TranManKhanh-1922925808-Ap Dung Mo Hinh Cai Tien Lien Tuc Kaizen

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

---------***--------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh quốc tế
ÁP DỤNG MÔ HÌNH CẢI TIẾN LIÊN TỤC (KAIZEN)

NHẰM NÂNG CAO KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG :NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH TẠI CÔNG TY
EMERGENT COLD VIỆT NAM
Duyệt nộp Họ và tên sinh viên : Trần Mẫn Khanh

Mã sinh viên : 1922925808
Lớp : 1906.QTQT2F2.06
TS. Đào Minh
Khóa : 6TP.HCM (2019-2023)
Anh
Người hướng dẫn khoa học : TS. Đào Minh Anh
Hà Nội, tháng 05 năm 2022

MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...................................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU............................................................................vi
DANH MỤC HÌNH VẼ..........................................................................................vii
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................1
Chương 1. TỔNG QUAN MÔ HÌNH CẢI TIẾN LIÊN TỤC (KAIZEN) VÀ

VẬN HÀNH KHO TRONG DOANH NGHIỆP........................................................6
1.1. Giới thiệu chung về mô hình cải tiến liên tục (Kaizen)...................................6
1.1.1. Khái niệm..................................................................................................6
1.1.2. Nguồn gốc xuất phát và phát triển............................................................7
1.1.3. Lợi ích Kaizen và tình hình áp dụng Kaizen tại Việt Nam và thế giới.....9
1.1.4. Thuận lợi và khó khăn của Kaizen áp dụng doanh nghiệp.....................14
1.2. Thành phần chính của Kaizen........................................................................16
1.2.1. Quản lý vệ sinh nhà xưởng.....................................................................16
1.2.2. Loại trừ các lãng phí...............................................................................17
1.2.3. Chuẩn hóa...............................................................................................17
1.2.4. Các nguyên tắc của Kaizen.....................................................................18
1.3. Các công cụ cải tiến liên quan.......................................................................22
1.3.1. Công cụ 5S..............................................................................................22
1.3.2. Công cụ cải tiến Lean.............................................................................25
1.3.3. Công cụ cải tiến Six-Sigma....................................................................31
1.3.4. Nhóm cải tiến chất lượng QCC...............................................................32
1.4. Các thành phần liên quan đến vận hành kho.................................................33
1.4.1. Khái niệm................................................................................................33
1.4.2. Nguồn nhân lực vận hành.......................................................................34
1.4.3. Bố trí mặt bằng kho................................................................................35
1.4.4. Hệ thống các loại dàn kệ.........................................................................39
1.4.5. Thiết bị nâng hạ......................................................................................44
1.4.6. Hệ thống quản lý kho..............................................................................45
1.4.7. Các loại hình vận hành kho hiện nay tại Việt Nam................................46
1.5. Quy trình áp dụng Kaizen cải tiến liên tục trong doanh nghiệp....................48
1.5.1. Lựa chọn chủ đề cải tiến.........................................................................48
1.5.2. Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu..................................49
1.5.3. Phân tích dữ liệu.....................................................................................49
1.5.4. Xác định nguyên nhân gốc rễ và biện pháp thực hiện cải tiến...............49
1.5.5. Triển khai thực hiện các biện pháp cải tiến............................................49
1.5.6. Xác nhận kết quả thực hiện triển khai....................................................50
1.5.7. Xây dựng hoặc sửa đổi các quy trình để khắc phục lỗi để phòng ngừa tái
diễn....................................................................................................................50
1.5.8. Xem xét lại quy trình và xác định cải tiến tiếp tục.................................50
1.6. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kho sau khi áp dụng Kaizen...............51
.........................................................................................................................51
1.6.1. Năng suất vận hành kho..........................................................................51
1.6.2. Tỷ lệ lấp đầy kho....................................................................................51
1.6.3. Tỷ lệ đơn hàng thực hiện chính xác........................................................52
1.6.4. Tỷ lệ sử dụng giờ làm việc hiệu quả.......................................................52

1.6.5. Tỷ lệ sử dụng thiết bị hiệu quả................................................................53
1.6.6. Tỷ lệ chi phí hoạt động kho với doanh thu.............................................53
1.6.7. Chỉ số doanh thu trên một pallet lưu kho................................................53
1.6.8. Tỷ lệ tồn kho chính xác...........................................................................54
Chương 2. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CẢI TIẾN LIÊN TỤC TRONG VẬN
HÀNH KHO TẠI CÔNG TY EMERGENT COLD VIỆT NAM............................56
2.1. Tổng quan công ty Emergent Cold Việt Nam...............................................56
2.1.1. Lịch sử hình thành phát triển..................................................................56
2.1.2. Cơ cấu tổ chức........................................................................................59
2.1.3. Các loại hình dịch vụ kinh doanh của Emergent Cold Việt Nam...........61
2.2. Hệ thống quản lý và các công cụ quản lý tại Emergent Cold Việt Nam.......63
2.2.1. Hệ thống nhân sự vận hành.....................................................................63
2.2.2. Bố trí mặt bằng.......................................................................................64
2.2.3. Hệ thống phần mềm WMS.....................................................................65
2.2.4. Cơ sở hạ tầng thiết bị..............................................................................67
2.3. Phân tích thực trạng áp dụng mô hình cải tiến liên tục trong vận hành kho tại
công ty...................................................................................................................68
2.3.1. Thay đổi cải tiến hệ thống quản lý chất lượng........................................69
2.3.2. Thay đổi chính sách lương thưởng.........................................................71
2.3.3. Tăng cường hoạt động nhóm..................................................................72
2.3.4. Hoạt động Kaizen hằng tháng.................................................................72
2.3.5. Cải tiến liên tục của các dự án nhỏ.........................................................75
Chương 3. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT một số giải pháp nhằm đẩy mạnh áp
dụng cải tiến liên tục trong vận hành kho tại emergent cold việt nam.....................79
3.1. Đánh giá hoạt động áp dụng cải tiến liên tục trong vận hành của công ty giai
đoạn 2015-2021....................................................................................................79
3.1.1. Kết quả đạt được.....................................................................................79
3.1.2. Thành công.............................................................................................82
3.1.3. Hạn chế...................................................................................................83
3.2. Định hướng của công ty trong hoạt động vận hành kho................................84
3.3. Một số giải pháp............................................................................................84
KẾT LUẬN..............................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................88
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...................................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU............................................................................vi
DANH MỤC HÌNH VẼ..........................................................................................vii
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................1
Chương 1. TỔNG QUAN CẢI TIẾN LIÊN TỤC TRONG DOANH NGHIỆP. .6
1.1. Giới thiệu chung về mô hình cải tiến liên tục (Kaizen)...................................6
1.1.1. Khái niệm..................................................................................................6
1.1.2. Nguồn gốc xuất phát và phát triển............................................................7
1.1.3. Lợi ích Kaizen và tình hình áp dụng Kaizen tại Việt Nam và thế giới.....9
1.1.4. Thuận lợi và khó khăn của Kaizen áp dụng doanh nghiệp.....................14
1.2. Thành phần chính của Kaizen........................................................................16
1.2.1. Quản lý vệ sinh nhà xưởng.....................................................................16
1.2.2. Loại trừ các lãng phí...............................................................................17
1.2.3. Chuẩn hóa...............................................................................................17

1.2.4. Các nguyên tắc của Kaizen.....................................................................18
1.3. Các công cụ cải tiến liên quan.......................................................................22
1.3.1. Công cụ 5S..............................................................................................22
1.3.2. Công cụ cải tiến Lean.............................................................................25
1.3.3. Công cụ cải tiến Six-Sigma....................................................................31
1.3.4. Nhóm cải tiến chất lượng QCC...............................................................32
1.4. Các thành phần liên quan đến vận hành kho.................................................33
1.4.1. Khái niệm................................................................................................33
1.4.2. Nguồn nhân lực vận hành.......................................................................34
1.4.3. Bố trí mặt bằng kho................................................................................35
1.4.4. Hệ thống các loại dàn kệ.........................................................................39
1.4.5. Thiết bị nâng hạ......................................................................................44
1.4.6. Hệ thống quản lý kho..............................................................................45
1.4.7. Các loại hình vận hành kho hiện nay tại Việt Nam................................46
1.5. Áp dụng Kaizen cải tiến liên tục trong doanh nghiệp....................................48
1.5.1. Lựa chọn chủ đề cải tiến.........................................................................48
1.5.2. Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu..................................49
1.5.3. Phân tích dữ liệu.....................................................................................49
1.5.4. Xác định nguyên nhân gốc rễ và biện pháp thực hiện cải tiến...............49
1.5.5. Triển khai thực hiện các biện pháp cải tiến............................................49
1.5.6. Xác nhận kết quả thực hiện triển khai....................................................50
1.5.7. Xây dựng hoặc sửa đổi các quy trình để khắc phục lỗi để phòng ngừa tái
diễn....................................................................................................................50
1.5.8. Xem xét lại quy trình và xác định cải tiến tiếp tục.................................50
1.6. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kho.....................................................51
1.6.1. Năng suất vận hành kho..........................................................................51
1.6.2. Tỷ lệ lấp đầy kho....................................................................................52
1.6.3. Tỷ lệ đơn hàng thực hiện chính xác........................................................52
1.6.4. Tỷ lệ sử dụng giờ làm việc hiệu quả.......................................................53
1.6.5. Tỷ lệ sử dụng thiết bị hiệu quả (MHE)...................................................53
1.6.6. Tỷ lệ chi phí hoạt động kho với doanh thu.............................................53
1.6.7. Chỉ số doanh thu trên một pallet lưu kho................................................54
1.6.8. Tỷ lệ tồn kho chính xác...........................................................................54
Chương 2. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CẢI TIẾN LIÊN TỤC TẠI

EMERGENT COLD VIỆT NAM............................................................................56
2.1. Tổng quan công ty Emergent Cold Việt Nam...............................................56
2.1.1. Lịch sử hình thành phát triển..................................................................56
2.1.2. Cơ cấu tổ chức........................................................................................59
2.1.3. Các loại hình dịch vụ kinh doanh của Emergent Cold Việt Nam...........61
2.2. Hệ thống quản lý và các công cụ quản lý tại Emergent Cold Việt Nam.......63
2.2.1. Hệ thống nhân sự vận hành.....................................................................63
2.2.2. Bố trí mặt bằng.......................................................................................64
2.2.3. Hệ thống phần mềm WMS.....................................................................65
2.2.4. Cơ sở hạ tầng thiết bị..............................................................................67
2.3. Thực tế áp dụng hệ thống cải tiến liên tục trong vận hành kho.....................68
2.3.1. Thay đổi cải tiến hệ thống quản lý chất lượng........................................69

2.3.2. Tăng năng suất hoạt động kho................................................................71
2.3.3. Tăng doanh thu và lợi nhuận..................................................................72
2.3.4. Hoạt động Kaizen hằng tháng.................................................................73
2.3.5. Cải tiến liên tục của các dự án nhỏ.........................................................76
Chương 3. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT..............................................................80
3.1. Đánh giá kết quả............................................................................................80
3.2. Đề xuất cải tiến..............................................................................................85
KẾT LUẬN..............................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................88

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Từ đầy đủ
FIFO Vào trước ra trước
LIFO Vào cuối ra trước
TQM Quản lý chất lượng toàn diện
TPM Quản lý năng suất toàn diện
S1 Sàng lọc
S2 Sắp xếp
S3 Sạch sẽ
S4 Săn sóc
S5 Sẵn sàng
5S Công cụ 5S
TPS Hệ thống sản xuất Toyota
JIT Đúng thời điểm
Lean Tinh gọn
Xác dịnh-Đo lường-Phân tích-Cải
DMAIC
thiện-Kiểm soát
QCC Nhóm kiểm soát chất lượng
Kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành
PDCA
động
WMS Phần mềm quản lý kho
KPI Chỉ số hiệu suất quan trọng
Thế mạnh-Điểm yếu-Cơ hội-Mối đe
SWOT
dọa
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1. 1 Sơ đồ tổ chức hoạt động công ty Emergent Cold Việt Nam-2020...........59
Bảng 2. 1 Tóm tắt giai đoạn phát triển mở rộng kho................................................57
Bảng 2. 2 Sơ đồ tổ chức công ty...............................................................................59
Bảng 2. 3 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban........................................................61
Bảng 3. 1 Số liệu năng suất hoạt động kho...............................................................79
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1. 1 Điều kiện hoạt động Kaizen và lợi ích........................................................8
Hình 1. 2 Hệ thống cải tiến liên tục vòng tròn PDCA................................................9
Hình 1. 3 Ba trụ cột chính Kaizen............................................................................16
Hình 1. 4 Các loại lãng phí trong sản xuất................................................................17
Hình 1. 5 Vòng tròn PDCA......................................................................................18
Hình 1. 6 Các bước thực hiện 5S..............................................................................23
Hình 1. 7 Mô phòng thiết kế phần mềm 3D.............................................................36
Hình 1. 8 Sơ đồ bố trí mặt bằng kho cơ bản.............................................................37
Hình 1. 9 Mặt bằng mẫu với loại kệ chỉ định pallet và khung kệ nhỏ......................39
Hình 1. 10 Kệ đơn loại chỉ định pallet......................................................................41
Hình 1. 11 Kệ đôi loại chỉ định pallet.......................................................................42
Hình 1. 12 Kệ pallet lái vào trong (Drive in)............................................................42
Hình 1. 13 Kệ pallet lái xuyên (Drive-Through)......................................................43
Hình 1. 14 Kệ con lăn...............................................................................................44
Hình 1. 15 Kệ đẩy pallet phía sau.............................................................................44
Hình 1. 16 Các loại thiết bị nâng hạ pallet................................................................45
Hình 1. 17 Hệ thống robot tự động lấy hàng AS/RS................................................46
Hình 1. 18 Mô hình các loại kho hoạt động..............................................................47
Hình 1. 19 Các bước thực hiện Kaizen.....................................................................49
Hình 2. 1 Công ty Emergent Cold Việt Nam-Sóng Thần.........................................62
Hình 2. 2 Công ty Preferred Freezer Services- Quận 7............................................62
Hình 2. 3 Công ty Emergent Cold Việt Nam-chi nhánh Bắc Ninh..........................63
Hình 2. 4 Sơ đồ vận hành trong bộ phận kho...........................................................63
Hình 2. 5 Bố trí mặt bằng vận hành kho...................................................................65
Hình 2. 6 Giao diện WMS-dữ liệu hệ thống.............................................................66
Hình 2. 7 Giao diện WMS- tổng quan hoạt động trong kho.....................................67
Hình 2. 8 Tổ chức huấn luyện Kazien-Lean SixSigma tại công ty...........................68
Hình 2. 9 Kết quả cải tiến chất lượng năm 2016-2021.............................................70
Hình 2. 10 Hệ thống ghi nhận lỗi và cải tiến liên tục...............................................71
Hình 2. 11 Hoạt động cải tiến thường nhật...............................................................75
Hình 2. 12 Hiệu quả cải tiến giờ tăng ca 2016-2021................................................77
Hình 2. 13 Hiệu quả giảm đền bù tổn thất hàng hóa hư hỏng..................................78
Hình 3. 1 Năng suất OWR năm 2016-2021 80

Hình 3. 2 Hiệu quả doanh thu và lợi nhuận năm 2016-2021....................................81
Hình 3. 1 Năng suất OWR năm 2016-2021 (Nguồn: phòng vận hành kho trong công
ty Emergent Cold Việt Nam)....................................................................................80
Hình 3. 2 Hiệu quả doanh thu và lợi nhuận năm 2016-2021 (Nguồn: Emergent Cold
Việt Nam- phòng Kế Toán)......................................................................................81
LỜI MỞ ĐẦU
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong quá trình vận hành của bất kỳ doanh nghiệp nào, việc tối ưu hóa sản
xuất, hoạt động kinh doanh và vận hành hiệu quả là một trong cơ sở để đảm bảo
doanh nghiệp tồn tại và phát triển cạnh tranh với các đối thủ khác. Trong chu kỳ
phát triển của doanh nghiệp trải qua các thời kỳ hình thành ý tưởng, kêu gọi đầu tư,
xây dựng doanh nghiệp, vận hành và cải tiến hoạt động của doanh nghiệp nhằm
mục đích đem lại hiệu quả về chất lượng, hoạt động doanh nghiệp, tạo cơ sở cạnh
tranh phát triển với các đối thủ cùng mảng ngành hoạt động kinh doanh.
Để nâng cao hoạt động năng suất chất lượng của tổ chức, việc thực hiện cải
tiến liên tục là vô cùng cần thiết. Cải tiến liên tục cũng chính là nguyên tắc số 5
trong các tiêu chuẩn quản lý chất lượng của ISO 9001:2015. Nguyên tắc này có vai
trò vô cùng quan trọng trong việc xác định mục tiêu, tìm kiếm và thực hiện các giải
pháp cải tiến chất lượng. Để thực hiện hiệu quả nguyên tắc cải tiến liên tục, nhà
quản trị phải hiểu rõ chất lượng là gì, từ đó xác định được những phương hướng
hành động cụ thể cho doanh nghiệp
Cải tiến liên tục trong tổ chức là nguyên tắc cần thiết giúp doanh nghiệp
phân tích, đánh giá tình trạng hiện tại để xác định các lĩnh vực cần cải tiến, thiết lập
mục tiêu chất lượng và tìm kiếm những giải pháp thực hiện để đạt được mục tiêu
đó. Nguyên tắc cải tiến liên tục có tầm ảnh hưởng rất lớn đối với việc duy trì năng
lực nội tại của tổ chức, tăng khả năng phản ứng với các thay đổi bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp nắm bắt những cơ hội phát
triển. Ngoài ra việc thực hiện cải tiến liên tục cũng giúp doanh nghiệp luôn luôn
được đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao khả năng đáp ứng của doanh
nghiệp vượt xa sự mong đợi của khách hàng.
Nguyên tắc cải tiến trong ISO 9001 góp phần lớn trong việc đáp ứng các
thay đổi không ngừng của xu hướng kinh doanh thương mại toàn cầu hóa. Các hoạt
động cải tiến cần được diễn ra một cách liên tục không ngừng nghỉ. Nguyên tắc cải
tiến liên tục không đơn giản chỉ là một quá trình mà đây còn là một lối tư duy, văn
hóa của tổ chức được gắn liền với mọi hoạt động trong quá trình xây dựng hệ thống
quản lý chất lượng của doanh nghiệp.
Hình thành từ năm 1998 bởi tập đoàn Swire Group của Anh Quốc, Emergent
Cold Việt Nam (tiền thân là Swire Cold Storage Việt Nam) là công ty kho lạnh đầu
tiên năm 1998 tại Việt Nam được xây dựng và phát triển mở rộng tới thời điểm hiện
nay. Trong suốt chặng đường phát triển, Emergent Cold đã trải qua 5 lần mở rộng
kho theo sự phát triển của chuỗi cung ứng lạnh tại Việt Nam. Với về bề dày thành
tích về kinh nghiệm cũng như nhu cầu của khách hàng, tháng 06/2014 công ty quyết
định thành lập bộ phận QHSE và tuyển về nhân sự chất lượng cho công ty để xây
dựng hệ thống quản lý chất lượng và vệ sinh toàn thực phẩm theo hướng phát triển
mới và nhu cầu của khách hàng.
Từ khoảng thời gian 10/2014 đến thời điểm hiện nay, công ty đã trải qua 7
năm vận hành áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9000, hệ thống quản lý an
toàn sức khỏe nghề nghiệp ISO 45000 và đặc biệt hệ thống quản lý an toàn thực
phẩm ISO 22000. Toàn bộ 3 hệ thống này được tích hợp chung hệ thống quản lý và
kiểm soát tài liệu nhằm giảm thiểu nhân lực quản lý và tối ưu hóa hoạt động vận
hành cho công ty nhất.
Quá trình thực hiện hành trình 7 năm đã hình thành một bức tranh tổng thể
giai đoạn hình thành, phát triển và cải tiến liên tục của hệ thống quản lý. Mang đến
một cách nhìn mới hơn hiệu quả hơn tiết kiệm hơn và đặc biệt là giới thiệu cho toàn
khách hàng của hệ thống kho lạnh thấy được sự khác biệt và cạnh tranh rõ nét nhất
của công ty so với các đối thủ cùng ngành nghề kho lạnh.
Ý thức được ý nghĩa và tầm quan trọng trong việc đưa hệ thống quản lý Chất
lượng, hệ thống an toàn sức khỏe nghề nghiệp, hệ thống an toàn vệ sinh thực phẩm,
công ty đã dần hình thành và đưa vào xây dựng áp dụng các hệ thống quản lý trên
vào hoạt động công ty và đã có những thay đổi đáng kế trong hoạt động kho lạnh
cũng như nâng cao chất lượng và dịch vụ của công ty. Chính vì vậy bài khóa luận
được thực hiện với đề tài ‘’ Áp dụng mô hình cải tiến liên tục Kaizen nhằm nâng
cao kết quả hoạt động công ty’’
Do đó, bài khóa luận này nhằm tìm hiểu sự thay đổi khi áp dụng hệ thống
quản lý chất lượng và hiệu quả của việc áp dụng công cụ cải tiến liên tục (Kaizen)
đã thay đổi và ảnh hưởng đến kết quả vận hành trong quá trình hoạt động tại công
ty Emergent Cold Việt Nam (tiền thân là Swire Cold Storage Việt Nam) trong suốt
thời gian từ năm 2014 đến 2020.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu tổng quát: đánh giá việc áp dụng mô hình cải tiến liên tục (Kaizen) trong
hoạt động vận hành kho của doanh nghiệp này Emergent Cold, từ đó đưa ra đề xuất
cải tiến áp dụng nhằm nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Để đạt được
mục tiêu nghiên cứu, đề tài sẽ thực hiện các nhiệm vụ sau:
 Nghiên cứu tổng quan về mô hình cải tiến liên tục Kaizen và hoạt
động vận hành kho;
 Tìm hiểu việc áp dụng mô hình cải tiến liên tục trong hoạt động vận
hành kho tại doanh nghiệp Emergent Cold Việt Nam và kết quả hoạt
động của doanh nghiệp này sau khi thực hiện cải tiến liên tục.
 Đánh giá việc áp dụng mô hình cải tiến liên tục trong hoạt động vận
hành kho của doanh nghiệp Emergent Cold Việt Nam;

