Làm kế hoạch kinh doanh thế nào để dùng

được cho cả năm

Nguồn: FB Nguyễn Xuân Đông, chủ tịch Coolmate

*Disclaimer: Đây là trải nghiệm của cá nhân mình khi mình

tham gia làm kế hoạch kinh doanh với các công ty mình đã từng
khởi nghiệp với vai trò đồng sáng lập, hoặc các công ty mình đã
tham gia đầu tư hoặc tư vấn. Nếu tính theo số lượng kế hoạch
mỗi năm mình tham gia làm hoặc review thì cũng kha khá đấy
các mẹ ạ.

Có rất nhiều công ty với mô hình và quy mô khác nhau do đó

những lưu ý này có thể nó đúng với mình nhưng nó chưa đúng
với công ty của bạn, không sao, vốn không có 2 kế hoạch kinh
doanh của 2 công ty nào giống nhau. Vì vậy rất mong, nếu bạn
đang cảm thấy việc bạn viết ra kế hoạch kinh doanh của công ty
bạn mà nó đang hoạt động tốt, thì chia sẻ cùng mình. Mình học
thêm được một điều mới từ bạn.

Một trong những điều tôi học được trong nhiều năm làm kế
hoạch kinh doanh đó là mọi kế hoạch cần phải bắt đầu từ định
nghĩa và bối cảnh cụ thể. Nói nghe hơi buồn cười, nhưng đúng là
trước đây tôi thường hùng hục bắt tay vào làm số liệu và giả định
mà quên đi mất 2 bước đầu tiên và rất quan trọng, đó là các định
nghĩa và đặt kế hoạch vào một bối cảnh cụ thể, thực tế.
1. Định nghĩa về business plan:

Theo tôi là bao quát được đầy đủ các nhiệm vụ của nó:
Business plan là một văn bản hoặc một ghi nhớ để mọi người
trong tổ chức nhìn vào có thể hiểu được MỤC TIÊU của công ty
trong ít nhất một năm là gì + PHƯƠNG THỨC nào để đạt được
mục tiêu đó + NGUỒN LỰC cần thiết và TRÌNH TỰ các bước thực
hiện để đạt được mục tiêu đó + ĐO LƯỜNG việc thực hiện xem
mức độ hoàn thành TẠI CÁC THỜI ĐIỂM KHÁC NHAU.

Từ định nghĩa trên, có thể thấy business plan nó là tập hợp các
kế hoạch ở ít nhất 3 cấp độ: CÔNG TY, PHÒNG BAN, CÁ NHÂN,
cái nào cũng quan trọng. Làm ở cấp độ công ty rồi thì cần phải
triển khai xuống cấp độ phòng ban và cá nhân. Sự thành công ở
cấp độ cá nhân sẽ quyết định sự thành công ở cấp độ công ty.
(Sông lớn bắt nguồn từ những dòng suối nhỏ).

Các bạn đã bao giờ trải qua cảm giác, BOD ngồi hì hụi cả tháng
trời làm kế hoạch sau đó “áp” xuống cho các team bên dưới làm,
các bạn bên dưới ráng hết sức để chạy theo kế hoạch mà ban
giám đốc giao với tâm trạng mông lung “éo biết tại sao lại có số
đó và éo biết làm thế nào để ra được số đó ?”

Phần tiếp theo là các định nghĩa con trong kế hoạch kinh doanh:

VD: Chi phí bán hàng: cần định nghĩa rõ bao gồm những gì ?

Giá vốn bao gồm những cấu thành nào tạo nên giá vốn.
Mảng kinh doanh không hiệu quả thì cần phải có bộ chỉ số thế
nào là ko hiệu quả.

Định nghĩa càng rõ ràng thì việc thực hiện sau này các ít tranh
cãi. Nhiều khi mất cả buổi để liệt kê và thống nhất các định nghĩa
này. Các team làm thường quên bước này. Mình cho rằng bước
này RẤT QUAN TRỌNG để đi tiếp các bước tiếp theo.

2. Mục đích:

Kế hoạch kinh doanh năm thì để xác định mục tiêu cần đạt được
trong ít nhất 1 năm. Nhưng theo tôi nó còn đi kèm 1 số nhiệm vụ
sau:

1. Xác định nguồn lực để CTY cần chuẩn bị ( Tiền cần bao nhiêu ?
Người cần tuyển thế nào ? Các vị trí cần bao nhiêu người? Chỗ
nào cần tối ưu thu gọn ? v.v.)

