‫‪PAD 436‬‬

‫تقييم البرامج الحكومية‬

‫الدورة التأهيلية للترم الصيفي ‪ 1428‬هـ‬

‫أستاذ المادة ‪ /‬د ‪ .‬طلعت بن عبدا لوهاب سندي‬
‫كتابة الطالب ‪ /‬ناصر الدوسري‬

‫‪1‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫مفهوم وأهمية حيوية عملية تقييم البرامج في القطاع العام‬
‫تـعاريف ‪:‬‬
‫أحمد مصطفى ‪:‬‬
‫"عملية اجتماعية عامة تحاول إصدار أحكام حول قيمة البرنامج اإلدارية "‬
‫كما عرف هاتري ‪:‬‬
‫"عملية منظمة تستهدف تقييم النشاطات الحكومية حتى تقدم معلومات متكاملة عن اآلثار بعيدة وقريبة المدى للبرامج‬
‫الحكومية"‬

‫قدم معهد الدراسات الحضرية األمريكية تعريفُا علميُا يشمل التالي ‪:‬‬
‫‪ )1‬تحديد فاعلية برنامج معين ومستمر والتحقق من المدى الذي يحقق به هذا البرنامج أهدافه ‪.‬‬
‫‪ )2‬يعتمد على مبادئ البحث العلمي ونماذجه لتميز اآلثار المباشرة للبرنامج التي قد تكون نتيجة لمؤثرات أخرى غير‬
‫البرنامج‬
‫‪ )3‬واستنادا على تلك الدراسة تحول عملية التقييم تحسين أداء البرنامج عن طريق تعديل بعض عناصر البرنامج ‪.‬‬

‫أغراض وأهداف عملية التقييم ‪:‬‬

‫‪ )1‬عملية التقييم تهدف إلى خدمة المواطنين بصورة عامة‬
‫‪ )2‬معرفة الكفأة التي تدار بها البرامج الحكومية‬
‫‪ )3‬تساعد مخططي السياسات وصانعي السياسات في توزيع الموارد العامة على البرامج والسياسات االجتماعية‬
‫المختلفة ‪.‬‬
‫‪ )4‬تساعد في اإلجابة على األسئلة التالية‪:‬‬
‫ماهو المستوى المناسب لتنفيذ تلك األهداف ؟‬ ‫‪‬‬
‫ماهي الموارد المطلوبة ؟‬ ‫‪‬‬
‫هل هناك معوقات قد تواجه عملية تنفيذ برنامج معين؟‬ ‫‪‬‬

‫‪2‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫صانعو السياسات العامة يحتاجون إلى معلومات‬
‫يتم توفيرها عن طريق عملية التقييم على ثالث مستويات ‪:‬‬
‫المستوى األول ‪:‬‬
‫مستوى صنع السياسات العامة‪:‬‬
‫في هذا المستوى يحتاج صانعو السياسات في المستويات العليا لمعلومات لتقييم برنامج معين بفرض اتخاذ قرار‬
‫حول استمراره أو قد يحتاجون لمعلومات تبرر الصرف على برنامج جديد ‪.‬‬

‫وتشمل هذه المعلومات على التالي‪:‬‬

‫‪ )1‬معلومات عن المشاكل التي يراد حلها عن طريق برنامج معين ‪.‬‬
‫‪ )2‬معلومات حول نتائج البرامج السابقة والحلول الماضية التي قدمت لمواجهة المشكلة مثُال هل كانت تلك البرامج‬
‫مدروسة من ناحية الجدوى ؟ هل كانت ناجحة ؟ ماهي نوعية العقبات التي واجهتنا ؟‬
‫‪ )3‬معلومات تساعد في اختيار برنامج معين من بين عدة بدائل متنافسة ‪.‬‬
‫مثُال ‪ :‬ماهي التكاليف والمنافع المتوقعة في حالة كل من تلك البدائل ؟‬

‫المستوى الثاني ‪:‬‬

‫مستوى تنفيذ السياسات ‪:‬‬
‫االهتمام في هذه المرحلة يتركز حول معرفة الكفأة والفاعلية التي ينفذ بها البرنامج ‪.‬‬
‫والمعلومات التي يتم توفيرها تشمل ما يلي ‪:‬‬
‫‪ )1‬معلوما ت عن تنفيذ البرامج ‪ .‬هل ممكن التنفيذ ‪ .‬هل يتطابق البرنامج مع السياسات والتوقعات التي خططت في‬
‫مستوى صنع السياسات ‪ ,‬ماهي تكلفة البرنامج ؟ كيف يشعر المستفيدون بنتائجه ‪.‬‬
‫‪ )2‬معلومات عن إدارة البرنامج ‪ .‬درجة السيطرة والتحكم الذي تمارسه إدارة البرنامج على مصروفاته ونفقاته ‪,‬‬
‫ماهي مؤهالت وقدرات القائمين على التنفيذ؟ كيف يتم توزيع الموارد على عناصر البرنامج ‪.‬‬
‫‪ )3‬معلومات حول التغيرات التي حدثت في طبيعة المشكلة التي يحاول البرنامج تقديم حل لها ‪ .‬مثال هل تنامت‬
‫وتفاقمت المشكلة أم هل تضاءلت وخفت أثارها بصورة ال نحتاج معها الستمرار البرنامج أم ال ؟‬

‫المستوى الثالث ‪:‬‬

‫مستوى تحقيق المسئولية على عملية صنع السياسات العامة ‪:‬‬
‫المعلومات التي يجب أن توفرها العملية التقويمية تشمل اآلتي ‪:‬‬
‫‪ )1‬معلومات عن نتائج البرنامج‬
‫‪ )2‬معلومات عن التغيرات التي أحدثها البرنامج في طبيعة المشكلة ‪.‬‬
‫‪ )3‬معلومات عن اآلثار المتوقعة وغير المتوقعة من تنفيذ البرنامج ‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫ناصر الدوسري‬
 ‫اتجاهات وأنواع التقييم ‪:‬‬
‫تختلف اتجاهات وأنواع التقييم باختالف أهدافه ‪ ,‬فقد تركز على أهداف البرنامج ‪ ,‬التكاليف ‪ ,‬النتائج ‪,‬‬
‫ومن هذه األنواع ما يلي ‪:‬‬
‫ا) تقييم السياسات أو التقييم المتقدم ‪:‬‬
‫يتم هذا النوع قبل أعطاء الضوء األخضر لبدء برنامج جديد ‪ ,‬ويطلق على هذا النوع مصطلح "دراسة الجدوى"‬
‫‪ ,‬ويشابه هذا النوع مرحلة التخطيط أو أعداد السياسات ‪.‬‬

‫ب) التقييم االستراتيجي ‪:‬‬

‫يكون في مستوى أدنى من المستوى األول ودورة كالتالي ‪:‬‬
‫يحاول يحدد فاعلية وإستراتيجية التنفيذ ‪,‬‬ ‫‪‬‬
‫عملية التقييم االستراتيجي تحدد فجوات األداء والتنفيذ بين الخطط النظرية والتنفيذ العملي ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ج) تقييم عمليات تنفيذ البرنامج ‪:‬‬

‫أن هذا النوع من التقييم‬
‫يهتم باألداء اإلداري للبرنامج‬
‫ويركز على كمية ونوعية مدخالت البرنامج ( القوى العاملة ‪ ,‬الموارد المالية ‪ ,‬اإلمكانيات المادية والتقنية )‬

‫‪4‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫معايير التقييم ( الفاعلية ‪ ,‬الكفأة ‪ ,‬آثار البرنامج )‬
‫‪ )1‬الفعالية ‪:‬‬
‫تعني مدى القدرة في استخدام الموارد المتاحة استخدام أمثل في تحقيق أهداف برنامج معين‬
‫( الحصول على حد أدنى من المدخالت في الوصول إلى حد أعلى في المخرجات ) ‪.‬‬

‫‪ )2‬الكفاءة ‪:‬‬
‫تعني معرفة مدى االنجاز الفعلي واآلثار في ضوء األهداف المحددة لبرنامج معين ‪ ,‬بصرف النظر عن تكاليف‬
‫البرنامج ‪.‬‬

‫‪ )3‬النتائج ( آثار البرنامج ) ‪:‬‬

‫هذا المعيار يحاول أن يقف بموضوعية على النتائج واآلثار المترتبة على برنامج معين ‪ ,‬بصرف النظر عن‬
‫أهداف البرنامج الرسمية ‪ ,‬ويكون هدف المقيم التركيز على آثار البرنامج السلبية واإليجابية على مجموعة‬
‫السكان المستفيدين من ذلك البرنامج ‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫كيف تتم عمليه التقييم؟‬
‫متطلبات عمليه التقييم‪ :‬وتتكون من المراحل التالية ‪:‬‬ ‫ا)‬
‫‪ )1‬تحديد احتياجات واهتمامات البرنامج صانع السياسات أو ادارة البرنامج في عملية التقييم ‪.‬‬
‫‪ )2‬تحديد طبيعة ونطاق المشكلة التي يوجه لها التقييم ‪.‬‬
‫‪ )3‬تحديد أهداف البرنامج المراد تقييمه‪.‬‬
‫‪ )4‬تطوير مقاييس ومعايير شاملة لقياس البرنامج‪.‬‬

‫أداره عمليه التقييم وتنفيذها ‪:‬‬ ‫ب)‬

‫أوُال ‪ :‬تحضير خطه الدراسة والتقييم ‪ ,‬هناك مجموعه أسئلة خاصة بهذه المرحلة ‪:‬‬
‫‪ )1‬ماهي األسباب وراء عمليه التقييم ؟‬
‫‪ )2‬ماهي نوعيه المعلومات التي تتطلبها عمليه التقييم؟‬
‫‪ )3‬إلى اى مدى يعتمد البرنامج موضوع التقييم برنامجا قابال للتقييم؟‬
‫‪ )4‬ماهي الموارد المالية والزمن المتاح إلتمام عمليه التقييم؟‬

