BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

VIỆN NGHIÊN CỨU KINH TẾ ỨNG DỤNG
BỘ MÔN KỸ NĂNG MỀM
--------------

Tài liệu môn học

KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

(Lưu hành nội bộ)

1
 Thành phố Hồ Chí Minh - 2016
MỤC LỤC

Trang
LỜI NÓI ĐẦU 1
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 2
I. Vấn đề là gì 2
II. Quy trình giải quyết vấn đề 4

Chương 2: KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH 19

I. Ra quyết định 19
II. Các nguyên tắc cơ bản để ra quyết định 20
III. Yêu cầu đối với các quyết định 21
IV. Mô hình ra quyết định 22
V. Các phương pháp ra quyết định 32
VI. Các phẩm chất của người ra quyết định 36
VII. Sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định 37
Tài liệu tham khảo 38

2
 LỜI NÓI ĐẦU

Các bạn sinh viên thân mến!

Trong những năm gần đây, thực trạng vấn đề tuyển dụng tại đa số doanh
nghiệp cho thấy: hầu hết các sinh viên khi mới ra trường có tỉ lệ thành công khi
xin việc là rất thấp. Bên cạnh vấn đề về kiến thức chuyên ngành còn một số thiếu
thốn nhất định, lý do quan trọng phải kể đến đó chính là việc thiếu các kỹ năng
mềm cần thiết để hòa nhập và thành công trong công việc của các bạn. Đáp ứng
nhu cầu lớn lao đó, Bộ môn Kỹ năng mềm ra đời nhằm mục tiêu trang bị cho các
bạn đầy đủ một số kỹ năng mềm tối cần thiết ngay từ khi các bạn còn đang trong
môi trường sinh viên, nhằm giúp cho các bạn có được nhiều lợi thế cạnh tranh hơn
trong quá trình học tập cũng như đi làm sau này.
Hiện nay, với sự phát triển kinh tế toàn cầu, các vấn đề mới nảy sinh liên
tục hàng ngày hàng giờ. Mỗi cá nhân, mỗi tổ chức, doanh nghiệp… không chỉ giải
quyết những vấn đề thuộc chuyên môn mà còn phải giải quyết các vấn đề ngoài
chuyên môn. Cuộc sống của mỗi chúng ta luôn phải đứng trước hàng loạt vấn đề
cần giải quyết và hàng chuỗi quyết định cần phải ra mỗi ngày.
*
Giải quyết vấn đề là một kỹ năng rất cần thiết trong học tập và làm việc…
Trong công việc hằng ngày, khi có một vấn đề nào đó xảy ra, ta thường phân vân
không biết giải quyết theo hướng nào. Người thành công chính là người có năng
lực giải quyết vấn đề và ra quyết định trước những vấn đề có liên quan đến công
việc và cuộc sống của bản thân. Tài liệu này sẽ đem lại cho người học những
công cụ, kinh nghiệm thực tế để giải quyết vấn đề và ra quyết định hiệu quả.
Hy vọng với những kiến thức và kỹ năng được trang bị, sinh viên sẽ biết
cách tư duy và giải quyết những vấn đề phát sinh trong cuộc sống lẫn công việc để
gặt hái thành công trong mọi hoàn cảnh, nhất là trong bối cảnh kinh tế có nhiều
biến động và phức tạp như hiện nay.

*
Mọi ý kiến đóng góp của các bạn sẽ là những yếu tố quí giá giúp cho tài liệu
này hoàn thiện hơn trong những lần cập nhật sau này. Thư từ góp ý xin được gửi
về Bộ môn Kỹ năng mềm - Viện Nghiên cứu Kinh tế ứng dụng.
Chúc các bạn thành công!

3
 Chương 1
TỔNG QUAN VỀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Cuộc sống hằng ngày của mỗi chúng ta luôn đối mặt với biết bao vấn đề cần
giải quyết. Có đôi lúc, chúng ta gặp phải những vấn đề vô cùng khó khăn, đòi hỏi
nhiều suy nghĩ,… Giải quyết vấn đề và đưa ra các quyết định là công việc con
người ta làm hàng ngày. Chúng ta giải quyết vấn đề, đưa ra các quyết định hàng
ngày, ở nhà, cơ quan, kể cả khi đi chơi hay đi chợ…
Kỹ năng giải quyết vấn đề giúp người lao động ở mọi vị trí công việc có thể
đương đầu với những thách thức trong công việc của họ. Họ sẽ có cơ hội để khám
phá tầm quan trọng của việc phát triển các ý tưởng để áp dụng vào quá trình giải
quyết vấn đề trong những tình huống công việc mà họ phải đối mặt. Họ sẽ biết
cách làm thế nào để nảy sinh những ý tưởng và giải pháp khi cần thiết.

I. VẤN ĐỀ LÀ GÌ?

Vấn đề phát sinh khi trạng thái hiện hữu khác biệt với dự kiến, nên cần có
tác động mới nhất định để giải quyết. Vấn đề luôn phát sinh trong cuộc sống cùng
thế giới không ngừng thay đổi. Sự biến đổi càng sâu rộng thì vấn đề càng phức tạp.
Thay vì vội vàng đề ra giải pháp, chúng ta cần nhận diện kỹ vấn đề.

Xác định đúng vấn đề là yếu tố căn bản để có giải pháp giải quyết hợp lý,
hữu hiệu. Muốn vậy cần tránh nhìn nhận vấn đề một chiều chỉ dựa theo ý muốn chủ
quan của mình mà cần xem xét, hình dung vấn đề theo nhiều cách, từ những gốc
nhìn khác nhau; phân tích những vấn đề phúc tạp thành nhiều hợp phần; tìm mối
quan hệ giữa những sự việc khác nhau cũng như những điểm giống nhau từ những
sự việc khác nhau.

Trong thực tế, nhiều vấn đề tồn tại giống như tảng băng trôi, cái mà chúng ta
nhìn thấy chỉ là phần nổi, còn phần chìm lớn hơn nhiều ma chúng ta chưa thấy lại có
thể mang đến những thảm họa rất lớn. Chính vì vậy, nhà vật lý học lỗi lạc của thế kỷ
XX là Albert Einstein đã từng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhận diện chính
xác vấn đề trước khi đề ra giải pháp: “Nếu có một giờ để cứu thế giới, thì sẽ phải
dùng 55 phút để xác định vấn đề và chỉ dành 5 phút để tìm giải pháp”.

4
 Chỉ khi nào chúng ta xác định rõ vấn đề bằng con mắt phê phán khách quan,
toàn diện thì chúng ta mới có thể tìm ra cách giải quyết vấn đề một cách sáng tạo,
hữu hiệu.

Vấn đề được xem là lớn hay nhỏ tùy thuộc vào năng lực giải quyết của con
người. Cách phản ứng sai lệch trước những vấn đề phát sinh sẽ làm cho vấn đề trở
nên nghiêm trọng hơn. Vì vậy, chúng ta cần linh hoạt, sáng tạo trong việc tìm ra giải
pháp thích hợp. Muốn nắm được sự kiện chính xác, chúng ta phải biết đề ra những
câu hỏi chính xác qua cách đào sâu suy nghĩ toàn bộ tình thế mà mình đang phải
đương đầu. Bậc thầy thế giới về quản trị Peter Drucker đề cập đến tầm quan
trọng của câu hỏi: “Công việc quan trọng và khó khăn không bao giờ là việc tìm
được câu trả lời đúng mà là tìm ra câu hỏi đúng”. Vì vậy, để xác định đúng bản chất
của vấn đề cần lập đi lập lại hàng loạt câu hỏi liên quan đến vấn đề phát sinh cho đến
khi nhận ra cội rễ của vấn đề:

- Thực chất đó là vấn đề gì xét theo cách nhìn của những đối tượng khác
nhau?

- Vấn đề phát sinh do đâu?

- Vấn đề xảy ra ở đâu, lúc nào, liên quan đến sự kiện gì?

