Direcció Estratègica

Grau en Comptabilitat i Finances

Prof. Teresa Sala i Batlle

Departament d’Empresa.
Universitat Autònoma de Barcelona

1
TEMA 3: DIAGNÒSTIC ESTRATÈGIC: ANÀLISI EXTERNA

3.1. L’ENTORN DE L’EMPRESA

3.1.1. Concepte i tipologia de l’entorn
3.1.2. Nivell d’incertesa de l’entorn
3.2. ANÀLISI DE L’ENTORN GENERAL
3.2.1. El perfil estratègic de l’entorn
3.2.2. El diamant de Porter
3.2.3. Els districtes industrials
3.2.4. La importància de l’anàlisi de l’entorn general per la competitivitat de l’empresa
3.3. ANÀLISI DE L’ENTORN FUTUR: EL MÈTODE DELS ESCENARIS.
3.4. DELIMITACIÓ DE L’ENTORN ESPECÍFIC
3.5. ANÀLISI DE L’ESTRUCTURA DE LA INDÚSTRIA
3.5.1. Intensitat de la competència actual.
3.5.2. Competidors potencials.
3.5.3. Productes substitutius.
3.5.4. Poder negociador dels proveïdors i dels clients.
3.5.5. Limitacions del model de les cinc forces.
3.6. LA SEGMENTACIÓ DE LA INDÚSTRIA: GRUPS ESTRATÈGICS
3.7. L’ANÀLISI DELS COMPETIDORS

2
OBJECTIUS DEL TEMA

• Determinar la importància que l’entorn general té respecte l’actuació de l’empresa i com pot influir en la
seva competitivitat.

• Delimitar els conceptes de sector industrial i entorn competitiu com a base per a la identificació dels
competidors d’una empresa.

• Identificar l’atractiu d’una indústria a través de les característiques que determinen la seva manera de
competir. Quins són els factors clau d’èxit de la indústria

• Identificar els possibles àmbits competitius més reduïts en un sector i adaptar l’anàlisi de la competència
dins d’un segment, així com a la competència entre segments.

• Conèixer quins poden ser els moviments que fan els competidors o les reaccions que tenen davant
d’actuacions de la nostra empresa.

• Identificar les oportunitats i amenaces que es deriven de l’entorn extern.

3
3.1. ANÀLISI I CONCEPTE DE L’ENTORN

Objectiu de l’anàlisi:

• Descobrir amenaces i oportunitats.

Concepte d’entorn

Factors externs a l’empresa que:

• Defineixen el context en el que l’empresa desenvolupa la seva

activitat.

• Tenen influència significativa en l’estratègia empresarial.

• L’empresa no ho pot controlar.

4
3.1.1. ENTORN GENERAL I ESPECÍFIC

5
3.1.2. INCERTESA DE L’ENTORN

Incertesa de l’entorn → condicions externes canviants → problema per a

la direcció.
• 1. Nivell d’incertesa
OBJECTIU CONÈIXER • 2. Quines en són les causes
• 3. Com hauria de tractar-se
ESTABILITAT Estable Dinàmic

COMPLEXITAT Simple Complex

DIVERSITAT Integrat Divers

HOSTILITAT Favorable Hostil

INCERTESA

6
CARACTERITZACIÓ DE L’ENTORN ACTUAL

Gran incertesa i acceleració de canvis

2. CAUSES DE L’ELEVADA INCERTESA

Globalització de l’economia.

• Progressiva eliminació de barreres nacionals, zones de lliure comerç.

• Convergència de les preferència i necessitats dels consumidors.
• Acceleració del canvi tecnològic. (tecnologies de la informació)
• Processos de des-regularització i privatització.
• Canvis en els valors culturals, mediambientals i ètics de la societat.

7
3.2. ANÀLISI DE L’ENTORN GENERAL

Objectiu: Identificar quins factors afecten a l’actuació de l’empresa.

Rendibilitat

Contingut de l’anàlisi
Diagnòstic de la situació actual i futura de l’entorn.

Descobrir amenaces i oportunitats.

Entorn present • Perfil estratègic

• Diamant de Porter
Tècniques d’anàlisi • Els districtes industrials

Entorn futur • Mètode dels Escenaris

• Mètode Delphi
8
3.2.1. PERFIL ESTRATÈGIC DE L’ENTORN (I)

Etapes anàlisi

1. Definir els límits de l’entorn.

2. Identificar les variables o factors clau dins de cada dimensió.
3. Elaboració del perfil estratègic.

1. Límits de l’entorn

• Identificar les variables que tenen impacte significat en l’activitat de l’empresa.

• Límits segons el caràcter geogràfic:

• Nivell d’anàlisi: mundial, …, local → delimita el tipus d’informació
necessària i l’amplitud del diagnòstic.

9
 3.2.1. PERFIL ESTRATÈGIC DE L’ENTORN (II)

2. Identificar variables o factors claus:

• Definir els tipus de variables que es pretenen considerar en l’anàlisi.

• Dimensions de l’entorn anàlisi PESTEL (PESTA) (1)

- Dimensió Política: Estabilitat governamental i polítiques generals de

les administracions públiques.
- Dimensió Econòmica: Indicadors macroeconòmics rellevants.
- Dimensió Sociocultural: Creences, valors, actituds, formes de vida,
condicions culturals, ecològiques, demogràfiques, religioses,
educatives i ètniques.
- Dimensió Tecnològica: Marc científic i tecnològic.
- Dimensió Ecològica (mediambientals): Preservació medi ambient.
- Dimensió Legal: Factors administratius, legals i reguladors.

(1) Document addicional EL ANALIST PEST

10
3.2.1. PERFIL ESTRATÈGIC DE L’ENTORN (III)

3. Elaboració perfil estratègic:

a) Elaborar llista de factors claus d’acord amb les dimensions.

b) Valorar en una escala LIKERT (1 a 5) l'impacta de cada factor de

l’empresa.

c) Descobrir les oportunitats (pics dreta) i amenaces (pics esquerre).

11
3.2.1. PERFIL ESTRATÈGIC DE L’ENTORN (IV)

12
3.2.1. PERFIL ESTRATÈGIC DE L’ENTORN (V)

Valoració del perfil estratègic:

• El més important és identificar els factors clau.

• Eina senzilla i fàcil d’utilitzar. Ajuda a sistematitzar informació.
• Subjectiva i qualitativa respecte la influència dels factors.

Observacions. Informació generada per l’anàlisi dels factors:

• Semblants característiques de l’entorn general poden tenir efectes diferents

en diferents indústries.
• L'impacta de l’entorn general varia significativament fins i tot entre empreses
situades dins de la mateixa indústria.
• No totes les variables de l’entorn general afecten de manera rellevant a una
determinada indústria o empresa.

13
3.2.1. PERFIL ESTRATÈGIC DE L’ENTORN (VI)

Veure exemple:

“Perfil estratégico del entorno general para el sector

audiovisual en España,

por Eva Pelechano Barahona y Fernando E. García Muiña.”

