CHƯƠNG 4: XỬ LÝ KHỦNG HOẢNG TRUYỀN THÔNG - Chiến lược xử lý

khủng hoảng truyền thông phổ biến trên Thế giới. (Phần 2)

Bài học về quản lý khủng hoảng một cách hiệu quả

Mỗi cuộc khủng hoảng đều mang theo nó một mức độ không chắc chắn nào đó.
Sau một cuộc khủng hoảng, các câu hỏi thường xuất hiện về cách giao tiếp trong thời
kỳ khủng hoảng không chắc chắn. Cho dù cuộc khủng hoảng là một thảm họa tự
nhiên, một đợt bùng phát dịch bệnh do thực phẩm hay một vụ nổ nhà máy, người
truyền đạt khủng hoảng đều phải quản lý sự không chắc chắn. Hãy xem xét các trường
hợp ở chương trước, BP và Cảnh sát biển Hoa Kỳ; Nhà máy Malden; Odwalla; những
lời buộc tội về thịt bò nạc có kết cấu mịn; cơn lốc xoáy ở Greensburg, Kansas; và
Dominos, tất cả đều trải qua mức độ bất ổn cao trong thời kỳ khủng hoảng. Sự không
chắc chắn khiến việc giao tiếp trở nên phức tạp, bởi vì những người truyền đạt trong
khủng hoảng phải nói chuyện công khai mà không phải lúc nào cũng có thông tin rõ
ràng hoặc chính xác. Do đó, chương này cung cấp một số phương pháp tiếp cận có
tính chuyên môn cao vượt ra ngoài việc truyền đạt hiệu quả về khủng hoảng để đáp
ứng nhu cầu của các cuộc khủng hoảng có tính không chắc chắn cao. Mục tiêu của
chúng tôi trong chương này là cung cấp một số lời khuyên mang tính xây dựng về
cách giao tiếp khi không chắc chắn. Chúng tôi xác định 10 bài học để quản lý hiệu quả
tình trạng không chắc chắn của khủng hoảng có thể đóng vai trò là kim chỉ nam cho cả
sinh viên và những người thực hành truyền thông trong khủng hoảng.
Để cung cấp cái nhìn tổng quan nhanh về chương này, chúng tôi bắt đầu bằng
việc đưa ra định nghĩa về sự không chắc chắn và thảo luận về mối liên hệ của nó với
định nghĩa ban đầu về khủng hoảng. Bốn bài học đầu tiên mô tả sự không chắc chắn
như một thách thức sớm được dự kiến trong thời kỳ khủng hoảng đối với những người
truyền đạt thông tin về khủng hoảng. Sáu bài học tiếp theo tập trung vào các chiến
lược truyền thông đã được chứng minh để thay đổi tình trạng không chắc chắn từ
thách thức thành cơ hội. Chúng tôi kết thúc bằng phần thảo luận về các chiến lược
truyền thông mà chúng tôi tin rằng sẽ tăng cường hoặc giảm bớt sự không chắc chắn
vốn có của các sự kiện khủng hoảng. Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có khả năng biến
những hạn chế của sự không chắc chắn thành cơ hội tốt hơn.
Xác định độ không chắc chắn
Sự không chắc chắn là không có khả năng xác định hiện tại hoặc dự đoán
tương lai. Kramer (2004) gợi ý, “Chúng ta có thể gặp phải tình trạng không chắc chắn
do thiếu thông tin, do sự phức tạp của thông tin hoặc do các câu hỏi về chất lượng của
thông tin” (trang 8–9).
Chúng ta sống trong một thế giới bị hạn chế bởi sự không chắc chắn. Sự không
chắc chắn là một trải nghiệm phổ biến bất kể vị trí của bạn trong cuộc sống, công việc
hay tuổi tác. Đối với sinh viên, có sự không chắc chắn về các khóa học trong học kỳ
tiếp theo, điểm số và tương lai của họ. Các tổ chức cũng gặp phải sự không chắc chắn.
Họ phải lập kế hoạch cho những thăng trầm của thị trường và cố gắng dự đoán, trong
một thị trường hay thay đổi, những sản phẩm hoặc dịch vụ nào khách hàng của họ sẽ
mua.
Sự bất ổn do khủng hoảng gây ra hoàn toàn khác với loại bất ổn mà mọi người và tổ
chức gặp phải hàng ngày. Để hiểu rõ hơn về phạm vi của sự không chắc chắn về
khủng hoảng, chúng tôi minh họa vai trò của nó thông qua định nghĩa về khủng hoảng
được thảo luận trong Chương 1. Chúng tôi định nghĩa khủng hoảng là một sự kiện bất
ngờ, bất thường đe dọa đến các mục tiêu cuối cùng của tổ chức. Sự không chắc chắn
có liên quan đến từng yếu tố của định nghĩa này và minh họa cho nhu cầu liên lạc
trong thời kỳ khủng hoảng. Taleb (2010) giải thích rằng các cuộc khủng hoảng thường
tạo ra sự không chắc chắn về nhận thức luận và bản thể học. Ông định nghĩa sự không
chắc chắn về mặt nhận thức luận là sự thiếu hiểu biết của chúng ta sau một cuộc
khủng hoảng. Bởi vì các sự kiện khủng hoảng rất mới, phức tạp và có thể thay đổi nên
thường có rất ít kiến thức về cách quản lý chúng. Vì lý do này, các cuộc khủng hoảng
thường tạo ra những lỗ hổng kiến thức trong thời gian dài làm hạn chế việc ra quyết
định và hiểu biết. Sự không chắc chắn về bản thể đề cập đến loại sự không chắc chắn
trong đó tương lai có ít hoặc không có mối quan hệ nào với quá khứ. Các sự kiện
khủng hoảng thường được mô tả là tạo ra trạng thái bình thường mới cho tất cả những
người bị ảnh hưởng bởi sự kiện này. Điều bình thường mới này rất không chắc chắn vì
niềm tin của mọi người về cách thế giới vận hành thay đổi đáng kể. Hãy xem xét trạng
thái bình thường mới mà chúng ta đã trải qua sau ngày 11/9 liên quan đến an ninh sân
bay. Với tư cách là một xã hội, chúng tôi biết sẽ có những thay đổi; trong khoảng thời
gian đã trôi qua kể từ ngày 11/9 đã có—và vẫn còn đó—những cuộc tranh luận, thảo
luận đáng kể và sự không chắc chắn về việc điều bình thường mới này cuối cùng sẽ
như thế nào.
