Human Resource Management, Second Edition-486-525

Machine Translated by Google
Kapitulli 12
Dizajnimi i paketave të
kompensimit dhe përfitimit
PERSPEKTIVA E NJË MENAXHER

TOWANDA ËSHTË DREJT KAFINE KU ËSHTË Ajo mendon fuqishëm se
TAKIMI I NJË GRUP TË VOGËL PËRFAQËSUESish SHITJES përfaqësuesit e shitjeve
TË CILIN AJO MBIKËQYRIN. A DUHET TË PYET MENDIMIN E TYRE me performancë më të lartë
IONET RRETH ÇËSHTJEVE NË MENDJEN E SAJ? duhet të marrin më shumë paga.
Megjithëse Towanda ka pasur pak përvojë në menaxhimin Problemi vjen në përcaktimin e performancës së lartë.
e burimeve njerëzore, ajo është vendosur në një grup pune të Në grupin që ajo mbikëqyr, Towanda mund të identifikojë
ngarkuar me ekzaminimin e qasjeve të ndryshme ndaj dy përfaqësues shitjesh që kanë gjithmonë shifrat kryesore të
kompensimit. Një çështje që grupi i punës ka diskutuar janë shitjeve. Fatkeqësisht, ato duket se ndikojnë negativisht edhe
përfitimet e punonjësve. Towanda u befasua kur mësoi se në shifrat e shitjeve për përfaqësuesit e tjerë. Përfaqësues të
pothuajse një e treta e asaj që kompania shpenzon për tjerë shpesh pretendojnë se shifrat e tyre të shitjeve janë të
kompensim përdoret për të ofruar përfitime të punonjësve larta sepse nuk janë lojtarë të ekipit. Individi më i lartë për
si sigurimi shëndetësor. Në disa mënyra kjo nuk ka kuptim. secilin prej tyre rrallë ndihmon të tjerët dhe ata nuk u shërbejnë
klientëve zëvendësues nëse nuk është e qartë se
Pse të mos paguani vetëm paga më të larta dhe t'i lini

punonjësit që duan gjëra të tilla si sigurimet të marrin të tyren? do të rezultojnë blerjet. Ata janë akuzuar edhe për vjedhje të
Towanda mendon se përfaqësuesit e shitjeve mund të jenë klientëve nga përfaqësues të tjerë të shitjeve.
më të lumtur nëse do të merrnin rritje më të mëdha dhe më Task-forca ka diskutuar një plan për të ulur stimujt
pak përfitime. Shumica e anëtarëve të grupit të punës, individualë dhe për të rritur stimujt e ekipit.
megjithatë, mendojnë se përfaqësuesit e shitjeve i Ky plan do të vendoste më shumë theks në maksimizimin e
kushtojnë një vlerë të lartë përfitimeve të punonjësve. performancës së përgjithshme të ekipit të shitjeve dhe do të
Towanda pajtohet me anëtarët e tjerë të grupit të kishte efektin për ta bërë kompensimin për të gjithë anëtarët e
punës kur bëhet fjalë për të paguar për performancën. ekipit më të ngjashëm. Por Towanda pyet nëse
CH_FOTO
FOTO E MADHE Organizatat efektive zhvillojnë paketa kompensimi që harmonizojnë

strategjinë e përgjithshme të burimeve njerëzore me stimujt.
duke vënë më pak theks në kompensimin individual do

ÇFARË MENDONI?
?
të rrisë vërtet bashkëpunimin ndërmjet anëtarëve të
Supozoni se jeni në kafene dhe dëgjoni Towanda dhe përfaqësuesit e shitjeve
ekipit. Nëse plani i bazuar në ekip miratohet, a do të rriten
që diskutojnë për kompensimin. Anëtarët e grupit bëjnë deklaratat e mëposhtme.
apo ulen shitjet e përgjithshme në departamentin e saj?
Cili nga pohimet mendoni se është i vërtetë?
Towanda shqetësohet nga një propozim për të krijuar
një qendër shërbimi që ndihmon përfaqësuesit e shitjeve T OSE F Organizatat rrisin vlerën e kompensimit të përgjithshëm duke ofruar
me detyra personale të tilla si heqja e pastrimit kimik. A përfitime të tilla si sigurimet dhe planet e daljes në pension.
duhet të pritet vërtet që organizata të kujdeset për detyrat

T OSE F Nëse të gjithë anëtarët e një ekipi paguhen në të njëjtën shumë,
personale? A do të rrisë motivimin ofrimi i shërbimeve
disa anëtarë individualë të ekipit nuk do të punojnë aq shumë.
personale apo thjesht do të krijojë ndjenja të së drejtës?
Ndërsa futet në parkingun e kafenesë, Towanda T OSE F Marrja e një rritjeje vjetore është një motivues kryesor
sheh dy nga përfaqësuesit e saj duke biseduar në holl. për shumicën e punonjësve.
T OSE F Dhënia e aksioneve të kompanisë për punonjësit është një

Ajo u beson të dyve dhe patjetër dëshiron të sigurohet që
mjet i dobët motivues.
ata të jenë të kënaqur me kompensimin e tyre. Kështu ajo
T OSE F Shumica e të rinjve që sapo janë diplomuar nga kolegji janë të
vendos të pyesë mendimet e tyre për përfitimet dhe gatshëm të punojnë me orë të gjata në punë të mërzitshme për
stimujt që po shqyrtohen nga grupi i punës. sa kohë që marrin paga të larta.
453
OBJEKTIVAT E MËSIMIT
Pas leximit të këtij kapitulli ju duhet të jeni në gjendje të:
OBJEKTIVI I MËSIMIT 1 Përshkruani elementet bazë të një pakete kompensimi.
OBJEKTIVI I MËSIMIT 2 Shpjegoni tipare të ndryshme të pagës bazë dhe planeve të përfitimeve të punonjësve.
OBJEKTIVI I MËSIMIT 3 Shpjegoni lloje të ndryshme të stimujve individualë, duke përfshirë pikat e forta dhe të dobëta të
secilës formë të stimulimit.
OBJEKTIVI I MËSIMIT 4 Shpjegoni lloje të ndryshme të stimujve grupor dhe organizativ, duke përfshirë pikat e forta dhe të dobëta të
secilës formë të stimulimit.
OBJEKTIVI I MËSIMIT 5 Krijoni paketa kompensimi që përafrojnë përzierjen e stimujve individualë, gruporë dhe organizativë
me strategjinë e burimeve njerëzore.
Si mundet një paketë kompensimi strategjike ta bëjë

një organizatë efektive?
Kapitulli 11 diskutoi parimet e motivimit dhe përshkroi konceptet e nivelit të pagës dhe strukturës së pagës.
Në këtë kapitull, ne i zgjerojmë këto ide duke shqyrtuar komponentë specifikë të paketave të kompensimit.
Paketa e kompensimit Një paketë kompensimi përfaqëson përzierjen e shpërblimeve që punonjësit marrin nga organizata. Paratë
Përzierja e pagave, përfitimeve e paguara si paga ose rrogë janë komponenti më i madh i shumicës së paketave të kompensimit. Disa
dhe stimujve të tjerë që punëtorë paguhen me një shumë fikse për çdo periudhë kohore, por për të tjerët shuma ndryshon me
punonjësit marrin nga organizata.
performancën. Në këto situata, përcaktimi i përqindjes së pagës që do të varet nga performanca është një
vendim i rëndësishëm kompensimi. Kur pagesa është e lidhur me performancën, një vendim tjetër i
rëndësishëm ka të bëjë nëse shuma e paguar do të varet nga performanca individuale, performanca e një
grupi ose performanca e organizatës në tërësi. Akoma një pjesë tjetër e moshës së paketës së kompensimit
përbëhet nga përfitimet e punonjësve si sigurimi shëndetësor dhe kursimet e daljes në pension, dhe
organizatat duhet të vendosin se çfarë përqindje e kompensimit të punonjësve do të marrë këtë formë. Në
marrjen e të gjitha këtyre vendimeve të rëndësishme të kompensimit, si në marrjen e vendimeve në lidhje
me praktikat e tjera të burimeve njerëzore, çelësi i suksesit është të sigurohet që vendimet të përputhen me
strategjinë organizative.
Një shembull i një organizate që përafron praktikat e kompensimit me strategjinë konkurruese të biznesit
është IKEA, e cila prodhon dhe shet mobilje skandinave me çmime të ulëta. Shfaqja e parë e kompanisë u
hap në Suedi në vitin 1953. Sot, IKEA është rritur në një shitës me pakicë globale që operon në 37 vende.
Shitjet totale kalojnë 22 miliardë dollarë në vit.1

Strategjia konkurruese e IKEA-s është ulja e kostos. Ingvar Kamprad, themeluesi i kompanisë, ka lindur
në një provincë relativisht të varfër në Suedi. Ai u rrit në një komunitet të kursyer me burime të kufizuara. Ky
edukim ndihmoi në formimin e qëllimit të tij sipërmarrës për të ofruar mobilje funksionale me çmime shumë
të ulëta.2 Në fakt, vizioni për IKEA sot është të krijojë një mënyrë jetese më të mirë të përditshme për shumë
njerëz, duke ofruar një gamë të gjerë produktesh të dizajnuara mirë dhe funksionale me çmime që
454 Kapitulli 12 • Dizajnimi i paketave të kompensimit dhe përfitimeve

Si mundet një paketë kompensimi strategjike ta bëjë një organizatë efektive? 455
sa më shumë njerëz mund të përballojnë.3 Strategjia e uljes së kostove kryhet në mënyrë

kaq efektive saqë çmimet për të njëjtat produkte shpesh bien nga një vit në tjetrin.4 IKEA
ul kostot duke
ndërtuar sallone ku klientët u shërbejnë vetë. Çdo dyqan përbëhet nga një numër i
kufizuar shitësish, të cilët janë të ndryshëm nga shitësit tipikë të mobiljeve. Në vend të
përdorimit të teknikave të shitjeve me presion të lartë, bashkëpunëtorët në IKEA
përgjithësisht qëndrojnë në prapavijë dhe kërkojnë të jenë të dobishëm kur klientët u
kërkojnë ndihmë ose kur vëzhgojnë klientët që kanë nevojë për ndihmë. Pasi të bëjnë një
blerje, klientët pritet të ndihmojnë në ngritjen dhe ngarkimin e mobiljeve, si dhe montimin e
tyre.5 Këto praktika të reduktimit të stafit lejojnë IKEA të punësojë më pak punonjës, gjë që
redukton kostot e listës së pagave.
Në përputhje me strategjinë me kosto të ulët, shumica e punonjësve në IKEA paguhen

me një pagë relativisht të ulët për orë. Bëhen përpjekje që të gjithë të trajtohen njësoj. Një
shembull i mirë ndodhi disa vite më parë kur vlera totale e shitjeve në dollarë për të gjithë
kompaninë në një ditë të caktuar u nda në mënyrë të barabartë midis të gjithë punonjësve.
Të gjithë menaxherët dhe anëtarët e stafit morën të njëjtën shumë.6 Meqenëse të
punësuarit priren të trajtohen në mënyrë të ngjashme pavarësisht nga performanca, pak
punëtorë fitojnë shumë më tepër se paga minimale. IKEA gjithashtu minimizon kompensimin
afatgjatë si opsionet e aksioneve. Megjithatë, një numër i konsiderueshëm punonjësish
potencialë aplikojnë për çdo pozicion të hapur dhe qarkullimi i punonjësve është mjaft i ulët
për industrinë.7 Pra, pse punonjësit zgjedhin të punojnë në IKEA?
Çelësi i kompensimit efektiv në IKEA janë përfitimet. Punonjësit në përgjithësi nuk
zgjedhin të punojnë në IKEA sepse marrin paga të larta. Ata zgjedhin IKEA sepse mendojnë
se IKEA u ofron atyre një mundësi për të balancuar punën me aspekte të tjera të jetës.
Punonjësit nuk qëndrojnë me IKEA sepse presin të marrin bonuse në para. Përkundrazi,
IKEA mban punonjësit me stimuj të tillë si planifikimi fleksibël dhe plane bujare të kujdesit
shëndetësor. Pothuajse të gjitha shpenzimet për sigurimin shëndetësor dhe dentar
paguhen nga IKEA. Përfitimet e plota mjekësore dhe dentare u ofrohen punonjësve me
kohë të pjesshme që punojnë të paktën 20 orë në javë. Pasi punëtorët janë punësuar për
një vit, ata kanë të drejtë të marrin pjesë në një program kursimi për pensionin ku IKEA
paguan deri në 3 përqind të pagës në një fond pensioni.8 Ndoshta më e rëndësishmja,
punonjësit lejohen të përdorin kohën fleksibël dhe ndarjen e punës për të ndihmuar ato
plotësojnë kërkesat e familjes.9 IKEA gjithashtu përpiqet t'u ofrojë punonjësve mundësinë
për të përmirësuar veten nëpërmjet përfitimeve të tilla si asistenca për shkollim dhe zbritjet
për programet e humbjes së peshës dhe të ndërprerjes së duhanit.
Kështu, IKEA përdor kompensimin për të ndihmuar në tërheqjen dhe mbajtjen e një lloji
specifik të punonjësit. Punonjësit më të mirë nuk janë interpretues individualë të superyjeve,
por lojtarë të fortë të ekipit. Ata vlerësojnë kursimin dhe ekuilibrin e jetës më shumë sesa
shpërblimet e larta monetare. Është interesante se pothuajse gjysma e fituesve më të
mëdhenj të IKEA-s janë gra.10 Në tërësi, punonjësit vlerësojnë mundësitë e ofruara nga
IKEA aq sa kompania renditet si një nga "100 kompanitë më të mira për të punuar" të Fortune.
Rezultati përfundimtar është një fuqi punëtore e punonjësve shumë të përkushtuar, të cilët
mendojnë se vlerësohen dhe trajtohen në mënyrë të drejtë, edhe pse nuk marrin paga
jashtëzakonisht të larta. Prandaj, motivimi me përfitime dhe jo me paga të larta është një
aspekt kritik i përpjekjes strategjike të IKEA-së për të ulur koston. Strategjia e uljes së
kostos ka qenë efektive gjatë recesionit të fundit, pasi IKEA u fokusua në zgjerimin dhe
marrjen e pjesës së tregut nga kompani të tjera që shesin mobilje me çmime më të larta.11
Forca e Ndërtimit
Përmes HR
IKEA
IKEA është një prodhues dhe shitës global i mobiljeve
me mbi 123,000 punonjës. Menaxhimi i burimeve
njerëzore në IKEA rrit fuqinë konkurruese duke
• Minimizimi i kostove të punës duke projektuar

proceset e punës që kërkojnë më pak punonjës. •
Zhvillimi i një pakete kompensimi që përdor pagat e nivelit fillestar dhe pagën uniforme
për të krijuar një frymë bashkëpunimi.
• Ndërtimi i besnikërisë së punonjësve me përfitimet e punonjësve si sigurimi
shëndetësor, kursimet e daljes në pension dhe planifikimi fleksibël i punës.
OBJEKTIVI I MËSIMIT 1
Si përputhen paketat e kompensimit me strategjinë?
Pjesa më e madhe e suksesit të IKEA mund të gjurmohet në përafrimin midis strategjisë

konkurruese dhe kompensimit. Praktikat e kompensimit ndihmojnë në uljen e kostove të
punës, e cila nga ana tjetër ndihmon IKEA të përmbushë strategjinë e saj të prodhimit dhe
shitjes së mallrave me çmimin më të ulët të mundshëm. Megjithatë, praktikat që mbështesin
më së miri këtë strategji me kosto të ulët mund të jenë shumë të ndryshme nga praktikat që
janë më të mirat për një kompani që ndjek një strategji tjetër. Një kompani duhet të marrë
parasysh me kujdes objektivat e saj strategjike kur harton një paketë pagash dhe përfitimesh.
Në këtë seksion, ne diskutojmë disa elementë të dizajnit strategjik për paketat e kompensimit.
KOMPENSIMI NË RREZIK
Pagesa në Një element i dizajnit strategjik është shuma e pagës për të vendosur në rrezik. Pagesa në
rrezik Kompensimi ku shuma rrezik është kompensim që mund të ndryshojë nga periudha e pagesës në periudhën e
ndryshon sipas periudhave
pagesës. Paratë janë në rrezik sepse punonjësi nuk do t'i fitojë ato nëse nuk përmbushen
të pagave në varësi të performancës.
objektivat e performancës. Ju mund t'i kuptoni çështjet që lidhen me kompensimin në rrezik
duke menduar për dy opsione të ndryshme vlerësimi që një profesor mund t'u ofrojë
studentëve. Një opsion është që studentët të marrin notën B nëse ndjekin të gjitha klasat
dhe kryejnë të gjitha detyrat. Ekziston një rrezik relativisht i vogël me këtë opsion.
Mjafton thjesht të jesh në klasë dhe të bësh punën për të marrë notën B.
Opsioni i dytë është më i rrezikshëm. Studentët që zgjedhin opsionin e dytë do të kenë të
gjitha detyrat e tyre të shënuara dhe do të marrin një notë bazuar në performancën.
Studentët që performojnë mirë do të marrin një notë më të lartë se B, por ata që performojnë
dobët do të marrin një notë më të ulët se B. Cilin nga opsionet do të preferonit? A do të ishin
veprimet dhe zakonet tuaja të studimit të njëjta me të dyja opsionet?
Nocioni i pagesës në rrezik lidhet me teoritë motivuese të diskutuara në kapitullin 11.
Teoria e përforcimit dhe teoria e pritjes sugjerojnë se motivimi është më i lartë kur të paktën
një pjesë e pagës është në rrezik. Kështu, shumica e studentëve
Si përputhen paketat e kompensimit me strategjinë? 457
punojnë më shumë kur detyrat e tyre shënohen dhe pasqyrohen në një notë të
përgjithshme. Teoria e agjencisë sugjeron gjithashtu që kur njerëzit mbajnë rrezikun për
daljet, ata duan mundësinë për të fituar shpërblime më të larta. Në shembullin e notimit,
studentët do të zgjedhin opsionin e dytë vetëm nëse ekziston mundësia që ata të fitojnë
një notë më të lartë se B që është e garantuar në opsionin e parë.
Në praktikë, shumica e paketave të kompensimit përfshijnë disa pagesa në rrezik dhe
disa shpërblime të garantuara. Çelësi për përafrimin e kompensimit dhe strategjisë është
të përcaktohet se sa nga kompensimi duhet vënë në rrezik. Nga njëra anë, organizatat
që ndjekin një strategji diferencimi në përgjithësi kërkojnë të punësojnë dhe mbajnë
performues individualë të lartë. Këto organizata kanë sukses duke inkurajuar punonjësit
e moshuar që të tejkalojnë pritshmëritë minimale. Organizatat mund ta bëjnë këtë,
pjesërisht, duke u ofruar punonjësve stimuj të fortë që vënë në rrezik një sasi të
konsiderueshme kompensimi.12 Vendosja e një përqindjeje të lartë të pagesës në rrezik
është kështu e zakonshme për organizatat që ndjekin strategjitë e diferencimit. Në të
kundërt, organizatat me strategji të udhëheqjes së kostos, si IKEA, preferojnë që
punonjësit të japin kontribute të qëndrueshme. Konsistenca inkurajohet duke shpërblyer
punonjësit që kryejnë me besnikëri detyrat themelore. Kështu, një përqindje relativisht e
ulët e pagave në rrezik është e zakonshme për organizatat që ndjekin strategji për uljen
e kostos.
LINJA E PAMJES
Një element tjetër i paketave strategjike të kompensimit ka të bëjë me perceptimet e
punonjësve për aftësinë e tyre për të ndikuar në rezultate të rëndësishme. Është e
rëndësishme që punonjësit të kuptojnë se veprimet e tyre vërtet ndikojnë në rezultatet e
përdorura për të përcaktuar nëse marrin një shpërblim të caktuar. Me fjalë të tjera,
motivimi i punonjësve rritet kur ata shpërblehen për rezultatet që janë brenda syve të
tyre. Vija e shikimit
Studentët që kanë punuar në detyra grupore dhe individuale kanë përvojë me Shkalla në të cilën punonjësit mund
të shohin se veprimet e tyre
konceptin e linjës së shikimit. Vija e shikimit është e qartë për detyrat individuale. ndikojnë në rezultatet e përdorura
Studentët mund të shohin se si përpjekja personale në një detyrë individuale është një për të përcaktuar nëse ata marrin
përcaktues i rëndësishëm i notës që ata marrin. Vlera e të punuarit shumë është më pak një shpërblim të caktuar.
e qartë për shumë detyra në grup, pasi nota përcaktohet nga të dhënat e shumë
individëve. Studentët mund të mos jenë të motivuar për të punuar shumë në projekte në
grup, nëse nuk mendojnë se kontributet e tyre do të ndikojnë vërtet në notën e
përgjithshme. Për çdo person, vija e shikimit është më e largët, dhe për këtë arsye më
pak motivuese, për projektet në grup.
Ashtu si paga në rrezik, linja e shikimit ka lidhje të rëndësishme me teoritë motivuese
të paraqitura në kapitullin 11. Teoria e pritshmërisë sugjeron që njerëzit motivohen vetëm
kur besojnë se përpjekjet e tyre do të rezultojnë në performancë më të lartë. Teoria e
drejtësisë thekson se motivimi është më i lartë kur njerëzit besojnë se individët me inpute
më të mëdha marrin shpërblime më të mira. Në shembullin e notës në grup, këto parime
sugjerojnë që studentët nuk do të punojnë shumë në grup nëse nuk besojnë se përpjekjet
e tyre do të ndikojnë në notën përfundimtare dhe nëse nuk besojnë se anëtarët e grupit
që kontribuojnë më shumë do të njihen me shpërblime më të larta individuale. Siç
ilustrohet në "Si e dimë ne?" veçori, përcaktimi i duhur nëse do të ofrohen stimuj
individualë apo gruporë kërkon analizë të kujdesshme.
Paketat efektive të kompensimit përfshijnë parimin e linjës së shikimit. Për shembull,

një firmë konsulence mund t'i ofrojë një kontabilisti një bonus për marrjen e vlerësimeve
të larta nga një klient ku llogaritari është caktuar të punojë. Ky veprim ka më shumë
kuptim sesa ofrimi i një bonusi për shitjet e përgjithshme të korporatave, si
458 Kapitulli 12 • Dizajnimi i paketave të kompensimit dhe përfitimit
Si e dimë ne?
A E RRITET PRODUKTIVITETIN PAGAGJA E DISA PUNONJËSVE MË

