Materialy AgilePM Foundation PL v4.5

APMF | AgilePM® Foundation
AgilePM®
Foundation
AgilePM® jest zarejestrowanym znakiem towarowym Dynamic Systems Development Method Ltd.
The APMG-International Swirl AgilePM Device jest znakiem towarowym APM Group Ltd.
© Dynamic Systems Development Method Ltd. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Prawa autorskie
• Wszelkie prawa autorskie i znaki towarowe są • The APMG International AgilePM and Swirl Device
zastrzeżone. logo jest znakiem towarowym APM Group Limited,
• AgilePM® jest znakiem towarowym APMG, i jest używane za zgodą APM Group Limited. Wszelkie
zarejestrowanym w UK i innych krajach. prawa zastrzeżone.
• PRINCE2®, PRINCE2 Agile®, P3O®, MSP®, MoP®, • AgilePM® jest zarejestrowanym znakiem towarowym
M_o_R®, MoV®, ITIL®, P3M3® są zarejestrowanymi Agile Business Consortium Limited. Wszelkie prawa
znakami towarowymi AXELOS Limited. zastrzeżone.
• The Swirl logo™ jest znakiem towarowym AXELOS • TOGAF® jest zarejestrowanym znakiem towarowym
Limited. Wszelkie prawa zastrzeżone. The Open Group®.
• The APMG-International: Change Management • COBIT® jest znakiem towarowym ISACA.

i logo Swirl Device są znakami towarowymi The APM • Logo Inprogress jest znakiem towarowym
Group Limited w Zjednoczonym Królestwie INPROGRESS Sp. z o. o.
i innych krajach. • Szkolenie akredytowane w oparciu o:
• DSDM®, Atern®, AgilePM® są zarejestrowanymi • Podręcznik AgilePM v2
znakami towarowymi Dynamic Systems Development • Najnowszy sylabus egzaminacyjny AgilePM
Method Limited w Zjednoczonym Królestwie i innych
krajach.
0 - Wstęp 2/8 2/152
APMF v4.5 Prawa autorskie © INPROGRESS – All rights reserved. 1

Kopiowanie dowolnej części tych materiałów bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich jest zabronione.
Przedstawienie
• Trener
• Uczestnicy kursu
– Kilka słów o sobie
– Doświadczenie zawodowe
– Doświadczenie z Agile
– Cele do osiągnięcia w trakcie kursu
– Interesujący fakt z życia ☺
• O kursie
0 - Wstęp 3/8 3/152
Cele kursu
• Zapoznanie uczestników z opisem jak

zarządzać projektem Agile przy
wykorzystaniu AgilePM®
• Przygotowanie do egzaminu AgilePM

- Format egzaminu na poziomie Foundation:
• 50 pytań, 40 minut, aby zdać egzamin należy
uzyskać minimum 25 punktów (próg 50%)
• Brak możliwości korzystania z podręcznika
- Format egzaminu na poziomie Practitioner:
• 4 pytania główne, 80 pytań szczegółowych,
2,5 godz., aby zdać egzamin trzeba uzyskać
40 punktów (próg 50%)
• Można korzystać z podręcznika
0 - Wstęp 4/8 4/152

Sprawy porządkowe
• Rozpoczęcie i zakończenie
• Przerwy
• Materiały
• Sposób prowadzenia kursu
• Kontrakt
0 - Wstęp 5/8 5/152
Program - AgilePM® Foundation
1. Czym jest Agile? Po co korzystać z DSDM?

2. Filozofia, Pryncypia i Zmienne Projektowe
3. Przygotowanie do osiągnięcia sukcesu
4. Proces DSDM
5. Role i odpowiedzialności
6. Produkty DSDM
7. Kluczowe Praktyki – stosowanie priorytetów i timeboxów
8. Planowanie i Kontrola przez cały cykl życia projektu
9. Inne praktyki:
Warsztaty Facylitowane, Modelowanie,
Rozwój Iteracyjny
0 - Wstęp 6/8 6/152

Podręcznik
• Podręcznik:
- Zawiera pełną zawartość AgilePM®
- Jest podstawowym źródłem informacji niezbędnych
do wszystkich egzaminów AgilePM
- Stanowi pomoc podczas szkoleń i egzaminów
- Można z niego korzystać tylko podczas egzaminu
na poziomie Practitioner
• Konstrukcja podręcznika
- Sekcja 1: Podstawy Zwinnego Zarządzania Projektem
- Sekcja 2: Perspektywa kierownika projektu stosującego metodykę
AgilePM
- Załączniki: Dodatkowe informacje
0 - Wstęp 7/8 7/152
DSDM w kontekście zwinnego zarządzania projektem

• DSDM to najstarsze ugruntowane podejście do Agile, wprowadzone w 1995 r.
• DSDM miał stać się remedium na problemy generowane przez podejście RAD
(Rapid Application Development) oraz podejście kaskadowe (ang. waterfall)
• Agile PF – obecna wersja DSDM

• Należy do Agile Business Consortium
• Ramy zwinnego projektu stanowią podstawę

zwinnego zarządzania projektami AgilePM®
i umożliwiają łatwą integrację z AgilePgM™
– zwinnym zarządzaniem programami.
• Ugruntowana i sprawdzona integracja pomiędzy

*The DSDM® Agile Project Framework,
**PRINCE2® i innymi podejściami do zarządzania
projektami i usługami.
*DSDM jest zarejestrowanym znakiem towarowym Dynamic Systems Development Method Limited.
** PRINCE2® jest zarejestrowanym znakiem towarowym AXELOS Limited. Wszelkie prawa zastrzeżone.
0 - Wstęp 8/8 8/152

1
Czym jest Agile?
Po co korzystać z DSDM?
Agenda - AgilePM® Foundation

4. Proces DSDM
6. Produkty DSDM
7. Kluczowe Praktyki - stosowanie priorytetów
i timeboxów
9. Inne praktyki:
Rozwój Iteracyjny
1 – Czym jest Agile? 2/14 10/152

Fakty i mity związane z Agile
Czym jest Agile?

• Opis stylu pracy
- Elastyczność
- Bliska współpraca z klientem przez cały czas trwania projektu
- Zapewnienie, by ostateczne rozwiązanie faktycznie zaspokoiło

potrzebę biznesową
- Odkładanie decyzji dotyczących szczegółów rozwiązania na

najpóźniejszy możliwy moment
1 – Czym jest Agile? 1,2 4/14 12/152

„Lekkie i pełne" podejścia Agile
AGILE
•Scrum, •DSDM
•Kanban, •PRINCE2 Agile
•Lean •SAFe
•XP
1 – Czym jest Agile? 1,2 5/14 13/152
Czym jest Agile?

Manifest Zwinnego Rozwoju Oprogramowania
Rozwijając oprogramowanie i pomagając innym w tym zakresie,
odkrywamy lepsze sposoby wykonywania tej pracy. Przez to
Reproduced from AgilePM® Agile Project Management Handbook v2
zaczęliśmy cenić:
ludzi i interakcje bardziej niż procesy i narzędzia
działające oprogramowanie bardziej niż obszerną dokumentację
© Agile Business Consortium
współpracę z klientem bardziej niż negocjowanie formalnych umów

reagowanie na zmiany bardziej niż podążaniem za planem
To oznacza, że choć elementy po prawej stronie mają wartość,
bardziej cenimy elementy po lewej.
Kent Beck James Grenning Robert C. Martin
Mike Beedle Jim Highsmith Steve Mellor
Arie van Bennekum Andrew Hunt Ken Schwaber
Alistair Cockburn Ron Jeffries Jeff Sutherland
Ward Cunningham Jon Kern Dave Thomas
Martin Fowler Brian Marick
1 – Czym jest Agile? 1,2 6/14 14/152

Które zwinne podejście wybrać?
Jakie jest tło?

• Środowisko proste czy złożone?
• Opracowanie prostego Produktu?
albo
• Realizowanie Projektów i Programów?
• Pełny cykl życia projektu
• Współzależności między projektami
• Możliwa integracja z programem
• Minimalne wymogi formalne albo uporządkowana kultura

korporacyjna?
1 – Czym jest Agile? 1,2 7/14 15/152
Które zwinne podejście wybrać?