Những cuộc khủng hoảng bất ngờ và sự không chắc chắn
Khủng hoảng xảy ra vào lúc ít được mong đợi nhất, gây sốc và tạo ra nhiều bất
ổn cho những người liên quan. Để hiểu rõ hơn bản chất bất ngờ của các cuộc khủng
hoảng, hãy xem xét trường hợp Malden Mills ở chương trước. Vào giữa đêm, Malden
Mills bốc cháy mà không rõ lý do. Vụ nổ và hỏa hoạn khiến người dân trong cộng
đồng giật mình, nhiều người tự hỏi điều gì sẽ xảy ra với công việc của họ. Một số
giám đốc điều hành của công ty lần đầu tiên biết đến vụ cháy khi họ đi qua sân bay và
xem bản tin trực tiếp của CNN về vụ cháy trên màn hình tivi ở nhà ga. Aaron
Feuerstein, Giám đốc điều hành của Malden Mills, đang dự bữa tiệc sinh nhật lần thứ
70 của mình thì nhận được cuộc gọi thông báo về vụ hỏa hoạn. Rõ ràng, các cuộc
khủng hoảng là bất ngờ và có thể gây ra nhiều bất ổn khác nhau.
Biết được thông tin trên truyền hình rằng tài sản của bạn bị cháy rõ ràng là một
trải nghiệm siêu thực và bất ngờ. Trong trường hợp này, đối với các giám đốc điều
hành của Malden Mills, có sự không chắc chắn lớn về mức độ thiệt hại, liệu mọi
người có bị thương hay không và đám cháy bắt đầu như thế nào.
Bài học 1: Các thành viên của tổ chức phải chấp nhận rằng khủng hoảng có thể
bắt đầu nhanh chóng và bất ngờ.
Các sự kiện khủng hoảng không thường xuyên và sự không chắc chắn
Khủng hoảng là những sự kiện kịch tính và hỗn loạn. Một mục tiêu sau khủng
hoảng là đưa tổ chức hoạt động trở lại. Các nhà lãnh đạo tổ chức có một số lựa chọn
khi ứng phó với khủng hoảng: Họ có thể ứng phó bằng các thủ tục thông thường,
chẳng hạn như sa thải người chịu trách nhiệm về cuộc khủng hoảng, giảm thiểu phạm
vi của cuộc khủng hoảng hoặc chuyển trách nhiệm. Ngoài ra, họ có thể ứng phó bằng
các giải pháp độc đáo trực tiếp khắc phục khủng hoảng. Mặc dù các giải pháp thông
thường có thể có hiệu quả nhưng chúng hiếm khi khắc phục được các vấn đề mang
tính hệ thống trong tổ chức. Trong chương trước, chúng ta đã xem xét vụ tràn dầu của
BP và mức độ không chắc chắn cao mà cuộc khủng hoảng đã tạo ra cho các quan chức
thông tin đại chúng và công chúng. Tuy nhiên, một trong những vụ tràn dầu lớn nhất
trong lịch sử Hoa Kỳ trước vụ tràn dầu của BP là do Exxon ở Alaska. Giám đốc điều
hành của Exxon, Lawrence Rawl, đã phản ứng với vụ tràn dầu Exxon Valdez năm
1987 ở Prince William Sound bằng cách nói, trong khi một trong các tàu của họ phun
dầu xuống nước, rằng vụ tràn dầu không nghiêm trọng và Exxon đã có thành tích tốt
trong việc dọn dẹp những vụ tràn dầu tồi tệ hơn nhiều ( Nhỏ, 1991). Tuy nhiên, Rawl
đã không tính đến rằng dòng âm thanh mạnh hơn bất kỳ dòng nào Exxon đã xử lý
trước đây và chất phân tán mà Exxon đã sử dụng trong các lần dọn dẹp khác sẽ không
hiệu quả trong nỗ lực dọn dẹp này. Exxon thất bại một phần vì nó không giải quyết
được sự không chắc chắn và mới lạ của tình hình. Ngược lại, Rawl sử dụng các giải
pháp thông thường - giảm thiểu khủng hoảng và sa thải thuyền trưởng Valdez say xỉn -
để xử lý một sự kiện khủng hoảng không thường xuyên. Kết quả là Exxon đã nhận
được những lời chỉ trích chính đáng vì đã không quản lý hiệu quả sự cố tràn dầu.
Exxon lẽ ra đã làm tốt hơn nếu nhanh chóng kiểm tra vụ tràn dầu và phát triển
các giải pháp ban đầu để bảo vệ động vật hoang dã và môi trường. Trong nhiều năm,
Exxon đã bị các nhóm môi trường thúc ép phải điều chỉnh các nỗ lực dọn dẹp của
mình để đáp ứng nhu cầu đặc biệt của Alaska và Prince William Sound. Tuy nhiên,
công ty đã quyết định thực hiện các giải pháp thông thường mà họ đã phát triển trên
toàn công ty.
Bài học 2: Các tổ chức không nên ứng phó với khủng hoảng bằng các giải pháp
thông thường.
Nhận thức về mối đe dọa và sự không chắc chắn
Đặc điểm chính của khủng hoảng là mối đe dọa đối với các mục tiêu cuối cùng
của tổ chức. Hãy nhớ rằng, trong chương đầu tiên, chúng tôi đã lập luận rằng các tổ
chức không nên chỉ tập trung vào mối đe dọa liên quan đến khủng hoảng mà còn nên
xem xét các cơ hội vốn có từ những sự kiện này. Mối đe dọa và sự không chắc chắn có
mối liên hệ với nhau, bởi vì có sự nghi ngờ về việc liệu các mục tiêu của tổ chức có
đạt được sau cuộc khủng hoảng hay không. Ngoài ra, còn có sự không chắc chắn về
mức độ đe dọa mà tổ chức đang gặp phải. Nếu bạn nhớ định nghĩa về khủng hoảng ở
Chương 1, bạn nhớ lại rằng chúng ta đã thảo luận về mối đe dọa được nhận thức.
Thực tế là mối đe dọa mang tính nhận thức góp phần tạo ra sự không chắc chắn chung
của sự kiện: Một số người trong tổ chức có thể coi một tình huống là một cuộc khủng
hoảng tiềm ẩn, còn những người khác thì không. Sự cố mã máy tính Y2K, được cho là
sẽ vô hiệu hóa nhiều máy tính trước thiên niên kỷ mới, đã không được nhiều tổ chức
coi là một cuộc khủng hoảng tiềm tàng khi nó lần đầu tiên được xác định. Mối đe dọa
không được xem xét nghiêm túc cho đến khi chắc chắn rằng vấn đề về mã có thể ảnh
hưởng đến ngân hàng, việc lưu trữ hồ sơ tổ chức và thậm chí cả máy tính cá nhân.
Các tổ chức phải có khả năng quản lý sự không chắc chắn liên quan đến mối đe
dọa khủng hoảng. Giải quyết sự không chắc chắn này liên quan đến việc phát triển sự
đồng thuận với các bên liên quan về các mối đe dọa tiềm ẩn. Do đó, việc trao đổi
thông tin về các mối đe dọa tiềm ẩn giúp giảm bớt sự không chắc chắn về các rủi ro
tiềm ẩn trong tổ chức.
Bài học 3: Mối đe dọa là nhận thức.
Thời gian phản hồi ngắn và độ không chắc chắn
Một khi tổ chức đã trải qua một cuộc khủng hoảng, tổ chức đó phải thông báo
với các bên liên quan. Quá trình này vốn không chắc chắn vì tổ chức thường không có
thông tin chính xác hoặc sẵn có để cung cấp cho các nhóm này. Ngoài ra, tổ chức có
thể không biết điều gì là phù hợp để truyền đạt về cuộc khủng hoảng. Đôi khi, điều
này là do thiếu sự chuẩn bị cơ bản cho khủng hoảng. Tuy nhiên, vào những thời điểm
khác, các sự kiện quá kịch tính và không rõ ràng đến mức chúng gây sốc nặng cho các
tổ chức trong khi tiết lộ rất ít thông tin. Việc thiếu thông tin này đặc biệt phổ biến
trong những thời điểm đầu tiên sau khủng hoảng. Khi Rudy Giuliani, cựu thị trưởng
thành phố New York, lần đầu phát biểu sau vụ tấn công khủng bố vào tháng 9 năm
2001, ông chỉ có thể thừa nhận và xác nhận những gì cả thế giới đã thấy trên truyền
hình – rằng các tòa tháp của Trung tâm Thương mại Thế giới đã sụp đổ. Ông không có
thông tin nào khác để cung cấp vào thời điểm đó. Kết quả là anh ta không suy đoán
hay đoán trước điều gì sẽ xảy ra tiếp theo. Tất cả những gì anh có thể làm là thảo luận
về những gì anh đã chứng kiến và trả lời bất kỳ câu hỏi nào mà giới truyền thông dành
cho anh.
Một trong những nguyên lý chính của truyền thông trong khủng hoảng là, sau
khi khủng hoảng bắt đầu, tổ chức nên đưa ra tuyên bố với các bên liên quan để giảm
bớt sự không chắc chắn của các bên liên quan và tránh bất kỳ biểu hiện nào là không
muốn trả lời các câu hỏi hoặc cản trở. Có rất nhiều câu hỏi cần được trả lời sau một
cuộc khủng hoảng, đó là một lý do khiến giới truyền thông bị thu hút bởi những sự
kiện này. Thông thường, khi có sự không chắc chắn to lớn do khủng hoảng gây ra, tổ
chức bị ảnh hưởng sẽ phải trả lời các câu hỏi sau:
Chuyện gì đã xảy ra thế?
Ai chịu trách nhiệm? Tại sao nó lại xảy ra? Ai bị ảnh hưởng? Chúng ta nên làm
gì? Chúng ta có thể tin tưởng ai? Chúng ta nên nói gì? Chúng ta nên nói điều đó như
thế nào?
Mặc dù đây không phải là danh sách đầy đủ nhưng đây là những câu hỏi mà
mọi người truyền đạt khủng hoảng nên chuẩn bị trả lời. Trong bối cảnh không chắc
chắn sau một cuộc khủng hoảng, việc nhắc lại rằng có thể không có câu trả lời cho
nhiều câu hỏi ngay sau một sự kiện là điều quan trọng. Người truyền đạt thông tin về
khủng hoảng phải có khả năng đưa ra thông điệp rõ ràng và nhất quán, đồng thời trình
bày thông điệp này một cách nhanh chóng và thường xuyên sau một sự kiện khủng
hoảng. Nếu tổ chức không sẵn sàng đưa ra những câu trả lời và giải thích dứt khoát
liên quan đến cuộc khủng hoảng, người phát ngôn phải có khả năng cung cấp những
thông tin như hồ sơ an toàn mới nhất của tổ chức, các biện pháp thu thập thông tin về
cuộc khủng hoảng và dòng thời gian về diễn biến của nó. để xử lý khủng hoảng trong
tương lai. Lời khuyên hữu ích dành cho những người truyền đạt thông tin về khủng
hoảng là hãy nói cho mọi người biết những gì bạn biết, những gì bạn không biết và
những gì bạn sẽ làm để tìm câu trả lời cho những câu hỏi vẫn chưa được giải đáp về
cuộc khủng hoảng.
Như đã thảo luận, tính chất đáng ngạc nhiên, không thường xuyên và mang tính
đe dọa của khủng hoảng tạo ra sự không chắc chắn to lớn cho những người truyền đạt
khủng hoảng. Tuy nhiên, thời gian phản hồi ngắn liên quan đến khủng hoảng thậm chí
còn tạo ra sự không chắc chắn hơn, bởi vì người truyền đạt về khủng hoảng phải
truyền đạt về các sự kiện với rất ít, không có hoặc có thông tin cạnh tranh về cách
khủng hoảng xảy ra, ai bị ảnh hưởng và liệu sự kiện đó có được quản lý hiệu quả hay
không.
Bài học 4: Người truyền đạt thông tin về khủng hoảng phải liên lạc sớm và
thường xuyên sau cuộc khủng hoảng, bất kể họ có thông tin quan trọng về cuộc khủng
hoảng hay không.
Tác động của sự không chắc chắn do khủng hoảng gây ra đối với các bên liên
quan
Sáu bài học tiếp theo tập trung vào cách những người truyền đạt thông tin về
khủng hoảng có thể biến sự không chắc chắn từ thách thức thành cơ hội khi giao tiếp
với các bên liên quan. Như chúng ta đã thảo luận, vì một cuộc khủng hoảng diễn ra
bất ngờ và không lường trước được nên sự không chắc chắn về những gì cần nói và
làm thế nào để hiểu được tình huống là một thách thức quan trọng trong giao tiếp.
Hơn nữa, các cuộc khủng hoảng thường tạo ra các cuộc tranh luận công khai về trách
nhiệm, nguyên nhân và tác động đối với các bên liên quan. Phần tiếp theo này tập
trung vào các cuộc tranh luận công khai nảy sinh sau một cuộc khủng hoảng và cách
giải quyết chúng một cách có đạo đức và có trách nhiệm. Trước khi chúng ta đi xa
hơn, đây là định nghĩa của chúng tôi về các bên liên quan:
Các bên liên quan là bất kỳ nhóm người nào trong hoặc ngoài tổ chức có quyền
lợi trong các hoạt động của tổ chức, chẳng hạn như nhân viên, khách hàng, chủ nợ, cơ
quan quản lý chính phủ, giới truyền thông, đối thủ cạnh tranh hoặc thành viên cộng
đồng.
Các bên liên quan rất lên tiếng sau một cuộc khủng hoảng, khi họ tìm kiếm
thông tin và đặt câu hỏi về cuộc khủng hoảng. Họ muốn biết ai phải chịu trách nhiệm,
tại sao cuộc khủng hoảng lại xảy ra và làm thế nào họ có thể tự bảo vệ mình, cùng với
nhiều câu hỏi khác mà chúng tôi đã trình bày trước đó trong chương này. Các bên liên
quan thường muốn có câu trả lời rõ ràng và nhanh chóng cho những câu hỏi này để
bảo vệ bản thân và hiểu được cuộc khủng hoảng. Tuy nhiên, đây là những nhu cầu
hoặc kỳ vọng khó đáp ứng. Ví dụ, câu hỏi ai chịu trách nhiệm có thể mất hàng tuần và
đôi khi hàng năm để trả lời. Thông thường, sự không chắc chắn lớn nhất liên quan đến
việc xác định ai là người có lỗi. Các tổ chức và luật sư của họ thường tranh luận
không ngừng để xác định trách nhiệm.
Ngoài việc xác định lỗi, rất nhiều ví dụ về sự không chắc chắn trong các cuộc
khủng hoảng. Hãy xem xét vụ tan chảy xảy ra vào ngày 26 tháng 4 năm 1986 tại nhà
máy điện hạt nhân Chernobyl của Liên Xô cũ. Sự tan chảy, gây ra bởi một số vụ nổ
làm hư hại lò phản ứng hạt nhân, được mô tả là tai nạn hạt nhân tồi tệ nhất từ trước
đến nay. Sau cuộc khủng hoảng, có sự không chắc chắn lớn về việc ai bị ảnh hưởng và
ở mức độ nào. Ví dụ, các bà mẹ mang thai và thai nhi của họ trở thành những bên liên
quan quan trọng vì dị tật bẩm sinh tăng cao đáng kể trong những năm sau cuộc khủng
hoảng. Ngoài ra, còn có những ước tính khác nhau về tỷ lệ mắc bệnh ung thư ở những
người có thể đã tiếp xúc với bức xạ. Trong trường hợp này, tác động cuối cùng của
cuộc khủng hoảng đối với các bên liên quan là không chắc chắn, phức tạp và gây
tranh cãi và tranh luận công khai.
Việc xác định mức độ thiệt hại của một cuộc khủng hoảng có thể phức tạp và
gây tranh cãi. Các nhà nghiên cứu vẫn đang tranh cãi liệu Exxon đã làm sạch hoàn
toàn vụ tràn dầu năm 1989 hay dầu vẫn đang có tác động tiêu cực đến hệ sinh thái âm
thanh. Mười sáu năm sau vụ tràn dầu, cả chính phủ Mỹ và các nhà khoa học được ủy
quyền của Exxon tiến hành các nghiên cứu vẫn đang tranh luận liệu hệ sinh thái có
còn bị ô nhiễm hay nguồn cung cấp thực phẩm đã trở nên an toàn hay chưa
(Guterman, 2004). Hai mươi năm sau vụ rò rỉ khí độc năm 1984 tại nhà máy thuốc trừ
sâu Union Carbide ở Bhopal, Ấn Độ, Tổ chức Ân xá Quốc tế báo cáo rằng người dân
Ấn Độ tiếp tục gặp các vấn đề về sức khỏe liên quan đến sự kiện này. Union Carbide,
được Dow Chemical mua lại sau cuộc khủng hoảng, lập luận rằng địa điểm này đã
được dọn sạch và không có ảnh hưởng lâu dài nào từ vụ nổ. Hai nhóm tiếp tục bất
đồng về nguyên nhân gây ra vụ rò rỉ khí đốt, tác động của vụ rò rỉ đối với người dân
Ấn Độ và cách bồi thường cho những người bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng
(Sharma, 2005). Như bạn có thể thấy, thậm chí nhiều thập kỷ sau cuộc khủng hoảng,
sự không chắc chắn vẫn là một biến số quan trọng (để biết thông tin về tình trạng hiện
tại ở Bhopal, hãy xem “Chiến dịch quốc tế”, n.d.).
Như đã được minh họa trong các ví dụ trước, các bên liên quan sẽ đưa ra các
tranh luận công khai liên quan đến ai chịu trách nhiệm, mọi người nên làm gì, ai bị
ảnh hưởng và nạn nhân nên được bồi thường như thế nào. Sự không chắc chắn và
nhầm lẫn tăng lên khi các bên liên quan không đồng ý về câu trả lời cho những câu
hỏi quan trọng xung quanh khủng hoảng.
Thêm vào sự phức tạp là các quyết định về quy định và an toàn được đưa ra sau
một cuộc khủng hoảng. Ví dụ, khi một nhà máy hóa chất phát nổ, có rất nhiều tuyên
bố cạnh tranh nhau về an toàn không khí, độ sạch của nước.
Quản lý sự mơ hồ trong truyền thông một cách có đạo đức trong thời kỳ khủng
hoảng
Các tổ chức và các bên liên quan có thể không thể xác định đầy đủ câu trả lời
rõ ràng cho các câu hỏi chính về cuộc khủng hoảng cho đến khi cuộc điều tra hoàn tất.
Như chúng ta vừa thảo luận, các cuộc điều tra và bất đồng về cuộc khủng hoảng có thể
kéo dài hàng thập kỷ. Trong khi đó, sự không chắc chắn xung quanh cuộc khủng
hoảng có thể khiến cho việc truyền đạt về mối quan hệ nhân quả và trách nhiệm trở
nên mơ hồ. Weick (1995) định nghĩa sự mơ hồ là “một luồng liên tục hỗ trợ nhiều
cách giải thích khác nhau cùng một lúc” (trang 91–92).
Tương tự như Weick (1995), chúng tôi định nghĩa sự mơ hồ trong giao tiếp là
sự diễn giải đa dạng về một sự kiện khủng hoảng. Nói một cách đơn giản nhất, do tính
chất không chắc chắn của cuộc khủng hoảng nên không có câu trả lời rõ ràng, chính
xác cho mọi câu hỏi quan trọng sau cuộc khủng hoảng. Do đó, mỗi nhóm bên liên
quan, bao gồm khách hàng, người lao động và công chúng bị ảnh hưởng, có thể có
quan điểm khác nhau về sự kiện.
Kết quả là, sự không chắc chắn cố hữu liên quan đến bất kỳ cuộc khủng hoảng
nào cho phép có nhiều cách giải thích. Sau đó, các tổ chức có thể chọn cách giải thích
về cuộc khủng hoảng phản ánh hành động của họ có lợi hơn so với các cách giải thích
cạnh tranh. Hơn nữa, các tổ chức có thể tăng mức độ mơ hồ của một cuộc khủng
hoảng một cách chiến lược nhằm nỗ lực tạo ra những quan điểm cạnh tranh về sự kiện
này. Chúng tôi tin rằng việc cố tình nâng cao mức độ mơ hồ trong một cuộc khủng
hoảng là phi đạo đức và vô trách nhiệm đối với bất kỳ người truyền đạt khủng hoảng
nào. Tuy nhiên, chúng tôi thừa nhận rằng sự mơ hồ là cố hữu trong bất kỳ tình huống
khủng hoảng nào. Vì vậy, để đánh giá tính đạo đức của sự mơ hồ trong các tình huống
khủng hoảng, chúng tôi duy trì rằng sự mơ hồ là có đạo đức khi nó góp phần vào sự
hiểu biết đầy đủ về một vấn đề bằng cách đưa ra các quan điểm thay thế dựa trên dữ
liệu đầy đủ và không thiên vị nhằm mục đích cung cấp thông tin, và sự mơ hồ là phi
đạo đức nếu nó đưa ra những cách giải thích khác bằng cách sử dụng thông tin sai lệch
hoặc không đầy đủ nhằm mục đích đánh lừa.
Trong trường hợp này, cách một người diễn giải và truyền đạt thông tin quan
trọng về một cuộc khủng hoảng có thể giúp giảm thiểu, duy trì hoặc tăng mức độ mơ
hồ vốn có trong tình huống đó. Một trường hợp kinh điển hiện nay là lợi dụng một
cách phi đạo đức sự không chắc chắn cố hữu của cuộc khủng hoảng và cố tình làm
tăng thêm sự mơ hồ của nó diễn ra vào năm 1994 khi Tiến sĩ David Kessler công khai
tranh luận rằng nicotin là một loại ma túy gây nghiện. Thông báo này đã tạo ra một
cuộc khủng hoảng cho ngành công nghiệp thuốc lá. Phản ứng của ngành công nghiệp
thuốc lá, bởi các chủ tịch hoặc chủ tịch (tất cả đều là nam giới) của bảy công ty thuốc
lá lớn nhất, là đưa ra càng nhiều sự mơ hồ càng tốt vào tình huống này. Họ mô tả
Kessler là một kẻ cực đoan, coi thường và nói dối về khả năng gây nghiện của nicotin,
đồng thời sử dụng nghiên cứu thiên vị để hỗ trợ cho quan điểm của họ (xem Ulmer &
Sellnow, 1997). Mục tiêu của ngành công nghiệp thuốc lá là tăng thêm sự không chắc
chắn cho cuộc tranh luận một cách chiến lược nhất có thể. Bằng cách làm tăng thêm
sự không chắc chắn về tính gây nghiện của nicotin, họ hy vọng có thể làm phức tạp
vấn đề đủ để tránh bị đổ lỗi. Cung cấp và mức độ tổn hại tương đối liên quan đến từng
mối nguy tiềm ẩn. Khi có những tuyên bố mâu thuẫn nhau, tổ chức, nhà thầu độc lập
và cơ quan quản lý của chính phủ, chẳng hạn như sở y tế, có thể tiến hành các xét
nghiệm của riêng họ. Không có gì lạ khi mỗi nhóm đi đến những câu trả lời khác
nhau, điều này thường làm tăng thêm sự không chắc chắn liên quan đến cuộc khủng
hoảng. Sự không chắc chắn và bất đồng ngày càng tăng về các câu hỏi quan trọng liên
quan đến cuộc khủng hoảng có thể tạo ra nhiều cách hiểu về cùng một sự kiện hoặc
điều mà chúng tôi gọi là sự mơ hồ trong truyền thông.
Bài học số 5: Các tổ chức không nên cố tình làm tăng thêm sự mơ hồ của một
cuộc khủng hoảng để đánh lừa hoặc đánh lạc hướng công chúng.
Những câu hỏi nhất quán về sự mơ hồ
Sau khi điều tra và nghiên cứu sự mơ hồ trong giao tiếp trong các tình huống
khủng hoảng, chúng tôi tin rằng bạn nên chuẩn bị cho ba lĩnh vực mơ hồ mà nhiều
cách giải thích thường nảy sinh sau một cuộc khủng hoảng tổ chức: câu hỏi về bằng
chứng, câu hỏi về ý định và câu hỏi về trách nhiệm (Ulmer & Sellnow, 2000) ( xem
Bảng 5.1).
Các câu hỏi về bằng chứng đề cập đến sự mơ hồ được tạo ra do kết quả của các
cuộc chiến pháp lý phức tạp hoặc các cuộc tranh luận khoa học liên quan đến bằng
chứng khủng hoảng. Ví dụ, khi phụ nữ bắt đầu khiếu nại về túi độn ngực silicon của
Dow Corning, công ty đã hạ thấp những lời phàn nàn này bằng bằng chứng của riêng
họ rằng ngay cả túi độn ngực bị thủng cũng không gây ra đau khổ đáng kể cho cơ thể
phụ nữ. Trong trường hợp này, công chúng chỉ còn lại câu hỏi nên tin ai.
Các câu hỏi về bằng chứng tập trung vào mức độ phức tạp tạo ra sự không chắc
chắn và mơ hồ do có nhiều cách giải thích trong quá trình thu thập dữ liệu sau cuộc
khủng hoảng. Bởi vì khoa học có thể chủ quan về cách thu thập và giải thích dữ liệu
nên kết quả thường gây tranh cãi. Chúng tôi khẳng định rằng những cuộc tranh luận
đó tạo ra sự không chắc chắn và mơ hồ đối với công chúng đang cố gắng hiểu về cuộc
khủng hoảng. Do đó, một cuộc tranh luận nhất quán trong các tình huống khủng
hoảng là cuộc tranh luận giữa các bên liên quan có quan điểm khác nhau về bằng
chứng khủng hoảng.
Các câu hỏi về mục đích đề cập đến liệu một cuộc khủng hoảng có phải là một
tai nạn hay liệu một tổ chức có cố tình khiến người lao động hoặc công chúng của
mình gặp nguy hiểm hay không. Có vẻ nực cười khi một tổ chức lại cố tình đưa mình
vào tình trạng khủng hoảng; tuy nhiên, lịch sử cho thấy thực tế của vấn đề lại hoàn
toàn khác. Ví dụ, Ford Motor Company đã bán chiếc Pinto (1971–1980), một chiếc ô
tô mà họ biết có những khiếm khuyết nguy hiểm đến tính mạng, cho một công chúng
không hề nghi ngờ. Lý do căn bản cho quyết định của họ là việc trả tiền bồi thường
cho các cá nhân hoặc gia đình có người thân bị thương hoặc thiệt mạng trong xe sẽ
khiến công ty tốn ít chi phí hơn so với việc thu hồi hoặc thiết kế lại (Larsen, 1998).
Câu hỏi về ý định đề cập đến việc liệu một tổ chức có biết về các vấn đề tiềm ẩn và
thất bại hay không

để khắc phục chúng trước khi xảy ra khủng hoảng hoặc liệu cuộc khủng hoảng
đó có xảy ra như một tai nạn trong một hệ thống có trách nhiệm xã hội hay không.
Liệu một tổ chức có ý định gây ra khủng hoảng hay không là một khía cạnh
quan trọng của việc vượt qua khủng hoảng. Có sự khác biệt rõ ràng giữa một tổ chức
gặp tai nạn và một tổ chức cố tình gây ra hoặc để cho khủng hoảng xảy ra. Nếu cuộc
khủng hoảng là một tai nạn, công chúng và các bên liên quan của tổ chức có nhiều khả
năng tha thứ cho tổ chức hơn và thậm chí có thể giúp tổ chức tự tái lập. Tuy nhiên, khi
một tổ chức cố tình vô đạo đức hoặc vô trách nhiệm trong hoạt động kinh doanh của
mình thì công chúng sẽ ít có khả năng tha thứ và bỏ qua hơn. Nhiều người vẫn từ chối
mua xăng Exxon hoặc ủng hộ một tổ chức đã lạm dụng trách nhiệm kinh doanh của
mình một cách có mục đích và cố ý.
Các câu hỏi về trách nhiệm đề cập đến mức độ và vị trí đổ lỗi cho tổ chức khi
xảy ra khủng hoảng. Trách nhiệm nên thuộc về bên trong hay bên ngoài tổ chức? Năm
1993, Jack in the Box, một chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh, đã trải qua một đợt bùng
phát bệnh do thực phẩm gây ra dưới dạng vi khuẩn E. coli. Trong cuộc khủng hoảng
này, ba đứa trẻ đã chết và hàng trăm khách hàng của Jack in the Box bị nhiễm bệnh
(xem phần thảo luận trong Ulmer & Sellnow, 2000). Khi được hỏi về cuộc khủng
hoảng, người phát ngôn của Jack in the Box nhấn mạnh rằng quy trình kiểm tra thịt tại
Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ (USDA) chịu trách nhiệm gây ra cuộc khủng hoảng nhiều
hơn so với các nhà hàng Jack in the Box. Trong trường hợp này, Jack in the Box đang
đổ lỗi cho cuộc khủng hoảng nằm ngoài tầm nhìn của tổ chức. Tuy nhiên, sau khi
kiểm tra truyền thông nội bộ, Jack in the Box phát hiện ra rằng họ đã không thực hiện
theo bản ghi nhớ của bộ y tế tiểu bang hướng dẫn nhà hàng tăng nhiệt độ nướng để
tiêu diệt vi khuẩn E. coli trong bánh hamburger.
Việc tổ chức hay một cơ quan bên ngoài chịu trách nhiệm về cuộc khủng hoảng
là một dạng mơ hồ thường xuyên và tái diễn, góp phần tạo nên sự không chắc chắn
của một cuộc khủng hoảng. Một trong những chiến lược truyền thông quan trọng của
các tổ chức sau khủng hoảng là phủ nhận trách nhiệm về sự kiện đó. Tuy nhiên,
chuyển trách nhiệm sang một tổ chức khác thường là một chiến lược hiệu quả hơn. Rõ
ràng, sẽ hiệu quả hơn khi nói: “Chúng tôi không chịu trách nhiệm, nhưng chúng tôi
biết ai là người chịu trách nhiệm” thay vì chỉ nói: “Chúng tôi không làm điều đó”.
Nó." Trong trường hợp này, một cuộc tranh luận thường dẫn đến việc các tổ
chức buộc tội lẫn nhau, cố gắng đổ lỗi cho bên kia về cuộc khủng hoảng. Những cáo
buộc cạnh tranh này làm tăng sự không chắc chắn về việc ai chịu trách nhiệm cho sự
kiện này.
Sự mơ hồ trong giao tiếp là yếu tố then chốt để hiểu được sự không chắc chắn
liên quan đến các sự kiện khủng hoảng. Chúng tôi đã tập trung vào ba loại mơ hồ
trong giao tiếp—bằng chứng, mục đích và trách nhiệm—phát sinh sau một cuộc
khủng hoảng và thường tạo ra nhiều sự không chắc chắn hơn do tính chất phức tạp của
cuộc khủng hoảng và nhiều cách hiểu về sự kiện. Mặc dù các cuộc khủng hoảng vốn
đã phức tạp nhưng đôi khi việc giao tiếp có thể cởi mở, trung thực nhưng vẫn có phần
mơ hồ. Sự mâu thuẫn rõ ràng này sẽ được thảo luận sâu hơn trong chương tiếp theo.
Tóm lại, sự mơ hồ trong truyền thông là yếu tố trung tâm trong việc quản lý bất
kỳ loại khủng hoảng nào. Do tính không chắc chắn cố hữu của khủng hoảng, nên
nhiều cách giải thích và lập luận thường được đưa ra về mức độ nghiêm trọng của
khủng hoảng, khủng hoảng được gây ra như thế nào, ai bị ảnh hưởng và liệu tổ chức
có chịu trách nhiệm về sự kiện này hay không (xem Bảng 5.2). Các bài học trong phần
này gợi ý rằng những người truyền đạt thông tin về khủng hoảng nên sẵn sàng và sẵn
lòng bảo vệ cách giải thích của họ về một cuộc khủng hoảng; thực hành hành vi tốt,
trung thực, có đạo đức trước và sau khi khủng hoảng phát triển; và để đảm bảo rằng
họ đưa ra lý do giải thích tại sao họ không phải chịu trách nhiệm về cuộc khủng hoảng
nếu thực sự không phải vậy.
Bài học 6: Hãy chuẩn bị để bảo vệ cách giải thích của bạn về bằng chứng xung
quanh một cuộc khủng hoảng.
Bài học 7: Nếu không có ý định tốt trước khủng hoảng thì việc phục hồi sẽ khó
khăn hoặc không thể thực hiện được.
Bài học 8: Nếu bạn tin rằng bạn không phải chịu trách nhiệm về một cuộc
khủng hoảng, bạn cần phải chứng minh ai là người chịu trách nhiệm và tại sao.

Đào tạo, mô phỏng và sự không chắc chắn

 Một trong những điều kiện dẫn đến khủng hoảng là cơ cấu tổ chức đã được
thiết lập sẽ sụp đổ sau sự kiện này. Khi một cơ cấu tổ chức sụp đổ, mọi người càng bị
tổn thương hơn do thiếu nguồn lực để giúp họ hiểu được tình hình. Ví dụ, sau một vụ
tai nạn hàng không, các mô hình không khí bị gián đoạn, gây khó khăn cho việc dự
đoán khi nào các chuyến bay sẽ cất cánh và hạ cánh. Tương tự, sau khi chất độc thải
vào không khí hoặc nước, việc sơ tán thường làm gián đoạn các gia đình và hoạt động
hàng ngày của họ. Rõ ràng, các cuộc khủng hoảng quy mô lớn như vụ 11/9 tạo ra sự
sụp đổ hơn nữa về truyền thông và các cấu trúc đã được thiết lập khác, làm tăng thêm
khó khăn trong việc thu thập thông tin hữu ích về sự kiện này.
Weick (1993) lập luận rằng sự đổ vỡ trong cơ cấu tổ chức đã được thiết lập là
vấn đề then chốt dẫn đến việc không phản ứng thích hợp với các tình huống khủng
hoảng. Ông lập luận rằng các cuộc khủng hoảng “đẩy con người vào những vai trò xa
lạ, bỏ trống một số vai trò quan trọng, làm cho nhiệm vụ trở nên mơ hồ hơn, làm mất
uy tín của hệ thống vai trò và tạo ra tất cả những thay đổi này trong bối cảnh mà các
sự kiện nhỏ có thể kết hợp thành một điều gì đó quái dị” (tr. 638). Trong trường hợp
này, các cấu trúc không cứng nhắc hay bất khả xâm phạm như nhiều tổ chức vẫn nghĩ.
Những yêu cầu của khủng hoảng đối với một tổ chức và các bên liên quan của nó có
thể khiến các cơ cấu đã được thiết lập phải sụp đổ (xem Bảng 5.2 một lần nữa). Các tổ
chức cần đào tạo và chuẩn bị cho những nhu cầu không chắc chắn, đe dọa và liên lạc
trước khi khủng hoảng xảy ra. Các tổ chức thường thực hiện các bài tập trên bàn và
mô phỏng mô phỏng để chuẩn bị cho sự bất ổn và sức tàn phá của khủng hoảng.
Nhiều người đã xem các chương trình truyền hình về Thành phố New York và các khu
vực đô thị khác đang huấn luyện và chuẩn bị cho các cuộc tấn công khủng bố và các
cuộc khủng hoảng khác trong tương lai. Những mô phỏng này có thể bao gồm một
quả bom bẩn được đặt trong sân vận động thể thao hoặc vụ rò rỉ hóa chất trong tàu
điện ngầm. Những mô phỏng này giúp các cơ quan liên bang hiểu được họ có thể phối
hợp và liên lạc tốt như thế nào trong một cuộc khủng hoảng. Như chúng ta sẽ thảo
luận sâu hơn trong chương tiếp theo, việc thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các bên
liên quan có thể giúp ngăn ngừa sự đổ vỡ trong các cơ cấu đã được thiết lập.
Bài học 9: Các tổ chức cần chuẩn bị cho sự không chắc chắn thông qua mô
phỏng và đào tạo.
Cấu trúc niềm tin và sự không chắc chắn
Trong thời kỳ khủng hoảng, công chúng cũng như tổ chức phải trải qua mức độ
không chắc chắn cao. Do sự không chắc chắn trong và sau một cuộc khủng hoảng, các
bên liên quan thường trải qua những gì Weick (1993) gọi là các giai đoạn vũ trụ học,
trong đó sự không chắc chắn tạo ra trải nghiệm mất phương hướng trong đó niềm tin
và cấu trúc cảm nhận bị cản trở nghiêm trọng. Những cấu trúc niềm tin này bị ảnh
hưởng nghiêm trọng bởi sự không chắc chắn về mặt nhận thức mà chúng ta đã thảo
luận ở đầu chương này. Ví dụ, sau trận lũ lụt ở Bắc Dakota năm 1997, nhiều người đã
bị sốc và kinh hoàng khi sông Hồng dâng cao cuốn trôi nhà cửa của họ. Họ mô tả bản
thân bị tổn thương bởi cuộc khủng hoảng (xem phần thảo luận trong Sellnow, Seeger,
& Ulmer, 2002). Những người khác đề cập rằng lần duy nhất họ trải qua điều gì đó
đáng lo ngại là ở Việt Nam. Khi mọi người đang bị suy sụp cấu trúc niềm tin hoặc
đang trải qua những thời điểm rất đau thương, việc giao tiếp hiệu quả có thể ngày
càng trở nên phức tạp.
Cùng với sự không chắc chắn cao và mối đe dọa liên quan đến khủng hoảng,
các tổ chức cũng trải qua sự sụp đổ trong cấu trúc niềm tin của họ. Các cuộc khủng
hoảng thường đáng lo ngại đến mức chúng thay đổi cách chúng ta nghĩ về thế giới.
Loại sự không chắc chắn này liên quan đến sự không chắc chắn về bản thể học mà
chúng ta đã thảo luận ở đầu chương này. Hãy nghĩ xem mọi thứ đã thay đổi như thế
nào kể từ ngày 11/9. Niềm tin của các hãng hàng không về an toàn buồng lái, hành
khách và hành lý đã thay đổi mãi mãi. Vicki Freimuth, giám đốc CDC trong vụ 11/9
và cuộc khủng hoảng bệnh than, giải thích rằng CDC đã phải thay đổi niềm tin của
mình về thế giới hai lần, một lần sau ngày 11/9 và một lần sau khi họ không truyền đạt
hiệu quả về tình trạng nhiễm bệnh than năm 2001. Bà gợi ý rằng hai sự kiện này đã
buộc “CDC [phải] thay đổi vĩnh viễn chiến lược truyền thông công khai trong các
cuộc khủng hoảng” (Sellnow, Seeger, & Ulmer, 2005, trang 178). Những trường hợp
này minh họa cho những thay đổi mạnh mẽ về niềm tin mà các tổ chức phải quản lý
khi xử lý khủng hoảng.
Khi đó, các tình huống khủng hoảng sẽ tạo ra những bối cảnh thú vị và độc
đáo, trong đó cả tổ chức và các bên liên quan đều cần thông tin quan trọng để giảm
bớt sự không chắc chắn của họ. Kết quả là cả tổ chức và các bên liên quan đều tìm
kiếm thông tin. Tuy nhiên, họ hiếm khi nói chuyện với nhau. Tổ chức đang gặp khủng
hoảng thường phản đối và giải thích rằng nếu có bất kỳ thông tin nào thì thông tin đó
sẽ được chia sẻ công khai. Mặt khác, các bên liên quan của tổ chức thường tự hỏi liệu
họ có nhận được thông tin cần thiết để bảo vệ bản thân và tìm hiểu điều gì đã xảy ra
hay không. Liên quan đến khoảng trống truyền thông này là các phương tiện truyền
thông, thường suy đoán về các câu hỏi liên quan đến cuộc khủng hoảng, vì thông tin
không có sẵn và người phát ngôn của công ty thường không có mặt để bình luận.
Bài học 10: Khủng hoảng thách thức cách các tổ chức suy nghĩ và tiến hành
hoạt động kinh doanh của họ.
Bản tóm tắt
Truyền thông giữa lúc hoặc sau một cuộc khủng hoảng không giống như truyền
thông trong bất kỳ thời điểm nào khác. Truyền thông hiệu quả có thể trở nên rất khó
khăn. Trong các tình huống khủng hoảng, tổ chức có những hạn chế to lớn trong việc
truyền thông hiệu quả, tuy nhiên các bên liên quan của tổ chức cần thông tin quan
trọng để đưa ra quyết định sáng suốt. Những hạn chế này có thể bao gồm việc thiếu
kiến thức về mức độ nghiêm trọng của vấn đề, khó xác định những người bị ảnh
hưởng bởi khủng hoảng và không có thông tin chính xác và phù hợp. Ngoài ra, các
quyết định phải được đưa ra trong những điều kiện căng thẳng – tất cả điều này xảy ra
khi hình ảnh và uy tín của tổ chức đang gặp nguy hiểm. Chương tiếp theo của chúng
tôi xem xét cách các tổ chức có thể vượt qua những khó khăn này và giao tiếp hiệu
quả và phù hợp trong các tình huống khủng hoảng.
Bài học về quản lý sự không chắc chắn trong khủng hoảng
Bài học 1: Các thành viên của tổ chức phải chấp nhận rằng khủng hoảng có thể
bắt đầu nhanh chóng và bất ngờ.
Bài học 2: Tổ chức không nên ứng phó với khủng hoảng bằng các giải pháp
thông thường.
Bài học 3: Sự đe dọa là nhận thức.
Bài học 4: Người truyền đạt thông tin về khủng hoảng phải giao tiếp sớm và
thường xuyên theo dõi cuộc khủng hoảng bất kể họ có thông tin quan trọng về cuộc
khủng hoảng hay không.
 Bài học 5: Các tổ chức không nên cố tình làm tăng thêm sự mơ hồ của một
cuộc khủng hoảng để đánh lừa hoặc đánh lạc hướng công chúng.
Bài học 6: Hãy chuẩn bị để bảo vệ cách giải thích của bạn về bằng chứng xung
Bài học 7: Nếu không có ý định tốt trước khủng hoảng thì việc phục hồi là khó
hoặc không thể.
Bài học 8: Nếu bạn tin rằng mình không phải chịu trách nhiệm về một cuộc
khủng hoảng, bạn cần xác định ai là người chịu trách nhiệm và tại sao.
Bài học 9: Tổ chức cần chuẩn bị cho tình huống không chắc chắn thông qua mô
phỏng và đào tạo.
Bài học 10: Khủng hoảng thách thức cách các tổ chức suy nghĩ về hoạt động
kinh doanh của mình.
Lưu ý:
- Đây chỉ là bản dịch mang tính tham khảo, chi tiết xem ở Giáo trình Effective crisis
communication moving from crisis to opportunity
- Bản dịch từ trang 164 đến trang 187 (Giáo Trình Effective crisis communication
moving from crisis to opportunity)