‫التخطيط االستراتيجي‬

‫التخطيط االستراتجي‬

‫الشك في أن التخطيط األستراتيجي يدخل في كل شيء إال أن صورته تتضح جلية في التخطيط في األدارات‬ ‫‪‬‬
‫الكبري من أجل قيادة العمليات التنموية التي تعود على الدولة واألفراد بالنفع والفائدة‪ .‬ومن ذلك يتضح أن‬
‫التخطيط االستراتيجي المستمر‪.‬مهم لتقدم الدول عموما والمنظمات خصوصا التخطيط كمصطلح يرجع إلى‬
‫االقتصادي النمساوي " كريستيان شويندر" عام ‪1910‬م ‪.‬‬
‫ثم أخذ هذا المصطلح يشتهر عندما تبنى االتحاد السوفيتي التخطيط الشامل عام ‪1928‬م‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يعتبر التخطيط االستراتيجي أحد أنواع التخطيط ومن أهم األدوات التي تساعد على تحقيق الرؤى واآلمال‬ ‫‪‬‬
‫واألحالم ‪.‬‬
‫كما يعتبر أحد أهم أدوات الجودة الشاملة الذي يساعد على تحقيق أهداف محددة وتبني برامج ومشروعات‬ ‫‪‬‬
‫مدروسة وفق قيم متفق عليها‬
 ‫تعريف التخطيط االستراتيجي‬

‫يعرف التخطيط االستراتيجي بأنه" تخطيط يتحرك في أفق زمني معلوم يتراوح بين خمس سنوات وعشر‬ ‫‪‬‬
‫سنوات أو ما يزيد قليال‪ ،‬وينتهي بخطة إستراتيجية تتضمن عددا من الخطط اإلجرائية والتنفيذية ويكون لكل‬
‫هذه الخطط خطط أخرى احتياطية تصح االستعانة بها وقت األزمات أوفي تغير ظروف التنفيذ ‪ ،‬يسير وفق‬
‫عملية معقلنة تستهدف تحقيق المهام والغايات الطويلة األجل للمنظمة باالستعانة باستراتيجيات معينة‬
‫الستخدام كافة الموارد البشرية وغير البشرية المتاحة والمتوقعة‬
‫أن التخطيط االستراتيجي تخطيط طويل المدى ‪ ،‬يبنى وفق طرق معقلنة "علمية" تستفيد من اإلمكانات‬ ‫‪‬‬
‫المتاحة لتحقيق غاياتها‪ .‬كما أنه عبارة عن مجموعة من الخطط اإلجرائية والتنفيذية التي تكونه في النهاية‪.‬‬
‫والتخطيط االستراتيجي عموما له صلة بالخطوط العريضة في عملية التنمية باختالف مجاالتها‪ :‬السياسية أو‬
‫االقتصادية أو االجتماعية أو الثقافية أو بعملية التنمية عموما كخطة إستراتيجية كبرى للدولة‬
 ‫من العوامل المهمة لجعل المشاركة في العملية‬
‫االستراتيجية ناجحة‬
‫• توسيع مساحة المشاركة لتشمل ذوي العالقة الداخليين والخارجيين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫• وجود الرغبة األصيلة لإلدارة العليا في تفعيل هذه المشاركة وإحساس ذوي العالقة بها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫• االستخدام الصادق واألمين لما ينتج عن المشاركة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عملية التفكير االستراتيجية عملية ليست رتيبة أو منتظمة‪ ،‬بل تتطلب كثير من المرونة لما يعتريها من كثرة‬ ‫‪‬‬
‫المتغيرات‪ ،‬وارتباطها بالبعد الزمني والمكاني‪ .‬وللتعامل مع هذا كله البد أن يكون التفكير االستراتيجي‬
‫تفكيرا غير نمطي ‪ ،‬تفكيرا متقبال للجديد والمستجد والمختلف‪ ،‬وتفكيرا ال يتناسى أهمية الواقع وأهمية ما هو‬
‫ممكن ومحتمل التنفيذ‪ .‬وبالتالي فالتفكير االستراتيجى هو القدرة على توجيه العقل لمالحظة ورؤية ما يدور‬
‫حوله ويحيط به من زوايا متعددة‪ ،‬وهو حوار حر حول المستقبل لتفادى المخاطر واغتنام الفرص‪ ،‬و هو‬
‫القدرة على إحداث مفاجآت دائمًا ‪ ،‬والبحث عن طرق بديلة ‪ ،‬والسرعة ‪ ،‬والتميز‪.‬‬
‫أهمية التخطيط‬