‫ثانيا‪ :‬اختيار فريق المقومين ‪ ,‬وتقييم عمليه التقييم ‪:‬‬

‫‪ )1‬يجب أن يراعى في تلك األساليب اختيار األساليب التي تناسبها مع نوعيه البرامج المراد تقييمها‪.‬‬
‫‪ )2‬مراعاة الدقة في تلك األساليب ‪ ,‬باالضافه إلى ثقة مدير البرنامج في النتائج التي تم التوصل إليها‬
‫‪ )3‬يجب أن تكون تكاليف الدراسة اقل من الفوائد ونتائج الدراسة‪.‬‬
‫‪ )4‬يجب أن تقدم الدراسة في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ )5‬يجب أن يراعى في تقييم أساليب التقييم مناسبتها ألهداف البرنامج‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تحديد إجراءات االستفادة من عمليه التقييم ‪ ,‬وهذا يعتمد على تحديد أهداف أداره البرنامج مع العملية‬
‫التقييميه‬

‫رابعا ‪ :‬تنفيذ عمليه التقييم‪ :‬في هذه المرحلة يجب أن يحدد المقوم الخطوات األساسية لتنفيذ عمليه التقييم‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬تقييم البرنامج‪ :‬يعتبر عمليه التقييم في ذاتها برنامجا إداريا يحتاج إلى عمليه تقييم‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫أساليب تقييم الكفاءة‪:‬‬

‫أ‪ /‬التقييم التجريبي ‪:‬‬

‫يعنى اختيار مجموعتين بصوره عشوائية من نفس المجموعة السكانية التي تستفيد من البرنامج الذي يراد‬
‫تقييمه‪.‬‬
‫على أن تكون إحدى المجموعتين مستفيدة أو معترضة لتأثير البرنامج ‪ ,‬بينما تكون المجموعة الثانية بعيده عن‬
‫هذا التأثير وتسمى المجموعة األولى "مجموعه التجربة" والثانية "مجموعه الضبط" ‪ ,‬وتكون التغيرات التي‬
‫تحدث في مجموعة التجربة بالمقارنة مع مجموعة الضبط هي القياس لنتائج وتأثير البرنامج ‪.‬‬
‫يرى الكثير انه ال يمكن تطبيق هذا األسلوب ألسباب أخالقيه وقانونيه‪.‬‬

‫ب‪/‬التقييم شبه التجريبي‪:‬‬

‫عمليه التقييم هنا تعتمد على مجموعه التجربة في أزمان مختلفة بالنسبة لنفس المجموعة ‪ ,‬في هذا األسلوب‬
‫يقوم المقيم بسلسلة من القياسات لخصائص المجموعة قبل وبعد تنفيذ البرنامج ويمكن إرجاع التغيرات إلى تحدث‬
‫في مجموعة التجربة كآثار ناتجة من تنفيذ البرنامج ‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫معايير التقييم والصنع للسياسة العامة‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬معيار االمثله‪:‬‬
‫اقترح هذا المعيار بواسطة "بارتيو"‬
‫يقوم هذا المعيار على ‪ :‬الوضع األمثل كحل لمشكله االختيار العام‪.‬‬
‫االمثلية‪ :‬تعنى الوضع الذي عنده تستحيل أعاده توزيع الدخل أو الموارد لزيادة رفاهية فرد دون اإلضرار‬
‫برفاهية فرد آخر ‪,‬‬
‫ويقوم هذا الوضع على أربعه أحكام‪:‬‬
‫‪ )1‬أن رفاهية أعضاء المجتمع وليس المجتمع كشخصيه معنوية هي موضع االهتمام‬
‫‪ )2‬تتوقف رفاهية الفرد على الخدمات والسلع التي يحصل عليها ‪.‬‬
‫‪ )3‬الفرد هو الحكم األول واألخير في تقدير زيادة ونقصان الرفاهية‪.‬‬
‫‪ )4‬التغير الذي يترتب عليه زيادة الرفاهية االجتماعية هو ( أعاده توزيع الموارد ) ‪ ,‬فتزيد رفاهية‬
‫أو دخل الفرد دون أن ينقص رفاهية أو دخل فرد آخر ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬معيار الرشاده ‪:‬‬
‫ارتبط مفهوم الرشاده بمفهوم الكفاءة في النظريات االداريه "اتخاذ القرارات الفعالة "‬
‫الرشاده ‪:‬‬
‫تعنى كل سلوك أو تصرف رشيد عقالني ‪,‬‬
‫وبمعنى آخر ( اعمل بالطريقة التي تعظم الحصول على ما تريده أيا كان ما تريد ) ‪.‬‬
‫وقد الحظ "سايمون" األنقسام في العلوم االجتماعية حول مفهوم ( الرشاده ) ‪.‬‬
‫فوجد أن ‪ :‬االقتصاديون‪:‬‬
‫ينسبون لالنسان االقتصادي رشاده مفرطة العلمية ‪ ,‬فلديه نظام كامل ومتناسق من التفضيالت‬
‫واإلمكانات التي تسمح له دائما باالختيار بين البدائل المتاحة التي تم حصرها وليس هناك صعوبة‬
‫أو تعقيد في تحديد أفضل البدائل ‪.‬‬
‫الطرف اآلخر ‪:‬‬
‫علماء النفس الذين يرجون كل الفكر إلى الوجدان ويؤكدون على العوامل الالرشيدة‬
‫( الالعقالنية ) ويرفض"سايمون"كال الموقفين ويطرح ( الرشاده المقيدة ) أو الموضوعية‪.‬‬

‫إما الرشاده الموضوعية التي اقترحها سايمون ترتكز على عنصرين ‪:‬‬
‫‪ .1‬استبدال هدف التعظيم بهدف اإلرضاء أو المالءمة‪.‬‬
‫‪ .2‬وبدال من التعامل مع ( العالم الواقعي ) بكل تعقيداته وإنما مع نموذج مبسط ‪ ,‬يبنيه للواقع ثم‬
‫يتعامل معه ‪ ,‬ومن ثم تصبح الرشاده مقيدة بالموقف وبقدرات صانع القرار‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫معايير تقويم برامج السياسة العامة ‪:‬‬

‫أوال‪ :‬قدم سوشمان ( ( ‪ Suchman‬خمسه معايير ‪:‬‬

‫‪ .1‬جهد البرنامج ‪ :‬ويركز على كميه ونوعيه المدخالت‬

‫‪ .2‬األداء ‪ :‬وينصب على المخرجات‪.‬‬

‫‪ .3‬الكفاية ‪ :‬تركز على عالقة جهد البرنامج وأدائه بمستوى الحاجة للبرنامج‪.‬‬

‫‪ .4‬الكفاءة ‪ :‬تشير إلى العالقة بين الجهد واألداء والكفاية‪.‬‬

‫‪ .5‬العملية ‪ :‬تركز على اآللية التي يمكن من خاللها ترجمه الجهد إلى نواتج‬

‫ومن الكتابات الجبدة أيضا كتاب مورفي ( الحصول على الوقائع )‬

‫ثانيا ‪ :‬مورفي ( ‪) Murphy‬‬
‫يطرح تقويم البرنامج في شكل أسئلة ‪:‬‬
‫يدور بعضها حول عمليات البرنامج ‪:‬‬
‫‪ ‬كيف يعمل البرنامج ؟ وماذا يحدث في الواقع ؟‬
‫وأخرى تدور حول تحسين البرنامج ‪:‬‬
‫‪ ‬ما الذي يفسر المشكالت؟ وهل توجد بدائل أفضل للحل ؟‬
‫وأخرى متعلقة بالنتائج المتعلقة بالهدف ‪:‬‬
‫‪ ‬هل البرنامج يتبع القانون ؟ هل يفي بأهدافه ؟‬

‫ثالثا‪ :‬يقدم فريمان ( ‪) Freeman‬‬

‫قدم نموذجا جيدا لتقويم البرنامج ‪ ,‬وقد أوضح أن المصالح المنخرطة في تقويم المشروع عديدة‪:‬‬
‫صناع السياسة ‪ ,‬المشرفون على البرنامج ‪ ,‬المشرفون على التقويم ‪ ,‬المشاركون المستهدفون ‪ ,‬أداره‬
‫البرنامج ‪ ,‬موظفو البرنامج ‪ ,‬المقومون ‪ ,‬المنافسون للبرنامج والمصالح البيئية ‪.‬‬
‫وقد استخدم في تقيم المتابعة معايير أربعه ‪:‬‬
‫‪ .1‬التغطية ‪ :‬وهى النسبة المئوية للعدد الذي تصله الخدمة فعال إلى العدد الذي يحتاج الخدمة في منطقه البرنامج‬
‫‪ .2‬الوصول ‪ :‬هل عمليات الوصول الفعلية متفقه مع تصميم البرنامج ؟ وهل يصل المستفيدون كما هو مصمم في‬
‫البرنامج ‪.‬‬
‫‪ .3‬رضا المشاركين عن الخدمة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تحليل الخدمة إلى عناصرها ‪ :‬الوقت ‪ ,‬التكاليف ‪ ,‬اإلجراءات والناتج ‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫رابعا ‪ :‬تستخدم الوكالة االمريكيه للتنمية الدولية ‪ :‬ثالثة معايير‪:‬‬
‫‪ .1‬الفاعلية ‪:‬‬
‫هل مستهدفات المخرجات واألغراض تحققت ؟ ماهي أسباب النجاح أو الفشل ؟‬
‫‪ .2‬التهميه ‪:‬‬
‫هل سيسهم تحقيق المستهدفات في التنمية االقتصادية أو األهداف األخرى فيما بعد غرض المشروع ؟‬
‫ماهي مزايا النشاط بالنسبة للبدائل الممكنة ؟ وماذا عن اآلثار الجانبية ؟‬
‫‪ .3‬الكفاءة ‪:‬‬
‫هل تبرر العوائد التكاليف ؟ هل هناك وسائل أكثر كفائه لتحقيق نفس المستهدفات؟‬

‫مالحظات الكاتب ‪:‬‬

‫‪ .1‬التقويم ليس عمال محايدا في كل الظروف‪.‬‬
‫‪ .2‬ال ينبغي فهم التقييم كعمليات قياس وتقدير كمية ‪ ,‬فقد يكون غالبا نوعيا ( وصفيا ) ويفي بالغرض منه ‪,‬‬
‫ويكون أكثر مصداقية ‪.‬‬
‫‪ .3‬ال يقتصر التقو يم على تقدير النجاح أو الفشل ‪ ,‬وان من مهامه تحديد أسباب الفشل أو النجاح الن الهدف تحسين‬
‫البرنامج‪.‬‬
‫‪ .4‬ال توجد معايير قابله للتعميم ‪ ,‬وان هذه المعايير تنبع من طبيعة وغرض وعمليات ومضاعفات كل برنامج‪.‬‬