- Có phải đó là vấn đề cũ nhưng chưa được giải quyết hợp lý?

- Có thể trình bày vấn đề bằng nhiều cách khác nhau như hình ảnh, sơ đồ, đồ
thị?.

- Có thể cấu trúc lại vấn đề theo cách nào khác được không?

- Những mâu thuẩn nào cần khắc phục trong quá trình giải quyết vấn đề?

- Vấn đề phát sinh liên quan đến những ai và họ là những người thế nào?

- Quyền lợi của các bên liên quan ra sao?

- Việc giải quyết vấn đề sẽ mang đến lợi ích gì?

- Nếu không giải quyết thì nguy cơ gì sẽ xảy ra?

5
 - Tầm quan trọng của vấn đề, có đáng đầu tư công sức để giải quyết không,
vấn đề có thể trôi qua mà không cần tác động gì không?

- Đó có phải là một vấn đề đơn lẻ hay chỉ là một phần của vấn đề rộng lớn
hơn?

- Nếu là một vấn đề rộng lớn thì có thể phân ra làm nhiều hợp phần để giải
quyết không?

- Có thể làm rõ hơn vấn đề theo cách diễn đạt nào khác, kể cả biểu thị bằng
sơ đồ, biểu đồ không?

- Những yếu tố nào hạn chế hiệu quả việc nhận diện và giải quyết vấn đề?

- Mục tiêu cần đạt được khi giải quyết vấn đề là gì?

Cuối cùng, chúng ta cần xác định khả năng giải quyết vấn đề. Điều này đòi
hỏi chúng ta phải đánh giá đúng đắn, khách quan trạng thái hiện hữu và mục tiêu cần
đạt được; cũng như phải xem xét những yếu tố khách quan về nội lực, thuận lợi, khó
khăn, đối tác, đối thủ, môi trường xã hội…

II. QUY TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Quy trình giải quyết vấn đề bao gồm các bước sau đây:

 Xác định vấn đề

 Phân tích nguyên nhân
 Đưa ra giải pháp
 Lựa chọn giải pháp tối ưu
 Triển khai kế hoạch hành động
 Đánh giá kết quả

Sau đây, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu về từng bước một trong quy trình giải
quyết vấn đề.

2.1.Xác định vấn đề

Trong cuộc sống của mình, bạn đã từng đối mặt với các vấn đề, và không
chỉ một lần phải không nào? Do đó, bạn có thể dễ dàng cho rằng việc xác định vấn

6
đề và phân tích nguyên nhân là không cần thiết. Bạn sẽ nghĩ rằng “Tôi BIẾT đang
gặp phải vấn đề gì. Tôi chỉ không biết LÀM GÌ với vấn đề đó thôi!”.

Hãy khoan nói đến việc ta cần phải LÀM GÌ đã. Một khi vấn đề mà bạn
đang gặp phải không được xác định một cách chính xác – bạn không hiểu toàn bộ
vấn đề - thì việc giải quyết nó sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Cách bạn mô tả và hiểu
vấn đề có ảnh hưởng cực kỳ lớn đến số lượng, chất lượng và các loại giải pháp
được đề xuất sau này.

Thừa nhận vấn đề đang tồn tại

Một cách rất hiệu quả để ta chú ý đến vấn đề chính là việc thừa nhận là có
vấn đề. Mục tiêu của việc thừa nhận vấn đề là để hiểu một tình huống có vấn đề
theo hướng tạo mong muốn thay đổi trở nên rõ ràng và được hiểu rõ.
Ở đây vấn đề được làm rõ và chưa thực hiện phân tích tại sao vấn đề lại nảy
sinh, cũng như không cố gắng tạo ra bức tranh toàn cảnh của vấn đề. Thay vào đó,
điều cần làm rõ ở đây là nói lên được vấn đề ở đây là gì và đó là vấn đề của những
người liên quan như thế nào.

Mô tả vấn đề

Biết cách mô tả tình huống đang phải đối mặt sẽ giúp ta dễ dàng hơn trong
việc truy tìm vấn đề thực sự dẫn đến sự việc này. Để làm được điều này, bạn hãy
ghi nhớ 2 nguyên tắc sau đây:

1. Mô tả tình huống theo khía cạnh nhu cầu, sự cần thiết chứ không phải ở góc
độ giải pháp. Ta cần mô tả vấn đề đang gặp phải chứ không phải cần giải
quyết theo chiều hướng nào.

Một ví dụ mà bạn đã trải qua là khi bạn bị sốt cao và đi khám bác sĩ. Có
phải là bạn muốn bác sĩ kê đơn thuốc hạ sốt ngay cho bạn hay không? Bạn có thắc
mắc và có thể là bực mình, khó hiểu là tại sao bác sĩ có vẻ như không nghe thấy
bạn đã nói gì mà lại hỏi bạn có thấy bị đau ở đâu, có bị ho hay không, … trong khi
rõ ràng bạn đã nói với bác sĩ rằng BẠN ĐANG BỊ SỐT và MUỐN HẾT BỊ SỐT?

Ở trường hợp này bạn cho rằng vấn đề của mình chính là bị sốt cao và bạn
thường mô tả với bác sĩ bệnh tình của bạn theo hướng giải quyết vấn đề bạn
MUỐN là hạ sốt.

Trong khi đó bạn thấy rằng các bác sĩ là người được đào tạo, huấn luyện để
có thể xác định chính xác được vấn đề thực sự là gì từ những “triệu chứng” như
vậy. Bạn chỉ bị sốt đơn thuần hay bị bệnh khác nặng hơn gây nên sốt cao như vậy.

7
Từ đó bác sĩ mới đưa ra cách giải quyết “tận gốc vấn đề” là đơn thuốc để bạn
mạnh khỏe trở lại.

2. Mô tả tình huống theo hướng để mọi người đều góp sức giải quyết, tránh
việc mô tả theo hướng chỉ trích hay xác định ai là người có lỗi. Hãy tách
vấn đề cần giải quyết với yếu tố trách nhiệm và con người.

Bạn sẽ nghĩ như thế nào với hai cách mô tả tình huống sau nhé:

Trong cuộc họp, giám đốc thông báo:

Cách 1: “Phòng Marketing vừa triển khai một chiến dịch tung sản phẩm
mới của công ty, nhưng kết quả thật không thể chấp nhận được. Tôi yêu cầu tất cả
các phòng ban tìm cách giải quyết ngay lập tức”.

Với cách nói thứ nhất, nếu bạn là trưởng phòng marketing, bạn sẽ cho rằng
câu nói thực sự của cách nói trên là “đây chính là lỗi của phòng marketing, tôi cho
rằng anh không có khả năng giải quyết vấn đề này nên tôi sẽ đưa cho người khác
giải quyết”. Do đó bạn sẽ hành động trên cơ sở là chính mình sẽ phải là người giải
quyết vấn đề này. Còn nếu bạn thuộc các phòng ban khác thì sao? “Ô hay, có phải
tôi làm sai đâu, sao lại bắt tôi phải giải quyết vấn đề của phòng ban khác”. Bạn
chắc sẽ biết sự việc tiếp theo sẽ như thế nào rồi chứ? Sự hợp tác giữa các phòng
ban sẽ trở nên khó khăn hơn trong quá trình giải quyết vấn đề này, phòng
marketing sẽ chỉ chăm chăm tìm cách giải quyết theo nhận thức và hiểu biết của
mình và sẽ bỏ qua quan điểm của các phòng ban khác. Còn những người khác thì
cũng không nhiệt tình giải quyết vấn đề này. Và đương nhiên là giải pháp cuối
cùng được lựa chọn, nếu có, sẽ rất phiến diện.

Cách 2: “Vừa qua chúng ta đã thực hiện tung sản phẩm mới ra thị trường,
nhưng kết quả không đạt như mục tiêu đã đề ra. Chúng ta hãy cùng nhau tìm cách
giải quyết vấn đề này”.

