Human Resource Management, Second Edition (1) - 445-483

Machine Translated by Google
FOTO E MADHE Organizatat efektive Dizenjojnë kompensim në mënyrë që njerëzit të jenë

Të motivuar për të punuar shumë dhe për të ndihmuar organizatën të ketë sukses
duke u paguar më shumë se disa ndihmës administrativë me

ÇFARË MENDONI?
?
10 vite më shumë përvojë. A nuk do të ishte ky problem? Duke
Supozoni se po flisni me Suzanne për ndryshimet në praktikën e pagave. Ajo
pasur parasysh recesionin aktual, financat janë paksa të
bën deklaratat e mëposhtme. Cili nga pohimet mendoni se është i vërtetë?
ngushta dhe ajo e di që firma nuk mund të përballonte thjesht të
rriste pagat e të gjithë anëtarëve të stafit me 20 për qind.

T OSE F Nëse njerëzit nuk mendojnë se po paguhen në mënyrë të drejtë,
ata shpesh vjedhin gjëra nga punëdhënësi i tyre.
Ndërsa Xho largohet, Suzana ulet në tavolinën e saj dhe shikon

T OSE F Rritja e pagës së punonjësve nuk rrit motivimin nëse punonjësit
edhe një herë në rekomandimet e saj për kompensim.
nuk ndjejnë se kanë aftësinë dhe aftësinë e nevojshme për të
Ajo e kupton se sa shqetësuese i duket detyra e përcaktimit të
rritur performancën e tyre.
kompensimit. A po merr ajo vendime të mira? A duhet të
vazhdojë ajo me propozimin për ristrukturimin e pagave në T OSE F Njerëzit që paguhen shumë nuk shqetësohen shumë për
atë që paguhen të tjerët.
mënyrë që t'u jepet një përqindje më e lartë performuesve më
T OSE F Organizatat janë më fitimprurëse kur i paguajnë punonjësit e
të mirë? A duhet të përputhet ajo me ofertën e Joe nga banka?
tyre jo më shumë se sa paguajnë konkurrentët.
Ajo mezi pret të takohet me specialistin e burimeve njerëzore
dhe shpreson se do të fitojë një njohuri të re. A do ta ndryshonte T OSE F Pagimi i disa punonjësve shumë më shumë se kolegët e tyre mund
të ulë punën në grup dhe bashkëpunimin.
vërtet jetën e saj një ndryshim në praktikat e pagave?
411
OBJEKTIVAT E MËSIMIT
Pas leximit të këtij kapitulli ju duhet të jeni në gjendje të:
OBJEKTIVI I MËSIMIT 1 Përshkruani se si praktikat e kompensimit të punonjësve përputhen në mënyrë strategjike me strategjinë e përgjithshme të
burimeve njerëzore.
OBJEKTIVI I MËSIMIT 2 Përdorni konceptet e teorisë së përforcimit, teorisë së përcaktimit të qëllimeve, teorisë së barazisë, teorisë së
pritshmërisë dhe teorisë së agjencisë për të shpjeguar se si njerëzit reagojnë ndaj praktikave të kompensimit.
OBJEKTIVI I MËSIMIT 3 Përshkruani se si kryhen dhe përdoren anketat e pagave për të krijuar strategji të nivelit të kompensimit.
OBJEKTIVI I MËSIMIT 4 Shpjegoni qasjet e pagave të bazuara në punë dhe pagave të bazuara në aftësi për strukturën e kompensimit.
OBJEKTIVI I MËSIMIT 5 Përshkruani mbrojtjet kryesore të ofruara nga Ligji i Standardeve të Drejta të Punës, si dhe rregulloret shtetërore
dhe lokale.
Si mundet Kompensimi Strategjik i Punonjësve ta bëjë

një organizatë efektive?
Kompensimi i punonjësve Kompensimi i punonjësve është procesi i pagesës dhe shpërblimit të njerëzve për kontributet që ata japin në
Praktika e burimeve njerëzore të një organizatë. Një pjesë e madhe e kompensimit, sigurisht, është shuma e parave që punonjësit marrin në
shpërblimit të punonjësve për
shtëpi në çeqet e pagave të tyre, por ka edhe aspekte të tjera të rëndësishme. Kompensimi përfshin përfitime të
kontributet e tyre.
tilla si sigurimi, kursimet e daljes në pension dhe pushimet e paguara nga puna.
Ndjenjat pozitive të punonjësve që vijnë nga puna në një vend të caktuar shihen gjithashtu ndonjëherë si një
formë kompensimi. Në një kuptim të gjerë, kompensimi përfaqëson kështu paketën totale të shpërblimeve - si
monetare ashtu edhe psikologjike - që një punonjës merr nga një organizatë. Megjithatë, në praktikë ne zakonisht
mendojmë për kompensimin si shpërblimet ekonomike dhe përfitimet që një organizatë u jep punonjësve të saj.
Praktikat e mira të kompensimit ofrojnë shumë përparësi. Kompanitë që ofrojnë paga dhe përfitime të mira
tërheqin punonjës më të mirë.1 Pasi punësohen, punonjësit kanë më shumë gjasa të qëndrojnë me një organizatë
nëse mendojnë se paguhen mirë.2 Një sistem i mirë nxitjeje komunikon pritshmëritë dhe ofron udhëzime në
mënyrë që punonjësit të kuptojnë se çfarë kërkon organizata nga ato. Pagimi i njerëzve më shumë kur ata
kontribuojnë më shumë rrit motivimin, i cili nga ana tjetër çon në performancë më të lartë.3 Lidhja e pagesës me
performancën është veçanërisht e dobishme në inkurajimin e njerëzve që të prodhojnë një sasi më të madhe të
mallrave dhe shërbimeve.4 Shkurtimisht, praktikat efektive të kompensimit i motivojnë punonjësit të bëjnë gjëra
që ndihmojnë në rritjen e produktivitetit të një organizate.
Përfitimet e kompensimit efektiv mund të shihen në suksesin e Marriott International, Inc. Duke filluar si një
stendë birre rrënjë në vitin 1927, kompania është rritur në një kompani ndërkombëtare mikpritjeje që operon disa
zinxhirë hotelesh, duke përfshirë Courtyard, Fairfield Inn, Residence Inn, dhe Marriott Hotels & Resorts. Një moto
bazë në Marriott është “Nëse ne kujdesemi për tonën
bashkëpunëtorët, ata do të kujdesen për mysafirët tanë.”5 Udhëheqësit në kompani vënë në dukje se punëtorët
që blejnë një punë kanë zgjedhje të ngjashme me mysafirët e hotelit që blejnë një vend për të qëndruar. Tërheqja
dhe kujdesi për bashkëpunëtorët - ose punonjësit - është
412 Kapitulli 11 • Motivimi i Punonjësve Përmes Kompensimit

Si mundet Kompensimi Strategjik i Punonjësve ta bëjë një organizatë efektive? 413
realizohet nëpërmjet praktikave të kompensimit që ndërtojnë një kulturë besnikërie

dhe performancë të lartë.
Një problem i madh me të cilin përballet Marriott dhe të tjerët në industrinë e
mikpritjes është gjetja e njerëzve që janë të gatshëm të punojnë në punë të nivelit
fillestar si mbajtja e shtëpisë dhe shërbimi i ushqimit. Kërkesat për arsimim për këto
punë nuk janë të larta dhe shumë nga pozicionet kërkojnë punë të vështirë fizike.
Njerëzit që punojnë në kushte të tilla shpesh e kanë të vështirë të ndiejnë angazhim
të fortë ndaj një punëdhënësi specifik. Prandaj, qarkullimi në industrinë e mikpritjes
është i lartë. Kjo e bën të vështirë për hotelet dhe restorantet marrjen e një fuqie
punëtore të qëndrueshme që krijon një avantazh konkurrues.
Marriott zhvillon avantazhin konkurrues duke marrë një qasje sistematike ndaj
kompensimit që redukton qarkullimin e punonjësve. Kompania merr dhe analizon
shumë të dhëna për të përcaktuar pse punonjësit largohen. Profesionistët e burimeve
njerëzore më pas eksplorojnë ndryshime që mund të përmirësojnë shanset për të
mbajtur punonjës të mirë. Për shembull, duke ekzaminuar kur njerëzit e lënë, Marriott
mësoi se njerëzit kanë shumë më pak gjasa të largohen pasi të kenë të drejtë për
përfitime të tilla si sigurimi shëndetësor dhe planet e kursimeve të pensionit.
Kur e njohën këtë model, drejtuesit në Marriott ndryshuan praktikat e tyre të
kompensimit në mënyrë që punonjësit të mos kenë nevojë të presin aq gjatë përpara
se të kualifikohen për përfitime. Të kesh njerëz të presin për t'u kualifikuar për përfitime,
të cilat synonin të reduktonin kostot e punës, në fakt i kushtonin para kompanisë për
shkak të rritjes së qarkullimit të punonjësve. Analizimi i preferencave të punonjësve
zbuloi gjithashtu se punëtorët kishin më shumë gjasa të qëndronin besnikë kur atyre
u jepej mundësia të punonin disa orë jashtë orarit çdo javë. Megjithatë, kërkesa për të
punuar më shumë se 10 orë jashtë orarit në javë, bëri që disa punëtorë të largoheshin.
Kështu Marriott vendosi t'u japë punonjësve një mundësi për të punuar një sasi të
moderuar të orarit të punës, duke rritur kështu kënaqësinë dhe mbajtjen e punonjësve.6
Një rishikim
sistematik i praktikave të Marriott zbuloi gjithashtu se secili prej zinxhirëve të
hoteleve funksiononte në mënyrë të pavarur. Praktikat e kompensimit për punonjësit
që punonin në një Oborr ishin shpesh të ndryshme nga praktikat për punonjësit që
punonin në një Residence Inn, edhe pse të dy hotelet ndodheshin në të njëjtën zonë
gjeografike. Si rezultat, punonjësit mendonin se punonin për një zinxhir specifik dhe
jo për Korporatën Marriott. Lëvizja e punonjësve midis zinxhirëve të hoteleve ishte e
kufizuar, gjë që reduktoi mundësitë për promovim.
Në përgjigje të këtij problemi, Marriott miratoi një qasje të pagave të bazuara në Pagesa e bazuar
treg , e cila kërkon të krijojë një strukturë pagash ku njerëzit paguhen në mënyrë të në treg Një qasje kompensimi
që përcakton se sa duhet të
drejtë në krahasim me atë që mund të fitonin duke bërë një punë të ngjashme për një
paguajnë punonjësit duke
kompani tjetër në zonën specifike gjeografike. Kështu, paga për dikë që punon në vlerësuar se sa mund të fitojnë
shtëpi në Residence Inn duhet të jetë e ngjashme me pagën për dikë që punon në duke punuar për organizata të tjera.
Fairfield Inn, megjithëse niveli i pagës për punonjësit e shtëpisë në Nju Jork mund të
jetë mjaft i ndryshëm nga niveli i pagës për kujdestarët e shtëpisë në Kansas. Një
përfitim i kalimit drejt pagave të bazuara në treg ka qenë lëvizja më e madhe e
punonjësve midis zinxhirëve. Të kesh më shumë punonjës që kanë punuar në një
sërë zinxhirësh të ndryshëm hotelesh brenda Marriott ka rritur rastet në të cilat
punonjësit inkurajojnë klientët e tyre aktual të qëndrojnë në hotele të tjera Marriott.7
Një praktikë tjetër e rëndësishme në Marriott ka qenë largimi i përgjegjësisë për
kompensimin nga departamenti i burimeve njerëzore. Menaxherët individualë të linjës
tani kanë përgjegjësinë kryesore për përcaktimin e pagës së secilit punonjës. Rregullat
e departamentit të burimeve njerëzore nuk theksohen. Paga
diapazoni për çdo punë vendoset në një brez të gjerë që ofron udhëzime për nivele të
ndryshme kompensimi. Menaxherët kanë një fleksibilitet të mirë për të vendosur se ku
në grup të vendosin pagën për çdo punonjës. Kjo i lejon menaxherët të marrin parasysh
pagën për mundësi të tjera pune në zonë, si dhe kualifikimet dhe performancën e
punonjësit të caktuar.8
Në tërësi, praktikat e kompensimit të Marriott kanë zhvilluar një kulturë që shpërblen
performancën e lartë. Jo vetëm që Marriott priret të paguajë më shumë se konkurrentët
e saj, por gjithashtu dallon më shumë midis performuesve të lartë dhe atyre të ulët.
Më pak njerëz paguhen në krye të shkallës, por paga e përgjithshme është shumë më
e lartë për ata që e bëjnë këtë. Pra, interpretues vërtet të jashtëzakonshëm fitojnë më
shumë se të tjerët dhe kanë më shumë gjasa të vazhdojnë të punojnë në Marriott.
Kompania njeh gjithashtu performancën e jashtëzakonshme me shpërblime të tilla si
udhëtimet dhe mallrat.9 Qasja sistematike e Marriott ndaj kompensimit, e cila
përfshin shtyrjen e vendimeve te menaxherët e linjës dhe theksimin e pagave më të
mëdha për performancë më të lartë, luan një rol të rëndësishëm në suksesin e
kompanisë. Thjeshtimi i procedurave dhe përfshirja më e madhe e menaxherëve rrit
gjasat që punonjësit të besojnë se paguhen në mënyrë të drejtë. Këto praktika
ndihmojnë Marriott të vazhdojë të renditet si një nga vendet më të mira për të punuar.10
Një përvojë e tillë e kënaqshme e punës ndihmon në uljen e qarkullimit, duke i kursyer Marriott miliona
Ndërtimi i Forcave Përmes BNJ

MARRIOTT INTERNATIONAL,
INC.
Marriott International është një ofrues mikpritjeje që punëson
mbi 128,000 njerëz. Menaxhimi i burimeve njerëzore në
Marriott ndërton forcë konkurruese duke
• Vlerësimi sistematik i kompensimit për

sigurohuni që praktikat e pagave po e ndihmojnë
kompaninë të arrijë qëllimet e saj
konkurruese. • Dhënia e menaxherëve të linjës në vend të një cent
tralizoi departamentin e burimeve njerëzore • Lidhja e pagesës me performancën në mënyrë që
përgjegjësinë kryesore për përcaktimin se sa duhet të interpretuesit e shquar të marrin kompensim më të lartë
paguajë secili punonjës. se performuesit mesatarë.
OBJEKTIVI I MËSIMIT 1
Si është Strategjik Kompensimi i Punonjësve?
Praktikat e kompensimit janë strategjike kur ato inkurajojnë punonjësit të bëjnë përpjekjet
e tyre më të mira dhe të performojnë në mënyra që ndihmojnë kompaninë të prodhojë
mallrat dhe shërbimet e saj të veçanta. Ngjashëm me aspektet e tjera të menaxhimit të
burimeve njerëzore, praktikat e kompensimit janë më efektive kur përshtaten me to
Si është Strategjik Kompensimi i Punonjësve? 415
strategjia e përgjithshme e një organizate për burimet njerëzore. Shkurtimisht, praktikat e pagave
duhet të përshtaten me strategjitë më të gjera të burimeve njerëzore të përshkruara fillimisht në
Kapitullin 2. Siç e dini deri tani, këto strategji të gjera të burimeve njerëzore ndryshojnë në dy
dimensione: nëse orientimi i tyre në punë është i brendshëm apo i jashtëm dhe nëse kompania
konkurron përmes kostos ose diferencimi.
PUNËS E JASHTME KUNDËR PUNËS TË BRENDSHME

Organizatat që zgjedhin një orientim të jashtëm të punës shpesh punësojnë punonjës të rinj dhe
këta punonjës nuk pritet të krijojnë një lidhje afatgjatë me organizatën. Mungesa e angazhimit
afatgjatë e bën kompensimin veçanërisht të rëndësishëm. Në fakt, kompensimi është faktori
kryesor në vendimet e këtyre punonjësve se ku të punojnë. Punonjësit aktualë dhe potencialë
shpesh krahasojnë paketat e kompensimit të organizatës me paketat e ofruara nga punëdhënës
të tjerë. Perceptimi i punonjësve për kapitalin e jashtëm - që ka të bëjë me drejtësinë e asaj që
kompania po u paguan në krahasim me atë që ata mund të fitonin diku tjetër - janë kritike në Barazia e jashtme
marrëdhënie të tilla punësimi. Njerëzit që shohin mungesë të barazisë së jashtme bëhen të Perceptimet e punonjësve për
drejtësinë bazuar në atë se sa
pakënaqur dhe zgjedhin të punojnë diku tjetër. Kjo do të thotë që organizatat me orientim të
paguhen në raport me njerëzit që
jashtëm të punës duhet shpesh të vlerësojnë se si kompensimi i tyre krahasohet me kompensimin punojnë në organizata të tjera.
e ofruar nga organizatat e tjera.11
Organizatat me një orientim të brendshëm të punës kërkojnë të mbajnë punonjësit për

periudha të gjata kohore. Këto organizata inkurajojnë punonjësit të qëndrojnë duke ofruar siguri
dhe kushte të mira pune, të cilat theksohen më shumë se paratë.12 Punonjësit lidhen me
organizatën dhe kanë më pak gjasa të krahasojnë kompensimin e tyre me kompensimin që ata
besojnë se mund të fitojnë diku tjetër. Në vend të kësaj, këta punonjës krahasojnë kompensimin
e tyre me atë të kolegëve të tyre. Perceptimet e punonjësve për barazinë e brendshme -
besimet e tyre në lidhje me drejtësinë e asaj që organizata po u paguan krahasuar me atë që Barazia e
paguan punonjësit e tjerë - bëhen kritike. Kështu, organizatat me orientim të brendshëm brendshme Perceptimet e punonjësve
për drejtësinë bazuar në atë se
shpenzojnë shumë kohë dhe përpjekje për të krahasuar dhe analizuar diferencat e pagave midis
sa paguhen në krahasim me të
punonjësve të tyre. Praktikat e pagave, të tilla si shuma që fiton çdo person, zakonisht janë më tjerët që punojnë në të njëjtën organizatë.
pak të fshehta në këto organizata sesa në organizata me orientim të jashtëm.13 Organizatat e
orientuara nga brenda përdorin gjithashtu stimuj afatgjatë për të shpërblyer punonjësit që
qëndrojnë me to për periudha të gjata.
STRATEGJIA E DIFEENCIIMIT KUNDËR KOSTOS

Organizatat që ndjekin një strategji diferencimi kërkojnë punonjës me performancë të lartë që
krijojnë mallra dhe shërbime superiore. Kompensimi përdoret për të inkurajuar marrjen e rrezikut.
Për shembull, kompanitë si 3M shpërblejnë në vend që të ndëshkojnë punonjësit që ndjekin
produkte dhe ide të pasigurta, edhe nëse dështojnë.
Organizatat me strategji të diferencimit gjithashtu paguajnë disa punonjës shumë më tepër se të
tjerët. Suksesi varet shumë nga kontributet e jashtëzakonshme të disa individëve, kështu që
këto organizata shpërblejnë performancën e lartë duke paguar performuesit e shkëlqyer në
mënyrë të konsiderueshme më shumë sesa performuesit e ulët. Rezultati është një përhapje e
konsiderueshme ndërmjet pagës së kontribuesve të lartë dhe pagës së kontribuesve të ulët.14
Ndryshe nga diferencimi,
një strategji kostoje kërkon që organizatat të miratojnë praktika kompensimi që reduktojnë
shpenzimet e punës. Punonjësve u paguhen zakonisht paga fikse që nuk rriten me përmirësimin
e performancës. Kështu, ka shumë
ndryshim i vogël në pagë ndërmjet performuesve të lartë dhe atyre të ulët. Theksimi i efikasitetit
dhe koordinimit të ngushtë rezulton në standardizim, i cili shpesh arrihet duke i trajtuar të gjithë
punonjësit njësoj. Vlera e një performuesi të lartë nuk është thelbësisht më e madhe se përfitimi
i një interpretuesi mesatar, kështu që kompensimi përdoret për të zhvilluar ndjenjat e përfshirjes
dhe mbështetjes nga organizata.
PËRSHTATJA E KOMPENSIMIT ME STRATEGJINË E BNJ

Kombinimi i diferencave në pagën e brendshme dhe të jashtme me diferencat në kosto dhe
diferencim rezulton në rrjetin e paraqitur si Figura 11.1. Dimensioni horizontal paraqet dallimet
që lidhen me koston dhe diferencimin.
Këtu, ndryshimi kryesor ka të bëjë me masën në të cilën performuesit e lartë shpërblehen
ndryshe nga ata me performancë të ulët.15 Një strategji e diferencimit të burimeve njerëzore
Shpërblime të shoqërohet me shpërblime të ndryshueshme, të cilat kanë qëllimin e përgjithshëm të
ndryshueshme Një sistem shpërndajnë kompensimin në mënyrë që performuesit e lartë të paguhen më shumë se ata me performancë të
shpërblimi që paguan disa punonjës në
mënyrë të konsiderueshme më shumë
Një strategji e reduktimit të kostos shoqërohet me shpërblime uniforme dhe synon të sigurojë
se të tjerët në mënyrë që të theksojë
kompensim të qëndrueshëm në mënyrë që punonjësit të trajtohen njësoj pavarësisht nga
dallimin midis performuesve të lartë dhe atyre të dallimet
ulët. në performancë.16 Dimensioni vertikal i
figurës 11.1 paraqet llojin dhe gjatësinë e marrëdhënies së dëshiruar midis punonjësve dhe
Shpërblime
organizatës. . Një lloj marrëdhënieje është angazhimi relacional. Angazhimet relacionale
uniforme Një sistem shpërblimi që
bazohen kryesisht në lidhjet sociale dhe jo në stimujt monetarë. Punonjësit në këtë lloj
minimizon dallimet midis punëtorëve
dhe ofron kompensim të ngjashëm marrëdhënieje punojnë për një organizatë me kalimin e kohës, sepse ata ndjejnë një ndjenjë
për të gjithë punonjësit. përkatësie. Organizata përdor kompensimin për të krijuar një ndjenjë shoqërie dhe mbështetjeje.
Angazhimi relacional Një

ndjenjë e besnikërisë ndaj
një organizate që bazohet jo vetëm Një lloj tjetër marrëdhënieje është angazhimi transaksional. Angazhimet transaksionale
në stimujt financiarë, por edhe në bazohen kryesisht në stimuj financiarë. Në këtë lloj marrëdhënieje, punonjësit motivohen nga
lidhjet shoqërore. shpërblimet afatshkurtra që marrin.
Menaxhmenti përdor kompensimin për të inkurajuar individët të japin kontribute të
Angazhimi transaksional Një
jashtëzakonshme, por askush nuk pret që punonjësit të zhvillojnë një marrëdhënie afatgjatë me
ndjenjë detyrimi ndaj një
organizate që krijohet kryesisht organizatën.17
nga stimujt financiarë. Kombinimi i dy dimensioneve jep katër strategji të përgjithshme kompensimi: transaksionale
uniforme, relacionale uniforme, relacionale të ndryshueshme dhe të ndryshueshme
Punëtor i volitshëm Agjent i lirë

Strategjia e burimeve njerëzore të jashtme/kosto Strategjia e Jashtme/Diferencimi e BNj
Transaksionale
Transaksioni Uniform Transaksionale e ndryshueshme
Niveli i ulët i pagesës Niveli i lartë i pagesës

Proceset konsistente Stimujt Afatshkurtër
imarrëdhënies
Lloji
Ushtar besnik Ekspert i përkushtuar

Strategjia e Burimeve Njerëzore të Brendshme/Kosto Strategjia e Burimeve Njerëzore të Brendshme/Diferencuese
Uniform Relacionale Variabla Relacionale

Relacionale
Pagesa e ngjashme për të gjithë Interpretuesit e lartë shpërblehen

Shpërblime për besnikëri Stimujt Afatgjatë
Uniformë E ndryshueshme
Lloji i shpërblimit
Figura 11.1 Kuadri Strategjik për Përzgjedhjen e Punonjësve.