‫‪10‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫الفصل الثالث‬

‫تحليل السياسة العامة‬

‫تحليل السياسات العامة بجوهره يعنى معالجه المشكالت المجتمعية الماثلة أو المتوقعة ‪.‬‬
‫بناءا على ما سبق تعريفه بالسياسات العامة ‪:‬‬
‫عملية تحليل السياسة العامة ‪:‬‬
‫هي الجهد المنظم للبحث والدراسة والتحليل لبدائل السياسات العامة بهدف توافر وتكامل المعلومات التي تحدد موطن‬
‫القوه وجوانب الضعف في كل بديل ‪.‬‬

‫وبناءا على هذا لتعريف يتضمن تحليل السياسات العامة المراحل التالية ‪:‬‬
‫المرحلة األولى ‪ (:‬تشخيص المشكلة ) ‪:‬‬
‫والتعرف بشكل واضح ودقيق على المشكلة ‪ ,‬هناك مجموعه اسئله تطرح لتحديد وتصور المشكلة وهى ‪:‬‬
‫س‪ /‬ماهي طبيعة المشكلة ؟‬
‫س‪ /‬ماهي القوه الدافعة التي قادت لبروز المشكلة ؟‬
‫س‪ /‬ماهي الحدود التي تفصل جوهر المشكلة عن اإلعراض المترتبة عليها ؟‬
‫البد من تحليل المشكلة تحديد دقيق رشيدا غير انفعالي لجوهر المشكلة بدون قفز لحلول ممكنه لها‪.‬‬

‫المرحلة الثانية ‪ (:‬تكامل المعلومات )‬

‫المعلومات تمثل العمود الفقري لكل مراحل تحليل السياسات العامة‪،‬‬
‫أن المعومات هي القدرة علي زيادة المعرفة بطبيعة المشكلة ‪ ،‬وهي الركيزة األساسية في كل مراحل االستدالل‬
‫واالستنتاج والتحليل والتقييم واالختيار للبديل األفضل‪.‬‬
‫البد من توافر الخصائص التالية في المعلومات‪:‬‬
‫الموضوعية والدقة‪ :‬أي البعد عن كل االعتبارات الشخصية‪.‬‬ ‫ا‪-‬‬
‫ب ‪ -‬الشمول‪ :‬ال يعني الحشد الهائل غير المبرر للمعلومات‪،‬بل يعني توافر كل المعلومات المتصل بطبيعة‬
‫المشكلة المؤثرة فيها والمتأثرة بها‪.‬‬
‫ج ‪ -‬المالئمة‪ :‬أن تكون المعلومات ي ذات داللة وذات اثر في تحديد أبعاد المشكلة أو تحديد أفضل البدائل‬
‫الممكن لحلها‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة ‪ (:‬استكشاف البدائل الممكنة )‬
‫تستوجب هذه المرحلة درجة عاليه من الفهم والتصوير والخيال والمرونة ف استقراء المعلومات واستكشاف كل‬
‫البدائل الممكنة لحل هذه المشكلة‪،‬األمر المطلوب في هذه المرحلة هو رصد كل البدائل القابلة للتنفيذ‪،‬مع تحديد‬
‫تكلفة كل منها والعائد المتوقع من تنفيذ كل بديل‪.‬‬

‫‪11‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫المرحلة الرابعة ) ‪ :‬تقيم البدائل ) ‪:‬‬
‫وضع معايير للمفاضلة بين البدائل المتاحة بالقدر الذي يعين في تدريبها وفق أسبقيات محددة الختيار البديل‬
‫األفضل‪.‬‬
‫ومن المعايير التي يمكن االسترشاد بها ما يلي‪:‬‬
‫‪ )1‬التكلفة المترتبة علي التنفيذ‪.‬‬
‫‪ )2‬الوقت‪.‬‬
‫‪ )3‬سهولة التنفيذ‪.‬‬
‫‪ )4‬المنفعة المتوقعة‪.‬‬
‫‪ )5‬المعالجة الكاملة أو الجزئية للمشكلة‪.‬‬

‫المرحلة الخامسة ‪ (:‬تحديد البديل األفضل ) ‪:‬‬

‫أن البديل الذي يستبطن أو يحقق القيم القصوى ( أكثر البدائل شجاعة في حل المشكلة ) مع إمكانية التطبيق‬
‫وفق الطاقات واإلمكانيات المادية والبشرية المتوافرة ووفق الظروف البيئية ومستوجبات الزمان‪.‬‬

‫المرحلة السادسة ‪ (:‬تطبيق البديل الذي تم اختياره ) ‪:‬‬

‫يفضل تطبيق البديل الذي تم اختياره عي نحو تجريبي أو جزئي ما كان ذلك ممكنا لالطمئنان علي النتائج المترتبة‬
‫عليه‪،‬وإجراء التعديالت الضرورية قبل تطبيقه بصورة كلية‪.‬‬

‫المرحلة السابعة ‪ (:‬متابعة التنفيذ ) ‪:‬‬

‫البد من وضع نظام متكامل لمتابعة ومراجعة وتقيم مراحل التنفيذ في ضوء التغذية االسترجاعية التي يمكن‬
‫توافرها عبر قنوات االتصال الداخلية والخارجية وهذه المتابعة تعتبر بمثابة صمام األمان للنظر في إيقاف مرحلة‬
‫التنفيذ والعودة الختيار بديل آخر في حالة القناعة بعدم جدوى البديل موضع التنفيذ‪.‬‬

‫‪12‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫خصائص تحليل السياسة العامة‪:‬‬
‫‪ )1‬انه علم مشكلي الطابع ‪:‬أي انه يعني بالمشكالت المجتمعية والقضايا العامة‪،‬مثل مشكال األمن والصحة وقضايا‬
‫التعليم‪.‬‬
‫‪ )2‬ال يقتصر تحليل السياسات علي تحديد المشكالت بل يهتم بالسياسات العامة موضع التنفيذ للتحقق من مدي‬
‫كفاءتها وفاعليتها بهدف معالجة االنحراف ‪.‬‬
‫‪ )3‬يستخدم األساليب والوسائل الكمية واإلحصائية والرياضية‪،‬مقارنة بالعلوم االجتماعية األخرى‪.‬‬
‫‪ )4‬يعني تحليل السياسة العامة بالقيم واالفتراضات بغية تحقيق القيم التي يمكن أن تبني عليها السياسات المستقبلية‪.‬‬
‫‪ )5‬يتسم االهتمام المتزايد في ابتكار وإبداع سياسات بديله‪،‬يقوم أيضا علي األسلوب التتابعي في صناعة القرارات‬
‫الذي يقوم علي االستفادة من التغذية االسترجاعية ‪.‬‬

‫مجاالت االستفادة من تحليل السياسات العامة‪:‬‬

‫إن الدور المتعاظم التي تقوم به الدولة لتأمين سيادتها وتحقيق التنمية االقتصادية واالجتماعية الثقافية يستوجب من‬
‫مؤسستها النهوض بثالث وظائف رئيسية ‪:‬‬
‫‪ )1‬تأمين استمرار واستقرار الخدمات‪.‬‬
‫‪ )2‬التفاعل مع التغيرات البيئية ‪:‬‬
‫وذلك عن طريق إيجاد حلول مبتكرة للمشكالت االجتماعية‪،‬سواء كان ذلك بتعديل أو زيادة الخدمات المقترحة‪.‬‬
‫‪ )3‬استكشاف المتطلبات المستقبلية ‪:‬‬
‫فالقاعدة الذهبية هي ‪:‬‬
‫أن المؤسسات الفعالة ال تتعامل بردود الفعل‪،‬وإنما تسبق اإلحداث ومحاولة رسم صورة للمستقبل‬
‫باستكشاف االحتماالت المتعددة للمستقبل وما تنطوي عليه هذه االحتماالت من فرص ينبغي استثمارها أو‬
‫مشكالت ينبغي العمل علي إيجاد البدائل الممكنة لحلها‪ ،‬يمكننا أن نلخص إلى أن ‪:‬‬

‫مجاالت االستفادة من تحليل السياسات العامة تتركز بشكل أساسي في المحاور التالية‪:‬‬
‫أوُال ‪ :‬تحديد الخيارات اإلستراتيجية ‪:‬‬
‫إن الخيارات اإلستراتيجية تقوم على القاعدة الذهبية ‪ :‬إننا كلما ازددنا إمعانا في الماضي والحاضر ازدانا بصيرة‬
‫بالمستقبل ‪.‬‬
‫فالخيارات اإلستراتيجية هي محاولة جادة لرسم صورة المستقبل اتساقا مع المعطيات الحالية المتمثلة في هوية‬
‫الدولة وأيدلوجيتها السياسية المعبرة عن نسقها الفكري وفلسفتها في الحكم ووفقًا لجهدها في محاولة الكشف‬
‫عن االحتماالت المتعددة للمستقبل ‪،‬‬

‫‪13‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫إن هذا الجهد الهادف في تحديد الخيارات اإلستراتيجية يعني البحث عن إجابات مقنعة ألسئلة ملحة ‪:‬‬
‫‪ .1‬ماذا تريد الدولة أن تحدد مستقبًال ؟‬
‫‪ .2‬ماهي النظم والوسائل التي تستعين بها لتحقيق ما تريد ؟‬
‫‪ .3‬ماهي األسبقيات واألولويات الممكنة ؟‬
‫‪ .4‬ماهي التكلفة المترتبة على تنفيذ كل الخيارات المتاحة ؟‬
‫‪ .5‬ماهي المنفعة المتوقعة من الخيار أو الخيارات التي تم تحديدها ؟‬
‫‪ .6‬ماهي المحددات البيئية أو محددات اإلمكانات التي قد تحول دون تنفيذ بعض الخيارات ؟‬

