HR 3 3Rd Edition Denisi Solutions Manual Full Chapter PDF

HR 3 3rd Edition DeNisi Solutions
Manual
Visit to download the full and correct content document:
https://testbankdeal.com/download/hr-3-3rd-edition-denisi-solutions-manual/
CHAPTER 5
Information for Making Human Resource
Decisions
Learning Objectives
After studying this chapter, the student should be able to:

1. Describe human resource planning as a source of information for decision making.
2. Discuss strategy as a source of information for making human resource decisions.
3. Discuss economic conditions as a source of information for making human resource
decisions.
4. Describe job-analysis as a source of information for making human resource decisions.
5. Discuss the job-analysis process and identify and summarize common job-analysis
methods.
Chapter Outline
Opening Case: Forecasting the Future
Information plays a vital role in all organizational activities. Marketing managers need
information about customer preferences and competitors’ products. Operations managers need
information about inventories and product demand. Financial managers need information about
interest rates and cash flows. And human resource managers need information about all of these
areas so they can ensure they have the right employees with the right skills in the right place at
the right time.
Consider, for example, three recent news announcements related to employment in the United
States. In one, major employers in the U.S. pharmaceutical and financial services sectors
announced over 45,000 job cuts. These cuts largely were due to industry slowdowns and
corporate restructurings. But, surprisingly, some cuts were related to improvements in the
economy. At about the same time, in an annual ritual, major U.S. retailers announced that they
were planning to hire hundreds of thousands of temporary workers for the holiday season.
Finally, late in 2013, Starbucks announced a long-term plan to increase its global workforce from
around 200,000 to 500,000.
Introduction
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
2
Chapter 5: Information for Making Human Resource Decisions
With an understanding of the nature of HRM and the HR environment as a foundation, it is now
possible to begin a more focused and detailed analysis of the kinds of decisions that HR
managers must make and the information they need to make those decisions.
I. Human Resource Planning as a Source of Information
Probably the most important factor that affects the human resource management function is the
labor force. The successful management of this component requires what is called human
resource planning, and this planning can often make the difference between organizational
success and failure. Human resource planning, illustrated in Figure 5.1, can be defined as the
process of forecasting the supply and demand for human resources within an organization and
developing action plans for aligning the two.
A. Forecasting the Supply of Human Resources
An important first step in HR planning is forecasting the future supply of human resources—
predicting the availability of current and potential employees with skills, abilities, and
motivation to perform jobs that the organization expects to have available. By looking
internally at its own records, the organization is likely to be able to draw about its own
abilities to hire and retain employees. All of this information is then useful in predicting the
internal supply of human resources in the future.
An increasingly important element in this part of the HR planning process for most
organizations is the effective use of the organization’s human resource information system.
A human resource information system is an integrated and increasingly automated system for
maintaining a database regarding the employees in an organization.
B. Labor Force Trends and Issues
Several changes in the labor force continues to emerge and affect human resource
management. Decades ago, the labor force in the United States was primarily male and white.
Now, however, the workforce is much more diverse in numerous ways. Several reasons have
contributed to this pattern:
• The baby boom generation continues to age.
• Declining birthrates for the post–baby boom generation are simultaneously accounting
for a smaller percentage of new entrants into the labor force.
• Improved health and medical care also contribute to an aging workforce.
• Mandatory retirement ages have been increased or dropped altogether, allowing people
to remain in the labor force for longer periods.
3
Gender differences in the workforce also play an important role. More and more women have
entered the workforce, and their presence is felt in more and more occupational groupings that
were traditionally dominated by men.
Changing ethnicity is also reflected in the workforce today. The percentage of whites in the
workforce is gradually dropping, while the percentage of Hispanics is climbing at an almost
comparable rate. The percentage of African Americans and Asians in the workforce is also
growing but at a much smaller rate. In addition to age, gender, and ethnicity, other diversity
forces are also affecting the labor force.
In addition, external data can also be used to predict the supply of labor in specific regions. In
any case, immigration patterns are important inputs for forecasting the supply of labor. Future
labor supplies are typically forecast by developing mathematical trend models using data from
the past, with appropriate adjustments for migratory trends and predictions.
Finally, one should also note the special forecasting situation generally known as executive
succession. Executive succession involves systematically planning for future promotions into
top management positions. This process is far more complicated because it is often critical
that exactly the right person gets selected for a top position, the development costs to groom
this person are very high, and actual decision may have major effects on the firm’s future.
C. Forecasting the Demand for Human Resources
In addition to supply, strategic planning requires that HR managers must also develop
forecasts about future demand. In other words, they need to ascertain the numbers and types
of people the organization will actually need to employ in the future. One important
ingredient in this assessment is the organization’s own strategic plans regarding anticipated
growth, stability, or decline.
It is also necessary to consider larger, broader trends in the economy when forecasting the
demand for human resources. These general demand trends influence the availability of
human resources for two reasons. First, employees for jobs in high demand will be more
difficult to hire and will be more expensive to hire. In addition, students and future employees
who track these demand trends often make decisions about what majors to pursue in college
based on their anticipated employability.
II. Strategy as a Source of Information
4
The need for human resources in an organization depends to a large extent on the organization’s
overall strategy. In each case, it is up to the human resource manager to implement the chosen
strategy. Therefore, there are implications of each strategy for HRM decisions.
HR in the 21st Century: Coming and Going
Managers attempting to forecast the future supply of and demand for jobs, and employees face
numerous uncertainties. One major uncertainty for long-term planning is the extent to which any
given job may become more or less popular in the future. Over the course of the twentieth
century, the structure of U.S. employment has changed enormously, and this change continued
(and perhaps even accelerated) in the first decade of the twenty-first century.
A. Implications of a Growth Strategy
A strategy of growth indicates growing sales, increasing demand, and expanding operations
for the organization. When the organization is growing and expanding, it most likely needs to
hire new employees in the future. In some cases, the organization may be able to hire
employees readily without additional work.
In other situations, implementing a growth strategy may be more difficult. Market conditions
may be such that qualified employees are hard to find. The organization may have to increase
its recruiting efforts to attract more job applicants and even perhaps begin to provide
additional support to apprentice or training programs.
B. Implications of a Stability Strategy
In many ways, a stability strategy may be the easiest for the HR manager to implement
because the organization presumably must do what it has been doing all along. But, even here,
specific and subtle planning nuances must be considered. Some people will leave for better
jobs, some people will retire, some will leave because of poor performance, and others will
leave for reasons such as career relocation on the part of a spouse or significant other. Thus,
even an organization that is projecting a period of stability is likely to need to augment its
labor force to replace those individuals who leave the organization for various reasons.
C. Implications of a Reduction Strategy
In some cases, an organization may find itself facing reductions. Sometimes these reductions
can be handled through normal attrition processes. A popular alternative to terminations and
layoffs, especially for managers, is early retirement.
5
Clearly, the actual strategy chosen is an important source of information for decision making
because it determines what kinds of decisions will need to be made. It will determine whether
the HR manager needs to be concerned with recruiting new talent or finding ways to reduce
the workforce. Strategy will also determine whether the HR manager needs to worry about
reducing turnover or encouraging it.
III. Economic Conditions as a Source of Information
The economy influences the supply of and demand for different types of employees, but the
economy also has a more general effect on the workforce that the HR manager must consider.
Many factors could affect a person’s decision to enter the labor market and seek employment.
A. Unemployment Rates
The rate of unemployment (or the rate of employment) is an important determinant of an