SHUMË SE TË TJERËT ?
A është fuqia punëtore e një organizate më e motivuar individët ishin në gjendje të punonin vetë pa u mbështetur
kur disa punonjës paguhen më shumë se të tjerët? Apo shumë në kontributet e të tjerëve.
ofrimi i shpërblimeve të ndryshme ul punën dhe Pagimi i disa punonjësve më shumë se të tjerët
bashkëpunimin në grup? Për t'iu përgjigjur këtyre përmirësoi performancën më së shumti kur kishte një
pyetjeve, Jason Shaw, Nina Gupta dhe John Delery kombinim të stimujve individualë dhe punës
eksploruan se si ndryshueshmëria në paga ndikon në detyra që kërkonin pak koordinim me punëtorët e tjerë.
performancën e fuqisë punëtore. Ata krahasuan në
mënyrë specifike produktivitetin e organizatave me
variancë të lartë pagash me produktivitetin e organizatave Në fund të fundit. Efektet e kompensimit të
ku të gjithë punonjësit marrin paga të ngjashme. Në një ndryshueshëm nuk janë të qëndrueshme në të gjitha
studim, ata morën të dhëna për pagën për 379 shoferë organizatat. Pagimi i disa njerëzve më shumë se të tjerët
kamionësh. Në një studim tjetër, ata morën të dhëna mund të dëmtojë në të vërtetë performancën e një
kompensimi nga 141 fabrika të tubacioneve të betonit. organizate kur punëtorëve u kërkohet të punojnë së
Ata gjithashtu shqyrtuan matjet e performancës bashku dhe kur përdoren stimuj në grup. Kur rezultatet e
organizative nga të dyja kompanitë. punës varen nga përpjekja në grup, punonjësit duket se
Rezultatet zbuluan se përfitimi i ndryshueshmërisë së e kuptojnë padrejtësinë kur disa paguhen më shumë se
pagave varet nga dy variabla: nëse kompensimi bazohet të tjerët. Në raste të tilla, kompensimi strukturohet më së
në performancën individuale ose grupore dhe nëse miri në mënyra që disa punonjës nuk i paguajnë shumë
punëtorët duhet të koordinojnë nga afër përpjekjet e tyre. më shumë se të tjerët. Megjithatë, ndryshueshmëria e
Performanca organizative u rrit kur diferencat në paga lartë e pagave mund të jetë e dobishme kur baza për
bazoheshin në diferencat në performancën individuale. dallimet në pagë është kontributi individual dhe kur
Në të njëjtën kohë, aksidentet u rritën dhe produktiviteti punonjësit janë në gjendje të punojnë kryesisht si
ra kur diferencat në pagë vareshin nga grupi për individë. Studiuesit arrijnë kështu në përfundimin se ben
performancë. Megjithatë, stimujt individualë nuk çuan përfitimet e shpërndarjes së pagave varen shumë nga
gjithmonë në përmirësimin e performancës. Analizat e konteksti i punës.
mëtejshme zbuluan se ndryshueshmëria e pagave ishte
Burimi: Jason D. Shaw, Nina Gupta dhe John E. Delery,
e dëmshme kur detyrat e punonjësve kërkonin që ata të “Shpërndarja e pagave dhe performanca e fuqisë punëtore:
punonin së bashku ngushtë. Shpërndarja e pagave ishte Efektet e moderuara të stimujve dhe ndërvarësisë”, Revista e
më efektive kur Menaxhimit Strategjik 23 (2002): 491–512.
kontabilisti mund të jetë në gjendje të bëjë pak për të ndikuar në shitjet ndaj klientëve
të tjerë. Parimi i linjës së shikimit nuk lidhet vazhdimisht me strategjitë bazë të BNj.
Megjithatë, ne do ta përdorim këtë koncept ndërsa diskutojmë elementë të ndryshëm
të paketave të kompensimit, dhe veçanërisht kur diskutojmë vlerën relative të
shpërblimit të punonjësve qoftë për kontributet individuale, qoftë për kontributet në grup.
ELEMENTET E PËRBASHKËT TË KOMPENSIMIT

PAKOTA
Paketat e kompensimit janë më të mirat kur përshtaten për t'iu përshtatur nevojave
unike të një organizate specifike. "Ndërtimi i forcës përmes burimeve njerëzore"
ilustron se si tre kompani ndryshuan praktikat e tyre të pagave për të përballuar sfidën
e një recesioni. Secila prej këtyre qasjeve ishte shumë e ndryshme në varësi të
Si përputhen paketat e kompensimit me strategjinë? 459
Ndërtimi i Forcave Përmes BNJ

MENAXHIMI STRATEGJIK
KOMPENSIMI GJATË
NJË RECESION
Recesioni i vitit 2009 detyroi shumë kompani të
rimendojnë strategjitë e tyre të kompensimit. Një theks i
shtuar në uljen e kostos rriti përpjekjet për të reduktuar
shpenzimet e punës. Kompanitë iu afruan problemit të
uljes së kostos së punës në mënyra të ndryshme.
Çelësi themelor për ta bërë atë të funksionojë ishte
komunikimi i hapur me punonjësit. Këtu janë tre shembuj
specifikë të asaj që kompanitë e vogla sipërmarrëse
bënë për të ndryshuar praktikat e tyre të kompensimit.
Eight Crossings, një kompani transkriptimi mjekësor Ai e ristrukturoi planin në mënyrë që përfaqësuesit e
dhe ligjor, u bë presion për të ofruar shërbime me një shitjeve të fitonin një normë më të lartë komisioni kur ata
kosto më të ulët. Historikisht, kompania kishte paguar nuk ranë dakord për zbritje. Struktura e re përafronte më
transkriptistët me një normë mbi atë të tregut. mirë interesat e përfaqësuesve me interesat e kompanisë.
Megjithatë, duke pasur parasysh se kostoja e punës Rezultati i përgjithshëm ishte dukshëm më pak zbritje, të
përfaqëson pothuajse të gjithë shpenzimin operativ, Eight cilat përktheheshin jo vetëm në fitime më të larta të
Crossings vendosi që duhej të reduktonte pagën e kompanisë, por edhe në paga më të larta për shumë
transkriptistëve. CEO Patrick Maher përcaktoi se edhe përfaqësues të shitjeve.
pse punonjësit paguheshin nga sasia e punës që ata Gotham Dream Cars merr me qira makina sportive
kryenin, shumica e punëve të transkriptimit përfshinin një luksoze, si Lamborghini dhe Ferrari. Siç pritej, kërkesa për
pjesë të tekstit të bojlerplate që nuk kërkonte aq shumë përdorimin e një makine luksoze u ul kur ekonomia u
përpjekje nga punonjësi. Ai vlerësoi se puna e kazanit përkeqësua. CEO Noah Lehmann-Haupt vendosi se i duhej
ishte rreth 5 për qind e çdo pune, gjë që e bëri atë të të ulte çmimet dhe shpenzimet në mënyrë që të qëndronte
kryente një ulje page prej 5 për qind. Ai ua shpjegoi në biznes. Për ta bërë këtë, ai uli pagën e tij me 40 për qind
punonjësve me kujdes arsyetimin e tij për ndryshimin. dhe pagat e punonjësve të tij me rreth 20 për qind. Kërkesa
Punonjësit pranuan uljen e pagave dhe shumë e për makinat luksoze u rrit shumë kur ai i ofroi ato me një
falënderuan atë për ruajtjen e vendeve të punës në kohë çmim më të ulët dhe kompania e tij u kthye shpejt në fitim.
të vështira ekonomike. Punonjësit kryesorë kërkuan që paga e tyre të kthehej aty
Passageways projekton dhe shet aplikacione të ku ishte përpara vështirësive ekonomike. Ata madje dhanë
bazuara në ueb për bankat dhe unionet e kreditit. Pronari dorëheqjet e tyre nëse nuk u rikthehej paga. Pasi dëgjoi
i kompanisë Paroon Chadha zbuloi se shumë klientë po me kujdes shqetësimet e tyre dhe mori parasysh koston e
kërkonin zbritje të mëdha gjatë recesionit. Ai ndjeu se punësimit të punëtorëve të rinj, Lehmann-Haupt rivendosi
përfaqësuesit e tij të shitjeve ishin shumë të gatshëm të pagat dhe kërkoi në zona të tjera për ulje të vazhdueshme
jepnin zbritje. Kur shikoi planin e kompensimit, kuptoi se të kostove.
struktura e komisionit e bëri atë që një përfaqësues që
jepte zbritje humbi shumë më pak se kompania. Burimi: Darren Dahl, "Rregullat e reja për kompensim",
Inc. 31, Nr. 6 (2009): 91–97.
rrethanat e organizatës. Elementet bazë të kompensimit, megjithatë, janë të

Paga bazë
zakonshme në të gjitha organizatat. Një element është paga bazë. Paga bazë është
Kompensimi që është i qëndrueshëm
një formë kompensimi që nuk është në rrezik dhe mund të përbëhet nga një pagë për përgjatë periudhave kohore
orë ose një pagë vjetore. Siç shpjegohet në Kapitullin 11, një nivel i caktuar i pagës dhe që nuk varet drejtpërdrejt
bazë kërkohet shpesh nga ligjet e pagës minimale. Paga bazë u jep punonjësve një ndjenjë
nga sigurie
niveli i performancës.
dhe u siguron atyre një shpërblim minimal të garantuar për anëtarësimin në një
organizatë. Paga bazë nuk varet nga performanca, gjë që e bën atë relativisht joefektive
për motivimin e performancës.
Një tjetër element i paketave të kompensimit që zakonisht nuk është në rrezik është
Përfitimet e punonjësve paketa e përfitimeve të punonjësve. Përfitimet e punonjësve, siç e kemi parë tashmë,
Shpërblime të ndryshme nga paga janë shpërblime të ndryshme nga paga dhe pagat monetare. Organizatat u kërkohet
dhe mëditjet; zakonisht përfshijnë
nga ligjet dhe rregulloret tatimore që të ofrojnë përfitime të ngjashme për të gjithë
gjëra të tilla si kursimet e daljes në
pension dhe sigurimet. punonjësit. Kështu, përfitimet përfaqësojnë një element kompensimi që nuk është në
rrezik. Përfitimet përfaqësojnë gjithashtu një formë kompensimi afatgjatë që ndërton
besnikërinë dhe lidh punonjësit me një organizatë. Kjo i bën përfitimet një komponent
të vlefshëm të planeve të kompensimit për organizatat me një orientim të brendshëm të punës.
Incentiva individuale Një formë e zakonshme e shpërblimit në rrezik është nxitja individuale. Një stimul
Një shpërblim që varet nga individual është një shpërblim që bazohet në performancën personale të punonjësit.
performanca e punonjësit
Stimujt individualë mund të lidhen lehtësisht me sjelljet e performancës dhe rezultatet.
individual.
Kështu, këto stimuj kanë një vijë të qartë të shikimit, gjë që i bën ata të jenë motivues
të fuqishëm. Megjithatë, stimujt individualë kanë gjithashtu potencialin për të shkatërruar
bashkëpunimin ndërmjet punonjësve. Punëtorët që fokusohen shumë në arritjen e
performancës së lartë individuale shpesh dëmtojnë performancën e përgjithshme të
grupit.13 Prandaj, stimujt individualë duhet të strukturohen me kujdes për të inkurajuar
përpjekjet personale pa e shkatërruar bashkëpunimin në grup. Në nivel individual,
pagimi i njerëzve për orë në vend të një rroge është zbuluar gjithashtu se i bën
punonjësit shumë më të vetëdijshëm për vlerën e kohës,14 gjë që mund të rrisë
motivimin e tyre. Megjithatë, përqendrimi në kohë mund të ketë efekte negative si p.sh.
punonjësit janë më pak të gatshëm të dalin vullnetarë për të bërë detyra për të cilat ata nuk paguhen.1
Një formë tjetër e shpërblimit në rrezik që është e zakonshme në paketat e
Nxitje në grup kompensimit është stimulimi në grup. Një nxitje në grup është një shpërblim i bazuar
Një shpërblim që varet nga në performancën kolektive të një ekipi ose organizate. Për shkak se stimujt individualë
performanca kolektive e
mund të dëmtojnë përpjekjet bashkëpunuese, shumë organizata përdorin stimujt në
një grupi punonjësish.
grup për të përqendruar vëmendjen e punëtorëve në kontributin në qëllimet e
përbashkëta të grupit më të gjerë.16 Megjithatë, stimujt në grup paraqesin problemet e
tyre. Problemi kryesor shfaqet kur vija e shikimit është aq e largët sa punonjësit
individualë nuk arrijnë të ofrojnë përpjekje maksimale personale.17 Prandaj, stimujt
efektivë në grup duhet të nxisin individët të kontribuojnë në përpjekje maksimale
personale në mënyrë që të sigurojnë suksesin e ekipit ose organizatës.
Figura 12.1 tregon se si pagesa bazë, përfitimet, stimujt individualë dhe stimujt në
grup mund të kombinohen për të krijuar një paketë të përgjithshme kompensimi.
Cila përqindje e kompensimit duhet të

bazohet në performancë?
E rregulluar Ne rrezik
Kompensimi Kompensimi
Si duhet të shpërndahen stimujt

individualë dhe gruporë?
Figura 12.1 Kombinimi i

Baza Punonjës Individual Grupi
elementeve të paketës së Përfitimet Stimujt Stimujt
Paguaj
kompensimit.
Cilat janë qasjet e zakonshme për pagesën bazë? 461
Një vendim i rëndësishëm në ndërtimin e paketës është se sa do të garantohet kompensimi i

përgjithshëm dhe sa do të jetë në rrezik. Paketat e kompensimit me përfitime gjithëpërfshirëse
dhe përqindje të larta të pagës bazë vënë shumë pak nga shpërblimi në rrezik. Nëse një
paketë përfshin të paktën disa kompensime në rrezik, atëherë vendimi tjetër kritik ka të bëjë
me përzierjen e stimujve individualë dhe gruporë. Të dy llojet e stimujve kanë pika të forta dhe
të dobëta, dhe dallimet në vijën e shikimit duhet të merren parasysh për të inkurajuar
bashkëpunimin pa zvogëluar motivimin individual. Seksionet e mëposhtme përshkruajnë
katër elementët e kompensimit të paraqitur në figurë, së bashku me pikat e forta dhe të dobëta
të secilit. Pasi të kemi diskutuar çështjet bazë që lidhen me secilin nga katër elementët e
paketës së kompensimit, ne do të eksplorojmë më tej se si elementët mund të kombinohen
për të mbështetur një strategji të përgjithshme të BNj.
KONCEPT KONCEPT
? 1. Si ndryshojnë kompensimi i garantuar dhe i rrezikuar?

2. Çka nënkuptohet me termin e kompensimit të shikimit?
Cilat janë qasjet e zakonshme për pagesën bazë?
Siç u përmend më herët, paga bazë është kompensimi që sigurohet për kohën e punuar; nuk
varet nga performanca. Paga bazë u siguron punonjësve stabilitet, sepse u mundëson atyre
të planifikojnë dhe buxhetojnë financat e tyre personale.
Disa njerëz preferojnë të mos ndërmarrin rreziqe dhe për këtë arsye tërhiqen nga organizata
që u garantojnë atyre të ardhura specifike. Nga këndvështrimi i organizatës, pagesa bazë
është e thjeshtë për t'u llogaritur. Në praktikë, shumica e organizatave kombinojnë pagën
bazë me stimuj të tjerë. Paga bazë ofron një rrjet sigurie për punonjësit, ndërsa stimujt
individualë dhe gruporë ofrojnë shpërblime për performancë të lartë.
Siç shpjegohet në diskutimin tonë rreth strukturës së pagave në Kapitullin 11, ekzistojnë
dy metoda themelore për shpërndarjen e pagës bazë. E para përdor analizën e bazuar në punë.
Çdo punë vlerësohet me një sistem pikësh dhe paga bazë vendoset në një nivel më të lartë
në punë që vlejnë më shumë pikë. Metoda e dytë për shpërndarjen e pagës bazë përdor
analizën e bazuar në aftësi. Grupet e aftësive përcaktohen në terma të numrit të detyrave që
një punonjës është i aftë të kryejë. Punonjësit që janë në gjendje të kryejnë më shumë detyra
paguhen me një pagë bazë më të lartë. Siç shpjegohet në kapitullin 11, metodat e bazuara në
punë dhe ato të bazuara në aftësi kanë pika të ndryshme të forta. Metodat e bazuara në punë
duket se janë më pak të njëanshme dhe u ofrojnë punonjësve kompensim më të lartë kur
detyrat që ata bëjnë kërkojnë më shumë njohuri dhe aftësi. Metodat e bazuara në aftësi u
ofrojnë punonjësve stimuj për të mësuar aftësi të reja.
Pavarësisht se cila metodë zgjidhet, organizatat duhet të vendosin një normë bazë pagese
që përcakton kompensimin për punëtorët individualë. Norma është pjesërisht një funksion i
vendimit të nivelit të pagës që u diskutua në Kapitullin 11. Organizatat me strategji të
udhëheqjes së tregut do të duhet të vendosin një nivel më të lartë kompensimi

NETFLIX
Netflix është një kompani e njohur që jep me qira DVD çdo vit dhe diskutoni përgjigjet e tre pyetjeve.
me postë. Kompania ka mbi 2000 punonjës dhe të Rezultati është një nivel pagese që nuk kufizohet nga ajo
ardhura vjetore prej 1.4 miliardë dollarësh. Çdo ditë deri që paguhen të tjerët në kompani. Fitimet e kompanisë nuk
në 2 milionë DVD dërgohen përmes postës nga Netflix. kanë efekt të menjëhershëm në pagën e një individi.
Kompania reklamon hapur se paguan një pagë mbi
mesataren. Asnjë nga kompensimet nuk vjen në formën Në përputhje me pagën bazë të lartë, sistemi i burimeve
e një bonusi; është e gjitha garanton pagesën bazë. njerëzore në Netflix u jep shumë besim punonjësve.
Logjika pas një sistemi të tillë është se kompania Askush nuk mban shënime për kohën e pushimeve.
punëson vetëm punonjës të nivelit të lartë, të cilët do të Punonjësit shpesh i referojnë miqtë e tyre për pozicione në Netflix.
fitonin të gjithë bonuset e tyre gjithsesi, kështu që pse Por çfarë ndodh kur një punonjës nuk i përmbush
të mos e palosni bonusin në pagën bazë. Punonjësit pritshmëritë? Në vend që të ulë pagën e tij ose të saj,
mund të marrin opsionet e aksioneve nëse dëshirojnë, kompania jep një bonus të madh largimi nga puna. CEO
por vlera e tregut e opsioneve zbritet nga paga e tyre Reed Hastings mbron këtë qasje si një mënyrë për të
bazë. Ka një plan shëndetësor, por bashkëpagesat janë mjaftkapërcyer
të larta. fajin e një menaxheri që ka lënë dikë të shkojë.
Paga e çdo punonjësi përcaktohet sipas tregut, i cili Në fund, Netflix ka një qasje mjaft joortodokse për
thjesht kap atë që personi mund të bëjë diku tjetër. kompensimin e punonjësve, por rezultati është një fuqi
Vlera e tregut të një individi përcaktohet duke pyetur (1) punëtore e punonjësve shumë të përkushtuar që punojnë shumë.
çfarë mund të marrë punonjësi diku tjetër, (2) çfarë do
t'i duhet të paguajë kompania që dikush të zëvendësojë Burimet: www.netflix.com/jobs; Michelle Conlin, “Netflix: Flex to
the Max; I rrethuar nga rivalë të ashpër, Reed Hastings i mban
punonjësin dhe (3) çfarë duhet të paguajë kompania
trupat të motivuara me kompensim të madh dhe përfitime
për të mbajtur punonjësin ? Punonjësit takohen me luksoze, duke përfshirë shumë kohë pushimi," BusinessWeek,
drejtuesit e tyre 24 shtator 2007, f. 72.
sesa organizatat me strategji të vonesës në treg. Megjithatë, thjesht vendosja e një niveli pagash
nuk është hapi i vetëm në vendosjen e pagës bazë. Niveli i përgjithshëm i pagës përfshin si
pagën bazë ashtu edhe stimujt. Prandaj, pyetja kryesore është se sa përqindje e pagës së
përgjithshme do të sigurohet si pagë bazë dhe çfarë përqindje si pagë stimuluese. Në përgjithësi,
organizatat që kërkojnë risi dhe performancë më të lartë individuale vendosin një përqindje më
të madhe të kompensimit total në rrezik. Kjo do të thotë që pagesa bazë është zakonisht një
përqindje më e lartë e kompensimit të përgjithshëm në organizatat që ndjekin strategjitë e
burimeve njerëzore për punëtorin e volitshëm dhe një ushtar besnik. Sidoqoftë, veçoria "Building
Strength Through HR" përshkruan se si Netflix shkon kundër vlerës dhe përdor një normë të
lartë të pagesës bazë si një nxitje të fortë për performancë të lartë. Ata fokusohen në pagën
bazë, edhe pse strategjia e tyre e përgjithshme e burimeve njerëzore është më afër strategjisë së agjentit të lirë
KONCEPT KONCEPT
? 1. Si ndikojnë konceptet strategjike të nivelit të pagave të udhëheqjes

së tregut dhe takimit me tregun në vendimet bazë të pagave?
2. Si krahasohet shuma e pagës bazë në organizatat me një strategji
BNj të Ushtarit Besnik me shumën e pagës bazë në organizatat me një
strategji BNJ të agjentëve të lirë?
Cilat janë planet e zakonshme të përfitimeve të punonjësve? 463
Cilat janë planet e zakonshme të përfitimeve të punonjësve?
Përfitimet e zakonshme të punonjësve përfshijnë sigurimin shëndetësor, kursimet e daljes

në pension dhe pagesën pa punë. Përpara viteve 1930, përfitimet e punonjësve ishin të
rralla. Megjithatë, legjislacioni i New Deal i Presidentit Franklin D. Roosevelt ndryshoi stimujt
tatimorë në mënyra që inkurajuan organizatat t'u ofrojnë punonjësve përfitime.
Objektivi i përgjithshëm ishte rritja e gjasave që individët të merrnin shërbime bazë, siç është
kujdesi shëndetësor. Përqindja e kompensimit total të ofruar nëpërmjet përfitimeve u rrit në
mënyrë të qëndrueshme deri në vitet 1970, kur arriti në afërsisht 25 për qind. Gjatë 30 viteve
të fundit, rritja e përfitimeve është ulur dhe përfitimet tani përfaqësojnë afërsisht 30 përqind
të kostos së punës së një organizate.18
Rregullat e favorshme tatimore shpjegojnë pjesën më të madhe të prirjes drejt rritjes së

përfitimeve të punonjësve. Punonjësit duhet të paguajnë taksa për paratë që marrin si paga
dhe rrogë, por në përgjithësi nuk u kërkohet të paguajnë taksa për përfitimet që marrin. Kjo
do të thotë që organizatat mund të përdorin përfitimet për t'u ofruar më shumë vlerë
punonjësve. Për shembull, supozoni se një organizatë i paguan një punonjësi një pagë prej
10,000 dollarë në muaj. Nëse punonjësi paguan gjithsej 25 për qind të kësaj shume në
taksa, atëherë vlera e kompensimit të marrë në shtëpi është 7,500 dollarë.
Megjithatë, supozoni se kompensimi ofrohet si përfitime në vlerë prej 3,000 dollarë dhe pagë
në vlerë prej 7,000 dollarë. Për shkak se përfitimet nuk janë të tatueshme, vlera totale e
kompensimit për punonjësit rritet. Me një normë mesatare tatimore prej 25 përqind, vlera
shtesë për punonjësin është 750 dollarë (3,000 dollarë 0,25). Për më tepër, kostoja e blerjes
së gjërave si sigurimi i kujdesit shëndetësor është zakonisht më i lartë për individët sesa për
organizatat e mëdha. Përdorimi i përfitimeve është kështu një mënyrë që organizatat të
ofrojnë shpërblime më të mëdha për punonjësit pa rritur kostot e përgjithshme të punës.
Sigurimi i përfitimeve të mira është një mjet i rëndësishëm që ndihmon një organizatë të
tërheqë dhe të mbajë punonjës cilësorë.19 Fatkeqësisht, shumë organizata nuk arrijnë të
marrin vlerën maksimale nga përfitimet e punonjësve. Shumica e punonjësve nënvlerësojnë
ndjeshëm sasinë e parave që organizatat shpenzojnë për përfitime.20 Komunikimi i qartë i
vlerës monetare të përfitimeve të punonjësve është kështu një hap i rëndësishëm drejt
maksimizimit të kontributit të paketës së përfitimeve në strategjinë e përgjithshme të
kompensimit.
Përfitimet e punonjësve mund të ndahen në dy kategori të gjera. Një kategori përfshin
përfitimet që kërkohen me ligj. Kategoria tjetër përbëhet nga përfitimet që organizatat u
ofrojnë vullnetarisht punonjësve.
PËRFITIMET E KUJTUARA LIGJORE

