‫نموذج ‪EFQM‬‬

‫الطبعة الثانية املنقحة‬

‫تتضمن اآلن معلوم ـ ـ ـ ــات إض ـ ـ ــافية حول حاالت اإلستخـ ـ ــدام‬
‫وإرش ــادات حول ‪ RADAR‬وملفـ ــات تعريف خ ــاصة بالتقيي ــم‬
‫جدول املحتويات‬
‫حول ‪EFQM‬‬
‫كلمة من رئيسنا التنفيذي‬
‫‪ .1‬التعريف بنموذج املؤسسة األوروبية إلدارة الجودة (‪)EFQM‬‬
‫‪ 1.1‬املبادئ التوجيهية التي شكلت نموذج املؤسسة األوروبية إلدارة الجودة )‪(EFQM‬‬
‫‪ 2.1‬حاالت االستخدام‬
‫‪ 3.1‬نموذج املؤسسة األوروبية إلدارة الجودة (‪ :)MQFE‬املفهوم والهيكل‬
‫‪ 4.1‬الشهادات‬
‫‪ .2‬نموذج املؤسسة األوروبية إلدارة الجودة (‪)EFQM‬‬
‫التوجه‬
‫املعيار األول‪ :‬الغاية والرؤية واالستراتيجية‬
‫املعيار الثاني‪ :‬الثقافة املؤسسية والقيادة‬
‫التنفيذ‬
‫املعيار الثالث‪ :‬إشراك املعنيين‬
‫املعيار الرابع‪ :‬بناء قيمة مستدامة‬
‫املعيار الخامس‪ :‬قيادة األداء والتحول‬
‫النتائج‬
‫املعيار السادس‪ :‬انطباعات املعنيين‬
‫املعيار السابع‪ :‬األداء اإلستراتيجي والتشغيلي‬
‫‪ .3‬أداة التقييم للمؤسسة األوروبية إلدارة الجودة‪ :‬رادار“‪”RADAR‬‬
‫‪ 1.3‬مدخل تعريفي‬
‫‪ 2.3‬تطبيق رادار“‪ ”RADAR‬للتوجيه والتنفيذ‬
‫‪ 3.3‬تطبيق رادار“‪ ”RADAR‬للنتائج‬
‫‪ 4.3‬التسجيل باستخدام مخططات مصفوفة رادار“‪”RADAR‬‬
‫‪ .4‬إرشادات حول رادار“‪ ”RADAR‬الخاص باملؤسسة األوروبية إلدارة الجودة‬
‫‪ 1.4‬إرشادات حول رادار “‪ ”RADAR‬للتوجيه والتنفيذ‬
‫‪ 2.4‬إرشادات حول رادار “‪ ”RADAR‬للنتائج‬
‫‪ .5‬تحليل النتائج الخاصة بـ ‪EFQM‬‬
‫‪ .6‬تحليل املشاعرالخاصة بـ ‪EFQM‬‬
‫‪ .7‬قاعدة التقييم “‪”AssessBase‬‬
‫‪ .8‬قاموس املصطلحات‬
‫‪ .9‬شكروتقدير‬
‫‪ 1.9‬مقدمة‬
‫‪ 2.9‬الفريق األسا�سي للمؤسسة األوروبية إلدارة الجودة (‪(EFQM‬‬
‫‪ 3.9‬املشاركون في االستطالع‬
‫‪ 4.9‬املشاركون في ورشة عمل منتدى فيينا ‪EFQM‬‬
‫‪ 5.9‬املقابالت في الجناح ‪C‬‬
‫‪ 6.9‬منظمات اختبار التنمية املشتركة‬
‫‪ 7.9‬املترجمين‬
‫‪ 8.9‬مكتب املؤسسة األوروبية إلدارة الجودة (‪(EFQM‬‬
‫‪ .10‬مساعدة إضافية‬
‫املؤسسة األوروبية إلدارة الجودة (‪ :)EFQM‬ماذا نفعل؟‬
 ‫نبذة عامة‬

‫ً‬
‫ساعدت ‪ EFQM‬قرابة ‪ 50,000‬منظمة على تحسين أدائها على مدى‪ 30‬عاما‪.،‬باستخدام‬
‫ً‬
‫منهجيات رائدة عامليا ونموذج ‪ EFQM‬وتقنيات مدعومة بأفضل املمارسات‪ ،‬وتمكنت‬
‫هذه املنظمات من التركيز على تحسين األولويات والغاية والعاملين لديها ‪.‬‬
‫ً‬
‫من خالل مجموعتنا املتكاملة واملصممة بعناية من التدريب والخدمات‪ ،‬نعمل جنبا‬
‫إلى جنب مع القادة لتجهيز فرق العمل على أفضل وجه من أجل إدارة التميز والتغيير‬
‫الثقافي والتحول‪ ،‬هدفنا هو مساعدة املؤسسات على تحقيق أداء إيجابي وفوائد مجدية‬
‫لجميع املعنيين الرئيسيين‪ ،‬وبالتالي للمجتمع ككل‪.‬‬

‫نحقق طموحنا لبناء مستقبل أفضل لألفراد واملجتمعات واملنظمات من خالل الشراكة‬
‫ّ‬
‫والفعالة مع املنظمات في جميع أنحاء العالم‪.‬‬ ‫الناجحة‬

‫‪© EFQM 2021‬‬

‫ال يسمح بإعادة إنتاج أي جزء من هذا املطبوع أو تخزينه‬
‫في أي نظام أسترجاعي بأي شكل او بأي وسيلة (سواء كانت‬
‫إلكترونية أو ميكانيكية‪ ،‬أو من خالل النسخ أو التسجيل‬
‫أو غيرها) دون الحصول على إذن خطي مسبق أو ترخيص‬
‫يسمح بالنسخ واالستخدام لطرف ثالث من قبل الناشر‬

‫‪1‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫كلمة الرئيس التنفيذي‬

‫راسل لونغمير‬
‫الرئيس التنفيذي‪،‬‬
‫‪EFQM‬‬

‫ً‬
‫منذ أكثر من ‪ 30‬عاما وهو اليوم إطار‬‫نموذج ‪ EFQM‬متاح ً‬
‫اإلدارة األكثر استخداما في العالم‪.‬‬
‫‪ ،2019‬قمنا ًبمراجعة وتحويل نموذج ‪ EFQM‬بحيث‬ ‫ً‬ ‫في عام‬
‫يصبح مالئما‪ ،‬وجاهزا لعقد جديد من التحول والتقدم‬
‫التكنولوجي وتغيير الثقافة واالضطرابات‪.‬‬

‫في هذا اإلصدار من كتيب النموذج‪ ،‬أتيحت لنا الفرصة لتقييم‬

‫إرشادات النموذج وصقلها إلجراء بعض التعديالت الطفيفة‬
‫بحيث توضح للمستخدم كيفية النظر على املعنيين وتقييم‬
‫األداء املتعلق بهم‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬شعرنا أنه من املهم تقديم أداة رادار‬

‫البعد الثاني املهم للغاية لتطبيق‬
‫ً‬ ‫“‪ ”RADAR‬بوضوح‪ ،‬وهو‬
‫نموذج ‪ ،EFQM‬لقد قمنا أيضا بمشاركة بعض الحاالت‬
‫الدراسية ومعلومات عن أفضل املمارسات وبيانات التقييم‬
‫من السنة األولى من االستخدام‪ .‬لقد ثبت أن العمل الذي قام‬
‫النموذج األسا�سي منذ عامين‪ ،‬بقيادة جيف كارتر‪،‬‬‫ً‬ ‫به فريق ً‬
‫كان رائدا عامليا وحظي بالثناء من مختلف جهات العالم‪،‬‬
‫وبالتالي لم يتم تغييره‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫ُ‬
‫ُيعد نموذج ‪ EFQM‬املقترن بمنصة التقييم اإللكترونية (‪efqm.org/‬‬
‫‪ ،)assessbase‬أداة إدارة ّ‬
‫فعالة للغاية تسمح للمديرين واملوظفين‬
‫واألكاديميين وأعضاء الفريق والطالب واملعنيين اآلخرين بفهم كيفية‬
‫تحديد املنظمة لغايتها والوفاء بوعودها‪ .‬وللقيام بذلك بطريقة‬
‫مستدامة وأخالقية‪ ،‬يركز نموذج (‪ )EFQM‬بشكل أقل على التقييم‬
‫واالعتراف وأكثر على توفير خارطة طريق لألسئلة واألفكار التي تسمح‬
‫لك بالتفكير حول كيفية نجاح منظمتك من خالل تحسين األداء‪،‬‬
‫والتعامل مع التغيير‪ ،‬وتلبية احتياجات املجتمع ورعاية العاملين‪.‬‬

‫نعتقد أنك ستجد ًهذه الطبعة مفيدة وغنية باملعلومات‪ .‬ومع ذلك‪،‬‬
‫وكما هو الحال دائما‪ ،‬نحن حريصون على اإلستماع والرد على‬
‫مالحظاتكم وأفكاركم والتأكد من أن نموذج ‪ EFQM‬يتقدم ويتطور‬
‫مع املنظمات من جميع األحجام والقطاعات‪.‬‬

‫راسل لونغمير‬
‫الرئيس التنفيذي‪EFQM ،‬‬

‫‪3‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫التعريف بنموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪1‬‬

‫قدم نموذج ‪ EFQM‬منذ تطويره خارطة طريق للمنظمات في جميع‬

‫أنحاء أوروبا وخارجها لتطوير وتعزيز ثقافة التحسين واالبتكار‪.‬‬

‫اليوم ومن خالل املحتوى الحديث وتحليل البيانات واللغة الجديدة‬

‫املتبعة وتسليط الضوء على التوجهات والتحوالت العاملية التي تعيد‬
‫تشكيل العالم الذي نعيش فيه يعكس النموذج متطلبات العصر‬
‫الحديث‪.‬‬
‫خالل مرحلة تطوير النسخة املحدثة من نموذج ‪ ،EFQM‬قمنا‬
‫بإستطالع آراء ما يقارب ‪ 2,000‬من خبراء التغيير وتم عقد ‪ 24‬ورشة‬
‫عمل داخلية وإجراء مقابالت مع قادة أكثر من ‪ 60‬مؤسسة وتشكيل‬
‫فريق من الخبراء واملنافسين من مختلف القطاعات باإلضافة‬
‫لألكاديمين‪.‬‬
‫ومن خالل هذا التعاون مع الشركاء والخبراء واملنافسين ّ‬
‫تمكنا من‬
‫تصميم نموذج أولي وتجربته وتعديله وفي املحصلة تطوير إطار عمل‬
‫مرن يفي بالغرض ويساعد املنظمات على تغيير وتحديث طرق العمل‬
‫املتبعة ً‬
‫سواء على املدى القصير أو البعيد‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫من أجل معالجة املشكالت الحقيقية التي تواجه املنظمات الحديثة‬
‫اليوم‪ ،‬يقدم نموذج ‪ EFQM‬أدوات تحليل تعتمد على البيانات‬
‫لتزويد املنظمات واألفراد بالرؤية والبيانات والدعم الهادف‪،‬‬
‫باإلضافة إلى مساعدتهم على التعلم والشعور باإلنتماء وأن يكونوا‬
‫جزء ال يتجزأ من عملية التطوير‪.‬‬
‫باإلعتماد على التفكير التصميمي تحول النموذج من كونه أداة‬
‫تقييم بسيطة إلى نموذج ُيقدم إطار عمل حيوي ومنهج ملساعدة‬
‫األفراد واملنظمات على مواجهة وإدارة التغييرات والتحوالت‬
‫واإلضطرابات التي نواجهها باستمرار‪.‬‬

‫ببساطة‪ ،‬سيساعد نموذج (‪ )EFQM‬منظمتك على النجاح من خالل‬

‫تقييم املستوى الحالي على طريق إنشاء قيمة مستدامة للمعنيين‬
‫وبالتالي فهم الثغرات وتحديد الحلول املمكنة وتمكينك‬
‫الرئيسيين‪ً ُ ،‬‬
‫من امل�ضي قدما وتحسين األداء بشكل ملحوظ‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫التعريف بنموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪1‬‬

‫املبادئ التوجيهية التي شكلت نموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪1.1‬‬

‫ﺞ | اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ | اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬
‫ﻴ‬‫ﺴ‬‫واﻟﺘﺤ‬ ‫ﻟﻤﻨﻬ‬
‫ﻦ‬ ‫ا‬

‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫اﻟﻐﺎﻳﺔ واﻟﺮؤﻳﺔ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ‬ ‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫واﻟﻘﻴﺎدة‬

‫اﻟﺘﻮﺟﻪ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫إﺷﺮاك اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬

‫إﻧﻄﺒﺎﻋﺎت‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫اﻹ ﺳ ﺘ ﺨ ﺪا م‬

‫اﻟ ﻤ ﻨ‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬

‫ﻬ ﺞ | اﻟ‬
‫ﻬﻮﻟﺔ‬

‫ﺑﻨﺎء ﻗﻴﻤﺔ‬
‫اﻷداء‬ ‫ﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ‬ ‫ﺘ ﻄﺒﻴ‬
‫وﺳ‬

‫ﻖ|‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﺼ ﻠﺔ‬

‫اﻟﺘ‬

‫واﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ‬
‫ﻘﻮ ﻳ‬
‫ى اﻟ‬

‫ﻗﻴﺎدة اﻷداء‬
‫ﻢو‬

‫ء|‬ ‫واﻟﺘﺤﻮل‬
‫ﻣﺪ‬

‫ﺤ‬
‫اﻟ ﺘ‬

‫ﻷ دا‬ ‫ﺴ‬
‫ا‬ ‫ﻴﻦ‬

‫يحدد النموذج أجندة اإلدارة ألي مؤسسة تطمح‬

‫في تحقيق مستقبل مستدام وطويل األمد‬

‫‪6‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫ً‬
‫بالنظر إلى أسباب وأهداف تأسيس مؤسسة ال‬ ‫يعتبر نموذج ‪ EFQM‬إطار عمل ُمعترف به عامليا‬
‫‪ ، EFQM‬فليس من املستغرب أن نجد أن هذا‬ ‫يدعم املؤسسات في إدارة التغيير وتحسين األداء‪،‬‬
‫ً‬
‫التحديث لنموذج ‪ ،EFQM‬مثل سابقاته تم بناءه‬ ‫ولقد شهد هذا النموذج عددا من دورات التحسين‬
‫والتطوير على مر السنين ليس فقط لضمان املوائمة باإلعتماد على حزمة من املبادئ واألعراف األوروبية‬
‫والحداثة‪ ،‬وإنما لإلستمرار في تحديد أجندة اإلدارة املتمثلة فيما يلي‪:‬‬
‫• ميثاق اإلتحاد األوروبي للحقوق األساسية‬ ‫ألي مؤسسة تطمح في تحقيق مستقبل مستدام‬
‫• امليثاق األوروبي لحقوق اإلنسان‬ ‫وطويل األمد‪.‬‬
‫• توجيه اإلتحاد األوروبي ‪EC/2000/78‬‬
‫وعلى الرغم من أن املحتوى والشكل العام للنموذج • امليثاق اإلجتماعي األوروبي‬
‫قد تغير مع مرور الوقت‪ ،‬إال أن املبادئ األساسية‬
‫ً‬
‫التي يستند اليها بقيت ثابتة‪ ،‬وبغض النظر عن حجم وإنطالقا من الدور الذي يمكن أن تقوم به املؤسسات‬
‫املؤسسة أو القطاع فإن هذه املبادئ مازالت مهمة وال في دعم األهداف الرئيسية ملنظمة األمم املتحدة فقد‬
‫تختلف النسخة األخيرة من النموذج عن النسخات تم التطرق إلى هذه املبادئ خالل تطوير هذه النسخة‬
‫من نموذج ‪:EFQM‬‬ ‫السابقة في التركيز على أهمية ما يلي‪:‬‬
‫• أولوية املتعامل‪.‬‬
‫• ضرورة التركيز على املعنيين بصورة مستمرة وعلى • امليثاق العالمي لألمم املتحدة (‪ ،)2000‬املبادئ‬
‫العشر لإلستدامة واملسؤولية املجتمعية‬ ‫املدى الطويل‪.‬‬
‫• فهم عالقة السبب واألثر حول ماهية وكيفية قيام ‪www.unglobalcompact.org‬‬
‫ ‬ ‫• أهداف األمم املتحدة السبعة عشر للتنمية‬ ‫املؤسسة بأعمالها والنتائج املحققة‪.‬‬
‫املستدامة وهي دعوة عاملية للعمل من أجل القضاء‬
‫على الفقر وحماية كوكب األرض وضمان تمتع ‬
‫الجميع بالسالم واالزدهار‪.‬‬

‫يتوقع من املؤسسات التي تطبق نموذج ‪EFQM‬‬

‫مراعاة وإحترام واإللتزام باملبادئ املشار إليها أعاله‬
‫ً‬
‫وذلك بغض النظر عن كونها ُملزمة بها قانونيا‬ ‫أﻫﺪاف‬
‫اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ً‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺪاﻣﺔ‬
‫وتشريعيا‪.‬‬

‫‪/www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-development-goals‬‬

‫‪7‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫التعريف بنموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪1‬‬

‫حاالت االستخدام‬ ‫‪1.2‬‬

‫نحن نعلم أن نموذج ‪ EFQM‬يتم استخدامه من‬

‫قبل املنظمات للعديد من األهداف واألغراض‬
‫املختلفة‪ .‬وفي هذا القسم‪ً ،‬‬
‫بناء على املعلومات التي‬
‫جمعناها من املمارسين ذوي الخبرة‪ ،‬سوف تكتسب‬
‫نظرة ثاقبة لالستخدامات البديلة لنموذج ‪EFQM‬‬
‫التي تم تنفيذها وما زالت قيد التنفيذ‪.‬‬

‫قيادة برامج التحول‬ ‫فهم النضج التنظيمي‬

‫هناك العديد من األسباب وراء رغبة املنظمات في اإلضالع‬ ‫تقوم املنظمات من خالل استخدام نموذج ‪ EFQM‬و‬
‫منطق رادار “‪ ”RADAR‬بمراجعة أدائها الحالي وقدراتها ببرامج التحول‪ .‬وبغض النظر عن هذه األسباب‪ ،‬فإن‬
‫ّ‬
‫وفعاليتها في تنفيذ االستراتيجية وخلق القيمة املستدامة‪ .‬نموذج ‪ EFQM‬ومنطق رادار “‪ ”RADAR‬لهما دور هام‬
‫فعالية هذه البرامج‪ ،‬ويساعد‬ ‫في تصميم وتنفيذ وإدارة َ‬
‫ويسمح هذا االسلوب ألي منظمة بأخذ تصور لوضعها‬
‫نموذج ‪ EFQM‬و ‪ RADAR‬على تقسيم برنامج التحول إلى‬ ‫الراهن وفهم نضجها التنظيمي الحالي‪.‬‬
‫ُ‬
‫العديد من النهج املحددة والنتائج املتوقعة والتي تنقل‬
‫املنظمة من حالة “‪ ”As Is‬إلى حالة “‪ ”To Be‬املرغوبة‪،‬‬
‫وإدارة التحول كمبدأ توجيهي من خالل معايير نموذج‬
‫‪. EFQM‬‬
‫الخضوع للتقييم الخارجي وتحقيق االعتراف‬
‫تستخدم املنظمات نموذج ‪ EFQM‬لإلعداد ثم الخضوع‬
‫لتقييم خارجي للحصول على اإلعتراف‪.‬‬
‫وباستخدام نموذج ‪ ،EFQM‬يقوم خبراء التقييم‬
‫بناء القدرة التنظيمية للتحسين‬ ‫املؤهلون بمراجعة األعمال الحالية للجهة وتحديد‬
‫يمكن أن يمثل تحديد األداء الحالي بداية الطريق ألي‬ ‫مواطن القوة والثغرات الرئيسية‪ ،‬وتزويدهم باملعلومات‬
‫منظمة إلرساء ثم تطوير عقلية التحسين املستمر على‬ ‫األخرى ذات الصلة‪.‬ويتم وضع الدرجات من ‪ 1000‬نقطة‬
‫مدى فترة من الزمن‪ ،‬معززة بنقاط تفتيش منتظمة‬ ‫وفقا ملستوى النضج التنظيمي وتحصل املنظمة على‬‫ً‬
‫ملراقبة التقدم‪ ،‬ويزود نموذج ‪ EFQM‬ومنصة التقييم‬ ‫شهادة إعتراف تطابق مستوى النضج املتحقق‪.‬‬
‫أي منظمة القدرة على تطوير عقلية التحسين املستمر‬
‫املنشودة‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫إدارة إجراءات الشركات‬ ‫بناء مشروع جديد‬
‫وفي الحاالت التي يتم فيها إنشاء أعمال تجارية جديدة‪ ،‬إن تطبيق نموذج (‪ )EFQM‬ومنطقً رادار “‪”RADAR‬‬
‫ومنصة التقييم “‪ ”AssessBase‬معا‪ ،‬يوفر املوارد الالزمة‬ ‫سواء أكانت كبيرة أو صغيرة أو متوسطة الحجم‪،‬‬
‫فإن األساسيات التي يستند إليها نموذج ‪ EFQM‬تزود لدعم إدارة األحداث الرئيسية للشركات مثل عمليات‬
‫الدمج أو االنقسام‪ ،‬أو بيع الشركات وشرائها‪ .‬فعلى‬ ‫املنظمة الجديدة بخريطة طريق لتقديم ما هو أكثر‬
‫االستخدام‪ ،‬يمكن أن‬‫أوضاع ً‬‫أهمية في بناء استراتيجية ترتكز على املعنيين الرئيسيين سبيل املثال‪ ،‬في أحد ً‬
‫توفر هذه األدوات تقييما أساسيا لألعمال املستهدفة‬ ‫وبناء قيمة مستدامة‪.‬‬
‫لتحديد ما إذا كانت تتناسب مع هيكل األعمال الحالي أم‬
‫ال‪ ،‬واملساعدة في توخي الحرص في عمليات االستحواذ‬
‫وتحليل الفجوات من أجل خطط التكامل أو التخلص‪.،‬‬
‫وفي االسلوب اآلخر لالستخدام‪ ،‬يمكن أن ًتساعد هذه‬ ‫استشعارتأثيراضطراب السوق واالستجابة له‬
‫وعلى الرغم من أن االضطراب في السوق ما فتئ يشكل األدوات املنظمة على تصور املستقبل‪ ،‬وفقا ملعايير‬
‫النموذج‪ ،‬كنتيجة لهذه اإلجراءات املؤسسية‪.‬‬ ‫حقيقة من حقائق الحياة التي ما فتئت املنظمات‬
‫تتعامل معها في املا�ضي‪ ،‬فإن سرعة هذه االضطرابات‬
‫ُوتنوعها تشكل اليوم حقيقة متزايدة باستمرار‪.‬‬
‫تعد القدرة على إدراك التأثير املحتمل لالضطرابات‬
‫الرئيسية في السوق واالستجابة لها من خالل تنفيذ‬
‫إدارة املخاطر‪ -‬بناء املرونة‬ ‫وضع األولويات‪ ،‬مهارة حاسمة يجب أن تمتلكها‬
‫املنظمات إذا أرادت االستمرار في النجاح‪ .‬لقد ثبت أن يتيح استخدام نموذج ‪ EFQM‬للمنظمات بناء مرونتها‬
‫الناشئة ًالتي تم تحديدها والتي‬ ‫استخدام نموذج ‪ EFQM‬ومنطق رادار “‪،”RADAR‬‬
‫املخاطر ً‬
‫ً‬ ‫عند إدارة تلك‬
‫النظر عن حجم املنظمات ونضجها‪ ،‬يلعب‬
‫يمكن أن تسبب تأثيرا سلبيا كبيرا على األعمال‪ ،‬وبعد‬ ‫بغض ً‬ ‫ً‬
‫دورا رئيسيا في مساعدتها على إدراك هذه التقلبات في تحديد أي من هذه املخاطر الهامة التي تتطلب االهتمام‬
‫على سبيل األولوية‪ ،‬يمكن استخدام منطق رادار‬ ‫السوق بشكل أفضل والتصدي لها‪.‬‬
‫“‪ ”RADAR‬لتطوير ومراقبة خطط التخفيف واإلجراءات‬
‫الالحقة‪ ،‬مما يساعد على حماية األعمال من خالل‬
‫ضمان تقليل املخاطر أو السيطرة عليها‪ ،‬وكذلك تعزيز‬
‫املرونة‪.‬‬
‫مقارنة مرجعية األداء‬
‫بفضل هيكله البسيط وحقيقة أن ‪ 50,000‬منظمة‬
‫تستخدمه في جميع أنحاء العالم‪ ،‬يوفر نموذج ‪EFQM‬‬
‫لغة مشتركة للمستخدمين‪ ،‬بغض النظر عن الحجم أو‬
‫تأهيل املوردين‬ ‫كميسر ملشاركة املمارسات‬ ‫القطاع أو النشاط‪ ،‬و يعمل ُ‬
‫تستخدم املؤسسات نموذج ‪ EFQM‬ومنطق رادار‬ ‫الجيدة وإمكانية التعلم من األقران ومن الجهات‬
‫“‪ ”RADAR‬الستكمال عمليات الشراء والتمويل الحالية‪،‬‬ ‫الريادية‪ .‬إن نقطة البداية في مثل هذا التمرين املعياري‬
‫واستخدامها في تحديد خط األساس‪ ،‬واعتماد ومراقبة‬ ‫هي استخدام نموذج ‪ EFQM‬و ‪ RADAR‬لبناء صورة‬
‫تحسين القدرات وأداء املوردين ومتلقي التمويل‪.‬‬ ‫“‪ ”AS IS‬لفهم موقع املنظمة مقارنة بالسوق وما أبعد‬
‫من ذلك‪ ،‬قبل البحث عن شركاء للمقارنة املرجعية‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫التعريف بنموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪1‬‬