 Đề xuất đẩy mạnh áp dụng mô hình cải tiến liên tục nhằm nâng cao
kết quả hoạt động vận hành kho.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: hoạt động vận hành cải tiến liên tục trong vận hành kho
tại công ty Emergent Cold Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: quá trình khảo sát và nghiên cứu dựa trên các vấn đề liên
quan đến vận hành kho, và cải tiến liên tục phục vụ hoạt động nâng cao năng
suất, chất lượng trong giai đoạn 2015-2021.
Thời gian và địa điểm nghiên cứu
 Thời gian khảo sát thực tế được lấynghiên cứu: từ kết quả nămhoạt
động cải tiến liên tục trong vận hành kho từ 2015 cho đến năm 2021
 Địa điểm: Tại công ty Emergent Cold Việt Nam -số 18 đường số 6,
Khu công nghiệp Sóng Thần 1-Tp Dĩ An tỉnh Bình Dương

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu: khóa luận sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính,
cụ thể là phương pháp nghiên cứu tình huống, áp dụng mô hình cải tiến liên tục
tại công ty Emergent Cold Việt Nam
 Phương pháp thu nhập dữ liệu thực tế trích xuất từ hệ thống vận hành
và hoạt động công ty từ bộ phận Kho, Nhân sự, bộ phận an toàn Sức
Khỏe Chất Lượng của công ty Emergent Cold Việt Nam, đồng thời
thu nhập và trích dẫn các tài liệu khác liên quan
 Phương pháp xử lý số liệu theo phương pháp thống kê, so sánh, phân
tích.
5. KẾT CẤU CỦA KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, chữ viết tắt, bảng biểu,
khóa luận gồm 3 chương chính.
Chương 1: Tổng quan mô hình cải tiến liên tục trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng áp dụng cải tiến liên tục tại công ty Emergent Cold Việt Nam
giai đoạn 2015 – 2020.
Chương 3: Đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác cải tiến liên tục để
nâng cao tiếp tục hiệu quả hoạt động trong kinh doanh và vận hành của công
tytrong vận hành kho nhằm nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp
[CHƯƠNG 1.] TỔNG QUAN MÔ HÌNHMÔ HÌNH CẢI TIẾN LIÊN TỤC
(KAIZEN) VÀ VẬN HÀNH KHO TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Giới thiệu chung về mô hình cải tiến liên tục (Kaizen)
1.1.1. Khái niệm

Theo Thessaloniki, 2006 cải tiến liên tục là một thuật ngữ chắc có thể còn
mới lạ so với Việt Nam và đặc biệt là các doanh nghiệp địa phương tại Việt Nam
hiện nay. KAIZEN là từ khá thông dụng tại Nhật Bản, và trong tiếng Nhật Kaizen
có nghĩa là “Cải tiến liên tục”. Trong thập kỷ 1980, các kỹ thuật quản lý tập trung
vào sự tham gia của nhân viên, và trao quyền thông qua phương pháp tiếp cận làm
việc theo nhóm và giao tiếp tương tác và cải thiện thiết kế công việc không phải là
mới, nhưng các công ty Nhật Bản dường như triển khai các kỹ thuật như vậy hiệu
quả hơn nhiều so với những người khác.
Bài học kinh doanh của những năm 1980 là người Nhật các công ty, trong
hành trình tìm kiếm khả năng cạnh tranh toàn cầu, đã thể hiện cam kết lớn hơn đối
với triết lý cải tiến liên tục hơn các công ty phương Tây đã làm. Đối với một triết lý
như vậy người Nhật sử dụng thuật ngữ Kaizen. Kaizen có nghĩa là cải tiến, cải tiến
liên tục liên quan đến mọi người trong tổ chức từ lãnh đạo cao nhất, đến người quản
lý, sau đó đến người giám sát và người lao động.
Ở Nhật Bản, khái niệm của Kaizen đã khắc sâu trong tâm trí của cả người
quản lý và người lao động đến nỗi họ thường làm thậm chí không nhận ra rằng họ
đang nghĩ Kaizen như một chiến lược cải tiến dựa vào khách hàng. Triết lý này giả
định theo Imai rằng '' cách sống của chúng ta - có thể là cuộc sống làm việc của
chúng ta, xã hội của chúng ta cuộc sống hoặc cuộc sống gia đình của chúng ta -
xứng đáng được liên tục cải thiện.
KAIZEN hướng vào những hoạt động hiện tại có nhiều cơ hội để cải tiến, tích lũy
những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra sự biến đổi lớn, đột phá về công nghệ giúp thay đổi tích
cực quá trình làm việc... KAIZEN đồng nghĩa với sự sáng tạo, hướng về con người
và những nỗ lực của con ngƣời, áp dụng KAIZEN kết hợp với các công cụ như 5S
(sàng lọc - sắp xếp - sạch sẽ - săn sóc - sẵn sàng), hệ thống quản lý chất lượng ISO
9000, Lean, Six Sigma sẽ mang lại nhiều hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp, và
hầu hết tất cả các công cụ trên đề thực hiện theo phương châm của vòng tròn
Deming PDCA
1.1.2. Nguồn gốc xuất phát và phát triển

Theo tác giả Trần Ngọc Hưng , (2016)- KAIZEN là một thuật ngữ kinh tế của
người Nhật, được ghép bởi từ 改 ("KAI") có nghĩa là thay đổi và từ 善 ("ZEN") có
nghĩa là tốt hơn, tức là “Thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”. Thuật ngữ này
trong tiếng Anh là “ongoing improvement” hoặc “continuous improvement” và
trong tiếng Trung, KAIZEN được phát âm là Gansai, nghĩa là hành động liên tục cải
tiến, mang lại lợi ích vì tập thể hơn là lợi ích của cá nhân. KAIZEN là sự cải tiến
liên tục quá trình làm việc, nâng cao năng suất, …v.v. như một triết lý kinh doanh”.
Theo James Womack trong cuốn sách ‘’ Cỗ máy làm thay đổi thế giới ‘’ (1991) với
Kaizen, công việc cải tiến không bao giờ kết thúc và hiện trạng luôn được thử thách.
Kỹ thuật Kaizen trở nên nổi tiếng khi Toyota sử dụng chúng để vươn lên vị thế ô tô
thế giới Khả năng lãnh đạo. Thay vì thực hiện các dự án lớn, nhân viên của Toyota
được khuyến khích xác định các vấn đề, cho dù nhỏ đến đâu, hãy tìm ra nguyên
nhân gốc rễ của chúng và thực hiện tất cả các giải pháp cần thiết.
Để thực hiện KAIZEN, bạn chỉ cần các kỹ thuật thông thường, đơn giản như 7 công
cụ kiểm soát chất lượng (biểu đồ Pareto, nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phân tán, các
đồ thị và phiếu kiểm tra).
Đặc điểm về KAIZEN:
Đặc điểm chính của KAIZEN là: (1) luôn được thực hiện liên tục tại nơi làm
việc; (2) tập trung nâng cao năng suất lao động và thỏa mãn yêu cầu khách hàng
Hình 1. 1 Đặc điểm Kaizen và lợi ích
bằng
(Nguồn: trích dẫn từ JICA (Japan International Cooperation Agency), 2018.
Kaizen Handbook)
việc giảm lãng phí (thời gian, chi phí…); (3) thu hút đông đảo người lao động tham
gia cùng cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo; (4) yêu cầu cao về hoạt động nhóm và (5)
công cụ hữu hiệu là thu thập và phân tích dữ liệu.
Do có đặc điểm như vậy, nên quan điểm cơ bản của KAIZEN là: (1) những
hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến; (2) các phương tiện và phương
pháp hiện tại có thể được cải tiến nếu có một nỗ lực nào đó; (3) tích lũy những cải
tiến nhỏ sẽ tạo ra một sự biến đổi lớn; (4) lôi cuốn toàn thể công nhân viên tham gia
và (5) áp dụng các đề xuất sáng kiến của mọi người. Các đối tượng cải tiến của
KAIZEN là tất cả những gì hiện có: môi trường làm việc, mối quan hệ công việc, tại
nhà, cá nhân hoặc quy trình hiện tại và khắp nơi, trong đủ ngành nghề, trong xã hội
nói chung đều có thể KAIZEN.Các hoạt động KAIZEN có thể được bắt đầu từ cấp
lãnh đạo, từ trưởng một bộ phận (phòng, ban) của tổ chức, hoặc một nhóm làm việc,
nhóm KAIZEN và từng cá nhân. KAIZEN cũng được chia ra thành 2 cấp độ:
KAIZEN ở cấp độ hệ thống (system or flow KAIZEN) tập trung vào toàn bộ chuỗi
giá trị, được thực hiện ở cấp quản lý và KAIZEN ở cấp độ quy trình tập trung vào
các quy trình, được thực hiện ở cấp thừa hành (như phòng ban, phân xưởng).
Hình 1. 2 Hệ thống cải tiến liên tục vòng tròn PDCA
(Nguồn: trích dẫn từ JICA (Japan International Cooperation Agency), 2018.

Kaizen Handbook)
1.1.3. Lợi ích Kaizen và tình hình áp dụng Kaizen tại Việt Nam và thế
giới
Lợi ích Kaizen
 Tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn
 Giúp loại bỏ các lãng phí đáng kể, tiết kiệm thời gian làm việc dù hoạt động
cải tiến không cần đầu tư nhiều nhưng với tinh thần mỗi ngày một chút cải
tiến dần hình thành sự thay đổi tích cực lớn trong hệ thống
 Nâng cao khả năng tập trung nguồn lực vào việc phân tích gốc rễ nguyên
nhân vấn đề, từ đó có những biện pháp thực hiện hành động khắc phục và
ngăn ngừa phù hợp. Nâng cao khả năng dự đoán và phản ứng trước các rủi ro
xảy ra bên trong và bên ngoài tổ chức.
 Cải thiện đáng kể hiệu suất của quy trình hoạt động, nâng cao năng lực của
tổ chức và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Giúp triển khai những cải
tiến mang tính đột phá, nâng cao năng suất của doanh nghiệp lên gấp nhiều
lần.
 Tạo động lực thúc đẩy các cá nhân có cải tiến, góp phần cải thiện các vấn đề
nghiên cứu và cải tiến, tạo bàn đạp cho các hoạt động của doanh nghiệp sau
này. Tìm hiểu ngay quy trình quản lý chất lượng cực kỳ quan trọng giúp cải
thiện chất lượng sản phẩm, đáp ứng yêu cầu của khách hàng mà bất kỳ doanh
nghiệp nào cũng cần phải biết.
 Tạo ra môi trường làm việc nhóm đoàn kết, kết nối các bộ phận với nhau khi
cùng chung một mục tiêu cải tiến. Tạo môi trường trao đổi thông tin xuyên
suốt từ trên xuống dưới. Mọi người cảm thấy sự công bằng khi ý kiến của cá
nhân được lắng nghe, chia sẽ tích cực.
Tình hình áp dụng tại Việt Nam

Hiện tại Việt Nam, việc áp dụng Kaizen hiện phổ biến tại một số doanh
nghiệp có vốn đầu tư Nhật Bản như Ajinomoto Việt Nam, Toyota Việt Nam… Tuy
nhiên Kaizen vẫn hiện chưa áp dụng nhiều lắm trong các doanh nghiệp Việt Nam.
Một số trung tâm liên kết như Viện năng suất Việt Nam, hiệp hội JICA Nhật Bản
cũng đã có một số chương trình hỗ trợ các doanh nghiệp các khóa học Kaizen nhằm
phổ biến rộng rãi cho các doanh nghiệp áp dụng phần nào trong quá trình hoạt động
của họ.
Dự án Phát triển Doanh nghiệp Bền vững (SCORE) là chương trình hỗ trợ
Doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững được Ủy ban Quốc
gia về các vấn đề kinh tế Thụy Sỹ (SECO) và Cơ quan Hợp tác Phát triển Na-Uy
(NORAD) tài trợ. Tại Việt Nam dự án SCORE do Phòng Thương mại và Công
nghiệp Việt Nam chi nhánh Tp. HCM (VCCI-HCM) và Tổ chức Lao động Quốc tế
(ILO) phối hợp triển khai thông qua sự hỗ trợ của các đối tác địa phương, hiệp hội
ngành nghề.
Điển hình là mô hình Kaizen tại công ty gỗ Minh Dương chuyên sản xuất
hàng gỗ nội thất xuất khẩu. Minh Dương là một trong các công ty có chương trình
Kazien mạnh mẽ nhất trong chương trình SCORE, kể từ lúc triển khai và sau 5 năm
hình thành phòng đã tiến hành quay phim chụp hình ảnh các lãng phí và thông tin
với nhau để liên hệ trong quá trình cải tiến với hiệu quả, làm việc nhẹ nhàng hơn,
khỏe hơn, năng suất cao hơn và thu nhập lớn hơn. Sau gần 1 năm thành lập, có hơn
240 cải tiến với bình quân 1 tháng có 20 cải tiến từ công nhân (Nguồn:
https://www.youtube.com/watch?v=9IVxkk6kVAk)
Ngoài ra còn có Yamaho Moto Electrolic Việt Nam sau 6 tháng áp dụng
Kaizen đã tăng năng suất từ 800 sản phẩm/ca/6 công nhân thành 1250 sản
phẩm/ca/4 công nhân (nguồn https://vtv.vn/kinh-te/hieu-va-ung-dung-kaizen-tai-
cac-doanh-nghiep-nganh-cong-thuong-20201003113134641.htm).
Định hướng phát triển công nghiệp cơ khí chế tạo máy bằng con người và trí
tuệ Việt Nam, mang lại sự hài lòng tuyệt đối của khách hàng là phương châm và
chiến lược của CNC-VINA kể từ những ngày đầu thành lập và hoạt động đến nay.
Trải qua hơn 6 năm phát triển, thương hiệu CNC-VINA đã tạo nên dấu ấn trong
ngành cơ khí Việt Nam. CNC-VINA hiểu rằng con người là tài sản quý giá nhất và
năng lực của từng cá nhân sẽ đóng góp vào sự thành công của CNC-VINA. Chính
vì vậy, CNC-VINA luôn đi đầu với trọng tâm ưu tiên vào đổi mới công nghệ và
nâng cao năng lực quản lý. Từ 2010, CNC-VINA đã chủ động hợp tác với các tổ
chức quốc tế như JICA - Nhật Bản trong các lĩnh vực đào tạo quản lý sản xuất, cải
tiến kỹ thuật, triển khai áp dụng 5S...
Dự án Lean tại CNC-VINA thực hiện trong 8 tháng với 5 giai đoạn theo chu
trình DMAIC: Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân tích),
Improve (Cải tiến) và Control (Kiểm soát). Với sự tư vấn của chuyên gia Viện Năng
suất Việt Nam, Ban Lãnh đạo và nhóm tham gia dự án điểm đã phân tích Điểm
mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức (phương pháp SWOT) và xác định 3 dự án
điểm: tăng tỷ lệ dự án thiết kế cơ đúng tiến độ, tăng tỷ lệ đơn hàng hoàn thành đúng
tiến độ tại quá
trình Lắp ráp Cơ và Lắp ráp Điện, giảm tỷ lệ tồn kho vật tư kho chung so với tổng
tồn kho.
Các hệ thống kho vận hành kinh doanh hiện nay có áp dụng hệ thống Kaizen
thường rất ít hoặc vận hành chưa được chuyên sâu vì sự quan tâm của chủ doanh
nghiệp vào hệ thống kho vận chưa có nhiều. Một số công ty đang vận hành điển
hình áp dụng bài bản hệ thống Kaizen và sử dụng các công cụ cải tiến liên tục có
thể kể đến như công ty DHL Việt Nam, Kuehne+Nagel Vietnam.
Tình hình áp dụng trên thế giới
Theo sổ tay Kaizen JICA 2018, trong những năm 1980, nhiều công ty Nhật
Bản đã đưa ra các sáng kiến để cải thiện chất lượng như nỗ lực của tổ chức bằng
cách làm việc về chất lượng trên quan điểm tổng thể là phát triển và duy trì các sản
phẩm và dịch vụ tốt. Điều này đánh dấu sự ra đời của Kiểm soát chất lượng toàn
diện (TQC). Hầu hết các công ty hàng đầu của Nhật Bản như Toyota, Honda,
Nissan, Yamaha, Suzuki, Panasonic, Sony và Canon đã nỗ lực cam kết tại TQC, do
đó giúp chất lượng của họ và năng suất để được định vị ở đẳng cấp thế giới.
Những nỗ lực như vậy để cải thiện chất lượng không chỉ giới hạn ở khu vực
sản xuất và đã được thực hiện tích cực bởi các khu vực dịch vụ và công cộng cho
quan tâm đến việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Điều này đã thu hút sự chú
ý của các nhà quản lý công ty, các kỹ sư và học giả ở Châu Âu và Hoa Kỳ, những
người đã đến Nhật Bản tham quan nhà máy để nghiên cứu về khóa các yếu tố về
sức mạnh của các công ty Nhật Bản. Sau đó, nhiều công ty đã nhập khẩu chất lượng
của Nhật Bản và các kỹ thuật quản lý năng suất (nhập khẩu ngược lại cho các công
ty Mỹ và Châu Âu), và tái cấu trúc chúng để đáp ứng môi trường kinh doanh Châu
Âu / Mỹ.
Theo sổ tay Kaizen của JICA 2018, việc phổ biến Kaizen ở Singapore bắt
đầu vào năm 1981, khi Hội đồng Năng suất Quốc gia (NPB), một tổ chức được
thành lập dưới sự quản lý của Ban Phát triển Kinh tế, đã tăng cường nỗ lực để dẫn
đầu một phong trào năng suất kết hợp các phương pháp quản lý lao động và nâng
cao năng suất của Nhật Bản. Điều này được khởi xướng bởi Prime lúc bấy giờ Bộ
trưởng Lý Quang Diệu, người đã công bố chính sách phát triển lực lượng lao động
có kỹ năng cho ngành công nghiệp như một phần của biện pháp thúc đẩy tăng
trưởng kinh tế của đất nước bằng cách theo dõi phong trào cải thiện năng suất ở
Nhật Bản, đạt được sự tăng trưởng đáng kể.
Để đáp ứng điều này, JICA đã khởi động Dự án Phát triển Năng suất tại
Singapore vào năm 1983, kéo dài trong khoảng thời gian bảy năm, bao gồm cả công
việc tiếp theo của nó. Trong số những người đã hoàn thành khóa đào tạo trong dự
án, khoảng 30 người trong số họ đã từng là Giảng viên Kaizen để cung cấp hỗ trợ
cho các công ty địa phương. Sau kết thúc dự án, nước tiếp tục tư vấn dịch vụ có thu
phí. Tuy nhiên, khoảng 50% chi phí đã được bao trả bởi trợ cấp của chính phủ và do
đó nhiều công ty đã sử dụng dịch vụ này. Năng suất phong trào đạt đến đỉnh cao
vào khoảng năm 1993, khi Ban tiêu chuẩn năng suất (PSB) được thành lập sau khi
NPB’s tổ chức lại và PSB bắt đầu cung cấp nhiều loại BDS khác nhau, bao gồm cả
dịch vụ liên quan đến Kaizen.
Tương tự ở Châu Phi, điển hình theo sổ tay Kaizen của JICA 2018, Ethiopia
dưới sự lãnh đạo của cố Thủ tướng Meles Zenawi. Là một phần của động thái này,
Ethiopia đã nghiên cứu kinh nghiệm của SPRING Singapore như một trường hợp
điển hình thành công, đó là sự kế thừa của NPB, một tổ chức Nhật Bản đã hỗ trợ để
cải thiện năng suất của đất nước thông qua Kaizen từ năm 1981. Sau khi đặc biệt
lấy cảm hứng từ cam kết của chính phủ Singapore đối với phong trào cải thiện năng
suất, một quốc gia phong trào nêu bật sự cần thiết của việc thấm nhuần triết lý
Kaizen vào tâm trí của mỗi người dân, Ethiopia đã nỗ lực đều đặn để phổ biến
Kaizen như một phong trào quốc gia. Tổng giám đốc đầu tiên của EKI, ông
Getahun Tadesse đã làm việc với quyết tâm và chiến lược tuyệt vời, góp phần vào
việc phổ biến thành công Kaizen trong Ethiopia.
Tập trung vào việc xây dựng nền tảng thể chế, các chiến dịch nâng cao nhận
thức về Kaizen và phát triển phổ biến kế hoạch ngay từ đầu đã dẫn đến cam kết
chiến thắng từ các nhà lãnh đạo chính phủ và JICA cho Kaizen xúc tiến, sau đó cho
phép phát triển thể chế hơn nữa và mở rộng đơn vị. Mười thành viên của đơn vị
được đào tạo bởi các chuyên gia Nhật Bản không chỉ tiếp thu các phương pháp
Kaizen mà còn triển khai các hoạt động xúc tiến, các hoạt động quan hệ công chúng
rộng rãi, thiết lập các mạng lưới phổ biến liên quan đến các tổ chức trong nước của
họ (kỹ thuật trung tâm), đào tạo các doanh nghiệp thí điểm phối hợp với các trung
tâm kỹ thuật, và phát triển các kế hoạch phổ biến. Những nỗ lực chung của mọi
người để thành lập EKI đã góp phần tạo nên sức mạnh của EKI với tư cách là một
tổ chức và kết quả thành công của việc phổ biến Kaizen ở Ethiopia ngày nay.
Công ty Lockheed Martin của doanh nghiệp Mỹ giảm 38% chi phí sản xuất,
giảm 50% hàng tồn kho, tỷ lệ khiếm khuyết chỉ còn 3.4 trên một máy bay, thời gian
vận chuyển từ 42 tháng xuống còn 21,5 tháng, thời gian vận chuyển nguyên liệu
vào kho giảm từ 30 ngày xuống còn 4 giờ (nguồn https://vtv.vn/kinh-te/hieu-va-
ung-dung-kaizen-tai-cac-doanh-nghiep-nganh-cong-thuong-
20201003113134641.htm).
1.1.4. Thuận lợi và khó khăn của Kaizen áp dụng doanh nghiệp
Bất kỳ hệ thống quản lý nào cũng đều có thuận lợi và khó khăn của riêng nó. Trong
quá trình hình thành và áp dụng hệ thống, có một số điểm nổi bật sau liên quan.
Thuận lợi
Sự ủng hộ của người đứng đầu về áp dụng chính sách chất lượng cũng
như vệ sinh an toàn thực phẩm và duy trì vệ sinh tại kho và các bộ phận liên
quan
Kinh nghiệm quản lý lâu năm được áp dụng của hệ thống QHSE và
kinh nghiệm làm việc từ môi trường Nhật Bản thấm nhuần tư duy cải tiến liên
tục và duy trì sự ngăn nắp, gọn gàng.
Với tinh thần mỗi lần cố gắng mỗi chút và thấm dần tư tưởng 5S vào
từng người nhân viên lao động, mỗi người lao động dần hiểu rõ ý thức dù mất
khoảng thời gian dài hơn 5 năm mới dần dần thay đổi
Khó khăn
Nhận thức cá nhân kém: hầu như bất kỳ doanh nghiệp nào cũng gặp phải vấn
đề này khi triển khai hệ thống và đòi hỏi phải có sự chuẩn bi tốt từ khâu huấn luyện
ban đầu và tuyển dụng.
Sự quan tâm lãnh đạo chưa tốt: lãnh đạo thực hiện và thiếu sự quan tâm đúng
mức. Việc chăm chút bên ngoài và thiếu đầu tư bên trong hệ thống sẽ dẫn đến thất
bại của doanh nghiệp hoặc sự dừng chân tại chỗ khi triển khai. Việc này đòi hỏi cả
nguồn lực kết hợp giữa các bộ phận chứ không riêng gì bộ phận chính từ ban ISO
Thiếu cán bộ năng lực chủ chốt tại mỗi bộ phận: mỗi bộ phận cần có 1 người
thực hiện chủ trình hệ thống vận hành 5S và tính gương mẫu, nghiêm túc khi thực
hiện là điều kiện tiên quyết để chính nội bộ thành viên thực hiện theo đúng quy định
và chương trình đã đề ra
Văn hóa vùng miền ảnh hưởng: tập quán văn hóa mỗi miền khác nhau và khi
thực hiện tại doanh nghiệp có sự giao thao của các vùng miền sẽ tạo nên các đặc
tính đặc trưng riêng hình thành từ mỗi người lao động. Có người siêng, có làm
biếng, có trung thực, có dối lừa và việc tập hợp thành đội nhóm hình thành từ các
vùng miền sẽ dẫn đến các áp lực tức thời lên bộ phận triển khai.
Sự phối hợp giữa các bộ phận: kết hợp và hành động nhất quán thành 1 tập
thể là yếu tố quan trọng. Tuy nhiên việc mỗi bộ phận tự vận hành theo cách riêng
trước đó sẽ là khó khăn nhất thời khi triển khai và cần sự giải quyết kịp thời từ đội
ngũ lãnh đạo và cái nhìn xuyên suốt hệ thống của cấp cao nhất công ty.
Tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng: việc ra quy định chung về tiêu chí đánh giá dẫn đến
sự đánh giá không khách quan và chính xác.
Quy chế khen thưởng: đây là yếu tố mang tính chất quyết định hơn 50%
thành công khi mọi người triển khai nhưng không được sự ghi nhận/ khen thưởng
bằng hành động và lời nói dẫn đến sự nản chí của hệ thống triển khai và dần dần
biến mất 5S.
1.2. Thành phần chính của Kaizen
Theo tác giả Thessaloniki, (2006), trong bài viết về định nghĩa Kaizen và các
nguyên tắc. Công thức và công cụ liên quan đến người lao động [10, trang 8,9,10],
đã nêu rõ ba trụ cột chính để cấu thành sự cải tiến liên tục gồm các yếu tố quản lý
vệ sinh nhà xưởng, nhận diện loại trừ lãng phí và chuẩn hóa bằng các quy trình bài
bản để mọi người thực hiện và duy trì.
Nhận diện và
loại trừ lãng
phí
Quản lý vệ
Chuẩn hóa
sinh nhà
hệ thống
xưởng
Hình 1. 3 Ba trụ cột chính Kaizen