Përfitimet e kërkuara ligjërisht janë të mandatuara nga rregulloret e qeverisë. Rregulloret
janë krijuar për të mbrojtur njerëzit nga vështirësitë që lidhen me të paaftën për të punuar
dhe për të fituar jetesën. Mbrojtja u jepet punëtorëve të cilët janë të lënduar, të pushuar nga
puna ose që kanë kaluar moshën kur pritet të punojnë. Në shumicën e rasteve, përfitimet e
kërkuara me ligj duhet t'u jepen të gjithë punëtorëve në shuma të përcaktuara. Kjo e bën të
vështirë për një organizatë që të përdorë përfitimet e kërkuara me ligj për të krijuar një vend
pune që është më tërheqës se ato të konkurrentëve. Megjithatë, siç do të diskutojmë më
vonë, ka mënyra në të cilat organizatat mund të përdorin disa nga këto përfitime në mënyrë
strategjike.
Sigurimet Shoqërore
Në ditët e para të Shteteve të Bashkuara, shumica e njerëzve jetonin së bashku në familje të
gjera të angazhuara në bujqësi. Familjet punonin së bashku dhe ndihmonin individë, mosha
ose shëndeti i të cilëve i pengonte të punonin. Ndërsa më shumë njerëz u zhvendosën në
qytete, kjo mbështetje tek familjet u bë më pak e zakonshme, duke krijuar nevojën për burime
të tjera mbështetjeje për të moshuarit dhe njerëzit me aftësi të kufizuara. Depresioni i Madh
që filloi në fund të viteve 1920 krijoi gjithashtu një vështirësi të rëndë ekonomike për shumë
njerëz. Këto nevoja rezultuan në Aktin e Sigurimeve Shoqërore të vitit 1935, i cili filloi krijimin
e programeve qeveritare që synonin sigurimin financiar për punëtorët në pension dhe me
aftësi të kufizuara. Akti i Sigurimeve Shoqërore krijoi një sistem të sigurimeve shoqërore në
Sistemi i sigurimeve të cilin punëtorët paguajnë në një fond dhe më pas tërheqin nga fondi kur dalin në pension.
shoqërore Një program federal Me disa përjashtime, të gjithë punëtorët amerikanë duhet të marrin pjesë në sigurimet
që kërkon që punëtorët të paguajnë
shoqërore. Përafërsisht 98 për qind e punëtorëve amerikanë tani mbulohen nga sigurimet
në një fond pensioni, nga i
cili do të marrin kur të kenë shoqërore.
mbushur një moshë të caktuar. Rregulloret aktuale kërkojnë që punonjësi dhe organizata të kontribuojnë në fondin e
sigurimeve shoqërore me 7.65 përqind (15.3 përqind në total) të pagave dhe pagave deri në
një shumë të caktuar. Pas daljes në pension, pjesëmarrësit në sigurimet shoqërore marrin një
pagesë mujore. Mosha fillestare e pranueshmërisë për marrjen e sigurimeve shoqërore ishte
65 vjeç. Një ndryshim i mëvonshëm i bëri njerëzit të kualifikoheshin për përfitime të pjesshme
në moshën 62 vjeç. Ndryshimet e fundit rritën gradualisht moshën e pranueshmërisë për
përfitime të pensionit të plotë, duke përfunduar me moshën e plotë të daljes në pension prej
67 vjeç për personat e lindur në vitin 1960 ose më vonë.21
Që nga krijimi i tij, sigurimet shoqërore janë ndryshuar në mënyrë që bashkëshortët dhe
fëmijët në ngarkim të marrin përfitime nëse një punëtor vdes para moshës së daljes në
pension. Bashkëshortët dhe fëmijët në ngarkim vazhdojnë të përfitojnë gjithashtu përfitime
nëse punëtori vdes pasi fillon të marrë sigurimet shoqërore. Një ndryshim në 1954 zgjeroi
përfitimet për të përfshirë sigurimin e aftësisë së kufizuar. Individët që janë me aftësi të
kufizuara marrin pagesa mujore të ngjashme me ato që marrin punëtorët në pension.
Ndryshime të tjera gjatë viteve 1960 krijuan Medicare, i cili ofron sigurime shëndetësore për
përfituesit e sigurimeve shoqërore. Sigurimet shoqërore janë kështu një përfitim i detyrueshëm
për pothuajse të gjithë individët në pension dhe invalidë, si dhe për bashkëshortët e mbijetuar
dhe fëmijët në ngarkim. Megjithëse shuma e përfitimit nuk është e mjaftueshme për të
mbështetur plotësisht shumë stile jetese, sigurimet shoqërore u ofrojnë shumë punëtorëve në
pension të paktën një nivel minimal sigurie financiare.
Sigurimi i papunësisë Akti i Sigurimeve

Shoqërore i vitit 1935 krijoi gjithashtu stimuj për shtetet që t'u siguronin punëtorëve sigurimin
e papunësisë. Akti krijoi një taksë prej 3 për qind në listën e pagave të organizatave me tetë
ose më shumë punonjës. Megjithatë, akti lejonte që taksa të kompensohej nga kontributet në
fondet shtetërore të papunësisë.
Sigurimi i papunësisë Një Kjo rezultoi në një sistem ku çdo shtet ka një program sigurimi për papunësinë që ofron
rrjet planesh sigurimesh të
mbrojtje për punëtorët që humbasin punën pa fajin e tyre.22
mandatuara nga shteti që
ofrojnë ndihmë monetare për
punëtorët që humbasin punën pa Megjithëse sigurimi i papunësisë ndryshon disi nga shteti në shtet, prania e udhëzimeve
fajin e tyre. federale do të thotë që programet shtetërore janë shumë të ngjashme.
Në përgjithësi, për t'u kualifikuar për sigurimin e papunësisë, një individ duhet të ketë qenë i
punësuar për një kohë minimale (zakonisht një vit). Përveç kësaj, individi duhet të jetë
shkarkuar nga puna për një arsye që ishte jashtë kontrollit të tij/saj. Sigurimi i papunësisë nuk
është i disponueshëm për njerëzit që e lënë punën vullnetarisht ose për njerëzit që pushohen
nga puna për shkak të gjërave të tilla si vjedhja ose mosrespektimi i rregullave organizative.
Për të vazhduar marrjen e përfitimeve, individët duhet të demonstrojnë se janë duke kërkuar
në mënyrë aktive punësim.
Njerëzit që marrin sigurim papunësie zakonisht marrin një shumë javore të barabartë me
gjysmën e shumës që paguheshin çdo javë kur ishin të punësuar.
Marrësit duhet të paraqesin kërkesa të shpeshta që dokumentojnë çdo fitim ose ofertë pune.
Përfitimet e papunësisë zakonisht zgjasin 26 javë, por mund të zgjaten kur shkalla e përgjithshme
e papunësisë është mjaft e lartë për të sugjeruar se është veçanërisht e vështirë të gjesh një
punë.23
Me disa përjashtime në shtetet ku punonjësit paguajnë një pjesë të vogël, sigurimi i
papunësisë financohet tërësisht nga kontributet e punëdhënësve.
Megjithatë, jo çdo punëdhënës paguan të njëjtën përqindje. Organizatat që kanë pushime të
shpeshta nga puna vlerësohen me një shkallë më të lartë se organizatat që ofrojnë punësim të
qëndrueshëm. Kjo ofron një nxitje që i dekurajon punëdhënësit nga pushimi i shpeshtë i
punëtorëve. Minimizimi i pushimeve nga puna të punonjësve është kështu një mënyrë që një
organizatë mund të marrë një qasje strategjike ndaj përfitimeve të kërkuara me ligj.
Kompensimi i punëtorëve Kapitulli

3 diskutoi çështjet e shëndetit dhe sigurisë për punëtorët. Siç shpjegohet në atë kapitull, të gjitha
shtetet kanë programe të kompensimit të punëtorëve , të cilat u ofrojnë punëtorëve kompensim Kompensimi i punëtorëve
kur ata pësojnë lëndime të lidhura me punën. Për shkak se kompensimi i punonjësit është Programet shtetërore që u
ofrojnë punëtorëve dhe
sigurim pa faj, individët marrin përfitime edhe nëse pakujdesia e tyre e ka shkaktuar aksidentin.
familjeve kompensim për
Kompensimi i punonjësit ofron disa përfitime specifike: aksidentet dhe lëndimet në punë.
• Një përqindje e pagave javore u paguhet punonjësve gjatë kohës

kur janë të paaftë për punë për shkak të aksidentit.
• Shpenzimet mjekësore dhe shpenzimet e rehabilitimit u paguhen punëtorëve të lënduar.
• Paratë u paguhen punëtorëve që janë me aftësi të kufizuara të përhershme, ose familjeve
të punëtorëve që vdesin për shkak të një aksidenti në punë.
Shuma që paguajnë organizatat për të marrë sigurimin e kompensimit të punëtorëve varet si

nga natyra e industrisë ashtu edhe nga historia e aksidenteve të punëdhënësit. Organizatat e
angazhuara në punë të rrezikshme dhe ato që kanë shkallë të lartë aksidentesh, paguajnë më
shumë se ato që ofrojnë një mjedis pune me pak rrezik aksidenti ose lëndimi. Kjo ofron një nxitje
për organizatat që të marrin masa paraprake për të mbrojtur sigurinë e punëtorëve, gjë që është
edhe një herë një mënyrë për organizatat që të përfitojnë strategjikisht nga përfitimet e kërkuara
me ligj.
PËRFITIMET DISKRECIONARE
Shumica e organizatave u ofrojnë punonjësve një paketë përfitimesh që shtrihet shumë përtej
asaj që kërkohet me ligj. Ofrimi i më shumë se sa kërkohet ligjërisht ofron një mundësi për
organizatat që të përdorin përfitimet si një mjet për tërheqjen dhe mbajtjen e punonjësve.
Përfitimet e zakonshme diskrecionale përfshijnë planet e kujdesit shëndetësor, sigurimin
suplementar, kursimet e daljes në pension dhe pagesën pa punë.
Përpara se të diskutojmë llojet e ndryshme të përfitimeve, duhet të theksojmë se edhe pse ato
janë diskrecionale, këto përfitime i nënshtrohen rregulloreve të qeverisë. Organizatat nuk u
kërkohet ligjërisht të ofrojnë këto përfitime. Megjithatë, nëse e bëjnë këtë, ata duhet të ndjekin
udhëzime të caktuara për të siguruar që përfitime të mira nuk u ofrohen vetëm punonjësve me
kompensim të lartë.
Shuma e përfitimeve të ofruara si përqindje e kompensimit duhet të jetë e njëjtë në krye dhe në
fund të shkallës së pagave.24 Nëse një organizatë ofron përfitime të pabarabarta për punonjësit
me pagë të lartë dhe me pagesë të ulët, përfitimet nuk do të kualifikohen si taksa- kompensimi i
përjashtuar, i cili redukton ndjeshëm
Përqindja me Access
80 Përqindja e Përfitimit
Figura 12.2 Përqindja e punëtorëve 70

që marrin përfitime. Shënim:
Përqindja e punëtorëve që marrin 60
përfitime është më e vogël se

50
përqindja me akses, pasi disa punëtorë
mund të mos kenë nevojë për
40
Përqindje
përfitime sepse mbulohen nga

politika e bashkëshortit. Në raste të 30
tjera, punëtorët mund të mos
zgjedhin të marrin përfitime sepse 20
nuk dëshirojnë ose nuk janë në
gjendje të paguajnë pjesën e tyre të 10
kostos. Informacioni në lidhje me

0
përqindjen e atyre që kualifikohen,
Mjekësor
të cilët aktualisht marrin pushim Pensionimi Pushimi i sëmurë
Sigurim i jetës Pushime me pagesë
mjekësor dhe pushime me pagesë nuk janë të disponueshme.
Burimi: www.bls.gov
vlerën e përfitimeve. Një plan përfitimi që plotëson rregulloret e nevojshme për statusin
Plani i përfitimit të e përjashtimit nga taksat njihet si plan përfitimi i kualifikuar. Figura 12.2 tregon
kualifikuar Një plan përfitimi përqindjen e punonjësve që marrin lloje të ndryshme përfitimesh diskrecionale.
që plotëson udhëzimet federale
në mënyrë që organizata të mund
të sigurojë përfitime të
patatueshme për punonjësit.
Planet e kujdesit
shëndetësor Shumë prej nesh janë regjistruar në një plan të kujdesit shëndetësor që
nga dita kur kemi lindur. Shumica e organizatave të mëdha dhe shumë punëdhënës të
vegjël, ofrojnë një lloj plani të kujdesit shëndetësor si pjesë e paketës së tyre të
Plani i kujdesit përfitimeve diskrecionale. Këto plane ofrojnë akses në shërbimet mjekësore nga
shëndetësor Një plan sigurimi që u
ofron punëtorëve shërbime mjekësore. mjekët, spitalet dhe ofruesit e tjerë. Shpenzimet për sigurimin shëndetësor për
punonjësit mund të jenë të dobishme për organizatat. Në të vërtetë, shumica e
drejtuesve të kompanive besojnë se një plan i mirë i kujdesit shëndetësor përmirëson
shëndetin e
punonjësve dhe nga ana tjetër rrit produktivitetin e punonjësve.25 Përafërsisht 70
përqind e punëtorëve kanë akses në kujdesin shëndetësor nëpërmjet punëdhënësit të
tyre dhe mbi 50 përqind janë aktualisht të regjistruar në një plan shëndetësor.26 Si
pjesë e planit mesatar të përfitimit, një organizatë paguan rreth 80 për qind të kostos
së sigurimit të kujdesit shëndetësor,27 por punonjësi mesatar ende paguan mbi 75
dollarë në muaj për mbulimin individual dhe gati 300 dollarë për mbulimin familjar.28
Shumë vite më parë, planet e kujdesit shëndetësor ofruan vetëm sigurim bazë që
mbulon shpenzimet për kushte të rënda mjekësore. Për shembull, kostot e kujdesit
shëndetësor mund të jenë paguar për një punonjës që ishte diagnostikuar me kancer.
Qëllimi i këtyre planeve ishte mbrojtja e punonjësve nga kostot e papritura që lidhen
me probleme të mëdha mjekësore. Me kalimin e kohës, këto plane evoluan për të
siguruar mbulim jo vetëm për kushtet kryesore mjekësore, por edhe për kujdesin
shëndetësor rutinë. Një plan tipik kërkon që punonjësi të paguajë 20 për qind të kostos
së shërbimit të mjekut dhe spitalit, me kompaninë e sigurimit që paguan 80 për qind të
mbetur. Këto plane sigurimesh u ofrojnë punonjësve akses më të madh në shërbimet
mjekësore. Megjithatë, me kalimin e kohës plane të tilla duket se kanë rezultuar në rritjen e kostove t
një pjesë e kostos shpesh blejnë më shumë shërbime sesa do të bënin nëse do t'u kërkohej
të paguanin koston e plotë. Për më tepër, pacientët dhe mjekët kanë pak nxitje për të
kontrolluar koston e kujdesit shëndetësor, pasi pjesa më e madhe e shpenzimeve paguhet
nga kompania e sigurimit.
Rritja e kostove mjekësore është një shqetësim thelbësor i shumicës së organizatave
moderne, pasi kujdesi shëndetësor përfaqëson koston më të madhe të përfitimit për
shumicën e organizatave, dhe vlerësimet e fundit tregojnë se kostoja e sigurimit shëndetësor
po rritet dy herë më shpejt se inflacioni. për të ulur kostot e kujdesit shëndetësor. Kongresi
miratoi një reformë të rëndësishme të kujdesit shëndetësor në fillim të vitit 2010. Disa
ndryshime që prekin bizneset do të zbatohen në vitet e ardhshme, duke sugjeruar se
departamentet e burimeve njerëzore do të jenë aktorët kryesorë në kryerjen e reformës së
kujdesit shëndetësor. Një prirje për të reduktuar kostot shëndetësore ka qenë kalimi në
organizatat e mirëmbajtjes së shëndetit (HMOs). Një HMO është një plan shëndetësor i Organizata e mirëmbajtjes
parapaguar me një ofrues specifik të kujdesit shëndetësor që ofron shërbime shëndetësore së shëndetit (HMO)
Një plan i kujdesit shëndetësor sipas të
për klientët për një tarifë fikse. Përafërsisht 30 përqind e popullsisë së SHBA-së është e
cilit ofruesi merr një shumë fikse për
regjistruar në një lloj HMO.30 Në shumicën e rasteve, punëdhënësi kontrakton me HMO-në ofrimin e shërbimeve të nevojshme për
për të paguar një shumë fikse për person të mbuluar nga plani. individët që janë të regjistruar në plan.
Punonjësit që janë të regjistruar në planin HMO më pas paguajnë një tarifë të vogël sa herë
që marrin shërbime shëndetësore. Punonjësit e mbuluar duhet të marrin kujdesin e tyre
shëndetësor nga ofruesit brenda HMO. Për shkak se HMO merr një shumë fikse nga
organizata, ajo nuk do të përfitojë nga ofrimi i shërbimeve shtesë. Prandaj, HMO-të kanë një
nxitje për të mos rekomanduar ose ofruar kujdes të panevojshëm.
Ana negative e një plani të tillë është se punonjësve të regjistruar në HMO u kërkohet të
marrin kujdes vetëm nga ofruesit e miratuar, duke rezultuar në një perceptim se planet e
HMO janë jofleksibile. HMO-të gjithashtu akuzohen ndonjëherë për racionimin e shërbimeve
në mënyrë që njerëzit të mos marrin trajtimet që u nevojiten. Shumë ofrues mjekësorë
refuzojnë gjithashtu të marrin pjesë në HMO sepse marrin një shkallë më të ulët rimbursimi
për shërbimet.
Një tendencë më e fundit në kujdesin shëndetësor është t'u ofrohen punonjësve llogari Llogaria e kursimeve
kursimi shëndetësor (HSA), të cilat janë llogari personale që njerëzit përdorin për të paguar shëndetësore (HSA)
Një llogari personale kursimi që një punonjës
për shërbimet shëndetësore. HSA-të përfaqësojnë një opsion të ri për financimin e kujdesit
mund të përdorë për të paguar kostot
shëndetësor që filloi si pjesë e Aktit të Përmirësimit dhe Modernizimit të Barnave me Recetë e kujdesit shëndetësor.
të Medicare të vitit 2003. Edhe pse punëdhënësi mund të paguajë në HSA, është punonjësi
ai që krijon dhe zotëron llogarinë. Një HSA mund të krijohet me një bankë, bashkim krediti
ose kompani sigurimesh. Paratë e vendosura në HSA nuk i nënshtrohen taksave dhe mund
të përdoren vetëm për të paguar shërbimet mjekësore të miratuara. Në shumë mënyra, HSA-
të janë të ngjashme me llogaritë fleksibël të shpenzimeve - llogaritë në të cilat një punëdhënës
vendos para pa taksa që një punonjës mund të përdorë për të paguar për shërbimet
mjekësore të marra. Dallimi kryesor është se paratë e vendosura në një llogari shpenzimesh
fleksibël të sponsorizuar nga punëdhënësi duhet të shpenzohen gjatë vitit në të cilin janë
kursyer. Me një HSA, paratë mund të barten dhe të përdoren në vitet pasuese.31 HSA-të
zakonisht kombinohen me
planet e sigurimit shëndetësor me zbritje të lartë. Një plan sigurimi me zbritje të lartë
kërkon që punonjësi të paguajë një shumë relativisht të madhe përpara se plani i sigurimit
të paguajë ndonjë gjë. Kjo ndihmon në reduktimin e shpenzimeve të tepërta duke ofruar një
nxitje për konsumatorët për të minimizuar kostot. Rregullat e qeverisë lejojnë përdorimin e
HSA-ve kur zbritja e sigurimit është midis 1,050 dhe 5,250 dollarë për individët dhe midis
2,100 dhe 10,500 dollarë për familjet. Për shembull, një organizatë mund t'i sigurojë një
punonjësi individual sigurim të kujdesit shëndetësor që ka një zbritje prej $3,000. Këtu,
punonjësi duhet të paguajë 3,000 dollarët e parë të shpenzimeve të kujdesit shëndetësor
gjatë një viti. Paratë për të paguar për këto shpenzime mund të vijnë nga një HSA e
pranueshme.32
Disa argumentojnë se kombinimi i sigurimit me zbritje të lartë dhe HSA mund të ndryshojë mënyrën
se si njerëzit i qasen shpenzimeve të kujdesit shëndetësor. Punonjësit kanë një nxitje për të ulur shumën
që shpenzojnë për kujdesin shëndetësor. Në një vit të caktuar, ata nuk duhet të japin kontribute në HSA-
të e tyre nëse llogaritë ende përmbajnë para nga viti i kaluar. Kjo do të thotë që punonjësit të cilët nuk i
shpenzojnë paratë e tyre HSA një vit mund të rrisin pagën e tyre në shtëpi në vitet pasuese duke mos
pasur nevojë të paguajnë para në HSA. Kjo ndihmon në zbutjen e problemit të punonjësve që i kushtojnë
pak vëmendje kostos së shërbimeve shëndetësore. Në fund, plane të tilla bëhen më shumë si plane
tradicionale të sigurimit që ofrojnë mbulim për kushte të mëdha mjekësore, ndërsa individët paguajnë për
artikuj rutinë si vizitat te mjekët. Edhe pse ato janë ende të reja, planet e HSA po rriten në popullaritet.
Kompani të tilla si Walmart dhe Target po miratojnë plane shëndetësore me sigurime me zbritje të lartë
dhe HSA.33 Mbi 60 përqind e punëdhënësve po përdorin ose planifikojnë të përdorin HSA.34 Një
shqetësim që lidhet me këtë prirje të re drejt planeve të sigurimit me zbritje të lartë dhe HSA-ve. është se
njerëzit që janë përgjithësisht të shëndetshëm do të kalojnë në këto plane, duke lënë vetëm ata me
probleme të rënda mjekësore në programet tradicionale
të sigurimeve. Nëse njerëzit që janë relativisht të shëndetshëm nuk regjistrohen në planet tradicionale,
atëherë kostoja për person të regjistruar në planin tradicional do të rritet, gjë që nga ana tjetër ka të ngjarë
të rrisë koston e kujdesit shëndetësor për njerëzit që kanë probleme të rënda shëndetësore. Në fund, kjo
mund ta vështirësojë marrjen e kujdesit shëndetësor për personat me probleme të rënda shëndetësore.35
Në mars 2010 u miratua legjislacioni për të ndryshuar ndjeshëm kujdesin shëndetësor. Objektivi i
përgjithshëm i legjislacionit ishte të sigurojë akses më të madh në kujdesin shëndetësor.
Megjithëse plani është kompleks dhe kërkon mbi 2000 faqe për t'u paraqitur, ka disa çështje kyçe që do
të prekin organizatat dhe punonjësit në të ardhmen e afërt.
1. Deri në vitin 2014 të gjithë individët, përveç atyre me të ardhura shumë të ulëta, do të jenë
të detyruar të kenë sigurim shëndetësor ose të paguajnë gjobë.
2. Për të ndihmuar njerëzit të marrin mbulim të përballueshëm, do të krijohen shkëmbime të kujdesit
shëndetësor brenda shteteve deri në vitin 2014.
3. Bizneset e vogla me më pak se 50 punonjës do të marrin kredi tatimore kur ofrojnë mbulim me
sigurim shëndetësor për punonjësit e tyre.
4. Kompanitë me më shumë se 50 të punësuar duhet të paguajnë një gjobë, përveç rastit
ofrojnë mbulim të sigurimit shëndetësor për të gjithë.
5. Kompanitë e sigurimit nuk mund të anulojnë ose mohojnë mbulimin për dikë që është i sëmurë.
6. Fëmijët mund të qëndrojnë në policën e sigurimit shëndetësor të prindërve të tyre deri në
mosha 26 vjeçare.
Sigurimi Suplementar Shumë

