـ ـ ــمﻞ ﻤخﺎطر ذات أوﻟو�ﺔ أﻗﻞ ﻤن اﻟدرﺠتین اﻟسـ ـ ـ ـ ــﺎ�ﻘتین‪ ،‬وﺘﻘﻊ ﻓﻲ اﻟجزء اﻟسـ ـ ـ ـ ــﻔﻠﻲ‬
‫واﻷ�من ﻤن اﻟجدول اﻟسـ ـ ـ ــﺎﺒق ﺤیث ﺘﺄﺜیرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟمشـ ـ ـ ــروع �كون ﻀـ ـ ـ ــﻌیﻔﺎً وﻟكن اﺤتمﺎل ﺤدوﺜﻬﺎ �كون‬
‫ﻛبی اًر‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴـ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻓﻲ ﻤشـ ـ ــروع إﻨشـ ـ ــﺎء اﻟطر�ق اﻟس ـ ـ ـر�ﻊ ﻫنﺎك ﻤخﺎطرة ﻓﻲ اﻟتﺄﺨر ﻓﻲ ﺘسـ ـ ــﻠیم‬
‫اﻷﺸجﺎر واﻟشجیرات ﻟتحسین اﻟمنظر اﻟطبیﻌﻲ ﻋﻠﻰ طول اﻟطر�ق اﻟسر�ﻊ‪.‬‬
‫اﻷوﻟو�ﺔ اﻟرا�ﻌﺔ‪ :‬وﺘش ــمﻞ اﻟمخﺎطر اﻷﻗﻞ أﻫمیﺔ وأوﻟو�ﺔ وﻫﻲ اﻟتﻲ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ اﻟجزء اﻷﺴ ــﻔﻞ واﻷ�س ــر ﻤن‬
‫اﻟجدول اﻟسـﺎﺒق أي ﺘﻠك اﻟتﻲ �كون ﺘﺄﺜیرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟمشـروع ﻀـﻌیﻔﺎً و�كون اﺤتمﺎل ﺤدوﺜﻬﺎ ﺼـﻐی اَر‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴــبیﻞ اﻟمثﺎل ﻓﻲ ﻤشــروع إﻨشــﺎء اﻟطر�ق اﻟس ـر�ﻊ ﺘكون ﻤخﺎطرة ﺘﺄﺨر وﺼــول ﻋﻼﻤﺎت اﻟطر�ق اﻟس ـر�ﻊ‬
‫اﻟداﺌمﺔ ﻤن ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟمخﺎطر‪.‬‬
‫‪ .2-4‬ﺗﺤﻠ�ﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪Risk Analysis‬‬
‫ﺘحﻠیﻞ اﻟس ــینﺎر�و ‪ Scenario Analysis‬ﻫو اﻷﺴ ــﻠوب اﻷﺴ ــﻬﻞ واﻷﻛثر اﺴ ــتخداﻤﺎً ﻟتحﻠیﻞ اﻟمخﺎطر‪ ،‬ﯿتم‬
‫ﻤن ﺨﻼﻟﻪ ﺘﻘییم أﻫمیﺔ �ﻞ ﻤخﺎطرة ﻤن ﺤیث‪:‬‬
‫‪ -‬اﺤتمﺎل ﺤدوث اﻟمخﺎطرة‪.‬‬
‫‪ -‬أﺜر اﻟمخﺎطرة ﻓﻲ ﺤﺎل ﺤدوﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫ﯿنبﻐﻲ ﺘﻘییم اﻟمخﺎطرة ﻤن ﺤیث اﺤتمﺎل ﺤدوﺜﻬﺎ وﺘﺄﺜیرﻫﺎ أو ﻋواﻗب ﺤدوﺜﻬﺎ‪ .‬ﻓمخﺎطرة أن �ضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــرب‬
‫اﻟبرق ﻤدﯿر ﻤش ــروع ﻓﻲ ﻤوﻗﻊ اﻟﻌمﻞ ﺴ ــیكون ﻟﻪ أﺜر ﺴ ــﻠبﻲ �بیر ﻋﻠﻰ اﻟمش ــروع‪ ،‬وﻟكن اﺤتمﺎل ﺤدوﺜﻪ‬
‫ﻤنخﻔض ﻟﻠﻐﺎ�ﺔ ﻟذﻟك ﻻ �س ـ ـ ــتحق اﻟنظر ﻓیﻪ‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟﻌكس ﻤن ذﻟك‪� ،‬ﻘوم اﻷﺸ ـ ـ ــخﺎص ﺒتﻐییر وظﺎﺌﻔﻬم‬
‫�ش ــكﻞ ﻤتكرر‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن ﻓﻘدان أﺤد أﻋض ــﺎء اﻟﻔر�ق اﻟرﺌیس ــیین ﺴ ــیكون ﻟﻪ ﺘﺄﺜیر ﺴ ــﻠبﻲ ﻋﻠﻰ اﻟمش ــروع‬
‫واﺤتمﺎل ﺤدوﺜﻪ �بیر‪ .‬إذا �ﺎن اﻷﻤر �ذﻟك‪ ،‬ﻓسیكون ﻤن اﻟحكمﺔ اﻟتخﻔیﻒ ﻤن ﻫذ اﻟمخﺎطرة ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﺘطو�ر ﻨظﺎم ﺤواﻓز ﻟﻼﺤتﻔﺎظ �ﺎﻷطر اﻟمختصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ و ‪ /‬أو اﻻﻨخراط ﻓﻲ ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﺘدر�ب ﻟﻠحد ﻤن ﺘﺄﺜیر‬
‫دوران اﻟﻌﺎﻤﻠین وﺘسر�ﻬم‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪195‬‬

‫ﺘتطﻠب ﺠودة وﻤصـ ـ ــداﻗیﺔ ﻋمﻠیﺔ ﺘحﻠیﻞ اﻟمخﺎطر ﺘحدﯿد ﻤسـ ـ ــتو�ﺎت ﻤختﻠﻔﺔ ﻤن اﻻﺤتمﺎﻻت واﻟتﺄﺜیرات‪.‬‬
‫و�جب أن ﺘكون ﻫذﻩ اﻟمســتو�ﺎت ﻤصــممﺔ ﺨصــیصـﺎً ﻟطبیﻌﺔ واﺤتیﺎﺠﺎت اﻟمشــروع اﻟمحددة‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴــبیﻞ‬
‫اﻟمثﺎل‪� ،‬مكن أن ﺘتراوح ﻤﺎ ﺒین "ﻤســتبﻌد ﺠدا" إﻟﻰ "ﺸــبﻪ اﻟمؤ�د" �ﺎﻟنســبﺔ ﻷﺤد اﻟمشــﺎر�ﻊ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین أن‬
‫ﻤشروﻋﺎً آﺨ اًر ﻗد �ستخدم اﺤتمﺎﻻت ﻋدد�ﺔ أﻛثر دﻗﺔ )ﻤثﻞ ‪.(...،30% ،20% ،10%‬‬
‫أﻤﺎ ﻤﻘیﺎس اﻟتﺄﺜیر ﻓس ـ ــیكون أﻛثر ﺼ ـ ــﻌو�ﺔ ﻷن اﻟمخﺎطر ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ أﻫداف اﻟمش ـ ــروع �ش ـ ــكﻞ ﻤختﻠﻒ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻗد �سبب ﻓشﻞ ﻤﻌین ﺘﺄﺨی اًر طﻔیﻔﺎً ﻓﻲ اﻟجدول اﻟزﻤنﻲ ﻟﻠمشروع وﻟكن ﺴیسبب ز�ﺎدة‬
‫ﻛبیرة ﻓﻲ ﺘكﻠﻔﺔ اﻟمشروع‪ .‬ﻓﺈذا �ﺎن ﻀبط اﻟتكﺎﻟیﻒ ﻫو أوﻟو�ﺔ ﻗصوى ﻓﺈن ﺘﺄﺜیر ﻫذﻩ اﻟمخﺎطرة ﺴیكون‬
‫ﺸدﯿداً‪ .‬أﻤﺎ إذا �ﺎن اﻟوﻗت أﻛثر أﻫمیﺔ ﻤن اﻟتكﻠﻔﺔ ﻓﺈن ﺘﺄﺜیر ﻫذﻩ اﻟمخﺎطرة ﺴیكون طﻔیﻔﺎً‪.‬‬
‫�مﺎ أﻨﻪ ﯿنبﻐﻲ ﺘﻘییم ﺘﺄﺜیر اﻟمخﺎطرة ﻤن ﺤیث أوﻟو�ﺎت اﻟمشـﺎر�ﻊ‪ ،‬ﻟذﻟك ﺴـیتم اﺴـتخدام أﻨواع ﻤختﻠﻔﺔ ﻤن‬
‫ﻤﻘﺎﯿیس اﻟتﺄﺜیر‪� ،‬كون �ﻌضﻬﺎ ﻋبﺎرة ﻋن واﺼﻔﺎت ﻤرﺘبﺔ )ﻤثﻞ "ﻤنخﻔض"‪" ،‬ﻤﻌتدل"‪" ،‬ﻋﺎﻟﻲ"‪ ،‬و "ﻋﺎﻟﻲ‬
‫ﺠداً"(‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین �كون �ﻌضـ ـ ــﻬﺎ اﻵﺨر ﻋﻠﻰ ﺸـ ـ ــكﻞ أوزان رﻗمیﺔ )ﻤثﻞ ‪ .(1-10‬وﻗد ّ‬
‫ﺘر�ز �ﻌضـ ـ ــﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﯿر�ز اﻟبﻌض اﻵﺨر ﻋﻠﻰ أﻫداف اﻟمشــروع اﻟمحددة‪� .‬ﻘدم اﻟشــكﻞ )‪(8.6‬‬
‫اﻟمشــروع �شــكﻞ ﻋﺎم ﻓﻲ ﺤین ّ‬
‫ﻤثﺎﻻً ﻋﻠﻰ �یﻔیﺔ ﺘﻌر�ف ﻤﻘیﺎس اﻟتﺄﺜیر �حسب أﻫداف اﻟمشروع ﻤن ﺤیث اﻟتكﻠﻔﺔ واﻟوﻗت واﻟنطﺎق‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪196‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ - (8.6‬ﺘﻌر�ف ﻤﻘیﺎس اﻟتﺄﺜیر �حسب أﻫداف اﻟمشروع ﻤن ﺤیث اﻟتكﻠﻔﺔ واﻟوﻗت واﻟنطﺎق‬
‫�مكن ﺘوﺜیق ﺘحﻠیﻞ اﻟسـ ــینﺎر�وﻫﺎت �ﺄﺸـ ــكﺎل ﻤختﻠﻔﺔ ﻟتﻘییم اﻟمخﺎطر‪ .‬ﯿبین اﻟشـ ــكﻞ )‪ (8.7‬ﻤثﺎﻻً ﻋن ﺠزء‬
‫ﻤن ﻨموذج ﺘﻘییم اﻟمخﺎطر اﻟمس ـ ــتخدﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤش ـ ــروع ﺘرﻗیﺔ ﻨظﺎم اﻟتش ـ ــﻐیﻞ ﻋﻠﻰ ﺤواﺴ ـ ــیب ﺸ ـ ــر�ﺔ ﻤﺎ‪.‬‬
‫ﻨﻼﺤظ أﻨﻪ �ﺎﻹﻀـ ـ ـ ــﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺘﻘییم ﺸـ ـ ـ ـ ّـدة واﺤتمﺎل اﻟمخﺎطر ﯿتم إظﻬﺎر ﻤتﻰ ﺘحدث اﻟمخﺎطرة وﺼـ ـ ـ ــﻌو�ﺔ‬
‫ﻛشﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (8.7‬ﻨموذج ﺘﻘییم اﻟمخﺎطر‬
‫ﻛثی اًر ﻤﺎ ﺘجد اﻟمنظمﺎت أﻨﻪ ﻤن اﻟمﻔید ﺘص ـ ـ ــنیﻒ ﺸ ـ ـ ــدة اﻟمخﺎطر اﻟمختﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺸ ـ ـ ــكﻞ ﻤص ـ ـ ــﻔوﻓﺔ ﺘﻘییم‬
‫اﻟمخﺎطر‪ ،‬ﺘض ـ ـ ــم أﻋمدﺘﻬﺎ ﻤﻘیﺎس اﻟتﺄﺜیر وأﺴ ـ ـ ــطرﻫﺎ ﻤﻘیﺎس اﺤتمﺎل ﺤدوث اﻟمخﺎطرة �مﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ‬
‫اﻟشكﻞ )‪.(8.8‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪197‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ - (8.8‬ﻤصﻔوﻓﺔ ﺘﻘییم اﻟمخﺎطر‬
‫ﺘنﻘسم ﻫذﻩ اﻟمصﻔوﻓﺔ إﻟﻰ ﺜﻼث اﻟمنﺎطق‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟمنطﻘـ ــﺔ اﻟحمراء اﻟتﻲ ﺘمّث ـ ـﻞ اﻟمخـ ــﺎطر اﻟكبیرة واﻟتﻲ ﺘتر�ز ﻓﻲ اﻟزاو�ـ ــﺔ اﻟیمنﻰ اﻟﻌﻠیـ ــﺎ ﻤن‬
‫اﻟمصﻔوﻓﺔ )ﺘﺄﺜر �بیر ‪ /‬اﺤتمﺎل ﻋﺎﻟﻲ(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟمنطﻘﺔ اﻟصﻔراء اﻟتﻲ ﺘمّثﻞ اﻟمخﺎطر اﻟمتوﺴطﺔ اﻟتﻲ ﺘمتد ﻓﻲ ﻤنتصﻒ اﻟمصﻔوﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟمنطﻘﺔ اﻟخض ـ ـ ـراء اﻟتﻲ ﺘمّثﻞ اﻟمخﺎطر اﻟصـ ـ ــﻐیرة أو اﻟمحدودة واﻟتﻲ ﺘتر�ز ﻓﻲ أﺴـ ـ ــﻔﻞ اﻟزاو�ﺔ‬
‫اﻟیسرى )ﺘﺄﺜیر ﻤنخﻔض ‪ /‬اﺤتمﺎل ﻤنخﻔض(‪.‬‬
‫�مــﺎ أن ﺘــﺄﺜیر اﻟمخــﺎطرةُ �ﻌتبر ﻋموﻤ ـﺎً أﻛثر أﻫمیــﺔ ﻤن اﺤتمــﺎل ﺤــدوﺜﻬــﺎ )ﻓرﺼـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ‪ %10‬ﻤن ﻓﻘــدان‬
‫‪ $ 1000000‬ﻋﺎدة ﻤﺎ ُ�ﻌتبر ﺨط اًر أﺸ ـ ـ ـ ــد ﻤن ﻓرﺼ ـ ـ ـ ــﺔ ‪ %90‬ﻤن ﻓﻘدان ‪ ،($ 1000‬ﻟذﻟك ﻨﻼﺤظ اﻤتداد‬
‫اﻟمنطﻘﺔ اﻟحمراء أﻛثر ﻨحو اﻷﺴﻔﻞ ﻓﻲ اﻟﻌمود ﺸدﯿد اﻟتﺄﺜیر‪.‬‬
‫ﺘﻘدم ﻤصـ ـ ـ ــﻔوﻓﺔ ﺸـ ـ ـ ـ ّـدة اﻟمخﺎطر أﺴـ ـ ـ ــﺎﺴ ـ ـ ـ ـﺎً ﻟتحدﯿد اﻷوﻟو�ﺎت اﻟتﻲ �جب اﺘبﺎﻋﻬﺎ ﻋند ﻤﻌﺎﻟجﺔ اﻟمخﺎطر‪.‬‬
‫ﻓمخــﺎطر اﻟمنطﻘــﺔ اﻟحمراء ﺘحظﻰ �ــﺎﻷوﻟو�ــﺔ اﻷوﻟﻰ ﺘﻠیﻬــﺎ ﻤخــﺎطر اﻟمنطﻘــﺔ اﻟصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻔراء‪ ،‬وﻋــﺎدة ﻤــﺎ ﯿتم‬
‫ﺘجﺎﻫﻞ ﻤخﺎطر اﻟمنطﻘﺔ اﻟخضراء‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪198‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ .‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎطﺮ ‪Risk Response Development‬‬
‫إن اﻟﻐرض ﻤن اﻻﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر ﻫو اﻟتﻘﻠیﻞ ﻤن اﺤتمﺎل ﺤدوث اﻟمخﺎطر اﻟسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻠبیﺔ و�ذﻟك ﻤن‬
‫ﻋواﻗبﻬﺎ وﺘﻌظیم اﺤتمﺎل ﺤدوث اﻟمخﺎطر اﻹ�جﺎﺒیﺔ وﺘحﻘیق أﻗصﻰ ﻗدر ﻤن ﻋواﻗبﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .1-5‬اﻟﺘﺨﻄ�ﻂ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎبﺎت ‪Risk Response Planning‬‬
‫�جب ﺘطو�ر ﺨطﺔ ﻟﻼﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر وذﻟك ﻗبﻞ ﺤدوﺜﻬﺎ‪ .‬ﻓﺈن ﺤدﺜت اﻟمخﺎطرة ﻨﻘوم ﺒتنﻔیذ ﺨطﺔ‬
‫اﻻﺴ ـ ـ ــتجﺎ�ﺔ‪�ُ .‬ﻌطینﺎ اﻟتخطیط اﻟمس ـ ـ ــبق اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻟكﻲ ﻨحﻠﻞ ﺒدﻗﺔ ﻤختﻠﻒ اﻟخیﺎرات وﻨحدد أﻓض ـ ـ ــﻞ‬
‫اﻹﺠراءات‪ ،‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻻ ﻨكون ﻤضـ ـ ــطر�ن ﻷن ﻨﺄﺨذ ﻗ اررات ﺴ ـ ـ ـر�ﻌﺔ وﻏیر ﻤدروﺴـ ـ ــﺔ �ﺎﺴـ ـ ــتجﺎ�ﺔ ﻟحظیﺔ‬
‫ﻟﻠمخﺎطرة ﻓﻲ ﺤﺎل ﺤدوﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2-5‬اﻟﺮدود اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ‪Potential Responses‬‬
‫ﻋند وﻀ ـ ــﻊ ﺨطﺔ ﻟﻼﺴ ـ ــتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر‪� ،‬مكن اﺨتیﺎر أﺤد اﻟردود اﻟتﺎﻟیﺔ اﻟممكنﺔ‪ :‬إﻤﺎ ﺘجنب اﻟمخﺎطرة‬
‫أو ﻨﻘﻞ وﺘحو�ﻞ اﻟمخﺎطرة إﻟﻰ طرف آﺨر أو ﺘخﻔیﻒ ﺘﺄﺜیر اﻟمخﺎطرة أو ﻤجرد اﻟﻘبول ﺒﻬﺎ‪ .‬وﻓیمﺎ ﯿﻠﻲ‬
‫ﻨستﻌرض ﻫذﻩ اﻟخیﺎ ارت اﻷر�ﻌﺔ‪:‬‬
‫‪ .1-2-5‬اﺴتراﺘیجیﺔ اﻟتجنب ‪Avoiding Risk‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن أﻨﻪ ﻤن اﻟمستحیﻞ إزاﻟﺔ ﺠمیﻊ اﻟمخﺎطر ﻟكن �مكن ﺘجنب �ﻌضﻬﺎ ﻗبﻞ إطﻼق اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻓﻘد �كون ﻤن اﻟممكن إﻟﻐﺎء ﺴ ــبب ﺤدوث اﻟمخﺎطرة و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻨتجنب ﺤدوﺜﻬﺎ‪ .‬ﻗد ﯿنطوي ﻫذا ﻋﻠﻰ ﺘبنﻲ‬
‫اﺴـ ــتراﺘیجیﺔ ﺒدﯿﻠﺔ ﻹﻨجﺎز اﻟمشـ ــروع‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل �مكن اﻋتمﺎد ﺘكنوﻟوﺠیﺎ أﺜبتت ﺠدواﻫﺎ ﺒدﻻً ﻤن‬
‫ﺘكنوﻟوﺠیﺎ ﺠدﯿدة وﺘجر�بیﺔ ﻓﻲ ﺘصـ ــﻠیﺢ ﻋطﻞ ﻓنﻲ‪ ،‬أو ﺒدﻻً ﻤن إﺴـ ــنﺎد اﻟﻌمﻞ ﻟمﻘﺎول ﺠدﯿد و�كﻠﻔﺔ ﻗﻠیﻠﺔ‬
‫�مكننﺎ ﺘجنب ﻤخﺎطرة ﻓش ـ ـ ـ ـ ــﻞ اﻟمﻘﺎول ﺒتنﻔیذ ﻤﻬمتﻪ ﺒنجﺎح ﻋن طر�ق اﺨتیﺎر ﻤﻘﺎول ﺠید وﻤوﺜوق ﺤتﻰ‬
‫وﻟو �ﻠﻒ ذﻟــك أﻛثر‪ .‬ﻤن ﻏیر اﻟممكن ﺘجنــب ﺠمیﻊ اﻟمخــﺎطر‪ ،‬وﻟكن �مكننــﺎ ﻤحــﺎوﻟــﺔ إﻟﻐــﺎء أﻛبر ﻋــدد‬
‫ﻤمكن ﻤن اﻷﺴبﺎب اﻟمؤد�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪199‬‬

‫‪ .2-2-5‬اﺴتراﺘیجیﺔ اﻟنﻘﻞ واﻟتحو�ﻞ ‪Transferring Risk‬‬
‫ﻗد �كون ﻤن اﻟممكن ﻨﻘﻞ �ﻌض اﻟمخﺎطر وﺘحو�ﻠﻬﺎ إﻟﻰ طرف آﺨر ﻋن طر�ق دﻓﻊ ﻗســط اﻟتﺄﻤین ﻀــد‬
‫اﻟمخﺎطر‪ .‬اﻟﻌﻘود ﺜﺎﺒتﺔ اﻟسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻌر ﻫﻲ ﻤثﺎل ﺘﻘﻠیدي ﻟنﻘﻞ اﻟمخﺎطر ﻤن اﻟمﺎﻟك إﻟﻰ اﻟمﻘﺎول‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟحﺎﻟﺔ ﯿتﻌﻬد اﻟمﻘﺎول أﻨﻪ ﺴـ ـ ـ ـ ــوف ﯿدﻓﻊ ﻋن أي ﻤخﺎطرة ﻗد ﺘتحﻘق‪� ،‬ﺎﻟمﻘﺎﺒﻞ ﯿتم إﻀـ ـ ـ ـ ــﺎﻓﺔ ﺒند ﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻌر اﻟﻌﻘد ﻟتﻐطیﺔ ﻫذﻩ اﻟمخﺎطر‪ .‬ﻗبﻞ أن �ﻘرر ﻨﻘﻞ اﻟمخﺎطر �جب ﻋﻠﻰ اﻟمﺎﻟك أن �ﻘرر اﻟطرف‬
‫اﻟذي ﺴیراﻗب اﻷﻨشطﺔ اﻟتﻲ ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ أن ﺘؤدي إﻟﻰ ﺤدوث اﻟمخﺎطر‪ ،‬وﻫﻞ ﺴیكون اﻟمﻘﺎول ﻗﺎد اًر ﻋﻠﻰ‬
‫اﺴ ـ ــتیﻌﺎب ﻫذﻩ اﻟمخﺎطر‪ .‬إن ﺘحدﯿد وﺘوﺜیق اﻟمس ـ ــؤوﻟیﺔ ﻋن اﺴ ـ ــتیﻌﺎب اﻟمخﺎطر ﻫو أﻤر ﻀ ـ ــروري ﻓﻲ‬
‫ﻋمﻠیﺔ ﺘحو�ﻞ اﻟمخﺎطر‪ .‬وﻤثﺎل آﺨر ﻫو ﻤﻌﺎﻟجﺔ ﻤخﺎطر اﻟحر�ق ﻤن ﺨﻼل اﻟتﺄﻤین ﻀـ ـ ــد اﻟحر�ق ﻟدى‬
‫أﺤد ﺸر�ﺎت اﻟتﺄﻤین‪ .‬وﻫنﺎك اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻷﻤور اﻟتﻲ �مكن اﻟتﺄﻤین ﻋﻠیﻬﺎ‪ .‬وﻤن اﻷﻤثﻠﺔ اﻷﺨرى ﻟتحو�ﻞ‬
‫اﻟمخﺎطرة ﻨجد ﺸراء اﻟتﺄﻤینﺎت واﻟسندات واﻟضمﺎﻨﺎت واﻟكﻔﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ .3-2-5‬اﺴتراﺘیجیﺔ اﻟتخﻔیﻒ ‪Mitigating Risk‬‬
‫ﺘشـ ـ ـ ـ ــمﻞ ﺨطط اﻟتخﻔیﻒ ﻤن وطﺄة اﻟمخﺎطرة ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟخطوات اﻟتﻲ ﻨتخذﻫﺎ ﻟتﻘﻠیﻞ اﺤتمﺎل ﺤدوث‬
‫اﻟمخﺎطرة أو اﻟحد ﻤن ﺘﺄﺜیرﻫﺎ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴــبیﻞ اﻟمثﺎل‪� ،‬مكن أن ﻨﻘﻠﻞ ﻤن اﺤتمﺎل ﻓشــﻞ ﻤنتﺞ ﻤﺎ ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﺴ ـ ـ ـ ــتخدام ﺘكنوﻟوﺠیﺎ ﻤض ـ ـ ـ ــموﻨﺔ ﺒدﻻً ﻤن اﺴ ـ ـ ـ ــتخدام أﺤدث ﺘكنوﻟوﺠیﺎ‪ .‬ﯿنبﻐﻲ أن ﺘكون ﺘكﺎﻟیﻒ ﺘخﻔیﻒ‬
‫اﻟمخﺎطرة ﻤتنﺎﺴب ًﺔ ﻤﻊ اﺤتمﺎل ﺤدوث اﻟمخﺎطرة وﺘﺄﺜیرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻫنﺎك ﻨوﻋﺎن أﺴﺎﺴیﺎن ﻻﺴتراﺘیجیﺎت اﻟتخﻔیﻒ ﻤن اﻟمخﺎطر‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟتﻘﻠیﻞ ﻤن اﺤتمﺎل ﺤدوث اﻟمخﺎطرة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻘﻠیﻞ ﻤن ﺘﺄﺜیر اﻟمخﺎطرة اﻟسﻠبﻲ ﻋﻠﻰ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﺘر�ز ﻤﻌظم ﻓرق اﻟمخــﺎطر ﻋﻠﻰ اﻟتﻘﻠیــﻞ ﻤن اﺤتمــﺎل ﺤــدوث اﻟمخــﺎطرة أوﻻً‪ ،‬ﻷﻨــﻪ ﻓﻲ ﺤــﺎل ﻨجــﺎح ذﻟــك‬
‫ّ‬
‫ﺴتزول اﻟحﺎﺠﺔ إﻟﻰ اﻟنظر ﻓﻲ اﻻﺴتراﺘیجیﺔ اﻟثﺎﻨیﺔ اﻟتﻲ ﻗد ﺘكون ﻤكﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪200‬‬