2. Để kiểm soát thường xuyên. Kỳ review hàng tháng là tốt nhất,

(nếu business biến động hàng ngày thì có thể review theo tuần)
do đó kế hoạch cấp công ty thì nên có 2 cột, plan vs actual để so
sánh liên tục và cập nhật liên tục, từ đó ra đc các quyết định để
xử lý vấn đề nhanh nhất có thể và sát với thực tế.

3. Với các cty đã có các nhà đầu tư bên ngoài thì kế hoạch
kinh doanh còn là một kênh tương tác quan trọng giữa BOD
và investor, nên là kế hoạch kinh doanh làm càng rõ ràng,
logic thì việc hỗ trợ từ các nguồn lực bên ngoài càng hiệu
quả.

Cấu trúc của kế hoạch năm và một số điểm cần lưu ý trong việc
thực hiện:

Mỗi công ty và mỗi ngành cấu trúc của business plan sẽ khác
nhau (Không có 2 kế hoạch kinh doanh nào giống hệt nhau) tuy
nhiên theo mình một cấu trúc dễ thực hiện sẽ bao gồm các phần
sau:

3.1. Nhắc lại tầm nhìn sứ mệnh tuyên ngôn của công ty và tổng
kết kết quả kinh doanh dựa trên số liệu lịch sử:

- Các phòng ban bóc tách các vấn đề đã thực hiện năm trước
theo cùng 1 cấu trúc (Tránh tình trạng mỗi ông làm 1 kiểu đọc rất
mệt).

+ Số liệu tổng hợp theo tháng/quý/năm và tỉ lệ % hoàn thành so

với mục tiêu

+ Lý giải bằng việc trả lời các câu hỏi sau: (1) Chúng ta đã làm gì ?
(2) Chúng ta đã đạt được gì ? (3) Chúng ta đã không hoàn thành
được gì ? (4) Chúng ta đã học được gì ?
Phần này tưởng dễ nhưng thực ra khá mất thời gian, nếu không
làm kỹ thì dẫn đến các giả định cho năm mới sẽ bị SAI. Có mấy
lưu ý sau các bạn để ý giùm:
- Thống nhất với nhau tất cả các định nghĩa và các metrics đánh
giá.

- Bóc các dữ liệu ra đầy đủ và phải KIỂM TRA LẠI, chỗ dữ liệu bóc
ra thế nào và verify nó thế nào thì không nói hết được vì mỗi
business dữ liệu sẽ khác nhau. Nhưng tips là đừng tin vào các
con số ở cái nhìn đầu tiên vì cách hiểu của người lấy số và nội
hàm của con số đó đôi khi khác nhau.

- Tổ chức các dữ liệu này để dễ hình dung và có logic có ý nghĩa.

VD: Nếu đưa ra các con số liên quan đến traffic thì cần phải nhìn
rõ source, tăng giảm, mức độ ảnh hưởng, v.v.. thay vì chỉ có mỗi
con số.

- Phần (4) chúng ta học được gì ? Cần đào sâu vào ROOT
problem, tức là hiểu gốc rễ xem nguyên nhân của nó ở đâu. Ông
anh mình bảo: Bồ tát sợ nhân, chúng sinh sợ quả. Cái này cũng
đúng với cả việc lập kế hoạch kinh doanh, ae bên dưới thì sợ quả
thôi, tức là kết quả đạt được hay không đạt được, nhưng ae BOD
và nhà đầu tư thì sợ nhất là nhân, nguyên nhân ở đâu ? Tăng bất
thường cũng sợ, giảm đều đặn cũng sợ, phải hiểu rất rõ nguồn
gốc của vấn đề.

Trong phần tổng kết này nhớ đặt con số thực hiện trong bối cảnh
cụ thể cả bên trong lẫn bên ngoài. Hồi trước khi mình làm plan
sếp mình hay bảo, làm plan phải đặt vào bối cảnh cụ thể giống
như em đi vào trong thang máy. Nếu thang đi xuống mà em vẫn
cố nhảy lên thì tổng thể là em vẫn đi xuống mà lại còn mất sức
nhiều hơn. Thế nên là thiếu cái bối cảnh đó rất dễ chúng ta phí
công vô ích. Nhưng trong bối cảnh nào cũng luôn có NGUY - CƠ.
Nguy với người này nhưng có khi lại là CƠ với người khác. Tỉnh
táo là khi hiểu rõ bối cảnh thì tìm thấy cơ hội trong mọi trường
hợp.