14
 Exemple: EFECTES ECONÒMICS COVID-19

Efectes negatius sobre:

• Sector cultural (teatres, cinemes, oci nocturn..), companyies aèries,

hotels i restaurants, agències de viatge, sector automoció,...

Efectes positius sobre:

• Sector farmacèutic, productes de neteja, noves tecnologies de la

informació,...

Tanmateix dins de la indústria de l’oci:

• Efectes negatius: teatres, cinemes, discoteques, restaurants, bars...

• Efectes positius: plataformes digitals (Nestflix, HBO, Disney,..),
menjar a domicili,...

15
3.2.1. PERFIL ESTRATÈGIC DE L’ENTORN (VI)

Aplicació: EFECTES ECONÒMICS DE L’ATEMPAT DE L’11 DE SETEMBRE 2001

Atemptat contra el World Trade Center de Nova York.

Destrucció de les Torres Bessones!

Efectes negatius sobre:

• Companyies aèries, hotels i restaurants, agències de viatge...

Efectes positius sobre:

• Defensa, seguretat, videoconferències, medis comunicació...

Tanmateix, dins de la indústria del transport aeri:

• Efectes negatius: companyies de bandera tradicionals...

• Efectes positius: avions privats i aerotaxis ...

16
 3.2.2. EL DIAMANT DE PORTER (I) Diamant de la competitivitat
(any 1990)
4 Estratègia,
estructura i
rivalitat de les
empreses

1. Condicions 2. Condicions de
dels factors la demanda

(1) Existeixen RAONS per les

quals les empreses d’uns 3. Sectors afins (2) OBJECTIU: Analitzar
països son mes competitives i auxiliars com influeix la pertinença a
que les des altres i per les un país i a una industria
quals algunes indústries dins d’aquest país en l'obtenció
de cada país són més d’una avantatge competitiva
competitives que altres
L'estudi i anàlisi del diamant de Porter ens permetrà conèixer el grau de
competitivitat d'un país o empresa, permetent-nos conèixer com podem
17
millorar i incrementar la seva competitivitat.
3.2.2. EL DIAMANT DE PORTER (II)
1. Condicions dels factors:

• Dotació dels factors de producció rellevants: mà d’obra

especialitzada, recursos naturals, infraestructures
especialitzades,... escassos, difícils d’imitar.

• Necessitat d’una inversió sostinguda per crear-los;

rapidesa i eficàcia per crear-los i desplegar-los en diferents
sectors.

2. Condicions de la demanda (local exigent):

• Senyals clares i primerenques de les necessitats dels

compradors per part de la demanda interna.

• Compradors informats i exigents: pressió per innovar i

millorar.

• Influència dels compradors nacionals en les necessitats i

gustos dels compradors d’altres països.

18
3.2.2. EL DIAMANT DE PORTER (II)
3. Sectors afins i auxiliars:

• Existència de sectors auxiliars o proveïdors internacionalment

competitius.

• Existència de sectors afins potents amb els que s’estableixen

col·laboracions.

4. Estratègia, estructura i rivalitat de les empreses (facilitat per a la creació

empresa nova):

• Presència de competidors nacionals forts. (com estímul)

• Rivalitat competitiva que estimula a millorar contínuament.

EXEMPLE: Silicon Valley:professionals, base de coneixement, empreses

proveïdores de prestigi, ambient d’innovació pq. mercat exigent i canviant,
alta competència i rivalitat →competitivitat del sector

19
3.2.2. EL DIAMANT DE PORTER (III)

Idees importants:

✓ Interrelació entre els factors que es reforcen uns als altres.

✓ Les nacions poques vegada disposen d’un sol sector competitiu.
✓ La prosperitat d’una nació en un o diferents sectors no s'hereta, sinó que
es crea a partir d’un conjunt de factors.

Usos potencials:

✓ A escala nacional: polítiques que fomenten l’avantatge competitiva de

les indústries, la competència interna davant la protecció externa, la
potencialitat dels diferents factors del model.

✓ A escala regional: competitivitat relativa entre regions dins d’un mateix

país: Districtes industrials.

✓ A nivell d’empresa: identificar com es poden utilitzar les avantatges

competitives nacionals per generar avantatges competitives davant de
competidors externs.

20
3.2.2. EL DIAMANT DE PORTER (IV)

FORO ECONOMICO GLOBAL

• http://reports.weforum.org/globalcompetitiveness-index-2017-
2018/competitiveness-rankings/#series=GCI.A
• http://reports.weforum.org/globalcompetitiveness-index-2017-
2018/#topic=all
• http://reports.weforum.org/globalcompetitiveness-index-2017-2018/
• https://www.weforum.org/

Aplicació: The Global Competitiveness Index 2015–2016 Rankings

✓ Espanya (pp.346) Ocupa el lloc 33 amb una valoració de 4.59

21
3.2.2. EL DIAMANT DE PORTER (V)

22
3.2.2. EL DIAMANT DE PORTER (V)

23
 The Global Competitiveness Index 4.0
2019 Rankings
• Covering 141 economies, the Global
Competitiveness Index 4.0 measures national
competitiveness—defined as the set of
institutions, policies and factors that
determine the level of productivity.

23. SPAIN (score, 75,3) (rank +3) (+1,1, score)

24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
 3.2.3. ELS DISTRICTES INDÚSTRIALS (clúster)
Concepte: (els tres punts)
• Grup nombrós d’empreses i institucions afins,
• relacionades amb una mateixa activitat econòmica i
• localitzades en un entorn geogràfic determinat.

Tipus d’agents: ( transparència següent)

Factors que afavoreixen a les empreses per formar part d’un clúster: (T.
següent)
• Increment de la productivitat.
• Estímul a la innovació.
• Creació de noves empreses.

Algunes consideracions:
• Combinació entre competència directa i cooperació (relacions simbiòtiques)
• Condició necessària per a l’èxit → complementarietat entre els agents.
• Fluxos d’informació → Major competitivitat i innovació → + eficiència
• Comparació de resultats entre empreses (proximitat) → estimula competir
• La ubicació és un factor important “encara” per poder competir (concentració)
35
3.2.3. TIPUS D’AGENTS EN UN DISTRICTE INDÚSTRIAL
Les fronteres d’un districte no coincideixen amb les d’un sector industrial.

