UNIVERZITA J.

SELYEHO – SELYE JÁNOS EGYETEM

EKONOMICKÁ FAKULTA – GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR

PROJEKTOVÁ KONTROLA V PRAXI

–
PROJEKTKONTROLL VÁLLALATI GYAKORLATA

Bakalárska práca - Szakdolgozat

Tibor Petrák
2014
 UNIVERZITA J. SELYEHO – SELYE JÁNOS EGYETEM
EKONOMICKÁ FAKULTA – GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR

PROJEKTOVÁ KONTROLA V PRAXI

–
PROJEKTKONTROLL VÁLLALATI GYAKORLATA

Bakalárska práca - Szakdolgozat

Študijný program: Podnikové hospodárstvo a manažment

Tanulmányi program:
Číslo a názov študijného odboru:
Tanulmányi szak száma és
megnevezése:
Školiteľ:
Témavezető:
Školiace pracovisko:
Tanszék megnevezése:
Vállalati gazdaságtan és menedzsment
6284 ekonomika a manažment podniku
6284 közgazdaságtan és vállalati menedzsment
PhDr. Silvia Tóbiás Kosár
PhDr. Silvia Tóbiás Kosár
KM - Katedra manažmentu
Menedzsment tanszék

Tibor Petrák
Komárno, 2014
 Univerzita J. Selyeho
Ekonomická fakulta
_____________________________________________________________________________________________________

ZADANIE ZÁVEREČNEJ PRÁCE

Meno a priezvisko študenta: Tibor Petrák

Študijný program: Podnikové hospodárstvo a manažment (Jednoodborové
štúdium, bakalársky I. st., denná forma)
Študijný odbor: 3.3.16. ekonomika a manažment podniku
Typ záverečnej práce: Bakalárska práca
Jazyk práce: maďarský
Sekundárny jazyk: slovenský

Téma: Projektkontroll vállalati gyakorlata

Anotácia: A dolgozat célja vizsgálni a projektkontroll jellemzőinek vállalati

gyakorlatát. Az elméleti részben bemutatásra kerülnek a projekt és a
projektkontroll legfontosabb jellemzői, valamint a projektkontroll
különböző szakaszainak sajátosságai. A gyakorlati részben bemutatott
kutatás célja a projektkontroll jellemzőinek vizsgálata egy választott térség
vállalatai körében.

Vedúci: PhDr. Silvia Tóbiás Kosár

Oponent:
Katedra: KM - Katedra manažmentu
Vedúci katedry: Ing. Zoltán Šeben, PhD.

Dátum zadania: 01.09.2013

Dátum schválenia: 27.11.2013 Ing. Zoltán Šeben, PhD.

vedúci katedry
Köszönetnyilvánítás

Köszönöm a szakdolgozatom témavezetőjének PhDr. Silvia Tóbiás Kosár

tanárnőnek a hasznos tanácsokat a szakmai felügyeletet a szakdolgozatom realizálásánál és
kidolgozásánál.
Abstrakt

Uponáhľaný životný štýl je typický pre náš každodenný život. Toto vo veľkej miere
ovplyvňuje nielen každodenný život ľudí, ale aj chod podnikov. Okrem iného aj z tohto
dôvodu je aktuálna projektová kontrola, pretože projekty treba nielen zrealizovať, ale aj
kontrolovať. Cieľom záverečnej bakalárskej práce je skúmanie charakteristík kontroly
projektov u podnikov v praxi. Práca je rozdelená do štyroch kapitol. Obsahuje dvadsať
grafov, jednu prílohu. Prvá kapitola je venovaná najdôležitejším charakteristickým znakom
projektov a projektových kontrol ako i špecifikám rozličných fáz projektovej kontroly.
K tomu aby boli špecifiká týchto charakteristík a fáz ľahko porozumiteľné, bakalárska
práca vysvetľuje pojmy účastníci projektu, projektový cyklus a projektový manažment,
ktorý tvoria neodmysliteľnú súčasť priebehu projektovej kontroly. Ďalšia časť je praktická
a predstavuje analýzu špecifík projektovej kontroly v podnikoch v okruhu vybranej oblasti.
Táto oblasť je zmapovaná pomocou dotazníka. Záverečná kapitola zahŕňa aj výsledky
prieskumu a záver.

Kľúčové slová:
projektová kontrola, projekt, účastníci projektu, projektový cyklus, projektový manažment
Absztrakt

Mindennapjainkra a felgyorsult élet a jellemző. Ez jelentősen befolyásolja nemcsak

az emberek mindennapi életét, hanem a vállalatok működését egyaránt. Többek között
ezért is aktuális a projektkontroll vizsgálata, mert a projekteket nemcsak megvalósítani,
hanem ellenőrizni is kell. A szakdolgozat célja vizsgálni a projektkontroll jellemzőinek
vállalati gyakorlatát. A munka négy fejezetből áll húsz ábrát, egy mellékletet tartalmaz. Az
első elméleti fejezet bemutaja a projekt és a projektkontroll legfontosabb jellemzőit,
valamint a projektkontroll különböző szakaszainak sajátosságait. Ahhoz, hogy ezek a
jellemzők és szakaszok sajátosságai könnyen értelmezhetőek legyenek a szakdolgozat
szemlélteti a projektszereplők a projektciklus és a projektmenedzsment fogalmát, amelyek
a projektkontroll folyamatának elengedhetetlen részét képezik. A következő rész a
gyakorlati rész a projektkontroll jellemzőinek vizsgálatát mutatja be egy választott térség
vállalati körében, ezt a vizsgálatot egy kérdőív segítségével hajtotta végre. A befejező rész
a kutatás eredményeit és következtetéseit taglalja.

Kulcsszavak:
projektkontroll, projekt, projektszereplők, projektciklus, projektmenedzsment
Abstract

The main objective of this Bachelor's thesis is to how to use project control in every
day practice in the company. The main reason to do so is because we live in a rapidly
changing environment, everything changes in our everyday lives just as much as in the
proper running of a company. A good project control is essential because a project has to
be properly controlled not just developed and used. The purpose of this thesis is to research
how to use project control in practice. It contains of 4 chapters,20 graphs,1 chart. The first
chapter is about a project and project control most important characteristics and the
different use of the project control in different terms. To make the chapters more
understandable and easy to read it explains the characteristics the cycle, and the project
management's importance which are a must in project control. The third chapter is about
the practical use of the project control in one priticular subject within the company. The
use of a survey helps to accomplish this. The closing chapter deals with the findings of the
researched area.

Key words:
project control, project, project cicle, project management
Tartalomjegyzék

Bevezetés ................................................................................................................................9

1 A témakör hazai és nemzetközi irányvonalai ....................................................................10

1.1 Projekt .........................................................................................................................10

1.2 Projektszereplők..........................................................................................................11

1.3 Projektmenedzsment ...................................................................................................13

1.4 Projektciklus ................................................... ...........................................................15

1.5 Projektkontroll................................................... .........................................................18

1.6 Projektkontroll folyamata ...........................................................................................20

2 A dolgozat célja .................................................................................................................24

3 A kutatás módszertana és módszere ..................................................................................25

3.1 A kutatás célja és tárgyának jellemzői ........................................................................25

3.2 A kutatás módszere és a kérdőív szerkezete ...............................................................25

3.3 A vizsgált térség statisztikai adatai .............................................................................26

4 Kutatás eredményei és következtetések .............................................................................28

4.1 Válaszadók általános jellemzői ...................................................................................28

4.2 A vállalatok gazdasági ismérvei .................................................................................29

4.3 Projektkontroll jellemzői a gyakorlatban ....................................................................36

4.4 Következtetések ..........................................................................................................41

Befejezés ...............................................................................................................................44

Resumé..................................................................................................................................46

Felhasznált irodalom .............................................................................................................50

Mellékletek jegyzéke ............................................................................................................52

Ábrák- és táblázatok jegyzéke

Ábra 1: Projektháromszög .………………………………………………………………...10

Ábra 2: A létesítmény megvalósítási ciklus .........................................................................15
Ábra 3: A projektkontroll folyamata ....................................................................................20
Ábra 4: Az Érsekújvári járás (okres Nové Zámky) ……………………………………….26
Ábra 5: Az vizsgált járás vállalatainak iparágak szerinti eloszlása ..................................... 27
Ábra 6: A válaszadók életkor szerinti megoszlása .............................................................. 28
Ábra 7: A vállalatok iparágak szerinti eloszlása ..................................................................29
Ábra 8: A vállalkozások időtartama ....................................................................................30
Ábra 9: A vállalkozások jogi forma szerintin eloszlása .......................................................30
Ábra 10: A vállalkozások alkalmazottak száma szerinti eloszlása .....................................31
Ábra 11: A vállalkozások projektek alkalmazása szerinti eloszlása ...................................32
Ábra 12: A vállalkozások projektek alkalmazásának időbeli eloszlása ...............................33
Ábra 13: A vállalkozások alkalmazott projektfajták szerinti eloszlása ................................33
Ábra 14: A vállalkozások projekt jellemzői szerinti eloszlása.............................................34
Ábra 15: A vállalkozások projektjeinek időtartama .............................................................35
Ábra 16: A vállalkozások információgyűjtésének gyakoriság szerinti eloszlása .................36
Ábra 17: Projektkontrollt végző vállalatok eloszlása ...........................................................37
Ábra 18: Projektkontroll szakaszainak fontossági sorrendje a vállalatokban ......................38
Ábra 19: A vállalatok projektkontrollal szembeni elvárásai ................................................39
Ábra 20: Projektkontroll szakaszainak jellemzői a vállalatokban .......................................39
Ábra 21: A vállalatok elemzési fajták alkalmazása szerinti megoszlása .............................40
Ábra 22: A vállalatok korrekció alkalmazása szerinti eloszlása ..........................................41
Bevezetés

A XXI. századunkra a felgyorsult élet a jellemző, rohamos fejlődésben van a

társadalom, de legfőképpen a számítógépes technológia. A nagy vállalatok a teljes körű
automatizálásra összpontosítanak, így az emberi erőforrás elértéktelenedik mert a helyébe
számítógépes gépezet kerül. Ebben az automatizált világban fontos az emberi erőforrás
értékeinek kutatása azon munkaköri pozíciók elemzése, melyek nem helyettesíthetőek
gépekkel. A projektkontroll vizsgálata ezen pozíció egyike. A menedzser, vezető vagy a
projektkontroll vizsgálatára létrehozott csapat munkaköri leírása nem helyettesíthető
gépekkel. A számítógép csak a munkájukat könnyíti meg. A szakdolgozatban elemezzük
és leírjuk a projektkontroll fogalmának megértése érdekében a szorosan hozzá fűződő
fogalmakat és bemutatjuk a XXI. század felgyorsult életének a projektkontroll vállalati
gyakorlatára vetett hatását.
A szakdolgozat elméleti részében ismertetjük a projekt fogalmát, illetve
fejlődésének rövid történetét a kezdetektől egészen napjainkig. Továbbá a munkában
felsoroljuk az ütemterv fő jellemzőit és felosztja a beruházást irányzatuk alapján. Egy
projekt nem létezhet projektszereplők és projektmenedzsment nélkül, ezért a dolgozatban
egy-egy fejezetet fogunk szentelni ezeknek a témaköröknek. Itt részletesen készülünk
tárgyalni a projekten dolgozó csapatot és mindenkit aki részt vesz a megtervezésében és
megvalósításában. Ezeknek a fejezetek fő céljául tűztük ki bemutatni azokat a fontos
tényezőket, amelyek a projektel szoros kapcsolatban vannak vagy éppen fontos részét
képezik és így a dolgozat fő céljának megértését könnyítik. A dolgozat elméleti részének
második fele komplex képet fog adni a projektkontroll fogalmáról, mivel foglalkozik és
melyek a fő céljai, amelyek végett mellőzhetetlen egy vállalat mindennapi életében.
A munka gyakorlati részében bemutatjuk az elméletben leírtak gyakorlati
alkalmazását. Ennek érdekében kérdőív segítségével felmérjük egy adott kerület jelen
esetben az Érsekújvári járás (okres Nové Zámky) valamennyi vállalatának a véleményét a
projektkontroll jellemzőiről, illetve mennyire tartják fontosnak és milyen mértékben
alkalmazzák a gyakorlatban.

9
1 A témakör hazai és nemzetközi irányvonalai

1.1 Projekt
Ebben az alfejezetben bemutattuk a projekt fogalmát több író szemszögéből, illetve
fő jellemzőit és céljait. Továbbá felvázoltuk a beruházások fejlődését a kezdetektől
egészen napjainkig (Cleland-Ireland, 2007).
Projektek a múltban kihívást jelentettek. Ehhez hozzájárult az is, hogy az egyre
gyarapodó népesség jelentős társadalmi változásokon ment keresztül. A XIX második
felében a beruházások tervezése és gyakorlati kivitelezése jelentős fejlődésen ment
keresztül. Az erőforrásokat igyekeztek hatékonyabban felhasználni, ennek érdekében
csökkelnteni próbálták a kockázatos ütemterveket és kerülni a bizonytalan megoldásokat.
Új technikákat vezettek be a projektek sikeressége érdekében (Cleland-Ireland, 2007).
Jelentős előrelépés a projektek alkalmazása terén a XX. század második felében
következett be. Megjelentek a gazdaságban a kutatási és fejlesztési projektek. A projekt
fejlődése ebben a szakaszban nagyméretű átalakuláson ment keresztül a műszaki
tudomány, gazdaság és szociális téren egyaránt. Ezáltal a szervezetek lényeges
funkcionális átalakuláson mentek átt, melynek hatására jelentős hangsúlyt fektettek
a stratégiai gondolkodás kulcsfontosságára. Kezdtek megfogalmazódni a szervezetekben
a stratégiai gondolkodás kidolgozására vonatkozó projektek (Görög, 2003).
A projektek fő jellemzői (Kalinová-Petráková-Púchovský, 2002):
- projekt a változás eszköze,
- egyértelműen megvan határozva a kezdete,
- konkrét célja van,
- egyedi,
- összefoglalja a pénzügyi, időbeli és információs forrásokat.

1. Ábra: Projektháromszög
Forrás: Görög, 2003, 28. oldal

10
 Az ábrán jól látható, hogy a projektet behatároló projektcélok között viszonzott
kapcsolat áll fenn: ha növeljük az időtartamot csökken a költségkeret ez igaz fordítva is,
illetve az elérendő eredmény kárára csökkenthető az időtartam és fordítva, s az eredmény
és a költségkeret között is hasonló az összefüggés (Görög, 2003).
A projekteket felosztottuk irányzatuk alapján gazdaságira és egyébre. A gazdasági
projektekhez tartoznak a befektetési projektek, vezető projektek, gyártási és kutatási
projektek. Egyébb projektek lehetnek szociális projektek, katonai, politikai, kultúrális
projektek és más hasonló projektek. A projektek csoportosíthatók igényesség alapján
egyszerűekre és összetettekre. Egy projekt célja a legkülönbözőbb típusú és nagyságú
lehet, ezek a célok stratégiai, taktikai, technikai, nyilvános vagy titkos, jellegűek az
időtartamuk szerint pedig hosszú távúak vagy rövid távúak. A beruházás céljai,
meghatározásának alapszabályai (Kalinová, Petráková, Púchovský, 2002):
- mérhetőnek kell lennie mennyiség, minőség, idő és kiadás alapján,
- elérhetőnek és érthetőnek kell lennie,
- a vállalkozás céljaival összefüggésben kell lennie,
- nem szabad soknak lenni belőle,
- nem szabad álltalánosan vagy nem egyértelműen megfogalmazni,
- teljes támogatást kell kapniuk a felső vezetéstől.

1.2 Projekszereplők
Ez az alfejezet mint a közvetlen úgy a közvetett projektszerelők bemutatásáról és
azok funkciójáról fog szólni. Részletesen leírtuk a projekten dolgozó csapat
kiválasztásának feltételeit és azok fajtáit. Továbbá összehasonlítottuk több író véleményét
a projektszereplőkről (Kalinová, Petráková, Púchovský, 2002).
A projektek résztvevői mindazok akik részt vesznek a megtervezésében és
a megvalósításában a főbb résztvevők: a vevő (beszerző, vásárló, felhasználó, beruházó),
projektmenedzser (muszáj mindíg figyelnie kell a megrendelő céljainak prioritását és
megtalálni a megfelelő kompromisszumokat), gyártó, kereskedő, együttműködő
organizációk (beszállító organizációk és hasonlók). Minden projektet elhelyezhetünk
mikro- vagy makrokörnyezetbe (Kalionová, Petráková, Púchovský, 2002).
A projektben dolgozó csapatot a projekt típusától függően kell kiválasztanunk.
A projektek többségében három alcsoportot különböztetünk meg, melyek eltérő
menedzsmentet követelnek (Hobbs, 2000).

11
 Az egyik csoport a technikai szakemberek csoportja. Ennek a csoportnak a tagjai
egyedi szakmai tudás birtokában állnak, ezért őket javarészt tanácsadóként vagy
szakértőként dolgoztatják. Ilyen emberek foglalkoztatása többnyire nagy pénzügyi
ráfordítást igényel, nem beszélve arról, hogy időben is meglehetősen korlátozott megoldás.
Ezért, hogy megelőzzük a feleslegesen magas kiadásokat, konkrétan megfogalmazott
feladatokkal kell őket megbízni, vagy a munka menetének a felügyeletével és vezetésével
bízzuk meg őket (Hobbs, 2000).
A következő csoport a külső csapat. Ide tartoznak azok a vállalatok, amelyeket
megbízunk azokkal a feladatokkal, amelyeket valamilyen oknál fogva nem tudtunk
elvégezni. Ebben az esetben már elkerülhetetlen a költségeket és az időbeosztást, valamint
szerződésbe foglalni a teendőket. Nagyon fontos, hogy ezt elvégezzük, ugyanis ha ezt
megtettük kiléphetünk a külsős csapat mindennapi feladatainak menedzseléséből.
Amennyiben ezt a szerződést rosszul fogalmaztuk meg, vagy más hibát vétettünk
a módosítás rendkívül költségesnek és igencsak időigényesnek minősül (Hobbs, 2000).
A harmadik csapat amellyel egy projekt során találkozunk a belső csapat. Ezt
a csoportot a saját vállalatunk vagy részlegünk alkalmazottjai alkotják. Sok esetben ez
a csapat igényli a legtöbb vezetési utasítást, mert a tagoknak más feladatai is vannak és
a projektben végzett munkát egy kicsit szívességnek tartják. Mivel a saját embereinkről
van szó, ezért olykor a munka szétosztásakor nem hivatalos hangot is megengedhetünk
magunknak. Ha ezt a nem formális hangot ütjük meg vigyáznunk kell arra, hogy
a feladatok elmagyarázása során ne hagyjunk ki semmilyen fontos részletet, hiszen az
alkalmazottjainknak aprólékosan tudniuk kell mi is a feladatuk. A formaitás mellőzésével
különösen vigyáznunk kell az idősebb munkatársainknál. A belső csapat foglalkoztatása
nagy előnyt jelent, mivel nem növelik a költségvetést és a projektmenedzser jobban ismeri
a csapattagokat mint a külső csapatnál, így jobban tudja ki mire képes (Hobbs, 2000).
Keith Lockyer és James Gordon megfogalmazásában a projektszereplők fogalmáról
a következőket írják le. Projekt nagyságától jelentősen függ a szereplők létszáma és típusa.
Egy kis projektnek várhatóan nem lesz annyi teljes munkaidős beosztottja mint egy nagy
projektnek. Kis beruházásnak várhatóan csak egy teljes munkaidős beosztottja lesz
mégpedig a projektmenedzser. Egy kisebb projekt is átalakulhat naggyá, ahogy haladnak
a munkafolyamataok a csapat is növekedhet. A nagy beruházások esetében is a csapattagok
száma növekszik és nem pedig a szerkezete. Ez nem jelenti azt, hogy nincs már szükség
más csapattagokra, hiszen sok esetben hiány léphet fel képzett szakemberek iránt. Ezeknek
a szakembereknek a csatlakozása egy projekthez apró bonyodalmakat indít el, ugyanis

12
a projekthez másodlagosan hozzárendelt alkalmazottaknak kettő vezetőjük van.
A projektmenedzser aki felel az alkalmazottak projektben végzett munkájukért és a képzett
szakember aki felügyeli az alkalmazottak munkáját. Tulajdonképpen ez a kettős vezetés
vezet kisebb problémákhoz, legfőképpen akkor amikor a beosztottak teljes munkaidőben
dolgoznak a projekten és fizikailag nem vesznek részt az állandó munkahelyüknek számító
működésbeli szervezetben és az éves áttekintéseken továbbá más ehhez hasonló
eseményeken. Ezek az alkalmazottak érzik a legkevésbé, hogy megkapták volna a kellő
elismerést a projektben végzett munkájukért (Lockyer-Gordon, 2000).
Néhány beosztott a projekt egész időtartamán részt vesz, néhányan pedig
a technikai változásokból kifolyólag egy vagy több fázisba kapcsolódnak be, majd ez után
visszakerülnek az eredeti csoportjukhoz vagy egy másik projekten kapnak feladatot.
Ezeknek a munkásoknak akik csak ideiglenesen vesznek részt egy beruházásban
a projektmenedzsernek biztosítania kell a problémamentes beilleszkedést a projekten
dolgozó csapatba, hogy a munka akadálytalanul legyen elvégezve. Nagyon megnehezítheti
egy projekt előrehaladtát, ha az alkalmazottak között nincsen egy bizonyos harmónia. Ha
másért nem is már csak ez végett érdemes a projektmenedzsert bevonni a projektbe, hogy
a fellépő problémákat a beosztottak között kezelje és megoldja. A projektbe bekapcsolódó
összes érintettet, legyen az belső vagy külső érintett informálni kell, ha bármi problémája
van a beruházással kapcsolatban azt azonnal jelezzék a feletteseiknek. A vezetők azokat
azonnal meg tudják vitatni és szükség esetén képesek legyenek megtenni a kellő lépéseket
a felmerülő problémák megoldására (Lockyer-Gordon, 2000).

1.3 Projektmenedzsment
Ez az alfejezet több szerző véleményét mutatja be a projektmenedzsment
fogalmáról. Összegzésre kerülnek a projektemenedzsment fő feladatai is (Majtán, 2001).
Miroslav Majtán szerint a menedzsment az egyik lefgontosabb emberi
tevékenységek egyike. Ez egy olyan komplex folyamat, amely szervezeti célok elérésére
szolgál. Menedzserek racionális tevékenységekkel biztosítják a források eredményes
átalakítását. A szervezetek fő elemei az emberek, ezért a menedzserek rájuk vannak
hatással, irányítással biztosítják a munkások egyéni feladatainak teljesítését.
A tevékenységek irányítása lehetővé teszi olyan eredmények elérését, amelyeket
koordinálás nélkül képtelenség lenne elérni. Menedzserektől függ a szervezet
teljesítményének a hatékonysága, de nem csak a vállalkozói viselkedés racionális
befolyásolására szolgálnak, hanem a vállalkozói szervezeteken kívüli érvényesülésre is,

13
ahol ésszerűen kell cselekedni. Majtán azt mondja, hogy a menedzsment irányítást jelent,
egységes megfogalmazása ennek a szónak nem létezik. Minden könyv eltérő
megfogalmazást használl, de ezeket a kifejezéseket három csoportba oszthatjuk. Az egyik
fajta definíció azt mondja, hogy a menedzsment feladatok teljesítését jelenti mások
munkájának révén. A másik fajta értelmezés a specifikus tevékenységek jelentése van
hangsúlyban, amelyek a menedzseri munka nagy részét képezik. A harmadik fajta fogalom
azt a típusú menedzsmentet preferálja, amely a tanulmányi eljárásokat alkalmazza éles
helyzetben. Ezek alapján a különféle megfogalmazási típusok szerint tudunk egy álltalános
megfogalmazást létrehozni, ez a következő: projektmenedzsment olyan nyitott rendszerek
ismerete a menedzserek specifikus tevékenységiről, amelyek szükségesek a szervezet álltal
meghatározott célok eléréséhez (Majtán, 2001)
Projektmenedzsment alatt a célra orientált tervezést és irányítást értjük.
A projektmenedzsment az irányításhoz való filozófiai hozzáállás egyértelműen
meghatározott célokkal, amelyeket kötelező elérni a megadott időben, költségvetésben és
minőségben (Kalinová, Petráková, Púchovský, 2002).
A projektmenedzser fő feladata a projekt eredményes végrehajtása. Egy projekt
sikeres megvalósítása nagymértékben az ő képességeitől és szakértelmétől függ. Egyébb fő
feladatai (Hobbs, 2000):
- előre megtervezni a projekt munkafolyamatát,
- létrehozni egy hatékony és ütőképes csapatot,
- ösztönözni és motiválni a csapat tagjait,
- munkanapló rendszeres vezetése és megadott követelményeinek betartása.
Optimális helyzetben már a kezdetektől bevonják a projekt menetébe. A beszállítókkal
ügyfelekkel, valamint a végső felhasználókkal is ő tartja a kapcsolatot (Hobbs, 2000).
David I. Cleland és Lewis R. Ireland közös könyvében a következőket írja le
a projektmenedzsmentről. A jelen projektmenedzserei gyakorlati képességei mégha nem is
tökéletesek, de arra próbálnak törekedni, hogy olyan változásokat hozzanak, amelyek az
előre meghozott döntéseket tökéletesítsék. Az elméletben és ugyan akkor a gyakorlatban is
olyan funkciókat igyekeznek létrehozni, amelyek kevés kockázattal járnak és egyben
kevésbé bizonytalanok. Továbbá olyan technikákat alkotnak meg, amellyel pozitívan
befolyásolják a kívánt eredmények elérését. Új ezközöket, szoftvereket mutatnak be egy
projekt eredményesebb létrehozásának az érdekében (Cleland-Ireland, 2007).

14
1.4 Projektciklus
Az alfejezet célja jellemezni a projektciklus fogalmát több szerző
megközelítéséből: Görög, Márkus és Kovácsné Koreny megfogalmazásában
a projektciklus fogalma alatt a következőkben leírtakat értjük.
A projektciklus egy olyan komplex eljárás, amely következtében különböző céllal,
más-más típusú projektek jönnek létre. Annak érdekében, hogy ez a folyamat minden
résztvevő számára érthető legyen, ki kell hangsúlyozni a műveletek ismérveit (Görög,
2001).

2. Ábra: A létesítménymegvalósítási ciklus

Forrás: Görög, 2001, 21. oldal
A létesítménymegvalósítási ciklus ábrája szemlélteti az egyes fázisokat és
megmutatja az egyes szakaszokat elválasztó eseményeket. Az ábrának a középpontjában
a szervezeti stratégia áll, ez a kiindulópontja és a középpontja. Az előkészítés fázisába
tartozik a létesítmény iránti igény megfogalmazása, különféle megvalósíthatósági
variációk kidolgozása. Az odaítélés fázisában kerül sor a projektstratégia kialakítására,
ajánlatértékelésre és a szerződések létrehozására. A fizikai megvalósítás fázisa az maga
a projekt megvalósításáról szól, tehát az üzembe helyezésről. Az utóelemzés fázisa az
elkészült létesítmény vizsgálatáról szól, hogy mennyire illeszkedik a szervezet
stratégiához, sikerült-e elérni a stratégiai célokat, továbbá elemzésre kerül a megvalósítási
folyamat (Görög, 2001).

15
 A projektciklusnak különbözö fázisai vannak. A következőkben bemutattuk az
egyes fázisokat és azok jellemzőit (Görög, 2001).
Az első fázisban kerül sor az adott létesítményre való igény megállapítására és
fokozatosan a megvalósítással kapcsolatos elképzelések létrehozására. Itt következik be
a megvalósíthatóságra vonatkozó megfelelő ötletek kiválasztására, majd ezek alapján
a alkalmas ötletek alapján amelyek tartalmazzák a műszaki, anyagi, időbeli tényezőket a
befektető konkrét létesítmény kivitelezése mellett dönt. Az első szakasz tevékenységeire
nem az a jellemző, hogy az elvégzésre váró tevékenységek egymást követik, hanem
egyszerre több kutatást is végeznek, amelyeknek több részfeladata is lehet. Ezek között
a kutatások között szoros a kapcsolat, ugyanis ha valami műszakilag megoldható az nem
biztos, hogy ökológiailag is megvalósítható lesz. Ha ökológiailag és műszakilag
megoldható az még nem jelenti azt, hogy a piacon eladható, s ha mégis, akkor nem biztos,
hogy a ráfordított összeg kifizetődik. Az is megeshet, hogy minden szempontból alkalmas
és kivitelezhető egy létesítmény, de a hozzáértő üzemeltető és irányító emberek hiánya
végett nem működtethető (Görög, 2001).
A második fázisban a befektetőnek döntést kell hoznia arra vonatkozóan, hogy
milyen más szervezetek vegyenek részt és milyen formában a létesítmény létrehozásában
a saját szervezetén kívül. Ebben a fázisban történik a projektstratégia kidolgozása, ami egy
fontos momentum, ugyanis ez nagy mértékben befolyásolja a projekt fizikai
megvalósíthatóságát. A projektstratégia tartalmazza a projekt létrehozásában részt vevők,
felelősségének és kockázatvállalásának a mértékét az elvégzett, vagy épp az elvégzetlen
munkájukért. Döntést kell hozni kik legyenek a létesítmény megvalósítására jelentkező
vállalkozók közül azok, akik megfelelnek az előre kiírt kritériumoknak. A meghozott
döntés alapján kiválasztott vállalkozókkal szerződést írunk alá, amelyet jogi úton
érvényesítenünk kell (Görög, 2001).
A harmadik fázisban az elkészült eredmény, létesítmény kerül kipróbálásra és
tökéletesítésre. Ideális esetben hibák nélkül elkészült projekt eredmény üzembe helyezése
probléma mentesen megy végbe, amennyiben felmerültek kisebb-nagyobb hibák ezek
kijavítására kerül sor, majd ez után helyezik üzembe a létesítményt (Görög, 2001).
A negyedik egyben utolsó fázisban elemzésre kerül, hogy a projekt eredmény
mennyiben egyezik a projekt célokkal, amelyeket az első fázisban fogalmaztunk meg
továbbá vizsgáljuk mennyire sikerült elérni a beruházó igényeit, illetve stratégiai
elképzeléseit. Egy projekt végeredménye egyben lehet egy új projekt kiindulópontja is. Az

16
utóelemzés, amely a létesítmény megvalósítási folyamata is, bizonyos tanulási lehetőséget
biztosít a projekt megvalósításában részt vevő összes szereplő számára (Görög, 2001).
A projektciklus egyes fázisai a létesítmény gyakorlati kivitelezése során nem térnek
el jelentősen egymástól. A különböző fázisok és az ezen belüli feladatok egyfajta
átfedésben vannak, ez főként igaz a beruházó révén megadott projektstratégiára (Görög,
2001).
Márkus Béla szerint a projektciklus, ami egy projekt tervezésének és
megvalósításának az eljárása négy fázisra bontható (Márkus, 2010, online):
- egy új projektötlet megfogalmazása,
- projektterv kidolgozása, időbeli beosztás meghatározása,
- beruházás kivitelezése, eredmények elemzése,
- a beruházás végleges értékelése és lezárása.
Az első fázist egy projektötlet létrehozásával kezdjük, majd helyzetelemzést kell
végeznünk. Fontos, hogy a tervezés és szervezés is előre átgondolt megtervezett folyamat
legyen, ugyanis egy sikeres beruházás jelentős részét a megfelelő előkészítés teszi ki.
Ebben a fázisban kerül sor a lehetőségeink és a helyzetelemzésben kapott adatok
összehasonlítására. A helyzetelemzésben kapott adatokat munkatervvé kell
transzformálnunk. A cél egy olyan ütemterv létrehozása, amely a projekthez kapcsolódó
összes munkafolyamatot tartalmazza. Az ütemtervet a részletes kidolgozás érdekében
a célcsoportok és az érdekcsoportok bevonásával dolgozzuk ki. Az elkészült ütemtervet
ismét elemzésnek vetjük alá mégpedig a megvalósíthatóságának érdekében (Márkus, 2010,
online).
A megvalósítási fázisban kezdjük el a beruházás gyakorlati menetét. Itt szükség
lehet különböző pályázatok kiírására és szerződések aláírására. Mindezt főleg
a költségvetés csökkentése és a munkálatok minőségének a növelése érdekében.
A megvalósítási fázisban a projekttulajdonosnak érdekében áll legalább egyszer, de
ajánlatosabb többször, kiértékelést tartania a munkálatok előrehaladtának állapotával, hogy
azok párhuzamosan haladnak-e a munkatervben foglaltakkal. Ezeknek alapján kiderül,
hogy sikerult-e tartani a munkatervet vagy sem. Amennyiben csúszások lépnek fel, ezeket
időben orvosolni kell. Továbbá az értékelés alapján lehet módosítani a projektcélokat vagy
korigálni a projekt irányát (Márkus, 2010, online).
Az utolsó fázisban a beruházás végrehajtása után értékelik a projektet, hogy
a projekt milyen mértékben érte el a kitűzött célokat, majd az ebből következő
tanulságokat levonják és a további projektek során felhasználják (Márkus, 2010, online).

17
 Kovácsné Koreny a projektciklust a menedzsment szemszőgébőĺ közelíti meg.
A projektmenedzsment fő teendője, hogy véghezvigye és tökéletesítse az eredményes
kivitelezéshez szükséges erőforrásokat, ez mellett különféle vezetési eljárásokat és
stratégiákat kell összevonnia egy menedzselési szerkezetbe. A projektmenedzsment két
alapvető feladata a célok felvetése, illetve jóváhagyása és a kitűzött célok megvalósítása.
Fázisai szerint felosztható előkészítő, tervező, megvalósító és kiértékelő fázisra (Kovácsné
Koreny, 2012, online).
Az előkészítő és tervező fázisban feltérképezik a felvetett célok realizálhatóságát és
annak követelményei sikeres teljesülését. Ennek a fázisnak a legfontosabb feladata
a munkafolyamatok meghatározása és konkrét időpontokhoz kötött precíz ütemterv
készítése, amely lehetővé teszi a pontos terv szerinti megvalósítást. A projekt költségeit is
ebben a fázisban határozzák meg a különböző munkafolyamatokhoz számszerű
kimutatásokat is készítenek, melyek alapján összeállítják a projektköltségvetést (Kovácsné
Koreny, 2012, online).
A megvalósító fázisban meghatározó feladata a projekt ütemtervének pontos
betartása a munkafolyamatok rendszeres ellenőrzése vagy akár módosítása. Ez a fázis
nélkülözhetetlen irányítási és koordinálási feladatok végrehajtását igényli, ezért
a vállalatok projektmenedzsereket alkalmaznak (Kovácsné Koreny, 2012, online).

1.5 Projektkontroll
Egy vállalat stratégiai céljainak megvalósítási ezközei a projektek, ezért
a projekttulajdonos számára lényeges feladat a projektek teljesítésének folyamatatos
kontrollálása. A vállalat jövőjét jelentősen befolyásolja a projektteljesítés hatékonysága.
Ebben segít a projekttulajdonos számára a projektkontroll, amely fő feladata a projektek
megvalósításának irányítása (Görög, 2001).
Néhány évtizeddel ez előtt jóval elterjedtebb volt a projektmonitoring kifejezés
mint a projektkontroll. A monitoring által behatárolt feladatok száma jóval kevesebb volt
mint a kontrollnál. A technika fejlődésének köszönhetően a matematikai és statisztikai
számítógépes programok tökéletesedtek. Ennek a fejlődésnek a hatására tágabb értelemben
tudták alkalmazni ezeket az új vívmányokat és nem véletlen, hogy manapság
a projektmenedzsmentben is a kontroll kifejezést alkalmazzák. Igaz nem minden esetben
igényli a kontroll számítógépes program segítségét. A projektkontroll főként formai
szempontból hasonlít a kontrolltevékenységhez, de a tartalma tekintetében eltérő. Ezt az
eltérést azzal magyarázzuk, hogy a projektkontroll időben és költségben egyaránt megadott

18
teendők végrehajtására fókuszál, míg a kontrolltevékenység időben és költségben eltérő
teendők végrehajtására és eltérő célok elérésére fókuszál (Görög, 2001).
Akkor mondható sikeresnek egy projekt teljesítése, ha a primér projektcélok
megvalósítása mellett hozzájárult a szervezet stratégiai céljainak megvalósításához. Egy
projekt teljesítése során sok olyan külső körülmény előfordulhat, amely valamilyen hatást
gyakorolva megváltoztatja a projektet az igazi primér céljától. Ezeket a körülményeket
feloszthatjuk két csoportra, változásokra és eltérésekre (Görög, 2001).
A változásokra jellemző, hogy tudatos eltérést eredményeznek a projekt primér
céljaiban. Hátterében úgynevezett külső vagy belső okok állnak. A változások okaitol
elvonatkoztatva végeredményben módosítják a projekt fő céljait (Görög, 2001).
Az eltérések viszont nem tudatos változásokat fejeznek ki a tervezett és a tényleges
szituáció között. Előfordulásukat törekszünk elkerülni és az előforduló külömbségek
hatásait minimalizálni. Amennyiben különbözetek keletkeznek, igyekezzünk ezeket
mihamarabb észlelni és az előfordulásuk okait kideríteni, mert a differenciákat csak így
tudjuk a leghatékonyabban korrigálni (Görög, 2001).
Egy projekt ütemterv szerinti előrehaladásának vizsgálata hatékony projektkontroll
nélkül nem állapítható meg. A rendszeres felülvizsgálatok során összehasonlítjuk a projekt
tervezett haladását az elért haladás állapotával. A projektkontroll további fontos feladata,
hogy biztosítsa a beruházók által kívánt eredményt. A teljeskörü ellenőrzés és
felülvizsgálat gyakorisága számos változótól függ a projekt stabilitásától, méretétől,
komplexitásától és prioritásától. Értékeli a projekt megfelelőségét és
a projektmenedzsment által betöltött funkciók eredményességét (Cleland-Ireland, 2007).
Miloš Konečný és Mária Režňáková a következőket írja le a projektkontrollról.
A projektkontroll fogalma az ökonómia fejlődésének köszönhetően fejlődött ki, lényege
mint egy vállalatot másodlagosan irányító egységnek támogatni a vállalat vezetését
a kitűzőtt célok elérésében az állandóan változó piacion. Fontos feladata még a
szisztematikus ellenőrzések végzése és a vállalat hosszú exisztenciájának a fenntartása.
A vállalat vezetésének állandó jelleggel két kérdéset kell megoldania (Konečný-
Režňáková, 2005):
1. Hogyan tudja egy vállalat megbízhatóan előrejelezni a piaci változásokat és
rugalmassan reagálni rájuk?
2. Milyen lehetőségek vannak a vállalat tevékenységére nézve, hogy azok célra
orientáltan legyenek elvégezve?

19
 Csak egy olyan vállalat képes eredményesen érzékelni az egyre nehezebbé váló fő
céljainak sikeres elérését, amelyek összhangban vannak a tulajdonosok céljaival, amely
ténylegesen szisztematikusan és rendszeresen foglalkozik ezekkel a kérdésekkel. Ahhoz
hogy ezeket a tulajdonosi célokat elérjük nem elég az intuícióinkra és a megérzéseinkre
hagyatkozni. A projektkontroll jól bevált eszközeit és lépéseit kell betartanunk.
A projektkontrollban nem az egyes eszközök újulnak, hanem a koordinációs és integrációs
kapcsolatok amelyek a projektkontroll eszközeit egyetlen egész rendszerbe foglalják, ahol
a vállalt irányításának effektivitását növelik (Konečný-Režňáková, 2005).
A projektkontroll középpontja a célraorientált tevékenységek szisztematikus
átvitele a vállalat jövőjére vetítve, amely segíti a vállalat vezetését a vállalati célok
elérésére az állandóan változó piaci környezetben (Konečný-Režňáková, 2005).

1.6 Projektkontroll folyamata

Az eredményhez kapcsolódó kontroll a módosított elhatározásokon át valójában
beágyazódik a folyamatkontroll tevékenységfolyamatába. Ebből kiindulva indokolt
a projektkontroll folyamatában szereplő tevékenységek ismertetése keretében bemutatni az
eredménykontrollban felhasznált eszközöket is. Ennek következtében az eredménykontroll
műveletét, folyamatkontroll alapján mutattuk be, ahol szükséges ott konkrétan rámutattunk
az eredménykontroll vonatkozásaira. A projektkontroll értelem szerint egyfajta
körfolyamat, melyet a projekt végrehajtása alatt négy, egymástól különböző, de időben
ismétlődő fázis alkotja. A projektkontroll folyamata a projekt sikerességének az elérését
segíti elő, melyhez segítséget nyújt ennek a négy fázisnak a betartása (Görög, 2003).

3. Ábra: A projektkontroll folyamata

Forrás: Görög, 2003, 189. oldal

20
 A projektkontroll folyamatának ábrája látható, hogy négy eltérő, de ismétlődő
fázisból tevődik össze (Görög, 2003).
Az első fázisban a normák meghatározására kerül sor, melyhez a projekt teljesítése
során viszonyítani tudjuk az aktuális helyzetet. A folyamatkontroll esetén az időterv és
a költségterv töltik ki a normák szerepét. Az eredménykontrollban normaként az elérendő
projekteredmény lép fel, amely már a projektindítási dkumentumookban szerepel és
a projekt folyamán elérendő célokra irányul (Görög, 2003).
A második fázist az információgyűjtés egészíti ki. Az információ gyűjtés
gyakorisága különbözőséget tükröz a folyamatkontroll és az eredménykontroll esetében.
A folyamatkontroll vonatkozásában az információgyűjtés a projekt teljesítésének kezdeti
és befejezési fázisaiban gyakrabban történik, míg a közbeeső szakaszokban ritkábban kerül
rá sor. Teljesítéskontroll alkalmazásakor az információgyűjtés gyakoriságát növelheti
a többletköltségek felmerülése, ezenfelül a teljesítésben kialakult elmaradás is.
A projektkontroll alapfeladata, hogy időben figyelmeztessen minket az eltérések
bekövetkezésére, hogy elvégezhessük a szükséges korrekciókat (Görög, 2003).
Az információgyűjtés gyakoriságára vonatkozóan érdemes a következő szabályokat
betartani (Görög, 2003):
- végezzünk napi rendszerességgel információgyűjtést a rövid időtartamú kritikus feladatok
esetében,
- végezzünk heti rendszerességgel információgyűjtést a hosszú időtartamú és nagy
kiadásokat követelő projektek esetében és minden kritikus tevékenység esetében,
- végezzünk havi rendszerességgel információgyűjtést az öszes projekttevékenységnél.
Rövid időtartamú kritikus feladatoknál a napi gyakorisággal történő
információgyűjtés az ajánlott míg minden kritikus feladatra a heti gyakorisággal történő
információgyűjtés a javasolt, mégpedig abból kifolyólag, hogy ezeknek a kritikus
feladatoknak zéró csúszási időtartamuk van. Ha ezeknél a feladatoknál mégis időtúllépés
következik be az veszélyezteti a az utánnuk következő feladatok tervezett időpontban való
megkezdését, valamint az egész projekt tervezett időpontban történő befejezését. A hosszú
időtartamú és nagy kiadásokat követelő feladatok esetében a csúszási idő nem befolyásolja
a projekt tervezett időre való elkészítését, viszont az erőforrások időarányosan felmerülő
költsége révén jelentős költségtúllépéshez vezethet. Az eredménykontrollban az
információgyűjtés mindíg valamilyen eseményhez kötődik, nincs időpontokhoz kötve.
Ezek alatt az események alatt olyan történéseket értünk, amelyek jelentősen befolyásolják

21
a projekt végkimenetelét és jelentős fejlődést jelentenek a projektfolyamatban (Görög,
2003).
A harmadik fázisban az elemzés a meghatározó tevékenység, amely az eddigi
felmérésekben és kutatásokban megszerzett információkon alapszik.
A folyamatkontrollban az elemzésnek két fázisa van az elsőben az eltéréseket elemezzük,
hogy a normák által előírt adatok mennyiben térnek el a tényleges helyzetben kapott
adatoktól. Az elemzés második fázisában egyfajta előrejelzést készítünk a befejezésre
vonatkozóan. Komplex megfogalmazásban az elemzés a tervezett és valós állapot közötti
külömbség értékelését jelenti (Görög, 2003).
A negyedik fázis az előző fázissal nagy mértékben kapcsolatban van, ugyanis ha az
elemzésben nem szándékos eltéréseket tapasztaltunk, akkor korrekcióra van szükség.
A korrekciók során igyekezzünk mindíg igazodni az előírt normákhoz. Amennyiben ez
nem lehetséges előfordulhat, hogy a módosítás olyan nagy mértékű lesz, hogy változásokat
idézhet elő az idő- és költségtervben. Előfordulhat, hogy az elemzésben kapott eredmények
alapján a beruházás eddig be nem fejezett tevékenységeit fel kell gyorsítani, előnyös
a befejezéshez közel álló és hosszabb tevékenységeket felgyorsítani. Ez a gyorsítás
befolyásolja a költségtervet, ezért ilyenkor készíteni kell egy elemzést a gyorsítás
költségekre gyakorolt hatásáról (Görög, 2003).
A kontrollfolyamat négy fáisa tartalmilag más-más teendőket tartalmaz
a szakmabeli szerzők jelentős többsége egyetért abban, hogy ez a négy fázis együttesen
alkotja a projektkontroll egészét (Görög, 2003).
Miloš Konečný és Mária Režňáková szerzők a következőképpen vélekednek
a projektkontroll folyamatáról. A kontroll fő célja, lehetővé tenni a vállalat számára
a környezeti változásokhoz való célszerű viszonyulást tervezés és kontroll segítségével,
továbbá teljesíteni a koordinált feladatokat és irányítani a fejlődéshez vezető projekteket.
A projektkontroll fejlődése az Egyesült Államokban indult el könyvelés formájában, ami
a menedzseri munkát szolgálta. Az amerikai kontroll szervezet 1962-ben a következő
feladatokat fogalmazta meg, amelyek szerint a projektkontroll folyamata zajlik (Konečný-
Režňáková, 2005):
1. Tervezés: létrehozni a vállalat tervezési rendszerét, koordinálni és végrehajtani
a tervezési munkát, hozzájárulni a vállalat optimális stratégiájához ezt stratégiai
analizációval és a vállalat ekonómiai előrejelzéseivel érhetjük el, ajánlott a stratégiai
veszélyek elhárítására kihasználni a stratégia adta lehetőségeket, létrehozni egyfajta

22
 adminisztrációs biztonságot a projektcélokhoz, tökéletesíteni a költségvetést, hatást
gyakorolni az állandó pénzügyi jutalmat igénylő vállalaton belüli egységekre.
2. Pénzügyi kimutatások elemzése: költségvetési könyvelés és kalkulációk, menedzseri
könyvelés, pénzügyi költségvetés mint az információs alap elemzése, ide tartoznak
a tervek és a valóság illetve a kimutatások összehasonlítása.
3. Értékelés és elemzés: menedzsereknek a tervezés, irányítás és a kontroll minden
fázisában elemzést kell végezniük, fontos döntések pénzügyi és ökonómiai
következményeinek hatását értékelniük kell.
4. Adókötelezettségek: figyelni az összes adókötelezettséget mint például az adótervezés,
adókontroll.
5. Beszámolók készítése az állam részére: ellenőrizni és koordinálni az összes
kimutatást, amely az állami institúciók részére készültek.
6. Anyagi birtok megvédése: belső ellenőrző rendszer kiépítése, biztosítási szerződések
megkötése.
Minden vállalatnál az előző feladatkörökből néhány nagyon remekül működik, de
ettől még nem beszélhetünk kontrollról. Kontrollról csak akkor beszélhetünk, mikor egy
vállalatnak összefüggő koordinált rendszere van kidolgozva a tervezésre és kontrollra
mindez mellett információs támogatást nyújt a vezetés számára, amely biztosítja
a feladatok teljesítését. Nem fontos, hogy erre a célra legyen egy kijelölt iroda vagy
részleg, melynek az elnevezése az lesz, hogy controlling a lényeg az, hogy
a projektkontroll folyamatának az összes fő feladata ellegyen végezve és összhangban
legyenek egymással (Konečný-Režňáková, 2005).

23
2 A dolgozat célja

A szakdolgozat célja vizsgálni a projektkontroll jellemzőinek vállalati gyakorlatát.

Törekedtünk a dolgozat céljának tökéletes kidolgozására, ennek érdekében felosztottuk a
kidolgozást elméleti és gyakorlati részre.
Az elméleti részben bemutattuk a projekt és a projektkontroll legfontosabb
jellemzőit, valamint a projektkontroll különböző szakaszainak sajátosságait. A projekt
jellemzői alatt elsősorban a projektszereplőket, projektmenedzsmentet és a projektciklust
értettük. Az előbb felsorolt témakörök kidolgozásával sokat foglalkoztunk, ugyanis ezek
nélkül a kidolgozott témakörök nélkül a dolgozatot áttanulmányozó hozzá nem értő
olvasóban megválaszolatlan kérdések maradhatnak fenn. Az elméleti rész második felében
a szakdolgozat fő témáját a projektkontroll fogalmát, annak szakaszait és jellemzőit
dolgoztuk ki. Kitértünk részletesen a projektkontroll lényegére, miért is fontos a
vállalatban, melyek a pozitív hatásai és valójában mire is szolgál. Az elméleti rész
megírásához különböző szerzők könyveit használtuk kiindulási alapul. Mint hazai úgy
külföldi szerzők véleményéből egyaránt merítettünk. A könyveket főképp a komáromi
(Komárno) Selye János Egyetem könyvtárából kölcsönöztük ki, de segítségünkre volt az
Érsekújvári (Nové Zámky) Anton Bernolák könyvtár is.
A gyakorlati részben bemutatott kutatásunk célját a projektkontroll jellemzőit
vizsgáltuk az Érsekújvári járás (okres Nové Zámky) vállalati körében. Azt elemeztük, hogy
a vállalatok miképpen viszonyulnak a projektkontrollhoz. Mennyire van jelen a projektek
megvalósításánál, mennyire foglalkoznak vele komolyan. Vajon tisztában vannak-e a
vállalatok a projektkontroll lényegével és mennyire tartják fontosnak. Miképpen
vélekednek a vállalatok a projektkontroll egyes fázisairól, ismerik-e egyáltalán az egyes
szakaszokat, amennyiben végeznek projektkontrollt mennyire volt sikeres, sikerült-e
megfelelő korrekciót alkalmazni.

24
3 A kutatás módszertana és módszere

3.1 A kutatás célja és tárgyának jellemzői

A kutatásunk célja volt a projektkontroll vizsgálata egy választott térség vállalati

körében. Törekedtünk a projektkontroll jellemzőinek részletes vizsgálatára. A felmérést
célját felosztottuk kettő részre primer és szekunder célokra. Szekunder célunk volt a
kutatással felmérni a vállalatok típusát és nagyságát. Ez elengedhetetlen része volt a
kutatásunknak, hiszen ez egyfajta viszonyítási alapul szolgált a primer céljaink eléréséhez.
Továbbá az elméleti részben is bemutatott projekt illetve projektjellemzők tulajdonságait
vizsgáltuk. Primer célunk volt megállapítani, hogy a vállalatok alkalmaznak-e
projektkontrollt. Azonkívül a vállalatok projektkontrollal szembeni elvárására voltunk
kíváncsiak, és hogy mennyire jellemző az adott vállalatban a projektvizsgálattal szembeni
elvárás.
A projektkontroll jellemzőit tekintve, amelyekre rámutattunk a szakdolgozat
elméleti részében, a projektvizsgálat elengedhetetlen része minden projekt végrehajtása
esetében. Ugyanis csak akkor lehet eredményes egy projekt, ha megfelelő
projektvizsgálatot végzünk, mert az esetleges eltérések esetén a vizsgálatban kapott
eredmények alapján szükségszerű korrekciót tudunk alkalmazni.

3.2 A kutatás módszere és a kérdőív szerkezete

A kutatásnál véletlenszerű mintavételt alkalmaztunk. A kutatást kérdőív
segítségével végeztük, a lekérdezés időtartama 2014. március 31-től április 23-ig tartott. A
kutatásunkban 100 darab megkérdezett válaszait elemeztük, akik kizárólag vállalatok
igazgatói, vezetői, menedzserei és egyéb vezetői funkciót betöltő egyének voltak. A
vizsgálatot az Érsekújvári járásban (okres Nové Zámky) végeztük. A kérdőív szerkezetét
tekintve 3 részre bontottuk, amely együttesen 22 kérdést tartalmaz. Az első rész a
megkérdezett személyes adataira irányuló kérdéseket tartalmazza, ilyenek a kor, nem,
végzettség és beosztásra irányuló kérdések. A második részben a vállalatokra vonatkozó
kérdéseket tettünk fel. Elsősorban kíváncsiak voltünk, hogy a vállalat milyen iparágban
tevékenykedik, milyen a vállalkozás típusa és hogy hány éve tevékenykedik a piacon.
Ennek a második résznek a fő kérdése a megkérdezett vállalatának méretét megállapító
kérdés volt, hiszen ez fog majd viszonyítási alapul szolgálni a többi kérdés kiértékeléséhez.
A kérdőív harmadik része a projekt és projektkontroll alkalmazására vonatkozó
kérdéscsoportot tartalmazza, ahol jellemeztük a vállalatok, milyen projekteket alkalmaznak

25
jellegük és jellemzőik alapján, illetve milyen időtartamú projekteket valósítanak meg. A
kutatás ezen részének a fő célja a projektkontroll és annak fázisaira vonatkozó kérdések
elemzése. A kérdőívek kiértékelése után képet kapunk a projektkontroll vállalati
gyakorlatának alkalmazására az Érsekújvári járás (okres Nové Zámky) vállalati körében. A
kérdőívet, melyet a kutatásunkban alkalmaztunk az A melléklet tartalmazza.

3.3 A vizsgált térség statisztikai adatai

A Szlovák Statisztikai Hivatal adatai alapján az Érsekújvári járás (okres Nové
Zámky) területe 1347,06km2, ahol 3 város és 62 falu helyezkedik el. A lakosság száma
143636 fő, amely 51,6% nő és 48,4% férfi arányban oszlik meg. A vizsgált régióban
12,49% munkanélküli, viszont 801 szabad munkahely található. A havi tiszta kereset 608€-
nak felel meg (Statistics, online, 2014).

4. Ábra: Az Érsekújvári járás (okres Nové Zámky)

Forrás: Google maps, online, 2014

A járásban 3039 mikro-vállalat, 96 kisvállalat, 57 középvállalat, 7 nagyvállalat

található. Azt, hogy a különböző iparágakban miként helyezkednek el a vállalatok a
következő ábra mutatja.

26
 5. Ábra: Az Érsekújvári járás vállalatainak iparágak szerinti eloszlása
Forrás: Saját szerkesztés

Az ábrán jól látható, hogy az Érsekújvári járásban (okres Nové Zámky) 1232
vállalat az iparban, 0 az energiagazdálkodásban, 1574 az építőiparban, 2801 az üzletben és
vendéglátásban, 379 a forgalomban és raktározásban, 153 az információ és
kommunikációban, 299 az idegenforgalomban tevékenykedik (Statistics, online, 2014).

27
4 Kutatás eredményei és következtetések

4.1 Válaszadók általános jellemzői

A kutatásunk eredménye bebizonyította, hogy a vizsgált térség vállalati körében a
vezető pozíciókat többségben férfiak töltik be. Az Érsekújvári járásban (okres Nové
Zámky) összegyűjtött minta alapján, ahol 100 vezetői pozíciót betöltő válaszadót
vizsgáltunk a megkérdezettek között 65 férfi és 35 nő szerepel. A megkérdezettek életkor
szerinti felosztását a következő ábra szemlélteti.

6. Ábra: A válaszadók életkor szerinti megoszlása

Forrás: Saját szerkesztés

Az ábra jól mutatja, hogy a 18-25 év közötti személyek 10 %-a, 26-30 év közöttiek
14 %-a, 31-35 év közöttiek 12 %-a, 36-40 év közöttiek 16 %-a, 41-45 év közöttiek 25 %-a,
46-50 év közöttiek 14 %-a, és 50 év felettiek 9 %-a tölt be vezetői funkciót. Ebből
láthatjuk, hogy a vizsgálatunkban túlnyomó részt 41-45 év közöttiek szerepelnek. A
kutatásunkban résztvevők 0 %-a általános, 66 %-a középfokú, 33 %-a felsőfokú, iskolai
végzettséggel rendelkezik. A vizsgált alanyainkra jellemző, hogy többségük középiskolai
végzettséggel rendelkeznek. A válaszadók megmaradt 1 %-a az egyéb iskolai végzettséget
választotta. A megkérdezettek 52 %-a vállalat tulajdonosa volt, tehát a kutatásunkban
szereplő alanyok több mint fele maga a vállalat tulajdonosa a többi vezetői pozíciót
betöltött válaszadók aránya a következőképpen oszlik meg 9 %-a igazgató, 20 %-a
menedzser, 19 %-a egyéb választási lehetőséget jelölte be ez köszönhető annak, hogy a
vállalaton belül létrehozott specifikus vezetői funkciót töltenek be.

28
4.2 A vállalatok gazdasági ismérvei és projektjellemzői
Ebben a részben a dolgozat 3.2-es fejezetében leírt kérdőív szerkezetét betartva a
második és harmadik szakasz elemzésére kerül sor. A kutatásunk ezen szakaszaiban leírt
kérdésekre kapott válaszokat értékeltük ki, fokozatosan a vállalatok gazdasági ismérveitől
haladva egészen a kutatásunk célja felé a projektkontroll vállalati gyakorlata
alkalmazásának megállapításához.
A második szakaszt a vállalatok iparágának megállapítására vonatkozó kérdéssel
kezdtük ahol felmértük, hogy a vállalatok milyen iparágban tevékenykednek az
Érsekújvári járáson (okres Nové Zámky) belül.

7. Ábra: A vállalatok iparágak szerinti eloszlása

Forrás: Saját szerkesztés
Az ábrán jól látható, hogy a vizsgált járásban a legtöbb vállalat az üzlet,
vendéglátás és szállás szektorban tevékenykedik (34), majd ez után következik az építőipar
(23), iparban (12), idegenforgalomban (7), kiválasztott piaci szolgáltatásokban (6),
forgalomban beleértve a raktározást és postákat (4), nem piaci szolgáltatásokban (3),
információ és kommunikációban (2), energiagazdálkodásban (1), munkálkodik. Az egyéb
választási lehetőséget (8) válaszadó jelölte be.
A kutatásunkban rákérdeztünk a vállalatok működésük időtartamára is, hogy
mennyi ideje vannak jelen az adott ágazatban a piacon. Ez befolyásoló tényező lehet a
vállalat működése szempontjából, hiszen egy régóta szereplő vállalat a piacon
megbízhatóság szempontjából versenyelőnyt élvezhet egy újonnan alakult vállalattal
szemben.
29
 8. Ábra: A vállalkozások időtartama
Forrás: Saját szerkesztés
Az ábra alapján megállapíthatjuk, hogy a vizsgálatunkban szereplő vállalatok
többsége kevesebb mint 5 évvel ez előtt kezdte el tevékenységét (35). A következő
válaszadási lehetőség a 6-10 évig terjedő intervallum volt, ide 21 vállalat sorolta be magát.
A 11-15 év közötti vállalkozások száma 18. 16-20 év közötti vállalkozások száma 11. Az
Érsekújvári járásban (okres Nové Zámky) vett mintánk alapján a 20 év felett működő
vállalkozások száma 15.
A kérdőívünk második szakaszának következő kérdése a vállalatok jogi formájának
megállapítására irányult.

9. Ábra: A vállalkozások jogi forma szerintin eloszlása

Forrás: Saját szerkesztés
Jelmagyarázat: e.v. - egyéni vállalkozás, kkt. - közkeresleti vállalat, Bt. - betéti társaság, Kft. - korlátolt
felelősségű társaság, rt. - részvénytársaság

30
 A kutatásunkban szereplő összes megkérdezettből 27 egyéni vállalkozás, 2
közkeresleti vállalat, 2 betéti társaság, 54 korlátolt felelősségű társaság, 8 részvénytársaság
és 7 vállalat az egyéb jogi formát jelölte be. A kapott eredményből jól látható, hogy a
vizsgált térség vállalati körében a legelterjedtebb jogi forma a korlátolt felelősségű
társaság, amelyet a mintánkban szereplő vállalatok több mint fele képvisel.
A soron következő kutatási kérdésünk a vállalat méretének meghatározására
irányult. Egy vállalat méretét meghatározóan lehet mikrovállalkozás, kisvállalkozás,
középvállalkozás és nagyvállalkozás.
Az Európai Unió 2005. január 1-i definíciója kimondja, hogy mikrovállalkozásnak
számít minden olyan vállalkozás, amelyben az alkalmazottak száma kevesebb mint 10 fő
és éves forgalma kisebb vagy egyenlő mint 2 millió euró. Kisvállalkozásnak számít
minden olyan vállalkozás, amelyben az alkalmazottak száma 10-49 fő közé tehető és éves
forgalma kisebb vagy egyenlő mint 10 millió euró. Középvállalkozásnak számít minden
olyan vállalkozás, amelyben az alkalmazottak száma 50-249 fő közé tehető és éves
forgalma kisebb vagy egyenlő mint 50 millió euró. Nagyvállalkozásnak számít minden
olyan vállalkozás, amelyben az alkalmazottak száma nagyobb mint 249 fő és éves
forgalma nagyobb mint 50 millió euró (Antalík, 2012).
Ezeknek, az adatoknak a tudatában szabtuk meg a vállalat méretére vonatkozó
kérdés választási lehetőségeit és a kiértékelésnél is ezeket a besorolási értékeket vettük
figyelembe.

10. Ábra: A vállalkozások alkalmazottak száma szerinti eloszlása

Forrás: Saját szerkesztés

31
 A 10. ábrából jól kivehető, hogy a kutatásunkhoz vett mintát 53 mikro-vállalat, 36
kisvállalat, 8 középvállalat és 3 nagyvállalat alkotja. Láthatjuk, hogy a mintánkban
szereplő vállalatok többségben mikro-vállalatok.
A kérdőívünk kiértékelése során eljutottunk egy szűrő kérdéshez, amely a projektek
alkalmazására irányul. A megkérdezettek választhattak, hogy alkalmaznak-e projekteket
vagy nem.

11. Ábra: A vállalkozások projektek alkalmazása szerinti eloszlása

Forrás: Saját szerkesztés
Az ábrából jól láthatjuk, hogy a 100 megkérdezettből 65-en alkalmaznak
projekteket és 35-en, pedig nem alkalmaznak projekteket a vállalkozásukban. A vizsgált
mikro-vállalatok közül 29 alkalmaz és 24 nem alkalmaz, kisvállalatok közül 26 alkalmaz
és 10 nem alkalmaz, középvállalatok közül 6 alkalmaz és 2 nem alkalmaz, nagyvállalatok
közül 2 alkalmaz és 1 nem alkalmaz projekteket tevékenységeik során. Tehát a
megkérdezett vállalatok körére igenis jellemző a projektek használata.
Továbbiakban kizárólag csak azt a 65 válaszadót vizsgáltuk, akik alkalmaznak
projekteket. A kérdőív felépítése szerint haladva a következőkben a projektekre vonatkozó
kutatási kérdéseket tettünk fel.
Ilyen kutatási kérdés a projekt időtartamára vonatkozó kérdés volt. Kíváncsiak
voltunk a projekteket alkalmazó vállalatok mióta foglalkoznak projektekkel.

32
 12. Ábra: A vállalkozások projektek alkalmazásának időbeli eloszlása
Forrás: Saját szerkesztés
Az ábra megmutatja, hogy a 65 projektet alkalmazó vállalatból 0-5 évig terjedő
intervallumba 36, a 6-10 évig terjedő intervallumba 18, a 11-15 évig terjedő intervallumba
7, és 15 év felett 4, vállalat foglalkozik projektekkel. Megállapíthatjuk, hogy a vállalatokra
jellemző, hogy kevesebb, mint 5 éve foglalkoznak projektekkel. Azoknak a vállalatoknak a
száma, amelyek több mint 15 éve foglalkoznak projektekkel nagyon kevés, tehát a
megkérdezett vállalatok körére nem jellemző, hogy több mint 15 éve alkalmaznak
projekteket.
A vizsgálódásunkat a projekt jellegére vonatkozó kérdéssel folytattuk, ahol az
alkalmazott projektek jellege szerinti besorolása érdekelt bennünket.

13. Ábra: A vállalkozások alkalmazott projektfajták szerinti eloszlása

Forrás: Saját szerkesztés

33
 Az ábrából jól kiolvasható a projektek jellegük szerinti alkalmazása. Projekteket
alkalmazó vállalatokból 28 beruházási projekt, 2 IT-projekt, 3 termékfejlesztési projekt, 7
kutatási és fejlesztési projekt, 19 marketing projekt, 6 egyéb projektet valósítottak meg.
Következtetés képpen megállapíthatjuk, hogy a megkérdezett vállalatok körére jellemzőek
beruházási projektek alkalmazása, de a vizsgált térségben elterjedt projektnek számítanak a
marketing projektek is. A kutatási térségre nem jellemzőek az IT-projektek és a
termékfejlesztési projektek egyaránt.
Arra a kérdésre, hogy a projekt jellemzőire vonatkozóan milyen projekteket
alkalmaznak öt választási lehetőséget adtunk meg, amely közül választhattak a
megkérdezettek. Elemeztük, hogy a projektek jellemzőikre vonatkozóan is eltérnek
egymástól.

14. Ábra: A vállalkozások projekt jellemzői szerinti eloszlása

Forrás: Saját szerkesztés
Jelmagyarázat: IJKCP - ismer jól körülhatárolt célú projektek, MTVSZKP - meghatározott termékkel vagy
szolgáltatással kapcsolatos projekt, IBP - időben behatárolható projekt, FKP - fokozatos kidolgozásu projekt
Az ábra adataiból jól látható, hogy az ismert, jól körülhatárolt célú projektek száma
8, meghatározott termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos projekt 24, időben
behatárolható projekt 23, fokozatos kidolgozású projekt 8 és az egyéb jellemzőkkel
leírható projektek száma 1. Ebből arra következtethetünk, hogy a megkérdezett vállalatok
körére jellemző a meghatározott termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos és az időben
behatárolható projektek alkalmazása, viszont nem jellemző az ismert, jól körülhatárolt célú
és fokozatos kidolgozású beruházások használata.
A továbbiakban kutattuk, hogy a vállalatok milyen időtartamú projekteket
használnak, ugyanis nem mindegy, hogy rövid távu vagy hosszú távú ütemtervet alkalmaz

34
egy vállalat. A következő ábra megmutatja számunkra miképpen oszlanak meg a vizsgált
vállalatok a projektek időtartama szerint.

15. Ábra: A vállalkozások projektjeinek időtartama

Forrás: Saját szerkesztés
Az 1 hónapos időtartamú projekteket 15, 6 hónapos időtartamú projekteket 29, 1
éves időtartamú projekteket 15, több mint 1 éves időtartamú projektet 1 vállalati vezető
vagy tulajdonos jelölt be. A megkérdezett vállalatok körére jellemző a fél éves időtartamú
projektek alkalmazása, míg nem jellemző a több mint 1 éves időtartamú projektek
használata.
A kérdőív második szakaszának végére érve az utolsó kutatási kérdés a projektet
alkalmazó vállalatok információgyűjtésének gyakoriságát kutatta. Ugyanis vannak olyan
projektek, amelyek gyakori tájékoztatást igényelnek és vannak olyanok, amelyek nem
igényelnek gyakori, azaz napi vagy heti szinten végzett adat elemzést, hanem elegendő
havi szinten végezni azt. Ezzel a kérdéssel a gyakori és ritka információgyűjtés
alkalmazásának eloszlására voltunk kíváncsiak, mennyire térnek el egymástól a vállalatok
információgyűjtés terén.

35
 16. Ábra: A vállalkozások információgyűjtésének gyakoriság szerinti eloszlása
Forrás: Saját szerkesztés
Az ábra jól szemlélteti, hogy a válaszadókból 21 végez napi szinten
információgyűjtést, 28 végez heti szintű információgyűjtést, 9 végez havi szintű
információgyűjtést, 2 végez fél évente információgyűjtést, 1 végez évente
információgyűjtést, 4 válaszadó végez egyéb intervallumban információgyűjtést. Ebből
arra következtetünk, hogy a mintavételünkben szereplő vállalatokra a gyakori
információgyűjtés a jellemző, tehát naprakész képet kapnak az aktuális helyzetről és
felkészülhetnek az esetleges korrekciók megvalósítására.

4.3 Projektkontroll jellemzői a gyakorlatban

Ebben a fejezetben rátérünk a dolgozatunk fő céljának kutatási részére, melyben a
projektkontroll vállalati gyakorlatát akartuk felmérni. A kérdőívünk utolsó azaz a harmadik
szakasza tartalmazza ezeket a fő kutatási kérdéseket. Ezeknek a kérdéseknek a
kiértékeléséhez viszonyítási alapul szolgál a vállalat méretét meghatározó kérdés. Ehhez a
kérdéshez viszonyítottuk valamennyi projektkontroll jellemzőire vonatkozó kérdésünkre
érkezett válaszokat. Tehát a kérdőívünk harmadik szakaszának kiértékelését egy szűrő
kérdéssel kezdtük, melyben arra voltunk kíváncsiak, hogy a 65 projektet alkalmazó
vállalatból mennyi végez projektvizsgálatot.

36
 17. Ábra: Projektkontrollt végző vállalatok eloszlása
Forrás: Saját szerkesztés
Az ábrán jól látható, hogy 41 vállalatban végeznek projektvizsgálatot és 24
vállalatban nem végeznek projektvizsgálatot. A projektkontrollt végző vállalatok, méretét
tekintve a következő képpen oszlanak meg. A mikro-vállalatok közül 15-en végeznek és
16-an nem végeznek, kisvállalatok közül 18-an végeznek és 8-an nem végeznek
projektkontrollt. A középvállalatok közül 6-an és a nagyvállalatok közül 2-en végeznek
projektellenőrzést. A grafikonból kiolvasható az is, hogy a megkérdezett mikro-
vállalatokra nem jellemző projektvizsgálat végzése, de ahogy növekszik egy vállalat
mérete annál inkább tapasztalható, hogy a vállalatokra jellemző a projektkontroll végzése.
A következő kutatási kérdésünk a projektkontroll 4 szakaszának kutatásáról szólt.
Ez a négy szakasz a viszonyítási alap, információgyűjtés, elemzés, korrekció. A
projektvizsgálatot végző vállalatokat megkértük, hogy értékeljék ezt a négy szakaszt az
szerint mennyire tartják fontosnak. Az értékelést 1-től 5-ig terjedő skálán mértük, ahol az
1-es a fontos az 5-ös pedig a nem fontos kifejezést jelentették. A válaszok a következő
képpen oszlottak meg.

37
 18. Ábra: Projektkontroll szakaszainak fontossági sorrendje a vállalatokban
Forrás: Saját szerkesztés
Az ábra azt mutatja számunkra, hogy a megkérdezett vállalatok körében
projektkontrollt végző cégek mennyire tartják fontosnak a projektvizsgálat egyes fázisait.
A vállalatok méretétől függetlenül elmondható, hogy a vizsgálatban részt vevő vállalatokra
jellemző, hogy fontosnak tartják a projektkontroll mind a négy fázisát, ugyanis az összes
érték nagyobb mint (3). A mikro-vállalatokban a viszonyítási alapot tartják a legkevésbé
fontosnak hiszen csak 3,06-os átlagot ért el a többi szakasz átlagának értéke a
következőképpen alakult az információgyűjtés (4,33), elemzés (4,46), korrekció (4,13). A
kisvállalatoknál az egyes szakaszok egymáshoz közeli értékeket eredményezték,
számokban kifejezve a következőket, viszonyítási alap (3,79), információgyűjtés (4,32),
elemzés (4,21), korrekció (4,11). A középvállalkozások a korrekciót tartják a
legfontosabbnak, ennek a szakasznak az átlaga (5) a viszonyítási alap (4,33) az
információgyűjtés (4,66), elemzés (4,33) értéket vette fel. A nagyvállalatok értékelése
alapján az elemzés a projektkontroll legfontosabb szakasza, ami a maximum (5) átlagot
kapta a többi szakasz a következő átlagokat kapta, viszonyítási alap (4,5),
információgyűjtés (4,5), korrekció (3,5).
Továbbiakban kutattuk a vállalatok projektkontrollal szembeni elvárásait. Ennek
érdekében feltettük a vizsgált vállalatoknak azt a kérdést, hogy mik az elvárásaik a
projektkontrollal szemben. A megadott válaszokból többet is bejelölhettek. Ennél a
kérdésnél a válaszokat nem viszonyítottuk a vállalat méretéhez itt a válaszokat általánosan
értékeltük ki a projektkontrollt végző vállalatok körében.

38
 19. Ábra: A vállalatok projektkontrollal szembeni elvárásai
Forrás: Saját szerkesztés
Jelmagyarázat: PMI - projektek megvalósításának irányítása,SZSCM – szervezet stratégiai céljainak
megvalósítása, EPUSZEV – egy projekt ütemterv szerinti előrehaladásának vizsgálata, NVE – növelni
a vállalat effektivitását
Az 19. ábrából kiolvashatjuk, hogy melyek a vállalatok elvárásai a projektkontrollal
szemben. Ennél a kérdésnél a válaszadó több választ is megjelölhetett. A kapott válaszokat
százalékban fejeztük ki, a projektek megvalósításának irányítása 24 %, szervezet stratégiai
céljainak megvalósítása 19 %, egy projekt ütemterv szerinti előrehaladásának vizsgálata 30
%, növelni a vállalat effektivitását 26 % az egyéb választási lehetőséget a válaszadók 1 %-
a jelölte be. Láthatjuk, hogy a legtöbb vállalat elvárása a projektkontrollal szemben,
vizsgálni egy projekt ütemterv szerinti előrehaladását.
A következőkben a projektkontroll szakaszait még részletesebben osztottuk fel és
azt vizsgáltuk, hogy a megkérdezett vállalatokra mennyire jellemző ezeknek a
szakaszoknak a gyakorlati alkalmazása.

20. Ábra: Projektkontroll szakaszainak jellemzői a vállalatokban

Forrás: Saját szerkesztés

39
 Ennél a kérdésnél a projektvizsgálatot a következő szakaszokra bontottuk, tervezés,
pénzügyi kimutatások elemzése, értékelés és elemzés, adókötelezettség, beszámolók
készítése az állam részére, anyagi birtok megvédése. A vállalatokat megkértük, hogy
értékeljék ezeket a szakaszokat az szerint, mennyire jellemző az alkalmazásuk az adott
vállalat gyakorlati életében 1-től 5-ig terjedő skálán, ahol az 1 nem jellemző az 5 a nagyon
jellemző. Az ábrán láthatjuk, hogy az összes szakasz jellemző a megkérdezett vállalatokra,
ugyanis minden érték nagyobb 3-nál. A mikro-vállalatoknál a tervezés (4,33), pénzügyi
kimutatások elemzése (3,93), értékelés és elemzés (3,93), adókötelezettség (3,6),
beszámolók készítése az állam részére (3,13), anyagi birtok megvédése (4,13) átlagot
kapta. A kisvállalatoknál a tervezés (4,11), pénzügyi kimutatások elemzése (4,16),
értékelés és elemzés (4,26), adókötelezettség (3,58), beszámolók készítése az állam részére
(3,16), anyagi birtok megvédése (3,16) átlagot kapta. A középvállalatoknál a tervezés (5),
pénzügyi kimutatások elemzése (3,66), értékelés és elemzés (4), adókötelezettség (4,66),
beszámolók készítése az állam részére (3,33), anyagi birtok megvédése (4) átlagot kapta. A
nagyvállalatoknál a tervezés (4,5), pénzügyi kimutatások elemzése (4), értékelés és
elemzés (4,5), adókötelezettség (4,5), beszámolók készítése az állam részére (4), anyagi
birtok megvédése (4,5) átlagot kapta. Arra jutottunk, hogy a projektkontroll szakaszai
közül a mikro-vállalatokra a tervezés, kis vállalatokra az értékelés és elemzés, közép
vállalatokra a tervezés, nagy vállalatokra az összes szakasz alkalmazása jellemző.
A kérdőív harmadik szakaszának a következő kérdése a vállalatok elemzési fajtáit
taglalta, milyen elemzési fajtát alkalmaznak a vállalatok egy projekt elemzése során.

21. Ábra: A vállalatok elemzési fajták alkalmazása szerinti megoszlása

Forrás: Saját szerkesztés

40
 Az ábrából kiolvashatjuk, hogy a vizsgálatunkban szereplő vállalatok, miképpen
oszlanak meg az elemzési fajták szerint. A mikro-vállalatokból 12 kvalitatív, 6 kvantitatív
és 1 egyéb elemzési fajtát alkalmaz. A kisvállalatokból 10 kvantitatív, 5 kvalitatív,
középvállalatokból 4 kvalitatív és 2 kvantitatív, nagyvállalatokból 1 kvalitatív és 1
kvantitatív elemzési fajtát alkalmaz. Elmondhatjuk, hogy a megkérdezett vállalatok körére
jellemző a kvalitatív elemzési fajta, míg a kvantitatív elemzési fajta nem jellemző.
A következő kutatási kérdésünk a korrekció alkalmazását taglalta a vállalatoknál.
Alkalmaztak-e már korrekciót a vizsgált térség vállalatai egy projekt során.

22. Ábra: A vállalatok korrekció alkalmazása szerinti eloszlása

Forrás: Saját szerkesztés
Az ábrán jól látható, hogy a megkérdezett vállalatok körében már szükség volt
korrekciót alkalmazni. Elmondhatjuk tehát, hogy a vizsgálatunkban szereplő vállalatok
körére jellemző a korrekció alkalmazása. A mikro-vállalatokból 20 igen, 11 nem
alkalmazott korrekciót. Kisvállalatokból 21 igen, 5 nem alkalmazott korrekciót.
Középvállalatokból 5 igen, 1 nem alkalmazott korrekciót. Nagyvállalatokból 2 alkalmazott
egy projekt során korrekciót.

4.4 Következtetések
A kutatásunkat az Érsekújvári járás (okres Nové Zámky) vállalati körében
végeztük. A kérdőívünket vállalatokban magas beosztásban dolgozó alkalmazottakkal
(menedzserek, vezetők, igazgatók) vagy vállalat tulajdonosaival töltettük ki. A válaszadók
általános jellemzőit tekintve elmondhatjuk, hogy kérdéseinket nagy részt férfiak
válaszolták meg. A válaszadók túlnyomó többsége középiskolai, az egy harmada pedig

41
főiskolai végzettséggel rendelkezett. A mintánk életkorát tekintve a legtöbben 41-45 év
közöttiek, de a fiatalabb korosztályú egyének is szép számmal szerepeltek benne.
A megkérdezettek között a legkevesebben az 50 év felettiek voltak.
A vállalatok általános jellemzőt kutatva elmondhatjuk, hogy a legtöbben az üzlet,
vendéglátás és szállás szektorban tevékenykednek, de jelentős csoportot alkotottak az
építőiparban szereplő vállalatok is. A vállalatok működésének időtartamát tekintve sok volt
az 5 évnél fiatalabb vállalat, de a 6-10 éve működő vállalatok is szép számmal szerepeltek
a vizsgálatunkban. A legkevesebb vállalat a 16-20 évig terjedő intervallumba sorolta be
magát. Ebből arra következtetünk, hogy kevés az ilyen régóta működő vállalat a vizsgált
vállalatok körében. A vállalatok jogi formájat tekintve a legtöbb vállalat korlátolt
felelősségű társaság a második legtöbb az egyéni vállalkozás. Ez azt bizonyítja számunkra,
hogy a vizsgált térség vállalati körében a legelterjedtebb jogi forma a korlátolt felelősségű
társaság. A legkevesebb jogi formát képviselő vállalkozás a térségben a közkeresleti
vállalat. A következő kutatási kérdésünk a vállalatok méretét kutatta, ahol az Európai Unió
2005. január 1-i definícióját alkalmaztuk, amely felosztja a vállalatokat alkalmazottak
száma szerint, mikro-vállalatokra, kisvállalatokra, középvállalatokra és nagyvállalatokra.
A felmérésben kapott eredmények szerint arra a következtetésre jutottunk, hogy
a megkérdezettek között a legtöbb vállalat mikro-vállalat, de elmondható az is, hogy sok
a kisvállalat. A térségben a nagyvállalatból található a legkevesebb.
Projektek alkalmazása terén a vállalatok két részre oszlottak meg. Azokra akik
alkalmaznak projekteket és azokra akik nem alkalmaznak projekteket a vállalkozási
tevékenységük során. A kutatásunkban többségben voltak azok a vállalatok, melyek
alkalmaznak projekteket a továbbiakban őket vizsgáltuk. A legtöbb projektet alkalmazó
vállalat a méretét tekintve mikro-vállalat volt. A mintában szereplő vállalatok közül
a nagyvállalatból volt a legkevesebb. A projekteket alkalmazó szervezeteket vizsgáltuk a
szerint, hogy mennyi ideje alkalmaznak projekteket. A kapott eredményekből arra
következtetünk, hogy a megkérdezett vállalatok többsége 0-5 éve, de többen vannak akik
6-10 éve foglalkoznak projektekkel. A régóta projektekkel foglalkozó vállalatok száma
nagyon kevés. A szervezetekből a legtöbben beruházási projekteket vagy marketing
projekteket alkalmaznak. A megkérdezettekre nem jellemző az IT és termékfejlesztési
projektek használata sem. A projekt jellemzőit tekintve a szervezetek leggyakrabban egy
meghatározott termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos és időben behatárolható
projektet alkalmaznak. Viszont nem jellemző a fokozatos kidolgozású projektek
használata. Az alkalmazott projektek időtartamát tekintve a válaszok hasonlóan oszlottak

42
meg az egyes időtartamok között ezért arra következtetünk, hogy a vállalatok vegyes
időtartamú projekteket alkalmaznak. Az információgyűjtés vizsgálata során arra
a következtetésre jutottunk, hogy a vállalatokra a heti információgyűjtés a jellemző. Éves
információgyűjtést a kutatásunkban szereplő vállalatok közül csak egy végez.
A kutatásunk fő céljának kiértékelése után a következő következtetésekre jutottunk.
A vizsgált vállalatokra jellemző a projektkontroll végzése, ugyanis a szervezetek többsége
végez projektvizsgálatot. A projektvizsgálat fázisait tekintve a vállalatok fontosnak tartják
mind a négy fázist mert a kutatásunk kiértékelésénél az összes fázis magas értékelést ért el.
A vállalatok méretét figyelembe véve a mikro-vállalatok és a nagyvállalatok az elemzést,
kisvállalatok és a középvállalatok az információgyűjtést tartották a legfontosabb fázisnak.
A projektkontroll elvárásait kutatva megállapítottuk, hogy a szervezetek egy projekt
ütemterv szerinti előrehaladásának irányítását és a vállalat effektivitását várják el a
projektkontrolltól. A vállalatok az elemzési fajták alkalmazása szerint a mikro-vállalatok
és kisvállalatok a kvalitatív elemzést preferálják túlnyomó többségben, míg a
középvállalatoknál és nagyvállalatoknál megoszlanak a vélemények. A korrekció
alkalmazására vonatkozó kérdés kiértékeléséből levont következtetések szerint a vállalat
méretétől függetlenül alkalmaztak a vállalatok korrekciót egy projekt végrehajtása során.

43
Befejezés

Kutatásunk fő célja a projektkontroll gyakorlati alkalmazásának vizsgálata volt az

Érsekújvári járás (okres Nové Zámky) vállalati körében. A dolgozat elméleti részében
bemutattuk azokat a tényezőket, amelyeket a kérdőíves kutatásunkban is vizsgáltunk.
A projektkontroll és annak jellemzői mellett a projektekre, projektmenedzsmentre,
projektciklusra valamint a projektszereplőkre is kitértünk, azonkívül bővebben jellemeztük
őket. A kutatás gyakorlati részében kérdőíves vizsgálatunkban kapott eredményeket
értékeltük ki, amelyhez sok adatot gyűjtöttünk a vizsgált területről a pontos helyzetelemzés
érdekében.
Az elméletben bemutatott témaköröket, amelyek a dolgozatunk céljának szerves
részét képezik a hazai és nemzetközi szakirodalom alkalmazásával dolgoztuk ki. Az elő
témakörben a projektet és projektkontroll legfontosabb jellemzőit mutattuk be. A projekt
jellemzői alatt elsősorban a projektszereplőket, projektmenedzsmentet és a projektciklust
értettük. Ezek után a mellékes témakörök kidolgozása után rátértünk a dolgozatunk fő
céljára a projektkontroll fogalmának és egyes szakaszainak kidolgozására. Kitértünk
részletesen a projektkontroll lényegére, miért is fontos a vállalatban, melyek a pozitív
hatásai és valójában mire is szolgál.
A szakdolgozatunk gyakorlati részében célul tűztük ki elemezni mindazokat,
amiket az elméletben leírtunk. Ezt egy kérdőív segítségével hajtottuk végre.
A kérdőívünket az Érsekújvári járás (okres Nové Zámky) vállalati körében töltettük ki
magas pozícióban dolgozó alkalmazottakkal vagy vállalatok tulajdonosaival.
Vizsgáltuk a mintánkban szereplő vállalatokat az általános jellemzői szerint, milyen
iparágban tevékenykednek, milyen a vállalat típusa, mennyi alkalmazottja van, mióta
tevékenykedik a piacon. Ezeket az általános adatokat kiértékelve elmondhatjuk, hogy
a következő eredményekre jutottunk. A megkérdezett vállalatokra jellemző, hogy nagy
részük az üzlet és vendéglátás valamint az építőiparban tevékenykedik. A vállalatok jogi
formáját illetően elmondhatjuk, hogy a kutatásunkban szereplő vállalatokból a legtöbb
korlátolt felelősségű társaság vagy egyéni vállalkozás. A mintánkban szereplő vállalatok
alkalmazottjai alapján elmondható, hogy a megkérdezettek körében a vállalatok túlnyomó
része mikro-vállalat. A begyűjtött adatok alapján az 5 évnél fiatalabb vállalatok vannak
a legtöbben.
A kutatásunk következő része a projekt és annak jellemzőire irányuló kérdéseket
tartalmazta, ahol vizsgáltuk azon vállalatokat amelyek alkalmaznak projekteket

44
a tevékenységeikhez. További célul tűztük ki vizsgálni, hogy a vállalatok mióta
foglalkoznak projektekkel, milyen jellegű projekteket alkalmaznak, projekt jellemzőire
vonatkozóan milyen projekteket használnak, milyen időtartamú projekteket alkalmaznak és
hogy milyen gyakorisággal végeznek információgyűjtést. A kiértékelt kérdőívek
eredményei alapján elmondhatjuk, hogy a vállalatok alkalmaznak projekteket
a tevékenységeik megvalósításához. A legtöbb esetben ezek a projektek beruházási vagy
marketing projektek. A megkérdezett vállalatokról elmondható, hogy nem több mint 5 éve
foglalkoznak projektekkel és az alkalmazott projektek időtartamát tekintve a legtöbb
vállalat fél éves projekteket használ. A projektek jellemzőire vonatkozó kutatási kérdést
kiértékelve azt az eredményt kaptuk, mely szerint a vállalatok túlnyomó része
meghatározott termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos és időben behatárolható
projektet alkalmaz. A vizsgált vállalatokra a heti információgyűtés a legjellemzőbb, de
sokan naponta végeznek információgyűjtést.
A szakdolgozatunkban végzett kutatásunk fő célja a projektkontroll vállalati
gyakorlatának vizsgálata. Itt a következő vizsgálati kérdéseket tettük fel a vállalatok
vezetőinek vagy tulajdonosainak, végeznek-e projektkontrollt, értékeljék a projektkontroll
4 fázisát fontossági sorrend szerint, milyenek a projektkontrollal szembeni elvárásai,
mennyire jellemzőek a projektvizsgálat fázisainak alkalmazásai. A kiértékelt eredmények
alapján a vizsgált térség megkérdezett vállalati körére jellemző a projektvizsgálat végzése,
ugyanis a projekteket alkalmazó vállalatok többsége végez projektkontrollt.
A projektvizsgálat 4 fázisát tekintve elmondhatjuk, hogy a kutatásunkban részt vevők
fontosnak tartják mind a négy fázist. A megkérdezettek elvárásai a projektkontrollal
szemben vizsgálni egy projekt ütemterv szerinte előrehaladását és növelni a vállalat
effektivitását. A vizsgált térség vállalatairól elmondható, hogy nagy részben alkalmazzák
a projektkontroll egyes fázisait.
Napjainkban a piac minden ágazatában nagy a verseny a vállalatok között ezért sok
múlik azon, hogy egy projekt mennyire eredményes. Az viszont, hogy egy projekt miért
nem vagy éppen miért eredményes megfelelő projektvizsgálat nélkül nem állapítható meg.
Ezt az Érsekújvári járás (okres Nové Zámky) megkérdezett vállalati körében tudják, hiszen
a kiértékelésünk után azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a vállalatok alkalmaznak
projektkontrollt és törekednek a kontroll fázisainak betartására és eredményes
alkalmazására. A jövőben a projektfolyamat jellemzőit vizsgálnánk.

45
Resumé

Pre XXI. storočie je typický zrýchlený život, spoločnosť sa prudko vyvíja,

najvýraznejšie však počítačové technológie. Veľké podniky sa zameriavajú na celoplošnú
automatizáciu, dôsledkom čoho sa ľudské pracovné sily stávajú nepotrebnými, pretože sa
na ich miesta dostávajú stroje. V tomto automatizovanom svete je dôležité skúmať hodnoty
ľudskej pracovnej sily. Dôležitá je najmä analýza tých pracovných pozícií, ktoré nie sú
nahraditeľné strojmy. Pozícia projektového kontrolóra je jednou z nich. Pracovná náplň
manažéra, vedúceho alebo tímu zostaveného na realizáciu projektovej kontroly nemôže
byť vykonávaná strojom. Počítače len uľahčujú ich prácu. V záujme pochopenia pojmu
projektová kontrola v tejto bakalárskej práci analyzujeme a opisujeme s ňou úzko späté
výrazy. Predstavujeme aj vplyv projektovej kontroly na zrýchlený život XXI. storočia.
Cieľom záverečnej bakalárskej práce je skúmanie charakteristík kontroly projektov
u podnikov v praxi. Snažili sme sa o dokonalé vypracovanie cieľov práce, v záujme toho
sme rozdelili prácu na teoretickú a praktickú časť.
Teoretická časť je venovaná najdôležitejším charakteristickým znakom projektov
a projektových kontrol ako i špecifikám rozličných fáz projektovej kontroly. Pod
charakteristickými znakmi v prvom rade rozumieme účastníkov projektu, projektový
cyklus a projektový manažment. Na vypracovanie týchto oblastí sme vynaložili veľké
úsilie, keďže bez týchto vypracovaných pojmov by mohli zostať v nezainteresovanom
čitateľovi nezodpovedané otázky. V druhej polovici teoretickej časti sme vypracovali
hlavnú tému bakalárskej práce, teda význam projektovej kontroly, jej časti
a charakteristiky. Podrobným opisom sme sa dostali k podstate projektovej kontroly, prečo
je v skutočnosti dôležitá u firiem, aké má pozitívne vplyvy a na čo v skutočnosti slúži.
K zostavenie teoretickej časti sme vychádzali z kníh rôznych autorov. Čerpali sme z
poznatkov ako domácich, tak i zahraničných diel. Literatúru sme si vypožičali zväčša
z knižnice Univerzity J. Selyeho v Komárne, ale na pomoc nám bola aj knižnica Antona
Bernoláka v Nových Zámkoch.
Praktická časť predstavuje analýzu špecifík projektovej kontroly v podnikoch
v novozámockom okrese. Chceli sme zistiť, ako sa podniky stavajú k projektovej kontrole,
či ju využívajú pri realizácii projektov a nakoľko vážne sa ňou zaoberajú. Zisťovali sme či
si firmy uvedomujú podstatu projektovej kontroly a nakoľko ju považujú za dôležitú. Ďalej
nás zaujímalo, aké majú názory na jednotlivé fázy projektovej kontroly, či vôbec vedia,

46
z akých fáz pozostáva. V prípade, ak využívajú projektovú kontrolu, nakoľko bola úspešná
a či sa im v prípade neúspechu podarilo aplikovať správnu korekciu.
Cieľom nášho výskumu bolo získať náhľad z hľadiska projektovej kontroly na
okruh podnikov vo vybranej oblasti. Usilovali sme sa o podrobné vyšetrovanie
ukazovateľov projektovej kontroly. Ciele prieskumu sme rozdelili na dve časti, na
primárne a sekundárne ciele. Sekundárnym cieľom bolo zmapovanie typov a veľkostí
firiem pomocou prieskumu. Toto bolo neodmysliteľnou súčasťou nášho prieskumu, keďže
nám slúži ako takzvané porovnávacie kritérium k dosiahnutiu primárnych cieľov. V ďalšej
časti sme skúmali vlastnosti projektu respektíve charakteristík projektu, ktoré boli
predstavené už v teoretickej časti. Primárnym cieľom bolo zistiť či firmy používajú
projektovú kontrolu. Okrem toho sme boli zvedaví aj na očakávania podnikov od
projektovej kontroly a nakoľko sú význačné tieto očakávania.
Z hľadiska charakteristických znakov projektovej kontroly, na ktoré sme
poukazovali v teoretickej časti, je vyšetrovanie priebehu projektu nevyhnutnosťou s
prípade každého projektu. Totiž projekt môže byť úspešný len v prípade, ak vykonávame
adekvátnu kontrolu daného projektu, pretože v prípade odchýlok vieme na základe
výsledkov z vyšetrovania aplikovať potrebnú korekciu.
V prieskume sme využili formu náhodnej vzorky respondentov. Prieskum sme
realizovali prostredníctvom dotazníkov a opytovanie prebiehalo v časovom období od 31.
marca 2014 do 23. apríla 2014. Analyzovali sme odpovede 100 respondentov, ktorí boli
výlučne riaditelia, manažéri, vedúci pracoviska alebo zastávali iné vedúce pozície.
Prieskum sme realizovali v novozámockom okrese. Štruktúru dotazníka ame rozdelili na 3
časti, ktoré spolu obsahujú 22 otázok. Prvá časť sa zameriava na osobné údaje opýtaného,
teda vek, pohlavie, ukončené vzdelanie a otázky zameriavajúce sa na zadelenie. V druhej
časti sme položili otázky týkajúce sa firmy, v ktorej pôsobia. V prvom rade nás zaujímalo,
v ktorom hospodárskom odvetví daná firma pôsobí, aký má typ podnikania a koľko rokov
už figuruje na trhu. Hlavnou otázkou druhej časti bola otázka zisťujúca veľkosť podniku,
keďže práve tá nám bude slúžiť ako porovnávacie kritérium k ďalším otázkam. Tretia časť
zahŕňa skupinu otázok týkajúcu sa aplikácie projektov a projektových kontol, kde nás
zaujímalo, aké projekty firmy využívajú z hľadiska ich charakteru a charakteristík,
respektíve aké trvanie majú projekty, ktoré realizujú. Hlavným cieľom tejto časti
prieskumu je analýza otázok týkajúcich sa projektovej kontroly a jej fáz. Po vyhodnotení
dotazníkov dostávame obraz o použití projektovej kontroly v praxi v okruhu podnikov vo

47
vybranej obasti, teda v okrese Nové Zámky. Dotazník, ktorý sme využívali v prieskume,
obsahuje príloha A.
Náš prieskum sme realizovali v okruhu podnikov novozámockého okresu. Do
nášho prieskumu sme vybrali ľudí pracujúcich na vedúcich pozíciách (manažéri, vedúci,
riaditelia) alebo samotných majiteľov firmy. Na základe všeobecných ukazovateľov o
respondentoch môžeme povedať, že sa nášho prieskumu zúčastnili vo veľkej miere muži,
drvivá väčšina opýtaných mala ukončené stredoškolské a jedna tretina vysokoškolské
vzdelanie. Z hľadiska veku respondentov ich bolo najviac v veku 41-45 rokov, ale vo
vzorke respondentov majú slušné zastúpenie aj mladšie vekové kategórie. Najmenej
opýtaných bolo vo veku 50 a vaic rokov. Najviac zúčastnených vypĺňalo dotazník v pozícii
majiteľa firmy, ale vysoký podiel mali aj respondenti zastávajúcu manažérsku pozíciu.
Skúmajúc všeobecné ukazovatele firiem môžeme povedať, že najviac spoločností
zo vzorky pôsbilo v oblasti obchodu, pohostinstva a ubytovania. Významnú skupinu tvorili
aj firmy pôsobiace v oblasti stavebníctva. Vzhľadom na dobu pôsobenia na trhu bolo veľa
firiem mladších ako 5 rokov, čo v značnej meire ovplyvnilo výsledky prieskumu. Veľké
zastúpenie však mali aj spoločnosti existujúce 6-10 rokov. Najmenej bolo firiem
zapadajúcich sa do intervalu 16-20 rokov, z čoho usudzujeme, že v súčasnosti je v
skúmanej lokalite v prevádzke len málo firiem pôsobiacich takto dávno. z hľadiska právnej
formy bolo najviac spoločností s ručením obmedzením, potom nasledovali spoločnosti v
súkromnom vlastníctve. Toto dokazuje, že v okruhu podnikov v skúmanej oblasti je
najrozšírenejšia právna forma spoločnosť s ručením obmedzením. Najmenej bolo
spoločností reprezentujúcich právnu formu verejná obchodná spoločnosť. V ďalšej otázke
sme zisťovali veľkosť skúmaných spoločností, kde sme aplikovali definíciu Euópskej únie
z 1. januára 2005, ktorá rozdeľuje spoločnosti na základe počtu zamestnancov na mikro-
spoločnosti, malé spoločnosti, stredné spoločnosti a veľké spoločnosti. Na základe
získaných údajov z opytovania sme prišli k záveru, že vo vybranej oblasti je najviac mikro-
spoločností, môžeme však aj tvrdiť, že je veľa malých spoločností. Najmenej sa v danej
oblasti vyskytujú veľké spoločnosti.
V oblasti aplikácie projektov sa spoločnosti rozdeľujú do dvoch častí. Prvú časť
tvoria tie, ktoré využívajú projekty a druhú, ktoré projekty pri svojej činnosti nevyužívajú.
Prevahu mali firmy, ktoré využívajú projekty, v ďalšej časti sa venujeme len ich štúdiu.
Najviac firiem využívajúcich projektovú kontrolu bolo z hľadiska veľkosti mikro-
spoločnosťou. Spomedzi danej vzorky spoločností bolo najmenej veľkých spoločností
vyzžívajúcich projektovú kontrolu. Vzorku podnikov využívajúcu projekty sme skúmali na

48
základe toho, ako dlho už projekty aplikujú. Zo získaných výsledkov usudzujeme, že sa
veľa zo spoločností patriacich do okruhu firiem skúmanej oblasti zaoberá projektmi 0-5
rokov, no viac firiem sa venuje projektom 6-10 rokov. Spoločností, ktoré využívajú
projekty viac ako 10 rokov je veľmi málo. Spoločnosti sa najviac venujú investičným
alebo marketingovým projektom, na danú oblasť nie je príznačné použitie IT projektov a
projektov na rozvoj výrobkov. Vzhľadom na charakteristiky projektu spoločnosti
najčastejšie využívajú časovo ohraničený projekt týkajúci sa vybraných výrobkov alebo
služieb. Nie je však typické použitie postupne vypracovávaných projektov. Čo sa týka
časového priebehu jedného projektu, odpovede boli rovnomerne rozdelené do jednotlivých
časových úsekov, z čoho usudzujeme, že spoločnosti aplikujú projekty s rôznymi dobami
trvania. Počas vyšetrovania zberu informácií sme dospeli k tomu, že pre firmy v skúmanej
oblasti je charakteristický týždenný zber údajov. Ročný zber údajov vykonala len jedna
spoločnosť z našej vzorky.
Po vyhodnotení hlavného cielu nášho výskumu sme dospeli k nasledujúcim úsudkom. Pre
skúmané spoločnosti je charakteristické využívanie projektovej kontroly, totiž väčšina
firiem vykonáva projektové vyšetrovanie. Vzhľadom na fázy projektovej kontroly,
spoločnosti pokladajú za dôležité všetky štyri fázy, pretože pri vyhodnocovaní nášho
výskumu dosiahli všetky štyri fázy vysoké hodnotenie. Ak vezmeme do úvahy veľkosť
spoločností, mikro- a veľké spoločnosti pokladali za najdôležitejší rozbor, malé a stredné
spoločnosti zber informácií. Na základe skúmania očakávaní od projektovej kontroly sme
zistili, že spoločnosti od projektovej kontroly očakávajú v prvom rade riadenie
napredovania podľa harmonogramu práce a efektivitu firmy. Mikro- a malé spoločnosti
podľa aplikácie typu rozboru uprednostňujú kvalitatívny rozbor, kým u stredných a
veľkých spoločnostiach sa názory rozčleňujú. Z vyhodnotenia otázky zameranej na
aplikáciu korekcie sme dospeli k záveru, že spoločnosti použili korekciu počas realizácie
projektu nezávisle od veľkosti spoločnosti.

49
Felhasznált irodalom

1. Könyvek / Monográfiák:
1. ANTALÍK, I. Bevezetés a kis- és középvállalkozások gazdaságtanába. Komárom:
Selye János Egyetem, 2012. 10 o. ISBN 978-80-8122-038-8
2. CLELAND, I. D. – IRELAND. R. L. Project management. Singapore : McGraw-Hill
Companies, 2007. 17 o, 319 o. ISBN 978-007-126237-8
3. GÖRÖG, M. A projektvezetés mestersége. Budapest : Budapesti
Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, 2003. 15 o, 188 o. ISBN 963
9478-57-1
4. GÖRÖG, M. Általános projektmenedzsment. Budapest : Budapesti
Közgazdaságtudományi Egyetem, 2001. 117 o. ISBN 963-9345-504
5. GÖRÖG, M. Bevezetés a projekmenedzsmentbe. Budapest : Budapesti
Közgazdaságtudományi Egyetem, 2001. 17 o, 20 o. ISBN 963-9215
6. HOBBS, P. Projektmenedzsment. 2000, Budapest : Scolar Kiadó, 2000. 19 o. ISBN
963-9193-453
7. KALINOVÁ, G. - PETRÁKOVÁ. Z. – PÚCHOVSKÝ. B. Projektmanažment.
Bratislava : Slovenská Technická Univerzita v Bratislave, 2002. 5 o, 8 o. ISBN 80-
227-1736-3
8. KONEČNÝ, M. – REŽŇÁKOVÁ. M. Controlling. Brno : Akademické Nakladatelství
Cerm, 2005. 5 o, 8 o. ISBN 80-214-2869-4
9. LOCKYER, K. – GORDON. J. Projektmenedzsment és hálós tervezési technikák.
Budapest : Kossuth Kiadó, 2000. 18 o, 30 o. ISBN 963-09-4124-4
10. MAJTÁN, M. Manažment. Bratislava : Ekonomická Univerzita v Bratislave, 2001. 11
o. ISBN 80-225-1388-1

2. Elektronikus dokumentumok:
1. KOVÁCSNÉ KORENY, Á. Projektmenedzsment és projektkommunikáció-
közintézményekben. [online]. Budapest: Könyvtár- és információtudományi
szakfolyóirat, 2012. 59. évfolyam 4. szám. [cit. 2014-01-05]. Hozzáférhető az
interneten: <http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=5607&issue_id=536>
2. MÁRKUS, B. Térbeli döntéselőkészítés 2., Projekttervezés. [online]. Nyugat-
magyarországi Egyetem, 2010. 2.2 Projektciklus elmélet. [cit 2014-01-09].
Hozzáférhető az interneten:
<http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop425/0027_TED2/ch01s02.html>

50
3. Szlovák statisztikai hivatal adatai (regionálné štatistiky). [online]. [cit 2014-04-29].
Hozzáférhető az interneten:<http://px-web.statistics.sk/PXWebSlovak/>
4. Térkép Érsekújvári járás (okres Nové Zámky). [online]. [cit 2014-04-29].
Hozzáférhető az interneten: <http://hzz.easr.sk/prieskum/db/obr/NZ.gif>

51
Mellékletek jegyzéke

A. Melléklet: Kérdőív

52
A. Melléklet: Kérdőív

Tisztelt Megkérdezett!

Az én nevem Petrák Tibor a Selye János Egyetem Gazdaságtudományi Karának

harmad éves hallgatója vagyok. Ezzel a rövid anonim kérdőív kitöltésével kérem Önt, hogy
járuljon hozzá a bakalár munkám megírásához, köszönöm.

1. Milyen iparágban tevékenykedik az ön vállalata?

a) ipar
b) energiagazdálkodás
c) építőipar
d) üzlet, vendéglátás és szállás
e) forgalom, raktározás beleértve a postákat
f) információ és kommunikáció
g) kiválasztott piaci szolgáltatások
h) idegenforgalom
i) nem piaci szolgáltatások
j) egyéb

2. Milyen a vállalkozásának a típusa?

a) egyéni vállalkozás
b) közkeresleti vállalat
c) betéti társaság
d) korlátolt felelősségű társaság
e) részvénytársaság
f) egyéb

3. Jelenleg mennyi alkalmazottja van?

a) 0-9 db
b) 10-49 db
c) 50-249 db
d) 250 db felett

4. Hány éve tevékenykedik a vállalat a piacon?

a) 0-4 év
b) 5-9 év
c) 10-14 év
d) 15-19 év
e) 20 év felett

5. Használnak projekteket? Ha igen, kérem folytassa a 6. kérdéssel, amennyiben nem

ugorjon a 17. kérdésre.
a) igen
b) nem

53
6. Mióta foglalkoznak projektekkel?
a) 0-5 éve
b) 6-10 éve
c) 11-15 éve
d) 15 év felett

7. Milyen jellegű projekteket alkalmaznak?

a) beruházási projektek
b) IT-projektek
c) termékfejlesztési projektek
d) kutatási és fejlesztési projektek
e) marketing projektek
f) egyéb

8. Projekt jellemzőire vonatkozóan milyen projekteket alkalmaznak?(Több választ is

megjelölhet)
a) ismert, jól körülhatárolt célú projekt
b) meghatározott termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos projekt
c) időben behatárolható projekt
d) fokozatos kidolgozású projekteket
e) egyéb

9. Milyen időtartamú projekteket használnak?

a) 1 hónap
b) 6 hónap
c) 1 év
d) 1 évnél hosszabb projektek

10. Egy projekt folyamán, milyen gyakorisággal végeznek információgyűjtést?

a) napi szinten
b) heti szinten
c) havi szinten
d) fél évente
e) évente
f) egyéb

11. Az Ön vállalatában végeznek projektkontrollt (projektvizsgálatot)? Ha igen kérem

folytassa a 12. kérdéssel, amennyiben nem ugorjon a 15. kérdésre.
a) igen
b) nem

54
12. A projektkontroll (projektvizsgálat) 4 fázisból (viszonyítási alap, információgyűjtés,
elemzés, korrekció) tevődik össze. Ön mennyire tartja fontosnak az egyes fázisokat,
értékelje 1-től 5-ig terjedő skálán, ahol az 1 a legkevésbé fontos és az 5
a legfontosabb.

1 2 3 4 5
a) viszonyítási alap
b) információgyűjtés
c) elemzés
d) korrekció

13. Milyen a projektkontrollal (projektvizsgálattal) szembeni elvárás? (több választ is

adhat)
a) projektek megvalósításának irányítása
b) szervezet stratégiai céljainak megvalósítása
c) egy projekt ütemterv szerinti előrehaladásának vizsgálata
d) növelni a vállalt irányításának effektivitását
e) egyéb

14. Mennyire jellemzőek az Ön vállalatában a projektvizsgálat szakaszai, kérem

jellemezze. 1-kevésbé jellemzőek, 5-nagyon.

1 2 3 4 5
a) tervezés

b) pénzügyi kimutatások
elemzése

c) értékelés és elemzés

d) adókötelezettség

e) beszámolók készítése az
állam részére

f) anyagi birtok megvédése

15. Milyen elemzési fajtát alkalmaznak leggyakrabban a projekt elemzése során?

a) kvalitatív (minőségi): alkalmazottak száma, árbevétel nagysága, saját tőke nagysága
b) kvantitatív (mennyiségi): tulajdonosi szerkezet alapján, jogi forma szerint
c) egyéb

16. Szükséges volt már korrekciót alkalmazni egy projekt megvalósítása során?
a) igen
b) nem
55
17. Az Ön neme?
a) férfi
b) nő

18. Milyen az Ön kora?

a) 18-25 év
b) 26-30 év
c) 31-35 év
d) 36-40 év
e) 41-45 év
f) 46-50 év
g) 50 év felett

19. Milyen az Ön végzettsége?

a) álltalános
b) középfokú
c) felső fokú
d) egyéb

20. Hány éve dolgozik ennél a vállalatnál?

a) 1-5 év
b) 6-10 év
c) 11-15 év
d) 16-20 év
e) 20 év felett

21. Milyen munkapozícióban dolgozik?

a) vállalat/vállalkozás tulajdonosa
b) igazgató
c) menedzser
d) egyéb

56