222 Практикум Страт. Управл. 2020 Безродна С.М.

Київський національний торговельно-економічний університет
Чернівецький торговельно-економічний інститут

Система управління якістю
Система забезпечення якості освітньої діяльності та якості вищої освіти
Сертифікована на відповідність ДСТУ ISO 9001:2015 / ISO 9001: 2015
Кафедра менеджменту і туризму
ЗАТВЕРДЖЕНО
методичною радою
(п. __ від «__» 2020)
В.о. директора
_________ А. А. Вдовічен
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ
ПРАКТИКУМ
освітній ступінь бакалавр
галузь знань 07 «Управління та адміністрування»
спеціальність 073 «Менеджмент»
Чернівці 2020
1
Розповсюдження і тиражування без офіційного дозволу
ЧТЕІ КНТЕУ заборонено
Автор : С. М. Безродна, кандидат економічних наук, доцент кафедри

менеджменту і туризму
Розглянуто і схвалено на засіданнях кафедри менеджменту і туризму

(___.___.2020), протокол №___, вченої ради факультету управління, сфери
обслуговування та харчових технологій (__.___.2020), протокол №__ та
затверджено методичною радою ЧТЕІ КНТЕУ (__.__.2020), протокол №__
Рецензент : Р. М. Гищук, кандидат географічних наук, доцент кафедри

менеджменту і туризму
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ
ПРАКТИКУМ
освітній ступінь бакалавр
галузь знань 07 «Управління та адміністрування»
спеціальність 073 «Менеджмент»
Автор: Безродна Стелла Миколаївна
58002, м. Чернівці, Центральна площа, 7

© Безродна С.М., 2020
© Чернівецький торговельно-
економічний інститут КНТЕУ,
2020
2
ЗМІСТ
1. Вступ………………..……………………………………………………………...4
2. Зміст дисципліни по темах……………………………………….………………5
3. Тема 1. Концептуальні засади стратегічного управління (питання для
самоконтролю знань студентів, тематика рефератів, тестові завдання)……..….8
4.Ситуаційні завдання по Темі 1…………………………………………………..13
5. Тема 2. Рівні стратегічних рішень та типологія стратегій підприємства
(питання для самоконтролю знань студентів, тематика рефератів, тестові
завдання)
….................................................................................................................15
6. Ситуаційні завдання по Темі 2………………………………………………….18
7. Тема 3. Етапи стратегічного управління та особливості формування стратегії
підприємства (питання для самоконтролю знань студентів, тематика рефератів,
тестові завдання)…………………………………………………………………...21
8. Ситуаційні завдання по Темі 3……………………………….…………………24
9. Тема 4. Стратегічне планування (питання для самоконтролю знань студентів,
тематика рефератів, тестові завдання)……………………………………………27
10. Ситуаційні завдання по Темі 4………………………………………………...30
11. Тема 5. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища підприємств (питання
для самоконтролю знань студентів, тематика рефератів, тестові завдання)……34
12. Ситуаційні завдання по Темі 5…………………………………………………38
13. Тема 6. Стратегічний потенціал підприємства та формування його
конкурентних переваг (питання для самоконтролю знань студентів, тематика
рефератів, тестові завдання)……………………………………………………….39
15. Тема 7. Види стратегічного управління (питання для самоконтролю знань
студентів, тематика рефератів, тестові завдання)………………………………..47
17. Тема 8. Портфельні стратегії та управління стратегічною позицією
підприємства (питання для самоконтролю знань студентів, тематика рефератів,
19. Тема 9. Генерування стратегій та умови їх реалізації (питання для
самоконтролю знань студентів, тематика рефератів, тестові завдання)………..56
21. Тема 10. Стратегічний контроль у процесі стратегічних перетворень на
підприємстві (питання для самоконтролю знань студентів, тематика рефератів,
22. Ситуаційні завдання по Темі 10……………………………………………….62
24. Загальні категорії та поняття стратегічного управління………………….....64
23.Ключі до тестів…………………………………………………………………
24. Список рекомендованих джерел………………………………………………70
3
Вступ
Стратегічне управління є напрямом науки та практики управління, що

швидко розвивається і виник у відповідь на зростання динамізму зовнішнього
середовища бізнесу. Теорія стратегічного планування та управління була
розвинута американськими дослідниками бізнесу та консультаційними фірмами,
подалі цей апарат ввійшов в арсенал методів внутріфірмового планування всіх
розвинутих країн.
Практикум призначений для використання під час практичних занять і
самостійної роботи студентами денної та заочної форм навчання з дисципліни
«Стратегічне управління».
Мета практикуму – розширити і поглибити знання студентів в області основ
теорії і практики стратегічного управління; сформувати уміння і навички
майбутніх менеджерів у розробці стратегії підприємства; виробити стійку
переконаність у необхідності стратегічного підходу до управління.
Набуті практичні знання та вміння в процесі розв’язування ситуаційних
завдань дозволять майбутнім фахівцям професійно брати участь у визначенні місії
підприємства, побудові його «дерева» стратегічних цілей, стратегічних карт та
профілів, проведенні стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього
середовища підприємства, оцінюванні стратегічного потенціалу, ресурсів,
організаційних здатностей та компетенцій, формуванні корпоративного
«портфеля» та конкурентних переваг, плануванні та виборі стратегій на різних
рівнях, генеруванні стратегічних альтернатив підприємства.
В свою чергу, викладач отримує можливість визначити рівень підготовки
кожного студента з тієї чи іншої теми, сформувати різні варіанти завдань для
здійснення семестрового контролю.
Вирішенню цих завдань і має сприяти запропонований практикум
«Стратегічне управління» підготовлений для студентів денної та заочної форм
навчання галузі знань 07 «Управління та адміністрування» спеціальності 073
«Менеджмент» освітнього ступеня «бакалавр».
Практикум складається з таких розділів: вступ, зміст дисципліни по темах,
питання для самоконтролю знань студентів, тематика рефератів, тестові завдання
по темах та список рекомендованих джерел.
Принцип розв’язання тестових завдань полягає у наступному: із
запропонованих відповідей необхідно вибрати єдиний правильний варіант.
Для оцінювання знань студентів за темами дисципліни використовується
100-бальна шкала КНТЕУ, яка переводиться відповідно в національну
шкалу («відмінно», «добре», «задовільно», «незадовільно») та шкалу ЄКТС
(А, В, С, D, Е, FX, F). Для отримання оцінки «Е (достатньо)» необхідно, щоб
кількість набраних балів була 60-68 від максимально можливої кількості балів, «D
(задовільно)» – 69-74 бали, «C (добре)» – від 75 до 81 балу, «B (дуже добре)» – 82-
89 балів, «А (відмінно)» – 90-100 балів.
4
2. ЗМІСТ ДИСЦИПЛІНИ ПО ТЕМАХ
Тема 1. Концептуальні засади стратегічного управління

Сутність і значення стратегічного управління та передумови його
виникнення. Місце стратегічного управління в системі управління.
Вихідні поняття і ключові аспекти в стратегічному управлінні: місія, ціль,
стратегія, стратегічні рішення, конкурентні переваги та стратегічний потенціал
організації.
Еволюція розвитку теорії та практики стратегічного управління:
бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування та стратегічне
управління. Стратегічні аспекти в управлінні організацією.
Стадії структурного розвитку організації: проста, функціональна та
дивізіональна структура управління.
Поняття стратегічної одиниці бізнесу і портфеля підприємства. Передумови
розвитку стратегічного управління на українських підприємствах.
Причини зростання значущості стратегічного управління для підприємств у
ринкових умовах господарювання.
Досвід та проблеми використання теорії стратегічного управління в процесі
розвитку українських підприємств у ринкових умовах господарювання.
Тема 2. Рівні стратегічних рішень та типологія стратегій підприємства

Передумови для прийняття стратегічних рішень у процесі управління
підприємством. Корпоративний, діловий, функціональний та операційний рівні
стратегічних рішень.
Характерні риси стратегій підприємства. Загальна типологія стратегій за
рівнями стратегічних рішень.
Сутність та принципи формування стратегій. Альтернативні підходи
стратегічних шкіл до визначення стратегії підприємства.
Стратегії підприємств різних галузей. Еталонні стратегії розвитку
підприємства та стратегії його організаційного розвитку.
Стратегії управління ресурсами підприємства (ресурсо забезпечення та
ресурсозбереження) та особливості їх вибору.
Виробнича стратегія підприємства та їх класифікація за розвитком
виробництва, використанням виробничого потенціалу, стадіями виробничої
філософії тощо.
Маркетингова стратегія підприємства та її субстратегії (ринкова, товарна,
якості, ціни, просування, збуту). Стратегії управління персоналом. Стратегії
наукових досліджень та розробок.
Стратегії підприємств на іноземних ринках.
Тема 3. Етапи стратегічного управління та особливості формування стратегії

підприємства
5
Основні етапи стратегічного управління: стратегічний аналіз; стратегічний
вибір; реалізація стратегії. Мета, предмет, етапи проведення стратегічного аналізу.
Проблема «псевдорішень» на етапі стратегічного вибору. Загальне правило
реалізації стратегії.
Стратегічна інформація в процесі стратегічного управління підприємством:
види та джерела.
Визначення стратегічних проблем підприємства. Методи та моделі
дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Побудова
стратегічних карт та профілів.
Тема 4. Стратегічне планування

Сутність та принципи стратегічного планування. Процес стратегічного
планування. Структура та характеристика розділів стратегічного плану. Моделі
стратегічного планування.
Місія підприємства та правила її формулювання в процесі стратегічного
планування. Значення місії для підприємства з орієнтацією на стратегічний
розвиток. Характеристика стану ціноутворення. Класифікація стратегічних цілей.
Побудова дерева стратегічних цілей. Визначення факторів, що впливають на вибір
стратегічних цілей. Формування системи стратегічних цілей і завдань.
Моніторинг у системі стратегічного планування. Етап впровадження та
Підходи до організації стратегічного планування па підприємстві.
Тема 5. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища підприємства

Сутність та об'єкти стратегічного аналізу в процесі прийняття стратегічних
рішень. Специфіка загального, галузевого, операційного та внутрішнього
середовища підприємства. Типи зовнішнього середовища підприємства: змінне або
нестабільне; вороже; різноманітне; технічно, складне. Фактори впливу на
нестабільність зовнішнього середовища.
Особливості стратегічного аналізу середовища підприємств виробничої та
невиробничої сфер діяльності. Методи та моделі для проведення стратегічної
діагностики середовища підприємства.
Наукові підходи до визначення ступеня нестабільності зовнішнього
середовища. Ризики ринкового середовища та їх роль у стратегічному управлінні
підприємством. Методи та показники оцінювання ризиків ринкового середовища
підприємства.
Стратегічний аналіз галузевого середовища підприємства. Особливості
галузевого розвитку у часі. Модель життєвого циклу галузі. Визначення ключових
факторів успіху (КФУ) підприємства залежно від специфіки галузевого
середовища.
Тема 6. Стратегічний потенціал підприємства та формування його

конкурентних переваг
6
Поняття «стратегічний потенціал підприємства». Елементи стратегічного
потенціалу підприємства та фактори впливу на його формування та розвиток.
Методи та показники оцінювання стратегічного потенціалу підприємства.
Розриви між стратегічними цілями та потенціалом підприємства. Особливості
управління стратегічним потенціалом підприємств різних сфер економічної
діяльності.
Сутність, класифікація та основні характеристики конкурентних переваг
підприємства. Ресурси та компетенції як носії конкурентних переваг підприємства.
Характеристика ключових компетенцій підприємства та методи їх ідентифікації.
Основні способи (механізми) реконфігурації компетенцій підприємства.
Організаційна здатність як необхідна база розвитку ресурсів та компетенцій
підприємства. Рутина, її місце в організаційних процесах та способи
трансформації.
Технології формування та розвитку конкурентних переваг підприємства.
Концепція ланцюга формування вартості (цінностей). Вплив змін у стратегічному
потенціалі підприємства на розвиток та зміцнення його конкурентних переваг на
ринку.
Тема 7. Види стратегічного управління

Девіантний та превентивний характер системи управління. Системи
управління в умовах стабільного, динамічного зовнішнього оточення та в умовах
кризової ситуації. Поняття «сильних» і «слабких» сигналів зовнішнього
середовища в процесі стратегічного управління підприємством.
Ранжування управлінських завдань за ступенем терміновості рішення.
Інформаційні компоненти системи стратегічного управління.
Управління на засадах контролю, екстраполяції, передбачення змін.
Управління на засадах гнучких екстрених рішень: управління шляхом
реструктурування стратегічних завдань; управління за слабкими сигналами;
управління в умовах стратегічних несподіванок.
Особливості застосування різновидів стратегічного управління
підприємствами.
Тема 8. Портфельні стратегії та управління стратегічною позицією

Поняття «портфель підприємства» у стратегічному управлінні та мета його
розробки. Сутність портфельної стратегії підприємства та її різновиди залежно від
галузевої привабливості й організаційної сили підприємства.
Стратегічна позиція підприємства та стратегічні зони господарювання (СЗГ):
поняття та характеристика. Параметри, які характеризують стратегічну позицію
підприємства та СЗГ. Ключові фактори успіху СЗГ: види та характеристика.
Стратегічна сегментація ринку в процесі управління стратегічного позицією
підприємства. Визначення реальної та потенційної ємності ринку.
Привабливість СЗГ та її оцінювання. Стратегічна гнучкість (зовнішня та
внутрішня) та синергізм СЗГ. Використання матриць «Бостонської консультаційної
7
групи», «МакКінзі», «Shell»-DРМ, моделі АDL та інших для оцінювання
стратегічної позиції підприємства та визначення стратегічно перспективних для
нього напрямів розвитку, дій на ринку.
Тема 9. Генерування стратегій та умови їх реалізації

Критерії вибору стратегічних альтернатив. Використання матричних
моделей (І. Ансоффа, М. Портера та ін.) та спеціальних тест-таблиць у процесі
генерування стратегій підприємства.
Стратегічний набір підприємства та вимоги до його формування. Поняття
стратегічної прогалини. Специфічні напрями заповнення стратегічної прогалини.
Умови реалізації стратегії, пов'язані з управлінською структурою,
організаційною культурою та персоналом підприємства. Створення корпоративної
культури для підтримки стратегії підприємства. Мотивація персоналу в процесі
Тема 10. Стратегічний контроль у процесі стратегічних перетворень на

підприємстві
Мета та завдання стратегічного контролю в управлінні діяльністю
підприємства в ринкових умовах господарювання. Методи оцінювання обраних
підприємством стратегій. Критерії та показники ефективності стратегій.
Оцінювання доцільності впровадження стратегічних змін на підприємстві в
процесі реалізації стратегії. Суть стратегічних перетворень та визначення їх рівня:
стратегія, що триває; рутинні стратегічні зміни; обмежені зміни; радикальні
стратегічні перетворення; зміна напряму руху. Характеристика впливу
різнорівневих стратегічних змін на підприємство. Масштаби стратегічних
перетворень та особливості їх здійснення.
8
Питання для самоконтролю знань студентів:

1. Сутність і значення стратегічного управління та передумови його
виникнення.
2. Місце стратегічного управління в системі управління.
3. Вихідні поняття і ключові аспекти в стратегічному управлінні: місія, ціль,
стратегія, стратегічні рішення, конкурентні переваги та стратегічний потенціал
4. Еволюція розвитку теорії та практики стратегічного управління:
бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування та стратегічне
управління.
Тематика рефератів:
1. Стратегічні аспекти в управлінні організацією. Стадії структурного
розвитку організації: проста, функціональна та дивізіональна структура
управління.
2. Поняття стратегічної одиниці бізнесу і портфеля підприємства.
Передумови розвитку стратегічного управління на українських підприємствах.
3. Причини зростання значущості стратегічного управління для підприємств у
ринкових умовах господарювання.
4. Досвід та проблеми використання теорії стратегічного управління в процесі
розвитку українських підприємств у ринкових умовах господарювання.
Тестові завдання
1. Об’єкт головної уваги керівництва підприємств при стратегічному
управлінні:
а) відслідковування змін зовнішнього середовища і адаптація до них;
б)пошук можливостей в конкурентній боротьбі;
в) система мотивування та оплати праці;
г) правильно а) та б).
2. Стратегічне управління орієнтоване на:

а) короткострокову перспективу;
б) середньострокову перспективу;
в) довгострокову перспективу;
г) всі відповіді правильні.
3. При стратегічному управлінні найважливішими критеріями

ефективності управління є:
а) забезпечення прибутковості;
б) раціональне використання виробничого потенціалу;
в) своєчасність і точність реакції організації на нові запити ринку і зміни в
оточенні;
г) обсяг виробництва товарів та послуг.
9
4. Який рівень стратегії відсутній в одногалузевому підприємстві:
а) корпоративна;
б) ділова;
в) функціональна;
г) операційна.
5. Стратегія, яка розповсюджується на всю компанію, охоплює всі

напрямки її діяльності:
б) ділова;
6. Рішення щодо корпоративної стратегії зазвичай приймається:

а) керівниками вищого рангу та її ключовими менеджерами;
б) керівниками функціональних підрозділів;
в) менеджерами середньої ланки;
г) керівниками маркетингового та планового відділів.
7. Розробка корпоративної стратегії для підприємства передбачає:

а) дії по визначенню межі напрямків диверсифікації;
б) заходи по покращенню загальних показників роботи в тих галузях, в яких
вже працює підприємство;
в) встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування корпоративних
ресурсів в найбільш привабливі сфери діяльності;
8. Встановлення і закріплення довготермінової конкурентоспроможної

позиції підприємства на ринку – це основне завдання:
а) корпоративної стратегії;
б) ділової стратегії;
в) функціональної стратегії;
г) операційної стратегії.
9. Стратегія, яка відноситься до плану дій окремих служб і відділ

підприємства:
б) ділова;
10. За формування функціональної стратегії відповідає:

а) рада директорів;
б) керівники підрозділів;
10
в) керівники маркетингового та планово-економічного відділів;
11. Властивості, характеристики товару чи марки, які створюють для

підприємства певні переваги над своїми прямими конкурентами – це:
а) конкурентні переваги;
б) позиціювання на ринку;
в) частка ринку;
г) висока якість товару чи послуги.
12. Джерела конкурентних переваг низького рангу:

а) дешева сировина, робоча сила, масштаб виробництва;
б) тісні зв’язки з клієнтами, репутація підприємства, патентована
технологія;
в) масштаб виробництва, патентована технологія;
г) антимонопольна політика держави, інфляція, державні замовлення.
13. Джерела конкурентних переваг високого рангу, які можна

утримувати довгий час і які менш доступні конкурентам:
а) дешева сировина, робоча сила, масштаб виробництва;
б) тісні зв’язки з клієнтами, репутація підприємства, патентована
технологія;
в) масштаб виробництва, патентована технологія;
г) антимонопольна політика держави, інфляція, державні замовлення.
14. Конкурентні переваги змінюються в залежності від:

а) типу галузевого ринку і розвитку подій на ньому;
б) життєвого циклу товару, що виробляється підприємством;
в) стабільності законодавчої бази що регулює умови ведення бізнесу;
15. До технологічних переваг, на використанні яких може базуватись

стратегія підприємства належить:
а) можливість інновацій у виробничі процеси, можливість розробки нових
товарів, рівень опанування існуючих технологій;
б) низька собівартість продукції, якість продукції, високий рівень
використання виробничих потужностей;
в) низькі витрати по реалізації, можливість надавати сервісні послуги;
г) привабливий дизайн та упаковка, гарантії для споживачів, різноманіття
моделей/видів продукції.
16. До виробничих переваг, на використанні яких може базуватись

а) привабливий дизайн та упаковка, гарантії для споживачів, різноманіття
11
моделей/видів продукції;
г) можливість інновацій у виробничі процеси, можливість розробки нових
товарів, рівень опанування існуючих технологій.
17. До збутових переваг, на використанні яких може базуватись

а) привабливий дизайн та упаковка, гарантії для споживачів, різноманіття
моделей/видів продукції;
г) можливість інновацій у виробничі процеси, можливість розробки нових
товарів, рівень опанування існуючих технологій.
18. До маркетингових переваг, на використанні яких може базуватись

а) можливість інновацій у виробничі процеси, можливість розробки нових
г) привабливий дизайн та упаковка, гарантії для споживачів, різноманіття
моделей/видів продукції.
19. До професійних переваг, на використанні яких може базуватись

а) низькі витрати по реалізації, можливість надавати сервісні послуги;
в) можливість інновацій у виробничі процеси, можливість розробки нових
г) компетентність у сфері дизайну, спроможність (вміння) проводити
ефективну рекламу, рівень оволодіння певною технологією.
20. До організаційних переваг, на використанні яких може базуватись

а) низькі витрати по реалізації, можливість надавати сервісні послуги;
б) рівень інформаційних систем, значний досвід роботи і ноу-хау в сфері
менеджменту;
в) можливість інновацій у виробничі процеси, можливість розробки нових
12
г) компетентність у сфері дизайну, спроможність (вміння) проводити
ефективну рекламу, рівень оволодіння певною технологією.
Ситуаційне завдання
За п’ятнадцять років свого існування підприємство ВАТ «Ельф» стало
великим спеціалізованим підприємством, основною сферою діяльності якого є
виробництво автобусів міського сполучення, а також запасних частин до них. В
1994 році у процесі корпоратизації державне підприємство перетворилось у
ВАТ «Ельф», а в 1997 році проведено його реструктуризацію.
Незважаючи на запобіжні заходи, з 1994 році почалося різке скорочення
обсягів реалізації, зумовлене відміною держзамовлень і зростання цін на
автобуси. У 1996 році обсяг виробництва й реалізації становив лише близько 13%.
Однак з 1997 року спостерігаються перші ознаки пожвавлення виробництва.
Протягом останніх років відбувалися процеси приведення чисельності
працюючих до реальних потреб виробництва. Наприклад, за 1997 рік
середньоспискова чисельність працівників знизилась на 20%. Водночас
зменшилися втрати робочого часу, зросла продуктивність праці.
Однією з причин поліпшення фінансових результатів ВАТ «Ельф» є
вдосконалення системи збуту продукції. Наприклад, у 1998 році через дилерів
реалізовано близько 1050 автобусів.
Основним ринком збуту продукції цього виробника залишається ринок
України. ВАТ «Ельф» є безсумнівним лідером на ринку приміських автобусів.
Ринок міжміських автобусів в Україні розподілений між «Ікарусом» (Угорщина) і
ВАТ «Ельф», хоча перевагу утримує вітчизняний виробник автобусів. До
недавнього часу цей ринок утримує вітчизняний виробник автобусів. Ринок
міських автобусів до недавна розподілявся між фірмами «Ікарус» та ЛіАЗ (Росія).
Беручи до ваги те, що в Україну практично припинилися поставки імпортних
автобусів, ВАТ «Ельф» прагне завоювати нові сегменти ринку – міських і малих
приміських автобусів. Очікуваний попит на автобуси в Україні у найближчі п’ять
років щорічно збільшуватиметься як через необхідність оновлення парку
автобусів, так і через його розширення.
Згідно з проведеними маркетинговими дослідженнями й аналізом внутрішніх
можливостей ВАТ «Ельф» прогнозується подальше річне збільшення обсягів
продажу продукції на 4% як на внутрішньому ринку, так і на зовнішньому,
зокрема в Росії. Прагнучи завоювати конкурентні переваги, підприємство працює
над поліпшенням якості та зниженням собівартості продукції.
На російському ринку сьогодні присутні п’ять потужних постачальників
автобусів, два з яких контролюють 60% ринку. Середні ціни конкурентів вищі,
ніж на продукцію ВАТ «Ельф». Російський ринок нестабільний, покупці надають
перевагу тривалим зв’язкам з продавцями. Головними параметрами, які
визначають рішення про купівлю, є низька ціна, задовільна якість продукції,
надійність і тривалість гарантійного терміну. З метою збільшення експорту
автобусів на ринки Росії ВАТ «Ельф» планує організовувати сервісні пункти,
рекламу.
13
Потенційними конкурентами ВАТ «Ельф» є фірми «Мерседес», «Вольво»,
«Неоплан», «Івеко», «Рено», але в Україну переважно здійснюються поставки
автобусів, які були в експлуатації.
Завдання:
1. Побудуйте модель життєвого циклу підприємства в розрізі часових
періодів, починаючи з 1990 року.
2. Визначте, які стратегії використовувало підприємство ВАТ «Ельф» на
різних етапах свого існування.
3. Сформулюйте основні цілі ВАТ «Ельф» на найближчу перспективу (1-3
роки).
4. Сформулюйте стратегії, які доцільно реалізувати на підприємстві для
досягнення окреслених цілей.
Покроковий алгоритм виконання завдання:

1. Уважно ознайомитися з ситуацією, що склалась на об’єкті дослідження
(ВАТ «Ельф»).
2. Життєвий цикл організаційно-економічної системи (1-й пункт завдання)
описується кривою життєвого циклу, яка включає такі основні етапи: зародження
(плани, задуми, проекти), впровадження, зростання, зрілість, початок
регресивного розвитку, занепад і руйнування. Результатом виконання даного
пункту завдання повинно бути визначення етапу моделі життєвого циклу, на
якому у відповідності з ситуацією знаходиться в даний час ВАТ «Ельф» та аналіз і
оцінка стану підприємства за такими параметрами: організаційна структура,
персонал, технологія, ресурси, система менеджменту.
3. Основою для визначення стратегій (2 і 4 пункти завдання) є групи
еталонних стратегій підприємства: концентрованого росту, інтегрованого росту,
диверсифікації і скорочення.
4. Визначення цілей підприємства (3-ій пункт завдання) потрібно починати
з окреслення кола середньотермінових цілей (від 1 до 3-х років) з наступною їх
конкретизацією у короткотермінові цілі і завдання окремим виконавцям (до 1-го
року) та визначенням ресурсів, потрібних для їх реалізації.
14

1. Передумови для прийняття стратегічних рішень у процесі управління
підприємством.
2. Корпоративний, діловий, функціональний та операційний рівні
стратегічних рішень.
3. Характерні риси стратегій підприємства.
4. Загальна типологія стратегій за рівнями стратегічних рішень.
5. Сутність та принципи формування стратегій.
6. Альтернативні підходи стратегічних шкіл до визначення стратегії
7. Стратегії підприємств різних галузей.
1. Еталонні стратегії розвитку підприємства та стратегії його організаційного
розвитку.
2. Стратегії управління ресурсами підприємства (ресурсо забезпечення та
ресурсозбереження) та особливості їх вибору.
3. Виробнича стратегія підприємства та їх класифікація за розвитком
виробництва, використанням виробничого потенціалу, стадіями виробничої
філософії тощо.
4. Маркетингова стратегія підприємства та її субстратегії (ринкова, товарна,
якості, ціни, просування, збуту).
5. Стратегії управління персоналом.
6. Стратегії наукових досліджень та розробок.
7. Стратегії підприємств на іноземних ринках.
1. За рівнем управління, на якому розробляють стратегію, розрізняють:
а) корпоративну, ділову, функціональну, оперативну стратегію;
б) стратегію зростання, стабілізації, скорочення;
в) активну, пасивну стратегію;
г) фінансову, соціальну, адаптивну стратегію.
2. За стадією “життєвого циклу” підприємства розрізняють:

3. За характером поведінки організації на ринку розрізняють:

15
4. Активна стратегія характеризується:

а) диверсифікацією, технологічною орієнтацією, наступальністю;
б) концентрацією діяльності фірми на визначеному сегменті ринку;
в) ринковою орієнтацією, оборонною стратегією;
г) використанням вже перевірених управлінських рішень і методів.
5. Пасивна стратегія характеризується:

а) постійним розширенням діяльності;
б) концентрацією діяльності фірми на визначеному сегменті ринку;
в) оборонною стратегією;
г) правильно п. б) та в).
6. Рецептивна форма пасивної стратегії характеризується:

б) використанням вже перевірених управлінських рішень і методів;
в) намаганням утриматися серед новаторських фірм, якнайшвидше
використовуючи нові рішення, продукцію;
г) правильно п. а) та б).
7. Адаптивна форма пасивної стратегії характеризується:

б) використанням вже перевірених управлінських рішень і методів;
в) намаганням утриматися серед новаторських фірм, якнайшвидше
використовуючи нові рішення, продукцію;
г) правильно п. а) та б).
8. Пасивна стратегія може набувати двох форм:

а) рецептивної і активної стратегії;
б) функціональної і оперативної;
в) зростання і скорочення;
г) стабілізації і дестабілізації.
9. Основний напрям дій, слідування якому в довгостроковій перспективі

має привести організацію до мети – це:
а) стратегія;
б) місія;
в) тактика;
г) управління.
10. Основні сфери вироблення стратегії поведінки фірми на ринку (за

М.Портером):
16
а) лідерство у мінімізації витрат виробництва;
б) спеціалізація у виробництві продукції;
в) фіксація сегменту ринку і концентрація зусиль фірми на ньому;
11. Лідерство у мінімізації витрат виробництва передбачає, що:

а) організація добивається найнижчих витрат виробництва та реалізації своєї
продукції;
б) фірма має здійснювати високоспеціалізоване виробництво і маркетинг для
того, щоб стати лідером серед виробників своєї продукції;
в) фірма не працює на всьому ринку, а ретельно вивчає його потреби у
конкурентній продукції;
12. Сфера вироблення стратегії, яка пов’язана зі спеціалізацією у

виробництві продукції передбачає, що:
продукції;
13. Сфера вироблення стратегії, яка пов’язана з фіксацією сегменту

ринку і концентрацією зусиль на ньому передбачає, що:
продукції;
14. Найбільш поширені, перевірені практикою стратегії розвитку бізнесу

називають:
а) базисними;
б) ринковими;
в) інтегрованими;
г) корпоративними.
15. До стратегій концентрованого зростання належать стратегії, які

пов’язані зі зміною:
а) продукції і/та ринку;
17
б) становища фірми у галузі;
в) ринку, продукції, галузі;
г) галузі та технології.
16. До групи стратегій концентрованого зростання належить:

а) стратегія посилення позиції на ринку;
б) стратегія вертикальної інтеграції;
в) стратегія ліквідації;
г) стратегія скорочення витрат.

а) стратегія скорочення витрат;
б) стратегія розвитку ринку;
в) стратегія інтегрованого зростання;
г) стратегія ліквідації.

а) стратегія зворотної вертикальної інтеграції;
б) стратегія скорочення витрат;
в) стратегія розвитку продукції;
г) стратегія централізованої диверсифікації.
19. Стратегія, відповідно до якої фірма робить все, щоб з цією

продукцією на цьому ринку завоювати найкращі позиції:
а) стратегія посилення позиції на ринку;
в) стратегія ліквідації;
г) стратегія скорочення витрат.
21. Стратегія, яка передбачає пошук нових ринків для продукції, яка уже
виробляється:
а) стратегія скорочення витрат;
б) стратегія розвитку ринку;
в) стратегія інтегрованого зростання;
г) стратегія ліквідації.
Акціонерне товариство Українська горілчана компанія «Nemiroff» – ще один
«гігант» вітчизняної алкогольної галузі. Розташоване у Вінницькій області
підприємство, мабуть краще за інших готове до довгострокової боротьби як за
український, так і за міжнародний ринок.
Ще в радянські часи у Вінницькій області було побудовано багато ЛГЗ і
спиртозаводів. Пояснювалося це, по-перше, аграрною орієнтацією регіону; по-
друге, сприятливими природними умовами; по-третє, відсутністю підприємств,
18
що забруднюють навколишнє середовище. В результаті і зараз у Вінницькій
області виробляється значна частина вітчизняного спирту і горілки…
Від самого початку своєї діяльності СП було орієнтовано на зовнішній
ринок, оскільки на внутрішньому мало хто в той момент міг платити за якість
горілки, яку виготовляло підприємство. Підхід інвесторів був простий: поки є
зовнішній ринок, не треба думати про внутрішній.
Для компанії «Nemiroff» зараз дуже важливо відповідати статусу одного з
лідерів горілчаного ринку. Це означає – робити продукт незмінної якості і
правильно його продавати.
У компанії є одна величезна перевага – через дорогу від її заводу знаходиться
Немировський спиртозавод, який постійно підтримують тільки з однієї причини –
компанії «Nemiroff» необхідна якісна сировина. Вона остерігається брати спирт в
іншого заводу, хоча і купує його сьогодні дуже дорого. Однак через те, що
спиртозавод знаходиться у державній власності, компанія не може інвестувати в
нього стільки, скільки необхідно.
Сьогодні «Nemiroff» купує більшу частину пляшок в Україні – у
Гостомельського склозаводу. Якщо виявлено якусь невідповідність на стадії
приймання сировини, здійснюється повторний добір, а якщо знову виявляється,
що сировина не відповідає вимогам – її не приймають.
Компанія «Nemiroff» працює у три зміни і використовує свій виробничий
потенціал на всі 100%. У травні 2002 р. введено ще одну лінію, яка працює на
зовнішній ринок і підстраховує на внутрішньому. Придбано найдорожче якісне
німецьке устаткування. Принцип той самий – дешеве якісним не буває.
Зараз у компанії працює близько 500 чоловік. З них 150 – це менеджмент і
персонал, що займається просуванням продукту на ринки. Є виробництво в місті
Немирові, яким керує виконавчий директор. Головний офіс у Хмельницькому
контролює фінансові потоки, ціни на сировину і матеріали, відстоюючи інтереси
інвестора.
Сьогодні середня зарплата працівників – найвища по місту Немирову. До
компанії стоїть черга бажаючих влаштуватися на роботу. На сьогодні основною
задачею кадрової політики є збільшення складу топ-менеджерів компанії й
активне підвищення кваліфікації вже працюючого персоналу. Також планується
розширення штату співробітників середньої ланки, адже завдяки кваліфікованому
персоналу можна зробити ієрархію делегування повноважень максимально
ефективною.
Завдання:
1. Визначте сильні та слабкі сторони підприємства. Дайте оцінку потенціалу
2. Визначте можливості і загрози зовнішнього середовища згідно описаної
ситуації.
3. Побудуйте матриці можливостей і загроз. Проведіть їх аналіз.
4. Складіть таблицю профілю підприємства і на її основі проранжуйте
фактори за ступенем їх впливу на діяльність підприємства.
19
1. Уважно ознайомитися з характеристикою ситуації, що склалась на об’єкті
дослідження.
2. Визначення сильних і слабких сторін підприємства (1-й пункт завдання)
повинно базуватися на аналізі складових внутрішнього середовища підприємства:
виробництво, технологія, персонал, ресурси, система менеджменту і маркетингу.
При оцінці потенціалу ВАТ «Nemiroff» потрібно зосередити увагу на таких його
видах: економічний, виробничий, організаційний, соціальний. Метою аналізу
повинно бути, насамперед, оцінка його конкурентоспроможності і достатності для
вирішення проблем, що існують на підприємстві.
3. Визначення можливостей і загроз, що формуються в зовнішньому
середовищі (пункт 2 завдання) є результатом аналізу процесів і подій, що
відбуваються у суспільстві (фактори макросередовища), а також складових
безпосереднього оточення підприємства: конкуренти, споживачі, постачальники,
ринок робочої сили, контактні аудиторії.
4. Аналіз складених матриць можливостей і загроз потрібно спрямувати на
визначення шляхів максимального використання можливостей для подальшого
розвитку підприємства і мінімізацію можливих втрат від загроз зовнішнього
оточення.
20

