Machine Translated by Google

Đào tạo bán hàng và quản lý ấn tượng

(Các) tác giả: Ronald H. King và Martha B. Booze

Nguồn: Các tạp chí của Riêng tư Bán và Việc bán hàng
Sự quản lý , Tập. 6, số 2, Ý nghĩa

và Đơn đăng ký hành nghề chuyên nghiệp (tháng 8 năm 1986), trang 51-60
Được xuất bản bởi: Taylor & Francis, Ltd.

URL ổn định: http://www.jstor.org/stable/40471251

Đã truy cập: 28-06-2016 15:57 UTC

NGƯỜI GIỚI THIỆU

Các tài liệu tham khảo được liên kết có sẵn trên JSTOR cho bài viết này:

http://www.jstor.org/stable/40471251?seq=1&cid=pdf-reference#references_tab_contents

Bạn có thể cần phải đăng nhập vào JSTOR để truy cập các tài liệu tham khảo được liên kết.

Việc bạn sử dụng kho lưu trữ JSTOR thể hiện sự chấp nhận của bạn đối với Điều khoản & Điều kiện sử dụng, có sẵn tại

http://about.jstor.org/terms

JSTOR là một dịch vụ phi lợi nhuận giúp các học giả, nhà nghiên cứu và sinh viên khám phá, sử dụng và xây dựng dựa trên nhiều nội dung trong một môi trường đáng tin cậy.

kho lưu trữ kỹ thuật số. Chúng tôi sử dụng công nghệ và công cụ thông tin để tăng năng suất và tạo điều kiện cho các hình thức học bổng mới. Để biết thêm thông tin về

JSTOR, vui lòng liên hệ support@jstor.org.

Taylor & Phanxicô, Công ty TNHH

đang cộng tác với JSTOR để số hóa, duy trì và mở rộng quyền truy cập vào Các tạp chí
của Riêng tư Bán và Việc bán hàng
Sự quản lý

Nội dung này được tải xuống từ 128.197.26.12 vào Thứ ba, ngày 28 tháng 6 năm 2016 15:57:37 UTC
tất cả hrrm
Machine Translated by Google

Tháng 8 năm 1986 51

Đào tạo bán hàng và quản lý ấn tượng

của Ronald H. King và Martha B. Booze

của nghiên cứu. .

Đào tạo bán hàng
Người quản lý bán hàng thực hiện nhiều chức năng quan trọng.
Chúng bao gồm dự báo doanh số bán hàng, tuyển dụng và lựa chọn
nhân viên bán hàng phù hợp, cũng như đào tạo, khen thưởng, động
. Chúng tôi thực sự ngạc nhiên bởi cựu
bản chất cực kỳ hạn chế của ... các nghiên cứu đào tạo được
thực hiện cho đến nay ... Tổng hợp lại, các câu hỏi liên quan
đến kỹ thuật nào là tốt nhất cho loại nội dung nào và sự kết
hợp như vậy có liên quan như thế nào đến ... chương trình hành vi

viên và đánh giá nhân viên bán hàng (Stanton và Buskirk 1983; rằng nhu cầu nghiên cứu nhiều hơn và rộng hơn đã

Dubinsky và Staples 1981-1982). Mặc dù mỗi chức năng này đều quan đã đạt tới mức báo động.
trọng đối với nỗ lực bán hàng thành công nhưng việc thực hiện
Sau khi kiểm tra 127 nhà quản lý bán hàng cấp một mới ,
hiệu quả phần lớn chúng dường như phụ thuộc vào quá trình đào tạo
Coppett và Staples (1980) báo cáo rằng chưa đến một nửa
lực lượng bán hàng hiệu quả.
số nhà quản lý này cho biết công ty của họ có cung cấp
bất kỳ hỗ trợ đào tạo nào. Phương pháp phổ biến nhất để
gram.
hỗ trợ các nhà quản lý mới là gửi tài liệu đào tạo cho
Các chương trình đào tạo bán hàng thường được cấu trúc
họ để họ sử dụng.
xoay quanh ba câu hỏi cơ bản: Nội dung đào tạo bán hàng
nên là gì? Đào tạo bán hàng nên thực hiện như thế nào? Khi đánh giá về đào tạo bán hàng trong ngành ngân hàng, Futrell,
Berry và Bowers (1984) nhận thấy rằng 36% ngân hàng mẫu không có
Tại sao nên tiến hành đào tạo bán hàng (Gagne 1962;
chương trình đào tạo bán hàng nào cả. Trong một nghiên cứu khác
Dubinsky 1981; Stanton và Buskirk 1983)? Các chương trình
(Harris và Spiro 1981), hàm ý là việc đào tạo tập trung vào dạy
đào tạo bán hàng thường bao gồm các buổi học liên quan
đến lịch sử và phát triển công ty, chính sách và tổ chức cách bán hàng vẫn chưa được chú trọng .

công ty, phát triển thương hiệu và dòng sản phẩm, và

quan trọng nhất là các bước trong quy trình bán hàng
(Stanton và Buskirk 1983; Anderson và Hair 1983; Dubinsky Khi nghiên cứu chiến lược ảnh hưởng của nhân viên bán hàng, Har-

và Staples 1981/1982). Các phương pháp và kỹ thuật được ris và Spiro (1981) đã xem xét năm chiến lược mà nhân viên bán

sử dụng để đào tạo nhân viên bán hàng rất đa dạng, từ hàng có thể sử dụng để thuyết phục khách hàng trong quá trình

học lý thuyết đến các kỹ thuật như đóng vai, đĩa video thuyết trình bán hàng: quyền lực chuyên môn, quyền lực hợp pháp,
quyền lực giới thiệu , quyền lực khen thưởng và quản lý ấn tượng .
(Watson, Kemp, Steel 1985) và đào tạo tại chỗ.
French và Raven (1959) và những người khác (Evans
1963; Gemmili và Wilemon 1972; Busch và Wil-
Việc đào tạo bán hàng nên được thực hiện để khắc phục những thiếu
con trai 1978; Busch 1980; Gaski 1986) đã cung cấp cách sử dụng,
sót [Tạp chí Đào tạo và Phát triển 1986] mà cả người bán hàng mới
định nghĩa và ứng dụng của bốn khái niệm đầu tiên trong các bối
bắt đầu và người bán hàng có kinh nghiệm đều có thể mắc phải cũng
cảnh khác nhau. Tuy nhiên, vấn đề cuối cùng, quản lý ấn tượng, là
như truyền sự nhiệt tình, sáng kiến và kiến thức về sản phẩm cho
đối tượng của rất ít nghiên cứu về tiếp thị.
nhân viên bán hàng.
con trai.