individual’s employment choices. The national unemployment rate is, of course, relevant, but
the local unemployment rate is more closely linked to an individual’s choices. There is
considerable evidence that turnover rates are better predicted by unemployment statistics than
by any other variable. Therefore, if unemployment is relatively high, then individuals are less
likely to leave their current jobs to look for alternatives.
B. Market Wage Rates
A related factor that will influence decisions about joining the labor force is the market wage
rates. The differences in salaries and wage rates partly result from differences in the cost of
living, but they also are caused by different levels of competitiveness for talent in the market.
Figure 5.2 illustrates the range of salaries paid for different jobs in different parts of the
United States.
The simplest explanation relies on supply and demand. Some firms try to attract the best
employees they can. These organizations seek to be “the employer of choice” in their market
and will pay more than the going market rate to attract the best employees. These “efficiency
wages” are believed to be justified by the fact that the best employees are assumed to be more
productive and that the higher wages will bind the employee more tightly to the firm, thus
reducing turnover.
C. Human Capital Investments
Just as a firm can differentiate itself by paying higher wages, individuals can differentiate
themselves as well by making human capital investments. In other words, individuals can
6
invest in themselves to increase their value to the employers. These investments must be made
in areas that an employer considers valuable enough to pay more for, but general education is
usually a worthwhile investment and will yield a higher wage.
In fact, employers often make decisions about where to locate a facility based on the human
capital available in a market. Thus, the state of the economy (both local and national) is an
important source of information for the HR manager. Only by understanding the economic
forces operating can the human resource manager make the decisions that need to be made.
Each type of information is important for the HR manager who will need to make critical
decisions. But the HR manager also needs information at a much more basic level—
information about what is required on each of the jobs that will be staffed, evaluated,
compensated, and so on. That information comes from job analysis.
IV. Job Analysis as a Source of Information
Job analysis is the process of gathering and organizing detailed information about various jobs
within the organization so that managers can better understand the processes through which the
jobs are performed most effectively. Job analysis is a fundamental input and building block of
the planning process, but, as illustrated by Exhibit 5.3, it also relates to other HRM processes.
Under the Americans with Disabilities Act (ADA), job analysis has taken on an even more
important role in the selection of new employees in many companies. The ADA does not require
an organization to hire someone who cannot perform the job in question, of course, but it does
require an organization to hire a “qualified individual with a disability,” specified as “an
individual with a disability who, with or without a reasonable accommodation, can perform the
essential functions of the employment position that such an individual holds or desires”
(Americans with Disabilities Act, Title 1, section 101).
Further, imagine the implications of an organization fusing to hire a disabled applicant because a
manager assumes that the individual cannot perform the job. The individual might have grounds
for a discrimination claim if ambiguity exists about exactly which job elements are essential to
the organization and which are less essential or optional and if the applicant can demonstrate a
capacity for performing the job. Thus, it becomes more important than ever for managers to
determine the essential functions of the jobs within the organization because they must identify
those parts of jobs (e.g., tasks, duties) that must be carried out effectively for the person to be
successful in performing the job.
Figure 5.3 also indicates that job analysis relates to performance appraisal. This relationship
stems from the understanding of what an employee should be capable of doing in a job before
7
one can assess how well that employee is actually performing. Job analysis similarly affects
training and development because it provides information that helps managers better understand
the kind of training and development programs that are necessary to enhance employee
competencies and capabilities so the employees can achieve ideal levels of performance. Job-
analysis information is also important for compensation (job-analysis methods used for
establishing compensation rates are often referred to as job evaluation) because work behaviors
have traditionally been a primary basis for compensation.
In addition to its fundamental role in HR planning and other aspects of the HR function, job
analysis is also important to line managers for various general reasons. First, they must
thoroughly understand the work-flow processes that characterize their particular work units. To
develop this understanding, of course, they must also have a fundamental insight into the basic
mechanics, character, and nature of each job. Also, because line managers are often involved in
hiring and appraisal decisions, they must rely on the information provided by job analysis to help
determine who should be hired and how well employees are doing their jobs.
Job analysis provides fundamental input to the human resource manager by defining the kinds of
both general work and specific jobs that the organization currently relies on and will be relying
on in the future. Whereas the focus of job analysis is typically an individual job, in many
organizations the tasks and responsibilities on some jobs may be similar to those on other jobs.
Likewise, the knowledge, skills, and abilities (KSA) requirements may be similar for a set of
jobs. As a result, for planning purposes, organizations often try to form job families—groups of
jobs that have task and KSA requirements that are quite similar.
These job families can be quite useful in several ways. First, if the jobs within a job family have
similar KSA requirements, then it might be possible to train employees so that they can apply
what they have learned to the entire family of jobs, making them much more flexible resources
for the organization. Well-conceived job families can also be used to help organizations in career
planning.
Finally, job families can be used in selection decisions. In fact, if it is reasonable to believe that
an employee will progress through all of the jobs in a job family, then the organization might
well choose to select individuals based on the needs of the highest-level job within the family
rather than on those of the specific job for which an individual is applying.
V. The Job Analysis Process
The job-analysis process itself is generally clear and straightforward. As illustrated in Figure 5.4
the job analysis process generally follows three steps:
• Determining information needs
8
• Determining methods for obtaining information

• Determining who will collect information
The first step is determining the organization’s precise information needs. The exact type and
nature of the information obtained, however, depend on both the intended purposes of the job-
analysis information and various constraints imposed by the organization such as time and
budget limitations. Job-analysis information might include general work activities and the
machines, tools, equipment, and work aids used to perform the job.
Other useful information that may be collected includes details regarding the job context.
Information may also be collected regarding the organizational context and social context on the
job. In addition, details regarding work schedule, various financial and nonfinancial incentives,
and personal requirements are usually desirable pieces of information.
The next step in the job-analysis process is to determine how that information will be collected.
The most-common methods of collecting job-analysis information include the observations of
task and job behaviors, interviews with job incumbents, and the use of questionnaires and
checklists. For example, the individuals who perform the job analysis—job analysts—can
sometimes gather the desired information on jobs simply by observing people performing them.
This method is especially useful for unskilled manual jobs but is less relevant for jobs involving
creative thought and analytical skills.
Someone other than the incumbent who is also knowledgeable about the job can also be
interviewed. Any such person, whether the incumbent or someone like the supervisor, is referred
to as a subject matter expert (SME). SMEs are the individuals from whom job analysts obtain
data for the job analysis; they may be existing job incumbents, supervisors, or other
knowledgeable employees such as higher-level managers, or industrial engineers.
The job analyst could be a specialist within the human resource management function or a
consultant hired from the outside. Many times, however, firms (especially smaller ones) do not
actually collect their own job-analysis information at all. Instead, when they need to obtain
information about jobs, they may instead refer to available reference materials. The major source
of such information is a system known as the Occupational Information Network (O*NET), a
computerized job classification system that contains updated information regarding the KSAs
required for virtually every job in the U.S. economy. O*NET is technically not a job-analysis
procedure; it is a database that provides both basic and advanced job-analysis information. As
such, it can be viewed as an alternative to conducting job analysis.
9
For each occupation, information is provided about the relative importance of worker
characteristics, including fifty-two separate abilities for effective job performance. These
abilities are classified as representing:
• Cognitive abilities such as oral comprehension, deductive reasoning, and spatial orientation
• Psychometric abilities such as manual dexterity and reaction time
• Physical abilities such as explosive and static strength and stamina
• Sensory abilities such as peripheral vision, heat sensitivity, and speech clarity
In addition, information is provided about appropriate worker requirements such as knowledge,

skills, and education. There is also information about the experience requirements, as well as
occupational requirements, including general work activities, work context, and organizational
context. Links to other resources are provided, and they yield information about legal
requirements, job hazards, and environmental conditions.
A. Job Analysis Techniques
The most commonly used methods are the straight narrative, the Fleishman job-analysis
system, task-analysis inventory, functional job analysis, the Position Analysis Questionnaire,
the Managerial Position Description Questionnaire, and the critical incidents approach.
• Narrative Job Analysis—the most common approach to job analysis is simply to have
one or more SMEs prepare a written narrative or text description, of the job. To some
extent, the quality of the information depends on the writing skills of the job analyst.
• Fleishman Job-Analysis System—another popular method of job analysis is the
Fleishman job-analysis system. This approach defines abilities as enduring attributes
of individuals that account for differences in performance.
• Task-Analysis Inventory—the task-analysis inventory method actually refers to a
family of job-analysis methods, each with unique characteristics. However, each one
focuses on analyzing all the tasks performed in the focal job.
• Functional Job Analysis—according to this approach, all jobs can be described in
terms of the level of involvement with people, data, and things. The exact definition of
each term is provided to the job analyst.
• Position Analysis Questionnaire (PAQ)—one of the most popular and widely used
job-analysis methods is the Position Analysis Questionnaire (PAQ). The PAQ was
developed by Ernest McCormick and his associates, and it is a standardized job analysis
instrument consisting of 194 items.
• Management Position Description Questionnaire—the Management Position
Description Questionnaire (MPDQ) is a standardized job-analysis instrument similar
to the PAQ and also containing 197 items.
10
• Critical Incidents Approach—critical incidents are examples of particularly effective

or ineffective performance. When used for job analysis, the critical incidents approach
focuses on the critical behaviors that distinguish effective from ineffective performers.
Although these techniques are the most commonly used in industry, in many cases, the
organization simply develops its own job-analysis technique or instrument. Regardless of
which job-analysis technique an organization employs, however, at some point a narrative
description of the job will probably be needed. Therefore, it is important to draw a distinction
between a job description and a job specification.
B. Job Descriptions and Job Specifications
A job description lists the tasks, duties, and responsibilities that a particular job entails. A
job specification focuses more on the individual who will perform the job. Specifically, a job
specification indicates the knowledge, abilities, skills, and other characteristics that an
individual must have to be able to perform the job.
Taken together then, the job description and the job specification should provide a parallel
and mutually consistent set of information and details that focus on the job itself and the
individual most likely to be successful performing that job. Figure 5.5 illustrates an actual job
description and job specification for a particular kind of accountant at Johnson and Johnson.
C. Modeling Competencies and the End of the “Job”
Given the rate of change in work, some scholars and other HR experts have argued that the
nature of work is changing so much that the concept of a “job” is becoming obsolete. In these
settings, people usually work on teams where the focus is on getting the tasks accomplished
rather than on specific task requirements. Thus, there is reason to suggest that one should
think about roles that have to be filled within the organization and how employees will need
to emphasize flexibility, teamwork, and accomplishing tasks, rather than job descriptions and
sets of duties.
Some view competencies as being broader than abilities, and others suggest that competencies
exist at a deeper level and really underlie abilities. Clearly, this approach has the potential for
providing critical information to the human resource manager in a more useful form because
it emphasizes what a person needs to be successful. The critical difference is that the HR
manager no longer focuses on what is needed to be successful at one job but instead focuses
on what is needed to be successful at any and all jobs within the organization.
D. Legal Issues in Job Analysis
11
Because job analysis is a critical building block for much of the HRM process, it should not
be surprising that numerous legal issues have been raised with regard to job analysis. In fact,
federal guidelines on selection include discussion of the appropriate ways to conduct job
analysis and the statement that any attempt to establish the job relatedness of a selection
instrument must begin with a careful analysis of the jobs in question. Most of the specific
cases, in fact, have been concerned more with the failure of an organization to perform a job
analysis.
The Americans with Disabilities Act of 1990 (ADA) and its recent modification raise
additional legal issues associated with job analysis. The ADA states that an employer must
offer a reasonable accommodation to any employee who has a disability and who can perform
the “essential functions” of the job.
Perhaps the most troubling of these issues relates to potential gender discrimination in job
analysis. Specifically, evidence suggests that jobs occupied primarily by male incumbents are
more likely to be rated as more complex and of higher level than similar jobs occupied
primarily by female incumbents.
Finally, the creation of autonomous work teams has presented a new legal challenge. In the
Electromation decision, the National Labor Relations Board ruled that the autonomous work
teams and action committees created at the company were illegal labor organizations. In other
words, they were labor organizations because they scheduled work, determined wages, and
made selection and promotion decisions—and they were illegal because they created and
controlled management.
Closing Case: Low Pay for Hazardous Work
Case Summary
Business magazines and newspapers regularly publish articles about the changing nature of work
in the United States and about how many jobs are being changed. Indeed, because so much has
been made of the shift toward service-sector and professional jobs, many people might assume
that the number of unpleasant and undesirable jobs has declined. In fact, nothing could be further
from the truth. While many Americans work in gleaming air-conditioned facilities, millions of
others work in dirty, grimy, unsafe settings.
Consider the jobs in a chicken-processing facility. Much like a manufacturing assembly line, a
chicken-processing facility is organized around a moving conveyor system. Even the titles of the
jobs are unsavory. The work is obviously distasteful, and the pace of the work is unrelenting. In
12
some plants, taking an unauthorized bathroom break can result in suspension without pay.
Besides being unpleasant and dirty, many jobs in a chicken-processing plant are dangerous and
unhealthy. And the work space itself is so tight that the workers often cut themselves—and
sometimes their coworkers—with the knives, scissors, and other instruments they use to perform
their jobs. Jobs such as these in the chicken-processing facility are actually becoming
increasingly common.
Case Questions
1. How relevant are the concepts of competencies to the jobs in a chicken-processing plant?
If the competencies under consideration are things like problem-solving ability or skill in
communicating, they are probably not very relevant. However, if the competencies include
items such as the ability to withstand noise and confusion, the ability to perform a motion
efficiently and repetitively for an extended period of time, and so on, they might be very
relevant.
2. What information sources would be of most significance regarding jobs in a chicken-