1. Основні етапи стратегічного управління: стратегічний аналіз; стратегічний
вибір; реалізація стратегії.
2. Мета, предмет, етапи проведення стратегічного аналізу.
3. Проблема «псевдорішень» на етапі стратегічного вибору.
4. Загальне правило реалізації стратегії.
1. Стратегічна інформація в процесі стратегічного управління підприємством:
види та джерела.
2. Визначення стратегічних проблем підприємства.
3. Методи та моделі дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища
4. Побудова стратегічних карт та профілів.
1. Якщо фірма може проводити послідовну реалізацію кількох
стратегій, тоді вважають, що вона реалізує:
а) комбіновану стратегію;
б) диверсифіковану стратегію;
в) концентровану стратегію;
г) інтегровану стратегію.
2. Основні кроки процесу відбору стратегії:

а) усвідомлення поточної стратегії, проведення аналізу портфеля продукції;
б) вибір стратегії фірми, оцінка вибраної стратегії;
в) розробка, вибір та оцінка стратегії;
3. Зовнішній чинник, за яким оцінюється стан, в якому знаходиться

організація:
а) розмах діяльності фірми;
б) можливості на які була орієнтована фірма останнім часом;
в) ставлення до зовнішніх загроз;
4. Один із зовнішніх чинників, за яким оцінюється стан, в якому

знаходиться організація:
а) цілі фірми;
б) структура капіталовкладень;
в) маркетингова стратегія;
21
г) розмах діяльності фірми.
5. Внутрішній чинник, за яким оцінюється стан, в якому знаходиться

організація:
а) цілі фірми;
б) виробнича стратегія;
в) рівень і ступінь концентрації зусиль у питаннях наукових розробок;
6. За допомогою цього виду аналізу можна збалансувати такі

найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходження грошей,
оновлення та відмирання
а) аналіз внутрішнього середовища організації;
б) аналіз зовнішнього середовища організації;
в) наліз портфеля продукції;
г) аналіз капіталовкладень.
7. Основні ключові чинники, які необхідно враховувати під час вибору

стратегії:
а) сильні сторони фірми та галузі, цілі фірми, фінансові ресурси фірми,
зобов’язання фірми;
б) кваліфікація робітників, інтереси та ставлення керівництва;
в) ступінь залежності від зовнішнього середовища, чинник часу;
8. Чинник, який дуже часто може бути вирішальним під час вибору
стратегії зростання фірми:
а) сильні сторони галузі та фірми;
б) цілі фірми;
в) фінансові ресурси фірми;
г) ступінь залежності від зовнішнього середовища.
9. Основний критерій оцінки вибраної стратегії:

а) стратегія має відповідати цілям організації;
б) стратегія має відповідати кваліфікації працівників;
в) стратегія має відповідати зобов’язанням фірми;
г) стратегія має відповідати періоду, протягом якого відбуватимуться зміни.
10. Якщо стратегія відповідає цілям організації, то подальшу її оцінку

здійснюють у таких напрямках:
а) відповідність обраної стратегії стану та вимогам зовнішнього
середовища, потенціалу та можливостям фірми;
б) відповідність обраної стратегії стану та вимогам зовнішнього
середовища, потенціалу та можливостям фірми, прийнятність ризику,
22
закладеного в стратегії;
в) реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії;
г) відповідність фінансовим ресурсам фірми.
11. Виконання стратегії спрямовано на вирішення завдань щодо:

а) встановлення пріоритету серед адміністративних завдань;
б) встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами в
середині організації;
в) вибору та узгодження із виконуваною стратегією стилю лідерства та
підходу до управління організацією;
12. Встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами в

середині організації має бути досягнуто за такими характеристиками:
а) структура організації, норм та правил поведінки;
б) система мотивування та стимулювання;
в) кваліфікація робітників та менеджерів;
13. Зміни, які поводяться під час виконання стратегії – це:

а) оперативні зміни;
б) стратегічні зміни;
в) поточні зміни;
г) обов’язкові зміни.
14. Необхідність і ступінь стратегічних змін залежить від:

а) готовності організації до ефективного здійснення стратегії;
б) відповідності обраної стратегії стану та вимогам зовнішнього
середовища;
в) прийнятності ризику, закладеного в стратегії;
15. Фундаментальні зміни в організації мають місце тоді, коли:

а) організація змінює свою галузь і відповідно змінюється її продукція;
б) організація не міняє своєї галузі, але, наприклад, зливається з
аналогічною організацією;
в) організація виходить з новою продукцією на ринок та намагається
захопити покупця;
16. Радикальні зміни в організації мають місце тоді, коли:

23
17. Помірні зміни в організації мають місце тоді, коли:

18. Фундаментальні зміни в організації передбачають внесення змін в:

а) місію та організаційну культуру;
б) систему мотивування та оплати праці;
в) норми та правила поведінки;
г) функціональні стратегії.
19. За розробку і вибір стратегії відповідає:

а) вище керівництво компанії;
б) керівники функціональних служб;
в) керівник планово-економічного відділу;
г) керівники всіх рівнів управління.
20. В заходах по реалізації стратегії приймають участь:

а) вище керівництво підприємства;
б) менеджери всіх рівнів управління і робітники підприємства;
в) керівники всіх функціональних служб;
г) всі бажаючі.
ПАТ «Львівхолод», як і більшість колись успішних державних сховищ

продуктів, пережило не найкращі часи: виробництво сільськогосподарської
продукції катастрофічно скоротилося, а на утримання приміщень доводилося
брати кредити під астрономічні відсотки. В цих умовах було прийнято рішення –
відійти від ролі примітивного зберігача продуктів харчування та спробувати себе
у новій ролі гуртового продавця. Поступово підприємство нарощувало обігові
кошти та розширювало асортимент, який охоплював майже тисячу найменувань
продуктів. З 1997 р. «Львівхолод» працює рентабельно. Частину прибутку
використовують на розвиток виробничої бази, а працівникам регулярно
виплачується заробітна плата.
«Львівхолод» орієнтується на вітчизняний асортимент товарів, який може
дати невеликий, але стабільний прибуток за рахунок збільшення обсягу реалізації.
Націнка становить не більше 3-4%, хоч іноді її обмежують 1-2%. Виробникові
24
вигідно мати справу з «Львівхолодом», заощаджуючи на складуванні свого
товару.
Гуртівня підтримує добрі зв’язки як з місцевими виробниками, так і з
віддаленими сусідами. Сьогодні вже навіть не доводиться шукати постачальників.
Виробники телефонують самі, тому залишається вибрати найпривабливішу
пропозицію. Найвигідніше закуповувати крупи, борошно, цукор, рибні консерви.
Цей асортимент має короткий період обігу – 10-14 днів, а вершкове масло,
навпаки, затримується на складах впродовж 3-5 місяців. «Львівхолод» не
відмовляється від менш прибуткових продуктів, бажаючи утримати клієнта як
низькими цінами, так і різноманітністю асортименту.
На «Львівхолоді» створено власну лабораторію, яка відповідає за якість
продуктів. Вона ставить на накладній штамп про те, що продукція сертифікована
та відповідає якості. У разі непорозумінь та претензій споживач може звернутися
до «дегустаційного» підрозділу, але нарікань не зафіксовано. Навпаки,
лабораторія повертає неякісну продукцію деяким виробникам.
«Львівхолод» відкрив філії в невеликих містах, щоб розвантажити головну
базу та полегшити клієнтам доступ до товару. Внутрішньої реорганізації зазнала і
сама головна база. Тут закінчили облаштування виставкової зали, де представлено
весь наявний асортимент гуртівні. Процедура оформлення документів триває не
більше п’яти-семи хвилин. Для зручності всіх категорій покупців та
пришвидшення темпів продажу удосконалено процес фасування продуктів.
Упродовж двох останніх років ВАТ розширює роздрібну торговельну
мережу. «Львівхолод» викупив майно найбідніших підприємств торгівлі, які
розташовувалися в орендованих приміщеннях і, не маючи обігових коштів,
практично припинили свою діяльність, а їхніх працівників зарахував до свого
штату. Цим закладам торгівлі надано кредит, продавцям-регулярно виплачують
заробітну плату. ВАТ, щоб стимулювати продаж, спочатку надавало навіть
«чужим» магазинам безвідсоткові товарні кредити на десять днів. Більшість з них
доволі швидко нагромадили власні обігові кошти.
Магазини «Львівхолоду» перебувають на повному його забезпеченні, не
обтяжуючи себе пошуками товару чи транспорту. Основне їхнє завдання –
замовляти потрібний асортимент і втримати націнку до 15%. Показово, що у
магазині, розташованому на території товариства, націнка не перевищує 4%.
Сюди завозять хліб і ковбаси з інших підприємств для поповнення
асортименту.
Завдання:
1. Визначте місію і цілі підприємства.
2. Побудуйте «дерево-цілей».
3. Визначте, якою є стратегія підприємства.
4. Визначте чинники внутрішнього і зовнішнього середовища, які потрібно
врахувати при реалізації стратегії підприємства.
1. Уважно ознайомитися з характеристикою ситуації, що склалась на об’єкті
дослідження.
25
2. В місії, як основній і загальній цілі підприємства (пункт 1 завдання),
визначається соціальне значиме функціональне призначення підприємства у
довгостроковому періоді (окрім отримання прибутку). При формулюванні місії
потрібно відповісти на 3 питання: «Хто ми?», «Що ми робимо?», «В якому
напрямку ми рухаємося?». Місія є основою для встановлення системи цілей.
Особливе місце в цій системі посідає генеральна (стратегічна) ціль, яка
встановлюється на період понад 5 років і забезпечує цілісність всієї системи цілей
і дає узагальнену і одночасно стислу характеристику очікуваних кінцевих
результатів.
3. Побудова «дерева-цілей» (2-й пункт завдання) має за мету проведення
декомпозиції генеральної (стратегічної) цілі.
4. При визначенні стратегії підприємства як генерального варіанту розвитку
організації, який у довгостроковій перспективі повинен привести до намічених
цілей (3-й пункт завдання), потрібно взяти за основу чотири групи еталонних
стратегій (концентрованого росту, інтегрованого росту, диверсифікації і
скорочення) і з врахуванням особливостей сучасного стану підприємства і
перспективами, що відкриваються у зв’язку з новими концепціями розвитку
української економіки, вибрати 3-5 стратегій і обґрунтувати цей вибір.
5. При виконанні 4-го пункту завдання потрібно конкретизувати чинники
внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, котрі дозволять
реалізувати визначенні цілі і наміри вищого керівництва підприємства.
26
1. Сутність та принципи стратегічного планування.
2. Процес стратегічного планування.
3. Структура та характеристика розділів стратегічного плану.
4. Моделі стратегічного планування.
5. Місія підприємства та правила її формулювання в процесі стратегічного
планування.
6. Значення місії для підприємства з орієнтацією на стратегічний розвиток.
7. Характеристика стану ціноутворення.
1. Класифікація стратегічних цілей.
2. Побудова дерева стратегічних цілей.
3. Визначення факторів, що впливають на вибір стратегічних цілей.
4. Формування системи стратегічних цілей і завдань.
5. Моніторинг у системі стратегічного планування.
6. Етап впровадження та реалізації стратегії.
7. Підходи до організації стратегічного планування па підприємстві.
1. Початковий етап у формуванні теорії стратегії підприємства припадає
на:
а) початок 50-х рр. ХХ ст.;
б) 1995-1998 рр.;
в) 1980 р.;
г) 1945-1949 р.
2. За К.Ендрю стратегія являє собою:

а) ідентифікацію чотирьох складових: ринкової можливості, підтверджених
зобов’язань перед суспільством, власних цінностей та ринкової можливості;
б) визначення часового горизонту;
в) вибудова ланцюга причинності;
г) доведення правильності теорії через емпіричні докази.
3. До групи проактивних радикальних змін відносять:

а) стратегії переорієнтації та трансформації;
б) стратегії відбудови та пожвавлення;
в) стратегії реалізації й перетворення;
г) стратегії стратегічного мислення.
4. До групи реактивних змін відносять:

а) стратегії відбудови та пожвавлення;
б) стратегії реалізації й перетворення;
27
в) стратегії стратегічного мислення;
г) стратегії переорієнтації та трансформації.
5. Реактивні зміни мають на меті:

а) здійснити часткове перетворення на підприємстві;
б) уникнути погіршення становища на підприємстві;
в) створити привабливу інвестиційну ситуацію в регіоні;
г) розвивати підприємство різнонаправлено.
6. Об’єктом стратегічного управління є:

а) динамічні зміни на підприємстві;
б) потенціал підприємства;
в) діапазон конкуренції;
г) стратегії переорієнтації та трансформації.
7. Корпоративна стратегія являє собою:

а) тип конкурентної переваги;
б) план управління;
в) стратегічну ініціативу;
г) соціально-економічну систему.
8. За Чандлером стратегія являє собою:

а) генеральну комплексну програму дій;
б) визначення основних довготривалих цілей;
в) діяльність вищого керівництва;
г) процес організації взаємозв’язку між певними структурними елементами.
9. За Ансоффом стратегія являє собою:

а) набір правил для прийняття рішень;
б) комплекс програм;
в) управління в економічній системі;
г) напрямки пошуку ринкових можливостей.
10. Поточний план підприємства складається на:

а) 10 років;
б) 1 рік;
в) 2-3 роки;
г) 20 років.
11. Детальний, всебічний, комплексний план, набій дій і рішень, які

керівництво розробляє та приймає для досягнення цілей фірми:
а) стратегія;
б) місія;
в) політика;
28
г) тактика.
12. Забезпечення впровадження інновацій і змін в організації шляхом

розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої
координації та забезпечення майбутніх змін у діяльності – це основне
завдання, яке вирішує:
а) політика;
б) тактика;
в) стратегія;
г) планування.
13. Стратегію підприємства здебільшого розробляє:

а) найвище керівництво;
б) керівники всіх рівнів управління;
в) керівники функціональних служб;
г) всі бажаючі.
14. Прагненням до поліпшення якості товарів без серйозного врахування

потреб, смаків, бажань покупців характеризується:
а) товарна орієнтація ринку;
б) збутова орієнтація;
в) ринкова орієнтація діяльності фірм;
г) маркетингова орієнтація діяльності фірм.
15. Забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та інших

методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку
характеризується:
16. Відбір товарів найвищої якості, що мають найбільший попит і

забезпечують максимальний продаж передбачає:
17. Головна, загальна ціль організації, яка визначає причину її

існування:
а) місія;
б) стратегія;
в) стратегічний план;
29
г) отримання прибутку.
18. Конкретизує статус фірми і забезпечує напрям та орієнтири для

визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях:
а) стратегічний план;
б) місія;
в) довгострокова ціль;
г) прогноз.
19. Формулювання місії має охоплювати:

а) завдання фірми з погляду її основних послуг і виробів, ринків і технологій,
тобто якою підприємницькою діяльністю займається фірма;
б) зовнішнє середовище стосовно фірми, яке визначає її робочі принципи;
в) культуру організації, тобто який робочий клімат існує в середині фірми і
яких людей він приваблює;
Ситуаційне завдання №1
Вирішення ситуаційного завдання з елементами ділової гри. Для виконання
завдання група ділиться на 3-4 групи по 3-7 чоловік.
Кожна група повинна віртуально створити підприємство, для цього потрібно
виконати наступні завдання:
1. Визначити і обґрунтувати сферу та вид діяльності підприємства.
2. Обрати назву для підприємства, сформулювати його мету та місію.
3. Визначити цілі діяльності підприємства (основні та проміжні).
4. Вибрати вид продукції (послуг), яке вироблятиме (надаватиме)
підприємство.
5. Зазначити роль даного підприємства в суспільстві в сучасних умовах
конкуренції.
6. Визначити сильні сторони та переваги функціонування вашого
7. Розподілити між членами групи ролі учасників підприємства (директор,
фінансовий менеджер, менеджер з персоналу, менеджер з продажу, юрист тощо).
8. Визначити функції учасників підприємства.
9. Зазначити основні ризики, які можуть виникнути в процесі діяльності
10. Зробити висновки і представити проект підприємства.
Ситаціне завдання №2
1. Вивчити досвід стратегічного розвитку українських підприємств на
підставі інформації періодичних галузевих видань.
Представити 5 реальних прикладів з інформацією щодо стратегічного
розвитку, реалізації конкретних стратегічних рішень на вітчизняних
підприємствах.
2. Провести аналіз і зробити висновки щодо стратегічного рівня обраного
30
підприємства за допомогою анкети (табл. 1).
Таблиця 1 - Анкета для виявлення характеру діяльності підприємства

Критерій Підприємство, Шкала оцінки Стратегічно орієнтоване
зорієнтоване на (від 0 до 10 підприємство
поточну діяльність балів*)
Стратегічне відсутнє відсутнє

мислення
персоналу
Цілі діяльності не визначені визначені
Стратегії відсутні наявні
(необгрунтовані) (обгрунтовані)
Методи формуються на основі формується як результат
встановлення досвіду керівників стратегічної діагностики
стратегій
Стратегічні формуються на основі формується як результат
заходи досвіду керівників стратегічної діагностики
Плани розитку формуються на основі формується як результат
підприємства досвіду керівників стратегічної діагностики
Виконання Доведення прийняття Частина механізму
планів рішень до завершення стратегічного управління
Разом:
* - підприємство, зорієнтоване на поточну діяльність, оцінюється балами від

0 до 5; стратегічно орієнтоване підприємство оцінюється балами – від 6 до 10. 3.
Проаналізувати за літературними джерелами процес формування сучасних
підходів до теорії та практики стратегічного управління. Визначити переваги та
недоліки бюджетування, довгострокового планування, стратегічного планування,
стратегічного управління (табл. 2).
Зробити висновки щодо можливості використання вищевказаних підходів у
практиці роботи підприємств України.
Таблиця 2 – Аналіз підходів щодо передбачення майбутнього
Типи передбачення Переваги Недоліки

1. Бюджетування
2. Довгострокове
планування
3. Стратегічне
плвнування
4. Стратегічне
управління
Стандарти поведінки топ-менеджерів в японському стилі.
31
І Вихідні дані.
Відомий японський фахівець з менеджменту Т.Коно опублікував результати
опитування 41 президента великих японських компаній. Відповіді на запитання
«Якими найважливішими особистими якостями повинен володіти президент?»,
наведено у таблиці
Стандарти поведінки співвідносяться з чотирма типами менеджерів:
- новаторський та аналітичний – енергійний новатор і одночасно добрий
організатор;
- здатний до нововведень та інтуїтивний тип – енергійний, але авторитарний
керівник;
- консервативний та аналітичний тип – теоретик, який прагне до
досконалості, але не йде на ризик;
- консервативний та інтуїтивний тип – прихильник традиційних методів.
ІІ Завдання до ситуації.
1. Визначити тип поведінки президентів компаній за наведеними якісними
та кількісними характеристиками (табл. 3).
2. Сформулювати висновки про позитивні та негативні характеристики топ-
менеджера стратегічного рівня, які формує японська модель менеджменту.
ІІІ Інформаційне забезпечення завдання
Таблиця 3 – Стандарти поведінки та особисті якості президента
Параметри Якості
1. Концептуальні здібності і стандарти поведінки
1.1 Широта поглядів, глобальний 12 (29%)
підхід
1.2 Довгострокове передбачення і гнучкість 14 (34%)
1.3 Енергійна ініціативність і рішучість, у тому числі в умовах ризику 17 (42%)
1.4 Наполеглива праця та неперервне навчання 4 (10%)

Разом: 47
2. Особисті якості
2.1 Уміння чітко формулювати мету і завдання 7 (17%)
2.2 Готовність вислуховувати думки інших 9 (22%)
2.3 Неупередженість, некорисливість, лояльність 12 (29%)
2.4 Здатність повністю використовувати здібності персоналу за 10 (24%)
допомогою правильної розстановки і справедливих санкцій
2.5 Особлива привабливість 9 (22%)
2.6 Здатність створювати колектив і гармонійну атмосферу 8 (20%)
Разом: 55
3. Здоров’я 19 (46%)
Разом: 19
*Примітка:
1. Відсотки отримано шляхом ділення кількості позитивних відповідей на
32
число опитаних.
2. Загальна сума перевищує 100% через наявність позитивних відповідей на
кілька запитань одночасно.
ІV Алгоритм вирішення.
1. Уважно ознайомитись з умовами ситуації: з характеристиками типів
менеджерів, стандартами поведінки та якісними характеристиками.
2. Проаналізувати кількісні оцінки (число та частку позитивних відповідей)
в цілому та у межах кожної групи якостей.
3. Визначити тип поведінки топ-менеджерів компаній, співставляючи
кількісні оцінки зі стандартами поведінки.
4. За кількісними оцінками визначити позитивні та негативні
характеристики топ-менеджерів та сформулювати висновки.

33
1. Сутність та об'єкти стратегічного аналізу в процесі прийняття стратегічних
рішень.
2. Специфіка загального, галузевого, операційного та внутрішнього
середовища підприємства.
3. Типи зовнішнього середовища підприємства: змінне або нестабільне;
вороже; різноманітне; технічно, складне.
4. Фактори впливу на нестабільність зовнішнього середовища.
5. Особливості стратегічного аналізу середовища підприємств виробничої та
невиробничої сфер діяльності.
6. Методи та моделі для проведення стратегічної діагностики середовища
1. Наукові підходи до визначення ступеня нестабільності зовнішнього
2. Ризики ринкового середовища та їх роль у стратегічному управлінні
підприємством.
3. Методи та показники оцінювання ризиків ринкового середовища
4. Стратегічний аналіз галузевого середовища підприємства.
5. Особливості галузевого розвитку у часі.
6. Модель життєвого циклу галузі.
7. Визначення ключових факторів успіху (КФУ) підприємства залежно від
специфіки галузевого середовища.
1. Внутрішнє середовище підприємства – це:
а) мікросередовище;
б) макросередовище;
в) мезосередовище;
г) мегасередовище.
2. Економічне середовище включає:

а) життєвий цикл продукції;
б) міжнародні інвестиції;
в) систему податкових пільг;
г) рівень зайнятості.
3. Аналіз мезосередовища підприємства розпочинається з:

а) аналізу споживачів;
б) аналізу ринку;
в) дослідження товару та його властивостей;
г) аналізу сегментів ринку.
4. Зовнішнє середовище підприємства включає:

а) мікросередовище;
34
б) макросередовище;
в) мезосередовище;
г) мегасередовище.
5. Сегментування ринку включає такі етапи:

а) аналіз і синтез сегментів;
б) розподіл сегментів;
в) виявлення сегментів та вибір сегментів;
г) все вище перераховане.
6. До додаткових критеріїв оцінки сегмента ринку відносять:

а) тривалість існування сегмента;
б) доступність сегмента;
в) оцінку ринкового попиту;
7. Загальноприйняті критерії для вибору сегментів включають:

а) інформаційну насиченість;
б) конкурентний пресинг;
в) розмір сегмента;
г) вірна відповідь відсутня.
8. Еластичність попиту розраховується як:

а) Еd = ; в) Еd = ;
б) Еd = P/Q x ΔP; г) Еd = (V3 / MP) r 100 %.
35
9. Фактична частка ринку, що належить даному підприємству,
обраховується шляхом:
а) РЧП = МР х V3;
б) РЧП = V3 + МР;
в) РЧП = 100 % + (V3 / МР);
г) РЧП = (V3 / MP) r 100 %.
10. Модель п’яти сил конкуренції за М.Портером включає:

а) постачальників;
б) обсяг виробництва продукції;
в) асортимент продукції;
11. Процес, який допомагає розпізнати можливості та загрози для

досягнення цілей організації:
а) аналіз зовнішнього середовища;
б) аналіз внутрішнього середовища;
в) прогнозування;
г) реалізація стратегії.
12. В процесі аналізу зовнішнього середовища спеціалісти повинні:

а) виявити внутрішні слабкі сторони організації;
б) розкрити внутрішні можливості і той потенціал, на якій може
розраховувати фірма у конкурентній боротьбі;
в) вирішити у якому стані знаходить організація, чого вона має досягти і
що для цього треба зробити;
13. Аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації:

а) своєчасно дати прогноз появи загроз і можливостей;
б) розробити ситуаційні плани на випадок виникнення непередбачуваних
обставин;
в) розробити стратегію, яка дозволить організації досягнути цілей і
перетворити потенційні загрози на вигідні можливості;
14. До економічних чинників, які враховують в процесі аналізу

зовнішнього середовища належать:
а) митна, кредитна політика місцевої влади;
б) рівень зайнятості, платіжний баланс країни, середньорічний темп
інфляції, стабільність валюти;
в) зміна демографічних умов, рівень конкуренції;
г) оцінка поточних стратегій конкурентів, аналіз майбутніх цілей
конкурентів.
15. До політичних чинників, які враховують в процесі аналізу
а) середньорічний темп інфляції, рівень розвитку фінансової системи
держави;
б) показники податкової системи та зовнішньоекономічної діяльності
країни, дефіцит бюджету країни;
в) угоди щодо тарифів і торгівлі між країнами, нормативні акти місцевих
органів влади й уряду;
г) життєві цикли різних товарів і послуг, рівень доходів населення.
16. До ринкових чинників, які враховують в процесі аналізу

а) легкість виходу на ринок, рівень конкуренції, життєві цикли різних
товарів і послуг;
б) кредитна політика місцевих органів влади, дефіцит бюджету;
в) середньорічний темп інфляції, платіжний баланс країни;
г) оцінка поточних стратегій конкурентів, аналіз майбутніх цілей
конкурентів.
17. Чинники зовнішнього середовища, які містять багато

характеристик, що впливають безпосередньо на ефективність роботи
організації, і їх аналіз дозволяє керівництву фірми уточнити стратегію
організації та закріпити її позиції на ринку:
а) соціальні чинники;
б) чинники конкуренції;
в) економічні чинники;
г) ринкові чинники.
18. Аналіз цих чинників набув важливого значення для вітчизняних

організацій після відмови від державної монополії на зовнішню
торгівлю:
а) ринкові чинники;
б) міжнародні чинники;
в) чинники конкуренції;
г) технологічні чинники.
19. Процес, за допомогою якого проводиться діагноз внутрішніх

проблем організації:
а) внутрішній аудит;
б) аналіз зовнішнього середовища;
в) аналіз внутрішнього середовища;
г) PEST-аналіз.
20. Сфера внутрішнього середовища організації, яка охоплює всі

37
процеси, пов’язані з реалізацією продукції:
а) фінансова;
б) маркетингова;
в) виробнича;
г) організаційна.
21. Сфера внутрішнього середовища організації, яка охоплює

технологію виготовлення продукції, постачання і ведення
складського господарства, здійснення досліджень і нових розробок:
а) організаційна;
б) фінансова;
в) виробнича;
г) маркетингова.
22. Сфера внутрішнього середовища організації, яка містить

комунікаційні процеси, організаційну структуру, норми, правила,
процедури, розподіл прав і відповідальності, ієрархію
підпорядкування:
а) кадрова;
в) організаційна;
г) виробнича.
23. Сфера внутрішнього середовища організації, яка включає в себе

процеси, пов’язані із забезпеченням ефективного використання і руху
грошових потоків фірми:
а) фінансова;
г) виробнича.
24. Сфера внутрішнього середовища організації, яка складається з

таких процесів, як взаємодія керівників і виконавців, наймання,
навчання персоналу, оцінка результатів праці і стимулювання:
а) кадрова;
б) виробнича;
г) маркетингова.
Виконайте завдання за поданою схемою:
Ключове слово – лісові ягоди.
1. Визначити об'єкт завдання.
2. Скласти карту ідей та запропонувати потенційні можливості
(пропозиції) використання в підприємницькій діяльності об'єкта завдання за
трьома напрямками: виробництво (обробка, виготовлення), послуги, торгівля.
38
Кількість запропонованих позицій для кожного напрямку не повинна бути
меншою ніж 3.
3. Проаналізувати запропоновані пропозиції та вибрати одну, на ваш
погляд, найпривабливішу та найперспективнішу за наступним алгоритмом:
Кожна ідея оцінюється за трьома групами характеристик:
1. загальними (рівень інвестицій, ступінь ризику, потенційний прибуток,
можливість патентування, реальна здійсненність);
2. маркетинговими (розмір ринку, конкуренція, тривалість життєвого
циклу); 3. виробничими (відповідність виробничим можливостям, тривалість
виробничого циклу до комерційної реалізації, доступність трудових і
матеріальних ресурсів).
4. Зробити остаточний висновок про суть, доцільність, місце та час
реалізації запропонованої комерційної ідеї.
Протягом першого практичного заняття йде підготовка і розробка
концепції ідеї, а на наступному занятті проводиться захист розроблених
бізнесідей перед групою.
Тема 6. Стратегічний потенціал підприємства та формування його
конкурентних переваг

1. Поняття «стратегічний потенціал підприємства».
2. Елементи стратегічного потенціалу підприємства та фактори впливу на
його формування та розвиток.
3. Методи та показники оцінювання стратегічного потенціалу
4. Розриви між стратегічними цілями та потенціалом підприємства.
5. Особливості управління стратегічним потенціалом підприємств різних
сфер економічної діяльності.
6. Сутність, класифікація та основні характеристики конкурентних переваг
1. Ресурси та компетенції як носії конкурентних переваг підприємства.
2. Характеристика ключових компетенцій підприємства та методи їх
ідентифікації.
3. Основні способи (механізми) реконфігурації компетенцій підприємства.
4. Організаційна здатність як необхідна база розвитку ресурсів та
компетенцій підприємства.
5. Рутина, її місце в організаційних процесах та способи трансформації.
6. Технології формування та розвитку конкурентних переваг підприємства.
7. Концепція ланцюга формування вартості (цінностей). Вплив змін у
стратегічному потенціалі підприємства на розвиток та зміцнення його
конкурентних переваг на ринку.
39
1. Для практичної оцінки потенціалу підприємства використовують:
а) ресурсний підхід;
б) структурний підхід;
в) цільовий підхід;
2. Цільовий підхід спрямований на визначення:

а) раціональної структури виробничого потенціалу;
б) потенціалу підприємства як сукупності виробничих ресурсів;
в) відповідності наявного потенціалу поставленим цілям;
3. До маркетингових факторів для оцінки внутрішніх можливостей

підприємства відносять:
а) стан технологій;
б) структуру витрат;
в) дослідження та розробку нових товарів;
4. Відносна ринкова частка підприємства обраховується:

а) РЧП в = РЧК / РЧП;
б) РЧП в = РЧП / РЧК;
в) РЧП в = 1 + РЧП / РЧК;
г) РЧП в = РЧП + РЧК.
5. Обсяг продукції на складі обраховується шляхом:

а) продукція на складі / товарообіг;
б) товарообіг / кількість клієнтів;
в) товарообіг / кількість;
г) вірної відповіді немає.
6. До сфер аналізу виробничої діяльності відносять:

а) стан технологій;
б) рентабельність;
в) прибутковість підприємства;
г) ліквідність підприємства.
7. До показників ділової активності відносять:

а) коефіцієнт покриття;
б) коефіцієнт оборотності основних засобів;
в) коефіцієнт абсолютної ліквідності;
8. Проблеми персоналу підприємства стосуються:

а) дебіторської заборгованості;
40
б) плинності кадрів;
в) кредиторської заборгованості;
г) зношення основних фондів.
9. До прийомів створення організаційної культури відносять:

а) систему ротації персоналу;
б) збільшення обсягу основних фондів;
в) зниження матеріальних запасів;
г) правильна відповідь відсутня.
10. Практика “відкритих дверей” передбачає:

а) розробку кодексів поведінки;
б) коли кожен співробітник з усіма проблемами та пропозиціями потрапляє
без попереднього повідомлення до керівника;
в) підвищення кваліфікації персоналу;
г) всі відповіді вірні.
11. Стратегія, яка передбачає зростання за рахунок виробництва нової

продукції та її реалізації на ринку опанованому організацією:
в) стратегія розвитку продукції;
г) стратегія централізованої диверсифікації.
12. Стратегія бізнесу, яка передбачає розширення організації шляхом

додавання нових структур:
а) стратегії концентрованого зростання;
б) стратегії інтегрованого зростання;
в) стратегії диверсифікованого зростання;
г) стратегії скорочення.
13. Стратегія, яка спрямована на зростання фірми за рахунок

