采购与供应策略

给外部的承包人？哪些类型的能力、资源应该保留在企业内部，哪些可以交给
外延企业？其中有些什么风险和机会？
在战术及操作层面，外包（及相应的分包操作）导致一系列关乎计划、商业论
证及退出战略、风险管理、合同授予、人员转岗或裁员中的员工权利保护、承
包人关系管理等多方面的问题。
在本章中，我们将主要探讨战略问题：外包的定义及评估其对采购的影响。在
第十章中，我们将继续探讨工作或服务外包采购中的战术及操作问题。
第一节“自制还是购买”的决策
1.1 自制还是购买决策说起来其实很简单。一个极端是企业自行制造全部产品
（或者开发其全部服务），除了原材料别的什么也不买（最终产品的价值几乎
完全来自于该企业的工作）。而另一个极端是企业将自身的活动最小化，几乎
所有东西都是从供应商或者分包商那里买来的（最终产品中几乎全部的价值都
是由他们增加进来的）。
1.2 当然，在大部分情况下企业都是处于这两个极端之间。作出自制还是购买决
策的本质在于：在这一系列的可能性当中企业应该立于何处？ “企业的边界”在
哪里？我们要自己做吗？我们要投资机器、技术及/或者劳动力吗？我们需要将
其作为业务的核心而在内部对相关操作加以控制吗？我们具有自行制造商品或
者提供服务所需的技能吗？我们为什么从外部购入材料、资源、技能和专业知
识？
1.3 所有的组织都要在三个计划层面上面对自制还是购买决策。
战略层面的自制还是购买的决策，决定长期活动、能力、资源及“企
业的边界”，因为它影响着组织生产什么产品（或者提供什么服务）、
248 第九章 外包
投资哪些资源、将哪些能力及知识留在内部以利于未来的业务发展，以及如何
构建其供应链。
战术层面的自制还是购买的决策，体现组织如何应对其产品或服务需求的短期
或周期性的改变，从而高效利用其产能。如果需求超过了组织利用内部资源进
行自制的产能，那么就需要购入或者分包。如果需求降低，内部的产能没有得
到充分利用，组织可能就要把原本从外部供应商或者承包人那里购入的工作量
收回到组织内部。
操作或者“部件”层面的自制还是购买的决策，基本上就是产品设计及制造决
策，确定某个产品的特定零部件是应该内部自行制造还是从外部的供应链购
入。
自制还是购买的决策因素
1.4 自制还是购买的决策取决于一系列的战略及操作因素。
项目或者活动是否属于企业重要的战略性或者核心的部分？
购入成本或者内部相关成本对总生产成本的影响，以及内部供应与外部供应相
比是否具有竞争力？
内部是否具备所需的能力及产能？能否便捷地获取或扩张？将来是否还可以持
续性地获得？（如果缺乏适当的能力或产能，将会促使企业向“购买”一端靠
拢。）请注意，如果一家企业缺乏设计或者制造能力，那么它既有可能购入零
件及配件（由外部供应商设计或制造），也有可能购入设计或者制造能力（将
设计和制造工作外包给外部的承 包人）。
9
是否具备合适的外部供应商和积极的供应商关系（缺乏合适的供应商会促使企
业向着＂自制/自做”一端靠拢）?
249 采购与供应策略
根据评估，将活动交给外部供应链有哪些风险（例如，关于失去控制、
内部知识及技能的丧失、保密数据及知识产权的风险等） ？
对于人力资源的影响。如果决定从外部购买，是否会导致裁员？如果
决定在内部自制或提供服务，是否需要进行培训或者招募新人？1.5 自制还是购
买的决策主要基于经济性标准：组织能否适当地配备或者开发
资源在内部生产相应的产品或提供服务，还是说外包生产、供应或直接购
买商品及服务在经济上更合算。我们将在第十章中探讨一些关于成本及盈
利性的考虑因素，届时我们要讨论外包的商业论证，而其中包括：
购入成本（供应商的价格及获取的总成本）与内部自制边际成本的比较。
使用内部产能制造/提供某种产品或服务而不是另一种产品或服务（后
者的利润或许更丰厚）所构成的机会成本。
1.6 采购文献中关于自制还是购买决策的其他一些考虑因素如表 9-1 所示。
表 9-1 自制还是购买的决策因素
支持自制的因素
支持外购的因素
有机会从原本闲置的产能和资源中获取价值所需数量太少，自己生产不经济
可以缩短前置期
能够避免专业设备和劳动力的成本
工作成本可以预知
可以降低库存成本
希望对生产和质量加以直接控制
与供应链分担财务风险
有利于保守秘密和知识产权（设计保密要求）可以利用承包人的专业研究、专
业知识、技
术和设计等
较少的供应风险和供应商风险（如果供应商
不是很可靠）
可以扩大产能（如果自己的生产设施有限）希望维持一支稳定的队伍（在销售
下降期间）希望维持一支稳定的队伍（在销售上升期间）1.7 这类决策还与组织
的核心能力有关。组织有能力（产能、资源、流程、知识及技能）以具有竞争
力的成本进行内部生产，还是说借助外部供应商或者承包人的产能、技术、资
源及能力可以创造更大的价值？
1.8 现代经济对于核心能力的关注（即彼得斯和沃特曼所说的“专心一意”
250 第九章 外包
－-把注意力放在你所擅长或者有竞争力的事情上）导致很多公司购入原先是自
行生产的产品、零件或者配件，并把很多辅助职能外包出去（如维护、餐饮、
仓储运输及人员招聘和培训），甚至包括销售和客户服务这类核心职能（如呼
叫中心）。
1.9 我们将在本章的后面讨论核心及非核心能力这个重要问题。
采购对于自制还是购买决策的贡献
1.10 自制还是购买的决策需要很多不同职能以及供应链协作者的输入。采购
或供应链管理职能部门特别适合于评估“购买”这一选择的影响，因为
这个部门熟悉供应市场，供应商的能力、产能和配套性，以及可能的比
较成本。
1.11 采购职能对于任何外包（购买）战略的成功实行与控制也起着关键性的
作用，途径包括供应商评估及选择、价格谈判、质量及服务水平规格、
合同授予、持续性的合同及关系管理（这些将会在第十章中讨论）。1.12 在一
种更为技术性的意义上，供应链管理指的是一种特定的战略方法，
该方法认识到供应事宜的相互依赖性，以及桑德斯（《战略采购及供应链
管理》）所说的“供应活动的系统性特质，可以用＂供应链，、＇价值系统，、
‘网络’及‘外延企业’来形容”。
1.13 供应链管理可以定义为：
“对上下游供应商及客户关系的管理，目的是在提供更好客户价值的
同时降低供应链的整体成本。”（克里斯托弗）
9
“通过合作性的组织关系、有效的商业流程以及高度的信息共享，对
供应链各组织及活动进行整合与管理，从而造就一个高绩效水平的价
值体系，为成员组织提供可持续竞争优势。”（汉菲尔德和尼科尔斯） 251 采购
与供应策略
1.14 供应链管理的主要内容是打造整个供应链的协作关系，让整个供应链协同
运作，以一种有利可图的形式为最终客户提供价值。在第一章中，我们已
经了解到马丁·克里斯托弗的观点：“真正的竞争不是在公司个体之间，
而是在它们所拥有的供应链或者说网络之间……一条供应链或一张网络
之所以与众不同，是因为它有着与众不同的管理自己链条或网络内部关系
及接口的模式。因此，从这个意义上来说，相对于它的竞争对手，一个企
业主要的竞争优势就在于其所拥有的网络及网络内部关系管理的质量。”1.15 从
这个意义上讲，供应链管理同样也关系到自制还是购买决策。
它能够鼓励从战略层面（而不是单纯的操作层面）出发作出决策，考
虑自己的长期目标以及决策对整个供应链的影响。
它支持应用价值流或者价值体系作为战略框架，督促从原材料开采到
消费者购买产成品的所有阶段通力协作以增加价值。
管理者也必须用更长远的眼光看待供应链，将其视为一个技能及专门
知识的储藏库。如果一家供应商能够比企业内部单位更好地以低成本
来增加价值，那么就应该考虑购买。蒙克萨认为，应当把外包作为一
个供应链问题来看待（纵观整条供应链，谁应该做什么）而不是作为
单独割裂的外包问题（我们应当把这项活动外包出去吗）。
成熟的供应链关系能够为决策提供支持：供应商的能力是已知的，双
方已经有了一定程度的互信，或许已经有现成的信息分享及关系管理
体系，而且供应商可能更理解并支持企业的战略目标。
第二节 什么是外包
2.1 尽管“外包” （Outsourcing）一词本身的含义并不仅限定于服务采购，但
常常用于服务的采购，比如在“自制还是购买”决策中的“购买”。有时
252 第九章 外包
也称之为商业流程外包：“将一项原本在内部执行的活动职责交予第三方
（艾拉姆和马尔茨， 《外包供应管理》）。”
2.2 外包可以定义为组织将大宗的非核心活动或职能以合同形式授权给专业
的外部服务提供者，可能是以长期的关系为基础。外包的方式可能是：
基于项目，如 IT 系统开发、研发、管理咨询、搬迁或者建造项目（项
目管理工作自身也可能被外包出去，如伦敦奥运会的官方采购）。
基于长期、持续的方式：外包供应商被授予关于特定职能的全部职责，
如保洁或者安全。
2.3 对于保洁、餐饮、保安、设施管理、IT 管理、招聘及培训、会计、法务、
运输配送以及采购等业务，今天的组织常会以合同形式邀请外部专业供应
商提供服务。
2.4 很多时候执行外包工作的还是原来的那些人，只不过他们不再为采购方工
作，而是为承包人工作。有些时候还会出现这种情况：人员没有任何变动，
还是在原来的地点，甚至他们所使用的也还是原来的设备，只不过人员的
状态（现在是为承包人工作）以及设备的所有权（从采购方手中移交给了
承包人）发生了改变。
2.5 外包是采购者将供应链视作内部资源外延的最终表现形式，对此我们可以
参照供应链管理的概念。原本在内部执行的职能被授予外部承包人，通常
他们都与买方组织有着非常密切的合作关系。
术语
9
2.6 有些事情你可能觉得无法清晰界定，比如，雇佣清洁工打扫办公室、将保
洁服务分包给分包商以及将保洁服务外包出去，它们之间究竟有什么区
别？这就需要我们澄清一些术语，如表 9-2 所示。
253 采购与供应策略
表 9-2 与采购及服务外包相关的术语
定义
解释
服务合同是一种供应合同，只
不过供应的是一种服务而不是
有形的商品
A 公司希望采购某种服务，如咨询或保洁服务，与一家
选定的供应商（B 公司）签订合同，依照约定的条款来履
行服务
分包是在临时出现资源短缺
或产能不足的时候，使用外部组
织完成买方组织自己所无法完
成的工作
A 公司与 B 公司（主承包人）订立执行特定工作的合同，
如保洁服务。B 公司产能不够，无法独自完成全部工作（比
如说合同太大，或者正赶上繁忙时段）。为了满足 A 公司
的需求， B 公司在与 A 公司的合同允许的前提下将一部分
工作分包给 C 公司（参见第七章）
外包方（A 公司）会起草一个长期合同，把外包供应商外包是战略性地将原本
内部 （B 公司）所从事的工作和必须达到的服务水平规定清楚。承担的大宗工
作承包给一个外外包方依然保留着工作得以圆满完成的责任（这就需要对部的
服务供应商
合同、绩效以及关系的严密管理），但将日常运作委托给外
包供应商
内包和外包相反
组织决定将以前外包出去的工作收回
外包与分包
2.7 最微妙的区别在外包与分包之间。莱森和法灵顿（《采购与供应链管理》）
认为这两者一个是长期战略性的，另一个是短期战术性的。“如果你希望美化附
近的草坪并雇佣一个人负责草坪的所有护理工作，这是战略性的外包；而雇佣
一个人为你的草坪剪草，则是分包。”
2.8 各种各样的组织都在对自己的活动进行分包，而分包经常被认为是对自己所
缺乏的资源及技能进行弥补、同时还让供应商能够将注意力集中在其主要专业
领域的一种方法。比如说在建筑合同中，客户经常将工程交付给一个主承包
人，由他来管理整个项目，并且对项目所涉及的各种专业工种进行分包。分包
商在法律上通常向主承包人负责，而不是直接向客户组织负责。即便是在采购
方直接指定相关分包商的情况下，也依然如此。
2.9 而在其他情况下，分包的主要目的经常是克服主承包人产能短缺的问题，
254 第九章 外包
以期满足订单。在制造业中的大批量生产中，所谓“分包”指的就是采购
组织自己本可以承担、但因为产能或资源不足才假手于人的这种情况。，
订单量太大，超出机器或者员工的生产能力。
需要额外的产能以满足交付截止日期或加急订单的要求。
某项工作需要专门技术或者专业知识。
未来需求尚不确定，还不能下决心投资永久性地扩大产能。
从成本上看外部采购比自己制造/做更为合算。