‫و�ثی ار ﻤﺎ ﺘُستخدم اﻻﺨتبﺎرات واﻟنمﺎذج اﻷوﻟیﺔ ﻟمنﻊ اﻟمشﺎﻛﻞ ﻤن اﻟظﻬور ﻓﻲ وﻗت ﻻﺤق ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻤشــروع ﺘر�یب ﻨظﺎم ﺘشــﻐیﻞ ﺠدﯿد ﻓﻲ اﻟشــر�ﺔ‪� ،‬ﻘوم ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ �ﺈﺠراء اﺨتبﺎر ﻟتر�یب ﻫذا ﻨظﺎم‬
‫اﻟتشـ ــﻐیﻞ اﻟجدﯿد ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻤحدود ﻤن اﻟحواﺴـ ــیب أو ﻋﻠﻰ ﺸـ ــبكﺔ ﺼـ ــﻐیرة ﻤﻌزوﻟﺔ‪ ،‬ﺤیث ﯿتم اﻛتشـ ــﺎف‬
‫ﻤجموﻋﺔ ﻤتنوﻋﺔ ﻤن اﻟمشﺎﻛﻞ ووﻀﻊ اﻟحﻠول اﻟمنﺎﺴبﺔ ﻗبﻞ ﺘنﻔیذ اﻟمشروع ﻋﻠﻰ �ﺎﻤﻞ اﻟشر�ﺔ‪ .‬ﺴیواﺠﻪ‬
‫اﻟﻔر�ق ﺤتمﺎً ﻤشﺎﻛﻞ ﺠدﯿدة ﻋند اﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ �ﺎﻤﻞ اﻟشر�ﺔ وﻟكن �ﻘدر أﻗﻞ و�تﺄﺜیر أﻗﻞ ﻤحدود�ﺔ‪.‬‬
‫ﻛمﺎ أﻨﻪ ﻤن اﻟمﻔید ﺘحدﯿد اﻷﺴبﺎب اﻟرﺌیسیﺔ ﻟﻠمخﺎطر‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل‪� ،‬مكن أن ُ�ﻌزى اﻟتخوف ﻤن‬
‫أن اﻟبﺎﺌﻊ ﻟن �كون ﻗﺎد اًر ﻋﻠﻰ ﺘور�د اﻟمكوﻨﺎت ﺤس ـ ـ ــب اﻟطﻠب ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمحدد إﻟﻰ )‪ (1‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ‬
‫اﻟبﺎﺌﻊ ﻀـ ـ ـ ــﻌیﻔﺔ أو )‪ (2‬ﺴـ ـ ـ ــوء ﻓﻬم اﻟتصـ ـ ـ ــمیم أو )‪ (3‬ﻋدم وﺠود اﻟحﺎﻓز‪ .‬وﻨتیجﺔ ﻟﻬذا اﻟتحﻠیﻞ ﻗد �ﻘرر‬
‫ﻤدﯿر اﻟمشـ ــروع دﻋوة اﻟبﺎﺌﻊ ﻟتنﺎول اﻟﻐداء ﻟتنﻘیﺔ اﻷﺠواء وﻤن ﺜم دﻋوﺘﻪ ﻟحضـ ــور اﺠتمﺎﻋﺎت اﻟتصـ ــمیم‬
‫و�ﻋﺎدة اﻟنظر ﻓﻲ اﻟﻌﻘد ﻟیشمﻞ ﺤواﻓز ﻤن أﺠﻞ اﻟتسﻠیم ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمحدد‪.‬‬
‫‪ .4-2-5‬اﺴتراﺘیجیﺔ اﻟﻘبول ‪Retaining Risk‬‬
‫ﻋندﻤﺎ �كون اﺤتمﺎل ﺤدوث اﻟمخﺎطرة ﻀـ ـ ــﻌیﻔﺎً ﺠداً‪ ،‬وﻋندﻤﺎ �كون ﺘﺄﺜیر ﻫذﻩ اﻟمخﺎطرة ﻋﻠﻰ اﻟمشـ ـ ــروع‬
‫ﻤحدوداً ﺠداً‪ ،‬أو ﻋندﻤﺎ ﺘكون ﺘكﻠﻔﺔ ﺘخﻔیﻒ اﻟمخﺎطرة �بیرة‪ ،‬ﻓﺈن ﻗبول اﻟمخﺎطرة وﻋدم اﺘخﺎذ أي إﺠراء‬
‫ﺘجﺎﻩ اﻟمخﺎطرة �كون ﺨیﺎ اًر ﻤنطﻘیﺎً‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬أﺜنﺎء ﺘنﻔیذ ﻤشــروع ﻹﻋﺎدة ﻫیكﻠﺔ ﻤصــنﻊ ﻟز�ﺎدة‬
‫اﻟكﻔﺎءة واﻻﻨتﺎج‪ ،‬وﻓﻲ ﺤﺎل وﺠود ﻤخﺎطرة اﻗتصـ ـ ــﺎد�ﺔ �ﺎﻟتحرك ﻨحو اﻟر�ود‪ ،‬ﻓیمكن ﻗبول ﻫذﻩ اﻟمخﺎطرة‬
‫ﻨظ اًر ﻟمحدود�ﺔ ﺘﺄﺜیرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟمشروع وﻟﻌدم وﺠود إﺠراءات �مكن أن ﻨتخذﻫﺎ ﻟمجﺎﺒﻬﺔ ﻫذا اﻟر�ود‪.‬‬
‫ﻛمﺎ أن �ﻌض اﻟمخﺎطر �بیرة ﻟدرﺠﺔ أﻨﻪ ﻤن ﻏیر اﻟممكن ﺘحو�ﻠﻬﺎ أو اﻟتخﻔیﻒ ﻤنﻬﺎ ﻤثﻞ وﻗوع زﻟزال‬
‫أو ﺤدوث ﻓیضـ ـ ــﺎن �بیر‪ .‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ ﯿتم ﻗبول اﻟمخﺎطرة ﻷن ﻓرﺼـ ـ ــﺔ ﺤدوﺜﻬﺎ ﻀـ ـ ــئیﻠﺔ ﺠداً‪ .‬وﻓﻲ‬
‫ﺤﺎﻻت أﺨرى ﺘُوﻀــﻊ �ﻌض اﻟمخﺎطر ﻀــمن اﺤتیﺎطﻲ اﻟموازﻨﺔ اﻟذي �مكن اﺴــتخداﻤﻪ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘحﻘﻘت‬
‫ﻫذﻩ اﻟمخﺎطر‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪201‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ .‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎطﺮ ‪Risk Response Control‬‬
‫�ﻘوم ﻤدﯿر اﻟمشـ ــروع و�ﻌض أﻋضـ ــﺎء ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ �مراﻗبﺔ اﻟمشـ ــروع طوال ﺤیﺎﺘﻪ �حثﺎً ﻋن دﻻﺌﻞ �مكن‬
‫أن ﺘنذر �مخﺎطر وﺸ ـ ــیكﺔ‪ .‬ﻋندﻤﺎ ﺘحدث اﻟمخﺎطر‪ ،‬ﻓﺈن ﻤدﯿر اﻟمش ـ ــروع ﯿتخذ اﻹﺠراءات اﻟتص ـ ــحیحیﺔ‬
‫اﻟمحددة ﻓﻲ ﺨطﺔ إدارة اﻟمخﺎطر‪.‬‬
‫وﻋندﻤﺎ ﺘحدث ﻤخﺎطرة ﻏیر ﻤخطط ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ﺒد ﻤن اﻟرد ﻋﻠیﻬﺎ‪ .‬و�ﻌد ﻫذﻩ اﻻﺴـ ـ ـ ـ ــتجﺎ�ﺔ‪ ،‬ﯿنبﻐﻲ ﻤراﺠﻌﺔ‬
‫ﺨطﺔ إدارة اﻟمخﺎطر وﺘﻌدﯿﻠﻬﺎ إذا ﻟزم اﻷﻤر‪ .‬وﻗد �كون ﻤن اﻟضـ ـ ــروري أ�ض ـ ـ ـﺎً ﺘﻌدﯿﻞ ﺨطط اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ‬
‫اﻷﺨرى �مﺎ ﻓیﻬﺎ أﻫداف اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻛﻠمﺎ ﺤصـ ـ ـ ــﻠت ﺘﻐییرات ﻓﻲ اﻟمشـ ـ ـ ــروع‪� ،‬كون ﻤن اﻟضـ ـ ـ ــروري ﺘكرار ﺨطوات إدارة اﻟمخﺎطر أي ﺘحدﯿد‬
‫اﻟمخﺎطر وﺘﻘییمﻬﺎ واﻟتخطیط ﻟﻼﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﺎدة ﻤﺎ ﯿتم ﺘﻠخیص ﻨتﺎﺌﺞ اﻟخطوات اﻟثﻼث اﻷوﻟﻰ ﻤن ﻋمﻠیﺔ إدارة اﻟمخﺎطر ﻓﻲ وﺜیﻘﺔ رﺴــمیﺔ ﺘُســمﻰ‬
‫ﺴ ـ ـ ـ ــجﻞ اﻟمخﺎطر ‪ Risk Register‬ﯿتض ـ ـ ـ ــمن ﺘﻔﺎﺼ ـ ـ ـ ــیﻞ ﺠمیﻊ اﻟمخﺎطر اﻟتﻲ ﺘم ﺘحدﯿدﻫﺎ‪� ،‬مﺎ ﻓﻲ ذﻟك‬
‫اﻟوﺼـ ــﻒ واﻟتصـ ــنیﻒ واﺤتمﺎل ﺤدوﺜﻬﺎ واﻻﺴـ ــتجﺎ�ﺎت وﺨطط اﻟطوارئ واﻟمسـ ــؤول ﻋنﻬﺎ وﺤﺎﻟتﻬﺎ اﻟراﻫنﺔ‪.‬‬
‫ُ�ش ـ ـ ّـكﻞ اﻟس ـ ــجﻞ اﻟﻌمود اﻟﻔﻘري ﻟﻠخطوة اﻷﺨیرة ﻓﻲ ﻋمﻠیﺔ إدارة اﻟمخﺎطر وﻫﻲ اﻟس ـ ــیطرة ﻋﻠﻰ اﻟمخﺎطر‬
‫واﻟتﻲ ﺘتض ـ ــمن ﺘنﻔیذ اﺴ ـ ــتراﺘیجیﺔ اﻻﺴ ـ ــتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر‪ ،‬وﻤراﻗبﺔ ﺒوادر اﻷﺤداث‪ ،‬و�دء ﺨطط اﻟطوارئ‪،‬‬
‫ورﺼد اﻟمخﺎطر اﻟجدﯿدة‪� .‬مﺎ أن إﻨشﺎء ﻨظﺎم ﻹدارة اﻟتﻐییر ﻟﻠتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻷﺤداث اﻟتﻲ ﺘتطﻠب ﺘﻐییرات‬
‫رﺴــمیﺔ ﻓﻲ ﻨطﺎق اﻟمشــروع أو ﻓﻲ ﻤوازﻨتﻪ أو ﻓﻲ ﺠدوﻟﻪ اﻟزﻤنﻲ ﻫو ﻋنصــر أﺴــﺎﺴــﻲ ﻓﻲ اﻟســیطرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟمخﺎطر‪.‬‬
‫�جب أن �كون ﺘﻘییم اﻟمخﺎطر وﺘحدﯿثﻬﺎ ﺠزًء ﻤن اﺠتمﺎﻋﺎت ﻤتﺎ�ﻌﺔ ﺘﻘدم اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع‪ .‬و�جب‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓر�ق اﻟمش ـ ــروع أن �كون ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺄﻫب ﻤس ـ ــتمر ﻟﻠمخﺎطر اﻟجدﯿدة وﻏیر اﻟمتوﻗﻌﺔ‪ .‬و�تﻌین ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹدارة أن ﺘكون ﻤدر�ﺔ أن اﻟبﻌض ﻗد ﻻ �كون ﺼ ـ ـ ـ ـر�حﺎً ﻓﻲ اﻻﻋتراف �ﺎﻟمخﺎطر واﻟمشـ ـ ـ ــﺎﻛﻞ اﻟجدﯿدة‪،‬‬
‫ﻷﻨﻪ إذا �ﺎﻨت اﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟتنظیمیﺔ اﻟسـ ـ ـ ـ ــﺎﺌدة ﻫﻲ أن ﺘتم ﻤﻌﺎﻗبﺔ اﻷﺨطﺎء �شـ ـ ـ ـ ــدة ﻓﺎﻟطبیﻌﺔ اﻟبش ـ ـ ـ ـ ـر�ﺔ ﺘدﻓﻊ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪202‬‬

‫ﻤرﺘكب اﻟخطﺄ ﻟحمﺎ�ﺔ ﻨﻔس ــﻪ‪ .‬و�ﺎﻟمثﻞ إذا ﺘم اﺴ ــتﻘبﺎل اﻷﺨبﺎر اﻟس ــیئﺔ �ﻘس ــوة ﻓﺈن اﻟمش ــﺎر�ین ﻟن �كوﻨوا‬
‫راﻏبین ﻓﻲ اﻟتحدث �حر�ﺔ‪ ،‬وﺨصــوﺼ ـﺎً ﻋندﻤﺎ ﺘكون اﻟمســؤوﻟیﺔ اﻟﻔرد�ﺔ ﻏﺎﻤضــﺔ و�كون ﻓر�ق اﻟمشــروع‬
‫ﺘحت ﻀﻐط ﺸدﯿد ﻤن اﻹدارة اﻟﻌﻠیﺎ ﻹﻨﻬﺎﺌﻪ �سرﻋﺔ‪.‬‬
‫�جب ﻋﻠﻰ ﻤدﯿر اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع إﻨشـ ـ ـ ـ ــﺎء ﺒیئﺔ �شـ ـ ـ ـ ــﻌر اﻟمشـ ـ ـ ـ ــﺎر�ون ﻓیﻬﺎ �ﺎﻟراﺤﺔ واﻻطمئنﺎن ﻟﻺﻋﻼن ﻋن‬
‫اﻟمخﺎوف واﻻﻋتراف �ﺎﻷﺨطﺎء‪ .‬و�نبﻐﻲ أن �كون اﻟمﻌیﺎر ﻫو أن اﻷﺨطﺎء ﻤﻘبوﻟﺔ وﻟكن إﺨﻔﺎؤﻫﺎ ﻏیر‬
‫ﻤﻘبول‪ ،‬وأن اﻟمشـ ـ ـ ــﺎﻛﻞ �جب ﺘبنیﻬﺎ وﻟیس إﻨكﺎرﻫﺎ‪ .‬و�جب ﺘشـ ـ ـ ــجیﻊ اﻟمشـ ـ ـ ــﺎر�ین ﻋﻠﻰ ﺘحدﯿد اﻟمشـ ـ ـ ــﺎﻛﻞ‬
‫واﻟمخﺎطر اﻟجدﯿدة‪ ،‬واﻟمﻔتﺎح ﻓﻲ ذﻟك ﻫو ﻤوﻗﻒ ﻤدﯿر اﻟمشروع اﻹ�جﺎﺒﻲ ﺘجﺎﻩ اﻟمخﺎطر‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟمشـ ــﺎر�ﻊ اﻟكبیرة واﻟمﻌّﻘدة ﻗد �كون ﻤن اﻟحكمﺔ ﺘكرار ﻋمﻠیﺔ ﺘحدﯿد وﺘﻘییم اﻟمخﺎطر ﻋند اﻟحصـ ــول‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺠدﯿدة‪ .‬و�جب ﻤراﺠﻌﺔ ﻤﻠﻔﺎت اﻟمخﺎطر ﻻﺨتبﺎر ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ إذا �ﺎﻨت اﻟردود اﻷﺼــﻠیﺔ ﻤﺎ‬
‫ﺘزال ﻤنﺎﺴ ــبﺔ‪ .‬و�جب إﺸـ ـراك أﺼ ــحﺎب اﻟمص ــﻠحﺔ اﻟمﻌنیین ﻓﻲ ﻤنﺎﻗش ــﺔ وﺘحدﯿث ﺴ ــجﻞ اﻟمخﺎطر‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤین أن ﻫذا ﻗد ﻻ �كون ﻋمﻠیﺎً ﻓﻲ اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻟصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻐیرة واﻟتﻲ ﺘتطﻠب ﻋﻘد اﺠتمﺎﻋﺎت ﻤنتظمﺔ ﻤﻊ‬
‫أﺼحﺎب اﻟمصﻠحﺔ اﻟمﻌنیین ﻟمراﺠﻌﺔ وﻀﻊ اﻟمخﺎطر ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫أﻤﺎ اﻟمﻔتﺎح اﻟثﺎﻨﻲ ﻟﻠسیطرة ﻋﻠﻰ ﺘكﻠﻔﺔ اﻟمخﺎطر ﻓﻬو ﺘوﺜیق اﻟمسؤوﻟیﺔ‪ ،‬ﻫذا �مكن أن �كون إﺸكﺎﻟیﺎً ﻓﻲ‬
‫اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟتﻲ �شﺎرك ﺒﻬﺎ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟمنظمﺎت واﻟمﻘﺎوﻟین‪.‬‬
‫ﻓﻲ �ثیر ﻤن اﻷﺤیﺎن ﯿتم ﺘجﺎﻫﻞ اﻟمس ـ ـ ـ ـ ـ ــؤوﻟیﺔ ﻋن اﻟمخﺎطر �ﻘول "ﻫذا ﻟیس ﻤن ﺸ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺄﻨﻲ أو ﻟیس ﻤن‬
‫دواﻋﻲ ﻗﻠﻘﻲ"‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻘﻠیﺔ ﺨطیرة‪ .‬ﻓمن أﺠﻞ �ﻞ ﻤخﺎطرة ﺘم ﺘحدﯿدﻫﺎ �جب ﺘﻌیین ﺸ ـ ـ ـ ــخص ﻤس ـ ـ ـ ــؤول‬
‫و�ﻌطﻰ ﺼﻼﺤیﺔ اﺴتخدام ﺠزء ﻤن اﺤتیﺎطﻲ اﻟموازﻨﺔ ﻟمتﺎ�ﻌﺔ ﻫذﻩ اﻟمخﺎطرة‪.‬‬
‫ﻋنﻬﺎ ُ‬
‫ﺨﻼﺼ ـ ــﺔ اﻟﻘول ﻫﻲ أن ﻤدﯿر اﻟمش ـ ــروع وأﻋض ـ ــﺎء اﻟﻔر�ق �حﺎﺠﺔ إﻟﻰ ﺘوﺨﻲ اﻟحذر ﻓﻲ ﻤراﻗبﺔ اﻟمخﺎطر‬
‫اﻟمحتمﻠﺔ وﺘحدﯿد اﻷﻟﻐﺎم اﻷرﻀ ـ ـ ــیﺔ اﻟجدﯿدة اﻟتﻲ �مكن أن ﺘﻌرﻗﻞ اﻟمش ـ ـ ــروع‪ .‬وﺘﻘییم اﻟمخﺎطر �جب أن‬
‫�كون ﺠزًء ﻤن ﺠدول أﻋمﺎل اﺠتمﺎﻋﺎت ﻤتﺎ�ﻌﺔ اﻟمش ـ ـ ـ ــروع‪ ،‬وﻋند ظﻬور ﻤخﺎطر ﺠدﯿدة ﯿتوﺠب ﺘحﻠیﻠﻬﺎ‬
‫ودﻤجﻬﺎ ﻓﻲ ﻋمﻠیﺔ إدارة اﻟمخﺎطر‪.‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪203‬‬

‫ﺘتكون ﻋمﻠیﺔ إدارة اﻟمخﺎطر ﻓﻲ اﻟمشروع ﻤن أر�ﻌﺔ ﻤراﺤﻞ ﻀمن اﻟتسﻠسﻞ اﻟتﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺘحدﯿد اﻟمخﺎطر ‪ -‬ﺘﻘییم اﻟمخﺎطر ‪ -‬اﻻﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر ‪ -‬ﻤراﻗبﺔ اﻻﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر‬
‫‪ .A‬ﺘﻘییم اﻟمخﺎطر ‪ -‬ﺘحدﯿد اﻟمخﺎطر ‪ -‬اﻻﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر ‪ -‬ﻤراﻗبﺔ اﻻﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر‬

‫‪ .B‬ﺘحدﯿد اﻟمخﺎطر ‪ -‬ﺘﻘییم اﻟمخﺎطر ‪ -‬ﻤراﻗبﺔ اﻻﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر ‪ -‬اﻻﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر‬
‫‪ .C‬اﻻﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر ‪ -‬ﺘﻘییم اﻟمخﺎطر ‪ -‬ﺘحدﯿد اﻟمخﺎطر ‪ -‬ﻤراﻗبﺔ اﻻﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر‬
‫‪ .D‬ﺘحدﯿد اﻟمخﺎطر ‪ -‬ﺘﻘییم اﻟمخﺎطر ‪ -‬اﻻﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر ‪ -‬ﻤراﻗبﺔ اﻻﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر‬
‫ﺘحتوي ﻤصﻔوﻓﺔ ﺘﻘییم اﻟمخﺎطر ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤنﺎطق‪ .‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟمنطﻘﺔ اﻟتﻲ ﻻ ﺘحتو�ﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟمصﻔوﻓﺔ؟‬
‫‪ .A‬اﻟمنطﻘﺔ اﻟخض ـ ـ ـراء اﻟتﻲ ﺘمّثﻞ اﻟمخﺎطر اﻟصـ ـ ــﻐیرة أو اﻟمحدودة واﻟتﻲ ﺘتر�ز ﻓﻲ أﺴـ ـ ــﻔﻞ اﻟزاو�ﺔ‬
‫اﻟیسرى )ﺘﺄﺜیر ﻤنخﻔض ‪ /‬اﺤتمﺎل ﻤنخﻔض(‪.‬‬
‫‪ .B‬اﻟمنطﻘــﺔ اﻟزرﻗــﺎء اﻟتﻲ ﺘمّث ـﻞ اﻟمخــﺎطر ﻤــﺎ ﺘحــت اﻟمتوﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـطــﺔ اﻟتﻲ ﺘمتــد ﻓﻲ اﻟر�ﻊ اﻷول ﻤن‬
‫اﻟمصﻔوﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .C‬اﻟمنطﻘﺔ اﻟصﻔراء اﻟتﻲ ﺘمّثﻞ اﻟمخﺎطر اﻟمتوﺴطﺔ اﻟتﻲ ﺘمتد ﻓﻲ ﻤنتصﻒ اﻟمصﻔوﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .D‬اﻟمنطﻘـ ــﺔ اﻟحمراء اﻟتﻲ ﺘمّث ـ ـﻞ اﻟمخـ ــﺎطر اﻟكبیرة واﻟتﻲ ﺘتر�ز ﻓﻲ اﻟزاو�ـ ــﺔ اﻟیمنﻰ اﻟﻌﻠیـ ــﺎ ﻤن‬
‫اﻟمصﻔوﻓﺔ )ﺘﺄﺜر �بیر ‪ /‬اﺤتمﺎل ﻋﺎﻟﻲ(‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪204‬‬

‫�مدد ﻨظﺎم )‪ Failure Mode and Effects Analysis (FMEA‬ﻤصـ ـ ــﻔوﻓﺔ ﺸـ ـ ـ ّـدة اﻟمخﺎطر �ﺈﻀـ ـ ــﺎﻓﺔ ُ�ﻌد‬ ‫ّ‬
‫ﺜﺎﻟث ﻤن ﺨﻼل اﻟمﻌﺎدﻟﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ‪:‬‬
‫‪Risk Value = Impact × Probability × Detection .A‬‬
‫‪Risk Value = Impact × Probability × Perception .B‬‬
‫‪Risk Value = Impact × Probability × Discovery .C‬‬
‫‪Risk Value = Impact × Probability × Exposure .D‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن اﻷﺴــﺎﻟیب اﻹﺤصــﺎﺌیﺔ اﻟمتﺎﺤﺔ ﻟمدﯿر اﻟمشــروع اﻟتﻲ �مكن أن ﺘســﺎﻋد‬
‫ﻓﻲ ﺘﻘییم ﻤخﺎطر اﻟمشروع؟‬
‫‪ .A‬ﺸجرة اﻟﻘ اررات ‪ Decision Tree‬ﻟتﻘییم ﻤسﺎرات ﺒدﯿﻠﺔ ﻟﻠﻌمﻞ �ﺎﺴتخدام اﻟﻘیم اﻟمتوﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .B‬اﻟﻘیمﺔ اﻟحﺎﻟیﺔ اﻟص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻓیﺔ )‪ Net Present Value (NPV‬ﻟتﻘییم ﻤخﺎطر اﻟتدﻓ ﻘﺎت اﻟنﻘد�ﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫‪ .C‬ﺘحﻠیﻞ اﻟنظم ‪ System Analysis‬ﻟتﻘییم اﻟمخﺎطر اﻟتﻘنیﺔ‪.‬‬
‫‪ Program Evaluation and Review Technique (PERT) .D‬ﻟمراﺠﻌـ ــﺔ أﻨش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـطـ ــﺔ وﻤخـ ــﺎطر‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﺴ ـ ـ ـ ـ ــتراﺘیجیﺔ اﻻﺴ ـ ـ ـ ـ ــتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر اﻟتﻲ ﺘتﺄﻟﻒ ﻤن ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟخطوات اﻟتﻲ ﻨتخذﻫﺎ ﻟتﻘﻠیﻞ‬
‫اﺤتمﺎل ﺤدوث اﻟمخﺎطرة أو اﻟحد ﻤن ﺘﺄﺜیرﻫﺎ‬
‫‪ .A‬اﺴتراﺘیجیﺔ اﻟتجنب ‪Avoiding Risk‬‬
‫‪ .B‬اﺴتراﺘیجیﺔ اﻟنﻘﻞ واﻟتحو�ﻞ ‪Transferring Risk‬‬
‫‪ .C‬اﺴتراﺘیجیﺔ اﻟتخﻔیﻒ ‪Mitigating Risk‬‬
‫‪ .D‬اﺴتراﺘیجیﺔ اﻟﻘبول ‪Retaining Risk‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪205‬‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﺴـ ـ ـ ــتراﺘیجیﺔ اﻻﺴـ ـ ـ ــتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر اﻟتﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﺘحو�ﻞ �ﻌض اﻟمخﺎطر إﻟﻰ طرف آﺨر ﻋن‬
‫طر�ق دﻓﻊ ﻗسط اﻟتﺄﻤین ﻀد اﻟمخﺎطر؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﺴتراﺘیجیﺔ اﻻﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر اﻟتﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﺘجنب �ﻌض اﻟمخﺎطر ﻗبﻞ إطﻼق اﻟمشروع؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﺴــتراﺘیجیﺔ اﻻﺴــتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر اﻟتﻲ ﻨســتخدﻤﻬﺎ ﻋندﻤﺎ �كون اﺤتمﺎل ﺤدوث اﻟمخﺎطرة ﻀــﻌیﻔﺎً‬
‫ﺠداً‪ ،‬وﻋندﻤﺎ �كون ﺘﺄﺜیر ﻫذﻩ اﻟمخﺎطرة ﻋﻠﻰ اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻤحدوداً ﺠداً‪ ،‬أو ﻋندﻤﺎ ﺘكون ﺘكﻠﻔﺔ ﺘخﻔیﻒ‬
‫اﻟمخﺎطرة �بیرة؟‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪206‬‬

‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن ﻤخرﺠﺎت ﺨطﺔ اﻻﺴتجﺎ�ﺔ؟‬

‫‪ .A‬ﺨطﺔ إدارة اﻟمخﺎطر‪.‬‬
‫‪ .B‬ﺨطط طوارئ‪.‬‬
‫‪ .C‬ﻤصﻔوﻓﺔ اﻻﺤتمﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ .D‬اﻻﺤتیﺎطیﺎت‪.‬‬
‫ﺘﻠخص ﻨتﺎﺌﺞ اﻟخطوات اﻟثﻼﺜﺔ اﻷوﻟﻰ ﻤن ﻋمﻠیﺔ إدارة اﻟمخﺎطر واﻟتﻲ ﺘتضمن‬ ‫ﻤﺎ ﻫو أﺴم اﻟوﺜیﻘﺔ اﻟتﻲ ّ‬
‫ﺘﻔﺎﺼـ ـ ـ ـ ـ ـ ــیﻞ ﺠمیﻊ اﻟمخﺎطر اﻟتﻲ ﺘم ﺘحدﯿدﻫﺎ‪� ،‬مﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟوﺼـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻒ واﻟتصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــنیﻒ واﺤتمﺎل ﺤدوﺜﻬﺎ‬
‫واﻻﺴتجﺎ�ﺎت وﺨطط اﻟطوارئ واﻟمسؤول ﻋنﻬﺎ وﺤﺎﻟتﻬﺎ اﻟراﻫنﺔ‪.‬‬
‫‪ .A‬ﺴجﻞ اﻟمخﺎطر ‪Risk Register‬‬
‫‪ .B‬ﻗﺎﻋدة اﻟمخﺎطر ‪Risk Base‬‬
‫‪ .C‬ﻤﻠﻒ اﻟمخﺎطر ‪Risk File‬‬
‫‪ .D‬ﻗرص اﻟمخﺎطر ‪Risk Disk‬‬
‫ﺘتﺄﻟﻒ ﻋمﻠیﺔ إدارة اﻟمخﺎطر ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻤن أر�ﻌﺔ ﻤراﺤﻞ‪ .‬ﺘحدث ﻋن �ﻞ ﻤرﺤﻠﺔ �ﺎﺨتصﺎر ﻤوﻀحﺎً‬
‫ﻤخرﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫنﺎك أر�ﻌﺔ اﺴتراﺘیجیﺎت ﻟﻼﺴتجﺎ�ﺔ ﻟﻠمخﺎطر‪ .‬أذ�ر اﻟسینﺎر�و اﻟمنﺎﺴب ﻟكﻞ اﺴتراﺘیجیﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪207‬‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟمصـ ـ ـ ــﺎدر اﻟمختﻠﻔﺔ ﻟﻠمخﺎطر‪ .‬ﺼـ ـ ـ ـ ّـنﻔﻬﺎ ﻀـ ـ ـ ــمن ﻤجموﻋتﻲ واﺤدة ﻟﻠمصـ ـ ـ ــﺎدر اﻟداﺨﻠیﺔ واﻟثﺎﻨیﺔ‬
‫ﻟﻠمصﺎدر اﻟخﺎرﺠیﺔ‪.‬‬
‫ﻛیﻒ ﺘتم ﻋمﻠیﺔ ﺘﻘییم اﻟمخﺎطر؟ أذ�ر �ﻌض اﻟنمﺎذج اﻟمستخدﻤﺔ ﻓﻲ ذﻟك‪.‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪208‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﺎﺳﻊ‬
‫إدارة ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫‪PROJECT TEAM MANAGEMENT‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪209‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﺎﺳﻊ‬
‫إدارة ﻓر�ق اﻟمشروع ‪Project Team Management -‬‬
‫ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ – ﺘطو�ر اﻟﻔر�ق – ﺒنﺎء اﻟﻔر�ق – اﻟتوظیﻒ – اﻻﺠتمﺎﻋﺎت – ﻫو�ﺔ اﻟﻔر�ق – رؤ�ﺔ اﻟﻔر�ق‬
‫– اﻟمكﺎﻓﺂت – ﺼنﻊ اﻟﻘرار – اﻟخﻼﻓﺎت – ﺘجدﯿد اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫اﻨتﻬﺎء ﺒتجدﯿدﻩ‪،‬‬
‫ﯿتنﺎول ﻫذا اﻟﻔصﻞ إدارة ﻓر�ق ﻋمﻞ اﻟمشروع اﻨطﻼﻗﺎً ﻤن ﺘشكیﻠﻪ و�نﺎﺌﻪ ﻤرو اًر ﺒتطو�رﻩ و ً‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ ﻤواﻀیﻊ إدارة اﻟموارد اﻟبشر�ﺔ اﻟخﺎﺼﺔ �ﺎﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫمیﺔ ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ ﻟنجﺎح اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻨموذج اﻟمراﺤﻞ اﻟخمس ـ ـ ــﺔ اﻟتﻲ �مر ﺒﻬﺎ ﻓر�ق اﻟمش ـ ـ ــروع‪ ،‬وﻤیزات �ﻞ ﻤرﺤﻠﺔ وﻤﺎ‬
‫اﻟذي �جب اﻻﻨتبﺎﻩ ﻟﻪ أﺜنﺎء �ﻞ ﻤرﺤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻤﻞ اﻟظرﻓیﺔ اﻟتﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺘطور ﻓر�ق اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ �یﻔیﺔ ﺒنﺎء ﻓر�ق ﻋمﻞ ﻋﺎﻟﻲ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻬم آﻟیﺔ اﺨتیﺎر ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ و�ﻨشﺎء ﻫو�تﻪ وﺘطو�ر رؤ�ﺔ ﻤشتر�ﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ �یﻔیﺔ إدارة اﺠتمﺎﻋﺎت اﻟﻔر�ق �ﻔﻌﺎﻟیﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻞ اﻟخﻼﻓﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ آﻟیﺔ اﺘخﺎذ اﻟﻘرار ﻀمن اﻟمشروع و�یﻔیﺔ ّ‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ �یﻔیﺔ وﻀﻊ ﻨظﺎم ﻟﻠحواﻓز واﻟمكﺎﻓﺂت وﺘجدﯿد ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪210‬‬