‫نموذج ‪ :EFQM‬املفهوم والهيكل‬ ‫‪1.3‬‬

‫إن الطبيعة اإلستراتيجية لنموذج ‪ ،EFQM‬إلى جانب تركيزه على األداء‬

‫التشغيلي وتحقيق النتائج‪ ،‬تجعله اإلطار املثالي الختبار تماسك وموائمة‬
‫طموحات املؤسسة املستقبلية باملقارنة مع طرق عملها الحالية وإستجابتها‬
‫للتحديات املختلفة ونقاط األلم (‪.)Pain-points‬‬

‫ﺞ | اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ | اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬
‫واﻟﺘﺤ‬ ‫ﻟﻤﻨﻬ‬
‫ﺴﻴﻦ‬ ‫ا‬

‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫اﻟﻐﺎﻳﺔ واﻟﺮؤﻳﺔ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ‬ ‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫واﻟﻘﻴﺎدة‬

‫اﻟﺘﻮﺟﻪ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫إﺷﺮاك اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬

‫إﻧﻄﺒﺎﻋﺎت‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫اﻹ ﺳ ﺘ ﺨ ﺪا م‬

‫اﻟ ﻤ ﻨ‬

‫اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬
‫ﻬ ﺞ | اﻟ‬
‫ﻬﻮﻟﺔ‬

‫ﺑﻨﺎء ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺘ ﻄﺒﻴ‬

‫اﻷداء‬ ‫ﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ‬
‫وﺳ‬

‫ﻖ|‬

‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﺼ ﻠﺔ‬

‫اﻟﺘ‬

‫واﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ‬
‫ﻘﻮ ﻳ‬
‫ى اﻟ‬

‫ﻗﻴﺎدة اﻷداء‬
‫ﻢو‬

‫ء|‬ ‫واﻟﺘﺤﻮل‬
‫ﻣﺪ‬

‫ﺤ‬
‫اﻟ ﺘ‬

‫ﻷ دا‬ ‫ﺴ‬
‫ا‬ ‫ﻴﻦ‬

‫‪10‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫يستند هيكل نموذج ‪ EFQM‬إلى منطق بسيط وواضح‬ ‫يقدم نموذج ‪ EFQM‬نظرة شاملة للمؤسسة ويساهم‬
‫يتمثل في طرح ثالثة اسئلة‪:‬‬ ‫في إدراك ماهية املؤسسة كمنظومة معقدة قادرة على‬
‫• “ملاذا” هذه املؤسسة موجودة؟ ما الغاية التي‬ ‫التكيف وتتألف من مجموعة من البشر املتكافلين في‬
‫تسعى لتحقيقها؟ ملاذا هذه اإلستراتيجية بالذات؟‬ ‫عالم حيوي ديناميكي‪ ،‬وبالتالي ال ينبغي أن ينظر إلى‬
‫(التوجه)‬ ‫املؤسسة بإعتبارها خطية وميكانيكية ويمكن التنبؤ‬
‫• “كيف” تنوي املؤسسة الوفاء بغايتها‬ ‫بها‬
‫وإستراتيجيتها؟ (التنفيذ)‬
‫• ما الذي تم تحقيقه حتى اآلن؟ “ماذا” تنوي‬ ‫إن أي مؤسسة تستخدم نموذج ‪:EFQM‬‬
‫املؤسسة تحقيقه في املستقبل؟ (النتائج)‬ ‫• تدرك أنها جزء من نظام إيكولوجي كبير ومعقد‪ ،‬‬
‫حيث يمكن للجهات اآلخرى املساهمة في أو إعاقة ‬
‫تمثل الصلة بين غاية املؤسسة واستراتيجيتها‬ ‫ ‬ ‫تقدم املؤسسة‪ ،‬وأن من مصلحة املؤسسة‬
‫وكيفية استخدامها ملساعدة املؤسسة على بناء قيمة‬ ‫التفاعل مع واإلستفادة من فرص التعلم والنمو ‬
‫مستدامة ألهم املعنيين* وتحقيق نتائج باهرة األساس‬ ‫من اآلخرين داخل هذا النظام‬
‫املحوري لنموذج ‪.EFQM‬‬ ‫ ‬ ‫• إغتنام فرص الريادة ضمن نطاق نفوذها‪،‬‬
‫والتصرف كمصدر الهام لآلخرين وبيان ما يمكن ‬
‫تحقيقه لصالحها و لصالح اآلخرين‬
‫• تدرك أنها ستواجه تغييرات سريعة ومتزايدة‬
‫وأنه ال بد أن تكون على أهبة اإلستعداد للتنبؤ ‬
‫ ‬ ‫ومعالجة واإلستجابة لهذه التغييرات بشكل‬
‫مناسب‪ ،‬باإلضافة إلعتناق التحدي املتمثل في ‬
‫إدارة الحاضر‪ ،‬وفي الوقت نفسه التنبؤ باملستقبل‬
‫* املعنيين هو شخص أو مجموعة أو مؤسسة لها مصلحة مباشرة أو غير مباشرة في املؤسسة‬ ‫والتاكد من جاهزيتها ملواجهته‬
‫وأنشطتها وأدائها ويمكن أن تؤثرعلى املؤسسة أو تتأثر بها‪ ،‬تشمل أمثلة املعنيين الخارجيين املالك‬
‫(املساهمين) والعمالء واملوردين والشركاء والوكاالت الحكومية وممثلي املجتمع أواملجتمع األوسع‬
‫بينما يمثل املعنيين الداخليين أشخاص أو مجموعات من األشخاص‬
‫تدرس املؤسسة املتفوقة إحتياجات املعنيين ومطالبهم وطلباتهم وتوقعاتهم في نظامها‬
‫اإليكولوجي‪ ،‬وتوازنهم‪ّ ،‬‬
‫وتقيم أداءها فيما يتعلق بأهم املعنيين فيها “املعنيين الرئيسيين”‬
‫ِ‬

‫‪11‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫التعريف بنموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪1‬‬

‫الشهادات‬ ‫‪1.4‬‬

‫اكتشف كيف ساعد نموذج ‪ EFQM‬في تحسين وضع‬

‫هذه الشركات الرائدة‪.‬‬

‫بوش ‪Bosch‬‬ ‫مصنع ‪ ، BMW‬ميونخ‬

‫خلق ثقافة االبتكارمن أجل االزدهار‬ ‫بدأ كل �شيء بفكرة ‪...‬‬
‫إعادة التفكيرفي التنقل الفردي بطريقة‬
‫شاملة ومستدامة‬

‫ميالني ألبريشت‪ ،‬منسقة‬ ‫الدكتورروبرت إنجلهورن‪،‬‬

‫عملية التحسين املستمر‬ ‫مديرمصنع ‪ BMW‬في ميونخ‬
‫يركزالنموذج الجديد اآلن على كيفية‬
‫رعاية املؤسسات ًلثقافتها التنظيمية‪ .‬في‬ ‫“‬ ‫يساعدنا نموذج ‪ EFQM‬على ضمان‬
‫“‬
‫املواءمة املتسقة وتحقيق املخرجات (ملاذا‬
‫رأيي‪ ،‬هذا مهم جدا ألن الثقافة لها تأثير‬ ‫وكيف وماذا) ويتخلل النموذج املؤسسة‬
‫كبيرعلى اإلنتاجية‪ ،‬ولكن تأثيرها أكبرعلى‬ ‫بأكملها‪ .‬كما تتيح التقييمات الذاتية‬
‫االبتكارواإلبداع‪”.‬‬ ‫والخارجية املنتظمة إمكانية تحديد‬
‫التحسينات‪”.‬‬

‫لالطالع على الحالة الدراسية‪efqm.org/bosch :‬‬ ‫لالطالع على الحالة الدراسية‪efqm.org/bmw :‬‬

‫‪12‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫‪Signify‬‬
‫الضغط على مفتاح “تشغيل” إلدارة‬
‫التغييرالدائم‬
‫دعم استراتيجية التحسين املستمروالتركيز‬
‫على رضا املتعاملين‬
‫توماس الزر‪ ،‬الرئيس العالم للجودة وتميز‬
‫األعمال في ‪Signify‬‬
‫‪ ،EFQM‬يمكنك تقييم‬
‫ً‬ ‫بفضل منهجية‬
‫نفسك وتطلعاتك مقارنة بالجهات الرائدة‬
‫لتحقيق أهدافك االستراتيجية‪”.‬‬
‫لالطالع على الحالة الدراسية ‪efqm.org/signify :‬‬
‫‪13‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬
‫‪Skills Development Scotland‬‬
‫تطبيق ذكاء املهارات على الصعيد الوطني‬
‫داميان ييتس‪ ،‬املديرالتنفيذي‬
‫لشركة ‪Skills Development Scotland‬‬
‫“‬ ‫تتمثل إحدى مزايا وجود مقيمين‬
‫قادمين من قطاعات أخرى في أنهم يميلون‬‫“‬
‫ً‬
‫دائما إلى جلب بعض األفكارالجديدة‬
‫وخبرتهم مثل تبرالذهب‪ .‬إنهم مثل الصديق‬
‫الناقد ‪ -‬حيث يشجعوننا على النظرإلى‬
‫ما هو أبعد من بيئتنا الخاصة بل إلى حتى‬
‫أبعد من ذلك‪ ،‬نحو أفضل املمارسات‬
‫الدولية‪”.‬‬
‫لالطالع على الحالة الدراسية‪efqm.org/sds :‬‬
 ‫نموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪2‬‬

‫التوجه‬
‫مدخل تعريفي‬
‫من أجل أن تحقق املؤسسة نتائج باهرة ومستدامة تلبي أو تتجاوز توقعات‬
‫املعنيين‪ ،‬عليها أن تقوم بما يلي‪:‬‬

‫تحديد غاية ملهمة‬ ‫•‬

‫تطوير رؤية طموحة‬ ‫•‬
‫تطوير إستراتيجية تتمحور حول إيجاد قيمة مستدامة‬ ‫•‬
‫بناء ثقافة التفوق والنجاح‬ ‫•‬

‫إن تحديد التوجه يمهد الطريق للمؤسسة لتحقيق الريادة ضمن نظامها‬
‫اإليكولوجي ويمكنها من تنفيذ خططها املستقبلية‪.‬‬

‫اﻟﻤﻌﻨﻴ‬
‫‪14‬‬
‫إﺷﺮاك‬ ‫‪The EFQM Model — Revised 2nd edition‬‬
 ‫ﺘ‬‫ﻟ‬‫ا‬‫و‬ ‫ﺞ | اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ | اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬
‫ﺤ‬ ‫ﻟﻤﻨﻬ‬
‫ﺴﻴﻦ‬ ‫ا‬

‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫اﻟﻐﺎﻳﺔ واﻟﺮؤﻳﺔ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ‬ ‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫واﻟﻘﻴﺎدة‬

‫اﻟﺘﻮﺟﻪ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫‪The EFQM Model — Revised 2nd edition‬‬
‫ﻴﻴﻦ‬
 ‫نموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪2‬‬

‫التوجه‬
‫غاية املؤسسة‬ ‫املعياراألول‬
‫ •تبين أهمية عمل املؤسسة‪.‬‬
‫ •تيهئ املؤسسة لتطوير وتوفير قيمة مستدامة لجميع املعنيين‬
‫ •توفر إطار عمل تتولى فيه مسؤولية مساهمتها وتأثيرها على النظام‬
‫الغاية والرؤية واإلستراتيجية‬
‫االيكولوجي الذي تعمل فيه‪.‬‬

‫رؤية املؤسسة‬ ‫مدخل تعريفي‬

‫ •تصف ما تسعى املؤسسة إلى تحقيقه على املدى الطويل‪.‬‬
‫ •الغرض منها أن تكون بمثابة دليل واضح إلختيار مسارات العمل‬ ‫يتم تعريف املؤسسة املتميزة من خالل غاية ملهمة‬
‫الحالية واملستقبلية‪.‬‬
‫ُ‬ ‫ورؤية طموحة وإستراتيجية ُملبية‬
‫ •تمثل الركيزة األساسية لتحديد اإلستراتيجية بما يتوافق مع ‬
‫الغايات الرئيسية للمؤسسة‪.‬‬

‫إستراتيجية املؤسسة‬
‫ •يتم من خاللها وصف كيفية تحقيق غاية املؤسسة‪.‬‬
‫ُ‬
‫ •تبين خطط املؤسسة التفصيلية املتعلقة بتحقيق األولويات ‬
‫اإلستراتيجية والرؤية‪.‬‬

‫‪ 1.1‬تحديد الغاية والرؤية‬

‫‪ 1.2‬تحديد وفهم احتياجات املعنيين‬
‫ ‬ ‫‪ 1.3‬فهم النظام اإليكولوجي والقدرات الذاتية والتحديات‬
‫الرئيسية‬
‫‪ 1.4‬تطويراإلستراتيجية‬
‫‪ 1.5‬تصميم وتنفيذ نظام للحوكمة وإدارة األداء‬

‫‪16‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫‪ 1.4‬تطويراإلستراتيجية‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ •تطوير االستراتيجية وتحديد مجموعة من األولويات االستراتيجية‬
‫ ‬ ‫ذات الصلة من أجل التصدي للتحديات الرئيسية واتخاذ‬
‫اإلجراءات املناسبة للمحافظة على ريادة املؤسسة ضمن النظام ‬
‫اإليكولوجي‬
‫ •ترجمة اإلستراتيجية واألولويات االستراتيجية إلى أهداف لألداء ‬
‫ومبادرات تحويلية وتطويرية‬
‫ •إشراك املعنيين ًالرئيسيين في تحديد االستراتيجية مما يدعم ‬
‫مساهمتهم الحقا في تطبيق ونشراإلستراتيجية‬
‫ •تطوير نماذج األعمال التي تتناسب مع غاية ورؤية وإستراتيجية ‬
‫املؤسسة‬
‫ •تحديث وتكييف األولويات اإلستراتيجية بحيث تعكس اتجاهات ‬
‫السوق والشبكات االجتماعية والتعلم الداخلي واملعلومات من ‬
‫املعنيين الرئيسيين‪.‬‬
‫للمعنيين الرئيسين‪ ،‬أي اولئك الذين لديهم القدرة على مساندة أو‬
‫ ‪ 1.5‬تصميم وتنفيذ نظام للحوكمة وإدارة األداء‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ •تصميم وتطبيق نظام للحوكمة وإدارة األداء يتما�شى مع تطلعات‬
‫ ‬ ‫املؤسسة وإستراتيجيتها واملستجدات في النظام اإليكولوجي‬
‫والقدرات املؤسسية والتحديات الرئيسية‪.‬‬
‫ •تطوير هيكل للحوكمة ُيمكن املعنيين الرئيسيين من املساهمة في‬
‫وضع اإلستراتيجيات وإتخاذ القرارات‪.‬‬
‫ •مراجعة نظام الحوكمة بما يتسق مع سرعة النظام االيكولوجي ‬
‫بحيث ترصد التقدم املحرز في تنفيذ اإلستراتيجية ويوجه أولويات‬
‫األداء والتحول‪.‬‬
‫ •مأسسة نظم إدارة األداء والتحول والقياس لتمكين املساءلة ‬
‫والشفافية في الوقت املناسب مع املعنيين الرئيسيين‬
‫ •تلبية جميع املتطلبات الحكومية والقانونية والتنظيمية ذات ‬
‫الصلة كحد أدنى‪.‬‬
‫العاملية واآلثار املترتبة عليها مثل أهداف األمم املتحدة للتنمية ‬
‫ ‬
‫جمعها من النظام اإليكولوجي بهدف فهم التحديات الرئيسية ‬
‫‪17‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬
‫‪ 1.1‬تحديد الغاية والرؤية‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ •تدرك أهمية اإلعتراف بغايتها كدافع للخير ضمن النظام ‬
‫اإليكولوجي‪.‬‬
‫ •تحدد غاية جاذبة وملهمة حو أهمية وقيمة عمل املؤسسة‪.‬‬
‫ل‬
‫ •تسخر غاية املؤسسة البتكار رؤية طموحة ومحفزة تؤدي إلى ‬
‫تفاعل جميع الفئات املعنية‪.‬‬
‫ •تشارك املعنيين في تحديد وتطوير وإيصال غاية املؤسسة ‬
‫ورسالتها‪.‬‬
‫ •تحدد املجاالت التي تتطلب تحقيق مستويات أداء باهرة ‬
‫ومستدامة لتحقيق الرؤية‪.‬‬
‫‪ 1.2‬تحديد وفهم احتياجات املعنيين‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ •تحديد املعنيين ضمن النظام اإليكولوجي وتحديد األولويات ‬
‫إعاقة تحقيق الغاية والرؤية واإلستراتيجية‬
‫ •إدراك كيفية ومدى تأثير غاية ورؤية املؤسسة على املعنيين ‬
‫الرئيسيين‬
‫ •تحديد احتياجات وتوقعات املعنيين الرئيسيين‪ ،‬وأخذها بعين ‬
‫االعتبار ضمن سياق غاية ورؤية املؤسسة‬
‫ •تحليل العوامل التي تؤثر على سلوكيات املعنيين الرئيسيين ‬
‫وعالقاتهم وقراراتهم ومدى تأثير هذه السلوكيات على املؤسسة‬
‫ •دراسة وإدراك كفاءات وإستراتيجيات املعنيين الرئيسيين ‬
‫واإلستجابة املناسبة لكيفية تأثيرها على غاية ورؤية وإستراتيجية‬
‫ونموذج عمل املؤسسة‪.‬‬
‫‪ 1.3‬فهم النظام اإليكولوجي والقدرات الذاتية والتحديات‬
‫الرئيسية‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ •إجراء االبحاث وفهم النظام اإليكولوجي بما في ذلك اإلتجاهات ‬
‫املستدامة وطموحات امليثاق العالمي‬
‫ •تحليل السيناريوهات املختلفة واإلستجابة بشكل مناسب ‬
‫ونتائج املؤسسة‬
‫ُ‬ ‫لتأثيراتها على غاية ورؤية وإستراتيجية‬
‫ •إدراك القدرات واإلمكانات الحالية وتطوير نهج لتعظيم تأثيرها ‬
‫على غاية ورؤية وإستراتيجية ونتائج املؤسسة ‪.‬‬
‫ •إستقصاء وفهم ديناميكيات السوق الحالية واملستقبلية ‬
‫وتأثيراتها املحتملة على غاية ورؤية واستراتيجية املؤسسة‬
‫واإلستجابة لها بشكل مناسب‪.‬‬
‫ •تقييم وتدقيق البيانات واملعلومات واملعارف املختلفة التي يتم ‬
‫الحالية واملستقبلية‪.‬‬
 ‫نموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪2‬‬

‫التوجه‬
‫في املؤسسة املتميزة يتم تبني القيادة كنشاط وليس كدور‪،‬‬ ‫املعيارالثاني‬
‫كما أن سلوكيات القيادة واضحة في جميع مستويات وأنحاء‬
‫املؤسسة‪ .‬هذا السلوك القيادي النموذجي يلهم اآلخرين‬
‫ويعزز وعند الضرورة ُيكيف القيم واألعراف مما يساهم في‬
‫الثقافة املؤسسية والقيادة‬
‫توجيه الثقافة املؤسسية‪.‬‬
‫مدخل تعريفي‬
‫إن املؤسسة التي تطمح إلى أن يتم اإلعتراف بها كنموذج‬ ‫الثقافة املؤسسية هي مجموعة محددة من القيم‬
‫يحتذى به وكمؤسسة رائدة ضمن النظام اإليكولوجي‪،‬‬
‫تحقق النجاح من خالل التركيز على األنشطة التالية‬ ‫واألعراف التي يتشاركها العاملون واملجموعات‬
‫تؤثر بمرور الوقت على طريقة‬
‫املؤسسة والتي ً‬
‫ً‬ ‫داخل‬
‫توجيه ثقافة املؤسسة ورعاية القيم‬ ‫‪2.1‬‬ ‫تعاملهم داخليا وخارجيا‪.‬‬
‫تهيئة الظروف لتحقيق التغيير‬ ‫‪2.2‬‬
‫تمكين اإلبداع واإلبتكار‬ ‫‪2.3‬‬
‫ ‬ ‫توحيد الصفوف واإلنخراط في تحقيق الغاية والرؤية‬ ‫‪2.4‬‬ ‫تتعلق القيادة باملؤسسة ككل وليس بفرد أو فريق‬
‫واإلستراتيجية‬ ‫يحدد التوجه‪ ،‬وبكون املؤسسة رائدة ضمن نظامها‬
‫اإليكولوجي باعتبارها نموذج يحتذى به‪ ،‬وليس‬
‫من املنظور التقليدي لفريق رفيع املستوى يدير‬
‫املؤسسة‬

‫‪18‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫‪ 2.3‬تمكين اإلبداع واإلبتكار‬ ‫‪ 2.1‬توجيه ثقافة املؤسسة ورعاية القيم‬

‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬ ‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ •إدراك أهمية وفوائد التركيز على اإلبداع واإلبتكار والتفكير املزعزع‬ ‫ •فهم وتوجيه الثقافة لتتما�شى مع غاية املؤسسة وتقوم بتعديلها‬
‫ملساعدة املؤسسة على تحقيق غايتها ورؤيتها وإستراتيجيتها ‪.‬‬ ‫عند الحاجة‪.‬‬
‫ •تحديد األهداف والغايات الطموحة التي تشجع التفكير اإلبداعي‬ ‫ •تسخير القيم وترجمتها إلى أعراف وسلوكيات يتم الترويج لها ‬
‫واإلبتكاري واملزعزع‪.‬‬ ‫ونشرها وتجسيدها في كافة نشاطات املؤسسة‪.‬‬
‫ •تمكين ثقافة تشجع على اإلبداع واالبتكار والتفكير املزعزع‪ ،‬‬ ‫ •تبين السلوكيات املرغوبة في العمل كالنزاهة واملسؤولية ‬
‫والتعلم من الفشل‪.‬‬ ‫املجتمعية واملهنية مع ضمان تحلي جميع العاملين بها‪.‬‬
‫ •تطوير الثقافة والخبرة في إستخدام األدوات والتقنيات لتحفيز ‬ ‫ •تعبر عن وتعزز االهتمام بالبيئة وندرة املوارد مما يزيد الوعي ‬
‫التحسين‪.‬‬ ‫بأهمية اعتماد نهج مسؤول إزاء البيئة‪.‬‬
‫ •املشاركة في شبكات التعلم والتعاون لتحديد فرص اإلبداع ‬ ‫ •املوائمة بين نظم التقييم والتقدير واملكافآت والقيم املؤسسية ‬
‫واإلبتكار والتفكير املزعزع‪.‬‬ ‫ ‬ ‫لتوجيهها نحو الثقافة املنشودة واالحتفال بالنجاح على‬
‫ •مواكبة أحدث فرص االبتكار من خالل إجراء املقارنات املعيارية‪.‬‬ ‫طول الطريق‪.‬‬
‫ •تحديد وتقدير وتعزيز املمارسات املتميزة ضمن النظام ‬
‫‪ 2.4‬توحيد الصفوف واإلنخراط في تحقيق الغاية والرؤية‬ ‫اإليكولوجي والتي تساهم في تحقيق املستقبل املستدام للجميع‪.‬‬
‫واإلستراتيجية‬
‫‪ 2.2‬تهيئة الظروف لتحقيق التغيير‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ •اإلستثمار في تعميم الغاية والرؤية واإلستراتيجية على املعنيين ‬ ‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ّ‬
‫الرئيسيين بفعالية مما يساهم في خلق بيئة من االنفتاح والثقة ‬ ‫ •إشراك املعنيين الرئيسين لتهيئة الظروف املناسبة لضمان نجاح‬
‫املتبادلة واألمانة وااللتزام‪.‬‬ ‫التغيير‪.‬‬
‫ •تهيئة الظروف التي يمكن أن يزدهر فيها سلوك “عدم إلقاء اللوم” •تشجيع وتقدير التغذية الراجعة املتعلقة بغاية ورؤية ‬
‫وإستراتيجية املؤسسة‪.‬‬ ‫وتوفير مساحة للتجربة وارتكاب األخطاء والتعلم منها‪.‬‬
‫ •تبين لفئات املعنيبن الرئيسين أثر واهمية إستمرار مساهماتهم في‬ ‫ •تحفيز التعلم خالل السعي نحو تحقيق اإلستراتيجية وتشجيع ‬
‫تحقيق غاية ورؤية وإستراتيجية املؤسسة‪.‬‬ ‫التحسين املستمر والتحول املؤس�سي‪.‬‬
‫ •تحدد وتيرة التغيير وتوضيح الغاية من التغيير وأهميتة وعوائده •تضمن معرفة املعنيين الرئيسين بأهمية الحفاظ على واملواءمة مع‬
‫غاية ورؤية وإستراتيجية املؤسسة‪.‬‬ ‫وتأثيره على غاية ورؤية وإستراتيجية املؤسسة‪.‬‬
‫ •تقدير املعنيين الرئيسين ومشاركة النجاحات املتحققة معهم مما‬ ‫ •تبني إستراتيجيات ّ‬
‫فعالة إلدارة التغيير بنجاح واإلستفادة من ‬
‫يساهم في تعزيز السلوكيات املرغوبة‪.‬‬ ‫التجارب السابقة‪.‬‬

‫‪19‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫اﻟﺘﻮﺟﻪ‬ ‫نموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪2‬‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫إﺷﺮاك اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬

‫اﻟﻨﺘ‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫اﻟ ﻤ ﻨ‬
‫ﻬ ﺞ | اﻟ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻗﻴﻤﺔ‬

‫ﺘ ﻄﺒﻴ‬
‫ﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ‬

‫ﻖ|‬
‫اﻟﺘ‬
‫ﻘﻮ ﻳ‬
‫ﻗﻴﺎدة اﻷداء‬
‫ﻢو‬
‫واﻟﺘﺤﻮل‬ ‫اﻟ ﺘ‬ ‫ﺤ‬
‫ﻦ‬ ‫ﺴﻴ‬

‫‪20‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫التنفيذ‬
‫مدخل تعريفي‬

‫من أجل أن تحقق املؤسسة نتائج باهرة ومستدامة تلبي أو تتجاوز توقعات‬
‫املعنيين‪ ،‬عليها أن تقوم بما يلي‪:‬‬

‫تحديد غاية ملهمة‬ ‫•‬

‫تطوير رؤية طموحة‬ ‫•‬
‫تطوير إستراتيجية تتمحور حول إيجاد قيمة مستدامة‬ ‫•‬
‫بناء ثقافة التفوق والريادة‬ ‫•‬
‫ً‬
‫تحديد توجه املؤسسة يمهد الطريق للم�ضي قدما‪ ،‬ولكن ال بد من تنفيذ‬
‫اإلستراتيجية بفاعلية وكفاءة وضمان أن‪:‬‬

‫• تدرك الفئات املعنية ضمن نظامها اإليكولوجي وتتفاعل‬

‫بشكل كامل مع الفئات األساسية لتحقيق النجاح‬
‫• بناء قيمة مستدامة‬
‫• تقوم بإدارة مستويات األداء الالزمة لتحقيق النجاح الحالي‬
‫وإدارة التحسينات والتحوالت املطلوبة إلستدامة النجاح في‬
‫للمستقبل‬

‫‪21‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫نموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪2‬‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫نظرا ألننا نعيش في عالم أكثر ديناميكية وتغيرا‬
‫من أي وقت م�ضى‪ ،‬فنحن بحاجة إلى املرونة عند‬
‫التقييم وتسجيل الدرجات حول كيفية تنفيذ‬
‫املؤسسة الستراتيجية إشراك املعنيين‪.‬‬
‫ً‬
‫وباملثل‪ ،‬نظرا لوجود ارتباط واضح بين املعيارين‬
‫الثالث والسادس‪ ،‬فنحن بحاجة إلى نفس املرونة في‬
‫التقييم وتسجيل الدرجات ليس فقط إلنطباعات‬
‫ً‬
‫الحالية ولكن أيضا وضع األعمال املستقبلي‬
‫وأولويات املؤسسة‪.‬‬
‫هناك أيضا ارتباط واضح بين كيفية تنفيذ املؤسسة‬
‫لتسهيل هذه املرونة في التقييم وتحديد الدرجات‬
‫في كل من املعيارين الثالث والسادس‪ ،‬يتم تطبيق‬
‫عامل ترجيح لكل مجموعة من مجموعات املعنيين‬
‫الخمس املحددة‪.‬‬
‫التنفيذ‬
‫املعيارالثالث‬
‫إشراك املعنيين‬
‫مدخل تعريفي‬
‫في املعيار األول‪ ،‬ترتبط الغاية والرؤية واالستراتيجية‬
‫للمؤسسة بتحديد وفهم احتياجات املعنيين ضمن‬
‫سياق نظامها اإليكولوجي‪.‬‬
‫ً‬
‫الستراتيجيتها من خالل إشراك املعنيين (املعيار‬
‫‪ )3‬وإنطباعات األداء من قبل مجموعات املعنيين‬
‫(املعيار ‪ )6‬التي تخدمها‪.‬‬

‫‪22‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫تحدد املؤسسة القيمة الدقيقة لعامل الترجيح الذي املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫سيتم تطبيقه على كل جزء من أجزاء املعيارين الثالث‬
‫والسادس‪ ،‬ولكن يجب أن تحترم الحد األدنى والحد • تحديد األنواع والفئات املحددة داخل كل مجموعة‬
‫األق�صى لقواعد الترجيح ملجموعات املعنيين الخمسة من مجموعات املعنيين الرئيسيين‪.‬‬
‫• تحقيق املشاركة املستمرة من قبل املعنيين‬ ‫املعترف بها‪ ،‬كما هو موضح في الصفحات التالية ‪:‬‬
‫الرئيسين من خالل فهمها الحتياجاتم وتوقعاتهم‪..‬‬
‫• إشراك املعنيين الرئيسيين في نشر استراتيجيتها ‬ ‫• ال يمكن أن تسجل أي من مجموعات املعنيين‬
‫وخلق قيمة مستدامة وتقدير مساهماتهم‪.‬‬ ‫الخمس املعترف بها أقل من ‪ %10‬من الحد‬
‫• بناء وتطوير والحفاظ على ديمومة العالقة مع‬ ‫األق�صى لعدد النقاط املتاحة‪.‬‬
‫املعنيين الرئيسيين على أساس الشفافية واملساءلة‬ ‫• ال يمكن أن تسجل أي من مجموعات املعنيين‬
‫والسلوك األخالقي والثقة‪.‬‬ ‫الخمس املعترف بها ‪ %40‬أعلى من الحد األق�صى‬
‫• العمل مع املعنيين الرئيسيين لتطوير فهم مشترك‬ ‫لعدد النقاط املتاحة‪.‬‬
‫والتركيز على كيفية املساهمة في تحقيق أهداف‬ ‫• بين الحد األدنى ‪ %10‬والحد األق�صى ‪ %40‬يمكن‬
‫التنمية املستدامة لألمم املتحدة وطموحات‬ ‫للمؤسسات أن تقرر استخدام عوامل الترجيح‬
‫امليثاق العالمي واالستلهام منها‪.‬‬
‫ضمن نطاق ‪.%5‬‬
‫• املبادرة في قياس وتوثيق إنطباعات املعنيين‬
‫الرئيسيين‪.‬‬ ‫بعد تحديد عامل الترجيح األدنى واألق�صى الذي‬
‫ تقييم أداء املؤسسة فيما يتعلق باحتياجات‬‫• ِ‬ ‫سيتم تطبيقه على كل مجموعة من فئات املعنيين‬
‫املعنيين الرئيسيين وتحديد اإلجراءات الالزمة‬ ‫الخمس باإلضافة إلى تحديد املعنيين األكثر أهمية‬
‫لتأمين مستقبلها بما يتوافق مع تطلعاتهم‪.‬‬ ‫للمؤسسة‪ ،‬أي املعنيين الرئيسيين‪ ،‬وبغض النظر‬
‫عن املجموعات املحددة‪ ،‬فمن املحتمل وجود درجة‬
‫معينة من التشابه في تطبيق املبادئ التالية عند‬
‫التعامل مع املعنيين الرئيسيين‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫نموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪2‬‬

‫التنفيذ‬
‫‪ 3.1‬املتعاملين‪ :‬بناء عالقات مستدامة‬ ‫من الناحية العملية‪ ،‬نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم‬
‫بتصنيف املعنيين الرئيسيين إلى الفئات التالية‪:‬‬
‫تتضمن هذه الفئة الجهات املستفيدة من املنتجات والخدمات‬
‫والحلول التي تقدمها املؤسسة‪ ،‬على سبيل املثال‪:‬‬
‫ •املتعاملين املباشرين وغير املباشرين‬ ‫املتعاملين‪ :‬بناء عالقات مستدامة‬ ‫‪3.1‬‬
‫ •املستخدمين واملشاركين في نقاط اإلتصال املختلفة لرحلة ‬ ‫واستبقاء‬ ‫العاملون‪ :‬جذب وإشراك وتطوير‬ ‫‪3.2‬‬
‫املتعامل‬ ‫املعنيون بمصالح األعمال والحوكمة‪ :‬تأمين وديمومة‬ ‫‪3.3‬‬
‫ •املستهلكين املنتجين‬ ‫الدعم املستمر‬
‫ •األشخاص أو الجماعات املشاركة في قرارات الشراء‬ ‫املجتمع‪ :‬املساهمة في التنمية والرفاهية واالزدهار‬ ‫‪3.4‬‬
‫ن‬
‫‪ 3.5‬الشركاء واملوردو ‪ :‬بناء العالقات وضمان الدعم ‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬ ‫لبناء قيمة مستدامة‬
‫ •تحديد وتصنيف املتعاملين ً‬
‫بناء على معايير محددة‪ ،‬على ‬
‫سبيل املثال‪ :‬الخصائص اإلجتماعية واإلحتياجات والتوقعات‬
‫وسلوك الشراء واإلستخدام‪.‬‬
‫ •املحافظة على العالقة مع املتعاملين خالل جميع مراحل بناء‬
‫القيمة املستدامة‪.‬‬
‫ •فهم احتياجات التواصل واإلتصال ملختلف شرائح املتعاملين‪.‬‬
‫ •تأسيس قنوات تواصل تسهل على املتعاملين التفاعل وإبداء‬
‫آرائهم على تجاربهم‪ ،‬وتتيح للمؤسسة اإلستجابة بشكل سريع‬
‫ومناسب‪.‬‬

‫‪ 3.2‬العاملون‪ :‬جذب وإشراك وتطويرواستبقاء‬

‫تتضمن هذه الفئة األفراد أو املجموعات الذين توظفهم‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ •وضع إستراتيجية وخطط للعاملين تدعم اإلستراتيجية ‬
‫والخطط الشاملة املؤسسة‪.‬‬
‫ •التكيف مع اإلحتياجات والتوقعات املتغيرة للعاملين الحاليين‬
‫واملستقبليين على حد سواء مع مراعاة على سبيل املثال‪ :‬تغيير‬
‫التوقعات بشأن الثقافة املؤسسية والقيادة‪ ،‬والتوازن بين ‬
‫الجنسين وتكافؤ الفرص‪ ،‬والتنوع وبيئة العمل‪.‬‬
‫ •تمكين العاملين في سياق الغاية والرؤية واإلستراتيجية من ‬
‫فهم أهمية التغيير ورصد الفرص لتطوير معارفهم وقدراتهم‪.‬‬
‫ •تمكين العاملين من التواصل وتبادل املعارف والخبرات ‬
‫بفاعلية مع اآلخرين ضمن النظام االيكولوجي‪.‬‬
‫ •خلق بيئة تحفز نمو العاملين وتدعم رفاهيتهم وسعادتهم‪.‬‬
‫ •ضمان املبادرة في إرشاد ومكافأة وتقدير ورعاية العاملين‪.‬‬

‫‪24‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫‪ 3.5‬الشركاء واملوردون‪ :‬بناء العالقات وضمان الدعم‬ ‫‪ 3.3‬املعنيون بمصالح األعمال والحوكمة‪ :‬تأمين‬
‫البتكارقيمة مستدامة‬ ‫وديمومة الدعم املستمر‬
‫تنضمن هذه الفئة األفراد أو املجموعات الذين تكون املؤسسة تتضمن هذه الفئة األطراف الخارجية التي تختار املؤسسة‬
‫مساءلة أمامهم فيما يتعلق باملتطلبات املالية والقانونية واإلدارة العمل معها لتحقيق غايتها ورؤيتها واستراتيجيتها وبلوغ األهداف‬
‫املشتركة التي تعود بالنفع على كال الطرفين‪.‬‬ ‫العامة‪ ،‬على سبيل املثال‪:‬‬
‫ •املعنيين بمصالح األعمال كاملالكين واملساهمين‪ ،‬واملستثمرين‪،‬‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬ ‫ومؤسسات التمويل‪.‬‬
‫ •تصنيف الشركاء واملوردين الرئيسيين بما يتما�شى مع الغاية ‬ ‫ •الجهات املعنية بالحوكمة كالدوائر الحكومية‪ ،‬والهيئات ‬
‫والرؤية واالستراتيجية‪.‬‬ ‫اإلقليمية أو املحلية (التشريعية والتنظيمية)‪ ،‬والسلطات ‬
‫ •ضمان عمل الشركاء الرئيسين واملوردين وفق إستراتيجية ‬ ‫العامة‪.‬‬
‫املؤسسة وقيمها مع اإللتزام بمبادئ الشفافية والنزاهة ‬
‫واملساءلة‪.‬‬ ‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ •تحديد املعنيين الرئيسيين بمصالح األعمال والحوكمة والذين •بناء عالقة تتسم بالثقة مع الشركاء واملوردين الرئيسيين ‬
‫لدعم هدف بناء قيمة مستدامة‪.‬‬ ‫لديهم مصالح مالية وقانونية وإدارية في املؤسسة والعمل على‬
‫ •املبادرة بالعمل مع الشركاء الرئيسيين واملوردين لإلستفادة ‬ ‫فهم توقعاتهم واحتياجاتهم‪.‬‬
‫من ثقافة وخبرة كال الطرفين لتحقيق املنفعة املتبادلة‪.‬‬ ‫ •إشراك املعنيين الرئيسيين بمصالح األعمال والحوكمة ‬
‫في تحقيق طموحات التحسين والتحول وتحقيق التوجه ‬
‫اإلستراتيجي‪.‬‬
‫ •تحقيق املنفعة املتبادلة من خالل العالقات التي تم تأسيسها‬
‫مع املعنيين الرئيسين بمصالح األعمال والحوكمة‪.‬‬
‫ •اإللتزام بالشفافية وتحمل املسؤولية تجاه هذه الفئة من ‬
‫املعنيين الرئيسين وبناء عالقة قائمة على الثقة املتبادلة‪..‬‬

‫‪ 3.4‬املجتمع‪ :‬املساهمة في التنمية والرفاهية واالزدهار‬

‫تتضمن هذه الفئة األفراد أو املجموعات خارج املؤسسة الذين‬
‫يمثلون املجتمع املباشر أو املجتمع األوسع‪ ،‬بما في ذلك‪ ،‬على‬
‫سبيل املثال‪ ،‬املجموعات ذات اإلهتمام الخاص التي تركز على‬
‫مواضيع معينة مثل البيئة‪.‬‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ •إدراك وتحديد مجاالت املساهمة في املجتمع واملنبثقة من ‬
‫الغاية والرؤية واإلستراتيجية‪.‬‬
‫ •إقامة وتطوير وديمومة العالقة مع املعنيين الرئيسين في ‬
‫املجتمع لتحقيق املنفعة املتبادلة‪.‬‬
‫ •تأسيس قنوات تواصل تسهل على فئات املجتمع التفاعل ‬
‫ ‬ ‫وإبداء آرائهم وتتيح للمؤسسة اإلستجابة بشكل سريع‬
‫ومناسب‪.‬‬
‫ •اإللتزام بالشفافية وتحمل املسؤولية تجاه هذه الفئة من ‬
‫املعنيين الرئيسيين وبناء عالقة قائمة على الثقة املتبادلة‪.‬‬

‫‪25‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫نموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪2‬‬

‫التنفيذ‬
‫تحدد غاية املؤسسة واملدعومة باإلستراتيجية الفئات‬ ‫املعيارالرابع‬
‫التي ينبغي على املؤسسة تطوير وبناء قيمة مستدامة‬
‫لها‪ ،‬وفي معظم الحاالت يمثل املتعاملين الذين تم‬
‫تصنيفهم بطريقة مالئمة املجموعة املستهدفة لبناء‬
‫بناء قيمة مستدامة‬
‫قيمة مستدامة‪ ،‬إال أن بعض املؤسسات قد تركز‬ ‫ً‬
‫أيضا على مجموعة مختارة من املعنيين الرئيسيين في‬
‫املجتمع أو قطاع األعمال‪.‬‬
‫تدرك املؤسسات املتميزة أن احتياجات املعنيين‬ ‫مدخل تعريفي‬
‫الرئيسيين قد تتغير بمرور الوقت وأنه من املهم جمع‬ ‫تدرك املؤسسات املتميزة أن بناء قيمة مستدامة‬
‫أمر حيوي لنجاحها على املدى الطويل ومصدر قوتها وتحليل التغذية الراجعة لتحسين أو تغيير املنتجات‬
‫أوالخدمات أو الحلول‪.‬‬ ‫املالية‬
‫يتضمن بناء القيمة املستدامة الخطوات التالية‪ ،‬مع‬
‫األخذ بعين اإلعتبار أنه من املمكن وحسب طبيعة‬
‫عمل املؤسسة أن تتوازى او تتداخل الخطط الحالية‬
‫واملستقبلية في بعض األوقات‪.‬‬
‫تصميم وبناء القيمة‬ ‫‪4.1‬‬
‫التواصل وبيع القيمة‬ ‫‪4.2‬‬
‫تقديم القيمة‬ ‫‪4.3‬‬
‫تحديد وتطبيق التجربة الشاملة‬ ‫‪4.4‬‬

‫‪26‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫‪ 4.3‬تقديم القيمة‬ ‫‪ 4.1‬تصميم وبناء القيمة‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬ ‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ •بناء القيمة بفاعلية وكفاءة مع ضمان قدرة املؤسسة على ‬ ‫ •تدرك ما يميزها عن اآلخرين بما في ذلك املنافسين‪ ،‬وتقوم ‬
‫تحقيق غايتها وعرض القيمة‪.‬‬ ‫بدمج هذه املميزات ضمن القيمة‪.‬‬
‫ •تقديم قيمة مستدامة من خالل باقة من الخدمات ‬ ‫ •إشراك املعنيين الرئيسيين في عملية التطوير واملشاركة في ‬
‫واملنتجات والحلول بما يلبي ويتجاوز احتياجات وتوقعات ‬ ‫اإلبتكار من أجل بناء وتعظيم القيمة‪.‬‬
‫الفئات املستهدفة‬ ‫ •تطوير باقة من املنتجات والخدمات والحلول بما يتالئم مع ‬
‫ل‬
‫ •تقديم الخدمات واملنتجات والحلو بطريقة آمنه تقلل من ‬ ‫غاية املؤسسة ومع اإلحتياجات الحالية واملستقبلية للفئات‬
‫اآلثار السلبية على البيئة واملجتمع‪.‬‬ ‫ املستهدفة الحالية واملحتملة‪.‬‬
‫ •تقديم املشورة للفئات املستهدفة حول اإلستخدام املسؤول ‬ ‫ •تصميم القيمة وعملية بنائها لتعكس دورة حياتها بطريقة ‬
‫للمنتجات والخدمات والحلول‪.‬‬ ‫مسؤولة مع مراعاة اآلثار على الصحة العامة والسالمة ‬
‫والبيئة‪.‬‬
‫ •إستخدام أبحاث السوق الكمية والنوعية ومسوحات ‬
‫‪ 4.4‬تحديد وتطبيق التجربة الشاملة‬ ‫الرأي (املتعاملين) وغيرها من أشكال التغذية الراجعة) ‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬ ‫لبناء القيمة ولتطوير وتحسين عرض القيمة‪.‬‬
‫ •تستخدم املعلومات املتوفرة عن الفئات املستهدفة لتحديد ‬ ‫‪ 4.2‬التواصل وبيع القيمة‬
‫للعمل مع املؤسسة‬ ‫الشاملة‬ ‫التجربة‬
‫ •تحرز تقدم سلس ومتسق ّ‬‫وتنفيذ‬
‫وفعال خالل كافة مراحل تطوير ‬ ‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ ‬ ‫القيمة ودمج التدابير ذات الصلة عند نقاط اإلتصال‬ ‫ •تقوم بالتعبير عن مميزاتها وعرض القيمة الخاص بها ‬
‫املناسبة‪.‬‬ ‫وإيصالها للمتعاملين الحاليين واملحتملين والفئات املستهدفة‬
‫ •تستفيد من الفرص املتاحة لتخصيص التجربة الشاملة ‬ ‫ االخرى من خالل رسائل جذابة ومؤثرة‬
‫للفئات املستهدفة باإلضافة للخدمات واملنتجات والحلول‪.‬‬ ‫ •إستغالل قوة الشبكات والتأثير في عالم اإلنترنت وخارجه ‬
‫بطريقة مسؤولة لتعزيز الصورة اإليجابية للمؤسسة ومميزاتها •ضمان توفير املوارد والكفاءات وتمكين العاملين وذلك ‬
‫لتعظيم التجربة الشاملة للفئات املستهدفة‪.‬‬ ‫باإلضافة لعرض القيمة املقترح‬
‫ •إستخدام استراتيجيات ونهج متخصصة للبيع للمجموعات •تصميم وتنفيذ واستخدام أنظمة لجمع التغذية الراجعة ‬
‫بشكل دوري لتحسين املراحل املختلفة لعملية بناء القيمة ‬ ‫ ‬ ‫املستهدفة مميزات عرض القيمة الخاص بها باإلضافة‬
‫والخدمات واملنتجات والحلول التي تقدمها املؤسسة‪.‬‬ ‫للخدمات واملنتجات والحلول‪.‬‬
‫ •تسهل على املجموعات املستهدفة العمل مع املؤسسة من ‬
‫خالل تقديم الدعم‪ ،‬قبل وبعد اتخاذ قرار القيام باألعمال‪ ،‬‬
‫وبالتالي تسهيل البيع الناجح لعرض القيمة‪.‬‬