2.10 实际上，从供应商那里购买来的都是承担某项工作的能力，不论具体买
的是产能、专业知识还是时间。
外包与“管理下的服务”
2.11 “管理下的服务” （Managed Services）这一说法正逐渐取代“外包”，用
来称呼那些将某项任务交托于外部供应商而非自行承担的做法。“外包”
通常指将服务授予他人的情况（尽管它也用来表示将部分生产流程转手
他人的情况）；“管理下的服务”则无一例外地是指服务的授予。
2.12 管理下的服务这一说法最近才逐渐流行开来，但它所表示的却是一种颇
有些年头的做法。以建筑行业为例，先选定一个主承包人，然后这个主
承包人再来寻找、选用以及管理对应的分包商（或者供应链的下一层），
这早就是一种很常见的做法了。
2.13 从客户的角度看，这种做法可以大幅度简化供应链、供应商以及合同的
管理，如图 9-1 所示。客户只需要和一个组织打交道，也就是主承包人，
而这个主承包人负责和所有分包商打交道。
9
2.14 在其他行业中，类似的情况不胜枚举。例如，一个组织可能会找一家公，
司来负责其市场推广、促销或者广告活动，管理众多的供应商（如设计
公司、媒体、印刷厂等）。另一个例子就是设施管理工作的外包。
255 采购与供应策略
客户
管理承包人
分包商
分包商
分包商
分包商
分包商
图 9-1 建筑行业中管理下的服务示意图
第三节 外包的发展
对于过度多元化的应对
3.1 20 世纪 70 年代和 80 年代早期，外包作为对多元化的一种应对策略发展起
来。当时很多公司大力实行多元化，通过并购和收购进入多个不同的商业
领域，以求将商业风险分散开来。例如，英美烟草公司一方面继续在香烟
行业经营，另一方面搞多元化进入了造纸行业、美国的零售业以及保险行业。
（随后又进行了资产剥离，只留下了香烟和保险业务。）
3.2 大多数多元化战略的例子都不成功，因为进行大肆收购的组织大多缺乏相关
的技能和知识，因而在这些新的商业领域中表现不佳。
3.3 很多组织审核了自己的活动，决定还是将注意力集中在核心活动上。托马斯
·彼得斯和鲍勃·沃特曼在著名的《追求卓越》（1982）一书中，就将不离本行
（将资源集中在擅长且具有竞争力的事情上）作为卓越公司的关键特征之一，
这些公司不断推出商业上能够成功的新产品，并且对变革作出有效的回应。
3.4 随后，哈默尔和普拉哈拉德在其《竞争大未来》（1994）一书中也谈到，战
略眼光会协助组织找出自己的核心业务，也就是其经营中最关键的业务
256 第九章 外包
以及卓越之处，并在这方面多下工夫。凡是不属于这个范畴的领域，都应
当考虑外包给那些把该外包领域视为自己核心竞争力的供应商。
3.5 于是，外包在很多不同职能中日益得到广泛应用。一些组织和外部供应商
签订合同，让他们提供原本由自己内部员工承担的保洁或餐饮等服务；银
行将自己的信息系统开发工作外包给专业的外部咨询公司；大型国际企业
将自己的会计及税收规划职能外包给注册会计师事务所。
3.6 波特等人认为：“一些原本只进行 IT 外包的公司现在把很多非核心竞争力
所在的商业流程也外包出去了。广告、维护、审计、差旅以及人力资源这
些职能服务都是外包的常见对象。除此之外，很多公司还在开始外包大宗
的商业体系，包括物流、地产、软件系统开发……在企业业务流程外包获
取成功的鼓励下，很多企业将整个运营职能都外包了出去。”
全球化的影响
3.7 全球化就是“对分散在世界各地的、日益增长的经济活动的整合（波
迪）”。3.8 这种整合与市场的全球化密不可分。20 世纪 80 年代早期，西奥多·
李维
特提出，随着全世界都能接触到媒体、旅行以及通信，消费者的需求及愿
望逐渐彼此靠拢：主要品牌（如可口可乐和麦当劳）可以轻松地销遍全球
市场，基本上不需要为了特定的地区市场作调整。这些企业不是“多国化”，
而是“全球化”。在全世界范围内推行产品经销和营销的标准化，把高效
率和规模经济效益作为自己的竞争优势来源。但是这种方式在 20 世纪 90
年代逐渐失势了，全球品牌的市场份额被那些能够迎合当地特殊的国家和
宗教文化、口味以及条件的地区品牌抢走。
9
3.9 与之并行发展的是生产的全球化。从 20 世纪 60 年代起，发达国家的企业
就面对着劳动力密集型工种的本国劳动力成本过高问题，来自低人工成本 257
采购与供应策略
国家的廉价进口品得以发起激烈的竞争（你可以想想电子产品、服装、鞋
袜、玩具制造等行业的情况）。
3.10 这刺激了外包的发展，发达国家将产成品及零部件的生产（以及服务）
大量外包给中国、韩国、新加坡及印度等国。现在的媒体上充满了企业
将行政、电话咨询（如各大银行）及产品组装（如戴森、日立、康柏）
等工作“离岸外包”的例子。
3.11 随着基础设施及教育在需求的促进下逐步赶上，一些地区在特定领域有
了专业经验，成了这些领域的焦点。例如，一些印度城市成了呼叫中心
以及软件开发的集中地。
公共部门的外包服务
3.12 还有一个并行的发展趋势是公共部门对于外包公共服务的日益重视。在
外部合作伙伴（特别是私营和第三部门）具有资源或能力优势、能更好
地满足社会需要的领域中，原本自行向公众提供服务（如房屋和道路建
设、垃圾处理、休闲和文艺服务、少儿服务、健康和老年人看护等）的
地区性政府机构实行委托化或外部化。
3.13 公共部门的战略不具利润动机，它们的战略和政策主要考虑的是提升和
保持公共服务的质量，同时确保公共资金的价值最佳化。公共部门实行
外包或者外委服务，很大程度上是受提升效率和资金价值（及成本降低）
要求的促动，而这又源自于《2004 年格森效率评论》以及英国政府一些
类似的政策阐述。
3.14 例如， 《地方政府的国家采购战略（2003）》就将“合作伙伴交付”列为
关键性的未来愿景之一。这一战略大力倡导政府部门应当从服务交付工
作中抽出身来，扮演一个“外委者”的角色，参与到外部服务提供者及
258 第九章 外包
合作伙伴的采购、培养以及管理工作中来。“这就要求通过合同授予、授
权、市场和合作伙伴塑造等方式，更全面地理解服务交付的各种可能方
案、供应商以及合作伙伴。”
3.15 公共部门中的另一个关键趋势，就是为了追求采购效率而培养和使用地
区性或全国性的购买代理和电子采购平台，实质上就是非核心采购工作
的外包。
外包的驱动因素
3.16 多方面的因素促进了外包的发展。菲尔和维瑟（《外包困局》）认为主要
有以下一些关键因素。
质量驱动：质量要求不断提升，短期内不具备确保质量的能力，以及
为了获取过渡性的资源和产能来满足需求而进行外包来填补缺口。
成本驱动：借助外包控制或降低成本，支撑竞争优势（如成本领先
优势）。
业务焦点驱动：应用外包让组织能够将注意力和资源集中到主要的可
增加价值、产生收入的活动上（参见波特的“价值链”模型），而非
次要的或辅助性的活动上。
财务驱动：将有限的资金解放出来，投资在有竞争力、具有增值性的
业务活动上。
关系驱动：为了最大限度地减少供应链冲突及利益分歧，通过外包明
晰各共享活动的职责。
人力资源驱动：为了比从新招聘和培养更为快捷地获得技能、专业知
识和经验；或许还能够绕过内部的抵制，实现工作流程和架构的必要
变革（莱森和法灵顿）。
259 采购与供应策略
第四节外包的风险、成本及收益
4.1 在考试中，你可能会被问到外包的好处或者缺点。如果问题是要求你对外
包作出评估、评价或者讨论，那么你就需要阐述正反两个方面的观点，最
好结合自己的成功或失败的外包案例。
外包的益处
4.2 外包让组织能够：
将管理、人员及其他资源（包括资本金）集中到核心的、独有的、真
正具有竞争性的能力上去。
对于非核心性的活动，借助供应商的专业知识、技术以及规模效益，
可以实现比自行承担更大的增值和更低的成本。
提高产能的灵活性以应对需求的波动。
从活动的成本确定性中获益（为外包供应谈定合同价格，从而将与成
本相关的风险转移给外部供应商）。
4.3 但是这些收益唯有通过极佳的供应商关系管理才能得以确保，因为其中还蕴
涵着许多风险，比如选择了错误的供应商、没能控制好服务的标准、服务或
者道德方面出现问题可能导致的声誉损害。一些引人注目的案例（例如，英
国航空公司因为其餐饮服务外包商佳美公司糟糕的员工关系而遇到的问题）
告诉我们，如果要控制好业务关系、产出及服务质量、道德及员工待遇标准，
以及这些方面对外包组织和其品牌的影响，那么精心管理是必不可少的。收益
和风险概览
4.4 总体来说，战略外包的潜在优缺点可以总结如下，如表 9-3 所示。（你要
260 第九章 外包
能够将这些资料转化为支持和反对内部服务供应或内包的相应论述。）
表 9-3 外包的优点及缺点
优点/利益
缺点/风险
支持企业的合理化和精简化：减少人员、场
地和设施的成本
可能导致更高的服务（包括承包人的利润）、
合同以及管理成本，需要与内部供应的成本作
比较，并且考虑成本控制的潜在损失
可以把管理、人员以及其他资源投入到组织
的核心活动和核心竞争力上面（那些独特的、
能够增加价值的、难以模仿的、能够形成竞争
优势的方面）
难以确保服务质量和一致性，以及企业社会
责任（环境和雇佣实践）:监督的难度和成本（尤
其是在海外）
可能失去自己内部在服务领域的专业知识、
将服务工作收回组织内部时）
获取和利用承包人的专业知识、技术以及资
源：对于非核心活动，会比企业自己承担增加联系人或者技术，而这些或许将
来还会用到（如更多价值
获取规模经济效益（并且平滑需求的波动），
因为承包人可能服务于多家客户
对于绩效和风险的一些关键领域可能会失去
控制（如声誉，如果服务或道德方面出现问题）:
对供应商过度依赖
增加了竞争性的绩效激励，而内部服务提供
者则可能不思进取
居间的服务供应商拉长了与客户或最终用户
的距离：可能削弱与内外部客户之间的沟通和
关系，并且弱化了对市场的了解
可达成协作性的供应关系，能够从协作和伙定”：文化或道德观不匹配；关系管
理困难；承伴关系中获得协同效应（1+1>2）
有可能被不匹配或绩效不佳的关系所“绑
包人不够灵活，利益有冲突，不思进取，对客
户漫不经心
在需求和成本不确定或有波动的情形下可以
确定成本（议定合同价格）:分担财务风险
保密数据和知识产权有失去控制的风险
活动移交或停止带来的道德和员工关系问题
如果外包失败，重新内包所带来的潜在风险、
成本以及困难
9
外包的相关成本
4.5 在前面的内容中，我们研究了采购者试图从外包中获得的一些利益。但是
采购者必须认识到这一做法也会带来大量的成本，具体如表 9-4 所示。
261 采购与供应策略
表 9-4 与外包相关的成本
成本
解释
准备及进行商业论证分析的成本
识别可能的供应商的成本
计划及采购成本供应商选择程序的成本
谈判及制定合同的成本
合同价格
根据合同条款支付给供应商的金额，如果经过论证认为很有利，那么
与内部承担的成本相比应当是一种节约
失败成本
倘若供应商绩效不佳则可能出现的成本：客户印象及销售额受损；返
工、退货以及赔偿；声誉及品牌价值等方面的损失
为了确保合同成功完成而特意进行的各项活动的成本如下
系统及流程的改变（如整合、执行的监督）
执行成本
转换及学习曲线问题
合同、绩效及关系管理成本
沟通交流成本等
采购人员帮助履行合同的成本
规格不明确或者模棱两可导致的成本（造成意料之外的困难）
隐含成本
对服务水平要求过高造成的成本
组织内部技能、经验及知识丧失所造成的机会成本（失去未来的竞
争资源）
为什么会出问题
4.6 许多的调查和事例都表明，外包项目经常无法带来期望中的收益。下面是
一些可能的原因：
组织未能正确区分核心活动与非核心活动。
组织未能挑选出合适的供应商，导致外包活动绩效低下，甚至造成供
应商倒闭。
组织对外包供应商有着不切实际的期望，可能是因为对方在谈判中夸
下海口，也可能是因为组织自己低估了成本风险（及成本增加的潜在
可能）。
262 第九章 外包
外包合同的一些条款和条件不到位或者不合适。
合同中没有明确关键绩效指标或者服务水平，这就意味着很难确定是
什么地方出了问题。
组织不具备相应的管理技能，无法控制供应商的绩效与关系。
组织逐渐放弃了对承包人绩效的控制，导致承包人得以利用组织对自
己的依赖来获利。
其实，只要外包操作在明确的战略框架下进行了细致的规划，其中的