‫"إن اﻟﻔرق ﻓﻲ اﻹﻨتﺎﺠیﺔ ﺒین ﻓر�ق ﻤتوﺴــط اﻷداء وﻓر�ق ﻋﺎﻟﻲ اﻷداء ﻫو ﻟیس ﻤن رﺘبﺔ اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ %10‬أو‬
‫‪ %20‬أو ‪ %30‬و�ﻨمﺎ ﻤن رﺘبﺔ اﻟـ ‪ %100‬أو ‪ %200‬أو ﺤتﻰ ‪"!%500‬‬
‫‪ -‬ﺘوم ﺒیترز‪� ،‬ﺎﺘب وﻤستشﺎر ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫ﺘنبﻊ ﻗوة وﺴ ـ ــحر ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ ﻤن �ﻠمﺔ "اﻟتﺂزر أو اﻟتض ـ ــﺎﻓر" ‪ ،Synergy‬وﻫﻲ �ﻠمﺔ ﻤش ـ ــتﻘﺔ ﻤن اﻟكﻠمﺔ‬
‫اﻟیوﻨﺎﻨیﺔ ‪ Superegos‬واﻟتﻲ ﺘﻌنﻲ "اﻟﻌمﻞ ﻤﻌﺎً"‪ .‬ﻫنﺎك ﺘﺂزر وﺘضـ ــﺎﻓر إ�جﺎﺒﻲ وﺘﺂزر وﺘضـ ــﺎﻓر ﺴـ ــﻠبﻲ‪.‬‬
‫ﺤیث أن ﺠوﻫر اﻟتﺂزر أو اﻟتضـ ـ ــﺎﻓر اﻹ�جﺎﺒﻲ �ﺄﺘﻲ ﻤن ﻤﻌنﻰ اﻟﻌبﺎرة "اﻟكﻞ أﻛبر ﻤن ﻤجموع اﻷﺠزاء‪".‬‬
‫وﻓﻲ اﻟمﻘﺎﺒﻞ‪� ،‬حدث اﻟتﺂزر اﻟسﻠبﻲ ﻋندﻤﺎ �كون اﻟكﻞ أﻗﻞ ﻤن ﻤجموع اﻷﺠزاء‪.‬‬
‫ـﺎدة ﻤﻊ ﻓرق ﻋــﺎﻟیــﺔ اﻷداء واﻟتﻲ ﺘُظﻬر اﻟتــﺂزر‬

‫ﻓیمــﺎ ﯿﻠﻲ ﻤجموﻋــﺔ ﻤن اﻟخصـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﺌص اﻟتﻲ ﺘرﺘبط ﻋـ ً‬
‫واﻟتضﺎﻓر اﻹ�جﺎﺒﻲ‪:‬‬
‫‪� -‬شـ ــﺎرك اﻟﻔر�ق اﻟشـ ــﻌور �ﺎﻟﻬدف اﻟمشـ ــترك‪ ،‬و�كون �ﻞ ﻋضـ ــو ﻋﻠﻰ اﺴـ ــتﻌداد ﻟﻠﻌمﻞ ﻤن أﺠﻞ‬
‫ﺘحﻘیق أﻫداف اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪� -‬كشﻒ اﻟﻔر�ق اﻟمواﻫب واﻟخبرات اﻟﻔرد�ﺔ و�ستخدﻤﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﺤسب اﺤتیﺎﺠﺎت اﻟمشروع ﻓﻲ أي‬
‫وﻗت ﻤن اﻷوﻗﺎت‪ ،‬ﺤیث �ﻘبﻞ اﻟﻔر�ق ﻋن طیب ﺨﺎطر اﻟنﻔوذ واﻟﻘیﺎدة ﻤن اﻷﻋض ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎء ذوي‬
‫اﻟمﻬﺎرات ﻟكﻞ ﻤﻬمﺔ ﻤن ﻤﻬﺎم اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘتم ﻤوازﻨﺔ اﻷدوار وﻤش ـ ـ ـ ــﺎر�تﻬﺎ ﻟتس ـ ـ ـ ــﻬیﻞ إﻨجﺎز اﻟمﻬﺎم وﻤش ـ ـ ـ ــﺎﻋر ﺘمﺎﺴ ـ ـ ـ ــك اﻟمجموﻋﺔ واﻟروح‬
‫اﻟمﻌنو�ﺔ ﻟﻠﻔر�ق‪.‬‬
‫‪ -‬ﯿبذل اﻟﻔر�ق اﻟطﺎﻗﺔ ﻟحﻞ اﻟمش ــﺎﻛﻞ ﺒدﻻً ﻤن إﻀ ــﺎﻋتﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘض ــﺎ�ﺎ اﻟش ــخص ــیﺔ أو اﻟصـ ـراﻋﺎت‬
‫اﻟتنﺎﻓسیﺔ ﺒین أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫‪ -‬ﯿتم ﺘشجیﻊ اﻻﺨتﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻟرأي واﻟتﻌبیر ﻋنﻬﺎ �شكﻞ ﺤر‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟتش ـ ـ ــجیﻊ اﻟمخﺎطرة واﻹﺒداع‪ ،‬ﯿتم اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻷﺨطﺎء �ﻔرص ﻟﻠتﻌﻠم ﺒدﻻً ﻤن اﻋتبﺎرﻫﺎ أﺴ ـ ـ ــبﺎ�ﺎً‬
‫ﻤوﺠبﺔ ﻟﻠﻌﻘﺎب‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪211‬‬

‫ـجﻌون �ﻌضـ ـ ــﻬم اﻟبﻌض ﻤن أﺠﻞ‬
‫‪ -‬ﯿتبنﻰ أﻋضـ ـ ــﺎء اﻟﻔر�ق ﻤﻌﺎﯿی اًر ﺸـ ـ ــخصـ ـ ــی ًﺔ ﻋﺎﻟی ًﺔ ﻟﻸداء و�شـ ـ ـ ّ‬
‫ﺘحﻘیق أﻫداف اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﯿندﻤﺞ اﻷﻋض ـ ـ ـ ــﺎء ﻀ ـ ـ ـ ــمن اﻟﻔر�ق و�ﻌتبروﻨﻪ ﻤص ـ ـ ـ ــد اًر ﻫﺎﻤﺎً ﻟﻠتطور ﻋﻠﻰ اﻟص ـ ـ ـ ــﻌیدﯿن اﻟمﻬنﻲ‬
‫واﻟشخصﻲ‪.‬‬
‫ﺘصبﺢ اﻟﻔرق ﻋﺎﻟیﺔ اﻷداء أ�طﺎﻻً ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ ﺘستطیﻊ ﺘطو�ر ﻤنتجﺎت ﻋﺎﻟیﺔ اﻟتطور‪ ،‬ﻤتجﺎوزة ﺘوﻗﻌﺎت‬
‫اﻟز�ﺎﺌن وﺘنجز اﻟمشﺎر�ﻊ ﻗبﻞ اﻟمواﻋید اﻟمحددة وﻀمن ﺤدود اﻟموازﻨﺎت اﻟمرﺼودة‪ .‬وﺘنصﻬر ﻫذﻩ اﻟﻔرق‬
‫ﻋن طر�ق اﻟترا�ط اﻟمتبﺎدل ﺒین أﻋضــﺎﺌﻬﺎ ووﺠود ﻫدف أو رؤ�ﺔ ﻤشــتر�ﺔ‪ .‬إﻨﻬم ﯿثﻘون ﺒبﻌضــﻬم اﻟبﻌض‬
‫و�ظﻬرون ﻤستوى ٍ‬
‫ﻋﺎل ﻤن اﻟتﻌﺎون‪.‬‬ ‫ً‬
‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ .‬ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺨﻤﺴ��ﺔ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻔﺮﯾﻖ ‪The Five-Stage Team‬‬

‫‪Development Model‬‬
‫ﻛمﺎ ﯿتطور اﻷطﻔﺎل اﻟرﻀـ ــﻊ �طرق ﻤﻌینﺔ ﺨﻼل اﻷﺸـ ــﻬر اﻷوﻟﻰ ﻤن ﺤیﺎﺘﻬم‪�ُ ،‬جمﻊ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟخبراء‬
‫ﻋﻠﻰ أن اﻟجمـﺎﻋﺎت ﺘتطور �طر�ﻘـﺔ �مكن اﻟتنبؤ ﺒﻬـﺎ‪ .‬واﺤد ﻤن اﻟنمـﺎذج اﻷﻛثر ﺸـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻌبیـﺔ �حـدد ﺨمس‬
‫ﻓﻌﺎﻟ ًﺔ �مﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ اﻟشــكﻞ )‪ (9.1‬وﻫﻲ اﻟتشــكیﻞ‬
‫ﻤراﺤﻞ ﺘطو�ر ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻟجمﺎﻋﺎت ﻟتصــبﺢ ﻓرﻗﺎً ّ‬
‫واﻻﻗتحﺎم واﻟتطبیﻊ واﻷداء واﻻﻨﻔضﺎض واﻟتﻲ ﺴیتم اﺴتﻌراﻀﻬﺎ ﻓیمﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪212‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ - (9.1‬ﻨموذج اﻟمراﺤﻞ اﻟخمسﺔ ﻟتطو�ر اﻟﻔر�ق‬
‫‪ .1-2‬اﻟتﺸﻜ�ﻞ ‪Forming‬‬
‫ﯿتﻌرف اﻷﻋضﺎء ﻋﻠﻰ �ﻌضﻬم اﻟبﻌض و�تﻔﻬمون ﻨطﺎق اﻟمشروع‪ .‬ﺜم ﯿبدأون‬
‫أﺜنﺎء ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻷوﻟیﺔ ّ‬
‫ﻓﻲ وﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻊ ﻗواﻋد اﻟﻌمﻞ ﻤن ﺨﻼل ﻤحﺎوﻟﺔ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻠو�یﺎت اﻟمﻘبوﻟﺔ ﻓیمﺎ ﯿتﻌﻠق �كﻞ ﻤن‬
‫اﻟمش ـ ــروع )ﻤﺎ اﻟدور اﻟذي ﺴ ـ ــوف ﺴ ـ ــیﻘوﻤون �ﻪ‪ ،‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺘوﻗﻌﺎت اﻷداء؟(‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺒین اﻷﺸ ـ ــخﺎص‬
‫)ﻤن ﺴـ ـ ـ ــیﻘوم �مﺎذا؟(‪ .‬وﺴـ ـ ـ ــتكتمﻞ ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ ﻋندﻤﺎ ﯿبدأ اﻷﻋضـ ـ ـ ــﺎء �ﺎﻟتﻔكیر ﻓﻲ أﻨﻔسـ ـ ـ ــﻬم �جزء ﻤن‬
‫ﻤجموﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .2-2‬اﻻﻗﺘﺤﺎم ‪Storming‬‬
‫ﻛمﺎ ﯿوﺤﻲ أﺴ ـ ــمﻬﺎ‪ ،‬ﺘتمیز ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ ﺒدرﺠﺔ ﻋﺎﻟیﺔ ﻤن اﻟصـ ـ ـراع اﻟداﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺤیث �ﻘبﻞ اﻷﻋض ـ ــﺎء أﻨﻬم‬
‫ﺠزء ﻤن ﻤجموﻋﺔ اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــروع وﻟكنﻬم �ﻘﺎوﻤون اﻟﻘیود اﻟتﻲ �ﻔرﻀ ـ ـ ـ ـ ــﻬﺎ اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــروع واﻟﻔر�ق ﻋﻠیﻬم �ﺄﻓراد‪.‬‬
‫ﺴــیكون ﻫنﺎك ﺼ ـراع ﺤول ﻤن ﺴــیســیطر ﻋﻠﻰ اﻟمجموﻋﺔ و�یﻒ ﺴــیتم اﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات‪ .‬وﻋندﻤﺎ ﯿتم ّ‬
‫ﺤﻞ‬
‫ﻫذﻩ اﻟصراﻋﺎت ﺘصبﺢ ﻗیﺎدة ﻤدﯿر اﻟمشروع ﻤﻘبوﻟ ًﺔ و�نتﻘﻞ اﻟﻔر�ق إﻟﻰ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ‪.‬‬
‫‪ .3-2‬اﻟﺘﻄﺒﻴﻊ ‪Norming‬‬
‫ﻓﻲ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟثﺎﻟثﺔ ﺘتوﺜّق اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺒین اﻷﻋضــﺎء وﺘصــبﺢ اﻟمجموﻋﺔ ﻤتمﺎﺴــكﺔ‪ ،‬وﺘزداد ﻤشــﺎﻋر اﻟمودة‬
‫واﻟمسـ ــؤوﻟیﺔ اﻟمشـ ــتر�ﺔ ﻟﻠمشـ ــروع‪ .‬ﺘنتﻬﻲ ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ ﻋندﻤﺎ ﺘصـ ــبﺢ ﺒنیﺔ اﻟمجموﻋﺔ ﺼـ ــﻠبﺔ‪ ،‬و�ؤﺴـ ــس‬
‫اﻷﻋضﺎء ﻟمجموﻋﺔ ﻤن اﻟتوﻗﻌﺎت اﻟمشتر�ﺔ ﺤول اﻟكیﻔیﺔ اﻟتﻲ ﯿنبﻐﻲ أن �ﻌمﻠون ﺒﻬﺎ ﻤﻌﺎً‪.‬‬
‫‪ .4-2‬اﻷداء ‪Performing‬‬
‫ﺘﻌمﻞ اﻟبنیﺔ اﻟتشـ ـ ـ ــﻐیﻠیﺔ ﻟﻠﻔر�ق ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ �شـ ـ ـ ــكﻞ �ﺎﻤﻞ وﻤﻘبول‪ .‬وﺘنتﻘﻞ ﺠﻬود وطﺎﻗﺔ اﻷﻓراد ﻤن‬
‫اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ �ﻌضﻬم اﻟبﻌض إﻟﻰ �یﻔیﺔ اﻟﻘیﺎم �ﺎﻟﻌمﻞ ﻤﻌﺎً ﻟتحﻘیق أﻫداف اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪213‬‬

‫‪ .5-2‬اﻻﻧﻔﻀﺎض ‪Adjourning‬‬
‫�ﺎﻟنسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــبﺔ ﻟمجموﻋﺎت اﻟﻌمﻞ اﻟتﻘﻠید�ﺔ‪ ،‬ﺘُﻌتبر ﻤرﺤﻠﺔ اﻷداء ﻫﻲ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻷﺨیرة‪ .‬أﻤﺎ �ﺎﻟنسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــبﺔ ﻟﻔر�ق‬
‫اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻓﻬنﺎك ﻤرﺤﻠﺔ اﻹﻨجﺎز أو اﻻﻨتﻬﺎء‪ ،‬ﺤیث �سـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتﻌد اﻟﻔر�ق ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ ﻹﻨﻬﺎء أﻋمﺎﻟﻪ‬
‫وﺘسـ ـ ـ ـ ـ ـر�ﺢ أﻋض ـ ـ ـ ـ ــﺎﺌﻪ‪ .‬وﻟم �ﻌد ﻟﻸداء اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻷوﻟو�ﺔ اﻟﻘص ـ ـ ـ ـ ــوى‪ ،‬ﺒدﻻً ﻤن ذﻟك ﯿتم اﻻﻫتمﺎم �ﺎﻷﻋمﺎل‬
‫اﻟختﺎﻤیﺔ ﻟﻠمش ـ ـ ـ ــروع‪ .‬وﺘختﻠﻒ ردود اﻷﻋض ـ ـ ـ ــﺎء ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ‪ ،‬ﻓبﻌض اﻷﻋض ـ ـ ـ ــﺎء �كوﻨون ﻤتﻔﺎﺌﻠین‬
‫وﻓرﺤین �ﻔض ـ ــﻞ إﻨجﺎزات ﻓر�ق اﻟمش ـ ــروع‪ ،‬و�ﻌض ـ ــﻬم اﻵﺨر �كوﻨون ﻤكتئبین �س ـ ــبب ﻓﻘدان اﻟص ـ ــداﻗﺎت‬
‫اﻟمكتسبﺔ أﺜنﺎء ﺤیﺎة اﻟمشروع‪.‬‬
‫�ﻌتﻘد اﻟﻌدﯿد ﻤن ﻤدراء اﻟمشﺎر�ﻊ أﻨﻪ ﻤن اﻟمﻔید ﻤشﺎر�ﺔ ﻫذا ﻨموذج ﻤﻊ ﻓرﻗﻬم ﻟمﺎ ﻟﻪ آﺜﺎر ﻋﻠﻰ أﻋضﺎء‬
‫ﻓر�ق اﻟشروع أﻫمﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯿوّﻓر ﻫذا اﻟنموذج إطﺎ اًر ﻟﻠﻔر�ق ﻟﻔﻬم �یﻔیﺔ ﺘطورﻩ‪.‬‬
‫ﺒتﻘبﻞ اﻟتوﺘرات اﻟتﻲ ﺘحصﻞ ﻓﻲ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻻﻗتحﺎم‪ ،‬و�دﻋوﻫم إﻟﻰ اﻟتحرك‬
‫‪� -‬سﺎﻋد أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق ّ‬
‫ﻗدﻤﺎً ﻨحو اﻟمراﺤﻞ اﻷﻛثر إﻨتﺎﺠیﺔ‪.‬‬
‫‪� -‬شدد ﻋﻠﻰ أﻫمیﺔ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتطبیﻊ واﻟتﻲ ﺘسﺎﻫم �شكﻞ �بیر ﻓﻲ ﻤستوى اﻹﻨتﺎﺠیﺔ اﻟذي ﺴیصﻞ‬
‫إﻟیﻪ اﻟﻔر�ق ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﻤش ـ ـ ـ ــﺎر�ﺔ ﻤﻌﺎﯿیر اﻟمجموﻋﺔ اﻟتﻲ ﻤن‬
‫‪ -‬ﯿدﻓﻊ ﻫذا اﻟنموذج ﻤدراء اﻟمش ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻷﺨذ دور ّ‬
‫ﺸﺄﻨﻬﺎ أن ﺘسﺎﻫم ﻓﻲ ﻨجﺎح اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ .‬ﺑﻨﺎء ﻓﺮﯾﻖ ﻣﺸ��ﺮوع ﻋﺎﻟﻲ اﻷداء ‪Building High-Performance‬‬

‫‪Project Teams‬‬
‫ﯿﻠﻌب ﻤدﯿر اﻟمش ـ ـ ـ ــروع دو اًر رﺌیس ـ ـ ـ ــیﺎً ﻓﻲ ﺘطو�ر ﻓر�ق ﻋﺎﻟﻲ اﻷداء ﺤیث �ﻘوم �مﺎ ﯿﻠﻲ )اﻨظر اﻟش ـ ـ ـ ــكﻞ‬
‫)‪:((9.2‬‬
‫�شكﻞ اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫‪� -‬ﻘود اﻻﺠتمﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪214‬‬

‫‪ -‬ﯿنشﺊ ﻫو�ﺔ اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫‪ -‬ﯿؤﺴس ﻟﻐرض أو ﻟرؤ�ﺔ ﻤشتر�ﺔ‪.‬‬
‫‪� -‬ضﻊ ﻨظﺎﻤﺎً ﻟﻠحواﻓز اﻟتﻲ ﺘشجﻊ اﻟﻌمﻞ اﻟجمﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﯿنسق ﻋمﻠیﺔ اﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫�حﻞ اﻟنزاﻋﺎت اﻟتﻲ ﺘنشﺄ داﺨﻞ اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫‪� -‬جدد روح اﻟشبﺎب ﻟدى اﻟﻔر�ق ﻋند اﻨحسﺎر طﺎﻗتﻪ‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ )‪ – (9.2‬ﻋمﻠیﺔ ﺒنﺎء ﻓر�ق ﻤشروع ﻋﺎﻟﻲ اﻷداء‬
‫�س ـ ــتﻔﺎد ﻤدﯿر اﻟمش ـ ــروع ﻤن اﻟﻌواﻤﻞ اﻟظرﻓیﺔ اﻟتﻲ ﺘس ـ ــﺎﻫم �ش ـ ــكﻞ طبیﻌﻲ ﻓﻲ ﺘطو�ر اﻟﻔر�ق‪ ،‬و�س ـ ــﻌﻰ‬
‫ﻟتجنب ﺘﻠك اﻟﻌواﻤﻞ اﻟتﻲ ﺘحول دون ذﻟك‪ .‬و�ذﻟك �مﺎرس ﻤدﯿر اﻟمش ــروع أﺴ ــﻠوب اﻹدارة اﻟتﻔﺎﻋﻠیﺔ اﻟتﻲ‬
‫ّ‬
‫ﺘجسد اﻟﻌمﻞ اﻟجمﺎﻋﻲ و�دارة اﻟتﻔﺎﻋﻞ ﺒین اﻟﻔر�ق و�ﻘیﺔ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫ّ‬
‫ي ن‬
‫وﺗﻌﻴن ﻓ��ﻖ اﻟﻌﻤﻞ ‪Recruiting Project Members‬‬ ‫‪ .1-3‬اﺧﺘ�ﺎر‬
‫ﺘختﻠﻒ ﻋمﻠیﺔ اﺨتیﺎر وﺘﻌیین أﻋضﺎء ﻓر�ق اﻟمشروع ﻤن ﻤنظمﺔ ﻷﺨرى‪ ،‬وﻫنﺎك ﻋﺎﻤﻼن ﻫﺎﻤﺎن ﯿؤﺜران‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺔ ﻫمﺎ‪ :‬أﻫمیﺔ اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع واﻟﻬیكﻞ اﻹداري اﻟمسـ ـ ـ ـ ــتخدم ﻹﻨجﺎز اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع‪ .‬ﻓﻲ �ثیر ﻤن‬
‫اﻷﺤیﺎن و�ﺎﻟنس ــبﺔ ﻟﻠمش ــﺎر�ﻊ ذات اﻷوﻟو�ﺔ اﻟﻌﺎﻟیﺔ واﻟتﻲ ﺘﻌتبر �ﺎﻟﻐﺔ اﻷﻫمیﺔ ﻟمس ــتﻘبﻞ اﻟمنظمﺔ‪�ُ ،‬ﻌطﻰ‬
‫ﻤدﯿر اﻟمشروع ﺘﻔو�ضﺎً ﻤطﻠﻘﺎً ﻻﺨتیﺎر ﻤن ﯿراﻩ ﻀرور�ﺎً‪ .‬أﻤﺎ �ﺎﻟنسبﺔ ﻟﻠمشﺎر�ﻊ اﻷﻗﻞ أﻫمی ًﺔ‪� ،‬كون ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤدﯿر اﻟمشروع إﻗنﺎع اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ ﻤنﺎطق أﺨرى داﺨﻞ اﻟمنظمﺔ ﻟﻼﻨضمﺎم ﻟﻠﻔر�ق‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪215‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟمنظمﺎت اﻟتﻲ ﺘﻌمﻞ وﻓق اﻟﻬیكﻠیﺔ اﻟمص ـ ـ ـ ــﻔوﻓیﺔ‪� ،‬كون اﻟمدﯿر اﻟوظیﻔﻲ ﻫو اﻟمس ـ ـ ـ ــؤول‬
‫ﻋن ﺘﻌیین أﻋض ـ ــﺎء ﻓر�ق اﻟمش ـ ــروع‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻤدﯿر اﻟمش ـ ــروع اﻟﻌمﻞ ﻤﻊ اﻟمدﯿر اﻟوظیﻔﻲ ﻟﻠحص ـ ــول ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻔرﻏﺎً �ﺎﻤﻞ اﻟوﻗت‪� ،‬جب ﻋﻠﻰ ﻤدﯿر‬
‫أﻋضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎء اﻟﻔر�ق اﻟﻼزﻤین‪ .‬ﺤتﻰ اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻟتﻲ ﺘتطﻠب ﻓر�ﻘﺎً ّ‬
‫ٍ‬
‫أﻋداء داﺨﻞ اﻟمنظمﺔ‬ ‫اﻟمشروع أن �كون ﺤسﺎﺴﺎً ﻻﺤتیﺎﺠﺎت اﻵﺨر�ن‪ .‬ﻓﻠیس ﻫنﺎك وﺴیﻠ ًﺔ أﻓضﻞ ﻟخﻠق‬
‫ﻤن أن ُﯿنظر إﻟﻰ اﻟمشروع ﻋﻠﻰ أﻨﻪ �ستوﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟموظﻔین اﻷﺴﺎﺴیین ﻓﻲ اﻹدارات اﻷﺨرى‪.‬‬
‫ﯿؤ�د ﻤدراء اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻤن ذوي اﻟخبرة ﻋﻠﻰ أﻫمیﺔ طﻠب ﻤتطوﻋین ﻟﻼﻨض ـ ـ ــمﺎم ﻟﻔرق اﻟﻌمﻞ‪ ،‬وﻟكن ﻫذﻩ‬
‫اﻟخطوة اﻟمرﻏو�ﺔ ﺘكون ﻓﻲ �ثیر ﻤن اﻷﺤیﺎن ﺨﺎرج ﺴــیطرة اﻟمدﯿر‪ .‬وﻤﻊ ذﻟك‪ ،‬ﻓﺈن ﻗیمﺔ وﺠود أﻋضــﺎء‬
‫ﻤتطوﻋین ﻟﻠمش ـ ـ ــروع ﺒدﻻً ﻤن أن �كون �كوﻨوا ﻤﻌینین ﻻ �مكن اﻟتﻐﺎﻀ ـ ـ ــﻲ ﻋنﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟمواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌمﻞ‬
‫ﻓﻲ اﻟمشــروع ﻫو اﻟخطوة اﻷوﻟﻰ ﻨحو ﺒنﺎء اﻻﻟتزام اﻟشــخصــﻲ ﻓیﻪ‪ ،‬وﻫذا اﻻﻟتزام �كون ﻀــرور�ﺎً ﻟﻠحﻔﺎظ‬
‫ٍ‬
‫إﻀﺎﻓیﺔ‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫ﺠﻬود‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟداﻓﻊ وﺨصوﺼﺎً ﻋندﻤﺎ �مر اﻟمشروع �ﺄوﻗﺎت ﺼﻌبﺔ و�ﻠزم ﺒذل‬
‫ﻋند اﺨتیﺎر وﺘﻌیین أﻋض ـ ـ ـ ـ ــﺎء اﻟﻔر�ق‪ ،‬ﻤن اﻟطبیﻌﻲ أن ﯿبحث ﻤدﯿر اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــروع ﻋن اﻷﻓراد ذوي اﻟخبرة‬
‫اﻟﻼزﻤﺔ واﻟمﻌرﻓﺔ واﻟمﻬﺎرات اﻟﻔنیﺔ اﻟضرور�ﺔ ﻹﻨجﺎز اﻟمشروع‪ .‬وﻓﻲ اﻟوﻗت ﻨﻔسﻪ‪ ،‬ﻫنﺎك اﻋتبﺎرات أﺨرى‬
‫أﻗﻞ وﻀوﺤﺎً �مكن أﺨذﻫﺎ ﻓﻲ ﻋمﻠیﺔ اﻻﺨتیﺎر واﻟتﻌیین أﻫمﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺤﻞ اﻟمشﺎﻛﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬أن �كون اﻟﻔرد ﻤتﺎﺤﺎً‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟخبرة اﻟتكنوﻟوﺠیﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟمصداﻗیﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺘصﺎﻻت اﻟسیﺎﺴیﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟطموح واﻟمبﺎدرة واﻟطﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫�ﻌــد اﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتﻌراض اﻟمﻬــﺎرات اﻟمطﻠو�ــﺔ‪ ،‬ﯿنبﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟمــدﯿر ﻤحــﺎوﻟــﺔ ﻤﻌرﻓــﺔ ﻤن ﻫم اﻟجیــدون وﻤن ﻫم‬
‫اﻟمتﺎﺤون واﻟذﯿن ﻗد ﯿرﻏبون ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع‪ .‬ﻗد ﺘسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــمﺢ �ﻌض اﻟمنظمﺎت �ﺈﺠراء ﻤﻘﺎﺒﻼت‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪216‬‬

‫ﻤبﺎﺸـ ـ ـ ـرة ﻤﻊ اﻟمرﺸ ـ ـ ــحین‪ .‬وﻏﺎﻟبﺎً �س ـ ـ ــﻌﻰ اﻟمدﯿر ﻻﺴ ـ ـ ــتخدام ﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﻀ ـ ـ ــمن اﻟمنظمﺔ ﻟﻠحص ـ ـ ــول ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺸخﺎص اﻟممیز�ن ﻟتﻌیینﻬم ﻓﻲ ﻓر�ق اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟتنظیمﺎت اﻟمصـ ـ ـ ـ ــﻔوﻓﺔ‪ ،‬ﯿﻠتﻘﻲ ﻤدﯿر اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع ﻤﻊ اﻟمدراء اﻟوظیﻔیین ﻟمنﺎﻗشـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻤتطﻠبﺎت اﻟتﻌیین‬
‫ﻟﻠمشروع‪ ،‬ﺤیث ﯿنبﻐﻲ أن ﺘكون اﻟوﺜﺎﺌق اﻟتﺎﻟیﺔ ﻤتﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمنﺎﻗشﺎت‪:‬‬
‫‪ -‬ﺒیﺎن ﺸﺎﻤﻞ ﻟنطﺎق اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤواﻓﻘﺎت ﻤن اﻹدارة اﻟﻌﻠیﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺼـ ـ ــﻒ اﻟمﻬﺎم واﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻟﻌﺎم وﺨصـ ـ ــوﺼ ـ ـ ـﺎً ﻓیمﺎ ﯿتﻌﻠق �ﺎﻻﺤتیﺎﺠﺎت ﻤن إدارات ﻫؤﻻء‬
‫اﻟمدراء اﻟوظیﻔیین‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟمواﺼﻔﺎت اﻟتﻲ ﯿبحثون ﻋنﻬﺎ و�یﺎن ﺴبب أﻫمیتﻬﺎ‪.‬‬
‫ﯿنبﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻤدﯿر اﻟمش ـ ـ ــروع ﺘش ـ ـ ــجیﻊ اﻟمدراء اﻟوظیﻔیین ﻋﻠﻰ اﻗتراح أﺴ ـ ـ ــمﺎء أﺸ ـ ـ ــخﺎص داﺨﻞ إداراﺘﻬم‬
‫طﻠب ﻤن ﻤدﯿر اﻟمش ـ ـ ــروع اﻗتراح أﺴ ـ ـ ــمﺎء‪ ،‬ﻗد �كون ﻤن‬
‫ﻛمرﺸ ـ ـ ــحین ﻟﻼﻨض ـ ـ ــمﺎم ﻟﻔر�ق اﻟمش ـ ـ ــروع‪ .‬و�ذا ُ‬
‫اﻟحكمﺔ اﻟﻘول "ﺤسـ ــنﺎً‪ ،‬أود ﺤﻘﺎً ﻓﻼن وﻟكن أﻨﺎ أﻋﻠم ﻤدى أﻫمیﺔ ﻋمﻠﻪ ﻟدﯿﻬم‪ ،‬ﻤﺎذا ﻋن ﻓﻼن آﺨر؟" ﻓﺈذا‬
‫ﻛﺎن اﻟحدﯿث ﯿذﻫب ﺒﻬذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ‪ ،‬ﻗد �كون ﻤدﯿر اﻟمشـ ــروع ﻗﺎد اًر ﻋﻠﻰ ﻋﻘد اﺘﻔﺎق‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ ﻤن‬
‫اﻟمﻔضﻞ وﻀﻊ ﻫذا اﻻﺘﻔﺎق ﺨطیﺎً ﻓور اﻨتﻬﺎء اﻻﺠتمﺎع ﻋﻠﻰ ﺸكﻞ ﻤذ�رة ﺘﻔﺎﻫم‪.‬‬
‫ّ‬
‫ﻤن ﻨ ــﺎﺤی ــﺔ أﺨرى‪ ،‬إذا ﻟم ﯿواﻓق اﻟم ــدﯿر اﻟوظیﻔﻲ ﻋﻠﻰ اﻻﻗت ارﺤ ــﺎت واﻻﺠتم ــﺎع ﻻ ﯿتﻘ ــدم‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﻤ ــدﯿر‬
‫اﻟمشـ ــروع إﻨﻬﺎء اﻟمحﺎدﺜﺔ ﺒبراﻋﺔ ﻤﻊ اﻟتﻔﺎﻫم ﻋﻠﻰ ﻤنﺎﻗشـ ــﺔ اﻟموﻀـ ــوع ﻤرة أﺨرى ﻓﻲ ﻏضـ ــون أ�ﺎم ﻗﻠیﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺘوﻀـ ــﺢ ﻫذﻩ اﻟتﻘنیﺔ اﻟمثﺎﺒرة واﻟرﻏبﺔ ﻟدى ﻤدﯿر اﻟمشـ ــروع ﻓﻲ اﻟحصـ ــول ﻋﻠﻰ ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ اﻟمﻼﺌم‪ .‬وﻓﻲ‬
‫ﻨﻬﺎ�ﺔ اﻟمطﺎف ﺴیختﺎر ﻤدﯿر اﻟمشروع أﻓضﻞ اﻟﻌروض‪ .‬وﻟكن ﯿتﻌین ﻋﻠیﻪ ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟحرص ﻋﻠﻰ ﻋدم‬
‫اﻟكش ـ ـ ــﻒ ﻋن �یﻒ ﺘم اﺨتیﺎر ﻤختﻠﻒ أﻋض ـ ـ ــﺎء اﻟﻔر�ق‪ ،‬وذﻟك ﻟكیﻼ ﯿتﺄﺜر اﻟمش ـ ـ ــروع ﻤنذ اﻟبدا�ﺔ إذا ﺘم‬
‫ﺘحدﯿد �ﻌض أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق ﻋﻠﻰ ﻤضض وأدرك اﻟﻔر�ق اﻻﺨتﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻟمواﻗﻒ واﻻﻟتزام‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪217‬‬