‫‪27‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫نموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪2‬‬

‫التنفيذ‬
‫إن التوافق والتكامل ما بين قيادة األداء والتحول‬ ‫املعيارالخامس‬
‫تؤكد أهمية تحقيق اإلنجازات في الوقت الحاضر‬
‫واإلستعداد للمستقبل في آن واحد‪.‬‬ ‫قيادة األداء والتحول‬
‫العناصر الرئيسية التي تدعم تمكين األداء والتحول‬
‫هي اإلبتكار والتكنولوجيا والبيانات واملعلومات‬
‫واملعرفة واإلستخدام األمثل لألصول واملوارد‬ ‫مدخل تعريفي‬
‫الرئيسية‪.‬‬ ‫لضمان تحقيق النجاح الحالي واملستقبلي ال بد‬
‫أن تقوم املؤسسة بتلبية متطلبين رئيسيين في‬
‫قيادة األداء وإدارة املخاطر‬ ‫‪5.1‬‬
‫التحول املؤس�سي للمستقبل‬ ‫‪5.2‬‬ ‫آن واحد‬
‫قيادة اإلبتكارواإلستفادة من التكنولوجيا‬ ‫‪5.3‬‬
‫اإلستفادة من البيانات واملعلومات واملعرفة‬ ‫‪5.4‬‬
‫إدارة األصول واملوارد‬ ‫‪5.5‬‬ ‫ال بد أن تقوم املؤسسة بمواصلة إدارة عملياتها‬
‫التشغيلية الحالية بنجاح (قيادة األداء) من ناحية‪،‬‬
‫وإدارة التغييرات الداخلية والخارجية التي تواجهها‬
‫‪ 5.1‬قيادة األداء وإدارة املخاطر‬ ‫لضمان ديمومة النجاح (قيادة التحول) من ناحية‬
‫أخرى‪.‬‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ •إستخدام نظام إدارة األداء لضمان وجود ترابط وثيق ما بين‬
‫ غايتها واستراتيجيتها وأهدافها لبناء قيمة مستدامة وبين ‬
‫النتائج املرجوة‪.‬‬
‫ •إستخدام نظام ادارة األداء لتوجيه التحسينات املستنيرة ‬
‫الحقائق‪.‬‬
‫ً‬ ‫والفعالة واملستجيبة واملستندة إلى‬
‫ •إدارة املشاريع وتحسين العمليات إستنادا إلى املعلومات ‬
‫املستمدة من نظام إدارة األداء الخاص بها‪.‬‬
‫األولويات ‬
‫ً‬ ‫ •تحديد املخاطر وتقييم التأثيرات املحتملة على‬
‫اإلستراتيجية وطريقة تنفيذها والنتائج املرجوة فضال عن ‬
‫الفرص املحتملة‪.‬‬
‫ •تطوير وتنفيذ خطط إلدارة املخاطر من منظورات مختلفة ‬
‫مثل األبعاد الثقافية واإلستراتيجية والتشغيلية واملالية ‬
‫والقانونية والتنظيمية واإلجتماعية والتقنية (بما في ذلك ‬
‫املخاطر الناجمة من تكنولوجيا املعلومات وتحديات األمن ‬
‫السيبراني)‪.‬‬

‫‪28‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫‪ 5.4‬اإلستفادة من البيانات واملعلومات واملعرفة‬
‫بما يلي‪:‬‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم ً‬
‫ •تحدد البيانات املطلوبة لدعم خطط التحول فضال ًعن ‬
‫إدارة املنتجات والخدمات والحلول التي تقدمها حاليا وتتقن ‬
‫الحصول علي أي معلومات أساسية قد تكون مفقودة‪.‬‬
‫ •تستخدم أساليب التحليل املتقدمة بما في ذلك نماذج التنبؤ‬
‫باملستقبل إلستخراج القيمة من البيانات واكتساب رؤى ‬
‫قابلة للتنفيذ واتخاذ قرارات مستنيرة‪.‬‬
‫بناء‬
‫ •تحويل البيانات إلى معلومات ومعارف واستخدام النتائج ‬
‫لتحديد الفرص املحتملة لبناء قيمة مستدامة‪.‬‬
‫الرئيسيين لتوليد ‬
‫ً‬ ‫املعنيين‬ ‫لدى‬ ‫التي‬ ‫ف‬ ‫ر‬ ‫املعا‬ ‫من‬ ‫اإلستفادة‬ ‫ •‬ ‫هيكلها‬
‫األفكار واالبتكارات بما في ذلك إمكانية العمل معا لتطوير ‬
‫املنتجات والخدمات والحلول لبناء قيمة مستدامة‪.‬‬
‫ •ضمان معالجة البيانات واملعلومات واملعارف وإستخدامها ‬
‫بطريقة أخالقية مع إحترام احتياجات وحقوق أولئك الذين ‬
‫يقدمون البيانات واملعلومات واملعارف‪.‬‬
‫ •تأمين وحماية وتعظيم املعارف االتي تمتلكها مثل امللكية ‬
‫الفكرية‪.‬‬
‫‪ 5.2‬التحول املؤس�سي للمستقبل‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ •تحدد احتياجات التحويل والتغيير مع مراعاة غاية ‬
‫وإستراتيجية وأهداف ونتائج املؤسسة املتعلقة ببناء قيمة ‬
‫مستدامة ومسح نظامها البيئي للتنبؤ بالتحديات والفرص ‬
‫الرئيسية في املستقبل‪.‬‬
‫ •تكييف اإلستراتيجية الحالية ونماذج األعمال القائمة لتلبية‬
‫اإلحتياجات املستقبلية‪ ،‬وتنفيذ نماذج األعمال الجديدة ً‬
‫على التحديات والفرص املتوقعة‪.‬‬
‫ •بناء الهيكل التنظيمي لخدمة غاية ورؤية وإستراتيجية ‬
‫املؤسسة على أفضل وجه واتباع نهج مبتكرة لتكييف‬
‫بناء على التحديات والفرص الرئيسية ‬ ‫التنظيمي الحالي ً‬
‫املتوقعة‪.‬‬
‫ •وضع واستخدام أساليب العمل املرنة‪ ،‬وفي الوقت نفسه ‬
‫توفير اإلستقرار الالزم إلدارة العمليات الحالية‪.‬‬
‫ •إعادة هيكلة عملية بناء القيمة وغيرها من العمليات ‬
‫التنظيمية في الوقت املناسب على أساس االحتياجات‬
‫التشغيلية واملستقبلية‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪ 5.5‬إدارة األصول واملوارد‬ ‫‪ 5.3‬قيادة اإلبتكارواإلستفادة من التكنولوجيا‬

‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ •إستخدام املوارد املالية بطريقة متوازنة ومستدامة ‬
‫للمساعدة في ضمان النجاح الحالي واإلستثمار في املستقبل‪.‬‬
‫ •تحديد وإدارة األصول واملوارد الحيوية لإلستراتيجية واألداء ‬
‫واإلحتياجات التحويلية‪ ،‬بما في ذلك األصول املالية (النقدية‬
‫ورأس املال واالستثمارات) واألصول املادية (البنية التحتية ‬
‫التجارية مثل سلسلة التوريد والعقارات والتكنولوجيا واآلالت‬
‫غير املادية (بيانات امللكية والبرمجيات‪/‬التكنولوجيا‬ ‫واألصول ً‬
‫املطورة ذاتيا والعالمات التجارية وحسن النية وبراءات ‬
‫اإلختراع‪.‬‬
‫ •اكتشاف وتضمين طرق متماسكة ومبتكرة لتحقيق أق�صى ‬
‫من قيمة األصول واملوارد لتعزيز األداء وأهداف التحول‬ ‫قدر ً‬
‫تماشيا مع املطالب التنظيمية والسوقية املتغيرة على املدى ‬
‫القصير والطويل على حد سواء‪.‬‬
‫ً‬ ‫ ‬ ‫(لألعمال‬ ‫لها‬ ‫بحاجة‬ ‫تعد‬ ‫ •تحديد األصول واملوارد التي لم‬
‫الحالية أو املستقبلية) والتخلص منها بطرق مسؤولة إستنادا‬
‫إلى مبادئ اإلقتصاد الدائري‪.‬‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بما يلي‪:‬‬
‫ •توفير القدرات واملوارد واألدوات التي تنمي وتحافظ على ‬
‫اإلبداع واإلبتكار والتفكيراملزعزع‪.‬‬
‫ •اإلستفادة من اإلبتكارات التي تدعم التحسين في األعمال ‬
‫الحالية والحاجة الى التحول في املستقبل‪.‬‬
‫ •تقييم وإستغالل اإلمكانيات التقنية الحديثة لدعم ‬
‫استمرارية بناء القيمة وإدخال تحسينات على بنيتها التحتية‬
‫وإستجابة العمليات وقابليتها للتكيف‪.‬‬
‫ •إعتماد التطورات ذات الصلة في مجال التكنولوجيا بسرعة ‬
‫تعظم من الفائدة املتحققة ‪.‬‬
‫ •تقييم وإدارة ً‬
‫دورة الحياة الكاملة للتكنولوجيات القائمة ‬
‫والناشئة إستنادا إلى مبادئ اإلقتصاد الدائري لتحقيق ‬
‫أق�صى قدر من الفائدة للجميع‪.‬‬

‫‪29‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫نموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪2‬‬

‫النتائج‬
‫مدخل تعريفي‬
‫يـتضمن هذا املحور ما حققته املؤسسة ضمن محوري التوجه والتنفيذ بما في‬
‫ذلك التنبؤات املستقبلية‪.‬‬

‫من الناحية العملية‪ ،‬نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم بتقديم بيانات حول النتائج‬
‫املتعلقة بما يلي‪:‬‬

‫انطباعات آراء املعنيين‬ ‫•‬

‫بناء قيمة مستدامة‬ ‫•‬
‫إدارة األداء والتحول‬ ‫•‬

‫‪30‬‬ ‫‪The EFQM Model — Revised 2nd edition‬‬

 ‫اﻟﺘﻮﺟﻪ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫إﺷﺮاك اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬

‫اﻟﻨﺘ‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫اﻟ ﻤ ﻨ ﻬ‬
‫ﺞ | اﻟﺘ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻗﻴﻤﺔ‬

‫ﻄﺒﻴ‬
‫ﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ‬

‫ﻖ|‬
‫اﻟﺘ‬
‫ﻘﻮ ﻳ‬
‫ﻗﻴﺎدة اﻷداء‬
‫ﻢو‬
‫واﻟﺘﺤﻮل‬
‫ﺤ‬
‫اﻟ ﺘ‬

‫ﻦ‬ ‫ﺴﻴ‬

‫‪31‬‬ ‫‪The EFQM Model — Revised 2nd edition‬‬

 ‫نموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪2‬‬

‫النتائج‬
‫قد تتعلق هذه اإلنطباعات باملعنيين السابقين‬ ‫املعيارالسادس‬
‫والحاليين ويمكن الحصول عليها من عدة مصادر‬
‫مثل إستبيانات الرأي ومجموعات التركيز والتقييمات‬ ‫إنطباعات املعنيين‬
‫والصحافة أو وسائط التواصل اإلجتماعي واإلعتراف‬
‫الخارجي واإلجتماعات العامة وتقارير املستثمرين‬
‫وإفادات الثناء والشكاوى بما في ذلك التعليقات التي‬ ‫مدخل تعريفي‬
‫يتم جمعها من خالل فرق إدارة عالقات املتعاملين‪.‬‬ ‫يركز هذا املعيار على النتائج املستندة إلى ردود‬
‫الفعل من املعنيين الرئيسيين حول تجاربهم‬
‫باإلضافة إلى إنطباعات الرأي ًالتي يكونها املعنيين‬ ‫الشخصية في التعامل مع املؤسسة (إنطباعات‬
‫الرئيسين عن املؤسسة إستنادا للتجارب الشخصية‬ ‫الرأي)‬
‫يمكن أن تتشكل من خالل سمعة املؤسسة في التأثير‬
‫على البيئة واملجتمع ومن األمثلة على ذلك درجة‬
‫املساهمة الناجحة للمؤسسة من وجهة نظر املعنيين‬
‫الرئيسين في واحد أو أكثر من أهداف األمم املتحدة‬
‫للتنمية املستدامة وطموحات اإلتفاق العالمي‬

‫‪32‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم‬ ‫كما هو موضح بالكامل في املعيار الثالث‪ ،‬هناك‬
‫ارتباط واضح بين كيفية تنفيذ املؤسسة إلستراتيجية بما يلي‪:‬‬
‫إشراك املعنيين وأنطباعات مجموعات املعنيين التي‬
‫تخدمها (املعيار السادس)‪ .‬يتم تعيين عامل الترجيح • تحدد مدى النجاح في تنفيذ اإلستراتيجية لتلبية‬
‫الذي تحدده املؤسسة ويتم تطبيقه على كل مجموعة إحتياجات وتوقعات املعنيين الرئيسيين‪.‬‬
‫• تستخدم تحليل األداء السابق والحالي للتنبؤ‬ ‫من مجموعات املعنيين الخمس املختلفة في املعيار‬
‫باألداء في املستقبل‬ ‫الثالث وينعكس ذلك في املعيار السادس‪.‬‬
‫• تستغل نتائج إنطباعات املعنيين الرئيسيين‬
‫للبقاء على إطالع وللتأثير على توجه وتنفيذ‬
‫إستراتيجية املؤسسة‪.‬‬

‫‪33‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫نموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪2‬‬

‫النتائج‬
‫‪ 6.1‬نتائج إنطباعات املتعاملين‬ ‫ويمكن أن تشمل األمثلة على النتائج واملواضيع‬
‫الرئيسية إلنطباعات املعنيين الرئيسيين التي‬
‫ما هي إنطباعات املتعاملين فيما يتعلق‪ ،‬على سبيل املثال‪:‬‬ ‫يتعين تغطيتها ما يلي‪:‬‬
‫• تقديم تجربة شاملة للمتعاملين‬
‫• ثقافة املؤسسة وسلوك ومستوى التزام املوظفين تجاه ‬
‫املتعاملين‬ ‫نتائج إنطباعات املتعاملين‬ ‫•‬
‫• العالمة التجارية وسمعة املؤسسة بما في ذلك االداء املتعلق‬ ‫نتائج انطباعات العاملين‬ ‫•‬
‫باملجتمع والبيئة‬ ‫نتائج إنطباعات املعنيين بمصالح األعمال‬ ‫•‬
‫• املنتجات والخدمات والحلول التي تقدمها املؤسسة‬ ‫والحوكمة‬
‫• توظيف اإلبتكار في تحسين عمليات ومنتجات وخدمات ‬
‫وحلول املؤسسة‪.‬‬ ‫نتائج إنطباعات املجتمع‬ ‫•‬
‫• توظيف املؤسسة للتكنولوجيا للمساهمة في تقديم قيمة‬ ‫نتائج إنطباعات الشركاء واملوردين‬ ‫•‬
‫مستدامة‬
‫• التسليم ودعم ما بعد البيع عبر القنوات املختلفة‬
‫فعالية وكفاءة قنوات االتصال املستخدمة‪.‬‬ ‫• ّ‬

‫‪ 6.2‬نتائج إنطباعات العاملين‬

‫ما هي إنطباعات العاملين فيما يتعلق‪ ،‬على سبيل املثال‪:‬‬
‫• الثقافة املؤسسية‬
‫• التجربة الشخصية في العمل لدى املؤسسة بما في ذلك ‬
‫كيفية إدارة التغيير‬
‫• إلتزام املؤسسة وانجازاتها فيما يتعلق بالتوازن بين الجنسين‪،‬‬
‫التكافؤ والتنوع والشمول‬
‫• اآلليات التي تطبقها املؤسسة للتكيف مع اساليب العمل‬
‫املستقبلية مثل التعايش بين العاملين والروبوتات واستخدام‬
‫الذكاء اإلصطناعي والواقع اإلفترا�ضي املعزز‬
‫• دعم املؤسسة للحياة العائلية والحياة الشخصية‬
‫• دعم املؤسسة للعاملين وتمكينهم وتقديرهم واإللتزام‬
‫بتطويرهم‬
‫• بيئة العمل واألجور واملزايا‬
‫• إدارة وتطوير اإلداء الشخ�صي‬
‫• سمعة املؤسسة الحالية متضمنة كونها رائدة في نظامها‬
‫اإليكولوجي‬
‫• التواصل الداخلي‬
‫• استقطاب املواهب واشراكهم واإلستفادة منهم‬
‫• آليات تنفيذ اإلستراتيجية ومساهمة العاملين فيها ومدى ‬
‫ثقتهم بتوجهات املؤسسة املستقبلية‬

‫‪34‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫‪ 6.5‬نتائج إنطباعات الشركاء واملوردين‬ ‫‪ 6.3‬نتائج إنطباعات املعنيين بمصالح األعمال والحوكمة‬
‫ما هي إنطباعات املعنيين بمصالح األعمال والحوكمة‪ ،‬على سبيل ما هي إنطباعات الشركاء واملوردين‪ ،‬فيما يتعلق بما يلي‪:‬‬
‫ خبراتهم في التعامل مع املؤسسة‬ ‫املثال املالكون أو املساهمون أو املستثمرون أو منظمات التمويل •‬
‫أو الدوائر الحكومية أو الهيئات اإلقليمية أو املحلية (القانونية • إلتزام املؤسسة وإنجازاتها للمشاركة في اإلبداع والعمل‬
‫لتحقيق املنفعة املتبادلة‬ ‫والتنظيمية) أو السلطات العامة أو املؤسسات شبه الحكومية‬
‫• معدل تطبيق التكنولوجيا الحديثة والتغيير‬ ‫فيما يتعلق‪ ،‬على سبيل املثال‪:‬‬
‫• إلتزام املؤسسة اإلجتماعي‬ ‫• اإلدارة املالية واألمن واستدامة املؤسسة‪.‬‬
‫• إلتزام املؤسسة وانجازاتها في التحول إلى اإلقتصاد الدائري‬ ‫• هيكل الحوكمة والشفافية واملسائلة والسلوك األخالقي‬
‫)‪(Circular Economy‬‬ ‫للمؤسسة‬
‫• إدارة وتحسين أداء الشركاء الرئيسيين واملوردين‬ ‫• املسؤولية اإلجتماعية والبيئية‬
‫• إدارة التواصل والعالقات مع املؤسسة‬ ‫• إدارة املخاطر واإلمتثال‬
‫• هيكل الحوكمة والشفافية وأخالقيات املؤسسة وممارساتها‬ ‫• العالمة التجارية وسمعة املؤسسة‬
‫• إستدامة العالقة بين املؤسسة والشركاء الرئيسين واملوردين‬ ‫• املنتجات والخدمات والحلول التي تقدمها املؤسسة‬
‫ونهجها في اإلبتكار في العمليات واملنتجات والخدمات والحلول‬
‫املقدمة‪.‬‬
‫ ‬ ‫• قدرة املؤسسة على إستشراف بيئة األعمال وتحديد‬
‫التوجهات الرئيسية والتعامل معها بفعالية ونجاح‪.‬‬
‫• تجربة املعنيين في التعامل مع املؤسسة بشكل عام‪.‬‬

‫‪ 6.4‬نتائج إنطباعات املجتمع‬

‫ما هي إنطباعات املجتمع سواء املحلي أو الوطني أو الدولي‪ ،‬فيما‬
‫يتعلق بما يلي‪:‬‬
‫• قدرة املؤسسة على تلبية توقعات املجتمع‪.‬‬
‫ تأثير إدارة املؤسسة ودرجة الشفافية والسلوك األخالقي على‬ ‫•‬
‫املجتمع‬
‫ تأثير عمليات املؤسسة على املجتمع‬ ‫•‬
‫ إستدامة مساهمة املؤسسة في املجتمع من ناحية ممارساتها‬ ‫•‬
‫اإلقتصادية واإلجتماعية والبيئية‪.‬‬
‫ إلتزام املؤسسة بالتحول إلى اإلقتصاد الدائري‬ ‫•‬
‫ إلتزام املؤسسة وإنجازاتها بالحد من عدم املساواة وزيادة‬ ‫•‬
‫ن‬
‫التنوع العرقي وتحقيق التواز بين الجنسين‪.‬‬

‫‪35‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫نموذج ‪EFQM‬‬ ‫‪2‬‬

‫النتائج‬
‫يتم إستخدام هذه النتائج من قبل املؤسسة لرصد‬ ‫املعيارالسابع‬
‫وفهم وتحسين األداء بشكل عام‪ ،‬والتنبؤ بتأثير هذا‬
‫األداء على كل من انطباعات املعنيين وطموحات‬ ‫األداء اإلستراتيجي والتشغيلي‬
‫املؤسسة اإلستراتيجية املستقبلية‬
‫من الناحية العملية نجد أن املؤسسة املتميزة تقوم‬ ‫مدخل تعريفي‬
‫يركز هذا املعيار على النتائج املرتبطة بأداء املؤسسة بما يلي‪:‬‬
‫• إستخدام املؤشرات املالية وغير املالية لقياس‬ ‫من حيث‪:‬‬
‫األداء اإلستراتيجي والتشغيلي‬
‫• فهم الصلة بين انطباعات املعنيين الرئيسيين ‬ ‫ •القدرة على تحقيق الغاية واإلستراتيجية وبناء‬
‫واألداء الفعلي‪،‬مع القدرة على التنبؤ بدرجة عالية‬ ‫قيمة مستدامة‬
‫من اليقين بمدى تطور األداء في املستقبل‬
‫• تأخذ بعين اإلعتبار اإلحتياجات والتوقعات الحالية‬ ‫ •املالئمة املستقبلية‬
‫واملستقبلية للمعنيين الرئيسيين عند تحديد‬
‫مؤشرات األداء املالئمة لألهداف اإلستراتيجية‬
‫والتشغيلية‬
‫• تدرك العالقة السببية التي تؤثر على األداء وتسخر‬
‫ ‬ ‫النتائج املحققة للتأثير على محوريي التوجه‬
‫والتنفيذ ولتبقى على دراية بالوضع الحالي‪.‬‬
‫• تستخدم النتائج املتحققة للتنبؤ باألداء املستقبلي‬
‫بدرجة عالية من اليقين‬

‫‪36‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫األداء االقتصادي واملالي‬ ‫تتضمن مؤشرات األداء اإلستراتيجي والتشغيلي‬
‫النتائج املحققة واملتوقعة والتي تبين مدى نجاح‬
‫اإليرادات‬ ‫•‬
‫الربح‬ ‫•‬
‫املؤسسة في تحقيق أهدافها اإلستراتيجية والتشغيلية‬
‫التدفق النقدي‬ ‫•‬ ‫ويمكن أن تشمل هذه املؤشرات‪ ،‬على سبيل املثال ال‬
‫معدل دوران املخزون‬ ‫•‬ ‫الحصر‪،‬ما يلي‪:‬‬
‫األرباح قبل الفوائد والضرائب واالستهالك واإلطفاء‬ ‫•‬
‫(‪)EBITDA‬‬ ‫اإلنجازات في تحقيق غاية املؤسسة وبناء قيمة مستدامة‬
‫نسبة االستثمارات‪/‬العائد على االستثمار‬ ‫•‬
‫تكلفة املشروع‬ ‫•‬ ‫ تحقيق األهداف االستراتيجية الرئيسية ومؤشرات األداء‬
‫•‬
‫التقيد بامليزانية‬ ‫•‬ ‫الرئيسية‬
‫ تحقيق أهداف التحول‬ ‫•‬
‫الكفاءة في استخدام املوارد املالية‬ ‫•‬
‫اإلنجازات في قيادة األداء والتحول‬ ‫تحقيق توقعات املعنيين الرئيسيين‬