Harris và Spiro (1981) đã phát hiện ra rằng quản lý

Bài viết này đưa ra câu trả lời cho câu hỏi đào tạo
ấn tượng như một chiến lược gây ảnh hưởng được sử dụng
bán hàng có thể được tiến hành như thế nào. Sự cần
thường xuyên nhất khi nhân viên bán hàng là người có
thiết của những nỗ lực như vậy đã được ghi nhận như
sau (Campbell, Dunnette, và ảnh hưởng khép kín và tình huống mua hàng được mô tả
là có sự quan tâm vừa phải của khách hàng, so sánh
Lawler 1970): Chúng ta phải tuyên bố khá thẳng thắn
nhiều cạnh tranh , áp lực cao, trung bình. mối quan hệ
rằng đơn giản là cần có nhiều nghiên cứu hơn và đa dạng hơn.
cá nhân , sản phẩm không khác biệt và tình huống mua
Giới thiệu về tác giả lại. Tuy nhiên, quản lý ấn tượng không được đánh giá
như một kỹ thuật đào tạo bán hàng mà chỉ là một chiến
Ronald H. King (Tiến sĩ, Đại học Alabama) là Phó Giáo sư Tiếp thị
lược gây ảnh hưởng.
tại Đại học Bang Appalachian.
Các ấn phẩm của ông đã xuất hiện trên Tạp chí Nghiên cứu Kinh
Mục đích
doanh, Tạp chí Tiếp thị, Tạp chí Giáo dục Tiếp thị, Tạp chí Bán
hàng Cá nhân và Quản lý Bán hàng, và Tạp chí Quản lý Tiếp thị Mục đích của bài viết này là thảo luận về quản lý ấn tượng như
Công nghiệp. Mối quan tâm nghiên cứu chính của Tiến sĩ King là
một kỹ thuật đào tạo nhân viên bán hàng.
quản lý bán hàng và tiếp thị công nghiệp.
Mục đích này sẽ đạt được bằng cách xác định quản lý ấn tượng và
bằng cách minh họa những khái niệm về nó có vẻ đặc biệt phù hợp
Martha B. Booze là sinh viên MBA tại Đại học bang Appalachian và
hiện đang làm trợ lý pháp lý cho công ty luật Womble Carlisle. trong bối cảnh đào tạo bán hàng. Một số ý tưởng về cách một nhân