‫‪ .2-3‬ﻗ�ﺎدة اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟ ش‬
‫ﻤ�وع ‪Conducting Project Meetings‬‬
‫‪ .1-2-3‬اﻻﺠتمﺎع اﻷول ﻟﻔر�ق اﻟمشروع ‪The First Project Team Meeting‬‬
‫ﺘؤ�د اﻷ�حﺎث اﻟمتﻌﻠﻘﺔ ﺒتطو�ر اﻟﻔر�ق أن أول اﺠتمﺎع ﻋند اﻨطﻼق اﻟمشروع �كون �ﺎﻟﻎ اﻷﻫمیﺔ ﻟﻠﻌمﻞ‬
‫ﻋﺎدة ﺜﻼﺜﺔ أﻫداف �حﺎول ﻤدراء اﻟمش ــﺎر�ﻊ ﺘحﻘیﻘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻻﺠتمﺎع‬
‫اﻟمبكر ﻟﻔر�ق اﻟمش ــروع‪ .‬وﻫنﺎك ً‬
‫اﻷول ﻟﻔر�ق اﻟمشروع ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘد�م ﻟمحﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻋن اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع �مﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻨطﺎﻗﻪ وأﻫداﻓﻪ واﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻟﻌﺎم واﻟطر�ﻘﺔ‬
‫واﻹﺠراءات اﻟتﻲ ﺴیتم اﺘبﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟبدء ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟجﺔ �ﻌض اﻟمخﺎوف اﻟشخصیﺔ اﻟذي ﯿتضمنﻬﺎ ﻨموذج ﺘطو�ر اﻟﻔر�ق وﻤنﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ o‬ﻤن ﻫم أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق اﻵﺨر�ن؟‬
‫‪ o‬ﻛیﻒ ﺴﺄﻨدﻤﺞ ﻤﻌﻬم؟‬
‫‪ o‬ﻫﻞ ﺴﺄﻛون ﻗﺎد اًر ﻋﻠﻰ اﻟﻌمﻞ ﻤﻊ ﻫؤﻻء اﻷﺸخﺎص؟‬
‫‪ -‬اﻟبدء ﺒنمذﺠﺔ �یﻔیﺔ ﻗیﺎم اﻟﻔر�ق �ﺎﻟﻌمﻞ ﻤﻌﺎً ﻹﻨجﺎز اﻟمشروع‪.‬‬
‫�جب أن ﯿدرك ﻤدﯿر اﻟمشروع أن اﻻﻨطبﺎﻋﺎت اﻷوﻟﻰ ﻤﻬمﺔ‪ ،‬وأﻨﻪ ﺴیجري رﺼد وﺘﻔسیر ﺴﻠو�ﻪ �ﻌنﺎ�ﺔ‬
‫ﻤن ﻗبــﻞ أﻋض ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎء اﻟﻔر�ق‪ ،‬وأن ﻫــذا اﻻﺠتمــﺎع �جــب أن �كون �مثــﺎ�ــﺔ ﻗــدوة ُ�حتــذى ﺒﻬــﺎ ﻟﻼﺠتمــﺎﻋــﺎت‬
‫اﻟﻼﺤﻘﺔ‪ ،‬و�ﻌكس ﻨمط ﻗیﺎدﺘﻪ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫�مكن أن �كون ﻫذا اﻻﺠتمﺎع �ﻌدة أﺸ ـ ـ ــكﺎل أو ﻨمﺎذج‪ .‬ﻓمن اﻟش ـ ـ ــﺎﺌﻊ �ﺎﻟنس ـ ـ ــبﺔ ﻟﻠمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻟكبیرة إﺠراء‬
‫اﺠتمﺎع إطﻼق اﻟمش ــروع ﻋﻠﻰ ﻤدى ﯿوم أو ﯿوﻤین‪ ،‬وﻓﻲ �ثیر ﻤن اﻷﺤیﺎن ﻓﻲ ﻤوﻗﻊ ﻤنﻌزل و�ﻌید ﻋن‬
‫ﻤوﻗﻊ اﻟﻌمﻞ‪ .‬ﯿوّﻓر ﻫذا اﻻﻨﻌزال وﻗتﺎ �ﺎﻓیﺎً ﻟﻠتﻘد�م اﻷوﻟﻲ وﻟﻠبدء ﻓﻲ وﻀ ـ ــﻊ اﻟﻘواﻋد اﻷﺴ ـ ــﺎﺴ ـ ــیﺔ وﺘحدﯿد‬
‫ﻫیكﻞ اﻟمش ــروع‪ .‬وﻤن ﻤزا�ﺎ اﻻﺠتمﺎع ﺨﺎرج ﻤوﻗﻊ اﻟﻌمﻞ ﻫو ﺘوﻓیر ﻓرﺼ ــﺔ �بیرة ﻟﻠتﻔﺎﻋﻞ ﻏیر اﻟرﺴ ــمﻲ‬
‫ﺒین اﻷﻋضــﺎء أﺜنﺎء ﻓترات اﻻﺴــتراﺤﺔ ووﺠبﺎت اﻟطﻌﺎم واﻷﻨشــطﺔ اﻟمســﺎﺌیﺔ‪ ،‬ﺤیث ﺘكون ﻫذﻩ اﻟتﻔﺎﻋﻼت‬
‫ﻏیر اﻟرﺴمیﺔ ﺤﺎﺴم ًﺔ ﻟتشكیﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪218‬‬

‫وﻤﻊ ذﻟك‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟمنظمﺎت ﻻ ﺘمﻠك اﻹﻤكﺎﻨیﺎت ﻹﺠراء ﻤثﻞ ﻫذﻩ اﻻﺠتمﺎﻋﺎت اﻟمنﻌزﻟﺔ‪ .‬وﻓﻲ‬
‫ﺤﺎﻻت أﺨرى ﻻ ﯿبرر ﻨطﺎق اﻟمش ـ ــروع وﻤس ـ ــتوى ﻤش ـ ــﺎر�ﺔ ﻤختﻠﻒ اﻷﻋض ـ ــﺎء ﻤثﻞ ﻫذا اﻻﺴ ـ ــتثمﺎر ﻓﻲ‬
‫اﻟزﻤن واﻟموارد‪ .‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻻت‪ ،‬ﯿنبﻐﻲ أن �كون اﻟمبدأ ﻫو اﻟتبسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــیط‪ ،‬ﺤیث �سـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻌﻰ �ﻌض ﻤدراء‬
‫اﻟمشﺎر�ﻊ أﺤیﺎﻨﺎً و�سبب ﻀیق اﻟوﻗت إﻟﻰ ﻤحﺎوﻟﺔ إﻨجﺎز اﻟكثیر ﺨﻼل اﻻﺠتمﺎع أول‪ ،‬وﻋند اﻟﻘیﺎم ﺒذﻟك‬
‫ﻟن ﯿتم ﺤﻞ اﻟﻘضﺎ�ﺎ �شكﻞ �ﺎﻤﻞ �سبب إﻏراق اﻷﻋضﺎء �كم ﻫﺎﺌﻞ ﻤن اﻟمﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫إن اﻟﻬدف اﻟرﺌیسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻲ ﻫو إﺠراء اﺠتمﺎع ﻤثمر‪ ،‬و�جب أن ﺘكون أﻫداف اﻻﺠتمﺎع واﻗﻌیﺔ ﻨظ اًر ﻟﻠوﻗت‬
‫اﻟمتﺎح‪ .‬ﻓﺈذا �ﺎﻨت ﻤدة اﻻﺠتمﺎع ﺴــﺎﻋﺔ واﺤدة ﻓﻘط‪ ،‬ﻓﻼ �مكن إﻻ اﺴــتﻌراض ﻨطﺎق اﻟمشــروع وﻤنﺎﻗشــﺔ‬
‫ﻛیﻒ ﺘم ﺘشكیﻞ اﻟﻔر�ق ﺜم إﺘﺎﺤﺔ اﻟﻔرﺼﺔ ﻟﻸﻋضﺎء ﻟتﻘد�م أﻨﻔسﻬم ﻟﻠﻔر�ق‪.‬‬
‫‪ .2-2-3‬وﻀﻊ اﻟﻘواﻋد اﻷﺴﺎﺴیﺔ ‪Establishing Ground Rules‬‬
‫ﺴواء �ﺎن ذﻟك أﺜنﺎء اﻻﺠتمﺎع اﻷول أو اﻻﺠتمﺎﻋﺎت اﻟتﺎﻟیﺔ‪� ،‬جب ﻋﻠﻰ ﻤدﯿر اﻟمشروع أن ﯿبدأ �سرﻋﺔ‬
‫ﺒوﻀــﻊ اﻟﻘواﻋد اﻷﺴــﺎﺴــیﺔ اﻟتشــﻐیﻠیﺔ ﻟكیﻔیﺔ ﻋمﻞ اﻟﻔر�ق ﻤﻌﺎً‪ .‬ﻻ ﺘشــمﻞ ﻫذﻩ اﻟﻘواﻋد اﻟمســﺎﺌﻞ اﻟتنظیمیﺔ‬
‫واﻹﺠراﺌیﺔ ﻓحس ــب‪ ،‬ﺒﻞ أ�ض ــﺎ اﻟﻘض ــﺎ�ﺎ اﻟمﻌیﺎر�ﺔ ﺤول �یﻔیﺔ اﻟتﻔﺎﻋﻞ ﺒین أﻋض ــﺎء اﻟﻔر�ق‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم‬
‫ﻤن أن اﻹﺠراءات اﻟخﺎﺼﺔ ﺘختﻠﻒ ﻤن ﻤنظمﺔ ﻷﺨرى وﻤن ﻤشروع ﻵﺨر‪.‬‬
‫‪ .3-2-3‬إدارة اﻻﺠتمﺎﻋﺎت اﻟﻼﺤﻘﺔ ﻟﻠمشروع ‪Managing Subsequent Project Meetings‬‬
‫إن اﺠتمﺎع اﻨطﻼق اﻟمش ـ ــروع ﻫو واﺤد ﻤن ﻋدة أﻨواع ﻤن اﻻﺠتمﺎﻋﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻹﺘمﺎم اﻟمش ـ ــروع ﻤنﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺤﻞ اﻟمشكﻼت واﺠتمﺎﻋﺎت اﻟمراﺠﻌﺔ واﻟتدﻗیق‪.‬‬
‫اﺠتمﺎﻋﺎت ﺘﻘﺎر�ر اﻷداء واﺠتمﺎﻋﺎت ّ‬
‫اﻟموﺠﻬﺔ �شـ ـ ـ ـ ــكﻞ ﻋﺎم ﻟرؤﺴـ ـ ـ ـ ــﺎء ﻫذﻩ‬

‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ و ّ‬
‫وﻓیمﺎ ﯿﻠﻲ �ﻌض اﻹرﺸـ ـ ـ ـ ــﺎدات اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹدارة اﻻﺠتمﺎﻋﺎت ّ‬
‫اﻻﺠتمﺎﻋﺎت‪:‬‬
‫ﻋمﺎ إذا �ﺎن اﻟجمیﻊ ﻤوﺠوداً‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒدء اﻻﺠتمﺎع ﻓﻲ اﻟموﻋد اﻟمحدد �ﻐض اﻟنظر ّ‬
‫‪ -‬إﻋداد وﺘوز�ﻊ ﺠدول أﻋمﺎل ﻤسبق ﻟحضور اﻻﺠتمﺎع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘحدﯿد وﻗت اﻨتﻬﺎء اﻻﺠتمﺎع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪219‬‬

‫‪ -‬اﻟمراﺠﻌﺔ اﻟدور�ﺔ ﻟمدى ﻓﻌﺎﻟیﺔ اﻻﺠتمﺎﻋﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتمﺎس اﻟتوﺼیﺎت وﺘنﻔیذ اﻟتﻐییرات‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌیین ﻤﻘرر ﺠید ﻟتسجیﻞ ﻤجر�ﺎت اﻻﺠتمﺎع‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤراﺠﻌﺔ ﺠدول اﻷﻋمﺎل ﻗبﻞ ﺒدا�ﺔ اﻻﺠتمﺎع وﺘخصیص وﻗت ﻟكﻞ ﺒند ﻤن ﺒنودﻩ‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ أوﻟو�ﺔ ﻟﻠﻘضﺎ�ﺎ �حیث �مكن إﺠراء ﺘﻌدﯿﻼت �حسب ﻗید اﻟزﻤن‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟجمیﻊ اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ین ﻋن طر�ق طرح اﻷﺴ ـ ـ ـ ـ ــئﻠﺔ ﺒدﻻً ﻤن اﻹدﻻء‬
‫‪ -‬ﺘش ـ ـ ـ ـ ــجیﻊ اﻟمش ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﺔ ّ‬
‫ﺒتصر�حﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻠخیص اﻟﻘ اررات وﻤراﺠﻌﺔ اﻟطﻠبﺎت واﻟتكﻠیﻔﺎت ﻤن أﺠﻞ اﻻﺠتمﺎع اﻟتﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋداد وﺘوز�ﻊ ﻤﻠخص ﻋن اﻻﺠتمﺎع ﻋﻠﻰ اﻷﺸخﺎص اﻟمﻌنیین‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘدﯿر اﻹﻨجﺎزات واﻟسﻠوك اﻹ�جﺎﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ .3-3‬إ�ﺸﺎء ﻫ��ﺔ اﻟﻔ��ﻖ ‪Establishing a Team Identity‬‬
‫ﺘﻔرغ أﻋض ـ ـ ـ ــﺎء‬

‫واﺤدة ﻤن اﻟتحد�ﺎت اﻟتﻲ ﯿواﺠﻬﻬﺎ ﻤدراء اﻟمش ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻋند ﺘش ـ ـ ـ ــكیﻞ ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ ﻫو ﻋدم ّ‬
‫اﻟﻔر�ق �شـ ـ ــكﻞ �ﺎﻤﻞ ﻟﻠﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟمشـ ـ ــروع‪ .‬إذ �ﻌمﻞ اﻟمتخص ـ ـ ـصـ ـ ــون ﻋﻠﻰ اﻟمراﺤﻞ اﻟمختﻠﻔﺔ ﻟﻠمشـ ـ ــروع‬
‫و�ﻘضـ ـ ــون ﻤﻌظم وﻗتﻬم وطﺎﻗتﻬم ﻓﻲ ﻤكﺎن آﺨر‪ ،‬ﻓﻬم ﯿنتمون ﻏﺎﻟبﺎً ﻟﻔرق ﻤشـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻤتﻌددة ﺘتنﺎﻓس ﻋﻠﻰ‬
‫وﻗتﻬم واﻟوﻻء ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﯿؤﺜر ﻋﻠﻰ داﻓﻌﻬم وﺤﺎﻓزﻫم ﻟﻠﻌمﻞ‪.‬‬
‫�حتﺎج ﻤدراء اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻟجﻌﻞ ﻓر�ق اﻟمش ـ ـ ــروع ﻤتمﺎﺴ ـ ـ ــكﺎً ﻗدر اﻹﻤكﺎن‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺘطو�ر ﻫو�ﺔ اﻟﻔر�ق‬
‫اﻟﻔر�دة اﻟتﻲ �مكن أن ﯿرﺘبط ﺒﻬﺎ اﻟمشﺎر�ون ﻋﺎطﻔیﺎً‪� .‬كون ﻫذا اﻟتطو�ر ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻼﺠتمﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺴتخدام ّ‬
‫‪ -‬ﺘخصیص ﻤوﻗﻊ واﺤد اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫‪ -‬إطﻼق اﺴم ﻋﻠﻰ اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫‪ -‬دﻓﻊ اﻟﻔر�ق ﻟﻠﻘیﺎم �شﻲء ﻤﺎ ﻤﻌﺎً ﻓﻲ وﻗت ﻤبكر‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘطو�ر طﻘوس اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪220‬‬

‫اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻼﺠتمﺎﻋﺎت ‪Effective Use of Meetings‬‬
‫‪ .1-3-3‬اﻻﺴتخدام ّ‬
‫ﺘوﻓر اﻻﺠتمﺎﻋﺎت اﻟدور�ﺔ ﻟﻔر�ق اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﻤنتد�ﺎت ﻫﺎﻤﺔ ﻟتبﺎدل اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﺤول اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع‪ .‬وﺜمﺔ‬
‫وظیﻔﺔ أﻗﻞ وﻀــوﺤﺎً ﻤن ﻫذﻩ اﻻﺠتمﺎﻋﺎت ﺘتجﻠﻰ ﻓﻲ اﻟمســﺎﻋدة ﻓﻲ إﻨشــﺎء ﻫو�ﺔ ﻤﻠموﺴــﺔ ﻟﻠﻔر�ق‪ .‬ﺤیث‬
‫ﯿرى أﻋضـ ـ ــﺎء اﻟﻔر�ق ﺨﻼل اﺠتمﺎﻋﺎت اﻟمشـ ـ ــروع أﻨﻬم ﻻ �ﻌمﻠون ﻟوﺤدﻫم‪ ،‬ﻓﻬم ﺠزء ﻤن ﻓر�ق ﻤشـ ـ ــروع‬
‫أﻛبر‪ ،‬وﻨجﺎح اﻟمش ــروع �ﻌتمد ﻋﻠﻰ اﻟجﻬود اﻟجمﺎﻋیﺔ ﻟجمیﻊ أﻋض ــﺎء اﻟﻔر�ق‪ .‬و�ن ﺠمﻊ اﻟمش ــﺎر�ین ﻓﻲ‬
‫اﻟمشروع �ﺎﻓﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمنﺎﺴب �سﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘحدﯿد ﻋضو�ﺔ اﻟﻔر�ق وﺘﻘو�ﺔ ﻫو�تﻪ اﻟجمﺎﻋیﺔ‪.‬‬
‫‪ .2-3-3‬ﺘخصیص ﻤوﻗﻊ واﺤد ﻟﻠﻔر�ق ‪Co-location of Team Members‬‬
‫إن اﻟطر�ﻘﺔ اﻷﻛثر وﻀ ــوﺤﺎً ﻟجﻌﻞ ﻓر�ق اﻟمش ــروع ﻤﻠموﺴـ ـﺎً ﻫو أن �ﻌمﻞ أﻋض ــﺎء اﻟﻔر�ق ﻤﻌﺎً ﻓﻲ ﻤكﺎن‬
‫ﻤشـ ــترك‪ .‬وﻟكن ﻫذا ﻟیس ﻤمكنﺎً داﺌمﺎً ﻓﻲ اﻟبنیﺔ اﻟمصـ ــﻔوﻓیﺔ‪ ،‬ﺤیث �شـ ــﺎرك اﻷﻋضـ ــﺎء ﺒدوام ﺠزﺌﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟمشـ ــروع ﻷﻨﻬم �ﻌمﻠون ﻋﻠﻰ ﻤشـ ــﺎر�ﻊ وأﻨشـ ــطﺔ أﺨرى‪ .‬و�مكن أن �كون اﻟبدﯿﻞ اﻟمجدي ﻟﻠمشـ ــﺎر�ﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟموﻗﻊ ﻫو إﻨشﺎء ﻤكتب ﻟﻠمشروع واﻟذي ُ�شﺎر إﻟیﻪ أﺤیﺎﻨﺎً �ﺎﺴم ﻏرﻓﺔ اﻟﻌمﻠیﺎت أو اﻟنﺎدي‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻐرف‬
‫ﻫﻲ ﻤكﺎن اﺠتمﺎع ﻤش ــترك وﺘحتوي ﻋﻠﻰ وﺜﺎﺌق اﻟمش ــروع اﻷﻛثر أﻫمیﺔ‪ .‬وﻓﻲ �ثیر ﻤن اﻷﺤیﺎن ﺘُﻐطﻲ‬
‫ﻤخططﺎت ﻏﺎﻨت واﻟموازﻨﺔ وﻤؤﺸ ـ ـرات اﻷداء ﺠدراﻨﻬﺎ‪ .‬وﺘُﻌتبر ﻫذﻩ اﻟﻐرف ﻋﻼﻤﺔ ﻤﻠموﺴـ ــﺔ ﻋن اﻟجﻬود‬
‫اﻟمبذوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .3-3-3‬إطﻼق اﺴم ﻋﻠﻰ ﻓر�ق اﻟمشروع ‪Creation of Project Team Name‬‬
‫إن إطﻼق اﺴـ ـ ــم ﻋﻠﻰ اﻟﻔر�ق ﻤثﻞ "اﻟﻌمﺎﻟﻘﺔ" أو "اﻟخﻠیﺔ" ﻫو أداة ﺸـ ـ ــﺎﺌﻌﺔ ﻟجﻌﻞ اﻟﻔر�ق أﻛثر ﻤﻠموﺴ ـ ـ ـی ًﺔ‪.‬‬
‫و�ثی اًر ﻤﺎ ﯿتم إﻨشــﺎء ﺸــﻌﺎر ﻟﻠﻔر�ق أ�ض ـﺎً‪ .‬و�جب ﻋﻠﻰ ﻤدﯿر اﻟمشــروع أن �ﻌتمد ﻋﻠﻰ ﺒراﻋﺔ اﻟﻔر�ق ﻤن‬
‫أﺠﻞ اﻟتوﺼـ ــﻞ إﻟﻰ اﺴـ ــم وﺸـ ــﻌﺎر ﻤنﺎﺴـ ــبین‪ ،‬و�ﻌد اﻋتمﺎدﻩ ﻫذﻩ اﻟرﻤوز �مكن طبﺎﻋتﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘرطﺎﺴـ ــیﺔ‬
‫واﻟكنزات وأﻛواب اﻟﻘﻬوة‪ ،‬وذﻟك ﻟﻠدﻻﻟﺔ ﻋضو�ﺔ ﻓر�ق‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪221‬‬

‫‪ .4-3-3‬دﻓﻊ اﻟﻔر�ق ﻟﻠﻘیﺎم �شـــــﻲء ﻤﺎ ﻤﻌﺎً ﻓﻲ وﻗت ﻤبكر ‪Get the Team to Build or Do‬‬
‫‪Something Together Early on‬‬
‫ﻻ ﺸـ ـ ــﻲء �ﻌزز ﺸـ ـ ــﻌور اﻟﻔر�ق أﻛثر ﻤن اﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﺸـ ـ ــﻲء ﻤﻌﺎً ﻓﻲ أﺴـ ـ ــرع وﻗت ﻤمكن‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴـ ـ ــبیﻞ‬
‫ظم ﻤدﯿر اﻟمش ـ ــروع ﺤﻔﻞ ﻋش ـ ــﺎء ﺤیث �جﻠب �ﻞ ﻋض ـ ــو‬
‫اﻟمثﺎل‪ ،‬وﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤش ـ ــروع دوﻟﻲ �مكن أن ﯿن ّ‬
‫وﺠبﺔ ﺘشتﻬر ﺒﻬﺎ ﺒﻼدﻩ‪.‬‬
‫‪ .5-3-3‬ﺘطو�ر طﻘوس اﻟﻔر�ق ‪Team Rituals‬‬
‫ﺘمﺎﻤﺎً �مﺎ ﺘســﺎﻋد اﻟطﻘوس ﻓﻲ ﺘحدﯿد اﻟﻬو�ﺔ اﻟﻔر�دة ﻟﻠشــر�ﺎت �مكن اﺴــتخداﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤســتوى اﻟمشــروع‬
‫أ�ضﺎً ﻹﻨشﺎء ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺨﺎﺼﺔ �ﻔر�ق اﻟمشروع‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل‪� ،‬مكن ﻤنﺢ أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق ر�طﺎت ﻋنق‬
‫اﻟﻌﻼم اﻟرﺌیســیﺔ ﻓﻲ اﻟمشــروع‪ ،‬وﻋند اﻟوﺼــول إﻟﻰ �ﻞ ﻨﻘطﺔ‬
‫ﻤﻊ أﺸــرطﺔ �ﺄﻟوان ﻤختﻠﻔﺔ ﺘتواﻓق ﻤﻊ ﻨﻘﺎط ّ‬
‫ﻋﻼم �جتمﻊ اﻷﻋضﺎء و�ﻘوﻤون �ﻘص اﻟشر�ط اﻟمواﻓق ﻟتﻠك اﻟنﻘطﺔ ﻟﻠدﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟتﻘدم‪.‬‬
‫ّ‬
‫ت‬
‫ﻣﺸ�ﻛﺔ ‪Creating a Shared Vision‬‬ ‫‪ .4-3‬إ�ﺸﺎء رؤ�ﺔ‬
‫ﺨﻼﻓﺎً ﻟبیﺎن ﻨطﺎق اﻟمشروع واﻟذي �حدد اﻟتكﻠﻔﺔ وﺘوار�ﺦ اﻻﻨتﻬﺎء وﻤتطﻠبﺎت اﻷداء‪ ،‬ﺘنطوي اﻟرؤ�ﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺠواﻨب أﻗﻞ ﻤﻠموﺴی ًﺔ ﻷداء اﻟمشروع‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺘشیر إﻟﻰ ﺼورة ﻤشتر�ﺔ ﻟﻔر�ق اﻟمشروع ﺤول �یﻒ ﺴیكون‬
‫اﻟمشــروع ﻋند اﻻﻨتﻬﺎء‪ ،‬و�یﻒ ﺴــیﻌمﻠون ﻤﻌﺎً‪ ،‬و�یﻒ ﺴــیتﻘبﻞ اﻟز�ﺎﺌن اﻟمشــروع‪ .‬و�صــورة أ�ســط‪ّ ،‬‬
‫ﺘﻌبر‬
‫اﻟرؤ�ﺔ اﻟمش ـ ـ ــتر�ﺔ ﻋن اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟسـ ـ ـ ـؤال‪" :‬ﻤﺎذا ﻨر�د أن ﻨنش ـ ـ ــﺊ؟"‪ ،‬وﻤن اﻟطبیﻌﻲ أﻻ �كون ﻟﻠجمیﻊ‬
‫ﻨﻔس اﻟرؤ�ﺔ‪ ،‬وﻟكن ﯿنبﻐﻲ أن ﺘكون اﻟص ـ ـ ــور ﻤتش ـ ـ ــﺎﺒﻬﺔ‪ .‬وﺘﺄﺘﻲ اﻟرؤى �مجموﻋﺔ ﻤتنوﻋﺔ ﻤن اﻷﺸ ـ ـ ــكﺎل‬
‫ﺸﻌﺎر أو ٍ‬
‫رﻤز أو �مكن �تﺎﺒتﻬﺎ �بیﺎن رﺴمﻲ‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫واﻟنمﺎذج‪ ،‬ﻓیمكن أن ﺘكمن ﻓﻲ‬
‫ﻟیس اﻟمﻬم ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟرؤ�ﺔ �ﻘدر ﻤﺎ ﺘﻔﻌﻠﻪ اﻟرؤ�ﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟرؤ�ﺔ اﻟمشـ ــتر�ﺔ ﺘﻠﻬم أﻋضـ ــﺎء اﻟﻔر�ق وﺘوﺤدﻫم ﻋﻠﻰ‬
‫اﺨتﻼف ﺘخصـ ـص ــﺎﺘﻬم وﺨﻠﻔیﺎﺘﻬم اﻟمﻬنیﺔ ﻟتﻘد�م أﻓض ــﻞ ﻤﺎ ﻋندﻫم ﻤن أﺠﻞ اﻟوﺼ ــول إﻟﻰ ﺘحﻘیق ﻫدف‬
‫اﻟمشـ ـ ــروع‪� .‬مﺎ أﻨﻬﺎ ﺘسـ ـ ــﺎﻋد ﻓﻲ ﺘحﻔیز أﻋضـ ـ ــﺎء اﻟﻔر�ق ﻹﺨضـ ـ ــﺎع ﻤصـ ـ ــﺎﻟحﻬم اﻟﻔرد�ﺔ ﻟمﺎ ﻫو أﻓضـ ـ ــﻞ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪222‬‬

‫ﻟﻠمشـ ـ ـ ــروع‪ ،‬وﺘسـ ـ ـ ــﺎﻋد ﻓﻲ اﻟتر�یز واﻟتواﺼـ ـ ـ ــﻞ ﺤول اﻷوﻟو�ﺎت ﻤمﺎ �سـ ـ ـ ــمﺢ ﺒتﻌز�ز اﻻﻟتزام ﻋﻠﻰ اﻟمدى‬
‫و�ثبط اﻟردود اﻟنﻔﻌیﺔ اﻟتﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺠودة اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫اﻟطو�ﻞ ّ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪Qualities of an Effective Vision‬‬

‫‪ .1-4-3‬ﺼﻔﺎت اﻟرؤ�ﺔ ّ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ �مﺎ ﻫو ﻤبین ﻓﻲ اﻟشكﻞ )‪ (9.3‬وﻫﻲ‪:‬‬