Ở cách nói này, bạn thấy rằng vấn đề được đề cập theo khía cạnh mô tả hiện
tượng, sự kiện. Với cách mô tả như vậy, mọi người bạn sẽ thấy mọi người đều
thấy mình có trách nhiệm tham gia giải quyết vấn đề này, chứ không chỉ riêng
phòng marketing như trên. Và sự hợp tác giữa các phòng ban trở nên dễ dàng hơn
nhằm hướng đến giải quyết vấn đề chung của công ty.

Xác định vấn đề cốt lõi – Kỹ thuật “5 tại sao”

Bạn hãy chú ý rằng ở giai đoạn trên ta chỉ mới biết được rằng ta đang phải
đối mặt với một hiện tượng cần giải quyết.

8
 Để giải quyết “tận gốc” ta phải thực sự xác định được đâu là vấn đề cốt lõi,
là nguyên nhân chứ không phải là những “triệu chứng”, hiện tượng hay tình
huống. Việc xác định này cực kỳ quan trọng, là tiền đề, định hướng cho ta thực
hiện giải quyết sau này. Nếu ta xem các “triệu chứng” là vấn đề cần giải quyết và
vội vã xử lý ngay thì vấn đề hầu như chắc chắn sẽ tái xuất hiện và ta sẽ phải tiếp
tục giải quyết nó trong tương lai.
Thay vào đó, nếu ta xem xét kỹ hơn để tìm hiểu xem tại sao vấn đề lại phát
sinh thì ta có thể xử lý nền tảng bên dưới và quá trình làm vấn đề xuất hiện.

Triệu chứng, hiện tượng

Vấn đề thực sự

Bạn còn nhớ nguyên lý “tảng băng trôi” chứ? Đây là một hình ảnh thể hiện
rất rõ ràng, đơn giản giúp bạn nhớ hãy kiên nhẫn. Khi gặp vấn đề, dù lớn đến đâu,
hãy kiên nhẫn và dành thời gian để tìm hiểu toàn bộ vấn đề, chứ đừng quá vội vã
bắt tay ngay vào giải quyết chúng.
Một kỹ thuật đơn giản mà hiệu quả sẽ giúp bạn thấy được nguyên nhân thực
sự của vấn đề đã dẫn đến hiện tượng hay “triệu chứng” mà bạn đang xem xét. Đó
là kỹ thuật 5 TẠI SAO. Kỹ thuật này thường được dùng sau khi ta đã xác định
được tình huống cần phải giải quyết.
Đây là kỹ thuật giúp bạn nhanh chóng xác định được gốc rễ của vấn đề. Kỹ
thuật này được áp dụng phổ biết trong những năm 1970 trong hệ thống sản xuất
của hãng Toyota, bằng cách hỏi “tại sao” và “điều gì gây ra vấn đề này” khi xem
xét bất kỳ vấn đề nào. Thông thường là câu trả lời cho câu hỏi “tại sao” đầu tiên sẽ
lập tức dẫn đến câu hỏi “tại sao” tiếp theo, và cứ tiếp tục như thế.
Để thực hành theo cách này, chúng ta hãy bắt đầu từ kết quả cuối cùng và
truy ngược lại bằng cách sử dụng liên tục câu hỏi “tại sao”. Ta cần phải lặp đi lặp
lại “tại sao” nhiều lần cho đến khi nguồn gốc vấn đề hiển hiện. Bạn sẽ nhận ra
nguyên nhân sâu xa của vấn đề khi bạn đặt câu hỏi tại sao cuối cùng, vì nó sẽ
không logic nếu tiếp tục hỏi tại sao.
Với những tình huống thông thường, trong khoảng 5 câu hỏi tại sao sẽ giúp
bạn thấy được nguyên nhân sâu xa này, tuy nhiên những tình huống phức tạp hơn
sẽ cần nhiều câu hỏi tại sao hơn.

9
 Để triển khai tốt kỹ thuật 5 tại sao này, ta cần lưu ý 3 điều sau đây:

- Bạn không cần có 5 nguyên do khác nhau. Điều ta cần ở đây là “đào sâu”
vào một nguyên do.

- Nếu một câu trả lời dẫn đến một sự kiện mà bạn không kiểm soát được, hãy
quay lại câu trả lời trước đó để đặt lại câu hỏi tại sao khác.

- Câu trả lời không được nêu lý do vì một cá nhân nào đó.

Chẳng hạn chúng ta đang gặp vấn đề là khách hàng của ta - Công ty Phát
Tiến - không hài lòng vì kết quả không giống như những cam kết của công ty với
khách hàng. Ở mỗi câu hỏi “tại sao” sau đây, bạn hãy tạm dừng và thử đưa ra cách
giải quyết nhé. Sau đó, chúng ta hãy nhìn lại thử xem nếu ta không truy đến tận
cùng để có vấn đề thực sự thì trong tương lai những tình huống tương tự như vậy
vẫn tiếp tục xảy ra hay không.

1. Tại sao khách hàng của chúng ta lại không hài lòng? Vì chúng ta không giao
hàng đúng như đã giao hẹn.
2. Tại sao chúng ta không thể giao hàng đúng hẹn? Vì công việc tốn nhiều thời
gian hơn chúng ta nghĩ.
3. Tại sao lại tốn nhiều thời gian hơn? Vì ta cho rằng công việc đơn giản hơn thực
tế.
4. Tại sao chúng ta lại cho rằng công việc đơn giản? Vì chúng ta ước lượng nhanh
thời gian cần thiết để thực hiện và không liệt kê từng giai đoạn cần thiết để
hoàn thành dự án.
5. Tại sao chúng ta lại không liệt kê như thế? Vì chúng ta đang bị chậm tiến độ ở
các dự án khác.

Ồ, thì ra chính là từ NGUYÊN NHÂN chúng ta bị chậm tiến độ ở các dự

án khác là lý do dẫn đến HIỆN TƯỢNG khách hàng không hài lòng về công ty
mình. Bạn đã thực sự nhìn thấy phần chìm của “tảng băng trôi” – vấn đề thực sự
cần giải quyết.
Chúc mừng bạn! Nhưng bạn hãy tiếp tục kiên nhẫn nhé. Đừng vội giải
quyết ngay khi bạn chưa phân tích kỹ lưỡng vấn đề nhé.

Dưới đây là một vài điểm bạn cần chú ý khi xác định vấn đề:

Tâm lý phải cởi mở khi nhận biết vấn đề

Hẳn là bạn còn nhớ câu chuyện “thầy bói mù xem voi” chứ, đúng không
nào? Bạn sẽ phì cười ngay khi nhớ lại truyện này vì bạn biết được con voi nhìn

10
như thế nào và những thầy bói này thật thiển cận, bảo thủ và không chịu chấp
nhận quan điểm của người khác.
Vậy thì khi đối mặt với một vấn đề, hãy đừng biến mình thành “thầy bói
mù” nhé bạn. Nếu ta cứ khư khư giữ lấy quan điểm của mình thì thực sự rằng ta
cũng sẽ chỉ thấy được những gì mà ta muốn thấy thôi.
Hãy giữ tâm trí cởi mở để thấy được tổng thể vấn đề mà bạn đang phải đối
mặt ở nhiều khía cạnh khác nhau bạn nhé, thậm chí cần phải chấp nhận rằng đôi
khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề nữa nhé.

Các yếu tố gây thiên lệch nhận thức

Thành kiến thiên lệch do nhận thức:

 Bảo thủ

 Ảnh hưởng chính trị bởi người khác

 Mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.

Kỹ năng phân tích kém:

 Không rõ những gì đang xảy ra hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.

 Thiếu thời gian.

 Tình huống phức tạp.

 Coi giải pháp là vấn đề.

Cạm bẫy phủ nhận vấn đề

Trong giai đoạn này, ta cũng cần phải lưu ý tránh cạm bẫy phủ nhận vấn
đề. Những người biết được kết quả của việc phân tích vấn đề sẽ ảnh hưởng xấu
đến họ như thế nào thường sẽ cố gắng tránh nói về vấn đề. Thay vào đó họ có thể
nói những câu như:
“Chắc chắn nó không tệ đến thế đâu”
“Nhưng cũng có nhiều việc đang diễn ra tốt đẹp mà, phải không?”
“Vấn đề cần được xem là thử thách”
“Đừng tiêu cực như thế chứ. Hãy vui lên nào! Hãy tích cực lên đi!”
“Chẳng có vấn đề nào cả.”
“Chỉ mình bạn thấy là có vấn đề thôi”

Có thể là những người này có ý tốt khi họ nói như vậy. Họ muốn động viên
người khác trở nên tích cực hơn và nhìn vào những việc vẫn đang diễn tốt đẹp.
Thật là một cách nói thông minh phải không bạn? Nhưng việc phủ nhận sự tồn tại
của vấn đề lại có hại nhiều hơn lợi. Vấn đề sẽ không luôn luôn tự mất đi chỉ đơn
giản bằng cách phủ nhận chúng. Hơn thế nữa, việc này có thể còn làm suy giảm sự
hợp tác nữa. Bạn sẽ nghĩ sao nếu bạn nói với người khác rằng đang có vấn đề xảy
11
ra và họ trả lời bạn bằng một trong những câu như trên. Có phải nó sẽ làm việc
hiểu biết lẫn nhau khó khăn hơn đúng không bạn. Đó là bởi vì câu trả lời như vậy
thực sự có hàm ý là “quan điểm của bạn sai rồi, bạn cần phải nhìn sự việc khác đi,
đừng có khó khăn như thế chứ”.
Mặt khác, phủ nhận vấn đề cũng có thể là yếu tố ngăn cản sự thành công.
Nó có thể dẫn đến việc ta không tận dụng được tiềm năng có được từ chính vấn đề
đó. Thực tế là vấn đề có chức năng quan trọng trong quá trình đạt đến thành công
qua chức năng động viên, khuyến khíchcon người thay đổi hành vi và hoàn cảnh
của mình.

2.2. Phân tích nguyên nhân

Việc phân tích vấn đề cốt lõi sẽ giúp ta có cái nhìn tổng thể về sự việc diễn
ra, hiểu được mức độ phức tạp của vấn đề ta đang phải đối mặt cũng như những
yếu tố có liên quan đến vấn đề này.

Để phân tích nguyên nhân hiệu quả, ta cần thực hiện những việc sau:

2.2.1. Tập hợp các dữ liệu về tình huống.

Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực
tế bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải
biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất. 3 bước đơn giản sau sẽ giúp bạn định
hướng cho việc thu thập thông tin:
1. Hãy bắt đầu bằng những gì bạn biết.
2. Xác định xem những thông tin nào còn bị thiếu
3. Tiến hành thu thập thông tin về vấn đề

Trong quá trình thu thập các dữ liệu, sự kiện về tình huống cần phải giải
quyết, ta cần phải lưu ý phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Việc phân biệt này đặc
biệt quan trọng trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau vì ý kiến của mọi
người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi cảm xúc.

2.2.2. Xác định phạm vi, sự phức tạp của vấn đề

Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh
hưởng đến toàn bộ hệ thống hoặc chỉ một vài cá thể?
Đó là vấn đề giữa các cá nhân, vấn đề về hệ thống, hay vấn đề thuộc
nhóm? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn dành cho
việc tìm kiếm giải pháp.
Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa
mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải
quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được
những người có liên quan.

12
2.2.3. Ước lượng hậu quả của vấn đề

Hãy xem xét những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân
tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không?

2.2.4. Xem xét những hạn chế có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của các giải pháp

Có những yếu tố, điều kiện hay hạn chế nào có thể ngăn cản một giải
pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc
biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để
bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng
giải quyết vấn đề này.
Chúng ta cần tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận
biết trong giai đoạn đầu: đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố
gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai
sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những
giải pháp của vấn đề.

2.3. Đưa ra các giải pháp

Một khi bạn đã xác định được chính xác nguyên nhân cốt lõi và đã thấu hiểu
được toàn diện vấn đề, đã đến lúc bắt tay vào giải quyết vấn đề này rồi.
Hãy nêu ra tất cả các biện pháp có thể để giải quyết vấn đề. Khi giải quyết
vấn đề, số lượng phương án góp phần quan trọng trong chất lượng của phương án
phù hợp nhất. Luôn sáng tạo và nghĩ ra các phương án thay thế. Đừng bỏ qua bất
kỳ một phương án nào vì có thể những ý tưởng bất chợt lại là giải pháp tốt nhất.
Trong giai đoạn này, ta cần chú ý là phải xác định rõ những đặc điểm cần có
của giải pháp:
- Mục tiêu mong muốn là gì?
- Những mục tiêu tối thiểu nào cần phải đạt được?
- Những điều kiện nào của giải pháp cần phải được đáp ứng

Vào lúc này bạn hãy tiếp tục kiên nhẫn. Đừng vội đánh giá các ý tưởng,
giải pháp ngay nhé.

Suy nghĩ sáng tạo khi lựa đưa ra các giải pháp.

Để sáng tạo cần gạt bỏ những định kiến, những kiến thức lỗi thời, cách tư
duy theo lối mòn và hành động theo thói quen, rút ra bài học từ những thất bại của
bản thân và người khác, tổng hợp nhiều yếu tố để hình thành nên cái mới.

13
 Không có kết quả tốt đẹp nào thu được mà không phải trả một cái giá
nhất định nào đó. Hầu hết các quyết định yếu kém là do không dám chấp nhận trả
giá.

2.3.1. Động não và tận dụng tư duy của người khác

Sử dụng các phương pháp động não để khuyến khích những ý kiến bất ngờ,
ngộ nghĩnh, thậm chí là điên rồ ở người khác:

- Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng.
- Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị
trước đây…
- Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
- Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý
kiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.
- Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ.
Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi
người”.
- Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề
ngoài là “điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo
và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính
hài hước.
- Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền
sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
- Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến
đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh
giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.
- Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều
này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và
hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham
gia thành sự đóng góp tích cực.

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp
sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí sau. Đó là :

1. Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:

Hãy xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn
giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy
sinh.

14
 Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có
vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác
động mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế.

2. Chấp nhận rủi ro

Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm
thấy ngượng trước người khác.Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm
trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân
viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.
Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử
sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị ý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như
một bài học kinh nghiệm.Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới
lợi, hại và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.

3. Kêu gọi người khác tham gia

Ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không
thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó. Do đó việc kêu gọi người khác
tham gia sẽ mang lại những quan điểm hoàn toàn mới lạ, giúp ta nhìn nhận
sự việc theo nhiều góc độ khác nhau. Hơn nữa, lôi cuốn người khác thường
giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.

4. Chấp nhận phê bình

Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn
đánh giá tính đúng đắn của các phương án.Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn
sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ
các giải pháp mang tính sáng tạo.

2.4. Lựa chọn phương án tối ưu

Xây dựng tiêu chí đánh giá giải pháp. Khi xây dựng các tiêu chí đánh giá
cần xem xét những câu hỏi sau đây:

- Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án
trở nên không thực hiện được?

- Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không?

- Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp
nhận được hay không?
*

15
 Xây dựng các tiêu chí đánh giá cho các phương án là việc làm khó, tùy
từng vấn đề khác nhau mà người ta thiết kế các tiêu chí đánh giá khác nhau. Tổng
quan nhất có thể có các tiêu chí sau:
- Lợi ích: Liệu giải pháp này sẽ hiệu quả như thế nào, mức độ mong muốn
thay đổi khi thực hiện giải pháp. Liệu vấn đề được cải thiện tới mức nào khi
thực hiện giải pháp này.

- Kinh phí: nguồn lực khi thực hiện giải pháp cao hay thấp. Các nguồn lực
này bao gồm: Kinh phí, nguồn lực con người…

- Thời gian: thời gian thực thi giải pháp sẽ nhanh hay chậm, cần bao lâu thời
gian để thực hiện giải pháp, những tác nhân nào có thể gây trì hoãn.

- Tính khả thi: Phương án này có dễ thực hiện không, liệu có các rào cản nào
có thể ngăn trở khi thực hiện phương án hay không?

- Rủi ro: xem xét những rủi ro liên quan đến kết quả mong đợi, những rủi ro
có thể xảy ra và mức độ thiệt hại được đo lường như thế nào

- Khía cạnh đạo đức khi thực thi, liệu có vấn đề về luật pháp hay vấn đề đạo
đức cần xem xét không

Tùy từng vấn đề khác nhau mà mức độ quan trọng các tiêu chí cũng được
đánh giá khác nhau. Tùy vào cơ cấu, nguồn lực của tổ chức và mực độ đặc trung
của từng vấn đề mà chúng ta cho trọng số nhất định.

2.4.1. Đo lường lựa chọn giữa các giải pháp

Chúng ta đưa ra ưu nhược điểm của giải pháp hay còn gọi là nghiên cứu
tính khả thi của giải pháp. Một giải pháp bao giờ cũng có hai mặt của nó: mặt
mạnh và mặt yếu.

Cần xác định rõ từng giải pháp:

- Giải quyết được mặt nào của vấn đề và chưa giải quyết được vấn đề?
16
 - Giải pháp có tính khả thi đối với vấn đề đưa ra hay không?

- Giải pháp có giải quyết được vấn đề trọng tâm của vấn đề hay không?

- Lựa chọn giải pháp có rủi ro thấp nhất.

Sau khi liệt kê các lựa chọn hãy đánh giá một cách khách quan cho dù hay hay
dở. Cân nhắc mọi tiêu chí, kể cả khi có một giải pháp tường chừng thích hợp
nhưng khả năng hạn chế, hoặc khó được mọi người chấp nhận hoặc là giải pháp đó
có thể lại tạo ra những vấn đề khác mà ta không lường trước được hết, thì giải
pháp đó vẫn chưa phải hay nhất.

2.4.2. Lường trước những rủi ro khi chọn giải pháp

Bất kì một giải pháp nào được lựa chọn đều có rủi ro, rủi ro là điều bình
thường mà chúng ta phải biết chấp nhận. Có những rủi ro mà chúng ta không thể
kiểm soát được, tuy nhiên cách tốt nhất là chúng ta liệt kê hết tất cả các rủi ro và
các giải pháp giải quyết khi gặp rủi ro.
Để đánh giá tốt một rủi ro, cần phải lưu ý 2 đặc điểm chính của nó là: Hậu
quả mang lại và xác suất rủi ro xảy ra. Có những rủi ro có xác suất cực thấp,
nhưng hậu quả lại vô cùng to lớn, ngược lại có những rủi ro có xác suất cao,
nhưng hậu quả thì không nghiêm trọng (trễ thời hạn trong một số trường hợp…)

2.2.4 .Lựa chọn các giải pháp ra quyết định

Ma trận ra quyết định là một công cụ biến đổi dữ liệu từ dạng định tính sang
định lượng, bằng cách sử dụng các tiêu chí đánh giá.

Để xây dựng một Ma trận ra quyết định, bạn phải:

 Xác định các phương án mà bạn có

 Quyết định các tiêu chí sẽ sử dụng
 Lựa chọn mức độ quan trọng hay tỷ trọng cho từng tiêu chí

17
  Tính toán từng phương án theo các tiêu chí và tỷ trọng, sau đó quyết định
phương án tốt nhất

Bảng ma trận ra quyết định

Tiêu chí 1 Tiêu chí 2 Tiêu chí 3 Tổng cộng

(%)

Lựa chọn A

Lựa chọn B

Lựa chọn C

Lựa chọn D

2.5. ư t ua những cản trở để thực hiện uyết định

Vượt qua trở ngại thật là khó khăn nhưng lại đem đến sự hài lòng tuyệt vời.
Dưới đây là bốn cách giúp bạn nhận diện và xử lý những trở ngại khắc nghiệt và
bất ngờ nhất. Nếu đạt được các mục tiêu là dễ dàng thì mọi người đã có thể làm
được điều đó một cách nhanh chóng và không chút khó khăn. Ngay cả khi tầm
nhìn của bạn đã rõ ràng và bạn có thể đọc được số phận một cách chi tiết thì vẫn
luôn có những rào cản trên đường.
Trước tiên, có 3 loại rào cản sau cần chú ý:
- Rào cản bên ngoài: Đây là những rào cản ngoài tầm kiểm soát của bạn như
nền kinh tế, thiên tai, hạn chế về thể chất và bối cảnh chính trị

18
 - Rào cản bên trong: Những rào cản này nhìn chung chỉ là các vấn đề nhất
thời nhưng bạn có thể trực tiếp kiểm soát chúng như các khoản nợ, dòng
tiền mặt, sự sẵn có thời gian, tài năng hoặc kỹ năng cần có.

- Các rào cản do thói quen: Những rào cản này phản ánh cách mọi người bắt
đầu theo cách của họ. Chúng chỉ có thể bị xóa đi nếu họ thay đổi hành vi.

Để vượt qua các cản trở những người giải quyết vấn đề cần thực hiện các
chiến thuật sau:
- - Làm rõ vấn đề: Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng
bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi
về đâu trước khi bạn khởi hành

- Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi
vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt
được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

- Trao đổi thông tin: Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải
làm để đạt được quyết định. Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực
hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được
và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.

- Nhờ cậy: Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của
người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết
định. Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời.

- Chấp nhận rủi ro: Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho
sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một
quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng
tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính “tiêu biểu”
vào mọi quyết định.

19
 2.6. Lên kế hoạch thực hiện – kiểm tra – đánh giá

2.4.1 Lập kế hoạch giải quyết vấn đề

Các yếu tố cần lưu ý khi lập kế hoạch giải quyết vần đề:

 Một kế hoạch trình trình bày từng bước một hoặc là trình bày các việc cần
làm nhất một cách cụ thể để giải quyết vấn để
 Kế hoạch liệt kê khả năng, các nguồn lực mà bạn có thể có cho việc thực thi
 Thảo một thời hạn cụ thể trong các hạn mức công việc
 Xác định rõ tên hoạt động, người chịu trách nhiệm, nguồn lực cần thiết và
thời gian hoàn thành nhiệm vụ.
 Kế hoạch cũng bao gồm những rủi ro có thể xảy ra và các cách thức thực
hiện giải quyết khi có tình uống xấu

Ngoaì ra khi lập kế hoạch cần lưu ý 4 điểm quan trọng sau

- Quan trọng số 1 - thiết lập MỤC TIÊU SMART

Không có mục tiêu SMART, thì sẽ không có thước đo nào cho sự thành công của
1 kế hoạch. Cho nên dù bản kế hoạch ko mục tiêu đã lập ra thì khi triển khai cũng
không có định hướng được cho hành động và thứ tự ưu tiên các vấn đề cần giải
quyết.
Không có mục tiêu SMART thì có thể coi như không có kế hoạch.

- Quan trọng số 2 - Phân bổ NGUỒN LỰC hạn chế

Nguồn lực luôn luôn bị giới hạn. Không bao giờ chúng ta có đủ thời gian, tiền bạc,
và nhân lực cho mọi mục tiêu. Người thành đạt và người kém thành đạt khác nhau
nhất ở việc sử dụng nguồn lực hạn chế mà mình có. Sử dụng nguồn lực hiệu quả,
vào những vấn đề ưu tiên hợp lý thì sẽ mang lại kết quả cao.

20
Phân bổ NGUỒN LỰC phải trả lời 3 câu hỏi:
1. Chúng ta có gì để thực hiện mục tiêu này?
2. Chúng ta dùng nguồn lực vào những ưu tiên nào?
3. Nếu có biến cố làm hao hụt nguồn lực thì mục tiêu nào cần được ưu tiên phân
bổ?

Quan trọng số 3 - Kế hoạch HÀNH ĐỘNG

Nhiều bản kế hoạch rất chi tiết, rất đẹp về số liệu nhưng không có chương trình
HÀNH ĐỘNG thì số liệu chỉ là dự báo mà không bao giờ ra được kết quả thực tế.

Kế hoạch hành động trả lời những câu hỏi:

1. Ai làm? Làm cái gì? Kết quả kỳ vọng ra sao? Bao giờ xong và liên quan đến ai,
mục tiêu nào?
2. Nguồn lực được dùng trong mỗi nhóm hoạt động?
3. Nếu hoạt động này không như kỳ vọng thì có phương án bổ sung hoặc thay thế
nào?

2.4.2 Giám sát và đánh giá

Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.

− Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện
có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không? Bạn có đạt
được những kết quả mong muốn hay không?

− Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình
lấy quyết định nữa

Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức
độ: chính thức và không chính thức.

21
− Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còn
trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ
chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo
cáo sản xuất.

− Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan
sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện: “Công
việc diễn ra như thếnào?”, “Đến nay có vấn đề gì không?”. Các loại tình
huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân
viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.

− Đánh giá và tổng kết kế hoạch: Đây là bước rất quan trọng nhưng nhiều
người lại không nhận thức đúng hoặc làm nó một cách qua loa. Sau mỗi lần
ra quyết định, bạn cần căn cứ lại các tiêu chí mình đã đưa ra, kết quả mà bạn
mong muốn để đánh giá kết quả mà bạn đã đạt được. Hãy thẳng thắn rút ra
những kinh nghiệm và bài học để lần sau mình thực hiện tốt hơn. Hai câu
hỏi cơ bản của một quá trình ra quyết định hiệu quả bạn cần ghi nhớ là: Cái
gì đã tốt rồi và cái gì cần tốt hơn?

22
 Chương 2
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH

Ra quyết định liên quan đến giải quyết vấn đề và giải quyết vấn đề cần phải
ra quyết định. Vì vậy, chúng ta không nhất thiết phải tách hai từ này ra. Chúng ta
sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc ra quyết định.
Những bước trong chương này là để giúp bạn học được cách đưa ra những quyết
định đúng đắn nhất.

I. RA QUYẾT ĐỊNH

1. Tại sao phải ra quyết định?

Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong những kỹ năng
chủ yếu của nhà quản trị. Bạn luôn luôn được mời ra quyết định và thực hiện
quyết định. Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng
tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải
biết tối đa hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một thà
quản trị thực sự có hiệu quả.

2. Phân loại các quyết định

2.1 .Quyết định theo chuẩn

Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và có
tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những
thủ tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn. Quyết định loại này tương đối
đơn giản do đặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng ra những
quyết định này bằng cách suy luận logic và tham khảo các qui định có sẵn. Vấn đề
có thể phát sinh nếu bạn không thực hiện theo đúng các qui tắc sẵn có.

Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp giải quyết bằng
những qui trình của tổ chức. Nhưng bạn vẫn có khuynh hướng ra những quyết
định loại này gần như một cách tự động. Vấn đề thường chỉ nẩy sinh nếu bạn
không nhạy cảm và không biết tác động đúng lúc. Một lời cảnh giác cho bạn :
không nên để những quyết định theo chuẩn trở thành những chứng cứ biện hộ cho
những quyết định cẩu thả hoặc tránh né.

23
2.2. Quyết định cấp thời

Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và
cần phải được thực hiện gần như tức thời.

Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi
bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn.

Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ít thời gian để hoạch định hoặc
lôi kéo người khác vào quyết định.

2.3 .Quyết định có chiều sâu

Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải quyết
ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại quyết
định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các
thay đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và
xung đột. Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những
thông tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này là bạn có
nhiều phương án và kế hoạch khác nhau để lựa chọn.

Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc
đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự
thích hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được
đem thực nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định,
quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất.

II. CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH

1. Nguyên tắc về định nghĩa

Người ta chỉ có thể đạt được một quyết định lôgic khi vấn đề đã được định
nghĩa. Muốn giải quyết có hiệu lực một vấn đề, đầu tiên phải hiểu rõ vấn đề đó.
Thời gian dùng để tìm ra giải pháp cho một vấn đề thường là vô ích, bởi vì người
ta hay tự thỏa mãn trong việc xử lý các diễn biến của nó mà quên không bàn tới
nội dung sâu sắc của nó.

2. Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ

Một quyết định lôgic phải được bảo vệ bằng các lý do xác minh đúng đắn.
Tất cả mọi quyết định lôgic phải được dựa trệ những cơ sở vững chắc. Người ta
phải bảo vệ được quyết định đã đề ra bằng cả một tổng thể những sự việc hiển

24
nhiên và có thể kiểm tra lại để chứng tỏ quyết định đó là hợp lý và lôgic. Mà một
người khác nếu quan sát tình hình cũng dưới góc độ đó và trong hoàn cảnh đó, thì
dù họ có thể có những ý kiến bất đồng hay những định kiến và lợi ích khác thì họ
cũng buộc phải đi tới cùng kết luận đó.

3. Nguyên tắc về sự đồng nhất

Thực tế thường xảy ra tình trạng cùng một sự việc, có thể có nhiều quan
điểm, nhiều cách nhìn nhận khác nhau tùy thuộc vào người quan sát và không
gian, thời gian diễn ra sự việc. Chúng ta cần phải xác định một cách rõ ràng những
sự việc, cần phải tin chắc rằng ta đã nghĩ tới những sự khác nhau có thể có do các
sự thay đổi về địa điểm hay về thời đại gây ra.

III. YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÁC QUYẾT ĐỊNH

1. Tính khách quan và khoa học

Các quyết định là cơ sở quan trọng đảm bảo cho tính hiện thực và hiệu quả
của việc thực hiện chúng, cho nên nó không được chủ quan tùy tiện, thoát ly thực
tế. Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do đó đảm bảo
tính khách quan không phải là việc đơn giản, nhất là trong những trường hợp việc
thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người ra quyết định.

Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở, căn cứ,
thông tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc xử lý, giải quyết
những tình huống cụ thể xuất hiện đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của
họ, nó phải tuân thủ đòi hỏi của các quy luật khách quan.

2. Tính có định hướng

Một quyết định quản trị bao giờ cũng phải nhằm vào các đối tượng nhất định,
có mục đích, mục tiêu, tiêu chuẩn xác định. Việc định hướng của quyết định nhằm
để người thực hiện thấy được phương hướng công việc cần làm, các mục tiêu phải
đạt. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các quyết định có tính lựa chọn mà
người thực hiện được phép linh hoạt hơn, sáng tạo hơn trong quá trình thực hiện
quyết định.

3. Tính hệ thống

Yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định trong quản trị kinh doanh đòi
hỏi mỗi một quyết định đưa ra phải nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định, nằm
trong một tổng thể các quyết định đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung.

25
 4. Tính tối ưu

Trước mỗi vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp thường có thể xây dựng được
nhiều phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu phải đảm bảo
tính tối ưu có nghĩa là quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải là quyết định có
phương án tốt hơn những phương án quản trị khác và trong trường hợp có thể
được thì nó phải là phương án quyết định tốt nhất.

5. Tính cô đọng dễ hiểu

Dù được biểu hiện dưới hình thức nào các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ
hiểu, để một mặt tiết kiệm được thông tin tiện lợi cho việc bảo mật và di chuyển,
mặt khác làm cho chúng đỡ phức tạp giúp cho người thực hiện tránh việc hiểu sai
lệch về mục tiêu, phương tiện và cách thức thực hiện.

6. Tính pháp lý

Đòi hỏi các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp thực hiện phải thực
hiện nghiêm chỉnh.

7. Tính góc độ đa dạng hợp lý

Trong nhiều trường hợp các quyết định có thể phải điều chỉnh trong quá trình
thực hiện. Những quyết định quá cứng nhắc sẽ khó thực hiện và khi có biến động
của môi trường sẽ khó điều chỉnh được.

IV. MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

- Xác định vấn đề.

- Phân tích nguyên nhân
- Đưa ra các phương án / giải pháp
- Chọn giải pháp tối ưu.
- Thực hiện quyết định.
- Đánh giá quyết định.

1. Xác định vấn đề

Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại
đòi hỏi một quyết định.

Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn
sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn
hãy để mặc vấn đề.

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẻ
26
các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề
ấy!

1.1 Nhận biết vấn đề

- Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là
“tiêu biểu”.
- Xem xét nối quan hệ nhân - quả.
- Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác
nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
- Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
- Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên
nhân gây ra vấn đề.
- Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.
- Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là
chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ

Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :

- Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công
việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
- Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh
một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
- Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người
khác đang làm.

Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những nguyên
nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn.

Quyết định xem có phải :

- Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả”
cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử kiểm tra vấn đề.
- Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề

- Thành kiến thiên lệch do nhận thức :

+ Bảo thủ
+ Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
+ Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.

- Kỹ năng phân tích kém :

27
+ Hay gán cho cho nó một vấn đề gì đó, nên không rõ những gì đang xảy ra .
+ Thiếu thời gian.
+ Tình huống phức tạp.
+ Coi giải pháp là vấn đề.

1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu uả

- Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.

- Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
- Thảo luận tình huống với các đồng sự.
- Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
- Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần
nguyên nhân của vấn đề.
- Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không
diễn ra theo như kế hoạch.
- Sử dụng công nghệ thông tin.

2. Phân tích các nguyên nhân

- Tập hợp các dữ liệu về tình huống.

- Xác định phạm vi vấn đề.
- Ước lượng hậu quả của vấn đề.
- Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề.

2.1. Tập h p dữ liệu về tình huống

Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn
đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh
hưởng bởi xúc cảm.

Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ
không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu
tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.

2.2. Xác định phạm vi của vấn đề

Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó là vấn đề có khả năng ảnh hưởng
đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?

Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn
đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn
cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.

Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì
28
bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên
nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người
có liên quan.

2.3. Xác định hậu uả của vấn đề

Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề, để thấy có phải phân tích thêm
nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?

2.4. Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề

Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không ?
Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào
tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn
lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.

Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.

Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết
trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng
thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ
liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải
pháp của vấn đề.

3. Đưa ra các giải pháp

Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của
bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống.

Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và
suy nghĩ phân tích.

3.1 Suy nghĩ sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo
hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :
- Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.
- Chấp nhận rủi ro.
- Kêu gọi người khác tham gia.
- Chấp nhận phê bình.

a. Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.

Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp
29
dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.

Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ
quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã
xuất phát từ những “hạt giống” như thế.

Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép
họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.

b. Chấp nhận rủi ro

Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy
ngượng trước người khác.

Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng
cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng
góp ý kiến.

Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng
nó. Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh
nghiệm.

Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể
có đối với tổ chức và đối với bạn

c. Kêu gọi người khác tham gia

Người khác có thể đưa ra một cách nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.

Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta, nên
không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.

Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo
nhóm.

d. Chấp nhận phê bình

Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.

Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá
tính đúng đắn của các phương án.

Nếu bạn đánh giá quá nhanh, bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi
mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
30
e. Làm phát sinh các giải pháp

Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn tư tưởng.

Thường thì nguồn tư tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.

Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp
rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những tư tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc
này đáng để bạn bận tâm.

Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức
“động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc. .

3.2 Sử dụng phương thức động não

Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : “Ngọc, nghĩ gì ?”
Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước
đây...
Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.

Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến
hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.
Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn
thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.

Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là
“điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng
thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.

Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực
cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.

Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được
ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến
dù dưới hình thức nào.

Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có
xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm
lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng
góp tích cực

31
4. Chọn giải pháp tối ưu:

Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ
một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

- Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở
nên không thực hiện được ?
- Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?
- Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận
được hay không ?

Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :

- Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi

- Cố gắng cần phải có
- Mức độ thay đổi mong muốn .
- Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)

5. Thực hiện quyết định:

Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít
nhất là một số trong những kỹ năng sau đây :
- Làm rõ
- Thiết lập cấu trúc để thực hiện
- Trao đổi thông tin
- Xác định tiến trình
- Đưa ra ví dụ chuẩn
- Chấp nhận rủi ro
- Tin tưởng

5.1. Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải
làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi
hành. Hãy tự hỏi :
Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?

5.2. Thiết lập cơ cấu để thực hiện

Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì
trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải
biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

32
5.3. Trao đổi thông tin

Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu
những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không
có hiệu quả.

5.4. Nhờ cậy

Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác
ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với
những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt.
Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

5.5. Chấp nhận rủi ro

Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt
tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo
đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực
hiện duy nhất có tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định.

5.6. Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy
chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu
phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho
nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn.
Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy
luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực
cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu
tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty !

5.7 Tin tưởng

Bạn hãy tin tưởng rằng: bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn
nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn
và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở
mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

33
6. Đánh giá quyết định

Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.

- Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có
được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được
những kết quả mong muốn hay không ?

- Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy
quyết định nữa

Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ
: chính thức và không chính thức.

- Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còn
trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế
kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản
xuất.

- Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát
và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Công việc diễn ra
như thế nào ?”, “Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa
ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của
họ.

V. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH

1. Phương pháp độc đoán

Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho
nhân viên.

Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích, bạn có thể cố gắng thuyết phục
nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử thách.

- Ưu điểm

+ Tiết kiệm thời gian.

+ Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn.
+ Lãnh đạo có kinh nghiệm

34
- Nhược điểm

+ Nhân viên ít quyết tâm.

+ Nhân viên dễ bất mãn.
+ Công việc liên quan đến 1 người.

2. Phương pháp phát biểu cuối cùng

Trong phương pháp phát biểu cuối cùng: bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề
nghị giải pháp cho vấn đề.

Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định.

Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở
cuối cuộc thảo luận, bạn tự ra quyết định.

- Ưu điểm

+ Sử dụng một số nguồn lực của nhóm.

+ Cho phép một số sáng kiến

- Nhược điểm

+ Nhân viên ít quyết tâm

3. Phương pháp nhóm tinh hoa

Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác vào
việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác.

Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho
số nhân viên còn lại.

Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân
viên.

- Ưu điểm

+ Tiết kiệm thời gian.

+ Thảo luận cởi mở.
+ Phát triển nhiều ý tưởng.

35
- Nhược điểm

+ Nhân viên ít quyết tâm.

+ Xung đột vẫn duy trì
+ Ít có sự tương tác.

4. Phương pháp cố vấn

Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một
quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và
thu thập dữ liệu. Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra
quyết định.

Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm
để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chí trich bạn thay đổi do
những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách
chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho
các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận
và một cách cởi mở các quan điểm khác.

- Ưu điểm

+ Sử dụng nguồn lực cả nhóm.

+ Thảo luận cởi mở.
+ Phát triển nhiều ý tưởng

- Nhược điểm

+ Ai là chuyên gia ?
+ Lãnh đạo phải cởi mở.

5. Phương pháp luật đa số

Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá
trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng.

Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào.

Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối
cùng.

36
- Ưu điểm

+ Tiết kiệm thời gian.

+ Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận.

- Nhược điểm

+ Thiểu số cô lập.
+ Quyết tâm trong toàn nhóm không cao.

6. Phương pháp nhất trí

Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định.
Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một
quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng
cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí
là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và
để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu.

Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định
cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt
được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm
trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận
thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xen như là quyết định
của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là một người đơn độc nếu cần thiết có thể
cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp
nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự
nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi
theo quyết định này.

- Ưu điểm

+ Kích thích sáng tạo.

+ Nhân viên quyết tâm.
+ Sử dụng mọi khả năng.

- Nhược điểm

+ Tốn nhiều thời gian.

+ Các thành viên phải có kỹ năng làm việc theo nhóm cao.

37
VI. CÁC PHẨM CHẤT CỦA NGƯỜI RA QUYẾT ĐỊNH

Kỹ năng ra quyết định là một kỹ năng được hình thành chủ yếu trong quá
trình học tập, làm việc, tích luỹ kinh nghiệm về nhiều lĩnh vực. Đó là khả năng
ứng dụng tri thức vào thực tiễn để giải quyết công việc. Cùng với kiến thức và thái
độ, kỹ năng là một trụ cột cấu thành của năng lực. Khả năng này có thể học được,
hoặc phát triển được thông qua đào tạo hay tự trải nghiệm.
Tuy nhiên, cũng không thể phủ nhận vai trò của các yếu tố bẩm sinh của
con người. Nếu một nhà quản trị có sẳn các tố chất cần thiết cho việc ra quyết định
như khả năng tư duy, phân tích, xét đoán…thì việc tiếp thu, tích luỹ kinh nghiệm
cho việc ra quyết định trở nên nhanh chóng, chính xác và hiệu quả hơn.
Vậy các yếu tố cần thiết của nhà quản trị trong việc ra quyết định là gì? Đó
là:
 Kiến thức: Để hoàn thành nhiệm vụ xử lý thông tin, đưa ra các quyết định
quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị phải có một kiến thức thật uyên thâm và
một tầm nhìn xa trông rộng. Các kiến thức này có được là nhờ học tập, nhờ
kinh nghiệm sống…
 Khả năng tư duy: Chức vụ càng cao thì đòi hỏi nhà quản trị có khả năng tư
duy càng tốt. Khả năng này không phải là thứ trời cho đơn thuần mà nó là
sự hội tụ giữa tố chất cá nhân cùng với một kết quả rèn luyện không ngừng
và đúng phương pháp.
 Khả năng phân tích, xét đoán, là khả năng đánh giá, dự đoán sự kiện, sự
việc, tin tức một cách khôn ngoan. Muốn có khả năng xét đoán tốt các nhà
quản trị phải có lương tri, sự chín chắn, am hiểu lý luận sâu sắc và kinh
nghiệm sống phong phú. Người có óc xét đoán tốt có thể suy xét vấn đề một
cách khách quan, nhanh chóng, đưa ra lời giải đáp thông minh…
*
Và một trong các yếu tố cực kỳ quan trọng và cần thiết để trở thành nhà
quản trị tốt với những quyết định hiệu quả đó là những phẩm chất thuộc về
kinh doanh:
 Trực giác nhạy bén, năng động
 Có bản lĩnh, quyết đoán
 Dám mạo hiểm.
Những phẩm chất rất cần thiết và quan trọng trong việc ra quyết định hiệu
quả, vì: nhờ nó mà nhà quản trị bình tĩnh sáng suốt, sáng tạo, tự tin, dũng cảm
và quyết đoán. Từ đó, họ đưa ra được các quyết định đúng đắn thậm chí trong
những tình huống ngặt nghèo mà người bình thường khó có thể làm nổi.

38
VII. SỰ THAM GIA CỦA NHÂN VIÊN VÀO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH

Có sự khác nhau giữa những người tham gia để đi đến quyết định, những
người tham gia quá trình thực hiện quyết định và ghi chép lại các quyết định.
Hiện nay có nhận thức cho rằng mặc dù việc ra quyết định có sự tham gia
của nhiều người là có giá trị trong nhiều tình huống, nhưng trong các tình huống
khác nó có thể thực sự phản tác dụng. Chúng ta sẽ giải thích ngắn gọn một số suy
nghĩ liên quan đến việc khi nào thì cho phép nhân viên cùng tham gia .
Nếu nhân viên có thể chấp nhận quyết định của bạn mà không liên quan gì
vào việc ra quyết định, thì quyết định được xem như nằm trong “vùng chấp nhận
được” của họ. Nếu họ không thể chấp nhận quyết định của bạn, thì quyết định nằm
ngoài “vùng chấp nhận được của họ.
*
Làm thế lào để nhận biết tình huống rơi vào “vùng chấp nhận được” của
nhân viên ? Ở đây có 2 thử nghiệm :

 Thử nghiệm về sự liên quan : Trong kết quả của quyết định, nhân viên của
bạn có đóng góp cá nhân gì ?
 Thử nghiệm về trình độ chuyên môn : Nhân viên của bạn có tài chuyên môn
nào để có thể hỗ trợ việc đưa ra một quyết định đúng đắn ?

Nếu nhân viên của bạn có đóng góp cá nhân và có thể đóng góp kiến thức
chuyên môn nào đó vào tình huống quyết định, khi đó quyết định rơi vào ngoài
vùng chấp nhận của họ. Trong trường hợp như thế nhân viên nên được tham gia
vào quá trình ra quyết định. Ngược lại, nếu nhân viên không có đóng góp cá nhân
trong quyết định và không có tài chuyên ngôn gì đưa ra thì quyết định rơi trong
vùng chấp nhận của họ. Trong những tình huống quyết định như thế, nhân viên
không nên được tham gia vào quá trình quyết định. Để nhân viên tham gia vào
những quyết định nằm trong vùng chấp nhận là không có ý nghĩa, và thậm chí có
thể phản tác dụng và gây ra sự bực bội.
Những vấn đề khác cần quan tâm liên quan đến việc cho phép nhân viên
tham gia vào việc ra quyết định là chất lượng của quyết định và, một lần nữa, mức
độ chấp nhận quyết định của nhân viên. Thời gian cần có để ra quyết định cũng
ảnh hướng đến sự tham gia của rthững người khác vào quyết định. Khi xem xét sự
tham gia của người khác vào quyết định hay không bạn nên nghĩ đến chất lượng
của quyết định quan trọng như thế nào đến bạn và tổ chức của bạn. Bạn cũng nên
lưu ý đến mức độ chấp nhận của nhân viên quan trọng như thế nào đến việc thực
hiện quyết định có hiệu quả.
*

Áp lực của thời gian cũng ảnh hưởng đến mức độ tham gia của nhân viên
vào việc ra quyết định. Chúng ta phải xem xét hai vấn đề :

 Để đạt được một quyết định thì đòi hỏi cần phải có bao nhiêu thời gian ?
39
  Những người dự kiến tham gia thực hiện quyết định cần bao nhiêu thời gian
để thông hiểu kết quả của quyết định này ?

Thường thì bạn muốn có nhiều thời gian hơn để ra quyết định nhưng điều
này không phải lúc nào cũng có thể thực hiện được. Nếu bạn gặp phải những hạn
chế về thời gian thì bạn sẽ thấy khó mà thuyết phục người khác tham gia vào quá
trình ra quyết định. Rất đơn giản, khi bạn tự quyết định thì có thể bạn sẽ không
mất nhiều thời gian để lấy quyết định, nhưng bạn sẽ phải mất nhiều thời gian hơn
để giải thích, để có được sự tham gia của nhân viên vào thực hiện quyết định.
Ngược lại, càng có nhiều người tham gia vào việc ra quyết định thì càng mất nhiều
thời gian hơn, nhưng sau đó thì việc thực hiện sẽ dễ dàng hơn và nhân viên sẽ sốt
sắng thực hiện nhanh hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng iệt
1. Lại Thế Luyện (2011), Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định, Nhà
xuất bản Tổng hợp TP.HCM.

Tiếng Anh
2. Owen Hargie (2004), Communication skills for effective Management,
PALGRAVE MACMILLAN, Houndmills, Basingstoke, Hampshire RG21
6XS and175 Fifth Avenue, New York, N.Y. 10010.
3. MTD training (2012), Effective Communication Skills,
MTD&Bookboon.com

40