(Nguồn: Thessaloniki, 2006…)
1.2.1. Quản lý vệ sinh nhà xưởng

Theo tác giả Thessaloniki, 2006 đây là một cách quản lý tại nhà xưởng, nơi
làm việc được biết đến là Gamba theo tiếng Nhật với mục đích cải tiến. Từ Gamba
có nghĩa là khu vực thực tế, được thêm vào giá trị trong sản phẩm hoặc dịch vụ
trước khi được chuyển qua quy trình kế tiếp. Công cụ 5S thường được sử dụng tại
nhà máy, nhà xưởng, văn phòng nhằm thúc đẩy sự an toàn, gọn gàn, loại bỏ các
lãng phí như sắp xếp các vật dụng gần nhất nếu sử dụng thường xuyên, loại bỏ
không cần thiết một cách có hệ thống và duy trì môi trường làm việc an toàn hơn.
1.2.2. Loại trừ các lãng phí

Cũng theo tác giả Thessaloniki, 2006, nguồn lực của mỗi quá trình là con người và
máy móc thiết bị, sẽ tạo ra các giá trị cộng thêm hoặc đôi khi không có ý nghĩa gì
cả. Lãnh phí sẽ nằm tại các công đoạn phát sinh thêm con người, máy móc, công
đoạn nhưng không có bất kỳ giá trị nào. Công việc là một chuỗi hoạt động có giá trị
cộng thêm từ khâu nguyên vật liệu cho đến thành phẩm cuối cùng. Và theo triết lý
Kaizen, có bảy loại lãng phí phát sinh do sản xuất dư thừa, chờ đợi, vận chuyển, lưu
trữ không cần thiết, dư thừa công đoạn, thừa thao tác vận hành, sản phẩm lỗi.
Hình 1. 4 Các loại lãng phí trong sản xuất
(Nguồn: https://anthanhjsc.vn/7-loai-lang-phi-trong-san-xuat/)
1.2.3. Chuẩn hóa

Như chúng ta đã biết, hệ thống quản lý ISO là nơi xuất phát và tạo thành các
quy trình chuẩn hóa nhằm đảm bảo các công đoạn, từng công việc, quy trình làm
việc tuân theo một khung sườn nhất định đã có và thống nhất. Cũng theo tác giả
Thessaloniki, 2006, tiêu chuẩn được thiết lập bởi sự quản lý và có thể được thay
đổi khi môi trường liên quan cũng thay đổi. Nhiều công ty đạt được các thành tựu
đáng kể cũng nhờ sự thay đổi cập nhật tiêu chuẩn phù hợp dựa trên các khảo sát dữ
liệu sản phẩm lỗi, phân tích điều tra và khuyến khích tập thể đội nhóm cùng tham
gia đưa ý kiến phân tích hành động khắc phục và phòng ngừa. Một khi tiêu chuẩn
đã ban hành thực hiện và bị sai lệch so với thực tế thì người công nhân sẽ biết vấn
đề xảy ra là gì.
Họ sẽ cùng xem lại quy trình, chỉnh sửa cho đúng, thông báo lại cho đội
nhóm biết và cập nhật mới. Toàn bộ những yếu tố kể trên được thể hiện bởi vòng
tròn Deming-PDCA như hình bên dưới.
Hình 1. 5 Vòng tròn PDCA
(Nguồn: https://www.linkedin.com/pulse/v%C3%B2ng-tr%C3%B2n-deming-
%C4%91%E1%BB%83-c%E1%BA%A3i-thi%E1%BB%87n-quy-tr%C3%ACnh-
le-cercle-de-dinh-cung-dang/)
1.2.4. Các nguyên tắc của Kaizen

Theo Trần Ngọc Hưng, 2016, việc áp dụng Kaizen trong vận hành cũng sẽ có một
số các nguyên tắc như sau:
 Nguyên tắc thứ nhất: Tập trung vào khách hàng.
Xác định khách hàng là ai, bộ phận nào, hiểu rõ khách hàng muốn gì là một nguyên
tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại. Hiểu rõ và chính xác để
[hục vụ và sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Một công ty định hướng khách hàng là một công ty có thể xác
định rõ đối tượng khách hàng cũng như nhu cầu của họ và định vị khách hàng hiện
tại tương lai của mình.
 Nguyên tắc thứ hai: Luôn luôn cải tiến.
Bất kỳ một hoạt động, quy trình, thiết bị, nhà xưởng đều sẽ xuống cấp sau thời gian
dài hoạt động và việc trùng tu, cải tạo, thay đổi mới là điều cần thiết. Trong thực tế
không có cái gì tồn tại vĩnh cửu, tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi
chúng được thiết lập. Bởi vậy, để cải thiện hoặc duy trì một hệ thống nhất thiết phải
có những nỗ lực liên tục. Điều này cũng đúng trong triết lý KAIZEN. Khi không có
sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Theo đó, hoàn thành
công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này
trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp. Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen
của nhân viên thường chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi thành
công một nhiệm vụ nào đó.
 Nguyên tắc thứ ba: Xây dựng “văn hóa không đổ lỗi”.
Phản ứng của con người thường tạo hệ thống phòng thủ biện minh cho những việc
mình làm là đúng, khi được hỏi về các công việc bị có vấn lỗi do mình quản lý chịu
trách nhiệm. Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng tính tự giác, ý thức trách nhiệm
trong công ty thông qua việc ban hành những quy định, chế tài lao động. Trên cơ sở
đó, nhà quản lý duy trì và cải tiến môi trường làm việc thừa nhận các vấn đề một
cách thẳng thắn, thu hút tất cả các nhân viên tham gia. Từng cá nhân từ nhân viên
thấp nhất đến cán bộ lãnh đạo cao nhất đều phải tự chịu trách nhiệm hoàn toàn đối
với công việc được giao. Văn hóa này thường phát triển rất tốt tại Nhật Bản và các
nước phương Tây, khi mà môi trường làm việc được trao đổi và nhìn nhận thẳng
thắn rõ ràng trước bất kỳ sự việc gì xảy ra.
 Nguyên tắc thứ tư: Thúc đẩy môi trường văn hoá mở.
Một trở ngại lớn thường hay xảy ra là đa số mọi nhân viên không muốn nói về
những lỗi cá nhân và không thích sự thay đổi. Bởi vậy, muốn xây dựng được một
môi trường “văn hóa không đổ lỗi” thì cần thúc đẩy sự cởi mở nơi làm việc. Môi
trường văn hóa mở giúp nhân viên mạnh dạn nói ra sai sót, khó khăn trong công
việc và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ. Khi văn hóa phương Tây hòa
nhập trong giai đoạn mở cửa phát triển kinh tế, tạo điều kiện cho mọi người có cơ
hội tiếp xúc trao đổi và người phương Tây sẽ luôn có cơ hội phát biểu ý kiến.
Quyền chính kiến được phát huy rộng rãi và đó là lý do tại sao tại nên nước Mỹ vĩ
đại. Bên cạnh đó, nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ để
mọi nhân viên có thể chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm, thông tin với nhau, với các bộ
phận, với lãnh đạo trong toàn công ty và ngược lại.
 Nguyên tắc thứ năm: Khuyến khích phương pháp làm việc theo nhóm.
Một trong những phương pháp hữu hiệu để phát huy sáng kiến là giúp người lao
động tham gia làm việc theo nhóm. Các công ty nước ngoài, đặc biệt là các công ty
Nhật Bản đã hỗ trợ rất tốt và khuyến khích người lao động làm việc theo nhóm. Bởi
thông qua hoạt động theo nhóm, những đề xuất, sáng kiến cải tiến của nhân viên
được hiện thực hóa; kỹ năng và kiến thức của người lao động được nâng cao. Các
nước phương Tây vững mãnh và phát triển cũng thành công nhờ làm việc theo
nhóm, trong đó các tư duy phản biện tích cực được duy trì và mỗi người đều có
quyền đóng góp ý kiến dựa trên quan điểm cá nhân. Tuy người lao động Việt Nam
còn xa lạ với kỹ năng làm việc theo nhóm, tổ chức hoạt động theo nhóm nhưng nếu
được khuyến khích phát triển thì sẽ giúp người lao động Việt Nam năng động hơn,
hăng hái hơn trong hoạt động cải tiến.
 Nguyên tắc thứ sáu: Quản lý theo chức năng chéo.
Sự thành công của doanh nghiệp định hướng khách hàng không chỉ phụ thuộc vào
kết quả công tác tốt của từng bộ phận riêng rẽ mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp
tốt các hoạt động của các bộ phận khác nhau. Thực tế cho thấy, các bộ phận trong
doanh nghiệp thường có xu hướng tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình, chứ không
vì lợi ích của công ty và khách hàng. Ví dụ, bộ phận bán hàng vội vàng cam kết
ngay với khách hàng về sản phẩm, dịch vụ mà không cần tìm hiểu cặn kẽ nhu cầu
và mong muốn thực sự của họ là gì, cũng không cần biết liệu bộ phận sản xuất, bộ
phận bảo hành có khả năng đáp ứng được không, mà chỉ vì để hoàn thành chỉ tiêu
doanh thu của bộ phận. Từng bộ phận đều tạo nên những trở ngại gây chậm trễ cho
việc giao hàng và giảm chất lượng phục vụ khách hàng. Để giải quyết tồn tại này
cần chú trọng nhiều hơn đến việc quản trị hài hòa những quá trình kinh doanh cốt
lõi, vì hầu hết những quá trình này đều đòi hỏi đầu vào và sự hợp tác đan chéo về
chức năng. Bởi vậy, một công ty muốn triển khai KAIZEN thành công thì phải quản
lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng. Theo nguyên tắc này, các dự án được
lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở kết hợp nguồn lực từ các bộ phận, phòng ban
trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực bên ngoài.
 Nguyên tắc thứ bảy: Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo”.
Người lao động chỉ có thể duy trì ý thức, kỷ luật lao động khi từ lãnh đạo cao nhất
tới các bán bộ cấp trung gương mẫu, tôn trọng và thực sự tin tưởng vào tiềm năng
của họ, đối xử công bằng và thẳng thắn với họ. Để đạt được điều này, ngoài việc
xây dựng môi trường văn hóa mở, văn hóa không đổ lỗi, nhà lãnh đạo cần nuôi
dưỡng mối quan hệ tốt đối với mọi nhân viên. Có như vậy, tinh thần đoàn kết trong
nội bộ công ty, văn hóa tập thể mới phát triển.
 Nguyên tắc thứ tám: Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác.
Hoạt động KAIZEN không thể thành công nếu thiếu ý thức kỷ luật tự giác của
ngƣời tham gia, nhân viên cũng như nhà quản lý. Vì vậy, tại các công ty đã thực
hiện KAIZEN thành công trong thời gian dài như Toyota, Nissan…, ý thức kỷ luật
tự giác của từng thành viên trong công ty rất cao. Đây là một yếu tố quan trọng giúp
KAIZEN trở thành một thói quen, nếp suy nghĩ trong triển khai công việc của từng
nhân viên. Bất kể sự áp đặt của lãnh đạo, KAIZEN sẽ không thể thành công nếu
không thu hút được đông đảo nhân viên tham gia. Tại Việt Nam, ý thức kỷ luật tự
giác của người lao động còn kém so với các quốc gia khác nên việc triển khai
KAIZEN trong các doanh nghiệp thường gặp nhiều khó khăn và chưa đi vào chiều
sâu, chỉ mang tính phong trào. Do đó, để áp dụng KAIZEN nhà lãnh đạo cần duy trì
và nâng cao công tác xây dựng, rèn luyện ý thức kỷ luật cho mọi nhân viên trong
một thời gian dài. Nhiệm vụ của lãnh đạo là chuyển đổi những người thừa hành
miễn cưỡng thành những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách
mệnh lệnh, ba điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có động
cơ làm việc, nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển.
 Nguyên tắc thứ chín: Thông tin đến mọi nhân viên.
Một trong những đặc điểm của KAIZEN là thu hút đông đảo người lao động tham
gia cùng cam kết mạnh mẽ của nhà lãnh đạo. Do đó, việc thông tin từ người quản lý
đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng.
Nhân viên không thể hoàn thành được nhiệm vụ khi chưa hiểu mục tiêu, yêu cầu
của lãnh đạo cũng như giá trị, kết quả kinh doanh … của công ty. Việc duy trì một
hệ thống thông tin rõ ràng, nhanh chóng trong công ty sẽ giúp cho việc triển khai
chiến lƣợc kinh doanh, dự án cải tiến đạt hiệu quả và thúc đẩy nhân viên hăng hái
làm việc.
 Nguyên tắc thứ mười: Thúc đẩy năng suất và hiệu quả.
Khi tất cả các nguyên tắc trên thực hiện được thành công, nguyên tắc thứ mười
sẽ được hình thành, công ty sẽ làm việc tăng năng suất và hiệu quả. Kết hợp với
nguyên tắc cải tiến liên tục kể trên, nguyên tắc mười luôn hướng tới việc thúc
đẩy năng suất và hiệu quả cao hơn nữa và đúng nghĩa với tinh thần Kaizen.
1.3. Các công cụ cải tiến liên quan
1.3.1. Công cụ 5S
Theo tác giả Đỗ Tiến Long, 2010??? Được giới thiệu đầu tiên tại Nhật Bản bởi
Osada, 5S là từ viết tắt của 5 từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
Sau đó, các doanh nghiệp Nhật Bản bắt đầu biết và áp dụng 5S nhằm loại bỏ các
loại lãng phí trong sản xuất và duy trì vệ sinh trong doanh nghiệp. Trong những
năm tiếp theo, 5S được lan truyền sang các nước châu Âu, châu Mỹ và châu Á. Đối
với các nước châu Âu và châu Mỹ, 5S được dịch thành Sorting, Straightening,
Shining, Standardizing và Sustaining và có hơi khác tại S4 đó là chuẩn hóa quy
trình
Hình 1. 6 Các bước thực hiện 5S
(Nguồn: https://khoxuongchothuegiare.vn/5s-la-gi-tieu-chuan-5s-va-loi-ich-cua-
viec-ap-dung-5s-trong-kho-xuong)
Khi du nhập vào Việt Nam, 5S được gọi là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc,
Sẵn sàng. Theo các nhà nghiên cứu trên thế giới, 5S được xem như một cách tích
cực giúp các công ty nâng cao việc giữ gìn vệ sinh và bảo vệ môi trường, tạo môi
trường làm việc an toàn và có hệ thống. Trong quá trình áp dụng tại doanh nghiệp,
5S được kết hợp với các công cụ cải tiến khác như công cụ cải tiến liên tục Kaizen,
công cụ quản lý trực quan.
Thực hiện 5S cũng được coi là bước đầu tiên trong việc áp dụng các hệ thống,
phương pháp như Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM), Duy trì Năng suất Tổng
thể (TPM) và Sản xuất tinh gọn. Như vậy, 5S là một công cụ rất hữu hiệu giúp các
doanh nghiệp loại bỏ lãng phí, cải thiện chất lượng sản phẩm và nâng cao năng suất.
Lợi ích của việc thực hành 5S được minh chứng bằng nhiều nghiên cứu trên thế giới
cũng như ở trong nước.
S1 là Sàng lọc (Seiri) có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự.
Đây là bước đầu tiên các doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S. Nội dung chính
trong S1 là phân loại, di dời những vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc. Triển
khai S1 sẽ giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí trong việc tìm kiếm vật dụng và xây
dựng môi trường làm việc an toàn hơn.
S2 là Sắp xếp (Seiton) có nghĩa là sắp xếp mọi thứ gọn gàng và có trật tự. Sau
khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật
dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại.
Mỗi vật dụng cần thiết sẽ được sắp xếp vào một vị trí nhất định và duy nhất, từ đó
tạo nên môi trường làm việc an toàn, tiết kiệm thời gian di chuyển và thuận tiện cho
người sử dụng chúng.
S3 là sạch sẽ có nghĩa là vệ sinh nơi làm việc và giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ.
Giữ gìn sạch sẽ được thực hiện thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh
hàng ngày máy móc, vật dụng, và khu vực làm việc. S3 hướng tới cải thiện môi
trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao độ chính xác của
máy móc thiết bị. Giữ vệ sinh tốt sẽ giúp môi trường làm việc an toàn hơn, thoải
mái hơn. Trong tất cả các bộ phận từ kế toán, vận hành, bảo trì đều phải duy trì vệ
sinh tốt để tăng năng suất trong công việc và giảm rủi ro an toàn.
S4 là Săn sóc (Seiketsu) tạo ra với mục đích duy trì kết quả và các hoạt động
trong 3S đầu tiên. Mục tiêu của S4 là duy trì các hoạt động 3S lâu dài, chứ không
phải là phong trào nhất thời. Do vậy, xác định các quá trình cần thiết để đảm bảo
tính chính xác là vô cùng cần thiết để duy trì thành quả của các hoạt động trước đó.
S5 là Sẵn sàng, đây cũng là hoạt động quan trọng nhất, nó chi phối chỉ đạo 4S
còn lại. Sẵn sàng bắt đầu từ việc thay đổi tư duy và nhận thức về 4S, tư duy về cắt
bỏ lãng phí thông qua áp dụng 4S là cần thiết, hữu ích cho doanh nghiệp. Ngoài ra,
Sẵn sàng còn giúp rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho người
lao động khi thực hiện S4. Mục tiêu chính của S5 là đào tạo mọi người tuân theo
thói quen làm việc tốt, giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc và luôn hướng
tới cải thiện việc thực hiện 5S trong doanh nghiệp; từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh.
Phương pháp 5S ngày càng phổ biến hiện nay và áp dụng được với mọi loại
hình tổ chức. 5S phù hợp với mọi quy mô, lĩnh vực của doanh nghiệp. Dù là ai thì
cũng ưa thích sạch sẽ, tiện lợi và ngăn nắp tại nơi làm việc. Đó là lý do phương
pháp 5S trở lên phổ biến.
1.3.2. Công cụ cải tiến Lean