‫ﻫنﺎك أر�ﻊ ﺼﻔﺎت أﺴﺎﺴیﺔ ﻟﻠرؤ�ﺔ ّ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠمشروع‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (9.3‬اﻟصﻔﺎت اﻷﺴﺎﺴیﺔ ﻟﻠرؤ�ﺔ ّ‬
‫‪� -‬جب ﺘوّﻓر اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إ�صـ ـ ـ ــﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ﻗیمﺔ ﻟﻠرؤ�ﺔ إذا �ﺎﻨت ﻤوﺠودة ﻓﻘط ﻓﻲ رأس اﻟشـ ـ ـ ــخص‬
‫اﻟذي وﻀﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪� -‬جب أن ﺘكون ﺼﻌبﺔ وﻓیﻬﺎ ٍ‬
‫ﺘحد وﻟكن أ�ضﺎ �جب أن ﺘكون واﻗﻌیﺔ‪.‬‬
‫‪� -‬جب أن ﯿؤﻤن ﺒﻬﺎ ﻤدﯿر اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪� -‬جب أن ﺘكون ﻤصدر إﻟﻬﺎم ﻟﻶﺨر�ن‪.‬‬
‫‪� .2-4-3‬یﻒ �مكن اﻟحصول ﻋﻠﻰ رؤ�ﺔ ﻤشتر�ﺔ ﻟمشروع ﻤﻌین؟ ‪How to Get a Vision for‬‬
‫‪a Particular Project‬‬
‫ﻟیس ﻤن ﻤﻬمﺔ ﻤدﯿر اﻟمشروع وﻀﻊ اﻟرؤ�ﺔ‪ ،‬و�ﻨمﺎ �ﻘوم ﺒدور اﻟمحﻔز واﻟمنسق ﻟتشكیﻞ اﻟرؤ�ﺔ اﻟمشتر�ﺔ‬
‫ﻟﻔر�ق اﻟمشروع‪ .‬وﻓﻲ �ثیر ﻤن اﻟحﺎﻻت ﺘكون اﻟرؤ�ﺔ ﻤتﺄﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﻨطﺎق وأﻫداف اﻟمشروع‪ .‬ﻓﺎﻷﺸخﺎص‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪223‬‬

‫ﯿتحمســون �شــكﻞ طبیﻌﻲ �وﻨﻬم أول ﻤن ﺴــیوﻓر ﺘكنوﻟوﺠیﺎ ﺠدﯿدة ﻟﻠســوق أو أﻨﻬم ﻤن ﺴ ـیحﻠون ﻤشــكﻠﺔ‬
‫ﺘﻬدد ﻤنظمتﻬم‪ .‬ﺤتﻰ ﻓﻲ اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ اﻟص ـ ــﻐیرة‪ ،‬ﻏﺎﻟبﺎً ﻤﺎ ﺘكون ﻫنﺎك ﻓرص واﻓرة ﻟتﺄﺴ ـ ــیس رؤ�ﺔ ﻤﻘنﻌﺔ‪.‬‬
‫وأﻓضﻞ طر�ﻘﺔ ﻟﻠوﺼول إﻟﻰ اﻟرؤ�ﺔ اﻟمشتر�ﺔ ﻫﻲ اﻟتحدث ﻤﻊ ﻤختﻠﻒ اﻷﺸخﺎص اﻟذﯿن ﺴیشﺎر�ون ﻓﻲ‬
‫ِ‬
‫�حم سﻬم ﻟﻠمشﺎر�ﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟمشروع‪� .‬ﺎﻟنسبﺔ ﻟﻠبﻌض ﻗد �كون اﻟﻘیﺎم �ﻌمﻞ أﻓضﻞ‬
‫اﻟمشروع وﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ ّ‬
‫ﻤمﺎ ﻗﺎﻤوا �ﻪ ﻓﻲ ﻤشــﺎر�ﻊ ﺴــﺎ�ﻘﺔ أو اﻟرﻀــﺎ ﻓﻲ ﻋیون اﻟز�ﺎﺌن ﻋندﻤﺎ ﯿنتﻬﻲ اﻟمشــروع‪ .‬وﻗد ﺘتطور اﻟﻌدﯿد‬
‫ﻤن اﻟرؤى �رد ﻓﻌﻞ ﻋﻠﻰ اﻟمنﺎﻓسﺔ‪.‬‬
‫‪ .5-3‬إدارة ﻧﻈﺎم اﻟﻤكﺎﻓآت ف� ش‬

‫ﻣ�وع ‪Managing Project Reward Systems‬‬ ‫ي‬
‫ـجﻊ أداء اﻟﻔر�ق واﻟجﻬد اﻹﻀـ ـ ـ ــﺎﻓﻲ‪.‬‬
‫ﻤدﯿر اﻟمشـ ـ ـ ــروع ﻫو اﻟمسـ ـ ـ ــؤول ﻋن إدارة ﻨظﺎم اﻟمكﺎﻓﺂت اﻟتﻲ ﺘشـ ـ ـ ـ ّ‬
‫واﻟمیزة اﻟتﻲ �متﻠكﻬﺎ اﻟﻌﺎﻤﻠون ﻫﻲ ﻓﻲ �ثیر ﻤن اﻷﺤیﺎن اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟمش ـ ـ ـ ــروع �حد ذاﺘﻪ‪ ،‬ﺴـ ـ ـ ـ ـواء ﺘجﻠﻰ‬
‫ذﻟك ﻓﻲ رؤ�ﺔ ﻤﻠﻬمﺔ أو �ﺎﻟمﻌنﻰ اﻟبسیط ﻟﻺﻨجﺎز‪ .‬ﻓﺎﻟمشﺎر�ﻊ ﺘوّﻓر ﻟﻠمشﺎر�ین ﻓیﻬﺎ ﺘﻐیی اًر وﻓرﺼﺔ ﻟتﻌﻠم‬
‫ﻤﻬﺎرات ﺠدﯿدة وﻟﻠخروج ﻤن ﻗوﻗﻌﺔ اﻟﻌمﻞ اﻟوظیﻔﻲ‪.‬‬
‫وﻤﻊ ذﻟك‪ُ ،‬ﯿوﺠد اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟمشــﺎر�ﻊ ﻏیر اﻟمنﺎﺴــبﺔ أو اﻟممﻠﺔ أو اﻟتﻲ ﺘتداﺨﻞ ﻤﻊ أوﻟو�ﺎت أﺨرى أﻛثر‬
‫أﻫمیﺔ ﻤنﻬﺎ‪ ،‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﺘُﻌتبر ﻋبئﺎً إﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻓیﺎً‪ .‬وﻓﻲ �ﻌض ﻫذﻩ اﻟحﺎﻻت‪ ،‬ﺘكون أﻛبر ﻤكﺎﻓﺄة ﻫﻲ اﻻﻨتﻬﺎء‬
‫ﻤن اﻟمش ـ ــروع‪� ،‬حیث �س ـ ــتطیﻊ أﻋض ـ ــﺎء اﻟﻔر�ق اﻟﻌودة إﻟﻰ ﻤﺎ �ﺎﻨوا ﺤﻘﺎً ﯿتمتﻌون �ﻪ ﺴ ـ ــﺎ�ﻘﺎً‪ .‬ﻟﻸﺴ ـ ــﻒ‪،‬‬
‫ﻋندﻤﺎ �كون ﻫذا اﻟموﻗﻒ ﻫو اﻟحﺎﻓز اﻷﺴـ ـ ـ ـ ــﺎﺴـ ـ ـ ـ ــﻲ ﻓمن اﻟمرﺠﺢ أن ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺠودة اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع‪ .‬وﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟظروف ﺘﻠﻌب اﻟمكﺎﻓﺂت اﻟخﺎرﺠیﺔ دو اًر أﻛثر أﻫمیﺔ ﻓﻲ ﺘحﻔیز أداء اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫�سـ ـ ــتخدم ﻤﻌظم ﻤدراء اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻟمكﺎﻓﺂت اﻟجمﺎﻋیﺔ ﻟكﺎﻤﻞ ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ‪� ،‬ون ﻤﻌظم أﻋمﺎل اﻟمشـ ـ ــروع‬
‫ـجﻊ ﻨظﺎم اﻟمكﺎﻓﺂت اﻟﻌمﻞ اﻟجمﺎﻋﻲ‪ .‬ﻷن ﻤكﺎﻓﺄة أﻓراد‬
‫ﻫﻲ ﺠﻬد ﺘﻌﺎوﻨﻲ‪ ،‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻓمن اﻟمنطﻘﻲ أن �شـ ـ ـ ّ‬
‫ﻤﻌینین �ﻐض اﻟنظر ﻋن إﻨجﺎزاﺘﻬم ﺴ ـ ـ ُـیض ـ ــﻌﻒ ﻤن وﺤدة اﻟﻔر�ق‪ .‬و�مﺎ أن اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟمش ـ ــروع ﻤترا�ط‬
‫ﻤﻊ �ﻌض ــﻪ اﻟبﻌض �ش ــكﻞ �بیر‪ ،‬ﻟذﻟك ﺴ ــیكون ﻤن اﻟص ــﻌو�ﺔ اﻟتﻔر�ق ﺒین اﻷﻋض ــﺎء وﺘحدﯿد ﻤن ﻤنﻬم‬
‫�سـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتحق ﺤﻘﺎً ﻤكﺎﻓﺄة إﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻓیﺔ‪ .‬ﻤن ﻨﺎﺤیﺔ أﺨرى �جب أن ﺘكون اﻟمكﺎﻓﺂت اﻟنﻘد�ﺔ واﻟحواﻓز ﻤرﺘبطﺔ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪224‬‬

‫�ﺄوﻟو�ﺎت اﻟمشــروع‪ ،‬ﻓﻼ ﻤﻌنﻰ ﻟمكﺎﻓﺄة اﻟﻔر�ق ﻻﺴــتكمﺎل اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ وﻗت ﻤبكر إذا �ﺎن ﻀــبط اﻟتكﺎﻟیﻒ‬
‫ﻫو اﻷوﻟو�ﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻋﺎدة إﻟﻰ اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ اﻟمكﺎﻓﺂت اﻟمجموﻋﺔ‪ ،‬ﺴــیكون ﻫنﺎك أوﻗﺎت‬

‫ﻓﻲ ﺤین أن ﻤدراء اﻟمشــﺎر�ﻊ �میﻠون ً‬
‫�حتﺎﺠون ﻓیﻬﺎ إﻟﻰ ﻤكﺎﻓﺄة اﻷداء اﻟﻔردي‪ ،‬و�تم ذﻟك ﻟﻠتﻌو�ض ﻋن ﺠﻬد ﻏیر ﻋﺎدي وﻟﻺﺸـ ــﺎدة �ﺎﻟسـ ــﻠوك‬
‫اﻟمثﺎﻟﻲ واﻟﻌبرة ﻟﻶﺨر�ن‪ .‬ﻤن ﺒین اﻟمكﺎﻓﺂت اﻟتﻲ �مكن اﺴ ـ ــتخداﻤﻬﺎ ﻟتحﻔیز وﺘﻘدﯿر اﻟمس ـ ــﺎﻫمﺎت اﻟﻔرد�ﺔ‬
‫ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺨطﺎ�ﺎت اﻟثنﺎء‪ :‬ﻋندﻤﺎ ﻻ �كون ﻤدﯿر اﻟمشروع ﻤسؤوﻻً ﻋن ﺘﻘییم أداء أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق‪� ،‬ستطیﻊ‬
‫أن �كتب رﺴ ــﺎﺌﻞ اﻹﺸ ــﺎدة واﻟثنﺎء ﻋﻠﻰ أداﺌﻬم ﻓﻲ اﻟمش ــروع و�رﺴ ــﺎﻟﻬﺎ إﻟﻰ اﻟمشـ ـرﻓین ﻋن ﻫؤﻻء‬
‫اﻷﻋضﺎء ﻟوﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻠﻔﺎﺘﻬم اﻟوظیﻔیﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻋتراف �ﺎﻷﻋمﺎل اﻟمتمیزة �شـــــــــكﻞ ﻋﻠنﻲ‪ :‬ﯿنبﻐﻲ اﻻﻋتراف واﻹﺸـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎدة �ﺄﻋضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎء اﻟﻔر�ق‬
‫اﻟمتمیز�ن ﻋﻠﻰ ﺠﻬودﻫم ﻋﻠنﺎً‪ ،‬ﺤیث ﯿبدأ �ﻌض ﻤدراء اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ اﺠتمﺎﻋﺎت اﻟمراﺠﻌﺔ �ﺈﺸ ـ ـ ــﺎرة‬
‫وﺠیزة إﻟﻰ اﻷﻋضﺎء اﻟمتمیز�ن اﻟذﯿن ﺤﻘﻘوا أﻫداﻓﺎً ﻓﻲ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘكﻠیﻔﺎت اﻟﻌمﻞ اﻟمرﻏو�ﺔ‪ :‬ﻗد ﻻ �مﻠك ﻤدﯿر اﻟمشــروع اﻟكثیر ﻤن اﻹﻤكﺎﻨﺎت اﻟمﺎد�ﺔ أو اﻟمروﻨﺔ‬
‫اﻟزﻤنیﺔ‪ ،‬وﻟكنﻪ �ستطیﻊ ﻤكﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻤﻞ اﻟمتمیز ﺒتكﻠیﻔﻪ �ﺎﻷﻋمﺎل اﻟتﻲ ﯿرﻏب ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟمروﻨﺔ‪� :‬مكن أن ﺘكون اﻟمكﺎﻓﺂت ﻋﻠﻰ ﺸكﻞ اﺴتثنﺎءات ﻟﻠﻘواﻋد ﻤثﻞ اﻟسمﺎح ﻟﻠﻌضو اﻟمتمیز‬
‫اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟمنزل ﻋندﻤﺎ �كون اﻟطﻔﻞ ﻤر�ضـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺎً أو اﻟتﺄﺨر �ﺎﻻﻟتحﺎق �ﺎﻟﻌمﻞ ﺼ ـ ـ ـ ـ ـ ــبﺎﺤﺎً ﻋندﻤﺎ‬
‫�ضطر ﻟذﻟك‪.‬‬
‫�ـ ــاﻋﺎت ﺿـ ـ ــﻤﻦ ﻣ ش�ـ ـ ـوع ‪Managing Conflict within‬‬

‫‪ .7-3‬إدارة اﻟﺨﻼﻓﺎت واﻟ ـ‬
‫‪the Project‬‬
‫ﺘنش ـ ــﺄ اﻟخﻼﻓﺎت واﻟصـ ـ ـراﻋﺎت �ش ـ ــكﻞ طبیﻌﻲ ﻀ ـ ــمن ﻓر�ق اﻟمش ـ ــروع ﺨﻼل ﺤیﺎة اﻟمش ـ ــروع‪ .‬ﻓیمكن أن‬
‫�ختﻠﻒ اﻟمشـ ـ ـ ـ ــﺎر�ون ﻋﻠﻰ اﻷوﻟو�ﺎت أو ﻋﻠﻰ ﺘخصـ ـ ـ ـ ــیص اﻟموارد أو ﻋﻠﻰ ﺠودة اﻟﻌمﻞ أو ﻋﻠﻰ ﺤﻠول‬
‫اﻟمش ـ ــﺎﻛﻞ ‪ ...‬إﻟﺦ‪ .‬و�مكن أن ﺘدﻋم �ﻌض اﻟصـ ـ ـراﻋﺎت أﻫداف اﻟمش ـ ــروع وأن ﺘح ّسـ ـ ـن ﻤن أداء اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪225‬‬

‫ﻓﻌﻠﻰ ﺴ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻗد ﯿتجﺎدل ﻋضـ ـوان ﺤول ﻗرار ﻤﻔﺎﻀ ــﻠﺔ اﻟتص ــمیم ﻟمیزات ﻤختﻠﻔﺔ ﻟﻠمنتﺞ وﻓیمﺎ إذا‬
‫ﻛﺎﻨت ﻫذﻩ اﻟمیزات ﻫﻲ اﻟتﻲ ﯿر�دﻫﺎ اﻟز�ون اﻷﺴ ــﺎﺴ ــﻲ ﺤﻘﺎً‪ ،‬وﻫذا اﻟخﻼف ﻗد �جبرﻫم ﻋﻠﻰ اﻟتحدث إﻟﻰ‬
‫اﻟز�ون أو اﻟحصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــول ﻋﻠﻰ اﻟمز�ـد ﻤن اﻟمﻌﻠوﻤـﺎت ﻤنـﻪ‪ ،‬وﺘكون اﻟنتیجـﺔ أﻨﻬم ﯿـدر�ون أﻨﻬم ﻋﻠﻰ ﺨطـﺄ‬
‫و�ﻌرﻓون ﻤﺎ ﯿر�د اﻟز�ون ﺒدﻗﺔ أﻛبر‪ .‬ﻤن ﻨﺎﺤیﺔ أﺨرى‪� ،‬مكن أن ﺘﻌیق اﻟص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـراﻋﺎت أداء اﻟمجموﻋﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟخﻼﻓﺎت اﻟمبدﺌیﺔ �مكن أن ﺘتحول إﻟﻰ ﻨﻘﺎﺸ ـ ــﺎت ﺤﺎدة ﺒین طرﻓین ﻗد ﺘص ـ ــﻞ إﻟﻰ رﻓض ـ ــﻬم اﻟﻌمﻞ ﻤﻌﺎً‬
‫ﻤجدداً‪.‬‬
‫‪ .8-3‬ﺗﺠﺪ�ﺪ ﻓ��ﻖ ش‬
‫اﻟﻤ�وع ‪Rejuvenating the Project Team‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤدار اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع اﻟطو�ﻞ ﻗد ﯿنحرف اﻟﻔر�ق أﺤیﺎﻨﺎً ﻋن ﻤسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎرﻩ و�ﻔﻘد اﻟزﺨم‪ ،‬ﻟذﻟك �ﻌمﻞ ﻤدﯿر‬
‫اﻟمش ــروع ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺘنظیم اﻟﻔر�ق ﻟیتمﺎﺸ ــﻰ ﻤﻊ أﻫداف اﻟمش ــروع‪� .‬مكن أن ﯿتم ذﻟك �ش ــكﻞ رﺴ ــمﻲ أو‬
‫�شكﻞ ﻏیر رﺴمﻲ‪ .‬ﻓبشكﻞ ﻏیر رﺴمﻲ‪� ،‬مكن ﻟمدﯿر اﻟمشروع أن ﯿنشﺊ طﻘوﺴﺎً ﺠدﯿدة ﻹﻋﺎدة ﺘنشیط‬
‫اﻟﻔر�ق �دﻋوﺘﻪ ﻟﻘضـ ـ ـ ــﺎء ﯿوم ﻋطﻠﺔ ﻤﻌﺎً ﻟﻠﻐداء وﻟممﺎرﺴـ ـ ـ ــﺔ ر�ﺎﻀـ ـ ـ ــﺔ ﻤﻌینﺔ وذﻟك ﻟﻠتخﻔیﻒ ﻤن اﻹﺤبﺎط‬
‫و�ﺤیﺎء اﻷﻤﻞ واﻻﻟتزام ﻟتحﻘیق اﻟنجﺎح ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫وأﺤیﺎﻨﺎ �جب اﺘخﺎذ اﻟمز�د ﻤن اﻹﺠراءات اﻟرﺴـمیﺔ ﻤثﻞ أن �ﻘوم ﻤدﯿر اﻟمشـروع �ﺈﺠراء ﺠﻠسـﺎت ﻟتطو�ر‬
‫اﻟﻔر�ق ﺘكون ّ‬
‫ﻤكرﺴﺔ ﻟتحسین إﺠراءات اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟﻔر�ق‪ ،‬وﺨصوﺼﺎً ﻋندﻤﺎ �ستشﻌر أن اﻟﻔر�ق �ﻘترب‬
‫ﻤن ﻨﻘطﺔ ﺘحول ﻓﻲ ﺘطورﻩ‪ .‬واﻟﻬدف ﻤن ﻫذﻩ اﻟجﻠس ـ ـ ـﺎت ﻫو ﺘحسـ ـ ــین ﻓﻌﺎﻟیﺔ ﻓر�ق اﻟمشـ ـ ــروع ﻤن ﺨﻼل‬
‫إدارة أﻓضﻞ ﻟمتطﻠبﺎت اﻟمشروع و�ﺠراءات اﻟﻌمﻞ ﻓیﻪ‪ .‬ﺤیث ﯿتم ﻤراﺠﻌﺔ اﻟﻔر�ق ﻟذاﺘﻪ ﻓیمﺎ �خص اﻷداء‬
‫واﻟسﻠوك واﻟثﻘﺎﻓﺔ ﻟﻐرض اﻟﻘضﺎء ﻋﻠﻰ اﻟسﻠو�یﺎت اﻟمضطر�ﺔ وﺘﻌز�ز اﻟسﻠو�یﺎت اﻹ�جﺎﺒیﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ �ثیر ﻤن اﻷﺤیﺎن ﯿتم اﻟتﻌﺎﻗد ﻤﻊ ﻤستشﺎر ﺨﺎرﺠﻲ أو ﯿتم ﺘﻌیین أﺨصﺎﺌﻲ ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‬
‫ﻟتس ـ ــﻬیﻞ ﻫذﻩ اﻟجﻠسـ ـ ـﺎت‪ .‬و�ذﻟك ﺘكون اﻟﻌمﻠیﺔ أﻛثر ﻤوﻀ ـ ــوﻋیﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘكون ﻤﻘﺎدة ﻤن ﻤنظور ﺨﺎرﺠﻲ‪،‬‬
‫وﺘحرر ﻤدﯿر اﻟمشـ ــروع ﻤن أن �كون ﺠزًء ﻤن ﻫذﻩ اﻟﻌمﻠیﺔ‪ ،‬وﺘوّﻓر ﻤدر�ین ﻤتخص ـ ـصـ ــین ﻓﻲ دﯿنﺎﻤیﺎت‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪226‬‬

‫اﻟجمﺎﻋﺔ‪ .‬وﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟك‪ ،‬إذا �ﺎﻨت اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻷوﻟیﺔ ﻫﻲ اﻟتﻲ ﯿتﻌین ﺠمﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻗد �كون أﻋضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎء‬
‫اﻟﻔر�ق أﻛثر ﺼراﺤﺔ واﻨﻔتﺎﺤﺎً ﻟﻠشخص اﻟخﺎرﺠﻲ‪.‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫راﺑﻌﺎ ً‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ ‪Review‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟ ًﺔ؟‬
‫ﺘطور اﻟجمﺎﻋﺎت ﻟتصبﺢ ﻓرﻗﺎً ّ‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟتسﻠسﻞ اﻟصحیﺢ ﻟمراﺤﻞ ّ‬
‫‪ .U‬اﻟتطبیﻊ ‪ -‬اﻟتشكیﻞ – اﻻﻗتحﺎم – اﻷداء ‪ -‬اﻻﻨﻔضﺎض‬
‫‪ .V‬اﻟتشكیﻞ –اﻟتطبیﻊ ‪ -‬اﻷداء ‪ -‬اﻻﻗتحﺎم – اﻻﻨﻔضﺎض‬
‫‪ .W‬اﻷداء ‪ -‬اﻻﻨﻔضﺎض ‪ -‬اﻟتشكیﻞ – اﻻﻗتحﺎم – اﻟتطبیﻊ‬
‫‪ .X‬اﻟتشكیﻞ – اﻻﻗتحﺎم – اﻟتطبیﻊ ‪ -‬اﻷداء ‪ -‬اﻻﻨﻔضﺎض‬
‫ﻓﻲ أي ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻨموذج اﻟمراﺤﻞ اﻟخمسـ ـ ـ ــﺔ ﻟتطو�ر اﻟﻔر�ق ﺘتوﺜّق اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺒین اﻷﻋضـ ـ ـ ــﺎء وﺘصـ ـ ـ ــبﺢ‬
‫اﻟمجموﻋﺔ ﻤتمﺎﺴكﺔ‪ ،‬وﺘزداد ﻤشﺎﻋر اﻟمودة واﻟمسؤوﻟیﺔ اﻟمشتر�ﺔ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫‪ .A‬اﻟتشكیﻞ ‪Forming‬‬
‫‪ .B‬اﻻﻗتحﺎم ‪Storming‬‬
‫‪ .C‬اﻟتطبیﻊ ‪Norming‬‬
‫‪ .D‬اﻷداء ‪Performing‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪227‬‬

‫ﻓﻲ أي ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻨموذج اﻟمراﺤﻞ اﻟخمس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻟتطو�ر اﻟﻔر�ق �كون ﻫنﺎك درﺠﺔ ﻋﺎﻟیﺔ ﻤن اﻟص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـراع‬
‫اﻟداﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺤیث �ﻘبﻞ اﻷﻋضـ ــﺎء أﻨﻬم ﺠزء ﻤن ﻤجموﻋﺔ اﻟمشـ ــروع وﻟكنﻬم �ﻘﺎوﻤون اﻟﻘیود اﻟتﻲ �ﻔرﻀـ ــﻬﺎ‬
‫اﻟمشروع واﻟﻔر�ق ﻋﻠیﻬم �ﺄﻓراد‪.‬‬
‫‪ .A‬اﻟتشكیﻞ ‪Forming‬‬
‫‪ .B‬اﻻﻗتحﺎم ‪Storming‬‬
‫‪ .C‬اﻟتطبیﻊ ‪Norming‬‬
‫‪ .D‬اﻷداء ‪Performing‬‬
‫ﻋند وﻀـ ــﻊ اﻟﻘواﻋد اﻷﺴـ ــﺎﺴـ ــیﺔ ﻟﻔر�ق اﻟﻌمﻞ‪ ،‬ﻤﺎ ﻫو ﻨوع اﻟﻘ اررات اﻟتﻲ ﺘتﻌﻠق �ﺎﻹﺠﺎ�ﺔ ﻋﻠﻰ أﺴـ ــئﻠﺔ ﻤن‬
‫ﻨوع‪� :‬یﻒ ﺴـ ــیتم ﺘطو�ر ﺨطﺔ اﻟمشـ ــروع؟ ﻤﺎ ﻫﻲ اﻷدوات اﻟتﻲ ﺴـ ــیتم اﺴـ ــتخداﻤﻬﺎ ﻟدﻋم اﻟمشـ ــروع؟ ﻫﻞ‬
‫�مكن اﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتخدام ﺒرﻤجیﺎت ﻤﻌینﺔ ﻹدارة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ؟ ﻤﺎ ﻫﻲ اﻷدوار واﻟمسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــؤوﻟیﺎت اﻟمحددة ﻟجمیﻊ‬
‫اﻟمشﺎر�ین؟ ﻤﺎ ﻫﻲ اﻷﻫمیﺔ اﻟنسبیﺔ ﻟﻠتكﻠﻔﺔ واﻟوﻗت واﻷداء؟‬
‫ررات اﻟتخطیط ‪Planning Decisions‬‬
‫‪ .A‬ﻗ ا‬
‫ررات اﻟمتﺎ�ﻌﺔ ‪Tracking Decisions‬‬
‫‪ .B‬ﻗ ا‬
‫ررات إدارة اﻟتﻐییر ‪Managing Change Decisions‬‬
‫‪ .C‬ﻗ ا‬
‫ررات اﻟﻌﻼﻗﺎت ‪Relationship Decisions‬‬
‫‪ .D‬ﻗ ا‬
‫ﻨوع‪� :‬یﻒ ﺴـ ـ ــیتم طرح اﻟتﻐییرات؟ ﻤن اﻟذي ﺴـ ـ ــیكون ﻟد�ﻪ ﺴـ ـ ــﻠطﺔ إﻗرار اﻟتﻐییرات؟ �یﻒ ﺴـ ـ ــیتم ﺘوﺜیق‬
‫وﺘﻘییم اﻟتﻐییرات ﻋﻠﻰ اﻟخطﺔ؟‬
‫ررات اﻟتخطیط ‪Planning Decisions‬‬
‫‪ .A‬ﻗ ا‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪228‬‬

‫‪ .B‬ﻗ ا‬
‫‪ .C‬ﻗ ا‬
‫‪ .D‬ﻗ ا‬
‫ﺜﻼﺜﺔ أﻫداف �حﺎول ﻤدراء اﻟمشﺎر�ﻊ ﺘحﻘیﻘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻻﺠتمﺎع اﻷول ﻟﻔر�ق اﻟمشروع‪ .‬ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر‬
‫�شكﻞ أﺤد ﻫذﻩ اﻷﻫداف؟‬
‫اﻟذي ﻻ ّ‬
‫‪ .A‬ﺘﻌر�ف أﻋضﺎء اﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﻤمثﻠین ﻋن اﻟز�ون واﻟجﻬﺔ اﻟمموﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .B‬ﺘﻘد�م ﻟمحﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻋن اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع �مﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻨطﺎﻗﻪ وأﻫداﻓﻪ واﻟجدول اﻟزﻤنﻲ اﻟﻌﺎم واﻟطر�ﻘﺔ‬
‫واﻹﺠراءات اﻟتﻲ ﺴیتم اﺘبﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫‪ .C‬اﻟبدء ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟجﺔ �ﻌض اﻟمخﺎوف اﻟشخصیﺔ اﻟذي ﯿتضمنﻬﺎ ﻨموذج ﺘطو�ر اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫‪ .D‬اﻟبدء ﺒنمذﺠﺔ �یﻔیﺔ ﻗیﺎم اﻟﻔر�ق �ﺎﻟﻌمﻞ ﻤﻌﺎً ﻹﻨجﺎز اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻨوع‪� :‬یﻒ ﺴــیتم ﻗیﺎس اﻟتﻘدم ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ؟ ﻋﻠﻰ أي ﻤســتوى ﻤن اﻟتﻔﺎﺼــیﻞ ﺴــیتم ﻤتﺎ�ﻌﺔ اﻟمشــروع؟ �یﻒ‬
‫ﻌد اﻟتﻘﺎر�ر و�وزﻋﻬﺎ؟‬
‫ﺴی ّ‬
‫ﺴیحصﻞ أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق ﻋﻠﻰ اﻟبیﺎﻨﺎت ﻤن �ﻌضﻬم اﻟبﻌض؟ ﻤن اﻟذي ُ‬
‫ررات اﻟتخطیط ‪Planning Decisions‬‬‫‪ .A‬ﻗ ا‬
‫‪ .B‬ﻗ ا‬
‫‪ .C‬ﻗ ا‬
‫‪ .D‬ﻗ ا‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪229‬‬