‫ثانيًا ‪ :‬التخطيط والبرمجة وإعداد الموازنة التقديرية ‪:‬‬

‫التخطيط في جوهره عملية تطلع مبدع لرسم صورة المستقبل وفقًا لحاجات والظروف البيئية والقيم التي ينظر‬
‫إليها المجتمع كعناصر مطلوب تأصيلها ‪.‬‬
‫و التخطيط الفعال ينبغي أن يتسم بأربع سمات أساسية ‪:‬‬
‫‪ .1‬الواقعية ‪:‬‬
‫بمعنى أنه يقوم على أساس ( البناء االجتماعي ) ووفقًا للحاجات الفعلية والموارد التي يمكن توظيفها‬
‫لتحقيق هذه االحتياجات ‪.‬‬
‫‪ .2‬الشمول ‪:‬‬
‫بمعنى أن يهدف إلى شمول العناصر المباشرة وغير المباشرة فإذا أخذنا مثال‪:‬‬
‫التخطيط لمنطقة سكنية جديدة ‪ ،‬وهو تخطيط يبدو للناظر المتعجل في صورة اقتصادية بحته ‪ ،‬ولكنه في‬
‫حقيقته يتضمن جوانب حضارية واجتماعيه ونفسية ‪.‬‬
‫‪ .3‬ال بد للتخطيط أن يجعل حسابا بصفة دائمة للتغيرات التي قد تجد في الظروف البيئية والتي تؤكد أثرها‬
‫بصفة جبرية ‪،‬األمر الذي يستوجب انتهاج سبل من التعديل والتبديل‪.‬‬
‫‪ .4‬التكامل والتنسيق‪:‬‬
‫فكفاءة وفاعلية تنفيذ الخطة تقوم علي التفاعل المستمر بين كل الوحدات في وضع من التكامل والتمازج‬
‫العضوي والتعاون والتنسيق‪.‬‬

‫‪14‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫ثالثا‪:‬زيادة الكفاءة والفاعلية التشغيلية‪:‬‬
‫إن مصطلح الكفاءة يعني ‪:‬‬
‫تقديم المستوي المطلوب من اإلنتاج أو الخدمة بأقل التكاليف ‪ (.‬يركز علي التكلفة وال يركز على جودة‬
‫الخدمة )‬
‫أن مصطلح الفاعلية يعني ‪:‬‬
‫تقديم المستوي المطلوب من اإلنتاج أو الخدمة في أميز وارفع درجة ممكنة من التحقيق( يركز علي‬
‫اإلنتاجية ) ‪ .‬من هنا تبرز قاعدة جوهرية وهي أن زيادة الكفاءة والفاعلية التشغيلية ألية مؤسسة‬
‫إنتاجية أو خدمة تعني الحد من النفقات أو التكاليف بأكبر درجة ممكنة شريطة بقاء هذه العمليات‬
‫اإلنتاجية أو الخدمية في أميز وارفع درجه ممكنه من الجودة واإلتقان‬
‫رابعا‪:‬المتابعة والمراجعة وتقييم البرامج‪:‬‬
‫المتابعة والمراجعة تتم للبرامج الحالية قيد التنفيذ بهدف إبراز مواطن القوة وجوانب االنحرافات والضعف بهدف إجراء‬
‫التعديالت الضرورية ‪ ،‬أن حذفا أو تعديال أو تبديال أو إعادة لتوزيع الموارد بين البرامج ‪.‬‬
‫ومن األساليب المنهجية التي يستخدمها تحليل السياسات العامة في هذا الجانب‪:‬‬
‫تحليل المنفعة والتكاليف ‪،‬بحوث العمليات‪،‬تحليل النظم‪،‬وأسلوب متابعة ومراجعة البرامج‪.‬‬

‫ومن جانب آخر فإن تحليل السياسات العامة يمثل أداة منهجية معينة في إكمال البرامج عند اكتمال تنفيذها بهدف التعرف‬
‫علي مدي تحقيقها لألهداف المحددة لها‪.‬أن هذا التقي للسياسات العامة أو البرامج يستهدف التحقق عن مدي نجاحه هذه‬
‫البرامج وفقا لمعايير محددة منها علي سبيل المثال‪:‬‬
‫الكفاءة ‪ ،‬والفاعلية ‪ ،‬والعدالة االجتماعية ‪ ،‬والمالئمة واالستجابة لمطالب الجماعة المستهدفة‪.‬‬

‫‪15‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫من أساليب تحليل السياسات العامة المستخدمة في هذا الجانب ‪:‬‬
‫‪ .1‬التقييم الصوري ‪:‬‬
‫وهو يهدف لتقديم معلومات ثابتة عن نتائج السياسات العامة دون الولوج في تحديد قيمتها بالنسبة‬
‫لإلفراد أو المجموعات المعنية بها أو المجتمع بصورة عامة ‪.‬‬
‫‪ .2‬التقييم الرسمي ‪:‬‬
‫وهو يقوم على االفتراض بأن األهداف الرسمية المعلنة للبرنامج هي المعيار األساسي لقياس قيمة ونتائج‬
‫السياسات العامة والبرامج بعد تنفيذها‬
‫‪ .3‬التقييم النظري للقرار ‪:‬‬
‫ويقوم هذا األسلوب للتقييم على افتراض األهداف الرسمية للسياسات العامة المعلنة ال تشكل إال قيمة‬
‫واحدة للتقييم ‪ ،‬وينبغي في ذات الوقت وضع االعتبار الكافي لتقييم األطراف األخرى التي شاركت في‬
‫صياغة وتنفيذ البرامج ومنها ‪ :‬الموظفون الذين قاموا بدور في التنفيذ ‪ ،‬والمستفيدون من تنفيذ السياسة‬
‫العامة المعنية بشكل مباشر ‪ ،‬والمؤسسات األخرى التي شاركت بقدر في التنفيذ‬

‫‪16‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫مدخل لتحديد وتحليل المشكالت‬
‫التعريف بالمشكلة ‪:‬‬
‫المشكلة تتضمن العناصر األساسية التالية ‪:‬‬
‫أوالً ‪ :‬أنها تعبير عن حاله توتر أو تأزم‪.‬‬
‫ثانيًا ‪ :‬إنها تتميز بالتكرار أو االستمرارية حتى تتم مجابهتها وحلها‬
‫ثالثًا ‪ :‬البد أن يتضمن حدوث المشكلة خروجا مؤثرا وغير مسموح به عن المعايير أو المعدالت المحددة‬
‫للسلوك واالنجاز‪.‬‬
‫رابعًا ‪ :‬البد أن ترتبط المشكلة بموضوع معين‬

‫أبعاد المشكلة‪:‬‬
‫البعد األول ‪:‬‬
‫ويتبلور حيث تجد المنظمة نفسها إمام مشكله حاضره وواقعه ‪ ,‬أو إمام مشكله لم تزل في طور‬
‫الوقوع ‪.‬‬
‫البعد الثاني‪:‬‬
‫ويتبلور حيث قد تجد المنظمة نفسها إمام مشكله مقبله ‪ ,‬أي ( ستقع في المستقبل ) ‪.‬‬
‫البعد الثالث‪:‬‬
‫المشكالت التي تواجهها مختلف المنظمات بدون استثناء ويبلور فيها ما يسمى بمشكله عدم ألقدره على‬
‫التحديث أو التجديد أو مشكله عدم ( المبادأة أو اإلبداع )‬

‫تحديد الخطوات وتحليل المشكلة‪:‬‬

‫أوال‪ :‬القيام بتحليل المنظمة بين الفنية واألخرى‪،‬علي المستوي الجزئي والكلي كضمانة لتحقيق الشمولية في‬
‫التحليل ‪،‬ولتحقيق ذلك فإنه يمكن االعتماد على أسلوبين أساسيين هما ‪:‬‬
‫األسلوب االنعكاسي ‪:‬‬
‫الذي يعتمد على إثارة اآلخرين للتحدث عن المشكلة ‪ ,‬أو عن الوضع العام لعملهم وظروفهم ‪ ,‬وذلك‬
‫بآثاره الحوار أو بعقد ما يسمى ( اجتماعات العصف الذهني ‪ ,‬أو المقابالت الشخصية ) ويكون ذلك‬
‫عندما يكون هناك غموض حول طبيعة المشكلة‪.‬‬
‫األسلوب االستشاري ‪:‬‬
‫الذي يعتمد على دور المديرين واهتمامهم للحصول على معلومات‬
‫لذلك ال بد أن يلجأ المديرون إلى إثارة التساؤالت وتقديم االستبيانات وإتباع األساليب األخرى التي تؤدي‬
‫نفس الغرض ‪ ،‬كقوائم حصر الرغبات أو كتابة القصاصات أو إعداد البحوث والدراسات ‪ . .‬إلخ‬
‫ويكون ذلك هل تتوافر الثقة بين المديرين والطرف األخر الذي يمثل مصدر للمعلومات ‪.‬‬
‫‪17‬‬ ‫ناصر الدوسري‬
 ‫ثانيًا ‪ :‬تلمس واستكشاف مظاهر وأعراض ومؤشرات المشكالت المختلفة التي قد تعانيها المنظمة‬

‫وال بد من أخذ المالحظات التالية باالعتبار ‪:‬‬

‫‪ .1‬إن الصفة الكلية للمنظمة ( وجودها كجسد واحد متكامل ) تخلق تداخال وتفاعال بين أجزائها‬
‫وبصورة تؤدي إلى التداخل والتباعد أعراض الخلل أو العطب التي قد تبرز في أي من هذه األجزاء ‪،‬‬
‫األمر الذي يعني عدم سهولة حصر كافة األعراض حصرًا كامًال ‪ .‬وهذا ما يؤكد صعوبة حصر كافة‬
‫المشكالت حصرًا شامًال أيضًا ‪.‬‬
‫‪ .2‬إن العالقة المتبادلة بين األعراض ‪ ،‬ال تقتصر على صورة التأثير والتأثير المتبادل وقد تبرز في‬
‫صورة العالقة بين السبب والنتيجة ‪ ،‬بمعنى إن أحد األعراض قد يكون سببا في وجود عرض آخر‬
‫جديد وهذا بذلك قد يكون سببا في عرض ثالث ‪ ،‬وهكذا ‪ . . .‬وقد يسبب ذلك في إدخال المنضمة ضمن‬
‫دائرة مفرغة من المرض ‪.‬‬
‫ثالثًا ‪ :‬جمع وتحليل أعراض وبلورتها ضمن مشكالت ‪ ،‬وأهم ما يجب مالحظته هنا ‪:‬‬
‫إدراك إن عدد المشكالت التي تواجهها المنظمة ال يساوي بالضرورة عدد األعراض التي تم كشفها ‪.‬‬
‫إن أعراض مشكلة ما ال تولد في فراغ ‪ ،‬وال بد من أسباب محدده خلفها‬