Theo Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm”
được chỉnh lý từ tác giả Đặng Thị Mai Phương 2016, Lean Manufacturing (tạm dịch
là Sản Xuất Tinh Gọn) là một nhóm phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày
càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm nhận diện, loại bỏ lãng phí và những bất hợp
lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho
nhà sản xuất.
Nhiều khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota
(TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm
1950. Từ trước những năm 1980, Toyota ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính
hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just in Time (JIT).
Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả
nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean
Manufacturing. Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện
lần đầu tiên trong quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay
đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990.
Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất
hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp
thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng
được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này
đang
tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn.
Lean là một hệ thống bao gồm các nguyên tắc và công cụ cải tiến có hệ
thống, tập trung vào việc tạo giá trị từ góc nhìn của khách hàng và loại bỏ những
lãng phí trong quá trình sản xuất, vận hành kinh doanh dịch vụ của một tổ chức.
Lean giúp tăng khả năng sử dụng nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất và
cung cấp dịch vụ nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ đáp ứng các yêu cầu khách
hàng mà không có bất kỳ sự lãng phí nào thông qua cải tiến liên tục quy trình.
Cũng theo Chương trình Nâng cao năng suất này, các nguyên tắc của Lean gồm:
 Nguyên tắc 1: Loại bỏ lãng phí từ góc nhìn của khách hàng
Nguyên tắc đầu tiên của sản xuất tinh gọn là loại bỏ lãng phí, bất cứ hoạt
động nào không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm cuối cùng cần tìm cách loại bỏ.
Trong một quá trình tạo sản phẩm, giá trị chỉ được tạo ra nếu khách hàng chấp nhận
trả tiền cho những hoạt động đó và tổ chức cần gia tăng giá trị thông qua chỉ sản
xuất ra các sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ đúng yêu cầu của khách hàng. Quá
trình tạo sản phẩm sử dụng các nguồn tài nguyên và lãng phí được sinh ra khi mà tài
nguyên được sử dụng nhiều hơn mức cần thiết khách hàng thực tế cần. Quan điểm
và công cụ của Lean giúp mọi người trong tổ chức nâng cao nhận thức đồng thời
đưa ra các quan điểm mới về xác định lãng phí, qua đó khai thác những cơ hội để
giảm lãng phí.
 Nguyên tắc 2: Xác định và lập sơ đồ chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là một tập hợp có thứ tự các hoạt động của mọi bộ phận trong tổ
chức có liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm/dịch vụ, từ khâu đưa nguyên vật
liệu đầu vào để sản xuất cho đến khi thành sản phẩm được chuyển giao cho khách
hàng. Quá trình phân tích toàn bộ dòng chảy của sản phẩm như vậy sẽ giúp phát
hiện các lãng phí và hoạt động không tạo giá trị. Dưới góc độ quan sát giá trị, mỗi
hoạt động của quá trình sản xuất có thể được xếp vào một trong các dạng sau: hoạt
động tạo ra giá trị: Là các hoạt động trực tiếp biến nguyên vật liệu và các yếu tố
đầu vào để tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu và khách hàng sẵn sàng trả
tiền cho những hoạt động đó.
Hoạt động không tạo ra giá trị là hoạt động không được yêu cầu hoặc không cần
thiết để tạo ra sản phẩm mà khách hàng yêu cầu và khách hàng không sẵn sàng chi
trả cho những hoạt động đó. Các hoạt động không tạo ra giá trị tiêu tốn tài nguyên
và cần được loại bỏ hoặc giảm thiểu. Hoạt động không tạo ra giá trị nhưng cần thiết:
Là hoạt động mà khách hàng không chấp nhận trả tiền nhưng lại cần thiếtcần thiết
để tổ chức, doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Các hoạt động này khó
có thể loại bỏ trong ngắn hạn, thông thường chỉ loại bỏ khi có sự thay đổi phương
thức sản xuất hoặc thay đổi về năng lực quá trình.
 Nguyên tắc 3: Quá trình sản xuất liên tục
Khi đã lập được sơ đồ chuỗi giá trị cho một sản phẩm cụ thể, các lãng phí sẽ
từng bước được loại bỏ. Quá trình sản xuất sản phẩm sẽ là một dòng chảy liên tục,
không bị tắc nghẽn bởi bất kỳ lý do nào. Để đạt được điều này cần kết hợp một cách
hài hòa giữa các công đoạn thủ công và thao tác của thiết bị, khi đó bán thành phẩm
luôn được xử lý trơn tru giúp quá trình được sản xuất liên tục.
 Nguyên tắc 4: Sản xuất kéo
Với nguyên tắc này, hệ thống chỉ sản xuất khi có yêu cầu. Mỗi công đoạn sản
xuất đều được “kéo” bởi công đoạn sau, vì vậy chỉ sản xuất khi công đoạn sau yêu
cầu. Cơ chế kéo trong sản xuất có vai trò quyết định trong việc loại bỏ tồn kho
không cần thiết của bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, nhờ đó giảm một
cách đáng kể sai lỗi và lãng phí.
 Nguyên tắc 5: Cải tiến liên tục
Nỗ lực liên tục để đạt tới sự hoàn hảo là một phần trong yêu cầu khi áp dụng
Lean. Trong quá trình triển khai các công cụ và phương pháp Lean, lãng phí ở tất
cả các khía cạnh lần lượt được phát hiện và loại bỏ. Kaizen là một phương pháp hữu
hiệu để thực hiện hoạt động này
Trong đó các loại lãng phí gồm có:
 Lãng phí do sản xuất dư thừa:
Có nghĩa là sản xuất sản phẩm vượt quá so với nhu cầu của khách hàng hoặc
quá nhiều so với dây chuyền sản xuất kế tiếp. Điều này có thể dẫn đến tồn kho tăng,
nhiều vốn đầu tư bị chôn vào đây. Lãng phí nhân công và nguyên vật liệu.
 Lãng phí do tồn kho dư thừa:
Lãng phí do tồn kho hoặc bán thành phẩm dở dang trong quá trình: Các dạng
tồn kho có thể là nguyên liệu, bán thành phẩm hoặc là các sản phẩm hoàn thiện.
Điều này phản ánh nguồn vốn bỏ ra nhưng chưa tạo ra doanh thu, vì vậy, tồn kho
quá mức cần thiết sẽ gây ra lãng phí cho cả nhà sản xuất và khách hàng...). Trong hệ
thống quản lý kho, việc khách hàng chứa hàng hóa bị hư hỏng chưa kịp mang đi xử
lý dẫn đến vị trí lưu kho bị đầy hàng dẫn đến kho đầy nhưng thực sự đang gây ra
lãng phí vị trí lưu kho vì không cần thiết phải lưu chứa các hàng đã hết hạn sử dụng
hoặc chờ hủy.
 Lãng phí do chờ đợi:
Thời gian nhân viên công nhân phải chờ đợi sản phẩm dây chuyền trung gian
chuyển qua, chờ đợi do thiếu nguyên vật liệu sản xuất, tạo ra lãng phí các chi phí trả
thêm do phải đợi chờ. Trong quá trình vận hành kho, việc nhân viên chờ đợi khách
hàng mang hàng hóa tới lưu kho mà không báo trước lịch nhập xuất sẵn sàng tạo ra
sự lãng phí vô cùng to lớn đối vận hành hệ thống.
 Lãng phí do vận chuyển
Lãng phí trong vận chuyển: mỗi khi một sản phẩm được vận chuyển, ví dụ
vận chuyển nguyên liệu từ kho tới phân xưởng sản xuất hay giữa các công đoạn với
nhau, đều có nguy cơ xảy ra như hỏng hóc, thất thoát, bị chậm trễ... Hơn nữa, khách
hàng không trả tiền cho việc này.Trong quá trình xuất nhập hàng hóa, nếu không
chọn kỹ càng các cửa xuất hoặc nhập tương ứng với khu vực lưu chứa hàng hóa tại
kho thì sẽ dẫn đến việc hàng hóa phải di chuyển một đoạn đường dài gây ra lãng phí
nhân công, lãng phí điện năng tiêu thụ…
 Lãng phí do thừa công đoạn
Các vận động cả tinh thần và thể chất của cá nhân không tạo ra giá trị (ví dụ
như việc tìm kiếm hồ sơ/tài liệu hay thông tin trên máy tính, di chuyển không cần
thiết do cách bố trí mặt bằng văn phòng/nhà xưởng bất hợp lý...) hay thực hiện
những hoạt động mà khách hàng không yêu cầu, không cần thiết (ví dụ cung cấp số
liệu, lặp đi lặp lại thiết kế nhiều biểu mẫu khác nhau với cùng loại thông tin, tài
liệu...)
 Lãng phí thừa thao tác vận hành
Có những cử động của công nhân như lấy chi tiết lên, đặt xuống hay tìm
kiếm dụng cụ, chi tiết... là các lãng phí vì không tạo giá trị gia tăng nào cho sản
phẩm, cần được giảm thiểu. Ngoài ra, còn kể đến một lãng phí nữa đó là không sử
dụng hết trí óc, kỹ năng, đóng góp của người lao động, ví dụ như không
lắng nghe và sử dụng ý kiến đóng góp của người lao động khi tìm kiếm các giải
pháp, thiếu cơ chế chia sẻ các kinh nghiệm hay bố trí lao động không đúng với kỹ
năng và sở trường phù hợp với công việc được giao (được gọi là lãng phí sức sáng
tạo của người lao động)
 Lãng phí tạo sản phẩm lỗi.
Sản phẩm lỗi là việc các sản phẩm được tạo ra nhưng khách hàng lại không
mong muốn, sản phẩm lỗi phải sửa chữa, khắc phục (ví dụ nhập sai dữ liệu, thông
tin, kiểm soát quá trình kém, chương trình sai sót, nhầm lẫn, thông tin không chính
xác...). Đôi khi còn sẽ phải tốn chi phí đền bù cho các sản phẩm lỗi này. Đối với
quản lý vận hành kho, các sản phẩm lỗi thường phát sinh do quá trình nhập hàng
của khách hàng, kho không phát hiện ra các hàng hóa bị hư hỏng biến dạng trong
lúc chuẩn bị vào lưu kho, không phát hiện ra sự khác biệt về hạn sử dụng, ghi nhầm
thông tin hàng hóa dẫn đến giảm giá trị hàng hóa thực tế.
Ngoài ra theo Rich Charon và các cộng sự, 2015, còn có thêm lãng phí về
 Lãng phí do sử dụng con người không đúng mức
Lãng phí về sử dụng nguồn lực con người không đúng mực thường xuất hiện
xảy ra khi chúng ta thất bại trong việc ghi nhận và khai thác các kỹ năng tinh thần
sáng tạo, đổi mới, năng lực và thể chất của nhân viên. Việc này hầu như điều hiện
diện ở tất cả các công ty và thậm chí kể cả ở tổ chức đang thực hiện Lean.
 Lãng phí hành vi nhân viên
Lãng phí hành vi là bất kỳ sự lãng phí nào là kết quả của các hoạt động
tương tác giữa con người với nhau. Nó hiện diện ở một mức độ nào đó trong tất cả
các tổ chức. Nó có thể được tối thiểu trong công ty thực sự hệ thống quản lý Lean;
tuy nhiên, nó có thể lan rộng và tàn phá trong tổ chức truyền thống. Hành vi lãng
phí tự nhiên lan truyền từ một cá nhân hoặc một niềm tin vốn có của công ty. “Khái
niệm về lãng phí vẫn chưa được thực thi lan rộng nghiêm túc cho các hành vi tự
đánh bại bản thân của các cá nhân và nhóm người ở nơi làm việc.”
Lãng phí hành vi là nguyên nhân gốc rễ của các lãng phí phổ biến đã liệt kệ
trên. Nhiều lãng phí được mô tả trước đây ám chỉ đến niềm tin và hành vi của nhân
viên- tức là nguyên nhân tạo ra lãng phí. Việc xác định và loại bỏ lãng phí hành vi
là rất quan trọng đối với bất kỳ sáng kiến liên quan hệ thống Lean thành công nào.
1.3.3. Công cụ cải tiến Six-Sigma

Theo Thomas Pyzdek, 2003, Six Sigma là một chương trình thực hiện
nghiêm túc, tập trung và có hiệu quả cao của các nguyên tắc và kỹ thuật chất lượng
đã được kiểm chứng. Kết hợp các yếu tố từ kết quả của nhiều nhà tiên phong về
chất lượng, Six Sigma hướng đến mục tiêu thực hiện hoạt động kinh doanh hầu như
không có lỗi xảy ra. Sigma, , là một chữ cái trong bảng chữ cái Hy Lạp được các
nhà thống kê sử dụng để đo lường sự thay đổi trong bất kỳ quá trình nào.
Hiệu suất của một công ty được đo lường bằng cấp độ sigma trong các hoạt
động kinh doanh của họ. Theo các công ty truyền thống, thường sử dụng mức độ ba
hoặc bốn mức sigma làm tiêu chuẩn, mặc dù thực tế là những quy trình tạo ra từ
6.200 đến 67.000 vấn đề trên một triệu cơ hội! Tiêu chuẩn Six Sigma phát sinh 3,4
vấn đề trên một triệu cơ hội * là một phản hồi trước sự mong đợi ngày càng tăng
của khách hàng và sự phức tạp ngày càng tăng của sản phẩm và quy trình hiện đại.
Nếu bạn đang tìm kiếm các kỹ thuật mới, đừng bận tâm. Sự kỳ diệu của Six Sigma
không có trong thống kê hoặc kỹ thuật công nghệ cao siêu. Six Sigma dựa trên các
phương pháp đã thử và đúng đã tồn tại trong nhiều thập kỷ.
Trên thực tế, Six Sigma loại bỏ rất nhiều của sự phức tạp đặc trưng của hệ
thống Quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Bởi một số lượng chuyên gia, đã có
hơn 400 công cụ và kỹ thuật TQM. Six Sigma sử dụng một số phương pháp đã
được chứng minh và đào tạo một đội ngũ nhỏ kỹ thuật nội bộ các nhà lãnh đạo,
được gọi là Six Sigma Black Belts, với mức độ thành thạo cao trong ứng dụng của
các kỹ thuật này. Nhưng công cụ được áp dụng trong mô hình cải tiến hiệu suất đơn
giản được gọi là DMAIC bao gồm Xác định-Đo lường-Phân tích-Cải thiện-Kiểm
soát.
DMAIC được mô tả ngắn gọn như sau:
 Xác định (D): xác định mục tiêu của hoạt động cải tiến
 Đo lường (M): thực hiện các đo lường của hệ thống hiện sử dụng
 Phân tích (A): phân tích hệ thống bằng các cách nhận diện khác nhau để loại
trừ các khoảng cách giữa hệ thống hoặc công đoạn hiện tại và mục tiêu mong
muốn
 Cải tiến (I): cải tiến hệ thống/ công đoạn
 Kiểm soát (C): kiểm soát hệ thống mới cải tiến
1.3.4. Nhóm cải tiến chất lượng QCC

Nhóm Cải tiến chất lượng được hiểu là nhóm được hình thành từ 3-5 người,
tự nguyện làm việc chung nhau với mục đích giải quyết các vấn đề đơn giản trong
phạm vi nguồn lực giới hạn hiện có. Nhóm này áp dụng các giải pháp cải tiến cụ
thể, sáng tạo và hiệu quả với phương châm đầu tư ít, lợi ích cao và kết quả thấy rõ.
Khả năng thành thạo trong quá trình sử dụng công cụ PDCA- Vòng tròn Delming
và bảy công cụ thống kê.
Trong quản lý sản xuất, nhóm này sẽ phát huy vai trò nhận diện các vấn đề
trong dây chuyền sản xuất liên quan, từ đó yêu cầu ghi nhận và có phương án đề
xuất giải quyết sự việc. Hoạt động của nhóm được lan tỏa bởi các công nhân làm
việc trực tiếp trên chuyền sản xuất trong các nhóm nhỏ, gắn kết với công việc,
không tồn tại độc lập với công việc đang đảm trách, duy trì thảo luận các chủ đề
trong các buổi họp chất lượng thường xuyên, xúc tiến kiểm soát và cải tiến chất
lượng sản phẩm, dịch vụ và công việc, khuyến khích tinh thần cầu thị thay vì hài
lòng với tình trạng hiện tại.
Tùy mỗi công ty hoạt động và phương châm làm việc của lãnh đạo doanh
nghiệp, hoạt động của nhóm Cải Tiến Chất Lượng sẽ được triển khai và vận hành
hiệu quả ra sao sẽ tùy thuộc rất nhiều vào lãnh đạo.
Khi áp dụng Nhóm chất lượng vào Việt Nam những năm qua hoạt động này trở
thành phong trào là chính, nhiều công ty treo băng rôn, khẩu hiệu rất hoành tráng
nhưng cuối cùng lại thực hiện kiểu đầu voi, đuôi chuột, không tạo được nổ lực quy
trì, chỉ hô hào suông mà không chạy được. Thêm vào đó, các công ty đang coi việc
cải tiến là việc “làm thêm”, “rảnh mới làm” hoặc “chết đến nơi mới làm” không
phải là công việc chính thức. Các hoạt động QCC cũng thường bị trì hoãn, kéo dài
(không hẹn được lịch để ngồi xuống bàn về cải tiến…).
Bên cạnh đó, khi ngồi lại với nhau, các thành viên thường không thành thạo
phương pháp, công cụ. Nhân sự tại Việt Nam thường không thành thạo kỹ năng làm
việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng sáng tạo nên thường dẫn đến cãi
nhau, xác định ai giỏi ai sai thay vì tập trung giải quyết vấn đề. Dẫn đến những lần
làm việc đầu còn có động lực làm, về sau yếu dần và tan rã. Hoặc là không tạo ra
được giải pháp sáng tạo (giải pháp không mới, tồn nhiều nguồn lực). Do vậy cái
quan trọng nhất của các nhóm QCC là những giải pháp sáng tạo, không hao tốn
nhiều nguồn lực và có thể áp dụng ngay như bản chất của Kaizen – là những cải tiến
nằm trong phạm vi, trong nguồn lực cho phép và tạo nên những đột phá rất khác
biệt.
Theo Tống Thùy Linh**, 2008, vào cuối những năm 1950 và đầu 1960 khi
phong trào vì chất lượng cao tại nước Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển mới thì
các công ty Nhật Bản đã thành lập thêm các tổ, nhóm chất lượng. Điển hình là
Toyota gây sự chú ý đầu tiên vào những năm 1980. Nhóm hoạt động dựa trên sự tự
nguyện và dựa trên quan điểm:’’ Mọi người sẽ quan tâm và tự hào hơn về công việc
nếu họ có quyền tham gia vào quyết định công việc hay cách thức tiến hành công
việc của mình’’. Lợi ích cơ bản của nhóm chất lượng là khai thác khả năng và tiềm
táng to lớn của người lao động. Ngoài ra nhóm còn tạo ra môi trường làm việc tốt
dựa trên cơ sở tôn trọng người lao động, đóng góp cho sự phát triển không ngừng
của tổ chức.
1.4. Các thành phần liên quan đến vận hành kho
1.4.1. Khái niệm

Liên quan đến các yếu tố cấu thành kho và hoạt động kho được sắp đặt có hệ thống,
có năng suất và hiệu quản vận hành cao cần phải đủ các thành phần chính về con
người, thiết kế mặt bằng vận hành/ lưu trữ phù hợp để tối đa năng suất. Chọn lựa
dàn kệ chứa hàng còn phải tùy thuộc vào loại hàng hóa sắp lưu trữ và đi song song
đó là lựa chọn thiết bị nâng phù hợp. Điểm mấu chốt quan trọng và chiếm tỷ trọng
lớn trong kho đó là hệ thống phần mềm quản lý kho.
Phần mềm quản lý kho sẽ cho ta thống kế lịch sử xuất nhập hệ thống, có bao
nhiêu khách hàng đang hiện hữu, lượng tồn kho bao nhiêu, thông số vận hành kho
và năng suất hoạt động kho như thế nào.
1.4.2. Nguồn nhân lực vận hành

Để vận hành kho hiệu quả, nhân lực là nguồn lực không thể thiếu trong bất kỳ hoạt
động kinh doanh hiện nay. Lựa chọn nguồn nhân lực kinh nghiệm, chất lượng, duy
trì đội ngũ hiện tại và tiến hành đào tạo đội ngũ kế thừa trong thời điểm cạnh tranh
hiện nay về chảy máu chất xám là một câu chuyện về quản trị nguồn nhân lực.
Thông thường kho vận hành thường có các bộ phận liên quan tùy theo đặc thù cũng
như cách vận hành của chủ doanh nghiệp. Về cơ bản bao gồm:
- Bộ phận vận hành kho:
o Quản lý kho chịu trách nhiệm về hoạt động vận hành, thực thi các yêu
cầu nhập và xuất hàng của khách, chịu trách nhiệm về an toàn, an
ninh hàng hóa, chất lượng dịch vụ và đảm bảo nhân lực vận hành, tối
ưu hóa hoạt động kho thông qua các thông số vận hành kiểm soát duy
trì theo dõi năng suất kho.
o Giám sát kho điều phối trực tiếp hoạt động vận hành của ca trực theo
sự phân công nhiệm vụ.
o Tài xế thực hiện công việc di chuyển hàng hóa nhập lên dàn kệ hoặc
hạ hàng hóa và di chuyển tới khu vực xuất hàng khi khách hàng yêu
cầu
o Kiểm hàng có trách nhiệm đảm bảo hàng hóa được kiểm tra về số
lượng và chất lượng hàng hóa trong quá trình nhập/ lưu kho và xuất
hàng theo đúng yêu cầu nhập xuất từ khách hàng.
o Nhân viên xếp dỡ hàng hóa: lực lượng nồng cốt và đóng vai trò chủ
lực đối với vận hành kho. Thực hiện các công việc xếp dỡ hàng hóa
lên pallet chứa hàng một cách nhanh chóng, an toàn và chất lượng
không thay đổi khi vận hành.
- Bộ phận bảo trì: thực hiện các công việc sữa chữa bào trì hệ thống kho gồm
dàn kệ, hệ thống thông gió, hệ thống làm lạnh…
- Bộ phận kinh doanh: là tuyến đầu đảm bảo doanh thu của kho, trao đổi đàm
phán dịch vụ
- Bộ phận Nhân sự: phụ trách tuyển dụng nhân lực, huấn luyện đào tạo đội
ngũ, tìm kiếm tài năng mới và xây dựng văn hóa hoạt động công ty.
- Bộ phận Chất lượng- An toàn sức khỏe môi trường: đảm bảo chất lượng vận
hành, hình thành và duy trì hệ thống chất lượng cũng như tạo văn hóa cải tiến
liên tục trong công ty.
1.4.3. Bố trí mặt bằng kho