很多问题是可以避免的。
4.7 数据表明，多达 50％的外包协议会在最初三年内破裂。这无疑会让组织感
到担心，因为外包危机会在内外两个方面造成不利影响。
4.8 有效的合同谈判及管理是确保外包成功的基本条件。依照关键绩效指标
进行衡量，定期的会议及明晰的合同，这些都必不可少。从风险的角度
看，外包协议要求认真的、持续的监督，并且将所有的担心记录在风险
日志中。
供应源搜寻的关键问题
4.9 在外包及分包中，要特别注意以下一些关键性的问题。
外包决策一定要基于明确的目标和可衡量的收益，要经过严格的成本
—收益分析。
对供应商要严格筛选，因为组织将要与之维持的外包关系本质上是一
种长期的伙伴关系。在这样一种前提下，筛选就不能只比较成本，还
要考虑质量、可靠性、是否愿意协作、商业道德和企业社会责任等因
素（因为承包商的行为会对外包组织的声誉构成影响）。
9
严格供应商合同授予程序，对各种风险、成本及债务的分担要平等、
263 采购与供应策略
清晰，对期望的服务水平要明确约定。
明确的、双方一致认可的服务水平、标准及关键绩效指标，辅以适当
的激励及惩罚，以激励合规性、一致性。
依照服务水平协议及关键绩效指标进行前后一致且严格执行的服务交
付及质量监督。
通过不间断的合同及供应商管理，确保合同符合性、关系的发展（以
图达成持续性的协作的成本与绩效改进）以及建设性的争议处理。如
果组织不想将对绩效（以及自己声誉）的控制权拱手让给承包人，那
么就一定要做到这一点。
对合同进行重审，从合同的履行中吸取经验教训，从而评估合同是否
要续签、修改（以实现改进），或者终止后另寻其他供应商（或将服务
供应收回组织内部）。
案例分析：英国航空公司与佳美公司
4.10 在鼎盛时期，佳美公司在 30 个国家有业务，员工达 22 000 人。该公司在
英国的大部分工人在伦敦希思罗机场工作。英国航空在 1997 年将其配餐
业务出售给佳美公司，而佳美则成为英航独家航空配餐供应商，通常情
况下每天要包装 88000 份航空食品。该公司于 2003 年被美国的风险投 0
资公司收购。
4.11 佳美希思罗分部自 2000 年以来就一直在亏损；它失去了维珍航空的供
餐合同； 2005 年还停付了其 3.32 亿英镑债款的利息。2005 年 8 月，佳
美解雇了 670 名工人，因为他们罢工抗议公司解雇正式工、雇佣 120 名
临时工取而代之的做法。第二天，希思罗机场的 1000 名行李员出于同
情举行了罢工，迫使英国航空取消了 700 个航班，影响到超过 10 万名
264 第九章 外包
的旅客。
4.12《供应管理》杂志的一篇评论员文章（吕蓓卡·艾琳诺， 2005 年 8 月 25
日）对形势作了如下分析：
“现在还不清楚英航的合同在多大程度上导致了佳美公司的财务问题，而正是这
些财务问题才导致了解雇员工以及后来的员工关系问题。佳美公司的人事问题
打了英航一个措手不及吗？而希思罗机场居然只有佳美一家航空配餐供应商，
怎么会出现这种情况？由于没有其他的供应商可以接手，供应中断很有可能对
该航空公司造成长远的影响。
地理位置也是个问题。很多承包人都和自己的客户距离很远，甚至远在地球另
一端的情况也越来越常见了。但佳美公司和英航都位于希思罗，近在咫尺，甚
至当地有些家庭同时有人在这两家公司上班。正因为如此，再加上当地工会的
强势，一边的员工一旦有什么不满，总是很快就能传染到另一边。
这就又一次提出了那个问题：有些事关客户服务的关键性工作是否应该外包出
去？欧洲公司对于外包的兴趣并没有半点减少，但这一次的插曲或许要让他们
更加认真地考虑新交易的条款以及与供应商合作的持续性问题了。”
4.13 利比·鲍沃斯在《时代》杂志上提出了另外一系列风险和问题。
“企业和公共服务服务部门兴冲冲地将所有‘非核心，的东西全部一把甩掉，不
仅是礼宾接待这样可有可无的东西，而是连安全、IT、会计、电话应答这样的
事务也包括在内。
把这些‘边缘’部门从账本上甩掉之后，管理者感到很开心。人员管理、年金、
福利全都减少了，生活变得多么简单。也不用操心什么忠诚度降低的问题，只
要服务公司还需要你，你可以尽情削薄他们的利润，管他忠不忠诚？佳美公司
说自己就是受到了这样的压榨。八年前，在英 265 9 采购与供应策略
国航空公司总部办公室里，难道会有人举手说： ＂嗯，万一哪天采购方把它转
售给美国的风投、然后风投举着大喇叭裁人可怎么办？他们肯定不知道这些食
品包装工和我们的行李员是一家人……老天，那样一来咱们的飞机可就别想飞
了……’不把大家的肚皮笑破才怪！
也有少数人提出了异议。不久前美国一个关于外包的调查称：‘供应商无可避免
地会使用素质最低、工资最便宜的人员，只要能凑合着过关就行。＇《银行
家》杂志也发出警告称，行业中心会出现丧失技能的问题，20 年后我们所拥有
的将全都是“自身没有技术或者资源的银行……一切都要依赖外包供应商＇。企
业什么都要能够自给自足才觉得安全的日子已经远去了。现在他们开开心心地
背上了失去控制权、乃至失去对业务中关键部分的掌握风险而不自知。”
4.14 英航与佳美公司的例子凸显出风险管理措施的必要性。例如：
多供应源搜寻，对于战略性的事务不能把鸡蛋放在一个篮子里。
认真进行供应商评估，评估标准中应当包括人力资源管理、道德标准以及员工
关系等方面。
稳健的合同制定及管理流程，以保护采购方免受供应商绩效不佳或倒闭的影
响。
认真进行风险评估、应急预案及业务持续性计划。
不间断地监督外包供应商的财务健康度及稳定性，并确保合同条款对于供应商
和外包方都具有可持续性。
不间断地监督外包活动及标准、员工关系以及其他与绩效和声誉相关的风险因
素。
不间断地管理与服务提供者之间的关系。
制订退出计划，以确保一旦出现不可接受的风险因素，可以通过提前终止合
同、转变服务供应或者其他应急预案来应对。
266 第九章 外包
案例分析：BT
4.15 作为一个外包成功及收益的例子，一篇名为《外包行得通》（《供应管
理》，
2005 年 8 月）的文章介绍了 BT 集团 20 年来从低成本国家进行大规模
采购的成功经验，“确保资金价值、获取合适的技能以及选择合适的经
济体”。
4.16 文章说， BT 的有效管理注重于：
企业社会责任，以及从低成本经济体进行符合道德的采购。
风险管理：对供应商及其供应链进行切实的审计，确保其在环境、人
以及财务方面都符合 BT 的标准。
文化差异的管理：例如，对 BT 的管理者进行文化敏感性培训。
通过成本一收益分析，做好供应链物流规划和实施工作。
离岸外包
4.17 “离岸外包” （Offshoring）指的是将商业流程搬迁到低成本的地方，经常
是海外。这种做法在本质上也属于外包的一种形式，但是海外因素导致
了一些额外的顾虑。例如专利保护（在知识产权法律较为薄弱的国家）；
通往国内市场的供应链拉长导致额外的运输及物流风险；文化、法律以
及语言方面的差异。
4.18 很明显，对于西方公司而言，一个主要的吸引力在于离岸外包可以带来
成本优势。但是，这一点经常会被夸大。2005 年，一家外包咨询公司
（Ventoro LLC）对实行了离岸外包的组织作了一项大规模的调查，发现
实际的成本节约（平均约 19％）远低于预期（40％或者更高）。但即便如
此，这也是很大的一笔节约了。
9
267 采购与供应策略
4.19 除了可能的成本节约之外，离岸外包的支持者还指出了自由贸易的好处，
可以为较为贫穷的国家提供工作、降低本国的成本。尽管本国人可能会丧失一
些工作机会，但是这些工人（道理上讲）可以换到价值更高、本国具有比较优
势的岗位上去。当然，关于最后一点，发达国家那些失去工作的工人恐怕不会
认同。
4.20 从采购者的角度看，他们可能会担心服务的质量随之下降。很多大公司就
遭到了客户的不满，因为他们从海外中心得到的客户服务和技术支持实在太
差。这些抱怨往往集中在英语口语水平方面，也有一些人是因为这些公司将工
作机会输出海外而不满。
4.21 还有一些对离岸外包的批评在于欠发达国家的工人受到剥削。一些批评者
认为，企业这样做的唯一目的就是为了避免提供在西方世界普遍认同的就业及
健康与安全保护的较高标准。
4.22 此外还有人认为，离岸外包提高了供应链的风险水平，因为采购者很难对
距离遥远的服务提供者施加控制（如在质量、环境及道德的监督方面）。
内包或内部供应
4.23 到目前为止，我们探讨的都是将服务交予外部供应商的外包。然而还有另
外一种方式，就是设立内部的职能部门，提供原来由外部承包人提供的服务。
内包（In-sourcing）是外包的反面，是组织将工作收回内部。
4.24 组织采用这种做法的一个明显原因就是外包供应商的工作不如人意。也许
是服务质量有问题，也许是供应商没能实现期望中的成本节约。在这样的情况
下，终止合同不失为正确做法。
4.25 但是即便如此，组织仍可能会寻找另外一个外部供应商。一般而言，除非
组织确信没有任何外部组织能够令人满意地干好这项工作或者提供价
268 第九章外包
有所值的服务，否则是不会将工作内包的。然而，其他可能性也是存在
的。例如，组织对核心活动与非核心活动划分的结论进行了反思。如果
组织现在认为这项活动是核心活动（或者因为市场的改变而成了核心活
动），那么就可能出于战略原因将其置于自己的内部控制之下。
4.26 内部供应的优点可以总结如下：
·交易成本低，因为不需要寻找供应商、供应商评估、招标等流程。
·客户和供应商之间的关系长期而稳定，供应商可以依照客户要求细化
服务。
·内部供应商（通常）没有利润动机，这也意味着他们可以把全部注意
力放在服务质量上。
·客户和供应商属于同一个组织，这意味着他们应该有着相同的文化和
价值观。
4.27 当然，内包同时也会有缺点（对应于表 9-3 中外包的优点）。
第五节哪些应当外包
5.1 在考试中，可能要求你结合特定情况分析哪些活动应该或不应该外包出去，
或者针对特定活动的外包进行商业论证，或者要你找出及推荐外包（或者
内包）的机会点，从而解决案例中存在的资源、产能或者能力问题。这类
题目都会带出来一系列关于核心竞争力、脆弱性以及承包人能力的问题。
9
竞争的资源及能力
5.2 系统的战略制定流程一般都会包括对组织内部及外部环境的分析，从而确
定（内部的）优势和劣势、（外部的）机会和威胁对组织竞争地位的影响。
269 采购与供应策略
然而，关于这两组变量哪些对竞争优势有着更大或者更持久的影响，却有着两
种不同的观点。
·基于定位的战略方法（Positioning-based Approach）认为，组织的竞争优势主
要源自于其战略适合于外部的环境，能够抓住机会，并将威胁最小化。换句话
说，你先是在当前环境中找出产品/市场机会并设定战略目标，然后开发和配置
组织的资源以达到自己的目的。在这种由外向内的方式下，你是从环境条件出
发，然后调整组织自身以利用这些条件。
·基于资源的战略方法（Resource-based Approach）认为，组织的竞争优势主要
在于如何运用其独特的（独一无二且难以模仿）内部资源和能力，并且根据这
些资源和能力能够让组织做到什么来设定战略目标。在这种自内而外的方式
下，你要从组织的强项出发，然后寻找一个能够让你充分发挥这些强项的环
境。组织要改变环境以适应自己，而不是改变自己以适应环境。
5.3 传统的战略管理主要基于定位的方式。然而有些专家认为，基于定位的竞争
优势不具备长期的可持续性，因为：
·商业环境中变革的速度与不可预见性，让定位的基础无法成立。产品和市场的
改变让长期的战略不断遭到颠覆。更有效的持续性竞争优势来源是灵活、快速
地适应这些改变。
·定位是基于普通性的优势来源（如差异化和成本降低），而这些迟早会被竞争
对手复制。更为有效的持续性竞争优势来源是一些竞争对手不具备也无法轻易
模仿的资源或能力。
5.4 基于资源的观点中一项关键见解就是，并非组织的所有资源都是潜在的竞争
优势来源。唯有满足了下列条件的资源，才能产生竞争优势。
·价值高：让企业能够实施比竞争对手更高效也更有效地满足客户需要
270 第九章外包
的战略，从而能够为客户（及股东）创造价值。斯托克等人（“竞争能力”，刊
载于《哈佛商业评论》）提出，组织的竞争力应该是能够从速度、一致性、敏