придбання постачальників або підсиленню контролю за ними, а також
за рахунок утворення дочірніх структур, які є постачальниками:
в) стратегія горизонтальної диверсифікації;
г) стратегія розвитку ринку.
14. Стратегія, яка виявляється у придбанні структур, які знаходяться

між фірмою та споживачем, або у контролі над ними, тобто контролі
над системою розподілу та продажу:
в) стратегія горизонтальної диверсифікації;
41
15. Стратегії бізнесу, які реалізуються в тому випадку, якщо фірма

далі не може розвиватися на цьому ринку із цією продукцією в межах
цієї галузі:
16. Стратегія, що базується на пошуку та використанні в існуючому

бізнесі додаткових можливостей для виробництва нової продукції, при
цьому виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає
виходячи з його можливостей (уже опанований ринок,
використовувана технологія тощо):
а) стратегія розвитку ринку;
б) стратегія горизонтальної диверсифікації;
в) стратегія централізованої диверсифікації;
г) стратегія вертикальної інтеграції.
17. Стратегія, що передбачає пошук можливостей зростання на

існуючому ринку за рахунок нової продукції, яка потребує нової
технології, що відрізняється від існуючої (при цьому нова продукції
має бути зорієнтована на старих клієнтів):
а) стратегія вертикальної інтеграції;
18. Стратегія, яка полягає в тому, що фірма розширяється за рахунок

виробництва технологічно нової продукції, яку реалізують на нових
ринках:
а) стратегія розвитку ринку;
г) стратегія конгломератної диверсифікації.
19. Стратегії бізнесу, які реалізуються тоді, коли фірма потребує

перегрупування сил після довгого періоду зростання або у зв’язку з
необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігається спад і
кардинальні зміни в економіці:
42
20. Стратегія, яка застосовується у крайньому випадку, коли фірма не
може вести далі свій бізнес:
а) стратегія ліквідації;
в) стратегія розвитку ринку;
21. Стратегія, суть якої полягає в тому, що фірма закриває чи продає

один зі своїх підрозділів для того, щоб здійснити довгострокові зміни
меж ведення бізнесу:
а) стратегія ліквідації;
в) стратегія розвитку ринку;
Група поділяється на 5 команд, які імітують створення господарського
утворення.
В процесі роботи студенти мають відтворити наступні завдання:
1. Обґрунтувати актуальність, специфіку та необхідність впровадження
визначеної підприємницької ідеї (при цьому підприємницьку таємницю не
розголошують).
2. Визначити вид господарської діяльності, яким планується займатися.
3. Визначити організаційно-правову форму організації підприємницької
діяльності та обґрунтувати її вибір.
4. Вказати особливості формування майна новоствореного підприємства та
джерела його надходження.
5. Визначити особливості державної реєстрації новоствореного
підприємства та необхідність ліцензування діяльності.
6. Навести та обґрунтувати необхідну чисельність основного та
допоміжного персоналу.
7. Спроґнозувати та обґрунтувати обсяг прибутку та термін окупності
інвестицій.
Після розгляду завдань команда має:
1. Підготуватись до презентації свого варіанту проекту.
2. Кожен член команди має брати участь у презентації (доцільно кожному з
команди презентувати одне з розглянутих питань)?
3. Для виступу відводиться не більше 10 хвилин (разом з часом на
відповіді на запитання).
4. Кожна команда має написати свою підприємницьку таємницю на листку
паперу.
5. Після захисту проектів команди-конкуренти мають розгадати
підприємницьку таємницю. Хто розгадає той виграє змагання і отримує
максимум балів. В кінці проведення ділової гри зробити відповідні висновки.
43
Ви – експерт консалтингової фірми, яка отримала замовлення на
проведення оцінки конкурентоспроможності ресторанів “Райский уголок”,
“Старый Арбат”, “Подворье”. Підприємства успішно працюють у м. Харкові,
орієнтуються на певний сегмент споживачів, мають широкий спектр
додаткових послуг. Попередні дослідження показали, що відвідувачі ресторанів
високо оцінюють якість продукції та послуг, техніку, культуру та
комплексність обслуговування. Вам необхідно за допомогою методу балів
провести оцінку конкурентоспроможності потенціалу ресторанів з метою
виявлення ступеню впливу його окремих складових. Визначено окремі
складові та їх вагомість у загальному потенціалі підприємства (табл. 1). Для
аналізу експерту представлена інформація про господарську діяльність
підприємств-конкурентів (табл. 2).
1. Визначте, розрахуйте та складіть матрицю оцінних показників
конкурентоспроможності ресторанів за кожною складовою їх потенціалу.
2. Розрахуйте інтегральні показники конкурентоспроможності потенціалу
кожного підприємства. Сформулюйте висновки про конкурентоспроможність
та конкурентні позиції ресторанів “Райский уголок”, “Старый Арбат”,
“Подворье”.
3. Підготуйте у письмовій формі пропозиції щодо підвищення
конкурентоспроможності підприємств.
4. Обґрунтуйте вибір оптимальної для кожного ресторану конкурентної
стратегії.
ІІІ Інформаційне забезпечення задачі: таблиці 1-2.
Таблиця 1 – Ступінь впливу складових потенціалу ресторанів на рівень їх
конкурентоспроможності
Складова потенціалу підприємства Вагомість складової
1. Виробничий потенціал 0,3
2. Маркетинговий потенціал 0,2
3. Фінансовий потенціал 0,3
4. Кадровий потенціал 0,2
Таблиця 2 – Інформація про господарську діяльність підприємств

ресторанного господарства
Ресторани
Показник Од. Райский Старый Подворье
виміру уголок Арбат
1. Виручка від реалізації тис. грн. 2790,9 1295,2 1980,62
2. Операційний прибуток тис. грн. 229,3 52,1 116,43

3. Чистий прибуток тис. грн. 19,2 39,1 23,14
44
4. Середньооблікова чисельність чол. 33 58 41
працівників
у тому числі чисельність чол. 6 10 9
адміністративно-управлінського
персоналу
5. Власний капітал тис. грн. 3297,1 558,2 2078,26
6. Сировина і товарні запаси тис. грн. 34,0 614,0 162,4
7. Середньорічна вартість тис. грн. 5165,6 728,9 3214,1
активів
8. Темпи зростання виручки від % 133,6 117,2 114,2
реалізації
9. Собівартість реалізованої тис. грн. 651,4 305,2 512,3
продукції
10 Витрати на збут тис. грн. тис. грн. 1348,1 443,2 934,8
ІV. Алгоритм вирішення задачі:

1. На підставі інформації про господарську діяльність ресторанів
визначити та розрахувати оцінні показники, що характеризують визначені
складові потенціалу підприємства (табл. 3).
Таблиця 3 – Результати розрахунку оцінних показників

конкурентоспроможності ресторанів
Складова потенціалу та показники Значення показників
конкурентоспроможності Райский уголок Старый Арбат Подворье
1 Виробничий потенціал
1.1 собівартість реалізованої
продукції
1.2 рентабельність реалізації
2 Маркетинговий потенціал
2.1. витрати на збут
2.2 оборотність сировини і товарних
запасів
3 Фінансовий потенціал
3.1 рентабельність власного капіталу
3.2 коефіцієнт автономії
4 Кадровий потенціал
4.1 продуктивність праці
виробничих працівників
4.2 продуктивність праці
адміністративно-управлінського
персоналу
2. Відповідно до методу балів виділити найкращі значення за кожним
показником та присвоїти їм максимальне значення – 10 балів (табл. 4).
Розрахунок балів за іншими показниками підприємств Біj проводити за
формулами (1, 2):
Біj = Кіj / Кmax i * Бmax i, (1)
45
де Кіj – відповідний показник підприємства; Кmax i – максимальне
значення відповідного показника серед показників підприємств-конкурентів;
Бmax i – максимально встановлений бал оцінювання показника.
Біj = Кmin i / Кіj * Бmax i, (2)
де Кmin i – мінімальне значення коефіцієнта за відповідним показником
серед показників підприємств-конкурентів. 3. Розрахувати зважені бали за
кожним показником з урахуванням вагомості складових потенціалу (ki) та
інтегральний показник конкурентоспроможності кожного підприємства за
формулою (3):
К спр.j = Біj * k i, (3)
4. Сформулювати висновки щодо рівня конкурентоспроможності
ресторанів та розробити пропозиції щодо її підвищення. Висновки та
пропозиції надати у формі службових записок на ім’я директорів ресторанів. 5.
Обґрунтувати обрання конкурентних стратегій для кожного підприємства
Таблиця 4 – Ступінь впливу складових потенціалу підприємств на рівень

їх конкурентоспроможності
№ Кmax i Біj Бали за Вагомість Зважені бали

оцін. (Кmin i) оцінними (k i)
показника показниками
Райский Старый Подворье
уголок Арбат
1.1 10 0,3
1.2 10 0,3
2.1 10 0,2
2.2 10 0,2
3.1 10 0,3
3.2 10 0,3
4.1 10 0,2
4.2 10 0,2
Інтегральний показник конкурентоспроможності
46
1. Девіантний та превентивний характер системи управління.
2. Системи управління в умовах стабільного, динамічного зовнішнього
оточення та в умовах кризової ситуації.
3. Поняття «сильних» і «слабких» сигналів зовнішнього середовища в
процесі стратегічного управління підприємством.
4. Ранжування управлінських завдань за ступенем терміновості рішення.
Інформаційні компоненти системи стратегічного управління.
1. Інформаційні компоненти системи стратегічного управління.
2. Управління на засадах контролю, екстраполяції, передбачення змін.
3. Управління на засадах гнучких екстрених рішень: управління шляхом
реструктурування стратегічних завдань; управління за слабкими сигналами;
управління в умовах стратегічних несподіванок.
4. Особливості застосування різновидів стратегічного управління
підприємствами.
1. Характерною рисою стратегічного мислення є:
а) інноваційність;
б) творчість;
в) системність;
г) досконалість.
2. Стратегічний рівень підприємства – це:

а) структурний підрозділ підприємства;
б) рівень його готовності до ефективних дій;
в) ступінь розвитку;
47
3. Стратегічно орієнтоване підприємство – це підприємство,
а) де стратегічне мислення є основою;
б) яке у державній власності;
в) яке у приватній власності;
г) де ефективна система постачання.
4. Тип організації виявляється в:

а) організаційній структурі виробництва;
б) цілях підприємства;
в) місії підприємства;
г) перевагах і недоліках підприємства.
5. Наукова орієнтація стратегічного мислення полягає у здатності:

а) керівників і персоналу підприємства глибоко пізнавати об’єктивні
процеси;
б) менеджерів правильно приймати рішення;
в) правильна відповідь а) і б);
6. Конструктивність мислення полягає в наступному:

а) поєднання наукових досягнень і практики;
б) спрямовання на розвиток нагальних проблем;
в) передбачає вміння бачити нові процеси;
7. Творчість мислення базується на:

а) створенні нових можливостей;
б) усвідомленні закономірностей розвитку підприємства;
в) наукових досягненнях;
г) практичному розвитку.
8. Системність мислення полягає у:

а) визначенні перспектив розвитку підприємства;
б) усвідомленні закономірностей розвитку підприємства;
в) наукових досягненнях;
г) практичному розвитку.
9. Підприємство класифікується за такими ознаками:

а) розміром;
б) часом існування;
в) організаційно-правовою формою;
10. Процес мислення менеджерів підприємств складає:

а) механічне мислення;
48
б) інтуєтивне мислення;
в) стратегічне мислення;
11. До стратегічних переваг стратегії вертикальної інтеграції

відноситься:
а) зменшення залежності підприємства від постачальників;
б) перетворення постачання із витратного в прибутковий процес, якщо
воно організується дочірніми структурами;
в) більш чітка і якісна система розподілу збуту продукції підприємства за
нижчими цінами для споживачів;
12. Стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому – це:

а) ділова стратегія;
б) корпоративна стратегія;
в) функціональна стратегія;
г) операційна стратегія.
13. Для якого етапу життєвого циклу підприємства характерні

наступні стратегії: цінового лідерства, ринкового лідера, фірми-
челенджера, віолентна, патієнтна?
а) створення;
б) зростання;
в) зрілість;
г) спад.
14. Створення підприємством нової продукції без попереднього

оцінювання можливостей ринку – це:
а) диверсифікація;
б) диференціація;
в) фокусування;
г) технологічна орієнтація.
15. Яка стратегія ґрунтується на випуску обмеженої кількості

продукції високої якості?
а) віолентна;
б) коммутантна;
в) патієнтна;
г) атакуюча.
16. Стратегія , яка розробляється для кожного окремого виду

діяльності підприємства – це:
49
17. Для якого етапу життєвого циклу підприємства характерні

наступні стратегії: фокусування, експлерентна?
г) спад.
18. Для якої стратегії характерним є обмеження інновацій,

використання вже перевірених управлінських рішень і методів?
а) рецептивної;
б) деструктивної;
в) деструктивної;
г) адаптивної.
19. Стратегія, спрямована на малоосвоєні частки ринку – це:

а) віолентна стратегія;
б) коммутантна стратегія;
в) патієнтна стратегія;
г) фланговий наступ.
Встановлено наступні ознаки внутрішнього середовища пивзаводу
«Наше»:
1. Переведено котельню на опалення газом (опалювалась вугіллям).
2. Висока питома вага енергетичних затрат.
3. Не сформовано поки що стабільного кадрового складу.
4. Обладнання застаріле.
5. Етикетки і пляшки примітивні.
6. Постачальники стабільні.
7. Низький обсяг прибутків.
8. Не вистачає коштів на впровадження досягнень науки.
9. Склад спеціалістів досвідчений.
10. Висока собівартість продукції.
11. Завод постійно штрафується за стічні води.
12. Асортимент продукції широкий.
13. Важкі умови праці.
14. Ціни на продукцію порівняно низькі.
15. Якість продукції контролюється добре.
16. Довгострокові боргові зобов’язання відсутні.
17. Сорок відсотків асортименту не поступається по якості фірмі
“Оболонь”.
18. Низька фондовіддача.
19. Відсутня база і система підготовки кадрів масових професій.
50
20. Завод є співвласником санаторію і утримує власний дитсадок.
21. Відсутня система інформування про зовнішнє середовище.
22. Майже 60 % асортименту поступаються кращим вітчизняним зразкам.
23. Продуктивність праці стабільна, але не зростає.
24. Завод достатньо платоспроможний.
25. Маркетингові дослідження не ведуться.
26. Директор авторитету в районі не має.
27. Завезено імпортну лінію, що дозволить випускати 10 % продукції по
прогресивній технології.
28. Приміщення заводоуправління в занедбаному стані.
29. Відгуки про пиво заводу “Корифей” схвальні.
30. Дитсадок і санаторій прибутку не приносять.
Завдання: Запропонуйте власну стратегію по кожній ознаці внутрішнього
середовища пивзаводу «Наше» для того, щоб покращити діяльність пивзаводу в
майбутньому.
Тема 8. Портфельні стратегії та управління стратегічною позицією
1. Поняття «портфель підприємства» у стратегічному управлінні та мета
його розробки.
2. Сутність портфельної стратегії підприємства та її різновиди залежно від
галузевої привабливості й організаційної сили підприємства.
3. Стратегічна позиція підприємства та стратегічні зони господарювання
(СЗГ): поняття та характеристика.
4. Параметри, які характеризують стратегічну позицію підприємства та
СЗГ.
5. Ключові фактори успіху СЗГ: види та характеристика.
1. Стратегічна сегментація ринку в процесі управління стратегічного
позицією підприємства.
2. Визначення реальної та потенційної ємності ринку.
3. Привабливість СЗГ та її оцінювання.
4. Стратегічна гнучкість (зовнішня та внутрішня) та синергізм СЗГ.
5. Використання матриць «Бостонської консультаційної групи»,
«МакКінзі», «Shell»-DРМ, моделі АDL та інших для оцінювання
стратегічної позиції підприємства та визначення стратегічно
перспективних для нього напрямів розвитку, дій на ринку.
1. Події, настання яких може несприятливо вплинути на підприємство
це:
а) слабкі сторони підприємства;
б) ринкові можливості;
в) сильні сторони підприємства;
г) ринкові загрози.
51
2. При заповненні матриці SWОТ-аналізу, у відповідні поле матриці
необхідно занести:
а) сильні і слабкі сторони підприємства;
б) ринкові можливості і загрози;
в) правильна відповідь: а);
г) правильна відповідь: а), b).
3. У скільки етапів проводиться SWОТ – аналіз:

а) залежить від об’єкта аналізу;
б) у два;
в) у три;
г) не проводиться етапами.
4. Що визначається на першому етапі SWОТ – аналізу:

а) сильні та слабких сторони підприємства;
б) чинники попиту та конкуренції;
в) ринкові можливості та загрози;
г) економічні, політичні та соціальні чинники.
5. Що визначається на другому етапі SWОТ – аналізу:

а) сильні та слабкі сторони підприємства;
б) якість товарів та послуг;
в) ринкові можливості та загрози;
г) витрати виробництва.
6. На третьому етапі SWОТ – аналізу має місце:

а) визначення ринкових можливостей і загроз;
б) зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з можливостями і
загрозами ринку;
в) визначення сильних та слабких сторін підприємства;
г) оцінюється ситуація зовні підприємства.
7. Вид аналізу який рахується як вдосконалений SWOT-аналіз та

пропонує враховувати середньоринковий стан це:
а) SNW – аналіз;
б) STEP-аналіз;
в) PEST-аналіз;
г) ЕТОМ матриця.
8. Основними аспектами які визначаються SNW – аналізом є:

а) сильна сторона та слабка сторона;
б) соціальних, технологічних, економічних і політичних чинників;
в) сильна сторона, нейтральна сторона, слабка сторона;
г) немає правильної відповіді.
52
9. Варіант аналізу який використовується для країн з розвинутою
економікою і стабільною політичною системою, пріоритети - облік
соціальних і технологічних чинників це:
а) SNW – аналіз;
б) STEP – аналіз;
в) PEST – аналіз;
г) SWОТ – аналіз.
10. Форма аналізу макросередовища в тих країнах, де економіка слабо

розвинута і знаходиться в перехідному періоді, де на першому місці
чинники політики і економіки це:
а) STEP – аналіз;
б) SWОТ – аналіз;
в) SNW – аналіз;
г) PEST - аналіз.
11. PEST-аналіз - призначений для виявлення наступних аспектів
зовнішнього середовища, які можуть вплинути на стратегію
підприємства:
а) політичних,економічних,соціальних,технологічних чинників;
б) ринкових можливостей і загроз;
в) сильних та слабких сторін підприємства;
г) сильних, нейтральних, слабких сторін.
12. Корпоративна стратегія:

а) поширюється на всі напрями діяльності підприємства;
б) розробляється тільки в диверсифікованих компаніях;
в) належить до управління стратегічною групою галузі;
г) належить до управління окремою сферою діяльності.
13. Фінансова, маркетингова, кадрова, інноваційна стратегії належать

до:
а) операційних стратегій;
б) бізнес-стратегій;
в) функціональних стратегій;
г) корпоративних стратегій.
14. Відмова від найдорожчого сервісного обслуговування,

впровадження дешевих видів сировини, використання дешевої робочої
сили – характерно для стратегії:
а) диференціації;
б) низьких витрат;
г) вертикальної інтеграції;
д) диверсифікації.
15. Стратегічна зона господарювання – це:

53
а) сегмент середовища, на якому підприємство здійснює або має намір
здійснювати свою діяльність;
б) стратегічний контекст підприємства;
в) зона прийняття стратегічних рішень;
г) сегмент ринку, де приймаються виключно стратегічні рішення.
16. Стратегічний господарський підрозділ «собака» перебуває на

такому етапі життєвого циклу:
г) спад.
17. Закон синергії передбачає:

а) самостійне ізольоване успішне функціонування виробничих одиниць;
б) отримання ефекту від функціонального цілого;
в) необхідність певного співвідношення між частинами цілого;
г) урахування узгодженої взаємодії.
18. Головним критерієм оцінювання стратегії є:

а) досягнення поставлених цілей;
б) ринкова частка підприємства;
в) висока рентабельність підприємства;
г) перевиконання обсягів продажів.
19. Портфельну стратегію розробляють:

а) у великих компаніях;
б) у одно бізнесовому підприємстві;
в) для кожної стратегічної бізнес-одиниці;
г) для кожного підрозділу.
20. Стратегічна альтернатива «ліквідація бізнесу» означає:

а) повне скорочення бізнесу;
б) часткове скорочення бізнесу з метою відновлення у перспективі;
в) банкрутство;
г) повне скорочення бізнесу або банкрутство.
21. Автором моделі п’яти конкурентних сил є:

а) А. Томпсон;
б) М. Портер;
в) П. Лоуренс;
г) І. Ансофф.
22. Як називається процес виділення в складі підприємства, як

системи, підсистем і елементів?
54
в) аналіз;
г) декомпозиція.
23. Стратегічним недоліком лінійної структури управління є те, що:

а) керівник особисто не відповідає за результати діяльності працівників;
б) дії виконавців не узгоджені;
в) ефективність керівництва обмежена можливостями менеджера;
г) управління ефективне незалежно від можливостей керівника.
Класифікуйте названі ознаки внутрішнього середовища на сильні і слабкі
сторони в розрізі кожного аспекту середовища (виробництво, фінанси,
маркетинг, кадрова політика, технології, НДДКР, організація).
Встановлено наступні ознаки внутрішнього середовища пивзаводу

«Корифей»:
1. Переведено котельню на опалення газом (опалювалась вугіллям).
2. Висока питома вага енергетичних затрат.
3. Не сформовано поки що стабільного кадрового складу.
4. Обладнання застаріле.
5. Етикетки і пляшки примітивні.
6. Постачальники стабільні.
7. Низький обсяг прибутків.
8. Невистачає коштів на впровадження досягнень науки.
9. Склад спеціалістів досвідчений.
10. Висока собівартість продукції.
11. Завод постійно штрафується за стічні води.
12. Сортимент продукції широкий.
13. Важкі умови праці.
14. Ціни на продукцію порівняно низькі.
15. Якість продукції контролюється добре.
16. Довгострокові боргові зобов’язання відсутні.
17. Сорок відсотків асортименту не поступається по якості фірмі
«Оболонь».
18. Низька фондовіддача.
19. Відсутня база і система підготовки кадрів масових професій.
20. Завод є співвласником санаторію і утримує власний дитсадок.
21. Відсутня система інформування про зовнішнє середовище.
22. Майже 60 відсотків асортименту поступаються кращим вітчизняним
55
зразкам.
23. Продуктивність праці стабільна, але не зростає.
24. Завод достатньо платоспроможний.
25. Маркетингові дослідження не ведуться.
26. Директор авторитету в районі не має.
27. Завезено імпортну лінію, що дозволить випускати 10% продукції по
прогресивній технології.
28. Приміщення заводоуправління в занедбаному стані.
29. Відгуки про пиво заводу «Корифей» схвальні.
30. Дитсадок і санаторій прибутку не приносять.

1. Критерії вибору стратегічних альтернатив.
2. Використання матричних моделей (І. Ансоффа, М. Портера та ін.) та
спеціальних тест-таблиць у процесі генерування стратегій підприємства.
3. Стратегічний набір підприємства та вимоги до його формування.
4. Поняття стратегічної прогалини.
1. Специфічні напрями заповнення стратегічної прогалини.
2. Умови реалізації стратегії, пов'язані з управлінською структурою,
організаційною культурою та персоналом підприємства.
3. Створення корпоративної культури для підтримки стратегії
4. Мотивація персоналу в процесі реалізації стратегії.
1. Досягнення найменших витрат по цільовій групі за рахунок джерел:
ефекту економії на масштабах, спрощення товару, дешевших ресурсів
– це:
а) стратегія цінового лідерства;
б) стратегія дешевих цін;
в) стратегія ринкового лідера;
г) стратегія фірми-челенджера.
2. Для якого етапу життєвого циклу підприємства характерні наступні

стратегії: диференціації, фірми-послідовника, фірм-нішерів,
комутантна та фланговий наступ?
г) спад.
56
3. Спеціалізація та концентрація діяльності з урахуванням вимог
певного сегмента без орієнтації на весь ринок – це:
4. Яка стратегія орієнтована на домінування на ринку, високу

продуктивність та зниження витрат виробництва?
5. Якої з названих стратегій не існує?

в) колерентна;
г) патієнтна.
6. Процес визначення критично важливих ключових понять

зовнішнього і внутрішнього середовищ, які можуть вплинути на
здатність підприємства досягати своїх цілей як у коротко -, так і
довготерміновій перспективі це:
а) стратегічний аналіз;
б) аналіз життєвого циклу;
в) кластерний аналіз;
г) порівняльний аналіз.
7. Метою стратегічного аналізу є :

а) змістовий і в певній мірі формальний опис об’єктів дослідження,
виявлення тенденцій, особливостей можливих напрямів його розвитку;
б) розробка шляхів і термінів досягнення можливих станів об’єкта
прогнозування в майбутньому;
в) формування системи довгострокових цілей фінансово-господарської
діяльності і вибір найефективніших шляхів їх досягнення, зважаючи на
тенденції розвитку фінансового ринку;
г) з’ясування тенденції динаміки обсягу і структури капіталу в наступному
періоді та їх впливу на фінансову стійкість та ефективність використання
капіталу.
8. Предметом стратегічного аналізу є:

а) розроблення довготермінових та середньо термінових прогнозів щодо
економіки підприємства в цілому та його структурних підрозділів;
57
б) система й механізм стратегічного управління активами і капіталом
підприємства в умовах відсутності точної та детальної картини
майбутнього;
в) концептуальні напрями функціонування і розвитку підприємства, його
організаційні, економічні та інформаційні ресурси та можливості, які
розглядаються з погляду нарощування стратегічного потенціалу та
зміцнення його позицій на ринку в довгостроковому аспекті;
г) аналіз чинників формування структури капіталу в поєднанні з
використанням теоретичних вимог.
9. Визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також

можливостей і загроз, що витікають з його найближчого оточення
(зовнішнього середовища) це:
а) стратегічний аналіз;
б) SWOT-аналіз;
в) прогнозування;
г) SNW - аналіз.
10. Те, в чому підприємство досягло успіху або якась особливість, що

надає додаткові можливості це:
а) сильні сторони підприємства;
б) слабкі сторони підприємства;
в) ринкові можливості;
11. Відсутність чогось важливого для функціонування підприємства

або щось, що поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями і
ставить підприємство в несприятливе положення це:
а) ринкові можливості;
в) сильні сторони підприємства;
12. Сприятливі обставини, які підприємство може використовувати

для отримання переваг це:
а) ринкові загрози;
в) ринкові можливості;
г) сильні сторони підприємства.
Методи роботи Генрі Форда. Приблизно за 12 років Форд перетворив
невелику за розміром фірму у велику галузь, яка змінила американське
суспільство. Він випускав автомобіль, який продавався всього за 290 $, і платив
своїм робітникам - 5 $ у тиждень (найвища платня на той час). У 1921 році
58
Форд контролював 56 % ринку легкових автомобілів і майже весь світовий
ринок. Загальні принципи Форда можна узагальнити у вислові: «Будь-який
покупець може отримати автомобіль будь-якого кольору, якого побажає,
поки автомобіль буде найдешевшим і залишиться чорним». Завдання:
1. Яку місію визначив Форд для своєї фірми?
2. Які цілі були у Генрі Форда?
3. Які стратегії у компанії «Форд Моторз»?
4. Як ви охарактеризуєте компанію «Форд Моторз» з точки зору її
взаємодії із зовнішнім середовищем?
5. Як розподілить компанія свій оборотний капітал?
Ви – новий керівник відділу стратегічного планування ТОВ «АВЛ». ТОВ
«АВЛ» - торговельне підприємство, яке розпочало свою діяльність 3 роки тому
з продажу покрівельних матеріалів нового покоління, поступово відкриваючи
нові напрями роботи. Сьогодні ТОВ «АВЛ» надає повний комплекс послуг з
розрахунку, монтажу, гарантійного обслуговування покрівель, продовжуючи
продавати покрівельні та супроводжуючі матеріали, водостічні системи,
будівельний інструмент для виконання покрівельних робіт, розсувні драбини,
будівельні ліси, бетономішалки та мансардні вікна. На цей час підприємство
має невеликі у порівнянні з показниками діючого стратегічного плану обсяги
реалізації товарів, що, на думку керівництва, зумовлено недостатністю якісної
реклами та низьким рівнем маркетингу.
Підприємство пропонує широкий вибір товарів тільки високої якості,
віддаючи перевагу екологічно чистим і довговічним матеріалам, вважаючи, що
надійна покрівля – це один з найважливіших елементів успішного будівництва.
Товари належать до високої цінової категорії, але існує певна гнучкість цін
залежно від замовлення клієнта. На підприємстві працюють компетентні у
торговельній та будівничій сферах спеціалісти, здатні до реалізації нових
товарів та послуг.
Зовнішнє середовище характеризується активним розвитком ринку
будівництва і зростанням попиту на сучасні якісні матеріали. Рівень
конкуренції посилюється у зв'язку з появою на ринку нових конкурентів.
Керівництво ТОВ «АВЛ» поставило перед Вашим відділом термінове завдання,
пов’язане з удосконаленням існуючої системи стратегічних цілей підприємства.
1. У складі зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства
визначити чинники, які суттєво впливають на його функціонування та
розвиток.
2. Оцінити напрям впливу обраних чинників зовнішнього та
внутрішнього середовища підприємства та побудувати матрицю SWOT-аналізу
на підставі вербальних характеристик.
3. Визначити та обґрунтувати стратегічні альтернативи та стратегічні
проблеми розвитку підприємства.
59
4. Сформулювати місію та стратегічні цілі ТОВ «АВЛ».
Тема 10. Стратегічний контроль у процесі стратегічних перетворень

на підприємстві

1. Мета та завдання стратегічного контролю в управлінні діяльністю
підприємства в ринкових умовах господарювання.
2. Методи оцінювання обраних підприємством стратегій.
3. Критерії та показники ефективності стратегій.
4. Оцінювання доцільності впровадження стратегічних змін на
підприємстві в процесі реалізації стратегії.
1. Суть стратегічних перетворень та визначення їх рівня: стратегія, що
триває; рутинні стратегічні зміни; обмежені зміни; радикальні стратегічні
перетворення; зміна напряму руху.
2. Характеристика впливу різнорівневих стратегічних змін на
підприємство.
3. Масштаби стратегічних перетворень та особливості їх здійснення.
1. Створення ринкової позиції, відмінної від конкурентів за рахунок
таких джерел: товару, пакування, сервісу, кадрів, іміджу – це:
2. Яка стратегія має на меті утриматися серед новаторських

підприємств шляхом негайного використання нових рішень, зразків
тощо?
а) рецептивна;
60
б) регресивна;
в) адаптивна;
г) адитивна.
3. Стратегія, що орієнтується на радикальні нововведення і створення

нових потреб і попиту на принципово нові товари – це:
а) віолентна стратегія;
б) експлерентна стратегія;
в) патієнтна стратегія;
г) фланговий наступ.
4. Стратегія для основних структурних одиниць: філіалів, підрозділів,

відділів – це:
5. Постійне розширення видів діяльності підприємства – це:

6. Яка стратегія спрямована на максимально швидке задоволення

невеликих за обсягом короткочасних, швидкозмінних потреб?
7. Угода між підприємствами-конкурентами охоплює не тільки

ринкову діяльність, а також технологічну і фінансову політику - це:
а) ліга державних постачальників;
б) альянс;
в) політико-технологічні стратегії;
г) об’єднання.
8. Підприємство намагається одночасно укладати угоди з

профспілками і державою для підтримки тих чи інших виробничих
програм і соціальні орієнтації – це:
а) приєднання;
б) державний протекціонізм;
в) політико-профспілкові стратегії;
г) альянс.
61
9. Стратегія, яка стосується підприємств, компетентних у даному
напрямку, який всебічно підтримується державою, але бізнесово не є
привабливим – це:
а) стратегія розвитку з неринкових мотивів;
б) стратегія діяльності з філантропічних мотивів;
в) стратегія діяльності з надмірним авантюризмом;
г) стратегія “чемпіона”.
10. Стратегія, яка приймається і реалізується, коли підприємство є

сильним в усіх вимірах – це:
а) стратегія розрахунку на соціальну допомогу;
б) стратегія діяльності без підстраховки;
в) стратегія “чемпіона”;
г) стратегія свідомого самогубства.
11. Стратегія, коли підприємство відчайдушно проникає у нову

привабливу галузь, немаючи достатньої підтримки, – це:
а) стратегія розвитку з неринкових мотивів;
б) стратегія діяльності з філантропічних мотивів;
в) стратегія діяльності з надмірним авантюризмом;
г) стратегія “чемпіона”.
12. Стратегія, яка характеризує слабку позицію підприємства в трьох

вимірах, - це:
а) стратегія розрахунку на соціальну допомогу;
б) стратегія діяльності без підстраховки;
13. Стратегія, коли підприємство не звертає уваги на необхідність