Nắm rõ nhu cầu vận hành và ước tính được các loại dịch vụ vận hành trong tương
lai sẽ là đề bài cho đội ngũ tư vấn thiết kế xây dựng và bố trí các mặt bằng phù hợp.
Hình 1. 7 Mô phòng thiết kế phần mềm 3D
(Nguồn: Gwynne Richards, 2014, trang 204)
Theo tác giả Gwynne Richards, 2014 với nhu cầu kho hoạt động dịch vụ thương
mại sẽ hướng tới mô hình thương mại điện tử nhiều, việc thiết kế kho dựa trên nhu
cầu thực tế và sẽ phải đánh đổi dựa trên tốc độ, khoảng cách di chuyển hàng hóa,
tận dụng không gian, hình thức xếp dỡ hàng hóa, lối ra vào kho, an toàn, rủi ro và
chi phí.
Mô hình kho thường được tính toán và chia theo các khu vực sau:
 Khu vực nhận hàng
 Khu vực kiểm tra hàng hóa
 Khu lưu trữ các hàng hóa trả về lại kho
 Khu vực lấy hàng carton, khu vực lấy hàng theo đơn vị nhỏ
 Khu dịch vụ gia tăng cộng thêm (dán tem, thay bao bì, đóng gói…)
 Khu vực xuất hàng hóa

 Khu vực dành cho hàng hóa xuất nhập trong ngày
 Khu vực chứa pallet
 Khu chứa pin xạc cho xe nâng
 Khu vực văn phòng kho/ phòng nghỉ….
Việc tận dụng mặt bằng trong kho để tối ưu hóa lợi nhuận trên m2 là điều rất quan
trọng. Theo John Snow, Inc./DELIVER. 2005, sử dụng mặt bằng kho cần phải chú
ý đến các mục tiêu sau:
- Sử dụng mặt bằng hiệu quả
- Thúc đẩy việc xử lý hàng hóa hiệu quả
- Cung cấp khu vực lưu trữ kinh tế
- Cung cấp sự linh hoạt uyển chuyển để đáp ứng các mặt hàng lưu kho thay
đổi
Hình 1. 8 Sơ đồ bố trí mặt bằng kho cơ bản

(Nguồn: John Snow, Inc./DELIVER. 2005. Guidelines for Warehousing Health
Commodities. Arlington, Va.: John Snow, Inc./DELIVER, for the U.S. Agency for
International Development) [8]
Như trong hình trên, phân luồng hàng hóa xuất nhập được chia ra thành 2
khu vực chuyên nhập hàng vào. Trong quá trình nhập hàng sẽ có khu vực chứa hàng
để phân loại, kiểm tra hàng hóa và cuối cùng sẽ lưu trữ vào kho chứa hàng. Tương
tự khi xuất hàng cũng được thực hiện theo chiều ngược lại, hàng hóa được kéo ra
khu vực lựa hàng kiểm tra thông tin và sẽ xuất ra tại các cửa xuất quy định. Trong
trường hợp kho được chia thành nhiều phòng, khu vực chứa khác nhau thì việc xuất
nhập hàng hóa sẽ được tính toán theo nguyên tắc hàng hóa được di chuyển quãn
đường ngắn nhất để tiết kiệm các chi phí vận hành về thời gian, nhân lực, điện năng
tiêu thụ.
Để kho đảm bảo nhu cầu sử dụng mặt bằng cao nhất, vận hành kho phải đảm
bảo mặt bằng sử dụng xuyên xuốt trong 24 giờ hoạt động của kho. Những loại dịch
vụ xuất nhập hàng hóa trong ngày tương thích các hoạt động siêu thị, cửa hàng tiện
lợi, nhà hàng thức ăn nhanh… sẽ được lưu ý nhằm sử dụng các khung giờ từ 21h
trong ngày đến rạng sáng ngày hôm sau. Các khách hàng truyền thống, vận hành
liên quan đến nhà máy sản xuất, lưu kho xuất nhập khẩu sẽ hoạt động chủ yếu trong
các khung giờ từ 7h sáng đến 21h chiều. Khi chọn đủ các khách hàng như vậy thì tỷ
lệ sử dụng kho và mặt bằng kho cũng như thiết bị như xe nâng hàng, xe vận chuyển
pallet, súng nhận diện tem nhãn trong hệ thống… sẽ được sử dụng tối ưu nhất.
Theo [8, trang 7-21], có 6 bước để hoàn thiện khâu chuẩn bị sơ đồ mặt bằng
kho phù hợp với vận hành thực tế gồm:
- Xác định các loại hình hoạt động của kho
- Xác định không gian yêu cầu
- Ước tính các nhu cầu về nhận hàng và xuất hàng
- Xác định các yêu cầu về không gian để có một bố trí mặt bằng lý tưởng cho
việc lưu kho và xuất hàng hóa
Hình 1. 9 Mặt bằng mẫu với loại kệ chỉ định pallet và khung kệ nhỏ
- Thiết lập một bố trí mặt bằng thực tế bằng cách dung hòa các yêu cầu về
không gian với các hạn chế hiện có
- Xác định nhu cầu sử dụng mặt bằng và ý tưởng thiết kế mặt bằng cho các
mặt hàng sản phẩm không phù hợp.
1.4.4. Hệ thống các loại dàn kệ

Tương tự với mặt bằng kho, dựa trên nhu cầu chứa hàng hóa, đặc điểm hàng
hóa của khách hàng, sẽ có các dàn kệ chứa hàng phù hợp với các đặc thù liên quan
này. Theo John Snow, Inc./DELIVER. 2005, một phần do nhu cầu sản phẩm và
yêu cầu cao từ khách hàng, các kho lưu trữ phải có khả năng cung cấp loại đặc thù
trên và thực hiện các hoạt động luân chuẩn xuất nhập hàng hóa tại các cửa xuất
nhập nhanh chóng dễ dàng. Thậm chí một số kho bãi phải thực hiện phân phối tới
các kho ngoại biên.
Kế hoạch tốt về bố trí mặt bằng kho sẽ đảm bảo năng suất trong việc sử dụng
mặt bằng, quá trình bốc dỡ hàng hóa và di chuyển hiệu quả trong kho và đạt được
các mục tiêu của kho đề ra. Quá trình vận hành kho cũng có cái nhìn khác so với
cách đây 20 năm về trước. Trước đây kho đơn thuần là nơi chứa hàng hóa và không
phải là một phần của mảng hậu cầu phân phối sản phẩm và rất ít sự quan tâm đến
các hệ thống thiết bị liên quan đến xếp dỡ hàng hóa.
Ngày nay, quản lý kho sẽ phải chịu trách nhiệm tất cả các vấn đề liên quan từ
khâu bốc dỡ hàng hóa, lên kế hoạch xuất nhập, lựa chọn các thiết bị phù hợp với
dịch vụ vận hành, lưu kho tạo thành một vòng quản lý nguồn thông tin, hàng hóa di
chuyển.
Thiết bị kho sử dụng thường được lựa chọn theo tiêu chí:
 Mức độ đáp ứng linh động khi sử dụng theo các nhu cầu khác nhau và đa
dạng của khách
 Loại hình xây dựng của kho (kích thước, thiết kế, sự dịch chuyển vật lý thiết
kế của sản phẩm lưu kho liên quan)
 Loại sản phẩm và kích thước sản phẩm (lớn nhất và nhỏ nhất) lưu trữ tại kho
 Tổng thể tích lưu kho có thể (theo mức độ tồn kho)
 Lượng yêu cầu xuất nhập và thời gian để thực hiện các các yêu cầu xuất nhập
 Nguồn nhân lực
 Thiết bị vận hành hiện hữu tại địa phương (mới, đã sử dụng, thay thế)
 Chi phí thiết bị vận hành
Hệ thống dàn kệ hiện nay có phân thành hai loại kệ : kệ pallet và kệ thép tùy thuộc
vào nhu cầu vận hành của kho. Kệ pallet dễ dàng tháo lắp và sử dụng đơn giản,
trong quá trình vận hành cũng có thể thay đổi dễ dàng cho phù hợp với nhu cầu
hàng hóa kích thước thay đổi của khách hàng. Kệ thép thường sử dụng cho các hàng
hóa có kích thước nhỏ, lấy hàng theo dạng nhỏ lẻ và sử dụng đa dạng các hàng hóa
khác nhau.
- Kệ pallet lựa chọn (Selected Pallet Rack)
Hình 1. 10 Kệ đơn loại chỉ định pallet
Sử dụng trong loại hình vận hành kho thương mại, việc chủ động lựa chọn vị trí đặt
hàng theo nhu cầu khách hàng (thuê bao), theo quy định chống nhiễm chéo hàng
hóa khi lưu trữ.
- Kệ pallet đôi (Double Deep Rack) sử dụng tương tự loại hình trên tuy nhiên
sẽ tiết kiệm chi phí đầu tư thiế bị và diện tích xây dựng khi chỉ cần đầu tư
thêm thiết bị vận hành 2 deep.
Hình 1. 11 Kệ đôi loại chỉ định pallet
- Kệ pallet lái vào trong (Drive In Pallet Rack) thường sử dụng trong nhà máy
sản xuất hàng hóa theo lô, vì khi chứa hàng và xuất hàng thì cần xuất theo
một lô hoặc khối hàng hóa khi đưa vào cùng lúc và đưa ra cùng lúc.
Hình 1. 12 Kệ pallet lái vào trong (Drive in)

- Kệ pallet lái xuyên vào (Drive -Through Pallet Rack) cũng giống như kệ
pallet lái vào trong, tuy nhiên khác hơn một chút là có thể lấy ở đầu ra theo
dạng FIFO (vào trước ra trước).
Hình 1. 13 Kệ pallet lái xuyên (Drive-Through)
- Kệ con lăn (Gravity Flow Pallet Rack): thường sử dụng cho các hàng hóa
nhỏ lẻ, nhẹ, có chiều cao hạn chế vì đầu vào sẽ là một bên và đầu ra sẽ là
điểm thấp nhất để kệ hoạt động theo nguyên tắc trọng lực tự đổ dồn xuống và
người chia hàng theo đơn hàng sẽ di ngang và lấy hàng. Nếu lấy hết sẽ thực
hiện cất khay và bổ sung hàng hóa thêm tại đầu vào.
Hình 1. 14 Kệ con lăn
- Kệ loại đẩy pallet (Push Back Pallet Rack) khác so với kệ hoạt động theo
dạng lái vào trong, đối với kệ loại đẩy pallet hoạt động đối với hàng hóa
thuộc dạng khối lớn, mật độ hàng hóa trên pallet cao, vận hành theo nguyên
tắc vào trước ra sau (LIFO)
Hình 1. 15 Kệ đẩy pallet phía sau

1.4.5. Thiết bị nâng hạ
Quá trình vận hành kho thường sử dụng hiện nay là các loại xe nâng hiện đại có thể
lấy hàng từ nhiều tầng cao khác nhau dưa vào thiết kế ban đầu của dàn kệ chứa
hàng hóa. Thiết bị hiện nay có thể trang bị camera, thiết bị cảm biến màn hình và có
kết nối phần mềm để cập nhật thông tin về kiểm tra xe an toàn, nâng hạ thông qua
màn hình camera để đảm bảo vận hành được an toàn nhất có thể. Khi chạy xe va
chạm mạnh, xe tự động dừng và báo lỗi về người quản lý vận hành và chỉ có cấp
giám sát quản lý mới mở khóa dừng và cho phép hoạt động trở lại.
Ngoài ra còn có thiết bị di chuyển pallet hàng hóa, xe này sẽ khác so với xe nâng
hàng ở điểm chỉ thực hiện việc di chuyển từ điểm này đến điểm khác trong kho và
có thể cùng 1 lúc di chuyển cả 2 pallet (gọi là xe đôi) hoặc chở 1 pallet gọi xe đơn.
Hình 1. 16 Các loại thiết bị nâng hạ pallet
Ngoài ra đối với hệ thống lưu trữ kho bằng robot, hàng hóa cũng sẽ sử dụng xe
nâng tầm thấp để đặt pallet hàng hóa lên băng tải. Hệ thống tự động sẽ sử dụng đầu
dò xác định pallet hàng hóa đủ chiều cao an toàn, trọng tâm an toàn và tiến hành
đưa vào bên trong kho thông qua hệ thống robot điều khiển tự động. Việc sắp xếp
đưa hàng hóa vào vị trí bất kỳ nào trong dàn kệ sẽ được robot tính toán theo lập
trình sẵn với phương án tối ưu nhất.
Hình 1. 17 Hệ thống robot tự động lấy hàng
AS/RS
1.4.6. Hệ thống quản lý kho

Hệ thống phần mềm quản lý kho hay còn gọi là WMS (Warehouse
Management System) là trụ cột xương sống chính trong điều hành hoạt động kho.
Toàn bộ các thông tin về hàng hóa, loại hàng, tên hàng, vị trí lưu kho, lịch sử dữ
liệu nhập hàng, xuất hàng, năng suất hoạt động, hệ thống chăm sóc khách hàng như
thông tin dữ liệu khách hàng, hợp đồng với thời hạn hiệu lực. Ngoài ra còn cập nhật
chi phí, giá thành vận hành và các phần mềm chạy đơn hàng. Khi hệ thống WMS bị
lỗi thì toàn bộ kho sẽ ngưng vận hành và không thể truy xuất hoặc làm bất kỳ lệnh
gì liên quan đến hệ thống quản lý kho. Trong quá trình làm việc với khách hàng, các
yêu cầu báo cáo cũng sẽ được thiết kế để hệ thống WMS sẽ gửi các báo cáo tự động
cho khách hàng.
Ngoài ra hệ thống phần mềm còn có thể truy xuất các lịch sử xuất nhập của
các khách hàng để phục vụ các quá trình truy hồi sản phẩm trong hệ thống quản lý
chất lượng.
Các loại hình dịch vụ cung cấp cho khách hàng đều được ghi nhận trên hệ thống và
có thể tự động chạy ra báo cáo dịch vụ cuối tháng để ra hóa đơn sau khi kiểm tra và
thực hiện gửi email báo cáo cho khách hàng theo hệ thống đã thiết lập trước đó.
1.4.7. Các loại hình vận hành kho hiện nay tại Việt Nam
Vận hành kho hiện nay phân loại theo kiểu đặc tính lưu trữ kiểm soát nhiệt
độ và hoặc phân loại theo kiểu công nghệ vận hành. Tùy thuộc vào nhu cầu thiết kế
ban đầu và dự tính phát triển tương lai sau này mà nhà đầu tư có thể xây dựng và
vận hành theo nhu cầu thị trường. Theo Gwynne Richards, 2014, có một số loại
kho vận hành như sau:
Hình 1. 18 Mô hình các loại kho hoạt động
(Nguồn: https://gosmartlog.com/kho-hang/)
Kho chứa nguyên vật liệu sản xuất
Kho nguyên vật liệu hiện có thường nằm gần nơi cung ứng vật liệu, gần nhà
máy sản xuất sản phẩm liên quan. Đối với sản phẩn nông sản thường là kho khô,
kiểm soát độ ẩm theo yêu cầu sản phẩm. Đối với sản phẩm sữa tươi thường là nơi
trung chuyển để nhận hàng hóa và nhiệt độ thường là trong ngưỡng từ 2-4 độ C
nhằm đảm bảo kiểm soát hạn chế sự gia tăng của vi sinh hoặc đảm bảo độ tươi của
rau củ quả khi thu hoạch và chuyển về kho tập trung chứa hàng.
Kho thành phẩm chứa hàng hóa kiểm soát theo nhiệt độ yêu cầu
Hiện nay tại Việt Nam đang có nhiều mô hình kho kiểm soát nhiệt độ hàng
hóa, ngưỡng nhiệt độ thường phân thành nhiều loại khác nhau tùy thuộc vào yêu
cầu khách hàng và dịch vụ kho cung cấp. Đối với hàng hóa đông lạnh xuất nhập
khẩu, thông thường gọi là kho đông có nhiệt độ tối thiểu -18 độ C, có một số hàng
đặc biệt hơn như kem thường có nhiệt độ -25 độ C. Đối với hàng trái cây, thịt tươi,
rau củ quả thường khách hàng chứa nhiệt độ mát từ 1-4 độ C, có một vài loại hàng
khác cũng có thể chứa nhiệt độ từ 15-18 độ C. Lý do có tên gọi kho kiểm soát nhiệt
độ theo yêu cầu được xuất phát từ việc kiểm soát và điều chỉnh nhiệt độ cho mỗi
yêu cầu khách hàng theo phạm vi giới hạn cam kết của hai bên khách hàng và dịch
vụ kho.
Kho ngoại quan
Là khu vực kho, bãi được thành lập trên lãnh thổ Việt Nam. Ngăn cách với
khu vực xung quanh để tạm lưu giữ, bảo quản hoặc thực hiện một số dịch vụ đối với
hàng hóa từ nước ngoài, hoặc từ trong nước đưa vào kho theo hợp đồng thuê kho
ngoại quan được ký giữa chủ kho ngoại quan và chủ hàng
Kho CFS (Container Frieght Station)/ Kho gom hàng lẻ đi ghép
Kho CFS (còn gọi là địa điểm thu gom hàng lẻ), là loại kho chuyên dụng để
thu gom hoặc phân tách hàng lẻ vận chuyển chung công-ten-nơ. Kho CFS thường
được sử dụng khi các chủ hàng không có đủ hàng để lấp đầy một công-ten-nơ
(FCL). Dịch vụ ở các kho CFS bao gồm đóng gói, đóng gói lại, sắp xếp, sắp xếp lại
hàng hóa chờ xuất khẩu. Tại đây, hàng hóa sẽ được đưa vào địa điểm thu gom để
chờ làm thủ tục xuất-nhập khẩu nếu cần rồi mới chia tách hoặc đóng ghép chung
công-ten-nơ để xuất khẩu ra nước ngoài
Trung tâm phân phối
Các trung tâm phân phối thường là nơi chứa các loại hàng hóa đủ mọi nhiệt
độ, tuy nhiên thường chủ yếu là hàng khô nhiệt độ không khí hoặc hàng mát có
nhiệt độ từ 1-4 độ C tiêu chuẩn. Trung tâm phân phối chủ yếu tập trung cho các
hàng hóa được chứa sẵn lên pallet và chủ yếu sắp xếp nhận hàng trên pallet, luân
chuyển vào khu vực chứa tạm theo nhiệt độ yêu cầu, sau đó chia điểm theo cửa
hàng và từng chuyến xe sắp xếp sẵn trước đó. Trung tâm phân phối thường nằm bên
ngoài vùng ven thành phố
[1.5.] Quy trình áÁp dụng Kaizen cải tiến liên tục trong doanh nghiệp
Theo Tống Thùy Linh**, 2008 áp dụng Kaizen thường trải qua các 8 bước
và cơ bản tuân thủ theo vòng tròn Deming là PDCA trong đó P là lên kế hoạch, D là
thực hiện kế hoạch đó, C là kiểm tra việc thực hiện như thế nào và A là hành động
khắc phục, cải tiến tốt hơn nếu có sau này và thể hiện cụ thể của 8 bước theo
nguyên tắc PDCA qua hình bên dưới.
Hình 1. 19 Các bước thực hiện Kaizen

1.4.8.[1.5.1.] Lựa chọn chủ đề cải tiến
Phải biết việc lựa chọn chủ đề cải tiến dựa trên nguồn lực có sẵn, tính kinh tế
lợi ích thực hiện như giảm được lãng phí gì, tiết kiệm được nguồn lực nào. Ưu tiên
việc lựa chọn những chủ đề có sẵn, tồn tại sẵn trong doanh nghiệp vận hành để tận
dụng vốn có và kinh nghiệm hiện hữu cho vấn đề giải quyết bài toán cải tiến.
1.4.9.[1.5.2.] Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
Nhóm thực hiện Kaizen cần tìm hiểu rõ công đoạn quy trình liên quan hiện
hữu từ khâu đầu vào đến đầu ra. Sản phẩm hoặc kết quả của quy trình là gì, từ công
đoạn hình thành như thế nào, các yếu tố liên quan cấu thành của từng công đoạn,
giá trị hình thành về mặt thời gian, sức lao động, năng lực sản xuất, các bước cấu
thành của mỗi công đoạn quy trình, giá thành chi phí liên quan.
Khi đã xác định rõ các thành phần trên, cần thiết lập mục tiêu cải tiến là gì,
điểm nào cần tập trung xử lý cải tiến, mục tiêu thiết lập cần phải tuân thủ theo
nguyên tắc SMART (Cụ thể, đo lường được, khả năng thành công được, tính thực tế
của mục tiêu, thời gian hoàn thành dự kiến).
1.4.10.[1.5.3.] Phân tích dữ liệu

Số liệu thống kê cần có đủ và nhiều để thực hiện việc thống kê mang tính đại
diện mẫu tham khảo. Càng có nhiều số liệu thì việc phân tích dựa trên các công cụ
phần mềm thuật toán cho chúng ta biết được câu chuyện cần giải quyết và cải tiến
như thế nào.
1.4.11.[1.5.4.] Xác định nguyên nhân gốc rễ và biện pháp thực hiện cải
tiến
Sử dụng các số liệu phân tích và công cụ thống kê để tìm ra vấn đề cần cải
tiến và kết hợp các công cụ giải quyết vấn đề như sơ đồ xương cá, câu hỏi 5 tại sao,
sơ đồ mối tương quan, định luật Pareto để truy tìm nguyên nhân gốc rễ của sự việc.
Nêu rõ các biện pháp cải tiến để giải quyết dứt điểm nguyên nhân gây vấn đề. Liệt
kê các ưu điểm và khuyết điểm của mọi biện pháp để đánh giá ra quyết định lựa
chọn biện pháp phù hợp nhất tại thời điểm lựa chọn.
1.4.12.[1.5.5.] Triển khai thực hiện các biện pháp cải tiến
Đây là giai đoạn triển khai thực hiện các biện pháp cải tiến, để làm tốt giai
đoạn này, cần có người phổ biến, huấn luyện mới hoặc cập nhật cho giai đoạn này.
Tổ chức xác nhận và truyền đạt cho mọi người hiểu rõ và thực hiện theo đúng kế
hoạch và các bước thay đổi. Tổ chức cho ghi nhận các vấn đề phát sinh xảy ra trong
quá trình thực hiện cải tiến, chính sự ghi nhận này sẽ là cơ hội cho nhóm cải tiến
nhìn nhận lại chặng đường đang thực hiện và cập nhật thay đổi kịp thời các phát
hiện mới phát sinh.
Yếu tố tâm lý là trở ngại lớn nhất cho quá trình thực hiện này và cần có
người truyền đạt hiểu rõ và thấu cảm các tình huống khi thay đổi. Bản thân người
lao động sẽ ngại khó khăn khi thay đổi và kịp thời uốn nắn, tư vấn tâm lý thuyết
phục người liên quan đến thay đổi quy trình công đoạn để họ hiểu rõ và làm việc
theo mục đích chung của tập thể.
1.4.13.[1.5.6.] Xác nhận kết quả thực hiện triển khai