锐度（对环境的敏感性）、敏捷性（灵活性）及创新性这五个维度超越对手。
·稀有且需求高（如零售网点、自然资源储备或者稀缺的技能）。
·竞争对手无法模仿或者很难模仿（如受到专利、商标或者运营执照的保护，或
者是关系、商誉、技能和知识、品牌认同等无形资源）。
·难以替代。
5.5 资源与能力（即组织用以部署或者利用其资源的那些活动或者流程）有着密
不可分的关系，也就是说，组织有什么就做什么。独一无二、能够增值的资源
经常可以形成独特的能力。
核心能力及非核心能力
5.6 能力就是“组织高效部署或者利用其资源的活动或者流程（约翰逊、斯科尔
斯和惠廷顿）”。
·临界（Threshold）能力就是支撑一个特定战略或者让组织能够在特定市场中进
行竞争的基本能力。（今天在绝大多数市场上，有效运用 IT 系统都会被认为是
一项临界能力。）
·核心（Core）能力是独特的能够增值的技能、能力和资源（哈默尔和普拉哈拉
德，《竞争大未来》，1994）。
一在客户看来能够增值。
9
一具有稀缺性且竞争对手难以模仿。
一能够灵活面对未来的需要。
一提供可持续的竞争优势，例如，促成差异化或者成本领先，或者给
竞争对手进入行业造成障碍。
271 采购与供应策略
5.7 哈默尔和普拉哈拉德认为：“高级管理者必须将公司视为一系列核心竞争
力的组合，而不仅仅是业务和产品的组合。”
5.8 核心能力理念认为，任何一个组织都应该在一定程度上坚持不离本行。换句
话说，就是做自己最擅长的事情，以此来发挥自己的资源，而把别人最擅长、
可以更高效率地替组织做好的事情外包给别人。
识别外包机会
5.9 哪些活动应该（以及不应该）外包出去呢？总结各种观点，我们可以认为战
略性的外包只适合于下列活动。
·非核心能力，如果将其外包后可以：
一从专业供应商的专业知识、成本效率及协同效应中获益。
一让企业能够充分发挥自己的核心能力。
一不会让组织因失去自己的内部能力而处于不利地位或者易于遭受
市场风险。
一让企业能够发掘自身所缺乏（并且成本太高而不值得自行培养）的
技术或其他运营能力。
比如说，战略规划、财务、质量管理、法律合规性等就被认为战略敏感性太
强，太贴近业务的中心位置，因而除非有极充分的理由，否则不宜 外包。
·对于外部承包人具有所需的能力的那些活动。各种可选方案可以总结
成一个简单的矩阵（原作者为雷·卡特尔），如图 9-2 所示。
·从获得的服务水平来看，通过外包能够获得资金价值的那些活动（由
于供应商的成本/利润结构、规模经济效益或者采购者可能得以借机剥
离资产）。我们将在第十章外包的商业论证部分讨论资金价值的问题。
272 第九章外包
承包人的能力
高
低
低高外包购买
承包
核心重要性
协作
内部
图 9-2 竞争力及承包人能力
·具有下列特性的活动：
一资源密集型（特别是在劳动力或者资金成本方面，这样就可以转嫁
给承包人）。
一相对独立（可以从组织中分离出来而不至于造成过大的损伤或复杂
性，如餐饮、保洁、安全、IT、HR、运输或采购）。
一需求和工作模式波动性大（导致内部产能有时超负荷运转、有时闲
置），通过外包就可以高效灵活地吸收这些波动（承包人可以根据
需要再行采购）。
一依赖于专业化的能力（组织内部自行开发和保留的成本过高），但
并非本行业专门或者独有的知识（如果是这一类知识，就只能依靠
内部资源）。
一处于变化迅速而剧烈的市场之中（所以，如果组织自己招聘、培
训和保留相关专业人员，或者投资快速发展中的技术，则会成本
过高）。
5.10 莱森和法灵顿认为，具有服务外包潜力的领域非常广泛，包括停车场管
理、保洁、建筑物维护、餐饮、保安、接待、图书馆、差旅、IT、研发、
9
招聘、培训、法律服务、薪酬管理、档案管理、信息保障、电子营销、
海关代理、车船队管理及维护等。
5.11 约翰逊、斯科尔斯和惠廷顿（《公司战略探讨》）认为，这样一些关键事
273 采购与供应策略
宜应该从更广阔的价值体系或网络来考量。
·成本和价值产生于何处？
·哪些活动对组织自身的战略能力非常重要且处于中心位置，哪些离中
心较远？这关系到哪些活动应该留下并置于直接控制之中，哪些可以
外包给成本较低的生产者。
·“利润池”在何处：价值网络不同位置上的潜在利润。然后可以把战
略关注点放到最大的潜在利润所在的地方。
·自制还是购买（外包）决策（当然，组织外包的越多，对价值网络上
其他组织绩效的影响能力也就越大，这可能成为组织自身一项关键而
重要的能力，甚至成为一个竞争优势的来源）。
·在价值网络各个位置上谁有可能成为最佳的合作伙伴，以及什么样的
关系最能充分发挥他们的潜力？
物流和配送服务的外包
5.12 大多数制造企业都认为物流是一项支持职能而非核心活动。即使那些仍
在自己搞物流的企业，也都愿意和承包人展开或多或少的合作。
5.13 制造商可以从物流和配送服务外包中获得的收益包括：
·承包出去可以解放资源（尤其是财务资本和管理层的时间），使之用
于利润更高的核心活动。
·物流专业企业很善于发现并回应客户不断提高的期望。如果企业还是
自己做物流，这会给管理层造成很大的负担。
·在困难时期，外包可以提供更大的灵活性。如果遭遇员工罢工或者一
年内需求有很大的变化，那么自己进行运营的企业就有麻烦了。求助
于外部的专业企业，就可以分散这些风险。
274 第九章外包
·买方企业可以获得相关专业的专门知识，从而让他们能够改进配送体
系，为客户提供更好的服务。
5.14 尽管有以上这些好处，但并非所有制造商都愿意将物流职能外包出去。
原因如下：
·从根本上讲，企业可能担心外部承包人无法提供所需的服务水平。专
业物流供应商发展过程中的一些事情也确实让这种担心看起来不无
道理。但是时至今日，他们的服务范围已经扩大，标准也已提高，而
且先进的信息技术也让买方企业能够密切监督服务的状况。
·有的企业可能担心大量不同的外部承包人，如仓储的、装卸的、运输
的，可能会非常复杂。其实这也是老眼光，现在只要找一个能够覆盖
物流领域全部服务的承包人就完全可以避免这种问题，这样的承包商
很多。
·此外还有一个原因，就是人不论什么事都想控制在自己手里，把诺大
一个职能领域完全交给外部供应商有违这种本能。其实，物流供应商
所提供的服务方式多种多样，从单纯的管理合同（采购方依然保有物
流资产的所有权，只是把管理工作包出去），到各种形式的合资企业，
再到外界的专业组织全盘接手整个系统，只要从中挑选最适合的就可
以了。
信息通信技术外包
5.15 近年来特别流行的一个外包领域就是信息通信技术（ICT）开发和支持，
9
很多组织都将自己的数据处理职能、甚至连系统开发职能也一起交给外
部的专业机构。
5.16 这个领域的技术复杂性令外包特别有吸引力。在内部维持信息通信技术
275 采购与供应策略
专业知识的成本很高，但有些时候进行外包的动机却是错的。
5.17 和所有的外包一样，信息通信技术外包的目的也是吸收专家的专业知识，
而不是把活动外包出去就放手不管了。一位咨询顾问在《供应管理》杂
志上撰文总结道：“管理层如果是为了把问题摆脱掉而进行外包，那就是
在给自己埋雷。你一定要先把问题处理好，然后才能外包。”
5.18 即便管理层进行外包的理由是正确的，要衡量项目是否成功仍然很困难。
主要问题在于难以确定服务的水平。两个外包供应商所提供的服务水平
总是有差别的，这就意味着很难对他们所报的成本进行严格对比。在细
节上，两个供应商所提供的服务内容肯定会有所不同。
5.19 在实践中这会给评估造成很大的麻烦，很显然，此时就需要发挥采购职
能部门的主观能动性。从根本上讲，这是个规格的问题：采购方必须预
先详尽、确切地知道自己究竟要供应商提供什么。如果有了详细的规格，
那么绩效监督和资金价值的评估就会容易很多。
设施管理外包
5.20 前面我们学习了一些适合于外包的具体服务项目，如物流服务或者信息
通信技术服务。这方面一个更进一步的例子是设施管理。在这一类协议
下，由专门的设施管理公司承包建筑物维护、餐饮、供暖照明、保安以
及垃圾处理等多方面的服务。
5.21 这种方式的极致可以借用一个希望到海外开设制造厂的汽车制造商的话
来形容：“要提供我在支持服务中所需要的一切，不然我付钱给你干什
么？我唯一想做的事就是造车。”在这种情况下，设施管理公司要承担很
多方面的职责，而制造商必须要确定对方提供的服务达到了适当的标准，
而且价格合理。
276 第九章外包
5.22 业内专家认为，外包的冲动不是出于成本考虑（当然资金价值也是很重
要的），而是希望提高效率。采购方想要借助专家的专业知识提高服务的
质量。
5.23 促成这种协议的另一个动因无疑就是分担风险。有时候采购方之所以欢
迎外包，是因为如果出问题了，可以把责任全都推到外部承包商头上。
这种态度确实有些负面，因为按理说还是应该把注意力放在不要出问题
上。但这也从反面说明了，如果支撑着企业运营的服务出了问题，风险
将是很大的。
5.24 一个专门从事这方面工作的律师行将其中一些风险开玩笑地拟成了一份
“噩梦版”设施管理合同。在这个虚拟的例子中，有一家公司遭受了一系
列的灾难：
·部分员工罢工，因为技术故障导致他们无法领到自己的工资。
·另一些人离开了，因为这一年秋天特别冷，而暖气却坏了。
·一个分包商误将一个客户数据库中的全部信息删除了。
·食堂不清洁导致员工食物中毒。
5.25 这些问题凸显出质量保障的重要性，而实际上在所有的服务外包中，质
量都是非常重要的。
采购的外包
5.26 和其他所有活动一样，采购与供应链管理也可以成为外包的对象。越来
越多的企业都在采取一种专注于自己的核心能力，而将边缘职能外包出
9
去的战略。
5.27 莱森和法灵顿指出，在一些情况下应当考虑将采购职能外包，如表 9-5
所示。
277 采购与供应策略
表 9-5 采购外包情况表
情形
应予外包的活动
采购属于边缘活动而非核心活动·采购订单
（技能要求较低或者一般化，相关职·本地及国内的采购需求
责都是面向内部的，任务很明确或·低价值的购买
者很有限，工作可以轻易地与其他·对品牌有要求
任务分割开）
·依照框架协议分批供货
·与采购需求相关的行政管理及书面工作
供应商群体很小，合作已久，供·任务很明确或者很有限
应不受限制
·工作可以轻易地与其他任务分割开
·供应不受限制的工作
供应商群体很小，提供的是非战·将采购工作外包给专业的采购及供应商机构，
或者略性、非关键性、低风险的品项
采购联合体
5.28 专业媒体上关于采购外包的收益和成本争议颇多，这实质上就是将组织
的部分乃至全部采购活动交予第三方。外包采购有以下一些好处：
·释放资源（如管理层的时间、办公空间及设备），可以用于其他一些
更能带来价值的地方。
·可以汲取采购（或者其他特定领域的）知识、经验、联系人、系统及
技术（如电子拍卖软件），而这些可能是原来的内部采购职能所不具
备、如果自行开发成本又太高的。这样就能够实施最佳采购流程及操
作了。
·第三方采购者有机会聚合不同客户的需求、整合大订单，通过规模经
济效益和批量采购折扣等实现成本节约。第三方采购者也可以反其道
而行，替客户将大订单拆解开，从而绕过最低订购量的限制。
·留下的内部采购人员可以转向战略性的事务，如自制/购买决策的输
入、可持续采购政策、给外包服务设定关键绩效指标等。
·采购活动可以具有更大的灵活性，以应对需求的波峰波谷。组织不再
需要花费低谷期养闲人或者高峰期拼命加班的费用。
278 第九章外包
5.29 与所有的外包战略一样，采购职能的外包也有相关的风险和成本。
·组织会失去一个关键的商业技能及知识库。
·组织可能会失去一些重要数据和知识产权的控制权（将信息、规格与
第三方共享）。
·需要额外的管理层来管理外包供应商。
5.30 路厨公司在这方面提供了一个案例。路厨有 20 个店面，以及多个连锁品
牌（如温比、必胜客及快捷酒店）。因为其多方面的要求，路厨同时将直
接和间接（电信、公共事业设施、卫生间服务）采购工作外包给第三方
服务提供者“购买团队公司”，而该公司还同时管理着通往各个店面和连
锁品牌的供应链。
5.31《供应管理》上的一篇文章写道（“外包还是不外包”，安娜·库伯，2007
年 5 月 10 日）:
“外包决策……最初是因为意识到内部某些方面知识及经验的缺乏，