‫مؤشرات األداء‬ ‫•‬ ‫• مؤشرات تقديم املنتجات والخدمات‬

‫ّ‬
‫مؤشرات العمليات الرئيسية (الكفاءة والفعالية)‬ ‫•‬ ‫ خدمة املتعاملين‬ ‫•‬
‫أداء إدارة التغيير‬ ‫•‬ ‫ التعامل مع الشكاوى‬ ‫•‬
‫إنجازات االبتكار‬ ‫•‬ ‫• الحصة السوقية‬
‫ التدريب والتطوير الوظيفي‬ ‫•‬
‫مقاييس التوقعات املستقبلية‬ ‫ إدارة وتقييم أداء األفراد‬
‫•‬
‫• األنشطة البيئية واملجتمعية‬
‫تحليل أنماط األداء ومجموعات البيانات‬ ‫•‬ ‫ أداء الصحة والسالمة‬ ‫•‬
‫توقعات النتائج الحالية‬ ‫•‬ ‫ أداء الشركاء واملوردين‬‫•‬
‫ديناميكيات املؤشرات الرائدة واملتأخرة‬ ‫•‬
‫التوقعات املستقبلية‬ ‫•‬

‫‪37‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫ أداة التشخيص ‪ :‬رادار“‪”RADAR‬‬ ‫‪3‬‬

‫اﻟ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﻣﻨﻔﺬ‬
‫و‬
‫اﻟﻔﻬﻢ‬
‫و ا ﻟﺘ‬ ‫اﻟ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﻴﻢ‬
‫ﺳﻠ‬
‫ﺘﻘﻮ ﻳﻢ وا ا ﻟﺘﺤ ﻌﻠﻢ‬ ‫ﻬﺞ‬
‫ﺴ‬ ‫ﻟﺘ‬
‫ﺤﺴﻴ ﻴﻦ‬ ‫ﻟﻤﻨ‬
‫ا‬
‫ﻦ‬
‫ﻞ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﻘ‬ ‫اﻟﻤﻘﺎ رﻧﺎ ﻟﻤﺴﺘ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ت‬
‫اﻟﺘﺮ ﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ا‬

‫اﻟ ﻤ ﻨ ﻬ ﺞ‬

‫ﻣﺘﻮ ا ﺋﻢ‬
‫ﺳ ﻠﻴ ﻢ‬
‫اﻷ داء‬

‫اﻟ ﺘ ﻄ‬
‫ا ﻹ ﺗ ﻫﺪ ا ف‬
‫ﺎ ﻫﺎ ت‬

‫ﻣﻨﻔﺬ‬
‫ﺒﻴ ﻖ‬

‫ﻣﺮ ن‬
‫ﺠ‬
‫اﻷ‬

‫ﺪام‬

‫ﻘ‬
‫ا ﻘ ﻴﻴ‬

‫ﺳ‬ ‫ﻮﻳ‬
‫ﻟﺘ‬
‫ﺘﺨ‬

‫اﻹ‬
‫ا ﻟﺘ ﻔﻬ‬

‫ﻢ‬
‫ﻬ‬ ‫ﻮﻟﺔ‬ ‫و اﻟ‬
‫واﻟ‬
‫ﻮ ﻟﺔ‬

‫ﻢ‬
‫ﺪام‬

‫ﺳ ﺳﺘ‬ ‫ﺳﻬ‬ ‫ﺘﺤ‬ ‫ﻢ‬

‫ﻠﺔ و‬ ‫ﺴ ﻴﻦ‬ ‫ا ﻟﺘ‬
‫ﺨ‬

‫اﻹ‬ ‫اﻟ ﺼ‬
‫ﻨ ﻄ ﺎ ق ﺼﻠ ﺔ‬ ‫و ا ﻟﺘ ﻌ ﻠ ﻢ‬
‫اﻟ ى اﻟ‬ ‫ﺤ‬
‫ﻣﺪ‬ ‫ﺴ ﻴﻦ‬
‫و‬

‫‪38‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫مقدمة‬ ‫‪1.3‬‬

‫إلجراء تحليل مفصل يتم تقسيم عناصر رادار‬
‫“‪ ”RADAR‬إلى عدد من الخصائص ومع كل خاصية‬
‫يوجد وصف يوضح املقصود وما ينبغي أن تسعى‬
‫املؤسسة لتحقيقه‪.‬‬
‫ •تشخيص مواطن القوة الحالية وفرص التحسين‪.‬‬
‫انظر إلى الجداول ‪ 3 - 1‬في الصفحات التالية‬
‫يمكن لألفراد أو الفرق إستخدام منطق رادار‬
‫“‪ ”RADAR‬على مستوى الخصائص‪ ،‬باإلقتران مع‬
‫نموذج ‪ EFQM‬من أجل‪:‬‬
‫ •تحديد مواطن القوة الحالية للمؤسسة وفرص ‬
‫التحسين‪.‬‬
‫ •وصف مستقبل املؤسسة من حيث النتائج املرجوة‬
‫واإلجراءات الالزمة لتحقيق هذه النتائج‪.‬‬
‫رادار “‪ ”RADAR‬هو اختصار تستخدمه ‪EFQM‬‬
‫لوصف املنطق وراء األداة التي تم تطويرها ملساعدة‬
‫املؤسسات في‪:‬‬
‫ •إدارة األعمال بطريقة أفضل‪.‬‬
‫ينص منطق رادار على أن املؤسسة تحتاج إلى‪:‬‬
‫ •تحديد النتائج التي تهدف الى تحقيقها كجزء من‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫ •اإلعداد والتخطيط ملجموعة متكاملة ًمن املناهج‬
‫السليمة لتحقيق النتائج املطلوبة حاليا وفي‬
‫املستقبل‪.‬‬
‫ •تطبيق املناهج بطريقة مالئمة‪.‬‬
‫ •تقويم وتحسين املناهج املطبقة من أجل التعلم‬
‫والتحسين‪.‬‬

‫تحديد النتائج التي‬ ‫تخطيط وتطوير‬

‫تسعى لتحقيقها‬ ‫املنهج الذي‬
‫سيحقق النتائج‬

‫‪RADAR‬‬

‫تقييم األثروالتقويم‬
‫للتأكد من تحقيق‬
‫النتائج املرجوة‬ ‫نشراملنهج‬

‫‪39‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫ أداة التشخيص ‪ :‬رادار“‪”RADAR‬‬ ‫‪3‬‬

‫ تطبيق ‪ RADAR‬التوجه والتنفيذ‬ ‫‪2.3.‬‬

‫يستخدم الجدول رقم ‪ 1‬املوضح أدناه لدعم تحليل‬

‫املنهج في املعيار األول (الغاية والرؤية واالستراتيجية)‬
‫واملعيار الثاني (الثقافة املؤسسية والقيادة)‪.‬‬
‫مالحظة‪ :‬ال تنطبق خصائص املوائمة واملرونة عند تقييم التوجه‪.‬‬

‫الجدول ‪ :1‬رادار التوجه‬

‫الوصف‬ ‫الخصائص‬ ‫العناصر‬

‫ ‬ ‫تعتمد املناهج على منطق واضح ومحدد وتهدف لتلبية واإلستجابة إلحتياجات‬ ‫سليم‬ ‫املنهج‬
‫ ‬ ‫ ‬‫املعنيين الرئيسين وتم تصميمها بحيث تفي باملتطلبات املستقبلية‪.‬‬ ‫ ‬
‫مالحظة‪ :‬ال ينطبق على التوجه‬ ‫متوائم‬
‫ّ‬
‫يتم تطبيق املناهج في جميع النواحي ذات الصلة بفعالية وفي الوقت املناسب‬ ‫التنفيذ‬ ‫التطبيق‬
‫مالحظة‪ :‬ال ينطبق على التوجه‬ ‫املرونة ‬ ‫ ‬
‫يتم جمع وفهم ومشاركة التغذية الراجعة حول ّ‬
‫فعالية وكفاءة املنهج ونشره‬ ‫ ‬
‫التقييم‬ ‫ ‬‫التقويم‬
‫والفهم ‬ ‫ ‬
‫والتحسين‬

‫يتم إستخدام النتائج املستقاة من تحليل اإلتجاهات الناشئة والقياس والتعلم‬ ‫التعلم‬
‫واملقارنات املرجعية إللهام اإلبداع وإيجاد حلول مبتكرة لتحسين األداء خالل‬ ‫والتحسين‬
‫فترات زمنية مناسبة‬ ‫ ‬
‫رادار التوجه‬
‫القدرة املتميزة‬ ‫القدرة الشاملة‬ ‫عدم القدرة‬
‫على اإلنجاز‬ ‫على اإلنجاز‬ ‫القدرة على اإلنجاز‬ ‫قدرة محدودةعلى اإلنجاز‬ ‫على اإلنجاز‬

‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫سليم‬ ‫املنهج‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫التنفيذ‬ ‫التطبيق‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫التقييم والفهم‬ ‫التقويم والتحسين‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫التعلم والتحسين‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫النتيجة اإلجمالية (ال تتعدى درجة “سليم”)‬
‫ملحوظة بخصوص رادار للتوجه‪ :‬الرجاء مراجعة القسم ‪ 4.3‬للمزيد من املعلومات حول آلية وضع الدرجات‬

‫‪40‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫يستخدم الجدول رقم ‪ 2‬املوضح أدناه لدعم تحليل يجب على مستخدمي منطق ‪ RADAR‬تطبيق‬
‫الخصائص املوضحة في الجداول أدناه‪ً ،‬‬
‫بناء على‬ ‫النهج في املعيار الثالث ( إشراك املعنيين) واملعيار‬
‫الرابع (بناء قيمة مستدامة) واملعيار الخامس ( قيادة املعلومات املبينة في التوجه والتنفيذ على التوالي‪.‬‬
‫األداء والتحول)‪.‬‬
‫يوفر الوصف املرتبط بكل خاصية إرشادات حول ما‬
‫يتعين على املؤسسة إثباته‬

‫الجدول ‪ : 2‬رادارالتنفيذ‬
‫الوصف‬ ‫ ‬
‫الخصائص‬ ‫العناصر‬

‫تعتمد املناهج على منطق واضح ومحدد وتهدف لتلبية واإلستجابة إلحتياجات‬ ‫سليم‬ ‫املنهج‬
‫املعنيين الرئيسين وتم تصميمها بحيث تفي باملتطلبات املستقبلية ‬ ‫ ‬
‫املناهج تدعم توجه املؤسسة وترتبط مع النهج األخرى ذات الصلة‬ ‫متوائم‬
‫يتم تطبيق املناهج في جميع النواحي ذات الصلة ّ‬
‫بفعالية في الوقت املناسب‬ ‫التنفيذ‬ ‫التطبيق‬
‫التنفيذ يتيح املرونة والقدرة على التكيف‬ ‫املرونة‬
‫ّ‬
‫يتم جمع وفهم ومشاركة التغذية الراجعة حول فعالية وكفاءة املناهج ونشره‬ ‫ ‬‫التقييم‬ ‫ ‬ ‫التقويم‬
‫ ‬ ‫والفهم‬ ‫ ‬
‫والتحسين‬

‫يتم إستخدام النتائج املستقاة من تحليل اإلتجاهات الناشئة والقياس‬ ‫التعلم ‬ ‫ ‬

‫والتعلم واملقارنات املرجعية إللهام اإلبداع وإيجاد حلول مبتكرة لتحسين‬ ‫ ‬
‫والتحسين‬ ‫ ‬
‫األداء خالل فترات زمنية مناسبة‬ ‫ ‬

‫رادارالتنفيذ‬
‫القدرة املتميزة‬ ‫القدرة الشاملة‬ ‫عدم القدرة‬
‫على اإلنجاز‬ ‫على اإلنجاز‬ ‫القدرة على اإلنجاز‬ ‫قدرة محدودة على اإلنجاز‬ ‫على اإلنجاز‬

‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫سليم‬ ‫املنهج‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫متوائم‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫التنفيذ‬ ‫التطبيق‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫املرونة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫التقييم والفهم‬ ‫التقويم والتحسين‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫التعلم والتحسين‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫النتيجة اإلجمالية (ال تتعدى درجة “سليم”)‬

‫ملحوظة بخصوص رادار للتنفيذ‪ :‬الرجاء مراجعة القسم ‪ 4.3‬للمزيد من املعلومات حول آلية وضع الدرجات‪.‬‬

‫‪41‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫ أداة التشخيص ‪ :‬رادار“‪”RADAR‬‬ ‫‪3‬‬

‫تطبيق ‪ RADAR‬النتائج‬ ‫‪ 3.3‬‬

‫بشكل عام تتضمن هذه األدلة البيانات املتعلقة‬ ‫يتم إستخدام جدول نتائج رادار “‪ ”RADAR‬املوضح‬
‫باألداء اإلستراتيجي والتشغيلي من إجل اإليفاء‬ ‫أدناه لدعم تحليل املعيار السادس (إنطباعات‬
‫بمتطلبات املعايير الفرعية ‪ 6.1-6.5‬واملعيار السابع‪.،‬‬ ‫املعنيين) واملعيار السابع (األداء اإلستراتيجي‬
‫ويوفر الوصف املرتبط بكل خاصية من خصائص‬ ‫والتشغيلي)‪.‬‬
‫الرادار إرشادات حول ما يتعين على املؤسسة إثباته‪.‬‬
‫يجب على مستخدمي منطق ‪ RADAR‬تطبيق‬
‫الخصائص املوضحة في الجدول أدناه ً‬
‫بناء على األدلة‬
‫املقدمة‬

‫‪Matrix Chart 3: Analysis of Results‬‬

‫الجدول ‪ :3‬تحليل النتائج‬

‫الوصف‬ ‫الخصائص‬ ‫العناصر‬
‫تم تحديد مجموعة من النتائج التي ترتبط بوضوح بغاية وإستراتيجية املؤسسة‬ ‫ ‬ ‫النطاق‬ ‫مدى الصلة‬
‫كما يتم مراجعة النتائج وتحسينها بمرور الوقت‬ ‫وسهولة اإلستخدام ومدى الصلة‬
‫ ‬
‫النتائج حديثة ودقيقة وموثوقة ومصنفة بشكل مناسب لتوفير فهم معمق‬ ‫سهولة اإلستخدام‬
‫يدعم تحسين األداء والتحول‬ ‫ ‬
‫إتجاهات إيجابية أو أداء ريادي مستدام على مدى الفترة‪/‬الدورة اإلستراتيجية‬ ‫اإلتجاهات‬ ‫األداء‬
‫ ‬
‫يتم تحديد أهداف (مستهدفات) ذات الصلة بالتوجه اإلستراتيجي ويتم تحقيقها باستمرار‬ ‫األهداف‬

‫ ‬ ‫يتم إجراء املقارنات الخارجية املالئمة لتصنيف أداء املؤسسة وبما يتما�شى مع‬ ‫املقارنات‬
‫التوجه االستراتيجي بحيث تكون نتائج املقارنة ايجابية‬ ‫ ‬
‫ً‬
‫إستنادا إلى عالقات السبب واألثر الحالية وتحليل مجموعات البيانات وأنماط األداء ‬ ‫التركيز على‬
‫واملقاييس التنبؤية‪ ،‬تدرك املؤسسة محركات األداء الريادي في املستقبل‬ ‫املستقبل‬
‫رادارالنتائج‬
‫القدرة املتميزة‬ ‫القدرة الشاملة‬ ‫عدم القدرة‬
‫على اإلنجاز‬ ‫على اإلنجاز‬ ‫القدرة على اإلنجاز‬ ‫قدرة محدودةعلى اإلنجاز‬ ‫على اإلنجاز‬

‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫النطاق ومدى الصلة‬ ‫مدى الصلة وسهولة‬
‫اإلستخدام‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫سهولة االستخدام‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫ااإلتجاهات‬ ‫األداء‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫األهداف‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫املقارنات‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫التركيز على املستقبل‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫النتيجة اإلجمالية (ال تتعدى درجة “النطاق ومدى الصلة”)‬

‫ملحوظة بخصوص رادار النتائج‪ :‬الرجاء مراجعة القسم ‪ 4.3‬للمزيد من املعلومات حول آلية وضع الدرجات‬

‫‪42‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫ وضع الدرجات باستخدام‬ ‫‪4.3‬‬

‫مصفوفة رادار‬

‫تدير ‪ EFQM‬وشركاؤها برامج لإلعتراف باملنظمات‬ ‫سترى في الجزء السفلي من جداول املصفوفة من‬
‫التي ً يمكنها إثبات أداء ريادي ومستدام عند تقييمها‬ ‫‪ 1‬إلى ‪ 3‬لوحة نتائج بسيطة مقسمة لنسب من‬
‫وفقا لنموذج ‪.EFQM‬‬ ‫‪10%‬بالتوافق مع الخصائص املرتبطة بـ ‪.RADAR‬‬
‫لقد قمنا بتضمين هذه الجداول ألن العديد من‬
‫يتم تحديد الدرجات للجهات التي تتقدم للحصول‬ ‫املؤسسات تقدر وضع قيمة رقمية لجهود التحسين‬
‫بناء على نموذج ‪ EFQM‬من أصل ‪1000‬‬ ‫على اإلعتراف َ‬ ‫املستمر‪ .‬وتجدر اإلشارة هنا إلى أنه ال بتعين‬
‫نقطة ويتم توزيع هذه النقاط على املعايير السبعة‬ ‫التقييم الذاتي حيث يكون‬ ‫وضع الدرجات عند‬
‫كما هو موضح في الرسم أدناه‪.‬‬ ‫ً‬
‫وضع الدرجات إلزاميا فقط عندما تتقدم إحدى‬
‫‪.‬‬ ‫املؤسسات إلى (‪ ،)EFQM‬أو أحد شركائها املعتمدين‬
‫للحصول على اعتراف خارجي (انظر القسم ‪.)10‬‬

‫ﺞ | اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ | اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬
‫ﻴ‬‫ﺴ‬‫واﻟﺘﺤ‬ ‫ﻟﻤﻨﻬ‬
‫ﻦ‬ ‫ا‬

‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ‬ ‫اﻟﻐﺎﻳﺔ واﻟﺮؤﻳﺔ‬
‫واﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪100‬‬
‫ﻧﻘﻄﺔ‬
‫‪100‬‬
‫ﻧﻘﻄﺔ‬

‫اﻟﺘﻮﺟﻪ‬
‫إﺷﺮاك‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬
‫‪100‬‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫إﻧﻄﺒﺎﻋﺎت‬
‫ﻧﻘﻄﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬
‫اﻹ ﺳ ﺘ ﺨ ﺪا م‬

‫‪200‬‬
‫اﻟ ﻤ ﻨ‬
‫ﻬ ﺞ | اﻟ‬

‫ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ‬
‫ﻬﻮﻟﺔ‬

‫اﻷداء‬
‫ﺘ ﻄﺒﻴ‬

‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪200‬‬
‫وﺳ‬

‫ﻖ|‬

‫واﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ‬ ‫ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﺼ ﻠﺔ‬

‫ﻗﻴﺎدة اﻷداء‬
‫اﻟﺘ‬

‫‪200‬‬ ‫واﻟﺘﺤﻮل‬
‫ﻘﻮ ﻳ‬
‫ى اﻟ‬

‫ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﻢو‬

‫ء|‬
‫‪100‬‬
‫ﻣﺪ‬

‫ﺤ‬
‫اﻟ ﺘ‬

‫ﻷ دا‬ ‫ﺴ‬
‫ا‬ ‫ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﻴﻦ‬

‫‪43‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫ أداة التشخيص ‪ :‬رادار“‪”RADAR‬‬ ‫‪3‬‬

‫ وضع الدرجات باستخدام مصفوفة رادار‬ ‫‪4.3‬‬

‫عندما يتم تقييم املؤسسة بإستخدام نموذج ‪EFQM‬‬
‫مصفوفة رادار لتحديد الدرجات هناك قاعدتين‬
‫رئيسين ال بد من تطبيقهما إحداهما تتعلق بالتوجه‬
‫والتنفيذ واالخرى بالنتائج‪:‬‬
‫ •عند وضع الدرجة ألي من املعايير الفرعية ضمن ‬
‫التوجه والتنفيذ يجب أن ال تزيد الدرجة الكلية ‬
‫عن تلك الخاصة بسالمة املنهج‪،‬وبغض النظر عن‬
‫ما تم وضعه من درجات لبقية الخصائص فإن ‬
‫الدرجة النهائية ستكون محددة بسقف درجة ‬
‫توجد معايير فرعية وبالتالي يتم تخصيص ‪ 200‬نقطة سالمة املنهج‪.‬‬
‫ •عند وضع الدرجة للنتائج (املعياران السادس ‬
‫ ‬ ‫والسابع)‪،‬يجب أال تتجاوز الدرجة اإلجمالية‬
‫في كل جزء من أجزاء املعيار السادس والنتيجة ‬
‫اإلجمالية في املعيار السابع تلك الخاصة بالنطاق ‬
‫ومدى الصلة‪ ،‬وبغض النظر عن الدرجة التي تم ‬
‫تسجيلها للخصائص األخرى في املعياران السادس ‬
‫والسابع‪ ،‬فإن الدرجة النهائيةستكون محددة ‬
‫بسقف درجة النطاق ومدى الصلة‪.‬‬
‫والرؤية واإلستراتيجية يساهم بنسبة ‪ 20%‬من املئة‬
‫وقد تم التطرق آللية تسجيل الدرجات للمعيار ‪3‬‬
‫واملعيار ‪ 6‬في الصفحات األولى من هذا الكتيب‪.‬‬
‫عند استخدام مصفوفة رادار “‪ ”RADAR‬لتحديد‬
‫أداء املؤسسة‪ ،‬هناك اختالف في النهج املتبع في‬
‫تحديد الدرجات للمعايير من األول إلى املعيار‬
‫الخامس مقارنة بكيفية وضع الدرجات للمعيار‬
‫السابع‪.‬‬
‫في املعيار السابع (األداء االستراتيجي والتشغيلي) ال‬
‫متاحة على مستوى املعيار السابع‪.‬‬
‫ً‬
‫ومع ذلك‪ ،‬نظرا ألن املعايير من األول إلى الخامس‬
‫تتضمن معايير فرعية‪ ،‬فإن النقاط املخصصة لكل‬
‫معيار‪ ،‬كما هو موضح في الرسم البياني في الصفحة‬
‫متساو ضمن هذا املعيار‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫السابقة‪ ،‬يكون لها وزن‬
‫على سبيل املثال‪:‬‬
‫• كل معيار فرعي من املعايير الخمسة في الغاية‬
‫املخصصة للمعيار األول‪:‬‬
‫‪ 20 = 1.1 .a‬نقطة‬
‫‪ 20 = 1.2 .b‬نقطة‬
‫‪ 20 = 1.3 .c‬نقطة‬
‫‪ 20 = 1.4 .d‬نقطة‬
‫‪ 20 = 1.5 .e‬نقطة‬

‫• كل معيار فرعي من املعايير األربعة في بناء قيمة‬

‫مستدامة يساهم بنسبة ‪ 25%‬من املائتين نقطة‬
‫املخصصة للمعيارالرابع‪:‬‬
‫‪ 50 = 4.1 .a‬نقطة‬
‫‪ 50 = 4.2 .b‬نقطة‬
‫‪ 50 = 4.3 .c‬نقطة‬
‫‪ 50 = 4.4 .d‬نقطة‬