processing plant?
The most noteworthy sources of information about jobs performed in a chicken-processing

plant would be employees currently working in the jobs. The employees’ supervisors
would also be able to provide valuable information about the positions. Information could
be collected through observation, surveys, and interviews.
3. Are dirty, dangerous, and unpleasant jobs an inevitable part of any economy?
Students will admit that certain jobs must be performed in any economy or any society,
and that some of them have undesirable characteristics. For example, someone must clean,
someone must dispose of garbage, someone must process sewage, someone must slaughter
animals, and so on. In a very utopian society, perhaps each of these tasks could be
performed on such a small, local scale that the unpleasantness would be spread around to
many individuals and thus minimized. However, in a specialized and urban society, some
people work full-time in very undesirable jobs. The best that we can hope for realistically
is to make those jobs less undesirable through the use of job design, technology, and so on;
at a minimum, some people can compensate those individuals for taking on some of
society’s most unpleasant tasks.
The following items appear on the in-text Instructor Prep Cards. These notes and
suggested talking points should help instructors conduct these exercises with the students.
13
Discussion Questions
1. Describe the essential elements of forecasting the supply of and demand for human
resources.
When forecasting the supply of human resources, a company can use the internal records
found in the human resource management system, track the labor market trends, utilize
various mathematical models, and perform a succession assessment for executive
positions. When forecasting the demand for personnel, a company’s strategy must be
referenced and evaluated and an assessment of economic patterns made.
2. Summarize the basic implications for human resource decisions of three different
strategies.
Implementing a growth strategy usually requires a company to hire more personnel as the
firm grows, and these individuals can be difficult to locate at times. Implementing a
stability strategy is a far simpler approach because not many changes are needed; however,
as people leave the firm, some recruiting will be necessary. Implementing a reduction
strategy is a highly challenging approach because the numbers of employees must be
lowered with employee attrition, early individual retirements, and/or layoffs.
3. What are the basic economic conditions that are especially relevant to human resource
managers?
The economy impacts the workforce by influencing the decisions that potential employees
make about labor markets and work. The rate of unemployment can influence
employment-related decisions. If unemployment is high, people often choose to stay in
their current positions and are less likely to look for other opportunities for work. If
unemployment is low, people may try to find better work opportunities. Market wage rates
will also impact the decision to look for work, with high wages attracting greater interest
on the part of potential employees. Pay and wage differences reflect the cost of living, but
these differences are also based on labor market competitiveness. Some employers pay
above-market wages. Individuals can make investments in human capital that make them
make marketable when looking for jobs. Such investments will often result in higher pay
and can increase the likelihood that individuals will look for better work opportunities.
4. List the steps in job analysis.
The first step is determining the organization’s precise information needs, depending on
14
both the intended purposes of the job analysis information and the various constraints such
as time and budget limitations. The second step is to determine how to collect the
information i.e. selecting the method by which job analysis information will be collected.
The third step is determining who is responsible for collecting the information, that is, for
actually conducting the job analysis.
5. Compare and contrast job descriptions and job specifications.
A job description lists the tasks, duties, and responsibilities that a particular job entails. A
job specification focuses more on the individual who will perform the job, including the
knowledge, skills, abilities, and other characteristics that the individual must have in order
to perform the job. In brief, the job description focuses on the job while the job
specification focuses on the person holding the job.
6. Compare and contrast the major techniques that organizations use for job analysis.
Narrative job analysis is the most common approach, in which one or more SMEs prepare
a written narrative, or text description, of the job. These narratives are typically specific to
the job, making it difficult to compare one job to another. This method does not require a
great deal of training to complete.
The Fleishman job analysis system relies on a taxonomy of fifty-two abilities that
presumably represents all the dimensions relevant to work. These abilities are presumed to
reflect cognitive, psychomotor, and sensory abilities. Scales consist of descriptions of each
ability, followed by a behavioral benchmark example of different levels of the ability on a
seven-point scale. Experts indicate the level that best represents the level of ability required
for a particular job. This complex method requires training of the job analysts.
The task analysis inventory refers to a family of job analysis methods that focus on
analyzing all the tasks performed in the focal job. SMEs generate a list of tasks performed
in a job, and the job analyst subsequently evaluates each task on dimensions such as time
spent, frequency, relative importance, relative difficulty, and time necessary to learn the
task. Task inventories require time and effort to develop, but they are relatively easy to use
once developed. Information is very useful for establishing the KSA requirements and
training needs of employees. It is difficult to make comparisons across job families.
In functional job analysis, all jobs can be described in terms of their level of involvement
with people, data, and things. An exact definition of each term is provided to the job
analyst, who judges the level of involvement. This method is not widely used in private
industry. It does represent the first attempt to develop a single instrument that can describe
15
all jobs in common terms.
The Position Analysis Questionnaire (PAQ) is a standardized job analysis instrument

consisting of 194 items reflecting work behavior, working conditions, or job characteristics
that apply to a wide variety of jobs. The six sections of the PAQ are information inputs,
mental processes, work output, relationships with other people, job context, and other
characteristics. The analyst rates each item on six scales: extent of use, amount of time,
importance of the job, possibility of occurrence, applicability, and special code. The PAQ
focuses on what a worker does on the job, rather than on what gets done. Its length allows
a much richer picture of what happens on the job, and a considerable database from past
use attests to its reliability and validity. It is relatively complex, however, and requires a
college-graduate reading level to complete.
The critical incidents approach focuses on examples of effective or ineffective performance

and the behaviors that distinguish between effective and ineffective performers. It is most
widely used in connection with the development of appraisal instruments.
7. Can all jobs be analyzed? Why or why not?
All jobs can be analyzed to some extent. However, some jobs are easier to analyze than
others. Simple jobs or jobs requiring observable behaviors such as mechanical skills are
much easier to analyze, because their components can be readily observed and recorded.
Knowledge jobs, on the other hand, do not have easily observed components, so it is much
more difficult to identify the tasks of the job as well as the knowledge, skills, and abilities
necessary to carry them out. In addition, many jobs today are becoming much more
flexible, meaning that their content is not specific. The employee is instead expected to
change tasks as needed. A job with flexible content would be extremely difficult to analyze
with any precision. However, to some extent all jobs have defined content that may be
analyzed. The specificity of the content may vary, but job analysts will be able to generally
define the tasks, duties, and responsibilities that an employee should carry out in his or her
position.
8. Are there circumstances when managers might choose not to have job descriptions or job
specifications?
Managers may choose not to have job descriptions or job specifications for some jobs, but
it is probably not a good idea. Jobs that have flexible tasks, duties, and responsibilities, for
instance, may be difficult to analyze. Managers may feel that developing specific
descriptions and specifications may limit flexibility by defining what is involved while
excluding other unforeseen tasks that may be needed in the future. However, to some
16
extent every job has definitive content that can be described and analyzed to some extent.
Jobs that are not analyzed and given a description and specification may not be filled
optimally, because management will not know the particular knowledge, skills, and
abilities that they need to look for when filling the position. Therefore, the recruitment and
selection process may not be adequately designed, and the ultimate hiring decision could
be less than optimal.
9. Distinguish between job behaviors and job competencies.
Job behaviors describe the actions that workers will take as they fulfill their jobs. Job
behaviors would include items such as preparing reports, welding, or administering
medication. Job behaviors would be an important part of a job description, which lists the
tasks, duties, and responsibilities for a particular job.
Job competencies, in contrast, describe broad or deep abilities or characteristics that