令路厨无法全面地发挥其采购潜能……
路厨说外包服务很灵活，节省了大量的资金，同时还维持了最终产
品的最高标准。他们一直都能达到董事会设定的关键绩效指标。
除此之外，外包还在总部办公室和店面实现了最佳采购流程，从而
实现了很多非现金的收益。其中包括可靠的产品召回机制、供应商灾后
恢复计划、一个包含了所有产品信息的产品和供应商中央数据库以及一
个关于产品变化的供应商确认机制。”
5.32 另外一个很有成效的案例是 2012 年伦敦奥运会的外包计划。奥组委将项
9
目管理中的一大部分都外包了出去，包括公共设施和场馆建造。
“我们将有能力深入钻研这些规格和设计简介，真正吃透它们，并
且搞好价值管理。但完成这些之后，我们还需要一个项目管理组织将这
些变为现实……该外包的机构要负责采购设计人和承包人，并对他们进 279 采
购与供应策略
行管理……总生命周期成本、可持续性、培训、健康与安全、供应商多样化、
公平就业、道德采购，这些都属于我们在采购中的关键考量点。” （《供应管
理》，2006 年 2 月。）
本章小结
·每个企业都必须决定在多大程度上愿意自己生产，在多大程度上愿意对外采
购，这就是自制还是购买决策。
·在这种决策中，关键在于企业的核心能力。企业希望至少将核心能力保留在自
己内部，非核心活动则可以考虑外包。
·外包意味着将大宗的活动交托于外部供应商，这是一个战略决策（而分包是一
个短期的战术性决策）。
·外包在最近几十年间变得很常见，一部分原因是“不离本行”的企业哲学，另一
部分原因是日益发展的全球化。
·外包决策经常会出现代价惨重的失败，所以需要从战略角度认真考虑。·有多
种结构化的模型可以帮助我们决定将哪些活动外包出去，雷·卡特尔的矩阵尤其
有帮助。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1.列出自制还是购买决策中需要考虑的因素。（1.4，1.6）
2.采购职能部门能够为自制还是购买决策作出哪些贡献？（1.10，1.11， 1.12）
3.请说明外包和分包之间的区别。（2.6，2.7）
280 第九章外包
4.什么是“管理下的服务”？（2.11）
5.全球化如何促成外包在近年间的发展？（3.7）
6.列出导致外包发展的其他驱动因素。（3.16）
7.列出一些与外包相关的成本。（表 9-4）
8.离岸外包有哪些好处？（4.17，4.18，4.19）
9.分别说明获取竞争优势的基于定位的方法和基于资源的方法。（5.2）10.说明
临界能力和核心能力的区别。（5.6）
11.在什么情况下适合将采购外包出去？（表 9-5）
9
281 第十章
规划外包采购
对应大纲内容
42 评价外包如何影响采购
影响雇佣雇员条款的法规
4.3 制订工作或服务外包的计划
·外包的流程
·进行外包的商业论证
·外包的明示条款
·建立外包的撤出计划
引言
延续第九章，在本章中我们将继续探讨外包战术层面、操作层面的话题，包括
采购人员最有可能涉及的一些方面。很显然，我们这里讨论的大部分内容都是
比较宽泛的，而在实际操作中（如同在考试中），一份外包合同的规划和管理
往往会非常具体，需要密切联系实际情况，包括特定组织（或案例分析的对
象）的具体环境、要求、成本及风险因素。
尽管如此，在本章我们将尽可能为你提供一些实际操作的基本框架，包括：如
何针对特定外包合同展开商业论证；如何执行系统的、对风险进行有效管理采
购与供应策略
的外包采购流程；如何评估外包的明示合同条款；如何分析外包中与员工就业
权利相关的法律问题；如何安排外包合同的终止或转换。
第一节外包的商业论证
1.1 正如我们在第二章中看到的，对采购提议进行商业论证的主要标准包括：
·成本与收益。
·可选方案评估。
·与组织的需要和时间表相一致。
1.2 在第九章中我们曾讨论过，有很多理由可以支持一般的外包和特定活动的外
包，在此我们不再重复。不过，我们会把与商业论证标准相关的内容汇
总起来，着重放在关于成本和价值的硬性计算上。
1.3 请记住，在考试中，可能会要求你对某个特定外包提案或情境进行商业论
证。如果这样，你需要证明你的答案密切联系了实际情况，考虑了诸如：与外
包相关的成本及收益、外包所解决的问题、外包所符合的战略或政策、外包后
受益于投资提高的那些核心活动等。可以将本章所提供的内容作为思考的指导
框架。
成本收益分析
1.4 在第九章第三节中，我们曾讨论过外包的收益与成本。我们在这里重温一下
要点，以便运用到商业论证之中。
1.5 很显然，之所以采取外包，其中一个主要的原因是：从外部采购服务比自己
内部开发和完成更为节约成本，或代表了更好的价值。因此，在进行外包的商
业论证时，一个关键要素就是对外部采购和内部提供两者的成本作
284 第十章规划外包采购
一个比较，这并不是一件很容易的事情。
1.6 首先，只要供应商愿意透露自己的成本及利润结构，就尽可能去收集信息，
以便对几种方案进行比较。如果能了解到，则应当将服务的总成本与各个供应
商的报价进行比较，与自己内部完成的成本进行比较（有时并不知道成本，如
果服务是正在开发的全新的类型）。
1.7 在自制还是购买决策中，外部供应商的价格（买入的成本）应当与下列方面
进行比较：
·内部生产或提供的边际成本。
·从外部采购产品或服务可能导致的利润损失。组织自己的部分产能可能会因此
闲置（不能创造收入），而相关的很多固定日常管理费用成本还是照常发生
（而无法分摊到生产成本中去）。
1.8 边际成本是指如果产品或服务不是由内部生产或提供而可以避免的该产品或
服务的单位成本。可变成本包含在该单位成本内，但固定成本则从这段时间的
总利润贡献中扣除。
1.9 教学大纲并没有覆盖所有边际成本计算法的内容。但是，针对简单的自制还
是购买情形举一个带数值的例子是有帮助的。（如有需要，请重新温习第三章
中提到的固定成本与可变成本的内容。）
示例：
一家公司自己生产一种本公司某条生产线上需要用到的零部件。当前的年需求
量是每年 10000 个。生产这个零部件的部门，每年的固定成本是￡24000（或
￡2.40/个）。如果停止自己生产，50％的固定成本仍然会发生。生产的可变成
本（材料及劳动力）是￡14.00/个。这个零部件可以以￡15.50/个的价格从外部
供应商那里买到。这家公司是应该继续自己生产这个零部件，还是应该向外部
供应商购买？
10
乍一看，从外面采购比自己制造要便宜，采购价格为￡15.50/个，而 285 采购与
供应策略
自制成本为 16.40/个（固定加上可变成本/单元）。每个零部件要便宜￡0.90，
那么 10000 个零部件每年就能节省￡9000。
但是，如果我们把固定成本也考虑进去，情况就完全不同了。还记得吗？即使
采取外购，50％的固定成本仍会发生。
自制
购买
可变成本×10000 个
￡140000
￡155000
固定成本
￡24000
12 000
￡164000
￡167000
因此，从上面的公式可以看出，自制比购买要节约。如果采取外购的形式，总
成本实际上每年会提高￡3000。
不过，管理层可以再作进一步的研究，看是否能改变当前的固定成本状况。如
果停止自己生产后可以节省更多的固定成本，那么上面的数字就会发生变化。
1.10 为什么比起自己内部自制，提供外包服务的组织能以更低的价格（成本更
低）或以更高的性价比（同样的成本但质量更高或数量更多）来完成相同的服
务呢？外部服务提供者可能受益于以下几个方面:
·规模经济效益（例如，由于同时给多个客户提供服务，因此比单独给一个客户
提供该服务更有经济效益）。
·由于业务量大，手中所掌握的专业人员、资源和技术多或者好，因此能达到更
高的生产率及效率。
1.11 在考虑更好的价值的时候——而不是仅仅只考虑价格是否便宜——需要将
实际产出和特定目标及服务水平进行比较，以评估供应商的效率。定义具体商
业需求的资料（包括规格、服务水平协议、关键绩效指标及合同条款等）是进
行供应商资格预审及绩效管理的关键基础。
286 第十章规划外包采购
1.12 除了成本节约之外（因为从外部购入的比自己内部提供的要便宜），采取
外购形式后，组织还因为无须再继续承担购置和维持很多资产（如办公
室、工厂场地、车辆、机器及设备等自己内部生产时必须购置的资产）
的费用而使得自己的资产负债表显得更为精简。这可以促进公司的财务
稳定，特别是提高资产回报率。如果可能的话，还可以将资金解放出来
（如果资产有残余的重新出售的价值），以便投资到核心活动中去。
外包的操作问题
1.13 成本通常是非常重要的问题，不过正如我们看到的，人们之所以采取外
包，还有很多其他原因。
·外包人可能无法跟上某个特定活动的技术变化步伐。如果尝试跟上，
可能会使买方组织的管理关注点从其他更具直接增值能力的任务上
转移。这就是为什么很多公司将自己的 IT 应用外包出去的原因。
·可能只是因为外包人在完成这个特定工作上缺乏具有竞争力的生产
率或生产量。因此，与其将自己更多的资源投入到提高非核心项目的
绩效上，外包人更倾向于选择一个专业公司，直接利用他们的资源和
专业技能。
·外包人可能可以将原本应用在自制上的资源投入到其他能节省更多
成本、提高更多收入的活动中去。
1.14 不过，正如我们在第九章中看到的，也有很多理由会反过来证明外包是
不妥当的。因此，管理者需要考虑并确定以下方面。
·适合外包的活动，最大限度地降低相关风险。
·可以依赖的可能的外部供应商，能满足数量或生产量、质量及服务水
平、交付时间、价格稳定性等方面的要求。
10
287 采购与供应策略
考虑备选方案
1.15 对外包进行商业论证时，需要考虑和评估各种可能的备选方案。根据 Ba-
tram
（《竞争性网络》）的研究，莱森和法灵顿列举了一系列在进行外包决策时
需要考虑的可选方案。
·自己生产商品或提供服务（如果可以以一种具有竞争力的方式完成这些）。
·将技术或设计以授予许可证的方式提供给外部生产商，以发放许可证
或特许经营的方式生产和交付。
·向合格的外部供应商购买。
·与另一个组织联合开发一个项目。
·形成长期的发展或供应合作伙伴关系。
·获得世界一流的供应商（后向整合）。
如果不存在适合的或更为经济的可选方案满足商业需求，而且组织
有能力以一种成本有效的方式管理外包，那么就应该决定进行外包。
与商业需求保持一致
1.16 从战略层面来看，要想将外包与组织目标及要求保持一致，需要对外包
的战略理由作出解释。在提议外包的议案中，需要证明：
·需要进行外包的项目是适合外包的（应用在第九章中讨论过的标准）。
·外包提案可能利于组织或采购职能部门战略目标的实现：增加价值、
提高竞争优势、降低成本、发挥技术优势、解决战略问题（如波动的
需求）等（正如在第二章中讨论过的）。
·可以对外包的战略风险进行有效的管理。
1.17 从战术层面来看，要想将外包与采购的具体商业需求保持一致，需要证
288 第十章规划外包采购
明对于这一采购需求或问题来说，外包的提议是最有效、成本最节省的
解决方案。
·比起其他的采购解决方案（包括内部提供及使用服务合同来进行“标
准的”多方采购），外包可以提供更高的资金价值、更多的运作以及
其他方面的增值优势。
·供应市场（或预先识别的供应商）有能力持续满足服务规格草案及服
务水平协议草案提出的各项采购要求，包括数量、质量及服务水平，
可获得性及前置期、价格稳定性、风险管理及协作性和兼容性等。
·组织有能力有效的管理风险、绩效及外包合同关系。
·外包安排可以随时根据要求及时到位（如 IT 或建造项目）。
·已经考虑到对员工、雇员关系、知识产权、声誉及竞争力可能产生的
负面影响，并且相关的风险是可管理的、可减缓的。
第二节外包的流程
2.1 总体来说，外包的流程和普通的采购周期是完全一样的。不过，对于主要
的资本采购以及其他具有战略重要性或非常关键的采购，执行外包合同
时，在采购关键节点上要给予充分的和系统的关注。
2.2 图 10-1 给出了外包采购过程概况描述。我们将更为细致地分析研究其中一
些关键阶段，特别是有别于标准采购的地方。（例如，在其他课程中曾详
细讲述过的招标活动，在此不再重复讨论。）
可行性研究及商业论证
10
2.3 这些事项在第九章和本章的第一部分已经详细讨论过。