2 Institucions que faciliten

informació i suport tècnic

3a 3b
1 Empreses
Empreses Empreses
mateixa
proveïdores distribuïdores
activitat
i clients

4
Empreses de sectors afins que
ofereixen productes complementaris
al principal.
36
3.2.3.FACTORS QUE AFAVOREIXEN A LES EMPRESES FORMAR PART
D’UN CLÚSTER

• Facilitat d’accés a recursos especialitzats

INCREMENT DE • Existència proveïdors en el districte
• Punt d’atracció de treballadors especialitzats
LA • Accés a informació especialitzada
PRODUCTIVITAT • Disponibilitat d’infraestructures generals

• Perceben les noves necessitats dels clients

ESTÍMUL A LA • Perceben les noves tendències tecnològiques
INNOVACIÓ • Pressió competitiva entre empreses
• Posició d’avantatge competitiva conjunta

CREACIÓ DE • Afavoreixen l’entrada de noves empreses que s’uniran a ells

per fer un conjunt més fort i vigorós
NOVES • Barreres d’entrada baixes
EMPRESES • Finançament més barat

37
Aplicació: ALGUNS DISTRICTES INDÚSTRIALS (CLUSTER)
ESPANYOLS

38
Veure exemples:

“El distrito industrial del mármol en

Macael, por Javier AMORES SALVADÓ”

“El distrito industrial de la cerámica de

Castellón, por Diana Benito Osorio”

39
3.2.4. IMPORTÀNCIA DE L’ANÀLISI DE L’ENTORN GENERAL (I)

Per què és important l’anàlisi de l’entorn general:

1. Influeix en la capacitat de competir general de les empreses.

2. Permet identificar informació rellevant de les variables que afecten a
l’empresa per poder decidir l’estratègia més adequada:
➢ Informació sobre impacta en la rendibilitat de l’empresa.
➢ Adaptació de l’estratègia a les característiques de l’entorn.
➢ Com aprofitar oportunitats i evitar amenaces.

Principals factors de l’entorn general que influeixen en la capacitat competitiva de

les empreses:

• Dotació del país: infraestructures

• Marc regulador dels mercats: normes funcionament del mercat
• Polítiques públiques: política fiscal i monetària.
• Cultura empresarial: valoració que la societat fa de l’activitat empresarial
• Comportament dels agents socials.
40
3.2.4. IMPORTÀNCIA DE L’ANÀLISI DE L’ENTORN GENERAL (II)

Si bé hem de tenir en consideració:

• Governs, empreses i agents socials poden afavorir o dificultar la

competitivitat.

• Les empreses tendeixen a pressionar els governs per tal que l’entorn
els sigui més favorable.

• Els factors externs NO constitueixen el nucli essencial de la

competitivitat.

41
3.3. ANÀLISI DE L’ENTORN FUTUR: MÈTODE ESCENARIS
Objectiu de l’anàlisi:

• Investigar sobre la situació que en el futur afectarà a l’empresa.

• Necessari tant per l’entorn general com per l'específic.

Problema:

• Gran incertesa → Gran dificultat per l’anàlisi.

Importància de l’anàlisi:

• Marc d’actuació quan l’estratègia s’implanta → l’estratègia tindrà èxit o

no en el futur.

Degut a la incertesa es requereixen tècniques prospectives:

- Entorns estables → tècniques de previsió

- Entorns turbulents → tècniques prospectives
42
3.3. COMPARATIVA; TÈCNIQUES DE PREVISIÓ/
TÈCNIQUES PROSPECTIVES

CARÀCTERS PREVISIÓ PROSPECTIVA

Visió Parcial (ceteris paribus) Global (res és igual)
Variables Quantitatives, objectives i conegudes Quantitatives,
qualificatives o no,
subjectives,
conegudes i ocultes
Relacions Estàtiques, estructures constants Dinàmiques,
estructures evolutives
Explicació El passat explica el futur El futur, raó del
present
Futur Únic Múltiple i incert
Mètode Models deterministes i quantitatius Anàlisi d’intencions.
Models qualitatius i
estocàstics
Actitud cap el futur Passiva i adaptativa Activa i creativa
(futur desitjat)

- Entorns estables → tècniques de previsió

- Entorns turbulents → tècniques prospectives 43
3.3. EL MÈTODE DELS ESCENARIS

➢ Concepte d’escenari: descripció qualitativa (circumstàncies, condicions o

esdeveniments) de com pot ser el futur.

➢ Definició d’escenari No és una previsió del futur és un anàlisi qualitatiu de

com pot ser el futur

➢ Construcció d’un escenari Requereix d’un anàlisi racional i no una

capacitat visionaria d’un expert.

➢ Obliga a pensar sobre:

▪ Variables rellevants que defineixen l’evolució del futur.
▪ Com s’interrelacionen aquestes variables.
▪ Conseqüències possibles de decisions estratègiques actuals.
➢ Permet analitzar millor la possible evolució de l’entorn.
➢ Facilita la definició d’estratègies empresarials.
➢ Prepara a l’empresa per respondre de manera ràpida i flexible.
➢ Permet observar la solidesa d’una estratègia.
44
3.3.PROCÉS PER APLICAR EL MÈTODE DELS ESCENARIS. Fases:

1. Definir l'horitzó temporal, l’abast dels negocis i les variables clau de decisió.

2. Identificar grups d’interès (stakeholders): rols actuals i posicions de poder.

3. Identificar tendències actuals i factors clau de l’entorn que poden influir.

4. Identificar factors d’incertesa que afecten a les variables implicades.

5. Construir dos o tres escenaris alternatius.

6. Valorar la consistència interna i la versemblança d’aquests escenaris.

7. Analitzar la dinàmica dels escenaris anticipant les accions dels agents.

8. Formular alternatives estratègiques.

45
3.3.VALORACIÓ DEL MÈTODE DELS ESCENARIS (I)

Avantatges:

• Participatiu: es construeixen a partir de nombroses fonts d’informació

• Riquesa de detalls: incorpora contingències difícils de quantificar.

• Narratiu: genera històries que tenen en compte les interaccions dels grups
d’interès i el paper de la organització.

• Àmbit ampli: considera múltiples escenaris probables.

• Pensament de sistemes: té en compte les interrelacions entre les variables.

• Orientat cap a l’exterior: proporciona un marc per l’anàlisi de l’entorn.

46
3.3.VALORACIÓ DEL MÈTODE DELS ESCENARIS (II)

Limitacions:

• Potencialment difícil de gestionar: si no s’utilitzen bé, poden ser poc més que
conjectures imaginatives.
• No quantitatiu: resultats qualitatius i difícils de quantificar.
• Biaixos: persones que elaboren i analitzen els escenaris.
• Falta de consens: si les diferents perspectives no convergeixen, les
conclusions són difícils d’obtenir.

Àmbit d’aplicació escenaris més interessants a mesura que

• És més important tenir una visió a llarg termini de l’estratègia.

• Nombre de factors clau que afecten a l’estratègia és més reduït.
• Elevat grau d’incertesa sobre la influència dels factors clau.

