18.10.

2023

DOWNTIME
62 Bunlar kök neden 63 KUSUR
D Defects-Hatalı üretim değil…
O Overproduction - Fazla üretim • Ürünler gereksinimleri karşılamadığında, kalitesizlikle ilgili maliyetleri ile uygunsuzluk
Başarısızlığın
W Waiting-Bekleme oluşur:
belirtileridir..!
N Nonutilized human talent- Insan potansiyeli
T Transportation-Taşıma • Hatayı bulma ve düzeltme çabaları boşa harcanmış emek, malzeme ve diğer kaynaklardır
...
I Inventory-Stok
M Motion-Hareket
E Excess(extra, over) Processing-Fazla işlem

64 KUSUR 65 MALİYETLER

• Üretici tarafından düzeltilmeyen ve bir müşteri tarafından keşfedilen kusurları göz • Personel, yazılım ve laboratuvar
önünde bulundurun…! ekipmanı
• Belgeleme
• Hatalar, üretimi geciktirir ve teslimat sürelerini arttırır. • Eğitim
• Danışmanlıklar
• Az kusurlu ürünler kullanılabilir, ancak indirimli fiyatlarla satılır ...
• Yeniden işleme, yeniden montaj
• Kusur ve verimsizlikleri azaltmak için sürekli Kök Neden Analizi yapılmalıdır.
• Veri analizi
• Ürün geri alımları, mevcut ve
potansiyel müşterilerin kaybı
• Müşteri memnuniyeti, süreçleri
değerlendirme
• Önleyici ve kestirimci bakım
• Cezalar
• Garanti kapsamındaki ürünlerin
yönetimi

66 KUSUR AZALTMA 67 FAZLA ÜRETİM

• Eğitim ile farkındalığı arttırma, • En büyük sorun, talebi aşan miktarda veya sipariş yokken üretim
• Poka-yoke • Şirketler bazen kullanımı artırmak, ekipman ve tesislerini çalışır durumda tutmak için
• Kusurları tespit etmek için makine tasarımı (Jidoka) stoğa üretim.

• Prosedürleri ve talimatları düzenleme • Aşırı üretimi belirlemek zor olabilir…

• FMEA, FTA • Bu tür şirketlerde herkes meşgul ve hiç kimsenin ne olduğunu incelemeye ya da neyin
yanlış olduğunu görmeye vakti yok.
• Kontrol planlarını revize
• Süreçler ilk defada doğru yapılmalıdır.

1
 18.10.2023

68 AŞIRI ÜRETİMİN NEDENLERİ 69 AŞIRI ÜRETİMİN SONUÇLARI

• Büyük parti büyüklükleri • Stoklarda artış (diğer bir israf türü)

• Talep öncesi / sonrası üretim • Eskime, hırsızlık veya hasar olanakları ...
• Düşük kurulum hızı (yüksek changeover) • Planlama esnekliğinde düşüş
• Kusurları telafi etmek için stok • Taşıma, muayene gibi dolaylı maliyetlerin artması ...
• Bir süreçte gereksiz personel
• Çok fazla ve / veya çok hızlı makineler • Kapasite ve iş yükünü Heijunka veya tek parça akış gibi bazı tekniklerle dengelemek
suretiyle aşırı üretim azaltılabilir…

70 BEKLEME 71 BEKLEME

• Tespit etmesi kolay: siparişlerin, parçaların, malzemelerin, önceki işlemlerden gelen • Bazı firmalar, talepleri ne olursa olsun işçileri ve makineleri çalışır durumda tutma
ürünlerin veya ekipman onarımlarının beklenmesi politikasıyla bekleme israfını asgariye indirmeyi seçer: Aşırı üretim…
• Makinelerin kapatılması ve işçilerin boşta olması, malzeme, ekipman ve genel giderler
• Otomasyonlu süreçlerde: operatörler makine bitene kadar izler ve bekler bakımından, siparişleri bulunmayan stokların üretilmesinden daha az maliyetlidir.

73 BEKLEMENİN BAŞLICA NEDENLERİ 74 BEKLEMEYİ AZALTMAK

• Faaliyetler arasında dengesizlik • Üretimi düzgünleştirmek

• Kötü planlammış önleyici bakım • Fabrika düzenini iyileştirmek
• Büyük lotlarda üretim • Önleyici ve kestirimci bakım uygulamak
• Düzen ve temizlik eksikliği • 5S
• Prosedür ve talimatlardaki eksiklik • Changeoverların hızlandırılması
• Poka-Yoke