‫‪ .‬تحديد مسارات العمل في مجاالته المختلفة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .‬اختصار الوقت والجهد في عملية التنفيذ ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .‬اختصار الزمن في عملية التطوير ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .‬مواكبة التنمية الشاملة واإلسهام فيها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .‬التنبؤ بالمستقبل وإعداد الخطط طويلة المدى‬ ‫‪‬‬

‫أهداف التخطيط االستراتيجي‬

‫يقدم للمجتمع وصفا دقيًق عن الموسسه التعليميه ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يعطي فكره واضحه عن اتجاه المؤسسه التعليميه وأهدافها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫تخلق الدافعيه والتحدي لدى أعضاء المؤسسه ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫زياده التواصل والتفاعل بين المؤسسه والمجمتع فيزداد الوعي المجتمعي‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫الرقابه على العمليات الجاريه‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫خلق قاعده بيانات دقيقه أمام المسئولين حييث مكنوا من صنع قرارات رشيده‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫توفير اطار مرجعي لميزانيات ‪،‬والخطط االجرائيه قصيره المدى‬ ‫‪.7‬‬

‫مراحل إعداد الخطة‬

‫العملية ‪ ,‬المراحل‬ ‫‪‬‬

‫عمليات ما قبل الخطة التخطيط للتخطيط‬ ‫‪‬‬

‫التشخيص ( جمع المعلومات ‪ ,‬الوصف ‪,‬التحليل ‪ ,‬تحديد األولويات)‬ ‫‪‬‬

‫عمليات إعداد الخطة وبنائها )‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬بناء الرؤية‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬بناء األهداف‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬صياغة األهداف العامة‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬صياغة األهداف التفصيلية‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬الخطة التنفيذية‬ ‫‪‬‬

‫‪-‬األنشطة والبرامج‬ ‫‪‬‬

‫عمليات ما بعد الخطة المتابعة والتقويم‬ ‫‪‬‬

 ‫مراحل وضع الخطة‬

‫مرحلة إعداد الخطة‪ :‬وهي التي يتم فيها تحديد األهداف والغايات المراد‬ ‫‪‬‬

‫الوصول إليها من خالل العمل بالمنظمة خالل فترة الخطة وبعد ذلك تأتي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫مرحلة التنبؤ‪ :‬أي التوقعات المحتملة الحدوث وهذه المرحلة تعتبر من أصعب المراحل نظرا ألنها تتعامل مع المستقبل ومع‬ ‫‪‬‬
‫المتغيرات المتسارعة والمفاجئة‪.‬‬
‫و عند تحقيق هذه األهداف وعمل اإلحتياطات الالزمة للمستقبل وظروفه في ضوء الموقف الحالي يجب التركيز على أن‬ ‫‪‬‬
‫يشارك في إعداد هذه المرحلة جميع العاملين والمسئولين عن التنفيذ‬
‫عقد االجتماعات المختلفة على جميع المستويات لمناقشة األهداف المراد الوصول إليها وأخذ اآلراء واالقتراحات حول الطرق‬ ‫‪‬‬
‫والسبل التي يجب إتباعها للوصول إلى األهداف المرجوة ‪.‬‬
‫تحديد األهداف المرجو تحقيقها‪ :‬وهي خطوة مهمة بل هي من أهم مراحل عملية التخطيط ألنه إذا استطعنا تحديد األهداف‬ ‫‪‬‬
‫بوضوح و واقعية أمكننا من السير بنجاح في الخطوات األخرى لعملية التخطيط والخطة ‪.‬‬
‫مرحلة الموافقة على الخطة‪ :‬تقوم الجهة المسئولة عن أي برنامج بالموافقة على الخطة عند التأكد من األهداف والغايات المراد‬ ‫‪‬‬
‫تنفيذها في المستقبل ‪ ،‬وتعتبر إشارة البدء لتنفيذ الخطة‪.‬‬
‫مرحلة تنفيذ الخطة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫نماذج التخطيط االستراتيجي‬