289 采购与供应策略
组成一支跨职能的特别工作组来考虑以下问题：
可行性研究及
·把什么外包出去？（或者所考虑的活动是否适合外包）
商业论证
·外包的商业论证（战略原因；内部供应和外部采购的成本比较；可能出现
的收益及风险/问题；对人员、资金、财务及竞争优势可能产生的影响）
可以用下列方式来确定具体的要求：
定义需求
·绩效或技术规格
·服务水平协议草案
·合同草案及关键绩效指标草案
·一份采购要求说明，对具体要求进行描述（特别是为了进行市场测试）
对供应商进行评估
由采购方识别的潜在供应商，或者对应于采购来源要求说明的潜在供应商经
或资格预审
筛选进入供应商短名单（例如用资格预审调查问卷）；经评估和资格预审（例
（如允许的话）
如，通过对话沟通、推荐人核实、现场访问、财务评估等）
根据规格邀请投标
依据投标规格以及合同授予明示标准，正式邀请经过资格预审和列入短名单
的供应商参与投标
依据特定标准对投标运用投标流程的最佳实践，依据事先公布的选择标准对投
标人进行公开招标
人进行评估
和评标
进行投标后谈判
在投标后进行合同谈判，以形成适当的明示合同条款、服务关键绩效指标及
服务水平协议
授予合同
在成功结束谈判后，将合同授予所选择的供应商
实施合同，绩效及
使用者、供应商、承包人及服务水平协议管理者（双方的）需要保持联系。
关系管理流程
对服务水平进行监督和阶段性重审，给出反馈信息，及时处理问题。对服务水
平协议本身进行阶段性重审，以确保其有效性，并在必要的时候进行调整
图 10-1 外包采购过程示意图
定义需求
2.4 在本书第四章到第六章中，我们曾详细讨论过这些问题。从根本上来说，把
服务进行外包要求我们详细定义服务的规格及水平，设定明确的服务质
量评价标准。
290 第十章规划外包采购
2.5 正如我们在第四章中看到的那样，在正式签署合同之前，做的工作越多，
结果就越好。这就意味着在正式协议签署之前已经就服务水平、进度安排
及收费标准等达成了尽可能详细的共识。通常，如果不能达成共识，往往
是因为买卖双方有着完全不同的期望值。
2.6 如果决策涉及将当前由自己内部员工完成的某个职能外包出去，那么定义
需求这一点更为关键。一旦作出了外包的决策，采购方通常会关闭自己的
内部服务提供职能：处理掉设备、裁减人员、将办公场地用作其他目的等。
一旦采购方真的这样做了，那么外包供应商在谈判中就会具有非常强势的
地位，不可能再给采购方提供任何重新协商合同条款的机会，即使是因为
最初的规格是含糊不清的或不完全的。
2.7 对此，一种可能的预防措施就是在要求里面写入下列内容。
·进入短名单的外部承包人对目前由内部（或其他服务提供者）完成的
服务进行审计。
·给出外包报价单或投标书，所提供的服务水平至少相当于内部的水平。
一旦出现关于服务范围的争议，采购方可以很容易地证明特定的任务
曾经是由被审计过的服务提供者提供的，因此是包括在服务规格之内的。2.8 除
了前面几章中讨论过的、可作为招标资料的一些标准文件（规格、服
务水平协议草案、关键绩效指标及合同）外，莱森和法灵顿还强调了采
购要求说明在市场测试中的重要性。采购要求说明描述了外包要求的范
围及特性。换句话说，这个文件其实不包括规格或招标书，它仅是一份
关于各项要求的描述，可以帮助潜在供应商在招标之前预先评估自己的
适合性并找出解决方案，同时也是进行竞争性对话或协调解决方案开发
的基础。
2.9 普通的采购要求说明包括下列内容。
10
·简介，具体包括：
291 采购与供应策略
一业务描述。
一市场测试目标。
·范围，具体包括：
一本说明中包括的服务内容。
一本说明中没有包括的服务内容。
一与其他供应商的关系（如现有的合同任务）。
·服务要求，具体包括：
一明确的服务要求（功能、成果或产出）。
一服务水平要求（频繁性、生产量、响应时间、人员—根据服务水
平协议草案）。
一绩效监督及测量方法关键绩效指标（包括质量、安全、可持续性及
其他相关标准）。
一关于转换的各类安排（如测试、启动、试用期及移交）。
·服务管理，具体包括：
一标准、方法及最佳实践的期望。
一合同事项（如责任及争议解决）。
一服务约束条件（如当前可提供的服务、技术环境及成本约束）。
·指南，具体包括：
一采购或招标程序及时间表。
一供应商资格预审和选择所依据的标准（基本的或希望达到的标准）。
一招标后谈判的可能性。
一递交提案或表达兴趣的格式、条款及条件。
2.10 你可以考虑如何将通用的服务绩效测量指标及服务水平协议转换成普通
外包活动（如保洁、IT 或者采购）的明确的服务要求。例如，IT 职能的
外包合同或服务水平协议可能会包括下列关键绩效指标：维护、紧急呼
292 第十章规划外包采购
救及问题处理的响应时间；一个特定时间段内系统最长的停机时间；服
务的平均周转时间（或常规服务如维护的特定进度表）。
对供应商进行评估和资格预审
2.11 对于买方组织来说，决定进行外包代表着已经下了很大的决心，因为改
作外包后，公司的行为和资源结构都会发生很大的变化，之后就会高度
依赖外包供应商来保证服务质量和价值、保护组织的声誉（特别是当外
包采购的内容包括给外部客户提供的服务的时候）。因此，外包供应商可
靠地交付所要求服务的能力和效率就成了外包决策和外部供应商筛选的
关键决定要素。
2.12 之所以进行供应商评估或资格预审，其目的在于确保潜在的外包供应商
有能力按照要求的标准执行合同。这样的程序可以避免在（按照价格最
低标准或价值最优标准）授予合同后出现一系列风险，白白浪费时间、
金钱、精力；避免在将合同授予投标人后，结果发现其缺乏完成工作的
生产能力或技术力量，发现其系统和价值观与外包组织不兼容，发现其
财务存在不稳定性，由于出现现金流问题或业务失败导致无法完成工作。2.13
请注意，公共部门领域超过一定值的采购可能不允许对供应商资格进
行预先筛选或资格预审。公共领域采购常常要求采取公开竞争性招投标
的方式进行（根据《欧盟公共采购官方指令》及相关英国法规，如《公
共合同法规 2006》）。在这种情况下，就是单纯地根据投标人给出的报价
和采购规格及招标书的相符程度，外加一些一般性的认定为不合格的标
准（例如，规定了什么样的技术能力是不合格的条款）。
2.14 如果允许进行供应商资格预审和评估，在评估时需要考虑一系列复杂的
但采购方可能会觉得是非常基本的、希望外包供应商能够满足的因素。
10
293 采购与供应策略
资格预审标准应该和特定的购买组织及所外包服务本身的具体要求直接相关。
下面给出了一个经常用到的采购资格预审模型——“10C”（摘自卡特最初的模
型）。
·供应商履行合同的能力（Competence）:他是否能够生产所需类型的物品或提供
所需类型的服务？他具有什么管理、创新、设计或其他相关能力？与外包组织
利用自己的内部资源相比，能增加什么价值？·供应商满足采购组织目前和未来
需求的产能（Capacity）:例如，供应商能够处理的数量是多大（它的生产能
力）？管理自己供应链及分包商的有效性如何?
·供应商对关键价值要素（如质量、服务、可持续性、道德管理或成本管理）和
与采购组织保持长期关系的承诺（Commitment）。
·有现成的控制系统（ControlSystems）用以监控和管理绩效、服务水平、资源
与风险。例如，遵守采购方所要求的程序、规章或体系的意愿；质量或环境管
理系统；财务控制；风险及声誉管理体系；（IT 服务）信息保障系统等。
·现金资源（Cash Resources）:确保供应商的财务状况和稳定性，如供应商的盈
利性、现金流状况（是否有运营资金支付其账单、购买材料并支付工人工
资）、拥有的资产、负债、其成本的结构构成与分配及其总体财务健康状况。
这些因素反映出供应商履行合同的能力及其成本/价格稳定性。
·在交付和改进质量与服务水平中的一致性（Consistency）:例如可靠性的“跟踪
记录”或“过程能力”（可靠的过程、质量保证与控制）。·成本（Cost）:供应商
所提供的价格、价格稳定性、全生命周期成本和资金价值。
·供应商与采购组织的兼容性（Compatibility）:在文化（价值观、职业
294 第十章规划外包采购
道德、工作方法、管理风格等）和技术（流程、组织与 IT 系统）方面是否兼
容。
·合规性（Compliance）:符合环境、企业社会责任或可持续性的标准和法规。
·有效沟通（Communication efficiency）（及相应的支持技术）:支持供应链中的
协作与协调。
供应商选择
2.15 根据具体情况，有各种供应商选择及合同授予方式。
2.16 有可能只有一个供应商，或者组织已经有了首选的供应商，或者已经和一
个可靠的供应商伙伴签订了独家供应协议。在这种情况下，采购方只需与这个
唯一的、指定的或首选的供应商根据要求洽谈一份外包合同即可。
2.17 组织可能会先给一个或多个进入短名单的供应商寄出报价邀请、提案邀请
或者采购要求说明，再根据下列标准对收到的提案或报价进行评估。·以竞争为
基础：例如，具有最佳价值的提案或报价赢得合同（和竞标或招标一样）。
·作为与潜在供应商谈判或沟通的基础，以便制定和完善解决方案。·以竞争性
的对话为基础。也就是说，外包组织和潜在供应商进行对话以找出解决方案，
邀请他们递交最佳及最后的提案或投标，并以公平竞争的方式进行评估（按照
价值最佳或价格最低原则）。对于公共领域的采购，如果合同比较复杂，一般
就会采取这个程序。
2.18 对于价值大、风险高的外包合同，组织会倾向于采取正式的竞标或招标程
序。竞标的时候，发标单位会给预审合格的供应商提供招标邀请，并
10
295 采购与供应策略
希望供应商能提交价值最佳、价格最低的投标书。
2.19 一般来说，能成功夺标的单位往往是投出最低价格的投标者，或者“经
济最有利标”（不管按照什么确定的价值标准来评价都是如此）。不过，
除此之外，还需要：
·评估团队可能需要分析每份标书满足性能规格或采购要求说明的有
效性。
·综合评价整个投标标书，不同投标者所提供的整体解决方案之间可能
会有很大的变化（从创新性、环境友好、风险降低、增值等角度分析），
而价格也许并不能反映这些。
2.20 因此，在招标邀请中说明采购方不会只关注价格是否最低，这一点非常
重要。如果有必要，可以开展招标后谈判，以便审核投标人的资格并向
其解释清楚情况，或者讨论如何改进或调整供应商的报盘。
合同谈判
2.21 谈判是达成合同条款最主要的方式，也可以用于支持招标（例如，改进
首选标书的某些方面，或者确保投标人已经完全理解了要求、标书及合
同的各项内容）。
2.22 外包合同谈判是很好的机会，可以：
·阐明或调整供应商的提案，或者确保额外的价值，包括提供外包的总
成本。
·使很多外包专家（内部或外部的咨询师）参与到合同的制定中。
·就应按什么服务绩效、质量衡量标准、关键绩效指标、程序及时间表
来监督、审核及重审绩效达成一致意见。
·协商并确定服务水平协议条款。
296 第十章规划外包采购
·制定关于下列方面的明示合同条款：争议升级及解决程序；对提高绩
效及改进的激励；对没有达到绩效的惩罚；价格调整（如果在整个合
同周期内业务量或投入成本发生变化）；合同变更协议；对转移给外
包提供者的资产进行评估；对机密数据及知识产权的保护；按照平等
的条件条款雇佣现有的内部人员；有关合同终止及转交的安排。我们
将在后又进一步讨论这些事项。
·提名会计人员、供应商经理（或合同管理人）及执行资助人来持续管
理合同及合作关系。
2.23CIPS 将标后谈判（Post-tender Negotiation）定义为：“在收到正式标书
之后、合同签署之前与提交了最低可接受标价的一个（或一些）供应商/
承包商进行的谈判，目的在于在不将其他投标方置于不利地位、影响其
保密性或对于竞争性招标系统的信心的前提下，获取价格、交付或者内
容方面的改进。”
2.24 根据《欧盟公共采购官方指令》，公共部门进行的招投标一般都不采取招
标后谈判。不过，这并不妨碍投标人对标书作进一步的解释和微调。
2.25 如果招标后谈判没有在一些重要条款上达成一致，很可能会导致需要放
弃第一位候选供应商而改选第二位供应商。必须在与第二位供应商开始