• DSDM (AgilePM®) to zwinne podejście
obłożone pewnymi rygorami
• Korzyści ze stosowania DSDM:
• Biznes może lepiej ukierunkować rozwój rozwiązania
• Większe prawdopodobieństwo przyjęcia przez biznes
większej odpowiedzialności za dane rozwiązanie
• Dzięki zastosowaniu priorytetyzacji rozwiązanie będzie
dostarczone na czas przy zachowaniu jakości
• Znacznie zmniejszone ryzyko zbudowania
niewłaściwego rozwiązania
• Większe prawdopodobieństwo sprostania Scrum DSDM
Kanban
rzeczywistym potrzebom biznesowym Lean
PRINCE2 Agile
SAFe
• Efektywniejsze wdrażanie dzięki współpracy XP
wszystkich zainteresowanych stron
1 – Czym jest Agile? 1,2 8/14 16/152

Pytania
Pytania podsumowujące
1 – Czym jest Agile? 10/14 18/152

Pytanie podsumowujące nr 1
Które z stwierdzenie pochodzi z Manifestu Agile?

a. Kompleksowa dokumentacja ponad procesy i narzędzia
b. Współpraca z klientem bardziej niż negocjowanie formalnych
umów
c. Reagowanie na zmiany ponad współpracę
d. Agile ponad Waterfall
1 – Czym jest Agile? 11/14 19/152
Czym jest Agile?

a. Metodyką zarządzania projektem
b. Zakresem wiedzy
c. Stylem pracy
d. Procesem
1 – Czym jest Agile? 12/14 20/152

Która z poniższych jest cechą Agile?

a. Szczegółowe planowanie
b. Brak dokumentacji
c. Bliska współpraca z klientem
d. Późne testowanie
1 – Czym jest Agile? 13/14 21/152
Jaką korzyść przynosi stosowanie DSDM?

a. Znacznie zmniejszone ryzyko zbudowania złego rozwiązania
b. Pełna specyfikacja rozwiązania przed rozpoczęciem
opracowywania
c. Ograniczona i minimalna komunikacja pomiędzy klientem
a dostawcą
d. Biznes bardziej oddzielony od twórców rozwiązań
1 – Czym jest Agile? 14/14 22/152

2
Filozofia, Pryncypia
i Zmienne Projektowe
Agenda - AgilePM® poziom Foundation

4. Proces DSDM
6. Produkty DSDM
7. Kluczowe Praktyki - Stosowanie priorytetów
i timeboxów
8. Planowanie i Kontrola przez cały cykl życia
projektu
9. Inne praktyki:
Rozwój Iteracyjny
2 – Filozofia, Pryncypia i Zmienne Projektowe 2/23 24/152

Filozofia
“Najlepsza wartość biznesowa wyłania się, gdy projekty są powiązane

z jasnymi celami biznesowymi, dostarczają często, a także angażują do
współpracy ludzi zmotywowanych i umocowanych”
© Agile Business Consortium Reproduced from AgilePM® Agile Project Management Handbook v2
2 – Filozofia, Pryncypia i Zmienne Projektowe 3,4,13 3/23 25/152
Filozofia
Zdrowy rozsądek – „sensowny, praktyczny

osąd, niezależny od wiedzy specjalistycznej
lub szkoleń; normalna, naturalna
inteligencja”
Pragmatyzm – „działanie lub polityka

dyktowana przez rozważenie bezpośrednich
praktycznych konsekwencji, a nie przez
teorię lub dogmaty”

Filozofia
Osiągana, gdy wszyscy interesariusze:
• Rozumieją i przychylają się do wizji biznesowej
i celów
• Są umocowani do podejmowania decyzji
w obszarze swoich kompetencji
• Współpracują
– aby dostarczyć rozwiązanie biznesowe
odpowiadające swojemu przeznaczeniu
– aby dostarczyć rozwiązanie w uzgodnionym
czasie, w zgodzie z priorytetami
biznesowymi
• Zaakceptują, że zmiana jest nieunikniona,
ponieważ rozumienie rozwiązania wzrasta
z upływem czasu
Zmienne projektowe - gdzie jest pole do negocjacji?

8 Pryncypiów
1. Koncentruj się na potrzebie biznesowej
2. Dostarczaj na czas
3. Współpracuj
4. Nigdy nie idź na kompromis w kwestii jakości
5. Buduj przyrostowo od solidnych podstaw
6. Rozwijaj iteracyjnie
7. Komunikuj się ciągle i jasno
8. Demonstruj kontrolę
1. Koncentruj się na potrzebie biznesowej
Kierownik projektu dba, by członkowie zespołu:
• Rozumieli i respektowali faktyczne priorytety biznesu

– Zapewniając stosowanie zasad ustalania priorytetów MoSCoW
• Opracowali wiarygodne uzasadnienie biznesowe
• Zapewniali stałe zaangażowanie i przyjęcie odpowiedzialności
przez biznes
• Zagwarantowali dostarczenie Minimum Usable SubseT
[Minimalnego Użytecznego Podzbioru]
• Dostarczali to, czego biznes potrzebuje, wtedy kiedy tego
potrzebuje

2. Dostarczaj na czas
• Dzielili pracę na timeboxy

• Skupiali się na priorytetach biznesowych
• Zawsze dotrzymywali terminów
• Budowali zaufanie poprzez przewidywalne dostarczanie
Spóźnione dostarczenie może podważyć cały sens projektu!
3. Współpracuj
• Angażowali odpowiednich interesariuszy

w odpowiednim momencie podczas realizacji
projektu
• Zachęcali do aktywnego uczestnictwa przedstawicieli
biznesu
• Posiadali odpowiednie kompetencje do podejmowania decyzji
w imieniu tych, których reprezentują
• Współpraca zespołu wspiera osiąganie efektu synergii
• Budowali kulturę jednego zespołu

4. Nigdy nie idź na kompromis w kwestii jakości
• Na samym początku, jeszcze przed rozpoczęciem

realizacji wytwarzania, określili wymagany poziom
jakości
• Swoją pracą doprowadzili do osiągnięcia tego poziomu jakości –
nie mniej, nie więcej
• Dbali, by jakość nie stała się zmienną projektową
• Testowali wcześnie, stale i na właściwym poziomie
• Właściwie projektowali i dokumentowali
5. Buduj przyrostowo od solidnych podstaw
• Przeprowadzali właściwą analizę i przygotowywali

wystarczający design na początku
(EDUF – Enough Design Up Front), aby stworzyć
solidne podstawy dla kolejnych działań
• Po zrealizowaniu każdego Przyrostu Projektu

– Przeprowadzili ponowną formalną ocenę priorytetów
– Przeprowadzili ponowną ocenę rentowności projektu

6. Rozwijaj iteracyjnie
• Uzyskiwali informację zwrotną ze strony biznesu

dla każdej iteracji
• Byli świadomi, że szczegóły wyłonią się raczej później
niż wcześniej
• Potrafili uwzględniać zmiany
– Bez nich wytworzenie właściwego rozwiązania nie będzie możliwe
7. Komunikuj się ciągle i jasno
• W pełni i właściwie wykorzystywali praktyki DSDM

• Stwarzali zainteresowanym stronom możliwość
uzyskiwania bieżących informacji na temat projektu
poprzez widoczną aktywność i efekty
• Prowadzili dokumentację w sposób zwięzły i terminowy
• Na wszystkich poziomach starali się odnosić do
oczekiwań interesariuszy
• Zawsze dążyli do transparentności i szczerości

8. Demonstruj kontrolę
• Sprawiali by plany i postępy były widoczne

dla wszystkich
• Mierzyli postęp poprzez koncentrację na
dostarczanych produktach
– Bardziej niż wykonanych czynnościach
• Stosowali odpowiedni poziom sformalizowania procesu śledzenia
postępów i raportowania
– Pozwalający rolom na poziomie projektu stale oceniać jego rentowność
Pryncypia – rady dla Kierownika Projektu
• Uczyń pryncypia widocznymi dla wszystkich, aby każdy mógł

zrozumieć ich wagę
• Zachęcaj wszystkich członków zespołu do zgłaszania sytuacji, kiedy
pryncypium jest naruszane
• Złamanie co najmniej jednego pryncypium oznacza generowanie
ryzyk dla projektu, którymi należy aktywnie zarządzać
• Upewnij się, że pryncypium "Demonstruj kontrolę" nie jest
postrzegane wyłącznie jako zadanie Kierownika Projektu
• Rozważ zorganizowanie krótkich warsztatów dla zespołu na
początku projektu, aby ustalić jak będą przestrzegane pryncypia
• Rozważ włączenie przeglądu stosowania się do pryncypiów przy
okazji każdego podsumowania Przyrostu Projektu
- w razie konieczności zdecyduj, jak zmodyfikować zachowania
w kolejnym Przyroście

Pytania

Jeśli "zwinny" projekt napotyka na problemy, co musimy chronić?