Si është Strategjik Kompensimi i Punonjësve? 417
transaksionale. Në kapitullin 12, ne do të shikojmë praktikat specifike të pagave që

përshtaten me këto kategori. Këtu, ne shqyrtojmë dallimet e gjera midis qëllimeve të
katër llojeve të kompensimit.
Kompensimi Uniform Transaksional Ndoshta ju ose

një miku juaj ka punuar si bagazh në një dyqan ushqimesh.
Shumica e punonjësve që punojnë në këtë rol nuk presin një karrierë afatgjatë. Ka
gjithashtu pak ndryshim në shumën e paguar për çantat me performancë të lartë dhe të
ulët. Ky është një shembull i kompensimit uniform transaksional, i cili shpesh Kompensim uniform
shoqërohet me strategjinë e BNJ të Punëtorëve të Pazarit. Siç shpjegohet në kapitullin transaksional
Një paketë shpërblimi që
4, një strategji ekstreme e reduktimit të kostos kërkon kontribute të qëndrueshme nga të
përdor para për të ndërtuar
gjithë punonjësit, gjë që redukton nevojën për të njohur performancën e lartë me angazhimin dhe minimizon
kompensim shtesë. Nivelet e pagave vendosen në nivelin më të ulët që i lejon diferencat në nivelet e pagave të punonjësve.
organizatës të tërheqë punëtorë të mjaftueshëm dhe ka një kuptim të qartë se punonjësit
mund të largohen nëse marrin oferta më të mira. Duke pasur parasysh se shumica e
punonjësve që punojnë në këto organizata kanë punë me pagë të ulët, shumë punëtorë
mund të pritet të besojnë se paga e tyre është më e ulët se sa duhet. Një aspekt i
rëndësishëm i kompensimit në këto organizata është zhvillimi i proceseve të drejta dhe
praktikave uniforme që rrisin perceptimin e drejtësisë.
Kompensimi Uniform Relacional Strategjia e

Burimeve Njerëzore të Ushtarit Besnik kërkon gjithashtu të reduktojë kostot, por theksi
është në ndërtimin e një fuqie punëtore të qëndrueshme afatgjatë. Theksimi i
shpenzimeve të ulëta të punës dhe inkurajimi i performancës mesatare dhe jo të
jashtëzakonshme krijon edhe një herë një mjedis ku performuesit e lartë dhe të ulët
trajtohen në mënyrë të ngjashme. Megjithatë, orientimi afatgjatë kërkon që kompensimi
të përdoret si një mjet për të lidhur punonjësit me organizatën. Një shembull mund të
jetë një distrikt shkollor komunitar që punëson një numër mësuesish dhe sekretarësh.
Financimi i kufizuar i kombinuar me dëshirën për stabilitet shpesh do të rezultojë që
distrikti shkollor të miratojë strategjinë e personelit të personelit të Ushtarit besnik dhe Kompensim
kompensimin e njëtrajtshëm relacional, i cili ofron shpërblime të ngjashme për të relacional
uniform Një paketë shpërblimi që
gjithë punonjësit, ndërkohë që krijon një ndjenjë përkushtimi ndaj organizatës.
zhvillon besnikërinë afatgjatë dhe
Me kompensim të njëtrajtshëm relacional, rritja e pagave zakonisht lidhet me kohën minimizon diferencat në nivelet e
me organizatën. Punonjësit shpërblehen që qëndrojnë besnikë dhe nuk largohen për të pagave të punonjësve.
pranuar pozicione me konkurrentët. Bashkëpunimi ndërmjet punonjësve, si dhe ndjenja
e solidaritetit, përmirësohet përmes kompensimit të strukturuar për të ulur diferencat
midis punonjësve me performancë të lartë dhe të ulët. Procedurat që lejojnë punonjësit
të shprehin shqetësimet për padrejtësinë janë gjithashtu të rëndësishme.
Format afatgjata të kompensimit, përveç pagës, të tilla si sigurimi shëndetësor dhe
përfitimet e daljes në pension, janë veçanërisht të dobishme në ndërtimin e angazhimit
të punonjësve që është i nevojshëm për sukses me strategjinë e BNJ të Ushtarit Besnik.
Kompensimi i ndryshueshëm i transaksioneve

është burimi kryesor i motivimit për punonjësit që punojnë në organizata me një strategji
të burimeve njerëzore të agjentëve të lirë. Këto organizata përdorin kompensim të Kompensimi i
ndryshueshëm transaksional, i cili ofron stimuj të fortë monetarë për performuesit e ndryshueshëm
transaksional Një paketë
lartë. Një shembull i mirë është një firmë konsulente teknologjike. Punonjësit shumë të
shpërblimi që përdor para për të
aftë i bashkohen dhe qëndrojnë pranë një firme posaçërisht sepse marrin paga të larta. ndërtuar angazhimin dhe
Për shkak se organizatat që ndjekin një strategji të burimeve njerëzore të agjentëve të thekson dallimet në pagën e performuesve të lartë d
lirë kanë nevojë për performues të lartë me aftësi disi të rralla, ata duhet të paguajnë më
shumë se punëdhënësit e tjerë. Pagimi i performuesve më të mirë brenda organizatës
më shumë se i ulët për ish-të, gjithashtu tërheq njerëz më produktivë për të aplikuar për punë.18 Afatshkurtër
paga dhe shpërblimet theksohen më shumë se shpërblimet e ardhshme, si kursimet e

pensionit. Interpretuesit më të mirë paguhen mirë dhe individët që kanë sukses në sipërmarrje
të rrezikshme marrin shpërblime të konsiderueshme.
Punonjësit në organizatat e agjentëve të lirë zakonisht kanë mundësi të punojnë për
shumë punëdhënës të mundshëm, kështu që paga e një individi bazohet kryesisht në atë që
ai ose ajo do të vlente për organizatat e tjera. Rezultati është praktika shumë fleksibël
kompensimi. Shpesh, punonjësit e rinj paguhen shumë më tepër se punonjësit që kanë
punuar në organizatë për vite në një pozicion të ngjashëm - një situatë e njohur si ngjeshja
Kompresimi i pagave e pagave.
Një situatë e krijuar kur
punonjësit e rinj marrin paga
Organizatat e Kompensimit Relacional të
më të larta se punonjësit që kanë
qenë në organizatë për një kohë ndryshueshëm që ndjekin një strategji të HR të ekspertëve të përkushtuar përdorin
të gjatë edhe pse kryejnë të gjithashtu kompensimin për të shpërblyer performuesit e lartë, por në të njëjtën kohë ato
njëjtën punë. përpiqen të ndërtojnë angazhim afatgjatë. Këto janë objektivat e kompensimit relacional
të ndryshueshëm. Menaxhmenti vendos qëllime të larta për punonjësit dhe ata që i arrijnë
Kompensimi qëllimet paguhen më shumë se ata që nuk i arrijnë ato. Kështu, njerëzit që bëjnë të njëjtën
relacional i punë shpesh paguhen shuma shumë të ndryshme. Një shembull i një strategjie dhe
ndryshueshëm Një
kompensimi të tillë është një laborator i kërkimit dhe zhvillimit mjekësor. Studiuesit me
paketë shpërblimi që zhvillon
besnikërinë afatgjatë dhe formim të lartë paguhen më shumë se ata me performancë të ulët, por nevoja për inpute
afatgjata
thekson dallimet në pagën e performuesve kërkon
të lartë dhe tëgjithashtu
ulët. praktika kompensimi që i lidhin punonjësit me karriera afatgjatë.
Në përgjithësi, kompensimi në organizatat e ekspertëve të përkushtuar është vendosur

në një nivel mjaft të lartë për të tërhequr njerëz me aftësitë më të dëshirueshme. Për shkak
të niveleve të tyre relativisht të larta të ekspertizës dhe aftësive, punonjësit që punojnë për
këto organizata presin të marrin paga më të larta se sa njerëzit që punojnë për organizata të
tjera. Për sa kohë që organizata i komunikon politikat e saj në mënyrë të qartë dhe të drejtë,
pagimi i punonjësve më të mirë më shumë se të tjerët ndihmon në mbajtjen e nivelit të lartë
për ish-19. Qarkullimi gjithashtu zvogëlohet duke ofruar stimuj afatgjatë si përfitimet e daljes
në pension dhe opsionet e aksioneve. Interpretuesit kryesorë duhet të marrin shpërblime të
menjëhershme që njohin kontributet e tyre, por ata duhet gjithashtu të marrin stimuj afatgjatë
që i lidhin me organizatën për disa vite.
KONCEPT KONCEPT
? 1. Si ndryshojnë shpërblimet e ndryshueshme nga shpërblimet uniforme?

2. Cili është theksi kryesor i angazhimit relacional? Cili është theksi i angazhimit
transaksional?
3. Si përputhen dallimet e kompensimit me strategjitë bazë të burimeve njerëzore?
Si i motivon kompensimi njerëzit?
Në themel të të gjitha strategjive të kompensimit të sapo diskutuara është supozimi se paga

mund të përdoret për të motivuar punonjësit. Si i motivojnë paratë njerëzit? Disa teori
shpjegojnë pse njerëzit reagojnë për të paguar ashtu siç bëjnë. Këto teori, të cilat bazohen
në parimet e psikologjisë dhe ekonomisë, ofrojnë parime që mund të përdoren për të zhvilluar
praktika efektive kompensimi. ne
Si i motivon kompensimi njerëzit? 419
diskutoni disa teori në këtë pjesë, por së pari ne ofrojmë një sfond mbi konceptin e
motivimit.
Motivimi mund të përkufizohet si një forcë që i bën njerëzit të përfshihen në një Motivimi
Shuma e forcave që bëjnë që
sjellje të veçantë dhe jo në sjellje të tjera. Më konkretisht, motivimi përfaqësohet nga
një individ të përfshihet në
tre elementë: zgjedhja e sjelljes, intensiteti dhe këmbëngulja.20 Çdo element, nga sjellje të caktuara dhe jo në
ana tjetër, kërkon një vendim: veprime alternative.
• Zgjedhja e sjelljes përfshin vendosjen nëse do të kryeni një të veçantë

veprim.
• Intensiteti ka të bëjë me vendosjen se sa përpjekje duhet bërë në sjellje. •
Këmbëngulja përfshin vendosjen për sa kohë do të vazhdoni të punoni në sjellje.
Si student, ju ndesheni me secilën nga këto zgjedhje çdo ditë kur tregoni nëse jeni
të motivuar për të bërë detyrat e shtëpisë. Hapi i parë në shfaqjen e motivimit është
të zgjidhni të kaloni kohë në detyrat e shkollës dhe jo me aktivitete të tjera, të tilla si
shikimi i televizorit ose lojërat sportive. Pasi të keni vendosur të kaloni kohë duke
bërë detyrat e shtëpisë, më pas duhet të vendosni se sa e vështirë do të përqendroheni
në punën që po bëni. Motivimi më i lartë tregohet kur punoni vazhdimisht me përpjekje
maksimale në vend që të bëni pushime të shpeshta dhe të mendoni kryesisht për
gjëra të tjera. Aspekti i fundit i motivimit është këmbëngulja, ose sa kohë do të
qëndroni në detyrë. Mund të tregoni motivim të ulët nëse punoni vetëm për disa
minuta dhe motivim të lartë nëse punoni për disa orë. Si përmbledhje, ju tregoni
motivim të lartë kur zgjidhni të bëni detyrat e shtëpisë tuaj në vend të diçkaje tjetër,
kur i ndiqni detyrat e shtëpisë tuaj me intensitet të lartë dhe kur këmbëngulni për t'i
bërë ato për një periudhë të gjatë kohore. Në mënyrë të ngjashme, punonjësit tregojnë
motivim të lartë duke zgjedhur të ushtrojnë përpjekje maksimale për të kryer detyrat
kritike të punës për një periudhë të gjatë kohore.
TEORITË E MOTIVIMIT
Çdo organizatë dëshiron të motivojë punonjësit e saj. Organizatat duan që punonjësit
të angazhohen në sjellje që do të çojnë në sukses, dhe ata duan që ata të ndjekin
sjelljet e dëshirueshme me intensitet dhe këmbëngulje. Si mund të përdorin
organizatat kompensimin për të përmbushur këto qëllime? Parimet nga teoritë e
ndryshme të motivimit shpjegojnë se si praktikat e kompensimit mund të ofrojnë
motivim. Këtu, ne diskutojmë pesë teori: teoria e përforcimit, teoria e vendosjes së
qëllimeve, teoria e drejtësisë, teoria e pritshmërisë dhe teoria e agjencisë.
Teoria e Përforcimit A do të
përmirësohej performanca në klasën tuaj të burimeve njerëzore nëse profesori juaj
do të ofronte para për studentët që shënuan rezultatin më të lartë në një test? Edhe
pse një taktikë e tillë motivuese mund të bëhet e shtrenjtë, performanca e shumicës
së studentëve - veçanërisht atyre që e konsideronin veten më të zgjuarit dhe më të
mundshëm për të marrë shpërblimin në para - do të përmirësohej.
Përdorimi i një shpërblimi të tillë si paratë për të inkurajuar performancën e lartë
është në përputhje me teorinë e përforcimit. Kjo teori, e cila vjen nga fusha e Teoria e përforcimit
psikologjisë, pohon se sjellja shkaktohet nga zinxhirët e paraardhësve dhe pasojave. Një teori psikologjike
që sugjeron se njerëzit
Paraardhësit janë faktorë në mjedis që nxisin dikë të përfshihet në një sjellje specifike.
janë të motivuar nga
Për shembull, aroma e byrekut me mollë të pjekur mund të shërbejë si një paraardhës paraardhësit (sindikacionet
që inkurajon një person të hajë. Pasojat janë rezultate të lidhura me sjellje specifike. mjedisore) dhe pasojat
Paraardhësit dhe pasojat janë të lidhura së bashku sepse paraardhësi i bën njerëzit (shpërblimet dhe ndëshkimet).
të mendojnë për pasojën. Për shembull, një pasojë e të ngrënit të byrekut me mollë
është
ndjesi të këndshme që të jep. Kështu, aroma e mirë ju motivon të hani byrekun sepse
ju kujton kënaqësinë që lidhet me shijen. Sigurisht që një pasojë e sjelljes mund të
jetë negative, pasi kur hani shumë byrekë ju bën të ndiheni të sëmurë. Megjithatë, kur
lidhet me kompensimin, ideja thelbësore e teorisë së përforcimit është se njerëzit do
të përfshihen në sjelljet për të cilat ata shpërblehen. Për më tepër, sinjalet në mjedis
mund të ndihmojnë në përqendrimin e vëmendjes në shpërblimet që vijnë pas
përfundimit të sjelljeve specifike.21 Një parim i rëndësishëm i përforcimit është
kontingjenti.
Kontigjenca Ky parim na tregon se një pasojë e motivon sjelljen vetëm kur është e kushtëzuar
Një parim përforcues që - domethënë kur varet nga shfaqja e sjelljes. Kontigjenca sugjeron që një shpërblim
kërkon që pasojat e
duhet të jepet nëse dhe vetëm nëse ndodh sjellja e dëshiruar.
dëshirueshme të jepen vetëm pas
shfaqjes së një sjelljeje të
dëshirueshme. Përndryshe, shpërblimi i mundshëm humbet aftësinë për të motivuar. Mendoni për një
prind që i thotë një fëmije se mund të ketë një biskotë nëse pastron dhomën e tij.
Fëmija nuk arrin të pastrojë dhomën, por prindi gjithsesi i jep biskotën.
Sipas parimit të kontingjentit, fëmija nuk do të motivohet të pastrojë dhomën e tij në
këmbim të një biskote në të ardhmen. Biskota ka humbur fuqinë e saj motivuese.
Në mënyrë të ngjashme, pagesa motivon performancën vetëm kur varet nga sjellje
dhe rezultate specifike. Një parim kyç nga teoria e përforcimit është kështu që
kompensimi duhet të bazohet në performancën në mënyrë që performuesit më të mirë
të marrin paga më të larta. Praktika e ndarjes së pagave në mënyrë që performuesit e
Pagesë për performancën lartë të marrin më shumë se ata me performancë të ulët njihet si performancë
Praktikat e kompensimit që pagese. Siç përshkruhet në "Si e dimë ne?" tipar, punonjësit paga e të cilëve është e
përdorin diferencat në
kushtëzuar në përgjithësi performojnë më mirë se punonjësit paga e të cilëve nuk
performancën e punonjësve
për të përcaktuar diferencat në pagë.
është e kushtëzuar.22 Lidhja e pagesës me performancën mund të jetë veçanërisht
e dobishme kur është pjesë e një programi të përgjithshëm të vlerësimit të
performancës, përcaktimit të qëllimeve dhe reagimeve.23
Si e dimë ne?
A E PËRMIRËSOJNË VËRTETË PERFORMANCËN SHPËRBIMET E KUSHTETJEVE ?