‫ﯿؤدي ﺘطو�ر ﻫو�ﺔ اﻟﻔر�ق اﻟﻔر�دة اﻟتﻲ �مكن أن ﯿرﺘبط ﺒﻬﺎ اﻟمشﺎر�ون ﻋﺎطﻔیﺎً إﻟﻰ ﺠﻌﻞ ﻓر�ق اﻟمشروع‬
‫ﻤتمﺎﺴكﺎً ﻤن ﺨﻼل �ﻞ ﻤﺎ ﯿﻠﻲ ﻤﺎ ﻋدا‪:‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻼﺠتمﺎﻋﺎت‬
‫‪ .A‬اﻻﺴتخدام ّ‬
‫‪ .B‬ﻤنﺢ اﻟمكﺎﻓﺂت �ﺎﻛ اًر‪.‬‬
‫‪ .C‬ﺘخصیص ﻤوﻗﻊ واﺤد اﻟﻔر�ق‬
‫‪ .D‬إطﻼق اﺴم ﻋﻠﻰ اﻟﻔر�ق‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن ﺼﻔﺎت اﻟرؤ�ﺔ ّ‬
‫‪� .A‬جب ﺘوّﻓر اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إ�صﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪� .B‬جب أن ﯿؤﻤن ﺒﻬﺎ ﻤدﯿر اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪� .C‬جب أن ﺘكون ﺼﻌبﺔ وﻓیﻬﺎ ٍ‬
‫ﺘحد وﻟكن أ�ضﺎ �جب أن ﺘكون واﻗﻌیﺔ‪.‬‬
‫‪� .D‬جب أن ﺘكون ﻤصﺎﻏﺔ ﻋﻠﻰ ﺸكﻞ ﺒنود ﺘنﻔیذ�ﺔ‪.‬‬
‫ﺘسیر ﻋمﻠیﺔ ﺼنﻊ اﻟﻘرار اﻟجمﺎﻋﻲ وﻓق أر�ﻊ ﺨطوات رﺌیسیﺔ ﻀمن اﻟتسﻠسﻞ اﻟتﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .A‬اﻟتوﺼﻞ إﻟﻰ ﻗرار ‪ -‬ﺘحدﯿد اﻟمشكﻠﺔ ‪ -‬ﺘوﻟید اﻟبداﺌﻞ ‪ -‬اﻟمتﺎ�ﻌﺔ‬
‫‪ .B‬اﻟمتﺎ�ﻌﺔ ‪ -‬اﻟتوﺼﻞ إﻟﻰ ﻗرار ‪ -‬ﺘوﻟید اﻟبداﺌﻞ ‪ -‬ﺘحدﯿد اﻟمشكﻠﺔ‬
‫‪ .C‬ﺘحدﯿد اﻟمشكﻠﺔ ‪ -‬ﺘوﻟید اﻟبداﺌﻞ ‪ -‬اﻟتوﺼﻞ إﻟﻰ ﻗرار ‪ -‬اﻟمتﺎ�ﻌﺔ‬
‫‪ .D‬اﻟتوﺼﻞ إﻟﻰ ﻗرار ‪ -‬اﻟمتﺎ�ﻌﺔ ‪ -‬ﺘحدﯿد اﻟمشكﻠﺔ ‪ -‬ﺘوﻟید اﻟبداﺌﻞ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪230‬‬

‫ﻤﺎ ﻫو ﻨموذج اﻟمراﺤﻞ اﻟخمسﺔ ﻟتطو�ر اﻟﻔر�ق‪ .‬ﺘحدث �ﺎﻟتﻔصیﻞ ﻋن �ﻞ ﻤرﺤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﻌواﻤﻞ اﻟظرﻓیﺔ اﻟتﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺘطور اﻟﻔر�ق‪ ،‬و�یﻒ �س ــتطیﻊ ﻤدﯿر اﻟمش ــروع أن �حﻘق اﻟجزء‬
‫اﻷﻛبر ﻤنﻬﺎ؟‬
‫ﻛیﻒ ﯿدﯿر ﻤدﯿر اﻟمشروع اﻻﺠتمﺎع اﻷول ﻟﻔر�ق اﻟﻌمﻞ وﻤن ﺜم اﻻﺠتمﺎﻋﺎت اﻟﻼﺤﻘﺔ؟‬
‫ﺘحدث ﻋن ﻫو�ﺔ اﻟﻔر�ق واﻵﻟیﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻹﻨشﺎء ﻫو�ﺔ ﺘسﻬم ﻓﻲ ﻨجﺎح اﻟمشروع‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪231‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻌﺎﺷﺮ‬
‫إﻧﮭﺎء وإﻏﻼق اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫‪PROJECT CLOSURE‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪232‬‬

‫ش‬
‫اﻟﻌﺎ�‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ‬
‫إﻨﻬﺎء اﻟمشروع ‪Project Closure -‬‬
‫اﻟمشـ ـ ــروع – ﺨتﺎم اﻟمشـ ـ ــروع – أﻨمﺎط اﻹﻏﻼق – ﺘسـ ـ ــﻠیم اﻟمنتجﺎت – ﺘحر�ر اﻟموارد – ﺘﻘییم اﻷداء –‬
‫اﻟدروس اﻟمستﻔﺎدة‪.‬‬
‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫ﯿتنﺎول ﻫذا اﻟﻔص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻞ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟرا�ﻌﺔ واﻷﺨیرة ﻤن دورة ﺤیﺎة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع‪ ،‬وﻫﻲ ﻤرﺤﻠﺔ إﻨﻬﺎء و�ﻏﻼق‬
‫اﻟمشروع‪ .‬ﺴیتم اﺴتﻌراض ﻤختﻠﻒ أﻨمﺎط اﻹﻏﻼق واﻷﻨشطﺔ اﻟتﻲ ﯿتم ﺘنﻔیذﻫﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتنبﻪ إﻟﻰ أﻫمیﺔ إﻨﻬﺎء اﻟمشروع �شكﻞ ﻤنﻬجﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ أﻨشطﺔ إﻨﻬﺎء و�ﻏﻼق اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ آﻟیﺔ ﺘﻘییم اﻟمشروع وﻓر�ق اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ �یﻔیﺔ اﺴتخﻼص اﻟدروس واﻟﻌبر ﻤن ﺘجر�ﺔ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتمییز ﺒین ﻤختﻠﻒ أﻨمﺎط إﻏﻼق اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ �یﻔیﺔ ﺘسﻠیم اﻟمنتجﺎت ﻟﻠز�ون و�تﺎ�ﺔ اﻟتﻘر�ر اﻟنﻬﺎﺌﻲ ﻟﻠمشروع وﺘحر�ر اﻟموارد‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪233‬‬

‫ﺘض ــم ﻤرﺤﻠﺔ إﻏﻼق اﻟمش ــروع ﻋدداً �بی اًر ﻤن اﻟمﻬﺎم‪ .‬ﻓﻲ اﻟمﺎﻀ ــﻲ‪ ،‬وﺨص ــوﺼـ ـﺎً ﻓیمﺎ ﯿتﻌﻠق �ﺎﻟمش ــﺎر�ﻊ‬
‫اﻟص ـ ـ ـ ــﻐیرة �ﺎن ﻤدﯿر اﻟمش ـ ـ ـ ــروع ﻫو اﻟمس ـ ـ ـ ــؤول ﻋن رؤ�ﺔ ﺠمیﻊ اﻟمﻬﺎم واﻟخیوط اﻟمﻔتوﺤﺔ ﺘص ـ ـ ـ ــﻞ إﻟﻰ‬
‫ﻨﻬﺎ�ﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟكن ﻫذا ﻟم �ﻌد اﻟیوم ﺼــحیحﺎً‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟمنظمﺎت اﻟﻘﺎﺌمﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمشــﺎر�ﻊ �كون ﻫنﺎك اﻟﻌدﯿد ﻤن‬
‫اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ اﻟتﻲ ﺘُنّﻔذ ﻓﻲ وﻗت واﺤد‪ ،‬و�تم ﺘوز�ﻊ ﻤس ـ ــؤوﻟیﺎت إﻨﻬﺎء اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ ﺒین ﻤدﯿر اﻟمش ـ ــروع وﻓرق‬
‫)ﻤسﻬﻞ( ﻟﻌمﻠیﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫ّ‬ ‫اﻟمشروع وﻤكتب إدارة اﻟمشروع ‪ PMO‬و"ﻟجنﺔ اﻟمراﺠﻌﺔ" وﺠﻬﺔ ﻤستﻘﻠﺔ‬
‫واﻟتﻐذ�ﺔ اﻟراﺠﻌﺔ‪ .‬وﺘتداﺨﻞ اﻟﻌدﯿد ﻤن ﻤﻬﺎم ﻋمﻠیﺔ اﻹﻨﻬﺎء واﻹﻏﻼق أو ﺘحدث ﻓﻲ وﻗت واﺤد‪ ،‬ﻟذﻟك‬
‫ﺘتطﻠب اﻟتنسـ ـ ـ ـ ــیق واﻟتﻌﺎون ﺒین ﻫذﻩ اﻟجﻬﺎت‪ .‬ﯿبین اﻟشـ ـ ـ ـ ــكﻞ )‪ (10.1‬اﻟنواﺘﺞ اﻟرﺌیسـ ـ ـ ـ ــیﺔ اﻟثﻼﺜﺔ ﻹﻏﻼق‬
‫اﻟشكﻞ )‪ - (10.1‬اﻟنواﺘﺞ اﻟرﺌیسیﺔ ﻹﻏﻼق اﻟمشروع‬
‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ .‬أﻧﺸﻄﺔ إﻧﮭﺎء اﻟﻤﺸﺮوع ‪Project Closure Activities‬‬
‫‪ .1-2‬ﺧﺘﺎم ش‬
‫اﻟﻤ�وع ‪Wrapping up the Project‬‬
‫ﺘتجﻠﻰ اﻟمﻬمﺔ اﻟختﺎﻤیﺔ اﻟكبرى ﻓﻲ ﻀـ ـ ـ ــمﺎن اﻟمواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمشـ ـ ـ ــروع وﻗبوﻟﻪ ﻤن ﻗبﻞ اﻟز�ون‪ .‬وﺘشـ ـ ـ ــمﻞ‬
‫اﻷﻨشطﺔ اﻟختﺎﻤیﺔ اﻷﺨرى ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪234‬‬

‫‪ -‬اﻟحسﺎ�ﺎت اﻟختﺎﻤیﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬دﻓﻊ اﻟﻔواﺘیر‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة ﺘﻌیین اﻷﻓراد واﻟمﻌدات‪.‬‬
‫‪ -‬إ�جﺎد ﻓرص ﺠدﯿدة ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬إﻏﻼق اﻟمراﻓق‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛتﺎ�ﺔ اﻟتﻘر�ر اﻟنﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫وﺘُس ــتخدم ﻗواﺌم اﻟتحﻘق ‪ Checklists‬ﻋﻠﻰ ﻨطﺎق واﺴ ــﻊ ﻟض ــمﺎن ﻋدم ﻨس ــیﺎن أ�ﺔ ﻤﻬمﺔ‪ .‬وﻓﻲ اﻟﻌدﯿد ﻤن‬
‫اﻟمنظمﺎت ﯿتم ﺘنﻔیذ اﻟﻌدد اﻷﻛبر ﻤن ﻤﻬﺎم اﻹﻏﻼق ﻤن ﻗبﻞ ﻤكتب اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع �ﺎﻟتنسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــیق ﻤﻊ ﻤدﯿر‬
‫وﻋﺎدة ﻤﺎ ﯿتم ﺘكﻠیﻒ أﺤد اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ ﻤكتب اﻟمشـ ـ ـ ــروع �ﺈﻋداد اﻟتﻘر�ر اﻟنﻬﺎﺌﻲ ﻟﻠمشـ ـ ـ ــروع‪،‬‬
‫ً‬ ‫اﻟمشـ ـ ـ ــروع‪.‬‬
‫�جمﻊ اﻟمدﺨﻼت ﻤن ﺠمیﻊ أﺼ ــحﺎب اﻟمص ــﻠحﺔ‪ .‬أﻤﺎ ﻓﻲ اﻟمنظمﺎت واﻟمش ــﺎر�ﻊ اﻟصـ ـﻐیرة‪ ،‬ﻓتترك‬
‫ﺤیث ّ‬
‫أﻨشطﺔ اﻹﻏﻼق ﻟمدﯿر اﻟمشروع أو ﻟﻔر�ق اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫‪ .2-2‬ﺗـ ـﻘـ ـﻴـ ـ�ـ ــﻢ اﻷداء و�دارة اﻟـ ــﻤ ش ـ‬

‫� ـ ـ ـ ـ ـوع ‪Evaluation of Performance and‬‬
‫‪Management of the Project‬‬
‫ﺘشمﻞ ﻋمﻠیﺔ اﻟتﻘییم اﻟﻔر�ق �كﻞ وأﻋضﺎﺌﻪ ﻓراداً و�ذﻟك ﻤدﯿر اﻟمشروع‪ .‬و�مكن أن ﯿوّﻓر اﻟبﺎﻋﺔ واﻟز�ﺎﺌن‬
‫�ﻘدم ﺘﻘییم اﻟﻼﻋبین اﻟرﺌیســیین ﻓﻲ اﻟمشــروع ﯿوﻓر ﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫�ﻌض اﻟمدﺨﻼت اﻟخﺎرﺠیﺔ ﻟﻌمﻠیﺔ اﻟتﻘییم‪ .‬و ّ‬
‫ﻫﺎﻤﺔ ﻟﻠمستﻘبﻞ ﻋﻠﻰ ﻤستوى اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫‪ .3-2‬اﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة ‪Retrospectives and Lesson Learned‬‬
‫ﯿتم ﺘص ــمیم اﻟدروس اﻟمس ــتﻔﺎدة واﻟﻌبر اﻟمس ــتخﻠص ــﺔ ﻟتحس ــین أداء اﻟمش ــﺎر�ﻊ اﻟحﺎﻟیﺔ واﻟمس ــتﻘبﻠیﺔ‪ .‬وﻓﻲ‬
‫ﻤﻌظم اﻷﺤیﺎن ﯿتم اﻟﻠجوء إﻟﻰ طرف ﺨﺎرﺠﻲ ﻤسـ ــتﻘﻞ )ﻤسـ ـ ّـﻬﻞ( ﻟﻬذﻩ اﻟمﻬمﺔ‪ .‬ﺤیث ﯿوّﻓر ﻫذا اﻟمسـ ـ ّـﻬﻞ‬
‫أ�ضﺎً إﺴﻬﺎﻤﺎً �بی اًر ﻓﻲ إﻋداد اﻟتﻘر�ر اﻟنﻬﺎﺌﻲ اﻟذي ﯿتضمن اﻟدروس اﻟمستﻔﺎدة‪ .‬و�نبﻐﻲ إﺠراء ﻤراﺠﻌﺎت‬
‫ﻤﺎ �ﻌد اﻨتﻬﺎء اﻟمشروع ﻤﻊ ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ ﻹدراك اﻟثﻐرات واﻟﻘضﺎ�ﺎ اﻟمﻌّﻠﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪235‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ .‬أﻧﻤﺎط إﻏﻼق اﻟﻤﺸﺮوع ‪Types of Project Closure‬‬
‫ﻓﻲ �ﻌض اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻗد ﻻ ﺘكون اﻟنﻬﺎ�ﺔ واﻀـ ـ ــحﺔ �مﺎ ﻫو ﻤﺄﻤول‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن أن ﻨﻬﺎ�ﺔ اﻟمشـ ـ ــروع‬
‫ﺘكون واﻀحﺔ ّ‬
‫وﻤﻌرﻓﺔ ﺒدﻗﺔ ﻓﻲ ﺒیﺎن ﻨطﺎق اﻟمشروع‪ ،‬إﻻ أن اﻟنﻬﺎ�ﺔ اﻟﻔﻌﻠیﺔ ﻗد ﺘتواﻓق ﻤﻊ ذﻟك أو ﻗد ﻻ‬
‫ﺘتواﻓق‪ .‬وﺘﻔید ﻋمﻠیﺎت اﻟمراﺠﻌﺔ اﻟدور�ﺔ �ﺎﻟتنبؤ �ﺎﻟصــﻌو�ﺎت اﻟتﻲ �مكن أن ﺘظﻬر ﻋند إﻏﻼق اﻟمشــﺎر�ﻊ‬
‫و�ﺎﻻﻨحراﻓﺎت ﻋن اﻟخطط‪ .‬ﻫنﺎك ﺨمسﺔ أﻨمﺎط ﻤختﻠﻔﺔ ﻹﻏﻼق اﻟمشروع ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻹﻏﻼق اﻟﻌﺎدي‪.‬‬
‫اﻟمبكر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻏﻼق ّ‬
‫‪ -‬اﻹﻏﻼق اﻷﺒدي‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓشﻞ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐیر اﻷوﻟو�ﺎت‪.‬‬
‫‪ .1-3‬اﻹﻏﻼق اﻟﻌﺎدي ‪Normal‬‬
‫إن اﻟظرف اﻷﻛثر ﺸ ـ ــیوﻋﺎً ﻹﻏﻼق اﻟمش ـ ــروع ﻫو ﻤجرد إﻨجﺎز واﻛتمﺎل اﻟمش ـ ــروع‪ .‬ﻓبﺎﻟنس ـ ــبﺔ ﻟﻠﻌدﯿد ﻤن‬
‫ﻤشﺎر�ﻊ اﻟتطو�ر‪ ،‬ﺘتجﻠﻰ اﻟنﻬﺎ�ﺔ ﻓﻲ ﺘسﻠیم اﻟتصمیم اﻟنﻬﺎﺌﻲ ﻟﻺﻨتﺎج و�ﻨشﺎء ﺨط ﻟمنتﺞ ﺠدﯿد أو ﻟخدﻤﺔ‬
‫ﺠدﯿدة‪ .‬وﻓﻲ ﻤشـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﺘكنوﻟوﺠیﺎ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟداﺨﻠیﺔ ﻤثﻞ ﺘحدﯿث وﺘرﻗیﺔ ﻨظﺎم ﻤوﺠود أو إﻨشـ ـ ـ ــﺎء ﻨظﺎم‬
‫ﺠدﯿد ﻟمراﻗبﺔ اﻟمخزون‪ ،‬ﯿنتﻬﻲ اﻟمش ـ ـ ــروع ﻋندﻤﺎ ﯿتم دﻤﺞ ﻨﺎﺘجﻪ اﻟنﻬﺎﺌﻲ ﻤﻊ اﻟﻌمﻠیﺎت اﻟجﺎر�ﺔ‪ .‬ﻤﻊ ذﻟك‬
‫ر�مﺎ ﺘحدث �ﻌض اﻟتﻌدﯿﻼت ﻓﻲ ﻨطﺎق واﻟتكﻠﻔﺔ واﻟجدول اﻟزﻤنﻲ أﺜنﺎء ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتنﻔیذ‪.‬‬
‫�‬
‫‪ .2-3‬اﻹﻏﻼق اﻟﻤبﻜﺮ ‪Premature‬‬
‫�ﺎﻟنســبﺔ ﻟبﻌض اﻟمشــﺎر�ﻊ‪ ،‬ﻗد ﯿتم اﻻﻨتﻬﺎء ﻤن اﻟمشــروع ﻓﻲ وﻗت ﻤبكر �ﻌد أن �كون ﻗد ﺘم اﻟتخﻠﻲ ﻋن‬
‫�ﻌض أﺠزاء ﻤش ــروع )ﺘﻘﻠیص اﻟنطﺎق(‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﻓﻲ ﻤش ــروع ﺘطو�ر ﻤنتﺞ ﺠدﯿد‪ ،‬ﻗد ُ�ص ـ ّـر‬
‫ﻤدﯿر اﻟتسـ ــو�ق ﻷﺴـ ــبﺎب ﻤتﻌﻠﻘﺔ �ﺎﻟسـ ــوق ﻋﻠﻰ إﻨتﺎج اﻟنمﺎذج ﻗبﻞ إﺠراء اﻻﺨتبﺎرات‪ ،‬ﻷن ﻫنﺎك ﻀـ ــﻐط‬
‫ﻟﻼﻨتﻬﺎء ﻤن اﻟمشـروع و�رﺴـﺎﻟﻪ إﻟﻰ اﻹﻨتﺎج‪ .‬وﻟكن ﻗبﻞ اﻟخضـوع ﻟﻬذا اﻟنوع ﻤن اﻟضـﻐط‪ ،‬ﯿنبﻐﻲ ﻤراﺠﻌﺔ‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪236‬‬

‫اﻵﺜــﺎر واﻟمخــﺎطر اﻟمترﺘبــﺔ ﻋﻠﻰ ﻫـذا اﻟﻘرار �ﻌنــﺎ�ــﺔ وﺘﻘییمﻬــﺎ ﻤن ﻗبــﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠیــﺎ وﺠمیﻊ أﺼ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـحــﺎب‬
‫اﻟمصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻠحﺔ‪ .‬ﻗد ﺘكون اﻟﻔواﺌد ﻤن ذﻟك وﻫمیﺔ وﻤحدودة وﺘحمﻞ ﻤخﺎطر �بیرة‪ ،‬وﻗد �كون ﻫذا اﻟطﻠب‬
‫ﻤحق و�تم ﺘحﻘیﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ .3-3‬اﻹﻏﻼق اﻷبﺪي ‪Perpetual‬‬
‫ﺘبدو �ﻌض ﻤش ـ ـ ــﺎر�ﻊ أﻨﻬﺎ ﻻ ﺘنتﻬﻲ أﺒداً‪ .‬واﻟس ـ ـ ــمﺔ اﻟرﺌیس ـ ـ ــیﺔ ﻟﻬذا اﻟنوع ﻤن اﻟمش ـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻫو اﻹﻀ ـ ـ ــﺎﻓﺎت‬
‫اﻟمسـ ــتمرة‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ �شـ ــیر إﻟﻰ ﻨطﺎق اﻟمشـ ــروع ﺴـ ــیﺊ اﻟتصـ ــمیم‪ .‬ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﯿوﺼـ ــﻲ ﻓر�ق اﻟمراﺠﻌﺔ‬
‫ﺒوﻀــﻊ طر�ﻘﺔ أو آﻟیﺔ ﻹﻨﻬﺎء و�ﻏﻼق ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟمشــﺎر�ﻊ أو اﻋتبﺎر ﻤﺎ ﺘبﻘﻰ ﻤشــروﻋﺎً ﺠدﯿداً‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘحﻞ إﻀﺎﻓﺔ ﻤیزة ﺠدﯿدة إﻟﻰ اﻟمشروع اﻟﻘد�م ﻤحﻞ ﺠزء ﻤن اﻟمشروع اﻟذي ﯿبدو‬
‫ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل‪� ،‬مكن أن ّ‬
‫داﺌم وﺘُﻌﺎﻤﻞ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس أﻨﻬﺎ ﻤشروع ﺠدﯿد‪.‬‬
‫‪ .4-3‬ﻓﺸﻞ ش‬
‫اﻟﻤ�وع ‪Failed Project‬‬
‫ﺘكون اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟﻔﺎﺸﻠﺔ ً‬

‫ﻋﺎدة ﺴﻬﻠﺔ اﻟتحدﯿد وﻤن اﻟسﻬﻞ ﻋﻠﻰ ﻓر�ق اﻟمراﺠﻌﺔ إﻏﻼﻗﻬﺎ‪ .‬وﻤﻊ ذﻟك‪ ،‬ﯿنبﻐﻲ‬
‫ﺒذل �ﻞ ﺠﻬد ﻤمكن ﻹ�ضﺎح اﻷﺴبﺎب اﻟﻔنیﺔ وﻏیر اﻹدار�ﺔ ﻹﻨﻬﺎء اﻟمشروع‪ .‬ﻓﻲ أي ﺤﺎل ﻻ ﯿنبﻐﻲ أن‬
‫ُﯿترك اﻟمشــﺎر�ون ﻓﻲ اﻟمشــروع �شــﻌرون ﺒوﺼــمﺔ ﻋﺎر ﻤحرﺠﺔ ﻤن اﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﻤشــروع ﻓﺎﺸــﻞ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻗد‬
‫ﺘﻔشﻞ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟمشﺎر�ﻊ �سبب ظروف ﺨﺎرﺠﺔ ﻋن ﺴیطرة ﻓر�ق اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ .5-3‬ي‬
‫ﺗﻐ� اﻷوﻟ��ﺎت ‪Changed Priority‬‬
‫ﻏﺎﻟبﺎً ﻤﺎ ﺘتﻐیر أوﻟو�ﺎت اﻟمنظمﺔ ﻓتﻌدل ﺘوﺠﻬﺎﺘﻬﺎ اﻻﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتراﺘیجیﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﺨﻼل اﻷزﻤﺔ‬
‫ﺤوﻟت اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟمؤﺴ ـ ـ ـسـ ـ ــﺎت اﻟمﺎﻟیﺔ ﺘر�یزﻫﺎ ﻤن اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻟتﻲ ﺘسـ ـ ــﻌﻰ ﻟجنﻲ‬
‫اﻟمﺎﻟیﺔ ﻋﺎم ‪ّ ،2008‬‬
‫اﻟمﺎل إﻟﻰ اﻟمش ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻟتﻲ ﺘؤدي إﻟﻰ ﻀ ـ ـ ـ ــﻐط اﻟنﻔﻘﺎت وﺘخﻔیﻒ اﻟتكﺎﻟیﻒ‪ .‬ﺘﻘوم إدارة اﻟمنظمﺔ �مراﺠﻌﺔ‬
‫أوﻟو�ﺎت اﺨتیﺎر اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ �ﺎﺴـ ـ ــتمرار ﻟتﻌكس اﻟتﻐیرات ﻓﻲ اﻻﺘجﺎﻩ اﻟتنظیمﻲ‪ .‬وﻫذا ﻤﺎ ﯿؤدي ﻓﻲ �ﻌض‬
‫اﻷﺤیﺎن ﻟتﻐییر ﻓﻲ ﻨطﺎق اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻟجﺎر�ﺔ أو إﻟﻐﺎء �ﻌضـ ـ ــﻬﺎ‪ .‬ﻓﻘد ﯿبدأ اﻟمشـ ـ ــروع �ﺄوﻟو�ﺔ ﻋﺎﻟیﺔ وﻟكن‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪237‬‬

‫ﻤن اﻟممكن أن ﺘتض ـ ــﺎءل ﻫذﻩ اﻷوﻟو�ﺔ أﺜنﺎء دورة ﺤیﺎﺘﻪ ﻤﻊ ﺘﻐیر اﻟظروف اﻟداﺨﻠیﺔ واﻟخﺎرﺠیﺔ‪ .‬وﻋندﻤﺎ‬
‫ﺘتﻐیر اﻷوﻟو�ﺎت ﺴنحتﺎج إﻟﻰ ﺘﻐییر أو إﻟﻐﺎء اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟجﺎر�ﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ .‬أﻧﺸﻄﺔ إﻏﻼق اﻟﻤﺸﺮوع ‪Wrap-up Closure Activities‬‬
‫ﻋند اﻟوﺼ ـ ــول ﻟمرﺤﻠﺔ اﻹﻏﻼق ﺘكون اﻟتحد�ﺎت اﻟرﺌیس ـ ــیﺔ ﻟمدﯿر اﻟمش ـ ــروع وﻷﻋض ـ ــﺎء اﻟﻔر�ق ﻗد زاﻟت‪.‬‬
‫وﻟكن ﺘجمیﻊ اﻟخیوط و�ﻨﻬﺎء اﻷﻋمﺎل و�ﻏﻼق اﻟمشـ ـ ـ ـ ــروع ﻫﻲ ﻏﺎﻟبﺎً أﻋمﺎل ﻓیﻬﺎ �ﻌض اﻟصـ ـ ـ ـ ــﻌو�ﺔ‪ .‬إﻨﻬﺎ‬
‫ﻤثﻞ ﺤﻔﻠﺔ اﻨتﻬت ﻟتوﻫﺎ‪ ،‬ﻤن ﯿر�د اﻟمس ــﺎﻋدة ﻓﻲ ﺘنظیﻒ وﺘوﻀ ــیب اﻟمكﺎن؟ إن ﻤﻌظم اﻷﻋمﺎل ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟمرﺤﻠﺔ ﻏیر ﻋﺎد�ﺔ وﻤمﻠﺔ‪ ،‬و�ش ـ ـ ـ ـ ـ ّـكﻞ اﻟداﻓﻊ ﻹﻨجﺎزﻫﺎ اﻟتحدي اﻟرﺌیس ـ ـ ـ ـ ــﻲ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺴ ـ ـ ـ ـ ــبیﻞ اﻟمثﺎل‪ ،‬ﯿنظر‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠون ﻓﻲ اﻟمش ـ ـ ـ ـ ـ ــروع إﻟﻰ ﺠرد اﻟمﻌدات واﻟمواد واﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ــتكمﺎل اﻟتﻘﺎر�ر اﻟنﻬﺎﺌیﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤﻬﺎم إدار�ﺔ‬
‫ﻤمﻠﺔ‪ ،‬وﺨصــوﺼـﺎً أن طبیﻌﺔ ﻋمﻠﻬم أﺜنﺎء اﻟمشــروع ﺘر�ز ﻋﻠﻰ اﻹﻨتﺎج أﻛثر ﻤنﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟدﻋم‪ .‬واﻟتحدي‬
‫ﻤر� اًز ﻋﻠﻰ أﻨشــطﺔ اﻟمشــروع اﻟمتبﻘیﺔ وﺘســﻠیمﻬﺎ‬
‫اﻟكبیر ﻟمدﯿر اﻟمشــروع ﻫو اﻟحﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻓر�ق اﻟمشــروع ّ‬
‫ﻟﻠز�ون ﺤتﻰ اﻛتمﺎل اﻟمش ـ ــروع‪� .‬س ـ ــمﺢ اﻟتواﺼ ـ ــﻞ �ﺎﻛ اًر ﺤول ﺨطﺔ اﻹﻏﻼق واﻟمراﺠﻌﺔ واﻟجدول اﻟزﻤنﻲ‬
‫ﻟﻔر�ق اﻟﻌمﻞ ﻗبول اﻟحﻘیﻘﺔ اﻟنﻔســیﺔ أن اﻟمشــروع ﺴــینتﻬﻲ واﻻﺴــتﻌداد ﻟﻠمضــﻲ ﻗدﻤﺎً‪ .‬واﻟســینﺎر�و اﻟمثﺎﻟﻲ‬
‫ﻫو أن ﺘكون اﻟمﻬمﺔ اﻟتﺎﻟیﺔ ﻷﻋضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎء اﻟﻔر�ق ﺠﺎﻫزة ﻋندﻤﺎ ﯿتم اﻹﻋﻼن ﻋن إﻨجﺎز اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع‪� .‬مﺎ‬
‫اﻟتﻘید‬
‫�حتﺎج ﻤدﯿر اﻟمش ـ ـ ـ ـ ـ ــروع إﻟﻰ ﺘوﺨﻲ اﻟحذر ﻟﻠحﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺤمﺎس ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ ﻹﻨجﺎز اﻟمش ـ ـ ـ ـ ـ ــروع و ّ‬
‫�ﺎﻟمواﻋید‪ ،‬واﻟتﻲ ﻫﻲ ﻋرﻀﺔ ﻟﻌدم اﻟتﻘید ﺒﻬﺎ ﺨﻼل اﻟمراﺤﻞ اﻷﺨیرة ﻤن اﻟمشروع‪.‬‬
‫�ش ـ ـ ــمﻞ ﺘنﻔیذ ﻋمﻠیﺔ اﻹﻏﻼق اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻷﻨش ـ ـ ــطﺔ اﻟختﺎﻤیﺔ‪ .‬وﺘﻘوم اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟمنظمﺎت ﺒتطو�ر ﻗواﺌم‬
‫طو�ﻠﺔ ﻹﻏﻼق اﻟمشﺎر�ﻊ ﻤﻔیدة ﺠداً ﻟضمﺎن أﻨﻪ ﻟم ﯿتم ﺘجﺎﻫﻞ أي ﺸﻲء‪ .‬أﻫم ﻫذﻩ اﻷﻨشطﺔ اﻟختﺎﻤیﺔ ﻤﺎ‬
‫ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟحصول ﻋﻠﻰ ﻗبول اﻟتسﻠیم ﻤن ﻗبﻞ اﻟز�ون‪.‬‬
‫‪ .2‬إﻏﻼق اﻟموارد وﺘحر�ر ﻤﺎ ﺘبﻘﻰ ﻤنﻬﺎ ﻻﺴتخداﻤﺎت ﺠدﯿدة‪.‬‬
‫‪ .3‬إﻋﺎدة ﺘكﻠیﻒ أﻋضﺎء ﻓر�ق اﻟمشروع �ﺄﻋمﺎل ﺠدﯿدة‪.‬‬
‫‪ .4‬دﻓﻊ اﻟﻔواﺘیر و�ﻏﻼق اﻟحسﺎ�ﺎت‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪238‬‬