punëdhënës plotësojnë përfitimet e tyre me lloje shtesë sigurimesh.
Shtesa më e zakonshme është sigurimi i jetës, i cili u ofrohet mbi 50 për qind të punëtorëve. Sigurimi i
Sigurimi i jetës jetës u paguan përfitime familjeve ose përfituesve të tjerë kur individi i siguruar vdes. Një tjetër shtesë e
Një formë sigurimi që u paguan zakonshme është sigurimi i aftësisë së kufizuar, i cili ofron përfitime për individët që kanë aftësi të
përfitime anëtarëve të familjes
kufizuara fizike ose mendore që i pengojnë ata të jenë në gjendje të punojnë. Në shumicën e rasteve,
ose përfituesve të tjerë kur
sigurimi i aftësisë së kufizuar paguan afërsisht 60 për qind të pagave tipike të personit.
një person i siguruar vdes.
Sigurimi i aftësisë së
kufizuar Një formë
sigurimi që ofron përfitime për
Kursimet e pensionit Përfitimi i
individët që zhvillojnë kushte
mendore ose fizike që i kërkuar ligjërisht i sigurimeve shoqërore siguron një nivel minimal kursimesh për të gjithë punonjësit.
pengojnë ata të punojnë. Megjithatë, shuma e marrë nga sigurimet shoqërore është
jo të mjaftueshme për shumicën e pensionistëve. Shumë organizata plotësojnë përfitimin e

kërkuar të sigurimeve shoqërore me një plan kursimi të lirë të pensionit. Programet e kursimit
të pensionit mund të vendosen në dy kategori të gjera: skema me përfitime të përcaktuara
dhe skema të kontributeve të përcaktuara.
Një plan përfitimi të përcaktuar garanton që kur punonjësit të dalin në pension, ata do Plani i përfitimeve të
të marrin një nivel të caktuar të ardhurash bazuar në faktorë të tillë si paga e tyre dhe numri përcaktuara Një plan pensioni
sipas të cilit një organizatë u siguron
i viteve që kanë punuar për organizatën. Për shembull, një punonjës që del në pension pas individëve në pension një shumë
25 vitesh me kompaninë dhe që kishte një pagë mesatare vjetore prej 100,000 dollarë gjatë fikse parash çdo muaj; shuma
pesë viteve të fundit të punësimit, mund të marrë një pagesë mujore prej 2,500 dollarë. zakonisht bazohet në numrin
Punonjësit zakonisht duhet të punojnë për organizatën për një periudhë kohore, të tilla si e viteve të punësuar dhe nivelin e
pesë vjet, përpara se të kenë të drejtë të marrin pjesë në programin e përfitimeve të pagës në pension.
përcaktuara. Kur ato bëhen të pranueshme, thuhet se janë të privilegjuar. Me një plan
përfitimi të përcaktuar, rreziku merret përsipër nga organizata. Në thelb, organizata përcakton Të
një nivel të garantuar të pagesës mujore dhe më pas mban barrën për të kuptuar se si ta kualifikuar për të marrë përfitimet
e një plani pensioni; punonjësit
paguajë atë. Nga njëra anë, parashikueshmëria e këtyre përfitimeve është një avantazh për
individualë shpesh duhet të
punonjësit. Nga ana tjetër, fakti që përfitimet mbeten konstante është gjithashtu një punojnë një periudhë të caktuar
disavantazh. Të ardhurat nga pensioni janë fikse edhe pse inflacioni mund të rrisë koston e kohore përpara se të jepet një kualifikim i tillë.
jetesës. Sot, vetëm rreth 20 për qind e punonjësve marrin pjesë në plane me përfitime të
përcaktuara, dhe shumica e tyre punojnë për punëdhënës relativisht të mëdhenj.36
Lloji i dytë i programit të daljes në pension vullnetar është një plan kontributi i Plani i kontributeve të
përcaktuar. Këtu, organizata paguan një shumë të caktuar çdo muaj në një llogari kursimi përcaktuara Një plan pensioni
sipas të cilit punëdhënësi
për pension për çdo punonjës. Shuma e kontribuar çdo muaj gjatë karrierës së punëtorit
dhe/ose punëmarrësi kontribuojnë
fiksohet—ose përcaktohet—nga organizata. në një fond për të cilin janë përcaktuar
Megjithatë, shuma që merr një punonjës pas daljes në pension nuk është fikse; varet nga vetëm kontributet dhe përfitimet
mënyra se si investohen paratë. Vendimet për investime, të tilla si aksionet dhe obligacionet ndryshojnë sipas shumës
së akumuluar në fond gjatë
e veçanta për të blerë, merren nga punonjës individualë.
daljes në pension.
Nga këndvështrimi i organizatës, planet e përcaktuara të kontributeve e zhvendosin rrezikun
tek punonjësit. Organizata paguan një shumë të caktuar në fondin e pensionit, por nuk është
e detyruar të sigurojë një nivel të caktuar të ardhurash gjatë daljes në pension.
Normat e ulëta të kthimit për investimet bëhen problem i punonjësit. Përveç kësaj, planet e
kontributeve të përcaktuara kërkojnë shumë më pak dokumente sesa planet me përfitime të
përcaktuara. Këta faktorë i bëjnë skemat me kontribute të përcaktuara më të zakonshme se
skemat me përfitime të përcaktuara. Gati 90 për qind e organizatave me më shumë se 100
punonjës ofrojnë plane kontributesh të përcaktuara dhe mbi 40 për qind e të gjithë
punonjësve marrin pjesë në plane të tilla.37
Një formë e zakonshme e planit të kontributeve të përcaktuara është 401 (k), i cili është
emëruar sipas seksionit 401 (k) të kodit tatimor federal. Plani 401(k) i lejon punonjësit të
krijojnë llogari personale kursimi në të cilat ata bëjnë kontribute të shtyra nga taksat. Në
shumicën e rasteve, organizata përputh kontributet e punonjësve me planin. Për shembull,
një punonjës mund të investojë 3 për qind në llogarinë e kursimeve, e cila përputhet nga
organizata që ofron 3 për qind të tjera.
Individi vendos se si t'i investojë paratë në llogari dhe llogaria rritet deri në pension. Taksat
paguhen kur merren para nga llogaria pas daljes në pension. Siç u përmend, ky lloj plani
vendos barrën e investimit tek punonjësit individualë. Punonjësit që janë të gatshëm të vënë
para në investime më të rrezikshme kanë potencialin për të fituar norma më të larta kthimi.
Sigurisht, ata gjithashtu mbajnë rrezikun e humbjes së një sasie të konsiderueshme të

kursimeve të tyre. Kështu, punonjësit që marrin pjesë në planet e kontributeve të përcaktuara
duhet të bëhen më të edukuar në lidhje me vendimet e investimeve. Ndoshta mësimi më i
rëndësishëm për punonjësit është të mos investojnë të gjitha kursimet e tyre të pensionit në
stokun e punëdhënësit të tyre. Fatkeqësisht, shumë punëtorë - të tillë si mijëra
e punonjësve të Enron-it, kursimet e pensionit të të cilëve humbën kur kompania falimentoi

- e mësuan këtë mësim në mënyrën e vështirë.
Punëtorët e rinj shpesh bëjnë gabim që nuk investojnë në fondet e pensionit nëse nuk
u kërkohet ta bëjnë këtë. Ata kanë një besim të gabuar se mund të vonojnë kursimet e
daljes në pension. Megjithatë, Figura 12.3 tregon se sa më shpejt të filloni të investoni në
pension, aq më mirë do të jeni. Paratë e investuara herët fitojnë interes për shumë vite të
tjera, dhe sa më shumë interes të fitojë, aq më shpejt rritet.
Planet e përfitimeve të përcaktuara dhe të kontributeve të përcaktuara rezultojnë në

perceptime të ndryshme të lidhjes me një organizatë. Planet e kontributeve të përcaktuara
janë shumë të lëvizshme. Punonjësi zotëron llogarinë dhe në shumicën e rasteve largimi
nga një organizatë ka shumë pak ndikim në kursimet e pensionit të punonjësit.
Në të kundërt, planet e përfitimeve të përcaktuara lidhen me një punëdhënës të caktuar
dhe kursimet nuk janë të lëvizshme. Punonjësit shpesh duhet të punojnë për një periudhë
të caktuar kohe përpara se të kenë të drejtë për përfitim. Këto plane janë përgjithësisht
të strukturuara për të shpërblyer njerëzit që qëndrojnë me organizatën për një periudhë
të gjatë kohore. Kështu, programet e përfitimeve të përcaktuara kanë kuptimin më të
madh për organizatat me strategji të BNJ-së për Ushtar Besnik dhe Ekspertë të Përkushtuar.
Pagesa pa punë Paga pa

Paguani pa punë punë është përfitimi më i zakonshëm i punonjësve. Ai përfshin pagesën e punonjësve
Kompensimi i paguar për pushimet, si sikur të punonin gjatë një periudhe të caktuar - për shembull, pushimet dhe pushimet -
p.sh. pushimet.
edhe pse në të vërtetë nuk ishin duke punuar. Mbi 70 për qind e punonjësve marrin
pushime dhe pushime me pagesë.38 Numri i ditëve të pushimeve dhe pushimeve me
pagesë në përgjithësi rritet me kalimin e kohës në organizatë, gjë që e bën pagën pa
punë një motivues të rëndësishëm për organizatat me strategji të BNJ-së për Ushtar
Besnik dhe Ekspertë të Përkushtuar. Shumica e organizatave ofrojnë gjithashtu pushim
Pushimi mjekësor, i cili u lejon punonjësve të marrin paga kur nuk mund të punojnë për shkak të
mjekësor Kompensimi i paguar për sëmundjes. Në shumicën e rasteve punonjësit mund të grumbullojnë, ose të krijojnë,
punonjësit që nuk janë në gjendje të
pushim mjekësor bazuar në kohëzgjatjen e tyre me organizatën. Për të inkurajuar
punojnë për shkak të sëmundjes.
punonjësit që të mos marrin pushim mjekësor kur nuk kanë nevojë, organizatat shpesh i
lejojnë punonjësit të grumbullojnë pushim mjekësor gjatë një numri vitesh dhe ta përdorin
këtë leje të akumuluar mjekësore si pjesë e përfitimeve të tyre të pensionit.
27
3 milionë
2 milionë
mosha
nga
67
kursyer
Shuma
e
37
1 milion
47
57
0
20 30 40 50 60 65
Mosha kur fillojnë kursimet

Kontribut 500 dollarë çdo muaj
Figura 12.3 Përllogaritja e përfitimeve të pensionit.

Përfitimet e stilit të
jetesës Shumica e përfitimeve që kemi diskutuar deri më tani përqendrohen te paratë. Por
paratë nuk janë konsiderata më e rëndësishme për shumë punonjës. Punëtorët e rinj në
veçanti janë të interesuar të punojnë për organizata që i përshtaten stileve të tyre të jetesës.
Konsideratat e rëndësishme të stilit të jetesës përfshijnë aftësinë për të bërë punë të
këndshme dhe balancimin e përgjegjësive të punës me aspekte të tjera të jetës, si familja
dhe koha e lirë. Disa organizata theksojnë përfitimet që përmirësojnë stilin e jetës së
punonjësve. Përfitimet e stilit të jetesës mund të përfshijnë gjëra të tilla si shërbimet e
portierit. Spitali Adventist në Kolorado ofron shërbime të tilla për infermierët dhe ofruesit e
tjerë të kujdesit shëndetësor. Shërbimi kryen detyra të tilla si blerje ushqimore, larjen e
makinave dhe planifikimin e festës. Shumë punonjës e shohin shërbimin si një përfitim të
fortë që i ndihmon ata të balancojnë kërkesat e shumta për kohën e tyre.39 Siç përshkruhet
në veçorinë "Krijimi i forcës përmes burimeve njerëzore", Burton Snowboards fokusohet
gjithashtu në përfitimet e stilit të jetesës. Përfitime të tjera të zakonshme të stilit të jetesës
përfshijnë gjëra të tilla të ndryshme si shkollimi për arsim të avancuar, ndihma me klasat e
menaxhimit të peshës dhe oraret fleksibël.
PROGRAME FLEKSIBILE PËR PËRFITIMET

Sigurisht, jo çdo punonjës vlerëson të njëjtat përfitime. Një baba me fëmijë të vegjël mund
të jetë më i interesuari për sigurimin shëndetësor gjithëpërfshirës. Një grua e moshës së
mesme mund të dëshirojë përfitime shtesë të daljes në pension. Një punëtor i ri mund të Program përfitimesh fleksibël
ose përfitime
preferojë kohë shtesë pushimi për udhëtim. Një moshë e paketës së shpërblimeve që ofron
kafeterie Një program përfitimi
të njëjtat përfitime për çdo punonjës nuk arrin të optimizojë vlerën e shpenzimeve të që u lejon punonjësve të
kompensimit. Një zgjidhje e mundshme është një program përfitimesh fleksibël, i cili i zgjedhin përfitimet që dëshirojnë
lejon çdo punonjësi të zgjedhë përfitime të personalizuara nga një menu opsionesh. Këto nga një listë përfitimesh të disponueshme.
përfitime nganjëherë njihen si përfitime kafeterie.

Snowboards BURTON
Burton Snowboard është një kompani private me 550 punonjës
dhe rreth 200 milionë dollarë në shitje vjetore. Burton ndjek një
strategji konkurruese të diferencimit. Një pjesë e kësaj strategjie
përfshin punësimin e bashkëpunëtorëve kryesorë për të prodhuar
dhe shitur snowboard me cilësi të lartë. Punonjësit e rinj dhe të
ditur janë një aset i vlefshëm për të kënaqur doganierët. Përfitimet
e stilit të jetesës janë një pjesë e rëndësishme e paketës së
kompensimit në Burton. Sigurimi i një atmosfere pune progresive
që i lejon punonjësit të shprehin individualitetin e tyre është një
pjesë kyçe e kulturës së Burton-it dhe një veçori që tërheq
punëtorët që
dy këmbë janë dy nga përfitimet më të mira të punës në Burton.
di snowboarding. Filozofia e kompanisë kapet më së miri nga Gjeni këtu punën tuaj të ëndrrave.”
një citim në faqen e internetit të kompanisë: “Sillni qenin tuaj në Burimet: Jennifer Reingold, "Burton Snowboards", Fast Company,
zyrë dhe anashkaloni punën në ato ditë epike kur bie borë më shtator 2006, f. 58; Josh Dean, “It Only Looks Easy,” Inc., Mars
shumë se 2006, fq. 112–119; Faqja e internetit e kompanisë në www.burton.com.
Shumica e programeve fleksibël të përfitimit i ofrojnë çdo punonjësi një llogari të

kredive në dollarë. Një kosto në dollarë është e lidhur me çdo përfitim. Sigurimi
shëndetësor mund të ketë një vlerë prej 400 dollarë në muaj, për shembull, dhe sigurimi
dentar mund të ketë një vlerë prej 75 dollarë. Çdo punonjës më pas përdor kredinë e
alokuar të dollarit për të blerë përfitimet që ai ose ajo dëshiron. Dollarët që nuk
shpenzohen nuk mund të merren si para, kështu që çdo punonjës inkurajohet të
shpenzojë totalin e alokimit. Punonjësit që shpenzojnë më shumë se alokimi i tyre u
merret shuma shtesë nga paga dhe të ardhurat e tyre.
Punonjësit shpesh preferojnë programe përfitimesh fleksibël mbi paketat tradicionale
të përfitimeve. Kur firma globale këshilluese e pasurive të paluajtshme DTZ ofroi
përfitime fleksibël të përfitimeve në Angli, për shembull, pothuajse gjysma e 2000
anëtarëve të stafit zgjodhën të rregullonin përfitimet e tyre. Sigurimi i përfitimeve fleksibël
ka ulur qarkullimin e punonjësve në DTZ.40 Ky efekt është në përputhje me kërkime të
tjera që tregojnë një rritje të kënaqësisë së punonjësve me përfitimet fleksibël.41 Kështu,
programet fleksibël ofrojnë një metodë strategjike për përshtatjen e përfitimeve për të
maksimizuar vlerën e përfitimeve për çdo punonjës.
KONCEPT KONCEPT
? 1. Cilat janë llojet e zakonshme të përfitimeve të kërkuara me ligj?

2. Çfarë përfitimesh ofrohen nga kompensimi i punëtorit?
3. Si ndihmojnë HMO dhe HSA në kontrollin e shpenzimeve të kujdesit
mjekësor?
4. Cili është ndryshimi midis kontributit të përcaktuar dhe
plane pensioni me përfitime të përcaktuara?
Cilat janë stimujt e përbashkët individualë?
Përveç pagës bazë, shumica e organizatave ofrojnë të paktën disa stimuj për të
shpërblyer performuesit e lartë. Këto stimuj mund t'u ofrohen grupeve ose individëve.
Në këtë seksion, ne shqyrtojmë stimujt për punëtorët individualë.
Stimujt individualë janë diçka që pothuajse të gjithë e përjetojnë në një moshë shumë të
hershme. Pastroni dhomën tuaj dhe mund të dilni jashtë për të luajtur. Hani karotat tuaja
dhe mund të keni një biskotë. Mos vraponi në dyqan dhe mund të merrni një lodër të re.
Këto janë stimuj të zakonshëm që shumë prindër përdorin për të motivuar sjelljen e
fëmijëve.
Shpërblimet në organizata janë të ngjashme në shumë mënyra. Përfundoni projektin
në kohë dhe do të merrni një bonus. Bashkëpunoni me kolegët dhe do të merrni një rritje
page. Mbyllni shitjen dhe do të merrni një komision të madh. Secila prej këtyre stimujve
bazohet në performancën personale. Individët që kryejnë veprimet e kërkuara, ose
marrin rezultatet e dëshiruara, shpërblehen. Për të qenë efektive, stimujt individualë
duhet të vënë në rrezik një pjesë të kompensimit dhe t'i bëjnë ato shpërblime të varura
nga performanca, e cila është në përputhje me parimin motivues të kontingjentit që
diskutuam në Kapitullin 11.
Stimujt individualë të dizajnuar siç duhet gjithashtu përputhen me nocionin e linjës së
Cilat janë stimujt e përbashkët individualë? 473
shikimi duke i lidhur shpërblimet me veprimet dhe rezultatet që punonjësit besojnë se