A mund të përdoret kompensimi si një mjet për të rritur performancën detyrat kritike. Restorantet që përdornin shpërblime të kushtëzuara
e punonjësve të ushqimit të shpejtë dhe në këtë mënyrë për të kishin kohë më të shpejta dhe fitime më të larta. Qarkullimi i
përmirësuar fitimet përfundimtare? Suzanne Peterson dhe Fred punonjësve ishte më i ulët edhe në restorantet që përdornin
Luthans kryen një eksperiment për të gjetur përgjigjen e kësaj shpërblime të kushtëzuara.
pyetjeje. Ata trajnuan menaxherët në restorantet e ushqimit të
shpejtë për të përdorur shpërblime të kushtëzuara për punonjësit. Në fund të fundit. Shpërblimet e kushtëzuara mund të përmirësojnë
Pas përfundimit të trajnimit, ata krahasuan performancën e performancën. Peterson dhe Luthans specifikisht arrijnë në
restoranteve me menaxherë të trajnuar me performancën e të përfundimin se shpërblimet e kushtëzuara kanë një efekt pozitiv që
tjerëve zgjat me kalimin e kohës.
restorantet.
Burimi: Suzanne J. Peterson dhe Fred Luthans, "Ndikimi i
Menaxherët që morën trajnimin përdorën një sistem nxitjeje që stimujve financiarë dhe jofinanciar në rezultatet e njësive
shpërblente të gjithë punonjësit e tyre nëse vëzhgonin mjaft individë të biznesit me kalimin e kohës", Journal of Applied Psychology
që performonin 91 (2006): 156–165.
Teoria e vendosjes së
qëllimeve A ju ndihmon vendosja e një objektivi për të arritur një notë të caktuar në një klasë
për të performuar më mirë në atë klasë? Përgjigja e thjeshtë është po. Vlera e mundshme e
vendosjes së qëllimeve specifike theksohet në shumë studime që tregojnë se njerëzit që
vendosin qëllime me të vërtetë performojnë më mirë.24 Teoria e vendosjes së qëllimeve Teoria e vendosjes së
bazohet në psikologjinë konjitive dhe mendon se sjellja motivohet nga zgjedhje të vetëdijshme.25 qëllimeve Një teori
psikologjike që sugjeron që
Qëllimet përmirësojnë performancën përmes katër procese specifike motivuese:26
zgjedhjet e vetëdijshme të
një individi shpjegojnë motivimin.
1. Qëllimet e përqendrojnë vëmendjen larg aktiviteteve të tjera drejt asaj që dëshironi
sjellje. Ky efekt shihet, për shembull, kur një vrapuese në distanca të gjata i vendos
vetes një synim për të drejtuar një maratonë në një kohë të caktuar. Për shkak të këtij
qëllimi, vrapuesi ka të ngjarë të shpenzojë më shumë përpjekje në vrapim dhe më
pak në aktivitete të tjera.
2. Qëllimet i bëjnë njerëzit energjikë dhe të emocionuar për arritjen e diçkaje të vlefshme.
Në shembullin tonë, qëllimi i vrapuesit i siguron asaj një vizion për të përmbushur një
detyrë të vështirë. Kjo ndjenjë vizioni dhe arritje e mundshme ndërton eksitim që rrit
intensitetin e saj gjatë stërvitjeve.
3. Njerëzit punojnë më gjatë në detyra kur kanë qëllime specifike. Qëllimi i vrapuesit e
inkurajon atë të jetë më këmbëngulëse dhe të mos dorëzohet kur përballet me pengesa
si lodhja ose lëndimi.
4. Qëllimet nxisin zbulimin dhe përdorimin e njohurive. Kështu, qëllimi i vrapuesit mund ta
inkurajojë atë të hetojë dhe të mësojë këshilla stërvitore dhe strategji garash. Si
përmbledhje, të kesh një qëllim mund të përmirësojë performancën duke përqendruar
vëmendjen, duke rritur intensitetin dhe këmbënguljen dhe duke inkurajuar të mësuarit.
Nëse synimet duhet të veprojnë si motivues efektiv, ato duhet të jenë të arritshme.27
Supozoni se qëllimi i vrapuesit në shembullin tonë të mëparshëm ishte të vraponte një maratonë
në më pak se tre orë. Vrapimi i një maratonë në këtë kohë është përtej aftësive të shumicës së
njerëzve, pavarësisht sa fort stërviten. Të kesh një qëllim që është pothuajse i pamundur për
t'u arritur, në fakt mund të dëmtojë performancën duke krijuar një ndjenjë zhgënjimi. Prandaj,
qëllimet duhet të kombinohen me praktikat efektive të përzgjedhjes dhe trajnimit për të siguruar
që punonjësit të zhvillojnë aftësitë e nevojshme.
Vendosja e qëllimeve në organizatat e punës mund të kombinohet me kompensimin në një
sërë mënyrash.28 Një metodë e dukshme është të ofrohet një qëllim i vështirë dhe të ofrohet
një bonus vetëm për ata që e arrijnë atë. Kjo ka përfitimin e inkurajimit të punonjësve që vërtet
të shtrihen dhe të bëjnë përpjekjet e tyre më të mira. Një problem me sigurimin e një shpërblimi
vetëm për individët që arrijnë të ashtuquajturin qëllim të shtrirjes është se shumë punonjës
mezi do ta humbasin qëllimin dhe më pas do të zhgënjehen.
Një metodë tjetër e lidhjes së qëllimeve dhe kompensimit është sigurimi i shpërblimeve
mendore për njerëzit që arrijnë qëllime progresive më të larta. Në këtë rast, punonjësit që
arrijnë një qëllim fillestar dhe të lehtë marrin shpërblime të vogla. Ata që vazhdojnë të arrijnë
qëllime më të vështira marrin shpërblime disi më të mëdha, dhe ata që arrijnë qëllimin e shtrirjes
marrin shpërblime që janë akoma më të mëdha.
Kjo metodë në rritje mund t'i inkurajojë të gjithë të përpiqen më shumë, madje edhe ata që nuk
mendojnë se mund ta arrijnë qëllimin e shtrirjes. Problemi është se disa janë të kënaqur me
shpërblimet e vogla dhe më pak njerëz mund të bëjnë përpjekjet e tyre maksimale për të arritur
nivelin më të lartë të performancës.
Një metodë e tretë e kombinimit të qëllimeve me kompensimin është vendosja e një qëllimi
të vështirë dhe më pas vendosja për shumën e shpërblimit pasi të ketë ndodhur performanca.
Kjo metodë i lejon menaxherit të marrë parasysh faktorë të tillë si sa afër punonjësit iu afrua
qëllimit, sa e vështirë dukej punonjësi për të punuar dhe nëse kushtet mjedisore kishin një efekt
në aftësinë e punonjësit për të përmbushur qëllimin. Fatkeqësisht, në pritje për të vendosur
shuma e shpërblimit deri pasi të ketë ndodhur performanca disa herë mund të
duket e padrejtë. Përcaktimi i saktë se sa duhet paguar mund të jetë gjithashtu i
vështirë nëse menaxheri nuk e di të gjithë grupin e rrethanave që ndikuan në
mundësinë e punonjësit për të arritur qëllimin.
Teoria e Drejtësisë
Supozoni se keni studiuar shumë më shumë për një provim sesa një mik, por
përfundoi duke marrë një notë më të ulët se shoku. A do ta konsideronit atë
rezultat të padrejtë? Gjykimet për drejtësinë e rezultateve në lidhje me përpjekjet
Teoria e janë në thelb të teorisë së drejtësisë. Kjo perspektivë psikologjike thotë se
drejtësisë Një teori motivimi varet nga besimet për drejtësinë.
psikologjike që sugjeron se
Një formë e hershme e teorisë së drejtësisë ishte teoria e barazisë, e cila
motivimi drejtohet nga besimet për drejtësinë.
është ilustruar në Figurën 11.2. Sipas teorisë së barazisë, njerëzit krahasojnë
Teoria e inputet dhe rezultatet e tyre me inputet dhe rezultatet e të tjerëve.29 Punonjësit
barazisë Një perspektivë e janë veçanërisht të prirur për të krahasuar veten me të tjerët që ata i perceptojnë
drejtësisë që sugjeron që si të paguar më shumë, duke sugjeruar se krahasimet mund të jenë të
njerëzit të përcaktojnë
drejtësinë e pagës së tyre
njëanshme.30 Megjithatë, teoria e barazisë sugjeron që një programues
duke krahasuar atë që i kompjuteri motivohet nga krahasimet që ajo bën mes vetes dhe njerëzve të tjerë.
japin dhe marrin nga organizata Ajo së pari vlerëson se sa përpjekje dhe aftësi bën në punën e saj në krahasim me sa paguhet.
me atë që japin dhe marrin të tjerët. Më pas, ajo e krahason këtë me atë se sa përpjekje dhe aftësi bëjnë të tjerët në
punën e tyre në krahasim me sa paguhen. Ajo krahason raportin e inputeve dhe
rezultateve të saj me raportet për të tjerët. Ajo ndihet e pabarabartë nëse beson
se punon më shumë dhe kontribuon më shumë për organizatën sesa një tjetër
programiste që paguhet me të njëjtën pagë.
Punonjësit që perceptojnë pabarazi mund të provojnë një sërë gjërash për ta
bërë pagën e tyre të duket më e drejtë. Nga njëra anë, ata mund të ulin inputet e
tyre në organizatë - për shembull, duke shpenzuar më pak kohë në punë dhe
duke bërë më pak përpjekje. Nga ana tjetër, ata mund të përpiqen të rrisin
rezultatet që marrin nga organizata. Kërkimi dhe marrja e një rritje page është një mënyrë për të
Rezultatet personale Rezultatet personale

vs
Inputet personale Inputet personale
12 12
111 210 111 210
39 39
48 48
57 6 57 6
Motivimi përcaktohet nga krahasimet me të tjerët.
Figura 11.2 Teoria e ekuitetit.

rrisin rezultatet. Teoria e ekuitetit është përdorur gjithashtu për të shpjeguar vjedhjen e punonjësve.
Njerëzit që e perceptojnë pabarazinë kanë më shumë gjasa të vjedhin nga punëdhënësit
e tyre në një përpjekje për të rritur rezultatet e tyre.31 Njerëzit që vazhdojnë të ndiejnë
pabarazi ka të ngjarë të largohen nga organizata dhe të fillojnë të punojnë diku tjetër.32
Teoria e barazisë është një shembull i asaj që njihet si drejtësi shpërndarëse.
Drejtësia shpërndarëse ka të bëjë me drejtësinë e rezultateve. Për sa i përket kompensimit, Drejtësia shpërndarëse
drejtësia shpërndarëse fokusohet nëse njerëzit besojnë se shuma e pagës që marrin është Perceptimet e drejtësisë bazuar
në rezultatet (të tilla si paga) të marra
e drejtë. Një formë tjetër e drejtësisë është drejtësia procedurale, e cila ka të bëjë me
nga një organizatë.
drejtësinë e procedurave të përdorura për përcaktimin e rezultateve. Fokusi këtu është në
procesin e përdorur për të vendosur se kush merr cilat shpërblime. Drejtësia procedurale
Perceptimet e drejtësisë bazuar në
Megjithëse disa njerëz janë thjesht të prirur të shohin gjithçka si të padrejtë,33 shumica proceset e përdorura për
shpërndarjen e rezultateve të tilla si paga.
e njerëzve marrin parasysh një sërë çështjesh kur gjykojnë nëse procedurat e kompensimit
të një organizate janë të drejta. Nuk është për t'u habitur që njerëzit me paga më të larta
priren ta shohin pagën si më të drejtë.34 Punonjësit me paga të ulëta gjithashtu priren të
mendojnë se është e padrejtë të paguhen disa punonjës më shumë se të tjerët. Në mënyrë
të ngjashme, punonjësit që janë afër fundit të shkallës së pagave janë të shqetësuar për
shumën minimale që mund të bëjnë, ndërsa punonjësit në krye të shkallës kujdesen më
shumë për maksimumin që mund të bëjnë.35 Në përgjithësi, strategjitë e kompensimit
priren të jenë shihen si më të drejtë kur ata janë të lirë nga favorizimi, inkurajojnë
pjesëmarrjen e punonjësve në vendimet se si do të ndahen shpërblimet dhe lejojnë
apelimin nga njerëzit që mendojnë se po keqtrajtohen.36 Procedurat e kompensimit
gjithashtu kanë më shumë gjasa të shihen si të drejta kur ata bazohen në informacionin e
saktë të vlerësimit të performancës.37 Në fund, punonjësit që e shohin organizatën si më
të drejtë priren të kenë nivele më të larta kënaqësie dhe përkushtimi, si dhe performancë
më të lartë individuale.38
Teoria e pritshmërisë
Teoria e pritshmërisë ofron një pamje disi komplekse se si motivohen individët. Teoria Teoria e pritshmërisë
propozon që motivimi vjen nga tre besime: vlera, instrumentaliteti dhe pritshmëria.39 Një teori psikologjike që
sugjeron se njerëzit motivohen
Korniza e përgjithshme është paraqitur në Figurën 11.3.
nga një kombinim i tre besimeve:
valenca, instrumentaliteti dhe
pritshmëria.
Sjellje Performanca Shperblim
Pritshmëria A Instrumentaliteti A Valenca

mund ta arrij qëllimin? do ta marr vërtet shpërblimin? A e vlerësoj shpërblimin?
Motivimi është një funksion i besimeve.
Figura 11.3 Teoria e pritshmërisë.

Valencë 1. Valenca është besimi se një shpërblim i caktuar është i vlefshëm. Koncepti i
Vlera që një individ i vendos një
valenca është një kujtesë e rëndësishme që jo të gjithë motivohen nga e njëjta gjë.
shpërblimi që ofrohet.
Supozoni, për shembull, që një kompani ofron të dërgojë punonjësit e saj me
performancën më të lartë në një udhëtim të paguar me të gjitha shpenzimet në një
vendpushim të Karaibeve. Ky shpërblim mund të vlerësohet shumë nga disa punonjës,
por mund të jetë i padëshirueshëm për të tjerët. Vetëm ata që vlerësojnë pushimet do të
motivohen të bëjnë atë që kërkohet për ta fituar atë.
Instrumentaliteti 2. Instrumentaliteti është besimi se një shpërblim i dëshirueshëm do të jepet vërtet nëse
Besimi në gjasat që shpërblimi do të
prodhohet sjellja ose rezultati i duhur. Natyrisht, nëse punonjësit nuk besojnë se do të
jepet në të vërtetë në varësi të
marrin shpërblimin e premtuar edhe nëse kryejnë veprimet e kërkuara, ata nuk do të
performancës së lartë.
motivohen nga shpërblimi.
Pritshmëria 3. Pritshmëria ka të bëjë me besimin e njerëzve se ata mund të arrijnë në të vërtetë
Besimi i një individi se ai ose ajo
nivelin e dëshiruar të performancës. Ky besim bazohet pjesërisht në vlerësimin e
mund të bëjë atë që është e
njerëzve për aftësitë dhe aftësitë e tyre. Motivimi është më i lartë kur njerëzit
nevojshme për të arritur performancë të lartë.
besojnë se janë të aftë për performancë të lartë.40 Besimi i pritshmërisë mund të bazohet
pjesërisht në një vlerësim nëse mjedisi do të krijojë pengesa që kufizojnë performancën.
Motivimi zvogëlohet kur njerëzit besojnë se gjëra të tilla si mungesa e materialeve dhe
pajisjeve do t'i pengojnë ata të jenë në gjendje të performojnë mirë.41
Sipas teorisë së pritshmërisë, të tre besimet e dëshirueshme duhet të jenë të pranishme

që motivimi të ndodhë. Për shembull, një përfaqësues i shitjeve mund të vlerësojë një
komision të lartë (valencë) dhe mund të besojë se do ta marrë atë nëse mbyll një shitje
specifike (instrumentalitet). Megjithatë, ajo nuk do të jetë e motivuar për të ndjekur shitjen
nëse nuk beson vërtet se mund të bëjë diçka që do të ndikojë tek klienti për të bërë blerjen
(pritshmëria). Një server ushqimi në një restorant mund të besojë se ai është në gjendje të
ofrojë shërbime të shkëlqyera (pritshmëri) dhe mund të vlerësojë bakshishe të larta (valencë),
por nëse ai nuk beson se një klient i caktuar do të lërë një bakshish edhe nëse performanca
e tij është e shkëlqyer (instrumentaliteti), ai nuk do të motivohet për t'i ofruar atij klienti
shërbim të shkëlqyeshëm. Në fund, teoria e pritshmërisë sugjeron që njerëzit janë të motivuar
kur besojnë se në të vërtetë do të marrin një shpërblim për performancë më të lartë.
Teoria e agjencisë
Imagjinoni që një fëmijë dërgohet në dyqan për të blerë sapun lavanderie për familjen e tij. I
jepen 5 dollarë dhe i thuhet se mund të shpenzojë paratë e mbetura për karamele. Në dyqan,
ai gjen dy kuti me sapun lavanderie. Një kuti e vogël e vjetëruar kushton 2 dollarë. Një kuti e
madhe që është e paprekur kushton 4 dollarë. Cilën kuti do të zgjedhë fëmija? Nga njëra
anë, ai do të donte të blinte kutinë e sapunit prej 2 dollarësh dhe të shpenzonte 3 dollarë për
karamele. Nga ana tjetër, prindi do të shërbehet më mirë nëse fëmija blen kutinë e sapunit
prej 4 dollarësh.
Në këtë skenar, ne mund të shikojmë prindin si drejtues dhe fëmijën si agjent. Një agjent
është dikush që vepron në emër të një drejtori. Kështu, punonjësit e një kompanie janë
agjentë të pronarëve të kompanisë, të cilët janë drejtuesit. Kur kompania është një korporatë
publike, pronarët janë aksionarët. Një tipar interesant i marrëdhënies agjent-drejtor është se
interesat e agjentëve nuk janë domosdoshmërisht të njëjta me interesat e drejtorëve, siç
mund ta shihni në shembullin tonë të sapunit të rrobave. Teoria e agjencisë sugjeron që ne
Teoria e agjencisë mund të fitojmë njohuri mbi motivimin duke menduar për këto dallime.42 Një fushë në të cilën
Një teori ekonomike që përdor drejtuesit (pronarët ose aksionarët) kanë interesa të ndryshëm nga ato të agjentëve
dallimet në interesat e drejtorëve
(punonjësve) përfshin rrezikun. Pronarët e një biznesi mund të përfitojnë nga marrja e
(pronarëve) dhe agjentëve
(punonjësve) për të përshkruar
rreziqeve që e rrisin biznesin me shpejtësi
reagimet ndaj kompensimit.
ritmin. Megjithatë, rreziku që lidhet me rritjen e lartë mund të jetë i padëshirueshëm për një
punonjës që percepton se rritja mund të krijojë probleme afatshkurtra dhe të bëjë që
punonjësi të humbasë punën e tij/saj. Në shumicën e rasteve, punonjësit nuk janë të
gatshëm të ndajnë rrezikun nëse nuk mund të ndajnë gjithashtu potencialin për një
shpërblim më të madh. Kjo ide duket e qartë nëse mendoni për rrezikun për sa i përket
fitimit të pagave. Supozoni se jeni dakord të punoni në një dyqan sanduiçësh për një javë
dhe ju duhet të vendosni se si do të paguheni. Një zgjedhje është të paguheni 400 dollarë
për të punuar 40 orë. Zgjedhja tjetër është të paguheni një përqindje të shitjeve totale deri
në një nivel të caktuar. Me këtë opsion ju mund të fitoni më shumë se 400 dollarë nëse
shitjet janë të mira, por gjithashtu mund të fitoni më pak se 400 dollarë nëse shitjet janë të
dobëta. A do të merrnit opsionin e dytë nëse më së shumti që mund të fitonit ishte 405
dollarë? Ju ndoshta nuk do ta pranoni rrezikun për një fitim kaq të vogël. Por çfarë nëse
më së shumti që mund të fitonit ishte 1000 dollarë?
Nëse zgjidhni opsionin e dytë, ju - punonjësi - do të mbanit një pjesë të rrezikut që shitjet
të jenë të larta ose të ulëta. Me shumë mundësi do të ishit të gatshëm ta merrnit përsipër
këtë rrezik vetëm nëse mendoni se ka një shans që ju të fitoni shumë më shumë para. Një
parim i përgjithshëm i teorisë së agjencisë është kështu që normat e pagave duhet të jenë
më të larta kur punonjësit mbajnë rrezik. Për këtë arsye, planet nxitëse që paguajnë për
performancën janë efektive vetëm kur u japin punonjësve mundësinë për të fituar më
shumë se sa mund të fitonin me paga fikse, të tilla si paga për orë.43 Një aspekt tjetër i
rëndësishëm i
teorisë së agjencisë është vëzhgimi që drejtorët dhe agjentët shpesh nuk kanë të njëjtin
informacion. Për shembull, mendoni për korporatat e mëdha. Pronarët - ose aksionerët -
me të vërtetë dinë shumë pak për operacionet e kompanisë. Agjentët - ose menaxherët -
dinë shumë për kompaninë, por menaxherët mund të kenë frikë të ndajnë informacione.
Ndonjëherë informacioni mund t'i bëjë agjentët të duken të paaftë, duke sugjeruar që
agjentët mund të mos ndajnë të gjitha metodat e ndryshme të disponueshme për rritjen e
fitimeve. Pronarët mund të mos bëhen të vetëdijshëm për mënyrat e mundshme të veprimit
që mund të përfitojnë prej tyre. Për shkak se pronarët nuk mund të vëzhgojnë gjithmonë
dhe të monitorojnë në mënyrë efektive veprimet e punonjësve, teoria e agjencisë sugjeron
që praktikat e kompensimit duhet të strukturohen në mënyrë që punonjësit të shpërblehen
kur bëjnë gjërat që do të ishin më të dëshirueshme nga perspektiva e pronarëve. Një
shembull i zakonshëm është dhënia e opsioneve të aksioneve për drejtuesit kryesorë. Me
opsionet e aksioneve, drejtuesit shpërblehen kur çmimi i aksioneve rritet, gjë që supozohet
të jetë rezultati i preferuar i pronarëve. Një shembull tjetër është të paguhen përfaqësuesit
e shitjeve me komisione në mënyrë që ata të shpërblehen për sjelljen që është në përputhje
me interesat e shitjes së pronarëve.44 Një parim i dytë i përgjithshëm i teorisë së agjencisë
është kështu që pagesa duhet të strukturohet në mënyrë që menaxherët dhe punonjësit të
marrin shpërblime më të larta. kur bëjnë gjërat që rrisin vlerën për pronarët dhe aksionarët.
LIDHJA E MOTIVIMIT ME STRATEGJINË