workers should possess in order to successfully fulfill a job’s requirements. Job
competencies might include a tolerance for ambiguity, creativity, or a talent for resolving
conflicts. Job competencies would be included in the job specification, which indicates the
characteristics that an individual must have to be able to perform the job.
Behaviors focus on the job itself. Workers who can perform job behaviors should be
successful in that particular job. Competencies focus on the worker. Workers who possess
competencies should be successful in the wide variety of jobs that call on those
competencies.
10. Summarize the basic legal issues related to job analysis.
Most of the federal regulations governing human resource management practices require
that any action undertaken by an organization must be for job-related reasons. That is,
employees can only be hired, promoted, compensated, and terminated for reasons related to
their job performance, not for any personal characteristics, such as race, gender, age,
disability status, and so on. Thus appropriate job analysis and design is absolutely
fundamental to avoiding charges of discrimination or disparate impact because the job
analysis and description establish the job-related behaviors and requirements. For example,
an applicant can be legally terminated for being unable or unwilling to lift heavy
equipment, only if lifting heavy equipment was listed in the job analysis and description.
Job analysis also affects the determination of essential functions, which is very important
in compliance with the ADA. Careful job analysis can uncover even subtle forms of
discrimination, for example, in which jobs traditionally held by women are paid less than
17
jobs traditionally held by men, although the duties and responsibilities may be about equal.
Ethical Dilemmas in HR Management
Scenario Summary
The student is to assume that he or she is a plant manager for a manufacturing company. For
years, the firm’s low-wage workers have complained about their pay and general working
conditions. They have presented the plant manager with a list of demands and have signed a
petition supporting their demands as well as threatened to quit if their demands are not met. The
plant manager knows the following:
• Another low-wage manufacturer in the area is about to close down
• The corporation that owns the manufacturing company is about to implement a reduction
strategy
• General employment rates are also growing
The plant manager has two choices. One is to meet with all of the workers, inform them of the
things that he or she knows, and advise them to back off their demands. The other choice is to do
nothing and see what happens. This may result in some (but not all) of the workers quitting.
Questions
1. What are the ethical issues in this situation?
This situation asks the students to examine the tradeoffs that must be made by a firm as it
considers the demands of its low-wage workers. The workers would clearly prefer jobs that
paid higher wages and had better working conditions. The firm’s position is less clear. On
one hand, if the plant manager advises the low-wage workers to back off their demands
and provide its reasons for doing so, then the employees might understand and back off
their demands rather than risk losing their jobs. On the other hand, if the plant manager
does nothing, then he or she is hiding information that the workers have every right to
know. It would be unethical on the part of the plant manager to keep any information
pertaining to their demands from them.
2. What are the basic arguments for each course of action?
On the one hand, if the plant manager does nothing then workers may leave due to
dissatisfaction and this will also lead to the workers having negative feelings toward the
company. On the other hand, if the plant manager informs the workers of the information
he or she knows and advise them to back off their demands, the workers might be unhappy
18
at first. But, they would be happy to oblige with the plant manager and secure their jobs
rather than be uncertain about their jobs. This will also boost the morale and commitment
of the workers toward the firm.
3. What do you think most managers would do? What would you do?
Students’ answers to this opinion question will vary, but here is one example. Most
managers would prefer to provide the information to the low-wage workers and advise
them to back off from their demands. The manager should avoid the worst-case i.e.
keeping information from the workers which is unethical. This would also cause workers
and employees to have negative feelings toward the company. And it would lead to job
dissatisfaction among existing employees. Some students will prefer to not do anything and
wait to see what happens.
Assignment
Purpose: The purpose of this exercise is to provide students with insights into the processes
associated with job analysis.
Step 1 (5 minutes): Instructors should divide the class into small groups of four or five members
each.
Step 2 (5 minutes): Each group should select a job with which its group members have some
familiarity. Examples might be a cook at McDonald’s, a retail clerk at The Gap, or a similar job.
Step 3 (5 to 10 minutes): Based on the group members’ understanding of the job, they should
outline how they would conduct a job analysis for that job.
Step 4 (10 to 20 minutes): Student groups will then draft a job description and a job
specification that they think represents their chosen job.
Step 5 (10 to 20 minutes): Student groups should then assume that they are managers in the
company they chose for job analysis. They have to develop planning scenarios for growth,
stability, and reductions in their workforce.
Another random document with
no related content on Scribd:
Huuto kajahti kovasti ja mahtavasti, ja kuulosti sydäntä särkevältä
voimakkuudessaan. Se oli kuin jonkun kuolettavasti haavoitetun
eläimen viimeinen surkea avun pyyntö.
Oliko Ilonka menettänyt järkensä. Eikö hän tiennyt, mitä hän

puhui? Oliko hän tahallaan suunnannut tämän peloittavan lyönnin,
joka sattui niin raskaasti, että hän oli melkein kaatua sen
vaikutuksesta? András katseli vaimonsa vartaloa, joka epäselvästi
häämötti pimeästä. Se näytti niin solakalta, valkoiselta ja hennolta,
että András suuresta tuskastaankin huolimatta tunsi ääretöntä sääliä
häntä kohtaan. Ei, ei, Ilonka ei ollut ymmärtänyt. Hän oli varmaankin
sairas ja kiihtynyt, ja hänen aivonsa olivat kuumeiset. Vieraan
ympäristön, yksinäisen maalaistalon ja pienten huoneiden
aiheuttama pelko oli sokaissut hänet. Hän oli kiihtynyt ja
hermostunut. Tuo pieni tunteellinen raukka, mitä hän voi tietääkään
miehen intohimoista ja kuinka hän voi ymmärtääkään talonpojan
rakkauden musertavaa voimakkuutta? András ymmärsi nyt olleensa
raaka. Kaikki isä Ambrosiuksen opetukset eivät olleet voineet
täydellisesti muuttaa talonpojan kuumaa ja kärsimätöntä luonnetta,
ja Ilonka, tuo hienostunut ylimyksellinen tyttö, jota tähän asti olivat
ympäröineet vanhempien helliminen, palvelijoiden kunnioitus ja
jalosukuisten kosijain kohtelias lähentyminen, oli säikähtänyt. Ei ollut
mikään ihme siis, että hän pelkäsi Andráksen nopeaa,
häikäilemätöntä ja kömpelöä esiintymistä.
»Ilonka», aloitti hän hyvin hiljaa koettaen estää ääntään

värisemästä tyynnyttääkseen vaimonsa, »monet seikat ovat
pelästyttäneet sinua tänään. Olet vielä niin heikko ja sairas, ettet
luullakseni käsitä viimeisten minulle puhumiesi sanojen julmuutta.
Salli, että vien sinut huoneeseesi nyt. Äitini ilmoitti sinun olevan
suuresti levon tarpeessa, ja ehkä äsken käyttäydyin hieman raa'asti
ja kömpelösti. Kuten tiedät, olen vain talonpoika, mutta osaan silti
kumminkin olla ystävällinenkin. Ja voi, mieluummin katkaisen oikean
käteni, kuin loukkaan tahi peloitan sinua millään tavalla! Tahdotko
antaa minulle anteeksi? Katso, tämä suuri rakkaus huumaa minut
niin, että aivoni melkein pimenevät, ja ehkä en voi hallita
käsivarsiani, kun ne puristautuvat ympärillesi, enkä ääntäni, kun
puhun sinulle. Olen nyt kumminkin niin tyyni, kultaseni, että voit
huoletta ojentaa minulle jälleen kätesi».
»Onko se välttämätöntä»?
»Välttämätöntäkö, Ilonka? Etkö sitten haluakaan ojentaa minulle

kättäsi? Etkö voi lausua minulle ainoatakaan ystävällistä sanaa? En
toivokaan äärettömiä, sillä tahdon odottaa niin kärsivällisesti kuin
suinkin ensimmäistä rakkauden sanaa sinulta. Olet äärettömän
kaunis. Rakkauteni sinuun syttyi heti tuona päivänä, jolloin
ensimmäisen kerran huomasin suloisuutesi. Olen vain tavallinen
talonpoika ja tiedän sen vievän aikaa, ennenkuin opit rakastamaan
minua. Mutta haluan voittaa sen käyttäytymällä niin ystävällisesti,
että sydämesi avautuu talonpoika raukalle, joka niin nöyrästi
kunnioittaa sinua. Mutta siihen asti, kultaseni, en tahdo valittaa. Olen
tyytyväinen, jos vain lasket hetkiseksi pienen kätesi omaani
vapaaehtoisesti».
Hän ojensi kätensä vaimoaan kohti.
»Etkö halua tehdä sitä, Ilonka? Olenko sitten loukannut sinua niin
suuresti, että olet määrännyt tämän kauhean rangaistuksen minulle?
Jos niin on, kultaseni, niin usko minua, että olet rankaissut minua jo
tarpeeksi, sillä tekemäni rikos oli vain rakkauteni aiheuttama,
rakkauteni, jota nyt olet haavoittanut niin kuolettavasti, että se lepää
piestynä ja voimatonna jalkaisi juuressa. Et siis halua ojentaa minulle
kättäsi? Etkö tahdo sanoa antaneesi minulle anteeksi, vaikka
rukoilisin tuota anteeksiantoa polvillani»?
András oli vaipunut polvilleen ja pimeässä olivat hänen polttavat

huulensa hakeneet ja löytäneet tuo pienen jääkylmän käden. Mutta
Ilonka vetäisi sen pois niin nopeasti kuin häntä olisi pistetty
huudahtaen pelosta ja inhosta.
András nousi heti seisoalleen. Tuo nopea liike ja tuo säikähtynyt

huudahdus eivät olleet tyttömäisen ujouden eivätkä lapsellisen pelon
aiheuttamia. Tuon hänen edessään olevan naisen sydämeen oli
kätketty jotakin muutakin, joka ei ollut niin tyyntä eikä jäistä kuin
hänen sanansa ja katseensa, ja pimeässä koetti András nähdä
hänen kasvoistaan muutakin kuin niiden piirteet. Mutta huone oli niin
pimeä, että András voi vain erottaa Ilonkan pään, mutta ei voinut
saada selville siellä piileviä ajatuksia. Hän tarttui nopeasti ja tulisin
omistusoikeuksin vaimonsa molempiin ranteihin.
»Vihaatko minua, Ilonka»?
Huoneessa vallitsi kuolettava hiljaisuus. Kuu oli juuri kiertänyt