‫‪44‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫يتم تقييم املنظمات املهتمة بالحصول على اعتراف‬
‫خارجي إلنجازاتها من قبل فريق من املقيمين املدربين‬
‫من ‪ ،EFQM‬باستخدام مصفوفة رادار “‪.”RADAR‬‬
‫ً‬
‫يمكن أيضا استخدام مصفوفات رادار “‪”RADAR‬‬
‫الثالثة من قبل املؤسسات التي ترغب في إجراء‬
‫التقييم الذاتي ً‬
‫بناء على نموذج ‪ ،EFQM‬مما ينتج‬
‫عنه قيمة رقمية باإلضافة ملجموعة من نقاط القوة‬
‫وفرص التحسين‪.‬‬

‫إن ما يحفز املؤسسة على تحديد الدرجة اإلجمالية‬

‫مقياس ‪ 1000‬نقطة كجزء من تقييمها‬ ‫ُ‬ ‫باستخدام‬
‫الذاتي‪ ،‬فضال عن الحصول على ملحة عن درجتها‬
‫مقابل كل معيار من املعايير السبعة هو املقارنة مع‬
‫املؤسسات األخرى التي تتبع نموذج ‪ EFQM‬ومنطق‬
‫رادار “‪ .”RADAR‬كما أن التقييم يوفر للمؤسسة‬
‫نقطة انطالق يمكنها من خاللها قياس تقدمها أو‬
‫تراجعها مقارنة بنتائج التقييمات الذاتية املستقبلية‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪45‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫إرشادات تطبيق ‪RADAR‬‬ ‫‪4‬‬

‫إرشادات تطبيق ‪ RADAR‬التوجه والتنفيذ‬ ‫‪1.4‬‬

‫يحتاج مقدم الطلب إلى تحقيق‪:‬‬ ‫إرشادات‬ ‫املنهج‬

‫• هناك سبب واضح لدعم اختيار املنهج املطبق – ما هو األساس املنطقي وراء اختيار و‪/‬أو اعتماد نهج‬ ‫يتوفر املنهج على أساس‬ ‫سليم‬
‫معين‪ ،‬على سبيل املثال‪ ،‬عن طريق البحث أو التعلم أو املقارنة املعيارية؟‬ ‫منطقي واضح‪ ،‬ويهدف إلى‬
‫• يتم وصف املنهج بشكل مناسب ألولئك الذين يحتاجون إلى فهمه على سبيل املثال‪ .‬هل تم تصوره‪ ،‬هل‬ ‫تلبية احتياجات املعنيين‬
‫الرئيسيين واالستجابة لها‪،‬‬
‫تغيرت “طرق العمل” بمرور الوقت؟‬ ‫ويتم وصفه بشكل مناسب‬
‫• يركز املنهج على توقعات املعنيين الرئيسيين وكل من يشارك في تنفيذه (سواء االستراتيجي أو التشغيلي‪،‬‬ ‫ً‬
‫مناسبا‬ ‫ومصمم ليكون‬
‫على سبيل املثال أولئك الذين يستفيدون منه ويستخدمونه)‪.‬‬ ‫للمستقبل‪.‬‬
‫ يظهر املنهج بالفعل عالمات النضج أو أنه ممارسة مثبتة ‪ ،‬على سبيل املثال ألن التغييرات التي تم‬ ‫• ُ‬
‫ً‬
‫إجراؤها أصبحت أقل أهمية بمرور الوقت‪ ،‬أو ألنه ثبت أن النهج يعمل أيضا في ظروف غير طبيعية أو‬
‫صعبة‪.‬‬
‫مناسبا للمستقبل ويمكن تكييفه مع الظروف املتغيرة‪.‬‬ ‫ً‬ ‫• تم تصميم هذا املنهج ليكون‬

‫املستقبل)‪ ،‬ويتما�شى كذلك مع توجه املؤسسة‪.‬‬ ‫• تم تصميم هذا املنهج لتقديم النتائج املرجوة (اآلن وفي‬ ‫يدعم هذا املنهج توجه‬ ‫متوائم‬
‫هدفا ً‬ ‫ً‬ ‫املؤسسة ويتكامل مع‬
‫واحدا أو أكثر من األهداف‬ ‫• هناك ارتباط مرئي ومنطقي مع االستراتيجية‪ ،‬ويدعم املنهج‬
‫االستراتيجية‪.‬‬ ‫األساليب األخرى ذات‬
‫• يقوم األشخاص الذين يختارون املنهج بمواءمته مع جانب واحد أو أكثر من جوانب االستراتيجية ‪ ،‬مع‬ ‫الصلة‪.‬‬
‫مراعاة التبعيات و‪/‬أو التأثير على املناهج األخرى‪.‬‬

‫التطبيق‬
‫• مدى استخدام املنهج وتطبيقه‪ .‬قد يتعلق ذلك بمستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للمؤسسة‪،‬‬ ‫يتم نشر هذا املنهج في‬ ‫التنفيذ‬
‫املواقع املختلفة ‪ ،‬عدد عمليات التنفيذ الفعلية ً‬
‫بناء على املنهج‪ ،‬وعدد املوظفين املشاركين بنشاط أو‬ ‫املجاالت ذات الصلة‬
‫مختلف املنتجات والخدمات والحلول املقدمة‪.‬‬ ‫بطريقة فعالة وفي الوقت‬
‫• هناك وعي بإمكانية التطبيق املتعمق و‪/‬أو الواسع‪.‬‬ ‫املناسب‪.‬‬
‫• توجد بعض الحقائق واألرقام إلظهار عدد املرات التي يتم فيها استخدام املنهج ‪ ،‬وكيف اختلف‬
‫االستخدام بمرور الوقت وملاذا‪.‬‬
‫َ‬
‫• هناك خطة وتوقيت للتطبيق الفعلي يسمحان باملرونة والتكيف وفقا للظروف املتغيرة‪.‬‬ ‫يتيح التنفيذ املرونة‬ ‫املرونة‬
‫• تتوفر أمثلة عن الظروف التي تتطلب تطورات مؤقتة أو نهائية‪ ،‬صغيرة أو كبيرة‪.‬‬ ‫والتكيف‪.‬‬

‫التقويم والتحسين‬
‫• هناك وجهة نظر للمنهج املحدد بشأن ّ‬
‫الفعالية (تحقيق املخرجات املرغوبة) والكفاءة (التكلفة في‬ ‫يتم جمع وفهم ومشاركة‬ ‫التقييم والفهم‬
‫املوارد‪ ،‬الوقت واملال)‪.‬‬ ‫ردود الفعل املتعلقة‬
‫• هناك طريقة ملعرفة عدد املرات التي يتم فيها قياس ردود الفعل وجمعها‪،‬على سبيل املثال ‪:‬املالئمة‬ ‫بفعالية وكفاءة املنهج‬
‫• يتم تحليل ردود الفعل وفهمها ومشاركتها مع املعنيين داخل وخارج املؤسسة‪.‬‬ ‫ونشره‪.‬‬

‫• اتخاذ إجراءات لفهم االتجاهات الناشئة في املستقبل وتأثيرها املحتمل‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫النعلم والتحسين‬
‫تستخدم النتائج‬
‫• هناك معرفة ناتجة عن أنشطة التعلم واملقارنات لفهم ما إذا كان املنهج يمكن اعتباره “عفا عنه‬ ‫املستخلصة من تحليل‬
‫الزمن” أو “عادي” أو “أفضل” أو “ريادي”‪.‬‬ ‫التوجهات الناشئة‬
‫• هناك وعي بإمكانية إجراء مزيد من التحسين (تقدم تدريجي أو جذري‪ ،‬مثل التحسين املستمر أو‬ ‫والقياس والتعلم واملقارنة‬
‫التغيير أو التحول)‪.‬‬ ‫املعيارية إللهام اإلبداع‬
‫• يؤدي التقييم والتعلم مما ورد أعاله إلى تحسينات حقيقية وواضحة في النتائج‪.‬‬ ‫وإيجاد حلول مبتكرة‬
‫• هناك طريقة الختيار وتطبيق أفضل األفكار واملقترحات‪ ،‬على سبيل املثال من خالل االعتماد على فهم‬ ‫لتحسين األداء خالل فترات‬
‫حدود الوقت واملوارد والقدرات عند وضع األفكار موضع التنفيذ‪.‬‬ ‫زمنية املناسبة‪.‬‬

‫‪46‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫إرشادات تطبيق ‪ RADAR‬النتائج‬ ‫‪2.4‬‬

‫يحتاجمقدمالطلبإلىتحقيق‪:‬‬ ‫مدى الصلة وسهولة إرشادات‬

‫االستخدام‬
‫• تكون املؤسسة واضحة بشأن ما تحتاجه لقياس وتحقيق وإدارة نشر استراتيجيتها وفهم تأثيرها على‬ ‫تم تحديد مجموعة من‬ ‫النطاق ومدى الصلة‬
‫إنطباعات املعنيين الرئيسيين واألداء االستراتيجي‪/‬التشغيلي (فهم كيفية تحديد النتائج واألولويات)‪.‬‬ ‫بوضوح‬ ‫النتائج التي ترتبط‬
‫اتيجية‬
‫ر‬ ‫بغاية ورؤية واست‬
‫يتم مراجعة • تكون املقاييس والنتائج ذات األولوية املستخدمة ذات مغزى في سياق التوجه واالستراتيجية‪.‬‬ ‫املؤسسة‪ .‬كما‬
‫• عند استخدام النتائج لفهم “البصمة” وتأثير وأداء املؤسسة‪ ،‬ما هي الطريقة إلحداث فرق بين النتائج‬ ‫النتائج وتحسينها بمرور‬
‫األساسية وغير األساسية وغير املهمة التي يجب النظر إليها؟‬ ‫الوقت‪.‬‬
‫• ما نوع الرؤى املفهومة واملفيدة املوجودة حول كيفية ارتباط النتائج املختلفة ببعضها البعض؟‬
‫• إذا كانت هناك جوانب من الكفاءة ّ‬
‫والفعالية‪ ،‬فهل هناك وعي بكيفية االرتباط‪/‬الترابط؟‬
‫• كيف تتم مراجعة مجموعة النتائج وتكييفها عند حدوث تغييرات إستراتيجية أو تشغيلية؟‬

‫ّ‬
‫• تعد السرعة واالتساق واالكتمال أو أي جوانب نوعية أخرى للبيانات واملعلومات املستخدمة كمصدر‬ ‫النتائج حديثة ودقيقة‬ ‫سهولة االستخدام‬
‫مناسبة للمؤسسة‪.‬‬ ‫وموثوقة ومصنفة بشكل‬
‫مناسب لتوفير فهم معمق • يتم جمع البيانات‪ ،‬بما في ذلك املقاييس التنبؤية‪ ،‬وتحويلها إلى معلومات ورؤى للمساعدة في اتخاذ‬
‫القرار ودفع تحسين األداء والتحول‪.‬‬ ‫يدعم تحسين األداء‬
‫• ما هو سب إختيار تصنيف معين عند تحليل األداء‪/‬اإلنجازات؟‬ ‫والتحول‪.‬‬

‫األداء‬
‫• ما هي سرعة دوران القطاع‪/‬بيئة التشغيل التي تنشط فيها املؤسسة؟‬ ‫إتجاهات إيجابية أو‬ ‫اإلتجاهات‬
‫ً‬
‫• ما الذي يظهره تطور التوجه بمرور الوقت ‪ -‬هل يتحسن األداء أم يستقر أم يتدهور بناء على األهداف‬ ‫اداء ريادي مستدام‬
‫اإلستراتيجية واألهداف التشغيلية؟‬ ‫‪/‬الدورة‬ ‫على مدى الفترة‬
‫ى‬ ‫ى‬
‫• التوجه املحدد أقو أو قابل للمقارنة أو أضعف من التوجهات األخر ذات الصلة في القطاع ‪ -‬ما مدى‬ ‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫حدة أو سرعة ذلك؟‬
‫• بالنسبة لنتيجة رئيسية مختارة‪ ،‬يوجد املستوى املطلوب الذي يتعين تحقيقه‪ ،‬ويتوافق مع‬ ‫يتم تحديد األهداف‬ ‫األهداف‬
‫االستراتيجية ويفهمه أصحاب املصلحة الرئيسيون املعنيون‪.‬‬ ‫بالتوجه‬ ‫ذات الصلة‬
‫ً‬
‫واضحا ‪ -‬ما هو أو ماذا كان األساس‬ ‫االستراتيجي ويتم تحقيقها • عندما يكون مستوى األداء املستقبلي املرغوب فيه لنتيجة رئيسية‬
‫املنطقي وراء املوافقة على هذا املستوى املحدد؟‬ ‫باستمرار‪.‬‬
‫• إلى أي مدى‪ ،‬في الواقع‪ ،‬يتم تحقيق مستويات األداء املرغوبة هذه أو تجاوزها‪ ،‬أو عدم تحقيقها على‬
‫اإلطالق‪ ،‬وكيف يؤثر ذلك على تكييف األهداف للمستقبل؟‬
‫ً‬ ‫يتم إجراء املقارنات‬
‫• إذا كان هناك وعي (بدءا من نتائج التوجه االستراتيجي) باملقاييس املماثلة املستخدمة من قبل‬ ‫املقارنات‬
‫الخارجية املالئمة لتصنيف “اآلخرين”‪ ،‬داخل أو خارج القطاع أو املؤسسة‪.‬‬
‫أداء املؤسسة وبما يتما�شى • إلى أي مدى تكون املعلومات املراد مقارنتها صحيحة‪ ،‬ويمكن الوثوق بها‪ ،‬وسهلة االستخدام وما إلى ذلك‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫لتحديد أدائها الخاص‪.‬‬ ‫مع التوجه اإلستراتيجي‬
‫مقياس ًمعين؟ هل هو أفضل قليال أو كثيرا‪ ،‬ربما حتى “األفضل”‪ ،‬أو في نفس‬ ‫ً‬ ‫عن‬ ‫املقارنة‬ ‫تكشف‬ ‫ ماذا‬
‫بحيث تكون نتائج املقارنة •‬
‫النطاق فقط‪ ،‬أو أسوأ قليال‪/‬كثيرا ‪ ،‬وكيف يؤثر ذلك على تحديد املستهدفات؟‬ ‫إيجابية‬
‫املعدالت املتوسطة للمنافسين والقطاع‪ ،‬ولكن بالنسبة للمؤسسات‬ ‫• مالحظة‪ :‬يمكن استخدام ً‬
‫الريادية‪ ،‬فإنها ستقارن أيضا باألفضل في فئتها أو على مستوى عالمي ‪ -‬يمكنهم إظهار أنها “املعيار‬
‫املرجعي”‪ ،‬أي أن أدائهم على مستوى يطمح اآلخرين تحقيقه‪.‬‬
‫ً‬
‫األفكار املكتسبة بشأن العالقات بين السبب ًواألثر؟ على سبيل املثال كيف أحدث هذا املنهج‬ ‫استنادا إلى عالقات السبب‬
‫• ما ًهي ً‬ ‫واألثر الحالية وتحليل‬
‫التركيز على املستقبل‬
‫فرقا كبيرا‪ ،‬وما هي النتيجة التي لم تكن لتتحقق أبدا دون إجراء واحد أو أكثر من اإلجراءات‪ ،‬املشاريع‪،‬‬
‫واملبادرات املحددة ‪ ،‬إلخ‪.‬‬ ‫مجموعات البيانات‬
‫عال من الثقة وقدرة قوية على إقناع اآلخرين بأن املكاسب التي تحققت‬ ‫• ألي من النتائج يوجد مستوى ٍ‬ ‫واملقاييس‬ ‫وأنماط األداء‬
‫في األداء ستستمر؟ ما هو احتمال أن تتحسن أو تستقر؟‬ ‫املؤسسة‬ ‫تدرك‬ ‫التنبؤية ‪،‬‬
‫• ما هي املقاييس التنبؤية ذات الصلة بالنظر إلى القطاع وبيئة التشغيل في املؤسسة؟‬ ‫في‬ ‫الريادي‬ ‫األداء‬ ‫محركات‬
‫• كيف يتم استخدام املقاييس التنبؤية لفهم األداء املستقبلي؟‬ ‫املستقبل‪.‬‬
‫• فهم اإلرتباطات بين مؤشرات األداء والتسلسل الهرمي‬

‫‪47‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫تحليل النتائج الخاصة بـ ‪EFQM‬‬ ‫‪5‬‬

‫ً‬
‫‪ 300‬إلى أكثر من ‪ .)700‬يوضح الرسم البياني أدناه‬ ‫يمثل هذا الرسم البياني أول ‪ 12‬شهرا من ُالدرجات‬
‫متوسط النقاط مقابل كل من املعايير الرئيسية‬ ‫بناء على نموذج ‪ EFQM‬املحدث‪.‬‬‫التي تم تقييمها ً‬
‫والفرعية من نموذج ‪.EFQM‬‬ ‫ً‬
‫استنادا إلى البيانات املستخرجة من منصة التقييم‬
‫“‪( ”AssessBase‬بما في ذلك املؤسسات التي تسعى‬
‫للحصول على االعتراف وتحقيق درجة إجمالية من‬

‫الغاية والرؤية واالستراتيجية‬

‫‪ 1.1‬تحديد الغاية والرؤية‬
‫‪ 1.2‬تحديد وفهم احتياجات املعنيين‬
‫‪ 1.3‬فهم النظام اإليكولوجي والقدرات الخاصة والتحديات الرئيسية‬
‫‪ 1.4‬تطويراإلستراتيجية‬
‫‪ 1.5‬تصميم وتنفيذ نظام الحوكمة وإدارة األداء‬
‫الثقافة املؤسسية والقيادة‬
‫‪ 2.1‬توجيه ثقافة املؤسسة ورعاية القيم‬
‫‪ 2.2‬تهيئة الظروف لتحقيق التغيير‬
‫‪ 2.3‬تمكين اإلبداع واالبتكار‬
‫‪ 2.4‬توحيد الصفوف واالنخراط في تحقيق الغاية والرؤية واالستراتيجية‬
‫إشراك املعنيين‬
‫‪ 3.1‬املتعاملين‪ :‬بناء عالقات مستدامة‬
‫‪ 3.2‬العاملون‪ :‬جذب وإشراك وتطويرواستبقاء‬
‫‪ 3.3‬املعنيون بمصالح األعمال والحوكمة ‪ :‬تأمين وديمومة الدعم املستمر‬
‫‪ 3.4‬املجتمع‪ :‬املساهمة في التنمية والرفاهية واالزدهار‬
‫‪ 3.5‬الشركاء واملوردون‪ :‬بناء العالقات وضمان الدعم لبناء قيمة مستدامة‬
‫بناء قيمة مستدامة‬
‫‪ 4.1‬تصميم وبناء القيمة‬
‫‪ 4.2‬التواصل وبيع القيمة‬
‫‪ 4.3‬تقديم القيمة‬
‫‪ 4.4‬تحديد وتطبيق التجربة الشاملة‬
‫قيادة األداء والتحول‬
‫‪ 5.1‬قيادة األداء وإدارة املخاطر‬
‫‪ 5.2‬التحويل املؤس�سي للمستقبل‬
‫‪ 5.3‬قيادة االبتكارواإلسفادة من التكنولوجيا‬
‫‪ 5.4‬االستفادة من البيانات واملعلومات واملعرفة‬
‫‪ 5.5‬إدارة األصول واملوارد‬
‫إنطباعات املعنيين‬
‫‪ 6.1‬نتائج إنطباعات املتعاملين‬
‫‪ 6.2‬نتائج إنطباعات العاملين‬
‫‪ 6.3‬نتائج إنطباعات املعنيين بمصالح األعمال والحوكمة‬
‫‪ 6.4‬نتائج إنطباعات املجتمع‬
‫‪ 6.5‬نتائج إنطباعات الشركاء واملوردين‬
‫األداء االستراتيجي والتشغيلي‬

‫‪48‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

‫بالنظر إلى البيانات‪ ،‬تعمل املؤسسات بشكل جيد في‬ ‫مستخدمي نموذج ‪EFQM‬‬ ‫ً‬ ‫بشكل عام‪ ،‬كان معظم‬
‫تحديد الغاية واإلستراتيجية وبناء قيمة مستدامة‬ ‫الجديد خالل االثني عشر شهرا األولى من طرحه‬
‫ملجموعة واسعة من املعنيين‪ .‬لكن ال يزال التحسين‬ ‫ً‬ ‫في السوق على ًدراية بالنموذج السابق ولذا كانوا‬
‫مستعدين جيدا للتقييم التالي‪ .‬وهذا ما يفسر سبب مطلوبا لتحقيق التوازن بين األولويات اليومية‬
‫واالضطراب والتغيير والتحول‪ .‬وهناك امكانية‬ ‫ارتفاع متوسط الدرجات‪.‬‬
‫للتحسين من خالل إعادة تنظيم املؤسسة في‬
‫من خالل مجموعة البيانات هذه‪ً ،‬نعتقد أن معظم املستقبل باستخدام أفضل للبيانات والتكنولوجيا‬
‫الرقمية‪.‬‬ ‫املؤسسات قد سجلت درجات وفقا ألدائها مع‬
‫ً‬ ‫التقييمات السابقة باستخدام نموذج ‪.EFQM‬‬
‫املناطق األقل تصنيفا هي نتائج تصور املعنيين‪ .‬ومع‬ ‫لذلك‪ ،‬نحن مرتاحون القتراح أنه قد تكون هناك‬
‫بعض القراءات املتسقة من نموذج إلى آخر إذا شعر ذلك‪ ،‬فهذه فرصة رئيسية للمؤسسات التي ترغب في‬
‫إجراء تغيير كبير في األداء‪.‬‬ ‫املستخدمون أن هذا مفيد على مستوى النموذج‬
‫وتتمثل فرضيتنا في أن املنظمات قد ال تفي بالواقع‬ ‫بأكمله (مجموع درجات التقييم هو ‪.)1000‬‬
‫بمتطلبات املعنيين الرئيسيين‪ ،‬ولكن من األرجح أن‬
‫على املستوى الكلي‪ ،‬يمكننا تقديم بعض املالحظات التوقعات لم تتم إدارتها بشكل جيد‪ ،‬وأن البيانات‬
‫تحتاج‬
‫جيد‪ .‬عرضت هذه املتعلقة بالنتائج وطريقة جمعها وقياسها ً‬ ‫ً‬ ‫حول املؤسسات التي تعمل بشكل‬
‫املؤسسات‪ ،‬على مدار االثني عشر شهرا املاضية‪ ،‬ما إلى تحسين‪ .‬فعلى سبيل املثال‪ ،‬ال يوجد تقريبا أي‬
‫استخدام لبيانات اإلنطباعات اآلنية الواردة من‬ ‫يلي‪:‬‬
‫الشركاء الرئيسيين واملوردين وال يوجد أي دليل على‬
‫• قدرة أكبر على اإلدارة املتوازية للتغييرات الواسعة جمع وتحليل املشاعر‪.‬‬
‫وباإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يبدو أن االستثمار والتركيز على‬ ‫النطاق والعمليات اليومية‪.‬‬
‫كيفية تحويل املعنيين الرئيسيين إلى داعمين على‬ ‫• هدف واحد واضح يفهمه كل فرد في مؤسستهم‬
‫نطاق أوسع أقل بكثير مقارنة بالعاملين واملتعاملين ‪.‬‬ ‫والذي يمر عبر كل جانب من جوانب الحمض‬
‫ً‬ ‫النووي للمؤسسة‪.‬‬
‫ُ‬ ‫ً‬
‫• القدرة على توقع التغيير املستقبلي‪ ،‬وأن تكون ذكيا يسعدنا دائما تقديم معلومات تفصيلية لنتائج‬
‫ومتكيفا مع األشخاص والعمليات واملوارد خاصة درجات التقييم حسب املعيار أو حجم الشركة أو‬ ‫ً‬
‫القطاع‪ ،‬وال يمكننا القيام بذلك دون دعم شركائنا‬ ‫البيانات والتكنولوجيا‪.‬‬
‫الذين يقومون بإجراء التقييمات باستخدام نموذج‬
‫‪ EFQM‬في جميع أنحاء العالم‪،‬ونتقدم بجزيل الشكر‬
‫والعرفان لشركاؤنا على تعاونهم ّ‬
‫الفعال‪.‬‬