‫رابعًا ‪ :‬تحديد المستوى الذي تقع في المشكلة ‪:‬‬

‫وهذا يفترض أن ينظر للمنظمة من ثالث زوايا متكاملة ‪:‬‬
‫‪ .1‬الزاوية البنيوية‬
‫‪ .2‬الزاوية الوظيفية‬
‫‪ .3‬الزاوية العالقية‬
‫وذلك لتحديد موقع المشكلة في أي من هذه الزوايا وفي أي مستوى منها ‪.‬‬

‫خامسا ‪ :‬تحديد القوى الموجودة في المجال والتي يرى إنها تؤثر بصوره أو بأخرى في المشكالت المعنية‬
‫وهذا يفترض ‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد القوى اإليجابية أو الدفاعية ‪ ,‬أي التي تدفع ى اتجاه حل المشكالت ومواجهتها والمساعدة في‬
‫ذلك ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد القوى السلبية ‪ ,‬أو المانعة ‪ ,‬اى التي تدعم وجود المشكالت وتزيد من درجه خطورتها ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد درجه تأثير كل قوه من هذه القوى إيجابه كانت أم سلبيه وذلك حتى يمكن المفاضلة بينهما ‪.‬‬
‫‪ ‬وضع نموذج ألولويات هذه القوى وتحديد أكثرها تأثيرا وتحديد درجه إلحاحها وأيها يفترض البدء به ؟‬
‫وأيها يمكن إرجاؤه والى متى ؟‬
‫‪ ‬وضع خطه عمل متكاملة لمواجهه القوى السلبية وتدعيم القوى االيجابية ‪.‬‬

‫‪18‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫سادسا ‪ :‬وضع الحلول وبدائل الحلول التي حقق اكبر إشباع ممكن‬
‫ومن أهم األساليب المتبعة عادتا هي ‪:‬‬
‫‪ .1‬أساليب البرمجة الخطية ‪.‬‬
‫‪ .2‬أساليب االحتماالت والمصفوفات المختلفة‬
‫وبالطبع فان إتباع اى من هذه األساليب يفترض االغتمام غالبا عل أجهزه الحاسبات االلكترونية حتى‬
‫يمكن التعامل مع المعلومات المختلفة‬

‫‪19‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫ديناميكيه األهداف‬
‫أهميه األهداف‬
‫تمثل صوره للمستقبل المرغوب والذي تطمع المنظمة في الوصول إليه ’ وبصوره أكثر تحديدا يعبر الهدف عن نتيجة‬
‫يراد الوصول إليها بكم وكيف وزمن معين ‪.‬‬
‫وظائف األهداف ‪:‬‬
‫‪ .1‬أن الهدف هو الذي يحدد للمنظمة دورها في المجتمع الذي تعيش فيه ‪ ,‬ويضفى عليه القانونية والشرعية‬
‫المطلوبة ‪.‬‬
‫‪ .2‬تعتبر األهداف بمثابة الركيزة التي توضح بناء عليها سياسات المنظمة وإستراتيجيتها ‪ ،‬ثم القواعد واإلجراءات‬
‫واألساليب ‪ ،‬كما أن تنظيم الهيكل التنظيمي يتم بناء علي األهداف المحددة ‪.‬‬
‫‪ .3‬أن الهدف هو الذي يحرك اإلنسان للعمل ويقوي رغبته فيه‪.‬‬
‫‪ .4‬أن األهداف تمثل أيضا نقطة جذب للعاملين المالئمين ‪ ،‬فتستقطب المنظمة من خالل أهدافها ودرجات أهمية هذه‬
‫األهداف الكفاءات الالزمة لتحقيقها ‪.‬‬
‫‪ .5‬والهدف هو الذي يرشدنا إلي الطريق المناسب لبلوغه‪.‬‬
‫‪ .6‬تحديد األهداف يخفض درجة المخاطر التي تواجهها المنظمات ‪،‬كما يخفض أيضا درجة عدم التأكد عند اتخاذ‬
‫القرارات ‪.‬‬
‫‪ .7‬يضمن الهدف تنسيق الجهود وانسجامها وتكاملها وتوجهها جميعا نحو الغاية المرصودة ‪.‬‬
‫‪ .8‬يعد الهدف مقياسا لنجاح العمل ‪.‬‬

‫‪20‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫أنواع األهداف‬
‫هناك معايير كثيرة يمكن تصنيف هدف المنظمات اليوم علي ساسها‪،‬وهذه المعايير هي‪:‬‬
‫‪ .1‬معيار الزمن ‪:‬‬
‫يمكن أن تقسم األهداف من حيث العنصر الزمني إلي أهداف طويلة األجل تتعلق بالمدى الطويل ( أكثر من خمس‬
‫سنوات إلي عشري سنة ) وأخري متوسطة األجل ( من سنة إلي خمس سنوات ) وأهداف قصيرة األجل ( سنوية‬
‫أو اقل ) ‪.‬‬
‫‪ .2‬معيار العالقة مع البيئة ‪:‬‬
‫كما يمكن تقسيم األهداف من حيث عالقتها مع البيئة التي تحيط بها إلي مستوي استراتيجي وهنا ترتبط أنشطة‬
‫المنظمة مع البيئة الخارجية ‪ ،‬وتوضع األهداف على هذا المستوى في شكل عام مرن ثم المستوي التعاوني وهي‬
‫األهداف التي تتطلب تعاون اإلدارات واألقسام لبلوغها وهي أكثر تحديدا من النوع األول ‪ ،‬ثم هناك المستوى‬
‫التشغيلي ‪ ،‬والذي تتعلق فيه األهداف باألداء الفعلي ‪ ،‬فتكون قصيرة المدى ‪ ،‬محدده جدًا قابله للقياس الدقيق ‪.‬‬
‫‪ .3‬معيار درجة الرسمية ‪:‬‬
‫وهنا يمكن تقسيم األهداف إلى رسمية ‪ :‬توجد في الئحة الشركة وأدلتها ووثائقها الرسمية لتبرر وجود المنظمة‬
‫وأنشطتها ‪ .‬وأهداف أخرى تشغيلية أو فعلية ‪ ،‬وهي ليست مصاغة بصفة رسمية ولكنها تحدد على مستويات‬
‫تنظيمية أدنى وتوجه المجهودات الفعلية لبلوغها ‪.‬‬
‫‪ .4‬معيار المصالح أو من المستفيد ‪:‬‬
‫وتقسم األهداف طبقا لهذا المعيار إلى فردية حيث يكون المستفيد هم األفراد – موظفين وعمالء ‪ .‬وأهداف‬
‫تنظيمية ‪ ،‬حيث تستفيد من تحقيقها المنظمة في مجموعها – إداراتها وأقسامها وفروعها وأهداف اجتماعية‬
‫تستفيد من تحقيقها طائفة أو أكثر من طوائف المجتمع‬
‫‪ .5‬درجة التطور واإلبتكارية ‪:‬‬
‫وهنا توجد ثالث أنواع من األهداف ‪:‬‬
‫‪ .1‬اليومية العادية المتكررة والتي هي أقرب إلى الروتين المعتاد الذي ال جديد فيها ‪.‬‬
‫‪ .2‬وأهداف حل المشكالت وهي تلك التي توضع لحل مشكلة أو مواجهة موقف معين ‪.‬‬
‫‪ .3‬األهداف واإلبتكارية أو التطويرية والتي تتركز على التحسين والتجويد واالنتقال من حال إلى حال أفضل ‪.‬‬

‫‪21‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫تقسم أهداف منظمات األعمال إلى األنواع اآلتية ‪:‬‬
‫‪ .1‬أهداف اقتصادية مادية ‪:‬‬
‫وتتكون من تحقيق ربح مجزئ ‪ .‬وعائد مناسب‬
‫‪ .2‬أهداف تكنولوجية ‪:‬‬
‫توظيف تقنية متقدمة وأساليب إدارية أفضل ‪،‬ورفع كفاءة استغالل الموارد المتاحة‪.‬‬
‫‪ .3‬أهداف إنسانية ‪:‬‬
‫إشباع حاجات العاملين‪،‬والرقي بقيمهم واتجاهاتهم وتوفير البيئة المالئمة من ظروف عمل جيدة وتدريب‬
‫وتعليم وتحفيز وتوجيه ‪.‬‬
‫‪ .4‬أهداف اجتماعية ‪:‬‬
‫مقابلة مصالح الطوائف المختلفة المرتبطة بالمنظمة وزيادة اإلنتاجية لمقابلتها والوفاء بااللتزامات تجاه‬
‫الحكومة والفئات االخرى ‪.‬‬
‫‪ .5‬أهداف بيئية محلية ‪ :‬توفير فرص العمالة لسكان المنطقة‪،‬ورفع قوتهم الشرائية عن طريق األجور لمدفوعة‬
‫لهم‪،‬وتحسين مستواهم الثقافي واالجتماعي ‪.‬‬
‫‪ .6‬أهداف بيئية عامة ‪:‬‬
‫حسن استغالل موارد المجتمع والتجديد واالبتكار وإثراء المعلومات الفنية واإلنسانية المتوفرة في‬
‫المجتمع وتحسين الطرق واألساليب المستخدم في أداء اإلعمال ‪،‬والرقي باالقتصاد الوطني واثراء وتنمية‬
‫ثرواته المادية والبشرية ‪.‬‬
‫‪ .7‬أهداف عالمية ‪:‬‬
‫دخول السوق العالمية واالستفادة من التقنية العالمية الحديثة والتنافس مع الشركات المماثلة‪،‬والمساهمة‬
‫في رفاهية اإلنسانية ‪.‬‬