2
 18.10.2023

75 POTANSİYEL İNSAN YETENEĞİ 76 TAŞIMA

• Çalışanların katılımı ve yetkilendirilmesi, yalın üretimin temelidir. • Taşımalar, bir depo veya stok noktası ile işlemin gerçekleştiği yer arasındaki malzeme
• Go & see (genchi genbutsu), kaynağın bulunduğu yerde sorunların keşfedilmesi ve taşımalarıdır.
çözülmesi terimidir.
• Sorunları keşfetmek ve çözmek için, bunları her gün yaşayan insanlara sormak ve onların • Taşıma mesafesini iki faktör belirler
eğitim ile bunları çözmelerini sağlamak 1. Tesis yerleşimi
2. Üretim işlem sırası

77 TAŞIMA 78 TAŞIMA İSRAFININ NEDENLERİ

• Aşırı stoklar, kaçınılmaz olarak taşıma faaliyetlerinde artışa yol açmaktadır. • Kötü bir fabrika düzeni
• Taşınırken öğeler üzerinde hiçbir iş yapılmaz, bu sürede harcanan zaman boşa harcanır.
• Büyük parti büyüklükleri
• Eşyaların taşınması ve izlenmesinde yer alan tüm ekipman ve işçilik masraflıdır ve israftır.
• Zayıf veya sınırlı becerilere sahip çalışanlar

• Taşıma işlemini sürecin bir parçası olduğunu kabul etmek.

79 TAŞIMAYI AZALTMAK 80 STOK

• Düzeni yeniden düzenlemek • Çoğu problemin temeli

• Ardışık işlemler için ekipmanı birbirine yakınlaştırma • Aşırı üretime bağlı tipik israftır
• VSM ve spagetti şeması ile akış analizi • İşlenmeyi bekleyen ürünleri temsil eder.
• U hücreleri • Diğer israf türlerini örter ve
• Çok vasıflı işçiler kullanmak
• Azaltılması ile sorunlar ortaya çıkar

3
 18.10.2023

81 STOK 84 GEMİ ANALOJİSİ

• Yöneticiler stoğu problemlere karşı koruma amaçlı kullanırlar.
• Sorunların üstesinden gelmek için alternatiflerin görülmesini önler.
• Yüksek su seviyesi, bir geminin kayalarla karşılaşması ihtimalini düşürür. Su seviyesi
düşürüldüğünde, kayalar açığa çıkar ve özen gösterilir…
• Yüksek stok problemleri örter ve yönetimin onları düzeltmesini önler.
• Stok seviyesi düşürüldüğünde, sistemdeki sorunlar (kötü tahmin, kötü bakım, uzun
kurulumlar, kötü ürün tasarımı ve kalite kontrolü vb.) ortaya çıkar ve yönetimin sistemin
çalışmaya devam etmesi için bunları çözmesi gerekir.

85 86 STOĞUN NEDENLERİ

• Uzun changeoverlar
• Büyük “ekonomik” parti büyüklükleri
• Erken üretim
• Üretimdeki darboğazlar
• Kusurlu ve etkinliği düşük üretim süreçleri
• Sona yakın süreçlerden daha hızlı üretim yapan önceki süreçler

87 MALİYETLER 88

• Elde tutma maliyetleri: depolama alanı, evrak ve taşıma, sigorta, güvenlik maliyetlerini • Yalın üretimde, stok azaltma bir son değildir;
içerir. • Üretim sistemindeki sorunları ortaya çıkarmak için kullanılan bir göstergedir.
• Stoktaki kalemleri elde etmek ve üretmek için gereken sermaye başka bir yerde
kullanılamaz, bir fırsat maliyetidir.
• Stok, fonlarla tedarik edilen kalemlerden oluşuyorsa, aynı zamanda bir faiz gideri vardır.

4
 18.10.2023

89 STOĞU AZALTMAK 90 HAREKET

• Daha iyi dengeleme • İşçilerin hareketidir ve işle karıştırılmamalıdır.

• U-hücreleri, grup teknolojisi • İş, değer katan bir hareket türü olarak kabul edilir.
• Hızlı changeover • İşi yapmak için gerekli olmayan hareket israf olarak kabul edilir.
• Kanban kullanarak çekme sistemi • Hareket israfını tanımlamak için iş içeriği tanımlanabilir.
• İş içeriği = İş / Hareket.
• Örneğin, 10 dakika süren, ancak 6 dakikalık çalışma; ve araç ve gereçlerin
alınması ve yerleştirilmesi için 4 dakika içeren bir iş % 60 iş içeriğine sahiptir.

91 HAREKET 92 HAREKET

• Örneğin: arama, seçme, toplama, taşıma, yükleme, yeniden konumlandırma, boşaltma, veri • Meşgul bir işçinin iş içeriğinin %50 ve günlük çıktısının 10 birim olduğunu varsayalım.
girişi için hareket etme, kalifiye personel eksikliğini gidermek için hareket etme... Üretimi iki katına çıkarmak için şirket bir işçi koyabilir veya mevcut işçiden saatini iki
katına çıkarmasını isteyebilir.