a. Czas, Koszt i Zakres
b. Cechy i Jakość
c. Wszystkie zmienne projektu
d. Czas, Koszt i Jakość
Co stanowi fundament DSDM?

a. Zdrowy rozsądek i pragmatyzm
b. Proces, Ludzie, Produkty, Praktyki
c. Filozofia i Pryncypia
d. Wizja biznesowa

Co pomaga realizować filozofię DSDM?

a. Trzymanie biznesu z dala od twórców rozwiązania
b. Interesariusze rozumieją oraz popierają wizję i cele biznesowe
c. Można iść na kompromis, jeśli chodzi o jakość jeśli są problemy
z terminową realizacją
d. Na koniec projektu jest tylko jeden sposób zastosowania
rozwiązania
Które z poniższych NIE jest pryncypium DSDM?

a. Komunikuj się ciągle i jasno
b. Buduj przyrostowo od solidnych podstaw
c. Nigdy nie idź na kompromis w kwestii jakości
d. Koncentracja na produktach

Co musi zrobić zespół projektowy, by stosować się do pryncypium

"Nigdy nie idź na kompromis w kwestii jakości"?
a. Ustalić wymagany poziom jakości na samym początku, jeszcze
przed przystąpieniem do wytwarzania
b. Dostosować jakość rozwiązania, jeśli budżet projektu jest nie
jest wystarczający, aby dostarczyć produkt o ustalonej jakości
c. Przygotować pełną specyfikację przed rozpoczęciem prac nad
rozwiązaniem
d. Zrealizować projekt w pełnym zakresie
3
Przygotowanie do
osiągnięcia sukcesu


4. Proces DSDM
6. Produkty DSDM
i timeboxów
8. Planowanie i Kontrola przez cały cykl życia
projektu
9. Inne praktyki:
Rozwój Iteracyjny
3 – Przygotowanie do osiągnięcia sukcesu 2/10 47/152
Instrumentalne Czynniki Sukcesu (Instrumental Success Factors)
1. Przyjęcie podejścia DSDM
2. Efektywny Zespół Rozwoju Rozwiązania

(ang. Solution Development Team - SDT)
- Umocowanie, stabilność, umiejętności, wielkość
3. Zaangażowanie biznesu – aktywne i na bieżąco

- Zaangażowanie czasu biznesu od początku do końca
- Aktywny udział ról biznesowych
- Wspierająca relacja handlowa
4. Rozwój iteracyjny, zintegrowane testowanie

i dostarczanie przyrostowe
5. Transparentność
3 – Przygotowanie do osiągnięcia sukcesu 5 3/10 48/152

Kwestionariusz Podejścia do Projektu (PAQ*)

Najpierw używany w fazie
Wykonalność
Ponownie przeglądany na końcu

fazy Podstawy
Pomaga w ocenie:
– W jakim stopniu osiągnięto
Instrumentalne Czynniki Sukcesu
– Jaki jest poziom ryzyka
– Co trzeba zrobić, by zarządzać
tym ryzykiem
*Project Approach Questionnaire
3 – Przygotowanie do osiągnięcia sukcesu 5 4/10 49/152
Pytania

Który z poniższych NIE jest Instrumentalnym Czynnikiem Sukcesu

w DSDM?
a. Przyjęcie podejścia DSDM
b. Transparentność
c. Stosowanie wszystkich produktów zarządczych
d. Zaangażowanie biznesu – aktywne i na bieżąco

Budowanie skutecznego zespołu, który odniesie sukces w realizacji

projektu skupia się na:
a. Wynagrodzeniu, jednorodności, doświadczeniu
b. Kompetencjach decyzyjnych i powiązaniach
c. Umocowaniu, stabilności, umiejętnościach, wielkości
d. Doświadczeniu i umiejętnościach
Jeden z elementów niezbędnych dla zapewnienia aktywnego

i bieżącego zaangażowania biznesu, to:
a. Umiejętności Zespołu Rozwoju Rozwiązania
b. Aktywny udział ról biznesowych
c. Tablica zespołu
d. Szczegółowy plan

Do czego służy PAQ?

a. Do oceny czy Instrumentalne Czynniki Sukcesu zostały
spełnione
b. Do zatwierdzenia zakresu projektu
c. Do obliczenia terminu zakończenia projektu
d. Do przekazywania informacji na wyższy poziom zarządczy
4
Proces DSDM

Agenda – AgilePM® poziom Foundation

4. Proces DSDM
6. Produkty DSDM
i timeboxów
9. Inne praktyki:
Warsztaty facylitowane, Modelowanie, Rozwój
iteracyjny
4 – Proces DSDM 2/16 57/152
Proces DSDM
• Określone ramy pokazujące fazy DSDM i powiązania między nimi

• Stosowany przez każdy projekt do stworzenia własnego cyklu życia
4 – Proces DSDM 6 3/16 58/152

Faza Przed Projektem

• Faza Przed Projektem
– Zapewnienie, że tylko właściwe projekty są
inicjowane
– Zadbanie, by projekty były oparte o jasno
zdefiniowane cele
• Faza Przed Projektem powinna być krótka

i rzeczowa
• Główny cel to pozycjonowanie projektu w

portfelu projektów i uzasadnienie przejścia do
fazy Wykonalność
• Stopień sformalizowania jest różny, zależnie

od organizacji
4 – Proces DSDM 15 4/16 59/152
Faza Wykonalność
• Skupia się na ustaleniu, czy proponowany projekt:
• Jest wykonalny
• Zarówno z biznesowego jak i technicznego
punktu widzenia
• Będzie efektywny kosztowo
• Z biznesowego punktu widzenia
• Planowanie i zapewnienie zasobów dla fazy
Podstawy
• Działania fazy Wykonalność - tylko tyle, ile
konieczne, by zdecydować czy potrzebne jest
dalsze badanie, czy też projekt należy zatrzymać,
jeśli są niewielkie szanse na jego wykonalność
4 – Proces DSDM 15 5/16 60/152

Faza Podstawy
Celem jest:
• Stworzenie solidnych podstaw dla projektu:

– z perspektywy biznesowej
– z perspektywy rozwiązania/ technicznej
– z perspektywy zarządzania
• Zadeklarowanie czasu i kosztu
• Definiowanie i konfigurowanie cyklu życia

projektu
4 – Proces DSDM 15 6/16 61/152
Faza Rozwój Ewolucyjny

• Rozwój Ewolucyjny oparty jest na solidnych
podstawach projektu, z których ewoluuje
rozwiązanie:
– Podążanie ku właściwemu rozwiązaniu, które
spełnia potrzeby biznesowe i jest właściwie
zbudowane z technicznego punktu widzenia
• Kierownik Projektu deleguje bieżące zarządzanie
Timeboxami do Zespołu(ów) Rozwoju Rozwiązania
4 – Proces DSDM 15 7/16 62/152

Faza Wdrożenie
• Przekazanie wersji bazowej (ang. baseline)
Ewoluującego Rozwiązania do użytku
operacyjnego (eksploatacji)
– Może to być rozwiązanie finalne albo element
finalnego rozwiązania
• W tej fazie następuje przetestowanie procedury
wycofania się z rozwiązania (ang. roll back)
• Po ostatnim Przyroście Projektu – projekt zostaje
formalnie zamknięty
4 – Proces DSDM 15 8/16 63/152
Faza Po Projekcie
Po Projekcie
• Celem tej fazy jest mierzenie korzyści, które

narastają dzięki przekazanemu rozwiązaniu
4 – Proces DSDM 15 9/16 64/152

Pytania
4 – Proces DSDM 10/16 65/152
4 – Proces DSDM 11/16 66/152

Która faza procesu DSDM zapewnia, że rozpoczyna się tylko

właściwe projekty?
a. Wdrożenie
b. Przed Projektem
c. Podstawy
d. Przygotowanie projektu
4 – Proces DSDM 12/16 67/152
W której fazie procesu DSDM definiuje się i uzgadnia cykl życia

projektu?
a. Podstawy
b. Wykonalność
c. Inicjowanie
d. Przed Projektem
4 – Proces DSDM 13/16 68/152

Jaki jest cel fazy Podstawy?

a. Zapewnienie, że tylko właściwe projekty są rozpoczynane i aby
były one zorganizowane we właściwy sposób na bazie jasno
zdefiniowanego celu
b. Wprowadzenie wersji bazowej Ewoluującego Rozwiązania do
użytkowania operacyjnego
c. Zrozumienie zakresu prac oraz – w ogólnym pojęciu – jak,
przez kogo, kiedy i gdzie praca ta zostanie wykonana
d. Sprawdzenie, w jakim stopniu oczekiwane korzyści biznesowe
zostały zrealizowane
4 – Proces DSDM 14/16 69/152
Celem której fazy jest wprowadzenie wersji bazowej Ewoluującego