‫أ‪ -‬نموذج ستينر ‪ :‬يطرح ستنير نموذجا شامال لعناصر وعمليات التخطيط االستراتيجي ويطلق ستينر على‬ ‫‪‬‬
‫هذا النموذج النموذج الوظيفي للتخطيط االستراتيجي ‪,‬فهو كما يقول يشتمل على المكونات والعمليات‬
‫االساسيه للتخطيط االستراتيجي وهو قابل للتعديل‬
‫والتغيير حسب ظروف االداره‪ ,‬وقابل لالستخدام في المنظمات والمؤسسات الربحية وغير الربحية ‪,‬‬ ‫‪‬‬

‫مع ضرورة إحداث بعض التغييرات ‪ .‬لجميع هذه األسباب يعد هذا النموذج كما يقول صاحبه النموذج‬ ‫‪‬‬
‫الوظيفي ‪.‬‬
 ‫نموذج ستينر‬

‫ويتكون هذا النموذج من ثالث مراحل رئيسية هي ‪ :‬مرحلة المقدمات المنطقية ‪ ,‬مرحلة اعداد الخطة ‪ ,‬مرحلة‬ ‫‪‬‬
‫التطبيق والمراجعة ‪ ...‬ويمكن تلخيص هذه المراحل كما يلي ‪:‬‬
‫مراحل التخطيط في نموذج ستينر ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫*المرحلة االولى ‪:‬المقدمات المنطقية‬ ‫‪‬‬

‫وتنقسم هذه المرحلة بدورها إلى عمليتين ‪ ,‬األولى تهتم برصد الجهود المبذولة في عمليات التفكير المؤسسي‬ ‫‪‬‬
‫في التخطيط ونوع المعلومات االساسية التي يمكن إن نستند إليها في تنفيذ الخطط ‪.‬ويطلق على هذه المرحلة‬
‫"مرحلة التخطيط للتخطيط ‪ .. " Planning for Planning‬وتركز العملية الثانية على دراسة الوضع‬
‫الراهن بجمع البيانات المتعلقة بالتوقعات الخاصة باالهتمامات الخارجية واالهتمامات الداخلية والماضي‬
‫والحاضر والتنبؤ باألداء المستقبلي وتوقع الفرص والمخاطر البيئية الخارجية في إطار ايجابيات المؤسسة‬
‫وسلبياتها‪.‬‬
 ‫نموذج ستينر‬

‫* المرحلة الثانية ‪ :‬تشكيل الخطط تشمل المرحلة الثانية رصد الوضع الراهن ‪,‬ثم وضع استراتيجيات مثالية أو‬ ‫‪‬‬
‫متكاملة واستراتيجيات للبرنامج ‪,‬وتضم االستراتيجيات المثلى ‪ :‬االنشطه االساسيه‬
‫واألهداف ‪ ,‬والسياسات ‪,‬وتنظيم المصادر ‪,‬واالستفادة بها في المشروعات التي تتفاعل مع االنشطه‬
‫الرئيسة ‪ ,‬وعموما تستهدف تلك الخطوة تدعيم المؤسسة أو المنظمة وتحديد أو بيان أهدافها األساسية ‪.‬‬
‫تصميم الوسائل األكثر فعاليه لتحقيق هذه األهداف ‪.‬ومع الوصول إلى أالستراتيجيه المثالية تتجه إلى تطوير‬ ‫‪‬‬
‫خطط أو برامج متوسطه المدى تكون محققه لوصف كامل االليه تنفيذ أالستراتيجيه المثالية ‪ ,‬ثم تأتي الخطط‬
‫طويلة المدى ‪ ,‬والتي تتضمن تحليال تنفيذيا للخطط متوسطه المدى ‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة ‪:‬التنفيذ والمراجعة‬ ‫‪‬‬