3.2 Sau khi biết mình ở đâu, mình đang có gì trong tay, bên ngoài
đang diễn ra như thế nào rồi thì bắt đầu ngồi nhìn tiếp xem năm
tiếp mình làm gì ?

Các bạn hay dùng mô hình TAM SAM SOM để tính toán và đưa ra
nhận định (cuối bài có giải thích thêm)

Nhưng mình lưu ý thêm các bạn nếu có các dự án mới (Thường
năm mới các cty hay đẻ ra dự án mới lắm), thì các bạn làm thêm
1 bước nữa cho mình đó là EVG ( earlyvangelist) hay FCL (first
customers list). 10 khách hàng đầu tiên đôi khi thay đổi cả
business model. Vì vậy việc tập trung triển khai thành công dịch
vụ, bán được thành công cho những khách hàng đầu tiên rất rất
rất quan trọng. Hãy làm kỹ phần EVG này.
Trong phần phân tích này các bạn lưu ý 1 chỗ phải làm rất kỹ là
USP- unique selling point. Cái này nó thay đổi hàng năm. Năm
nay có thể nó là USP của bạn nhưng đối thủ bên ngoài nó nhận
ra và nó đã làm đc cái tương tự - bạn mất USP. Mà USP là một
trong những thứ quan trọng nhất để ra thông điệp bán hàng.
Hãy làm chỗ này thật kỹ. Mình review plan mình cũng sẽ hỏi kỹ
chỗ này.
4. Phần chiến lược và mục tiêu

Chỗ này có 1 số lưu ý như sau:

Chỗ làm chiến lược hay nhầm lẫn xíu, mọi người bảo làm chiến
lược nhưng hay hiểu nhầm về chiến lược:

Chiến lược = MỤC TIÊU + PHƯƠNG TIỆN/CÁCH THỨC + NGUỒN

LỰC

4.1 Làm chiến lược là làm cả 3 việc trên. Việc đặt mục tiêu có mấy
phong cách (1) startup thì hay phóng số bắn chim, đặt 1 số thật
to xong tìm cách giải để ra số đó. Cái này áp dụng cho các cty
đang ở giai đoạn growth, số còn bé, nôm na năm sau doanh thu
cty tăng X lần thì vẫn thực hiện được ( Vì X lần của 1 số bé thì vẫn
rất nhỏ so với cả thị trường); (2) Mục tiêu tuyến tính tăng hoặc
giảm dựa trên nguồn lực đầu vào và bối cảnh kinh doanh. Ví dụ
các cty đã đi vào đoạn vắt sữa bò, công ty tăng trưởng ổn định rồi
thì việc tăng trưởng đột phá là khó nhưng tuyến tính thì dễ hình
dung hơn.

4.2 Trong phần mục tiêu (VD: Mục tiêu doanh thu), thì lưu ý là có
phần Baseline (Nền) và phần tăng trưởng, hình dung phần nền là
những thứ đã đạt được của năm cũ, hiểu là, nếu không có cái gì
đột phá, không làm cái gì mới hơn, rào cản cạnh tranh đủ để đối
thủ không vào gặm chân bạn được, thì mọi thứ năm mới ít nhất
phải đạt được như năm cũ. Phần tăng thêm là phần CHÚNG TA
SẼ LÀM CÁI GÌ MỚI để đạt được phần tăng thêm này. Mức độ
quan trọng của phần nền vs phần tăng thêm này thì nên dành
nhiều sự quan tâm hơn cho phần tăng thêm hơn là phần nền. Ví
dụ các công ty mình tham gia làm kế hoạch mình hay hỏi các
bạn, phần tăng thêm này (source of growth) đến từ cái gì ? Tại
sao lại plan cái số tăng thêm này ra được số đó ? Logic ở đâu ?
Phần đặt mục tiêu S.M.A.R.T thì cơ bản rồi, không nói thêm
nhưng có 1 phần rất quan trọng trong này là chữ M -
Measurable, mọi người nhớ thống nhất trước và LƯU LẠI BẰNG
VĂN BẢN, để sau này còn đo và lượng hóa. Cuối năm chia thưởng
tính lương hay cãi nhau chỗ này lắm đó 😀
4.3 Phần mục tiêu các bạn hay đặt mục tiêu tăng trưởng, nhưng
lưu ý các bạn nên đặt cả mục tiêu cắt giảm chi phí và đánh giá lại
cấu trúc chi phí và hiệu quả hoạt động. Phần này nhiều plan các
bạn hay quên, nhưng nôm na là: Một đồng doanh thu tăng lên
chưa chắc tiền đã là của bạn, nhưng một đồng chi phí giảm đi
chắc chắn là tiền về túi bạn