Çdo teori motivuese ka një fokus paksa të ndryshëm, dhe në disa raste konceptet nga një
teori mund të jenë paksa në kundërshtim me konceptet nga një teori tjetër. Megjithatë, ne
mund të nxjerrim disa parime bazë nga teoritë motivuese. Këto parime ofrojnë udhëzime
për përcaktimin e mënyrave më të mira për të motivuar punonjësit nëpërmjet përdorimit të
praktikave të kompensimit.
Parimet motivuese mund të lidhen gjithashtu me strategjitë e kompensimit që diskutuam
më parë në kapitull. (Ju mund të dëshironi t'i referoheni figurës 11.1 për të rishikuar kuadrin
strategjik për kompensimin e punonjësve.) Një përmbledhje
Tabela 11.1 Parimet për Rritjen e Motivimit përmes Kompensimit
Zhvilloni plane të pagesës për performancën.
Lidhni pagesën me qëllimet që inkurajojnë përpjekjet për shtrirje.
Kuptoni grupet referente që përdorin punonjësit kur vlerësojnë drejtësinë e pagave.
Ndiqni parimet e drejtësisë procedurale, duke përfshirë vlerësimin e saktë, mungesën e njëanshmërisë dhe mundësinë për të dhënë
të dhëna.
Siguroni shpërblime që janë aq të mëdha sa të kenë rëndësi.
Koordinoni me përzgjedhjen dhe trajnimin për të siguruar që punonjësit të kenë aftësitë që u nevojiten për të përmbushur qëllimet.
Përafroni interesat e punonjësve me interesat e pronarëve.
Jepni shpërblime më të larta për punonjësit që marrin përsipër rrezik.
e parimeve të motivimit është paraqitur në tabelën 11.1. Kujtojmë se organizatat që

përdorin strategji të diferencimit priren të përdorin kompensim të ndryshueshëm, ndërsa
organizatat që fokusohen në kosto priren të përdorin kompensim uniform. Në përgjithësi,
atëherë, organizatat me sisteme kompensimi të ndryshueshme kanë një nevojë më të
madhe për motivim të lartë sesa organizatat me praktika uniforme kompensimi.
Megjithatë, organizatat me praktika uniforme kompensimi mund të përdorin gjithashtu
parimet kryesore motivuese.
Kompensimi i ndryshueshëm dhe motivimi Edhe pse

disa ekspertë kanë sugjeruar se lidhja e pagës me performancën mund të zvogëlojë
gëzimin e kryerjes së detyrave të natyrshme interesante,45 shumica e provave tregojnë
se performanca rritet kur performuesit e lartë paguhen më shumë se ata me performancë
të ulët.46 Rëndësia e pagesës për Prandaj, performanca është veçanërisht e lartë në
organizatat që përdorin kompensim të ndryshueshëm.
Fokusi strategjik i diferencimit e bën performancën e lartë të punonjësve kritik për këto
organizata dhe lidhja e pagës me performancën është një motivues i fortë që inkurajon
punonjësit të bëjnë përpjekjet e tyre më të mira.
Organizatat që përdorin kompensim të ndryshueshëm gjithashtu përfitojnë shumë nga
bërja e shpërblimeve të kushtëzuara nga arritja e qëllimeve. Si pjesë e një strategjie të
burimeve njerëzore të agjentëve të lirë, organizata mund të inkurajojë performancë
jashtëzakonisht të lartë duke shpërblyer vetëm individët që arrijnë nivelin më të lartë të arritjes së qëllimit.
Kjo praktikë ofron një nxitje afatshkurtër që i shtyn punonjësit të bëjnë përpjekje maksimale.
Organizatat me kompensim të ndryshueshëm relacional që ndjekin një strategji të burimeve
njerëzore të ekspertëve të përkushtuar mund të përfitojnë nga ofrimi i shpërblimeve për
këdo që arrin të paktën një nivel të arritjes së qëllimit. Kjo siguron që punonjësit afatgjatë
të mos dekurajohen dhe të largohen nëse nuk arrijnë të arrijnë një qëllim veçanërisht të
lartë. Për shkak se punonjësit që punojnë me kompensim të ndryshueshëm priren të
marrin përsipër rrezik më të madh, niveli i përgjithshëm i kompensimit duhet të jetë në këtë
mënyrë më i lartë në organizatat me agjentë të lirë dhe ekspertë të përkushtuar të
strategjisë së burimeve njerëzore sesa në organizata me strategji "Punëtor i volitshëm" dhe "Ushtar besni
Të kuptuarit se çfarë përdorin punonjësit e grupit të referencës për të vlerësuar
drejtësinë e pagës së tyre është një tjetër veçori e rëndësishme e strategjive të kompensimit
të ndryshueshëm. Si pjesë e strategjisë së ekspertëve të përkushtuar të burimeve
njerëzore, grupi kryesor i referencës janë njerëzit që punojnë në të njëjtën organizatë. Me
një strategji të burimeve njerëzore të agjentëve të lirë, grupi kryesor i referencës janë
njerëzit që punojnë në punë të ngjashme në kompani të tjera. Ky dallim është i rëndësishëm
për të kuptuar se si kompensimi mund të përdoret për të ndihmuar një organizatë të arrijë
një strategji të veçantë konkurruese.
Për shembull, një profesoreshë që jep mësim në një shkollë mjekësore ka të ngjarë të
besojë se paguhet mirë kur e krahason pagën e saj me pagat e, të themi, profesorëve të
letërsisë në universitetin e saj. Megjithatë, ajo mund të mos ndihet aq mirë nëse grupi i saj i
krahasimit është profesorë të shkollave mjekësore me pagesë të lartë në universitete të
tjera. Si lidhen këto krahasime me strategjitë konkurruese? Krahasimet me profesorët e tjerë
në të njëjtin universitet janë më kritike nëse universiteti ka një strategji të zhvillimit të
marrëdhënieve afatgjata që fokusohen në angazhimin dhe jo në shpërblimet monetare.
Marrëdhënie të tilla afatgjata ka të ngjarë të jenë të dobishme nëse universiteti është i
vendosur mirë dhe kërkon të mbrojë statusin e tij.
Në të kundërt, krahasimet me profesorë të ngjashëm në universitete të tjera janë më kritike
nëse universiteti ka një strategji që përfiton nga marrëdhëniet afatshkurtra. Marrëdhënie të
tilla afatshkurtra mund të jenë të dobishme nëse organizata po kërkon të ndryshojë, të rritet
ose të inovojë.
Për shkak se organizatat me një strategji të përkushtuar të ekspertit të burimeve njerëzore
janë të interesuara në zhvillimin e marrëdhënieve të vazhdueshme me punonjësit, drejtësia
procedurale është veçanërisht e rëndësishme për këto organizata. Punonjësit duhet të
zhvillojnë besimin dhe të ndjejnë se organizata i mbështet ata. Mbështetja shpesh vjen nga
ndjenja se organizata i trajton ato në mënyrë të drejtë.47 Perceptime të tilla janë më pak
kritike në organizatat me një strategji të burimeve njerëzore të agjentëve të lirë.
Fatkeqësisht, shumë praktika të kompensimit të ndryshueshëm dështojnë të motivojnë
sepse madhësia e shpërblimit të mundshëm nuk është mjaft e madhe për të ndikuar në
sjellje. Motivimi nuk do të rritet, për shembull, nëse organizata ofron një rritje të pagës prej 2
për qind për performuesit e ulët dhe një rritje prej 2.1 për qind për ata me performancë të
lartë. Në terminologjinë e teorisë së pritshmërisë, shuma e pagës shtesë që mund të fitohet
nuk ka valencën e kërkuar. Ky është një problem i veçantë për shumë organizata që ofrojnë
rritje relativisht të vogla të pagave vjetore për shumicën e punonjësve. Shuma e diferencës
midis një rritjeje për një performancë të lartë dhe një rritje për një performancë të ulët është
shumë e vogël për të motivuar sjelljen.48
Kompensimi dhe Motivimi Uniform Praktikat uniforme të

kompensimit nuk janë aq efektive sa praktikat e kompensimit të ndryshueshëm për inkurajimin
e motivimit të lartë. Qëllimi me praktikat uniforme është krijimi i një kulture drejtësie dhe
bashkëpunimi. Stimujt që inkurajojnë performancë të lartë individuale për disa, shpesh i çojnë
individët në sabotim dhe konkurrencë me kolegët, gjë që redukton performancën e grupit në
tërësi.49 Kështu, shpërblimet në organizata me kompensim uniform janë strukturuar për të
reduktuar theksin në performancën ekstreme individuale.
Për të gjykuar nëse paga e tyre është e drejtë, punonjësit në një organizatë me një
strategji të HR për Ushtar Besnik priren të krahasojnë veten me punonjësit që punojnë në të
njëjtën organizatë. Organizata të tilla zakonisht kërkojnë avantazh konkurrues përmes
reduktimit të kostos, që do të thotë se ata nuk kanë gjasa të paguajnë pagat premium të
kërkuara për të siguruar punonjës që tashmë kanë aftësi dhe aftësi të rralla. Në vend që të
përdorin paga të larta për të blerë talente, këto organizata shpesh përdorin trajnime për të
zhvilluar aftësitë. Shpesh, këto aftësi janë unike për një organizatë të caktuar. Për shembull,
një konsulent mund të bëhet shumë i aftë për të kuptuar dhe zgjidhur problemet brenda një
kuadri që përdoret vetëm brenda firmës. Kuadri i përbashkët rrit efikasitetin e përpjekjeve të
tij, por njohuritë dhe aftësitë e tij nuk do të kishin shumë vlerë për firmat e tjera që nuk
përdorin kornizën specifike të kompanisë. Punonjësit në organizatat e fokusuara në kosto
shpesh zhvillojnë aftësi që kanë pak vlerë për organizatat e tjera, gjë që zvogëlon gjasat që
organizatat e tjera të jenë të gatshme të ofrojnë
atyre paga më të larta. Kjo ka efektin e lidhjes së punonjësve me organizatën në një

mënyrë që nuk rrit kostot e përgjithshme të punës.
Organizatat me një strategji të Burimeve Njerëzore për Punëtorët e Pazarit kërkojnë
të paguajnë pagat më të ulëta të mundshme. Punonjësit në këto organizata ka të ngjarë
të kalojnë nga një organizatë në tjetrën në varësi të asaj se cila organizatë është e
gatshme të paguajë më shumë. Megjithatë, niveli relativisht i ulët i aftësive të këtyre
punonjësve sugjeron që shkalla e pagës do të jetë afër pagës minimale që lejohet me
ligj. Ne diskutojmë efektin e ligjeve të pagës minimale më vonë në këtë kapitull.
KONCEPT KONCEPT
? 1. Cilat janë tre elementet e motivimit?

2. Si i shpjegojnë teoritë e ndryshme proceset motivuese?
3. Cilat udhëzime kompensimi mund të nxirren nga teoritë
motivuese?
Si përcaktohet niveli i kompensimit?
Ne i drejtohemi pyetjes se si një organizatë e përcakton nivelin e saj të pagës - shumën

Niveli i e pagës së përgjithshme që punonjësit fitojnë në atë organizatë në krahasim me atë që
pagesës Vendimi i kompensimit punonjësit fitojnë në organizata të tjera. Ashtu si me strategjitë motivuese, strategjia e
në lidhje me sa duhet të paguajnë
nivelit të pagave që zgjedh një organizatë varet kryesisht nga strategjia e saj
punonjësit në krahasim me atë që ata
mund të fitonin duke bërë të njëjtën konkurruese. Megjithatë, hapi i parë në procesin e përcaktimit të nivelit të pagës është
punë diku tjetër. marrja e informacionit për të kuptuar paketat e kompensimit që ofrohen nga organizata
të tjera. Kjo bëhet përmes anketave të pagave.
PAGUAJNË SONDAZHET
Për të përcaktuar nivelin e duhur të pagës, një organizatë duhet të identifikojë një grup
krahasues dhe më pas të marrë të dhëna për kompensimin në organizatat që përbëjnë
Anketa e grupin e krahasimit. Rezultati i kësaj analize është një anketë e pagave që ofron
pagave Mbledhja e informacionit informacion se sa organizata të tjera i paguajnë punonjësit. Anketat e pagave kryhen
për të mësuar se sa punonjësit
shpesh nga firma konsulente, të cilat marrin informacion konfidencial nga organizata të
paguhen nga organizata të tjera.
shumta dhe krijojnë raporte që përshkruajnë nivelet mesatare të pagave pa zbuluar
informacione për kompani të veçanta. Organizatat profesionale, të tilla si shoqatat e
kontabilistëve dhe inxhinierëve, kryejnë gjithashtu anketa të pagave që raportojnë
informacione për pagat dhe pagat për pozicione të veçanta.
Një burim i të dhënave publike në lidhje me nivelin e pagës është Byroja e Statistikave
të Punës, një agjenci e Departamentit të Punës të SHBA-së, e cila mbledh të dhënat e
punësimit.50 Për shembull, Figura 11.4 tregon normat e kompensimit të raportuara nga
Byroja e Statistikave të Punës për tre punë të ndryshme në tre qytete të ndryshme.
Të dhënat tregojnë se në çdo qytet mbikëqyrësit paguhen më shumë se arkëtarët por jo
aq sa dentistët. Arkëtarët në Seattle paguhen më shumë se arkëtarët
Si përcaktohet niveli i kompensimit? 429
90
80
70
Seattle
60
Nju Jork
50 Çikago
mesatare
Paga
orë
për
40
30
20
10
Stomatologu Stomatologu Stomatologu

Arkëtar Arkëtar Arkëtar
Mbikëqyrësi Mbikëqyrësi Mbikëqyrësi
2006 2007 2008
Figura 11.4 Mostra e rezultateve të anketës së pagesës BLS. Burimi : Informacion

nga Byroja e Statistikave të Punës (http://www.bls.gov/home.htm).
Nju Jork, por mbikëqyrësit në Nju Jork paguhen më shumë se mbikëqyrësit në Seattle.
Gjatë periudhës trevjeçare të paraqitur në figurë, kompensimi për dentistët në përgjithësi
është rritur, por kompensimi për mbikëqyrësit dhe arkëtarët ka mbetur relativisht i
pandryshuar. Ky informacion mund të jetë i dobishëm për organizatat që përpiqen të
përcaktojnë se sa duhet të paguajnë punonjësit. Megjithatë, të menduarit me kujdes
rreth informacionit në Figurën 11.4 zbulon një sërë problemesh të mundshme me anketat
e pagave.
Një problem është zgjedhja e grupit të duhur të krahasimit. Një shembull interesant
është se si një universitet i madh mund të kryejë një anketë pagash për të përcaktuar
se sa duhet të paguajnë trajnerët atletikë. Një zgjedhje e mundshme është përdorimi i të
gjithë trajnerëve të universitetit si grup krahasimi. Një tjetër zgjedhje është përdorimi i
trajnerëve në 20 programet më të mira të renditjes kombëtare. Meqenëse trajnerët e
kolegjeve me performancë të lartë shpesh marrin oferta nga ekipe profesionale, një
zgjedhje tjetër mund të jetë një grup krahasimi që përfshin trajnerë të ekipeve
profesionale. Rezultati i një sondazhi të pagave ka të ngjarë të jetë shumë i ndryshëm
në varësi të cilit prej këtyre grupeve zgjidhet.
Si e zgjedh një organizatë grupin e duhur të krahasimit? Grupet e mira të krahasimit
shpesh përfshijnë organizata që konkurrojnë në të njëjtat tregje produktesh dhe
shërbimesh.51 Siç tregohet nga të dhënat në figurën 11.4, zgjedhja e rajonit të duhur
gjeografik për krahasim mund të jetë gjithashtu e rëndësishme.
Një praktikë dentare që përdor të dhënat e krahasimit nga Seattle mund të përcaktojë
lehtësisht se po u paguan dentistëve një pagë mbi mesataren, por e njëjta praktikë mund
të përcaktojë se ajo ka pagë nën mesataren nëse përdor të dhëna krahasimi nga Çikago.
Sigurisht, grupi i saktë i krahasimit varet nga natyra e pozicionit. Disa punë, të tilla si
bankierët, priren të tërheqin punëtorë nga një zonë mjaft e vogël gjeografike, duke
sugjeruar se grupi më i mirë i krahasimit është
ndoshta qyteti lokal. Punë të tjera, të tilla si bankier investimesh, priren të tërheqin
punëtorë nga zona shumë më të mëdha gjeografike, që do të thotë se grupi më i mirë
krahasues mund të jetë një zonë shumështetërore apo edhe i gjithë kombi. Grupi i
saktë i krahasimit mund të varet gjithashtu nga strategjia konkurruese. Një praktikë
dentare në Nju Jork mund të mos i shohë të gjitha firmat në Nju Jork si konkurrentë të
saj. Firma mund të dëshirojë të krahasojë pagat e saj vetëm me pagat në praktikat më
të orientuara nga shërbimi. Një krahasim i tillë kërkon të dhëna që mund të jenë të
disponueshme vetëm nga një firmë konsulence.
Një problem tjetër i mundshëm me anketat e pagave ka të bëjë me vështirësinë e
marrjes së informacionit për pagat për punë specifike. Identifikimi i punëve që janë të
njëjta në të gjitha organizatat mund të duket relativisht i thjeshtë, por në fakt është
mjaft i vështirë. Për shembull, një sekretar në një organizatë mund të ketë një numër të madh
Teknologjia në HR
KUJDES KUR MERRNI INFORMACION _
Disa vite më parë, kompanitë që blinin informacionin e
anketimit morën raporte të mëdha me shkrim nga firmat
konsulente. Përdorimi i gjerë i internetit si një metodë e
përshtatshme për shkëmbimin e informacionit i ka dhënë
fund kësaj praktike në masë të madhe. Kompanitë tani
duan qasje të drejtpërdrejtë në bazat e të dhënave që i
lejojnë ata të kryejnë analiza specifike. Ata duan të
shqyrtojnë një shumëllojshmëri të madhe krahasimesh
për të kuptuar më mirë nivelet e tyre të pagave. Ata
gjithashtu duan të marrin informacion për kategori më
specifike të punës dhe duan krahasime brenda
vendndodhjeve më specifike gjeografike. Kjo specifikë
më e madhe e informacionit mund të jetë e dobishme
kur baza e të dhënave përmban informacione nga
kompani të mjaftueshme për të krijuar krahasime të
besueshme dhe të sakta, por problemet mund të lindin
kur krahasimet bazohen në të dhëna nga një numër i Pjesa më e madhe e të dhënave të disponueshme për
vogël organizatash. Në shumë raste, sasia e të dhënave punonjësit në internet nuk llogaritin siç duhet dallimet
në dispozicion është thjesht e pamjaftueshme për krahasime specifike.
gjeografike, për shembull. Për më tepër, kategoritë e
Përdorimi i gjerë i internetit ka rritur gjithashtu sasinë punës janë aq të gjera sa që krahasimet specifike janë
e informacionit që punonjësit mund të gjejnë. Shumë zakonisht të pasakta. Të dhënat e ofruara falas në
punonjës përdorin internetin për të marrë informacion internet mund të mos jenë të përshtatshme për krahasimet
mbi pagat, të cilat i përdorin për të negociuar pagat specifike që bëhen nga punonjësit. Kështu, organizatat
fillestare dhe rritjen e pagave. Në shumë raste kjo është po vënë theks më të madh në komunikimin e burimeve
e dobishme. Më shumë informacion i siguron punonjësit të të dhënave të tyre dhe duke shpjeguar pse të dhënat
një kuptim më të madh të pagës së tij/saj në krahasim e internetit falas mund të ofrojnë një pamje të pasaktë të
me pagën e të tjerëve në pozicione të ngjashme. Por kompensimit.
problemet lindin kur një punonjës merr informacion që Burimi: Informacion nga “Uebfaqja e Transformimeve të
nuk është i saktë dhe interneti mund të jetë një burim Kompensimit të Aksesit”, Menaxhimi i Fuqisë Punëtore 85, nr.
informacioni të pasaktë. 8 (2006): 34.
të detyrave të rëndësishme si planifikimi dhe mirëmbajtja e buxheteve. Një sekretar në një

organizatë tjetër mund të veprojë kryesisht si recepsionist që u përgjigjet telefonatave. Në figurën
11.4, pozicioni i mbikëqyrësit është ai që ka më shumë gjasa të vuajë nga ky problem. Detyrat
dhe përgjegjësitë e mbikëqyrësve në një organizatë mund të jenë shumë të ndryshme nga ato të
mbikëqyrësve në organizata të tjera. Faktorët që e bëjnë pozicionin e mbikëqyrësit të ndryshëm
nëpër organizata përfshijnë numrin e njerëzve që mbikëqyren, natyrën e produkteve që shiten
dhe edukimin dhe trajnimin e vartësve. Për të adresuar këtë problem, anketat e pagave cilësore
marrin informacion që shtrihet përtej titujve të punës dhe përfshin një listë të detyrave aktuale të
kryera.
Për shkak të vështirësisë në krijimin e krahasimeve të pagave për çdo punë, një praktikë e
zakonshme në sondazhet e pagave është të merren të dhëna krahasimi vetëm për pozicionet kyçe.
Krahasimi i nivelit të pagës në këto pozicione kyçe ndihmon organizatën të paraqesë kompensimin
e saj të përgjithshëm në raport me organizatat e tjera. Shuma e pagesës për pozicionet që nuk
përfshihen në të dhënat e krahasimit përcaktohet më pas duke peshuar vlerën e tyre në raport
me pozicionet e përfshira në anketë.
Të dhënat në Figurën 11.4 gjithashtu ilustrojnë se nivelet e pagave ndryshojnë me kalimin e
kohës—dhe ato mund të ndryshojnë me shpejtësi. Për shembull, vini re trendin e shpejtë në rritje
të pagave për dentistët në Seattle. Një praktikë dentare në Seattle duke përdorur të dhëna të
vjetra të krahasimit mund të konkludojë se po paguan më shumë se konkurrentët kur në fakt
paguan vetëm mesatarisht. Anketat e pagave të mira përdorin kështu të dhënat aktuale.52
Siç ilustrohet në veçorinë "Teknologjia në HR", gjithnjë e më shumë të dhëna janë të
disponueshme, por jo të gjitha të dhënat janë të dhëna të mira. Tashmë duhet të jetë e qartë se
kur bëhet fjalë për anketat e pagave, një organizatë duhet të kuptojë qartë të dhënat që po merr
nga një grup krahasimi, në mënyrë që të dijë nëse po bën një krahasim të duhur. Shqyrtoni një
shembull të fundit. Figura 11.5 ilustron rezultatet e një ankete pagash për punonjësit që punojnë
në fushën e trajnimit dhe zhvillimit.53 Supozoni se një organizatë e vogël e vendosur në Kolorado
i paguan një drejtuesi në atë fushë një pagë vjetore prej 90,000 dollarë. Nëse organizata e
krahason këtë pagë me pagat brenda zonës së saj gjeografike, atëherë do të konkludojë se ajo
paguan një pagë mbi mesataren. Megjithatë, nëse përdor firma të vogla për krahasim, do të arrijë
në përfundimin se po paguan një pagë nën mesataren. Sigurisht,
120,000 dollarë
100,000 dollarë
80 mijë dollarë
60,000 dollarë
40,000 dollarë
Ekzekutiv
Instruktori
20,000 dollarë
Projektues multimedial
0 Menaxher i personelit
I vogël I madh
E mesme
Verilindore Juglindore
Perëndimore Qendrore
Figura 11.5 Rezultatet e anketës së pagave për profesionistët e trajnimit. Burimi: Informacion
nga Holly Dolezalek, “Anketa Vjetore e Pagave 2005”, Trajnimi 42, nr. 10 (2005): 12–23.
një zgjidhje është marrja e të dhënave nga firmat e vogla në Kolorado. Megjithatë, kjo
është disi e vështirë në praktikë, sepse numri i organizatave që i përshtaten një
kategorie të tillë specifike dhe të gatshme për të ofruar të dhëna mund të mos jetë mjaft
i madh për të krijuar një mostër të mirë krahasimi. Organizatës mund t'i duhet të përdorë
një numër grupesh të ndryshme krahasimi dhe të kombinojë rezultatet për të arritur në
vlerësimin që pasqyron më së miri pozicionin e saj në raport me të tjerët. Pavarësisht
nga qasja specifike, është e rëndësishme që drejtuesit e organizatës të vlerësojnë në
mënyrë kritike dobinë e të dhënave.
STRATEGJITË E NIVELIT TË PAGESËS