‫وهي تعرف بمرحله التنفيذ والمراجعة ‪ ,‬وتشتمل على جميع االنشطه االداريه بما تمويه من الدافعية والرقابة‬ ‫‪‬‬
‫والتقويم ‪ ,‬وفي هذا الصدد يأتي اهتمام االداريه العليا بالخطط والنتائج على قمة العوامل التي تعزى اليها‬
‫المقدرة على انتاج خطط مميزة‬
‫وعلى جانب آخر فلقد أوضح ستينر ان هناك أربعه مداخل مختلفة بشكل جوهري‬
‫يمكن اتباعها في تنفيذ التخطيط االستراتيجي وهي‬

‫‪ /1‬مدخل التخطيط من اعلى الى اسفل ‪ :‬وفيه تبدأ عملية التخطيط بواسطة كبار المسئولين وتتدرج السفل ‪..‬‬ ‫‪‬‬
‫ويتميز هذا المدخل بأن مسئولي االدارة العليا تكون لديهم االمكانية على تحديد االتجاه الذي يجب ان تسير فيه‬
‫المؤسسة ‪ .‬ويعطون الخطوط العريضة لرؤساء االقسام لوضع ذلك في اعتبارهم ‪.‬‬
‫‪ /2‬مدخل التخطيط من اسفل الى اعلى ‪ :‬وفيه اليقدم مسئولين االدارة العليا الخطوط االرشادية لرؤساء‬ ‫‪‬‬
‫االقسام ‪.‬‬
‫‪/3‬المدخل المختلط ‪ :‬وفيه يتم اتباع المدخلين السابقين ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪/4‬مدخل الفريق ‪ :‬ويتم من خالل فريق يتم اختياره للقيام بهذه المهمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫ب‪ -‬نموذج الرقابة المركزية‬

‫حاول بيرنارد تايلور تقديم تصور لالنماط العامة التي يمكن للمؤسسات ان تتبعها في تطبيق التخطيط‬ ‫‪‬‬
‫االستراتيجي ‪ ,‬وتتضمن هذه االنماط مايلي ‪:‬‬
‫‪ -‬نمط الرقابة المركزية ‪ :‬وينظر فيه الى التخطيط على اساس انه نظام الكتساب وتوزيع المصادر‬ ‫‪‬‬

‫‪ -2‬اطار عمل لالبداع ‪ :‬ويتضمن فكرة ان التخطيط يجب ان يقدم اطار عمل لظهور عمليات ومخرجات‬ ‫‪‬‬
‫جديدة‬
‫‪ -3‬ادارة استراتيجية ‪ :‬ويتضمن فكرة ان التخطيط يجب اال يهتم بتشكيل االستراتيجيات ولكن يتطوير‬ ‫‪‬‬
‫المهارات المطلوبة لتنفيذ االستراتيجيات ‪.‬‬
‫‪ -4‬التخطيط السياسي ‪ :‬ويتضمن النظر الى التخطيط على اساس انه عملية لحل الصراعات بين الجماعات‬ ‫‪‬‬
‫والمنظمات داخل وخارج مجال العمل ‪.‬‬
‫‪ -5‬بحث مستقبلي ‪ :‬ويتمركز مفهوم التخطيط فيه في اكتشاف وتشكيل المستقبل‬ ‫‪‬‬
 ‫نموذج الرقابة المركزية‬