5. Kế hoạch các bộ phận phòng ban:

Sale & marketing

Vận hành
Công nghệ
Sản xuất
Dịch vụ khách hàng
V.v.
Mỗi phòng ban sẽ có 1 đặc thù riêng, trong việc làm kế hoạch
phòng ban này hay gặp phải tình trạng, mục tiêu bị mâu thuẫn,
chồng lấp vào nhau. Trong quản trị có nhiều phương pháp giải
cái này, Balance score card rồi MBO ( Manage by objective), OKR
(Một dạng khác của MBO), EOS ( Enterprise Operating System)
v.v.., áp dụng cái nào cũng được, đừng thần thánh các tên gọi và
các model. Mấy năm gần đây sách dạy quản trị bán ở VN bán rất
nhiều. Theo cái nào miễn là nó phù hợp với cty bạn là được.
Không phù hợp thì năm sau đổi, ko có sao hết. Đừng mất NHIỀU
TIỀN cho mấy ông đi dạy về phương pháp, mất tí để học thì được.
QUAN TRỌNG NHẤT VẪN LÀ NGƯỜI LÀM, TÍNH NHẤT QUÁN VÀ
MỨC ĐỘ QUYẾT LIỆT, chứ không phải ở bản thân các phương
pháp.

6. Kế hoạch dự phòng:

Anh em làm plan ít khi làm kế hoạch dự phòng, mình rất mong
các công ty khi làm plan thì dành ra 1 session để mọi người cùng
trao đổi để xây dựng kế hoạch dự phòng CHO MỘT SỐ TÌNH
HUỐNG CÓ KHẢ NĂNG XẢY RA CAO.

VD: Thay đổi về nguồn cung, thay đổi về chính sách, biến động về
giá cả thị trường v.v… Trong khi xây kế hoạch dự phòng thì mọi
người nhìn ở 2 khía cạnh như sau: Tình huống xấu nhất LÀ… thì
chúng ta SẼ LÀM GÌ ? Tình huống nếu xảy ra … thì chúng ta sẽ
HÀNH ĐỘNG như thế nào và sự việc đó sẽ đi đến đâu ?

7. Tổ chức thực hiện và kiểm tra giám sát:

Bước tổ chức thực hiện và kiểm tra giám sát mỗi công ty có cách
làm khác nhau với concept khác nhau nhưng tựu chung lại thì có
mấy thứ cần lưu tâm:

7.1. Người chịu trách nhiệm: Việc gì cũng cần có người chịu trách
nhiệm cụ thể. Nếu để ở nhiệm vụ của phòng ban thì đương nhiên
ông LEAD/HEAD của phòng ban phải đứng ra chịu trách nhiệm và
nhận nhiệm vụ

7.2. Kỳ đánh giá ( Review & reflection): Việc đánh giá nên đều đặn
và có một concept thống nhất để người đánh giá và người được
đánh giá cùng nhìn vào để làm, việc relfection thường xuyên sẽ
tránh tình trạng “Mày vào đây báo cáo cho anh việc này cái…?”,
nhân viên sẽ cảm giác không được tin tưởng, lãnh đạo sẽ cảm
giác “Éo hiểu chúng nó đang làm cái gì?”, đó là mầm mống cho
nhiều sự chia ly.