‫الخصائص الفعال لألهداف ‪:‬‬

‫‪ .1‬أن تكون األهداف محددة وواضحة ‪ ،‬موضوعة في صورة رقمية ‪،‬كيفا وزمنا ‪.‬‬
‫‪ .2‬أن تكون األهداف مكتوبة ‪.‬‬
‫‪ .3‬أن تكون األهداف واقعية قابلة للتحقيق ‪.‬‬
‫‪ .4‬أن تكون األهداف دالة علي طريق بلوغها ‪.‬‬
‫‪ .5‬إال يحدث ازدواج أو تداخل بين هدف وآخر ‪ ،‬بحيث يتكرر المجهود وتضيع الموارد ‪.‬‬
‫‪ .6‬إال يحدث تناقض أو تعارض بين األهداف ‪ ،‬فتتنازع المصالح‪،‬وتذهب المجهودات سدي ‪.‬‬
‫‪ .7‬أن تكون األهداف متفقة مع أهداف المجتمع الكبير‪.‬‬

‫‪22‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫الموازنة الصفرية‬
‫مفهوم الموازنة الصفرية ‪:‬‬
‫تنطلق فكرة الموازنة الصفرية من مبدأ وجوب إجراء مراجعة وتقيم شاملين لجميع البرامج والمشاريع التي تنفذها‬
‫األجهزة الحكومية‪،‬وتتطلب أن يقدم المدير اإلداري المبررات والدراسات التي تدعم برامجه القديمة‪،‬وكأنها برامج‬
‫جديدة ‪،‬مبتدئا من نقطة البداية الصفر‪.‬‬
‫تـعاريف ‪:‬‬
‫بيتر بيهر ‪:‬‬
‫"أنها عملية تخطيط وموازنة ‪،‬تتطلب من كل مدير إداري أن يبرر محتويات موازنته بالتفصيل ‪،‬مبتدئا من نقطة‬
‫الصفر" ‪.‬‬
‫ألن شيك ‪:‬‬
‫" الموازنة الصفرية هي نظام يركز علي المراجعة والتقييم والتحليل علي جميع أوجه اإلنفاق المقترحة‪،‬وليس فقط‬
‫علي الزيادات الحاصلة علي معدالت اإلنفاق الحالية" ‪.‬‬
‫شاكر عصفور ‪:‬‬
‫" الموازنة التي تتطلب إجراء تقيم شامل‪،‬ومنتظم لجميع البرامج والمشاريع التي تتضمنها وثيقة الموازنة العامة‬
‫وال تعطي أولوية للبرامج والمشاريع حت التنفيذ( المعتمد تنفيذها سابقا ) علي المشاريع الجديدة عند توزيع‬
‫االعتمادات" ‪.‬‬

‫خصائص الموازنة الصفرية ‪:‬‬

‫‪ .1‬إعداد الموازنة ابتداء من قاعدة الصفر ليس هناك أولوية للبرامج القديمة‪،‬علي البرامج الجديدة‪،‬حسب‬
‫مفهوم الموازنة الصفرية‪،‬فجميع البرامج والمشاريع تعتبر متساوية‪.‬‬
‫‪ .2‬نقل مسئولية الدفاع عن البرامج من اإلدارة العليا إلي اإلدارة الوسطي‪:‬تنقل الموازنة الصفرية عبر تقديم‬
‫المبررات والبراهين والوثائق‪،‬إلثبات جدوى وفاعلية البرامج‪،‬وعلي مديري الوحدات اإلدارية ‪،‬في‬
‫مستوي اإلدارة الوسطي‪،‬إذ أن عليهم أن يقدموا الدراسات والمبررات والتحليالت ‪،‬كتحليل التكلفة‪-‬العائد‪-‬‬
‫وتحليل التكلفة الفاعلية والتي تدعم برامجهم‪.‬‬
‫‪ .3‬تتطلب وضع عدد من مجموعات القرارات ‪ (:‬البرامج والمشاريع ) لكل نشاط من النشاطات المنظمة‬
‫( وحدات القرارات ) كما تتطلب إعداد دراسات تحليلية كل مجموعة قرار‪.‬‬
‫‪ .4‬تتطلب إجراء تقيم وترتيب لمجموعات القرارات ‪:‬علي اساس أهميتها‪،‬ثم توزيع االعتمادات علي البرامج‬
‫الهامة ‪،‬مما يؤدي إلي تحين عملية توزيع االعتمادات المالية المتوفرة بين البرامج‪.‬‬
‫‪ .5‬تتطلب كميات كبيرة من األوراق واإلعمال الكتابية‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫مزايا الموازنة الصفرية ‪:‬‬
‫‪ .1‬تحسن وترشيد عملية اتخاذ القرارات‪،‬وذلك تقديم تبريرات مناسبة االعتمادات المالية المطلوبة للبرامج‬
‫والمشاريع الحالية ‪،‬وللبرامج ولمشاريع الجديدة الالزمة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد البرامج والمشاريع المنخفضة الكفاءة والفعالية ‪،‬ألجل تخفيض االعتمادات المالية المخصصة لها ‪،‬أو‬
‫إلغائها نهائيا‪-.‬توزيع اإلمكانيات المالية بطريقة أفضل‪،‬وذلك العتمادها علي الدراسات التحليلية‪،‬وتخصيص‬
‫االعتمادات للبرامج المرتفعة الكفاءة الفعالية‪،‬بدال من البرامج المنخفضة الكفاءة والفعالية ‪.‬‬
‫‪ .3‬توزيع اإلمكانيات المالية بطريقة أفضل ‪ ,‬وذلك العتمادها على الدراسات التحليلية ‪ ,‬وتخصيص االعتمادات‬
‫للبرامج المرتفعة الكفاءة والفاعلية ‪ ,‬بدُال من البرامج المنخفضة الكفاءة والفاعلية ‪.‬‬
‫‪ .4‬رفع مستوي الكفاءة والفعالية في االجهزه الحكومية بشكل عام‪،‬والقضاء علي مجاالت اإلسراف والتبذير في‬
‫األموال العامة‪.‬‬

‫االنتقادات الموجهة للموازنة الصفرية‪:‬‬

‫‪ .1‬عدم توفر الموظفين المؤهلين لتطبيقها‪:‬تتطلب تطبيق الموازنة الصفرية توفر مؤهالت وخبرات ومهارات معينه‬
‫في واضعي ومحللي تلك الموازنة‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم توفر البيانات الكافية عن البرامج والمشاريع‪.‬‬
‫‪ .3‬ضخامة حجم األوراق التي تضمنها مشروع الموازنة‪.‬‬
‫‪ .4‬طول الوقت الالزم إلعداد الموازنة ‪.‬‬
‫‪ .5‬صعوبة إخضاع جميع البرامج والمشاريع لمتطلبات الموازنة الصفرية‪:‬تتطلب الموازنة الصفرية إجراء دراسات‬
‫تحليلية للبرامج والمشاريع ‪،‬والي مقارنة التكلفة بالعائد منها‪،‬ويصعب إجراء دراسات تحليلية وتقدير العوائد‬
‫( النتائج ) بشكل نقدي( مالي ) لجميع أوجه اإلنفاق في الموازنة‪.‬‬
‫‪.6‬‬
‫قواعد توزيع النفقات العامة‪:‬‬
‫‪-1‬النظرة الشاملة إلي جميع وجوه اإلنفاق‪.‬‬
‫‪-2‬مراعاة العدالة في توزيع المنافع الناتجة عن اإلنفاق العام ‪.‬‬
‫‪-3‬االقتصاد في إال نفاق العام‪.‬‬
‫‪-4‬تحديد أولوية وجوه اإلنفاق‪.‬‬
‫‪-5‬تحقيق اكبر قدر من المنفعة للمجتمع‪.‬‬

‫‪24‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫وفيما يلي شرحا موجزا لها‪:‬‬
‫‪-1‬النظرة الشاملة إلي جميع وجوه اإلنفاق‪:‬‬
‫إن كثرة وجوه اإلنفاق المطلوبة من الدولة في العصر الحاضر تقتضي من المسؤلين عن توزيع النفقات العامة أن ينظروا‬
‫إلي جميع مطالب اإلنفاق نظرة شاملة وأن يوازنوا بينها موازنة عادلة ‪،‬ألجل تحديد الوجوه التي ستوزع الدولة عليها‬
‫إمكانيتها المالية ‪.‬‬

‫‪-2‬مراعاة العدالة في توزيع المنافع الناتجة عن اإلنفاق العام‪:‬‬

‫يتوجب علي الدولة أن تراعي في توزيع المنافع والخدمات التي تنتج عن النفقات العامة ‪،‬فالتحابي طبقة أو فئة من‬
‫طبقات أو فئات المجتمع علي حساب الطبقات أو الفئات األخرى‪،‬وال تميز منطقة من المناطق األخرى ‪،‬وال يقصد من ذلك‬
‫أن يتساوي نصيب كل الطبقات أو فئات المجتمع‪،‬أو مناطق الدولة في النفقات العامة ‪،‬إذ أني من المعروف إن طبقات‬
‫المجتمع الفقيرة في حاجة ماسة إلي خدمات الدولة ومعونتها‪،‬وهناك مناطق في الدولة قد تكون في حالة تأخر وتخلف‬
‫شديد تستوجب زيادة اإلنفاق عليها‪،‬ألجل النهوض بها لكي تساير ركب النهضة والتقدم في المناطق األخرى‪.‬‬

‫‪-3‬االقتصاد في اإلنفاق العام وتجنب اإلسراف والتبذير‪:‬‬

‫يجب علي الدولة صرف النفقات العامة فيما يعود بالخير والنفع علي المواطنين واالبتعاد عن اإلسراف والتبذير ‪،‬الن‬
‫التبديد يبدد الثروة العامة ‪.‬‬

‫‪-4‬تحديد أولوية وجوه اإلنفاق‪:‬‬

‫إن من الواضح أن جميع أوجه اإلنفاق ليست علي درجة واحدة من األهمية ‪،‬فهناك من المشاريع‪،‬ومن وجوه اإلنفاق ما‬
‫يستوجب تقديمه علي غيره‪،‬إال أن الصعوبة تكمن في وجود المعيار الذي يمكن تفضيل مشروع علي آخر ‪،‬أو جهاز‬
‫حكومي علي آخر‪،‬وقد حاول علماء المالية العامة أن يقدموا بعض المعايير التي تساعد في ترتيب النفقات حسب‬
‫أولويتها‪،‬كي تسهل مهمة الدولة في توزيع نفقاتها علي المرافق المختلفة ‪،‬‬