Pas marrjes së informacionit në lidhje me kompensimin në organizata të tjera, hapi
tjetër është zhvillimi i një strategjie pagese që përcakton se sa e lartë duhet të jetë paga.
Një strategji e mundshme kompensimi është të paguhen punonjësit më shumë se sa
mund të fitojnë diku tjetër. Për shembull, diskutimi ynë i mëparshëm për Marriott
shpjegoi se si zinxhiri i hoteleve përpiqet të mbajë një nivel më të lartë pagese sesa
punëdhënësit e tjerë. Por jo të gjitha organizatat përfitojnë duke paguar më shumë se
konkurrentët e tyre. Ekzistojnë tre strategji bazë për nivelin e pagave: tako-treg, lag-the-
tregu, dhe drejto-the-tregu.54 Këtu "tregu" i referohet një grupi të përzgjedhur
organizatash, të tilla si organizata në të njëjtën industri ose në të njëjtën zonë
gjeografike. Të dhënat për pagat e këtyre organizatave krahasuese janë mbledhur
përmes anketës së pagave.
Strategjia e takimit të tregut • Një organizatë me një strategji takimi me tregun vendos paga që është në
Një vendim kompensimi për t'u mes të diapazonit të pagave për grupin e përzgjedhur të organizatave. Disa
paguar punonjësve një shumë të
punonjës në organizatë mund të paguhen më shumë se sa mund të fitonin
ngjashme me atë që ata mund të
bëjnë duke punuar për organizata të tjera. diku tjetër, dhe disa mund të paguhen më pak. Megjithatë, mesatarisht, niveli
i pagës është i njëjtë me nivelin mesatar të pagës për punonjësit në të gjithë
grupin e krahasimit. Një organizatë që miraton një strategji të plotë të tregut
kërkon të tërheqë dhe të mbajë punonjës cilësorë, por nuk përdor
domosdoshmërisht kompensimin si një mjet për të mbajtur një fuqi punëtore
superiore.
Strategjia e vonesës në treg • Me një strategji të vonesës në treg, një organizatë vendos një nivel pagash që
Një vendim kompensimi për t'i paguar është më i ulët se mesatarja në grupin e krahasimit. Sigurisht, disa punonjës
punonjësve një shumë nën atë
mund të paguhen më shumë se punonjësit e ngjashëm që punojnë për
që ata mund të fitojnë duke punuar
për një organizatë tjetër. organizata të tjera. Por niveli mesatar i pagës për të gjithë organizatën është
më i ulët se niveli mesatar i pagës për organizatat në grupin e krahasimit. Në
shumicën e rasteve, organizatat miratojnë një strategji të vonesës së nivelit të
pagave në treg si pjesë e një strategjie më të gjerë për të ulur kostot e
punës.
Strategjia e udhëheqjes së • Në një organizatë me një strategji të udhëheqjes së tregut, niveli mesatar i
tregut Një vendim kompensimi për pagës është më i lartë se mesatarja në grupin e krahasimit. Edhe një herë, kjo
t'u paguar punonjësve një shumë
nuk do të thotë se çdo punonjës do të marrë paga më të larta. Megjithatë, një
mbi atë që mund të fitojnë duke
punuar për një organizatë tjetër. strategji e udhëheqjes së tregut sugjeron që organizata kërkon të paguajë
shumicën e punonjësve më shumë sesa do të ishin në gjendje të fitonin në
një pozicion të ngjashëm në një organizatë tjetër. Kostoja e punës për çdo
punonjës mund të jetë më e lartë në këto organizata, por ata presin që kostoja
më e lartë të kompensohet nga performanca më e lartë dhe qarkullimi më i ulët.
Dyqani i kontejnerëve, i cili është i profilizuar në veçorinë "Krijimi i forcës
përmes burimeve njerëzore", është një shembull i një organizate që
përfiton nga një strategji e udhëhequr nga tregu.
Ndërtimi i Forcave Përmes BNJ

DYQANI I KONTEJERËVE
Container Store është krijuesi dhe shitësi kryesor në vend i
produkteve të ruajtjes dhe organizimit. Për më shumë se
30 vjet, kompania është rritur vazhdimisht me një normë
vjetore prej 20 përqind.
Më shumë se 47 lokacione me pakicë në Shtetet e
Bashkuara prodhojnë tani mbi 500 milionë dollarë në shitje çdo vit.
Dyqani i Kontejnerëve ia atribuon suksesin e tij ofrimit të
shërbimit më të mirë se konkurrentët e tij. Theksi mbi
shërbimin e lejoi kompaninë të vazhdojë hapjen e dyqaneve
të reja, edhe gjatë rënies së ekonomisë së vitit 2009.
Çmimet janë të rëndësishme dhe mbahen në nivele
konkurruese. Megjithatë, ajo që e dallon Dyqanin e
teknologjisë. Praktikat e dukshme të listës së pagave
Kontejnerëve nga konkurrenca janë 4000 punonjësit që
përfshijnë një faqe interneti që është në dispozicion 24 orë
ofrojnë shërbim të jashtëzakonshëm.
në ditë. Regjistrimi i përfitimeve në internet, pagesat e
Në një pjesë të madhe, The Container Store tërheq dhe
jashtme për mbështetjen e fëmijëve, një linjë telefonike e
ruan punonjës të mëdhenj duke paguar paga mbi
dedikuar për listën e pagave dhe regjistrimet e taksave të
mesataren. Objektivi i kompanisë është të paguajë shitësit
pagave përfshihen gjithashtu në paketën e teknologjisë.
e dyqaneve 50 deri në 100 për qind mbi mesataren e
Këto veçori plotësojnë programet e pagave dhe përfitimeve
industrisë. Përfitimet bujare përfshijnë moshën e mbulimit
bujare për të krijuar një vend pune që është vlerësuar si një
shëndetësor dhe pushimet me pagesë. Shumë punonjës
nga "100 kompanitë më të mira për të punuar" vazhdimisht
tërhiqen gjithashtu nga planifikimi fleksibël, i cili ndihmon
gjatë 11 viteve të fundit.
nënat dhe baballarët që punojnë të balancojnë punën me
kërkesat e familjes. Burimet: Marianne Wilson, "Punëdhënësi i Zgjedhjes", Epoka
e Dyqanit të Zinxhirit, gusht 2004, f. 156; David Drickhamer,
Teknologjia është gjithashtu një faktor i rëndësishëm në
“The Container Store: Thinking Outside of the Box”, Material
suksesin e kompanisë. Forumi i Lidershipit të Shoqatës
Handling Management (qershor 2005): 16–18; "The Container
Amerikane të Pagave i dha The Container Store çmimin Store fiton çmimin PRISM për praktikat më të mira në
PRISM për praktikat më të mira në listën e pagave teknologjinë e pagave", www.ioma.com, tetor 2006.
LIDHJA E NIVELIT TË KOMPENSIMIT

DHE STRATEGJIA
Edhe pse pagat janë më të larta, përfitimi shpesh mund të rritet nga performanca më e
mirë e punonjësve. Prandaj, ndryshimet në nivelin e pagave mund të lidhen me vendimet
strategjike. Organizatat me strategji të Burimeve Njerëzore për Punëtorët e Pazarit priren
të përdorin kompensim uniform transaksional, i cili fokusohet në uljen e kostove të punës.
Këto firma më së shpeshti miratojnë strategji të vonesës së tregut ose të përmbushjes së
tregut. Në ekstremin tjetër, organizatat me strategji të burimeve njerëzore të agjentëve
të lirë përdorin kompensim të ndryshueshëm transaksional për të tërhequr performuesit
më të mirë. Këto firma kanë tendencë të ndjekin strategjitë kryesore të tregut që i
ndihmojnë ata të punësojnë punëtorë cilësorë të cilët janë shumë të aftë. Organizatat me
strategji të brendshme të punës theksojnë zhvillimin e marrëdhënieve afatgjata në vend
që të fokusohen te paratë. Këto organizata në përgjithësi miratojnë nivelet e pagave diku midis tyre
takoj-tregun dhe udhëheq-e-tregun. Organizatat që ndjekin një strategji të burimeve njerëzore

me ekspertë të përkushtuar priren të kenë më shumë orientim drejt tregut sesa ato që ndjekin
një strategji të burimeve njerëzore për punëtor pazar.
KONCEPT KONCEPT
? 1. Si i përdorin organizatat rezultatet e anketave të pagave?

2. Cili është ndryshimi kryesor midis strategjive të nivelit të pagave
"takoni tregun", vonesën në treg dhe udhëheqjen e tregut?
Si përcaktohet struktura e kompensimit?
Kur të mbaroni kolegjin dhe të pranoni një pozicion me kohë të plotë, a prisni të paguheni
njësoj si të gjithë të tjerët që punojnë për kompaninë? Përgjigja e mundshme është jo. Ju
mund të prisni të fitoni më pak se dikush që ka qenë në të njëjtin pozicion për disa vite.
Sidoqoftë, mund të prisni të fitoni më shumë se një punonjës pa një diplomë kolegji. Ju
gjithashtu mund të prisni të bëni më shumë (ose më pak) se një mik që punon në një
departament tjetër dhe ka një diplomë në një fushë tjetër. Këto diferenca në pagë lidhen me
strukturën e pagave të organizatës. Ndërsa niveli i pagës ka të bëjë me mënyrën se si
kompensimi ndryshon midis organizatave, struktura e pagave fokusohet në atë se si ndryshon
kompensimi për njerëzit që punojnë në të njëjtën organizatë.
Ekzistojnë dy metoda kryesore për përcaktimin e strukturës së pagave. Një metodë -

Pagesa e bazuar shpesh e referuar si paga e bazuar në punë - fokusohet në vlerësimin e dallimeve në detyrat
në punë Një përcaktim i shumës
dhe detyrat që lidhen me pozicione të ndryshme që punonjësit kanë. Me këtë metodë pritet
për të paguar një punonjës që
bazohet në vlerësimet për detyrat e që personat që kanë punë më të vështira të paguhen më shumë. Metoda tjetër fokusohet në
kryera. vlerësimin e drejtpërdrejtë të dallimeve në aftësitë dhe aftësitë e punonjësve dhe shpesh
quhet pagesa e bazuar në aftësi. Në një organizatë që përdor pagën e bazuar në aftësi, një
Pagesa e bazuar punonjës mund të paguhet për të pasur një grup të caktuar aftësish, edhe nëse detyrat që
në aftësi Një përcaktim i shumës
punonjësi kryen normalisht nuk i kërkojnë ato aftësi.
për të paguar një punonjës që
bazohet në aftësi, edhe nëse këto
aftësi nuk përdoren aktualisht
për të kryer detyrat.
PAGESË E BAZUAR NË PUNË
Sistemi i Një metodë pagese e bazuar në punë zakonisht përdor një sistem pikësh që cakton një
pikëve Një proces i caktimit të vlerë numerike për çdo pozicion pune. Vlera numerike është projektuar për të kapur
vlerave numerike për çdo
kontributin e përgjithshëm të punës në organizatë. Sigurisht, jo të gjithë ata që kryejnë një
punë në mënyrë që të
krahasohet vlera e kontributeve punë të caktuar do të paguhen me të njëjtën shumë. Secilës punë i caktohet një sërë
brenda dhe midis organizatave. kompensimesh të pranueshme. Individët në punë që kontribuojnë më pak paguhen afër
fundit të gamës, dhe ata që kontribuojnë më shumë paguhen afër nivelit të lartë. Megjithatë,
tendenca e përgjithshme është që njerëzit në punë që vlejnë më shumë pikë të marrin
kompensim më të lartë.
Një shembull i thjeshtuar duke përfshirë kontabilistët e menaxhimit është paraqitur në
Figurën 11.6.55 Këto punë ndryshojnë në dimensionin e llogaridhënies dhe janë të renditura
në mënyrë që ato me përgjegjshmëri më të ulët të shfaqen në anën e majtë të grafikut. Duke
lëvizur nga e majta në të djathtë, ne kalojmë në punë me përgjegjshmëri më të lartë
Si përcaktohet struktura e kompensimit? 435
140,000 dollarë
130,000 dollarë Pika e mesit
Gama e pagave
120,000 dollarë
110,000 dollarë
Paga
100,000 dollarë
90,000 dollarë
80 mijë dollarë
70,000 dollarë
Nuk ka përgjegjësi mbikëqyrëse

Kreu i departamentit
Disa përgjegjësi
Kreu i departamentit
Shefi i Departamentit i raporton CEO
Jo
Grupimet e kategorive të pikave
Figura 11.6 Pagesa e bazuar në punë për kontabilistët e menaxhimit.

Burimi: Disa nga të dhënat për këto vargje janë nga Karl E.
Reichardt dhe David L. Schroeder, “Anketa e pagave 2005”, Financa
Strategjike 87, nr. 12 (2006): 34–50.
dhe kështu vlerat më të larta të pikës. Kutia mbi secilën kategori pikësh përfaqëson gamën e
pagave të lidhura me atë kategori. Për shembull, mesi i diapazonit për njerëzit që punojnë në
pozicione me përgjegjësi të ulët është 83,000 dollarë. Fundi i gamës është 73,000 dollarë,
dhe pjesa e sipërme e gamës është 93,000 dollarë.
Një sistem pikësh i përdorur gjerësisht është Sistemi Hay.56 Ky sistem u zhvillua dhe
tregtohet nga Hay Group, një firmë konsulente në mbarë botën për kompensim. Sistemi Hay
vlerëson punët në terma të katër karakteristikave: njohuritë, zgjidhja e problemeve,
llogaridhënia dhe kushtet e punës.57
• Know-how ka të bëjë me njohuritë dhe aftësitë e kërkuara për këtë punë. Punëve u
jepen më shumë pikë kur kërkojnë që një punonjës të njohë dhe të përdorë teknika të
specializuara, kur ato përfshijnë nevojën për të koordinuar aktivitete të ndryshme dhe
kur përfshijnë ndërveprim të gjerë ndërpersonal. • Zgjidhja e problemeve vlerëson
shkallën në të cilën puna kërkon që punonjësit të identifikojnë dhe zgjidhin problemet.
Pikët më të larta u caktohen punëve që janë më pak rutinë, kërkojnë më shumë
mendim dhe shpesh kërkojnë përshtatje dhe mësim.
• Llogaridhënia fokusohet në atë se sa liri dhe përgjegjësi është një punë

përballon. Punëve u jepen vlerësime më të larta kur njerëzit që i plotësojnë ato kanë
liri të konsiderueshme për të përcaktuar se si t'i bëjnë gjërat dhe kur detyrat e kryera
kanë një ndikim të madh në rezultatet e organizatës. • Kushtet e punës
kapin shkallën në të cilën kryerja e punës
është e pakëndshme. Ideja kryesore është që punët duhet të paguajnë më shumë
kur kërkojnë që punonjësit të punojnë në kushte të pista, të vështira ose të rrezikshme.
Pikat e caktuara në secilin nga katër dimensionet mblidhen së bashku për të krijuar një
rezultat numerik që përfaqëson vlerën e punës. Punë janë atëherë
të rregulluar përgjatë një vazhdimësie nga pozicionet e caktuara me vlera të pikës së ulët
në pozicionet e caktuara me vlera të pikës së lartë. Çdo punë brenda organizatës i jepet
një vlerë pikë specifike. Punët me vlera të ngjashme pikësh më pas grupohen së bashku
në kategori. Një kategori që përfshin punë brenda një diapazoni specifik njihet si një
shkallë pagese. Një vlerë mesatare, e cila përfaqëson një objektiv për pagën mesatare të
vendeve të punës të përfshira në kategori, përcaktohet për çdo shkallë pagese. Më pas
krijohet një diapazon rreth secilës pikë të mesit, në mënyrë që pagesa për secilin që kryen
punë me vlerë të një numri të caktuar pikësh bie brenda intervalit. Niveli i kompensimit të
një individi brenda intervalit përcaktohet nga gjëra të tilla si përvoja dhe niveli i performancës.
Një konsideratë e rëndësishme për pagën e bazuar në punë ka të bëjë me gamën e