мати “нішу безпеки”, – це:
а) стратегія діяльності без підстраховки;
б) стратегія розрахунку на соціальну допомогу;
ВАТ «Львівхолод», як і більшість колись успішних державних сховищ
продуктів, пережило не простий період становлення і вирішило цілий ряд
складних проблем, пов’язаних із самозбереженням та утвердженням себе як
ефективної виробничо-торговельної структури. Було прийнято рішення –
відійти від ролі примітивного зберігача продуктів харчування та спробувати
себе у новій ролі гуртового та роздрібного продавця. Поступово підприємство
нарощувало обігові кошти та розширювало асортимент, який охоплює понад
62
декілька тисяч найменувань продуктів.
З 2009 р. «Львівхолод» працює рентабельно. Частину прибутку
використовують на розвиток виробничої бази, а працівникам регулярно
виплачується заробітна плата та преміальні. «Львівхолод» орієнтується на
вітчизняний асортимент товарів, який може дати невеликий, але стабільний
прибуток за рахунок збільшення обсягу реалізації товарів. Націнка становить не
більше 5-6%, хоч іноді її обмежують 34%. Виробникові вигідно мати справу з
«Львівхолодом», заощаджуючи на складуванні свого товару. Гуртівня
підтримує добрі зв’язки як з місцевими виробниками, так і з віддаленими
сусідами.
Сьогодні вже навіть не доводиться шукати постачальників. Виробники
телефонують самі, тому залишається вибрати найпривабливішу пропозицію.
Найвигідніше закуповувати крупи, борошно, цукор, рибні консерви. Цей
асортимент має короткий період обігу - 10-14 днів, а вершкове масло, навпаки,
затримується на складах впродовж 3-5 місяців. «Львівхолод» не відмовляється
від менш прибуткових продуктів, бажаючи утримати клієнта як низькими
цінами, так і різноманітністю асортименту. На «Львівхолоді» створено власну
лабораторію, яка відповідає за якість продуктів. Вона ставить на накладній
штамп про те, що продукція сертифікована та відповідає якості.
У разі непорозумінь та претензій споживач може звернутися до
«дегустаційного» підрозділу, але нарікань не зафіксовано. Навпаки, лабораторія
повертає неякісну продукцію деяким виробникам. «Львівхолод» відкрив філії в
районних містах, щоб розвантажити головну базу та полегшити клієнтам
доступ до товару. Внутрішньої реорганізації зазнала і сама головна база. Тут
закінчили облаштування виставкової зали, де представлено весь наявний
асортимент товарів. Процедура оформлення документів триває не більше п’яти-
семи хвилин. Для зручності всіх категорій покупців та пришвидшення темпів
продажу удосконалено процес фасування продуктів. Упродовж двох останніх
років ВАТ розширює роздрібну торговельну мережу. «Львівхолод» викупив
майно найбідніших підприємств торгівлі, які розташовувалися в орендованих
приміщеннях і, не маючи обігових коштів, практично припинили свою
діяльність, а їхніх працівників зарахував до свого штату. Цим закладам торгівлі
надано кредит, продавцям-регулярно виплачують заробітну плату. ВАТ, щоб
стимулювати продаж, спочатку надавало навіть «чужим» магазинам
безпроцентні товарні кредити на десять днів. Більшість з них доволі швидко
нагромадили власні обігові кошти.
Магазини «Львівхолоду» перебувають на повному його забезпеченні, не
обтяжуючи себе пошуками товару чи транспорту. Основне їхнє завдання –
замовляти потрібний асортимент і втримати націнку до 15%. Показово, що у
магазині, розташованому на території товариства, націнка не перевищує 4%.
Сюди завозять товари з інших виробничих і торговельних підприємств для
поповнення асортименту.
Завдання:
1. Визначте сильні і слабкі сторони підприємства, а також можливості і
загрози зовнішнього середовища ВАТ «Львівхолод».
63
2. Проаналізуйте зовнішнє середовище ВАТ «Львівхолод».
3. Вкажіть, які із запропонованих стратегічних заходів, будуть покладені в
основу стратегічного плану розвитку підприємства.
4. Визначте, чи буде працювати підприємство в найближчі 5 років? Якщо
так, то яким чином? Якщо ні, визначити причини припинення діяльності
КЛЮЧІ ДО ТЕСТІВ ПО ТЕМАХ

Тема 6. Стратегічний потенціал підприємства та формування його конкурентних

переваг
Тема 8. Портфельні стратегії та управління стратегічною позицією підприємства
Тема 10. Стратегічний контроль у процесі стратегічних перетворень на підприємстві
ЗАГАЛЬНІ КАТЕГОРІЇ ТА ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНОГО

УПРАВЛІННЯ
64
Аналіз - розкладання цілого на елементи і наступне установлення
взаємозв'язків між ними з метою підвищення якості прогнозування, оптимізації,
обґрунтування, планування й оперативного управління реалізацією
управлінського рішення щодо розвитку об'єкта.
Аналіз зовнішнього середовища - процес стратегічного планування,
призначений для контролю зовнішніх факторів стосовно організації з метою
визначення можливостей і загроз.
Аналіз стратегічної позиції підприємства - виявлення стратегічних зон
господарювання, їхнього взаємозв'язку, оточення й інших важливих
характеристик.
Бачення - пов'язаний з місією перспективний погляд на напрямки
розвитку діяльності організації, базова концепція того, що організація
намагається зробити і чого досягти.
Бенчмаркінг - метод сучасного менеджменту, за допомогою якого дана
компанія проводить порівняння своєї діяльності з практикою інших компаній з
метою здійснення конкретних змін, що дозволяють поліпшити діяльність
компанії і підвищити її конкурентоспроможність.
Бізнес-план - це докладний, чітко структурований і ретельно
підготовлений документ, що описує цілі і завдання, які необхідно вирішити
підприємству, способи досягнення поставлених цілей і техніко-економічні
показники підприємства і/або проекту в результаті їх досягнення.
Бюджет - план, що відбиває очікувані результати і ресурси, що
розподіляються, у кількісній формі. Слугує контрольним еталоном.
Вищий менеджер (топ-менеджер) - менеджер, що досяг вершини
організаційної ієрархії і несе відповідальність за діяльність організації в цілому.
Відкрита система - система, що взаємодіє із зовнішнім середовищем.
Влада - потенційна здатність індивіда впливати на поведінку інших людей.
Внутрішнє середовище - усі внутрішньо фірмові елементи середовища:
працівники, менеджмент і організаційна культура, що детермінують поведінку
індивідів в організації і здатності адаптації останньої до зовнішніх умов.
Впровадження стратегії - етап стратегічного менеджменту, що
передбачає використання управлінських і організаційних інструментів і
ресурсів для одержання стратегічних результатів.
Галузь - у стратегічному управлінні сукупність усіх продавців якого-
небудь продукту або виробників, що пропонують будь-який продукт або групу
продуктів, що повністю заміняють один одного.
Делегування - процес передачі менеджерами владних повноважень і
відповідальності співробітникам, що займають позиції на нижчих рівнях
ієрархії.
Дельфі - група (метод Дельфі) - форма групового прийняття рішень, коли
фахівці викладають ставлення до проблеми в письмовому вигляді, керуючись
опитувальними листами, а керівник групи узагальнює їх у спеціальному
резюме, після чого експерти одержують новий опитувальний лист з проблеми, і
так до того часу, поки не буде досягнуто консенсусу.
Диверсифікація - 1) одночасний розвиток багатьох не пов'язаних один з
65
одним видів виробництва, розширення асортименту виробів; 2) вид стратегії
маркетингу, спрямованої на розширення кількості сфер діяльності фірми на
ринках нових продуктів, виробництво яких не пов'язане з основним
виробництвом фірми.
Диференціація як конкурентна перевага - здатність забезпечити
покупця унікальною і великою цінністю у вигляді нової якості продукту-
товару, його особливих споживчих властивостей або особливого після
продажного обслуговування.
Діагностика - етап процесу ухвалення рішення, на якому менеджери
аналізують основні причинно-наслідкові зв'язки конкретної ситуації.
Ділова стратегія (бізнес-стратегія) - сукупність дій і підходів,
спрямованих на забезпечення ефективної діяльності в одній конкретній сфері
бізнесу.
Загроза - це те, що може завдати шкоди фірмі, позбавити її існуючих
переваг: поява нових конкурентів, поява товарів-замінників і т. ін.
Зміни в культурі - зміни в цінностях, нормах, відносинах, переконаннях і
поведінці співробітників організації.
Зовнішнє організаційне середовище - це фактори, що знаходяться поза
межами підприємства, але істотно впливають на нього (конкуренти, ресурси,
технології, економічні умови й ін.).
Ієрархічна структура - організаційна структура, що характеризується
багаторівневим управлінням і незначним обсягом управління на кожному рівні.
Імідж - образ, репутація, думка широкої громадськості, споживачів і
клієнтів про престиж підприємства, його товари і послуги.
Ключові фактори успіху в галузі - параметри, що описують галузеві
організації і справляють найбільший вплив на величини їхніх конкурентних
переваг.
Команда - група співробітників з декількох відділів, що регулярно
зустрічаються для вирішення поточних проблем, що становлять загальний
інтерес.
Компанія - торгове або промислове підприємство, торгово-промислове
об'єднання підприємців.
Конкурентна перевага - це ті характеристики, що створюють певну
перевагу над конкурентами для організації, яка виробляє і реалізує даний
продукт.
Конкурентоспроможність - здатність комерційної організації виробляти і
продавати конкурентоспроможний продукт; перевага даної конкретної
організації стосовно інших організацій - конкурентам у даній галузі бізнесу.
Конкуренція - суперництво між товаровиробниками за кращі, економічно
більш вигідні умови виробництва і реалізації продукції.
Корпорація - (від пізньолатинської corporation - об'єднання): сукупність
осіб, що об'єдналися для досягнення будь-якої мети; є юридичною особою.
Культура - набір базових цінностей, переконань, негласних угод і норм,
що поділяють всі члени суспільства або організації.
Ланцюжок цінностей - поняття, введене М. Портером і розглянуте в
66
рамках системи вартості. У контексті конкуренції М. Портер визначає вартість
як суму, яку покупець згодний сплатити за те, що йому поставляють.
Ланцюжок цінностей ілюструє додавання вартості до продукту, починаючи з
придбання сировини і закінчуючи виробництвом готового виробу.
Досліджуючи процес крок за кроком, можна встановити, де фірма
конкурентоспроможна, а де уразлива.
Лідерство (керівництво) - 1) здатність індивіда до досягнення деяких
цілей чи впливати на інших людей; 2) управлінська функція, що передбачає
використання впливу менеджера для мотивації працівників до досягнення цілей
Лідерство за витратами - конкурентна стратегія, яка передбачає, що
організація активно використовує нові методи підвищення продуктивності,
проводить тотальне скорочення витрат і жорстко контролює їх, пропонуючи
товар, що не поступається за якістю продукції конкурентів, за більш низькими
цінами.
Матрична організація - тип адаптивної структури, в якій члени
сформованої групи несуть відповідальність за свою діяльність перед
керівником конкретного проекту, де вони працюють постійно.
Менеджер проектуменеджер - відповідальний за реалізацію певного
робочого завдання, що вимагає участі інших співробітників того ж
організаційного рівня.
Менеджмент - мистецтво керувати інтелектуальними, фінансовими,
сировинними, матеріальними ресурсами з метою найбільш ефективної
виробничої діяльності.
Метод експертних оцінок - метод прогнозування, що базується на
досягненні згоди групою експертів.
Місія - найбільш загальна мета організації як конкурентоспроможної
структури, подана в найбільш загальній формі, яка чітко виражає основну
причину існування організації.
Модель - уявлення предмета, системи чи ідеї у формі, яка відрізняється від
форми цілого, тобто самого предмета. Моделі відіграють корисну роль, тому
що вони спрощують реальність і тим самим полегшують можливість побачити
внутрішні відносини.
Можливості визначаються - як щось, що дає фірмі шанс зробити щось
нове: випустити новий продукт, завоювати нових клієнтів, упровадити нову
технологію, перебудувати бізнес-процеси і т. ін.
Моніторинг - безупинне комплексне спостереження за об'єктами,
вимірювання параметрів і аналіз їх функціонування.
Мотивація - сили, що існують усередині чи поза людиною, що збуджують
у ній ентузіазм і завзятість у виконанні певних дій.
Навчальна організація - це організація, в якій кожен співробітник
залучений до вирішення проблем, що виникають; вона спонукує всіх своїх
працівників до безупинного удосконалювання професійної майстерності і
саморозвитку, що базується на нагромадженому досвіді.
Нестабільне зовнішнє середовище - зовнішнє оточення з високим рівнем
67
взаємозв'язку факторів, що спричиняє складність, рухливість і невизначеність
Операційна стратегія - це стратегія, яка визначає, як керувати ключовими
структурними підрозділами і забезпечити виконання стратегічно важливих
операційних завдань (закупівля, управління запасами, ремонт, транспорт,
реклама).
Організаційна культура - це сукупність основоположних принципових
переконань, що лежать в основі діяльності організації і додають їй
унікальності; філософія організації, що надає загальний смисл існування
організації, її ставлення до співробітників і клієнтів; системи переконань,
традицій, цінностей організації, норм поведінки співробітників між собою,
стосовно організації і клієнтів; традицій ділового спілкування, що виражаються
в правилах і процедурах прийняття рішень, фірмових знаках і термінології.
Організаційна структура - логічне співвідношення рівнів управління і
функціональних ділянок, організованих таким чином, щоб забезпечити
ефективне досягнення цілей.
Організаційні зміни - освоєння організацією нових ідей або моделей
поведінки.
Організація - соціальне утворення, що має спеціально створену структуру,
діяльність якого підпорядкована певній меті.
Парадигма - основоположний спосіб мислення, сприйняття і розуміння
світу.
План - проект руху організації до поставлених цілей, що включає схеми
розподілу ресурсів, різні графіки, проміжні завдання.
Планування - визначення цілей і показників діяльності організації в
майбутньому, а також постановка завдань і оцінка необхідних для їх вирішення
ресурсів.
Політика фірми - генеральна політика, система стратегічних заходів,
проведених керівництвом фірми в якій-небудь сфері діяльності (технічній,
фінансовій, соціальній, зовнішньоекономічній та ін.).
Портфельна стратегія - різновид стратегії корпоративного рівня, що
передбачає наявність у компанії декількох бізнес-одиниць і товарних ліній, які
доповнюють логічно один одного, що дозволяє їй скористатися синергічним
ефектом і конкурентними перевагами.
Постачальники - індивіди й організації, що забезпечують надходження
необхідних для виробництва готової продукції компанії сировини і матеріалів.
Правила - точне визначення того, що слід робити в конкретній унікальній
ситуації.
Проблема - ситуація, коли отримані організацією результати не
відповідають поставленим перед нею цілям, а отже, деякі аспекти її діяльності
вимагають поліпшення.
Продуктово - маркетинговая стратегія - ключова підсистема
корпоративної стратегії комерційної організації, спрямована на аналіз, розробку
і прийняття комплексу стратегічних рішень щодо номенклатури, асортименту,
якості й обсягу виробництва продуктів в організації і реалізації продуктів на
68
відповідних ринках.
Процедури - розпорядження щодо того, які дії зробити в конкретній
ситуації.
Реалізація - етап процесу прийняття рішень, на якому менеджер,
використовуючи управлінські, адміністративні здібності й уміння переконувати
людей, прагне "перекласти" рішення на "мову" дій.
Реінжиніринг - радикальна перебудова бізнес-процесів організації, мета
якої полягає в досягненні більш високих показників якості продукції і рівня
обслуговування, зниження витрат, коли основний аспект переноситься на
процеси, а не на функції.
Ринок - сфера економіки, в якій відбувається процес товарного обороту,
перетворення товару в гроші і зворотного перетворення грошей у товар;
сукупність взаємозалежних актів купівлі-продажу маси товарів, вироблених у
різних галузях економіки.
Рішення - вибір, здійснюваний з декількох варіантів. Рушійні сили галузі -
зміни і тенденції в зовнішньому середовищі, що впливають на функціонування
всієї галузі.
Система - єдність, що складається із взаємозалежних частин, кожна з яких
привносить щось конкретне в унікальні характеристики цілого. Організації
вважаються відкритими системами, тому що вони динамічно взаємодіють із
зовнішнім середовищем.
Система управління - це сукупність активних соціальних і пасивних
технічних об'єктів, що реалізують процеси управління в рамках існуючих
організаційної структури и організаційної культури.
Ситуаційний аналіз - аналіз сильних і слабких сторін організації, а також
зовнішніх можливостей і загроз, які впливають на її діяльність.
Споживачі - індивіди й організації, що придбавають товари або послуги
компанії, що в остаточному підсумку і визначає успіх фірми на ринку.
Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) - підрозділ організації, що має
(відносно інших СБО компанії) особливу місію, товарні лінії, конкурентів і
ринки збуту.
Стратегічна зона господарювання (СЗГ) - це сегмент оточення
підприємства, на який воно має вихід або планує такий вихід одержати.
Стратегічна позиція підприємства - розміщення ресурсів за різними СЗГ,
взаємозв'язок СЗГ між собою і зовнішнім оточенням.
Стратегічне планування - набір дій і рішень, вжитих керівництвом, що
ведуть до розробки конкретних стратегій, призначених для того, щоб
допомогти організації досягти своїх цілей.
Стратегічний аналіз - виконання відповідної функції управління,
орієнтованої на перспективу і такої, яка має високу невизначеність.
Стратегічний менеджмент - набір рішень і дій щодо формулювання і
впровадження стратегії, покликаної забезпечити компанії найкращий
конкурентний стан в зовнішньому середовищі і досягнення поставлених цілей.
Стратегічні цілі - загальні твердження, що описують стан організації в
майбутньому; стосуються не конкретних підрозділів або відділів, а компанії в
69
цілому.
Стратегія корпорації - це ділова концепція організації на задану
стратегічну перспективу, подана у вигляді довгострокової програми конкретних
дій, що здатні реалізувати дану концепцію і забезпечити організації
конкурентні переваги в досягненні цілей.
Структура - спосіб поєднання складових частин (компонентів) системи
для найкращого виконання головної мети системи.
SWOT -аналіз - дослідження, спрямовані на визначення й оцінку сильних
і слабких сторін підприємства, оцінку можливостей і загроз, що виходять із
зовнішнього середовища.
Тактика - короткострокова стратегія для досягнення мети, розроблювана
звичайно на рівні керівників середньої ланки.
Тактичні плани - плани, розроблювані з метою перетворення
стратегічних планів організації, що передбачають проходження певного етапу
стратегії фірми.
Тренд — майбутні тенденції розвитку (галузі, організації тощо).
Управління за цілями - метод планування, що передбачає визначення
менеджерами і співробітниками цілей для кожного відділу, проекту і
працівника, використовуваних для спостереження за подальшими результатами
діяльності організації.
Управлінське рішення - це результат аналізу прогнозування, оптимізації,
економічного обґрунтування і вибору альтернативи з багатьох варіантів
досягнення конкретної мети системи менеджменту.
Фокусування - конкурентна стратегія, яка передбачає, що організація
концентрує зусилля на певному географічному регіоні або групі споживачів.
Формулювання стратегії - етап стратегічного менеджменту, що
передбачає здійснення процесів планування і прийняття рішень, у результаті
яких установлюються цілі організації і розробляється стратегічний план.
Функціональна стратегія - управлінський план дій окремого підрозділу,
зайнятого конкретною сферою бізнесу. Організація має потребу в такій
стратегії для кожної основної виробничої одиниці: НДДКР, виробництво,
маркетинг, фінанси, кадри і т. д.
Цілі в організації - це конкретні кінцеві стани, або шукані результати,
яких хотіла б домогтися група, працюючи разом. Формальні організації
визначають цілі через процес планування.
СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНИХ ДЖЕРЕЛ
Нормативні та інструктивні матеріали