‫‪ .5‬ﺘسﻠیم اﻟمشروع ﻟﻠز�ون‪.‬‬
‫‪ .6‬إﻋداد اﻟتﻘر�ر اﻟنﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫اﻟتخوف ﻤن إدارة ﺘﻔﺎﺼــیﻞ إﻏﻼق اﻟمشــروع‪ ،‬ﻓبﻌض اﻟمنظمﺎت ﻟدﯿﻬﺎ ﻗواﺌم ﻷﻛثر ﻤن ‪ 100‬ﻤﻬمﺔ‬ ‫ّ‬ ‫�مكن‬
‫ﺨتﺎﻤیﺔ ﻟمﻌﺎﻟجﺔ ﺘﻔﺎﺼـ ــیﻞ اﻹﻏﻼق ﻤثﻞ اﻟمراﻓق واﻟﻔرق واﻟموظﻔین واﻟز�ون واﻟبﺎﺌﻌین واﻟمشـ ــروع ﻓﻲ ﺤد‬
‫ذاﺘﻪ‪ .‬ﯿبین اﻟجدول )‪ (10.1‬ﻤثﺎﻻً ﻋن ﺠزء ﻤن ﻗﺎﺌمﺔ اﻟتحﻘق ﻹﻏﻼق ﻤشروع‪.‬‬
‫اﻟجدول )‪ – (10.1‬ﻤثﺎل ﻋن ﻗﺎﺌمﺔ ﺘحﻘق ﻹﻏﻼق ﻤشروع‬
‫‪ .1-4‬اﻟ ــﺤﺼـ ـ ـ ـ ـ ــﻮل ﻋ ــ� ﻗ ـﺒ ــﻮل اﻟ ــتﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻠ ـ� ــﻢ ﻣ ــﻦ ﻗ ـب ـ ــﻞ اﻟ ــ�� ــﻮن ‪Getting Delivery‬‬
‫‪Acceptance from the Customer‬‬
‫ُ�ﻌتبر اﻟحص ــول ﻋﻠﻰ ﻗبول اﻟتس ــﻠیم ﻤن ﻗبﻞ اﻟز�ون أﺤد أﻫم أﻨش ــطﺔ اﻹﻏﻼق وأﻛثرﻫﺎ ﺤراﺠ ًﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟتس ــﻠیم‬
‫ﻓﻲ �ﻌض اﻟمشــﺎر�ﻊ ﯿتم �ســﻼﺴــﺔ ودون أ�ﺔ ﺘﻌﻘیدات‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین �كون أﻛثر ﺘﻌﻘیداً وﺼــﻌو� ًﺔ ﻓﻲ �ﻌضــﻬﺎ‬
‫اﻵﺨر‪ .‬ﻤن اﻟنﺎﺤیﺔ اﻟمثﺎﻟیﺔ �جب أﻻ ﺘكون ﻫنﺎك ﻤﻔﺎﺠﺂت‪ ،‬وﻫذا ﯿتطﻠب ﻨطﺎﻗﺎً ّ‬
‫ﻤﻌرﻓﺎً �شـ ـ ـ ـ ـ ـ ــكﻞ ﺠید‪،‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪239‬‬

‫وﻨظﺎﻤﺎً ﻓﻌﺎﻻً ﻹدارة اﻟتﻐییر �مشﺎر�ﺔ ﻨشیطﺔ ﻤن اﻟز�ون ﻤﻊ ﻀرورة إﺸراك اﻟمستخدﻤین اﻟنﻬﺎﺌیین ﻟنﺎﺘﺞ‬
‫اﻟمشروع واﻟذي ُ�ﻌتبر أﻤ اًر �ﺎﻟﻎ اﻷﻫمیﺔ ﻟﻘبول اﻟتسﻠیم‪.‬‬
‫�جب وﻀـ ـ ــﻊ ﺸـ ـ ــروط اﺴـ ـ ــتكمﺎل وﻨﻘﻞ اﻟمشـ ـ ــروع ﻗبﻞ اﻟبدء ﻓﻲ اﻟمشـ ـ ــروع‪ .‬إن ﻤشـ ـ ــروع ﺘطو�ر ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﺤﺎﺴ ــو�ﻲ ﻫو ﻤثﺎل ﺠید ﻋﻠﻰ ﻀ ــرورة اﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ اﻟتﻔﺎﺼ ــیﻞ ﻓﻲ وﻗت ﻤبكر‪ .‬ﻓﺈذا �ﺎن اﻟمس ــتخدم ﻟد�ﻪ‬
‫ﺴیجمد اﻟز�ون اﻟدﻓﻌﺎت اﻟمﺎﻟیﺔ اﻟنﻬﺎﺌیﺔ؟ ﻤن ﻫو اﻟمسؤول ﻋن دﻋم‬
‫ّ‬ ‫ﻤشﺎﻛﻞ ﻓﻲ اﺴتخدام اﻟبرﻨﺎﻤﺞ‪ ،‬ﻓﻬﻞ‬
‫وﺘدر�ب اﻟمستخدم؟ إذا ﻟم ﯿتم ﺘﻌر�ف ﻫذﻩ اﻟشروط �شكﻞ واﻀﺢ ﻤنذ اﻟبدا�ﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟحصول ﻋﻠﻰ ﻗبول‬
‫اﻟتسﻠیم �مكن أن �كون ﺼﻌبﺎً‪.‬‬
‫ﻫنﺎك ﺘكتیك آﺨر ﻟتسـ ــﻠیم اﻟمشـ ــروع ﻋندﻤﺎ ﯿتم اﻻﺴـ ــتﻌﺎﻨﺔ �طرف ﺨﺎرﺠﻲ ﻟتنﻔیذﻩ ُ�ﻌرف ﺒـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪BOOT‬‬
‫)‪ .(Build, Own, Operate, Transfer‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟنمط ﻤن اﻟمش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ �ﻘوم اﻟمتﻌﺎﻗد أو اﻟمﻘﺎول ﺒبنﺎء‬
‫اﻟمنتﺞ وﺘمّﻠكﻪ وﺘشـ ـ ــﻐیﻠﻪ ﻟﻔترة ﻤﻌینﺔ ﻤن اﻟزﻤن ﻗبﻞ ﻨﻘﻠﻪ إﻟﻰ اﻟز�ون‪ .‬ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻔترة ﯿتم ّ‬
‫ﺤﻞ ﻤشـ ـ ــﺎﻛﻞ‬
‫اﻟتشﻐیﻞ ووﻀﻊ ﺸروط اﻟتسﻠیم ﻟﻠز�ون‪.‬‬
‫‪ .2-4‬إﻏﻼق وﺗﺤ��ﺮ اﻟﻤﻮارد ‪Shutting Down and Releasing Resources‬‬
‫ﻋﺎدة ﻤﺎ ﯿتم ﺘحر�ر ﻓر�ق اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروع ﺘدر�جیﺎً ﺨﻼل ﻤرﺤﻠﺔ اﻹﻏﻼق‪� .‬ﺎﻟنسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــبﺔ ﻟبﻌض اﻷﻓراد‪ ،‬ﺘنتﻬﻲ‬
‫ً‬
‫اﻷﻨشطﺔ اﻟمسؤوﻟین ﻋنﻬﺎ ﻗبﻞ أن ﯿتم ﺘسﻠیم اﻟمشروع ﻟﻠز�ون أو ﻟﻠمستخدم‪ ،‬ﻓیتم إﻨﻬﺎء ﻋمﻠﻬم �ﺎﻟمشروع‬
‫و�ﻋﺎدة ﺘكﻠیﻔﻬم �ﺄﻋمﺎل أو ﻤشــﺎر�ﻊ ﺠدﯿدة أو اﻟﻌودة إﻟﻰ ﻋمﻠﻬم اﻟوظیﻔﻲ ﺤتﻰ ﻗبﻞ أن ﯿنتﻬﻲ اﻟمشــروع‪.‬‬
‫أﻤﺎ أﻋضـﺎء اﻟﻔر�ق اﻟمتبﻘیین ﺒدوام �ﺎﻤﻞ أو ﺠزﺌﻲ ﻓیتم إﻋﺎدة ﺘكﻠیﻔﻬم �ﻌد إﻨجﺎز ﻤﺎ ﺘبﻘﻰ ﻤن اﻟمشـروع‪،‬‬
‫وﺨصوﺼﺎً ﻓیمﺎ ﯿتﻌﻠق �ﺄﻨشطﺔ اﻹﻏﻼق‪ .‬ﻓﻲ �ﻌض اﻷﺤیﺎن‪ ،‬ﻗد �شﺎرك �ﻌض أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق �ﻌمﻠیﺎت‬
‫ﺘشــﻐیﻞ ﻤنتﺞ اﻟمشــروع �ﻌد اﻨتﻬﺎء اﻟمشــروع وﺘســﻠیمﻪ ﻟﻠز�ون‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ ﺴــیحصــﻠون ﻋﻠﻰ وظیﻔﺔ‬
‫ﺘشـ ــﻐیﻠیﺔ ﻟدى اﻟز�ون‪ .‬أﻤﺎ �ﺎﻟنسـ ــبﺔ ﻟﻸﺸـ ــخﺎص اﻟمتﻌﺎﻗد ﻤﻌﻬم ﻓیتم إﻨﻬﺎء ﻋﻘودﻫم ﻤﻊ اﻨتﻬﺎء اﻟمشـ ــروع‪.‬‬
‫وﻓﻲ �ﻌض اﻟحﺎﻻت ﻗد �كون ﻫنﺎك ﺤﺎﺠﺔ ﻟمتﺎ�ﻌﺔ �ﻌض اﻷﻋمﺎل ﻤثﻞ ﺘشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻐیﻞ اﻟمﻌدات أو اﻟنظم‬
‫اﻟجدﯿدة ودﻋم اﻟمستخدﻤین وﺘدر�بﻬم ﺤتﻰ �ﻌد اﻨتﻬﺎء اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪240‬‬

‫ش‬ ‫ئ‬
‫ﻟﻠﻤ�وع ‪Creating a Final Report‬‬ ‫اﻟﻨﻬﺎئ‬
‫ي‬ ‫‪ .3-4‬ﻛﺘﺎبﺔ اﻟﺘﻘ��ﺮ‬
‫ﯿﻠخص اﻟتﻘر�ر اﻟنﻬﺎﺌﻲ أداء اﻟمش ـ ــروع و�ﻘدم ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﻔیدة ﻟﻠتحس ـ ــین اﻟمس ـ ــتمر‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن أن‬
‫ﻤحتو�ﺎت اﻟتﻘر�ر اﻟنﻬﺎﺌﻲ ﺘكون ﻤخص ـ ـ ـصـ ـ ــﺔ ﻟﻠمشـ ـ ــروع وﻟﻠمنظمﺔ‪ ،‬إﻻ أﻨﻪ �شـ ـ ــمﻞ ً‬
‫ﻋﺎدة اﻟموﻀـ ـ ــوﻋﺎت‬
‫‪ -‬اﻟمﻠخص اﻟتنﻔیذي‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟمراﺠﻌﺔ واﻟتحﻠیﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتوﺼیﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟدروس اﻟمستﻔﺎدة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟمﻼﺤق‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ .‬ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺸﺮوع ‪Project Evaluation‬‬
‫إن اﻟﻐرض ﻤن ﺘﻘییم اﻟمش ــروع ﻫو ﺘﻘدﯿر ﻤدى ﻨجﺎح ﻓر�ق اﻟمش ــروع وأﻋض ــﺎء اﻟﻔر�ق وﻤدﯿر اﻟمش ــروع‬
‫وﺘﻘییم أداﺌﻬم‪.‬‬
‫‪ .1-5‬ﺗﻘﻴ�ﻢ ﻓ��ﻖ اﻟﻌﻤﻞ ‪Team Evaluation‬‬
‫إن ﺘﻘییم اﻷداء ﻫو أﻤر ﻀـ ــروري ﻟتشـ ــجیﻊ اﻟتﻐیرات ﻓﻲ اﻟسـ ــﻠوك ودﻋم ﺘطور اﻟسـ ــیرورة اﻟمﻬنیﺔ ﻟﻸﻓراد‬
‫واﻟتحســین اﻟمســتمر ﻤن ﺨﻼل اﻟتﻌﻠم اﻟتنظیمﻲ‪ .‬واﻟتﻘییم �ﻌنﻲ اﻟﻘیﺎس وﻓﻘﺎً ﻟمﻌﺎﯿیر ﻤحددة‪ .‬وﻟكﻲ ﺘكون‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ‪� ،‬جب ﺘحدﯿد اﻟتوﻗﻌﺎت واﻟمﻌﺎﯿیر واﻟمﻘﺎﯿیس واﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟتنظیمیﺔ اﻟداﻋمﺔ واﻟﻘیود ﻗبﻞ‬
‫ﻋمﻠیﺔ اﻟتﻘییم ّ‬
‫ﺒدء اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﺘشیر اﻷدﻟﺔ ﻋموﻤﺎً اﻟیوم إﻟﻰ أن ﺘﻘییم اﻷداء ﻻ ﯿتم �ﺎﻟشكﻞ اﻟمطﻠوب‪ ،‬و�ﻌود ذﻟك ﻟسببین ﻫمﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﯿزال ﺘﻘییم اﻷﻓراد ﻤتروك ﻟﻠمشرﻓین ﻋﻠﻰ اﻷﻗسﺎم اﻟوظیﻔیﺔ اﻟتﻲ ﯿنتمﻲ إﻟیﻬﺎ أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫ﺘر�ز اﻟﻘیﺎﺴﺎت اﻟنموذﺠیﺔ ﻷداء اﻟﻔر�ق ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔﺔ واﻟمواﺼﻔﺎت‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪241‬‬

‫وﻤﻌظم اﻟمنظمﺎت ﻻ ﺘذﻫب إﻟﻰ أ�ﻌد ﻤن ﻫذﻩ اﻟﻘیﺎﺴـ ــﺎت‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن أﻨﻬﺎ ﻤﻬمﺔ وﺤﺎﺴـ ــمﺔ‪ ،‬ﯿنبﻐﻲ‬
‫ﺤﻞ اﻟمش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺎﻛﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟمنظمﺎت اﻟنظر ﻓﻲ ﺘﻘییم ﻋمﻠیﺔ ﺒنﺎء اﻟﻔر�ق وﻓﻌﺎﻟیﺔ اﻟﻘرار اﻟجمﺎﻋﻲ وﻋمﻠیﺎت ّ‬
‫وﺘمﺎﺴ ــك اﻟمجموﻋﺔ واﻟثﻘﺔ ﺒین أﻋض ــﺎء اﻟﻔر�ق وﺠودة اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟمتبﺎدﻟﺔ‪� .‬مﺎ أن ﻗیﺎس رﻀ ــﺎ اﻟز�ﺎﺌن‬
‫واﻟمس ـ ـ ــتخدﻤین ﻋن ﻤخرﺠﺎت اﻟمش ـ ـ ــروع ﻏﺎﻟبﺎً ﻤﺎ �كون ﻏﺎﺌبﺎً ﺘمﺎﻤﺎً‪ .‬وﻤﻊ ذﻟك‪� ،‬ﻌتمد ﻨجﺎح اﻟمش ـ ـ ــروع‬
‫�شكﻞ �بیر ﻋﻠﻰ إرﻀﺎء ﻫﺎﺘین اﻟمجموﻋتین‪ ،‬وﺘكون ﺠودة ﻤخرﺠﺎت اﻟمشروع ﻤن ﻤسؤوﻟیﺔ اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫ﻟیكون ﺘﻘییم ﻓر�ق اﻟمشــروع ﻓﻌﺎﻻً وﻤﻔیداً �جب ﺘوﻓیر ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟشــروط ﻗبﻞ أن ﯿبدأ اﻟمشــروع واﻟتﻲ‬
‫�مكن ﺼیﺎﻏتﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺸكﻞ أﺴئﻠﺔ ﻨموذﺠیﺔ �مﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻞ ﺘوﺠد ﻤﻌﺎﯿیر ﻟﻘیﺎس اﻷداء؟‬

‫‪ -‬ﻫﻞ أﻫداف اﻟمشروع واﻀحﺔ ﻟﻠﻔر�ق وﻟﻸﻓراد؟‬
‫‪ -‬ﻫﻞ اﻟمسؤوﻟیﺎت اﻟﻔرد�ﺔ واﻟجمﺎﻋیﺔ وﻤﻌﺎﯿیر اﻷداء ﻤﻌروﻓﺔ ﻤن ﻗبﻞ ﺠمیﻊ أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق؟‬
‫‪ -‬ﻫﻞ ﻤكﺎﻓﺂت اﻟﻔر�ق �ﺎﻓیﺔ؟ وﻫﻞ ﺘرﺴ ـ ـ ــﻞ ﻫذﻩ اﻟمكﺎﻓﺂت إﺸ ـ ـ ــﺎرة واﻀ ـ ـ ــحﺔ ﻤن اﻹدارة اﻟﻌﻠیﺎ ﺤول‬
‫أﻫمیﺔ اﻟﻌمﻞ �ﻔر�ق؟‬
‫‪ -‬ﻫﻞ اﻟمسﺎر وظیﻔﻲ واﻀﺢ ﻟمدﯿري اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟنﺎﺠحﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻫﻞ �ﺈﻤكﺎن اﻟﻔر�ق إدارة اﻟصﻌو�ﺎت ﻋﻠﻰ اﻟمدى اﻟﻘصیر؟‬
‫‪ -‬ﻫﻞ ﻫنﺎك ﻤستوى ﻋﺎل ﻨسبیﺎً ﻤن اﻟثﻘﺔ اﻟنﺎ�ﻌﺔ ﻤن اﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟتنظیمیﺔ؟‬
‫‪� -‬جب أن ﯿتجﺎوز ﺘﻘییم اﻟﻔر�ق ﻤواﻀیﻊ اﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔﺔ واﻟمواﺼﻔﺎت‪ ،‬ﻓﻬﻞ ﻫنﺎك ﻤﻌﺎﯿیر ﺘتجﺎوز‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻘیود؟‬
‫ﺴــیدﻋم ﺘوﻓیر ﻫذﻩ اﻟشــروط أي ﻨﻬﺞ ﻟتﻘییم اﻟﻔر�ق وأﻋضــﺎﺌﻪ‪ .‬وﻓﻲ اﻟممﺎرﺴــﺔ اﻟﻌمﻠیﺔ‪ ،‬ﺘﺄﺨذ ﻋمﻠیﺔ ﺘﻘییم‬
‫اﻟﻔر�ق أﺸ ـ ــكﺎﻻً ﻤتﻌددة وﺨﺎﺼ ـ ــﺔ ﻋندﻤﺎ ﯿتجﺎوز اﻟتﻘییم ﻗیود اﻟزﻤن واﻟتكﻠﻔﺔ واﻟمواﺼ ـ ــﻔﺎت‪ ،‬ﻤنﻬﺎ أن �ﻘوم‬
‫ﺨبیر اﺴـ ـ ـ ــتشـ ـ ـ ــﺎري أو ﻤوظﻒ ﻤن ﻗسـ ـ ـ ــم اﻟموارد اﻟبش ـ ـ ـ ـر�ﺔ �ﺈﺠراء ﻤسـ ـ ـ ــﺢ ﻤبﺎﺸـ ـ ـ ــر أو ﻤن ﺨﻼل اﻟبر�د‬
‫اﻹﻟكتروﻨﻲ‪.‬‬
‫�ﻘتصــر اﻟمســﺢ ﻋﺎدة ﻋﻠﻰ أﻋضــﺎء اﻟﻔر�ق‪ ،‬وﻟكن ﻓﻲ �ﻌض اﻟحﺎﻻت �مكن أن �شــمﻞ �ﻌض أﺼــحﺎب‬
‫اﻟمص ـ ــﻠحﺔ ﻓﻲ اﻟمش ـ ــروع اﻟذﯿن ﯿتﻔﺎﻋﻠون ﻤﻊ اﻟﻔر�ق‪� .‬ﻌرض اﻟجدول )‪ (10.2‬ﻤثﺎﻻً ﻋﻠﻰ ﻤس ـ ــﺢ ﺠزﺌﻲ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪242‬‬

‫اﻟمیسر و ‪ /‬أو ﻤﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠیﺎ �جﻠسﺔ ﻟمراﺠﻌﺔ اﻟنتﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫و�ﻌد أن ﺘتم ﺠدوﻟﺔ اﻟنتﺎﺌﺞ‪� ،‬جتمﻊ اﻟﻔر�ق ﻤﻊ‬
‫ﺤیث �جري اﻟتر�یز ﻋﻠﻰ اﺴتخدام ﻨتﺎﺌﺞ اﻟمسﺢ ﻟتﻘییم ﺘطور اﻟﻔر�ق وﻨﻘﺎط ﻗوﺘﻪ وﻀﻌﻔﻪ واﻟدروس اﻟتﻲ‬
‫�مكن ﺘطبیﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟمشﺎر�ﻊ اﻟمستﻘبﻠیﺔ‪ .‬ﺘﻔید ﻨتﺎﺌﺞ ﻤسوح ﺘﻘییم اﻟﻔر�ق ﻓﻲ ﺘﻐییر اﻟسﻠوك ﻟدﻋم اﻟتواﺼﻞ‬
‫ﻀمن اﻟﻔر�ق واﻟتحسین اﻟمستمر ﻷداﺌﻪ‪.‬‬
‫اﻟجدول )‪ – (10.2‬ﻤثﺎل ﻋن ﻤسﺢ ﺠزﺌﻲ ﻟتﻘییم أداء اﻟﻔر�ق‬
‫‪ .2-5‬ﻣﺮاﺟﻌــﺔ أداء اﻷﻓﺮاد وأﻋﻀ ـ ـ ـ ـ ــﺎء اﻟﻔ��ﻖ وﻣــﺪﻳﺮ اﻟﻤ ش ـ‬

‫� ـ ـ ـ ـ ـوع ‪Individual, Team‬‬
‫‪Member, and Project Manager Performance Reviews‬‬
‫ﺘختﻠﻒ اﻟمنظمﺎت ﻓﻲ اﻟمدى اﻟذي �ش ـ ــﺎرك ﻓیﻪ ﻤدراء اﻟمش ـ ــﺎر�ﻊ ﻓﻲ ﻋمﻠیﺔ ﺘﻘییم أداء أﻋض ـ ــﺎء اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ اﻟمنظمﺎت اﻟتﻲ ﺘُدار ﻓیﻬﺎ اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻀـ ـ ــمن اﻟتنظیم اﻟوظیﻔﻲ ‪� ،Functional Organization‬كون‬
‫اﻟمدﯿر اﻟوظیﻔﻲ ﻫو اﻟمسـ ــؤول ﻋن ﺘﻘییم أداء أﻋضـ ــﺎء اﻟﻔر�ق‪ ،‬وﻟیس ﻤدﯿر اﻟمشـ ــروع‪ ،‬وﻟكنﻪ ﻗد ﯿﻠتمس‬
‫رأي ﻤدﯿر اﻟمشـ ـ ــروع ﺤول أداء �ﻌض اﻷﻓراد‪ ،‬و�تم اﻋتبﺎر ذﻟك ﻀـ ـ ــمن ﺘﻘییم اﻷداء اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻔرد ﻀـ ـ ــمن‬
‫اﻟمنظمﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﺤﺎل اﻟمنظمﺎت اﻟتﻲ ﺘُدار ﻓیﻬﺎ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻀمن اﻟتنظیم اﻟمصﻔوﻓﻲ اﻟمتوازن ‪Balanced‬‬
‫أﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎل‬
‫‪ ،Matrix Organization‬ﻓیتش ـ ــﺎرك ﻤدﯿر اﻟمش ـ ــروع واﻟمدﯿر اﻟوظیﻔﻲ ﻓﻲ ﺘﻘییم أداء اﻟﻔرد‪ّ .‬‬
‫اﻟمنظمﺎت اﻟتﻲ ﺘُدار ﻓیﻬﺎ اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ ﻀـ ـ ــمن اﻟتنظیم �ﺎﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ ‪� ،Pure Project Organization‬كون‬
‫ﻤدﯿر اﻟمش ـ ــروع ﻫو اﻟمس ـ ــؤول ﻋن ﺘﻘییم أداء أﻋض ـ ــﺎء ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ‪ .‬وﻓﻲ اﻟحﺎﻻت اﻟثﻼﺜﺔ اﻟس ـ ــﺎ�ﻘﺔ ﻤن‬
‫اﻟمﻔید ﻋند ﺘﻘییم اﻷداء اﻟتمﺎس اﻟرأي ﻤن ﺠمیﻊ اﻷطراف واﻷﺸـ ــخﺎص اﻟذﯿن ﺘﺄﺜروا �ﻌمﻞ اﻟشـ ــخص أو‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪243‬‬

‫اﻟﻔر�ق‪ ،‬وﻫذا �ش ــمﻞ ﻟیس ﻓﻘط ﻤدﯿر اﻟمش ــروع واﻟمدﯿر اﻟوظیﻔﻲ وﻟكن أ�ض ــﺎ أﻗراﻨﻬم وﻤرؤوﺴ ــیﻬم وﺤتﻰ‬
‫اﻟز�ﺎﺌن واﻟمستخدم اﻟنﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫ﻟتﻘییم اﻷداء ﻋموﻤﺎً وظیﻔتﺎن ﻫﺎﻤتﺎن‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘحدﯿد ﻤواطن اﻟﻘوة واﻟضﻌﻒ ﻟدى اﻟﻔرد ووﻀﻊ ﺨطط ﻋمﻞ ﻟتحسین أداﺌﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘییم ﻤدى إﻨجﺎز اﻟشخص ﻤن أﺠﻞ ﺘحدﯿد أو ﺘﻌدﯿﻞ ﺴو�ﺔ أﺠرﻩ وﻤكﺎﻓﺄﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻟكن ﻫﺎﺘین اﻟوظیﻔتین ﻏیر ﻤتواﻓﻘتین‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻤﻞ ﻓﻲ ﺤرﺼـ ـ ــﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﻘدار اﻷﺠر اﻟتﻲ ﺴـ ـ ــیحصـ ـ ــﻞ‬
‫�حسن ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ أداﺌﻪ‪.‬‬
‫اﻟبنﺎءة ﺤول اﻟكیﻔیﺔ اﻟتﻲ �مكن أن ّ‬
‫ﻋﻠیﻪ ﺴیمیﻞ إﻟﻰ ﻋدم إﺒداء اﻟمﻼﺤظﺎت ّ‬
‫و�ـﺎﻟمثـﻞ‪� ،‬میـﻞ اﻟمـدراء أﻛثر إﻟﻰ ﺘبر�ر ﻗرارﻫم ﻓﻲ اﻻﻨخراط ﻓﻲ ﻤنـﺎﻗش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺠـﺎدة ﺤول �یﻒ �مكن أن‬
‫�ح ّسـ ـ ـن اﻟموظﻒ أداﺌﻪ‪ .‬ﻓمن اﻟص ـ ــﻌب أن �كون اﻟمدﯿر ﻤدر�ﺎً وﻗﺎﻀ ـ ــیﺎً ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟوﻗت‪ .‬وﻨتیجﺔ ﻟذﻟك‪،‬‬
‫ُﯿوﺼـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻌدﯿد ﻤن ﺨبراء ﻨظم ﺘﻘییم اﻷداء اﻟمنظمﺎت �ﺄن ﺘﻔصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻞ ﻤراﺠﻌﺔ اﻷداء اﻟتﻲ ﺘر�ز ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘحسین أداء اﻟﻔرد ﻋن ﻋمﻠیﺔ اﻟمراﺠﻌﺔ اﻟخﺎﺼﺔ ﺒتوز�ﻊ اﻟمكﺎﻓﺂت‪.‬‬
‫ﻓﻲ �ﻌض اﻟمنظمﺎت اﻟمصــﻔوﻓیﺔ‪� ،‬ﻘوم ﻤدراء اﻟمشــﺎر�ﻊ �ﺈﺠراء ﻤراﺠﻌﺎت اﻷداء‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین �ﻘوم اﻟمدراء‬
‫اﻟوظیﻔیون �مراﺠﻌﺎت ﺘوز�ﻊ اﻟمكﺎﻓﺂت‪ .‬وﻓﻲ ﺤﺎﻻت أﺨرى‪ ،‬ﺘكون ﻤراﺠﻌﺔ اﻷداء ﺠزء ﻤن ﻋمﻠیﺔ إﻏﻼق‬
‫اﻟمشـ ــروع‪ ،‬وﺘكون ﻤراﺠﻌﺔ ﺘوز�ﻊ اﻟمكﺎﻓﺂت اﻟﻬدف اﻷﺴـ ــﺎﺴـ ــﻲ ﻤن ﺘﻘییم اﻷداء اﻟسـ ــنوي‪ .‬وﺘتجنب �ﻌض‬
‫اﻟمنظمﺎت ﻫذﻩ اﻟمﻌضـ ــﻠﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘخصـ ــیص ﻤكﺎﻓﺂت ﻟﻠﻔر�ق �كﻞ ﻋن ﻋمﻠﻪ ﻓﻲ اﻟمشـ ــروع وﻤكﺎﻓﺂت‬
‫ﺴنو�ﺔ ﻋن اﻷداء اﻟﻔردي‪.‬‬
‫ﺳ��ﺎدﺳ��ﺎً‪ .‬اﻟﺪروس واﻟﻌﺒﺮ اﻟﻤﺴ��ﺘﺨﻠﺼ��ﺔ ‪Retrospectives and Lesson‬‬