yksinäisen talon ympäri ja sen vinosti lankeavat säteet tunkeutuivat
huoneeseen pienistä ikkunoista. Pihalla kasvavien haapojen lehdet
lepattivat iltatuulessa syviä huokauksia muistuttavin surullisin äänin.
Ilonka ei sanonut mitään, ja nopeasti muisti András kuvitelleensa
juuri tällaiseksi tämän loistavan päivän illan. Talossa oli yksinäistä ja
rauhallista, ja äiti oli poistunut sallien hänen jäädä kahden Ilonkan
kanssa, kuten hän oli ajatellutkin. Hän muisti kuvitelleensa vaimonsa
ujoksi ja alussa hyvin säikähtyneeksikin, mutta sitten kuin hän oli
hetkisen kuunnellut hänen rakkaudentunnustuksiaan,
rauhoittuneemmaksi ja taipuvaisemmaksi, kunnes vihdoin sääli ja
vastaava intohimo vähitellen kostuttivat hänen siniset silmänsä ja
raottivat hänen huulensa onnelliseen hymyyn. Voi, miten katkeran
ivallista tämä kaikki olikaan, voi, miten julmalta tämä herääminen
tuntuikaan tuosta pitkästä kauniista unesta!
»Ilonka, etkö halua vastata minulle»? pyysi András.
Ilonka ei koettanutkaan vapauttaa ranteitaan, vaan suoristautui

täyteen pituuteensa ja tuli aivan hänen lähelleen sanoen jokaisen
sanan selvästi hänen korvaansa.
»Kysyit, vihaanko sinua, Keményn András», aloitti hän hitaasti ja

vakavasti. »Viha on yhtä merkityksellinen sana kuin rakkauskin. Olen
vielä niin nuori tyttö, etten tiedä mitään isäni kartanon Bideskuty’n
ulkopuolella olevasta maailmasta, enkä senvuoksi luultavasti noista
molemmista tunteistakaan. Mutta sen tiedän kumminkin, että
ihmisen voidakseen vihata, täytyy myöskin rakastaa, enkä minä voi
sinua milloinkaan rakastaa. Sinulla suurine rikkauksinesi, peltoinesi,
mainesi ja kultinesi ei ollut enää juuri mitään toivomista. Mutta
kunnianhimoisessa sydämessäsi piili kumminkin eräs ylpeä ajatus.
Et halunnut, että joku yhtä alhaissyntyinen ja saita tyttö kuin itsekin
olet tulee jakamaan kanssasi rikkauksiasi, joita te talonpojat niin
rakastatte, vaan halusit, koska eivät rahasi voineet kohottaa sinua
vertaisiasi korkeammalle, saada pöytäsi päähän jonkun, jota
työmiehesi voivat sanoa hänen ansiokseen ja jonka avulla voit
päästä jokaiseen tasangolla olevaan aateliskartanoon vieraaksi kuin
olisit niiden omistajain vertainen. Millaisin vehkeilyin, petoksin ja
pakotuksin kiedoit heikon isäni pauloihisi, en luultavasti saa
milloinkaan tietää enkä siitä suuresti välitäkään. Olen kyllä nuori,
mutta en ole sokea, ja tämä asia selveni minulle heti ensimmäisenä
päivänä, jolloin saavuit isäni taloon kuin riemuitseva voittaja ja
kumarruit suutelemaan kättäni. Minun ei tarvinnut sitä ollenkaan
epäillä nähdessäni sinut, orjan pojanpojan, istuvan äitini pöydässä,
että sinä, Keményn András, olet ostanut minut kullallasi. Maksoit niin
ja niin monta floriinia, niin ja niin monta mitallista vehnää ja viiniä
saadaksesi sanoa minua vaimoksesi, kerskailla toveriesi joukossa
ravintolassa ja pöyhkeillä noiden tyttötuttaviesi nähden, joita ennen
kosiskelit ja tanssitit, saadaksesi nähdä minut taloutesi hoitajana,
käskeä ja lyödä minua, kuten muutkin talonpojat vaimojaan. Minä,
jalosukuinen tyttö, olen nyt vaimosi! Olet ostanut minut samoin kuin
ostat karjaa ja lampaita tasangon kauppiailta. Niin, kauppa on
päätetty, ja niistä polveutuva tytär, jotka kerran omistivat koko sukusi,
on orjasi. Ole nyt tyytyväinen, Keményn András! Pakota hänet
tottelemaan, jos haluat, mutta älä kysy, vihaako hän sinua».
Ilonkan puhe oli kiihtynyt vähitellen yhä nopeammaksi, ja jokainen

hänen lausumansa loukkaus näytti sattuvan Andráksen kasvoihin
kuin kerran tuo hänen isänsä lyöntikin, jota ei vielä oltu kostettu.
Ilonka oli aivan tyyni ja hillitty nyt, ja vaikka hänen äänensä ei
ollutkaan juuri kuiskausta kovempi, oli se kumminkin selvä eikä se
vapissut ollenkaan.
András oli sallinut hänen puhua koettamatta ollenkaan keskeyttää

häntä. Ehkäpä hänellä ei ollut voimiakaan sellaiseen. Hänen verensä
kiersi hänen suonissaan kuin tuli ja hänen ohimonsa sykkivät niin,
että ne olivat melkein haljeta, mutta kumminkin hän kuunteli kuin
haluten kärsiä tämän kidutuksen kerta kaikkiaan ja tahtoen tietää,
millainen suunnaton viha piili tuon nuoren tytön sydämessä ja
millaisen määrän tuskaa hänen oma murtunut sydämensä voi
kestää.
Millainen houkka hän oli ollutkaan luullessaan Ilonkaa lapseksi,

joka ujosteli ja pelkäsi hänelle nyt koittavaa uutta elämää! Millainen
hullu hän oli ollutkaan ihaillessaan häntä vaitiollen ja osoittaessaan
sääliä ja kärsivällisyyttä! Hän ei voinut nähdä vaimoaan, mutta hän
voi tuntea, miten tämä värisi tukahdetuista naisellisuuden
herättämistä intohimoista, katkerasta vihasta ja kuolettavasta
kostosta. Hän voi tuntea, miten llonkan hennot käsivarret tempoivat
hänen puristuksessaan ja miten hänen poskensa kuumeni llonkan
lämpimästä ja läähättävästä hengityksestä, kun hän syyti vääryyttä
kärsineen naisen, ei tytön, sydämen katkeruuden aiheuttamia
loukkaavia ja halveksivia sanoja hänelle vasten kasvoja. Ah, jos hän
voi olla noin intohimoisen vihainen, oli hän sitäkin kauniimpi nainen
ja enemmän ihailua ansaitseva kuin kukaan muu. Vaikka hänen
tunteensa olivatkin noin voimakkaat, halusi András voittaa ne, ja
vaikka Ilonka vihasikin häntä nyt, tahtoi András muuttaa hänen
vihansa rakkaudeksi. Koska hän oli kylmin ja tunteettomin sanoin
halveksivasti ja uhmaavasti polkenut ja murskannut miehensä
suuren rakkauden, ja ellei hän taipunut hänen syvään intohimoonsa
eikä hyväksynyt miehensä kunnioitusta, tahtoi András taivuttaa hänet
tottelemaan ja iloita tuosta ehkä helvetissä syntyneestä ilosta
kiduttaa häntä niinkuin Ilonkakin nyt kiusasi häntä tällaisin äärettömin
kidutuksin.
Isä Ambrosiuksen opetukset unhottuivat kokonaan, hänen

pyrkimyksensä korkeampaa päämaalia kohti, luennot rakkaudesta ja
säälistä, suuren sydämen puhtaudesta ja jalojen tekojen
täyttämisestä haihtuivat olemattomiin. Ilonka oli puhunut totta
sanoessaan häntä orjista polveutuvaksi talonpojaksi, jonka
intohimoja vuosikausia kestäneet opinnot olivat pitäneet kurissa,
mutta jotka kumminkin olivat vielä olemassa, vaikkakin alistettuina
tuon ainoan naisen vaikutusvallan alaisiksi, jota hän oli kunnioittanut
sulkeutuneen luonteensa koko voimalla. Ilonka oli loukannut ja
ivannut häntä, ja vastannut inholla hänen rakkauteensa, joka nyt
makasi rampana ja piestynä llonkan vihan ja hänen omien toivojensa
raunioilla.
András olisi halunnut lyödä häntä, kuten tasankojen paimenet

pieksävät vaimojaan silloin kun he eivät tottele tahi kun he tekevät
heidät mustasukkaisiksi sulasta rakkaudesta senvuoksi, ettei tuota
rakkautta voida valvoa. András voi nähdä vaimonsa valkoisten
hartioiden piirteet kuunvalossa, ja kaikki tuo, mikä kerran oli ollut
alhaista hänen luonteessaan ja minkä isä Ambrosiuksen opetukset
ja hänen oma lempeä sydämensä olivat pitäneet aisoissa, kohosi
jälleen voimakkaasti ja intohimoisesti pinnalle.
»Ilonka», sanoi hän kietoen jälleen nopeasti vapisevat

käsivartensa hänen ympärilleen, »Jumala tietää, että olen
kunnioittanut sinua niinkuin ainoastaan hyvät katoliset kunnioittavat
Herraansa, joka ei unhota, että olen palvellut jokaista maan paikkaa
ja jokaista ruohonkortta, joille jalkasi joskus ovat astuneet. Tätä et
nähtävästi halua uskoa. Korvaukseksi tästä rakkaudesta, jonka olin
valmis laskemaan jalkojesi juureen nöyrästi, olet kohdellut minua
pahemmin kuin lyönneillä. Olet omin käsin särkenyt tuon kauniin
unelman, joka minulla oli kauniista ja suloisesta tytöstä, hennosta ja
tunteellisesta, joka tahtoi turvautua syliini ja sallia minun poistaa
kaikki surut ja murheet tieltään, palkitakseen sitten vaivani selvin
rakkauden hymyin. Tuo kaunis näkyharha on nyt haihtunut, mutta
sen sijaan olet näyttänyt minulle elävän todellisuuden, erinomaisen
kauniin, intohimoisen ja kuolettavalle vihalle alttiin naisen, jonka
puheet viittaavat rakkauteen, joka synnyttyään on voittamisen
arvoinen. Tuota todellisuutta en voi kunnioittaa, sillä se eroaa
suuresti kaikista pyhimysten ja pyhän neitsyen kuvista, mutta ehkä
se on enemmän oman luonteeni kaltainen, tuon alhaiseksi, ahneeksi
ja raa'aksi tuntemasi talonpojan, tuon orjan pojanpojan mukainen.
Tuo todellisuus, kaunis vaimoni, on nyt omani, voin pakottaa sinut
tottelemaan, olet sylissäni ja vaikka rakkauteni onkin muuttunut, on
se yhtä voimakas ja tulinen kuin ennenkin.»
Mutta kuta enemmän András menetti malttinsa, sitä enemmän