totalit të pikëve që grupohen së bashku në një shkallë pagese. Disa organizata miratojnë
kategori të ngushta në mënyrë që çdo shkallë pagese të përfshijë vetëm disa vende pune.
Ky proces mundëson dallime të qarta midis pozicioneve. Organizata të tjera përdorin një
Broadbanding proces të njohur si broadbanding. Këtu, ka më pak kategori, dhe secila kategori përfshin
Praktika e reduktimit të numrit të një gamë më të gjerë pune. Praktika e brezit të gjerë rezulton kështu në më pak nota
kategorive të pagave në mënyrë
pagash, të cilat nganjëherë quhen breza pagese. Një organizatë që përdor brezin e gjerë
që çdo shkallë pagese të përmbajë
një grup të madh punësh të ndryshme. mund t'i duhet të vendosë dhe gjurmojë vetëm tre deri në pesë shkallë pagese, duke
rezultuar në efikasitet të përmirësuar. Në të njëjtën kohë, çdo shkallë pagese përfshin më
shumë vende pune që mbulojnë një gamë më të gjerë pikësh. Kështu, diapazoni i pagave
brenda çdo shkalle pagash është më i madh, në mënyrë që paga e një punonjësi të mos
godasë sa më shpejt në krye të gamës. Në të vërtetë, më shumë fleksibilitet në përcaktimin
e pagës së një individi është një përfitim kryesor i brezit të gjerë.
Sistemet e pagave të bazuara në punë kanë një sërë avantazhesh. Përdorimi i sistemit
të pikëve ofron një metodë të qartë për kontrollin dhe administrimin e pagave. Personeli i
centralizuar i burimeve njerëzore kryen anketa dhe vendos udhëzime për të përcaktuar
se sa duhet të paguajë secili punonjës. Praktikat e pagave që bazohen në punë gjithashtu
duken të jenë shumë objektive. Punonjësit mund të krahasojnë drejtpërdrejt pagën e tyre
me pagën e të tjerëve në organizatë, duke forcuar perceptimet e barazisë së brendshme.
Për më tepër, caktimi i vlerave numerike për faktorë të veçantë që përmblidhen në një
rezultat të përgjithshëm mendohet se redukton paragjykimet. Duke pasur një vlerë
numerike për secilën punë, e bën më të lehtë edhe krahasimin e punëve shumë të
ndryshme. Pozicione shumë të ndryshme, si infermierja dhe koordinatori i marketingut,
mund të caktohen dhe krahasohen për të marrë një ndjenjë të barazisë në pagë.58
Sistemet e pagave të bazuara në punë kanë gjithashtu disavantazhe. Një problem i
mundshëm është kontrolli i centralizuar. Siç u shpjegua në diskutimin tonë të mëparshëm
të Korporatës Marriott, pagesa shpesh mund të kontrollohet në mënyrë më efektive nga
menaxherët lokalë, të cilët kanë një ndjenjë më të mirë të kualifikimeve të punonjësve dhe
mundësive alternative të punës. Një tjetër disavantazh është fakti se në shumë sisteme të
bazuara në punë, punonjësit në krye të një gamë pagash mund të marrin kompensim më
të lartë vetëm nëse promovohen në një pozicion që vlen më shumë pikë. Kjo shpesh ka
efektin e inkurajimit të individëve për të kërkuar promovime edhe kur interesat dhe aftësitë
e tyre nuk përputhen me kërkesat e pozicionit të nivelit më të lartë. Ky theksim në
promovime është një arsye pse organizatat kanë filluar të krijojnë brez të gjerë, në mënyrë
që punonjësit të mund të lëvizin lart brenda një grupi të madh pa u promovuar në një punë
të ndryshme. Një shqetësim tjetër me pagën e bazuar në punë është se individët shpesh
përpiqen që pozicionet e tyre aktuale të rivlerësohen dhe vlerësohen me pikë më të larta,
në mënyrë që të marrin paga më të larta, edhe pse detyrat që ata kryejnë nuk kanë
ndryshuar realisht. Jofleksibiliteti dhe rezistenca ndaj ndryshimit janë gjithashtu të
zakonshme me sistemet e pagave të bazuara në punë, pasi fokusi kryesor është në
klasifikimin e detyrave në kategori të qarta objektive që mund të përfaqësohen nga një rezultat numerik.
Kompensimi i bazuar në punë e bën të vështirë punësimin e punonjësve të rinj që kërkojnë
Si përcaktohet struktura e kompensimit? 437
një pagë që është mbi kufirin e përcaktuar. Së fundi, ka pak nxitje për punonjësit për të
mësuar aftësi të reja që nuk janë pjesë e detyrave të tyre zyrtare të punës.
PAGESË E BAZUAR NË AFTËSI
Një sistem pagese i bazuar në aftësi e zhvendos theksin nga vendet e punës dhe fokusohet
në aftësitë që posedojnë punëtorët. Në thelb, ky sistem i paguan njerëzit në lidhje me vlerën
e tyre dhe jo në lidhje me vlerën e pozicionit të tyre aktual. Punonjësit paguhen më shumë
kur zhvillojnë më shumë aftësi. Objektivi kryesor është nxitja e zhvillimit të aftësive të lidhura
me drejtimin e përgjithshëm strategjik të organizatës.
Një aplikim i pagesës së bazuar në aftësi në një fabrikë prodhuese është paraqitur në
Figurën 11.7. Në këtë rast, grupi i aftësive 1 mund të përfshijë aftësinë për të zgjidhur
probleme të thjeshta matematikore, për të komunikuar me gojë dhe për të lexuar dhe ndjekur
udhëzimet me shkrim. Njerëzit kanë nevojë për këtë grup aftësish në mënyrë që të punësohen
me normën fillestare prej 11 dollarë në orë. Sapo punonjësit të mësojnë Skill Set 2 (operimi i
makinerive dhe pajisjeve bazë), paga e tyre rritet në 15 dollarë në orë. Paga rritet në 18
dollarë në orë kur punonjësit mësojnë Skill Set 3 (planifikimi i prodhimit, riparimi i pajisjeve)
dhe në 21 dollarë kur mësojnë Skill Set 4 (aftësia për të bashkëvepruar me shitësit dhe
klientët). Kështu, punonjësit paguhen për aftësitë që ata zhvillojnë dhe jo për të zënë një pozicion specifik.
Kompletet e aftësive mund të përcaktohen në disa mënyra. Disa organizata kërkojnë që
punonjësit të mësojnë aftësi krejtësisht të reja, si kur një shitës mëson aftësitë e kontabilitetit.
Organizata të tjera inkurajojnë punonjësit të zhvillojnë aftësi më të thella në fusha specifike,
si kur një kontabilist mëson rregullat dhe rregulloret e reja tatimore.
Në secilin rast, objektivi kryesor është të lidhë rritjet e pagave me zhvillimin e aftësive të
dobishme për organizatën.
Mund të përdoren disa metoda të ndryshme për të përcaktuar nëse një punonjës ka
mësuar një grup aftësish. Në disa raste, testet me shkrim përdoren për të vlerësuar të nxënit.
Në raste të tjera, bashkëpunëtorët ose mbikëqyrësit administrojnë teste ose vëzhgojnë
veprime për të vërtetuar se një grup aftësish është zotëruar. Pavarësisht se si bëhet
vlerësimi, një veçori e rëndësishme e shumicës së sistemeve të pagesave të bazuara në
aftësi është lejimi i punonjësve që të mësojnë aftësi të reja me ritmin e tyre. Disa punonjës
avancojnë shpejt sipas këtij plani, ndërsa disa nuk përparojnë kurrë në nivele më të larta.
Planet e pagave të bazuara në aftësi kanë disa disavantazhe. Një problem është se
kostot e listës së pagave priren të jenë më të larta me pagën e bazuar në aftësi. Punonjësit
paguhen me paga më të larta kur fitojnë aftësi shtesë, edhe nëse nuk i përdorin ato aftësi
për të kryer detyrat e tyre aktuale. Kostot e trajnimit mund të jenë gjithashtu të larta nëse
nevojiten klasa dhe burime të tjera trajnimi për të zhvilluar aftësitë. Përveç kësaj,
25 dollarë
20 dollarë
Set #4
Paga
orë
për
Set #3
15 dollarë
Set #2
10 dollarë
Set aftësish
#1
0
Aftësitë e punonjësve
Figura 11.7 Pagesa e bazuar në aftësi.

problemet lindin kur punonjësit zotërojnë grupin më të lartë të aftësive dhe perceptojnë se nuk
kanë më hapësirë për avancim.59 Edhe me
disavantazhet e mundshme, pagesa e bazuar në aftësi duket se ofron një sërë përfitimesh.
Për një gjë, theksi i shtuar në zhvillimin e aftësive siguron një fuqi punëtore më të trajnuar. Një
avantazh i lidhur është fleksibiliteti më i madh në proceset e prodhimit. Në shumicën e rasteve,
një numër i madh punonjësish janë trajnuar për të kryer disa detyra të ndryshme. Kështu, kur
dikush është i sëmurë, ose kur dikush e lë, disa zëvendësues janë të disponueshëm për t'u
plotësuar. Theksimi i aftësive në vend të punës ndihmon gjithashtu në ndërtimin e një kulture
që mbështet pjesëmarrjen më të madhe dhe vetëmenaxhimin e punonjësve.60 Këto përfitime
janë mjaft të konsiderueshme që aftësia -paga e bazuar ka qenë e lidhur me produktivitet më të
lartë organizativ.61
STRUKTURA LIDHJE E KOMPENSIMIT

TE STRATEGJISË
Edhe një herë, ne mund të lidhim strukturën e kompensimit të organizatave me strategjitë e
tyre mbi të gjitha HR. Në organizatat që ndjekin strategji të burimeve njerëzore të agjentëve të
lirë përmes kompensimit të ndryshueshëm transaksional, pagesa përdoret për të tërhequr njerëz
me aftësi specifike. Prandaj, pagesa e bazuar në aftësi që kompenson individët për aftësitë
specifike që ata sjellin është e dobishme për shumë organizata që ndjekin këtë strategji. Barazia
e brendshme nuk është kritike dhe njerëzit me aftësi më të mira paguhen dukshëm më shumë
se njerëzit me aftësi të kufizuara. Pasi njerëzit punësohen në këto organizata, pak theks i
kushtohet përvetësimit të aftësive të reja, pasi punonjësit nuk pritet të qëndrojnë në organizatë
për një kohë të gjatë.
Pagesa e bazuar në aftësi mund të jetë gjithashtu e dobishme për organizatat që ndjekin një
strategji të BNj të Ushtarit Besnik. Organizatat që ndjekin këtë strategji përdorin kompensim
uniform relacional për të lidhur individët me organizatën dhe për të minimizuar dallimet midis
punonjësve. Pagesa e bazuar në aftësi që është e lidhur me trajnime specifike është e
dobishme në promovimin e këtyre qëllimeve. Dhënia e të gjithëve mundësinë për të mësuar
aftësi të reja dhe për të avancuar në nivele më të larta pagash, krijon një ndjenjë të punës në grup.
Lidhja e pagës me aftësitë e nevojshme nga organizata formon gjithashtu lidhje më të forta
midis punonjësve dhe organizatës, gjë që krijon uniformitet.
Pagesa e bazuar në punë është më e përafërt me strategjinë e burimeve njerëzore të
ekspertëve të përkushtuar dhe kompensimin e ndryshueshëm relacional. Theksi në marrëdhëniet
afatgjata të punës e bën barazinë e brendshme veçanërisht të rëndësishme në këto organizata
dhe mundësia për promovim është një motivues i rëndësishëm. Me pagën e bazuar në punë,
punonjësit janë në gjendje të shohin një bazë racionale për vendimet e pagave. Ata janë
gjithashtu në gjendje të shohin se si promovimet mund të rrisin pagën e tyre.
Kompensimi bazohet në gjatësinë e kohës me organizatën dhe llojin e kontributit të kontribuar,
por një ndjenjë e barazisë ruhet.
Pagesa e bazuar në punë është gjithashtu e dobishme për organizatat me strategji të
Burimeve Njerëzore të Punëtorëve të Pazar. Këto organizata zakonisht nuk kërkojnë të
punësojnë njerëz që kanë zhvilluar aftësi specifike. Objektivi i përgjithshëm është të minimizohet
kostoja e punës duke paguar njerëzit vetëm për kontributet që ata ofrojnë dhe jo për aftësitë në fusha të tjera.
KONCEPT KONCEPT
? 1. Si e përdor paga e bazuar në punë për të vendosur se sa duhet

paguaj çdo punonjës?
2. Cilët faktorë përdorin organizatat që përdorin pagën e bazuar në aftësi për të
përcaktuar se sa duhet të paguajnë çdo punonjës?
3. Si përshtaten paga e bazuar në punë dhe paga e bazuar në aftësi me strategjitë e BNJ?
Si ndikojnë rregulloret e qeverisë në kompensim? 439
Si ndikojnë rregulloret e qeverisë në kompensim?
Ne e mbyllim kapitullin me një vështrim se si rregulloret e qeverisë ndikojnë në vendimet që

marrin organizatat në lidhje me kompensimin. Së pari, ne përshkruajmë një ligj të madh
federal në këtë fushë, dhe më pas diskutojmë rregulloret shtetërore dhe lokale. Të marra së
bashku, këto ligje krijojnë disa kërkesa të rëndësishme me të cilat organizatat duhet të
njihen.
AKTI I STANDARDEVE TË DREJTA TË PUNËS

A keni dëgjuar ndonjëherë njerëzit të thonë se nuk fitojnë jashtë orarit sepse punët e tyre
janë "të përjashtuara"? Çfarë do të thotë të jesh i përjashtuar? Ndoshta keni dëgjuar
deklarata se si paga në punë të caktuara krahasohet me pagën minimale. Kush vendos sa
është paga minimale? Të dyja këto pyetje lidhen me Aktin e Standardeve të Drejta të
Punës (FLSA), një ligj federal që rregullon shumë praktika kompensimi. FLSA, i cili u Akti i Standardeve të Drejta të
miratua në vitin 1938, është krijuar për të mbrojtur punonjësit. Ligji përcakton një pagë Punës (FLSA)
Legjislacioni federal që rregullon
minimale kombëtare, rregullon orët jashtë orarit, kërkon pagë të barabartë për burrat dhe
praktikat e kompensimit dhe
gratë dhe përcakton udhëzime për punësimin e fëmijëve. Megjithatë, shumë lloje të ndihmon në sigurimin e trajtimit të
punëtorëve janë të përjashtuar nga rregulloret e FLSA. drejtë të punonjësve.
Punonjës të përjashtuar dhe të papërjashtuar

FLSA krijon dy kategori të gjera punëtorësh: të përjashtuar dhe jo të përjashtuar.
Punonjësit e përjashtuar nuk mbulohen nga rregulloret e FLSA. Anëtarët e grupit tjetër, Punonjësit e përjashtuar
shpesh të referuar si punonjës jo të përjashtuar, mbulohen. Ndoshta ndryshimi më i Punëtorët, si drejtuesit,
administratorët, profesionistët dhe
dukshëm midis këtyre grupeve është mënyra se si paguhen.
përfaqësuesit e shitjeve, të cilët nuk
Punonjësve të përjashtuar mund t'u paguhet paga. Në shumicën e rasteve, atyre nuk u mbulohen nga FLSA.
kërkohet të mbajnë gjurmët e orëve aktuale që punojnë. Punonjësit jo të përjashtuar
paguhen me një pagë për orë. Për këta punonjës, numri i orëve të punës, duke përfshirë Punonjësit jo të përjashtuar
kohën e fillimit dhe mbarimit, duhet të regjistrohet me kujdes. Ky ndryshim themelor rrjedh Të gjithë punonjësit që nuk janë
të përjashtuar në mënyrë të qartë nga
nga rregulloret e FLSA. Punonjësit që mbulohen nga FLSA u kërkohet të mbajnë shënim
FLSA, ndonjëherë të referuar si
orët e tyre dhe të paguhen me orë, ndërsa punonjësit që nuk mbulohen mund të paguhen punëtorë me orë.
me një shumë të caktuar që nuk lidhet drejtpërdrejt me orët e punës.
Çfarë përcakton nëse një punonjës është i përjashtuar apo jo? Si pikënisje për të kuptuar
këto klasifikime, është më e lehtë të mendosh që të gjithë punonjësit të mbulohen nga FLSA
dhe më pas të identifikosh se cilat lloje punëtorësh përjashtohen. Lista e llojeve specifike të
punëtorëve të përjashtuar është mjaft e gjatë dhe përfshin lloje të veçanta punëtorësh, siç
janë punonjësit e parkut argëtues dhe punëtorët e fermave. Megjithatë, ekzistojnë katër
klasifikime të përgjithshme që zakonisht qëndrojnë në themel të përcaktimit të përjashtuar.62
• Përjashtimi ekzekutiv vlen për punëtorët, detyra kryesore e të cilëve është njeriu
plakja e një biznesi dhe mbikëqyrja e të tjerëve.
• Përjashtimi administrativ vlen për punëtorët që kryejnë punë zyre ose jomanuale
që lidhen drejtpërdrejt me menaxhimin. Ata duhet të ushtrojnë maturi dhe gjykim
thelbësor në punën e tyre.
• Përjashtimi profesional vlen për punonjësit që kryejnë detyra që kërkojnë aftësi të
veçanta dhe njohuri të avancuara të mësuara përmes studimit të specializuar. •
Punëtorët mund të përjashtohen gjithashtu nga FLSA nëpërmjet përjashtimit nga shitjet
e jashtme, i cili zbatohet për shitësit që punojnë larg vendit të biznesit.
Në cilindo nga këto raste, punonjësit duhet të kalojnë të paktën 80 për qind të ditës së tyre të
punës duke kryer aktivitete pune që i kualifikojnë ata për përjashtim. Për shembull, për t'u
kualifikuar për përjashtimin nga shitjet e jashtme, shitësi duhet të shpenzojë të paktën 80 për qind
të kohës së tij/saj duke shitur në vende të ndryshme nga ambientet e kompanisë. Tabela 11.2
ofron një përmbledhje të shkurtër të katër përjashtimeve kryesore.
Klasifikimi i saktë i punonjësve si të përjashtuar ose jo të përjashtuar është shumë i
rëndësishëm. Një shembull i problemeve të mundshme përfshin dyqanet e mallrave Nordstrom.
Strategjia konkurruese e Nordstrom është të ofrojë shërbime shumë të individualizuara, gjë që
shpesh kërkon që punonjësit të bëjnë gjëra të tilla si shpërndarja e mallrave.
Disa vite më parë, Nordstrom hasi në vështirësi me rregullatorët shtetërorë kur disa bashkëpunëtorë
të shitjeve nuk arritën të regjistronin orët që shpenzonin duke bërë dërgesa dhe duke bërë detyra
të vogla për të lehtësuar shitjet. Në atë kohë, bashkëpunëtorët e Nordstrom paguheshin me një
tarifë të lartë për orë për orët që regjistronin dhe merrnin shpërblime të konsiderueshme për
performancën e lartë. Paga e tyre e përgjithshme ishte më e madhe se ajo e bashkëpunëtorëve të
shitjeve që punonin për dyqane të tjera. Megjithatë, bashkëpunëtorët e shitjeve të Nordstrom
mbuloheshin nga FLSA, e cila u kërkonte atyre të regjistronin dhe të kompensoheshin në mënyrë
specifike për çdo orë që punonin. Për të rregulluar problemin, Nordstrom zhvilloi procedura për të
siguruar që praktikat e tij do të ishin në përputhje me rregulloret e FLSA- edhe pse shumë punonjës
do të kishin preferuar një sistem që nuk u kërkonte të gjurmonin çdo orë.63
Paga minimale Ndoshta

Paga minimale aspekti më i njohur i FLSA është kërkesa për pagën minimale , e cila përcakton një normë paga
Një rregull kompensimi që kërkon minimale për orë. Në korrik 2009, paga minimale u rrit në 7,25 dollarë në orë. Një përjashtim janë
që organizatat t'u paguajnë
punonjësve të paktën një shumë njerëzit që punojnë në punë shërbimi dhe marrin bakshish. Këta punëtorë duhet të paguhen një
të caktuar për çdo orë që punojnë. minimum prej 2.13 dollarë si pagë për orë, dhe kompania duhet t'i paguajë ata mjaftueshëm në
mënyrë që paga e tyre totale, duke përfshirë pagën për orë dhe bakshish, të jetë të paktën paga
minimale. Në disa raste, organizatat mund t'u paguajnë gjithashtu punëtorëve nën 20 vjeç një
pagë trajnimi prej 4,25 dollarë për 90 ditët e para që ata janë të punësuar.64 Pagesa për disa
punonjës që mbulohen nga FLSA mund të bazohet në faktorë të produktivitetit, si numri e pjesëve
të prodhuara, përderisa gjurmohen orët e punës dhe shuma minimale e paguar është e barabartë
me atë që do të paguhej si paga minimale.
Orari jashtë
orarit Siç shpjegohet në fillim të këtij kapitulli, shumë punonjës në Marriott duan të punojnë më
shumë se 40 orë në javë. Një arsye është se FLSA kërkon që Marriott dhe punëdhënësit e tjerë
t'u paguajnë punonjësve një tarifë jashtë orarit prej 1.5 herë më shumë se norma normale e pagës.
Siç përshkruhet në veçorinë "Si e dimë", pagesa jashtë orarit mund të ketë një efekt të rëndësishëm
në atë që një punonjës
Tabela 11.2 Përjashtimet e zakonshme nga Ligji për Standardet e Drejta të Punës
Përjashtimi i ekzekutivit Përjashtim profesional

Kryesisht menaxhon një biznes ose departament Kryen detyra që kërkojnë njohuri të specializuara
Mbikëqyr dy ose më shumë punonjës; punëson dhe shkarkon Prodhon punë origjinale dhe krijuese
Ushtron diskrecion Ushtron diskrecion
Përjashtim Administrativ Shitjet e jashtme
Kryen punë zyre ose jomanuale Punon rregullisht larg vendit të biznesit
Kryen punë teknike Shpenzon të paktën 80 për qind të kohës duke shitur
Ndihmon drejtuesit
bën. Orari jashtë orarit përkufizohet si numri i orëve mbi 40 gjatë një periudhe njëjavore. Orari
Një punonjës që paguhet 8 dollarë në orë dhe që punon 50 orë në një javë do të paguhet jashtë orarit Një rregull kompensimi
që kërkon që organizatat të
kështu 440 dollarë - 8 dollarë në orë për javën bazë të punës 40-orëshe, në total 320
paguajnë një tarifë më të lartë për
dollarë dhe 12 dollarë në orë për 10 orët jashtë orarit, në total 120 dollarë. çdo orë që një punonjës i
Kërkesat jashtë orarit janë paksa të ndryshme për klasa të caktuara të punonjësve. papërjashtuar punon përtej 40 orësh
Për shembull, puna jashtë orarit për punonjësit e spitalit zakonisht llogaritet për një në një periudhë njëjavore.
periudhë 14-ditore. Në këtë rast, orët jashtë orarit ndodhin kur numri i orëve në një
periudhë dy javore i kalon 80. Prandaj, punonjësja e spitalit mund të punojë 60 orë në
javë dhe të mos marrë kompensim jashtë orarit nëse javën tjetër punon vetëm 20 orë.
Një tjetër përjashtim i madh janë punonjësit publikë, si zjarrfikësit dhe oficerët e policisë.
Në vend që të marrin një tarifë jashtë orarit, këta punonjës publikë mund të kompensohen
me pushim shtesë gjatë javëve të tjera.
Për shembull, një zjarrfikës mund të punojë 50 orë në javë dhe të mos paguhet jashtë
orarit nëse punon 10 orë më pak në javën e ardhshme. Megjithatë, praktika të tilla si
përdorimi i dritareve më të gjera të kohës dhe përdorimi i kohës së lirë për të kompensuar
punën e mëparshme mbi 40 orë nuk janë të disponueshme për shumicën e organizatave.
Puna e fëmijëve
Shumë nxënës të shkollave të mesme e kanë të vështirë të gjejnë një punë para se të mbushin 16 vjeç.
Kjo për shkak se FLSA ka dispozita për punën e fëmijëve që janë krijuar për të
Si e dimë ne?
A HUMBEN NJERËZIT GJUMIN ME PAGESËN?