mund të ndikojnë. Stimujt e zakonshëm individualë përfshijnë stimujt me përqindje,
komisionet, rritjet e pagave të meritave dhe shpërblimet e meritave.
NXIJET E KOSOVËS
Imagjinoni që jeni punësuar për të instaluar stereo makinash. Një plan bazë kompensimi
mund t'ju paguajë një tarifë për orë. Ju do të merrni pagën për orë, pavarësisht nga
numri i stereos të instaluar. Asnjë nga pagat tuaja nuk do të ishte në rrezik. Një tjetër
opsion kompensimi është t'ju paguajë një shumë të caktuar për çdo stereo që instaloni.
Nëse instaloni zero stereo, nuk fitoni asgjë. E gjithë paga juaj është në rrezik. Ky opsion
i dytë është një shembull i një nxitjeje për tarifën e pjesëve, ku punonjësve u paguhet Incentiva me normë
një shumë fikse për çdo pjesë të prodhimit që prodhojnë. pjesë Një program individual
stimulues në të cilin çdo punonjës
Ndoshta shembulli më i famshëm i një sistemi efektiv të tarifës së copave është
paguhet një shumë të caktuar për
Lincoln Electric. Lincoln prodhon dhe shet pajisje saldimi. çdo pjesë të prodhimit.
Shumica e punonjësve paguhen në një sistem të tarifës së pjesës. Çdo punë vlerësohet
në aftësi, përpjekje të kërkuara dhe përgjegjësi. Kompania më pas cakton një pagë
bazë për secilën punë. Paga bazë është kompensimi i synuar për vendin e punës dhe Paga bazë
është vendosur të jetë konkurruese me punë të ngjashme në organizata të tjera që Kompensimi i synuar për një
punë, i cili përcaktohet në
ndodhen në të njëjtën zonë gjeografike. Studimet kohore kryhen për të përcaktuar se sa
krahasim me pagën që
njësi mund të prodhojë një person mesatar në çdo punë në një orë. Numri mesatar i punonjësit e ngjashëm paguhen nga
njësive të prodhuara në një orë quhet norma standarde. Punonjësit paguhen për çdo organizata të tjera.
njësi që prodhojnë, kështu që një punonjës që prodhon normën standarde të njësive
Norma
merr ekuivalentin e pagës bazë. Një punonjës që prodhon më shumë se norma
standarde Norma e
standarde merr ekuivalentin e një paga më të lartë për orë. Një punonjës që prodhon
pagës që merr një punonjës për
më pak njësi merr huanë ekuivalente të një paga më të ulët për orë. Prandaj, pagesa prodhimin e një numri mesatar
varet nga numri i njësive të prodhuara.42 Sistemet e stimulimit me normë pjesë mund të njësive të prodhimit.
të jenë
motivues të fuqishëm. Ekziston një lidhje e fortë e pagesës për performancën. Në
fakt, forca e motivimit me sistemet e çmimit të pjesëve ndonjëherë mund të krijojë
probleme. Nxitja e fortë fokuson vëmendjen dhe përpjekjen e punonjësve në veprimet
që shpërblehen, që do të thotë se detyra të tjera të rëndësishme mund të mos realizohen.
Punëtorët mund të neglizhojnë praktikat e sigurisë, për shembull, dhe mund të punojnë
aq shpejt sa të prodhojnë mallra me cilësi të ulët. Disa vite më parë, një zinxhir kombëtar
i riparimit të automobilave mësoi për një tjetër efekt të mundshëm negativ të stimujve
për çmimin e copave. Mekanikëve u paguhej një shumë fikse për çdo riparim që bënin.
Motivimi u rrit.
Megjithatë, disa mekanikë gjithashtu filluan të rekomandojnë riparime që nuk ishin vërtet
të nevojshme. Rezultati përfundimtar ishte publiciteti negativ që dëmtoi ndjeshëm
reputacionin e zinxhirit të riparimit.
Vendosja e standardeve të përshtatshme për normën bazë të pagës dhe normën
standarde të prodhimit është e vështirë. Problemet lindin kur menaxherët dhe punonjësit
nuk pajtohen rreth supozimeve të përdorura për të përcaktuar standardet e duhura. Në
disa raste, punëtorët me qëllim punojnë ngadalë kur e dinë se norma standarde është
duke u llogaritur. Kjo u lejon atyre të prodhojnë lehtësisht me një normë më të lartë se
norma standarde pasi të jetë vendosur. Në raste të tjera, kompanitë rrisin normën
standarde kur mendojnë se punëtorët po e tejkalojnë shumë normën standarde. Praktika
të tilla shkatërrojnë besimin midis menaxherëve dhe punonjësve dhe shpesh rezultojnë
në ulje të motivimit.43 Sistemet e nxitjes me përqindje janë më
efektive kur shikimi është i tillë që një individ ka përgjegjësinë e vetme për të prodhuar
një pjesë të matshme.
të një malli ose shërbimi. Kjo është e vërtetë në Lincoln Electric, e përmendur më herët, ku
secilit punëtor mund t'i jepet përgjegjësi për një komponent specifik të makinës së
përgjithshme. Ky identifikim i qartë i inputeve lejon Lincoln jo vetëm të përcaktojë qartë
normat e pagave, por edhe të gjurmojë defektet e cilësisë. Problemet e cilësisë mund të
gjurmohen tek individët, të cilët duhet t'i rregullojnë problemet pa pagesë shtesë.
Këto kushte - punë e identifikueshme qartë dhe masa të qarta e objektive të performancës
- janë shpesh të pranishme në objektet prodhuese që ndjekin strategji me kosto të ulët.
Prandaj, sistemet e nxitjes me përqindje të caktuar vërehen më shpesh në organizatat me
strategji të BNJ-së për Punëtorët e Pazarit ose Loyal Solider.
KOMISIONET
Komisionet përfaqësojnë një formë të veçantë të kompensimit të tarifës së pjesës që më së
Komisioni shpeshti shoqërohet me shitjet. Për çdo shitje të përfituar, një komision ose përqindje e
Një program individual stimulues shumës totale të marrë i paguhet shitësit. Normat e komisionit variojnë nga deri në 50
në të cilin secilit punonjës i
përqind të totalit të shitjeve për gjëra të tilla si mallra të reja deri në 3 përqind për pasuri të
paguhet një përqindje e
të ardhurave nga shitjet që ai paluajtshme. Me një sistem komisioni të drejtpërdrejtë, përfaqësuesit e shitjeve paguhen
ose ajo gjeneron. vetëm kur gjenerojnë shitje. Përndryshe, përfaqësuesit e shitjeve mund të fitojnë një pagë
bazë plus komisione.
Nga këndvështrimi i organizatës, komisionet ofrojnë disa avantazhe. Për një gjë, ata
zhvendosin një pjesë të rrezikut që lidhet me shitjet e ulëta nga organizata te punonjësit.
Një avantazh tjetër vjen nga lloji i personit që tërhiqet në një pozicion me pagesë komisioni.
Njerëzit që janë agresivë priren të favorizojnë pagën e bazuar në komision, dhe këta janë
pikërisht njerëzit që shkëlqejnë si përfaqësues të shitjeve.44 Procesi i llogaritjes së
komisioneve mund të jetë gjithashtu mjaft kërkues për organizatat, gjë që ka çuar në
zhvillimin e produkteve të reja softuerike të përshkruara në veçorinë "Teknologjia në HR".
Nga këndvështrimi i punonjësit, një avantazh i madh i komisioneve është fakti se niveli i
përgjithshëm i kompensimit është zakonisht më i lartë me komisione sesa me pagë. Në
përputhje me teorinë e agjencisë, punonjësi merr shpërblime më të mëdha për marrjen e
më shumë të rrezikut të shitjeve të ulëta.
Stimujt e komisionit paraqesin gjithashtu disavantazhe të mundshme. Një problem është
se njerëzit që paguhen me komisione mund të priren ta mendojnë veten si agjentë të lirë
me pak besnikëri ndaj organizatës. Qarkullimi mund të jetë i lartë nëse ofrohen punë
alternative për shitje. Një problem tjetër mund të lindë nëse dëshira për të fituar komisione i
shtyn përfaqësuesit e shitjeve të fokusohen në rezultatet afatshkurtra.
Përpjekjet për disa muaj për të marrë një llogari të re mund të mos shpërblehen menjëherë,
gjë që mund të ndikojë negativisht në rezultatet afatgjata. Përfaqësuesit e shitjeve të
paguar me komisione gjithashtu mund të mos jenë të gatshëm të kryejnë aktivitete që nuk
rrisin drejtpërdrejt shitjet. Nga këndvështrimi i përfaqësuesit individual të shitjeve, një sistem
komisioni i drejtpërdrejtë mund të paraqesë gjithashtu vështirësi sepse të ardhurat janë të
pabarabarta. Pagesa e marrë në shtëpi mund të jetë shumë e lartë në një muaj, por
praktikisht zero në muajin tjetër.
Në shumicën e rasteve, personeli i shitjeve kompensohet me një pagë bazë të ulët plus
komisione. Paga bazë e ulët siguron një rrjet sigurie në mënyrë që përfaqësuesit e shitjeve
të mund të mbulojnë shpenzimet e tyre të jetesës kur shitjet janë të ulëta. Kjo zvogëlon një
pjesë të rrezikut për përfaqësuesit e shitjeve. Kompensimi bazë nuk është, megjithatë,
mjaftueshëm i lartë për të mbështetur standardin e tyre normal të jetesës, gjë që ofron një
nxitje të fortë për të shitur.
Sigurisht, stimujt e bazuar në komisione janë më të përshtatshme për disa organizata
sesa për të tjera. Planet e kompensimit të bazuara në komision e vendosin kompensimin
në rrezik dhe kanë efektin e krijimit të sistemeve të pagave ku disa
Cilat janë stimujt e përbashkët individualë? 475
Teknologjia në HR
MENAXHIMI I NXIJEVE TË NDËRMARRJES

Menaxhimi i nxitjes së ndërmarrjes (EIM) është një term i
përdorur për të përshkruar softuerin kompjuterik që ndihmon
organizatat të menaxhojnë sistemet e kompensimit. EIM është
softuer i konfiguruar, që do të thotë se një shitës përdor një
platformë të përbashkët për të zhvilluar një produkt pjesërisht të
personalizuar për secilën organizatë. Kështu, organizata merr
një zgjidhje të personalizuar me një kosto relativisht të arsyeshme.
Programet EIM janë shpesh të bazuara në ueb dhe nxjerrin

informacion nga një numër i madh burimesh. Informacioni është
i integruar në një seri "matëse të tabelës së pultit" që përmbledhin
performancën që vjen për individët dhe grupet e punonjësve.
Punonjësit individualë mund të përditësojnë informacionin e tyre

dhe të marrin përmbledhje në kohë reale të rezultateve të
performancës së tyre. Softueri mund të përditësohet lehtësisht
për të ndryshuar mënyrën e llogaritjes së komisionit dhe formave
duke ndihmuar drejtuesit e biznesit dhe profesionistët e burimeve
të tjera nxitëse të kompensimit.
njerëzore të marrin vendime më të mira për kompensimin.
Organizatat gjithashtu mund të lidhin sistemet e nxitjes me
qëllimet dhe objektivat strategjike. Burimet: Ken Sayles, “Enterprise Incentive Management:
Burime të konsiderueshme po investohen në zgjidhjet EIM,
A Technological Approach”, LIMRA's Market Facts
Quarterly 25, nr. 2 (2006): 4853; Ben Conlin, "Kompensimi
me pritshmëri për rritje të shpejtë. Nevoja për menaxhim fleksibël
nxitës në industrinë e sigurimeve: Trendi dhe
dhe miqësor ndaj klientit ka krijuar kështu një produkt të ri që teknologjitë", Rishikimi i Kompensimit dhe Përfitimeve 36,
është nr. 5 (2004): 3338.
njerëzit marrin paga shumë më të larta se të tjerët. Këto sisteme priren të jenë më të
përshtatshmet për organizatat që miratojnë strategji të burimeve njerëzore me agjent të lirë
dhe ekspertë të përkushtuar.
RRITET PAGA E MERITAVE

Shumë punonjës, përfshirë profesorët e universitetit, presin një rritje vjetore të pagave.
Një qëllim i rritjes vjetore të pagës është të sigurojë që paga e një individi të mbajë ritmin me
inflacionin. Kostoja e jetesës në përgjithësi rritet çdo vit dhe nevojitet një rritje pagash në
mënyrë që punonjësit të jenë në gjendje të ruajnë standardin e tyre të jetesës. Megjithatë, në
shumicën e organizatave, punonjësit nuk marrin ngritje ekuivalente. Disa marrin ngritje më të
larta se të tjerët. Shumica e ngritjeve vjetore përmbajnë një rritje të pagës së meritës, e cila
përfaqëson një rritje në pagën bazë ose normën për orë që lidhet me performancën. Paga e Rritja e pagës së
meritës rrit shpërblimin e punonjësve për kontributet individuale të vazhdueshme. Hulumtimet meritës Një program individual
stimulues në të cilin rritja
sugjerojnë se organizatat që ofrojnë rritje të pagave për merita kanë vërtet produktivitet më të
e pagës së një punonjësi
lartë.45 bazohet në performancën.
Kujtoni se nëse një shpërblim do të rezultojë në motivim të lartë, ai duhet të shihet se
bazohet në performancën. Kështu, rritja e pagës së meritës funksionon më mirë kur
ekzistojnë metoda të qarta dhe të sakta për vlerësimin e performancës. Në shumicën e

rasteve, burimi për vlerësimin e pagës së meritës është rishikimi vjetor i performancës.
Siç përshkruhet në Kapitullin 8, masat e vlerësimit të performancës shpesh janë të
kontaminuara dhe të mangëta. Për shembull, në rastin e një profesori universiteti, bazimi
i rritjes së pagave vetëm në numrin e botimeve kërkimore nuk do të ndihmojë në
motivimin e mësimdhënies më të mirë. Rritjet e meritave që bazohen në masat e
performancës joadekuate nuk e rrisin motivimin. Një parakusht për pagën e meritës
është kështu një vlerësim i performancës me cilësi të lartë.
Dallimet e vogla midis rritjeve të meritave janë një tjetër shqetësim që lidhet me rritjen
e pagave për merita. Parimi i valencës, i cili u diskutua në kapitullin 11, sugjeron që
njerëzit motivohen vetëm nëse vlerësojnë shpërblimin që ofrohet. Në shumë organizata,
rritja e pagës për merita për një të lartë për ish mund të jetë vetëm 1 për qind më e lartë
se rritja për performuesit mesatarë. Për të qenë vërtet motivues, rritja e meritës duhet të
jetë në intervalin 5 deri në 10 për qind.46 Nëse nuk ka financim të mjaftueshëm për të
ofruar rritje domethënëse, ndryshimi midis një rritjeje të lartë dhe një rritjeje të ulët thjesht
mund të mos ketë valencë të mjaftueshme për të motivuar performancë më të lartë .
Një shqetësim tjetër i lidhur me rritjen e pagave për merita është se ato përfaqësojnë
një pjesë shumë të vogël të pagës totale. Mendoni sërish për profesorin me rrogë vjetore.
Profesori mund të bëjë një punë të dobët të mësimdhënies dhe kërkimit gjatë një viti të
caktuar dhe si rezultat mund të mos ketë rritje të meritës së pagës. Mirëpo, në shumicën
e rasteve, paga e profesorit, e cila ishte përcaktuar në fillim të vitit, nuk ulet. Kjo shumë -
deri tani pjesa më e madhe e kompensimit të profesorit - nuk është në rrezik. E vetmja
pjesë në rrezik është rritja e vogël në rritje e meritës, e cila siç u përmend shpesh është
shumë e vogël për të motivuar performancën. Shkurtimisht, disa herë ka pak nxitje për
njerëzit që marrin një rrogë komode, madje edhe profesorët, që të vazhdojnë të japin
kontributin maksimal në organizatë.
Si mund të përdorin organizatat në mënyrë efektive rritjen e pagave për merita? Për
shkak se këto rritje janë më efektive kur bazohen në të dhëna të sakta të vlerësimit të
performancës, organizatat që i përdorin ato duhet t'i kushtojnë vëmendje të veçantë
koncepteve të vlerësimit të performancës të diskutuara në Kapitullin 8. Lidhja e rritjeve
me performancën është kritike sepse punonjësit janë gjetur të jenë më të lumtur me paga
e tyre rritet kur ata perceptojnë se rritja është rezultat i kontributit të tyre të lartë.47 Një
tjetër çelës për të maksimizuar potencialin motivues të rritjes së pagës për merita është
të sigurohet që madhësia e rritjes potenciale të jetë mjaft e madhe për të pasur vlerë. Që
rritja e pagave për merita të jetë vërtet motivuese, punonjësit duhet të kenë mundësinë
të fitojnë rritje pagash prej të paktën 5 përqind.
Strategjia e përgjithshme e burimeve njerëzore të një organizate është gjithashtu e
rëndësishme në përcaktimin e vlerës së rritjes së pagave për merita. Rritjet e pagave të
meritave janë krijuar për të njohur kontributet e vazhdueshme për një organizatë.
Punëtorët kanë të drejtë për një rritje page çdo vit që qëndrojnë të punësuar. Rritja e
pagave për merita është kështu një nxitje afatgjatë e krijuar për të shpërblyer punonjësit
që vazhdojnë të ofrojnë inpute cilësore për periudha të gjata kohore. Kjo do të thotë se
stimujt për rritjen e pagës së meritës janë më të zakonshmet në organizatat me një
strategji të HR të ekspertëve të përkushtuar.
BONUSET E MERITËS
Bonus Një bonus merite është një shumë parash që i jepet një punonjësi përveç pagës
merita Një pagesë një herë e normale. Ai ndryshon nga një rritje e meritës në atë që një rritje e pagës për merita bëhet
bërë një individi për performancë të lartë.
pjesë e pagës bazë për vitin e ardhshëm, ndërsa një bonus meritash jo.
Në shumë raste, shpërblimet e meritave jepen në një orar të caktuar, si për shembull në
fund të vitit. Në raste të tjera, bonuset janë të paplanifikuara dhe jepen kur janë të larta
Cilat janë stimujt e përbashkët grupor dhe organizativ? 477
vërehet performanca. Në secilin rast, siç mund të prisni nga diskutimi i rritjes së pagave
për merita, motivimi maksimizohet kur bonusi është i lidhur qartë me sjellje dhe rezultate
specifike.
Bonuset e meritave paraqesin një alternativë potencialisht të dobishme për rritjen e pagave të meritave.
Mendoni edhe një herë shembullin e profesorit. Në vend që të sigurojë një rritje të pagës
vjetore, një universitet mund të vendosë të sigurojë një bonus vjetor. Tani, në vend që
të marrë një rritje rroge që është e garantuar për vitet e ardhshme, profesori do të duhet
të fitojë përsëri bonusin çdo vit. Një marrëveshje e tillë vendos më shumë nga paga në
rrezik dhe komunikon qartë një pritshmëri për performancë të lartë të vazhdueshme.
Tendencat aktuale sugjerojnë se shpërblimet e meritave po zënë vendin e rritjes së

meritës në gjithnjë e më shumë organizata. Gjatë 10 viteve të fundit, punëdhënësit kanë
tendencë të ofrojnë shpërblime pak më të ulëta, por numri i punonjësve që marrin
shpërblime është rritur. Për shembull, Whirlpool Corporation, e cila prodhon pajisje
shtëpiake, së fundmi riparoi të gjithë sistemin e saj të pagesës për performancën për të
rritur theksin te bonuset dhe për të ulur theksin tek rritja.
Sisteme të tilla janë të dizajnuara për të forcuar perceptimet se pagesa varet vërtet nga
performanca, e cila nga ana tjetër rrit motivimin.48
KONCEPT KONCEPT
? 1. Cilat janë disa probleme të zakonshme që lidhen me sistemet e

stimulimit të tarifave?
2. Si ndryshon bonusi i meritës nga rritja e pagës për merita?
Cilat janë stimujt e përbashkët grupor dhe organizativ?
Shumica prej nesh janë të njohur me stimujt në grup. Mendoni për vëllezërit e motrat që
nxirren për të ndarë një picë kur punojnë së bashku për të pastruar shtëpinë. Po anëtarët
e një ekipi futbolli të cilët duhet të vrapojnë të gjithë sprinte shtesë sepse dikush bën një
gabim? Shpërblimet në shumë organizata bazohen në mënyrë të ngjashme në sjelljet
dhe rezultatet e përbashkëta.
Siç përshkruhet në Kapitullin 4, puna po strukturohet gjithnjë e më shumë rreth
ekipeve dhe jo individëve. Për shkak se ofrimi i stimujve individualë shpesh shkatërron
punën në grup, organizatat po miratojnë gjithnjë e më shumë stimuj të bazuar në grup.
Stimujt e zakonshëm të bazuar në grup përfshijnë bonuset e ekipit dhe planet e ndarjes
së fitimeve. Shumica e bizneseve përdorin gjithashtu stimuj organizativë për të inkurajuar
punonjësit që të zhvillojnë një ndjenjë pronësie në organizatë. Stimujt e përbashkët
organizativ përfshijnë ndarjen e fitimit dhe planet e aksioneve.
BONUSET DHE Stimulimet e ekipit
Në shumë mënyra, stimujt e ekipit janë të ngjashëm me stimujt individualë. Dallimi

kryesor është se stimujt në ekip janë të lidhura me performancën kolektive të grupeve
dhe jo me performancën e individëve. Shpërblimet jepen kur grupi në tërësi demonstron
performancë të lartë. Shpërblimet e ekipit funksionojnë më mirë kur madhësia e grupit
që matet është relativisht e vogël, kur
Performanca kolektive mund të matet me saktësi dhe kur mbështetja e menaxhmentit për
programin është e lartë.49 Siç shpjegohet në veçorinë "Ndërtimi i forcës përmes burimeve
njerëzore", John Deere është një kompani që ka përfituar nga stimujt e ekipit.
Shpërblimi i ekipit të bazuar Një lloj stimulimi në grup është shpërblimi i ekipit të bazuar në qëllime, i cili siguron një
në qëllime Një nxitje në nivel grupi pagesë kur një ekip arrin një qëllim specifik. Duke ndjekur parimet e teorisë së përcaktimit të
që u ofrohet anëtarëve të një ekipi
qëllimeve që u prezantuan në kapitullin 11, një nxitje e këtij lloji i siguron një ekipi një objektiv
kur ekipi arrin ose tejkalon një qëllim
specifik.
specifik dhe e shpërblen ekipin nëse objektivi arrihet. Shpërblimet e ekipit të bazuara në qëllime
janë kështu një lloj kontrate në të cilën organizata pranon të japë një shpërblim nëse ekipi
përmbush një objektiv specifik të performancës. Një lloj tjetër stimulimi i ekipit është bonusi
Bonus i skuadrës diskrecionale diskrecional i ekipit, i cili siguron pagesë kur vërehet performanca e lartë.
Një nxitje në nivel grupi që u ofrohet
anëtarëve të një ekipi kur një
Me shpërblime diskrecionale, nuk është vendosur asnjë qëllim për të arritur një rezultat specifik.
mbikëqyrës vëzhgon
performancë të lartë kolektive.
Menaxherët thjesht ofrojnë një shpërblim sa herë që mendojnë se ekipi është formuar mirë.
Frekuenca dhe madhësia e shpërblimit janë në diskrecionin e menaxherit.50 Kur një çmim i
jepet një
ekipi, ai mund të ndahet midis anëtarëve individual të ekipit në dy mënyra themelore. Një
mënyrë është ta ndani atë në mënyrë të barabartë midis anëtarëve të ekipit. Tjetra është
përdorimi i një forme vlerësimi individual dhe ofrimi i anëtarëve me performancë më të lartë me
një pjesë më të madhe të shpërblimit. Çdo metodë e ndarjes ka pikat e forta dhe të dobëta.51
Dhënia e pjesëve të barabarta të shpërblimit për anëtarët e ekipit ndërton një ndjenjë uniteti
dhe punës në grup. Në të vërtetë, shpërndarja e barabartë midis anëtarëve të ekipit duket të
jetë mënyra më e zakonshme e ndarjes së bonuseve të ekipit.52 Megjithatë, kjo ndarje mund
të dështojë të motivojë individët që të bëjnë përpjekjet e tyre më të mira. Në të kundërt, ndarja
e shpërblimit bazuar në performancën njeh individë me arritje të larta, por mund të dëmtojë
përpjekjet bashkëpunuese. Përcaktimi se cilët individë janë performuesit më të mirë është
gjithashtu i vështirë. Në disa raste, anëtarët e ekipit ofrojnë vlerësime nga kolegët. Në raste të
tjera, një vëzhgues i jashtëm, siç është mbikëqyrësi, shpërndan bonusin. Pavarësisht se kush
e bën ndarjen, një vlerësim i saktë i performancës individuale është thelbësor kur shpërblimet e
ekipit ndahen në mënyrë të barabartë.
Organizatat gjithashtu mund t'i shpërblejnë punonjësit për kontributet që ata japin në ekipe.
Në vend që të bazojë shpërblimin në performancën e ekipit, kjo metodë ofron stimuj individualë
për kontributin e ekipit. Në thelb, pra, ky është një nxitje individuale posaçërisht për njerëzit që
ofrojnë të dhëna të vlefshme për ekipet. Anëtarët e ekipit vlerësohen në shkallë që matin
kontributin e tyre në ekip dhe shpërblime më të larta u jepen anëtarëve me vlerësimin më të
lartë. Korpusi i Inxhinierëve të Ushtrisë Amerikane Huntsville Center anketoi punonjësit e saj
dhe gjeti mbështetje të fortë për këtë qasje, e cila inkurajon punën ekipore dhe përpjekjet
individuale.53
FITIMI
Kush duhet të korrë përfitimet kur një organizatë ul kostot dhe rrit prodhimin? Një përgjigje
mund të jenë menaxherët dhe pronarët. Kjo duket e arsyeshme nëse menaxherët dhe pronarët
janë përgjegjës për përmirësimet. Por çfarë ndodh nëse punonjësit e rregullt marrin
Ndarja e përgjegjësinë kryesore për përmirësim? A nuk duhet që këta punonjës të marrin një pjesë të
fitimeve Një program
shpërblimit?
nxitës në nivel grupi që shpërblen
grupet e punonjësve për punën së
Çështja e ndarjes së fitimeve financiare ndërmjet pronarëve, menaxherëve dhe punonjësve të
bashku për të ulur kostot dhe për rregullt është çështja qendrore e ndarjes së fitimeve. Ndarja e fitimeve ndodh kur grupet e
të përmirësuar produktivitetin. punëtorëve marrin një pjesë të kthimit financiar nga reduktimi