Trên đây là một số các lưu ý, lưu tâm mà mình và đội ngũ của
mình bao năm làm plan bọn mình thường gặp. Hi vọng giúp dc
các sếp và các anh em đang vật vã với plan năm, có được thêm
một số thông tin và kinh nghiệm để làm plan năm cho hiệu quả.
Chúc anh em mùa lập kế hoạch không còn là những chuỗi ngày
mất ăn mất ngủ. Ăn ngủ đủ vào thì plan làm mới hiệu quả ae ạ!
TAM SAM SOM là gì
Nguồn: mekongsoft

Cho dù bạn là một doanh nghiệp hoạt động lâu năm hay mới
thành lập, việc hiểu thị trường mục tiêu của bạn một cách sâu
sắc là điều quan trọng.
Thay vì xem xét bao nhiêu người muốn sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp bạn, tốt hơn hết là bạn nên xem xét các khía cạnh
khác nhau của thị trường ngách và bất kỳ tiềm năng chưa được
khai thác nào trong các phân khúc nhất định của thị trường. Nó
có thể giúp bạn cải thiện nguồn vốn tốt hơn, nhiều cơ hội đầu tư
hơn và phát triển lâu dài hơn.

TAM (Total Addressable Market) là gì?

"TAM là viết tắt của Total Addressable Market, nghĩa là tổng thị
trường có sẳn, còn được gọi là tổng thị trường có thể tiếp cận, nó đề
cập đến toàn bộ nhu cầu thị trường đối với một sản phẩm, dịch vụ
hoặc hàng hóa cụ thể."
Không phải ai trong phân khúc TAM cũng sẽ trở thành khách
hàng của bạn, nó phụ thuộc vào khả năng phát triển và các đối
thủ cạnh tranh trong cùng một thị trường ngách.

Trên thực tế, khi hầu hết các doanh nghiệp nhìn vào quy mô thị
trường, họ thường đề cập đến TAM như một cái nhìn rộng hơn ở
phạm vi toàn ngành.
Các số liệu của TAM cũng bỏ qua các yếu tố như cạnh tranh, vấn
đề sản xuất và vấn đề hậu cần Logistics. Có nghĩa là nếu bạn
muốn bán một chiếc áo thun, bạn đặt mình ở thị trường áo thun
toàn thế giới, bỏ qua mọi đối thủ cạnh tranh hay quy mô sản
xuất mà bạn có thể đáp ứng. Điều này có thể sẽ không đúng với
thực tế diễn ra, nhưng nó sẽ cho bạn cái nhìn toàn cảnh về tổng
quy mô thị trường mà bạn là một thành phần trong đó.

Đối với TAM, điều quan trọng cần nhớ đây là một con số bao
quát hơn bao gồm tất cả các khách hàng tiềm năng hoặc khách
hàng nói chung :

1. Nếu bạn bán sản phẩm tã trẻ em, bạn sẽ nghĩ đến số
lượng gia đình có trẻ em dưới 3 tuổi ở quy mô toàn cầu.
2. Đối với các doanh nghiệp tạo ra nguyên vật liệu sản xuất
cho doanh nghiệp khác, bạn sẽ tính đến tổng số công ty trong thị
trường B2B sử dụng các mặt hàng đó.
3. ...

Chúng đều là những nhóm rất lớn được xếp vào một danh mục
cụ thể dựa trên tiêu chí dữ liệu.

Vậy làm thế nào để các doanh nghiệp tìm thấy loại thông tin này?
Bằng cách sử dụng nghiên cứu thị trường cơ bản, chẳng hạn như
tổng số chủ sở hữu bất động sản trong một khu vực nhất định,
chủ sở hữu doanh nghiệp hoặc bất kỳ thông tin nhân khẩu học
nào khác liên quan đến khách hàng mục tiêu của bạn, bạn có thể
dễ dàng đưa ra các tính toán về lượng khách hàng tiềm năng.
SAM (Serviceable Addressable Market) là gì?

"SAM là từ viết tắt của Serviceable Addressable Market, có nghĩa là

thị trường tối đa có thể tiếp cận, nó là một phân khúc của thị trường
tổng thể TAM hiện tại mà doanh nghiệp của bạn có thể cung cấp
hàng hóa hoặc dịch vụ".
Hầu hết các nhà đầu tư quan tâm nhiều hơn đến SAM, vì nó chỉ
ra được số liệu thực tế hơn về tỷ lệ phần trăm trong quy mô tổng
của TAM mà bạn có thể đủ khả năng tiếp cận đến.