Ilonka tyyntyi. Hän ei ponnistellut ollenkaan vapautuakaseen. Hän
lepäsi miehensä sylissä halutonna ja alistuvaisesti kääntäen vain
syrjään päänsä, ettei hän voisi nähdä Andrásta.
»Olen velvollinen tottelemaan sinua, olen myöntänyt sen. Sinun ei

tarvitse olla ollenkaan huolissasi. Lupaukseni täyttäminen on oleva
yhtä ehdotonta kuin halveksimisenikin».
»Ja kuin rakkautesi sitten kuin sen olen voittanut», sanoi András
ylpeästi…
Jos Ilonka pelkäsi, ei hän kumminkaan sitä näyttänyt. Hän odotti

hetkisen, ennenkuin hän suuntasi viimeisen kuolettavan iskunsa.
»Rakkauttani», sanoi hän hitaasti, »et sinä, Keményn András,

vaikka olisitkin erilainen kuin olet, voi voittaa, sillä rakastan erästä
toista».
Oliko tuo sydäntä särkevä ääni nyyhkytys vaiko huuto, sillä niin
liikuttava se oli, että tuulikin tuntui pysähtyvän kuuntelemaan
säälistä?
»Nainen», kuiskasi András käheästi, »armahtakoon Jumala

sieluasi, sillä olet mennyt liian pitkälle».
Hänen tuskansa muuttui hulluudeksi ja hänen ympärillään

vallitseva pimeys muuttui nopeasti tummanpunaiseksi sumuksi, joka
näytti aivan vereltä. Haavoittunut peto rupesi lopultakin pitämään
puoliaan. Hurjin raivoin heitti hän tuon valkoisiin puetun olennon
jalkoihinsa samalla kun hän toisella kädellään veti vyöstään suuren
kääntöpääveitsensä; ja kuunvalossa kimalteli tuo paljastettu sininen
ja kylmä teräs, kun hän ojensi sen tytön päätä kohti.
»András, pyhän neitsyen nimessä, miksi olet tarttunut veitseesi»?
Ovesta tunkeutui valovirta huoneeseen. Etelka oli kuullut tuon

kauhean huudon keittiöön asti ja seisoi nyt oviaukossa lamppu
kädessään katsoen tuota peloittavaa kohtausta kalpein kasvoin.
Syntyi muutamia silmänräpäyksiä, jotka tuntuivat

iankaikkisuudelta, kestävä vaitiolo. Sitten vaipui Andráksen käsi
hitaasti ja veitsi putosi kumeasti kilahtaen lattialle. Hän seisoi
kumartunein päin katsoen jaloissaan viruvaan hentoon olentoon. Yli-
inhimillisin ponnistuksin koetti hän tyynnyttää raivoavia tunteitaaan.
Ilonka ei liikahtanutkaan, vaan oli puoleksi makaavassa ja puoleksi
polvistuneessa asennossa hänen edessään pystyssä päin ja
katsoen uhmaavasti kylmin ja metallinsinisin silmin Andrásta
suoraan kasvoihin.
»Ilonka», sanoi András vihdoin hyvin hitaasti värisevin ja kähein

äänin, »viime tunnin kuluessa pimeni järkeni asteettain ja juuri äsken
menetin viimeisenkin kipinän siitä. Pimeys ja kuunvalo, en tiedä
kumpiko, auttoivat sen haihtumista. Mutta äitini ääni palautti sen
nopeasti entiselleen, ja nyt seison tässä sinun edessäsi häveten ja
vielä enemmän nöyryytettynä omissa silmissäni. Aseta lamppu
pöydälle, äiti rakas», sanoi hän kääntyen Etelkan puoleen, »ja auta
tämä neito johonkin tuoliin istumaan. Hän on sairas ja minä olen
peloittanut häntä, mutta kun hän saa olla kanssasi kahden, tointuu
hän kyllä pian. Minun on kiiruhdettava Zárdaan tärkeitten
liikeasioiden vuoksi, ja Csillag on valmis viemään minut sinne vielä
tänään. En tiedä milloin palaan, mutta tämä neito saa kumminkin olla
vieraanani niin kauan kuin hän on halukas palaamaan kotiinsa.
Tiedän sinun valmistaneen hyvän illallisen ja toivon teidän syövän
sen rauhassa, sillä kuten tiedät, on Csillag varmajalkainen ja minä
saavun Zárdaan, ennenkuin yölinnut alkavat kirkua».
András nosti raskaan viittansa lattialta ja kiinnitti sen hartioilleen.
Ilonka oli vaipunut muutamaan tuoliin ja hänen silmänsä

seurasivat miehensä pitkää ja maalauksellista vartaloa, kun András
hyvin tyynesti seisahtui hetkiseksi antamaan äidilleen ohjeita
seuraavien päivien kuluessa tehtäviin töihin. Lopetettuaan
määräyksensä tuli hän aivan Ilonkan viereen.
»Äitini kuullen haluan sanoa sinulle, Ilonka, että milloin ikinä vain
haluat, olet vapaa palaamaan vanhempiesi luokse, jotka ovat niin
hyvin opettaneet sinulle rehellisyyttä, kunniantuntoa ja
tottelevaisuutta. Ja koska hän hamasta lapsuudestani on tiennyt
jokaisen ajatukseni ja kuullut kaikki rukoukseni, haluan, että hän saa
myös kuulla tämän valani. Kuten tänään vannoin alttarin edustalla,
vannon nytkin vakavan valan kuin kristitty ristillä riippuvan
Jeesuksen nimessä ja kuten ihminen sen nimessä, joka on hänelle
rakkainta maailmassa, kuten minulle on ollut rakkaus tuohon
tyttömäiseen, nuoreen ja enkelimäiseen olentoon, jota olen
kunnioittanut enemmän kuin mitään muuta maailmassa, mutta joka
nyt on haihtunut ikuisiksi ajoiksi mielestäni. Tämän kuolleen
rakkauteni muiston nimessä vannon nyt sinulle, etten milloinkaan
sinun elämäsi aikana enää loukkaa korviasi puhumalla tuosta
rakkaudesta, ja lupaan, etten ikinä sanoin enkä teoin muistuta sinua,
että alhaissyntyinen orjista polveutuva talonpoika on herrasi ja
miehesi! Saat asua kattoni alla tahi muuttaa vanhempiesi luokse,
kuten vain haluat. Olet yhtä vapaa kuin ennen tuota kohtausta, jolloin
hävitön talonpoika uskalsi pyytää sinua vaimokseen».
Ennenkuin hänen värisevän äänensä viimeinen kaiku oli lakannut

kuulumasta ja ennenkuin Ilonka sai tarpeeksi rohkeutta katsoa
tuohon pitkään olentoon, joka kaunopuheisuudessaan tuntui niin
jalolta ja arvokkaalta, oli hän poistunut ja laukkaavan Csillagin
kavioiden kapse eteni pustalle päin.
Silloin Ilonka kätki kasvonsa käsiinsä ja itki niin kovasti, että hänen
sydämensä oli murtua.
KOLMAS OSA
XXVIII
RAKKAUDEN SURUA.
»Sallikaa minun taluttaa Dandária, isä, vähän matkaa. Ehkä

kävelettekin mielellänne kanssani tuonne teiden risteykseen
saakka»?
»Varmasti, poikani, mikään ei ole minusta sen hauskempaa. Olen

harvoin nähnyt näin kaunista aamua, ja ellen olisi saanut Dandária
lainaksi, olisi minun pakko kävellä koko matka Arokszállakseen
saakka».
»Teitte hyvin tyhmästi, isä, kun ette kolme kuukautta sitten

kertonut minulle, että Kope on kuollut. Olisitte saanut Dandárin silloin
heti, ettekä silloin luultavasti olisi pysynyt näin kauan pois luotani».
András heitti hevosen suitset käsivarrelleen, ja nuo pari miestä

poistuivat pienestä olkikattoisesta talosta valtatielle.
Oli tuollainen kirkas ja kylmä joulukuun aamu, jolloin kirkas aurinko