47
Aplicació: ESCENARIS INTERNACIONALS DAVANT LA GUERRA
D’IRAQ

48
Veure exemple:

“Escenarios del FMI para la economía mundial

ante la caída de los precios del petróleo,
por Javier Amores Salvadó”

49
Escenarios del FMI para la economía mundial ante la caída de los precios del petróleo, por Javier AMORES
SALVADÓ

Ante la acusada caída de los precios del petróleo en la segunda mitad del año 2014, el Fondo Monetario
Internacional (FMI), en su informe «Perspectivas de la Economía Mundial» de enero de 2015 sostenía que, en general,
la bajada del precio del petróleo era una buena noticia para la economía mundial. Sin embargo, ante la incertidumbre
sobre la importancia relativa de dichos cambios, y su posible influencia en la evolución de la economía
mundial, consideró dos escenarios alternativos:
ESCENARIO 1: Tendencia a la baja de los precios del petróleo que podría variar desde el 22% en 2015 hasta el
13% en 2019. En este escenario se produciría un aumento del Producto Interior Bruto (PIB) mundial del 0,7% en 2015
y del 0,8% en 2016. Dicha hipótesis de trabajo se basaba en que ante los aumentos sostenidos de la oferta petrolera
proveniente de otros países que no formaban parte de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP), a
los países que conformaban la OPEP se les hizo demasiado costoso mantener un precio alto y como consecuencia
cambiaron de estrategia. De ser así, se estimaba que era poco probable que dicha nueva orientación de la oferta en el
seno de la OPEP se modificara a corto plazo.
ESCENARIO 2: Tendencia acusada a la baja de los precios sólo a corto plazo, que se iría revirtiendo
paulatinamente debido a la respuesta de la oferta ante la situación generada. En este segundo escenario el
efecto sobre el crecimiento del PIB mundial era menor, que aumentaba un 0,3% en 2015 y un 0,4% en 2016. Esto se
debía a que era posible que el cambio de oferta por parte de la OPEP fuera en realidad un intento de reducir las
ganancias, la inversión, y en última instancia la oferta de los países que no formaban parte de la organización, algunos
de los cuales se enfrentaban a costes de extracción mucho más altos que los principales productores de la OPEP. Así,
ante menores precios del petróleo acabaría generándose una disminución de la oferta (desapareciendo del mercado
las empresas altamente apalancadas que tenían un coste de extracción mucho mayor) que, en último término, llevaría
a una recuperación parcial de los precios.
No obstante, los efectos mundiales de la caída de los precios del petróleo ocultan asimetrías entre los países.
Aunque en términos generales los importadores de petróleo se beneficiarían de un aumento del ingreso real de los
consumidores y del abaratamiento de la producción de bienes finales, para muchos de estos importadores el estímulo
que generaba la caída de los precios del petróleo se veía atenuado en cierta medida por la depreciación de su moneda
respecto del dólar de EEUU, que implicaba una bajada más pequeña de los precios del petróleo en moneda nacional.

Fuente: Adaptado de IMF World Economic Outlook Update, enero 2015, y Rabah AREZKI y Olivier BLANCHARD: «Seven questions
about the recent oil price slump», publicado el 22 de diciembre de 2014 en http://www.blog-imfdirect.imf.org
50
Escenarios para el rescate del sistema financiero español (I)
El 10 de junio de 2012 el Presidente del Gobierno español Mariano Rajoy anunció públicamente la apertura de una
línea especial de crédito por parte de la Unión Europea para tratar de resolver la difícil situación financiera en la que
habían incurrido algunas de las más importantes de nuestras entidades financieras, especialmente Bankia.

Para tratar de conocer las necesidades reales de dichas entidades, se contrataron a dos prestigiosas consultoras
internacionales, la estadounidense Oliver Wyman y la alemana Roland Berger, para que hicieran sendos informes
independientes acerca de dichas necesidades. Para que desarrollaran su trabajo, el Ministerio de Economía nombró
un comité de expertos para diseñar dos escenarios (base y adverso) en los que se estimaban posibles evoluciones de
determinadas magnitudes económicas del país relevantes para el objeto de estudio, tal como se recoge en la figura 1.

El escenario base, considerado el más probable, preveía que la caída de la economía se extendería hasta 2013, con
tasas negativas de crecimiento del PIB hasta ese año. El escenario adverso alargaba el período de recesión hasta
2014. La tasa de desempleo empezaba a decaer, aunque levemente, a partir de 2013 en el escenario base, mientras
seguía subiendo en el período considerado en el adverso. Otras diferencias significativas entre uno y otro escenario se
observaban, especialmente en 2012, relativas a los descensos en el precio de la vivienda, del suelo y de la Bolsa de
Madrid.

51
Escenarios para el rescate del sistema financiero español (II)

En función de ambos escenarios, las consultoras estimaron las posibles pérdidas esperadas para el sistema financiero y, en consecuencia, las
necesidades de capital para las entidades, tal como se recoge en la figura 2. Estas pérdidas podían derivar principalmente de los impagos en la
cartera crediticia y la caída de precios de los inmuebles en manos de las entidades financieras. Los colchones para absorber perdidas
procedían de la capacidad de las entidades de generación de beneficios y dotación de provisiones. De la diferencia entre estos colchones y las
pérdidas esperadas surgían las necesidades de capital, que en el escenario más adverso se calculaban entre los 51.800 y 62.000 millones de
euros, según cada consultora.

Para elaborar los informes ambas consultoras contaron con sus mejores ejecutivos. Oliver Wyman desplazó a Madrid a Till Schuermann, que
fue responsable de estudios de la Reserva Federal y colaboró en las pruebas de resistencia de la banca norteamericana. Por su parte,
Roland Berger contó con el portugués Antonio Bernardo, número dos de la firma a nivel mundial y responsable para España, Portugal y
Latinoamérica. Entre ambas firmas, cobraron dos millones de euros por el trabajo.

52
3.3.EL MÈTODE DELPHI

Mètode auxiliar per a la construcció d’escenaris.

Objectiu: Obtenció d’informació qualitativa i relativament precisa sobre el futur.

Característiques bàsiques:

• Consulta sistemàtica a experts sobre: ocurrència o no de determinats fets, la

seva probabilitat d’ocurrència o les conseqüències que se’n poden derivar.
• S’introdueix un procediment de realimentació.

Com a tècnica auxiliar dels escenaris ajuda a:

• Identificar escenaris possibles.

• Assignar una probabilitat d’ocurrència de cada escenari.
• Analitzar la seva possible evolució.

53
3.3.EL MÈTODE DELPHI. PROCÉS

54
RESUM SOBRE L’ENTORN EXTERN I GENERAL (I)

L’entorn de l’empresa:

• Concepte d’entorn.
• Nivells d’anàlisi: entorn general i entorn específic.
• Variables de les que depèn el nivell d’incertesa de l’entorn.
• Causes de l’elevat nivell d’incertesa dels entorns actuals.

Anàlisi de l’entorn general:

• Concepte d’entorn general.

• Concepte de perfil estratègic de l’entorn.
• Metodologia de disseny del perfil estratègic: identificació de les dimensions i els factors clau de l’entorn.
Valoració dels factors.
• Utilitat, avantatges i inconvenients del perfil estratègic.
• El “diamant” de Porter com a model per mesurar la competitivitat de les nacions.
• Factors dels quals depenen la competitivitat de les nacions.
• Avantatges que suposa a una empresa la seva localització nacional.
• Concepte de districte industrial (clúster)

55
RESUM SOBRE L’ENTORN GENERAL (II)

Anàlisi de l’entorn general (continuació)

• Tipus d’agents existents en un districte industrial.

• Avantatges que suposa a una empresa la seva localització en un districte industrial.
• Importància i utilitat de l’anàlisi de l’entorn general en la competitivitat de l’empresa.

Anàlisi de l’entorn futur: el mètode dels escenaris

• Importància de l'anàlisi de l’entorn futur, tant general com específic.

• Definició i procés de disseny d’un escenari.
• Avantatges i limitacions del mètode dels escenaris en l’anàlisi de l’entorn.
• Utilitat del mètode dels escenaris per l’anàlisi estratègic.