Çfarë ndodh kur dikujt i shkurtohet paga? A ndjejnë stres të shtuar nga 147 infermierët nuk morën ulje page dhe mbikëqyrësit e tyre
njerëzit që marrin ulje page? nuk morën trajnim. Të gjitha infermieret raportuan se sa mirë mund
A janë më pak në gjendje të flenë natën? A e redukton mjaft stresin të shkonin për të fjetur shpejt, të qëndronin në gjumë dhe të
trajtimi? Jerald Greenberg punoi me katër spitale private për t'iu zgjoheshin duke pushuar në mëngjes.
përgjigjur këtyre pyetjeve. Spitalet ishin në proces të shtimit të Para uljes së pagës, të gjithë infermierët raportuan një gjumë
përgjegjësive në punën e infermierit dhe riklasifikimit të pozicionit si të ngjashëm. Problemet e gjumit u shtuan për dy grupet e
të përjashtuar. Para riklasifikimit, infermierët zakonisht punonin 55 infermierëve që u shkurtuan pagën, por jo për infermierët që nuk
orë në javë, që do të thotë se ata fitonin pagesën jashtë orarit. patën ulje page. Me kalimin e kohës, gjumi i infermierëve me ulje
rroge që punonin për mbikëqyrësit që kishin trajnime për drejtësi u
përmirësua.
Megjithatë, pagesa jashtë orarit u eliminua kur infermierët u bënë Gjumi nuk u përmirësua për ata me prerje që punonin për
punonjës të përjashtuar. Rezultati neto ishte një ulje prej 10 për mbikëqyrësit që nuk ishin të trajnuar.
qind në pagën e përgjithshme.
Për shkak se spitalet nuk ndryshuan të gjithë në të njëjtën kohë Fundi. Një ulje e pagës mund të shkaktojë stres që çon në pasoja
dhe për shkak se disa prej tyre përfshinin një program trajnimi për të padëshirueshme si gjumë i dobët. Megjithatë, mbikëqyrësit që i
mbikëqyrësit e infermierëve, ndryshimi në statusin e përjashtimit trajtojnë punonjësit në mënyrë të drejtë mund të eliminojnë disa
dhe pagën më të ulët krijoi një eksperiment. Një grup prej 158 nga efektet negative të një uljeje pagash. Profesor Greenberg
infermierësh mori shkurtimin e pagave dhe punoi për mbikëqyrësit rekomandon kështu që organizatat të trajnojnë mbikëqyrësit në
që kishin marrë trajnime në mënyrat për t'i trajtuar infermierët në mënyra për t'i trajtuar punonjësit në mënyrë më të drejtë.
mënyrë të drejtë. Një grupi i dytë prej 164 infermierësh iu shkurtuan
pagat, por mbikëqyrësit e tyre nuk morën trajnimin. Një grup i tretë
Burimi: Jerald Greenberg, "Humbja e gjumit për shkak të padrejtësisë
prej 156 kishte mbikëqyrës që morën trajnimin, por nuk patën një organizative: Zbutja e reagimeve të pagjumësisë ndaj pabarazisë së
ulje të pagës. Një grup i katërt nënpagesës me trajnimin e mbikëqyrësit në drejtësinë ndërvepruese",
Journal of Applied Psychology 91 (2006): 58–69.
mbrojnë ata nën moshën 18 vjeç nga puna e pasigurt dhe e tepruar. Fëmijët nën 14 vjeç
janë të kufizuar në disa punë si shpërndarje gazetash dhe punë në fermë.
Katërmbëdhjetë dhe 15 vjeçarë mund të punësohen në disa punë, por ka shumë kufizime
për orët që mund të punojnë. Ata mund të punojnë jo më shumë se tre orë në një ditë
shkollore, për shembull, dhe jo më shumë se 18 orë në një javë shkollore. Ato janë
gjithashtu të kufizuara në tetë orë në ditët joshkollore dhe mund të punojnë vetëm
ndërmjet orës 7 të mëngjesit dhe 7 pasdite . Këto rregulla janë disi të relaksuara gjatë
verës dhe për punët bujqësore. Fëmijët që punojnë janë gjithashtu të kufizuar në atë që
nuk mund të kryejnë punë të rrezikshme derisa të mbushin 18 vjeç.
Kapitulli 3 i
Pagës së Barabartë diskutoi Aktin e Pagave të Barabarta, i cili kërkon që punëdhënësit
t'i paguajnë burrat dhe gratë njësoj kur kryejnë të njëjtën punë. Akti i Pagave të Barabarta
është në fakt një ndryshim në FLSA. Kërkesa për pagë të barabartë zbatohet për
pozicionet ekzekutive, administrative, profesionale dhe të shitjeve që janë të përjashtuara
nga rregullat e pagës minimale dhe jashtë orarit. Në thelb, Akti i Pagave të Barabarta
kërkon që organizatat të paguajnë paga të barabarta për punë të barabartë. Megjithatë,
punonjësit meshkuj dhe femra mund të paguhen me një normë të pabarabartë nëse baza
për diferencën është vjetërsia ose performanca.
Megjithëse qëllimi i Aktit të Pagave të Barabarta është të sigurojë që burrat dhe gratë
të marrin paga të barabarta për të kryer punë të ngjashme, dallimet në kompensimin e
përgjithshëm të burrave dhe grave mbeten. Gratë vazhdojnë të fitojnë më pak se burrat,
megjithëse madhësia e diferencës zvogëlohet pasi gratë përfaqësohen më mirë në një
grup pune. Paga është më e barabartë në grupet e punës ku gratë janë më pak pakicë.65
Një pjesë e këtij ndryshimi mund të shpjegohet me zgjedhjen e punës, në atë që gratë
priren të ndjekin profesionet që paguajnë më pak.
Megjithatë, dallimet vazhdojnë edhe pas kontrollit për gjëra të tilla si orët e punës dhe
kompleksiteti i punës. Një shpjegim është funksionimi i vazhdueshëm i një stereotipi
tradicional që i sheh gratë si më pak të përshtatshme për punë jashtë shtëpisë.
Është interesante se burrat që mbajnë një stereotip të tillë priren të fitojnë më shumë se
burrat që e kanë perceptimin e grave si të barabarta, megjithatë gratë me pamjen e tyre
si të barabarta fitojnë pak më shumë se gratë që e shohin veten në një rol më
tradicional.66 ilustron se si nevojiten më shumë kërkime për të kuptuar se si stereotipet
ndikojnë në kompensim.
RREGULLAT SHTETËRORE DHE LOKALE

Siç u përmend në diskutimin tonë për normat e pagës minimale, qeveritë shtetërore dhe
vendore krijojnë gjithashtu rregullore që ndikojnë në kompensimin. Sipas ligjit federal,
këto rregullore nuk mund të kundërshtojnë rregullat federale, që zakonisht do të thotë se
ato janë më të rrepta se rregulloret federale. Për shembull, disa shtete si Arkansas dhe
Minesota kanë ligje për pagën minimale që nuk janë përditësuar që kur norma federale u
ngrit në 2009, kështu që norma minimale që ata përshkruajnë është nën normën federale.
Këto ligje shtetërore kanë më pak kuptim sepse punëdhënësit duhet të paguajnë normën
më të lartë federale. Në të kundërt, qeveritë e tjera shtetërore dhe lokale si Alaska dhe
Distrikti i Kolumbisë kanë norma të pagave minimale më të larta se paga minimale
federale. Këto rregulla janë të pranueshme, pasi kërkesa për një normë pagash prej 8,25
dollarë në orë plotëson gjithashtu kërkesën e hershme federale për të patur një normë
pagash për orë prej të paktën 7,25 dollarë.
Numri i madh i rregulloreve shtetërore dhe lokale mund ta bëjë të vështirë për
organizatat që të mbajnë gjurmët e të gjitha udhëzimeve të aplikueshme të kompensimit.
Prandaj, interpretimi i rregulloreve të kompensimit është një fushë në të cilën njeriu
profesionistët e burimeve mund të ofrojnë ndihmë thelbësore për menaxherët. Në një

nënë të vogël, organizatat duhet të kryejnë kërkime për të përcaktuar se cilat rregullore
federale, shtetërore dhe lokale zbatohen për to. Pjesa më e madhe e këtij hulumtimi tani
mund të bëhet online në faqet e qeverisë shtetërore që ofrojnë informacion të detajuar
rreth udhëzimeve të kompensimit.
KONCEPT KONCEPT
? 1. Cilat lloje të punëtorëve përjashtohen nga rregulloret e FLSA?

2. Cilat çështje kompensimi mbulohen nga FLSA?
3. Si lidhen ligjet shtetërore dhe lokale të kompensimit me ligjet federale?
PERSPEKTIVA E NJË MENAXHER RISHIKOHET

NË PERSPEKTIVËN E MENAXHERIT QË HAPI KAPITULLI Njerëzit që paguhen shumë zakonisht e
TER, SUZANNE ishte e shqetësuar për ndryshimin e pagesës krahasojnë veten me të tjerët që
PRAKTIKAT NË FIRMA E SAJ KONTABILITET. U çudit ajo paguhen shumë.
NËSE POLITIKA TË REJA TË PAGESËVE DO TË JESHIN PËRFITIVE. 4. Organizatat janë më fitimprurëse kur
AJO ISHTE KONFLIKTUAR PËR TË PËRSHKRUARUR NJË OFERTË TË DHUR i paguajnë punonjësit e tyre jo më shumë se sa paguajnë
NDIHMËSEN E SAJ ADMINISTRATIV NGA NJË BANKE LOKALE. AJO konkurrentët e tyre. I RREMË. Disa organizata zgjedhin një
GJITHASHTU VENDOSET NËSE PAGA E SAJ ISHTE E DREJTË DHE strategji pagash të udhëhequr nga tregu me synimin për të
SI DO TË REAGONIN NDAJ TË PUNËTORËVE QË AJO MBIKQYRË tërhequr dhe mbajtur punëtorët më të mirë.
NDRYSHIMET. NË MËPOSHTIM JANË PËRGJIGJET E “ÇFARË BËJ 5. Pagimi i disa punonjësve dukshëm më shumë se kolegët e tyre
A MENDONI?” KUIZ QË NDIQI RASTIN. ISHE TI mund të ulë punën në grup dhe bashkëpunimin. E VËRTETË.
A MUND TË Identifikoni SAKTË DEKLARATAT E VËRTETA? MUND Pagimi i lojtarëve me performancë të lartë më shumë se i atyre me performancë
JENI MË MIR TANI? të ulët mund të motivojë performancë të lartë individuale, por gjithashtu mund
të ketë një efekt negativ në punën ekipore.

1. Nëse njerëzit mendojnë se nuk po paguhen në mënyrë të drejtë,
ata shpesh vjedhin gjëra nga punëdhënësi i tyre. E VËRTETË. Shqetësimet e Suzanne për ndryshimet në kompensim janë mjaft
Normat e vjedhjeve janë treguar të rriten kur punonjësit tipike. Në shumicën e rasteve, një ndryshim në kompensim rezulton
perceptojnë pabarazi në pagën e tyre. në pagë më të lartë për disa dhe pagë më të ulët për të tjerët. Ata
2. Rritja e pagës së punonjësve nuk rrit motivimin nëse punonjësit që dëmtohen ka të ngjarë të bëhen të pakënaqur. Në këtë kapitull,
nuk ndjejnë se kanë aftësinë dhe aftësinë e nevojshme për të ne kemi përshkruar një sërë teorish motivimi që ndihmojnë në
rritur performancën e tyre. E VËRTETË. Teoria e pritshmërisë ilustrimin se si njerëzit si Suzanne dhe kontabilistët e tjerë do të
sugjeron se kompensimi është vetëm motivues kur punonjësit reagojnë ndaj llojeve specifike të kompensimit. Ne kemi përshkruar
perceptojnë se janë në gjendje të kryejnë detyrat e nevojshme gjithashtu praktika për përcaktimin e nivelit të pagave dhe krijimin
për performancë të lartë. e strukturave të pagave. Siç u diskutua gjatë gjithë këtij kapitulli,
3. Njerëzit që paguhen shumë nuk shqetësohen shumë se sa po çelësi i suksesit është adoptimi i praktikave të kompensimit që
paguhen të tjerët. I RREMË. Teoria e barazisë e bën të qartë sigurojnë që pagesa të jetë në përputhje me strategjinë në mënyrë
se të gjithë punonjësit krahasojnë pagat dhe kontributet e tyre që punonjësit që janë më kritikët për suksesin organizativ të
me pagat dhe kontributet e të tjerëve. tërhiqen, të kënaqen dhe të mbahen.
PËRMBLEDHJE
rrit motivimin duke përqendruar vëmendjen, duke energjizuar
përpjekjet, duke inkurajuar këmbënguljen dhe duke promovuar
Si është strategjik kompensimi i punonjësve?
zbulimin e njohurive. Qëllimet mund të lidhen me kompensimin
në një sërë mënyrash, duke filluar nga shpërblimet vetëm për
Kompensimi ndryshon në dy dimensione. Një dimension lidhet arritjen e një qëllimi të lartë deri te shpërblimet për arritjen e
me faktin nëse kompensimi është i ndryshueshëm apo uniform. qëllimeve më të vogla.
Kompensimi uniform kërkon të krijojë një ndjenjë të punës në Teoria e drejtësisë fokusohet në perceptimet e drejtësisë.
grup duke paguar punonjësit në mënyrë të ngjashme, Drejtësia shpërndarëse ka të bëjë nëse njerëzit mendojnë se
pavarësisht nga niveli i performancës. Kompensimi i rezultatet që marrin janë të drejta. Njerëzit kanë një ndjenjë
ndryshueshëm kërkon t'u paguajë atyre me performancë të lartë pabarazie nëse besojnë se po japin më shumë kontribute se të
në mënyrë të konsiderueshme më shumë se ata me performancë tjerët, por marrin paga të njëjta ose më të ulëta. Drejtësia
të ulët. Një dimension tjetër i kompensimit ka të bëjë me procedurale ka të bëjë me proceset që përdoren për ndarjen e
angazhimin relacional kundrejt atij transakcional. Angazhimet shpërblimeve.
transaksionale theksojnë pagat dhe shpërblimet afatshkurtra. Praktikat e kompensimit perceptohen të jenë më të drejta kur
Angazhimet relacionale theksojnë stimujt afatgjatë dhe ato janë pa paragjykime, lejojnë pjesëmarrjen e punonjësve në
mbështetjen psikologjike nga organizata. vendimet kryesore dhe ofrojnë mundësi për apelim për individët
Praktikat e kompensimit duhet të përputhen me strategjitë që mendojnë se po keqtrajtohen.
e përgjithshme të burimeve njerëzore. Kompensimi i Teoria e pritshmërisë pohon se njerëzit motivohen kur kanë
njëtrajtshëm transaksional përshtatet me një strategji të BNJ të tre besime: valencë, mentalitet instrumental dhe pritshmëri.
Punëtorëve të Pazarit duke ulur kostot e punës. Theksi në Valenca është besimi se një shpërblim i caktuar është i
punën ekipore dhe trajtimi i të gjithëve në të njëjtën mënyrë e vlefshëm. Instrumentaliteti është besimi se shpërblimi i
bën kompensimin e njëtrajtshëm relacional të përshtatshëm dëshirueshëm do të jepet me të vërtetë nëse arrihet sjellja ose
për organizatat që ndjekin një strategji të BNJ të Ushtarit Besnik. rezultati i duhur.
Strategjia e burimeve njerëzore të ekspertëve të përkushtuar Pritshmëria ka të bëjë me besimin e njerëzve se ata mund të
mbështetet më së miri nga kompensimi relacional i arrijnë në të vërtetë nivelin e dëshiruar të performancës.
ndryshueshëm, i cili shpërblen performuesit e lartë dhe ndërton Teoria e agjencisë thekson faktin se drejtuesit (pronarët)
angazhimin ndaj organizatës. Stimujt monetarë afatshkurtër dhe agjentët (punonjësit) shpesh kanë interesa të ndryshme.
janë një tipar kryesor i kompensimit të ndryshueshëm të Punonjësit që mbajnë rrezikun që paga e tyre të lidhet me
performancën
transaksioneve dhe në këtë mënyrë përputhen me strategjinë e burimeve njerëzore tëduhet të kenë
agjentëve mundësinë të fitojnë më shumë se
të lirë.
punonjësit që marrin paga të garantuara. Në korporatat e
mëdha publike, agjentët (menaxherët) kanë më shumë
OBJEKTIVI I MËSIMIT 2 informacion se sa drejtuesit (aksionarët), dhe kompensimi është
më efektiv kur agjentët shpërblehen për të bërë gjërat që janë
Si i motivon kompensimi njerëzit? në interesin më të mirë të aksionarëve.
Njerëzit tregojnë motivim në punë duke zgjedhur të përfshihen

në sjellje që nxisin suksesin organizativ dhe duke i ndjekur ato
sjellje në një mënyrë intensive dhe këmbëngulëse. Teoria e
përforcimit sugjeron që njerëzit angazhohen në sjellje kur marrin
Si përcaktohet niveli i kompensimit?
pasoja të dëshirueshme. Megjithatë, pasojat motivojnë sjelljen
vetëm kur ato janë kontigjente. Në kontekstin e kompensimit,
kjo sugjeron që pagesa më e lartë duhet të jepet nëse dhe Anketat e pagave përdoren për të përcaktuar normat e pagave
vetëm nëse performanca është e lartë. në një grup krahasimi të organizatave të tjera. Disa informacione
për anketat e pagave mund të merren nga burime publike si
Byroja e Statistikave të Punës, por shumë sondazhe kryhen
Teoria e vendosjes së qëllimeve sugjeron që njerëzit nga firma private konsulente. Sigurohen sondazhet cilësore të
motivohen kur kanë qëllime specifike. Golat pagave
Termat kryesore 445
se grupi i krahasimit përbëhet nga organizata me karakteristikë lehtësia e krahasimeve ndërmjet pozicioneve dhe metoda të
të duhur gjeografike dhe strategjike. Gjithashtu duhet pasur qarta për administrimin e pagave. Pagesa e bazuar në aftësi
kujdes për të siguruar që punët që vlerësohen në grupin e përdor dallimet në aftësitë e punonjësve si bazë për
krahasimit janë të ngjashme me punët brenda organizatës përcaktimin e pagës minerare. Punonjësve u jepet një
qendrore. mundësi për të fituar më shumë pasi zhvillojnë aftësi më të
Niveli i pagës ka të bëjë me atë se sa një organizatë i mira. Përparësitë e pagës së bazuar në aftësi përfshijnë
paguan punonjësit në krahasim me sa paguajnë organizatat rritjen e fleksibilitetit, theksin më të madh në pjesëmarrje dhe
e tjera. Një organizatë mund të miratojë një nga tre strategjitë një fuqi punëtore më të trajnuar.
e nivelit të pagave. Një strategji e vonesës në treg vendos një
nivel pagese që është nën mesataren për organizatat e tjera;
një strategji e përmbushjes së tregut paguan në nivel mesatar OBJEKTIVI I MËSIMIT 5
për organizatat e tjera; dhe një strategji e udhëheqjes së
Si ndikojnë rregulloret e qeverisë në
tregut miraton një nivel pagash që është më i lartë se
kompensim?
mesatarja për organizatat e tjera.
Strategjia e nivelit të pagave duhet të përputhet me strategjinë e përgjithshme të
FLSA rregullon kompensimin për shumë punonjës. Disa
burimeve njerëzore.
punonjës janë të përjashtuar nga rregulloret e FLSA.
Përjashtimet e zakonshme përfshijnë punonjësit ekzekutivë,
administrativë dhe profesionistë, si dhe përfaqësuesit e
Si përcaktohet struktura e kompensimit? jashtëm të shitjeve. FLSA përcakton një pagë minimale për
orë dhe me kalimin e kohës dispozita për punëtorët që nuk
përjashtohen.
Struktura e pagave ka të bëjë me mënyrën se si njerëzit në Fëmijët nën 18 vjeç janë të kufizuar në disa lloje të punës dhe
një organizatë paguhen në raport me njëri-tjetrin. Me pagën orëve. Kërkohet paga e barabartë për burrat dhe gratë që
e bazuar në punë, çdo pune i caktohet një vlerë pikë bazuar kryejnë të njëjtën punë, përveç rasteve kur ka dallime në
në karakteristika të ndryshme të punës dhe njerëzit që detyrë ose në produktivitet. Ligjet shtetërore dhe lokale
punojnë në punë që vlejnë më shumë pikë marrin paga më ofrojnë gjithashtu udhëzime të ngjashme që organizatat
duhet të ndjekin kur paguajnë punonjësit.
të larta. Përparësitë e pagës së bazuar në punë përfshijnë objektivitetin,
KUSHTET KYÇE
Teoria e agjencisë 424 Motivimi 419

Broadband 436 Punonjës jo të përjashtuar 439
Kontigjenca 420 Jashtë orarit 441
Drejtësia shpërndarëse 423 Pagesa për performancën 420
Kompensimi i punonjësve 412 Niveli i pagesës 428
Teoria e kapitalit 422 Paguaj sondazhin 428
Punonjësit e përjashtuar 439 Sistemi i pikave 434
Pritshmëria 424 Drejtësia procedurale 423
Teoria e pritshmërisë 423 Teoria e përforcimit 419
Kapitali i jashtëm 415 Angazhimi relacional 416
Akti i Standardeve të Drejta të Punës (FLSA) 439 Kompresimi i pagës 418
Teoria e vendosjes së qëllimeve 421 Pagesa e bazuar në aftësi 434
Kapitali i brendshëm 415 Angazhimi transaksional 416
Instrumentaliteti 424 Kompensimi i njëtrajtshëm relacional 417