‫وعلى الرغم من ان نموذج الرقابة المركزية في تطبيق التخطيط االستراتيجي يسعى الى استخدام اساليب‬ ‫‪‬‬
‫تعم ل على تحقي ق فعالي ة المؤسس ة ‪ ,‬يمكن الق ول بأن ه ينح رف عن الرؤي ة الخاص ة بتحقي ق فعالي ة‬
‫المؤسس ة ‪ ,‬وذل ك عن دما يتع رض لفك رة الس يطرة والتحكم في عملي ة التغي ير تج اه المس تقبل المرغ وب ‪,‬‬
‫وذلك بتحديد مؤش رات يمكن قياسها بشكل مسبق واهداف لنتائج محددة بهدف جعل كل المش اركين في‬
‫النظ ام يتبع ون نفس التعليم ات المش تقة من قواع د الق رار المح ددة بص ورة مس بقة ‪ .‬وتش تق االهتمام ات‬
‫الخاص ة بمؤش رات االداء ‪-‬القابل ة للقي اس وتزوي د ك ل ف رداو جماع ة في المؤسس ة بنفس التعليم ات‪ -‬من‬
‫نموذج ميكانيكي لسلوك النظام والتغيير ‪ ,‬اال ان السيطرة والتحكم في تغيير النظام يعد شيئا مستحيال الن‬
‫النظم البعي دة عن الت وازن المفتوح ة الديناميكي ة كالنظ ام التعليمي وك ذلك النظم الموازن ة الميكانيكي ة‬
‫المحددة تكون حساسة لمؤثرات صغيرة وغير مرئية قد توجه النظام الى نمط من السلوك مختلف تماما‬
‫ومن غير الممكن التنبؤ به ‪.‬‬
 ‫ج ‪ -‬نموذج مدرسة التصميم ‪:‬‬

‫سمي هكذا الن التخطيط عملية تصور يتم فيها استخدام مجموعة من األفكار األساسية لتصميم االستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫ويتم ذلك من خالل تقاطع او تالقي الفرص المتاحة مع تهديدات البيئة الخارجية وتقييم نقاط القوة والضعف‬
‫في المنظمة وعند نقطة التقاطع يتم تشكيل االستراتيجية في اطار المسؤولية االجتماعية والقيم اإلدارية ‪.‬‬
‫د_ نموذج مدرسة التخطيط ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫نفس النموذج السابق االان األهداف تحل محل (قيم اإلدارة)‬ ‫‪‬‬
 ‫د ‪ -‬نموذج انسوف‬

‫يرى االستراتيجية هي موقفية وليست منظورا فهو يرى انها العملية التي تحول الشركة من الموقف الحالي‬ ‫‪‬‬
‫الى موقف محدد ومرسوم األهداف‪ .‬ويصف انموذجه‬
‫بانه سلسلة من القرارت تتدرج من العام الى الخاص ويقوم هذا النموذج على تعزيز العمل التعاوني الن‬ ‫‪‬‬
‫العمل التعاوني يكون اكبر من مجموع األجزاء فهو (محاولة لربط األجزاء للحصول على ميزة تنافسية )‪.‬‬
 ‫و ‪ -‬نموذج روجر كوفمان‪:‬‬

‫يعد العالم روجر كوفمان ‪ Kaufman‬أول من وضع نموذجا دقيقا لتحديد الحاجات أطلق عليه اسم فجوة في‬ ‫‪‬‬
‫النتائج‪ ،‬وقد بين أن النتائج أو النهايات هي تلك تكون نتيجة منتوج مؤسسة ما أو عملية ما‪ ،‬وأن المدخالت‬
‫الغايات‪.‬‬ ‫لتحقيق‬ ‫وسيلة‬ ‫هي‬
‫وحسب ما ذكر كوفمان فانه ال يمكن تعريف الحاجة الفعلية ألمر ما إال بطريقة مستقلة عن اختيار حل عن‬
‫سابق تصور‪ ،‬وعليه فانه يمكن تعريف العمليات كوسيلة لتحقيق غاية ما‪ ،‬وليس كغاية بحد ذاتها‪.‬‬
‫ز ‪ -‬نموذج جودستين ‪:‬‬

‫ويشتمل هذا النموذج على ثمان خطوات أساسية وهي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .1‬تحديد القيم المؤسسية‬ ‫‪‬‬

‫‪ .2‬استخالص رسالة المؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫‪ .3‬بناء النموذج اإلستراتيجي‬ ‫‪‬‬