Trong quá trình thực hiện, nhóm triển khai cần ghi nhận lại các kết quả hoạt
động của dây chuyền cải tiến và những phần có liên quan đến dây chuyền cải tiến/
công đoạn cải tiến. Việc ghi nhận và xác nhận kết quả cần thực hiện khách quan,
chính xác, trung thực và mang tính thực tại về mặt thời gian để đánh giá kết quả và
so sánh với hiện trạng trước cải tiến. Số liệu phân tích và kết quả cần ghi nhận liên
tục và đủ dài để các thông tin đưa vào thống kê mang tính chính xác và đại diện
được mẫu kết quả của quá trình cải tiến.
1.4.14.[1.5.7.] Xây dựng hoặc sửa đổi các quy trình để khắc phục lỗi để
phòng ngừa tái diễn
Dựa trên so sánh kết quả trước và sau cải tiến, nhóm cải tiến sẽ tìm ra được
những điểm cải tiến thêm, những khâu công đoạn cần chú ý xem xét và chỉnh sửa
cho phù hợp khi vận hành. Những ý kiến và biện pháp cải tiến tiếp đó sẽ được mổ
sẻ và công bố thông tin cho toàn bộ công ty và các nhóm cải tiến nắm rõ kết quả
thành công hoặc những khu vực dây chuyền cần tập trung chú ý cải tiến tiếp tục.
Các quy trình cập nhật sẽ được phổ biến và truyền tải lại cho toàn bộ công ty cũng
như các bộ phận liên quan để làm quen và hoàn thiện thay đổi cập nhật.
1.4.15.[1.5.8.] Xem xét lại quy trình và xác định cải tiến tiếp tục
Định kỳ hoặc đột xuất, nhóm cải tiến sẽ xem xét lại quy trình vận hành và tiếp
tục đề xuất mục tiêu mới với tinh thần tiếp tục thay đổi, suy nghĩ bằng cách nào để
nâng cao thêm năng suất hơn lần trước đó. Tinh thần Kaizen lan tỏa từ đấy và tác
động tinh thần tư duy tích cực từ Ban Giám Đốc công ty đến quản lý đến cấp giám
sát nhân viên.
1.5.[1.6.] Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kho sau khi áp dụng
Kaizen
[1.6.1.] Theo tác giả Gwynne Richards, 2014 việc chọn yếu tố đánh giá
hiệu quả hoạt động kho phụ thuộc tùy mỗi công ty, cách vận hành khác
nhau phụ thuộc vào mức độ khác nhau của yêu cầu khách hàng. Người
sử dụng cầ phải hiểu rõ và chọn các yếu tố đo lường phù hợp nếu nắm rõ
về các mục sau:
[1.6.2.] Hoạt động kinh doanh và chiến lược công ty
[1.6.3.] Quyết định chọn đối tượng đo lường
[1.6.4.] Hiểu rõ các chỉ số đo lường hoạt động chính (KPIs) có khả năng
hỗ trợ việc đạt mục tiêu với đối tượng đo lường
[1.6.5.] Điều chỉnh KPIs cho phù hợp với các hạng mục khác trong công
ty
[1.6.6.] Đảm bảo mọi người làm việc hướng tới mục tiêu chung và chọn
người phụ trách KPIs
[1.6.7.] Nếu không đạt được mục tiêu thì cần phân tích lý do và hướng
biện pháp thực hiện đạt được
[1.6.8.] Nếu mục tiêu không khả thi, tìm cách thay thế.
[1.6.9.] Năng suất vận hành kho
Khi đánh giá năng suất vận hành kho, thông thường quản lý kho sẽ thiết lập
tỷ số giữa lượng hàng hóa ra vào kho trong ngày (được quy đổi ra hai loại đơn vị đo
lường là kg hoặc thùng (carton)) và tổng số giờ lao động làm việc (giờ lao động làm
việc gồm giờ làm việc trực tiếp liên quan đến bộ phận vận hành trực tiếp như người
khuân vác hàng hóa, người trực tiếp kiểm đếm và người nâng hạ hàng hóa lên dàn
kệ).
Tuy theo loại hình vận hành kho bằng hệ thống tự động hóa hoặc sử dụng hệ
thống xe nâng hàng để nâng lên hoặc hạ xuống các pallet chứa hàng mà sẽ dẫn đến
tỷ số này thay đổi. Theo kinh nghiệm vận hành hiện nay, tỷ số này dao động từ
200kg/giờ/người cho đến khoảng 1,500 kg/giờ/người cho hệ thống kho lưu trữ hàng
hóa thực phẩm. Đối với mỗi vị trí làm việc, có thể đo lường năng suất lao động tại
kho theo từng vị trí làm việc như sau: đối với tài xế vận hành xe nâng thủ công, đo
lường dựa trên tổng số pallet làm việc trên giờ, đối với người kiểm hàng, sẽ xác
định số pallet kiểm hàng khi nhập hoặc xuất ra theo đơn hàng và giờ làm việc trong
ngày.
1.5.1.[1.6.10.] Tỷ lệ lấp đầy kho

Đánh giá hiệu quả của hoạt động kinh doanh, công ty thường theo dõi chỉ số
lấp đầy kho. Do hoạt động dựa trên vị trí pallet chứa hàng hoặc tổng số khối thể tích
lắp đầy để ra chỉ số này. Hầu hết các kho vận hành đều dựa trên chỉ số lấp đầy kho
để đánh giá hiệu quả hoạt động kho. Thông thường kho vận hành sẽ tùy theo mùa
vụ thủy sản, trái cây, gia cầm, nông sản… để quyết định yếu tố lắp đầy kho. Nếu
việc kết hợp một kho lưu trữ nhiều loại hàng hóa sẽ dẫn đến giảm yếu tố rủi ro thiếu
hụt/ giảm tỷ lệ lắp đầy kho vì nguyên tắc ‘’tránh bỏ tiền vào một rổ’’ trong kinh
doanh.
Ở một số kho vận hành chuyên thủy hải sản, tỷ lệ lắp đầy kho sẽ theo mùa vụ
và dẫn đến sẽ có thời điểm trong năm hàng hóa rất nhiều nhưng cũng sẽ có thời gian
bị thiếu hụt nguồn lưu trữ kho. Tỷ lệ lấp đầy kho hiệu quả thường sẽ nằm trong
ngưỡng 95%-97%, khi tỷ lệ đầy kho 100% liên tục trong năm và các năm kế tiếp là
dấu hiệu của việc kho bị quá tải và cần đầu tư mở rộng thêm.
1.5.2.[1.6.11.] Tỷ lệ đơn hàng thực hiện chính xác

Khi thực hiện việc nhập và xuất hàng, đặc biệt là đối với dịch vụ vận hành
hàng hóa chia điểm theo yêu cầu khách hàng và vận chuyển tới các cửa hàng tiện
lợi. Tỷ lệ hạ hàng hóa và chia điểm chính xác là chỉ dấu của năng lực vận hành kho,
thông thường khách hàng và bộ phận vận hành kho sẽ cùng thống nhất tỷ lệ chính
xác của đơn hàng dựa trên tổng số thùng hoặc đơn vị hàng hóa trong tháng xuất
nhập đúng theo yêu cầu khách hàng và chia cho tổng số thùng hoặc tổng đơn vị
hàng hóa được xuất trong tháng đó. Đơn vị đo lường là % chính xác và đối với kho
vận hành chuẩn thường là 99.5% trở lên theo Gwynne Richards, 2014.
1.5.3.[1.6.12.] Tỷ lệ sử dụng giờ làm việc hiệu quả

Việc sử dụng hệ thống scanning các nhãn đính kèm lên pallet hàng hóa nhằm
phân biệt loại hàng hóa, vị trí chứa hàng đồng thời ghi nhận lại các thao tác hạng
mục làm việc của tài xế, kiểm hàng cũng như số giờ làm việc thực tế của người liên
quan. Thời gian làm việc hiệu quả được ghi nhận và tỷ lệ giữa thời gian làm việc
hiệu quả hữu ích trên tổng số giờ làm việc trong ngày của một người lao động sẽ là
các số liệu hữu ích để xác định trung bình những ngày làm việc bình thường, cao
điểm và thấp điểm trong năm. Thông qua đó người quản lý kho sẽ biết cách bố trí
sắp xếp nhân viên làm việc theo ca trực để tăng cường thời gian làm việc hiệu quả
nhất của vận hành.
1.5.4.[1.6.13.] Tỷ lệ sử dụng thiết bị hiệu quả

Trong vận hành, để đánh giá hiệu quả vận hành thiết bị, các hãng cung cấp
thiết bị vận hành kho hiện nay như công ty chuyên cung cấp thiết bị vận hành xe
Crown với phần mềm Infolink® cung cấp dịch vụ ghi nhận các giờ làm việc hữu ích
của xe, các giờ thiết bị không hoạt động và sẽ thiết kế chỉ số giờ làm việc hiệu quả
trong ngày. Từ đó các thông số hoạt động của thiết bị vận hành như thiết bị nâng hạ,
thiết bị vận chuyển pallet sẽ được ghi nhận liên tục và thống kê để làm thông số
đánh giá hiệu quả hoạt động kho. Giờ làm việc hoạt động hiệu quả của thiết bị càng
nhiều, chứng tỏ kho làm việc liên tục, các ca làm việc được phân bố và sử dụng
hiệu quả.
1.5.5.[1.6.14.] Tỷ lệ chi phí hoạt động kho với doanh thu

Nhằm kiểm tra chi phí hoạt động so với doanh thu và kiểm soát các hạng
mục chi phí, thông thường hoạt động kinh doanh sẽ phân biệt chi phí hoạt động kho
(chi phí đầu vào của doanh nghiệp vận hành kho). Trong chi phí kho sẽ bao gồm chi
phí nhân công trực tiếp gồm các vị trí làm việc như bốc xếp dỡ hàng hóa, nhân viên
kiểm hàng, nhân viên vận hành xe nâng hàng, các kế toán kho thực hiện xử lý nhập
dữ liệu và lệnh xuất nhập hàng hóa cho hoạt động kho, các chi phí nhân công gián
tiếp gồm khối vận hành quản lý, các bộ phận phụ trợ như bộ phận kỹ thuật, bộ phận
công nghệ thông tin, kế toán tài chánh. Ngoài ra còn có chi phí thiết bị, chi phí mặt
bằng xây dựng (tỷ lệ khấu hao định kỳ), chi phí bảo trì, huấn luyện đào tạo… cấu
thành chi phí vận hành kho. Tỷ số giữa chi phí hoạt động với doanh thu sẽ được
theo dõi và mỗi doanh nghiệp sẽ có mức tỷ lệ khác nhau dựa trên năng lực hoạt
động, hệ thống quản lý doanh nghiệp và ngành nghề khác nhau sẽ có tỷ lệ khác
nhau. Đối với mảng vận hành kho thì tỷ lệ này dao động từ 30%-75%.
1.5.6.[1.6.15.] Chỉ số doanh thu trên một pallet lưu kho

Chỉ số này thường được sử dụng ở cấp quản lý để kiểm tra doanh thu thu
được với mỗi pallet hàng hóa lưu kho cũng như doanh thu từ các hoạt động dịch vụ
giá trị công thêm như bốc dỡ hàng hóa, dán tem cho cho sản phẩm hay thay bao bì
khác cho sản phẩm của khách hàng. Dựa vào con số doanh thu này, các hoạt động
thay đổi cải tiến sẽ được chú ý và tập trung phân tích dữ liệu doanh thu đóng góp
trên pallet và tìm hướng thay đổi tăng thêm theo nhiều giải pháp cải tiến khác nhau.
1.5.7.[1.6.16.] Tỷ lệ tồn kho chính xác

Đảm bảo hàng hóa lưu kho an toàn, tính vẹn toàn của hàng hóa lưu kho cho
mỗi khách hàng là yếu tố ưu tiên hàng đầu và cần kiểm tra thường xuyên hoạt động
kiểm tra bằng cách định kỳ lên kế hoạch kiểm tra và tuần suất kiểm tra hàng hóa sẽ
phụ thuộc vào phân loại hàng hóa như hàng dịch chuyển nhanh có tần xuất lưu kho
thấp, hàng có thời gian lưu kho ngắn, hàng hóa có giá trị cao… Quản lý kho sẽ tuân
thủ các quy định này cũng như cam kết với khách hàng thông qua dịch vụ lưu kho
để đảm bảo tồn kho chính xác. Tỷ lệ tồn kho chính xác trong vận hành kho thường
ở ngưỡng 99% và kho tiêu chuẩn cao sẽ có con số là 99,999 %. Thông số này được
tính dựa trên số thùng carton lưu kho trên phần mềm quản lý kho và số lượng kiểm
tra thực tế. Tỷ số giữa số lượng thực tế và số liệu quản lý sẽ là tỷ lệ % chính xác.
Kết luận chương 1: Nội dung chương 1 thể hiện tổng quát nhất về cải tiến liên tục
là gì, sự hình thành và phát triển liên quan của cải tiến liên tục. Chương này cũng
cho cái nhìn tổng quát về hệ thống kho và các yếu tố liên quan đến kho. Hiểu rõ các
yếu tố hoạt động của kho cũng như các thành phần đánh giá hiệu quả kho sẽ cho
chúng ta cơ hội tập trung các điểm nào cần thực hiện chú trọng cải tiến. Theo
nguyên tắc Patero chỉ cần chú trọng 20% các hoạt động trọng yếu góp phần ảnh
hưởng đến 80% hiệu quả hoạt động công ty.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CẢI TIẾN LIÊN TỤC TRONG
VẬN HÀNH KHO TẠI CÔNG TY EMERGENT COLD VIỆT
NAM
2.1. Tổng quan công ty Emergent Cold Việt Nam
2.1.1. Lịch sử hình thành phát triển

Công ty mẹ có trụ sở chính đặt tại Anh tại địa chỉ trụ sở chính số 59
Buckingham Gate, London và thuộc tập đoàn Swire – thành lập năm 1816.Swire là
một tập đoàn công ty đa quốc gia kinh doanh ở nhiều ngành nghề khác nhau, tập
trung ở vùng Châu Á - Thái Bình Dương mà trung tâm là Hồng Kông và Trung
Quốc. Ngoài ra, tập đoàn còn có các hoạt động sản xuất, dịch vụ và kinh doanh
tại Úc, Papa New Guinea, Đông Phi, Sri Lanka, Mỹ, Việt Nam và Anh.
Tập đoàn Swire tự hào là nhà cung cấp dịch vụ kho lạnh thứ nhì thế giới với tổng
công suất hơn 8.2 triệu mét khối kho lạnh. Các kho lạnh của chúng tôi được xây
dựng tại Hoa Kỳ, Úc, Trung Quốc, Việt Nam và Sri Lanka. Số lượng nhân viên của
tập đoàn trên toàn thế giới vào khoảng 127.650
Các hoạt động chính bao gồm:
 Bất động sản
 Nông nghiệp và thưc phẩm
 Dịch vụ và hàng hải
 Hàng không
 Thương mại và sản xuất

Swire Cold Storage Việt Nam được thành lập năm 1998 tại Bình Dương, cách phía
bắc tp.HCM 20km và có 100% vốn đầu tư của John Swire & Sons (Úc) với vốn đầu
tư khoảng 413 tỉ đồng Việt Nam.
Công ty trải qua 5 lần xây dựng mở rộng tại Bình Dương theo bảng bên dưới:
Bảng:
Năm xây dựng và mở Sức chứa mở rộng Sức chứa toàn dự án

rộng
1998- Giai đoạn 1 4,300 4,300
2000- Giai đoạn 2 3,600 7,900
2002- Giai đoạn 3 4,300 12,200
2004- Giai đoạn 4 6,000 18,200
2006- Giai đoạn 5 18,400 36,600
2017- Bắc Ninh 1 8,000 44,600
Bảng 2. 1 Tóm tắt giai đoạn phát triển mở rộng kho
(Nnguồn: tài liệu nội bộ của Emergent Cold Việt Nam…))

Kho lạnh Swire Việt Nam đóng một vai trò hậu cần quan trọng trong ngành
công nghiệp xuất khẩu thủy sản ngày càng tăng tại Việt Nam, đồng thời còn cung
cấp các dịch vụ lưu trữ cho kem nhập khẩu, thịt, các sản phẩm từ sữa, gia cầm,
nguyên liệu thực phẩm công nghiệp, hạt giống, trái cây đông lạnh và trái cây tươi.
Ngoài ra Kho lạnh Swire còn cung cấp các dịch vụ lưu trữ kho ngoại quan, lưu trữ
hồ sơ và dịch vụ trung tâm phân phối cho các đại siêu thị. Kho lạnh Swire Việt Nam
tự hào là một phần trong mạng lưới kho lạnh của tập đoàn Swire tại Úc, Mỹ, Trung
Quốc và Sri Lanka.
Tháng 6/2018 Tập đoàn Emergent Cold thực hiện thương vụ mua bán và
chuyển đổi tên Swire Việt Nam thành Emergent Cold Việt Nam. Tháng 08/2020,
Lineage Logistics đã mua lại Emergent Cold Việt Nam và trước đó tháng 02/2020
cũng đã mua lại công ty Preferred Freezer Service Việt Nam và hiện nay đang trong
quá trình thực hiện thủ tục pháp lý để hợp nhất gom chung thành 1 công ty đại diện
sau này.
Công ty Emergent Cold Việt Nam vận hành chuỗi kho lạnh lớn nhất và tiên
tiến nhất tại Việt Nam, cung cấp các giải pháp dây chuyền lạnh tổng thể cho các
khách hàng, đặc biệt là các nhà nhập khẩu thực phẩm, xuất khẩu thủy hải sản, lưu
trữ hạt giống, lưu trữ thiết bị điện tử và lưu trữ giấy tờ. Emergent Cold Vietnam
cũng cung cấp kho ngoại quan và trung tâm phân phối cho các hệ thống siêu thị lớn
và cửa hàng tiện lợi.
Kho được đặt tại những vị trí chiến lược cạnh các thành phố lớn: cách trung
tâm TP Hồ Chí Minh 16km (Sóng Thần Bình Dương) và cách trung tâm Hà Nội
26km (VSIP Bắc Ninh). Kho lạnh được xây dựng theo các tiêu chuẩn quốc tế với
nhiều phòng có sức chứa từ 400 pallets đến 5.000 pallets và được kiểm soát độ ẩm
và nhiệt độ riêng biệt, nhằm có thể lưu trữ nhiều loại hàng hóa trong cùng 1 địa
điểm kho (nhiệt độ từ -25˚C đến +25˚C). Kho lạnh Emergent Cold Việt Nam hoạt
động 24/7 liên tục, và đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển mạnh mẽ của
ngành công nghiệp dây chuyền lạnh tại Việt Nam.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Bộ p
Vận
QHS
Bảng 1. 1 Sơ đồ tổ chức
Bảng
hoạt
2. 2động
Sơ đồ
công
tổ chức
ty Emergent
công ty Cold Việt Nam-2020
Kinh
Công
thông
chiến lược sử dụng kho. Cập nhật công
phần mềm tối ưu và nghệ mới và triển
cập nhật. khai áp dụng.
Kỹ thuật Thực hiện các hoạt Đảm bảo cơ sở vật 22
động vận hành thiết bị chất và trang thiết bị
và duy tu cơ sở vật được bảo trì duy tu
chất ổn định lâu dài và thường xuyên và sẵn
hiệu quả. sàng. Vận hành hệ
thống lạnh mang
tính chất ổn định và
liên tục để phục vụ
hoạt động lưu trữ
lạnh an toàn
Nhân sự Định hướng chiến Tuyển dụng/ đào tạo 4
lược quản trị nhân sự. huấn luyện. Tổ chức
Định hướng và cải hoạt động đội ngũ
tiến hệ thống đào tạo kế thừa và chất
đội ngũ nhân lực thay lượng nhân viên ổn
thế và hoạt động bền định cũng như tỷ lệ
vững của công ty cam kết gắn bó lâu
dài của nhân viên
Kế toán Thiết lập và kiểm soát Kiểm soát chi phí 8
hoạt động chi phí và vận hành. Kiểm soát
dòng tiền thu chi của hoạt động doanh thu
doanh nghiệp và tư và thu hồi công nợ
vấn định hướng chiến và duy trì dòng tiền
lược tài chánh phù trạng thái an toàn
hợp cho công ty. cho công ty
Bảng 2. 2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban
2.1.3. Các loại hình dịch vụ kinh doanh của Emergent Cold Việt Nam
Ngoài hoạt động chính là chức năng cho thuê vị trí lưu kho chứa hàng hóa chiếm tỷ
trọng 80% tỷ lệ doanh thu thì còn có các loại hình hoạt động giá trị cộng thêm của
công ty gồm :
 Dịch vụ chia đơn hàng theo yêu cầu
 Dịch vụ dóng gói, dán nhãn, cân hàng
 Dịch vụ cho thuê phòng kiểm tra mẫu hàng hóa
 Dịch vụ cho thuê văn phòng
 Dịch vụ vận chuyển hàng hóa
 Trung tâm điều phối hàng hóa
 Dịch vụ cho thuê kho Ngoại quan
 Dịch vụ lưu trữ tài liệu hồ sơ
 Dịch vụ cấp đông nhanh

Hình 2. 1 Công ty Emergent Cold Việt Nam-Sóng Thần
Hình 2. 2 Công ty Preferred Freezer Services- Quận 7