56
PREGUNTES SOBRE L’ENTORN GENERAL

• Quines variables de l’entorn generen incertesa per a la direcció empresarial?

• Com són els entorns actuals i per què?
• Anàlisi crític del perfil estratègic de l’entorn com a tècnica d’anàlisi.
• Anàlisi comparat del “diamant” de Porter i els districtes industrials per mesurar la
competitivitat de la localització empresarial.
• Per què és important l’anàlisi de l’entorn general per la competitivitat de l’empresa?
Com pot influir en ella?
• En què consisteixen les característiques de consistència i de versemblança d’un
escenari i per què són importants en l’anàlisi?
• Avantatges i inconvenients de la utilització del mètode dels escenaris en l’anàlisi de
l’entorn futur.

57
ACTIVITATS SOBRE L’ENTORN GENERAL(I)

▪ Escollir una empresa qualsevol i identificar quins factors de l’entorn l’afectaran i com.

Recomanació: El Col·legi d’Economistes de Madrid elabora periòdicament informes de

Conjuntura dels que es poden extreure els factors que afecten positivament i negativament
l’activitat empresarial.
www.economistasmadrid.com

• Si fossis un directiu d’una empresa del sector boví de carn, identifica els factors principals de
l’entorn genèric que li afectaria i elabora un perfil estratègic de l’entorn. Identificar les
principals amenaces i oportunitats.

Recomanació: Per conèixer de manera més detallada les activitats del sector boví de carn pots
consultar les webs www.confecarne.org i www.asocarne.com

58
ACTIVITATS SOBRE L’ENTORN GENERAL (II)

• Aplicar el model del “diamant” de Porter al cas espanyol, per mesurar el seu grau de
competitivitat internacional.

Recomanació: El Fòrum Econòmic Mundial (World Economic Forum (WEF)) publica anualment
l’informe de competitivitat global dels Països en el que s’estableix un rànquing de nacions en
virtut del seu nivell de competitivitat. En aquest informe es poden veure les variables en les que
es basa l’estimació de l’índex (www.weforum.org/en/initiatives/gcp/index.htm).

• Identificar un districte industrial (clúster) a Espanya i analitzar els avantatges que presenta
per a les empreses instal·lades.

Recomanació: A Espanya existeixen bastants exemples de districtes industrials sent els més
coneguts els del vi, el cava, la ceràmica, els joguets, etc. Per exemple, pel vi consultar el Consell
Regulador de la Denominació d’Origen Rioja (www.riojawine.com).

59
3.4. OBJECTIUS: ESTUDI DE L’ENTORN ESPECÍFIC

• Delimitar els conceptes de sector industrial i entorn competitiu com a bases per a la
identificació dels competidors d’una empresa.

• Identificar l’atractiu d’una indústria a través de les característiques que determinen la

manera de competir, el que posa de manifest quins són els factors clau d’èxit de la indústria.

• Identificar les oportunitats i amenaces que es deriven de l’entorn competitiu.

• Identificar els possibles àmbits competitius més reduïts en un sector i adaptar l’anàlisi de la
competència dins d’un segment, així com a la competència entre segments.

• Conèixer quins poden ser els moviments que fan els competidors o les reaccions que tenen
davant d’actuacions de la nostra empresa.

60
 Del entorno general al sectorial (1)

Los cambios en el entorno son importantes en la medida

que afectan al entorno empresarial en el que se
desenvuelve la empresa.

La clave es cómo afectan los cambios en el entorno a los

diversos agentes que operan en el sector industrial al
que pertenece la empresa.
Del entorno general al sectorial (2)

El núcleo del entorno del negocio está formado

por estos tres tipos de jugadores:

CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETIDORES

Estos jugadores forman el ENTORNO SECTORIAL

6
 Del entorno general al sectorial (3)

¿Por qué son estos los “jugadores” del sector?

• Para tener beneficios hay que crear valor

para los clientes: ¿QUÉ QUIEREN LOS
CLIENTES?
• Para crear valor la empresa adquiere
productos y servicios de los proveedores:
¿CÓMO DEBE RELACIONARSE LA EMPRESA CON
LOS PROVEEDORES?
• La capacidad de generar beneficios depende
de la intensidad de la competencia: ¿CÓMO ES
LA COMPETENCIA DE LA EMPRESA?

5
 Del entorno general al sectorial (y 4)

Economía Medio
nacional/ ambiente
internacional ENTORNO
SECTORIAL
Estructura
Tecnología • Proveedores demográfica
• Competidores
• Clientes

Gobierno y Estructura
política social

5
• El entorno del sector se encuentra en el centro del entorno
macroeconómico.
• El entrono macroeconómico afecta a la empresa a través de su efecto
sobre el sector.
3.4. ANÀLISI DE L’ENTORN ESPECÍFIC

Objectiu:

• Determinar l’atractiu de la indústria → incidència benefici empresa.

Etapes per a l’anàlisi de l’entorn específic:

1. Delimitació de l’entorn.
2. Valoració de l’atractiu de la indústria.
3. Identificació de segments que determinen entorns competitius més
específics.
4. Valorar les pràctiques i comportaments dels competidors per
preveure moviments competitius.

65
 1. DELIMITACIÓ DE L’ENTORN ESPECÍFIC

CONCEPTE DE SECTOR INDÚSTRIAL:

Conjunt d’empreses que desenvolupen una mateixa activitat econòmica i venen

productes substitutius propers uns dels altres

Dos criteris per diferenciar sectors: (substituïbilitat)

• Tecnològic: costat oferta processos productius similars.

• Mercat: costat demanda productes substituïbles ( necessitats clients)

Necessitat
Problema: Coincidència o no d'ambdós criteris
de definir i delimitar
l’entorn competitiu
Exemples: 1. consumidor oci: un llibre, cinema,..
2. roba d’home i dona:

Classificacions i nomenclatures: CIIU, NACE-CLIO, CNAE, SIC

66
DIMENSIONS PER A LA DEFINICIÓ DE L’ENTORN COMPETITIU
(Abell, 1980)

FUNCIONS Esquema tridimensional

d’Abell

GRUPS DE CLIENTS

TECNOLOGIES

67
DIMENSIONS D’ABELL I PRODUCTE-MERCAT

FUNCIONS

MERCAT

PRODUCTE

GRUPS DE
CLIENTS

TECNOLOGIES

68
1. CONCEPTE D’INDÚSTRIA

FUNCIONS (totes)

INDÚSTRIA

INDUSTRIA: Conjunt d’empreses

que, a partir d’una tecnologia
determinada, tractem d’atendre a
tots els grups de clients i cobrir GRUPS DE
totes les funcions possibles. CLIENTS (tots)

TECNOLOGIES (una determinada)

69
2. CONCEPTE DE NEGOCI d’una empresa
Negoci Empresa B
(totes les funcions
FUNCIONS per un grup de clients)
Negoci Empresa A
(una funció per
tots els grups de
clients)

NEGOCI: Selecció concreta

que cada empresa fa de les
funcions i grups de clients
que volen
GRUPS DE
atendre.
CLIENTS