‫ومن هذه المعايير مايلي‪:‬‬

‫‪ ‬ترتيب المرافق حسب ضرورتها‪.‬‬
‫‪ ‬ترتيب المرافق حسب نشأتها التاريخية ‪.‬‬
‫‪ ‬ترتيب المرافق حسب طبيعتها‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق أكبر قدر من المنفعة للمجتمع‪.‬‬

‫‪25‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫وفيما يلي شرحا موجزا لها‪:‬‬
‫أ‪-‬ترتيب المرافق حسب ضرورتها‪:‬‬
‫ويري العالم األلماني روشر أن تفاضل الدولة بين النفقات العامة ‪،‬حسب الطريقة التي يفاضل بها الفرد العادي بين نفقاته‬
‫الخاصة ‪،‬وحيث أن الفرد ينفق أوال علي الضروري ‪،‬ثم علي النافعة ‪،‬ثم علي الكماليات فإن علي الدولة أن تبدأ أوال‬
‫بالمرافق الضرورية ‪،‬ثم بالمرافق النافعة ‪،‬وأخيرا المرافق الكمالية ‪.‬‬

‫ب‪-‬ترتيب المرافق حسب نشأتها التاريخية‪:‬‬

‫حاول االقتصادي االنجليزي باستيل أن يكون أكثر وضوحا من روشر فيما يختص بترتيب المرافق‪،‬فقد تصور أن أهمية‬
‫المرافق مرتبطة بأقدميتها ‪،‬فالمرافق التي أنشأتها الدولة أوال البد وان تكون أكثر أهمية من المرافق التي أنشأتها فيما‬
‫بعد‪،‬ولذا فقد رأي أن ترتيب المرافق حسب نشأتها التاريخية مطابقا ألهميتها‬

‫وعلي هذا األساس رتب المرافق العامة علي النحو التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬مرفق الدفاع‪.‬‬
‫‪ .2‬مرفق الرقابة اإلدارية علي نشاط األفراد ( مراقبة بيع المواد الغذائية‪-‬حماية المستهلك وتنظيم المرور في الطرق‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫‪ .3‬مرفق التعليم‪.‬‬
‫‪ .4‬مرفق تنمية االقتصاد الوطني‪.‬‬
‫ويؤخذ علي هذا الترتيب انه ال يخلو من التقديرات الشخصية‪.‬‬

‫ج‪-‬ترتيب المرافق حسب طبيعتها ‪:‬‬

‫يري االقتصادي األمريكي آدمز أن تكون المفاضلة بين المرافق علي أساس طبيعة هذه المرافق‪،‬‬
‫وقد قسم المرافق إلي ثالث فئات هي‪:‬‬
‫‪ .1‬المرافق الدفاعية‪:‬‬
‫وتشمل الجيش ( الدفاع الخارجي ) والشرطة والمحاكم ( الدفاع الداخلي ) ومرفق الصحة العامة ( الدفاع ضد‬
‫األمراض ) ‪.‬‬
‫‪ .2‬المرافق اإلصالحية أو التعميرية‪:‬‬
‫ويقصد بها المرافق التي ترمي الدولة بتوليها إلي رفع مستوي الجماعة‪،‬كمرفق التعليم‪،‬وتنمية الثروة الوطنية‪.‬‬
‫‪ .3‬المرافق التجارية‪:‬‬
‫وتشمل المرافق التي تؤدي بها الدولة خدمات لإلفراد ‪،‬دون حاجة إلي استخدام قوة الدولة الجبرية‪،‬كمرفق البريد‬
‫والمواصالت ‪.‬‬

‫‪26‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫د‪-‬المفاضلة حسب ظروف كل دولة‪:‬‬
‫يري علماء المالية العامة أن من الصعب وضع قواعد للمفاضلة بين النفقات العامة وترتيبها‪،‬يكون صالحا لجميع الدول‬
‫في كل مكان وزمان‪،‬فقد تقضي ظروف دولة من الدول في وقت معين ( عندما تكون مهددة بالغزو من الخارج‪،‬أو تكون‬
‫أراضيها محتلة ) أن تضع مرفق الدفاع في المقام األول ‪،‬في حين نجد دولة أخري محايدة ( كسويسرا ) ال تضع مرفق‬
‫الدفاع في المقام األول ‪،‬وبالنسبة للدول النامية حيث تشتد الرغبة لتحقيق التنمية االقتصادية ‪،‬فإنها تعطي األولوية في‬
‫اإلنفاق لمشاريع التنمية ‪.‬‬

‫ه‪-‬تحقيق اكبر قدر من المنفعة للمجتمع ‪:‬‬

‫يتم توزيع النفقات بموجب هذه القاعدة علي أساس المبادئ االقتصادية التي تستوجب تحقيق أقصي المنافع بأقل قدر‬
‫ممكن من النفقات ‪،‬ولذا فإن تبرير النفقة العامة يكون بمقدار المنافع العامة التي تترتب عنها بالنسبة للمجتمع‪.‬‬

‫معايير المفاضلة بين المشاريع العامة‪:‬‬

‫لكي تكون القرارات رشيدة بالنسبة للمشاريع الحكومية المراد تنفيذها‪،‬فإن األمر يتطلب إجراء دراسات‬
‫تحليلية ‪،‬ومفاضالت بين المشاريع قبل اتخاذ القرارات بخصوص تنفيذها‬

‫وقد وضع علماء االقتصاد العديد من المعايير ‪:‬‬

‫‪ .1‬تحليل التكلفة ‪ -‬الفعالية‪.‬‬
‫‪ .2‬تحليل التكلفة – العائد‪.‬‬
‫‪ .3‬كثافة استخدام عنصر من عناصر اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .4‬حجم المشروع‪.‬‬
‫‪ .5‬العائد االجتماعي للمشروع‪.‬‬

‫‪27‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫وفيما يلي شرح للمعيارين األولين‪:‬‬
‫‪ .1‬تحليل التكلفة – الفعالة‪:‬‬
‫هي طريقة لتقيم البدائل المختلفة ‪،‬البديل األفضل للوصول إلي الهدف بأقل التكاليف ‪،‬أو البديل األفضل لتحقيق اكبر‬
‫الفوائد( النتائج ) من إنفاق مبلغ محدد من المال‪،‬‬
‫وحسب طريقة تحليل التكلفة – الفعالية فإن ما ينفق ( المدخالت ) يكون علي شكل نقود ( ويعبر عنه هنا بالرياالت‬
‫مثال ) ‪.‬ولكن الجانب اآلخر‪،‬هو الناتج أو العائد( المخرجات ) ال يكون علي شكل نقدي ‪،‬ويصعب أحيانا تقييمه بالنقود‪،‬فقد‬
‫يكون الناتج ( أو العائد ) عدد األطفال الذين يستفيدون من برنامج التعليم ‪،‬أو عدد األرواح التي ستنقذ من الهالك ( الموت‬
‫) نتيجة تنفيذ برنامج للدفاع المدني ( مكافحة الحرائق )‬

‫‪ .2‬تحليل التكلفة ‪ -‬العائد‪:‬‬

‫بموجب هذه الطريقة فإن جانب التكلفة ( المدخالت ) تقيم علي أساس نقدي ( بالرياالت ) مثال‪،‬كما يقيم جانب الناتج أو‬
‫العائد ( المخرجات ) علي أساس نقدي أيضا ( بالرياالت ) وتهدف طريقة تحليل التكلفة –العائد إلي بيان مدي االرتباط‬
‫بين التكلفة والعائد‪.‬‬

‫‪28‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫الفصل السابع‬

‫دور المعلومات في اتخاذ القرارات التنظيمية‬

‫أهمية المعلومات في اتخاذ القرارات التنظيمية‪:‬‬
‫تعتبر المعلومات بمثابة العمود الفقري للعمل اإلداري في أية منظمة سواء كانت عامة أو خاصة لكونها القاعدة األساسية‬
‫والرئيسية في إتخاذ القرارات التنظيمية‪.‬‬

‫تعرف المعلومات بأنها‪ :‬هي البيانات التي يتم إعدادها لتصبح في شكل أكثر فائدة للفرد والتي لها قيمة للمدير متخذ‬
‫القرار حيث أنها تغير من االحتماالت الخاصة بالنتائج المتوقعة في الموقف الذي يتخذ فيه القرار‪،‬‬

‫والمنافع التي يمكن أن تتحقق نتيجة لتوافر المعلومات للمدير متخذ القرار هي‪:‬‬
‫‪-1‬تنمية قدرة المدير علي االستفادة من المعلومات المتاحة‪.‬‬
‫‪- 2‬ترشيد وتنسيق ما يبذله المدير من جهد في البحث والتطوير علي ضوء ما هو متاح من المعلومات‪.‬‬
‫‪-3‬كفاية قاعدة معرفية عريضة لحل المشكالت ‪.‬‬
‫‪-4‬توفير بدائل وأساليب حديثة لحل المشكالت واختيارات تكلف الحد من هذه المشكالت في المستقبل‪.‬‬
‫‪-5‬رفع مستوي فعالية وكفاءة النشاطات التي تقوم بها المنظمات ‪.‬‬
‫‪-6‬األهم من كل ما سبق ضمان القرارات السليمة في جميع أقسام المنظمة وعلي مختلف المستويات‪.‬‬

‫‪29‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫الفرق بين البيانات والمعلومات‪:‬‬
‫(‪ )1‬البيانات ‪:Data‬‬
‫والتي تمثل المدخالت الخاصة بنظم المعلومات اإلدارية وتعني المادة الخام أو المصادر الرئيسية واألولية‬
‫للحقائق‪،‬وتمتاز بكونها علي شكل حروف أو جمل أو عبارات أو أرقام أو رموز أخري غير منظمة ‪،‬قد لا يستفاد‬
‫منها قبل الربط بين أجزائها أو مقارنتها أو تقييمها‪،‬ونظرا لزيادة حجمها يمكن معالجتها أو إنتاجها بواسطة‬
‫الحاسوب‪.‬‬
‫(‪ )2‬المعلومات‪: Information‬‬
‫والتي تمثل المخرجات الناتجة عن تشغيل نظام المعلومات والي تعبر عن النتائج النهائية للبيانات بعد معالجتها‬
‫وتفسيرها وتحليلها‪،‬وتبني علي حقائق ونظريات مسلم بها‪.‬‬
‫(‪ )3‬المعرفة‪knowledge :‬‬
‫وهي المفاهيم والحقائق المستنتجة من المعلومات ‪.‬‬
‫(‪ )4‬نظام المعلومات اإلدارية ( ‪: ) MIS‬‬
‫وتعني مجموعة اإلمكانيات البشرية واآللية تعمل مع بعضها في ظل مجموعة من القواعد واالختصاصات ‪،‬وتقوم‬
‫بجمع وتخزين واسترجاع وبث وتحقيق االستفادة القصوى من المعلومات المتاحة لدي المنظمة لرفع كفاءة العمل‬
‫اإلداري بها‪،‬والتخاذ القرارات في الوقت المناسب لها‪.‬‬