viên bán hàng

Nội dung này được tải xuống từ 128.197.26.12 vào Thứ ba, ngày 28 tháng 6 năm
2016 15:57:37 UTC Tất cả hrrrm
Machine Translated by Google
52 Tạp chí Bán hàng cá nhân và Quản lý bán hàng
có thể sử dụng các kỹ thuật quản lý lần hiển thị sẽ được
cung cấp. Kết quả của quy trình được sử dụng để xác định
liệu nhân viên bán hàng có sử dụng kỹ thuật quản lý ấn
tượng hay không sẽ được trình bày.
Quản lý hiển thị được xác định
Thuật ngữ quản lý ấn tượng được nhà xã hội học Erving
Goffman sử dụng khi ông thảo luận về sự cần thiết phải
truyền đạt bằng biểu tượng và từ ngữ các giá trị, thái độ
và động cơ "làm nổi bật và khắc họa một cách đáng kể những
sự kiện xác nhận mà lẽ ra có thể vẫn chưa rõ ràng hoặc mơ
hồ" (1959). Nói chung, thuật ngữ này liên quan đến cách
mọi người điều khiển giao tiếp của họ (giọng nói, nét mặt
và ngoại hình) để tạo ra một loại ấn tượng nhất định (Klein
và Ritti 1984). Áp dụng thuật ngữ này vào một khía cạnh
của hoạt động bán hàng cá nhân, Harris và Spiro (1981)
đã định nghĩa quản lý ấn tượng là “một nỗ lực gây ảnh
hưởng dựa trên sự thao túng của nhân viên bán hàng đối với
những ấn tượng mà anh ta tạo ra nhằm đạt được phản ứng
tích cực đã định trước từ phía khách hàng.” người nhận tin
nhắn dự định."
Harris và Spiro (1981) chỉ đưa ra một ví dụ về các hạng
mục được sử dụng để đánh giá việc quản lý ấn tượng như một
chiến lược gây ảnh hưởng: “Anh ấy nghĩ rằng các hoạt động
của tôi thay mặt anh ấy đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn thực tế”.
Trong nguồn gốc của việc quản lý ấn tượng, Goffman (1981)
đưa ra một số ví dụ khác nhau về quản lý ấn tượng. Một số
có vẻ đặc biệt thích hợp cho việc bán hàng sẽ được xem xét
ngắn gọn.
Khái niệm quản lý ấn tượng
Việc quản lý khuôn mặt và giọng nói của một người (bao
gồm cả “giọng nói trên điện thoại”) có thể là ví dụ dễ
dàng và rõ ràng nhất về kỹ thuật quản lý ấn tượng . Mặc dù
mục đích của Goffman không phải là liên hệ việc quản lý ấn
tượng với việc bán hàng, nhưng có vẻ như rõ ràng rằng ý
tưởng của ông có ứng dụng trực tiếp trong việc bán hàng cá nhân.
Goffman nói rằng những người biểu diễn phải chuẩn bị
trước cho những tình huống bất ngờ có thể xảy ra và khai
thác những cơ hội còn lại. Những người biểu diễn đáng ngờ
sẽ cố gắng chọn loại khán giả sẽ gây ra ít rắc rối nhất.
Nhân viên bán hàng chắc chắn phải lường trước những phản
đối của khách hàng tiềm năng và họ sẽ nhanh chóng nhận
được sự phản đối của ban quản lý nếu họ chỉ chọn những
khách hàng tiềm năng có khả năng dễ bán hàng.
Một ví dụ khác, Goffman cho rằng mọi thứ đều bình đẳng,
càng ít thành viên thì khả năng xảy ra sai lầm và khó khăn
càng ít. Vì vậy, nhân viên bán hàng có thể thích bán hàng
cho những khách hàng không có người đi cùng vì người ta cho
rằng hai (hoặc nhiều) người có thể khó bán hơn một người.
Trong một trường hợp khác, Goffman lưu ý rằng càng nhiều
thông tin khán giả sở hữu về mỗi
Nội dung này được tải xuống từ 128.197.26.12 vào Thứ ba, ngày 28 tháng 6 năm
2016 15:57:37 UTC Tất cả hrrrm
trước đây, càng ít có khả năng bất cứ điều gì họ học được
từ anh ta sẽ ảnh hưởng triệt để đến họ; mặt khác , nếu
không có thông tin trước thì bất kỳ thông tin nào thu thập
được trong quá trình tương tác sẽ tương đối quan trọng
trong việc đánh giá người biểu diễn. Vì vậy, nhân viên bán
hàng nên tìm cách biết và được khách hàng tiềm năng biết
đến, vì cần phải trình bày cẩn thận hơn khi khách hàng
tiềm năng chưa được biết đến.
Goffman cũng thảo luận về các buổi biểu diễn theo kịch
bản như một phương tiện để tránh ấn tượng không phù hợp
với ấn tượng đã được nuôi dưỡng. Mặc dù các màn trình
diễn có kịch bản có những ưu điểm nhưng chúng sẽ bị hỏng
hóc nghiêm trọng nếu kịch bản đã lên kế hoạch bị gián
đoạn. Nếu người biểu diễn gặp khó khăn khi tiếp tục kịch
bản sau giờ nghỉ, thì họ rất có thể gặp khó khăn lớn hơn
người biểu diễn phụ thuộc vào cách trình bày kém tổ chức
hơn.
Nhân viên bán hàng có thể hưởng lợi từ sự hiểu biết về
các ý tưởng quản lý ấn tượng theo hai cách. Đầu tiên, với
tư cách là người khởi xướng, họ có thể thiết kế hành vi
giao tiếp của mình để gây ấn tượng với khách hàng hoặc
khách hàng tiềm năng. Ngoài ra, sự hiểu biết về quản lý
ấn tượng có thể cho phép nhân viên bán hàng nhận thức được
trong những trường hợp mà khách hàng tiềm năng hoặc khách
hàng cố gắng gây ấn tượng với nhân viên bán hàng theo
cách để đạt được kết quả mong muốn, ví dụ: giảm giá. Nhân
viên bán hàng trở thành người phản ứng với việc quản lý ấn tượng hơn là
hơn là người khởi xướng nó.
Quản lý ấn tượng Kỹ thuật bán hàng Một số kỹ
thuật mà nhân viên bán hàng có thể sử dụng để làm
nổi bật và mô tả các thông tin thực tế về công ty, sản
phẩm và bản thân mà có thể vẫn chưa được biết đến?
Nhân viên bán hàng có thể quản lý những ấn tượng mang
lại cho khách hàng tiềm năng như thế nào? Có lẽ phương
tiện chính là giao tiếp. Ba khía cạnh của giao tiếp đặc
biệt thích hợp là lời nói/ giọng nói, cử chỉ và vẻ bề
ngoài. Những khía cạnh này gần như hoàn toàn được kiểm
soát bởi nhân viên bán hàng và bề ngoài có vẻ là những
khía cạnh giao tiếp có thể được dạy trong quá trình
đào tạo bán hàng tại văn phòng tại nhà hoặc khu vực.
Đúng hay không, mọi người có xu hướng đưa ra các giả định
và đánh giá về tính cách của một người chỉ đơn giản dựa
trên giọng nói qua điện thoại của một người. Biểu hiện trên
khuôn mặt có thể truyền tải rất nhiều thông tin. Những cử
chỉ như cái bắt tay hay kiểu chào quân đội truyền tải thông
tin cũng như ấn tượng (Klein và Ritti 1984). Điều này được
hiểu rằng một loại trang phục nhất định được yêu cầu ở
những vị trí nhất định trong các tổ chức kinh doanh . Những
kỹ thuật giọng nói, cử chỉ và ngoại hình này nhằm tạo ra
ấn tượng mong muốn.
Người bán hàng xuất sắc biết cách dùng cơ thể mình hỗ
trợ và bổ sung cho từng từ trong bài thuyết trình bán hàng
thuyết phục. Người bán hàng này cảm nhận được làm thế nào
Machine Translated by Google
Tháng 8 năm 1986 53
và khi nào nên phản ứng với các tín hiệu cơ thể của chính
khách hàng tiềm năng: cử chỉ, tư thế, biểu cảm và chuyển động.
Vì vậy, nhân viên bán hàng cần biết cách đọc hành vi
của người mua và cách quản lý các tín hiệu của chính
mình để có được thái độ tích cực từ người mua. Ví dụ ,
khi người mua tỏ ra nghi ngờ hoặc không thoải mái ,
người bán hàng phản ứng nhanh sẽ phản ứng bằng cách hơi
nghiêng người về phía trước, giả vờ một tư thế thoải
mái nhưng quan tâm và đặt những câu hỏi mở buộc người
mua phải thoát ra khỏi vỏ bọc của mình (Gschwandtner). 1980).
Những người mua được phân loại là có óc phân tích (Ingrasci
1981) bị ấn tượng bởi những tuyên bố của các cơ quan có thẩm
quyền , những người có hiểu biết và các chuyên gia được công
nhận. Họ thích những đề xuất bằng văn bản, chi tiết hơn
nhưng yêu cầu đặt hàng với áp lực thấp hơn. Người mua được
phân loại là người dẫn dắt có định hướng mục tiêu ngắn hạn.
Họ mong đợi một cuộc kết thúc trực tiếp và bị ấn tượng bởi
những câu trả lời nhanh chóng, chính xác cho câu hỏi của
họ. Những người mua khác đã được phân loại là biểu cảm. Họ
bị ấn tượng bởi bầu không khí bán hàng cá nhân, sáng tạo và
giàu trí tưởng tượng . Lời chứng thực thu hút sự biểu cảm
và họ mong đợi một yêu cầu thoải mái, thân mật đối với đơn đặt hàng. bày bán hàng được ban quản lý xác định trước là kỹ thuật quản
Những người mua được phân loại là những người dễ mến sẽ bị ấn
tượng bởi những lời kêu gọi liên quan đến nhu cầu của người
lao động và tinh thần của người lao động. Họ kỳ vọng nhà cung
cấp của họ sẽ đóng vai trò là người bạn đồng hành sau khi
bán hàng. Họ thích những người bán hàng sẽ trở thành bạn của
họ và những người sẽ sát cánh bên họ trong những lúc thuận
lợi cũng như khó khăn. Bởi vì những người mua này tìm kiếm
sự phù hộ của cấp trên và sợ bị lợi dụng, họ hoan nghênh
những người bán đưa ra các điều khoản thoát khỏi hợp đồng mua
bán (Ingrasci 1981).
Một số nhà quản lý bán hàng (Quản lý bán hàng và tiếp
thị 1982) đang bắt đầu đào tạo các đại diện bán hàng
cách lắng nghe và quan sát khách hàng tiềm năng, sau đó
viết một đoạn văn mô tả tính cách của họ.
Người quản lý bán hàng xem lại đoạn này và giúp người đại
diện chọn các bước hoạt động sẽ được sử dụng trong cuộc gọi
tiếp theo. Ví dụ: nếu trong cuộc gọi đầu tiên, khách hàng tiềm
năng tỏ ra lo lắng hoặc thận trọng, người đại diện nên sử
dụng lịch sử các trường hợp trong phần trình bày của mình
để tạo niềm tin vào bản thân và sản phẩm.
Đề xuất đào tạo quản lý ấn tượng
Một công ty có thể quyết định có đào tạo nhân viên bán hàng của mình hay không
nhiều kỹ thuật quản lý ấn tượng bằng cách thử nghiệm không
chính thức bằng cách sử dụng một kịch bản tương tự như sau .
Chọn một nhân viên bán hàng và hướng dẫn nhân viên bán hàng