Negoci Empresa C
(una funció per un grup
TECNOLOGIES de clients)

70
 3. CONCEPTE DE MERCAT

FUNCIONS

Indústria X

Indústria Y

Indústria Z

MERCAT: Conjunt d’empreses

que cobreixen la mateixa funció
pel mateix grup de clients
independentment de la industria GRUPS DE
en la que estiguin. (tecnologia CLIENTS
que utilitzin)

Mercat (una funció,

Un grup de clients,
TECNOLOGIES varies indústries)

71
CONCEPTE D’ENTORN COMPETITIU

ENTORN COMPETITIU < > SECTOR INDÚSTRIAL

ENTORN COMPETITIU = MERCAT (competidors +clientes)

+ PROVEÏDORS

CONCEPTE RELLEVANT
PER L’ANÀLISI ESTRATÈGIC

ENTORNS COMPETITIUS
HOMOGENIS I HETEROGENIS

72
ENTORN COMPETITIU HOMOGENI

FUNCIONS

• Una sola indústria

• Les empreses defineixen

el seu negoci de forma
similar

GRUPS DE
CLIENTS

TECNOLOGIES (una determinada)

73
ENTORN COMPETITIU HETEROGENI
Empresa
FUNCIONS Indústria A

• Diverses indústries
Empresa
• Les empreses defineixen Indústria Y
el seu negoci de forma
diferent

Empresa GRUPS DE
Indústria Z CLIENTS

TECNOLOGIES

74
APLICACIÓ DEL MODEL D’ABELL ALS MITJANS DE
COMUNICACIÓ

75
3.5.ANÀLISI DE L’ESTRUCTURA DE LA INDÚSTRIA

MODEL CLÀSSIC DE L’ECONOMIA INDÚSTRIAL

ESTRUCTURA CONDUCTA RESULTATS

Característiques Decisions de l’empresa, Beneficis de l’empresa

indústria estratègia i de la indústria

HIPÒTESI POSSIBILITAT
DE COMPETÈNCIA D’OBTENIR
IMPERFECTA RENDES SUPERIORS

76
 Tipos de estructuras sectoriales

Competencia
Oligopolio Duopolio Monopolio
perfecta

Muchas Algunas Dos

Concentración Una empresa
empresas empresas empresas

Barreras de
entrada y salida
Sin barreras Barreras significativas Barreras altas

Diferenciación Producto
Potencial para la diferenciación de producto
de producto homogéneo

Información Información
Información imperfecta
disponible perfecta
MODEL DE LES 5 FORCES DE PORTER(1982) (I)

COMPETIDORS
Amenaça de noves incorporacions
POTENCIALS

COMPETIDORS
PROVEÏDORS INDÚSTRIA CLIENTS
Rivalitat entre
Poder negociador de competidors
proveïdors Poder negociador de
clients

PRODUCTES
SUBSTITUTIUS Amenaça de productes substitutius

78
MODEL DE LES 5 FORCES DE PORTER (II)

La forma de competir és el determinant de la rendibilitat de l’empresa

Interrelació entre estratègia de l’empresa i forces competitives:

• Si les empreses poden obtenir rendes extraordinàries, la indústria és

atractiva.

• Empreses d’èxit són més capaces d’aprofitar oportunitats i evitar

amenaces.

• L’empresa pot intentar modificar algun factor extern al seu favor.

79
LÒGICA DEL MODEL DE LES 5 FORCES DE PORTER

INTENSITAT DE
LA COMPETÈNCIA
FACTORS ESTRUCTURALS

NOUS
COMPETIDORS

ATRACTIU
PRODUCTES
DE
SUBSTITUTIUS LA INDÚSTRIA

PODER NEGOCIADOR
DELS PROVEÏDORS

PODER NEGOCIADOR
DELS CLIENTS

80
Determinantes estructurales de la competencia

Grau
d’intensitat de
PROVEEDORES
la força,
•Sensibilidad al precio del
factors que el comprador
determinen • Poder de negociación

ENTRANTES COMPETIDORES AMENAZA PROD.

POTENCIALES •Concentración SUSTITIVOS
•Necesidades de capital •Diversidad de los
competidores •Propensión del
•Economías de escala comprador a
•Diferenciación de
•Ventaja absoluta en producto sustituir el producto
costes •Precios relativos y
•Exceso de capacidad y
•Diferenciación de barreras de salida rendimiento de los
producto productos
•Condiciones de Coste
•Acceso a canales de sustitutivos
distribución
•Barreras legales y COMPRADORES
administrativas •Sensibilidad al precio del
•Represalias de las comprador
empresas establecidas •Poder de negociación
3.5.1. INTENSITAT DE LA COMPETÈNCIA ACTUAL
A major intensitat de la competència → menor possibilitat d’obtenir rentes superiors
→ menor atractiu de la indústria.
Factors estructurals:
• Nombre de competidors i equilibri entre ells
• Ritme de creixement de la indústria (grau de maduresa)
• Barreres de mobilitat (per canviar d’un segment a un altre dins de la mateixa ind.) • Barreres de
sortida:
•Actius especialitzats
•Costos fixos de sortida
•Interrelacions estratègiques
•Barreres emocionals i restriccions socials i governamentals
• Estructura de costos (fixes/variables)
• Diferenciació del producte
• Costos de canvi de proveïdors
• Capacitat productiva instal·lada
• Diversitat de competidors
• Interessos estratègics elevats
82
3.5.2. COMPETIDORS POTENCIALS (I)

Noves empreses que volen entrar a competir en una indústria si

augmenta el nombre de nous competidors, augmenta intensitat de la
competència

L’entrada de nous competidors depèn de:

• L’atractiu de la indústria
• La facilitat o dificultat d'accés:

− Barreres d’entrada
− Reacció dels competidors establerts

83
3.5.2. COMPETIDORS POTENCIALS (II)

1. BARRES D’ENTRADA: absolutes i relatives

Principals barreres d’entrada :

▪ Economies d’escala
▪ Desavantatges en costos diferents de les economies d’escala (patents, accés mp,
localització, corba experiència,..
▪ Diferenciació del producte (marca, prestigi, fidelitat, etc.)
▪ Necessitats de capital
▪ Costos de canvi de proveïdor
▪ Accés a canals de distribució establerts
▪ Política governamental (regulació, concessió, etc.)

L'eficàcia de les barreres d’entrada depèn de la dotació de recursos i capacitats que

tinguin les noves empreses
84
3.5.2. COMPETIDORS POTENCIALS (III)

2. REACCIÓ DELS COMPETIDORS ESTABLERTS

Possibilitat de represàlies, depenen de:

• Tradició de represàlies a la indústria

• Empreses molt establertes a la indústria amb forts recursos per defensar-se

85
3.5.3. PRODUCTES SUBSTITUTIUS

Concepte de producte substitutiu

• La mateixa funció que el producte actual

• Procedeix de la mateixa indústria o d’indústries diferents

A més i millors productes substitutius, menys atractiu de la indústria.