Hình 2. 3 Công ty Emergent Cold Việt Nam-chi nhánh Bắc Ninh
2.2. Hệ thống quản lý và các công cụ quản lý tại Emergent Cold Việt
Nam
2.2.1. Hệ thống nhân sự vận hành
Hình 2. 4 Sơ đồ vận hành trong bộ phận kho
Phần vận hành có quản lý vận hành sẽ trực tiếp điều hành các hoạt động xuất
nhập lưu kho. Vận hành chia làm 3 ca làm việc từ 7h-16, 16-23h, 23h-7h, trong mỗi
ca làm việc đều có các vị trí như bốc xếp hàng hóa, kiểm hàng hóa, lên hạ hàng hóa
trong dàn kệ lưu kho, kế toán kho thực hiện các lệnh xuất nhập theo yêu cầu khách
hàng và nhập dữ liệu vào hệ thống WMS.
Toàn bộ nhân sự sẽ được huấn luyện an toàn, huấn luyện kỹ năng chuyên môn để
đảm bảo việc vận hành đúng như quy trình ban hành ban đầu.
2.2.2. Bố trí mặt bằng

Mặt bằng thiết kế theo yêu cầu ban đầu khi xây dựng dự án, trải qua 5 giai
đoạn xây dựng từ năm 1998 đến năm 2006, hiện nay công ty đang có 37 cửa xuất
nhập, 55 xe vận hành nâng hạ và chuyển pallet để đảm bảo phục vụ nhu cầu khách
hàng. Có tổng cộng 15 phòng chứa hàng với tổng công suất chứa là 36,500 pallet.
Các phòng chứa hàng có đặc điểm chuyển đảo công năng về nhiệt độ lưu trữ và rất
linh động khi thay đổi nhu cầu về nhiệt độ tùy theo mùa.
Hình 2. 5 Bố trí mặt bằng vận hành kho
Dựa trên sơ đồ bố trí mặt bằng, quản lý kho sẽ sắp xếp các vị trí nhập hàng,
lưu kho và xuất hàng phù hợp với lượng khách hàng, đặc tính hàng hóa của khách
hàng và nhu cầu hoạt động của kho một cách hợp lý nhất với phương châm tạo ra
khoảng đường di chuyển ngắn nhất và hiệu quả nhất.
2.2.3. Hệ thống phần mềm WMS

Hệ thống phần mềm quản lý kho WMS-2017 của công ty Emergent Cold
Việt Nam được xây dựng nội bộ do người quản lý công nghệ thông tin cũng là tổng
giám đốc công ty từ giai đoạn 1998-2018. Phần mềm này được xây dựng từ sự yêu
cầu của khách hàng và các nhu cầu cơ bản của hệ thống kho. Trong giai đoạn năm
2014 đến thời điểm hiện nay, việc cập nhật dữ liệu đã được tối ưu hóa thông qua
việc sử dụng hệ thống scan barcode trong công ty. Phần mềm WMS cực kỳ quan
trọng trong vai trò kiểm soát các hoạt động của nhân viên thông qua năng suất số
pallet đo lường scan trong hệ thống. Thể hiện các báo cáo xuất nhập và tồn kho kết
nối dữ liệu WMS với hệ thống báo cáo tự động cho khách hàng. Toàn bộ hình ảnh
khi hàng hóa hư hỏng trong quá trình xuất nhập đều được cập nhật qua hệ thống
máy scan và kết nối phần mềm WMS tại kho.
Hình 2. 6 Giao diện WMS-dữ liệu hệ thống
Thiết kế báo cáo nội bộ thể hiện qua các biểu đồ với thông số xuất nhập tồn
kho và các dữ liệu về số lượng tấn hàng hóa hoặc tổng lượng thùng hàng nhập xuất
trong ngày. Người quản lý kho dễ dàng đọc số liệu và ra quyết định nhanh chóng
khi thực hiện thay đổi chức năng của phòng lưu trữ. Lịch sử lưu hệ thống được thiết
lập và duy trì trên đám mây điện tử và dữ liệu liên tục không đứt quảng góp phần
làm nên một hệ thống quản lý kho cực kỳ hữu ích và có giá trị cao trong hoạt động
của công ty.
Hình 2. 7 Giao diện WMS- tổng quan hoạt động trong kho
2.2.4. Cơ sở hạ tầng thiết bị

Thiết bị sử dụng kho gồm đa dạng về xe, thiết bị giám sát và các máy hỗ trợ
đọc bar code, nhập liệu hệ thống thông qua điện thoại thông minh cụ thể:
- Xe nâng hạ hàng 7 tầng, 6 tầng, 5 tầng chuyên dùng để nâng hạ hàng hóa
hoặc lên giàn kệ khi kết thúc nhập hàng
- Hệ thống xe di chuyển pallet dùng để chuyển dời hàng hóa từ nơi này đến
nơi khác trong phạm vi kho
- Hệ thống camera giám sát CCTV được trang bị khắp vị trí trong kho để đảm
bảo hàng hóa xuất nhập lưu kho được an toàn và an ninh tài sản trong kho
- Hệ thống súng scan và máy tablet nhập dữ liệu cho tài xế và kiểm hàng
- Hệ thống báo động an ninh và hệ thống phòng cháy chữa cháy hiện đại để
ngăn chặn các rủi ro xảy ra trong quá trình hoạt động công ty
[2.3.] Thực tếPhân tích thực trạng áp dụng hệ thốngmô hình cải tiến liên
tục trong vận hành kho tại công ty
Nắm rõ thực trạng hoạt động công ty và chiến lược của tập đoàn, công ty đã
tuyển dụng người có kinh nghiệm xây dựng hệ thống quản lý an toàn và an toàn
thực phẩm vào giữa năm 2014 và thành lập ban ISO với mục tiêu tổ chức xây dựng
hệ thống quản lý chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm và an toàn sức khỏe. Ban
ISO cũng kiêm nhiệm ban cải tiến liên tục và đây là nồng cốt của tổ chức khi các
thành viên là đại diện của các bộ phận khác nhau trong công ty.
Ban ISO đã tổ chức huấn luyện nhân viên và đội ngũ quản lý về nhận thức hệ thống
quản lý chất lượng và đã triển khai quy trình hồ sơ thủ tục cho các bộ phận. Thiết
lập triển khai và áp dụng tháng 10/2014 và đánh giá chứng nhận vào tháng 12/2014.
Trong hệ thống quản lý chất lượng, việc cải tiến liên tục được thể hiện xuyên suốt
trong hệ thống.
Hình 2. 8 Tổ chức huấn luyện Kazien-Lean SixSigma tại công ty
Công ty đã tổ chức việc nhận thức cho các trưởng nhóm, bộ phận về quản lý
chất lượng là gì, cải tiến liên tục như thế nào. Công ty đưa chính sách khen thưởng
cho các hoạt động cải tiến có hiệu quả cho công ty và quy đổi thành chi phí cắt giảm
trong hoạt động công ty. Ban ISO ghi nhận các đề tài nhỏ về cải tiến và tổ chức họp
trao đổi với bộ phận liên quan đến cải tiến.
Việc cải tiến và chủ đề áp dụng rất đa dạng từ vận hành hoạt động kho, cho
đến các bộ phận kế toán, kỹ thuật, chất lượng an toòa, quản lý hành chánh. Trong
quá trình hoạt động, việc thực hiện vòng tròn Delming-PDCA mang tính cải tiến
liên tục và đã thể hiện qua việc các thay đổi rõ rệt trong hệ thống hoạt động kho.
2.2.5.[2.3.1.] Thay đổi cải tiến hệ thống quản lý chất lượng
Tăng tỷ lệ khách hàng lưu kho và các khách hàng có yêu cầu cao về hệ thống
quản lý chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm. Toàn bộ các cuộc đánh giá của khách
hàng về chất lượng hoạt động lưu kho đạt trên 80% tỷ lệ yêu cầu như khách hàng
KFC, McDonalds, DHL, PizzaHut, Gia Khang phát, Pepsicol, Sygenta, Bayer Việt
Nam…
Cải tiến hệ thống lỗi
Quản lý hàng hóa
Năng lực/trình độ nhân viên
Khách hàng than phiền
Hư hỏng tài sản công ty
Hư hỏng hàng hóa/tài sản Khách hàng
Chính sách – nội quy
An toàn lao động
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
2021 2020 2019 2018 2017 2016
Hình 2. 9 Kết quả cải tiến chất lượng năm 2016-2021
Như kết quả cho thấy, trong tổng kết từ năm 2016-2021 hầu hết tất cả các
vấn đề lỗi của hệ thống ghi nhận đều giảm dần từ than phiền khách hàng cho đến hư
hỏng hàng hóa, các lỗi về an toàn hệ thống đến hành vi nhân viên cũng được giảm
dần. Đầu tiên là việc ghi nhận hệ thống các lỗi làm cơ sở dữ liệu phân tích, song
song đó phần mềm WMS đã ghi nhận và có công cụ phân tích báo cáo điều tra sự
việc nhằm tìm rõ nguyên nhân vấn đề và các giải pháp khắc phục và phòng ngừa.
Khi xây dựng hệ thống và triển khai sẽ gặp khó khăn ban đầu về áp dụng thế nào,
triển khai ra sao và làm thế nào để người lao động nhận biết và hiểu rõ cách khắc
phục tránh xuất hiện lần sau hoặc hạn chế tối đa có thể.
Hình 2. 10 Hệ thống ghi nhận lỗi và cải tiến liên tục
2.2.6.[2.3.2.] Thay đổi chính sách lương thưởng

Trước áp lực cạnh tranh ngày càng cao từ các công ty đối thủ khác hiện nay
như ABA CoolTrans, Lotte, Quang Minh, CLK, Meito, Anpha, Phan Duy,
Transimex, Hoàng Lai, An Phú… việc giảm chi phí vận hành, tăng năng suất hiệu
quả hoạt động là yếu tố cạnh tranh để đảm bảo doanh thu và lợi nhuận đạt yêu cầu.
Công ty đã thực hiện chế độ trả lương theo năng suất, do bộ phận Nhân sự
dẫn đầu thực hiện việc với mục tiêu tăng cường năng suất hoạt động khi người lao
động làm việc theo sản lượng. Mỗi công việc sẽ có một đơn giá khác nhau và người
lao động sẽ làm liên tục nhằm mục đích tạo ra sản lượng cao.
Thái độ và tư tưởng làm theo thời gian sẽ dần loại bỏ và dẫn đến người lao
động chỉ đến công ty thực hiện theo số lượng đơn hàng khách hàng đặt. Đây là yếu
tố dẫn đến việc loại bỏ lãng phí thời gian chờ đợi, người lao động sẽ tìm cách làm
nhanh nhất để đảm bảo năng suất cũng như chất lượng yêu cầu đề ra. Hiện nay công
ty đã có hơn 70% công việc, dịch vụ theo định mức đơn giá sản phẩm và 30% công
việc còn lại sẽ có tỷ lệ thưởng khuyến khích dựa trên năng lực trình diễn của mỗi
chức vụ (KPI) trong công ty.
2.2.7.[2.3.3.] Tăng cường hoạt động nhóm

Hoạt động nhóm là yêu cầu cần thiết trong các yếu tố thành công của Kaizen
mang lại. Chính nhờ hoạt động này giữa các bộ phận kết hợp với nhau thông qua
hai bộ phận chủ lực là Kinh Doanh và Vận Hành. Từ năm 2019, hằng tuần cả hai bộ
phận đều tổ chức họp và đưa ra các thông tin cập nhật cũng như sáng kiến vận hành
để tăng hiệu quả doanh thu và giảm chi phí vận hành.
Một trong những điểm tạo nên doanh thu tối ưu nhất là sự cập nhật thông tin
thị trường kinh tế từ bộ phận Kinh Doanh và tối ưu hóa vị trí lưu kho từ bộ phận
Vận Hành bằng cách chuyển đảo nhiệt độ của phòng từ khô (22-25 độ C)mát (2-4
độ C) đông (-18 độ C) và ngược lại đã tăng tính khả thi đáp ứng theo mùa vụ của
các mặt hàng hóa chủ lực như trái cây, thịt, hải sản….và duy trì ngưỡng tỷ lệ đầy
kho trên 97% trung bình cả năm và duy trì trong các năm liên tục gần đây.
Doanh thu của công ty thay dổi và tăng liên tục từ năm 2016-2021 thông qua
bảng số liệu bên dưới
2.2.8.[2.3.4.] Hoạt động Kaizen hằng tháng

Định kỳ mỗi tháng, công ty sẽ tổ chức đi kiểm tra các hoạt động tại các bộ
phận, ban Kaizen sẽ có đại diện thành viên các bộ phận đi kiểm tra, ghi nhận các
yêu cầu đề xuất cần chú ý và triển khai. Mỗi bộ phận ghi nhận thông qua bảng báo
cáo của Ban Kaizen chuyển về và thực hiện thay đổi. Các hình ảnh/ kết quả của quá
trình thay đổi này sẽ được ghi nhận bằng hình ảnh trước và sau khi thực hiện. Các
bộ phận có nhiều cải tiến sẽ được ghi nhận điểm và mỗi tháng sẽ có khoản thưởng
cho các bộ phận liên quan.
Trước 5S Sau 5S
Hình 2. 11 Hoạt động cải tiến thường nhật
(Nguồn: Emergent Cold Việt Nam- phòng an toàn sức khỏe -chất lượng)
2.2.9.[2.3.5.] Cải tiến liên tục của các dự án nhỏ
Trong quá trình hoạt động và triển khai hệ thống, các dự án nhỏ đã được triển khai
thành công như
- Cắt giảm hoạt động của ca 3 trong công ty, tiết kiệm 90 triệu/tháng cho chi
phí hoạt động kho. Xuất phát từ việc số giờ làm việc không hiệu quả thông
qua chỉ số OWR thấp năm 2018, bộ phận Vận hành đã xem xét và nhận diện
được chỉ số OWR này thấy vào ca 3 gồm 12 người làm việc vào từ 23h-7h
sáng hôm sau và chi phí hoạt động duy trì ca 3 so với doanh thu có được từ
các khách hàng chỉ bằng 50%. Ban Kaizen họp lại với bộ phận Kinh Doanh
và cân đối các hoạt động khác và đã đề xuất với khách hàng chuyển sang
hoạt động ca 1 và ca 2 để nhập hàng hóa. Kết quả công ty đã giảm chi phí 90
triệu cho mỗi tháng hoạt động.
- Thực hiện hoạt động dự án ‘’Đăng ký giờ xuất và nhập hàng tại công
ty’’ triển khai cho toàn bộ khách hàng và làm tăng năng suất hoạt động của
công ty thông qua chỉ số OWR. Xuất phát từ việc cắt giảm nhân sự ca 3 và
việc lãng phí chờ đợi do khách hàng không thực hiện việc đăng ký khi nào
hàng hóa về kho, hoặc khi nào xuất hàng khỏi kho. Công ty cũng đã nhận
diện lãng phí này gây thất thoát 100 giờ lao động mỗi ngày. Mỗi giờ công
lao động có giá trị trung bình 62,000 VND/giờ và mỗi ngày mất khoảng 6,2
triệu VND và trung bình tháng sẽ mất khoảng 161 triệu VND/ tháng. Trong
3 tháng đầu tiên công ty sẽ bị phản ứng của khách hàng than phiền về yêu
cầu hoạt động 24/7 liên tục và đã gây khó khăn cho khách hàng khi phải
thực hiện đăng ký vì họ sẽ không biết giờ nào được cơ quan Cảng biển
phóng thích container chứa hàng ra khỏi cảng, trong quá trình dịch chuyển
sẽ có sự cố phát sinh…Tuy nhiên bằng sự nỗ lực kiên trì và phối hợp với các
bộ phận Kinh Doanh, Vận Hành đã thành công. Tại thời điểm hiện nay chỉ
số năng suất lao động cũng đã tăng 40% của năm 2021 với 2019 và tăng
19% của năm 2021 so với năm 2020.
- Giảm 1 chốt trực bảo vệ khi nhận thấy sự lãng phí 18 triệu/tháng cho hoạt
động kiểm đếm khay rỗ của dịch vụ hàng hóa chia điểm tại công ty. Năm
2022, bộ phận quản lý an toàn sức khỏe đã ghi nhận một yêu cầu từ nhân
viên vận hành về hiệu quả hoạt động của chốt bảo vệ trực đếm số khay từ
nhà cung cấp dịch vụ giao cho kho. Chốt bảo vệ này có nhiệm vụ kiểm chéo
lại thông tin và số lượng giao nhận của nhân viên vận hành và nhà cung cấp.
Xem xét các yếu tố lịch sử và nhận thấy việc tổn thất số khay hằng năm là
chưa từng xảy ra. Ban Kaizen đã quyết định chuyển 1 phần chi phí cho chốt
bảo vệ này (khoảng 25% chi phí chốt trực) cho bộ phận vận hành để làm chi
phí rủi ro và cắt giảm chốt trực này khi thấy không cần thiết.
- Giảm số giờ tăng ca của công ty 53% so với trước khi cải tiến hệ thống
đăng ký xuất nhập và sử dụng hình thức khoán theo sản phẩm. Nhân viên sẽ
vào làm việc bất kỳ giờ nào để linh động cho việc xuất hàng hóa theo giờ
chỉ định sẵn.
Giờ tăng ca
2,500 120%
100%
2,000
80%
1,500
60%
1,000
40%
500
20%
- 0%
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Giờ tăng ca %
Hình 2. 12 Hiệu quả cải tiến giờ tăng ca 2016-2021
(Nguồn: Emergent Cold Việt Nam-phòng Nhân sự)

- Ứng dụng công nghệ thông tin trong việc kiểm soát hàng hóa thông qua
scan barcode giảm 80% tỷ lệ đền bù hàng hóa cho khách hàng trong vòng 5
năm áp dụng hệ thống. Đứng trước thực trạng việc sử dụng giấy in và dán
vào từng pallet cũng như cập nhật thông tin ghi nhận thay đổi số lượng hàng
hóa , vị trí lưu trữ trên pallet vào trong bộ phận kế toán kho để cập nhật
WMS, đội ngũ Công nghệ thông tin đã thực hiện giải pháp tích hợp phần
mềm WMS vào súng công nghệ scan, máy scan và toàn bộ các thao tác nhâp
liệu sẽ được người tài xế cập nhật lên trực tiếp trong kho lưu trữ, toàn bộ số
lượng hàng hóa, vị trí lưu trữ, chuyển đổi hàng hóa từ khu vực này sang khu
vực khác đều cập nhật trên súng scan và ngay lập tức trong WMS sẽ ghi
nhận, giảm thiểu việc in giấy cập nhập label trên từng pallet, giảm thiểu việc
thao tác nhầm, cập nhật nhầm khi làm việc và đã làm tăng năng suất pallet
hoạt động cho nhóm tài xế.
Đền bù quản lý hàng hóa

900 120%
800
100%
700
600 80%
500
60%
400
300 40%
200
20%
100
- 0%
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Tổng tiền đền bù quản lý hàng hóa %
Hình 2. 13 Hiệu quả giảm đền bù tổn thất hàng hóa hư hỏng
Kết luận chương 2: nội dung chương 2 thể hiện được các hoạt động đã và đang
thực hiện cải tiến liên tục trong công ty, từ các phòng ban liên quan đến phòng vận
hành chủ chốt và trong từng công đoạn của hệ thống vận hành của kho được kết nối
với nhau, các thành viên được huấn luyện, tham gia quá trình, thể hiện tinh thần làm
việc nhóm và đã tạo ra những bước thay đổi nhỏ mang tính chất tích cực và hữu ích
góp phần tạo ra bức tranh tổng thể về doanh thu, lượng khách hàng lưu kho và lợi
nhuận vượt kỳ vọng của chính công ty đề ra trong các năm tài chánh từ 2016-2021.
CHƯƠNG 3. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM
ĐẨY MẠNH ÁP DỤNG CẢI TIẾN LIÊN TỤC TRONG VẬN
HÀNH KHO TẠI EMERGENT COLD VIỆT NAM
[3.1.] Đánh giá hoạt động áp dụng cải tiến liên tục trong vận hànhkho
kho của công ty giai đoạn 2015-2021
Trải qua quá trình hình thành bộ phận An toàn và Sức khỏe từ năm 2014 và
thành lập ban Cải tiến liên tục Kaizen cùng thời điểm thiết lập hệ thống Quản lý
Chất Lượng. Công ty Emergent Cold Việt Nam đã có những bước chuyển mình
đáng kể về hoạt động vận hành kho nói riêng và của công ty nói chung. Đây là sự
thành công của một tập thể và cũng phải trải qua một đoạn đường rất dài để thay đổi
từ quy trình, thiết bị vận hành, cơ sở hạ tầng và đặc biệt là con người. Trong tất cả
các mô hình áp dụng hiện nay, con người chiếm yếu tố cực kỳ quan trọng quyết
định sự thành công của công ty và dần hình thành văn hóa Kaizen- Cải tiến liên tục.
Quá trình áp dụng Kazien và sử dụng các công cụ cải tiến liên tục đã thay đổi tích
cực đến hoạt động công ty thông qua kết quả sau:
3.1.1. Kết quả đạt được

Việc ghi nhận chỉ số tổng số kg hàng hóa vào ra hằng ngày và số giờ lao
động trong ngày làm việc biểu thị cho năng suất hoạt động trung bình hằng ngày. Số
liệu ghi nhận trong các năm 2019-2021. Chỉ số OWR được triển khai đo lường vào
năm 2019 với sự tư vấn của chuyên gia vận hành của tập đoàn tại Úc và kết quả đã
cho thấy sự gia tăng chỉ số này thông qua bảng bên dưới.
Năm 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Tổng giờ làm việc 788,928 920,157 907,789 967,550 814,088 693,745
Số người lao động 420 407 406 423 384 305

Tổng số tấn xuất/nhập 324,308 353,760 366,683 392,385 389,000 396,000
Năng suất OWR (Kg/h) 411 384 404 406 478 571
Bảng 3. 1 Số liệu năng suất hoạt động kho
(Nguồn: Dữ liệu vận hành nội bộ-Phòng Vận Hành)

Việc đăng ký giờ xuất và nhập của toàn bộ khách hàng thông qua kết hợp
của tăng cường hoạt động nhóm giữa phòng Kinh Doanh, phòng Vận Hành kho và
khách hàng đã giảm thiểu các thời gian chờ lãng phí của công ty. Nếu như năm
2016 với số lượng nhân viên toàn công ty là 411 người cho tới thời điểm năm 2021
thì số nhân viên hiện chỉ 305 người. Và kết quả năng suất hoạt động tăng từ 420
kg/giờ/người đã có bước tăng lên 571 kg/giờ/người vào năm 2021 tăng 35% so với
năm 2016.
Công ty đã cắt giảm các thời gian chờ đợi như hoàn toàn không có ca trực từ
23h đến 7h sáng, hoạt động bố trí nhân viên đi làm vào những lịch đăng ký xuất
nhập của khách, chủ động khuyến khích nghĩ phép nếu ít việc làm, chủ động làm
thêm giờ nếu quá nhiều việc (không thêm nhân công thường trực vì điều này sẽ làm
tăng số người cố định trong công ty), sắp nhân viên đi ca xen kẽ để giảm thời gian
có số nhân viên nhiều trong ca và chia sẽ gánh nặng thiếu người của ca kế tiếp.
Năng suất OWR