‫‪30‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫مجموعة اإلجراءات المطلوبة معالجة المعلومات ‪:‬‬
‫‪ .1‬جمع المعلومات‪:‬‬
‫وهي عملية جمع البيانات من داخل المنظمة وخارجها ‪،‬إما بالنسبة للبيانات من داخل المنظمة فهي من نتاج‬
‫اإلعمال اإلدارية والتي تتضمن القرارات والتعاميم والخطابات‪.......‬وغيرها‪،‬وأما البيانات من خارج المنظمة فهي‬
‫من نتائج العالقات والتفاعل بين المنظمة وبيئتها الخارجية‪.‬‬
‫‪ .2‬تنظيم البيانات ‪:‬‬
‫وهي عملية تبويب البيانات وتصنيفها وحفظها في مركز المعلومات‪.‬‬
‫‪ .3‬معالجة البيانات ‪:‬‬
‫وهي عملية نظامية بشرية وآلية تجري علي البيانات الخام بهدف( نمذجتها ) أو إعادة ترتيبها وتنقيحها بشكل‬
‫يجعلها مناسبة لالستعمال من أجل تحقيق أغراض وأهداف محددة‬
‫‪ .4‬إنتاج المعلومات ‪:‬‬
‫وهي عملية بشرية إلنتاج المعلومات من أجل الحصول علي معلومات جديدة وفعلية لالستخدام عند الحاجة‪.‬‬
‫‪ .5‬استخدام المعلومات ‪:‬‬
‫وهي عملية استخدام فرد أو مجموعة من األفراد للمعلومات التي تم الحصول عليها ‪.‬‬
‫‪ .6‬تطبيق المعلومات ‪:‬‬
‫وهي عملية التحليل ‪،‬ووضع السياسات وبمعني آخر عملية ضبط مهمتها مراقبة أجهزة التدقيق وعن طريق قياس‬
‫موقف النظام تعطي إشارة عما يجب فعله عندما تكون النتائج التي تحققت ال تتناسب وال تتالءم مع الخطط‬
‫األصلية‪.‬‬

‫‪31‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫خصائص المعلومات التي يحتاجها المدير التخاذ القرارات‪:‬‬
‫(‪ )1‬الدقة ‪:‬‬
‫درجة الخلو من الخطأ في المعلومات سواء كان في النقل أو أخطاء في الحساب‪.‬‬
‫(‪ )2‬التوقيت السليم ‪:‬‬
‫ال قيمة للمعلومات الدقيقة إذا لم تصل في الوقت المناسب التخاذ القرارات المناسبة‪.‬‬
‫(‪ )3‬الشمول ‪:‬‬
‫وذلك يعني احتواء المعلومات المتوفرة للحقائق األساسية التي يحتاجها المدير التخاذ القرارات‪.‬‬
‫(‪ )4‬المالئمة أو المطابقة ‪:‬‬
‫وهي تلك المعلومات التي توافق أو تطابق احتياجات المدير متخذ القرار‪.‬‬
‫(‪ )5‬عدم التحيز ‪:‬‬
‫وهذا الشرط يشير إلي غياب القصد في تحريف أو تغير المعلومات لغرض التأثير علي المستخدم‪.‬‬
‫(‪ )6‬قابلية القياس ‪:‬‬
‫إمكانية قياسها في شكل كمي ‪،‬وإن جودة المعلومات تتحدد بقدرتها علي تحفيز المدير متخذ القرار ليتخذ موقفا‬
‫معينا‪.‬‬

‫‪32‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫الفصل الثامن‬

‫تقييم البرامج الصحية لمنظمة الصحة العالمية‬

‫‪ ‬أن عملية التقييم تستدعي عقال متفتحا قادرا علي النقد البناء‪.‬‬
‫‪ ‬التقي يعني الحكم المبني علي التقدير الدقيق وال تقيم الناقد‪،‬يجب أن يكون هذا الحكم مبني علي معلومات صحيحة‬
‫مالئمة ودقيقة في متناول اليد‪.‬‬
‫‪ ‬المبادئ الذي يطرحها هذا التقرير معدة لالستعمال المرن وال ينبغي اعتبارها دليال رسميا‪،‬فعملية التقييم تتطلب‬
‫تكييف هذه المبادئ التوجيهية وفقا لكل حالة معينة‪.‬‬
‫‪ ‬الغرض من التقييم في التنمية الصحية هو تحسين البرامج الصحية والخدمات التي تقدمها‪.‬‬
‫‪ ‬إن التقييم في البرامج الصحية صعب نتيجة لطبيعة البرامج التي ال يمكن قياسها كميا‪،‬في الغالب يتم تطبيق حكم‬
‫نوعي مدعوم كلما أمكن بمعلومات كمية موثوقة‪.‬‬

‫‪33‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫المعالم الرئيسية لمكونات عملية التقييم‪:‬‬
‫‪ .1‬المالئمة‪:‬‬
‫وهي تعني مدي استجابة السياسات الصحية لالحتياجات البشرية األساسية والسياسات واألولويات‬
‫االجتماعية والصحية‪.‬‬
‫‪ .2‬الكفاية ‪:‬‬
‫وهي تعني االهتمام الكافي لمسارات معينة مقررة مسبقا‪.‬‬
‫‪ .3‬التقدم‪:‬‬
‫وهو متعلق بمقارنة األنشطة الجارية مع مواعيدها المحددة ‪،‬ومعرفة أسباب تحقيق االنجازات أو القصور‬
‫عن تحقيقها‪.‬‬
‫‪ .4‬الكفاءة ‪:‬‬
‫وهي تعبر عن العالقات بين النتائج المحرزة من البرنامج أو النشاط الصحي والجهود المبذولة فيه من‬
‫حيث الموارد البشرية والمالية والعمليات والتكنولوجيا الصحية والوقت‪.‬‬
‫‪ .5‬الفاعلية ‪:‬‬
‫وهي تعبر عن األثر المرغوب من البرنامج أو الخدمة في تخفيف مشكلة صحية أو تحسين حالة صحية‬
‫ليست علي ما يرام‪،‬وينبغي أن يشمل تقييم الفاعلية أيضا تقييم الرضا أو االمتعاض الذي يبديه المجتمع‬
‫المعني نحو تأثير البرنامج أو الخدمة‪.‬‬
‫‪ .6‬التأثير‪:‬‬
‫وهو تعبير عن األثر الشامل الذي يحدثه البرنامج أو الخدمة أو المؤسسة علي التنمية الصحية والتنمية‬
‫الجتماعية واالقتصادية المرتبطة بها‪.‬‬
‫‪ .7‬المؤشرات‪:‬‬
‫متغيرات تساعد علي قياس التغيرات ‪،‬وهي أدوات للتقييم تستطيع قياس التغير بصفة مباشرة أو غير‬
‫مباشرة ‪،‬ويجب عند اختيار المؤشرات أن يؤخذ في االعتبار التام مدي صحتها واالعتماد عليها‬
‫وحساسيتها ونوعيتها‪.‬‬
‫‪ .8‬صحة المؤشر‪:‬‬
‫معناها أنه يقيس بالفعل ما يراد منه قياسه‪.‬‬
‫‪ .9‬الحساسية‪:‬‬
‫وتعني أن المؤشر حساس للتغيرات في الحالة أو الظاهرة المعينة ‪.‬‬

‫‪34‬‬ ‫ناصر الدوسري‬

 ‫وفي ما يلي أمثلة لهذه المؤشرات‪:‬‬
‫‪ .1‬مؤشرات السياسة الصحية ‪:‬‬
‫‪ ‬االلتزام السياسي علي مستوي عال نحو توفير الصحة للجميع‬
‫‪ ‬تخصيص الموارد الكافية للرعاية الصحية األولية ‪.‬‬
‫‪ ‬درجة عدالة توزيع الموارد ‪.‬‬
‫‪ ‬درجة مشاركة المجتمع في بلوغ هدف الصحة للجميع‪.‬‬
‫‪ .2‬المؤشرات االجتماعية واالقتصادية ‪:‬‬
‫‪ ‬معدل زيادة السكان ‪.‬‬
‫‪ ‬توزيع الدخل ‪.‬‬
‫‪ ‬معدل التعليم بين البالغين ‪.‬‬
‫‪ ‬كفاية السكان من حيث عدد األشخاص للغرفة الواحدة‪.‬‬
‫‪ .3‬مؤشرات توفير الرعاية الصحية ‪:‬‬
‫‪ ‬مدي اإلتاحة‪.‬‬
‫‪ ‬سهولة الوصول إليها ماديا‪.‬‬
‫‪ ‬سهولة منالها اقتصاديا وحضاريا‪.‬‬
‫‪ ‬االستفادة من الخدمات‪.‬‬
‫‪ .4‬مؤشرات التغطية بالرعاية الصحية األولية‪:‬‬
‫‪ ‬مستوي"التعليم الصحي"‪.‬‬
‫‪ ‬مدي توفير المياه النقية بالمنزل‪.‬‬
‫‪ ‬حصول األمهات واألطفال علي الرعاية الصحية المحلية‪.‬‬
‫‪ ‬توفير العقاقير األساسية طوال العام‪.‬‬
‫‪ .5‬مؤشرات الحالة الصحية‪:‬‬
‫معدل وفيات الرضع ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معدل وفيات األطفال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معدل وفيات األطفال دون الخامسة من العمر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معدل وفيات األمومة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معدالت اإلصابة بإمراض معينة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪35‬‬ ‫ناصر الدوسري‬