Chương 1: MỘT NHU CẦU VỀ KIẾN THỨC QUẢN LÝ KHỦNG HOẢNG

Du thuyền Costa Condordia đâm phải những tảng đá và chìm, sự cố tràn dầu ở
Deepwater Horizon của BP giết chết 11 công nhân và tạo ra sự tàn phá môi trường ở
Vịnh Mexico, Enron che giấu thiệt hại tài chính từ các bên liên quan và phá sản, du
thuyền Carnival Triumph bị mắc cạn trên biển khi không có năng lượng, chiếc Boeing
Dreamliner gặp sự cố về pin và rơi, và vụ tấn công 11/9 đã giết chết khoảng 3.000 người.
Đây là tất cả những lời nhắc nhở rằng không có tổ chức nào miễn nhiễm với khủng
hoảng. Nếu không có tổ chức nào được miễn nhiễm, thì tất cả các tổ chức cần phải
được chuẩn bị. Chọn bất kỳ ngày nào trong tuần và bạn sẽ tìm thấy những câu chuyện
về trật bánh tàu hỏa, tai nạn máy bay, quỹ được sử dụng không phù hợp tại các tổ chức
phi lợi nhuận, vụ nổ trong cơ sở sản xuất, công nhân bị bắn hoặc bị thương trong công
việc, hoặc thịt bò, gà tây, thậm chí là giá đỗ nhiễm vi khuẩn E. coli. Điểm mấu chốt là tất
cả các tổ chức nên học càng nhiều càng tốt về quản lý khủng hoảng.

Phát triển một chương trình quản lý khủng hoảng toàn diện (CCMP) thứ nắm bắt được
bản chất liên tục của quản lý khủng hoảng không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Quy
trình quản lý khủng hoảng rất đa dạng và đòi hỏi sự tích hợp kiến thức từ các lĩnh vực đa
dạng như ra quyết định theo nhóm nhỏ, quan hệ truyền thông, dò xét môi trường, đánh
giá rủi ro, truyền thông khủng hoảng, xây dựng kế hoạch khủng hoảng, phương pháp
đánh giá, xã hội học thảm họa và quản lý danh tiếng. Một tập hợp đa dạng các bài viết
về quản lý khủng hoảng phải được điều hướng để phát triển một CCMP hoàn chỉnh bao
gồm mọi giai đoạn và nội dung của quy trình quản lý khủng hoảng. Đó là một nhiệm vụ
khó khăn nhưng cần thiết để chọn lọc trong rất nhiều thông tin về quản lý khủng hoảng.
Làm cách nào khác để một CCMP có thể được phát triển?

Mục tiêu chính của cuốn sách này là cung cấp một khuôn khổ tích hợp giúp đơn giản hóa
việc tổ chức kiến thức quản lý khủng hoảng. Cách tiếp cận liên tục dựa trên mô hình ba
giai đoạn cung cấp nền tảng cho quản lý khủng hoảng. Ba giai đoạn là tiền khủng hoảng,
sự kiện khủng hoảng và hậu khủng hoảng, mỗi giai đoạn bao gồm ba giai đoạn phụ. Các
giai đoạn được sử dụng để tóm tắt và sắp xếp những cái nhìn sâu sắc khác nhau về quy
trình quản lý khủng hoảng. Vô số ý tưởng từ các lĩnh vực khác nhau được tổng hợp
thành một quy trình liên tục. Sản phẩm cuối cùng là hướng dẫn phát triển từng giai đoạn
trong quy trình quản lý khủng hoảng đang diễn ra. Cuốn sách này là một cẩm nang sống
vì những phát triển trong tương lai của quản lý khủng hoảng có thể dễ dàng được đồng
hóa vào khuôn khổ toàn diện của phương pháp ba giai đoạn.

Mô hình ba giai đoạn được trình bày ở đây cung cấp nhiều gợi ý về cách “thực hiện”
quản lý khủng hoảng. Cuốn sách này được thiết kế để hỗ trợ những ai quan tâm đến
việc thực hành, nghiên cứu hoặc giảng dạy về quản lý khủng hoảng. Đối với những người
quan tâm đến thực hành, cuốn sách cung cấp một cách tiếp cận toàn diện để cấu thành
nên một chương trình quản lý khủng hoảng. Đối với những người quan tâm đến nghiên
cứu, cuốn sách cung cấp một khung phân tích cho các nghiên cứu về nỗ lực quản lý
khủng hoảng. Những người tham gia giảng dạy được cung cấp thêm một nguồn kiến
thức để giáo dục các nhà quản lý khủng hoảng trong tương lai. Cuốn sách kết thúc với
một phần tóm tắt những ý tưởng chính và làm bật lên một số hiểu biết sâu sắc được
cung cấp cho các học viên, nhà nghiên cứu và nhà giáo dục. Ngoài ra, phần phụ lục gợi ý
một số khủng hoảng có thể dùng để học tập và nghiên cứu.

ĐỊNH NGHĨA QUẢN LÝ KHỦNG HOẢNG

Có rất nhiều cuốn sách viết về quản lý khủng hoảng, nhưng không có một định nghĩa
nào được chấp nhận về khủng hoảng. Việc có một định nghĩa cụ thể là rất quan trọng
bởi vì cách một chủ thể được định nghĩa cho biết cách nó được tiếp cận. Tôi chọn bắt
đầu bằng một định nghĩa để người đọc hiểu cách cuốn sách này tiếp cận chủ đề.

Khủng hoảng là một thuật ngữ rất rộng được sử dụng thường xuyên bởi các học viên và
học giả. Một định nghĩa chung về khủng hoảng là sự đổ vỡ nào đó trong một hệ thống
tạo ra căng thẳng chung (R. W. Perry, 2007). Một định nghĩa chung như vậy có thể được
áp dụng cho nhiều loại sự kiện. Điều quan trọng là ngay từ đầu trong cuốn sách, tôi đã
nêu rõ ý nghĩa về thuật ngữ khủng hoảng của tôi và phân biệt nó với các khái niệm
tương tự. Hình 1.1 là một mô tả trực quan về cách tôi khái niệm hóa khủng hoảng.
Chúng ta có thể lấy khái niệm chung về khủng hoảng làm điểm khởi đầu, sau đó chúng
ta có thảm họa và khủng hoảng tổ chức. Có nhiều cuốn sách viết về cả thảm họa và
khủng hoảng tổ chức, nhưng không có một định nghĩa nào được chấp nhận cho cả hai
thuật ngữ này. Điều quan trọng là phải rút ra sự khác biệt giữa hai khái niệm để làm rõ
cách cuốn sách này tiếp cận chủ đề khủng hoảng.

Hình 1.1 Các loại của khủng hoảng

ĐỊNH NGHĨA THẢM HỌA

Thảm họa là những sự kiện xảy ra đột ngột, làm gián đoạn nghiêm trọng các hoạt động
hằng ngày của hệ thống, đòi hỏi các phương hướng hành động mới để đối phó với sự
gián đoạn và gây nguy hiểm cho các giá trị và mục tiêu xã hội (Quarantelli, 2005). Đây là
một tập hợp các đặc điểm hơn là một định nghĩa nhưng nó lại nắm bắt được bản chất
của các thảm họa. Tôi muốn bổ sung rằng thảm họa có quy mô lớn và cần sự ứng phó
của nhiều đơn vị chính phủ. Thảm họa có thể sinh ra khủng hoảng tổ chức. Chẳng hạn
như một tổ chức cần phải đối phó với những sự ảnh hưởng của thảm họa lên các hoạt
động của nó. Một ví dụ là các tiện ích cần được khôi phục cho khách hàng sau một cơn
lốc xoáy. Trong những trường hợp hiếm hơn, khủng hoảng có thể gây ra một thảm họa.
Ví dụ như vụ giải phóng khí độc của Union Carbide ở Bhopal, Ấn Độ, và dầu thô tràn ra
Vịnh Mexico khi Deepwater Horizon bị chìm. Sự nghiên cứu đã tạo ra một lượng lớn lời
khuyên về cách đối phó với thảm họa, và có một số sự trùng lặp giữa nỗ lực xử lý thảm
họa và nỗ lực xử lý khủng hoảng của tổ chức. Tuy nhiên, cuốn sách này tập trung vào các
cuộc khủng hoảng tổ chức. Tôi chọn trình bày một định nghĩa rất cụ thể về khủng hoảng
tổ chức để làm rõ hơn cho độc giả cách mà cuốn sách này tiếp cận với khủng hoảng.

ĐỊNH NGHĨA KHỦNG HOẢNG TỔ CHỨC

Khủng hoảng là nhận thức về một sự kiện không thể đoán trước được đe dọa đến
những kỳ vọng quan trọng của các bên liên quan đối với các vấn đề về sức khỏe, an
toàn, môi trường và kinh tế, đồng thời có thể tác động nghiêm trọng đến sự thể hiện
của tổ chức và tạo ra những hệ quả tiêu cực. Định nghĩa này là tổng hợp các quan điểm
khác nhau về khủng hoảng. Nó cố gắng nắm bắt những đặc điểm chung mà các tác giả
khác đã sử dụng khi mô tả về các cuộc khủng hoảng.