1. Господарський кодекс України [Текст]: офіц.. текст : за станом на 20
січня 2007 р. – Х. : Одіссей, 2007. – 240 с.
70
2. Конституція України [Текст] : офіц.. текст : [прийнятий на п’ятій сесії
Верховної ради України 8 червня 1996 р. зі змінами, внесеними Законом
України від 8 грудня 2004 р. : станом на 1 січня 2006 р.]. - К. : Мін-во Юстицій
України, 2006. – 124 с.
Основний
3. Ансоф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./науч. ред. и
авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
4. Афанасьев Н.В., Рогожин В.Д., Рудыка В.И. Управление развитием
предприятия: Монография. – Х.: Издательский Дом «ИНЖЭК», 2003. – 184с.
5. Афанасьєв, М.В. Стратегія підприємства : навч.-метод. посібник / М.В.
Афанасьєв, Г.О. Селезньова. – Х. : ВД «ІНЖЕК», 2007. – 207 с.
6. Алексеєва К. А. Основи методології стратегічного державного
управління / К. А. Алексеєва // Інвестиції: практика та досвід. – 2010. – № 14. –
C. 52-55.
7. Апаров А. М. Зарубіжний досвід функціонування інституту
адміністративної юстиції / А. М. Апаров // Держава та регіони. Серія: Право. –
2012. – № 1. – C. 17-20.
8. Багиев Г.Л. Международный маркетинг / Г.Л. Багиев, Н.К. Моисеева,
С.В. Никифирова. – СПб. : Питер, 2001. – 509 с.
9. Бровкова О.Г. Стратегічний менеджмент [текст] : навч. посіб./
О.Г.Бровкова – К.: «Видавництво «Центр учбової літератури», 2012. – 224с.
10. Василенко, В.О. Стратегічне управління підприємством : навч.
посібник / В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко ; 2-ге вид., виправл. і доп. ; за ред.
Василенка В.О. – К. : ЦНЛ, 2004. – 400 с.
11. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління [текст] : навч.
посіб./ В.А.Василенко, Т.І.Ткаченко – К. : «Цул», 2003. – 396с.
12. Васильев, А.И. Формирование ТНК и их экономических интересов в
условиях институциональных преобразований : автореф. дис. докт. экон. наук /
А.И. Васильев. – Улан-Удэ, 2006. – 30 с.
13. Володькина М.В. Стратегический менеджмент [текст]: Учеб. пособие.
М.В.Володькина – К.: Знания – Перес, 2002. – 149 с.
14. Галушка З.І., Комарницький І.Ф. Стратегічний менеджмент [текст] :
навч. посіб./ З.І.Галушка, І.Ф.Комарницький – Чернівці : «Рута», 2006. – 248с.
15. Дикань В.Л. Стратегічне управління [текст] : навч. посіб./ В.Л.Дикань,
В.О.Зубенко, О.В.Маковоз, І.В.Токмакова, О.В.Шраменко – К. : «Центр учбової
літератури», 2013. – 272 с.
16. Корецький, М.Х. Стратегічне управління : навч. посібник / М.Х.
Корецький, А.О. Дєгтяр, О.І. Дацій. – К. : Центр учбової літератури, 2007. –
240 с.
17. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент [текст] : навч. посіб./
Г.І.Кіндрацька – К.: «Знання», 2010. – 406с.
18. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент [текст]: учебное пособие
для вузов./ А.Н.Люкшинов – М.: «ЮНИТИ – ДАНА», 2000. – 375 с.
19. Мартиненко М.М., Ігнатієва І.А. Стратегічний менеджмент [текст]:
підручник./ М.М.Мартиненко, І.А.Ігнатієва – К.: «Каравела», 2006. – 320 с.
71
20. Мізюк Б.М. Стратегічне управління [текст]: підручник./ Б.М.Мізюк –
Львів : «Магнолія плюс», 2006. – 392с.
21. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент : курс лекцій / В.Д.
Маркова, С.А. Кузнецова. – М. : ИНФРА-М ; Новосибирск : Сибирское
соглашение, 2004. – 288 с.
22. Портер, М. Международная конкуренция : пер. с англ. / М. Портер. –
М. : Международные отношения, 2005. – 544 с.
23. Портер М. Конкуренция [текст]: Учеб. пособие / Пер. с англ.. – М.:
«Вильямс», 2001. – 495 с.
24. Панченко Ю.В. Менеджмент внутрішнього і міжнародного туризму
[текст]: навчальний посібник. /Ю.В. Панченко, О.Є. Лугінін, С.В. Фомішин. –
Херсон: «Олді-плюс», 2013.-342с.
25. П’ятницька Г.Т. Стратегічне управління [текст]: навчальний посібник./
Г.Т.П’ятницька, Л.В.Лукашова, Н.В.Ракша та ін.]; за ред. Г.Т. П’ятницької.-
К.:КНТЕУ, 2013. – 408с.
26. Тищенко, А.Н. Генезис управленческих стратегий транснациональных
корпораций : у монографії : Корпорації та інтегровані структури: проблеми
науки та практики / А.Н. Тищенко, В.А. Зинченко, И.Л. Райнин. – Х. : ВД
«ІНЖЕК», 2007. – С.50–75.
27. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации
для анализа : пер. с англ. ; 12-е изд. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.:
Вильямс, 2006. – 928 с.
28. Халевинская, Е.Д. Мировая экономика и международные
экономические отношения / Е.Д. Халевинская. – М. : Магистр, 2009. – 365 с.
29. Циганкова, Т.М. Міжнародний маркетинг : навч.-метод. посібник для
самост. вивч. дисц. / Т.М. Циганкова. – К. : КНЕУ, 2005. – 236 с. 14. Шевченко,
Л.С. Конкурентное управление : учебн. пособие / Л.С. Шевченко. – Х. : Эспада,
2004. – 520 с.
30. Шершньова З.Є. Стратегічне управління [текст]: підручник./
З.Є.Шершньова – 2-е вид.,перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.
31. Экономическая стратегия фирмы : учебн. пособие / под ред. А.П.
Градова ; 4-е изд. – СПб. : Специальная литература, 2003. – 958 с.
32. Dunn, S.P. Galfcraith, Uncertainty and the Modem Corporation in M.
Кегпеу (Ed) Economist with a public purpose Essays m Honour of John Kenneth
Galbraith / S.P. Dunn. – London Routledge, 2001. – P. 19.
Додатковий
33. Буковинська М.П. Управління персоналом [текст]: підручник /
М.П.Буковинська, В.П.Сладкевич. – К.: «Кондор», 2013 – 704с.
34. Виноградський М.Д. Менеджмент в організації : навчальний посібник
[текст] / М. Д. Виноградський, А. М. Виноградська, О. М. Шканова. – К. :
«Кондор», 2004. – 598 с.
35. Кныш М.И.Стратегическое управление корпорациями [текст] / М.И.
Кныш, В.В. Пучков, Ю.П. Тюшиков – СПб : «Культинформпресс», 2002. –
239 с.
72
36. Осовська Г. В. Менеджмент організацій : навчальний посібник [текст] /
Г.В.Осовська, О.А.Косовський – К. : Кондор, 2005 – 853 с.
37. Петлюк В. І. Сутність і значення фінансового менеджменту в системі
корпоративного управління / В. І. Петлюк, Н. Ю. Фіщук // Економічні проблеми
розвитку аграрного виробництва в регіоні. – 2010. – Вип. 6. – C. 130-132.
38. Погорєлов С. Проблеми виявлення і припинення антиконкурентних дій
органів влади, місцевого самоврядування, адміністративно-господарського
управління та контролю / С. Погорєлов // Підприємництво, господарство і
право. – 2011. – № 11. – C. 115-118.
39. Познанська А. О. Ефективність системи стимулювання менеджерів / А.
О. Познанська // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. –
2012. – № 1. – C. 147-151.
40. Прокопенко Н. С. Аспекти управління інноваційною діяльністю
підприємства / Н. С. Прокопенко, О. І. Попрозман // Формування ринкових
відносин в Україні. – 2011. – № 12. – C. 98-101.
41. Романенко К. М. Маркетингові технології як механізм реформування
державного управління в Україні / К. М. Романенко // Економіка та держава. –
2010. – № 3. – C. 121-123.
42. Романенко К. М. Проблема ефективності маркетингової переорієнтації
державного управління у процесі здійснення адміністративної реформи / К. М.
Романенко // Економіка та держава. – 2010. – № 7. – C. 113-115.
43. Романенко К. М. Характеристики маркетингової моделі державного
управління в контексті адміністративного реформування / К. М. Романенко //
Інвестиції: практика та досвід. – 2010. – № 2. – C. 72-75.
44. Рудінська О. Менеджмент : навчальний посібник [текст] / О. Рудінська.
– К. : Ніка-Центр, 2002. – 336 с.
45. Скрипко Т. О. Менеджмент : навчальний посібник [текст] /
Т.О.Скрипко, О.О.Ланда. - Київ ЦНЛ, 2006 – 176 с.
46. Стратегический менеджмент в строительстве: [текст]: Учеб. пособие /
Н.С. Куприянов, О.В. Михненков, Т.С. Щербакова. – М.: ИНФРА-М, 2004. –
336 с.
47. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент : Концепции и ситуации /
А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд : пер. с англ. - М. : Издат. дом «Вильямс»,
2007. - 928 с.
48. Уварова О. Адміністрування: основні моменти / О. Уварова // Податки
та бухгалтерський облік. – 2010. – № 102. – C. 6-12.
49. Ус С. О. Підхід до визначення сутності знань у контексті моделювання
бізнес-процесів / С. О. Ус // Актуальні проблеми економіки. – 2011. – № 12. – C.
59-65.
50. Фомичев А. Н. Административный менеджмент : учебное пособие / А.
Н. Фомичев. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2003. –
228 с.
51. Ханін І. Г. Практичні проблеми організації управління та їх вирішення
системно-семіотичними методами / І. Г. Ханін // Держава та регіони. Серія:
Економіка та підприємництво. – 2010. – № 4. – C. 181-185.
73
52. Шевченко Л. В. Напрями розвитку законодавчої бази механізму
державного управління українських зовнішньоекономічних відносин / Л. В.
Шевченко // Інвестиції: практика та досвід. – 2010. – № 23. – C. 139-141.
53.
54. Шасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ. под ред. Л.А.
Трофимовной. – СПб: Питер, 2001. – 384 с.
55. Яркіна Н.М. Економіка підприємства: навчальний посібник /Н.М.
Яркіна.-К.:Ліра-К,2013.-498с.
Фахові періодичні видання та інтернет-джерела

56. Вісник КНТЕУ. [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http:/www.knteu.kiev.ua/visnik.php
57. Економіст. [Електронний ресурс].– Режим доступу :
http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Ekonomist/index.html
58. Наука и инновации. [Електронний ресурс]. – Режим доступа :
http:innosfera.org
59. Проблемы теории и практики управления. [Електронний ресурс]. –
Режим доступа: http://www.uptp.ru
60. & Стратегии. [Електронний ресурс]. – Режим доступу :
http://www.strategy.com.ua.
61. Інтернет-портал для управлінців. – Режим доступу:
http://www.management.com.ua
62. Сайт Бостонської консультаційної групи. – Режим доступу: http://
www.bcg.com
63. Сайт консультаційної фірми «Мак-Кінзі». – Режим доступу:
http://www.mckinsey.com
74

222 Практикум Страт. Управл. 2020 Безродна С.М.

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

222 Практикум Страт. Управл. 2020 Безродна С.М.

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Київський національний торговельно-економічний університет

Чернівецький торговельно-економічний інститут

освітній ступінь бакалавр

галузь знань 07 «Управління та адміністрування»

спеціальність 073 «Менеджмент»

Автор : С. М. Безродна, кандидат економічних наук, доцент кафедри

Розглянуто і схвалено на засіданнях кафедри менеджменту і туризму

Рецензент : Р. М. Гищук, кандидат географічних наук, доцент кафедри

освітній ступінь бакалавр

галузь знань 07 «Управління та адміністрування»

спеціальність 073 «Менеджмент»

Автор: Безродна Стелла Миколаївна

58002, м. Чернівці, Центральна площа, 7

Стратегічне управління є напрямом науки та практики управління, що

Тема 1. Концептуальні засади стратегічного управління

Тема 2. Рівні стратегічних рішень та типологія стратегій підприємства

Тема 3. Етапи стратегічного управління та особливості формування стратегії

Тема 4. Стратегічне планування

Тема 5. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища підприємства

Тема 6. Стратегічний потенціал підприємства та формування його

Тема 7. Види стратегічного управління

Тема 8. Портфельні стратегії та управління стратегічною позицією

Тема 9. Генерування стратегій та умови їх реалізації

Тема 10. Стратегічний контроль у процесі стратегічних перетворень на

Питання для самоконтролю знань студентів:

2. Стратегічне управління орієнтоване на:

3. При стратегічному управлінні найважливішими критеріями

5. Стратегія, яка розповсюджується на всю компанію, охоплює всі

6. Рішення щодо корпоративної стратегії зазвичай приймається:

7. Розробка корпоративної стратегії для підприємства передбачає:

8. Встановлення і закріплення довготермінової конкурентоспроможної

9. Стратегія, яка відноситься до плану дій окремих служб і відділ

10. За формування функціональної стратегії відповідає:

11. Властивості, характеристики товару чи марки, які створюють для

12. Джерела конкурентних переваг низького рангу:

13. Джерела конкурентних переваг високого рангу, які можна

14. Конкурентні переваги змінюються в залежності від:

15. До технологічних переваг, на використанні яких може базуватись

16. До виробничих переваг, на використанні яких може базуватись

17. До збутових переваг, на використанні яких може базуватись

18. До маркетингових переваг, на використанні яких може базуватись

19. До професійних переваг, на використанні яких може базуватись

20. До організаційних переваг, на використанні яких може базуватись

Покроковий алгоритм виконання завдання:

Питання для самоконтролю знань студентів:

2. За стадією “життєвого циклу” підприємства розрізняють:

3. За характером поведінки організації на ринку розрізняють:

4. Активна стратегія характеризується:

5. Пасивна стратегія характеризується:

6. Рецептивна форма пасивної стратегії характеризується:

7. Адаптивна форма пасивної стратегії характеризується:

8. Пасивна стратегія може набувати двох форм:

9. Основний напрям дій, слідування якому в довгостроковій перспективі

10. Основні сфери вироблення стратегії поведінки фірми на ринку (за

11. Лідерство у мінімізації витрат виробництва передбачає, що:

12. Сфера вироблення стратегії, яка пов’язана зі спеціалізацією у

13. Сфера вироблення стратегії, яка пов’язана з фіксацією сегменту

14. Найбільш поширені, перевірені практикою стратегії розвитку бізнесу

15. До стратегій концентрованого зростання належать стратегії, які

16. До групи стратегій концентрованого зростання належить:

17. До групи стратегій концентрованого зростання належить:

18. До групи стратегій концентрованого зростання належить:

19. Стратегія, відповідно до якої фірма робить все, щоб з цією

Питання для самоконтролю знань студентів: