Podstawy

Działalności
Biznesowej
2023/2024
 Wiedza

 Student wie, w jakim celu podejmowana jest działalność biznesowa

oraz jakie są rodzaje decyzji podejmowanych przy prowadzeniu
przedsięwzięcia biznesowego

 Student zna elementy otoczenia bliższego i dalszego oraz wie, jaki jest
ich wpływ na podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie jak również
potrafi działać na rzecz otoczenia społecznego CSR

 Student zna pojęcia wizji, misji i strategii przedsiębiorstwa, a także

podstawowe elementy procesu zarządzania strategicznego

 Student zna szczeble podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie oraz

odpowiadające im rodzaje strategii biznesowej

 Student potrafi zdefiniować pojęcia model biznesowy oraz przewaga

strategiczna oraz zna ich składowe oraz relacje zachodzące pomiędzy
nimi
 Umiejętności

 Student potrafi określić, jaki jest związek pomiędzy zmianami otoczenia a decyzjami
podejmowanymi w przedsiębiorstwie z uwzględnieniem otoczenia w którym działa w
ramach CSR

 Student potrafi sformułować misję oraz opisać cechy strategii na różnych poziomach
przedsiębiorstwa

 Student potrafi sformułować cele na różnych poziomach przedsiębiorstwa

 Student umie opisać składowe modeli biznesowych, które wykorzystywane są do

budowania przewagi konkurencyjnej

 Student posiada umiejętność praktycznego analizowania i diagnozowania uwarunkowań

przedsiębiorczości

 Student potrafi dostrzec i dokonać obserwacji i interpretacji zjawisk tworzących szanse na

podjęcie własnej działalności gospodarczej
 Kompetencje społeczne

 Student potrafi współdziałać i pracować w grupie,

przyjmując w niej różne role

 Student potrafi myśleć i działać w sposób przedsiębiorczy

mając zawsze na uwadze dobro przedsiębiorstwa i
realizację podstawowych jego celów
 OCENA KOŃCOWA Z
PRZEDMIOTU

Ocena z formy: "Wykład kursowy" ocena * 70.00 %

+
Ocena z formy: "Ćwiczenia audytoryjne" ocena * 30.00 %

Warunkiem zaliczenia przedmiotu jest otrzymanie co

najmniej oceny dostatecznej ze wszystkich form
sprawdzianu
 Ocena

Test jednokrotnego wyboru – ocena z formy wykład kursowy

Raport z 1 części ćwiczeń – ½ oceny z formy „ćwiczenia audytoryjne’
3 raporty z drugiej części ćwiczeń– ½ oceny z formy „ćwiczenia audytoryjne’

Ocena z obydwu form ustalana jest na podstawie następującej skali:

 Poniżej 60.00% - ocena 2

 61.00% i więcej - ocena 3

 68.00% i więcej - ocena 3,5

 80.00% i więcej - ocena 4

 88.00% i więcej - ocena 4,5

 96.00% i więcej - ocena 5

Ćwiczenia audytoryjne:

 Otoczenie biznesu
 Wizja misja, strategia przedsiębiorstwa
 Model biznesowy i przewaga konkurencyjna
przedsiębiorstwa
 Podstawy przedsiębiorczości
Wykład kursowy

 Działalność biznesowa - podstawowe pojęcia.

 Otoczenie biznesu. Społeczna odpowiedzialność
biznesu. Zrównoważony rozwój.
 Wizja, misja, strategia przedsiębiorstwa.
 Model biznesowy i przewaga konkurencyjna
przedsiębiorstwa.
Wykład kursowy- cz. II

 Przedsiębiorca w ujęciu prawnym i ekonomicznym. Definiowanie

przedsiębiorczości. Charakterystyka przedsiębiorcy: podejście
biograficzne, osobowościowe, behawioralne, relacyjne,
integracyjne. Analiza typów przedsiębiorczości.
Przedsiębiorczość w biznesie.
 Literatura obowiązkowa
• K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2014 (Rozdział 1 - Istota strategii
organizacyjnej; Rozdział 8 Analiza środowiska firmy; Rozdział 9 - Modele analizy
konkurencji w branży; Rozdział 14 – Misja firmy; Rozdział 15. Domena i przewaga
konkurencyjna)

• A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera,

Onepress, Warszawa 2012

• R. Lisowska, J. Ropęga (red.), Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie.

Teoria i praktyka, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2016.

• M. Hopej, Z. Kral (red.), Współczesne metody zarządzania, Oficyna Wydawnicza

Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2011

• M. Kardas, Pojęcie i typy modeli biznesu [w:] K. Klincewicz, K. (red.) Zarządzanie,

organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych. Wydawnictwo
Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2015.

• Matejun M. (red.), Zarządzanie małą i średnią firmą w teorii i w ćwiczeniach, Difin,

Warszawa 2012
 Literatura obowiązkowa -
artykuły
• M. Stefańska, Podstawy teoretyczne i ewolucja pojęcia społeczna
odpowiedzialność biznesu (CSR), Prace Naukowe Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu, nr, 288, 2013, ss. 198-211.

• B. Moszoro, Znaczenie misji przedsiębiorstwa i jej wpływ na

kompetencje przywódcze, Management and Business Administration.
Central Europe, 2/2012 (115), ss. 53–62.

• N. Daszkiewicz, Internacjonalizacja przedsiębiorstw z branży high-tech,

Problemy Zarządzania, vol. 13, nr 4 (56): 68-81.

• K. Wach, Otoczenie międzynarodowe jako czynnik internacjonalizacji

polskich przedsiębiorstw, Prace Komisji Geografii Przemysłu Polskiego
Towarzystwa Geograficznego, vol. 30, nr 1, ss. 7-20

• M. Gorynia, B. Jankowska, Rekomendacje dla strategii firm polskich

wobec ekspansji firm zagranicznych, Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i
Socjologiczny, 4/2005, ss. 223-237.
 Literatura uzupełniająca

•Film: The Corporation (2003), reż. Jennifer Abbott,

Mark Achbar (fragment)
•https://www.youtube.com/watch?v=fi5svZRmFP4
Literatura dodatkowa

➢ https://www.gov.pl/web/rozwoj-praca-technologia
➢ www.parp.gov.pl
➢ https://prod.ceidg.gov.pl/ceidg.cms.engine/
➢ https://www.parp.gov.pl/component/publications/publications/?
type=2#filter-publications
Informacje kontaktowe

Pok. 351

Email: justyna.domanowska@uni.lodz.pl

Konsultacje:
Środa 16:00-16:30
Wtorek 18:30-19:00
Działalność
biznesowa-
podstawowe pojęcia
 Najważniejsze pojęcia

Przedsięwzięcie (zadanie, program,

projekt) – działanie podjęte w jakimś celu,

W ujęciu prakseologicznym (nauki o

sprawnym działaniu) przedsięwzięcie to
złożone, wielopodmiotowe,
przeprowadzone zgodnie z planem
działania celowe i świadome zachowanie
ludzkie.
 Działania przedsiębiorcze

➢ Od zarania dziejów człowiek podejmuje

działania mające zaspokoić jego potrzeby
➢ W zależności od epoki historycznej mają
one różne formy; ale zawsze chodzi oto aby
robić
✓ więcej,
✓ lepiej
✓ taniej
przy mniejszych nakładach
Takie działania współcześnie określamy
mianem przedsiębiorczych
Przedsiębiorczość wg P. F. Druckera
Istota przedsiębiorczości sprowadza się do
kreowania nowych przedsięwzięć
gospodarczych opartych na:
•autentycznych innowacjach
•lub na ich twórczej imitacji
 Przedsiębiorstwo

 Najbardziej znana forma organizacji komercyjnej

 Stanowi układ (kompozycję) podstawowych czynników
produkcji
 Praca ludzka
 Środki
 Przedmioty pracy
 Podstawa funkcjonowania przedsiębiorstwa –
systematyczna wymiana dóbr o charakterze
materialnym i niematerialnym z otoczeniem
 Przedsiębiorstwo

Przedsiębiorstwo jest zorganizowanym zespołem składników

niematerialnych i materialnych przeznaczonym do prowadzenia
działalności gospodarczej (KC, art. 55)

Przedsiębiorstwo to organizacja prowadząca na własny

rachunek i ryzyko działalność produkcyjną, usługową lub
handlową i nastawiona na realizację dodatniego wyniku
finansowego. Może być rozpatrywane jako dynamiczny system
składający się z zasobów i procesów zachodzących w tych
zasobach, a także między nimi, wyodrębniony ekonomicznie,
organizacyjnie, społecznie i prawnie. Jest to system otwarty tzn.
pozostający w stałej relacji ze swoim otoczeniem.
Sektor MMSP
 Przedsiębiorstwo średnie
◦ mniej niż 250 pracowników oraz
◦ roczny obrót nie przekracza 50 mln EUR lub
całkowity bilans roczny nie przekraczający 43
mln EUR
 Przedsiębiorstwo małe
◦ mniej niż 50 pracowników oraz
◦ roczny obrót 10 mln euro lub całkowity bilans
roczny nie przekracza 10 mln EUR
 Mikroprzedsiębiorstwo
◦ mniej niż 10 pracowników oraz
◦ roczny obrót lub całkowity bilans nie
przekracza 2 mln EUR.
 Rodzaje organizacji

Organizacje nastawione Organizacje

na zysk niekomercyjne

 Korporacje  Organizacje rządowe

międzynarodowe
 Duże i średnie  Organizacje edukacyjne
przedsiębiorstwa
 Instytucje ochrony zdrowia
 Małe i mikro
przedsiębiorstwa  Pozostałe organizacje
 Organizacja
M. Kostera:
System złożony z ludzi, technologii, posiadających własną
strukturę i dążący do celu; (..) jest systemem otwartym –
uczestniczy w stałej wymianie z otoczeniem

R.W. Griffin:

Organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w

sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć
pewien zestaw celów.
 Przedsiębiorca
Przedsiębiorcą w rozumieniu ustawy jest osoba fizyczna, osoba
prawna i jednostka organizacyjna niebędąca osobą prawną,
której odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną –
wykonująca we własnym imieniu działalność gospodarczą.

(U S T AWA z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej)

➢ Przedsiębiorcę cechuje przede wszystkim umiejętność

oszczędzania i mobilizowania kapitału (A. Smith).

➢ Przedsiębiorca dynamizuje gospodarkę, przeprowadzając ciągłe

inwestycje (J. Schumpeter).

➢ Przedsiębiorca powinien wyczuwać, odkrywać, pobudzać

potrzeby ludzkie, stawiać do dyspozycji nowe środki zaspokojenia
starych potrzeb, winien być pionierem i zdobywcą (J. Lisak).
Najważniejsze definicje

 Osobowość prawna - uprawnienie do bycia

podmiotem praw i obowiązków oraz dokonywania
czynności prawnych. Osobowość prawna umożliwia
zaciąganie zobowiązań, nawiązywanie stosunków
prawnych, występowanie przed sądami i organami
administracji państwowej.
 Jednostka organizacyjna uzyskuje osobowość prawną
z chwilą jej wpisu do właściwego rejestru, chyba że
przepisy szczególne stanowią inaczej (KC).
 Osobami prawnymi są Skarb Państwa i jednostki
organizacyjne, którym przepisy szczególne przyznają
osobowość prawną (KC).
 Rodzaje osób prawnych
i przykłady
 Państwowe osoby prawne: (samo państwo, występujące w
prawie cywilnym jako Skarb Państwa;; inne państwowe osoby
prawne. Są to jednostki organizacyjne posiadające osobowość
prawną, które mają swój własny majątek, ale ich mienie jest w
całości mieniem państwowym. Przykładem takich podmiotów
są przedsiębiorstwa państwowe, osoby prawne powołane na
podstawie ustaw i państwowe szkoły wyższe.
 Jednostki samorządu terytorialnego: gminy (mogą też
zakładać spółki kapitałowe, które posiadają osobowość
prawną); związki międzygminne; powiaty (i powiatowe osoby
prawne); województwa (i wojewódzkie osoby prawne).
 Korporacyjne osoby prawne: kapitałowe spółki handlowe
(spółka z ograniczoną odpowiedzialnością oraz spółka akcyjna)
spółdzielnie; stowarzyszenia; partie polityczne.
 Fundacyjne osoby prawne: fundacje; państwowe osoby prawne
Najważniejsze definicje-cd

 Zdolność do czynności prawnych – zdolność do

samodzielnego kształtowania własnej sytuacji prawnej
(nabywania praw i zaciągania zobowiązań we
własnym imieniu). Może ona być pełna, ograniczona
lub może nie występować.
➢ Pełną zdolność do czynności prawnych posiadają
wszystkie osoby prawne i pełnoletnie osoby fizyczne
➢ Pełną zdolność do czynności prawnych nabywa się z
chwilą uzyskania pełnoletności (KC)
 Co to jest działalność
gospodarcza

Działalnością gospodarczą jest zarobkowa działalność wytwórcza,

budowlana, handlowa, usługowa oraz poszukiwanie, rozpoznawanie

i wydobywanie kopalin ze złóż, a także działalność zawodowa,

wykonywana w sposób zorganizowany i ciągły

Ustawa z dnia 2 lipca 2004r. O swobodzie działalności gospodarczej, art. 2 (Dz.U. 2004)/

Działalnością gospodarczą są wszelkie działania producentów, usługodawców,

handlowców, rolników oraz podmiotów pozyskujących zasoby naturalne. Zalicza

się też do niej działania podmiotów wykonujących wolne zawody, także wtedy, gdy

zostały ono podjęte jednorazowo, choć w zamierzeniu miały być wykonywane ze

stałą częstotliwością.
Formy prowadzenia
działalności gospodarczej
 Przedsiębiorstwa państwowe i jednoosobowe spółki SP
 Spółdzielnie
 Wpis do ewidencji działalności gospodarczej
 Spółka cywilna
 Spółka jawna
 Spółka komandytowa
 Spółka komandytowo-akcyjna
 Spółka partnerska
 Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością
 Spółka akcyjna

Źródło: Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych

http://www.paiz.gov.pl/prawo/formy_prowadzenia_dzialalnosci_gospodarczej
KC i KSH
Najważniejsze definicje
 Spółka osobowa - spółka oparta na osobistych
powiązaniach wspólników, nieposiadająca osobowości
prawnej, charakteryzuje się osobistą majątkową
odpowiedzialnością wspólników za zobowiązania spółki i
osobistym prowadzeniem spraw spółki.
➢ Spółka jawna, partnerska, komandytowa,
komandytowo-akcyjna.

 Spółka kapitałowa - spółka, w której najważniejszy jest jej

majątek kapitał. Taką formę prawną organizacji
wykorzystuje się najczęściej do prowadzenia dużych
przedsiębiorstw oraz w wewnętrznej organizacji grup
kapitałowych.
➢ Spółka z o.o., spółka akcyjna,
Przedsiębiorstwo Państwowe

 Przedsiębiorstwo państwowe jest samodzielnym,

samorządnym i samofinansującym się przedsiębiorcą
posiadającym osobowość prawną.
USTAWA o przedsiębiorstwach państwowych

 Przedsiębiorstwa, których właścicielem jest Skarb

Państwa
 Przedsiębiorstwa państwowe tworzą:
1) naczelne oraz centralne organy administracji państwowej,
2) Narodowy Bank Polski i banki państwowe,
Jednoosobowe spółki Skarbu
Państwa
 Spółka utworzona w wyniku komercjalizacji przedsiębiorstwa
państwowego
 Komercjalizacja, w rozumieniu ustawy, polega na
przekształceniu przedsiębiorstwa państwowego w spółkę;
jeżeli przepisy ustawy nie stanowią inaczej, spółka ta
wstępuje we wszystkie stosunki prawne, których podmiotem
było przedsiębiorstwo państwowe, bez względu na
charakter prawny tych stosunków (USTAWA z dnia 30
sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji
przedsiębiorstw państwowych)
Np. Polska Agencja Prasowa S.A. w Warszawie, Totalizator
Sportowy sp. z o.o., Polska Wytwórnia Papierów Wartościowych
S.A., Uzdrowisko Krynica - Żegiestów S.A., Operator
Gazociągów Przesyłowych GAZ-SYSTEM S.A., H.CEGIELSKI-
POZNAŃ S.A.
 Spółdzielnie

 Spółdzielnia jest dobrowolnym zrzeszeniem nieograniczonej

liczby osób, o zmiennym składzie osobowym i zmiennym
funduszu udziałowym, które w interesie swoich członków
prowadzi wspólną działalność gospodarczą (USTAWA z dnia
16 września 1982 r. Prawo spółdzielcze)
 Spółdzielnia może prowadzić działalność społeczną i
oświatowo-kulturalną na rzecz swoich członków i ich
środowiska
 Majątek spółdzielni jest prywatną własnością jej członków
 Spółdzielnia podlega obowiązkowi wpisu do Krajowego
Rejestru Sądowego

Np. Banki spółdzielcze (PBS Sanok, BS Katowice), Spółdzielcze

Kasy Oszczędnościowo-Kredytowe, Spółdzielnie Spożywców
„Społem”, Spółdzielnie mleczarskie (SM Mlekpol, OSM w
Łowiczu, OSM Krasnystaw
Wpis do ewidencji działalności
gospodarczej

(jednoosobowa działalność gospodarcza)

 Wpis do ewidencji działalności gospodarczej
Kryterium Charakterystyka
Przeznaczenie Dla prowadzenia jednoosobowej działalności
gospodarczej w małym zakresie

Założyciele 1 osoba fizyczna

Minimalny kapitał Brak
Osobowość prawna Brak osobowości prawnej; jest to osoba fizyczna
będąca przedsiębiorcą
Odpowiedzialność Osobista, całym swoim majątkiem
Opodatkowanie PIT - podatek dochodowy od osób fizycznych

Sposób założenia Dokonać wpisu do ewidencji działalności gospodarczej,

którą prowadzą wójt, burmistrz lub prezydent miasta
 Spółka cywilna

➢ nie posiada osobowości prawnej,

➢ nie stanowi jednostki organizacyjnej posiadającej
podmiotowość prawną jak spółki osobowe, lecz jest
konstrukcją regulowaną przez prawo zobowiązań (KC).
➢ podmiotami prawa pozostają wspólnicy spółki cywilnej.
➢ nie ma własnego mienia – nabywane prawa i zaciągane
zobowiązania wchodzą do wspólnego majątku
wspólników, stanowiącego ich współwłasność łączną.
➢ wspólnicy, nie spółka, prowadzą ewentualne
przedsiębiorstwo, które podlega rejestracji w Centralnej
Ewidencji i Informacji o Działalności Gospodarczej.
➢ wspólnicy są przedsiębiorcami i to oni mają firmy
(oznaczenia indywidualizujące przedsiębiorcę).
Kryterium Charakterystyka spółki cywilnej
Przeznaczenie Dla prowadzenia działalności gospodarczej w mniejszym
rozmiarze
Założyciele Minimalnie 2 osoby fizyczne lub prawne lub jednostki
organizacyjne nie posiadające osobowości prawnej, którym
ustawa przyznaje zdolność prawną
Minimalny kapitał Brak. Przychód z działalności nie może przekraczać 400 000
euro.
Osobowość Brak osobowości prawnej, jest to spółka prawa cywilnego,
prawna przedsiębiorcą nie jest spółka tylko wspólnicy
Odpowiedzialność Każdy wspólnik odpowiada solidarnie za zobowiązania
spółki bez ograniczenia całym swoim majątkiem
Opodatkowanie PIT - podatek dochodowy od osób fizycznych lub CIT -
podatek dochodowy od osób prawnych w zależności od
tego, kto jest wspólnikiem. Każdy ze wspólników jest
oddzielnie opodatkowany.
Sposób założenia Przedsiębiorcy winni uprzednio zarejestrować się w
ewidencji działalności gospodarcza (każdy osobno) a
następnie powinni w formie pisemnej zawrzeć umowę
spółki.
Reprezentacja Każdy wspólnik ma prawo reprezentować spółkę
 Spółka jawna
 Spółką jawną jest spółka osobowa, która prowadzi
przedsiębiorstwo pod własną firmą, a nie jest inną
spółką handlową (Kodeks Cywilny)
 Każdy wspólnik odpowiada za zobowiązania spółki bez
ograniczenia całym swoim majątkiem solidarnie z
pozostałymi wspólnikami oraz ze spółką
 Umowa spółki powinna być zawarta na piśmie pod rygorem
nieważności. Spółka jawna powstaje z chwilą wpisu do
rejestru.
 Umowa spółki jawnej powinna zawierać: 1) firmę i siedzibę
spółki; 2) określenie wkładów wnoszonych przez każdego
wspólnika i ich wartość; 3) przedmiot działalności spółki; 4)
czas trwania spółki, jeżeli jest oznaczony.
Kryterium Charakterystyka spółki jawnej
Przeznaczenie Dla prowadzenia przedsiębiorstwa w większym rozmiarze
Założyciele Minimalnie 2 osoby fizyczne lub prawne lub jednostki
organizacyjne nie posiadające osobowości prawnej, którym
ustawa przyznaje zdolność prawną
Min. kapitał Brak.
Osobowość Brak osobowości prawnej. Spółka jawna posiada zdolność
prawna prawną może nabywać prawa i obowiązki we własnym
imieniu pozywać oraz być pozywana
Odpowiedzialność Każdy wspólnik odpowiada za zobowiązania spółki bez
ograniczenia całym swoim majątkiem solidarnie z
pozostałymi wspólnikami oraz ze spółką (subsydiarnie)
Opodatkowanie Opodatkowani są poszczególni wspólnicy spółki. PIT -
podatek dochodowy od osób fizycznych (lub CIT - podatek
dochodowy od osób prawnych w zależności od tego, kto
jest wspólnikiem)
Sposób założenia Podpisać umowę spółki, która musi mieć formę pisemną, po
czym spółkę należy zarejestrować w Krajowym Rejestrze
Sądowym
Reprezentacja Każdy wspólnik ma prawo reprezentować spółkę. Spółkę
może reprezentować także prokurent
 Spółka komandytowa
 Spółką komandytową jest spółka osobowa mająca
na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod własną
firmą, w której wobec wierzycieli za zobowiązania
spółki co najmniej jeden wspólnik odpowiada bez
ograniczenia (komplementariusz), a
odpowiedzialność co najmniej jednego wspólnika
(komandytariusza) jest ograniczona (KC)
 Firma spółki komandytowej powinna zawierać
nazwisko jednego lub kilku komplementariuszy oraz
dodatkowe oznaczenie „spółka komandytowa”
 Umowa spółki komandytowej powinna być zawarta w
formie aktu notarialnego
 Spółka komandytowa powstaje z chwilą wpisu do sądu
rejestrowego.
Kryterium Charakterystyka spółki komandytowej
Przeznaczenie Dla prowadzenia przedsiębiorstwa pod własną firmą
Założyciele Minimalnie 2 osoby fizyczne, prawne lub jednostki
organizacyjne nie posiadające osobowości prawnej,
którym ustawa przyznaje zdolność prawną (np. spółki
osobowe)
Min. kapitał Brak.
Osobowość Brak osobowości prawnej; spółka osobowa - może we
prawna własnym imieniu nabywać prawa, w tym własność
nieruchomości i inne prawa rzeczowe, zaciągać
zobowiązania, pozywać i być pozywana
Odpowiedzialność Wobec wierzycieli za zobowiązania spółki, co najmniej
jeden wspólnik odpowiada bez ograniczenia
(komplementariusz), a odpowiedzialność co najmniej
jednego wspólnika (komandytariusza) jest ograniczona. W
przypadku, gdy nazwisko lub firma komandytariusza
zamieszczone są w firmie spółki komandytowej,
komandytariusz odpowiada za zobowiązania spółki bez
ograniczeń. Tak samo wobec osób trzecich odpowiada
komandytariusz, działający jako pełnomocnik spółki, jeżeli
dokona w imieniu spółki czynności prawnej, nie
ujawniając swojego pełnomocnictwa, bądź gdy działa
bez umocowania albo przekroczy jego zakres
 Spółka komandytowa -charakterystyka

Opodatkowanie PIT - podatek dochodowy od osób fizycznych lub CIT -

podatek od osób prawnych; każdy ze wspólników
opodatkowany jest oddzielnie
Sposób założenia Podpisać umowę spółki w formie aktu notarialnego, po
czym zarejestrować spółkę w Krajowym Rejestrze
Sądowym
Reprezentacja Spółkę reprezentują komplementariusze, których z mocy
umowy spółki albo prawomocnego orzeczenia sądu nie
pozbawiono prawa reprezentowania spółki.
Komandytariusz może reprezentować spółkę jedynie jako
pełnomocnik. Spółkę może reprezentować także
prokurent
 Odpowiedzialność w spółce
komandytowej

 Wobec wierzycieli za zobowiązania spółki, co

najmniej jeden wspólnik odpowiada bez
ograniczenia (komplementariusz), a
odpowiedzialność co najmniej jednego wspólnika
(komandytariusza) jest ograniczona.

 W przypadku, gdy nazwisko lub firma

komandytariusza zawarte są w firmie spółki
komandytowej, komandytariusz odpowiada za
zobowiązania spółki bez ograniczeń. Tak samo
wobec osób trzecich odpowiada komandytariusz,
działający jako pełnomocnik spółki, jeżeli dokona
w imieniu spółki czynności prawnej, nie ujawniając
swojego pełnomocnictwa, bądź gdy działa bez
umocowania albo przekroczy jego zakres.
 Odpowiedzialność komplementariusza ma charakter
subsydiarny, co oznacza, że wierzyciel może
prowadzić egzekucję z jego majątku, dopiero gdy
egzekucja z majątku spółki okaże się bezskuteczna.
 Odpowiedzialność komplementariusza jest solidarna z
pozostałymi wspólnikami (komplementariuszami i
komandytariuszami) i ze spółką. Oznacza to, że
wierzyciel może żądać całości lub części świadczenia
od wszystkich wspólników i spółki łącznie, od kilku z
tych podmiotów, lub od każdego z osobna, a
zaspokojenie wierzyciela przez któregokolwiek z
dłużników zwalnia pozostałych.
Spółka komandytowo-akcyjna

 Spółką komandytowo-akcyjną jest spółka osobowa

mająca na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod
własną firmą, w której wobec wierzycieli za
zobowiązania spółki co najmniej jeden wspólnik
odpowiada bez ograniczenia (komplementariusz), a
co najmniej jeden wspólnik jest akcjonariuszem.
 Kapitał zakładowy spółki komandytowo-akcyjnej powinien
wynosić co najmniej 50 000 złotych
 Firma spółki komandytowo-akcyjnej powinna zawierać
nazwiska jednego lub kilku komplementariuszy oraz
dodatkowe oznaczenie „spółka komandytowo-akcyjna”.
 Statut spółki komandytowo-akcyjnej powinien być
sporządzony w formie aktu notarialnego.
 Spółka komandytowo-akcyjna powstaje z chwilą wpisu do
rejestru.
Kryterium Charakterystyka Spółki komandytowo-akcyjnej
Przeznaczenie Dla prowadzenia przedsiębiorstwa pod własną firmą (z
reguły w większym rozmiarze, np. duże firmy rodzinne)
Założyciele Minimalnie 2 osoby fizyczne, prawne lub jednostki
organizacyjne nie posiadające osobowości prawnej,
którym ustawa przyznaje zdolność prawną (np. spółki
osobowe)
Min. kapitał 50 000 PLN
Osobowość Brak osobowości prawnej; spółka osobowa - może we
prawna własnym imieniu nabywać prawa, w tym własność
nieruchomości i inne prawa rzeczowe, zaciągać
zobowiązania, pozywać i być pozywana
Odpowiedzialnoś Wobec wierzycieli za zobowiązania spółki co najmniej
ć jeden wspólnik odpowiada bez ograniczenia
(komplementariusz), a co najmniej jeden wspólnik jest
akcjonariuszem, który nie odpowiada za zobowiązania
spółki. Jednakże, gdy nazwisko lub firma akcjonariusza
zamieszczone są w firmie spółki komandytowo-akcyjnej,
akcjonariusz odpowiada za zobowiązania spółki bez
ograniczeń. Tak samo wobec osób trzecich odpowiada
komandytariusz, działający jako pełnomocnik spółki, jeżeli
dokona w imieniu spółki czynności prawnej, nie ujawniając
swojego pełnomocnictwa, bądź gdy działa bez
 Spółka komandytowo-akcyjna

Opodatkowanie PIT - podatek dochodowy od osób fizycznych lub CIT -

podatek dochodowy od osób prawnych; każdy ze
wspólników opodatkowany jest oddzielnie
Sposób założenia Wszyscy komplementariusze podpisują statut, który musi
mieć formę aktu notarialnego, po czym spółkę należy
zarejestrować w Krajowym Rejestrze Sądowym
Reprezentacja Spółkę reprezentują komplementariusze, których z mocy
statutu lub prawomocnego orzeczenia sądu nie
pozbawiono prawa reprezentowania spółki. Akcjonariusz
może reprezentować spółkę jedynie jako pełnomocnik.
Spółkę może reprezentować także prokurent. W spółce
komandytowo-akcyjnej może być ustanowiona rada
nadzorcza. Jeżeli liczba akcjonariuszy przekracza
dwadzieścia pięć osób, ustanowienie rady nadzorczej jest
obowiązkowe
 Spółka partnerska
 Spółką partnerską jest spółka osobowa, utworzona przez
wspólników (partnerów) w celu wykonywania wolnego
zawodu w spółce prowadzącej przedsiębiorstwo pod
własną firmą.
 Spółka może być zawiązana w celu wykonywania więcej niż
jednego wolnego zawodu, chyba że odrębna ustawa stanowi
inaczej
 Partnerami w spółce mogą być wyłącznie osoby fizyczne,
uprawnione do wykonywania wolnych zawodów, określonych
w art. 88 lub w odrębnej ustawie.
 Partnerami w spółce mogą być osoby uprawnione do
wykonywania następujących zawodów: adwokata, aptekarza,
architekta, fizjoterapeuty, inżyniera budownictwa, biegłego
rewidenta, brokera ubezpieczeniowego, diagnosty
laboratoryjnego, doradcy podatkowego, maklera papierów
wartościowych, doradcy inwestycyjnego, księgowego, lekarza,
lekarza dentysty, lekarza weterynarii, notariusza, pielęgniarki,
położnej, radcy prawnego, rzecznika patentowego,
rzeczoznawcy majątkowego i tłumacza przysięgłego.
 Umowa spółki partnerskiej powinna być zawarta na piśmie pod
rygorem nieważności. Spółka partnerska powstaje z chwilą
wpisu do rejestru.
Kryterium Charakterystyka spółki partnerskiej
Założyciele Minimalnie 2 osoby fizyczne, które muszą mieć uprawnienia
do wykonywania wolnego zawodu
Min. kapitał Brak.
Osobowość Brak osobowości prawnej. Spółka partnerska posiada
prawna zdolność prawną może nabywać prawa i obowiązki we
własnym imieniu pozywać oraz być pozywana
Odpowiedzialność Partner nie ponosi odpowiedzialności za zobowiązania
spółki powstałe w związku z wykonywaniem przez
pozostałych partnerów wolnego zawodu w spółce, jak
również za zobowiązania spółki będące następstwem
działań lub zaniechań osób zatrudnionych przez spółkę na
podstawie umowy o pracę lub innego stosunku prawnego,
które podlegały kierownictwu innego partnera przy
świadczeniu usług związanych z przedmiotem działalności
spółki. Umowa spółki może przewidywać, że jeden albo
większa liczba partnerów godzą się na ponoszenie
odpowiedzialności tak jak wspólnik spółki jawnej. Każdy
partner odpowiada bez ograniczenia całym swoim
majątkiem solidarnie z pozostałymi wspólnikami oraz ze
spółką (subsydiarnie) za zobowiązania spółki nie
powiązane bezpośrednio z wykonywaniem przez
poszczególnych partnerów wolnego zawodu
 Spółka partnerska

Przeznaczenie W celu wykonywania wolnego zawodu przez wspólników

(partnerów) w spółce prowadzącej przedsiębiorstwo pod
własną firmą

Opodatkowanie Opodatkowani są poszczególni wspólnicy spółki. PIT -

podatek dochodowy od osób fizycznych

Sposób założenia Wymagane podpisanie umowy spółki, po czym spółkę

należy zarejestrować w Krajowym Rejestrze Sądowym

Reprezentacja Każdy wspólnik ma prawo reprezentować spółkę, chyba,

że umowa spółki stanowi inaczej. Wspólnicy spółki
partnerskiej mogą powołać zarząd. Spółkę może
reprezentować także prokurent
 Spółka z ograniczoną
odpowiedzialnością

 Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością może być

utworzona przez jedną albo więcej osób w każdym celu
prawnie dopuszczalnym, chyba że ustawa stanowi
inaczej
 Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością nie może
być zawiązana wyłącznie przez inną jednoosobową
spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością.
 Wspólnicy są zobowiązani jedynie do świadczeń
określonych w umowie spółki
 Wspólnicy nie odpowiadają za zobowiązania spółki.
Spółka z ograniczoną
odpowiedzialnością – cd.
 Umowa spółki stanowi, czy wspólnik może mieć tylko jeden,
czy więcej udziałów. Jeżeli wspólnik może mieć więcej niż
jeden udział, wówczas wszystkie udziały w kapitale
zakładowym powinny być równe i są niepodzielne.
 Kapitał zakładowy spółki powinien wynosić co najmniej
5000 złotych.
 Umowa spółki z ograniczoną odpowiedzialnością powinna
być zawarta w formie aktu notarialnego
 Firma spółki może być obrana dowolnie; powinna jednak
zawierać dodatkowe oznaczenie „spółka z ograniczoną
odpowiedzialnością”
Kryterium Charakterystyka spółki zograniczoną odpowiedzialnością

Przeznaczenie W każdym celu prawnie dopuszczalnym (w tym także w

celu prowadzenia działalności gospodarczej), chyba że
ustawa stanowi inaczej

Założyciele Jedna lub więcej osób fizycznych, prawnych lub jednostek

organizacyjnych nie posiadających osobowości prawnej,
którym ustawa przyznaje zdolność prawną (np. spółki
osobowe). Spółka z o.o. nie może być zawiązana wyłącznie
przez inną jednoosobową spółkę z o.o.

Min. kapitał 5 000 PLN. Kapitał podzielony jest na udziały, których

minimalna wartość nie może być mniejsza niż 50zł

Osobowość Spółka z ograniczona odpowiedzialnością jest osobą

prawna prawną

Odpowiedzialność Spółka odpowiada za zobowiązania całym swoim

majątkiem bez ograniczeń. Wspólnicy nie są odpowiedzialni
za zobowiązania spółki, ponoszą ryzyko do wartości
wniesionych do spółki wkładów
 Spółka z o.o.
Opodatkowanie CIT – podatek dochodowy od osób prawnych

Sposób założenia Do założenia spółki z ograniczoną odpowiedzialnością

konieczne są następujące czynności: • Sporządzenie
umowy Spółki w formie aktu notarialnego • Wpłacenie
całego kapitału zakładowego spółki przed jej rejestracją •
Powołanie organów spółki • Rejestracja w rejestrze
przedsiębiorców
Reprezentacja Najwyższą władzą spółki jest zgromadzenie wspólników.
Spółkę reprezentuje zarząd (składający się co najmniej z
jednego członka) na zasadach określonych w statucie
umowie spółki. Spółkę może reprezentować również
prokurent. W spółce z o.o. można również ustanowić radę
nadzorczą lub komisję rewizyjną albo oba te organy. W
spółkach, w których kapitał zakładowy przewyższa kwotę
500.000 złotych, a wspólników jest więcej niż dwudziestu
pięciu, powinna być ustanowiona rada nadzorcza lub
komisja rewizyjna
 Spółka akcyjna

 Prosta spółka akcyjna może być utworzona przez

jedną albo więcej osób w każdym celu prawnie
dopuszczalnym, chyba że ustawa stanowi inaczej..
 Akcjonariusze są zobowiązani jedynie do świadczeń
określonych w umowie spółki.
 Akcjonariusze nie odpowiadają za zobowiązania spółki
 Akcje są obejmowane w zamian za wkłady pieniężne lub
niepieniężne.
Kryterium Charakterystyka spółki akcyjnej
Założyciele Jedna lub więcej osób; wyjątek: spółka akcyjna nie może
być zawiązana wyłącznie przez jednoosobową spółkę z
ograniczoną odpowiedzialnością
Min. kapitał 100 000 PLN, wartość jednej akcji nie może być mniejsza niż 1
grosz
Osobowość Spółka akcyjna jest osobą prawną
prawna
Odpowiedzialność Spółka odpowiada za zobowiązania całym swoim
majątkiem bez ograniczeń. Akcjonariusze nie odpowiadają
za zobowiązania spółki, ponoszą ryzyko do wartości objętych
akcji spółki
Opodatkowanie CIT – podatek dochodowy od osób prawnych

Sposób założenia Kroki jakie trzeba wykonać aby założyć spółkę akcyjną są
podobne jak w wypadku spółki z ograniczoną
odpowiedzialnością, jednakże ze względu na złożony
charakter zalecane jest skorzystanie z usług kancelarii
prawnej
Reprezentacja Najwyższą władzą spółki jest Zgromadzenie Akcjonariuszy.
Spółkę reprezentuje Zarząd (składający się co najmniej z
jednego członka) na zasadach określonych w statucie.
Spółkę może reprezentować także prokurent. W spółce
 Innowacyjność firm

 Umiejętność szybkiego dostosowywania się do zmian i

potrzeb otoczenia, zdolność budowania nowych produktów
i modeli działalności czy sprawność we wdrażaniu nowych
technologii oraz monetyzacji pomysłów biznesowych.
Wszystko to są cechy innowacyjnych organizacji,
 Na podstawie danych z corocznego rankingu
przeprowadzonego przez Boston Consulting Group
(BCG) na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród
1600 specjalistów ds. innowacji na całym świecie, ta
infografika plasuje 50 najbardziej innowacyjnych
firm w 2021 roku.
 Start up
 Tymczasowa organizacja, która poszukuje rentownego,
skalowalnego i powtarzalnego modelu biznesowego (Steve
Blank)
 Organizacja działająca w otoczeniu o skrajnie wysokiej
niepewności

 Cechy :
• niskie koszty rozpoczęcia działalności - rozpoczynając prace
nad start-upem nie jest wymagane posiadanie specjalistycznych
maszyn, czy narzędzi liczy się pomysł i kreatywność,
• zwiększone niż w przypadku standardowych przedsięwzięć
ryzyko - nikt nie zagwarantuje nam że rynek przyjmie określony
produkt, poszukujemy najbardziej odpowiedniego modelu
biznesowego, mamy do czynienia z tzw. pivotem (zmiana obranej
strategii),
• zwiększony w porównaniu ze standardowymi
przedsięwzięciami zwrot z inwestycji - nie najważniejsza jest
milionowa inwestycja lecz odnalezienie licznej grupy
zaangażowanych użytkowników.
 Holding

Organizacja (najczęściej spółka akcyjna) skupiająca

kontrolne pakiety akcji innych spółek (przedsiębiorstw) i
mająca z tego tytułu znaczny – choć pośredni – wpływ
na zarządzanie nimi. Często pełni też funkcję zarządu
powierniczego nad ulokowanym w niej kapitałem
przedsiębiorstw, których jest udziałowcem (Koźmiński)
Holding i grupa kapitałowa
Holding i grupa kapitałowa

 Grupa kapitałowa to zespół samodzielnych pod względem

prawnym przedsiębiorstw, stworzony do realizacji wspólnych
celów gospodarczych, powiązanych kapitałowo i
ewentualnie kontraktowo, w sposób umożliwiający aktywne
współdziałanie
 Holding to spółka zarządzająca, która tylko zarządza
akcjami lub kapitałem zakładowym swoich spółek-córek
(Linner, Muller, Seydlitz)
 Holding to spółka kapitałowa, której działalność polega na
zarządzaniu własnymi udziałami w kapitale zakładowym
innych przedsiębiorstw (Bianchi)
 Rodzaje grup kapitałowych

 Operacyjna grupa kapitałowa (Holding operacyjny)

 Zarządcza grupa kapitałowa (Holding strategiczny)
 Finansowa grupa kapitałowa (Holding finansowy)
Otoczenie biznesu.
Społeczna
odpowiedzialność
biznesu,
zrównoważony rozwój
Otoczenie bliższe i dalsze

 Otoczenie dalsze, zmiany wpływają na działanie firmy,

ale firma nie ma na nie wpływu (zmiany polityczne,
regulacje prawne, trendy demograficzne)
 Otoczenie bliższe – ma wpływ na firmę, ale i firma ma
wpływ na nie: może je zmieniać i kształtować
(odbiorcy, dostawcy, konkurenci lub lokalna
społeczność)
Strategiczna diagnoza
otoczenia organizacji
Analiza strategiczna otoczenia firmy powinna mieć co
najmniej trzy poziomy:
1. Środowiska - systemu trendów, zdarzeń, rynków,
które tworzą kontekst działania firmy
2. Branży – bezpośredniego otoczenia gospodarczego
firmy
3. Grupy strategicznej - bezpośrednich konkurentów
danej firmy
Strategia, która nie bierze pod uwagę uwarunkowań
otoczenia pozostaje zachcianką: marzeniem, ale bez
treści i sensu
 Środowisko,
Grupy
branża, grupa
strategiczne
strategiczna
firma
firmy Branża

Środowisko
dostawcy 1 odbiorcy
2
 Analiza środowiska firmy

Celem analizy środowiska jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i

trendów, które są dla firmy istotne, ale których wpływ nie jest
oczywisty

Analizę środowiska firmy należy przeprowadzić na trzech

poziomach:
 Identyfikacji otoczenia bliższego i dalszego
 Segmentacji otoczenia metodą PESTEL lub zbudowania
map interesariuszy
 Analizy szans i zagrożeń
 Analiza otoczenia –
Metoda PESTEL

Generalna segmentacja otoczenia, czyli jego podział na

otoczenie Polityczno-Ekonomiczne, Społeczne i
Technologiczne oraz Prawne i Ekologiczne
Jest to skrót i wskazuje
czynniki:
 Polityczne – działania władz
 Ekonomiczne – np. kursy walut, cykle gospodarcze,
 Społeczne – zmiany w kulturze i w demografii
 Techniczne – np. innowacje
 Ekologiczne – związane ze środowiskiem naturalnym
 Legislacyjne – zmiany lub ograniczenia prawne
 Wymiary te najczęściej na siebie zachodzą,
zdarzenia w jednym segmencie wpływają na trendy
i zdarzenia w innych
 Zjawiska i trendy mają zarówno krótkofalowe jak i
długofalowe implikacje dla funkcjonowania firm
Analiza PESTEL jest typowym spojrzeniem z lotu ptaka
na krajobraz biznesowy, polityczny, społeczny , w
którym działa dana organizacja..
 Analiza konkurencyjności
krajów, regionów i grup -
Diament Portera

 Istnieją pewne immanentne przyczyny, dla których

niektóre kraje lub branże mają silniejszą pozycję
konkurencyjną na arenie światowej
 Istnieje odmienna siła oddziaływania poszczególnych
trendów na poziomie danego kraju
 Cztery uwarunkowania krajowego rynku są bardzo
istotne dla zrozumienia sytuacji konkurencyjnej branż i
firm w szerszym, globalnym środowisku
 Główne uwarunkowania
konkurencyjności kraju lub
regionu
Strategia, struktura
i konkurencyjność
firmy

Warunki wyjściowe Warunki popytowe

Przemysły
powiązane i
wspomagające
 Uwarunkowania krajowego
rynku:
 Warunki wyjściowe – bogactwa naturalne,
umiejętności stworzone w każdym kraju
 Warunki popytowe – wielkość popytu, poziom
oczekiwań klientów
 Przemysły powiązane i wspomagające, w związku z
wewnętrznym popytem na specjalistycznych
dostawców np. we Włoszech w branży produkcji
butów
 Modele zarządzania i konkurencyjność w ramach
branży – niektóre modele sprzyjają szybkim zmianom
adaptacji firm, inne stabilności i budowaniu
wieloletnich relacji
 Analiza interesariuszy
organizacji

Interesariusze to grupy, instytucje i organizacje, które

spełniają dwa warunki:
 mają swoją „stawkę” w działaniu firmy, jej decyzjach i
ich efektach;
 są w stanie wywrzeć presję na organizację
 Interesariusze - definicje
➢ Grupy interesu, wobec których organizacja ma określone
zobowiązania i bez wsparcia których praktycznie nie
mogłaby istnieć (Instytut Badawczy Stanforda)
➢ Wszystkie te zewnętrzne grupy interesu, które mogą
wpływać na realizację celów organizacji bądź też same
znajdują się pod wpływem skutków jej działania np. opinia
społeczna, agendy rządowe, związki zawodowe, konkurenci,
klienci, właściciele itd. (ujęcie szersze, R.E. Freeman i D. L.
Reed)
➢ Grupy lub osoby, od których zależna jest dalsza
egzystencja organizacji, a więc pracownicy, właściciele,
klienci z danego segmentu rynku, stali dostawcy, kluczowe
agendy rządowe, określone instytucje rządowe (ujęcie
węższe, R.E. Freeman i D. L. Reed)
➢ Są to grupy lub osoby, które dobrowolnie lub z
konieczności biorą na siebie część ryzyka (kapitałowego,
finansowego, pracowniczego, handlowego) związanego z
funkcjonowaniem firmy (M. Clarkson)
 Rodzaje interesariuszy
 Interesariusze wewnętrzni i zewnętrzni. Wewnętrznymi
interesariuszami nazywamy wszystkie osoby
bezpośrednio związane z przedsiębiorstwem, a więc
pracowników, udziałowców, zarząd. Interesariuszami
zewnętrznymi będą natomiast wszystkie te grupy,
które działają w otoczeniu organizacji. Będą to np.
klienci, dostawcy, konkurencja, media, organizacje
pozarządowe itd.

 Interesariusze pozytywni (np. zleceniodawca,

instytucja finansująca) i negatywni (np. konkurencja,
instytucje wpływające niekorzystnie na realizację
danego projektu).
Interesariusze

▪ Właściciele
▪ Pracownicy
▪ Klienci
▪ Dostawcy
▪ Banki
▪ Rząd
▪ Społeczeństwo
▪ Ruchy na rzecz ochrony
środowiska naturalnego
 Mapa interesariuszy
Poziom zainteresowania

niski wysoki

Minimalny wysiłek Uzyskiwanie

mała Przywództwo
informacji
kosztowe

Siła

Utrzymywanie Najważniejsi
duża zadowolenia gracze
II. Analiza konkurencji w branży
Model pięciu sił M. E. Portera

Pięć sił to:

 Groźba wejścia nowych podmiotów do danej branży
 Groźba pojawienia się substytutów produktów danej
branży
 Siła przetargowa dostawców na rzecz danej branży
 Siła przetargowa nabywców produktów danej branży
 Nasilenie rywalizacji między konkurentami w branży
 Potencjalni wchodzący

Model Groźba nowych wejść

pięciu
sił
Portera Konkurenci w
sektorze
Nabywcy
Dostawcy

Rywalizacja Siła przetargowa

Siłą przetargowa dostawców między nabywców
istniejącymi
firmami

Substytuty

Groźba substytucyjnych
produktów i usług
 Pięć sił wyznacza „strukturę” danej branży
 Umożliwia ocenę atrakcyjności branży przemysłu albo
sektora
 Może pomóc w ustaleniu programu działania w
rozmaitych wrażliwych punktach, które dzięki niemu
da się rozpoznać
 Bariery wejścia
Strukturalne ograniczenie konkurencyjności w branży.
Wysokość barier wejścia zależy od wielu zmiennych:
Ekonomii skali,
Wymogów kapitałowych,
Siły marek,
Kosztów zamiany (rezygnacja z jednego dostawcy i wybór
innego są kosztowne – tracimy wartość skumulowaną
doświadczenia dotychczasowej współpracy)
Dostępu do kanałów dystrybucji,
Dostępu do technologii („mury patentów „i „armie
prawników”)
Regulacji rządowych (np. blokujące konkretny import),
Barier wyjścia
 Ekonomia skali

 Podstawą jest ekonomia skali produkcji. W wielu

branżach firmy osiągają zyski dopiero po
przekroczeniu pewnej skali produkcji, koszty
jednostkowe maleją.
 Koszty stałe na jednostkę produktu maleją dzięki temu,
że te same lub podobne koszty stałe rozkładają się na
rosnący wolumen produkcji produkty.
 Jest szczególnie ważna na rynku produktów
niezróżnicowanych, typu warzywa, surowce
mineralne, standardowe chemikalia itp..
 Koszty zmienne maleją dzięki efektowi tzw. Krzywej
doświadczenia
 Krzywa doświadczenia

Krzywa doświadczenia jest wykresem, który prezentuje

kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji.

Krzywa doświadczenia opiera się na związku między skalą

produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu
nazywając to zjawisko efektem doświadczeń

Krzywa doświadczeń stanowi graficzną prezentację

efektu doświadczeń
Krzywa doświadczenia
 Wymogi kapitałowe

Mogą być efektem dominującej technologii (tylko

zintegrowana technologia zapewnia niskie koszty) lub
charakterystyk rynku (przeważają odbiorcy dokonujący
wyłącznie masowych zakupów).
Utrudnia to potencjalnym konkurentom próby wejścia na
małą skalę i stopniowe angażowanie kapitału
 Siła marek produktów

 Uznane marki mają swoich lojalnych klientów.

 Jeżeli nowa oferta jest wyraźnie lepsza od istniejących,
to nowa firma ma szansę zawalczyć o swój udział.
 Klasyczny przykład Coca-Cola i PepsiCo. Surowce są
tanie i ogólnodostępne, technologia banalna, zyski
duże, co zawdzięcza potędze marek
 Koszty zamiany

Na rynkach zarówno dóbr konsumpcyjnych, jak i dóbr

przemysłowych rezygnacja z jednego dostawcy i
wybór innego są kosztowne.
Utrata wartości skumulowanych doświadczeń
dotychczasowej współpracy, klauzule „meet the
competition” – stwarzanie dotychczasowemu
dostawcy szansy na dorównanie konkurencji
 Dostęp do kanałów
dystrybucji

System przedsiębiorstwa RUCH do niedawna stanowił

barierę. Nie można było rozpowszechniać ogólnopolskiej
gazety lub tygodnika, jeżeli nie uzyskało się dostępu do
tego kanału. Dopiero rozwój konkurencyjnego systemu
dystrybucji Kolporter oraz Internet obniżyły tę barierę
wejścia
 Dostęp do technologii

Wszędzie tam, gdzie firmom uda się zbudować sieci

patentów chroniących ich technologie, produkty i rynek,
powstają bariery wejścia
 Bariery wyjścia

W im większym stopniu dana działalność zależy od

specjalistycznych aktywów, tym wyższe są bariery
wyjścia

 Specjalizacja aktywów, wymusza złomowanie

 Bariera psychologiczna, emocjonalne związanie z
przedsięwzięciem
 Bariery i rentowność
Bariery
wyjścia

Niskie Wysokie
Niskie Niskie stałe Niskie ryzykowne
Bariery dochody dochody
wejścia
Wysokie wysokie stałe Wysokie ryzykowne
dochody dochody

➢Bariery wejścia są traktowane przez ekonomistów jako

kluczowa zmienna w wyjaśnianiu zyskowności danej
branży
➢Optymalna sytuacja występuje wtedy, gdy bariery
wejścia są wysokie, a bariery wyjścia niskie. Jednak taka
kombinacja występuje bardzo rzadko, gdyż te same
czynniki, które przyczyniają się do zwiększenia barier
wejścia, podnoszą także bariery wyjścia.
 Siły nacisku dostawców
i odbiorców
Główne zmienne określające siłę Główne zmienne określające siłę
nacisku dostawców nacisku nabywców

•Liczba dostawców •Liczba nabywców

•Istnienie substytutów
•Zróżnicowanie wyrobów
•Koszty zamiany dla dostawcy
•Zagrożenie integracją w przód ze
strony dostawcy
•Możliwości integracji wstecz przez
odbiorców
•Udział dostaw w kosztach
•Znaczenie dostaw dla zysków
dostawcy
•Istnienie substytutów
•Zróżnicowanie wyrobów
•Koszty zamiany dla nabywców
•Zagrożenie integracją w przód ze
strony dostawcy
•Możliwości integracji wstecz przez
nabywców
•Udział dostaw w kosztach
•Znaczenie dostaw dla zysków
nabywców – im wyższe tym silniejsza
presja na obniżenie
 Zagrożenie ze strony
substytutów
Substytucja oznacza występowanie produktów/usług
różnych od typowych dla branży, ale zaspokajających
te same lub podobne potrzeby

Tworzą naturalne ograniczenie procesu wzrostu cen

 puszki z blachy stalowej – puszki aluminiowe,
 Poczta polska – DHL, TNT, Federal Express
 Nożykowe maszynki do golenia – maszynki elektryczne
 Transport drogowy – transport kolejowy
 Transport morski – transport lotniczy
 Intensywność rywalizacji w
ramach branży
 Tempo wzrostu branży, w warunkach wzrostu dla
każdego jest miejsce
 Stopień zróżnicowania produktów – możliwość
budowania marki, która zyska lojalnych nabywców
 Koszty stałe – ich udział w kosztach całkowitych.
Walka o maksymalne wykorzystanie mocy
produkcyjnych nakręca rywalizację
 Liczba i zróżnicowanie konkurentów – przy
ograniczonej liczbie konkurentów, o podobnej filozofii
konkurowania, dochodzi do równowagi w branży,
oraz niepisanych porozumień „żyj i daj żyć innym”
Poziomy konkurencji
 Monopol

 występowanie na rynku tylko jednego dostawcy lub

producenta danego towaru bądź usługi, który
kontroluje podaż i ceny
 występowanie na rynku wielu odbiorców
 występowanie barier uniemożliwiających innym
firmom wejście na rynek (np. prawo, patenty, koszty
itp.)
 unikatowość produktu monopolu (nie posiada on
dobrego lub bliskiego substytutu
 Oligopol

 Forma dominująca w krajach rozwiniętych, gdzie

występuje tylko kilku producentów danego dobra lub
kilku dostawców usług
 Duże bariery wejścia i wyjścia
 Brak konkurencji cenowej
 Rywalizacja odbywa się na innych poziomach
strategicznych np. marka, jakość, usługi posprzedażne
itd
 Hiperkonkurencja

W warunkach hiperkonkurencji rośnie częstotliwość śmiałość i

agresywność dynamicznych ruchów graczy, a efektem jest
nieustanny stan nierównowagi i zmiany. Stabilności rynku
zagrażają krótkie cykle życia produktu, krótkie cykle
projektowania produktu, nowe technologie, częste
wchodzenie na rynek niespodziewanych nowych graczy,
repozycjonowanie dotychczasowych firm i radykalne
redefiniowanie granic rynku wobec stapiania się
poszczególnych branż. Innymi słowy, otoczenia charakteryzują
się coraz wyższym poziomem niepewności, dynamizmu,
niejednorodności graczy i wrogości.

Richard D’Aveni, Hypercompetition: Managing the Dynamics

of Strategic Maneuvering
 Czysta konkurencja
(poliopol)
 Duża liczba sprzedających i kupujących
 Jednorodność produktu
 Doskonała informacja rynkowa
 Swoboda wejścia i wyjścia z sektora
 Produkt posiada bliskie substytuty
 Brak interwencji państwa
 Modele rynku w otoczeniu przedsiębiorstwa,
Cechy rynku Monopol Oligopol Konkurencja doskonała
monopolistyczna konkurencja

Liczba jedno kilka Znaczna ilość wiele

przedsiębiorstw
Wielkość rynku Duża lub mała duża Duża lub mała mała
przedsiębiorstwa
Wejście na rynek Trudne Trudne Łatwe Łatwe
Cechy produktów Nieporównywalne Niezróżnicowane Zróżnicowane Jednorodne
lub niezbyt
zróżnicowane
Wpływ na cenę Bardzo duży wpływ Znaczący wpływ Firma ma pewien brak wpływu na
na cenę na cenę wpływ na cenę cenę, cena
niezależna od firmy
Konkurencja „public relations” Znaczna, związana Reklama, nazwa, żadna
niecenowa ze zróżnicowaniem znak firmowy,
produktu image zewnętrzny

Przykłady rynków i Usługi komunalne, Przemysł tytoniowy, Handel detaliczny, Rolnictwo, pszenica
produktów usługi przemysł odzież
telekomunikacyjne samochodowy

J. Altkorn, „Podstawy Marketingu”

Uwagi dotyczące modelu

 Nadaje bardzo jednoznaczną strukturę otoczeniu firmy

w postaci pięciu głównych sił

 Pozwala na analizę statyczną i dynamiczną w czasie

 Analiza grup strategicznych

Firmy w ramach tego samego sektora zaczynają

stosować inne strategie, rośnie zróżnicowanie zachowań
firm i w ramach sektora powstają skupiska firm – grupy
strategiczne
 Grupy strategiczne

Definiujemy istotne zmienne strategiczne, które różnicują

firmy w danym sektorze/branży oraz definiujemy zbiór
istotnych konkurentów

Bariery mobilności, stosowanie przez firmę określonej

strategii specjalizuje jej działani

Bariery mobilności, stosowanie przez firmę określonej strategii

specjalizuje jej działanie oraz ogranicza elastyczność reakcji i
zmiany, utrudniając przejście do innej grupy strategicznej
 Klasyfikowanie grup
strategicznych
 Podejście nominalistyczne – grupy strategiczne to
konstrukt teoretyczny obserwatorów
 Podejście teoretyczne, aprioryczne; narzucane kryteria
konstruowania grupy
 Podejście empiryczne, konstruowanie grupy na
podstawie „podłużnych” lub statystycznych badań;
kryteria grupowania firm tworzone na bazie analizy
empirycznej
 Przyczyny powstania grup
strategicznych
 Historia rozwoju firm i branży – decyzje podejmowane
w warunkach ogromnej niepewności w momentach
powstawania branży, kryzysów lub przełomów
sprzyjają różnym wyborom strategicznym, które
kształtują zachowania firm w długim okresie i
powodują powstanie grup strategicznych
 Menedżerów firm charakteryzują różne wartości, cele i
nastawienie, co prowadzi do odmiennych strategii
 Regulacje rządowe – blokowanie powstawanie
monopoli
 Znaczenie grup
strategicznych
 Stanowią pośredni szczebel pomiędzy analizą branży
a analizą strategii indywidualnej firmy
 Podstawowym celem jest określenie zmiennych, które
mają decydujący wpływ na powstawanie barier
mobilności w sektorze
 Jasne określenie grup dominujących (najwyższa
rentowność), marginalnych w sektorze
 Jasne sprecyzowanie konceptualnych możliwości
przesunięć strategicznych firmy w ramach
sektora(cena-jakość)
 Co to jest CSR ?
Podejście, zgodnie z którym przedsiębiorstwa na
etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają
interesy społeczne i ochronę środowiska, a także
relacje z różnymi grupami interesariuszy.
Definicja Komisji Europejskiej określa CSR jako
„odpowiedzialność przedsiębiorstw za ich wpływ na
społeczeństwo” i postuluje, że „przedsiębiorstwa powinny
dysponować mechanizmem integracji kwestii społecznych,
środowiskowych, etycznych i tych związanych z prawami
człowieka, jak i problemów konsumentów ze swoją
działalnością oraz podstawową strategią, w ścisłej
współpracy z zainteresowanymi stronami, w celu:
• maksymalizacji tworzenia wspólnych wartości dla ich
właścicieli/udziałowców i innych zainteresowanych stron
oraz społeczeństwa jako całości;
• rozpoznawania, zapobiegania i łagodzenia ich możliwych
negatywnych skutków”
 Wybrane narzędzia społecznej
odpowiedzialności biznesu (CSR)

 Działania na rzecz lokalnej społeczności

 Działania proekologiczne
 Kampanie społeczne
 Programy dla pracowników
 Raporty społeczne
 Systemy zarządzania
 Wolontariat pracowniczy
 Zarządzanie łańcuchem dostaw
 Znakowanie produktów
 Argumenty za społeczną
odpowiedzialnością biznesu (CSR)
 Przedsiębiorstwa stwarzają problemy, zatem
powinny pomagać w ich rozwiązywaniu

 Korporacje są w naszym społeczeństwie

obywatelami

 Przedsiębiorstwa często dysponują zasobami

niezbędnymi do rozwiązywania problemów

 W naszym społeczeństwie przedsiębiorstwo

jest partnerem, tak jak rząd i ogół
społeczeństwa
 Argumenty przeciw społecznej
odpowiedzialności biznesu (CSR)

 Przedsiębiorstwa nie mają doświadczenia ani

umiejętności potrzebnych do zarządzania
programami społecznymi

 Zaangażowanie w programy społeczne daje

przedsiębiorstwom zbyt dużą władzę

 Istnieje możliwość konfliktu interesów

 Nadrzędnym celem spółki (przedsiębiorstwa)

powinno być kreowanie wartości dla właścicieli
Podejście do odpowiedzialności społecznej

 Postawa obstrukcjonistyczna – firmy robią tak mało, jak

to tylko jest możliwe

 Postawa obronna – organizacja czyni wszystko, czego

wymaga prawo, ale nic poza tym

 Postawa dostosowawcza – organizacja wypełnia swoje

podstawowe obowiązki prawne i etyczne, a w wybranych
przypadkach robi nieco więcej, niż to wynika z jej
obowiązków

 Postawa aktywna – organizacja postrzega siebie jako

obywatela w społeczeństwie i aktywnie poszukuje
możliwości przyczynienia się do dobra społecznego
Co to jest zrównoważony rozwój?

„Sustainable development" to prawo do

zaspokojenia aspiracji rozwojowych obecnej generacji
bez ograniczania praw przyszłych pokoleń do
zaspokojenia ich potrzeb rozwojowych. Definicja ta
wskazuje, że rozwój gospodarczy i cywilizacyjny
obecnego pokolenia nie powinien odbywać się
kosztem wyczerpywania zasobów nieodnawialnych i
niszczenia środowiska, dla dobra przyszłych pokoleń,
które też będą posiadały prawa do swego rozwoju.
Wizja, misja, strategia
przedsiębiorstwa
 Misja firmy

Stanowi precyzyjne wyrażenie, w języku zrozumiałym dla

pracowników i interesariuszy firmy, dalekosiężnych
zamierzeń i aspiracji organizacji.
Misja jest sformułowaniem na użytek strategii wizji
przyszłości firmy
 Misja

 Jest precyzyjnym wyrażeniem – w języku zrozumiałym

dla pracowników i otoczenia – dalekosiężnych
zamierzeń i aspiracji organizacji. Jest sformułowaniem
wizji na użytek strategii (K. Obłój).
 Unikatowy powód odróżniający przedsiębiorstwo od
innych i identyfikujący zasięg jego działania, czyli
produkt, rynek i technologię, kładący nacisk na
sposób, w jaki odzwierciedlone są wartości i priorytety
tych, którzy podejmują decyzje strategiczne (J.
Pearce, R. Robinson).
 Przedmiot trwałych dążeń przedsiębiorstwa,
wyznaczających zakres jego społecznej działalności
(B. Wawrzyniak
 Misja firmy

 Wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości

 Wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem
pracowników
 Proces jej realizacji jest wiarygodny
Funkcje misji (King, Clleland)

 Daje podstawy do konsolidacji wokół celów

organizacji
 Dostarcza bodźców i wskazówek do alokacji zasobów
 Definiuje wewnętrzną atmosferę i klimat organizacji
 Daje wskazówki do przydzielania zadań i
odpowiedzialności w organizacji
 Ułatwia projektowania systemu kontroli
 Wizja

 Wizja to najogólniej sformułowany, najbardziej

podstawowy cel działalności przedsiębiorstwa,
określony w kategoriach jakościowych i związany z
rolą firmy w otoczeniu.
 Cel ten odzwierciedla kierunek rozwoju danej
organizacji.
 Wizja mówi jasno i wyraźnie o tym, jakie są aspiracje
firmy, jakie są wymagania, którym powinna sprostać
 Wizja może być inaczej nazwana „zamierzeniami
strategicznymi” przedsiębiorstwa, powinna oznaczać
koncepcję
 Strategia

 Stratòs (grec.) - armia rozłożona obozem

 Agein (grec.) – przewodzić
 Stratēgòs (grec.) – ktoś, kto przewodzi armii tworzy
koncepcję walki
 Strateg był w Grecji często wybierany publicznie,
spośród żołnierzy, którzy awansowali od pozycji
szeregowych, do pozycji przywódczych
 Kwalifikacje greckich strategów – wiedza i zdolności
militarne, talent polityczny, pragmatyzm, „stawka w
grze”
 Strategia to:

 Strategia to zestaw celów i sposobów oraz planów ich

osiągnięcia, określonych w taki sposób, że wspólnie
definiują one, w jakim miejscu spółka jest dziś, a w jakim
chce być w przyszłości
 Strategia jest zestawem decyzji lub koncepcji działania,
mające na celu zachowanie równowagi firmy z jej
środowiskiem zewnętrznym, obecnym oraz przyszłym
 Strategia to koncepcja zasadniczych celów organizacji
oraz jej przyszłej pozycji względem otoczenia
 Strategia to określenie długofalowych celów i zadań
przedsiębiorstwa, wybór kierunków działania oraz
alokacja środków niezbędnych do realizacji tych celów
 Strategia

Strategia jest czymś, co ma zasadniczy wpływ na życie

lub śmieć, na sukces lub porażkę firmy
 Podstawowe wybory
strategiczne

Wizja
strategiczna

Dominujący
Rynki i produkty model
działania
➢ To pytania o sens istnienia firmy dziś i jej wizję
funkcjonowania w przyszłości
➢ To pytania o rynki i produkty
➢ To pytania o dominujący model działania
Istota decyzji strategicznych

 Mają długi horyzont czasowy,

 Ich celem jest zbudowanie przewagi konkurencyjnej
firmy
 Maksymalnie wykorzystują dostępne zasoby i
umiejętności firmy
 Muszą być wewnętrznie spójne (wizja dopasowana do
rynków i produktów, a model działania umożliwia
realizację wizji)
 Dlatego są tez:

 Słabo ustrukturalizowane,
 Podejmowane w warunkach dużej niepewności;
 Kosztowne (wymagają jednoznacznych i często
nieodwracalnych decyzji inwestycyjnych);
 Kaskadowe, tzn. wymuszające dla swej skuteczności
całą sekwencję spójnych decyzji taktycznych i
operacyjnych
Strategia, która nie bierze pod uwagę uwarunkowań
otoczenia pozostaje zachcianką: marzeniem, ale bez
treści i sensu
Proces wyborów strategicznych w budowie strategii musi
być uzupełniony dwoma klasycznymi elementami:

 Analizą strategiczną otoczenia

 Analizą organizacji
Podstawowe elementy procesu
budowy strategii organizacyjnej

Analiza organizacji
Analiza otoczenia:
-zasoby i umiejętności
-środowisko
-Łańcuch działań
tworzących wartość -branża
dodaną -grupa strategiczna
Siły, słabości, unikalne Wyzwania , zagrożenia
szanse, umiejętności

Strategiczne
wybory:
Wizja strategiczna
Rynki i produkty
Dominujący
model działania
 Efekty strategii

Efektem strategii powinna być przewaga rynkowa nad

konkurentami.
Sposób na utrzymanie przewagi to:
 Unikalny system zasobów
 Unikalny system umiejętności
 Unikalny system relacji: wewnątrzorganizacyjnych i z
otoczeniem
Analiza organizacji: Analiza otoczenia:
*zasoby i umiejętności, *środowisko,
*łańcuch działań *branża,
tworzących wartość *grupa strategiczna,
dodaną
Siły, słabości, unikalne
szanse, umiejętności wyzwania, zagrożenia

Strategiczne
wybory:
*wizja
strategiczna,
*rynki i produkty,
*model
działania

Funkcjonalne programy Efekty strategii:

działania:
*marketing, -Unikalny system zasobów
*Finanse i koszty, -Unikalny system
*zarządzanie ludźmi, umiejętności
*produkcja i -Unikalny system relacji
technologia, *struktury i wewnątrzorganizacyjnych
procedury i z otoczeniem
 Aby strategia niepozostała tylko pomysłem, czystą
abstrakcją musi zostać przełożona na konkret, tzn. na to
co nazywamy funkcjonalnymi programami działania
 Funkcjonalne programy
działania

Funkcjonalne programy działania są nieodłącznym

uzupełnieniem ogólnej strategii i tym elementem, który
kadra kierownicza i konsultanci łatwo pomijają lub nad
którym przechodzą do porządku dziennego.
Funkcjonalne programy działania są przełożeniem
koncepcji strategicznej na konkretne działania w firmie i
codzienne zachowania każdego pracownika.
 Funkcjonalne programy
działania
czyli przełożenie strategii na konkret:
➢ Marketing i dystrybucja
➢ Finanse i koszty
➢ Zarządzanie ludźmi
➢ Produkcja i technologia
➢ Organizacja (struktury i procedury działania)
Każdy z programów musi zawierać jasno zdefiniowane,
mierzalne cele, sposoby ich osiągnięcia oraz techniki
(wskaźniki) kontroli rezultatów.
 Decyzje w ramach
poszczególnych obszarów
 Marketing np. czy korzystać z zewnętrznej agencji
reklamowej przy wprowadzeniu nowej kampanii?
 Finanse np. na co przeznaczyć wypracowany zysk?
 Operacje np. czy korzystać z usług podwykonawcy?
 Zasoby ludzkie np. czy zatrudniać pracowników na
umowę o pracę, czy umowę zlecenie?
 Administracja np. u którego dostawcy zamówić sprzęt
biurowy?
 Decyzje w obszarze
marketingu
 Produkt (w tym marka)
 Dystrybucja
 Promocja
 Cena
 Decyzje w obszarze
finansów
 Działalność inwestycyjna
 Kształtowanie struktury majątku i źródeł jego
pochodzenia
 Decyzje dotyczące przychodów i kosztów
 Utrzymywanie płynności finansowej
 Decyzje w obszarze
zasobów ludzkich
 Rekrutacja pracowników
 Redukcja zatrudnienia
 Polityka wynagradzania (system motywacyjny)
 Szkolenia i rozwój pracowników
 Decyzje w obszarze
produkcji i technologii
 Wybór lokalizacji procesu produkcyjnego
 Wybór właściwej technologii
 Określenie pożądanych zdolności produkcyjnych
 Określenie stopnia integracji prowadzonych działań
 Decyzje inwestycyjne

 Rzeczowe decyzje inwestycyjne – obejmujące

nabycie różnych składników rzeczowych aktywów
(budynków, budowli, maszyn i urządzeń)

 Kapitałowe decyzje inwestycyjne – związane z

nabyciem udziałów lub akcji

 Lokacyjne decyzje inwestycyjne – lokaty w

bankach lub innych instytucjach finansowych
Teorie strategii
Główne linie intelektualnych
podziałów teorii strategii
 Wymiar swobody decyzyjnej strategia jest efektem
względnie dowolnych menedżerskich wyborów
decyzyjnych, które kształtują firmę i jej otoczenie
 Wymiar formalizacji strategii strategia powstaje i jest
wdrażana w pełni świadomie, w formalny sposób, z
wykorzystaniem arsenału technik analitycznych
 Wymiar punktu ciężkości strategii punktem wyjścia
budowy strategii jest sytuacja konkurencyjna w
otoczeniu firmy – naciski dostawców, presja
odbiorców, nowi konkurenci i wyroby substytucyjne
oraz intensywność konkurencji
Podziały stworzyły
odmienne teorie strategii

 Tradycyjna (planistyczna) teoria strategii

 Teoria ewolucyjna
 Teoria pozycyjna
 Teoria zasobowa
 Teoria prostych reguł
 Teoria opcji realnych
 Teoria planistyczna

 Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych

mogą i powinny kształtować swoją przyszłość w
racjonalny i uporządkowany sposób
 W tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa
prezesa firmy głównego stratega) lub szerzej
naczelnego kierownictwa
 Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym,
formalnym procesem
Cechy procesu planowania
osłabiające jego praktyczną
skuteczność:

 zaangażowanie i przekonanie do procesu

planowania są bardzo ograniczone. Proces
planowania jest scentralizowany i odizolowany
od wykonawców
 Planowanie z natury rzeczy ogranicza
elastyczność działania firmy
 Planowanie nie jest zobiektywizowanym,
technicznym procesem, ale wyzwala wiele
politycznych manewrów, konfliktów i zabiegów
w firmie, które ograniczają skuteczność
Decyzje strategiczne Decyzje taktyczne Decyzje operacyjne
➢ Dobór produktów i ➢ Optymalna alokacja ➢ Optymalizacja rea
rynków w sposób zasobów
maksymalizujący
stopę zwrotu
➢ Alokacja wszystkich ➢ Organizacja, akwizycje, ➢ Budżetowanie,
zasobów między rozwój zasobów ➢ harmonogramowa
szanse produktowo- ➢ nadzór i kontrola
rynkowe
➢ Cele i zadania ➢ Organizacja: podział władzy, ➢ Cele i zadania op
➢ Dywersyfikacja odpowiedzialności i ➢ Poziom produkcji i
➢ Ekspansja i wzrost przepływu informacji; ➢ Parametry poziom
➢ Planowanie wzrostu ➢ Organizacja konwersji harmonogramy pr
w czasie zasobów: realizacja zadań, ➢ Polityki i strategie m
➢ Strategia finansowa system dystrybucji, lokalizacja ➢ Polityka i strategia
procesu badań i rozwoju
➢ Systemy kontroli
➢ Decyzje ➢ Sprzeczności między strategią ➢ Decyzje zdecentra
scentralizowane a działaniami operacyjnymi ➢ Ryzyko i niepewno
➢ Częściowa ➢ Konflikt między celami ➢ Decyzje powtarza
ignorancja instytucjonalnymi a celami ➢ Duża liczba decyz
➢ Decyzje nierutynowe indywidualnymi ➢ Suboptymalizacja
➢ Decyzje ➢ Silne powiązania między złożonością
 Teoria ewolucyjna

 Proces budowania strategii jest ukierunkowany kulturą

organizacyjną, polityką głównych koalicji w ramach
organizacji, historią, oddziaływaniami otoczenia i
dlatego nie może być w pełni racjonalny
 Strategia organizacyjna jest wypadkową
zamierzonych i samorzutnie powstających
(emergentnych) działań strategicznych
 Strategie zamierzone i samorzutne tworzą z czasem
spójny i powielany w czasie wzorzec zachowań
organizacyjnych, który staje się faktyczną strategią
 Krytyka i ocena

Ma charakter deskryptywny (opisowy) i opiera się

głównie na studiach przypadków, z czego wynikają
dwie istotne konsekwencje:
 Nie sposób jej krytykować
 W związku z tym, że studium przypadku jest tu
dominującą metodą badawczą trudno przenosić
wyniki badań na wszystkie organizacje
 Teoria pozycyjna

 Istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej

 Punktem wyjścia budowy i analizy strategii jest
otoczenie firmy
 Strategie należy zawsze formułować pod kątem
konkurencji
 Istotą strategii jest walka z konkurencją
 Istnieją dwie podstawowe strategie prowadzące do
sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie
 Warto być albo wielkim albo stosunkowo małym
 Ekonomia koncentracji a
ekonomia skali i zakresu
3

2,5

2
Rentowność

1,5

0,5

0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
Udział w rynku

Pośrodku krzywej „U” nie ma dobrych strategii

 Krytyka i ocena

Teoria pozycyjna to przeciwieństwo teorii ewolucyjnej.

Jest głównie normatywna i dydaktyczna. Badania są
podporządkowane nadrzędnemu praktycznemu
celowi: jak osiągnąć sukces, jak wygrać walkę
konkurencyjną, szukamy tu przyczyn i uwarunkowań
sukcesu firmy
 Teoria zasobów
i umiejętności
 Przewagę konkurencyjną organizacja buduje przez
skonfigurowanie zasobów i umiejętności w kluczowe
kompetencje firmy
 Zasoby, umiejętności i budowane na ich podstawie
kluczowe kompetencje są tym cenniejsze, im w
większym stopniu organizacja potrafi obronić je przed
imitacją i substytucją ze strony rywali
 Teoria zasobów
i kompetencji

Organizacja jest zbiorem cennych aktywów (zasobów) i

umiejętności

Aktywa- to co organizacja ma i/lub kontroluje (budynki,

lokalizacje, maszyny, marki, patenty pracowników)
Umiejętności – mają charakter procesów
 Pojęcie zasobów i umiejętności
przedsiębiorstwa

Zasoby materialne Zasoby niematerialne

➢ Nieruchomości
➢ Środki pieniężne
➢ Technologie
➢ Wyposażenie techniczne
➢ Surowce
➢ Sieć dystrybucji
➢ Kadra kierownicza
➢ Kwalifikacje pracowników
➢ Motywacja sukcesu
➢ Kultura organizacyjna
➢ Reputacja firmy
➢ Innowacyjność
➢ Sprawność struktur

➢ Itd. ➢ Itd.
 Hierarchia zasobów

Wysoka Przełomowe zasoby: prowadzą

do strategicznej zmiany
w sektorze

Kluczowe zasoby: unikalne,

Przewaga stanowią źródło przewagi
konkurencyjna konkurencyjnej

Zasoby podstawowe: posiada

je wiele spółek, ale powinny
być zatrzymane

Zasoby peryferyjne: często

Niska nabywane, ale okazyjnie
mogą dać przewagę
 Teoria prostych reguł

 Istotą budowy przewagi konkurencyjnej jest

umiejętność korzystania z przelotnych szans
 Skuteczne konkurowanie na współczesnych rynkach
wymaga innowacyjnych strategii
 Innowacyjne strategie korzystania z szans opierają się
na kilku istotnych procesach i prostych regułach, które
je regulują
 Wszystko jest szansą – regułą działania i myślenia jest
optymizm
 Eksperymentuj i ucz się – najlepsze firmy traktują
niepowodzenie jako uczące doświadczenie, z którego
trzeba szybko wyciągnąć wnioski
 Utrzymuj równowagę między centralizacją a
elastycznością – liderzy najlepszych firm poświęcają
dużo czasu na znajdywanie odpowiedzialnych
menedżerów, którym następnie dają dużo swobody
Teoria opcji realnych

 W warunkach niepewności można budować

racjonalne strategie, które mają postać zbioru
realnych opcji (pewnych możliwości działania)
 Opcje realne mają odmienną wartość dla różnych
organizacji w zależności od konkretnej sytuacji w ich
otoczeniu, a także zasobów, umiejętności i historii tych
organizacji
 Myślenie o strategii w kategoriach sekwencji opcji
realnych pozwala lepiej ocenić prawidłowość,
kierunek, wielkość i czas inwestycji niż klasyczne
narzędzia budżetowania i oceny przedsięwzięć
Rodzaje opcji

 Opcja realna typu call – opcja kupna

 Opcja realna typu put – opcja sprzedaży
 Opcje odroczenia – możliwość odroczenia działania w
oczekiwaniu korzystnych zmian na rynku
 Opcje schodkowe – dzięki opcjom schodkowym
planowane przedsięwzięcie może być wykonywane
etapami
 Opcje zmiany skali działania – zwiększenia,
zmniejszenia, zaprzestania i rozpoczęcia od nowa
 Opcje zaniechania – możliwość przerwania
rozwijanego przedsięwzięcia i odsprzedaży
aktywów pozyskanych do jego realizacji
 Opcja przełączenia – stanowią je opcje put i call, a
ich jednoczesne wykonanie pozwala przełączyć się
między dwoma modelami działania
 Opcje wzrostu – kontrola zasobów, zakup lub
dzierżawa ziemi, przejęcie kontroli na zasobami
naturalnymi, uzyskanie i kontrola dostępu do
nowych rynków
 Opcje złożone- aktywem bazowym jest tu inna
opcja
 Opcje przedsiębiorcze – potencjalna możliwość
przeprowadzenia niewielkich inwestycji
Teorie są obudowane metodami i technikami
diagnostycznymi i/lub projektowymi, które są
pochodną teoretycznych założeń, albo
powstają przez aplikację wytycznych
danego podejścia
Elementy budowy
strategii
Główne elementy strategii

 Domena działania – co, gdzie i komu firma zamierza

sprzedać?
 Strategiczna przewaga – co zrobić, aby w ramach
domeny być atrakcyjniejszym niż konkurenci?
 Cele strategiczne – co spółka chce osiągnąć w
kolejnych okresach czasu?
 Funkcjonalne programy działania – jak będziemy
realizować strategię w poszczególnych funkcjach?
 Domena
określa gdzie, komu i jak
Model
firma zamierza
sprzedawać swoje wyroby
strategicznych
i usługi wyborów

Misja
precyzyjne
wyrażenie w
języku
Przewaga
Funkcjonalne programy zrozumiałym dla
działania pracowników i polega na tym, aby w danej
interesariuszy domenie być bardziej
Nieodłączne uzupełnienie
firmy atrakcyjnym partnerem dla
ogólnej strategii dalekosiężnych odbiorców niż inne firmy
zamierzeń i
aspiracji
organizacji

Cele
elementarne uzupełnienie
wyborów dokonanych w
odniesieniu do domeny
Domena i przewaga
konkurencyjna
Wybór rynków i produktów o strategicznym dla firmy
znaczeniu oraz technologii działania w ramach tej
domeny.
Próba odpowiedzi na pytania:
 Gdzie działamy (rynek)?
 Co oferujemy (produkty/usługi)?
 Jak to robimy (technologia dotarcia)?
Przewaga konkurencyjna

Przewaga konkurencyjna ma być efektem strategii

Przewaga konkurencyjna polega na tym, aby w danej

domenie być bardziej atrakcyjnym partnerem dla
odbiorców niż inne firmy.

Są pewne standardy-wzorce, które trzeba umieć, tworzyć

i wdrażać oraz rozpoznawać u konkurentów. Znajomość
typologii stanowi elementarz stratega.
Przewaga konkurencyjna

 Przewaga naturalna – lokalizacja, dostęp do zasobów

oraz regulacje prawne
 Przewaga relacji ceny do jakości – przewaga
kosztowo-cenowa np. wskutek krzywej doświadczenia,
przewaga jakościowa
 Przewaga systemu obsługi i oferowania rozwiązań
(lock-in)
 Budowanie barier wejścia
 Typologie bazowych
strategii

 Typologia 1: cena i jakość

 Typologia 2: atak i unik
 Typologia 3: gdzie i jak konkurować
 Typologia 4: spójne i niespójne strategie
 Typologia 5: liderzy rynku
 Typologia 6: strategie lateralne i liniowe
Powody dla których należy znać
typologie bazowych strategii
przewagi:
1. Aby nie powtarzać błędów innych i umieć korzystać
z przetartych ścieżek nie dając konkurentom się
zaskoczyć,
2. Poszczególne typologie pomagają w zdefiniowaniu
domeny i przewagi konkurencyjnej, a także w
wyborze sposobów wdrożenia programów
funkcjonalnych.
3. Jeśli chce się zmienić reguły konkurencyjnej gry i/lub
zbudować oraz wdrożyć prawdziwie innowacyjną
strategię, trzeba wyjść poza konwencjonalną logikę
dominujących typologii.
 1. Cena i jakość

Niska cena Wysoka cena

Niska jakość Okazja cenowa Uderz i znikaj
Wysoka jakość Penetracja Oferta luksusu
rynku

Decyzja o cenie i o jakości produktów i usług w

porównaniu z konkurencją może być:
 Okazją rynkową
 Penetracją rynku
 Ofertą luksusu
 Strategią „uderz i znikaj”
Strategia „Okazje rynkowe”

Oferowanie po niskiej cenie wyrobu przeciętnej lub

niskiej jakości.

Programy funkcjonalne takiej strategii będą się

najczęściej koncentrowały wokół intensywnej promocji i
rozwoju dystrybucji w celu uzyskania maksymalnego
wzrostu sprzedaży.

Strategia prowadzi do dużej sprzedaży, niskiej

rentowności firmy i jej kiepskiego wizerunku na rynku.
 Strategia „penetracja
rynku”
Oferowanie po niskiej cenie wyrobu bardzo dobrej
jakości.

To strategia zdobywania rynku. Z jednej strony potrzeby

jest dobry marketing i dystrybucja, a z drugiej ekonomia
skali i zakresu, czyli inwestycja zarówno w badania i
rozwój, jak i moce produkcyjne.
 Strategia „oferta luksusu”

Wyrób bardzo dobrej jakości o wysokich cenach.

Strategia wymaga bardzo dobrego zdefiniowania rynku

oraz wysublimowanego i dobrze zaadresowanego
marketingu. Dystrybucja musi być równie luksusowa jak
produkt. Produkcja musi nadążać albo wyprzedać trendy
rynkowe
Strategia „Uderz i znikaj”

Oferowanie po wysokiej cenie wyrobu kiepskiego.

Ogólnie biorąc strategia nieetyczna, ale bardzo

skuteczna w krótkim czasie, maksymalizuje bowiem zyski i
sprzedaż.
 2. „Atak i Unik”
Istniejący produkt Nowy produkt/rynek
/rynek
Frontalna konkurencja Budowa funkcjonalnej Agresywna inicjatywa
odmienności
Unikanie konkurencji Relatywna przewaga Maksymalizacja
satysfakcji nabywcy

Typologia polegająca na okresowych atakach i inteligentnych

obronach lub omijaniu konkurencji.

Podstawowe strategie sytuacyjne:

 Budowy funkcjonalnej odmienności,
 Relatywnej przewagi
 Agresywnej inicjatywy
 Maksymalizacji satysfakcji nabywcy
 Strategia budowy
funkcjonalnej odmienności

Opiera się na analizie uwarunkowań, które na danym

rynku decydują o porażce i sukcesie.

Koncentracja w procesie wdrożenia na jednej kluczowej

aktywności i zdobycie absolutnej przewagi na rynku
 Strategia relatywnej
przewagi

Stałe porównywanie swojej firmy lub wyrobów z

konkurencją i wykorzystanie słabości konkurentów na
konkretnym rynku do zbudowania swoje przewagi przez
koncentrację zasobów i wysiłków w tych obszarach, które
są przez konkurencję zaniedbane lub pomijane.
 Strategia agresywnej
inicjatywy

Celem poszukiwań są tu innowacje i idee, które tchną

nowe życie w sytuację rynkową firmy, system alokacji
zasobów lub jakiekolwiek spetryfikowane procedury,
dając organizacji szansę ruchu do przodu w konkretnym
kierunku.
 Strategia „maksymalizacja
satysfakcji nabywcy”

Staranna analiza tego, czego klient oczekuje od wyrobu.

3. Gdzie i jak konkurować
Minimalizacja kosztów Zróżnicowanie
Koncentracja kosztowa Koncentracja i
zróżnicowanie

Cztery spójne strategie budowy przewagi konkurencyjnej:

 Minimalizacja kosztów
 Koncentracja kosztowa
 Zróżnicowanie
 Koncentracja i zróżnicowanie
 Strategia minimalizacji
kosztów

Strategia minimalizacji kosztów i utrzymania przeciętnego

poziomu kosztów poniżej konkurencji daje firmie w
efekcie wyższe zyski pod warunkiem porównywalnej
jakościowo – z przeciętną rynkową – oferty produktowej
lub usługowej
 Strategia zróżnicowania

Strategia zróżnicowania polega na zaoferowaniu

produktu, który jest pod jakimś względem ceniony przez
klientów i wyraźnie odróżnia się na tle przeciętności
rynkowej.
 Strategia koncentracji

Strategia koncentracji polega na zawężeniu swojego

pola działania do wybranej niszy rynkowej: regionalnej
lub szczególnego segmentu i występuje w dwóch
wersjach:
kosztowej
zróżnicowania.
4. Spójne strategie

 Strategia innowatora – stałe poszukiwanie szans

rynkowych. Efektywność nowych wyrobów jest
mierzona w większym stopniu ich akceptacją rynkową
niż rachunkiem ekonomicznym
 Strategia obrońcy – obrońca ogranicza zakres
asortymentowy i liczbę obsługiwanych rynków,
koncentrując się na programach maksymalizacji
wydajności i efektywności
 Niespójne strategie

 Strategia analityka – analitykami są firmy, które z racji

swojej oferty działają jednocześnie na względnie
stabilnych i bardzo dynamicznych rynkach. Analityk
tworzy binarny model działania (obrońcy i
innowatora)
 Strategia biernego albo niespójnego reagowania na
zdarzenia w otoczeniu , stanowi najczęściej efekt
niespójnych rozwiązań w zakresie strategii
5. Liderzy rynku

 Strategia operacyjnej doskonałości – strategia

minimalizacji kosztów i niskich cen oraz programowa
redukcja różnorodności i stawianie na zespoły przy
umiejętnej analizie procesów organizacyjnych
 Strategia przywództwa kosztowego – tworzenie
prawdziwych innowacji produktów/usług i szybkie
wprowadzanie ich na rynek
 Strategie lateralne i liniowe
Skoncentrowana Rozproszona
przewaga przewaga
strategiczna strategiczna
Strategia ataku Strategia frontalnego Strategia omijania
konkurencji ataku konkurencji
Strategia Strategia Strategia tworzenia
zaspokajania potrzeb zdobywania rynku nowego rynku

Przewagę strategiczną można budować albo na jakiejś

konkretnej silnej stronie firmy, albo na czynniku sukcesu w branży,
albo też na wielu zasobach i umiejętnościach jednocześnie.

Przewaga skoncentrowana – to jakiś konkretny aspekt

działalności, np. niskie koszty robocizny
Przewaga rozproszona polega na tworzeniu efektu (szybkość
działania, niskie koszty, jakość wyrobów, dobra obsługa), który
pojawia się na wyjściu, ale powstaje w całym systemie
organizacyjnym
Model biznesowy,
przewaga
konkurencyjna
przedsiębiorstwa
 Strategiczna diagnoza
organizacji
Celem strategicznej diagnozy organizacji jest zrozumienie
jej sytuacji konkurencyjnej teraz i w przyszłości
1. Teoria gier – pozwala dobrze określić obecną i
potencjalną sytuację konkurencyjną firmy
2. Analiza sił i słabości na tle najsilniejszych
konkurentów– daje dobry obraz organizacji
3. Łańcuch wartości – formalna analiza przyczyn
występowania silnych i słabych stron
1. Teoria gier

 Logiczny sposób modelowania sytuacji

konkurencyjnych – konfliktowych, kooperacyjnych
oraz rywalizacyjnych
 Stosowana do modelowania sytuacji militarnych,
biologicznych, ekonomicznych, filozoficznych, w
naukach społecznych oraz politycznych
Założenia teorii gier

 Racjonalność zachowań uczestników rozgrywki oraz

ich dążenie do maksymalizacji wypłat
 Dominująca strategia gry – nie jest możliwe
zwiększenie sumy wypłat dla realizującego ją gracza
 Gra o sumie zerowej – całkowita suma wypłat dla
wszystkich graczy jest stała
 Gra o sumie niezerowej – suma wypłat w grze jest
zmienna
Użyteczność teorii gier

 Pozwala na stworzenie jednoznacznego języka

modelowania konkurencyjnych sytuacji strategicznych
w różnych kontekstach
 Wymusza jasne określenie opcji działania i pozwala
wskazać, która jest optymalna
 Umożliwia precyzyjne określenie dynamiki zachowań
stron i wzajemnych zachowań graczy na rynku
Reguły budowy strategii w
teorii gier

 Przewiduj optymalne ruchy konkurenta

 Zrozum dobrze sytuację konkurencyjną i logikę
postępowania swoich rywali
 Odróżniaj jednorazowe ruchy strategiczne od
sekwencji działań strategicznych
Strategia jako sekwencja
decyzji
 Otwarcie – budowa modelu sytuacji biznesowej firmy
 Rozgrywka – dobór strategii: atak masowy, atak
selektywny, atak pozorowany, koegzystencja i
wspólne żniwa na rynku
 Końcówka – skoordynowany w skali globalnej wybór
strategii produktowo-rynkowej w zależności od
kombinacji atrakcyjności rynków dla obu rywali i
możliwości konkurencyjnego odwetu
2. Analiza sił i słabości -
analiza SWOT
 Etap 1 wybór kluczowych obszarów działalności
 Etap 2 wybór układu odniesienia do oceny sił i
słabości firmy
 Etap 3 zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy
 Etap 4 podsumowanie analizy
 Analiza SWOT

 SWOT to podstawowe narzędzie przy tworzeniu strategii

marketingowych oraz biznesplanów. Jej wielką zaletą jest
uniwersalność - nadaje się do prac koncepcyjnych nad
małą lokalną pralnią, jak i przy planowaniu fuzji dwóch
dużych przedsiębiorstw.
 SWOT to skrót od angielskich wyrazów: strenghts (mocne
strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse)
oraz threats (zagrożenia).
 Dwa pierwsze składniki analizy (mocne i słabe strony)
odnoszą się do czynników wewnętrznych, czyli atutów i
mankamentów badanego podmiotu, zaś szanse i
zagrożenia do zewnętrznych.
 Macierz normatywnych strategii działania
Szanse
Strategia agresywna (maxi-maxi)
Maksymalne wykorzystanie efektu
synergii występującego między
silnymi stronami organizacji i szansami
tworzonymi przez otoczenie. Silna
ekspansja i zdywersyfikowany rozwój,
Siły
aktywne wykorzystywanie
pojawiających się szans,
wzmocnienie pozycji na rynku,
przejmowanie organizacji o takim
samym profilu, koncentracja na
konkurencyjnych produktach
Strategia konkurencyjna (mini-maxi)
Eliminowanie słabych stron
funkcjonowania organizacji oraz
budowanie jej konkurencyjnej siły
Słabości
przez maksymalne wykorzystanie
istniejących szans sprzyjających
rozwojowi. Jest to powiększanie
zasobów finansowych, powiększanie
Zagrożenia
strategia konserwatywna (maxi-mini)
Minimalizowanie negatywnego
wpływu otoczenia przez maksymalne i
aktywne wykorzystanie potencjału
tkwiącego w organizacji. To selekcja
produktów, segmentacja rynku,
redukcja kosztów, ulepszanie
produktów konkurencyjnych, rozwój
rynków, rozwój produktów,
wchodzenie z nowymi produktami na
rynki
Strategia defensywna (mini - mini)
Zapewnienie przetrwania przez
minimalizowanie wpływu
występujących wewnątrz firmy
zarówno słabości, jak i zagrożeń ze
strony otoczenia. To redukcja kosztów,
zmniejszenie zdolności produkcyjnych
i zatrzymanie procesu inwestowania
 Analiza SWOT

 Mocne strony - zbiór atutów, jakimi dysponuje badana

firma. Może to być np. innowacyjny produkt, zaplecze
logistyczne lub rezerwa środków finansowych. Trzeba
zwrócić szczególną uwagę na to, co unikalnego ma
analizowany biznes, czego nie ma konkurencja.
 Aby ułatwić sobie szeregowanie czynników według ich
ważności, warto skorzystać z ułamkowych
modyfikatorów sumujących się do 1. Czyli np. czynnik
cenowy dostanie ważność 0,4, a innowacyjność
produktu - 0,2.
 Analiza SWOT
 Słabe strony - na planowane przedsięwzięcie trzeba
spojrzeć obiektywnie, by wykryć wszystkie
mankamenty.
 Słabą stroną może być na przykład brak
doświadczenia w prowadzeniu firmy albo znikoma
rozpoznawalność marki. Podobnie jak w przypadku
mocnych stron, warto szeregować je według wagi.
 Szanse - wszelkie okoliczności zewnętrzne, jakie firma
może wykorzystać w swojej działalności. Chodzi tu
zarówno o te, które już występują, jak i o przyszłe,
możliwe do pojawienia się.
 Przykładami szansy aktualnej są luka w rynku, którą
firma zamierza wypełnić oraz słabość (np.
nieinnowacyjność) podmiotów konkurencyjnych.
Szansą przyszłą może być przewidywane nadejście
mody na dany towar z krajów, w których jest on
popularny.
 Analiza SWOT

 Zagrożenia - okoliczności zewnętrzne, które mogą

mieć szkodliwy wpływ na przedsięwzięcie.
 Zagrożeniem może być zmiana prawa (na przykład
podwyżka podatków) lub wejście konkurencji na
dany segment rynku.
3. łańcuch wartości – model
Portera
 Każda organizacja jest zbiorem działań, który
transformuje typowe zasilenia (surowce, pieniądze,
umiejętności) w produkty/usługi.
 Organizacje mają inne siły i słabości i w związku z tym
powstanie inny produkt.
 Łańcuch wartości wskazuje działania generujące
wartość dla klienta, kluczowe da osiągnięcia
przewagi strategicznej, a także umożliwia redukcję
kosztów
 Wszystkie aktywności w organizacji można podzielić
na: podstawowe i wspomagające
 System działań firmy według Portera
Infrastruktura firmy
Zarządzanie zasobami ludzkimi

Marża
Badania i rozwój
Zaopatrzenie
Logistyka Operacje Logistyka Marketing Serwis
wewnętrzna produkcyjne zewnętrzna i sprzedaż

Klienci
Dostawcy Firma odbiorcy
ostateczni
Działania wspomagające

Dotyczą głównie przetwarzania informacji, które towarzyszą

podstawowej aktywności:
 Zaopatrzenie (zakupy środków trwałych oraz materiałów i
komponentów)
 Rozwój technologii (prace konstrukcyjne, technologiczne)
 Zarządzanie zasobami ludzkimi (rekrutacja i selekcja
personelu, polityka awansowania i wynagradzania,
szkolenie)
 Infrastruktura firmy (kierownictwo ogólne, planowanie,
finanse, kwestie prawne, systemy informatyczne,
zarządzanie strukturami, procedurami i procesami,
zarządzanie jakością
Działania podstawowe

Mają charakter fizycznego przetwarzania surowców,

produkcji i sprzedaży produktów/usług:
 Logistyka wewnętrzna (przyjmowanie materiałów,
składowanie i magazynowanie, kontrola zapasów itd.)
 Operacje produkcyjne (obróbka, montaż, testowanie,
pakowanie itd.)
 Logistyka zewnętrzna (dystrybucja produktów/usług)
 Marketing i sprzedaż (promocja, wybór kanałów
dystrybucji, sprzedaż, itd.)
 Serwis (instalacja, naprawa, obsługa posprzedażowa)
Sztuka wykorzystania systemu działań jako strategicznej diagnozy
polega na zlokalizowaniu w ramach organizacji tych działań, które w
największym stopniu przyczyniają się do powstawania konkurencyjnej
przewagi firmy i w efekcie – do tworzenia zysku.
Łańcuch wartości - model
McKinseya

 Jest to proste, ale użyteczne spojrzenie na firmę jako

systemu działań.
 Koncentruje się na aktywnościach, które tworzą
najbardziej mierzalną wartość dodaną w ramach
branży lub firmy.
 Jest to dolna część łańcucha Portera.
Łańcuch wartości firmy jako
sekwencja aktywności

Technologia Projektowanie Produkcja Marketing Dystrybucja Serwis

 Modele biznesowe
 Narzędzie integrujące wyniki analizy łańcucha wartości oraz
podejścia procesowego
 W ramach szablonu mamy wskazane kluczowe aktywności,
kluczowe zasoby, a także strumienie przychodów oraz strukturę
kosztów, które pozwalają nam na oszacowanie marży czy tez
wartości dodanej generowanej przez firmę
 Model biznesu opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki
organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej
wytworzonej wartości. Model biznesowy to w pewnym sensie szkic
strategii, która ma zostać wdrożona w ramach struktur, procesów
i systemów organizacji (A. Osterwalder i Y. Pigneur)
 Model biznesowy opisuje, w jaki sposób podmiot zamierza
zadbać, aby wysokość napływających środków przewyższała
ponoszone koszty wynikające z funkcjonowania w otoczeniu
konkurencyjnym (A.S. Huff, S.W. Floyd, H.D. Sherman, S. Terjesen)
 Fundamentalne elementy
modelu biznesu (A. Osterwalder
i Y. Pigneur)

 Segmenty klientów – organizacja obsługuje jeden lub większą

liczbę segmentów klientów
 Propozycja wartości – organizacja stara się rozwiązywać
problemy klientów i zaspakajać ich potrzeby za pomocą
propozycji wartości
 Kanały – propozycja wartości trafia do klientów za
pośrednictwem kanałów komunikacji, dystrybucji i sprzedaży
 Relacje z klientami – z poszczególnych segmentami klientów
kształtuje się relacje
 Strumienie przychodów – strumień przychodów stanowi efekt
realizacji propozycji wartośc
 Kluczowe zasoby – aktywa niezbędne do
formułowania i realizacji innych elementów
 Kluczowe działania – wykonanie pewnej liczby
kluczowych działań
 Kluczowi partnerzy – niektóre działania zleca się
firmom zewnętrznym, a niektóre zasoby pozyskuje się
spoza przedsiębiorstwa
 Struktura kosztów – poszczególne elementy modelu
biznesowego wpływają na określoną strukturę kosztów
Kluczowi Kluczowe aktywności Propozycja Relacje z klientami Segmenty
partnerzy: •Aktywności kluczowe wartości •Analiza obecnych relacji klientów:
Kluczowi partnerzy dla dostarczenia Kluczowe z klientami •Kryteria
biznesowi wartości klientowi kwestie w •Integracja z pozostałymi segmentacji
Kluczowi dostawcy •Aktywności kluczowe porównaniu z elementami modelu •Konsument
Zasoby dla ochrony wartości konkurencją biznesowego vs.
pozyskiwane od przed imitacją przez •Wartość •Relacje klientami w Decydent
partnerów konkurencję dodana dla przyszłości •Priorytety
Aktywności •Synergia między klientów •Wartość vs. Koszty relacji •Trendy
wykonywane przez aktywnościami •Zaspokajani wśród
partnerów e potrzeby klientów
Kluczowe zasoby: Kanały:
Relacje z •Rozwiązywa
Zasoby: materialne •Kanały i sposoby
kluczowymi ne problemy
(fizyczne, ludzkie, kontaktowania się z
partnerami:
finansowe) i klientami
A-dyktowanie
niematerialne (marki, •Preferencje kanałów dla
warunków
patenty, prawa klientów
B- współpraca
autorskie, kultura •Stopień integracji
partnerska
organizacji, wiedza i kanałów
C- uniezależnienie
kompetencje) •Skuteczność dotarcia do
się
•Zasoby konieczne, aby klienta według kanałów
Istotni
dostarczyć ofertę •Koszty dotarcia do
komplementariusz
klientowi klienta według kanału
e
•Zasoby konieczne, aby
Istotni
zrealizować przychody
Interesariusze
Struktura kosztów Strumienie przychodów:
•Struktura kosztów w obecnym modelu •Wartość vs. Cena, jaką klienci są skłonni zapłacić
biznesowym (stałe i zmienne) •Oferowana wartość
•Zasoby a koszty •Metoda płatności
•Poszukiwanie efektów ekonomii skali lub •Preferowane sposoby płatności
zakresu •Udział w całości przychodów firmy
Przykładowe modele
biznesowe
 Model abonamentowy
 Model „haczyka i przynęty”
 Model brokerski, reklamowy, społecznościowy i inne
 Pionier, następca i modernizator
 Model franczyzowy
Model abonamentowy

 Klienci kupują dostęp do określonego towaru, usługi

lub doświadczenia na pewien czas płacąc za to
ustalona kwotę
 Atrakcyjną cechą tego modelu jest możliwość
obliczania kosztów na podstawie znanej liczby
odbiorców i ustalenia stawek
 Firma może łatwiej trafić do odbiorców
Model „haczyk i przynęta”

 Klienci kupują relatywnie tanio urządzenia i płacą

dodatkowo za dodatkowe komponenty pozwalające
na ich użytkowanie
 Ten model można łączyć z modelem
abonamentowym
Model brokerski, reklamowy,
społecznościowy i inne (na
przykładzie internetu)
 Model pionier, następca i
modernizator
 Nowatorska firma ma okazję ukształtować nowy rynek,
zyskać renomę, czerpać naukę z własnych pierwszych
prób i zapewnić sobie lepszą efektywność niż
następcy
 Firma powinna wejść na rynek, kiedy oczekiwania są
jeszcze niedookreślone i powinna jako pierwsza ustalić
dominujący wzór (standard produktu)
 Po ustaleniu standardów następcy mają lepsze
wyobrażenie co produkować, więcej wiadomo na
temat żądań klientów i zapewnienia efektywnej
realizacji ich oczekiwań – następcy często doskonalą
modele biznesowe i unikają błędów pionierów
 Model franczyzowy

 Franczyzodawca zapewnia sprawdzony sposób na sukces, szkolenia

i znak handlowy, za którym stoi wysoki budżet reklamowy
 Franczyzodawca często pomaga wybrać lokalizację i negocjować
czynsz za wynajem, zapewnia również systemy organizacyjne i
wsparcie instruktażowo-merytoryczne
 Umowa franczyzowa zazwyczaj określa oznakowanie reklamowe,
układ punktów, jednolity ubiór służbowy, godziny otwarcia, reklamy
w okolicy itd., a także okresowe opłaty bieżące, partycypację w
kosztach reklamy i przekazywanie franczyzodawcy pewną cześć
zysku
 Model franczyzowy eliminuje trzy możliwe przyczyny porażki małego
biznesu tj. brak praktycznej wiedzy biznesowej, niedostateczny
kapitał początkowy i niewystarczające przepływy pieniężne
 Cele

Cele są elementarnym uzupełnieniem wyborów

dokonanych w odniesieniu do domeny działania oraz
typu poszukiwanej przewagi konkurencyjnej.
 Cel działalności gospodarczej w świetle
wybranych teorii przedsiębiorstwa

Teoria lub koncepcja Cel

Podejście neoklasyczne Maksymalizacja zysku (wyniku

Teoria wartości dla właścicieli
Koncepcja interesariuszy
Społeczna odpowiedzialność
przedsiębiorstw
finansowego)
Maksymalizacja wartości dla
właścicieli
Wartość dla różnych grup
interesariuszy
Podejmowanie działalności
ekologicznej i społecznej
 Rodzaje celów

➢ W zależności od szczebla:
- strategiczne, taktyczne i operacyjne
➢ W zależności od dziedziny:
- marketingowe, finansowe, logistyczne itd.
➢ W zależności od ram czasowych:
- długookresowe, średniookresowe, krótkookresowe
Proces zarządzania zasobami –
działania menedżerów
Planowanie i
podejmowanie
Organizowanie
decyzji
Określanie
Określanie celów
najlepszego
organizacji i
sposobu
decydowanie o
grupowania
najlepszym
działań i zasobów
sposobie ich
osiągnięcia

Kontrolowanie Przewodzenie
Obserwowanie (kierowanie
bieżących działań ludźmi)
i wprowadzenie do Motywowanie
nich korekt dla pracowników do
ułatwienia pracy w interesie
osiągania celów organizacji
 Schemat procesu zarządzania

Planowanie
i Organizowa-
Nakłady z podejmowa- nie
otoczenia nie decyzji
• Zasoby ludzkie
• Zasoby Cele osiągnięte
finansowe • Sprawnie
• Zasoby fizyczne • Skutecznie
• Zasoby
informacyjne Przewodze-
Kontrolowa- nie
nie (kierowanie
ludźmi)
 Najważniejsze rodzaje celów

z punktu widzenia budowy strategii istnieją dwa

podstawowe rodzaje celów:
 cel ekonomiczno-finansowy – jak firma będzie zarabiała
pieniądze dzisiaj oraz w przyszłości w miarę wypełniania
strategii konkretnymi decyzjami i działaniami. To
wielkość sprzedaży. Zysk operacyjny, przepływy
finansowe
 cel strategiczny – miernik przewagi w danej domenie
strategicznej (udział w rynku, rozpoznawalność marki,
liczba zdobytych nowych odbiorców, lojalność
odbiorców
 Zasada SMART
 Prosty (Simple)– sformułowany cel powinien być jasny i nie
pozostawiać miejsca na luźną interpretację
 Mierzalny (Measurable)– sformułowany tak, aby można
było liczbowo wyrazić stopień jego realizacji lub
przynajmniej umożliwić jednoznaczną weryfikację jego
realizacji
 Osiągalny (Achievable) – realistyczny; cel zbyt ambitny
podkopuje wiarę w jego osiągnięcie i tym samym
demotywuje
 Istotny (Relevant) – cel powinien być ważnym krokiem
naprzód, jednocześnie musi stanowić określoną wartość dla
tego, kto będzie go realizował
 Określony w czasie (Timely) – cel powinien mieć dokładnie
określony horyzont czasowy realizacji