Các yếu tố góp phần tạo nên SAM bao gồm địa điểm hoạt động,
tình trạng kinh tế, cạnh tranh thị trường và bất kỳ yếu tố nào
khác làm giảm tổng số khách hàng tiềm năng. Nguồn lực của
doanh nghiệp cũng có thể ảnh hưởng đến các tính toán thị
trường có thể tiếp cận được của bạn.

Ví dụ bạn bán áo thun và xác định TAM ở quy mô toàn cầu là 7 tỷ

người, tuy nhiên với khả năng hiện tại bạn chỉ có thể phục vụ ở
thị trường Việt Nam với 100 triệu người, lúc này SAM của bạn chỉ
chiếm khoảng 1,4% so với quy mô TAM. Tiếp theo bạn sẽ so sánh
đến yếu tố nguồn lực, hiện tại nguồn lực của bạn bao gồm sản
xuất và Logistics chỉ có thể đáp ứng nhu cầu cho thị trường miền
Nam với khoảng 1/3 dân số, lúc này SAM của bạn cũng sẽ giảm
xuống còn xấp xỉ 0,5% so với quy mô TAM. Tương tự như vậy,
bạn phải đo lường các đối thủ cạnh tranh và các yếu tố khác
nhau ảnh hưởng đến thị trường của bạn để cho ra con số SAM
chính xác nhất.
Thực sự có hàng nghìn yếu tố có thể ảnh hưởng đến SAM, nhưng
điều quan trọng là phải chọn những yếu tố có tính chất quyết
định nhất trong ngành của bạn. Việc xác định SAM là rất quan
trọng, vì nó giúp loại bỏ bất kỳ nhóm hoặc yếu tố không tiềm
năng dựa trên mô hình kinh doanh hiện tại của bạn.

SOM (Serviceable Obtainable Market) là gì?

"SOM là viết tắt của Serviceable Obtainable Market, có nghĩa là thị

trường có thể chiếm lĩnh hay còn gọi là thị phần, nó là một phân
khúc nằm trong quy mô SAM, nơi bạn thực sự tìm được phân khúc
thích hợp nhất của thị trường tổng thể để cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ của bạn".

SOM là số liệu tốt nhất để xác định quy mô thị trường một cách
chính xác nhất, vì nó thực sự chỉ ra phân khúc hợp lý trong khả
năng, năng lực sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp giúp
tăng doanh số bán hàng. Nó không chỉ quan trọng từ quan điểm
đầu tư mà còn giúp bạn tạo ra các mục tiêu tiếp thị và truyền
thống để phù hợp với phân khúc.

Điều quan trọng nữa là số liệu SOM có thể giúp cải thiện năng lực
sản xuất hoặc lập kế hoạch phát triển cho doanh nghiệp của bạn.

Ví dụ bạn có số liệu SAM để bán áo thun là thị trường miền Nam,

bạn quyết định mở cửa hàng ở TPHCM, Đồng Nai và Cần Thơ, khả
năng của doanh nghiệp bạn hoàn toàn có thể đáp ứng và chiếm
lĩnh được thị trường của cả 3 tỉnh này, đó chính là thị phần và
cũng là SOM.

SOM hoàn toàn có thể mở rộng ra thêm tuỳ thuộc vào khả năng
phát triển và gia tăng quy mô doanh nghiệp, các doanh nghiệp
đã phát triển ổn định đến một SOM nhất định nào thường có xu
hướng mở rộng ra thêm quy mô hay nhắm vào các thị trường
ngách để gia tăng thị phần.

Tại sao biết quy mô thị trường lại quan trọng?

Đo lường quy mô thị trường giúp bạn hiểu được những khả năng
có thể xảy ra đối với ngành của bạn và liệu có nhu cầu thực sự
hoặc mong muốn nào đối với các sản phẩm và dịch vụ mà công
ty bạn cung cấp hay không.

Việc hiểu rõ TAM, SAM và SOM của bạn cũng giúp các nhà đầu tư
tiềm năng biết được doanh nghiệp của bạn đang nằm ở vị trí nào
trong thị trường tổng thể, cộng với bất kỳ tiềm năng phát triển
hoặc thách thức nào trong môi trường kinh doanh.
Đo lường quy mô thị trường cũng giúp bạn nhận biết được điểm
mạnh yếu so với các đối thủ cạnh tranh về thị phần, bằng cách
tính toán những số liệu này, bạn có thể thu thập được thông tin
chi tiết về sự phù hợp của doanh nghiệp so với thị trường tổng
thể.

Và cuối cùng, quy mô thị trường là chìa khóa cho sự phát triển
chung, nếu bạn biết khả năng mở rộng sang các thị trường mới
hoặc thậm chí trong khu vực hiện là gì, thì bạn có thể đưa ra
quyết định tốt hơn.

Cách tính TAM SAM SOM

Quá trình tính toán TAM SAM SOM khá dễ dàng - nếu bạn có hiểu
biết cơ bản về các công thức khác nhau có liên quan.

Cách tính TAM

Để tính TAM, hãy nhân tổng số khách hàng tiềm năng trong thị
trường với số liệu bán hàng trung bình.

Công thức có dạng : Tổng quy mô = A x B x C

Trong đó A là Tổng ượng khách hàng tiềm năng, B là trung bình

quy mô của một giao dịch, C là số lượng giao dịch của mỗi khách
hàng trong một năm.

Nếu bạn không biết thông tin này, bạn có thể sử dụng nghiên
cứu thị trường để phỏng đoán dựa trên các số liệu đã công bố.
Hãy nhớ rằng, TAM là một con số lớn phản ánh tổng thể quy mô.

Ví dụ : Bạn bán áo thun Nam và xác định TAM là thị trường Việt
Nam với 1 triệu dân số mà trong đó có 500 nghìn nam giới, trung
bình mỗi giao dịch sẽ khoảng 500.000 VND và mỗi khách hàng
giao dịch 1 lần mỗi tháng. Ta có 500.000 khách x 500.000 VND x
(1 giao dịch x 12 tháng) = 3.000.000.000.000 VND. Như vậy TAM
theo quy mô thị trường Việt Nam là 3 nghìn tỷ VND.

Cách tính SAM

Để tính SAM, bạn sẽ nhân số lượng khách hàng mà bạn có thể

phục vụ trong khu vực nhất định của mình với giá trị khách hàng
trung bình.

Vẫn với công thức A x B x C, nhưng lúc này A sẽ là lượng khách

hàng bạn có thể tiếp cận.

Đây là một cách tốt để xem công ty của bạn phù hợp ở đâu trong
thị trường nhất định với mô hình kinh doanh cụ thể của bạn.

Ví dụ : Trong giai đoạn này, bạn có khả năng tiếp cận thị trường
miền Nam với 150.000 nam giới, giao dịch trung bình khoảng
500.000 VND và 1 tháng 1 lần trên mỗi khách hàng.

Ta có 150.000 x 500.000 x (1 x 12) = 900.000.000.000 VND. Như

vậy SAM cho thị trường miền Nam là 900 tỷ VND, chiếm 30% tổng
quy mô.

Hoặc bạn có thể tính theo tỷ lệ phần trăm dân số dựa trên TAM
đã tính, thị trường miền Nam có 150.000 nam giới chiếm 30%
tổng số nam giới Việt Nam.
Ta có 3.000.000.000.000 x 30% = 900.000.000.000 VND. Lưu ý
cách tính này chỉ đúng nếu giá trị giao dịch trung bình và số
lượng giao dịch trên quy mô là tương đương nhau.

Cách tính SOM

Cuối cùng, công thức tính SOM là chia doanh thu với SAM.

Điều đó sẽ cung cấp cho bạn thông tin cụ thể hơn về phần thị
trường gần đúng của bạn trong khu vực và khả năng mở rộng
khu vực để thực hiện thay đổi đối với hoạt động, tiếp thị, v.v.

Ví dụ : doanh thu bán áo thun năm ngoái của bạn đạt 100 tỷ VND
và SAM bạn tính ra là 900 tỷ VND, như vậy SOM của bạn là
100.000.000.000 / 900.000.000.000 = 11.1% thị phần.

Trong trường hợp bạn mới bắt đầu kinh doanh và chưa có số liệu
của năm ngoái thì bạn sẽ phải tính theo mức dự kiến doanh thu.

Ví dụ : dự kiến doanh thu của bạn trung bình trong 1 tháng là 10

tỷ VND và ước tính được quy mô SAM là 900 tỷ VND. Ta có :
10.000.000.000 x 12 tháng / 900.000.000.000 = 13.3% thị phần.