JOHN DEERE
John Deere është një organizatë e prodhimit dhe
shpërndarjes së pajisjeve me 15 miliardë dollarë shitje
vjetore. Deri në vitin 1997, sistemi i kompensimit i John
Deere fokusohej kryesisht në stimujt individualë.
Punët u klasifikuan në shtatë kategori të ndryshme
pagash dhe punonjësit me mandat më të gjatë morën
paga më të larta për orë. Për më tepër, kompania ofroi
stimuj për tarifat e copave duke paguar më shumë për
punonjësit që prodhonin mbi një normë standarde. Ky
sistem nxitës i dekurajoi punonjësit të bashkëpunonin
me njëri-tjetrin. Kostoja e ndjekjes së standardeve të
kursimet. Produktet që nuk plotësojnë standardet e cilësisë
ndryshme dhe normave të pagave ishte gjithashtu mjaft e lartë.
nuk përfshihen në masën e prodhimit të përdorur për të
Në 1997, John Deere ndryshoi planin e tij të
vlerësuar produktivitetin e ekipit. Ky sistem i ri nxitës
kompensimit për të theksuar shpërblimet ekipore dhe jo
ndihmon John Deere të maksimizojë potencialin kolektiv
individuale. Tani standardet e standardeve javore për
të punonjësve në mënyrë që të reduktojë kostot dhe të
rezultatet janë vendosur për ekipe dhe jo për individë.
ruajë ende cilësinë e lartë.
Ekipet që plotësojnë standardet e standardeve marrin
Burimi: Informacion nga Geoffrey B. Sprinkle dhe Michael G.
një bonus prej 15 për qind. Ekipet me prodhim nën pikën
Williamson, “Evolucioni nga Taylorism në ndarjen e fitimeve të
standarde u kërkohet të thithin dy të tretat e humbjes së punonjësve: Një studim rasti që shqyrton planin e pagave
efikasitetit, ndërsa skuadrat me prodhim mbi standardin të përmirësimit të vazhdueshëm të John Deere”, Çështje në
marrin dy të tretat e kostos Edukimin e Kontabilitetit 19 (2004): 487–503.
kostot dhe përmirësimin e produktivitetit. Në thelb, ndarja e fitimeve lidh interesat e

punëtorëve me interesat e pronarëve të kompanive.54
Rreth 26 për qind e kompanive amerikane përdorin një formë të ndarjes së
fitimeve.55 Kjo praktikë është veçanërisht e zakonshme në organizatat prodhuese,
ku kostot dhe përfitimet e produktivitetit mund të maten objektivisht.56 Në formën e
saj më themelore, ndarja e fitimeve krijon një pikë referimi për produktivitetin. Për
shembull, një prodhues gomash mund të ekzaminojë të dhënat aktuale dhe të
përcaktojë se prodhimi i një gome të caktuar kushton 50 dollarë. Pasi të përcaktohet
kjo kosto, organizata më pas pranon të ndajë çdo kursim të kostos në të ardhmen
përtej 50 dollarëve për gomë me punonjësit që janë pjesë e ekipit prodhues.
Kufizimi i planit të ndarjes së fitimeve vetëm për ata punonjës që kanë një ndikim
të drejtpërdrejtë në produktin e caktuar është i rëndësishëm për ruajtjen e vijës së
shikimit. Pasi të jetë zhvilluar plani i ndarjes së fitimeve, punonjësit përfshihen në
një përpjekje pjesëmarrëse për ta bërë prodhimin më efikas. Në rastin e prodhimit
të gomave, punonjësit mund të punojnë së bashku duke u fokusuar në gjëra të tilla
si zvogëlimi i numrit të gomave me defekt, ridizajnimi i proceseve të punës ose
thjesht duke punuar më shpejt. Nëse procesi bëhet më efikas, shuma e parave të
kursyera ndahet ndërmjet organizatës dhe punonjësve. Një ndarje 50-50 është e
zakonshme.
Një shembull i një plani për ndarjen e fitimeve është praktika e kompensimit të një
njësie Verizon që prodhon drejtoritë telefonike. Përcaktohen standarde për buxhetet
dhe kostot e prodhimit dhe kursimet ndahen midis kompanisë dhe punonjësve. Dyzet
e pesë për qind është riinvestuar në fondet e përgjithshme të kompanisë. Dhjetë për
qind vendoset në një fond përmirësimi të synuar posaçërisht për trajnime, pajisje dhe
përmirësime të tjera që çojnë drejtpërsëdrejti procesin e prodhimit të drejtorive
telefonike. Tridhjetë e pesë për qind u kthehen punonjësve në një pagë tremujore. Kjo
pagesë është rregulluar për cilësinë e prodhimit; rritet nëse cilësia është e lartë dhe
zvogëlohet nëse cilësia është e ulët dhe kërkohen korrigjime. Pjesa e mbetur prej 10
përqind e fitimit ruhet në një fond rezervë që ndahet me punonjësit një vit më vonë kur
janë përcaktuar kostot që rezultojnë nga pretendimet e doganierëve për gabimet e
printimit në drejtori.57
Kujdesi shëndetësor është një fushë që ka shfaqur interes në rritje për ndarjen e
fitimeve në vitet e fundit. Kostot e kujdesit shëndetësor janë rritur me një ritëm në rritje
dhe spitalet kanë filluar të kontraktohen për të ndarë kursimet e kostos me mjekët.
Fillimisht, Zyra e Inspektorit të Përgjithshëm të Departamentit të Shëndetësisë dhe
Shërbimeve Njerëzore argumentoi se marrëveshje të tilla shkelnin politikat e Medicare
që mbrojnë nga kufizimi i shërbimeve për pacientët. Mendohej se ofrimi i një nxitjeje
për mjekët për të ulur kostot do të rezultonte në cilësi më të ulët të kujdesit. Megjithatë,
vendimet më të fundit nga Zyra e Inspektorit të Përgjithshëm kanë lejuar ndarjen e
fitimeve.58 Një shembull i ndarjes së suksesshme të fitimeve në një mjedis shëndetësor
është PinnacleHealth, një sistem me pesë spitale me bazë në Harrisburg, Pensilvani.
Programi i ndarjes së fitimeve në PinnacleHealth inkurajoi kirurgët e diagnozës së
makinave që të reduktojnë kostot përmes standardizimit të furnizimeve. Kursimet
totale arritën në 1 milion dollarë, gjysma e të cilave u nda me kirurgët.59 Ashtu si
format e tjera të kompensimit nxitës, ndarja e fitimeve nuk është njësoj efektive për
të gjitha organizatat. Tabela 12.1 ofron një listë çështjesh që rrisin gjasat e suksesit
për programet e ndarjes së fitimeve. Në përgjithësi, ndarja e fitimeve kërkon një
bashkëpunim dhe besim të madh ndërmjet menaxherëve dhe punonjësve. Shanset
për sukses rriten kur punonjësit janë shumë të përfshirë në zhvillimin dhe zbatimin e
planit. Kjo e bën ndarjen e fitimeve më të dobishme në organizatat ku punonjësit
presin të kenë karriera të gjata. Duke pasur parasysh se ndarja e fitimeve ndodh më
shpesh në mjediset e prodhimit që theksojnë reduktimin e kostos, organizatat që
ndjekin strategjitë e personelit të personelit të Ushtarit Besnik duket se janë më të
përshtatshmet për këtë lloj stimulimi në grup.
Tabela 12.1 Rregullat për suksesin e ndarjes së fitimeve
Rregulli Shpjegim
1. Sigurohuni që formula e pagesës të Motivimi rritet kur kuptohen rregullat me të cilat llogaritet
kuptohet nga punonjësit. bonusi.
2. Siguroni një nivel të lartë të përfshirjes Përfshirja rrit angazhimin dhe besimin e punonjësve.
së punonjësve.
3. Siguroni shpërblime monetare sa më afër Motivimi rritet kur shpërblimet lidhen qartë me veprimet
kohës së performancës. dhe rezultatet.
4. Përfshini specialistë për ndarjen e fitimeve Çdo mjedis organizativ është disi i ndryshëm dhe
të cilët ofrojnë rekomandime të vlefshme. këshillat e ekspertëve ndihmojnë në përshtatjen e
planit për organizatën specifike.
Burimi: Informacion nga Matthew H. Roy dhe Sanjiv S. Dugal, "Përdorimi i planeve për ndarjen e fitimeve të punonjësve
për të përmirësuar efektivitetin organizativ", Benchmarking 12 (2005): 250–259.
NDARJA E FITIMIT
Ndarja e fitimit ndodh kur punonjësit marrin pagesa stimuluese bazuar në fitimet e Ndarja e fitimit
përgjithshme organizative. Rreth 70 përqind e kompanive të Fortune 1000 marrin pjesë Një program nxitës në të gjithë
organizatën sipas të cilit një pjesë e
në një formë të ndarjes së fitimit.60 Në shumicën e planeve të ndarjes së fitimit, fitimet
fitimeve organizative ndahet me
e raportuara publikisht të një organizate ndahen me punonjësit. punonjësit.
Disa organizata ndajnë shpërblimin kur raportohet fitimi, ndërsa të tjera shtyjnë pagesën
në mënyrë që punonjësit të marrin një pjesë të fitimit vetëm nëse mbeten të punësuar
për disa vite.
Më parë, ne diskutuam stimujt e tarifës së copave të ofruara nga Lincoln Electric.
Kompania gjithashtu vendos një pjesë të madhe - shpesh më shumë se gjysmën - të
fitimeve të kompanisë në një grup bonusesh që ndahet me punonjësit.61 Çdo punonjës
merr një pjesë të bonusit, por madhësia e pjesës së secilit punonjës varet pjesërisht
nga performanca individuale vlerësime të mbledhura dy herë në vit. Në shumë raste,
bonuset në Lincoln Electric mund të jenë deri në 50 për qind të totalit të tarifës së
pjesës.62
Ndarja e fitimit ka potencialin për të harmonizuar interesat e punonjësve me interesat
e pronarëve. Megjithatë, një problem i madh me ndarjen e fitimit është linja e shikimit.
Në shumë organizata, punonjësit thjesht nuk mendojnë se përpjekjet e tyre personale
do të kenë një ndikim në fitimet e organizatës. Kjo mungesë e një lidhjeje të perceptuar
midis përpjekjeve personale dhe kompensimit do të thotë se ndarja e fitimit mund të mos
jetë një motivues i fortë për punonjësit mesatarë. Një dobësi tjetër e mundshme e
ndarjes së fitimit është se punonjësit presin shpërblime dhe janë të pakënaqur në vitet
kur nuk ka bonus. Punonjësit shpesh shprehin pakënaqësi në vitet kur produktiviteti
është në rënie dhe bonusi nuk është i disponueshëm. Shumë nuk besojnë se është e
drejtë që shpërblimet e tyre të reduktohen nga kushtet e këqija të tregut.63 Edhe pse
ka kufizime, ndarja e fitimit mund të jetë një pjesë e rëndësishme e një pakete të
përgjithshme kompensimi. Ndarja e fitimeve me punonjësit ofron një motivues të fortë
kur punonjësit perceptojnë se përpjekjet e tyre individuale me të vërtetë ndikojnë në
fitimet e përgjithshme. Po në lidhje me çështjen e përshtatjes me strategjinë e burimeve
njerëzore të organizatës? Këtu, shqetësimi kryesor është koha e pagesës së ndarjes
së fitimit. Për organizatat që ndjekin një strategji të burimeve njerëzore të agjentëve të
lirë, pagesa duhet të bëhet shpesh. Për organizatat që ndjekin strategji të burimeve
njerëzore të ekspertëve të përkushtuar dhe të ushtarëve besnikë, mund të ketë kuptim
të vonohet pagesa si pjesë e një pakete pensioni që ndërton një lidhje afatgjatë me
punonjësit.
PLANET E stokut
Një mënyrë për të harmonizuar interesat e punonjësve dhe pronarëve është duke i bërë
të punësuarit pronarë. Në korporata, kjo mund të bëhet përmes pronësisë së aksioneve. Plani i
Planet e aksioneve transferojnë aksionet e korporatës tek punonjësit individualë. Në aksioneve Një plan nxitës që u jep
punonjësve aksione të kompanisë,
disa raste, aksionet e aksioneve u jepen drejtpërdrejt punonjësve. Sidoqoftë, shumica e
duke u siguruar punonjësve një
organizatave ofrojnë opsione të aksioneve, të cilat përfaqësojnë të drejtën për të blerë interes pronësie në organizatë.
aksione të kompanisë me një çmim të caktuar në një datë të ardhshme. Shumica e
opsioneve të aksioneve jepen me çmimet aktuale të aksioneve. Kjo do të thotë se
opsioni i aksioneve nuk ka vlerë nëse nuk rritet çmimi i aksioneve; në fund të fundit, Opsionet e
aksioneve Të drejtat për të blerë
çdokush mund ta blejë aksionin me çmimin aktual. Nëse çmimi i aksioneve rritet, një
aksione me një çmim të caktuar në të ardhmen.
punonjës mund të blejë aksionin me çmimin e opsionit dhe të korrë një shpërblim të
konsiderueshëm. Megjithatë, nëse vlera e aksioneve bie nën çmimin e opsionit,
punonjësi thjesht mund të zgjedhë të mos e blejë aksionin. Ky grup rrethanash ofron një
nxitje afatgjatë që lidh interesat financiare të një individi me interesat financiare të të tjerëve që zotërojnë aksione.
Disa vite më parë, opsionet e aksioneve ishin të rezervuara kryesisht për drejtuesit kryesorë.
Megjithatë, shumica e kompanive të Fortune 1000, duke përfshirë PepsiCo dhe Procter & Gamble,
tani ofrojnë plane aksionesh për punonjësit e rregullt.64 Kompanitë e vogla me performancë të lartë u
ofrojnë punonjësve gjithashtu plane aksionesh.
Për shembull, Kyphon - një prodhues pajisjesh mjekësore me vendndodhje në Sunnyvale, Kaliforni -
u ofron 535 punonjësve të tij opsione aksionesh dhe një zbritje prej 15 për qind për blerjet shtesë të
aksioneve. Ky stimul e ka ndihmuar kompaninë të bëhet e njohur si një nga 25 kompanitë më të mira
të mesme për të punuar në Shtetet e Bashkuara dhe gjithashtu është vlerësuar me ndihmën për të
prodhuar një rritje vjetore prej 63 përqind në shitje.65
Plani i pronësisë së aksioneve të Përveç opsioneve të aksioneve, shumë organizata ofrojnë plane të pronësisë së aksioneve të
punonjësve (ESOP) punonjësve (ESOPs), në të cilat organizata kontribuon me aksione në një besim të përjashtuar nga
Një plan sipas të cilit një
taksat që mban dhe menaxhon aksionet për punonjësit. Një avantazh i ESOP-ve është statusi i
organizatë krijon një fond besimi për të
mbajtur dhe menaxhuar aksionet e
favorshëm tatimor, pasi organizatave u lejohet të përjashtojnë pjesën e stokut që u jepet punonjësve
kompanisë që u jepen punonjësve. nga tatimi.
Megjithëse planet e aksioneve janë gjithnjë e më popullore dhe disa prova e lidhin përdorimin e
tyre me përmirësimin e performancës organizative, shkalla në të cilën ato janë efektive në motivimin
real të punonjësve individualë është e diskutueshme. Ashtu si me ndarjen e fitimit, këndvështrimi i një
punonjësi është shpesh larg nga çmimi i aksioneve të organizatës. Edhe pse CEO-të dhe drejtuesit e
tjerë të lartë mund të kenë një vështrim të qartë në këtë fushë, shumica e punonjësve nuk ka të ngjarë
të kuptojnë se përpjekjet e tyre në fakt ndikojnë në çmimet e aksioneve. Kështu, planet e aksioneve
nuk pritet të rrisin motivimin për shumicën e punonjësve.
Planet e aksioneve kanë probleme të tjera të mundshme. Në disa raste, është zbuluar se CEO-t
manipulojnë fitimet për të maksimizuar kthimin e tyre personal të aksioneve.66 Edhe pse të pranuara
gjerësisht në Shtetet e Bashkuara, planet e aksioneve kanë hasur në rezistencë edhe në vende të
tjera si Gjermania.67 Nga këndvështrimi i punonjësve , një tjetër dobësi e mundshme e planeve të
aksioneve është se punonjësit mund të kenë shumicën e investimeve të tyre financiare të lidhura në
aksionet e një kompanie të vetme - asaj që i punëson ata. Pjesa më e madhe e sigurisë së tyre
financiare varet nga performanca e kësaj kompanie. Nëse aksionet e kompanisë performojnë dobët,
investimet e tyre financiare, të tilla si kursimet e pensionit, mund të zhduken shpejt.
Në shumicën e rasteve, opsionet e aksioneve kanë më shumë kuptim në organizatat me strategji

të burimeve njerëzore që inkurajojnë punësimin afatgjatë. Opsionet e aksioneve që kërkojnë një
periudhë pritjeje përpara blerjes, përputhin interesat financiare afatgjata të punonjësve me interesat
financiare të organizatës. Planet ESOP krijojnë gjithashtu perceptime për një angazhim afatgjatë.
Organizatat me Ushtar Besnik dhe Ekspertë të Përkushtuar strategji të Burimeve Njerëzore kanë
tendencë të përfshijnë planet e aksioneve në planet e tyre të kompensimit. Organizatat me strategji të
burimeve njerëzore të agjentëve të lirë mund të përdorin gjithashtu planet e aksioneve për të tërhequr
punonjës me performancë të lartë, por në këtë rast periudha kohore midis marrjes së çmimit të
aksioneve dhe zotërimit të aksioneve zakonisht minimizohet.
KONCEPT KONCEPT
? 1. Si e përcakton ndarja e fitimeve shtrirjen e një ekipi

bonus?
2. Cilat janë disa probleme të zakonshme që lidhen me linjën
e stimujve të shikimit dhe të nivelit të organizatës si p.sh.
ndarja e fitimit dhe ESOP-et?
Si ndikojnë vendimet strategjike në një paketë kompensimi? 483
Si ndikojnë vendimet strategjike në një

paketë kompensimi?
Krijimi i një pakete kompensimi kërkon një sërë vendimesh të rëndësishme.