paistoi iloisesti hauraalle, aavikoita peittävälle tasaiselle lumelle. Ei
ainoakaan kumpu eikä kanto riko tuon vaipan yksitoikkoisuutta, joka
kimaltelee talviauringon valossa kuin miljoonat pienet jalokivet.
Zárdan kylä, jota tuskin voitiin sanoa kyläksi, koska ei siellä ollut
kirkkoa, näytti muutamine, harvassa olevine, lumipeitteisine
taloineen hyvin yksinäiseltä ja autiolta. Pelloilla ei ole nyt mitään
tehtävää, ja unkarilainen talonpoika haluaa talvisin kääriytyä
viittaansa ja tuijottaa haaveellisesti suuressa uunissa palavaan
tuleen samalla kun hän vaitiollen ja uneliaasti polttelee toisen
piipullisen tupakkaa toisensa jälkeen. András ja pappi saapuivat pian
aukealle tielle. Paukkuva pakkanen oli värjännyt vanhan papin
nenän pään aivan punaiseksi, vaikka hän olikin kietoutunut korviaan
myöten suureen mustaan lammasnahkaviittaan, jonka alta näkyivät
hänen laihat, suuriin nahkasaappaihin pistetyt koipensa. András
käveli vaitiollen hänen rinnallaan vähän matkaa. Hän ei näyttänyt
ollenkaan välittävän kylmästä ilmasta, sillä hänen suuri viittansa
suojeli ainoastaan selkää ja leveät palttinahihat jättivät hänen
käsivartensa kokonaan paljaiksi.
Tuo järkyttävä suru, jota hän oli saanut kokea, ei ollut vaikuttanut
häneen ulkonaisesti suurestikaan, sillä hänen pitkä vartalonsa oli
yhtä suora, hänen askeleensa yhtä varmat ja hänen päänsä yhtä
ylpeästi pystyssä kuin ennenkin. Ainoastaan kasvot näyttivät hieman
vanhemmilta. Suu oli painunut enemmän sisään, kulmakarvojen
väliin oli ilmestynyt pari syvää ryppyä ja kun aurinko paistoi kirkkaasti
hänen tummaan tukkaansa, voitiin mustien hiusten joukossa
huomata paljon harmaita karvoja.
»Uskallan sanoa, että tuo pieni Zárdassa oleva talosi on kai

tuntunut sinusta hyvin yksinäiseltä monta kertaa, poikani», sanoi isä
Ambrosius koettelevasti.
»Kyllä», vastasi András hieman miettiväisesti, »ja luullakseni olen

saanutkin siitä jo tarpeekseni. Kaipaan äitiäni suuresti, sillä olemme
tottuneet viettämään kaikki talvi-illat yhdessä. Niin, olen iloinen,
päästessäni jälleen kotiin».
»Tuo on oikein, poikani, olet ilahduttanut vanhaa sydäntäni tuolla

puheellasi. Hei, ratsastukseni kotiin muuttuu hauskaksi, kun minulla
on näin hauskoja uutisia Etelkalle ja kaikille Arokszállaksen pojille ja
tytöille. He toivottavat sinut varmasti tervetulleeksi».
András pudisti hymyillen päätään.
»Ei, isä, sellaista eivät he ollenkaan ajattelekaan. Ette usko

itsekään puhettanne. He kunnioittavat minua nyt liiaksi voidakseen
toivottaa minut sydämestään tervetulleeksi».
»András, et saa puhua noin töykeästi. Jokaisen Arokszállaksessa

olevan talon asukkaat rakastavat sinua suuresti. He olisivatkin
todella oikeita kiittämättömiä paholaisia, jos he unhottaisivat kaiken
sen, mitä olet tehnyt heidän hyväkseen tämän peloittavan
kulkutaudin aikana».
»Jumalalle kiitos, nyt se on kumminkin ohi», sanoi András

kiinnittämättä huomiotaan papin puheen ensimmäiseen osaan.
»Täällä ei ainakaan ole ollut yhtään tapausta enää kuuteen
viikkoon».
»Emme kumminkaan kärsineet Arokszállaksessa hetikään niin

paljon kuin te täällä Zárdassa. Viimeinen siellä sattunut todellakin
onneton tapaus oli vanhan Rosensteinin kuolema. Hän oli hyvin
toivoton, tuo vanhus raukka, ettei hän saanut tavata sinua ennen
kuolemaansa. Olin hänen luonaan viimeiseen asti ja minun oli hyvin
vaikea katsella hänen kasvojensa äärettömän tuskallista ilmettä ja
kuunnella sanoja, joita hän koetti puhua onnistumatta kumminkaan».
»Minullekin oli se suuri pettymys, isä, sillä nyt emme saa enää
milloinkaan tietää, mikä tuon miesraukan omaatuntoa niin raskaasti
painoi. Se ei luullakseni kumminkaan johtunut tuosta
häpeämättömästä koronkiskomisesta, jota hän harjoitti meitä
talonpoikia kohtaan, sillä otaksuttavasti ei tasankojen juutalaisista
koronkiskominen ole mikään synti».
»Ei, olen varma, etteivät vaivat johtuneet siitä», sanoi isä

Ambrosius miettiväisesti. »Sinun nimesi pyöri alituisesti hänen
huulillaan ja kun hän makasi kuolemaisillaan, puristi hän kättäni
kiihkeästi ja mumisi: 'Luuletteko hänen antavan minulle anteeksi?'.
Ah, poikani, niiden laita on todellakin huonosti, jotka eivät ole
katolilaisia eivätkä saa osakseen pyhän sakramentin suomaa ylevää
lohdutusta, joka yksin voi huojentaa lähdössä olevan sielun vaivoja».
»Lukuunottamatta hänen monia valeitaan, joita hän syötti minulle

elämänsä aikana, ei minulla luullakseni ole muuta anteeksi
annettavaa».
»Kun hän lopuksi painoi käteeni tuon paperin, joka sittemmin

huomattiin hänen viimeiseksi tahdokseen ja testamentikseen, hän
vieläkin toisti: 'Tämä sovittaa tämä korvaa! Antakaa tämä hänelle!».
»Luultavasti», lisäsi András, »ei tuolla vanhalla naurettavalla

linnunpelätillä ollut ketään, jolle hän olisi voinut lahjoittaa rahansa, ja
senvuoksi teki hän minusta tuon arkun pohjalle kootun omaisuutensa
perillisen. Jumala tietää kumminkin, etten sitä himoinnut. Olen
todellakin hyvin pahoillani, etten saanut tavata vanhaa Rosensteiniä,
jos vain kädenpuristukseni olisi voinut keventää hänen kuviteltua
kuormaansa. Saavuin sinne juuri puoli tuntia sen jälkeen kuin hän oli
ummistanut silmänsä. Tiet olivat niin äärettömän huonossa
kunnossa, ettei Csillagkaan ehtinyt sinne ajoissa, ja kuten tiedätte,
oli täälläkin paljon tekemistä».
»Niin, kyllä tiedän. Tarnan tällä puolella ei ole ainoatakaan ihmistä,

joka ei muistele kiitollisuudella sinun uhrautuvaa ystävällisyyttäsi ja
apuasi. Nuo molemmat lääkärit, jotka kutsuit Budapesthistä, saivat
aivan ihmeitä aikaan Arokszállaksessa, ja Etelka käyttäytyi naisia
kohtaan kuin enkeli — hän ja eräs toinen».
Isä keskeytti melkein ujostellen. András katsoi suoraan eteensä

aution, lumipeitteisen seudun yli.
»Hän on hyvä nainen, András», lisäsi isä ensin pelokkaasti, mutta

vähitellen painostavammin. »Hänellä voi olla kyllä vikansa,
hänelläkin, ja hänen ylpeytensä voi olla syntiä, mutta hän käyttäytyy
kuin sääliväinen enkeli kaikkia sairaita ja huolestuneita kohtaan».
»Kertokaa minulle enemmän kylän asukkaista», keskeytti András

tyynesti. »Muistakaa, etten ole nähnyt heitä enkä kuullut heistä
mitään sen jälkeen kun saavuin liian myöhään katsomaan vanhaa
Rosensteiniä».
»Niin», sanoi isä huokaisten pettymyksestä, »tuon päivän jälkeen

näytti koleera menettäneen voimansa ja Jumala armahti meitä
vihdoinkin. Mutta pieni kirkkotarhamme on nyt hyvin täysi, András, ja
sunnuntaisin näen monta tyhjää paikkaa kirkossa».
»Nuoret kasvavat kyllä nopeasti, isä», sanoi András hieman

entiseen iloiseen tapaansa. »Seppä Sándorin pojat ovat jo aika
suuria ja Fényen Margit synnytti kaksoset viime kesänä. Kaikki nuo
pienokaiset, jotka nähdessäni heidät viimeksi olivat vielä kapalossa,
alkavat nyt kai jo kontata. Minulla on todellinen kummilasten armeija
Tarnan tällä puolella olevissa kylissä».
»Niin, András, näissä kylissä on paljon viisaita äitejä», sanoi isä

hymyillen. »Ei ole mikään ihme, että Arokszállas alkaa olla
mustasukkainen Zárdalle».
»Heillä ei ole sellaiseen mitään aihetta», sanoi András synkän

varjon näyttäessä laskeutuvan hänen kasvoilleen, »sillä tämä ei
todellakaan ole ollut mitään ilon aikaa».
»Mutta se on ollut todellisen kristillisen uhrautuvaisuuden ja

auttavaisuuden aikaa, poikani, semminkin, kun ei kukaan näytä vielä
käsittävän sen merkitystä. Mutta tauti on nyt lakannut raivoamasta,
ja sinä olet korvannut kaikki onnettomuudet, kunnes Jumala jälleen
antaa meille runsaan sadon. Kaipaat lepoa, poikani, ja sitäpaitsi olet
onnellisempi kotonasi».
»Onnellisempiko?»
Nähtävästi oli tuo sana tahdoton ja se oli livahtanut hänen

suustaan tietämättä, koska hän puri huulensa lujasti yhteen
tukahduttaakseen kaikki muut äänet, samalla kun hänen kasvojensa
piirteet kovenivat muuttuen ilmehikkäämmiksi. Pappi halusi
kumminkin selvästi sanoa jotakin vielä. Hän katsahti nuoreen
ystäväänsä pari kertaa, otti nuuskarasian taskustaan ja hypisteli sitä
hermostuneesti. Tuossa ainoassa katkerassa sanassa oli ollut niin
ääretöntä toivottomuutta ja niin syvää surua, että hänen ystävällinen
luonteensa karttoi koskettamasta enää haavaan, joka vielä oli hellä
ja vertavuotava.
»Luulen äitisi kaipaavan sinua suuresti, András», sanoi hän
vihdoin.
»Niin, kyllä tiedän», vastasi talonpoika. »Olemme kaikki itsekkäitä