Els productes substitutius són una amenaça quan:

• Satisfan les mateixes necessitats que els tradicionals

• El preu és més baix
• Indiquen l’obsolescència dels productes existents.
• Els costos de canvi són baixos.

86
3.5.4. PODER NEGOCIADOR DE PROVEÏDORS I CLIENTS (I)

Concepte:

Capacitat dels proveïdors o clients d’imposar condicions en les seves negociacions

amb empreses de la indústria: descomptes, exigències de qualitat, formes de
pagament, etc.

Si els proveïdors i clients tenen més poder es redueix l’atractiu de la indústria.

Observacions:

• El poder negociador de proveïdors i clients no és sempre homogeni.

• L’empresa assumeix el paper de proveïdor i de client.
• En una indústria, el major poder de negociació pot estar en un proveïdor o en un
client.
87
 3.5.4. PODER NEGOCIADOR DE PROVEÏDORS I CLIENTS (II)
Proveïdors
• Proveïdors concentrats
• Compra de petits volums
• Productes diferenciats
• Alts costos de canvi
• Amenaça d’integració cap endavant
• No existeixen productes substitutius
• Producte no emmagatzemable
• Producte important pel client
• El proveïdor té informació total
Clients
• Clients concentrats
• Productes no diferenciats
• Baixos costos de canvi
• Amenaça d’integració cap endarrere
• Existeixen productes substitutius
• Producte emmagatzemable
• Producte poc important pel client
• El client té informació total
88
Veure exemple:

“La estructura competitiva de la industria de

automoción española, por Daría SÁNCHEZ
FERNÁNDEZ”

89
3.5.6. LIMITACIONS DEL MODEL DE LES 5 FORCES DE PORTER

1. Imatge estàtica de la competència, sense valorar la importància del canvi,

procedent de:
➢ Desenvolupament tecnològic de la indústria
➢ Actuació estratègica de les empreses de la indústria.

2. No considera la importància dels productes complementaris modifica els

límits de la indústria i la fa més atractiva.
3. No té en compte l’existència dels altres agents agents frontera que influeixen
en l’atractiu de la indústria.
4. No totes les forces tenen la mateixa importància necessitat d’identificar
factors crítics.
5. Importància excessiva a l’estructura de la indústria per explicar la rendibilitat de
l’empresa pot fer oblidar l’anàlisi intern.

90
AMPLIACIÓ DEL MODEL DE LES 5 FORCES DE PORTER

ALTRES AGENTS
: COMPETIDORS
POTENCIALS
• Administracions públiques Amenaça de nous entrants
• Sindicats
• Organitzacions de consumidors
COMPETIDORS
INDÚSTRIA

PROVEÏDORS CLIENTS
Rivalitat entre
competidors
Poder negociador de proveïdors Poder negociador de clients

Amenaça de productes substitutius

PRODUCTES
SUBSTITUTIUS

91
Aplicació: EL MODEL DE LES 5 FORCES I LES
PRINCIPALS REGULACIONS DE LA INDÚSTRIA
FARMACÈUTICA
Ministeri de Sanitat i Consum
COMPETIDORS
POTENCIALS Ordenació general del sistema sanitari

Oferta de la Seguretat Social

Comunitats Autonòmes
COMPETIDORS
INDÚSTRIA Financiació pública

PROVEÏDORS CLIENTS
Rivalitat entre Ministeri Sanitat
competidors i Consum
Ministeri Ciència Autorització i
i Tecnologia registre
Negociació de
Regulació patents preus
PRODUCTES
Programa I+D SUBSTITUTIUS
Procés I+D

92
3.6. SEGMENTACIÓ DE MERCATS

Heterogeneïtat en la delimitació de les indústries → problemes per

realitzar l’anàlisi estructural

Segmentació estratègica de la indústria → necessitat de definir àrees

competitives més petites → anàlisis per segments

Dos possibilitats:

• Model clàssic: Utilitzar les característiques del producte o dels clients per
identificar possibles segments. S’apliquen els mateixos instruments
d'anàlisi que en la indústria per determinar l’atractiu del segment.

• Grups estratègics: divisió de la indústria en entorns competitius més

reduïts des de el punt de vista de l’oferta.

93
3.6. SEGMENTACIÓ DE MERCATS: grups estratègics (I)

GRUPS ESTRATÈGICS: (Porter, 1982)

“el conjunt d’empreses en un sector industrial que segueix una mateixa o similar
estratègia en les dimensions estratègiques”

Aquestes dimensions estratègiques poden incloure variables com la línia de producte,

els canals de distribució, la qualitat dels productes, la tecnologia, l’atenció al client,
etc.

94
3.6. SEGMENTACIÓ DE MERCATS: grups estratègics (II)
Procediment per a l'anàlisi:
1. Identificació de les dimensions estratègiques més rellevants.
2. Representació dels grups estratègics: mapa de grups estratègics.
3. Anàlisis del grup estratègic com a entorn competitiu.

Anàlisis del grup estratègic:

1. Coneixement dels rivals immediats: empreses del mateix grup.
2. Atractiu de cada grup estratègic, diferent del concepte d’indústria.
3. Permeabilitat dels grups:
1. Barreres de mobilitat entre grups,
2. Barreres de sortida d’un grup.

L’existència de grups estratègics permet:

1. Fer una anàlisi de la indústria a dos nivells: indústria en conjunt i
grups
2. Conèixer quins són els rivals més directes i com s’aïllen dels altres.
95
Aplicació: GRUPS ESTRATÈGICS EN LA INDÚSTRIA DE LA
DISTRIBUCIÓ D’ALIMENTS

ALT
A. Hipermercats
F
B. Supermercats
D C. Botigues de descompte
PREU E
D. Botigues de barri i de
conveniència
B
E. Botigues especialitzades
A
BAIX C F. Botigues gourmet

PETIT DIMENSIÓ GRAN

96
 GRUPS ESTRATÈGICS EN LA INDÚSTRIA DE LA
DISTRIBUCIÓ D’ALIMENTS
• Grup A (hipermercats): mida de l'establiment molt gran, preu relativament baix, oferta molt
àmplia, atenció al client baixa, localització extraurbana, serveis addicionals en ven da reduïts,
horari continu. En aquest grup entrarien empreses com Carrefour, Alcampo, Hipercor i Eroski.
• Grup B (supermercats): mida mitjana, preu mitjà-baix, oferta mitjana, atenció al client baixa-
mitjana, localització urbana. Cadenes com Mercadona, Supercor, Caprabo o Ahorramás formarien
part d'aquest grup.
• Grup C (botigues descompte): mida mitjana, preu molt baix, oferta mitjana-baixa, atenció al
client baixa, reducció dels serveis al mínim. Cadenes com DIA, Lidl o Plus formarien part d'aquest
grup.
• Grup D (botigues de barri i de conveniència): mida petita, preu mitjà-alt, oferta reduïda, atenció
al client mitjana-alta, proximitat física al client, horaris amplis. En aquest grup es podria incloure
tant les tradicionals adrogueries o botigues d'ultramarins i les cadenes Opencor o Repshop.
• Grup E (botigues especialitzades): mida petita, preu mitjà-alt, oferta reduïda (àmplia en el seu
segment), atenció al client alta, qualitat dels productes alta. Fruiteries, peixateries o carnisseries
podrien entrar en aquest grup, igual que una bodega especialitzada en vins o una botiga de
productes derivats del cafè o del te.
• Grup F (botigues gourmet): mida petita, preu molt alt, oferta reduïda o segmentada, atenció al
client molt alta, productes de luxe o molt seleccionats, presentació atractiva dels productes. La
Botiga del Gourmet d'El Corte Inglés, algunes vinateries, fleques o pastisseries molt selectes
entrarien en aquest grup.