600
571
500
411 407 404 423 478
400 384
420
384 406 406
300 305
200
100
0
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Số người lao động Kg/h

Hình 3. 1 Năng suất OWR năm 2016-2021
(Nguồn: Emeregent Cold Việt Nam-phòng vận hành)(Nguồn: phòng vận
hành kho trong công ty Emergent Cold Việt Nam)
Kết quả về doanh thu và lợi nhuận công ty trong suốt từ 2016-2021 liên
tục thay đổi tăng cả về doanh thu và lợi nhuận tăng liên tục từ năm 2016-2021
thông qua bảng số liệu bên dưới
Doanh thu và lợi nhuận

350,000 52%
300,000 51%
50%
250,000
49%
200,000
48%
150,000
47%
100,000
46%
50,000 45%
- 44%
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Doanh thu Lợi nhuận %
Hình 3. 2 Hiệu quả doanh thu và lợi nhuận năm 2016-2021

(Nguồn: Emergent Cold Việ Nam-phòng kế toán)(Nguồn: Emergent Cold
Việt Nam- phòng Kế Toán)
Kết hợp với cải tiến liên tục, các bộ phận đã nhận diện tối đa các lãng phí
chờ đợi, lãng phí di chuyển và lãng phí về doanh thu khi bỏ sót các trường hợp tăng
thêm doanh thu do tổn thất lãng phí gây ra. Cập nhật tốt về nhu cầu thị trường và
kết hợp nhóm của các bộ phận đã nhanh chóng chuyển đổi công năng phòng
(chuyển nhiệt độ theo mùa, thời vụ) để nắm bắt nhu cầu thị trường biến đổi, chuyển
đổi các vị trí trống dự thừa thành các nguồn tạo doanh thu từ lưu kho cho việc đón
đầu nhu cầu thị trường.
Tăng lượng khách hàng tiêu chuẩn cao liên tục sử dụng dịch vụ của công
ty và điển hình hoạt động dịch vụ cho McDonalds Việt Nam đã thành công khi đấu
thầu cạnh tranh và giành hợp động cung cấp dịch vụ trọn gói. Tạo thêm nguồn
doanh thu tăng thêm cho hoạt động của công ty, tạo thêm một loại hình dịch vụ mới
trên thị trường Việt Nam hiện nay mà chưa có bất kỳ doanh nghiệp nào tại Việt
Nam đang cung cấp.
Hệ thống cải tiến liên tục trong công ty đã lan truyền thông qua sự tham gia
của các cấp từ lãnh đạo đến nhân viên. Nhân viên đã có cái nhìn dễ hiểu hơn và chi
tiết hơn khi tất cả đều được tham gia và đóng góp ý kiến của chính mình trong công
ty. Duy trì văn hóa Cải tiến liên tục và thay đổi kết quả này tích cực hơn đã dẫn đến
phần thưởng cuối năm của mỗi cá nhân đã tăng lên đáng kể.
Tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty Emergent Cold Việt Nam so
với các đối thủ cùng ngành khi tỷ lệ đánh giá của khách hàng với chất lượng điểm
cao ngày càng nhiều hơn, các khảo sát và đánh giá định kỳ của các khách hàng như
Sygenta, Bayer, Fonterra, PizzaHut, KFC, QSR, McDonalds luôn đạt điểm cao và
duy trì thành tích kho chất lượng, mang uy tín đến cho khách hàng đang thực hiện
giao dịch lưu trữ tại kho. Với việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng năm 2014
và tích hợp chung hệ thống quản lý an toàn sức khỏe cùng với quản lý an toàn vệ
sinh thực phẩm, công ty Emergent Cold Việt Nam là công ty đầu tiên có hệ thống
tích hợp này và duy trì vận hành liên tục đến thời điểm hiện nay so với các đối thủ
cạnh tranh cùng ngành.
[3.1.2.] Thành côngThành công

Các hoạt động Kaizen dự án đã mang lợi hiệu quả to lớn về chi phí vận hành
tiết kiệm và tăng lợi nhuận. Giảm thời gian tăng ca ngoài giờ làm giảm chi phí hoạt
động nhân sự. Giảm tỷ lệ đền bù hàng hóa hư hỏng của khách hàng khi lưu kho đã
làm giảm chi phí mua bảo hiểm rủi ro hằng năm của công ty. Trong 3 năm liên tục
từ 2019-2021, công ty Emergent Cold Việt Nam là ngôi sao luôn đi đầu của tập
đoàn về việc doanh thu và lợi nhuận cao nhất.
Sự thành công tự hào nhất có thể kể đến danh hiệu đã đạt được trong thời
điểm dịch Covid 2020-2021 vừa qua, với sự khó khăn trong hoạt động 3 tại chỗ mà
chính phủ yêu cầu áp dụng cho các doanh nghiệp trên cả nước và đặc biệt trọng
điểm tại Bình Dương, Hồ Chí Minh, Bắc Ninh. Tập thể công ty đã thể hiện xuất sắc
vai trò không có bất kỳ nhân viên nào bị nhiễm Covid 19 trong thời điểm công ty
triển khai hoạt động 3 tại chỗ trong công ty. Các đóng góp ý kiến của nhân viên, sự
lắng nghe của lãnh đạo và việc vận hành hoạt động hiệu quả về các quy trình liên
quan việc đảm bảo an toàn cho nhân viên đã được thực hiện chỉnh chu, cập nhật
thay đổi và đáp ứng kịp thời cũng như kế hoạch dự phòng cho các kịch bản xảy ra.
Chính vì thành công trên, công ty tại Việt Nam đã được vinh danh giải thưởng
‘’Tập thể xuất sắc về an toàn năm 2021’’, ‘’ Bộ phận chăm sóc khách hàng tuyệt
vời năm 2021’’ và một giải thưởng cá nhân ‘’Nhân tố của năm 2021’’ trên toàn thể
hơn 350 kho vận trên toàn thế giới của tập đoàn.
Văn hóa Cải tiến liên tục cũng đang dần định hình cho toàn bộ thế hệ trong
công ty, khi trải qua hơn 20 năm vận hành, việc tạo đội ngũ kế thừa năng động, trẻ,
dám suy nghĩ cải tiến và dấn thân thực hiện là điều đang xảy ra và duy trì tại công
ty. Sự thay đổi này sẽ tốn thêm một khoảng thời gian dài để thay đổi hệ tư tưởng cũ
lỗi thời thông qua câu nói: ‘’Mấy chú vẽ việc’’, hoặc ‘’Trước giờ tui làm như vậy
cũng vậy đâu cần gì thay đổi’’. Những tâm sự trên là điều mà bất kỳ khi chúng ta
thay đổi đều sẽ gặp phải và cần biết cách xử lý. Chỉ cần chứng minh cho họ thấy sự
thay đổi nhỏ đã ảnh hưởng tích cực tới hoạt động liên quan của họ, chắc chắn sẽ dần
thay đổi định kiến.
3.1.2.[3.1.3.] Hạn chế

Emergent Cold Việt Nam tại thời điểm hiện nay cũng đã trải qua hơn 20 năm
vận hành hoạt động. Xuất phát điểm từ năm 1998 hình thành và xây dựng, vận hành
từng giai đoạn hoạt động và mở rộng dần dần. Các thành viên quản lý, giám sát hiện
nay tại kho đều xuất phát điểm từ nhân viên bốc xếp và duy trì thói quen vận hành
trước kia. Họ không có đủ kỹ năng để thống kê, phân tích, và tìm ra giải pháp giải
quyết. Toàn bộ đều phụ thuộc vào người tổng giám đốc quyết định và dẫn đến
không có đội ngũ kế thừa hiện tại. Chính vì vậy công ty vẫn bị hạn chế về nhân lực
chất lượng đủ tầm để được huấn luyện và kế thừa và duy trì ổn định sự phát triển
liên tục trong tương lai.
3.2. Định hướng của công ty trong hoạt động vận hành kho
Nhu cầu lưu trữ hàng hóa trong tương lai sẽ ngày càng nhiều, với dân số Việt
Nam hơn 100 triệu dân và mức sống ngày càng tăng, nhu cầu hưởng thụ càng cao,
yêu cầu chất lượng càng nhiều sẽ dẫn đến hoạt động thực phẩm chất lượng, lạ, mới
nhập khẩu từ nước ngoài về Việt Nam sẽ ngày càng tăng. Thế lực cạnh tranh về
hoạt động lưu trữ cũng sẽ tăng cao. Nên việc càng ngày càng có nhiều kho lưu trữ
thực phẩm về đông lạnh sẽ càng nhiều và công ty buộc phải có hướng đi mới:
- Tập trung duy trì chất lượng dịch vụ tuyệt vời như hiện nay, khách hàng
muốn hoạt động dịch vụ nào, chất lượng, thời gian đáp ứng và yêu cầu chi
tiết đều phải được đáp ứng.
- Công ty sẽ hướng chuyển đổi bổ sung mảng ngành nghề vận tải, dịch vụ
khai báo hải quan để thực hiện dịch vụ từ đầu vào (nhập hàng của khách
hàng yêu cầu) cho đến lưu kho và phân phối đến các siêu thị, cửa hàng tiện
lợi hoặc tận nơi người tiêu thụ cuối cùng.
- Tìm kiếm và bổ sung đội ngũ nhân lực trẻ, năng động và chịu thử thách để
hoàn thiện đội ngũ kế thừa trong tương lai nhằm mục đích tạo sự phát triển
bền vững cho doanh nghiệp vận hành.
Với xu hướng hiện nay, công ty cũng sẽ tiếp tục đầu tư các thương vụ sát nhập và
mua lại các công ty vận hành kho bãi hiện nay để mở rộng chuỗi hoạt động trên
toàn Việt Nam cũng như phần còn lại của thế giới theo chiến lược kết nối các điểm
kho giao nhận thành mạng lưới trên bản đồ Việt Nam cũng như toàn bộ lục địa hiện
nay.
3.3. Một số giải pháp
Tiếp tục cải tiến hệ thống cập nhật lỗi chất lượng thông qua phần mềm cập
nhật WMS để : tìm kiếm sơ đồ khuynh hướng của các lỗi có tính chất liên tục
thể hiện ít nhất 3 năm liên tục kết quả lỗi để định hình rõ những lỗi nào thường
xuyên xuất hiện cũng như hiệu quả của hành động cải tiến như thế nào đối với
các vấn đề lỗi và triển khai đề ra mục tiêu xử lý phù hợp.
Trong suốt 22 năm hình thành và phát triển công ty, điểm khiếm khuyết
cơ bản là sự đào tạo đội ngũ kế thừa, phát triển văn hóa công ty cũng như người
hoạch định chiến lược về nguồn lực chưa được đầu tư quan tâm đúng mực và
việc Bbổ sung vị trí Giám Đốc Nhân Sự để tăng cường huấn luyện thêm đội
ngũ nhân viên trẻ/ kế thừa di sản cũng như hướng tới văn hóa làm việc tích cực,
nơi mọi người đều được đóng góp ý kiến, phát triển đội ngũ trẻ đầy năng lực để
tiếp tục việc hoạt động kinh doanh bền vững..
Tăng cường ngân sách cho các hoạt động cải tiến liên tục như bổ sung
thêm kinh phí tiền thưởng dựa trên tỷ lệ thành công của đề xuất/ cải tiến thông
qua đánh giá chi phí và khoản tiền tiết kiệm được trong quá trình đề xuất.
Tổ chức thêm các cuộc thi đua cạnh tranh giữa các bộ phận trong kho/
giữa các kho trong phạm vi Việt Nam để thúc đẩy tinh thần cải tiến liên tục
trong công ty trong năm kế tiếp.
Áp dụng lỗi vi phạm và cơ chế khen thưởng & xử phạt thông qua cơ chế
KPI cũng như tăng cường áp dụng cơ chế khoán, ban hành Quy trình Khoán để
thúc đẩy xu hướng tính lương theo năng suất.
Duy trì hoạt động tiết kiệm năng lượng và triển khai huấn luyện nhận
thức và phổ quát hơn nữa về 5S cải tiến và Kaizen/Lean cho cấp trưởng ca/giám
sát.sát. Tạo các hoạt động kết nối cũng như tìm kiếm nhân tài trong công ty và
cơ hội cải tiến thông qua hệ thống ghi nhận sáng kiến cũng như đánh giá lựa
chọn các vấn đề nổi bật cần lưu ý để tăng cường cải tiến thông qua trao đổi
nhóm giữa các bộ phận với nhau.
Ban giám đốc Ccập nhập ma trận SWOT định kỳ 6 tháng với sự kết hợp
các phòng ban thực hiện chung để tìm kiếm thêm cơ hội, đón đầu thách thức,
tăng cường điểm mạnh và cải thiện diểm yếu của công ty cho kế hoạch 2022-
2025.
Kết luận chương 3: toàn bộ các nhận định chủ quan về các kết quả đạt được của
hoạt động cải tiến liên tục được thể hiện, cũng như các đề xuất cần bổ sung và thay
đổi để đáp ứng các nhu cầu cũng như cơ hội trong khoảng thời gian sắp tới giai
đoạn 2022-2025 khi áp lực cạnh tranh rất nhiều về hệ thống logistics và đặt biệt sự
bùng nổ về kho lạnh trong thời gian sắp tới.
KẾT LUẬN
Dựa trên toàn bộ bài luận tóm tắt những hoạt động cải tiến tại công ty
Emergent Cold Việt Nam, công ty đã có những bước khởi đầu tốt và thành công
trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng hình thành từ năm 2014 và duy trì
phương châm cải tiến liên tục thông qua vòng tròn Delming PDCA. Tất cả các hoạt
động vận hành hiện nay đang dần chuyển mình và được triển khai kế hoạch hình
thành mục tiêu mới của các bộ phận với hướng thay đổi mới hơn về mục tiêu cao
hơn, hoàn thiện hơn để phá vỡ giới hạn của chính công ty và mạnh dạn bước ra khỏi
vùng an toàn để đón nhận thách thức mới trong tương lai.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn công ty Emergent Cold Việt Nam đã
cho cơ hội được làm việc, học tập và cùng phát triển với công ty trong đoạn đường
dài hơn tám năm làm việc tại công ty. Nơi có nhiều cơ hội cho sự phát triển của bản
thân tác giả cũng như đồng hành cùng các người anh chị em tuyệt vời tại công ty.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn cô TS. Đào Minh Anh, người đã hướng
dẫn tận tình, chỉ bảo từng phần trong luận văn cũng như luôn động viên tạo điều
kiện cho tác giả ở những lần trễ hẹn nộp đề cương, luận văn.
Tp Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2022

TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Trần Ngọc Hưng, 2016. Giải pháp về ứng dụng Kaizen và 5S tại công ty
TNHH MTV Khách sạn du lịch Công Đoàn Hạ Long, Luận văn Thạc Sĩ Quản Trị
Kinh Doanh. Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng.
[2] Đỗ Tiến Long, 2010. Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp. Tạp chí
Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) trang 262-270.
[3] Tống Thùy Linh**, 2008. Kaizen-sự cải tiến liên tục của người Nhật,
Nghiên cứu Đông Bắc Á-số 8(90) 8-2008
[4] Ha Tran Thi Thu, 2015. Improving warehouse process with Lean
Management, Thesis- Bachelor of Business Admintration. Helsinki Metropolia
University of Applied Sciences.
[5] Chương trình quốc gia ‘’Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm,
hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020’’, Phương pháp Quản lý
Tinh Gọn-Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng Lean, Nhà xuất bản Hồng Đức
[6] Gwynne Richards, 2014. Warehouse management_A complete guide to
improving efficiency and minimizing costs in morden warehouse-Second Edition.
London: Kogan Page.
[7] JICA (Japan International Cooperation Agency), 2018. Kaizen
Handbook.
[8] John Snow, Inc./DELIVER. 2005. Guidelines for Warehousing Health
Commodities. Arlington, Va.: John Snow, Inc./DELIVER, for the U.S. Agency for
International Development.
[9] Lonnie Wilson, 2010. How to lean manufacturing. New York: Mc Graw
Hill
[10] Thessaloniki, 2006. Kaizen definition & principles in brief. A concept &
tool for employee involvement.
[11] Rich Charon, H. James Harrington, Frank Voehl and Hal Wiggin, 2015.
The Lean Management System Handbook. London: CRC Press.
[12] Thomas Pyzdek, 2003. Six Sigma Handbook-Revised and Expanded.
Newyork: The McGraw Hill Companies Inc.
Tài liệu tham khảo trên website

[13] https://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/thay-gi-tu-cac-mo-hinh-cong-
cu-cai-tien-nang-suat-chat-luong-321821.html
[14] https://www.triphuc.com/cac-cong-cu-cai-tien-cua-lean-manufacturing.html
[15] https://www.most.gov.vn/vn/tin-tuc/21208/ap-dung-cong-cu-cai-tien--ho-tro-
doanh-nghiep-nang-cao-nang-suat.aspx
[16] https://vietnamwcm.files.wordpress.com/2008/06/kaizen-thuc-hanh-nang-
cao-nang-suat.pdf
[17] https://iceo.vn/tai-lieu-phuong-phap-kaizen/
[18] https://ewormvn.files.wordpress.com/2011/01/guide_of_kaizen_-
5s_print.pdf
[19] https://marketingai.admicro.vn/kaizen-la-gi/
[20] https://lavan.com.vn/cai-tien-lien-tuc/
[21] http://qpsolutions.vn/cgi-bin/Document/LEAN%20-%20tai%20lieu%20can
%20ban%20ve%207%20loai%20lang%20phi.pdf
[22] https://www.imt.vn/tim-hieu-nhom-cai-tien-qcc-quality-control-circle-va-
hien-trang-tai-viet-nam/

TranManKhanh-1922925808-Ap Dung Mo Hinh Cai Tien Lien Tuc Kaizen

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TranManKhanh-1922925808-Ap Dung Mo Hinh Cai Tien Lien Tuc Kaizen

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ÁP DỤNG MÔ HÌNH CẢI TIẾN LIÊN TỤC (KAIZEN)

Duyệt nộp Họ và tên sinh viên : Trần Mẫn Khanh

Hà Nội, tháng 05 năm 2022

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU............................................................................vi

DANH MỤC HÌNH VẼ..........................................................................................vii

Chương 1. TỔNG QUAN MÔ HÌNH CẢI TIẾN LIÊN TỤC (KAIZEN) VÀ

1.1.1. Khái niệm..................................................................................................6

1.1.2. Nguồn gốc xuất phát và phát triển............................................................7

1.2. Thành phần chính của Kaizen........................................................................16

1.2.1. Quản lý vệ sinh nhà xưởng.....................................................................16

1.2.2. Loại trừ các lãng phí...............................................................................17

1.2.3. Chuẩn hóa...............................................................................................17

1.2.4. Các nguyên tắc của Kaizen.....................................................................18

1.3. Các công cụ cải tiến liên quan.......................................................................22

1.3.1. Công cụ 5S..............................................................................................22

1.3.2. Công cụ cải tiến Lean.............................................................................25

1.3.3. Công cụ cải tiến Six-Sigma....................................................................31

1.3.4. Nhóm cải tiến chất lượng QCC...............................................................32

1.4.2. Nguồn nhân lực vận hành.......................................................................34

1.4.3. Bố trí mặt bằng kho................................................................................35

1.4.4. Hệ thống các loại dàn kệ.........................................................................39

1.4.5. Thiết bị nâng hạ......................................................................................44

1.4.6. Hệ thống quản lý kho..............................................................................45

1.5.1. Lựa chọn chủ đề cải tiến.........................................................................48

1.5.3. Phân tích dữ liệu.....................................................................................49

1.5.6. Xác nhận kết quả thực hiện triển khai....................................................50

1.6.1. Năng suất vận hành kho..........................................................................51

1.6.2. Tỷ lệ lấp đầy kho....................................................................................51

1.6.3. Tỷ lệ đơn hàng thực hiện chính xác........................................................52

1.6.4. Tỷ lệ sử dụng giờ làm việc hiệu quả.......................................................52

1.6.6. Tỷ lệ chi phí hoạt động kho với doanh thu.............................................53

1.6.7. Chỉ số doanh thu trên một pallet lưu kho................................................53

1.6.8. Tỷ lệ tồn kho chính xác...........................................................................54

2.1. Tổng quan công ty Emergent Cold Việt Nam...............................................56

2.1.1. Lịch sử hình thành phát triển..................................................................56

2.1.2. Cơ cấu tổ chức........................................................................................59

2.2.1. Hệ thống nhân sự vận hành.....................................................................63

2.2.2. Bố trí mặt bằng.......................................................................................64

2.2.3. Hệ thống phần mềm WMS.....................................................................65

2.2.4. Cơ sở hạ tầng thiết bị..............................................................................67

2.3.1. Thay đổi cải tiến hệ thống quản lý chất lượng........................................69

2.3.2. Thay đổi chính sách lương thưởng.........................................................71

2.3.3. Tăng cường hoạt động nhóm..................................................................72

2.3.4. Hoạt động Kaizen hằng tháng.................................................................72

2.3.5. Cải tiến liên tục của các dự án nhỏ.........................................................75

3.1.1. Kết quả đạt được.....................................................................................79

3.1.2. Thành công.............................................................................................82

3.1.3. Hạn chế...................................................................................................83

3.3. Một số giải pháp............................................................................................84

TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................88

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...................................................................................v

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU............................................................................vi

DANH MỤC HÌNH VẼ..........................................................................................vii

1.1.1. Khái niệm..................................................................................................6

1.1.2. Nguồn gốc xuất phát và phát triển............................................................7

1.2. Thành phần chính của Kaizen........................................................................16

1.2.1. Quản lý vệ sinh nhà xưởng.....................................................................16

1.2.2. Loại trừ các lãng phí...............................................................................17

1.2.3. Chuẩn hóa...............................................................................................17

1.3. Các công cụ cải tiến liên quan.......................................................................22