Paga e bazuar në punë 434 Shpërblime uniforme 416
Teoria e drejtësisë 422 Kompensimi uniform transaksional 417
Strategjia e vonesës në treg 432 Valenca 424
Strategjia e udhëheqjes së tregut 432 Kompensimi relacional i ndryshueshëm 418
Paga e bazuar në treg 413 Shpërblime të ndryshueshme 416
Strategjia e takimit me tregun 432 Kompensimi i ndryshueshëm transaksional 417

Paga minimale 440
PYETJE PËR DISKUTIM
1. Pse një organizatë si Marriott do të zgjedhë të paguajë provim? A do të ndryshonte përpjekja juaj për studime? A do
paga që janë më të larta se pagat e paguara nga të ndryshonte kënaqësia juaj e klasës?
konkurrentët? 6. Në çfarë kushtesh një organizatë mund të zgjedhë një
2. Si mund të reagoni nëse mësoni se një koleg që është strategji pagese me vonesë në treg?
i ri në organizatë fiton më shumë para se ju, edhe 7. Cila mendoni se është më e drejta: pagesa e bazuar në punë
pse keni pesë vjet përvojë? Cilat këndvështrime teorike apo pagesa e bazuar në aftësi? Pse?
shpjegojnë reagimet tuaja? 8. A mendoni se ligjet e punës së fëmijëve janë vërtet të nevojshme?
në vendet moderne si Shtetet e Bashkuara?
3. Në organizatat ku punoni ose do të punoni, do të preferonit 9. A e ndihmojnë ligjet e pagës minimale shoqërinë? Pse ose
që kompensimi të jetë i ndryshueshëm apo uniform? Pse? pse jo? A mendoni se paga minimale aktuale është
vendosur në nivelin e duhur? Nëse jo, çfarë mendoni se
4. Cilat gjëra përveç kompensimit mund t'ju inkurajojnë të keni mund të jetë një normë e drejtë?
një karrierë të gjatë në një organizatë specifike? 10. Cilat aspekte specifike të kompensimit janë më të
përshtatshme për një organizatë me një strategji të BNj
5. Si do të reagonit nëse do të mësoni se profesori juaj do t'u të Ushtarit Besnik? Cilat karakteristika janë më të lidhura me
paguante 100 dollarë dy individëve me rezultatet më strategjinë e burimeve njerëzore të agjentit të lirë?
të larta në tjetrën
SHEMBULL RAST Corporation Delphi
United Auto Workers paraqiti një kundërshtim ndaj planit të Delphi Corporation për t'u ofruar
drejtuesve të saj të lartë para dhe shpërblime që mund të vlerësohen në më shumë se 500 milionë
dollarë, duke argumentuar se propozimi do të pengonte aftësinë e sindikatës për të arritur një
marrëveshje me furnizuesin e pjesëve të automjeteve për pagat dhe shkurtime të vendeve të punës
për punëtorët me orë.
UAW, së bashku me sindikatat e tjera Delphi si United Steel Workers, thotë se plani i kompensimit
"është padyshim një mesazh i gabuar për punëtorët e Delphi", në një kohë që anëtarëve të
sindikatave u kërkohet të pranojnë shkurtime pagash nga një moshë mesatare prej 26 dollarë në
orë. në rreth 12,50 dollarë në orë.
"Është e domosdoshme që personeli kryesor i debitorit të nxitet siç duhet për të maksimizuar
performancën financiare të operacioneve të debitorit," thotë Delphi në mocionin e tij që mbështet
planin e kompensimit. "Përafrimi i një programi nxitës që gjurmon qëllimet e debitorit është thelbësor
për aftësinë e debitorit për të lundruar nëpër këtë proces dhe për të dalë me sukses nga Kapitulli 11."
Sipas planit të tij të propozuar për kompensimin e punonjësve, Delphi do të ndajë 21.8 milionë
dollarë për bonuse në para për drejtuesit gjatë gjashtë muajve të parë të falimentimit dhe më pas një
shtesë prej 87.9 milionë dollarësh për 486 drejtues amerikanë që do të merrnin 30 deri në 250 për
qind të pagave të tyre sapo Delphi të dalë nga falimentimi.
Elementi më fitimprurës i planit të kompensimit është një propozim për t'i dhënë 600 drejtuesve
kryesorë të Delphi në mbarë botën 10 për qind të kapitalit
Rasti i diskutimit 447
në kompaninë e riorganizuar, një aksion që sindikatat vlerësojnë mund të jetë 400

milionë dollarë.
PYETJE 1. Si i
shpjegon teoria e kapitalit neto reagimet e UAW ndaj propozimit
plan kompensimi? Si e shpjegon teoria e barazisë mbrojtjen e lidershipit Delphi për
propozimin e kompensimit?
2. Çfarë lloj strategjie konkurruese përshtatet më mirë plani i propozuar i kompensimit?
Si do të ndikonte propozimi në strukturën e pagave brenda Delphi?
3. Bazuar në konceptet nga teoria e agjencisë dhe teoria e pritshmërisë, si mund t'i
motivojë drejtuesit propozimi i kompensimit?
4. Cilat çështje të drejtësisë procedurale janë shkelur nga propozimi i Delphit?
Çfarë do të rekomandonit për një plan kompensimi në Delphi?
Burimi: Jeffrey McCracken, “UAW Files Protest to Delphi Bonuss for Top Executives”, Wall Street
Journal, 25 nëntor 2005, f. A5. Ribotuar me lejen e Wall Street Journal, © 2005 Dow Jones &
Company Inc. Të gjitha të drejtat e rezervuara në mbarë botën. Numri i Licencës 1753150729784.
RAST DISKUTIMI Joe's Hamburger Grill

Joe's Hamburger Grill ka bërë biznes në të njëjtin vend për 20 vitet e fundit. Grill ndodhet
në Phoenix, Arizona, dhe u shërben studentëve të kolegjit duke ofruar disa nga
hamburgerët më të mëdhenj në botë në një atmosferë argëtuese dhe të rastësishme
ngrënieje. Xho shikon mbrapa me mall për 20 vitet që kanë kaluar që kur hapi për herë
të parë skarën. Motivimi i tij kryesor për fillimin e biznesit ishte mundësia për të punuar
për veten e tij. Kur u diplomua nga kolegji, Joe mori një punë si kontabilist dhe punoi për
një sërë kompanish të ndryshme. Kur mbushi 40 vjeç, Joe vendosi se ishte lodhur duke
punuar për një shef, kështu që filloi të kërkonte një mundësi alternative. Duke ditur
dashurinë e tij për gatimin dhe aftësinë e tij për të ofruar shërbime të shkëlqyera ndaj
klientit, gruaja dhe miqtë e Joe e inkurajuan atë të hapte stendën e hamburgerëve. Pasi
mori pak kohë për të vendosur se çfarë donte të bënte, Joe ndoqi këshillat e tyre dhe
themeloi biznesin. Nga të gjitha llogaritë, përpjekjet e tij mund të shihen si një sukses. Ai
ka bërë një jetë të mirë duke bërë diçka që i pëlqen vërtet.
Kur Joe mbushi 60 vjet disa vjet më parë, ai vendosi se ishte koha për të ngadalësuar
dhe për të lënë dikë tjetër të merrej me telashet e përditshme të drejtimit të biznesit.
Ai punësoi një menaxher për të mbikëqyrur operacionet në Grill. Pas tre muajsh,
menaxheri u largua dhe filloi mësimet në universitetin lokal. Joe më pas ishte në gjendje
të punësonte një menaxher i cili qëndroi për 18 muaj, por u largua për të punuar në një
dyqan më të madh në Dallas, Teksas. Për tre muajt e fundit, Joe është përpjekur të
punësojë një menaxher të ri. Ai nuk ka mundur të gjejë dikë që mendon se do të jetë një
menaxher i suksesshëm. Joe pyet veten nëse pjesë e problemit është paketa e tij e kompensimit.
Kur Joe punësoi menaxherin e parë, ai vendosi të paguante një pagë mujore që
përfshinte përfitime të plota shëndetësore. Ai nuk e dinte sa të paguante si rrogë, ndaj
pyeti menaxherin e parë se sa po fitonte. Më pas ai i ofroi asaj një rritje prej 500 dollarësh
në muaj për të punuar për të. Menaxheri i dytë dukej mirë me shumën, por disa kandidatë
të fundit i kanë thënë atij se duhet
paguaj më shumë.
50
45 Drejtor i Përgjithshëm (Phoenix)
Menaxher i përgjithshëm
40
(Los Angjelos)
35 Drejtor i Përgjithshëm (Dallas)
Pronari i shitjeve (Phoenix)
mesatare
Dollarë
orë
në
30
Pronari i Shitjes
25 (Los Angjelos)
Pronari i shitjeve (Dallas)
20 Mbikëqyrës i Ushqimit (Los Angeles)
Mbikëqyrës i Ushqimit (Dallas)
15
Mbikëqyrës i ushqimit (Phoenix)
10
2005 2006 2007 2008 2009
viti
Një ditë, një nga klientët e Joe i tha atij se ajo po merrte një klasë të menaxhimit të burimeve
njerëzore ku po diskutonin çështjet e kompensimit.
Joe përshkroi dilemën e tij rreth përpjekjes për të vendosur se sa do të paguante një menaxher
dyqani. Klienti ofroi të bënte disa kërkime dhe të mësonte më shumë rreth niveleve të pagave
për menaxherët. Disa ditë më vonë ajo i solli Joe një grafik që kishte informacion në lidhje me
praktikat e pagave. Ajo i tha Joe se nuk kishte qenë në gjendje të gjente informacione specifike
në lidhje me pagat për menaxherët e restoranteve. Megjithatë, ajo kishte gjetur disa
informacione për mbikëqyrësit e shërbimit të ushqimit. Vetëm duke parë informacionin, ajo
ndjeu se shuma për pozicionin e mbikëqyrësit ishte ndoshta shumë e ulët për dikë që drejtonte
në të vërtetë të gjithë restorantin. Kështu ajo gjeti disa informacione shtesë në lidhje me pagat
për burrat e përgjithshëm. Ajo gjithashtu shikoi shifrat e kompensimit për njerëzit që zotëronin
biznese të lidhura me shitjet. Duke ditur se Joe's kishte humbur një menaxher për një punë në
Dallas, ajo përfshiu informacione për kompensimin në Dallas dhe një qytet tjetër të madh-Los
Anxhelos.
Joe shikon informacionin në grafik dhe pyet veten se çfarë të bëjë me të.
Ai pyet se sa e rëndësishme është të merret parasysh paga në qytete të tjera. A do t'i duhet të
paguajë paga të ngjashme me ato që u paguhen menaxherëve në kompanitë më të mëdha?
Qëllimi i Joe është të gjejë një menaxher që do ta trajtojë Grillin si një pronar.
Ai dëshiron që menaxheri të angazhohet për disa vite të ndërtimit dhe ruajtjes së përfitimit.
Nëse gjërat funksionojnë, ai madje mund të jetë i gatshëm t'ia shesë Grill një menaxheri me
performancë të lartë i cili tregon besnikëri.
PYETJE 1. Cilat
janë disa sugjerime që mund ta ndihmojnë Xhoin teksa mendon të ndryshojë
mënyrën se si paguan dikë për të menaxhuar Grillin?
2. A mendoni se qasja e Joe për të përcaktuar se sa duhet të paguajë a
menaxheri ishte i suksesshëm? A do ta rekomandonit që ai të bënte diçka ndryshe?
3. Si mund ta udhëheqë teoria e agjencisë Xhoin teksa ai mendon për gjetjen e një menaxheri
kush mund të bëhet një ditë pronar i Grillit?
4. Si mund të udhëzojnë konceptet e teorisë së barazisë vendimet e Joe në lidhje me
krahasime me pagën në qytete të tjera dhe për punë të tjera?
5. Si mund të zbatohen standardet FLSA për vendimet e kompensimit të Joe?
Shënimet e fundit 449
EKSPERIENTIALE Kryeni një anketë pagash

USHTRIMI Përdorimi i të dhënave BLS
Hyni në faqen e internetit të Byrosë së Statistikave të Punës në Njëra zonë duhet të jetë shumë e ngjashme me vendin ku
www.bls.gov dhe zbuloni se si paga në zonën tuaj gjeografike jetoni, dhe zona tjetër duhet të jetë shumë e ndryshme. Krahasoni
krahasohet me pagat në zona të tjera gjeografike. Së pari, gjeni rezultatet e anketës së pagave për pesë vendet e punës në tre
një anketë për pagat në sit. Anketat e pagave mund të detyrohen zonat gjeografike. Pergjigju pyetjeve ne vazhdim:
në një sërë fushash. Një burim është të shikoni nën skedën e
etiketuar "Profesionet" me një klikim mbi "Pagat sipas zonës dhe PYETJE 1. Cila punë
profesionit". Pastaj klikoni në etiketën "Për 450 profesione", lëvizni ka pagë që është më e ngjashme në zonat gjeografike?
poshtë "Merr statistika të detajuara NCS" dhe krijoni një tabelë të
personalizuar me të dhëna të zonës gjeografike dhe profesionit. 2. Cila zonë gjeografike ka nivelin më të lartë të pagave?
Url-ja është http:data.bls.gov/PDQ/outside.jsp? sondazh=nc. 3. Çfarë mendoni se arsyeton dallimet në nivelin e pagave në
zonat gjeografike?
4. Pse paga është më e lartë në një zonë gjeografike për disa
Shikoni rezultatet e sondazhit dhe gjeni të dhëna pagash për pesë punë, por jo për të tjera?
punë të ndryshme në zonën gjeografike që është më afër vendit ku 5. Çfarë shqetësimesh do të kishit për përdorimin
jetoni. Më pas, merrni të dhëna për pesë vendet e punës nga dy këto të dhëna për të përcaktuar në fakt se sa duhet të
zona gjeografike shtesë. paguajnë punonjësit në punët që keni identifikuar?
Sa për të paguar: Gjetja e bilancit të duhur në

INTERAKTIV
SuperFoods http://
USHTRIM EKSPERIENCIAL www.wiley.com/college/sc/stewart
Hyni në faqen e internetit të krahasimit për të testuar njohuritë tuaja duke përfunduar një lojë rolesh
interaktive të SuperFoods.
Në këtë ushtrim, fjala për suksesin tuaj të konsultimit po përhapet me shpejtësi dhe SuperFoods ka
ruajtur shërbimet tuaja për të ndihmuar menaxhmentin të vlerësojë strategjinë dhe praktikat e
kompensimit të kompanisë. Strategjia bazë e burimeve njerëzore të SuperFoods, një prodhuese e
produkteve të qumështit, është të mbajë nivelet e pagave të ulëta, por të sigurojë drejtësi. Ndërsa
flisni me menaxherët e lartë për bindjet e tyre në lidhje me pagën, bëhet mjaft e qartë për ju se si
mund t'i ndihmoni ata të harmonizojnë strategjinë e kompensimit të kompanisë me strategjinë e saj të
përgjithshme konkurruese. Ekipi menaxhues ka kërkuar kontributin tuaj për aspekte të ndryshme të
kompensimit. Çfarë do të përfshini në rekomandimet tuaja që do t'i lejojnë kompanisë të ruajë
strategjinë e saj aktuale të burimeve njerëzore? •
SHËNIME TË FUNDIT 4. Douglas G. Jenkins Jr., Atul Mitra, Nina Gupta dhe Jason D.
1. Daniel M. Cable dhe Timothy A. Judge, “Preferencat e pagesës dhe Shaw, “A janë stimujt financiarë të lidhur me performancën? Një
vendimet për kërkimin e punës: Një perspektivë e përshtatshme Rishikim Meta-analitik i Kërkimeve Empirike”, Journal of Applied
për person-organizatë”, Psikologjia e personelit 47 (1994): 317–348. Psychology 83 (1998): 777–787.
2. Steven C. Currall, Annette J. Towler, Timothy A. Judge dhe Laura
Kohn, “Pay Satisfaction and Organizational Results”, Personnel 5. JW Marriott, Jr., “Competitive Strength”, Executive Excellence 18,
Psychology 58 (2005): 613–641. nr. 4 (2001): 3–4.
6. Karl Fischer, Steven E. Gross dhe Helen M. Friedman, “Marriott bën
3. MM Petty, Bart Singleton dhe David W. Connell, "Një Vlerësim
rastin e biznesit për një strategji inovative të shpërblimeve totale”,
Eksperimental i një Plani Stimulues Organizativ në Industrinë e
Shërbimeve Elektrike", Journal of Applied Psychology 77 (1992): Journal of Organizational Excellence 22 (2003): 19–24.
427-436.

Human Resource Management, Second Edition (1) - 445-483

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Human Resource Management, Second Edition (1) - 445-483

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

FOTO E MADHE Organizatat efektive Dizenjojnë kompensim në mënyrë që njerëzit të jenë

duke u paguar më shumë se disa ndihmës administrativë me

rriste pagat e të gjithë anëtarëve të stafit me 20 për qind.

Ndërsa Xho largohet, Suzana ulet në tavolinën e saj dhe shikon

Pas leximit të këtij kapitulli ju duhet të jeni në gjendje të:

Si mundet Kompensimi Strategjik i Punonjësve ta bëjë

412 Kapitulli 11 • Motivimi i Punonjësve Përmes Kompensimit

Si mundet Kompensimi Strategjik i Punonjësve ta bëjë një organizatë efektive? 413

realizohet nëpërmjet praktikave të kompensimit që ndërtojnë një kulturë besnikërie

414 Kapitulli 11 • Motivimi i Punonjësve Përmes Kompensimit

Ndërtimi i Forcave Përmes BNJ

• Vlerësimi sistematik i kompensimit për

Si është Strategjik Kompensimi i Punonjësve?

Si është Strategjik Kompensimi i Punonjësve? 415

PUNËS E JASHTME KUNDËR PUNËS TË BRENDSHME

Organizatat me një orientim të brendshëm të punës kërkojnë të mbajnë punonjësit për

STRATEGJIA E DIFEENCIIMIT KUNDËR KOSTOS

416 Kapitulli 11 • Motivimi i Punonjësve Përmes Kompensimit

PËRSHTATJA E KOMPENSIMIT ME STRATEGJINË E BNJ

Angazhimi relacional Një

Punëtor i volitshëm Agjent i lirë

Transaksioni Uniform Transaksionale e ndryshueshme

Niveli i ulët i pagesës Niveli i lartë i pagesës

Ushtar besnik Ekspert i përkushtuar

Uniform Relacionale Variabla Relacionale

Pagesa e ngjashme për të gjithë Interpretuesit e lartë shpërblehen

Figura 11.1 Kuadri Strategjik për Përzgjedhjen e Punonjësve.

Si është Strategjik Kompensimi i Punonjësve? 417

transaksionale. Në kapitullin 12, ne do të shikojmë praktikat specifike të pagave që

Kompensimi Uniform Transaksional Ndoshta ju ose

Kompensimi Uniform Relacional Strategjia e

Kompensimi i ndryshueshëm i transaksioneve

418 Kapitulli 11 • Motivimi i Punonjësve Përmes Kompensimit

paga dhe shpërblimet theksohen më shumë se shpërblimet e ardhshme, si kursimet e

Në përgjithësi, kompensimi në organizatat e ekspertëve të përkushtuar është vendosur

? 1. Si ndryshojnë shpërblimet e ndryshueshme nga shpërblimet uniforme?

Si i motivon kompensimi njerëzit?

Në themel të të gjitha strategjive të kompensimit të sapo diskutuara është supozimi se paga

Si i motivon kompensimi njerëzit? 419

• Zgjedhja e sjelljes përfshin vendosjen nëse do të kryeni një të veçantë

420 Kapitulli 11 • Motivimi i Punonjësve Përmes Kompensimit

A E PËRMIRËSOJNË VËRTETË PERFORMANCËN SHPËRBIMET E KUSHTETJEVE ?

Si i motivon kompensimi njerëzit? 421

422 Kapitulli 11 • Motivimi i Punonjësve Përmes Kompensimit

Rezultatet personale Rezultatet personale

Motivimi përcaktohet nga krahasimet me të tjerët.

Figura 11.2 Teoria e ekuitetit.

Si i motivon kompensimi njerëzit? 423

Sjellje Performanca Shperblim

Pritshmëria A Instrumentaliteti A Valenca

Motivimi është një funksion i besimeve.

Figura 11.3 Teoria e pritshmërisë.

424 Kapitulli 11 • Motivimi i Punonjësve Përmes Kompensimit

Sipas teorisë së pritshmërisë, të tre besimet e dëshirueshme duhet të jenë të pranishme

Si i motivon kompensimi njerëzit? 425

LIDHJA E MOTIVIMIT ME STRATEGJINË

426 Kapitulli 11 • Motivimi i Punonjësve Përmes Kompensimit

Tabela 11.1 Parimet për Rritjen e Motivimit përmes Kompensimit

Zhvilloni plane të pagesës për performancën.

Lidhni pagesën me qëllimet që inkurajojnë përpjekjet për shtrirje.

Kuptoni grupet referente që përdorin punonjësit kur vlerësojnë drejtësinë e pagave.

Siguroni shpërblime që janë aq të mëdha sa të kenë rëndësi.