任何形式的谈判之前，先不可逆转地结束与第一位供应商的所有程序。
目的是防止出现投标后的争议，或者出现不道德的利用或操纵供应商的
行为。
授予合同
2.26 现在，可以提供文本合同，正式签署和确认。通常来说，实际外包合同
包括规格及/或招标书、供应商的书面提案、谈判时达成的一些条款或修
10
297 采购与供应策略
正意见、双方共同认可的服务水平协议等内容。合同应一式两份，双方
签字生效并各持一份原件。
2.27 在实际操作中，所有合同文件应该按照日期顺序装订好，并复印一份给
供应商供其参考。这样一来，合同双方都会对文件的完整性感到满意。
之后任何关于合同变更的补充协议，一旦签署，都应该作为附件一并整
理到这些文档中。
合同后管理
2.28 对于外包合同来说，合同后供应商管理是成功的关键。不过，合同后管
理没有包含在教学大纲中，对此大家还是有异议的（教学大纲中涉及的
是定义需求而不是合同的履行管理）。值得注意的是，由于误解或争议、
履行问题、介入其中的风险因素或者不可抗力事件等一系列原因，外包
提供者经常无法顺利履行合同或承包人服务水平协议规定的义务。
·合同或协议中规定双方都需要承担的义务和后续需要采取的行动（例
如，在根据项目完成情况分期付款模式中，或者在风险及质量管理活
动中双方分摊的责任）。
·合同中可能有也可能没有规定，如果出现风险或意外事件，应该如何
处理。
·如果有迹象显示，外包供应商在履行合同、协定标准或服务水平要求
时，尽管很努力但还是有困难（例如，进度拖后、收到超过可接受限
度的客户投诉、试图上调价格），就需要考虑采取一些补偿或纠正措
施（例如，更严格地监督及控制流程）。
·如果合同的履行未能达到原定的条款或标准，可以采取一系列方法逐
步升级争议，强制执行合同条款或采取一系列补救办法（如降低付费，
298 第十章规划外包采购
提起诉讼要求损害赔偿金，或者最终寻找其他外包提供者替代）。
·在整个合同期内，合同所处的具体环境及要求可能会发生变化，因此
需要相应地重新谈判、协定和修改合同条款。
处理这些事项，是整个外包合同生命周期或持续期间需要不断进行
的过程。从根本上来说，所有这些都建立在实际达到的合同绩效和合规
性基础上。
2.29 表 10-1 总结了外包合同后管理所涉及的关键要素及流程。
表 10-1 合同管理关键要素
要素
说明
合同制定
形成法律协议，设定详细的商业条款、条件及规格要求
合同文件、服务水平协议及交付计划等（如有任何变化，相关的通知公
合同沟通告等），应提供给参与合同日常管理的各方
采购方、供应商的合同实施程序管理，以确保切实履行合同义务。这些程序涉
及：
·合同维护、更新及变更控制：确保对合同作出的任何变更都得到双方的同意、
授权，有准确的记录和适当的执行。确保合同各个版本及
合同管理
相关文件（如预算及服务水平协议）是持续的
·成本、收费的预算与监控
·支付程序
·管理报告
·风险管理：与使用者、供应商一起合作，找出实现绩效可能遇到的风险或障
碍，以便进行管理，尽可能地减少风险
·绩效监督及测量。服务水平协议及关键绩效指标可用于表示合同希望取得什么
样的结果。这些文件可以成为操作工具（通常比合同本身具有更好的灵活
性），这样不管是采购商一方的还是供应商一方的外包管理者都可以对绩效进
行日常监督
·持续改进计划。采购方、供应商可以在整个合同期内紧密合作以设定
管理合同绩效
周期性的改进目标，解决绩效问题等。合同需要根据新的目标及协议不断进行
修改，或者可以制定一般性的改进规定
·供应商激励：实现了绩效则给予激励、奖赏，没有达到绩效要求则进行制裁或
惩罚
·绩效管理：如出现进度或绩效滞后，可以采取的问题解决与纠正措施及争议解
决程序（在合同中规定）；采取补救办法以减轻损失或减少
10
因违约、不符合要求而需要支付的赔偿金
299 采购与供应策略
（续）
要素
说明
通过常规的合同、沟通交流及信息分享，建立与供应商的工作关系、建关系管
理立及实施供应商激励制度、管理及解决冲突、形成互相合作和支持的关系
等，逐步培养外包人与外包提供者之间的关系
这样，任务可以由合同管理团队中专门的外包经理或客户经理来执行
在合同快结束的阶段，合同经理应该重审外包合同或关系取得了哪些成
功及供应需求现状是怎样的两方面内容
如果还存在持续的需要，当前的供应商也能满意地履行好合同，变换供
应商（即使换为其他更具创意的供应解决方案也无利可图）或重新引入竞合同
续订或终止争机制（采取竞争性的定价机制也无利可图）不会立即增加价值，
在这种
情况下，可以考虑续签合同
但是，如果需要已经得到满足、已经发生变化或者当前供应商的绩效不
能令人满意，那么就可以考虑终止合同（相关的退出机制我们将在后文进
行讨论）
外包对于商业关系的意义
2.30 外包对于商业关系有下列一些意义：
·组织对外部供应商的依赖度比以前高。
·组织需要思考与供应商发展什么样的关系：依赖及风险管理意味着需要建立密
切的协作关系——尽管并非所有的外包关系都有那么重要的战略性并建立伙伴
关系（例如，外包的保洁或餐饮服务）。
·组织中很多个体可能在认识这种改变的意义方面会比较慢，可能还是会把外包
服务作为组织自己的事情来看，特别是当外包后雇佣的还是原来那些员工、工
作场地还是在原来的地方的时候（唯一的变化是雇主现在变成了外包提供
者）。
·双方建立的关系应该是以绩效或价值为导向的，而不仅仅只是“舒适”的关系。
必须鼓励承包人尽可能取得优秀的、持续提高的绩效，而不能仅仅依靠自己的
强势地位或变得越来越自满。
300 第十章规划外包采购
2.31 经常会出现将原本由内部部门负责的工作（如 IT 部门）外包给外部的服
务供应商。这个时候，使用部门很可能会体验到不同的与外部供应商的
关系。即使外部供应商接过原来内部部门的原班人马和设备设施，情况
也可能会是如此。从根本上来说，这些人员现在是外部人员，这不可避
免地会影响合作关系。
2.32 最主要的不同在于事情可能会变得很正式。使用部门在和 IT 部门打交道
的时候，专业性是必不可少的，但是当对方员工是“内部人”的时候，做
起事情来往往不会那么正式。而一旦由外部供应商来负责提供服务，哪怕
实施操作人员还是过去内部 IT 部门的那个人，做事情也会变得正式很多。2.33
这对工作任务的优先排序会有明显的影响。如果这个 IT 员工是内部的，
高层管理者只需要指示他停下任务 A，马上去执行任务 B（如果碰巧任
务 B 现在很重要）。但是，一旦工作外包了，这样做就不合适了。管理者
必须按照双方协定的程序来做，这就要求做好前期规划工作（任何时候
这都是受欢迎的）。
2.34 另外一个结果是对报告的要求会不断提高。作为外部供应商，他必须认
真计算自己花费在工作上的时间（以便收费）。这会导致使用部门更密切
地监督 IT 部门的工作，大家会感觉到相互之间的信任在减少。这还有可
能会导致非正式的信息交流量不断减少，而在正式报告中需要越来越多
的信息说明和解释。因此，为了能够防止变化带来的各种不良后果，客
户及供应商应本着合作的精神加强沟通，这一点非常重要。
第三节外包合同条款
3.1 在本书的第七章和第八章，我们已经讨论过供应合同的很多明示合同条
10
款，其中很多条款同样适用于外包合同。我们将在本章进一步强调和讨论 301
采购与供应策略
对外包尤其重要的那些条款，并说明在外包合同中应如何应用才有利于外
包人，并最大限度地减少风险。显然，考试的时候如果要求进行案例分析，
则需要根据具体讨论的问题和风险因素选择和调整条款。
保密性
3.2 在合同执行过程中，如果需要向对方透露自己运作方面的信息，保密性条
款就可用以保护双方的利益。在保密性条款中，会明确什么叫机密信息（例
如，信息对某个人是机密的或者明确说明就是机密的）；并假设另一方会
采取所有适当的步骤保持自己信息的机密性。
3.3 某些时候对机密性要求会更严格，一方可能会要求另一方签署一份单独的
保密协议作为合同的附件。
3.4 简单的保密性条款如下所示：
“承包人不应透露，并应当确保自己的员工、分包商及代理人不对外
透露任何因本合同或其他双方达成的合同的原因而使供应商所获得的具
有保密性的信息。”
知识产权保护
3.5 企业往往花费大量的时间和金钱开发能给他们创造利润的想法、流程、设计
以及其他无形资产。一旦这样做了，他们自然希望确保自己能收获所有的利
润，而不受其他人的干扰。在这些方面，法律通过提供一系列的手段来保护知
识产权，帮助这些人保护自己。这些法律是从习惯法和成文法中派生出来的。
3.6 技术发明可以用与专利权相关的法律来保护，有独特设计的产品可以通过与
注册设计相关的法律加以保护，与企业特定标志或商标所附带的商誉可
302 第十章规划外包采购
以用商标法来保护。除此之外，还有版权法可以保护版权。在英国，很多
保护都是法定的，主要条款见《版权、设计及专利法案 1988》。
3.7 对于外包组织来说，如果有可能出现知识产权的问题，很重要的一点就是：
必须在外包合同中写入足够的保护性条款。较为简单的知识产权条款如下：
“凡为履行本合同，承包人特别准备或开发的所有文件、图样，计算
机软件及工作的相关知识产权权利都被合法授予客户。
客户提供给承包人的、与本合同相关的所有文件的版权及其他物品的
知识产权权利仍为客户的财产，即所有权仍属客户。
为了更好地提供服务，应承包人或其员工、分包商或代理人的要求，
客户在此授予承包人非独家的、不可转让的许可，允许其使用自己拥有的
（或有权这么授权的）所有知识产权权利。该许可仅仅是在本合同期内并
仅用于承包人为履行本合同义务。”
资产的转移
3.8 作为外包安排的一部分，重要资产可以从外包人转移给承包人。这些重要
资产包括工厂、机器、房产、信息系统、数据及专有信息。合同条款应明
确规定：
·转移给外包提供者的资产的价值应如何折旧或评估价值？
·合同终止时，做好将转移给外包提供者的资产收回到外包人，或作其
他处置的安排。
·在合同终止的时候，做好将文件、数据及专有的信息返回给外包人的
安排。
·在履行合同期间形成或创造的资产的所有权。
·给资产上保险的责任，以及维护和管理资产的责任。
10
303 采购与供应策略
有关转移后员工的就业条款
3.9 应制定处置现有服务人员的相关明确规定：
·外包提供者应建立保障机制，保护现有员工。
·提醒双方根据《事业转让（就业保护）法规 2006（TUPE）》，明确各自需要
承担的义务。关于这一点，我们将在后文详细讨论。
赔偿金及保险
3.10 赔偿金条款旨在从外包提供者处获得一份保障，确保他会承担起赔偿在履
行合同过程中出现损失的责任，并给受伤害一方（外包人及/或第三方）提供赔
偿。
3.11 赔偿金条款可能包括：成本或债务（例如，赔偿因合同违约产生的纠正及
诉讼成本）；因疏忽或产品存在瑕疵导致对采购方财物的损害；因另一方工作
人员的疏忽导致的对员工、客户或第三方（如访客）的损害，特别是当这种伤
害是在另一方工作人员在采购方经营场所（例如，在提供保洁服务的时候）或
在客户经营场所（例如，在交付外包服务的时候）开展工作的时候造成的。
3.12 一般的旨在保护采购方的赔偿金条款如下：
“如因承包人违反任何本合同规定的义务导致采购方遭受损失，不管是直接的还
是间接的，供应商都应赔偿采购方所有的成本和索赔要求。”
3.13 外包方通常希望一旦出现依法索赔的情况，外包提供者有足够的能力支付
赔偿金，因此，常常会在合同中要求外包提供者购买足额保险。保险类型在很
大程度上是和外包合同的类型相关的，包括雇主责任保险、公共责任保险、专
业责任保险及产品责任保险等。
304 第十章规划外包采购
分包商的批准权
3.14 确保外包提供者所提供服务的质量，对于采购方有着至关重要的利益关
系。因此，他们往往不希望服务提供者将工作转交给第三方来完成一
至少在无法对分包商资质进行预审的情况下不会希望如此。
3.15 常常会在合同中设定分包及指派条款，以防止未经书面批准擅自将工作
指定委派或者分包给第三方的情况发生。典型的条款如下：
“在没有获得采购方书面批准的情况下，供应商不可以将本合同的部
分或全部指派或转交出去，不得将本合同所规定商品的生产或供应工作
分包出去。”
绩效管理
3.16 一系列的条款可用于帮助绩效管理，以确保供应商的绩效符合特定关键