trình bày một bài thuyết trình bán hàng nhằm nỗ lực bán cùng
một sản phẩm cho hai khách hàng tiềm năng khác nhau. (Hai
khách hàng tiềm năng này có thể là cá nhân hoặc nhóm.) Hai
khách hàng tiềm năng khác nhau này nên có những đặc điểm khác
nhau và nên bao gồm những người (tức là những người mua tiềm
năng) mà doanh nghiệp chưa biết đến.
Nội dung này được tải xuống từ 128.197.26.12 vào Thứ ba, ngày 28 tháng 6 năm
2016 15:57:37 UTC Tất cả hrrrm
nhân viên bán hàng. Ví dụ: một khách hàng tiềm năng có
thể được mô tả là đại lý mua hàng cho một công ty
trong ngành hàng không vũ trụ trong khi người kia có thể
là đại diện mua hàng của ngành in. Nếu trên thực tế,
nhân viên bán hàng được chọn đã mời các đại diện của
ngành hàng không vũ trụ trong vài năm, thì trong thử
nghiệm, kỳ vọng là một nỗ lực lớn hơn trong việc quản lý
ấn tượng với khách hàng tiềm năng trong ngành in. Ngụy
trang cuộc thử nghiệm để nhân viên bán hàng tin rằng
biến số đang được đo lường chính là hiệu quả trình
bày . Cung cấp cho nhân viên bán hàng bản mô tả về mục
đích và vai trò trá hình, hình thức trình bày bán hàng ,
thông tin sản phẩm, thông tin khách hàng tiềm năng và mô
tả về vai trò của khách hàng (xem Phụ lục A). Hướng dẫn
nhân viên bán hàng rằng, với những thông tin đã cho, họ
có toàn quyền quyết định về nội dung và cách thức trình
bày.
Một số biến số có thể được đo lường để xác định việc nhân
viên bán hàng sử dụng các kỹ thuật quản lý ấn tượng. Các kỹ
thuật được đề xuất khác nhau được nêu trong định dạng trình
lý ấn tượng có thể thực hiện được (xem Phụ lục B). Ví dụ: cách
sử dụng lịch sử trường hợp của nhân viên bán hàng có thể khác
nhau đối với mỗi (nhóm) khách hàng tiềm năng tùy theo hiểu biết
của nhân viên bán hàng về hoàn cảnh và mối quan tâm của hai
khách hàng tiềm năng. Các kỹ thuật mà đại diện bán hàng sử
dụng để xử lý những lời từ chối sẽ hỗ trợ khách hàng tiềm
năng hình thành ấn tượng của họ về anh ta. Ví dụ, nếu người
bán hàng không lắng nghe được lời phản đối thì anh ta đang đặt
mình ở vị trí cao hơn so với khách hàng tiềm năng (Klein và
Ritti 1984, trang 170).
Kỹ thuật kết thúc mà nhân viên bán hàng sử dụng báo
hiệu loại ấn tượng mà họ cảm thấy đã được tạo ra đối với
nhóm (ví dụ: giả sử một lời kêu gọi kết thúc hoặc một lời
kêu gọi trực tiếp cho thấy một nhân viên bán hàng tự tin
tin rằng họ đã được (nhóm) khách hàng tiềm năng chấp
nhận. và đã đáp ứng thành công nhu cầu của các thành
viên). Một đại diện đưa ra một sự nhượng bộ đặc biệt như
là biện pháp cuối cùng để có được đơn đặt hàng từ khách
hàng tiềm năng. Những bài thuyết trình bán hàng này được
ghi lại trên băng cassette hoặc băng video để ban quản
lý có thể xác định xem đối tượng có sử dụng bất kỳ kỹ
thuật quản lý ấn tượng nào đã nêu hay không.
Ngoài ra, một đại diện của bộ phận quản lý bán hàng
có thể có mặt trong buổi thuyết trình để quan sát các
biến số đáng quan tâm khác, chẳng hạn như độ dài của bài
thuyết trình. Sự khác biệt đáng kể trong biến này được
coi là kỹ thuật quản lý ấn tượng . Một bài thuyết
trình dài hơn biểu thị nỗ lực gây ấn tượng nhiều hơn
một bài thuyết trình ngắn hơn.
Số lần chủ đề bước vào khu vực cá nhân trong mỗi bài
thuyết trình là một yếu tố khác
Machine Translated by Google
54 Tạp chí Bán hàng cá nhân & Quản lý bán hàng
biến quan tâm liên quan đến quản lý ấn tượng . Vùng cá nhân
được định nghĩa là khoảng cách dưới 4 feet (Gergen và Gergen
1981, trang 87).
Một hàng ghế có thể phân chia khu vực này với
khu vực xã hội vốn là thông lệ trong môi trường làm việc
(Gergen và Gergen 1981, trang 88). Sự khác biệt về số lần
đối tượng vượt qua ranh giới này giữa hai nhóm khách hàng
tiềm năng được sử dụng để xác định việc quản lý ấn tượng.
Các tín hiệu thống trị cũng được ghi nhận, ví dụ như tư
thế, chạm và nhìn. Một tư thế thoải mái, ngồi trên bàn,
chạm vào khách hàng và liên tục giao tiếp bằng mắt sẽ báo
hiệu ấn tượng được quản lý về một người bạn, một thành viên
trong nhóm. Một tư thế không thoải mái, lúc nào cũng đứng
và không giao tiếp bằng cơ thể hoặc bằng mắt là dấu hiệu
tạo ấn tượng về một người vượt trội hơn nhóm hoặc một
người không cảm thấy đủ tự tin để trở thành một phần của
nhóm (Gergen và Gergen 1981, trang 414-416).
Sau mỗi phần trình bày, các nhóm khách hàng tiềm năng được
phát một mẫu đơn đặt hàng kết hợp và bảng câu hỏi (xem Phụ lục
A). Công cụ này được sử dụng để đo lường số lượng và số lượng
đơn đặt hàng, ấn tượng của khách hàng về mức độ quan tâm của
bài thuyết trình, mức độ dễ hiểu của bài thuyết trình, tốc độ
trình bày, mức độ tin cậy của người thuyết trình, sự thân
thiện của người thuyết trình, sự thoải mái của nhóm và nhân
viên bán hàng hiểu rõ nhu cầu của khách hàng như thế nào.
Ấn tượng của khách hàng về những biến số này có thể được
đo lường bằng thang đo khác biệt ngữ nghĩa lưỡng cực năm
điểm .
Nhân viên bán hàng theo chủ đề cũng điền vào một bảng câu
hỏi sau khi hoàn thành mỗi phần trình bày . Công cụ này có
thể chỉ bao gồm các câu hỏi mở và được thiết kế để xác định
việc sử dụng có chủ ý bất kỳ thông tin trước nào (ví dụ:
thông tin về khách hàng tiềm năng), bất kỳ định kiến hoặc
khuôn mẫu nào về các triển vọng khác nhau, những thay đổi có
chủ ý trong cách trình bày giữa các khách hàng tiềm năng. ,
nhận thấy sự khác biệt trong phản ứng của các nhóm, nhóm
nào nhân viên bán hàng cảm thấy thoải mái hơn và nhóm khách
hàng tiềm năng nào mà nhân viên bán hàng cảm thấy khó bán nhất
(xem Phụ lục A). Những câu trả lời do nhân viên bán hàng đưa
ra sẽ giúp xác định mức độ sử dụng các kỹ thuật quản lý ấn
tượng.
Những phát hiện từ việc áp dụng quy trình này của sinh viên
ở quy mô nhỏ
Sửa đổi kịch bản nêu trên để thích ứng với cách sử dụng
của sinh viên (tức là, một sinh viên bán hàng đã được cung cấp
trước thông tin về hai nhóm khách hàng tiềm năng khác nhau và
sau đó được lên kế hoạch để cung cấp những gì tốt nhất của mình).
Nội dung này được tải xuống từ 128.197.26.12 vào Thứ ba, ngày 28 tháng 6 năm
2016 15:57:37 UTC Tất cả hrrrm
thuyết trình bán hàng cho mỗi nhóm) cho thấy sinh viên bán
hàng không hề cố gắng quản lý ấn tượng của mình.1 Không có
sự khác biệt về độ dài của bài thuyết trình giữa hai nhóm
và nhân viên bán hàng bước vào khu vực cá nhân một lần với
mỗi nhóm để trình diễn sản phẩm.
Tuy nhiên, liên quan đến các tín hiệu thống trị như
đứng so với ngồi, thư giãn, giao tiếp bằng cơ thể và bằng
mắt, một số khác biệt đã được ghi nhận. Với một nhóm (nhóm mà
nhân viên bán hàng chưa hề liên hệ trước), nhân viên bán hàng
sinh viên tỏ ra không thoải mái , đứng một chỗ trong suốt buổi
thuyết trình, không thể hiện sự tiếp xúc cơ thể và tránh giao
tiếp bằng mắt . Nhưng với nhóm quen thuộc, nhân viên bán hàng
tỏ ra thoải mái, đi lại trong suốt buổi thuyết trình và thường
xuyên giao tiếp bằng mắt.
Không có sự tiếp xúc vật lý nào được quan sát. Tuy nhiên,
những khác biệt này có thể là do anh ấy học được kinh nghiệm
thuyết trình với nhóm đầu tiên chứ không phải do nỗ lực
quản lý ấn tượng của anh ấy.
Nhân viên bán hàng sinh viên không sử dụng bất kỳ kỹ thuật
quản lý ấn tượng nào được xác định trước từ thuật ngữ trình
bày và không một thành viên nào trong nhóm khách hàng tiềm
năng chọn đặt hàng.
Cả hai nhóm đều nhận thấy phần trình bày không thú vị cũng
không nhàm chán, hơi dễ hiểu và hơi nhanh. Các nhóm nhận thấy
nhân viên bán hàng khá tự tin, thân thiện và thoải mái trong
suốt buổi thuyết trình. Hai nhóm khách hàng tiềm năng đều có
câu trả lời tương tự cho các câu hỏi mở. Câu trả lời điển
hình nhất đòi hỏi chủ thể phải có cách tiếp cận nhiệt tình
hơn . Đây là phản hồi cơ bản của những người tiếp xúc với
người dùng quản lý không gây ấn tượng (Reinfeld 1980).
Hạn chế
Tất nhiên có một số nhược điểm đối với một
thí nghiệm kiểu này. Một hạn chế liên quan đến số lượng
nhân viên bán hàng của công ty mà nó có thể
cho phép tham gia vào một thí nghiệm như vậy. Vì việc tham
gia vào một nghiên cứu sẽ làm giảm thời gian bán hàng của
nhân viên bán hàng nên nhiều nhân viên bán hàng chắc chắn
sẽ phản đối. Các nhà quản lý bán hàng cũng có thể miễn
cưỡng cho phép nhân viên bán hàng của họ tham gia vì nguy
cơ mất doanh thu. Rõ ràng, càng có nhiều nhân viên bán hàng
thuộc cả hai loại, người quản lý ấn tượng và người không ấn tượng.
1 Xem Phụ lục A để biết các tài liệu sau đây
được sử dụng khi tiến hành thử nghiệm: 1) mô tả mục đích nghiên
cứu và vai trò của bạn (tức là nhân viên bán hàng), 2) thông
tin về sản phẩm, 3) thông tin về khách hàng tiềm năng, 4) vai
trò của khách hàng tiềm năng, 5) bảng câu hỏi khách hàng tiềm
năng, 6) câu hỏi chủ đề (tức là của nhân viên bán hàng), và 7)
bảng quan sát của nhà nghiên cứu hoặc giám đốc bán hàng.
Machine Translated by Google