Figura 12.4 jep një pasqyrë të këtyre vendimeve. Ashtu si me aspektet e tjera të menaxhimit të
burimeve njerëzore, detyra e parë është përcaktimi i strategjisë së përgjithshme konkurruese të
organizatës. Strategjia konkurruese më pas drejton strategjinë e gjerë të burimeve njerëzore. Pasi
të përcaktohet strategjia e burimeve njerëzore, merren një sërë vendimesh specifike kompensimi për
të lidhur elementët e sistemit të shpërblimit me strategjinë. Këto vendime përfshijnë përcaktimin e
një niveli pagash dhe krijimin e një strukture pagash. Një vendim kritik është se sa kompensim në
rrezik duhet të përfshihet në paketë. Pasi të përcaktohet përqindja e pagës në rrezik, shuma
specifike kompensimi duhet të ndahen për pagën bazë, përfitimet, stimujt individualë dhe stimujt në
grup.
Figura 12.5 përmbledh lidhjet ndërmjet elementeve specifike nxitëse dhe strategjive të burimeve
njerëzore. Siç sugjeron figura, përqindja optimale e kompensimit në rrezik varet nga strategjia e
përgjithshme. Organizatat me një strategji konkurruese të diferencimit kërkojnë risi dhe njohjen e
më të mirëve për të parët. Prandaj, vendosja e një përqindjeje të lartë të kompensimit në rrezik
është e zakonshme në organizatat që ndjekin strategji të burimeve njerëzore me agjent të lirë ose
ekspert të përkushtuar. Në të kundërt, organizatat me një strategji të reduktimit të kostos preferojnë
t'u paguajnë punonjësve paga të përgjithshme më të ulëta, gjë që bie ndesh me nevojën për të
paguar më shumë punonjësit kur ata marrin përsipër rrezikun për të marrë më pak kompensim nëse
performanca është e dobët. Organizatat me strategji të Burimeve Njerëzore për Punëtorët e Pazarit
dhe Ushtarin Besnik, ka të ngjarë të kenë më pak kompensim në rrezik.
Siç shpjegohet në kapitullin 11, strategjia e burimeve njerëzore ndikon gjithashtu në vendimet e
nivelit të pagave. Strategjitë e nivelit të pagave në përputhje me tregun janë miratuar më së shpeshti
nga organizatat që ndjekin strategjitë e burimeve njerëzore për Punëtorët e Pazar dhe Ushtar Besnik.
Organizatat me strategji të diferencimit mbështeten në punësimin dhe mbajtjen
Pagesa bazë
Uniformë • Bazuar në punë
Shpërblime • Bazuar në aftësi
Përfitimet •
Çfarë Çfarë Çfarë niveli Kërkohen ligjërisht •
është Strategjia Çfarë strukture kompensimi
pagese
është e dëshiruar? Diskrecionale
është Strategjia e Burimeve është i
Sa përqind e
Konkurruese? Njerëzore? dëshiruar
kompensimit është në Individual •
• Vonesa?
rrezik? Piece-Rate •
• Takohen? • Plumbi?
Komision • Merita
E ndryshueshme
Shpërblime Ekipi
• Bonuset e ekipit •
Ndarja e fitimeve
Organizative • Ndarja
e Fitimit • Planet e
aksioneve
Figura 12.4 Procesi Strategjik i Kompensimit.

jashtme
E
Punëtor i volitshëm Agjent i lirë

Strategjia e burimeve njerëzore të jashtme/kosto Strategjia e Jashtme/Diferencimi e BNj
Pagesa bazë me përqindje të lartë Përqindje e lartë në rrezik

Paga minimale komisionet
Sistemet me normë copë Bonuset e Meritës
Ndarja e fitimit me Short Horizon

Plani i aksioneve me Horizont të shkurtër
Sistemet me normë copë
Orientimi
iPunës
Ushtar besnik Ekspert i përkushtuar
Strategjia e Burimeve Njerëzore të Brendshme/Kosto Strategjia e Burimeve Njerëzore të Brendshme/Diferencuese
Pagesa bazë Kompensimi në rrezik

Përfitim i mirë i punonjësve Përfitimet e mira të punonjësve
Sistemet me normë copë Komisionet
Ndarja e fitimeve Pagua merita
brendshme
E
Ndarja e fitimit me Long Horizon Ndarja e fitimit me Long Horizon
Plani i aksioneve me Horizont të gjatë Plani i aksioneve me Horizont të gjatë
Udhëheqja e kostos Diferencimi
Drejtimi Strategjik
Figura 12.5 Elementet tipike të kompensimit.
punonjës shumë të talentuar. Prandaj, strategjitë e burimeve njerëzore të agjentëve të lirë dhe
ekspertëve të përkushtuar janë më shpesh të lidhura ngushtë me strategjitë e pagave kryesore në treg.
Siç tregohet në Figurën 12.5, organizatat me strategji të Burimeve Njerëzore për Punëtorët e
Pazarit priren të kompensojnë punonjësit e tyre kryesisht në formën e pagës bazë, zakonisht
kompensim me pagë minimale. Megjithatë, disa organizata me këtë strategji përdorin stimuj me
përqindje që lidhin drejtpërdrejt kostot e prodhimit dhe të punës.
Organizatat me strategji të BNj të Ushtarit Besnik gjithashtu ofrojnë pagë bazë si një përqindje e
lartë e kompensimit të përgjithshëm, së bashku me stimuj që përfshijnë stimuj për tarifën e pjesës,
ndarjen e fitimeve, ndarjen e fitimit dhe opsionet e aksioneve. Këto organizata përfshijnë gjithashtu
një numër të konsiderueshëm përfitimesh të punonjësve në paketat e tyre të kompensimit.
Strategjia e Ekspertëve të Përkushtuar të Burimeve Njerëzore përshtatet me nivele më të larta të

kompensimit në rrezik. Stimujt individualë të lidhur me strategjinë e Ekspertëve të Përkushtuar
përfshijnë komisionet dhe pagesën e meritës. Stimujt e grupit përfshijnë ndarjen e fitimit dhe planet e
aksioneve që kanë horizonte mjaft të gjata kohore. Përveç kësaj, përfitimet përdoren për të ndërtuar
angazhime afatgjata.
Pagesa në rrezik është shpesh më e larta në organizatat me strategji të strategjisë së burimeve
njerëzore të agjentëve pa pagesë. Këto organizata shpesh përdorin sisteme pagese të bazuara në
komision. Shumë organizata me strategji të burimeve njerëzore të agjentëve të lirë ofrojnë bonuse
meritash për të shpërblyer arritjet e jashtëzakonshme. Ndarja e fitimit dhe planet e aksioneve që
theksojnë pagesat pothuajse të menjëhershme janë gjithashtu të zakonshme në këto organizata.
KONCEPT KONCEPT
? 1. Cilat janë disa nga karakteristikat e zakonshme të paketës së

kompensimit të lidhura me secilën nga katër strategjitë bazë të BNJ?
Përmbledhje 485
PERSPEKTIVA E NJË MENAXHER RISHIKOHET

PERSPEKTIVA E MENAXHERIT QE HAP KAPITULLI KISHTE nuk është mjaft i madh për të
TOWANDA E BREZUAR PËR KOMPENSIMIN. U çudit ajo ndikuar në sjellje.
NËSE Stimujt INDIVIDUAL DUHET ZËVENDËSUAR ME 4. Dhënia e aksioneve të kompanisë
Stimulimet e grupit. AJO MENDONI EDHE PËR ADVANIN për punonjësit është një mjet i
EKZET DHE DISAVANTAZHET E KRIJIMIT TË QENDRËS SË SHËRBIMIT dobët motivues. E VËRTETË. Për
PËR T'I NDIHMOJË PUNONJËSIT ME DETYRA PERSONALE. Në vijim janë shumica e punonjësve, linja e shikimit është aq e largët sa planet e
PËRGJIGJE NË “ÇFARË MENDONI ? ” KUIZI. ISHE TI aksioneve nuk e motivojnë vërtetë sjelljen.
A MUND TË Identifikoni SAKTË DEKLARATAT E VËRTETA? MUNDENI JU 5. Shumica e të rinjve që sapo po mbarojnë fakultetin janë të gatshëm
BËNI MË MIRË TANI? të punojnë me orë të gjata në punë të mërzitshme për sa kohë që
marrin paga të larta. I RREMË. Punonjësit e rinj motivohen nga një
1. Organizatat rrisin vlerën e kompensimit të përgjithshëm duke ofruar
sërë shpërblimesh alternative, si puna interesante dhe fleksibiliteti.
përfitime të tilla si sigurimet dhe planet e pensionit. E VËRTETË.
Stimujt tatimorë i lejojnë punëdhënësit të ofrojnë shpërblime totale
më të mëdha kur përfshijnë përfitime shëndetësore dhe pensioni. Shqetësimi i Towandës për vlerën e përfitimeve është i mirë
themeluar. Megjithëse organizatat mund të përdorin përfitimet për t'u
2. Nëse të gjithë anëtarët e një ekipi paguhen në të njëjtën shumë, ofruar më shumë vlerë punonjësve, shumica e organizatave bëjnë një
disa anëtarë individualë të ekipit nuk do të punojnë aq shumë. punë të dobët duke komunikuar planet e kostos së përfitimit. Zhvendosja
E VËRTETË. Punonjësit që marrin stimuj në grup mund të mos e disa kompensimeve në stimujt në grup mund ta ndihmojë Towandën
maksimizojnë përpjekjet individuale. Ky është një disavantazh i të rrisë bashkëpunimin dhe punën ekipore. Megjithatë, eliminimi i
stimujve në grup. stimujve individualë ka të ngjarë të ulë përpjekjet individuale dhe mund
3. Marrja e një rritjeje vjetore është një motivues kryesor për shumicën të ketë një ndikim të fortë negativ në performancën e përgjithshme.
e punonjësve. I RREMË. Rritjet vjetore në shumicën e organizatave Qasja më e mirë për Towanda është të kombinojë stimujt aktualë
nuk janë motivuese për shkak të vlerës së rritjes individualë me stimujt në grup.
PËRMBLEDHJE
OBJEKTIVI I MËSIMIT 1 OBJEKTIVI I MËSIMIT 2
Si përputhen paketat e kompensimit me Cilat janë qasjet e zakonshme për pagën bazë
strategjinë? dhe planet e përfitimit të punonjësve?
Paketat e kompensimit kanë katër elementë bazë: pagën Paga bazë mund të caktohet sipas analizës së bazuar në
bazë, përfitimet e punonjësve, stimujt individualë dhe punë ose analizës së bazuar në aftësi. Analiza e bazuar
stimujt në grup. Paga bazë dhe përfitimet nxisin një ndjenjë në punë fokusohet në kompensimin e punonjësve për
sigurie duke ofruar shpërblime të qëndrueshme. Stimujt detyrat që ata bëjnë si pjesë e një pozicioni të caktuar.
individualë dhe gruporë janë forma të kompensimit në Analiza e bazuar në aftësi fokusohet në kompensimin e
rrezik që ndihmojnë në motivimin e performancës më të lartë. punonjësve për aftësitë që ata zotërojnë.
OBJEKTIVI I MËSIMIT 3 objektivat specifike ose kur menaxherët vëzhgojnë

performancën e mirë të ekipeve. Ndarja e fitimeve është një
Cilat janë planet e zakonshme të përfitimit të
nxitje gjithnjë e më popullore që shpërblen grupe të vogla
punonjësve?
punonjësish për uljen e kostove dhe përmirësimin e
produktivitetit. Këto programe krijojnë një bazë për
Përfitimet e punonjësve mund të kërkohen ligjërisht ose të
performancën dhe kursimet e kostos së përmirësimit sipas
lira. Përfitimet e kërkuara ligjërisht përfshijnë sigurimet
nivelit bazë ndahen midis punonjësve dhe pronarëve.
shoqërore, sigurimin e papunësisë dhe kompensimin e
punonjësit. Për shkak se shumica e organizatave u kërkohet
Ndarja e fitimit u siguron punonjësve një pjesë të fitimeve
të ofrojnë këto përfitime, organizatat në përgjithësi i ofrojnë
financiare të organizatës. Disa plane ndajnë fitimet pothuajse
ato, por fitojnë pak avantazh konkurrues për ta bërë këtë.
menjëherë, ndërsa të tjerat e mbajnë fitimin derisa punonjësit
Përfitimet diskrecionale përfshijnë planet e kujdesit
të kenë qenë me organizatën për një periudhë të caktuar
shëndetësor (megjithëse legjislacioni i fundit e bën këtë më
kohore. Planet e aksioneve ofrojnë një aksion pronësie për
pak diskrecionale), sigurimet shtesë, kursimet e daljes në
punonjësit. Opsionet e aksioneve u japin punonjësve
pension, pagesa pa punë dhe përfitimet e stilit të jetesës.
mundësinë për të bërë blerje të ardhshme të aksioneve në
Sigurimi i këtyre përfitimeve mund të jetë veçanërisht i
një nivel të caktuar dhe janë një mënyrë për të shpërblyer
dobishëm për krijimin e lidhjeve afatgjata me punonjësit.
punonjësit kur çmimet e aksioneve rriten. ESOP-të ofrojnë
avantazhe tatimore që inkurajojnë punonjësit të blejnë
OBJEKTIVI I MËSIMIT 4 kolektivisht aksionet e kompanisë. Në shumë raste, ndarja
e fitimit dhe planet e aksioneve dështojnë të motivojnë
Cilat janë stimujt e përbashkët individualë? punonjësit, sepse shikimi është shumë i largët që punonjësit
të besojnë se veprimet e tyre ndikojnë vërtet në rezultatet.
Stimujt individualë shpërblejnë punonjësit për kontributet

individuale. Stimujt me përqindje të caktuar bazohen në
sasinë dhe cilësinë e prodhimit të prodhuar nga punonjësit
individualë. Komisionet janë të zakonshme për përfaqësuesit
e shitjeve dhe vendosin një përqindje të lartë kompensimi
në rrezik, duke krijuar një nxitje të fortë. Rritjet e pagave Si ndikojnë vendimet strategjike në një paketë
për merita ofrojnë rritje të bazuara në performancën, por kompensimi?
problemet me kontingjentin dhe sasinë e ngritjes shpesh
bëjnë që të rriten meritat në motivues efektivë. Në shumë Krijimi i një pakete kompensimi përfshin marrjen dhe
raste, shpërblimet e meritave, të cilat janë pagesa një herë zbatimin e një sërë vendimesh të rëndësishme.
për kontribute të veçanta, janë më efektive se rritja e pagës Vendimmarrësit duhet së pari të përcaktojnë nivelin e pagës
për merita. dhe më pas duhet të vendosin se sa paga do të vendoset
në rrezik. Organizatat me strategji të diferencimit në
përgjithësi vendosin një përqindje më të lartë të pagesës në
rrezik sesa organizatat me strategji të reduktimit të kostos.
Cilat janë stimujt e përbashkët Së fundi, organizata duhet të vendosë se sa kompensim do
grupor dhe organizativ? të ndajë për pagën bazë, përfitimet, stimujt individualë dhe
stimujt në grup.
Stimujt në grup inkurajojnë bashkëpunimin dhe punën Format specifike të stimujve janë më efektive kur ato
ekipore. Bonuset dhe stimujt e ekipit mund të ofrohen si përputhen me strategjinë e gjerë të BNj të organizatës.
shpërblime kur grupet e punonjësve arrijnë
KUSHTET KYÇE
Paga në rrezik 456 Komisioni 474

Paga bazë 459 Paketa e kompensimit 454
Paga bazë 473 Plani i përfitimeve të përcaktuara 469
Përfitimet e kafenesë 471 Plani i kontributeve të përcaktuara 469
Shembull Rasti 487
Sigurimi i aftësisë së kufizuar 468 Bonusi i meritës 476
Bonusi i ekipit diskrecional 478 Rritja e pagës së meritave 475

Përfitimet e punonjësve 460 Paguaj pa pune 470
Plani i pronësisë së aksioneve të punonjësve (ESOP) 482 Stimulim për përqindjen e pjesës 473
Programi fleksibël i përfitimeve 471 Ndarja e fitimit 481

Ndarja e fitimeve 478 Plani i përfitimit të kualifikuar 466
Shpërblimi i ekipit të bazuar në qëllime 478 Pushim mjekësor 470
Stimulimi në grup 460 Sistemi i sigurimeve shoqërore 464

Plani i kujdesit shëndetësor 466 Norma standarde 473
Organizata për mirëmbajtjen e shëndetit (HMO) 467 Opsionet e aksioneve 481

Llogaria e kursimeve shëndetësore (HSA) 467 Planet e aksioneve 481
Stimulim individual 460 Sigurimi i papunësisë 464
Sigurimi i jetës 468 I kushtuar 469
Vija e shikimit 457 Kompensimi i punëtorëve 465
PYETJE PËR DISKUTIM
1. Cilat janë disa punë specifike në të cilat do të ndiheshit rehat 6. Cilat janë disa arsye pse një organizatë mund të përdorë
duke pasur një përqindje të lartë pagash në rrezik? Cilat janë stimuj të tjerë përveç komisioneve për të kompensuar një
disa punë në të cilat do të preferonit pagën e garantuar? Cili forcë shitëse?
është ndryshimi midis punëve në këto dy lista? 7. Cilat parime të motivimit sjellin përfitim
ndani një mjet kaq efektiv motivues?
2. Çfarë lloj personi mendoni se mund të jetë 8. Pse organizatat vazhdojnë t'u ofrojnë punonjësve plane
të tërhiqen për të punuar në një organizatë që ka paga stoku edhe pse provat sugjerojnë se ata kanë vetëm një
relativisht të ulëta, por përfitime të mëdha? efektivitet të kufizuar për motivimin e shumicës së punëtorëve?
3. A mendoni se sigurimet shoqërore kanë përfituar apo
dëmtuar punëtorët? A mendoni se sigurimet shoqërore do të 9. Shumë artikuj lajmesh diskutojnë kompensimin e lartë për CEO.
jenë të disponueshme kur të dilni në pension? Çfarë justifikimi kanë organizatat për t'u paguar CEO-ve
4. A është një ide e mirë që qeveria t'u japë stimuj tatimorë miliona dollarë çdo vit?
organizatave për sigurimin e përfitimeve të punonjësve? A mendoni se drejtorët ekzekutivë paguhen shumë? Pse?
Pse ose pse jo? 10. Cilat janë elementet specifike të një pakete kompensimi që do
5. Çfarë i bën sistemet e nxitjes me përqindje të tillë motivues t'i rekomandonit për një organizatë me strategji të strategjisë
efektivë? Si i plotëson një sistem me tarifa pjesësh së burimeve njerëzore të Ushtarit Besnik? Cilat janë
kërkesat e teorisë së pritshmërisë? rekomandimet tuaja për një organizatë me një strategji të
burimeve njerëzore të agjentëve të lirë?
SHEMBULL RASTI Best Buy
Linda Herman iu bashkua Best Buy si menaxhere e lartë, kompensim ekzekutiv, duke e ditur se ritmi do
të ishte më i shpejtë se sa ishte mësuar në punën e saj të vjetër në shërbimet financiare.
"Në shitje me pakicë, ju duhet të jeni në gjendje të fitoni një monedhë," thotë ajo.
Kjo është arsyeja pse ajo nuk duhet të ishte befasuar kur u kthye në punë pas një fundjave të gjatë
korrikun e kaluar me një kërkesë, nga CEO Brad Anderson, për të qenë më kreativ me programin e
nxitjes afatgjatë të 2006-ës. Në mënyrë të veçantë, Anderson pyeti Hermanin dhe stafin e saj pse
kompania nuk mund t'u ofronte punonjësve një plan që ofronte një sërë opsionesh.
Deri në vitin 2003, Best Buy u mbështet kryesisht në opsionet e aksioneve për të mbajtur dhe
shpërblyer 2600 menaxherë dhe drejtues. Por elektronika me bazë në Minneapolis
Shitësi me pakicë, si shumë punëdhënës, e kuptoi se opsionet e aksioneve nuk janë gjithmonë
mjeti më i mirë i mbajtjes, veçanërisht gjatë kohës së paqëndrueshmërisë së tregut, thotë Herman.
Dhe kompania e dinte se ndryshimet e rregullave të kontabilitetit po afroheshin. Rregullat kanë
ardhur që atëherë, dhe ato kërkojnë që kompanitë të shpenzojnë opsionet.
Me gjithë këtë në mendje, firma donte të provonte alternativa. Kështu, në vitin 2003, shitësi
me pakicë zëvendësoi planin e tij të opsionit të aksioneve me një përzierje të aksioneve të
performancës, të cilat punonjësit do t'i merrnin nëse arrinin kritere specifike të performancës, dhe
aksione të kufizuara, të cilat janë grante të aksioneve që jepen në fund të një periudhe të caktuar
nëse një punonjës mbetet në staf.
Plani përfundimtar, i prezantuar më 30 shtator 2005, u ofron pjesëmarrësve katër zgjedhje.
Zgjedhja 1 është 100 për qind opsione aksionesh me një plan kushtëzimi katërvjeçar dhe një
jetë 10-vjeçare. Zgjedhja 2 është 50 për qind opsione aksionesh dhe 50 për qind aksione të
performancës, të cilat bazohen në kthimin total të aksionerëve të kompanisë krahasuar me S&P
500 gjatë një periudhe trevjeçare.
"Dy zgjedhjet e para u shërbejnë njerëzve që janë të gatshëm të hedhin zare."
Herman thotë, duke shtuar se pagesat janë të cenueshme ndaj kushteve të tregut.
Zgjedhja e tretë dhe e katërt janë krejt të ndryshme. Ato bazohen në "vlerën e shtuar
ekonomike", një metrikë e krijuar nga Best Buy që përdor një të brendshme për mula që
ndryshon nga viti në vit. Ato përfshijnë përmbushjen e objektivave të performancës njëvjeçare,
por punonjësit nuk mund të kenë akses në shpërblimet për tre vjet.
Choice 3 ofron 50 për qind opsione aksionesh dhe 50 për qind aksione të kufizuara, të cilat
jepen në fund të tre viteve për performancën e matur kundrejt objektivit të vlerës së shtuar
ekonomike të kompanisë në fund të vitit 2007. Zgjedhja 4 ofron 50 për qind aksione të kufizuara
dhe 50 për qind njësitë e performancës, të dyja të fituara në fund të tre viteve, bazuar në
performancën e kompanisë kundrejt objektivit ekonomik të vlerës së shtuar në fund të 2007.
Shumica e punonjësve të kualifikuar zgjodhën Zgjedhjen 1 ose 2, ndërsa vetëm 11 përqind

morën Zgjedhjen 3 dhe 2 përqind zgjodhën Zgjedhjen 4. Herman ia atribuon këtë çekuilibër
vështirësisë për të shpjeguar vlerën ekonomike të shtuar për punonjësit e saj.
PYETJE 1. Pse
mendoni se kaq shumë nga drejtuesit e Best Buy zgjodhën Zgjedhjen 1 ose 2?
Çfarë do të bënit për të inkurajuar më shumë punonjës që të miratojnë Zgjedhjet 3 dhe 4?
2. A i plotëson ky program kompensimi Best Buy kërkesat e linjës së shikimit?
Cila nga katër zgjedhjet mendoni se ka vijën më të drejtpërdrejtë të shikimit?
3. Çfarë elementesh shtesë kompensimi do t'i shtonit Blerjes më të Mirë
paketën e kompensimit?
Burimi: Jessica Marquez, “Best Buy Ofers Zgjedhja në programin e tij nxitës afatgjatë për të mbajtur më të
mirën dhe më të ndriturin”, Menaxhimi i fuqisë punëtore, 24 prill 2006, f. 42–43.
RAST DISKUTIMI Promovimet kolegjiale