surussamme. Talo muuttui minulle vastenmieliseksi. Ajattelematta
ollenkaan tuota rakasta sielua pakenin sieltä. Sitten kun koleera alkoi
raivota täällä ja olot muuttuivat toivottomiksi, oli minun pakko jäädä
tänne, sillä minua tarvittiin täällä. Luullakseni olin hieman itsekäs,
sillä äidistäni tuntui kai hyvin yksinäiseltä. Mutta aion palata hänen
luokseen pian, ehkä jo huomenna».
»Etelka on tietysti viettänyt monta yksinäistä päivää, András,

mutta tuon peloittavan koleeran raivoamisajan kuluessa ei hänen
tarvinnut olla aivan yksinkään…»
Pappi katsahti pelokkaasti noihin nuoriin kasvoihin, joihin suru oli

uurtanut niin syviä vakoja. Isä Ambrosius ei tiennyt juuri mitään
tuosta peloittavasta surunäytelmästä, joka oli pakottanut päivän
vanhan aviomiehen poistumaan kotoaan, muuttanut hänen tumman
tukkansa melkein harmaaksi ja silmien aurinkoisen katseen
toivottoman synkäksi.
»Hän oli äitisi luona, András, ettei Etelkan tarvinnut olla yksinään».
»Tiedän sen, isä. Kyllä kai Jumala korvaa hänen vaivansa».
»Hänestä on tullut kyläläisten suojelusenkeli, András. Paitsi sinua,

ei kukaan muu kuin hän osaa niin lohduttaa ja rohkaista sairaita,
auttaa orpoja ja tyynnyttää leskiä».
»Niin, isä», toisti András, »taivas korvaa täydellisesti tuollaisen

rakkauden».
»Kaikki ihmiset siunaavat häntä ja rukoilevat hänen puolestaan».
»Olemme kaikki esirukousten tarpeessa, isä».
»Kaikki rukoilevat hänen — onnensa puolesta».
»Luullakseni suo Jumala sen piankin hänelle», sanoi András

tyynesti.
Isä Ambrosius katsoi häneen tarkkaavaisesti. Hän ei oikein

ymmärtänyt Andráksen tarkoitusta, mutta hänen sydämeensä koski
huomatessaan, kuinka syvään surun uurtamat juovat olivat
painuneet noihin nuoriin kasvoihin. Hän arvaili, kauanko viipyy,
ennenkuin tuo rautainen mies kokonaan murtuu tämän raskaan
surun alle.
Oli työlästä ajaa tarkoitus läpi. Vanha pappi, joka omisti nuoren
ystävänsä luottamuksen, ei näyttänyt haluavan tunkeutua tuohon
ainoaan salaisuuteen, jota tuo ylpeä talonpoika ei halunnut hänelle
vapaaehtoisesti ilmaista. Kylässä liikkuvat huhut eivät olleet onneksi
kantautuneet Andráksen korviin, vaikka hän tietysti oli arvannut, että
siellä juoruttiin. Hän tunsi oman kylänsä olot niin tarkasti, ettei hän
uneksinutkaan kyläläisten kunnioittavasti vaienneen tuon suuren
toukokuun päivän erikoisista tapauksista. Mutta András ei ollut
milloinkaan ennenkään välittänyt juoruista, ja sitten jonkun ajan
kuluttua alkoi tuo kauhea koleera raivota julmasti lopettaen kaikki
muut, paitsi pelon aiheuttamat puheet.
Miehet kävelivät vaitiollen rinnakkain niin, että lumi narskui heidän

jalkainsa alla. Zárdan harvaan asuttu kylä oli jo kaukana heidän
takanaan ja ainoastaan muutamat yksityiset talot rikkoivat heidän
edessään olevan lakean tasangon yksitoikkoisuutta. Kaikki oli autiota
ja rauhallista, lumi peitti kuin kimalteleva vaippa näkyvissä olevien
puiden oksat, talojen olkikatot ja maissipeltojen lyhyen sängen.
Taivaalla sattumalta lentävä korppipari raakui surullisesti, ja kaukana
etäisyydessä olevan pienen kirkon tapuli muodosti ainoan väritäplän,
kirkkaanpunaisen, harmaalle taustalle. Vasemmalta taasen siintivät
paljaiden akasioiden oksien välistä Bideskuty’n keltaiset ja viheriät
seinät.
»András», sanoi isä Ambrosius vaihtaen nopeasti puheenaihetta,

»on jotakin muutakin, joka on hyvin lähellä sydäntäni, mutta josta,
pelkuri kun olen, tuskin uskallan sinulle puhuakaan…»
»En ole tiennyt ollenkaan, isä, että olen niin kauhistuttava. Näyttää
siltä kuin olisin sotkenut koko elämäni», lisäsi András katkerasti,
»koska ette tekään enää voi pitää minua ystävänänne».
»Jumala estäköön sinua, András, ymmärtämästä niin väärin

tarkoitustani. Tein tyhmästi äsken puhuessani noin ja sitäpaitsi olen
kiittämätön raukka, kun en sano sinulle heti, mikä sydäntäni painaa».
»Ei ole vielä myöhäistä, isä. Teidän risteykseen on vielä pitkälti.»
»Haluan puhua sinulle tuosta koulusta, András»!
Talonpoika synkistyi.
»Tiedän, ettet täydellisesti hyväksy tuota suunnitelmaa», lisäsi isä

nopeasti, »mutta Jumala on uskonut minulle pyhän tehtävän täällä
maailmassa enkä saa olla sellainen raukka, että laiminlyön
velvollisuuteni. Olethan keskustellut kanssani useinkin tuosta
suurenmoisesta aatteesta rakentaa koulu kylämme pienokaisille.
Olet ollut siihen yhtä innostunut kuin minäkin, sinulla on, tiedän sen,

HR 3 3Rd Edition Denisi Solutions Manual Full Chapter PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

HR 3 3Rd Edition Denisi Solutions Manual Full Chapter PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

HR 3 3rd Edition DeNisi Solutions

After studying this chapter, the student should be able to:

Opening Case: Forecasting the Future

I. Human Resource Planning as a Source of Information

A. Forecasting the Supply of Human Resources

B. Labor Force Trends and Issues

C. Forecasting the Demand for Human Resources

II. Strategy as a Source of Information

HR in the 21st Century: Coming and Going

A. Implications of a Growth Strategy

B. Implications of a Stability Strategy

C. Implications of a Reduction Strategy

III. Economic Conditions as a Source of Information

The rate of unemployment (or the rate of employment) is an important determinant of an

B. Market Wage Rates

C. Human Capital Investments

IV. Job Analysis as a Source of Information

V. The Job Analysis Process

• Determining methods for obtaining information

In addition, information is provided about appropriate worker requirements such as knowledge,

A. Job Analysis Techniques

• Critical Incidents Approach—critical incidents are examples of particularly effective

B. Job Descriptions and Job Specifications

C. Modeling Competencies and the End of the “Job”

D. Legal Issues in Job Analysis

Closing Case: Low Pay for Hazardous Work

2. What information sources would be of most significance regarding jobs in a chicken-

The most noteworthy sources of information about jobs performed in a chicken-processing

4. List the steps in job analysis.

5. Compare and contrast job descriptions and job specifications.

all jobs in common terms.

The Position Analysis Questionnaire (PAQ) is a standardized job analysis instrument

The critical incidents approach focuses on examples of effective or ineffective performance

7. Can all jobs be analyzed? Why or why not?

9. Distinguish between job behaviors and job competencies.

Job competencies, in contrast, describe broad or deep abilities or characteristics that

10. Summarize the basic legal issues related to job analysis.

Ethical Dilemmas in HR Management

1. What are the ethical issues in this situation?

2. What are the basic arguments for each course of action?

Oliko Ilonka menettänyt järkensä. Eikö hän tiennyt, mitä hän

»Ilonka», aloitti hän hyvin hiljaa koettaen estää ääntään

»Välttämätöntäkö, Ilonka? Etkö sitten haluakaan ojentaa minulle

Hän ojensi kätensä vaimoaan kohti.

András oli vaipunut polvilleen ja pimeässä olivat hänen polttavat

András nousi heti seisoalleen. Tuo nopea liike ja tuo säikähtynyt

»Vihaatko minua, Ilonka»?

Huoneessa vallitsi kuolettava hiljaisuus. Kuu oli juuri kiertänyt

»Ilonka, etkö halua vastata minulle»? pyysi András.

Ilonka ei koettanutkaan vapauttaa ranteitaan, vaan suoristautui

»Kysyit, vihaanko sinua, Keményn András», aloitti hän hitaasti ja

Ilonkan puhe oli kiihtynyt vähitellen yhä nopeammaksi, ja jokainen

András oli sallinut hänen puhua koettamatta ollenkaan keskeyttää

Millainen houkka hän oli ollutkaan luullessaan Ilonkaa lapseksi,

Isä Ambrosiuksen opetukset unhottuivat kokonaan, hänen

András olisi halunnut lyödä häntä, kuten tasankojen paimenet

»Ilonka», sanoi hän kietoen jälleen nopeasti vapisevat

Mutta kuta enemmän András menetti malttinsa, sitä enemmän

»Olen velvollinen tottelemaan sinua, olen myöntänyt sen. Sinun ei

Jos Ilonka pelkäsi, ei hän kumminkaan sitä näyttänyt. Hän odotti

»Rakkauttani», sanoi hän hitaasti, »et sinä, Keményn András,

»Nainen», kuiskasi András käheästi, »armahtakoon Jumala

Hänen tuskansa muuttui hulluudeksi ja hänen ympärillään