Rozwiązania do użytkowania operacyjnego?
a. Wdrożenie
b. Po Projekcie
c. Przed Projektem
d. Podstawy
4 – Proces DSDM 15/16 70/152

Celem której fazy jest „zadeklarowanie” czasu i kosztu dla projektu?

a. Podstawy
b. Po Projekcie
c. Przed Projektem
d. Deklarowanie
4 – Proces DSDM 16/16 71/152
5
Role i odpowiedzialności


4. Proces DSDM
6. Produkty DSDM
i timeboxów
9. Inne praktyki:
iteracyjny
5 – Role i odpowiedzialności 2/20 73/152
Role i odpowiedzialności
• Jedna osoba może pełnić więcej niż 1 rolę
• Jedna rola może być pełniona przez kilka osób
• Wszystkie odpowiedzialności muszą być przydzielone
• Role z Poziomu Projektu
• Zarządzanie
• Kierowanie
• Koordynacja
• Role Zespołu Rozwoju Rozwiązania
(SDT – Solution Development Team)
• Kształtowanie i budowanie rozwiązania
• Zapewnienie, że rozwiązanie odpowiada
swojemu przeznaczeniu
• Role Wspierające ❑ Obszar interesów biznesu
• Specjaliści angażowani w zależności od potrzeb ❑ Obszar interesów rozwiązania/ techn.
❑ Obszar interesów zarządzania
• Bieżąca pomoc i konsultacje ❑ Obszar interesów procesu
5 – Role i odpowiedzialności 7 3/20 74/152

Role Poziomu Projektu: Sponsor Biznesowy

• Najwyższa w hierarchii rola biznesowa
• Zaangażowany w projekt, proponowane

rozwiązanie oraz w podejście do realizacji projektu
• Musi mieć wystarczająco wysoką pozycję

w organizacji, by móc rozwiązywać zagadnienia
biznesowe i podejmować decyzje finansowe
• Odpowiedzialny za uzasadnienie biznesowe

i budżet projektu przez cały okres jego trwania
• Rola powinna być pełniona przez pojedynczą

osobę
❑ Obszar interesów biznesu
Role Poziomu Projektu: Wizjoner Biznesowy

• Osoba aktywnie uczestnicząca w projekcie,
odpowiedzialna za określenie jasnej wizji
i strategicznego kierunku, a także za aktywne
promowanie wizji wśród uczestników projektu
• Interpretuje i komunikuje potrzeby biznesowe

Sponsora oraz dba, by potrzeby te były
reprezentowane w uzasadnieniu biznesowym
• Dba, by rozwiązanie umożliwiło uzyskanie

korzyści biznesowych
• Powinna być pełniona przez jedną osobę, gdyż

projekt wymaga jednej jasnej wizji, aby unikać
nieporozumień

Role Poziomu Projektu: Koordynator Techniczny

• Techniczna władza projektu, zapewniająca
wizję techniczną
• Dba, aby role rozwiązania/ techniczne

pracowały w jednorodny sposób
• Dba, by projekt był technicznie spójny

i zgodny z przyjętymi standardami
• Stanowi „spoiwo”, które spaja techniczne

aspekty projektu
• Doradza przy podejmowaniu decyzji

technicznych oraz w kwestii innowacji
❑ Obszar interesów rozwiązania/ technicznych
Role Poziomu Projektu: Kierownik Projektu

• Styl zarządzania:
• Zapewnia „zwinne" przywództwo na wysokim
poziomie w stosunku do Zespołu (Zespołów)
Rozwoju Rozwiązania (SDT)
• Stosuje facylitatywne podejście do
zarządzania SDT, który jest wyposażony
w odpowiednie kompetencje decyzyjne
• Pozostawia szczegółowe planowanie w gestii
SDT
• Skupia się na zarządzaniu środowiskiem
roboczym ewoluującego rozwiązania
• Koordynuje zarządzanie projektem
na wysokim szczeblu
• Odpowiedzialny za kwestie techniczne
i biznesowe

Role SDT: Ambasador Biznesowy

• Kluczowy przedstawiciel biznesu w Zespole
Rozwoju Rozwiązania
• Prawdziwy „Ambasador”
• W fazie Podstaw
• Ma istotny wkład w tworzenie i ustalanie
priorytetów w zakresie wymagań
• W fazie Rozwoju Ewolucyjnego

• Przedstawia bieżące szczegóły
• Główny decydent, zapewniający, że
Ewoluujące Rozwiązanie odpowiada
swojemu przeznaczeniu i spełnia potrzeby
biznesowe

Role SDT/ Poziomu Projektu: Analityk Biznesowy

• W pełni zintegrowany z SDT (jest również rolą
z Poziomu Projektu)
• Nie jest pośrednikiem/ mediatorem
pomiędzy członkami Zespołu Rozwoju
Rozwiązania
• Wspiera komunikację pomiędzy rolami
z Poziomu Projektu a SDT
• Facylituje relacje pomiędzy rolami biznesowymi
a technicznymi
• Zapewnia, żeby trafne i odpowiednie decyzje
dot. Ewoluującego Rozwiązania były
podejmowane na bieżąco
• Zapewnia właściwą analizę i rozumienie
potrzeb biznesowych przez wszystkich
członków SDT

Role SDT:
Twórca Rozwiązania
• Interpretuje wymagania biznesowe
i przekłada je na Przyrost Rozwiązania,
który spełnia funkcjonalne i niefunkcjonalne
potrzeby biznesu jako całości
Tester Rozwiązania
• Odpowiednio umocowana rola Zespołu
Rozwoju Rozwiązania – całkowicie z nim
zintegrowana
• Wykonuje testowanie według uzgodnionej
strategii
• Zapewnia wiedzę i kompetencje potrzebne
do testowania

Role SDT: Lider Zespołu

• „Przywódca służebny” (ang. Servant Leader)
Zespołu Rozwoju Rozwiązania
• Dba, by zespół funkcjonował jako całość

i realizował swoje cele
• Pracuje z zespołem, by planować

i koordynować wszelkie aspekty dostarczania
produktów na poziomie szczegółów
• Najlepiej, gdyby został wybrany przez

współpracowników jako najlepsza osoba
do przewodzenia zespołowi w trakcie danego
etapu projektu
• Często pełni także inną rolę w SDT


Role Wspierające: Doradca Biznesowy

• Często współpracuje z Ambasadorem
• Zapewnia określony i często specjalistyczny

wkład w rozwój lub testowanie rozwiązania
– jest ekspertem w sprawach biznesowych
• Może to być docelowy użytkownik albo

beneficjent rozwiązania albo doradzać
w kwestiach zgodności z regulacjami
prawnymi

Role Wspierające: Doradca Techniczny

• Ma określony i często specjalistyczny,
techniczny wkład w projekt
• Często doradza z perspektywy osób

odpowiedzialnych za:
– Operacyjne zarządzanie zmianą
– Wsparcie operacyjne
– Bieżące utrzymywanie rozwiązania


Role Wspierające:
Facylitator Warsztatów
• Odpowiada za planowanie, organizowanie
i facylitowanie warsztatów, zapewniając,
by grupa ludzi współpracowała dla
osiągnięcia wcześniej założonego celu
• Powinien być niezależny od rezultatu,
który ma być osiągnięty podczas warsztatu
• Dba o kontekst warsztatu a nie o jego
treść
Coach DSDM
• Pomaga zespołom z małym
doświadczeniem uzyskać jak najwięcej
korzyści z DSDM, np. w kontekście
i w ramach ograniczeń danej organizacji
❑ Obszar interesów dotyczący procesu
Pytania

Która z ról DSDM interpretuje wymagania biznesowe i przekłada na

rozwiązanie możliwe do wdrożenia?
a. Facylitator Warsztatów
b. Twórca Rozwiązania
c. Doradca Biznesowy
d. Analityk Biznesowy

Które z poniższych stwierdzeń opisuje obowiązki Analityka

Biznesowego?
a. Wspomaga relacje pomiędzy rolami biznesowymi
a technicznymi, ale nie staje się pośrednikiem/ mediatorem
pomiędzy członkami SDT
b. Zapewnia określony, często specjalistyczny techniczny wkład
w projekt
c. Koordynuje wszystkie aspekty zarządzania projektem
d. Reprezentuje biznes w SDT
Które z poniższych stwierdzeń opisuje Sponsora?

a. … jest ekspertem w kwestiach biznesowych
b. … planuje i koordynuje wszystkie aspekty dostarczania
produktu
c. … musi mieć wystarczająco wysoką pozycję w organizacji, by
był w stanie rozwiązywać zagadnienia biznesowe
i podejmować decyzje finansowe
d. … wspomaga komunikację pomiędzy rolami biznesowymi
a technicznymi

Którą rolę DSDM powinna pełnić pojedyncza osoba, ponieważ

projekt wymaga jasnej wizji, aby uniknąć zamieszania
i nieporozumień?
a. Kierownik Projektu
b. Ambasador Biznesowy
c. Lider Zespołu
d. Wizjoner Biznesowy
6
Produkty DSDM


4. Proces DSDM
6. Produkty DSDM
i timeboxów
9. Inne praktyki:
iteracyjny
6 - Produkty DSDM 2/18 93/152
Przegląd Produktów
• Kluczowy produkt:
Rozwiązanie (ang. Solution)
• Elastyczność
• Nie wszystkie produkty są
wymagane dla każdego projektu
• Sformalizowanie produktów
będzie zależało od konkretnego
projektu i organizacji
• Sformalizowanie często zależy od:
• relacji kontraktowych
• standardów korporacyjnych
• potrzeb związanych z ładem
• O postępach świadczą dostarczane
elementy rozwiązania ❑ Produkty skoncentrowane na biznesie
❑ Produkty wnoszące wkład do rozwiązania
❑ Produkty interesu zarządzania/ kontroli projektu
6 - Produkty DSDM 8 3/18 94/152

Produkty
• Warunki Odniesienia
– Ogólna definicja nadrzędnego czynnika biznesowego dla projektu i jego celów
– Główny cel to określić zakres i uzasadnić badanie Wykonalności
– Pomaga określić priorytet projektu w portfelu

6 - Produkty DSDM 8 4/18 95/152
Produkty
• Uzasadnienie Biznesowe
• Wizja opisuje oczekiwany, zmieniony biznes – przyrostowo oraz na koniec
projektu
• Przedstawia biznesowe powody realizacji projektu
– Zwykle oparte na wycenie inwestycji
• Na koniec fazy Wykonalność (ang. Feasibility)
– tylko zarys
• Na koniec fazy Podstawy (ang. Foundations)
– bardziej szczegółowe
– Stanowi podstawę dla zatwierdzenia
rozpoczęcia Rozwoju Ewolucyjnego
(ang. Evolutionary Development)
• Na koniec każdego Przyrostu Projektu poddawane
jest formalnemu przeglądowi, aby uzasadnić dalsze
inwestowanie w projekt
6 - Produkty DSDM 8 5/18 96/152

Produkty
• Lista Wymagań z Priorytetami
– Ogólna definicja wymagań, którymi projekt ma się zająć
– Pokazuje priorytety w odniesieniu do celów projektu i potrzeb biznesowych
– Najpierw tworzona w fazie Wykonalność - wymagania bardzo ogólne
– Staje się wersją bazową na końcu fazy
Podstawy dla zdefiniowania zakresu
projektu
– Po fazie Podstaw wyłaniają się szczegóły
dogłębnie charakteryzujące wymagania
– Każda zmiana szerokości zakresu
(np. dodawanie, usuwanie lub znaczące
zmienianie ogólnych wymagań) musi być
formalnie kontrolowana
6 - Produkty DSDM 8 6/18 97/152
Produkty
• Definicja Architektury Rozwiązania (DAR)

• Ogólne ramy dla zaprojektowania rozwiązania
• W zamierzeniu ma obejmować biznesowe jak i techniczne aspekty
rozwiązania
• Definicja Podejścia do Rozwoju

(DPR)
• Ogólna definicja narzędzi, technik,
zwyczajów, praktyk i standardów,
które będą zastosowane do
ewolucyjnego rozwoju rozwiązania
• Opisuje także, jak zostanie zapewniona
jakość rozwiązania (np. strategia testów)
6 - Produkty DSDM 8 7/18 98/152

Produkty
• Plan Dostarczania
• Ogólny harmonogram Przyrostów Projektu
• Obejmuje harmonogram Timeboxów stanowiących przynajmniej pierwszy/
najbliższy Przyrost Projektu
• Definicja Podejścia do Zarządzania (DPZ)
• Pokazuje podejście do zarządzania
projektem jako całością:
• Organizacja
• Planowanie
• Zaangażowanie interesariuszy
• Prezentowanie postępów
• Kwestie zarządzania ryzykiem

6 - Produkty DSDM 8 8/18 99/152
Produkty
• Ocena Wykonalności • Podsumowanie Podstaw

• Daje obraz opisanych poniżej ewoluujących • Podsumowanie na koniec fazy Podstaw
produktów biznesowych, rozwiązania • Dostarcza zaktualizowany (i bardziej
i zarządzania na koniec fazy Wykonalność szczegółowy) obraz informacji
zawartych w Ocenie Wykonalności, by
• Każdy z produktów musi być na tyle dojrzały,
móc ocenić czy projekt ma szanse
by wnieść sensowny wkład do decyzji czy osiągnąć oczekiwany zwrot z inwestycji
projekt będzie wykonalny, czy nie
o Uzasadnienie Biznesowe
o Lista Wymagań z Priorytetami
o Definicja Architektury Rozwiązania
o Definicja Podejścia do Rozwoju
o Plan Dostarczania
o Definicja Podejścia do Zarządzania

6 - Produkty DSDM 8 9/18 100/152

Produkty
• Ewoluujące Rozwiązanie
• Wdrożone rozwiązanie = jedna instancja Ewoluującego
Rozwiązania
• Składa się ze wszystkich odpowiednich

komponentów rozwiązania końcowego,
łącznie z wszelkimi pośrednimi przedmiotami
dostawy koniecznymi do badania szczegółów
wymagań i budowanego rozwiązania
6 - Produkty DSDM 8 10/18 101/152
Produkty
• Plan Timeboxa
- „Dogłębność” i szczegóły każdego Timeboxa z Planu Dostarczania
- Zawiera cele danego Timeboxa i szczegóły przedmiotów dostaw
• Zapis Przeglądów Timeboxa

- Zawiera informację zwrotną z każdego
przeglądu, który ma miejsce w Timeboxie
- Opisuje, co zostało osiągnięte do danego
momentu
• Raport z Przeglądów Projektu
- Aktualizowany przyrostowo na końcu
Przyrostu Projektu poprzez dodanie nowych
sekcji dotyczących tego Przyrostu
6 - Produkty DSDM 8 11/18 102/152

Produkty
• Ocena Korzyści
• Opisuje jak faktycznie narosły korzyści – po pewnym okresie rzeczywistego
użytkowania rozwiązania
• Może być przeprowadzana cyklicznie, gdy mają narastać przez dłuższy czas
6 - Produkty DSDM 8 12/18 103/152
Pytania
6 - Produkty DSDM 13/18 104/152

6 - Produkty DSDM 14/18 105/152
Czy wszystkie produkty są wymagane w każdym projekcie?

a. Tak, ponieważ wszystkie są potrzebne Kierownikowi Projektu,
by wykazać, że ma nad nim kontrolę
b. Tak, ponieważ wszystkie są potrzebne zarządowi firmy
c. Nie, ponieważ stopień sformalizowania jest różny, zależnie od
konkretnego projektu i organizacji
d. Nie, ponieważ Kierownik Projektu zawsze może zdecydować,
który produkt jest potrzebny w danym projekcie
6 - Produkty DSDM 15/18 106/152

Jaki jest główny cel Warunków Odniesienia

a. Uzasadnić fazę Wykonalności
b. Szczegółowo uzasadnić projekt
c. Dostarczyć wizję biznesową
d. Przedstawić ogólny opis harmonogramu
6 - Produkty DSDM 16/18 107/152
Który produkt opisuje zakres projektu na koniec fazy Podstaw?

a. Ocena Wykonalności
b. Definicja Podejścia do Zarządzania
c. Lista Wymagań z Priorytetami
d. Plan Dostarczania
6 - Produkty DSDM 17/18 108/152

Który produkt zawiera strategię testowania?

a. Plan Dostarczania
b. Definicja Podejścia do Rozwoju
c. Definicja Podejścia do Zarządzania
d. Ocena Wykonalności
6 - Produkty DSDM 18/18 109/152
7
Kluczowe Praktyki -
Stosowanie priorytetów
i timeboxów


4. Proces DSDM
6. Produkty DSDM
7. Kluczowe Praktyki – Stosowanie priorytetów
i timeboxów
9. Inne praktyki:
Warsztaty Facylitowane, Modelowanie, Rozwój
Iteracyjny
7 – Kluczowe praktyki - stosowanie priorytetów i timeboxów 2/13 111/152
Ustalanie priorytetów według reguł MoSCoW
• Must have = Minimum Usable SubseT (Gwarantowany)

[„Musi Być”] [Minimalny Użyteczny Podzbiór]
Bez tego wymagania:
Przekazanie w docelowej dacie nie ma sensu albo jest nielegalne lub
niebezpieczne, bez nich nie da się dostarczyć zasadnego rozwiązania
• Should have Ważne, ale nienewralgiczne

Pominięcie może być dolegliwe, ale rozwiązanie nadal będzie zasadne
[„Powinno Być”] Mogą wymagać pewnych obejść (czasami tymczasowych)
• Could have Oczekiwane lub pożądane, ale mniej ważne

Takie, których pominięcie będzie miało mniejszy wpływ
[„Może Być”] (w porównaniu z wymaganiami „Powinno być”)
• Won’t have
Nie zostanie dostarczone (w bieżących ramach czasowych)
this time
[„Nie Będzie tym razem”]
Priorytety ustala się na poziomie Projektu, Przyrostu oraz Timeboxa
7 – Kluczowe praktyki - stosowanie priorytetów i timeboxów 10,11 3/13 112/152

Timeboxing
• Ustrukturyzowany Timebox DSDM (ang. Structured DSDM Timebox)
• Timebox swobodnego formatu (ang. Free format Timebox)
Ustrukturyzowany Timebox DSDM

Ustalenie zakresu Zatwierdzenie tego,
Timeboxa co zostało dostarczone.
i priorytetów Ocena wpływu tego, co
MoSCoW nie zostało „ukończone”
Praca nad Dokończenie pracy -

Zbadanie
Rozwiązaniem zgodnie upewnienie się, że wynik
szczegółów pracy
z przyjętymi Timeboxa odpowiada
do wykonania
priorytetami MoSCoW przeznaczeniu

Timeboxing – Codzienne Zbiórki (ang. Daily Stand-Up)
• Kluczowy oraz integralny element wszystkich Timeboxów

• Codziennie, w tym samym miejscu o tej samej porze
• SDT dzieli się informacjami, aby umożliwić ewentualną bieżącą
korektę planu i reorganizację
• Prosta forma
– Co zrobiłem od ostatniej Zbiórki, aby pomóc w osiągnięciu celów Timeboxa?
– Co zrobię do następnej Zbiórki, aby pomóc w osiągnięciu celów Timeboxa?
– Jakie mam problemy, ryzyka lub zagadnienia (bariery), które dla mnie lub
zespołu będą przeszkodą w osiągnięciu celów Timeboxa?
• Na wypowiedź należy przeznaczyć po 2 minuty na osobę + 2
minuty ogólnych wskazówek
• Zwykle Codzienna Zbiórka nie powinna trwać więcej niż 15 minut
• Zbiórka powinna się odbywać w kręgu przy Tablicy Zespołu
(ang. Team Board)
Timeboxing – Szerszy kontekst
Jeśli Timeboxy Rozwoju idą zgodnie

z planem, wówczas Przyrosty jak i cały
Projekt także idą zgodnie z planem

Pytania

Jakie są trzy poziomy ustalania priorytetów wymagań?

a. Projektu, Przyrostu, Timeboxu
b. Biznesowy, Techniczny, Rozwoju
c. Projektu, SDT, Rozwoju
d. Przyrostu, Timeboxu, Rozwoju
Które z poniższych stwierdzeń definiują wymaganie "Must have"

[„Musi Być”]?
a. Nie ma sensu dostarczyć w terminie bez tego elementu
b. Ważne, ale nie absolutnie konieczne
c. Chciane lub pożądane
d. Pominięcie może być bolesne, ale rozwiązanie jest nadal
wykonalne

Jakie są trzy główne części Ustrukturyzowanego Timeboxa DSDM?

a. Musi, Powinien, Może
b. Identyfikuje, Planuje, Ewoluuje
c. Planuje, Robi, Sprawdza
d. Badanie, Doskonalenie, Konsolidacja
Kto jest aktywnym uczestnikiem Codziennych Zbiórek?

a. Sponsor
b. Zespół Rozwoju Rozwiązania, w tym Ambasador Biznesowy
c. Wizjoner
d. Kierownik Projektu

8
Planowanie i Kontrola
przez cały Cykl Życia

4. Proces DSDM
6. Produkty DSDM
i timeboxów
9. Inne praktyki:
iteracyjny
8 – Planowanie i kontrola przez cały Cykl Życia 2/13 124/152

Planowanie projektu: koncepcje planowania projektu

Zwinne projekty także wymagają planowania!
1. Planowanie oparte na rezultacie
2. Planowanie w sensownym horyzoncie na właściwym poziomie
szczegółowości
3. Planowanie i przeplanowywanie w oparciu o najlepsze dostępne
oszacowania
Dwa różne horyzonty czasowe planowania:
• Plan Dostarczania
– Zawiera harmonogram Timeboxów i innych wysokopoziomowych działań
dla najbliższego Przyrostu Projektu (od ok. 6 tygodni do 6 miesięcy)
– Zawiera tylko ogólne cele i terminy realizacji dla przyszłych Przyrostów
Projektu (bardziej odległy horyzont czasowy)
• Plan Timeboxa
– Praca w krótkim horyzoncie (zwykle 2-4 tygodni) – dlatego bardziej szczegółowy
– Często zawieszony na Tablicy Zespołu i aktualizowany podczas Codziennych
Zbiórek
8 – Planowanie i kontrola przez cały Cykl Życia 9 3/13 125/152
Planowanie i kontrola: koncepcje dotyczące testowania
1. Zintegrowanie testowanie przez cały projekt

2. Testowanie wspólne
3. Testowanie powtarzalne
4. Testowanie w oparciu o priorytety
5. Testowanie niezależne
6. Rozwój Ukierunkowany Testami (Test Driven Development - TDD)

Planowanie projektu: śledzenie i kontrola

1. Stosowanie Timeboxów i pomiar oparty na rezultacie
2. Transparentność procesu i postępów
• Tablica Zespołu i Codzienne Zbiórki
3. Reagowanie na zmiany
• Zmiany na „głębokość”, którymi zajmuje się Zespół Rozwoju Rozwiązania
• Zmiany ogólnych wymagań (szerokości zakresu) wymagają zgody Wizjonera
Biznesowego, ponieważ mogą wpływać na możliwość osiągnięcia wizji
projektu
4. Zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji

• Przyznane umocowanie umożliwia szybkie postępy w ramach Timeboxa
• Poważna trudność traktowana jest jako sytuacja nadzwyczajna
Planowanie w cyklu życia projektu
Wykonalność
Początkowe kształtowanie projektu i wstępny
Przed Projektem harmonogram
Pozycjonowanie projektu w portfelu
Podstawy:
• Strategia rozwoju
iteracyjnego
ze zintegrowanym
testowaniem
• Strategia wdrożenia
• Czas i koszty potwierdzone
Rozwój Ewolucyjny:
• Planowanie Timeboxów rozwoju
– Rozwój iteracyjny i zintegrowanie
testowanie
• Udoskonalanie Planu Dostarczania
• Planowanie wdrożenia i realizacji korzyści

Planowanie i Jakość
Ogólna analiza ryzyka
Planowanie i ogólna analiza
Końcowe testowanie
całościowe i nadzorowanie
implementacji
Szczegółowa analiza
i planowanie
Przygotowanie
i przeprowadzenie
testowania
Ocena jakości
Pytania

Co ma miejsce w fazie Podstaw?

a. Strategia Rozwoju Iteracyjnego ze zintegrowanym
testowaniem
b. Pozycjonowanie projektu w portfelu
c. Szczegółowe planowanie w celu wykorzystania i realizacji
korzyści
d. Udoskonalenie Planu Dostarczania

W której fazie procesu DSDM następuje planowanie i analiza ogólna?

a. Przed Projektem
b. Podstawy
c. Wdrożenie
d. Rozwój Ewolucyjny
Które z poniższych pojęć nie dotyczy śledzenia postępów i kontroli?

a. Stosowanie Timeboxów i pomiar oparty na rezultacie
b. Transparentność procesu i postępów
c. Planowanie w sensownym horyzoncie na właściwym poziomie
szczegółowości
d. Zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji

W której fazie procesu DSDM następuje ocena jakości?

a. Wykonalność
b. Podstawy
c. Po Projekcie
d. Rozwój Ewolucyjny
9
Inne praktyki


4. Proces DSDM
6. Produkty DSDM
i timeboxów
9. Inne praktyki:
Rozwój Iteracyjny
9 – Inne praktyki 2/17 137/152
Kluczowa praktyka DSDM: Warsztaty Facylitowane

“Specjalny rodzaj spotkania z jasno sprecyzowanymi celami, aby
umożliwić właściwie dobranym i umocowanym uczestnikom
dostarczenie wymaganego rezultatu”
Czynniki sukcesu:
• Efektywny, wykwalifikowany, niezależny Facylitator Warsztatów
• Elastyczność co do formatu, przy jasno zdefiniowanych celach
• Gruntowne przygotowanie do warsztatu ze strony Facylitatora
i uczestników
• Wykorzystanie rezultatów poprzednich warsztatów – o ile jest
to właściwe
• Brak wymuszania decyzji i porozumień
• Raport z warsztatów przesyłany uczestnikom, wkrótce po jego
zakończeniu
9 – Inne praktyki 12 3/17 138/152

Kluczowa praktyka DSDM: Warsztaty Facylitowane
Korzyści:
• Szybkie wysokiej jakości decyzje zespołowe
• Większa przychylność ze strony wszystkich interesariuszy
• Wyjaśnienie zagadnień i lepsza komunikacja
• Budowanie ducha zespołu i konsensusu
9 – Inne praktyki 12 4/17 139/152
Kluczowa praktyka DSDM: Modelowanie
Technika polegająca na tworzeniu wizualnej reprezentacji problemu

lub rozwiązania. Model można zdefiniować jako:
• Opis lub analogia wykorzystana do pomocy w zwizualizowaniu

czegoś, co nie może być zaobserwowane wprost
• Mała, ale dokładna kopia czegoś
• Wzorzec albo rysunek czegoś, co ma być
zrobione
• W IT pojęcie „model” tradycyjnie
odnosi się do zestawu diagramów

9 – Inne praktyki 12 5/17 140/152

Kluczowa praktyka DSDM: Rozwój Iteracyjny
Rozwój Iteracyjny to proces, w którym Ewoluujące Rozwiązanie – lub jego część

– ewoluuje od ogólnej koncepcji do czegoś o uznanej wartości biznesowej
Każdy cykl powinien:
• Być tak krótki jak to możliwe, co oznacza dzień lub dwa – z kilkoma cyklami
zachodzącymi w Timeboxie
• Być na tyle formalny, na ile jest to konieczne – w większości przypadków
ograniczony do nieformalnego cyklu, na który składają się:
Myśl, Działanie, Rozmowa*

Należy zauważyć, że cykl tak naprawdę zaczyna się i kończy Rozmową
• Angażować właściwych członków Zespołu Rozwoju Rozwiązania adekwatnie
do wykonywanej pracy
*Thought, Action, Conversation
9 – Inne praktyki 12 6/17 141/152

Planowanie Rozwoju Iteracyjnego
– W fazie Podstaw, poprzez ustalenie strategii Rozwoju Iteracyjnego
Kontrolowanie Rozwoju Iteracyjnego
– Wymaga dobrego zarządzania konfiguracją, aby była możliwość powrotu
do poprzedniej wersji (w razie problemów)
9 – Inne praktyki 12 7/17 142/152


Jakość w Rozwoju Iteracyjnym - dzięki ciągłej weryfikacji
• Przeglądy - różny poziom sformalizowania
– Nieformalny, partnerski - do wysoce uporządkowanego przeglądu formalnego
– Poziom sformalizowania dostosowany do charakteru produktu i standardów
korporacyjnych/ regulacyjnych
• Testowanie – 3 główne klasy testów przy dynamicznej weryfikacji rozwiązania:
– Pozytywne – sprawdzają czy wymaganie działa, jak powinno
– Negatywne – sprawdzają czy wymaganie nie robi tego, czego nie powinno
– Nietypowa ścieżka (ang. unhappy path) – sprawdzają zachowanie w nietypowych
albo niezdefiniowanych sytuacjach
• Role i odpowiedzialności w działaniach przeglądu i testowania
Koordynator Techniczny odpowiada za całościową jakość rozwiązania z
perspektywy technicznej
Tester rozwiązania odpowiada za przeprowadzenie wszystkich testów oprócz:
– Biznesowych testów akceptacyjnych (ang. user acceptance testing – UAT), które
wykonuje Ambasador Biznesowy oraz Doradca Biznesowy
– Twórca Rozwiązania wykonuje testy jednostkowe cechy (ang. unit testing)
9 – Inne praktyki 12 8/17 143/152
Pytania
9 – Inne praktyki 9/17 144/152

9 – Inne praktyki 10/17 145/152
Które z poniższych nie jest korzyścią, jaką dają Warsztaty

Facylitowane?
a. Szybkie podejmowanie decyzji wysokiej jakości
b. Budowanie konsensusu
c. Szczegółowa specyfikacja produktu w fazie Podstaw
d. Jasne przedstawienie problemu
9 – Inne praktyki 11/17 146/152

Które z poniższych stwierdzeń opisuje czynniki sukcesu Warsztatów

Facylitowanych?
a. Brak wymuszania decyzji i porozumień
b. Techniczne umiejętności Kierownika Projektu
c. Członek zespołu projektu, który może być Facylitatorem
Warsztatu
d. Obecność Sponsora
9 – Inne praktyki 12/17 147/152
Podaj listę perspektyw modelowania proponowanych w DSDM?

a. Niebieski, Czerwony, Biały, Zielony
b. Co, Jak, Gdzie, Kto, Kiedy, Dlaczego
c. Musi, Powinno, Może, Nie będzie
d. Badanie, Konsolidacja, Ulepszanie
9 – Inne praktyki 13/17 148/152

Która praktyka jest „procesem, w którym Ewoluujące Rozwiązanie –

lub jego część – ewoluuje od ogólnej koncepcji do czegoś o uznanej
wartości biznesowej”
a. MoSCoW
b. Wdrożenie
c. Modelowanie
d. Rozwój Iteracyjny
9 – Inne praktyki 14/17 149/152
Fakty i mity związane z Agile
9 – Inne praktyki 15/17 150/152

Podsumowanie szkolenia
9 – Inne praktyki 16/17 151/152
Dziękuję za udział w szkoleniu!
biuro@inprogress.pl

1
Materiały uczestnika kursu AgilePM® Foundation v4.5
Prawa autorskie © INPROGRESS Ltd. – Wszelkie prawa zastrzeżone.
– ład projektowy
2
Zdecydowanie
Zdecydowanie
Nie zgadzam
nie zgadzam
Zgadzam się
zgadzam się
Neutralnie
się
się
Nr Stwierdzenie
Wszyscy członkowie projektu rozumieją i akceptują podejście DSDM

1
(Filozofię, Pryncypia i Praktyki)
Sponsor Biznesowy i Wizjoner Biznesowy demonstrują jasne
2
i proaktywne właścicielstwo projektu
Wizja biznesowa ukierunkowująca projekt jest jasno wyrażona
3
i rozumieją ją wszyscy członkowie zespołu projektowego
Wszyscy uczestnicy projektu rozumieją i akceptują, że dostarczenie
4 na czas akceptowalnego rozwiązania jest podstawową miarą
sukcesu projektu
Wymaganiom można nadać priorytety i istnieje przekonanie, że
5 zobowiązań dotyczących kosztów i terminów można dotrzymać
poprzez uelastycznienie zakresu tego, co jest dostarczane
Wszyscy członkowie zespołu projektowego akceptują, że we
wczesnych fazach projektu wymagania powinny być definiowane
6
jedynie na poziomie ogólnym, a szczegóły wyłonią się w miarę
postępów rozwoju
Wszyscy członkowie zespołu projektowego akceptują, że zmiany w
7 wymaganiach są nieuniknione i tylko dzięki ich przyjęciu zostanie
dostarczone właściwe rozwiązanie
Sponsor Biznesowy i Wizjoner Biznesowy rozumieją, że aktywne
8 zaangażowanie biznesu jest niezbędne oraz mają chęć i władzę, by
przeznaczyć dla projektu odpowiednie zasoby biznesowe
Członkowie Zespołu Rozwoju Rozwiązania ze strony biznesowej i
9
rozwoju rozwiązania mogą wspólnie pracować przez cały projekt
Umocowanie wszystkich członków Zespołu Rozwoju Rozwiązania
jest właściwe i wystarczające, aby wspierać codzienne
10
podejmowanie decyzji - niezbędne dla szybkiej ewolucji rozwiązania
w krótkich, skoncentrowanych Timeboxach
Role i obowiązki w DSDM są odpowiednio przydzielane, a wszyscy
11
pełniący dane role rozumieją i akceptują związane z nimi obowiązki.
Zespół Rozwoju Rozwiązania ma jako całość odpowiednią wiedzę i
12 umiejętności (miękkie i techniczne) aby wspólnie ewoluować
optymalne rozwiązanie biznesowe.
Członkowie Zespołu Rozwoju Rozwiązania przydzieleni są do
13 projektu na odpowiednim i spójnym poziomie, wystarczającym do
pełnego wsparcia praktyki DSDM Stosowania Timeboxów.
Narzędzia oraz praktyki współpracy w Zespole Rozwoju Rozwiązania
14 są wystarczające, by pozwolić na efektywny Rozwój Iteracyjny
rozwiązania.
Wszystkie konieczne działania przeglądu i testowania są w pełni
15
zintegrowane z praktyką Rozwoju Iteracyjnego.
Postępy projektu mierzy się przede wszystkim przez przyrostowe,
16
możliwe do zademonstrowania dostarczanie wartości biznesowej.
Nie istnieją obligatoryjne standardy ani inne obowiązujące
17 ograniczenia, które uniemożliwiałyby zastosowanie Filozofii
i Pryncypiów DSDM w tym projekcie.
3
4
G - governance
5
DSDM Project Approach Questionnaire (PAQ) Collective opinion
Strongly
Strongly Disagre
Agree Neutral Disagre
Ref Statement Agree e
e
All members of the project understand and accept the

1 DSDM approach (Philosophy, Principles and
Practices)
The Business Sponsor and the Business Visionary
2 demonstrate clear and proactive ownership of the
project
The Business Vision driving the project is clearly
3 stated and understood by all members of the project
team
All project participants understand and accept that
4 on-time delivery of an acceptable solution is the
primary measure of success for the project
The requirements can be prioritised and there is

5 confidence that cost and time commitments can be
met by flexing the scope of what is delivered
All members of the project team accept that

requirements should only be defined at a high level in
6
the early phases of the project and that detail will be
emerge as development progresses
All members of the project team accept that change in
requirements is inevitable and that it is only by
7
embracing change that the right solution will be
delivered
The Business Sponsor and Business Visionary
understand that active business involvement is
8
essential and have the willingness and authority to
commit appropriate business resources to the project
It is possible for the business and solution

9 development members of the Solution Development
Team to work collaboratively throughout the project
Empowerment of all members of the Solution
Development Team is appropriate and sufficient to
10 support the day-to-day decision making needed to
rapidly evolve the solution in short, focussed
Timeboxes
The DSDM roles and responsibilities are appropriately
11 allocated and all role holders understand and accept
the responsibilities associated with their role
The Solution Development Team has the appropriate
collective knowledge and skills (soft skills and
12
technical skills) to collaboratively evolve an optimal
business solution
Solution Development Team members are allocated to
the project at an appropriate and consistent level
13
sufficient to fully support the DSDM Timeboxing
practice
Tools and collaborative working practices within the
14 Solution Development Team are sufficient to allow
effective Iterative Development of the solution
All necessary review and testing activity is fully

15
integrated within the Iterative Development practice
Project progress is measured primarily through the
16
incremental, demonstrable delivery of business value
There are no mandatory standards or other constraints
17 in place that prevent the application of the DSDM
Philosophy and Practices on this project
© 2014 Dynamic Systems Development Method Limited
6
AgilePM Polish Updated Glossary Terms – October 2019
English term Current translation New (final) translation

Instrumental Success Factors Czynniki Wpływające na Sukces Instrumentalne Czynniki Sukcesu
Timebox Review Record Zapis Przeglądu Timeboxa Zapis Przeglądów Timeboxa
Project Review Report Raport z Przeglądu Projektu Raport z Przeglądów Projektu
Roles and responsibilities Role i obowiązki Role i odpowiedzialności
Test Driven Development Rozwój Kierowany Testami Rozwój Ukierunkowany Testami
Unhappy path Ścieżka zakończona błędem Nietypowa ścieżka
Project Governance Authority Władza Ładu Projektu Władza Ładu Projektowego
Pre-Project Przed-projektem Przed Projektem
Post-Project Po-projekcie Po Projekcie
Additional changes:
The following terms should be used in Polish with the English translation in brackets in training materials and in exams. Graphics that appear in training
material should contain the term in Polish only (without the English in brackets).
English term Current translation New (final) translation

Kick-off Rozpoczęcie Rozpoczęcie (Kick-off)
Close-out Zamknięcie Zamknięcie (Close-out)
Stand-up Zbiórka Zbiórka (Stand-up)
AgilePM Polish Updated Glossary Terms – February 2020

Materialy AgilePM Foundation PL v4.5

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Materialy AgilePM Foundation PL v4.5

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

APMF | AgilePM® Foundation

• The APMG-International: Change Management • COBIT® jest znakiem towarowym ISACA.

0 - Wstęp 2/8 2/152

APMF v4.5 Prawa autorskie © INPROGRESS – All rights reserved. 1

0 - Wstęp 3/8 3/152

• Zapoznanie uczestników z opisem jak

• Przygotowanie do egzaminu AgilePM

0 - Wstęp 4/8 4/152

APMF v4.5 Prawa autorskie © INPROGRESS – All rights reserved. 2

0 - Wstęp 5/8 5/152

Program - AgilePM® Foundation

1. Czym jest Agile? Po co korzystać z DSDM?

0 - Wstęp 6/8 6/152

APMF v4.5 Prawa autorskie © INPROGRESS – All rights reserved. 3

0 - Wstęp 7/8 7/152

DSDM w kontekście zwinnego zarządzania projektem

• Agile PF – obecna wersja DSDM

• Ramy zwinnego projektu stanowią podstawę

• Ugruntowana i sprawdzona integracja pomiędzy

0 - Wstęp 8/8 8/152

APMF v4.5 Prawa autorskie © INPROGRESS – All rights reserved. 4

Agenda - AgilePM® Foundation

1. Czym jest Agile? Po co korzystać z DSDM?

1 – Czym jest Agile? 2/14 10/152

APMF v4.5 Prawa autorskie © INPROGRESS – All rights reserved. 5

Fakty i mity związane z Agile

1 – Czym jest Agile? 3/14 11/152

Czym jest Agile?

- Bliska współpraca z klientem przez cały czas trwania projektu

- Zapewnienie, by ostateczne rozwiązanie faktycznie zaspokoiło

- Odkładanie decyzji dotyczących szczegółów rozwiązania na

1 – Czym jest Agile? 1,2 4/14 12/152

APMF v4.5 Prawa autorskie © INPROGRESS – All rights reserved. 6

„Lekkie i pełne" podejścia Agile

1 – Czym jest Agile? 1,2 5/14 13/152

Czym jest Agile?

współpracę z klientem bardziej niż negocjowanie formalnych umów

1 – Czym jest Agile? 1,2 6/14 14/152

APMF v4.5 Prawa autorskie © INPROGRESS – All rights reserved. 7

Które zwinne podejście wybrać?

Jakie jest tło?

• Minimalne wymogi formalne albo uporządkowana kultura

1 – Czym jest Agile? 1,2 7/14 15/152

Które zwinne podejście wybrać?

wszystkich zainteresowanych stron

1 – Czym jest Agile? 1,2 8/14 16/152

APMF v4.5 Prawa autorskie © INPROGRESS – All rights reserved. 8

1 – Czym jest Agile? 9/14 17/152

1 – Czym jest Agile? 10/14 18/152

APMF v4.5 Prawa autorskie © INPROGRESS – All rights reserved. 9

Które z stwierdzenie pochodzi z Manifestu Agile?

1 – Czym jest Agile? 11/14 19/152

Czym jest Agile?

1 – Czym jest Agile? 12/14 20/152

APMF v4.5 Prawa autorskie © INPROGRESS – All rights reserved. 10

Która z poniższych jest cechą Agile?

1 – Czym jest Agile? 13/14 21/152

Jaką korzyść przynosi stosowanie DSDM?

1 – Czym jest Agile? 14/14 22/152

APMF v4.5 Prawa autorskie © INPROGRESS – All rights reserved. 11

Agenda - AgilePM® poziom Foundation

1. Czym jest Agile? Po co korzystać z DSDM?

2 – Filozofia, Pryncypia i Zmienne Projektowe 2/23 24/152