‫‪ .4‬اعتبارات التطبيق من خالل تحليل الفجوات‬ ‫‪‬‬

‫‪ .5‬مراقبة األداء‬ ‫‪‬‬

‫‪ .6‬وضح الخطة العملية للتنفيذ‬ ‫‪‬‬

‫‪ .7‬وضع الخطة البديلة لتنفيذها عند الحاجة‬ ‫‪‬‬

‫‪ .8‬البدء بالتنفيذ‬ ‫‪‬‬

 ‫ط ‪ -‬نموذج األبعاد السبعة ‪:)s(7‬‬

‫أوًال‪ :‬البناء التنظيمي‪ :‬يمثل الكيفية التي يتم من خاللها اتخاذ القرارات تقسم العمل في المؤسسة وممارسة‬ ‫‪‬‬
‫عملية التنسيق‪.‬‬
‫ثانيًا‪ :‬االستراتجية‪ :‬تتضمن عملية اختيار المنتجات المختلفة ألسواق المؤسسة المتعددة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ثالثا‪ :‬األنظمة‪ :‬تمثل اإلجراءات التنظيمية التي يستخدمها المدراء في عملية الرقابة على االستراتيجية والبناء‬ ‫‪‬‬
‫التنظيمي‬
‫رابعًا‪ :‬األساليب‪ :‬تمثل األساليب اإلدارية التي يمارس من خاللها المدراء نشاطهم القيادي في توجيه المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫خامسًا‪ :‬الموائمة بين العاملين ووظائفهم (‪ :)Staff‬وهي تمثل الكيفية التي يتم من خاللها ممارسة العاملين في‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة بأعمالهم بالطريقة المنسجمة مع األساليب السائدة‪.‬‬
‫سادسًا‪ :‬المهارات ‪ :Skills‬تمثل الخبرات والقدرات التي يمتلكها العاملين في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫سابعًا‪ :‬الغايات ‪ :Coals‬وتمثل الغايات التي تعمل على توحيد جهود المؤسسة بإنجاز المستقبل المؤمن إنجازه‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫متطلبات عامة لنجاح التخطيط االستراتيجي ‪:‬‬

‫• الدعم المباشر والمتابعة المستمرة من القيادة المؤسسية من ناحية وتفهم وتعاون من البيئة الداخلية الخارجية‬ ‫‪‬‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫• التحالف العضوي بين الوحدات المسئولة عن التخطيط وتلك المسئولة عن الموازنة والمسئولة عن تقويم‬ ‫‪‬‬
‫األداء والبحث المؤسسي‪.‬‬
‫• أن تتوافر لدى القيادات اإلجابة الحقيقية عن المستهدف من عمليات التخطيط‪ ،‬فإذا كنا ال نريد تغيير أي‬ ‫‪‬‬
‫شيء فلماذا نثقل أنفسنا بعناء التخطيط‪.‬‬
‫• التركيز على تحقيق التغيير الحقيقي في سياسة اإلدارة التعليمية وجعل الطالب محور اهتمامها وهذا يتطلب‬ ‫‪‬‬
‫دعما مستمرا لعدم تكرار التصرفات المألوفة والعادات الراسخة‪.‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي والتخطيط بعيد المدى‪:‬‬

‫بالرغم من استخدام المصطلحين بنفس المعنى‪ ،‬إال أنهما يختلفان في تأكيدها على البيئة "المفترضة"‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فالتخطيط بعيد المدى يعنى بتطوير خطة لتحقيق مجموعة من األهداف على مدى عدة سنوات مع افتراض‬
‫أن المعرفة (المعلومات) الحالية حول ظروف المستقبل ثابتة بما فيه الكفاية لتأكيد ثبات الخطة خالل تنفيذها‪.‬‬
‫فعلى سبيل المثال في أواخر الخمسينات وبداية الستينات كان االقتصاد األمريكي ثابتًا نسبيًا وبالتالي يمكن‬
‫التنبؤ به‪ ،‬لذلك كان التخطيط بعيد المدى مفيدًا‪.‬‬
‫أما التخطيط االستراتيجي فإنه يفترض بأن المؤسسة يجب أن تستجيب للبيئة الديناميكية المتغيرة (وليس‬ ‫‪‬‬
‫البيئة األكثر ثباتًا المفترضةللتخطيط بعيد المدى)‪ .‬وبالتالي فان التخطيط االستراتيجي يؤكد أهمية اتخاذ‬
‫القرارات التي تؤكد قدرة المؤسسة على االستجابة الناجحة للتغيرات في البيئة التي تعمل فيها المؤسسة‪.‬‬
 ‫المصادر‬

‫نهال شفيق العشي ‪ ,‬اثر التفكير االستراتيجي على اإلدارة العليا في المنظمات غير الحكومية العاملة في قطاع‬ ‫‪‬‬
‫غزةقدم هذا البحث استكماًال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في إدارة األعمال ‪ 2013,‬الجامعة‬
‫اإلسالمية في غزة‪.‬‬
‫_ محمد بن علي بن فائز الشھري‪ ,‬واقع التفكير اإلستراتيجي لدى مديري المدارس الثانوية بمدارس التعليم‬ ‫‪‬‬
‫العام الحكومية واألهلية بمدينة الطائف ‪ ,‬متطلب تكمیلي لنیل درجة الماجستیر في اإلدارة التربویة والتخطیط‬
‫‪2010‬‬
‫صبرينة ترغيني‪ ,‬دور التفكير اإلستراتيجي في تفعيل القدرات اإلبداعية للمؤسسة دراسة حالة مجمع صيدال‬ ‫‪‬‬
‫جامعة بسكرة الجزائر ‪2015,‬‬
‫‪Twittwr‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪@tareqalsuwaidan‬‬ ‫‪www.slideshare.net/Suwaidan‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ www.facebook.com/Dr.TareqAlSuwaidan‬د‪.‬طارقالسٌو يدان‬
 ‫التخطيط االستراتيجي ‪.‬د‪/‬السويدان طارق التخطيط االستراتيجي د‪.‬منتزبرج هنري‬ ‫‪‬‬

‫التخطيطاالستراتيجيدسليمانمحمدحمزه‬
‫ن‬‫ما‬
‫ي‬‫جي د‪/‬سل‬ ‫ي‬
‫ت‬‫را‬
‫ست‬ ‫ا‬‫ل‬
‫طا‬ ‫خطي‬ ‫ت‬‫ل‬
‫ا‬ ‫‪‬‬

‫التخطيط االستراتيجي د‪/‬البيشي ناصر محمد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التخطيط ا إالستراتيجي‪:‬الخطط وتنفيذ اعداد دليل‪.‬كيث سميرسون‪Eng. Waleed Hewalla .‬‬ ‫‪‬‬

‫د‪ .‬زياد محمد ثابت رئيس مركز التطوير التربوي بالوكالة‬ ‫‪‬‬

‫ريم الض—امن وآخ—رون (‪ :)2004‬دلي—ل بن—اء خط—ة تط—وير المدرس—ة‪ ،‬تع—يين دراس—ي رقم ‪Ed. 1/2003, Rev.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،2004‬معهد التربية‪ ،‬رئاسة الوكالة‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫عادل الجندي (‪ :)1999‬التخطيط االستراتيجي ودوره في االرتقاء بالنظم التعليمية‪ ،‬مجلة مستقبل التربية‬ ‫‪‬‬
‫العربية‪ ،‬المجلدان الرابع والخامس‪ ،‬العددان ‪ ،17 ،16‬أكتوبر ‪ -1998‬يناير ‪.1999‬‬
‫صابر يونس عاشور‪ ،‬التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬دليل المتدرب‪ ،‬مشروع تطوير أداء المنظمات (دورة‬ ‫‪‬‬
‫تدريبية)‪2006 ،‬‬
‫الدوري زكريا‪ ،‬علي صالح أحمد‪ ،‬الفكر اإلستراتيجي وانعكاساته على نجاح منظمات األعمال (قراءات‬ ‫‪‬‬
‫وبحوث)‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‬