• Her ne kadar şirketlerin çalışan sayısını veya çalışılan saat sayısını artırarak üretimi • Bunun bir alternatifi, işçinin işini incelemek ve boşa harcanan hareketi ortadan kaldırmaya
arttırmaları yaygın olsa da, daha iyi bir yol israf edilen hareketleri ortadan kaldırmaktır. çalışmaktır. Çalışma içeriğini %100, üretimi iki katına çıkarır.
• İşçi sadece faydalı, katma değerli faaliyetlerle meşgul olur.

93 HAREKET İSRAFININ NEDENLERİ 94 GEREKSİZ HAREKETLERİ AZALTMAK

• Kötü fabrika düzeni • Akışın düzgünleştirilmesi

• Kalifiye olmayan veya eğitimi eksik işçi • Çalışanların beceri ve eğitiminin artırılması
• Personel veya çalışma saatlerinde artış • Hareketler ile ilgili farkındalığı artırmak
• Düzen ve temizlik eksikliği • 5S uygulaması
• İzole alanlarda gerçekleştirilen faaliyetler • U şeklindeki hücrelerin tasarlanması
• Talimatları ve prosedürleri gözden geçirilmesi ...

5
 18.10.2023

95 FAZLA İŞLEM 96 FAZLA İŞLEM ÖRNEK

• Bir sürecin kendisi etkisiz veya gereksiz adımlar içerebilir.
• Bu, istenenden daha fazlasını üretme ile karıştırılmamalıdır.
• Kesme, daha sonra kenar boyunca çapakları giderme. Bu işlem boşa harcanan zamanı ve
adımları azaltmak için değiştirilebilir.
• Ürünün otomatik olarak yerleştirilmesi, elle doldurulmasından daha verimlidir
• Kesici takımın periyodik bakımı veya değiştirilmesi, çapak olmayan yumuşak bir kenar sağlanması.
• Ürünün yeniden tasarlanması ile kesme işlemi bile ortadan kalkar.

97 FAZLA İŞLEM 98 FAZLA İŞLEMİN NEDENLERİ

• Yerçekimi gibi doğal kuvvetlerin avantajlarından yararlanarak işlem israfını ortadan • Yetersiz süreç tasarımı
kaldırılabilir. • Yetersiz iş analizi
• Bir işçinin bitmiş bir parçayı bir makineden çıkarması ve bir hazneye koyması yerine, • Eksik standardizasyon
parça otomatik olarak makineden ayrılabilir ve bir oluktan düşebilir.
• Yetersiz aletler, makineler ve otomasyonlar
• Yetersiz malzeme ile çalışmak

99 FAZLA İŞLEMİ AZALTMAK 100

• Süreci yeniden tasarlamak

• Etkinliği ayrıntılı gözden geçirme
• Görevleri otomatikleştirme KAIZEN
• Talimatları ve prosedürleri gözden geçirme

6
 18.10.2023

101 102

• Yalın, müşteri odaklıdır ve • Kaizen, hedeflenen süreçlerde israfı ortadan kaldırmaya ve verimliliği artırmaya
• Müşterilerin beklentileri sürekli değişir, standartlar yükselir odaklanmaktadır.
• Kaizen stratejisinde süreci iyileştirmek için işçiler dahil edilir.

• Sürekli iyileştirme kaçınılmaz.

• Takım, hedeflenen süreçte israfı ortadan kaldırmak için fırsatları belirlemek için yalın
araçlarını kullanır.

KAIZEN KAIZEN TÜRLERI

• Kaizen kelimesi, sürekli iyileştirme anlamına gelen Japonca bir kelimedir. 1. Sistem kaizen: Genel akışa odaklanır ve genellikle yönetim tarafından gerçekleştirilir.
2. Süreç kaizen: Bir sürece odaklanır.
• Daha büyük gelişim hedefinin bir parçasıdır

108 KAZIEN SÜRECI

• Her zaman sorular sorun (gerekli mi, etkili mi / verimli mi) • Alanı/sürecin seçimi
• Problemi yüzeysel olarak çözmeyin, kök nedenleri almayı deneyin. • Ekibin kurulması (kolaylaştırıcı-üst yönetim, bölüm yöneticisi, kaizen sahibi, uzmanlar,
işçiler,… yaklaşık 12 kişi)
• Kaizen etkinliğinin planlanması ve izlenmesi
• Plan
• Do
• Check
• Act

7
 18.10.2023

DOWNTIME
113
D Defects-Hatalı üretim
O Overproduction-Fazla üretim
ÖRNEK ÇALIŞMALAR W
N
Waiting-Bekleme
Nonutilized human talent- İnsan potansiyeli
T Transportation-Taşıma
I Inventory-Stok
M Motion-Hareket
E Excess(extra, over) Processing-Fazla işlem