绩效指标及关键成功要素的要求。以下是一些例子：
·有关检查权的条款：授予外包人进入并检查供应商的场地、流程或绩
效情况的权力，以监督合同执行的符合性。
·合同履行进度的条款：作为合同的条件条款，要求按照进度安排，或
在确定的时间表或响应时间内，完成某项工作（例如，IT 外包合同中
系统维护和数据备份工作）。
·对没有达到特定绩效的进行惩罚（例如，规定的违约赔偿金），对达
到绩效水平或取得改进的进行激励（例如，收益分享安排、支付奖金）。规定
的违约赔偿金
10
3.17 如果在合同条款中规定了固定数目的违约损害赔偿金，并且在违约之前
305 采购与供应策略
合同对损失估算其意图是真实的，这就构成了违约赔偿金条款，对合同
双方都有效，不管因违约遭受的损失有多少。关于这一点，我们曾在第
七章中讨论过，在此不重复叙述。
争议升级与解决
3.18 外包合同常常包括解决双方争议的方式的条款（例如，在协议中约定在
上诉法庭之前先采取调解或仲裁），以及在必要的时候应如何升级。
3.19 因为诉讼的缺点及成本，越来越多的采购商和供应商把上诉到法庭作为
最后选择，因此通常都会在合同中规定必须首先通过仲裁来解决争议，
这就是仲裁条款。通常，在仲裁协议中会包括一旦出现争议必须开始仲
裁程序的时间限制。
3.20 同样，合同中的调解条款会规定一旦发生争议情况下的解决办法：
·在收到任意一方书面要求后的一定时间内（如 10 天），双方应会面并
本着善意努力解决争议。
·如果无法通过会面解决争议，双方将尝试按照 CEDR 标准调解程序（或
其他相似的程序）进行调解。
·在没有尝试通过调解解决争议之前，任何一方不得采取法律诉讼或仲
裁手段。也就是说，必须在调解已经结束或一方没有参加调解的情况
下，才能采取诉讼或仲裁手段。
跨国外包合同：适用法律及司法管辖权
3.21 非常重要的一点是，应当知道对于国际商业合同而言，如果后继出现争议
适用的法律是什么、哪个国家的法庭具有司法管辖权。基于欧共体《罗马
公约》的《合同（适用法律）法案 1990》允许合同各方商议决定采用哪
306 第十章规划外包采购
个法律。可以通过在合同中写入一条相关的明示条款对此作出规定——这
肯定是一种最保险的方式，尽管谈判比较艰难。任何关于适用法律的合
同约定，都必须在各方谈判后以明示协议的形式给出。
3.22 如果在合同中没有明确规定适用法律，问题和争议就会产生。这种情况
下，可以根据合同性质或主流情况推断这份合同的适用法律。一般的规
则是：所选择的法律应该是与本合同关系最为密切的法律，通常是合同
项下的工作开展地所在国的法律。
合同变更及价格调整
3.23 长期服务合同有一个特点——合同期间的服务要求在不断变化。这种变
化，有些是外部压力导致的。例如，关于健康及安全的新规定可能就意
味着比预期要昂贵的实施成本。有的仅仅是因为用户部门的要求自身在
不断改变。对于大型复杂的合同，或者包括多份服务水平协议的情况，
建立正式的文件管理程序是非常关键的。
3.24 必须小心对待在合同签订后提出的各种要求的改变或增加。应采取正式
的授权程序，确保只有那些根据实际商业条款确定为必需的新的要求才
可以被允许增加到合同中来。
3.25 应在合同中明确规定变更控制程序，包括提出变更要求、对变更进行评
估、进行成本预算及最后批准的程序，并明确双方各自的作用和义务。3.26 可
在合同中约定一条适用于各种变化情况的变更控制程序。当然，也可
以另外根据具体的情况再设定一定的授权或简化程序（例如，约定合同
经理拥有在一定范围内的预算审批权，而无须上级领导的批准）。在这些
程序中，对于紧急出现的变化情况（如额外的、紧急的要求，或者为了
帮助供应商克服现金流困难而同意分期付款等），应在程序中留出一定的
10
弹性。
307 采购与供应策略
3.27 我们曾在第八章中讨论过合同价格调整条款的特殊情况。
第四节影响雇用条款的法规
《事业转让（就业保护）法规 2006》
4.1《事业转让（就业保护）法规 2006》于 2006 年开始在英国实施，旨在保护
员工的各项就业权利。
·当一家公司或一个企业的整个或部分转让给新业主，这种转让（包括兼并）被
称为事业转让（Business Transfer），所有的员工（及相关雇佣或服务合同）也
相应地转给新的雇主。
·当服务的提供情况发生了改变。这是该领域对 1981 年法规的主要变化，它包
括将服务外包出去或客户将服务从一个承包人手里重新分派给另一个承包人。
这类服务除包括办公室保洁、餐饮服务及安保服务等外，还包括下列情况：承
包人（如广告公司或律师事务所）从其他公司手中接管客户，新的公司可能有
责任接管前一家公司中负责这些客户的员工。有关这些方面的判例法刚刚开始
出现。
4.2 这个法规不适用于：
·一次性短期服务的外包。
·将供应商品或服务合同转给其他人或公司，但企业或单位本身没有发生转让的
（如一次性或者短期服务的外包）。
·仅仅是资产转移（例如，出售设备，不过维持设备的持续可使用性则是包含在
内的）。
·供应商品给客户用（例如，给客户的员工食堂供应食品，不过替客户经营管理
食堂则是包含在内的）。
308 第十章规划外包采购
·转移设在英国以外的企业或单位（不过，有时候也包含在内，如当部
分员工在海外工作时）。
4.3 因此，首先需要考虑的是所发生的转移是否属于《事业转让（就业保护）
法规 2006》覆盖的相关转移，即产业的所有权是否发生了变化（包括出售、
并购或承包人改变等）。如果不清楚某个转移是否属于上述法规覆盖的范
围，为安全起见，比较好的做法就是假定这个转移就是相关转移。
雇佣合同的转让
4.4 英国法规规定，在企业转让或者转手的时候，原企业的在职员工自动成为
新雇主的员工，并享有完全相同的条件和条款，以维护这些员工的合同权
利和服务的延续性。
·新的雇主必须全盘接管所有员工的雇佣合同，他们不可以挑选。·除非有合理
的经济、技术或者组织方面的理由使得劳动力队伍发生了
变化，否则他们不可以解雇任何员工。如果有合理的理由，被解雇的
员工就叫做冗员，对他们可依据常规的法律法规来处理。如果没有合
理的理由，解雇行为就会被就业裁判庭认定为不公平，从而导致高额
的不公平解雇索赔。
·如果根据经济、技术或者组织的理由进行的裁员发生在事业转移之前，
责任则由转移者承担（Secretary of State VSpence 案例，1986）。·新的雇主接管
并有责任承担就业合同规定的权利及义务，除了部分过
时的或不合法的以外。此外，如果是破产转让，那么前任雇主签下的
债务（法律规定的裁员费、拖欠的工资及假日报酬）也相应转移给新
的雇主。另外，他们也将接管所有交易之前前雇主已经签署和生效的
10
相关协议。
309 采购与供应策略
·根据法规，允许交易双方在转让之前或之后，对雇佣合同作一定的
变更。允许作变更的主要或唯一的原因可以是一个与交易本身相关
的理由（例如，出乎意料地失去了一笔大订单），也可以是与交易完
全不相干的理由，只要这些经济、技术或组织的理由导致了劳动力
的改变。
咨询
4.5 受到事业转让影响的员工代表（如认可的工会或雇员协会）有权获知企业
或单位将被转让，也有权询问了解提出的任何与员工相关的措施。转让人
（销售商或相关的承包人）有责任启动这个程序。
·咨询包括转让的时间、原因及实施方法。
·最好能提前 28 天或更早进行这个咨询，不过法律对此没有明文规定。
如果不提供咨询，则有可能导致需要给员工支付最多 13 个星期的工资，
他们无需证明自己因此遭受了经济损失，就可以有权索要这笔补偿。
·咨询对象是所有工作人员，包括那些正在修产假、请病假或者被借调
的员工（否则，转让人可能会因此受到保护女性或残障人士的法律法
规的制裁）。
信息
4.6 除此之外，修改后的法规规定，在转让发生之前，转让人（即旧雇主）有义
务将要转移过去的员工信息提供给受让人（新雇主）。这叫员工责任信
息，包括：
·即将转让的所有员工的身份及年龄，即包含在就业详细情况说明中的
信息。
310 第十章规划外包采购
·过去两年曾出现的所有惩罚事件及员工的抱怨或抗议。
·在过去两年中雇主曾采取过的所有实际或可能的法律行为的详细情况。
根据《数据保护法案》和《人权法案》，在提供上述信息的时候，还
必须考虑到隐私保护的问题。必须首先得到会受到信息交换影响的人员的
同意，然后再提供信息。
4.7 要求至少在完成转让前的两个星期内完成相关信息的提供。如果转让人没
能提供这些信息，受让人可以向就业仲裁庭提出控诉，仲裁庭很可能会裁
定转让人赔偿受让人因此遭受的任何损失。
裁员法
4.8《事业转让（就业保护）法规 2006》覆盖了将员工从一个组织转移到另一
个组织的情况。不过，很多时候组织希望采取外包形式而不是使用现有的
员工。在这种情况下，就必须考虑和遵守裁员法，在进行外包商业论证分
析的时候还需要考虑裁员的成本。
4.9 根据《就业权利法案 1996》，如果一个人完全或主要是因为以下原因被解
雇，就可以被认定为裁员。
·雇主已经停止或试图停止经营自己的公司或业务单元——这个公司或
业务单元是这些员工之所以被雇佣的（不管是长期还是临时的）原因，
或者员工们就是在这个公司或业务单元开展工作的。
·公司或业务单元需要完成的工作已经停止或消失，或预期将会停止或
消失，不管是长期的还是暂时的，而员工就是为了完成这个工作而特
别雇佣的，或者员工们就是在这个公司或业务单元开展工作的。
4.10 如果雇主只是想改变完成工作的相关条款，这种情况不属于裁员，除非
工作类型有了根本性的变化，成为雇主解雇员工的正当理由。
10
311 采购与供应策略
4.11 一个人受雇工作的地点是指他们通常受雇工作的地方，以及根据他们与
雇主签订的聘用合同，被要求去的工作地方。因此，只要是合理的地点
转换，或者在合同中已经有明示或默示条款约定雇主有权要求提出疑问
的员工转换工作地点，那么就不能因为工作地点的转换而被裁员。
裁员的选择
4.12 在选择裁员对象的时候，必须根据客观的标准，遵循公平合理并且可持
续的方式。例如，“后进先出原则”以及根据绩效进行评分的原则。有些
裁员的标准会被自动认定为“不公平”，包括怀孕、生孩子、请婚假或陪
产假，或者参加一个受认可的工会组织的活动以及年龄等。
裁员费
4.13 员工可以依法获得的两种裁员费。
·法定的裁员费，即法律规定的被裁的员工可以获得的最低补偿费。计
算时会参考年龄、服务时间长短以及最后的工资报酬水平，并设有最
高额度限制。
·合同规定的裁员费，一旦雇主开始裁员方案，就应当赔偿。这方面的
信息会在雇佣合同中给出。
4.14 被裁员工如果毫无理由地拒绝重新续签合同或者按照之前同样的条款重
新雇佣，或拒绝其他适合的用工岗位，就没有资格享受裁员费。另外，
由于不当行为被开除的员工没有权利获得裁员费。
咨询及通知
4.15 英国《工会与劳工关系法案 1992》规定，雇主有责任向受到裁员影响的
312 第十章规划外包采购
员工的代表提供咨询。咨询包括如下内容：
·计划裁员的理由。
·涉及的员工人数。
·计划采用的裁员对象的筛选方法。
·解雇的时间安排。
·避免裁员的方法（例如，提供其他的就业机会）。
4.16 在下列情况下，雇主应尽早与工会沟通。
·在裁掉第一个员工之前，至少提前 90 天与工会沟通（如果在 90 天或
更短的时间段内会裁掉 100 位或 100 位以上的员工）。
·在裁掉第一个员工之前，至少提前 30 天与工会沟通（如果在 30 天或
更短的时间段内会裁掉 20~99 位员工）。
4.17 咨询不是谈判，因此员工代表没有权利通过谈判来要求裁员的人数及筛
选程序。
4.18 在英国，如果计划裁掉 10 位或 10 位以上的员工，雇主必须通知国务秘
书下列事项：
·将要裁掉的员工人数。
·计划裁员的日期。
·确定需要向哪些工会咨询裁员事宜。
4.19 根据《就业权利法案 1996》，雇主有责任把消息通知给所有受影响的员
工。
如果雇主没有给出通知，那么受影响的员工有权利为此获得一笔赔偿。强制性
裁员的替代方法
4.20 裁员不仅花费时间和金钱，而且对雇主的品牌、声誉、道德及员工关系
都会有影响。因此，强制性裁员应该是最后一步棋，在此之前应尽可能
10
313