Tháng 8 năm 1986 55

người quản lý sion, những người tham gia thí nghiệm, tự động sẽ có kết quả. Nhưng nhận thức của nhân viên bán hàng
bài học sẽ càng chính xác và có giá trị
và cách sử dụng những kỹ thuật mà một người mua cụ thể nào đó
đã học. ưa thích sẽ bổ sung thêm một yếu tố nữa vào nỗ lực bán hàng

Việc ngụy trang mục đích của nghiên cứu có thể là một nhược của nhân viên bán hàng.

điểm có thể xảy ra. Quản lý ấn tượng là một hành động có chủ ý và
Đề xuất cho nghiên cứu sâu hơn Người quản
nhân viên bán hàng phải nhận thức được sự tồn tại của nó. Nếu

đối tượng nhân viên bán hàng được phép nhận thức được các kỹ thuật lý bán hàng có thể mong muốn thu thập dữ liệu thực nghiệm
quản lý ấn tượng đang được quan sát, thì nhiều khả năng họ sẽ sử so sánh số lượng bán hàng thấp và số lượng bán hàng cao trên

dụng chúng, do đó cho phép phân tích phản ứng của khách hàng do cơ sở việc họ sử dụng hoặc không sử dụng các kỹ thuật quản lý

quản lý ấn tượng từ phía đại diện bán hàng. ấn tượng.

Và họ có thể mong muốn đo lường việc áp dụng các kỹ thuật quản

lý ấn tượng của nhân viên bán hàng mới so với các chuyên gia

Các nhóm khách hàng tiềm năng do nhà nghiên cứu lựa chọn bán hàng kỳ cựu và cũng so sánh kết quả bán hàng (ví dụ: đô

hoặc do quản lý lựa chọn có thể được coi là một yếu tố hạn chế. la hoặc số lượng). Người ta có thể mong đợi nhân viên bán

Một nhóm giám khảo có thể đưa ra sự lựa chọn khách quan hàng có kinh nghiệm thực hành các kỹ thuật quản lý ấn tượng ở

hơn. Sự lựa chọn như vậy có thể mang lại một cặp nhóm mức độ lớn hơn và do đó duy trì được mức độ ấn tượng cao.

thuận lợi hơn cho việc áp dụng các kỹ thuật quản lý ấn

tượng.
Cuối cùng, mục đích của bài viết này không phải là chứng
minh rằng việc nhân viên bán hàng sử dụng các kỹ thuật quản
lý ấn tượng sẽ tự động dẫn đến việc bán hàng. Thật vậy, việc
tận dụng nỗ lực tốt nhất của nhân viên bán hàng , ngay cả sau
khi được đào tạo bài bản, để quản lý giọng nói, nét mặt và vẻ
ngoài nhằm tạo ấn tượng tốt trong quá trình tìm kiếm khách
hàng tiềm năng hoặc thuyết trình bán hàng không đảm bảo rằng
việc bán hàng sẽ thành công.
khối lượng bán hàng.
Một nhân viên bán hàng có thể được quan sát theo thời gian
để xác định xem liệu (hoặc làm thế nào) các kỹ thuật quản lý
ấn tượng có được phát triển trong suốt sự nghiệp bán hàng hay không.
Ví dụ, liệu nhân viên bán hàng có phát triển tư thế thoải
mái hơn sau buổi thuyết trình đầu tiên không? Kết quả từ
những loại câu hỏi này có thể cung cấp thông tin hữu ích
cho các nhà quản lý bán hàng trong việc đào tạo và phát
triển nhân viên bán hàng của họ.

PHỤ LỤC A

TÀI LIỆU SỬ DỤNG KHI TIẾN HÀNH THÍ NGHIỆM

Mô tả mục đích nghiên cứu và vai trò của bạn

Mục đích của nghiên cứu khám phá này là kiểm tra các đặc điểm của một bài thuyết trình bán hàng hiệu quả. Vai trò của bạn là nhân viên bán

hàng. Bạn chịu trách nhiệm trình bày một bài thuyết trình bán hàng cho hai nhóm sinh viên khác nhau.

Bạn sẽ được cung cấp thông tin sản phẩm và sản phẩm, mô tả về khách hàng tiềm năng
các nhóm và dàn ý chung của bài trình bày. Với thông tin này, cách thức và nội dung thực tế của bài thuyết trình tùy thuộc
vào quyết định của bạn. Tuy nhiên, độ dài của từng bài thuyết trình phải từ 15 đến 30 phút. Ngày thuyết trình là Thứ Ba, ngày
9 tháng 4 và Thứ Tư, ngày 10 tháng 4. Thời gian sẽ được xác định để phù hợp với lịch trình của bạn.

Sau mỗi phần trình bày, bạn nên phân phát các bảng câu hỏi được cung cấp dưới dạng “mẫu đơn đặt hàng” và/hoặc gợi ý
các hình thức để bài thuyết trình có thể được đánh giá.

Nếu bạn có thêm bất kỳ câu hỏi nào liên quan đến vai trò của bạn hoặc thông tin được cung cấp, vui lòng liên hệ với bộ phận bán hàng của bạn

giám đốc.

Thông tin sản phẩm

Công ty: Công ty Giấy Kumquat-May, Inc.

Sản phẩm: Giấy
Kích thước: Tiêu chuẩn (8-V2 x 11)**

Hợp pháp (8-V2 X 14)**

KM Đa năng (10 X 20)**

*
Cũng có thể cắt theo yêu cầu

** Đường kẻ không đường, đường tiêu chuẩn hoặc đường in tùy chỉnh (ví dụ: giấy vẽ biểu đồ, kiểu sổ cái, khuôn mẫu, v.v.) (Chi phí bổ sung = 0,08 USD
mỗi tờ)

Nội dung này được tải xuống từ 128.197.26.12 vào Thứ ba, ngày 28 tháng 6 năm
2016 15:57:37 UTC Tất cả hrrrm
Machine Translated by Google

56 Tạp chí Bán hàng cá nhân & Quản lý bán hàng

Số lượng và giá:***

Gói Tiêu chuẩn Pháp lý KM 100 tờ $2,99 $4,99 $5,99

500 tờ 12,99 22,50 27,50

1000 tờ 25,99 45,00 55,00

2000 tờ 40,00 80,00 100,00

*** Bạn nên cố gắng bán sản phẩm càng gần mức giá này càng tốt. Chỉ đưa ra những nhượng bộ đặc biệt khi được coi là
cần thiết.

Thông tin triển vọng

Hai nhóm khách hàng tiềm năng bao gồm các sinh viên thuộc hai ngành khác nhau. Bởi vì
sinh viên là người dùng cuối, họ thay mặt chủ tịch bộ phận của mình với tư cách là đại lý mua vật tư cho các bộ phận
tương ứng của họ. Những mô tả sau đây có thể hữu ích hoặc không hữu ích trong quá trình chuẩn bị bài thuyết trình bán hàng
của bạn, tức là tùy thuộc vào bạn!

Nhóm 1

Chuyên ngành tiếp thị được bao gồm trong nhóm này. Những cá nhân này thường hướng ngoại và sáng tạo. Trong số các hoạt động
của họ có thuyết trình bán hàng, báo cáo nghiên cứu tiếp thị và phát triển các chiến lược quảng cáo.

Nhóm 2

Nhóm này bao gồm các chuyên ngành âm nhạc từ Trung tâm Âm nhạc. Không giống như Nhóm 1, hầu hết những học sinh này (với
ngoại trừ chuyên ngành kinh doanh âm nhạc) chưa bao giờ tham gia vào loại hình thuyết trình này. Tuy nhiên, họ vẫn
biểu diễn trước khán giả nhiều lần trong khi theo đuổi bằng cấp của mình. Những sinh viên này cũng có tính sáng tạo trong
công việc của họ. Hoạt động của họ bao gồm biểu diễn âm nhạc, sáng tác âm nhạc và phân tích âm nhạc.

Vai trò của khách hàng tiềm năng

Cảm ơn bạn đã tham gia buổi thuyết trình bán hàng này. Vai trò của bạn là giả định rằng chủ tịch bộ phận của bạn đã chọn
bạn để mua vật tư cho bộ phận của mình. Bạn có ngân sách năm học là 10.000 USD. Đại diện bán hàng đến từ Công ty Giấy Kumquat-
May. Anh ấy hoặc cô ấy sẽ cố gắng cung cấp tổng số giấy cần thiết cho bộ phận của bạn. Xin vui lòng đặt câu hỏi trong hoặc sau
buổi thuyết trình.
Sau phần trình bày, chúng tôi yêu cầu sự hợp tác của bạn trong việc hoàn thành bảng câu hỏi. Một lần nữa xin cảm ơn sự tham
gia và hợp tác của các bạn.

Nội dung này được tải xuống từ 128.197.26.12 vào Thứ ba, ngày 28 tháng 6 năm
2016 15:57:37 UTC Tất cả hrrrm
Machine Translated by Google

Tháng 8 năm 1986 57

Bảng câu hỏi triển vọng

Vui lòng sử dụng mẫu đơn đặt hàng sau để đặt hàng và trả lời các câu hỏi sau. Nếu bạn không muốn đặt hàng, vui lòng
trả lời các câu hỏi liên quan đến việc trình bày.

Công ty giấy Quất-Mây

MẪU ĐẶT HÀNG

Kích cỡ

Tiêu chuẩn

Hợp pháp

KM Tất cả

Mục đích

ĐẶT HÀNG TÙY CHỈNH:

Tổng cộng

Hãy khoanh tròn con số phù hợp nhất với ý kiến của bạn.
1. Tôi tìm thấy bài thuyết trình: 12 3 4 5
nhàm chán thú vị
2. Bài trình bày: 12 3 4 5
dễ đến khó hiểu

3. Tốc độ trình bày: 12 3 4 5

chậm nhanh

4. Người dẫn chương trình xuất hiện: 12 3 4 5

tự tin không an toàn

5. Người trình bày là: 12 3 4 5

thân thiện không thân thiện
6. Người dẫn chương trình khiến tôi cảm thấy: 12 3 4 5
thoải mái không thoải mái

7. Người trình bày hiểu được nhu cầu của tôi: 12 3 4 5

cực kỳ tốt không hề

Vui lòng trả lời ngắn gọn các câu hỏi sau: 8. Ấn
tượng chung của bạn về bài thuyết trình bán hàng là gì?

Nội dung này được tải xuống từ 128.197.26.12 vào Thứ ba, ngày 28 tháng 6 năm
2016 15:57:37 UTC Tất cả hrrrm
Machine Translated by Google

58 Tạp chí Bán hàng cá nhân & Quản lý bán hàng

9. Ấn tượng chung của bạn về người thuyết trình (đại diện bán hàng) là gì?

10. Đại diện bán hàng có thể làm gì khác đi để cải thiện phần trình bày và thuyết phục bạn
mua sản phẩm?

Hãy trả lời những câu hỏi sau đây về bản thân bạn.
1. Tình dục

2. Tuổi

3. Thiếu tá
4. Phân loại: Khoanh tròn một.

Tốt nghiệp cấp 2 năm thứ hai

Ý kiến khác:

Chủ đề (Nhân viên bán hàng) Bảng câu hỏi

Cảm ơn bạn đã tham gia vào các bài thuyết trình bán hàng này. Nhiệm vụ cuối cùng của bạn là trả lời các câu hỏi sau đây một cách đầy
đủ nhất có thể.
1. Bạn có sử dụng bất kỳ thông tin trước nào được cung cấp để chuẩn bị cho bài thuyết trình không? Cái gì
thông tin bạn đã sử dụng và bạn đã sử dụng nó như thế nào?

2. Bạn có định kiến hay khuôn mẫu nào về các nhóm khách hàng không? Giải thích chi tiết.

3. Bạn có thực hiện những thay đổi trong bài thuyết trình cho từng nhóm khác nhau không? Bạn đã thực hiện những thay đổi gì? Tại sao?

4. Bạn có nhận thấy bất kỳ sự khác biệt nào trong phản ứng của các nhóm đối với bạn hoặc bài thuyết trình của bạn không? Những gì đã được
những khác biệt này?

5. Bạn có cảm thấy thoải mái hơn với một trong các nhóm không? Nếu vậy, cái nào và tại sao?

6. Nhóm nào khó bán hơn? Tại sao?

Bảng quan sát của nhà nghiên cứu

Nhóm khách hàng:

Thời gian bắt đầu trình bày:

Thời gian thuyết trình kết thúc:
Tổng thời gian:

Số lần vượt qua mốc 4 ft:

Dấu hiệu thống trị: Thư giãn (ví dụ: tư thế cơ thể không đối xứng)
Không thư giãn (ví dụ như chắp tay, đặt cánh tay ở bên cạnh)
Tư thế: Nghiêng về phía trước

Tư thế thẳng đứng

Ngồi trên bàn

Chỉ đứng
Đứng và đi lại

Chạm: Người (ví dụ: bắt tay, vỗ vai)

Ánh mắt: Liên tục

định kỳ

Tránh giao tiếp bằng mắt

Ý kiến khác:

Nội dung này được tải xuống từ 128.197.26.12 vào Thứ ba, ngày 28 tháng 6 năm
2016 15:57:37 UTC Tất cả hrrrm
Machine Translated by Google

Tháng 8 năm 1986 59

PHỤ LỤC B

ĐỊNH DẠNG TRÌNH BÀY BÁN HÀNG1

Hãy nhớ rằng việc trình bày thực tế hoàn toàn phụ thuộc vào bạn. Đây là một định dạng chung chỉ đơn thuần cung cấp
gợi ý cho nội dung.
I. Những cách mở tiềm
năng 1. Trình bày điều gì đó và nói về nó
2. Cung cấp dịch vụ miễn phí

*3. Chỉ ra những điều kiện hiện tại mà bạn có thể giúp cải thiện *4. Hãy

thu hút động cơ mua hàng duy nhất nếu động cơ đó có vẻ chiếm ưu thế trong khách hàng tiềm
năng *5. Đề cập đến một số sở thích cá nhân của khách hàng tiềm năng

6. Chân thành khen ngợi hoặc chúc mừng khách hàng tiềm năng 7.
Đặt câu hỏi cho khách hàng tiềm năng
8. Đưa ra tuyên bố hoặc khẳng định

9. Sử dụng phần mở đầu gây tò mò *10.

Kể lại một lịch sử trường hợp
II. Nguyên tắc tiếp cận
*1. Tận dụng tối đa thông tin trước

2. Đặt câu hỏi nếu cần thiết 3. Đưa

ra những gì khách hàng tiềm năng nên tiếp thu 4. Kiểm

soát an toàn ngay từ đầu *5. Hứa hẹn người

mua được hưởng lợi sớm

6. Làm cho khách hàng tiềm năng cảm

thấy họ quan trọng *7. Tuân thủ quy luật tư lợi

*số 8. Thích và được thích!

III. Kỹ thuật trình bày được đề xuất *1. Thuyết

phục và thuyết phục 2. Sử dụng
lý luận logic
3. Chứng minh

*4. Sử dụng lời chứng thực hoặc lịch sử trường hợp

IV. Các kỹ thuật được đề xuất để vượt qua sự phản đối

*1. Không nghe được

2. So sánh sản phẩm *3.

Đưa ra một lịch sử trường hợp
4. Chứng minh

5. Bảo lãnh
6. Thừa nhận và đối trọng

7. Trả lời trực tiếp

V. Kỹ thuật kết thúc được đề xuất

1. Chốt một lựa chọn

*2. Giả sử một liều

3. Loại bỏ mục tiêu duy nhất

4. Tóm tắt lợi ích

*5. Kháng cáo trực

tiếp 6. Ưu đãi đặc biệt

1 Các mục trong phụ lục này được tổng hợp và phân loại từ nhiều lĩnh vực bán hàng cá nhân và quản lý bán hàng
sách giáo khoa. Hai văn bản sau đây đặc biệt hữu ích:
Kirkpatrick, CA (1966), Kỹ năng bán hàng tái bản lần thứ 4, Cincinnati, Ohio: Công ty xuất bản Tây Nam.
Stanton, William J. và Richard H. Buskirk (1983), Quản lý lực lượng bán hàng tái bản lần thứ 6, Homewood, IL: Richard D. Irwin,
Inc. Chương 9.
* Nhà nghiên cứu xác định kỹ thuật quản lý ấn tượng. Trách nhiệm của cá nhân người quản lý bán hàng là xác định những kỹ
thuật mà khi được nhân viên bán hàng của mình sử dụng sẽ gây ấn tượng tốt với khách hàng tiềm năng. Thật vậy, những kỹ thuật này
có thể thay đổi theo thời gian, tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý bán hàng.

Nội dung này được tải xuống từ 128.197.26.12 vào Thứ ba, ngày 28 tháng 6 năm
2016 15:57:37 UTC Tất cả hrrrm
Machine Translated by Google
60 Tạp chí Bán hàng Cá nhân & Quản lý Bán hàng
Người giới thiệu
Anderson, Rolph E. và Joseph F. Hair, Jr. (1983), Văn bản và
trường hợp quản lý bán hàng, New York: Ngẫu nhiên
Căn nhà.
Busch, Paul (1980), "Cơ sở về quyền lực xã hội và ảnh hưởng của
người quản lý bán hàng đối với lực lượng bán hàng", Tạp chí
Tiếp thị (Mùa hè), 91-101.
Busch, Paul và David T. Wilson (1976), “Một thử nghiệm
Phân tích về chuyên gia của người bán hàng và cơ sở giới thiệu
về quyền lực xã hội trong bộ đôi người mua-người bán," Tạp chí
Nghiên cứu Tiếp thị (Tháng 2), 3-11.
Campbell, JP, MD Dunnette, EE Lawler, III và KE
Weick (1970), Quản lý] Hành vi, Hiệu suất và Hiệu quả, New York:
McGraw-Hill.
Coppett, John I. và William A. Staples (1980), "Nghiên cứu khám phá
về các chương trình đào tạo dành cho các nhà quản lý bán hàng
cấp một mới," Tạp chí Kinh doanh và Kinh tế Akron (Mùa thu), 36-41.
Dubinsky, Alan J. (1981), “Tác động của đào tạo bán hàng,”
Quản lý tiếp thị công nghiệp (tháng 4), 129-137.
Dubinsky, Alan J. và William A. Staples (1981/1982),
"Đào tạo bán hàng: Sự chuẩn bị của nhân viên bán
hàng và ý nghĩa quản lý", Tạp chí Bán hàng cá nhân
và Quản lý bán hàng (Thu-Đông), 24-31.
Evans, Franklin B. (1963), “Bán hàng như một mối quan hệ đôi - Một
cách tiếp cận mới,” Nhà khoa học hành vi người Mỹ (tháng 5), 76.
French, John RP và Betram Raven (1959), “Cơ sở của quyền lực xã
hội,” trong D. Cartwright, chủ biên, Nghiên cứu về quyền lực xã
hội, Ann Arbor: Viện nghiên cứu xã hội của Đại học Michigan,
150-165.
Futrell, Charles M., Leonard L. Berry và Michael R.
Bowers (1984), “Đánh giá về đào tạo bán hàng trong ngành ngân
hàng Hoa Kỳ”, Tạp chí Bán hàng cá nhân và Quản lý bán hàng
(Tháng 11!, 41-47.
Gagne, Robert M. (1962), “Huấn luyện quân sự và nguyên tắc học
tập,” Nhà tâm lý học người Mỹ (tháng 1), 83-91.
Gaski, John F. (1986), “Mối quan hệ giữa một kênh
Nội dung này được tải xuống từ 128.197.26.12 vào Thứ ba, ngày 28 tháng 6 năm
2016 15:57:37 UTC Tất cả hrrrm
Nguồn quyền lực của thực thể: Tác động của việc thực hiện khen
thưởng và ép buộc đối với các nguồn quyền lực chuyên gia,
người giới thiệu và hợp pháp," Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị
(Tháng 2 ), 62-77.
Gemmili, GR và DL Wilemon (1972), " Giám đốc sản phẩm với tư cách
là người gây ảnh hưởng", Tạp chí Tiếp thị (tháng 1), 26-30.
Gergen, Kenneth J. và Mary M. Gergen (1981), Tâm lý
xã hội, New York: Harcourt Brace Jovanovich, Inc.
Goffman, Erving (1959), Sự thể hiện bản thân trong cuộc sống hàng
ngày, New York: Anchor Books, Chương VI.
Gschwandtner, Gerhard (1980), “ Sức mạnh bán hàng phi ngôn ngữ”,
Tạp chí Đào tạo và Phát triển (tháng 11),
62-64.
Harris, Clyde E., Jr. và Rosann L. Spiro (1981), “Ý nghĩa đào tạo
của chiến lược tạo ảnh hưởng với nhân viên bán hàng”, Tạp chí
Bán hàng cá nhân và Quản lý bán hàng (Spring-Sum-
merl. 10-17.
Ingrasci, Hugh J. (1981), "Làm thế nào để tiếp cận người mua trong
Tâm lý 'Vùng thoải mái'," Tiếp thị công nghiệp (tháng
7), 60-64.
Klein, Stuart M, và Richard R. Ritti (1984), Tìm hiểu hành vi tổ
chức, Boston, Mass: Kent Publishing Co., 156-178.
Reinfeld, George (1980), “Một cách để cải thiện kỹ thuật bán hàng
là phản ứng linh hoạt với phản ứng của khách hàng ,” American
Printer and Lithograph (Tháng 7), 70.
(1982), “Bán khách hàng chứ không phải công ty”, Quản
lý tiếp thị và bán hàng (tháng 12), 15-16.
Stanton, William J. và Richard H. Buskirk (1983), Man-
biên tập của Salesforce tái bản lần thứ 6, Homewood, IL: Richard
D. Irwin, Inc.
Watson, Marcia, Jeff Kemp, và Judith Steel (1985), " Sức mạnh
tiếp thị và đĩa video", Tiếp thị kinh doanh (tháng 6), 130ff.
(1986), “Khi nhà quản lý thực hiện đào tạo”, Đào tạo và
Tạp chí Phát triển (tháng 1), 47-48.