Promovimet kolegjiale shpërndan produkte që tregtohen për studentët dhe alumni të universiteteve
kryesore. Produktet me shitje të lartë përfshijnë gota kafeje dhe bluza që mbajnë logot e kolegjit.
Për të shpërndarë produktet e saj, Promovimet Kolegjite ka miratuar një model të pavarur të
përfaqësuesit të shitjeve. Përfaqësuesit e shitjeve punojnë për veten e tyre dhe nuk janë punonjës
të vërtetë të Kolegjiatit. Ata kanë statusin e kontraktorit të pavarur.
Ushtrimi eksperimental 489
Të bëhesh një përfaqësues i pavarur i shitjeve është i lehtë. Një i interesuar për një djalë
paguan një tarifë prej 300 dollarë për të marrë katalogë dhe literaturë tjetër të nevojshme
për të reklamuar dhe shitur linjën e produkteve. Përfaqësuesi i shitjeve më pas fillon të
shkruajë porosi për produkte. Një përfaqësues i shitjeve mund t'i shesë kujtdo nëpërmjet çdo
kanali. Kjo do të thotë se nuk ka territore të mbrojtura, kështu që disa përfaqësues të shitjeve
shpesh punojnë në të njëjtin vend gjeografik. Shumë përfaqësues shesin edhe nëpërmjet
faqeve të internetit.
Promovimet kolegjiale nuk caktojnë një çmim absolut për produktet e tij.
Në vend të kësaj, ai përdor një strategji çmimi me shumicë plus që lejon përfaqësuesit e
shitjeve të shesin brenda një game relativisht të gjerë. Gama është normalisht 30 deri në 50
për qind më e lartë se ajo me shumicë. Për shembull, nëse çmimi me shumicë i një filxhani
kafeje është 10 dollarë, atëherë përfaqësuesi mund të zgjedhë ta shesë filxhanin me një
çmim midis 13 dhe 15 dollarë. Përfaqësuesi i shitjeve merr një komision prej gjysmën e
shumës së ngarkuar mbi çmimin e shitjes me shumicë. Nëse turi shitet për 13 dollarë,
përfaqësuesi merr 1,50 dollarë. Nëse turi shitet për 15 dollarë, përfaqësuesi merr 2,50
dollarë. Për shkak se ata janë kontraktorë të pavarur, përfaqësuesit e shitjeve nuk marrin
asnjë kompensim tjetër.
PYETJE 1. A
mendoni se sistemi i kompensimit në Promovimet Kolegjiale është efektiv?
2. Pse një përfaqësues i shitjeve do të përpiqet të shesë në krye të gamës së çmimeve?
Pse në fund të gamës së çmimeve? A parashikoni që shumica e shitjeve bëhen në
krye ose në fund të gamës së çmimeve të mundshme?
3. Si ndikon mungesa e zonave të shitjes të mbrojtura gjeografikisht në sjelljen e djemve
të shitësve?
4. Sa të përkushtuar mendoni se janë kontraktorët e pavarur
Promovime kolegjiale? Cilat janë disa tipare pozitive të statusit të kontraktorit të
pavarur për organizatën? Cilat mund të jenë disa tipare pozitive për përfaqësuesit e
pavarur? A do të prisnit që përfaqësuesit e shitjeve të kishin lidhje afatgjata me
kompaninë?
EKSPERIENTIALE
USHTRIMI Të mësuarit përmes intervistimit
Intervistoni dy persona në faza të ndryshme karriere. 4. A preferoni që stimujt të bazohen në performancën
Një person duhet të jetë diplomuar së fundmi nga kolegji individuale apo performancën në grup?
dhe sapo të fillojë një karrierë. Personi tjetër duhet të jetë 5. A merrni ndonjë lloj aksionesh të kompanisë? Nëse
afër moshës së pensionit. Përpiquni të gjeni perceptimet e kështu, a mendoni se aksionet ju motivojnë të punoni më
tyre për elementë të ndryshëm të paketave të kompensimit. shumë?
Përdorni pyetje të tilla si në vijim për të drejtuar bisedat tuaja. 6. Çfarë do të ndryshonit për ta bërë planin e kompensimit
më efektiv për t'ju motivuar?
1. Cilat lloje të kompensimit vlerësoni më shumë? Duke përdorur informacionin e marrë nga ndër
A preferoni pagën bazë të lartë dhe pagën stimuluese pikëpamjet, bëni sa vijon:
relativisht të ulët, apo preferoni pagën bazë të ulët 1. Identifikoni fushat në të cilat perceptimet e
me pagën e lartë stimuluese? personi që fillon një karrierë janë të ndryshëm nga
2. Sa të rëndësishme janë përfitimet e punonjësve për ju? perceptimet e personit pranë pensionit.
Çfarë lloj përfitimesh vlerësoni më shumë?
3. A e rrisin përkushtimin tuaj ndaj organizatës praktikat e 2. Analizoni këto dallime. A ka dallime të qëndrueshme
kompensimit në kompaninë tuaj? që mund të rezultojnë nga fakti që individët janë në
Në çfarë mënyre? faza të ndryshme karriere? Janë
ka dallime që duken më individuale dhe që mund të 4. Vlerësoni nëse ndryshimet në strategjitë

rezultojnë nga faktorë të tillë si personaliteti? konkurruese mund të shpjegojnë disa nga
3. Zhvilloni një listë të ndryshimeve specifike të dallimet e sugjeruara nga njerëzit që keni
kompensimit që mund të bëhen për të rritur intervistuar.
motivimin për çdo person.
INTERAKTIV A është gjithçka për pagën bazë? Shpjegimi i çështjeve
USHTRIM EKSPERIENCIAL të kompensimit në SuperFoods http://

www.wiley.com/college/sc/stewart
Hyni në faqen e internetit shoqëruese për të testuar njohuritë tuaja duke përfunduar një lojë interaktive
me role SuperFoods.
Në këtë ushtrim, një nga menaxheret e SuperFoods ju bën me dije se, të paktën në
departamentin e saj, motivuesi kryesor për punonjësit është paga bazë.
Pjesa tjetër e paketës së kompensimit, thotë ajo, është "vetëm detaje". Ajo këmbëngul
se rritja e madhe e pagave për punonjësit në departamentin e saj do t'i bëjë të gjithë të
lumtur, pavarësisht nga pjesa tjetër e paketës së kompensimit. Edukimi juaj i fortë për
burimet njerëzore dhe vitet e përvojës suaj të larmishme si konsulent, megjithatë, ju
tregojnë se kjo deklaratë ka të ngjarë të mos jetë e vërtetë, edhe pse strategjia e
kompanisë për burimet njerëzore ka qenë gjithmonë ajo e Punëtorit të Bargain. Si
duhet t'i përgjigjeni komenteve të menaxherit? •
SHËNIME TË FUNDIT Praktika mbi vendimet rreth përdorimit të kohës, " Akademia e
1. Lianne George, “It's Swedish for Invincible”, Maclean's, 14–21 gusht, Menaxhimit Revista 50 (2007): 783–798.
119, nr. 32/33 (2006): 33. 2. http://franchisor.ikea.com/ 16. DF Crown dhe JG Rosse. “I juaji, i imi dhe i yni: Lehtësimi
showContent.asp?swfId5 i produktivitetit të grupit përmes integrimit të qëllimeve
koncept3 individuale dhe grupore,”
3. http://franchisor.ikea.com/ 4. Sjellja organizative dhe proceset e vendimmarrjes njerëzore 64
Bernadette Casey, “Historia e IKEA: Përkushtimi, Bamirësia, Konservimi”, (1995): 138–150.
DSN Retailing Today 44, nr. 22 (2005): 6. 17. RE Kidwell dhe N. Bennett, “Prirja e punonjësve për të ndalur
5. Andy Meisler, "Suksesi Stil Skandinav", Fuqia Punëtore përpjekjet: Një model konceptual për të kryqëzuar tre rrugë të
Menaxhmenti 83, nr. 8 (2004). kërkimit”, Akademia e Menaxhimit Rishikimi 18 (1993): 429–456.
6. Christopher Brown-Humes dhe Peggy Hollinger, “Ikea për t'i dhënë
Stafit Marrjet e Botës për Ditën”, Financial Times, 8 tetor 1999, f. 2. 18. Lajmet e Byrosë së Statistikave të Punës, Mars 2006.
19. Max Messmer, "Përfitimet: Përfitoni një avantazh konkurrues me
7. Meisler, “Suksesi në stilin skandinav”. ofertat që duan punonjësit", Financa Strategjike 88, nr. 5 (2007),
8. James Lewis, “Furnishing an Ethical RRSP”, Benefits Canada 2, 8–10.
nr. 8 (2004). 20. Marie Wilson, Gregory B. Northcraft dhe Margaret A. Neale,
9. Meisler, "Suksesi Stil Skandinav". "Vlera e perceptuar e përfitimeve anësore",
10. Po aty. Psikologjia e personelit 38 (1985): 309–320.
11. Bill Dibenedetto, "Furniture: Built to Last?" Journal of Commerce, 21. A Brief History of Social Security, www.ssa.gov/history/ pdf/
26 maj 2008. 2005pamphlet.pdf 22.
12. Barry Gerhart dhe Sara L. Rynes, Kompensimi: Teoria, Evidenca www.ssa.gov/history/pdf/48advise9.pdf 23.
dhe Implikimet Strategjike (Thousand Oaks, CA: Sage, 2003). www.workforcesecurity.doleta.gov/unemploy/ uifactsheet .asp
24. Maria M. Sarli,
13. AM O'Leary-Kelly, JJ Martocchio dhe DD Frink. “Rregullat e Mosdiskriminimit për Planet e Kualifikuara: Testi i
"Një përmbledhje e ndikimit të qëllimeve të grupit në performancën Përgjithshëm”, Rishikimi i Kompensimit dhe Përfitimeve 23, nr.
e grupit", Journal Academy of Management 37 (1994): 1285– 5 (1991): 56–67.
1301. 25. Fay Hansen, “Rryma në kompensim dhe
14. Sanford E. DeVoe dhe Jeffrey Pfeffer, “Kur koha është para: Përfitimet”, Rishikimi i Kompensimit dhe Përfitimeve 38, nr. 4
Efekti i pagesës për orë në vlerësimin e kohës”, Sjellja (2006): 6–24.
organizative dhe proceset e vendimeve njerëzore 104 26. www.bls.gov/ncs/ebs/sp/ebsm0004.pdf 27. Anonim,
(2007): 1–13. “Të punësuar por të pasiguruar: Më shumë
15. Sanford E. DeVoe dhe Jeffrey Pfeffer, “Pagesa për orë dhe Njerëzit shmangin pjesëmarrjen në plan,” Menaxhimi Strategjik i
vullnetarizmi: Efekti i organizimit Kujdesit Shëndetësor 24, nr. 6 (2006): 4.
Shënimet e fundit 491
28. Anketa Kombëtare e Kompensimit: Përfitimet e Punonjësve në 49. Todd R. Zenger dhe CR Marshall, “Përcaktuesit e intensitetit të nxitjes
Industrinë Private në Shtetet e Bashkuara, Mars 2004. në shpërblimet e bazuara në grup”, Akademia e Menaxhimit Journal 43
Publikuar nga Departamenti Amerikan i Punës i SHBA (2000): 149–163.
Byroja e Statistikave të Punës, e aksesuar në www.bls.gov/ ncs/ebs/ 50. Jody R. Hoffman dhe Steven G. Rogelberg, “A Guide to Team Incentive
sp/ebsm0004.pdf Systems”, Team Performance Management 4, nr. 1 (1998): 23.
29. Julie Appleby, “Shpenzimet e sigurimeve shëndetësore rriten 7,7%,
Dyfishi i normës së inflacionit”, USA Today, 27 shtator 2006. 51. Kathryn M. Bartol dhe Laura L. Hagmann, "Planet e pagesave të
bazuara në ekip: Një çelës për punën ekipore efektive",
30. Gigi M. Alexander, Richard J. Cebula dhe Yassaman Saadatmand, Rishikimi i Kompensimit dhe Përfitimeve 24 (nëntor – dhjetor
“Përcaktuesit e përqindjes së popullsisë së regjistruar në HMOs”, 1992): 24–29.
Journal of American Academy of Business 9, nr. 2 (2006): 32–37. 52. Lucy Newton McClurg, "Shpërblimet e ekipit: Sa larg kemi ardhur?"
Menaxhimi i Burimeve Njerëzore 40 (Pranverë 2001): 73.
31. D. Shawn Mauldin dhe Patricia H. Mounce, "Llogaritë e Kursimeve
Shëndetësore: Plani i Ri i Përfitimeve?" Revista CPA 76, nr. 8, 53. James M. Cox dhe Donald D. Tippett, “An Analysis of Team Rewards at
(2006): 56–57. the Army Corps of Engineers Huntsville Center”, Inxhinieri Menaxhimi
32. John L. Utz, “Llogaritë e Kursimeve Shëndetësore”, Journal of Revista 15, nr. 4 (2003): 11–18.
Pension Planning and Compliance, 32 nr. 3 (2006): 38–98.
54. Luis R. Gomez-Mejia, Therea M. Welbourne dhe Robert M.
33. Vanessa Fuhrmans, “Citimi i shqetësimeve të kostos, më shumë Wiseman, “Roli i ndarjes së rrezikut dhe marrja e rrezikut nën
Punëtorët largohen nga planet shëndetësore të firmave”, Wall Street ndarjen e fitimeve”, Akademia e Rishikimit të Menaxhimit 25
Journal, 25 gusht 2006, f. A9. (2000): 492–507.
34. Hanson, “Rryma në kompensim dhe përfitime”. 55. Matthew H. Roy dhe Sanjib S. Dugal, “Përdorimi i planeve për ndarjen e
35. James Schulte Scott, “Le të flasim për llogaritë e kursimeve fitimeve të punonjësve për të përmirësuar efektivitetin
shëndetësore”, Menaxhimi Financiar i Kujdesit Shëndetësor 60, nr. organizativ”, Benchmarking 12 (2005): 250–259.
9 (2006): 46–48. 56. Steven E. Markham, K. Dow Scott dhe Beverly L.
36. Anketa Kombëtare e Kompensimit: Përfitimet e Punonjësve në Little, “Studimi kombëtar i ndarjes së fitimeve: Rëndësia e dallimeve
Industrinë Private në Shtetet e Bashkuara, Mars 2004. Botuar nga në industri”, Rishikimi i Kompensimit dhe Përfitimeve 24, nr. 1,
Departamenti i Punës i SHBA, Byroja e Statistikave të Punës në SHBA. (1992): 34–45.
Përdorur në www.bls.gov/ncs/ebs/sp/ebsm0004.pdf 37. Po aty. 57. Michael J. Gaudioso, “Si u ngrit një program i suksesshëm i ndarjes
së fitimeve nga hiri i një të moshuari në Bell Atlantic (Tani
38. Po aty. Verizon) Graphics,” Journal of Organizational Excellence 20 (2000): 11–
39. Anonim, "Kolorado Hospital Woos Clinicians, Staff with Novel Service that 18.
Picks Up Dry Cleaning, Plans Party," Menaxhimi Strategjik i Kujdesit 58. Anjana D. Patel, “Ndarja e fitimeve: e kaluara, e tashmja dhe e
Shëndetësor (shkurt 2006): 11. ardhmja”, Menaxhimi Financiar i Kujdesit Shëndetësor 60, nr. 9
(2006): 124–130.
40. Anonim, “Përfitimet fleksibël: Një themel për planin e përfitimeve”, Revista 59. Anonim, “Sistemi Spitalor raporton kursime të mëdha në furnizimet
Përfitimet e Punonjësve, 14 shtator 2006, f. S23. e kardiologjisë pas zbatimit të ndarjes së fitimeve”, Menaxhimi
i Materialeve Spitalore 32 nr. 2 (2006): 8.
41. Allison E Barber, Randall B. Dunham dhe Roger A. Formisano,
“Ndikimi i përfitimeve fleksibël në kënaqësinë e punonjësve: Një 60. Lawler, ekselencë shpërblyese.
studim në terren”, Psikologjia e personelit 45 (1992): 55–75. 61. Chilton, “Sistemi nxitës i Lincoln Electric”.
62. Richard M. Hodgetts, “Discussing Incentive
42. Kenneth W. Chilton, “Nxitja e Lincoln Electric Kompensimi me Donald Hastings i Lincoln Electric, Rishikimi i
Sistemi: A mund të transferohet jashtë shtetit?” Rishikimi i Kompensimit Kompensimit dhe Përfitimeve 29, nr. 5 (1997): 60.
dhe Përfitimeve 25 (nëntor–dhjetor 1993): 21–30.
63. Arthur M. Cummins, "Përmbledhje e biznesit: Punëtorët e Saturnit
43. Thomas B. Wilson, “A është koha për të eliminuar sistemin e nxitjes së votojnë për të mbajtur paktin inovativ të punës me GM", Wall Street
normës së pjesëve?” Rishikimi i Kompensimit dhe Përfitimeve Journal, 12 mars 1998, f. 1.
24 (Mars/Prill, 1992): 43–49. 64. Edward E. Lawler, Susan A. Mohrman dhe Gerald E.
44. Greg L. Stewart, "Struktura e shpërblimit si një moderator i Ledford, Jr., Strategjitë për Organizatat me Performancë të Lartë:
marrëdhënies midis ekstraversionit dhe performancës së shitjeve", Raporti i CEO (San Francisko: Jossey-Bass, 1998).
Journal of Applied Psychology 81 (1996): 619-627. 65. Ann Pomeroy, Adrienne Fox, Terence F. Shea, Leon Rubis dhe Patrick
Mirza, “50 vendet më të mira të vogla dhe të mesme për të punuar”,
45. Gerhart dhe Rynes, Kompensimi. HRMmagazine 50, nr. 7 (2005): 44–65.
46. Edward E. Lawler III, Përsosmëria shpërblyese: Strategjitë e 66. Xiaomeng Zhang, Kathryn M. Bartol, Ken G. Smith,
pagesës për ekonominë e re (San Francisko: Jossey-Bass, Michael D. Pfarrer, dhe Dmitry M. Khanin, "CEOs On The Edge:
2000). Earnings Manipulation and Earnings Based Incentive Keisalignment,"
47. John Schaubroeck, Jason D. Shaw, Michelle K. Academy of Management Journal 51 (2008): 241–258.
Duffy dhe Atul Mitra, "Një model i pritjeve të paplotësuara dhe të mbi-
përmbushura të reagimeve të punonjësve ndaj rritjes së meritave", 67. Wm. Gerard Sanders dhe Anja Tuschke, “Adoptimi i praktikave organizative
Journal of Applied Psychology 93 (2008): 424–434. të kontestuara në mënyrë institucionale; Shfaqja e pagesës së
48. Erin White, “Punëdhënësit gjithnjë e më shumë favorizojnë bonuset për opsionit të aksioneve në Gjermani,”
rritje”, Wall Street Journal, 28 gusht 2006, f. B3. Akademia e Menaxhimit Revista 50 (2007): 33–56.

Human Resource Management, Second Edition-486-525

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Human Resource Management, Second Edition-486-525

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

PERSPEKTIVA E NJË MENAXHER

TAKIMI I NJË GRUP TË VOGËL PËRFAQËSUESish SHITJES përfaqësuesit e shitjeve

TË CILIN AJO MBIKËQYRIN. A DUHET TË PYET MENDIMIN E TYRE me performancë më të lartë

IONET RRETH ÇËSHTJEVE NË MENDJEN E SAJ? duhet të marrin më shumë paga.

Pse të mos paguani vetëm paga më të larta dhe t'i lini

megjithatë, mendojnë se përfaqësuesit e shitjeve i Ky plan do të vendoste më shumë theks në maksimizimin e

FOTO E MADHE Organizatat efektive zhvillojnë paketa kompensimi që harmonizojnë

duke vënë më pak theks në kompensimin individual do

duhet të pritet vërtet që organizata të kujdeset për detyrat

T OSE F Dhënia e aksioneve të kompanisë për punonjësit është një

stimujt që po shqyrtohen nga grupi i punës. sa kohë që marrin paga të larta.

Pas leximit të këtij kapitulli ju duhet të jeni në gjendje të:

OBJEKTIVI I MËSIMIT 1 Përshkruani elementet bazë të një pakete kompensimi.

Si mundet një paketë kompensimi strategjike ta bëjë

Shitjet totale kalojnë 22 miliardë dollarë në vit.1

454 Kapitulli 12 • Dizajnimi i paketave të kompensimit dhe përfitimeve

sa më shumë njerëz mund të përballojnë.3 Strategjia e uljes së kostove kryhet në mënyrë

Në përputhje me strategjinë me kosto të ulët, shumica e punonjësve në IKEA paguhen

456 Kapitulli 12 • Dizajnimi i paketave të kompensimit dhe përfitimeve

• Minimizimi i kostove të punës duke projektuar

Si përputhen paketat e kompensimit me strategjinë?

Pjesa më e madhe e suksesit të IKEA mund të gjurmohet në përafrimin midis strategjisë

Si përputhen paketat e kompensimit me strategjinë? 457

Paketat efektive të kompensimit përfshijnë parimin e linjës së shikimit. Për shembull,

458 Kapitulli 12 • Dizajnimi i paketave të kompensimit dhe përfitimit

A E RRITET PRODUKTIVITETIN PAGAGJA E DISA PUNONJËSVE MË

ELEMENTET E PËRBASHKËT TË KOMPENSIMIT

Si përputhen paketat e kompensimit me strategjinë? 459

Ndërtimi i Forcave Përmes BNJ

rrethanat e organizatës. Elementet bazë të kompensimit, megjithatë, janë të

460 Kapitulli 12 • Dizajnimi i paketave të kompensimit dhe përfitimit

Cila përqindje e kompensimit duhet të

Si duhet të shpërndahen stimujt

Figura 12.1 Kombinimi i

Cilat janë qasjet e zakonshme për pagesën bazë? 461

Një vendim i rëndësishëm në ndërtimin e paketës është se sa do të garantohet kompensimi i

? 1. Si ndryshojnë kompensimi i garantuar dhe i rrezikuar?

Cilat janë qasjet e zakonshme për pagesën bazë?

462 Kapitulli 12 • Dizajnimi i paketave të kompensimit dhe përfitimit

Ndërtimi i Forcave Përmes BNJ

? 1. Si ndikojnë konceptet strategjike të nivelit të pagave të udhëheqjes

Cilat janë planet e zakonshme të përfitimeve të punonjësve? 463

Cilat janë planet e zakonshme të përfitimeve të punonjësve?

Përfitimet e zakonshme të punonjësve përfshijnë sigurimin shëndetësor, kursimet e daljes

Rregullat e favorshme tatimore shpjegojnë pjesën më të madhe të prirjes drejt rritjes së

PËRFITIMET E KUJTUARA LIGJORE

464 Kapitulli 12 • Dizajnimi i paketave të kompensimit dhe përfitimeve

Sigurimi i papunësisë Akti i Sigurimeve

Cilat janë planet e zakonshme të përfitimeve të punonjësve? 465

Kompensimi i punëtorëve Kapitulli

• Një përqindje e pagave javore u paguhet punonjësve gjatë kohës

Shuma që paguajnë organizatat për të marrë sigurimin e kompensimit të punëtorëve varet si

466 Kapitulli 12 • Dizajnimi i paketave të kompensimit dhe përfitimit

Figura 12.2 Përqindja e punëtorëve 70

përfitime është më e vogël se

përfitime sepse mbulohen nga

kostos. Informacioni në lidhje me

Cilat janë planet e zakonshme të përfitimeve të punonjësve? 467

468 Kapitulli 12 • Dizajnimi i paketave të kompensimit dhe përfitimeve

Sigurimi Suplementar Shumë

Cilat janë planet e zakonshme të përfitimeve të punonjësve? 469

jo të mjaftueshme për shumicën e pensionistëve. Shumë organizata plotësojnë përfitimin e