‫‪49‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫تحليل املشاعر (‪)Sentiment analysis‬‬ ‫‪6‬‬

‫التكيف‬
‫الذكاء االصطناعي‬
‫التغيير‬
‫االقتصاد الدائري‬
‫اإلبداع‬
‫الثقافة‬
‫التنوع‬
‫اإلدماج‬
‫اإلبتكار‬
‫القيادة‬
‫التنبؤ‬
‫الغاية‬
‫أهداف التنمية املستدامة لألمم املتحدة‬
‫املعنييون‬
‫اإلستراتيجية‬
‫اإلستدامة‬
‫التحول‬
‫القيم‬
‫الرؤية‬

‫يعتمد هذا التحليل على التقييمات التي تم إجراؤها باللغة اإلنجليزية‪ ،‬باستخدام أداة مصفوفة األعمال‬
‫املتقدمة “‪ ،”Business Matrix Advanced‬في قاعدة التقييم “‪ ”AssessBase‬الخاصة ب‪.EFQM‬‬

‫‪50‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

‫تستخدم ‪ EFQM‬محرك تحليل املشاعر الذي يمنحنا‬ ‫تحليل املشاعر هو استخدام التحليل اللغوي‬
‫لتحديد واستخراج وقياس ودراسة الحاالت العاطفية نظرة ثاقبة ملؤسستنا‪ ،‬مثل استعماله في جمع ردود‬
‫واملعلومات الذاتية بشكل منهجي‪ .‬يستخدم خوارزمية الفعل من املشاركين في ًالتدريب حيث نقوم بتحليل‬
‫استجابتهم النصية بدال من استخدام مقياس بسيط‬ ‫تحدد العاطفة وراء الكلمات ًفي الجمل‪ .‬يتم إعطاء‬
‫درجة مجمعة للنص‪ ،‬اعتمادا على الطابع اإليجابي أو من ‪ 1‬إلى ‪ .5‬وهذا يزودنا بمعلومات أكثر حول ما‬
‫السلبي أو املحايد للكلمات املستخدمة‪ ،‬عند تعيينها “يشعر به” املشاركون بشأن تجربة التدريب‪.‬‬
‫في سياق معين‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬باستخدام محرك تحليل املشاعر‬ ‫ً ً‬
‫تعليقا مليئا باملشاعر اإليجابية الخاص بنا‪ ،‬قمنا بتحليل كل مشاركة في الجائزة‬ ‫ن‬
‫ستكو النتيجة ‪ً +1.0‬‬
‫ذلك‪ ،‬فإن النتيجة العاملية لعام ‪ 2021‬من أجل تحديد الكلمات التي تثير‬ ‫القوية والدعم املفرط‪ .‬بدال من ً‬
‫بالفعل مشاعر إيجابية قوية من جهة املنظمة عند‬ ‫‪ -1.0‬تحمل عاطفة سلبية قوية جدا‪ .‬تكمن قيمة‬
‫هذا التحليل في أنه يلتقط الفروق الدقيقة‪ ،‬ويحاول التحدث عن نفسها‪ ،‬ومن املفيد أن نرى أن املنظمات‬
‫تزويد القارئ بمزيد من التبصر حول ما يقوله الكاتب تعبر عن هذه املشاعر اإليجابية عندما تتطرق للقيم‬
‫والرؤية والغاية واإلبداع‪ .‬ونأمل أن تزود هذه األفكار‬ ‫مقابل نتيجة مماثلة‪.‬‬
‫قادة جميع املنظمات بإشارة إلى ما يحفز الناس على‬
‫االنضمام والبقاء‪.‬‬

‫‪51‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫منصة التقييم “‪”AssessBase‬‬ ‫‪7‬‬

‫ُ‬ ‫ُ‬
‫توفر منصة التقييم ثالثة مستويات من أدوات التشخيص‬ ‫“‪ ”AssessBase‬أداة‬
‫ً‬ ‫التقييم‬ ‫منصة‬ ‫عتبر‬ ‫ت‬
‫التي أثبتت جدواها و مالئمتها للمؤسسات مهما كان حجمها‬ ‫ملساعدة املؤسسات‬ ‫ُ‬ ‫خصيصا‬ ‫مرنة ومصممة‬
‫ونضجها‪ .‬ويمكن استخدامها بشكل فردي أو مجتمعة‬ ‫على تحسين وإدارة التغيير‪ .‬يساعد برنامج‬
‫للحصول على نظرة أكثر شمولية‪ .‬ويمكن للمؤسسات تتبع‬ ‫“‪ ”AssessBase‬املؤسسات على قياس األداء وتتبعه‬
‫التقدم املحرز وتحويل املوارد لتحقيق أهدافها على نحو‬ ‫وتحسينه في املجاالت التي يهتمون بها بشدة‪.‬‬
‫أفضل من خالل قياس أدائها بمرور الوقت‪.‬‬
‫من الشركات الناشئة التي تتطلع إلى هندسة نمو سريع‬
‫تتناول أدوات التشخيص في منصة التقييم مواضيع مثل‬ ‫إلى الشركات الناجحة التي تتعامل مع األزمات‪ ،‬أو‬
‫الغاية‪ ،‬الثقافة والقيادة التنظيمية‪ ،‬إشراك املعنيين‬ ‫الشركات متعددة الجنسيات التي تحرص على تبني ثقافة‬
‫ورضاهم‪،‬بناء قيمة مستدامة واألداء االستراتيجي والتشغيلي‬ ‫االستدامة‪ ،‬يمكن لـ “‪ ”AssessBase‬املساعدة في ذلك‪.‬‬

‫ً‬
‫املتقدمة‬
‫مصفوفة األعمال ً‬ ‫ً‬ ‫مصفوفة األعمال ً‬ ‫االستبيان‬
‫شامال على مستوى‬ ‫توفر هذه األداة تقييما‬ ‫توفر هذه األداة تقييما شامال على مستوى‬ ‫تقييمً بسيط ملساعدة املؤسسات “األقل‬
‫كل املعايير الفرعية والنقاط اإلسترشادية‬ ‫املعايير الرئيسية وعناصر رادار‪ ،‬ويمكن‬ ‫نضجا” على تحديد موقعها الحالي وفرص‬
‫وعناصر رادار‪ ،‬ويمكن للمنظمة من خاللها‬ ‫للمنظمة من خاللها إستخالص تقرير‬ ‫التحسين املحتملة‬
‫معرفة خط األساس ملستوى األداء وتحديد‬ ‫مفصل عن مستوى األداء‬
‫مواطن القوة وفرص التحسين‬

‫‪52‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫العدسات املوضوعية‬ ‫سلسلة عدسات ‪EFQM‬‬
‫االقتصاد الدائري‬ ‫لنموذج‬ ‫ً‬
‫بناء على نفس املبادئ التوجيهية واملعايير السبعة ً‬
‫توفر آلية للمؤسسات لقياس وتحسين كيفية اإلنتقال من‬ ‫‪ ،EFQM‬تتضمن منصة التقييم “‪ ”AssessBase‬أيضا‬
‫“خذ واصنع وتخلص من”‪ ،‬إلى سلسلة‬ ‫طريقة عملها الحالية ً‬ ‫العديد من العدسات “‪ ”Lenses‬التي يمكن استخدامها‬
‫ُ‬
‫كأدوات تشخيص‪ -‬مصممة لقياس وتحسين األداء من خالل من النهج األكثر تجديدا‪.‬‬
‫التركيز على موضوع معين‪ ،‬مثل أهداف التنمية املستدامة‬
‫لألمم املتحدة‪ ،‬االقتصاد الدائري‪ ،‬أو قطاع معين كالتعليم‪ .‬أهداف التنمية املستدامة لألمم املتحدة‬
‫توفر آلية​لقياس التقدم الذي تحرزه نحو إدماج أهداف‬
‫التنمية املستدامة لألمم املتحدة ذات الصلة واألهداف‬ ‫تجد املنظمات املتميزة أنه من املهم دمج مواضيع إدارية‬
‫املرتبطة بها في طريقة عملها‪.‬‬ ‫محددة ممارسات قطاعية جيدة ضمن غايتها ونظامها‬
‫اإليكولوجي والقيادة والثقافة والعمليات والنتائج‪.‬‬
‫االبتكار‬
‫تبين كيفية خلق وتعزيز ثقافة االبتكار وتحقيق النتائج‪.‬‬
‫االضطراب‬
‫توجيه املنظمات لتحديد مدى استعدادها لإلضطرابات‬
‫والتغييرات الكبيرة باإلضافة ّ‬
‫لفعالية القيادة في إدارة‬
‫املنظمة خالل هذه الفترة‪.‬‬

‫حسب القطاع‬
‫التعليم‬
‫ق‬
‫مساعدة فر القيادة املدرسية على قياس األداء الحالي‬
‫وتشكيل األنشطة املستقبلية لتحسين األداء‪.‬‬

‫لإلطالع على املزيد‪:‬‬

‫• من أجل ترتيب عرض توضيحي مباشر لـ “‪ ”AssessBase‬أو‬
‫إذا كان لديك أي أسئلة‪ ،‬يرجى مراسلتنا عبر البريد اإللكتروني‬
‫‪assessbase@efqm.org‬‬
‫ً‬
‫• يمكنك أيضا الوصو ًل إلى استبيان منصة التقييم‬
‫“‪ ”AssessBase‬مجانا على ‪efqm.org/assessbase‬‬
‫ً‬
‫يمكنك شراء رخصة “‪ ،”AssessBase‬والذي يمنحك وصوال‬ ‫•  ً‬
‫كامال إلى منصة التقييم عبر املتجر اإللكتروني ‪efqm.org/‬‬
‫‪assessbase/shop‬‬

‫‪53‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫قاموس املصطلحات‬ ‫‪9‬‬

‫التمكين (‪ :)Empowerment‬عملية يتم بموجبها منح السلطة لألفراد‬
‫أو الفرق‪ ،‬ويعملون بدرجة من االستقاللية في أعمالهم ويتمكنون‬
‫من مسؤولية اتخاذ القرار والحصول على املوارد والتحكم في حياتهم‬
‫الشخصية وبذلك يكتسبون القدرة على تحقيق تطلعاتهم وأهدافهم‬
‫الشخصية والجماعية‬
‫عندما يشعر الفرد بالتمكين يكون لديه شعور أكبر بالحماسة والثقة‬
‫بالنفس‬
‫التنبؤ (‪ :)Forecast‬القدرة على التنبؤ أو حساب ما سيحدث أو هناك‬
‫حاجة إليه في املستقبل نتيجة لدراسة وتحليل البيانات املتاحة ذات‬
‫الصلة‬
‫التوازن بين الجنسين (‪ :)Gender Balance‬حسب سياق أي مؤسسة‪،‬‬
‫يتعلق األمر بتمتع النساء بنفس الفرص التي يتمتع بها الرجال للتقدم في‬
‫الحياة املهنية‪ ،‬بما في ذلك زيادة تمثيل املرأة في هيئات صنع القرار‬
‫التنوع واإلدراج (‪ :)Diversity & Inclusion‬مدى إعتراف وتقدير‬
‫وتسخير الخصائص التي تميز األشخاص داخل املؤسسة‪ ،‬و يمكن أن‬
‫يرتبط ذلك بالعمر واملعتقدات والفئة والقدرات البدنية والعرق والدين‬
‫التفكيراملزعزع (‪ :)Disruptive Thinking‬التحرر من قيود التفكير‬
‫التقليدي والحصول على منظور جديد وأكبر ومختلف‪ ،‬ورؤية األشياء من‬
‫زاوية أخرى‬
‫والعالقات الحالية لتوليد أفكار جديدة أو مطورة لعمليات أو منتجات أو‬
‫التعلم (‪ :)Learning‬عملية اكتساب املهارات واملعرفة والفهم من خالل‬
‫الدراسة والخبرات‬
‫الثقافة (‪ :)Culture‬مجموعة معينة من القيم واألعراف السلوكية‬
‫املشتركة بين العاملين والفرق داخل املؤسسة والتي تضبط طريقة التعامل‬
‫مع بعضهم البعض ومع املعنيين خارج املؤسسة‬
‫اإلقتصاد الدائري(‪ :)Circular Economy‬يرتكز اإلقتصاد الدائري على‬
‫الحوكمة (‪ :)Governance‬إطار للصالحيات والضوابط في املؤسسة‬
‫يساعد على اإلستيفاء بالتزامات املؤسسة القانونية واملالية واألخالقية‬
‫الرؤية (‪ :)Vision‬وصف ملا تسعي املؤسسة لتحقيقه على املدى الطويل‬
‫توجهات العمل الحالية واملستقبلية وتشكل‬
‫ُ‬ ‫وتستخدم كدليل الختيار‬
‫باإلضافة لغاية املؤسسة أساسا لإلستراتيجيات والسياسات‬
‫السلوك األخالقي (‪ :)Ethical behaviour‬األخالق هي معايير راسخة في‬
‫الثقافة تحدد مدى الصحة او الخطأ في تصرفات األشخاص كما إنها تؤثر‬
‫على السلوك وتساعد الفرد على اتخاذ الخيارات الصحيحة والتصرف‬
‫بمسؤولية‬
‫ويرى قادة الفكر أنها العوامل املهيمنة التي يجب على أي مؤسسة بغض‬
‫النظر عن حجمها أو القطاع (الخاص‪ /‬العام) أن تراعيها في األفق الزمني‬
‫إدارة التغيير(‪ :)Manage Change‬هو منهج لقيادة تحول األفراد‬
‫والفرق واملؤسسات من وضعها الحالي إلى وضع محدد ومنشود في‬
‫املستقبل وهي عملية مؤسسية تهدف إلى إدارة التغييرمن خالل‬
‫مساندة املعنيين باملؤسسة املتأثرين بالتغييرلفهم وتقبل واعتناق‬
‫التغيير‬
‫اإلستراتيجية (‪ :)Strategy‬الخطة املستنبطة من التحليل الدقيق‬
‫للنظام البيئي والتي تعتزم املؤسسة من خاللها تحقيق أولوياتها‬
‫االستراتيجية على مدى فترة زمنية معينة واالنتقال من من الوضع الحالي‬
‫للمستقبل مع اإللتزام بغاية املؤسسة‬
‫اإلستدامة (‪ :)Sustainability‬املستقبل طويل األجل للمؤسسة كما‬
‫يتصورها مختلف املعنيين الرئيسيين‪ ،‬أي املعنيين باألعمال والحوكمة‬
‫والعاملين ومجتمعها وشركائها ومورديها‬
‫اإلنطباعات (‪ :)Perception‬رأي املعنيين في املؤسسة‬
‫أهداف التطويراملستدامة لألمم املتحدة (‪United Nations‬‬
‫‪ :)Sustainable Development Goals‬االطالع على‬
‫‪https://www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-‬‬
‫‪/development-goals‬‬
‫اإلبداع (‪ :)Creativity‬القدرة على االبتعاد عن القواعد واألساليب‬
‫خدمات أو حلول أو أنظمة أو تعامالت مجتمعية‬
‫اإلبتكار(‪ :)Innovation‬الترجمة العملية لألفكار إلى منتجات وخدمات‬
‫وحلول وعمليات وأنظمة وابتكارات مؤسسية وتفاعالت مجتمعية جديدة‬
‫أو حالية‬
‫مبدأ التحديث والتطوير في املبادئ اإلقتصادية لإلنتقال من االقتصاد‬
‫الخطي التقليدي إلى اإلقتصاد املتضمن كافة عناصر اإلنتاج ‪ ،‬وبذلك‬
‫فإن النظام االقتصادي يستند إلى تلك االطر والعوامل طويلة املدى‪،‬‬
‫الصيانة واإلصالح وإعادة االستخدام وإعادة التصنيع والتجديد وإعادة‬
‫التدوير‬
‫للمزيد اإلطالع على‬
‫_‪http://ec.europa.eu/environment/circular-economy/index‬‬
‫‪en.htm‬‬
‫اإلتجاهات الضخمة‪/‬الكبرى (‪ :)Megatrends‬املوضوعات التي يتنبأ‪/‬‬
‫يتوقع أن تكون التأثيرات العاملية في السنوات املقبلة وتعد عملية تحويلية‬
‫طويلة املدى ذات إمتداد عالمي ونطاق واسع وتأثير كبير‬
‫‪ 3-5‬سنوات إذا ما أرادت أن تظل ذات صلة‬

‫‪56‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫املعنيين (‪ :)Stakeholder‬شخص أو مجموعة أو مؤسسة لها اهتمام أو‬
‫مصلحة مباشرة أو غير مباشرة باملؤسسة وممارساتها وأنشطتها ويمكن‬
‫إما أن تؤثر على املؤسسة أو تتأثر بها‪ ،‬ويتضمن املعنيين الخارجيين أرباب‬
‫العمل (املساهمين) واملتعاملين واملوردين والشركاء والدوائر الحكومية‬
‫وممثلي املجتمع املدني‪ ،‬بينما يتضمن املعنيين الداخليين العاملين‬
‫ومجموعات العاملين‬
‫املنظمة الرائدة تعتني باحتياجات ومتطلبات ورغبات وتوقعات املعنيين‪،‬‬
‫وتوازن بينها وتقيم أدائها املتعلق باملعنيين الرئيسيين‬
‫املعنيون باألعمال والحوكمة (‪Business & Governing‬‬
‫‪ :)Stakeholders‬هم أولئك األشخاص الذين يقدمون التمويل للمؤسسة‬
‫أو األشخاص املسئولين عن فريق اإلدارة العليا وفي الشركات‪ ،‬قد يعني‬
‫ذلك أرباب العمل أو املساهمين أو املستثمرين وفي القطاع العام قد يعني‬
‫ذلك الحكومة أو الوزراء أو السياسيين‪.‬‬
‫امليثاق العالمي لألمم املتحدة (‪:)Global Compact‬‬
‫‪https://www.unglobalcompact.org‬‬
‫النزاهة (‪ :)Integrity‬النزاهة هي خصلة االلتزام الشديد باألخالقيات‬
‫النبيلة ويشمل ذلك القيم مثل اإلحترام واإلنصاف والثقة والصدق‬
‫النظام اإليكولوجي (‪ :)Ecosystem‬من املبادئ األساسية للنظام البيئي‬
‫الترابط أي أن شيئا يحدث في جزء من النظام قد يؤثر على أجزاء أخرى‬
‫داخل املنظومة‪ .‬في سياق املنظمة هناك العديد من العوامل الخارجية‬
‫التي تؤثرعلى كيفية عملها‪ ،‬ولكن ليس لها سيطرة عليها ويمكن أن تشمل‬
‫هذه السياسات الحكومية واإلطار اإلقتصادي واإلجتماعي داخل املنطقة‬
‫وما حولها والتوقعات الدينية والثقافية السائدة للمجتمعات املحلية‬
‫ومطالب اإلستدامة والتمويل املتاح‬
‫العاملون(‪ :)People‬جميع األفراد الذين يعملون في املنظمة سواء بدوام‬
‫كامل أو دوام جزئي أو املتطوعين ويشمل ذلك القادة على جميع املستويات‬
‫(‪ :)Values‬مجموعة من الفلسفات أو املبادئ التي توجه سلوك‬
‫ً‬ ‫القيم‬
‫املؤسسة داخليا أو مع العالم الخارجي وتوجه القيم العاملين إلى ما هو‬
‫جيد ومرغوب فيه وبالعكس كما وتؤثر بشكل كبير على سلوك األفراد‬
‫والفرق وتخدم كإرشادات عامة للعاملين في املؤسسة في كافة الظروف‬
‫بيان الغاية (‪ :)Purpose Statement‬بيان يصف سبب وجود املؤسسة‬
‫ماذا تفعل وملاذا تفعل ذلك وهو واضح ومفهوم لكافة الفئات املعنية‬
‫بيع القيمة (‪ :)Sell the Value‬بغض النظر عما إذا كانت املؤسسة‬
‫من القطاع الخاص أم العام فيتعين عليها بيع عرض القيمة للمعنيين‬
‫الرئيسيين من اجل إتخاذ قرار شراء املنتج أو الخدمة أو الحلول املقدمة‬
‫‪57‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬
‫الشراكة (‪ :)Partnership‬عالقة عمل متينة بين املؤسسة وشريك‬
‫أو أكثر إليجاد وتبادل قيمة مضافة لكل األطراف املشاركة ويتم إنشاء‬
‫الشراكة مثال مع املوردين واملوزعين واملؤسسات التعليمية واملتعاملين‬
‫واالستشاريين ومعاهد األبحاث‬
‫الشريك ً(‪ :)Partner‬طرف خارجي يتم إختياره بشكل استراتيجي من أجل‬
‫العمل معا لتحقيق أهداف وفوائد مشتركة ومستدامة للجميع‬
‫املتعامل (‪ :)Customer‬متلقي املنتج أو الخدمة املقدمة من قبل‬
‫املؤسسة‪ ،‬املتعامل هو أحد املعنيين الرئيسين الذين تطمح املؤسسة أن‬
‫تقدم لهم قيمة مستدامة‬
‫املستهلكون املنتجون (‪ :)Prosumers‬طريقة غير تقليدية لتصنيف‬
‫املتعاملين حيث يوفر العالم الرقمي واإللكتروني للقرن الحادي والعشرين‬
‫إمكانات كبيرة للمؤسسات إلشراك املتعاملين في تصميم املنتجات أو‬
‫الخدمات أو الحلول التي يرغبون في استهالكها‬
‫املجتمع(‪ :)Society‬البنية التحتية املجتمعية خارج املؤسسة والتي‬
‫يمكن أن تتأثر أو بشكل مساوي أن تؤثر على املؤسسة‪ ،‬املجتمع يمكن أن‬
‫يتضمن ممثلو املجتمع املباشر أو املجتمع األوسع بما في ذلك على سبيل‬
‫املثال مجموعات اإلهتمام الخاصة‬
‫امللكية الفكرية(‪ :)Intellectual Property‬قيمة املؤسسة التي لم‬
‫يتم تقييدها في ًحساباتها املالية التقليدية وتمثل األصول غير امللموسة‬
‫للمؤسسة وغالبا ما يكون الفرق بين القيمة السوقية والدفترية‬
‫املمارسات الجيدة‪/‬أفضل املمارسات(‪Good Practice/Best‬‬
‫‪ :)Practice‬مناهج أو سياسات أو عمليات أو أساليب متفوقة تؤدي إلى‬
‫إنجازات استثنائية‪ ،‬حيث أنه من الصعوبة بمكان التعرف على ما هو‬
‫األفضل فإن املصطلح «ممارسة جيدة» هو األكثر تفضيال لدى معظم‬
‫املؤسسات و من طرق التعرف على املمارسات الجيدة خارج املؤسسة‬
‫املقارنات املعيارية والتعلم الخارجي‬
‫املقارنات(‪ :)Comparisons‬إستخدام البيانات ملقارنة أداء املؤسسة أو‬
‫العمليات بغيرها‬
‫املقارنة املعيارية (‪ :)Benchmarking‬مقارنة منظمة للمناهج مع‬
‫مؤسسات أخرى ذات صلة توفر للمؤسسة املعلومات الالزمة التخاذ‬
‫الخطوات املالئمة لتحسين األداء‬
‫املعرفة (‪ :)Knowledge‬الخبرة واملهارة التي يحصل عليها الفرد من خالل‬
‫التجربة والتعليم ويشمل ذلك الفهم النظري والعملي لألمور ‪ ،‬وفي حين أن‬
‫البيانات هي حقائق أولية فإن املعلومات هي املضمون املبني على البيانات‬
‫وأما املعرفة فهي املعلومات التي توجه الفعل واتخاذ القرار‬
‫ا‬
 ‫قاموس املصطلحات‬ ‫‪9‬‬