Một cuộc khủng hoảng thuộc về mặt cảm giác. Những gì chúng ta thường nghĩ về khủng
hoảng là những sự kiện dễ nhận thấy như vậy. Đó là lý do tại sao ít người sẽ tranh cãi về
tai nạn công nghiệp hoặc bão là khủng hoảng. Tuy nhiên, chính nhận thức của các bên
liên quan giúp xác định một sự kiện là một cuộc khủng hoảng. Bên liên quan là một
người hoặc một nhóm bị ảnh hưởng hoặc có thể ảnh hưởng đến một tổ chức (Bryson,
2004). Nếu các bên liên quan tin rằng một tổ chức đang gặp khủng hoảng, thì một cuộc
khủng hoảng đã tồn tại và các bên liên quan sẽ phản ứng với tổ chức đó như thể nó
đang gặp khủng hoảng. Trong gần một thập kỷ, nhà sản xuất ô tô Audi đã nói với khách
hàng rằng không có gì sai với hộp số của họ. Tuy nhiên, khách hàng đã cảm nhận được
một cuộc khủng hoảng bởi một số xe chuyển số khi đang ở trạng thái bình thường - với
sự gia tốc đột ngột - dẫn đến bị thương và tử vong. Chúng ta tiến nhanh đến năm 2009,
và Toyota đã phải vật lộn với bàn đạp ga bị dính, dẫn đến xe ô tô tăng tốc không kiểm
soát và đôi khi gây tử vong. Toyota đã bị chỉ trích vì phản ứng chậm chạp với cuộc khủng
hoảng. Ban lãnh đạo Toyota đã gặp khó khăn khi nhìn ra vấn đề và nhận ra tổ chức đã
rơi vào khủng hoảng. Ban lãnh đạo phải có khả năng nhìn nhận sự kiện từ quan điểm
của các bên liên quan để đánh giá đúng liệu khủng hoảng có đã xảy ra hay không.

Một cuộc khủng hoảng là không thể đoán trước được nhưng nó không bất ngờ. Các tổ
chức khôn ngoan biết rằng khủng hoảng sẽ ập đến với họ; họ chỉ không biết khi nào sẽ
diễn ra. Khủng hoảng có thể được lường trước. Các cuộc khủng hoảng xảy ra đột ngột,
tạo cho họ một yếu tố bất ngờ hoặc không thể đoán trước (Barton, 2001; National
Research Council, 1996). Nhưng một số cuộc khủng hoảng đưa ra rất nhiều cảnh báo
(Irvine & Millar, 1996). Chẳng hạn như nếu một tạp chí tin tức truyền hình lớn đang có
kế hoạch đăng tải một câu chuyện tiêu cực về một tổ chức, ban quản lý sẽ biết về sự
kiện đó trước hàng tháng trời. Metabolife, một công ty bổ sung chế độ ăn uống, đã phải
đối mặt với cuộc khủng hoảng như vậy vào năm 1999. Họ đã sử dụng thời gian của toàn
bộ sự việc để tạo ra một chiến dịch đa phương tiện tích cực để bảo vệ công ty khỏi
những cáo buộc liên quan đến sản phẩm của mình với các tác dụng phụ có hại. Những
quảng cáo trên đài và báo được sử dụng để hướng mọi người đến một trang web được
tạo đặc biệt, nơi mọi người có thể xem video chưa chỉnh sửa về cuộc phỏng vấn và tìm
hiểu cách các chương trình tin tức có thể bóp méo sự thật.

Khủng hoảng có thể vi phạm kỳ vọng mà các bên liên quan nắm giữ về cách tổ chức nên
hoạt động. Những mong đợi này có thể liên quan đến các mối quan tâm về sức khoẻ, an
toàn, môi trường hoặc kinh tế. Máy bay cần phải hạ cánh an toàn, sản phẩm không nên
gây hại cho chúng ta, ban quản lý không nên ăn cắp tiền và các tổ chức phải phản ánh
các giá trị xã hội. Các cuộc khủng hoảng làm ảnh hưởng đến một số kỳ vọng của các bên
liên quan, dẫn đến việc mọi người trở nên khó chịu và tức giận, điều này đe dọa mối
quan hệ giữa tổ chức và các bên liên quan. Đó là lý do tại sao khủng hoảng được coi là
nguy hiểm đối với danh tiếng của tổ chức (Barton, 2001; Dilenschneider, 2000). Danh
tiếng là cách các bên liên quan nhìn nhận về tổ chức. Khi sự kỳ vọng bị phá vỡ, các bên
liên quan nhận thức về tổ chức kém tích cực hơn: Danh tiếng bị tổn hại.

Sự khác biệt giữa sự cố và khủng hoảng minh họa cho ý nghĩa của sự tác động nghiêm
trọng. Một sự cố là một gián đoạn nhỏ, cục bộ. Giả sử van nước bị vỡ và phun nước vào
các khu vực bán hàng và hội họp của nhà máy. Van được sửa chữa, một số cuộc họp
được lên lịch lại và máy bán hàng ngừng hoạt động trong một ngày. Van được thay thế
mà không gây hại cho các hoạt động hằng ngày lớn hơn của tổ chức, khiến nó trở thành
một sự cố chứ không phải một cuộc khủng hoảng. Nếu van nước bị hỏng dẫn đến việc
nhà máy ngừng hoạt động, thì nó sẽ trở thành một cuộc khủng hoảng vì nó phá vỡ toàn
bộ tổ chức (Coombs, 2006b; Pauchant & Mitroff, 1992). Một cuộc khủng hoảng làm gián
đoạn hoặc ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc có khả năng làm như vậy.

Khủng hoảng cũng có khả năng tạo ra các hệ quả tiêu cực hoặc không mong muốn. Nếu
công việc kinh doanh bị gián đoạn, một tổ chức thường sẽ bị thiệt hại về tài chính (ví dụ:
mất năng suất, giảm thu nhập). Tuy nhiên, thiệt hại do khủng hoảng còn lớn hơn cả tổn
thất về mặt tài chính bao gồm thương tật hoặc tử vong đối với các bên liên quan, thiệt
hại về cấu trúc hoặc tài sản (trong và ngoài địa điểm), làm hoen ố danh tiếng, tổn hại
thương hiệu và tổn hại môi trường (Loewendick, 1993). Thiệt hại có thể ảnh hưởng đến
nhiều bên liên quan. Một vụ tai nạn máy bay có thể giết chết các thành viên phi hành
đoàn, hành khách và những người có mặt trên mặt đất. Ngoài ra, toàn bộ một ngành có
thể bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng của một trong các tổ chức thành viên của nó. Một
ngành có thể bị tổn thất tài chính (ví dụ: các quy định mới, tốn kém) hoặc thiệt hại về
danh tiếng khi mọi người dự báo một cuộc khủng hoảng cục bộ lên toàn bộ ngành. Năm
2006, ngành công nghiệp tàu du lịch đã vướng vào vào vụ cháy của Carnival Cruise Lines
vì cuộc khủng hoảng là mối đe dọa của toàn ngành, chứ không chỉ của riêng một công ty.
Hỏa hoạn là một rủi ro trên mọi du thuyền và mọi người cần được cảm thấy an toàn.
Nhân viên, khách hàng, hoặc các thành viên cộng đồng có thể bị thương hoặc tử vong
do tai nạn giao thông hoặc công nghiệp.

Thiệt hại môi trường là một hệ quả khác của tai nạn. Các thành viên cộng đồng cũng có

thể trải qua tổn hại về cấu trúc hoặc tài sản do tai nạn. Các vụ nổ có thể làm vỡ cửa sổ
và việc sơ tán có thể khiến các thành viên cộng đồng thiệt hại về tiền bạc, thời gian và
sự gián đoạn. Xử lý bất cẩn khi xảy ra tai nạn có thể làm tăng thêm thiệt hại. Các nhà

BẠN SẼ LÀM GÌ?

BP và Thành phố Texas
Bây giờ là 1 giờ 20 phút tối vào ngày 23 tháng 3 năm 2005, tại Thành phố Texas,
Texas. Bạn làm việc tại nhà máy lọc dầu BP trong thị trấn. Đột nhiên một vụ nổ diễn
ra. Bạn đi ra ngoài và thấy những ngọn lửa lớn và khói bốc ra từ hướng của bộ phận
đồng phân hóa. Bạn biết rằng ngày nay các công nhân đang thực hiện khởi công tại
đơn vị đồng phân hóa, và khởi công là một trong những quy trình nguy hiểm nhất tại
các nhà máy lọc dầu. Báo động đang vang lên, mọi người đang chạy và la hét, và một
số nhân viên đang tiến đến trợ giúp. Bạn là nhân viên quan hệ công chúng trong đội
xử lý khủng hoảng Thành phố BP Texas. Bạn làm gì bây giờ? Tổ chức cần làm gì để
ứng phó sự kiện này?
đầu tư có thể mất tiền từ chi phí của cuộc khủng hoảng. Ví dụ, một tổ chức có thể phải
chịu các chi phí sửa chữa từ một tai nạn, trong khi một sản phẩm bị lỗi có thể dẫn đến
các vụ kiện về trách nhiệm sản phẩm và chi phí thu hồi. Khủng hoảng đưa ra những hệ
quả tiêu cực thực sự hoặc tiềm ẩn đối với các tổ chức, các bên liên quan và các ngành
của họ. Quản lý khủng hoảng được thiết kế để ngăn chặn hoặc giảm thiểu các mối đe
dọa bằng cách đưa ra các khuyến nghị để xử lý khủng hoảng đúng cách.

QUẢN LÝ KHỦNG HOẢNG

Quản lý khủng hoảng đại diện cho một tập hợp các yếu tố được thiết kế để chống lại
khủng hoảng và giảm bớt thiệt hại thực tế gây ra. Nói cách khác, nó tìm cách ngăn chặn
hoặc giảm bớt những hệ quả tiêu cực của một cuộc khủng hoảng và do đó bảo vệ tổ
chức, các bên liên quan và ngành khỏi bị tổn hại. Quản lý khủng hoảng đã phát triển từ
sự chuẩn bị sẵn sàng cho trường hợp khẩn cấp và, rút ra từ cơ sở đó, bao gồm một bộ
bốn yếu tố có liên quan với nhau: phòng ngừa, chuẩn bị, ứng phó và xem lại.

Phòng ngừa, còn được gọi là giảm thiểu, đại diện cho các bước được thực hiện để tránh
khủng hoảng. Các nhà quản lý khủng hoảng thường phát hiện các dấu hiệu cảnh báo và
sau đó thực hiện các hành động được thiết kế để ngăn chặn khủng hoảng. Ví dụ, một
máy nướng bánh mì bị lỗi được thu hồi trước khi sự cố quá nhiệt của nó gây ra hỏa hoạn
hoặc thương tích cho khách hàng. Việc phòng ngừa phần lớn không được công chúng
nhìn thấy. Những tin tức về các cuộc khủng hoảng đã không xảy ra là rất hiếm.

Chuẩn bị là yếu tố nổi tiếng nhất trong quản lý khủng hoảng vì nó bao gồm kế hoạch
quản lý khủng hoảng (CMP). Nếu mọi người không biết gì khác về quản lý khủng hoảng,
họ biết một tổ chức nên có CMP. CMP là phần nổi của tảng băng quản lý khủng hoảng.
Mặc dù mọi người nghĩ CMP là quy trình quản lý khủng hoảng, nhưng trên thực tế, hầu
hết quy trình này không được nhìn thấy. Việc chuẩn bị cũng liên quan đến việc chẩn
đoán các lỗ hổng trong khủng hoảng, lựa chọn và đào tạo một nhóm xử lý khủng hoảng
và người phát ngôn, tạo danh mục đầu tư về khủng hoảng và tinh chỉnh hệ thống truyền
thông về khủng hoảng.

Ứng phó là việc áp dụng của các thành phần chuẩn bị đối với một cuộc khủng hoảng.
Một cuộc khủng hoảng có thể được mô phỏng (như trong một bài tập) hoặc thực tế. Các
thành phần chuẩn bị phải được kiểm tra thường xuyên. Thử nghiệm bao gồm việc chạy
các cuộc khủng hoảng mô phỏng và các cuộc diễn tập để xác định mức độ phù hợp của
CMP, các thành viên trong nhóm khủng hoảng, người phát ngôn và hệ thống truyền
thông. Một cuộc khủng hoảng thực sự liên quan đến việc thực hiện của các nguồn lực
quản lý khủng hoảng tương tự, chỉ có kết quả là thực tế chứ không phải là giả thuyết.
Ứng phó rất công khai trong một cuộc khủng hoảng thực tế. Sự ứng phó của quản lý
khủng hoảng của một tổ chức thường xuyên được báo cáo và phê bình trên các phương
tiện truyền thông tin tức (Pearson & Clair, 1998). Nhiều ấn phẩm chỉ trích sự thất bại của
Bausch & Lomb trong việc thu hồi ReNu với MoistureLoc khi nó có liên quan đến đợt
bùng phát viêm giác mạc do Fusarium năm 2006, một dạng nhiễm trùng mắt do nấm có
thể gây mù (Dobbin, 2006; Mintz & Di Meglio, 2006). Bausch & Lomb đã ngừng vận
chuyển sản phẩm và cuối cùng yêu cầu các nhà bán lẻ loại bỏ sản phẩm khỏi các kệ
hàng. Tuy nhiên, phải đến ngày 15 tháng 5, một tháng sau khi cuộc khủng hoảng bắt
đầu, lệnh thu hồi chính thức mới được ban hành (Mintz & Di Meglio, 2006). Hãy nhớ
rằng, khủng hoảng tạo nên những tin tức tốt và tin tức về ReNu với MoistureLoc đã xuất
hiện khắp nơi.

Trong một cuộc khủng hoảng thực tế, các biện pháp ứng phó mong muốn đạt được các
kết quả liên quan đến việc giảm tác động tiêu cực của khủng hoảng đối với các bên liên
quan và tổ chức. Nói một cách khác, ứng phó giúp đạt được các mục tiêu của quản lý
khủng hoảng. Các tổ chức cố gắng để hạn chế mối đe dọa đối với an toàn cộng đồng,
hao mòn danh tiếng, tổn hại thương hiệu và mất doanh thu, đó là tên một số mục tiêu
truyền thông về khủng hoảng chung. Thậm chí có khả năng ứng phó có thể dẫn đến một
tổ chức được cải thiện. Những cải tiến có thể bao gồm danh tiếng mạnh hơn, thương
hiệu mạnh hơn và những thay đổi đối với tổ chức để biến đó trở thành một nơi làm việc
an toàn hơn.
Một phần của ứng phó là phục hồi, biểu thị nỗ lực của tổ chức để trở lại hoạt động bình
thường càng sớm càng tốt sau một cuộc khủng hoảng. Tính liên tục trong kinh doanh là
tên dùng để chỉ những nỗ lực khôi phục hoạt động trở lại bình thường. Như đã lưu ý
trước đó, thời gian ngừng hoạt động do khủng hoảng là một sự tiêu hao tài chính. Một
tổ chức có thể trở lại hoạt động bình thường càng nhanh thì càng ít thiệt hại về tài
chính.

Xem xét là yếu tố thứ tư của khủng hoảng. Nó liên quan đến việc đánh giá sự ứng phó
của tổ chức trong các cuộc khủng hoảng mô phỏng và thực tế, xác định những gì nó đã
làm đúng và những gì nó đã làm sai trong quá trình thực hiện quản lý khủng hoảng. Tổ
chức sử dụng những thông tin chi tiết này để xem xét lại các nỗ lực phòng ngừa, chuẩn
bị và ứng phó của mình. Lý tưởng nhất là trong tương lai, các hành động đúng được
thực hiện lại, trong khi các sai lầm được tránh và thay thế bằng các hành động phù hợp
hơn. Xem xét là sự phát triển của bộ nhớ tổ chức hoặc thể chế, thứ có thể cải thiện hiệu
quả của việc quản lý khủng hoảng bằng cách mở rộng nhận thức của tổ chức về các cuộc
khủng hoảng và khả năng ứng phó của tổ chức (Li, YeZhuang, & Ying, 2004; Weick,
1988). Các cuộc khủng hoảng mà một tổ chức trải qua càng nhiều và đa dạng qua các
buổi thực hành bao nhiêu, thì tổ chức đó càng có thể xử lý tốt hơn các tình huống tương
tự trong thực tế bấy nhiêu. Các yếu tố được liên kết theo hình xoắn ốc. Nếu phòng ngừa
không thành công, cần có sự chuẩn bị để đạt hiệu quả tối ưu. Sự xem xét bắt nguồn từ
hiệu suất và cung cấp thông tin cho việc phòng ngừa và chuẩn bị cho các cuộc khủng
hoảng trong tương lai. Đổi lại, cải thiện sự chuẩn bị sẽ cải thiện sự ứng phó.

Hiểu được quy trình xử lý khủng hoảng là điều cần thiết để truyền thông khủng hoảng
hiệu quả. Chúng ta có thể mở rộng khái niệm về quy trình bằng cách tạo ra một khuôn
khổ cho quản lý khủng hoảng bao gồm các giai đoạn riêng biệt có ảnh hưởng lẫn nhau.
KHUNG QUẢN LÝ KHỦNG HOẢNG BAN ĐẦU
Ý tưởng cho rằng các cuộc khủng hoảng có một vòng đời có thể xác định được là một
chủ đề nhất quán xuyên suốt các tài liệu về quản lý khủng hoảng. Người quản lý khủng
hoảng cần hiểu vòng đời này vì các giai đoạn khác nhau của nó đòi hỏi các hành động
khác nhau (Gonzalez-Herrero & Pratt, 1995; Sturges, 1994). Vòng đời khủng hoảng đã
được chuyển thành những gì tôi định nghĩa là các phương pháp tiếp cận theo giai đoạn
để quản lý khủng hoảng. Cách tiếp cận theo giai đoạn có nghĩa là chức năng quản lý
khủng hoảng được chia thành các phân đoạn rời rạc được thực hiện theo một thứ tự cụ
thể. Hơn nữa, quan điểm vòng đời cho thấy rằng quản lý khủng hoảng hiệu quả phải
được tích hợp vào các hoạt động bình thường của một tổ chức. Quản lý khủng hoảng
không chỉ đơn thuần là phát triển một kế hoạch và thực hiện nó trong một cuộc khủng
hoảng. Thay vào đó, nó được xem như một quá trình liên tục. Hàng ngày, các thành viên
của tổ chức có thể tìm kiếm các cuộc khủng hoảng tiềm ẩn, thực hiện các hành động để
ngăn chặn chúng hoặc xem xét bất kỳ khía cạnh nào của quy trình quản lý khủng hoảng
được nêu chi tiết trong cuốn sách này. Quản lý khủng hoảng nên là một phần trong công
việc toàn thời gian của nhiều người trong một tổ chức, không phải là công việc bán thời
gian. Mỗi ngày làm việc, các nhà quản lý khủng hoảng có thể làm điều gì đó để cải thiện
việc phòng ngừa và ứng phó với khủng hoảng (Coombs, 2006a).

Quan điểm về vòng đời đã mang lại nhiều cách tiếp cận theo giai đoạn để quản lý khủng
hoảng. Những điều này cung cấp một cơ chế để xây dựng một khuôn khổ nhằm mục
đích sắp xếp các bài viết đa dạng và bao quát về quản lý khủng hoảng và để tạo ra một
bộ hướng dẫn quản lý khủng hoảng thống nhất. Bất kể kỷ luật, các chủ đề khác nhau
được giải quyết có thể được đặt trong một cách tiếp cận toàn diện để quản lý khủng
hoảng. Một khuôn khổ tổng thể sắp xếp các thông tin rải rác về quản lý khủng hoảng và
cho phép các nhà quản lý khủng hoảng dễ dàng hình dung ra các lựa chọn tốt nhất của
họ trong bất kỳ giai đoạn nào của quy trình. Các nhà quản lý khủng hoảng có thể thấy dễ
dàng hơn khi tiếp cận và sử dụng các nguồn lực sẵn có, từ đó cải thiện quy trình quản lý
khủng hoảng. Khung mà tôi sử dụng trong cuốn sách này được truyền cảm hứng bởi các
mô hình hiện có của quy trình. Xem xét các mô hình này sẽ củng cố tầm quan trọng của
quy trình trong quản lý khủng hoảng.

CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN THEO GIAI ĐOẠN TRONG QUÁ KHỨ ĐỂ
QUẢN LÝ KHỦNG HOẢNG
Ba cách tiếp cận có ảnh hưởng xuất hiện từ một nghiên cứu về các mô hình quản lý
khủng hoảng khác nhau. Mức độ ảnh hưởng được đánh giá bằng số lượng người trích
dẫn cách tiếp cận trong quá trình phát triển các mô hình khủng hoảng của họ. Ba mô
hình này là mô hình bốn giai đoạn của Fink (1986), mô hình năm giai đoạn của Mitroff
(1994) và mô hình ba giai đoạn cơ bản. Mô hình của Fink là cái sớm nhất và có thể được
tìm thấy trong cuốn sách nổi tiếng của ông, Quản lý khủng hoảng: Lập kế hoạch cho
những kẻ bất khả kháng. Chu kỳ của ông ấy được thể hiện rất rõ trong các tác phẩm
xuất hiện từ những năm 1990. Ông sử dụng phép ẩn dụ về bệnh tật để xác định bốn giai
đoạn trong vòng đời của cuộc khủng hoảng: (1) hoang đường: manh mối hoặc gợi ý về
một cuộc khủng hoảng tiềm ẩn bắt đầu xuất hiện; (2) khủng hoảng bùng phát hoặc cấp
tính: một sự kiện kích hoạt xảy ra cùng với các thiệt hại hiện tại; (3) mãn tính: ảnh
hưởng của khủng hoảng kéo dài cũng như các nỗ lực làm sạch tiến trình khủng hoảng;
và (4) giải quyết: có một số tín hiệu rõ ràng rằng cuộc khủng hoảng không còn là mối
quan tâm của các bên liên quan nữa - nó đã kết thúc.

Phương pháp tiếp cận của Fink (1986) là một trong những phương pháp đầu tiên coi
khủng hoảng như một sự kiện mở rộng. Đặc biệt lưu ý là ông ấy tin rằng các dấu hiệu
cảnh báo có mặt trước sự kiện kích hoạt. Công việc của các nhà quản lý khủng hoảng mở
rộng và chủ động hơn khi họ biết và đọc các dấu hiệu cảnh báo. Các nhà quản lý khủng
hoảng đã chuẩn bị tốt không chỉ ban hành CMP khi một cuộc khủng hoảng xảy ra (đang
phản ứng); họ cũng tham gia vào việc xác định và giải quyết các tình huống có thể trở
thành hoặc dẫn đến khủng hoảng (chủ động). Ngoài ra, Fink chia sự kiện khủng hoảng
thành ba giai đoạn. Một cuộc khủng hoảng không chỉ xảy ra, nó còn phát triển. Nó bắt
đầu với một sự kiện kích hoạt (giai đoạn cấp tính), chuyển sang các nỗ lực mở rộng để
đối phó với khủng hoảng (giai đoạn mãn tính) và kết thúc bằng một kết thúc rõ ràng (giải
quyết). Các giai đoạn khác nhau của vòng đời đòi hỏi những hành động khác nhau từ
người quản lý khủng hoảng. Do đó, quản lý khủng hoảng được thực hiện theo từng giai
đoạn và không phải là một hành động đơn giản.

Các chi tiết của Sturges (1994) về mô hình Fink (1986) minh họa cách các hành động
khác nhau được yêu cầu trong các giai đoạn khủng hoảng khác nhau. Sturges đề xuất
rằng các hình thức giao tiếp khác nhau được nhấn mạnh trong các giai đoạn khác nhau
của vòng đời khủng hoảng. Giai đoạn cấp tính bị chi phối bởi sự bùng nổ của cuộc khủng
hoảng. Các bên liên quan không biết điều gì đang xảy ra; do đó, họ yêu cầu thông tin về
cuộc khủng hoảng ảnh hưởng đến họ như thế nào và họ nên làm gì để bảo vệ mình. Ví
dụ, thông tin như liệu các thành viên cộng đồng có nên di tản khỏi một khu vực hay
không hoặc liệu nhân viên có nên báo cáo cho ca làm việc tiếp theo hay không là rất liên
quan. Ngược lại, giai đoạn giải quyết nhìn thấy sự kết thúc của cuộc khủng hoảng. Tại
thời điểm đó, các bên liên quan sẽ dễ tiếp thu các thông điệp được thiết kế để củng cố
danh tiếng của tổ chức. Các bên liên quan cần biết khủng hoảng ảnh hưởng đến họ như
thế nào khi nó bùng phát nhưng sẽ sẵn sàng đón nhận các thông điệp xây dựng danh
tiếng sau khi nó kết thúc (Sturges, 1994). Các yêu cầu của giai đoạn khủng hoảng quyết
định những gì các nhà quản lý khủng hoảng có thể và nên làm vào bất kỳ thời điểm cụ
thể nào. Các chương sau của cuốn sách này trình bày chi tiết các hành động cần thiết
khác nhau trong các giai đoạn khác nhau.

Cách tiếp cận có ảnh hưởng thứ hai là của nhà văn và chuyên gia về khủng hoảng sung
mãn Ian Mitroff (1994). Ông chia quản lý khủng hoảng thành năm giai đoạn: (1) phát
hiện tín hiệu: các dấu hiệu cảnh báo khủng hoảng mới cần được xác định và hành động
để ngăn chặn khủng hoảng; (2) thăm dò và phòng ngừa: các thành viên tổ chức tìm kiếm
các yếu tố nguy cơ khủng hoảng đã biết và làm việc để giảm khả năng gây hại của chúng;
(3) ngăn chặn thiệt hại: một cuộc khủng hoảng xảy ra và các thành viên tổ chức cố gắng
ngăn chặn thiệt hại lây lan vào các bộ phận không bị ảnh hưởng của tổ chức hoặc môi
trường làm việc của tổ chức; (4) phục hồi: các thành viên của tổ chức làm việc để quay
lại các hoạt động kinh doanh bình thường càng sớm càng tốt; và (5) học tập: các thành
viên tổ chức xem xét và phê bình các nỗ lực quản lý khủng hoảng của họ, do đó bổ sung
vào bộ nhớ của tổ chức.

Mặc dù có những khác biệt nhỏ rõ ràng, nhưng sự tương đồng giữa các phương pháp
tiếp cận của Fink (1986) và Mitroff (1994) là rất mạnh. Các giai đoạn của Mitroff phản
ánh vòng đời khủng hoảng của Fink ở một mức độ lớn. Phát hiện và thăm dò tín hiệu có
thể được coi là một phần của giai đoạn tiền triệu chứng. Sự khác biệt là mức độ mà mô
hình của Mitroff nhấn mạnh đến việc phát hiện và phòng ngừa. Trong khi mô hình của
Fink ngụ ý rằng các cuộc khủng hoảng có thể được ngăn chặn, nhưng mô hình của
Mitroff chủ động xác định chúng và tìm cách ngăn chặn chúng.

Có sự tương ứng chặt chẽ giữa giai đoạn ngăn chặn thiệt hại, giai đoạn bùng phát khủng
hoảng, giai đoạn phục hồi và giai đoạn mãn tính. Cả ngăn chặn thiệt hại và phá vỡ khủng
hoảng đều tập trung vào sự kiện kích hoạt — khi khủng hoảng xảy ra. Tuy nhiên, mô
hình Mitroff (1994) chú trọng nhiều hơn vào việc hạn chế các tác động của khủng hoảng.
Augustine (1995) và Ammerman (1995) đều nhấn mạnh sự cần thiết phải hạn chế sự lây
lan của một cuộc khủng hoảng đến các bộ phận lành mạnh của tổ chức. Các giai đoạn
phục hồi và mãn tính phản ánh nhu cầu tự nhiên để khôi phục các hoạt động bình
thường. Trên thực tế, một thước đo thành công để quản lý khủng hoảng là tốc độ khôi
phục các hoạt động bình thường (Mitroff, 1994). Mô hình của Mitroff nhấn mạnh cách
nhóm quản lý khủng hoảng có thể tạo điều kiện phục hồi, trong khi mô hình của Fink
(1986) chỉ đơn giản ghi lại rằng các tổ chức có thể khôi phục ở các tốc độ khác nhau.
Cả hai giai đoạn tìm hiểu và giải quyết đều báo hiệu sự kết thúc của khủng hoảng. Việc
xem xét và phê bình bổ sung của giai đoạn học tập là một chức năng của Mitroff (1994)
tập trung vào quản lý khủng hoảng hơn là chỉ mô tả khủng hoảng. Mô hình Fink (1986)
chỉ đơn giản lưu ý rằng giai đoạn giải quyết xảy ra khi khủng hoảng không còn là mối
quan tâm. Đối với Fink, sự chấm dứt đánh dấu sự kết thúc của chức năng quản lý khủng
hoảng. Ngược lại, mô hình của Mitroff có tính chu kỳ vì sự kết thúc cũng thể hiện một sự
khởi đầu mới. Nỗ lực quản lý khủng hoảng được xem xét và phê bình để tìm cách cải
thiện hệ thống. Giai đoạn cuối cùng báo hiệu việc bắt đầu thực hiện các cải tiến trong hệ
thống quản lý khủng hoảng. Do đó, giai đoạn học tập có thể quay trở lại giai đoạn phát
hiện tín hiệu hoặc giai đoạn thăm dò và ngăn chặn. Gonzalez-Herrero và Pratt (1995,
1996) mở rộng tư duy của Mitroff bằng cách coi giai đoạn cuối là sự tiếp nối của giai
đoạn hồi phục. Ngoài việc đánh giá và trang bị lại, giai đoạn cuối cùng bao gồm việc duy
trì liên lạc với các bên liên quan chính, theo dõi các vấn đề liên quan đến cuộc khủng
hoảng và cung cấp thông tin cập nhật cho giới truyền thông (Gonzalez-Herrero & Pratt,
1995, 1996). Giao tiếp và theo dõi với các bên liên quan từ giai đoạn phục hồi được
chuyển sang giai đoạn học tập.

Sự khác biệt cơ bản giữa mô hình Fink (1986) và Mitroff (1994) được tiết lộ bằng cách so
sánh các giai đoạn cuối cùng. Mitroff hoạt động tích cực và nhấn mạnh các nhà quản lý
khủng hoảng nên làm gì ở mỗi giai đoạn. Fink mang tính mô tả nhiều hơn và nhấn mạnh
các đặc điểm của từng giai đoạn. Điều này không có nghĩa là Fink không đưa ra khuyến
nghị cho các nhà quản lý khủng hoảng. Đúng hơn, mô hình Mitroff mang tính quy định
hơn Fink. Fink quan tâm đến việc lập các bước của các cuộc khủng hoảng tiến triển như
thế nào, trong khi Mitroff quan tâm đến việc các nỗ lực quản lý khủng hoảng tiến triển
như thế nào. Các mô hình ban đầu có xu hướng mang tính mô tả, vì vậy sự khác biệt cơ
bản này không nằm ngoài dự đoán.
Mô hình ba giai đoạn không có tác giả rõ ràng nhưng đã được nhiều chuyên gia quản lý
khủng hoảng khuyến nghị (ví dụ: Birch, 1994; Guth, 1995; T. H. Mitchell, 1986; Seeger,
Sellnow, & Ulmer, 2003). Tuy nhiên, Richardson (1994) đưa ra cuộc thảo luận chi tiết
đầu tiên về các thành phần của nó: (1) giai đoạn tiền khủng hoảng hoặc thiên tai: các
dấu hiệu cảnh báo xuất hiện và mọi người cố gắng loại bỏ rủi ro; (2) tác động của khủng
hoảng hoặc giai đoạn giải cứu: khủng hoảng xảy ra và sự hỗ trợ được cung cấp cho
những người liên quan đến nó; và (3) giai đoạn phục hồi hoặc sụp đổ: niềm tin của các
bên liên quan được khôi phục.

Tiếp theo từ cách tiếp cận ba giai đoạn này, tôi chia quá trình quản lý khủng hoảng
thành ba giai đoạn vĩ mô: tiền khủng hoảng, khủng hoảng và hậu khủng hoảng. Thuật
ngữ vĩ mô chỉ ra rằng các giai đoạn là chung chung và mỗi giai đoạn chứa một số giai
đoạn phụ cụ thể hơn: mức vi mô. Điều này tương tự như kinh tế học, trong đó kinh tế
học vĩ mô giải quyết tất cả các lực lượng tác động lên nền kinh tế trong khi kinh tế học vi
mô giải quyết các yếu tố cụ thể. Cả hai mô hình Fink (1986) và Mitroff (1994) đều phù
hợp một cách tự nhiên trong cách tiếp cận ba giai đoạn chung này. Giai đoạn tiền khủng
hoảng bao gồm tất cả các khía cạnh của việc chuẩn bị khủng hoảng. Các dấu hiệu tiền
triệu chứng, phát hiện tín hiệu và thăm dò sẽ được đưa vào giai đoạn tiền khủng hoảng.
Giai đoạn khủng hoảng bao gồm các hành động được thực hiện để đối phó với sự kiện
kích hoạt — khoảng thời gian mà khủng hoảng đang được xử lý tích cực. Ngăn chặn
thiệt hại, bùng phát khủng hoảng và phục hồi hoặc giai đoạn mãn tính đều thuộc giai
đoạn khủng hoảng. Giai đoạn hậu khủng hoảng phản ánh giai đoạn sau khi cuộc khủng
hoảng được coi là kết thúc hoặc giải quyết. Học hỏi và giải quyết đều là một phần của
giai đoạn này. Bảng 1.1 tóm tắt sự so sánh của ba cách tiếp cận theo giai đoạn khác
nhau để quản lý khủng hoảng.
 Table 1.1 Comparison of Staged Approached to Crisis Management

PHÁC THẢO CỦA CÁCH TIẾP CẬN BA GIAI ĐOẠN

Cách tiếp cận ba giai đoạn đã được chọn làm khuôn khổ tổ chức cho cuốn sách này vì
khả năng của nó có thể thêm vào các cách tiếp cận theo giai đoạn khác được sử dụng
trong quản lý khủng hoảng. Mô hình quản lý khủng hoảng lý tưởng sẽ phù hợp với tất cả
các mô hình khác nhau cộng với những thông tin bổ sung chuyên sâu do các chuyên gia
quản lý khủng hoảng khác cung cấp. Không phải tất cả các nhà quản lý khủng hoảng đều
đặt ý tưởng của họ trong một mô hình theo từng giai đoạn. Do đó, một mô hình toàn
diện phải có khả năng đặt những thông tin ngẫu nhiên vào quy trình quản lý khủng
hoảng.

Cách tiếp cận ba giai đoạn có tính tổng quát ở cấp độ vĩ mô thích hợp để xây dựng
khuôn khổ toàn diện cần thiết cho việc phân tích các tài liệu về quản lý khủng hoảng. Ba
giai đoạn này đủ tổng quát để chứa hai mô hình quản lý khủng hoảng nổi trội khác và
cho phép tích hợp các ý tưởng từ các chuyên gia quản lý khủng hoảng khác.

Trong mỗi giai đoạn, có các giai đoạn phụ hoặc tập hợp các hành động riêng biệt cần
được bảo đảm trong giai đoạn đó. Mỗi phần phụ tích hợp một nhóm các bài viết cụ thể
về chủ đề quản lý khủng hoảng. Mỗi nhóm bài viết đã được kiểm tra cẩn thận để chắt
lọc những khuyến nghị thiết yếu mà họ có thể đưa ra cho các nhà quản lý khủng hoảng.
Đối với mỗi phần phụ, độ khôn ngoan của khủng hoảng và bất kỳ bài kiểm tra nào về độ
khôn ngoan đó được báo cáo cùng với cuộc thảo luận về tiện ích của nó đối với các nhà
quản lý khủng hoảng. Hơn nữa, cách tiếp cận ba giai đoạn này cung cấp một hệ thống
thống nhất để tổ chức và sử dụng những hiểu biết khác nhau mà các nhà quản lý khủng
hoảng cung cấp.

TIỀN KHỦNG HOẢNG

Giai đoạn tiền khủng hoảng bao gồm ba giai đoạn phụ: (1) phát hiện tín hiệu, (2) ngăn
ngừa và (3) chuẩn bị cho khủng hoảng. Các chương 3, 4, 5 và 6 được dành cho sự phát
triển của giai đoạn này. Các thành viên của tổ chức cần chủ động và thực hiện mọi hành
động có thể để ngăn chặn khủng hoảng. Giai đoạn tiền xử lý đòi hỏi các hành động phải
được thực hiện trước khi xảy ra khủng hoảng. Tuy nhiên, không phải tất cả các cuộc
khủng hoảng đều có thể được ngăn chặn, vì vậy các thành viên của tổ chức cũng cần
phải chuẩn bị cho các cuộc khủng hoảng.

Chương 3 đề cập đến phát hiện tín hiệu. Hầu hết các cuộc khủng hoảng đều phát ra
những dấu hiệu cảnh báo sớm. Nếu hành động sớm được thực hiện, những khủng
hoảng này có thể tránh được (Gonzalez-Herrero & Pratt, 1995). Các nhà quản lý khủng
hoảng phải xác định các nguồn cho các dấu hiệu cảnh báo, thu thập thông tin liên quan
đến chúng và phân tích thông tin. Ví dụ, một mẫu trong các khiếu nại của khách hàng có
thể xác định một lỗi sản phẩm. Báo cáo các khiếu nại cho lĩnh vực sản xuất thích hợp của
tổ chức có thể dẫn đến việc triển khai các hành động đúng đắn để khắc phục. Đổi lại,
hành động khắc phục có thể ngăn chặn các khiếu nại tiếp theo và khả năng thu hồi sản
phẩm, tranh cãi với khách hàng hoặc cả hai. Các nhà quản lý khủng hoảng phải phát
triển một hệ thống để phát hiện các cuộc khủng hoảng tiềm ẩn và ứng phó với chúng.

Chương 4 được dành cho phòng chống khủng hoảng. Một khi tiềm năng được phát hiện,
các hành động phải được thực hiện để ngăn chặn khủng hoảng. Các biện pháp phòng
ngừa được chia thành ba loại: quản lý vấn đề, quản lý rủi ro và quản lý danh tiếng. Quản
lý vấn đề có nghĩa là thực hiện các bước để ngăn chặn vấn đề phát triển thành khủng
hoảng. Quản lý rủi ro loại bỏ hoặc giảm mức độ của rủi ro. Ban quản lý danh tiếng tìm
cách giải quyết các vấn đề trong mối quan hệ tổ chức với các bên liên quan có thể leo
thang và gây tổn hại đến danh tiếng của công ty. Chương 5 và 6 phát triển ý tưởng
chuẩn bị cho khủng hoảng. Các nhà quản lý khủng hoảng phải chuẩn bị cho một cuộc
khủng hoảng xảy ra. Việc chuẩn bị thường bao gồm việc xác định các lỗ hổng trong
khủng hoảng, tạo nhóm xử lý khủng hoảng, chọn người phát ngôn, soạn thảo CMP, phát
triển danh mục đầu tư khủng hoảng (danh sách các cuộc khủng hoảng có khả năng xảy
ra nhất với một tổ chức) và cấu trúc hệ thống truyền thông về khủng hoảng.

SỰ KIỆN KHỦNG HOẢNG

Giai đoạn này bắt đầu với một sự kiện kích hoạt đánh dấu sự khởi đầu của cuộc khủng
hoảng. Giai đoạn khủng hoảng kết thúc khi cuộc khủng hoảng được coi là đã giải quyết
xong. Trong sự kiện khủng hoảng, các nhà quản lý khủng hoảng phải nhận ra rằng tổ
chức đang gặp khủng hoảng và có những hành động thích hợp. Giai đoạn này có hai giai
đoạn phụ: (1) nhận biết khủng hoảng và (2) ngăn chặn khủng hoảng. Giao tiếp với các
bên liên quan là một khía cạnh quan trọng của giai đoạn này. Một tổ chức giao tiếp với
các bên liên quan thông qua lời nói và hành động của mình.

Chương 7 được dành cho việc nhận biết khủng hoảng. Mọi người trong một tổ chức
phải nhận ra rằng một cuộc khủng hoảng đang tồn tại và phản ứng với sự kiện đó như
một cuộc khủng hoảng. Nhận biết khủng hoảng bao gồm sự hiểu biết về cách các sự kiện
được định danh và chấp nhận là khủng hoảng — cách bán khủng hoảng cho ban quản lý
— và các phương tiện để thu thập thông tin liên quan đến khủng hoảng. Chương 8 bao
gồm sự ứng phó khủng hoảng và bao gồm các chủ đề liên quan đến ngăn chặn và phục
hồi khủng hoảng. Ngăn chặn khủng hoảng tập trung vào ứng phó khủng hoảng của tổ
chức, bao gồm tầm quan trọng và nội dung của ứng phó ban đầu, mối quan hệ của
truyền thông với quản lý danh tiếng, kế hoạch dự phòng và các mối quan tâm tiếp theo.
HẬU KHỦNG HOẢNG
Khi một cuộc khủng hoảng được giải quyết và coi như đã kết thúc, một tổ chức phải xem
xét những việc cần làm tiếp theo. Các hành động sau khủng hoảng (a) giúp tổ chức
chuẩn bị tốt hơn cho cuộc khủng hoảng tiếp theo, (b) đảm bảo các bên liên quan để lại
ấn tượng tốt về các nỗ lực xử lý khủng hoảng của tổ chức và (c) kiểm tra để đảm bảo
rằng khủng hoảng đã thực sự kết thúc. Chương 9 đề cập đến việc đánh giá quản lý
khủng hoảng, học hỏi từ khủng hoảng và các hành động khác sau khủng hoảng, chẳng
hạn như tiếp tục liên lạc với các bên liên quan và tiếp tục giám sát các vấn đề liên quan

TUYẾN DU THUYỀN CAREFREE: MÀN 1

Bây giờ là thứ Sáu sau 5 giờ chiều một chút ở Miami, Florida, nơi đặt trụ sở chính của
hãng du thuyền Carefree. Phần lớn các tàu du lịch của bạn có thương hiệu Carefree,
nhưng công ty của bạn cũng sở hữu một số hãng tàu du lịch nhỏ hơn, có thể được gọi là
thương hiệu con. Một cuộc gọi đến báo rằng một con tàu du lịch của một trong những
thương hiệu con đang gặp nạn. Con tàu đang ở ngoài khơi nước Ý, và cách trụ sở chính
của bạn ở Miami là 6 giờ. Cuộc gọi cho biết Mayday đã được đưa ra và con tàu đang
được sơ tán. Bạn là nhân viên quan hệ công chúng được chỉ định vào nhóm xử lý khủng
hoảng của hãng du thuyền Carefree.
 Bạn nghĩ gì đầu tiên sau khi nhận được cuộc gọi này?
 Bạn cần làm gì để giúp tổ chức của mình chuẩn bị ứng phó với cuộc khủng hoảng
này?
 Ai là những bên liên quan chính trong tình huống này?
 Tổ chức của bạn nên thực hiện những hành động nào?
 Tổ chức nên truyền đạt những hành động đó như thế nào cho các bên liên quan
chính?
đến khủng hoảng.

SỰ QUAN TRỌNG CỦA QUẢN LÝ KHỦNG HOẢNG

Đoạn đầu tiên của chương này đưa ra một lời nhắc nhở rằng các cuộc khủng hoảng là
phổ biến. Trên thực tế, môi trường ngày nay dường như đang đặt sự chú trọng cao hơn
cho việc quản lý khủng hoảng; các tổ chức không được chuẩn bị ngày nay có nhiều thứ
để mất hơn bao giờ hết. Một loạt các phát triển đã làm cho tất cả các loại hình tổ chức
dễ mắc vào khủng hoảng hơn. Đổi lại, sự chú trọng cao hơn được đặt vào quản lý khủng
hoảng, vì chi phí quản lý yếu kém dường như leo thang. Các nhà quản lý đã xác định
những điều sau đây là tác động tiêu cực phổ biến từ khủng hoảng: giảm doanh thu, cắt
giảm và / hoặc sa thải, mất uy tín của công ty, gia tăng sự giám sát của phương tiện
truyền thông, tăng sự giám sát của chính phủ, giảm giá cổ phiếu và gia tăng các cuộc
thảo luận trên mạng xã hội (Reputation in Cloud Era, 2011; Rising CCO IV, 2012). Những
sự phát triển làm tăng nhu cầu quản lý khủng hoảng hiệu quả là nâng cao giá trị danh
tiếng, sự tích cực của các bên liên quan thông qua công nghệ truyền thông, tầm nhìn
rộng hơn về các cuộc khủng hoảng và việc lập kế hoạch không cẩn thận.

GIÁ TRỊ CỦA DANH TIẾNG

Vào cuối những năm 1990, các nhà văn vẫn đang tranh luận về giá trị của danh tiếng.
Danh tiếng mang tính đánh giá, các tổ chức được coi là có danh tiếng tốt hoặc không tốt
(Coombs & Holladay, 2005). Có một sự đồng thuận mạnh mẽ trong các nhân viên
chuyên môn và các bài viết học thuật rằng danh tiếng là một nguồn lực vô hình vô cùng
quý giá của tổ chức. Danh tiếng tốt có liên quan đến việc thu hút khách hàng, tạo ra sự
quan tâm đầu tư, thu hút tài năng của nhân viên hàng đầu, tạo động lực cho người lao
động, tăng mức độ hài lòng trong công việc, tạo ra các phương tiện truyền thông tích
cực hơn và thu hút các bình luận tích cực từ các nhà phân tích tài chính (Alsop, 2004;
Davies, Chun, da Silva, & Roper, 2003; Dowling, 2002; Fombrun & van Riel, 2004; Y. Kim
& Yang; 2013; van Riel, 2013). Một danh sách ấn tượng về các bên liên quan chính thứ
kiểm soát các nguồn lực quan trọng đối với sự thành công của tổ chức được trình bày ở
đây (Agle, Mitchell, & Sonnenfeld, 1999). Danh tiếng được xây dựng thông qua kinh
nghiệm trực tiếp và gián tiếp mà các bên liên quan có được với tổ chức (Aula &
Mantere, 2008; Fombrun & van Riel, 2004). Các tương tác tích cực và thông tin về tổ
chức tạo dựng danh tiếng tốt, trong khi các tương tác không tốt và thông tin tiêu cực
dẫn đến danh tiếng không tốt. Một cuộc khủng hoảng gây ra mối đe dọa đối với tài sản
danh tiếng (Barton, 2001; Davies và cộng sự, 2003; Dilenschneider, 2000; Reputation in
the Cloud Era, 2011). Khi nhấn mạnh nhiều hơn đến địa vị của danh tiếng, cần phải nhấn
mạnh tương tự vào quản lý khủng hoảng như một phương tiện bảo vệ tài sản danh
tiếng (Coombs & Holladay, 2002).

CHỦ NGHĨA TÍCH CỰC CỦA CÁC BÊN LIÊN QUAN

Ngày nay, các bên liên quan tức giận có nhiều khả năng tạo ra khủng hoảng hơn ( The
Changing Landscape of Liability, 2004). Người tiêu dùng, cổ đông, nhân viên, các nhóm
cộng đồng và các nhà hoạt động ngày càng trở nên quan trọng hơn khi làm việc với các
tổ chức và họ đang sử dụng Internet để nói lên những lo ngại (Coombs, 2002; Heath,
1998). Internet cung cấp nhiều phương tiện của biểu hiện từ các bên liên quan, bao gồm
các trang web, bảng thảo luận, blog, blog nhỏ, mạng xã hội và các trang chia sẻ nội
dung. Đặc điểm chính của các kênh Internet này là khả năng tạo ra nội dung của người
dùng thay vì chỉ các tổ chức. Nói chung, các kênh Internet nơi các bên liên quan tạo ra
nội dung được gọi là phương tiện truyền thông xã hội, mặc dù thuật ngữ phương tiện
truyền thông của các bên liên quan cũng đang được sử dụng để biểu thị các kênh mà
người dùng tạo ra nội dung (Hunter, Le Menestrel & de Bettignies, 2008). Chương 2
khám phá khái niệm về truyền thông xã hội sâu hơn. Phần lớn các thông điệp trên mạng
xã hội không bao giờ tìm được khán giả. Tuy nhiên, khi các bên liên quan bất mãn tấn
công một nhóm phản ứng nhanh và kết nối với các bên liên quan khác trực tuyến, một
cuộc khủng hoảng có thể xảy ra. Những khủng hoảng này phát triển từ giá trị của danh
tiếng tổ chức. Những lời chỉ trích chính đáng lan truyền giữa các bên liên quan sẽ đe dọa
trực tiếp đến danh tiếng của tổ chức. Dưới đây là một ví dụ: Gap đã lên kế hoạch phát
hành một logo được tân trang lại vào năm 2010. Khi thiết kế ban đầu được phát hành
trên trang web của mình, các bên liên quan phản ứng tiêu cực trên các trang trực tuyến.
Trang Facebook của Gap và tài khoản Twitter được thiết kế để phản đối sự thay đổi là
những nguồn rõ ràng nhất trong cuộc biểu tình. Ý tưởng về một logo mới đã tạo ra một
lượng lớn các bình luận tiêu cực trực tuyến cho Gap. Sau đó, công ty thông báo rằng họ
đã lắng nghe các bên liên quan và sẽ không thực hiện thay đổi (Halliday, 2010). Điều này
chứng tỏ phương tiện truyền thông xã hội có khả năng tạo ra khủng hoảng hoặc nguy cơ
khủng hoảng như thế nào.

Các nhóm hoạt động đang sử dụng Internet để tổ chức và gây áp lực cho các tổ chức để
thay đổi hành vi của họ. Mạng xã hội là một phần của hỗn hợp các chiến thuật gây áp
lực, cùng với các chiến dịch cộng đồng tiêu cực và tẩy chay. Ví dụ, Dự án Enough sử
dụng Facebook, Twitter, YouTube, Flickr và Instagram trong việc gây nỗ lực ép buộc các
công ty điện tử tiết lộ nguồn gốc trong việc xung đột về khoảng sản của họ. Internet có
khả năng làm tăng quyền lực của các nhóm hoạt động, do đó khiến họ có tiếng nói đối
với các nhà quản lý và trong các chương trình làm việc của tổ chức để xem xét (Coombs,
1998, 2002; Heath, 1998; T. Putnam, 1993). Hãy xem xét cách thức Greenpeace có thể
gây áp lực lên Puma, Nike, Adidas, H&M, C&A, Mango, Zara, Li-Ning, Levi's, Esprit,
Victoria's Secret, G-Star, Raw, Valentino và Benetton đã bị buộc phải ký thỏa thuận loại
bỏ việc sử dụng các hóa chất độc hại của các nhà cung cấp trong sản xuất hàng dệt may.
Hay những lo ngại về các vấn đề môi trường ở châu Âu đã khuyến khích Chiquita thay
đổi cách trồng chuối ở Trung và Nam Mỹ. Hợp tác với Rainforest Alliance, Chiquita đã có
100% trang trại chuối của mình được chứng nhận là Người trồng chuối tốt hơn
(“Corporate Conscience Award” được trao cho Chiquita, 2003).

CÔNG NGHỆ TRUYỀN THÔNG

Việc thảo luận về chủ nghĩa tích cực của các bên liên quan cho thấy một trong những
cách mà những tiến bộ trong công nghệ truyền thông đã bắt đầu hình thành trong việc
quản lý khủng hoảng. Những tiến bộ này làm cho việc truyền tải thông tin liên lạc dễ
dàng hơn và nhanh hơn. Một cách khác để nghĩ về công nghệ truyền thông là chúng làm
cho thế giới dễ dàng nhận thấy hơn. Những sự kiện mà cách đây một thập kỷ không
được chú ý tới thì giờ đây lại hiển hiện rất rõ. Không còn những vùng xa xôi trên thế giới
nữa. Các mạng tin tức 24 giờ, hoặc thậm chí chỉ những cá nhân liên quan, có cơ hội tiết
lộ về các cuộc khủng hoảng, hoàn chỉnh bằng các video clip. Hơn nữa, các cuộc khủng
hoảng hiện nay mang tính toàn cầu, nhờ vào công nghệ truyền thông. Bởi vì tin tức là
toàn cầu, tin tức về một sự kiện ở một khu vực biệt lập của châu Phi xuất hiện nhanh
chóng trên khắp thế giới. Các tổ chức không còn xảy ra các cuộc khủng hoảng biệt lập
bởi vì các khu vực xa xôi hoặc hẻo lánh từng có trên thế giới đều có thể tiếp cận được
với giới truyền thông và các bên liên quan. Một cuộc khủng hoảng có thể xuất hiện trên
CNN hoặc một số dịch vụ tin tức quốc tế khác hoặc trở thành chủ đề của một trang web.
Ngày 24 tháng 4 năm 2013, một nhà máy may mặc ở Bangladesh bị sập. Sự kiện bi thảm
đã giết chết hơn 1.000 người. Các video và câu chuyện về sự sụp đổ đã xuất hiện trên
CNN, BBC, và nhiều hãng tin tức trực tuyến khác và thông qua các phương tiện truyền
thông xã hội (Alam, 2013). Do các nhà hoạt động đăng bài trực tuyến, mọi người có thể
dễ dàng biết rằng H&M, Zara, Walmart và Gap đều sử dụng các nhà cung cấp ở
Bangladesh và Primark có các trụ sở nằm trong tòa nhà bị sập (Engel, 2013). Ngoài ra,
các nhà hoạt động và các tập đoàn đã sử dụng các kênh Internet khác nhau để giải thích
liệu các tập đoàn khác nhau có đang thực hiện các hành động nhằm cải thiện sự an toàn
của người lao động ở Bangladesh hay không. Các cuộc khủng hoảng giờ đây có nhiều
khả năng được thế giới nhìn thấy hơn nhờ những tiến bộ trong công nghệ truyền thông.
Chúng ta sẽ trở lại bản chất mang tính quốc tế của các cuộc khủng hoảng trong phần
kết.

CÁI NHÌN RỘNG HƠN CỦA KHỦNG HOẢNG

Trước sự kiện kinh hoàng ngày 11 tháng 9 năm 2001, hầu hết các tổ chức đều tập trung
vào thế giới nhỏ bé của riêng họ. Việc quản lý khủng hoảng được thúc đẩy bởi những gì
có thể xảy ra với họ tại địa điểm của họ. Tuy nhiên, ngày 11/9 cho thấy các cuộc tấn
công hoặc sự kiện tại các địa điểm khác có thể ảnh hưởng đến tổ chức của bạn. Một sự
kiện không nhất thiết phải là một sự kiện khủng bố lớn để tạo ra thiệt hại tài sản thế
chấp. Một vụ nổ tại một cơ sở hóa chất gần đó có thể tạo ra nhu cầu sơ tán và đóng cửa
cơ sở của bạn. Một vụ tai nạn máy bay có thể ngăn các phương tiện tiếp cận văn phòng
hoặc nhà máy của bạn.

Do đó, các tổ chức hiện đang mở rộng quan điểm của họ về các cuộc khủng hoảng bao
gồm các cơ sở gần đó có thể gây ra khủng hoảng cho họ. Một cách khác mà vụ tấn công
11/9 đã mở rộng quan điểm về quản lý khủng hoảng là tăng cường chú trọng vào an
ninh và chuẩn bị cho tình huống khẩn cấp. An ninh là một trong những yếu tố của phòng
ngừa và giảm thiểu. Chi tiêu và sự tập trung quản lý vào an ninh đã tăng đột biến sau
ngày 11/9 và tiếp tục giữ vị trí cao trong danh sách các ưu tiên của quản lý. Mặc dù bị
thúc đẩy bởi những lo ngại về khủng bố, nhưng an ninh có thể giúp giải quyết các cuộc
khủng hoảng khác, chẳng hạn như bạo lực tại nơi làm việc. Ngoài ra, trọng tâm an ninh
đã được đi đôi với việc nhận ra nhu cầu của việc chuẩn bị sẵn sàng khẩn cấp. Các tổ
chức nên chuẩn bị cho việc sơ tán hoặc cung cấp nơi trú ẩn tại chỗ, hai điều ứng phó
khẩn cấp cơ bản. Chuẩn bị sẵn sàng khẩn cấp sẽ giúp các tổ chức với bất kỳ cuộc khủng
hoảng nào mà họ phải đối mặt, không chỉ với khủng bố (Coombs, 2006b). Những sự kiện
bi thảm của ngày 11/9 đã là một lời cảnh tỉnh cho các nhà quản lý khủng hoảng để mở
rộng quan điểm về quản lý khủng hoảng. Sự kỳ vọng là quan điểm rộng hơn này sẽ phục
vụ tốt cho các tổ chức bằng cách cứu sống họ trong các cuộc khủng hoảng trong tương
lai.

Phương tiện truyền thông xã hội đã thêm một lớp khác để mở rộng tầm nhìn về các
cuộc khủng hoảng. Các nhà quản lý rất nhạy cảm với thực tế là các mối đe dọa khủng
hoảng, đặc biệt là những mối đe dọa gây tổn hại đến danh tiếng, có thể xuất hiện và
phát triển nhanh chóng trên mạng. Trong một nghiên cứu của Burson-Marsteller và
Penn Schoen Berland, 55% các nhà quản lý cảm thấy mạng xã hội đã gia tăng khả năng
dẫn đến các cuộc khủng hoảng (Reputation in the Cloud Era, 2011). Ngày càng có nhu
cầu theo dõi các phương tiện truyền thông xã hội và quyết định cách tích hợp nó vào
việc ứng phó với khủng hoảng. Các chương sau sẽ trình bày chi tiết về cách mạng xã hội
tạo ra những thay đổi trong truyền thông khủng hoảng.

KHÔNG LẬP KẾ HOẠCH CẨU THẢ

Các tổ chức từ lâu đã được coi là cẩu thả nếu họ không thực hiện những hành động hợp
lý để giảm hoặc loại bỏ các rủi ro đã biết hoặc lường trước được có thể dẫn đến thiệt
hại. Trách nhiệm pháp lý này dựa trên Đạo luật An toàn và Sức khỏe Nghề nghiệp năm
1970 (Headley, 2005). Phạm vi rủi ro có thể thấy trước đang mở rộng bao gồm bạo lực
tại nơi làm việc, tai nạn công nghiệp, giả mạo sản phẩm và tấn công khủng bố (Abrams,
n.d.). Lĩnh vực trách nhiệm mới này được gọi là không lập kế hoạch cẩu thả và được gắn
chặt với quản lý khủng hoảng. Các tổ chức có thể bị coi là chịu trách nhiệm pháp lý nếu
họ không thực hiện các biện pháp phòng ngừa để ngăn chặn các cuộc khủng hoảng tiềm
ẩn và không chuẩn bị sẵn sàng để ứng phó. Cả phòng ngừa khủng hoảng và chuẩn bị cho
khủng hoảng đều đóng vai trò là sự phòng thủ chống lại sự thất bại do sơ suất trong kế
hoạch. Các bồi thẩm đoàn đã trừng phạt các tổ chức không tham gia vào việc quản lý
khủng hoảng thích hợp (Blythe & Stivariou, 2003; Headley, 2005). Quản lý khủng hoảng
đang trở nên vững chắc như một hình thức thẩm định (nỗ lực tránh gây tổn hại cho
người khác hoặc cho tổ chức) sẽ bảo vệ một tổ chức không chỉ khỏi tác hại tức thời của
khủng hoảng mà còn khỏi tác hại thứ cấp do các vụ kiện.

LÃNH ĐẠO KHỦNG HOẢNG: MỘT NGUỒN LỰC BỊ BỎ QUA

Lãnh đạo thường bị bỏ qua trong các cuộc thảo luận về quản lý khủng hoảng và truyền
thông khủng hoảng (James & Wooten, 2010). Lãnh đạo có thể được định nghĩa là “một
quá trình mà một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người để đạt được một mục tiêu
chung” (Northouse, 1997, trang 3). Trong thời kỳ khủng hoảng, khả năng lãnh đạo có thể
có tác động lớn đến hiệu quả của nỗ lực xử lý khủng hoảng. Các nhà lãnh đạo giỏi
thường xuyên được kêu gọi để giải quyết vấn đề, tuân theo kế hoạch và xây dựng tầm
nhìn. Những hành vi này đều có giá trị trong thời kỳ khủng hoảng. Các chuyên gia về
lãnh đạo khủng hoảng Erika James và Lynn Wooten (2010) cho rằng khả năng lãnh đạo
trong khủng hoảng là một khuôn khổ của tâm trí. Các nhà lãnh đạo chống khủng hoảng
giỏi sẵn sàng học hỏi, cởi mở với những ý tưởng mới và tin rằng tổ chức sẽ phát triển
mạnh mẽ hơn sau khủng hoảng. Khả năng lãnh đạo trong khủng hoảng là duy nhất bởi vì
các nhà lãnh đạo đang bị các bên liên quan theo dõi (theo quan điểm của công chúng)
và chịu áp lực sử dụng các lối tắt để có thể làm biến mất khủng hoảng nhưng lại có thể
không hiệu quả về lâu dài (James & Wooten, 2010). Mỗi chương trong cuốn sách này sẽ
có một khung lãnh đạo nêu bật chủ đề trong chương liên quan như thế nào đến việc
lãnh đạo khủng hoảng hiệu quả. Những hiểu biết đó dựa trên năng lực lãnh đạo khủng
hoảng do James và Wooten phát triển.

KẾT LUẬN
Khi khả năng xảy ra khủng hoảng tăng lên, thì khả năng xảy ra các kết quả tiêu cực cũng
tăng theo. Các tổ chức đang chơi để giành lợi nhuận cao khi đối đầu với khủng hoảng.
Những sự phát triển chỉ cho thấy nhu cầu quản lý khủng hoảng ngày càng tăng chứ
không giảm. Giá trị của việc quản lý khủng hoảng hiện nay lớn hơn so với thời điểm các
chuyên gia lần đầu tiên bắt đầu thuyết giảng về sự cần thiết của việc chuẩn bị sẵn sàng
cho khủng hoảng vào cuối những năm 1970. Kết quả cuối cùng là chi phí cao hơn cho
việc quản lý khủng hoảng hiệu quả. Các tổ chức phải tiếp tục cải tiến quy trình quản lý
khủng hoảng của mình. Quản lý khủng hoảng hoạt động như một hàng rào chống lại các
kết quả tiêu cực của khủng hoảng. Quản lý khủng hoảng hiệu quả có thể bảo vệ cuộc
sống, sức khỏe và môi trường; giảm thời gian cần thiết để hoàn thành vòng đời khủng
hoảng; ngăn ngừa thất thoát doanh thu; hạn chế thiệt hại về danh tiếng; ngăn cản sự
phát triển của các vấn đề chính sách công (tức là luật và quy định); và tiết kiệm tiền. Môi
trường hoạt động ngày nay đòi hỏi tổ chức phải cần được chuẩn bị để quản lý các cuộc
khủng hoảng.
Nói chung, chúng ta trải qua các cuộc khủng hoảng thông qua các phương tiện truyền
thông tin tức và Internet. Do đó, có thể dễ dàng coi quản lý khủng hoảng là một quá
trình ngắn hạn và các nhà quản lý khủng hoảng có ít yêu cầu về thời gian của họ. Tuy
nhiên, những gì công chúng thấy về sự ứng phó với khủng hoảng là một phần nhỏ của
quản lý khủng hoảng. Quản lý khủng hoảng hiệu quả đang được tiến hành. Các nhà quản
lý khủng hoảng liên tục làm việc để giảm thiểu khả năng xảy ra khủng hoảng và chuẩn bị
cho tổ chức khi khủng hoảng xảy ra. Hơn nữa, các nhà quản lý khủng hoảng cẩn thận
phân tích từng cuộc khủng hoảng để cải thiện việc phòng ngừa, chuẩn bị và ứng phó.
Việc đánh giá cao các giai đoạn của quản lý khủng hoảng giúp mọi người đánh giá tốt
hơn tính phức tạp và bản chất liên tục của quản lý khủng hoảng và truyền thông.

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Một số tranh luận mà các nhà quản lý sẽ sử dụng để chống lại việc triển khai hệ
thống quản lý khủng hoảng là gì?
2. Bạn đồng ý hay không đồng ý với ý kiến cho rằng khủng hoảng là thuộc về tri
giác?
3. Bạn nghĩ điều gì khiến một sự kiện trở thành khủng hoảng? Khủng hoảng khác với
thảm họa như thế nào?
4. Có những lựa chọn thay thế nào cho cách tiếp cận theo giai đoạn để quản lý
khủng hoảng?
5. Một số người đặt câu hỏi về giá trị của các hoạt động tiền khủng hoảng. Bạn thấy
những lý do nào tranh luận cho và chống lại các hoạt động tiền khủng hoảng?