‫‪Learned‬‬
‫ﺘمثﻞ اﻟدروس واﻟﻌبر اﻟمسـ ــتخﻠصـ ــﺔ ﺘحﻠیﻼً ﯿتم إﺠراؤﻩ أﺜنﺎء و�ﻌد ﻓترة وﺠیزة ﻤن ﻨﻬﺎ�ﺔ اﻟمشـ ــروع ﻹ�جﺎد‬
‫ﻤﺎ �مكن ﺘﻌﻠمﻪ ﻤن ﺘجر�ﺔ اﻟمشـ ـ ـ ـروع إ�جﺎ�ﺎً أو ﺴ ـ ـ ــﻠبﺎً‪ ،‬أي ﻤﺎ ﻫﻲ اﻷﻤور اﻟتﻲ ﺘمت ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ُﯿرام؟ وﻤﺎ‬
‫ﻫﻲ اﻷﻤور اﻟتﻲ ﻟم ﺘسـ ـ ــر �مﺎ ﯿنبﻐﻲ؟ وﻟمﺎذا؟ ووﻀـ ـ ــﻊ ﺨطﺔ ﻋمﻞ ﺘضـ ـ ــمن أن ﯿتم اﺴـ ـ ــتخدام اﻟدروس‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪244‬‬

‫اﻟمســتﻔﺎدة ﻓﻲ ﺘحســین إدارة اﻟمشــﺎر�ﻊ اﻟمســتﻘبﻠیﺔ‪ .‬واﻷﻫداف اﻟرﺌیســیﺔ ﻤن ﻫذﻩ اﻟدروس ﺘكمن ﻓﻲ إﻋﺎدة‬
‫اﺴتخدام اﻟحﻠول ووﻗﻒ اﻷﺨطﺎء اﻟمتكررة ﻓﻲ ﺠمیﻊ أﻨحﺎء اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻠدروس واﻟﻌبر اﻟمســتخﻠصــﺔ ﻓﺎﺌدة �بیرة ﻋﻠﻰ ﻤســتوى اﻟمنظمﺔ وﻻ أﺤد ﯿنكر ذﻟك‪ ،‬وﻟكن ﻻ ﺘزال ﻫنﺎك‬
‫اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻌواﺌق اﻟتﻲ ﺘحول دون اﻻﺴتﻔﺎدة �شكﻞ ّ‬

‫ﻓﻌﺎل ﻤن ﻫذﻩ اﻟدروس أﻫمﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻀیق اﻟوﻗت‪.‬‬
‫‪ -‬ﯿتم ﺘثبیت ﻤﻌظم اﻟدروس اﻟمســتﻔﺎدة ﻋند اﻛتمﺎل اﻟمشــروع‪ ،‬وﻋندﻫﺎ ﻟن �حصــﻞ ﻓر�ق اﻟمشــروع‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟتوﺠیﻬﺎت أو اﻟدﻋم �ﻌد أن ﯿتم اﻹﺒﻼغ ﻋن اﻟدروس‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘتحول اﻟدروس اﻟمس ـ ـ ـ ــتﻔﺎدة ﻓﻲ �ثیر ﻤن اﻷﺤیﺎن إﻟﻰ ﺠﻠس ـ ـ ـ ــﺎت ﻟوم �كون ﻀ ـ ـ ـ ــررﻫﺎ اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬
‫ﻛبی اًر‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺎد اًر ﻤﺎ ﺘُستخدم اﻟدروس اﻟمستﻔﺎدة أﺜنﺎء ﺘنﻔیذ اﻟمشروع ﻟتحسین اﻟﻌمﻞ اﻟمتبﻘﻲ ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﺎﻟبﺎً ﻤﺎ ﻻ ﯿتم اﺴـ ـ ــتخدام اﻟدروس اﻟمسـ ـ ــتﻔﺎدة ﻓﻲ اﻟمشـ ـ ــﺎر�ﻊ اﻟمسـ ـ ــتﻘبﻠیﺔ �سـ ـ ــبب ﻓشـ ـ ــﻞ اﻟثﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟتنظیمیﺔ ﻓﻲ اﻻﻋتراف �ﻘیمﺔ اﻟتﻌﻠم‪.‬‬
‫إن اﻟمطﻠوب ﻟﻠتﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌواﺌق ﻫو ﻤنﻬجیﺔ وﻓﻠسـ ـ ـ ــﻔﺔ إدارة ﻟضـ ـ ـ ــمﺎن ﺘحدﯿد اﻟدروس اﻟمسـ ـ ـ ــتﻔﺎدة‬
‫واﺴـ ـ ـ ـ ـ ــتخداﻤﻬﺎ‪ ،‬وأن ﺘصـ ـ ـ ـ ـ ــبﺢ ﺠزءاً ﻫﺎﻤﺎً ﻤن اﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟتنظیمیﺔ ﻹدارة اﻟمشـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ‪ .‬واﻟمﻔتﺎح ﻫﻲ ﺘحو�ﻞ‬
‫اﻟدروس اﻟمستﻔﺎدة إﻟﻰ إﺠراءات ﻤحددة وﺘﻌیین ﺸخص ﻟمتﺎ�ﻌتﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻘد اﺴتخدم اﻟﻌسكر�ون اﻟدروس اﻟمستﻔﺎدة ﻤنذ ﻓترة طو�ﻠﺔ ﻟتحسین ﻋمﻠیﺎﺘﻬم �ﻌد �ﻞ ﻤنﺎورة أو ﻤﻌر�ﺔ‪.‬‬
‫وظﻬرت اﻟدروس اﻟمستﻔﺎدة �ﻔﻠسﻔﺔ ﻋمﻠیﺔ و�دار�ﺔ ﻗو�ﺔ ﺘستخدﻤﻬﺎ اﻟمنظمﺎت اﻟﻘﺎﺌمﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمشﺎر�ﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺠمیﻊ أﻨحﺎء اﻟﻌﺎﻟم ﻟﻠتنﻘیب ﻋن اﻟمﻌﺎرف اﻟتﻲ �مكن أن ﺘﻘدﻤﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟدروس‪.‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪245‬‬

‫ﻤﺎ ﻫو ﻨمط إﻏﻼق اﻟمشروع اﻟذي ﯿتمیز �ﺄﻨﻪ اﻷﻛثر ﺸیوﻋﺎً و�تم �مجرد إﻨجﺎز واﻛتمﺎل اﻟمشروع‬
‫‪ .A‬اﻹﻏﻼق اﻟﻌﺎدي ‪Normal‬‬
‫اﻟمبكر ‪Premature‬‬
‫‪ .B‬اﻹﻏﻼق ّ‬
‫‪ .C‬اﻹﻏﻼق اﻷﺒدي ‪Perpetual‬‬
‫‪ .D‬ﻓشﻞ اﻟمشروع ‪Failed Project‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو ﻨمط إﻏﻼق اﻟمشروع اﻟذي ﯿتمیز �ﺄن اﻻﻨتﻬﺎء ﻤن اﻟمشروع ﻗد ﯿتم ﻓﻲ وﻗت ﻤبكر �ﻌد أن �كون‬
‫ﻗد ﺘم اﻟتخﻠﻲ ﻋن �ﻌض أﺠزاء ﻤشروع ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘﻠیص اﻟنطﺎق؟‬
‫ﻤﺎ ﻫو ﻨمط اﻹﻏﻼق اﻟذي ﯿتمیز �ﺄن اﻟمشــروع ﯿبدو أﻨﻪ ﻻ ﯿنتﻬﻲ أﺒداً‪ .‬واﻟســمﺔ اﻟرﺌیســیﺔ ﻟﻬذا اﻟنوع ﻤن‬
‫اﻟمشﺎر�ﻊ ﻫو اﻹﻀﺎﻓﺎت اﻟمستمرة‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ �شیر إﻟﻰ ﻨطﺎق اﻟمشروع ﺴیﺊ اﻟتصمیم‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪246‬‬

‫ﻤﺎ ﻫو ﻨمط اﻹﻏﻼق اﻟذي ﯿتمیز �سﻬوﻟﺔ اﻹﻏﻼق �سبب ﻓشﻞ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو ﻨمط اﻹﻏﻼق اﻟذي ﯿتمیز �ﻘیﺎم إدارة اﻟمنظمﺔ �مراﺠﻌﺔ أوﻟو�ﺎت اﺨتیﺎر اﻟمش ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ �ﺎﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ــتمرار‬
‫ﻟتﻌكس اﻟتﻐیرات ﻓﻲ اﻻﺘجﺎﻩ اﻟتنظیمﻲ‪ .‬وﻫذا ﻤﺎ ﯿؤدي ﻓﻲ �ﻌض اﻷﺤیﺎن ﻟتﻐییر ﻓﻲ ﻨطﺎق اﻟمشـ ـ ـ ـ ــﺎر�ﻊ‬
‫اﻟجﺎر�ﺔ أو إﻟﻐﺎء �ﻌضﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .D‬ﺘﻐیر اﻷوﻟو�ﺎت ‪Changed Priority‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن أﻨشطﺔ إﻏﻼق اﻟمشروع؟‬

‫‪ .A‬ﺘنﻔیذ إﺠراءات ﻀبط اﻟجودة‪.‬‬
‫‪ .B‬اﻟحصول ﻋﻠﻰ ﻗبول اﻟتسﻠیم ﻤن ﻗبﻞ اﻟز�ون‪.‬‬
‫‪ .C‬إﻏﻼق وﺘحر�ر اﻟموارد‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪247‬‬

‫‪ .D‬ﻛتﺎ�ﺔ اﻟتﻘر�ر اﻟنﻬﺎﺌﻲ ﻟﻠمشروع‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر ﻏیر اﻟمﻌنﻲ �ﻌمﻠیﺔ ﺘﻘییم ﻓر�ق اﻟﻌمﻞ؟‬

‫‪ .A‬ﺘﻘییم ﻋمﻠیﺔ ﺒنﺎء اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫‪ .B‬ﺘﻘییم اﻷداء اﻟﻔردي ﻟكﻞ ﻋضو ﻤن أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫ﺤﻞ اﻟمشﺎﻛﻞ‪.‬‬
‫‪ .C‬ﺘﻘییم ﻓﻌﺎﻟیﺔ اﻟﻘرار اﻟجمﺎﻋﻲ وﻋمﻠیﺎت ّ‬
‫‪ .D‬ﺘﻘییم ﺘمﺎﺴك اﻟمجموﻋﺔ واﻟثﻘﺔ ﺒین أﻋضﺎء اﻟﻔر�ق‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎل ﻤن ﻫذﻩ اﻟدروس؟‬‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن اﻟﻌواﺌق اﻟتﻲ ﺘحول دون اﻻﺴتﻔﺎدة �شكﻞ ّ‬
‫‪ .A‬ﯿتم ﺘثبیت ﻤﻌظم اﻟدروس اﻟمســتﻔﺎدة ﻋند اﻛتمﺎل اﻟمشــروع‪ ،‬وﻋندﻫﺎ ﻟن �حصــﻞ ﻓر�ق اﻟمشــروع‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟتوﺠیﻬﺎت أو اﻟدﻋم �ﻌد أن ﯿتم اﻹﺒﻼغ ﻋن اﻟدروس‪.‬‬
‫‪ .B‬ﺘتحول اﻟدروس اﻟمستﻔﺎدة ﻓﻲ �ثیر ﻤن اﻷﺤیﺎن إﻟﻰ ﺠﻠسﺎت ﻟوم �كون ﻀررﻫﺎ اﻟﻌﺎطﻔﻲ �بی اًر‪.‬‬
‫‪ .C‬ﻋدم اﻻﻗتنﺎع �ﺄﻫمیﺔ اﻟتﻌّﻠم ﻤن اﻟﻔشﻞ‪.‬‬
‫‪ .D‬ﻨﺎد اًر ﻤﺎ ﺘُستخدم اﻟدروس اﻟمستﻔﺎدة أﺜنﺎء ﺘنﻔیذ اﻟمشروع ﻟتحسین اﻟﻌمﻞ اﻟمتبﻘﻲ ﻓﻲ اﻟمشروع‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻟخیﺎر اﻟذي ﻻ ُ�ﻌتبر ﻤن وظﺎﺌﻒ ﺘﻘییم أداء اﻷﻓراد؟‬

‫‪ .A‬ﺘحدﯿد ﻤواطن اﻟﻘوة واﻟضﻌﻒ ﻟدى اﻟﻔرد‬
‫‪ .B‬وﻀﻊ ﺨطط ﻋمﻞ ﻟتحسین أداﺌﻪ‪.‬‬
‫‪ .C‬ﺘﻘییم ﻤدى إﻨجﺎز اﻟشخص ﻤن أﺠﻞ ﺘحدﯿد أو ﺘﻌدﯿﻞ ﺴو�ﺔ أﺠرﻩ وﻤكﺎﻓﺄﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ .D‬ﻨﻘﻞ �ﻌض اﻷﻓراد إﻟﻰ ﻤشﺎر�ﻊ أﺨرى أﻛثر أﻫمیﺔ أو أﻗﻞ أﻫمیﺔ‪.‬‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪248‬‬

‫ﻤﺎذا ُ�س ــمﻰ ﺘكتیك ﺘس ــﻠیم اﻟمش ــروع ﻋندﻤﺎ ﯿتم اﻻﺴ ــتﻌﺎﻨﺔ �طرف ﺨﺎرﺠﻲ ﻟتنﻔیذﻩ ﺤیث �ﻘوم اﻟمتﻌﺎﻗد أو‬
‫اﻟمﻘﺎول ﺒبنﺎء اﻟمنتﺞ وﺘمّﻠكﻪ وﺘشﻐیﻠﻪ ﻟﻔترة ﻤﻌینﺔ ﻤن اﻟزﻤن ﻗبﻞ ﻨﻘﻠﻪ إﻟﻰ اﻟز�ون؟‬
‫‪BOOT (Build, Own, Operate, Transfer) .A‬‬
‫‪BOOT (Be Operational and Ongoing Technology) .B‬‬
‫‪BOOT (Buy Opens Ource Technology) .C‬‬
‫‪BOOT (Best Outlook Odd Target) .D‬‬
‫ﻗﺎرن ﺒین ﻤختﻠﻒ أﻨمﺎط إﻏﻼق اﻟمشﺎر�ﻊ‪.‬‬
‫أذ�ر أﻨشطﺔ إﻏﻼق اﻟمشروع �ﺎﻟتسﻠسﻞ اﻟزﻤنﻲ‪ ،‬وﻤﺎذا ﯿتم ﻀمن �ﻞ ﻨشﺎط‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟشروط اﻟتﻲ �جب ﺘوﻓیرﻫﺎ ﻗبﻞ أن ﯿبدأ اﻟمشروع ﻟیكون ﺘﻘییم اﻟﻔر�ق ﻓﻌﺎﻻً وﻤﻔیداً؟‬
‫ﻤﺎ أﻫمیﺔ اﻟدروس اﻟمستﻔﺎدة واﻟﻌبر اﻟمستخﻠصﺔ ﻓﻲ ﻋمﻠیﺔ إﻏﻼق اﻟمشروع‪.‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪ISSN: 2617-989X‬‬ ‫‪249‬‬

References
Alan D. Orr. Advanced Project Management - A Complete Guide to the Key Processes
Models and Techniques, 2004, Kogan-Page.
Albert Lester. Project Management Planning and Control - Managing Engineering,

Construction and Manufacturing Projects to PMI, APM and BSI Standards, Fifth Edition,
2006, Elsevier Science & Technology Books.
Alexander Laufer. Mastering the Leadership Role in Project Management_ Practices that
Deliver Remarkable Results, 2012, FT Press.
Andy Bruce and Ken Langdon. Essential Managers - Project Management, Dorling
Kindersley.
Dan Brandon. Project Management for Modern Information Systems, 2006, IRM Press.
David I. Cleland and Lewis R. Ireland. Project Management Strategic Design and
Implementation, Fourth Edition, 2002, McGraw-Hill.
David I. Cleland. Field Guide to Project Management, Second Edition, 2004, John Wiley
& Sons Inc.
Dennis Lock. Project Management, Ninth Edition, 2007, Gower Publishing Limited.
Eric Verzuh. The Fast Forward MBA in Project Management, Second Edition, 2005, John
Wiley & Sons Inc.
Eric Verzuh. The Portable MBA in Project Management, 2003, John Wiley & Sons Inc.
Erik W. Larson and Clifford F. Gray. Project Management the Managerial Process, Fifth
Edition, 2011, McGraw-Hill/Irwin.
Erling S Andersen, Kristoffer V Grude, and Tor Haug. Goal Directed Project Management
- Effective techniques and strategies, Fourth Edition, 2009, Kogan Page.
Esward B. Farkas. Managing Web Projects, 2010, CRC Press.
Gary R. Heerkens. Project Management, 2002, McGraw-Hill.
Gerard M. Hill. The Complete Project Management Methodology and Toolkit, 2010, CRC
Press.
Graeme Martin. Managing People and Organizations in Changing Context, 2006,

Butterworth-Heinemann, Elsevier
ISSN: 2617-989X 250

Jack R. Meredith, Samuel J. Mantel. Project Management - A Managerial Approach,
Seventh Edition, 2009, John Wiley & Sons Inc.
James P. Lewis. Fundamentals of project management, Third Edition, 2007, AMACOM

American Management Association.
Jason Charvat. Project Management Nation –Tools, Techniques and Goals for the New and
Practicing IT Project Managers, 2002, John Wiley & Sons Inc.
Jason Westland. Project management life cycle, 2006, Kogan Page.
Jean Proulx. L'apprentissage par projet, 2004, Presses de l’Université du Québec.
Jennifer Greene and Andrew Stellman. Head First PMP, Second Edition, 2009, O’Reilly
Media, Inc.
John M. Nicholas. Project Management for Business and Engineering Principles and
Practice. Second Edition, 2004, Elsevier Butterworth–Heinemann.
Harold Kerzner and Carl Belack. Managing complex projects, 2010, John Wiley & Sons
Inc, International Institute for Learning Inc.
Harold Kerzner and Frank P. Saladis. What Executives Need to Know About Project
Management, 2009, John Wiley & Sons, Inc. and International Institute for Learning, Inc.
Harold Kerzner and Frank Saladis. What Functional Managers Need to Know About
Project Management, 2009, John Wiley & Sons Inc, International Institute for Learning
Inc.
Harold Kerzener. Project Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling,

and Controlling, Tenth Edition, 2009, John Wiley & Sons Inc.
Harold Kerzner. Strategic Planning For Project Management Using A Project Management
Maturity Model, 2001, John Wiley & Sons Inc.
Harvey A. Levine. Practical Project Management - Tips Tactics and Tools, 2002, John
Wiley & Sons Inc.
Harvey Maylor. Project Management, Fourth Edition, 2010, Financial Times Prentice Hall.
Helen S. Cooke and Karen Tate. The McGraw-Hill 36-Hour Course Project Management,
Second Edition, 2011, McGraw-Hill.
Karin Bredin and Jonas Söderlund. Human Resource Management in Project-Based

Organizations - The HR Quadriad Framework, 2011, Palgrave Macmillan.
ISSN: 2617-989X 251

Kerry R. Wills. Essential Project Management Skills, 2010, CRC Press.
Kevin Forsberg, Hal Mooz and Howard Cotterman. Visualizing Project Management
Models and Frameworks for Mastering Complex Systems - Models and frameworks for
mastering complex systems, Third Edition, 2005, John Wiley & Sons, Inc.
Kim Heldman. Project Management JumpStart, Third Edition, 2011, Wiley Publishing,
Inc.
Larry Richman. Improving your project management skills, Second Edition, 2012.
AMACOM American Management Association.
Larry Richman. Project Management Step-By-Step, 2002, AMACOM American

Management Association.
Meri Williams. The Principles of Project Management, 2008, SitePoint Pty. Ltd.
Michael S. Dobson, Ted leemann. Creative Project Management - Innovative Project

Options to Solve Problems On Time and Under Budget, 2010, McGraw-Hill.
Michael W. Newell and Marina N. Grashina. The Project Management Question and
Answer book, 2004, AMACOM American Management Association.
Nicolai Andler. Tools for Project Management Workshops and Consulting - A must-have
compendium of essential tools and techniques, Second Edition, 2011, Publicis Publishing.
Patrick Harper Smith and Simon Derry. Fast Track to Success Project Management, 2009,
Financial Times Prentice Hall.
Paula Martin and Karen Tate. Getting Started in Project Management, 2001, John Wiley
& Sons Inc.
Paul J. Nardone. Well Testing Project Management - Onshore and Offshore Operations,
2009, Gulf Professional Publishing / Elsevier.
Paul Roberts. Guide to Project Management Achieving lasting benefit through effective
change, 2007, The Economist / Profile Books Ltd.
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK, Fifth Eddition,
2013, Project Management Institute Inc.
Richard Jones. Project Management Survival - A practical guide to leading, managing and
delivering challenging projects, 2007, Kogan Page.
Robert K. Wysocki. Project Management Process Improvement, 2004, Artech House.
ISSN: 2617-989X 252

Robert K. Wysocki, Rudd McGary. Effective Project Management - Traditional Adaptive
Extreme - Traditional, Adaptive, Extreme, Sixth Edition, 2012, Wiley Publishing Inc.
Ronald B. Cagle. Blueprint for Project Recovery - A Project Management Guide, 2003,
AMACOM American Management Association.
Ronald B. Cagle. Your Successful Project Management Career, 2005, AMACOM

American Management Association.
Rosaldo de Jesus Nocêra. The PMP Certification Exam Study Guide, 2012, CRC Press
Scott Berkun. The Art Of Project Management, 2005, O'Reilly Media, Inc.
Stanley E. Portny. Project Management For Dummies, Third Edition, 2010, Wiley
Publishing, Inc.
Stephen Barker and Rob Cole. Brilliant Project Management, 2009, PEARSON Prentice
Hall.
Timothy J. Kloppenborg. Contemporary Project Management - Organize / Plan / Perform,

Third Edition, (484p), Cengage Learning.
T. Kanti Srikantaiah, Michael E. D. Koenig, Suliman Hawamdeh. Convergence of Project

Management and Knowledge Management, 2010, Scarecrow Press.
Tom Kendrick. The Project Management Tool Kit - 100 Tips and Techniques for Getting
the Job Done Right, Second Edition, 2010, AMACOM American Management
Association.
Trevor L Young. The Handbook of Project Management - A practical guide to effective

policies, techniques and processes, Second Edition, 2006, Kogan Page.
William Heldman and Lona Cram. Project Plus Study Guide, 2004, SYBEX Inc.
WilliamWallace. Project Managment Edinburgh Business School, 2004, Pearson

Education.
Zdzisław Kowalczuk, Cezary Orłowski. Advanced Modeling of Management Processes in

Information Technology, 2014, Springer.
* * *
ISSN: 2617-989X 253

كتاب إدارة المشروعات

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

كتاب إدارة المشروعات

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‬

‫اﻟدﻛﺗور إﯾﺎد زوﻛﺎر‬

‫من منشورات الجامعة االفتراضية السورية‬

‫متوفر للتحميل من موسوعة الجامعة ‪https://pedia.svuonline.org/‬‬

‫)‪Publications of the Syrian Virtual University (SVU‬‬

‫‪Syrian Arab Republic, 2018‬‬

‫‪Published under the license:‬‬

‫‪Creative Commons Attributions- NoDerivatives 4.0‬‬

‫)‪International (CC-BY-ND 4.0‬‬

‫‪Available for download at: https://pedia.svuonline.org/‬‬

INTRODUCTION TO PROJECT ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬ 3T

14 ............................................................................... INTRODUCTION ‫ ﻣﻘﺪﻣﺔ‬.ً‫أوﻻ‬ 3T 3T

THE IMPORTANCE OF PROJECT MANAGEMENT ‫ أھﻤﯿﺔ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.َ‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‬ 3T 3T

16 .................................................... PROJECT DEFINITION ‫ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬ 3T 3T

18 ........... PROJECTS AND PRODUCTION SYSTEMS ‫ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ وﻧﻈﻢ اﻹﻧﺘﺎج‬.1-3 3T 3T

20 .......................................... WHAT A PROJECT IS NOT ً ‫ ﻣﺎ ھﻮ ﻟﯿﺲ ﻣﺸﺮوﻋﺎ‬.2-3 3T 3T

20 ............................. PROGRAM VERSUS PROJECT ‫ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‬.3-3 3T 3T

21 .......................... CHARACTERISTICS OF PROJECTS ‫ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫راﺑﻌﺎ‬ 3T 3T

21 ..................................................................... SPECIFIC GOAL ‫ ﻟﮫ ھﺪف ﻣﺤﺪد‬.1-4 3T 3T

21 ..................................................................................... TEMPORARY ‫ ﻣﺆﻗﺖ‬.2-4 3T 3T

21 ...................................................................................... UNIQUE ‫ ﻟﮫ ﻣﻨﺘﺞ ﻓﺮﯾﺪ‬.3-4 3T 3T

22 ............................................... MULTI-SKILLED TEAM ‫ﻣﺘﻨﻮع‬

22 .................................................... MULTIPLE CONSTRAINTS ‫ ﻟﮫ ﻋﺪة ﻗﯿﻮد‬.5-4 3T 3T

22 .......................... PROGRESSIVE ELABORATION ‫ ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺪرﯾﺠﻲ‬.6-4 3T 3T

22 ....................................................................... UNFAMILIAR ‫ ﻋﻤﻞ ﻏﯿﺮ ﻣﺄﻟﻮف‬.7-4 3T 3T

23 .......................................................... PART OF A PROCESS ‫ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬.8-4 3T 3T

23 ......................................................................................... COMPLEX ‫ ﻣﻌﻘّﺪة‬.10-4 3T 3T

23 ................................... DYNAMIC ENVIRONMENT ‫ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ دﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺔ‬.11-4 3T 3T

24 ........................................................... DIFFERENT SIZES ‫ ﻟﮭﺎ أﺣﺠﺎم ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬.12-4 3T 3T

24 .......................................... EXTERNAL OR INTERNAL ‫ ﺧﺎرﺟﯿﺔ أو داﺧﻠﯿﺔ‬.13-4 3T 3T

TANGIBLE OR INTANGIBLE PRODUCT ‫ ﻟﮭﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻠﻤﻮس أو ﻏﯿﺮ ﻣﻠﻤﻮس‬.14-4 3T 3T

24 .... UNIQUE FORM OF MANAGEMENT ‫ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺷﻜﻼً ﻓﺮﯾﺪا ً ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻹدارة‬.15-4 3T 3T

24 ........................................................... ALL SECTORS ‫ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‬.16-4

25 ..................... PROJECT SUCCESS AND FAILURE ‫ ﻧﺠﺎح وﻓﺸﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‬ 3T 3T

26 ........................................................ PROJECT MANAGER ‫ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺳﺎدﺳﺎ‬ 3T 3T

27 ...................................... PROJECT MANAGEMENT ‫ ﻣﺎ ھﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ؟‬.ً‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‬ 3T 3T

29 ....... OBJECTIVES OF PROJECT MANAGEMENT ‫ أھﺪاف إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.ً‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‬ 3T 3T

29 ...................................................... TRIANGLE TRADE-OFF ‫ ﻣﻔﺎﺿﻠﺔ اﻟﻤﺜﻠﺚ‬.1-8 3T 3T

31 ....................... PROJECT MANAGEMENT SKILLS ‫ ﻣﮭﺎرات إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.2-8 3T 3T

32 ............. PROJECT MANAGEMENT SOFTWARE ‫ ﺑﺮﻣﺠﯿﺎت إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.3-8 3T 3T

POTENTIAL BENEFITS OF PROJECT ‫ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.4-8 3T

POTENTIAL CHALLENGES OF PROJECT ‫ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.5-8 3T

35 ........................................................................................... REVIEW ‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬.ً‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‬ 3T 3T

35 ........................ MULTIPLE CHOICES QUESTIONS ‫ أﺳﺌﻠﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺨﯿﺎرات‬.1-9 3T 3T

39 ..................................... PROJECT LIFE CYCLE‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ دورة ﺣﯿﺎة اﻟﻤﺸﺮوع‬3T 3T

41 ............................................................................... INTRODUCTION ‫ ﻣﻘﺪﻣﺔ‬.ً‫أوﻻ‬ 3T 3T

41 ....................... PROJECT LIFE CYCLE PHASES ‫ ﻣﺮاﺣﻞ دورة ﺣﯿﺎة اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‬ 3T 3T

42 .......... PROJECT PHASES CHARACTERISTICS ‫ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‬.ً‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬ 3T 3T

PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE ‫ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬.ً‫راﺑﻌﺎ‬ 3T

45 ........... PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT ‫ إدارة ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‬.1-4 3T 3T

45 ........................... PROJECT SCOPE MANAGEMENT ‫ إدارة ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع‬.2-4 3T 3T

46 ......................... PROJECT TIME MANAGEMENT ‫ إدارة اﻟﺰﻣﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬.3-4 3T 3T

46 .............................. PROJECT COST MANAGEMENT ‫ إدارة ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‬.4-4 3T 3T

47 ...................... PROJECT QUALITY MANAGEMENT ‫ إدارة ﺟﻮدة اﻟﻤﺸﺮوع‬.5-4 3T 3T

PROJECT HUMAN RESOURCE ‫ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬.6-4 3T

PROJECT COMMUNICATION MANAGEMENT ‫ إدارة اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬.7-4 3T 3T

49 ........................ PROJECT RISK MANAGEMENT ‫ إدارة اﻟﻤﺨﺎطﺮ ﻓﻲ ﻣﺸﺮوع‬.8-4 3T 3T

PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT ‫ إدارة اﻟﻤﺸﺘﺮﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬.9-4 3T 3T

50 ..... PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT ‫ إدارة أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬.10-4 3T 3T

52 ......................................................................................... REVIEW ‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬.ً‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‬ 3T 3T

52 ........................ MULTIPLE CHOICES QUESTIONS ‫ أﺳﺌﻠﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺨﯿﺎرات‬.1-5 3T 3T

57 .......................................... PROJECT DEFINITION‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻤﺸﺮوع‬ 3T 3T

59 ............................................................................... INTRODUCTION ‫ ﻣﻘﺪﻣﺔ‬.ً‫أوﻻ‬ 3T 3T

59 . PROBLEM OR OPPORTUNITY DEFINITION ‫ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻔﺮﺻﺔ‬.ً‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‬ 3T 3T