SAĞLIK SİSTEMİNDEN ÖRNEKLER SAĞLIK SISTEMINDEN ÖRNEKLER

• Ulaşım: numuneleri, sarf malzemelerini veya malzemeleri taşıma • Aşı beklemeleri: Aşı odasına girmeden önce bekleme…
• Stok: Çamaşırhane, eczane stokları, sarf malzemeleri, analiz için bekleyen örnekler • Ortalama 25,42 dakika idi

• Hareket: Hastaları arama, yürüyen personel • VSM, kök nedenini bulmak için beyin fırtınası, 5S, eğitim, CC
• Ortalama 7,55 dakika
• Bekleme: yatak tahsisi, taburcu, test sonuçları için beklemeler
• Aşırı üretim: Erken verilen ilaçlar,
• Aşırı işleme: Testler, fazla evrak işleri, testlerin tekrarı
• Hatalar: İlaç hataları, yanlış prosedür, yanlış hasta, eksik bilgiler

STERNBERG, H., STEFANSSON, G., WESTERNBERG, E., AF GENNÄS, R. B.,

ALLENSTRÖM, E., & NAUSKA, M. L. (2013). APPLYING A LEAN
APPROACH TO IDENTIFY WASTE IN MOTOR CARRIER
OPERATIONS. INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTIVITY AND
PERFORMANCE MANAGEMENT.
STERNBERG, H., STEFANSSON, G., WESTERNBERG, E., AF GENNÄS, R. B.,
ALLENSTRÖM, E., & NAUSKA, M. L. (2013). APPLYING A LEAN APPROACH TO
IDENTIFY WASTE IN MOTOR CARRIER OPERATIONS. INTERNATIONAL
JOURNAL OF PRODUCTIVITY AND PERFORMANCE MANAGEMENT.

• Aşırı üretim: Eski stil idari süreçler, iletişimin büyük bir kısmı telefon veya faks ile • Hatalar: Kamyonlarda çarpışmalar nedeniyle oluşan hasarlar, yükleme ve indirme
gerçekleştirilmesi, trafik kontrolü ile sürücü arasındaki hatalı bilgi akışı işlemindeki hatalar nedeniyle bozulabilir gönderilerdeki kayıplar.
• Bekleme süresi: Yükleme ve boşaltma işleminde sürücüler genellikle malların
boşaltılması ve yüklenmesi için beklemek zorundadır.
• Hareket: boş sürüş, en iyi ve en kötü sürücü arasındaki fark, rota planlamasındaki
sorunlar, yükleme ve boşaltma işlemlerinde problemler gereksiz sürüş ve yürüyüşe
neden olur, malların yanlış sıralanması, doldurulmamış araçlar

8
 18.10.2023

ANTONY, J., DOUGLAS, J., & DOUGLAS, A. (2015).WASTE
IDENTIFICATION AND ELIMINATION IN HEIS: THE ROLE
OF LEAN THINKING. INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY &
RELIABILITY MANAGEMENT.
• Aşırı hareket: Personel ve öğrencilerin sınıflar arasında veya bir kampus tarafından
diğerine hareketi
• Aşırı taşıma: Binalara ve farklı kampüsler arasına yoklama, kağıt, parça ve malzemelerin
taşınması
• İnsan potansiyeli: kendi uzmanlık alanlarında ders vermemek, lisansüstü dersler
vermemek, araştırma ya da akademik faaliyet yapmamak
ANTONY, J., DOUGLAS, J., & DOUGLAS, A. (2015).WASTE
IDENTIFICATION AND ELIMINATION IN HEIS: THE ROLE OF
LEAN THINKING. INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY &
RELIABILITY MANAGEMENT.
• Envanter: fazla reklam broşürü, fazla kırtasiye ve diğer belgeler, ders notlarının fazla
fotokopileri, ofis veya depolarda bunların depolanması
• Hatalar: hatalı not girişleri, verilerin düzeltilmesi ve kontrol edilmesi, ders
programındaki hatalar
• Aşırı üretim: Çok önceden paylaşılan ders notları. sömestr boyunca dengesiz iş yükü
ve öğrencilerin dengesiz ders programları

ANTONY, J., DOUGLAS, J., & DOUGLAS, A. (2015). WASTE

IDENTIFICATION AND ELIMINATION IN HEIS: THE ROLE OF LEAN
THINKING. INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY & RELIABILITY
MANAGEMENT.

• Bekleme: Multimedya sistemlerinin, sınıftaki dersin boşalması için beklenmesi, bakım

mühendislerinin beklenmesi; kitap, makale, izin veya onay beklemek
• Aşırı işleme: E-posta yoluyla çok fazla bilgi verilmesi, çok fazla imza gerekliliği, fazla
öğrenci anketi ve fazla toplantılar