‫جدارة (‪ :)Competence‬القدرة أو املهارة على القيام ب�شيء ما بكفاءة‬

‫وفعالية‬

‫مجتمع (‪ :)Community‬يشير مصطلح املجتمع عادة إلى مختلف‬

‫األفراد والجماعات واملؤسسات التي لها مصلحة خاصة في رفاهية ونجاح‬
‫املؤسسة واألحياء املجاورة والتأثير الذي قد تحدثه على النظام االيكولوجي‬

‫منهج (ِ‪ :)Approach‬الطريقة الشاملة التي من خاللها يتم إنجاز األعمال‬

‫ويتألف من عمليات وأفعال منظمة يتم تنفيذها في إطار من املبادئ‬
‫والسياسات‪.‬‬

‫‪ :)Third‬هي‬
‫ً‬ ‫مؤسسات القطاع الثالث (‪Sector Organisations‬‬
‫وعادة تكون‬ ‫مؤسسات ال تقع ضمن القطاع العام وال القطاع الخاص‬
‫منظمة طوعية أو مجتمعية‪ ،‬أو جمعية خيرية مسجلة‪ ،‬أو مساعدة ذاتية‬
‫أو مجموعة مجتمعية‪ .‬وبصفة عامة‪ ،‬فإن املؤسسة مستقلة عن الحكومة‬
‫وتحفزها الرغبة في تحقيق األهداف االجتماعية وتحتاج إلى تحقيق فائض‬
‫(ربح) لتحقق اإلستدامة املالية‪ ،‬وتعيد استثمار ااألرباح خالل السعي‬
‫لتحقيق طموحاتها‬

‫نموذج العمل (‪ :)Business Model‬عناصر العمل التي تساعد في خلق‬

‫وتقديم قيمة وتشمل هذه العناصر عادة عرض القيمة ‪ ،‬فئات املتعاملين‬
‫والعالقة معهم‪ ،‬القنوات املستخدمة لتقديم املنتجات والخدمات‬
‫والحلول في السوق‪ ،‬قنوات اإليرادات والتكلفة‪ ،‬الشركاء‪ ،‬واملوارد‬
‫الرئيسية‪ ،‬والعمليات الرئيسية للمؤسسة‬

‫عرض القيمة (‪ :)Value Proposition‬القيمة الفارقة للمنتجات‬

‫والخدمات التي تقدمها املؤسسة للمتعاملين معها‪.‬‬

‫عملية (‪ :)Process‬مجموعة من األنشطة التي يتم تكرارها بمرور الوقت‬

‫وتتفاعل مع بعضها اآلخر بحيث تشكل مخرجات نشاط معين املدخالت‬
‫والداخليين‬
‫ً‬ ‫لنشاط آخر‪ ،‬تضيف العمليات قيمة للمتعاملين الخارجيين‬
‫عن طريق تحويل املدخالت إلى مخرجات باستخدام املوارد‪ ،‬وعادة هناك‬
‫ثالثة أنواع من العمليات‪ :‬العمليات الرئيسية أو «األساسية»‪ ،‬وعمليات‬
‫اإلدارة والعمليات املساند‬

‫‪58‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬


‫‪ 3.10‬املشاركون في االستطالع‬
‫املجموعة الثانية التي تستحق التقدير هي املشاركين في اإلستبيان حيث‬
‫كانت ردورهم أساسية لتمكين الفريق من اإلنطالق باملشروع‪ ،‬وقد بلغ عدد‬
‫املشاركات ما يزيد عن ‪ 1200‬مشاركة وهذا مؤشر إيجابي على مستوى‬
‫اإلهتمام بمبادرة تجديد نموذج ‪. EFQM‬‬
‫‪ 4.10‬املشاركون في ورشة عمل مؤتمر‪ EFQM‬في فينا‬
‫حيث لم يكن من املمكن بدونهم انجاز ما نؤمن أنه نموذج عالمي تستطيع‬
‫املجموعة الثالثة الجديرة بالذكر هي املشاركين في ورشة العمل خالل ثاني‬
‫ايام مؤتمر ‪ 2018‬في فيينا والذين قارب عددهم ‪ 60‬شخص‪ ،‬حيث قامت‬
‫هذه املجموعة باإلطالع على األفكار األولية للفريق والرد على بعض النقاط‬
‫التي تم طرحها في اإلستبيان‪.‬‬
‫‪ 5.10‬املقابالت مع القادة‬
‫القيادات‬
‫املجموعة الرابعة التي نتقدم بالشكر الجزيل لها هي فئة ً‬
‫‪ C-Suits‬الذين وافقوا على إجراء مقابالت مع فريق العمل ردا على السؤال‬
‫“بصفتك مسؤول تنفيذي‪ :‬ما الذي يؤرقك في الليل؟” لم يرغب كل من‬
‫تمت مقابلتهم نشر اسمائهم في أي مقاالت أو منشورات الحقة‪ ،‬لذلك فقد‬
‫اقتصرنا على إدراج مختلف القطاعات الصناعية املشاركة‪:‬‬
‫• قطاع السيارات‬
‫• قطاع الطيران‬
‫• قطاع اإلقتصاد الدائري‬
‫• قطاع الحلويات واألغذية واملشروبات‬
‫• قطاع اإلستشارات‬
‫• قطاع التجارة اإللكترونية‬
‫• قطاع التعليم‬
‫• قطاع تكنولوجيا اإلتصاالت واملعلومات‬
‫• قطاع الطاقة‬
‫• قطاع الخدمات املالية واملصرفية‬
‫• قطاع املستشفيات العامة والخاصة‬
‫• قطاع الصناعات اآللية‬
‫• قطاع التصنيع‬
‫• القطاعات غير الربحية‬
‫• قطاع التجارة االلكترونية‬
‫• قطاع األدوية‬
‫• القطاع العام‬
‫• قطاع الحديد والصلب‬
‫• قطاع اإلتحاد التجاري‬
‫• قطاع املواصالت‬
‫‪59‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬
‫شكروتقدير‬ ‫‪10‬‬
‫‪ 1.10‬مقدمة‬
‫ساهم حوالي ‪ 2000‬شخص في مراجعة تسخة ‪ 2013‬من نموذج ‪،EFQM‬‬
‫حيث بدأ العمل على تحديث النموذج في شهر يونيو ‪ 2018‬والتي أسفرت‬
‫عن إطالق الجيل الجديد من نموذج ‪ EFQM‬في مؤتمر هلسنكي “‪23-24‬‬
‫اكتوبر ‪”2019‬‬
‫تتوجه ال ‪ EFQM‬بخالص الشكر لألفراد والجهات التالية على دعمهم‬
‫كافة املؤسسات استخدامه ملساعدتها على تحقيق الريادة‬
‫‪ 2.10‬فريق العمل األسا�سي‬
‫بداية ال بد من التنويه بالدور املهم الذي قام به الفريق األسا�سي في تسليم‬
‫اإلصدار األخير من نموذج ‪ EFQM‬حيث نتقدم بتوجيه الشكر الجزيل‬
‫والتقدير لكل عضو من أعضاء الفريق (املذكورة أسمائهم حسب الترتيب‬
‫األبجدي باإلنجليزية) على جهودهم والتزامهم بمساعدتنا على إنتاج أفضل‬
‫جيل من نموذج ‪EFQM‬‬
‫‪Dr. Andreas SCHMIDT: SSB Consult: Germany‬‬
‫‪Carola MENZER: T-Systems Multi Media Solutions: Germany‬‬
‫‪Diane DIBLEY: British Quality Foundation: UK‬‬
‫‪Ehrtfried BAEUMEL: Robert Bosch GmbH, Plant Bamberg:‬‬
‫‪Germany‬‬
‫‪Gail TUTCHER: British Quality Foundation: UK‬‬
‫‪Professor Hadi El TIGANI: Dubai Electricity & Water Authority:‬‬
‫‪UAE‬‬
‫‪Hakan KILITÇIOĞLU: ARGE Consulting: Turkey‬‬
‫‪Ignacio BABÉ: CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN: Spain‬‬
‫‪Johann SAUERMANN: Quality Austria: Austria‬‬
‫‪Matt BYROM: Siemens: UK‬‬
‫‪Peter BROWNING: Signify: The Netherlands‬‬
‫‪Rebecca KELLY: West Lothian Council: Scotland‬‬
‫‪Sabine KERN: Vamed: Austria‬‬
‫‪Stéphane VERDOUX: Strateis: France‬‬
‫‪Susana FÁBREGAS: CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN: Spain‬‬
‫‪Dr. Thomas BÄUERLE: SSB Consult: Germany‬‬
‫‪Professor Vittorio CESAROTTI: University of Rome Tor Vergata:‬‬
‫‪Italy‬‬

‫‪ 10.7‬فريق الترجمة‬
‫على الرغم من أن اللغة اإلنجليزية هي اللغة املعتمدة في ‪ EFQM‬ولكن يتم إتباع النموذج في‬
‫العديد من البلدان في جميع أنحاء العالم‪ ،‬وقد تم االستفادة من هذه التغطية العاملية الهامة‬
‫بفضل الدعم الذي تتلقاه ‪ EFQM‬من مجموعة من املترجمين والذين يعمل الكثير منهم لصالح‬
‫شركائنا‪ ،‬ونحن نشكرهم على جهودهم في مساعدتنا على إتاحة هذه النسخة باللغة العربية وقد‬
‫تضمن الفريق‪:‬‬
‫• إسراء املبيضين ‪ :‬مكتب ‪ EFQM‬في الشرق األوسط‬
‫• أحمد نظمي سعيد‪ :‬الحلول املتكاملة إلدارة الجودة والتميز‬
‫• د‪ .‬محمد شتيوي‪ :‬التميز املتوازن‬
‫• علي فضالني‪ :‬سفينة التميز لإلستشارات اإلدارية‬
‫• هيثم القعقاع‪ :‬مركزامللك عبدهللا الثاني للتميز‬
‫• وجدان صالح‪ :‬جائزة الشيخ خليفة لإلمتياز‬
‫• البروفيسور هادي التيجاني‪ :‬جائزة الشيخ خليفة لإلمتياز‬
‫• شوقي اليوسف‪ :‬جائزة الشيخ خليفة لإلمتياز‬
‫• هاني شقلو�صي‪ :‬جائزة الشيخ خليفة لإلمتياز‬
‫‪ 10.8‬مكتب ‪EFQM‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫وأخيرا وليس آخرا‪ ،‬أعضاء فريق مكتب ‪ EFQM‬التالية أسماؤهم الذين شاركوا مشاركة كاملة في‬
‫عملية التطوير وقد شكل دعمهم ومشاركتهم األساس لنجاح املشروع‬
‫‪Geoff CARTER: Model Development Core Team Leader‬‬
‫& ‪Programme Advisor‬‬
‫‪Gianluca MULÉ: Chief Operating Officer‬‬
‫‪Samuli PRUIKKONEN: Senior Manager – Assessment‬‬
‫& ‪Recognition‬‬
‫‪Vinciane BEAUDUIN: Senior Manager – Digital Marketing‬‬
‫أتوجه بالشكر الجزيل إلى كل من ذكر أعاله على وقتهم وأفكارهم واهتمامهم ًبمساعدة ‪ EFQM‬في‬
‫ً‬
‫رحلة التحول الخاصة بها‪ ،‬فضال عن تحويل نموذجها الرائد واملعترف به عامليا‬
‫‪Russell LONGMUIR‬‬
‫‪Chief Executive Officer‬‬
‫‪EFQM‬‬
‫وتجدر اإلشارة أيضا إلى أعضاء النادي الفرن�سي للمقارنات الذين عقدوا ورشتي عمل منفصلتين‬
‫‪60‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬
‫شكروتقدير‬ ‫‪10‬‬
‫‪ 10.6‬تجربة التطويراملشتركة‬
‫املجموعة الخامسة الجديرة بالذكر هي الثالث وعشرين مؤسسة التي تطوعت للمشاركة في‬
‫تجربة التطوير املشترك‪ ،‬حيث كانت التغذية الراجعة الواردة من هذه املؤسسات ال تقدر بثمن‬
‫وساهمت في مساعدة الفريق األسا�سي على بلورة تفكيره من حيث التعديالت النهائية الالزمة‬
‫لضمان مالئمة النموذج للمستقبل‪ ،‬ونتوجه بخالص الشكر الى املؤسسات التالية من أوروبا‪:‬‬
‫• ‪Bosch Bamberg: Germany‬‬
‫• ‪Bosch Rexroth: Italy‬‬
‫• ‪CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN: Spain‬‬
‫• ‪Enagas: Spain‬‬
‫• ‪ESBAS: Turkey‬‬
‫• (‪:Geriatric Health Centres of the City of Graz (GGZ‬‬
‫‪Austria‬‬
‫• ‪Helsana Versicherungen AG: Switzerland‬‬
‫‪Robert Bosch Car Multimedia GmbH: Germany‬‬
‫• ‪Siemens: Digital Factory: UK‬‬
‫• ‪Signify: The Netherlands‬‬
‫• ‪TetraPak: Italy‬‬
‫• ‪UNOPS: Denmark‬‬
‫• ‪Vamed: Austria‬‬
‫• ‪West Lothian Council: Scotland‬‬
‫• ‪Wheatley Group: Scotland‬‬
‫• ‪Wiener Konzerthaus: Austria‬‬
‫كما ونتقدم بجزيل الشكر للمؤسسات التالية من دولة اإلمارات العربية املتحدة التي شاركت في‬
‫تجربة التطويراملشتركة للنموذج وقدمت ردود فعل ّ‬
‫قيمة‪:‬‬
‫• القيادة العامة لشرطة دبي‬
‫• بلدية دبي‬
‫• سلطة منطقة مطار دبي الحرة‬
‫• شرطة أبو ظبي‬
‫• هيئة كهرباء ومياه دبي ديوا‬
‫• هيئة املعرفة والتنمية البشرية‬
‫ً‬
‫نقدم بخالص شكرنا أيضا الى إسراء املبيضين من مكتب ‪ EFQM‬في الشرق األوسط على الدعم‬
‫الذي قدمته لهذه املؤسسات خالل تجربة التطوير املشترك‪.‬‬
‫تتقدم ‪ EFQM‬بخالص شكرها إلى فريق إدارة عمليات ‪ BMW Mexico‬في مصنع ‪San Luis‬‬
‫‪ Potosi‬بدعم من ‪ Hans-Joachim SCHNEIDER‬من ‪QMS GmbH‬‬
‫ً‬
‫ليوم واحد في ليون وتولوز ملراجعة نسخة املسودة التي وضعت امامهم‬

‫‪ 4.11‬اإلعتراف‬
‫يعد الحصول على شهادة تقدير من ‪ EFQM‬طريقة رائعة إلثبات إلتزام املنظمة بتحسين األداء‬
‫وضمان املالئمة للمستقبل‪ ،‬وتوفر مستويات اإلعتراف املختلفة معالم بارزة في رحلة املنظمة مما‬
‫يساعد على تحفيز العاملين والحفاظ على الزخم‪.‬‬
‫تعد جائزة التميز العالمي املمنوحة من ‪ EFQM‬أبرز جائزة للتعرف على املؤسسات الريادية‪ ،‬وفي‬
‫حال مشاركة املنظمة في هذه الجائزة‪ ،‬فإنها “تتنافس في دوري األبطال”‪ ،‬وتخضع لعملية تقييم‬
‫ً‬
‫صارمة جدا يجريها فريق من املقيمين املؤهلين والذين يتمتعون بخبرات متعددة ويأتون من‬
‫قطاعات وخلفيات ثقافية مختلفة‬
‫ويتم دعم عمليات التقييم الخارجي والداخلي من خالل منصة إلكترونية “منصة التقييم والتي‬
‫تتضمن مراحل التقييم املختلفة من املستوى املبتدئ ولغاية املستويات املتقدمة وتساعد أداة‬
‫التقييم في تحديد نقاط القوة وفرص التحسين ‪.‬‬
‫كما تتوفر على هذه املنصة أدوات تتعلق بمواضيع اإدارية مختلفة (عدسة) مثل اإلبتكار أو‬
‫اإلقتصاد الدائري‪ ،‬مما سيتيح للمنظمة الحصول على معلومات محددة عن العمليات املتبعة‬
‫وأدائها املتعلق يهذه املجاالت ‪http://www.assessbase.efqm.org‬‬
‫لإلطالع على األخبار واألحداث في مجتمع ‪ EFQM‬يمكنكم متابعة مواقع التواصل اإلجتماعي مثل‬
‫لنكد إن ‪ LinkedIn‬أو تويتر ‪ Twitter‬أو فيس بوك ‪ Facebook‬أو انستغرام ‪Instagram‬‬
‫توفر حقيبة التدريب الخاصة ب‪ EFQM‬دورات تدعم وتساعد في تطوير طموحاتك لتصبح إما‬
‫تتضمن الدورات دورة املستوى التأسي�سي والتي توفر فهما أساسيا لنموذج ‪ EFQM‬ويمكنك بعد‬
‫‪61‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬
‫مساعدة إضافية‬ ‫‪11‬‬
‫‪ 11.1‬املشاركة‬
‫ً‬
‫عند اإلنضمام لعضوية ‪ EFQM‬سوف تصبح جزءا من شبكة عاملية تضم العديد من املنظمات‬
‫املرموقة من كافة األحجام والقطاعات ويمكنك من خاللها املشاركة والتعلم والتواصل‪.‬‬
‫ً‬
‫بصفتك عضوا في ‪ EFQM‬سيتم تزويدك بالدعم الفني لتصميم وتنفيذ خريطة الطريق لتحسين‬
‫األداء‪ ،‬مما يتيح لك الحصول على رؤى معمقة أثناء تقدمك كما ستتمكن من الوصول إلى‬
‫مجموعة من املزايا الحصرية التي من شأنها دعم مؤسستك للتغلب على أي تحديات وإدارة‬
‫التغيير وتقديم قيمة مستدامة للمعنيين‪.‬‬
‫إنضم إلى مجتمع ‪ EFQM‬على ‪ TOTEM‬وستتمكن من اإلطالع على ومشاركة املقاالت وطرح‬
‫األسئلة ونشر صور أنشطة فريق عملك‪.‬‬
‫‪ 11.2‬مصادرإضافية‬
‫تعد منصة املعرفة بمثابة مخزن للمحتوى املنسق واملصادق عليه من كافة املواضيع والقطاعات‬
‫واملواد‪ ،‬والتي ستتمكن من خاللها تصفح قصص النجاح أو الرؤى أواملقاالت أو مقاطع الفيديو‬
‫أو البث الصوتي “‪ ”Podcasts‬أو األدوات أو تحليالت البيانات والتي ستدعم رحلة التحسين‬
‫املؤس�سي أو التطور الشخ�صي على حد سواء‬
‫‪www.knowledgebase.efqm.org‬‬
‫‪ 11.3‬التدريب‬
‫مقيم معتمد “‪/”Assessor‬أو ممارس محترف “‪”Skilled Practitioner‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ً‬
‫ذلك اتباع ثالثة مسارات وفقا الحتياجاتك الخاصة‪:‬‬
‫• مسار املقيم “‪ ”Assessor path‬للراغبين في الحصول على‬
‫شهادة مقيم معتمد واملشاركة في التقييم الداخلي او الخارجي‬
‫• دورة قائد التغيير املؤس�سي لالفراد الراغبين في قيادة التغيير بثقة‬
‫وبنجاح من خالل إستخدام نموذج ‪EFQM‬‬
‫• مسار العدسة “ ‪”Lens Path‬حيث يتم التركيز على استخدام‬
‫النموذج لدراسة موضوع إدارة محدد مثل اإلبتكار‪ ،‬بما في ذلك‬
‫كيفية استخدام النموذج في تشخيص وتقييم نقاط القوة وفرص‬
‫التحسين املتعلقة بهذا املوضوع‬
 ‫خدماتنا‬

‫التدريب‬

‫اإلدارة واالبتكاروالتغيير‪.‬‬
‫تعلم كيفية إدارة التحول والتغييرباستخدام نموذج ‪EFQM‬‬
‫سواء كنت تستكشف نموذج ‪ EFQM‬ألول مرة‪ ،‬أو ترغب في جعل نفسك ً‬
‫خبيرا‪،‬‬
‫أو تنوي استخدام نموذج ‪ EFQM‬لتحسين مؤسستك‪ ،‬يمكننا مساعدتك في‬
‫تحقيق هدفك‪.‬‬
‫ملعرفة املزيد قم بزيارة‬
‫‪efqm.org/training‬‬

‫البصيرة‬

‫مقارنة وقياس وتحسين ‪.‬‬

‫ً‬ ‫التحسين الدائم‬
‫تعتبرمنصة التقييم “‪ ”AssessBase‬أداة مرنة مصممة خصيصا ملساعدة‬
‫املنظمات على تحسين وإدارة التغيير‪.‬‬
‫منصةاملعرفة هي مركزللمعرفة واملوارد لدعم املنظمات واألفراد من خالل توفير‬
‫الوصول املباشرإلى محتوى شامل ومنسق‪..‬‬
‫ملعرفة املزيد‪ ،‬قم بزيارة‬
‫‪efqm.org/insight‬‬

‫االعتراف‬

‫تحقيق الريادة العاملية‬

‫يسعى مجتمع ‪ EFQM‬لتقديرالنجاح ومكافأته‬
‫نحن نقدم منصة عاملية لالعتراف والدعم‪.‬‬

‫ملعرفة املزيد قم بزيارة‬

‫‪efqm.org/recognition‬‬

‫‪62‬‬ ‫نموذج ‪ – EFQM‬الطبعة الثانية املنقحة‬

 ‫اتصل بنا‬

‫تواصل مع ‪ EFQM‬إذا كنت ترغب في‬

‫تحسين طريقة عملك ومساعدة منظمتك‬
‫على النمو‪.‬‬

‫من إجل اتباع فلسفة اإلدارة التي يتشاركها اآلالف‬

‫من األشخاص في جميع أنحاء العالم‪ .‬فلسفة تمزج‬
‫بين الغاية والناس والكوكب والربح‪ ،‬مع شبكة‬
‫عاملية من األعضاء الذين يفخرون بمساعدة‬
‫بعضهم البعض لتحقيق النجاح‪.‬‬

‫‪LONDON‬‬ ‫‪MIDDLE EAST‬‬ ‫‪BRUSSELS‬‬

‫باركشوت هاوس‪ 5 ،‬طريق كيو‬ ‫مجمع دبي للمعرفة‪،‬‬ ‫شارع األوملبياد ‪2‬‬
‫ريتشموند‪TW9 2PR ،‬‬ ‫بلوك ‪ ،13‬مكتب ‪G21‬‬ ‫‪ 1140‬بروكسل‪،‬‬
‫اململكة املتحدة‬ ‫ص‪ .‬ب‪ 500772 : .‬دبي‬ ‫بلجيكا‬
‫ااإلمارات العربية املتحدة‬
‫الهاتف‪+32(2) 775 35 11 :‬‬ ‫الهاتف‪+971 365 81 70 :‬‬ ‫الهاتف‪+ 33 )2( 775 35 11 :‬‬
‫‪info@efqm.org‬‬ ‫‪efqmmiddleeast@efqm.org‬‬ ‫‪info@efqm.org‬‬
 ‫رعاة نموذج املؤسسة األوروبية إلدارة الجودة (‪)EFQM‬‬

‫‪62‬‬ ‫‪The EFQM Model — Revised 2nd edition‬‬

63 The EFQM Model — Revised 2nd edition
www.efqm.org ISBN: 978-90-5236-873-3