97
 Grups estratègics a la distribució de
productes electrodomèstics
Seleccionarem els vectors / dimensions següents:

• Especialització en la venda d’aquests tipus de

productes amb el que això comporta de valor
afegit en el moment de la compra, a través de
l’atenció i informació personalitzada i
professional al comprador.
• Preu en funció de la capacitat de negociació i
ubicació del punt de venda que influenciarà en el
preu final. L’assortiment de productes, ubicació
del punt de venda i qualificació del personal de
venda influenciaran en el preu final del producte.
98
 Grups estratègics a la distribució de
productes electrodomèstics
preu
alt

46% comerç detall /

cadenes especialitzades
32% grans / mitjana associades o no a centrals
mig superficie de compra com Activa
especialitzades com
Mediamark
22% grans superficies
generalistes com Carrefour
baix

Atenció/ especialització
baixa mitjana alta

99
 Grups estratègics a la distribució de
productes electrodomèstics
Identifiquem 3 grups estratègics:

• Grans superfícies generalistes: amb un gran poder de negociació.

Oferiran preu més baix però menor gama de productes i una
atenció mínima en la decisió de compra.

• Grans/ mitjanes superfícies especialitzades. Tenen, també, un gran

poder de negociació però el seu preu tindrà que repercutir els
costos d’una ubicació més cèntrica i un personal amb més formació.
Més marques per oferir.

• Minoristes especialitzats, associats a centrals de compra per poder

aconseguir bons preus. La seva atenció més personalitzada i la seva
ubicació al centre de les ciutats significa costos més elevats.
•
100
Grups estratègics sector tèxtil

101
3.7. ANÀLISI DELS COMPETIDORS

Objectiu: Investigar el comportament dels competidors directes.

Per què investigar als competidors?

• Identificar quina és l’estratègia que estan seguint.

• Respondre ràpidament a l’estratègia de la manera més adequada.
• Intentar conèixer abans la seva possible resposta

Especialment rellevant si hi ha pocs competidors.

102
3.7. ANÀLISI DELS COMPETIDORS (II)

Dues activitats fonamentals:

1. Recollida d’informació sobre els competidors
2. Predicció del comportament dels competidors

1. Per què investigar als competidors?

• Ús d’informació pública
• Sistemes d’intel·ligència competitiva
• Zona sensible a l’ètica empresarial: possible espionatge industrial

2. Predicció del comportament dels competidors mitjançant:

• Identificació de l’estratègia actual
• Identificació dels objectius dels competidors
• Supòsits dels competidors sobre la indústria
• Identificació dels recursos i capacitats dels competidors
103
3.7. MODEL ANÀLISIS DELS COMPETIDORS

ESTRATEGIA
Com és la competència de l’empresa?

OBJECTIUS
Quins són els objectius actuals dels
competidors? PREDICCIONS
Ho estan aconseguint? Quins canvis estratègics faran els
Poden canviar els objectius? competidors?
Com respondran a la nova
SUPOSICIONS estratègia?
Quin concepte de sector i de si
mateixos tenen els competidors?

RECURSOS I CAPACITATS
Quines són les fortaleses i debilitats
dels competidors?

104
QUADRE RESUM SOBRE L’ENTORN ESPECÍFIC (I)
Delimitació de l’entorn específic:
➢ Concepte de sector industrial

➢ Problemes per la delimitació del sector industrial

➢ Nomenclatures existents de classificacions sectorials

➢ Concepte d’indústria, negoci i mercat

➢ Concepte d’entorn competitiu

➢ Identificació dels competidors

➢ Utilitat de la intensificació de l’entorn específic

105
QUADRE RESUM SOBRE L’ENTORN ESPECÍFIC (II)
Anàlisi de l’estructura de la indústria:
➢ Forces que defineixen el grau d’atractiu d’una indústria segons el model de
Porter: intensitat de la competència, competidors potencials, productes
substitutius, poder de negociació amb proveïdors i clients.

➢ Variables de les que depenen cada una d’aquestes forces.

➢ Tipus de barreres que intervenen en l’anàlisi de la indústria:

d’entrada, de mobilitat, de sortida.

➢ Limitacions al model de Porter:

▪ Necessitat d’un anàlisi dinàmic: influència del desenvolupament
tecnològic i de les estratègies empresarials.
▪ El paper dels productes complementaris.
▪ Influència dels agents de frontera.
▪ Major desagregació de les forces del model.
▪ l paper dels recursos i capacitats de l’empresa 106
QUADRE RESUM SOBRE L’ENTORN ESPECÍFIC (III)
La segmentació de la indústria: grups estratègics:

➢ Criteris per establir segments en una indústria.

➢ Concepte de grups estratègics.
➢ Disseny de mapes de grups estratègics.
➢ Barreres que dificulten a les empreses moure’s entre grups estratègics.
➢ Utilitat de l’anàlisi de grups estratègics.

L’anàlisi de competidors:

➢ Coneixement de les estratègies dels competidors per definir les accions

pròpies.
➢ Reaccions dels competidors davant d’estratègies pròpies.

107
PREGUNTES SOBRE L’ENTORN ESPECÍFIC

• Quina és la clau per identificar als competidors d’acord amb el model

d’Abell?

• Utilitat del model de les cinc forces de Porter.

• Influències de les barreres d’entrada, mobilitat i sortida en les diferents

forces del model de Porter.

• Limitacions del model de les cinc forces de Porter.

• Concepte i utilitat de la identificació de grups estratègics dins d’una

indústria.

• Què pot aportar a l’empresa l’anàlisi dels competidors?

108
ACTIVITATS SOBRE L’ENTORN ESPECÍFIC

a) Identificar, en un sector econòmic qualsevol, els conceptes d’indústria,

mercat, negoci (per una empresa determinada) i entorn competitiu.

b) Aplicar en una indústria qualsevol el model de les cinc forces de Porter,

identificant les seves principals amenaces i oportunitats.

c) Dissenyar un mapa de grups estratègics per una indústria que coneguis.

d) Identificar en una indústria els moviments que hagin fet els rivals directes
d’una empresa coneguda.

109
LECTURES RECOMANADES

• ABELL, D.F. (1980): “ Defining de Business”, Prentice-Hall,

Englewood Cliffs, capítol 8

• HILL, C.W.L.; JONES G.R. (2005): “Administración Estratégica.

Un Enfoque Integrado”, McGraw-Hill, Mèxic, 6ª edició, capítol 2.

• PORTER, M. (1982): “Estrategia Competitiva”, C.E.C.S.A., Mèxic,

capítol 1 i 7.

110